Trabajo Final Grupo-2 Caso Enron

ISAE Universidad Post Grado en Alta Gerencia Dirección Económica y Políticas Estratégicas Empresariales Profesor: René Atencio Tema: Caso Enron Integrantes: Olga Mera

8-497-656

Yanelys De Gracia

7-703-2113

Maybeth Mendoza

8-745-999

 Ana Cruz

8-413-32

Milena Pérez

9-154-823

Kathay Bernal

8-802-2311

Linette Pérez B.

8-310-458

Damaris Campos

PE-13-1189

Cristal Martinez

8-789-58

Panamá, 30 de abril de 2014.

Índice Caso Enron Corporation…………………………………………………………4-5 Nacimiento de Enron……………………………………………………………..6-7

Enron Oil, un Caso Paradigmático ………………………………………….…8-12 Método Mark to Market y el Banco de Gas…………………………………..13-15 Crecimiento Vertiginoso……………………………...………………………...16-17 El Principio del Fin…………………………………………………………..…..18-20 La Gestión de Recursos Humanos…………………………………….……..21-23 Creación de Entidades de Propósito Especial…………………….……….24 Crisis Energética de California………………………………………….…….25-27 Caída de la Empresa………………………………………………..…………..28-32 Enron en Quiebra………………………………….…………………………....23-34 Cargos Legales…………………………………………………………..………35 Importancia de Arthur Anderson en caso Enron, su caída…………… ..36-37 Ley Sarbanes Oxley…………………………………………………….………38-39

Conclusión Grupal

Índice Caso Enron Corporation…………………………………………………………4-5 Nacimiento de Enron……………………………………………………………..6-7

Enron Oil, un Caso Paradigmático ………………………………………….…8-12 Método Mark to Market y el Banco de Gas…………………………………..13-15 Crecimiento Vertiginoso……………………………...………………………...16-17 El Principio del Fin…………………………………………………………..…..18-20 La Gestión de Recursos Humanos…………………………………….……..21-23 Creación de Entidades de Propósito Especial…………………….……….24 Crisis Energética de California………………………………………….…….25-27 Caída de la Empresa………………………………………………..…………..28-32 Enron en Quiebra………………………………….…………………………....23-34 Cargos Legales…………………………………………………………..………35 Importancia de Arthur Anderson en caso Enron, su caída…………… ..36-37 Ley Sarbanes Oxley…………………………………………………….………38-39

Conclusión Grupal

Introducción El mal manejo de las regulaciones financieras internas dentro de las compañías y la absoluta avaricia por el poder, son uno de los tantos puntos de relevancia que podrán encontrar en el caso Enron Corporation, el cual brindó una ventana a la sociedad para que dieran la real importancia al control interno en las compañías. Controles que durante esta historia jamás existieron.

Un recurso humano con altos estándares académicos dentro del mercado, remunerados como ningún otro y que

no lograron lograron desarrollar ninguna habilidad

conveniente dentro de la compañía solo por la rivalidad absoluta del poder, lo que te hará preguntarte que tan efectivos fueron los métodos de contratación utilizados?

La quiebra de una de las compañías mas importantes en el siglo 90 de los Estados Unidos, llevada de la mano de una de las mejores firmas de Auditores que perdieron los estribos al cometer actos ilegales que poco a poco fueron descubiertos y trajeron consigo la caída absoluta de años de grandeza de esta empresa a nivel mundial. El Caso Enron, ha sido la puerta hoy en día para el desarrollo de una Ley que permite un manejo exhaustivo de los estados financieros y la contabilidad de la compañía así como el desarrollo y detalle que se deben considerar y los actores principales en esta importante tarea.

Caso Enron Corporation

Los escándalos financieros de grandes empresas respetadas en los Estados Unidos, como Enron, dio como resultado una gran pérdida de la confianza del público en los balances de las empresas y sus sistemas de información.

Para los años de 1985 se constituye una empresa en Houston Texas llamada Enron Corporation. Enron es parte de la fusión de dos empresas Houston Natural Gas e InterNorth. Esta empresa brindaba servicios de energía y para los años del 2001 2001 mantenía un planilla con 21.000 colaboradores.

Keneth Lay, dirigió a la compañía casi desde su creación hasta poco tiempo antes de su caída. La empresa originalmente se dedicaba a la administración de gasoductos dentro de los Estados Unidos, luego expandió sus operaciones como intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construcción y operación de gasoductos y plantas de energía, por todo el mundo, logró convertirse rápidamente en una empresa de renombre internacional.

Debido a este crecimiento, la empresa se introdujo en otros rubros como la trasmisión de energía eléctrica, desarrolló nuevos mercados en el área de las comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general.

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Enron, había sido designada por la revista Fortune como la empresa más innovadora de los Estados Unidos durante cinco años consecutivos, entre 1996 y 2000. Además apareció en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en 2000, y era admirada por la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas.

Sin embargo, la reputación de esta empresa comenzó a decaer debido a los insistentes rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en  América Central, América del Sur, África, las Filipinas y la India. El escándalo más resonante estuvo vinculado al Contrato que tenía Enron con la empresa de energía Maharashtra State Electricity Board.

Simultáneamente, una serie de técnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa auditora, la entonces prestigiosa firma Arthur Andersen, una de las cinco grandes compañías auditoras del mundo. Permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.

En agosto de 2000 la empresa alcanzó su punto más alto logrando una cotización de $ 90.56 dólares por cada acción. Sin embargo, una vez iniciado el año 2001, las acciones de la empresa en Wall Street comenzaron a caer rápidamente de 85 a 30 dólares, cuando surgieron rumores de que las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una práctica que le permitía "maquillar" las gigantescas pérdidas que había sufrido en los últimos años. Cuando se hizo público el escándalo sobre el uso de prácticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo y llegó al borde de la bancarrota hacia mediados de noviembre de 2001. Desde allí, la palabra "Enron" se convirtió, para la cultura popular, en un sinónimo del fraude empresarial planificado.

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Nacimiento de Enron Tal como mencionamos Enron forma parte de la fusión Houston Natural Gas Company (HNG) dirigida por Keneth Lay, una empresa de Texas, se fusiona con InterNorth Inc., una compañía de gas natural de Omaha, Nebraska dirigida por Samuel Segnar.

InterNorth era una empresa grande y diversificada, que había sido manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tenía poca deuda.

Segnar quien carecía de experiencia ejecutiva fue quien inició negociaciones con la compañía de gas natural de Houston para una fusión. El Acuerdo final estipulaba que a los 18 meses de realizada la fusión, Segnar se retiraría de la compañía.

Una vez cerrado el acuerdo, la Cúpula de la Houston Natural Gas efectivamente se trasladó a Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retiró de la compañía después de tan solo seis meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva empresa.

Keneth Lay y su secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On), sin embargo, “Enteron” tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino “Enterron”, la cual resultaba totalmente

inadecuada.

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Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron parecía aún bastante precario. Lay utilizó la mejor capitalización y la mayor diversificación de la ex InterNorth en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada deuda.

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Enron Oil, un Caso Paradigmático  Apostar al Mercado. Se asoma una nueva forma de hacer negocios. En 1987, se da un caso paradigmático, que tendrá una sorprendente similitud con los terribles escándalos y problemas financieros que asolarían a la compañía nuevamente en 2001, sin embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay logrará sacar la compañía a flote.

En enero de 1987 un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alertó a los auditores de Enron sobre un extraño conjunto de operaciones realizadas por dos de sus operadores de petróleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.

Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos se desempeñaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en el condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York.

Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no producía petróleo, sino que se dedicaba a comprar y vender futuros del crudo. Básicamente, se dedicaban a apostar al mercado.

Según el hombre de seguridad del Apple Bank, existían transferencias que provenían de una cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Británicas del Canal. Esto generó una señal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban -8-

un hervidero de cuentas secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carácter dudoso. Los fondos transferidos por Mastroeni, provenían originalmente de una cuenta de Enron en los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Según dicha entidad, Borget y Mastroeni podrían estar extendiéndose cheques a si mismos.

Por aquel entonces, Enron seguía lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a una drástica y continua reducción de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La compañía comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la sombría imagen de los negocios con el gas natural.

 A Keneth no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como el alerta había llegado al jefe de la auditoría, resultaba difícil hacer caso omiso. El departamento de auditoría recibió toda la documentación enviada por el Appel Bank y se encontró con que la cuenta de Mastroeni, había sido abierta a través de una resolución falsificada de la  junta de directores de Enron Oil.

Mientras tanto, sin saber que los auditores ya habían determinado la irregularidad en la apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y la alta gerencia.

En dicha reunión, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta abierta en el Appel Bank tenía como objetivo transferir las enormes ganancias -9-

del año 1986 al ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el año con un saldo positivo en los libros de la compañía. Según ellos, Enron había excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta serviría para mover el dinero a 1987. Pero la historia no terminó de convencer a los auditores y esto además no explicaba por qué habían tenido que fingir una reunión de la junta directiva para abrir la cuenta.

Otro tipo de transacción que molestó a los contadores fue una serie de transferencias de dinero a un sujeto llamado "M. Yass" en el Líbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un contacto que les brindaba información y que sólo recibía dinero en efectivo entregado en una calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para camuflar un fraude. En aquella reunión en Washington, solo se pudo establecer que había transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay aceptó en gran medida la historia Borget y Mastroeni y los mandó de vuelta a Nueva York, con la salvedad de que se enviaría a un equipo de auditoría de cuatro personas para examinar la situación.

 Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableció que el único objetivo del equipo era el de dilucidar que había pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron advertidos de que no debían interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoyó y alentó la forma de trabajo de Borguet, diciéndole “sigue generándonos millones”.

El equipo de auditoría incluyó a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditoria de Enron).Sin embargo, Borguet y Mastroeni sabían qué estaban detrás de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento en que llegaron a Nueva York.

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Woytek consideró tener material suficiente para elaborar un informe: utilizó la documentación del banco y algunos registros de la compañía para recomendar que los dos ejecutivos fueran despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditoría estuvo de acuerdo con la resolución de Woytek.

En abril, el equipo se reunió con Lay y el comité de auditoría del consejo de administración. Woytek presentó su recomendación de que Borget y Mastroeni debían ser despedidos y varios miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay ordenó que los dos hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo más opción que respetar la decisión del Director Ejecutivo de la compañía.

 Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todavía tenían la autoridad para comprometer a la empresa en contratos de petróleo por varios millones de dólares y usaron ese poder en toda su extensión. En los seis meses que iban entre abril y octubre 1987, los dos operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas operaciones eran ficticias, diseñadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves pérdidas para Enron.

Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la bancarrota. Borget y Mastroeni habían hecho compras por sobre los límites comerciales de la empresa y, como el mercado empeoró, Enron era responsable por las pérdidas. A través de un esfuerzo concertado de gestión, que incluyó la venta de muchos contratos a pérdida, Enron fue capaz de reducir su exposición a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron presentó una demanda civil contra los dos hombres y una serie de otras empresas e individuos.

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Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dólares y cumplió cinco meses en la cárcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco después, Woytek sería eliminado de su función de auditoría interna, y todo su equipo sería trasladado para trabajar en Arthur Andersen, que tenía un contrato para la auditoría interna y externa.

La investigación del caso determinó que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y Mastroeni existía realmente. El supuesto “M. Yass”, terminó siendo una burla, que al cambiar la posición de las letras formaba las palabras “MY ass”, o “MI culo” en inglés. Los fondos para estos supuestos conta ctos en verdad habían sido

desviados para uso y beneficio personal de los operadores.

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Método Mark to Market y el Banco de Gas

Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor Jeff Skilling y en 1990 finalmente contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenzó a tender redes para captar a los mejores candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de inversión. Una de sus contrataciones más notables fue la de Andrew Fastow, un brillante financiero de 29 años, quien con el tiempo se convertiría en su mano derecha en la integración de la “mancuerna de oro”.

Cuando Skilling ingresó en la compañía, exigió que el negocio comercial adoptara el moderno sistema contable “mark -to-market” (Precio de Mercado), argumentando que

así reflejaría "el valor económico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comité de Auditoría de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se había desarrollado principalmente en la década del ´80 con los contratos de futuros, donde el valor de un activo era calculado basándose en su precio actual de mercado. El mercado de Futuros estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras pérdidas ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacían que el propio contrato se revaluara o depreciara de manera constante, según lo optimistas o pesimistas que fueran las expectativas en dicho momento., lo que daba margen El Valor a Precio de Mercado, permitía cambiar los resultados de los balances de manera frecuente e impredecible, - 13 -

calculando el valor de un activo según una estimación de rendimiento hipotético para cierta manipulación, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energéticos tenía la capacidad para prevenir con exactitud cuánto costaría el gas, más aún cuando se trataba de plazos largos que rondaban los veinte años.

Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur Andersen, comenzaron a realizar una importante labor para obtener el permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprobó el método propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero 1992, lo que constituyó el inicio de sus grandes

fraudes, permitiéndole ser poco transparente en su información contable.  A partir de ese momento, Enron podría manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Más aún, la Securities and Exchange Commission

(SEC)

también alentó a que otras empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark -to-market” y así pudiesen reflejar su valor “real”.

Enron se convirtió en la primera compañía no financiera en utilizar este método para dar cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales, Enron solo podía reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de dinero en efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho año, mientras que el método “Mark -to-market” requería que una vez

firmado un contrato a largo plazo éste fuera ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuáles serían los flujos de efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy difíciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o engañosos sobre dichos contratos. Según éste método contable, los hipotéticos ingresos de los - 14 -

proyectos podrían ser registrados inmediatamente en su totalidad, sin aún haber recibido ningún dinero, aumentando los ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron también podía aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo, el fraude no era sustentable ya que en los años siguientes, dichos beneficios ya no podían ser incluidos, por lo que se debía incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar ingresos hipotéticos adicionales, asegurando su crecimiento.  Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo era maleable, donde todo podía ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban mágicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus clientes.

El temprano éxito de Enron engendró la idea entre la gente de Skilling de que podrían obtener beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos provendrían de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la década del ´90 Enron prácticamente había dejado de ser una empresa energética para convertirse en una especie de banco global, cada vez más alejado del dinero real y de los flujos de dinero auténticos.

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Crecimiento Vertiginoso Durante los años ´90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y una feroz rivalidad y antagonismo se desarrolló entre ellos, ya que ambos ocupaban una posición de poder en distintos sectores de la compañía y pujaban por avanzar hasta el nivel superior de la gerencia de Enron. Skilling creía que la compañía no tenía necesidad de los activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visión era totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa únicamente en los activos y comenzó una c

Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o construir plantas de energía o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la ECT como un banco de inversión para las industrias de la energía.

Durante los primeros años, Mark pareció tener mayor éxito. Ella y su equipo de negociadores se transformaron en misioneros de la privatización. El principal objetivo era cerrar negocios, más allá de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente, Mark se pusieron en campaña para ganar bonos enormes sólo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente, muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.

Simultáneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la empresa. Él arregló las cosas para que la ECT proporcionara financiación a otras divisiones de la compañía, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling podía manejar e incluso bloquear la financiación de Mark. Esta estrategia le permitió a Skilling frenar el desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de proyectos. - 16 -

En este período también comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre que trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron Energy Services (EES), la unidad que se encargaría de manejar las nuevas oportunidades de negocio que brindaría la desregulación del mercado eléctrico.

Enron a nivel de Latinoamérica,

realizó inversiones en Argentina, Bolivia, Brasil,

Republica Dominicana. Para comienzos de los ´90, el proceso de "globalización" alcanza niveles nunca antes imaginados y se logra un crecimiento mundial sin precedentes.

La Compañía Enron demostró ante sus clientes internos y externos un crecimiento vertiginoso

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Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca Mark. Ese año, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dejó la compañía tras un enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovechó la situación para promover a Skilling en reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumió como COO (Chief Operating Officer) quedando a un paso en la línea de sucesión para reemplazar a Lay como director ejecutivo en un futuro. Sin embargo, Mark seguía siendo una fuerza importante dentro de Enron, y Skilling buscó consolidar su posición, promoviendo a un círculo de allegados en los cargos de alto nivel.

Hasta ese entonces, Kinder había mantenido una política estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia.

Enron todavía tenía una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados derrochadores. Mark ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendió inmediatamente la modesta flota de  jets corporativos que tenía la empresa y compró una flota mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstáculos en su visión de negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.

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Skilling también impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow, hombre del círculo íntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la edad de 37 años.

En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y Calpers, el sistema de jubilación de empleados públicos de California. Enron propone a Calpers unirse a un nuevo negocio, y éste último pone como condición su retiro del fondo Joint Energy Development Invesments”, (JEDI) que presentaba algunas

pérdidas. Enron no podía simplemente comprar la inversión de Calpers, ya que entonces sería el único inversor en JEDI, éste dejaría de ser independiente, y su deuda tendría que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocuparía el lugar de Calpers como inversor en JEDI con lo cual la deuda quedaría fuera del balance. Éste sería solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.

El logro más visible de la empresa para fines de los ´90 fue EnronOnline, una plataforma de comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permitió a los clientes conectarse en línea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente con Enron.

Paradójicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron, acabaría en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminarían siendo los más afortunados en la trágica historia de la compañía: disfrutaron los beneficios de su rápido crecimiento y la abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y proyectos frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los - 19 -

valores tocaron su máxima cotización y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permitió quedar excluidos de los posteriores escándalos y procesos judiciales.

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La Gestión de Recursos Humanos Los Nuevos cambios en la mentalidad corporativa trajo consigo la “mentalidad del talento”, donde la fortaleza del sistema se debe a sus “estrellas” y por lo tanto estas

deben ser premiadas con importantes paquetes remunerativos. Las empresas modernas debían contar con líderes obsesionados en la cuestión del talento, basándose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a los mejores; identificar y segregar a las “estrellas”, recompensándolas en forma desproporcionada y

continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los “atletas naturales”, los que

tenían habilidades intrínsecas más fuertes, más allá de su experiencia concreta, e incluso promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores talentos en todos los niveles obviamente superaría a sus competidores.

Gestion de Recompensar al talent no por los actos, solo por el nivel académico

Ninguna otra empresa como Enron tomo con tanto fervor este predicamento. Enron llevó esta “mentalidad del talento” a extremos insospechados y, básicamente, fue la compañía del “talento” por excelencia.

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Skilling implementó que los miembros de los comités se reunieran dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisión de 360 grados". La configuración del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y recompensar a sus empleados más valiosos. Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo sin tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el único objetivo de obtener una alta calificación para su evaluación de desempeño. Se impuso una competencia interna feroz y floreció un ambiente de paranoia El proceso terminó convirtiéndose en un acto político. Los empleados podrían socavarse unos a otros mediante la presentación de comentarios negativos o, por el contrario, podían entran en acuerdos con otros compañeros para presentar buenas críticas. Los administradores también solían “comerciar” entre ellos, ya que si uno

quería eliminar más del 15% de su personal y otro quería mantener la mayor parte de ella, podrían llegar a un acuerdo. Los administradores, rápidamente comenzaron a utilizar la PRC como una herramienta para recompensar a los amigos, y todos los empleados estaban bajo presión para conseguir a un alto directivo como un protector

¿Cómo era posible evaluar el desempeño de alguien en un sistema en el que nadie duraba en su puesto un mínimo de tiempo que permitiese realizar dicha evaluación? Tales fueron los casos de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos catalogados como “talentosos”. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en desastre: Las

estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron decenas de millones de dólares. Pero nadie les reprochó el no haber analizado mejor estos negocios, con mucho más cuidado, antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se les dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes pérdidas antes de que ambos se retiraran en el año 2000, con varios millones de dólares bajo el brazo - 22 -

por los servicios prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que si realmente es coherente premiar el “talento” si éste finalmente no se traducía en un buen negocio. Justamente puede decirse que una de las razones de la quiebra de Enron fue su “mentalidad del talento”, y su sobrevaloración de determinadas personas

que terminaron provocando el fracaso conjunto de la compañía.

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Creación de Entidades de Propósito Especial Desde fines de los años ´90 hasta el año 2001, Enron utilizó estas “Entidades de Propósito Especial”, para eludir las convenciones contables y en espe cial para

esconder su deuda. Como resultado de esta violación, la hoja de balance de Enron siempre subestimaba sus pasivos, mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un momento dado, Enron reveló a sus accionistas que había cubierto el riesgo de sus propias inversiones fallidas con entidades de propósito especial. Sin embargo, los inversores eran ajenos al hecho de que las entidades de propósito especial estaban utilizando acciones de la propia empresa como garantías financieras para realizar estas operaciones de cobertura.

Otros beneficios que encontró Enron para sus SPE fue el hecho de que podía “venderles” activos y generar así ganancias rápidas, aunque estas eran simuladas,

pues Enron controlaba los dos lados de la transacción, lo que le permitía no solo asegurar una venta “rápida”, sino establecer el precio y los plazos.

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Crisis Energética de California El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la Bahía de San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una denuncia sobre la manipulación del mercado por parte de algunos productores de energía en agosto de 2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energía.

 Ante esta situación Skilling cre ó la estrategia denominada “Death Star” o “Estrella de la Muerte”, era el nombre que Enron le dio a su práctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la “congestión”. Según la infraestructura disponible, el transporte de la

electricidad tiene una carga máxima definida. Las líneas de tendido eléctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de Enron se basaba en sacar provecho a las horas de mayor demanda para “programar” o “reservar” el uso de una línea en

California más de lo que realmente requería, creando la apariencia de que las líneas eléctricas están congestionadas. Según las reglas del mercado, el Estado de California debía abonar “tasas de congestión", un incenti vo financiero por los inconvenientes producidos a las compañías de energía. Sin embargo, en el juego de la “Estrella de la Muerte”, la congestión era totalmente ilusoria y las “tasas de congestión” eran el

verdadero negocio. Una vez obtenido el beneficio, Enron reenviaba la energía a su punto de origen, pero no a través de California. En última instancia la energía terminaría justo donde empezó, y Enron cobraría dinero a California sin haber utilizado la electricidad, otros de los Fraudes realizados fueron llamados “Lavado de Megavatios”, “Fat Boy”.

El 17 de mayo 2001, el candidato a gobernador republicano Arnold Schwarzenegger y el ex Alcalde republicano de Los Ángeles Richard Riordan, se reúnen con Kenneth Lay, - 25 -

en Beverly Hills. La reunión fue convocada por Enron para presentar su "Solución Integral para California", con el objetivo de poner fin a las investigaciones federales y estatales sobre el papel de Enron en la crisis energética de California.

Entre 2000 y 2001, el sector público de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores, en un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba completamente des-regulado, la empresa a cargo de la distribución estaba en condiciones de aumentar las tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeñas empresas se vieron seriamente afectadas.

Los precios de la energía recién se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la caída de Enron, salió a la luz toda la manipulación de precios que había existido en el mercado energético. El 07 de octubre 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California y, el 13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de la crisis energética iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permitió a Davis comprar directamente la energía para ayudar a las empresas públicas con problemas financieros, además que permitió agilizar el proceso de solicitud para las nuevas centrales eléctricas. Durante ese tiempo, California concedió licencias a 38 nuevas plantas de energía, que ascenderían la producción de electricidad a 14.365 megavatios cuando estuviesen terminadas.

En julio de 2000 se da a conocer el Convenio con Blockbuster para el alquiler de películas por internet, lo que provocó que las acciones se dispararan hasta alcanzar los $90,56 c/u. Éste fue el último gran anuncio de Enron antes de su bancarrota.

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Sin embargo, Enron pareció mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000 pudo anunciar otro golpe. Había negociado un contrato con la compañía de alquiler de película, BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento “a la carta” a

través de la red de internet.

Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos récords y tocando lo que serían sus valores máximos antes de su estrepitosa caída. Eron, suministraba más de 500 diversos servicios entre ellos el de Banda Ancha.

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Caída de la Empresa En 2002 se descubrió que la mayor parte de sus beneficios eran falsos, que la empresa tenía una deuda mayor de lo que se pensaba y que, en general, todo Enron era un gigantesco fraude. La compañía suspendió pagos y los accionistas que se creyeron las promesas de los directivos de Enron de que la empresa estaba saneada perdieron todo su dinero.

Sus maniobras contables provocaron la práctica desaparición de una de las mayores auditoras por entonces y que se encargaba de sus libros, Arthur  Andersen. Si bien Enron había logrado mantener a la opinión pública alejada sobre el valor real de la empresa y de sus ganancias, lo cierto es que la situación no andaba bien y esto no podría ocultarse por mucho más tiempo. La deuda de Enron

era

conglomerados

creciente,

pero

financieros

los se

grandes asociaron

fraudulentamente para que en los libros contables los préstamos aparecieran como pagos por ventas.

Enron reflejó lo que de hecho era pasivo como activo, declarando su deuda más baja de lo que realmente era y exagerando su flujo de efectivo. Con esto lograba aumentar el precio de sus acciones y su capacidad para solicitar nuevos préstamos. Sin embargo, desde principios de 2000, Enron estaba teniendo serios problemas para conseguir efectivo y tuvo que seguir endeudándose para mantener a flote el negocio.  Además, la empresa había quedado muy expuesta ante las compañías eléctricas de California, a las cuales debía decenas de millones de dólares por los famosos "derivados climáticos". - 28 -

Pero en ese momento, para el mundo exterior, todos los negocios de Enron parecían exitosos y todos sus empleados parecían ricos. Las oficinas centrales impresionaban por su opulencia y Enron era aclamada como una gran compañía global, elogiada por sus grandes planes de pensiones a largo plazo y los beneficios para sus trabajadores. El futuro parecía prometedor, ya que Enron había sido una de las principales fuentes de financiación de la carrera política de George W. Bush (Hijo), quien asumiría la presidencia de EEUU el 20 de enero de 2001. El Director Ejecutivo de Enron, Kenneth Lay, era amigo personal de Bush desde la época en que éste era gobernador de Texas e incluso corrieron rumores de que Lay podía llegar a ocupar algún cargo dentro del nuevo gobierno republicano, aunque finalmente esto no ocurrió. Por aquel entonces el valor de las acciones de Enron oscilaba entre los 83 y los 85 dólares cada una, no era el precio más alto de su historia, pero tampoco estaba muy lejos de ello.

Irónicamente, a poco tiempo de su quiebra en el año 2000 la empresa ganó el premio del Financial Times a la "Compañía de Energía del Año" y a la "mejor y más exitosa decisión de inversión". Ese mismo año apareció también en la lista de los 100 mejores empleadores según una lista de la revista Fortune, donde se destacaba la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas. Lo más destacable era que en cuestión de quince años, Enron Corporation había pasado de ser una pequeña empresa de gas en Texas, a convertirse en el séptimo grupo empresarial de mayor valor en Estados Unidos.

El futuro seguía pareciendo prometedor, sin embargo, en las oficinas de Arthur  Andersen ya se debatía sobre un punto crítico: las sociedades creadas y gestionadas (directa o indirectamente) por el principal ejecutivo financiero de Enron, Andrew S. Fastow. Lo que hacía tan importantes a estas sociedades era que sus transacciones involucraban grandes cantidades de acciones de la propia Enron, y estos negocios podrían desplomarse si el precio de la acción caía demasiado. - 29 -

Justamente, a partir de allí el valor de la acción comenzaría un imparable retroceso hasta que finalmente, en poco menos de un año, terminaría siendo retirada de la bolsa

El 16 de octubre de 2001, finalmente Enron anuncia públicamente que debía realizar correcciones en sus estados financieros entre los años 1997 y 2000 para corregir violaciones de contabilidad.

El 17 de octubre la compañía anunció que habían cambiado los administradores del plan de pensiones de sus empleados. Con lo cual el plan quedaba congelado durante un período de 30 días y los trabajadores tenían prohibida la venta de sus acciones de Enron.

La realidad es que Enron no podía explicar esta inesperada carga de mil millones de dólares y muchos analistas quedaron como verdaderos ignorantes ya que nunca habían sabido realmente cómo funcionaba el negocio de la empresa. Lay tomó la decisión de despedir a Andrew Fastow Director Financiero de Enron.

Mientras tanto, en pleno colapso, los 21.000 empleados y 4.500 jubilados de la empresa, cuyos ahorros estaban depositados en acciones de Enron, asistían impotentes al desplome de la cotización.

Debido a esto Moody 's y Fitch, dos de las tres mayores agencias de calificación, preveían revisar la nota de Enron para una posible baja. - 30 -

 A fines de 2001 la realidad era que los analistas y observadores no podían evaluar correctamente a una empresa cuyos estados financieros eran tan misteriosos, y muchos temían que solo Skilling y Fastow podían dar explicaciones a tantos años de operaciones extrañas. Lay se había convertido en el único interlocutor dentro de Enron, pero él tampoco podía dar respuesta a preguntas tan detalladas sobre los negocios que había realizado la empresa, lo cual provocaba más preocupación entre los analistas.

La SEC procedió con las investigaciones y estas correcciones dieron como resultado la eliminación casi total de las ganancias para el año fiscal 1997, y reducciones significativas en los años siguientes. Por lo tanto, los masivos beneficios y el excelente desempeño financiero proclamado por la compañía habían sido solo una ilusión y ahora la firma daba a conocer un inmenso "agujero negro" contable. A pesar de esta revelación, Dynegy una nueva compañía que trajo un poco de luz a Enron declaró que seguía teniendo la intención de comprar a Enron. Ambas compañías promovieron el acuerdo de manera agresiva y algunos observadores tenían la esperanza de que la operación finalmente se concretara. Mientras continuaban las negociaciones, el problema del crédito se hacía cada vez más crítico, ya que tanto Moodys como S&P habían vuelto a bajar la calificación de Enron a un solo punto por encima de la categoría de basura. Con esta calificación la compañía perdía su capacidad de comercio y se eliminaban todas sus líneas de crédito.

Las acciones de Enron se desplomaron de $ 9,06 a $ 6,99 cada una, el 20 de noviembre. Al día siguiente, la empresa asegura una extensión de su deuda por 690 millones, el dinero que necesitaba para cubrir sus obligaciones de fin de mes. Cinco días después, las acciones de Enron estaban por el piso: cotizaban a U$S 4,01.

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 Ahora Dynegy quería alejarse del asunto, aunque tendría que demostrar legalmente un "cambio sustancial" en las circunstancias de la transacción y las últimas revelaciones aún no eran motivo suficiente para ello.

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Enron en Quiebra 28 de noviembre de 2001, la noticia de la inevitable caída de Enron, se hizo pública alrededor de las 10:30 de la mañana, y el precio de las acciones cayó hasta los $ 0,61 en el final de la rueda diaria

Ésta se convirtió en la mayor bancarrota de la historia de EE.UU. (antes de ser superada por WorldCom al año siguiente). El día en que Enron se declaró en quiebra, a los empleados se les dijo que debían recolectar todas sus pertenencias y que tenían 30 minutos para desalojar el edificio. Casi el 62% de los ahorros de 15.000 empleados estaban basados en los planes de acciones de Enron que a principios de 2001 cotizaban a $ 83 dólares y que ahora eran prácticamente basura.

El 9 de enero de 2002 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos comienza la investigación criminal en el caso de Enron. Un día después, la Casa Blanca confirma que Kenneth Lay realiza acciones dirigidas a influir ante la Administración Pública para promover decisiones favorables a los intereses de su empresa poco antes de que ésta colapsara. Arthur Andersen por su parte, reconoce que sus empleados destruyeron algunos documentos vinculados a Enron.

El 16 de enero de 2002 las acciones de Enron son dadas de baja en la Bolsa de Nueva York. Al día siguiente Enron despidió a Andersen como auditor, citando como razones la destrucción de documentos y una asesoría contable deficiente. El 24 de enero comienza la audiencia del caso Enron en el Congreso de Estados Unidos. Un día después, el ex ejecutivo, Clifford Baxter se suicida. Baxter había renunciado a la empresa el 1º de mayo de 2001 luego de una discusión con Skilling, y - 33 -

en los meses previos a la quiebra de Enron había liquidado acciones por valor de 30 millones de dólares. Sin embargo, no había ninguna acusación en contra de Baxter y éste había aceptado testificar en el caso. Aparentemente Baxter se hallaba muy afectado por la quiebra de la empresa donde había dejado gran parte de su vida. Aquel 25 de enero de 2002 Baxter fue hallado muerto en Sugar Land (Texas), dentro de su Mercedes Benz negro S500, con una herida de bala por el lado derecho de su cabeza. El revólver se hallaba dentro del coche y una nota de suicidio fue encontrada en el auto de su mujer. La nota de suicidio estaba escrita a mano y dirigida a su esposa Carol, aunque sin firma. En dicha carta le expresa su desesperación sobre la dirección que había tomado su vida.

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Cargos Legales El 25 de mayo de 2006 fueron declarados culpables Kenneth Lay, presidente de Enron y Jeffrey Skilling, su ex director ejecutivo, de conspiración para cometer fraudes. El  jurado compuesto por 12 personas declaró a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude. Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las pérdidas y exagerar los beneficios de Enron, con el fin de atraer el dinero de los inversores. El 5 de julio de 2006, producto de problemas coronarios, falleció en Aspen (Colorado) Kenneth Lay, de 64 años, quien arriesgaba una pena de hasta 45 años de cárcel por su participación en el fraude financiero. El 23 de octubre de 2006 Jeffrey Skilling fue condenado a una pena de 24 años de prisión tras haber sido declarado culpable de 19 cargos durante su breve gerenciamiento en la empresa (renunció solo cuatro meses antes de la quiebra).

Más de 20.000 ex empleados de Enron ganaron en mayo de 2004 una demanda de $ 85 millones para compensar los $ 2 mil millones que habían perdido de sus planes de ahorro y jubilación: los empleados recibieron cada uno alrededor de $3,100 solamente.  Al año siguiente, diversos inversores recibieron otro asentimiento por $ 4.2 millones de dólares.

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Importancia de Arthur Andersen en caso Enron, su caída.

Fue una de las cinco grandes compañías auditoras del mundo. Su sede se encontraba en Chicago. Además de la auditoría, ofrecía servicios de asesoramiento fiscal y  jurídico.

En octubre 2001, la firma Arthur Andersen comienza a destruir documentos relacionados a las auditorías realizadas a ENRON. La destrucción continúa hasta noviembre cuando la firma recibe una cédula para comparecer ante la Comisión de Seguridades y de Comercio.

En 2002, Arthur Andersen se vio involucrado en el escándalo financiero Enron, lo que motivó el cese de casi todas sus actividades. A partir de entonces, las sociedades de  Arthur Andersen en los diferentes países se fueron disolviendo y sus equipos profesionales se fusionaron o fueron absorbidos por otras empresas del sector.

El final de Arthur Andersen ocurrió cuando la compañía, como auditores de Enron Corporation, fue sentenciada por los tribunales federales de Houston el sábado, 16 de  junio de 2002, por delitos de obstrucción a la justicia, y de destrucción y alteración de documentos relacionados con la quiebra de Enron y las irregularidades cometidas por dicha corporación. La multa impuesta fue de unos 500 000 dólares, y además se privó a la compañía de poder seguir ejerciendo sus funciones de auditoría y asesoría para las sociedades registradas en la bolsa de valores de los Estados Unidos. - 36 -

El 31 de mayo de 2005 la corte suprema de Estados Unidos, a raíz de una apelación por parte de Arthur Andersen, absolvió a la compañía basándose en la vaguedad de las pruebas presentadas por la acusación, estimando además que el jurado del juicio condenatorio estuvo «aleccionado» por la fiscalía para culpabilizar a la auditora «por destruir papeles, incluso si no hubiera ánimo de obstruir a la Justicia. Sin embargo, la compañía no pudo recuperarse de la pérdida de prestigio y capital humano y fue incapaz de retomar la actividad profesional anterior, ni siquiera a menor escala

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Ley Sarbanes Oxley Conocida por sus siglas SOX, toma su nombre

del

senador

demócrata

Paul

congresista

del

del

partido

Sarbanes partido

y

el

republicano

Michael G. Oxley. Esta ley tiene por objeto el establecer medidas de control interno más rígidas y eficientes para evitar que las empresas que cotizan en bolsa realicen fraudes como el que sucedió con Enron.

La ley Sarbanes-Oxley fue aprobada por el Congreso en 2002 y permite garantizar una revelación financiera "completa, justa y precisa" de las corporaciones

Sarbanes-Oxley requiere que el máximo ejecutivo y los directores financieros de la corporación aprueben explícitamente los documentos financieros publicados por la empresa, así como los procedimientos contables utilizados para crear los documentos.

SOX nació como respuesta a una serie de escándalos corporativos que afectaron a empresas estadounidenses a finales del 2001, producto de quiebras, fraudes y otros manejos administrativos no apropiados, que mermaron la confianza de los inversionistas respecto de la información financiera emitida por las empresas.

Bajo esta ley queda establecido: 

Un nuevo estándar para definir la responsabilidad corporativa, la rendición de cuentas, la transparencia y el comportamiento de las corporaciones. - 38 -



Aumenta la responsabilidad de los implicados en casos de fraude o malos manejos.



Se establece un nuevo estándar para que las empresas realicen la presentación de informes sobre la eficacia de los controles internos.

Es importante buenos controles internos ya no se consideran sólo como una buena práctica ahora son mandatorios por ley.

SOX requiere que los ejecutivos, comités y auditores externos realicen tareas específicas para lograr los objetivos que exige la Ley sobre la divulgación de la información corporativa.

La ley Sarbanes-Oxley establece penas más severas para los responsables de la preparación de estados financieros fraudulentos y así evitar que un ejecutivo financiero o jefe se defienda de un cargo de fraude alegando que ignoraba el hecho, al igual que reafirma el hecho de que el Auditor Externo debe ser independiente de la gestión.

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