Trabajo Final de P e Ism

 

“Año del buen servicio al Ciudadano”

TRABAJO AUTONOMO REFLEXIVO Nº1

Asignatura: 

PLANEAMIENTO PLANEAMIEN TO ESTRATEGICO

Integrantes:    

MATTA DAVILA, MARCELO JEFFERSON FERNANDEZ CAHUANA, ANTONY FERNADO LANDA POZO, JEANPIERRE ORLANDO ÑIQUEN CUMPA, JOSE CARLOS

Grupo: 

 A502 - Viernes: 18:30 - 20:00 hrs



VILLARROEL NUÑEZ, EDUARDO

Profesor:

2017-I

 

INDICE: 1. CAPI CAPITU TULO LO I 1.1.- Situación Actual 2. CAPI CAPITU TULO LO II 2.1.- Visión 2.2.Misión 2.3.- Valores 2.4.- Codigo de Etica

 

RESUMEN: Dentro de la producción nacional sostenida, el rubro de las bebidas gaseosas ha su sufr frid ido o un de desa sarro rrollllo o cu cuan antit titat ativ ivo o de ma marc rcas as y pr prod oduc ucto toss de ma mane nera ra formidable, lo cual ha ocasionado un ambiente de competencia teniendo como principal ventaja competitiva los precios; sin embargo aún se hallan empresas que no cuentan con un adecuado sistema de calidad que garantice que el producto cumpla con las restricciones estipuladas de tal modo que satisfaga al mercado meta. El producto, se halla dentro del rubro de bebidas del sector manufacturero. Dentro Den tro de la cat catalo alogo go ind indust ustria riall int intern ernaci aciona onall un unific ificada ada-CI -CIIU; IU; el pro produc ducto to aparece reconocido con el código 3134. Este código, representa al sector del rubro de alimentos, bebidas y tabaco. De igu igual al man manera era de ac acuer uerdo do al amb ambien iente te de com compet petenc encia, ia, las emp empres resas as dependen de su consecutiva incursión, ventas y posicionamiento en el mercado respecto a las distintas marcas; y algunas por esta causa no generan ratios de productividad ni utilización de recursos admisibles; teniendo que admitir los costos de mermas altísima en materia prima durante la producción, que no son inspeccionadass en el momento adecuado. inspeccionada Los capítulos siguientes han sido diseñados y organizados con la finalidad de cono co noce cerr el en ento torn rno o do dond nde e se de dese senv nvue uelv lve e la or orga gani niza zaci ción ón;; y ap apar arte te el planeamiento estratégico planteada y propuesto.

 

1. CAPITULO I: 1.1.- Situación Situación Actual: Actual: Embotelladoras San Miguel (ISM) es una empresa peruana dedicada a la producción de bebidas gaseosas, néctares de frutas y agua natural. Industrias San Miguel nace en 1988 en la ciudad de Ayacucho por iniciativa del matrimonioquienes Añaños-Alcazar y elmiedo apoyo generalizado incontrastableendeellos los esposos  Añaños-Jerí, a pesar del y en la población ante la creciente presencia terrorista de Sendero Luminoso en la zona, decidieron permanecer en Ayacucho. Ya para 1998, se inaugura una nueva planta en Huaura, junto con el diseño de su propia botella de vidrio transmitiendo así un producto de mayor  calidad. En enero del 2000, ISM tomo la decisión de abrir una planta de producción en Arequipa, 2 años más tarde se internacionalizaron abriendo 2 empresas distribuidoras de Kola Real en las ciudades chilenas de Arica e Iquique. Es en el año 2005, donde ISM da otro gran rebote hacia su expansión internacional, abriendo su primera planta en suelo extranjero, en República Dominicana con más del 42% de participación en el mercado.  Ahora último en 2012, celebraron su ingreso a Salvador de Bahía, Brasil, donde se ha instalado su cuarta planta productora y embotelladora de bebidas gaseosas, la que cuenta con equipos con tecnología innovadora de Europa. En to todo doss sus sus pr proc oces esos os de pr prod oduc ucci ción ón,, ISM ISM cu cump mple le con con es está tánd ndar ares es internacionales (ISO 14001 y OHSAS 18001) que certifican la alta calidad de sus productos y el compromiso por cuidar el medio ambiente. La marca KR está ganando mayor posicionamiento en el mercado, ya que está teniendo una presencia más extendida en el país. Así mismo posee de una logística.que El factor más redundante de labuena marcadistribución fue la oportunidad tuvieron a la necesidadendelalahegemonía población ayacuchana para satisfacer su demanda. Al ser más fácil encontrarla en los puntos de venta y así su posicionamiento se acerca al de las marcas líderes del mundo. La planta de huaura se ubica geográficamente sobre el valle Huaura Sayán, debido a la buena calidad fisicoquímica del agua subterránea. Cons Co nstr tru uid ido o en el últltim imo o tr trim imes estr tre e del del 199 997, 7, co come men nzan ando do sus operaciones en diciembre de 1998 con dos líneas de producción vidrio retornable y plástico descartable. La capacidad instalada de Producción actual es de 10 millones de litros al mes, su equivalente de 700 mil cajas al mes.

 

Kola Real es del caso BBB (bueno, bonito y barato) aunque extraordinariamente “barato”. Su estructura de costos es la piedra angular y pilar critico de su éxito y crecimiento en el mediano y llargo argo plazo. Kola Real identifico plenamente su mercado, sus necesidades insatisfechas y fijaron una estrategia empresarial a fin de cubrir esas carencias. Su ventaja competitiva se define en “calidad superior a precio justo”, ya que atrae al 20-30% del mercado, mayormente los sectores populares quienes cada vez adquieren más capacidad adquisitiva y satisfacen su demanda de sed. El pequeñísimo margen de utilidad es desplazado en su generalidad hacia hac ia el consum consumido idorr y/o rei reinve nversi rsión, ón, innov innovaci ación, ón, pub public licida idad/p d/prom romoci oción ón selectiva, etc. El ingresar a zonas desatendidas y hacerlo como mercados de prueba, le valió para hacerse con más del 42% del share en República Dominicana. Kola Real propuso algo muy diferente a productos anteriores que fracasaron con un concepto de barato y mala calidad. Su estrategia para fraccionar los tamaños e inquirir en un tamaño no tradicional, incluso dirige la permuta incluyendo el envase PET. Su cartera de productos conjuga una mezcla de dife difere rent ntes es sa sabo bore ress para para así así br brin inda darle rle un una a va varie rieda dad d co con n si sine nerg rgia iass al consumidor. En el tema de ofrecer costos mínimos con alta calidad es lo que le diferencia de la competencia, pues la mezcla de precio/envase van con el producto “más económico y de calidad”, suele ser muy atractivo a ojos del cliente al ser un producto de consumo frecuente. La competencia no podría efectuar dicha estrategia de costos mínimos debido a que las principales características de los productos que ofrecen es de: “Prod “Product uct Sup Superio eriorit rity” y” (pr (produ oducto cto sup superi erior) or) y “Pr “Premi emium um Pri Price” ce” (pr (preci ecio o Premium), y solo funciona para un segmento de la población. Esto se debe a una cierta indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D.

 

En este caso la respuesta de la competencia hacia a este nuevo competidor  no funciona con su cultura de mercado ya que tienen que enfrentar una estrategia estra tegia bie bien n conc concebid ebida a y definida con con una distrib distribución ución,, publicidad publicidad y precios bien manejados. manejados. Un componente ese esencial ncial en el costo de Kola Real Real es que no tiene que abonar a ciertas franquicias para vender su producto, como si lo hace la competencia e influye drásticamente en el costo. La estrategia de distribución también fue implementada de manera correcta e impecable. La cimentación de las plantas siguiendo los mercados está enfo en foca cada da en la co cons nsum umac ació ión n de lo loss obje objetitivo vos. s. Incl Inclus uso o se de dest stac aca a la planificación de la realización de su campaña ut utilizando ilizando promocion promocionalmente almente un posicionamiento “la del precio justo” junto con su campaña de imagen para crear fidelidad.  Actualmente la organización, se encuentra en una situación actual de incertidumbre, debido al incremento de pequeñas empresas que entran al merca mer cado do imitando imitando su estr estrate ategia gia de bajos bajos precios. precios. Se afron afronta ta ante un panorama que debe ser gestionado de manera correcta con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito de su existencia. La estrategia para internacionalizar la marca más allá de la región ha comenzado, ISM se está preparando para liderar nuevos segmentos de bebidas, explicó su gerente general, Luis Calderón. “Quiero hacer bebidas que alarguen la vida de los consumidores”, esta filosofía de negocio dictada por el dueño de la empresa, Jorge Añaños, basto para que cambiara su visión absoluta del hoy gerente general Luis Calderón.

 

2. CAPITULO II: 2.1.- Misión: Postula a satisfacer adecuadamente las carencias de sus consumidores sobrepasando sus expectativas ofreciendo productos de alta calidad, diversos sabores en relación a sus estilos de vida fortaleciendo así sus vínculos.

2.1.1.- Componentes: Clientes:  Público en general de los grupos socioeconómicos C y D, que consuma bebidas sin alcohol en la que pueden elegir  entre una gran variedad de sabores. Productos: Bebidas sin alcohol y en carbonatadas de alta calidad sin afectar los bolsillos de los usuarios a comprar. Mercados: América  América del Sur, República República Dominicana, Haití. Tecnologías:  ISM siempre siempre ha sab sabido ido capitaliz capitalizar ar en equipos equipos de última generación para así mantenerse a la vanguardia de sus competidores. competido res. La organ organizaci ización ón ha sabid sabido o innovar innovar ince incesante sante y constantemente en sus procesos que van desde su distribución hasta estrategias publicitarias. Objetivos:  Su objetivo objetivo  de la orga organi niza zaci ción ón en todo todo sent sentid ido o es satisfacer la trilogía del valor, teniendo una mayor crecimiento y rentabilidad acompañado de la buena satisfacción de los clientes, con colaboradores más audaces y una comunidad que no se vea afectada por el impacto ambiental. Filosofía:  Inspirar, crecer y transformar un mundo sin límites. Crear productos que alarguen la vida del consumidor abarcando así las nuevas tendencias y anticiparse a ellas. Más allá que una buena rentabilidad, ISM busca la plena satisfacción de sus clientes-consumidores.  Autoconcepto:  ISM ISM es una de la lass may ayo ores res em empr pre esa sass multinacionales de bebidas, con casi 12.000 colaboradores directos e indirectos. ISM vende sus productos directamente o a través de distribuidores en 8 Países tanto de América del Sur  como de América Central.

 

Preocupación por la imagen pública:   ISM ha sabido ser efectivo en su publicidad haciendo que el mensaje no se pierda ni se distorsione, ya que una mente en blanco es fácil de llegar, lo difícil es seguir manteniendo ese seguimiento con los clientes pote po ten ncia iale less esta estand ndo o al ta tant nto o de su suss op opin iniione ones, quej eja a o sugerencias acerca de la marca. Preo Pr eocu cupa paci ción ón por por lo loss empl emplea eado dos: s:  Ex Exis iste te un una a ex exha haus ustiv tiva a capacitación continua dentro de la empresa. Es primordial para la organización que sus empleados estén 100% capacitados ya sea con nuevas maquinarias o cualquier otro aspecto relevante en la toma de decisiones.

2.2.- Visión: La visión de la empresa radica en ser la marca preferida por  los consumidores a través de una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y productiva ofreciendo un mayor valor agregado al producto con presencia en los 5 continentes, centrado en el desarrollo profesional y ético de sus colaboradores trascendiendo en el tiempo como empresa líder  en el mercado de las bebidas.

2.2.1.-Componentes: Tener una ideología central que motiva a hacer cambios: Si tie tienen una una ide deo olo log gía cen entr tra al bas asad ado o en el des esar arro rollllo o profesional y ético de sus colaboradores. Proyectar a la organización al futuro: Si pr proy oyec ecta ta la or orga gani niza zaci ción ón a futu futuro ro,, ya qu que e quie quiere re tene tener  r  presencia en los 5 continentes. Ser simple, clara y comprensible: Si cumple este aspecto. Ser ambiciosa, convincente y realista Cumple con los 3 puntos. Definir un horizonte de tiempo: No se define exactamente un horizonte de tiempo, solo que se quiere tener participación en los 5 continentes. Pr Proy oyec ecta tarr un al alca canc nce e ge geog ográ ráfifico co:: Si proy proyec ecta ta un al alca canc nce e geográfico, ya que quiere llegar a ser la marca preferida en los 5 continentes basados en su proyecto de expansión.

 

Ser conocida por todos: Si aplica este componente ya que la marca tiende a ser la marca preferida por los consumidores. Crear un sentido de urgencia: No crea un sentido de urgencia. Desarrollar una idea clara de adonde desea ir la organización y porque: Si se desarrollar una idea clara del rumbo de la organización ya que ISM pretende calar en todo el mundo siendo una empresa ligera, eficiente y sólida. Visión mejorada: La visión de la empresa empresa radica en ser la marca preferida preferida por los consu co nsumid midore oress a través través de una org organi aniza zació ción n lig ligera era,, efi eficie ciente nte,, sólid só lida, a, co compr mprome ometid tida a y produc productiv tiva a ofr ofreci eciend endo o un may mayor or val valor  or  agre ag rega gado do al pr prod oduc ucto to co con n pres presen enci cia a en lo loss 5 co cont ntin inen ente tes, s, manteniendo su liderazgo en precios como ventaja competitiva, centrado en el desarrollo profesional y ético de sus colaboradores trascendiendo en el tiempo como empresa líder en el mercado de las bebidas.

2.3.- Valores: 2.3.1.- Liderazgo con cercanía: ISM ha entendido muy bien el concepto de saber líder y desarrollar a todo su personal para que todos tengan la volu vo lunt ntad ad y la pote potest stad ad de po pode derr toma tomarr de deccis isio ione ness cu cuan ando do no se encuentre encu entre el jefe de alguna área y así no paren la produ producción cción,, sino por  ellos mismos tomar una solución rápida y viable. La cultura de ISM es incentivar el entre sentido familiar en la empresa para lograr ser más ameno el trato directo todos los niveles en la organización.

2.3.2.-- Innov 2.3.2. Innovaci ación ón y Versat Versatili ilidad dad:: La organización ve la innovación como co mo un es esca cape pe pa para ra po pode derr desa desarro rrollllar ar un una a nu nuev eva a ga gama ma de pro rod ducto uctoss qu que e sa satitissfa faga gan n la lass te tend nden enci cia as ac actu tual ales es que se encuentren arraigadas en la sociedad y a la vez ser versátiles, adaptarse a los cambios con total rapidez y facilidad, ya que quien no se adapta, no solo no sobrevive sino que puede desaparecer. conj njun unto to de prác práctitica cass de la orga organi niza zaci ción ón 2. 2.3. 3.3. 3.-- Exce Excele lenc ncia ia:: El co enfocados hacia el mercado, los resultados, liderazgo, perseverancia, proces pro cesos os y hec hechos hos,, imp implic licaci ación ón de las per person sonas, as, mej mejora ora con contin tinua ua e innovación, alianzas estratégicas y responsabilidad social; es lo que diferencia de una u otra forma a la organización.

 

2.3.4.-- Integ 2.3.4. Integrid ridad: ad: La integración de valores como la honestidad, la confiabilidad y la equidad son los pilares de la organización para haber  sobr so bres esal alid ido o de mane manera ra expo expone nenc ncia ial.l. ISM ISM in incu curr rre e en todo todoss su suss cola co labo bora rado dore ress a ha hace cerr lo co corre rrect cto o si siem empr pre e ac actu tuan ando do de mane manera ra éticamente profesional dejando de lado los intereses propios siguiendo la consumación de los objetivos planteados por la organización. 2.3.5.2.3.5 .- Austeridad Austeridad y Pertinenc Pertinencia: ia: ISM se apega a las normas de lo moral y en tiempos de crisis, tratar de sacar a flote una austeridad económica que no afecte a sus clientes potenciales. La organización también contribuye de manera significativa al cumplimiento de la misión y al alcance de la visión.

2.4.- Códigos de Ética: El código de ética es una parte primordial de la cultura organizacional de ISM. Comprenderlo y aplicarlo en todas nuestras actividades es clave para conservar el orden y las buenas prácticas en nuestra empresa. Se debe asegurar un comportamiento ético en cualquier ámbito. En caso ca so de repo report rtar arse se cond conduc ucta tass poco poco ét étic icas as o in inmo mora rale les, s, se real realiz izar ara a un exhaustivo proceso de investigación, análisis y sanciones si se comprobara la falta.

2.4.1.- Las reglas claras: Tener bien definidos nuestros principios éticos y obed ob edec ecer erlo loss es una una re resp spon onsa sabi bililida dad d que que no noss al alca canz nza a a todo todoss lo loss colaboradores de ISM sin excepción, independientemente del cargo, área, operación o país de origen. Como “colaboradores de ISM” nos referimos a lo loss tra traba baja jado dore ress de to toda dass la lass com omp pañ añía íass sub ubssid idia iari rias as de Gr Grup upo o Embotellador San Miguel del Sur S.A.C y otras empresas bajo la familia  Añaños Jerí. Sin embargo, nuestra responsabilidad ética no solo se debe aplicar dentro de la empresa, también debe conservarse y aplicarse en nuestras relaciones con los clientes, acreedores, proveedores, competidores, auto au tori rida dade des, s, medi medios os de co comu muni nica caci ción ón,, so soci cied edad ad ci civi vill y el medi medio o ambiente. Por ello ISM incito a sus proveedores a que formen parte exclusivamente de la cadena del valor actuando de manera ética y responsable sumándose así hacia la orientación del consumidor. Nuestro Nues tro comp compor orta tami mien ento to de debe be ser ser in inte tegr gro o en todo todo mo mome ment nto, o, da dand ndo o prioridad a los intereses de la compañía y evitando cualquier tipo de

 

ventaja personal. En el código de ética de ISM, no se pretende agregar  todas las situaciones en las que se pudiera presentar un conflicto ético. Pero confiamos en el criterio ético de nuestros colaboradores para saber  resolver problemas de dudosa índole, siempre contando con el apoyo del área áre a de audit auditori oria a int intern erna. a. Cua Cualqu lquier ier inf infrac racció ción n o act acto o inm inmora orall que no estuviera explícito en este documento, será evaluado por el comité de ética y sancionado de comprobarse la falta. Como colaboradores, no solo debemos seguir estrictamente lo establecido en el código de ética, sino también reportar cualquier situación inmoral, este o no incluida en este documento. Debemos tener en cuenta que se mantendrá en todo momento la confidencialidad de los denunciantes.

2.4.2.Nuestros Nues estr tra a co conc ncie ienc ncia ia étic ética a de debe be valores como guía de acción: Nu encaminar enca minarse se bajo los principios principios universales universales de resp respeto, eto, honr honradez, adez, honestidad e integridad. Bajo estos criterios debemos decidir si alguna decisión es correcta o no. Si Sin n emba embarg rgo, o, como como pa part rte e de la fa fami mililia a ISM, ISM, nu nues estr tros os va valo lore ress corporativos también deben ser referentes para nuestro comportamiento. Ellos son: liderazgo con cercanía, innovación y versatilidad, excelencia, integr int egrida idad d y auster austerida idad d y pertin pertinenc encia; ia; forman forman par parte te de nue nuestr stra a cul cultur tura a

 

creando un marco referencial para llegar a nuestra visión de “llegar a tener  presencia con un producto de mayor valor agregado en los 5 continentes”.

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA 3.1.

ANÁLISIS PESTE

El análisis PEST, consiste en la realización de un análisis a la parte externa de la Organización, donde se pueden encontrar, posibles riesgos tanto positivos como negativos, los cuales deben de pasar por un proceso de evaluación.

3.1.1. 3.1 .1. Anális Análisis is P Polí olític tico o   Estas bebidas sin alcohol como; Kola Real, Oro, Generade, se encuentran dentro de la categoría de alimentos, en virtud del MINSA. El gobierno tiene el control sobre el proceso de fabricación de estos productos en términos de regulación que no cumplan con las normas del derecho, se impone una multa por el gobierno.

 

Por otro lado ISM aplica métodos y sistemas de control estadísticos, in incclu luye yen ndo un sis iste tema ma cor orp por orat ativ ivo o de con ontr tro ol de es está tán nda darres y procedimientos que garantizan la inocuidad del producto. La producción sigue procesos con certificados con estándares internacionales como el ISO-9001:2 ISO-9 001:2008 008 y el ISO-22000 ISO-22000:200 :2005 5 también también cuen cuenta ta con cert certificac ificación ión HACCP), que certifican la alta calidad de sus productos y el compromiso por cuidar el medio ambiente.

3.1.2. 3.1 .2. Anális Análisis is Eco Económ nómico ico   La Lass cond condic icio ione ness del del macr macro o ento entorn rno o ec econ onóm ómic ico o ju jueg egan an un pape papell fundamental ya que determinan la prosperidad y bienestar general de la economía y esto a su vez afecta la capacidad de la compañía para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Algunos de los indicadores macroeconómicos más sobresalientes en el contexto actual son: Crisis financiera mundial Elevado nivel de inflación  Altas tasas de interés Trabas a las importaciones Quita de subsidios a los servicios Lugares con alta agresividad económica  Aranceles de importación importación muy altos y fijos a nivel interna internacional cional  Actualmente ISM tiene un bajo crecimiento en el mercado de bebidas carbonatadas (en América Latina) el crecimiento del mercado no fue el esperado uno de los principales factores que jugaron en contra de ISM el año pasado fue el debilitamiento de las divisas de los países donde tienen sus negocios respecto al dólar. Pero, en las otras categorías en las que se encuentra ISM, ya sea en bebidas energéticas, funcionales, etc, ha sabido sobresalir y ser líder en sus respectivas categorías. ISM ya no depende tanto de las bebidas carbonatada carbonatadas. s. Tal y como han manifestado las calificadoras, América Latina, donde genera aproximadamente el 70% de sus ingresos (el resto proviene de República Dominicana), fue una región bastante complicada para la firma. De acuerdo con Cinthia Añaños, gerente de investigación en

 

Euromonitor International, la operación de ISM en la región, al tener  márgenes pequeños, se vuelve vulnerable, entre otras cosas, a los precios de los commodities. “Estos vienen creciendo en forma sostenida durante los últimos 15 años, lo que implica que los costos de producción son más caros. En marcas de alto precio, esto no es un problema porque porq ue tiene tienen n un marg margen en holg holgad ado o pa para ra no modi modific ficar ar su prec precio io al consumidor final. Sin Sin em emba barg rgo, o, pa para ra la lass ma marc rcas as de ISM, ISM, qu que e se di dife fere renc ncia ian n por por su accesibilidad en términos de precios, la situación es más difícil”

3.1.3. 3.1 .3. Anális Análisis is Social Social Una tendencia mundial que ya se está dando hace algunos años y que probablemente dure muchos años más, es la tendencia a ostentar una vida más saludable. Los consumidores son cada vez más conscientes de qu que e para para vi vivi virr bien bien es ne nece cesa sari rio o llllev evar ar un una a vi vida da sa salu luda dabl ble e qu que e implique la práctica de ejercicios o deportes, el consumo de alimentos sanos e, incluso, la práctica de una vida espiritual. Esto genera una oportunidad a aquellas empresas que brinden productos sabrosos pero a su vez naturales y livianos. Por lo tanto el grupo ISM diversifico sus productos mediante la adición de líne líneas as de pr prod oduc ucci ción ón en ener energi giza zant ntes es,, té, té, be bebi bida dass de frut frutas as y néctares.

3.1.4. 3.1 .4. Anális Análisis is Tecnol Tecnológi ógico co Debido a la tecnología en desarrollo, ISM ha avanzado la tecnología en la prod produc ucci ción ón de lo loss pr prod oduc ucto tos. s. La em empr pres esa a ISM ISM ha real realiz izad ado o in inno nova vaci cion ones es en su suss pr pres esen enta taci cion ones es co como mo en Ge Gene nera rade de,, su empaque tetra pack, energizante 360 en lata, la cual es la que mayor crecimiento ha tenido los energizantes ha apostado por este nuevo

envase

y

diversificar

en

mercados

en

niveles

socioeconómicos socioeconómic os más altos. Ha sabido incorporar nuevas tecnologías en sus procesos tanto de manufa man ufactu ctura, ra, distrib distribuci ución, ón, rec recepc epción ión de mat materi eria a pri prima, ma, ISM no tie tiene ne

 

nada que envidiar a las transnacionales que se encuentran en el mismo rubro.

3.1.5.. Análisis 3.1.5 Análisis E Ecológ cológico ico y Ambi Ambiental ental:: El entorno ambiental en el que se encuentra sumergido la organización es fa favo vora rab ble y pos osititiv ivo o para para la tril trilo ogía gía del del val alor or.. ISM ISM con su suss certificaciones, rectifica el camino y compromiso por llevar productos saludables hasta el consumidor final. La ISO 9001 incluye medidas como la satisfacción al cliente y la mejora de procesos de manera continua lo que asegura y fortalece el ciclo de gestión de la calidad de los productos o servicios.

3. 3.2. 2.

LA LAS S CI CINC NCO O FU FUER ERZA ZAS S DE PORT PORTER ER

La estrategia competitiva tiene como finalidad el estudio de la forma en que las empresas se relacionan con su entorno a fin de lograr sus objetivos a largo plazo. ISM necesita pensar estratégicamente y tomar las decisiones del caso que comprenden cuestiones orientadas con las metas y objetivos a largo plazo, la lógica subyacente para crear valor y obtener ventajas competitiva sobre las demás empresas, siendo coherentes entre sí.

1) Rivalidad Rivalidad interna interna entre entre ccompet ompetidores: idores: Muy alta alta Los co Los cons nsid ider erab able less comp compet etid idor ores es en el merc mercad ado o de be bebi bida dass carbonata carb onatadas das en la Región Región Andin Andina a son Pana Panamco mco y Embo Embonor nor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, exhibe la misma participación respecto de a Pepsi que en el resto de no Latinoamérica. Un fenómeno característico la Región es la

 

existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guar Gu aran aná á en Bras Brasilil.. As Asim imis ismo mo,, Ko Kola la real real en enfr fren ente te a la lass gran grande dess embotelladoras con sus precios bajos en el mercado. El mercado de bebidas gaseosas en el Perú esta capitaneado por ELSA con una part pa rtic icip ipac ació ión n de me merc rcad ado o de 31 31%, %, se segu guid ida a de JR Li Lind ndle leyy (29% (29%), ), Embotelladora Rivera (19%), ISM (13%) y otras empresas (8%). En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participación del mercado peruano por empresas embotelladoras Los últimos estudios de grandes investigadoras de mercado ubican a Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada li mitada publicidad y distribución. La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala de las llamadas “b-brands” (marcas de presupuesto), como Kola Real diferenciándose por su calidad, puso fueraincentivó de sí la competencia al precios interior del sectorseriamente de bebidaslos gaseosas, lo que una guerra de y afectó márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado. El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.

2) Amenaza de competidores potenciales: Muy baja El acceso al mercado peruano de oferentes, tiene diversas barreras como com o el posici posiciona onamie miento nto de mar marcas cas,, las econom economías ías de es escal cala, a, los precio pre cioss baj bajos os y el tam tamañ año o del merca mercado. do. Emp Empres resas as con con mar marca cass propias y estrategias de distribución por tercerización, como ISM, ISM, ha han n sabi sabido do su supe pera rarr la barr barrer era a de la lass ec econ onom omía íass de es esca cala la y rápidamente ganar buena participación de mercado.

 

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. En cuan cuanto to a la am amen enaz aza a de pr prod oduc ucto toss im impo port rtad ados os,, en entr tre e en ener ero o y septiembre del 2010, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los avolúmenes importados sobre nacionales, la producción es mínima debido la preferencia por productos los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.

3) Poder del cliente: Intensidad media Los principales clientes de los productos son los consumidores finales quienes a cada vez son más exigente, selectivos y críticos. Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, en general es probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria ya que pueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca, la estandarización de la oferta, la importancia del factor  precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, se puede considerar de intensidad media. Pero Pe ro las las gr gran ande dess ca cade dena nass de supe superm rmer erca cado doss so son n qu quie iene ness establ est ablece ecen n cas casii sie siempr mpre e los per period iodos os de pago, pago, dis distri tribuc bución ión de espacio físico y tiempos de entrega.

4) Poder del proveedor: Intensidad media Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prim prima a y ese sen nci cia. a. En el ca casso de lo loss enva vase ses, s, ex exis iste ten n div iver erso soss prove pro veedo edores res,, lo cual cual dificu dificulta lta que estos pue puedan dan tener tener un po poder der de negociación sobre la industria. En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las

 

empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nu nulo lo debi debido do a qu que e el azúc azúcar ar es un co comm mmod oditityy cu cuyyo prec precio io se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento incre mento al arancel arancel de importació importación, n, los productore productoress loca locales les de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables favor ables.. El abastec abastecimient imiento o lo local cal d de e az azúcar úcar por parte de al alguna gunass embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente.

5) Amenaza de sustitutos: Alta Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y  jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas energéticas. Esto genera una alta sensibilidad entre la relación del precio existente y los diferentes productos. El incre incremento mento en la dema demanda nda de bebi bebidas das dieté dietéticas ticas tendr tendría ía efect efecto o moderado sobre las gaseosas gaseosas de b bajo ajo precio precio pues pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo. En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San Benedetto” (Italia) y gaseosas energéticas como “Éxtasis Energy Drink” (España), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”  

3.2.. 3.2

MATRIZ MATRIZ DE EVALUA EVALUACIÓ CIÓN N DE FAC FACTOR TORES ES EXTERN EXTERNOS OS - M MEFE EFE

La matr matriz iz de eval evalua uaci ción ón de lo loss fa fact ctor ores es ex exte tern rnos os (M (MEF EFE) E) perm permitite e a lo loss estr es trat ateg egas as resu resumi mirr y eval evalua uarr info inform rmac ació ión n ec econ onóm ómic ica, a, so soci cial al,, cu cultltur ural al,, demográfic demo gráfica, a, ambiental, ambiental, política. política. La clave de la Matri Matrizz de Eval Evaluaci uación ón de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.  

Oportunidades:   Gran aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayo ma yorr re rend ndim imie ient nto o diri dirigi gido do pa para ra un una a fami famililia a nume numero rosa sa logrando menores costos de producción y distribución.   Ba Bajo jo con onsu sum mo per cá cápi pita ta de beb ebid idas as gas aseo eossas y no gaseosas en el Perú.   Gr Gran an af aflu luen ente te de dell fe fenó nóme meno no del del Ni Niño ño,, lo cu cual al al alar arga ga la estación de invierno y por ende se dará una temporada de mayores ventas.   Expansión hacia mercados internacionales. La aceptación que ha tenido sus productos en Chile, Republica Dominicana, Haití y recientemente Brasil son indicios de la gran repercusión de su

 

éxito que obtendrá al aventurarse hacia otros mercados como la instalación de nuevas plantas. Elevación de los márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. Se pu pued ede e ta tapi piza zarr lo loss se segm gmen ento toss de be bebi bida dass liligh ghtt o be bebi bida dass funcionales.

Amenazas: La principal amenaza de la empresa es seguir en la guerra de precios.   Ing Ingres reso o de nue nueva vass bebida bebidass eco económ nómica icass al mercad mercado o per peruan uano, o, dado el éxito obtenido con la marca KR, se ha dado una imitación de la estrategia.    Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebi be bida dass carb carbon onat atas as an ante te la gran gran acep acepta taci ción ón que que KR ob obtu tuvo vo pr pret eten ende den n simu simula larr su éx éxitito o pres presen entá tánd ndos ose e co como mo un una a real real amenaza.   Incremento en los costos de producción y distribución por los aranceles elevados por la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.  Inestabilidad política y económica en países, donde ISM opera y tiene planta de producción. Factores Clave

Puntaje

Califcació n

Gran aceptación de las presentaciones de gran litraj litraje e que enen enen mayor mayor rendim rendimien iento to dirigi dirigido do para par a una una amili amilia a numero numerosa sa logran logrando do menore menoress costos de producción y distribución.

0,15

4

Puntaje ponderad o 0,6

Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas y no gaseosas en el Perú. Gran Gra n auent auente e del enóme enómeno no del Niño, lo cual cual alarga la estación de invierno y por ende se dará una temporada de mayores ventas. Ex Expan pansión sión hacia hacia mercad mercados os intern internaci aciona onales les.. La aceptación que ha tenido sus productos en Chile, Republ Rep ublica ica Dominic Dominicana ana,, Hai Hai y recien recientem tement ente e Brasil son indicios de la gran repercusión de su éxito éxi to que obten obtendrá drá al aventu aventurars rarse e hacia hacia otros otros mercados como la instalación de nuevas plantas. Elevación de los márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.

0,04

2

0,08

0,08

4

0,32

0,06

3

0,08

2

0,16

Se puede tapizar los segmentos de bebidas light o

0,15

4

0,60

Oportunidades

bebidas uncionales.

Amenazas

 

0,18

 

La principal amenaza de la empresa es seguir en la guerra de precios. In Ingr gres eso o de nuevas evas bebi bebida dass eco con nómic ómicas as al mercado peruano, dado el éxito obtenido con la marc ma rca a KR, KR, se ha dad dado una una imit imitac ació ión n de la estrategia. Aumento de la inormalidad en el mercado de abricación de bebidas carbonatas ante la gran aceptación que KR obtuvo pretenden simular su éxito presentándose como una real amenaza. In Inccre reme men nto en lo loss co cost stos os de pro rodu ducc cció ión n y distri dis tribuc bución ión por los arance aranceles les elevad elevados os por la impo im port rtac ació ión n de in insu sumo moss o la impo imposi sici ción ón de gravámenes al producto. Ines Inesta tabi bilid lidad ad polí políc ca a y ec econ onóm ómic ica a en pa país íses es,, donde ISM opera y ene planta de producción. TOTAL

0,10

2

0,20

0,08

3

0,24

0,07

4

0,28

0,09

2

0,18

0,10

4

0,40

1,00

3,24

3. 3.3. 3.1. 1. Conc Conclu lusi sión ón De acuerdo acuerdo al análisis reali realizado zado con la matriz MEFE, MEFE, y obtenien obteniendo do una calif ca lific icac ació ión n pond ponder erad ada a de “3 “3.2 .24” 4” se afirm afirma a qu que e la empr empres esa a ISM, ISM, ha aprovechado las oportunidades que se presentaron en su entorno, así mismo evitó las amenazas que se presentaron en el entorno donde se desenvuelve la. la. Compañía.

 

3.4. 3. 4.

Matr Matriz iz d dee Perf Perfil il com compe peti titi tivo vo

Matriz de Perfil competitivo Factores claves del éxito 1. Publicidad 2,. Calidad de Producto 3. Competencia de precios 4. Gestión 5. Posición Financiera 6. Lealtad del Cliente 7. Expansión global

peso

8. Participación de mercado TOTAL

0,10 1,00

0,15 0,15 0,20 0,10 0,05 0,10 0,15

Valor 3 3 4 4 3 2 4 3 26,0 0

ISM COCA COLA PEPSI BACKUS Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 0,45 4 0,60 4 0,6 3 0,45 0,45 4 0,60 3 0,45 3 0,45 0,8 3 0,60 3 0,6 4 0,8 0,4 3 0,30 3 0,3 3 0,3 0,15 4 0,20 4 0,2 3 0,15 0,2 4 0,40 4 0,4 2 0,2 0,6 4 0,60 4 0,6 3 0,45 0,3 3,35

4 30,0 0



0,40 3,70

3 28,0 0

Donde

Peso de los factores del éxito:

0,3 3,45



3 24,0 0

0,3 3,10

Donde: 4. Fortaleza Mayor 



Desde: 0.01



Hasta: 0.99

3. Fortaleza Menor  2. Debilidad

 

3.4.1.. Análisis 3.4.1 Análisis de la la Matri Matrizz de perfil perfil competit competitivo ivo De acuerdo a los factores clave propuestos, identificados en el análisis PESTE, se le otorga un Peso, de acuerdo al Impacto que tiene, de acuerdo al Sector o al Nicho de mercado en el cual se enfocan las Compañías (o grupos); una vez asignado los pesos a los factores clave, se procede a evaluar y valorar el desempeño que ha tenido la compañía de acuerdo a los factores factores clav claves, es, y se procede a asig asignarle narle un valor por  cada factor. Posteriormente se realiza la ponderación para cada Compañía, que resulta del producto del Peso del factor clave con el valor asignado de acuerdo al desempeño de la Compañía por cada factor. Luego se suman lo loss valo valore ress pond ponder erad ados os de to toda dass la lass comp compañ añía íass pa para ra ob obte tene nerr el resultado final, que evaluará entre las otras Compañías quien se ha desenvuelto mejor estratégicamente.

3. 3.4. 4.2. 2. Conc Conclu lusi sión ón Los resultados de la matriz de perfil competitivo arrojan los siguientes resultados de valor ponderado: 

ISM = 3.35



Coca Cola = 3.70



PEPSI = 3.45



BACKUS = 3.10

De acuerdo a los resultados mostrados, procedemos a afirmar que The Coca-Cola Company, se encuentra como líder en el actual sector con el mayor puntaje entre las cuatro Compañías, que estamos evaluando, y ha tenido un desempeño superior respecto a sus competidores. La compañía ISM, se encuentra posicionado detrás de PepSiCo Inc. Buscando Busc ando una may mayor or posición posición de mercado mercado,, con el obje objetivo tivo de acor acortar  tar  diferencias con su principal ventaja competitiva que es el precio,

 

ofreciendo un producto de buena calidad, y con una óptima red de distribución. La empresa debe de buscar como objetivo principal, fidelizar a los client clientes, es, plante planteand ando o nuevas nuevas es estra trateg tegias ias de marke marketin ting, g, par para a ret retene ener  r  clientes, y aumentar la participación en el mercado donde se desarrolla, utilizar el Benchmarking como herramienta, para evaluar las estrategias del líder del sector, y cómo logro a fidelizar a sus clientes. ISM sabe e identifica muy bien a sus consumidores , ya que estos son el activo activo principa principall de la empresa. empresa. Estos suelen proven provenir ir de los secto sectores res soci so cioe oeccon onóm ómic icos os de ba bajo joss ingr ingres esos os pe pero ro co con n un al alto to índi índice ce de agresi agr esivid vidad ad en su crecim crecimien iento to econó económic mico. o. Den Dentro tro de los asp aspect ectos os demo de mogr gráf áfic icos os,, la empr empres esa a no cond condic icio iona na su suss prod produc ucto toss en ba base se a géne gé nero ros, s, pu pues esto to que que va di diri rigi gido do a am amba bass pa part rtes es,, po porr lo tant tanto o es equitativo. Sus productos son consumidos por toda clase de edad, desde niños a adultos, ya sea en familia, reuniones, eventos deportivos entre

barrios, fiestas infantiles (la marca fruvi siendo la preferida). El segmento de los adultos no tiene alto consumo de gaseosas, ya sea por problemas de obesidad, diabetes, etc. para los cuales existen productos sustitutos que no perjudiquen su salud, siendo el agua mineral el producto con mayor demanda. El precio como ya saben es accesible para todas las clas clase e soci social ales es.. La empr empres esa a se ha ma mant nten enid ido o en si sinc ncro roní nía a y a la vang va ngua uard rdia ia a lo loss de dese seos os y ne nece cesi sida dade dess de lo loss cons consum umid idor ores es.. Su princi pri ncipal pal obj objeti etivo vo es segui seguirr con una pol polític ítica a de seg seguim uimien iento to de su suss clientes potenciales para saber más de cerca sus prioridades para así dese de senv nvol olve vers rse e en la lass nuev nuevas as te tend nden enci cias as so soci ciod odem emog ográ ráfifica cass co con n consumidores que cada vez exigen más calidad, seguridad del producto y menos afecciones a su salud.. A la hora de obtener algún producto, la mayoría de las compras son planificadas que se estiman en un 63% mientras que las compras impulsivas representan un 27%. El lugar  preferido para los clientes para poder adquirir el producto dependerá de la excelente estrategia de distribución que permite que el producto sea lo más accesible posible, ya sea en supermercados,

 

bodegas, tiendas de conveniencia, etc. El jefe(a) del hogar (casados o convivientes) son quienes mayormente deciden la compra del producto cuando salen en compañía de toda la familia. La marca y el coste influyen en la elección.

CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA 4.1.. 4.1

MATRIZ MATRIZ DE EVALUA EVALUACIÓ CIÓN N DE DE FAC FACTOR TORES ES INTERN INTERNOS OS (ME (MEFI) FI) 4. 4.1. 1.1. 1. FORT FORTAL ALEZ EZAS AS::  

Precios competitivos. Fase obtenida principalmente por el no pago de regalías por el uso de marcas.



Sistema de distribución en asociación a pequeños microempresarios comercializadores de la región y el uso de envases PET que le posibilita a ISM estar en puntos de ventas donde sus principales competidores no llegan.

Prod Produc ucto toss bien bien posi posici cion onad ados os en lo loss se segm gmen ento toss C, D y E qu que e representan el 85% del mercado latinoamericano. 

Una estructura de costos mínimos bien definidos que aún le permite



obtener márgenes por arriba del promedio de la industria. Lograr la internacionalización lo cual le ha reducido los riesgos de su dependencia a un solo mercado y problemas de estacionalidad.



La adecuada dirección general influye mucho en los empleados ya que existe un ambiente familiar. Su mode modern rna a in infra fraes estru truct ctur ura a tr trat atan ando do si siem empr pre e de in inno nova varr co con n tecnología que mejoren sus procesos industriales obteniendo como resultado la certificación de ISO-9001.

4. 4.1. 1.1. 1.1. 1. Cons Consol olid idac ació ión n en en eell m mer erca cado do Presencia en el mercado desde hace más de 20 años, actualmente posee el mayor porcentaje en el mercado peruano, y para que una comp co mpa añía se mant mante enga nga en el merc merca ado y obteng tenga a un una a ven enta taja ja comp co mpet etiti itiva va,, debe debe pe perm rman anec ecer er vigi vigila lant nte e y es esta tarr pe perm rman anen ente teme ment nte e rastreando los cambios que se producen en su entorno. También tiene

 

que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad.

4. 4.11.1 .1.2 .2..

Pre Preci cio os Bajo Bajoss

Es nuestra mejor estrategia, brindar mucho más por un menor precio, ya que el pago de no franquicias y muchos otros factores lo permiten.

4.1.1. 4.1 .1.3. 3.

ISM pos posee ee la fuer fuerza za de de ven ventas tas m más ás gr grand andes es een n la in indus dustri triaa

Corporación ISM cuenta cuenta con la plantas a nive nivell nacional en Lima: Lima: Planta Huaral Hua ral,, brinda brindando ndo tanto tanto al cli client ente e com como o a los consum consumido idores res fin finale aless prod produ uct cto os

de Ca Calilid dad Ga Gara rant ntiz iza ada. Cue uent ntan an adem emás ás,,

con

el

conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para apoyar al Punto de ventas. Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y capacitados periódicamente para brindar el mejor servicio al cliente. Cuentan también con el apoyo de equipos especializados en Marketing como Marketing como ""El El Club de Mercadeo" para las activaciones en la Bodegas.

Y para atender la demanda Nuestra fuerza de ventas atiende a 240,000 clientes a través de sus 49 Centros de Distribución Autorizados, siendo La fuerza de ventas de Corporación AJE de 2,479 vendedores donde se comercializan las 18 marcas de bebidas en todo el Perú.

4.1.1. 4.1 .1.4. 4.

Conoci Conocimie miento nto d dee las eestr strate ategia giass a los ttrab rabaja ajador dores es

Las estrategias comerciales optadas por la gerencia son comunicadas a todos colaboradores de las distintas áreas de trabajo con el objetivo de que conozcan que es lo que sucede en su entorno, pero también este proc proces eso o de debe be se serv rvir ir para para es estim timul ular ar un una a ac actititu tud d po posi sititiva va so sobr bre e la lass condiciones socioculturales en que se encuentra la organización, para determinar qué qué tan viable es que se promuevan modificaciones de los valore val ores, s, las creenc creencias ias y los rito ritoss haci hacia a los tra traba bajad jadore oress dent dentro ro su actividad laboral laboral y sobre su pertenencia a la organización. organización.

4.1.1. 4.1 .1.5. 5.

Posee Posee u un n Sistem Sistemaa integ integrad rado o de ccont ontrol rol de de Ca Calid lidad ad

La calidad es un área de gestión fundamental en Corporación ISM y se cuenta con un Sistema Integrado de Gestión de Calidad para el control de aspectos vitales como la seguridad alimentaria, control de calidad, y

 

reducción de los impactos ambientales. Por su experiencia y buenas prácticas ha obtenido las certificaciones ISO 9001, ISO 22000, HACCP. Como se sabe la calidad del producto requiere un amplio conocimiento y aplicación estricta de los principios básicos de la elaboración de bebidas gasificadas. Las características organolépticas básicas: el sabor, olor y la apariencia son las características mediante las cuales los consumidores evalúan la calidad de las bebidas. El Proceso de elaboración de bebidas gaseosas se puede resumir en:  

Obtención del Agua:

Las empresas generalmente cuentan para su abastecimiento de agua de pozos de profundidad como el caso de la planta de Inca Kola en el distrito del Rímac. El agua es sometida a 2 tipos de tratamiento:

4.1.1. 4.1 .1.6. 6.

Tratam Tratamien iento to de dell agua agua cru cruda da para para eell embo embotel tellam lamien iento to

Un equipo de bombas succiona el agua cruda de pozo y lo traslada a un

tanque tan que de reacci reacción ón en el cual cual se le adi adicio ciona na:: ca call hid hidrat ratad ada, a, su sulfa lfato to de alúmin alúmina a e hipocl hipoclori orito to de so sodio dio,, pas pasand ando o lue luego go por filtro filtro de are arena na el elim imin ina ando la lass

im impu pure reza zass

seguid guida ame men nte in ingr gres esa a

a

lo loss

fifiltltro ross

de carbón activado donde eliminara el olor, color y sabor y finalmente ingresa a los filtros abrillantadores que deja el gua en condiciones para el proceso.

4.1.1. 4.1 .1.7. 7.

Tratam Tratamien iento to de dell agua agua ccrud rudaa par paraa los ser servic vicios ios

El agua pasa los ablandadores que contienen resinas a fin de obtener  dureza para que pueda ser usada por los calderos y el lavado de botellas.

4.1.1. 4.1 .1.8. 8.

Apoyo Apoyo de herra herramie mienta ntass de Tecn Tecnolo ología gía d dee inf inform ormaci ación ón

Las tecnologías de información y comunicaciones comunicaciones han  han desempeñado un rol impo importante rtante para responder responder rápidamen rápidamente te ante cualq cualquier uier cond condición ición;; somos reconocidos como uno de los líderes tecnológicos de la industria en el ámbito nacional y caso de estudio en la im imp pla lan ntación de soluciones  soluciones te tecn cnol ológ ógic icas as av avan anza zada dass po porr reco recono noci cida dass em empr pres esas as,, como SAP SAP,, IBM y Microsoft. Microsoft.

 

Uno de los hechos más importantes, fue la implantación del ERP ERP SAP.  SAP. Poster Pos terior iormen mente, te, con con person personal al propio propio,, rea realiz lizamo amoss la integr integrac ación ión de  Aprovechando do nuestra difere dif erente ntess embote embotella llador doras as del int interi erior or de dell paí país. s.  Aprovechan infraestructura

de

comunicaciones

se

ha

logrado

integrar

a

nuestra red red de  de datos datos,, a lo loss di distr strib ibuid uidore oress exc exclu lusiv sivos os en Lima Lima y Pro Provin vincia cias, s, todos ellos trabajando sobre la misma plataforma de sistemas sistemas;; la cual está basada principalmente en el Sistema  Sistema  Comercial de JRL. Este sistema sirve pa para ra ge gest stio iona narr el pr proc oces eso o de ventas  ventas bajo bajo criter criterio ioss com comune unes, s, ate atendi ndiend endo o ágilmente las demandas del mercado consumidor. Ha permitido, igualmente, igualmente, la implementación del Control de la Gestión en el Punto de Venta Venta,, desde la toma del ped ediido hasta sta la entre trega de nuestr stros prod roduc ucto tos, s, a tra través vés de la sistematización de los indicadores de sistematización indicadores  de gestión comerciales.

La im impl plan anta taci ción ón de la pr prev even enta ta en en-l -lín ínea ea co con n ap apliliccacio acione ness WA WAP P conjuntamente con la tercerización de la fuerza de ventas es un modelo exitoso a nivel de las empresas de consumo masivo en el ámbito regi region onal al.. Es Esta tass ap aplic licac acio ione ness WA WAP P tamb tambié ién n se ha han n am ampl plia iado do a lo loss procesos de entrega de nuestro productos, control de devoluciones y

la evaluación evaluación del  del mercado mediante encuestas en encuestas en línea y en tiempo tiempo real.  real. Nuestro Sistema de Calidad está soportado en un Sistema Electrónico de Gest Gestió ión n Do Docu cume ment ntar aria ia.. Se ha apro aprove vech chad ado o ve vent ntaj ajos osam amen ente te la evolución evolución  de la Telefonía Telefonía  IP  IP , la lass red redes pri rivvada dass vir irtu tual ales es,, la lass herramientas colaboración y de mensajería electrónica; electrónica; conjuntamente con la administración de administración de flujos de trabajo, brindando mejores facilidades de comunicación al personal y a la vez se ha contribuido a la reducción de costos  costos  en las comunicaciones. Para facilitar las transacciones con nuestros proveedores, se ha implantado una solución de e-Business e-Business,, a trav través és de un re reco cono noci cido do hub de hub de negocios negocios.. Po Porr otro otro la lado do,, nu nues estr tros os distribuidores de Bidones de Aguas se han integrado a nuestro Sistema Comercial, el cual se comunica en línea con nuestro Call Center externo, de esta forma podemos tener visibilidad del mercado horizontal de este sect se cto or. Nu Nue est stro ro web ebsi site te pe perm rmitite e

ate atende derr a

nu nues estr tro o

perso ersona nal,l,

pr prov ovee eedo dore res, s, clien liente tess y a la co comu muni nida dad d en ge gene nera ral,l, brin brinda dand ndo o información de interés interés y  y atrayendo talentos hacia nuestra organización.

4. 4.1. 1.1. 1.9. 9.

Resp Respon onsa sabi bilid lidad ad in inte tern rnaa

 

Corp Co rpor orac ació ión n ISM ISM ha co cons nsol olid idad ado o una una po posi sici ción ón de lid lider eraz azgo go en el mercado peruano de bebidas no alcohólicas gracias a una efectiva gest ge stió ión n empr empres esar aria ial,l, dent dentro ro de la cu cual al,, co cont ntar ar co con n la lass pe pers rson onas as adec ad ecua uada dass tr trab abaj ajan ando do en un salu saluda dabl ble e cl clim ima a orga organi niza zaccio iona nall es fundamental, lo que constituye su principal ventaja competitiva. Con ese objetivo, y para contribuir con que dicha gestión empresarial se realice sobre la base de valores éticos, Corporación ISM cuenta con el Código de Conducta Empresarial, el cual se entrega a todos los colaboradores ingresantes (empleados y operarios) con el cual busca el desarrollo de sus equipos de trabajo mediante una importante gestión de desempeño y de comunicación dentro de una sólida cultura de reconocimiento  Asimismo, el grupo ISM buscó incrementar la satisfacción y compromiso de sus colaboradores de las siguientes maneras: 

Reforzando el compromiso de los gerentes e iniciando el trabajo de gestión con mandos medios clave.



Brindando soporte y siguiendo los planes de acción de mejora.



Relevando e implementando las mejores prácticas en el mercado.



Reconocimiento a la planta con la mejor gestión en el año, en el



Evento Protagonistas. Rec econ ono oci cimi mie ent nto o a lo loss

cola labo bora rad dores ores que real realiz iza an

role roless

adicional adic ionales es a sus funciones funciones,, como los audit auditores, ores, facilitadores, facilitadores, panelistas, entre otros.

4. 4.1. 1.2. 2. DEBI DEBILI LIDA DADE DES S  

 

El nivel de percepción del consumidor es menos a su participación de me merc rcad ado, o, sien siendo do es este te uno uno de su suss prin princi cipa pale less prob proble lema mass centrales. Difi Dificu culta ltad d para para expa expand ndir ir ha haci cia a lo loss se sect ctor ores es A y B de debi bido do a la estrecha correlación de la marca con el nivel de ingreso familiar  bajo.

Cierta Cie rta estaci estaciona onalid lidad ad en sus ingres ingresos, os, eta etapa pa que se esp espera era se reduzca cuando alcanza la etapa de madurez dentro del mercado brasilero.   Deficiencia y falta de interés del área comercial en innovar en nuevos productos.  Facilidad en la imitación de sabores.  

 



Excesiva burocratización a la hora de poner en marcha un proyecto debido a su estructura centralizada.

Factor  FORTALEZAS Consolidación en el mercado Precios Bajos ISM posee la fuerza de ventas más grandes en la industria Conocimiento de las estrategias a los trabajadores Pose Po see e un Sist Sistem ema a in inte tegr grad ado o de co cont ntro roll de Calidad  Apoyo de herramientas de Tecnología de información Responsabilidad interna DEBILIDADES El nivel de percepción del consumidor es menos a su participación de mercado, siendo este uno de sus principales problemas centrales. Dificultad para expandir hacia los sectores A y B debido a la estrecha correlación de la marca con

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.08 0.10 0.08

3 4 4

0.24 0.40 0.32

0.10

3

0.30

0.06

4

0.24

0.08

3

0.24

0.06

3

0.18

0.10

4

0.40

0.08

4

0.32

el nivel de ingreso familiar bajo. Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que se espera se reduzca cuando alcanza la etapa de madurez dentro del mercado brasilero.

0.06

2

0.12

Deficiencia y falta de interés del área comercial 0.08 en innovar en nuevos productos. Facilidad en la imitación de sabores. 0.08 Excesiva burocratización a la hora de poner en 0.04 marc ma rcha ha un pr proy oyec ecto to debi debido do a su es estr truc uctu tura ra centralizada. TOTAL 1

4

0.32

2 3

0.16 0.12

4.1.2.1.

3.36

Conclusión

La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFI está por  encima de 3.30, con un valor exacto de 3.36 lo que indica que la organización presenta una situación interna favorable donde predominan fortalezas como: fuerza de ventas más grande en la industria, precios bajos bastante competitivos en todos los l os mercados.

 

4.2.

ANÁLISIS AMO AMOFHIT 4.2.1.. Administra 4.2.1 Administración ción y G Geren erencia: cia: 

La organización, ha constituido una gerencia de acuerdo a su estr es truc uctu tura ra or orga gani niza zaci cion onal al,, que que es la 2d 2da a ge gene nera raci ción ón de lo loss  Añaños Jerí, han sabido direccionar su empresa hacia rumbos r umbos de mayor expansión, organizando de manera porcentual y equitativa su participación en los países en los que se encuentra.

4.2.2. 4.2 .2. Market Marketing ing y V Vent entas: as: 



Su personal calificado influye en el producto ya que, al haber una mejo me jorr re rela laci ción ón fa fami mililiar ar en entr tre e lo loss di dist stin into toss pe pers rson onaj ajes es en la organización, ellos trabajan en un constante desempeño y hacen lo posi posibl ble e por por lo logr grar ar que que su prod produc ucto to so sobr bres esal alga ga má máss en el mercado y aprender nuevas aptitudes que generen su desarrollo. De esta manera son más sensatos al poder que el cliente tiene en la organización. De ellos también depende que el cliente muestre fidelidad a la



marca, ya que utiliza los recursos de una mejor manera y reduce los tiempos improductivos. Por el nexo familiar que existe en la empr em pres esa, a, to todo doss ac actú túan an de mo motitiva vado dore ress in incr crem emen enta tand ndo o la satisfacción de trabajador-empresa-clie trabajador-empresa-cliente. nte. Utiliz Uti lizan an un market marketing ing for formad mador or ya que con consta stante ntemen mente te est están án innovando en nuevos productos, detectando nuevos nichos de merca mer cado, do, satisf satisfaci aciend endo o sus opi opinio niones nes,, sus prefer preferenc encias ias,, etc etc.. Como por ejm: KR sabor uva en República Dominicana o KR sabor papaya en Chile (Arica e Iquique). A su vez es preventivo, ya que al ver que las grandes embotelladoras no llegaban a ciertas zonas específicas, detectaron una demanda insatisfecha, la adversidad la convirtieron en una oportunidad.

inte tern rnac acio iona naliz lizac ació ión n le ha 4. 4.2. 2.33. Ope Opera raci cio ones & Pr Pro oducció cción n: La in permitido a Industrias San Miguel S.A.C, ser menos endebles ante la acometida de las embotelladoras globales. Su aptitud para des desarr arroll ollar ar sensatas una una est estruc ructur tura a org organ aniza izacio ciona nal pe peque queña ña llegar y bla blanda estrategias y precisas que les hal permitido anda, los, mercados donde se hallan las personas de niveles socioeconómicos socioeconómic os más bajos. Su innovación incesante y constante en procesos, transformando: Distribución

 

Manejo de inventario Fidelización de canales Diseño de productos Estrategias publicitarias Que les has permitido reducir costos y transferir estos ahorros a sus clientes. Para mantenerse líderes en costos, han sido muy prudentes y moderados en gastos, ya que no pagan regalías por  utilización de marcas, por lo mismo que su posicionamiento de marca ya está centrada en la mente del mercado meta. En se puede inducir que ISM ya es del de negocioo queconsecuencia cambian e innovan constantemente, seatipo tecnológica socialmente. ISM debe sentirse orgullosa de adaptarse mejor al cambio, ya que su verdadero éxito es saber y comprender con certeza la mente de los consumidores y sus emociones.

4.2.4.. Finanzas 4.2.4 Finanzas & Contabili Contabilidad: dad: ISM ISM si siem empr pre e ha in inve verti rtido do con con ca capi pita tall prop propio io,, es un una a de la lass políticas que se maneja dentro de la organización, casi nunca ha

incu incurr rrid ido o en pr prés ésta tamo moss ba banc ncar ario ioss pa para ra po pode derr se segu guir ir su suss estrategias de largo plazo planteadas, sino que todo sale del flujo de caja que maneja el directivo en distintos bancos. Una de las capacidades clave de Industrias ISM es la de hacer llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos que eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo ba jo.. Po Porr de defifini nici ción ón,, esta esta ca capa paci cida dad d es tran transf sfer erib ible le a otra otrass actividades. La empresa está, entonces, en capacidad de tomar el mode mo delo lo de dis istr trib ibu uci ción ón que ma man nej eja a y emp mpllearl earlo o pa para ra la distribución de productos de consumo orientados a los mismos segmentos de mercado a los que orienta sus bebidas. La pr prop opue uest sta a es qu que e se in inte tegr gre e ha haci cia a de dela lant nte e y es esta tabl blez ezca ca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, además de sus bebidas gaseosas, no carbonatadas y alcohólicas, otros productos de consumo. Sería una cadena de tiendas minorista caracterizado por ofrecer productos de precios bajos.

4.2.5. 4.2 .5. Recurs Recursos os Hu Human manos: os: 

Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación cont co ntin inua ua,, ya sea sea pa para ra ma maqu quin inas as mo mode dern rnas as qu que e lllleg egan an a la

 

empresa por lo cual necesitan un adecuado entrenamiento para la operación de la misma. 

Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización.

4.2.6.. Sistemas 4.2.6 Sistemas de informaci información ón y Comun Comunicaci icaciones ones:: 

Las

tecnologías

de

información

y comunicaciones han comunicaciones han

desempeñado un rol importante para responder rápidamente ante cualquier condición; somos reconocidos como uno de los líderes tecnológicos de la industria en el ámbito nacional y caso de estudio en la implantación de soluciones soluciones tecnológicas  tecnológicas avanzadas por reconocidas empresas, como SAP SAP,, IBM y Microsoft Microsoft.. 

Uno Un o de lo loss he hech chos os más más im impo port rtan ante tes, s, fue fue la impl implan anta taci ción ón del ERP ERP SAP.  SAP. Posteriormente, con personal propio, realizamos la integración de diferentes embotelladoras del interior del país.

4.2.7.. Desarrol 4.2.7 Desarrollo lo Tecnológi Tecnológico: co: 

La em empr pres esa a ha ef efec ectu tuad ado o reci recien ente teme ment nte e la ad adqu quis isic ició ión n de te tecn cnol olog ogía ía mode modern rna a para para me mejo jora rarr su suss proc proces esos os y líne líneas as de pr prod oduc ucci ción ón,, con con lo cu cual al pr pret eten ende den n me mejo jora rarr la ca calid lidad ad de sus sus productos.



La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada princi pri ncipal palmen mente te en sus pla planta ntass emb embote otella llador doras as sit situad uadas as en el extr ex tran anje jero ro,, as asim imis ismo mo se ha llllev evad ado o a ca cabo bo un una a po polílítitica ca de redi redise seño ño y re reno nova vaci ción ón de ma maqu quin inar aria iass en al algu guna nass pl plan anta tass embotelladoras situadas en el Perú.



Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desa de sarr rrol olla larr una una cult cultur ura a de me mejo jora ra co cont ntin inua ua en lo loss proc proces esos os productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la producción.

CAPI CA PITU TULO LO V: LOS LOS OBJE OBJETI TIVO VOS S DE LARG LARGO O PLAZ PLAZO O Y LAS LAS ESTRATEGIAS EN ACCIÓN:

 

5.1. MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO):

Sistema financiero Interés Organizacional

Intensidad del interés Vital

Importante

1. Protecció Protección n de capi capital tal d de e los los ac accion cionistas istas

x

2. Aument Aumento o del retor retorno no sobre sobre lla a inv invers ersión ión

x

3. Aumento Aumento de la partic participaci ipación ón e en n el mercado mercado

Periférico

x

4. Desarr Desarroll ollo o de val valore oress corp corpora orativ tivos os

5.2. OBJETIVOS DE LA LARGO RGO PLAZO: PLAZO: La pr prio iori rida dad d en esta esta es estr trat ateg egia ia es in inte tent ntar ar lo logr grar ar un una a ve vent ntaj aja a sosten sos tenibl ible e a largo largo plazo plazo res respon pondie diend ndo o acerta acertadam dament ente e y de ma maner nera a oportuna las oportunidades y amenazas del entorno como maximizando las fortalezas y debilidades de la organización.



x

En el sector maduro como es el peruano, en el que además han empeza emp ezado do a darse darse cie cierta rtass ten tenden dencia ciass ori orient entada adass hac hacia ia be bebid bidas as no carbonatadas, agua mineral, bebidas funcionales, bebidas dietéticas a base de té verde. ISM ha optado por una estrategia competitiva basada en la calidad, inversión e innovación. Ladel continua inversión en todas sus plantas con elen finmarca de asegurar la calidad producto.   Rediseñar el desarrollo de nuevos productos más acordes y ligados a los los gu gust stos os y pr pref efer eren enci cias as de los los co cons nsum umid idor ores es.. Pi Pion oner eros os en el lanzamiento de DRINK-TEA, bebida a base del té verde.   Pe Pers rsis istir tir en la lass dist distin inta tass cate catego goría ríass lo ha hech hecho o me mere rece cedo dorr de dell lide lidera razg zgo o en la lass nu nuev evas as cate catego gorí ría a de be bebi bida dass no ca carb rbon onat atas as.. En segundo lugar se encuentran las gaseosas que contienen una ligera participación del mercado lo cual es de menor importancia ya que cada vez depende menos de las bebidas gaseosas.   Se pretende seguir la estrategia de costos mínimos y mantenerlo a lo la larg rgo, o, po posi sici cion onar arse se en el merc mercad ado o co con n má márg rgen enes es redu reduci cido doss pa para ra favorecer con la penetración del mercado. Se puede atraer al público introduciendo presentaciones de sistemas post-mix en las pequeñas tiendas, restaurantes, cines, bares; la cual no es atendi atendido do por compet competido idores res dir direct ectos os deb debida ida a su inc incom ompet petenc encia ia económica de abastecer a sus clientes con dicho dispositiva de expendio de bebidas.  La compañía usara la post-venta para estar dispuesta a validar la garantía del producto de la mejor forma posible, ya que de esta manera  

 

se pu pued eden en medi medirr si el clie client nte e qued queda a tota totalm lmen ente te sa satitisf sfec echo ho con con el producto o por si el contrario tiene una sugerencia que le permite al mismo una mayor bienestar, pues se deberá guardar dicha información en una base de datos que se analizara para luego ser pasada al dpto. de I+D+ I+D+ii qu que e modi modififica cara ra dich dicho o as aspe pect cto o si sien endo do envi enviad ada a el prot protot otip ipo o a producción y darle a este cliente un trato más personalizado. ISM sabe que la mejor forma de mantener a un cliente fidelizado con la marca es mediante el contacto permanente, haciéndole sentir al cliente que su opinión importa.

5.3. ESTRATEGIAS EN ACCIÓN: 5.3.1.. Estrategia 5.3.1 Estrategiass Genér Genéricas icas Co Competi mpetitivas: tivas:

 

La estrategia competitiva será la agrupación de operaciones ofensivas y defensivas que la empresa disponga y que permita en todo caso seguir  manteniendo el liderazgo en costos, mejorarla de acorde a la política de desarrollo o buscar la posición del número 2 para así obtener un mejor  retorno del capital invertido. La empr empres esa a titien ene e co como mo clav clave e de éxit éxito, o, as asíí co como mo el grup grupo o ISM, ISM, la competitividad, de sus bajos precios y el gran litraje, además de sus marcas propias. Es por eso que no pagan franquicias y pueden ofrecer  calidad al mejor precio. La vent ventaj aja a comp compet etititiv iva a de la empr empres esa, a, se ha halllla, a, co como mo ya he hemo moss especificado, el gran potencial de crecimiento debido a la presentación y prod produc ucci ción ón de la of ofer erta ta qu que e br brin inda dan n al me merc rcad ado. o. La co comp mpet eten enci cia a no podría efectuar dicha estrategia de costos mínimos debido a que las principales características de los productos que ofrecen es de: “Product Superiority” (producto superior) y “Premium Price” (precio Premium), y solo funciona para un segmento de la población. Esto se debe a una cierta indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D.

El producto que se le ofrece al consumidor es que es más económico que el producto que ofrecen sus principales competidores en el rubro de bebidas, pues la empresa supo aprovechar la crisis política y social de aque aq uell en ento tonc nces es para para emer emerge gerr co como mo un ne nego goci cio o únic único o y ex exititos oso o enfocándose en los sectores populares y aprovechando el crecimiento económico de los 90 hacia delante, lo que empezó como una iniciativa, culmino con un gran éxito, pero es ahí en donde uno debe sentirse más vuln vu lner erab able le e in inte terv rven enir ir en ef efec ecto to si sin n mi mied edo o a in inno nova varr y ac acep epta tarr un una a canibalización propia.

5. 5.3. 3.1. 1. Estr Estrat ateg egia iass Exte Extern rnas as:: 5. 5.3. 3.1. 1.1. 1. Estr Estrat ateg egia ia Ex Exte tern rnaa al alte tern rnat ativ ivaa de inte integr grac ació ión: n: Se po podr dría ía efectuar la “Integración Vertical hacia atrás”, en este caso la empresa posee una dificultad muy bien identificado con respecto a la dependencia de sus proveedores, es por eso que la organización debería buscar una inte integr grac ació ión, n, fu fusi sión ón e in inccluso luso adqu adquis isic ició ión n de al algu guno noss de lo loss má máss fundament funda mentales ales para la produ producción cción.. Tene Tenerr una cantidad cantidad de prov proveedo eedores res que qu e les les pr prov ovea ean n to todo do titipo po de ma mate teri rias as prim primas as que que ab abas aste tezc zcan an la transformación de los mismos para los productos terminados sería lo ideal. ide al. Per Pero o aún más exclus exclusivo ivo ser seria ia contar contar con poc pocos os pro provee veedor dores, es, seleccionando a los mejores para que así no influya en la calidad del producto. Reconocer a sus proveedores como sus principales aliados que formen for men parte parte de su cad cadena ena de valor valor firman firmando do para ell ello o acue acuerdo rdoss de calidad y ser auditados periódicamente.

 

Una bu buena ena est estrat rategi egia a seria seria pro propon poner er y bu busca scarr que los pro provee veedor dores es clasificados y seleccionados se adecuen y se alineen con su estrategia de responsabilidad social mediante deberes y obligaciones en factores como la salud, desarrollo sostenible, infalibilidad y previsión de los acuerdos incluidos en las certificaciones de estándar internacional. Responsables y conscientes de la importancia de su sector con su ámbito más cercano, practican una política de compra de insumos en colaboración con sus proveedores locales y nacionales. 5.3.1. 5.3 .1.2. 2. Estrat Estrategi egiaa Extern Externaa Alt Altern ernati ativas vas Intensi Intensivas vas:: En relación a esta estra es trate tegi gia, a, la or orga gani niza zaci ción ón se de debe berá rá en enfo foca carr en el desa desarr rrol ollo lo del del producto, ya que ahora ISM, ahora está pasando por una etapa de gran expansión, para lo cual, se aconseja, de acuerdo al análisis realizado, que adopte unaemergente estrategiaypara diseñar productos, aprovechando la tecnología prestigio que nuevos está gozando actualmente.  A su vez, la empresa se encuentra en un proceso de internacionalización, no solo con las marcas, sino también de sus plantas embotelladoras, de manera que así se reduzca los costos de producción.

PRODUCTOS

M E

  s   e    t   n   e    t   s    i   x    E

Existentes

Modificados

Nuevos

Se ve vend nder erá á más más agua aguass ya

Se renovara un nuevo diseño

Desarrollo de nuevas tapa abre fácil

que qu e repr repres esen enta ta má máss

de dell

de envase único en el mercado

más prácco, económico e higiénico

e

de acuerdo a las necesidades

con la nalidad de delizar nuestro

del cliente.

segmento de clientes actuales.

Di Dism smin inuci ución ón de gra grama maje je de la lass

Innovar con productos de infusiones

mercados a nivel internacional

equ quetas

product cto os

hel elad adas as que ca calm lmen en la sed sed pa para ra

detectando

evitando el derroche de papel en

nu nuev evos os se segm gmen ento toss de dent ntro ro de la lass

nuevos

cuales cua les se puede puede expand expandir ir hacia hacia los

42%

de

los

inc incurs ursiona ionarr

ingresos en

beb bebid ida as

alcohólicas como la cerveza. R C A D

  s   o    d   a   c    i    f    i    d   o    M

Se

ingresara

a

nuevos

segmentos

similares

de

sus

seg egm men enttos

quienes

 

 

 

O

  s   o   v   e   u    N

Se comercializara los en energ ergiz izan antes tes a estu estudi dian antes tes

Se pue puede de rediseñ rediseñar ar el produc producto to FRUV FRUVII co como mo la redu reducc cció ión n del del

Invención Invenc ión d de e env envase asess y equet equetas as inteligentes intel igentes que detectan detectan de forma

que

enva envase se

segm segmen ento to

instantánea y económica la presencia

pref prefer eren enci cia a

de contaminantes en los envasados a

requieran

concentración.

más

para para

hete hetero rogé géne neo o infanl.

al algú gún n de

n de ev evit itar ar su llega llega a lo loss futu futuro ross

5.3.2. Estrategia 5.3.2. Estrategiass internas: internas: innova ovació ción n inc inces esant ante e y 5.3.3. 5.3 .3.1. 1. Estrat Estrategi egiaa intern internas as especí específic ficas: as: Su inn constante en procesos, transformando:  Distribución  Manejo de inventario  Fidelización de canales  Diseño de productos  Estrategias publicitarias Que les has permitido reducir costos y transferir estos ahorros a sus clientes. Para mantenerse líderes en costos, han sido muy prudentes y mode mo dera rado doss en gast gastos os,, ya qu que e no paga pagan n rega regalía líass po porr util utiliz izac ació ión n de marcas, por lo mismo que su posicionamiento de marca ya está centrada

en la mente del mercado meta. En consecuencia se puede inducir que ISM es del tipo de negocio que cambian e innovan constantemente, ya sea tecnológica o socialmente. ISM debe sentirse orgullosa de adaptarse mejor al cambio, ya que su verdadero éxito es saber y comprender con certeza la mente de los consumidores y sus emociones. ISM ha ssabi abido do iiden dentifi tificar car y ge gesti stion onar ar ade adecua cuadam dament ente e de man manera era sistemática los numerosos procesos, desde la planificación de compras hasta la atención de una reclamación. Es por ello que ISM adopto en gran medida, incorporar esa estrategia de manera efectiva, agregando la ISO

 

9001, así se centran en las actividades que resultan críticas para generar  valor añadido.

CAPITULO VI: DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: 6.1. MATRIZ FODA: 6.1.1. Fortalezas: F1.-Precios competitivos. Fase obtenida principalmente por el no pago de regalías por el uso de marcas.

F2.-Sistema

de

distribución

en

asociación

a

pequeños

micr mi croe oemp mpre resa sario rioss co come merc rcia ializ lizad ador ores es de la regi región ón y el uso uso de envases PET que le posibilita a ISM estar en puntos de ventas donde sus principales competidores no llegan.

F3.-Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado latinoamericano.

F4.- Estructura de costos mínimos bien definidos que aún le permite obtener márgenes por arriba del promedio de la industria. F5.-Lograr la internacionalización lo cual le ha reducido los riesgos de su dependencia a un solo mercado y problemas de estacionalidad.

 

F6.-La adecuada dirección general influye mucho en los empleados ya que existe un ambiente familiar.

F7.-Su moderna infraestructura tratando siempre de innovar con tecnología que mejoren sus procesos industriales obteniendo como resultado la certificación de ISO-9001.

F8.- Líder en nueva categoría de bebidas no gasificadas. 6.1.2. Debilidades: D1.-El niv ive el de per erce cepc pció ión n del consum nsumiidor dor es men enos os a su part pa rtic icip ipac ació ión n de me merc rcad ado, o, si sien endo do es este te un uno o de su suss prin princi cipa pale less problemas centrales. Dificultad para expandir hacia los sectores A y B debido a la estrecha correlación de la marca con el nivel de ingreso familiar bajo.

D2.-Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que se espera se reduzca cuando alcanza la etapa de madurez dentro del mercado brasilero.

D3.-Deficiencia y falta de interés del área comercial en innovar en nuevos productos.

D4.-Facilidad en la imitación de sabores. D5.-Ex Exce cesi siva va buro burocr crat atiz izac ació ión n a la hora hora de po pone nerr en ma marc rcha ha un proyecto debido a su estructura centralizada.

6.1.3. Oportunidades: Oportunidades: O1.-Gran aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor may or rendim rendimien iento to dir dirigi igido do para para una fam famili ilia a numero numerosa sa log logran rando do menores costos de producción y distribución. O2.-Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas y no gaseosas en el Perú. O3.-Gran afluente del fenómeno del Niño, lo cual alarga la estación de invierno y por ende se dará una temporada de mayores ventas. O4.-Expansión hacia mercados internacionales. La aceptación que ha tenido sus productos en Chile, Republica Dominicana, Haití y recientemente Brasil son indicios de la gran repercusión de su éxito que qu e obte obtend ndrá rá al av aven entu tura rars rse e ha haci cia a otro otross me merc rcad ados os com omo o la instalación de nuevas plantas. O5.-Elevación de los márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.

 

O6.-Se puede tapizar los segmentos de bebidas light o bebidas funcionales. 6.1.3.4. Amenazas: A1.-La principal amenaza de la empresa es seguir en la guerra de precios. A2.-Ingreso de nuevas bebidas económicas al mercado peruano, dado el éxito obtenido con la marca KR, se ha dado una imitación de la estrategia.  Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de A3.- Aumento bebi be bida dass ca carb rbon onat atas as ante ante la gran gran ac acep epta taci ción ón qu que e KR ob obtu tuvo vo pretenden simular su éxito presentándose como una real amenaza.

A4.-Incremento en los costos de producción y distribución por los aranceles elevados por la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto. A5.-Inestabilidad política y económica en países, donde ISM opera y tiene planta de producción.

   

 

ANALISIS INTERNO

 ANALIS. EXTERNO

OPORTUNIDADES “O”

FORTALEZAS “F”

DEBILIDADES “D”

1) Aprovechar el posicionamiento de las las ma marc rcas as en los los sect sector ores es soci so cioe oeco conó nómi mico co C, D y E pa para ra tapizar ese merc rca ado con las nuevas tendencias como bebidas light. (F3-O6)

1) Apr Aprove ovecha charr el tapiza tapizarr con be bebid bidas as como infusiones heladas (Té Verde) y expandirse hacia los sectores A y B, ya que qu e no repr repres esen enta taría ría ca cara ract cter erís ístitica cass excluyentes. (D1-O6)

2) Aprovechar el liderazgo en las nuev nu evas as ca cate tego gorí rías as de bebi bebida dass sacando ventaja del bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el país. (F8-O2)

2) El bajo consumo per cápita ita de bebid be bidas as gas gaseos eosas, as, de deber bería ía inc incent entiva ivar  r  mejo me jorr al área área co come merc rcia iall po porr ca capt ptar  ar  nuevos segmentos o nichos, e innovar  en nuevos productos. (D3-O2)

1) Usar Usar su es estra trate tegi gia a de cost costos os mínimos bien definidos para lograr  formar una alianza estratégica con empresas pequeñas y promocionen su marca como una franquicia.(F4-A3)

1) Seguir creciendo de manera horizontal y vertical con una nueva línea de productos productos para así evitar la facilidad en la imitación de sus sabores y por  ende evitar el ingreso de nuevas bebi be bida dass ec econ onóm ómic icas as en el me merc rcad ado o

2) Usar su buen sistema de dist distri ribu buci ción ón con con enva envase sess PE PET, T, logrando llegar a donde sus competidores no llegan y así evitar  la guerra de precios. (F2-A1)

peruano. (D4-A2)

 

 AMENAZAS “A”

2) Hacer una organización más desce de scentr ntrali alizad zada a en cua cuanto nto a tom toma a de decisiones, ya que son los gerentes de niveles inferiores, quienes se encuentran más cerca de la situación actual y así evitar sobrecostos de prod. (D5-A4)

6.2. MATRIZ PEYEA: 6.2.1. Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) FACTORES Retorno de la inversión Apalancamiento Liquidez Capital Requerido versus Capital disponible

PUNTUACIÓN 4 5 5 5

Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotación de inventarios Economías de escala y de experiencia PROMEDIO

6 4 5 3 5 4.67

6.2.2. Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) FACTORES Participación de mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor  Utilización de la capacidad de los competidores

PUNTUACIÓN 5 6 3 3 3 4

Conocimiento IntegraciónTecnológico vertical Velocidad de introducción de nuevos productos   PROMEDIO (-6)

5 3 3 3.89− 6=− 2.1

6.2.3. Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) FACTORES Potencial de crecimiento

PUNTUACIÓN 5

Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento Tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad / utilización de la capacidad Poder de negociación de los productores PROMEDIO

4 3 5 5 4 5 3 4 4.2

 

6.2.4. Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) FACTORES Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / Presión competitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos

PUNTUACIÓN 2 5 4 3 4 2 6 3

PROMEDIO (-6)

 

Para ubicar en la matriz:  EJE X  :4.2

−

=

2.1

2.1

 EJE Y  : 4.67 4.67 −2.37=2.3

 

3.63− 6=− 2.37

CUADRA CUA DRANTE NTE I: La empresa cuenta con un perfil agresivo, y el vector  muestra que actualmente la empresa financieramente es fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes, en una industria estable y crecie cre ciente nte.. De acu acuerd erdo o al per perfil fil se pue pueden den des desarr arrolla ollarr las sig siguie uiente ntess estrategias que son las que se adecuan actualmente: 

Diversificación Concéntrica



Integración Vertical



Liderazgo en Costos: 

Construcción de instalaciones eficientes



Reducción agresiva de costos

 

Control estricto de costos Reducción de Gastos en I & D, ventas y publicidad.

grupo ISM al ubic ubicarse arse en el el primer ccuadra uadrante, nte, y 6. 6.2. 2.5. 5. Conc Conclu lusi sión ón:: El grupo tener un perfil perfil agres agresivo ivo se le recomie recomienda nda que ado adopte pte la estrat estrategia egia de “Integración Vertical hacia atrás”, buscando posicionar, ganar propiedad y

 

formar una sólida integración con sus proveedores, con el fin de obtener  una óptima cadena de suministro como lo hace su potencial competidor  (Coca Cola Company).

6.3. MATRIZ MATRIZ BOSTO BOSTON NC CONSU ONSULTIN LTING GG GROUP ROUP (BCG) (BCG):: 6. 6.3. 3.1. 1. Ci Ciel elo: o: 

Posición del mercado, de acuerdo con “Arellano Investigación de

Marketing”; Cielo disfruta de un apabullante 55.5% de las ventas totales y se sostiene como líder del mercado de aguas de mesa. 

Crec Cr ecim imie ient nto o de dell me merc rcad ado, o, de debi bido do a la cont contin inua ua bú búsq sque ueda da de

productos que permitan una mejor calidad de vida a sus consumidores.

6. 6.3. 3.2. 2. Kola Kola Re Real al 

Producto bandera de ISM, fuertemente posicionado, no solo nacional

sino a nivel internacional y estratos socioeconómicos bajos. 

Cre Cr ecim imie ient nto o del merc mercad ado o, ya que la in ind dustri stria a en la que que se

desenvuelve es madura, el mercado de bebidas gaseosas, presenta mucho competidores tanto en calidad como en precio, sin embargo, estas están siendo desplazadas por productos más saludables.

6. 6.3. 3.3. 3. Drin Drinkk Tea Tea 

La industria de bebidas saludables y energizantes, se encuentra en

cons co nsta tant nte e cr crec ecim imie ient nto, o, po porr lo loss nu nuev evos os gu gust stos os y pref prefer eren enci cia a de lo loss consumidores. 

Este producto requiere una alta inversión i nversión para tener más participación

en el mercado, como campañas, esto debido a que el producto va orientado a otro tipo de sectores de la sociedad.

6.3.4. 6.3 .4. Cer Cerve veza za 3 Cru Cruce ces: s: 

La cerveza 3 cruces apunta a llegar al 20% de participación del

mercado en el sector Premium. 

Crecimiento del Mercado, pretende llegar a mercado estadounidense

y parte de Europa.

  s   o    t   c   u    d   o   r    P

  s   a    t   n   e    V

  n    ó    i   c   r   o   p   o   r    P

  r   e    d    í    L   s   a    t   n   e    V

  o   a   d    t   o  a   c   u  r    C  e   m

  s  r   o   a   t    t   n  c   e  e    V   S

 

   l   a   u   n   a   r   o    t   c   e    S   s   a    t   n   e    V

   d   e   a   r   e    t   r   a   c   o    i   c   o   g   e   n

 

a

AGUA CIELO

15.000.000

KOLA REAL

  r   o    i   r   e    t   n   a   o    ñ    A

  e    d

   G

   t   o   n   e    i   o    d   m    i   c   a   c   e   r   r   c   e   e   m    d   a   s   a    T

   C    B   z    i   r    t   a    M   s   a    l    l    i   s   a    C

  a   v    i    t   a    l   e   r

b

t

t-1

41%

11.000.000

57.000.000

51.000.000

 = (t-t1)/t-1 11,76

10.000.000

27%

20.000.000

68.000.000

70.000.000

-2,86

0,50 VACAS

DRINK TEA

7.000.000

19%

5.000.000

23.000.000

20.000.000

15,00

1,40 ESTRELLA

TRES CRUC ES

5.000.000

14%

10.000.000

32.000.000

31.000.000

3,23

0,50 INTERROG

TOTA LES

37.000.000

100%

46.000.000 180*10^6

172*10^6

 = a/b

1,36 ESTRELLA LECHERAS

 ACIÓN

 

Una Un a vez vez an anal aliz izad ado o la si situ tuac ació ión n ac actu tual al resp respec ecto to al merc mercad ado o qu que e le corresponde a cada Marca, se procede a evaluar y calificar a dichas marcas, para poder estructurar la matriz BCG.

 

 

MATRIZ BCG EMPRESA….. 30.00

25.00

20.00    o     d    a    c    r    e 15.00    m    e     d    o    t 10.00    n    e    i    m    i    c    e    r 5.00    c    e     d    a    s    a 0.00    T

-5.00

-10.00 10

AG U A CIELO

1 KOLA R EAL

DR INK TEA

Cuota relava de mercado

TR ES CR U CES

0

 Actualmente la cartera de productos, se encuentra bastante participación, en merc mercad ados os en cr crec ecim imie ient nto, o, así así como como prod produc ucto toss líde lídere ress en sus sus respectivos mercados. En la actualidad las ventas de la cerveza Premium “TRES CRUCES” se encuentran en aumento, esto indica que a corto plazo procederá a ubicarse como Producto Estrella.

6.4.. MATRIZ 6.4 MATRIZ INTERN INTERNA A EX EXTER TERNA NA ((IE) IE):: 6. 6.4. 4.1. 1. Punt Puntua uaci ción ón de de la Ma Matr triz iz EFE EFE:: Factores Clave

Puntaje

Califcació n

Gran aceptación de las presentaciones de gran litraj litraje e que enen enen mayor mayor rendim rendimien iento to dirigi dirigido do para par a una una amili amilia a numero numerosa sa logran logrando do menore menoress costos de producción y distribución.

0,15

4

Puntaje ponderad o 0,6

Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas y no gaseosas en el Perú. Gran Gra n auent auente e del enóme enómeno no del Niño, lo cual cual

0,04

2

0,08

0,08

4

0,32

0,06

3

0,18

0,08

2

0,16

Se puede tapizar los segmentos de bebidas light o bebidas uncionales.

0,15

4

0,60

Amenazas

 

La principal amenaza de la empresa es seguir en la guerra de precios. In Ingr gres eso o de nuevas evas bebi bebida dass eco con nómic ómicas as al mercado peruano, dado el éxito obtenido con la marc ma rca a KR, KR, se ha dad dado una una imit imitac ació ión n de la estrategia. Aumento de la inormalidad en el mercado de abricación de bebidas carbonatas ante la gran

0,10

2

0,20

0,08

3

0,24

0,07

4

0,28

Oportunidades

 

alarga la estación de invierno y por ende se dará una temporada de mayores ventas. Ex Expan pansión sión hacia hacia mercad mercados os intern internaci aciona onales les.. La aceptación que ha tenido sus productos en Chile, Republ Rep ublica ica Dominic Dominicana ana,, Hai Hai y recien recientem tement ente e Brasil son indicios de la gran repercusión de su éxito éxi to que obten obtendrá drá al aventu aventurars rarse e hacia hacia otros otros mercados como la instalación de nuevas plantas. Elevación de los márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.

aceptación que KR obtuvo pretenden simular su éxito presentándose como una real amenaza. In Inccre reme men nto en lo loss co cost stos os de pro rodu ducc cció ión n y distri dis tribuc bución ión por los arance aranceles les elevad elevados os por la

0,09

2

0,18

import impo rtac ació ión n de in insu sumo moss o la impo imposi sici ción ón de gravámenes al producto. Ines Inesta tabi bilid lidad ad polí políc ca a y ec econ onóm ómic ica a en pa país íses es,, donde ISM opera y ene planta de producción.

0,10

4

0,40

TOTAL

1,00

3,24

6. 6.4. 4.2. 2. Punt Puntua uaci ción ón de la Matr Matriz iz EF EFI: I: Factor  FORTALEZAS Consolidación en el mercado Precios Bajos ISM posee la fuerza de ventas más grandes en la industria Conocimiento de las estrategias a los trabajadores Pose Po see e un Sist Sistem ema a in inte tegr grad ado o de co cont ntro roll de Calidad  Apoyo de herramientas de Tecnología de información Responsabilidad interna

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.08 0.10 0.08

3 4 4

0.24 0.40 0.32

0.10

3

0.30

0.06

4

0.24

0.08

3

0.24

0.06

3

0.18

4

0.40

 

DEBILIDADES El nive nivell de perc percep epci ción ón del del cons consum umid idor or es 0.10 menos a su participación de mercado, siendo este uno de sus principales problemas centrales. Dificultad para expandir hacia los sectores A y B debido a la estrecha correlación de la marca con el nivel de ingreso familiar bajo. Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que se espe es pera ra se re redu duzc zca a cu cuan ando do al alca canz nza a la etap etapa a de madurez dentro del mercado brasilero. Deficiencia y falta de interés del área comercial en innovar en nuevos productos. Facilidad en la imitación de sabores. Exce Ex cesi siva va bu buro rocr crat atiz izac ació ión n a la hora hora de po pone nerr en march rcha un proyecto debido ido a su estructura centralizada. TOTAL

6. 6.4. 4.3. 3. Cuad Cuadra rant ntee I

0.08

4

0.32

0.06

2

0.12

0.08

4

0.32

0.08 0.04

2 3

0.16 0.12

1

3.36

6. 6.4. 4.3. 3. Cuad Cuadra rant ntee I La empresa tiene un perfil agresivo, en este caso, lo que recomienda la matr ma triz iz es in inve vert rtir ir in inte tens nsam amen ente te pa para ra crec crecer er y co cons nstru truir ir;; ap aplilica cand ndo o

-

estrategias intensivas y de integración como: Inte In tegr grac ació ión n Ve Vert rtic ical al ha haci cia a ad adel elan ante te:: Mo Mont ntar ar tu prop propio io can anal al de distribución, en la cual, la misma organización sea la que fabrique y llegue directo a los minoristas o a los clientes.

-

Integración Vertical hacia atrás, la cual al principio se mencionó en que la organización debía en todo caso, integrar o adquirir algunos de sus principales proveedores, proveedores, y así la organización tendrá un mejor control sobre la fijación de precios.

-

Integración Horizontal, fusionándose con una marca ya posicionada en el mercado, con un segmento muy bien complementado para así crear un producto desde cero, que compita con el mismo.

6. 6.4. 4.4. 4. Conc Conclu lusi sión ón

 

Se recomienda utilizar la integración hacia atrás, para poder ganar un mayor control con los distribuidores, y poder llegar a los lugares, donde no pueda llegar la competencia, así poder fidelizar a los clientes.

6.5.. MATRIZ 6.5 MATRIZ DE DE LA GRAN GRAN ES ESTRA TRATEG TEGIA: IA:

 

CUADRANTE 2 Evalua Eva luarr ser seriame iamente nte su enf enfoqu oquee de mer mercad cado. o. Es una industria que está en crecimiento pero no pue pueden den competir competir con efi eficac cacia ia y nec necesi esita ta determinar por qué el enfoque actual es ineficaz Se en encu cuen entr traa en un unaa in indu dust stri riaa de rá rápi pido do crecimiento de mercado, debería considerarse  primero una estrategia intensiva. Si carece de competencia distintiva o ventaja comp co mpet etit itiva iva de debe be co cons nsid ider erar arse se pr prim imer ero o la integración horizontal.

CUADRANTE 1 Conc Co ncen entr trac ació ión n co cont ntin inua ua en lo loss me merc rcad ados os actuales y en los productos es una estrategia apropiada. Si tiene exceso de recursos las estrategias de integr int egraci ación ón dir direct ecta, a, hac hacia ia atr atrás ás y hor horizo izonta ntall resultan eficaces Si depende mucho en 1 producto la dive di vers rsif ific icac ació ión n re rela laci cion onad adaa po podr dría ía re redu duci cir  r  riesgos. Las empresas está tán n en condicio ion nes de aprovechar las oportunidades externas.

CUADRANTE 3 CUADRANTE 4 Compit Com piten en ind indust ustria riass de len lento to cre crecim cimien iento to y Tiene una posición competitiva fuerte pero está tien ti enen en posi po sici cion ones es comp co mpet etit itiv ivas as déb dé bil iles es.. en un unaa in indu dust stri riaa de le len nto cr crec ecim imie ient nto o. Deben realizar algunos cambios las empresas Ti Tien enee la fo fort rtal alez ezaa su sufi fici cien ente te pa para ra la lanz nzar  ar   para evitar un mayor descenso o liquidación.  programas diversificados en áreas de Prim imeero habrá que reducir costo toss más crecimiento prometedoras cuantiosos y los activos Al Alto toss fl fluj ujo o de ef efec ecti tivo vo y ne nece cesi sida dade dess de Reti Re tira rarr re recu curs rsos os de dell ne nego goci cio o ac actu tual al pa para ra crecimiento interno limitadas

diversificar 

Sueles Suel es se segu guir ir un unaa di dive versi rsifi fica caci ción ón relacionada o no relacionada.

exito ex itosa sa