Trabajo Final Calidad

Trabajo final

Hevia Meikiu Sonqui Peralta Matricula 58631 Procesos de Calidad Javier Flores Armendaris

12 de Febrero del 2009

Cd. Obregón, Sonora.

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN CAPITULO I

CONTEXTUALIZACIÓN

1.2 Estructura organizacional ……………………………………….… 3 1.3 Filosofía ……………………………………………………………..…. 3 1.4 Croquis………………………………………………………………….. 4 CAPITULO II

MÉTODO DE LA CALIDAD MALCOME BALDRIGE

CAPITULO III

DIAGNÓSTICO EN LA EMPRESA INASED

3.1 Liderazgo……………………………………………………………… 12 3.2 Planificación………………………………………………………….. 12 3.3 Enfoque en el cliente y mercado…………… ………………..... 12 3.4 Medición, análisis y gestión del conocimiento………………… 13 3.5 Enfoque en recursos humanos………………………………...… 13 3.6 Gestión de procesos………………………………………………. 14 3.7 Resultado de negocios…………………………………………...… 14 CAPITULO IV INSTRUMENTOS APLICADOS 4.1 Análisis de resultados………………………………………………. 15 4.2 Diagrama causa y efecto ISHIKAWA…………………………….. 17 CAPITULO V PROYECTO DE MEJORA 5.1 Áreas de oportunidad……………………………………………….. 18 5.2 Proyecto de mejora …………………………………………………. 18 5.3 Propuesta Técnica…………………………………………………… 20 CAPITULO VI BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

CONCLUSIÓN

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INTRODUCCIÓN El siguiente trabajo de Procesos de Calidad concierne a lo visto en clase sobre los premios que se otorgan a la calidad a las empresas y los modelos de calidad que se siguen para lograr la calidad total. La práctica se llevo a cabo en el Instituto de Asistente Educativo (INASED) ubicado en calle Zacatecas entre 200 y 6 de Abril a cargo María Eduviges González Rivera dicha práctica estuvo dirigido tanto a los empleados como a la directora del plantel. Al momento de iniciar el trabajo se dieron a conocer diferentes modelos de calida los cuales cada uno tiene una secuencia diferente en cuanto a su estructura y su contenido. El objetivo de este trabajo es diagnosticar si la empresa cumple con los requerimientos del Modelo de Calidad y es por eso que se escogió el modelo MALCOME BALDRIGE, bajo este panorama se decidió revisar el marco teórico del modelo para así tener una buena base en nuestro trabajo y debido a su gran aceptación dentro del mercado fue el más adecuado para el siguiente trabajo. Para dar una mejor presentación en cuanto al contenido del trabajo en las siguientes páginas encontrara una introducción en la cual se ubica el trabajo, en tiempo y espacio, así como una breve descripción sobre el modelo, la adaptación del modelo en la institución INASED y el diagnostico encontrado en la empresa y así lograr los fines de certificación del modelo presentado. Posteriormente se presenta el procedimiento que se llevo a cabo en la práctica y las encuestas aplicadas a los empleados y directora. Por último se presenta la conclusión a la que se llegó después de la práctica y las recomendaciones.

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I. CONTEXTUALIZACIÓN En el presente apartado, se menciona el perfil organizacional de la empresa INASED, a la cual se le aplicará el esquema de evaluación de la calidad del modelo Baldrige. NOMBRE DE LA EMPRESA: Instituto de Asistente Educativo. INASED DIRECCIÓN: Zacatecas entre 200 y 6 de abril TELEFONO: 416 – 99 - 16 GIRO: Prestación de servicios educativos ORGANIGRAMA PERSONAL 1 directora 1 Administradora 4 maestras de planta 5 maestras eventuales 2 en caseta

DIRECTORA

DOCENTES DE PLANTA

ADMINISTRADORA

MAESTRAS EVENTUALES PERSONAL DE CASETA

COCINERA

1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Directora: Su función es la de llenar papeles, firmar documentos, elaborar horarios de clase tanto de los alumnos como de los maestros y cobrar la mensualidad de la colegiatura. En sus ratos libres se encarga de la caseta y por resolver problemas que puedan surgir dentro de la gestión administrativa. Administradora: Su función es capturar colegiaturas y llevar el control administrativo de dicha institución, tanto de ingresos como egresos. También esta encargada de hacer los viajes a Hermosillo para llevar la documentación. Maestra planta No. 1: Es la encargada de elaborar boletas Maestra planta No. 2: Es la encargada de la limpieza de las instalaciones de la institución. 7 Maestras restantes: Su labor única es impartir clases 1 Personal de Caseta: Encargado de hacer las compras y despachar la mercancía, en ocasiones realiza la función de mensajería. 1 cocinera: Esta a cargo de hacer la comida requerida para la caseta.

1.3 FILOSOFÍA ¡Capacitar para formar!

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VISIÓN El instituto de asistente educativo es parte de la sociedad, que se encarga de capacitar a hombres y mujeres para el trabajo; contribuyendo así a mejorar la supervivencia, autorrealización, salud, generando empleos y autoempleos para el nivel de guarderías y preescolares. MISIÓN El instituto de asistente educativo a través de alianzas con guarderías y preescolares asegura la aplicación del conocimiento y la práctica que permita la formación exitosa de los capacitandos, ayudando a identificar su vocación. Así mismo, promover valores culturales, de compañerismo, trabajo en equipo y responsabilidad. HISTORIA En el 2004 se inauguro la Escuela para asistentes educativos en SECATI No. 94, su primera generación fue en el 2005-2006, el 90% de sus egresados se considera profesionistas laborales, en el año de 2006, se le otorgo el permiso institucional para retirarse de dicha escuela (SECATI 94), por lo que cambiaron sus instalaciones a la calle Zacatecas entre 200 y 6 de abril, de donde surgió ya su primera generación en el 2007, con promedios excelentes han logrado laborar la mayoría de sus egresados, en octubre del presente año se graduará la segunda generación en dicho lugar. ANTESCEDENTES DE ALGÚN MODELO UTILIZADO Ninguno

1.4 CROQUIS INSTITUCIÓN INASED COCINA WC

AULA 4

AULA 6

AULA 5

AULA 1

COCINA

CASETA AULA 3

DIRECCIÓN

AULA 2 WC

6 UBICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN CALLE 6 DE ABRIL

C OAH UIL A

AUTO OFERTAS CA LL EJÓ N

D URA NGO

CA LL EJÓ N

TALLER MECANICO

CALLE 200

Z A C A T E C A S

CA LL EJÓ N

EXTRA

INASED

P UEB LA

V E R A C R U Z

C H I H U H U A

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II. MODELO DE CALIDAD MALCOM BALDRIGE Debido a su gran aceptación en el mercado estadounidense y su referencia constitutiva en la obtención del premio de calidad con el mismo nombre, así mismo, por su facilidad de auto evaluación dentro de las organizaciones, se considera una muy buena opción la incursión del modelo de calidad de Baldrige en el Instituto de Asistentes Educativos (INASED), ya que consta de siete elementos que dan como resultado una calidad enfocada en resultados y anteponiendo al cliente todo momento. Por lo tanto, a continuación se presenta el diagrama de dicho modelo:

Primeramente se establece el liderazgo, el cual facilita el cumplimiento de objetivos organizaciones; después la planificación estratégica ambos enfocados en el cliente y el mercado que es el tercer punto, los cuales se evalúan mediante la medición y análisis de resultados. Como siguiente punto se encuentra el análisis de los recursos humanos, donde se establece la organización y capacitación del personal para el funcionamiento adecuado de la institución; consecutivamente la gestión de procesos, en la cual se determina la estabilidad y manejo de los procesos en este caso educativos, es decir, se evalúan las técnicas y procedimientos para la labor docente; como último punto dentro del modelo se presentan los resultados, el cual se evalúa mediante la medición y el análisis al igual que la primera parte.

8 No obstante, el premio a la calidad de Baldrige, es muy poco certero que se gane, sin embargo, las estrategias que se emplean para su desarrollo proporcionan una excelente calidad enfocada al cliente, lo cual es motivo de alusión a dicho modelo. Por lo tanto, el Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de auto evaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: 1. Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados. 2. Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo y; 3. Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje. Objetivos del Modelo de Excelencia El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en: • Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización. • La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización. • Aprendizaje, tanto organizacional como personal. El Modelo de Excelencia esta basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales: 1. Liderazgo visionario. Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección de la organización debe fijar la dirección, establecer la orientación hacia el cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de desempeño. La dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés. Los líderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad organizacional. 2. Excelencia impulsada por el cliente La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello, la organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la expansión de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del mercado. La excelencia impulsada por el cliente significa mucho más que reducir defectos y errores a través del alcance de especificaciones o a través de la reducción de quejas. No obstante, estos factores son parte importante de la excelencia impulsada por el cliente.

9 Adicionalmente, el éxito de la organización en solucionar defectos y errores de servicio es crucial para retener clientes y construir relaciones con ellos. Las organizaciones de excelencia impulsada por el cliente se encargan no sólo de las características del producto o servicio para alcanzar los requerimientos básicos del cliente, sino también, se ocupan de aquellas características que diferencian estos productos o servicios de los de la competencia. Esta diferenciación puede estar basada en ofertas nuevas o modificadas, ofertas combinadas de productos y servicios, ofertas personalizadas, múltiples mecanismos de acceso, respuesta rápida y / o hacia el desarrollo de relaciones especiales. 3. Aprendizaje organizacional y personal Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque hacia el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio significativo, conducente éste último, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere decir que el aprendizaje: (1) es parte regular del trabajo diario; (2) se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional; (3) permite la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz); (4) está enfocado en la creación y difusión del conocimiento en toda la organización; y (5) es impulsado por oportunidades que producen cambios significativos e importantes. El éxito de las personas en las organizaciones depende cada vez más de las oportunidades que ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas habilidades. 4. Valoración de las personas y de los asociados El éxito de una organización depende cada vez más de la diversidad, conocimientos, habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización. Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto desempeño, más flexibles hechas a la medida de personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar. Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus objetivos. 5. Agilidad El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad para desarrollar

10 rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente ambiente. De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes, las mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultáneas relativas a organización, calidad, costos y productividad. 6. Orientación hacia el futuro En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de asociaciones / alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública. 7. Gestión para la innovación Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, servicios, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de interés de la organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño. La innovación ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, la innovación es importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este conocimiento resulta crítica para alcanzar la innovación organizacional. 8. Gestión basada en hechos Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeño operativo, de mercado y

11 competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos de colaboradores. El análisis se refiere a la obtención de conclusiones provenientes de los datos y de la información con el objeto de apoyar la evaluación, la toma de decisiones y la mejora operativa. El análisis implica la utilización de datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa efecto, que, de otra manera, podrían ser no evidentes. El análisis respalda propósitos tales como la planificación, la evaluación del desempeño global, la mejora de las operaciones, cambios de gestión, y la comparación del desempeño con el de los competidores o con las “mejores prácticas” identificadas. 9. Responsabilidad social La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección d la salud, seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y servicios. Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la reducción de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debería prevenir problemas, proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer que estén disponibles la información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la confianza del público. 10. Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. 11. Perspectiva de sistema Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté enfocada en las orientaciones estratégicas y en los clientes. Ello quiere decir que la alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los resultados. La perspectiva de sistema también comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño global y satisfacer a los clientes y grupos de interés. De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la organización, así como a cada uno de sus componentes. Por lo tanto, el Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa

12 del desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización.

• • •

Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento, de manera que, los componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de una manera completamente interconectada.

Es así que a continuación se presenta el diagrama de flujo para el proceso de trabajo en el Instituto de Asistentes Educativos (INASED), ya que en dicho Instituto, se cuenta con poca calidad en el desarrollo de sus servicios, es así que el siguiente diagrama propone una modificación para su mejora continua. Diagrama de flujo 1

INICIO

INSTRUMENTOS ESTABLECER UN OBJETIVO

NO CONFORMIDA D DEL OBJETIVO

SI CONTEXTUALIZACIÓN DISEÑO O ELECCIÓN DEL MODELO OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 1

NO INFORMACIÓN ÚTIL

SI REPORTE DIAGNÓSTICO

PROYECTO DE MEJORA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

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FIN

III. DIAGNÓSTICO EN LA EMPRESA INASED A continuación se mencionan los resultados obtenidos en cada una de las etapas del modelo Baldrige, haciendo una comparación entre lo ideal y lo real en la empresa INASED. 3.1 LIDERAZGO. Según el modelo Baldrige, el liderazgo debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores; así como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos. La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno de la organización, de sus acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser responsable, en última instancia, y ante todos los grupos de interés, por los valores, acciones y desempeño de toda la organización y de la alta dirección. Sin embargo, después de analizada la encuesta al personal de la organización, se da a conocer que a pesar de que se conoce la misión de la organización, los líderes de la organización, no comparten información sobre esta, tampoco estimulan los estudios del personal y mucho menos les pregunta sus dudas ni comentarios. Lo cual, se considera una falta de trabajo en equipo dentro de la organización, esto reducirá calidad a todo el proceso ya que la falta de comunicación y liderazgo, ocasiona un gran déficit en el logro de los objetivos organizacionales. Como inicio del análisis del instrumento aplicado al Instituto de Asistentes Educativos (INASED), se determina un gran campo de análisis y mejoramiento en este aspecto; no obstante a continuación se presentan el resto de las etapas del modelo descritas en forma de resultados.

3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. La siguiente fase según Baldrige, se refiere a la planificación estratégica, la cual examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medidos en su progreso. Por lo que, con referencia en el análisis de resultados del instrumento aplicado, nuevamente recae el tema donde no se considera el punto de vista del empleado a medida que se planea para el futuro lo cual, indica como antes la poca o nula participación del equipo de trabajo en la toma de decisiones, sin embargo, es importante que el líder delegue responsabilidades a sus empleados para fomentar el logro de objetivos y cumplimiento de la meta establecida.

3.3 ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO. La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello, la organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la expansión de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del mercado.

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15 Al igual, que lo establecido anteriormente, el Instituto de Asistentes Educativos (INASED), hace alusión a ello, no obstante, sigue fuertemente ligado el grado de liderazgo de la directora, ya que en poca medida permite la toma de decisiones en la solución de problemas en torno al cliente.

3.4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Este criterio examina la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También valora la manera como la organización evalúa el desempeño. La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros factores, menos "típicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios estratégicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y los datos e información es, además de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio" el conocimiento parece un residuo fundamental y que en sí mismo explica la productividad interna después de haberlo evaluado todo. Después de un breve análisis es fácil comprender que aún la información "perfectamente gestionada" nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovación altamente eficaces. El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestión del conocimiento. Por lo tanto, el personal de la empresa INASED considera su conocimiento en torno a la calidad de su trabajo, analiza sus actividades para conocer el avance o retroceso de sus actos, lo cual implica un aprendizaje que permite reconstruir sus actos para mejorar su calidad; así mismo intenta analizar antes de tomar decisiones en torno a sus deberes, no obstante, el líder no proporciona la suficiente información para la realización del trabajo, ni comparte información acerca del estado de la organización.

3.5 ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS. El enfoque de Competencia Laboral apoya los procesos de selección, contratación y capacitación de recursos humanos, contribuyendo al mejoramiento de la gestión del trabajo y coadyuva al aumento de la productividad y la competitividad. Se puede mencionar que apoya a dichos procesos en la planeación del recurso humano conectando a la estrategia de la organización con los procesos tales como: • Crea un enfoque de causa-efecto entre desempeño de la organización y los procesos de Recursos Humanos. • Permite tener un punto común para todos los diferentes procesos de Recursos Humanos lo que tiene un efecto sinérgico. • Permite definir metas de Recursos Humanos directamente alineadas a las metas estratégicas de la organización. Comparado con lo anterior, el INASED cuenta con personal capacitado para el área de docencia, así mismo en ocasiones pueden realizar cambios que mejoren su trabajo, regularmente el jefe estimula al personal, indirectamente el personal siente un reconocimiento no tanto por la institución o el líder, sino por el cliente que en este caso son los estudiantes, los cuales se encargan de estimular al docente; a pesar del fuerte

16 trabajo en equipo por parte del personal sin la intervención del líder, este no fomenta la seguridad del trabajo en cada uno de sus empleados.

3.6 GESTIÓN DE PROCESOS. Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos de colaboradores. Aclarado lo anterior, a continuación se enfocará la gestión de procesos en torno al instituto antes mencionado, en el cual se cuenta con muy poco material para el desarrollo de las actividades dentro de la organización, es decir el personal docente a dado a conocer que la falta de papelería, cañón y diversos recursos didácticos estimula la pérdida de interés en la planeación de sus actividades, ya que se debe prescindir de estos recursos. Así mismo, dentro de la empresa, se cuenta con un sistema de préstamo bajo condición, la cual determina una disminución en el uso de la materia educativa. De lo que están seguros dentro de las aulas es del sistema de evaluación que en ocasiones ha llegado a ser perturbado por el líder, es decir, siempre y cuando el proceso evaluativo sea a consideración del jefe, la empresa y el trabajo personal seguirá por “buen camino”.

3.7 RESULTADOS DE NEGOCIO. Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. En lo personal, el trabajo que se realiza dentro del instituto para asistentes educativos, se satisfacen a los clientes dentro del aula, pero en torno al sistema interno dirigido por la directora del mismo, existe demasiada controversia, tanta, que han llegado a desertar del instituto el 20 % de alumnos que en el primer año. De acuerdo a las actividades dentro del aula y con base en las diferentes calificaciones obtenidas por los diferentes grupos, así como sus actitudes hacia las distintas materias dentro del mismo organismo, se considera que el proceso de educación cumple con todos los requisitos. Por lo tanto, dentro de la gestión de resultados se establece un gran margen en torno al cliente – directivo y cliente – docente, ya que las relaciones que se presentan son sumamente discontinuas, no obstante, los resultados en torno a la educación como antes se menciono, son de gran nivel haciendo alusión a una enseñanza de calidad.

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IV. INSTRUMENTOS APLICADOS En torno a la elección de instrumentos, se determino conveniente obtener información referente a la organización según los diferentes criterios establecidos dentro del modelo Baldrige, por lo que se considero apropiada la aplicación de una entrevista enfocada para este modelo la cual lleva el nombre “¿Estamos progresando?” (ver anexos). Según los resultados obtenidos en esta, se considera que la mayor deficiencia dentro de la institución educativa INASED se basa en el liderazgo y trabajo en equipo, ya que con los datos mencionados en el bloque anterior, se da a conocer que dentro de dicha institución se consideran los conocimientos como una fuente de sabiduría agotable, es decir el líder protege sus conocimientos como en el principio de la historia de la calidad, ya que no permite la intervención de nadie en la toma de decisiones y solución de problemas. Por lo tanto se consideró necesaria la confirmación de dicho tema con la aplicación de una lista de verificación realizada por tres días dentro de la institución educativa antes mencionada, la cual dio como resultado que el 66.6 % de los indicadores propuestos en forma positiva no son cumplidos por la directora considerada el líder de la organización (ver anexos). Por lo tanto en el siguiente capítulo se analizan los resultados obtenidos con ambos instrumentos.

4.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS Según los datos arrojados por la encuesta aplicada a los cinco docentes del Instituto de Asistentes Educativos (INASED), se demostró que 62% de ellos está en desacuerdo en torno al liderazgo que se establece dentro de dicho instituto, ya que consideran que la estimulación hacia los estudios propios y la comunicación son insuficientes su evolución dentro del plantel (ver graficas de resultados en anexos). En cuanto a la planificación estratégica el 47% del personal está de acuerdo en que se desenvuelve a buen nivel, ya que conocen la forma en que afectara a su desempeño laboral la orientación de ella. Por lo que se refiere al enfoque en el cliente, con el 43% tanto personal docente como administrativo y directrices conocen la importancia de mantener una buena relación con este, así mismo consideran que el conocer su mercado, les favorece en la toma de decisiones adecuadas para la solución de problemas ante las situaciones e lo ameriten. El 50% de los resultados en torno a la medición, análisis y gestión del conocimiento se determinan consientes de las actitudes y habilidades que deben poseerse para el desempeño laboral eficiente, por lo que dentro de la institución educativa se estableces bases prioritarias en torno a la productividad educativa.

18 Por el contrario, en torno a la situación del enfoque en los recursos humanos, el 54% de los profesionistas, no apoyan del todo dicha situación, ya que dentro de la institución no se interesan en el esfuerzo de la labor docente, ya que no existe ningún tipo de reconocimiento que los apoye, de igual forma, consideran que la aportación institucional en torno a la seguridad de su empleo es poca. En torno a la gestión de procesos, el 50% de los encuestados, están en desacuerdo en ella, debido a que consideran tener poca aportación en las actividades educativas algunos no acumulan información sobre la calidad de su trabajo y no poseen las herramientas necesarias para la realización de su labor. Por último, con el 50% en desacuerdo el personal docente considera que la institución educativa posee normas y éticas inadecuadas para su función, así mismo, consideran necesaria la aportación de conocimientos a la sociedad, no obstante piensan que su labor dentro del aula es la indicada y correcta. Por lo tanto, con el 62% es preciso decir que el liderazgo es el principal factor que influye en el proceso de calidad de la institución, por lo que se genera una lista de verificación para confirmar y analizar los resultados obtenidos con el instrumento mencionado anteriormente. En la lista de verificación aplicada durante tres días dentro de las instalaciones de INASED, dirigida a la directora de dicho plantel, se demostró la constante confianza que inspira la directora durante las tres ocasiones observada, así mismo la respetan los empleados y permite el dialogo de temas externos a la institución, siempre y cuando no perjudiquen la monotonía del aprendiz. De igual forma, en dos de las tres observaciones se notó que concuerda sus acciones con sus peticiones y permite las aportaciones de sus empleados, No obstante, en una de las tres observaciones demostró incluirse en las actividades extraclase, respetar a sus empleados y a pesar de que en una ocasión llego antes que los demás, al percatarse de la presencia de algunas maestras, decidió retirarse y regresar más tarde, por lo que sólo en una ocasión estuvo presente durante las actividades que dejo predichas. Una vez por semana realiza reuniones informativas, motivo por el cual dentro de las observaciones sólo se percato de una, en la cual trato de actualizar los contenidos temáticos del bloque educativo. Probablemente en el momento que retorno a su hogar, fue cuando respeto la labor docente dentro del aula, ya que no se contaba con su presencia. Es así que durante las observaciones, se dio a conocer que la directora no da instrucciones para la realización de las actividades por lo que no resuelve las dudas que se pueden generar. Sin embargo, no pide ningún tipo de colaboración para la realización de las actividades que ella tiene que realizar. Debido a su ausencia en la llegada del personal no facilita el trabajo ni da información oportuna de ningún tipo, otra de las desventajas dentro del liderazgo, es que no establece un rango de contenidos por materia, lo cual a largo plazo perjudicará el proceso de enseñanza – aprendizaje.

19 Una de las peores actitudes del líder, es corregir a sus empleados y llamarles la atención durante las actividades en el grupo o en el receso, no procura la privacidad para la corrección, de igual forma, interviene de manera constante en la toma de decisiones en torno a calificaciones. En conclusión, se determina de gran importancia el mejoramiento de la calidad en torno al liderazgo, ya que este es la base primordial para el logro de la calidad total dentro de cualquier sistema, así como también, implementar el trabajo en equipo dentro de la institución ya que con esto, el líder distribuirá responsabilidades lo cual le generará mayor rendimiento y explotación de las habilidades de su personal.

4.2 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA De acuerdo a los resultados mencionados anteriormente y según el análisis descrito, se obtuvo que debido a que la comunicación, la actitud y el trabajo en equipo son factores determinantes en la eficacia del líder, es necesario conocer las causas que inciden en este para lograr su mejoramiento (Ver diagrama en anexos). Algunos problemas de comunicación que se registraron bajo el análisis y la interpretación de resultados, se refieren a la poca o nula información que se da por parte de la maestra directora. La exclusión de la modificación de los contenidos, la poca solución de dudas, menos opciones para facilitar el trabajo influyen de igual manera en la comunicación empresarial atrayendo problemas de liderazgo por su mala conducción. Respecto a la actitud del líder, se logro interpretar poco respeto a sus empleados, ya que no los corrige en privado e interviene y modifica calificaciones establecidas por el docente, es importante decir que no marca límite en los contenidos por materia y casi siempre llega después que los demás, lo cual influye directamente en el liderazgo, ya que se deben realizar las cosas como un reflejo de lo que se espera. Por último, pero no menos importante, se hace referencia a la actitud de la maestra en torno a su ausencia en el desarrollo de las actividades por lo que no coordina estas, lo que da como resultado poca orientación en la realización de actividades y nula colaboración en la normatividad, lo cual interviene directamente en el trabajo en equipo, el cual es de suma importancia para la obtención de resultados favorables dentro de la organización. En conclusión, el liderazgo es el principal problema que denota la empresa INASED debido a lo antes mencionado. Sin embargo, los resultados obtenidos en torno al enfoque en el cliente y el mercado, son de gran importancia, ya que en este criterio según Baldrige la calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización y partiendo de los resultados, la empresa comprende las necesidades actuales de los clientes, así mismo tiene gran oportunidad en su mercado debido a las características antes mencionadas. Por lo tanto, lo anterior da origen a que en la medición, análisis y gestión del conocimiento es favorable ya que se describe por medio de los esfuerzos unidos del personal siendo profesionales y ayudando a su comunidad utilizando al máximo su tiempo. Así mismo, siendo una organización bien estructurada, está haciendo de sus clientes personas capacitadas, orientadas, productivas gracias a la ayuda que brinda la organización hacia el empleado, todo esto logrado por toma de decisiones correctas por parte del empleado.

20 Esto va de la mano con la información precisa, necesaria y relevante para todos los que laboran dentro de la organización y por ende el cliente satisfecho con sus ganancias describiendo claramente la medición, análisis y gestión del conocimiento favorable.

V. PROYECTO DE MEJORA Dentro de este capítulo, se describen las áreas de oportunidad para la implementación del proyecto de mejora.

5.1 Áreas de oportunidad. En torno a comunicación: • Dar información oportuna • Actualizar los contenidos temáticos • Resolver dudas en torno a la labor • Da opciones para facilitar el trabajo • Realiza reuniones informativas Trabajo en equipo • Incluir a la directora en las actividades • Coordinar las actividades estando presente la directora • Pedir colaboración al esto del personal • Enseñar la mejor forma de hacer las cosas Actitud • Respetar a los empleados • Corregir en privado • Llegar antes que los demás • Respetar las decisiones en torno a calificaciones • Macar límite en los contenidos por materia

5.2 Proyectos de mejora Con los resultados obtenidos, se dan a conocer varios aspectos en los que se puede intervenir para mejorar la calidad de los servicios en el Instituto de Asistentes Educativos, entre ellas se encuentra, la comunicación, actitud y trabajo en equipo mencionados anteriormente. Es por esto, que para beneficio de la institución se determinan los siguientes aspectos como sugerencia a implementar en el instituto: • • • • • •

Realizar juntas informativas donde se puedan actualizar los contenidos temáticos acorde al nivel educativo. Utilizar correctamente el periódico mural para avisos de índole docente. Implementar un comité educativo, donde puedan resolverse las dudas o conflictos presentados durante las actividades didácticas a manera de retroalimentación. Delegar responsabilidades a los docentes de planta, para implementar un trabajo en equipo. Ofrecer estímulos al personal docente y administrativo, ya sea económico o moral. Ofrecer cursos de capacitación docente y administrativo

21 •

Realizar exámenes periódicos estipulando fecha, para obtener información de avances y retrocesos en cada uno de los estudiantes.

Delegar responsabilidades.

L I D E R A Z G O

- Periódico mural. - Cursos de capacitación. PLANIFICACIÒN ESTRATEGICA

FOCO EN EL CLIENTE Y EL MERCADO

- Comité educativo. - Ofrecer estímulos al personal FOCO EN RECURSOS HUMANOS

- Juntas informativas. - Exámenes periódicos. GESTIÒN DE PROCESOS

R E S U L T A D O S

El delegar responsabilidades por parte del líder, favorecerá en cada una de las áreas del modelo de Baldrige, ya que logrará establecer una mejor planeación estratégica, debido a que podrán implementarse cursos de capacitación y se pondrá mayor énfasis en la utilización del periódico mural, ya que este contará mayor tiempo y disposición. Así mismo, con la colaboración del personal en las diversas áreas, se podrá formar un comité educativo y ofrecer diversos estímulos al personal más eficiente, logrando así el mejor resultado posible en torno a la empresa. De igual forma, el realizar juntas informativas colaborará a un mejor desarrollo institucional, ya que después de haber delegado responsabilidades y creado el comité educativo, se utilizaran de manera correcta los utensilios de comunicación mediante las juntas que mantendrán informado a los diversos personajes de la institución, sin necesidad de mantenerse estresado durante el proceso. No obstante, la realización de los exámenes periódicamente, favorecerá el desarrollo del modelo mencionado anteriormente, ya que se obtendrán conocimientos previos de los diversos alumnos acerca de la actividad educativa que realizan, por lo que el resultado será completamente acertado.

22 Es decir, mediante la implementación de cada uno de los postulados anteriores, mejorarán ampliamente los resultados en tanto a calidad y atención al cliente. Por lo que a continuación se explica claramente cada uno de ellos.

5.3 PROPUESTA TÉCNICA En el presente apartado se describirán los temas mencionados anteriormente, con la finalidad de su implementación dentro del Instituto de Asistentes Educativos.

1.- REALIZAR JUNTAS INFORMATIVAS ¿Qué es una junta informativa? Las juntas informativas son una seria de reuniones por parte del personal que labora en la empresa, el cual escucha las propuestas del líder e interviene en la toma de decisiones mediante la aportación de ideas y sugerencias para el manejo de la empresa. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas al realizar una junta informativa? Algunas de las ventajas que pueden presentarse durante la realización e implementación de esta, son: • • • • •

Comunicación efectiva Propuestas innovadoras y eficientes Alternativas de solución a problemas expuestos Formación de comités que permitan el mejoramiento continuo de la empresa Trabajo en equipo

Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • • •

La organización es la clave, si el líder falla, la reunión no podrá continuar de manera favorable. Que el líder no sepa mantener el tema principal y la junta gire en torno a hechos irracionales Puede presentarse el hecho de que las personas no tengan la suficiente confianza para participar durante reunión, pero esto podrá mejorarse en el transcurso del tiempo.

¿Cómo puedo obtener resultados favorables con una junta informativa? Con la implementación de juntas informativas se conocerán las necesidades del negocio y podrán organizarse las estrategias necesarias para el desarrollo de actividades, lo cual influirá de manera eficiente en el logro de resultados, ya que mediante las juntas informativas se pueden recabar datos e información de los procesos durante la enseñanza los cuales darán resultados claves para el desempeño integral de la empresa. ¿Cuál es la mejor forma de implementar una junta informativa? Primeramente: se debe informar de la reunión al personal docente por medio del periódico mural, correo electrónico, memorando, carteles o volantes. Durante la reunión, debe hacer lo siguiente: 1. Pasar lista.

23 2. Dar una introducción de los temas a tratar y el tiempo destinado para concluir. 3. Iniciar con el primer tema considerando los diferentes puntos de vista de los participantes, seleccionando la mejor opción en torno a la temática expuesta. 4. Marcar el fin de cada tema para pasar al siguiente. 5. Concluir con un cierre donde se muestre la importancia de la solución dada a las problemáticas o temas expuestos. 6. Invitar a la siguiente reunión, mencionando la hora, lugar e información requerida para el tema o discusión. NOTA: Podrán utilizarse como estrategia informativa la realización de un papel, dialogo de discusión, lluvia de ideas o cualquier otra técnica que facilite la comunicación dentro de la organización. Pueden abordarse temas de interés o necesarios para el personal docente.

2.- ¿UTILIZAR CORRECTAMENTE EL PERIÓDICO MURAL? ¿Qué es un Periódico Mural? Se llama así a la forma, de organizar la información importante en un tamaño amplio para la visualización del mismo. Puede ser efemérides o anuncios importantes para la empresa. Dicha información se coloca en un cuadro de seis por ocho que puede ser la pared de algún salón o bien dependiendo de las dimensiones de la institución. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas al realizar un periódico mural? Algunas de las ventajas que pueden presentarse durante la realización e implementación de esta son: • Información al alcance de la población empresarial. • Datos importantes o relevantes de las primicias de la organización • Se pueden colocar anuncios que reflejen la información referente a la institución. Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • Puede presentarse el hecho de que personas ajenas a la organización publiquen información externa a la empresa. • Se puede obstruir la información principal por el exceso de datos acumulados ¿Cómo puedo obtener resultados favorables con un periódico mural? Mediante con un periódico mural exclusivo para la información de la institución, es decir, se deberá prohibir su cobertura total o parcial con información externa al servicio para docentes, este podrá estar al día en torno a la información que la empresa considere pertinente de difundir, así mismo, podrán colocarse los avisos de juntas o cualquier otra índole necesaria de comunicar.

3.- COMITÉ EDUCATIVO ¿Qué es comité educativo? Es un conjunto de personas que se reúnen en determinado tiempo para aclarar dudas del sistema educativo, las cuales proporcionan sus conclusiones al resto del personal. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas al realizar un comité educativo? Algunas de las ventajas que pueden presentarse durante la realización e implementación de esta, son: • Se fomenta el trabajo en equipo, colaboración y cooperación

24 • • •

Se crea su propio aprendizaje Se promueve la solución a problemas cotidianos Se incrementa los conocimientos y habilidades para transmitirlos.

Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • Pueden presentarse conflictos por la forma de organizarse en las actividades • Puede suceder que exista algún problema para transmitir el mensaje al resto del personal • Debido al tiempo pueden surgir conflictos ¿Cómo puedo obtener resultados favorables con un comité educativo? Los integrantes del comité serán personas responsables que conozcan las necesidades de la empresa, dichas personas tendrán la responsabilidad de informar al resto del equipo laboral los avances y/o retrocesos de la búsqueda de información. Tendrán la autoridad necesaria para decidir cuales serán los elementos adicionales a la información que la organización deberá conocer y deberán transmitirlos. Dicho comité, estará orientado a los recursos humanos lo cuál favorecerá ampliamente en la gestión de procesos atrayendo con esos resultados favorables para la organización. ¿Cuál es la mejor forma de implementar un comité educativo? Durante la implementación, de la junta informativa se deberá pedir voluntarios para la integración del comité educativo. 1. Primeramente se deben postular los integrantes de forma voluntaria 2. El segundo paso es seleccionar a los voluntarios que sean de planta en la institución 3. A manera de votación, seleccionarán cinco personas que la organización considere aptas. 4. se le informará sobre las responsabilidades que deberán cumplir como comité. • Durante las juntas informativas, el comité deberá tomar nota de las necesidades del personal, para resolver dudas e implementar algunos cursos de capacitación que en su momento se requieran. • Propondrá diferentes estrategias de enseñanza dentro de la junta informativa, para la implementación de ellas. • Mencionará resultados obtenidos con las estrategias implementadas durante la semana y propondrá nuevas situaciones de aprendizaje • Buscará diversa información relevante acerca de los temas de interés que se presenten en la junta informativa • Dará alternativas de solución a problemáticas suscitadas en los diferentes grupos, por lo que estará activamente informando • Mencionará las propuestas que su práctica le hayan dado resultado en torno al proceso de enseñanza-aprendizaje.

4.- DELEGAR RESPONSABILIDADES ¿Qué es Delegar Responsabilidades?

25 Se refiere a la manera en que el líder deberá organizar sus actividades con el fin de proporcionar actividades a los miembros de su organización.

26 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas al Delegar Responsabilidades? Algunas de las ventajas que pueden presentarse durante la realización e implementación de esta, son: • El líder tendrá más tiempo para la realización sus actividades • La actitud del líder será menos estresada • Los miembros de la organización se sentirán para integral de esta • Se fomentará el trabajo en equipo • Se realizarán a tiempo todas las actividades y con mayor eficacia Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • En tanto a la actitud del equipo de trabajo, podrá presentarse algún caso de descuido en torno a la realización de tareas por su parte, sin embargo, el líder podrá tomar una decisión en torno a la realización del trabajo. ¿Cómo puedo obtener resultados favorables Delegando Responsabilidades? Debido a que la organización pondrá en manos del personal los requerimientos necesarios, la empresa podrá funcionar de manera eficaz y eficiente proporcionando un mejor servicio al cliente, lo que dará obviamente resultados favorables en torno a la calidad de la empresa. ¿Cuál es la mejor forma de Delegar Responsabilidades? 1. Primeramente deberá realizar una lista con las actividades que realiza, si estas son en exceso, la organización de forma jerarquizada para su elección 2. Las actividades con mayor importancia las tomará el líder y el resto lo deslindará al personal preferentemente de planta y con conocimiento sobre ellos 3. Mediante una junta informativa, se dará a conocer la decisión del líder y frente al resto del personal se darán a conocer las actividades que se realizaran 4. Pondrán utilizarse las juntas informativas para dar a conocer una rendición de cuentas en tanto a las actividades realizadas

5.- ESTÍMULOS AL PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO ¿Qué es ofrecer estímulos al personal docente y administrativo? Se basa en el reforzamiento positivo de las actividades que el personal realice. Para ello mediante la rendición de cuentas en las juntas informativas se deberá tomar nota del nombre de las personas que cumplen de forma correcta y con actitud adecuada al trabajo realizado. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ofrecer estímulos? Algunas de las ventajas que pueden presentarse durante la realización e implementación de esta, son: • El personal trabajará con ánimos y de manera eficiente • El personal se sentirá parte importante de la organización • Dará como resultado trabajos óptimos y actitud de servicio • Competencia sana en la realización de la mejor actitud

27

Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • Puede presentarse el hecho de que alguna persona no sienta reconocidos sus esfuerzos, para ellos, el líder deberá poner sumo cuidado en la elección del afortunado. ¿Cómo puedo obtener resultados favorables al ofrecer estímulos? El personal docente y administrativo trabajará con mayor interés en la eficiencia de sus labores, lo cual se demostrará en la gestión de procesos y por ende dará resultados favorables en torno a la calidad ¿Cuál es la mejor forma de ofrecer estímulos? 1. Supervisar las actividades de cada uno de los empleados 2. Realizar juntas en las que se puedan dar a conocer los resultados de cada una de las actividades realizadas 3. Tomar nota de la mejor de las mejores actitudes y trabajos 4. Realizar un conteo, si es posible graficar para conocer los resultados durante el mes 5. Dar a conocer los resultados según las gráficas 6. Proporcionar un reconocimiento económico o físico a los tres mejores empleados 7. Pedir la participación de cada uno de los empleados ganadores para que transmitan al resto de sus actividades y resultados 8. Dar a conocer que podrán seguir obteniendo reconocimientos los tres mejores empleados de cada mes para promover el trabajo eficaz

6.- CURSOS DE CAPACITACIÓN ¿Qué son los cursos de capacitación? Los cursos de capacitación son una serie estructurada de información necesaria acerca de determinado tema, es decir, con base en alguna necesidad se fundamente con diferentes autores, la información que se aporte para la mejora de dicha necesidad. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ofrecer cursos de capacitación? Algunas ventajas que pueden presentarse durante la realización e implementación de esta, son: • Mayor conocimiento • Resolución de dudas • Preparación para enfrentarse a los temas de capacitación • Desarrollo de habilidades Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • Tiempo, es necesario programar con tiempo todo tipo del personal, es sumamente importante reconocer que con la implementación de ellos, el personal se mantendrá al tanto de las necesidades y soluciones que debe poseer para la eficiencia de sus actividades ¿Cuál es la mejor forma de ofrecer cursos de capacitación? 1. Localice la problemática o necesidad que debe cubrir 2. Elabore una lluvia de ideas en torno a los temas que pueden cubrir dicha necesidad

28 3. Busque la colaboración de un especialista en la temática que necesita, localícelo y pongan fecha de elaboración 4. Comunique a su personal la temática a abordar y realice una invitación general para la asistencia al curso 5. Adecue las instalaciones para la exposición del curso y ofrezca algún tipo de refrigerio si este dura más de 3 hrs. 6. Otorgue un agradecimiento al expositor.

7.- REALIZAR EXÁMENES PERIODICAMENTE ¿Qué son los exámenes periódicamente? Los exámenes o pruebas son una herramienta o técnica que se utilizan periódicamente para evaluar los conocimientos, aptitudes, normalmente mentales y también físicas. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la aplicación de pruebas periódicamente? Algunas ventajas se pueden presentarse durante la aplicación de pruebas periódicamente de esta, son: • Seguridad en el conocimiento de lo examinado • Validez de sus conocimientos • Reafirmar conocimientos • Oportunidad de corregir errores para sustituirlos por los correctos Entre las desventajas, se presentan las siguientes: • La confusión de las preguntas es de suma importancia ya que muchos no leen a conciencia las preguntas o bien no son las adecuadas y no están desarrolladas de manera clara y precisa y eso logra que el alumno no sepa la respuesta correctamente. ¿Cuál es la mejor forma de aplicar los exámenes periódicamente? 1. Es aconsejable que se cuenta con asesoría permanente sobre los métodos, técnicas y procedimientos para la elaboración de instrumentos de evaluación. 2. Es ideal que los instrumentos de evaluación cumplan con los criterios de variabilidad. 3. Es ideal que en la construcción del examen participen quienes dominan los contenidos y las técnicas para su elaboración y una vez concluidos sea revisado por expertos quienes no hayan participado en su elaboración. 4. Es aconsejable que la dificultad del examen permita que los alumnos contesten correctamente

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VI. CONCLUSIÓN Al llevar a cabo las prácticas se tuvieron muy pocas limitaciones: como tiempo y la disposición de los maestros; ya que a causa de esto se tuvo que asistir a la institución para aplicar el instrumento de observación y las encuestas del modelo aplicado. La ventaja de del trabajo fué que los maestros si se encontraban en la disposición de ayudar al momento de contestar la encuesta. Referente a la relación que tiene la teoría del Modelo de Malcome Baldrige con la institución y si cumplió con los requerimientos es que se tomaron en cuenta los criterios de la teoría y se llegó a la conclusión de que no cumplen con todos los criterios, en la que salió más alta es en liderazgo y en la medición, análisis y por debajo del nivel de aceptación se encuentra la gestión del conocimientos. En la planeación de la práctica fue de mucha ayuda el modelo utilizado pues permitió basarnos en él para organizar de manera adecuada dicha práctica y es por eso que se dan recomendaciones de cómo lograr su pleno desarrollo para la calidad. El haber llevado a la práctica lo visto en clase, deja un aprendizaje significativo y la adquisición de gratas experiencias, que en el futuro serán de gran utilidad.

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BIBLIOGRAFÍA • • •

Juran, J.M. (1998). Juran y la planificación para la calidad. Díaz de Santos, S.A. c/Juan Bravo, 3ª. 28006, Madrid. Tomasini, A.A. (1989). Planeación estratégica y control de calidad total. Editorial Grijalbo. S.A. de C.V. México D.F Gutierrez, P. H. (1997). Calidad total y productividad. Mc Graw Hill editores S.A. de C.V. México D.F.

Otros:

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La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones, knowledge Manager, 2007. Recuperado de: http://www.mapasconceptuales.info/KM-KnowledgeManagementesp.htm#OrgKnowledge

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Competencia laboral 1996-2007 Organización Internacional del Trabajo, recuperado de: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/varg as/intecap/gest_com/a_grh.htm.

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José Antonio Villagra Villanueva, 2006. Modelo de excelencia en la gestión, Malcolm Baldrige, praxis, recuperado de: http://www.praxis.com.pe/pdf/m_baldrige_