Trabajo Final Backus (3)

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A

DE

SAN MARTIN DE PORRES FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA TEMA CURSO PROFESOR SECCION CICLO GRUPO N° INTEGRANTES

: : : : : :

Ingeniería Administrativa Ing. : V 06 

GOME GOMEZ Z

ROJA ROJAS S

Manu Ma nuel el

 Jefferson

FECHA DE ENTREGA

:

25-10-11

2011 – II

1

2

2

BACKUS & JOHNSTON INTRODUCCION El presente trabajo ha sido realizado realizado por el grupo numero 3 pertenecientes a la escuela de ingeniería Industrial, el trabajo consiste en hacer uso de todo lo aprendido en el curso de Ingeniería Administrativa, tomando como área de estudio la reconocida cervecera Backus y Johnston. Backus Backus forma forma parte parte de SABMiller , una una de las las empr empres esas as cerv cervec ecer eras as más más grandes a nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países. Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Perú.  A través de un completo y eficiente sistema de distribución comercializa sus marc marcas as,, con con un perm perman anen ente te enfo enfoqu que e en la satis satisfa facc cció ión n de los clie client ntes es y consumidores. El crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio. La inno innova vaci ción ón perm perman anen ente te,, le perm permite ite ser ser la empr empres esa a líde líderr del del merc mercad ado o cervec cervecero ero peruan peruano, o, caract caracteri erizán zándos dose e por las consta constante ntess invers inversion iones es en infra infraes estru truct ctur ura a y tecn tecnol olog ogía ía de punt punta, a, lo que que gara garant ntiz iza a la cali calida dad d de sus sus productos y servicios.

3

I.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA: A.

Reseña histórica: 1879: El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que que los los seño señore ress Jac Jacobo obo Back Backus us y Howa Howard rd John Johnst ston on,, de naci nacion onal alid idad ad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres. 1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Lide Lidera rado doss por por Don Don Rica Ricard rdo o Bent Bentín ín Mujic Mujica, a, quie quiene ness la conv convie iert rten en en la Cerv Cervec ecer ería ía Backus ckus & Johnst hnston on S.A., .A., establ tablec ecie ien ndo un ejem ejempl plo o de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. 1993: Inauguración Planta de Ate Esta importante importante inversión inversión permitió permitió contar contar con la capaci capacidad dad instal instalada ada necesa necesaria ria para para la expans expansión ión del merca mercado do cerve cervecer cero, o, convirtiéndose en una de las más modernas de América. 1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acci accion ones es comu comune ness de la Comp Compañ añía ía Naci Nacion onal al de Cerv Cervez eza a S.A. S.A.(C (CNC NC), ), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país. 1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Jhonston S.A.A. Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cerv Cervec ecer era a de Truji Trujillo llo S.A. S.A. deci decide den n fusi fusion onar ar las las empr empres esas as medi median ante te la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación crean creando do a Unión Unión de Cerve Cervecer cerías ías Perua Peruanas nas Backus Backus y Johns Johnston ton S.A.A. S.A.A.,, la empresa cervecera más importante del Perú. 2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir  efectivamente en un entorno globalizado. 2002: El Grup Grupo o Empr Empres esar aria iall Ba Bava vari riaa ingr ingres esaa al ac acci cion onar aria iado do de Ba Back ckus us Fortal Fortaleci eciénd éndon onos os al conve convertir rtirla la en parte parte de una import important ante e transn transnaci aciona onall amer americ ican ana. a. Se inic inicia ia un proc proces eso o de la desi desinv nver ersi sión ón en sect sector ores es que que no constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad. 2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo Empres Empresari arial al Bavari Bavaria a y SABMil SABMiller ler plc, plc, empres empresa a sudafr sudafrica icana, na, con sede sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación

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accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc. 2008: Record Rec ord de ventas ventas y consol consolida idació ción n del portaf portafoli olio o de marcas marcas El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anua anualiz lizad adas as de sus sus marc marcas as de cerv cervez eza, a, alca alcanz nzan ando do un tota totall de 10.0 10.028 28 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a travé travéss de una una acer acerta tada da estr estrat ateg egia ia de segm segmen enta taci ción ón,, posi posici cion onam amie ient nto o y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas. B. Ubicación geográfica: Backus cuenta con 6 plantas industriales ubicadas en todo el territorio nacional,

estas son: •

Planta Ate, ubicada en el distrito de Ate, ciudad de Lima. Lima. Es la principal planta de producción de la empresa. Tiene una capacidad de producción de cinco millones de hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen Callao, Barena, Cusqueña, Malta Polar y Malta Cusqueña.

•

Planta Motupe, ubicada en el distrito de Motupe, Motupe, cerca de la ciudad de Chiclayo. Chiclayo. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal y Pilsen Callao.

•

Planta Arequipa, , ubicada en el distrito de Sachaca, Sachaca, en la ciudad de  Arequipa.  Arequipa. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen Callao, Arequipeña y Malta Cusqueña.

•

Planta Trujillo, ubicada en la ciudad de Trujillo. Trujillo. Tiene una capacidad de producción 670,000 hectolitros al año. Cuenta con las certificaciones ISO 9001, 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen Callao, y Pilsen Trujillo.

•

Cusco. Tiene una capacidad de Planta Cusco, ubicada en la ciudad del Cusco. prod produc ucci ción ón de seis seisci cien ento toss mil mil hect hectol olititro ross al año año y cuen cuenta ta con con las las certificaciones ISO 9001, 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Cusqueña, Malta Cusqueña, Cusqueña Trigo y Pilsen Callao. 5

•

Planta Pucallpa, ubicada en la ciudad de Pucallpa. Tiene una capacidad de producción de seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, San Juan y Pilsen Callao.

C.

Razón Social y jurídica:

Corporación Backus y Johnston S.A. Sociedad anónima abierta.

D. Proveedores: El número de proveedores es medio, hay proveedores de insumos críticos

como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de negociación. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria. Contamos con: •

522 proveedores activos nacionales - 65 homologados por SGS del Perú.

•

201 proveedores activos extranjeros.

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E. Productos que ofrece: Los principales productos que ofrece la

Unión de Cervecerías Peruanas

Backus y Johnston S.A.A. son nuestras marcas: Cervezas: Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, etc. Aguas minerales: San Mateo, etc. Gaseosas: Guaraná, viva, etc. Bebidas Alcohólicas: quara, etc. Otras bebidas: Maltin power, Saboré. F. Patrimonio: Elevaron su valor patrimonial, el patrimonio estimado de Backus al 31 de

diciembre del 2010 es de 1,835,467 (en miles de nuevos soles). G.

mercados que abastece:

La industria de cerveza en el Perú produce y comercializa diferentes tipos, marcas y presentaciones de cerveza, para satisfacer los gustos de consumidores con distintos hábitos de consumo, según la región y el nivel socioeconómico. En el mercado cervecero peruano existen básicamente dos tipos de cerveza: blanca y negra. La cerveza blanca tipo “Lager” es el principal producto comercializado por la industria cervecera nacional, mientras que la cerveza negra, también llamada malta, explica su consumo principalmente durante los meses de invierno. Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., en adelante Backus, es el líder en el mercado cervecero nacional, con una capacidad instalada de producción de cerveza de 10’801,250 hectolitros por año. Backus es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro y sur del país. Cervecería San Juan S.A.A. es la empresa que abastece el mercado en la región amazónica. Las ventas de cerveza importada representan menos del 0.01% de las ventas realizadas por las cerveceras establecidas en el país.

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Las exportaciones de cerveza representan menos del 1% de la producción nacional. Los principales destinos de las exportaciones fueron Estados Unidos de América y Chile. Compiten con Backus en el sector cervecero la Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C., que produce las marcas Brahma y Zenda, así como el grupo  Ajeper, con las cervezas Franca y Caral, y la Cervecería Amazónica S.A.C. con las cervezas marca Iquiteña y Ucayalina. En diciembre del 2007 la competencia, incluyendo las cervezas importadas, tuvo una participación de 18.56% del mercado nacional, la que disminuyó a diciembre del 2008 a 13.3% según la empresa de investigación de mercados CCR, a pesar de los menores precios de los productos y las constantes e intensas campañas publicitarias. Las ventas de los productos de Ambev disminuyeron consistentemente del 9.41% al 8.25% de participación, los de Ajeper del 8.34% al 4.64% y los de Cervecería Amazónica del 0.74% al 0.26% de participación en el mercado nacional. La disminución señalada se produce mes a mes, consistentemente, pese al crecimiento de nuevas marcas.

H. Marcas, emblemas o logotipos:  A continuación nombraremos algunas con sus respectivos emblemas:

Cervezas:

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Cristal La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo.

Pilsen Callao Desde 1863, reuniendo a los amigos de verdad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida en el Perú.

Cusqueña La magia esta en los detalles. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor puro y fino reconocido internacionalmente...

Pilsen Trujillo

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Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria cervecera que nació en la ciudad de Trujillo...

Barena Te Pone. Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante...

Peroni Nastro Azzurro El estilo italiano en una botella.

Arequipeña Sabor con carácter. Cerveza Arequipeña es una marca regional emblemática de Arequipa, que representa la tradición y el carácter...

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San Juan “La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial...

BEBIDAS ALCOHOLICAS Quara Sabor inspirado en ellas. Quara es la primera bebida alcohólica saborizada con frutas cítricas, que no es una cerveza...

Champale Espumante natural. Champale es un espumante natural, que brinda un sabor  suave, refrescante y burbujeante...

11

Aguas San Mateo  Agua Mineral de Manantial. San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen...

Cristalina Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar.

Agua Tónica Backus  Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azúcar y quinina.

Gaseosas Guaraná Backus Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo común solo Guaraná Backus te hace sentir la sensación más natural...

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Viva Backus Con Viva Backus, la diversión dura más. Para los jóvenes que buscan divertirse sin complicaciones...

Otras Bebidas Maltin Power  Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre...

I.

El logotipo representativo de la Backus es el siguiente:

13

II.

METAS ORGANIZACIONALES:

Define las formas como Backus gestiona el negocio desde la aspiración de la empresa traducida en nuestra misión, visión, valores hasta las estrategias basadas en los 5 pilares del negocio y en la planificación, comunicación y metas funcionales. Asimismo contamos con facilitadores o herramientas que nos ayudan en la planificación, seguimiento y control de estrategias.  A.

Misión:

Proveer y Potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor. B.

Visión:

Ser la empresa la empresa en el Perú mas admirada por: •

Crecimiento valor de nuestra participación del mercado a trabes de nuestro portafolio de marcas.

•

Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.

•

Ser el empleador preferido.

•

Ser modelo de gestión.

C.

Estrategia

14

Pilares

Estrategia De Negocio Es importante que todos conozcamos la estrategia de negocio, su comunicación y despliegue es imprescindible. PLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRATEGICA

COMUNICACION COMUNICACION DE DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA

METAS METAS FUNCIONALES FUNCIONALES

Facilitadores •

Personas y Competencias

Nosotros utilizamos el Performance Management para desarrollar una cultura de alto desempeño, de trabajo en equipo e

individual, que

constantemente se evalúa con sus metas funcionales. •

Sistemas y Procesos

15

Nos guiamos por los SABMiller Ways, que son procesos que incorporen mejores procesos para realizar el benchmarking y compartir el comportamiento con el fin de asegurar, un alto desempeño sostenible. •

Indicadores (Kpis’s)

Nosotros usamos indicadores (KPIS’s) los que conjuntamente con los Dashboards, permite al negocio autoevaluar su desempeño sobre las metas acordadas y corregir las desviaciones que se puedan presentar. •

Recursos

Nosotros contamos con los recursos financieros, de infraestructura y tecnológicos, que permiten al negocio llevar a cabo sus actividades de manera eficiente y efectiva.

III.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: A.

Organigrama general de la empresa:

DIRECTORES Y PLANA GERENCIAL •

•

 Alejandro Santo Domingo Dávila

Presidente desde 2002

Manuel Romero Caro

Vicepresidente desde 2004

Carlos Bentín Remy

Director desde set. 2004

•

 Alex Paul Gastón Fort Brescia

Director desde abr. 2008

•

Juan Carlos García Cañizares

Director desde 2003

•

Luis Eduardo García Rosell Artola

Director desde dic. 2005

•

Pedro Pablo Kuczynski Godard

Director desde may. 2008

•

Francisco Mujica Serelle

Director desde may. 2008

•

16

•

Felipe Osterling Parodi

Director desde 2004

•

José Antonio Payet Puccio

Director desde dic. 2005

•

Carlos Pérez Dávila

Director desde 2002

•

Robert Priday Woodworth

Director desde dic. 2005

•

Mauricio Restrepo Pinto

Director desde 2003

•

Barry John Kingsley Smith

Director desde dic. 2005

•

Robert Priday Wood Worth

Gerente General

•

Salomon Tuesta Atala

Gerente Manufactura

•

Luis E. Garcia Roselll Artola

Gerente Finanzas

•

Luis Carbone Nicollini

Gerente Logística

•

Bret Rogers

Gerente RRHH

•

Carlos H. Fernandez Alvarado

Gerente Ventas

•

Fernando Zavala Lombardi

Gerente Estrategias y Relaciones Corporativas

•

Jose Moscoso Delgado

Contador General

•

Piot Jurjowickz Blaszak

Gerente Marketing

 Augusto Rizo Patron Bazo

Gerente Distribución

•

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ORGANIGRAMA GENERAL DE BACKUS Y JHONSTON

Organigrama General Backus y Johnston Junta General de Accionistas

Directorio

Presidencia

Vicepresidencia

Contador General Gerencia General

Gerencia de Finanzas

B.

Gerencia de Marketing

Gerencia de Ventas

Gerencia de Distribución

Gerencia de Logística

Gerencia de RRHH

Gerencia de Manufactura

Gerencia de Est. y Rel. C orporativas

Organigrama especifico del área de producción: 18

Gerente de Distribución

 Administración

Jefe de Almacén

Asistente de Almacén

Jefe de Computo

Asistente de Computo

Montacarguista

C.

Jefe de D istribución

 Asistente de Distribución

Jefe de Caja

Jefe de Flota

 Asistente de Flota

 Auxiliar de Limpieza

 Asistente Contable

Ctas. Corrientes

Secretaria

Recepción

Servicios Generales

Asistente  Administrat ivo

Manuales:

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener  información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la

19

conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente. D.



Utilidad  

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.



 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.



Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema como también interviene en la consulta de todo el personal.



Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.



Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.



Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.



Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.



Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.



 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.





 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

20

D.1

Características físicas de manuales

Los manuales poseen las siguientes características físicas:

•

Logotipo de la organización.

•

Nombre oficial de la organización.

•

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

•

Lugar y fecha de elaboración.

•

Número de revisión (en su caso).

•

Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

•

Unidades

responsables

de

su elaboración,

revisión

y/o

autorización. D.2.

Estructura del manual 

Este documento debe tener la siguiente estructura: a) ÍNDICE O CONTENIDO Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento. b) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual. c) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

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Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por  fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales. d) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro

administrativos

y

procedimientos meso administrativos

o

sectoriales. e) RESPONSABLES Unidades

administrativas

y/o

puestos

que

intervienen

en

los

procedimientos en cualquiera de sus fases f) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.  Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: •

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

22

•

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

•

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

g) CONCEPTO (S) Palabras o términos de carácter  técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer  más accesible al usuario la consulta del manual.

IV.

SUBSISTEMAS EN LA ORGANIZACIÓN:

 A.

subsistema de Objetivos y Valores

Objetivos:

Los objetivo de Backus es lograr ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional, el desarrollo continúo de los

procesos

orientados a mejorar la calidad y reducir los costos, procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.  Así como también

la total satisfacción del cliente, obtener el menor 

número de reclamos o quejas. Valores:

Los valores que posee son: LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el

desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer. BUEN EJEMPLO: Es la forma como el líder transmite sus valores y

principios.

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CONFIANZA- AMISTAD: Condición para lograr compromiso con la empresa y autonomía para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo. TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales. INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando la acción permanente. Sin este valor  no se aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor  costo, optimizando la utilización de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno ecológico, promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar respetando la ley, sin incurrir  en actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralización de nuestro país. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún más debido a las diferencias sociales de nuestro país.

24

B.

Sistema sicosocial:

Recursos Humanos.- En Backus se da gran importancia a la parte de recursos humanos, ya que es la responsable de las capacitaciones y de la selección y reclutamiento de personal.  Actitudes.- En Backus se busca que el personal dentro de la organización tenga una actitud de compañerismo y camaradería, de que tengan la predisposición del trabajo en grupo, que tengan una actitud emprendedora y responsable. Motivación.- La motivación dentro de la empresa busca integrar los diferentes estratos jerárquicos dentro de producción entre los tipos de incentivos que se dan en la empresa tenemos: La premiación del empleado del mes, reuniones del tipo social (campeonatos, reunión de los familiares de los obreros y empleados en navidad, celebración de los aniversarios de la empresa en el cual se premia al mejor empleado del año, etc.) Comunicación.- En Backus la comunicación es fundamental para el desarrollo de los planes así como para la corrección eficaz de los problemas, por lo cual esta información se desarrolla bajo sistemas de información, así como comunicación personal. Relaciones Interpersonales.- En Backus es fundamental para el desarrollo de los objetivos trazados y de las metas a desarrollar, el adecuado clima organizacional, por lo cual se busca que la relación entre el personal sea el adecuado, para que el clima sea el mejor. C.

Subsistema técnico:

Conocimiento.- Los trabajadores son capacitados para el desarrollo de las diversas actividades, esencialmente para cada proceso de producción y así lograr un producto de calidad, que es el principal enfoque solicitado por los clientes, lo cual nos ha permitido elevar los estándares de 25

producción y la calidad de nuestros productos. Estas capacitaciones son desarrolladas, por ingenieros y personal administrativo altamente calificado. Instalaciones.- Backus cuenta con 6 instalaciones a nivel nacional. Backus constante invierte en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad. Equipos.- Existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso. La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologías. D.

Subsistema de estructural:

Tareas .- Las tareas de la organización están divididas (diferenciadas) y son coordinadas (integración). Las tareas están determinadas por el tipo de producto a producir. Flujo de Trabajo.- Se rige bajo el manejo de las actividades en equipo, donde cada trabajador hace su labor especifica en coordinación con los demás miembros de su equipo y el resultado se ve reflejado al final de la labor global. Grupos de Trabajo.- Son formados por trabajadores de áreas específicas. En Backus fomentamos el trabajo en equipo y la mejor  relación entre el personal. Flujo de Información.- Mediante sistemas de información, correo interno e intranet, nextel. Reglas.- Normas que rigen dentro de la organizacion y que dan la pautas para un adecuado comportamiento del empleado. 26

E.

Subsistema administrativo:

 Abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fija los objetivos, desarrolla planes estratégicos y operativos, diseñarla estructura y establece procesos de control. Este sistema está integrado y controlado por Recursos humanos. Desde un inicio son definidas y evaluadas las habilidades de los puestos de  jefaturas al igual que los operarios. Lo que indica que desde los mandos medios, como supervisores, no sólo deben tener capacidad para la administración de su personal y del proceso que involucra sino también debe contar con las mínimas habilidades para el desempeño de tareas que realizan sus operarios. La nueva manera de pensar de la empresa consiste en que cada jefe debe tener habilidades para realizar los mismos trabajos porque eso indica que sólo de esa manera el jefe puede saber  que tan fuerte puede ser un problema presentado en una tarea o conocer  que tan difícil resultan las operaciones como también cuan hábiles deben ser sus operarios para desarrollarlas. Los puestos de mandos no sólo debe tener control sobre su personal, sino también saber ser flexible y demostrar si es que alguna operación se puede realizar o no.

V.

PROCESO ADMINISTRATIVO-PLANEACION:

A. Metodología del planeamiento estratégico: La empresa Backus y Jhonston cuenta con un departamento de área

estratégico, con el fin de desarrollar nuevos planes para alcanzar las metas trazadas por la organización. El último plan estratégico elaborado por la empresa se realizó en el 2008.

Este último se le llamó: “Estrategia de

portafolio de marcas”.

Estrategia de portafolio de marcas

27

En la última edición de los Premios ANDA, la empresa Backus obtuvo el Premio Anda a la Excelencia, en la Categoría de Empresa Anunciante, por la implementación de una estrategia de portafolio de marcas con gran éxito durante el 2008, en términos de crecimiento, desarrollo de nuevos mercados, lanzamiento y relanzamiento de productos. Con estos premios, Backus continúa consolidando su posición de liderazgo, por la permanente innovación en sus campañas comerciales, proyectos de Desarrollo Sostenible e Inversión Social, además de contar con la preferencia de los consumidores por su portafolio de marcas.

B.

Planeamiento estratégico:

Desarrollamos diversas estrategias relacionadas a fortalecer la reputación de nuestra empresa. Se identifican 2 tipos de opciones estratégicas:

Enfocado al Mercado Libre Ejes es

Mercado Local

Estrategia

Cambiar

1

consumo,

los

Estrategia no seleccionada

hábitos

de Debido a que el cambio de

incluyendo

un hábitos de consumo es un

nuevo concepto del nombre proceso muy lento y difícil de Funcional y con ello lograr el lograr,

además

aumento del consumo per  estrechamente

que

están

relacionados

cápita actual (22.8 litros al con el poder adquisitivo de la población.ba que el c

año) Estrategia2  Diversificarse

mercado alcohólicas

de

hacia

el

bebidas

no

como jugos

y

refrescos.

28

Estrategia

Lograr alianzas estratégicas

3

con

grandes

cerveceras

mundiales, a fin de embotellar  y

distribuir

cervezas

extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local, dado que se cuenta

con

capacidad

instalada ociosa de 39% la cual permitirá alentar futuros crecimientos

Enfocado al Mercado Internacional:

Ejes Estrategia 1

Mercado Internacional Expandir

las

Estrategia no seleccionada

exportaciones,

principalmente

a

nivel

latinoamericano, apoyado en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que ha logrado penetrar

los

ecuatoriano, Estrategia 2 

mercados

panameño

y

colombiano. Lograr alianzas estratégicas con las

grandes

cerveceras

mundiales, a fin de que éstas embotellen y

distribuyan las

29

bebidas del Grupo Backus fuera del Perú. Estrategia 3

 Adquisición

de

cervecerías Bebido a que requiere de una

extranjeras de orden regional

capacidad financiera y/o de

( pequeñas y medianas), a fin de endeudamiento considerable, ir penetrando en los mercados es una inversión de mayor  internacionales e ir empleando riesgo su cobertura.

dada

la

situación

económica de la región y la fuerte competencia.

C.

La Matriz Ford de la Organización:

30

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Líder en el mercado de cervezas.  Insuficiente control presupuestal OPORTUNIDADES RIESGO Capital de trabajo  Pertenece al consorcio cervecero  Fusión de empresas abastecedoras  Posibilidad SABMiller. de penetración en  Deudas mercados externos. de granos.  Calidad total.  Procesos de producción no de productos de   Apoyo en su accionista, Grupo  Ingreso de Abastecimiento  Principio automatizado ni estandarizado empresarial Bavaria de Colombia y contrabando Responsable. no competitivo en el  Costo Polar de Venezuela, con la finalidad  Mayor penetración de productos  Excelente Sistema de Control de mercado global de penetrar mercados importados por canales minoristas. Calidad. de evaluación y  Sistema latinoamericanos. en las políticas  Cambios  Promover Trabajo en equipo remuneraciones  Fomento del cultivo de granos tributarias .Alta sensibilidad a  Imagen de la Empresa  Información oportuna cambios en el ISC(Impuesto  Integración con agricultura (cebada)  INNOVACION  Mantenimiento de negocios que selectivo al consumo) en el mercado  Tratamiento de aguas ( Residuos compiten con nuestros clientes interno. O)  Planeamiento de la empresa.  Rivalidad entre accionistas pequeñas empresas  Oligopolios en los mercados  Fomentar  SOLIDARIDAD SOCIAL  Capacidad de planta menor a la de latinoamericanos, con (Distribuidoras, Tiendas.etc).  Contribución a la economía del competidores latinoamericanos posicionamiento de marcas  Desarrollo de nuevos productos país.  Elevada dependencia del mercado regionales.  Publicidad.  Capacitaciones de empleados interno, bajo nivel de exportación.  Productos sustitutos.  Utilización de actual capacidad  Promueve visitas guiadas en el del apoyo del Sistema  Retiro instalada interior deociosa. la empresa. Financiero   Acceso a nuevas tecnologías. el consumo  Disminución de liquidez en el  Promueve mercado responsable. 

 

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE

Variación de los precios de los insumos



Inversión

de

nuevas empresas

cerveceras 

Incremento

de

la

competencia

interna 

Disminución del poder adquisitivo

31

VI.

DISEÑO ORGANIZACIONAL, SIST. COMPONETES Y LIDERASGO.

A.

El tipo de organización:

La forma de organización de Unión de cervecerías Backus y Jhonston S.A. se caracteriza por ser de tipo “Estable- Mecánica”. 

El medio ambiente es relativamente estable y seguro

La compañía tiene a su favor la mayor aceptación de sus consumidores, a lo largo de toda su trayectoria ha sabido mantenerse y sobre todo posicionarse en el mercado lo que con lleva a mantener el medio ambiente que lo rodea estable y seguro. 

Los objetivos están bien definidos y se mantienen

Posicionarse en el mercado peruano es el resultado de objetivos bien definidos los cuales se mantiene para seguir prosperando. 

La tecnología es relativamente uniforme y estable

La tecnología que posee Backus se encuentra acorde con el requerimiento que el proceso de elaboración de la cerveza requiere. 

Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo

primordial La empresa cuenta con modernos sistemas y procesos para la óptima calidad de sus productos, siendo estas actividades rutinarias que aseguran su objetivo: la productividad . Cuenta además, con  programas y actividades sociales que promueven la

32

motivación entre sus empleados, con la finalidad de alcanzar las metas establecidas. 

La toma de decisiones es programable y los procesos de

coordinación y control tienden a permitir un sistema jerárquico estructurado de manera estricta : Backus mantiene una estructura piramidal que centra su mayor autoridad en la parte superior, así la toma de decisiones y control permiten un sistema jerárquico estricto.

B.

Los Sistemas Componentes de la Organización:

Como toda organización, la empresa en estudio muestra tres diferentes niveles; en cada uno de estos niveles se tienen objetivos diferentes, pero son funcionales con los objetivos de la organización.

B.1

Sistema Formal

El sistema formal se da mediante interacciones reguladas y planificadas, los reglamentos, normas o leyes, cultura, formas de comunicación entre  jefes y colaboradores, puntualidad, procedimientos, etc. Constituyen el sistema formal de la empresa.  A manera de ejemplo podemos señalar “Los 5 pilares del Negocio”; que consta de: 1.Crecimiento. 2. Competitividad. 3. Calidad Total. 4. Control de Costos. 5. Desarrollo Sostenible. Estás son normas que la empresa adoptado como parte de sus sistema formal y cada área o pilar se trabaja con diferentes objetivos que al final concretan la meta principal de la empresa.

B.2

Sistema Informal

El sistema Informal son las interacciones entre partes, mezcla de individuos y roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por problemas de ajuste entre los sistemas sociales y formales.

33

La empresa Backus, mantiene constante interacción entre sus colaboradores, atendiendo sus sugerencias y reclamos. En la empresa en estudio este es uno de los principales problemas ya que la rotación constante del personal operativo (obrero) es muy rápida y esto entorpece y retrasa la creación de nuevos proyectos y por consiguiente el incumplimiento de ciertos proyectos o demoras en las fechas de entrega de informes.

B.3

Sistema Social 

El Sistema social está compuesto por todos los trabajadores que forman parte de la empresa y las interrelaciones que ocurren entre ellos. En toda organización un ambiente de trabajo compuesto por actividades de interacción conllevan al desarrollo de los objetivos.

C.

Tipos de autoridad y estilo de liderazgo del área de

producción C.1

Autoridad formal

Es la que se percibe de un superior, está dada por la posición que ocupa en la estructura organizacional.

C.2

Autoridad técnica

Este tipo de autoridad se puede encontrar en el jefe de área de producción; ya que esta se refiere al conocimiento, prestigio y la capacidad que la persona posee en determinada materia.

C.3

Autoridad Operativa

Es aquella que se ejerce sobre determinadas acciones más no sobre los subordinados.

C.4

Autoridad Personal

34

Esta dada por las cualidades personales, condiciones psicológicas y morales que la persona posee. El área de producción, se caracteriza por tener distintos tipos de autoridad a la vez, En este caso, el de la sala de cocimiento se pudo observar que el “Maestro cervecero” adopta una autoridad formal, ya que recibe indicaciones de la alta gerencia para la producción de la cerveza; la autoridad técnica y personal también son características del área de producción esto se debe a que las funciones que cumple están debidamente adecuadas a los perfiles requeridos como el conocimiento, condiciones psicológicas, etc., que necesita el área de producción. El estilo de liderazgo es del tipo orientado a las tareas, y es porque supervisa a sus colaboradores del área con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria.

VII. PROCEDIEMIENTO ADMINISTRATIVO DEL AREA DE PRODUCCION A.

Grafico del Procedimiento administrativo del área de

producción:

35

En el proceso de producción, la cerveza atraviesa diferentes etapas hasta llegar al producto terminado que es el producto de 620ml que conocemos y consumimos. En el proceso número cuatro, que es de “Cocimiento” llega a las pailas los granos de malta y de cereales adjuntos con agua y macerados en la etapa anterior, el ingeniero a cargo de la sala de cocimiento conocido en la empresa como “Maestro cervecero” toma una muestra de la sustancia para comprobar que se encuentre en perfecta condiciones y así iniciar el proceso de cocimiento. Por órdenes administrativas el “Maestro cervecero” reporta a la alta gerencia las perfectas condiciones que hasta ese momento tiene la cerveza. La gerencia da respuesta a su reporte indicándole la cantidad (en miles de litros) que deberá procesar así como el tipo de cerveza que producir; ya sea “Cristal”, “Cusqueña”, etc.; ya que ello conlleva a que se suministre la cantidad necesaria de lúpulo, malta

y demás ingredientes que les otorga la

característica del sabor de las diferentes marcas. Obteniéndose como resultado un líquido con extracto de alta calidad llamado mosto y que es la esencia de la cerveza en el proceso cervecero.

B.

Descripción del proceso de producción de la cerveza:

  Almacenamiento de granos

Modernas estructuras de concreto armado que en su interior almacenan cebada malteada y otros cereales adjuntos, materias primas necesarias para la elaboración de las mejores cervezas del Perú. Estas materias primas son transferidas por fajas transportadoras desde los silos de almacenamiento hacia el área de molienda, donde luego de la trituración del grano son enviadas para su posterior derivación a las pailas de cocimiento.  Extracción y tratamiento de agua

Contamos con pozos de gran profundidad, desde donde el agua es extraída para luego ser sometida a un proceso de desionización parcial logrando así, 36

condiciones óptimas y concentraciones de sales y minerales necesarios para la elaboración de nuestras marcas cerveceras, garantizando un producto de alta y uniforme calidad.  Molienda

En la molienda, se trituran los granos de malta y de cereales adjuntos, de aquí los granos pasan a recipientes con la finalidad de facilitar los puntos de contacto del grano molido con el agua durante el proceso de maceración facilitando y acelerando las reacciones enzimáticas.  Cocimiento

En nuestras salas de cocimiento obtenemos a partir de la utilización de malta, adjuntos, agua previamente tratada y lúpulo, un líquido con un extracto de alta calidad llamado mosto y que es la esencia de la cerveza en el proceso cervecero.  Enfriamiento de mosto, fermentación y maduración

Enfriador de mosto El mosto filtrado y hervido se enfría a la temperatura de fermentación mediante un intercambiador de placas, donde en contracorriente circula el mosto caliente y el agua helada, permitiendo disponer un mosto con una temperatura ideal para la siembra de levadura y a la vez inyección de aire estéril para facilitar el posterior proceso de fermentación. Fermentación El proceso de fermentación dura entre 6 y 7 días, se caracteriza por la formación natural de gas carbónico y alcohol, el proceso es exotérmico y se deben controlar estrictamente las temperaturas de tal forma que permitan siempre tener una fermentación controlada. Terminado el proceso de fermentación se cosecha la levadura y se inicia la siguiente etapa que es la maduración.

37

Maduración En ésta etapa la cerveza se mantiene a temperaturas por debajo de 0°C permitiendo redondear el sabor y aroma característicos de nuestros productos además de la estabilización y clarificación de la cerveza. En este proceso se mantiene los tanques con presión para permitir la saturación del gas carbónico en el líquido, también se realiza la sedimentación de la levadura y proteínas en suspensión permitiendo la clarificación de la cerveza.  Filtración

Una vez terminado el proceso de la maduración se filtra la cerveza, a la temperatura de -1.5ºC a través de filtros con ayudas filtrantes lo cual permite separar las materias insolubles. Con la filtración la cerveza adquiere su típico color dorado brillante. Una vez filtrada, la cerveza es almacenada en los tanques de presión para ser enviada a las llenadoras donde se envasan.  Envasado

Las salas de envasado de nuestras plantas cerveceras cuentan con modernas llenadoras para botellas de vidrio, envases de aluminio y barriles chopp. Después del llenado y coronado, la cerveza envasada es pasteurizada mediante duchas de agua caliente que elevan su temperatura hasta los 60ºC, para garantizar su estabilidad biológica. La cerveza pasteurizada es etiquetada, codificada, encajonada, paletizada y almacenada para su posterior despacho al mercado.  Distribución

Nuestras marcas son distribuidas a los diversos puntos del país y del extranjero a través de nuestro eficiente sistema de distribución.

38

 A.1

Diagrama del proceso de producción de la cerveza:

1

2

3

4

5 39 9 8 7 6 100 10

VIII. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y TIPOS DE PLANEACION

A.

ciclo de vida en que se encuentra la organización:

La unión de cervecerías Backus & Johnston S.A.C. como organización se encuentra en una etapa de madurez, sus planes y metas se han ido concretando con el transcurso del tiempo, en la actualidad la compañía tiene como objetivos principales ampliar y posicionarse en los diferentes mercados extranjeros tal es el caso de España, Estados Unidos, Japón entre otros.

B.

Tipos de planes que predominan:

Los planes que se ha trazado la empresa Backus son múltiples pero entre los más rescatables son los siguientes:

(1)

Planes estratégicos

Ser la empresa con más índices de consumo, con construcción de nuevas plantas e innovación constante.

40

(2)

Planes mediano plazo

Poseer y potenciar las marcas y bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.

(3)

Planes específicos

La producción de más cerveza usando menos agua. Reusar y reciclar empaques. Trabajar hacia el “0” desperdicio.

IX.

TECNOLOGIA, SISTEMAS DE INFORMACION Y HERRAMIENTAS

DECALIDAD: A.

Tipo de tecnología:

Según la clasificación de los sistemas técnicos la empresa Backus & Johnston S.A.C., utiliza tecnología estable - dinámica. La empresas en Backus cuenta con un proceso continuo que va desde la tecnología estable (persona-herramienta) en el proceso de inspección de calidad de los insumos, a una tecnología dinámica en la producción en masa tanto en los empaques, la cervezas y en la comercialización (compra y venta vía red LAN, WAN, Internet) Según la dimensión de complejidad la empresa utiliza capacidades físicas e intelectuales de alto grado, ya que su personal se encuentra capacitado.

B.

Tipo de Sistema Información que existe en la Organización:

Dentro de la Organización, encontramos la información entre personas, datos, procedimientos que funcionan en conjunto. Estos sistemas de información están formados por subsistemas que incluyen una relación entre el hardware, software y los medios de almacenamiento de datos (internos y externos). Sistemas de Información uno de cada nivel en la Organización

41

B.1. Sistemas de información para el nivel operativo Es el sistema de procesamiento de transacciones, debido a que durante el proceso de producción se realizan numerosas transacciones, por ejemplo: logística, colocación de insumos y requerimientos a almacén e inventario entre otros. En el área operativa se hacen uso de hojas de requerimientos, informes de control de procesos y memorandos. B.2

Sistemas de información para el nivel táctico

Es el sistema de información para oficinas, en este nivel usan todos los datos almacenados del nivel operativo, datos obtenidos por informes, reportes, documentos especiales, memorandos, etc. Todos estos son analizados y almacenados dentro de una base de datos, para esto se utiliza como herramienta de almacenamiento a la computadora. En este nivel la información se maneja a través de informes de producción, hojas de programación, informes de recepción de materia prima, también se utilizan herramientas informáticas principalmente utilizadas para el nexo con el nivel estratégico. B.3

Sistemas de información para el nivel estratégico

Es el sistema de información gerencial o sistema de reportes a la gerencia, utiliza la información de los niveles operativo y táctico y se apoya en esta para la toma de decisiones; se usa para la fundamentación de las decisiones que se debe tomar. Entre los principales medios de comunicación en el nivel estratégico encontramos las hojas de costo, los resúmenes de productividad, las hojas de rendimientos las cuales se actualizan mensualmente y el uso de hojas de cálculo y herramientas de sistema.

C.

Herramientas de Calidad:

42

La empresa utiliza para cada tramo de producción un control de calidad directo. También hacen uso de las siguientes herramientas de control: •

Grafico de control

•

Histogramas

•

Diagrama de causa efecto

•

Diagramas de flujo

•

Hojas de registro

Diagrama de Pareto Se realizó previamente una identificación de todos los posibles elementos causantes de fallas ante la competencia y distribución de reparto, para luego, mediante una encuesta realizar el conteo de las respuestas, según indican las siguientes tablas.

43

Valor  A

Nº de Fallas 18

D E

Defectos o fallas – Ante la competencia y distribución Disminución del consumo por cambio climático. Constante reclamo del servicio de atención al personal de reparto Poca identificación con el cliente por la excesiva rotación de ruta Constante reclamo del servicio de atención al personal de reparto Roturas de stock continua

F G

Insuficiente abastecimiento de productos en fechas puntuales Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas

10 8

H I

Ingresos de nuevas marcas en el mercado Bajo costo de la competencia

6 6

J K

Inasistencia constante de operarios de reparto Mantenimiento preventivo en la unidades

5 5

B C

TOTAL

Valor  A B C D E F G H I J K TOTAL

Frecuencia 18 15 16 12 10 10 8 6 6 5 5 111

15 16 12 10

111

Total Acum. 18 33 49 61 71 81 89 95 101 106 111

Porcentaje 0,16 0,14 0,14 0,11 0,09 0,09 0,07 0,05 0,05 0,05 0,05

Porcentaje  Acumulado 0,16 0,3 0,44 0,55 0,64 0,73 0,8 0,86 0,91 0,95 1

1

44

MATRIZ FACERAP PRIMERAS PREGUNTAS: ¿Por qué? ¿Qué evidencia la falla? ¿Origen? ¿Qué tanto afecta a la empresa?

Nº FALLAS

APARIENCIA

CAUSA

Poca identificación del cliente por la excesiva 2 rotación de ruta

EFECTO RESPONSABLE Falla de entrega de Improvisación pedidos por  Deterioro de de deterioro de unidades conductores las unidades modernas inexpertos de transporte Jefe de Área Política de Perdida de Por el constante seguridad en confianza cambio de el control por  hacia el vendedores parte de la representante Supervisor de nuevos distribuidora de ventas ventas

Constante reclamo en el servicio de atención al 3 personal de reparto

Incumplimiento con la fecha de entrega

Exceso en la programación de pedidos

Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas 4 puntuales

La falta de presencia del producto líder en el mercado.

La falta de capacidad instalada en la Pérdida por  planta escasez de principal productos

Falta de capacitación en el manejo de unidades 1 modernas

Mala imagen para la empresa

Gerencia de distribución

Jefe de almacén

45

¿Quién lo permitió?

FALLA Nº 1: PREGUNTAS FINALES:

¿Qué acción correctiva de deben aplicar?  Aprobar un curso de capacitación obligatorio para los nuevos conductores. ¿Qué acción preventiva de deben aplicar? Crear un check list par su control diario de entrada y salida.

Nº

FALLAS

1

APARIENCIA CAUSA

Falta de capacitación en el manejo de Deterioro de unidades unidades modernas modernas

EFECTO

RESPONSABLE  ACCIÓN

Falla de entrega de pedidos por  deterioro Improvisación de las de unidades conductores de inexpertos transporte Jefe de Área

 Aprobar un curso de capacitación obligatorio para los nuevos conductores

PREVENCIÓN

Crear un check list par  su control diario de entrada y salida

Un checklist es un listado de procedimientos para la consecución de un objetivo.

FALLA Nº 2: PREGUNTAS FINALES: •

¿Qué acción correctiva de deben aplicar?

Crear un mecanismo detallista de control que garantice la seguridad y transparencia entre el vendedor y el cliente

•

¿Qué acción preventiva de deben aplicar?

Buscar el perfil adecuado del vendedor de acuerdo al requerimiento que se necesite para la zona.

46

 Nº

2

FALLAS

APARIENCIA CAUSA

Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta

Por el constante cambio de vendedores nuevos

Política de seguridad en el control por parte de la distribuidora

EFECTO

RESPONSABLE ACCIÓN

Perdida de confianza hacia el representante Supervisor de de ventas ventas

PREVENCIÓN

Crear un mecanismo detallista de control que garantice la seguridad y transparencia entre el vendedor y el cliente

Buscar el perfil adecuado del vendedor de acuerdo al requerimiento que se necesite para la zona.

FALLA Nº 3 PREGUNTAS FINALES: ¿Qué acción correctiva de deben aplicar? Crear un control de visita ejecutada por el supervisor dirigido a clientes con altas incidencias de quejas de repartos. ¿Qué acción preventiva de deben aplicar? Constante capacitación para el personal de reparto en el servicio de atención al cliente.

Nº

3

FALLAS

APARIENCIA

CAUSA

EFECTO

RESPONSABLE  ACCIÓN Crear un control de visita Constante ejecutada reclamo por el en el supervisor  servicio dirigido a de clientes con atención Mala altas al Incumplimiento Exceso en la imagen incidencias personal con la fecha programación para la Gerencia de de quejas de de reparto de entrega de pedidos empresa distribución repartos.

PREVENCIÓN

Constante capacitación para el personal de reparto en el servicio de atención al cliente.

FALLA Nº 4 47

PREGUNTAS FINALES: ¿Qué acción correctiva de deben aplicar?  Abastecimiento del producto líder con determinado tiempo de anticipación. ¿Qué acción preventiva de deben aplicar?  Ampliación de los angares de almacenamiento

Nº

4

FALLAS

APARIENCIA CAUSA

EFECTO RESPONSABLE  ACCIÓN

PREVENCIÓN

Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales

La falta de La falta de capacidad presencia del instalada producto en la líder en el planta mercado. principal

 Abastecimiento Pérdida del producto por  líder con escasez determinado  Ampliación de de tiempo de los angares de productos Jefe de almacén anticipación almacenamiento

RESULTADO DE LA MATRIZ FACERAP MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto

Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales

Poca identificación del cliente por  la excesiva rotación de ruta

Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas

CALIFICACION

4

2

3

1

PONDERACION

100

50

75

25

250

RESULTANTE %

40%

20%

30%

10%

100%

FALLAS DETECTADAS

TOTAL PONDERACION

De esta matriz se concluye que la primera falta que tenemos que atacar es CONSTANTE RECLAMO EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL PERSONAL

48

DE REPARTO, mientras que la falta de menor prioridad es la FALTA DE CAPACITACIÓN EN EL MANEJO DE UNIDADES MODERNAS.

D.

Certificado de calidad de la organización:

Todas las plantas cerveceras cuentan con las certificaciones ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001. En el 2007, luego de concluida la rigurosa auditoría realizada por la certificadora Bureau Veritas Certification, obtuvimos las re-certificaciones de calidad ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para las 6 plantas productivas a nivel nacional y la planta maltera. Esta validación significa el reconocimiento, por parte de un organismo certificador, del Sistema Integrado de Gestión Backus en temas relacionados a la calidad, medio ambiente, seguridad, salud ocupacional y al cumplimiento de las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:1999, vigentes. La re-certificación, que tiene alcance mundial, ha sido otorgada por el organismo acreditador del Reino Unido “UKAS”, destacando nuestros compromisos con el mejoramiento continuo de la calidad en procesos, productos y servicios, aspectos ambientales y de seguridad y salud ocupacional.

X.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. A.

Programas

de

motivación,

incentivos,

cursos

y

capacitaciones: Backus ha creado cursos de capacitación, incentivos y motivación su meta es lograr la interdependencia de sus colaboradores y su identificación con la cultura empresarial y sus

marcas, así como también un excelente clima

laboral.

49

 A.1

Capacitación

Capacitación de empleados:

La capacitación nos permite asegurar que se potencien las competencias y el conocimiento de nuestros colaboradores para garantizar su crecimiento profesional y el de la organización por lo mismo el personal de la empresa recibe capacitaciones constantes mediante charlas informativas que le brindan nuevos conocimientos y herramientas respecto al desarrollo de la organización. También se envía al personal a algunos centros de capacitación e inclusive se financian maestrías para los empleados sobresalientes. Constantemente los trabajadores de las diferentes áreas de la empresa, que mantienen contacto directo con proveedores, han sido capacitados en temas relacionados al desarrollo sostenible y en Principios de Abastecimiento Responsable. Capacitación de proveedores:

Los proveedores cuentan con talleres de capacitación para poder compartir a nuestros estándares, valores y compromisos. En los últimos años hemos desarrollado diversos cursos a nivel nacional, entre los que podemos destacar:  

Introducción a la Calidad de Gestión y sus Resultados.  Aseguramiento de la Calidad y Normalización del Sistema de Gestión  Ambiental.



Higiene y Protección Alimentaria.



Nuevos Enfoques de Recursos Humanos.



Seguridad Industrial y Manipuleo de Productos Químicos.



Gestión de Cadena de Suministros.



Servicio al Cliente.



Gestión de Calidad y Aseguramiento.



Proceso de Compras –Abastecimiento.



Certificación de Proveedores- ISO 9000, entre otros.

50

 A.2

Incentivos

La empresa ha implementado incentivos por objetivos y bonos por  desempeños. Desarrollan actividades de integración para los trabajadores, destacando las actividades deportivas en donde se practican fútbol, fulbito, tenis, vóley mixto, entre otras disciplinas. Dichas actividades no solamente alcanzan a los trabajadores, también a sus familiares, tanto hijos como cónyuges, participan en diversas actividades y se benefician con programas especialmente diseñados para ellos.  A.3

Motivación

La empresa tiene talleres de trabajo, celebra fiestas importantes, planean excursiones y crean grupos para trabajos de apoyo colectivo. En estos programas se busca promuever el uso adecuado del tiempo libre a través de actividades recreativas, culturales, artísticas, deportivas y educativas para los hijos de los trabajadores, entre 5 y 15 años de edad. Cuentan con un programa de Becas Educativas a través de una alianza estratégica con el Instituto Peruano de Fomento Educativo (IPFE), dirigido a los hijos de los trabajadores en etapa escolar, técnica y superior.

Desarrollando comunidades: Desde hace varias décadas Backus promueve y desarrolla programas y actividades de inversión social con enfoque en educación, cultura, generación de empleo, desarrollo local; así como actividades artísticas, literarias y deportivas. Backus cuenta con un grupo de voluntariado es un programa de responsabilidad social que responde al Modelo de Gestión Backus, involucrando al trabajador de manera libre y desinteresada en acciones que busquen satisfacer necesidades de la comunidad donde, tanto la empresa como los trabajadores, actúan coordinadamente, poniendo a disposición 51

recursos no sólo económicos, sino también horas de trabajo en beneficio de alguna actividad previamente seleccionada. Educación: La educación es un factor clave para asegurar el crecimiento

sostenido de un país. Por ello, como empresa líder, Backus ha tomado la iniciativa de apoyar esta área de manera directa. En 1993 se creó el programa educativo de responsabilidad social Videoteca Backus, con la finalidad de brindar soporte a la educación ofreciendo los servicios de préstamo de videos y capacitación docente en seis departamentos: Lima, Lambayeque, La Libertad, Arequipa, Cusco y Ucayali.  Además, se desarrollaron eventos vocacionales a nivel nacional, beneficiando a más de 1 millón de estudiantes y a 65 mil maestros, aproximadamente, en las 1,311 instituciones educativas afiliadas.

B.

Contribución de Backus a la economía del País:

52

C.

Compromisos:

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. trabaja bajo el enfoque del DESARROLLO SOSTENIBLE, factor clave para el crecimiento sostenido y alcanzar retornos adecuados para sus accionistas, clientes y las comunidades en las que operan.

Prioridades del Desarrollo Sostenible •

Desalentar el consumo irresponsable.

•

Hacer más cerveza usando menos agua

•

Reducir el uso de energía y el impacto en emisiones de carbón

•

Reutilizar y reciclar empaques

•

Trabajar hacia el “0” desperdicio

•

Tener proveedores que reflejen sus valores y compromiso con el desarrollo sostenible

•

Respetar los derechos humanos

•

Beneficiar las comunidades en las que operan

•

Contribuir con la reducción del VIH/Sida en su esfera de influencia

•

Ser transparentes en reportar su progreso en las prioridades ambientales y sociales del desarrollo sostenible

XI.

DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL A.

Los problemas dentro de la empresa:

 A.1

•

Problemas Administrativos

Dificultad para conseguir personal capacitado para los nuevos puestos o para cubrir algún puesto.

•

 Aumento en los costos por encarecimiento de algunas materias primas como la cebada. 53

•

•

 Acelerar el retorno de los envases. Existe mucha carga laboral en algunos funcionarios.  A.1.1 Alternativas de Solución:

•

Continuar trabajando en el fortalecimiento de un clima laboral entre los trabajadores.

•

Flexibilizar los requisitos de reclutamiento.

•

Contar con cartera de candidatos a cubrir vacantes.

•

Crear alianzas estratégicas con proveedores.

•

 Aumentar la garantía para la rotura de envases a los distribuidores.

•

Exigir que Ventas planifique mejor sus pedidos.

•

Mejorar el sistema de inventarios y toma de pedidos.

•

Evaluar la distribución de la carga laboral en cada grupo de trabajo incrementar el trabajo en equipo inclinándose a los niveles j erarquicos.

 A.2

•

Problemas Organizacionales

Cambios en el plan estratégico.  A.2.1 Alternativas de Solución:

•

Delegar más funciones a los directivos de menor jerarquía.

•

comprometer a la gerencia general y al directorio en responder  rápidamente a las solicitudes.

•

Los directivos deberían estar informados del movimiento diario de ventas como también de la producción..

•

Debido a que algunos proyectos se han detenido por orden de la gerencia como consecuencia de la crisis financiera sería conveniente que Producción sustente su real necesidad ya que dicha crisis no está afectando directamente la situación de la empresa en el Perú. 54

B.

Diagnostico administrativo y organizacional:

La empresa Backus es una empresa económicamente sólida que se encuentra muy bien posicionada en el mercado nacional e internacional por la calidad de sus productos y el excelente trato con los clientes (calidad en el servicio). Podemos notar gracias a la estructura de su organigrama que Backus pone mucho énfasis en el mantenimiento y constante modernización

de las

instalaciones y en las áreas de producción, con lo cual la empresa se mantiene a la vanguardia de la tecnología el cual a su vez le permite producir  productos de mejor calidad. El tener los objetivos bien definidos y los planes estratégicos correctamente estructurados, sumados a la excelente mano de obra lograda gracias a las constates capacitaciones, Backus logra alcanzar niveles de calidad en su producción que la hacen preferente al consumidor a pesar de que los precios son literalmente mas caros que el de la competencia.

55

CONCLUSIONES: •

La empresa Backus resulta interesante por su crecimiento y sus logros económicos.

•

el proceso es valioso porque cuenta con estándares de calidad.

•

La empresa Backus, debería tratar de incentivar las ventas a corto plazo para que disminuya el periodo de crédito.

•

Mantener y mejorar la calidad, que los reconoce como líder a nivel de mercado, y promover la inversión en nuestro país.

•

Han logrado posicionar sus productos a nivel nacional con diversas campañas televisivas.

•

Las certificaciones internacionales como ISO9000 elevan la calidad de los productos de la empresa.

•

Muestra gran interés por la motivación y capacitación de sus empleados, con un sin número de programas.

•

La empresa se encuentra a la vanguardia de la tecnología gracias a la adquisición de nuevas maquinarias las cuales fueron implementadas en los últimos años, las cuales les permite crear productos sofisticados e innovadores y de buena calidad.

•

En resumen es una empresa muy bien constituida, en donde sus trabajadores se ven completamente identificados, ya que le dan gran importancia al área de recursos humanos, y tienen constantes cursos de capacitación e incentivos.

•

Las estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado.

•

En el área de envasado y etiquetado se pudo observar que luego del lavado y en guaje de las botellas; la cerveza al ser llenada de manera 56