Trabajo Final Admin Punt 1

DESARROLLo 1. Realiza un resumen de los aspectos más relevantes del libro, mínimo de 6 páginas, recuerda que el mismo debe hacerse en forma analítica y reflexiva. La acción para el cambio. Mediante este libro nos damos cuenta que con el transcurso del tiempo las cosas varían, cambian, en múltiples situaciones estas crecen, se empequeñecen, adquieren otra forma, envejecen, mueren. Lo planteado puede ocurrirle a los seres vivientes u otros elementos materiales cualesquiera, como consecuencia de factores externos o internos, según sea el caso. Las organizaciones no están exentas de lo planteado anteriormente.La posibilidad de afectación del cambio puede ser en nuestra vida social, familiar o laboral, puede también surtir efecto en los equipos de trabajo y/o en toda la organización. Cualquier cambio ocasiona ansiedad, estrés, miedo ante la pérdida del equilibrio lo cual es necesario contrarrestar para restablecer nuevamente el equilibrio. Hemos estudiado las organizaciones teniendo en cuenta que son sistemas abiertos, y como tal con una interrelación y una interdependencia con el entorno, lo cual permite que estas sean vulnerables a las variaciones que ocurren en el ambiente. De igual manera, como cada organización conforma un sistema, esta integrada por subsistemas cuya variación en alguno de estos trae consigo una afectación en los demás, así como en la organización en general. Este trabajo, en el cual desarrollaremos el cambio organizacional, reviste una importancia enorme, no por moda, sino por la repercusión que tiene este fenómeno sobre el estado emocional y la salud de las personas, sobre los resultados de trabajo y en el cumplimiento de la misión, y porque no, por la supervivencia o no, de cualquier organización, como consecuencia de un inadecuado manejo y/o falta de previsión del cambio. El estudio sobre el cambio organizacional es de gran amplitud, y aún continúan las investigaciones y ensayos prácticos al respecto, por lo que el tema no se agota, no obstante es consideración del autor que lo abordado en el mismo será de gran

utilidad a los lectores, por su actualidad, enfoque que hace de éste y forma de presentarlo. EL CAMBIO. SU DEFINICIÓN Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con características distintas, hace algún tiempo atrás podíamos tener cierta confianza ya que éste no tenía la dinámica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razón nuestra actuación debe ser proactiva y trabajar en función del cambio planeado, aspecto este que se desarrollará más adelante. Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por factores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial también es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional. Otro aspecto importante del cambio es que puede manifestarse de manera incremental o transformacional, el primero con pequeñas variaciones que se incrementan y el segundo con variaciones más profundas.

Si el proceso de comunicación se interrumpe, entonces hay que detectar los problemas o identificar aquellos factores que limitan el proceso. El primer paso es reconocer el tipo de obstáculos que tenemos para tomar las acciones debidas. Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye Políticas para forjar el cambio, Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización, Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes. La primera política - y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad. El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. El management se está centrando más y más en el tema del cambio. Para que así sea, el manager no puede ser el manager que fue sino ese otro que es el del futuro, aunque en realidad sea el que se necesita en la actualidad. Ese manager tiene que tener ideas, los sueños que pretende conseguir y tiene que ver cómo utiliza los medios de que dispone, que eso es la estrategia. Uno se lo puede imaginar en la popa de un barco, con sus instrumentos, tomando el pulso EL FUTURO de por dónde se va, definiendo para dónde se va a ir y actuando para que así sea. Lamentablemente, hemos hecho demasiado hincapié en que él sea quien tome las decisiones. O en el otro extremo hemos deificado el grupo, como el que logra las mejores decisiones. Ninguna de las dos cosas es absolutamente cierta. Cada manager tiene que tomar la decisión de actuar en forma cerrada o en forma abierta. Cada uno tiene que decidir si reúne a un grupo de personas para llegar a alguna definición o lo hace él solo. Lo cierto en todo caso es que él es el único responsable, el único accountable, por lo que hace. Como el general en su lugar de comando, él consulta o no a sus oficiales, deja en sus manos la iniciativa o no lo hace, pero la victoria o la derrota será suya. Por eso me pareció interesante recurrir a dos reconocidos hombres del arte militar, von Clausewitz y Sun-tzu, para escuchar algunas cosas que ellos recomendaban y que

pueden ser de utilidad para quien tiene que trabajar en el tema del cambio. Tengamos en cuenta que están dirigidos a una actividad que es necesariamente autoritaria en su accionar, por lo cual hay definiciones que son de clara aplicación para el proceso de cambio cerrado. La organización es diferente Lo dicho es así porque las organizaciones tienen hoy menos niveles y deberán tener menos niveles todavía y eso significa personas más independientes, mejor formadas, que no obedecen porque les diga alguien, a quien consideran un idiota, qué es lo que tienen que hacer, sino que obedecen porque están convencidas y motivadas a hacerlo y por lo tanto a hacerlo bien. Si no, los resultados no serán los esperados. Hace algunos años se discutió arduamente si a un manager podían reportar cuatro o seis personas. Hemos hecho sistemas de trabajo en fábricas donde a un manager reportaban directamente 70 personas. Claro que eran operarios con una buena formación, trabajando en equipos, personas que no marcaban reloj de entrada ni salida, es decir personas con buena formación y muy independientes, personas que sabían qué hacer y cómo hacerlo, sin que nadie les dijera más que las cantidades que había que producir en ciertos períodos. 3. La delegación es creciente Quien crea que ya ha delegado bastante está cometiendo un error. Los niveles de delegación tenderán a crecer porque sigue aumentando la parafernalia comunicacional. Hay que preocuparse por la socialización Sin embargo, las tecnologías de comunicaciones e informática parecerían tender a que más personas trabajen en su casa y más personas trabajen aisladas. No hablemos de los "amigos de Internet", porque esto es algo cercano a una paradoja. Un amigo electrónico no es un amigo, es un dato, una información, pero no un amigo. Tanto en la forma de trabajar cuanto en la conclusión de lo que son los amigos electrónicos no me canso de referirme a "La red", película de Sandra Bullock, que comienza mostrando cómo trabaja una persona en su casa con las máquinas a su disposición. Más sano que insistir en los amigos de Internet es promover la participación social en entidades intermedias que se vayan creando, como ha ocurrido en algunos casos (p. ej. el caso de Solos y solas), que permitan la socialización verdadera. En este sentido, es interesante la experiencia en una empresa del centro oeste de Estados Unidos, donde los vendedores viajaban una vez por semana a la costa. Por fin les pusieron un sistema de comunicación que les permitía tener conferencias cada semana. Sin embargo, y a pesar de verse en la pantalla, pidieron tener una reunión mensual para poder tener contacto real, verdaderamente humano. El problema de la falta de pertenencia es esencial El manager del futuro tiene ya hoy el problema de que no puede asegurar permanencia aunque la persona sea capaz. La relación de confianza y pertenencia que ha dado tan buenos resultados parece haberse roto.

Hoy ya empiezan a levantarse voces sobre la importancia de recordar que la lealtad de los empleados sólo se logra con buena relación mutua, lo cual incluye permanencia. Esto no se da así y cada vez parecería que se fuera a dar menos. Podemos estar convencidos de que, en la medida en que no podamos establecer una relación leal, los empleados no trabajarán haciendo y dando todo lo que podrían, en el mejor de los casos. Robos tecnológicos como el del Súper-López de GM y robos estratégicos ocurren todos los días a partir de esta relación ríspida. Es difícil lograr que se produzca pertenencia, pero algunas empresas pueden conseguirlo porque son más estables, están en mercados más estables que otras. Por eso no hay que perder de vista la posibilidad de lograrla. Pero si no es posible lograr pertenencia, no hay que olvidarse de que estamos logrando algo que es esencial al ser humano y que por lo tanto significa que estaremos trabajando con personas que estarán con nosotros de una manera parcial e incómoda. Deberemos prepararnos para esperar que se irán en algún momento o aun que se pasarán a la competencia; y deberemos saber que nuestra relación no es completa porque tienen la bronca que significa saber que no pueden pertenecer, porque pueden perder su puesto en cualquier momento en un futuro más o menos cercano. Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la gestión de organizacional, toda vez que la organización comienza a enfrentar situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que asegure el éxito en el cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio a través del cual una organización llega a ser diferente de lo que era anteriormente. Toda organización busca que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio… Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la anterior. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difícil, tanto a nivel personal como organizacional. Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su trabajo, con un menor esfuerzo y una mayor satisfacción. En este sentido, la confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. Pues, los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían.

Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos, así ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades. La motivación se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran. Esto crea una verdadera integración que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa al cambio sucede a través de un proceso que va ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que así es muy difícil de lograrlo; debe ser flexible, con la participación de todo el personal en grupos consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos, a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Esta obra analiza las características de todo cambio, los obstáculos que el ejecutivo debe prever ante cualquier acción de cambio y los aspectos que caracterizan al manager que hoy necesitan las organizaciones, en contraposición con el modelo tradicional de manager,