Trabajo Estrategia Empresarial

ENEB. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA

MBA AREA MANAGEMENT. TRABAJO FINAL BLOQUE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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INDICE

1.- ANALISIS PREVIO. 2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 2.1 VISION Y MISION. 2.2 ANALISIS DE CONTEXTO 2.2.1 ANALISIS PEST. 2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE POTER. 2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES. 2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO. 2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS. RESUMEN CMI 2.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL 3.- BIBLIOGRAFIA

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1.- ANALISIS PREVIO.

 Antes de proceder a realizar cualquier mando integral tenemos que tener en cuenta la estructura, origen, cultura, misión y visión de la empresa para una vez realizado el análisis estratégico determinar si dichas misión y visión son adecuadas o deben ser retocadas o sustituidas. En el caso particular que nos ocupa Esther emprendió un camino de innovación con la aplicación de técnicas de gestión modernas, uso de la experiencia aprehendida en su etapa estadounidense, lo que nos lleva, junto con la historia posterior de superación a reflejar que estamos ante una misión y visión muy claras.  Así mismo debemos identificar el tipo de organización implantada, que a tenor de lo descrito, hace reflexionar que nos encontramos ante una

organización

emprendedora, ya que cumple con todas sus características:

Estructura: adhocrática, staff altamente cualificado. Contexto: entorno complejo y dinámico. Compite en el sector turístico en sus vertientes hoteleras y restauración y no hay mejor ejemplo de un mercado dinámico y complejo por la pluralidad de variantes que lo influyen. Estrategia: implantada desde el aprendizaje, en este caso el conocimiento en primera estancia de Esther y del resto del equipo directivo. El espíritu emprendedor de Esther la lleva

a establecer una estrategia

emprendedora basada en una estrategia de diferenciación (lucha contra la guerra de precios no optando por la disminución sino por subirlos adecuando a su oferta diferenciada y calidad) y por otro lado una estrategia concéntrica-relacionada, basada en la apertura de negocios relacionados con el HOTEL, como son restaurantes. Con toda esta información de partida procederemos a realizar el CMI encomendado, basándonos en su negocio principal que es el Hotel el Contemporaneo.

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2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 2.1 VISION Y MISION.

Como bien sabemos la misión debe plasmar qué se pretende hacer y para quién se pretende hacer de forma que nos permita alcanzar la visión prevista. La visión está influenciada por la historia de la empresa, las preferencias de la gerencia y propiedad, los factores externos y los recursos disponibles. Con todo ello y tal y como se comenta en la introducción la evolución de la empresa desde que Esther se hizo con las riendas del negocio son muy claras, por lo que la visión y misión establecidas son: VISION: Esther ha ampliado el negocio y sigue queriendo ampliar teniendo como

referencia la calidad por encima de todo y como elemento diferenciador. La visión es pues

convertir el Hotel el Contemporáneo en referente de calidad,

ecosostenibilidad, servicio y máxima expresión gastro-cultural no solo de Santa Cruz sino de la Isla. Ser el faro del grupo empresarial que permita impulsar el resto de negocios. MISION: Ofrecer la máxima diversidad y calidad en todos los servicios del hotel.

Tratar al cliente de forma directa e individualizada para convencer y transmitir que, sin duda, el Hotel el Contemporaneo es la mejor opción de la isla con especial atención al turista gourmet y familiar. 2.2 ANALISIS DE CONTEXTO

Una vez

establecidos la misión y visión de la empresa, debemos proceder al

análisis interno y externo que nos permitan determinar la estrategia a seguir para conseguir los objetivos que se planteen. Procederemos a continuación a realizar el análisis del entorno, en el que debemos tener en cuenta los aspectos de carácter político, legal, económico, social y tecnológico. Para ello realizaremos un análisis PEST y por otro lado un análisis de las 5 fuerzas de POTER. Es evidente que buscamos hacer un análisis sectorial centrado en el mercado turístico, de vital importancia por otro lado para la isla. De esta manera conoceremos los factores que permitan a la empresa impulsarse gracias al conocimiento detallado del sector.

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2.2.1 ANALISIS PEST.

El presente análisis nos permitirá identificar aquellos factores que sin duda influyen en el sector en que operamos (I) y (II).

La característica fundamental de dichos factores, es que al tratarse de factores del entorno macroeconómico, no podemos controlarlos pero si conocerlos e intuir su evolución para adaptar nuestra estrategia en función del conocimiento de los mismos. Como bien hemos comentado se trata de factores macro ligados a aspectos como la política, legales, económicos, socioculturales y tecnológicos. Existen gran variedad de factores ligados a cada uno de los aspectos pero nos centraremos en aquellos cuya influencia presente y futura entendemos clave conocer para garantizar el éxito de la estrategia que se defina dentro del sector en que operamos, que en nuestro caso es el turístico. De esta manera es evidente que debemos conocer factores como normativa medioambiental, políticas fiscales, políticas en materia de desempleo, educación, movilidad laboral, uso y coste de la energía, cambios en internet, nuevas redes…. En la siguiente tabla determinaremos los factores a seguir según los aspectos referenciados:

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POLIT-LEG

SOCIO-CULT

ECONOMICOS TECNOLOGICOS

Normativa

Educación.Desarrollo

Tipo de tributación.

Evolución de internet

medioambiental

de la FP

Políticas fiscales

Movilidad laboral

Política

Evolución

en

materia

desempleo

energ

renovables. Capacidad de crecimiento

Estabilidad politica

Percepcion del turista

Energías alternativas

tipo.



FACTORES POLITICO-LEGALES

La normativa medioambiental de las Islas está basada en la legislación estatal más diversas leyes que complementan o especifican sobre todo en cuanto a gestión de residuos protección de medio ambiente y uso de energías alternativas (1). En este sentido y b asándonos en el artículo de La Tribuna (2) “las islas podría ahorrar hasta 2050 unos 42 mil millones de euros con una inversión de 250 millones”, si bien hace

referencia a la buena situación de las islas como punto de partida. El estudio está hecho a partir de 2005 y la normativa legal (1) no tiene modificaciones desde 2004 por lo que sería esperable una revisión, si además tenemos presente el estudio citado. Como elemento relevante el estudio apunta que: o

“Una reducción de las emisiones desde los 14 millones tCO 2 /año a 0,02 millones tCO 2 /año en 2050, excluido el transporte extra insular. ” Basado, entre otros en la introducción del vehículo eléctrico

En cuanto

a los incentivos fiscales recogidos en la ley canaria de asuntos

económicos (3) establece un sinfín de deducciones tanto en impuestos directos como indirectos, así como deducciones y ayudas a la inversión. La estabilidad política de las islas es uno de sus puntos fuertes ya que el partido regionalista Coalición Canaria (4) ha estado presente en todos los gobiernos autonómicos lo que ha permitido el desarrollo de una política continuista y sin altibajos FACTORTES SOCIALES. En cuanto al desarrollo de la educación según el artículo (5) de la Opinión la demanda actual de trabajadores con formación profesional adecuada para el sector turístico es altamente insuficiente y deficiente. A esto hay que unir la falta de

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inversión por parte del gobierno autonómico por lo que tal y como se establece en el artículo, mucha de esa mano de obra cualificada debe venir de fuera a pesar de la alta tasa de paro que soporta la isla. Quizá uno de los factores más importantes sea el grado de satisfacción del turista con respecto a su visita a las Islas. En este sentido y haciendo referencia al artículo de hosteltur (6) este grado alcanzó en 88% en los turistas nacionales y el 92% entre alemanes e ingleses, principales países que aportan el mayor numero de turistas extranjeros. En cuanto a la movilidad laboral las Islas ocupan el ulitmo lugar en España en cuanto al grado de aceptación de movilidad laboral para buscar trabajo fuera de su entorno según las estadísticas publicadas con Canarias7 (7) FACTORES ECONOMICOS Un aspecto importante son las ayudas para la nueva contratación de personal. En este sentido el Cabildo (8) establece unas ayudas para nueva contratación para personal de duración mínima 6 meses y mínimo 25 horas semanales . En cuanto a tributación societaria (9) las islas gozan de una reducción de iva al 7% y además existe una zona que baja al 4 , Santa Cruz estaría en esta zona, cumpliendo una serie de requisitos. FACTORES TECNOLOGICOS Internet es hoy una herramienta fundamental y sin embargo las islas disponen de la velocidad más baja de toda España (10) según adslzonenet. En cuanto al uso de las energías renovables, de acuerdo con el estudio (11) realizado por D.J. Rodriguez establece que “la penetración de las energías renovables en Canarias y el estudio del grado de aprovechamiento de las energías disponibles desarrollado en este trabajo lleva a concluir que en el Archipiélago existe una cifra muy baja de penetración de las fuentes renovables, prácticamente circunscrita a la energía eólica y la solar fotovoltaica.”

Si bien la situación actual de las energías renovables es deficiente el plan estratégico previsto hace que su desarrollo e influencia en la economía canaria tenga un peso propio específico (12)

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Análisis

PEST

FACTORES

SECTOR

Muy

Negativo

Normal

Positivo

excelente

negativo

TURISTICO ISLAS

Político

x

Norm medamb

x

Incent. Fiscales

al

turismo

x

Estab politica

Social

Desarrollo FP

x

Movilidad

x

laboral

x

Percepción turista tipo

Economico

x

Tipo tributación

x

Ayuda empleo

Tecnologico

x

Internet

x

Evoluc. Energ renovables Desarr

energ

x

renovables

2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

De acuerdo con el propio Michael Porter (III) con este análisis se pretende: un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada

“

una empresa con base en otra en ese momento y

además determinar

la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo ”.

 A continuación se describen como es la influencia en nuestro sector de las 5 fuerzas

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COMPETENCIA ENTRE COMPETIDORES: alta al tratarse de una zona turística. Hay grandes cadenas hoteleras. La competencia disminuye al aumentar la demanda dado los problemas político-bélicos en países con tradición turística similar a la de las islas PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES: al tratarse de una isla la importación de muchos productos hace que tengan un poder relativo, pero la política fiscal y aduanera hace que pierdan esa capacidad PODER DE NEGOCIACION DE CONSUMIDORES: la influencia en el precio es prácticamente nula, dada la alta demanda existente.  AMENAZA DE ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES: el turismo no deja de crecer y es una amenaza siempre latente. En nuestro caso nuestras barreras son la marca Hotel EL CONTEMPORANEO y la diversificación de servicios de calidad, que debe hacer ver a los posibles competidores la necesidad de una inversión en capital y personal altamente especializado.  AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Existe en el sector hotelero en general una amenaza latente por los “alquileres turísticos”. En este caso la imagen de marca del Hotel es fundamental como característica distintiva y la variedad y calidad de servicios ofrecidos que difícilmente se pueden encontrar en este tipo de alojamientos 2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES.

Para el análisis de recurso y capacidades usaremos el modelo VRIO que nos permite identificar aquellos recursos en función de su valor, rareza, inimitabilidad y organización de forma que podamos identificar sus ventajas competitivas y su durabilidad (V). Los recursos los podemos dividir en tangibles, financieros y físicos, e intangibles, no humanos y humanos. De la introducción podemos entrever directa o indirectamente los recursos siguientes que después se introducirán en la tabla VRIO para su valoración en cuanto a ventaja o desventaja competitiva: capacidad financiera y rentabilidad del negocio ya que se han hecho varias reformas, un nuevo restaurante y se tiene en proyecto otro hotel;

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diseño del hotel y variedad de servicios, atención personalizada al cliente, formación y mantenimiento del personal, medios de trabajo y tecnología necesarios , y un staff cualificado y con capacidad de decisión, entre otros. A continuación se detallan los más significativos y su evaluación dentro del modelo VRIO Recursos/Capacidades

V

R

I

O

Implicación competitiva

TANGIBLES:

Ftes

FINANCIEROS

financiación

TANGIBLES:

Si

No

No

no

PC

Rentabilidad

Si

No

No

No

PC

Diseño hotel

Si

Si

No

no

VCT

Variedad

Si

Si

No

no

VCT

NO

NO

NO

DC

SI

SI

SI

VCS

SI

SI

SI

SI

VCS

Profesionalidad Si

Si

No

si

VCS

Staff

Si

No

si

VCS

SI

SI

NO

SI

VCS

NO

NO

NO

SI

PC

FISICOS

servicios INTANGIBLES:

Política

No humanos

precios bajos Relac

de NO directa SI

clientes Vanguardia gastronómica INTANGIBLES: ORGANIZACION

directivo Si

cualificado Formación continua Estructura pequeña

PC paridad competitiva VCT ventaja competitiva temporal VCS ventaja competitiva sostenible DC desventaja competitiva

10

2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO.

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI). Las oportunidades y amenazas las extraemos del análisis externo realizado en el punto 2.2 y las fortalezas y debilidades del punto anterior. En este sentido destacaremos como oportunidades: 

Evolución de las energías renovables



Opinión favorable del turismo exterior



Incentivos en política fiscal e impositiva



Crisis institucionales, políticas y/o belicas de países tradicionalmente turisticos

 Amenazas 

Falta de desarrollo de la FP como medio de cualificación profesional



Escasa movilidad laboral



Atracción de otros grupos hoteleros por el interés de las islas



Desarrollo deficitario de velocidad de internet. Escasez de fibra óptica.

En cuanto a fortalezas y debilidades: Fortalezas: 

Diseño y diversificación de servicios de calidad



Vanguardia gastronómica



Profesionalidad de los trabajadores y su formación continua.



Staff preparado e ilusionado

Debilidades: 

Política de precios bajos no aplicable



Tamaño crítico. Estructura pequeña. Recursos insuficientes para diversificar

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ORIGEN

POSITIVO

NEGATIVO

OPORTUNIDADES

EXTERNO

AMENAZAS

Evolución de las energías

Falta de desarrollo de la FP

renovables

como

Opinión favorable del turismo

cualificación profesional

exterior

Escasa movilidad laboral

Incentivos en política fiscal e

 Atracción de otros grupos

impositiva

hoteleros por el interés de

Crisis institucionales, políticas

las islas

y/o

Desarrollo

deficitario

velocidad

de

belicas

de

países

tradicionalmente turisticos

medio

de

de

internet.

Escasez de fibra óptica

FORTALEZAS Diseño

INTERNO

y

diversificación

DEBILIDADES de

Política de precios bajos no

servicios de calidad

aplicable

Vanguardia gastronómica

Tamaño crítico. El staff

Profesionalidad trabajadores

y

de su

los

formación

puede ser insuficiente si crece el negocio

continua.

Disponibilidad de recursos

Staff preparado e ilusionado

para aumentar el negocio

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI)

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2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS. En primer lugar , y de acuerdo a lo aprendido en el bloque 5 del master, todo

objetivo debe cumplir una serie de requisitos para que sea exitoso. Para ello recurrimos a la herramienta SMART 3p para su definición. Es decir deber ser: Simple Medible  Alcanzable Realizable En el tiempo Con estas premisas claras, los determinaremos de acuerdo a las perspectivas (VII): Finanzas: aumentar ingresos, mantener; captar financiación para implantación energías renovables Clientes: atención personalizada; servicios individualizados Proceso interno: aumento de publicidad distintiva; conocimiento competencia similar, impulsar la ecoeficiencia. Innovación-aprendizaje: crear profesionales propios con estilo HOTEL EL CONTEMPORANEO, instalación paulatina nuevos sistemas de comunicación Estableciendo a su vez los indicadores más apropiados para poder medirlos.

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Por último los dividiremos en función de cuando debemos alcanzarlos en objetivos a corto-medio-largo plazo ( C-M-L) generando el plan de acción (VIII). OBJETIVOS

ACCIONES

 Aumentar

 Aumentar

ingresos

10%pernotaciones/cliente

un Nº de noches x

Reducción    S    O    R    E    I    C    N    A    N    I    F

INDICADOR

5%

gasto Consumo mensual vs consumo medio año

energético

Captar financiación

Ronda

cliente

C-M-L

M C

anterior

entidades Obtencion financ 10%

x

financieras

y

cuadro

de

plan

C

x debajo de la media

comparativo Redacc estratégico

C

para

conseguir

las

mejores

condiciones

OBJETIVOS

ACCIONES

 Atencion

Entrega

personalizada

INDICADOR Tablet Nº quejas vs nº

conectada a central para

C-M-L

M

atenciones

cualquier servicio    S    E    T    N    E    I    L    C

Libro blanco sugerencias

Mejora

Entrega

Servicio

servicios ajenos al hotel

individualizado

de

lista

de

M Nº reservas vs nº consultas

C

recomendados. Poner personal assistant

Nº reservas vs nº

a disposición del cliente

consultas

bajo reserva

14

C

   S    O    N    R    E    T    N    I    S    O    S    E    C    O    R    P

OBJETIVOS

ACCIONES

Publicidad

Publicitarse en portales Nº reservas vs n1

distintiva

de hoteles con encanto  Acudir

una

visitas

feria

C-M-L

C M

internacional de turismo al año

INSTALACION

paulatino Consumos

Cambio

ECOEFICIENCIA instalaciones por otra renovables

anuales

vs

medios

histórica 5 ult años

en la empresa

media 5 ultimos años

ACCIONES

INDICADOR

Formación

 Acuerdo

becas

continua

escuelas

FP

diferenciada

L

media

Crear cultura ecológica Tn residuos año/

OBJETIVOS

  -    E    N    J    A    O    I    Z    C    I    A    D    V    N    O    E    N    R    P    N    I    A

a

INDICADOR

con Nº contrato nuevo vs

L C-M-L

C

para nº becas

prácticas en el hotel Cursos

de

alemán-

M

ingles

NUEVOS STMAS Cursos

para

COMUNICACIÓN efectivo

uso grado

interface

Tablet-servicio recepcion

15

implantación

del curso

C

Con todo ya definido podemos como resumen y a modo grafico establecer el CMI de la forma que queda.

perspectiva

Objetivo

Indicador

Ud medida

Objetivo

Frec.

Optimo

Medio

Defi c

responsabl e

10%

5%

2%

Dctor financiero

SI

-

NO

gerencia

medicion FINANCIERA

 Aumento ingresos

Incremento

nº

%

10%

Trimestral

SI/NO

SI

quejas/nº

%

30

20-30

15%

Mensual

>15

10-15

10%

Semestral

>10

5-10

5

2-5

50%

Anual

>50

25-50

8