Trabajo de Presupuesto de Mano de Obra Directa

Presupuesto De Mano De Obra Directa

Contabilidad de Gerencia Estratégica

CAPITULO I INTRODUCCION En algunas empresas los costos de mano de obra con mayores a los demás costos combinados. Por lo que, es necesario una planificación y control sistemático de la mano de obra. Para esto se involucran importantes áreas problema. Necesidades de personal, Reclutamiento, Capacitación y adiestramiento, Descripción y evaluación de puestos, Medición del desempeño, Negociaciones con el sindicato y Administración de sueldos y salarios. Los costos de mano de obra comprenden los desembolsos relacionados con todos los empleados. Para planificar los costos de mano de obra, deben considerarse en forma separada los diferentes tipos de estos costos. En general, la mano de obra se clasifica como directa e indirecta. Estos costos comprenden los salarios de los empleados que trabajan directamente en una producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de la mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto.

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CAPITULO II REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA CONCEPTO

La mano de obra directa comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una  una  producción específica al igual que los costos de los materiales directos, estos pueden identificarse de manera directa con una producción específica y se definen como costos directos. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMOD)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. COMPONENTES 

Personal diverso



Cantidad horas requeridas



Cantidad horas trimestrales



Valor por hora unitaria

1. LA FILOSOFIA FILOSOFIA DEL JUST IN TIME (JIT) (JUSTO (JUSTO A TIEMPO) Esta filosofía, posee técnicas apropiadas para manejar artículos únicos y producción en masa, además de un núcleo de reducción de costos y mejoras de calidad.

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Se enfoca en eliminar esfuerzos innecesarios de trabajo, manejos superfluos o tiempos inútiles de espera. Que suben los costos.  Áreas de desperdicio:   Sueldos



  Salarios



1.1. SUELDOS Y SALARIOS Es la retribución en dinero a personal. El personal no es necesariamente productivo.  Algunas empresas parecen eficientes ya que todo el personal trabaja en manera afanosa y diligente, pero abundan desperdicios de esfuerzos. 

Tareas innecesarias.



Partes innecesarias de tareas.



Tareas que pueden hacerse con mayor rapidez.



Tareas que pueden simplificarse.

2. EL PAPEL DEL PRESUPUESTO EN LA PLANEACION Y CONTROL El presupuesto desempeña una función vital en la planeación y el control. Los planes identifican objetivos y acciones que se requieren para alcanzarlos. Los presupuestos son las expresiones cuantitativas de estos planes, expresados en términos físicos o financieros, o ambos. Cuando se utiliza para la planeación, el presupuesto es un método que permite traducir las metas y estrategias de una organización a términos operativos. Los presupuestos también se pueden usar en el control. El control es el proceso de establecer normas, recibir la retroalimentación sobre el desempeño real y emprender acciones correctivas siempre que el desempeño real se desvíe en forma significativa del desempeño planeado. Así, los presupuestos se pueden utilizar para comparar los resultados reales con los planeados y reorientar de nuevo las operaciones a su curso establecido, si es necesario. La figura 1 Ilustra la relación de los presupuestos con la planeación, la operación y el control. Los presupuestos evolucionan de los objetivos de largo plazo de la empresa, forman la base de la operación

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Es. Los resultados reales se compararan con las cantidades presupuestadas mediante la función de control. Esta comparación proporciona una retroalimentación tanto para las operaciones como para presupuestos futuros. 2.1. PROPOSITO DEL PRESUPUESTO Por lo general, los presupuestos se preparan para áreas dentro de una organización (departamentos, plantas, divisiones, etc…)y para las actividades( ventas, producción,

investigación y así sucesivamente). Este sistema de presupuestos sirve como el plan financiero amplio de la organización como un todo y ofrece varias ventajas para la organización. 1. Obliga a los administradores a planear 2. Proporciona información de los recursos que pueden utilizarse para mejorar la toma de decisiones 3. Ayuda en el uso de los recursos y de los empleados, al establecer una benchmarking que puede emplearse para la evaluación posterior del desempeño 4. Mejora la comunicación y la coordinación Figura 1: Comparar los resultados reales con las cantidades planeadas. Planeación Plan estratégico

Objetivos de largo plazo

Objetivos de corto plazo

Control: Comparar los resultados

Presupuestos

reales con las cantidades planeadas

Operaciones Producción, servicio y ventas

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El presupuesto obliga a la administración a planear para el futuro para darle una dirección global a la organización, anticipar problemas y desarrollar políticas futuras. Cuando los administradores dedican tiempo a la planeación, mejora su conocimiento de la capacidad de su negocio y del giro que deben darle a los recursos del giro que deben darle a los recursos del negocio. Todos los negocios importantes presupuestan. Los presupuestos permiten que administradores tomen mejores decisiones; por ejemplo un presupuesto de efectivo revela posible déficit de dinero. Los presupuestos establecen normas que pueden controlar el uso de los recursos de una compañía y controlar y motivar a los empleados. Como elemento fundamental para el éxito global de un sistema presupuestario, el control asegura que se tomen los pasos para lograr los objetivos bosquejados en el plan maestro de una organización. Los presupuestos también sirven para comunicar los planes de la organización a cada empleado y coordinar sus esfuerzos. De Acuerdo con ello, todos los empleados pueden estar conscientes de su papel para alcanzar los objetivos. Esta es la razón por la que es importante ligar explícitamente el presupuesto con lo planes de largo plazo de la organización. Los presupuestos estimulan la coordinación porque las diversas áreas de actividades de la organización deben trabajar en forma conjunta para lograr los objetivos expresados. El papel de la comunicación y la coordinación se hace mas importante en la medida en que una organización es de mayor tamaño. Por ejemplo, el nuevo enfoque global de PROCTER & GAMBLE

demanda la coordinación entre sus áreas de mercadotecnia,

distribución y producción. Incluso el desarrollo de nuevos productos es ahora una tarea global, ya que los productos se llevan al mercado al mismo tiempo en diversos países. 2.2. EL PROCESO PARA PRESUPUESTAR El proceso para presupuestar puede ir desde el proceso bastante informal de una empresa pequeña hasta el procedimiento elaboradamente detallado, de varios meses, que emplean las grandes compañías. Características clave del proceso incluyen dirigir y coordinar del presupuesto. DIRECCION Y COORDINACION

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Toda organización debe hacer que alguien sea responsable de dirigir y coordinar e proceso presupuestario global. Este director de presupuesto suele ser el contralor o alguien que le reporta. Éste director se desempeña bajo la dirección del comité del presupuesto

EL COMITE DE PRESUPUESTO: Tiene la responsabilidad de revisar

el presupuesto

establecer los lineamientosde politica y metas presupuestales,resolver diferencias

que

puedan surgir cuando el presupuesto esta preparandose, aprobar la version final del presupuesto y vigilar el desempeño real de la organizacion durante el año asi mismmo tiene la responsabilidad de asegurar que el presupuesto se vincule con el plan estrategico de la organizacion.

TIPOS DE PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO MAESTRO Es un plan financiero extenso constituido por varios presupuestos

departamentales y de actividades, ambos individuales y

puede dividirse en : presupuestos de operación y financiero. Este presupuesto suele prepararse para periodos de un año, correspondientes al año fiscal de la empresa. Los presupuestos anuales se dividen en presupuestos trimestrales y mensuales .El uso de periodos más cortos

permiten que los

administradores comparen los datos reales con los datos presupuestados conforme pasa el año, para poder hacer correcciones en forma oportuna. Como el avance pueda verificarse con más frecuencia con los presupuestos mensuales, es menos probable que los problemas se vuelvan demasiado graves. 

Presupuestos de operación

Tiene que ver con las actividades de una empresa que generan ingresos: ventas producción e inventarios de artículos terminados. El resultado final de los presupuestos de operación es un estado de resultados proforma o presupuestado realizados con datos estimados y no históricos. 6

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Presupuestos financieros

Tienen que ver con las entradas y salidas planeadas y con la posición financiera. Las entradas y salidas planeadas de efectivo se detallan en un presupuesto de efectivo, y la posición financiera esperada al final del periodo presupuestado se muestra en balance presupuestado o proforma. PRESUPUESTO CONTINUO (o relevante) Es un presupuesto móvil de doce meses. En la medida en que un mes va expirando en el presupuesto se agrega un mes adicional en el futuro, de modo que la compañía tenga un plan de doce meses a la mano. Es un presupuesto que se actualiza continuamente el propósito de este no es tener doce meses de información presupuestal en todo momento, sino actualizar el presupuesto maestro cada mes conforme se dispone de nueva información. 2.3. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

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PRESUPUESTO DE VENTAS

PROYECCION DE VENTAS DE LARGO PLAZO

PRESUPUESTO DE PRODUCCION PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

GASTOS DE

DE

DE MANO DE

DE COSTOS

COMERCIALIZACIO

MATERIALES

OBRA DIRECTA

INDIRECTOS

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

PRESUPUESTOS DE ARTICULOS TERMINADOS

PRESUPUESTO DE GASTOS DE

PRESUPUESTO DE

INVESTIGACION Y

COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS

PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE

DE CAPITAL

EFECTIVO

ESTADO DE FLUJO DE BALANCE

EFECTIVO

PRESUPUESTADO

PRESUPUESTADOS

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3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA En general la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción específica.  Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción especifica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los cotos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción. Si bien algunas compañías preparan un presupuesto de mano de obra que comprende tanto la mano de obra directa como la indirecta, por lo general es preferible un presupuesto separado de mano de obra directa e incluir la mano de obra indirecta en los presupuestos de gastos indirectos de fabricación.  Asimismo, el pago del tiempo extra ( que incluye el sobresueldo o prima de tiempo extra) relacionado con la mano de obra indirecta, debe presupuestarse como un costo diferente. La razón primordial para incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado es de proporcionar los datos para la planificación de la cantidad requerida de mano de obra directa, el número de empleados de mano de obra directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro propósito del presupuesto de mano de obra directa es establecer una base para el control de este elemento del costo. La responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción. Una vez que los gerentes de manufactura han completado el presupuesto de mano de obra directa, debe ser entregado al gerente de presupuesto para su revisión y enseguida, presentarse al comité ejecutivo.

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Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto de mano de obra directa forma parte del plan de utilidades. La presentación del presupuesto de mano de obra directa puede hacerse en varias formas. Por lo general, se desarrollan presupuestos diferentes para las horas de mano de obra directa y los costos de mano de obra directa. TIEMPO EXTRA Los costos de tiempo extra y de la correspondiente prima, son aquellos en que se incurre, por encima de la cuota regular, por hora de mano de obra directa. Por ejemplo: si un empleado de mano de obra directa cuya cuota de salario por hora fuera $6.00, trabajara una hora de tiempo extra a salario y medio, el tiempo extra seria de $3.00 y los $6.00 seguirán considerándose como costo de mano de obra directa. El tiempo extra debe incluirse en el presupuesto de mano de obra directa como sigue: Las horas extra estándar, a la cuota salarial promedio, deben incluirse en los presupuestos de mano de obra directa. La prima de tiempo extra se calcula multiplicando las horas de tiempo extra trabajadas, por el bono ( o prima) de tiempo extra( en el caso de pago con salario doble, viene a ser la misma cuota que para la mano obra regular). La prima de tiempo extra debe presupuestarse y contabilizarse sobre las siguientes bases, pues existen dos situaciones diferentes: 

Si se relaciona directamente con un producto especifico, pro necesidad ( no porque así se haya decidido), la prima de tiempo extra debe incluirse en el costo del producto y relacionarse con el departamento en el que se incurre.



Si la prima de tiempo extra no puede relacionarse con un producto especifico( por ejemplo, si la producción se programa al azar), entonces debe incluirse en los gastos indirecto a de fabricación

3.1. METODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos.

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El método que se emplea para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de: 1. MÉTODO DE PAGO DE LOS SALARIOS 2. EL TIPO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN DE QUE SE TRATE 3. LA DISPONIBILIDAD DE TIEMPO ESTÁNDAR DE MANO DE OBRA 4. LA ADECUACIÓN DE LOS REGISTROS DE CONTABILIDAD DE COSTOS A LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA. Básicamente son tres los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa: 1. Estimar las horas estándar de mano de obra directa requeridas para cada unidad de los distintos productos, estimar después las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costo u operación. Multiplicar el tiempo estándar por unidad de producto, por la cuota promedio del salario por hora, obteniéndose así el costo de mano de obra directa por unidad de producción para el departamento, centro de costos u operación. Multiplicar las unidades de la producción planificada para el departamento, centro de costos u operación, por la cuota unitaria de mano de obra directa, para obtener el costo total de mano de obra directa por producto. 2. Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que pueda planificarse de manera realista. 3. Desarrollar tablas de personal con indicadores de las necesidades de personal (incluyendo costos), para la mano de obra directa encada centro de responsabilidad. 3.2. PLANIFICACIÓN DE LAS HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA  A continuación se describirán cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra:

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3.2.1. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTO Normalmente estos estudios son llevados por ingenieros industriales, los cuales analizan las operaciones que se requieren en relación con un determinado producto (por centro de costos). Por medio de la observación directa se determina un tiempo estándar para cada operación específica. Se debe decidir si debe usarse el tiempo más corto, el tiempo más lento o un promedio de los tiempos empleados.. sin embargo los estudios de tiempos y movimientos pueden suministrar información segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada operación especifica. Estos resultados de los estudios de tiempo y movimientos pueden también arrojar datos básicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir la producción planificada. 3.2.2. COSTOS ESTANDAR Puede emplearse el tiempo estándar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estándares son muy riesgosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las horas estándar, se incluyan en el plan anual de utilidades 3.2.3. ESTIMACIÓN DIRECTA POR LOS SUPERVISORES En algunas compañías, se pide al gerente de cada operación productiva, que se estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. Al hacer tales estimaciones el gerente debe apoyarse en: 

Su juicio personal



El pasado desempeño del departamento



La ayuda del nivel inmediato superior de la administración



El personal técnico de asesoría

3.2.4. ESTIMACIONES ESTADISTICAS DEL GRUPO DE ASESORIA: Los registros de la contabilidad de costos, en los que consta el desempeño pasado, por lo general suministran información útil para convertir las necesidades de producción a 12

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horas de mano de obra directa. Este método se emplea habitualmente para los departamentos de producción que procesan varios productos en forma simultánea. Para ello se calcula la razón histórica de las horas de mano de obra directa para alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de producción periodo a periodo. Sin embargo es un tanto dudosa, debido a que con frecuencia, las ineficiencias pasadas se proyectaran al futuro. Aun cuando se emplee alguna otra medida de estimación de las horas de mano de obra, las razones históricas de las horas de mano de obra directa para la actividad productiva, a menudo suelen constituir buenas verificaciones de la exactitud de otros métodos empleados. Algunas compañías utilizan varios enfoques para estimar las horas de mano de obra directa. Un método en particular aplicable en un departamento de producción o centro de costos puede no ser aplicable en otro Para ilustrar uno de los cuatro métodos antes mencionados, supongamos que dos productos fundamentales se procesan a través de cuatro departamentos de producción. Nos concentraremos en un producto y en un departamento. El presupuesto de producción especificaba 1000 unidades terminadas del producto A en el primer mes del periodo cubierto por la planificación (Enero). En el departamento 1, este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (que se designan 2, 3,5 y6), en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra. Los ingenieros industriales, empleando estudios de tiempos y movimientos, desarrollaron los siguientes tiempos estándar para cada operación en el departamento:

DEPARTAMENTO 1 HORAS ESTANDAR DE MANO DE OBRA DIRECTA POR OPERACION OPERACIÓN

1

TIEMPO ( horas) 1.00

2

3

4

5

6

1.50

0.60

0.40

1.75

2.25

Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6 100, que se calculan como sigue:

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ENERO DEL 2014, PRODUCTO A HORAS DE MANO OPERACIÓN

CALCULO

DE OBRA DIRECTA

2

1 000 x 1.5

1 500

3

1 000 x 0.60

600

4

1 000 x 1.75

1 750

6

1 000 x 2.25

2 250

TOTAL

1 000 x 6.1

6 100

3.3. USO DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE UN concepto que se utiliza a veces para planificar los costos de la mano de la mano de obra es la curva de aprendizaje. La experiencia de muchos años demuestra que, en algunos medios fabriles, existe una reducción porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto, al duplicarse la producción que se va acumulando. 3.4. ESTRUCTURA DEL PRESPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA El presupuesto de MOD debe guardar armonía con l estructura del plan anual de utilidades. Por lo que nos debe mostrar las horas planificadas de MOD y el costo por centro de responsabilidad, por periodos y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de políticas y planes, el desarrollo de presupuesto de MOD plantea unos cuantos problemas. En conclusión, es preferible realizar un presupuesto separado de MOD para cada departamento y que comprenda, dos sub presupuestos, uno que especifique las horas y otro los costos de MOD. 3.5. CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA Para realizar un control eficaz depende de una competente supervisión, además existe una necesidad de estándares mediante los cuales el supervisor pueda medir el desempeño. La planificación del flujo del trabajo y el arreglo físico de los suministros y el equipo dentro de la fábrica tienen efectos definidos sobre los costos de la mano de obra directa. 14

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Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 

La atención cotidiana sobre tales costos.



Los resultados de los informes y la evaluación del desempeño.

Los estándares de la MOD, en el presupuesto de MOD se comparan con los datos reales y a menudo se realizan informes diarios de desempeño. Con respecto a los informes mensuales de MOD, este debe incluir para fines internos, la comparación de datos reales de la MOD con las horas y costos planificados de mano de obra, por áreas o centros de responsabilidad. Estos informes son esenciales para la evaluación de la administración sobre la efectividad del control. Inducen a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional. Suponga que el plan anual de utilidades especificaba los siguientes datos de enero, para el departamento X: Datos de la planificación: 

Unidades de producto a fabricar en enero



Horas estándar de mano de obra por unidad requeridas en el

2200 2

departamento X 

Cuota salarial promedio, por hora, de mano de obra directa

$ 5.00

en el departamento X

Resultados reales en enero: 

Unidades de producto fabricadas en enero

2000



Horas reales de mano de obra directa incurridas durante enero

4250



Costo real de mano de obra directa incurrido durante enero

$ 21800

El informe de desempeño durante enero, para el departamento X, debe reflejar lo siguiente con respecto a la MOD:

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DEPARTAMENTO DE PRODUCCION X

GERENTE DEL DPTO. TOMOTHY WILLIAMS MES DE ENERO 19A

COSTO

REAL EN EL

PLANIFICADO

MES

PARA EL MES

2000

2200

200

Horas

4250

4000

250

6

Cuota salarial promedio

$ 5.13

$ 5.00

$ 0.13

3

$ 21800.00

$ 20000.00

$ 1800.00

9

DEPARTAMENTALES CONTROLABLES Producción departamental(unidades)

IMPORTE

PORCENTAJE 9

Mano de obra directa:

Costo

3.6. PLANIFICACION DE LAS CUOTAS DE SALARIOS Si es factible relacionar la producción con las horas de, ano de obra directa y planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento de producción, el cálculo del costo de la mano de obra directa planificada implica únicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas planificadas de salarios. Dentro d una compañía en particular, puede haber uno o más departamentos de producción en los que sea viable este enfoque directo. La determinación de las cuotas promedio de salarios en un departamento de producción o centros de costos, quizá no represente habitualmente, ningún serio problema. El método preferible es planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operación, con sus cuotas de salarios esperadas y calcular después un promedio. Por ejemplo, una compañía podría tales efectuar el análisis en cuestión como sigue:

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NUMERO DE CUOTA DE SALARIO

EMPLEADOS DE

IMPORTE

CUOTA DE

PLANIFICADA

MANO DE OBRA

PONDERADO

SALARIO

DIRECTA OPERACIÓN 1: GRUPO A

4.00

GRUPO B

6.00

4

16.00

16

96.00

20

112.00

5.6

Un método menos seguro consiste en calcular la razón histórica entre los salarios pagados y las horas de mano de obra directa trabajadas en el departamento. La razón histórica en cuestión se ajusta entonces a las condiciones que hayan cambiado o se espera habrán de cambiar. Las cuotas promedio de salarios que se basan en los datos históricos se utilizan para la planificación futura, únicamente en la medida en que haya congruencia entre las operaciones y las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios de salarios. Por ejemplo, supongamos los siguientes datos históricos:

GRUPO DE

HORAS DE MANO

CUOTA

COSTO DE MANO

EMPLEADOS

DE OBRA

PROMEDIO DE

DE OBRA

DIRECTA

SALARIO

 A

2000

$ 4 00

$ 8 000

B

3 000

6 00

18 000

TOTAL

5 000

$ 5.20

$26 000

Una cuota promedio de salario basada en los anteriores datos es de $5.20. Sin embargo, si las horas presupuestadas para cada empleado fueran de 2500, sin ningún cambio en las cuotas de salarios, la cuota promedio seria de $5 00 en vez de $5.20. la diferencia indica la distorsión que puede producirse en cuotas promedio si cambia la razón de las horas trabajadas a las diferentes cuotas individuales de los salarios.

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En algunos casos, el tamaño del departamento, la diversidad de sus operaciones y las variaciones en sus salarios por hora, pueden de ser

de tal importancia que el

departamento o centro de responsabilidad, deba subdividirse en centros de costos. Se planificarían entonces, separadamente para cada centro de costos, las horas estimadas de mano de obra directa y las cuotas promedio estimadas de salarios. Si en el departamento de contabilidad de costos se emplea un sistema de costos estándar, las cuotas estándar de salarios desarrolladas para ese propósito podrían usarse para los efectos presupuestales. Sin embargo, tal vez fuera conveniente presupuestar ciertas variaciones en las cuotas de salarios entre estimaciones estándar y las estimaciones presupuestales planificadas. En los comentarios anteriores se ponen de relieve dos insumos de información para la planificación que son necesarias en el desarrollo del presupuesto de la mano de obra directa. Este método tiene evidentes ventajas. Sin embargo por consideraciones practicas, puede resultar irrealizable. El procedimiento alterno es estimar el costo total de la mano de obra directa, para cuyo efecto se debe hacer una estimación del costo directo total y asignarlo después: 1) a las unidades de producción, 2) alguna otra medida de la actividad productiva, como seria las horas maquinas, el costo del material directo o el tiempo de procesamiento. Si se emplea un sistema simple de cuota de pago a destajo para remuneración del trabajo, se conoce entonces el costo de la mano de obra por unidad de producción. El sistema de cuota por pago a destajo basa la compensación del trabajo en la cantidad producida. La planificación de los costos de la mano de obra directa se aplica después a los diversos sistemas de pago de salarios mediante bonos o primas. En tales casos, generalmente se emplean razones.

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4. CASO PRÁCTICO PROBLEMAS SOBRE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA MANO DE OBRA EJERCICIO N°1 Procon fabrica los producto A,B y C . Los tres productos pasan a través del proceso 1, B y C por el proceso 2; C por el proceso 3. La compañía prepara un plan semestral de utilidades. Los datos para el plan de utilidades que se han desarrollado hasta la fecha son las siguientes: a. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN SUBPERIODO

A

B

C

ABRIL

4,000

2,000

22,000

MAYO

7,000

6,000

26,000

JUNIO

10,000

8,000

30,000

3ER TRIMESTRE

20,000

19,000

50,000

4TO TRIMESTRE

25,000

18,000

75,000

b. PLANES DE COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA SUBPERIODO

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

ABRIL

36,000

21,000

15,000

MAYO

35,000

22,000

17,000

JUNIO

40,000

24,000

16,000

3ER TRIMESTRE

93,000

63,000

77,000

4TO TRIMESTRE

95,000

60,000

50,000

c. HORAS ESTÁNDAR DE MANO DE OBRA DIRECTA PLANIFICADA, POR UNIDAD DE PRODUCTO PRODUCTO

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

A

1

0

0

B

1

3

0

C

1

2

4 19

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d. CUOTAS SALARIALES PROMEDIO PLANIFICADAS proceso PROCESO 1

$1.90

PROCESO 2

$2.10

PROCESO 3

$1.70

SE PIDE: PROCON desarrolla dos presupuestos de mano de obra directa que s designan como sigue: 1) Horas Planificadas de Mano De Obra Directa 2) Costo Planificado de la Mano De Obra

A. Calcule las cifras correspondientes a los siguientes conceptos, que se mostraran en la cedula de “Horas Planificadas para la Mano de Obra Directa”. Muestre sus cálculos.

1. Horas de Mano de Obra Directa durante Abril, para el proceso 2, por producto. 2. Horas totales de Mano de Obra Directa durante los tres trimestres, para el proceso 2 por producto. B. Calcule las cifras para los siguientes conceptos, que se mostrarían en la cedula del “Costo Planificado de la Mano de Obra Directa”. Muestre sus

cálculos. 1. Costo de Mano de Obra Directa durante abril, para el proceso 2, por producto. 2. Costo de Mano de Obra Directa durante los tres trimestres, por proceso y por producto.

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SOLUCION: CALCULO DE LAS HORAS Y LOS COSTOS PLANIFICADOS DE MANO DE OBRA DIRECTA 1 a. Horas de MOD de Abril PRODUCTO B

PRODUCTO C

Horas PROCESO 2

Horas

Producción

 Abril

Producción 3

2000

Total

Producción

6000

Producción 2

22000

Total 44000

b. Horas durante los 3 trimestres para el proceso 2 PRODUCTO B

PRODUCTO C

Horas PROCESO 2

Horas

Producción

Producción

Total

Producción

Producción

Total

 Abril

3

2,000

6,000

2

22,000

44,000

Mayo

3

6,000

18,000

2

26,000

52,000

Junio

3

8,000

24,000

2

30,000

60,000

2do Trimestre

3

16,000

48,000

2

78,000

156,000

3er Trimestre

3

19,000

57,000

2

50,000

100,000

4to trimestre

3

18,000

54,000

2

75,000

150,000

53,000

159,000

203,000

406,000

TOTAL

21

Presupuesto De Mano De Obra Directa

Contabilidad de Gerencia Estratégica

2 a. Costo de MOD de abril PRODUCTO Y

PROCESO 2

Horas

Cuota Salario

de MOD

Promedio

 Abril

6000

2.10

PRODUCTO Z

Importe

Horas

Cuota Salario

de MOD

Promedio

12,600

44000

Importe

2.10

92,400

b. Costo de MO durante los 3 trimestres por proceso y por producto

SUB PERIODO

Horas

PROCESO

de MO

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

Cuota

Cuota

Cuota

Salario Promedio Importe

Horas

Salario

de MO

Promedio

Importe

Horas

Salario

de MO

Promedio

Importe

ABRIL Proceso 1

4,000

1.90

7,600

2,000

1.90

3,800

22,000

1.90

41,800

Proceso 2

0

2.10

0

6,000

2.10

12,600

44,000

2.10

92,400

Proceso 3

0

1.70

0

0

1.70

0

88,000

1.70

149,600

7,600

8,000

16,400

154,000

TOTAL ABRIL

4,000

283,800

MAYO Proceso 1

7,000

1.90

13,300

6,000

1.90

11,400

26,000

1.90

49,400

Proceso 2

0

2.10

0

18,000

2.10

37,800

52,000

2.10

109,200

Proceso 3

0

1.70

0

0

1.70

0

104,000

1.70

176,800

22

Presupuesto De Mano De Obra Directa

TOTAL MAYO

7,000

Contabilidad de Gerencia Estratégica

13,300

24,000

49,200

182,000

335,400

JUNIO Proceso 1

10,000

1.90

19,000

8,000

1.90

15,200

0

1.90

0

Proceso 2

0

2.10

0

24,000

2.10

50,400

60,000

2.10

126,000

Proceso 3

0

1.70

0

0

1.70

0

120,000

1.70

204,000

10,000

19,000

32,000

65,600

180,000

330,000

21,000

39,900

64,000

131,200

516,000

949,200

TOTAL JUNIO TOTAL 2DO TRIMESTRE 3ER TRIMESTRE Proceso 1

20,000

1.90

38,000

19,000

1.90

36,100

50,000

1.90

95,000

Proceso 2

0

2.10

0

57,000

2.10

119,700

100,000

2.10

210,000

Proceso 3

0

1.70

0

0

1.70

0

200,000

1.70

340,000

38,000

76,000

155,800

350,000

TOTAL 3ER TRIMESTRE

20,000

645,000

4TO TRIMESTRE Proceso 1

25,000

1.90

47,500

18,000

1.90

34,200

75,000

1.90

142,500

Proceso 2

0

2.10

0

54,000

2.10

113,400

150,000

2.10

315,000

Proceso 3

0

1.70

0

0

1.70

0

300,000

1.70

510,000

147,600

525,000

967,500

434,600 1,391,000

2,561,700

TOTAL 4TO TRIMESTRE

25,000

47,500

72,000

TOTAL TRIMESTRES

66,000

125,400

212,000

23

Presupuesto De Mano De Obra Directa

Contabilidad de Gerencia Estratégica

EJERCICIO N°2 Química suiza elabora dos productos X y Y, que se procesan a través de dos departamentos, el N°1 y el N°2. Se han desarrollado los siguientes datos de presupuesto para la planificación: a. DEL PLAN DE PRODUCCIÓN (UNIDADES) SUBPERIODO

X

Y

Enero

4,000

15,000

Febrero

5,000

11,000

Marzo

8,000

14,000

2do Trimestre

20,000

48,000

3er Trimestre

22,000

60,000

4to Trimestre

16,000

45,000

b. TIEMPO ESTÁNDAR DE MANO DE OBRA DESARROLLADOS (HORAS POR UNIDAD DE PRODUCTO TERMINADO)

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO PRODUCTO

1

2

X

4

3

 Y

2

5

c. CUOTAS SALARIALES QUE SE HAN DE PRESUPUESTARSE DEPARTAMENTO 1

$2.20

DEPARTAMENTO 2

$2.00

SE PIDE: Prepare los siguientes presupuestos de mano de obra directa, por sub periodo, departamento y producto: 24

Presupuesto De Mano De Obra Directa

Contabilidad de Gerencia Estratégica

a. Horas de mano de obra directa b. Costo de mano de obra directa SOLUCIÓN: a. HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA SUB PERIODO

TOTAL

Procesos

DEPARTAMENTO 1

DEPARTAMENTO 2

HORAS Dptos 1 y

X

Y

Total

X

Y

Total

2

Enero

16,000

30,000

46,000

12,000

75,000

87,000

133,000

Febrero

20,000

22,000

42,000

15,000

55,000

70,000

112,000

Marzo

32,000

28,000

60,000

24,000

70,000

94,000

154,000

1er trimestre

68,000

80,000

148,000

51,000

200,000

251,000

399,000

2do trimestre

80,000

96,000

176,000

60,000

240,000

300,000

476,000

3er trimestre

88,000

120,000

208,000

66,000

300,000

366,000

574,000

4to trimestre

64,000

90,000

154,000

48,000

225,000

273,000

427,000

B. COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

PRODUCTO X

PRODUCTO Y

Total de

IMPORTE

Total de

TOTAL

SUB PERIODO

horas

Cuota

IMPORTE

horas

Cuota

IMPORTE

DE

Procesos

producidas

Salarial

M.O.

producidas

Salarial

M.O.

M.O.

216,000

275,200

ENERO

28,000

departamento 1

16,000

departamento 2

12,000

FEBRERO

35,000

departamento 1

20,000

departamento 2

15,000

59,200

105,000

2.20

35,200

30,000

2.20

66,000

2.00

24,000

75,000

2.00

150,000

74,000

77,000

2.20

44,000

22,000

2.20

48,400

2.00

30,000

55,000

2.00

110,000

158,400

25

232,400

Presupuesto De Mano De Obra Directa

MARZO

56,000

departamento 1

32,000

departamento 2

24,000

Contabilidad de Gerencia Estratégica

118,400

98,000

201,600

2.20

70,400

28,000

2.20

61,600

2.00

48,000

70,000

2.00

140,000

251,600

280,000

320,000

1ER TRIMESTRE departamento 1 departamento 2 TOTAL 1ER TRIM.

119,000

576,000

827,600

2DO TRIMESTRE departamento 1

80,000

2.20

176,000

96,000

2.20

211,200

departamento 2

60,000

2.00

120,000

240,000

2.00

480,000

296,000

336,000

TOTAL 2DO TRIM.

140,000

691,200

987,200

3ER TRIMESTRE departamento 1

88,000

2.20

193,600

120,000

2.20

264,000

departamento 2

66,000

2.00

132,000

300,000

2.00

600,000

325,600

420,000

TOTAL 3ER TRIM.

154,000

864,000 1,189,600

4TO TRIMESTRE departamento 1

64,000

2.20

140,800

90,000

2.20

198,000

departamento 2

48,000

2.00

96,000

225,000

2.00

450,000

236,800

315,000

TOTAL 4TO TRIM.

112,000

648,000

26

884,800

Presupuesto De Mano De Obra Directa

Contabilidad de Gerencia Estratégica

CONCLUSIONES 

El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción.



El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción.



Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas o centros de responsabilidad,  subperiodos y productos



Es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos presupuestos,  uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

27

Presupuesto De Mano De Obra Directa

Contabilidad de Gerencia Estratégica

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. MARIO A. COZZY: PRESUPUESTOS Y CONTROL DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA GRAFICA, 2. RAUL CARDENAS Y NÁPOLES: PRESUPUESTOS, TEORÍA Y PRÁCTICA, 3. R. HANSEN. MARYANNE

M. MOWEN: ADMINISTRACIÓN DE COSTOS,

CONTABILIDAD Y CONTROL, PAGINAS WEB 1.

http://www.monografias.com/trabajos81/planificacion-control-costos-mano-obradirecta/planificacion-control-costos-mano-obra-directa2.shtml

2. http://www.loscostos.info/preslabdir.html 3. http://es.notices-pdf.com/raul-cardenas-y-napoles-pdf.html 4.

http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2013/02/Presupuestos-de-mano-deobra.pdf

5. http://www.lucisol.8m.com/m04.htm

ANEXO

28