Trabajo de Investigacion

 

 

FACULTAD DE HUMANIDADES ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

AUTORES: Abarca Medina, Salvador Francisco (ORCID 0000-0001-7927-4810) Alvarado Miranda, Conny Adela (ORCID 0000-0001-6044-1420) 0000-0001-6044-1420) Asto Picho, Sandra Alexa (ORCID 0000-0001-5642-9488) Durand Estrada, Daniel Luis (ORCID 0000-0001-6984-1244) Saldivar Salas, Yvonne Ysabe Ysabell Rubi (ORCID 0000-0002-2203-9569) 0000-0002-2203-9569) Herrera Pantoja, Sulema Yunela (ORCID 0000-0001-7372-4243)

AULA: A2P1 ASESOR: YACHE VIGO, Jeannisse Sugey (ORCID 0000-0001-8967-2863) 0000-0001-8967-2863)

AÑO: 2021

 

ÍNDICE I. II. III. IV.. IV

Carátula Índice Introducción De Desscrip ripció ión n de la emp mpre ressa: 1. Sect Sector or y brev brevee in informa formación ción de la la empre empresa sa 2. Mis isió ión n y Vi Visió ión n 3. Obj Objeti etivos vos y valor valores es ccorp orpora orativ tivos os 4. Orga gani niggrama rama

V.

Marco Teórico 5.1 Aná Anális lisis is d dee pu pues esto to 5. 5.1. 1.11 Defi Defini nici ción ón 5.1. 5.1.22 Et Etap apas as 5.2 Com Compet petenc encias ias:: 5. 5.2. 2.11 Defi Defini nici ción ón 5.2.22 Imple 5.2. Implementa mentación ción de competencia competenciass (modelo cond conductua uctuall Martha Alles) 5.3 Per Perfil fil de puesto puesto 5. 5.3. 3.11 Defi Defini nici ción ón 5.3.2 Perfil Perfil de pu puesto esto por por com compete petencia nciass 5.4 Reclu Reclutamie tamiento nto y selección selección de person personas as 5. 5.4. 4.11 Defi Defini nici ción ón 5.4.2 Proceso Proceso de sele selecció cción n de personas personas (Martha All Alles) es) 5.4.3 Proceso Proceso de sselec elección ción de p perso ersonas nas 2.0 5.4.4 Entrevista Entrevista por comp competenc etencias ias 5.4.5 Evaluació Evaluación n psicol psicológica ógica en la selecció selección n de person personas as 5.4.6 Assessme Assessment nt cen center ter y ot otras ras té técnic cnicas. as. 5. 5.55 Fl Fluj ujog ogra rama ma 5.5.1Definiciòn 5.5.2 Modelos de flujogramas de proceso de selección 2.0 5. 5.66 In Indu ducc cció ión n 5. 5.6. 6.11 Defi Defini nici ción ón 5.6. 5.6.22 Etap Etapas as

VI.. VI

De Desc scri ripc pció ión nd del el Pr Proc oces esoo d dee A Aná náli lisi siss de de p pue uest stoo 1. Cue Cuest stio ion nario ario 2. De Desc scri ript ptiv ivoo de de p pue uest stoo

VII. VI I.

Perf Perfil il d dee p pue uest stoo por por comp compet eten enci cias as

VIII.. Proc VIII Proceso eso de rreclu eclutamie tamiento nto y selecció selección n de pers personal onal

 

⮚ Con onvo voccat atooria ria ⮚ Solici Solicitud tud de eempl mpleo eo y cur curric riculu ulum m ⮚ Entrevista Entrevista por comp competen etencias cias (Martha (Martha Alles Alles)) ⮚ Eval Evalua uaci ción ón psic psicol ológ ógic icaa ⮚ Asse Assess ssme ment nt cen cente terr ⮚ Herramie Herramientas ntas digitales digitales en el proc proceso eso 2.0 IX.

Flu Flujog jogram ramaa del del pro proces cesoo de sel selec ecció ción n y eeval valuac uación ión de per person sonas as 22.0 .0

X.

Programa de de Inducción

XI.

Conclusiones

XII.

Apéndice

XIII III. Bib ibli lioogra grafí fíaa

 

ESTRUCTURA TRABAJO DE INVESTIGACIÓN I.Carátula II.Índice III.Introducción La selección de personal es el proceso de escoger al candidato adecuado para un puesto de trabajo. En otras palabras, la selección de personal incluye el proceso de entrevistar a los candidatos. También en la selección, se evalúan sus cualidades. De esta forma, se logra dilucidar si están aptos para el puesto. Una vez que se dispone de un grupo idóneo grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento reclutamiento,, se da inicio al proceso de selección. selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejida complejidadd a la decisión de contratar y cons consum umen en cier cierto to tiempo tiempo.. Estos Estos factor factores es pue puede denn result resultar ar irritan irritantes tes,, tanto tanto para para los cand candid idat atos os,, qu quee de dese sean an inic inicia iarr de inme inmedi diat ato, o, co como mo pa para ra lo loss ge gere rent ntes es de lo loss departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El  proceso se inicia en el momen momento to en que una una persona  persona solicita  solicita un empleo y empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal de  personal se  se integran las funciones funciones de  de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente gerente específico.  específico. En los máss peq má pequeñ ueños, os, el ger gerent entee del de depar partam tament entoo de desem sempeñ peñaa es esta ta labor. labor. La funció funciónn de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene tiene impor importan tante te radica radicall en la administración de recursos humanos humanos.. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración administración de  de personal e incluso para el éxito de llaa organización organización.. La pres presen ente te inve invest stig igac ació iónn se ba basa sa en el te tema ma de se sele lecc cció iónn y evaluación de la empresa Bits & Systems Solutions, en donde se dará a conocer los  puestos de trabajo y el tipo de personal que se requiere para cada puesto. Todo esto se  basará en un proceso proceso que se llevará a medida que se va analizando ca cada da punto, dentro de ello está el análisis de puesto, descriptivo, entre otros. Asimismo, cada tipo de análisis será de acorde a la información que se reciba de cada entrevista.

 

IV. Descripción IV.Descripció n de la empresa: 1. Sect Sector or y brev brevee in informa formación ción de la la empre empresa sa Es un unaa empr empres esaa que que se de dedi dica ca a br brin inda darr so solu luci cion ones es in inte tegr grad ador oras as e innovadoras en negocios, información, tecnologías, servicios y sistemas, tanto para el sector público como privado. Desde un análisis inicial y hasta la definición del alcance de la necesidad acorde a cada cliente. Esta Metodolog Metodo logía ía nos nos per permit mitee pre presen sentar tar la mejor mejor pro propu puest estaa en alc alcanc ances, es, tiem tiempo pos, s, riesg riesgos os,, recu recurs rsos os y otro otross fa fact ctor ores es ne nece cesa sario rioss pa para ra qu quee su  proyecto sea exitoso exitoso

2. Mis isió ión n y Vi Visió ión n Misión Brindar soluciones integrales e innovadoras de calidad para satisfacer las necesidadess de los clientes. necesidade Visión

Ser Ser un unaa ma marc rcaa reco recono noci cida da como como ag agen ente te in inte tegr grad ador or de so solu luci cion ones es empresariales en Tecnologías de la Información.

3. Obj Objeti etivos vos y valor valores es ccorp orpora orativ tivos os BITS & SYSTEMS SOLUTIONS Cimenta su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de valores: 

Actitud Positiva



Calidad en lo que hacemos



Inspiramos confianza, trabajo con orden y compromiso

 

4. Orga gani niggrama rama

V.Marco Teórico: 5.1.. Análi 5.1 Análisis sis de pu pues esto to Desde hace muchos años, hemos notado como el hombre se junta con sus pares para convivir y surgir socialmente, además de notar que se logra más hechos en grupos que individualmente, pues se comparten ideas y surgen nuevas; también se observa que muchas necesidades personales se satisfacen en conjunto dentro de una organización, pues se comparte el objetivo y se llega hasta el mismo más rápido. Según lo expresado antes, comprendemos que trabajar en grupos nos hace más cercanos a nuestra meta u objetivo, y que con el pasar del tiempo el recurso humano se dinamiza dentro de la sociedad sociedad,, influyendo en la idealización de un tema en particular,

 

como en el caso de la revolución industrial, la administración y de la  psicología. De acuerdo a todos los avances que hasta la fecha componen del  pensamiento filosófico y en conjunto laboral, han dado pie desarrollo de la gestión de recurso humano, donde se pretendía juntar personas con la misma orientación para fines en común; el diseño y la planificación que se basa en cada técnica aplicada permitía el reconocimiento psicológico para el área de trabajo específica: esto trajo consiguió que se considere el desempeño laboral laboral como mejora de la persona en cuando a su selección, para posteriormente capacitarlo y convertirlo en pieza clave de la organización, (Carrasco, 2009,  p. 6). Sin Sin em emba barg rgo, o, nuev nuevas as herr herram amie ient ntas as de ge gest stió iónn de pe pers rson onal al se emplearían para destacar objetivamente a los candidatos que sean actos y no compliquen el surgimiento de la empresa, pues muchos hombres podrían most mo stra rarr su suss capa capaci cida dade des, s, pe pero ro su pe pers rson onal alid idad ad in ines esta tabl blee po podr dría ía traer  traer  cons consec ecue uenc ncia iass si es esta ta ta tamb mbié iénn no er eraa ev eval alua uada da,, ev evid iden enci cian ando do qu quee la organización debía coordinar actividades adecuadas que no solo busquen calificar habilidades para el área sino también la aptitud frente a ella. Para Carrasco: Toda gestión en el área de recurso humano debe enfocarse en las prácticas sistemáticas y multidisciplinarias que permitan al candidato participar de ellas, para obtener el análisis de la persona que se sujete al puesto (ADPT) (AD PT),, sirvie sirviendo ndo co como mo her herram ramien ienta ta que básica básicame mente nte es estab tablec lecee la  política de recursos humanos y que ofrece información vital para el  procedimiento. (2009, (2009, p.7). En este sentido, todo proceso de análisis del puesto debe componer  de características únicas que sean aptas para el puesto y para el personal,  permitiendo que se conozca al candidato ideal y que este aporte beneficio a la empresa. Asimismo, se podrá tomar decisiones basadas en la mejora y capacitación del personal, permitiendo que los interesados se mantengan eficientes para la empresa. (Carrasco, 2009).

5.1.1 Definición

 

Se debe comprender que el análisis de puestos se vincula con la  productividad y la competencia de la empresa, ya que son las personas que contienen estas características y de las que se identifican con el área del  puesto de trabajo. trabajo. Según Torres y Jaramillo Jaramillo (2014, p.61) mencionan mencionan que todo análisis de puesto se identifica y registra con elementos como la tarea, fun función ión, de debber y resp respon onsa sabbilid ilidaad qu quee pe perm rmit itee obt bteener dat atoos del conocimiento, habilidad y actitud necesaria para la labor a ejecutar. Para conocer el desempeño del postulante se debe analizar el puesto en donde se le ubicará, para posteriormente comprobar si es competente para dicha área, es importante notar el desenvolvimiento del candidato y de las habilidades que este emplee en todo momento. Es así que se comprende que el análisis de puesto permite que se conozca el desempeño de la persona en cuanto a su trabajo, y de cuanto esfuerzo ponga de sí mismo para apoyar a la organización en cuanto a la productividad eficiente del mismo. (Torres y Jaramillo, 2014).

5.1.2 Etapas El análisis de puestos procede con identificar y determinar a detalle cada función requerida para el puesto, siendo importante según el trabajo a realizar. Según Paz (2019  párr. 2) nos dice que todo proceso debe ser realizado lógicamente por etapas que  permiten desmenuzar las competenc competencias ias del evaluado. Estas etapas podrían variar según el método aplicado y de la capacidad de la organización. Las etapas generales son:  – Planificación del del análisis de pue puestos. stos.  – Preparación y comunicación aall personal involuc involucrado. rado.  – Conducción del del análisis de pu puestos. estos.  – Desarrollo de las descripcione descripcioness de cargos y las especificaciones especificaciones de cargos. cargos.  – Mantenimiento y actualización actualización de las descripcione descripcioness y especificaciones. especificaciones. Según Paz (2019, párr. 3) nos dice que el proceso de análisis compone de funciones naturales que califican al sujeto, para mostrar tus habilidades y reconocerlas como válidas para el puesto en el que se le ubicará, además de comprender que cada tarea asignada será apropiada para el candidato pues se ha demostrado ya en el proceso su capacidad para ello, de ser lo contrario se  puede recomenda recomendarr una capacitación básica en puntos clave necesarios para que el personal sea mucho más apto para el puesto.

5.2.

Competencias:

 

Es impo importa rtant ntee qu quee reco recono nozc zcam amos os el si sign gnifi ifica cado do de la pa pala labr braa competencia, y de que esta misma se utiliza en distintos contextos, para ello, la RAE nos informa que esta palabra de “competencia” deriva del ser  “competente” y que evidenciaría ser idóneo para hacer algo y asumirlo; así mismo, también la RAE comunica que se asocia la palabra “competencia” con “incumbencia” y que esta puede atribuir al hecho de autoridad que resuelve un asunto por el conocimien conocimiento to que tiene del tema. De igual forma, Alles (2012) expresa que la palabra “competencia” refiere a la personalidad que tiene la persona para desempeñar exitosamente su labor en un área específica. A continuación, se hace mención de las siguientes definiciones que se utilizan en el área organizacional para comprender cómo es que se realiza la selección de trabajadores.

5.2.1 Definición Como bien se sabe, cada persona tiene habilidades competentes que le permitirán diferenciarse del resto, de esta manera es como el análisis de  puesto separa a las personas que se sujetan más al área que les corresponde,  permitiendo que el sujeto cumpla su función y crezca, donde a su vez, la empresa también resulta beneficiada. Para Bizneo. (2019, p.3) dentro del análisis de puesto se prioriza la competencia que tenga o posea el evaluado, ya que, de acuerdo a esta, podrá desempeñar una labor más efectiva según el área que le corresponda; las competencias que se necesitan para dicha área, se compensan con la competenc competencia ia del evaluado. Además, Bizneo señala también que empleando técnicas estratégicas se conocerá mejor las competencias del sujeto, existiendo tres denominadas la entrevista a gerente, quienes son funcionarios que conocen mucho mejor el  puesto y de las necesidade necesidadess del mismo; la evaluación de desempeño, donde se distingue las capacidades que sobresalen de un candidato frente al otro y  por último los incidentes críticos que permiten conocer el comportamiento fundamental del puesto para que de esta manera se garantice el éxito del mismo.. (2019, p. 4).

 

Por otro lado, Caja. H. (2015, p 16)) asegura que, cada organización debe procurar que el trabajador selecto cumpla con el perfil de puesto, y que  para ello es importante que durante la selección se empleen mecanismos adecuados al área donde se ubicará el personal elegido, de esta forma sus competenciass y habilidades se harán notar y se reforzarán adecuadame competencia adecuadamente. nte.

5.2.22 Impl 5.2. Implemen ementació tación n de ccompet ompetenci encias as (mo (modelo delo cond conductua uctuall Mar Martha tha All Alles) es) Según Alles. M. (20 (2012). La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho determinado. Más allá del conocimiento que posea una persona puede actuar o no en relación con ese conocimiento; por ejemplo: la habilidad para analizar un problema diferente de cómo cómo esa mis misma ma pe perso rsona na puede puede en enfre frenta ntarr y resolv resolver er una sit situac uación ión conflictiv conf lictiva, a, disc discutir utir pers persuasi uasivame vamente nte y lograr lograr un determina determinado do resultado resultado (p.105)

Según lo mencionado para evaluar el desempeño por competencias se observan las conductas de las personas, su comportamiento frente a los hechos reales emitidos y como resolvió la situación de un hecho concreto.

5.3. Perfil de puesto 5.3.1. 5.3. 1. Defin Definició ición n Según Alles (2009). Menciona que el perfil de puesto se realiza mediante la recolección de información; mediante el cual se define el perfil de la persona seleccionada. Además, se debe preguntar al cliente interno cuál es su mínimo mínimo ace acepta ptable ble en ma mater teria ia de reque requerim rimien ientos tos,, con conoci ocimie miento ntos, s, experiencia y competencia en relación con los eventuales postulantes. (p. 81) Es por ello, que el perfil de puesto es esencial para realizar una evaluación a un candidato adecuado para la empresa y obtener una serie de resultados favorables y experiencias adecuadas para el puesto de trabajo. Así mismo para Rodríguez (2010). El perfil del puesto permite identi ide ntific ficar ar las apt aptitu itudes des,, cu cuali alida dades des y cap capaci acida dades des que que,, confor conforme me a su descripción, son fundamentales para la ocupación y desempeño del mismo. (p. 44)

 

Se evidencia que mediante el perfil de puesto se puede corroborar las capacidades, sus aptitudes y cualidades de un trabajador para que busca ocupar el puesto de trabajo. Además Ade más,, par paraa Co Coin indr drea eauu (202 (2021) 1).. Los Los pe perf rfil iles es de pu pues esto to so sonn descripciones concretas de las características, tareas y responsabilidades que tien tienee un pues puesto to en la or orga gani niza zaci ción ón,, as asíí co como mo la lass co comp mpet eten enci cias as y conocimie cono cimientos ntos que debe tener la pers persona ona que lo ocupe. Un perfil de puesto puesto no debe de ser un manual de operación o guía detallada. Lo que nos lleva  precisamente al siguiente punto, ¿cuál es el objetivo de un perfil de puesto? (párr. 6) El perfil de puesto según menciona el autor las características y responsabilidades del trabajador son de suma importancia para cumplir el objetivo propuesto de la empresa. Esto nos quiere decir que un perfil de puesto es una herramienta esencial para realizar  una evaluación excesiva a un candidato y obtener una serie de resultados favorables o desfavorabless dependiendo de la evaluación. desfavorable

 

5.3. 5.3.2. 2.

Pe Perf rfil il d dee pue puest stoo por por comp compet eten enci cias as Según Alles (2009). Indica el perfil de puesto por competencias, es

necesario que la organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario no se tendrá un “perfil por  competencias”. Un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto. (p.110) Asíí mi As mism smoo Segú Segúnn Alle Alless (201 (2012) 2).. Menc Mencio iona na qu que, e, al mome moment ntoo de reco recole lect ctar ar la info inform rmac ació iónn so sobr bree el pe perfi rfill de dell pu pues esto to,, si la empr empres esaa ha implem imp lement entado ado un esq esquem uemaa de ge gesti stión ón por co compe mpeten tencia cias, s, se pa partir rtiráá de dell desc de scri ript ptiv ivoo de pu pues esto tos, s, do dond ndee es esta tará ránn co cons nsig igna nada dass la lass di dife fere rent ntes es competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta info inform rmac ació iónn debe deberá rá preg pregun unta tars rsee al cl clie ient ntee in inte tern rnoo cu cuál áles es so sonn la lass más más importantes respecto al proceso de selección del nuevo colaborador. (p.113)

 

Por otro lado, Gómez (2010) Menciona, que el perfil ocupacional o  profesional, reúne las competencias competencias profesionales espec específicas íficas requeridas para actuar en un área profesional definida, describe los desempeños, es decir, detalla lo que deben hacer las personas en su puesto de trabajo. Cuando se entra a valorar el perfil desde el mundo del trabajo, y particularmente desde el empleo, en mercados de trabajo difíciles, se pueden distinguir distintos niveles de competencias. (p.41) Es por ello que es importante la rrecolecció ecolecciónn de información mediante los instrumentos de evaluación como la entrevista, pruebas psicométricas y  proyectivas, etc., todo ello permite encontrar las competencias competencias necesarias del  postulante para el el beneficio de la eempresa. mpresa. Este modelo nos sirve con la finalidad de emplear instrumentos de evaluación como la entrevista, pruebas psicométricas y proyectivas, etc., con el objetivo de encontrar las competencia competenciass necesarias para la empresa.

5.4. Reclutamiento y selección de personas personas 5.4.1. 5.4. 1. Defin Definición ición El reclutamiento es el proceso a través del cual las organizacio organizaciones nes se encargan de asimilar a los candidatos más idóneos con el perfil para el  puesto, una vez efectuado el reclutamiento y preselección de candidatos, se realizan las distintas pruebas de selección mediante ciertas técnicas como la entrevista y pruebas de conocimientos. Según Romero (2016), refiere que: “la gestión de Recursos Humanos se basa en el ajuste entre lo que la compañía necesita para cubrir un puesto de trabajo y lo que el futuro trab trabaj ajad ador or es capa capazz de apor aporta tarr [... [...]] Este Este pr proc oces esoo co comi mien enza za co conn el reclutamiento del personal” (p. 10). Por ello, el reclutamiento y selección del personal se realiza a partir  de los los requ requer erim imie ient ntos os de recu recurs rsos os hu huma mano noss pr pres esen ente tess y fu futu turo ross de la empresa, es decir que son las fuentes en grado de brindar a la organización las personas adecuadas para el logro de los objetivos. Según Chiavenato (2007), señala que: “la selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos y es el paso que sigue al reclutamiento” (p. 169).

Asimismo, el reclutamiento y la selección de personas son dos fases

de un mismo proceso, es decir, el ingreso de personal a la organización y la

 

elección, de escoger, clasificar y abastecer el proceso de selección de los recursos humanos, por consiguiente, la finalidad de la selección es a de escoger y clasificar a los candidatos más aptos que se requieren para las necesidadess de la empresa u organizació necesidade organizaciónn (Chiavenato, 2007). Por otro lado, la eficiencia de esta actividad es muy importante  porque permite aumentar la probabilidad de insertar en la organización,  personas que respondan a las exigencias organizativas y estratégicas en tiempo tiemposs vel veloce oces. s. Seg Según ún Lu Lucci cciari ari (20 (2020) 20),, señala señala que: que: “este “este proce proceso, so, sin embargo, es particularmente complejo en cuanto representa riesgos, pero, sobr sobree to todo do,, es está tá su suje jeto to a fuer fuerte tess ca camb mbio ioss de na natu tura rale leza za te tecn cnol ológ ógic icaa vinculadas a las innovaciones metodológicas de desarrollo” (p. 5). Por esta razón, la selección está precedida de una inicial fase de screening en la cual los responsables certifican que tengan las competencias  profesionales mínimas solicitadas al candidato, sin las cuales no podrían activarse la selección (Lucciari, 2020). En conclusión, el proceso de selección inicia cuando se requiere de una vacante, para lo cual el área de Recursos Humanos realiza la requisición del personal, donde se especifican aquellos requisitos indispensables que debee cum deb cumpli plirr ca cada da ca candi ndidat datoo par paraa el pue puesto sto.. Seg Según ún Fra Franco nco y Oquend Oquendoo (2 (202 020) 0),, se seña ñala lann qu que: e: “se “se esta establ blec ecee la in info form rmac ació iónn bá bási sica ca co como mo la identificación del candidato y los requisitos mínimos indispensables para cubrir el puesto [...] Consecutivamente se realiza la entrevista inicial, la evaluación técnica, psicológica [...]” (p. 26). Asimismo, con los datos obtenidos, se selecciona un candidato para re real aliz izar ar ul ulte teri rior ores es exám exámen enes es pa para ra ve verr si po pose seee la ca capa paci cida dadd pa para ra desempeñarse en su trabajo sin dificultades. Finalmente, el área de Recursos Human Hum anos, os, tendrá tendrá los elemen elementos tos ne neces cesari arios os para para asumir asumir la decisi decisión ón de contratarlo (Franco y Oquendo, 2020).

5.4.2. Proceso de selección de p personas ersonas (Mar (Martha tha Alles) Los procesos organizacionales son aquellos pasos que deben llevarse a cabo para el logro de las metas propuestas por la organización, entre estos se encuentra el proceso de selección del personal, el cual tiene por objetivo

 

garantizar el cumplimiento eficiente de los diversos objetivos empresariales encontrando los talentos idóneos que puedan responder ante las necesidades de la organización y aportar valor a la empresa. Ante lo expuesto, Avilés (2018) refiere que, este proceso es una actividad propia del área de recursos humanos, en la cual pueden participar  otros niveles de la organización, el objetivo principal de este es elegir al candidato más apto para el cargo que se solicita, tomando en consideración su potencial y capacidad de adaptación. Es relevante mencionar que este  proceso no solo beneficia a las organizacione organizacioness que contratan, sino también a los nuevos colaboradores (pp. 10-12). Efec Ef ecti tiva vame ment nte, e, este este pr proc oces esoo cu cump mple le un ro roll re rele leva vant ntee en un unaa organización, puesto que requiere de un riguroso análisis y el uso de una vari va ried edad ad de técn técnic icas as e inst instru rume ment ntos os qu quee pe perm rmit itan an co corr rrob obor orar ar la lass características de personalidad de los candidatos, para así determinar si  podrían generar un desempeño exitoso en el puesto de trabajo que se desee cubrir. Es as asíí que, que, si el proc proces esoo de se sele lecc cció iónn de pe pers rson onal al se ej ejec ecut utaa adecuadamente, se podrán minimizar las pérdidas y en consecuencia las gana gananc ncia iass de la empr empres esaa se verá veránn in incr crem emen enta tada das; s; de fo form rmaa qu quee es esto toss esfuerzos se podrían reinvertir en la actividad de la empresa para garantizar  su crecimiento. Ante ello Marín (2020) postula que, el proceso de selección es sin duda uno de los más importantes para la organización, en la que se busca contratar a él o los candidatos que reúnan las cualidades, capacida capacidades des y perfil del puesto que se solicite. Un adecuado proceso de selección contiene cuatro etapas fundamentales, las cuales a su vez contienen subgrupos que variarán según la organización, las etapas son planificación, reclutamiento, selección y control; cada una de estas permitirá que incorpore al personal adecuado  para ocupar los diversos puestos al interior de la empresa que se encuentren comprometidos al cumplimiento de los objetivos organizacionales y a su vez, logren sus metas personales (pp.2-5). Este proceso en particular debe llevarse a cabo cumpliendo con las

 

etap etapas as es esta tabl blec ecid idas as para para dism dismin inui uirr el ma marg rgen en de er erro ror, r, pu pues esto to qu quee la equivocación del evaluador en alguna de las fases de este proceso podría implicar un costo administrativo mayor, tiempo desperdiciado y afectaría significativamente la productividad de la empresa. Asimismo, para llevar a cabo un adecuado proceso de selección se deben plantear objetivos y estrategias acordes a los objetivos y metas de la organización, de esta forma se podrá trabajar uniformemente y alcanzar el éxito empresarial con el menor esfuerzo y en el menor tiempo posible. Por ello, Martha Alles (2016) afirma que, realizar un proceso de selección cuyas características principales sean su eficiencia y efectividad  permitirá contratar a los candidatos idóneos para el puesto y a su vez mejo me jora rará rá la cali calida dadd del del tra traba bajo jo del del se sele lect ctor or pu pues esto to qu quee ya no re reci cibi birá rá respuestas irrelevantes de diversas fuentes de reclutamiento mal empleadas. Es así que, para conseguir un proceso exitoso, este deberá ser breve y sencillo, abordando solo pasos adecuados y omitiendo los innecesarios, de tal forma se logrará cumplir de manera efectiva los requisitos de la búsqueda (p.2) Es cierto que, la elección de candidatos calificados para el puesto es relevante para la organización, dado que son ellos los que ayudarán al cumplimiento de los objetivos y metas planteadas por la empresa; por tal razón se recomienda efectuar este proceso con antelación y que este se lleve a cabo cabo por por pers person onal al capa capaci cita tado do;; mini minimi miza zand ndoo co conn el ello lo la lass pé pérd rdid idas as y aumentando las probabilidades de contratar a las personas más competentes  para optimizar el clima clima organizacional. organizacional.

5.4. 5.4.3. 3.

Pr Proc oces esoo de se sele lecc cció ión n de p per erso sona nass 2.0 2.0 Reclutamiento 2.0 va más allá de publicar puestos vacantes en las

redes sociales o reclutar candidatos utilizando las redes sociales como filtros de apli aplica caci ción ón.. Se trat trataa de cons constr trui uirr un unaa co comu muni nida dadd a tr trav avés és de la conversación, mejorar la reputación de la empresa y atraer talento a la organización. Según Gutiérrez (2016) menciona que “el reclutamiento 2.0 es la evolución del modelo de reclutamiento tradicional en el cual las empresas y org organ aniza izacio ciones nes div divulg ulgaba abann al mer merca cado do de los Recurs Recursos os Hu Human manos os las necesidades de talento y puestos de trabajo a cubrir, pero adaptado a las

 

nuevas tecnologías” (p.17). Es por ello, que se toma a este proceso de selección como algo novedoso para un modo de reclutamiento en la cual  busca una manera de poder llegar divulgar un aviso publicitario para el mercado laboral. Asimismo, Alles (como es citado en Samar 2018) menciona que “el reclut rec lutami amient entoo 2.0 es el conjun conjunto to de pro proces cesos os pa para ra identi identific ficar ar y atraer  atraer  candidatos que cumplan con el perfil deseado haciendo uso del social media o las redes sociales en donde se pueden hacer públicas las ofertas laborales. Además, se menciona que en las redes sociales se puede compartir las ofertas laborales entre los contactos de los contactos y es ahí donde radica la parte fundamental de estas herramientas” (p.34). En suma, el poder obtener a los candidatos idóneos para el puesto mediante las redes sociales es una manera de fome foment ntar ar el recl reclut utam amie ient ntoo má máss rá rápi pido do y pr prec ecis isoo de po pode derr ob obte tene ner  r  re resu sult ltad ados os espe espera rado dos, s, as asim imis ismo mo,, qu quee es esto toss co cont ntac acto toss pu pued edan an da dar  r  conocimientos a otros candidatos interesados en la oferta laboral. 5.4. 5.4.4. 4. En Entr trev evis ista ta po porr comp compet eten enci cias as La entrevista son aspectos más profundos que predicen de mejor  manera el desempeño futuro del candidato como la manera de relacionarse con los compañeros, las ganas de trabajar y la capacidad de liderazgo. Una organización siempre está basada en su misión, visión, valores y sus planes estratégicos, representados mediante un organigrama. Es por por ello ello,, Ma Mart rtha ha Alle Alless (2 (201 012) 2) menc mencio iona na qu quee el mode modelo lo de comp compet eten enci cias as se serv rvir iráá para para alca alcanz nzar ar es esaa vi visi sión ón,, pa para ra lo logr grar ar lo loss re reto toss  planteados por la estrategia organizacion organizacional. al. Lo cual la competencia está constituida en una Trilogía. Esto permite que los costos de la puesta en marcha, junto con los plazos, se reduzcan notablemente. Esta reducción de tiempos y costos ha redundado en beneficio de todos, y en especial de las empresas medianas o pequeñas, que pueden implantar los métodos de trabajo más avanzados diseñados diseñados a “su medida” y por un costo rrazonable. azonable. (p. 69) Por otro lado, Martha Alles (2012). Indica que la Gestión por competencias es una herramienta para la dirección de una organización, y tiene las siguientes características: 





Aplica a organizaciones de todo tipo.  No es sólo para grandes organiz organizaciones, aciones, sino también para med medianas ianas y pequeñas. pequeñas. Presenta un solo requisito: dirección comprometida.

 



Puede diseñarse según distintos estilos de gerenciamien gerenciamiento/liderazgo. to/liderazgo. Así mismo, mismo, la des descri cripc pción ión de co compe mpeten tencia ciass pa para ra la en entre trevis vista ta Martha Alles (2012) propuso en tres pilares que son los siguientes:



Selección:  De es esee mod modoo los nuevo nuevoss col colab abora orador dores es posee poseerán rán al ingres ingresoo las competencias requeridas por su puesto.





Debe benn me medi dirs rsee las las comp compet eten enci cias as ju junt ntoo co conn lo loss ob obje jeti tivo voss y Desempeño:  De resultados obtenidos.

Desarrol Desa rrollo: lo: La necesidad de desarrollo es permanente y debe ser un tema de trabajo cotidiano por parte de la organización y de sus colaboradores a través del autodesarrollo. (p.71) Este proceso se lleva a cabo durante la entrevista del personal, para realizar una selección adecuada por el bien de la empresa; puesto que ello ayudará a recopilar más datos sobre el postulante.

5.4.5. 5.4. 5. Eval Evaluació uación n psico psicológic lógicaa een n la sele selecció cción n de de p perso ersonas nas En el proceso de selección del personal dentro de una organización, se analizan importante información basada en pruebas para determinar si el candi candidat datoo est estáá ca capac pacita itado. do. Asi Asimis mismo, mo, es de su suma ma imp import ortanc ancia ia que los  postulantes pasen por una evaluación psicológica, ya que a través de ello realizarán diferentes pruebas, las cuales determinarán si posee las cualidades y aptitudes para el puesto. Además, la selección de personal se define como la elección de  personas idóneas con las competencia competenciass adecuadas para un perfil de puesto  propuesto. De igual forma, la evaluación psicológica es el proceso de recopilar información por medio de test y entrevistas para lograr evaluar las capacidadess y competenc capacidade competencias ias de cada postulante-. También, Dorsch menciona que “La palabra inglesa “test” (del latín testimonium) tiene el sentido y significado de “prueba”. Este concepto ha sido adoptado internacionalmente en el ámbito de la psicología con el fin de designar aquellas pruebas que se  proponen “examinar “examinar las cualidades ppsíquicas síquicas en los individuos” individuos” (2008, p.80). Asimismo, las pruebas psicológicas son importantes no solamente en el ámbito ámb ito clínic clínico, o, sin sinoo que en el ámb ámbito ito labora laborall es fundam fundament ental al tambié tambiénn conocer cualidades personales como de inteligencia, ya que la contratación de un colaborador no solo se basa en sus conocimientos sino en su parte humana.

 

La evalua evaluació ciónn psi psicol cológi ógica ca per permit mitee conoce conocerr a profun profundid didad ad a los candi candidat datos os basánd basándose ose en los asp aspec ectos tos ps psico icológ lógico icoss de la pe perso rsona nalid lidad ad,, competencias e inteligencia. Por ello, Grados nos menciona que “Se reúnen datos dat os de ca capac pacida idadd int intele electu ctual, al, emoci emociona onal,l, aptitu aptitudes des y habili habilida dades des de dell candidato; es realiza por medio de baterías psicológicas” (2003, p. 32). Ante ello, es importante la información obtenida en las evaluaciones psicológicas  para lograr escoger buenos trabajadores que logren manejar la responsabilidadd del puesto. responsabilida En el proceso de las evaluaciones psicológicas, se evalúan las áreas de personalidad, inteligencia y de competencias, ya que mediante ellas se  podrá determinar si el candidato posee las competencias competencias para poder manejar  el puesto y las responsabilidades. Por ello, Saracho dice que “[…] una competencia laboral corresponde a la aptitud de un individuo para realizar  una una mi mism smaa func funció iónn prod produc ucti tiva va en di dife fere rent ntes es co cont ntex exto toss la labo bora rale less en concor con cordan dancia cia con los req reque uerim rimien ientos tos de ca calid lidad ad es esper perado adoss por el se secto ctor  r   productivo donde el sujeto preste su servicio” (2005, p.80). Por ello, dentro de las evaluaciones psicológicas identificar las competencias es fundamental  para poder determinar si se adecua al perfil de puestos que se busca en el área determinada.

5.4.6. Assessment Assessment center y otras técnicas. El Assessment Center es un instrumento de evaluación que tiene por  objeti obj etivo vo ide identi ntific ficar ar el co compo mporta rtamie miento nto de un grupo grupo y selec seleccio cionar nar a las  personas que estén más direccionadas direccionadas al propósito del área donde laborarán. Es en sí, un mec mecani anismo smo que claram clarament entee ayuda ayuda a difere diferenci nciar ar media mediante nte técnic téc nicas as dinámi dinámica cass que ace acerqu rquen en al ca candi ndidat datoo al perfil perfil determ determina inado do de dell  puesto. Es por ello que Capitán (2017) refieren que, este consiste en la evaluación estandarizada del comportamiento de la persona que en base a múltiples estímulos se observará y calificará su rendimiento que asemeje la necesidad del puesto a ocupar, permitiendo además que el desarrollo y la efectividad del participante sea de potencial alto para la empresa (p. 4). Para completar la mejora de este proceso, se reestructura cadenas de mand ma ndoo que que cier cierta tame ment ntee es esta tabl blec ecer erán án méto método doss co conv nven enie ient ntes es pa para ra la

 

evaluación de los candidatos aspirantes al puesto, permitiéndose mejorías en el recurso humano que la organización necesita para su desarrollo y mejora. Se de debe be enco encont ntra rarr mé méto todo doss qu quee se sean an ap apli lica cabl bles es al pr proc oces esoo qu quee requiere el assessment center, con ello las técnicas concretas que miden los ejes del puesto como la habilidad, la actitud y conocimiento del candidato lograr log raráá acopla acoplarlo rloss al ca cargo rgo sol solici icitad tado; o; igualm igualment ente, e, en cad cadaa proces procesoo es necesario que esto cuente con mecanismos de evaluación edificado para cada candidato, describiendo su perfil comparativo a la experiencia propuesta en un inicio, siendo estas condiciones necesarias en la evaluación y selección del personal, se aplican técnicas que suelen en todo momento ser resolutivas. Por ello Baldarenas y Baldarenas de mera (2015) indican que, utilizar  ejercicios lúdicos de simulación, el juego de roles, la discusión de casos en grupos y otras actividades que reproduzcan las tareas que deban cubrir en el  puesto según sus capacidades; capacidades; así mismo, el registro minucioso de cada comportamiento del participante al interactuar con otros se considera una técnica de observación directa; además, se puede aplicar otras técnicas que comprendan de metodologías psicológicas según los procesos cognitivos y de habilidad, como por ejemplo el Lego Serious Play, Storytelling, Metáfora Lúdica Lúd ica,, Storyb Storyboa oard, rd, Pla Playmo ymobil bil Pro, Pro, Vis Visua uall Thinki Thinking, ng, Design Design Thinki Thinking, ng, Dinámicas Gestálticas, Fototerapia y más (pp.26-29). Se requiere en todo diseño evaluativo que se enmarque el contexto de transparencia,, ya que el evaluado y la empresa debe alinearse objetivamente, transparencia siendo así que el A.C. persiga sin obstáculos la previsibilidad del puesto sugerido y requerido para el correspondiente surgimiento de la organización. A lo largo del tiempo se ha visto que al aplicar en assessment center, fue muy importante, ya que incluso todos los procesos que se realizan fueron adoptados por las organizaciones. Es por ello que, según Torres (citado en Grados 2014) refiere que “es en realidad un método que aplica una serie de ejercicios, con el fin de que cada candidato evaluado tenga la oportunidad de demostrar sus habilidades y competencias a los observadores que lo están evaluando” Dado en sí, que fue muy aplicado para poder observar de qué forma cada trabajador pueda demostrar las habilidades que posee y de qué forma

 

 podría hacer que sus competencia competenciass fueran notorias en cualquier puesto de trabajo que se pueda desempeña desempeñar. r. Por otro lado, se usaron con mayor frecuencia algunas técnicas en los assessment center, estas son: 

Ejercicios de simulación: esto se viene a dar de forma individual o grupal, en donde lo más importante viene al observar y evaluar las conductas que tomaría cada candidato, que se asemeje a las características de la situación laboral. Entre algunos ejercicios están: las canastas de papeles, grupos de discusión, etc.

 

Entre Ent revis vista: ta: al ser una técnica muy utilizada en el proceso de selección y capacitación,, ayudan a poder completar la información que se proporciona a base capacitación de las pruebas aplicadas y se pueden validar los resultados que se obtienen en otras técnicas usadas en selección.

 

Test de personalidad: es algo importante al tomarse en cuenta, debido a que son aspectos difíciles de evaluar y el entrevistado podría distorsionar las respuestas, ya que responde a sus actuaciones o por conocimiento previo al test.

5.5. Flujo Flujogram gramaa 5.5.1Definición Según Muñoz (2014) menciona que el flujograma lo “podemos definir […] como las repre represent sentacio aciones nes gráfi gráficas cas que emplean emplean elem elementos entos geométric geométricos os para representa representar  r  secuenciass de un proceso, de igual modo permiten describir la secuencia y su interacción secuencia de las distintas etapas de un procedimiento. Estos gráficos manejan unos símbolos que inte interp rpre reta tann algu alguna na tare tareaa que que se real realiz izaa de dent ntro ro de un unaa es estr truc uctu tura ra y no noss di dice cenn el movimiento que sigue dicha tarea representada a través de unas flechas que van desde un punto de inicio hasta un punto final (p. 5) Por ende, se pued puedee tomar como un proce procedimie dimiento nto importante importante debido debido a que nos  podrá guiar de la manera adecuada en el proceso gráfico sobre las actividades que se realizan. Así mismo Rodríguez, R. y Aguilera, Y. (2017). indica que el flujograma es una representación gráfica de la secuencia de actividades, de pasos, y de los puntos de decisión que ocurren en un proceso particular, discreto, como la colocación de un cliente en un unaa clín clínic ica” a”.. Es Es,, adem además ás,, un proc proces esoo part partic icul ular ar y di disc scre reto to la re real aliz izac ació iónn de dell flujograma organizacional, donde se adicionan los nodos neurales como puntos de decis decisión ión e ilu ilustr straa la sec secue uenci nciaa de rut rutas as,, nodos, nodos, activ activida idade dess y la na natur turale aleza za de la información que fluye. (párr. 22)

 

Según mencionado el flujograma es una gráfica de secuencia de actividades que sirve para colocar a un trabajador en un puesto laboral. Por otro otro lad lado, o, para Ucha Ucha,, F. (201 (2011) 1).. El flujograma hace que sea mucho más sencillo el análisis de un determinado proceso para la identificación de, por ejemplo, las entradas de los proveedores, las salidas de los clientes y de aquellos puntos críticos del  proceso. (párr. 3) Como se mencionó el flujograma ayuda a mantener el orden de puestos ocupados o que faltan ocupar el puesto de la empresa. además, se usa para mantener el orden y el grado según la ocupación.

5.5.2 Modelos de flujogramas de proceso de selección 2.0 La selección de personal es un elemento vital dentro de la gestión de recursos humanos, y no representa un fin en sí misma. Al referirnos a la selección de personal, no puede enfrentarse esta con un enfoque científicotécnico restringido, sino que es imprescindible tener en cuenta los elementos de ca carác rácter ter ax axiol iológi ógico co,, así com comoo pre presta starr espec especial ial atenc atención ión al elemen elemento to humanístico del proceso, al considerar al hombre como el principal actor y  beneficiario de toda actividad socia social.l. Segú Segúnn Za Zaya yass (s.f (s.f.) .) me menc ncio iona na qu quee “El “El pr proc oces esoo de se sele lecc cció iónn de  personal es una inversión y bien conducida debe producir un rápido “retorno de la inversión”. Son incalculables los beneficios que, en el ámbito social, material, y financiero reporta a la institución contar con la fuerza de trabajo con las características adecuadas para el desempeño de sus funciones.” (p. 12) Según Zayas (s.f.) señala que “En la realización del proceso de selección de personal se hace necesario valorar este de forma integrada, visto comoo un sis com sistem tema, a, con concib cibién iéndol doloo com comoo un conjun conjunto to interr interrela elacio cionad nadoo de  principios, personas, métodos y etapas con el objetivo final de proveer a la organi org aniza zació ciónn de la fue fuerza rza de tra traba bajo jo idó idóne neaa en funció funciónn de alcanz alcanzar ar su misión.” (p. 10)

5.6. Indu Inducció cción n 5.6.1. 5.6. 1. Definició Definición n La inducción es el procedimiento mediante el cual se va a presentar a la empresa a los nuevos trabajadores para que se puedan integrarse al ritmo

 

del trabajo y poder tener un comienzo productivo. Asimismo, se trata de  poder generar información acerca de la empresa, cómo está basada, qué hacen y con qué fin lo hacen las labores, a su vez, en este proceso se le irá info inform rman ando do al trab trabaj ajad ador or so sobr bree cuál cuáles es se serí rían an la lass po polí líti tica cas, s, no norm rmas as y reglam reg lament entos os que vie viene nenn exi existi stiend endoo en la empres empresa. a. La ind inducc ucción ión es una herramienta útil que tiene por finalidad contribuir con el desempeño de un trabajador, por ello es un proceso indispensable que permite potenciar las capacidadess que el flamante empleado puede desarrollar. Según Aldi (2018), capacidade refiere que este proceso está dirigido a memorizar y facilitar la interrelación entre el empleado y la organización con el objetivo de otorgar información general necesaria y pertinente que facilite la ubicación del trabajador y su  papel al interno de la empresa. Asimismo, la inducción permite fortalecer su sentid sen tidoo de perte pertenen nencia cia y aut autono onomía mía par paraa efectu efectuar ar su tra trabaj bajo, o, es decir, decir, familiarizar al personal de la empresa con las políticas organizacionales. Por otro lado, Mendoza (2013), señala que cuando el empleado es aceptado en la empresa, se inicia un proceso de adaptación, en la cual trabajador y empresa necesitan interactuar y comenzar a reconocerse. De esta manera, el nuevo empleado inicia a explorar la empresa, interiorizando todos los proyectos, así como su posición en el mercado laboral. Es así que esta  primera etapa del empleado en la empresa se denomina periodo de inducc ind ucción ión,, en don donde de se es estab tablec lecen en los primer primeros os víncu vínculos los entre entre ambos, ambos, reconociendoo y descubriendo sus diversos aspectos de manera recíproca. reconociend Además, Bermudez (2013), nos indica que actualmente las empresas  brindan un significativo interés al proceso general de inducción, para que ellos puedan recibir adecuadamente a sus nuevos empleados, de tal forma que puedan comenzar con sus trabajos, seguidamente a la firma del contrato. Igualmente, muchos especialistas en el tema, argumentan la relevancia de efectuar el recibimiento de nuevos empleados mediante diversos procesos diseñados, ejecutados y evaluados según los requerimientos de cada empresa.

5. 5.6. 6.2. 2. Et Etap apas as Según Ramírez (2004), refiere que “el proceso de inducción debe contener básicamente tres etapas: 

Primera: Inducción general sobre el proceso productivo y las políticas generales de la organización

 



Se Segu gund nda: a: Indu Inducc cció iónn es espe pecí cífi fica ca so sobr bree as aspe pect ctos os im impo porta rtant ntes es de dell of ofic icio io a desempeñar tales como: Factores de riesgo a los que estará expuesto, estándares de seguridad, elementos de protección personal, especificaciones de calidad, costos y productividad. Tercera: Evaluación del proceso anterior” (p.2)

VI.Descripció VI. Descripción n del Proceso de Análisis de puesto 1. Cu Cues esti tion onar ario io 2. Des Descr cript iptivo ivo de pue puesto sto

 

VII. VI I.

Pe Perf rfil il de pu pues esto to po porr ccom ompe pete tenc ncia iass

 

 

 

VIII.

Pro 

ceso de reclutamiento y selección de personal Convocatoria

 

⮚ Solici Solicitud tud de eempl mpleo eo y cur curric riculu ulum m

 

⮚ Entrevista Entrevista por comp competen etencias cias (Martha (Martha Alles Alles)) ÁREA DE GERENCIA: PRUEBA

Prueba de Inteligencia, Test de Inteligencia Terman-Merril

Big Five Questionnaire (BFQ)

AUTOR

APLICACIÓN

Lewis Madison Terman y Maud Amanda Merril

G.V. Caprara, C. Barbaranelli y L. Borgogni

J. J. Kaneko Aguilar 

FINALIDAD

Se aplica individual o colectivamente

Determina el cociente coci ente intelectu intelectual al a través de seis ár área eas: s: in inte teli lige genc ncia ia El tiempo de general, aplicación es de 50 conocimiento, minutos razonamiento fluido, razonamiento cuantitativo, proceso vi visu sual al,, es espa paci cial al y memoria de trabajo.

Individual y grupal, manual o automatizada.

Identificar  ca cand ndid idat atos os qu quee se ajustan mejor al  perfil del cargo en cuanto a Sin tiempo (30 y minutos Maximo.)  personalidad Seleccionar   personas según su  personalidad en función del cargo.

Individual y Colectiva.

Evaluación de fa fact ctor ores es la labo bora rale less (l (lid ider eraz azgo go,, tr trab abaj ajoo en equipo, 10 a 15 minutos relaciones Aproximadamente interpersonales, negociación, rendimien rendi miento to laboral laboral y percepción del entorno laboral)

DOS PERSONAS TRABAJANDO (T2PT)

DURACIÓN

AREA DE ADMINISTRACI ADMINISTRACION: ON:

PRUEBAS

ÁREA

AUTORES

APLICACIÓN DURACIÓN

FINALIDAD

 

PERSONALI TEST DE DAD Penrose &  Niños, Variable, MATRICES Raven, 1936. ado adoles lesce cente ntess y entre 40 y 90 minutos PROGRESI adultos. Raven, 1939. VAS DE RAVEN (ESCALA GENERAL)

INTELIGEN Cuestionario CIA 16 PF Quinta Edición

Test diseña Test diseñado do pa para ra medir el coeficiente intelectu intel ectual. al. Se trata de un test no verbal, donde el sujeto describe piezas faltantes de una serie de láminas  preimpresas. Se  pretende que el sujeto utilice habilidades  perceptuales, de observación y razonamiento analógico para de dedu duci cirr el fa falt ltan ante te en la matriz.

R. B. Cattell, Adole Adolescen scentes tes y Variable, A. K. S adultos entre 40 y 45 Catt Ca ttel elll y H. minutos E. P. Cattell, 1993.

COMPETEN Teresa CIAS Artola, Jorge ESPECÍFIC Barraca, AS Pilar  IMAGINAC Mosteiro, IÓN Isabel CREATIVA Ancillo, PARA Belén ADULTOS Poveda y  Natalia Sánchez PIC-A. PRUEBA DE

18 años adelante.

en

Identificar 16 rasgos o factores primarios de la conducta para explicar expl icar el espectro espectro total de la  personalidad.

Con un Evaluar tiempo de  pensamiento administració divergente n de aproximadam ente 45 minutos.

ÁREA

AUTORES APLICACIÓN

en

estudiantes universitarios y adultos de todas las edades.

ÁREA DE MARKETING:

PRUEBAS

el

DURACIÓN FINALIDAD

 

INVENTARIO PERSONALI Theodore Millon DE ESTI ESTILO LOS S DAD DE PERSONALID AD DE MILLON (TEST DE MIPS) TEST BETA INTELIGEN III CIA

TEST DE IPV

INT INTELIG IGE EN CIA

Individual o colectivo. Desde los 18 en adelante

Tiempo Evalúa la  personalidad variable, una entre 30 a 40 desde  perspectiva de minutos normalidad y no de patología

Tiene un Kellog logg, g, C. Colectiva. Kel E. y Adultos, a partir  tiempo de 25 Mort Mo rton on,, N. de los 18 años a 30 minutos W.

Tiene el objetivo de evaluar de mane ma nera ra rá ráppid idaa las capaci capacida dades des intele int electu ctuale aless no ve verb rbal ales es de lo loss adultos.

aria iabble en y Var Les Editions Individual Se torno a 40 du Centre colectiva. aplica en adultos minutos de Psychologie

Permitee evalua Permit evaluar  r  la di disspo posi sicció iónn ge gene nera rall pa para ra la venta y las

Apliquée

dim dimens ension iones es dey re rece cept ptiv ivid idad ad ag agre resi sivi vida dadd en  profesionales comercia come rciales, les, así como la constr con strucc ucción ión de un perfil individual  basado en nueve rasgos de  personalidad.

 

AREA DE PLANEACION Y OPERACIONES: PRUEBAS

ÁREA

AUTORES

APLICACIÓN

DUR DURACIÓN

Aproximadam Es una prueba que la ente de 30 a analiza  personalidad y de 45 minutos.  problemas de evolución y adaptación.

TEST DEL TEST DEL PERSONALIDAD ARBOL

Graf  Wittgentein y E. Jucker.

Individual o colectiva a sujetos adultos.

TEST DE COMPETENCIAS IAS WARTEGG

Ehrig Wartegg

uraació iónn Individual o La dur cole olecti tivva de 7 es de 10 a 40 años a más y minutos. adultos.

TEST DE INTELIGENCIA RAVEN

Penrose Raven

FINALIDAD

Evalúa aspectos dinámicos de la  personalidad como se de dese senv nvue uelv lvee en su ámbit mbitoo so soccia ial, l, relaciones interpersonales, ni nive vell y mane manejo jo de ansiedad ansi edad,, toleranci toleranciaa a la fr frus ustr traació iónn y metas a futuro. Asim As imis ismo mo,, ev eval alúa úa los procesos cognitivos en la capacidad de análisis, anál isis, síntesis síntesis en casos eticos.

& Individual de 12 Du Dura raci ción ón de Se enfoca en medir  a 65 años. 60 minutos. el coeficiente intelectual, no verbal, en donde se  podrá detectar  habilidades  perceptuales, de observación y razonamiento analítico.

 

⮚ Eval Evalua uaci ción ón psic psicol ológ ógic icaa INFORME DE EVALUACIÓN PSICOLABORAL

DATOS GENERALES Apellidos y Nombres

: Rolando Z.

Edad

: 48 años

Grado de Instrucción

: Superior

Cargo

: Gerente de Supervisión de Producción

Fecha de evaluación

: 18/06/2021

OBSERVACIONES GENERALES El postulante a la vacante de Gerencia General, es de estado civil Casado, estudios superiores, egresado de la UNFV, tiene experiencia laboral en el puesto de Gerencia de empresas y domina las herramientas ofimáticas al nivel óptimo. Refe Re fere rent ntee a su disp dispos osic ició iónn ha haci ciaa la ev eval alua uaci ción ón,, el po post stul ulan ante te tu tuvo vo un comportamiento adecuado, interesado en la vacante, asimismo se mostró atento y conc concen entr trad adoo du dura rant ntee la re reso solu luci ción ón de la lass pr prue ueba bas, s, as asíí co como mo du dura rant ntee la entrevista. Hace uso de un lenguaje claro y sencillo, y preciso lo cual facilita una adecuada comunicación con el evaluador. Su actitud corporal lo muestra como una persona optimista y con ganas de trabajar. tr abajar. 

RESUMEN DE CONFIABILIDAD Durante la evaluación psicológica realizada no se encontraron indicadores de comportamientoss deshonestos o antisociales que puedan dañar la integridad de la comportamiento empresa, por consiguiente, se le puede calificar como una persona: CONFIABLE.

RESULTADOS Inventario de Personalidad y preferencia Kostick (PAPI):

 

  Inventario de Inteligencia Emocional de Baron:  

 

CONCLUSIONES Se puede afirmar que el evaluado cumple con competencias necesarias para iniciar inic iar labo labores res propi propias as del puesto solic solicitado itado,, tiene experiencia experiencia laboral laboral en el  puesto de Gerencia Gerencia y domina la lass herramientas ofimáticas ofimáticas al nivel óptimo. óptimo.  A nivel intelectual,  el evaluado presenta capacidad asociativa para manejar datos

y situaciones lógicas adecuadas. Puede hacer uso del pensamiento analítico y

 

sintético, lo que quiere decir que el evaluado cuenta con un buen sentido común. Además, presenta poco desarrollo en su vocabulario lo que demuestra poca atención y poca capacidad para la comprensión de la empatía. Aprende con dificultad, condición que no le permite una adecuada adaptación a que pueda indep ind epend endiza izarse rse y ten tenga ga pro proble blemas mas en el puesto puesto qu quee desemp desempeñ eña, a, presen presenta ta deficiencias para expresarse de manera clara y precisa. Cognitivamente el evaluado no presenta dificultades para desarrollar tareas a largo plazo, asimismo, presenta un buen rol de líder, pero con baja resolución de  problemas en su ámbito laboral, sin embargo, tiene disminuido en el nivel con las relaciones interpersonales.  A nivel de personalidad , el evaluado presenta poco manejo de la tensión, lo cual

afecta a su estado anímico y el tener un acercamiento y afecto a las personas que lo rodean. Además, esto se puede ver reflejado en el ámbito laboral en lo que respecta al vocabulario, pero con poca compresión de la empatía. Sin embargo, en la parte intrapersonal se encuentra bajo, debido a que le falta incrementar la asertividad y la autorrealización autorrealización..  A nivel laboral ,

se muestra un bajo nivel en la solución de problemas, también en la fle flexib xibilid ilidad, ad, así co como mo pod poder er des desarr arroll ollar ar aspec aspectos tos indep independ endien ientem tement entee dentro de la empresa. Además, en el clima laboral en base a las relaciones interpersonales, interpersonale s, presenta una responsabilidad social, pero presentando problemas en la empatía. Por último, se puede evidenciar ciertas dificultades al momento de adaptarse al trabajo lo cual no genera una buena delegación en el trabajo en equipo y no poder obtener resultados favorables para la empresa. Por todo lo anteriormente dicho el evaluado se encuentra POCO APTO.

 

⮚ Asse Assess ssme ment nt cen cente terr

INFORME ASSESSMENT CENTER  I. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA E IDENTIFICACIÒN DE COMPETENCIAS Fi Fich chaa de dell Ej Ejer erci cicio cio::

GE GERE RENT NTE E GENE GENERA RAL L Nombre del ejercicio: Discusión en grupo Se les presenta a los participantes casos para su análisis. Por  Objetivo: ejemplo, un balance, un cuadro de costos, una situación de una fábr fábric ica, a, etc. etc. Do Dond ndee se es espe pera ra que que el gr grup upoo iden identi tifi fiqu quee una una información relevante, estructure la información y llegue a una conclusión. Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las áreas, específicamente la de Formación Continuada, se encuentra en un muy Instrucción mal momento. Usted recibirá anexo a estas instrucciones un informe principal: detallado de los tres últimos estados financieros del área, así como un informe de gestión del último año. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones, al igual que de las estra trategia iass de mercadeo y de servicios ios implementados durante el presente año. Se le pide a usted que examine tal información y llegue a un acuerdo conjunto con los dife difere rent ntes es miem miembr bros os del del equi equipo po,, a fi finn de pr pres esen enta tarr un unaa únic únicaa  propuesta a la Dirección general, propuesta que deberá contemplar  todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un óptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses. Igualmente, se les exige tomar una decisión unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha veni venido do lide lidera rand ndoo esta esta área área.. Para Para tod todoo ello ello,, será será nece necesa sari rioo qu quee examinen la información anexa. (todos los informes descritos en el  presente ejercicio). Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y  propuesta única. Competencias dominantes Trabajo en equipo  

     

Integridad Orientación al cliente Liderazgo

Comportamientos de Comportamientos cada competencia en  Trabajo en equipo el grado esperado  B:  Integridad  A:  Orientación al cliente  B:  Liderazgo  A:

Tipo de Assessment

Selección de personas

 

Categoría ejercicio:

del

Duración Variaciones: Número Recomend Reco mendado ado de

Trabajo solo y presentación grupal 30 minutos Análisis de sus cualidades 4

observadores:

II. EJERCICIO DE DISCUSIÓN EN GRUPO: El siguiente Ejercicio tiene como objetivo medir orientación a resultados y Calidad de decisiones, su desarrollo se encuentra a continuación detallada: Título del ejercicio: “PRESENTACIÓN DE PROYECTOS” En este ejercicio los postulantes se les presenta situaciones donde tendrán que resolver problemácas, donde deberán debar y encontrar soluciones de manera conjunta. Instrucciones: 

Plantear el problema



Reunirse en grupo



Delegar roles



Debar ideales de soluciones



Escoger la mejor solución.

Duración: 

30 a 40 minutos - Debate



Presentación por postulante 15 min

Condiciones: 

Una vez terminada la etapa de análisis y desarrollo de la exposición no realizar preguntas al coordinador.



Las exposiciones solamente se dirigirán a los presentes interesados en el proyecto.



No se podrá praccar previamente.



Deberá exponer en forma presente no en el futuro.



Habrá empos denidos por personas.

Explicación al participante: Usted ha sido seleccionado para trabajar en la empresa para el puesto de Gerencia General de forma temporal debido a que la Gerencia y no está en el país porque está a cargo de una nueva empresa en el exterior, pero deberá dejar un plan estratégico con un encargado, el jefe de la empresa confía en usted por sus buenas labores dentro la empresa. Durante su periodo de trabajo en la empresa ha sido óptimo y gratificante, pero debe viajar a 3 días de presentar el trabajo por ello consta de 4 días para dejar la planeación y

 

escoger una persona persona idónea para ppresentar resentar y llevar a cabo el el trabajo. Sin embargo, tiene otros trabajos que terminar antes de viajar que son importantes.

III. IDENTIFICACION DE RESULTADOS INDIVIDUALES Detalle de Resultados Obtenidos (candidato 1) Martín Ponte Somoza Nombre Gerente General Área/Puesto Consolidaciónn de Consolidació Competencias Competencias Observadas

A

Trabajo en equipo Integridad Orientación al cliente Liderazgo

Nombre Área/Puesto

Nombre Área/Puesto

C

D

X X X

X

Detalle de Resultados Obtenidos (candidato 2) Rolando Zamora Gerente General Consolidaciónn de Consolidació Competencias

Competencias Observadas Trabajo en equipo Integridad Orientación al cliente Liderazgo

B

A

B X

X  

X

X

Detalle de Resultados Obtenidos (candidato 3) Jean Mautino Gerente General Consolidaciónn de Consolidació

C

D

 

Competencias Competencias Observadas

A

Trabajo en equipo Integridad

C

D

X X

Orientación Liderazgo al cliente

Nombre Área/Puesto

B

 

X

 

X

Detalle de Resultados Obtenidos (candidato 2) Jairo Vargas Gerente General Consolidaciónn de Consolidació Competencias

Competencias Observadas Trabajo en equipo Integridad Orientación al cliente Liderazgo

A  

X

 

X

B

 

C

X  

X

D

 

IV. DESCRIPCIÒN DE RESULTADOS

DESCRIPCIÒN INDIVIDUAL RETROALIMENTACIÓN Dato Datoss del del cand candid idat atoo 1

Mart Ma rtin in Pont Pontee Somo Somoza za,, 38 añ años os

Puesto

Gerente General

Fortaleza:  Integridad, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE Liderazgo, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE

Oportunidad de Desarrollo

RETROALIMENTACIÒN DESCRIPCIÓN DE GRADO COMPORTAMIENTOS EN REQUERIDO GRADO B

GRA DO

DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTOS EN GRADO A

ACT UAL 

Trabajo en equipo

B 

Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su área. Promueve el intercambio con otras áreas y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.



A 

 Fomenta el espíritu de colaboración en toda la organización. Promueve el intercambio entre áreas y orienta el trabajo de  pares y colaboradores a la

 







Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Subordina los intereses personales a los objetivos grupales, con el  propósito de alcanzar las metas metas organizacionales de corto y mediano  plazo, apoya el trabajo de otras áreas áreas que forman parte de la organización. Es un ejemplo de colaboración dentro de su área, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo







Orientación al cliente

B

 







Se anti antici cipa pa a lo loss pedi pedido doss de lo loss clientes tanto internos como externos, y busca permanentemente la forma de resolver sus necesidades. Pro Propone pone accione accioness de mej mejora ora en su área, tendientes a incrementar el nivel de satisfacción y brindar soluciones de excelencia. Establece con los clientes relaciones

 A

 





consecución de la estrategia organizacional. Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo, y alienta a todos a obrar del mismo modo. Subordina los intereses  personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar las metas organizacionales de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo de todas las áreas que forman parte de la organización. Es un ejemplo de colaboración en toda la organización, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un  buen clima de trabajo Crea un ambiente adecuado para que toda la organización trabaje en pos de la satisfacción de los clientes, a fin de lograr establecer una relación de largo  plazo con ellos. Diseña políticas y  procedimientos que brinden soluciones de excelencia para

 





duraderas basadas en la confianza. Pr Prom omue ueve ve un ambi ambien ente te la labo bora rall adecuado para que todos sus colaboradores busquen comprender y sa sati tisf sfac acer er la lass nece necesi sida dade dess de lo loss clientes. Propicia trabajar brindando un valor  agrega agregado do a los cli client entes es int intern ernos os y ex exte tern rnos, os, y se as aseg egur uraa de que que sus sus colaboradores actúen de igual forma.







todos los clientes, y logra de ese modo reconocimiento en el mercado. Diseña e implementar mecanismos organizacionales que permiten evaluar en forma constante el índice de satisfacción de los clientes. Logra que los clientes reconozcan a la organización, aprecien el valor agregado que les brinda y la recomienden a otros. Es un referente en materia de soluciones que satisfacen tanto a los clientes internos como externos.

DESCRIPCIÒN INDIVIDUAL RETROALIMENTACIÓN

 

Dato Datoss del del cand candid idat atoo 2

Rola Roland ndoo Zamo Zamora ra,, 48 48 añ años os

Puesto Gerente General Fortaleza:  Integridad, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE Orientación al cliente, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE Liderazgo, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE

Oportunidad de Desarrollo

RETROALIMENTACIÒN DESCRIPCIÓN DE GRADO COMPORTAMIENTOS EN REQUERIDO GRADO B

GRA DO

DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTOS EN GRADO A

ACT UAL 

Trabajo en equipo

B







Promueve el intercambio con otras áreas y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional. Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes inmediato de trabajo. o no al grupo Subordina los intereses personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar las metas organizacionales de corto y mediano plazo, apoya el trabajo de otras áreas que forman parte de la organización. Es un ejemplo de colaboración dentro



A 





 Fomenta el espíritu de colaboración en toda la organización. Promueve el intercambio entre áreas y orienta el trabajo de  pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional. Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo, y alienta a todos a obrar del mismo modo. Subordina los intereses

 

de su área, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo



 personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar las metas organizacionales de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo de todas las áreas que forman parte de la organización. Es un ejemplo de colaboración en toda la organización, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un  buen clima de trabajo

DESCRIPCIÒN INDIVIDUAL RETROALIMENTACIÓN Datos ddeel ccaandidato 3

Jean Ma Mautino, 41 41

Puesto

Gerente General

 

Fortaleza : Trabajo en equipo, obteniendo o bteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE Calidad de integridad, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE Orientación al cliente, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE

Oportunidad de Desarrollo

RETROALIMENTACIÒN DESCRIPCIÓN DE GRADO COMPORTAMIENTOS EN REQUERIDO GRADO B

GRA DO

DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTOS EN GRADO A

ACT UAL B

 



Liderazgo







Propone y diseña procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el  propósito de asegurar una adecuada conducción de personas y desarrollar su talento. Propone y diseña procesos y cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores para enfrentar los desafíos  propuestos para su área. Promueve y sostiene un clima organizacional armónico y desafiante. Es un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los colaboradores en su área de actuación.

A

 









Diseña estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una exitosa conducción de personas y desarrollar su talento. Delinea estrategias y cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el respaldo de las distintas áreas de la organización para alcanzar la estrategia. Genera y mantiene de un modo activo un clima organizacional armónico y desafiante. Es un referente dentro de la

 



Su desempeño en la conducción y desarrollo de personas trasluce visión y proyección en el mediano plazo. 

organización por su liderazgo y su capacidad para lograr el desarrollo de todos los integrantes. Evidencia visión y proyección de largo plazo en la conducción y desarrollo de personas.

DESCRIPCIÒN INDIVIDUAL RETROALIMENTACIÓN Da Dato toss ddel el candi andida dato to 4

Ja Jair iroo Va Varg rgaas, 38 año ñoss

Puesto

Gerente General

 

Fortaleza:  Trabajo en equipo, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE Calidad de Integridad, obteniendo grado A dentro del rango EXCELENTE

Oportunidad de Desarrollo

RETROALIMENTACIÒN DESCRIPCIÓN DE GRADO COMPORTAMIENTOS EN REQUERIDO GRADO B

GRA DO

DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTOS EN GRADO A

ACT UAL B

 



Orientación al cliente 







Se anticipa a los pedidos de los clientes tanto internos como externos, y busca permanentemente la forma de resolver sus necesidades. Propone acciones de mejora en su área, tendientes a incrementar el nivel de satisfacción y brindar soluciones de excelencia. Establece con los clientes relaciones duraderas basadas en la confianza. Promueve un ambiente laboral adecuado para que todos sus colaboradores busquen comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Propicia trabajar brindando un valor

A

 







Crea un ambiente adecuado para que toda la organización trabaje en pos de la satisfacción de los clientes, a fin de lograr establecer una relación de largo  plazo con ellos. Diseña políticas y  procedimientos que brinden soluciones de excelencia para todos los clientes, y logra de ese modo reconocimiento en el mercado. Diseña e implementa mecanismos organizacionales que permiten evaluar en forma constante el índice de

 

agregado a los clientes internos y externos, y se asegura de que sus colaboradores actúen de igual forma.





B

 



Liderazgo









Propone y diseña procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el  propósito de asegurar una adecuada conducción de personas y desarrollar su talento. Propone y diseña procesos y cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores para enfrentar los desafíos  propuestos para su área. Promueve y sostiene un clima organizacional armónico y desafiante. Es un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los colaboradores en su área de actuación. Su desempeño en la conducción y desarrollo de personas trasluce visión y proyección en el mediano plazo.

A

 









satisfacción de los clientes. Logra que los clientes reconozcan a la organización, aprecien el valor agregado que les brinda y la recomienden a otros. Es un referente en materia de soluciones que satisfacen tanto a los clientes internos como externos. Diseña estrategias, procesos, cursos y métodos trabajode conacción el propósito de de asegurar una exitosa conducción de personas y desarrollar su talento. Delinea estrategias y cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el respaldo de las distintas áreas de la organización para alcanzar la estrategia. Genera y mantiene de un modo activo un clima organizacional armónico y desafiante. Es un referente dentro de la organización por su liderazgo y su capacidad para lograr el desarrollo de todos los integrantes.

 



Evidencia visión y proyección de largo plazo en la conducción y desarrollo de personas.

De acuerdo a los resultados obtenidos, emitimos la recomendación de los candidatos: Rolando Zamora y Jean Mautino para la fase final del proceso de selección.

 

⮚ Herramie Herramientas ntas digitales digitales en el proc proceso eso 2.0 Herramienta 2.0

Herramienta 3.0

 

Herramienta 4.0

IX.  

Flu Flujog jogram ramaa del del pr proc oceso eso de ssele elecc cción ión y eva evalua luació ción n de per person sonas as 22.0 .0

 

X.

Programa d dee IIn nducción Manual de Inducción General 1.

Instrucciones Lee atentamente la información que se te presentará sobre la empresa  para que puedas puedas responder aadecuadame decuadamente nte las preguntas que que se te irán realizando. Al culminar, imprime la última página del documento, firm firmaa dond onde se te ind indica ica y ent ntré réga galo lo ju junnto con la lass demá emás documentaciones documentacion es solicitadas, a la persona que se te indicó.

2.

Historia *BITS & SYSTEMS SOLUTIONS es una empresa fundada en el año 2012 que se dedica a brindar soluciones integradoras e innovadoras en negocios, información, tecnologías, servicios y sistemas, tanto para el sector público como privado. Desde un análisis inicial y hasta definición del alcance de la necesidad acorde a cada cliente. Esta Metodología nos permite presentar la mejor propuesta en alcances, tiempos, riesgos, recursos y otros factores necesarios para que su  proyecto sea exitoso. exitoso. *Somos una empresa enfocada en brindar soluciones integradoras e inno innova vado dora rass de Te Tecn cnol olog ogía íass de In Info form rmac ació iónn pa para ra la lass micr micros os,,  pequeñas y medianas empresas. Llevamos más de 8 años trabajando tanto en el sector público como el privado, contando con una gran y  prestigiosa cartera de clientes que nos nos brindan su confianza. *Desde *De sde que nacim nacimos os co como mo emp empres resa, a, la experi experienc encia ia con nuestr nuestros os clientes nos respalda. Diferentes soluciones para la diversidad de clientes y rubros r ubros empresariales.

3.

Comenta tarrios de nuestr troos clientes