Trabajo Academico Comercio Internacional y Aduanero

Dirección Universitaria de Educación a Distancia Escuela Académico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

TRABAJO ACADEMICO DOCENTE

:

Mag. German SILVA ORMEÑO

CICLO

:

VIII

CURSO

:

COMERCIO

INTERNACIONAL

ADUANERO ALUMNO

:

Víctor Hugo ZUTA RIPA

CODIGO

:

2013116327

UDED

:

ANDAHUAYLAS

ANDAHUAYLAS – PERU .

2015 ~1~

Y

AGRADECIMIENTO A aquellas personas que se s a c r i fi c a n por darnos lo mejor en esta vida, a mi familia y a ustedes docentes que a través de s u s enseñanzas nos dan lo mejor, y n o s ayudan a que todo esto se realice.

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DEDICATORIA Le dedico primeramente mi trabajo a Dios fue el creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello, con toda la humildad que de mi corazón puede emanar. De igual forma, a mis Padres, a quien le debo toda mi vida, les agradezco el cariño y su comprensión, a ustedes quienes han sabido formarme con buenos sentimientos, hábitos y valores, lo cual me ha ~4~

ayudado a salir adelante buscando siempre el mejor camino. A mis maestros, gracias por su tiempo, por su apoyo así como por la sabiduría que me transmiten en el desarrollo de mi formación profesional.

HISTORIAS MÁS IMPORTANTES DE LAS ULTIMA DÉCADAS DE CRECIMIENTO ECONÓMICO MUNDIAL POR PAÍSES El crecimiento del producto interior bruto (PIB) o de producto nacional bruto (PNB) no es el mejor indicador económico para medir la prosperidad de un país, aunque todos los economistas lo usamos. En cierta forma, adolece del mismo problema del uso del PER (price earning ratio) para medir qué acción o índice bursátil es más barato: no tiene en cuenta el nivel de deuda. Por ejemplo, un país puede estar creciendo a tasas del 5% anual pero financiándolo con un incremento de su endeudamiento del 20% anual, con lo que es mucho más sano el crecimiento de otro país del 3% y sin deuda. Endeudarse suele ser comprar tiempo, adelantar crecimientos futuros al presente, con lo que se reducirán las tasas futuras. Ocurre igual cuando comparas el PER de dos compañías con distintas estructuras financieras.

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Y el uso del PIB o del PNB tiene un defecto aún mayor. Sólo adiciona productos y servicios, nunca los resta. Por ejemplo, si destruyes un edificio y lo construyes, sólo computa la suma y no la resta. Si lo haces cinco veces, sumas cinco veces lo mismo. Si construyes un aeropuerto sin aviones, te aumenta tu PIB, da igual si se usa o no.

Por otro lado, a mí siempre me gusta comparar los crecimientos del PIB o PNB per cápita, ya que permite medir a dos países con crecimientos demográficos dispares.

El uso del PIB o del PNB tiene un defecto aun productos y servicios, nunca los resta. Por ejemplo, si construyes un aeropuerto sin aviones, te aumenta tu PIB, da igual si se usa o no

El crecimiento más sano y sostenible es el de aquellos países que lo financian internamente, sin un gran aumento de su deuda y que, además, no se debe a efectos demográficos. Un estado puede crecer al 3%, pero si su PNB per cápita no crece, le resta mucha calidad.

Por desgracia, la mayoría de estudios internacionales comparan la evolución de los PIB o PNB absolutos de sus países y no tienen en cuenta la deuda. Recientemente, se publicaron unos datos interesantísimos: los 10 países del mundo con mayor crecimiento de su PNB en los últimos diez años (2003 a 2013). Vamos a analizar cuáles de ellos han disfrutado del mayor crecimiento económico mundial de la década:

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10ª Posición para Mozambique: Este país africano ha crecido al 7,3% anual acumulativo en los últimos diez años. Este estado de habla portuguesa ha disfrutado de una gran estabilidad política. Cuando estuve de viaje en la zona sur de África, hace unos dos o tres años, muchos occidentales que vivían allí solían hablar muy bien de Mozambique, como país estable y más fiable que sus vecinos. Últimamente, me comentaron que a algunas empresas españolas constructoras les iba muy bien por allí. Mozambique ha reducido su deuda sobre PNB a la mitad en estos últimos años a pesar de tener un déficit presupuestario anual cercano al 3%. A pesar de su gran crecimiento, Mozambique es uno de los países más pobres, con menor esperanza de vida y mayor desigualdad.

9ª Posición para India, con un crecimiento del 7,4% anual: India, país muy burocrático y bastante corrupto, es uno de los que disfruta un enorme crecimiento económico, pero con las mayores desigualdades. También ha disminuido su ratio de deuda sobre PNB a la mitad gracias a su gran crecimiento económico, que ha compensado claramente su alto déficit público anual desde 2008 hasta hoy.

8ª Posición para Ruanda, con un crecimiento del 7,7% anual: Este pequeño país, situado en los grandes lagos del centro del continente africano, es muy densamente poblado (12 millones de habitantes). Tras el genocidio entre hutusy tutsis, el país ha vivido una época de cierta calma. Ruanda vive básicamente de agricultura de subsistencia (té y café) y algo del turismo gracias a sus gorilas de montaña. Con este gran crecimiento, ha conseguido además bajar su deuda sobre PNB del 90% al 25% actual.

7ª Posición para Uzbekistán, con un crecimiento del 7,7% anual: Ha disfrutado de unos excelentes recursos básicos y minerales, como el petróleo, el oro y el algodón. Tras alcanzar una inflación del 1.000%, el FMI le obligó a una política

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más ortodoxa que le ha permitido estabilizar la inflación por debajo del 10%, incluso del 5% en el último decenio de gran crecimiento económico.

6ª Posición para Camboya con un crecimiento del 7,9% anual: Fue una parte de la antigua Indochina francesa y su gran crecimiento en el último decenio también se debe a que salió de una larga guerra y del periodo de los Jemeres Rojos. El sector de mayor peso económico es también el sector agrícola (arroz y kiwis), seguido por el turístico. China es su gran inversor. La esperanza de vida ha

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progresado enormemente desde 48 años en 1999 a 63 en 2010. Según UNICEF, es el tercer país del mundo con más minas antipersona.

5ª Posición para Chad, con un crecimiento del 8,5%: Naciones Unidas lo considera el séptimo país más pobre del mundo. Además de las recientes exportaciones de petróleo, su economía crece a un fuerte ritmo por el algodón y la ganadería de subsistencia. En su día, el algodón suponía el 80% de todas sus exportaciones. La gran empresa pública, Cotontchad, que sufrió la fuerte caída del precio del algodón, ha sido ayudada por Francia, Holanda y la Unión Europea y se estima que va a privatizarse. Unos años atrás, Exxon Mobil, Chevron y Petronas invirtieron 3.700 millones de dólares en unos pozos petroleros en el sur del país.

4ª Posición para Birmania (Myanmar), con un crecimiento del 9% anual: Birmania, con 54 millones de habitantes, ha crecido también tras un largo periodo de dictadura militar gracias al sector agrícola, que supone el 40% de su economía.

3ª Posición para Etiopía, con un crecimiento del 9,5% anual: El mérito en este país, el segundo de mayor población en África, con casi 94 millones de habitantes, es que su crecimiento no se ha debido al petróleo, sino a la agricultura y a la ganadería. Este se ha visto algo truncado por la crisis de 2008. Etiopía es uno de los países más pobres, por lo que ha tenido más fácil experimentar grandes crecimientos económicos al partir de números muy bajos. Etiopía sufre de continuas sequías, a pesar de ser considerada la “torre del agua en África”, ya que, con sus 14 grandes ríos, tiene una de las mayores capacidades hídricas de toda África. El 41% de su economía es agricultura, que además supone el 80% de sus exportaciones y el 80% de su población ocupada. El café es uno de sus principales cultivos. Recientemente, Starbucks llegó a un acuerdo para usar café de este país. En Etiopía se lo conoce como su “oro negro”. Su deuda pública sobre PNB ha mejorado del 71% a solo el 17% actual.

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2ª Posición para China, con un crecimiento del 10,2% anual.

1ª Posición para Angola, con un crecimiento del 10,3% anual: Angola creció de 2006 a 2008 a una media de nada menos el 20% anual. El crecimiento de Angola ha sido sin deuda, al disminuir su ratio de deuda sobre PNB del 51% al 29% en este periodo, ya que en lugar de déficit, ha tenido un superávit público en todos los años excepto, en uno, y con cifras de nada menos el 10% en muchos años. Es cierto que Angola ha crecido a tasas enormes al finalizar su larga guerra civil y de independencia tras 27 años, que acabó en 2002. Gran parte de su crecimiento se debe a sus recursos naturales, especialmente petróleo, que supone el 50% del su PNB, el 90% de sus exportaciones y el 80% de sus ingresos públicos. Esta explosión económica no se ha visto repartida a la población. Sólo un dato: la hija del actual presidente es considerada la mujer más rica de África. Su principal socio es China, a quien le exporta un 45,8% del total e importa un 20%. Es tan importante a nivel petrolero que ya ha superado a Nigeria, y además ya forma parte de la OPEP desde 2007.

Cinco de los diez países de mayor crecimiento mundial están en África y cuatro, en Asia. África es el continente de mayor crecimiento estos años.

Como podéis observar, la mayoría de estos casos se deben o bien al petróleo o a la agricultura, pero, especialmente, por partir de un nivel económico bajísimo, en algunos casos tras una larga guerra. Esto le da mucha más importancia al crecimiento chino e indio. Son dos casos únicos en el mundo de crecimiento sostenido y continuado.

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¿EN QUÉ MAGNITUD HA IMPACTADO LA DIFÍCIL SITUACIÓN ECONÓMICA QUE ATRAVIESA EL MUNDO AL COMERCIO GLOBAL? La economía mundial no ayuda. Con pronósticos globales poco optimistas, América Latina tendrá que luchar en 2015 contra la corriente. La tendencia a la baja en el precio de las materias primas, un escaso dinamismo de la demanda global y la apreciación del dólar juegan en contra, y resultaron este año en el crecimiento más bajo de la región desde el estallido financiero de 2008: un 1,1%. El organismo la ONU para la región, la CEPAL, pronostica un mejor desempeño en 2015, aunque no sea para descorchar champaña: un 2,2%.

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El pronóstico, que engloba a las 33 naciones de América Latina y el Caribe, es un promedio que esconde inevitables diferencias. La más importante es que la cifra sube gracias al desempeño de economías de menor peso regional, como Panamá (7,0%), Bolivia (5,5%), Perú, República Dominicana y Nicaragua (5,0%), mientras que los vaticinios para países como Brasil y Argentina con más capacidad de tracción del resto de las economías- son mucho más pobres. México y Chile, por su parte, con una predicción del 3%, podrían ayudar a empujar el conjunto hacia arriba. De cualquier manera, como todo pronóstico, éste es tentativo y depende de cuatro factores fundamentales que abordamos a continuación. 1. Economía Global La economía mundial no termina de recuperarse del estallido financiero de 2008 y su colorario, la crisis de la deuda soberana. El consenso de organismos públicos, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), y privados, como Goldman Sachs o el Economist Intelligence Unit (EIU), es que 2015 será ligeramente mejor que los dos años previos pero que la economía global no recuperará el dinamismo previo a la hecatombe de 2008.

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"En el mejor de los casos hablamos de una Europa de crecimiento lento, pero sin deflación, de un mayor dinamismo estadounidense y de una China que se desacelerará un poco, pero creciendo aún al 7%", le dijo a la BBC Daniel Titleman, director de la División de Desarrollo Internacional de la Cepal. "Pero en un escenario más complejo tendríamos una crisis mayor de la eurozona con el impacto que esto tendría sobre Estados Unidos y la economía mundial, y, por lo tanto, sobre la región". En ambos casos la profundidad del impacto dependerá de los vínculos internacionales de cada país. El crecimiento estadounidense es muy positivo para Centroamérica y México: la desaceleración china impacta más sobre los países exportadores de materias primas. Una situación crítica de la Unión Europea (UE) tendría un fuerte impacto sobre el comercio mundial.

2. Materias primas

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La región se benefició desde principios de siglo por el alza de las materias primas de la mano de la plena integración de China a la economía mundial, pero en los dos últimos años ha habido un clara caída de los precios. En 2013 el valor promedio de todos los productos primarios (minerales, energéticos, alimentos) cayó en un 5%. En 2014 la caída fue de un 10%.

"Pensamos que el petróleo continuará su tendencia a la baja, mientras que los precios de los minerales se mantendrán o caerán muy levemente y los de alimentos experimentarán una ligera mejora", señaló Titleman a BBC Mundo. En conjunto, América Central, importadora neta energética, se beneficiará, mientras que América del Sur saldrá perjudicada. A nivel individual países como Ecuador, Venezuela, Colombia y México serán perdedores en el plano exportador energético. Y hay casos mixtos como Chile, que se beneficia al ser importador neto de petróleo, pero pierde como exportador de cobre.

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3. Turbulencia financiera El fin del programa de flexibilzación monetaria (Quantitative easing) de Estados Unidos en 2014 ha fortalecido el dólar y ha provocado una fuerte caída del valor de las monedas regionales. Uno de los más impactados en América Latina ha sido Brasil: el real cayó un 17% respecto a la divisa estadounidense.

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Todos los analistas coinciden que las tasas de interés de los Estados Unidos, en bajos históricos, aumentarán en 2015, con lo que habrá una salida de capitales de la región. "Dado que ha sido un cambio de política monetaria muy anunciado, el impacto será menor, porque los agentes económicos están bastante preparados para el evento (...) Incluso puede tener un lado beneficioso porque una caída del tipo de cambio puede beneficiar la competitividad de las exportaciones", señala Titelman. 4. Desempeños disímiles El informe de la CEPAL abarca a 33 naciones de América Latina y el Caribe: en un espectro tan amplio las diferencias son inevitables. A nivel regional América Central creció en 2014 un 3,7% y lo hará a un 4,1% en 2015. En América del Sur los porcentajes son 0,7y 1,8. Analizado país por país, la CEPAL prevé un mejor desempeño para la enorme mayoría, aunque, como mencionamos más arriba, habrá desempeños disímiles. Los problemas políticos en México, las elecciones y la resolución del problema de los Fondos Buitre en Argentina pueden inclinar la balanza en una u otra dirección. En todo caso, con un escenario mundial volátil la Cepal aconseja implementar herramientas alternativas. "La región tiene que promover la integración y depender menos de lo que pase en el resto del mundo (...) Pero también hay medidas a adoptar a nivel nacional para estimular la demanda interna y la inversión", indicó Titleman.

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El valor del comercio mundial disminuyó en más de 30% en sólo unos pocos meses, como consecuencia de la crisis económica mundial. Aquí las proyecciones.

Las proyecciones de crecimiento del comercio mundial para 2014 se situaban entre el 4.0% y el 4.5%, cifra por debajo del 5.5% de crecimiento promedio que históricamente se ha registrado desde 1990. En esa misma tesitura, la Organización Mundial del Comercio (OMC) informó en septiembre pasado que el crecimiento del comercio mundial en 2014 no superará la tasa del 3.1%, mientras que los pronósticos para 2015 se han recortado del 5.3% al 4%.

La OMC justificó estas disminuciones con el débil crecimiento económico y la disminuida demanda por importaciones del primer semestre del presente año que vive la economía internacional.

Para el organismo internacional, otros riesgos que deben ser considerados para el resto de 2014 y 2015 en las proyecciones tienen que ver con las tensiones geopolíticas y la crisis sanitaria y humanitaria que supone la epidemia del ébola en África occidental, que ya es considerado un factor de desestabilización de primera importancia.

El Informe sobre el Comercio Mundial 2014 de la OMC, presentado el 20 de octubre pasado, puntualiza y establece cuatro tendencias mundiales a considerar y analizar.

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El valor del comercio mundial disminuyó en más de un 30% en sólo unos pocos meses, como consecuencia de la crisis económica mundial. El desplome del comercio en 2008-2009 y su rápida recuperación posterior revelaron la dependencia de las economías en desarrollo de los procesos cíclicos originados en las grandes economías desarrolladas.

El nivel de ingresos de los países en desarrollo ha registrado un movimiento de convergencia con el de los países ricos. Desde 2000, el PIB per cápita ha aumentado 4.7% en los países en desarrollo, con resultados especialmente notables en el caso de los que son miembros del G-20. Por su parte, los países desarrollados sólo crecieron un 0.9%.

En consecuencia, los países en desarrollo representan ahora más de la mitad de la producción mundial (en términos de paridad del poder adquisitivo).

El aumento del comercio ha sustentado estas ganancias. La participación de los países en desarrollo en el comercio mundial ha aumentado del 33% al 48% desde el año 2000.

Los países en desarrollo participan cada vez más en las redes internacionales de producción, en particular a través de las exportaciones de servicios. Más de la mitad de sus exportaciones totales, en términos de valor añadido, guardan ahora relación con las cadenas de valor a nivel mundial.

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Las vinculaciones sur-sur son cada vez más importantes, mientras que la porción del comercio entre países en desarrollo, basado en esas cadenas, se ha cuadruplicado en los 25 últimos años.

Sin embargo, el informe indica que los beneficios de la participación en las cadenas de valor mundiales no son automáticos. Muchos países en desarrollo se incorporan a esas cadenas llevando a cabo tareas poco especializadas, en las que el valor añadido es escaso, y lograr el paso a tareas de mayor valor puede ser difícil.

Entre los obstáculos a los que se enfrentan los países en desarrollo que tratan de participar en las cadenas de valor mundiales figuran las barreras infraestructurales y aduaneras.

También figuran la existencia de un conjunto de normas comerciales multilaterales y la previsión de los efectos contraproducentes del proteccionismo, que es instrumentado por los países.

Los precios de los alimentos, de la energía, los metales y los minerales se han duplicado aproximadamente desde el año 2000. Aunque los precios han vuelto a bajar de sus máximos históricos, la fuerte demanda de los grandes países en desarrollo es una razón sólida para creer que los precios se mantendrán altos.

Precisamente desde 2000, los países en desarrollo han aumentado su participación en las exportaciones agrícolas mundiales del 27% al 36%, pero sus exportaciones siguen tropezando con los obstáculos tradicionales al acceso a los

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mercados, como ocurre con los aranceles y las subvenciones, aunque las medidas no arancelarias cobran cada vez más importancia.

La última tendencia que se examina en el Informe es el carácter cada vez más internacional de las crisis macroeconómicas, como resultado de una mayor interconexión, de la importancia que tienen dentro de un sistema basado en normas de la OMC y los mecanismos de vigilancia en las políticas comerciales de los miembros, que sirven de protección frente a un brote de proteccionismo.

En otro informe denominado Informe de la OMC sobre las medidas comerciales del G-20, publicado el 18 de junio de 2014, se dice que los miembros del G-20 establecieron 112 nuevas medidas restrictivas al comercio en el periodo comprendido de mediados de noviembre de 2013 a mediados de mayo de 2014. Un número menor de medidas comparadas con las 116 establecidas en el periodo inmediato anterior 2012-2013.

La noción de restricción comercial está relacionada con las medidas de carácter institucional que un país establece y que restringe el comercio internacional. Esto implica que las medidas impuestas por los gobiernos, dirigidas a restringir o distorsionar la estructura del comercio, son medidas formales, de naturaleza institucional, que afectan el flujo comercial y tradicionalmente se clasifican en dos categorías: arancelarias y no arancelarias.

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Diecisiete de las 20 naciones que componen la coalición G-20 del mundo han puesto en vigor medidas restrictivas al comercio, a pesar del llamado conjunto para abstraerse de ese tipo de prácticas, concluyó un informe del Banco Mundial el 17 de marzo pasado.

Cabe señalar que en el reporte de medidas comerciales de 2008 a la fecha, se ha visto una disminución del total de las restricciones establecidas por los países del G-20; en octubre de 2008 se reportaban 1,185 medidas en vigor comparadas con las 934 que en el reporte de 2014 están vigentes.

Sin embargo, según las estimaciones de los organismos internacionales que prepararon el reporte, las medidas aplicadas en 2008 afectaban al 4.1% de las importaciones mundiales y al 5.2% de las importaciones del G-20. En contraste, el último reporte de diciembre de 2013 indicó que esta afectación llegará al 3.9% y 5.0%, respectivamente. Un impacto muy similar al existente en 2008.

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El G-20 está conformado por 19 economías más la Unión Europea: Sudáfrica, Canadá, Estados Unidos, México, Argentina, Brasil, China, Japón, República de Corea, India, Indonesia, Arabia Saudita, Rusia, Turquía, Francia, Alemania, Italia, Reino Unido, Australia y la Unión Europea.

En conjunto, el G-20 representa:

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90% del PIB mundial. 80% del comercio mundial. Dos terceras partes de la población mundial. Más de la mitad de las personas en situación de pobreza en el mundo. Los países con mayor peso en los mercados agropecuarios y de combustibles, 65% de la tierra de cultivo y el 77% de la producción de cereales a nivel mundial.

¿QUÉ ES LA VENTAJA COMPARATIVA? ¿QUÉ ES LA VENTAJA COMPETITIVA? VENTAJA COMPARATIVA ~ 22 ~

Incluso los críticos más hostiles del sistema ricardiano han concedido que David Ricardo al menos hizo una contribución vital al pensamiento económico y la defensa de la libertad de comercio: la ley de la ventaja comparativa. Al destacar la gran importancia de la interacción voluntaria de la división internacional del trabajo, los librecambistas del siglo XVIII, incluyendo a Adam Smith, basaron sus doctrinas en la ley de la “ventaja absoluta”. Es decir, que los países deberían especializarse en lo que sean más eficientes y luego intercambiar esos productos, pues en esos casos beneficiarán a las personas en ambos países. Es un caso relativamente fácil de argumentar. Hace falta poca persuasión para darse cuenta de que Estados Unidos no debería dedicarse a cultivar plátanos (o, por decirlo en términos simples de microeconomía, las personas y empresas de Estados Unidos no deberían preocuparse por hacerlo), sino más bien producir otra cosa (por ejemplo, trigo, bienes manufacturados) e intercambiarla por plátanos cultivados en Honduras. A pesar de todo, hay unos pocos cultivadores de plátanos en EEUU que reclaman un arancel protector. ¿Pero qué pasa si el caso no es clarísimo y las empresas de acero y semiconductores reclaman esa protección? La ley de la ventaja comparativa se ocupa de esos casos difíciles y es por tanto indispensable para la defensa del libre comercio. Demuestra que incluso si, por ejemplo, el País A es más eficiente que el País B produciendo ambos productos X e Y, merecerá la pena al País A especializarse en producir X, en lo que el mejor produciendo, y comprar todo el producto Y a B, aunque es mejor produciéndolo pero no tiene tan gran ventaja comparativa como fabricando el producto X. En otras palabras, cada país debería producir no solo aquello en lo que tenga una ventaja absoluta en producir, sino en lo que es mejor, o al menos en lo que no es peor, es decir, en lo que tenga una ventaja comparativa en producir.

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Así que si el gobierno del País A impone un arancel proteccionista a la importaciones del producto Y y mantiene por la fuerza un sector que fabrique dicho producto, este privilegio especial dañaría a los consumidores en el País A además de dañar evidentemente a la gente en el País B. Pues el País A, así como para el resto del mundo, pierde la ventaja de especializarse en la producción de aquello en lo que es mejor, ya que muchos de sus recursos escasos se ligan obligatoria e ineficientemente a la producción del producto Y. La ley de la ventaja comparativa destaca el importante hecho de que un arancel proteccionista en el País A produce daños a los sectores eficientes y a los consumidores en ese país, así como en el País B y el resto del mundo. Otra implicación de la ley de la ventaja comparativa es que ningún país o región de la tierra quedaría fuera de la división internacional del trabajo bajo el libre comercio. Pues la ley significa que incluso si un país está en tan mal estado que no tiene ninguna ventaja absoluta en producir nada, sigue mereciendo la pena a sus socios comerciales, los pueblos de otros países, permitirle producir aquello en lo que sea menos malo. De esta manera, los ciudadanos de todos los países se benefician del comercio internacional. Ningún país es tan pobre o ineficiente como para quedar fuera del comercio internacional y todos se benefician de que los países se especialicen en lo que son mejores o menos malos: en otras palabras, en aquello en lo que tengan una ventaja comparativa. Hasta hace poco, se creía universalmente por parte de los historiadores del pensamiento económico que David Ricardo expuso la ley de la ventaja comparativa en sus Principios de economía política en 1817. Investigaciones recientes del Profesor Thweatt han demostrado, no solo que Ricardo no originó esta ley, sino que no la entendió y le interesó poco y que no desempeñó ningún papel en su sistema. Ricardo dedicó solo unos pocos párrafos a la ley en sus Principios, la explicación era mínima y no estaba relacionada con el resto de la obra ni el resto de su explicación del comercio internacional. El descubrimiento de la ley de la ventaja comparativa se produjo muchísimo antes. El problema del comercio internacional entró en la conciencia pública en Gran Bretaña cuando Napoleón impuso sus decretos de Berlín en 1806, ordenando el bloqueo de todo el comercio con el continente europeo a su enemigo Inglaterra. Inmediatamente, el joven William Spence (1783–1860), un fisiócrata e infraconsumista inglés que detestaba la industria, publicó su Britain Independent of Commerce en 1807, aconsejando a los ingleses que no se preocuparan por el

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bloqueo, ya que solo la agricultura era económicamente importante y si los terratenientes ingleses solo gastaran sus ingresos en consumo todo iría bien. El tratado de Spence desató una tormenta de controversias, estimulados obras tempranas de dos notables economistas británicos. Uno fue James Mill, que reseñó críticamente la obra de Spence en la Eclectic Review de diciembre de 1807 y luego extendió el artículo a su libro Commerce Defended, del año siguiente. En una refutación a Spence, Mill atacaba las falacias del infraconsumismo trayendo a Inglaterra la ley de Say. La otra obra era el primer libro del joven Robert Torrens (1780–1864), un oficial anglo-irlandés de la infantería de marina en su The Economists Refuted (1808). Desde hace mucho se sostiene que Torrens enunció por primera vez la ley de la ventaja comparativa y que luego, como dijo Schumpeter, mientras que Torrens “bautizó el teorema”, Ricardo “lo desarrolló y luchó victoriosamente por él”. Sin embargo, resulta que este punto de vista estándar es erróneo tanto en sus partes cruciales, es decir, Torrens no bautizó la ley y Ricardo apenas la elaboró y luchó por ella. Pues, primero, James Mill tenía una presentación mucho mejor de la ley (aunque estaba lejos de estar completa) en su Commerce Defended de la que hizo Torrens más tarde ese mismo año. Además, en su tratamiento, Torrrens, y no Mill, cometió varios errores importantes. Primero, afirmaba que el comercio rinde mayores beneficios a una nación que importa bienes duraderos y necesarios, frente a los perecederos o lujosos. Segundo, afirmaba asimismo que los beneficios del comercio interior son más permanentes que los del comercio exterior y también que todos los beneficios del comercio interior quedan en casa, mientras que parte de los beneficios del comercio exterior se extraen en beneficio de los extranjeros. Y finalmente, siguiendo a Smith y anticipándose a Marx y Lenin, Torrens aseguraba que el comercio exterior, al extender la división del trabajo, crea una plusvalía sobre los requisitos interiores que debe luego “ventilarse” en exportaciones extranjeras. Seis años después, James Mill volvió a adelantarse a Robert Torrens al presentar los rudimentos de la ley de la ventaja comparativa. En el número de julio de 1814 de la Eclectic Review, Mill defendía el libre comercio frente al apoyo de Malthus a las Leyes del Grano en sus Observaciones. Mill apuntaba que el trabajo nacional, al dedicarse al comercio exterior, producirá más comprando productos importados que produciendo por sí mismo todos los bienes. La explicación de Mill se repetía en buena parte por Torrens en su Essay on the External Corn Trade, publicado en

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febrero del siguiente año. Además, en esta obra Torrens alababa explícitamente el ensayo de Mill. Entretanto, en el mismo preciso momento en que este fermento de los costes comparativos estaba teniendo lugar entre sus amigos y colegas, David Ricardo no mostraba interés alguno por esta importante línea de pensamiento. Es verdad que Ricardo secundó el ataque de su mentor Mill al apoyo de Malthus de las Leyes del Grano, en su Essay on… Profits, publicado en febrero de 1815. Pero la línea argumental de Ricardo era exclusivamente “ricardiana”, es decir, su basaba solamente en el distintivo sistema ricardiano. De hecho, Ricardo no mostró ningún interés por el libre comercio en general o en los argumentos de su defensa: su razonamiento solo se dedicaba a la importancia de rebajar o abolir los aranceles al grano. Esta conclusión, como hemos señalado, se deduce del distintivo sistema ricardiano, que iba a establecerse completamente dos años después en sus Principios. Para Ricardo, la clave del ahogamiento del crecimiento económico en cualquier país, y especialmente en la desarrollada Gran Bertaña, era la “escasez de tierra”, la idea de que se estaban usando en Gran Bretaña tierras cada vez más pobres. Por consiguiente, el coste de subsistencia se iba incrementando y por tanto el salario prevaleciente en dinero (que debe ser la subsistencia) debe de incrementarse asimismo. Pero este inevitable aumento secular de los salarios debe rebajar los beneficios en la agricultura, lo que a su vez rebaja todos los beneficios. De esta forma, la acumulación de capital se baja dificultando cada vez más, para acabar desapareciendo. Rebajar o abolir los aranceles del grano (u otro alimento) era, para Ricardo, una forma ideal de posponer la condena inevitable. Al importar grano del extranjero, se retrasaba la decreciente fertilidad del terreno agrícola. El coste del grano, y por tanto de la subsistencia, caerían abruptamente y por tanto los salarios monetarios caerían pari passu, aumentando así los beneficios y estimulando la inversión de capital y el crecimiento económico. No hay ningún indicio de esta explicación de la doctrina del coste comparativo o algo similar. ¿Pero qué hay del Ricardo maduro, el Ricardo de los Principios? Repito que, excepto los tres párrafos sobre ventaja comparativa, Ricardo no muestra interés por ella y en su lugar repite el argumento del sistema ricardiano para rechazar las Leyes del Grano. En realidad, su explicación en el resto del capítulo sobre comercio internacional se expresa en los términos de la teoría smithiana de la ventaja absoluta en lugar de la ventaja comparativa que se encuentra en Torrens y especialmente en Mill.

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Además, los tres párrafos sobre ventaja comparativa no solo están escritos descuidadamente y son confusos: son el único testimonio, aunque sea breve, de que Ricardo escribió alguna vez acerca de la ventaja comparativa. De hecho, fue su única mención de esta doctrina. Incluso la repentina referencia de Ricardo a Portugal y su absurda hipótesis de que los portugueses tenían una ventaja absoluta sobre Gran Bretaña en la producción de telas parece indicar su falta de interés serio por la teoría del coste comparativo. Además, las opiniones de Ricardo sobre el comercio exterior en los Principios no recibieron casi ningún comentario en su momento: los escritores se concentraron en su teoría del valor trabajo y su opinión de que los salarios y beneficios siempre se mueven inversamente, siendo los primeros los que determinan los segundos. Si Ricardo no tenía ningún interés en la teoría de la ventaja comparativa y nunca escribió sobre ella excepto en este único pasaje en los Principios, ¿qué hacía entonces en los Principios? La convincente hipótesis del Profesor Thweatt es que la ley fue incluida en los Principios por el mentor de Ricardo, James Mill, de quien sabemos que escribió el borrador original, así como otras revisiones, de muyas partes de la obra maestra de Ricardo. También sabemos que Mill impulsó a Ricardo a incluir una explicación de los ratios de los costes comparativos. Como hemos visto, Mill originó la doctrina del coste comparativo y se anticipó en su desarrollo ocho años después. No solo eso: mientras que Ricardo abandonó la teoría tan pronto como la enunció en los Principios, Mill desarrolló completamente el análisis de la ventaja comparativa aún más, primero en su artículo sobre “Colonias” para la Enciclopedia Británica (1818) y luego en su libro de texto, The Elements of Political Economy (1821). De nuevo Robert Torrens siguió a Mill, repitiendo su explicación sin ninguna idea adicional en 1827, en la cuarta edición de su Essay on the External Corn Trade, de 1815. Entretanto, George Grote, un devoto discípulo de Mill, escribió en 1819 un importante ensayo inédito estableciendo la visión de Mill sobre la ventaja comparativa. Y así, de nuevo, James Mill, por la fuerza de su mente, así como su carisma personal,. Fue capaz de incluir un análisis original propio en el “sistema ricardiano”. Es verdad que Mill era en cuerpo y alma tan fan del sistema ricardiano como el propio Ricardo, pero Mill era un hombre con mucha mayor amplitud de miras y erudición que su amigo y estaba interesado en muchos más aspectos de las disciplinas de la acción humana. Parece posible que Mill, el inveterado discípulo y

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número 2, fuera el número 1 mucho más a menudo de lo que nadie haya sospechado.

LA VENTAJA COMPETITIVA Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atención a aspectos como el color, las imágenes, etc.

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A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestación del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y el tamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal. Tipos de ventajas competitivas Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. Éste se obtiene como diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que ésta incurre para poder ponerlos a su disposición. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes están dispuestos a desembolsar o bien por una reducción de costes. Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva: a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, solo una

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empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más barata. b) Ventaja en diferenciación La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual es más. Estrategias competitivas Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una organización determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algún tipo de ventaja en diferenciación. Este proceso implica para la empresa una orientación global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. Así, la orientación a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qué clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La

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primera consiste en operar en un ámbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: a) Liderazgo en costes. b) Diferenciación c) Enfoque Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la única empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony. Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño. Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado. Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y estandarizarlos al máximo. Esto es difícil de asumir para una empresa cuyo fin es servir específicamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la obtención de ventajas en costes y en diferenciación son incompatibles.

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Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultáneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Inglés o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creación, una estrategia de diferenciación. El Corte Inglés mediante la incorporación de servicios adicionales a su labor básica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa fórmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas está reservada a pocas y privilegiadas empresas. La ventaja competitiva de Telepizza A finales de los años 80 Leopoldo Fernández comprendió que España experimentaría grandes cambios sociales en los años siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporación de la mujer al trabajo favorecerían el desarrollo de la comida rápida en nuestro país. Así, este empresario hispano-cubano acabó por decidir crear Telepizza, uno de los negocios españoles con un mayor crecimiento en los últimos quince años. Antes de abrir su local, Leopoldo probó varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguración, entraron en su local tres jóvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que sí y les preguntó si querían comer pizza gratis, a lo que los jóvenes respondieron naturalmente que sí. Entonces, Leopoldo les entregó a cada uno tres trozos de pizza con una condición: sin hablar entre ellos debían escribir en un papel cuál le gustaba más. Así lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto día todo coincidieron por primera vez. Al día siguiente, la tienda abría al público. La masa era la principal característica distintiva de su producto, de ahí su eslogan "el secreto está en la masa". Telepizza tuvo un éxito inmediato siendo una de las empresas españolas con un crecimiento más intenso en la última década. Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en España a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto único adaptado a los verdaderos gustos de quienes serían sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.

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Pero cómo fue capaz Leopoldo Fernández de ver con anticipación que se iba a producir un boom de la comida rápida en España. La principal razón es que desde los trece años vivía en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rápida en el país americano no era ninguna novedad, al revés que en España, donde cada vez más costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados. Creación de la ventaja competitiva La creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas: Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Por ejemplo, en esta nueva década, la Unión Europea va a experimentar la incorporación de los países de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliación constituye una fuerte amenaza para las empresas españolas (muchas medidas de fomento de la Unión se desviarán a estos nuevos países). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro país verán estos nuevos países como un nuevo mercado, más próximo a España que otros en los que ya operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captación y análisis de información externa por parte de las empresas. La previsión y la imaginación de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.

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Por ejemplo, en el caso de El Corte Inglés, ¿por qué su fundador, Ramón Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relación con el comercio minorista? En 1924, Ramón Areces se trasladó a Estados Unidos y Canadá, tras vivir en Cuba varios años. Esta experiencia le permitió conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condición necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una característica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuación rápida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus métodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En términos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva. Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más ventajoso para sí misma. Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero ¿cómo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovación, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeñen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratégicas'. Así, según Hamel, la innovación

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estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Cuando Canal Plus obtuvo la concesión de televisión, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirtió en la primera televisión de pago existente en nuestro país. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las demás, ya sean públicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizará mediante el diseño de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relación entre la empresa y sus clientes. Según J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Piénsese por ejemplo, en una zona donde sólo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovación en su producto. Entonces, la situación de equilibrio se rompe. Imagínese que un empresario decide montar un restaurante japonés. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, sólo podrá ir al restaurante japonés aunque sea algo más caro. Este sobre-precio permitirá a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situación, más de un restaurante tradicional verá la oportunidad de montar un segundo restaurante japonés. Se producirá un proceso de imitación que volverá a llevar al sector a una nueva situación de equilibrio. Ya ningún restaurante japonés podrá cobrar más caro, ya que existe competencia. Se produce así un ciclo innovación-imitación-innovación constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'. ¿Cómo se producen las innovaciones estratégicas? La imaginación, la creatividad, la suerte… suele acompañar al éxito de las innovaciones estratégicas, no basta sólo con ellas. La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que

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se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposición de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratégico. En consecuencia, cualquier innovación estratégica debe sustentarse en un vacío en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacíos pueden ser, por tanto: a) Grupos de nuevos clientes que están apareciendo (o aumentando su número) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabéticas...). b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera más eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos. Todos estos vacíos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algún tipo de modificación en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas: La redefinición del negocio Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cuáles son las características, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve. Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptación, sin más, de las numerosas concepciones implícitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definición del negocio en el propio producto que ofrecían, así, Seat es una empresa de automóviles, Campofrío es una empresa de embutidos, etc. Desde los años setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es más conveniente basarse en la función que dicho producto desempeña para el cliente. Desde esta óptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diríamos que el negocio de Telefónica no es el teléfono, sino la comunicación.

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Finalmente, las empresas dan un paso más a la hora de definir su negocio desde una perspectiva más flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa. Así, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturización, el de Apple es la facilidad de uso, etc. La definición del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explícita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovación estratégica, la redefinición del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas: a) Enumerar todas las posibilidades del negocio. Por ejemplo si se trata de una copistería próxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistería, papelería, librería, asistencia al alumnado, reprografía, etc. b) Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cuáles son sus competidores, cuáles sus factores clave de éxito, qué demandan los clientes, que podrían demandarnos, etc. c) Seleccionar una definición, aquélla que según el proceso de evaluación anterior aparezca como la más atractiva. d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinición del negocio por parte de los principales competidores y, en función de la respuesta, preparar las estrategias más adecuadas. La redefinición del quién Pensar de manera creativa sobre quiénes son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta ¿quién es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, así como de las prioridades de los clientes.

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A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no están suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con más creatividad. La elaboración de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, según el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confían en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboración de sus productos con carne de vaca. De este modo, podrían atenderse las necesidades de los mercados de los países islámicos, donde la religión les prohíbe la ingestión de productos derivados del cerdo. La redefinición del qué Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestión, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, así que pensemos en qué es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinición del qué implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, así que, pensemos quién puede estar interesado en adquirirlos'. A menudo, la definición del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologías disponibles. Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza. La redefinición del cómo Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribución, la comunicación, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisición del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relación. La introducción de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clásico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotónica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la

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enorme red de distribución de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenzó a ofrecerla como una bebida refrescante más, ideal para deportista, pero no sólo para ellos. Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinición de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribución y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinición del cómo mediante el empleo estratégico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes: a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a más de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius). b) Reutilizar las competencias. Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes. c) Expandir las competencias. Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisición de las competencias previas. Por ejemplo, Telefónica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicación. Por ello, está interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicación, como por ejemplo la televisión. Creación de ventajas competitivas por parte de Swatch Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jugó un papel decisivo en la reactivación del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarrolló en los comienzos de los años 80

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condujeron al éxito a toda la industria relojera suiza y recuperó su posición de liderazgo a escala mundial a partir de 1984. Esta posición de liderazgo se había visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inundó los mercados con relojes, basados en la tecnología electrónica, a precios muy bajos. La producción de relojes de pulsera suizos, líderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983). Swatch evitó enfrentarse directamente a la industria japonesa y modificó las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. Así, su estrategia se basó en nuevos factores de éxito: una combinación de tecnología y marketing. Así, se analizó la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez más, en las actividades finales (distribución, comercialización). Así, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojería. Tras estos conectaron con diseñadores internacionales para que el reloj dejara de ser únicamente un instrumento de medición y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversión en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creación de una cadena de distribución propia, la empresa llevó de nuevo a la industria suiza a la primera posición. Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. Así, ante la expansión de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografía (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero ¿Cuánto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el día real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del mediodía según el horario tradicional equivalen a @500 beats. No sólo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos también creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde está la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) será la referencia universal para el tiempo Internet. Un día en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano está expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. Así pues, es el mismo en todo el mundo, sea de día o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de

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octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)". El mantenimiento de la ventaja competitiva En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovación-imitacióninnovación propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apuntó que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales: a) cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. La imitación de los competidores El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podría pensar que no hay nada negativo en mostrar el éxito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también despierta el deseo de imitación. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y la erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él. Así pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificación b) Incentivo. c) Diagnóstico. d) Adquisición.

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En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras. a) Identificación La primera etapa, es la identificación de la empresa con éxito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción. Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en numerosas empresas por diversas razones. En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carácter técnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades anónimas, el Consejo de Administración ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del año. b) Incentivo La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos. Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas señales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posición de mercado que detenta la empresa. Este tipo de señales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicación, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la

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empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar. Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vías de imitación por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliación de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atención a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa. c) Diagnóstico En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea no es fácil, sobre todo cuando se está ante empresas de gran tamaño y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisición La cuarta y última de las fases consiste en el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas. 1. Desarrollo externo: Consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa líder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, contó para la elaboración de su película de animación «La Ruta hacia El Dorado» (2000) con buena parte del equipo que participó en una de las películas de más éxito de la factoría Disney, su principal rival: El Rey León. Por ejemplo, la banda sonora se encargó a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la película de Disney. 2. Desarrollo interno: Consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más duradero y, al mismo tiempo menos imitable.

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En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva Una primera cuestión que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la protección frente a la imitación de los competidores a través de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, más allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovación. Así, cuanto más costosos sean estos activos más sostenible será la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecución de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más sostenibles serán las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir en el mercado. La observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación. Por ejemplo, mientras que las copisterías, los bares, los locales de moda son rápidamente sometidos a imitación, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las características de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estarían formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fáciles (por un lado) y muy difíciles (por

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el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo. 1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicación privilegiada, una relación muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, médicos, abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos, diseños industriales...), etc. La adquisición de estos recursos y capacidades difícilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversión inicial. Además, suelen existir otros tipos de barreras, de carácter legal (farmacias) o competitivas (distribución local de prensa). Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputación son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar. Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volúmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, electrodomésticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores. Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamaño. Suelen ser empresas con estructuras y diseños organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptación a las necesidades del cliente, como sucedía en los productos de clase

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uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc. La razón fundamental por la que estos productos son tan fácilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organización compleja para su comercialización. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene éxito, es seguida por otras compañías de su sector. El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovación que sale al mercado sea copiada por la competencia. En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovación continua. Redefinición de negocios en empresas ya establecidas No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de éxito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del éxito. Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo que es difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Así, son muchas las empresas que han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola están teniendo problemas en los últimos tiempos.

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Un caso clásico es el de Edison. Este innovador desarrolló e implantó con éxito la iluminación eléctrica, siendo el líder hasta la aparición de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trató de defender su posición con uñas y dientes. Utilizó todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecución de gatos y perros mediante la tecnología rival. Thomas Edison había pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador. No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posición. Así 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.). Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a los semiconductores y de éstos al negocio de las telecomunicaciones. HewlettPackard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricación de instrumentos a la de ordenadores, de tecnología de miniordenadores a tecnologías de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedición. Otras empresas están en pleno proceso de redefinición de su negocio. Así Microsoft está dejando realmente de dedicarse al software informático y está orientándose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, está tratando de sustituir los productos fabricados por la prestación de servicios.

TENIENDO EN CUENTA QUE EXPORTARÁ UN BIEN DE SU ELECCION, DEBERÍA PLANTEARSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿POR QUÉ EXPORTAR?, ¿CUÁNDO EXPORTAR?, ¿DÓNDE EXPORTAR?, ¿A QUÉ PRECIO EXPORTAR?, ¿QUÉ EXPORTAR?, ¿CÓMO EXPORTAR?, ¿PLAZO A CONSIDERAR?, DONDE DE UNA ESTRATEGIA A DEFINIR EN FUNCIÓN A SU IDIOSINCRASIA EXPORTACIONES La creciente globalización económica –que trasciende a otros campos- se manifiesta en el aumento del comercio internacional de bienes y servicios, potenciado por los avances de las TIC’s. Las exportaciones respecto al PBI mundial han crecido alrededor de 4 veces mas en los últimos 100 años.

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 El Perú se inserta cada vez más al mundo  El Estado busca promover la apertura de mercados: Promoción comercial, TLC, acuerdos, información, etc  Las exportaciones son el motor de su modelo de crecimiento  Las MYPE se interesan en el mercado externo

¿Qué es la exportación? Es el régimen aduanero que permite la salida de mercancías del territorio aduanero para su uso o consumo definitivo en el exterior. Por qué y para qué debería exportar? ◦ ◦

El mercado local no es suficientemente rentable. Reducir el riesgo de vender en un solo mercado.

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◦ ◦

Aprovechar beneficios ofrecidos por otros países. Ganar experiencia compitiendo con empresas de otros países.

¿Quién puede exportar? ◦ De preferencia, aquellas personas jurídicas (empresas) que se encuentren debidamente constituidas y que puedan emitir facturas (RUC). ¿Qué se puede exportar? Cualquier producto que no se encuentre restringido (Ej.: armas, químicos tóxicos, algunas especies animales) o prohibido (Ej.: patrimonio nacional, drogas) ¿A dónde exportar?     

Mercados más cercanos Mercados grandes o en rápido crecimiento (económico, social) Mercados similares culturalmente Mercados donde la competencia es menos agresiva Mercados fácilmente accesibles

Hay que iniciarse con los mercados donde pueda adquirir experiencia con el menor costo posible ¿Qué implica exportar?     

Vender nuestros productos al exterior. Comprometerse en vender productos de calidad. Comprometerse en cumplir plazos y obligaciones. Tener en cuenta que se debe producir lo que se demanda. Contar con oferta exportable

PRECIOS

Objetivos

a. Forma en que se determina b. Impacto de sus variaciones / OO y DD c. Definición de los precios del Proyecto - Características del Producto - Tipo de Mercado

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MODALIDADES DE FIJACION DE PRECIOS

a. b. c. d.

Precios en el Mercado Interno Precios de Similares Importados Precios del Mercado Internacional (Commodities) Precios en función de Acuerdos Reg. Diferenciados del resto del mundo ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LOS PRECIOS e. Precios fijados por Entidades Oficiales (Tarifas, Aranceles, Subsidios) 1. Costo total de las mercancías (ex fábrica). f. Franjas de Precios 2. 3. 4. 5. 6.

Embalaje y marcación para la exportación Carga en la fábrica para el transporte Transporte al muelle o aeropuerto Gastos de manipulación y derechos de puerto o aeropuerto Coste de los documentos (conocimiento de embarque, carta de porte aéreo) 7. Factura consular, certificado de origen

1 a 7 = FOB 8. Prima del seguro y coste de la póliza 9. Gastos del flete marítimo o aéreo 10.Gastos de descarga en el punto de destino 11.Gastos de manipulación y derechos de aeropuerto

1 a 11 = CIF 12.Derechos e impuestos de importación 13.Derechos del agente encargado del despacho de aduanas

1 a 13 = Costo una vez desembarcada la mercancía 14.Transporte al almacén del importador 15.Margen o sobreprecio del importador 16.Margen o sobreprecio del mayorista 1 a 17o =sobreprecio Precio dedel consumo 17.Margen minorista

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¿Es mi producto exportable? Para saberlo debo tomar en cuenta las siguientes variables en cuanto al producto que deseo exportar, las que me darán las características de mi oferta exportable. En definitiva me debo preguntar si mi producto es competitivo.     

Características, diseño. Presentación y / o embalaje. Precio, calidad certificada. Servicio de entrega, postventa atención. ¿Ofrece algo distinto a lo que brinda mi competencia?

SI USTED ES EL GERENTE GENERAL DE UNA PYME Y NECESITA IMPORTAR MERCADERÍA PERO NO CONOCE CÓMO SE REALIZA EL PROCESO DE DESADUANAJE. ¿QUÉ DEBERÍA SABER PARA DESADUANAR CARGA? Paso 1: Requisitos previos

Una vez que su empresa haya determinado qué tipo de mercancía necesita y si el valor FOB (término comercial que indica el precio del bien a bordo de la nave) supera los US$2.000, usted debe de contratar a un agente de aduana para que se encargue de trámites como la declaración aduanera, presentación del certificado de origen, entre otros, ante la Aduana, ministerios y otras instituciones públicas o privadas.

También debe de coordinar con el transportista (naviera o aerolínea), el cual es contratado por quien le vende la mercancía al importador, cuál será el terminal de almacenamiento donde se recogerá la carga, el cual, generalmente, es elegido por el transportista.

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Si es que usted busca importar mercancía calificada como restringida (insumos químicos, medicamentos, entre otros), tiene que contar con los permisos respectivos emitidos por entidades públicas como la DIGEMID, SENASA, entre otros.

Paso 2: Destino aduanero

Hechas todas las coordinaciones anteriores, el importador debe de coordinar con el agente aduanero la declaración aduanera de mercancías (DAM). Superado este trámite, debe de realizar el pago de aranceles, IGV y demás tributos aplicables.

Paso 3: Selección del canal de control

Cuando la mercancía llega al país esta debe de pasar por un control aduanero, el cual cuenta con tres canales: verde, naranja y rojo. Si tocó canal verde, entonces el importador debe de estar listo para recoger la mercancía del terminal de almacenamiento.

En caso del canal naranja significa que el importador, en coordinación con el agente de aduana, debe de presentar la documentación de la carga para que sea revisada.

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Para el canal rojo, el importador no solo debe de coordinar con el agente aduanero la revisión documentaria de la carga, sino también con el terminal de almacenamiento para la realización de la revisión física de la mercancía, lo cual traerá consigo un costo adicional.

Paso 4: Levante y recojo de la mercancía

El importador tiene que verificar en el portal web de SUNAT si es que se le ha autorizado el levante de la mercancía.

Debe de realizar el pago por los servicios del terminal de almacenamiento, el agente de aduanas y el transportista.

Luego de ello puede recoger la mercancía del terminal de almacenamiento.

CALCULE LOS COSTOS DE IMPORTACIÓN FINAL SI VAMOS A COMPRAR TARJETAS RAM, EL PROVEEDOR DE CHINA NOS LOS ESTARÍA VENDIENDO LA CAJA DE 20 TARJETAS A US$ 150. 1. Costo FOB. Es decir el precio al que lo compras, digamos si vas a comprar tarjetas RAM, el proveedor te está vendiendo la caja (de 20 tarjetas) a US$ 150 ese es tu precio FOB. FOB significa Freight on Board.

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2. Gastos de Embarcador. Alguien tiene que traer la caja, de eso se encarga el embarcador. Dependiendo de lo que traigas, puede ser una cajita -como la del ejemploo puede ser un contenedor de 20' o 40'; te cobrarán. Además influye si lo traes por barco o por avión (el tamaño de lo que compres y la rapidez con que lo quieres tener, mandan) Digamos que para nuestro ejemplo, traigas esa sola cajita, así que te lo traes por avión, y te cobren US$ 250 por todo. 3. Handling o Manipuleo. Cuando llega la mercadería alguien tiene que bajarla del barco o avión, eso tiene un costo. Digamos que te cobren US$ 25. 4. Agente de Aduana. Dependiendo del monto de importación en algunos países de Latinoamérica su legislación obliga a utilizar agente de aduana- es que vas a tener que incurrir en este gasto. Por ejemplo en Perú, montos superiores a US$ 2,000 requieren obligatoriamente el uso de Agentes de Aduana. A parte que si deseas evitar dolores de cabeza, estas agencias son las encargadas de solucionarte los múltiples problemas, sobre todo al momento de desaduanar. Normalmente ellos cobran entre el 1% a 1.5% del monto CIF. 5. Ad-Valorem. Este es un punto importante, llamado también Arancel de Aduana, es el monto que te van a cobrar por traer ese bien a tu país. Es un porcentaje que varía de acuerdo a la partida arancelaria. Revisa cual le corresponde a lo que deseas traer y aplica ese porcentaje. Ahora ten cuidado con la legislación de tu país, porque normalmente las aduanas aplican el porcentaje sobre un monto distinto al costo FOB

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(generalmente le añaden dos conceptos única y exclusivamente para efectos del cálculo del Ad-Valorem). Bien, vamos a simplificarlo para nuestro ejemplo y decir que tu Ad-Valorem es de US$ 25 6. Otros Impuestos. Revisa nuevamente la legislación de tu país, para saber que tasa aplicar, usualmente se incluye el impuesto a las ventas, en España lo conocen como IVA (impuesto al valor agregado) y en Perú como IGV (impuesto general a las ventas). Ojo, esto es importante porque por ahí tienes algún otro impuesto, dependiendo de lo que se traiga. 7. Transporte Local. Dependiendo el tamaño de tu importación vas a requerir esto, aunque si lo que traes es grande, normalmente tu agente de aduana coordina todo esto y luego te pasa la factura. El costo sería US$ 450 (US$ 22.50 cada tarjeta)

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