TPM Manual básico de Entrenamiento TPM[1]

Curso de Facilitadores Kaizen/TPM PM systems corporation www.tpm-us.com [email protected]

Sobre PM Systems Corporation “ “

Oficina matriz en Marietta, Georgia USA. Consultores. “

Shinichi Shinotsuka. “

Consultor Kaizen/TPM.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-1

¿Qué significa Kaizen/TPM? Total Process Management Total Perfect Manufacturing Total Productive Maintenance ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-2

¿Qué es Kaizen/TPM? “ “ “

“ “ “ “

Un enfoque de gestión con sentido común. Maximización de la eficiencia de su sistema de producción (eficiencia general). Ampliación del ciclo de vida de todo el equipo y elaboración de un sistema con base en el área de producción para prevenir todas las pérdidas. Involucrar a todos los departamentos, desde producción hasta desarrollo, ventas y administración. Participación total desde los altos ejecutivos hasta los operadores de primera línea. Cero pérdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados. Participación total de los empleados.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-3

Objetivos TPM es una Herramienta de la dirección para mejorar el desempeño del negocio. Enfoque

Metas

(1) Establecer un sistema de participación total (empleados y directivos). (2) Establecer un sistema que prevenga la reincidencia de problemas & el análisis de la causa raíz.. (3) Implementar los 8 Pilares de TPM (Programa).

(1) Fortalecer la eficiencia del equipo de producción. (2) Eliminar las 16 grandes pérdidas del sistema de producción. (3) Mejorar el entorno laboral.

Mejorar el desempeño del negocio

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-4

Las Metas de Cero Pérdidas “ Cero

accidentes “ Cero rechazos /defectos “ Cero averías Cero ajustes “ Cero contaminación “ Cero paradas cortas “ Cero quejas de los clientes. “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-5

¿Por qué TPM ahora? Reduce costos mediante la búsqueda extrema de la eficiencia máxima del equipo de producción.

Establecer condiciones anti-defectos Y que controlen las condiciones para anticiparlos.

Sobrevivencia Mediante la reducción de costos

Diversificación of Diversificación de las Needs, shorter necesidades y menor Delivery time tiempo de entrega

Minimizar el tiempo de configuración de la máquina y lograr que el producto le llegue al cliente en tiempo.

Clase Mundial Requerimientos estrictos de calidad

Mejorar el entorno laboral

Crear operaciones sin trabajadores y equipos de operación segura y sencilla.

Hoy en día, las compañías compiten globalmente, no localmente. ¿Su competencia ya está implementando TPM? ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-6

Lo que algunas empresas Norteamericanas lograron* “ Entregas: “ Productividad: “ Mejora en un 52%. “ Incremento del 38%. “ Reducción de tiempo de paradas “ 100% entregas en tiempo de manera consistente. en un 65%. “ Seguridad: “ Calidad: “ Reducción de defectos en 66%. “ 5 Millones de horas sin “ Ahorro de más de $6M en scrap. accidentes ni pérdida de tiempo. “ Reducción de Incidentes de “ Reducción de quejas del seguridad en un 77%. consumidor 100%, a ¡Cero! “ Costo: “ Moral: “ Reducción del 50%. “ Incremento en Kaizen en un “ Reducción del costo de 640%. mantenimiento en 47%. *Empresas Norte americanas que lograron el Premio de Excelencia TPM nivel 1, en aprox. 3 años. ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-7

Los 8 Pilares de Kaizen/TPM Se requieren bases sólidas para poder construir.

Los 8 Pilares de Kazien/TPM Establecer una cultura corporativa que pueda maximizar la eficiencia del sistema de producción, mediante el involucramiento de todas las funciones de una organización incluyendo producción, desarrollo, ventas y administración. Mejora Enfocada

Mtto. Autónomo

©2003 Shinichi Shinotsuka

Mtto. Planeado

Educación Capacitación

Control Inicial de Equipo

Mtto. De Calidad

TPM en oficinas

Seguridad, Ambiente

Page-9

Reducción de costos Seguridad Calidad Entregas en Ambiente del tiempo lugar de trabajo ISO9000 / 14000 Mejora Enfocada

Paraguas Kaizen/TPM

Kaizen

Los programas e iniciativas actuales pueden ser integrados en los 8 Pilares de TPM

Programa de satisfacción del cliente

Trabajo de equipo 8 Pilares de TPM

Programas Actuales Satisfacción Total del cliente Actividad en equipo Despliegue póliticas básicas Reducción de costos Calidad 6 Sigma 6 Pasos hacia 6 Sigma Metodología de control total Control proceso estadístico Reducción tiempo ciclo total Desarrollo de Producto Reducción tiempo de ciclo Administración de producto Sistemas de calidad ISO 9000 Auditoría Corporativa Ambiente y Seguridad Seguridad base desempeño Encuesta de empleados Capacitación 40 Hrs Admon. de desempeño

Categoría Concepto Herramta. Herramta. Herramta. Concepto Herramta. Herramta. Herramta. Concepto Herramta. Herramta. Herramta. Sistema Sistema Sistema Sistema Herramta. Sistema Herramta. Sistema

©2003 Shinichi Shinotsuka

Mejora Individual

X X X X

Mtto. Autónomo

Mtto Planeado

Mtto. de Calidad

Control Inicial de Equipo

Educación Capacitac

Seguridad y Ambiente

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

TPM Admon.

X

X X

X

X X X X X X

X

X X

X X X

X

X X X X X

X X X X

Page-10

Implementando Kaizen/TPM Cambio…la fuerte atracción del logro: No te quedes demasiado quieto. Mary Anne Radmacher

Cómo lanzar e implementar Kazien/TPM Paso 12 Premio TPM

12 pasos para implementar TPM

Paso 11 0 Accidentes Paso 10 TPM en oficina Paso 9 Mtto. de calidad Paso 8 Control de flujo inicial

Paso 6 TPM Kick-off

Paso 7 Establecer pilares básicos TPM Paso 5 Plan Maestro TPM

Paso 4 Logros y metas TPM (medibles con TPM) Paso 3 Organización de promoción TPM y definición de la máquina modelo Paso 1 Declaración de la Alta Direccion ©2003 Shinichi Shinotsuka

Paso 2 Capacitación introductoria Page-12

Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM Etapa

Pasos

Puntos Claves

1)Declaración de la Alta Dirección de Introducir TPM

Declaración realizada en una junta interna oficial.

2)Educación introductoria y campaña TPM

Gerentes: Capacitación en seminario tipo campamento en cada nivel de trabajo. Empleados en general: seminarios tipo juntas

3)Establecer organización promocional TPM y modelo organizacional piloto

Comite, Subcomité especial, Oficina de promoción TPM, máquina modelo para la capacitación de Mtto.Autonómo para los líderes de grupo y superiores.

4)Establecer política básica y metas para TPM

Benchmark y metas Predicción de los esfuerzos

5)Creación del plan maestro para implantar TPM

Desde los preparativos para la implantación hasta la aplicación a los premios TPM

KICK OFF

6) Kick off TPM

Invitar a proveedores y empresas afiliadas ó colaboradoras

IMPLEMENTACIÓN

7)Establecer sistemas para mejorar la eficiencia de la producción

Procurar la eficiencia máxima de la producción

PREPARACIÓN

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-13

Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM (2) Etapa

Pasos 7.1. Mtto Autónomo 7.2 Mejora Enfocada 7.3. Mtto. Planeado

IMPLEMENTACIÓN

APLICACIÓN ESTABLE

©2003 Shinichi Shinotsuka

7.4.Educación& Capac. Para elevar el nivel de la operación y mantenimiento

Puntos Claves Sistema de pasos y auditorías, Actividades por pequeños grupos y por equipos Mtto.Correctivo, Mtto. basado en tiempo, Mtto. Predictivo. Capacitación para elevar el nivel de habilidades de los líderes en operaciones y en mantenimiento y transmitir habilidades para capacitar a los miembros del equipo.

8) Control inicial para nuevos productos y equipo

Desarrollo de productos de fácil manufactura y equipo de fácil operación

9) Establecer sistema de Mtto. de Calidad

Establecer las condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el control.

10) Establecer el sistema para tener eficiencia en la operación y en los departamentos adminsitrativos

Apoyo para la producción, incementar la eficiencia en la oficina y equipo relacionado a las oficinas

11 )Establecer sistemas de protección de seguridad, higiene y ambiente laboral

Cero accidentes y cero contaminación

12) Aplicación total de TPM y superación de los niveles del mismo

Aplicación para el Premio TPM, Desafío hacia metas más altas

Page-14

Paso-1 Ｖisita de pre-consulta y Declaración de la alta dirección

Eficiencia General del Equipo

Ceremonia del Kick-off Establecer Benchmark y Metas

Plan Maestro Kaizen/TPM

Capacitación Introductoria Kaizen/TPM

Máquinas Piloto de los Gerentes

Kaizen/TPM Visita de PreConsulta

Establecimto. de Oficina de promoción Kiazen

CONTACTO

Premio Kaizen/TPM

Premio Kaizen/TPM (Consistencia)

Adaptar

Aplicar

Conciencia

Para desarrollar el programa de lanzamiento Aceptar

Mantenimiento de Calidad

Mantenimiento Autónomo, Mejora Enfocada, Mantenimiento Planeado, Educación y Capacitación, Control del Flujo Inicial Consultoría Kaizen/TPM Falta de conciencia

Confusión

Comprensión

Percepción positiva

Institucionalización

Cambiar la mentalidad de la gente

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-15

Paso-2

Kaizen/TPM Capacitación introductoria Qué:

Capacitación introductoria Kaizen/TPM.

Cuando:

Al principio de las actividades del equipo modelo y antes del Kick-Off.

Por qué:

Para entender lo que cuesta implantar Kaizen/TPM.

Quién:

Por Consultor PMSC e Facilitator Kaizen/TPM. Para todos los Gerente y Líderes.

Cómo:

©2003 Shinichi Shinotsuka

Capacitación manos a la obra.

Page-16

Paso-3 Kaizen/TPM 　 Promoción, Organización & Máquinas Piloto Comité de Dirección Kaizen/TPM

Plant Manager TPM Promotion Office

Process

Packing

Line #1

Line #2

Line #3

Engineering & Maintenance

Quality Assurance

HR (Training)

Administrative

Line #4

Equipos de Trabajo pequeños y entrelazados M.A. M.E. M. P. GTE Capacitación A.C. / C.C. TPM oficinas Seguridad ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-17

Comité de Conducción Kaizen/TPM Ejemplos de roles en la Organización en Kaizen/TPM a nivel planta Comité de Promoción Kaizen/TPM a Nivel Planta

Director: Gerente de planta. Miembros: Gerentes de sección. Gerente de promoción Kaizen/TPM ó staff.

Junta de promoción por Sección (Junta de Supervisores)

Director: Gerente de Sección Miembros: Supervisor

Junta de promoción por área (Junta de líderes)

Director: Supervisor Miembros: Líderes de Equipo

Junta de Promoción Kaizen/TPM

Director: Gerente de Promoción Kaizen/TPM Miembros: Coordinadores Kaizen/TPM

©2003 Shinichi Shinotsuka

Definir política básica y metas de la planta. 2) Elaborar Plan Maestro para la Planta. 3) Organizar la planta en equipos de proyectos. 4) Diagnóstico del progreso en la promoción y orientación. 5) Trabajar en las medidas para lo problemas encontrados en las actividades de promoción. 6) Lidear con problemas culturales. 1) Trabajar en el plan de promoción del mtto. Autónomo y mejora enfocada y reviser el progreso de las actividades de promoción. 2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeños grupos. 3) Organizar equipos de proyectos de mejora enfocada. 1) Trabajar en el plan para promover el Mtto. Auton. Y Mejora Enfocada y reviser el progreso de la promoción. 2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeños grupos. 1) Trabajar en el Plan de Promoción Kaizen/TPM. 2) Planear para crear las actividades necesarias para estimular el movimiento. 3) Revisar estudiar e instruir para los problemas encontrados durante las actividades de promoción realizadas por cada sub-comité. 1)

1/Mes

1/Mes

1/Semana

1/Semana

Page-18

Propósito de Modelos Gerenciales Los equipos de modelos gerenciales existen por 3 razones: “

Educación “

“ “

“

Promoción “ “ “ “

“

Los gerentes que aprenden los elementos TPM, a su vez, pueden educar y capacitar a sus colaboradores. Para entender lo que cuesta hacer TPM. Desarrollar infraestructura para TPM. Liderear con el ejemplo. Compromiso gerencial. Comunicar el aprendizaje a todos. Crear una plan maestro realista.

Mejora en Equipos/Procesos “

Para hacer mejoras en equipamento.

¡¡¡Establecer el ritmo!!! ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-19

Cronograma del Lanzamiento según Kaizen/TPM Etapa de preparaci{on x-10

Consultoría Kaizen/TPM Capacitación Kaizen

x-9

x-8

x-7

x-6

x-5

Etapa de Esxpansi{on x-4

x-3

x-2

x-1

x

x+1

x+2

x+3

x+4

Pre-consulta (PM Systems) Consultoría (PM Systems) Facilitadores Kaizen/TPM

Visita plantas de Nivel-1

Visita plantas ganadoras de premio

Evento en planta

Capacitación introductoria

Preparación

Establecer Comité de Conducción Kaizen/TPM

Kaizen/TPM Kick-Off

Desarrollar plan maestro Definir 6 pérdidas de equipo Desarrollar sistema de monitoréo de paros Implementar sistema de monitoréo de paros(toda la planta) Desarrollar & Implementar sistema de monitoréo de indicadores Kaizen/TPM (resumen mensual) Establecer Bench mark (Bases) & Metas

Rev isar

Pizarron de actividades Kaizen/TPM de linea (Piloto) Pizarron actividades Kaizen/TPM (linea) Manager's TPM Activity Board Pizarron activids Kaizen/TPM por pilar Pizarron activids Kaizen/TPM de toda la planta

Capacitación TPM para gerentes, supervisores y líderes de equipos

Capacitación Kaizen/TPM para operadores Dar prioridad a máquinas TPM

Establecer máquinas piloto para los gerentes

1er paso

©2003 Shinichi Shinotsuka

2ndo paso

Expansión a todas las máquinas

3er

Page-20

Indicadores Kaizen/TPM Frecuencia organizada

Meta

Planta

Área

Línea

Partes producidas por hora/persona. Eficiencia General del Equipo. Número de paros principales. Número de paros menores.

Mensual Mensual Mensual Mensual

15%arriba 30%arriba 75%abajo 75%abajo

X

X X X X

X X X X

“ Tasa de desperdicio / Retrabajo. “ Capacidad para producir calidad a la

Mensual Mensual Mensual

75%abajo >99% 75%abajo

X X

X X X

X X X X X

Indicadores Productividad

Calidad

“ “ “ “

1era.

X

“ Quejas de Clientes.

Costo

“ Costo de calidad (costo del scrap). “ Costo por unidad. “ Costo de mantenimiento.

Mensual Mensual Mensual

50%abajo 25%abajo 15%abajo

X X X

X X X

Entrega

“ Tasa de entrega en tiempo. “ Tiempo de cambios.

Mensual Mensual

>95% 75%abajo

X

X X

X

“ Accidentes con pérdida de

Mensual Mensual

0 85%. Numero

Ejemplo - Etiqueta F (Azul)Diagrama de Control por linea) 50

40

Etiquetas usadas y defectos encontrados

30

20

Etiquetas completadas

10

Mes Aberto Cerrado

Enero 25 20

Total Abierto (acc.No) 25 Cerrado (Acc. No.)

Feb

Mar

5

Mayo

Jun

Jul

Ago.

Sep

Oct

Nov

Dic

3 3

30 20

Abr 2

33 23

©2003 Shinichi Shinotsuka

33 25

33 25

33 25

33 25

33 25

33 25

33 25

33 25

33 25

33 25

Page-54

Hoja de Registro de Anomalias Item anormal

polvo, tierra, fuga, oxido, rayadura

machine cubierta interna accesorios

tanques de aceite, unidades hidraulicas guias, herramientas, medidoresl

conduccion

Cubierta de seguridad, panel de control,

Ductos, transportadores, mesas giratorias

area de maquiina

Cuerpo principal, cubierta, cableado, valvula filtros

Equipo incidental

Area de anomalia

pisos fosas, paredes, techos

juego, flojo, faltante, caido

desgaste, dano, doblado, deformado

exentricidad, inclinado

ruidos, sobrecalentamiento, vibracion, olor, decolorado

Dificil de limpiar lubricar, inspeccionar y operar

Otros

Cubiert a interna

Otros

©2003 Shinichi Shinotsuka

Este es un documentos que se Utilizar para determinar las áreas y rubros que muestran una concentración de problemas. ¡A partir de este dato construiremos el diagrama de Pareto para nuestros pizarrones de actividades!

Page-55

Registro de anomalias de mtto autonomo Etiq. No

Fecha encontrado

Encon. trado por

Item anomal

Que pasa si se queda como esta

Equipo / Proceso Nombre del Grupo

Cual es la causa

Detalle de la medida

Tipo etiq OM

Quien corrige

Fecha plan

Fecha actual

Esta hoja de labores Anormales nos permite Eliminar etiquetas de manera Sistemática y desarrollar La credibilidad para Resolver los problemas.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-56

Equipo / Proceso

Bitacora de dificil acceso Mantenimiento Autonomo

Etiq. No

Fecha encontrado

Encontrado por

Limpieza, inspeccion Lubricacion

Nombre del grupo

Dificil ubicacion

Estado de dificultad (describir)

Detalles de la medida

Tipo etiq O/M

Quien corrige

Fecha plan

Fecha actual

Con el formato “de Difícil acceso” Rastreamos y resolvemos las áreas que son dificiles de limpiar, lubricar & inspeccionar.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-57

Lección de un Punto Conocimiento básico. ; Caso de Mejora. ; Solución del problema. ;

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-58

Medidas tentativas

Gualeguaychu, Argentina Vespasiano, Brazil

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-59

Paso 2 Actividades de Mantenimiento Autónomo ;

Propósito (Meta) ‹ Eliminar las fuentes que generan polvo, tierra y manchas, prevenir salpicaduras y mejorar lugares de difícil acceso, lubricación y revisión para reducir el tiempo necesario de limpieza, lubricación e inspección. ‹ Aprender el enfoque para las mejoras de equipo (mejora contínua) y lograr resultados tangibles.

;

Medidas para las fuentes de contaminación ‹ Análisis de las fuentes de contaminación * En el proceso previo, en el actual, por proceso, ¿por equipo?...

;

Medidas para áreas de dificil acceso ‹ ¿Qué son las áreas de dificil acceso? *Lugares que consumen tiempo *Lugares dificiles de trabajar ‹ ¿Qué tipo de trabajo se realiza?

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-60

Paso 2 Medidas para fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso 3er

Paso

Estándares Temporales de Lubricación

Diagnóstico Por Paso

Falla Crear “charola recipiente, cubiertas ubicadas” para fuentes incontrolables de contaminación

Eliminar las fuentes controlables de contaminación

Contaminación controlable vs.

Control Visual

Análisis de averías Medidas para áreas de dificil acceso

Lista de monitoreo

Incontrolable

Identificar la fuente de contaminación

©2003 Shinichi Shinotsuka

F-Tags F-Tags EFU

F-Tags F-Tags EFU Identificar áreas de difícil acceso Page-61

Ejemplo; Medida para Fuente de Contaminación La matriz para trabajar con las "fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso" Identificación del equipo Línea #3 Categoría

Ítem Donde se ve?

Medida para fuente de contaminacion

Medidas para áreas de difícil acceso

Claves para mejorar

Describir el estado

#Etiq. 1 Después del engomado, en el guía Acumulado

Que lo ensucia.

Papel, polvo

Cuando (Durante, continuo, proceso, al arranque...) Como es? (Dispersión,, Derrame?...) Por qué es?

En operación

Qué es lo difícil? (Limpieza, Inspección, Lubricación) Por que es difícil? *Alto-Bajo *Detrás de *Difícil de quitar... Eliminar; Eliminar la misma fuente de contaminación o el área de difícil acceso Combinar; Combinar " donde" (Recoger, recibir...)

#

ｊ#

#

#

Tarjeta-1

Acumulado, pegado Polvo de papel, pegado en la cubierta (Limpieza)

Se pega, se acumula

Cepillar la cubierta Establecer recipiente

Sustituir; Sustituir "donde" (Cambiar “donde") Simplificar; (Succionar, lavar)

Registrar con LUP

ID

©2003 Shinichi Shinotsuka

Mejorar cepillo de limpieza (plan) LUP 001

Page-62

Control Visual Ejemplo de Clasificación de Lubricantes por color

Ejemplo de Etiqueta de Lubricación

Tipo de Lubricante

Punto de lubricación

ROJO Naranja

Diario

Tipo de lubricante (Rojo)

Verde

Porción

Ejemplo de marcado del nivel de lubricante

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-63

Example-1

©2003 Shinichi Shinotsuka

Shadow Marking & Location Marking

Page-64

Paso 3 Actividades de Mantenimiento Autónomo ;

Propósito (Meta) ‹ Las condiciones básicas de las actividades para prevenir el deterioro de equipo... Mantenimiento y administración de la limpieza, lubricación y ajuste de tornillos. ‹ Uno debe preparar el estándar de acción que permita el mantenimiento preciso de las condiciones básicas rápidamente. ‹ Nuevas ideas para el control visual.

;

Limpieza e inspección ‹ Esclarecer... * lugares, método, estándar, solución de problemas, frecuencia, tiempo meta.

;

Lubricación ‹ Lugares, tipos, niveles, herramientas ‹ Determinar la frecuencia

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-65

3er Paso – Preparación de estándares tentativos de mantenimiento autónomo Sig. Paso Diagnóstico de paso Expansión horizontal

* Prueba de lubricación * Administración de Lubricación (Depto. de Mtto.) Implementar Limpieza e Inspección díaria mediante estándares tentativos

Mejorar trabajo y estándares

Remover etiquetas

Brecha en tiempo entre lo actual y la meta

Colocar etiquetas F *Lugares y rubros *Frecuencia *Limpieza e Inspección *Ajuste

Establecer tiempo de inspección de los equipos

Crear Estándares tentativos

Solucionar problemas

Prueba de equipo modelo

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-66

Example-2 Material Flow Mark & Valve Tag (Open/Close)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-67

Ejemplo de Estándares de MA Estándares de Limpieza, Inspección y Lubricación Depto. / Línea Diagrama

No.

1 2

6

Ítem Limpieza Unidad hidraul. Motor ppal.

Inspección Manómetro de presión

Identificación maq. Criterio Método

Limpio Limpio

≤ 5 kgf

Limpiar Limpiar

Visual

Frec. Herram Tmpo (Min) T D S M

Trapo Trapo

5 3

0.5

X X

X

Pers． Resp.

Op Op

Op

Lubricación

Nota: (Frec.) T =Turno, D =Dia, S=Semana, si es necesario, 2S=Bisemanal, M =Mensual

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-68

Example-3

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-69

Paso 4 Actividades de Mantenimiento Autónomo “

Objetivo – Prevenir la recurrencia de las averías

“

Enfoque “ Comprender las estructuras, funciones y principios del equipo mediante la capacitación. “ Capacitación de Mantenimiento para Operadores “ Sistemas Pneumáticos “ Sistemas Hidráulicos “ Sistemas Eléctricos “ Sistemas de impulsión “

Desempeñar un niver más alto de inspección para identificar defectos

“

Los miembros del equipo deben desempeñar un nivel más alto de actividades de restauración Implementación de Controles Visuales

“

©2003 Shinichi Shinotsuka

Instructor personal de mtto Para lider de grupo

Para miembros del equipo

Como maestro

Page-70

Materiales de Capacitación Objetivo: El operador puede detectar las anomalías con sus 5 sentidos Actividades: 1.- Preparar los materiales de capacitación 2.- Escoger rubros de la inspección general. 2-1 Tuercas y tornillos (Fijador). 2-2 Lubricación. 2-3 Hidráulico, pneumático & operación en vacio. 2-4 Bandas (cintas) & trasmisiones. 2-5 Eléctrico, sensores. 3. – Preparación de material de capacitación. 3-1 Texto, hojas de revisión, manuales. 3-2 Cut-way model, lección de un punto. 4. – Elaborar itinerario de capacitación Sugerencia: Recopilar partes rotas y dañadas como parte de los Pasos 1-3 de Mantenimiento Autonómo. Elaborar una matriz de puntos débiles de las partes para cada equipo crítico. ©2003 Shinichi Shinotsuka

Van den Bergh (Valinhos), Brazil

MACI-1998 Award Site Parma, Michigan

Page-71

Paso 5 Actividades de Mantenimiento Autónomo “

Revisar y mejorar lós estándares de limpieza, inspección y lubricación.

“

Fortalecer el sistema de mantenimiento rutinario.

“

Elevar los niveles de inspección y habilidad de restauración.

“

Fortalecer los controles visuales.

“

Hacer que el trabajo de inspección autónoma sea eficiente,asegurar el mantenimiento y administración de los estándares de inspección autónoma para lograr controles visuales y prevención de errores humanos.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-72

Paso 5 Inspección Autónoma Siguiente Paso Diagnóstico de paso Conrol Visual Medidor Simple de diagnosis

Establecr ls estándares de limpieza e inspección diaria

Revisar

estándares

Revisar Estándares

Decidir el esquema para compartir el trabajo

Mejorar las áreas de difícil acceso

Cotejar con los estándares de mantenimiento

Diagnosis de limpiza e inspección

Prevenir la inicidencia de fallas pasadas a través del Análisis de Fallas

*Lugares & partidas *Frecuencia *Limpieza & Inspección *Ajuste

Estándares Tentativos (Establecidos en el 3er paso)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-73

Asignación de Roles en el Mantenimiento

AREA

Necesita ser desensamblado

Herramientas especiales

Calificación

Elementos de mantenimiento

Mantenimiento Autónomo

Altura < 2M

No

No

No

Mantenimiento Planeado

Altura > 2M

Sí

Sí

Sí

Limpieza

Inspección

Lubricación

Ajuste

Sustitución

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-74

Mantenimiento Planeado

©2003 Shinichi Shinotsuka

X

Inspección General

X

A través del año

X

Anual

Mensual

X

3 – 6 Meses

Semanal

Mantenimiento Autónomo

Diario

Asignación de Funciones por la frecuencia de mantenimiento

X X

X

X

Page-75

Estándares del Mantenimiento Autónomo ds Routine Cleaning, Inspection & Lubrication Standard Dept. / Line Diagram

No.

Item

1 2

Cleaning Hydraulic unit Main Motor

6

Inspection Pressure gauge

Machine ID Criterion

Be clean Be clean

≤ 5 kgf

Method

Wipe Wipe

Visual

Tools

Rag Rag

Freq. Time (Min) S D W M

5 3

0.5

X X

X

Estándar AM

Person Resp.

Op Op

Distinguir cuando operar para la limpieza, lubricación& Inspección cuando la maquina opera de cuando la maquina se detiene.

Op

Lubrication

Note: (Freq.) S =Shift, D =Day,

No. Freq. Item Criteria 1 2 3 4 W =Week, if necessary, 2W=Two 1 D week, M =Month 2 D ©S. Shinotsuka, JIPM 1996 3 D 4 D Copyright Shinichi Shinotsuka 1996-98 All Rights Reserved Page (35) 5 D 6 D 7 D 8 D 9 D 10 W 11 W 12 W 13 W 14 W 15 W 16 W 17 W 18 W 19 W 20 M

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Lista de Verificación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-76

Estándares de Mantenimiento Planeado Jan. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Freq.

Item

Criteria

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

Calendario de mantenimiento Planeado

Operation ; Packing Filling Machines #2 Main Task

#

Do

1. Turn on scanner 1 Press switch on right side..

Use

Note

Ref.

Task Standards Training remark

Hand Light on front should light

Estándar de Operación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-77

Paso 6 Actividades de Mantenimiento Autónomo Revisión del papel de los operadores y mejoramiento de la eficiencia y del trabajo relacionado con la estandarización. “ Mantener un sistema de inspección autónoma efectiva. “ Integración del Mantenimiento de Calidad. “ Detección de anomalías que afectan la calidad. “ Comprender la relación entre el equipo y la calidad. “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-78

Paso 7 Actividades de Mantenimiento Autónomo Mantener el equipo en condiciones óptimas. “ Esforzarse para lograr las metas de cero fallas y cero defectos. “ Mantener una actitud proactiva para el mantenimiento del equipo. “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-79

Pizarrón de Actividades/Progreso de M.A.

7 6

1 TPM

2 3

5 4

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-80

Información del equipo (Líder, miembro, fotos, etc.)

Políticas de la empresa y equipo

Plan de TPM del equipo

Resultado auditoria 5's

Plan 5's

1

3

2

Tabla de aprobación de pasos

Plan de Mtto.Autónomo

Metas TPM del equipo

Plan TPM de la empresa

4

Paso 1 Tipo de anomalía

Bitácora de anomalía

Ubicación de anomalía (diagrama)

Bitácora de "difícil acceso"

Mapa de anomalías

OEE

Accidentes registrables

Minuta de juntas

LUPs y mejoras

CC

P

A

Chequear

Paso 3 Paso 3 Estándares de L, I, L

Mejora de puntos de seguridad

Paso Paso44 Fotos de después

D

Diagrama Mensual de etiquetas F (Aplicado y completado)

Mapa 5´s

Fotos de antes

Descripción del proyecto de Mejora enfocada (Pérdida o anomalía)

Estándares de control visual

Analizar

LUPs

Planear

Do (llevar a cabo)

Disponibillidad

Averías Paso 2

Eficiencia del desempeño

tasa de calidad

Revisar

Paso 2 Paros menores

Rechazos

Mapa y Matriz de fuentes de contaminación

Medidas para fuentes contaminacion

©2003 Shinichi Shinotsuka

Difícil acceso

Resulta dos

LUPs

Page-81

Diagnóstico de Paso El propósito del diagnóstico de paso es: ‹

Evaluación gerencial del progreso del mantenimiento autónomo por equipo.

‹

Evaluar la brecha entre el progreso del equipo y las expectativas de la gerencia.

‹

Oportunidad para que los miembros del equipo presenten sus logros.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-82

Flujo de Diagnóstico por Paso Mantenimiento Autónomo

Conducir cada paso

Auto diagnótico

Hoja de revisión del Diagnóstico (Cada paso)

Aplicación para Diagnósis (Hoja de Diagnóstico)

Diagnóstico de piso

Resumir comentario en el diagnosis

Capacitación para inspectores

Juntas & Implementación

Certificado de Promocion emitido

SIGUIENTE PASO

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-83

1er Paso "Limpieza Inicial" Lista de Revisión del Diagnóstico (Org. De Equipo) ID del Equipo: Partidas 1

Caja principal

2 3

Equipo secundario

4 5

Lubricación

6

7

Alrededor del equipo & máquinas

8 9

Acciones contra las Fuentes de contaminación & mejora de áreas de difícil acceso

10

Revisar lo siguiente ¿Removieron bien el polvo, aceite, grasa y rebaba? ¿Cómo están las condiciones de trabajo y las herramientas? (Áreas como superficies de las heramientas y guías, el portaherramientas, partes deslizantes, rampas, marcos, camas, tubería y cableado, etc.) Libre de aflojamiento, tintineo, vibraciones y desgaste excesivo y acumulación de calot (en áreas como tornillos, tuercas y guías, partes rotatorias, deslizantes, rampas,etc.) Libre de polvo, aceite, grasa y otras materias extrañas. (Cilindros, Solenoides, unidades de combinación de línea de aire, Motores, interruptores de límite, cinturones, conmutador de proximidad, interruptor fotoeléctrico, Páneles de Control etc. Libre de aflojamiento, tintineo vibracón desgaste excesivo y acumulación de calor, ruidos excesivos.(Motores, válvulas del Solenoide, interruptor de límite, tabla de instalación, relevos, cableado, tornillos y tuercas, etc.) Libre de polvo, tierra and oil stain. (Lubricador, Vasos de grasa, Instrumentos medición, Tapas , suministro de aceite, etc.) Nivel adecuado de aceite y proporción del flujo de aceite, Libre de aflojamiento, tintineo vibraciones. (Revisar el aceite contaminado ó deteriorado, juntas sueltas de tuberías, válvulas, control de velocidad, temperatura de aceite, etc.) *Condiciones de limpiea de herramientas, instrumentos de medición, medidores y partes refaccionarias. *¿Las cubiertas, placas y etiquetas están en buenas condiciones? *¿Las partes innecesarias, productos y partes de reemplazo están bien ordenados? *¿Los productos aceptados están separados adecuadamente de los productos rechazados? *¿Se proporcionan los espacios adecuados para pasillos? *No hay polvo del equipo vecino. ¿Se preparó alguna lista que mestre las Fuentes del polvo, tierra, fugas de aceite y áreas difíciles para limpiar? ¿Existe algún plan de acción para la limpieza? *¿Las cubiertas y utensilios de limpieza han sido mejorados? *¿Existe algun punto que se debe verificar mientras se realiza la limpieza? *¿La responsabilidad para la limpieza de las areas ha sido asignada adecuadamente a cada operador?

Resumir 11

Actividad de Grupo

12 13 14

(Pizarrón de actividades TPM )

el Diagnóstico

de Piso

¿La meta annual queda clara? ¿Se puede visualizar claramente su relación con la meta de la empresa? ¿Se rastrea periódicamente la OEE, # de averías y defectos de calidad, etc.? ¿Las etiquetas F están visualmente y efectivamente organizadas? ¿Las Lecciónes de Un Punto son elaboradas de manera efectiva? ¿La capacitación trasmitida se implementa a través de las Lecciones de Un Punto ? ¿El mantenimiento autónomo está asignado a todos los miembros del equipo de manera clara? ¿Las responsabilidades específicas de los miembros están claras?

15

Resumir Actividades de Grupo *Nota z

Evaluación 1-2-3-4-5

Comentarios

1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 Σ 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 1-2-3-4-5 Σ Σ

(PASA)

(FALLO)

NOTE; PASS MARK is more than 80% (Σ(Floor-diagnosis(1-10) Evaluation Point + Σ(Group Activity(11-15) Evaluation Point)) Shinichi Shinotsuka, 1998 All Rights Reserved

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-84

Control de Progreso del Paso AM General Inspect

Area

Line

Station Auditorías

1 paso De equipo

MGR

2 paso de equipo

MGr

3 paso de equipo

MGR

4-1

4-2

4-3

de equipo

MGR

de equipo

Cabello Línea S-02 alimentador Rellenado tapado etiquetador sellado

Auto-diagnosis de Seguimiento (Diagnosis de Equipo) & Diagnosis de Paso (de Gerentes)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-85

Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) La práctica del cambio en nuestro lugar de trabajo, ¡para mejorar!

Mejoras Enfocadas “ Qué

es un “Kaizen”?

Un cambio ó una transformación.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-87

Por qué se necesitan las Mejoras Enfocadas? • Para enfocarse en las pérdidas específicas e incrementar la productividad, la facilidad de operación y estandarizar los métodos que son fáciles de seguir. • Para asegurar los métodos para identificar las pérdidas, análisis de pérdidas e implementación de medidas. • Para elevar la facilidad de detección/corrección de deterioro en el equipo.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-88

Reactivo vs Proactivo Debemos evitar el uso del método de mantenimiento por “Bomberazos”, o en otra palabras, de pensamiento reactivo.

TPM nos enseña a planear a futuro y prevenir los problemas

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-89

Herramientas efectivas para las Mejoras Enfocadas (1) “

Lecciónes de un punto “ “

“

Datos “

“

Para entender cómo opera un equipo Para aprender el principio del proceso y de la operación Se debe preparar lo siguiente para resolver el problema; Monitoreo de indicadores TPM, Bitácora de averías y partes y productos (físicos) rotos

Ciclo CAP-Do – Ciclo de Gestión “

Ciclo de mejora orientada a Cero

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-90

Herramientas efectivas para las Mejoras Enfocadas (2) “Resumen

del Proyecto Kaizen/TPM

“Cada

proyecto puede ser resumido para compartir los procesos claves de resolución de problemas “5W

1H – Estratificación del problema

“Comprender

“Análisis

el estado y los fenómenos

por qué por qué - Análisis de causa raíz

“Esta

forma puede ser organizada para resolver el proceso paso por paso “Análisis

P-M

“Análisis

©2003 Shinichi Shinotsuka

lógico para problemas crónicos

Page-91

Pérdidas esporádicas y crónicas

rate TasaLoss de pérdida

Single cause Causa sencilla Pérdidas esporádicas Sporadic loss

Causas multiples Multiple causes Cause Causa

Pérdidas Crónicas Chronic loss

Tiempo Time

©2003 Shinichi Shinotsuka

Cause Causa

Causa Cause

Cause Causa

Complex combination Combinación compleja de las Cause of causes causas Cause

Cause

Cause

Page-92

Enfoque de la Solución para Pérdidas Crónicas Aplicar Análisis P-M

(A1, A2) de Improvement Medidas mejoras (A1,measures A2) los puntos más “A” **Para For biggest items inimportantes "A" *Hasta que “A” ya no es el problema principal * Until "A" is no longer biggest problem

A 60 B 30

C 10

Primary stratification Estratificación Primaria (máquina, tipoloss de pérdida) (machine, type)

A1 40

A1-a

A2 20

15

Secondary stratification Estratificación Secundaria (pieza(defect defectuosa) item)

Repetir el proceso de arriba el Grupo Repeat as above for para group "B" “B”

A1-b 5

Estratificación Secundaria Secondary stratification (pieza(defect defectuosa) item)

"A" improvement Mejora “A”

20 A

C 10

Primary stratification Estratificación Primaria (máquina, tipoloss de pérdida) (machine, type)

B1 15

B2 5

Lograr CERO

Rate

“B” "B"Mejora improvement

B 30

* No está basado en prioridades * Pensar lógicamente Hacer lista de todos los factores posible detrás de los defectos * Investigar todos los factores * Corregir toda anomalía

Secondary stratification Estratificación Secundaria (pieza(defect defectuosa) item)

Pérdidas Crónicas Remanentes Remaining chronic loss

Time

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-93

Comité de conducción TPM a nivel planta

Alto

Area de Control

Urgencia

Pérdidas

Dificultad

Ejemplos de Mejoras Enfocadas

Mejora Programa para proveedores

Gerente & líder del equipo

Líder del equipo & Miembros del equipo (Asociados)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Medio

Solución al problema de cuello de botella en; área de manufactura Ejemplo; Pérdida de velocidad, cambios

Bajo

Solución al problema de cuello de botella en; cada línea (máquina) Ejemplo ; Paros menores, Averías de equipo Defectos de calidad Page-94

Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel planta

3. Mensual 4. ¿Area por debajo de la meta? Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel área

1. Identificar pérdidas de equipo 2. Rastrear No. Total de averías en toda la planta

5. ¿Línea por debajo de la meta? 6. Analizar problemas de OEE =¿A?¿P?¿Q?

Líder & Miembros equipo

Gerentes & Líderes

Comité de conducción TPM

Relación de los indicadores Kaizen/TPM

Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel línea

8. ¿Rastrear máquina por máquina?

7. ¿6 Grandes pérdidas?

9. Identificar & enfocar en

10. Ir al proceso de mejora

Temas a resolver

©2003 Shinichi Shinotsuka

Resaltar máquinas de Cero averías y defectos Page-95

Lineamientos de la Mejora Enfocada Preparación

Expansión

Kaizen/TPM Kick-off

6-12 meses

1 año

MA Paso-1

Sistema de recopilación de datos & reporte a nivel planta Prueba en línea piloto

Implementación 1 año

MA Paso-2

Consolidación 6-12 meses

MA Paso-3

Premio TPM

MA Paso-4

Análisis de averías de equipo repetitivo & medidas CAP-Do para paros menores

Expansión a toda la planta CAP-Do para cambios

Monitoréo diario de datos Bitácora de averías

©2003 Shinichi Shinotsuka

CAP-Do para Defectos

Page-96

FI Topics Register What loss should be eliminated?

Priority By when to when

Dept./ Line

Department Process ©2003 Shinichi Shinotsuka

2Q

2002 3Q

2003 4Q

Tackling Topic

1Q

2Q

3Q

4Q

AM Team FI Team

Steering committe

Priority FI Topics (Theme)

Pillar Responsibili

Material losses

Start up

Quality defect

Reduced speed

Minor stop

Change over

Breakdown

Equipment Losses

Project

BM

Target

Review

Who should be tackled Page-97

Data Collection Sheet

0

5

Adjustment

10

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55

Set up

Rejects

Breakdown

Output

Scheduled maintenance

Cycle Time

Material Shortage

Products #

TPM

Time

Meeting

DATE

Machine #

(AM) 6:00 7:00 Model X

0.5

18

2

8:00 Model X

0.5

16

5

9:00 Model X

0.5

15

3

10:00 Model Y

0.5

5

10 10 30

11:00 Model Y 12:00 (PM) 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 (AM) 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00

A Loading Time = Working Hour - (Meeting , TPM, Material shortage , Scheduled maintenance) B Down Time = Breakdown + Set up + Adjustment C Availability = Loading Time - Down Time / Loading Time D Operating Time = Loading Time - Down Time E Performance Rate = Design Cycle Time X Output / Operating Time F Quality Product Rate = (Output - Rejects) / Output OEE = (C x E x F)=

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-98

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-99

Example - Injection / Jan. 25

1)

Monitorear incidencia de las averías con la Tabla de Incidencias Diarias. 20

4) Monitorear Incidencias Acumuladas.

15

10

3) Escalonar la Meta.

5

Machines Robot Heater Hydraulic Motor

1

2

3 4 5 2 1 1 2

6 7 1

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 45 1

40

Total Acc. No.

0 0

0 0

4 4

2 6

0 6

1 7

0 7

0 7

0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 7 10 11 12 13 13 13 13 1335 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22

30

25

20

2) Resumir Incidencias de Averías

15

a través del Resumen Mensual. 10

5

BM

January 21

©2003 Shinichi Shinotsuka

February

March

April

May

June

July

August

September

October

November

December

22

Page-100

Cómo separar los Indicadores Kaizen/TPM Pizarron de Actividades TPM de toda la planta

Pizarron de Actividades del area

No. de Averias

No. de Averias

Area-4 Area-3

Area-2

Linea-2

Area-1

Linea-1

BM

Meta

BM

Meta

Pizarron de Actividades TPM de Linea

No. de Averias

Maquina 1 Maquina 2 Maquina 3 BM

©2003 Shinichi Shinotsuka

Meta

Page-101

Lecciones de un Punto

¿Qué es una Lección de un Punto (LUP) ? “ Una

herramienta de capacitación para compartir información “ La lección la elabora algún miembro del equipo usando elementos visuales. (dibujos, fotos, etc.) “ Cubre un aspecto de algún tema “ Equipo “ Seguridad “ Proceso “ Labor ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-103

El proceso de una LUP • Una idea, tema, punto de enseñanza • Dibujar, documentar y registrar la idea • Obtener aprobación • Supervisión • Equipo • Mantenimiento • Enseñar a los compañeros • Presentar LUPs al resto del equipo.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-104

Las Lups pueden ser Utilizadas en ¡todos los lugares! •Conocimiento básico •Problemas •Mejoras Basic Knowledge

OPL Problem

©2003 Shinichi Shinotsuka

Improvement

Page-105

Ejemplos de LUPs

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-106

Análisis Por qué2 – 5 Por qués Observación detallada para identificar las causas de raíz de los problemas, así como para considerar las acciones necesarias para prevenir la recurrencia del mismo. Por qué? También se le conoce Por qué? como Por qué? “los 5 Por qués?” Por qué? Por qué? ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-107

¿Cómo se utiliza el Por qué-Por qué?

1) Declarar y comprender el PROBLEMA. 2) Identificar los FENOMENOS usando 5W1H. 3) ANALIZAR usando el Por qué-Por qué. 4) Monitorear y MEDIR los resultados.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-108

5W’s 1H Estratificación Qué; ¿En qué cosa o producto detectó el problema? Cuando; ¿Cuando ocurrió el problema? Donde; 1) ¿Donde vió el problema? (Línea / Máquina / Ubicación) 2) ¿En qué parte del trabajo o material detectó el problema? Quien; ¿El problema está relacionado a la habilidad? (¿Depende o no depende de la habilidad?) Cual: ¿Cual tendencia (patrón) tiene el problema? Es arbitrario o existe un patrón ? Cómo Como varía el estado de lo normal (óptimo)?

©2003 Shinichi Shinotsuka

Verificar Fenómeno

Mostrar dato numérico

Page-109

Ejemplo de 5W1H Problema: Foco fundido en el proyector Qué Cuando Donde foco Quién Cual

Fenómeno 1 Foco Al prender el proyector Orilla del filamento del foco

Fenómeno 2 Foco Mientras operaba Centro del filamento del

No depende de la habilidad De repente repetidamente

No depende de la habilidad Gradualmente

Cómo Cuantos

Se quema 5 veces en 6 meses

Se pone café 2 veces en 6 meses

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-110

Analizar mediante el uso del Por qué2 1. Problema: El foco en el proyector se quemó cuando lo prendieron. 2. Fenómeno 1 (página previa) 3. 5 Análisis Por qué2 Por qué Por qué (1) ¿se quemó el foco cuando lo prendieron?

Respuesta La corriente eléctrica excedió la especificación del diseño.

Por qué (2) ¿excedió la especificación del Diseño la corriente?

Hubo una variación eléctrica de impulso

Por qué (3) ¿hubo variación eléctrica? cargado.

El circuito eléctrico está sobre

Por qué (4) ¿se sobrecargó el circuito?

Insuficientes salidas.

Por qué (5) ¿no pusieron más salidas?

No se dieron cuenta que no eran suficientes

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-111

Acción tomada en contra de la causa raíz Por qué

Respuesta (Observación)

Acción

¿Por qué hubo sobrecarga?

El rodamiento no estaba bien lubricado.

Se repuso el rodamiento

¿Por qué no estaba bien lubricado?

La bomba de lubricación no estaba bombeando.

Se revisó la bomba

Por qué no bombeaba bien?

La flecha y la bomba estaban desgastadas y traqueteando.(rattling)

Se repuso la flecha de la bomba.

¿Por qué estaba desgastada y traqueteando la flecha de la pompa?

No tenía colador y se le metió rebaba metálica.

El colador se colocó, y el tanque de lubricación se limpió.

Por qué no había un colador? No existían reglas para la revisión.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Se desarrollaron estándares de Mantenimiento Autónomo.

Page-112

Análisis Por qué2 REGLAS a seguir... ¡No brinque a las conclusiones! Antes de preguntarse “Por qué?”.... Vaya al piso, Observe el problema actual, Observe las condiciones actuales, Identifique el fenómeno, Luego, ... tome una acción realista. ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-113

5W’s1H Preguntas What (Qué) ; ¿Qué cosa (o producto) observó Ud. que tenía los problemas? When (Cuando) : ¿Cuando ocurrió el problema? Where (Donde): 1) ¿Donde vió el problema? En la Línea / Máquina /Ubicación 2) ¿Donde del trabajo o en que material? Who (Quién): ¿El problema está relacionado a la habilidad del operario? (Depende o es independiente de la habilidad) Which (Cual): ¿Cual es el patrón o la tendencia del problema? ¿O se presenta al azar? How (Cómo) ¿Cómo se diferencia del estado normal u óptimo?

©2003 Shinichi Shinotsuka

Cuantos; Al día / a la semana /al mes?

Page-114

Observe realmente lo que está sucediendo… Problema

Qué

Se atasca la formadora de cajas

Caja corrugada tipo A

Tipo – B, C y D

Cuando

Después de los cambios de referencia

En operación continua

Donde

En el proceso del formado 100 % solapa del lado izquierdo

Transfiriendo la caja

Quien

Independiente de la Habilidad

Cual

De manera repetida

Cómo

No se forma (Caja aplastada)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-115

Ejemplo de estratificación Que? Tipo de Caja

Cuando?

Gráfica-1

Gráfica-2

60 20

A

B

80 10

10

C

D

20 Después del cambio - Continuamente

Donde? Proceso DONDE Donde? (Producto) Producto

15

de Formado

Hablidad propia Gráfica-4 100 -Experimentado -Sin experiencia

¿Cuál es el Patrón Patrón? Cuando?

De manera repetida

Repetidamente

100

85 Proceso Proceso Formado

Quién?

0 Solapa Izquiera- Solapa Derecha

Tanferencia

Transfiriendo

©2003 Shinichi Shinotsuka

Como? Solapa Aplastada

Gráfica-3

Page-116

Gerente

Formato de Análisis 5 Porqué Línea Línea de empaque 1 M/C NO. Maquina de Formado Fecha del suceso Cada cambio F. de Restauración

Nombre

Steve John Forming box jamming

Problema Tiempo Reparación Paro de Línea

Lider

3 min. (promedio)

Classe

Shin

†Esporadico

5 % por mes ;Cronico Que se diferencia? Que frecuencia (cuantos) ? Detalle del fenómeno 5 W's 1H Que; caja Tipo A Tipo-B, C, D Datos en gráfico-1 Cuando; Después de cambios En operación continua Datos en gráfico-2 Donde; proceso Formado/ 100% solapa Transfiriendo la caja Datos en gráfico-3 lado izquierdo Quien; Habilidad Independiente Nivel de habilidad Datos en gráfico-4 Cual: Repetidamente Como: No se forma (se aplasta) Solapa izquierda de la tipo A no se forma después del cambio en el proceso de formado Sumario del Fenómeno Porque ? (Buscando el Hecho) Respuesta Porque-1 Porque la solapa izq. De la caja tipo A no se forma La solapa izq. de la caja tipo A no entra después del cambio en el proceso de formado? apropiadamente entre el troquel y la cabeza de la formadora Poque-2 Porque la solapa Izq. de la caja tipo A no entra La obertura de la solapa izquierda dela caja correctamente en la obertura entre el troquel y la tipo A es muy reducida después del cambio cabeza formadora después del cambio? Porque-3 Porque es la obertura del lado izq. de la caja tipo La posición de la cabeza formadora varia A demasiado pequeño? después del cambio para la caja tipo A. Porque-4 Porque la posición de la cabeza de la formadora El Ajuste y la preparación de la operación son varia después del cambio de la caja tipo A? ejecutados con base en conjeturas. Porque-5 Porque el ajuste y la preparación de la operación se No hay un estándar para ejecutar el ajuste y la preparación de la operación en forma correcta. hacen “a ojo de buen cubero” Acción Establecimiento de un Estándar o reglamento para el Fecha de entrega Julio 3 apropiado ajuste y la preparación de la operación. Para la causa raíz Hacer una medida simple de preparación de la operación. Fecha de entrega Julio 30 Estandarización ELEMENTO Requerido No. Identifica. Planeado Respon. Completado Lección de un punto Sí / No TPM-0600197 Julio/3 op / Inspección Limpieza Diaria Sí / No Formadora-01 Julio/3 op / Estándar Mantenimiento Sí / No MP-Formad. 01 Julio/3 Mtto. / Necesidades

Materiales para analizar Sí / No : Recolectar las cosas reales/ Observar el evento real. Sí / No : Aprender el principio del proceso y del movimiento. Sí / No : Entender la función y la estructura del sistema. Sí / No : Identificar el fenómeno sin conceptos preconcebidos. Sí / No : Evitar precipitarse en las conclusiones.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-117

Mejoras Enfocadas Ciclo CAP-Do y Estudio de Casos

Ciclo CAP-Do Expansión Horizontal 45

30

0

Antes

CHEQUEAR

Equipo/linea/proceso cuello de botella

Avería de equipo

30

Despues

Datos

Condiciones optimas

Estandarización

LUP Antes vs Después

Preparación& ajustes

Arranque (rendimiento)

Do (llevar a cabo)

Defectos de calidad

Velocidad lenta

Paros menores Quién Accion-1 OP Accion-2

Mtto.

Accion-3

Ing.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Principio del proceso

para Cuando

Planear

Acción Analizar

Análisis 5 porques Análisis P-M Matriz QA

Principio de economía de movimiento

Instrumento a prueba de errores FTA / FMEA

Page-119

Formato CAP-Do PLAN

Hoja de Ciclo CAP-Do Kaizen-TPM

Hacer plan de desarrollo, definir quién, qué, cómo y para cuando

Equipo; TIpo de perdidas;

Quién

CHEQUEAR

Acción -2

Etapa del CHECK confirmar la brecha entre la Meta y el Nivel actual

100

Me ta 90

80

70

100 60

Datos Mensuales por departmento por linea

Me ta 90

80

70

Para cuando

OP Mtto. Ing.

Acción -1

Acción -3

Do 60

Datos mensuales por estacion

En la etapa de Do, se muestran las hojas de Lecciones de un Punto con Restauraciones especificas y Mejoras

TPM

TPM

Lección de un punto

Lección de un punto

Antes vs. Después

Antes vs. Después

ACTUAR Etapa de ACCION es la etapa de ANALISIS, la cual identifica todos los problemas potenciales.

Resultado

Traducir el problema a fenomenos

Analisis 5 pq's

Evaluar el proceso TPM, el punto es si lograr Cero absoluto o no.

45

30

20

Antes

©2003 Shinichi Shinotsuka

30 5

0

20

5

Después

Page-120

Ejemplo – (1) Ciclo CAP-Do Estratificar datos ＝5Ws 1 H

Analizar＝ Análisis 5 por qué

Do = Medidas

Chequear = Capturar

Planear=Desarrollar tiempos del proyecto

datos (revisar)-

Aprender Pｒincipio de moviemiento

Revisar

Siguiente reto ELIDA-GIBBS, Brazil

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-121

Perfil del equipo Revisa (Diagrama tendencias) No.de averías (por máquina)

Problema

5W’s1H Cascada de Datos

Plan Analisis 5-Por qué (Ruta simple)

DO = LUP LUP-4 LUP-1

Resumir Modo de Falla (Bitácora de averías) Partes rotas

Estándar de Mtto. Autónomo

Resumir el Fenómeno

(Diagrama tendencias) No.de averías (por Componente)

No. De Averías (Equipo) Rastreo Diario

Acción Inmediata Acción de 1 mes Acción de más de 1 mes

Principio de Movimiento

LUP-2 Estudio de Condiciones De operación

(Acción tomada)

Dibujo sencillo ¿Por qué se rompió?

(Diagrama tendencia) No.de averías (Por Componente)

(Diagrama tendencia) No.de averías (por máquinia)

LUP-3 Mecanismo de averías

Resumen De benficios

(Físicas)

Analizar ©2003 Shinichi Shinotsuka

Estándar De Mtto. Planeado

Page-122

Pizarrón del Ciclo CAP-Do

Estudio de Caso de Avería ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-123

Resumen para la solución de problemas Theme Resolution Summary Loss Classification

Equipment Failures Set-Up/Adjustments

Minor Stoppage Quality Speed Losses Start-up Losses

7. Main Contents of Improvement

Date Prepared: Checked by: Prepared by:

1. Theme

2. Equipment & Location

3. Team Members & Function

4. Improvement Target

5. Problem History

6. Understanding of Current Conditions

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Clasificación de pérdidas – Una de las 6 pérdidas principales Tema – Tema de mejora. Equipo y ubicación Miembros del equipo y función – Foto del equipo Meta de mejora Historia de problemas - Datos, Pareto, análisis 5pq Comprensión de condiciones actuales – 7 Herramientas de CC, 5 por qués, Fotos de antes y después, diagramas 7. Principal contenido de las mejoras - Soluciones, modificaciones de equipo, cambio de procesos 8. Resultados – Comparar con historial de problemas y meta de mejora 9. Estandarización- Especificaciones, estándares de limpieza y lubricación, capacitación

©2003 Shinichi Shinotsuka

8. Results

9. Standardization

Page-124

Sumario Kaizen/TPM del proyecto- Ejemplo 2

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-125

Mantenimiento Planeado ¡Tomándo medidas para el futuro!

¿Qué es el Mantenimiento Planeado? “Decidir ¿qué partes y lugares de qué equipo deben recibir, qué tipo de mantenimiento? y la Implementación planeada de lo arriba citado.” Qué equipo Clasificar en órden de importancia Al equipo (Clasificación AA,A,B y C)

Qué partes y lugares Especificar lugares y partes del Equipo que causan las fallas y Defectos de calidad.(Uso del FMEA Y Análisis P-M) Implementar 7 pasos Para el Mantenimiento Planeado Tipo de mantenimiento

Mantenimiento Preventivo (MP) TBM o CBM Mantenimiento de Averías (BM)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-127

Maximizar la efectividad de las maquinas ©2003 Shinichi Shinotsuka

Planeación del trabajo y Administración Sistema de Información de Mantenimiento(CMMS)

Control de Repuestos y lubricación Medidas de mantenimiento

Minimizar el costo de mantenimiento

Prevención del Mantenimiento (Diseño M-P)

Mantenimiento Basado en Tiempo y Mantenimiento Predictivo

Mantenimiento Correctivo

Soporte del Mantenimiento Autónomo

Recopilación de la información y análisis de fallas

Vista del Mantenimiento Planeado

Entrenamiento de habilidades de mantenimiento

Maquinas con Cero Fallas Page-128

(Medidas MP) Medidas MP – Indicadores (Resultados y Procesos) Indicadores Resultado

“ “ “ “ “

Frecuencia Organizada

Meta (3 años)

Planta

Área

Línea

Eficiencia General del Equipo Numero de Paros Mayores (fallas en el equipo) Numero de Paros Menores Tiempo parado Costo de Mantenimiento

Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual

30%Arriba 75%Abajo 75% Abajo 75% Abajo 15% Abajo

(X) X X X X

(X) X X X X

X X X X (X)

Maquinas Cero Averías Análisis de número de averías (mayores de 1 hora)

Mensual Daily

90% Abajo 100%

X (X)

X X

X X

> 85%

X X

X X

X X

Análisis de Fallas

“

MC. MA Soporte

“ “

Progreso Porcentual del Mtto. Correctivo Etiquetas F de Mantenimiento

MP

“

Grado de cumplimiento de MP

Mensual

>95%

X

X

(X)

Orden de Trabajo

“

Grado de cumplimiento de Ordenes de Trabajo Grado de BM-MP-MC

Mensual Mensual

> 95%

X X

X X

X

Partes de Repuesto

“

Valor de Inventario Porcentaje de Discrepancia Porcentaje de faltantes

Mensual Mensual Mensual

15% Abajo < 1% < 1%

X X X

Horas de Entrenamiento por persona (nivel por nivel) Cantidad de Tarjetas F / Lección de un Punto Horas/Mes de Actividad TPM

Mensual Mensual Mensual 20 / persona

X X X

X X X

X X X

“

“

“ “

Motivación

“ “ “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Mensual Mensual

Page-129

Mantenimiento Planeado Mantenimiento Planeado

Mantenimiento Planeado; Realizar el mantenimiento sistemáticamente mediante el siguiente método:

Mantenimiento Preventivo

MP (Mantenimiento Preventivo). Control de Equipo, reparación antes de la descompostura.

Mantenimiento Periódico

MBT: Mantenimiento Basado en Tiempo. Ejecutar el re-emplazamiento de partes y las reparaciones correspondientes conforme a los ciclos establecidos en el programa.

Mantenimiento Predictivo

MBC: Mantenimiento Basado en Condiciones. Inspeccionar las condiciones del equipo utilizando herramientas de diagnóstico de medición.

Inspección General (Vista General)

RI: Reparación e Inspección. El equipo regularmente se desensambla o se inspecciona.

Mantenimiento por Averías

MA: Mantenimiento por Averías. Realizar la reparación después de ocurrida la avería.

Mejoramiento

Mantenimiento Correctivo

Prevención de Mantenimiento

©2003 Shinichi Shinotsuka

MC: Mantenimiento Correctivo. Mejorar el equipo con base en la confiabilidad, facilidad del mantenimiento y costo.

PM: Prevención de Mantenimiento ( libre de mantenimiento). Se utiliza la información de mantenimiento del equipo existente en el diseño del nuevo equipo a fin de prevenir y evitar los problemas actuales.

Page-130

El Enfoque de las CERO Averías Sistema / Equipo//Componente System / Equipment Component

Time Tiempo Original Condition Condición Original

NDa etute rraiol

Restauración Restoration rD o

ion radto riroza eteFo ro dioD rtceer FDoe

ete

N riao trua rtai lon

ExtenddeLife Cycle Ciclo Vida extendida Improvement Mejoramiento

Inspection Inspección

Inspección Inspection Inspección Inspection

Inspección Inspection Autonomous Maintenance Mantenimiento Autónomo

Required Performance & Function Desempeño & Función requerida

F AILURES Fallas Function Función

©2003 Shinichi Shinotsuka

( Averías) (B REAKDOWN)

Page-131

Enfoque de 4 Fases para Cero Averías Phase 1 Fase 1 variation of ReducirReduce la variación Breakdowndefrequency de la frecuencia las averías

Fase 4 Phase 4 Predict Predicción dethe la failure. falla. Monitoring conditions Monitoreo de lasEquipment condiciones del equipo

Phase-4 Fase-4

Breakdown occurrence Distribución de ocurrencia de las averías distribution

ha se -1

Maintenance Intervalo de Interval Mantenimiento

Phase-3 Fase-3

P

1 es Fa

Fase-2 Phase-2 Phase 2 Fase 2 Se debería extender Life span should & bemejorar extended. el ciclo deImprove vida útil(MTBF) (MTBF)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Fase 3 Phase 3 Establecer el Mantenimiento Establish Time-Based Maintenance Basado en tiempo

Page-132

Enfoque de 4 Fases para Cero Averías Fase

Tema

Actividades Principales

Fase 1

Reducción en irregularidad de la frecuencia de falla

“Restauración

del deterioro que se quedó sin atender durante un período largo de tiempo *Manejo de los defectos latentes “Eliminación del deterioro forzado *Establecer las condiciones básicas *Definir y mantener las condiciones de operación

Fase 2

Extensión de las expectativas de la vida útil

“Mejorar

©2003 Shinichi Shinotsuka

los puntos débiles del diseño *Mejorar las debilidades relativas a fuerza y precisión *Elegir los componentes que logran los requerimientos *Mejorar las debilidades por carga excesiva “Eliminar fallas incidentales *Mejorar la operación y habilidades de mtto. *Medidas para prevenir la operación inadecuada *Medidas para prevenir reparaciones inapropiadas “Restaurar el deterioro externo

Page-133

Enfoque de 4 Fases para Cero Averías Fase

Tema

Actividades Principales

Fase 3

Restauración basada en tiempo de la porción deteriorada del estado original.

“Restauración

basado en tiempo del deterioro *Predicción de la vida útil *Inspección basada en tiempo y estándares de las pruebas *Criterios de reemplazo basados en tiempo *Mejorar la facilidad de mantenimiento “Detección de señales de anomalía dentro del equipo mediante los 5 sentidos *Unas que muestran alguna señal y otras que no *¿Qué tipo de señal podemos ver antes que ocurra la anomalía? *¿Cómo podemos detectar estas señales?

Fase 4

Predicción de la vida útil

Predicción de la vida útil a través de la técnica de diagnóstico de equipo *Análisis de plano de fractura *Análisis de fatiga del material *Análisis de los dientes del engrane, etc. *Medidas para retener una vida útil mayor *Desde predicción de la vida útil a la restauración basada en tiempo del deterioro.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-134

5 Medidas Básicas (1&2) 1. Establecer condiciones básicas

de equipo; Medidas para eliminar las fuentes de contaminación. “Ajuste ; Medidas para prevenir que se aflojen los tornillos y tuercas. “Lubricación; Identificar puntos de lubricación “Mejorar los métodos de lubricación. “Preparar los estándares de limpieza y lubricación.

2. Mantener condiciones de operación

“Establecer

©2003 Shinichi Shinotsuka

“Limpieza

medidas para la capacidad de diseño y límite de carga para superar las debilidades en la operación con carga excesiva. “Estandarización de los métodos de operación de equipos. “Establecer y mejorar las condiciones de operación para unidades y componentes “Establecer y mejorar criterios de ejecución “Instalación, cableado y conexión de tuberías “Medidas para resistencia al polvo y agua alrededor de las porciones rotativas y deslizantes. “Establecer buen ambiente de trabajo; Medidas para prevenir el polvo, altas temperaturas y humedad, vibración, impacto, etc.

Page-135

5 Medidas Básicas (3) 3. Restaurar el deterioro natural “Inspección de unidades comúnes mediante los sentidos y 3-1 detección de porciones deterioradas Detección ó predicción del “Preparación de estándares de inspección diarias. “Análisis MTBF para cada punto de falla y estimación de deterioro

la vida útil. “Establecer el límite de tiempo para los cambios de formatos. (Change over) “Preparación de los criterios de inspección, prueba y cambios. “Estudiar cómo encontrar señales de anomalía “Estudiar los parámetros para predecir el deterioro y métodos de medición

3.2. Estableciendo métodos de reparación

©2003 Shinichi Shinotsuka

“Estandarización

del desensamble, ensamble, medición y métodos de re-emplazo. “Uso común de los componentes “Herramientas y guías, hacerlas especialmente para usar en reparaciones “Mejorar la estructura del equipo para fácil reparación “Establecer criterios para almacenar partes refaccionarias Page-136

5 Medidas Básicas (4 & 5-1) 4. Mejora de puntos débiles del diseño

para mejorar la fuerza para extender la vida útil del mecanismo, estructura, materiales, forma y precisión dimensional, fuerza de ensamble, resistencia al desgaste,anticorrosión, aspereza superficial, capacidad, etc. “Medidas para aliviar el estrés en el movimiento

5-1 Prevención de errores humanos

5-1-1 Prevención de error de operación “Análisis de las causas por operación inapropiada “Mejorar el diseño de pánel de control “Pegar sistema “interlocked” “Medida para hacer que las operaciones sean a prueba de errores “Estudiar como llevar a cabo los controles visuales “Estandarizar los métodos de operación y ajuste

©2003 Shinichi Shinotsuka

“Medidas

Page-137

5 Medidas Básicas (5-1, 5-2 &5-3) 5-1 Prevención de errores humanos

5-1-2 Prevención de reparaciones inadecuadas “Analizar las causas de reparaciones inadecuadas “Mejorar la forma y métodos instalación para partes refaccionarias que son díficiles de identificar “Cómo almacenar partes refaccionarias “Mejorar las herramientas y guías “Hacer que la solución de problemas sea un proceso y que su aplicación sea fácil (Estudiar el método para conducir los controles visuales)

5-2 Habilidades de Mantenimiento

“Inspección

5-3 Habilidades de operación

“Operación

©2003 Shinichi Shinotsuka

/ Prueba (medición) diagnóstico / Reparación / Ajuste “Solución de problemas / Análisis de fallas / Inspección / Lubricación “Preparativo (Setting up) / Ajustes / Detección de señales de anomalía

Page-138

Recopilación de Información y Análisis de Fallas

Recolección de Información y Análisis de Fallas-1 1) ME-Mantenimiento de Emergencia 2) MA-Mantenimiento por Averías 3) MP-Mantenimiento Planeado 4) MC-Mantenimiento Correctivo

Categories 1.EM 2.PM 3. BM 4. CM

RecordNo.

Record del Mantenimiento de Equipo

LineNo. Station/Unit Maint. Date

/ / /

Date MachineID. /

/

/

Manager

Repeated BM (EM) Yes / NO (When?

Supervisor

Te a m Leader

P repared by

)

min.

T otal Machinedowntime Maintenance timestarted

Maintenancetimecompleted (What component ? Where on component ? How state change from normal?)

Problem Description

Describa lo que estuvo sucediendo. Sin proponer acciones / Sin decir la Causa y Conserve las piezas rotas!

Cause & Action taken

PM Standard

Action for root-cause

Muestra la retroalimentación. Como prevenir el mismo problema. Muestra los estándares apropiados!

©2003 Shinichi Shinotsuka

Need to modify component

( )Weekly ( )Monthly ( )Yearly ( )Overhaul ( ) ( )Material( )Function ( )Specification ( )Supplier Specific plantomodify

AM Standard

RequiredFeedback

Yes / No

M-P Information

RequiredFeedback

Yes / No

Feedback Information

Component cost Maintenance cost In-house Labour hour

min.

Contractor

1)Has propercleaning, TighteningandLubricationbeentaken?Yes / No 2)Has brokenpart beenrununderrightoperationconditions? Yes / No 3) Has broken part beenrestored properly? Yes / No 4) Has broken part beenmodified before? Yes / No 5) Has broken part relatedto human error? Yes / No

min.

Rev April , 2001

Page-139

Tipos de Mantenimiento “

Mantenimiento Preventivo; “

Mantenimiento Basado en Tiempo; (MBT) “

“

“

Mantenimiento Predictivo (MPd), o Basado en Condiciones; (MBC) “ “

“

Ventaja: Se evita la desventaja de MBT que es mantenimiento excesivo; Desventaja: Se incurre en costos para diagnósticos y monitoreo de los sistemas

Inspección e Inspección General (IR) “

“

Ventaja: Se evitan las labores de mantenimiento como la inspección. Ocurren pocas fallas. Desventaja: El equipo recibe mantenimiento excesivo. Los costos de mantenimiento son altos.

Este es un punto medio entre MBC & MBT. Requiere de ajustes de producción y la provisión de máquinas refaccionarias

Mantenimiento por averías ; “

No se realiza la inspección ni el reemplazo periódico “

“

Ventaja: Ya que el equipo se utiliza hasta el final de su vida útil, es altamente económico mientras que no ocurran fallas secundarias Desventaja: Mientras más máquinas estén en uso, más número de fallas que impiden la producción considerablemente

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-140

Tipo de Mantenimiento (Cont’d) “

Mantenimiento Correctivo ; “ Para facilitar el mantenimiento y la confiabilidad del equipo, una gran variedad de mejoras se incluyen como parte del mantenimiento, como por ejemplo mejorar el nivel y prevenir la recurrencia de las fallas, extensión de la vida útil del equipo, reducción del tiempo de mantenimiento y mejora de la productividad

“

Prevención deMantenimiento “ En esta actividad, la facilidad de mantenimiento y para hacer el mantenimiento autónomo se reflejan en la construcción de una nueva máquina. Los datos particularmente del mantenimiento correctivo son excelentes. La mejora del equipo así como la sustitución se toman como oportunidades para implantar este enfoque.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-141

Ventajas & Desventajas de los Diferentes Sistemas de Mantenimiento Ventajas

Desventajas

Centralizado

“Habilidades y tecnologías que

“Dificultad de colaboración con el

puedan ser diseminadas fácilmente “Los problemas pueden ser investigados fácilmente

departamento de operación. “Recopilación incompleta de los datos de operación

Descentralizado

“Buena comunicación con los

“Dificultad en compartir la

departamentos operativos “ Respuesta veloz de Mantenimiento

tecnología y las habilidades “Requiere de mayor gente “Dificultad en rotar labores

Mixto

“Buena comunicación con los

“La administración es algo difícil

departamentos operativos “Es posible diseminar las habilidades/tecnologías e investigación de problemas

“Se requiere de ingenio para

©2003 Shinichi Shinotsuka

rotar las labores

Page-142

¡La Conexión con Mantenimiento! 1)

2) 3) 4) 5) 6) 7)

Limpieza e inspección/Identificación de anomalías Eliminar áreas de “difícil acceso & mantenimiento” Estándares Tentativos de Mantenimiento Inspección General Inspección Autónoma Estandarización Implementación completa

1) 2) 3) 4) 5)

6)

7)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Analizar estado actual Restaurar y mejorar el deterioro Desarrollar estándaares tentativos de mantenimiento Revisión general de funciones de calidad Hacer que las revisiones de Mantenimiento sean más eficientes Implementar Mantenimiento Basado en Condiciones; (CBM) Desarrollo horizontal

Page-143

Ejemplos de metas para el Mantenimiento Planeado “

Fallas por clasificación de equipo “ “ “

“

Fallas por clasificación de equipos “ “ “

“

Equipo A a 0 Equipo B a 1/10 Equipo C a la ½

“

Gravedad de la falla del equipo “

“

Frecuencia de falla del equipo “

“

Lograr el Cero (Clasificación A) Lograr el Cero (Clasificación A)

PM Tasa de Logro “

90% o mayor

Fallas principales a 0 Fallas intermedias a 1/10 Fallas menores a la ½

Fallas de proceso “

“

Fugas & Contaminación a Cero Presión anormal, temperaturas y tasa de flujo debido a causas complejas a la 1/2

©2003 Shinichi Shinotsuka

0 Page-144

Equipo Modelo y Partes Modelo Enfoque en 4 fases

Reducir la variación en la frecuencia de las fallas Extender el ciclo de vida útil Establecer el mantenimiento basado en tiempo (programado)

Prever el ciclo de vida

delo o M ina u q a M Selecc i

ón de p

Restau

artes

rar

Estánd ares d e MP Modif ic punto ar los s débi les Estud iar fijar c el MTBF y alenda rio M P

Diagn óstico Gener al Uso d e part e sus lim s hasta i t es

Parte

s Mo

ción c e l e S

d

inas u q a em

ur Resta d Están

delo

ar

P ares M

ar d c i f i t Ide n

ades d i l i b e

F MTB s e t r pa adéo ndario MP c s a C cal e Fijar

neral e G o

c nósti g a i D quina a m e la mites d o s U s li u s a t ha s

7 pasos de MA Limpieza Inicial FCs y ADAs Estándares de MA Inspección general

Inspección Autónoma Estandarizar Control Autónomo

Con Base en el Control del Proceso ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-145

Mantenimiento Correctivo-2 Objetivos Confiabilidad Facilidad de Mtto. Calidad Ajustes Cambios de formato (puesta a punto) Ahorro de Energía Seguridad y Ambiente

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Prioridad

Marco de tiempo

Dept. Línea

Seguridad

Ahorro de Energ

Relevos

Adjustment

Calidad

Mantenibilidad

Objective Funcionalidad

Mantenimiento Correctivo

Hacer un Plan de acción y seguirlo con apego

Prioridad

Mantenimiento Correctivo

2003 1Q

2Q

3Q

4Q

BM

Benchmark (referencia inicial) / Meta Revisión del progreso Por Línea / Por Maquina ©2003 Shinichi Shinotsuka

Identificar parte especifica (componente) Page-146

Puntos Claves para el Mantenimiento Planeado “ “

“

“

“

“

La seguridad es la clave Todo el personal de mantenimiento debe tener conocimientos TPM. Las fallas y los defectos pueden ser reducidos a CERO “ Filosofía preventiva TPM es más que una serie de actividades desempeñadas por el departamento de manufactura El equipo es vigilado correctamente por manufactura y mantenimiento La manufactura y el mantenimiento son inseparables

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-147

La Evolución del papel de mantenimiento Oportunidad para el Mantenimiento Preventivo / Predictivo

Check point

El papel del personal de mtto. (MP)

Check point

Check point

Inconsciencia/Confusion

Comprension

El papel de los operadores (MA)

Percepcion positiva

Institutionalizacion

Etapas Kaizen/TPM

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-148

Número de averías Eficiencia General del Equipo

Desempeño

Disponibilidad

Calidad

Avería

Preparativo

Tiempo paro/ incidente MTBF / MTTR Tasa de implementac.P-M

# de averias

Mtto. Planeado

©2003 Shinichi Shinotsuka

# de etiquetas LUPs Tiempo actividades

Mtto. Autonomo Page-149

Indicadores de Partes Refaccionarias Número de piezas extraídas “ Número de fallas en entrega de partes “ Valor de Inventario “ Discrepancia “ MTBF* (Tiempo medio entre fallas) “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-150

Educación y Capacitación Desarrollo de Habilidades Mejora contínua de la mente

¡Secreto Chino Antíguo! Los Maestros de Artes Marciales Chinos nos Enseñan que existen dos Secretos para la longevidad Y mejoramiento de nuestra Persona: 1) Estiramiento 2) Aprendizaje constante

¡Un objeto en movimiento permanece en movimiento! ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-152

Educación y Capacitación ¿A quién afecta este pilar? “ Implementación paso por paso “ Métodos de Documentación “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-153

¿A Quíen Afecta este Pilar? Operador

Técnicos

Gerentes

Hidráulico, Pneumático, Sistemas de propulsión Bases Eléctricas, SPC, Análisis por qué2, 5S, 5 Sentidos, cambios rápidos, etc.

Análisis P-M, Métodos de Mtto. Predictivo, Solución de problemas avanzados, Economía de Movimiento, FMEA, Prevención de Mtto., CMMS, etc.

Solución de conflictos, Análisis de perdidas, Técnicas de 5S para oficinas,manufactura esbelta, Control de Documentos, control visual, porqué2, etc.

©2003 Shinichi Shinotsuka

¡La mejora contínua se Debe aplicar tanto en La mente como en Las máquinas debemos prevenir el estancamiento mental!

Empleado Empleado ++Aburrición Aburrición __________ __________ Pérdidas Pérdidas

Page-154

Objetivos de la Educación & Capacitación Resaltar las habilidades y destrezas de los empleados en los métodos TPM. 9 Proveer la metodología TPM necesaria en el momento adecuado. 9

Seguridad & Ambiente

Mantenimiento de Calidad

TPM para oficinas

Control de la Fase Inicial

Educación & Cacpacitación

Expansión

Mantenimiento Planeado

Implementación

Mejora Enfocada

Consolidación

Mantenimiento Autónomo

Etapas TPM

Preparación ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-155

Puntos de Capacitación Claves del Pilar Preparación

Expansión

Implementación

Mtto. Autón.

Conciencia

Limpieza profunda & Etiquetas-F

Fuentes de Contam. & Difícil acceso

Mtto.Planeado

Bitácora de Mantenimiento

Análisis de averías

Mantenimiento Correctivo

Mejora Enfocada

Recopilación de Datos & Estructura de pérdidas

Ciclo CAP-Do & Análisis 5 Pq´s

Ciclo CAP-Do & Análisis P-M

Gestión Temprana de Equipo

(Bitácora de averías)

Información M-P Revisión de Diseño

Costo de lanzamiento

Mtto de Calidad

Recopilación de datos

Reactivo = Mejorar

Proactivo = Mantener

Seguridad & Ambiente

TPM Oficinas

©2003 Shinichi Shinotsuka

Estado de Cero energía Etiquetas-F (Seguridad) & Cierre y candado forzoso Hojas de qué hacer y qué no hacer 5S & Distribución (Diseño)

Costo administrativo

Análisis 5-Pq´s Para la seguridad

Costo de la cadena de proveedores Page-156

Características de E&C de Kaizen/TPM 9 Programa

de capacitación por niveles 9 Capacitación por despliegue en cascada (de colega a colega) 9 Evaluación de habilidades & Capacitación en sitio (OJT) 9 Monitoreo de Indicadores (Análisis de Datos) 9 Capacitación para Inspección General (Transferencia de habilidades de Mantenimiento)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-157

Capacitación Gerencial Por Niveles

Operador

Líderes

Gerentes

Kick-Off

Capacitación introductoria de Kaizen/TPM (MA)

Mantenimiento planeado

CAP-Do & Análisis 5 pq´s (ME)

Capacitación introductoria de TPM Preparación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Expansión

Kaizen/TPM para oficinas Gestión temprana de equipo

Preparativos para la auditoría Mantenimiento de calidad

Inspección General

CAP-Do & análisis 5 pq´s

Implementación

Inspección General

Consolidación Page-158

Centro de Capacitación Interna

Nissan Auto – Special Award Yokohama, Japan

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-159

Métodos de Documentación Método del diagrama de pay “ Formato I-L-U “ Símbolos designados al flujograma “ Estilo termómetro “ Hoja eléctronica “

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-160

Evaluación de Habilidades 9 Matriz de habilidades y Sistema de Evaluación 9Nivel de Habilidad; 4 Niveles (I) Sabe (L) Puede hacer pero necesita apoyo (U) Puede hacer solo 9 (O) Puede instruir Categoría 5S

Safety

AM

Habilidad Requerida

Nombre

Joe

Bill

Shin

Jacky

Concepto & Paso

O

O

O

O

Marca de Ubicación & Control Visual

U

U

U

O

Estandarizar & Hoja de revisión

L

L

L

U

ZES & LOTO

O

O

O

O

Piramide de seguridad

U

U

U

U

Revisión & Registro previo al vuelo (Safety)

L

L

L

L

PPE

O

O

O

O

KYT (Capacitación para la Prevención de riesgos)

I

I

I

I

Procedimientos de limpieza profunda

L

L

L

L

Etiquetas-F

L

L

L

L

Evaluación (Total habilidades requeridas X 4 Levels) ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-161

(Entrenamiento de Mantenimiento)

Destrezas

Entrenamiento y Educación- Evaluación de destrezas

Conoce la Operación Básica

Demuestra Destrezas Básicas

Capaz de Trabajar Solo

Capaz de Recibir Entrenamiento

Nombre

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-162

Gestión Temprana del Equipo (EEM)

Control Inicial del Flujo Las mejoras que hacemos hoy prevenien las pérdidas de mañana

Control de la Fase Inicial

Gestión de la Fase inicial: “Tiene la meta de desarrollar productos fáciles de Manufacturar y equipo fácil de usar, mediante la gestión Los productos y equipos nuevos desde la etapa de desarrollo Para obtener la máxima eficiencia del sistema de producción, Que es a su vez, la meta de TPM.” Enciclopedia Kaizen/TPM

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-164

Averías de la Fase Inicial “

Control Inicial del Producto “

Para establecer los preparativos (set up) eficientes que permitan la planeación, desarrollo, diseño y manufactura de productos que puedan satisfacer los requerimientos de los clientes y que puedan ser producidos rápidamente y a un bajo costo.

©2003 Shinichi Shinotsuka

“

Control Inicial del Equipo “

Para crear equipo de fácil uso, detectando los problemas mediante el Diseño MP y mejorando las contramedidas en el estado de la planeación/ diseño/construcción del equipo. Llevar a cabo una producción de lleno aún durante el arranque acortando el período de control de la fase inicial.

Page-165

Control del Flujo Inicial del Equipo Plan de Inversión (Equipo) Concepto / Planeacion Revision del Diseño

Ejecucion Planeacion

Diseño de Aseguramiento de Calidad / Diseño LCC - LCP

Diseño de la función

Revision de Diseño

Diseño de equipo

Prevención de Mtto.

Diseño Revision de Diseño

Manufactura del equipo / operación de prueba Control de Flujo Inicial

Control de flujo inicial

Producción en lleno

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-166

Control de Flujo Inicial Flujo inicial

Flujo inicial

©2003 Shinichi Shinotsuka

Instalación

Prueba

Fuguai

(Problemas potenciales)

Manufactura

Eficiencia General del Equipo

Diseño

Instalación

Prueba

Manufactura

Diseño

Eficiencia General del Equipo

Page-167

EEM Project Board Project Focus

Equipment Initial Flow Control Investment (Equipment) Plan Concept / Planning

Project Focus

Design Review

Team Profile

QA Design / LCC - LCP Design

Function Design

Execution Planning Design Review

Equipment Design

M-P Design

Design Design Review

Equipment Manufacturing / Test Run Initial Flow Control

Project Timeline

Initial Flow Control

Full Scale Production

Page (10-2)

©2002 JIPM USA / 6th NA TPM

Project Target ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-168

Costeo del Ciclo de Vida (LCC)

El Elcosto costorequerido requeridopara paratoda toda lalavida util de los productos vida util de los productos yyequipos. equipos.El Elcosto costototal, total, incluyendo el costo que incluyendo el costo que surge surgeooque queseseespera esperaque que surja en el proceso del surja en el proceso del diseno, diseno,desarrollo, desarrollo, produccion, produccion,operacion, operacion, mantenimiento, mantenimiento,yyapoyo. apoyo.

©2003 Shinichi Shinotsuka

LCC Procedimiento por pasos Paso 1: Esclarecer la misión del sistema blanco Paso 2: Enlistar planes múltiples alternos que puedan lograr la misión Paso 3: Esclarecer los elementos de evaluación del sistema y sus métodos de calificación Paso 4: Evaluar planes alternos Paso 5: Convertir los resultados del análisis y procesarlo a documentos

Page-169

Definición de los “Puntos de Enfoque” “

Confiabilidad “

“

Facilidad de Mantenimiento “

“

Características que muestran una alta eficiencia en el uso de energía, hojas de corte, engranes, aceites y otros recursos requeridos para la operación del equipo

Seguridad “

“

Características que permiten la ejecución velóz y segura del manejo correcto durante la operación o preparación del equipo

Economía “

“

Facilidad para medir el deterioro y restauración mediante el reparo del deterioro

Facilidad de Operación “

“

Características que no causan un deterioro funcional o paradas

Características que no sean detrimentales al cuerpo humano de manera directa o indirecta

Flexibilidad “

Anticipando futuros cambios de producto, demostrar la facilidad de cambio del equipo cuando éstos cambien sucedan.

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-170

Información M-P para Mantener Cero Defectos de Calidad 9 9

Programa de capacitación de habilidades Hoja de diseño de PM (prevención de mantenimiento) “ Diseño de productos “

“

Información PM Diseño

Fácil de producir

Diseño del equipo “

Pasos de Revisión de Diseño Planeación

Confiabilidad & facilidad de mantenimiento

Manufactura Control del flujo inicial Instalación

Prueba

Estandarización Producción en volumen

Operando

©2003 Shinichi Shinotsuka

Información Mejora enfocada Mtto. Autonomo Mtto. Planeado

Page-171

Información PM “

Información PM es la información de ingeniería para el taller de manufactura recopilada mediante un estudio tenológico, clasificación y refinamiento de los registros de mejora e incomformidades latentes del equipo existente para poder acomodar mejor el diseño PM.

Confiabilidad (MTBF, MTTF ...) “ Condiciones básicas fáciles de mantener (Limpieza, Lubricación, Colocación) “ Evaluar los puntos débiles de las partes, unidad, sistema. “ Redundancia “ Fácil de detectar y predecir el deterioro. “ Facilidad de Operación “ A prueba de tontos y de fallas “ Interfaz ©2003 Shinichi Shinotsuka

Facilidad de Mtto. (MTTR ,...) “ Fácil detección “ Fácil de desensamblar “ Control de partes refaccionarias “ Fácil de ensamblar y ajustar “ Facilidad de mantener Autónomamente Fácil de preparar & ajustar Seguridad Page-172

Registro P-M (Prevención del Mantenimiento) Proceso Empaque Titulo:

Problema

Máquina Ejemplo de Empaque Cable de Conexión de Sensor Dañado

Unidad / Componente Sensor Detector de Abridor de Tapa M-P No. :

MP-001

Los sensores detectaron una posición abierta de tapa en Fecha de Preparación cada punto, si un sensor no lo detecta correctamente, el sistema completo hubiera fallado antes. Preparó:

Tipo: Checar X marcada

Seguridad

Calidad

Confiabilidad X

Antes

Mantenibilidad X

Criticidad A

10/23/2003 Shinichi Shinotsuka Flexibilidad

Accesibilidad

Otros

Después 1) Reducir la cantidad de sensores. Hacer una sola unidad que sirva para detectar la posición abierta

1) Un sensor instalado por cada posición abierta (Total 9 sensores). 2) Cuando el detector está leyendo equivocadamente, es difícil identificar el sensor dañado.

Pérdidas Paros Ocurridos Paros (hrs.) Costo de Mtto. (Labor -Total Hr.) (Costo de partes) Merma Re-trabajos Energía Otros

Julio 5 10 $$$

Agosto 3 7 $$$

Septiembre 4 8 $$$

esultados Esperado 0 0 $$$

Comentarios

Revisión (1) Aprobado

(2) Actualizado

(3) Rechazado Estándar

No.de Estd.Ingeniería

©2003 Shinichi Shinotsuka

Otro

Page-173

Aseguramiento de Calidad y Mantenimiento

Ruta para el Mantenimiento de Calidad Reactivo Mantenimiento Autónomo

Mejora Enfocada

Aseguramiento de Calidad

Mantenimiento Planeado

Mantenimiento de Calidad

Proactivo

X

Nivel-1

Nivel-2

Paso 1, 2 & 3

X X

Paso 4,5 & 6

CAP-Do

X

Apoyo MA y Mantenimiento Correctivo

X X

Mantenimiento basado en tiempo y Mantenimiento Predictivo

Reactivo = Mejora X

Proactivo = Prevención (Mantenimiento) Auditoría interna periódica

Auditoría de calidad ISO / FDA

X

X

Capacitación

X

X

Entrenamiento Práctico en sitio a todos los niveles

X

Revisión de Diseño

X

Asegurar la calidad del producto

Diseño del producto Proveedor

©2003 Shinichi Shinotsuka

X

Page-175

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu-Hozen) Son acciones que buscan establecer las condiciones óptimas del equipo y evitar los defectos de calidad, a través del concepto básico de mantener el equipo en perfecto estado, y obtener la calidad perfecta de los productos procesados. Las condiciones son revisadas y evaluadas periódicamente para verificar que los valores medidos están dentro de los estándares correctos. La variación en los valores medidos nos proporciona elementos estadísticos para decidir correctamente y en consecuencia ejecutar acciones preventivas antidesperfectos y anti-defectos en el proceso de fabricación. ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-176

Planteamiento del Mantenimiento de Calidad Mejora

Sostener

Defectos Esporádicos

Revisar

Paso-10

Estandarizar

Paso-9

Control de tendencias

Paso-8

Matríz Q-M

Paso-7

Revisión

Paso-6

Paso-5 CAP-Do para Crónicos

Paso-4 Restaurar (equipo)

Paso-3 Esporádico Vs. Crónico

Defectos crónicos

Paso-2 Máquina seleccionada Paso-1 Presentar Análisis de Estados ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-177

Paso-1 Análisis del Estado Actual 1. Recopilar datos de defectos de calidad 1-1 Defectos exteriores (ie. Quejas de consumidores) por Aseguramiento de Calidad 1-2 Defectos en el proceso por manufactura 2. Recopilación de Datos y Sumario 2-1 Tendencia mensual (estratificado por tipo de defectos) 2-2 Tendencia Diaria (estratificado por tipo de Defectos) 3-1 Mejorando constantemente, sin llegar a “Cero” Analizar Patrón de Tendencias

Es un buen momento para iniciar el Mantenimiento de Calidad 3-2 Fluctúan los Defectos (Tasa) Mejora Enfocada (CAP-Do) 3-3 Empeorando Re-establecer fundamentos (MA,MA,ME,E&C)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-178

Paso-2 Selección de maquinaria 2-1 Desarrollar Matríz Q-A para evaluar “la máquina seleccionada”

Apariencia Rasguño

Em paque

Mancha Fuera de negra lugar

Abierto

OP

QCS

S-01

)min

OP

OPS

Hoja de revisión

3/H

Índice de calidad < 1.0

OP

QCS

Muestreo

D

Revisión de rutina

OP

A/M S

Hoja de revisión

C/ O C/ O

Acción

Muestreo Temp( C )Tmpo (

Registro

Dureza

Frecuencia

Dureza

Estándar

Envoltura

Características de Calidad Material

Responsibilidad

Extrusor

Revisión

Proceso

Inspección

Matríz de Aseguramiento de Calidad

Note Frequencia; C/O = Cambio 3/H = 3 por hora, D = Díario Estandar; QCS = Control estándar de calidad, OPS = Operación Estandar (C) Shinichi Sh inotsuka All rights reserved 2000

2-2 Analizar la relación entre los defectos y la condición de la máquina.

Seleccionar “la Máquina enfocada” para MC ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-179

Humedad Arrugado Manchas

Empaque Fuera de lugar

Abierto

Extrusor

Empaque

Acción

Registro

Dureza

Apariencia

Estándar

Material

Responsabilidad

Caracteristicas de Calidad

Frecuencia

Proactive

Proceso

Reactive

Matriz de Aseguramiento de Calidad

C/O

Muestreo

OP

QCS

S-01

C/O

Temp ( C )Tiempo (

)min

OP

OPS

Hoja de chequeo

3/H

Indice de Calidad < 1.0

OP

QCS

Muestreo

D

Chequeo de rutína

OP

A/M S

Hoja de chequeo

Note Frecuencia; C/O = Cambio, 3/H = 3 por hora, D = Díario Estándar; QCS = Control de calidad estandar, OPS = Estándar de operación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-180

Paso-3 Defectos Esporádicos vs. Crónicos La forma de organizar la información de los defectos de calidad

(1) Ejecutada (2) No ejecutada

Acción

Causa (A) Conocida

(B) Desconocida

A-1 Causa conocida, Acción ejecutada.

B-1 Causa desconocida, Acción ejecutada (por intuición)

Los defectos continuan.

Los defectos continuan.

A-2 Causa conocidad, Acción no ejecutada.

B-2 Causa desconocida, Acción ejecutada.

Los defectos continuan.

Los defectos continuan.

(C) Shinichi Shinotsuka All rights reserved 2000

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-181

Paso-4 Restauración — — —

Eliminar defectos Menores (Anomalías Potenciales) Restaurar las condiciones de la maquinaria Cambio de la operación de ajuste a la operación de Puesta en marcha. “La abolladura” viene de una transferencia inestable

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-182

Paso-5 CAP-Do para Pérdidas Crónicas Usar el Ciclo de mejoras CAP-Do para Cero Defectos. Desarrollar “Máquina de Cero Defectos”

Paso-6 Revisión

“Cero Defectos” No Regresar a Paso-3 ©2003 Shinichi Shinotsuka

Sí

Paso-7 Estableciendo las condiciones de operación

Matríz de Mantenimiento de Calidad Page-183

Paso-7 Matríz de Mantenimiento de Calidad Identificar las relaciones entre las Características de Calidad y las Condiciones de la máquina

Mejora Enfocada Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Planeado Diseño M-P Control de Flujo Inicial Educación y Capacitación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Análisis P-M Concepto Básico de las Mejoras Continuas Condición optima Defectos Menores Restauración Ajuste & Control

Establecer condiciones correctas (Aspecto técnico) “Decidir correctamente”

Condiciones de control (Aspecto gerencial ) “Seguir estrictamente”

7 PASOS Tecnología de Diagnóstico de máquinas

Lograr Lograr CERO CERODEFECTOS DEFECTOS

Page-184

Ejemplo ; Matríz de Mantenimiento de Calidad Máquina envolvedora

Estación del Proceso Items del Mantenimiento

Unidad / Comp. para ser inspeccionado

Reconocimiento de la posición

Corte

Palanca

Parámetro

Fotoimagen

Marca de reconocimiento

Desgastado

Fuerza de movimiento

Quiere decir

Observar con cuidado

Checar medida

Checar la longitud de corte

Revisar el No. de PCS

Criterio

Sin polvo

En el rango correcto

< XXmm

< YY C

Frecuencia

Variada

Variada

Semanal

Semanal

Persona Responsable

Operador

Operador

T/L

Operador

X

X

X

X

Desarrollar la Matríz Q-M Por maquina

Características de Calidad

Junta desalineada

< 5 mm

Junta abierta

Cerrada

X

Identificar la relación entre las caracteristicas de calidad y las condiciones de la maquinaria ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-185

Paso-8 Control de Tendencias — Hoja

de Control de Tendencias z Tecnología para el Diagnóstico de la Máquina

— Tabla

de Control X-R — Valor Cp, CpK — Mantenimiento Autónomo z Hoja

©2003 Shinichi Shinotsuka

de revisión diaria

Page-186

Paso-9 Estandarización — Programa

de Capacitación de habilidades

Pasos para la revisión del diseño

Planeación

— Hojas “

Diseño de Productos “

“

de diseño M-P

Diseño

Manufactura

Fácil de producir.

Diseño de Equipo “

Infomación MP

Confiabilidad y Facilidad de Mantenimiento.

Gráfico de flujo inicial Instalación

Pruebas

Producción en serie

Operación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Estandarización Información Mejora Enfocada Mantenimiento Autónomo. Mantenimiento Planeado

Page-187

Paso-10 Revisión

“Cero defectos”

Respuesta Positiva

Continuar con Cero Defectos El reto es la Próxima maquina

Respuesta negativa

Regresar al Paso-7

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-188

Kaizen/TPM para Oficinas y Areas Administrativas ¡Ningun área se puede escapar de TPM! Las pérdidas están por todas partes y debemos comprender que una operación se trata de mucho más que ¡una máquina que fabrica los productos!

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-189

La función del trabajo de oficinas Entradas

Transformar

Salidas

Manufactura Materia prima

Equipo

Producto

Trabajo de oficina Datos

©2003 Shinichi Shinotsuka

Operacion

Servicios Informacion Page-190

Marco General de Kaizen/TPM en Oficinas Metas

Propósito

Métodos

Maximizar las salidas

Fortalecer funciones de la operación

Análisis de pérdidas

1) Estandarización 2) Análisis 5 por qués para prevenir reincidencia del problema

TPM en oficinas

3) Eliminar perdidas administrativas en la eficiencia de producción.

Minimizar entradas

Eliminar desperdicios

5S's

1) Estandarización 2) 5S = Seiri / Seiton / Seiso / Seiketsu / Shitsuke 3) Sistema de archivo eficiente

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-191

Pérdidas por Eficiencia Administrativa Valor

Trabajos y procesos inútiles, casi inútiles, u obsoletos.

Procesado

Duplicación, error, retrabajo, & ajustes

Precisión

Impreciso, no-confiable, nivel equívoco de detalle

Velocidad & Tiempos

Demasiado lento, fuera de tiempo

Operación en vacio

Esperando, moviéndo o buscándo

Comunicación

Baja tasa de trasmisión, cooperación o respuesta

Costo

Costos altos de procesamiento, presupuesto pobre, mala asignación del presupuesto

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-192

Las Actividades primarias de Kazien/TPM en oficinas “

“

Llevar a cabo las actividades Kaizen/TPM bajo el enfoque de construir una fábrica de trabajo de oficina. “

“

“

“

“

Producción de la información “ Visible y fácil de controlar

Aplicar el concepto del equipamento a las actividades administrativas y de supervisión Visualizar el estado ideal del grupo staff e iniciar las actividades para hacer realidad esa imágen “ “

Estado deseable en el marco actual Estado ideal, capaz de ser adaptado a cambios futuros

©2003 Shinichi Shinotsuka

Implementación de Kaizen/TPM Basado en 5 pilares

“ “ “

“

“

Mejora Enfocada – Equipos dirigidos por los gerentes, diseñados para eliminar todas las pérdidas MA – Elevar la calidad del trabajo de oficina y eliminar el estrés del equipo y ambiente de oficina Ambiente E&C – Multiplicar el valor de los activos humanos corporativos Creación de sistemas para establecer niveles de staff mediante el análisis del volumen de trabajo y procesos Creación de esquemas de evaluación de trabajo – preguntar si las metas se lograron y si no,¿por qué?

Alcanzar resultados tangibles

Page-193

Implementación de las 5S´s en oficina TPM no es exclusivamente para el departamento de producción. Como gerentes, debemos practicar lo que decimos y poner el ejemplo a seguir para nuestros asociados. Siempre estamos siendo observados, así que ¡nuestra eficiencia es obligada!

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-194

Resumen de solución al tema Clasificación de perdidas

4/3/99 Rita Tucker Jeff Mason

Fecha: Fallas de equipo Paros menores Calidad Revisado por: Preparativos/AjustesPerdidas velocidad Perdidas arranquePreparado por:

1. Tema

7. Contenido principal de las mejoras

Todos los miembros comprometidos a nuevos metodos y tecnologias de aprendizaje.

2. Equipo & Ubicación

Reducir consumo de papel Area de inspección QA & Tiempo de respuesta al cliente

VS.

4. Meta para la Mejora

3. Miembros & Funciones Rita Tucker - Manager MaryLou Navarro - Inspector Ester Guevera - Inspector Marcella Edwards - Inspector Patsy Arviso - Inspector Frances Esquer - Inspector

Reducir horas laborales Reducir consumo de papel Reducir cuotas de almacen Mano de obra Gente + rápida

5. Problema(historia)

Después

Antes

Método

Computarizar Scan RetroMás gente Alimentación lenta Todo a mano Microfiche Cajas código color

El consumidor tenía que esperar hasta 7 días para recibir Retroalimentación de la documentación

Máquina

Material

6. Comprender condiciones actuales

Empezar A clasificar

Area de trabajo 9. Estandarización

8. Resultados

Area de trabajo antes Almacenar Meter en cajas

Ahorros $$$ como se detalla: 768 Horas con pago de nomina al año $ 432 Cajas de carton por año 24 Pallets de madera anual Gastos de transportación $ Gastos por almacenaje $ (7 años por cada pallet) Carta de un Cliente

Document # ...........

Fo rm C1 Dept. #:

Job Title: QA

Job FunctionElectronic S canning

Ta s k Ele me nt

Main Tas k

"IF NO P OWER" # Do 1 Turn on S canner P res s s witch on right s ide nea P ower on s kip to 3 rear of s canner 2 Turn on computer 1 P res s power button on front o computer Turn on Monitor

3 S elect P rinter

2 P res s button located on front monitor 1 2 3 4

Click on Apple S croll down to choos er and s e S elect Acrobat P DF Writer S elect File and then Quit

3A Caution: May tell you the printer has changed 1 S elect OK

Us e

Note

Hand

Light on front s hould light

Hand

If monitor does not light up go to 2.2

Hand

S hould light up

Re f.

S pec. Date & Rev: Tas k

Trainee's

S ta ndards

Re ma rk

Mous e Mous e Mous e Mous e

Mous e

4 S elect S canner 1 Double click on Des ks can II A Mous e If not open allready on des ktop 5 S etup of the s canner

©2003 Shinichi Shinotsuka

P age ...........of ......

ON JOB TRAINING S KILLS WORKS HEET

If a Des ks can II Alias Icon does not exis t on the des ktop, Call Dean Rogers or Jeff Mas on

1 On Des ks can 2, S elect the down arrow on TYP E and click down to s elect S HARP COLOR P H IE: Color or Black & White

P repared by: Jeff Mas on

Des ignation:

Approved by:

Des ignation:

Signa ture

Date:

Signature

Date:

Capacitar a todos los empleados Page-195 en el proceso

Seguridad & Ambiente La base de una Implementación Efectiva

Concepto Kaizen/TPM de Cero Heridas La regla de Heinrich = 1:29:300

1 Serious Heridas graves Injury

Total Productive Maintenance

29 Heridas que requieren de primeros auxilios First Aid injury

300

Eliminar operaciones no rutinarias

Casi Accidentes Near miss

5S’s

¡La Seguridad es una condición básica para el trabajo! ©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-197

Cómo contribuye Kaizen/TPM en la Seguridad “

“

“ “

“ “ “

Los equipos con fallas son una fuente de peligro común así que al trabajar para lograr la meta de Cero Pérdidas, las compañías mejoran también su seguridad. La aplicación cabal de los principios de las 5S (como parte del Mantenimiento Autónomo) elimina las fugas y derrames y hace el lugar de trabajo más limpio, ordenado y bien organizado Los pilares de Mantenimiento Autónomo y Mejoras Enfocadas eliminan las áreas de riesgo. Los operadores capacitados en Kaizen/TPM cuidan su propio equipo y son capaces de detectar mejor las anomalías en una etapa temprana y resolverlas adecuadamente Operadores sin calificaciones no operan o procesan el equipo, lo cual reduce los riesgos. Los operadores asumen la responsabilidad de su propia salud y seguridad Se respetan mejor los estándares y regulaciones desarrollados en el programa Kaizen/TPM

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-198

Metas de Seguridad y Gestión Ambiental Meta = Mantenimiento de la tranquilidad

Seguridad

Ambiente

Efectos Al Grado de Efectos sociales (pequeño)

Efectos Al Grado de Efectos Sociales (grandes)

Rango Seres Humanos que tienen interés directo en los objetos meta (Gestión, empleados, & Accionistas)

Rango Seres Humanos que no tienen interés Directos en los objetos meta (Residentes cercanos, consumidores En general, etc.)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-199

Establecer los Requisitos Básicos de Seguridad en los pasos de MA “

Paso 1 “

“

Paso 2 “

“

Incluir los procedimientos clave de Seguridad en los estándares tentativos

Pasos 4-5 “

“

Eliminar fuentes de contaminación. Lograr Cero derrames

Paso 3 “

“

Identificar problemas de S/A durante la limpieza inicial

Desarrollar personal competente con el equipo y procesos

Pasos 6-7 “

Asegurar que las prácticas de seguridad formen parte de los hábitos cotidianos

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-200

¿Porqué ocurren los Accidentes? Cuando estos dos factores Se juntan, la gente sale LASTIMADA!

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-201

Mejorando el Ambiente “

“ “

“

“ “

Reduciéndo el desperdicio a cantidades utilizables para nivelación de terrenos Proyectos de reciclaje Uso de agua pluvial en la producción (procesos de enfriamiento) Tratamiento de reducción de químicos de las aguas residuales Ruido Ambiente laboral sin papeles

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-202

Cierre & Resumen Papeles y Conclusiones

El papel de los ejecutivos “

“ “

“

“

De arriba hacia abajo “ Se ha hecho la declarado la decisión para introducir Kaizen/TPM “ Siempre muestre interés “ Recuerde, las actividades TPM que han sido llevadas a cabo por lo empleados son para cumplir las metas fijadas por los Altos Ejecutivos “ Los Altos Ejecutivos deberán tomar el liderazgo y poner los ejemplos Ponga en claro lo que la empresa tiene que lograr “ Desarrolle políticas que cubra las metas y las medidas Ocasione discusiones con respecto a por qué se inició el programa de Kaizen/TPM en cada lugar “ Asegúrese que todos comprendan las necesidades y que colaboren Asigne un ejecutivo o un candidato a ejecutivo como Director de Promoción de Kaizen/TPM

Otorgue la autoridad y apoyo necesario para que las cosas se hagan correctamente “

Las Empresas que no tienen líderes, no tienen éxito

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-204

El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Sección “

Imagine cómo debe estar el departamento o la sección dentro de tres años “ Discutan las imágtenes futuras y establexcan metas una vez que las políticas hayan sido presentadas por parte de los altos ejecutivos. (Necesidad, no Posibilidad) “ Discutan exhaustivamente sobre los problemas y medidas de implementación necesarias para lograr las metas “ Produzca un pizarrón de actividades para comprender el estado actual

“

¡Recuerde! Los operadores siempre lo estarán observando... “

“ “

No sea únicamente el portavoz para reportar a sus superiores lo que han hecho sus subordinados Los operadores no se mueven por sí solos Primero, demuestre Ud el liderazgo, la capacidad de acción y el entusiasmo. Luego, hágalos practicar y evaluar...

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-205

El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Sección “

“

“

“

¡Vaya al campo de batalla! “ Entienda las condiciones actuales de la operación del equipo y adminsitración de los bienes “ Si se descubren fallas o anomalías, reportelo inmediatamente a la(s) persona(s) a cargo., Desarrolle a los subordinados “ Provea un lugar para presentaciones “ Provea la dicha de lograr algo “ Use la competencia positiva “ Reconozca los logros, De seguimiento a todos los aspectos Recopile información de otros departamentos, áreas de trabajo y empresas e imite los puntos buenos “ Intercambie y pida prestadas las ideas buenas No espere hasta que los empleados estén motivados “ Provea habilidades y lugares para ponerlos en práctica “ Valore la comunicación

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-206

El Papel de los Operadores “

¡Supérese! “ “ “

“

Crezca con todos “ “

“

Siempre pregunte si no comprende algo, no se quede con la duda Recuerde, la única pregunta estúpida ¡es la que no hizo! Fórmese el hábito de preguntarse siempre, ¿Por qué? No deje que nadie se quede atrás Valore a sus colegas

Mantenimiento Autónomo es una tarea por sí misma “ “ “ “

Producción No es el único trabajo importante También son necesarios los Kaizen y el mantener el estado actual Los esfuerzos individuales producen grandes resultados Capte las tendencias de la empresa para la cual trabaja (es el lugar donde ¡está confiándole su vida!)

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-207

¡Supere las barreras comunes! “ “ “

“ “

Incluir Kaizen/TPM en la Política de la Empresa Establezca la Oficina de TPM Transfiera la responsabilidad de Kaizen/TPM de Mantenimiento a Manufactura Capacitación Kaizen/TPM Adicional Desarrollo de personal

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-208

Puntos Claves para la Implementación “ “ “ “ “ “ “ “

Apoyo & Liderazgo de la gerencia Estrategia Gerencial Actividades inter-funcionales Paciencia y Recursos Desarrollo de Habilidades Kaizen/TPM se vuelve el trabajo Involucramiento total Mantener los cambios positivos

©2003 Shinichi Shinotsuka

Page-209