TPM en Industrias de Proceso

Editado por

Tokutaro Suzuki

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TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO

Editado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado por el Japan Institute of Plant Maintenance

TGP-HOSHIN, S. L. Marqués de Cubas, 25 Madrid, España

Productivity Press Portland, Oregón

In dice

ix xii

Mensaje del e ditor en lengva inglesa Prefacio Autores 1

XV

Visión general del TPM en las industrias de proceso Tokularo Su::.uki

Origen y desarrollo del TP:\1 Características especiales de las industrias de proceso Definición del TPM Gestión del equipo en las industrias de proceso Desarrollo del TPM Actividades fundamentales del dcsaiTollo del TP.M

2

3

1

1

4 6 7

8 13

Maximización de la eficacia de la producción Ainosuke Miyoshi

21

Eficacia de la producción en las industrias de proceso Eficacia global de la planta

21 22

Ma.ximización de la eficacia de los inpttLS de producción

~2

Mejora continua Referencias

38

Mejora orientada Koichi Saka:alo

45

44

~Qué es la mejora orientada? Pérdidas y los seis resultado-; principales La mejora orientada en la práctica Procedimientos paso a paso para la mejora orientada Técnicas analíticas para la mejora

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45

47

49 ~9

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59

TP:\I EX INDUSTRIAS DE PROCESO

Análisis P-;\l Programa de Progr-ama de Programa de Programa de Conclusión Referencias 4

reducción de pérdidas de fallos mejora de pérdidas de rendimiento reducción de pérdidas por defectos simplificación de procesos

Mantenimiento autónomo Koichi .Vakazalo Desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo La producción y el mantenimiento son indispensables

Clasificación }'asignación de tareas ele mantenimiento Establecimiento de las condiciones básicas del equipo Implantación del mantenimiento autónomo paso a paso Preparación de un plan maestro de mantenimiento autónomo Auditorías del mamenimiento autónomo 5

6

7

60 64 75

81 83 85 86 87 87 88 89 93 101 131 143

Mantenimiento planificado Makolo Saitoh Hisao Mizugaki

145

Gestión del equipo en las industrias de proceso Mantenimiento planificado para industrias de proceso El sistema de mantenimiento planificado Mejora de la eficacia del mantenimiento Creación de un sistema de mantenimiemo planificado Realización paso a paso del mantenimiento planificado Referencias

145 148 153 155 155 160 198

Gestión temprana Hisamitsu Ishii

199

Necesidad de la gestión temprana Costes del ciclo de vida Diseño M-P Sistema de gestión temprana del equipo Práctica de la gestión temprana del equipo Control del período de prueba ( «commissioning•>) Recogida y uso de datos de diseño MP y tecnología de diseño del producto

199 200 201 204 213 227

Mantenimiento de calidad Ykuo Setoyama

235

Mantenimiento de calidad en las industrias de proceso

235

228

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Indice

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El mantenimiento de calidad en el TP:-.1 Condiciones preúas p;u·:l 1111 mnimif'nto de calidad eficiente Elementos básicos de un programa de mantenimiento de calidad Implantación del mantenimiento de calidad: estudio de caso :Quién es responsable del mantenimiento de calidad? Integración de la calidad a ll"é\\és de la gestión temprana Referencias

236 238

Promoción de técnicas de operación y mantenimiento

261

240

2 ~4 25b 258 260

Hiwmilsu l"1hii ~7

Formación r entrenamiento en el TP.\1 Seis pasos para impulsar las capacidades de operación y mantenimiento

~8

262 268

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9 TPM en los departamentos administrativos y de apoyo

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283

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,\Jakoto Ha rada

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Necesidad del TPM en los departamentos administrativos }' de apoyo Implantación dd TPM eu !u~ departamentos administrativos y de apoyo Promoción del TP:M en los departamentos a dministrativos y ele apoyo Mejo ra del u·abajo funcional Mejora administrativa o rientada :\flan tenimien to autónomo administrati\'O Referencias

283 286 294 294 298 315 321

Creación de un entorno grato y seguro

323

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13 27 2b

35

12

TP.YI) gestión de seguridad y entorno Cero accidentes y polución Estrateg ias clave para eliminar accidentes y polución Procedimiento paso a paso para eliminar accidentes y polución Ejemplo de auditoría Estrategias especiales para eliminar accidentes y polución Referecnias

323 324 325 326 332 332 349

Actividades de pequeños grupos TPM Akim Ichikawa

351

Características de las acti\'idades de los pequeños grupos TPM Finalidad ,. funcionamiento de los pequellos grupos TPi\1 Las funciones de los pequeños grupos en cada niYel

351 351 357

Medición de la eficacia del TPM

363

Ainosuke Miyoshi

35

La filosofía del establecimiento de metas

363

\'111

TPM EN

l~D USTR.IAS

Medición de la eficacia del TP\bal

una pérfuna o

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25

de polYo. Los fallos de proceso decrecerán solamente cuando se bloqueen sus fuentes. Como ya hemos mencionado, tales problemas deben distinguirse y u-atarse por separado de los fallos súbitos del equipo. Las industrias de proceso logran el objetiyo del cero averías solamente si prestan suficiente atención a erradicar los problemas relacionados con los fallos de proceso.

5.

Pérdidas de producción normales

Las pérdidas de producción normales son las pérdidas de rendimiento que ocurren durante la producción normal en el arranque, parada y cambio de utillaje. La tasa de producción estándar no puede lograrse durante el período de calentamiento del arranque o mantenerse durante el período de enfriamiento anterior a una parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje cuando la producción cambia de un producto a otro. Los descensos de la producción que ocurren en esos tiempos deben tratarse como pérdidas. El tiempo que toma el calentamiento de una planta después de una parada para mantenimiento (desde el momento del arranque hasta que se produce producto aceptable) es tiempo perdido. Esta pérdida puede minimizarse introduciendo sistemáticamente procedimientos de S

Consumo unitario

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Figura 2-7.

Mezcla de producto

Consumo unitario según mezcla de producto

Evitar las pérdidas de primeras materias y ahorrar energía

; proonsu-

En una papelera, un equipo de mejora redujo drásticamente la cantidad de primeras materias descargadas disueltas e n el agua de salida mejorando el proceso de mezcla. Esto redujo las pérdidas de primeras materias en 400 t/año. La mejora en el proceso hizo asimismo redundantes dos grandes bombas, reduciendo el consumo de energía y ahorrando a la empresa 150.000 S/ año.

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Simplificación del proceso A menudo, las empresas amplían o modifican Yiejas plantas cuando introducen nuevos productos o alteran procesos para mejorar productos existentes. Frecuentemente, lo que se hace es simplemente añadir el nuevo equipo dejando en la planta e l equipo viej o y redundante. Las unidades estáticas, maquinaria, tubería, y cableado se complican cada vez más, produciendo a menudo pérdidas de primeras materias y energía.

TP.\I Et--: 1:\fDUSTRL-\S DE PROCESO

En la papelera mencionada en el punto anterior, un equipo de mejora inició una campaña de simplificación de proceso para elituimu el equipo innecesario. Eliminaron 610 bombas, 61 tanques, y 18 kms. de tuberías, con un peso total de 4.000 tons. Eliminaron también la operación de 63 máquinas rotativas, ahon·ando 2.600 KW de eleco·icidad. La planta redt~o también drásticamente su dotación de personal centralizando y simplificando los procesos. La retirada del equipo innecesario liberó 6.800 m~ de espacio, conürtiendo las áreas de trabajo en lugares más ordenados y espaciosos. Ahora se detectan más fácilmente las fugas, el óxido, las vibraciones y ou·as anormalidades y han mejorado la mantenibilidad, operabilidad y seguridad de la planta.

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car Reducción de los materiales para el mantenimiento

Para enfrentarse con las averías inesperadas y reparaciones de emergencia, las plantas mantienen habitualmente materiales y piezas de mantenimiento en stock el~ modo que siempre esté d isponible la pieza que se necesita en cualquier momento. Sin embargo, a menudo hay excesivos stocks de estos materiales (coniderando la planta en su conjunto) cuando las distintas áreas de trabajo mantienen sus propios almacenes y emiten sus propias órdenes de compra. A menudo, tener los materiales de mantenimiento en un almacén central único reduce sistemáticamente los stocks y sus costes. Por tanto, suele ser lo mejor clasificar los repuestos en dos categorías: los almacenados permanentemente con niveles mínimos en una sola localización central, y otros almacenados no permanentemente (unidades de reserva, reservas, piezas conswnibles, y herramientas) en puntos de almacenaje deseen tralizados de las diferentes áreas. La clave para reducir los materiales y repuestos de mantenimiento es minimizar la cantidad de los almacenes permanentes. Un objetivo satisfactorio es reducir el número de elementos diferentes en un 30 por 100 y su valor y cantidad total en un 50 por 100.

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Reducción de las pérdidas de mano de obra

Las pérdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano que se produce por una deficiente condición de la planta. Una planta que convive con anormalidade o averías genera trabajo extra, tal como inspecciones e informes sobre el equipo averiado, la realización de ajustes que no debelian ser necesarios etc. Las acciones de emergencia y el seguimiento de las pequeñas incidencias características de las plantas de proceso (fugas, derrames, obstrucciones, etc.) requieren muchas horas de trabajo. Todo este trabajo extra es una pérdida v debe eliminarse.

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.Ylaximización de la eficacia de la producción

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3/

Reducción de las pérdidas de limpieza

En la planta de gas mencionada anteriormente, un equipo de mejora lanzó una campaña para eliminar los derrames de polvo de coque durante el paso 2 del programa de mantenimiento autónomo de la planta. (El paso 2 introduce medidas contra las fuentes de contaminación y las áreas inaccesibles) . Las actividades de la campaña consistieron en localizar los puntos de derrame en los u·ansportadores y tomar acciones eficaces contra las fuentes del problema. Como resultado, la planta redujo el derrame de polYo de coque por un factor de 6 -de 12 t/ d a 2 t/ d- con un ahorro anual de 67.000$ en gastos de limpieza. Su campaña Cero Derrames de Carbón, anteriormente mencionada, redujo también drásticamente la cantidad pagada a las empresas de limpieza. Nuevos sistemas de control para la reducción de personal

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Con el fin de mejorar su modo de operar la planta y reducir el número de operarios, una planta química modernizó sus equipos de medición y salas de control, centralizando además éstas últimas. La introducción del nuevo sistema de control forzó a sus operarios a adquirir una amplia instrucción sobre el manejo de ordenadores y a controlar una amplia gama de equipos. Como resultado, la planta pudo reasignar de turno 40 trabajadores. Centralización y simplificación de procesos

La papelera mencionada anteriormente organizó una campaña para regularizar íntegramente la planta. Los equipos reorganizaron el flujo de materiales en toda la planta para eliminar el equipo innecesario y simplificar y centralizar los diversos procesos. Como resultado, la planta pudo reducir su fuerza laboral en 60 personas. Reducción de las pérdidas de gestión

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Las pérdidas de gestión son las que surgen como consecuencia de sistemas de gestión deficientes o la mala operación de esos sistemas. Las pérdidas de gestión incluyen, por ejemplo, los cambios de útiles frecuentes causados por modificaciones no previstas de los planes de producción, y las pérdidas de distribución que surgen por un deficiente manejo y transporte interno de los materiales. Es importante minimizar estas pérdidas. Reducción de las pérdidas de·distribución

La planta química mencionada anteriormente almacenaba primeras materias para productos textiles en un almacén distante y los retiraba de acuerdo con

38

TPM El\' INDl.JSTRL\S DE PROCESO

los planes de utilización de materiales preparados por el departamento de producción. La reducción del nivel de primeras mater ias almacenadas y su entrega directa al departamento de producción redujo considerablemente los costes de transporte interno. El uso del espacio sobrante generado en el almacén permitió a la empresa reducir lo alquileres de almacenes externos con un ahorro anual de 720.000S.

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Reducción de pérdidas administrativas to~

La eficiencia administrativa puede elevarse eliminando las pérdidas administrativas y mejorando la capacidad mediante el uso de mejores sistemas de procesamiento de la información. En la planta química mencionada anteriormente, la reorganización de las oficinas redujo el número de ficheros a la mitad y el número de documentos en circulación en una cuarta parte. También la introducción de equi pos informáticos redujo la carga de trabajo administrativo, a la vez que la p reparación de manuales d e p rocedimientos mejoró la eficiencia de las tareas administrativas de rutina. Además, un programa d e formación en múltiples tareas liberó 12 personas para otros trabajos. La introducción d e un sistema d e mesas compartidas dej ó libre cierta can tidad de espacio, mejorand o considerablemente la comu nkación entre trabajadores, y creando un entorno de trabajo más eficaz.

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e, Reducción de pérdidas por tests y análisis

Las plantas químicas realizan muchos tipos de tests y análisis, incluyend o tests de aceptación de pr imeras materias y de muestras en tre procesos, así como análisis fmales del producto. Estas tareas son impo rtantes para el con tro l de calidad y de entregas, pero muchas de ellas se realizan manualmente. La planta gasificadora mencionada anteriormente mejoró la eficiencia de su trabajo d e test y análisis, y putc::nciú su sistema ele:: gc::slión de calidad introduciendo p rocedimientos de análisis y tests automáticos. Los n uevos equipos y proced imientos automáticos, incluyendo análisis > y proceder gradualmente a un análisis cada vez más detallado puede ele\·ar regularmente la capacidad global de un proceso y rendir excelentes resultados.

«Orientación a ceros»

Una característica importante del TPM es su «orientación a ceros», que estimula sistemáticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de pérdidas. La clave para las cero pérdidas es identificar y establecer condiciones óptimas de proceso como parte de un programa de mantenimiento autónomo. Para tener éxito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: • Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeñas deficiencias. . • Establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones ideales u óptimas. • Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que sea su importancia relativa

ap~rt>ntf'.

Simplificar el equipo

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Temiendo las pérdidas de producción debidas a averías y otros problemas, las industrias de proceso han adoptado el costoso hábito de instalar unidades de reserva, tanques reguladores, tuberías derivada ( «b}pass»), y otros equipos redundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado parados por años que se dejan descomponer. También frecuentemente, un programa de prevención del mantenimiento (YlP) inadecuado conduce a duplicaciones d e equipos y a una capacidad innecesariamente alta. El desarrollo de un programa positivo de simplificación de procesos y equi-

TP\1 E:\ I:\DCSTRL-\S DE PROCESO

pos puede eliminar muchos de estos tipos de pérdidas y rendir los siguientes resultados:

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• Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lubricación y chequeo. • Simplificar el equipo a mantener también reduce el número de horas de trabajo de mantenimiento con instalación parada y los costes de reparación. • Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energía eléctrica y Yapor se usan. • «Adelgazar» los complejos sistemas de tuberías y equipos reduce el número d e errores de operación.

Elevar el nivel de tecnología de ingeniería

La mejora orientada en las plantas de proceso requiere a menudo un alto nivel de tecnología de ingeniería. Además de mejorar el nivel de tecnología propia relativa a los productos de la empresa, es también necesario elevar los estándares de ingeniería química, termodinámica, hidro dinámica, metalurgia, nuevos materiales, ingeniería de instrumentación, ingeniería de control, e ingeniería económica. Aunque todas estas disciplinas no pueden dominarse de la noche a la mañana, un programa de mejora TPM enérgico ayuda a elevar los niveles en estas áreas sacando a la luz desfases en el conocimiento.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA

La práctica indica que es más fácil y eficaz realizar las actividades de mejora paso a paso, documentando el progreso visualmente conforme se procede. Este enfoque tiene las siguien tes ventajas: • Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo interés en el programa d e mejora orientada. • Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por separado pero integrados con objetivos generales para maximizar resultados. • El comité d e mejoras puede supervisar más fácilmente el progreso y controlar el programa. • La organizació n de presentaciones y auditorías al terminar cada paso hace más fácil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo. La tabla 3-3 muestra el procedimiento paso a paso completo, desde el paso O (seleccionar temas d e mejora) hasta el 7 (consolidación de ganancias).

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Ylejora orientada

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Tabla 3-3.

53

Procedimiento paso a paso para la mejora orientada Actividad/paso

Detalle

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Paso O: Selección de tema de mejora

1. Seleccionar y registrar tema 2. Formar equipo de proyecto 3. Planificar actividades

de para-

Paso 1: Comprender la situación

1. Identificar procesos cuello de botella 2. Medir fallos, defectos y otras pérdidas 3. Usar líneas de fondo para establecer objetivos

Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidades

1. Sacar a la luz infatigablemente todas las anormalidades 2. Restaurar el deterioro y corregir las pequeñas deficiencias 3. Establecer las condiciones básicas del equipo

Paso 3: Analizar causas

1. Estratificar y analizar pérdidas 2. Aplicar técnicas analíticas (análisis P-M, FTA, etc.) 3. Emplear tecnología específica, fabricar prototipos, conducir experimentos

Paso 4: Plan de mejora

1. Diseñar propuestas de mejora y preparar planos 2. Comparar la eficacia y costes de las propuestas alternativas y compilar presupuestos 3. Considerar los efectos peligrosos y desventajas posibles

Paso 5: Implantar mejora

1. Realizar plan de mejora (implantarlo) 2. Practicar la gestión temprana (operaciones de test y acepta· ción formal) 3. Facilitar instrucciones para el equipo mejorado, métodos de operación, etc.

Paso 6: Chequear resultados

1. Evaluar resultados en el tiempo conforme progresa el proyecto de mejora 2. Verificar si se han logrado los objetivos 3. Si no es así, empezar de nuevo en el paso 3 (análisis de causas)

Paso 7: Consolidar beneficios

1. Definir estándares de control para sostener resultados 2. Formular estándares de trabajo y manuales 3. Retroalimentar información al programa de prevención del mantenimiento

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Paso 0: Seleccionar un tema de mejora y formar un equipo o grupo de proyecto

Cuando se comienza un proyecto de mejora orientada, se selecciona primeramente un tema, se evalúa su dificultad, y se registra el tema. Seleccionar el tema

Aunque las secciones y subsecciones de una planta seleccionan sus propios temas, éstos se deben armonizar con los objetivos de la planta en su conjunto y con la política de la empresa. Asimismo, deben referirse a los procesos o equipos que dan lugar a las pérdidas principales tales como defectos de calidad repeti-

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TPM E.:-.1 1:\Dt.:STRIAS DE PROCESO

dos, reclamaciones de clientP.s costosas, elevados honorarios d e subcontratistas, extensos u·abajo de reCtificación o reproceso, o importantes derrames de material puhigeno o fugas de líquidos. Hay que empezar con los temas que rindan mayores reducciones de costes. Recordar también que el modo más fácil de lograr aceptación de un programa de mejora es empezar en las áreas que producen los mayores dolores de cabeza en la producción diaria. Esto requerirá que los directores visiten las áreas de producción para comprender claramente las dificultades de las personas. Si ésta no es una práctica corriente en su empresa, ahora es el momento de adoptarla. Decidir el tipo de mejora

El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (búsqueda de beneficios o respaldo al mantenimiento autónomo). En las industrias de proceso, con grandes fuentes de contaminación, es extremadamente importante adoptar el enfoyue conecto para cada uno de estos tipos de mejora. Es relativamente fácil presupuestar una mejora que busca beneficios, porque se calcula fácilmente la rentabilidad sobre la inversión , se producen resultados altamente visibles, y es claro el período de recuperación de los fondos. Por otro lado, la mejora para respaldar el mantenimiento autónomo, trata las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles y es, por tanto, de efectos menos espectaculares. Su beneficio fmanciero directo es pequeño comparado con su coste y lleva más tiempo recuperar éste, lo que dificulta su justificación económica. Sin embargo, si la planta considera su relativamente pequeña rentabilidad como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programa de mantenimiento autónomo no pasará más allá de la fase de limpieza. Esto fácilmente acaba con el entusiasmo del personal y para el programa de raíz. El entorno d e trabajo permanecerá sucio y maloliente, y los empleados más jóvenes lo aborrecerán. Las fugas de líquidos y pulvígenos son las causas principales d el deterioro acelerado, de modo que hay que dar una alta prioridad a la mejora de respaldo del programa de mantenimiento autónomo. Los dos tipos de mejora requieren diferentes ópticas presupuestarias. La tabla 3-4 muestra un enfoque para diseñar y presupuestar u n sistema de mejora orientada para ambos tipos de mejora. Una estructura de presupuesto fijo asigna fondos sobre una base ad hoc para las mejoras que buscan beneficios. Los fondos para las mejoras de soporte del programa d e mantenimiento autónomo se asignan apropiadamente en forma de un agregado para cada semestre o año contable. Evaluar las dificultades

Después de categorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su dificultad según criterios preestablecidos y decidir quién lo acomete. La tabla 3-5

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Mejora orientada

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es un ejemplo de un sistema de ordenación. pero cada industria y lugar de trabajo debe desarrollar criterios que se ajusten a sus propias características. Con base en esta e\'aluación. ha\' que decidir quién se responsabiliza del pro\'ecto de mejora. Idealmente. todas las mejoras deberían realizarse por las personas en el curso de su trabajo diario o como parte de las acti,idades de mantenimiento autónomo. Esto e\'ita disputas sobre quién es responsable de qué. Sin embargo, cuando se atacan problemas difíciles, hay que formar equipos bien dotados con miembros de Yarias funciones. incluyendo personas de producción, mantenimiento, diseño. ingeniería. control de calidad, etc. Para ciertos temas, algunos equipos serán más eficaces si incluyen también operarios y representantes de fabricantes de equipo.

tistas. mateindan prode ca·as de )i ésta la. 1

da de ~ prortante

Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada Tipo de mejora orientada Búsqueda de beneficios, p.e., asignación ad hoc de presupuestos

, por~sulta­

Tema de mejora Elimmación máxima de todas las pérdidas

Grado de dificultad A

B

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Soporte al mantenimiento autónomo, p.e., as1gnación global de presupuesto

ilidad nteninente no de borre::rioro .paldo

Medidas contra fuentes de contaminación

A

Medidas contra lugares inaccesibles

e

B

Responsabilidad Equipo de proyecto Departamento de mantenimiento Equipos de mantenimiento autónomo Equipo de proyecto Departamento de mante· n1miento Equipos de mantenimiento autónomo

Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades Criterios de evaluación

Grado

1. Pérdidas y problemas que afectan a muchos departamentos 2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos años 3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importan· A

as. La mejo:o f~o •S. Los nomo o año

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B

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1. Pérdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminación de severidad media 2. Corrección de debilidades del equipo tales como resistencia estructural, construcción, materiales, etc. 3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé costarán entre 8.000 y 40.000$ Pérd1das que los operarios pueden elím1nar con directnces y ayuda 2. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operaCIÓn de rutina, la .nspección y la lubncaclón 3. Eliminar las fuentes de contaminación sin grandes modificaciones del equipo

Mientras la tabla 3-4 muestra el departamento de mantenimiento del equipo como responsable de los proyectos de mejora calificados como B, ésta no es una

L

TP:\1 E~ I.:\Dl.JSTRIA DE PROCESO

regla irrompible. Por ejemplo, el Departamento de control o aseguramiento de la calidad puede asumir la responsabilidad de las mejoras que conciernan a las pérdida de calidad, mientras los de producción o ingeniería pueden manejar las que se refieran a la simplificación de procesos o a ai1adir valor.

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Registrar el tema

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Después de seleccionar un tema y formar el grupo responsable de ponerlo en práctica, el grupo debe registrar d icho tema. Para asegurar que los proyectos de mejora orientada tienen un ímpem suficiente, un comité de mejoras u oficina deben asumir tareas tales como coordinar temas, asignar presupuestos, supenisar el progreso, organizar auditorías, y mantener las mejoras estandarizánd olas. Para aclarar dónde radica la responsabilidad de los proyectos, hay que indicar si la mejora se realizará por un equipo de proyecto o un departamento regular, o como parte de las actividades del man tenimiento autónomo. La figura 3-2 es u n ejemplo de im preso de registro de tema.

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Impreso de registro de mejora A: Presidente, Comité de mejoras centradas Fecha: 20 diciembre 1989

De: Sec. de producción n.• 1, Departamento de producción

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Preparado por: w Ba ;;.;.:t..:.. ch.;.:e.;.: lo.:.. r _ __ _ _ __ _ ...:... . ..:..

Tema : Medidas contra materias extrañas en sistema transportador de producto

Res ponsable: Equipo de proyecto

Tipo de pérd ida: Pérdida de calidad

Miembros: Wilson

Duración planificada: enero a marzo 1990

--------------Majewski

líder: Sperber Reuniones programadas: 1 a 3 tarde cada viernes

Klein

Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema

Planificar la actividad Se planificarán las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para completar todos los pasos. Si un p royecto dura demasiado, es fácil que termine empantanándose produciendo resultado desafortunados.

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Paso 1 : Comprender la situación Se emplea el análisis de capacidad del proceso para identificar las pérdidas principales y los cuellos de botella del proceso global. Cuando se identifican pér-

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.\lejora orientada

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didas. hav que prestar atención a las pérdidas de energía v ou·as peculiares de la planta en cuestión además de las ocho pérdidas prinrip~lt>s. lla) que establecer objetivos tan elevados como sea posible pero que no sean realmente inalcanzables.

Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormalidades*

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pro-

La experiencia indica que las pérdidas principales tiene su origen en el deterioro o en el fallo en establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo (p.e., limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apretado de pernos). Antes de aplicar cualquier técnica analítica compleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pequeñas deficiencias y los efectos del deterioro. Similarmente, hay que asegurar que, para establecer las condiciones básicas, se siguen cuidadosos procedimientos de orden (limpieza, lubricación, apretado de pernos). Durante este paso, se construye gradualmente un cuadro de las condiciones óptimas para equipos y procesos. Esto ayudará a identificar directrices y objetivos de mejora específicos.

Paso 3: Analizar las causas

Se utilizan medios tales como las cámaras de \ideo de alta velocidad para analizar los moYimientos rápidos o registrar lentamente observaciones. Hay que basar el análisis de las causas en la observación directa de los equipos y lugares de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar técnicas apropiadas. Para cuestiones que involucren tecnología de ingeniería especial, es apropiado pedir la ayuda de los fabricantes del equipo (pero no depender demasiado de ellos).

Paso 4: Planificar la mejora

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Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, deben formularse varias alternativas, sin dejar de lado ninguna idea en esta fase. Para conseguir los mejores resultados, no hay que limitar la participación a uno o dos miembros del staff de ingeniería o pasar la responsabilidad a fabricantes u otros expertos. Cuanto más elevadas sean las cualificaciones técnicas de una persona, más probable es que tome una decisión arbitraria y evite cambios incluso si posteriormente se encuentra que estaba equivocada.

* Si Ya están corrigiendo satisfactoriamente las condiciones anormales con los tres primeros pasos del programa de mantenimiento autónomo, se pasa directamente al paso 3 (analizar las causas).

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TP~l E~

L\' DCSTRIA DE PROCESO

Hay que e\'Ítar cuidadosamente las mejoras que crean nuevos problemas. ;mmP.nt:=~r la c:apacidad de un proceso puede causar que se produzcan productos defectuosos, mientras ele\'ar la calidad del producto hasta un nivel innecesariamente alto puede conducir a un consumo excesivo de energía. Cuando se planifican mejoras, haya que considerar cuidadosamente el posible uso de nueyos materiales. Po1· t>jF.mplo,

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Paso 5: Implantación de la mejora Cll

Es crucial que cad a persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las mejoras que se implantan. Las mejoras impuestas coercitivamente por orden superior, nunca se apoyarán apropiadamente. Particularmente, cuando se mejoren los métodos de trabajo, hay que consultar y dar una información completa en cada fase a las personas del lugar de trabajo. Cuando una planta tiene más de una unidad de máquina del mismo tipo, hay que empezar implantando la mejora en una unidad, y después extender la mejora a las demás después de verificar los resultados. (Este procedimiento seconoce en el TPM como «despliegue lateral» o «expansión horizontal») .

p> (conocer-porqué) (también denominado «análisis porqué-porqué>>) • Análisis del árbol de fallos (ITA) • Análisis modal de fallos y efectos (FMEA) • Ingeniería industrial (lE) • Análisis (JIT) • Las siete herramientas QC (también denominadas las siete herramientas de dirección) Las técnicas analíticas son herramientas para identificar todas las causas de los fallos, defectos de calidad y similares entre un gran número de fenómenos complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en determinados casos se puede requerir un alto niYel de tecnología de ingeniería específica. Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cualquier análisis de la información recogida en el lugar de los hechos, de acuerdo con el principio de las y

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Técnicas analíticas comunes

Técnica

Análisis P-M

Estudios de operabllldad

FMEA

Analfsis de árbol de fallos

Análisis de árbol de sucesos

Principio analítico

Deductivo

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Inductivo

Deductivo

Inductivo

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62

TPM EN

It\'DUSTRL~S

DE PROCESO

Pasos del análisis P-M

La actividad de mejora usando el análisis P-M se desenvuelYe siguiendo los ocho pasos siguientes. El éxito se fundamenta realizando observaciones directas y cuidadosas del fenómeno actual y analizándolas en función de las leyes y principios fisicos.

P~

pr pa pli

Paso 1: Clarificar el fenómeno Estratificar el fenómeno de acuerdo con el tipo. Para comprender con precisión u n fenómeno, hay que estudiar cómo se manifiesta, dónde y cuándo ocurre, y todo ello directamente en el lugar donde se produce. No hay que conjeturar o teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los diferentes tipos de fenómenos y variaciones de ocurrencias en las diferentes unidades del equipo.

p¿

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p¿

Paso 2: Investigar los principios físicos involucrados Analizar el problema en función de las leyes y principios físicos incidentes. Se describe cómo sucede el problema: la mecánica de su generación. Pero no se describe en términos de sus causas posibles. Por ejemplo, la barra d el pistón de un cilindro neumático puede parar a mitad de camino por diversas razones. Un análisis fisico describe lo que sucede en términos fisicos: la resistencia soportada p or el pistón es mayor que su fuerza de avan ce.

de ve dldel >to. he· tetas ft· elim· ;uales

ara mejoeguri· lidad de :ar su pe Jeo, ~btTtda·

Funciones de directivos y staff (promocion de motivación, capacidad y oportunidad)

Es~mular a los operanos a que toquen su equtpo y que se fam taricen cor> éL desarronando un se.,tmiemo de posesión y comoromtso con el equtpo. y esttrnulando su cunost· dad Fao .tara los lideres de grupo que aprendan sobre hde· razgo practicando este paso en pequeños grupos Enseñar a las personas a reconocer los tgeros defectos y otras 1rregulanoades

Explica• la relactón entre la contarrunacion y el cetenoro acele· rado (mantentbtlidad) -esto es. exp1tcar e' sigrtitcado de -con· dtc•ones ópttmas• SeMiar las partes más tmportantes a mantener limptas y explt· carla tmportancia de las conc•ctones básteas del equtpo m pteza lubncación. apretado de pernos). Enseñar usando ma· nuales de lubncaetón, pernos y tuercas Explicar el signt~cado de •la! mp•eza• es nspecciór.

Enseñar la filosofia y práctiCa de ,a me,ora del eqwpo. em· pezando con proyectos en pequeña escala. fáciles de rompletar Crear un amb•ente y provocar ideas de me¡ora a través de las actiVldades de los pequel\os grupos Facilitar al personal la satisfacción y la emoción de participar en mejoras que uenen éxtto

Esttmular tdeas de me¡ora y hacer sugerencias prácbcas. p.e .. proporcionar guia técntea y apoyo Ensenar técnicas de resolución de problemas tales como el anális•s •porqué-porqué· Asegurar que otros departamentos respondan rápidamente a las pet•ciones de trabajo Dar onentaciones sobre el uso de marcas de ajuste y controles

e

~nsuales

·evemr atado iode tdenh· je ope·

lOJ

Asegurar que los operarios ot>eoecen los estándares y, aprender su importancia (pe.. comprender qué es gest•onar el lugar de trabajo) haciendo que los elaboren ellos mismos Hacer que las personas aprendan la importancta del trabajo en equipo estimulando sus aportaciones individuales

Facihtar sugerencias para la correcta redacción y presentaCión de estándares de 11mpieza e 'nspección Dar as•stenaa técnica en la preparaaón de estándares de lubncactón Explicar cómo los controles visuales pueden simplificar el che· queo, y dar conse¡os prácticos

• Aprender la estructura bástea, runciones y criterios de evaluación del equipo y adqutnr maestría en el chequeo mediante formación y chequeo directo con las propias manos Aprender a reparar las anormalidades del equipo a través de la práctica directa Los ¡efes de grupo aprenden a ejercer el liderazgo ense· liando a los mtembros de su grupo lo aprendido antenormente por ellos. Además, a los miembros del grupo se les ensena qué es espíritu de equipo en la práctica. Estimular la romprensión y utilidad de los datos hactendo que las personas reCiljan datos de la inspección general y planteando mejoras a partir de ellos

Preparar manuales de inspección general y elaoorar casos con· cretas de d•ficultades. y formar lfderes de grupo en técnicas de inspección Preparar programas de •nspecaón Formar en los propios lugares de trábajo sobre métodos s.m· pies de recttficación de anormalidades Reparar tnmediatamente las anormalidades descubiertas Dar orientactones en la mejora de los controles visuales Instruir sobre la recogida y análisis de datos Involucrar a los lideres de grupo en la planificación del mantenimiento

Capaatar a los operarios para operar los procesos y tratar correctamente las anomalías Capaotar a los operarios para oomprender las relaciones entre el equipo y las proptedades de los matenales procesados y dominar las técnicas de montajes correctos Concienciar a los operarios sobre su papel en el mantenimiento planificado y estimular la auto-gestión a través de las inspecciones y reemplazos penódicos de p•ezas • Ayudar a los operanos a percibir la necesidad de registrar datos a lo largo del ~empo

Preparar manuales de inspección general de los procesos y de sus problemas. y adiestrar a los líderes de grupo en técmcas de nspeoción Facilitar fonmación en los proptos lugares de trabajo sobre pro· cedimtentos de montaje y ajuste Dar orientaciones sobre la inspección periódica y reemplazo de piezas, técnicas y documentación, e instruir sobre la determinación de los intervalos apropiados basados en datos firmes Evitar duplicidades u omisiones en el mantenimiento planificado delineando claramente las responsabilidades de los depanamentos de producción y mantenimiento

Ampliar a esfera de la auto-gestión sistemattzando y estan· darizando los elementos de control Ayudar a las personas a comprender la relación entre ei equipo y la calidad y a apreciar la importancia del manteni· mtento de calidad • Estandarizar la gestión de los lugares de traba¡o y la reCil· gtda de datos. ayudando a las personas a comprender la necesidad de mejoras encaminadas a elevar los estándares • Hacer que los direct•vos y supervisores enbendan sus verdaderas funciones (mejorar los estándares y asegurar que se cumplen) Aumentar la oonciencia y preocupación ptJr la d~rección por ob¡etivos y hacer a cada uno consciente de los costes (in· cluidos los costes de mantenimiento) Capacitar a los operarios para realizar reparaciones simples y restaurar el equipo formándoles en técnicas de reparación Aumentar la habilidad de los operarios para reg•strar y analizar datos. y que adQuieran maestría en técnicas de me¡ora

• Preparar diagramas de flujo del sistema de procesos e instruir sobre su estandarización Preparar manuales de mantenimiento de calidad que sistema!•· cen la relación entre equipo y calidad, y usarlos para instruir Facilitar apoyo técnico para tareas tales oomo estandarizar el flu¡o de trabajo, y ayudar en la perfección de los controles vi· suales Dar educaaón y guia en aná:•sts y técmcas de me¡ora tales como lE, PM y OC

Explicar la tmportancia de la dirección por objetivos Adiestrar en los propios lugares de traba¡o sobre técnicas de reparacoón Facilitar soporte técnioo para mejoras del equipo y elevar la ca· pacidad de me¡ora de los operanos incluyéndoles en proyectos de mejora Dar orientaciones práctJcas sobre estandarización de las mejoras y oartiapación en act•vidades MP

104

T PM EN 1::-.JDUSTRlAS DE PROCESO

Por otro lado, estos pasos hay que ajustarlos a la condiciones particulares de cada indusu·ia y planta. ~Iá~ adelauLe, e n este capüulo se d esc riben algunos casos.

Paso 1: Realizar la limpieza inicial El objetivo del paso 1 del programa de mantenimiento autónomo es elevar la fiabilidad del equipo a través ele tres actividades: • Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos • Descubrir todas las anormalidades • Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del eqmpo

pro la i lad• jOr<

De. Tabla 4-5. El ciclo CAPO en el mantenimiento autónomo Paso 1: Realizar la limpieza inicial

Chequear el equipo y descubnr 1rregulandades

e

Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación y mejorar los puntos inaccesibles

Actuar contra las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles

A

Paso 3: Establecer estándares de limpieza e inspección

Planificar y hacer chequeos basados en estándares

Paso 4: Realizar inspecciones generales periódicas del equipo

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Paso 5 : Inspecciones generales del proceso

Repetir para cada categoría e -• A

Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo

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Paso 7: Practicar la plena auto-gestión

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Eliminar polvo, suciedad y hollín

Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su interés en él y su resolución para no permitir que el equipo se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no comprenden porqué deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la limpieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado, los operarios no calibran bien hasta donde tienen que llegar en sus actividades ele limpieza. Al comienzo, son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los directivos y técnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada, directrices prácticas y ayuden a los operarios a contestar los siguientes tipos ele cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial:

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el

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~lantcnimicnto

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• • • •

amónomo

105

¿Qué e~ lo que puede ir mal si ésta parte está sucia? ¿Qué le sucede a esta columna o tubo cuando esta parte está oxidada? ¿Cómo afectará al producto si esto está bloqueado u obstruido? Esta parte se sigue ensuciando a pesar de que la limpio a menudo. ¿De dónde surge la contaminación?

A u-ayés de la práctica, los operarios ,·an comprendiendo gradualmente los

problemas que origina la contaminación~ cómo lo hace. Empiezan a reconocer la importancia de la limpieza como inspección, y resuelYen mantener inmaculado en el futuro a su equipo. Esto, a su vez, les estimula a pensar modos de mejorar su equipo para poder limpiarlo más fácilmente . .s del

Descubrir todas las anormalidades

e A P,D

Una anormalidad es una deficiencia, desorden , ligera irregularidad, defecto, falla o fisura: cualquier comliciúu que pueda cle1 iva1 en ou·os problemas. La tabla 4-6 clasifica las anormalidades en siete tipos, con ejemplos de cada uno. a través de la práctica d e la limpieza profunda que saca a la luz las irregularidades ocultas, los operarios aprenden que «la limpieza es inspección». Sin embargo, no puede esperarse que los operarios que practican por primera vez el mantenimiento autónomo, comprendan lo que es o no es una anormalidad. ~e­ cesitan ser instruidos en el mismo equipo para poder contestar a cuestiones como éstas: • ¿Qué problemas pueden ocurrir si esta tuerca o perno falta o está flojo? • ¿Qué problemas pueden ocurrir si este aceite está sucio o es usado? • ¿Qué problemas pueden ocurrir si esta cadena o correa en V está floj a?

uipo. ¡mpo nque Teen t lim' caliJ coe los ~ada, )S de

Facilitar ayudas de aprendizaje. Es útil preparar ayudas de aprendizaje para esta parte del paso l. Por ejemplo, se prepara un manual sobre los diferentes tipos de anormalidades relacionadas en la tabla 4-6, y se le emplea como guía práctica. Desarrollar lecciones de punto único. Son también útiles las lecciones de punto

único. Los operarios pueden aprender a reconocer anormalidades usando hojas especialmente preparadas con diagramas simples que ilustran un solo punto, por ejemplo, el uso correctO o incorrecto de tuercas y pernos. Estas hojas se emplean sistemáticamente en la enseñanza de los grupos de mantenimiento autónomo (\'éase figura 4-3). Seiialar las anormalidades donde ocurren. Otra técnica es señalar el punto en

el que se ha producido una anormalidad, utilizando una taijeta que indica lo que se ha encontrado, quién lo encontró. y la naturaleza del problema. Esto per-

l 06

Tabla 4-6.

TP\l El\ I:'\DUSTRL\S DE PROCESO

Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos de anormalidad

Anormalidad 1. Pequeñas deficiencias • Contaminación • Daños • Holguras • Rojeoad • Fenómenos anormales

· AdhesiÓil

2. Incumplimiento de las condiciones básicas • lubncación • Sumimstro de lubncante • Indicadores de nivel de acette • Apretado 3. Puntos inaccesibles • limpieza • Chequeo-inspección • Lubocación • Apretado de pernos • Operación • Ajustes

4. Focos de contaminación • Producto • Primeras materias • Lubricantes

· Gases • líquidos • Desechos · Otros

5. Fuentes de defectos de calidad • Materias extrañas • Golpes • Humedad • Tamaño de grano • Concentración

• VISOOSidad 6. Elementos innecesarios y no urgentes • Maquinaria • Tuberías • Instrumentos de medida • Equipo eléctrico • Planljjas y herramientas • Piezas de repuesto • Reparaciooes provisionales 7. Lugares inseguros • Suelos • Pasas • Luces • Maquinaria rotativa • !:Xspositivo de levantarn'ento · Otros

Ejemplos Polvo. suaedad. paruculas. a deben estandarizar los procedimiento'> de limpieza e impección y asumir la responsabilidad ele mantener su propio equipo.

Los estándares impuestos desde arriba nunca se cumplen

Muchas instalaciones de producción tienen excelentes estándares de inspección y listas de chequeo, aunque realmente los operarios no los usan. Frecuentemente, los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entregan estándares al departamento de producción pero los operarios los ignoran. Los directivos confirman resignadamente que los operarios descuidan la realización de chequeos aunque se les recuerde una y ou·a vez. Estas son algunas de las razones típicas desde el punto de vista de los operarios: • «Se nos han dado algunos estándares, pero realmente no sabemos porqué tenemos que hacer esos chequeos. •

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,Establecer unidades de estudio para ingeniarla química básica

Identificar claves para ajustes y montajes

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Paso 5-3

Paso 5-2 Preparar lecciones sobre funciones y rendimientos

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Paso 5-1 Preparar manuales de operación

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~larar la responsabilidad

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para los chequeos periód1cos y reemplazo de piezas

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Preparar manuales para ajustes/montajes Entrenamiento en el trabajo por relevos: Stafl~ideres de grupos· miembros de grupos

Enseftanza por relevos: Sltll·líderes de gruposrriembros de grupos

-Relorzamiento

Entrenamiento en trabajo por relevos: Stafl·llderes de grupo· miembros de grupo

Reforzamiento (:ests individuales)

(tests prácticos)

1

Retorzamlento (tests individuakls)

l

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Detección pronta

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Medidas de emergencia

1

Preparar rmanuales para chequeo con desmontaje y reemplazo de piezas /

~Entrenamiento en

trabajo por relevos: Stafl llderes de grupo m1eT

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1

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Mejorada la estabilidad y seguridad del proceso

general

Estandariza. ción y

Predicción yprevenc1ón

plan~hcaaón

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1

correctas

Procedimiento para Implantar la Inspección

Enseñanza por relevos: Staff-llderes de grupos ~__ miembros ~e grupos

l

Ajustes y montajes correctos

1

Figura 4-17.

Enselíanza por relevos: Stalf·llderes de gupos· miembros de grupos

Relorzarniento (tests prácticos)

r Operarlos y manipulación 1

Preparar hojas de lecciones

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Preparar manuales sobre señales y tenómenos anormales

Manejo correcto de anormalidades

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del proceso

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128

TPi\1 EN

l~DUSTRlAS

DE PROCESO

prensión de cómo afectan al equipo r calidad d el producto las propiedades de los materiales que se procesan y los cambios que les suceden. La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles \'lsuales (que indiquen contenidos y direcciones de flt~o en tubos, rangos aceptables en los instrumentos de medida, etc.). Es importante que los operarios sepan exactamente porqué los rangos de operación son los que son, y qué efecto tienen en la calidad del producto y proceso.

id es

Paso 5-3: M anljo correcto de las anormalidades. Esta fase consiste en dos tareas separadas. Primero, identificar las partes del proceso que puedan aso. mdimtalares nan-

las unidades ya completadas a la altura requerida, mientras se trata a las restantes. La tigura 4-~-l ilustra cómo ha logrado ésto una planta de proceso. Después de tratar el equipo modelo, el grupo amplió las actiYidades a bloques de equipos similares. Aunque realizaron secuencialmente los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo durante la fase de «despliegue del modelo•>, en la fase de «despliegue en bloques» realizaron los pasos simultáneamente. A continuación, ampliaron las actiYidades a las áreas de equipos y, en éstas, ejecutaron simultáneamente los pasos 1 al4. Esta última fase se conoce como los e1 tabie•cs en los t-gares oe ;raoa.o • P.arllf!Cé!r yp011fr en .e!Jeros las rutas de las patrw 1as • MeJOra~ los contrates Vtsuaes y extenderles a todos les JllSin:· mentas de meo da y eqwpos

Estándares de chequeo y lubricación periódicos • Formular estar~ares de chequeo oara cada ca.:egoría en el orograma oe formaCIÓn er 4 pasos • Formular estándares de lubncación basadlos en el programa de formac•ón en 4 pasos • Me¡orar la eficiencia de los estándares -refinar la me¡ora de los lugares lflaccesibles

Calendario de limpieza anual • Preparar calendarios con base en los estándares de limpieza proviSionales • Alargar los intervalos entre limpiezas -refinar la mejora de las fuentes de contaminación

Figura 4-27.

2

Refinamiento de los estándares de mantenimiento autónomo

AUDITORÍAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

El desarrollo en pasos de un programa de mantenimiento autónomo, tal como se ha descrito, tiene dos Yentajas que hace esencialmente eficaz el programa: trael mte·

IC·

o

~ 6.

• Las actividades producen resultados concretos conforme se van implantand o • Se evalúan y confirman los resultad os como parte del programa El factor singular más importante para el éxito de un programa de mantenimiento au tónomo es realizar una cuidad osa auditoría al completar cada paso para confirmar los resultados logrados y apuntar la dirección para el trabajo adicional. La auditoría facilita guía donde se necesita y for talece en las personas el sentimiento de logro. Ylientras el enfoque de trabajo paso a paso hace que los grupos de operarios comprendan más fácilmente el p rogreso, las auditorías sirven como piedras miliares en la ruta y ayudan a consolidar los beneficios logrados con cada paso. Las auditorías del mantenimiento autónomo facilitan algo más que meras oportunidades para evaluar el progreso y dar directrices. Actúan asimismo como postes de señales que indican hasta dónde debe llegar cada fase de las acúvida-

TP~l E~ l~DCSTRL-\S

1-H

DE PROCESO

des ...-\1 incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos, pueden ayudar a desarrollar personas d isciplinadas que "e ,-en en cieno modo

obligadas a organizar lógicamente sus experiencias. E ta~

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parada total Mantenimiento con parada parcial

Chequeo periódico

Planificación del trabajo y control del programa (WBS, PERT/CPM, calendario de mantenim1ento con paradas)

Chequeo periódico Chequeo y servicio periódicos Mantenimiento de oportunidad Supervisión continua

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Manlenim~ento con

Serviao plaruhcado

Servicio periódico

5

-E

Control de cambios de equipos y procesos Control de planos y documentación Alarma

Sistema de control decostes de manten1mionto

Comprobación tendencias

Diagnósticos periódicos ~ Interbloqueos OSI Chequeos y diagnósticos diarios DeteCCión de señales de anormalhdad

SOl

Sistema de gestión de inlormac16n de manten1m1ento Gestión de proyectos, gesllón de calidad de traba¡o, gestión d~ seguridad Control de lubricantes

SOl:: Inspección durante parada

;:;"' ;:¡

3

Control de activos fí¡os

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Tecnologia de inspección no destructiva

durante operación

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Control de piezas de repuesto

Tecnologia de medida

OSI· Inspección no destructiVa

-.,.,

Diagnósllcos del equipo Tecnologia del control del deterioro de materiales

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t") ~

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Tecnologia de control de la erosión Tecnologia de control de la corrosión Tecnología de análisis de daños de materiales Formación de capaC1dades de mantenimiento Estándares de servic1o Estándares de mantemmiento especializado Estándares de mantemmiento autónomo

Figura 5-5.

Sistema de mantenimiento planificado (indicando asignación de responsabilidad)

Ül

TPl\1 E:\ I:\IDL'STRlAS DE PROCESO

152

indican las responsabilidade de cada departamento y las tecnologías de mantenimiento y conu·ol que necesita la empresa para apoyar el sistema de mantenimiento planificado. Mantenimiento basado en tiempo en el mantenimiento planificado

Los objetivos del m antenimiento planificado son eliminar los fallos del equipo y problemas de proceso, así como m inimizar las pérdidas. El primer paso para el logro de estos objetivos es el mantenimiento basado en tiempo, esto es, la realización de tareas de mantenimiento tales como las mostradas en la figura 5-6 de acuerdo con un programa establecido. La decisión sobre el tipo d e mantenimiento a realizar y en qué equipos d ependerá de las políticas de empresa, planes a medio y largo plazo, plane anuales, etc. Sin embargo, para mantener el equipo en su estado ideal es vital usar todos los datos}' tecnología de mantenimiento d isponibles. Es por tanto esencial una estrecha cooperación entre el departamen to de mantenimiento y otros departamentos. 1

Planificación y programación

1

•

Tareas de mantenimiento preventivo basado en tiempo • Chequeo y hmp¡eza

-

• lnspecoon

Req\Jele

• Reposroón de p;ezas y seMCxio • Reparación • Me¡ora

• Tecoologíade rnar.:enimiento Y • Habili!ades de mantenimiento

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Acción • F13bildad del manlelllffilento • F13b~tdad del diseño • F~abilídad de la evaluación de tunooneSI rendimientos

Figura 5-6.

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Tareas del mantenimiento preventivo TBM

de de Mantenimiento basado en condiciones en el mantenimiento planificado

La segunda acthidad principal del mantenimiento planificado, el mantenimiento ba ado en condiciones, tiene dos direcciones primordiales: • Supervisión de las condiciones: esto debe hacerse mientra el equipo está funcionando para calibrar con precisión sus funciones y rendimiento.

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.\lantenimiento planificado

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os del T paso ) es, la 1ra 5-6 mteniplanes ·qmpo .to dismento

• Inspección sobre la marcha (OSI) : esto ayuda a aumentar la precisión de la planificación del mantenimiento con parada. En las plantas de proceso se realizan m uchas tareas durante el mantenimiento anual con parada general. Si las inspecciones durante el mantenimiento con parada revelan defectos que deben corregirse, el personal de mantenimiento debe modificar e l plan de mantenimiento con parada. Esto puede causar un retraso en volver a poner en marcha la planta entre otros problemas. El mantenimiento basado en tiempo y el basado en condiciones controlan las condiciones de ensambles, subensambles y componentes que componen un equipo. Es crítico identificar con precisión y controlar todos los componentes cuyo fallo puede conducir a averías del equipo o pérdidas de rendimiento, causar defectos de calidad, comprometer la seguridad o perjudicar el entorno.

El mantenimiento de averías en el mantenimiento planificado La tercera actividad principal del mantenimiento planificado, el mantenimiento de averías, consiste en reemplazar piezas o realizar otros trabajos de reparación después de averiarse el equipo. Para facilitar las reparaciones rápidas y la prevención, hay que capacitar a los operarios para que detecten las anomalías cuando realizan los chequeos diarios o supervisan rutinariamen te el equipo.

EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

do ntem-

o está ),

La estrecha cooperación entre los de partam e n tos de producción y m antenimiento es el factor clave para asegurar que e l mantenimiento p lanificado se realiza con eficacia. El mantenimiento eficaz requiere también, en d iferentes ocasiones, el apoyo activo de otros dep artamen tos tales como ingeniería de produ cción, seguridad y entorno, ad ministración, personal, fin anzas, desarrollo y marketing. Estos departamentos deben también cooperar y coordinarse estrechamente con mantenimiento. Las corporaciones organizan sus funciones de mantenimiento especializado de formas diferentes, depen diendo de su tamaño, tipo d e actividad, organización del p ersonal, historial, etc. La tabla 5-2 muestra algunas características de los sistemas de mantenimiento de diferentes in dustrias. Puede considerar las características que se ajustan mejor a las necesidades de su planta en particular. En un sistema de mantenimiento centralizado, los técnicos de mantenimiento se asignan de modo permanente a un centro gestionado por el departamento de mantenimiento. Desde esta instalación central los técnicos se trasladan al área o instalación de producción que les requiere. Este sistema es común en las plantas de tamaño medio con poco personal de mantenimiento.

TPM El'\ INDCSTRL-\S DE PROCESO

154

Tabla 5-2.

ME

Uso actual de los sistemas de mantenimiento Mecánica

o o o

Centralizado Descentralizado Mixto

@ Uso frecuente

Elect ricidad

Instrumentación

Diagnósticos de equipos

Co nstruc ción

@

@

@

@

6

6

-

-

6

6

-

-

O Usado a veces

6

Raramente usado

En un sistema descentralizado, los técn icos de mantenim iento se asignan permanentemente a diferentes lugares de trabaj o. Este sistema es común en grand es plantas. Sin embargo, inclu o en grandes plan tas usualmen te ólo se descentralizan los mecánicos; el personal de mantenim iento eléctrico y de instrumentación úpicamente permanece cen u·alizado. En un sistema mixto, parte del personal de w anLenimiento se asigna permanentemente a diferentes lugar es de trabajo, y el resto a un centro de man tenimie nto general. De nuevo, las plantas usualmente adop tan el sistema mix to para el mantenimien to mecánico y el sistema centr alizado para el mantenimiento eléctrico e instrumentació n. Cad a uno d e estos tres sistemas tienen Yentajas y d esven tajas, com o ind ica la tabla 5-3. Por ejemplo, en un «sistema de man tenimiento de línea>> (descentralizado, con el personal de mantenimiento informando a producción ), p ued en surgir problemas de p rofesionalidad y motivación , reduciéndose la calidad del mantenim iento. H ay q ue seleccionar un sistema sólo después de evaluar el conjunto de la situación, incluyendo la necesidad d e hacer rotaciones en el trabajo .

Tabla 5-3.

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du pt m.

pr CL

e

Ventajas y desventajas de diferentes sistemas de mantenimiento Ventajas

Desventajas

Centralizado

• Los conocimientos y tecnología se difun- • Colaboración difícil con departamento de den fácilmente operaciones • Los problemas se investigan fác1lmente • Recolección incompleta de datos de operaciones

Descentralizado

• Buenas comunicaciones con departamento de operaciones • Respuestas de mantenimiento rápidas

Mixto

• Buenas comunicaciones con departamento • Gestión algo dificil de operaciones • Se necesita ingenio para rotar los trabajos • Se posibilitan la difusión de habilidades/ tecnología y la investigación de problemas

L

d

• Dificultades para compartir tecnología y habi· lidades • Se requiere más personal • Difícil rotación de trabaJos

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-

~ción

\lantcttimiento planiticado

MEJORA DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO

Para mejorar la eficacia del mantenimiento, hay que empezar por reducir los fallos del equipo, problemas de proceso y pérdidas tales como los defectos de calidad. altos consumos unitarios, producción reducida y problemas de seguridad y entorno. El indicador básico de la eficacia es la proporción output/ input. Pero primero recomendamos medir la eficacia acmal usando el siguiente indicador de las mejoras: Resultados (ahorros de costes anuales en total)

permdes 1 traliación

Costes de mantenimiento+ depreciación anual de la in\'ersión en mejoras

1

ermanteni• para tiento ndica ~scen-

puetlidad 1ar el en el

Siendo los costes de mantenimiento = costes de TB:\1, CBM, B\1 v reparaciones de fallos inesperados.

A continuación hay que esforzarse por una mejora enérgica de la eficacia reduciendo el coste de los inputs (el denominador del precetleule indicador de las mejoras) opLimizando el sistema global TBM/CBM/B~. Para ayudar en esto, puede ser necesario explorar nuevos conceptos de mantenimiento, tal como el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) *. ¿Cómo se mide la eficacia del mantenimiento en la mayor parte de las empresas? Una encuesta delJIPYI en 1989 revela las mediciones usadas con más frecuencia en las corporaciones japonesas (véase figura 5-7).

CREACION DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El objetivo del TPM es reforzar la constintción básica de una empresa mediante el logro del cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, eliminar todo tipo de pérdidas. Lo más importante de todo esto es el cero fallos o averías.

mtode l

opera-

1

y habi-

>ajos

Logro del cero averías

Los accidentes más serios de las plantas de producción afloran mientras se da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos apare-

* El mantenimiento centrado en la fiabilidad es «Un proceso utilizado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que cualquier activo físico continua cumpliendo sus funciones pre\istas Y deseadas en su contexto operatim presente• Uohn :\1ounbra~, Reabilil)·centn-ed .\faintenance. ::-\e\' York: Industrial Press, 1992, p.7). Es una estructura altamente desarrollada inicialmente en el sector de la aviación ci\"il, que permite a los usuarios determinar la estrategia de mantenimiento más apropiada para diferentes activos.

TP~I

156

E:\ 1:-:Dt.:STRL-\S DE PROCESO

100 r

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Unidades:% RP.spuestas de 212 instalaciones de produCCIÓn (Incluyendo 118 plantas de proceso) 83.8

83.2

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20

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Figura 5-7.

Uso de indicadores de resultados de mantenimiento

cen cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o chequean ligeramente su equipo. Similarmente, la mayoría de los defectos de proceso y producto ocurren cuando las plantas paran por averías, se están reparando o po niendo de nuevo en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas que continúan operando normalmente durante largos períocios. En otras palabras, el logro del cero averías es el modo más rápido d e eliminar accidentes y defectos. Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos serios que hagan parar grandes sistemas o procesos completos. La clave es crear un sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mantenimiento especializado.

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Las seis medidas para el cero averías

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Como hemos examinado en el capíntlo 3 en relación con la reducción de pérdidas, muchas plantas son negligen tes con las condiciones básicas del equipo

F

Jades:% proceso)

1,9

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:\Iamenimiemo planificado

[,-,-;

tlimpieza, lubricación y apretado de pernos) y no cumplen las condiciones de u::.o. En tales plantas, el equipo sufre deterioro acelerado. Son habituales los tiempos en \·acío. las pequeúas paradas y los fallos ligeros, y oscilan ampliamente los interYalos entre fallos. En situaciones como éstas, es inútil intentar realizar el mantenimiento predictiYo o periódico. El departamento de mantenimiento no puede lograr el cero averías solamente con el mantenimiento planificado. Tampoco el departamento de producción puede lograrlo solamente con el mantenimiento autónomo. Sin embargo, ambos departamentos pueden lograr resultados significativos combinando los mantenimientos autónomo y planificado e implantando consistentemente las seis medidas para el cero averías detalladas anteriormente (véase cap. 3: programa de reducción de las pérdidas de fallos).

Las cuatro fases del cero averías

Las seis merlirlas para el cero avería.c; i.ntrorlucida.c; anteriormente implican una enorme cantidad de trabajo. Ponerlas en práctica todas a la vez es casi imposible. Incluso aunque se pudiesen implantar las seis medidas a la vez, es probable que se continuaría despilfarrando tiempo intentando realizar el mantenimiento periódico sobre equipos sucios, mal lubricados y expuestos a un deterioro acelerado. Un equipo que se avería antes de la fecha de su siguiente servicio fuerza a establecer intervalos de servicio ridículamente cortos. En cualquier caso, el mantenimiento periódico falla. Por otro lado, el mantenimiento predictivo está sujeto a los mismos límites. No importa lo buenas que sean las técnicas de diagnóstico, no pueden predecirse intervalos de servicios óptimos en un entorno en el que los fallos persisten como resultado de pernos y tuercas flojos, errores de operarios, etc. Muchas plantas de producción han encontrado que el modo más eficaz de implantar eficientemente las seis medidas para el cero averías es distribuirlas en cuatro fases y proceder sistemáticamente a través de ellas (véase cap. 3, pp. 66-75).

Cuatro fases para cero averías en equipo estático

serr un ante)S

·n de

¡uipo

En las industrias de proceso son comunes numerosas unidades de equipo estático tales como columnas, tanques, tubos, intercambiadores de calor y hornos. Otra característica es la naturaleza de los fallos más comunes tales como la corrosión, fugas y obstrucciones. Las actividades para el cero averías en las industrias de proceso deben considerar estas características. La tabla 5-4 muestra un ejemplo de las cuatro fases aplicadas para lograr cero fallos en el equipo estático. La recomendamos como guía para desarrollar un programa que se ajuste a una planta particular.

158

TP\l E:'\

l~DliSTRIAS

DE PROCESO

Implantación de las actividades de mantenimiento paso a paso

Tabl Ce

Un tema importante para el departamento de mantenimiento es cómo planificar y poner sistemáticamente en práctica en el tiempo las diYersas actividades del mantenimiento planificado. Las actividades genéricas y el enfoque paso a paso ofrecido a continuación resumen la experiencia práctica de muchas implantaciones TPM eficientes. Por supuesto, el objeti\'O del departamento de mantenimiento al implantar el mantenimiento planificado es eliminar los fallos. Las seis medidas para el cero averías y las cuatro fases del cero fallos descritas en el capítulo 3 forman una base excelente para un programa paso a paso. La tabla 5-5 muestra cómo se coordina un programa de seis pasos para desarrollar las actividades del departamento de mantenimiento con el concepto de cuatro fases para el cero averías y el programa de mantenimiento autónomo descrito en el capítulo 4. El objetivo de este programa es implantar un sistema de mantenimiento planificado sólido y eficaz. La.s ventajas del enfoque paso a paso consisten en que los resultados ~e acumulan conforme se despliegan las actividades y se refuerzan y contrastan entre sí como parte integral del p rograma. Para utilizar plen amente estas ventajas, el equipo de planificación debe especificar claramente lo que tiene que hacerse en cada paso. La tabla 5-6 lista las actividades típicas realizadas en cada paso, y la tabla 5-7 muestra un p lan maestro para estas actividades. Las actividades seleccionadas dependerán del nivel del mantenimiento d e los equipos e n cada planta en particular. Las plantas con un sistema de mantenimiento débil y fallos frecuentes deben poner consistentemente en p ráctica todos los pasos, uno a uno. Las plantas que tienen ya un sistema relativamente fuerte deben centrarse en los p asos diseñados para reducir los fallos y elevar el rendimiento eliminando las debilidades de diseño y operación.

Fase Estal cond bási!

Fa SI Con deb

Fa! Re:

el e

Auditorías

La clave para el éxito del procedimiento paso a paso es el sistema de auditorías: al te rminar cada paso se auditan los resultados p ara corroborarlos o proponer su mejora. Cuando se preparen listas de chequeo para la auditoría hay que clarificar lo que debe hacerse y los resultados que deben lograrse en cada paso. La tabla 5-8 ofrece una muestra de lista de chequeo para la auditoría del paso l. Es importante proceder a lo largo del programa de m odo controlado, marcando decisivamente el final de cada paso y el principio del siguien te. Las auditorías del mantenimiento especializado requieren tener un alto nivel de expertise y, por tanto, son más difíciles que las auditorías del mantenimiento autónom o. Sin embargo, son claras oportunidades de aprendizaje , por lo que debe n tomar parte en ellas directores al nivel de departamento y superior.

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Tabla 5-4.

planificado

Cuatro fases para cero averías en el equipo estático

Columnas, tanques, tuberías, intercambiadores de calor, hornos, valvulas, mstrumentos de medida, etc.

no pla·idades paso a 'nplan)lantar el cero ta base ordina mento 1s y el tivo de Slido y se acu-

·ntre sí ljas, el !rse en y la tanto de mtenil todos fuerte rendi-

A.

Fase 1: Establecer condiciones básicas

B.

Exteriores (partes en contacto con el entorno externo) 1. Remover la corros1ón y mantener secas las superficies 2 Reemplazar el aislamiento térm1no dañado o descolorido: investigar las razones del deterioro 3 Chequear la existencia de corrosión interior al aislam1ento: secar las partes afectadas 4. Investigar/reparar fugas e infiltraciones 5. Chequear daños en apoyos tubos 6. Investigar causas de vibración y golpes (golpes de ariete, etc.) 7 Remover la corrosión de traviesas, apoyos otras estructuras; reparar donde sea necesario Interiores (partes en contacto con fluidos de proceso, vapor, agua, etc.) 1. Investigar/reparar la corrosión interna. deformaciones. holguras. piezas caídas 2. Investigar/reparar la corrosión y fisuras de las umdades principales 3. Investigar/remover la contaminación, incrustaciones, obstrucciones, etc. 4. Investigar las variaciones en las condiciones de operación y del eqUipo

f

A.

Fase 2: Corregir debilidades

Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior) 1. Reparar y prevenir la corrosión local 2. Reparar y prevemr la entrada de agua de lluvia 3. Reparar y prevenlf las tugas e infiltraciones 4. Mitigar o prevenir las vibraciones y golpes 5. Mejorar traviesas, apoyos y otras estructuras B. Interiores (partes en contacto con fluidos, vapor, agua, etc.) 1. Mitigar la concentración de cargas (cargas estáticas, dinámicas, tensión térmica) 2. Mitigar y mejorar la fatiga térmica 3. Corregir y prevenir la corrosión local 4. Corregir y prevenir fugas e infiltraciones 5. Introducir mejoras para prevenir contaminación e incrustaciones 6 Introducir mejoras para prevenir obstrucciones 7 Introducir métodos mejorados para añadir agentes que previenen problemas del proceso (tales como inhibidores de la polimerización) C. Elementos comunes 1 Investigar y adoptar nuevos revestimientos anticorrosión y antieros1ón 2. Investigar y adoptar nuevos materiales resistentes a la corrosión 3. Mejorar el revestimiento de guarniciones 4. Introducir técnicas de reparación mejorada tales como la pulverizac1ón térmica A.

Fase 3: Restarurar el deterioro

Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior) 1. Chequear regularmente los exteriores 2. Pintar exteriores periódicamente con pintura inoxidable 3. Renovar periódicamente el aislamiento y apoyos B. Interiores (partes en contacto con fluidos del proceso, vapor, agua, etc.) 1. Realizar inspeCCiones generales periódicas (con desmontaje) 2. Reemplazar periódicamente piezas internas 3. Renovar y reparar periódicamente las piezas deterioradas 4. Remover penódicamente las incrustaciones S. Poner en práctica planes a medio y largo plazo para renovación de tuberías, tanques, íntercambiadores de calor, etc. 6. Identificar relaciones entre tasas de deterioro del equipo y condiciones de proceso tales como propiedades de las primeras materias y condiciones de operación

A. Predecir el deterioro de materiales y ampliar los periodos de vida

1uditopropoa} que 1 paso. )aso l. ·cando n alto . mandizaje, o y su-

Realizar tests no destructivos de materiales Realizar tests destructivos y de microestructura sobre muestras Investigar y analizar los mecanismos del deterioro mediante tests destructivos y no destructivos 4. Desarrollar e introducir mecanismos de comprobación de la corrosión interna y tecnología para equipos tales como la tubería S. Desarrollar materiales nuevos y tecnología para ampliar la vida de los equipos. 6. Investigar técnicas de fabricación y reparación tales como la pulverización térmica y la soldadura 6. Revisar y mejorar las condiciones de operación Predecir los fallos de proceso y alargar los intervalos para el decapado 1. Alargar los intervalos para el decapado comprobando la contaminación y adhesión y empleando la limpieza inicial en serie 2. Extender la operación continua analizando los cambios en las primeras materias y en las condiciones de operación y equipos, y relacionando todo esto con la ocurrencia de contaminación y adhesión

1. 2. 3.

Fase 4: Predecir y ampliar las v1das útiles de los equipos

B.

160

T Pi\1 E:'\ I:-.rD lJSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-5.

Los seis pasos de la creación de un sistema de mantenimiento planificado 1

Fase

Mantenimiento autónomo

2

Estabilizar los intervalos entre fallos

Alargar la vida de los equipos

Paso 1: Realizar la limpieza inicial Paso 2: Mejorar las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles Paso 3: Establecer estándares de limpieza y chequeo

Paso 4 : Realizar la inspección general del equipo

Paso 1 : Evaluar el equipo y comprender la situación actual de partida

4 3 Restaurar periódi- Predecir y ampliar camente el deterioro la vida del equipo Paso 5: Realizar la inspección general del proceso

Paso 6: S1stemati· zar el manteni· miento autónomo Paso 7: Práctica plena de la autogestión

1 1 1

1 1 1

1 1 1

1 1 1 1

1 1

1

1 1

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las debilidades (apoyar el mantenimiento autónomo y prevenir recurrencias)

Mantenimiento especializado

Tal

1 1

Implantar el mantenimiento correctivo

E"'~""'

Paso 3: Crear un sistema de gestión de la información

1

1

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Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planifi· cado

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Paso 4: Crear un sistema de manten imiento periódico 1 1 1 1 1 1

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Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo

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1

REALIZACION PASO A PASO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Montar un sistema de man tenimien to planificad o exige una p reparación cuidadosa y un trabajo d uro. Es ineficaz intentar hacerlo todo a la vez. Recomendam os desarrollar las activid ades en la secuencia siguiente, cooperan do en cada paso con todos los departamentos relevantes: Paso l: Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales d e partid a. Paso 2: Restau rar el deterioro y corregir las d ebilid ade Paso 3: Crear un sistema de gestión de la información. Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo. Paso 6: Evalu ar el sistema de mantenim iento planificado.

F n

:\lalllt'llilllienro planificado

ado

Tabla 5-6.

Proceso de desarrollo paso a paso Paso

Actividades

1. 2 Paso 1 : Evaluar el equipo y comprender la situación actual de partida

3. 4.

5.

1. so 6: aJuar si snade mteniento mifldo

Paso 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades

2.

3. 4. 1. 2. Paso 3: Crear un sistema de gestión de información

3. 4.

1.

Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico

2. 3. 4. 5.

1. Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo

2. 3. 4.

Kión meneada

1. 2. Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado

3. 4.

:ida.

Preparar o actualizar los registros de los equipos Evaluar os equipos· establecer cnterios de evaluac1ón. priorizar los equipos y seleccionar equipos y componentes para PM Defin1r rangos de fallos Comprender la situación: medir el número, frecuencia y sevendad de fa· llos y pequeñas paradas: MTBF: costes de mantenimiento: tasas de mantemm1ento de averías: etc. Establecer objetivos de mantemm1ento (ind1cadores. métodos de med1r resultados) Establecer condiciones básicas, revertir el deterioro y abolir los entornos que causan deterioro acelerado (apoyar el mantenimiento autónomo) Poner en práctica actividades de mejora orientada para corregir debilida· des y ampliar los periodos de vida Tomar medidas para impedir la ocurrencia de fallos idénticos o similares Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso Crear un sistema de gestión de datos de fallos Crear un sistema de gestión del mantenimiento de equipos (control de historiales de máquinas, planificación del mantenimiento, planificación de inspecciones, etc.) Crear un sistema de gestión de presupuestos de equipos Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planos, datos técnicos, etc. Preparación del mantenimiento periódiCO (control de unidades de reserva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes, planos, datos técnicos, etc.) Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento periódico Seleccionar equipos y componentes a mantener y formular un plan de manten1m1ento Preparar o actualizar estándares (estándares de materiales, de traba¡o, de Inspección, de aceptación, etc.) Me¡orar la eficiencia del mantenimiento con parada general y reforzar el control del trabajo subcontratado Introducir técnicas de diagnóstico de equipos (formar a diagnosticadores, comprar equipo de diagnóstico, etc.) Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento predictivo Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo, y ampliar gradualmente el sistema Oe!:arrollar equipos y tecnologías de d1agnóstico Evaluar el sistema de mantenimiento planificado Evaluar la mejora de la fiabilidad: número de fallos y pequeñas paradas, MTBF, frecuencia de fallos, etc. Evaluar la mejora de la mantenibilidad: tasa de mantenimiento periódico, tasa de mantenimiento predictivo, MTTR, etc. Evaluar los ahorros de costes: reducción en los gastos de mantenimiento, mejora en la distribución de los fondos para mantenimiento

c:r.

!\!)

Tabla S-7.

Muestra de plan maestro de mantenimiento planificado Preparac.

Paso

Implantación

Introducción

Consolidación

Actividad

9

6

3

3

12

9

6

3

12

6

12

9

Preparar o actualizar los registros de equi· ~~ 1 pos Paso 1 : Evaluar el equipo y comprender tas condiciones actuales de partida

F_ormular e Implantar estándares de evatuac1ón del equ1po Dolinir rangos de fallo Comprender la situae~ón :número de fallos, etc.) Fijar objetivos de mamenimiento

1

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~quipo...,.

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Auditoría in situ premio PM

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t---

Establecer condiciones b, hay que restaurar tan pronto como sea posible las condiciones del proceso ,-una vez que se ha detectado las señales de un fallo inmine nte. Para facilitar la :::>redicción d e los fallo de ' proceso: • Asegurar que el personal inYolucrado compren.rf..e con precisión el estarus del proceso. Calibrar cuidadosamente los instnumentos de medida y ch equearlos regularmente para mantener su precisJ(Ón . • Desmontar y revisar los instrumentos de contr1ol y confirmar constantemente que funcionan con corrección. • Estudiar los pasados fallos. Usar los resultados ]liara formar a los operarios en la r estauración de los procesos hasta su e:sL(Ccio ideal tan pronto como sea posible. • Para cada fallo de proceso que se produzca, poreparar un informe detallado que describa las señales de anomalía, la JUlaturaleza del fallo y la acción tomada. • Analizar cada fallo usando el FMEA, el análisis P-M u o tras técnicas, y reconstruir el informe del fallo a la luz de los res11!ltados.

Cn qw eh< del na1 de: m(

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Un enfoque básico para reducir los fallos de p1s ele

;tatus che-

1- ••

'·'

• Empc;ar con ordenadores personales. Conforme aumente el nÍYel de la que se 1equie1 t·n, considerar el di~ei1o de un sistema m:t:amplio de gestión ele datos centralizado en un gran ordenador. ge,tiú11 de

d controlar la seguridad, el entorno, la calidad del trab~jo y el programa. En la gestión del trabajo subcomratado hay que dar prioridad a lo siguiente:

proelécsper)S de :>rese

, y de retralteninor-

se en

• Ejercitar un control estricto durante el mantenimiento para garanúzar la seguridad. • Como la naturaleza del trabajo y las condiciones del lugar cambian cada día, todos los jefes deben reunirse diariamente y acordar las tareas del día siguiente. • Los empleados y subcontraústas deben realizar patrullas de seguridad y actiYidades conjuntas de preYención de accidentes cada día. • Inspeccionar la seguridad de la maquinaria que los subcontratistas traigan a la planta. No autorizar el empleo de equipo que no pase la inspección. • Esforzarse en nivelar el número de personas que trabajan en la instalación cada día durante el período de mantenimiento con parada. Establecer un límite superior permisible . • Antes de come nzar el man tenimiento con parada, fac ilitar formación sobre seguridad y emitir certificados de apútud para todos los que tengan que in corporarse al trabajo. • Adicionalmente, tomar las medidas de seguridad que se detallan en las tablas 5-13 y 5-14.

Conclusión del mantenimiento con parada

o con

uipos

)peralue el uno y rableinver-

nante serios

Al terminar el mantenimiento con parada, preparar un informe que detalle el trabajo ejecutado, el progreso realizado, la organización, el presupuesto , etc. Hay que informar cuidadosam ente de todos los problem as concernientes a la seguridad, el progreso y el presu puesto, y usar esta información p ara planificar el siguiente p royecto de m antenimiento con parada. La amplitud de este informe variará con el volumen del proyecto d e mantenimiento y, en algunos casos, pued e constar de docenas de p ágin as. La tabla 5-15 lista el contenido que generalmente debe incluir el informe, y la tabla 5-16 muestra un ejemplo del úpo de informe semanal de progreso que el director del proyecto de mantenimiento con parada debe remitir al superintendente de la planta.

Caso 5-3: Gestión del mantenimiento con parada La figura 5-17 muestra cómo la planta Aboshi de Daicel Chemical Industries mejoró la calidad de su gestión del mantenimiento con parada. La empresa no ~olamente redujo el tiempo y coste del mantenimiento con parada; también lo-

IYO

TP\1 Er\ Ii:'\DCSTRL-\S DE PROCESO

gró excelente re ultado aumentando el número de proyectos d e mejora orientada pue tos e n práclica y reduciendo los fallos y defectos. Este éxiro se de bió probablemente a una práctica muy cuidada en la recogida de lo datos necesario para planificar el mante nimiento. Tabla 5-15. 1.

2.

GE • 1' , F MJ

Elementos registrados en el informe del mantenimiento con parada

Programa de mantenimiento con parada

Parada y programa de arranque

3.

Organización para mantenimiento con parada

4. 5. 6.

Descripción del principal trabajo realizado Problemas de seguridad y entorno Problemas de trabajo, medidas de mejora adop· ladas

7.

Gastos presupuestos y reales

8.

Trabajo subcontratado

9.

Inspecciones del Gobierno

Planificado {diagrama en red)-indicar ruta crítica Actuación real (diagrama en red)-indicar ruta crítica real. con razones Planificado (calendario)-números de trabajadores diarios. grúas, maquinaria pesada, inspecciones del gobierno Actuación real (calendario)-números de trabajadores diarios. grúas, maquinaria pesada, inspecciones del gobierno, tiempo atmosférico • • • •

Parada de operaciones Comienzo del trabajo Planificado y real Problemas

Nl PI;

PI PI

• Organización actual empleada • Puntos a incorporar al próximo plan de mantenimiento con parada

p¡,

El Ni

o n Costes de materiales Costes de subcontrataciones Trabajo emprendido por cada subcontratista • Número de trabajadores planificados y reales entrados en la instalación

(1

rr n C·

d

11 .

Examen del mantenimiento con parada (SDM}

Programa para s1guiente SDM

Otros conceptos a tener en cuenta en la planifi· cación y realización del siguiente SDM

Ph

• Operación normal Planificado y real • Problemas

Problemas (unir informes de inspección separado)

Reunión de trabajo para siguiente SDM

Ph

IN PI

Inspección del mantenimiento con parada

En principio: Examen SDM Reunión de programación para siguiente SDM Reunión de planificación para siguiente SDM

Pié

Terminación dsl trabajo:

1 O.

12.

Ta

• Dentro de los dos meses Siguientes a la terminación • Tres meses antes de la fecha • Dentro de los cuatro meses posteriores a la terminación • Dos meses antes de la fecha

a p n

o h e t

F e

.\lantenimienro planificado

len~bió

Tabla 5-16.

191

Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada

esa-

GENERAL • No hay daños a empleados de subcontratistas • Progreso del traba¡o del mantenimiento con parada: 97-98%

critica

MANTENIMIENTO CON PA RADA Planta C: Un test de fugas en tubos reveló fugas en 1os fondos de 1os intercambtadores de calor de alimentación/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura de sellado de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido reparadas. Se ha completado la carga de catalizador de los reactores. Planta B: Basándose en los resultados de una inspección con rayos y de los tubos del horno de calor después de descoquificar, se ha repetido la operación de descoquificar. Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspección de reemplazo de cubierta. Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.

s díael gotdores 1s del

NUEVO TRABAJO Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverización de las 32 bandejas de lavado estaban obstruidas. Se ha instalado un tamiz de 1O-mallas en la salida de la bomba, y la lfnea se limpia por inyección de aire. El trabajo cumple el programa. INSPECCIONES DEL GOBIERNO Planta C: 2218 seguridad contra fuego. Plantas D y E: 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presión. Planta B: 26/8 seguridad contra fuego. Planta A : 29/8 seguridad contra fuego.

niento

1trados

o)

;ión 'rmina-

ELEMENTOS ESPECIALES Ninguno

Por ejemplo, como parte de su programa de mantenimiento autónomo, los operarios de la plan ta Aboshi mantienen diariamente consistirá en el descubrimiento de anormalidades y el de «diagnóstico de precisión » en diagnosticarlas.

Paso 6 : Evaluar el sistema de mantenimiento planificado

El objetivo del mantenimiento planificado en las industrias de proceso no es meramente planificar los calendarios y técnicas de mantenimiento, sino también planificar los métodos para mantener eficazmente la funcionalidad y fiabilidad

Tat

\fantcnimicnto planificado

nto ida. ·recio-

Table 5-17.

Técnicas de diagnóstico para equipo estático

Anomalía

Causa

Técnica de diagnóstico

Equipo

COLUMNAS/TANQUES Fugas

Corrosión, fisuras. guarnición no estanca

Inspección visual test de agua espumosa, deteccien de gas. medida de espesor de paredes

Líqucdos coloreados o espumosos. detectores de grietas magnetoscópicos, indicadores ultrasónicos de espesores. detectores de gas

j

nóstrlos Transmisión desde el exterior

Medición de vibraciones

1 Medidor de vibraciones

Flujo anormal de gas!líquido

Análisis de condiciones de operación

Analizador de frecuencías, registros de operación

Corrosión. fluidos internos anormales

Chequear condiciones de operación, analizar descarga

Radioscopia, registros de operación

Aflojamiento debido a tlujo anormal

Vibraciones, sonido

Medidor de vibraciones, estetoscopio, radloscoplo

Corrosión, erosión, perforación

Inspección visual, detección de gas, test con lfquido espumoso

Detector de gas, detectores de grietas magnetoscópicos, indicadores ultrasónicos de espesores

Guarniciones y empaquetados no herméticos

Medición de espesores

Válvulas obstruidas o bloqueadas, materias extrañas, grasa o desechos acumulados

Medida de caída de presión, radioscopia

Indicador de presión, radioscopio

Resonancia con vibraciones de maquinaria rotativa

Medida de vibraciones

Medidor de vibraciones

Rujo anormal de fluidos

Investigar condiciones de operación

Medidor de vibraciones

Apoyos anormales

Inspección visual, medíción de vibraciones

Medidor de vibraetones

Suspensiones y apoyos anormales

Medición desplazamiento

Escala, indicador de nivel, teodolito

Fuerza externa anormal, tensión térmica

Chequeo de tuerzas externas y temperaturas

Registros de operación

Vibraciones

ecer rlos Contaminación Interna

Daños Internos

e de 1ues. tipos s de.ticar ts de nien·ante . par-

TUBERÍA Fugas

Obstrucciones

Vibraciones

wlecdianplo. Gple» t

xeCI-

Deforma.:::iones, doblados

Seminario del JIPM: ·Evaluación del estado del equipo•

no es nbién ilidad

esperadas de los equipos. Básicamente, el marttenimiento planificado sistematiza las técnicas de mantenimiento más eficaces para eliminar los fallos que conducen a la degradación o pérdida total de las funciones de producción del equipo.

196

Tabla 5-18.

TP:\1 E:\ 1:\DL'STRI.-\ DE PROCESO

Diagnósticos del equipo durante el funcionamiento y la parada de la planta

Diagnósticos durante el funcionamiento

Diagnósticos con el equipo parado

Principalmente maquinaria rotativa y anomalías de equ1po estático diagnosticadas por anomalías de pro· ceso. Usualmente hechos por operarios que superv1san los procesos o realizan chequeos esporádicos. Los fac· tares analizados incluyen: • Anormalidades del equipo (a partir de lecturas de panel de instrumentación) • Vibraciones en maquinaria rotat1va y otros equipos • Fugas • Sonidos anormales • Temperatura anormal • Lubricante • Olor • Bloqueos u obstrucciones

Principalmente con equipo estático. Incluye diagnósticos a largo plazo de deterioro de materiales (corrosión de hidrógeno. detormac1ones y alargamientos de metales. carburizac1ón. lisuras por corrosión bajo tensión, fatiga). Los tipos de inspección incluyen: • lnspecc•ón de eqUipo estático desmontado • Inspección con desmontaje de grandes máquinas ro· tativas no provistas de soportes • Degradación de materiales en equipo estático (corro · sión de hidrógeno, deformaciones y alargamiento de metales, carburización, fisuras por corrosión bajo teri· sión, fatiga. etc.) • Soldaduras • Espesores de tuberías de alta temperatura

Como muestra la figura 5-18, e l punto crilicu para el buen fun cionamie nto de un sistema de mantenimiento e la eficaz integración del trabajo conjunto de los departamentos de mantenimiento y producción. El sistema debe apoyarse en dos pilares: el departamento de mantenimiento es respon able del mantenimiento p eriódico basándose en un calendario d e mantenimiento y de l mantenimiento predictivo que utiliza equipos de diagnóstico y upen1 a las condiciones; el departamento de producción es responsable de mantener el equipo en condiciones óptimas mediante chequeos diarios regulares. Para evaluar la eficiencia, oportunidad en tiempo }' factibilidad económica del mantenimiento, h ay que investigar lo que sucede actualme nte a los equipos en los lugares de trabajo. Para calibrar si el sistema d e mantenimiento planificado funciona consistentemente, hay que verificar si los sistemas de apoyo -estándares de control, estándares técnicos, etc.- están apropiadamente implantad os. El capítulo 12 contiene un examen detallado de la eyaJuación de los re u ltado:s del mantenimiento (véansc también los indicadores básicos de la mejora del man tenim iento descritos en este capí rulo) .

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Paso 2: Formular ,·arias propuestas alternati,-a.., capaces cte cumplir la misión. Paso 3: Identificar critenos para e\'aluar el sistema~ técnicas para cuantificar esta e' a luación. Paso 4: E\·aluar las propuest.ls. Paso 5: Documentar los rcc;ultados analíticos,. procesos.

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DISEÑO MP Las actiYidades de disetio ~IP reducen los futuros costes de mantenimiento' el deterioro de nueYos equipos. teniendo en cuenta (durante la planificación y construcción) los datos de mantenimiento de los equipos actuales y las nue,·as tecnologías. y proYectando equipos con elevada fiabilidad, m antenibilidad, economía. operabilidad. y seguridad. Idealmente, el equipo con un disei1o MP no debe averiarse o producir productos no conformes. Debe tener una operación y mantenimiento fáciles y seguros. El proceso del di.seüu MP mejora la fiabilidad del equipo investigando las debilidades en e l equipo existente y retroalimentando la información a los diseiiadores.

Importancia del diseño MP Incluso cuando el diseño, fabricación e instalación de nuevas plantas o equipos parecen transcurrir regularmente, a menudo sugen problemas en las fases de operaciones de test y entrada en servicio. Los ingenieros de producción y mantenimiento luchan entonces para conseguir que la planta trabaje apropiadamente, y normalmente logran que opere bien después de repetidas modificaciones. Después de que la planta ha empezado a operar normalmente, el chequeo, la lubricación, y la limplieza (indispensables para evitar deterioros y fallos) , puedan ser arduos y difíciles; e igualmente las preparaciones de equipos, ajustt>s y reparaciones. Cuando los equipos no están diseúados para una operación y mantenimiento fáciles, los operarios y el personal de mantenimiento tienden a ser negligentes en la limpieza y orden de rutina, las preparaciones y ajustes toman demasiado tiempo, e incluso las reparaciones más simples necesitan que se pare el equipo durante demasiado tiempo. Cuando se diseii.an plantas de proceso, son muy importantes el plan de los bloques nucleares («layout» de la planta} y el d e los eq uipos auxiliares y duz.ical»

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Ge' ión temprana

207

ciones seguras con los equipos existentes y operaciones simples. Por ejemplo. los productos o componentes fabricados principalmente mediaute operaciones de mecanizado deben satisfacer las condiciones que relacionamo · a continuación para lograr un alto ni\·el de fabricabilidad. Los productos que se moldean \' empaquetan en las indusu·ias de proceso deben satisfacer también esas condiciones, prestando atención adicional al flt~ o de materiales: • • • • • • • • • • • • •

Se establecen fácilmente planos de referencia. Fáciles de anclar (fúar). Facilidad para posicionar en plantillas y accesorios. Tendencia a permanecer centrados. Resistencia a daíi.os. Raramente se forman rebabas. Fáciles de mecanizar. Fáciles de medir. Facilidad para distinguirlos de otros productos o componentes. Dificultad de adherir virutas. Facilidad para retirar virutas. Facilid ad para ensamblar. Facilidad para automatizar.

Cinco estrategias para lograr la fabricabilidad

Recomendamos las siguientes cinco estrategias para proyectar y desarrollar productos de fabricación fácil: • Antes de comenzar el diseño de un producto, recoger y utilizar información sobre la fabricabilidad de los productos existen tes. • Analizar los procesos con los que se fabrican los productos existentes y planificar los requerimientos de fabricabilidad . • Realizar análisis de los procesos para el nuevo producto en las fases de diseño conceptual y dera llado para identificar y planificar los requerimientos de fabricabilidad. • Durante las revisiones del diseño de nuevos productos, analizar los defectos potenciales de calidad con el fin de identificar y planificar características robustas. • Investigar y predecir problemas de producción en las fases de producción piloto y test con el fin de identificar y planificar para satisfacer los requerimientos de fabricabilidad. La ejecución de estas cinco estrategias requiere:

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• Aplicar las condiciones de la producción en volumen. • Desarrollar nuevos métodos de eYaluación para descubrir problemas ocultos.

TP'\1 E:-\ INDUSTRIAS DE PROCESO

• Realizar rt>\·isione del producto usando listas de chequeo estandarizadas y otra herramienta . • Emplear y desarrollar si temáticamente personal altamente capacitado ~­ competente.

Sistemas de gestión temprana del producto El proyecto, desarrollo, producción piloto y producción normal de nuevos productos pueden referirse a una amplia gama ele tipos y formas de productos. Además, el d esarrollo puede variar desde productos completamente nueYos a sólo parcialmente nuevos, o a una nueYa función o característica que se añade a un producto existente. Los equipos de desarrollo de productos tienen que emplear procesos flexibles que puedan ajustarse finamente a diversas necesidades. La figura 6-2 muestra un ejemplo de un sistema de gestión temprana de productos. La mayoría de las empresas tienen establecido un sistema de gestión de la calidad, pero tales sistemas frecuentemente no se aplican a fondo durante las fases de gestión temprana. Los análisis e investigaciones son inadecuados, y la tecnología no se acumula y aplica apropiadamente. Esto prolonga la fase del desarrollo y conduce a frecuentes problemas cuand o comienza la producción en gran escala. Cada empresa debe desarrollar un sistema de gestión temprana del producto adecuado a sus necesidades. El sistema debe permitir que se incorpore información sobre problemas potenciales y requerimientos en un momento temprano del proceso de desarrollo, de modo que pueda lograrse un arranque a la primera correcto y una producción en gran escala libre de problemas.

Selección y evaluación de proyectos de desarrollo de productos El desarrollo de productos competitivos y vendibles es la clave del éxito de una empresa. Al decidir el desarrollo de un p1 oducto particular, hay que investigar cuidadosamente y evaluar la capacidad técnica y física de la empresa. En este contexto se evalúan factores tales com() el producto (competitividad del precio, tamaño del mercado, novedad, ciclo de vida, rentabilidad, etc.), la capacidad de desarrollo de la empresa (tecnologías de desarrollo, de proceso y ensamble, de manejo de materiales, etc.), el programa de desarrollo en relación con el personal disponible, el encaje del producto en la política de la empresa y sus posibilidades de evolución. Para evaluar estos factores, se establece un conjunto de especificaciones básicas para el desarrollo. Se descompone el proceso de desarrollo en elementos separados para así identificar mejor cualesquiera obstáculos que haya que superar para completar con éxito el proyecto. La tabla 6-l es un ejemplo de lista de chequeo usada para seleccionar proyectos de desarrollo. El personal responsable del proyecto evalúa cada concepto

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Puntos de chequeo

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• Considerar planes de nego· cio de amplia gama • Analizar aspecto del pro· dueto, tecnologla interna, equ1po de producción dispo· nible • ldentlflcarlinvesbgar proble· mas

• Investigar caracterlsticas de pro· dueto, costes meta, grado de dili· cullad, aspecto del producto, equipo de producción disponible. programa de desarrollo propuesto • Decidir ruta del producto

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227

Planl>eaoon Plml;;,coór eso.oema de..a

TABLA DE EVALUACION DE CONCEPTOS DE ESPECIFICACIONES DE EQUIIPO

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Equipo Deoar.a11ento acepta1:e: Fecha óe preparaCIOI": PlantfiCación anteproyecto. _ _! _ _ _ _ Planihcación detallada:

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Evaluación global

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sión examina los planos del proyecto y datos FMEA para comprobar si el proyecto incorpora toda la información aportada en la retroalimentación, eliminando fallos potenciales y defectos latentes identificados a través del análisis, y también si el diseño es conforme a estándares.

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CONTROL DEL PERIODO DE PRUEBA ( «COMMISSIONING»)

Durante el período de prueba o inicial, los equipos controlan y tratan los problemas que surgen esforzándose en lograr rápidamente una operación estable. Este período comienza con el arranque de la producción real después de la instalación del equipo y las operaciones de test. (Algunas veces el período de prueba incluye la instalación y las operaciones de test.) El mismo concepto se aplica cuando se introducen nuevos productos fabricados con el mismo equipo.

228

TPM E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO

Las repetidas re,'isiones durante las fases pre\'ias para incorporar calidad. fiabilidad y otras características deseables en el equipo aseguran que no pasen problemas a la fase inicial o de prueba. El período de prueba es la oportunidad final para detectar)' preYenir problemas imprevistos en las fases pre,'ias. La ocurrencia de muchos fallos y defectos indicará necesariamente que no se han ejercido grandes capacidades técnicas en las fases previas. La erradicación de deficiencias en el período d e prueba debe centrarse en las capacidades de proceso, problemas de calidad y del flujo de materiales. Otra actividad importante es preparar el manejo del equipo, lo que incluye formular los estándares de operación, preparación y mantenimiento (p.e., lubricación, chequeo, servicio periódico, etc.), y formar a los operarios y técnicos de mantenimiento.

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Muestra de sistema de control del período de prueba

La figura 6-16 es un ejemplo de diagrama de flujo para un sistema de control ue pelÍuuu ue:: pruel>a. Este sistema define darameme las funciones de los departamentos de producción, mantenimiento y planificación (proyectos) y las actividades que realizan cooperativarnente. El sistema actúa como interface entre diseño, producción y mantenimiento. Es fácil imaginar lo mal que pueden ir las cosas sin un sistema como éste. Este sistema defme también claramente la iniciación del control del período de prueba y su cancelación. Cuando se inicia este tipo de control se especifican los criterios de cancelación tales como rendimientos de producción, frecuencia y severidad de las paradas, tasa de calidad, etc.

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RECOGIDA Y USO DE DATOS DE DISEÑO MP Y TECNOLOGIA DE DISEÑO DEL PRODUCTO

CG Las figuras 6-17 y 6-18 son ejemplos de diagramas de flujo de sistemas que recogen y usan datos de diseño MP y tecnología de diseño del producto. Estos sistemas se perfilan para estandarizar y retroalimentar a las fases previas la información interna y externa sobre los requerimientos de calidad, tecnología de producción, mantenimiento y seguridad. Tales sistemas aseguran que toda la información relevante se incorpora en listas de chequeo, estándares de diseño y otros documentos de cada paso.

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Estandarización del diseño ser

La principal razón por la que la información sobre fiabilidad, operabilidad y mantenibilidad no se aplica a los proyectos y mejora de los productos y equipos es que las empresas fracasan en ordenar y comunicar esta información.

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Gestión temprana

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229

compilar y comunicar información

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La compilación de información tecnológica es algo más que simplemente amontonar en jaulas separadas datos técnicos, sin tratarlos y refinarlos. Los responsables de proyecto con mayores cualificaciones y experiencia no podrán ayudar a sus colegas menos experimentados a mejorar sus habilidades técnicas si su conocimiento está solamente en sus cabezas. La tecnología y experiencia deben estandarizarse y usarse para mejorar las capacidades de desarrollo de los diseñadores. Debe compilarse en forma de manuales, debidamente clasificada, para prevenir errores de diseño.

Proliferación de piezas

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Uno de los problemas de diseño más abrumadores es la proliferación de piezas. Esto deteriora la eficiencia del mantenimiento y complica la fabricación de componentes y el ensamble. Como resultado de las variaciones en los requerimientos de los clientes y los estilos de los fabricantes, con el tiempo se multiplica el número de piezas que tienen la misma función. Esto aumenta los costes unitarios de fabricación y los stocks. También conduce a largas paradas como consecuencia de las rupturas de stocks de piezas y aumenta la probabilidad de errores de ensamble y reparación. La estandarización de los diseños y el uso de componentes comunes siempre que sea posible reduce la proliferación de piezas. Como la proliferación de piezas es en parte resultado del celo de los diseñadores, no es algo del todo malo, pero los responsables de proyecto deben cuidar no llegar a ser «demonios de catálogos» o perseguir la novedad por la novedad.

Compilar información en impresos útiles

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pro-

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No tiene sentido LOmarse la molestia de preparar estándares de diseño y después usarlos negligentemente. Sin embargo, a menudo los estándares de diseño no se usan plenamente porque están desfasados, son demasiado voluminosos o difíciles de usar. La preparación de un conjunto de estándares de diseño es sólo el comienzo del trabajo. Los estándares deben clasificarse y organizarse por conjuntos en textos para su estudio ordenado, deben revisarse en base a cada nueva información y mejorarse constantemente mientras se emplean realmente en el trabajo de proyectos. Las listas de chequeo de los diseñadores deben reflejar los estándares de diseño correspondientes a cada fase (planificación, diseño, fabricación, instalación, operación de test, período de prueba) para su uso en la extirpación de errores, en un proceso que garantice que los estándares se emplean eficazmente para sacar a la luz problemas potenciales. Sin embargo, la erradicación de defi-

Periodo

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Antes de Instalación

Departamento responsable Manten!· Planifl· Usuario miento cación

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Control del periodo de pruebas

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mente formados en tecnologías de producción (pasos 5 y 7 del mantenimiento autónomo - véase lado derecho de la figura-). De este modo, el establecimiento y control istemático de las condicion es de la in talación elimina los defec tos del producto.

CONDICIONES PREVIAS PARA UN MANTENIMIENTO DE CALIDAD EFICIENTE

Un programa de mantenimiento de calidad se construye sobre las ganancias logradas con la implantación de los siguientes pilares del TPM: el mantenimiento autónomo, la mejora orientada, el mantenimiento planificado, y la formación en capacidades de operación y mantenimiento. Dicho de otra forma, son varias las condiciones previas para que tenga éxito un programa de mantenimiento de calidad: abolir el deterioro acelerado, eliminar los problemas d e proceso y desarrollar operarios competentes.

Del mee re a ner pro nos def def ma tivi dw

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[ Abolir el deterioro acelerado

Cuando el equipo sufre un deterioro acelerado, sus módulos y com ponentes suelen tener una vida sumamente corta. El equipo es inestable y falla de modo inesperado. Cuando el equipo se avería continuamente, el progreso hacia el cero defectos de calidad es prácticamente nulo. Antes de poner en práctica el mantenimiento de calidad, debe abolirse el deterioro acelerado y minimizarse los fallos inesperados a través de la práctica del paso 7 del TPM: mejoras orientadas, mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado y formación en operaciones y mantenimiento (véanse capítulos 3, 4 y 5). Eliminar los problemas del proceso

Las industrias de proceso están plagauas de problemas tales como los bloqueos, obstrucciones, fugas, derrames, cambios de composición y otros enemigos de la operación estable. Las obstrucciones, fugas y paradas son la ruina de cualquier planta de proceso. Si realmente ocurre todo esto, hay que eliminarlas a través de mejoras orientadas o mediante el mantenimiento autónomo realizado por operarios capacitados. Solamente entonces puede ser eficaz el mantenimiento de calidad.

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Desarrollar operarios competentes

Hemos examinado ya con cierta extensión en el capítulo 4 el desarrollo de operarios competentes en procesos y equipos, y el capítulo 8 amplía el tema.

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:V(amenimiento de calidad

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tancias antenila foro.a, son anteniie pro-

Debe formarse a los operarios para que sean capaces de identificar y corregir inmediatamente cualquier detecto o señal que presagien anomalías en el sistema. En las actiYidades TP\1 se concede gran importancia a lo que se llaman «tres realidades>>: localización real, objeto real y fenómeno real. Las u-es realidades tienen una lógica directa: los defectos de calidad surgen en lugares específicos del proceso, en objetos reales (productos o piezas del equipo defectuosos) y fenómenos o problemas con características específicas. Para identificar las fuentes de los defectos nada mejor que centrarse en las tres realidades. Como hemos visto en el capítulo 6, el sistema ideal es crear plantas libres de defectos desde las fases de diseño de los productos y equipos. Antes de atacar el mantenimiento de calidad, hay que clarificar sus relaciones con las otras siete actividades principales del TPM, incluyendo la gestión temprana de nueYOS productos y equipos (véase figura 7-2).

TPM Análisis P-M

Mejora orientada

Enfoque básico para la mejora

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el cero mante>S fallos s, man:iones y

Mantenimiento autónomo

Desarrollo en siete pasos

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• Chequeos diarios • Operación correcta, etc. Seguridad/entorno

los blotemigos ie cualas a traado por imiento

1 Mantenimiento planificado

..

Aplicación de técnicas de diagnóstico de equipos (manteniniento predictivo) • Chequeos ó~arios • Operación correcta, etc.

Mantenimiento de calidad •Equipo que no produce defectos•

v CERO DEFECTOS

Educación y formación

rollo de ~~ tema.

Figura 7-2.

(promover concienciación sobre el equipo)

Relación entre mantenimiento de calidad y otros pilares del TPM

2-10

TP).-1

E~

1:--:Dt:STRIAS DE PROCESO

ELEMENTOS BASICOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE CALIDAD

Co

Causas de los defectos de calidad

de prc ne1 se 1 cor nin

El primer paso en la práctica del mantenimiento d e calidad es clarificar las relaciones entre las características de calidad del producto y los cuatro inputs de la producción mostrados en la figura 7-1. Tal como Yenimos diciendo, los defectos de calidad emanan como mínimo de cuatro fuentes: equipos, materiales, personal y métodos. Algunas empresas añaden un quinto input: la medición de las características de calidad. (Véase tabla 7-2.)

¿C

Relaciones entre equipos y calidad En las industrias de proceso, el producto se fabrica mediante una combinación d e unidades de equipos. Cada unidad consiste en módulos, a su yez consistentes en componentes. Uniuaues, módulos y componentes condicionan los diferentes tipos de calidad. Es esencial clarificar las relaciones entre todos estos elementos (tabla 7-3). Tabla 7-2.

lnputs de producción y característ icas de calidad

1~

de producción

1···

Personal

o

Características de calidad

2···

o o o

Métodos

Tabla 7-3.

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Equipo Materiales

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Relación entre planta y características de calidad

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Características de calidad Unidad

Módulo

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::\üntcnimienlO de calidad

Condiciones de control de los equipos

car las ·uts de

defec·s. perde las

El siguiente paso del manten imiento de calidad es establecer las condiciones de control ele los equipos. Para lograr esto se analizan las causas de los pasados problemas de calidad usando los análisis P-i\1 y «porqué-porqué». A los componentes de los equipos que afectan a las características de calidad de un producto se les llama «componentes de calidad». Los defectos se e\ itan manteniendo tales componentes denn·o de las condiciones especificadas. Esta es la base del mantenimiento de calidad. La tabla 7-4 muestra un impreso de lista de chequeo de mantenimiento de calidad.

¿Cuáles son los componentes y condiciones de calidad? nbinaconsls)S

d ife-

La figura 7-3 ilustra la construcción de la sección estanca de un compresor para proceso de gas con j unta de aceite. Este compresor estaba causan d o u n deTabla 7-4.

Lista de chequeo de mantenimiento de calidad

s estos

Lista de chequeo de mantenimiento de calidad Componente de calidad

Control de condiciones Condición

Método de chequeo

Estándar de chequeo

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Aceite de sellado

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Lado impulsor

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Caldera

Tanquededrenaje

Figura 7-3.

tJ

Nota. en uso dos separadores

Diagrama de gas compresor

TP\1 E.N INDUSTRIAS DE PROCESO

recto de calidad: el gas procesado se contaminaba por el aceite. Una obstrucción en el tubo que conducía al eparador del aceite de sellado impedía que este .lceite se drenase completamente, infiltrándo e en el lado impulsor de la junta y contaminando el proceso del gas. En este caso, el componente de calidad es el sistema separador. La condición (aquella que no causa un d efecto de calidad) es que debe descargar una cantidad específica del aceite gastado. Esto puede chequearse midiendo la cantidad del aceite gastado. La tabla 7-5 muestra una tabla de control para este componente de calidad. La intención básica e investigar las causas del problema y, mediante mejora , facilitar que el componente opere normalmente durante largos períodos. (En este caso, el tubo se obstruía con productos de una reacción que se producía entre el gas procesado y los aditivos del aceite.)

un~

defe diar

/m¡;

de 1 cad

Control de condiciones del proceso En las industrias de proceso, la calidad depende de las condiciones del pn.r ceso así como de los componentes de calidad. Daicel Chemical Industries (Planta Otake) usa una «Matriz MPQ» para controlar las condiciones de proceso (véase tabla 7-6). La «Q» es el elemento de calidad a chequear, tal como un chequeo sensorial de modos de defectos tales como olores anormales causados por Tabla 7-5.

Tabla de control de componentes de calidad (ejemplo)

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d

Uní- Componente dad

Ct04

Fenó- · meno

SeparaObsador truCCI6n aceite

Elemento de calidad

Test sensorial

Chequear

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1xl Medircanti· Cambio mes dad descarga

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Tabla 7-6.

Oepto. de producción

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1xl mes

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Reparar

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Unid. re· serva

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Observaclones

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Cambio

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Fallo SI XX ppmomás

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Matriz MPQ (tabla de control) Modo defect

Mecanismo del defecto

Equipo (M)

Punto de control (P)

Separador (1)

Temperatura

<

Máx.

Olor

Impurezas generadas por sobrecalen!amiento

Olor

Impurezas generadas por pobre reacción en el arranque

Reactor (2)

Distribución de temperatura

Olor

Permanecen materiales sin reaccionar por reacción incompleta

Como arriba

Distribución de temperatura

Condición de control

100° e

G)-@

Fi ~

\1anrenimiento de calidad

lCCión

e este unta" el sises que 1equealidad. ras, fa!.n este ·ntre el

un "ohrecalentamiento. o más

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Chequeo de corroSión mterna Temperatura de atmacenaje: 7o• o menos

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Uso: V 11 -4-D para productoR

®

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V11-1 ,2,3,5-D para otros productos Estándaros de tasa rlP. fugas de caJa estanca Chequeo calentamiento caja estanca: una vez por turno Chequeo de tasa de suministro de agua a caja estanca Estándar de chequeo a caja estándar Chequeo presión suministro agua a caja estanca Chequeo presión de salida de bomba suministro agua a caja estanca: una vez por turno

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® ® L:::.

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...a.o los problemas obser vad os y se propo nen contramedidas. Hasta el mayor grado posible, los resultados se expresarán cuan titativamente . En el caso d e los proble mas simples, e decide la acción a tomar, se asignan responsabilidades y se actúa inmediatame nte. Para los problemas más difíciles, se registran con precisión los m étodos de investigación y resultados, pero no se toman soluciones apresuradas. Para estos problemas, convie ne u sar el análisis FMEA para o rdenar los tipos de d efectos d e acue rdo con la gravedad d e su s efectos y poder así p riorizar los problemas a resolver. Conviene entonces tomarse el tiempo necesario para desarro llar contra medidas apropiadas u sando el análisis P-M.

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Descubrimientos. A través de este proceso , los grupos de este caso identificaron p roble m as en cada subproceso e ide ntificaron las cond icio nes de inputs-produción no ple namente c umplid as en cada modo d e d efecto. La cuan tificación d e los resultados de la investigación de pro ble mas hizo posible decidir si cada pro-

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Tabla 7-10. Proceso

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Cuadro de problemas del proceso de secado

lnputs de prod. (3M)

Equipos

Problema Pi 1-D: fugas ~uarnición. Pi ; -D: guarnición sobrecalentada. P1 i ·D: tasa nc conocida de suministro de agua a caja estanca. Pi; -D: varia la presión de su· ministro de agua a caja es· tanca. P14-D: varía 1~ presión de salida de bomba de agua hasta debajo de 5 Kgs/cm•.

Modo de 1Técnica de investigación defecto Materia extraña

Resultados de investigación

Acción sugerida

¡··· ----------------------................

Persona res p. Roldan Rubio

j Tasa de fugas de guarni-

: clón. : Frecuencia de reemplazo

i de guarnición.

: Tasa de suministro de

l.''-"-~'-"'-f'-"" -------

Procesos Resultados de análisis P-M: La presión baja cuando se usa agua por otros procesos: • Cambio de producto (preparación) en procesos de mezcla y secado. de apertura, polimerización y secado.

Análisis P-M de causas de variación en presión suministro de agua.

Recirc.

• Aislar de la preparación de suministro de agua do la vado, y asegurar suficiente almacenamiento de agua. Mejora a investigar e implan· tar por grupo de producción

Conde



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FMEA (1) para proceso de secado

FMEA PARA PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO

Problema

Modo de defecto

19. Generación de mate· rías extrañas por guarnición de bomba alimentación

Materias extrañas

20. Grumos formados du· rante el proceso de achique

Contaminación negra Contamina· ción descolorida lncrustacio· nes. Ojos de pez

21. Control de alimentación inestable

Contenido de humedad. Densidad

Frecuencia

Efecto

1

Detectabilidad

Seriedad

Proceso donde se detecta el defecto Inspección del proceso

3

4

3

Método de detección

(

"";cióoooo~om;. \ nación

36

Inspección del proceso

Frecuencia 1

2

3

4

Ocurrido en pasado

Ocurre lx/por año

Ocurre lx/semestre

Causa je delectos

::::;

Medición contami· nación

Q Efecto

2

4

3

24

Inspección del proceso

4

3

2

"""""'"";"' ~ humedad Medida de densi· dad

24

Inspección del proceso

Depósitos de quemaduras 4

2

3

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1

2

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No causa defectos

Puede causar defectos

Causa indirecta

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Detectabilidad 1

22. Cajade PVC, mate· rias extrañas en tubo de arrastre

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2

3

4

Por salade control o du- Por control Por control Por inspecrante opera· de operación del proceso c16nprodueto ciones de ru· tina

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(.}1

"" Tabla 7-12.

Análisis P-M para proceso de secado

j ANÁLISIS PARA PROCESO DE SECADO J Fenómeno

Principios ffslcos

Calentamiento carcasa portaguarnición

1.

Fncción entre eje de bomba y guarnlción produce ca· lor

Generación de materias extrañas por bomba de alimentación slurry

Condiciones q ue producen el problema

Relación con eq uipos, personas, materiales y métodos

1-1. Insuficiente agua de enfriamiento 1·2. Falta de holgura entre carcasa de guarnición y eje

• Bloqueada linea de agua fria • Excesivas lugas de portaguarnictón • Desplazado anillo de estanqueidad del agua • B1oqueado anillo de estanqueidad del agua • E¡e dañado • Guarnición sobreapretada • Baja de capacidad de bomba de agua de enfriamiento

Condicio nes ó ptimas

'.;'

Revisar estándar de traba¡o de operac•ón de secado

2.

El calentamiento por fricción carboniza el PVC

2-1. El aumento de lugas en caja de estanqueidad. reduce la cantidad de agua en el cuerpo de la bomba. 2-2. La baja en la preslón del suministro de agua de enlríamiento, causa contracorríente del PVC líquido.

• Desgaste de caja de estanqueidad • Pequeño número de inserciones de guarnición • Válvula de suministro de agua no abierta del todo • Baja de presión del suministro de agua debido a uso por otros equipos • Bomba arranca incorrectamente

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Entrado

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1

agua

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o Investigar la construcción de la guarnición, locolizar el punto preciso donde se oenera mole· ria extraí'la, y remodelar la guarnición para que no se genere esa materia

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Aparece PVC quemado entre eje y guarniCión

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M

\fantenimiento de calidad

Tabla 7-13.

Resultados de análisis P-M de proceso de secado C : No anomalía

RESULTADOS DE ANÁLISIS P-M PARA PROCESO DE SECADO

Investigación

Evaluar resultados de investigación

_ :Rev•sar X : Implantar contra medidas Proponer e i mplantar mejoras

Investigar las causas del entriamiento insuficiente

1. Obstrucción en línea de agua de enfriamiento

2. Incremento de tasa de fuga de ca¡a de estanqueidad

las fugas aumentan como re· sultado del desgaste de la guarnición Se ha enccntrado PVC quemado en la sección de guarnición de la caja estanca Tasa de fuga: 2,0 Vm

Desplazamiento de anillo de cctanqueidad

No hay desplazamiento

4.

Obstruido anillo de estanqueidad

El PVC se adhiere al anillo de es· tanqueidad, causando contracorriente en el PVC

5. Eje dañado

No hay daños en el eje

6. Capacidad reducida de la bomba de suministro de agua

Es normal la caJ:acidad de suministro de agua e la bomba (6 kg!crn' durante operación normal).

Investigar la caída de presión que se produce cuando el agua se usa por otros procesos Preparación en el proceso de mezcla.

2.

lavado al principio y final del proceso de apertura

X 1

X

X

o o 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

6 kg!cm'

• 5 kgicm'

~

Medidas contra problemas caja estanca: • El enfriamiento insuficiente surge de variaciones en la presión del sumimstro de agua y en la tasa de flujo debido al suministro de agua filtrada corn· partido con otros procesos Cambio a cierre de estanqueidad mecánico con auto-flujo no afectado por fluctuaciones en la pre· sión del agua

o

3.

1.

o

No exislen obsl rucciones. pero hay riesgo de contracorriente de· bido a baja de presión del su mi· nistro de agua.

2x!mes

Medidas contra variaciones de presión en el suministro de agua filtrada Tomar tanta agua de lavado como sea posible de otros equipos y procesos fuera de la línea compartida, e instalar bombas exclusivas para prepa· ración de cambios de producto a producir • Remodelar la planta de agua tmrada para aumen· tar el suministro

Cierre mecánico con auto-flujo

:6 1

6 kg!cm' ~ 4 kg/cm' ~ 15x!mes

16

-.

" Resorte .-,¡:,~: -~ ~-:; .~ ~ l ado de ~- [~;

camisa 2.

lavado al principio y final del proceso de apertura

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6 kg/cm' -+ 5 kg/cm' -+ 15x/mes

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11 (ii! _l 6 kg/cm'

~

6

4 kglcm' - 4x/mes

6 kg/cm' .... 5 kg/cm' .... 80x/mes

6 kglcm' .... 2,5 kg/crn' .... 3xtmes

Entrada Amilo de de agua aceite

6 1 1 1X 1 1 1

Paso 6: Evaluar el efecto de las medidas propuestas-FMEA (2) (tabla 7-14)

Se usa el FME.i\ de nuevo para evaluar los efectos de haber puesto en práctica las propuestas de mejora basad as en el análisis P-M y los demás resultados de la investigación (véase tabla 7-14).

TP:\1 E:\ 1:\DL:STRL-\S DE PROCESO

Mejora propuesta Cierre estanco mecánico con auto-Hujo

Empaqueiado de guarnición ~ lfiSefCIÓn

Lado de camisa

de agua

Figura 7-6.

Construcción de la bomba antes y después de mejora

Paso 7: Implantar las mejoras

En este caso, un segundo FMEA sobre las mejoras basadas en el análisis P-M y los resultados de la investigación mostró que el mejor plan era reemplazar la caja de estanqueidad de la bomba de alimentación por un cierre estanco mecánico con auto-flujo (véase figura 7-6). Los beneficios del nuevo cierre estanco incluían: • El nuevo cierre estanco tiene auto-flujo, de modo que no hay necesidad de suministrar agua durante la operación. • Al cierre no le afecta el uso de agua en otros p rocesos. • Los operarios tienen que chequear la presión del agua solamen te al arrancar y al parar. • No se producen materias extrañas. • El cierre estanco no tiene fugas, de modo que su alrededor permanece limpio. El grupo mejoró el equipo como se ha descrito (véase figura 7-6). Siguieron el mismo procedimiento con las irregularidades que no pudieron relacionarlas con las condiciones inputs-producción, y clasificaron las mejoras como mejoras de equipo, de material o de métodos.

Paso 8: Revisión de las condiciones inputs-producción (tabla 7-15)

Se re\isa y actualiza la tabla de análisis de condiciones inputs-producción (tabla 7-9) para determinar si son apropiadas y correctas esas condiciones, si per-

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1 FMEA DE PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO

Problema 19. Generación de materias extral\as por guarnición bomba alimenta· ción

Modo 1 Fre-. 1 Efecto de fallo cuenc1a Materias extrañas

3

4

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1

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Proceso Detec- ¡ Serie- donde se tabllldad dad 1 detecta 3

1

36

!Inspección del proceso

Método de detección

Medidas propuestas

Seriedad

Medición contaminación

Cambiar a cierre mecán,co. menos propenso o a generar contamina· ción

4

Frecuencia

Efecto 2

Detectabilidad 2

3 ¡:¡;· :l ~

o o. (b n

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1-.:l ';.ji .....

TPl\1 El'\ 1:\DUSTRJAS DE PROCESO

manecen deficiencias en los estándares, y si se satisfacen las condiciones: En el caso que nos ocupa. la resolución de los problemas fáciles identificados en el cuadro de problemas (tabla 7-10) y la práctica de las mejoras en los equipos indicadas, satisfizo todas las condiciones inputs-producción (,·éase tabla 7-15).

la lic m

Tabla 7-15.

Tabla de revisión de condiciones inputs-producción de proceso de secado

REVISION INPUT5-PRODUCCION EN PROCESO DE SECADO

Proceso Subpro- Modo de principal ceso defecto

O : De acuerdo con estándar ~ : Estándares no seguidos apropiadamente

Material

Temperatura: 70° C o menos Secado/ almac.

Recirc. Secado/ aliment.

.

ransfer.

Materia extraña

Aliment

Separador centrí· fugo

Materia t¡xlraña

Solución de PVC: Concentración: 30% Temperatura: 70 •e o menos Estándar de turbidez de agua filtrada

Slurry de PVC

o o o

V11-3-D acero inoxidab!e: no óxido V11 -4-D revestimiento PVC: no óxido V11-5-D acero inoxidable: no óxido

P11-1 , 2, 3, 4-D: no calentamiento de caja estan ca. P11-1, 2, 3, 4-D: tasa de suministro de a¡¡¡ua a caja estanca: 2 Vm1n. Presión de salida de bomba de suministro de agua :2caja estanca: 5 kg/cm o más. Ciclo de cuchara de arrastre PVC: una vez cada 4 seg.

te

Método (personal)

Equipo

o

da

X :Estándares imposibles de seguir ® :Estándares necesarios

o o o o o o

o

Temperatura de almacenaje: ?o• e o menos Método de uso: V11 -4D dedicado para producto

R V11 -1, 2, 3, 5-D para otros productos Chequeos de calentamiento de caja estanca: lx/turno Chequeos de tasa de suministro de agua a caja estanca: lx/turno Chequeos de presión de salida de agua de suministro a caja estanca: 1x/turno

bo

o o o o o

Chequeo operación cueh ara

Paso 9: Consolidar y confirmar los puntos de chequeo Se usan los resultados del paso 8 para consolidar y establecer puntos de chequeo p ara las condiciones inputs-producción. Para ello, se prepara u n a matriz de chequeo de la calidad, se estandarizan la calidad, el personal y los procedimientos de chequeo, y se asegura que los estándares se seguirán sin dificultades (véase tabla 7-1 6) .

Paso 10: Preparar una tabla de componentes de calidad (tabla 7-17) Para establecer el con u·ol visual y asegu rar que se realizan los chequeos, hay que cuantificar las características sustitutiyas utilizando la matriz de chequeo de

illl te~

de du Tal

:\'lantenimiento de calidad

:..n el ::n el in di-

la calidad desarrollada en el paso 9, y preparar una tabla de componentes de calidad para establecer estándares prácticos (tabla 7-17). Componentes de calidad. Determinar qué componentes afectan a la calidad y marcarlos para tratamiento especial como componentes de calidad.

Para asegurar que los componentes de calidad reciben prioridad en el mantenimiento, se prepara una tabla de componentes de calidad y se desarrollan estándares prácticos. Tabla de componentes de calidad.

seguir

g )

t:

o o o o o o

Resultados del estudio de caso

Se h an descrito las acciones que eliminaron los defectos de calidad en la bomba de alimentación del proceso de secado. Los equipos usaron un procedimiento similar p ara desarrollar medidas contra la contaminación de otras fuentes del proceso. La figura 7-7 muestra el resultante decrecimiento de la tasa de defectos. En este caso, las pérdidas por defectos y las horas de inspección se redujeron hasta un l / 10 y 1/ 5 de sus valores originales. Tabla 7-16.

Bomba de alimentación núm. 1

Concepto Elemento a chequear

1-

Matriz de chequeo de calidad

Estándar

Temperatura caja estanca 30

Presión suministro agua a caja est.

Tasa de suministro agua a caja est.

Corriente bomba

Presión de salida

5 kg/cm2 o más

2 1/min. o más

10,5±0,5A

2 kg/cm2 o más

1x/turno

Al arrancar

oc o menos

Intervalo de chequeo

1x/turno

Al arrancar y parar

Al arrancar y parar

Materia extraña

o

o

o

~~~~~

Tabla 7-17.

tos de 1a m aproceiculta-

hay leo de

)S,

Tabla de componentes de calidad

Componentes de calidad: tasa de suministro de agua Intervalo de chequeo:

Al arrancar y parar.

Estándar de chequeo:

2 1/min. o más.

Método de chequeo:

Chequeo visual de medidor de caudal.

Resultado:

Registrar la lectura del medidor de caudal en el registro diario de operaciones de la unidad de secado núm. 1.

TP~ l

258

E:'\ 1:'\DCSTR!AS DE PROCESO

¿QUIEN ES RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD?

El departamento de control de calidad debe respon abilizarse de pron1oYer el mantenimiento de calidad por toda la empresa o planta. Sin embargo, los proYectos de manten imiento de calidad varían considerablemente en dificultad. Los proyectos que abarcan un amplio rango de procesos o que requieren tecnología aYanzada deben atacarse por grupos de proyecto encabezados por directores de sección. Los proyectos má fáciles pueden u·atarse por pequeños grupos e n los propios lugares de u·abaj o. Después de que los grupos hayan establecido las condiciones para el cero d efecto , los operario deben mantener y controlar la mayoría d e estas condiciones como parte de l mantenimien to autónomo. Los problemas difíciles deben atacarse por equipos de proyecto del departamento de producción con participación de departamentos tales como ingeniería de p roducción, dise1io de productos, ingeniería de equipos, mantenimiento y aseguramiento de la calidad.

de ne es1 re· di..l co qu un ci<

El

INTEGRACION DE LA CALIDAD A TRAVES DE LA GESTION TEMPRANA

Cuando se construye una planta de producción, la planificación inicial que establece las condiciones fundamentales de proyecto precede al diseño básico lndice 1

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1987 (sem 1)

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1988 (sem1)

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1986

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Figura 7-7.

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1989

Tendencia de defectos en proceso de secado Fig

:'-Iantenimiento de calidad

\'er lrO-

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·gía de los ontyoblede )fü-

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que SlCO

del equipo. Es recomendable, por tanto, que cuando se redsen los primeros planes, primero se eYalúen los procesos para hacer patente cualquier cosa que no esté clara, indecisa o no resuelta, o que cause preocupación. Al mismo tiempo, se re,·isa la calidad para integrarla desde el principio en el proceso y el equipo. Los diferentes grupos responsables de producción, mantenimiento, y cliseii.o deben conducir una profunda itwestigación preliminar y acordar claramente Lodo lo que se requiera. La figura 7-8 es un ejemplo de diagrama de flujo para realizar una eYaluación preliminar en la fase ele diseño básico del equipo en la fabricación de cierto producto.

Elementos de la investigación preliminar

• • • • •

Clarificar los objetivos que deben lograrse con el equipo. Clarificar la secuencia de procesos y las interfaces entre procesos. Clarificar la relación entre cada proceso y la calidad del producto. Detectar todas las posibles causas de defectos de cada proceso. Para las causas de defectos que detecten los estudios de simulación de los procesos, clarificar las condiciones de cada equipo y cada proceso que no causarán defectos. • Listar todos los puntos que no estén aún claros después de los análisis inputs-producción, y todos los otros puntos que requieran chequeo. Decidir quiénes serán responsables de resolver estos problemas, cuándo deben resolverse, y cómo debe hacerse.

Recogida de información ydepuraóín

Decidir especificaciones básicas del equipo

Realizar investigación prefim inar y depurar en cada paso

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Aplicar presupuesto

Figura 7-8.

Realizar evaluación preliminar

Diagrama de flujo de investigación preliminar

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260

TP::VI EN

[~DUSTRIAS

DE PROCESO

REFERENCIAS T. Suzuki. Xew DirectionsJor TP.\I. Cambridge; Producti,ity Press. 1992. J apan Jnstitute of Plant ~ lai ntenance (ed .), Actas. 1989 .\'ational Equipmml Managemenl S_wnposium (en japonés). Tokyo: JIP~I, 1989. :\achi-Fujikoshi Corp. (ed.) . Trainingfor TPAI. Cambridge: Producti\Íl} Press, 1990.

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8 Promoción de técnicas de operación y Illan tenimien to

Las empresas florecen desarrollando constantemente sus recursos humanos y asegurando que todos sus empleados llegan a ejercer su pleno potencial. El objetivo último del TPM es crear entornos corporativos capaces de responder positivamente al clima cambiante de los negocios, los avances tecnológicos, la sofisticación de los equipos, y las innovaciones directivas. Es esencial que en este entorno haya personas competentes que comprendan íntimamente su equipo. Los operarios que están más cercanos a los euipos deben tener la voluntad y ser capaces de cuidar su material por sí mismos. Mientras tanto, el personal de mantenimiento debe adquirir la tecnología y capacidad requeridas para actuar como custodios profesionales de los equipos. Similarmente, los ingenieros, que proyectan los equipos y los ingenieros de producción deben adquirir maestría en tecnología de equipos, técnicas de gestión y capacidad directiva para cumplir sus propias funciones. Sin todo esto, los beneficios de un esfuerzo TPM a gran escala permanecerán en el mundo de los sueños. Se lograrán resultados, pero serán puntuales y no permanecerán. En la práctica, los departamentos de producción tienden a centrarse exclusivamente en la producción en su sentido estricto, mientras los departamentos de ' mantenimiento caen en un mar de averías. Las empresas negligentes en cuanto a tecnología de mantenimiento y que no promueven la formación de su personal, viven inmersas en un círculo vicioso, y no pueden librarse de averías, tiempos en vacío, pequeñas paradas, y defectos de calidad originados en los equipos. A loanterior se asocian las tasas de operación bajas, la productividad deficiente, y las condiciones de trabajo inseguras. Mientras tanto, los departamentos de diseño de equipos e ingeniería de productos luchan desesperadamente con el equipo en pruebas mal adaptado a las condiciones del lugar de trabajo, difícil de usar y mantener, y que regularmente se avería o produce material defectuoso. Todo ello demuesu·a que la empresa tiene un nivel de tecnología bajo, y le falta capacidad y habilidad directiva en cada departamento.

261

TP:\1

E~

10:DGSTRL\S DE PROCESO

FORMACION Y ENTRENAMIENTO EN EL TPM

El TPM pretende liberar a las empresas d e este circulo Yicioso. Para superar este círculo vicioso, el TPM incluye en su enfoque de implantación e trategias y objetivos explícitos para elevar el ni\'el de la prácticas de gestión y el niYel técnico de cada indiYiduo involucrado. De hecho, todas las corporacione ganadoras del Premio PM han enfrentado los requerimientos del crecimiento de tecnología y de la capacitación personal estableciendo sistemas de formación y entrenamiento diseñado para maximizar el potencial de cada empleado. Tales empresas dedican un enorme esfuerzo a la formación en mantenimiento y operaciones. La formación debe empezar desde el primer día de cualquier programa TPM y tener en cuenta el entorno, necesidades, aptitudes, carácter y capacidades particulares del personal a fo rmar y la empresa.

Figur

Filosofía básica de la formación y entrenamiento

En el TPM, los dos conceptos básicos de la formación son el entrenamiento en e l mismo trabajo (OJT) y el auto-desarrollo. Fundamentalmente, la mejora de las destrezas de los individuos no solo incide eficazmente en la eficiencia de la empresa, si no que también aumenta la vitalidad de las personas y su orgullo por el trabajo. Por supuesto, la formación fuera del ámbito del trabajo y las actividades de apoyo son también importantes para asegurar una buena educación. Para lograr buenos resultados, directores y supervisores deben dedicarse a formar al personal a su cuidado. Deben invertir una buena parte de su energía en desarrollar personas competentes en equipos.Así lo requiere la estrategia formativa del TPM. ¿Qué es capacidad? Capacidad es la habilidad para hacer el trabajo, y la destreza para aplicar correcta y reflexivamente conocimientos y experiencia a toda clase de sucesos durante un extenso período (figura 8-1) . La acumulación sistemática de formación, experiencia e información permite a las personas diagnosticar y actuar apropiadamente. Cuanto más rápidamente pueda tratar una persona una anomalía, más elevado es su nivel de capacidad. La capacidad es producto de la motivación personal y un profundo entrenam iento. El resultado final es la maestría. Para facilitar que el personal logre el grado de maestría necesario, las empresas deben poner en práctica los métodos de formación, más eficaces.

Cuatro niveles de capacidad

El primer paso de cualquier programa de formación es identificar el nivel de conocimientos, tecnología, capacidad y competencia que tiene que adquirir

el pe misrr tabla

masic dad< persc grar ; fund; más~

Opet ¿ esto< nico, I les h Os está.1da.res ISO yJ'S

2. Conoce los bpos de pernos y tuercas

Conocimientos

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16. Uso/conocimientos de válvulas solenoides 1. Conoce los simbokls de las válvulas soleno«!es de bs diagramas de circtJttosIIEUI1álicos ~

2. Conoce las funciones y tipos de las válvulas soleno«!es

Conocimientos

3. Conoce la eslruci!Jra ycaracteris1icas de las válvtdas solenoides · bobina 4. Coooce la estructura y características de las válvulas solenoides tipo cabezal 5. Coooce donde se usan las válvulas soleno«!es únM:as 6. Coooce doncÍe se usa·n laS Válvulas·solenóides dÓbles

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26

16

26

Capacidad (aplicación)

23. Puede remover el aceite de las oompuertas de exhaustación de las válvulas solenoides 24. Conoce cómo reducir el ruido de la evaCIJación de válvulas soleno«!es

21i.í

266

TPM EI'\ INDUSTRJAS DE PROCESO

•

sus brazos y rf"re.hros. Las habilidades se aclquiren mediante el enu·enamiento en el trabajo, y la práctica del mantenimien to autónomo, y de las acti\"idades de mejora orientada.

•

l. Los operarios competentes en equipos pueden detectar las anomalías y efectuar mtjoras. Deben ser capaces de:

Perso

• Dectectar las irregularidades del equipo. • Comprender la importancia de la lubricación, lubricar correctamente y chequear los resultados. • Comprender la importancia de la limpieza y su función de inspección y realizarla correctamente. • Comprender la importancia de minimizar la dispersión y fugas de productos, primeras materia y otros contaminantes }' desarrollar mejoras que traten estos problemas. • Corregir o mejorar las irregularidades detectadas. 2. Los operarios competentes en equipos comprenden la estructura y funciones de sus máquinas y san capaces de descubrir las causas de las anomalías. Deben ser ca-

paces de: • • • • • •

Comp render los puntos clave de la construcción del equipo. Mantener el rendimiento del equipo inspeccionándolo al limpiarlo. Conocer los criterio para iden tificar las anomalías. Comprender las causas de las anomalías. Juzgar correctamente cuando deben parar el equipo. Hasta cierto punto, diagnosticar los fallos.

Los operarios competentes en equipos comprenden. la relación entre equipos y calidad y pueden predecir las anomaUas de la calidad y descubrir sus causas. Deben

3.

ser capaces de : • Analizar los fenómenos a partir de principios físicos. • Comprender la relación entre equipos y características de calidad d el producto. • Comprender y chequer apropiadamente las tolerancias de precisión estática y dinámica de l equipo. • Compre nder las causas de los defectos. 4.

Los operarios compete11tes en equipos puede11 entender y reparar sus máquinas.

Deben ser capaces de: • Reemplazar componentes. • Conocer los tiempos de úda d e los componen tes.

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E1 produ zón p< mient< quirir Le

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Impon Pa frente der po1 clases E dores i candos las acti porque lugares

f ormación en técnicas de operación ,. mantenimiemo

o en · me-

267

• Postular las causas de los fallos. • Tomar medidas de emergencia. • Participar en las reparacion es generales con equipo desmontado.

~ctuar

Personal de mantenimiento competente en equipos

·n te y :ión y ·oduc_le tra-

ones de ser ca-

quipos y Deben

En muchas indusu·ias, la fiabilidad del equipo afecta significatiYamente a la productiúdad, calidad del producto, seguridad, etc. Naturalmente, esta es la razón por la que es absolutamente necesaria una excelente capacidad de mantenimiento. Para satisfacer esta demanda, los técnicos de mantenimiento deben adquirir una amplia gama de habilidades. Los profesionales del mantenimiento deben ser capaces de:

• Instruir a los operarios para un manejo, operación, y mantenimiento diario correctos. • Evaluar correctamente si el equipo está funcionando correctamente o no. • Rastrear las causas de las anomalías y restaurar correctamente el equipo. • Mejorar la fiabilidad de equipos y componentes, alargar los tiempos de vida de los equipos, y reducir anomalías y fallos. • Comprender los diagnósticos de equipos, usarlos y estandarizados. • Optimizar las actividades precedentes y hacerlas tan eficaces en costes y tiempo como sea posible. Conforme se automatiza y sofistica el equipo, aumenta la necesidad de asegurar completamente la calidad, reducir el consumo de energía, y mantener un entorno agradable de operación. Por tanto, es esencial establecier y mantener unas determinadas condiciones del equipo que garanticen la calidad en el producto. Hay que clarificar la tecnología y capacidades que se requieren para lograr estos objetivos y, a continuación, proyectar un sistema de formación bien organizado y eficaz, que combine la educación interna y externa.

del pro-

Importancia del auto-desarrollo

ión está-

Para asegurar que el personal desarrolle las capacidades precisas para hacer frente a equipo sofisticado, hay que crear un entorno que les estimule a aprender por sí mismos en vez de recibir pasivamente enseñanza. Mucha enseñanza en clases es ineficaz porque se trata de un proceso de una sola dirección. Los educadores informan sin mucha perspectiva del entorno de trabajo usual de los educandos. En contraste, el desarrollo paso a paso del mantenimiento autónomo y las actividades de mejo ra orientada facilitan una for mación mucho más eficaz porque la mayor parte del aprendizaje se produce directamente en los propios lugares de trabajo.

1áquinas.

TP~l

:!68

Auto~studio

-.

• Uso de libros de 1exto para auto-estOOo de ma· tenales de lormación ¡equipos actuales)

E.0: l:'\DUSTRJAS DE PROCESO

Discusión en grupo

---.

Los educandos practican o que han ap-endido

• Cuestiones • Discusion en grupo sobre temas propuestos • Cuesnonamientos de! ostructor

L

Prácticas · Práctica formal de mé:odos de trabajo · 8 lllSirudor corrige los mmshál)tos

Prácticas y tests

Resultados discusión, inbucción correctiva

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1-

• Discusiones en grupo • El ins!ructor entrena ad1· cionalmenle cuando es

necesario

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Resultados discusión, intrucción correctiva • DISCUsiones en grupos y con todos • Instrucción adicional

Pase

(Organización de asientos) Instructor

00

Figura 8-2.

Instructor

1

1

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Esquema de formación mediante auto-desarrollo

En la formación mediante clases, e:> importante usar el enfoque de auto-desarrollo ilustrado en la figura 8-2 para asegurar que cada persona llega a adquirir maestría en las habilidades necesarias. Las frecuentes discusiones en grupo se constituyen en oportunidades de reflexión. Las discusiones y reflexión, así como la aplicación práctica son claves importan tes. Por ello, el educador debe evaluar continuamente el grado de formación de cada educando y facilitar el entrenamiento práctico cuando sea necesario. Paralelamente, los directores y supervisores deben ser conscientes de la importancia de su función para el incremento de los niveles d e capacidad. Deben crear un entorno que apoye el desarrollo mediante el trabajo y evitar ejercer una presión excesiva sobre los resultados. Deben conocer las habilidades adquiridas por cada uno de sus subordinados y comprender los objetivos de las clases de modo que puedan asignar trab~os de dificultad apropiada que apoyen el aprendizaje. SEIS PASOS PARA IMPULSAR LAS CAPACIDADES DE OPERACION Y MANTENIMIENTO

Para asegurar la eficacia de la formación, hay que desarrollarla sistemáticamente en los siguientes sei pasos, que se examinan en detalle a continuación:

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Contribución de los departamentos administrativos y de apoyo al resto de la empresa

o Crear y mantener una organización productiva y flexible

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Elevar las capacidades humanas

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Personal competente, polivalente

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Mejorar la eficiencia del 1trabajo mejorada

Figura 9-1.

Mejora de la organización y gestión de Jos departamentos administrativos y de apoyo 1-:l % ~~

286

Tnl El'\ I:\DL"STRL-\S DE PROCESO

E tos son objeti\·os osten ibles para mejorar la organización y gestión de los departamentos administratiYOS y de apoyo. E incluso un objeti\·o más fumlameutal aún es de arrollar administradores que sean extremadamente eficaces en el uso de información. Sin embargo, cada empresa debe atacar este desafío de modo diferente. Las necesidades y problemas actuales y futuros de una corporación dependen de su tipo, e cala, historial, circunstancias y entorno de negocios. Cada empresa debe perfilar un mejor enfoque para su propia situación. La figura 9-2 puntualiza las di\'ersas pérdidas que afectan a la eficiencia administrativa. En esta figura, una función de trabajo es una tarea particular. Por ejemplo, dos funciones de trabajo de las entregas son la verificación y la asignación de stocks. Las funciones administrativas son tareas que se requieren para asegurar que el trabajo se procesa con precisión. En las expediciones, esto puede incluir verificar los registros de stocks y anotar en éstos entradas y salidas. En general, las funciones administrativas tienen u·es aspectos: formu lación d e decisiones, comunicaciones, y proceso de datos. IMPLANTACION DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO

La información de departamentos tales como ingeniería y administración dispara la acción del departamento de producción. Por tanto, la calidad, precisión y oportunidad en el tiempo de esta información afectan profundamente a lo que hace el departamento de producción. El modo de manejar esta información es el núcleo del TPM en los departamentos administrativos y de apoyo. En el TPM, el trabajo de tales departamentos se trata de forma análoga a los procesos de producción (p.e., como fabricación de información), contemplándose los procedimientos administrativos como análogos al equipo de pro ducción. El enfoque descrito sistematiza las experiencias de muchas empresas que han implantado el TPM en sus departamentos administrativos y de apoyo. Los principales elementos, elaborados más adelante, son: • Empezar con el concepto de crear «fábricas de información». • Aplicar el concepto de «equipO>> al trabajo administrativo. • Crear una visión a la que debe aspirar cada departamento (p.e., sus condiciones óptimas) y esforzarse en alcanzar este ideal. • Implantar el TPM mediante sus cinco actividades nucleares. • Esforzarse en lograr resultados mensurables. Crear fábricas de información

Un departamento administrativo es una fábrica de información. Idealmente, toma datos en bruto, y añade valor procesándolos y organizándolos. La

Figur

infor ceso, unpc prod fácilsicolóÜYO ú lni\'eles

Educación y formación

El desarrollo de los sistema· de información está cambiando el mundo con una ,-elocidad sorprendente. El desarrollo de personas con una capacidad superior de proceso de información es un tema ,·ital para las empre as. Por ejemplo, las empresas que forman a sus empleados de modo no sistemático. haciendo que

~92

TP~I

Tabla 9-2.

E:\ Il\DUSTRJAS DE PROCESO

Las cinco actividades nucleares del TPM en administración

ob

pr

Misión Me¡orar la organización y gestión de los departamentos administrativos y de apoyo, reforzando sus capacidades básicas, y creando un srstema capaz de responder al cambio mientras se cumplen los estándares fundamentales.

de eSI

hü m;

Actividad nuclear Aumentar la eficiencia del trabajo mediante la mejora orientada Mejorar las funciones Racionalizar y automatizar los procedimientos administrativos

Objetivo Comprobar el valor funcional del trabajo a la luz de la visión y misión del departamento, y crear un sistema administrativo eficiente eliminando las pérdidas

Crear un sistema de mantenimiento autónomo de la administración Funcrones administrativas (aspecto «Soft») Entorno administrativo (aspecto ·hard..)

Desarrollar adminrstradores competentes Crear entornos de oficinas altamente eficientes • Desarrollar la habilidad de mantener y mejorar las funciones

Mejorar la capacidad administrativa a través de la educación y formación

Elevar los niveles de formación de las personas en las capacidades que requieren para su trabajo Promover la multicapacitación

Crear un sistema eficiente de asignación de personal

Desarrollar un sistema de evaluación del trabajo

• Asignar el personal con flexibilidad para a¡ustarse a las cargas fluctuantes de trabajo

Establecer objetivos con base en visión y misión del departamento Medir los logros y evaluar la tasa de logro de los objetivos

Descripción Evolucionar en cinco fases con base en la visión y misión del departamento 1. Clarificar tema 2. Identificar relaciones y aislar problemas 3. Identificar y priori zar temas de mejora 4. Formular conceptos básicos de mejora S. Implantar mejoras Realizar los siete pasos básicos 1. Limpieza inicial e inventarios 2. Identificar y tratar problemas 3. Ala(;ar las fuentes de contaminación 4. Preparar estándares y manuales S. Educar y formar 6. Realizar inspección general 7. Establecer la auto-gestión plena • Identificar el conocimiento y capacidades necesarios para realizar el trabajo del departamento Establecer categorias de evaluación y criterios de logro Preparar materiales y manuales de enseñanza y formar instructores Compilar historiales de formación Establecer métodos de formación • Formar Evaluar logros Dividir el trabajo ampliamente fluctuante en elementos constante& y variables Estimar la carga y tiempo unitario de proceso para el elemento constante, y usar esto para crear un sistema flexible de asignación del personal Identificar las categorías de rendimiento de cada función con base en la visión y misión del departamento Establecer puntos de evaluación e indicadores de rendimiento para cada función Establecer técnicas de evaluación y medición para cada función Medir rendimientos Evaluar y seguir las tasas de logro de objetivos

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(Identificar resultados por departamento y tarea)

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Tabla registro de costes de oficina Función: - - - - - - Tarea actual

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Ahorros mensuales de costes

Modos de mejora

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Mejorar mecanismos, métodos o medios de tarea Abolir latao· Mejorar Estanda· Aceta Consoh Dol¡¡ Sím· Ah rea plifícar rrar cctiming~~ Corregir rizar rar dar gar pers.

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TP:\1 en los departamentos administratiYos !-de apoyo

Tabla 9-13.

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Ventas

;os; de

Aceleración de las estimaciones a través del análisis «De-A» Ventas

Control de producción

{Intentar racionalizar las estimac1ones en cada fase del desarrollo de un producto) • La preparación de las estimadones toma demasiado tiempo y a menudo disgusta a los cliemes

• Frecuentes cambios de procesos y de secuencias de procesos emre las fases de desarrollo y ensayos de producción • Tablas de costes obsoletas • Tablas de costes imprecisas

• Planos de prodJctos y piezas remitidos tarde

• No se sondean los datos de costes de los competidores

• La finalización de los procesos y de las secuencias de procesos dura demasiado (debido a la falta de personal)

• Planos terminados con retraso • Demasiados cambios en los planos

Ingeniería

tes

1ivel mé-

) de

Control de producción

os y ema

lngenierfa

• las opiniones y deseos de los clientes se comunican tarde y de modo impreciso • Negociaciones finales con los clientes demasiado imprecisas

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Fase 3: Identificar y priorizar los temas de mejora

Como hemos mencionado, los temas de mejora departamental se relacionan siempre con tareas y funciones de otros departamentos. Por tanto, las mejoras no pueden atacarse unilateralmente ni simplemente contemplarlas como soluciones óptimas para un departamento particular. Hay que intentar lograr el mejor resultado para el sistema global. La tabla 9-14 es una tabla de temas de mejora priorizados con sus relaciones con otros departamentos. Cada proyecto de mejora tiene su propio carácter particular. Algunos pueden rendir resultados rápidos, mientras otros toman más tiempo. Algunos tratan dificultades presentes, mientras otros se orientan al futuro. Es más probable un buen progreso si los temas de mejora se p1iorizan y clasifican con un esquema tal como el que se muesu·a en la tabla 9-15.

Tabla 9-14.

(JO

.......

Tabla de relaciones de temas de mejora

Función

Problemas actuales

Misión (4. 2 orden de WU)

Visión • Reducción de costes de energla

o

1.

2.

3.

Compras/ subcontratación

Temas de mejora

* cíón Es difícil la reduc· de costes por

Revisar los planes anuales e identificar las prioridades de reducción de costes (temas, objetivos, etc.) Crear un sistema para planificar reducclones de costes y evaluar resultados - Hacer el trabajo de cálculo de costes más rápido, fácil y preciso - Racionalizar la fijación de precios identificando los márgenes de costes de suministradores Revisar los sistemas de propuestas VA y VE y hacer uso cuantitativo de ellas (considerar las propuestas de VA y VE obligatorias cuando se determinen los precios de compra)

los insuficientes fundamentos para pedir descuentos durante las negoelaciones con los suministradores

sistema de eva* Elluación se ha revi-

Grado

Tiempo de mejora

'(:( Clarificar y retor· zar las metas de costes

4

Ingeniarla y control de producción (mterno y ex· terno)

-(;( Refinar el sistema de evaluación

4

1nterno y externo

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.......

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sado, pero hay una considerable varia· ción en las pro· puestas V A y VE recibidas de sumí· nistradores

("l'l

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(./)

• Crear un sistema para cálculos de costes más precisos, fáciles y rápi· dos

Control de órdenes/ entregas (subcontratistas)

• Eliminar problemas antes de que alcancen a la línea de producción estableciendo un sis· tema de control capaz de enfrentar los arran· ques, los aumentos bruscos de la producclón y otras variaciones

Preparar tablas de costes - Hacer eficientes las dec;siones de precios 2. Establecer un sistema para actualizar las tablas de costes 3. Estandarizar el establecimi(mto de criteríos y técnicas de cálculo de costes

1.

1.

Compras/ subcontratistas

Los criterios de cál· * culo de costes no

1.

T:l Preparar tablas de

son claros, ha· ciando imposible los cálculos de Jrecios independien· tes

* cuitadas Se presentan difidurante la

Establecer un sistema capaz de calibrar con precisión las capacidades de los suministradores (capacidad de producción, capacidad de control, características de proceso)

producción porque no se han identifi· cado claramente las capacidades a largo plazo de IJs proveedores

* Como no se conace el número de

Revisar y mejorar el sistema de pedí· dos...

rodillos requerídos...

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Control de producción Ingeniería de producción Planificación Ventas Desarrollo

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('Tj

'(:( Establecer criteríos unificados de estimación de capacidad

1

Fabricantes Desarrollo Ingeniería de producción Ventas Proceso de datos Control de producción

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Fabricantes Proceso de datos

Establecer un sistema para identificar el número de rodillos requeridos

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9

costes descompuestos (consumas unitarios) y usarlas de rutina

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TP.\l en los departamentos administratin,s v de apoyo

Tabla 9-15.

311

Priorización de temas de mejora

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a nmediatos

b Con retraso

A Mejora del sistema

A•a

A •b

8 Mejora fundamental

B•a

B•b

Prioridad de temas 1. A •a

r-1\. { 2. 8 • a

Y

3. A•b \

4. B • b

Fase 4: Formular un concepto de mejora básica Las mejoras se orientan identificando los requerimientos, restricciones y relaciones enu·e los elementos de la mejora. flustrar gráficamente las relaciones entre los elementos de los temas de rmjora. La tabla 9-16 muestra un ejemplo de un gráfico que dibuja las relaciones entre los d iversos elementos de los temas de mejora. Crear un procedimiento para hacer realidad una mejora. Para poner en práctica un proceso de mejora hay que establecer las rutas de aproximación principales y dibujar secuencialmente las tareas que se requieren. Se emplea un gráfico como el mostrado en la figura 9-1 O para con trotar el progreso de la mejora. Tales gráficos son indispensables para dirigir y controlar los proyectos de mejora. En este ejemplo, los dos procedimientos principales para mejorar la precisión de las estimaciones eran: «Investigar los métodos de estimación» y «Sistematizar la estimación de datos». Identificar requerimientos y restricciones. Para realizar un proyecto d e mejora se tienen que identificar las siguientes condiciones y requerimientos:

• • • • • • •

Restricciones externas. Restricciones internas. Temas a tratar. Características requeridas en el sistema. Puntos de control a incorporar. Efectos pretendidos y tolerancias. Conexión con otros temas.

La figura 9-11 muestra un ejemplo de procedimiento de mejora basado en estas consideraciones.

312

TP~I

Tabla 9-16.

El'\ IN'DUSTRL\S DE PROCESO

Gráfico de estructura de temas de mejora

kooJ

1 1 1 1 1 , 1 1 1 Sección ~ ~ 1 1 1 1 • 1 1 1 ' respons. ~ 3 4 1 5 : 6: 7 8 1 9 10 ! tt 1 12P3 ! t4~ 17 1

Mejorar las tablas de tiempos de corte

y COSidO

1

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Control de produc.

Plamf.

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TP\1 en los depanamentos administrari,·o, ,. de apoyo

La tabla 9-17 detalla los pasos a seguir para establecer un programa de mantenimiento autónomo administratiYo para las funciones'" el entorno administra-

ti\'os. Es importante proceder paso a paso para asegurar que los objetiYos del programa no degeneran en una mera limpieza de ,·emanas. Hay que dar un solo paso cada 'cz. dominarlo completamente, y hacer una auditoría oficial antes de dar el siguiente paso. Asimismo. e" mucho más eficaz inYolucrar a todos los que trabajan en un área ~ aproYechar su creatiYidad, que dejar la mejora en manos de un pequeño grupo de personas con capacidades especiales. Tabla 9-17.

Siete pasos para el desarrollo del mantenimiento autónomo administrativo

Paso

Mejora del entorno administrativo

Mejora de las funciones administrativas

1.

Hacer limpieza e Inventarlo lnl· ciales

Ellrrunar elementos innecesarios de oficmas e instalaciones comunes. y elimmar polvo y suciedad • Entorno: verificar la temperatura. humedad. ventila· ción. luz natural y aruficial. acús~ca. etc • LocaVequipoSI•Iayout•: ~mp1ar. verificar, y reorde· nar mesas, mesas comunes. máquinas de oficinas, estantes, fiCheros. lavabos, etc

Usar el enfoque de funciones de traba¡o para iden· tificar procedimientos, función, finalidad y efecto. Revisar medios y métodos • ReVIsar el flujo del trabajo, asignación de responsabthdades, procesos, tiempos, y costes. y analizar los gráficos de flujo administrativo y sis· temas de archivo • Analizar impresos, documentos, y materiales de referencia. Revisar ficheros y almacenajes

2.

Identificar y tra· tar problemas

Identificar y corregir los defectos ocultos. deficiencias y pérdidas. (Investigar los fallos ocultos, ignorados. y defectos disfrazados por la suciedad y los artlculos de desecho.) Ejemplos: • Acondicionadores de aire ruidosos, s1tios desagradables Equipo de oficina deficíentemente posicionado, siItas con altura errónea, funcionamiento deficiente. averías • Iluminación y ventilación deficientes, colores no apropiados • Equipos y accesorios que no encajan bien, pasillos y puntos de paso defiCientes • Suelos y paredes dal'iados y sucios

lnvest1gar a fondo las pérdidas. Identificar y rectifl· car los problemas asociados con las funciones y tareas administrativas Conformidad con objetivos Organi.zación y asignación del trabaj.o Asignación de horas de personal y costes Preparación y otros procedimientos Documentos impresos, y otros medios de comunicación - PreciSión de la información, tiempo de prepara· aón y plazo

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3.

Atacar las fuent es de contaml· nación

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Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y pérdi· das. Hacer más accesibles los puntos de Inspección diffcil. Reducir el número de lugares que deben lim· piarse y chequearse, y acortar el tiempo requerido. Eliminar pérdidas en la fuente

Remover los obstáculos para la mejora examinando las relaciones entre mecanismos, métodos. asignación de responsabilidades, y fechas y pla· zos. Mantener la calidad y fiabilidad del sistema. Impedir deslizamientos

4.

Preparar están· dares y manuales

Formular estándares de aooón que permitan la limpieza y chequeo fiables. y eVItar pérdidas

Estandarizar los procedimientos y reglas admmis· trativos, y preparar manuales de oficina

5.

Formar y ent renar

• Preparar programas de formación reVIsando y sistematizando los conoam1entos y capacidades necesa· rios. Poner en práctica y supeiVIsar el programa de formación, y meJOrarlo constantemente investigando meJOres métodos de formación

6.

Realizar lnspección general

• Usar manuales de chequeo para entrenar en capacidades de chequeo. ldentJficar y eliminar las causas de deficiencias mediante inspección general • Aumentar los controles visuales • Revisar y mejorar los sistemas, y preparar estándares y manuales. Promover la tecnología de oficinas

7.

Establecer plena autoges· tión

• Aumentar el rendimiento adm1nistra!lvo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de los empleados • Mantener y mejorar el control Ylsual,

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s e.vitar las desgracias. Los ingenieros de seguridad han establecido sistemas para tratar los problemas de seguridad y entorno. Los departamentos de staff deben preparar listas de chequeo extensas y asegurar que no se ha d ejado de lado ningún problema potencial. Esto es una parte vital de la gestión de riesgos. Por ejemplo, la simulación de apagones indicada en la figura 10-3 incluye investigar si la planta permanece segura aunque se corten súbitamente servicios tales como la electricidad, el vapor, el agua, el aire comprimido, o la instrumentación como resultado de terremotos, torme ntas, etc.

Fig

sor EJEMPLO DE AUDITORIA

Una característica del TPM es la práctica de auto-auditorías y auditorías de la dirección al fmal de cada paso del programa d e desarrollo. (Véase el capítulo 4 para un examen de las auditorías) . La planta de Harima de Daicel Chemical Industries evalúa las actividades 5S del mantenimiento autónomo siguiendo los procedimientos esquematizados en la figura 10-4 y usando los criterios d e evaluación mostrados en la tabla 10-1. La 5S son el fundamento de los cero accidentes y polución. Usando esta clase de listas de chequeo para evaluación, algunas instalaciones han podido elevar sus índices de puntuación desde 50 a 90 o más en un plazo de tres años.

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ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA ELIMINAR ACCIDENTES Y PO LUCION

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Aunque el TPM se centra inicialmente en los equipos, su objetivo es establecer condiciones que reflejen la comprensión de que las plantas de producción

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Creación de un entorno seguro y grato

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Figura 10-4. Procedimiento para evaluar limpieza

son sistemas hombres-máquinas. El cero accidentes y polución hay que estudiarlo desde ambos ángulos. Esta sección revisa algunas estrategias clave para prevenir accidentes que se originan bien en las acciones de personas o en el equipo. as de

•Ítulo nical o los •alua1tes y stala:n un

tablección

Prevenir accidentes originados por acciones de personas- Concienciar al personal sobre seguridad En el primer paso del mantenimiento autónomo, los operarios indagan buscando desórdenes y anormalidades en el equipo y entorno. Muchos de estos fallos comprometen la seguridad, y los trabajadores deben ser capaces de reconocerlos. Por tanto, los grupos de mantenimiento autónomo deben aprender exactamente lo que constituye un problema de seguridad. Los materiales de formación apropiados pueden incluir colecciones de puntos de chequeo de seguridad tal como los mostrados en la tabla 10-2, y hojas de auditoría de seguridad tal como las desarrolladas por Sekisui Chemical en la planta Shiga Ritto (tabla 10-3). Además de los problemas potenciales de seguridad, es también importante detectar las fuentes posibles de polución, tales como la \'ibración excesiva, rui-

334

T Pi\1

Tabla 10-1.

E~ l~DUSTRIAS

DE PROCESO

Lista de chequeo de evaluación global

Departamento: PAD

n. • 3

Fecha de evaluación: 13/10¡81

Concepto 1. > debe significar «lo primero actuar», esto es, actuar antes de hablar. La seguridad se garantiza mediante las tres siguientes actividades principalmente:

Acti vidades diarias de seguridad de los pequeños grupos La mejor garanúa para la seguridad es contar con operarios bien entrenados que conocen bien sus equipos y procesos. Para crear un sistema libre de accidentes,. polución, se establece un programa de actiYidades diarias que los operarios ejecutan por sí mismos. Cn entorno seguro se mantiene así solamente mediante la propia iniciatiYa de las personas; es algo que no puede forzarse. Para lograr esto, la seguridad y la protección del entorno deben hacerse parte integral del TP~I, ~ hacer del TP"\1 un trabajo de todos.

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Control de operaciones

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Instrumentación

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Eléctrica

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Equipo rotativo

1. Control reactor • Catalizador, cuadro de control de torre (temperatura, diferencia de presión, composición, ele.) • Análisis de gas (alimen· tación gas H2S. Cl) (CI Acción 1 atmosférico) (Gases de proceso H2, CH4, CO, C02)

Figura 10-11.

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Equipo estático 1

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·1. Control lubricantes • Chequear aceite y grasa • Medir niebla de aceite 2. Control de ruidos, vi· braclones y tempera· tura • Medición de vib"aciones (inc. reguladores) (desplazamientos, velocídad, golpes por minuto) • Diagnósticos de sonidos

1. lntercambiadores de calor • Chequear gases

E-123, E-124

~~ ..,~..0~00 nfriamiento Xt 02 nálisis D-1 08 H2 Medir pH de agua de nfriamiento hequeo periódico de gas • Medir superficie condensadores, y presión d~erencial de agua de enfriamiento

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Mecánica

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1 Gestión de seguridad

Gestión del equipo

Control del proceso 1

• Control de operaciones, informes diarios de inspección • Informes de operaciones de supervisor • Informes de control, informes diarios por ordenador • Gráficos de control de operaciones • Gráficos de control de consumos unitarios • Cuadros de registros de operación • Patrullas de recorrido instalaciones

:::0 1

1. Controllugas 1. Control de bucles de 1. Control de motores control • Medir vibraciones • Chequeo de fugas de gas • Control montaje PID 2.0tros 2. Control de rendlmlen· • Cuadros de control de • Test del Diesel tos válvulas (output, apertura, pJsicionador) • Chequeo de operación 2. Control instrumentos de purga • Limpiar tamices de medida Individuates • Chequear filtros y depuradores de drenaje • Chequeo de punto cero y amplitud de abertura (analizadores y registra· dores :

1. Seguridad • Chequear instalaciones de materiales peligrosos • Chequear equipo contra fuego • Tests de equipos aspersores • Comprobar trajes prolectores • Chequear gases superficie 2. Entorno

Parte del sistema COMO (comprobación de condiciones)

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C1·eación de un entorno seguro y grato

347

Actividades de seguridad del staff de ingeniería (incluida la gestión del arranque)

Independientemente a que una planta sea nueYa o Yieja, la atención insuficiente a la seguridad por parte de la ingeniería conduce a deficiencias no corregidas, lo que h ace más difícil eliminar los accidentes. Además, con menos operarios en las p lantas de proceso como resultado de la creciente sofisticación del equipo, el control por ordenador, el uso de pantallas CRT, etc., una tarea importante d e la ingeniería es asegurar la fiabilidad del sistema. Las actiYidades de seguridad del staff técnico deben ser el segundo pilar del programa de seguridad.

Auditorías periódicas de seguridad de la dirección superior

Las auditorías y directrices de la dirección tienen un papel importante en todas las actividades TPM, incluida la seguridad. Las auditorías regulares mantienen al personal y a la organización sobre sus pies y ayudan a elevar el nivel de los estándares técnicos. Hay qu e preparar listas de elementos a auditar relacionados con la seguridad, salud, y polución; clarificar los niveles y puntuaciones de las evaluaciones; y establecer un sistema de auditorías in situ como mínimo anuales, a realizar por la dirección superior. Esto es indispensable para eliminar accidentes. La figura 10-12 muestra un sistema de seguridad de lugares de trabajo basado en las tres principales actividades de seguridad.

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Objetivos y tilosofía

8. Crear un sistma seguro respetuoso con entorno

Aumentar el •expertise• de seguridad de la planta

*cr.

Actividades específicas

Estrategias

Intenciones

Ocho pilares TPM

~ Actividades de seguridad de rutina ~r- 3S (seiri ·clasificar. descartar, setlon ·ordenar ehcientemen e, Principalmente ac1Mdades de peque- ños grupos • reuniones de mañana y conferencias de segundad rnensua• les para seguimiento

seiso chequeo al limpiar) t- Actividades que previenen riesgos

(hacer más seguro el trabajo peligroso) Análisis de cuasHatlos ~ Trabajar con avisos de viva voz ~ ~

COMO (supervisión de condiciones) Seguir y mejorar las reglas r+ t- Preparar leociones de seguridad de punto único ~ Entrenamiento para acciones de emergencia t- Recoger información de seguridad (estudios de casos de accidentes/desastres) - Seguridad del tráfico ~

1

Cero accidentes cero polución

t • Participación total • Mentalidad de prevención

H

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y

Pilares TPM 1 a7

1

Actividades para Incrementar la fiabilidad de la planta y equipo . . Formar eqwpos de proyecto para 1n· vestigar la seguridad, remodelar equipo y detectar debilidades laten· tes

La dirección superior y la de la planta realizan una auditorla anual •in situ•, S1Qurendo un patrón preestablecido

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~r- FTA (análisisdel árbol de tallos)

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~ FMEA (análisis de electos y modos de fallos)

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PSE (evaluación de la seguridad de la planta) t- Estudios de operabilidad ~ Anál'sls 1 d . ..e nesgos . ~ Evaluaeton de segundad por las Autoridades '- Estudios de diagnósticos de equrpos ~

Audltorias de seguridad de la dirección

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(Elementos principales a auditar)

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t- Ob¡etivos y planes de segundad ~ Planes de fonmación y entrenamiento y su ejecución

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Quejas externas

Figura 10-12.

Sistema de seguridad de la planta

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Creación de un enwrno seguro~- grato

REFERENCIAS Kuniyc Ilashimoto. «.-\ Proposal for SafetY Ergonomics •. (en japonés). Safety Enginerring, Vol. 18, :\úm. 6: 306-314, 1979. Yuji livama. • The "Ctilit:y and Application of Pointing and ~aming . (en japonés). Snfei_Y, \'ol. 31. :\úm. 12: 28-33. 1980. Japan Institute of Plant ~laintenance. ed ..-\eras. 1989 Xalionallndustrial Health and ~afef.\ Convention, (enjaponés). Toho:JIP~I. 1989. Kogaito Chosa Iinkai. ed .. H'hilP Paper on the Resolutíon of Pollution D1sputes, (en japonés). Tokyo: ~Iinistry ofFinance Printing Bureau, 1989. :\litsuo :t\agamachi. Behal'ioral Scimce Jor Safet_'i, (en japonés). Tokyo: Central lndusu·ial Accident Prevention Association, 198-1. Eiji Ohshima, ed., A Practica/ Diclionat)' of Equipmet Diagnostics and Predictive J\Iaintenance, (en japonés). Tokyo: ~TS, Fuji Technosystems, 1988. Yoshikacu Takashi y Takashi Ozada. TPM (en inglés) Tokyo: Asian Producti''irv Organization, 1990.

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3-!9

11 Actividades de pequeños grupos TPM

Una característica distintiva del TPM es su desarrollo a tra\'és de la participación de todos en pequeños grupos. Este capítulo examina algunas características de los pequeños grupos TPM, su organización, sus funciones en cada nivel, y sobre cómo pueden apoyarse mediante una cuidadosa planificación, gestión y lide-

razgo.

CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PEQUEÑOS GRUPOSTPM

Las actividades TPM no son voluntarias sino parte vital del trabajo diario del personal. Esta es una de las diferencias básicas entre las actividades TP:\.1: y las de los círculos QC.

Comparación entre los pequeños grupos TPM y los circulos QC

Los círculos QC primitivos japoneses eran pequeños grupos de supervisores quP. sP. reunían voluntariamente para estudiar técnicas QC. Ahora, primordialmente son pequeños grupos de personas reunidas temporalmente para atacar problemas específicos dentro de un entorno TQM. Los círculos QC se forman siempre por iniciativa de los empleados e incluyen principalmente operarios. Mientras reciben el apoyo y estímulo de la dirección, los grupos no mantienen conexiones particulares con la organización jerár quica regular. En contraste, los pequeños grupos del TPM forman parte de la organización regular. Los miembros dirigen sus actividades hacia el logro de objetivos corporativos resolviendo problemas de la organización en su conjunto. Aunque actúan de forma autónoma, lo hacen dentro del entramado de la organización existente. Por ejemplo, el TP~I hace que el cuidado del equipo forme parte del trabajo diario de cada uno. Para promover y apoyar esta intención, los pequeños grupos TP"M, bajo el control de los mandos correspondientes, desarrollan siste351

TP:\l E:\ I~DL'STRL-\~ DE PROCESO

máticamenre acciones de cuidado del equipo: limpian, chequean )' lubrican. En la tabla 11-1 se ilustran otras diferencias ellln:: los círculos QC ~ las actiYidades TPM.

Tabla 11-1 . Círculos QC y pequeños grupos TPM Círculos QC

Pequeños gru pos TPM

Posición en organización

Sin relac1ón con la organización permanente (organización informal)

Integrados en la organización permanente (organización formal)

Llder

Elegido por los miembros del círculo

Directores y supervisores. cada uno a su nivel

No permitido

Autorizado con permiso de los super· visores

Sin compensación

Compensación (pago de tiempo extra o en fiestas, etc.) con la aprobación del super· visor

Seleccionados libremente por los miembros del círculo

Deben estar en concordancia con los objetivos de planta/corporativos (se requiere despliegue de objetivos y politicas)

Tiempo para actividades de grupo

Temas y objetivos

Durante horas de trabajo Después del trabajo

Los pequeños grupos TPM ponen en práctica los objetivos TPM de la alta dirección El TPM combina los objetiYos de la dirección que fluyen de arriba-abajo con las actividades de los pequeños grupos que fluyen de abajo-arriba. La figura 11-1 ilustra el mecanismo de la promoción d el TPM basada en esta filosofía. El éxito o fracaso del TPM depende en alto grado del compromiso de la dirección superior. El TPM logra usualmente un elevado nivel de éxito si la dirección lo entiende verdaderamente y lo lidera. En este contexto, la dirección debe comenzar integrando los objetivos y políticas de promoció n del TPM en las políticas básicas de la empresa. A continuación, los objetivos TPM y expectativas de la d irección se comunican con amplitud a cada empleado en todos los niveles. Cada pequeño grupo debe en tonces establecer sus propios objetivos para satisfacer esas expectativas. Así es como funciona el sistema d e pequeños g1;upos. Aunque los pequeños grupos TPM o peran autónomamente d entro de sus términos d e referencia, siempre permanecen dentro de las directrices de la organización general.

Estructuras solapadas de los pequeños grupos TPM Las actividades de los pequeños grupos TPM son parte integral de las actiYidades formales de la organización. Los pequeños grupos TPM abarcan a toda la

.-\.cti,·idades de pequei'ios grupos TPM

n.

la-

1te

u

353

jerarquía de la organización. desde la alta dirección. a la dirección media y los operarios. Esta integración abajo-arriba se logra solapando los pequeños grupos. como se muestra en la figura 11-2. Los líderes de grupo de un ni\·el son miembros ele los grupos del siguiente nivel más elevado. De este modo, los grupos se conectan formando una pirámide integrada. La figura 11-3 muestra un ejemplo típico. El pequeño grupo de lo alto de la pirámide puede incluir a directores ele departamento encabezados por el presidente, o un vicepresidente o el director de la planta. Siguen hacia abajo los pequeños grupos de los jefes ele sección liderados por los respectivos directores de departamento, seguidos (en las grandes empresas) por los grupos de subjefes de sección liderados por jefes de sección, etc. La base de la pirámide consiste en operarios liderados por sus supervisores.

en ![-

b~re

Dirección media (política PM departamental; establecimiento de metas; comités TPMdepartamentales)

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Lugares de trabajo (establecimiento de metas para grupo; actividades PM de grupo)

Ltud ~sta­

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Proyectos

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Man:enimie1to

Operaciones

Figura 11-1. Estructura promociona! del TPM

354

TP~ I

El\: I.\fDlJSTRIAS DE PRO CESO

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Pres~den:e

· o oreaor general

--

Director departamento

-

Je!es de

sección

•

Je!es de subsección

ysupeMSOres

•

Figura 11·2.

Estructura solapada de pequeños grupos

Como los líderes de grupos son líderes en un n ivel de la organización jerárquica y mie mbros en el n ivel superior siguie nte, actúan como correas de transmisión, facilitando la comunicación h orizon tal y ver tical. Esta estructura d e pequeños grupos es idéntica a la estructura de la propia organización.

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FINALIDAD Y FUNCIONAMIENTO DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS TPM

Lo El objetivo del TPM es maximizar la eficacia global d e los sistemas de producción a través de la p articipación total y el respe to a las personas. En otras palabras, el TPM pretende d esarrollar tanto a la empresa como a las personas. Específicamente, el TPM intenta llevar las instalaciones y procesos hasta su condición óptima eliminando las p érdidas que disminuyen la eficacia de la planta. Esto a porta beneficios tales com o una mayor seguridad , u n lOO por l OO de fiabilidad en el cumplimiento d e los planes d e produ cción , la estabilización y mejora d e la calidad, la reducción d e costes, y una estricta observancia de las fe-

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.-\cti\idades de pequeños grupos TPl\1

De a·riba abajo

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De abajo arriba

Figura 11-3.

Ejemplo típico de pequeños grupos TPM solapados

chas de entrega. Por tanto, el TPM eleva los rendimientos y, en este proceso, crea lugares de trabajo vivos y gratos. El T PM promueve la mentalidad y conducta que se requieren para lograr estos objetivos mediante las actividades de los pequeños grupos. Por tanto, las intenciones de las actividades de los pequeños grupos TPM son las del TPM en sí mismo (figura 11-4).

ráriffil-

¡ue-

Los pequeños grupos TPM en acción

pro; pa-

Para que un sistema de pequeños grupos funcione con eficacia, la dirección y el equipo de diseño del programa deben pavimentar el camino. Los pasos preparatorios incluyen lo siguiente:

. Essu .e la

1

• • • •

100 ón y 1s fe-

1

Establecer una oficina de promoción Ofrecer a cada empleado educación introductoria sobre TP:M Formar pequeños líderes de grupo Seleccionar líderes de grupo

TPi\1 EN 11\DUSTRIAS DE PROCESO

Figura 11-4.

Objetivos de las actividades de los pequeños grupos en el TPM

Fase de preparación

Establecer una oficina de promoción. Para promover los pequeños grupos de acuerdo a sus actividades, una empresa necesita alguna forma de organización de promoción. La función de esta organización (examinada a continuación en detalle) es enormemente importante para asegurar el éxito de las actividades de los pequeños grupos TPM. La organización de p romoción TPM requiere un staff a tiempo completo con extensa experiencia e n equipos, fuertes capacidades de lid erazgo, y habilidad para ver las cosas de forma razonable y objetiva. Dar a cada empleado educación introducturia sobre TPM. Hay que asegurar que todos los miembros de la dirección y empleados (incluyendo suministradores y subcontratistas) conozcan los fundamentos y la necesidad del TPM y comprendan a fondo las razones de su introducción en la empresa. Los programas educativos deben emplearse para conseguir que cada uno trabaje en la misma dirección y conozca su función particular en este proce o. Formar pequeños grupos. Como hemos mencionado anteriormente, los pequeños grupos TPM se integran en el trabajo de todos. El punto clave a tener en cuenta en la formación de pequeños grupos es encuadrarlos en la organización exi tente. Por ejemplo, un supervisor puede estar a cargo de cinco operarios que manejan diez máquinas. En este caso, un pequeño grupo de seis personas (los cinco operarios liderados por su supervisor) pueden tratar las diez máquinas.

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.-\ctiYiclacles de pequeúos grupos TPi\1

Esto se deriva del concepto básico del mantenimiento autónomo: las

351

persona~

cuidan de sus propias máquinas. El mismo punto de Yista se adopta cuando se

forman pequeii.os grupos en ni,·eles más eleYados. Seleccionar líderes de grupos. ~Iuchos ou-os tipos de pequeños grupos seleccionan sus propios líderes. Sin embargo, como el TPM se integra en el trabajo corriente, el líder designado en cada pequeño grupo TP:M es siempre la persona de nivel más elevado del entorno del grupo. Por ejemplo, el director de planta es el líder del pequeño grupo de nivel más elevado en una planta de proceso y los directores de departamento son sus miembros. El mismo enfoque se utiliza en los grupos de nivel inferior.

Fase de implantación

Después de establecer los pequeños grupos y designar sus líderes, cada grupo debe seguir cuidadosamente el ciclo actuar-planificar-ejecutar-chequear. Primero, cada grupo debe: • Comprender su posición presente y circunstancias • Identificar los problemas enfrentados por su área • Determinar las condiciones ideales que hay que esforzarse en alcanzar de

Este es un paso importante para crear consenso y alinear el pensamiento del equipo. Trabajando con una base de continuid ad, los grupos deben en tender también la forma de aproximarse al ideal - los objetivos específicos y metas numéricas a lograr, si el plan se está promoviendo apropiadamente, si los grupos están trabaj ando en los proyectos necesarios, qué resultad os se logran, cómo se comparan éstos con los objetivos, y si el enfoque y progr eso son satisfactorios. (Véase figura ll-5).

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Las funciones de los pequeii.os grupos varían en cada nivel de la organización, pero todos ellos contribuyen a los objetivos globales del programa y apoyan las actividades de los grupos de niveles superiores o inferiores.

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Oficina de promoción del TPM

La oficina de promoción del TPY!juega un papel central para asegurar que las acti,•idades de los pequeños grupos evolucionan activamente. En el desarrollo

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Figura 11-5.

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Objetivos TPM departamentales y plan de promoción

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.-\.cti\1dades de pequeúos grupos TP:'vl

359

del programa TPYL la oficina debe superYisar si el programa TP~I se está moYiendo en la dirección correcta) a la velocidad adecuada. decidir cómo mej0ta1 el trabajo en equipo, mantener a todos involucrados en el programa, etc. En otras palabras, apoyar que los esfuerzos TP~I sigan el camino correcto. En la práctica, el staff ele la oficina de promoción debe hacer algo más que administrar y emitir exhortaciones verbales. Deben visitar las instalaciones y escuchar lo que el personal tiene que decir, más bien que permanecer en su oficina redactando papeles. El personal debe confiar en que en cualquier momento puede acudir a la oficina de promoción TPM y recibir ayudas concretas especialmente los grupos de trabajo que tengan dificultades. Algunas oficinas de promoción emiten impresos sin explicar apropiadamente su finalidad o la forma de cumplimentarlos. Después, recriminan a los trabajadores cuando los impresos se devuelven tarde o no se devuelven. Mantienen una actitud adusta y se f~an en pequeñeces cuando encuentran algún fallo. Como resultado, en los u-abajadores crece la confusión sobre la finalidad, se sienten víctim as, y se desentienden de la mejora ele los procesos. Para evitar esto, el staff de la oficina de promoción T PM debe supervisar las actividades del lugar de trabajo con genu ino cuidado y compromiso.

Pequeños grupos de la dirección superior Los pequeños grupos ele la dirección superior incluyen directores de departamento o sección dirigidos por el presidente de la empresa o director de la planta. Tales grupos son equivalentes a un consejo directivo. Su función es establecer las políticas y objetivos básicos TPM en línea con la política general de la empresa. En todo caso, deben conocer y comprobar si la planta o la empresa están avan zan do en la dirección general establecida. El pequeño grupo de la dirección superior debe también deliberar sobre las propuestas, opiniones, y hallazgos que les remitan la oficin a de promoción del TPM y los subcomités de especialistas, h aciendo circular hacia abajo por toda la organización este material con sus decisiones. Con esta finalidad, debe formarse un comité de dirección TPM u organismos análogo para coordinar el esfuerzo TPM conjunto y asegurar que las decisiones son consistentes.

Pequeños grupos de la dirección intermedia Los pequeños grupos de la dirección intermedia incluyen a los jefes de sección dirigidos por directores de departamento, o jefes de subsección dirigidos por un director de sección. Su función es elaborar políticas para sus departamentos o secciones particulares ele acuerdo con las políticas y objetiYos TP\-1 generales. Estos grupos despliegan los objetivos corporativos globales en objetivos más específicos a nivel de departamento o sección, y hacen descender éstos hasta los

.\60

TP.M E:\' Ji'\DUSTRIAS DE PROCESO

pequeños grupos de las instalaciones que son responsables del trabajo de mantenimiento autónomo. Para guiar las actividades, los miembros de los pequeños grupos intermedios deben participar directamente por í mi mos en el mantenimiento autónomo. Los pequeños grupos de la dirección intermedia deben también decidir qué pérdidas atacar a traYés de las mejoras orientadas y designar equipos de proyectos. Esencialmente, los grupos de la dirección intermedia recom·ierten los objeti\ 'OS generales en metas para la acción y, a menudo, contribuyen dilectamente a su logro. Por esta razón, se les considera como el núcleo del sistema de pequeños grupos y son un elemento esencial para conseguir buenos resultados globales.

Pequeños grupos de primera línea La función de los pequeños grupos de primera línea es desarrollar un program a de m antenimiento autónomo eficaz, tal como se ha detallado en el cap. 4. Sus atributos más importantes son la responsabilidad y compromiso. En un entorno TPM bien establecido, los operarios no se recriminan unos a otros cuando sus equipos rinden por debajo de lo previsto. Yfás bien, primero revisan a fondo sus propias actividades para localizar las fuentes del problema y asumen la responsabilidad de e ncontrar su solución. Este sentido d e responsabilidad - la mentalidad de Dimensión •trabajo• Lograr los objetivos de grupo (resolución de problemas del grupo)

Funciones de líderes de grupo

Crear un grupo excelen:e (mantener el trabajo en equrpo) DimeOSión • personal·

Figura 11-6.

Principales funciones de los líderes de grupo

Figt

AcLi\idades de pequer1os grupos TPM

36 1

tte-

y el «personal» (\'éase figura 11-6). La función relacionada con el «trabajo,, con-

1os •ni-

siste en lograr los objetiYos del grupo wantenienclo las actiYidades en el carril

jetite a nos

adecuado. La función relacionada con las personas consiste en crear excelentes grupos promo\'iendo la responsabilidad indiYidual y el respeto mutuo en el grupo. Cna misión de los líderes de grupo es crear equipos cuyos miembros contribuyan satisfactoriamente como personas especializadas y cooperen sin recelos con los demás miembros para lograr los objetiYos asignados.

Claves para el éxito de los pequeños grupos

prop. 4. Len-

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colas sides y 1eños ; líde.bajo» ~a

El éxito d e las actividades de los pequeños grupos depende de tres factores: motivación, habilidad, y oportunidad. Mientras la moti\'ación y habilidad son asuntos de compromiso individual, la oportunidad es una cuestión de entorno. La figura 11-7 divide estos requerimientos en dimensiones «humanas>> y «de entorno». La integración satisfactoria de los tres requerimientos es una tarea esencial para directores y supervisores en sus funciones de planificadores y líderes. La'función de la dirección. Surgen personas altamente capacitad as, motivadas y respon sables cuand o la educación satisface las necesidades de crecimiento individual en un contexto de grupo y cuando el entrenamiento equilibra la formación práctica con la teórica. Personas formadas así contribuyen a un nivel mucho más elevado, como individuos y como miembros de equipos. La primera responsabilidad de la dirección es facilitar la educación y entrenamiento que se requieren para desarrollar una gran fuerza laboral. Estrategias

Tres requerimientos

Educación • Deseo humano de crecer • Funciones de los grupos { Formación y entrenamiento • Capacidades de gestión • Capacidades técnicas Desarrollo de actividades de los pequeños grupos como parte deuna revolución de la gestión general Un entorno físico y psicológico que apoya

Figura 11-7.

{

Crear una orgamzación autogestionada con excelentes estándares y entornos de trabajo

Los tres requerimientos del éxito de pequeños grupos

362

TPM E;-.; C\'DUSTRIAS DE PROCESO

Sin embargo, las personas y los equ ipos logran poco cuando el entorno físico y psicológico del lugar ele trabajo peljudica los esfuerzos de los equipos. La dirección puede asegurar el logro de rendimientos óptimos por los equipos respaldando y participando en las acti,idades de los pequeños grupos de cada nivel como estrategia directiva general. Los esfuerzos de los equipos se estimulan y mejoran también cuando la dirección prioriza la mejora del entorno de trabajo (áreas limpias, seguras, y ordenadas) y el logro de elevadas producthi.dades en áreas gestionadas visualmente a través de las actividades del mantenimiento autónomo. La funci6n de los líderes de grupo. Las personas se motivan para trabajar por diversas razones, como han demostrado los investigadores. Particularmente, no hay nadie que trabaje exclusivamente por motivos financieros. Cuando consideremos el mejor modo de apoyar el trabajo en equipo, d ebemos comprender porqué se trabaja. Los miembros de los grupos nunca se motivarán si la dirección no les ofrece la oportunidad de descubrir por sí mismos que el trabajo y la mejora pueden ser algo grato, o que el logro de los objetivos de la dirección por los esfuerzos del equipo harán el trabajo más satisfactorio. Además, cualquiera que sea el grado de motivación de un grupo, su entusiasmo no cosechará fruto alguno si a los miembros individuales les faltan las capacidades que se requieren. Finalmente, incluso los grupos motivados y capacitados se descorazonan cuando no tienen tiempo u oportunidad de ejercitar sus habilidades. Para prevenir todo esto, los líderes de grupo deben apoyar la formación de los miembros en el propio trabajo con sus supervisores y otros departamentos y asegurar que luÍ) grupo tengan el tiempo y los recursos necesarios para ejercer sus actividades.

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Medición de la eficacia del TPM

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El TPM está ampliamente extendido en la industria japonesa. La mayoría de las empresas que han obtenido el Premio PM pueden mostrar excelentes resultados. Ahora disfruta de una gran reputación en japón y en el extranjero. La razón de esta reputación es porque se ol>Lit::nen beneficios tangibles y permanentes. Sin embargo, cuando las personas no ven cómo puede ayudar el TPM a su empresa, su implantación pierde fuerza y orientación. Por tanto, es esencial calibrar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos TPM en la ruta debida. Hay que medirlo periódicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en función de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados. El TPM no es algo paralelo a la gestión económica y productiva normal. Debe quedar clara su contribución actual y posterior a los objetivos de la empresa. Hay que coordinar sistemáticamente los objetivos del TPM con los objetivos globales de la empresa, y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos TPM en objetivos secundarios. Además de medir resultados cuantitativos y tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como la mejora en capacidades y actitudes y la creación de lugares de trabajo productivos y gr::~tos.

LA FILOSOFIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

El paso 4 del nuevo programa de desarrollo TPM consiste en establecer políticas y objetivos TPM básicos. La cuestión más dificil el establecer metas de mejora es cómo fijar adecuadamente el nivel de eficacia sobre las marcas de referencia actuales. Pero, previa o simultáneamente a cuando se establecen los objetivos, hay que decidir la contribución que debe hacer el TPM a la política básica de la empresa, y al logro de sus objetivos a medio y largo plazo. Los objetivos TPM deben integrarse con los objetivos generales de la empresa. C'na vez establecidos, los objetivos TPM se comunican a todo la planta.

363

TP:\1 El'\ I:'\DUSTRI:\S DE PROCESO

.\ continuación, se definen Jos enfoques, prioridade y estrategias requeridos para lograr los objeti\'os. Periódicamente. se e,·alúan los resultados de las acthidade TP~I. El comité de promoción TPM juega un papel extremadamente importante en el logro de lo objeti\'os TPM. Cada tres o seis meses, un comité de promoción TPM (bien departamental o de la planta) debe eYaluar el progreso hacia los objetiYOS, así como el cumplimiento de las prioridades. Este comité es responsable de establecer metas más ele,·adas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comité debe revisar la situación, identificar los obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafio.

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qt MEDICION DE LA EFICACIA DEL TPM

Las industrias de proceso emplean una amplia variedad de equipos. En particular, la industria química usa numerosas unidades estáticas tales como columnas y tanques. Las distintas unidades del eyu ipu suu geuet almenle muy grandes y están conectad as entre sí por sistemas complejos de tubería e instrumentación para formar procesos continuos. Aplicadas a procesos continuos de tal magnitud, las actividades TPM raramente rinden resultados instantáneos. Con todo, los indicadores de la eficacia deben reflejar con precisión el esfuerzo T PM que se realiza. Al medir la eficacia del TPM, hay que cuidar tener en cuenta las siguientes precauciones.

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Los indicadores deben mostrar claramente los resultados de las actividades

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Con procesos continuos largos, es dificil que los resultados de las activid ades T PM puedan verse claramente en el rendimiento global del proceso. Por ejemplo, en una papelera el proceso de reducción a pulpa consiste en una cad ena continua de subprocesos que se extienden desde la trituración a la sala de pulpación. Además de evaluar el proceso global (por ejemplo, la productividad y eficacia global de las máquinas de pulpación), hay que medir también el rendimien to de cada subproceso. Por ejemplo, medir los rendimientos del proceso de d igestión, el de blanqueado, etc. Puede ser incluso necesario medir el rendimiento de unidades individuales del equipo dentro de subproceso importantes (por ejemplo, e l digestor n.o 1) . De este modo, se pueden establecer unidades de medida que muestren claramente el efecto de las actividades TPM.

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Valor de activos fijos al final del periodo Proporción planta/personal

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Me dició n de la eficacia d el T P\1

367

Eficacia de la planta

El macro-indicador de la eficacia de la planta (OPE: eficacia global de la planta) se compone de tres subindicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento, '" tasa de calidad. Como hemos mencionado anteriormente, es difícil calibrar la mejora lograd a con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si ese proceso es continuo y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el proceso global se diYide en subprocesos y se mide y evalúa el rendimiento de cada uno. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia global del peor subproceso. Además, se mide y evalúa la eficacia de los elementos de equipos clave de los más importantes subprocesos. La tabla 12-2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus métodos de cálculo. Adicionalmente, se mide el número de fallos de proceso y planta y se emplean estas mediciones como referencia para la mejora. Calidad y ahorro de energía

Son importantes los indicadores referentes a la calidad y el ahorro de energía. En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores clave de consumos unitarios directamente relacionados con los costes de producción. Tres de los indicadores de calidad más importantes son el número y valor de las reclamaciones de garantías, y el rendimiento global. Además de las mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del ahorro de energía incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y mejoras similares. Las tablas 12-3 y 12-4 relacionan ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energía. Mantenimiento

Hay que evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalúan las mejoras en la fiabilidad y mantenibilidad del equipo y se comprueba cómo ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. Segundo, se evalúa la eficiencia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en la utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está realizando utilizando los métodos más económicos y mejores. Las tablas 12-5 a 12-8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento. Salud, seguridad y entorno

En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la salud, seguridad y entorno. Generalmente, el Comité de Seguridad organiza pa-

~

""' 00

Tabla 12-2.

Indicadores de eficacia de la planta

Indicadores

Fórmula

Objetivo

Intervalo Mensual

Observacio nes

Eficacia global de la planta

Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad

80-90%

Eficacia global de subprocoso

Igual al anterior

80-90%

Eficacia global de subproceso cuello de botella

Eficacia global de equipos importantes

Igual al anterior

85-95%

Eficacia global de unidades de equipo importantes

Disponibilidad CT - (pérdidas SD + pérdidas de paradas) CT X 100

Tasa de rendimiento Tasa de producción estándar Tasa media de producción actual

Tasa de calidad

Macro-indicador de la eficacia global del pro· ceso

Pérdidas de paradas (SD): tiempo perdido durante las paradas para mantenimiento, ajustes de producc1ón, etc. Pérdidas de ~randes paradas: tiempo perdí o debido a fallos do equipos y proceso

90%omás

Indica el rendimiento de la planta

Tasa media actual de producción •

Tasa de producción estándar

X

100

X

100

Volumen estándar de producción Tiempo

95%o más

-

Revisar anualmente

Capacidad estándar (nominal) de la planta

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t;1

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~ t;1

t'T1 '"O

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Volumen de producción actual Tiempo de operación

X

100

Volumen de producción - (defectos+ reproceso) Volumen de producción

X 100

Número de fallos de equipos

Valores actuales para cada clase de equipos

Número de fallos de proceso

Número de fugas, incidentes de contaminación, y fenómenos similares

Valor actual

Mensual

99%o más

"

Grado A=O Grado B- 1/ 10 Grado C=1/ 15 Minimizar

. ..

Producción real por unidad de tiempo Tasa para el conjunto del proceso obtenida restando del volumen produc1do el output fuera de especificaciones y el producto reciclado Número (para cada clase de eqUipos) de averías inesperadas que han conducido a paradas de producción Incluye cualquier fenómeno ~ue haya conducido a anomalías de proceso o ca idad - normalmente denominadas «problemas de proceso"

o(") ~

o

Tabla 12-3.

Indicadores de calidad

Indicador Tasa do defectos de proceso

Fórmula RC + OS + desecho

Objetivo

Intervalo

Observaciones

1/10 o menos

Mensual

Tasa de generación de productos reciclados (RC). producto fuera de ospecif (OS). y desechos

Volumen de producción Coste de defectos de proceso

Coste total de pérdidas generadas por cada tipo de pro· dueto

Minimizar

.

Número de defectos pasados sin detectar

Número de defectos pasados al proceso siguiente

o

..

Número de reclamaciones de garantla

Número de reclamaciones de clientes

o

.

Valor de reclamaciones de garantra

Valor de las reclamaciones para cada tipo de producto

Minimizar

.

Maximizar

..

--

Rendimiento global

Total producto expedido

Costes de reciclaJe, pérdrdas de degrada· ción de productos, y valor de costo de desechos

--Errores de muestreo, errores de inspcc· ción intermedia, etc.

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Número: 1/10 o menos Tasa: 30-100 ppm Valor total actual de reclamaciones de garantía

---

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"''

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Rendimiento global de cada tipo do produeto

Total primeras materias usadas

~

0'1 \0

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~

.....

o

Tabla 12-4.

Indicadores de ahorro de energía

Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Observaciones

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Incluida energía comprada y generada interna mente

Consumo de electricidad

Tendencia de consumo de electricidad (kwh)

Consumo de vapor

Tendencia de consumo de vapor

"

"

Consumo de fuel

Consumo de fuel oil, gas natural, etc.

"

"

Consumo de agua

Tendencia de consumo de agua

"

"

Consumo de lubricantes y fluidos

Consumo de lubricantes y fluidos hidráulicos

"

"

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%

2 a e Incluida agua fresca, reciclada y tratada

~ ~

e

tTl

Consumo de materiales auxilia- Consumo de disolventes, pintura, etc. res

"

"

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~ Tabla 12-5.

Indicadores de mantenimiento: Fiabilidad y mantenibilidad

Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Ob servaciones

0,10% o menos

Mensual

Referido a las paradas do 1O minutos :> mas de duración

0,15% o menos

"

Mantener el tiempo total do paradas den tro de 1 h/mes

--Frecuencia de fallos

Número total de paradas deb1das a fallos X

lOO

Tiempo de carga Tasa de gravedad de fallos

Tiempo total de paradas debidas a fallos

X 100

--

Tiempo de carga Tasa de mantenimiento de emergencia

.......

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0,5%o menos

Número de trabajos EM X

..

100

PM • mantommiento preventivo EM = mantenimiento do emergencia

Número total de trabajos PM y EM

n o: ;::1

0.. /'1)

r;; Costes de paradas debidas a fallos

Número de pequenas paradas

y tiempos muertos

Tiempo de paradas x coste por unidad de tiempo

Tendencia en el número de pequefias paradas y tiempos muertos

Minimizar

o

"

Total mensual (media diaria)

Incluido la producción perdida. costes de energía, y costes de horas perdidas de personal Re ferido al número do pequef'las paradas

y tiempos muertos de monos de 1O minu tos

MTBF

Tiempo total de operación Número de paradas

MTBF

Tiempo total de parada

2-10 veces

Mensual

112 a 1/5

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......

Intervalo medio entre fallos

Tiempo medio de reparaciones

Número de paradas

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Tabla 12-6.

Indicadores de mantenimiento: Eficiencia del mantenimiento

Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

SMD previo

De acuerdo con metas anuales

Anual

Minimizar

"

Observaciones

.....¡ "'O

Reducción en el número de paradas para mantenimiento (SMD) Arranque vertical después de las paradas de mantenimiento Tasa de logros del PM

La meta es ampliar el número de d i as de producción continua

SMD actual

90% o más

Mensual

X 100

Evitar los fallos tempranos después de las paradas para mantenimiento Indica el nivel de la planrficación del mantenimiento

Tasa de reducción de personal de mantenimiento - --

----

Tendencia en los logros del mantenimiento correctivo (CM)

Tendencia en la reducción del número de personas de mantenimiento

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Tareas PM planificadas Tendencia CM

M

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Tendencia en e número de problemas de arranque después de las paradas de mantenimiento Tareas PM terminadas

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Como mfnimo 1O por persona y atio

Anual

De acuerdo con metas anuales

"

El nivel del mantenimrento correctivo in dica la capacidad técnica del departamento de mantenimiento

"''o ~

(")

~

o

Tabla 12-7.

Indicadores de mantenimiento: Costes del mantenimiento

Indicador

Tasa de costes de manteni· miento

Fórmula

Coste total del mantenimiento X

100

Objetivo

Intervalo

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Observaciones Indica la proporción de los costes de man tenimiento sobre el coste total

Costes totales de producción Costes de mantenimiento unitaríos

"

Costes de mantenimiento X

'l

n

¡;;· p.

Reducción do stocks de re· puestos Tasa de costes globales de mantenimiento

Costes totales de mantenimiento + + pérdidas de paradas X

"

"

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100

Costes totales de producción -

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Tabla 12-8.

otros indicadores del mantenimiento

Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Observaciones

De acuerdo con metas anuales

Anual

Comparación con situación anterior a intraducción TPM

"

"

"

.

. "

Tasa de mantenimiento contratado (1)

Contratado debido a falta de tecnologfa y capacidades

Tasa de mantenimiento contratado (2)

Magnitud necesaria para absorber falta de capacidad (falta de personal)

Tasa de renovación

Proporción de unidades de equipos obsoletos modernizadas

Desarrollo interno

Tendencia en el número de unidades de equipo desarrolla· das internamente

"

Tasa de análisis de fallos x Tasa de implantación de contramedidas x Tasa de prevención de repeticiones

"

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Tasa de corrección de fallos

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Modernizar el equipo obsoleto lísica o tecnológicamente Incluir elementos remodelados

~o M

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Mensual

-

Para sacar a la luz debilidades en las medidas contra fallos y prevenir retrocesos

o(') M

Vl

o

~!edición

de la eficacia del TP:\1

3í:1

trullas que recorren la planta para descubrir problemas. Con todo. es dificil conseguir que dlll anle largos períodos no se produzcan accidentes y polución. Hay que desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres anteriores, analizar las razones de los fallos y omisiones. y establecer métodos de seguridad tales como el trabajo con señales de YiYa \·oz. La tabla 12-9 lista algunos indicadores típicos de la seguridad. salud y entorno. Formación y moral

A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta reYolucionar al personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente importante la evaluación de la formación y la moral. La tabla 12-10 ilusu·a algunos indicadores úpicos para esta finalidad.

EVALUACION DEL TPM

La evaluación del TPM incluye calibrar si la empresa ha logrado los objetivos y políticas establecidos al introducir el TPM así como los beneficios pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido los temas prioritarios, acciones y metas cuantitativas a través de las actividades de mejora. Naturalmente, es esencial f~ar nuevos objetivos más elevados en las áreas en las que se han logrado mayores beneficios cumpliéndose las metas establecidas. En las áreas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos fallando en las metas previstas, se resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafío. La tabla 12-11 ofrece ejemplos de obj etivos de promoción del TPM, mientras la tabla 12-12 ilustra los resultados del T PM y su evaluación.

MEDICION DE LOS BENEFICIOS DEL TPM

Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, esto no puede hacerse con beneficios intangibles tales como crear una nueva mentalidad en el personal y lugares de trabajo más productivos y agradables. Con todo, los beneficios in tangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay que evaluar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulantes y relajados, porque estos son requerimientos esenciales de nuestra época. La figura 12-1 muestra los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de 1\ihon Butyl.

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Tabla 12-9.

Indicadores de entorno/seguridad/salud

Indicador

Objetivo

Intervalo

Observaciones

o

Anual

Número de accidentes por millón de horas de trabaJO personal

"

"

Número de días de trabajo perdidos por accidentes por cada 1 .000 horas de tra· bajo

"

"

.

.

.

Mantener por debajo de la media de la in· dustria

Número de accidentes de planta

"

'

"

Número de días continuamente libres de accidentes

"

'

Número total de días

Frecuencia de accidentes

Fórmula

o-.

Número de dai'iados/accidentados 100 Horas de trabajo totales x

Tasa de gravedad de accidentes

Días eerdidos eor accidentes 1OO x Horas totales de trabajo

Número de accidentes con pér- Número actual dida de días de trabajo Número de accidentes sin pérdida de dlas de trabajo

Número de incidentes Número de puntos peligrosos detectados por las patrullas de seguridad Número de mejoras hechas en trabajos peligrosos

-1

-o ..... r"1

"

De acuerdo con metas anuales

"

"

Fuego, explosiones, etc. Incluir accidentes que requieran o no requieran pérdidas de días de trabajo

.

Mensual

.

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-1

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Mediante las patrullas de seguridad de la planta

o('T'l

Número de medidas sobre seguridad

o ()

-o

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"

"

M

(/)

o Indicadores de entorno/seguridad/salud Indicador

Fórmula

Nivel de ruidos del lugar de trabajo

Medir en puntos fijos usando «mapas de ruido"

Número de quejas externas

Número actual

Número de descargas al exterior

"

Objetivo

Intervalo

Dentro de requerimientos legales

o -----

Medición perió- Medir también niveles de luz, concentradica en puntos cienes de polvo, n1veles de ~as tóxico, y fijos otros factores que afecten e entorno Anual

.

" -

Observaciones

-----------

Ruido, polvo, olores, etc. Aceite desprendido, etc. -

--

Numero de descargas ¡,¡¡ exterior

~

Tabla 12-1 0.

Indicadores de formación y moral .--

Indicador

Numero de reuniones o tiempo

Fó rmula Números actuales

invertido en actividades do pequeños grupos Número de lemas registrados de mejoras orientadas

Costes ahorrados debido a mejoras orientadas

Número registrado para cada tipo de pérdida

Costes totales ahorrados con mejoras orientadas

Número de sugerencias de motora Numero de presentaciones externas

Número actual

.

Objetivo

Intervalo

De acuerdo c:m metas anuales

Mensual

Calcular el total de pequeti os grupos que se solapan en cada nivel do la otganiza ción

"

"

Empezar atacando los tipos do pérdidr:~s que rendirán los mayores benefiCIOS tangt bies

"

.

.

"

Anual

"

Mensual

Número de personas educadas en PM

"

"

Anual

Número de cualificacionos oficiales adquiridas

"

"

---·---

-

Costes totales ahorrados dobtdo a mojo · ras orientadas de equ1pos de proyecto. organizac1ón permanente y pequenos gru· pos

Como mínimo 100/persona/arío o 8/per·

sonatmes

-

Número de hOJaS de lecciones de punto úntco

Observaciones

En asociaciones. s1mposios. conferencias de presentación, etc.

-2: '/

rt

¡"")

g: o.

1":

~ 1"; ~

,::;·

5. ,...

r:

..., -:) '/

Como minimo 1/persona/mcs

Incluido cursos, etc . internos y cxturn::>s

Incluido técn icos de mantenimiento mocá nico

- -

~:.

_,

-1

:ri~

TP:\1

Tabla 12-11.

E~

IXDL'STRL-\S DE PROCESO

Muestra de objetivos de promoción 1983 Punto de referencia

1984

1985

1986

1 _r sem. 2.' sem.

1 • sem. 2' sem.

1.•· sem. 2.' sem.

Reducción de costes (comparada con 1983)

100

92

91

79

Costes de producción variables (comparados con 1983)

100

Costes de producción fijos (comparados con 1983)

100

Productividad del personal (comparados con 1983)

100

Número de fallos (tasa mensual al final del período)

226

Número de grandes fallos por período

22

Intentar cero

Número de reclamaciones de calidad en el año

o

Mantener cero

Concepto de control

Número de accidentes por año

1987 1

sem. 2 .' sem.

70

1 93

92

88

93

100

71

100

~

216

Con pérd. de días trab.: Sin pérd. de días trab.: O

o

125

100

63

38

61

57

55

97

89

120

130

20

10

5

Eliminar ambos tipos de accidente

Fuente: Onoda Cement, planta de Ofunato

u

~ Tabla 12-12..

Muestra de resultados TPM y su evaluación RESULTADOS

-

Excelenw

O

13uuno

--Indicador

Referen cia: 1983

Objetivo 1986

Resultado 1986

100

79

@

77

100

71 (11 sem. 1986) 61 (2' sem. 1986)

@

R lducaon de costes (e omparado con 1983)

e

@

---

>Stes de producc1ón varía-

bl )S (eomparados aon 1983) ostes de producción fijos (eornparados con 1983)

e

100

97

1'1 >ductividad del personal (C 1mparada aon 1983)

100

120

N ·mero do roclamac1ones de calidad

o

llegar a cero

Con pérdidas do dlas traba~: O Sin pérdidas de dlas de Ira .: 5

Intentar cero

--

---

N mero de inc1dontes

--

po r nño ----·------

-

-----

o o

-----·-

Evaluacion

70 (1 • sem. 1986)

---

• las .lCIIVIdados de roducción do enurg a y fallos progresan b1en a pesar dul udvcrso otocto de la aprociación del yon, y sP han logrudo las motos. • Los aumentos do los costes ti¡os dub1d:>s a los Incrementos do salarios y prllCIOS S3 contuvieron med1an1e la reducc10n du la plantilla de personal y mejoras de In elc1en C1a administrativo La reducción de los costes h¡os os nuestro tomr1 más urgente, • So han logrado tos ob¡ct1vos du p1oduct1v1dad por persona. pero es necesano un esfuerzo ad1aonal

-

~9.4 (21 sem. 1986)

96,4 120

@

Mantenidas en cero

o

Con pérdidas do días traba¡.: O Sin pérdidas de días trab.: 1

......

2

~

;::;· o~ ~

0-

-

l't

""

r.

EFICA CIA DEL EQUIPO

---

Numero de fallos por mes

226

20/3/87

()

25/3/87

Nu mero de grandes fallos por pe iodo

22

Intentar cero

@

7 (1." sem. 1986) 2 (2.' sem. 1986)

o

0,002 marzo 8~ 0,005 marzo 8

@

99,5 (t.• sem. 1986) 99,6 (2. sem. 1986)

---

----

---

• F ·ecuencia de fallos • S ovorldad de fallos

Ta ¡a de operación de horno

0,023 ¡1.• sem . t984l 0,019 1.•·sem. 1984

0,002 marzo 8~ 0,003 marzo 8

99,1

Intentar 100%

-

MORAL

-Numero de meroras de peque-

1.142

ños grupos por afio Numero de mcidentes por afio

5.863

- -

@

1~.194 (1.~ sem.

--

@

11.777 (2.' se m. 1986)

1986)

-

-

• El sistema PM está práctlcamonle ostnero do 1987.

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b. ~

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-• Las acttvtdades-do os pequeños grupos so han revitalizado, y ;o ha disparado el numero de sugoronci; .s de me¡ora • Ha mejorado la cor Ciencia de segundad, y ésta oslá ahora bie n establecida

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