TP 1,2,3 de D. Emprendedor

TP 1 D. EMPRENDEDOR 1 Algunos problemas que podrían tener que evitar los emprendedores durante la gestación de . Mamagrande son: Obsesión con obtener pronta rentabilidad económica. Falta de claridad en la idea de negocio. Falta de compromiso. Dificultad para realizar un Plan de Negocios lo suficientemente flexible. Confianza u optimismo desmedido.

Los fundadores de Mamagrande han realizado experimentos a baja escala en piletones de agua, y luego en una escala mayor en una planta de tratamiento de afluentes en la localidad 2 de Totoras (Santa Fe-Argentina), para probar la solución que idearon en torno al . aprovechamiento de las lentejas de agua. Así, podemos decir que los fundadores van adquiriendo: La experiencia necesaria para arribar a una idea innovadora mayor, asociada a una política de RSE, que podrán patentar y desarrollar posteriormente. Las redes de contacto necesarias para seguir poniendo a prueba su solución, en otras localidades. La experiencia necesaria en el campo de la biotecnología que les permita configurarse como expertos en la comunidad científica. La especialización necesaria para profundiza sus conocimientos y alcanzar la convicción en su proyecto. Los datos necesarios para luego realizar una investigación de mercado más compleja y en mayor profundidad.

El hecho que Sebastián Logorio y Eduardo Mercovich provengan del campo profesional de la 3 biotecnología ha influido positivamente en su predisposición a emprender Mamagrande. Esto . refiere, ¿a qué factor del sistema emprendedor? Condiciones sociales y económicas. Redes del emprendedor. Regulaciones y políticas. Aspectos personales. Cultura y sistema educativo.

4 Al analizar la viabilidad de la idea de negocio, los emprendedores de Mamagrande podrían . haber aplicado las Lupas Deductivas, de Andy Freire. Y en ese caso, una de las conclusiones a

la que podrían haber arribado con la lupa “dinámica” es que: La producción de etanol con las lentejas de agua es una idea que surge a raíz del producto existente de etanol que está basado en el maíz. Algunas de las principales comunidades a beneficiarse con la filtración de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el cliente principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportación). En la provincia de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de producción de etanol como ocurre en el mercado brasileño. Brasil es uno de los productores más exitosos de etanol que han sabido aprovechar su uso sustentable, por lo que debe ser un modelo a seguir. Uno de los principales factores que influiría para que el mercado santafesino tienda al crecimiento del mercado brasileño está dado por la facilidad para obtener las lentejas de agua y la gran disponibilidad de aguas servidas.

Al analizar la viabilidad de la idea de negocio, los emprendedores de Mamagrande podrían 5 haber aplicado las Lupas Deductivas, de Andy Freire. Y en ese caso, una de las conclusiones a . la que podrían haber arribado con la lupa “mundial” es que: En la provincia de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de producción de etanol como ocurre en el mercado brasileño. La producción de etanol con las lentejas de agua es una idea que surge a raíz del producto existente de etanol que está basado en el maíz. Uno de los principales factores que influiría para que el mercado santafesino tienda al crecimiento del mercado brasileño está dado por la facilidad para obtener las lentejas de agua y la gran disponibilidad de aguas servidas. Brasil es uno de los productores más exitosos de etanol que ha sabido aprovechar su uso sustentable, por lo que debe ser un modelo a seguir. Algunas de las principales comunidades a beneficiarse con la filtración de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el cliente principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportación).

6 La experiencia acumulada de los fundadores de Mamagrande, en el campo de la biotecnología, . les permitió: Acudir a las personas indicadas para obtener capital que les permitiera explotar el uso de las lentejas de agua a gran escala. Identificar las capacitaciones y entrenamientos específicos que necesitaban para aprovechar el maíz en la obtención de bioetanol. Detectar la oportunidad de negocio vinculada al aprovechamiento de lentejas de agua. Comprender la tendencia eco-sustentable a la que las empresas tradicionales no están sabiendo adaptarse. Identificar los profesionales de perfil generalista que necesitarán a lo largo del emprendimiento.

7 ¿Qué pueden hacer los emprendedores de Mamagrande para afrontar los desafíos y evitar los . problemas típicos de la gestación del negocio?:

Alcanzar el break-even o punto de equilibrio. Trabajar sobre su motivación, visión y proactividad personales. Capitalizar sus conocimientos, experiencias previas y contactos personales. Desarrollar sus capacidades para vender el proyecto a potenciales inversores. Realizar pruebas para validar la idea de negocio.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de Mamagrande 8 detectaron la oportunidad de aprovechar la utilización de lentejas de agua a través de su . actividad profesional dedicada a la biotecnología, estamos haciendo alusión a la lupa: General (búsqueda de la idea de negocio). Local (análisis del mercado local). Dinámica (análisis de los factores de desarrollo del mercado local). Mundial (análisis de mercados desarrollados). Fina (definición del segmento en el mercado local).

Eduardo Mercovich comenta, en el video del caso, cómo habían llegado a descubrir el potencial 9 de la biotecnología para favorecer la reutilización del agua, y la producción de etanol y de . plásticos biodegradables a partir de las lentejas de agua. Con ello, está poniendo en evidencia, ¿qué evento característico de la etapa de gestación del negocio? Elaboración del Plan de Negocios. Implementación de pruebas para validar la oportunidad. Descubrimiento y desarrollo de competencias para emprender. Identificación de la oportunidad. Búsqueda de recursos.

10. A la hora de buscar inversores, los fundadores de Mamagrande deberían: Demostrarse seguros y confiados para desarrollar la idea de negocio. Demostrar que el negocio ya comenzó a recibir feedback del mercado. Demostrarse abiertos a recibir opiniones. Demostrar interés por las cualidades de los inversores. Demostrar que piensan igual que ellos.

11 Algunos desafíos que podrían tener que enfrentar los emprendedores durante la gestación de . Mamagrande son: Convencer a los inversores. Planificar excesivamente los pasos a encarar en el negocio. Adquirir la convicción necesaria sobre el proyecto. Obsesionarse con la búsqueda de ganancias monetarias. Superar los miedos que trae aparejada la incertidumbre del negocio.

Los fundadores de Mamagrande han desarrollado un tipo especial de bacterias que permite 12 aprovechar las propiedades de las lentejas de agua para limpiar las aguas contaminadas y . aprovechar la biomasa resultante para producir bioetanol y plásticos biodegradables. Esto demuestra que han arribado a una oportunidad de negocio disruptiva. Falso, ya que se trata de una idea de negocio innovadora en cuanto al atributo de productos y servicios ya existentes, y que aún se encuentran en proceso de validación para verificar que sea una oportunidad aprovechable. Verdadero, ya que se trata de una oportunidad disruptiva en cuanto a que produce una ruptura total en la forma en que la industria venía ofreciendo soluciones, y que además ya fue sido suficientemente validada en el mercado.

13 Sobre la base de la motivación que los lleva a emprender, podríamos concluir que los . fundadores de Mamagrande son emprendedores: “Gladiadores”, ya que se enfocan apasionadamente en resolver positivamente un problema de la sociedad. “Luchadores”, ya que se enfocan apasionadamente en un emprendimiento que les permitirá subsistir económicamente. “Caza-olas”, ya que se enfocan apasionadamente en brindar una solución que es tendencia mundial. “Luchadores”, ya que se enfocan apasionadamente en luchar por la mejora de la sociedad. “Gladiadores”, ya que se enfocan apasionadamente en brindar una solución que es tendencia mundial.

14 Para conseguir la confianza de potenciales inversores respecto de la idea de negocio, a los . fundadores de Mamagrande les conviene realizar el Plan de Negocios: En el momento en que se sientan con la confianza necesaria para vender el proyecto. En cualquier momento, ya que lo único que valoran los inversores son los emprendedores. Antes de realizar las pruebas y experimentos de validación, para demostrar previsión y planificación.

De manera completa desde el primer momento, para demostrar proyecciones financieras que se pueden aprovechar. Luego de realizar las pruebas y experimentos de validación, para demostrar conocimiento y convicción.

Los fundadores de Mamagrande buscaron una propuesta integral que aprovechara la biotecnología para resolver tres grandes problemas de nuestra sociedad: la contaminación e 15 inutilización de nuestras aguas, el daño ambiental producido por residuos plásticos no . degradables y la disminución de las reservas de petróleo. Si viéramos esta actitud en términos de proactividad, podríamos decir que dichos fundadores se: Enfocaron en identificar los culpables de los tres problemas y se esforzaron en denunciarlos. Enfocaron en aquellas cosas que escapan de su control y le dieron poca importancia a las cosas que sí podían modificar. Concentraron en su círculo de influencia y redujeron la atención en su círculo de preocupación. Concentraron en su círculo de preocupación y redujeron la atención en su círculo de influencia. Enfocaron sus energías positivamente, ampliando así su círculo de preocupación y reduciendo su círculo de influencia.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de Mamagrande llegan a la conclusión de que una de las primeras comunidades a beneficiarse 16 con la filtración de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el . cliente principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportación), estamos haciendo alusión a la lupa: Mundial. Fina. General. Dinámica. Local.

17 La alianza con la Municipalidad de Totoras les permitió a los fundadores de Mamagrande . avanzar en la gestación del negocio, ya que allí pudieron: Poner a prueba la idea de negocio. Elaborar el Plan de Negocios. Identificar la oportunidad. Descubrir y desarrollar competencias para emprender. Entrar al mercado masivo.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de 18 Mamagrande llegan a la conclusión de que en la provincia de Santa Fe existe un alto potencial . de alcanzar el mismo nivel de producción de etanol como ocurre en el mercado más desarrollado de Brasil, estamos haciendo alusión a la lupa: Mundial (análisis de mercados desarrollados). Local (análisis del mercado local). Dinámica (análisis de los factores de desarrollo del mercado local). General (búsqueda de la idea de negocio). Fina (definición del segmento en el mercado local).

La mayor conciencia social sobre la utilización de materiales biodegradables, y la necesidad 19 de producir combustibles alternativos al petróleo, como el etanol, podrían haber influido . positivamente en la creación de Mamagrande. Con ello se está haciendo referencia, ¿a qué factor del sistema emprendedor? Condiciones sociales y económicas. Redes del emprendedor. Mercado de factores. Aspectos personales. Regulaciones y políticas.

Si decimos que los fundadores de Mamagrande reúnen todas las condiciones para ser 20 emprendedores, especialmente por su predisposición a asumir riesgos, innovar y otras . competencias clave, ¿a qué factor del sistema emprendedor estamos refiriéndonos? Condiciones sociales y económicas. Redes del emprendedor. Mercado de factores. Estructura y dinámica productiva. Aspectos personales.

TP 2 D. EMPRENDEDOR Para alcanzar el break even, Vanesa Durán debió considerar, entre otras cosas, la proporción 1 de costos fijos y variables en la venta directa de joyas semipreciosas. Al respecto, y teniendo . en cuenta la información brindada en la situación problemática, podríamos decir que el negocio cuenta con: Costos variables muy superiores a los costos fijos. Costos variables bajos y costos fijos inexistentes. Costos variables bajos y costos fijos muy altos. Costos fijos muy superiores a los costos variables. Costos variables y costos fijos en la misma proporción.

Como un modo de ir reconociendo el break even, las primeras compras de joyas de Vanesa 2 Durán para luego ser vendidas en pequeña escala, a través de lo que llamaron “el maletín”, . puede ser consideradas como: Una inversión en validación del negocio. Una definición del mercado adecuado. Una exploración de nuevos mercados. Un aprovechamiento de la economía de “larga cola”. Una redefinición del producto a ofrecer.

Considerando el modo en que debe enunciarse la visión organizacional, como un modo de 3 establecer conexión cultural con el cliente, ¿cuál de las siguientes declaraciones de Vanesa . Durán Joyas se corresponde con su visión? “Creamos valor económico, social, público y ambiental, posicionando las líneas de productos que llevan nuestra marca a través de la oferta de colecciones de joyas semipreciosas, atendiendo y fidelizando al consumidor final mediante una red eficiente y efectiva de venta directa altamente entrenada y motivada”. “Queremos ser vistos como una empresa que piensa lo que hace y hace lo que dice”. “Estructuramos una cadena de provisión de alta confiabilidad por su calidad y por su cumplimiento en la entrega”. “Nos gusta la gente con iniciativa, integridad, justa, optimista, sincera, noble, con criterio (…)”. “Configuramos colecciones de líneas de productos de diseño técnico y estético inteligente y a la moda”.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían 4 haber afectado la eficacia y austeridad de Vanesa Durán Joyas durante su puesta en marcha, . pero que lograron resolverse positivamente, fueron: Liderazgo acaparador. Falta de apoyo moral y concreto a la fundadora (de socios, inversores y familia). Dificultad para cerrar ventas o cuentas de referencia. No gestionar adecuadamente el capital inicial. Errores repetitivos que no logran transformarse en aprendizajes.

A raíz de la entrevista con Marta Cañas (fundadora de Martina Di Trento), Vanesa Durán 5 descubre que el potencial rentable de su negocio radicaba en la venta de joyas. ¿Cuál de los . siguientes desafíos resolvió exitosamente? Mantenerse dentro del core competence del negocio. Sostener los principios y conducta ética ante cualquier oportunidad. Gestionar adecuadamente el capital inicial. Convertir los errores operativos en aprendizajes. Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.

6 Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que afectaron la . sustentabilidad financiera de Vanesa Durán Joyas durante su puesta en marcha fueron:

Sostener la conducta ética de todos los colaboradores. Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas. Estar involucrada (la fundadora) en todas las tareas operativas. Mantenerse dentro del core competence del negocio. Asegurar el compromiso de todos los colaboradores.

Vanesa Durán Joyas pudo alcanzar y superar su punto de equilibrio gracias a su amplia red de 7 revendedoras. En términos de adopción del producto que plantea Geoffrey Moore (2015), . podríamos decir que las vendedoras independientes representan al segmento de: La mayoría tardía. Los rezagados. La mayoría temprana. Los innovadores. Los adaptadores tempranos.

8 Arrieta (2013) plantea que el break even es un signo más de validación de nuestro negocio. En . este sentido, Vanesa Durán Joyas pudo alcanzar el break even porque el negocio fue validado. Falso. Vanesa Durán Joyas alcanzó tardíamente el break even porque las joyas semipreciosas no eran conocidas en el mercado y tuvo que generar demanda en el público masivo que apuntó. Verdadero. Vanesa Durán Joyas alcanzó rápidamente el break even porque al público masivo que apuntó valoraron las joyas semipreciosas y el precio ofrecidos.

Considerando la estrategia de generación de ingresos que proponen W. Chan Kim y Renée 9 Mauborgne (2005), podríamos afirmar que el logro de Vanesa Durán Joyas para que las joyas . pasen a ser para muchos, de uso diario y más económicas implicó la exploración y aprovechamiento de un “océano rojo”. Verdadero. Tradicionalmente, las joyas eran para unos pocos, para usos especiales y muy costosas. El negocio de joyas se daba, entonces, en un océano azul (mercado saturado, con perspectivas de rentabilidad y crecimiento bajas). Cambiando ese paradigma sobre las joyas, Vanesa Durán Joyas en realidad exploró y explotó un océano rojo (mercado débilmente aprovechado, con crecimiento posible y altamente rentable). Falso. Tradicionalmente, las joyas eran para unos pocos, para usos especiales y muy costosas. El negocio de joyas se daba, entonces, en un océano rojo (mercado saturado, con perspectivas de rentabilidad y crecimiento bajas). Cambiando ese paradigma sobre las joyas, Vanesa Durán Joyas en realidad exploró y explotó un océano azul (mercado débilmente aprovechado, con crecimiento posible y altamente rentable).

Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían 10 haber afectado la sustentabilidad financiera de Vanesa Durán Joyas durante su puesta en . marcha, pero que lograron resolverse positivamente, fueron: Nivel de ventas insuficiente. Fallas o demoras en la definición del producto y canal de ventas. Dificultad para cerrar ventas o cuentas de referencia. Errores repetitivos que no lograron transformarse en aprendizajes. Falta de apoyo moral y concreto a la fundadora (de socios, inversores y familia).

Vanesa Durán inicia su emprendimiento con su primera pareja, quien se dedicó a los aspectos 11 financieros que ella desconocía. Esto hace referencia, ¿a qué factor positivo en la . conformación del equipo inicial durante la puesta en marcha? Complementariedad entre los socios. Actitud y comportamiento ético. Responsabilidad de los fundadores. Definición del perfil del equipo. Resguardo de roles a través de una figura legal.

12.

El core competence que le aseguró a Venesa Durán una exitosa puesta en marcha del negocio fue: La venta directa de joyas semipreciosas. La producción, venta y posventa de joyas semipreciosas. La venta directa de prendas de vestir (indumentaria). La producción de joyas semipreciosas con un destacado sistema de aleación. La venta directa de cualquier tipo de producto.

En la historia se destaca cómo Vanesa Durán ha sabido combinar su rol de madre, mujer y 13 empresaria durante la puesta en marcha del negocio. ¿Cuáles crees que han sido sus . principales estrategias para lograr el equilibrio entre su vida personal y emprendedora? Compromiso y acompañamiento de su familia y amigos. Dedicación exclusiva de 24 horas por día, los 365 días del año. Gestión adecuada de las crisis y del tiempo.

Conciencia de las capacidades y límites personales. Confianza y delegación de tareas en el equipo inicial.

Cuando Vanesa Durán afirma que está convencida que uno de los principales aciertos fue 14 rodearse de personas que supieran más que ella, que tuvieran la capacidad para hacer bien . las cosas y el deseo de desarrollarse continuamente, está refiriéndose, ¿a qué factor positivo en la conformación del equipo inicial durante la puesta en marcha? Definición del perfil del equipo. Resguardo de relaciones a través de una figura legal. Fomento de un ambiente “familiar” de trabajo. Comportamiento ético durante el trabajo. Complementariedad entre los socios.

15 El desacierto que afectó a Vanesa Durán Joyas, relacionado con la publicidad televisada de las . joyas, se puede comprender en cuanto: La visión estaba concentrada en la fundadora y ello no permitió que el equipo advirtiera el error inminente. La iniciativa estaba concentrada en la fundadora y ello no permitió que el equipo advirtiera el error inminente. El conocimiento estaba concentrado en la fundadora y ello no permitió que el equipo advirtiera el error inminente. Los errores eran fácilmente tolerables y ello favoreció que se cometiera el mismo desacierto una y otra vez. La información era muy reducida y ello conllevó a que se actuara por intuición.

16 Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que afectaron la . eficacia y austeridad de Vanesa Durán Joyas durante su puesta en marcha fueron: No cerrar ventas o cuentas de referencia. Asegurar el compromiso de los primeros colaboradores. Convertir los errores operativos en aprendizajes. Mantenerse dentro del negocio o actividad principal. Manejar las presiones de los inversionistas.

Al principio, Vanesa Durán vendió diferentes productos hasta terminar en la venta directa por 17 catálogo de joyas semipreciosas, lo cual le permitió vender masivamente un producto muy . valorado por las mujeres. ¿Cuál de los siguientes desafíos resolvió exitosamente? Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas. Compensar energía entre los socios. Asegurar el compromiso de todos los colaboradores. Mantenerse dentro del core competence del negocio. Gestionar adecuadamente el capital inicial.

Vanesa Durán Joyas pudo alcanzar y superar su punto de equilibrio gracias a su amplia red de 18 revendedoras. En términos de adopción del producto que plantea Geoffrey Moore (2015), . podríamos decir que las clientas de las vendedoras independientes representan al segmento de: Los adaptadores tempranos. Los rezagados. Los innovadores. La mayoría temprana. La mayoría tardía.

19 A la hora de acumular conocimiento sobre la industria, en la entrevista con Marta Cañas . (fundadora de Martina Di Trento), Vanesa Durán: Obtuvo consejos invaluables sobre el mejor modo de avanzar en el negocio. Pudo rendir cuentas por todo el trabajo de venta realizado hasta el momento. Recibió consejos invaluables sobre el modo de transmitir conocimiento. Tuvo la posibilidad de adaptarse al imprevisto que le significó la venta de indumentaria. Adquirió recomendaciones generalistas sobre la venta de joyas.

20 Podemos decir que Vanesa Durán adquirió conocimientos generalistas clave para la puesta en . marcha de su negocio: Aprendiendo a cómo gestionar personas y establecer alianzas estratégicas. Aprendiendo a interpretar aspectos económicos-financieros. Incorporando al emprendimiento un equipo de profesionales especialistas.

Aprendiendo en profundidad todos los aspectos que hacen al management. Recibiendo consejos y sugerencias de otros emprendedores.

TP 3 D. EMPRENDEDOR Podríamos decir que, en Etermax, los métodos ágiles de productividad laboral (scrum) 1 centrados en exprimir a diario las posibilidades del juego y las variaciones e innovaciones . necesarias, permiten que el tiempo sea distribuido acorde al esquema 70:20:10 desarrollado por Google. Falso, ya que el 70% del tiempo lo dedican a generar innovaciones en los juegos (o a desarrollar juegos nuevos), el 20% a mejorar cada juego y el 10% restante a la gestión principal de cada juego, lo cual no se corresponde con el esquema propuesto por Google. Verdadero, ya que el 70% del tiempo lo dedican a la gestión principal de cada juego, el 20% a mejorar cada juego y el 10% restante a generar innovaciones en los juegos (o a desarrollar juegos nuevos), lo cual se corresponde con el esquema propuesto por Google.

2 Una vez alcanzado el break even, el producto validado que le brindó a Etermax una cartera de . clientes en aumento fue: “Reinos Preguntados”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado internacional. “Preguntados”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado nacional primero y luego en el internacional. “Apalabrados”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado internacional primero y luego en el nacional. “Mezcladitos”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado nacional. “Bingo Crack”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado nacional.

Máximo Cavazzani descubre que las aplicaciones financieras ya no permitían que Etermax 3 crezca. Siguiendo la lógica de la matriz de Ansoff, ¿qué estrategia habría implementado . Cavazzani respecto a dichas aplicaciones financieras? Dejar de invertir, aprovechando el conocimiento adquirido para introducir un nuevo producto en un nuevo mercado (diversificación). Seguir invirtiendo, pero aprovechando su mercado actual, que ya es conocido, para ofrecer un nuevo servicio que esté vinculado a ella (desarrollo de productos). Seguir invirtiendo, realizando esfuerzos adicionales para incrementar sus ventas en el mercado actual (penetración de mercado). Reducir la inversión en el mercado local, investigando en qué nuevos mercados se las podría explotar (desarrollo de mercados). Reducir o dejar de invertir, reduciendo costos y reasignando recursos en el desarrollo de aplicaciones de juegos.

Considerando las condiciones básicas para la existencia y desarrollo de equipos, si suponemos 4 que todos los miembros de Etermax se encuentran unidos sólo por objetivos a corto plazo (el . desarrollo de nuevas aplicaciones por ejemplo), la consecuencia sería que: Todos comprenderían que el trabajo colectivo está vinculado con el logro de la misión, visión y valores de Etermax, lo cual haría la unidad más duradera y estable. Se sobrevaloraría el foco en resultados, pero la unidad peligraría por la falta de motivación, sentido de pertenencia y de un clima de trabajo amigable. Si, por alguna razón, el líder se aleja o desaparece se genera un caos interno y el equipo se paraliza (perdiendo su unidad). Habría más apoyo mutuo entre todos, a través de un respaldo responsable y desinteresado, un clima basado en el entusiasmo, fuerza y optimismo, a través de compartir conocimientos y experiencias. Todos desarrollarían el sentido de pertenencia (identificación con el equipo), fortaleciendo la interrelación y, por ende, la unidad.

5 En la transición de la etapa de puesta en marcha a la de los primeros años, Etermax ya era

.

exitosa con las aplicaciones financieras, pero se encontraba en un escenario de alta fragilidad porque: Se daba una alta ineficacia de los procesos internos. Dependía mucho de unos pocos clientes (del sector financiero). Su capacidad estructural limitaba el crecimiento. La expansión había sido muy acelerada y desordenada. Existía mucha desorganización y problemas de comunicación.

Etermax cuenta con un alto número de descargas de sus juegos en Argentina, Estados Unidos y otros 22 países. Para aumentar las descargas, perfecciona el valor otorgado a los clientes y 6 aplica métodos ágiles de productividad laboral, entre otras estrategias. Esto demuestra que, . en los primeros años de existencia del emprendimiento, sus fundadores y colaboradores enfocaron sus energías en: Administrar eficientemente el negocio de videos juegos. Identificar la oportunidad aprovechable. Dotarse de los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales) para el negocio. Posicionar Etermax en el mercado. Alcanzar el break even o punto de equilibrio.

7 Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían . afectar el crecimiento económico de Etermax durante sus primeros años son: No enfocarse en el core competence del negocio. No aumentar y gestionar la capacidad estructural. Incapacidad de Máximo Cavazzani para delegar tareas en los equipos. Aumentar las ventas más allá de lo que se puede manejar. Descuidar la motivación de los colaboradores.

En Etermax, Cavazzani orienta el trabajo de los equipos hacia el logro efectivo de resultados, a la vez que fomenta un entorno de trabajo distendido, la comunicación en tiempo de real de los 8 empleados, el formato de oficina abierta y la predisposición de él para dialogar y resolver . dudas. Teniendo en cuenta la matriz de gestión del tiempo de Stephen Covey (2014), podríamos decir que Cavazzani se concentra en actividades: Importantes, pero no urgentes (segundo cuadrante). No importantes y no urgentes (cuarto cuadrante).

Importantes y urgentes (primer cuadrante). No importantes, pero urgentes (tercer cuadrante). Importantes y urgentes (segundo cuadrante).

9 Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que tendrá . Etermax para crecer económicamente durante sus primeros años serán: Fomentar y desarrollar el management. Aumentar gradualmente las unidades de negocio. Mejorar la comunicación interna. Estar abiertos al surgimiento de nuevos líderes. Mantener el enfoque en el core competence del negocio.

Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, el surgimiento y lanzamiento de “Apalabrados” de 10 Etermax puede ser interpretado como una estrategia de diversificación, suponiendo que no se . discontinua el desarrollo y venta de las aplicaciones financieras. Verdadero, ya que Máximo Cavazzani aprovechó las fortalezas de Etermax (gracias al desarrollo y venta de aplicaciones financieras) para introducir una nueva aplicación (“Apalabrados”) en un nuevo mercado (consumidores de juegos), lo cual configura una estrategia de diversificación. Falso, ya que “Apalabrados” fue introducido como nuevo producto (aplicación de juegos) en el mercado que ya conocían y al que le venían ofreciendo las aplicaciones financieras, lo cual configura una estrategia de desarrollo de producto y no de diversificación.

A partir de “Preguntados”, Etermax se posiciona como “número 1” en aplicaciones y juegos 11 en los Store de Estados Unidos y otros 22 países. Esto indica que logró aumentar el share of . wallet de sus clientes significativamente ¿Qué tácticas se puede haber propuesto Máximo Cavazzani para dicho logro? Ofrecimiento de servicios Premium para los jugadores (aumentando así el margen de ganancia con el uso de los juegos). Cobro de tarifas pos-venta para el mantenimiento de la aplicación (obteniendo así un flujo adicional de ingresos). Cobro de un precio a todos los jugadores que descargan la aplicación (aumentando así el margen de ganancia con el uso de los juegos). Incremento de la cantidad de aplicaciones que descarga cada jugador (aumentando así el volumen de ventas). Incremento de la frecuencia de descargas (aumentando así el volumen de ventas de espacios publicitarios en el juego).

En la situación problemática se menciona que Cavazzani establece horarios de trabajo diarios 12 para sus colaboradores, posiblemente como un modo de supervisarlos de forma más directa. . Teniendo en cuenta el liderazgo que deben asumir los fundadores durante la fase de “empuje” de los primeros años, ¿qué le recomendarías a Cavazzani?: Dar la libertad para que los otros hagan y tomen decisiones autónomamente (facilitación). Promover la comunicación efectiva (transmisión clara de ideas y escucha activa). Delegar tareas estratégicamente (clarificación de roles, asignación correcta de personas y reporte unificado). Controlar absolutamente todas las operaciones diarias (actuar como un dictador benevolente). Delegar sólo las tareas menos críticas, manteniendo las decisiones centralizadas en él como fundador.

13 Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían . afectar la eficiencia operativa de Etermax durante sus primeros años son: Incapacidad de Máximo Cavazzani para delegar tareas en los equipos. Mantener la comunicación interna centralizada. No enfocarse en el core competence. Aumentar las ventas más allá de lo que se puede manejar. Descuidar la motivación de los colaboradores.

En Etermax, los colaboradores trabajan en tiempo real con los clientes y en grupos de trabajo reducidos por producto (juego), empleando para ello métodos ágiles de productividad laboral 14 (scrum) en los que cada equipo se centra en exprimir a diario las posibilidades del juego y las . variaciones e innovaciones necesarias. Esto nos da la pauta, considerando los sistemas de control planteados por Robert Simons (1995), que Cavazzani implementa el control: Burócrata mecánico (evalúa la precisión de cada equipo en cada una de las fases estandarizadas del desarrollo de software). Por sistema de creencias (evalúa el esfuerzo de los equipos hacia el logro de los valores, misión y visión organizacionales). De límites (evalúa que las acciones de los equipos estén dentro de los límites éticos establecidos para la organización). Por diagnóstico (evalúa el progreso de cada equipo según el cumplimiento de metas críticas fijadas periódicamente). Interactivo (evalúa la “salud” de cada área, sobre la base de indicadores de resultado y desempeño de los equipos).

Luego de que “Apalabrados” se posicionara exitosamente en el mercado español, y teniendo 15 en cuenta la matriz de Ansoff, su introducción en el mercado argentino puede ser interpretado . como una estrategia de:

Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core competence. Penetración de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core competence. Diversificación, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence. Integración horizontal, que permite crecer comprando otras empresas competidoras. Desarrollo de producto, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

16 Durante la etapa de primeros años del proceso emprendedor, a diferencia de la puesta en . marcha, Máximo Cavazzani debió alcanzar el empuje necesario para: Alcanzar el break even o punto de equilibrio de Etermax. Lograr la eficacia de las operaciones de Etermax y así obtener resultados positivos. Definir la identidad de Etermax una vez alcanzado el crecimiento. Lograr un crecimiento orgánico y sustentable de Etermax. Adquirir el compromiso necesario para emprender Etermax.

Para el surgimiento y lanzamiento de “Preguntados” se aprovechó la plataforma tecnológica y 17 el mercado en el que funcionó “Apalabrados”. Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, esto . puede ser interpretado como una estrategia de: Integración vertical hacia atrás, que permite crecer adquiriendo empresas proveedoras. Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core competence. Desarrollo de productos, que permite crecer intensivamente dentro del core competence. Diversificación, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence. Penetración de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Posterior al éxito de “Preguntados”, Etermax se dedica al lanzamiento de una variedad de juegos temáticos. Pero, además, Cavazzani proyecta el lanzamiento de un servicio de 18 mensajería similar a WhatsApp, con un toque más social. Teniendo en cuenta la matriz de . Ansoff, el lanzamiento del servicio de mensajería puede ser interpretado como una estrategia de: Desarrollo de productos, que permite crecer intensivamente dentro del core competence. Diversificación, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence. Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Integración vertical hacia adelante, que permite crecer adquiriendo empresas mayoristas. Penetración de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

19 Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que tendrá . Etermax para alcanzar la eficiencia operativa durante sus primeros años serán: Fomentar y desarrollar el management. Aumentar gradualmente las unidades de negocio. Reorganizar internamente a los colaboradores. Estar abiertos al surgimiento de nuevos líderes. Mantener el enfoque en el core competence del negocio.

20 La aplicación “Preguntados” fue el producto validado que le permitió a Etermax llegar . efectivamente a su punto de equilibrio. Verdadero. Etermax no tuvo éxito con las aplicaciones financieras ni con los juegos iniciales “Apalabrados”, “Mezcladitos” y “Bingo Crack” porque aún no se encontraban validados por el mercado. El lanzamiento de “Preguntados” alcanza tal validación y, a partir de ese momento, Etermax comienza a ser rentable. Falso. Etermax logra su punto de equilibrio con las aplicaciones financieras, las cuales les permitieron sentar sus primeras bases durante la puesta en marcha del negocio. La aplicación “Preguntados” responde más a una estrategia de crecimiento para sostener la rentabilidad.