Toyota

 

 FILOSOFIA DE LOS NEGOCIOS “AÑ “A Ñ O DE LA I N VER ERS SI ÓN PARA EL DESA RROLLO Y LA LA SEG EGU URI DAD AL A LI M EN ENT TA RI A ” 

Facultad de contabilidad CATEDRA: CATEDRÁTICO:

Filosofía de los negocios negocios    

CPC Rosa Violeta Munguía Palacios

ALUMNOS: Prosopio Rimaci Daniel Ríos López Edson Simeón Córdova Jhoan Valencia Flores Brigitte SEMESTRE:   SEMESTRE:

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 Análisis de la compañía  TOYOTA  

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 FILOSOFIA DE LOS NEGOCIOS

ÍNDICE

 

Pagina DEDICATORIA:

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………………………………………………………………………………………………………….

INTRODUCCIÓN:   INTRODUCCIÓN:

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………………………………………………………………………………………………………

CAPITULO I: LIDERAZGO Y CULTURA

1. ALCANCES: …………………………………………………......... ........................ ........................66  2. LIDERAZGO TOYOTA: …………… ……………………………… ……………………………… …………………............... …….................6  a) Relación entre el líder y los miembros……………………………………...... ... ...66  b) Estructura de la tarea…………………………………………..…….................. ...66  c) Posición de poder: …………………………………………………........... ......... .........66  3. CULTURA TOYOTA-TOYOTA WAY: …………………………………...……........ ....77  CAPITULO II:  DIRECCION Y ESTRATEGIA

1. ANTECEDENTES: …………… …………………………… …………………………… ……………………................ ………...................... ........7 ..7  2. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA: ……………………………….................. ...88  2.1. Objetivo fundamental: ………………………………………………........... ..... .....99  2.2. Objetivos complementarios: ………………………………………................. ...99  2.3. Los cuatro grandes g randes programas: ……………………………………............ .10  A. Just in Time (JIT): ………………………………………………….............. .10  B. Jidoka: …………………………………………………........... .................... ....................10 10   C. Shojinka: …………… ………………………… …………………………… ………………………................ ………............................ ............11 11   D. Soikufu: …………… …………………………… …………………………… ……………………................ ……….............................. ..............11 11  2.4. Estrategias básicas: …………… ………………………… ………………………… ……………………................. ……….................12  2.5. La Casa del TPS: …………………………………………............................. .............12 12  2.6 Eliminación del muda (despilfarro): …………………………………............ ............13 13  3. INGREDIENTES MISTERIOSOS DEL TPS: ……………………………………... ...14 14  A. Red de proveedores: ………………………………………………….......... ..... .....14 14   Análisis de la compañía  TOYOTA  

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B. Gestión del talento Humano: ………………………………………................. .................14 14  3. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA: ………………………………….......... ..........15 15  CONCEPTO CONCEPT O I: Filosofía……………………………………………..................... .....15 15  CONCEPTO II: Proceso …………………………………………........................ ........16 16  CONCEPTO CONCEPT O III: Gente y socios………………………………………................18  CONCEPTO CONCEPT O IV: Resolución de problemas………………………….................. ..................20 20  3. LA CAPACIDAD EVOLUTIVA DEL APRENDIZAJE: …………………............... ...............20 20  4. CAMBIO, SELECCIÓN Y PRESERVACIÓN: ……………………………............. .............21 21 

CAPITULO III:  CULTURA ORGANIZACIONAL

1. HISTORIA: ………………………………………………….................................23  2. MISIÓN: …………………………………….....................……………................23  3. VISIÓN: ………………………………………………......................…................24  4. LA CULTURA DE CONTRADICCIONES DE TOYOTA……………….................24  5. FACTORES DE PERSONALIDAD: ………………............................................. 25  6. FACTORES DE COMUNICACIÓN, METÁFORAS, ESPACIO FÍSICO................. .................26 26  7. LOS CINCO VALORES TOYOTA: ………………............................................. .................................26 26 

CONCLUSION:  ……………………………………………………………................ 27  BIBLIOGRAFÍA:  …………………………………………………………….............. 28 

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DEDICATORIA

A Dios Por darnos salud para lograr nuestros objetivos y a nuestros padres quienes siempre nos conceden su bondad, amor y apoyo de manera incondicional, y solo esperan nuestro bienestar. 

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INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se analizara a la empresa líder en el ramo automotriz. TOYOTA MOTOR COMPANY se tratara de explicar la relación que existe entre sus altas ventas, su filosofía y sus procesos de innovación los cuales han hecho de esta empresa todo un modelo digno de ser estudiado, para aprender como su cultura y creencias la han llevado a alcanzar el éxito, obteniendo así los conocimientos de los elementos claves que TOYOTA ha implementado, El objetivo principal de este estudio es el aplicar los conocimientos adquiridos de la materia en una empresa real, analizar su cultura organizacional, el estilo de liderazgo que promueve, su responsabilidad social, sus valores, estrategias que aplica para alcanzar sus metas, el tipo de organización que posee, como maneja al capital humano y la importancia que se le da al mismo, así como sus procesos de innovación.

Capítulo I  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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LIDER ZGO Y CULTUR 1. ALCANCES: Durante el tiempo de vida de una organización, se deben afrontar diferentes desafíos determinados por el entorno económico, las tecnologías emergentes, la competencia, las condiciones del mercado, las tendencias de consumo, en otros. Asumir estos desafíosdesarrolladas. implica algo más alláenfrentarlos de la asignación de recursos o la reorganización de las tareas Para desafíos del entorno, las organizaciones precisan del liderazgo de sus miembros, no solamente desde el punto de vista de dirección y asignación de las actividades, sino desde un punto de vista más amplio, que permita identificar los problemas y vislumbrar los planes de acción adecuados para poder alcanzar los cambios que la organizaci organización ón requiere.

2. LIDERAZGO TOYOTA: El liderazgo de Toyota va estar conjuntamente relacionado relacionado con tres t res factores los cuales van a ser

a) Relación entre el líder y los miembros:  “Hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan y sientan la filosofía f ilosofía y la enseñen a otros”  Hacer

crecer a sus líderes dentro de la propia organización

Contratan muy pocos Los líderes deben de

“altos ejecutivos” 

ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios Debe

comprender el trabajo diario con gran detalle

b) Estructura de la tarea: “Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa”   Esfuerzo

continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo

Mejoras

constantes en las condiciones laborales y las oportunidades de crecimiento, desarrollo personal y satisfacción laboral Se

ha de crear una cultura solida estable y fuerte

c) Posición de poder:  “Tomar decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones e implementar rápidamente”   Toyota Todo Se

no toma decisiones a la ligera, todo tiene un por que

el mundo puede opinar con total libertad

tienen que evaluar bien las alternativas

3. CULTURA TOYOTA-TOYOTA WAY: El Toyota Way se basa enlas la creencias Guía de Principios Toyota. La misma define laen misión como compañía y expresa y valores compartidos por el personal todo el mundo, alentando la construcción de una cultura corporativa que garantiza un  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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espíritu común y un modo de ser y de actuar en todas las filiales. El Toyota Way se sostiene en dos pilares fundamentales: la mejora continua y el respeto por la gente.

Capítulo II DIRECCIÓN Y ESTR TEGI Este capítulo de dirección y estrategia de la Compañía Toyota va estar enfocada en Sistema de Producción Toyota (SPT o TPS por sus siglas en inglés) pues está considerada como su modelo de gestión o dirección estratégica el cual le permite ser líder en la industria automovilística.

1. ANTECEDEN ANTECEDENTES: TES:  A principios de los años ochenta numerosos expertos de la Japan Management  Asociation (JMA) , organismo organismo líder en el desarrollo y promoción promoción de sistemas y técnicas de dirección apuntaba a conseguir lo que vendría a ser una dirección de la productividad total la cual más adelante se volvería un movimiento nacional en Japón. La JMA desarrollo un sistema altamente efectivo para involucrar a todos los integrantes de una organización para actuar como un todo en el logro de los objetivos propuestos, sin las restricciones impuestas por los límites tradicionales en las áreas de trabajo. En esos años especialistas en el campo dieron una opinión de este sistema comparándola comparánd ola con el sistema de reingeniería norteamericana rescatando la visión más humanitaria del sistema japonés. La dirección de la productividad total tratada por la JMA va tener dos grandes propósitos las cuales van a ser: Por un lado reunir, integrar y aplicar intensamente todas las técnicas existentes de mejora, así como en todas las actividades que se realizan al operar un negocio; por otro lado construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente dinámico y actual de los negocios, donde la innovación y el logro de resultados sobresalientes planificados a través de acciones  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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vigorosas de visionar el futuro. De estos propósitos van a surgir elementos claves que se tienen que tener en cuenta para poder alcanzarlos, los cuales van a ser Establecer

metas específicas y puntos de referencia para la mejora de la eficiencia y para contribuir a que un negocio haga, con exactitud y de forma efectiva, lo que tiene que hacer para aumentar su productividad en las direcciones deseadas  Adoptar

el punto de vista de arriba hacia abajo, con enfoque de prioridad como la postura básica de la dirección.  Asegurar

que todas las actividades actividades de un negocio negocio sean dirigidas hacia la obtención obtención eficaz de sus metas, y mostrar claramente como contribuye cada actividad a estas Construir

de manera eficiente una organización altamente motivada, vigorosa y dinámica que implante las estrategias seleccionadas para lograr los objetivos Lograr

los resultados finales deseados al considerar a todo el personal del negocio en la mejora dramática y efectiva de todas las operaciones involucradas Para finalizar podríamos decir que la dirección de la productividad total es un proceso avanzado de management que busca mejorar la productividad de todas las operaciones de una empresa involucrando así a la productividad de mano de obra productividad del equipo productividad de los materiales y como efecto de estos tres a la producción económica entendida esta como la relación entre el valor de las ventas sobre el coste de la mano de obra, equipos y materiales ; producción económica que se puede lograr siguiendo las políticas para el volumen de producción instaurada por la JMA las cuales son: Minimizar las perdidas debidas a la falta de calidad ,minimizar la mano de obra mal utilizada , minimizar el tiempo de operación.

2. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA: En 1933 Toyoda Kiichiro anuncio su meta de fabricar automóviles de pasajeros declaró “Aprenderemos las técnicas de producción de Estados Unidos .Peo no la

copiaremos. Emplearemos nuestra propia investigación y creatividad para desarrollar un método de producción que se adapte a las condiciones de nuestro país. Después de realizar un benchmarking intensivo enfocándose enfocándose Ford Motor Company, Kiichiro y el líder de producción, Taiichi Ohno, desarrollaron y crearon el Sistema Toyota de Producción (TPS). El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en la mejora continua.   Su más importante objetivo estratégico es reducir los costos. El sistema aplicado para conseguir este propósito implica la necesidad de mejorar también radicalmente la calidad, como condición indispensable para la mejora de la productividad y la reducción de costos. El concepto de coste utilizado, incluye (además de los de fabricación, administración y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricación. Es decir, se incluyen dentro del concepto de coste, los costes de oportunidad. Por ello, el S.P.T.,  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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pone una especial atención en conseguir la producción necesaria con el mínimo de existencias, materias primas, componentes y obra en curso. A estas existencias, las llamaremos en adelante, inventarios. Un exceso de éstos sobre el mínimo requerido para alcanzar la producción que se necesita, es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la táctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser eliminado.  A pesar un de incremento que el principal propósito del S.P.T. es la(ventas reducción de /costos, produce del ratio de rotación de capital totales activos también totales) y aún durante los períodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite mantener el beneficio reduciendo los costos en forma única, por medio de la eliminación del exceso de inventarios o de fuerza f uerza de trabajo. La forma de actuar de la Dirección de Toyota consiste en establecer un objetivo estratégico prioritario simple, la reducción de los costos, para, a continuación, aplicar todas las capacidades disponibles en la Compañía, a la consecución de dicho objetivo, actuando de forma pragmática mediante acciones prácticas de efecto medible en términos del objetivo fijado de reducción de costes, alejándose en la posible de los teoricismos académicos.

2.1. Objetivo fundamental: Según se ha señalado, en el concepto anterior el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los beneficios, mediante la reducción de costes. El concepto de coste, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente en el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para obtener el beneficio. Así, el concepto coste incluye no solamente los costes de fabricación (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino también los costes de administración, de capital (que se reducen disminuyendo el inventario), así como los costes de ventas.

2.2. Objetivos complementarios: complementarios:    A pesar de que ellosobjetivo más importante del Sistema sea la reducción de alcance costes, deben conseguirse tres objetivos complementarios siguientes para que se plenamente el objetivo fundamental f undamental:: 1. Control de la calidad producida que permita al Sistema adaptarse diaria y mensualmente a las fluctuaciones de la demanda en términos de cantidad y variedad. 2. Garantía de calidad que asegure que cada proceso suministrará solamente unidades correctas a los procesos siguientes. 3. Identificación de los empleados de la empresa con objetivos de la misma, que se consigue por la aplicación del Soikufu, por el estilo de dirección basada en el respeto hacia la dimensión humana (racional y creativa) de los trabajadores de la empresa que el sistema implica. Puesto que los hombres y mujeres de la empresa son el único recurso con inteligencia y voluntad propia de los puestos utilizados por el Sistema, su identificación con los objetivos de la Empresa y su aportación derivada de ésta, es fundamental.  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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2.3. Los cuatro grandes programas: Los cuatro pilares en que se soporta el Sistema que, aplicados conjuntamente, permiten la obtención del objetivo fundamental y sus complementarios, reciben las denominaciones denominacio nes siguientes:

A. Just in Time (JIT): El programa Just in Time significa dentro del sistema Toyota, fabricar en cada fase de la producción la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. Evidentemente, se consigue este propósito cuando todas las unidades producidas son utilizadas de inmediato en la siguiente fase de fabricación, pues, en caso contrario, si han de esperar, significará que habrán sido fabricadas antes de tiempo y se producirá un costo innecesario de mantenimiento de un inventario superfluo (coste de capital).  Asimismo, para que la siguiente fase de producci producción ón disponga de todas las unidades precisas de la fase anterior en el momento oportuno, para actuar ella misma Just in Time, es necesario que ninguna de éstas sea defectuosa ya que, si pasan piezas defectuosas de una fase a la siguiente, o bien se produce un exceso de piezas en la fase productiva anterior, o faltarán piezas de dicha fase anterior en la fase siguiente para producir las unidades requeridas. Como se ve, el Jidoka, es un programa absolutamente necesario para conseguir una Producción Just in Time. Como decíamos, el S.P.T., requiere como condición indispensable para la mejora de la productividad y reducción de costos: la aplicación del programa Jidoka que consigue una mejora radical de la calidad. Calidad y Productividad Productivida d son, por consiguientes, resultados inseparables inseparables del S.P.T.

B. Jidoka: Jidoka (que en japonés significa "automatización") se utiliza dentro de Toyota por haberla tomado de la frase "Ninbenoaru Jidoka" de lo que dicha palabra esta sacada. Esta frase significa "automatización con mente humana" y en la terminología Toyota, Jidoka se usa como "sistemas automáticos mecánicos, eléctricos o de otro tipo, para la identificación inmediata de defectos en la producción".  Aún más: cuando en determinado tipo de producció producción n (por ejemplo una prensa automática de alta velocidad) fuese imposible la aplicación de dichos dispositivos automáticos, también se entendería por Jidoka el sistema de autocontrol utilizado por el operario para detectarlos defectos, lo más rápidamente posible, a partir del momento en que se empiezan a producir.  Así, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecánicos o técnicas operacionales para identificar tempranamente las piezas defectuosas producidas en cada uno de los puestos de trabajo y minimizar así la repetición de defectos. Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que piensa defectuosa alguna pase a la operación siguiente". siguiente". La aplicación de Jidoka en Toyota implica la garantía de calidad de salida de los componentes después de cada fase de producción y por consiguiente, de los productos terminados y es un factor fundamental f undamental de alta fiabilidad y calidad.

C. Shojinka:  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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En el sistema de producción Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo adaptándose a la demanda. Quiere esto decir que el número de trabajadores en cada sección aumenta o disminuye acomodándose de inmediato a los aumentos o disminuciones de producción requeridos por el sistema en dicha sección. En las factorías de Toyota, el Shojinka se favorece por la distribución en planta específica que facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento de la polivalencia de éstos por medio de la rotación de tareas, lo que contribuye a su vez, a mejorar la moral de los trabajadores y aumentar su identificación con la empresa y su objetivos por la eliminación de tedio de las tareas repetitivas, tan características de producción en cadena.

D. Soikufu: Dentro del sistema de producción Toyota, Soikufu, significa programa de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de todos los trabajadores de la empresa. La dirección promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la formación, organización y motivación de los empleados para participar en los círculos de calidad. Las sugerencias de los trabajadores se orientan principalmente al diseño de sistemas y técnicas para la identificación temprana de defectos en la producción (Jidoka), a la reducción de los tiempos de preparación de máquinas, a la mejora en la maquinaria, a la mejora y reducción de tiempo en las operaciones de producción, a la mejora de la distribución en planta en la empresa, en suma, a la mejora de la productividad productivida d y calidad. La recogida y aplicación de las sugerencias de los trabajadores, los mejores conocimientos de su puesto de trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas, contribuyen a elevar la moral de los empleados, su identificación con la empresa y a motivarles para la aportación de más sugerencias. La dirección ofrece cursos para mejorar las técnicas de pensamiento creativo y resolución de problemas en grupo que favorezca el nacimiento y elaboración de nuevas ideas y sugerencia sugerenciass prácticas. Efectos de la aplicación de los cuatro grandes programas, interrelaciones interrelaciones mutuas. Los objetivos complementa complementarios rios Como se ha expuesto, no es posible alcanzar una producción Just in Time sin conseguir identificar los defectos en cada una de las fases de producción y eliminar las piezas defectuosas del flujo de materiales, esto es, sin la aplicación de Jidoka. Ambos programas, requieren la aplicación de dispositivos prácticos y técnicas “ad hoc” en el

proceso industrial especifico, que es imposible diseñar sin la colaboración y la aportación de ideas de sus mejores conocedores. Por tanto, no puede establecerse esta Producción ni completar el programa Jidoka, sin el Soikufu. El reconocimiento del valor de las ideas aportadas y su aplicación, refuerzan la identificación de los trabajadores con la empresa y sus objetivos y favorece su disposición a adaptarse a diferentes puestos de trabajo ante cambios de la demanda (Shojinka), lo que obliga a aumentar la formación de los trabajadores y disminuye el  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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tedio de las tareas repetitivas, aumentando su identificación con la empresa y sus objetivos.

2.4. Estrategias básicas: • Eliminar los innecesari innecesarios os de producción  • Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se

necesitan. • Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad 

2.5. La Casa del TPS:  A manera de un resumen vamos a tener todos t odos los conceptos utilizados en la TPS T PS esquematizados en el gráfico de una casa

El sistema Los TPScimientos se representa una casaa que sus cimientos. dan la por estabilidad partir sededebe una construir cultura dedesde empresa orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de trabajo nivelada. El corazón de la casa son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA (MUDA o WASTE) W ASTE) En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN: JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Herramientas: flujo continuo, continuo, sistemas PULL, takt t akt time, SMED. JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática. El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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 A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

2.6 Eliminación del muda (despilf (despilfarro): arro):   La reducción del despilfarro es una de las características clave del STP. Para buscar la mejora, los métodos tradicionales buscan primero las operaciones que aña-den valor e intentan mejorarlas. El sistema STP se centra primero en buscar las operaciones que no aportan valor e intentan eliminarlas. Según el autor: «La mayoría de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de trabajo con valor añadido» (Liker, 2004, p.138):

Se suele hablar de los 7 MUDAS o despilfarros: sobreproducción, sobreproducción, esperas, transportes, sobre procesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos. El autor añade un octavo MUDA que es el de «la creatividad de los empleados no utilizada» (Liker, 2004, p.65). Creemos que aquí se podría hablar también del conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción. No hay que pensar sólo en los procesos productivos, estos MUDAS están también presentes en los procesos de gestión (retraso en las decisiones, espera a firmas,…). 

También es destacable, por poco usual y valiente, cómo el autor habla de que una calidad superior a la requerida es «sobre procesar». Ejemplos a eliminar son: «el cliente no lo pide pero nuestro sistema de calidad sí» o «si el cliente no especifica el apartado de la norma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso»

3. INGREDIENTES MISTERIOSOS DEL TPS: Los ingredientes misteriosos del TPS  –  rara vez analizados por investigadores académicos  –  es la forma como la empresa cultiva y prepara a sus proveedores y trabajadores .Estos ingredientes constituyen el depósito de recursos intangibles de Toyota.  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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A. Red de proveedores: La red de 360 proveedores coordinados perfectamente es la clave de su éxito para responder prontamente a las exigencias de clientes que requieren productos personalizados .La red de proveedores Toyota es el por qué Toyota hace todo para evitar la intervención de firmas foráneas. Un número importante de estas firmas están participadas por Toyota, por ejemplo, posee el 49.95% de las acciones de Kanto Auto Works fabricante de carrocerías untecnología. 47% de Toyota Auto Body; el 25% de Aishin Seiki una empresa de fundición con alta

B. Gestión del talento Humano: Toyota ha desarrollado una gran capacidad para gestionar recursos intangibles. Pero seguramente los sistemas más poderosos que posee son los relacionados con las prácticas de dirección de recursos humanos en Toyota se Apoyan en los siguientes programas: B.1. Fase de culturización.culturización.- Cada empleado y proveedor de Toyota debe compartir la responsabilidad de mejorar el sistema total. Cada uno es entrenado para comprender tanto la misión global de Toyota, como el funcionamiento del sistema total del TPS. B.2. Seguridad.-Uno Seguridad.-Uno de los más importantes principios del TPS es que la alta moral en el trabajo y responsabilidad se inicie logrando un sitio de trabajo seguro. Para la dirección de Toyota, lograr que el trabajo sea seguro debe ser más que un “factor clave”  cómo se maneja en otras compañías. Una línea de ensamblaje donde se encuentran equipos eléctricos, maquinaria hidráulica, sistemas de soldadura, herramientas de alta velocidad es de por si un sitio con alto riesgo. En todas las plantas del sector se previene a los empleados y se les recomienda un cuidado permanente. Sin embargo, en Toyota los directivos dirigen la seguridad con un paso adicional: ellos apoyan sus campañas y reuniones con un “Salón para la guerra de seguridad” diseñada para responder proactivamente a los eventos de seguridad. Este

salón es organizado y arreglado con mapas de la línea de ensamblaje y muestra cada puesto de trabajo. Cuando ocurre un accidente estos son registrados en el mapa. El procedimiento que ha causado el accidente es criticado, se indica la forma y como se presentó y las acciones correctivas implantadas, como también, nuevas medidas para prevenir la repetición del accidente .Todos los procedimientos trabajos similares al que ha presentado el accidente son identificados y corregidos enyforma proactiva B.3. Laboratorio de técnicas y habilidades.habilidades.- Para desarrollar la actitud y potencial del trabajador Toyota desarrolla programas de formación en el puesto de trabajo, rotación y cursos avanzados en el “Laboratorio Toyota para el Desarrollo de Habili dades y Entrenamiento”. El laboratorio de desarrollo de habilidades y entrenamiento tiene tres

objetivos: Enseñar

a los empleados el uso de sus herramientas, equipo y tiempo, la forma de mover objetos pesados y realizar un trabajo con seguridad Mostrarle

a cada empleado como cada trabajo en la línea de ensamblaje está relacionado con otros trabajos en su módulo y como el modulo está relacionado con todo el sistema de producción. También cada empleado adquiere experiencia y como realizar nuevas tareas en el programa de rotación de trabajos.

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Enseñarles

a los nuevos empleados como realizar intervenciones menores sobre las máquinas y equipos en su centro de trabajo B.4. Innovación continua de prácticas.prácticas.- Toyota no es el único fabricante de automóviles que ha innovado las técnicas para ensamblar coches. Lo que hizo Henry Ford hace más de ochenta años, Toyota lo extendió y perfecciono. Por ejemplo, Toyota introdujo el concepto Heijunka, Que va un paso más allá de la idea básica de un sistema de producción de de mezcla de modelos paradesatisfacer la demanda. sistema incorpora el concepto nivelación y balance la línea .Toyota posee Este una serie de recursos competitivos intangibles que la hacen diferente y altamente competitiva como lo demuestran las cifras.

3. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA:

CONCEPTO CONCEPT O I: FILOSOFÍA (Pensamiento a largo plazo) Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosof filosofía ía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto calidadpara quealcanzar se venda bien y seamisión: rentable para sus propietarios, es condición de necesaria su verdadera 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos) 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización (socios internos) 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota Toyota En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora continua. De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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de su futuro y que toma decisiones dentro del marco «haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto» (Liker, 2004, p.118). Esta frase, supone una implicación ética de la empresa, pero también de cada uno de los empleados. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero la gran mayoría coincidiremos en que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva. CONCEPTO II: PROCESO (Eliminació (Eliminación n de los despilfarros)

Principio 2.  Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de ayuda es el Value Stream Map- ping (Mapa del flujo de valor) Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son: Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido? • células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar  200   200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente (SMED -Single Minute Exchange of Dies). •

Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como sobreproducción o inventarios, ya que cada departamento busca su óptimo local, sin tener en cuenta la mejora del flujo global a través de la empresa. Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por líneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente «cosméticas»). El óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3.  Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente. Sin embargo, «el TPS no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL» (Liker, 2004, p.161).  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo.

El extremo opuesto son los sistemas PUSH, que utilizan los sistemas de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar su necesidad; cada área busca su máxima eficiencia local, independi independiente ente de las necesidades del flujo global. El TPS reserva el sistema PUSH para casos puntuales como envíos transoceánicos.

Principio 4.  Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado). La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientoss del cliente de forma estable en el tiempo. requerimiento

Principio 5.  Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los «5 por qué» o el «diagrama de Ishikawa» son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita.detecten Algunas anormalidades, son los pokayoketrasladar (sistemaslas anti-error), los sistemas para(paneles, que las máquinas lecciones aprendidas reuniones,…),… El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo» (Liker, 2004, p.76).

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que «lo que no está escrito no existe» y los que defienden que «lo escrito está muerto». El TPS plantea que los estándares están para «matarlos», pero mientras están vi- gentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. Se crea un ciclo (mejora continua): el individuo innova y el equipo documenta y repite. Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.

Principio 7.  Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Lo más conocido en este apartado son las 5 S´s. Pero, a veces, se olvida que sólo son la base del sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,…), que permiten al equipo auto gestionarse. 

Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o «salas de guerra» donde se visualiza gráfica- mente la situación de un proyecto y los «informes A3» que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (toda la información de un solo vistazo).

Principio 8.  Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo de valor. «En Toyota de no hacer hacemos sistemas coches. Muéstrame el proceso coches y cómodeeseinformación. sistema de Hacemos información le da apoyo» (Liker, 2004, p.237).

CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (Respeto, SOCIOS (Respeto, retos y continua evolución) evolución) Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministrador suministradores. es.

Principio 9.  Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros «El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente define el papel último del liderazgo como «construir una organización que aprende» (Liker, 2004, p.264)  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear líderes y equipos excepcionales: • Proyecto a largo plazo, plazo, que les libera de los continuos cambios cambios de tendencias que

venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto. • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error

puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización. Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. • Equipos multifuncionales multifunciona les alineados con la creación de valor, que permiten que las personas tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar un pro- ducto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años?

Principio 10.  Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Basado en los conceptos anteriores, anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre alinea- da con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y su  jerarquización  jerarquizac ión cumplen también también la función de de autocontrol (costes, (costes, calidad,…) calidad,…)  Todos conocemos la parodia de la trainera que perdió una regata y decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un remero por un controlador y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos.

Principio 11.  Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar El concepto es la «empresa extendida». Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,… 

CONCEPTO IV: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Aprendiza (Aprendizaje je organiza organizativo) tivo)  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU) G ENBUTSU) Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento). «Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos (Taiichi Ohno, 1988)» (Liker, 2004, p.319). Los datos no dejan de ser meros delalopersona que sucede, pero las es necesario los sus hechos sean verificados en «indicadores» el escenario por que toma decisiones,que o por personas de confianza. «En una iniciativa Seis Sigma,… recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta informática… Pero, ¿comprende ¿comprendemos mos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?» (Liker, 2004, p.319)

Principio 13.  Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzuda mente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU) 2. Averiguar las causas raíz (5 por qué) 3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida 4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehículos de comunicación eficaces eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN) El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una «organización que aprende».

3. LA CAPACIDAD EVOLUTIVA DEL APRENDIZAJE: Varios son los aspectos de la excelente capacidad organizativa de Toyota para la producción. A continuación se analizara en tres niveles separados. El primer nivel es el de la capacidad de fabricación rutinaria. La compañía está• preparada para producir

más de cinco millones de coches al año, siendo líder mundial en productividad, rapidez y calidad de manufactura. Esta serie de aptitudes, resumidas en el Sistema de Producción Toyota, es lo que yo llamo ´capacidad de organización integradora para la manufactura. El núcleo de esta capacidad es el interés de la compañía en aumentar la porción de tiempo operativo neto. Esto implica observar todas las actividades que se desarrollan en la planta de producción y determinar si forman o no parte de actividades netas: en otras palabras, si generan o no un valor añadido para el consumidor. Gracias a este este interés, Toyota ha superado a sus competidores competidores reduciendo reduciendo el alcance de las

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operaciones e inventarios y asegurándose de que la información que genera valor halla añadido para los consumidore consumidoress fluye libremente por toda la organización. El segundo nivel es el de la capacidad de mejorar la rutina. Toyota aplica su aptitud para solucionar los problemas de la compañía a la incesante mejora de su capacidad de producción, utilizando herramientas como el torrente de millones de sugerencias presentadas cada año. La compañía ha establecido acuerdos para forzar la expresión de problemasestandarizada en las plantaspara de producción ha inculcadoHaenpuesto todos los su los metodología resolver losy problemas. en empleados marcha un ciclo de solución de problemas en el seno de la compañía que fomenta la competitividad en la primera línea de producción. En este aspecto, Toyota sobresale mundialmente. Sin embargo, el tercer nivel parece más importante que los dos ya citados, a saber ´la capacidad de construir capacidades de forma dinámica. Representa la máxima fuerza organizativa de Toyota, lo que le ha llevado a ejercer el liderazgo sobre sus rivales mediante el desarrollo de la capacidad rutinaria mencionada antes. La llamo ´capacidad evolutiva de aprendizaje. No ha sido objeto de discusión de los observadoress externos, pero a largo plazo representar el elemento más important observadore importante e de la capacidad de organización de la compañía. Si repasamos la historia de lael manufactura loscapacidad primeros de tiempos en varias partes del mundo, vemos que proceso paradesde crear la organización no era el que todo funcionara según un plan previsto. Por el contrario, se han intervenido procesos desordenados de ensayo y error y descubrimientos fortuitos junto con progresos deliberados. La capacidad evolutiva de aprendizaje es la aptitud de una organización para ordenar el caótico proceso creativo y utilizar lo aprendido para mejorar los sistemas de la empresa anticipándose a sus competidores. En mi opinión, la esencia de la naturaleza de Toyota -lo que recientemente la gente llama ´ADN de Toyota y que en la compañía se conoce como el ´estilo Toyota- se basa en dicha capacidad evolutiva.

4. CAMBIO, SELECCIÓN Y PRESERVACIÓN: ¿Qué rasgos de organización subyacen en la capacidad de aprendizaje evolutivo en Toyota? No puedo decir que los haya identificado todos, pero citar ciertas características que considero importantes. En general, la aptitud para evolucionar, tanto en un organismo vivo como en una organización empresarial, comprende tres aspectos: cambio, selección y preservación. En primer lugar, consideraremos la capacidad de cambio de Toyota, que consiste en ser una organización que ´aprende: es decir, una empresa en la que todo el mundo está implicado en las actividades de mejora. No se trata de incrementar las mejoras día a día, ni mucho menos. Muchas veces la empresa se encuentra con un problema importante que no había previsto, y cuando esto ocurre, las ideas para solucionarlo solucionarl o brotan de todos los niveles de la compañía. Se tiende a pasar por alto la cultura de discutir acaloradament acaloradamente e en Toyota, pero en realidad es lo que permite a la empresa conservar su capacidad para cambiar. Los sistemas de fabricación se ven sometidos a cambios bajo formas inesperadas, y para estar a la altura se requiere la tenacidad para seguir aprendiendo de acontecimientos completamente inesperados.  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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Viene luego la capacidad de seleccionar. Aquí Toyota dirige su atención a los clientes y entra en juego la competitividad. Cuando se producen algunos cambios en los sistemas de la compañía, se preguntan rápidamente: ¿qué significa esto para nuestros clientes? ¿Aumentara nuestra competitividad? ¿Ayudara esto a mejorar la calidad, a bajar los costes o acortar los tiempos de entrega? Estas cuestiones se utilizan como criterio compartido para decidir si merece la pena conservar un cambio como parte de la estructura permanente de la compañía. Los mismos criterios se aplican al juzgar el valor de un cambio, tanto si se trata de uno planificado previamente de forma deliberada o si se acepta después de haberse producido. Respecto a las principales decisiones, los altos ejecutivos de la compañía tienen la tarea de relacionar las discusiones y tomar la decisión final, pero en la práctica parece improbable que se adopten las ideas si no cuentan con el respaldo de los líderes de las plantas de producción. Todos los sistemas nuevos que se adoptan en la compañía siguen el mismo proceso de selección basado en los criterios de la importancia del cliente y de la competitividad, y se aplican en todos los ámbitos de la organización. Por último, llega llega la capacidad de preservación. preservación. En Toyota esta capacidad se contempla en el marco de la cultura del movimiento rápido para extender las innovaciones en sistemas y prácticas por toda la compañía y fijarlas en forma de normas de trabajo y estándares operativos. En Toyota lo primero se conoce como yokoten (despliegue horizontal), y el segundo ´seguimiento. Estos dos términos se repiten a menudo en la compañía. Los empleados interiorizan las nuevas aptitudes organizativas leyendo y releyendo las normas y estándares de la compañía.  Aunque se puede calificar de ´burocrático el Énfasis en la palabra escrita, es un elemento esencial en la medida que el proceso de evolución de la compañía requiere que se fijen los cambios y no sea posible una regresión. La aparente paradoja de que la evolución de una organización exija burocracia es realmente la clave para comprender profundamente a Toyota. Creo que lo mejor y lo peor de las organizaciones más importantes de la actualidad es la burocracia; es obvio que Toyota cae dentro de la categoría de ´mejor, ya que es una ´burocracia que aprende.

Capítulo III

 

CULTUR ORG NIZ CION L 1. HISTORIA: Como muchas otras compañías que han dejado una huella en la historia, Toyota ha sido conformada sobre la base de un conjunto de valores y principios que tienen sus raíces en los orígenes de la empresa en Japón.  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automático, que revoluciona la industria textil del país. Impulsado por el éxito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers, e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer Vehículo Toyota. Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustión interna a gasolina, y en 1932 funda la División Automotriz de Toyota  Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd. Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su inserción en el mercado internacional. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la década del sesenta, con la instalación de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. El “Sistema de Producción Toyota” es uno de los principales legados de Toyota. Se

hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark. En 1980, Toyota llevaba producidos más de 30 millones de vehículos a nivel mundial, alcanzado 100 millones de unidades en 1997. En la actualidad, Toyota ha producido más de 6.423.772 millones de vehículos.

2. MISIÓN: Ofrecer a nuestros clientes automóviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, parala satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnológico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.

3. VISIÓN: Tenemos líderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfacción de nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos constantemente para exceder los estándares establecidos. Nuestra visión e sa largo plazo, ya que la relación con nuestros clientes no termina con la venta de un automóvil, justamente en ese momento es cuando comienza.

4. LA CULTURA DE CONTRADICCIONES DE TOYOTA

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a) Toyota se mueve lentamente pero da grandes saltos  Toyota empezó gradualmente a producir en Estados Unidos. En 1984, creó un joint venture con GM llamado New United Manufacturing y abrió su primera planta en Kentucky cuatro años después. No obstante, en 1997, se lanzó el Prius en Japón, un enorme salto porque Toyota Inventó (mucho antes que cualquier rival) un automóvil híbrido que combinaba el poder de un motor de combustión interna con un motor eléctrico compatible con el medioambiente.

b) Toyota crece a ritmo constante pero es una empresa paranoica   A inicios de la década del ’50,  Toyota casi cayó en bancarrota. Sin embargo, en los últimos 40 años, ha registrado un crecimiento constante de ventas y participación de mercado. Con frecuencia, los altos ejecutivos recalcan mensajes como: “Nunca hay que sentirse satisfecho” y “Tiene que haber una mejor manera”. 

Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente del consejo Hiroshi Okuda es: “Ref orme orme la empresa cuando los negocios van bien”. 

c) Las operaciones son eficaces pero no se utiliza bien el tiempo de los empleados  La cantidad de personas que asiste a una reunión en Toyota es sorprendente, a pesar de que la mayoría no participa en las discusiones.  Además, la compañía tiene muchos más empleado empleadoss en sus oficinas en relación a sus rivales, y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a visitar a los concesionarios.

d) Toyota reduce costos, pero gasta mucho dinero en las l as áreas clave 

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En Japón, la empresa apaga las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo y el personal trabaja en una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al alto costo del espacio para oficinas. Mientras tanto, Toyota gasta enormes cantidades de dinero en instalaciones fabriles, redes de concesionarios y desarrollo de recursos humanos.

e) Se insiste en que las comunicaciones internas sean simples pero se crean redes sociales complejas  Los empleados de Toyota deben mantener un lenguaje simple cuando se comunican entre sí. Cuando hacen presentaciones, sintetizan la información del contexto, los objetivos, los análisis, los planes de acción y los resultados esperados en una sola hoja.  Al mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido complejo de redes sociale socialess porque quiere que todos los empleados sepan todo lo que ocurre en la empresa.

f) Toyota tiene jerarquía rígida pero otorga a los empleados la libertad de contestar   Se permite a los empleados expresar opiniones contrarias, comunicar la existencia de problemas y no seguir ciegamente las órdenes del jefe.

5. FACTORES DE PERSONALIDAD: Actitudes El principal valor es la calidad total es decir automóviles con cero defectos transmitiéndoles a sus empleados ese objetivo como superación personal. Todos los que trabajan en Toyota quieren contribuir a la formación de una sociedad más próspera a través de la manufactura de automóviles (se definiría como una actitud de responsabilidad). La sustentabilidad es otro pilar en la cultura de Toyota optimizar recursos así evitaremos contaminación y automóviles de alta durabilidad.

Sus principales creencias son: *El corazón del cliente * El corazón de nuestros productos *La expansión global a la que aspira la empresa y están representadas en su logo y  juntas forman su actitud. actitud.

6. FACTORES DE COMUNICACIÓN, METÁFORAS, ESPACIO FÍSICO

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 Al ser una compañía Japonesa se encuentra íntimamente arraigada a la cultura del país, su alta preocupación por el desarrollo de sus trabajadores tomando ideas de todos los niveles de la organización debido a que ellos son los que se enfrentan al campo de batalla y es importante su punto de vista con una metáfora implícita: (Solo gente de calidad produce automóviles de calidad) El Espacio físico se vuelve una prioridad donde cada cosa y material debe estar es su sitio logrando la optimización de ese valiosísimo recurso principalmente por la escasez del mismo en Japón esta limitación los ha orientado a transmitir esa ideología a los distintos países en que se encuentran sin que necesariamente estos carezcan de distribucioness físicas. distribucione Los factores de éxito los compartimos y los factores de fracaso los mejoramos la próxima vez.

7. LOS CINCO VALORES TOYOTA: : implica "ir al origen para encontrar los hechos que nos   Genc hi Genbuts Genbuts u 



ayuden a tomar decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas".   Kaizen :  significa “mejora constante. Como ningún proceso puede considerarse



nunca perfecto, siempre hay espacio para la mejora”.  

  Reto s:  En Toyota tenemos una visión a largo plazo y nos esforzamos por



afrontar todos los retos con el valor y la creatividad necesaria para darse cuenta cuando lleguen.   Trabaj o en equi po : Toyota estimula el crecimiento personal y profesional,



ofrece oportunidades para el desarrollo y optimiza el rendimiento individual y del equipo.   Respeto :  En Toyota respetamos a los demás y nos esforzamos por



entenderles, aceptando nuestras responsabilidades y haciendo todo lo que posible para crear una mutua confianza. Este respeto se extiende a nuestros competidores ya que entendemos que no todo vale para desarrollar las expectativas de un proyecto empresarial.

Conclusión

 

Después análisis detallado de los temas tratados en la llego empresa Toyota y de un un trabajo arduo de convergencia de ideas el grupo a la siguiente conclusión:  Análisis de la compañía  TOYOTA  

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La TOYOTA MOTOR COMPANY, una empresa líder en el campo automotriz, es una de las pocas empresas que se podría decir que son completas pues como ya hemos tratado nos pudimos dar cuenta que tiene un liderazgo muy marcado así como un dirección estratégica, única innovadora y exitosa, porque no también destacar a su cultura organizacional la cual va va ser la que encamine todas todas las actividades y logros de la compañía. Cabe resaltar que esta compañía va ser una de las pocas que tiene la palabra “integración” como un himno corporativo, palabra que se

entendería mejor con la siguiente sustracción textual del libro THE TOYOTA WAY el cual menciona que: “Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto: una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la dirección” (Liker, 2004, p.74)

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Bibliografía Páginas Web: 

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