Top menadžer vizionar i strateg

April 5, 2017 | Author: shya456 | Category: N/A

Short Description

Download Top menadžer vizionar i strateg...

Description

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 1

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 2

Izdava~:

Tirada d.o.o. Sarajevo

Za izdava~a:

Vlastimir Mijovi}, direktor

Recenzenti:

prof. dr Hasan Muratovi} prof. dr Muris î~i}

Likovna oprema:

prof. Seid Hasanefendi}

DTP:

Tirada d.o.o.

[tampa:

Blicdruk, Sarajevo

Za {tampariju:

Muhamed Hrlovi}

CIP Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine 65.012 [UNJE, Aziz Top-menadèr : vizionar i strateg / Aziz [unje. - Sarajevo : Tirada, 2002. 255 str. : graf. prikazi ; 25 cm Bibliografija uz poglavlja ISBN 9958-9678-0-4 COBIS/BiH-ID 10797830 Rje{enjem Federalnog ministarstva obrazovanja, nauke, kulture i sporta ovo izdanje je oslobo|eno poreza na promet proizvoda i usluga.

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 3

Dr Aziz [unje

Top-menadèr vizionar i strateg

Sarajevo, 2003. (drugo neizmijenjeno izdanje)

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 4

Ova knjiga rezultat je dugodi{njeg nau~nog rada tokom kojeg sam uìvao svekoliku podr{ku nekolicine ljudi iz profesionalnog i porodi~nog kruga: Dr Manojlo Babi}, biv{i profesor Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, uveo me u akademske vode i ohrabrio da nau~ni rad postane moj ìvotni odbir. David Mathison, profesor sa Loyola Maymounth University, Los Angeles, i Tamer S. Cavusgil, profesor na Michigan State University, East Lansing, pomogli su mi tokom studijskih boravaka u SAD da se oku{am kao predava~ i dogradim kao nau~ni istraìva~. Moja supruga Alma, k}erke Emina i Amila, te majka \ulsa, uvijek su na moju posve}enost akademskom radu uzvra}ale ljubavlju, toplinom i razumijevanjem. Za tu pomo} i podr{ku dugujem im bezgrani~nu zahvalnost. Aziz [unje Sarajevo, 27. maj 2002.

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 5

Sadràj I DIO Top-menadèr: nosilac procesa menad`menta . . . . . . . . . . . . 9 1. Menad`ment i menadèri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1. Menadèrske funkcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2. Menadèri - nosioci procesa menad`menta . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2.1. Vrste menadèra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2.2. Menadèrske uloge - na~in obavljanja menadèrskih funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2.3. Menadèrska znanja i vje{tine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3. Organizacija - okvir odvijanja procesa menad`menta . . . . . . . . 22 1.4. Organizacijski resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5. Mjerenje organizacijske uspje{nosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2. Top-menadèr: klju~ni organizacijski resurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.1. Top-menadèr kao vizionar, strateg i dizajner. . . . . . . . . . . . . . 33 2.2. Top-menadèr kao operativac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 II DIO Strategijski menad`ment sa (strategijskim) planiranjem . . . 45 1. Metodolo{ki okvir: strategijski menad`ment i strategijsko planiranje kao izdiferencirane menadèrske aktivnosti. . . . . . . . . . . 47 2. Vizija - Misija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.1. Vizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.1.1. Bazi~ni sistem vrijednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.1.2. Svrha biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.1.3. Strategijski izazov(i) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2. Misija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.3. Interesne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3. Strategijska analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.1. Eksterna analiza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.1.1. Identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruènja . . . . 72 3.1.2. Razumijevanje prirode okruènja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.3. Analiza industrije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.1.4. Analiza konkurencije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.1.5. Identifikacija vanjskih "{ansi" i "opasnosti" . . . . . . . . . . . . . 85 3.2. Interna analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.2.1 Vrijednosni lanac - metodolo{ki okvir interne analize. . . . . 87 3.2.2. Analiza resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.2.3. Analiza sposobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.2.4. Identifikacija organizacijskih snaga i slabosti . . . . . . . . . . . 95 4. Oblikovanje poslovne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.1. Strategijski alati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4.1.1 SWOT matrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Top-menadèr: vizionar i strateg

5

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 6

4.1.2. VRIO okvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.2. Poslovna strategija - rezultat procesa strategijskog menad`menta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.2.1. Generi~ke strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.2.2. Poslovna strategija i organizacijski vrijednosni lanac . . . . 119 5. Organizaciono u~enje i strategijska kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6. (Strategijsko) planiranje - implementaciona aktivnost strategijskog menad`menta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 6.1. Strategijsko planiranje kao strategijsko programiranje . . . . . . 127 6.2. Plan: komunikacioni medij i sredstvo kontrole . . . . . . . . . . . . 130 6.3. Top-menadèri i planeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 III DIO Organizovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 1. Metodolo{ki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 2. Identifikacija organizacionog konteksta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 2.1. Okruènje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 2.2. Mo} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 2.3. Starost i veli~ina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 2.4. Poslovna strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 2.5. Tehni~ki sistem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 3. Izbor bazi~nog tipa organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.1. Preduzetni~ka (jednostavna) organizacija. . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.2. Ma{inska organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.3. Profesionalna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3.5. Inovativna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4. Oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca . . . . . . . . . . . . . . 157 5. Izgradnja organizacione strukture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 5.1. Logika organizacionog funkcioniranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 5.1.1. Bazi~ni dijelovi organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.1.2. Bazi~ni koordinaciono-kontrolni mehanizmi . . . . . . . . . . . 162 5.1.3. Bazi~ne organizacione sile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 5.2. Organizaciona struktura: pojmovno odre|enje . . . . . . . . . . . . 165 5.2.1. Stati~ki aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.2.2. Dinami~ki aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.3. Bazi~ni tipovi organizacije: postupak organizacione izgradnje 178 5.3.1. Preduzetni~ka organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 5.3.2. Ma{inska organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 5.3.3. Profesionalna organizacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 5.3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 185 5.3.5. Inovativna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 6. Formalizacija organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 6

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 7

6.1. Organizaciona sredstva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 6.2. Organigraf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 7. Organizacione promjene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 7.1. Planiranje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 7.2. Organizaciona kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 7.3. Organizacioni zahvati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.3.1. Organizaciona transformacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.3.2. Reorganizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 8. Formalna i neformalna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 IV DIO Menad`ment ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 1. Menad`ment ljudskih resursa - Pojmovno odre|enje. . . . . . . . . . . 213 2. Koncept HRM - Metodolo{ki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 2.1. Nezavisne varijable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 2.1.1. O~ekivanja mo}nijih interesnih grupa . . . . . . . . . . . . . . . . 215 2.1.2. Situacioni faktori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 2.2. Dugoro~ne konsekvence i evaluacija HRM. . . . . . . . . . . . . . . 220 3. Glavni aspekti HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 3.1. Uticaj zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 3.1.1. Oblici industrijske demokracije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 3.1.2. Oblici korporacijske demokracije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 3.2. Tok ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 3.2.1. Strategijski pristup toku ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . 232 3.2.2. Planiranje ljudskih resursa i ulazni tok ljudskih resursa . . 233 3.2.3. Interni tok ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 3.2.4. Izlazni tok ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 3.3. Sistem(i) plata i nagra|ivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 3.4. Sistemi rada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 4. Organizaciona kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Top-menadèr: vizionar i strateg

7

knjiga4final.qxd

8

10/3/2003

1:34 PM

Page 8

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 9

I dio:

Top-menadèr: nosilac procesa menad`menta

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 10

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 11

1. Menad`ment i menadèri Rije~ menad`ment prvi je upotrijebio Frederick W. Taylor (Drucker P., 1974., 11), utemeljiva~ menad`menta kao nau~ne discipline, u drugoj polovini 19-tog stolje}a, kada, sa ulaskom ~ovje~anstva u industrijsku revoluciju i pojavom prvih velikih poslovnih sistema, i izranja potreba za ozbiljnijim prou~avanjem biznisa, njegovog vo|enja i unapre|enja.. Rije~ menad`ment je u osnovi neprevodiva na bosanski jezik, {to je i razlog da se u ovoj knjizi zadràva u obliku anglicizma prilago|enog izgovoru bosanskog jezika, pridodaju}i je dugom nizu anglicizama koji su ve} prihva}eni u na{em jeziku (radio, televizija, kviz, kompjuter, dizajn…). Bilo je ranijih poku{aja prevo|enja rije~i menad`ment pojmovima upravljanje ili rukovo|enje, ali, uvjeri}emo se, rije~ menad`ment ima znatno {ire zna~enje. Mnogi autori na razli~ite na~ine definiraju menad`ment. Naj~e{}e citirana definicija pojma menad`ment je definicija ameri~ke teoreti~arke biznisa iz ranih 30-tih godina pro{log stolje}a Mary P. Follet, koja menad`ment definira kao “…umije}e obavljanja poslova pomo}u ljudi”. Ne ulaze}i dublje u elaboraciju razli~itih definicija menad`menta u ovoj knjizi, menad`ment se definira kao (1) sve poslovne aktivnosti (menadèrske funkcije) (2) koje obavljaju menadèri, (3) u okviru odgovaraju}eg poslovno-organizacijskog oblika (organizacije), (4) angaìraju}i potrebne resurse (resursi), (5) uz te`nju da se osigura odgovaraju}i balans izme|u (5.1.) efektivnosti (engl. effectivness) i (5.2.) efikasnosti (engl. efficiency) u kratkom (5.3.), i (5.4.) dugom roku. U nastavku }e se ukratko sagledati fenomen menad`menta na na~in da }e se izvr{iti kratka elaboracija nazna~enih dijelova definicije menad`menta.

1.1. Menadèrske funkcije Vode}i poslovne procese, menadèri obavljaju {iroki set najrazli~itijih poslovnih aktivnosti. Teoreti~ari menad`menta, po~ev{i od Henry Fayola, grupiraju srodne poslovne aktivnosti u tzv. menadèrske funkcije. Grupiranje srodnih poslovnih aktivnosti u zasebne menadèrske funkcije prevashodno ima za cilj razumijevanje sadràja menadèrskih funkcija, imaju}i na umu da menadèri u obavljanju poslovnih aktivnosti obavljaju zadatke koji istovremeno pripadaju i uti~u na vi{e menadèrskih funkcija. Drugim rije~ima, menadèrske funkcije shva}ene kao skup srodnih poslovnih aktivnosti koje obavljaju menadèri su me|usobno uslovljene i me|usobno isprepletene skupine aktivnosti na na~in da je gotovo nemogu}e izvr{iti jasnu distinkciju izme|u pojedinih menadèrskih funkcija. Iako razli~iti teoreti~ari menad`menta prepoznaju manji ili ve}i broj Top-menadèr: vizionar i strateg

11

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 12

(~etiri ili pet) menadèrskih funkcija, uz odre|ene razli~itosti u pogledu njihovog sadràja, koncept menadèrskih funkcija koji je u drugoj deceniji 20-tog stolje}a postavio istinski otac menad`menta Henry Fayol i danas predstavlja osnovicu za njihovu identifikaciju.1 Sagledavaju}i skup poslovnih aktivnosti koje obavljaju menadèri mogu se izdiferencirati sljede}e me|usobno povezane i me|usobno uslovljene menadèrske funkcije (slika 1.1.): (1) strategijski menad`ment (strategijsko

Slika 1.1.: Menadèrske funkcije

vo|enje) sa (strategijskim) planiranjem, (2) organizovanje, (3) menad`ment ljudskih resursa, (4) operativno vo|enje, i (5) operativna kontrola. U nastavku }e se ukratko nazna~iti sadrìna pojedinih menadèrskih funkcija. Strategijski menad`ment (strategijsko vo|enje) sa (strategijskim) planiranjem je po mnogo ~emu centralna menadèrska funkcija koju sve ve}i broj teoreti~ara menad`menta razdvaja u dvije skupine izdiferenciranih i me|usobno povezanih poslovnih aktivnosti – strategijski menad`ment i (strategijsko) planiranje2. Uloga strategijskog menad`menta je da kroz proces strategijskog promi{ljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju, te oblikuje poslovnu strategiju kao obrazac poslovnog pona{anja koji bi trebao rezultirati ostvarenjem poslovne misije i vizije. Drugim rije~ima, kroz 1 Francuz Henry Fayol (Fayol H., 1949) je jo{ daleke 1916. godine u svojoj paradigmati~noj knjizi Administration Industrielle et Generale ustvrdio da je tzv. administrativna funkcija centralna funkcija svakog preduze}a. Henry Fayol uspore|uju}i preduze}e sa ljudskim organizmom administrativnoj funkciji daje ulogu organizacijskog "… mozga i krvotoka", prepoznaju}i pet njenih sastavnih, me|usobno isprepletenih dijelova: (1) planiranje, (2) organizovanje, (3) komandovanje, (4) koordiniranje i (5) kontrola. Njegov pristup pozicioniranju administrativne funkcije kao centralne funkcije, komponovane od pet nazna~enih dijelova, predstavlja platformu na kojoj su kasniji teoreti~ari menad`menta definirali menad`ment i prepoznali osnovne menadèrske funkcije. Interesantno je da Henry Fayol kao istinski otac menad`menta nikada nije upotrijebio rije~ menad`ment.

12

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 13

postupak strategijskog menad`menta oblikuje se {ta organizacija èli da bude (vizija i misija), te na~ini ostvarenja “èljenog stanja” (poslovna strategija), tako da se strategijski menad`ment s pravom naziva i strategijsko vo|enje (engl. leadership). Uloga suprotnosmjerne, analiti~ki strukturirane aktivnosti strategijskog planiranja je konvertovanje, prevo|enje, poslovne strategije u konkretne akcione i performansne planove ~ijim se ostvarenjem ujedno ostvaruje i poslovna strategija. Organizovanje je tako|e menadèrska funkcija strate{kog karaktera budu}i da se u okviru ove menadèrske funkcije oblikuje “okvir” (organizaciona konfiguracija) unutar kojeg se i “algoritam” (organizaciona struktura) po kojem se odvija poslovni proces. Kroz proces organizovanja utvr|uju se svi potrebni resursi za obavljanje poslovnog procesa, te se “unutar” i “izme|u” angaìranih resursa oblikuje, dizajnira, “sistem me|usobnih veza i odnosa” u formi organizacione strukture. Dizajnirana organizaciona struktura de facto predstavlja “okvir” i “algoritam” za odvijanje poslovnog procesa koji bi trebao rezultirati ostvarenjem poslovnih planova, a time i ostvarenjem oblikovane poslovne strategije. Menad`ment ljudskih resursa je, sli~no kao i organizovanje, menadèrska funkcija od strate{kog zna~aja, budu}i da se kroz ovu menadèrsku funkciju dizajnira menadèrski okvir za ostvarenje visokog stepena zadovoljstva i motiviranosti angaìranih ljudskih resursa. Operativno vo|enje je operativna menadèrska funkcija koja se ostvaruje unutar projektirane organizacione strukture na na~in da menadèri u interaktivnoj komunikaciji sa ljudima ~iji rad koordiniraju usmjeravaju poslovne procese u pravcu ostvarenja akcionih planova projektiranih kroz proces (strategijskog) planiranja. Rezultat operativnog vo|enja su konkretni poslovni rezultati (performanse), tako da se ova menadèrska funkcija svrstava na razinu tzv. performansnog (operativnog) menad`menta. Operaciona kontrola je tako|e operativna menadèrska funkcija ~iji je cilj kontinuirano sagledavati da li su organizacione performanse ostvarene kroz proces operativnog vo|enja na razini performansi planiranih kroz tzv. performansne planove. Zadatak operacione kontrole je i predlaganje mjera koje je potrebno preduzeti da bi se kroz proces operativnog vo|enja ostvarili èljeni poslovni rezultati. Budu}i da je i operaciona kontrola, kao i operaciono vo|enje, fokusirana na organizacione performanse i ova menadèrska funkcija se veè za razinu tzv. performansnog (operacionog) menad`menta. 2

Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1994.) je prvi autor koji razdvaja strategijski menad`ment i strategijsko planiranje u zasebne, me|usobno povezane aktivnosti. Kako je Mintzberg svoje vi|enje mjesta i uloge strategijskog planiranja prezentirao tek prije 7-8 godina, to jo{ uvijek u teoriji menad`menta strategijsko planiranje nije prepoznato kao zasebna menadèrska funkcija. U ovoj knjizi je podràno Mintzbergovo vi|enje mjesta i uloge strategijskog planiranja, realno o~ekuju}i da }e se u dogledno vrijeme strategijsko planiranje izdiferencirati kao zasebna menadèrska funkcija implementacionog karaktera.

Top-menadèr: vizionar i strateg

13

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 14

1.2. Menadèri – nosioci procesa menad`menta Nosioci procesa menad`menta su menadèri. Op{teprihva}ena, tradicionalna definicija menadèra je da su menadèri ljudi koji su (Drucker P., 1975., 15) “… odgovorni za rad drugih ljudi”, odnosno ljudi koji imaju formalnu “mo}” u odnosu na grupu ljudi ~iji rad koordiniraju. U novije vrijeme pod menadèrima se podrazumijevaju ne samo ljudi koji imaju formalnu “mo}” u odnosu na druge ljude, ve} i ljudi (Drucker P., 1975., 17-19) koji nemaju formalnu “mo}” ali imaju veliki “doprinos” u ostvarenju organizacijske misije. U tom kontekstu posmatrano, pored tradicionalnih menadèra, status menadèra dobijaju i, recimo, visoko stru~ni eksperti tipa samostalnih istraìva~a tehnologija, ili, pak, savjetnici top-menadèra. I pored ~injenice da status menadèra s pravom imaju i ljudi koji imaju veliki “doprinos” a ne samo ljudi koji imaju formalnu “mo}”, jo{ uvijek se pojam menadèra veè za formalnu “mo}”, odnosno za ~injenicu da menadèri u obavljanju svojih zadataka koordiniraju rad odre|enog broja ljudi.

1.2.1. Vrste menadèra Menadèrske pozicije unutar jedne organizacije identificiraju se kroz proces izgradnje organizacione strukture, odnosno kroz menadèrsku funkciju organizovanja. Izgradnjom organizacione strukture projektiraju se radna mjesta i organizacione jedinice, te se dodjeljuje “mo}” pojedinim radnim mjestima u odnosu na grupe izvr{ilaca na svim organizacionim

Slika 1.2.: Vrste menadèra 14

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 15

razinama i u razli~itim dijelovima poslovnog procesa. I upravo kriterij organizacione razine i kriterij poslovnog podru~ja su kriteriji za identifikaciju razli~itih vrsta menadèra (slika 1.2.). Prema kriteriju organizacione razine razlikuju se tri vrste menadèra, i to: (1) menadèri prve linije (engl. first-line managers), (2) menadèri srednje razine (engl. middle managers), i (3) top-menadèri. Menadèri prve linije su menadèri na prvoj organizacionoj razini – ljudi koji koordiniraju rad operativnih izvr{ilaca na organizacionom dnu. Primjeri menadèra prve linije su poslovo|e u maloprodajnim objektima ili predradnici (poslovo|e) u proizvodnim pogonima. Menadèri srednje razine su svi menadèri izme|u menadèra prve linije i top-menadèra. Ovisno od broja organizacionih nivoa ovisi i broj menadèra srednje linije, u smislu {to je broj organizacionih nivoa ve}i, to je i broj menadèra srednje linije ve}i. Projektiranom organizacionom strukturom utvr|en je broj organizacionih nivoa i broj menadèra koji imaju status menadèra srednje linije. Menadèri srednje linije su obi~no odgovorni za poslovanje pojedinih dijelova poslovnog procesa, sektora, slu`bi, odjeljenja, ovisno od na~ina na koji je organizaciono strukturiran poslovni proces. Top-menadèri su menadèri koji se nalaze na organizacionom vrhu, odnosno menadèri koji su odgovorni za poslovanje cjelokupne organizacije. Oni, za razliku od menadèra srednje linije, imaju tzv. kros-sektoralnu odgovornost, odnosno odgovornost za poslovanje cjelokupne organizacije - svih organizacionih jedinica. U tom kontekstu posmatrano, organizacijski top-menadèri i jesu organizacijski klju~ni resurs. Prema kriteriju poslovnog podru~ja, moèmo govoriti o razli~itim vrstama menadèra, u smislu poslovnog podru~ja u kojem menadèri obavljaju svoje menadèrske zadatke. Tako moèmo razlikovati: marketing menadère, proizvodne menadère, finansijske menadère, menadère istraìvanja i razvoja… Dati kriterij identifikacije menadèra primjenjiv je samo za menadère srednje razine i menadère prve linije.

1.2.2. Menadèrske uloge – na~in obavljanja menadèrskih funkcija Zahvalju}i vrlo uticajnom istraìvanju kojeg je ranih 70-ih godina proveo Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1973.) stvoren je op{teprihva}eni model na~ina na koji menadèri na svim organizacionim razinama obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga rada. Prema Mintzbergu, menadèrski posao i na~in njegovog obavljanja na svim organizacionim razinama moè biti opisan kroz deset razli~itih, me|usobno uslovljenih menadèrskih uloga, gdje se pod Top-menadèr: vizionar i strateg

15

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 16

menadèrskom ulogom podrazumijeva specifi~an na~in pona{anja koji proizilazi iz same menadèrske pozicije, odnosno iz samog formalnog autoriteta i statusa (mo}i) kojeg ima menadèr u vo|enju (svoje) organizacije – bilo male radionice, velikog sektora ili cjelokupne organizacije. Menadèrske uloge se prema kriteriju srodnosti razvrstavaju u sljede}e tri skupine (Mintzberg, 1975., 55., slika 1.3): interpersonalne uloge (tri uloge), informacione uloge (tri uloge) i uloge poslovnog odlu~ivanja (~etiri uloge).

Slika 1.3.: Menadèrske uloge

Interperosnalne uloge direktno proizilaze iz formalnog autoriteta i statusa, odnosno mo}i koju menadèr ima na raspolaganju u obavljanju poslova iz svog djelokruga rada i odnose se na sve mogu}e interpersonalne kontakte koji proizilaze iz formalnog autoriteta i menadèrske pozicije. Ovisno od vrste interpersonalnog kontakta, razlikuju se sljede}e tri vrste interepsonalnih uloga: (1) nominalni vo|a (engl. figurehead), interpersonalna uloga koju menadèr ostvaruje kroz neizbje`ne ceremonije i rituale koji su neodovojivi od menadèrskog statusa (primjeri za pojedine menadèrske uloge dati su u Tabeli 1.1.), (2) vo|a (engl. leader), interpersonalna uloga koju menadèr ostvaruje kroz interpersonalni kontakt sa ljudima za ~iji rad je odgovoran, odnosno ~iji rad na bazi formalno ustrojenog autoriteta i mo}i neposredno koordinira, (3) veza (engl. liason), interpersonalna uloga koju menadèr na osnovu svog formalnog autoriteta i statusa ostvaruje kroz interpersonalne kontakte sa osobama izvan grupe za ~iji rad je neposredno odgovoran. Veliki je broj osoba na koje je menadèr upu}en kroz ovu vrstu interpersonalnih kontakata - kako osoba unutar organizacije (nadre|eni, 16

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 17

kolege...), tako, posebno za menadère na vi{im organizacionim razinama, i osoba izvan organizacije (kupci, dobavlja~i, predstavnici drugih eksternih interesnih grupa…). Informacione uloge sa~injavaju drugu skupinu uloga koje obavljaju menadèri i odnose se na uloge u okviru kojih su menadèri usmjereni na procesiranje informacija, u smislu prikupljanja, obrade i preusmjeravanja obra|enih i neobra|enih informacija (Mintzberg H., 1973., 71., slika 1.4.). U okviru ove skupine uloga razlikuju se sljede}e uloge:

Slika 1.4: Menadèr u informativnom toku

(1) uloga monitora (engl. monitor), informaciona uloga u okviru koje menadèr prikuplja informacije, koje se prema karakteru informacije i vrsti izvora mogu razvrstati u sljede}ih pet kategorija (Mintzberg H., 1973., 68-69): (a) interne operacije (informacije o internom poslovnom procesu), (b) eksterni doga|aji (informacije prikupljene iz svih mogu}ih eksternih izvora – od neformalnog razgovora sa kolegama ili kupcima, do ~itanja stru~nih ~asopisa), (c) analize (najrazli~itije vrste analiti~kih izvje{taja), (d) ideje i trendovi (informacije na osnovu kojih menadèr razvija nove ideje i razumije savremene trendove), i (e) pritisci (informacije koje proizilaze iz najrazli~itijih vrsta pritisaka kojima je menadèr izloèn). Osnovna odrednica informacione uloge monitora nije izvor i karakter informacije, ve} menadèrska pozicija u kojoj menadèr prima (i procesira) informaciju (2) uloga oda{ilja~a (engl. disseminator), informaciona uloga u okviru koje menadèr oda{ilja (proslije|uje) informaciju unutar grupe ljudi za ~iji rad je odgovoran – na svoje podre|ene. Osnovne odrednice ove menadèrske uloge su pozicija menadèra kao oda{ilja~a informacije i podre|eni kao primaoci informacija (3) uloga glasnogovornika (engl. spokesman), informaciona uloga u okviru koje se menadèr, sli~no kao i kod prethodne informacione uloge, pojavljuje u poziciji oda{ilja~a informacija. Razlika je u tome da je informacija adresirana na subjekte izvan grupe, ljude za ~iji Top-menadèr: vizionar i strateg

17

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 18

rad je odgovoran – bilo da su primaoci informacija unutar same organizacije (nadre|eni, kolege,…), ili izvan njenih granica (kupci, dobavlja~i, dioni~ari, javno mnijenje…) Zajedni~ka odrednica uloge oda{ilja~a i glasnogovornika je da menadèr oblikuje sve elemente komunikacionog procesa u smislu definiranja vrste informacije koja }e biti odaslata (poruka), adresa na koje se upu}uje (primalac), te na~ina njihovog prenosa na èljene adrese (komunikacioni medij). Obavljaju}i skupinu informacionih uloga menadèr djeluje kao vrsta vrlo senzitivnog “nervnog centra” (Mintzberg H., 1973., 72., slika 1.5.) stvaraju}i sve pretpostavke za dono{enje {iroke lepeze razli~itih poslovnih odluka, odnosno sve preduslove za obavljanje uloga poslovnog odlu~ivanja. Uloge poslovnog odlu~ivanja ~ine su{tinu menadèrskog posla, a prema ovom konceptu razlikuju se sljede}e uloge poslovnog odlu~ivanja: (1) uloga preduzetnika (engl. entrepreneur), uloga u okviru koje se menadèri pojavljuju kao inicijatori promjena, naj~e{}e na osnovu informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora (prepoznavanje vanjskih “{ansi” i “opasnosti”, iniciranje novih ideja ...) (2) uloga korektora poreme}aja (engl. disturbance handler), u okviru koje menadèr reagira na sve vrste poreme}aja koji se pojavljuju kao rezultat pritisaka (i promjena) koji su izvan menadèrske kontrole – od sva|e dvojice podre|enih, do primjedbi koje ima kupac ili dobavlja~

Slika 1.5: Menadèr kao nervni centar 18

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 19

(3) uloga alokatora resursa (engl. resource allocator), uloga u okviru koje se menadèr pojavljuje kao centralni subjekt koji odlu~uje koji resursi }e biti angaìrani i kako }e se dati resursi rasporediti i me|usobno povezati (4) uloga pregovara~a (engl. negotiator), s naznakom da menadèri, posebno top-menadèri, znatan dio vremena provode pregovaraju}i sa razli~itim partnerima – kupcima, dobavlja~ima, sindikatima, vladom i svim ostalim interesnim grupama. Vje{tina pregovaranja je ina~e jedna od najcjenjenijih menadèrskih vje{tina. Izvjesno je da menadèri na svim organizacionim razinama i u razli~itim podru~jima poslovanja obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga rada odigravaju}i date menadèrske uloge (Mintzberg H., 1973., 92-93., Tabela 1.1.), s naznakom da menadèri, obavljaju}i jednu menadèrsku ulogu, naj~e{}e istovremeno obavljaju i neke druge menadèrske uloge. Drugim rije~ima, date menadèrske uloge su me|usobno neodvojive, u smislu da, naprimjer, top-menadèr pregovaraju}i sa kupcem istovremeno ostvaruje interpersonalni kontakt (uloga veze) i razmjenjuje informacije (uloga monitora i oda{ilja~a) sa kupcem. Ovisno o tome {to je predmet pregovora, kao rezultat pregovora se mogu donijeti najrazli~itije odluke: da se preduzme neka Skupina uloga

Uloga

Primjer

Interpersonalne (3 uloge)

Nominalni vo|a (engl. Figurehead)

Presjecanje vrpce na otvaranju novog pogona

Vo|a (engl. Leader)

Motiviranje podre|enih da pove}aju produktivnost

Veza (engl. Liaison)

Kontakti sa kupcima

Monitor

îtanje industrijskih izvje{taja i statistika

Oda{ilja~ (engl. Disseminator)

Slanje e-mail poruka pokre}u}i nove inicijative

Glasnogovornik (engl. Spokesperson)

Drànje govora u privrednoj komori ili na sajmu

Preduzetnik (engl. Enterpreneur)

Razvijanje novih ideja za pokretanje inovacija

Korektor poreme}aja (engl. Disturbance handler)

Razrje{enje konflikta izme|u dvojice podre|enih

Alokator resursa (engl. Resource Allocator)

Izrada budèta

Pregovara~ (engl. Negotiator)

Pregovaranje sa sindikatima

Informacione (3 uloge)

Uloge odlu~ivanja (4 uloge)

Tabela 1.1: Menadèrske uloge Top-menadèr: vizionar i strateg

19

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 20

nova inicijativa na liniji unapre|enja kvaliteta proizvoda; da se razrije{i pitanje lo{e isporuke robe; da se realociraju odre|eni resursi vezani za samu prodaju robe.... Ali, isto tako, izvjesno je da menadèri na razli~itim organizacionim razinama i u razli~tim podru~jima poslovanja pojedinim ulogama posve}uju ve}u ili manju pa`nju, u smislu da (Mintzberg H., 1975., 59) “… menadèri prodaje provode vi{e vremena odigravaju}i interpersonalne uloge, … dok menadèri proizvodnje daju ve}u pa`nju ulogama poslovnog odlu~ivanja”, ili, pak, topmenadèri provode puno vi{e vremena u ulozi nominalnog vo|e od menadèra prve linije.

1.2.3. Menadèrska znanja i vje{tine Uspje{ni menadèri moraju posjedovati odgovaraju}a menadèrska znanja, menadèrske sposobnosti i menadèrske vje{tine, pored poèljnog menadèrskog iskustva. Menadèrski posao je postao specifi~na vrsta zanimanja za koje se, posebno na top-menadèrskoj razini, potrebna znanja i vje{tine sti~u kroz edukacijski proces na fakultetskoj (poslovne {kole), a u sve ve}oj mjeri i na postdiplomskoj razini (okvir 1.1.). Zahtjevnost menadèrskog posla, posebno na vi{im organizacionim razinama, ogleda se i u ~injenici da menadèri, pored visoke edukacijske razine, moraju posjedovati i odgovaraju}e sposobnosti koje se ne mogu ste}i kroz sam edukacijski proces. Znanja i vje{tine koje menadèri moraju posjedovati mogu se razvrstati u sljede}e tri kategorije (Katz R. L., 1974., 90-102): (1) tehni~ka znanja u smislu poznavanja na~ina odvijanja samog poslovnog procesa, (2) interpersonalne vje{tine u smislu vje{tine komuniciranja sa drugim osoboma, vje{tine rada sa drugima i sposobnosti motiviranja drugih, (3) konceptualne sposobnosti u smislu sposobnosti menadèra da konceptualno razmi{ljaju, aktiviraju}i “desnu stranu mozga”, uz visok stepen imaginativnosti i kreacije. OKVIR 1.1.

Menadèrska edukacija u Evropi Obrazovanje u biznisu i menad`mentu je daleko od novog. Ni visoke pla}e za one koji su zavr{ili poslovne {kole tako|er nisu ni{ta novo. [ta je novo na podru~ju obrazovanja u Evropi? Evropski menadèri i menadèri iz ostalih dijelova svijeta sada mogu ste}i razli~ite menadèrske vje{tine na raznim respektabilnim evropskim edukacijskim institucijama. 20

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 21

IMI, LBS, IMEDE i INSEAD su prepoznati lideri me|u evropskim poslovnim {kolama. IMI, Me|unarodni institut za menad`ment (engl. International Management Insititute), lociran je u @enevi, [vicarska, i jedan je od najstarijih (1946.) i traje najkra}e: devetomjese~ni program. LBS, Londonska poslovna {kola (engl. London Business School), je najnovija (1965.) i koristi ameri~ki koncept edukacije menadèra. IMEDE, Me|unarodni institut za Razvoj Menad`menta (engl. International Management Development Institute), lociran je u Lozani, [vicarska. Osnovao je 1957. godine Nestle, ali je ovaj institut potpuno nezavisan od te kompanije. IESE je institut lociran u Barceloni, [panija, ima religiozne korijene, ali isto tako pruà dobru atmosferu i dobar dvogodi{nji M.B.A. (engl. Master Business Administration) program, sli~no kao i u Americi. INSEAD se nalazi u Fontainebleaumu, Francuska, i istaknuta je poslovna {kola u Evropi. Diplomirani studenti ove poslovne {kole dobijaju poslove i u drugim dràvama u svijetu. Sve ove {kole zahtijevaju od studenata da poduzmu neku vrstu poslovno-konsultantskog posla s ciljem pove}anja njihovih analiti~kih i dijagnosti~kih vje{tina. Francuska kompanija za pakovanje Groupe Carnaud smanjila je zalihe i postigla ve}i profit tako {to je slijedila savjete studenata iz poslovno-konsultantskog tima. Predan rad (obi~no oko 100 sati sedmi~no) tako|er pomaè studentima da razviju svoje vje{tine "pametnog rada" (engl. working smart) i "kori{tenja vremena" (engl. time management) - dvije tehni~ke vje{tine koje mora posjedovati uspje{an menadèr. Interpersonalne vje{tine se dodatno izo{travaju u komunikaciji sa studentima iz razli~itih zemalja i razli~itih kultura. Date vje{tine se dodatno unapre|uju kroz grupne zadatke, koji se koriste vi{e od individualnih zadataka. Konceptualne vje{tine se sti~u kroz diskusiju sa nastavnicima, gostuju}im menadèrima i samim studentima. (Izvor: Griffin W.R., 1990, 23) Logi~no je da razli~ite razine menad`menta imaju potrebu za razli~itim razinama datih znanja i vje{tina (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 13., slika 1.6.). Na niìm nivoima menad`menta izraènija je potreba za ve}om razinom tehni~kih znanja (poslovo|a Mercedesovog servisa zna sve o Mercedosovom motoru, dok direktor Mercedesa ne mora znati promijeniti ni obi~nu automobilsku gumu), dok top-menadèri, za razliku od menadèra na niìm organizacionim razinama, moraju posjedovati visoku sposobnost konceptualnog promi{ljanja zasnovanu na visokom stepenu kreacije i imaginacije. Rije~ je o osobinama i vje{tinama koje se Top-menadèr: vizionar i strateg

21

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 22

ne mogu ste}i kroz edukacijski proces.3 Kao {to }e se vidjeti u narednom dijelu knjige, sposobnost konceptualnog promi{ljanja zasnovanog na visokom stepenu imaginacije i kreacije je temeljna top-menadèrska sposobnost bez koje i ne moè biti uspje{nog top-menadèrskog djelovanja.

Slika 1.6.: Menadèrska znanja i vje{tine na razli~itim razinama menad`menta

1.3. Organizacija – okvir odvijanja procesa menad`menta Menad`ment i organizacija su dvije strane iste medalje. Menadèrski proces se uvijek odvija unutar odre|ene organizacije. Kada se govori o organizaciji kao okviru za odvijanje menadèrskih funkcija moèmo govoriti o organizaciji u formalno-pravnom pogledu i o organizaciji kao organizacionoj konfiguraciji, kroz aspekt na~ina na koji su organizaciono strukturirani i angaìrani materijalni i ljudski resursi. Budu}i da }e se o organizovanju, organizacionoj konfiguraciji i organizacionoj strukturi kao “okviru” i “algoritmu” za odvijanje organizacijskog poslovnog procesa, detaljno govoriti u tre}em dijelu knjige, na ovom mjestu }e se okvirno nazna~iti aspekt organizacije kao formalno-pravnog okvira za vo|enje procesa menad`menta. Svaka zemlja jednim od svojih zakonskih akata regulira mogu}e formalno-pravne oblike ustrojavanja biznisa. Organizacijski topmenad`ment zajedno sa ostalim uticajnim interesnim grupama imaju slobodu da izaberu onaj formalno-pravni oblik koji predstavlja odgovaraju}i okvir za odvijanje odre|enog biznisa. Iako razli~ite zemlje na razli~it na~in zakonodavno reguliraju formalnopravne oblike ustrojavanja biznisa, u osnovi moèmo razlikovati sljede}e oblike organiziranja biznisa sa formalno-pravnog stanovi{ta (Kreitner R., Reece L.B., O’Grady P.J., 1990, 69-86.): 6

Edukacijski proces moè i te kako pomo}i kreativnim i imaginativnim pojedincima da razviju svoje konceptualne vje{tine, ali ne moè nekreativne i neimaginativne pojedince osposobiti da konceptualno promi{ljaju.

22

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 23

(1) privatno preduze}e kao oblik organiziranja biznisa gdje je vlasnik cjelokupne imovine u biznisu jedno fizi~ko lice, koje ujedno direktno participira u procesu menad`menta, vrlo ~esto i kao top-menadèr (2) partnerstvo ili orta~ko dru{tvo kao oblik organiziranja gdje su vlasnici imovine unesene u biznis ve}i broj osoba koje svoje me|usobne odnose reguliraju na partnerskim osnovama, na na~in ili da direktno participiraju u menad`mentu ili da direktno nadziru sam proces menad`menta (3) korporacija ili dioni~arsko dru{tvo kao oblik organiziranja biznisa u okviru kojeg postoji puna razdvojenost vlasni~ke i menadèrske funkcije i gdje se vlasni{tvo ostvaruje kupovinom dionica na berzi. Ovisno od stepena razvijenosti biznisa, top-menadèrskih vizija i vlasni~kih odnosa, vr{i se izbor najpodesnijeg formalno-pravnog okvira za vo|enje menadèrskih procesa, s naznakom da su privatno preduze}e i orta~ko dru{tvo oblici organiziranja tzv. malog biznisa, dok je korporacija najpodesniji oblik za organiziranje velikog biznisa, odnosno biznisa koji pretpostavlja anga`man znatnih materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa. Veliki biznisi ustrojeni u formi korporacije po obimu prodaje, visini profita i trì{noj vrijednosti imovine mogu predstavljati istinske gigante (Special Report – Global 1000, Business Week, July 09, 2001, 45-81., Tabela 1.2.), iako je logi~no da je na prostoru jedne zemlje znatno ve}i broj biznisa organiziran u formi malog biznisa. Tako, naprimjer, u SAD ~ak oko 80% registrovanih biznisa je organizaciono ustrojeno u formi malog biznisa (Kreitner R., Reece L.B., O’Grady P.J., 1990, 75., slika 1.7.).

Slika 1.7.: Vrste biznisa - vlasni~ka struktura (SAD)

1.4. Organizacijski resursi Proces menad`menta podrazumijeva anga`man odgovaraju}ih resursa. Budu}i da }e o resursima biti znantno vi{e rije~i u narednom dijelu knjige, na ovom mjestu }e se nazna~iti da menadèrski tim na ~elu sa organizacijskim top-menadèrom, polaze}i od oblikovane vizije i misije, Top-menadèr: vizionar i strateg

23

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 24

10 najve}ih korporacija svijeta - kriterij: trì{na vrijednost (na dan 31. maj 2003.) Rang

Korporacija

Zemlja

Vrsta biznisa

Trìšna vrijednost

03 02

(milijardi USD)

1

1

General Electric

USA

industrials

286,10

2

2

Microsoft

USA

IT (information technology) - ic 45

263,99

3

3

Exxon Mobil

USA

energija (energy) - ic 10

244,93

4

6

Pfizer

USA

zdravstvo (health care) - ic 35

244,89

(industry code: 20)

5

4

Wall-Mart Stores

USA

(consumer/discretionary)- ic 25

232,22

6

5

Citigroup

USA

finansije (financials) - ic 40

210,86

7

9

Johnson&Johnson

USA

zdravstvo (health care) - ic 35

161,36

8

7

Royal Dutch/ Schell Group

Hol/ energija (energy) - ic 10 Britanija

158,48

9

8

BP

Britanija energija (energy) - ic 10

199,79

10 11 American International Group

USA

financials - ic 40

150,97

Industrijski sektor/ Industry code: 10 - energy; 15 - materials, 20 - industrials, 25 - consumer/discretionary, 30 - consumer staples, 35 - health care, 40 - financials, 45 - information technology, 50 - telecommunications services, 55 - utilities (industrijski kod je preuzet od GICS - Global Industry Classification Standard) Izvor. Business Week, July 14, 2003, Special Report: The Global 1000, 40 - 77

Tabela 1.2.a.: Najve}e korporacije na svijetu

kroz menadèrske funkcije organizovanja i menad`menta ljudskih resursa identificira sve potrebne resurse. U samom postupku organizovanja organizacijski top-menad`ment identificira potrebne materijalne i ljudske resure, te vo|en logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije gradi “unutar” i “izme|u” angaìranih resursa odgovaraju}i “sistem me|usobnih veza i odnosa” kao “algoritam” po kojem }e se odvijati poslovni proces u okviru operativnog menad`menta. Budu}i da }e se o na~inu identifikacije potrebnih resursa i na~inima gradnje organizacione strukture znatno vi{e govoriti u narednim dijelovima knjige, na ovom mjestu }e se nazna~iti da se, bez obzira na vrstu biznisa, mogu razlikovati sljede}e vrste resursa (Kreitner R., Reece L.B., O’Grady P.J., 1990, 127-8, slika 1.8., strana 26.): (1) materijalni ili fizi~ki resursi (zgrade, zemlji{te, oprema...) (2) ljudski resursi (menadèri i zaposleni sa svojim sposobnostima, znanjima i vje{tinama) (3) informacijski resursi (informacije, podaci, znanje...) (4) finansijski resursi, s naznakom da se mora praviti razlika izme|u 24

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

Rang 1

1:34 PM

Page 25

Korporacija

Obim prodaje

Wall-Mart Stores

244,52

2

Exxon Mobil

204,51

3

General Motors

184,21

4

Royal Dutch/Schell Group

179,43

5

BP

178,72

6

Ford Motor

162,59

7

Daimler Chrysler

156,84

8

Toyota Motor

134,23

9

General Electric

131,70

10

Allianz

126,80

10 najve}ih korporacija - kriterij: obim prodaje (u milijardama USD) Rang

Korporacija

Visina profita

1

CitiGroup

15,32

2

General Electric

15,13

3

Altria Group

11,10

4

Exxon Mobil

11,01

5

Royal Dutch/Schell Group

9,42

6

Bank of America

9,25

7

Pfizer

9,18

8

Wall-Mart Stores

8,04

9

Toyota Motors

7,90

10

Microsoft

7,83

10 najve}ih korporacija - kriterij: visina profita (u milijardama USD) Izvor. Business Week, July 14, 2003, Special Report: The Global 1000, 43

Tabela 1.2.b. Najve}e korporacije na svijetu

tzv. opipljivih i neopipljivih resursa, svjesni ~injenice da neopipljivi resursi u formi znanja i sposobnosti zaposlenih, reputacije… u sve ve}oj mjeri participiraju u ukupnim organizacijskim resursima.

1.5. Mjerenje organizacijske uspje{nosti Kao {to smo vidjeli, menad`ment predstavlja sve (1) poslovne aktivnosti koje obavljaju (2) menadèri u okviru odgovaraju}eg (3) poslovno-organizacionog oblika angaìraju}i potrebne (4) resurse… Posljednji, peti dio definicije odnosi se na aspekt uspje{nosti, u smislu toga u kojoj mjeri menadèri uspje{no obavljaju poslovne aktivnosti unutar odgovaraju}eg poslovno-organizacionog oblika angaìraju}i potrebne resurse. Uspje{nost menad`menta sagledava se u kontekstu menadèrske te`nje da se osigura balans izme|u (5.1) efektivnosti i (5.2.) efikasTop-menadèr: vizionar i strateg

25

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 26

Slika 1.8.: Organizacijski resursi ko{arka{kog kluba

nosti. Uspje{nost vo|enja procesa menad`menta samjerava se i kroz vremensku dimenziju, u smislu uspje{nosti u (5.3.) kratkom i uspje{nosti u (5.4.) dugom roku. Sagledano u datom kontekstu, efektivnost (engl. effectiveness) i efikasnost (engl. efficiency) su na~ini samjeravanja uspje{nosti vo|enja poslovnog procesa, s tim da efektivnost i efikasnost predstavljaju dva potpuno odvojena koncepta, dva potpuno izdiferencirana na~ina samjeravanja uspje{nosti koji nemaju dodirnih ta~aka. U nastavku }e se definirati efektivnost i efikasnost kao koncepti samjeravanja uspje{nosti, te sagledati potreba odràvanja odgovaraju}eg balansa izme|u datih aspekata uspje{nosti. Peter Drucker, istinski guru teorije menad`menta, prvi je teoreti~ar koji je uspje{nost menadèrskog procesa po~eo sagledavati kroz dimenziju efektivnosti i dimenziju efikasnosti, te prvi teoreti~ar koji je i definirao date koncepte. Po njemu (Drucker P., 1974., 44) biti efektivan zna~i “…raditi prave stvari”, dok biti efikasan zna~i “… raditi stvari na pravi na~in”. U tom kontekstu posmatrano, efektivnost se odnosi na ono “{ta se radi”, dok se efikasnost odnosi na to “kako se radi”. Sagledavaju}i aspekt efektivnosti kao koncepta uspje{nosti, biti efektivan zna~i biti usmjeren na oblikovanje proizvoda (ili usluge) s te`njom da se kupcu (klijentu) koji se pojavljuje na strani tra`nje ponudi “prava stvar”. Biti upu}en na efektivnu stranu menad`menta (biznisa) zna~i biti fokusiran na trì{te, tra`nju, potrebe, kupca (klijenta) sa ciljem da se ponudi 26

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 27

“stvar” koja }e zadovoljiti potrebe èljene kategorije kupaca (klijenata). Samim tim, u te`nji da se efektivno posluje, u te`nji da se ponudi “prava stvar”, osnovni napor je usmjeren na prepoznavanje potreba na strani tra`nje, te na te`nju da se oblikuje i ponudi “prava stvar”. Sama te`nja da se oblikuje i ponudi “prava stvar” pretpostavlja visok stepen imaginacije i kreativnosti nosioca procesa menad`menta, te vrlo suptilno, kreativno i inovativno sagledavanje potreba kupaca (klijenata) i na~ina njihovog zadovoljavanja. I izvjesno je, ako se ne ponudi “prava stvar”, onda i ne moè biti uspje{nog poslovanja. Izvjesno je i da se odre|eni biznis moè smatrati uspje{nim samo ako dati biznis nudi “stvar”, proizvod (ili uslugu), koja zadovoljava potrebe èljene kategorije kupca (klijenta) na razini koja je prihva}ena i potvr|ena od strane samih kupaca. Ako je, a jeste, efektivnost temeljna odrednica uspjeha, uspje{nog menadèrskog procesa, onda je efikasnost (Drucker P., 1974., 44) “…minimum koji treba da stvori pretpostavke za preìvljavanje kada se uspjeh dosegne”. Efikasnost kao kriterij uspje{nosti ima potpuno drugi fokus, potpuno drugu uop}enost i orijentiranost. Efikasnost je, kao {to je ve} i nazna~eno, usmjerena na “pravi na~in”, odnosno na te`nju da se èljena “stvar” radi, obavlja, na “pravi na~in”; uz minimalan utro{ak angaìranih resursa. Samim tim, kroz efikasnu stranu biznisa fokus je na utro{cima i tro{kovima, i na te`nji da se oblikovana “stvar” obavi uz {to niè utro{ke, odnosno po {to niìm tro{kovima. Sama te`nja da se “stvari” rade na “pravi na~in” pretpostavlja sposobnost racionalnog i analiti~kog promi{ljanja. Sagledavaju}i efektivnost i efikasnost kao dva koncepta samjeravanja uspje{nosti, vi{e je nego o~evidno da je rije~ o dva suprotnosmjerno orijentirana koncepta: jednom (efektivnost) koji je u potpunosti okrenut prema “vani”, prema trì{tu, tra`nji i kupcu, sa ciljem oblikovanja “prave stvari” i drugom (efikasnost), koji je u potpunosti okrenut ka “unutra”, prema resursima, utro{cima, tro{kovima, sa ciljem da se resursi angaìraju i koriste na “pravi na~in”. Suprotnosmjernost datih koncepata se ogleda i u ~injenici da efektivnost pretpostavlja visok stepen imaginacije i kreacije, anga`man “desne strane mozga”, dok efikasnost pretpostavlja visok stepen racionalnosti i analiti~nosti, odnosno anga`man “lijeve strane mozga” (Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998., 7., slika 1.9., naredna stranica). Sagledavaju}i uspje{nost vo|enja menadèrskog procesa na cjelovit na~in, izvjesno je da je poslovni uspjeh vrlo kompleksna kategorija: rezultanta dva u osnovi ambivalentna i sa mentalnog stanovi{ta potpuno razli~ita aspekta poslovne uspje{nosti. Prvog, primarnog aspekta poslovne uspje{nosti koji se odnosi na efektivnu stranu biznisa i koji ima za cilj oblikoTop-menadèr: vizionar i strateg

27

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 28

Slika 1.9.: Efektivnost i efikasnost

vati “pravu stvar”, odnosno ponuditi kupcu pravu “vrijednost”. I drugog aspekta poslovne uspje{nosti koji se odnosi na efikasnost, odnosno na tro{kove i ima za cilj oblikovanu “stvar” raditi “na pravi na~in”. Fokus efektivne strane biznisa je na kupcu. Fokus efikasne strane biznisa je na tro{kovima. Efektivna strana biznisa je okrenuta ka “vani”, a efikasna strana biznisa je okrenuta ka “unutra”. Umije}e menad`menta je dràti ove dvije ambivalentne dimenzije biznisa u balansu teè}i da se ostvari i {to ve}a efektivnost i {to ve}a efikasnost, odnosno teè}i da se “prava stvar radi na pravi na~in”. I izvjesno je, svaki disbalans izme|u efektivnosti i efikasnosti umanjuje uspje{nost, i do razine organizacijskog neuspjeha (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 6., Tabela 1.3.). Organizacijska uspje{nost se, kao {to je ranije nazna~eno, sagledava i Efikasnost Niska E f e k t i v n o s t

Visoka

Niska

Visoka

Menadèr je oblikovao "pravu stvar", ali je na~in kori{tenja resursa lo{ Rezultat: Proizvod/usluga koje kupci èle, ali visoka prodajna cijena zbog visokih tro{kova

Menadèr je oblikovao "pravu stvar" i koristi resurse na "pravi na~in" Rezultat: Proizvod/usluga koje kupci èle po prodajnoj cijeni koju kupci prihvataju

Menadèr nije oblikovao "pravu stvar" i koristi resurse na "lo{ na~in" Rezultat: Proizvodi/usluge lo{ih performansi koje kupci ne èle

Menadèri nisu oblikovali "pravu stvar", ali koriste resurse na "pravi na~in" Rezultat: Proizvod/usluga po niskoj cijeni koje kupci ne èle

Tabela 1.3.: Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse 28

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 29

kroz vremensku dimenziju, odnosno kroz organizacijsku sposobnost da uspostavi i odrì balans izme|u efektivnosti i efikasnosti kako u kratkom tako i u dugom roku. Sagledano u kratkom roku, uspje{nost menadèrskog procesa, odnosno uspje{nost uspostavljanja i odràvanja balansa izme|u efektivne i efikasne strane biznisa samjerava se kroz razinu ostvarenog profita. Profit, kao ra~unovodstvena kategorija, i ne predstavlja ni{ta drugo nego ostvarenu razliku izme|u ukupnog prihoda i ukupnih tro{kova u odre|enom trenutku (kratkom roku), gdje je ukupan prihod potvrda organizacijske efektivnosti4, a ukupni tro{kovi iskaz “na~ina” na koji su ra|ene “stvari” (slika 1.10.).

Slika 1.10.: Profit: iskaz uspje{nosti u kratkom roku

U tom kontekstu posmatrano, postojanje profita i nije ni{ta drugo nego parametar koji potvr|uje da se u datom trenutku na uspje{an na~in balansira efektivna (ukupan prihod) i efikasna (ukupni tro{kovi) strana biznisa, u smislu da je ukupan prihod ve}i od ukupnih tro{kova. Sagledano u dugom roku, uspje{nost menadèrskog procesa ogleda se u organizacijskoj sposobnosti da osigura opstanak i ostvarenje organizacijske vizije (i misije). Izvjesno je da se opstanak i ostvarenje vizije moè osigurati samo ako se stvore pretpostavke za kontinuirano osiguranje balansa izme|u efektivne i efikasne strane biznisa u dugom roku. Sposobnost nu|enja “prave stvari” na “pravi na~in” u dugom roku mogu}a je samo ako se kontinuirano “osigurava kupac”, {to je, uostalom, i osnovna svrha biznisa. Drugim rije~ima, da bi se stvorile pretpostavke za uspje{no funkcioniranje u dugom roku, potrebno je na odgovaraju}i na~in razumjeti i orijentirati logiku i svrhu samog biznisa, svrhu i logiku samog menadèrskog procesa. U tom kontekstu posmatrano, neophodno je razumjeti (Drucker P., 1994., 56-7) da “…postoji samo jedna validna definicija svrhe biznisa: kreirati kupca”, te shvatiti da su ...“kupci temelj biznisa”, odnosno da …“kupci osiguravaju da biznis ìvi”. I sasvim sigurno, ako nema kupaca, biznis gubi svoju svrhu i svoj smisao. Samim tim, 4 Ukupan prihod se ostvaruje prodajom proizvoda (ili usluga) kupcima, gdje je sam ~in prodaje potvrda da je dati proizvod (usluga) "prava stvar" za samog kupca.

Top-menadèr: vizionar i strateg

29

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 30

osnovni zadatak biznisa je stvoriti pretpostavke da se èljenoj kategoriji kupaca kontinuirano nudi “prava stvar”, na na~in da se, proaktivno sagledavaju}i stvarne potrebe, stvore pretpostavke za kontinuirano unapre|enje “prave stvari”. Samo menadèrski proces koji je usmjeren na kontinuirano “kreiranje kupca”, samo biznis koji na odgovaraju}i na~in poima svrhu biznisa moè stvoriti preduslove za opstanak i ostvarenje organizacijske vizije (i misije) u dugom roku. U tom kontekstu posmatrano, poslovni process de facto i ima (Drucker P., 1994., 57) “…dvije – i samo dvije – bazi~ne funkcije: marketing i inovacija”, u smislu da “…marketing i inovacije proizvode rezultate; a sve ostalo je ’tro{ak’”. Drugim rije~ima, marketing i inovacija su okrenuti ka efektivnoj strani biznisa sa ciljem da se osigura kontinuirano nu|enje “prave stvari”: marketing - razumijevaju}i stvarne potrebe kupaca, inovacija - stalno unapre|uju}i “pravu stvar”, dok su sve ostale poslovne funkcije okrenute ka “pravom na~inu”, ka efikasnoj strani biznisa. Sagledano kroz prizmu menadèrskih funkcija, strategijski menad`ment je menadèrska funkcija koja integrira marketing i inovaciju, odnosno menadèrska funkcija koja je okrenuta prema “pravoj stvari”, dok su ostale menadèrske funkcije u znatno ve}oj mjeri okrenute prema efikasnoj strani biznisa (slika 1.11.).

2. Top-menadèr: klju~ni organizacijski resurs Kao {to smo vidjeli, organizacijski top-menadèri su menadèri koji se nalaze na organizacionom vrhu, odnosno menadèri koji su odgovorni za poslovanje cjelokupne organizacije (generalni direktor, direktor, uobi~ajeni nazivi organizacijskog top-menadèra). Samim tim, top-menadèri su klju~ni organizacijski resurs u smislu da od sposobnosti samih topmenadèra ovisi i uspje{nost same organizacije. Oni su, s pravom, i najbolje pla}eni ljudi u trì{nim ekonomijama (Izvor: Lavelle L. (2003), Executive 5 Pay, Business Week, April 21, 58., Tabela 1.4.) , budu}i da obavljaju vrlo zahtjevan posao koji pretpostavlja posjedovanje vanrednih sposobnosti. Bez namjere da se portretiraju sposobnosti koje treba da posjeduje organizacijski top-menadèr, izvjesno je da je rije~ o ljudima (Mintzberg H., 1975., 50-54) koji vrlo mnogo rade. Ljudima koji se nalaze pod stalnim pritiskom svakodnevnih obaveza, prisiljeni da donose poslovne odluke bez dovoljno relevantnih informacija, nerijetko vo|eni samo logikom sopstvenog mentalnog sklopa. Top-menadèri su ljudi koji preferiraju verbalne medije i akciono djelovanje, te ljudi koji provode puno vremena u 5

Prosje~na godi{nja kompenzacija za top-menadère velikih ameri~kih kompanija u 2.000. godini iznosi preko 12 miliona ameri~kih dolara, {to je preko 10 puta vi{e nego samo 10 godina ranije (Bianco A., Lavelle L., 2001)

30

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 31

Slika 1.11.: Menad`ment, efektivnost i efikasnost

interpersonalnim komunikacijama, uklju~uju}i i veliki broj komunikacija ritualnog i ceremonijalnog karaktera (uloga nominalnog vo|e). Rije~ je o ljudima koji predstavljaju istinski organizacijski “nervni centar” na na~in opisan u prethodnom dijelu knjige. Ne ulaze}i u ranije elaborirane aspekte na~ina obavljanja menadèrskog posla (koncept deset menadèrskih uloga) i potrebnih znanja i sposobnosti za obavljanje top-menadèrskog posla, izvjesno je da su organizacijski top-menadèri (Mintzberg H., 1994) i lideri i kreatori (mislioci) i operativci i kontrolori. Sagledavaju}i na~in njihovog rada i djelovanja, mora se po}i od ~injenice da je organizacijski top-menadèr ~ovjek, ìvo bi}e koje ima (Mintzberg H., 1994., 12) odre|eni sistem vrijednosti, odre|eno iskustvo, znanje, odre|ene kompetencije, te odre|eni mentalni sklop. Svi nazna~eni aspekti top-menadèrske li~nosti opredjeljuju i njegov stil djelovanja. Dati aspekti top-menadèrske li~nosti i njegov stil vo|enja predstavljaju temeljne odrednice iz kojih proizilazi okvir top-menadèrskog djelovanja, kojeg karakteriziraju sljede}e tri specifi~ne komponente (Mintzberg H., 1994., 12-13, slika 1.12.): (1) svrha, odnosno top-menadèrski na~in vi|enja organizacijske svrhe, s naznakom da se svrha organizacijskog djelovanja moè manifestirati na najrazli~itije na~ine: u formi ustrojavanja novog biznisa (preduzetni~ko djelovanje) kao otjelotvorenje svrhe, u formi Top-menadèr: vizionar i strateg

31

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 32

zna~ajnog redefiniranja (engl. recreate) postoje}eg biznisa, u formi adaptiranja organizacije novim uslovima, ili pak u formi odràvanja postoje}e organizacije na razini na kojoj se organizacija ve} i nalazi; (2) perspektiva (engl. perspective), odnosno cjelovit na~in vi|enja organizacijskog biznisa koji uklju~uje i takve koncepte kao {to su vizija i organizacijska kultura; (3) organizacijska pozicija koja se odnosi na odre|enje organizacijske pozicije u okruènju, kao i na~in organizacijskog djelovanja u okruènju u smislu koji }e se proizvodi (usluge) proizvoditi, te koja }e se trì{ta opsluìvati. Definirani okvir top-menadèrskog djelovanja predstavlja prostor, okvir, unutar kojeg organizacijski top-menadèr osmi{ljava cjelokupan organizacijski biznis. Ne ulaze}i u ranije elaborirane aspekte na~ina obavljanja menadèrskog posla (koncept deset menadèrskih uloga) o~evidno je da su organizacijski top-menadèri (Mintzberg H., 1994), s jedne strane, vizionari i kreatori (mislioci), te, s druge, operativci i kontrolori. Zahtjevnost top-menadèrskog posla ogleda se, pored 32

1. Alfred Lerner

$194,9

(MBNA)

2. Jeffrey Barbakow

$116,6

(TENET HEALTHCARE)

3. Millard Drexler

$91,0

(GAP)

4. Dennis Kolzowski

$71,0

(TICO INTERNATIONAL)

5. Irwin Jacobs

$63,3

(QUALCOMM)

6. Charles Cawley

$48,6

(MBNA)

7. Robert Kotick

$43,3

(ACTIVISON)

8. Ralph Roberts

$39,8

(COMCAST)

9. Charles Fote

$39,1

(FIRST DATA)

10. Orion Smith

$38,8

(STARBUCKS)

11. Gwofrey Bible

$34,8

(ALTRIA GROUP)

12. Thomas Siebel

$34,6

(SIEBEL SYSTEMS)

13. David Cote

$31,9

(HONEYWELL INTL.)

14. Corbin McNeill Jr.

$29,8

(EXELON)

15. Richard Fuld

$28,7

(LEHMAN BROTHERS)

16. Scott Mc Nealy

$25,9

(SUN MICROSYSTEMS)

17. Vance Coffman

$25,3

(LOCKHEED MARTIN)

18. Ray Irani

$23,7

(OCCIDENTAL PETROLEUM)

19. Philip Purcell

$23,7

(MORGAN STANLEY)

20. Ronald McDougall

$21,9

(BRINKER INTERNATIONAL)

Tabela 1.4. Najbolje pla}eni korporacijski top-menadèri u 2002. godini (u milionima USD) Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 33

Slika 1.12.: Okvir top-menadèrskog djelovanja

ostalog, i u ~injenici da top-menadèri drè u balansu dvije, u osnovi ambivalentne dimenzije organizacijskog djelovanja. Jedna je: osmi{ljavanje svih relevantnih aspekata biznisa, a druga: sprovo|enje zami{ljenog “u ìvot”. Jedna dimenzija pretpostavlja anga`man “desne”, a druga “lijeve strane mozga”. U tom kontekstu posmatrano topmenadèr je, s jedne strane, lider i strateg (vizionar, strateg i dizajner), te, s druge, ~ovjek koji operativno vodi biznis (operativac i kontrolor), ili, kako to slikovito kaè Peter Drucker, top-menadèr je i “kompozitor” i “dirigent”, odnosno ~ovjek koji ima sposobnost da podjednako dobro koristi i desnu i lijevu stranu mozga. Kako je rije~ o dimenzijama biznisa koje imaju potpuno razli~itu optiku, to }e se sagledati uloga menadèra u jednoj i drugoj dimenziji organizacijskog djelovanja.

2.1. Top-menadèr kao vizionar, strateg i dizajner Top-menadèri su, prije svega, vizionari i stratezi, ljudi koji u okviru Top-menadèr: vizionar i strateg

33

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 34

sopstvenog djelovanja osmi{ljavaju, strategijski uobli~avaju i stvaraju potrebne preduslove za operativno vo|enje biznisa. Kao vizionar, top-menadèr bi trebao da ima jasnu anticipaciju poslovnog sutra i jasno vi|enja mjesta i uloge sopstvene organizacije u budu}nosti. Oblikovanjem organizacijske vizije top-menadèr svim ~lanovima organizacije treba da ponudi (Bennis W., 1997., xiii) “...pravac djelovanja (engl. direction), povjerenje i nadu”, {to zna~i da vizija mora biti utemeljena na osmi{ljenom sistemu vrijednosti koji svoju punu transparentnost treba da ostvari kroz oblikovanu organizacijsku kulturu. Samim tim, organizacijski top-menadèri, pored liderskih sposobnosti, utemeljenih na (Bennis W., 1997., xiv) “...ambicioznosti i kompetentnosti”, moraju posjedovati i “...moralni integritet” kao bazi~nu pretpostavku za gra|enje povjerenja. Kao strateg, top-menadèr osmi{ljava i oblikuje poslovnu strategiju, na~in organizacijskog djelovanja u kontekstu prepoznatih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”, te oblikovanih organizacijskih klju~nih sposobnosti i konkurentskih prednosti. Strategijskim pozicioniranjem organizacije, baziranim na izgra|enoj konkurentskoj prednosti, te jasnim odre|enjem s kim (kojim kupcima) i na kom prostoru se èli ostvariti poslovna komunikacije, top-menadèr odre|uje, re~eno menadèrskom terminologijom, efektivnu dimenziju sopstvenog biznisa, odnosno, top-menadèr, izre~eno ranije spominjanom terminologijom, oblikuje “pravu stvar”. Shodno tome, uloga top-menadèra je da kroz proces strategijskog (re)pozicioniranja oblikuje i ponudi “pravu stvar” - “vrijednost” koja zadovoljava potrebe èljene kategorije kupaca. Da bi top-menadèr bio u prilici da ponudi “pravu stvar” on(a) mora imati sposobnost vizionarskog promi{ljanja. Sposobnost vizionarskog i kreativnog promi{ljanja, o ~emu }e znatno vi{e rije~i biti u narednom dijelu knjige, je top-menadèrska personalna karakteristika koja se ne moè ste}i kroz bilo koju vrstu edukacijskog procesa, te, samim tim, karakteristika koja nije primjerena obi~nim ljudima. Kao {to ni sposobnost komponovanja nije primjerena svim dirigentima. Upravo sposobnost vizionarsko-kreativnog promi{ljanja je distinktivna odrednica kojom se top-menadèri diferenciraju u odnosu na “obi~ne” menadère. Drugim rije~ima, top-menadèri mogu biti samo oni pojedinci koji imaju sposobnost konceptualnog i vizionarskog vi|enja sutra{njice. A takvu sposobnost, sasvim sigurno, mogu imati samo samosvjesni pojedinci, slobodni ljudi, koji ìvotu pristupaju na nesputan, pa i na netipi~an na~in. Oni su, kao isti~e Warren Bennis (Bennis W., 1997., xiv), “...misaoni, artikulirani i reflektivni”. Top-menadèr kao dizajner (izraz preuzet od Peter Sengea, Senge M.P., 1990.) pored vizije i poslovne strategije dizajnira i okvir unutar kojeg 34

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 35

se oblikovana vizija i poslovna strategija realiziraju. Dok se vizija i poslovna strategija artikuliraju u okviru strategijskog menad`menta kao menadèrske funkcije, okvir za njihovu realizaciju top-menadèri dizajniraju kroz proces oblikovanja organizacione strukture (menadèrska funkcija organizovanja), i kroz menad`ment ljudskih resursa (slika 1.13.), a manjim dijelom i kroz proces strategijskog planiranja, u smislu konvertovanja poslovne strategije u jezik razumljiv planerima. Drugim rije~ima, top-menadèri kao vizionari, stratezi (mislioci) i dizajneri unutar okvira sopstvenog djelovanja oblikuju}i ranije nazna~ene komponente okvira djelovanja (svrha, perspektiva, pozicija), kroz menadèrsku funkciju strategijskog menad`menta (i strategijskog planiranja) oblikuju viziju i poslovnu strategiju. Potom, kroz menadèrske funkcije organizovanja i menad`menta ljudskih resursa dizajniraju okvir unutar kojeg se kroz domen operativnog menad`menta realizira poslovna strategija, na na~in da se u potpunosti podràva sistem vrijednosti i svrha cjelokupnog organizacijskog djelovanja.

Slika 1.13.: Top-menadèr kao vizionar, strateg i dizajner

Kao {to je i ranije nazna~eno fokus ove knjige je upravo sagledavanje na~ina na koji organizacijski top-menadèri unutar sopstvenog okvira djelovanja osmi{ljavaju organizacijsku viziju i poslovnu strategiju (oblikuju “pravu stvar”), te dizajniraju pretpostavke za efikasno (na “pravi na~in”) obavljanje oblikovane poslovne strategije. Slijede}i logiku involviranosti top-menadèra kao vizionara, stratega i dizajnera u pojedine menadèrske funkcije procesa menad`menta (slika 1.13) u narednim dijelovima }e se sagledati na~in na koji organizacijski top-menadèri Top-menadèr: vizionar i strateg

35

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 36

osmi{ljavaju i dizajniraju menadèrske funkcije strategijskog menad`menta (dio 2), organizovanja (dio 3), i menad`menta ljudskih resursa (dio 4).

2.2. Top-menadèr kao operativac Top-menadèri kao operativci imaju potpuno druga~iju optiku i druga~iju ulogu. Kao operativac, organizacijski top-menadèr operativno vodi cjelokupan (poslovni) proces u pravcima definiranim poslovnom strategijom, odnosno akcionim planovima. Operativno vo|enje poslovnog procesa u èljenom pravcu ostvaruje se kroz neposredno usmjeravanje (vo|enje) svojih podre|enih (menadèra srednje razine), i ostalih zaposlenih (menadèrska funkcija operativnog vo|enja), te kroz kontinuiranu kontrolu samih poslovnih aktivnosti (menadèrska funkcija operativne kontrole). Kao {to je u vi{e navrata i nazna~eno, top-menadèr kao operativac ima potpuno druga~iju optiku i logiku nego kao vizionar, strateg i dizajner. Kao vizionar i strateg, top-menadèr je fokusiran na oblikovanje “prave stvari” (efektivnost kao kriterij uspje{nosti), dok je top-menadèr kao operativac fokusiran na “pravi na~in”, odnosno na realizaciju oblikovane “stvari” na “pravi na~in”. A “pravi na~in”, kao {to smo i vidjeli, u prvi plan stavlja resurse i tro{kove, odnosno umje{nost obavljanja poslovnih aktivnosti uz minimalan anga`man i utro{ak angaìranih resursa (efikasnost, odnosno ekonomi~nost kao kriterij uspje{nosti). Samim tim, znanja i vje{tine potrebne za uspje{no operativno vo|enje su sasvim druga~ija od znanja i vje{tina potrebnih za uspje{no oblikovanje “prave stvari”. Bez namjere da se sagledavaju znanja i vje{tine koje mora posjedovati top-menadèr kao operativac, jasno je da u domenu operativnog vo|enja top-menadèr treba da posjeduje sposobnost komuniciranja, sposobnost motiviranja, sposobnost stvaranja atmosfere podr{ke i sigurnosti utemeljene na sistemu vrijednosti osmi{ljenom kroz postupke oblikovanja vizije i dizajniranja organizacione kulture. Pored specifi~nih vje{tina vezanih za interpersonalno komuniciranje, top-menadèr kao operativac mora imati snagu, upornost i zrelost da sopstvenu viziju na efikasan na~in preto~i u realitet. A takav na~in djelovanja zahtijeva operativno djelovanje utemeljeno na potpuno druga~ijoj optici od one na kojoj je utemeljen proces oblikovanja vizije. Operativno djelovanje top-menadèra odvija se na na~in da topmenadèr u okviru svog misaonog djelovanja osmi{ljava na~ine operativnog djelovanja utvr|uju}i sopstvenu agendu u smislu svakodnevnog utvr|ivanja prioriteta i rasporeda djelovanja. Top-menadèr kao operativac operativno djeluje kroz sljede}e tri razine (Mintzberg H., 1994., 1536

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 37

21): (1) informaciona razina, (2) kroz ljude, i (3) akciona razina, s tim da top-menadèr kao operativac na datim razinama djeluje kako unutar, tako i izvan same organizacije (Mintzberg H., 1994., 23., slika 1.14.).

Slika 1.14: Tri nivoa operativnog djelovanja organizacijskog top-menadèra

Informaciono djelovanje menadèra na operativnoj razini ispoljava se kroz ranije spominjane informacione uloge monitora i oda{ilja~a, odnosno kroz sve vidove komunikacionog procesa koje top-menadèr ostvaruje unutar (i izvan) organizacije, {to podrazumijeva i obavljanje uloge glasnogovornika. Ustvari, top-menadèr na informacionoj razini, komuniciraju}i sa ljudima unutar (i izvan) organizacije, uti~e na njih da poduzmu odgovaraju}e akcije. U tom kontekstu, top-menadèr na informacionoj razini istovremeno kontrolira (informaciona kontrola) na~ine na koji se obavljaju operativni zadaci unutar organizacije. Informaciono djelovanje je po logici stvari i najindirektniji na~in top-menadèrskog djelovanja. Top-menadèrsko djelovanje kroz ljude je korak bliè akcionoj razini djelovanja, ali je jo{ uvijek rije~ o na~inu djelovanja koji se moè okarakterisati kao posredan na~in djelovanja. Data razina djelovanja se ostvaruje kroz direktni interpersonalni kontakt (uloga lidera kao interpersonalna uloga) unutar organizacije, kao i kroz interpersonalne kontakte izvan organizacije (uloga veze), uklju~uju}i i ulogu nominalnog vo|e. Na datoj Top-menadèr: vizionar i strateg

37

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 38

razini djelovanja top-menadèr kroz ulogu lidera ohrabruje, prenosi energiju, motivira i inspirira ljude unutar organizacije upu}uju}i ih na akciju, dok je, djeluju}i kroz ljude izvan organizacije, top-menadèr u poziciji osobe koja povezuje ljude izvan organizacije stvaraju}i prepostavke za izvanorganizacijsko akciono djelovanje. Najdirektnija razina top-menadèrskog operativnog djelovanja je akciono djelovanje, u smislu da top-menadèr obavlja konkretne zadatake kako unutar tako i izvan same organizacije. Akciono djelovanje unutar organizacije podrazumijeva konkretan top-menadèrski anga`man unutar konkretnih projekata ili anga`man na rje{avanju konkretnih operativnih problema. Su{tinska razlika izme|u kontroliranja na informacionoj razini i akcionog djelovanja je u tome {to akciono djelovanje podrazumijeva puni top-menadèrski anga`man na odre|enom operativnom problemu (ili projektu) od inicijalne faze do kona~ne realizacije. Akciono djelovanje izvan organizacije usmjereno je na obavljanje konkretnih poslova ili, pak, na pregovara~ki proces sa subjektima izvan organizacije (kupci, dobavlja~i, vlada…). Iako je fokus ove knjige na top-menadèrskom okviru i na~inu na koji top-menadèri kao vizionari i stratezi osmi{ljavaju “pravu stvar” i stvaraju, dizajniraju, preduslove za obavljanje “prave stvari na pravi na~in”, nedvojbeno je da top-menadèri moraju, isto tako, imati sposobnost operativnog djelovanja na svim razinama – informativnoj, uz pomo} ljudi, i neposrednim angaòvanjem u obavljanju operativnih poslova (okvir 1.2.). A sposobnost i kreativnog i operativnog djelovanja je ne tako ~esta, ili, bolje re~eno, rijetka kombinacija (okvir 1.3.). OKVIR 1.2.

Pitanja za provjeru kvaliteta rada menadèra 1. Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati vi{e informacija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za moje potrebe prikupljati neke informacije? U kojim podru~jima je moje znanje najslabije i kako mogu od drugih prikupiti potrebne informacije za data podru~ja? Da li imam dovoljno razvijene mentalne modele za razumijevanje organizacije i okruènja? 2. Koje informacije proslije|ujem unutar moje organizacije? Koliko su moje informacije va`ne za moje podre|ene? Da li zadràvam puno informacija za sebe jer njihovo preno{enje zahtijeva vrijeme i nije uvijek ugodno? Kako mogu osigurati vi{e informacija za svoje podre|ene kako bi oni mogli donositi bolje poslovne odluke? 3. Da li drìm u balansu prikupljanje informacija sa dono{enjem 38

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 39

konkretnih odluka? Da li donosim odluke prije nego {to imam informacije? Ili, da li ~ekam toliko dugo da "{anse" prolaze, ili pak postajem organizaciono "usko grlo"? 4. Koji tempo promjena se moè tolerirati? Da li su promjene balansirane na na~in da na{e poslovne aktivnosti nisu niti pretjerano stati~ne niti pretjerano dinami~ne? Da li u dovoljnoj mjeri analiziramo uticaj ovih promjena na budu}nost organizacije? 5. Da li sam dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti prijedloge koje mi proslje|uju moji podre|eni? Da li je mogu}e da kona~nu autorizaciju prijedloga izvr{im zajedno sa svojim podre|enim? Da li imamo probleme sa koordinacijom jer na{i podre|eni donose isuvi{e puno odluka neovisno? 6. [ta je moja vizija budu}eg djelovanja organizacije? Da li su ove vizije najve}im dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam li svoje vizije u~initi eksplicitnim da bih stvorio preduslove za bolji rad drugih? Ili trebam ve}i stepen fleksibilnosti kako bi ih mogao lak{e mijenjati? 7. Kako moji podre|eni reaguju na moj menadèrski stil? Jesam li dovoljno senzitivan u sagledavanju mog uticaja na njihove akcije? Da li istinski razumijem njihove reakcije na moje akcije? Da li nalazim odgovaraju}i balans izme|u ohrabrivanja i pritiska? Da li gu{im njihovu inicijativnost? 8. Koju vrstu vanjskih odnosa odràvam i na koji na~in? Da li tro{im puno vremena odràvaju}i ovu vrstu odnosa? Da li postoji izvjestan tip ljudi koje bih trebao bolje poznavati? 9. Da li imam neki sistem u planiranju vremena ili samo reagiram na trenuta~ni pritisak? Da li osmi{ljavam odgovaraju}i miks aktivnosti ili se poku{avam koncentrirati na neki poseban zadatak ili odre|en tip problema jer nalazim da je to interesantno? Da li sam efikasniji u odre|enim poslovima u odre|eno vrijeme dana ili sedmice? Da li moj plan rada reflektira takvo stanje? Moè li neko drugi (pored mog tehni~kog sekretara) preuzeti ve}i stepen odgovornosti za moj raspored obaveza i raditi to sistemati~nije? 10. Da li radim previ{e? Koje efekte ima moj preobimni rad na moju efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam pauze ili da reduciram tempo mojih aktivnosti? 11. Jesam li povr{an u onome {to radim? Mogu li stvarno brzo promijeniti svoje raspoloènje u smjeru u kojem to zahtijeva moj radni okvir? Trebam li poku{ati da smanjim fragmentiranost mog rada i broj prekida u mom radu? 12. Da li isuvi{e orijentiram sebe ka trenutnim, vidljivim, aktivnostima? Top-menadèr: vizionar i strateg

39

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 40

Da li sam rob akcije u toj mjeri da se ne mogu koncentrirati na dugoro~ne izazove? Da li se klju~nim problemima posve}uje dovoljno pa`nje? Trebam li provoditi vi{e vremena ~itaju}i i razmi{ljaju}i o nekim izazovima? Trebam li biti vi{e reflektivan? 13. Da li koristim razli~ite komunikacione medije na odgovaraju}i na~in? Da li znam kako da oblikujem pisane komunikacije? Da li preferiram komunikacije licem-u-lice stavljaju}i odre|en broj svojih podre|enih u inferiorniji poloàj? Da li u dovoljnoj mjeri koristim sastanke? Da li provodim dovoljno vremena obilaze}i moju organizaciju i ostvaruju}i uvid iz prve ruke? Da li sam udaljen od organizacione srì na na~in da vidim stvari samo na apstraktan na~in? 14. Da li mije{am moja prava i obaveze? Da li moje obaveze uzimaju moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi od obaveza da mogu slobodno napustiti organizaciju izvjestan period vremena? Kako mogu pretvoriti moje obaveze u moje prednosti? (Izvor: Mintzberg H., 1975., 58)

40

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 41

OKVIR 1.3.

Razumijevanje samog sebe: ima{ li predispozicije da bude{ menadèr? Menadèrsko vo|enje organizacije je puno druk~ije danas nego ikada prije u istoriji. Iako ve}ina èli da upravlja zbog uzbu|enja, statusa, mo}i i dobrih nagrada, menadèrsko vo|enje nije ne{to {to do|e samo po sebi. Uspje{no menadèrsko vo|enje zahtijeva odre|ene vje{tine, sposobnosti, kompetencije, kao i èlju za menadèrskim vo|enjem. Ispod se nalazi 20 pitanja pomo}u kojih moète saznati imate li menadèrskog talenta. (Pro)cijenite svako pitanje koriste}i sljede}u tabelu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Mogu u~initi da drugi rade ono {to ja ho}u da rade Ja uvjek projenjujem svoje radne u~inke Ne volim da se mije{am u kancelarijske intrige Volim slobodu koju zadaci sa otvorenim ciljevima (engl. open-ended goals) pruàju Radim najbolje kada su stvari ure|ene i mirne Uìvam u oralnim prezentacijama velikim grupama ljudi Siguran sam u svoje sposobnosti da odradim te{ke zadatke Ne volim pisati Volim rje{avati te{ke probleme Ja sam organizirana osoba Te{ko mi je re}i drugima da su pogrije{ili Volim da radim fiksne sate svaki dan Gledam na rad sa papirima kao na trivijalan posao Volim pomo}i drugima da nau~e nove stvari Volim raditi sam Vjerujem da je va`no koga zna{, a ne {ta zna{ Volim raditi nekoliko stvari u isto vrijeme Dobar sam u upravljanju sa novcem Radije volim da se povu~em iz sva|e nego da pustim stvari da izmaknu kontroli Znam raditi na ra~unaru

KJ

SM

NS

DS

P S

KJ KJ KJ

SM SM SM

NS NS NS

DS DS DS

PS PS P S

KJ KJ

SM SM

NS NS

DS DS

PS P S

KJ

SM

NS

DS

P S

KJ KJ KJ KJ KJ KJ

SM SM SM SM SM SM

NS NS NS NS NS NS

DS DS DS DS DS DS

PS PS PS PS PS P S

KJ KJ KJ KJ KJ KJ

SM SM SM SM SM SM

NS NS NS NS NS NS

DS DS DS DS DS DS

PS PS PS PS PS P S

KJ

SM

NS

DS

PS

KJ = Kao ja, SM = Sli~no meni, NS = Nisam siguran, DS = Donekle suprotno od mene, PS = Potpuno suprotno od mene Top-menadèr: vizionar i strateg

41

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 42

Za pitanja 1, 2, 4, 6, 7, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18 i 20 dajte sebi 5 bodova za svaki KJ odgovor, 4 boda za SM, 3 boda za NS, 2 boda za DS i jedan bod za PS. Za ostala pitanja bodujte se u suprotnom redoslijedu, zna~i 1 bod za KJ, 2 boda za SM, itd. Zbrojite bodove. [ta zna~i ostvareni zbir bodova? Maksimalni broj bodova je 100. Broj bodova izme|u 80 i 100 ukazuju da vi posjedujete mnoge vje{tine koje su potrebne uspje{nom menadèru. Dati skor ukazuje da imate i jaku èlju da upravljate drugima. Broj bodova izme|u 40 i 79 ukazuju da imate neke od sposobnosti da upravljate uspje{no, ali vam je potrebno malo unapre|enje. U~enje novih vje{tina i iskustava mogu vam posluìti. Broj bodova ispod 40 ukazuje da su va{e sposobnosti skrivene i da imate malu èlju da upravljate drugima. Neko iz ove kategorije ko èli da upravlja treba da obrati pa`nju na menadèrske vje{tine i tehnike u kojima se osje}a najslabijim. (Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998, 14-15)

42

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 43

Literatura Bennis W. (1997), On Becoming a Leader, Addison -Wesley Publishing Company Bianco A., Lavelle L. (2001), CEO trap, Business Week, December 11, 48-54 Drucker F.P. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practitices, Butterworth-Heinemann Drucker P. (2001), Efikasan direktor, Binoza Press (prevod na hrvatski jezik) Fayol H. (1949), General and Industrial Management, Pitman Publishing Dorporation, New York Griffin W.R. (1990), Management, Houghton Mifflin Company Hinterhuber H.H., Popp W. (1992), Are You Strategis of just a Manager?, Harvard Business Review, Jan-Feb,. 105-113 Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C. (1998), Contemporary Management, Irwin McGraw-Hill Katz R.L. (1974), The Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, September-October, 90-102. Kreitner R., Reece L.B., O’Grady P.J. (1990), Business, Houghton Mifflin Company Lavelle L. (2003), Executive Pay, Business Week, April 21, 58. Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York Mintzberg H. (1975), The manager’s job: folklore and fact, Harvard Business Review, July-August, 49-61. Mintzberg H. (1994), Rounding out the Manger’s Job, Sloan Management Review, Fall, 11-26. Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press Robbins P.S., De Cenzo A.D. (1998), Fundamentals of Management, Prentice Hall Senge M.P. (1990), The Leader’s New Work: Building Lerning Organization, Sloan Management Review, Fall, 7.23. Special Report - Global 1000, Business Week, July 09, 45-81, 2001 [unje A., Beganovi} A. (1998), Top-menadèr sa liderskim sposobnostima: klju~ni korporacijski resurs, Revicon, Porezni savjetnik, 5, 87-90 Zaleznik A. (1992), Managers and Leaders: Are They Different?, Harvard Business Review, March-April,. 126-135.

Top-menadèr: vizionar i strateg

43

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 44

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 45

II dio:

Strategijski menad`ment sa (strategijskim) planiranjem

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 46

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 47

1. Metodolo{ki okvir: strategijski menad`ment i strategijsko planiranje kao izdiferencirane menadèrske aktivnosti Strategijski menad`ment sa strategijskim planiranjem predstavlja zasebnu menadèrsku funkciju koja u osnovi obuhvata dvije simbioti~ki vezane aktivnosti: (1) strategijski menad`ment i (2) strategijsko planiranje. Iako su strategijski menad`ment i strategijsko planiranje simbioti~ki vezani posredstvom poslovne strategije kao vezivne karike, ipak je rije~ o dvije izdiferencirane aktivnosti koje imaju potpuno druga~iju mentalnu logiku i potpuno druga~iju ulogu u procesu menad`menta. Razli~itost izme|u datih aktivnosti o~ituje se i u ~injenici da je nosilac aktivnosti strategijskog menad`menta organizacijski top-menad`ment, dok su nosioci aktivnosti (strategijskog) planiranja planeri kao {tabni organi organizacijskog top-menad`menta, o ~emu }e ne{to kasnije biti vi{e rije~i. Najve}i doprinos u posmatranju strategijskog menad`menta i strategijskog planiranja kao dvije izdiferencirane aktivnosti dao je Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1994.) kao prvi teoreti~ar koji povla~i jasnu liniju razdvajanja izme|u ove dvije aktivnosti. Po Mintzbergu, ~iji se koncept podràva i u ovoj knjizi, strategijski menad`ment je zasnovan na “sintezi”: proaktivnom i kontinuiranom intuitivno-kreativnom sintetiziranju topmenadèrskih percepcija u viziju i poslovnu strategiju kao output procesa strategijskog menad`menta. Strategijsko planiranje je zasnovano na “analizi”: analiti~kom procesu dekomponiranja oblikovane poslovne strategije u konkretne akcione i performansne planove i zadatke ~ijom sprovedbom bi se trebala realizirati namjeravana poslovna strategija. Poslovna strategija je vezivno tkivo izme|u aktivnosti strategijskog menad`menta i strategijskog planiranja, na na~in da je poslovna strategija kao output procesa strategijskog menad`menta ujedno i input, odnosno “startna ta~ka” procesa strategijskog planiranja. U tom kontekstu posmatrano, strategijsko planiranje se moè tretirati kao implementaciona aktivnost strategijskog menad`menta – aktivnost posredstvom koje se poslovna strategija kao output procesa strategijskog menad`menta prevodi u set planskih, performansno uobli~enih poslovnih akcija ~ijom realizacijom se ostvaruje poslovna strategija (slika 2.1.). U ovoj knjizi strategijsko planiranje se upravo i tretira na nazna~eni na~in – kao implementaciona aktivnost strategijskog menad`menta koja je sa stanovi{ta mentalnog sklopa i na~ina sprovo|enja izdiferencirana aktivnost u odnosu na strategijski menad`ment. Strategijski menad`ment kao zasebna aktivnost menad`menta je i najmla|a akademska disciplina koja se tek u zadnjih petnaestak godina Top-menadèr: vizionar i strateg

47

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 48

po~inje prou~avati kao zaseban predmet na poslovnim {kolama {irom svijeta6 i koja svakim danom postaje predmet interesovanja sve ve}eg broja teoreti~ara menad`menta.

Slika 2.1.: Startegijski menad`ment i strategijsko planiranje

Ne ulaze}i dublje u genezu razvoja misli vezane za strategijski menad`ment kao zasebnu akademsku disciplinu, evidentno je da ne postoji op{teprihva}eni pristup u odre|enju {ta predstavlja strategijski menad`ment i {ta predstavlja poslovna strategija. Me|utim, i pored razli~itosti u pogledu sadràja, reda koraka i na~ina odvijanja aktivnosti strategijskog menad`menta, ipak nema dvojbe da je strategijski menad`ment (i poslovna strategija) usmjeren u pravcu oblikovanja “prave stvari”. Drugim rije~ima, kroz proces strategijskog menad`menta organizacijski top-menad`ment, oblikuju}i poslovnu strategiju ujedno oblikuje “pravu stvar”, odnosno profilira “vrijednost” koja se èli isporu~iti èljenoj kategoriji kupaca (klijenata). Sagledano u ranije nazna~enom kontekstu, strategijski menad`ment, sasvim sigurno, ima status centralne aktivnosti organizacijskog top-menad`menta kao proces kojim se oblikuje “efektivna” strana biznisa, a time i definira svrha cjelokupnog biznisa konkretne organizacije. Podsjetimo se: svrha biznisa je “kreirati kupca”, a kupac se kreira samo ako se èljenoj kategoriji kupaca ponudi odgovaraju}a “vrijednost”, tj. “prava stvar” koja, u ve}oj mjeri nego “stvar” koju nude konkurenti, zadovoljava potrebe zbog kojih se (na{) kupac i pojavljuje na trì{tu. Strategijski menad`ment kao zasebna akademska disciplina u rela6

Po~etak prou~avanja strategijskog menad`menta kao zasebne akademske discipline veè se za 1974. godinu i Rumeltovu knjigu: Strategy, Structure and Econimic Performance, te za ve}i broj radova Michael Portera (prije svega, Competetive Strategy iz 1980. i Competetive Advantage, iz 1985.), i radove Keneth Andrewsa (The Concept of Corporate Strategy, iz 1980.). Nakon ovih po~etnih radova, i ostali teoreti~ari menad`menta po~inju u ve}oj mjeri prou~avati problematiku strategijskog menad`menta (Hamel i Prahald, Barney, Mintzberg, Miller, ....), tako da strategijski menad`ment ve} ima status zasebne i potpuno izdiferencirane akademske discipline.

48

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 49

tivno kratkom roku svog postojanja izgradio je veliki broj razli~itih pristupa (Mintzberg H., Ahlstrand B., 1998., Tabela 2.1.) koji definiraju strategijski menad`ment (i poslovnu strategiju) na razli~ite na~ine. Zajedni~ka odrednica svih pristupa strategijskom menad`mentu jeste da je strategijski menad`ment proces oblikovanja poslovne strategije (poslovna strategija kao output procesa strategijskog menad`menta), s tim da se poslovna strategija definira na razli~ite na~ine o ~emu }e biti vi{e rije~i ne{to kasnije. Su{tinska razlika izme|u pojedinih pristupa strategijskom menad`mentu je u tome da se za odre|en broj autora proces strategijskog menad`menta okon~ava postupkom oblikovanja poslovne strategije, dok odre|en broj autora podrazumijeva da strategijski menad`ment nije samo proces koji ima za cilj oblikovati poslovnu strategiju, ve} i (Certo C.S., Peter J. P., 1993., 5.) “...kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj odràvati organizaciju kao cjelinu u stalnoj ravnoteì sa sopstvenim okruènjem.” Drugim rije~ima, ova druga grupa autora postupku strategijskog menad`menta pridodaje i aktivnost takozvane “strategijske kontrole”, odnosno aktivnost stalnog sagledavanja usagla{enosti poslovne strategije sa stanjem u okruènju i ostalim odrednicama koje opredjeljuju samu poslovnu strategiju. Ne ulaze}i u {iru raspravu o karakteristikama i odrednicama pojedinih pristupa procesu strategijskog menad`menta, predo~eni metodolo{ki pristup (slika 2.2.) baziran je na logici design-school modela kao najpotpunijeg teorijskog pristupa strategijskom menad`mentu (Mintzberg

Slika 2.2.: Metofolo{ki pristup postupku strategijskog menad`menta: Design School model sa elementima learning modela Top-menadèr: vizionar i strateg

49

Dizajn P. Selznick (i mo`da raniji rad od strane B. Newman-a) onda K.R. Andrews

Planiranje H.I. Ansoff

Pozicioniranje Rad univerziteta Purdue (D.E. Schendel, K.J.) i onda ugledni M.E. Porter

Preduzetni~ka Spoznajna J.A. Schumpeter, H.A. Simon A.H. Cole i i J.G. March drugi u ekonomiji

U~enje C.E. Lindbiam, R.M. Cyert i J.G. March, K.E. Wieck, J.B. Quinn i C.K. Prahalad i G. Hamel Osnovna Nijedna Neke veze sa Ekonomijska Nijedna Psihologija Nijedna disciplina (ahritektura urbanim plani(industrijska (iako raniji spisi (spoznaja) (mo`da neke kao metafora) ranjem, teorijom organizacija) i dolaze od periferne veze sa sistema i vojna historija ekonomi~ara) u~enjem teorije u kibernetikom psihologiji i obrazovanju) Teorija haosa u matematici [ampioni U~itelji sluProfesionalni Kao i u {koli Popularni Oni sa psiholo{ko Ljudi skloni ~aja studije menadèri, planiranja, individualci sklonim pesimi- eksperimentaciji, (pogotovo MBA, osoblje naro~ito tipovi poslovne {tampe, stima sa jedne dvosmislenosti, sa Harward eksperti analiti~kog ljudi iz malog i optimistima prilago|enje univerziteta), (pogotovo u osoblja, biznisa svugdje, sa druge strane pogotovu u pogotovo financijama), konsultanti butika ali najodlu~niji u Japanu i ljubitelji konsultanti i i vojni pisci, Latinskoj Americi Skandinaviji rukovodstva vladini revizori, pogotovo i me|u prekookeu SAD-u pogotovo u u SAD-u anskim Kinezima Francuskoj i u SAD-u Namjerav. Podesi Formaliziraj Analiziraj Predvidi Savladaj da Nau~i poruke bi stvorio Realizova- Razmisli Programiraj Centraliziraj Izra~unaj Brini (biti u Igraj (vi{e na poruka (strategija (vi{e nego (vi{e nego (vi{e nego nemogu}nosti nego teìti) koja se pravi formulirati) nada) napraviti ili savladati bilo kao studija predati) koji slu~aj) slu~aja) [kolska Propisana Propisana Propisana Opisna Opisna Opisna kategorija Asocijacija Gledaj prije Kop~a u vreNi{ta osim Vodi nas do Vidje}u kada Ako prvi put ne nego sko~i{ menu spa{ava ~injenica tvog vo|e budem vjerovao uspije{, probaj, devet gospo|o probaj ponovo

[kole Izvori

Ljudi koji vole dru{tveno, duhovno i kolektivno, pogotovo u Skandinaviji i Japanu

Sjedini

Ovjekovje~i (vi{e Predaj se (vi{e nego promjena) nego suo~iti)

Opisna Ne pada jabuka daleko od stabla

Ljudi koji vole mo}, politiku i zavjeru, pogotovo u Francuskoj

Promoviraj Gomilaj (vi{e nego dijeliti)

Opisna Budi na oprezu za broj jedan

Tabela 2.1.: Razli~iti konceptualni pristupi ({kole) strategijskom menad`mentu Sve zavisi

Opisna

Reaguj

Opisna i propisana Postoji vrijeme za sve

1:34 PM

Lumpers i integratori uop{te, kao i agenti promjene. Konfiguracija je mo`da najvi{e popularna u Holandiji. Transformacija u SAD-u. Integriraj, transformiraj Sjedini (vi{e nego razdvajati, adaptirati)

Konfiguracija A.D. Chandler, McGill univerzitetska grupa (H. Mintzberg, D. Miller i drugi) R.E. Miles i C.C. Snow Historija

10/3/2003

Ekolozi stanovni{tva, neki organizacijski teori~ari, splitters i pozitivisti, pogotovo u Anglosaksonskim zemljama

Biologija

Antropologija

Politi~ka nauka

Ekolo{ka M.T. Hannan i J. Freeman. Eventualni teoristi (npr, D.S. Pugh, itd.)

Kulturalna E. Rhenman i R. Normann u [vedskoj. Bez o~iglednog izvora drugdje

Mo} G.T. Alison (mikro), J. Piefer i G.R. Saiancik i W.G. Astley (makro)

knjiga4final.qxd Page 50

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 51

H., Ahlstrand B., 1999.). Nadopunjen je elementima learning modela (aspekt osiguranja ravnoteè izme|u poslovne strategije i stanja okruènja i ostalih varijabli koje odre|uju strategiju), te elementima resource-based pristupa u domenu interne analize, odnosno tuma~enja fenomena konkurentskih prednosti. Time se, u okviru predo~enog koncepta strategijskog menad`menta ujedno prezentiraju i svi op{teprihva}eni teorijski koncepti u postupku strategijskog menad`menta tuma~eni kroz optiku design-school modela. Predo~eni teorijsko-metodolo{ki pristup strategijskom menad`mentu, slijede}i logiku design-school modela, pretpostavlja da je proces strategijskog menad`menta (Mintzberg H., 1994a., 38-39) kontroliran i osmi{ljen “tok misli”, odnosno red koraka zasnovan na kreativnom dizajnu, kojeg karakterizira jednostavnost i neformalnost. Proces strategijskog menad`menta pretpostavlja sprovedbu sljede}eg reda koraka: 1. korak: oblikovanje vizije kroz sistem bazi~nih vrijednosti i izazova koji se èle dosegnuti, te njihovo provo|enje u jasnu poslovnu misiju kojom se definira vrsta biznisa, prostor na kojem se namjerava voditi biznis, te, vrlo ~esto, i sami izazovi kojima se vo|enjem biznisa èli odgovoriti. Definirana poslovna misija, bazirana na oblikovanoj poslovnoj viziji, ima status osnovne vodilje, kompasa, u provo|enju ostalih koraka u postupku oblikovanja poslovne strategije. Poslovna strategija, izme|u ostalog, predstavlja na~in poslovnog pona{anja organizacije koji je usmjeren u pravcu ostvarenja (unaprijed definirane) misije. 2. korak: strategijska analiza, koja se sastoji od tzv. eksterne analize, i tzv. interne analize. Eksternom analizom se kroz odre|en red koraka sagledavaju svi bitni aspekti relevantnog okruènja (relevantno okruènje je opredijeljeno oblikovanom poslovnom misijom – vrstom biznisa i prostorom na kojem }e se voditi biznis) s ciljem prepoznavanja klju~nih vanjskih “{ansi” (engl. opportunitiess) i vanjskih “opasnosti” (engl. threats). Internom analizom, baziranoj na logici resource-based pristupa (Hamel G., Prahald C.K., 1994), sagledavanjem sopstvenih “resursa” i “sposobnosti” (engl. capabilities) kroz optiku organizacijskog “vrijednosnog lanca” prepoznaju se sopstvene “snage” (strenghts) i sopstvene “slabosti” (engl. weaknises). 3. korak: proces oblikovanja poslovne strategije, koji se svodi na profiliranje na~ina poslovnog pona{anja usmjerenog u pravcu ostvarenja poslovne misije. Sljede}i logiku design school modela poslovna strategija }e usmjeravati poslovno pona{anje u smjeru misijom definiranih strategijskih izazova na na~in da se maksimalno iskoriste vanjske “{anse”, preduprijede “vanjske opasnosti”, te kapitaliziraju sopstvene “snage” bazirane na razvijenim “klju~nim kompetencijama”, uz relativiziranje i preTop-menadèr: vizionar i strateg

51

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 52

vazilaènje sopstvenih “slabosti”. U postupku oblikovanja poslovne strategije organizacijski top-menad`ment koristi i odgovaraju}e alate u formi SWOT matrice i VRIO okvira. Oblikovana poslovna strategija predo~ava se u jednostavnoj i eksplicitanoj formi. Potrebu za jednostavnim i eksplicitnim iskazom oblikovane poslovne strategije na najbolji na~in opisuju slijede}e rije~i M. Carpeentera, glavnog stratega General Electrics (GE) i jednog, pored Jack Welcha, od najzaslu`nijih ljudi za dovo|enje GE na poziciju najuspje{nije svjetske kompanije (Allio R.J., 1985., 20): “...dobra strategija moè biti obja{njena na ne vi{e od dvije stranice. I ako to nije, to nije dobra strategija”. 4. korak: odnosi se na aspekt tzv. organizacionog u~enja i strategijske kontrole, odnosno na organizacijsku sposobnost da se organizacija odràva u stalnoj ravnoteì sa okruènjem posmatrano kroz prizmu sopstvenih snaga i slabosti sagledanih u vremenskoj dinamici. Organizacijski top-menad`ment u procesu oblikovanja poslovne strategije obavlja ve} ranije spomenutu ulogu stratega i vizionara – osmi{ljava efektivnu stranu biznisa, oblikuje “prave stvari”, {to zahtijeva visok stepen sposobnosti kreativnog, imaginativnog i originalnog promi{ljanja. Proces strategijskog promi{ljanja nije racionaliziran proces (Ohmae K., 1982., 13) “...istinsko strategijsko promi{ljanje je u potpunoj suprotnosti sa konvencionalnim mehani~kim pristupima baziranim na linearnom promi{ljanju, ali, isto tako, strategijsko promi{ljanje nije ni proces koji je baziran samo na intuiciji”. Nedvojbeno je da je strategijsko promi{ljanje proces koji apriori zahtijeva anga`man “desne strane mozga”, odnosno proces koji pretpostavlja da top-menadèri kao njegovi nosioci imaju ranije spomenutu sposobnost konceptualno-vizionarskog promi{ljanja sinteti~kog karaktera koja menad`ment vodi vi{e u sferu umjetnosti nego u sferu (racionalne) nauke. Ali, isto tako, proces strategijskog promi{ljanja pretpostavlja i provedbu odre|enog, racionaliziranog reda koraka suprotnosmjernog analiti~kog karaktera, kako bi se rasvijetlili svi bitni aspekti vezani za dono{enje strategijskih odluka. Kroz proces strategijskog promi{ljanja potrebno je ostvariti ranije spomenutu te{ko ostvarivu vrstu balansa izme|u kreativnog na~ina promi{ljanja (sinteza) i racionalnog sagledavanja svih relevantnih aspekata vezanih za kreativno dono{enje strategijskih odluka (analiza). I izvjesno je da strategijsko promi{ljanje u postupku strategijskog menad`menta osigurava najbolja rje{enja, najbolju poslovnu strategiju, ako se kombinira odre|ena “racionalna analiza” (Ohmaeine rije~i), bazirana na sprovedbi odre|enog “reda koraka”, sa (Isto, 15) “...imaginativnom reintegracijom razli~itih dijelova u novi okvir koriste}i nelinearnu snagu mozga”. Na takav na~in oblikovana poslovna strategija omogu}uje uspje{no odgovaranje “...na sve vrste izazova i {ansi u trì{noj areni kao borbenom polju” (Isto, 52

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 53

15). Svaki drugi na~in promi{ljanja u postpuku strategijskog menad`menta, sasvim sigurno, ne}e rezultirati odgovaraju}im strate{kim odlukama (Ohmae K., 1982., 14., slika 2.3.).

2. Vizija – Misija Prvi korak u procesu strategijskog menad`menta je oblikovanje vizije i definiranje (poslovne) misije. Kao {to smo i ranije vidjeli: oblikovanje vizije i poslovne misije je jedna od centralnih aktivnosti organizacijskog topmenad`menta, ako ne i njegov najzna~ajniji zadatak, budu}i da su, pored ostalog, oblikovana vizija i definirana poslovna misija ishodi{te i odredi{te organizacijskog pona{anja. Poslovna strategija i nije ni{ta drugo nego na~in (poslovnog) pona{anja usmjeren na ostvarenje unaprijed profilirane

Slika 2.3.: Na~ini promi{ljanja Top-menadèr: vizionar i strateg

53

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 54

poslovne misije. U nastavku }e se, prvo, definirati koncept vizije, da bi se, potom, opisao na~in prevo|enja vizije u (poslovnu) misiju. U okviru ovog dijela knjige sagleda}e se i aspekt uticaja “interesnih grupa” (engl. stakeholders) na proces oblikovanja vizije i misije, prave}i jasnu razliku izme|u kompanija kod kojih su vlasnici jedina istinski mo}na “interesna grupa”, u odnosu na kompanije u ~ijem korporacijskom okruènju i ostale “interesne grupe” imaju primjerenu koli~inu mo}i.

2.1. Vizija (Poslovna) vizija se definira i shvata na razli~ite na~ine. Najpotpuniji pristupi poslovnu viziju posmatraju kao cjelovit koncept koji ima vi{e komponenti (Collins C.J., Porras, I.J., 1991.) i koji se moè, u naj{irem smislu te rije~i, poistovjetiti sa organizacijskom “filozofijom vodiljom” (engl. guiding philosophy), odnosno sa njenom “klju~nom ideologijom” (engl. core ideology) koja opredjeljuje organizacijski identitet. Iako ne postoji jedinstven pristup koje komponente tvore samu viziju, ve}ina savremenih autora kao kompenente koje opredjuju organizacijsku filozofiju vodilju navode (Isto, 67., slika 2.4.):

Slika 2.4.: Organizacijska vizija

(1) bazi~ni sistem vrijednosti (2) svrhu njenog poslovnog djelovanja (3) strategijski izazov kojem se èli odgovoriti, odnosno organizacijsku ambicioznost i njenu aspirativnost.

2.1.1. Bazi~ni sistem vrijednosti Sa pojavom kulturalnog pristupa prou~avanju fenomena menad`menta po~inje se razvijati svijest da se razlozi organizacijskog uspjeha u dugom 54

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 55

roku trebaju traìti u software-skoj, a ne u hardware-skoj organizacionoj potci, odnosno da je osnovni uslov poslovne uspje{nosti u dugom roku konzistentno i samosvjesno koncipiran organizacijski bazi~ni sistem vrijednosti iz kojeg proizilazi i sam organizacijski identitet. Termine hardware-ska i software-ska organizacijska potka uvode Peteres J. T. i Watherman H.R. Jr. prije 20-tak godina ili, ta~nije re~eno, 1982. godine kada su u svojoj knjizi, ina~e jednoj od uticajnijih knjiga u istoriji menad`menta, “U traènju odli~nog” (engl. In Search of Excellence), razjasnili na ~emu po~iva uspje{nost najbolje vo|enih ameri~kih firmi. Ova dva autora su u svom istraìvanju koristili neznatno redefinirani sopstveni koncept kojeg su, zajedno sa svojim kolegom Phillips J. iz ameri~ke konsultantske ku}e McKinsey & Company, promovirali dvije godine ranije (Waterman R, Peters T., Phillips J., 1980.). Koncept kojeg su primjenili u svom istraìvanju poznat je u teoriji menad`menta kao Mc Kinseyov koncept 7S (akronim engleskih rije~i za sedam varijabli koje tvore koncept 7S). Mc Kinseyov koncept 7S u svojoj originalnoj interpretaciji polazi od centralne ideje da organizaciona efektivnost i organizaciona sposobnost pravovremenog reagiranja na promjene proizilaze iz na~ina na koji su interaktivno povezani sljede}i organizacioni aspekti (Peters J.T., Waterman H.R., Jr., 1982., 10., slika 2.5.): (1) struktura (engl. structure)

Slika 2.5.: Model 7 S - McKinsey Top-menadèr: vizionar i strateg

55

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 56

(2) strategija (engl. strategy) (3) sistemi (engl. sytems) shva}eni u smislu svih formalnih i neformalnih organizacijskih procedura i sistema (sistem budètiranja, sistemi pra}enja tro{kova, ra~unovodstveni sistem, sistemi pla}anja i nagra|ivanja, sistem treninga osoblja...) (4) stil (engl. style) shva}en kao vidljivi iskaz top-menadèrskog bazi~nog sistema vrijednosti, te kao vidljivi izraz organizacijske kulture (5) osoblje, zaposleni (engl. staff) (6) sposobnosti (engl. skills), odnosno znanja i vje{tine kojim raspolaè organizacija i njeno osoblje (7) zajedni~ke vrijednosti (engl. shared values), shva}ene kao (Waterman R, Peters T., Phillips J. 1980, str. ...)7 “...vode}i koncepti – sistem vrijednosti i aspiracija, ~esto nenapisan, koji je iznad konvencionalnog formalnog pregleda korporacijskih ciljeva”, odnosno kao “...fundamentalne ideje oko kojih je biznis izgra|en”. Kao {to je ve} re~eno, prema kreatorima koncepta 7S, organizaciona efektivnost u dugom roku je mogu}a samo ako postoji puna usagla{enost izme|u nazna~enih organizacionih aspekata. Waterman i Peters idu korak dalje: strukturu i strategiju nazivaju organizacijskim hardware-om, dok ostale varijable nazivaju organizacijskim software-om, s naznakom da “zajedni~ke vrijednosti” (engl. shared values) imaju karakter centralne organizacijske varijable koja, kao {to je vidljivo i iz grafi~kog prikaza koncepta 7S, opredjeljuje sadrìnu ostalih organizacijskih varijabli. Akcenat je na me|usobnoj usagla{enosti svih varijabli. Primjenjuju}i logiku datog koncepta Waterman i Peters su dokazali da su najuspje{nije ameri~ke kompanije u biznisu vo|ene svojim unaprijed oblikovanim vrijednostima (engl. value-driven companies). Inicirano ovim, po mnogo ~emu paradigmati~nim istraìvanjem, pitanju “sistema vrijednosti” i “korporacijskog identiteta” u biznisu po~ela se poklanjati znatno ve}a pa`nja. I mnoga druga istraìvanja do{la su do gotovo identi~nih zaklju~aka. Tako je, naprimjer, grupa konsultanta pri globalnoj kompaniji Shell po~etkom 80-tih (1983. godina) poduzela istraìvanje sa ciljem da se utvrdi {ta je osnovni razlog kompanijske dugovje~nosti. Njihov nedvosmisleni zaklju~ak (de Geus A., 1997) je da samo kompanije koje imaju izgra|en identitet, izgra|enu svijest o sebi, te izgra|en sistem vrijednosti mogu biti dugovje~ne. Danas manje-vi{e sve uspje{ne kompanije imaju osmi{ljen sistem vrijednosti koji je naj~e{}e dat u pisanoj formi, s te`njom organizacijskog 7 U ve} spomenutom radu iz 1980. godine kada je promoviran koncept 7S, ova varijabla nazvana je: bazi~ni ciljevi (engl. superordinate goals), da bi je dvije godine kasnije Waterman i Peters za potrebe svog istraìvanja preimenovali u varijablu nazvanu: zajedni~ke vrijednosti (engl. shared values).

56

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 57

Walt Disney

Sony

Philip Morris

Nordstrom

Merck

top-menad`menta da u • Korporativna socijalna odgovornost • Nedvosmislena izvrsnost u svim aspektima njihovom oblikovanju u~ekompanije stvuju i svi zaposleni, od• Inovacija bazirana na nauci nosno da dati sistem vrije• Po{tenje i integritet dnosti predstavlja istinske • Profit, ali profit od posla koji ima koristi za ~ovje~anstvo “zajedni~ke vrijednosti” koje podràvaju (svi) za• Sluènje kupca iznad svih posleni. Iz dana u dan • Predan rad i individualna produktivnost spoznaja o vrijednostima • Nikada u potpunosti zadovoljni • Izvrnost u ugledu kao dio ne~eg specijalnog kao bazi~noj potci organizacijske vizije raste, tako • Pravo na slobodu izbora da organizacijski top-me• Pobje|ivanje - nadma{ivanje drugih u dobroj borbi nad`ment ovom aspektu • Ohrabrivanje individualne inicijative organizacije posve}uje • Mogu}nost bazirana na zasluzi, niko nema centralnu pa`nju na na~in pravo na ne{to da iznalazi mehanizme za • Naporan rad i besprekidno samopobolj{anje {to ve}i stepen uklju~eno• Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog stasti osoblja na svim razinatusa ma u proces njihovog obli• Pionir - ne prati druge, radi nemogu}e kovanja. • Ohrabruje individualnu sposobnost i kreativnost Organizacijski bazi~ni sistem vrijednosti se u • Bez cinizma osnovi svodi na nekoliko • Gajenje i objava "zdravih ameri~kih vrijednosti" • Kreativnost, snovi i ma{tanje temeljnih vrijednosti koje • Fanati~ka pa`nja na konzistenciju i detalje se mogu dati i u op{irnijoj • ûvanje i kontrola Disney-eve ~arolije formi, vezuju}i ih za {iri Tabela 2.2.: Bazi~ni sistem vrijednosti: set relevantnih kategorija organizacijski kamen temeljac kao {to su: zaposleni, kupci, {ira dru{tvena zajednica... Takav na~in prezentiranja seta bazi~nih vrijednosti preuzima i sve ve}i broj uspje{nih kompanija (Collins C.J., Porras I.J., 1991., 68., Tabela 2.2.), iako broj klju~nih vrijednosti koje tvore organizacijsku idelogiju i vode}u filozofiju nije velik – ne vi{e od tri do pet bazi~nih vrijednosti. U kojoj mjeri je bitan sistem vrijednosti za uspjeh i dugovje~nost jedne organizacije, na najbolji na~in potvr|uju sljede}e rije~i Thomasa J. Watsona, CEO ameri~ke kompanije IBM u periodu 1956.-1971. godine, uz naznaku da su njegove rije~i izre~ene gotovo 20 godina (1963. godine) prije nego {to su Waterman i Peters uvjerili poslovni svijet da su “zajedni~ke vrijednosti” temelj i klju~ poslovnog uspjeha (Watson J.T., 1963., 4-5): “^vrsto vjerujem da organizacija, da bi preìvjela i postigla uspjeh, mora imati jasan sistem vjerovanja na kojem po~ivaju sve njene politike i akcije. Sljede}e, vjerujem da je najzna~ajniji faktor korporacijske uspjeTop-menadèr: vizionar i strateg

57

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 58

{nosti dosljedno po{tovanje datih vjerovanja. I, kona~no, vjerujem da organizacija u svom korporacijskom ìvotu mora biti spremna da promijeni sve {to je vezano za nju osim svojih vjerovanja”. Sasvim sigurno, bazi~ni temelj poslovne vizije uspje{ne kompanije je bazi~ni sistem vrijednosti kao osnov njenog identiteta koji nije podloàn promjenama.

2.1.2. Svrha biznisa Naredna komponenta vizije kao koncepta je svrha biznisa, koja, zajedno sa sistemom bazi~nih vrijednosti, predstavlja dio bazi~ne ideologije (Collin C.J., Porras I.J., 1996.) i na odre|en na~in neodvojiva je od samog bazi~nog sistema vrijednosti. Svrhom biznisa kao aspektom bazi~ne ideologije, utvr|uje se (Isto, str. 68) “...organizacioni razlog postojanja”. Iako svaka organizacija nedvojbeno ima svrhu svog posto- 3M: Razrije{iti nerazrije{ene probleme inovativno janja, nemali broj njih nikada Cargill: Pobolj{ati standard ìvota u svijetu nije ni poku{alo oblikovati Fannie Mae: Oja~ati dru{tvenu strukturu sa datu komponentu vizije na besprekidnom demokratizacijom posjedovanja transparentan na~in. Drugim sopstvenog doma rije~ima, nemali broj organi- Hewlett Packard: Napraviti tehni~ki doprinos zacija nema artikuliranu za unapre|enje i dobrobit ~ovje~anstva svrhu svoga djelovanja, s tim Lost Arrow Corporation: Biti ogledni obrazac i da definirana svrha djelovan- alat za dru{tvenu promjenu ja predstavlja najbolju potvr- Pacific Theatres: Stvoriti mjesto gdje ljudi du izgra|enosti organizaci- mogu cvjetati i pove}ati zajednicu Mary Kay Cosmetics: Dati neograni~enu jskog identiteta. Na efektivan na~in defini- mogu}nost ènama rana svrha biznisa reflektira McKinsey & Company: Pomo}i vode}e korpoodre|enu vrstu idealisti~ke racije i vlade da budu vi{e uspje{ne motivacije za obavljanje orga- Merck: O~uvati i pobolj{ati ljudski ìvot nizacijskog biznisa (Isto, str. Nike: Iskusiti osje}aj takmi~enja, pobjede i 69., Tabela 2.3), bez fokusa lomljenja neprijatelja na proizvode ili kupce, neka Sony: Iskusiti radost napredovanja i primjene vrsta poku{aja da se (Isto, str tehnologije za op{tedru{tvenu korist 68) “...dohvati duh same Telecare Corporation: Pomo}i ljudima sa organizacije”. U tom kontek- du{evnim o{te}enjima da spoznaju svoj potpuni potencijal stu posmatrano, i svrha biznisa ima dugovje~an Wal-Mart: Dati obi~nim ljudima {ansu da kupe iste stvari kao i bogati ljudi karakter kao i sam bazi~ni sistem vrijednosti, jer doseza- Walt Disney: U~initi ljude sretnima njem konkretnih strategijskih Tabela 2.3.: Organizacijska svrha razlog organizacijskog postojanja izazova i ciljeva, ili ispunjenj58

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 59

em oblikovanih strategija, ne ostvaruje se ispunjenje svrhe biznisa. “Svrha biznisa je kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slije|ena ali nikad dosegnuta” (Isto, str. 69). Svrha biznisa se, shodno tome, ne mijenja, ali inspirira promjene, budu}i da je rije~ o “ne~emu” {to ne moè biti dosegnuto, a ka ~emu se teì, tako da se stimuliraju sve promjene i unapre|enja koja su na putu ka “zvijezdi vodilji”. Sljede}e rije~i Davida Packarda, jednog od osniva~a dugovje~ne, samosvjesne i uspje{ne kompanije Hewlett Packard, iz davne 1960. godine na nabolji na~in opisuju svrhu biznisa (dio govora D. Pacarda iz 1960. godine, preuzeto iz Collins C.J., Porras. I.J., 1996., 68): “Mislim da mnogi ljudi pretpostavljaju, pogre{no, da kompanija postoji da bi pravila novac. Iako je to vrlo bitan rezultat na{e egzistencije, moramo i}i dublje i na}i pravi razlog na{eg bivstvovanja. Istraùju}i svrhu biznisa, do{li smo do zaklju~ka da grupa ljudi radi zajedno i postoji kao institucija nazvana kompanija da bi uradila ne{to zajedno {to ne moè uraditi pojedina~no – oni doprinose dru{tvu, fraza koja zvu~i trivijalno ali je fundamentalna... Gledaju}i oko sebe vidimo ljude koji su zainteresirani za novac i ni{ta vi{e, ali nevidljivi pokreta~i dolaze prevashodno iz èlje da se uradi jo{ ne{to: da se prave proizvodi, daju usluge – op}enito da se radi ne{to {to ima vrijednost”.

2.1.3. Strategijski izazov(i) Strategijski izazov(i) (engl. strategic intent) predstavlja(ju) operacionaliziranu i vidljivu komponentu vizije (Collins C.J., Porras. I.J., 67, slika 2.4.) koja se svodi na oblikovanje izazova strategijskog karaktera ka kojima se usmjerava cjelokupna poslovna aktivnost u budu}em periodu. Strategijski izazov je komponenta vizije koja, iako dugoro~no postavljena (obi~no za period od jedne, dvije ili ~ak i tri decenije), nema karakter dugovje~nosti. Sa dosezanjem strategijskih izazova nakon definiranog vremenskog horizonta stvara se prostor za oblikovanje novih strategijskih izazova baziranih na neizmijenjenoj bazi~noj idelogiji – sistemu vrijednosti i svrsi biznisa. Strategijski izazov(i) je komponenta vizije koja iskazuje topmenadèrsku, odnosno organizacijsku ambicioznost i aspiracije koje se imaju u vo|enju biznisa. Strategijski izazov je istinska mjera topmenadèrske ambicioznosti i aspiracija koje mogu biti vrlo visoko postavljene - na razinu koja strate{ko vo|enje (engl. leadership) i ~ini (Hamel G., Prahald C.K. 1994., 159) “...umije}em da nemogu}e preto~i u mogu}e”. Strategijski izazov kao komponenta vizije predstavlja odre|eno “èljeno stanje” vezano za dugoro~ne trì{ne ciljeve ili za èljenu konkurentsku poziciju na trì{tu u duèm vremenskom periodu, stavljaju}i Top-menadèr: vizionar i strateg

59

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 60

akcenat na “èljeno stanje”, odnosno na “gdje”, a ne na “kako” dosegnuti èljeno stanje. Na efektivan na~in definiran strategijski izazov, pored jasnog odre|enja “ta~ke” u koju treba usmjeriti poslovne aktivnosti (engl. sense of direction), trebao bi da ima i sljede}e atribute (Isto, 142, i 145-9): osje}aj otkri}a novog i nedoìvljenog (engl. sense of discovery) i osje}aj sudbonosne va`nosti za zaposlene (engl. sense of destiny). Samo strategijski izazovi sa datim atributima mogu predstavljati (Isto, 141) “... san koji kompaniji daje dodatnu energiju”, odnosno izazov koji posjeduje potreban

SLUÂJ 2.1.

Od strategijskog izazova do korporativne svrhe: Remodeliranje kompanije Komatsu Kada je naslijedio svoga oca kao predsjednik Komatsua 1964. godine, Ryoichi Kawai je jasno artikulirao "svrhu" koju }e ova kompanija slijediti u narednih 20 godina. Strategijski izazov Komatsua je, kako je Kawai naglasio, bio "...da sustigne i nadma{i Caterpillar". Pristup menad`mentu koji je Kawai sistematski primjenjivao u ostvarenju definiranog strategijskog izazova bazirao se na pa`ljivo elaboriranom pristupu kojeg je osmislio Zapad. Svake godine, Kawai bi definirao jasan i specifi~an poslovni prioritet - naprimjer, pobolj{anje kvaliteta, smanjenje tro{kova ili pove}anje izvoza, koriste}i Caterpillarove poslovne rezultate kao standard i ciljni fokus. Nakon toga, usvojeni poslovni prioritet bi bio preto~en u detaljne akcione planove primjenom PDCA koncepta1, koji je predstavljao temeljni koncept u Komatsuovom stilu menad`menta. Kawaieva strategija se pokazala kao dobra i do 1982. godine, kada je on po~eo da traì svoga nasljednika, Komatsu je od male kompanije izrastao u velikog Caterpillarovog konkurenta na trì{tu gra|evinske opreme. Ali, trì{te je bilo pred promjenom. Do 1989. godine, kada je Tetsuya Katada postao tre}i predsjednik Komatsua, svjetska potra`nja za gra|evinskom opremom je opala, konkurencija je bila u porastu, a Komatsuova dobit je bila u stalnom padu. Kada je Katada preuzeo vo|stvo, Komatsuov menad`ment je bio toliko opsjednut sustizanjem Caterpillara da je prestao da razmi{lja o 1

PDCA je akronim engleskih rije~i: Plan, Do (uradi), Check (provjeri) Act (uradi). Rije~ je o konceptu kojeg je razvio ~uveni ameri~ki teoreti~ar Edwards W. Deming, idejni tvorac koncepta znanog kao TQM (engl. Total Quality Management), odnosno posebne menadèrske filozofije koja u prvi plan stavlja potpuno zadovoljenje potreba kupaca bazirano na stalnom unapre|enju performansi proizvoda i usluga (prim. A. [unje).

60

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 61

strate{kim izborima. Naprimjer, Komatsuov razvoj proizvodnje je bio usmjeren na iste proizvode, kao {to je veliki buldoèr, na koje je bio usmjeren Caterpillar, umjesto fokusa na male i jeftine proizvode kao {to su hidrauli~ni kopa~i za kojima je potreba na trì{tu rasla. Katada je upozorio korporacijski top-menad`ment da se prestalo preispitivati poslovanje kompanije na kriti~ki na~in, te da je stil menad`menta postao nefleksibilan i bezidejan, {to je rezultiralo ubijanjem "duha preduzetni{tva" kod menadèra srednje razine i menadèra prve linije. Katada je bio odlu~an u svojoj nakani da "...menadèri ne mogu vi{e djelovati isklju~ivo unutar definiranog plana. Oni trebaju da iza|u vani i da vide potrebe i mogu}nosti, te da vode biznis na kreativan na~in ohrabruju}i inicijativu na niìm organizacionim razinama". Drugim rije~ima, on je rekao kompaniji: "Ho}u da prestanete biti zauzeti jurnjavom za Caterpillarom". Na sastancima i diskusijama, Katada je izazvao menadère sa vi{ih organizacionih nivoa da izna|u na~ine da kompanija udvostru~i svoju prodaju do sredine 1990. godine. Ono {to je proiza{lo iz ovih diskusija bila je nova definicija ove kompanije. Umjesto razmi{ljanja o Komatsuu kao kompaniji za gra|evinsku opremu koja poku{ava da sustigne Caterpillar, top-menad`ment je po~eo da je opisuje kao "preduze}e totalne tehnologije" sa mogu}no{}u da osnaì svoje postoje}e resurse i sposobnosti u elektronici, robotici i plastici. Pod novom zastavom "Rast, Globalni Grupni Razvoj (Growth, Global Groupwide), 3 Gs", Katada je ohrabrio menadère na svim razinama da prona|u mogu}nosti za rast kroz geografsku ekspanziju i balansiranjem sopstvenih sposobnosti. On je osnovao i posebno tijelo (komitet) strate{kog karaktera koje je trebalo da utvrdi na~ine na koji bi Komatsu tokom 1990-tih mogao da obogati svoju korporativnu filozofiju, pro{iri svoj socijalni doprinos i revitalizira svoje ljudske resurse. Njegov plan je bio da stvori organizaciju koja bi mogla da privu~e i stimuli{e najbolje ljude. "U pore|enju sa na{im starim planom, plan pod ovom zastavom mo`da izgleda apstraktan, ali apstraktna priroda je ono {to je stimulisalo ljude da se pitaju {ta mogu da rade i da kreativno odgovore na izazove", rekao je Katada. Vi{e od same strategije, Komatsu je sada imao korporativnu svrhu koju su njegovi menadèri osje}ali kao dio sebe. U prve tri godine nakon {to je Katada promovirao novu zastavu baziranu na 3 Gs, Komitsuova prodaja, koja je bila u padu od 1982. godine, po~ela je naglo da raste. Taj talas je bio no{en sa gotovo 40% rasta u negra|evinskoj opremi koju je Komatsu sada proizvodio. (Izvor: Bartlett A.C., Ghoshal S., 1994., 83.) Top-menadèr: vizionar i strateg

61

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 62

emocionalni naboj za istinsko motiviranje zaposlenih u njenom ostvarenju. Efektivno koncipiran strategijski izazov istinski }e motivirati ljude da rade na na~in kako nikada nisu ni mislili da mogu da rade, izvla~e}i iz njih “ono najbolje”. (Bartlett A.C., Ghoshal S., 1994., 83. Slu~aj 2.1.). Strategijski izazov shva}en kao “stanje ka kojem se teì” predstavlja kamen temeljac cjelokupne strategijske arhitekture. [to je strategijski izazov ambiciozniji to je nesklad izme|u “sada{njeg stanja” i “èljenog stanja” ve}i, s naznakom da strategijski izazovi ne moraju biti uvijek postavljeni na velikoj udaljenosti od “realnog stanja”. Raskorak izme|u “sada{njeg” i “èljenog” stanja generira tenziju, odnosno tzv. “kreativnu tenziju” (Senge P., 1990., 9.), koja energiju za promjene èljenog stanja generira iz vizije (Isto, 9., slika 2.6.), a ne iz “sada{njeg stanja”, kao u slu~aju rje{avanja poslovnih problema. Neupitno je da se strategijski izazov ne moè artikulirati na odgovaraju}i na~in ako se nema uvid u “stvarno stanje”, ali je isto tako neupitno da istinsko strategijsko vo|enje ima intenciju da “nemogu}e pretvori u mogu}e”. Samo istinski strategijski lideri imaju dovoljno odva`nosti, ambicioznosti i dalekovidosti da “èljeno stanje” u znatnoj mjeri distanciraju od “sada{njeg stanja”, poti~u}i kreativnu tenziju i daju}i strategijskom izazovu potrebni emocionalni naboj. Na takav na~in definirani strategijski izazov je i jedini istinski etalon za samjeravanje organizacijske uspje{nosti, jer organizacijska uspje{nost se ne moè procjenjivati (samo) kroz finansijske parametre uspje{nosti tipa visine ukupnog prihoda, visine profita, veli~ine trì{nog u~e{}a, ve}, prije svega, kroz prizmu dosegnutih strategijskih izazova. Istinski uspjeh je dosegnuti strategijski izazov kojeg organizacija postavlja pred sebe. [to je izazov ambiciozniji to je i Slika 2.6.: Princip kreativne tenzije uspjeh ve}i.

2.2. Misija Sagledavaju}i odnos izme|u vizije i misije, vizija je {iri pojam koji, kao koncept, sadrì bazi~nu ideologiju - bazi~ni sistem vrijednosti i svrhu 62

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 63

biznisa - te strategijske izazove ka kojima se usmjerava biznis. Poslovna misija je u potpunosti izvedena iz vizije i predstavlja njen pisani, jezi~ki iskaz, kojim se prevashodno nazna~ava strategijski izazov, odnosno “èljeno stanje” koje mobilizira sve organizacijske napore u odre|enom vremenskom periodu. U tom kontekstu posmatrano, misija predstavlja (Collins C.J., Porras I.J. 1991, 42) “...jasan i mobiliziraju}i cilj koji udruùje sve organizacione napore”. De facto, u teoriji menad`menta i ne postoji jasna razlika izme|u vizije i misije, niti postoji jedinstven pristup oblikovanju vizije i definiranju misije. Razli~iti autori i razli~ite kompanije svoje vizije i misije oblikuju na najrazli~itije na~ine. Bez ulaènja u dublje teorijske rasprave, misija, odnosno izjava o misiji u pisanoj formi, predstavlja jezi~ki izraz vizije. Sve ve}i broj uspje{nih kompanija, kompanija koje osmi{ljeno grade svoj organizacijski identitet, prave distinkciju izme|u “bazi~nog sistema vrijednosti”, odnosno “bazi~ne ideologije” i misije, na na~in da zasebno predoTabela 2.4.: êtiri na~ina iskazivanja organizacijske misije Top-menadèr: vizionar i strateg

Organizaciona misija kao... 1. Jasan cilj (engl. targeting) • Postati kompanija vrijedna 125 milijardi dolara do 2000. godine (Wal-Mart, 1990) • Demokratizirati automobile (kompanija Ford Motor, rane 1990-te godine) • Postati kompanija poznata po mijenjanju svjetskog slabog pogleda na japanske proizvode (Sony, rane 1950-te godine) • Postati najmo}nija, najuslu`nija i najdose`nija finansijska kompanija koja je ikad postojala (City Bank, prethodnik Citycorp-a, 1915) • Postati dominantan igra~ u biznisu komercijalnih aviona i upoznati svijet sa dobom mlaznih aviona (Boeing, 1950)

2. Zajedni~ki neprijatelj (uklju~uje "David i Goliat" razmi{ljanje) • Zbaciti RJR kao duhansku kompaniju broj jedan u svijetu (Philip Morris, 1950-tih godina) • Potu}i Adidas (Nike, 1960-tih godina) • Yamaha wo tsubusu! Mi }emo rasturiti Yamahau (Honda, 1970-tih godina)

3. Ogledni model • Postati Nike u biciklisti~koj industriji (Giro Sport Design, 1986) • Za 20 godina postati ugledan kao Hewlett Packard danas (Watkins-Johnson, 1996) • Postati Harvard Zapada (Univerzitet Stanford, 1940-tih godina)

4. Interna transformacija • Postati prvi ili drugi na svakom trì{tu na kojem sluìmo i revolucionizirati ovu kompaniju da ima snagu velike kompanije spojene sa te`njom i okretno{}u male kompanije (kompanija General Electric, 1980-tih godina) • Transformirati ovu kompaniju iz izvo|a~a radova odbrane u najbolju diverzificiranu visokotehnolo{ku kompaniju u svijetu (Rockwell, 1995) • Transformirati ovu (organizacionu) diviziju iz slaba{nog internog dobavlja~a proizvoda u jednu od najpo{tovanijih, najuzbudljivijih i najtraènijih divizija u ovoj kompaniji (Odjeljenje za nabavku komponenti ra~unarske kompanije, 1989) 63

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 64

~avaju “bazi~nu idelogiju” (“bazi~ni sistem vrijednosti” i “svrha biznisa”), a zasebno “misiju”, shvataju}i je kao jezi~ki iskaz vizije koji “svrhu biznisa” iskazuje u formi “strate{kih izazova” ome|enih bazi~nom ideologijom. Takav pristup definiranju vizije i misije iz dana u dan postaje sve prisutniji. Prihvataju}i nazna~enu razliku izme|u bazi~ne ideologije i misije moè se prihvatiti nazna~ena definicija misije, s naznakom da se misija, odnosno èljeni strategijski izazov moè iskazati na najmanje ~etiri na~ina (Isto, 72., Tabela 2.4): (1) kao jasan cilj kome se teì (engl. targeting) (2) kao “zajedni~ki neprijatelj” (engl. common enemy) (3) kao ogledni model (engl. role model) ili, u slu~aju da je cilj usmjeren na unapre|enje sopstvenih resursa i sposobnosti (4) kao interna transformacija (engl. internal transformation). Sam proces oblikovanja misije je proces kojeg vodi top-menad`ment, vo|en sopstvenom vizijom i logikom bazi~nog sistema vrijednosti, i u neizbje`nom dijalogu sa mo}nijim “interesnim grupama” (slika 2.7.) koje, posredstvom nadzornog odbora, i usvajaju pisanu izjavu o misiji. Pisana izjava o misiji, pored ostalog, ima i snagu bazi~nog etalona za samjeravanje uspje{nosti rada organizacijskog top-menad`menta. Iako se (organizacijska) misija definira na najrazli~itije na~ine, efektivno koncipirana misija, uz prethodno jasno definiranu bazi~nu ideologiju, trebala bi sadràvati sljede}a tri, odnosno ~etiri elementa: - jasno odre|enje biznisa kojim se bavi organizacija

Slika 2.7.: Proces oblikovanja organizacijske misije 64

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 65

- strategijski izazov kojem se teì - prostor na kojem se namjerava voditi biznis - o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa Definiranje organizacijskog biznisa je klju~ni korak u definiranju organizacijske misije. U postupku definiranja organizacijskog biznisa nije dovoljno samo navesti vrstu biznisa kojom se organizacija bavi – potrebno je da se biznis sagleda kroz vi{e dimenzija. Vrlo prikladan okvir za jasno odre|enje organizacijskog biznisa razvio je Abell F. D. (Abell F. D., 1980). Abell F. D. smatra da organizacija svoj biznis treba definirati sagledavaju}i sljede}e tri dimenzije biznisa (Isto, str. 17., slika 2.8.):

Slika 2.8.: Abellov okvir za definiranje biznisa

1. Koje se potrebe zadovoljavaju organizacijskim biznisom? Jasno odre|enje potreba koje se zadovoljavaju, odnosno jasno sagledavanje tra`nje i njenog uticaja na biznis kao odredi{te i ishodi{te svakog biznisa. 2. Ko je organizacijski kupac, odnosno sa kojom kategorijom kupaca organizacija èli da poslovno komunicira? Jasno odre|enje kupca, kao {to smo vidjeli, definira i samu svrhu biznisa, tako da svakog trenutka organizacija treba da zna “ko” je organizacijski kupac. 3. Kako zadovoljavamo potrebe kupca, {ta je na{a distinkitvna kompetitivnost? Ovom dimenzijom biznisa utvr|uje se koju i kakvu “vrijednost” organizacija ima namjeru da ponudi svojim kupcima. Abellov okvir predstavalja odgovaraju}i alat koji omogu}ava organizacijama da jasno razumiju i definiraju biznis kojeg namjeravaju voditi, s akcentom na kupca i njegove potrebe (engl. customer-oriented definicija biznisa). Top-menadèr: vizionar i strateg

65

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 66

Takav pristup definiranju biznisa, s akcentom na kupca, je {iri pristup u odnosu na pristup definiranju biznisa koji akcenat stavlja na proizvod (engl. product-oriented definicija biznisa), te pristup koji omogu}ava da se pravovremeno reagira na odre|ene promjene u tra`nji ili u pona{anju kupaca, odnosno na promjene u cjelokupnom okruènju. Strategijski izazov je, isto tako, nezaobilazni dio poslovne misije, kao i naznaka prostora na kojem se namjerava voditi biznis. Misija koja sadrì nazna~ene elemente: definiran biznis s akcentom na kupce, strategijski izazov i prostor na kojem ima namjeru da poslovno djeluje, zadovoljava kriterije dobro definirane misije koja, i prema Drucker P., mora da daje jasan odgovor na sljede}a pitanja (Drucker P., 1974., 74-94): [ta je na{ biznis? Kakav }e na{ biznis biti? Kakav na{ biznis treba da bude? Iako je svaka misija, u jezi~kom pogledu, prepu{tena “literarnom izrazu” njenih tvoraca, efektivno definirana misija se iskazuje u jednoj ili dvije re~enice (Tabela 2.4.), koje vrlo rijetko sadrè broj~ane izraze – i na na~in da predstavljaju odgovaraju}u platformu za mobiliziranje svih organizacijskih napora za njeno ostvarenje.

2.3. Interesne grupe Sam proces oblikovanja misije je, isto tako, influentiran uticajem mo}nijih “interesnih grupa” (slika 2.7.). Interesne grupe (engl. stakehold-

Slika 2.9.: Organizacijske interesne grupe 66

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 67

ers) se definiraju kao (Freeman E., 1984., 53-54) “...pojedinci i grupe unutar i izvan organizacije koje imaju interes, potraùju ili imaju udio kapitala u organizaciji i za ~ije poslovne rezultate su vrlo zainteresirani”. Interesne grupe tvore interno korporacijsko okruènje, a ovisno o na~inu njihove povezanosti sa organizacijom razlikuju se dvije skupine interesnih grupa: interne i eksterne (slika 2.9.). Interesne grupe se nalaze u odre|enim odnosima sa samom organizacijom i tvore njeno interno okruènje – okruènje na koje je organizacija upu}ena, i od kojeg organizacija ovisi. Svaka interesna grupa snabdijeva organizaciju sa odre|enim resursima o~ekuju}i da }e kroz proces razmjene resursa sa organizacijom zadovoljiti svoja osobena o~ekivanja koja imaju od organizacije (Daft L. R., 1995., 60, Slika 2.10.). Tako vlasnici snabdijevaju organizaciju sa kapitalom i o~ekuju odgovaraju}i povrat na uloèna sredstva. Zaposleni snabdijevaju organizaciju sa potrebnim ljudskim resursima i radnim vje{tinama i o~ekuju od organizacije zadovoljavaju}u naknadu, zadovoljavaju}i posao, dobre radne uslove i sigurnost na poslu. Kupci kroz proces trì{ne razmjene, kupuju}i organizacijski proizvod (ili uslugu) po prihvatljivim cijenama, o~ekuju da }e organizacijski trì{ni output zadovoljiti njihove potrebe. Dobavlja~i osiguravaju potrebne materijalne inpute o~ekuju}i da u procesu trì{ne razmjene po prihvatljivim cijenama blagovremeno naplate svoja potraìvanja.

Slika 2.10.: Interesne grupe i njihovi kriteriji organizacijske efektivnosti Top-menadèr: vizionar i strateg

67

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 68

Vlada na prostoru na kojem ima suverenitet diktira odre|ena pravila i regule koje doti~u organizacijski biznis o~ekuju}i da }e ih organizacija po{tovati. [ira dru{tvena zajednica osigurava cjelokupnu infrastrukturu u naj{irem smislu te rije~i o~ekuju}i od organizacije da }e vode}i sosptveni biznis istovremeno doprinositi podizanju svih aspekata kvaliteta ìvota {ire dru{tvene zajednice. U samom procesu oblikovanja vizije i misije organizacijski top-menad`ment je svjestan da je upu}en na ve}i broj interesnih grupa koje imaju svoja osobena o~ekivanja, ali je tako|er svjestan da su o~ekivanja pojedinih interesnih grupa inkompatibilna i konfliktna, u smislu da su o~ekivanja jedne interesne grupe suprotnosmjerna o~ekivanju neke druge interesne grupe. Naprimjer, o~ekivanja zaposlenih i sindikata za visokim zaradama i sigurnosti na poslu su nespojiva sa o~ekivanjima vlasnika za visokim povratom na uloèna sredstva, ili sa o~ekivanjima kupaca za prihvatljivim cijenama. Shodno tome, sam proces komunikacije sa organizacijskim interesnim grupama kroz aspekt zadovoljenja njihovih o~ekivanja i stavljanje u balans protivrje~nih interesa razli~itih interesnih grupa zahtijeva veliko umije}e i visok stepen senzibilnosti organizacijskog topmenad`menta. Prvi top-menadèrski korak u procesu komunikacije sa interesnim grupama je odre|enje uticaja i mo}i pojedinih interesnih grupa, odnosno identifkacija interesnih grupa koje imaju veliku mo} i veliki uticaj na organizaciju. Sam postupak analize uticaja i mo}i pojedinih interesnih grupa obavlja se kroz sljede}i red koraka (MacMillan I.C., Jones P.E., 1986., 39): - Identifikacija interesnih grupa, korak u kojem se identificiraju sve interesne grupe u organizacijskom internom okruènju - Identifikacija o~ekivanja svake interesne grupe - Prepoznavanje na~ina na koji interesne grupe mogu uticati na organizaciju u slu~aju neostvarenja njihovih o~ekivanja (naprimjer: vlasnici pristupaju prodaji dionica, {to dovodi do pada cijena akcija, zaposleni i sindikati mogu organizirati {trajk, dobavlja~i mogu obustaviti isporuke, kupci mogu prestati kupovati proizvode-usluge...) - Identifikacija najmo}nijih interesnih grupa za organizaciju Kroz predo~eni red koraka, organizacijski top-menad`ment identificira interesne grupe koje imaju najve}u mo} na samu organizaciju. Logika organizacijskog pona{anja je da se o~ekivanja najmo}nijih interesnih grupa koje iskazuju veliki interes za organizaciju na odgovaraju}i na~in akceptiraju, te da se organizacija pona{a na na~in da se o~ekivanja takvih interesnih grupa apriori i ostvare. Takav pristup nerijetko navodi organizacijski top-menad`ment da o~ekivanja takvih interesnih grupa prepozna i formulira u samoj organizacijskoj misiji, u smislu da je, naprimjer, misija neke organizacije, pored ostalog, i osiguranje visokog povrata vlas68

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 69

Slika 2.11.: Reagiranje interesnih grupa: matrica interesa i mo}i

nicima na njihova uloèna sredstva. Iako je najve}i broj analiza pokazao da su ([ehi} D`., 2000., 62.) “...kupci, zaposleni i vlasnici kapitala” prioritetne interesne grupe, njihova mo}, kao i mo} ostalih interesnih grupa, zna~ajnije varira na razli~itim prostorima, naj~e{}e kao rezultat razli~itih kulturalnih i istorijskih okolnosti. Bez ulaènja u analizu kulturalnih i istorijskih osobenosti pojedinih dijelova svijeta i njihovih uticaja na mo} pojedinih interesnih grupa, nemali broj teoreti~ara menad`menta pravi zna~ajnu razliku izme|u ameri~kih i zapadnoevropskih korporacija. Osobenost ameri~kih kompanija i “ameri~kog kapitalizma” ogleda se u tome da (Henzler A.H., 1992., 59) “...institucije kao {to su asocijacije zaposlenih, sindikati i vlada ne igraju zna~ajniju ulogu u menad`mentu privatnih korporacija, ...te sve dok vrijednost vlasni~kih dionica raste topmenadèri mogu neometano slijediti svoj put, ...i najrasprostranjeniji na~in samjeravanja korporacijske uspje{nosti je rast vrijednosti bogatstva vlasnika”, odnosno rast vrijednosti vlasni~kih akcija. Drugim rije~ima, u korporacijskom internom okruènju ameri~kih kompanija vlasnici su (i) jedina interesna grupa koja ima status “klju~nog igra~a”, odnosno interesna grupa koja ima daleko najve}u mo} u korporacijskom internom orkuènju. Mo} ostalih interesnih grupa u korporacijskom okruènju ameri~kih kompanija je vrlo mala. To je i razlog {to nemali broj teoreti~ara ameri~ke kompanije, sagledano u kontekstu uticaja interesnih grupa na njihovo poslovanje, naziva i shareholders orijentirane korporacije, te da najve}i broj misija ameri~kih kompanija eksplicitno nagla{ava o~ekivanja vlasnika kao osnovni kriterij samjeravanja korporacijske uspje{nosti. Korporacije u ostalim dijelovima svijeta imaju druga~ije korporacijsko Top-menadèr: vizionar i strateg

69

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 70

interno okruènje, s tim da zapadnoevropske kompanije predstavljaju ~isti antipod u odnosu na ameri~ke kompanije. Zbog razli~itih kulturalnih i istorijskih osobenosti zapadnoevropske kompanije obavljaju biznis u korporacijskom internom okruènju kojeg karakterizira relativno veliki broj mo}nih interesnih grupa. Drugim rije~ima, pored vlasnika kao mo}ne interesne grupe pojavljuju se i sindikati, i zaposleni, i vlada, i dru{tvena zajednica, tako da su zapadnoevropski korporacijski top-menadèri prisiljeni da (Henzler A.H., 1992., 61) “...korporacijski rast balansiraju sa koristima za zaposlene i za {iru dru{tvenu zajednicu, odràvaju}i dobre odnose sa sindikatima i radni~kim konsilima, ne tretiraju}i ih kao prirodne neprijatelje”. Zbog prisustva velikog broja mo}nih interesnih grupa zapadnoevropske kompanije se ~esto nazivaju i stakeholders orijentiranim kompanijama, {to ima i svoje direktne implikacije na formulaciju poslovnih misija zapadnoevropskih kompanija.

3. Strategijska analiza Naredni korak u postupku strategijskog menad`menta je korak strategijske analize koja se sastoji od tzv. eksterne analize, i tzv. interne analize. Eksternom analizom se kroz odre|en red koraka, strategijski promi{ljaju}i, sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okruènja sa ciljem prepoznavanja klju~nih vanjskih “{ansi” (engl. opportunities) i vanjskih “opasnosti” (engl. threats). Drugim rije~ima, objekt eksterne analize je relavantno organizacijsko okruènje, okruènje na koje je organizacija usmjerena. Internom analizom se kroz optiku organizacijskog “vrijednosnog lanca” sagledavaju i analiziraju sopstveni resursi i sopstvene sposobnosti sa ciljem da se spoznaju sopstvene “snage” (strenghts) i sopstvene “slabosti” (engl. weaknesses). Drugim rije~ima, objekt interne analize je sama organizacija, organizacijski resursi i organizacijske sposobnosti.

3.1. Eksterna analiza Eksternom analizom se sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti organizacijskog okruènja kao “okvira” unutar kojeg organizacija vodi biznis sa ciljem prepoznavanja klju~nih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”. Da bi organizacijski top-menad`ment bio u prilici da na odgovaraju}i na~in analizira okruènje, te da na odgovaraju}i na~in prepozna “{anse” i “opasnosti” koje leè u okruènju, potrebno je u samom postupku sagledavanja okruènja ostvariti odgovaraju}i balans izme|u, s jedne strane, ranije spominjanog analiti~kog, te, s druge, kreativno-sinteti~kog na~ina 70

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 71

promi{ljanja. Kroz postupak analize okruènja, slijede}i formaliziran red koraka, organizacijski top-menad`ment uz pomo} svojih saradnika (planera-analiti~ara) kontinuirano sagledava sve relevantne aspekte okruènja i prikuplja aùrne informacije o stanju okruènja, stvaraju}i sve potrebne preduslove da kroz suprotnosmjeran sinteti~ki proces strategijskog promi{ljanja, kreativno sagledavaju}i (sve) relevantne aspekte okruènja, prodiru}i “u samu su{tinu”, prepozna klju~ne “{anse” i “opasnosti” koje leè u okruènju. Sam postupak sagledavanja okruènja provodi se kroz sljede}i “red koraka” (Johnson G., Scholes K., 1988., 53-55, slika 2.12.): - identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruènja - razumijevanje prirode okruènja - analiza industrije - analiza konkurencije - identifikacija vanjskih “{ansi” i “opasnosti” Prva ~etiri koraka imaju analiti~ki karakter sa ciljem cjelovitog sagledavanja svih relevantnih aspekata okruènja. Data ~etiri koraka kontinuirano sprovodi organizacijski top-menad`ment uz podr{ku planeraanaliti~ara koji na metodolo{ki definiran na~in prikupljaju i aùriraju sve potrebne informacije o svim relevantnim apsektima okruènja. Peti, zavr{ni korak sagledavanja okruènja je sinteti~ki strukturiran korak, zasnovan na kreativnom prepoznavanju klju~nih “{ansi” i “opasnosti” kroz

Slika 2.12.: Koraci eksterne analize Top-menadèr: vizionar i strateg

71

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 72

postupak strategijskog elaboriranja svih aspekata okruènja sagledanih kroz prethodna ~etiri koraka eksterne analize. U nastavku }e se ukratko sagledati sadrìna nazna~enih koraka eksterne analize, uz naznaku da dati koraci eksterne analize nisu klasi~ni koraci. Analiza okruènja je kontinuirana aktivnost u smislu da organizacijski top-menad`ment, zajedno sa svojim saradnicima (planerimaanaliti~arima), svakog trenutka ima u vidokrugu sve aspekte okruènja identificirane kroz ~etiri, odnosno pet predo~enih koraka. Drugim rije~ima, kroz dati red koraka odre|uju se i prepoznaju svi relevatni apekti okruènja koje organizacijski top-menad`ment stalno osmatra i analizira, kriti~ki sagledavaju}i prepoznate “{anse” i “opasnosti”.

3.1.1. Identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruènja U sklopu ovog, prvog koraka postupka eksterne analize, definirana poslovna misija ima ulogu vodi~a u smislu da misijom identificirani biznis i prostor na kojem se namjerava voditi biznis odre|uje aspekte i faktore generalnog okruènja koji su predmet eksterne analize, kao i stepen va`nost datih faktora za odre|enu organizaciju. U sklopu ovog, preliminarnog koraka eksterne analize, organizacijski top-menad`ment (zajedno sa svojim saradnicima), polaze}i od identificirane poslovne misije kao vodilje, identificira (sve) relevantne faktore eksternog okruènja, u smislu sa~injavanja liste faktora iz eksternog orkuènja koji na bilo koji na~in uti~u na organizacijski biznis, izdvajaju}i faktore koji su od posebnog zna~aja za organizaciju. Kako je svaka organizacija afektirana sa vrlo velikim brojem najrazli~itijih faktora iz eksternog okruènja, potencijalna lista faktora moè biti vrlo duga. Da bi se na dogovaraju}i na~in mogla sagledavati data lista faktora, razvijen je poseban menadèrski alat, nazvan PEST koncept, posredstvom kojeg se faktori eksternog orkuènja prema kriteriju srodnosti svrstavaju u srodna tzv. podokruènja. PEST koncept predstavlja metodolo{ki okvir koji faktore okruènja razvrstava u ~etiri sljede}a tipa podokruènja (Johnson G., Scholes K., 1997., 96., slika 2.13.): (1) politi~ko ili politi~ko-legislativno (2) ekonomsko (3) socio-kulturno (4) tehnolo{ko,8 isti~u}i zna~aj uticaja datih aspekata eksternog orkuènja i olak{avaju}i provo|enje narednog koraka eksterne analize – razumijevanja prirode faktora orkuènja. 8 PEST kao rije~ je akronim sastavljen od po~etnih slova datih tipova podokruènja. P (polit~ko-legislativno), E (ekonomsko), S (socio-kulturno), T (tehnolo{ko).

72

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 73

Slika 2.13.: Analiza uticaja i faktora okruènja (PEST koncept)

Izvjesno je da za razli~ite vrste biznisa razli~iti faktori i razli~ita podokruènja imaju razli~it tretman i uticaj, kao {to je izvjesno da razli~ita podokruènja imaju razli~it zna~aj i uticaj na razli~itim prostorima. Naprimjer, za organizaciju koja se bavi maloprodajom tekstilnih proizvoda, grupa faktora iz eksternog okruènja stacionirana u socio-kulturnom podokruènju (na~in ìvota, konzumerizam, ìvotni standard...) ima status klju~nih faktora, dok za organizaciju koja se bavi proizvodnjom ra~unara aspekt tehnolo{kog podokruènja ima primaran uticaj.

3.1.2. Razumijevanje prirode okruènja U drugom koraku eksterne analize potrebno je razumjeti prirodu okruènja, u smislu razumijevanja u kojoj mjeri su okruènje i relevantni faktori okruènja predvidivi u skoroj i daljoj budu}nosti. Drugim rije~ima, u okviru ovog koraka se utvr|uje da li i u kojoj mjeri je okruènje (ne)izvjesno, i {ta su uzroci eventualne neizvjesnosti samog okruènja. Sagledano u kontekstu ovog koraka eksterne analize okruènja, bitni faktori okruènja se mogu posmatrati ~ak kroz ~etiri dimenzije (Wright M.P., Raymond A.N., 1996., 63-69) – dinami~nost, kompleksnost, nepredvidivost i obilnost (Isto, str. 64., slika 2.14.), s tim da dimenzije dinami~nosti i kompleksnosti samog okruènja opredjeljuju i konceptualni pristup na~inima predvi|anja stanja relevantnih faktora okruènja u skoroj i daljoj budu}nosti. Top-menadèr: vizionar i strateg

73

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 74

Sagledavaju}i prirodu okruènja, dinami~ku i kompleksnu stranu okruènja, kroz optiku PEST koncepta moè se konstatirati da ekonomsko i politi~ko okruènje u gotovo svim visokorazvijenim dijelovima svije-

Slika 2.14.: Karakteristike okruènja

ta karakterizira visok stepen stabilnosti i ne pretjerano visok stepen dinami~nosti. Drugim rije~ima, relevantni faktori orkuènja u datim podokruènjima iskazuju relativno visok stepen predvidivosti. Socio-kulturno okruènje je sve kompleksnije i dinami~nije, dok tehnolo{ko okruènje za sve ve}i broj industrija i biznisa iskazuje sve ve}i stepen kompleksnosti i dinami~nosti, {to zna~i i sve ve}i stepen nepredvidivosti i neizvjesnosti. U uslovima kada su relevantni faktori okruènja kompleksni i dinami~ni, kao {to je u sve ve}oj mjeri slu~aj kod tehnolo{kog, pa i kod socio-kulturnog (pod)okruènja, onda analiti~ki pristup, analiza, nije odgovaraju}i pristup u predvi|anju na~ina njihovog pona{anja. U takvim uslovima istorijska analiza ili trendovsko predvi|anje faktora okruènja ustupa

Slika 2.15.: Mogu}i pristupi razumijevanju prirode okruènja 74

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 75

prostor drugim tehnikama (Johnson G., Scholes K., 1997., 92., slika 2.15.) tipa (1) decentralizacije organizacije u smislu da su razli~iti dijelovi organizacije direktno odgovorni i direktno upu}eni na razli~ite aspekte kompleksnog okruènja, ili tipa (2) scenario planiranja – vi{e varijantnog planiranja budu}nosti u formi mogu}ih scenarija (slu~aj 2.2.), preferiraju}i (3) kreativno u~enje bazirano na iskustvu kao najcjelishodniji na~in borbe protiv neizvjesnosti u uslovima kompleksnog i dinami~nog okruènja.

SLUÂJ 2.2.

Tematski scenariji u Shellu Naftna industrija se stalno susre}e sa promjenjivim okruènjem kojeg je te{ko predvidjeti na osnovu iskustava iz pro{losti. U poku{aju razvitka strategije za period od 25 godina, izme|u 1995. i 2020. godine, kompanije holandske kraljevske grupe Shell su razvile dva globalna scenarija. îtaju}i ova dva scenarija, oni se mogu okarakterizirati kao "povoljni" i "nepovoljni" i mogu biti puno kompleksniji sa svim svojim implikacijama.

Nove granice U ovom scenariju, ekonomska i politi~ka liberalizacija pove}ava stvaranje bogatstva u dru{tvima koja prihvataju liberalizaciju. Isto tako, pometnje koje su se de{avale u siroma{nim zemljama i koje su vi|ene kao dugovje~ne barijere, sve manjeg su intenziteta, {to siroma{ne stavlja u poziciju da igraju zna~ajniju ulogu na svjetskoj ekonomskoj i politi~koj sceni. Dok je u zemljama u razvoju odràn brz ekonomski rast od 5-6 procenata, u zemljama razvijenog svijeta vidljiva je erozija uporednog bogatstva, {to dovodi do ustrojavanja novih prioriteta i novih ìvotnih stilova. Velike kompanije se stalno nalaze pred novim izazovima dok jeftiniji kapital i manje me|unarodne barijere konkurenciju ~ine sve izraènijom i potrebu za stalnim inoviranjem neizbje`nom. Ovakvo stanje na sve otvorenijem svjetskom trì{tu generira sve ve}u razinu tra`nje za energijom, {to uslovljava potrebu za razvojem novih energetskih resursa i znatnog unapre|enja u efikasnosti kori{tenja energetskih resursa kao na~ina da se izbjegne situacija nedovoljne ponude.

Barikade U ovom scenariju, liberalizacija je otporna i ograni~ena zbog toga {to se ljudi boje da izgube ono do ~ega im je najvi{e stalo - zaposlenje, vlast, autonomiju, religiju, tradiciju, kulturni identitet. Takav odnos stvara svijet Top-menadèr: vizionar i strateg

75

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 76

sa regionalnim, ekonomskim, kulturnim i religijskim podjelama i sukob u kojem me|unarodno poslovanje ne moè funkcionisati bez pote{ko}a. Trì{ta su suèna i te{ka za autsajdere koji èle da u|u zbog toga {to su reforme izgra|ene isklju~ivo za one koji su "unutra". Cijene nafte opadaju zbog nestabilnosti koja je pra}ena velikim rizikom i problemima na Srednjem istoku. Prisutan je porast razlika izme|u bogatih i siroma{nih ekonomija dok siroma{ne zemlje postaju marginalne, djelomi~no i usljed nedostatka stranih investicija. U razvijenom svijetu, koalicije "zelenih" i drugih politi~kih interesa stvaraju ozra~je u okviru kojeg se na energiju gleda kao na ne{to {to je lo{e, osim kao potencijal za pove}anja poreza. Nepovoljna investicijska klima poja~ana je dubokim razjedinjenjem {irom svijeta. [iroko rasprostranjena bijeda i problemi okoline u siroma{nim zemljama, te smanjenje radne snage i starenje populacije u bogatijim nacijama, uslovljavaju veliki stepen zabrinutosti. (Izvor: Johnson G., Scholes K., 1997., 105.)

3.1.3. Analiza industrije Odre|enjem vrste biznisa kroz definiranu poslovnu misiju ujedno se identificira i “industrija” kojoj dati biznis pripada. Svaka vrsta biznisa pripada odre|enoj “industriji”, stavljaju}i znak jednakosti izme|u “industrije” i “grane djelatnosti”. U tom kontekstu posmatrano, fakultet kao obrazovna institucija pripada industriji (visokog) obrazovanja, dok bolnica pripada industriji “zdravstva”. Organizacijski top-menad`ment po logici stvari mora “sve znati” o industriji kojoj pripada organizacijski biznis. Kroz ovaj korak eksterne analize organizacijski top-menad`ment sagledava sve relevantne aspekte pripadne industrije, razvijaju}i spoznaju (i svijest) o dobrim i lo{im stranama sopstvene industrije, te prepoznavaju}i i razumijevaju}i faktore koji opredjeljuju industrijsku (ne)atraktivnost. Da bi organizacijski top-menad`ment na odgovaraju}i na~in sagledao sve relevantne apsekte pripadne industrije potrebno je analizu industrije usmjeriti u sljede}im pravcima: (1) odre|enje industrije, (2) odre|enje razvojne faze industrije kroz prizmu industrijskog ìvotnog ciklusa, i (3) strukturalna analiza industrije i njene atraktivnosti i profitabilnosti u dugom roku kroz Porterov model ~etiri, odnosno pet industrijskih sila.

3.1.3.1. Odre|enje industrije Industrija shva}ena u {irem smislu rije~i obuhvata (Gilbert X., Strebel P., 1991, 83) “...sve biznis aktivnosti neophodne da se isporu~i proizvod 76

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 77

ili usluga koji zadovoljava potrebe i o~ekivanja kupaca”. Zajedni~ka odrednica i integrativni faktor svake industrije je kona~ni kupac i potrebe koje se zadovoljavaju posredstvom odre|enog proizvoda ili usluge. Svaka industrija pretpostavlja obavljanje velikog broja najrazli~itijih biznis aktivnosti koje se po logici industrijskog vrijednosnog lanca (engl. value chain) mogu razvrstati u ve}i broj tzv. biznis sistema, u smislu da svaki biznis sistem kao karika u industrijskom lancu pridodaje vrijednost (engl. add value) kona~nom proizvodu koji se isporu~uje krajnjem kupcu. Odre|ene industrije mogu imati manji ili ve}i broj biznis sistema. U slu~aju industrije personalnih ra~unara moè se prepoznati najmanje {est razli~itih biznis sistema (Isto, 84-85., slika 2.16.) dok se u slu~aju {vicarske industrije satova mogu prepoznati ~etiri biznis sistema.

Slika 2.16.: Industrija personalnih ra~unara i industrija {vicarskih satova

Cilj ovog aspekta analize industrije je orijentirati i pozicionirati organizacijski biznis unutar industrije kojoj dati biznis pripada, ne gube}i iz vida krajnjeg kupca, vrijednost koja se isporu~uje krajnjem kupcu i o~ekivanja koja krajnji kupac ima vis-a-vis proizvoda ili usluge. Drugim rije~ima, kroz ovaj aspekt analize organizacijski top-menad`ment identificira sve biznis sisteme unutar industrije, te, polaze}i od poslovnom misiTop-menadèr: vizionar i strateg

77

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 78

jom oblikovanog organizacijskog biznisa, prepoznaje kojem biznis sistemu pripada organizacijski biznis. Tako, naprimjer, Microsoft, Dell i Intel, tri ameri~ka giganta iz industrije personalnih ra~unara, svoje biznise veù za potpuno razli~ite biznis sisteme – Microsoft za razvoj software-a, Dell za asembliranje, dok je Intel usmjeren na proizvodnju mikroprocesora kao jedne od ra~unarskih komponenti. Orijentacijom i pozicioniranjem organizacijskog biznisa unutar pripadne industrije stvaraju se potrebni preduslovi za razumijevanje industrijske arhitekture i industrijske logike. Dati aspekt analize omogu}uje da se na odgovaraju}i na~in razumije koncept konkurencije, u smislu da su potencijalni organizacijski konkurenti isklju~ivo organizacije koje obavljaju biznis unutar istog biznis sistema, a ne i organizacije koje pripadaju istoj industriji, a razli~itim biznis sistemima. Tako Intel i Microsoft nisu i ne mogu biti konkurenti, dok su Compaq i Dell kao kompanije koje obavljaju biznis unutar istog biznis sistema (asembliranje ra~unarskih komponenti u ra~unare) istinski konkurenti. Isto tako, dati aspekt analize omogu}uje da se, sljede}i logiku input-output relacija, identificira organizacijsko mjesto u industrijskom vrijednosnom lancu odre|enjem ko je organizacijski kupac (organizacije koje se bave biznisom unutar biznis sistema koji u industrijskom vrijednosnom lancu slijede iza organizacijskog biznis sistema, kao {to je Dell kupac Intelovog mikroprocesora kao komponente), te ko je organizacijski dobavlja~ (organizacije koje se bave biznisom unutar biznis sistema koji u industrijskom vrijednosnom lancu prethode organizacijskom biznis sistemu). Posebna, ve} akcentirana vrijednost ovog aspekta analize, je stalna upu}enost na krajnjeg (industrijskog) kupca, na vrijednost koja se nudi krajnjem kupcu, te na potrebu koja se zadovoljava i o~ekivanja koja kupac ima od krajnjeg proizvoda. U tom kontekstu posmatrano, s pogledom na krajnjeg kupca, mogu}e je realno sagledati mjesto i ulogu organizacijskog biznis sistema uz razvijenu svijest da industrija funkcionira kao vrijednosni lanac sastavljen od ve}eg broja vrijednosnih karika zvanih biznis sistemi. Drugim rije~ima, ovaj aspekt analize omogu}uje cjelovit pogled na industriju kao “veliku sliku”, uz jasno orijentiranje mjesta i uloge pripadnog “biznis sistema” kao jedne od karika u cjelokupnom industrijskom vrijednosnom lancu.

3.1.3.2. Industrijski ìvotni ciklus Svaka industrija u svom razvoju prolazi kroz odre|ene razvojne faze predo~ene menadèrskim konceptom tzv. ìvotnog ciklusa industrije (engl. industry life cycle). Osobenost datog menadèrskog koncepta je ukazivanje na ~injenicu da industrija u razli~itim fazama svog ìvotnog ciklusa 78

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 79

ima druga~ije karakteristike kako u pogledu nivoa tra`nje i stepena atraktivnosti, tako i u pogledu pritiska na strani ponude (Johnson G., Scholes K., 1988., 72., slika 2.17.). Drugim rije~ima, kroz ovaj aspekt analize industrije razvija se svijest da se protokom vremena i prelaskom iz jedne u drugu industrijsku razvojnu fazu mijenja i cjelokupni industrijski kontekst.

Slika 2.17.: Industrijski ìvotni ciklus

Cilj ovog aspekta analize industrije je utvrditi u kojoj razvojnoj fazi se nalazi pripadna industrija. Utvr|ivanjem razvojne faze u kojoj se nalazi industrija, organizacijski top-menad`ment je u prilici da na odgovaraju}i na~in razumije industrijski kontekst kroz najmanje dvije dimenzije: dimenziju sada{nje i anticipirane tra`nje (da li }e tra`nja rasti, stagnirati ili opadati), i dimenziju pritiska na strani ponude, odnosno kroz razumijevanje na~ina pona{anja konkurencije u sada{njosti i budu}nosti.

3.1.3.3. Strukturalna analiza industrije – Porterov model Strukturalna analiza industrije obavlja se primjenom op{teprihva}enog koncepta analize industrijskih sila kojeg je razvio Michael Porter po~etkom 80-tih godina pro{log stolje}a. Predo~eni model analize strukturalnih industrijskih sila svodi se na analizu ~etiri, odnosno pet industrijskih sila. êtiri industrijske sile koje su predmet analize industrije u ovom koraku eksterne analize odnose se na analizu sila koje “okruùju” industriju i koje direktno opredjeljuju stepen industrijske atraktivnosti. Peta sila analizira se u narednom koraku industrijske analize, i odnosi se na analTop-menadèr: vizionar i strateg

79

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 80

izu konkurenata unutar industrijske grane. Analizom sljede}e ~etiri sile utvr|uju se dobre i lo{e strane industrije u smislu njene atraktivnosti za ostvarenje profitabilnog poslovanja u dugom roku (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 73., slika 2.18.): (1) barijere ulaska – opasnost od novih ulazaka, (2) pregovara~ka mo} dobavlja~a – opasnost od dobavlja~a, (3) pregovara~ka mo} kupaca – opasnost od kupaca, i (4) mogu}nost supstitucije – opasnost od supstitucije. Stanje datih sila, odnosno opasnosti za samu industriju po datim osnovama, po logici stvari, varira od industrije do industrije, u smislu da su industrije u kojima su opasnosti po datim osnovama manje izraène vi{e atraktivne. Atraktivnost industrije se o~ituje kroz ve}i ili manji prostor za organizacije unutar date industrije da osiguraju ve}i stepen profitabilnosti, odnosno bolje ekonomske performanse. Zahvaljuju}i datom menadèrskom alatu, organizacijski top-menad`ment je u prilici da razumije industrijsku strukturu i na~in na koji vanjske sile odre|enu industriju ~ine (ne)atraktivnom.

Slika 2.18.: Analize industrije: Porterov model pet sila

Barijere ulaska – opasnost od novih konkurenata Analizom ove sile analiziraju se tzv. barijere ulaska za potencijalne konkurente, gdje se pod potencijalnim konkurentima podrazumijevaju organizacije koje se (jo{ uvijek) ne bave biznisom koji je predmet industrijske analize, ali koje razmi{ljaju o “ulasku” u datu vrstu biznisa. Porter prepoznaje {iroku lepezu mogu}ih barijera ulaska. Naj~e{}e prisutne barijere ulaska su: (1) visina potrebnog kapitala za ustrojstvo 80

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 81

biznisa (ve}a koli~ina potrebnog kapitala - ve}a barijera ulaska), (2) skala ekonomi~nosti (ve}a skala ekonomi~nosti, ve}a barijera ulaska), (3) proizvodna diferencijacija, odnosno lojalnost marki (ve}i broj izgra|enih trì{nih marki sa lojalnim kupcima - ve}a barijera ulaska), (4) apsolutna tro{kovna prednost, u smislu nemogu}nosti da potencijalni konkurenti dosegnu ste~enu tro{kovnu prednost, (5) vladina regulativa, u smislu posebnih odobrenja za “ulazak” u industriju. Logi~no je da {to su barijere ulaska izraènije da je i opasnost ulaska novih konkurenata manja, s naznakom da je industrija atraktivnija {to je opasnost od novih konkurenata manje izraèna u smislu ve}eg prostora za ostvarenje ve}eg stepena profitabilnosti za organizacije koje su u toj vrsti biznisa.

Pregovara~ka mo} dobavlja~a – opasnost od dobavlja~a Industrijskim pozicioniranjem organizacijskog biznisa prepoznati su biznis sistemi koji prethode organizacijskom biznisu, odnosno prepoznati su (potencijalni) dobavlja~i. Analizom pregovara~ke snage dobavlja~a kao industrijske sile sagledava se u kojoj mjeri su dobavlja~i izvor potencijalne opasnosti. Opasnost od dobavlja~a je, prema Porteru, izraèna u sljede}im slu~ajevima: (1) kada je broj potencijalnih dobavlja~a mali, (2) kada dobavlja~i prodaju jedinstvene ili visoko diferencirane proizvode, (3) kada nema opasnosti da se proizvod dobavlja~a moè supstituirati, (4) kada dobavlja~i iskazuju interes za integraciju “korak naprijed”, odnosno za integriranje kupaca (firmi iz industrije koja je predmet analize) u sopstveni vrijednosni lanac, (5) kada firme iz date industrijske grane nisu posebno bitni kupci za dobavlja~e, u smislu da se bitniji kupci nalaze u nekim drugim granama (naprimjer: ~elik kao proizvodni input za ve}i broj razli~tih industrija, s tim da }e ~eli~ane od industrija koje im nisu bitni kupci, recimo proizvo|a~i ve{ ma{ina, zahtijevati ve}e cijene ne obaziru}i se pretjerano na interese kupaca iz takvih industrija). Logi~no je da je industrija manje atraktivna kada je pregovara~ka mo} dobavlja~a ja~a, u smislu postojanja manjeg prostora za ostvarenja ve}eg stepena profitabilnosti za organizacije koje su u toj vrsti biznisa. Drugim rije~ima, pritisak dobavlja~a za ve}im cijenama proizvodnih inputa je izraèniji, {to rezultira ve}im proizvodnim tro{kovima i manjim prostorom za profitabilno poslovanje.

Pregovara~ka mo} kupaca – opasnost od kupaca I u slu~aju kupaca, industrijskim pozicioniranjem organizacijskog biznisa prepoznati su kupci, odnosno biznis sistemi koji u industrijskom vrijednosTop-menadèr: vizionar i strateg

81

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 82

nom lancu slijede iza organizacijskog biznisa. Analizom pregovara~ke mo}i kupaca sagledava se u kojoj mjeri su kupci izvor potencijalne opasnosti za industriju. Opasnost od kupaca je, prema Porteru, izraèna u sljede}im slu~ajevima: (1) kada je broj kupaca mali, posebno kada pojedina~ni kupac kupuje veliku koli~inu proizvoda, (2) kada su proizvodi koji se prodaju kupcima neizdiferencirani i standardizirani, (3) kada je participacija prodatih proizvoda u ukupnim kup~evim tro{kovima vrlo visoka, (4) kada kupci iskazuju interes za integraciju “korak nazad” odnosno za integriranje dobavlja~a (firmi iz industrije koja je predmet analize) u sopstveni vrijednosni lanac, (5) kada postoje alternativni izvori nabave, u smislu nabavke potrebnih proizvoda od proizvo|a~a iz drugih industrija. Logi~no je da je industrija manje atraktivna kada je pregovara~ka mo} kupaca ja~a, u smislu manjeg prostora za ostvarenje ve}eg stepena profitabilnosti za organizacije koje su u toj vrsti biznisa. Drugim rije~ima, pritisak kupaca za niìm cijenama je izraèniji, {to rezultira niìm prodajnim cijenama i manjim prostorom za profitabilno poslovanje.

Mogu}nost supstitucije – opasnost od supstitucije Opasnost od supstitucije je ~etvrta sila neposrednog industrijskog okruènja koja je predmet strukturalne industrijske analize. Dati apsekt analize temelji se na bazi~noj postavci biznisa: da svaki proizvod (ili usluga) nudi odre|enu vrijednost kojom se zadovoljava odre|ena potreba na strani tra`nje, te da je kupac spreman platiti odre|enu koli~inu novca da bi zadovoljio potrebu zbog koje se i pojavljuje na strani tra`nje. Sagledano u kontekstu date sile, neophodno je napraviti distinkciju izme|u konkurenata i supstituta. Konkurenti su firme koje pripadaju istoj industriji i nude isti (ili sli~an) proizvod sa namjerom da zadovolje istu potrebu, dok su supstituti proizvodi druge industrije koji, isto tako, zadovoljavaju istu vrstu potrebe koju zadovoljava i proizvod (usluga) odre|ene industrije. Opasnost od supstitucije zna~i da postoje proizvodi nekih drugih industrija koji mogu zadovoljiti potrebe iste kategorije kupaca koje imaju namjeru da zadovolje organizacije iz industrije kojoj pripada analizirana organizacija. Ra~unar sa odgovaraju}im softwareom za obradu teksta je supstitut pisa}e ma{ine, kao proizvoda koji pripada potpuno drugoj industriji, ili voz i avion su supstituti u odnosu na automobil kao prevozno sredstvo koje zadovoljava istu vrstu potrebe. Logi~no je da je industrija koja ima izraèniju opasnost od supstitucije manje atraktivna, posebno u slu~ajevima kada supstitut na superiorniji na~in zadovoljava potrebe koje zadovoljavaju proizvodi analizirane industrije. Kao {to je slu~aj sa personalnim ra~unarom i pisa}om ma{inom, sa CD-om i gramofonskom plo~om, ili sa DVD-om i video kasetom. 82

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 83

Strukturalnom analizom industrije kroz analizu date ~etiri sile sti~e se puna predod`ba o dobrim i lo{im stranama cjelokupne industrije, kao i o stepenu industrijske atraktivnosti u kontekstu sila koje opredjeljuju}e uti~u na samu industriju. Atraktivne industrije su industrije koje karakteriziraju visoke barijere ulaska, niska pregovara~ka mo} i dobavlja~a i kupaca, te neizraèna opasnost od supstitucije. Takve industrije (farmaceutska industrija se uzima kao primjer atraktivne industrije) osiguravaju ve}i prostor za organizacije unutar industrije da ostvare visoke ekonomske performanse, s naznakom da je sve manji broj industrija koje nisu izloène nekoj od opasnosti koje proizilaze iz predo~enih sila industrijske strukturalne analize.

3.1.4. Analiza konkurencije Kao {to je ranije nazna~eno, u ovom koraku eksterne analize analizira se peta sila Porterovog modela strukturalne analize industrije. Razgrani~enje izme|u analize ove industrijske sile i analize prethodne ~etiri sile industrije izvr{ena je zbog ~injenice da je podru~je analize razli~ito, u smislu da je strukturalna analiza nazna~ene ~etiri sile okrenuta “ka vani”, dok je analiza pete sile okrenuta “ka unutra”. Cilj analize ovog koraka eksterne analize je odre|enje organizacijske konkurentske pozicije “unutar industrije”, u odnosu na ostale konkurente, razumijevaju}i sve relevantne aspekte vezane za organizacijske konkurente. Kroz odre|enje faze ìvotnog ciklusa industrije, u prethodnom koraku eksterne analize, dotaknuto je pitanje konkurencije, ali vi{e u anticipativnom kontekstu, u smislu procjene razine tra`nje sada i u budu}nosti, te u tom kontekstu procjena trì{ne strukture sada i u budu}nosti. Cilj analize konkurencije je vi{e usmjeren na cjelovito odre|enje organizacijske konkurentske pozicije u odnosu na konkurente. Analiza konkurenata se vr{i po vi{e osnova, s tim da su naj~e{}e primjenjivani aspekti analize konkurencije: (1) analiza trì{ne strukture i trì{ne snage konkurenata, i (2) analiza konkurenata po strategijskim grupama.

Trì{na struktura i trì{na snaga konkurenata Analiza trì{ne strukture odnosi se na utvr|ivanje broja i veli~ine prisutnih konkurenata u okviru industrije na prostoru definiranom organizacijskom misijom. Trì{na struktura moè varirati od fragmentirane do konsolidirane (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 77., slika 2.19., naredna stranica), u smislu manjeg ili ve}eg broja konkurenata koji se mogu ali ne moraju razlikovati po trì{noj snazi i trì{nom u~e{}u. U okviru ovog koraka se utvr|uje ta~an broj konkurenata, utvr|uje se Top-menadèr: vizionar i strateg

83

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 84

njihova trì{na snaga, prepoznaje se tip trì{ne strukture, te se utvr|uje organizacijsko mjesto unutar takve strukture, u smislu konkurentske pozicije koju ima sama organizacija.

Slika 2.19.: Kontinuum trì{ne strukture

U sklopu ovog podkoraka eksterne analize moè se, ako je rije~ o industrijama u okviru kojih postoje pretpostavke za trì{no segmentiranje, pristupiti i analizi trì{ne strukture kroz prizmu upu}enosti konkurenata na razli~ite trì{ne segmente. Trì{na segmentacija se odnosi na razvrstavanje kupaca (klijenata) u razli~ite trì{ne segmente po nekim od relevantnih trì{nih kriterija, s naznakom da se trì{no segmentiranje moè izvr{iti po najrazli~itijim osnovama. U okviru ovog koraka analize identificiraju se trì{ni segmenti, te se sagledava trì{no (ne)prisustvo i trì{na pozicija svakog od identificiranih konkurenata u okviru svakog trì{nog segmenta (Johnson G., Scholes K., 1987., 76., Tabela 2.5.), odre|uju}i organizacijsku konkurentsku poziciju unutar trì{nih segmenta na koje je organizacija upu}ena.

Analiza konkurenata po strategijskim grupama Dati aspekt analize konkurencije je relativno novijeg datuma (Hunt M., 1972.) i odnosi se na razvrstavanje, odnosno grupiranje konkurenata u Veli~ina u

Pozicije takmi~ara

Segment

milionima funti

A

I

40

Dominantan Slab

II

25

Broj. 2

III

15

Slab

IV

10

V

10 (u porastu)

Ukupno trì{te

B

C

D Broj. 2

Dominantan

Slab Slab

Slab

Dominantan specijalist Niko nije specijaliziran (svi slabi)

100

Tabela 2.5.: Analize konkurencije prema trì{nim segmentima 84

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 85

tzv. strategijske grupe, gdje se u okviru jedne strategijske grupe svrstavaju organizacije, konkurenti, koji slijede pribli`no istu poslovnu strategiju (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 88., slika 2.20.). Datim aspektom analize konkurencije fokus se stavlja na poslovne strategije koje slijede pojedini konkurenti u smislu klju~nih kompetencija i konkurentske prednosti na kojima konkurenti grade svoje poslovne strategije, s ciljem razumijevanja na~ina strategijskog pona{anja organizacijskih konkurenata sada i u budu}nosti.

Slika 2.20: Strategijske grupe u farmaceutskoj industriji SAD

Analizom konkurencije, organizacijski top-menad`ment sti~e punu predod`bu o trì{noj strukturi na strani ponude, o aktuelnim konkurentima po razli~itim osnovama, uz potpuno jasno odre|enje organizacijske konkurentske pozicije.

3.1.5. Identifikacija vanjskih “{ansi” i “opasnosti” Nakon sprovedena ~etiri koraka eksterne analize, stvoreni su potrebni preduslovi za prepoznavanje klju~nih “{ansi” (engl. opporutinities) i “opasnosti” (engl. threats) koje leè u okruènju. Kao {to je ranije nazna~eno, prva ~etiri koraka imaju analiti~ki karakter sa ciljem cjelovitog sagledavanja svih relevantnih aspekata okruènja. Data ~etiri koraka kontinuirano sprovodi organizacijski top-menad`ment uz podr{ku planera-analiti~ara, dok je peti, zavr{ni korak sagledavanja okruènja, sinteti~ki strukturiran korak – korak zasnovan ka kreativnom prepoznavanju klju~nih “{ansi” i “opasnosti” kroz postupak strategijskog Top-menadèr: vizionar i strateg

85

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 86

elaboriranja svih aspekata okruènja sagledanih kroz prethodna ~etiri koraka eksterne analize. U stvari, kroz prva ~etiri koraka organizacijski top-menad`ment kontinuirano sagledava sve relevantne aspekte okruènja, dok u petom koraku, ponovno osmatraju}i sve kroz prva ~etiri koraka prepoznate relevantne aspekte okruènja, identificira klju~ne vanjske “{anse” i vanjske “opasnosti”. U tom kontekstu posmatrano, “{anse” i “opasnosti” se mogu prepoznati u drugom, tre}em i ~etvrtom koraku eksterne analize, u smislu da se kao “{ansa” (ili “opasnost”) moè prepoznati kompleksno i dinami~no tehnolo{ko ili socio-kulturno okruènje, ili visoka pregovara~ka mo} dobavlja~a, opasnost od supstitucije ili fragmentirana trì{na struktura na strani ponude. Sam postupak prepoznavanja vanjskih “{ansi” i “opasnosti” baziran je na procesu strategijsko-kreativnog promi{ljanja organizacijskog topmenad`menta. Razli~iti top-menadèri, ovisno od njihovog mentalnog sklopa i na~ina promi{ljanja, mogu na potpuno razli~it na~in prepoznati “{anse” i “opasnosti”, sljedstveno logici da “neko” ~a{u napunjenu do pola vodom vidi kao polupunu, a neko kao polupraznu. Isto tako, neki menadèri odre|ene situacije mogu prepoznati kao “{ansu”, a neki kao “opasnost”. U tom pogledu receptura ne postoji: na~in identifikacije {ansi i opasnosti je, kao {to je vi{e puta i nazna~eno, zasnovan, prisjetimo se Ohmaeinih rije~i (Ohmae, 1982., 15), na “... imaginativnoj reintegraciji razli~itih dijelova u novi okvir koriste}i nelinearnu snagu mozga”. Kona~an rezultat procesa eksterne analize je popis (lista) nekoliko klju~nih vanjskih “{ansi” i nekoliko klju~nih vanjskih “opasnosti”, s naznakom da je, isto tako, rije~ o kontinuiranom koraku u smislu da se prepoznate “{anse” i “opasnosti” stalno kriti~ki preispituju u kontekstu promjena pojedinih aspekta eksternog okruènja.

3.2. Interna analiza Interna analiza se odnosi na analizu same organizacije, njenih resursa i sposobnosti, s ciljem prepoznavanja klju~nih organizacijskih “snaga” i “slabosti”. Cilj interne analize je, s jedne strane, razumijevanje organizacijske strategijske kapacitativnosti, u smislu “{ta organizacija moè da uradi”, te, s druge, stvaranje pretpostavki za oblikovanje organizacijske konkurentske prednosti. Predo~eni model interne analize bazira se na analizi organizacijskih “resursa” (engl. resources) i “sposobnosti” (engl. capabilities) kroz optiku tzv. organizacijskog “vrijednosnog lanca” (engl. value-chain analysis). Na osnovu prepoznatih sopstvenih “snaga”, koje se manifestiraju kroz neki od organizacijskih resursa i/ili kroz neke od organizacijskih sposobnosti, stvaraju se pretpostavke da se u procesu oblikovanja poslovne strategi86

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 87

je na odgovaraju}i na~in oblikuje organizacijska konkurentska prednost kao kamen-temeljac organizacijske poslovne strategije. U tom kontekstu posmatrano, interna analiza je klju~ni predkorak kojim se stvaraju potrebne pretpostavke za oblikovanje same organizacijske konkurentske prednosti. U nastavku }e se ukratko objasniti koncept vrijednosnog lanca kao metodolo{kog okvira interne analize, te koraci interne analize u formi analize resursa, analize sposobnosti i prepoznavanja sopstvenih “snaga” i “slabosti” kao zavr{ni korak interne analize (slika 2.21).

Slika 2.21: Koraci interne analize

3.2.1 Vrijednosni lanac – metodolo{ki okvir interne analize Kao {to je prilikom analize industrije i nazna~eno: organizacijskim oblikovanjem biznisa kroz definiranu poslovnu misiju organizacija pozicionira sopstveni biznis unutar industrijskog vrijednosnog lanca. Organizacijski biznis unutar industrijskog vrijednosnog lanca se pozicionira na na~in da, shodno logici sistemskog pristupa u kontekstu input-output relacija, organizacija preuzima vrijednost od prethodnog biznis sistema kao organizacijski input da bi datu vrijednost transformirala u novu vrijednost koju kao organizacijski output prenosi na naredni biznis sistem, pridodaju}i dio vrijednosti (engl. add-value) kona~nom proizvodu ili usluzi. Top-menadèr: vizionar i strateg

87

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 88

Na taj na~in pozicionirani organizacijski biznis moè se tretirati kao zaseban vrijednosni lanac (lanac koji stvara sopstvenu vrijednost u formi organizacijskog outputa), s tim da se ni jednog trenutka ne smije izgubiti iz vida da je organizacijski vrijednosni lanac karika u cjelokupnom industrijskom lancu na na~in kako je to i ranije nazna~eno. Uspje{nost organizacije, njen strategijski kapacitet i sposobnost da gradi odrìvu konkurentsku prednost, ovisi od na~ina na koji organizacija upravlja sopstvenim vrijednosnim lancem (engl. value chain). Teorija strategijskog menad`menta poznaje dva razli~ita pristupa odre|enju organizacijskog vrijednosnog lanca. Prvi, stariji pristup, razvila je poznata, ranije spominjana konsultantska kompanija McKinsey&Co (Carter F.B., Gabel D.J., Puri A.P., 1980). Ovaj relativno jednostavan model sugerira da se u kreiranje organizacijske vrijednosti uvijek involvira {est distinktivnih i me|usobno uslovljenih aktivnosti (Barney B.J., 1996., 176., slika 2.22.): (1) tehnolo{ki razvoj, (2) proizvodni dizajn, (3) proizvodnja, (4) marketing, (5) distribucija, i (6) usluge. Drugi generi~ki vrijednosni lanac razvio je ne{to kasnije ve} spominjani Micahel Porter (Porter M., 1985.). Prema ovom generi~kom vrijednosnom lancu aktivnosti koje kreiraju vrijednost dijele se u dvije kategorije aktivnosti (Johnson G., Scholes K., 1997., 147., slika 2.23.): primarne aktivnosti i aktivnosti podr{ke. Primarne aktivnosti ~ine: (1) unutra{nja logistika (prijem, skladi{tenje, drànje i rukovanje organizacijskim inputima), (2) operacije (transformacije inputa u outpute, pakovanje, testiranje), (3) vanjska logistika (skladi{tenje i distribuiranje outputa do kupaca), (4) marketing i prodaja (promocija, politika cijena, prodajna sila, izbor kanala distribucije), i (5) servisi (postprodajne usluge, rezervni dijelovi, odràvanje outputa). Aktivnosti podr{ke dijele se u sljede}e ~etiri skupine: (1) nabavka, (2) tehnolo{ki razvoj, (3) menad`ment ljudskih resursa, i (4) infrastrukturne aktivnosti (sistemi planiranja, finansije i ra~unovodstvo, kontrola kvaliteta, upravljanje informacijama, op{ti i pravni poslovi...). Primarne aktivnosti su direktno usmjerene na stvaranje vrijednosti, dok aktivnosti podr{ke pruàju potrebnu potporu svim primarnim aktivnostima i organizaciji kao cjelini. Marà (engl. margin) prikazana na kraju vrijednosnog lanca predstavlja razliku

Slika 2.22.: Organizacijski vrijednosni lanac - McKinsey&Co 88

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 89

Slika 2.23.: Organizacijski vrijednosni lanac - Porter M.

izme|u kreirane organizacijske vrijednosti i ukupnih tro{kova uzrokovanih obavljanjem primarnih aktivnosti i aktivnosti podr{ke, s tim da je iskazana marà u direktnoj korelaciji sa organizacijskom konkurentskom prednosti. Generi~ki lanac koji je razvio Porter je u znatno ve}oj mjeri prihva}en kao metodolo{ki okvir analize organizacijskih resursa i organizacijskih sposobnosti.

3.2.2. Analiza resursa U okviru ovog koraka interne analize analiziraju se organizacijski resursi koji se identificiraju i “veù” za konkretne primarne aktivnosti i aktivnosAktivnosti

Primarne aktivnosti

podr{ke

Ulazna logistika

Operacije

Izlazna logistika

Marketing i prodaja

Postprodjane usluge

Nabava

Prevoz Uskladi{tenje Kapital

Ma{ine Potro{a~i

Prevoz Uskladi{tenje

Proizvod/ usluge Patenti/ licence Poznate marke Istraìvanje trì{ta

Ovla{}enja Kapacitet kredita

Znati kako Dizajn Prenos tehnologije

Izgradnja procesa

Isporuke

Mreà kontakata Sistemi informacija

Dijagnoza nedostataka

Menad`ment ljudskih resursa

Regrutacija Dobavlja~ vetting Akcionari Veze me|u Slika u gradu

Timski duh Zadovoljstvo poslom Podugovara~i povjeriocima

Podugovara~i

Agenti Radna snaga Distributeri Prodavci Dobra volja

Osoblje post-prodaje Ugled Osoblje odràvanja

Infrastruktura firme

Sistemi Planiranje kupovanja proizvodnje Raspored vozila Kontola kvaliteta Rukovanje Upravljanje materijalima gotovinom Kontrola zaliha Raspored kapaciteta

Raspored dostave

Proces narud`be

Sistem potro{a~kih usluga

Tehnolo{ki razvoj

Kontrola du`nika

Tabela 2.6.: Aktivnosti organizacijskog lanca: okvir za analizu resursa Top-menadèr: vizionar i strateg

89

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 90

Slika 2.24.: Organizacijski resursi

ti podr{ke iz organizacijskog vrijednosnog lanca. U tom kontekstu posmatrano, generi~ki organizacijski vrijednosni lanac predstavlja jednu vrstu mape na kojoj se raspore|uju organizacijski resursi i analiziraju u kontekstu organizacijskog vrijednosnog lanca (Johnson G., Scholes K., 1988, 89., Tabela 2.6.). Logi~no je da resursi sami od sebe rijetko mogu biti izvor konkurentske prednosti, ali je, na prvoj razini interne analize, neophodno sagledati sa kojim resursima organizacija raspolaè. Organizacijski resursi se za potrebe interne analize mogu razvrstati u sljede}e kategorije (Grant M.R., 1995., 121, slika 2.24.): (1) opipljivi (engl. Resurs

Glavne karakteristike

Klju~ni indikatori

Financijski resursi

Kapacitet pozajmljivanja i stvaranje unutarnjih fondova odre|uje njen kapacitet investiranja i njenu cikli~nu elasti~nost.

Odnos izme|u duga i otpla}enog dijela. Odnos ~iste gotovine sa kapitalnim tro{kovima. Procjena kredita.

Fizi~ki resursi

Veli~ina, lokacija, tehni~ka profinjenost i fleksibilnost fabrike i opreme; lokacija i alternativna upotreba zemlje i zgrada; rezerve sirovih materijala ograni~avaju skup materijala neke firme i odre|uju potencijalni tro{ak i prednost kvaliteta.

Vrijednost stalnih sredstava Funkcionalnost stalnih sredstava. Tabela fabrike. Alternativna upotreba stalnih sredstava.

Ljudski resursi

Obuka i vje{tina zaposlenih odre|uje sposobnost. Prilago|avanje uposlenih odre|uje strategijsku fleksibilnost firme. Predaja i lojalnost uposlenih odre|uje mogu}nost firme da zadrì konkurentsku prednost.

Obrazovni, tehni~ki, profesionalna kvalifikacija zaposlenih. Razina plata u relitivitetu sa industrijskim prosjekom.

Tehnolo{ki resursi

Tehnolo{ka zaliha uklju~uju}i prava na tehnologiju (patenti, autorska prava, poslovne tajne) i vje{tine u sprovedbi "know-how". Izvori za inovaciju, istraìvanje kapaciteta, tehni~ki i znanstveni uposlenici.

Broj i zna~aj patenata. Prihod od licenci patenata. R&D osoblje u odnosu na broj zaposlenih.

Ugled

Ugled me|u kupcima kroz posjedovanje marke, uspostave odnosa sa kupcima, povezivanje proizvoda firme sa kvalitetom, pouzdano{}u, itd. Ugled kompanije sa dobavlja~ima komponenti, finansija, radnih slu`bi i drugi ulazi.

Poznavanje marke. Povoljnost cijena u odnosu na takmi~arske marke. Ciljne mjere uspjeha proizvoda. Nivo i konzistencija uspjeha kompanije.

Tabela 2.7.: Klasifikacija i procjena organizacijskih resursa (i sposobnosti) 90

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 91

tangible), (2) neopipljivi (engl. intangible), i (3) ljudski resursi (Grant M.R., 1995., 122., Tabela 2.7.) Opipljivi resursi su sve vrste fizi~kih (materijalnih) i finansijskih resursa sa kojima raspolaè organizacija. Analiza fizi~kih resursa vr{i se kroz optiku vrijednosnog lanca kao mreè, s tim da se analiza ove vrste resursa moè vr{iti i kroz analizu organizacijskog bilansa stanja (engl. balance sheet). Analizom stavki bilansa stanja koje se odnose na opipljive resurse (Tabela 2.8., stavke 2. i 3. unutar A. Stalnih sredstava, i sve stavke unutar B. Teku}ih sredstava) ostvaruje se uvid u knjigovodstvenu vrijednost stalnih sredstava. Aktiva A) Stalna sredstva 1. Nematerijalna sredstva (patenti, osniva~ki izdaci, izdaci za istraìvanje i razvoj, dobra volja, ostala nematerijalna sredstva) 2. Materijalna sredstva (zemlji{ta, gra|evine, oprema, vi{egodi{nji zasad) 3. Finansijska sredstva (udjeli u pravnim licima, dati krediti, vlastite dionice) B) Teku}a sredstva 1. Zalihe (sirovine, proizvodnja u toku, gotovi proizvodi, trgova~ka roba) 2. Potraìvanja 3. Ulaganja (udjeli u pravnim licima, ulaganja u vrijednosne papire, dati krediti, vlastite dionice) 4. Gotovina u banci i blagajni Tabela 2.8.: Bilans stanja - iskaz knjigovodstvene vrijednosti opipljivih resursa

Neopipljivi resursi su nevidljivi resursi oli~eni u formi reputacije, organizacijske kulture i tzv. tehnolo{kih resursa, s naznakom da je prisustvo datih resursa rezultanta djelovanja organizacijskih ljudskih resursa. U kojoj mjeri neopipljivi resursi mogu da participiraju u ukupnoj vrijednosti imovine firme najbolje se vidi kroz sve izraèniju diskrepancu izme|u trì{ne vrijednosti organizacije i knjigovodstvene vrijednosti opipljivih resursa (Grant M.R., 1995., 125., Tabela 2.9). Tako je ukupna trì{na vrijednost jedne Coca-Cole preko 12 puta ve}a od knjigovodstvene vrijednosti opipljivih resursa, {to zna~i da su neopipljivi resursi u formi izgra|ene trì{ne marke, reputacije (Tabela 2.8., stavka 1. nematerijalna sredstva unutar A. Stalnih sredstava), ... daleko vrjedniji od samih opipljivih, materijalnih i finansijskih resursa. Ljudski resursi su, za razliku od ljudi kao bi}a koja su opipljiva, isto tako neopipljivi i iskazuju se u formi vje{tina koje posjeduju zaposleni, odnosno angaìrani ljudi unutar organizacijskog vrijednosnog lanca. U ekonomskoj terminologiji produktivna sposobnost angaìranih ljudi se naziva “ljudski kapital” koji je u sve ve}oj mjeri istinski izvor organizacijskih konkurentskih prednosti. Iako se ljudski resursi u smislu zaposlenih i angaìranih ljudi mogu cijeniti kroz prizmu njihovih kvalifikacija, iskustva Top-menadèr: vizionar i strateg

91

knjiga4final.qxd

10/3/2003

Kompanija Cisco Systems

1:34 PM

Page 92

Odnos trì{ne i knjigovodstvene vrijednosti opipljivih resursa po dionici 19.50

Industrija Ra~unarski programi i usluge

Avon Products

18.41

Osobna njega

Coca-Cola

12.24

Napitci

Ralston Purina

14.92

Hrana

UST

12.41

Duhan

Oracle Systems

11.10

Ra~unarski programi i usluge

U.S. Healthcare

10.00

Zdravstvene usluge

Home Depot

9.70

Maloprodaja

Gillete

9.43

Osobna njega

Wal-Mart Stores

9.35

Maloprodaja

Novell

8.68

Ra~unarski programi i usluge

General Mills

8.44

Hrana

Microsoft

8.40

Ra~unarski programi i usluge

Merck

7.89

Lijekovi

Schering-Plough

7.69

Lijekovi

Quaker Oats

7.21

Hrana

Tele-Communications

7.16

Emitovanje

Viacom

6.81

Emitovanje

Kellog

6.73

Hrana

Naznaka: 20 kompanija me|u najve}ih 200 (svrstane po trì{noj kapitalizaciji) sa najve}im odnosom procjene Tabela 2.9.: Odnos izme|u knjigovodstvene i trì{ne vrijednosti firme iskaz vrijednosti neopipljivih resursa (1994)

i starosti, njihova stvarna ocjena je vrlo kompleksna. Budu}i da su ljudski resursi u sve ve}oj mjeri izvor konkurentske prednosti i jedina osnovica za razvijanje neopipljivih resursa organizacijski top-menad`ment ljudskim resursima i razvijanju potencijala angaìranih ljudskih resursa posve}uje sve ve}u i ve}u pa`nju, tretira ljudske resurse kao najdragocjeniji organizacijski resurs. Jedna od centralnih menadèrskih funkcija strate{kog karaktera je upravo menadèrska funkcija menad`menta ljudskih resursa koja ima za cilj stvaranje potrebnih menadèrskih (i inih) preduslova za optimalno razvijanje ljudskih potencijala na na~in da se osigura visok stepen organizacijske efektivnosti i efikasnosti. O menad`mentu ljudskih resursa kao zasebnoj menadèrskoj funkciji strate{kog karaktera bi}e vi{e rije~i u ~etvrtom dijelu ove knjige. U postupku analize resursa koristi se {irok instrumentarij za analizu 92

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 93

boniteta resursa u okviru kojeg je detaljna analiza bilansa stanja i bilansa uspjeha (engl. state of income) kroz tzv. finansijsku analizu jedan od nezaobilaznih na~ina procjene boniteta resursa.

3.2.3. Analiza sposobnosti Resursi ne mogu biti produktivni sami od sebe. Da bi se resursi koristili na produktivan na~in organizacija mora da raspolaè sa odgovaraju}im sposobnostima (engl. capabilties), gdje se pod sposobnostima podrazumijeva (Grant M.R., 1996., 126) “...organizacijska sposobnost da poduzme odre|enu (poslovnu) aktivnost”, odnosno (Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999., 94) “...organizacijska sposobnost da rasporedi i integrirano koristi resurse na na~in da dostigne èljeno stanje”. U teoriji strategijskog menad`menta kao sinonim izraza “sposobnosti” koristi se izraz “kompetencije” (engl. competencies) koji ima identi~no zna~enje: organizacijska sposobnost ili organizacijska kompetentnost da poduzme odre|enu poslovnu aktivnost na na~in da dostigne èljeno stanje. Sposobnosti nastaju kao rezultat kompleksnih interakcija izme|u i unutar opipljivih i neopipljivih resursa. Osnovica, bazni temelj organizacijskih sposobnosti su vje{tine i znanja zaposlenih, naj~e{}e vje{tine i znanja vezana za odre|ena funkcionalna podru~ja (Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999, 95, slika 2.25.). U slu~aju analize sposobnosti organizacijski vrijednosni lanac i poslovna podru~ja unutar vrijednosnog lanca predstavljaju metodolo{ki okvir unutar kojeg se identificiraju i pozicioniraju pojedina~ne i funkcionalne organizacijske sposobnosti (Barney B.J., 1997., 179., Tabela 2.10.). Me|utim, u kompleksnim organizacijama organizacijske sposobnosti se u sve ve}oj mjeri ispoljavaju i na kros-funkcionalnoj razini, na razini koja integrira ve}i broj funkcionalnih razina i funkcionalnih sposobnosti. Naprimjer (Grant M.R., 1996,, 128) “... sposobnost bolnice u tretmanu sr~anih oboljenja rezultat je integriranih sposobnosti koje se odnose na dijagnostiku, kardiovaskularne operacije, pred i postoperativnu njegu kao i sposobnosti koje se odnose na administrativne i ostale aktivnosti podr{ke”. U teoriji strategijskog menad`menta ve} je op{teprihva}ena postavka da su upravo znanja koja posjeduje organizacijski ljudski kapital najzna~ajnija organizacijska sposobnost i istinski osnov svake vrste konkurentske prednosti. Samim tim, proaktivan odnos prema znanju predstavlja jednu od temeljnih odrednica organizacijskog strategijskog djelovanja u smislu da organizacijska sposobnost prihvatanja novih znanja i razvijanje sposobnosti primjene datih znanja u poslovnom procesu i biznisu predstavlja istinski klju~ni izvor organizacijske konkurentske predTop-menadèr: vizionar i strateg

93

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 94

Slika 2.25.: Organizacijske sposobnosti

Tabela 2.10.: Organizacijske sposobnosti i organizacijski vrijednosni lanac u firmi Crown & Cork & Seal

nosti. Shodno tome, organizacijska otvorenost prema novim i novim znanjima kroz koncept tzv. kontinuiranog organizacijskog u~enja (engl. learning organization) s ciljem razvijanja sposobnosti prihvatanja “novog” i primjene “novog” u poslovnom procesu i biznisu je jedan od klju~nih zadataka organizacijskog top-menad`menta. Analizom organizacijskih sposobnosti kroz optiku organizacijskog vrijednosnog lanca utvr|uje se lista organizacijskih sposobnosti, u smislu 94

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 95

koje sposobnosti (kompetencije) organizacija posjeduje, te u kojim dijelovima vrijednosnog lanca i poslovnih aktivnosti su date sposobnosti stacionirane.

3.2.4. Identifikacija organizacijskih snaga i slabosti Nakon analize resursa i analize sposobnosti kroz optiku organizacijskog vrijednosnog lanca stvoreni su potrebni preduslovi za prepoznavanje klju~nih organizacijskih “snaga” (engl. strengths) i klju~nih organizacijskih “slabosti” (engl. weaknesses). Sli~no kao i kod zavr{nog koraka eksterne analize i ovaj je korak, iako u manjoj mjeri, baziran na sposobnosti organizacijskog top-menad`menta da strategijski promi{lja, u smislu da na osnovu rezultata analize organizacijskih resursa i rezultata analize organizacijskih sposobnosti prepozna koji od datih “resursa” i “sposobnosti” predstavlja klju~nu organizacijsku “snagu”, odnosno klju~nu “organizacijsku “slabost”. Kona~an rezultat procesa interne analize je popis (lista) nekoliko klju~nih organizacijskih “snaga” i nekoliko klju~nih organizacijskih “slabosti”, gdje se pod slabo{}u moè podrazumijevati i odsustvo odre|ene organizacijske sposobnosti, odnosno organizacijska nesposobnost da upravlja resursima na èljeni na~in.

4. Oblikovanje poslovne strategije Nakon sprovedene eksterne analize i prepoznatih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”, te organizacijskih “snaga” i “slabosti”, stvoreni su potrebni preduslovi za otpo~injanje procesa oblikovanja poslovne strategije. Proces oblikovanja poslovne strategije je korak u procesu strategijskog menad`menta koji pretpostavlja i najve}i stepen anga`mana “desne strane mozga” - visok stepen suptilnog i kreativnog strategijskog promi{ljanja u iznalaènju i oblikovanju na~ina organizacijskog pona{anja. Proces oblikovanja poslovne strategije nije, kako to potcrtava Mintzberg, proces zasnovan na razmi{ljanju i racionalnom rezoniranju, ve} proces koji u prvi plan stavlja (Mintzberg H., 1987., 66) “...osje}aj intimnosti i harmonije sa materijalom u rukama razvijen kroz bogato iskustvo i punu posve}enost”, i proces u okviru kojeg se (Mintzberg, 1987., 66) “...formuliranje i implementacija strategije sjedinjuje u fluidan proces u~enja iz kojeg kreativna strategija nastaje”. Proces formulisanja strategije je, nesumnjivo, proces koji je u ve}oj mjeri utemeljen na osje}aju nego na racionalnoj analizi – na osje}aju koji je ome|en top-menadèrskim znanjem, iskustvom i percepcijom organizacijskih “sposobnosti”, ali i osje}aj koji proizilazi iz na~ina procjene Top-menadèr: vizionar i strateg

95

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 96

budu}ih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”. U tom kontekstu posmatrano topmenadèri i jesu umjetnici, dok je strategija, koriste}i Mintzbergove metofore (Mintzberg H., 1987a., 66), kao u slu~aju grn~ara-umjetnika “...njihova glina” ili, bolje re~eno, strategija je umjetnina koja proizilazi iz procesa oblikovanja (njihove) gline. I (Mintzberg H., 1987., 66) “... sli~no kao grn~ari umjetnici, oni, top-menadèri, ’sjede’ izme|u organizacijskih ’sposobnosti’ i budu}ih trì{nih ’{ansi’, unose}i u svoj rad, u proces oblikovanja svojih umjetnina, najintimnija znanja o materijalu koji imaju u rukama. To je su{tina procesa oblikovanja strategije”.

4.1. Strategijski alati Proces oblikovanja poslovne strategije je vrlo suptilan proces utemljen na top-menadèrskom osje}aju, znanju i percepcijama, ali i proces koji pretpostavlja kori{tenje vrlo suptilnih alata. I kao {to grn~ari-umjetnici, kao i bilo koji drugi umjetnici, u stvaranju svojih umjetni~kih djela, vo|eni snagom imaginacije ome|enih u sopstvena iskustva i znanja, koriste odre|ene alate tipa ~eki}a, dlijeta (ili kista), tako i top-menadèri u umjetni~kom procesu oblikovanja organizacijske strategije koriste odgovaraju}e tzv. strategijske alate. Me|u strategijskim alatima koji se koriste u procesu oblikovanje organizacijske poslovne strategije SWOT matrica i VRIO okvir imaju status centralnih alata. Sli~no na~inu na koji grn~ar-umjetnik koristi svoje alate u procesu oblikovanja gline, i top-menadèri strategijske alate koriste i istovremeno i naizmjeni~no, ~as jedan pa drugi, ovisno o na~inu na koji percipiraju potrebu za njihovom upotrebom.

4.1.1 SWOT matrica SWOT (ili TOWS) matrica je akronim od po~etnih slova sljede}ih engleskih rije~i: Strengths (sopstvene snage), Weaknesses (sopstvene slabosti), Opporutinities (vanjske {anse) i Threats (vanjske opasnosti). Rije~ je o vrlo popularnom alatu u procesu oblikovanja poslovne strategije. Posredstvom SWOT matrice organizacijski top-menad`ment u matri~nom pregledu su~eljava vanjske “{anse” i “opasnosti” sa sopstvenim “snagama” i “slabostima” (Ma{i} B., 2001., 135-136, Tabela 2.11.) i dati matri~ni pregled koristi kao konceptualni okvir za (re)definiranje organizacijske vizije (i misije), te kao konceptualni okvir za ustrojavanje “strategijske arhitekture”. Strategijska arhitektura (Hamel G., Prahald C.K., 1994., 118) “...nije i ne moè biti (detaljan) plan”, strategijska arhitektura osigurava generalno strategijsko usmjerenje, utvr|uje strategijske fokuse i potencira (Isto, 121) “...{ta mora biti ura|eno sada da bi se ’uhvatila’ 96

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 97

Snage

[anse

1979 1992

Tok novca

Stanje Ford-a i Chrysler-a

Ljudski resursi

Osvojeno trì{te

Tehnologija (budu}a) Slabosti

Prijetnje

Tehnologija (sada{nja)

Regulativa vlade

Stratezi: Tomas A. Murphy i Elliot M. Estes Snage

[anse

Tehnologija (dostignuta)

Diverzifikacija

Evropsko odjeljenje automobila

Pacifik Rim

Elektronika i finansije SBU Slabosti

Prijetnje

Tok novca

Recesija

Trì{no u~e{}e

Konkurencija (posebno japanska)

Moral

Regulativa vlade

Dizajn automobila

Kompleksnost organizacione strukture Sjevernoameri~ke auto operacije (poslovanje)

Stratezi: John Smith, Robert Stempel, Ronald M. Pilthe, ~lanovi top osoblja Tabela 2.11.: SWOT matrica automobilske kompanije General Motors za 1979. i 1992. godinu

budu}nost”. U tom kontekstu posmatrana strategijska arhitektura je (Isto, 121) “...esencijalna karika izme|u danas i sutra”, sa jasnim odre|enjem strategijskih fokusa i pravca strategijskog djelovanja. Sagledano u kontekstu SWOT matrice kao konceptualnog okvira za ustrojavanje strategijske arhitekture mogu}e je okvirno odrediti ~etiri mogu}a pristupa ustrojavanju strategijske arhitekture, u smislu (Weihrich H. Koontz H., 1994., 175., slika 2.28): (1) WT pristup: usmjeren na minimiziranje i unutra{njih slabosti i vanjskih opasnosti, ~ak i u formi likvidacije organizacije, (2) WO pristup koji svoj strategijski fokus veè za prevazilaènje sopstvenih slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske {anse. Drugim rije~ima: strategijski fokus je na prevazilaènju sopstvenih “slabosti” i njihovo prevo|enje u “snage” preko kojih }e organizacija reagirati na prepoznate {anse, (3) ST pristup koji se zasniva na usmjeravanju snaga organizacije na prepoznate vanjske opasnoti, u smislu da, naprimjer, organizacija (Isto, Top-menadèr: vizionar i strateg

97

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 98

Slika 2.26.: SWOT matrica i strategijska struktura

176) “...moè koristiti svoje tehnolo{ke, finansijske, menadèrske ili marketin{ke snage u bavljenju opasno{}u koja nastaje kada konkurent uvede na trì{te novi proizvod.” (slu~aj 2.3.) (4) SO pristup – najpoèljnija situacija u okviru koje organizacija svoje sopstvene snage usmjerava u pravcu vanjskih {ansi.

SLUÂJ 2.3.

Strategijski preokret u Microsoftu Tokom pro{le decenije, Microsoft je postao dominantna kompanija na trì{tu stolnih ra~unara. Do 1995. godine, operativni sistem Microsoft Windows se nalazio u preko 90% personalnih ra~unara, dok je trì{no u~e{}e Microsofta u popularnim aplikacijama za stolne ra~unare, uklju~uju}i programe za obradu teksta, prezentacija i tabela, bilo preko 50%. Microsoftova dominacija je bila tolika da je u ranim 90-tim godinama nekoliko konkurenata podnijelo àlbu ameri~kom Odjelu za Pravdu navode}i da Microsoft u~estvuje u nelojalnoj konkurenciji {to je Microsoft èstoko odbacio. U me|uvremenu, poslovni mediji su Bill Gatesa, osniva~a i direktora ove firme, proglasili najve}im misliocem u industriji personalnih ra~unara. Kamen-temeljac Gatesove strategije bio je osiguranje nastavka dominacije operativnih sistema Microsoft Windows, kao industrijskog standarda. Sredinom 1995-te godine, sa pojavom dva povezana i neo~ekivana industrijska doga|aja i izuma, Microsoft je iznenada postao vrlo ranjiv. Prvi je bio eksplozivni rast globalne mreè kompjutera poznate kao Internet,

98

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 99

odnosno World Wide Web (WWW). U kasnim 1980-tim godinama, fizi~ar na {vicarskom Institutu CERN, Tim Bernes Lee, razvio je metodu {ifrovanja, pregleda i prenosa teksta i grafike preko Interneta koriste}i HTML (hypertext markup language). U stvari, Lee je tvorac WWW. Godine 1993., mladi ra~unarski programer Mark Anderssen na Univerzitetu Illinois razvio je "browser" koji je omogu}io putovanje po internetu, ~itanje HTML dokumenata i njihovo u~itavanje na ekranu personalnih ra~unara. Godinu dana kasnije on je napustio Illinois osnivaju}i kompaniju Netscape koja je napravila pobolj{anu verziju HTML browsera, Netscape Navigator, zajedno sa "web server softwareom", koji je mogao da bude postavljen na kompjuterske servere - ~vori{ta brzorastu}eg WWW, Web datoteka i Web prometa. Rast WWW-a je bio iznena|uju}i. Godine 1990., ne{to manje od jednog miliona korisnika je bilo spojeno na Internet. Do kraja 1995. godine, najvjerovatnije zbog popularnosti WWW-a, ova cifra je dostigla 80 miliona korisnika a Netscape, ne Microsoft, je snabdijevao vi{e od 70% Web browsera i programa za Web servere. Drugi izum je bio pronalazak programskog jezika Java razvijenog unutar kompanije Sun Microsystems, vode}eg dobavlja~a ra~unarskih radnih stanica i servera. Program napisan u programskom jeziku Java moè biti pohranjen bilo gdje na WWW-u i svako ko je koristio webbrowser koji ima pohranjen Java interpretator, kao {to ga je imao Netscpae Navigator, mogao je da koristi Java program. Java program je potpuno indiferentan na operativne sisteme na personalnim ra~unarima koji imaju Web browser. Tako da u praksi, ako neko koristi Netscape Navigator, on(a) moè da po potrebi pristupi programu za obradu teksta preko WWW-a. Umjesto kupovanja skupih programa, ljudi su mogli da pristupe ovim programima preko WWW-a i plate tek nekoliko centi za vrijeme za koje koriste taj program. Pojava Netscape Navigatora i Java programa je bio èstok udarac za Microsoft. Ljudi vi{e nisu trebali da kupuju skupe programe od Microsofta i da ih pohranjuju na svojim ra~unarima niti im je potreban kompjuter koji koristi Microsoftov operativni sistem. Sve {to im je potrebno je jednostavan i jeftin ra~unar koji moè da koristi Netscapeov browser koji ima Java interpretator. Na takav na~in, uz pomo} Netscape Navigatora i Java programa, mogu se bez pote{ko}a koristiti programi na Web-u. Top-menadèr Sun Microsystemsa, Scott McNealy, je sklon sintagmi "mreà je ra~unar", {to zna~i da industrijski standard nije vi{e kori{tenje Microsoft Windowsa nego kori{tenje Netscapea i Jave. Top-menadèr: vizionar i strateg

99

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 100

Microsoftov prvobitni odgovor na ove nepredvidive prijetnje bio je njihovo odbacivanje. Bill Gates je nazvao Netscapeov browser nebitnim. Ipak, na kraju 1995. godine, bilo je jasno da je Microsoft odlu~io da odgovori na ove prijetnje Netscapea i Jave time {to je preusmjerio svoj strate{ki fokus sa operativnih sistema i personalnih ra~unara na WWW. Microsoft nije promijenio svoj fokus. I dalje èli ostati dominantan proizvo|a~ softwarea za personalne ra~unare, ali je strategija dosezanja datog cilja promijenjena. Na cjelodnevnoj Internet konferenciji Microsoft je objavio da }e dati svoj Web browser i Web server potpuno besplatno. Kompanija je tako|er objavila da }e Microsoftove aplikacije sadràvati funkcije browsera koje }e omogu}iti korisnicima da pregledavaju Web u potrazi za informacijama. Kao dodatak, nove verzije programa za obradu teksta su omogu}avale da korisnici svoje dokumente transferiraju u HTML format koji moè biti emitovan preko Web-a. Microsoft je tako|er objavio da }e licencirati Sun Microsystemsovu Javu i koristiti je u nekim od svojih proizvoda. U sljede}im sedmicama, Microsoft je objavio partnerstvo sa svjetskom najve}om internet kompanijom America Online (AOL) koja je omogu}ila da pet miliona korisnika ove internet kompanije koriste Microsoftov browser. Ovo partnerstvo je bilo popra}eno dogovorom s Intelom o stvaranju tehnologije koja bi omogu}ila konferencije sa video i audio zapisom preko WWW-a. Brzo napu{tanje svoje prvobitne strategije i lansiranje nove Internet strategije je omogu}ilo da Microsoft postane vi{e nego dostojna alternativa Netscapea. (Izvor: Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 18-19) Odre|enjem strategijske arhitekture, odnosno odre|enjem strategijskog fokusa u budu}nosti, organizacijski top-menad`ment orijentira organizacijsko strategijsko pona{anje, u smislu ponovnog repozicioniranja strategijskih izazova koji se èle posti}i. Strategijski izazovi, o kojima je ranije bilo znatno vi{e rije~i, i jesu esencijalni iskaz strategijskog fokusa, u smislu odre|enja {ta se èli posti}i sprovo|enjem poslovne strategije. Strategijska arhitektura se moè oblikovati na na~in da je diskrepanca izme|u strategijskih fokusa u formi “strategijskog izazova” i stvarne korporacijske kapacitativnosti u formi sopstvenih “snaga” ili visoka (engl. “strech”) ili niska (engl. “slack”). To je, prije svega, rezultat topmenadèrske ambicioznosti, odva`nosti i njihove kapacitativnosti da strategijski vode, u smislu da samo istinsko strategijsko vo|enje ima intenciju da “nemogu}e pretvori u mogu}e”. U datom kontekstu posmatrano, moèmo govoriti o dvije vrste strategijskih arhitektura (Hamel G. Prahals C.K., 1994., 139 – 195): strategija kao “strech” (visoka diskrepanca izme|u strategijskih izazova i stvarnih 100

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 101

sposobnosti), i strategija kao “leverage” (niska diskrepanca izme|u strategijskog fokusa i stvarnih sposobnosti).

4.1.2. VRIO okvir Odrìva konkurentska prednost, shva}ena u smislu organizacijske sposobnosti da u duèm roku ostvaruje iznad prosje~ne (industrijski prosjek kao orijentir) ekonomske performanse, je, vidje}emo ne{to kasnije, srce poslovne strategije. VRIO okvir9 je klju~ni strategijski alat posredstvom kojeg se udara kamen-temaljac na kojem }e po~ivati odrìva konkurentska prednost. U stvari, VRIO okvir je klju~ni strategijski alat koji omogu}uje topmenadèrima da se opredijele koje kroz internu analizu identificirane sposobnosti (ili resursi) }e predstavljati kamen-temeljac organizacijske konkurentske prednosti. U tom kontekstu posmatrano, primjena VRIO koncepta na odre|en na~in predstavlja produèni korak interne analize. VRIO okvir je akronim od po~etnih slova sljede}ih engleskih rije~i:

Tabela 2.12.: Primjena VRIO okvira u firmi Crown & Cork & Seal (vidi tabela 2.10.) 9

Tvorac VRIO okvira kao strategijskog alata je ameri~ki teoreti~ar Jay R. Barney (Barney B. J. 1996)

Top-menadèr: vizionar i strateg

101

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 102

Value, Rareness, Imitability i Organization. U stvari, data po~etna slova odnose se na set sljede}ih pitanja koja koriste top-menadèri u ocjeni organizacijskih sposobnosti (i resursa) identificiranih kroz proces interene analize, s fokusom na one sposobnosti (i resurse) koji su prepoznati kao organizacijske “snage”: Pitanje vrijednosti (engl. value): da li konkretna organizacijska sposobnost (ili resurs) omogu}uje organizaciji da uspje{no odgovori (na na~in da stvara vrijednost) na vanjske “opasnosti” ili “{anse” - sa mogu}im odgovorima: da ili ne. Pitanje rijetkosti (engl. rareness): da li neko od konkurenata ve} posjeduje datu sposobnost (ili resurs), u smislu da li je data sposobnost (resurs) rijetka – sa mogu}im odgovorom: da ili ne. Pitanja o mogu}nosti imitiranja (engl. imitability): da li konkurenti koji ne posjeduju date sposobnosti (ili resurse) mogu bez ve}ih tro{kova i ulaDa li je resurs ili sposobnost... Vrijedan (V)

Rijedak (R)

Skup da se imitira (I)

Iskori{teno Konkurentske od strane implikacije organizacije(O)

Ekonomske performanse

Ne

-

-

Ne

Inferioran kao konkurent

Ispod normalnog

Da

Ne

Jednak konkurentima

Normalno

Da

Da

Ne

Privremena konkurentska prednost

Iznad normalnog

Da

Da

Da

Odrìva konkurentska prednost

Iznad normalnog

Da

Tabela 2.13: VRIO okvir

ganja da dosegnu date sposobnsoti (ili resurse) – sa mogu}im odgovorima: da ili ne Ptanje organizacije (engl. organization): da li organizacija organizirana na na~in da moè koristiti date sposobnsti (ili resurse) na optimalan na~in – sa mogu}im odgovorima: da ili ne. Kao {to je ve} nazna~eno, primjena VRIO okvira je, u stvari, samo produèni korak interne analize koji ima za cilj identificirati koje pozicionirane sposobnosti (i resursi), prepoznati kroz organizacijski vrijednosni lanac, mogu biti izvor odrìve konkurentske prednosi. VRIO okvir se primjenjuje vrlo jednostavno: za svaki od organizacijskih resursa i sposobnosti iz organizacijskog vrijednosnog lanca koji su prepoznati kao organizacijske snage postavlja se set od ~etiri nazna~ena pitanja (Barney B.J., 1997., 179., Tabela 2.12.). One sposobnosti (ili resursi) za 102

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 103

Slika 2.27.: Is~ezavanje klju~nih kompetencija

koje je odgovor na svako od postavljenih pitanja da mogu da predstavljaju izvor konkurentske prednosti. (Barney B.J., 1997., 163., Tabela 2.13). Sposobnosti (ili resursi) koje su odabrane kao izvor konkurentske prednosti ~ine tzv. “klju~ne sposobnosti” (engl. core capabilities), odnosno “klju~ne kompetencije” (engl. core competencies) i predstavljaju podru~je najve}eg top-menadèrskog interesovanja, odnosno podru~je kojem organizacijski top-menad`ment posve}uje posebnu pa`nju. Krajnje proaktivan odnos prema klju~nim sposobnostima je uslovljen ~injenicom da svaka klju~na kompetencija ima relativno ograni~eno vrijeme trajanja, u smislu da klju~ne kompetencije vremenom iz ovih ili onih razloga i{~eznu (Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999, 114., slika 2.27.). U tom kontekstu posmatrano, posredstvom VRIO okvira organizacijski top-menad`ment samo (1) identificira postoje}e klju~ne kompetencije, s tim da proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama podrazumijeva provo|enje i sljede}ih koraka (Hamel G. Prahald C.K., 1994., 245-259): (2) ustrojavanje plana za razvoj klju~nih kompetencija, (3) izgradnja (novih) klju~nih kompetencija (organizacija u svakom trenutku treba da raspolaè sa najmanje tri do ~etiri klju~ne kompetencije), (4) raspore|ivanje klju~nih kompetencija (Hamel G., Prahald C.K., 1994, 251., Tabela 2.14.), i (5) zadràvanje vo|stva u odràvanju odre|enih klju~nih kompetencija. Drugim rije~ima, organizacijski top-menad`ment svojim strategijskim vo|enjem treba da osigura odgovaraju}i balans izme|u odràvanja postoje}ih klju~nih kompetencija i razvijanje novih klju~nih sposobnosti kroz krajnje proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama kao baznom izvoru odrìve konkurentske prednosti. Kao {to je ve} nazna~eno, organizacijski top-menad`ment u procesu Top-menadèr: vizionar i strateg

103

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Proizvod

Page 104

Precizna mehanika

Fina optika

Mikroelektronika

Elektronsko imaginiranje

Obi~ni foto-aparat

x

x

Kompaktni foto-aparat

x

x

Elektronski foto-aparat

x

x

EOS auto-fokus foto-aparat

x

x

x

Video mirni foto-aparat

x

x

x

x

Laserski printer

x

x

x

x

Video printer u boji

x

x

x

Bubble Jet Printer

x

x

x

Obi~ni fax

x

x

x

Laserski fax

x

x

x

Digitron

x

Obi~ni kopir

x

x

x

x

Baterija PPC

x

x

x

x

Kopir u boji

x

x

x

x

Laserski kopir

x

x

x

x

Laserski kopir u boji

x

x

x

x

Mirni video sistem

x

x

x

x

Laserski imager

x

x

x

x

Analizator elemenata

x

x

x

x

Aparat za linijsko mjerenje

x

x

x

Linijski stoper

x

x

x

Laserski ravnja~

x

x

x

x

Tabela 2.14.: Raspore|ivanje klju~nih kompetencija - firma Canon

oblikovanja strategijske arhitekture i poslovne strategije paraleno koristi i SWOT matricu i VRIO okvir kao u potpunosti komplementarne strategijske alate (Barney B.J., 1997., 163., Tabela 2.15.). Komplementarnim kori{tenjem i jednog i drugog alata organizacijski top-menad`ment gradi organizacijsku strategijsku arhitekturu na na~in da se uz pomo} SWOT matrice vr{i odabir budu}ih strategijskih fokusa, kao klju~nog aspekta organizacijske strategijske arhitekture, dok se uz pomo} VRIO okvira vr{i odabir sada{njih (i budu}ih) klju~nih kompetencija na kojima }e po~ivati organizacijska sposobnost ostvarenja budu}ih strategijskih fokusa. Drugim rije~ima, SWOT matrica i VRIO okvir predstavljaju, metafori~no re~eno, “dvije strane jedne medalje”: SWOT matrica kao alat kojim se odre|uju budu}i organizacijski strategijski fokusi i VRIO okvir kao alat kojim se odre|uju temelji na kojima }e po~ivati organizacijski poslovni proces posredstvom kojeg }e se ostvarivati odabrani strategijski fokusi. U tom kontekstu posmatrano, strategijska arhitektura se moè definirati 104

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 105

Da li je resurs ili sposobnost... Vrijedan (V)

Rijedak (R)

Skup da se imitira (I)

Iskori{teno Snaga od strane ili slabost organizacije (O)

Ne

-

-

Ne

Da

Ne

Da

Da

Ne

Da

Da

Da

Slabost Snaga Snaga i distinktivna kompetencija

Da

Snaga i odrìva distinktivna kompetencija

Tabela 2.15: Veza izme|u VRIO okvira i SWOT matrice kao komplementarnih strategijskih alata

i kao (Hamel G. Prahald C.K., 1990) “...mapa budu}ih puteva koja identificira koje klju~ne kompetencije }e se graditi”, odnosno “...transparentan prikaz prioriteta u postupku alokacije organizacijskih resursa”.

4.2. Poslovna strategija – rezultat procesa strategijskog menad`menta Rezultat procesa oblikovanja poslovne strategije, pa i cijelog procesa strategijskog menad`menta, je poslovna strategija. Iako je rije~ strategija preuzeta iz vojne terminologije sa jasnim odre|enjem {ta strategija u vojnom smislu zna~i (gr~ka rije~ “strategos”, umije}e ratovanja, odnosno na~in vojnog djelovanja koji treba da rezultira pobjedom nad vojnim protivnikom), ipak u teoriji strategijskog menad`menta ne postoji op{teprihva}ena definicija pojma poslovne strategije. Razli~iti autori poslovnu strategiju definiraju na razli~ite na~ine. Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1987) je u svom originalnom poku{aju klasificiranja razli~itih na~ina definiranja poslovne strategije utvrdio ~ak pet Poslovna strategija je ... Plan (engl. plan)

sistematiziran i osmi{ljen tok poslovnih akcija koje treba realizirati

Manevar (engl. ploy)

manevar koji ima za cilj eliminirati oponenta (konkurenta)

Model pona{anja (engl. pattern)

konzistentan na~in pona{anja (i razmi{ljanja) koji moè da dovede i do napu{tanja planiranog seta poslovnih akcija

Pozicija (engl. position)

pozicija organizacije u konkurentskom okruènju

Perspektiva (engl. perspective)

na~in na koji top-menadèri i zaposleni vide sopstvenu organizaciju i "svijet oko sebe" u smislu sistema vrijednosti (zajedni~ke vrijednosti) koje promovira top-menadèrski tim i zaposleni

Tabela 2.16.: Mintzbergov koncept 5 P: cjelovit pristup definiranju poslovne strategije Top-menadèr: vizionar i strateg

105

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 106

razli~itih pristupa definiranju poslovne strategije: strategija kao plan, kao manevar (engl. ploy), kao model pona{anja (engl. pattern), kao pozicija (engl. position), i kao perspektiva, odnosno sistem vrijednosti kojeg podràva organizacija (engl. perspective). Dati klasifikacioni okvir (Barney R.J., 1997., 18., Tabela 2.16) poslovnih strategija u teoriji menad`menta je prepoznat kao koncept 5 P (akronim nazna~enih engleskih rije~i). Raznolikost pristupa odre|enju pojma poslovne strategije samo upu}uje na ~injenicu da je rije~ o vrlo kompleksnom fenomenu, s naznakom da svaki od predo~enih pristupa odre|enju pojma poslovne strategije dodatno omogu}uje da se fenomen poslovne strategije razumije na cjelovit na~in. I izvjesno je da poslovna strategija shva}ena u {irem smislu te rije~i ima i elemente plana (reda poslovnih akcija koje treba poduzeti), i elemente manevara (kada postoji prostor za manevarsko djelovanje), te da je strategija uvijek rezultanta konzistentnog pona{anja (i razmi{ljanja) koje je utemeljeno na usagla{enom sistemu vrijednosti i izgra|enom organizacijskom identititetu (na jasnoj ideji {ta se èli i {ta jesmo). Pri tome ne treba zaboraviti ~injenicu da nema odgovaraju}eg strategijskog pona{anja bez jasne svijesti o organizacijskoj poziciji u konkurentskom okruènju. Drugim rije~ima, cjelovit pristup poimanju poslovne strategije integrira sve nazna~ene na~ine vi|enja poslovne strategije u smislu da je strategija istovremeno i vizija (ideja bazirana na organizacijskom identitetu, sistemu vrijednosti i sopstvenoj konkurentskoj poziciji) i konzistentan na~in operacionalizacije date ideje u formi sistematiziranog seta poslovnih akcija koje je potrebno realizirati. Da bi se poslovna strategija na odgovaraju}i na~in razumjela potrebno je, polaze}i od cjelovitog pristupa odre|enju poslovne strategije, jasno identificirati klju~ne dimenzije poslovne strategije, u smislu prepoznavanja klju~nih aktera poslovno-strategijskog konteksta. Klju~ni akteri poslovno-strategijskog konteksta su (Ohmae K., 1982., 91-92.): (1) sama organizacija (kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju, (2) kupac, odnosno klijent kojem se nudi odgovaraju}a vrijednost posredstvom organizacijskog outputa s ciljem zadovoljenja potreba zbog kojih se kupac (klijent) pojavljuje na strani tra`nje, i (3) konkurenti koji imaju istu namjeru: zadovoljiti potrebe kategorije klijenata na koje je upu}ena i sama organizacija. Nazna~eni klju~ni akteri (kompanija, kupacklijent i konkurenti) tvore (Ohmae K, 1982., 91) tzv. “strategijski trougao” (Isto, 92., slika 2.28.), a posao top-menadèra kao stratega je da profilira takav na~in poslovnog pona{anja (takvu poslovnu strategiju) koji }e osiguravati iznadprosje~ne ekonomske performanse u odnosu na konkurente (industrijski prosjek) zadovoljavaju}i potrebe èljene kategorije kupaca (klijenata) nude}i im odgovaraju}u vrijednost. Posmatrano u kontekstu definiranih klju~nih strategijskih aktera, poslov106

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 107

na strategija shva}ena kao sredstvo ostvarenja iznad prosje~nih ekonomskih performansi se moè definirati kao (Ohmae K., 1982, 92) “...na~in na koji kompanija uspijeva da se diferencira u odnosu na konkurente (aspekt konkurentske prednosti) koriste}i sopstvene ’snage’ u pravcu boljeg zadovoljenja potreba èljene kategorije kupaca (klijenata)”.

Slika 2.28.: Strategijski trougao

4.2.1. Generi~ke strategije Sagledano u konteksu identificiranih strategijskih aktera (kompanija, kupci-klijenti, konkurenti) poslovna strategija predstavlja na~in ostvarenja iznadprosje~nih ekonomskih performansi. Kao {to je i nazna~eno, na takav na~in definirana poslovna strategija pretpostavlja jasno odre|enje organizacije (kompanije), s jedne strane, prema konkurentima, te, s druge strane, prema kupcima-klijentima. Tako odre|ena poslovna strategija iskazuje sve relevantne aspekte strategijske arhitekture (i poslovne filozofije) i naziva se generi~na (engl. generic) poslovna strategija-koncept kojeg je osmislio i lansirao ve} spominjani harvardski profesor strategijskog menad`menta Porter (Porter M., 1980.). Porter razlikuje tri, odnosno ~etiri tipa generi~kih poslovnih strategija (slika 2.29.). Prije nego {to se prepozna tip generi~ke poslovne strategije koju slijedi odre|ena organizacija, organizacijski top-menad`ment mora u potpunosti osmisliti dvije nazna~ene dimenzije generi~ke poslovne strategije: (1) organizacijsku konkurentsku prednost i (2) stepen pokrivenosti Top-menadèr: vizionar i strateg

107

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 108

trì{ta, u smislu jasnog odre|enja trì{nih segmenata (kategorija kupacaklijenata) kojoj organizacija èli da isporu~i odgovaraju}u vrijednost. U nastavku }e se sagledati mogu}i na~ini na koji organizacijski top-menad`ment osmi{ljava nazna~ene dimenzije generi~ke poslovne strategije.

Slika 2.29: Tipovi generi~kih poslovnih strategija

4.2.1.1. Konkurentska prednost – srce poslovne strategije Osmi{ljena odrìva konkurentska prednost je (Porter M., 1985., 12) “...srce poslovne strategije”: osnovica, baza, preko koje organizacija osigurava nadprosje~ne ekonomske performanse - ekonomske performanse iznad industrijskog prosjeka. Iako se organizacione ekonomske performanse mogu samjeravati na vi{e na~ina ipak je tzv. EVA koncept (engl. Economic Value Added) koncept koji se sve vi{e koristi kao na~in mjerenja organizacione uspje{nosti i organizacionih ekonomskih performansi. Elementi EVA koncepta su (Hill W.L., Jones R.G., 1998., 112., slika 2.30.): (1) procijenjena vrijednost organizacijskog proizvoda-usluge od strane kupca (V), (2) prodajna cijena organizacijskog proizvoda (P), i (3) tro{kovi proizvodnje (C). U datom konceptu razlika izme|u V i P naziva se potro{a~ki (su)vi{ak (engl. customer suprulus), dok razlika izme|u P i C predstavlja organizacijsku profitnu marù. Organizacija je ekonomski djelotvorna sve dok je P ve}i od C, s tim da je u uslovima izraènije konkurencije pritisak na 108

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 109

organizacijsku prodajnu cijenu prisutniji, u smislu njenog smanjenja, {to rezultira pove}anjem potro{a~kog (su)vi{ka.

Slika 2.30.: Kreiranje vrijednosti - EVA koncept

Razlika izme|u V i C predstavlja kreiranu vrijednost od strane organizacije, u smislu da organizacija posredstvom svog vrijednosnog lanca konvertira inpute (konverzija inputa uzrokuje tro{kove proizvodnje - C) u outpute koji su vrjednovani od strane kupaca-klijenata na V razini. Organizacija moè kreirati ve}u vrijednost ili smanjenjem tro{kova proizvodnje (C) ili produciranjem atraktivnijeg outputa koji }e biti vi{e vrjednovan (V) od strane kupaca-klijenata sa iskazanom spremno{}u da plate i ve}u cijenu za na takav na~in percipirane proizvode. Slijede}i predo~enu logiku, organizacija ostvaruje bolje ekonomske performanse kada stvara ve}u stvarnu vrijednost (V-C) od svojih konkurenata. Logi~no je da se samo u uslovima ve}e kreirane vrijednosti stvara i ve}i prostor za ve}u profitnu marù (P-C) kao eksplicitnu performansu organizacijske ekonomske uspje{nosti. U datom kontekstu, moè se zaklju~iti da (Porter M. 1980., 1985.) “...koncept kreiranja vrijednosti istinski leì u srcu konkurentske prednosti”, u smislu da konkurentska prednost predstavlja osnovno oru|e preko kojeg organizacija generira kreiranu vrijednost (V-C). Slijede}i datu logiku, odnosno ~injenicu da se kreirana vrijednost (V-C) moè pove}avati samo na dva na~ina: (1) smanjenjem tro{kova proizvodnje (C), ili (2) pove}anjem percipirane vrijednosti proizvoda-usluge kroz diferenciranje pojedinih obilje`ja proizvoda-usluge, Porter razlikuje dva bazi~na tipa konkurentske prednosti: (1) vo|stvo u tro{kovima, i (2) diferencijacija. Koncept gra|enja konkurentske prednosti je vrlo suptilan proces koji po logici stvari pretpostavlja najprioritetniji strate{ki top-menadèrski zadatak. Rije~ je o kontinuiranom procesu koji se sprovodi u nekoliko koraka. Top-menadèr: vizionar i strateg

109

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 110

Prvi ve} spominjani korak je izbor klju~nih kompetencija primjenom VRIO okvira kao kamena-temeljca organizacijske konkurentske prednosti. Kao {to je i ranije nazna~eno, aspekt klju~nih kompetencija predstavlja podru~je najve}eg top-menadèrskog interesovanja, u smislu proaktivnog odnosa prema klju~nim kompetencijama uslovljenog ~injenicom da svaka klju~na kompetencija ima relativno ograni~eno vrijeme trajanja. U tom kontekstu, proaktivni odnos prema klju~nim kompetencijama pretpostavlja top-menadèrsko usmjerenje u sljede}im pravcima: (Hamel G. Prahald C.K., 1994., 245-259): - ustrojavanje plana za razvoj klju~nih kompetencija ([ehi} D`., 2000., 262., slika 2.31.), - izgradnja (novih) klju~nih kompetencija, - raspore|ivanje klju~nih kompetencija (Tabela 2.14), i - zadràvanje vo|stva u odràvanju odre|enih klju~nih kompetencija. Posmatrano u kontekstu ranije spominjane strategijske arhitekture, proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama i nije ni{ta drugo nego puna operacionalizacija organizacijske strategijske arhitekture u smislu stvaranja organizacijskih pretpostavki za usmjeravanje poslovnog procesa u pravcu odabranih strategijskih fokusa.

Slika 2.31.: Plan za razvoj klju~nih kompetencija

Drugi korak je izbor odgovaraju}eg generi~kog temeljnog bloka konkurentske prednosti na kojem se bazira organizacijska konkurentska prednost i koji je istovremeno utemeljen na odre|enim, kroz prvi korak identificiranim klju~nim sposobnostima. U osnovi moèmo govoriti o ~etiri sljede}a temeljna bloka konkurentske prednosti (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 113., slika 2.32.): (1) (superiorna) efikasnost, (2) (superioran) kvalitet, (3) (superiorna) inovativnost, (4) (superiorna) reagibilnost na 110

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 111

kupce. Iako se temeljni blokovi konkurentske prednosti sagledavaju izdvojeno, u smislu da se organizacijski top-menad`ment opredjeljuje na kojem generi~kom bloku konkurentske prednosti gradi sopstvenu konkurentsku prednost, nedvojbeno je da izme|u datih blokova konkurentske prednosti postoji puna me|usobna isprepletenost, na na~in da superioran kvalitet moè dovesti do superiorne efikasnosti, dok superiorna inovativnost moè imati refleksiju i na efikasnost i na kvalitet i na reagibilnost na kupce.

Slika 2.32.: Blokovi konkurentske prednosti

Efikasnost kao blok konkurentske prednosti moè biti utemeljena na razli~itim klju~nim kompetencijama (iskustvo u proizvodnji, odnosi sa dobavlja~ima...) a za rezultat ima ve}u produktivnost i manje proizvodne tro{kove (C). Fokus ovog generi~kog bloka konkurentske prednosti je uvijek usmjeren na smanjenje organizacijskih tro{kova (Isto, 119., slika 2.33.). Kvalitet kao blok konkurentske prednosti moè, isto tako, biti utemeljen na {irokom setu razli~itih klju~nih kompetencija, a za rezultat moè imati ili niè organizacijske tro{kove (tzv. interni kvalitet: aspekt kvaliteta koji rezultira kvalitetnijim odvijanjem poslovnog procesa) ili superiorniji kvalitet kao obilje`je organizacijskog outputa (tzv. eksterni kvalitet: aspekt kvaliteta koji ima za rezultat povoljni stav kupaca u pogledu percepcije vrijednosti organizacijskog outputa). Da li }e superiorniji kvalitet biti usmjeren u jednom (niì tro{kovi) ili druTop-menadèr: vizionar i strateg

111

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 112

gom pravcu (podizanje performansi proizvoda kao osnovica za rast percipirane vrijednosti proizvoda i rast prodajnih cijena) ovisi na kojim klju~nim kompetencijama je utemeljan dati blok konkurentske prednosti. Inovacija kao blok konkurentske prednosti moè biti utemeljena na vrlo {irokom setu klju~nih kompetencija. Sli~no kao i kod kvaliteta kao bloka konkurentske prednosti i inovativnost za rezultat moè imati ili niè tro{kove (inovacija usmjerena na unapre|enje na~ina odvijanja poslovnog procesa), ili superiorniji proizvod u smislu druga~ijeg, superiornijeg na~ina zadovoljenja potreba kupaca-klijenata, {to direktno uti~e i na rast percipirane vrijednosti organizacijskog outputa, a samim tim i na mogu}nost rasta prodajnih cijena. Da li }e inovativnost biti usmjerena u jednom (niì tro{kovi) ili drugom pravcu (inovativan proizvod) ovisi na kojim klju~nim komptencijama je utemeljen dati blok konkurentske prednosti. Reagibilnost na kupce kao blok konkurentske prednosti tako|e moè biti utemeljen na ve}em broju klju~nih kompetencija. Dati blok konkurentske prednosti odnosi se na organizacijsku sposobnost da na superiorniji na~in u odnosu na svoje konkurente identificira i zadovolji stvarne potrebe kupaca. Samim tim, ovaj blok konkurentske prednosti za rezultat

Slika 2.33.: Uticaj blokova konkurentske prednosti na tro{kove poslovanja (C) i prodajne cijene (P) 112

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 113

ima isklju~ivo pove}anje percipirane vrijednosti organizacijskog outputa od strane kupaca-klijenata, {to stvara dodatni prostor za pove}anje prodajnih cijena. Tre}i, zavr{ni korak oblikovanja konkurentske prednosti je odre|enje konkurentske prednosti u smilu ranije nazna~ene Porterove klasifikacije konkurentskih prednosti: (1) niì tro{kovi, ili (2) diferencijacija. Kao {to se vidi iz prethodnih koraka, ista konkurentska prednost moè da se temelji na razli~itim blokovima konkurentske prednosti i na najrazli~itijem setu klju~nih kompetencija. Dati red koraka omogu}uje da se ostvari puna usagla{enost na svim razinama oblikovane konkurentske prednosti kao temeljne osnovice preko koje organizacija kreira vrijednost (V-C) za kupce-klijente, a time i potrebne pretpostavke za vi{e profitne marè, odnosno za odgovaraju}e ekonomske performanse (Isto, 124., slika 2.34.) Izbor konkurentske prednosti u nazna~enom smislu: (1) niì tro{kovi, ili (2) diferencijacija, vi{e govori o odre|enju organizacijske poslovne filozofije, u smislu da jedna ili druga konkurentska prednost pretpostavlja konzistentan, ali, me|usobno posmatrano, potpuno nespojiv na~in pona{anja i promi{ljanja. Samim tim, izborom konkurentske prednosti, izborom na~ina na koje organizacija ima namjeru konkurirati, bira se odre|ena poslovna filozofija, odre|en konzistentan na~in razmi{ljanja. Budu}i da “niì tro{kovi” ili “biti druga~iji” pretpostavljaju potpuno razli~it poslovno filozofski pristup, organizacija mora da napravi jasan izbor izme|u jedne ili druge konkurentske prednosti – izbor tipa: ili – ili, sa svim rizicima koje takva vrsta izbora nosi. Jer, u slu~aju nekonzistentnog odre|enja konkurentske prednosti, kao i u slu~aju poku{aja da se konkurentska prednost gradi i na logici “niìh tro{kova” i na logici “biti razli~it”, sasvim sigurno vodi do gubitka konkurentske prednosti, odnosno do nesposobnosti kreiranja odgovaraju}e vrijednosti i odgovaraju}ih ekonomskih performansi.

Slika 2.34: Proces oblikovanja konkurentske prednosti Top-menadèr: vizionar i strateg

113

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 114

Rezimiraju}i ovu kratku elaboraciju vezanu za na~in top-menadèrskog odre|enja organizacijske konkurentske prednosti, jo{ jednom se èli nazna~iti ~injenica da je pa`ljivo i konzistentno oblikovana odrìva konkurentska prednost jedina osnovica za kreiranje vrijednosti i ostvarenje odgovaraju}ih ekonomskih performansi u duèm vremenskom periodu. Shodno tome, pa`ljivo odabrane i proaktivno oblikovane klju~ne kompetencije u najve}oj mjeri opredjeljuju i samu poslovnu strategiju, kao {to i sprovo|enje odre|ene poslovne strategije, odre|ene strategijske arhitekture, pretpostavlja izgradnju i dogradnju klju~nih kompetencija kroz proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama kao kamen-temeljcima odrìve konkurentske prednosti (Isto, 125., slika 2.35.).

Slika 2.35.: Odnos izme|u poslovne strategije i klju~nih kompetencija

4.2.1.2. Trì{no pozicioniranje: stepen pokrivenosti trì{ta Uporedo sa procesom oblikovanja konkurentske prednosti, organizacijski top-mend`ment odre|uje i stepen pokrivenosti ciljnog, misijom definiranog trì{ta. U okviru ove aktivnosti organizacijski top-menad`ment, vo|en organizacijskom vizijom i profiliranom poslovnom misijom, identificira èljenu kategoriju kupaca-klijenata i shodno njihovim potrebama profilira sopstveni output u te`nji da u potpunosti zadovolji potrebe èljene kategorije kupaca na odgovoraju}oj razini. Drugim rije~ima, u okviru ove strategijske aktivnosti organizacijski top-menad`ment jasno odre|uje: koje potrebe èli da zadovolji, sa kojom kategorijom kupaca èli da komunicira, i na koji na~in èli da zadovolji èljene kategorije kupaca. Rije~ je o strategijskoj aktivnosti koja u puni fokus stavlja kupca, njegove potrebe i na~in njegovog zadovoljenja. Sam postupak odre|enja stepena pokrivenosti ciljnog trì{ta pretpostavlja cjelovitu analizu industrije sa stanovi{ta tra`nje (ranije elaborirani aspekt analize pregovara~ke mo}i kupaca) u smislu razumijevanja stvarnih potreba koje se zadovoljavaju na strani tra`nje i svih relevantnih 114

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 115

obilje`ja kupaca-klijenata koji se pojavljuju na ciljnom trì{tu. Centralni aspekt date analize sa pozicija poslovno-strategijskog odre|enja je topmenadèrski pristup postupku trì{nog segmentiranja, te, sljedstveno organizacijskoj viziji, poslovnoj misiji i oblikovanoj konkurentskoj prednosti, odre|enje sa kojim kategorijama kupaca organizacija èli komunicirati: u smislu da li organizacija èli da komunicira sa ve}im brojem identificiranih trì{nih segmenata (ve}i stepen pokrivenosti trì{ta) ili sa manjim brojem trì{nih segmenta (manji stepen pokrivenosti trì{ta), uz naznaku da razli~ite industrije imaju ve}i ili manji prostor za suptilnije trì{no segmentiranje. Sa odre|enjem ciljne kategorije kupaca, organizacijski top-menad`ment je stvorio potrebne preduslove za profiliranje obilje`ja organizacijskog outputa na bazi oblikovane konkurentske prednosti, teè}i {to potpunijem zadovoljenju identificiranih potreba ciljne kategorije kupaca (Porter M. 1985., 233., slika 2.36.).

Slika 2.36.: Trì{no pozicioniranje

Sam pristup trì{nom segmentiranju moè ispoljiti i visok stepen originalnosti organizacijskog top-menad`menta u pogledu sposobnosti prepoznavanja specifi~nih trì{nih segmenata, te sposobnosti oblikovanja sopstvenog outputa na na~in da se zadovolje potrebe ciljne kategorije kupaca na odgovaraju}oj razini.

4.2.1.3. Vrste generi~kih poslovnih strategija Oblikovanjem konkurentske prednosti i trì{nim pozicioniranjem, organizacijski top-menad`ment oblikuje osobenu i specifi~nu poslovnu strategiju, osobenu i specifi~nu strategijsku arhitekturu, sa jasnim odnosom i prema konkurenciji i prema kupcima (slika 2,29) kao klju~nim strategijskim akterima. Kroz date dimenzije oblikovana poslovna strategija se bez ve}ih pote{ko}a moè razvrstati u jedan o sljede}ih, ranije spominjanih tipova generi~kih poslovnih strategija (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., Top-menadèr: vizionar i strateg

115

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 116

197., slika 2.37.): (1) vo|stvo u tro{kovima, (2) diferencijacija, (3) fokusna strategija bazirana na (3.A) niìm tro{kovima, ili na (3.B) diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti.

Slika 2.37: Generi~ke poslovne strategije

Vo|stvo u tro{kovima (engl. cost-leadership) je tip poslovne strategije baziran na konkurentskoj prednosti “niì tro{kovi”, uz te`nju da se ostvari trì{na komunikacija sa ve}im brojem trì{nih segmenata na ciljnom trì{tu. Osnovna strategijska arhitektura datog tipa strategije je bazirana na klju~nim kompetencijama ({iroki set mogu}ih klju~nih kompetencija) i generi~kim blokovima konkurentske prednosti (ve}i broj mogu}ih konkurentskih blokova) koje bi trebale osigurati da organizacija proizvodi organizacijske outpute po niìm tro{kovima od svojih konkurenata. Time bi se stvorio prostor za stvaranje ve}e stvarne vrijednosti kao temeljne odrednice za ostvarenje iznadprosje~nih ekonomskih performansi u duèm roku. Diferencijacija (engl. differentiation) je tip poslovne strategije baziran na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, uz te`nju da se ostvari trì{na komunikacija sa ve}im brojem trì{nih segmenata. Diferencijacija kao konkurentska prednost moè biti zasnovana na {irokoj lepezi mogu}ih klju~nih kompetencija i na razli~itim generi~kim blokovima konkurentske prednosti iskazana u organizacijskoj te`nji da u odnosu na svoje konkurente ponudi jedinstven, u potpunosti izdiferenciran proizvod po nekom od obilje`ja proizvoda. Osnovna logika datog tipa poslovne strategije je da }e takav proizvod biti dodatno vrednovan od strane kupaca, {to bi trebalo da predstavlja odgovaraju}u osnovicu za osiguranje iznadprosje~nih ekonomskih performansi. Fokusna (engl. focus) strategija pretpostavlja trì{nu fokusiranost na mali broj trì{nih segmenata sa dva mogu}a podtipa fokusne strategije 116

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 117

ovisno od tipa oblikovane konkurentske prednosti. U tom kontekstu moèmo govoriti o tro{kovnom fokusu (engl. cost focus) ili o fokusnoj diferencijaciji (engl. differenitation focus) kao generi~kim strategijima. Organizacijski top-menad`ment ima intenciju da oblikuje strategijsku arhitekturu, poslovnu strategiju, na na~in da osigura iznadprosje~ne ekonomske performanse koje se alimentiraju iz stvarne vrijednosti koju organizacija stvara. Me|utim, nerijetko oblikovana poslovna strategija ne osigurava konkurentsku prednost na èljeni na~in, odnosno ne stvara pretpostavke za ostvarenje zadovoljavaju}ih ekonomskih performansi. Dati rizik uvijek postoji (Porter M., 1985., 21., Tabela 2.17.), {to od organizacijskog top-menad`menta zahtijeva ve}i stepen fokusiranosti na oblikovanje odgovaraju}e konkurentske prednosti, te na odgovaraju}e trì{no pozicioniranje. Situacije u kojima organizacija ne ostvari konkurentsku prednost, odnosno situacije u kojima organizacije ne ostvaruju èljenu stvorenu vrijednost Porter naziva “proboden(ost) u sredini” (engl. stuck in the middle), prepoznavaju}i takvo stanje kao pogubno za organizacijsku egzistenciju (slu~aj 2.4.). Rizik vo|stva u tro{k.

Rizik diferencijacije

Rizik fokusa

Vo|stvo u tro{kovima Razlika nije odràna nije odràno • takmi~ari imitiraju • konkurenti imitiraju • osnova za razliku postaje • tehnologija se mijenja manje va`na za kupce • druge osnove za tro{k. vodstvo erodiraju

Strategija fokusa je imitirana Segment cilja postaje strukturalno neprimamljiv • struktura erodira • potra`nja nestaje

Blizina u diferencijaciji je gubitak

Blizina u tro{kovima je gubitak

[iroko ciljni konkurenti razbijaju segment • Razlike u segmentu od strane drugih segmenata se suàvaju • prednosti {iroke linije se pove}avaju

Konkurenti postiù ~ak i manje tro{kove u segmentima

Konkurenti postiù ~ak i ve}u razliku u segmentima

Novi fokuseri podsegmentiraju industriju

Tabela 2.17: Rizici izbora generi~ke strategije

Top-menadèr: vizionar i strateg

117

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 118

SLUÂJ 2.4.

Poku{aji izbjegavanja situacije biti "proboden u sredinu" (engl. stuck in the middle) u kafe-bar industriji Primjeri pokazuju da kompanije koje se natje~u u kafe-bar industriji mogu biti "probodene u sredinu". Trì{ni lider u SAD u ovoj vrsti biznisa je kompanija Starbucks Corp. Osniva~ i direktor Howard Schultz je oduvijek èlio da ova kompanija bude profitabilno preduze}e. "Na{a misija je da obrazujemo potro{a~e o kafi. Imamo viziju da stvorimo atmosferu u na{im kafeterijama koja }e privla~iti ljude i dati im osje}aj ~udesnosti i romanse usred njihovih uznemirenih ìvota". Vertikalno integrisan (ova firma kontroli{e operacije nabavke, prènja, pakovanja i distribucije) Starbucks je nastavio da se brzo {iri. Sa otprilike 1.250 kafeterija na po~etku 1998. godine, kompanija je planirala da doda jo{ preko 400 kafeterija u toj godini, a do 2000. godine jo{ 2.000. Da bi bolje sluìli svojim kupcima, uklju~uju}i brzi porast mladih kupaca koji u ovakvom tipu objekata vide alternativu kinima i {oping centrima, Starbucks je uveo ve}e kafeterije na odabranim trì{tima. Sa 50 ili vi{e stolica, za razliku od dotada{njih 20 do 25, ove ve}e lokacije omogu}uju pro{irene menije i zabavu uìvo. Bazirano na dijelu prognoze da }e prodaja u kafe-bar industriji dosti}i tri milijarde dolara do 1999. godine (za razliku od 44 miliona dolara u 1969. godini), o~ekuje se eksplozivan rast ukupnog broja kafeterija u SAD. Ovaj rast, kroz koji }e se ukupan broj kafeterija uduplati izme|u 1999. i 2000. godine, dove{}e do poreme}aja u datoj industriji. Jedan analiti~ar je zaklju~io da }e intenzitet konkurencije u industriji usloviti eliminaciju pojednih konkurenata. âk jo{ direktnije, direktor lanca kafeterija Second Cup, Michael Bergman, vjeruje da }e do}i do velikih poreme}aja u industriji na na~in "...da }ete imati jake, velike igra~e, i male, dobro vo|ene lance kafeterija koji istinski osje}aju potrebe kupaca. @rtve }e biti marginalni igra~i u sredini". Svjesne ovih industrijskih stvarnosti, neke kompanije su poduzele akcije u naporu da ne budu "probodeni u sredini". Timothy's World Coffee u svom posjedu ima 28 velikih kafeterija u New York Cityu, vrlo brutalnom trì{tu sa iznimno jakom konkurencijom. Da bi se razlikovali i usluìli potrebe uèg broja potro{a~a, ova kompanija je osnovala Timothy's World-News Cafe. U ovim kafe-barovima, potro{a~i mogu kupiti kafu, kupiti i ~itati najpoznatije ~asopise. 118

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 119

Chock Full O'Nuts prì, pakuje i plasira na trì{te regularnu kafu, instant kafu, kafu bez kofeina i ~ajeve. Proizvodi ove firme su bili prodavani maloprodaji, restoranima i prepoznatljivim kupcima. Zbog konkurentnih pote{ko}a, ova kompanija je prestala sa radom sa svojim Chock Full O'Nuts kafe-barom u oktobru 1996. godine. U poku{aju da izbjegne da bude "proboden u sredinu", Chock Full O'Nuts je odlu~io da pro{iri svoj lanac kafe-barova Quikava kao osnovicu za strategiju fokusne diferencijacije. Svaki kafe-bar iz lanca Quikava je mali kafe-bar tipa usputnog mjesta koji prodaje kafu, sendvi~e za put i peciva. Zbog toga {to ovaj lanac kafe-barova i dalje nastavlja da radi sa gubicima (u crvenom) analiti~ari smatraju da kompanija treba da udvostru~i broj kafe-barova kako bi se osiguralo poslovanje na granici rentabiliteta (rezultat koji nije o~ekivan bar do kraja budètske 1999. godine). Prema tome, bar u kratkom roku Chock Full O'Nuts nije razvio uspje{an koncept poslovanja u kafe-bar biznisu - koncept koji }e omogu}iti da se opstane kao sposoban u~esnik u industriji koja }e doìvjeti zna~ajne promjene u bliskoj budu}nosti. (Izvor: Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999., 153-154)

4.2.2. Poslovna strategija i organizacijski vrijednosni lanac Oblikovanjem generi~ke poslovne strategije, odnosno jasnim odre|enjem prema konkurentima i kupcima kao klju~nim strate{kim akterima, stvaraju se sve pretpostavke za oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca kao zavr{nog koraka u postupku oblikovanja poslovne strategije. Posmatrano u kontekstu organizacijskog vrijednosnog lanca, organizacijska poslovna strategija se moè definirati kao (Hitt A.M., Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 127) “....integrirani i koordinirani set aktivnosti dizajniran da koristi i razvija klju~ne kompetencije i dosegne konkurentsku prednost”, ili kao (Barney B.J., 1997., 27) “...na~in alociranja resursa i sposobnosti koji omogu}uje organizaciji da odràva i unapre|uje sopstvene ekonomske performanse”. Posmatrano u kontekstu organizacijskog vrijednosnog lanca, poslovna strategija i nije ni{ta drugo nego na~in raspore|ivanja, odràvanja i unapre|enja organizacijskih klju~nih kompetencija. Samim tim, strategijski fokus je na klju~nim kompetencijama, njihovom integriranju, odràvanju i unapre|enju, odnosno na onim dijelovima vrijednosnog lanca u okviru kojih su locirane organizacijske konkurentske prednosti. Da bi se odràvao puni fokus na klju~ne kompetencije i klju~ni biznis (engl. core business) organizacijski top-menad`ment moè (i treba) sve ostale aktivnosti vrijednosnog lanca organizaciono izdvojiti (engl. outTop-menadèr: vizionar i strateg

119

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 120

sourcing), gdje se pod organizacionim izdvajanjem podrazumijeva (Hitt A.M., Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 110) “...osiguranje aktivnosti iz organizacijskog vrijednosnog lanca od strane eksterno angaìranih subjekata”. Koncept organizacionog izdvajanja aktivnosti vrijednosnog lanca koje ne predstavljaju organizacijske klju~ne kompetencije pokazuje se kao vrlo djelotvoran na~in ustrojavanja organizacijskog vrijednosnog lanca i organizacijske poslovne strategije. Primjera takvog na~ina organizacijskog pona{anja ima sve vi{e i vi{e. Naprimjer, fakulteti organizaciono izdvajaju poslove tipa restorana, odràvanja objekata, prodaje knjiga i fizi~kog obezbje|enja, ostaju}i fokusirani na unapre|enje nastavnog procesa i drugih klju~nih kompetencija. Organizacionim izdvajanjem aktivnosti koje nisu u domenu klju~nih kompetencija, pored osiguranja pune fokusiranosti na klju~ne sposobnosti, stvaraju se pretpostavke za dosezanjem i mnogih drugih koristi (slu~aj 2.5.). Direktne koristi koje se ostvaruju pravilnim organizacionim izdvajanjem se o~ituju u: (1) smanjenju organizacionih tro{kova, na na~in da se neklju~ne organizacione aktivnosti povjeravaju vanjskim subjektima koji date aktivnosti obavljaju efikasnije i kojima je obavljanje datih aktivnosti njihova distinktivna kompetencija, (2) ve} spomenuta puna fokusiranost na organizacijske klju~ne kompetencije, {to ima za cilj (3) izbjegavanje utro{ka resursa i vremena na aktivnosti koje su van klju~nih aktivnosti, i (4) ve}i stepen proaktivnog pona{anja vezanog za unapre|enje organizacijskih klju~nih kompetencija. I izvjesno je da organizaciono izdvajanje neklju~nih aktivnosti ve} postaje obrazac pona{anja i konceptualni pristup u postupku oblikovanja organizacijskog vrijedosnog lanca.

SLUÂJ 2.5.

Strate{ko organizaciono izdvajanje u Boeingu Boeing je najve}i svjetski proizvo|a~ komercijalnih aviona sa 60% trì{nog u~e{}a. Uprkos svom velikom trì{nom u~e{}u, Boeing je imao velikih problema. Problemi ove kompanije su dvostruki. Kao prvo, Boeing se susre}e sa veoma agresivnim konkurentom, evropskim Airbusom. @estoka bitka izme|u Boeinga i Airbusa za trì{ni udio stvorila je situaciju u kojoj su njihovi kupci, velike avio kompanije, podsticale sukob sa ciljem daljnjeg smanjenja cijena komercijalnih aviona. Kao drugo, kao da ovo nije bilo dovoljno, njihovi kupci su pro{li kroz burno razdoblje iskazuju}i velike finansijske gubitke u svom poslovanju. Rezultat: mnoge avio kompanije nemaju dovoljno novca da kupe nove avione. Samim tim, 120

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 121

avio kompanije ~uvaju svoje stare avione mnogo duè nego {to je tipi~no. Prema tome, dok je srednji vijek kori{tenja aviona Boeing 737 prije bio oko 15 godina, kompanije sada iste avione koriste i do 25 godina. Ovo je i razlog manje potra`nje za novim avionima. Kao rezultat takvog stanja, 1994. godine Boeing i Airbus su imali samo 150 narud`bi za nove avione, za razliku od 1989. godine kada je potra`nja dostizala ~ak 700 narud`bi. Suo~en sa ovom novom stvarno{}u, Boeing je do{ao do zaklju~ka da mora da spusti cijene da bi nagovorio avio kompanije da zamijene svoje stare avione novim. Prema tome, Boeing je morao da prihvati ~injenicu da vi{e nije u situaciji da podiè cijene aviona kao nekada. Uistinu, smanjenje cijena je bio jedini mogu}i potez. Budu}i da su cijene bile pod stalnim pritiskom za njihovim smanjenjem, jedini na~in na koji je Boeing mogao praviti dobitak je bilo smanjenje strukture tro{kova. Sa ovim na umu, 1994. godine, Boeing je sve poslovne aktivnosti stavio pod lupu odluke: "proizvoditi ili kupovati". Cilj je bio identificirati poslovne aktivnosti koje mogu biti organizaciono izdvojene, odnosno povjerene vanjskim dobavlja~ima (kooperantima) u SAD i drugim zemljama sa ciljem smanjenja tro{kova proizvodnje. U dono{enju takve vrste poslovnih odluka Boeing je koristio veliki broj kriterija. Kao prvo, Boeing je imao u vidu osnovne ekonomske premise odluke o organizacionom izdvajanju. Klju~ni kriterij je bio: da li tu poslovnu aktivnost vanjski kooperant moè raditi jeftinije, po niìm tro{kovima, nego sam Boeing. Kao drugo, Boeing je razmotrio strate{ki rizik povezan sa organizacionim izdvajanjem poslovnih aktivnosti. Boeing je odlu~io da ne}e organizaciono izdvajati aktivnosti koje su osnovica dugoro~no odrìve konkurentske prednosti. Kao primjer, kompanija je odlu~ila da organizaciono ne izdvoji proizvodnju krila. Kao tre}e, Boeing je uzimao u obzir i operacioni rizik povezan sa organizacionim izdvajanjem poslovnih aktivnosti. Osnovni cilj je bio izbje}i ovisnost od samo jednog kooperanta za pojedine kriti~ne komponente. Boeingova filozofija je bila da sprije~i operacijski rizik kupovinom istih komponenti od dva ili vi{e dobavlja~a. Na kraju, Boeing je razmotrio da li ima smisla da organizaciono izdvoji neke aktivnosti kooperantima u drugim zemljama u svrhu sigurnijih narud`bi za komercijalne avione iz te zemlje. Ova praksa, poznata kao protivteà (engl. offseting), uobi~ajena je ne samo u ovoj industriji nego i u mnogim drugim industrijama. Naprimjer, Boeing je odlu~io da organizaciono izdvoji proizvodnju pojedinih komponenti u Kinu. Ova odluka je bila pod uticajem predvi|anja da }e Kina u sljede}ih 20 godina kupiti komercijalnih aviona u vrijednosti od preko 100 milijardi dolara. Boeingova nada Top-menadèr: vizionar i strateg

121

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 122

je da }e ovakvim potezima osigurati ve}e trì{no u~e{}e na datim trì{tima u odnosu na Airbus, kao svog globalnog konkuretna. Jedna od prvih poslovnih odluka koje su proiza{le iz ovog procesa je organizaciono izdvajanje proizvodnje izolacionih deka za Boeing 737 i 757 dobavlja~ima u Meksiko. Izolacione deke se omotavaju sa unutra{nje strane trupa aviona sa svrhom odràvanja toplote u avionu na velikim visinama. Boeing je tradicionalno sam pravio ove deke, ali je shvatio da moè da u{tedi 50 miliona dolara godi{nje time {to }e organizaciono izdvojiti proizvodnju ove vrste deka na meksi~kog kooperanta. Sveukupno, Boeing je izra~unao da }e sa osmi{ljenim konceptom organizacionog izdvajanja smanjiti tro{kovnu strukturu do 600 miliona dolara godi{nje u periodu od 1994. do 1997. godine. Do vremena kada }e organizaciono izdvajanje biti kompletirano, broj poslovnih aktivnosti vezanih za proizvodnju aviona koje }e obavljati sam Boeing }e se smanjiti za 4%, sa 52% na 48%. (Izvor: Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 296) Oblikovanjem organizacijskog vrijednosnog lanca unutar kojeg se pozicioniraju organizacijske klju~ne kompetencije, te odre|enjem seta neklju~nih aktivnosti koje }e biti organizaciono izdvojene, okon~ava se postupak oblikovanja poslovne strategije. Oblikovana poslovna strategija i u formi odgovaraju}e strategijske arhitekture i u formi projektiranog organizacijskog vrijednosnog lanca predstavlja okvir za dosezanje organizacijske vizije i vizijom artikuliranih strategijskih izazova kreiraju}i stvar-

Slika 2.38.: Poslovna strategija kao vrijednosni lanac 122

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:34 PM

Page 123

nu vrijednost (V-C) koja stvara dovoljno prostora za ostvarenje iznad prosje~nih ekonomskih performansi (slika 2.38.).

5. Organizaciono u~enje i strategijska kontrola Posljednji korak predo~enog metodolo{kog koncepta u postupku strategijskog menad`menta odnosi se na organizacijsku sposobnost da kontinuirano optimizira projektiranu poslovnu strategiju, u smislu kontinuirane strategijske kontrole i pravovremenog optimiziranja oblikovane (planirane) poslovne strategije. Razumijevanje na~ina oblikovanja poslovne strategije stvara pretpostavke za proaktivan pristup procesu optimiziranja poslovne strategije sa elementima preventivne kontrole. Poslovna strategija se, posmatrano u kontekstu strategijske kontrole, moè definirati i kao rezultanta, zavisna varijabla, uticaja ve}eg seta (nezavisnih) varijabli tipa: oblikovane vizije, poslovne misije i strate{kih izazova, vanjskih {ansi i opasnosti, unutra{njih snaga i slabosti, klju~nih kompetencija, generi~kih blokova konkurentske prednosti, stepena pokrivenosti ciljnih trì{ta. Svi nazna~eni aspekti ujedno imaju karakter “standarda kontrole” koji opredjeljuju strate-

Slika 2.39.: Namjeravana, izranjaju}a i stvarna poslovna strategija Top-menadèr: vizionar i strateg

123

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 124

gijsko pona{anje, tako da organizacijski top-menad`ment sa promjenom nekih od nazna~enih strate{kih dimenzija, standarda kontrole (nezavisnih poslovno-strategijskih varijabli) istovremeno preispituje da li je projektirana (namjeravana) poslovna strategija optimalna, te da li ima potrebe za njenim ponovnim oblikovanjem (slika 2.2.). Budu}i da su nazna~ene nezavisne poslovno-strategijske varijable podlo`ne promjenama organizacijski top-menad`ment kontinuirano preispituje projektiranu poslovnu strategiju, te, posebno u uslovima promjenjivih nezavisnih strategijskih varijabli, (vrlo) ~esto, u ve}oj ili manjoj mjeri, odstupa od oblikovane, namjeravane poslovne strategije (Mintzberg H., 1994a., 23-25, slika 2.39.). Razlozi koji mogu dovesti do odustajanja od planirane, namjeravane, strategije (strategija kao plan) mogu biti vi{estruki, u smislu da svaka promjena nazna~enih nezavisnih poslovno-strategijskih varijabli, uklju~uju}i i unapre|eni na~in promi{ljanja organizacijskog topmenad`menta, moè dovesti do potrebe za novom, tzv. izranjaju}om (engl. emergent) strategijom. Organizacijski top-menad`ment u takvim situacijama, konzistentno se pona{aju}i i promi{ljaju}i (strategija kao model pona{anja, engl. pattern) u okviru oblikovanog organizacijskog sistema vrijednosti (strategija kao perspektiva), redefinira planiranu poslovnu strategiju u smislu njenog preoblikovanja u strategiju koja se realizira (engl. realized strategy) unutar organizacije (Luffman G., Lea E., Sanderson S., Kenny B., 1996., 6., slika 2.40.) Da bi organizacija stvorila potrebne preduslove za pravovremeno reagiranje na promjene unutar {irokog seta nezavisnih poslovno-strategijskih varijabli, kao i da bi stvorila preduslove da stalno unapre|uje sopstveni na~in strategijskog promi{ljanja, neophodno je da organizacijski topmenad`ment unutar organizacije stvori i podsti~e koncept tzv. u~e}e

Slika 2.40.: Proces redefiniranja poslovne strategije 124

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 125

organizacije (engl. learning organization), odnosno koncept organizacionog u~enja. Su{tina koncepta organizacionog u~enja10 je da u~e}a organizacija iznad svega vrednuje kontinuirano individualno i kolektivno u~enje, gdje je upravo spremnost i sposobnost za u~enje temeljni izvor organizacijske konkurentske prednosti. Na odgovaraju}i na~in koncipirana u~e}a organizacija predstavlja (Seng M.P., 1990, 1) mjesto “...gdje ljudi kontinuirano unapre|uju svoju kapacitativnost da bi ostvarili rezultate koje istinski èle, gdje se novi i zahtjevniji na~ini promi{ljanja podsti~u, gdje se kolektivne aspiracije slobodno ostvaruju, i gdje ljudi kontinuirano u~e kako da u~e zajedno”. U srcu organizacionog u~enja je kreativnost, i indidvidualna i grupna, i to kreativnost koja je u funkciji unapre|enja sposobnosti zaposlenih da razumiju korporacijski kontekst i da, stalno promi{ljaju}i kreativno, zajedno sa organizacijskim top-menad`mentom, preispituju (i unapre|uju) projektiranu poslovnu strategiju. “Impuls za u~enje” i “adaptivno u~enje” predstavljaju temeljnu odrednicu cjelokupnog koncepta organizacije koja u~i. Drugim rije~ima, posredstvom koncepta organizacionog u~enja svi zaposleni se podsti~u i uvode u proces strategijskog promi{ljanja ~ime se stvaraju i najbolje pretpostavke za kontinuiranu organizacijsku adaptivnost. Sama primjena koncepta organizacionog u~enja zahtijeva dosljednu primjenu sljede}ih principa u~e}e organizacije (Senge M.P., 1990, slika 2.41.): (1) razvoj individualnih znanja i vje{tina, u smislu stalnog unapre|enja sposobnosti, kreativnosti i kapacitativnosti svakog pojedina~nog ~lana organizacije (2) s ciljem razvoja individualnih znanja i sposobnosti organizacijski top-menad`ment treba da podsti~e zaposlene da razviju i prihvate kompleksne i izazovne mentalne modele – sofisticirane na~ine razmi{ljanja koji podsti~u zaposlene da iznalaze nove i bolje na~ine obavljanja sopstvenih zadataka. Posredstvom ovog principa organizacijskog u~enja, organizacijski top-menadèri treba da podsti~u zaposlene da razviju osje}aj i za eksperimentiranje i poduzimanje rizika (3) promoviranje timskog u~enja s ciljem promoviranja timske kreativnosti, gdje je timska kreativnost zna~ajnija za organizaciono u~enje i od individualne kreativnosti (4) izgradnja zajedni~ke vizije (engl. shared vision) u smislu zajedni~ke izgradnje organizacijske vizije i svrhe organizacijskog postojanja (strategija kao perspektiva), te prihvatanja zajedni~kih mentalnih modela u postupku promi{ljanja o organizaciji i njenoj poslovnoj strategiji (strategija kao pattern) (5) podsticanje sistemskog promi{ljanja u smislu podsticanja svih 10

Tvorac koncepta u~e}e organizacije je ameri~ki teoreti~ar Peter M. Senge (Senge M.P., 1990).

Top-menadèr: vizionar i strateg

125

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 126

zaposlenih da svakog trenutka imaju pogled na “veliku sliku”, na cjelokupnu organizaciju i svrhu njenog djelovanja, te na razvijanje svijesti pune integriranosti i povezanosti nazna~enih principa organizacionog u~enja. Sam koncept izgradnje u~e}e organizacije je vrlo izazovan i dugotrajan koncept koji je baziran na kapacitativnosti organizacijskog topmenad`menta da strategijski vodi organizaciju ispoljavaju}u i punu posve}enost i zaposlenima i organizaciji i punu integrativnost i konzistentnost u svom djelovanju. A istinskim usvajanjem principa organizacijskog u~enja stvaraju se daleko najbolje pretpostavke i za kontinurano unapre|enje organizacije i organizacijske poslovne strategije, i za kontinuiranu poslovno-strategijsku adaptivnost baziranu na punom stepenu uklju~enosti svih zaposlenih.

Slika 2.41.: Principi organizacionog u~enja

6. (Strategijsko) planiranje – implementaciona aktivnost strategijskog menad`menta Strategijski menad`ment je, kao {to smo i vidjeli, menadèrska funkcija koja ima za cilj oblikovati poslovnu strategiju. Proces oblikovanja poslovne strategije rezultat je strate{kog promi{ljanja koji je zasnovan na “sintezi”: proaktivnom i kontinuiranom intuitivno-kreativnom postupku sintetiziranja top-menadèrskih percepcija u viziju i osobeno poslovnostrategijsko pona{anje. Kona~ni output strategijskog menad`menta je jedinstvena poslovna strategija. Nosilac procesa strategijskog menad`menta je organizacijski top-menadèr. Strategijsko planiranje je, de facto, druga strana procesa strategijskog menad`menta. U teoriji menad`menta jo{ uvijek ne postoji op{teprihva}en pristup kojim se razgrani~ava strategijski menad`ment i strategi126

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 127

jsko planiranje. Nemali broj autora jo{ uvijek stavlja znak jednakosti izme|u ovih aktivnosti. Tek prije ne{to manje od jedne decenije, nakon Mintzbergove knjige (Mintzberg H., 1994.): “Rast i pad strategijskog planiranja”, dolazi do povla~enja (jasne) demarkacione linije izme|u strategijskog menad`menta i strategijskog planiranja kao dvije izdiferencirane menadèrske aktivnosti. Slijede}i Mintzbergovu optiku, strategijsko planiranje je suprotnosmjeran proces od procesa strategijskog menad`menta. Strategijsko planiranje je zasnovano na “analizi”: analiti~kom procesu dekomponiranja oblikovane poslovne strategije u konkretne planove i zadatke ~ijom sprovedbom bi se trebala realizirati oblikovana poslovna strategija. Strategijsko planiranje moè da otpo~ne tek kada se definira poslovna strategija. U tom kontekstu posmatrano, poslovna strategija, output procesa strategijskog menad`menta, je input, odnosno “startna ta~ka” procesa strategijskog planiranja. Za strategijsko planiranje poslovna strategija predstavlja tzv. “crnu kutiju” (engl. black box) oko koje je pozicioniran proces strategijskog planiranja. Zadatak strategijskog planiranja je da poslovnu strategiju preto~i u formu konkretnih zadataka, i to je razlog da se strategijsko planiranje tretira kao implementaciona faza procesa strategijskog menad`menta, a ne kao njen sastavni dio, iako, kao {to je i nazna~eno, nemali broj teoreti~ara menad`menta jo{ uvijek strategijsko planiranje tretira kao sastavni dio procesa strategijskog menad`menta. Budu}i da je rije~ o mentalno suprotnosmjernim procesima, strategijskom menad`mentu kao sinteti~kom i strategijskom menad`mentu kao analiti~kom procesu, nosioci procesa strategijskog menad`menta i strategijskog planiranja nisu (i ne mogu biti) isti ljudi. Nosioci procesa strategijskog menad`menta su organizacijski top-menadèri, ljudi koji imaju izraènu sposobnost kreativnog promi{ljanja, dok su nosioci procesa strategijskog planiranja planeri, ljudi koji imaju sposobnost racionalnog i analiti~kog prosu|ivanja.

6.1. Strategijsko planiranje kao strategijsko programiranje Strategijsko planiranje otpo~inje oblikovanjem poslovne strategije na na~in da je projektirana poslovna strategija, output procesa strategijskog menad`menta, input, startna ta~ka procesa strategijskog planiranja. Strategijsko planiranje je, dakle, analiti~ki orijentiran proces koji se odvija kroz precizno definiran red koraka, {to je i razlog da Mintzberg proces strategijskog planiranja naziva strategijsko programiranje (Mintzberg H., 1994. 333-337), akcentiraju}i ~injenicu da je proces strategijskog planiranja proces koji se odvija po jasnom i znanom, unaprijed utvr|enom programu posredstvom kojeg se poslovna strategija prevodi u konkretne (planske) zadatke. Top-menadèr: vizionar i strateg

127

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 128

Proces strategijskog programiranja, na~ina prevo|enja poslovne strategije u konkretne zadatke, odvija se kroz sljede}i red koraka: 1. korak: kodifikacija poslovne strategije 2. korak: elaboriranje kodificirane poslovne strategije u formu akcionih planova (akciono planiranje) 3. korak: utvr|ivanje operativnih ciljeva i budèta (performansna kontrola). Stepen formaliziranosti svakog koraka ovisi od stanja okruènja i odabranog tipa organizacije. Po logici stvari, u uslovima dinami~nijeg i turbulentnijeg okruènja stepen formalizacije koraka je manji. Ponekad, u uslovima vrlo turbulentnog okruènja, strategije se ostavljaju u formi {irokih (i fleksibilnih) vizija, bez poku{aja da se i programiraju kroz navedeni red koraka. Drugim rije~ima: ve}i stepen stabilnosti okruènja osigurava i ve}u mogu}nost programiranja strategija, odnosno ve}i stepen dinami~nosti i turbulentnosti okruènja uslovljava fleksibilniji pristup utvr|ivanju strategija, bez programiranja strategija kroz predo~eni red koraka. Prvi korak strategijskog programiranja (kodifikacija poslovne strategije) je vrlo suptilan korak koji ima za cilj poslovnu strategiju, koja je vrlo ~esta predo~ena u gruboj i te{ko opipljivoj formi, kodificirati na razumljiv na~in: u formu dokumenta “...sa rije~ima i brojkama”. Suptilnost datog koraka se ogleda u ~injenici da se kroz kodifikaciju ne bi smjela izgubiti ona suptilna i te{ko opisiva dimenzija poslovne strategije, budu}i da, kako to kaè Mintzberg, u ovom koraku (Mintzberg H., 1994., 338) “...duh strategije mora biti reduciran u kostur”. A to vrlo ~esto nije lako, kao {to, kako to slikovito kaè Mintzberg, nije lako slikarsko djelo i elemente slike – veli~inu, boju, teksturu – iskazati u obliku rije~i i brojki. Ili, kako to kaè Mintzberg (Mintzberg H., 1994b, 112.) “...{iroka vizija, kao osvajanje novih trì{ta za nove tehnologije, je jedna stvar, dok je specifi~ni (kodificirani, prim. A. [unje) plan – 35% trì{nog u~e{}a – ne{to je sasvim drugo”. Shodno tome, proces kodifikacije strategije, njeno pretakanje “u rije~i i brojke” je vrlo zahtjevan proces koji podrazumijeva proaktivan anga`man i organizacijskih top-menadèra. De facto, organizacijski top-menadèri zajedno sa “glavnim planerom” sprovode ovaj korak. Rije~ je o klju~nom, suptilnom i profinjenom koraku koji prevodi poslovnu strategiju u formu (Mintzberg H. 1994., 337) “...nekoliko klju~nih ideja oko kojih organizacija okuplja resurse i mjeri svoje menadèrske performanse”, odnosno u formu dokumenta koji izraàva duh same poslovne strategije i predstavlja platformu za vo|enje i mobiliziranje svih resursa, kao i za na~in samjeravanja korporacijske poslovne uspje{nosti. Drugi korak strategijskog programiranja je elaboriranje kodificirane strategije u formi tzv. akcionog planiranja (engl. action planning). Akcionim planom utvr|uju se i hijerahijski ustrojavaju, s jedne strane, substrategije na korporacijskom i funkcionalnom nivou (kod divizionih organi128

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 129

zacija i na nivou strategijskih poslovnih jedinica), te, s druge, kapitalni i akcioni (operativni) programi i operativni planovi ~ijom sprovedbom bi se trebale realizirati identificirane substrategije, a time i cjelokupna poslovna strategija. Rezultat ovog koraka bi trebale biti (Mintzberg H., 1994., 340) “... vremenski uskla|ene akcije me|usobno uslovljenih poslovnih aktivnosti u raspore|ivanju i kori{tenju resursa”. Naprimjer (Mintzberg H. 1994a., 112) “... izgraditi ~etiri nove fabrike i zaposliti 200 novih radnika”. Nosilac datog koraka su planeri bez anga`mana organizacijskog top-menad`menta. Akcioni plan se u organizacionom kontekstu dinami~nog i turbulentnog okruènja radi u kontingentnoj formi – vi{evarijantno sa visokim stepenom mobilnosti resursa. Tre}i korak strategijskog programiranja odnosi se na definiranje ciljeva i budèta na svim razinama (tzv. performansno planiranje): korporacijskoj, poslovnoj (kod divizione organizacije), funkcionalnoj i operativnoj. U stvari, kroz ovaj korak sve poslovne akcije definirane akcionim planiranjem (predhodni korak) se performansno uobli~avaju i u pogledu rezultata koji se o~ekuju realizacijom svake poslovne akcije i u pogledu potrebnog budèta za realizaciju svake poslovne akcije. Tako uobli~ene poslovne akcije, odnosno o~ekivane performanse i planski budèti za svaku poslovnu akciju predstavljaju i najbolje standarde kontrole za samjeravanje u kojoj mjeri su planirane poslovne akcije uspje{no realizirane. Stoga se ovaj aspekt strategijskog planiranja i naziva performansna kontrola (engl. performance control). Nosioci i ovog koraka strategijskog planiranja su planeri, bez u~e{}a organizacijskog top-menad`menta (Mintzberg H., 1994a., 83., slika 2.42.)

Slika 2.42.: Koraci strategijskog planiranja Top-menadèr: vizionar i strateg

129

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 130

6.2. Plan: komunikacioni medij i sredstvo kontrole Akcioni i performansni plan(ovi) kao rezultat procesa (strategijskog) planiranja ima(ju) dvije uloge (Mintzberg H., 1994a., 351-357): (1) plan kao komunikacioni medij, i (2) plan kao sredstvo kontrole. Plan kao komunikacioni medij ima karakter komunikacionog medija i prema “unutra” i prema “vani”. Prema “unutra”, tj. unutar organizacije, plan u formi akcionog i performansnog plana ima ulogu lateralnog mehanizma, mehanizma koji razli~ite organizacione osnove (razli~ite organizacione dijelove) komunikaciono povezuje u realizaciji odre|enih poslovnih akcija (o datoj dimenziji plana bi}e govora i u narednom dijelu knjige). Prema “vani” plan ima ulogu komunikacionog medija preko kojeg se relevantni eksterni faktori (interesne grupe, investitori...) upoznaju sa namjeravanom strategijom i “...njenim konsekvencama” u formi o~ekivanih poslovnih (i drugih) rezultata. Posredstvom plana osigurava se eventualna podr{ka eksternih faktora (vlada, finansijeri, dobavlja~i, partneri...) u realizaciji poslovne strategije i pojedinih projekata. Plan kao sredstvo kontrole ima za cilj da se posredstvom perfomansnog planiranja definira set plansko-kontrolnih standarda u obliku operativnih zadataka i budèta koji ujedno predstavljaju osnovni kamentemeljac cjelokupnog postupka tzv. operativne kontrole (aspekt unutra{nje kontorle). Plan ujedno predstavlja i sredstvo kontrole u rukama interesnih grupa i relevantnih eksternih faktora koji sagledavaju da li se namjeravana poslovna strategija realizira na programirani na~in.

6.3. Top-menadèri i planeri Organizacijski top-menadèri i planeri-analiti~ari tvore jedinstven tim sa jasno definiranim i jasno izdiferenciranim ulogama. Planeri su stacionirani “oko” procesa strategijskog menad`menta (Mintzberg H., 1994., 331,

Slika 2.43.: Organizacijski top-menad`ment i planeri 130

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 131

slika 2.43.) i za njih je, kao {to je ve} i nazna~eno, proces oblikovanja poslovne strategije “crna kutija” - podru~je u koje planeri “ne ulaze”. Planeri kao nosioci procesa planiranja stacionirani su u okviru tehnostrukture kao organizacionog dijela, o ~emu }e biti vi{e rije~i u narednom dijelu knjige (Organizovanje). U procesu planiranja planeri imaju ulogu {tabnih organa organizacijskih top-menadèra (i linijskih menadèra u srednjem dijelu organizacije) koji u samom procesu planiranja komuniciraju i integriraju i sve ostale dijelove organizacije. Planeri dizajniraju i implementiraju proces strategijskog planiranja, te vode (administriraju) proces planiranja kodificiraju}i, elaboriraju}i i konvertiraju}i elaboriranu strategiju u operativne zadatke i budète. Drugim rije~ima, planeri sprovode sva tri nazna~ena koraka u procesu strategijskog planiranja. Planeri pored nosioca procesa strategijskog programiranja imaju i niz drugih uloga koje u ve}oj mjeri proizilaze iz karaktera me|usobnog odnosa izme|u planera i organizacijskog top-menad`menta u procesu strategijskog promi{ljanja i strategijskog menad`menta – procesima ~iji je primarni nosioc top-menad`ment. Rije~ je o setu uloga planera koje nemaju puno dodirnih ta~aka sa onim {to planeri primarno rade. U datom kontekstu nazna~eno, mogu se prepoznati sljede}e uloge planera: (1) planer kao “pronalaza~” (engl. finder) strategija, (2) planer kao analiti~ar, i (3) planer kao katalizator (Mintzberg H., 1994a., 392., slika 2.44).

Slika 2.44.: Okvir za strategijsko planiranje i uloge planera

Planer kao “pronalaza~” strategija ostvaruje komunikaciju sa topmenadèrom u trenutku kada top-menadèr oblikuje tzv. namjeravanu strategiju i aktivno je uklju~en u proces kona~nog verificiranja poslovne strategije, prije nego {to se pristupi procesu njene kodifikacije. U tom me|uprostoru: od procesa uobli~enja strategije do otpo~injanja procesa Top-menadèr: vizionar i strateg

131

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 132

planiranja, planer kao “pronalaza~” strategije moè odigravati vi{e uloga: od uloge su{tinskog razumijevanja strategije, a time i odre|ivanja na~ina na koji }e biti izvr{en proces kodifikacije poslovne strategije (bazi~na priprema za prvi korak procesa planiranja); preko uloge pronalaza~a originalnih strategija kada se namjeravana strategija pokaè kao neefektivna; do uloge nosioca procesa strategijske kontrole kroz proces usporedbe stvarno realizirane poslovne strategije sa namjeravanom poslovnom strategijom. Planer kao analiti~ar je nosilac procesa eksterne i interne analize u postupku strategijske analize. Kao nosilac procesa eksterne analize planer prikuplja podatke o stanju relevantnih faktora okruènja, prati kretanje faktora, prikuplja sve podatke i informacije za analizu industrijskog i konkurentskog okruènja, te aktivno u~estvuje u prepoznavanju klju~nih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”. Kao nosilac procesa interne analize, analizira resurse i sposobnosti i organizacijski vrijednosni lanac, proaktivno u~estvuje u procesu prepoznavanja sopstvenih “snaga” i “slabosti”, te u odre|enju klju~nih kompetencija i konkurentske prednosti. Uloga analiti~ara ogleda se i u procesu skrutinizacije strategije: procesu evaluacije predloène strategije, kao zavr{enom koraku u postupku njenog kona~nog usvajanja, ~ime se stvaraju sve potrebne pretpostavke za otpo~injanje procesa planiranja, odnosno procesa kodifikacije poslovne strategije. Planer kao katalizator ohrabruje i podsti~e organizacijske topmenadère na kreativno i originalno promi{ljanje u procesu oblikovanja poslovne strategije.

132

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 133

Top-menadèr: vizionar i strateg

133

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 134

Literatura Abell F.D. (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice-Hall Allio R.J., 1985., “GE = Giant Entrepreneur?” (Interview with GE planner M.A. Carpenter) Planning Review, 18-21 (January) Barney B.J. (1996), Gaining and Sustaining Competetive Advantage, AddisonWesley Publishing Company Barney R.J. (1997), Gaining and Sustaining Competetive Advantage, AdisonWesley Publishing Company Bartlett A.C., Ghoshal S., (1994), Changing the Role of Top Management: Beyond Strategy to Purpose, Harvard Business Review, November – December, str. 79-88 Carter F.B., Gabel D.J., Puri A.P., (1980), Competetive Cost Analyses, McKinsey&Co, Staff Paper Certo C.S., Peter J.P. (1993), Strategic Management: A Focus on Process, Austen Press Collins C.J., Porras I.J. (1991), Organizational Vision and Visionary Organization, California Management Review, Fall, str. 30 – 53 Collins C.J., Porras I.J. (1995), Building a Visionary Organization, California Management Review, Winter, str. 80-100 Collins C.J., Porras I.J. (1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business Review, September – October, str. 65-77 Daft L.R. (1995), Organization Theory and Design (Fifth Edition), West Publishing Company de Geus A. (1997), The Living Company, Harvard Business Review, MarchApril, 51-59. Drucker P. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, NewYork, Harper&Row Freeman E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitman Press Gilbert X., Strebel P. (1991), Developing Competetive Advantage (~lanak iz knjige: Mintzberg H. Quinn B.J., 1991.), 82 – 93 Grant M.R. (1995), Contemporary strategy analysis: concepts, techinques, applications, 2nd ed., Blackwell Publishers Inc. Hamel G., Prahald C.K. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June Hamel G., Prahald C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press Henzler A.H. (1992), The New Era of Eurocapitalism, Harvard Business Review, July-August Hill W.L.C., Jones R.G. (1998), Strategic Management An Integrated Approach, 134

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 135

Fourth Edition, Houghton Mifflin Company Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., (1999), Strategic Management: Competetiveness and Globalization, 3th ed., South-Western College Publishing Hunt M., (1972), Competititon in the major home applicance industry, 19601970 (doctoral disertation, Harvard University) Johnson G., Scholes K. (1988), Exploring Corporate Strategy, (2. izdanje), Prentice Hall Johnson G., Scholes K. (1997), Exploring Corporate Strategy, (4. izdanje), Prentice Hall Luffman G., Lea E., Sanderson S., Kenny B., (1996), Strategic Management: An Analytical Introduction, Blackwell Publishers Inc. Ma{i} B. (2001), Strategijski menad`ment, Univerzitet “Bra}a Kari}”, Beograd McMillan I.C., Jones P.E. (1986), Strategy Formulation: Power and Politics, St. Paul, Minn.: West Mintzberg H. (1987a), Crafting Strategy, Harvard Business Review, JulyAugust, 66-75 Mintzberg H. (1987b), Five Ps for Strategy, Californisa Management Review, Fall Mintzberrg H., Quinn B.J. (1991), The Strategy Process, (second edition), Prentice Hall International, Inc. Mintzberg H. (1994a),The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press Mintzberg H. (1994b), The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Busienss Review, January-February, 107-114 Mintzberrg H., Quinn B.J., Ghoshal S. (1998a), The Strategy Process. Revised European Edition, Prentice Hall International, Inc. Mintzberg H., Ahlstrand B. (1998b), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Free Press and Prentice Hall Mintzberg H., Ahlstrand B. (1999), Reflecting in the Strategy Process, Sloan Management Review, Spring Ohmae K. (1982), The Mind of the Strategist, Penguin Books Peters J.T., Waterman H.R., Jr. (1982), In Serch of Excellence, Warner Books Edition Porter M. (1980), Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press Porter M. (1985), Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press Porter M. (1996), On Competititon, A Harvard Business Review Book Senge M.P. (1990), The Fifth Descipline, New York: Doubleday Senge P. (1990), The Leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Fall [ehi} D`. (2000), Strate{ki menad`ment, Slovo, Mostar [unje A., Beganovi} A. (1998), Top-menadèri sa liderskim sposobnostima klju~ni organizacijski resurs, Revicon, Porezni savjetnik, Sarajevo, br. 5, 87-90 Top-menadèr: vizionar i strateg

135

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 136

Waterman R, Peters T., Phillips J. (1980), Structure is Not Organization, Business Horizons, June Watson J.T. (1963), A Business and its Belifs, McGraw-Hill Book Company Weihrich H. Koontz H. (1994), Mened`ment, MATE Zagreb (prevod na hrvatski jezik) Wright M.P., Raymond A.N. (1996), Management of Organizations, Irwin McGraw-Hill

136

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 137

III dio:

Organizovanje

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 138

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 139

1. Metodolo{ki pristup Organizovanje je menadèrska funkcija strate{kog karaktera posredstvom koje organizacijski top-menad`ment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije. U okviru organizovanja kao menadèrske funkcije organizacijski top-menad`ment dizajnira “okvir” (organizaciona konfiguracija) unutar kojeg }e se i “algoritam” (organizaciona struktura) po kojem }e se odvijati poslovnom strategijom osmi{ljen poslovni proces kroz aktivnost operacionog menad`menta. Predo~eni metodolo{ki pristup i koncept organizovanja razvio je i teorijski uobli~io ranije spominjani Henry Mintzberg, jedan od najuticajnijih teoreti~ara menad`menta na svijetu. Rije~ je o metodolo{kom pristupu koji je baziran na odrednicama situacionog (“sve to zavisi”) i konfiguracijskog (“obuhvati ih sve”) pristupa prou~avanju fenomena menad`menta. Situacioni pristup prou~avanja menad`menta u prvi plan stavlja karakter uticaja razli~itih organizacionih situacija na izbor odgovaraju}e organizacione konfiguracije, s naznakom da su razli~ite organizacione konfiguracije djelotvorne u razli~itim organizacionim situacijama. Konfiguracijski pristup, koji je se moè tretirati kao naredni podkorak situacionog pristupa, akcenat stavlja na internu konzistentnost svih aspekata i elemenata organizacione strukture sa logikom odabrane organizacione konfiguracije, s naznakom da razli~ite organizacione konfiguracije na potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata i elemenata organizacione strukture. Krajnji cilj organizovanja kao menadèrske funkcije strate{kog karaktera je dizajniranje (optimalne) organizacione strukture koja }e unutar odgovaraju}e konfiguracije (“okvira”) predstavljati optimalan “algoritam” za efikasno odvijanje poslovnog procesa. Temeljne odrednice na kojima se bazira logika predo~enog koncepta organizovanja su: 1. Organizaciona konfiguracija i organizaciona struktura su rezultanta (zavisna varijabla) uticaja ve}eg broja nezavisnih nezavisnih varijabli. 2. Nezavisne organizacione varijable tvore tzv. organizacionu situaciju (organizacioni kontekst). 3. Razli~ite organizacione konfiguracije djelotvorne su u razli~tim organizacionim kontekstima. 4. Razli~ite organizacione konfiguracije na potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata i elemenata organizacione strukture. Nosilac procesa organizovanja je organizacijski top-menad`ment, a sam postupak organizovanja sprovodi se realizacijom sljede}eg me|usobno uslovljenog reda koraka ([unje A., 1989, 168): 1. identifikacija i oblikovanje nezavisnih organizacionih varijabli, te definiranje organizacionog konteksta Top-menadèr: vizionar i strateg

139

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 140

2. izbor bazi~ne organizacione konfiguracije (i bazi~ne organizacione koncepcije) 3. oblikovanje aktivnosti poslovnog procesa (oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca) 4. izgradnja organizacione strukture 5. formalizacija organizacije: transparentno predo~avanje organizacione konfiguracije i projektirane organizacione strukture Prva tri koraka procesa organizovanja realiziraju se u samom postupku strategijskog menad`menta: kroz postupak strategijske analize, kroz postupak oblikovanja strategijske arhitekture i same poslovne strategije u formi organizacijskog vrijednosnog lanca (slika 3.1.). Preostala dva koraka procesa organizovanja primarno pripadaju fazi organizovanja u okviru koje top-menad`ment oblikuje (i predo~ava) “okvir” i “algoritam” za odvijanje organizacijskog poslovnog procesa.

Slika 3.1.: Koraci u procesu organizovanja: odnos izme|u strategijskog menad`menta i organizovanja

U nastavku }e se detaljnije sagledati sadrìna i logika svakog od predo~enih koraka procesa organizovanja.

2. Identifikacija organizacionog konteksta Organizacioni kontekst identificira se u procesu strategijskog menad`menta, unutar prva tri koraka procesa strategijskog menad`menta (oblikovanje vizije, strategijska analiza i oblikovanje poslovne strategije) i svodi se na identifikaciju i oblikovanja relevantnih organizacionih varijabli koje direktno uti~u na izgled organizacione strukture. Kao kriterij za odre|enje varijabli organizacionog konteksta uzimaju se one varijable koje se moraju identificirati i oblikovati prije nego {to se pristupi procesu organizacionog strukturiranja, odnosno one varijable koja direktno opredjeljuje izbor bazi~nog tipa organizacije i izgled same organizacione strukture. U 140

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 141

tom kontekstu posmatrano, date varijable imaju status nezavisnih organizacionih varijabli u odnosu na bazi~ni tip organizacije (“okvir”) i organizacionu strukturu (“algoritam”) kao zavisne varijable. Sagledano u kontekstu nazna~enog kriterija za odre|enje nezavisnih organizacionih varijabli, u organizacionoj teoriji sljede}e organizacione varijable prepoznaju se kao nezavisne organizacione varijable (Mintzberg H., 1979, 216-226, Robbins P.S., 1990, 119-237, [unje A., 1989, 136-138): 1. okruènje 2. mo} 3. starost i veli~ina 4. poslovna strategija 5. tehni~ki sistem Nezavisne organizacione varijable tvore tzv. organizacionu situaciju (organizacioni kontekst), s tim da izme|u nezavisnih varijabli postoji visok stepen me|usobne uslovljenosti (slika 3.2.). U nastavku }e se sagledati nezavisne varijable sa stanovi{ta njihovih me|usobnih veza i odnosa unutar organizacionog konteksta, s naznakom da date varijable na sam izgled organizacione strukture uti~u dvosmjerno - posredno (preko odabrane organizacione konfiguracije i njenog uticaja na organizacionu strukturu) i neposredno (direktan uticaj varijable na pojedine aspekte i elemente organizacione strukture), o ~emu }e kasnije biti vi{e rije~i. Nosioci procesa organizovanja, organizacijski top-menadèri, da bi uspje{no vodili proces organizovanja, moraju vrlo suptilno razumjeti karakter uticaja nezavisnih organizacionih varijabli kako unutar organizacionog kontesta, tako i njihov neposredan i posredan uticaj na organizacionu strukturu kao zavisnu varijablu.

Slika 3.2.: Organizacioni kontekst - Nezavisne organizacione varijable Top-menadèr: vizionar i strateg

141

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 142

2.1. Okruènje Okruènje (engl. environment) je tzv. tvrda varijabla eksternog karaktera, koja s visokim stepenom intenziteta opredjeljuje tvz. meke varijable organizacionog konteksta: poslovnu strategiju i izabrani tehnolo{ki sistem (slika 3.2), te izbor organizacione konfiguracije i pojedine aspekte same organizacione strukture. Kao {to smo i ranije vidjeli, svi relevantni aspekti okruènja sagledani su kroz postupak strategijskog menad`menta (eksterna analiza kao podkorak strategijske analize), s naznakom da se primjereno logici organizacionog strukturiranja o okruènju i njegovom uticaju na postupak organizovanja promi{lja dvodimenzionalno: kroz dimenziju dinami~nosti (kao o stabilnom ili dinami~nom okruènju), i kroz dimenziju kompleksnosti (kao o jednostavnom ili kompleksnom okruènju). Drugim rije~ima, nakon provedenog drugog koraka eksterne analize (razumijevanje prirode okruènja) ve} se u dovoljnoj mjeri sagledava uticaj okruènja za potrebe procesa organizovanja. Veza izme|u okruènja kao nezavisne i organizacije kao zavisne varijable bila je predmet interesovanja velikog broja teoreti~ara menad`menta i organizacije. Spomenut }e se samo zna~ajnija istraìvanja: (1) Burns i Stalker (Burns T., Stalker G.M., 1961), utemeljiva~i situacionog pristupa, koji ovisno od stanja okruènja prepoznaju i dva opre~na tipa organizacije: organski, primjenjiv u dinami~nom, i mehani~ki tip organizacije, primjenjiv u stabilnom okruènju (Robbins P.S., 1992., 210., slika 3.3.); (2) Emery i Trist (Emery F.S., Triest E.L., 1965.), koji svoja istraìvanja odnosa okruènja i organizacije baziraju na tzv. “kauzalnoj potci”, tj. na karakteru uzajamne zavisnosti unutar samog okruènja, prepoznaju}i ~etiri tipa kauzalne potke, odnosno ~etiri tipa stanja okruènja; (3) Lawrence i Lorsch (Lawrence R.P. Lorsch M.J., 1967), u svojim

Slika 3.3: Mehani~ka i organska organizacija 142

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 143

istraìvanjima identificiraju vi{e razli~itih podokruènja, ukupno tri (trì{no, tehnolo{ko i razvoj nauke) i utvr|uju da svako podokruènje razli~itim intenzitetom uti~e na razli~ite dijelove organizacije. Ne ulaze}i dublje u pojedina~na istraìvanja, uticaj okruènja na organizaciju moè se predo~iti kroz sljede}i set hipoteza: (Mintzberg H., 1979., 286. slika 3.4.):

Slika 3.4: Uticaj okruènja na organizaciju

- {to je okruènje jedne organizacije kompleksnije to je decentralizovanija njena struktura - {to je okruènje jedne organizacije jednostavnije to je centralizovanija njena struktura - {to je okruènje jedne organizacije stabilnije to je njena struktura vi{e birokratizirana - {to je okruènje jedne organizacije dinami~nije to je njena struktura vi{e organska

2.2. Mo} I mo} (engl. power) ima karakter tvrde varijable eksternog karaktera, a odnosi se na analizu i utvr|ivanje koli~ine mo}i kojom raspolaù pojedine “interesne grupe” u uèm organizacijskom okruènju. Mo} kao tvrda varijabla sa visokim stepenom ponderacije uti~e na izgled poslovne misije, a time i na poslovnu strategiju kao meku varijablu, te na izbor organizacione konfiguracije, kao i na pojedine aspekte organizacione strukture. Mo} kao tvrda varijabla identificira se kroz postupak analize uticaja mo}i pojedinih interesnih grupa jo{ u postupku oblikovanja misije, kao prvom koraku postupka strategijskog menad`menta. Budu}i da se mo} Top-menadèr: vizionar i strateg

143

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 144

detaljnije sagledala u predhodnom poglavlju, na ovom mjestu }e se izre}i par hipoteza vezanih za uticaj mo}i na organizaciju: - {to je ve}a eksterna kontrola organizacije (ve}a mo} eksternih interesnih grupa) to je organizacija vi{e centralizirana i formalizirana - {to su u ve}oj mjeri mo}nije interesne grupe ~iji su interesi konfliktni (sindikati i vlasnici), to je izraènija tzv. politi~ka sila (o organizacionim silama bi}e vi{e rije~i ne{to kasnije) koja uzrokuje i ve}i stepen nesklada izme|u formalne i neformalne organizacije.

2.3. Starost i veli~ina Starost (engl. age) i veli~ina (engl. size) imaju karakter tvrde varijable tzv. demografskog karaktera i odnose se na samu organizaciju, odnosno na dimenziju organizacijske starosti i veli~ine kao njenih demografskih karakteristika. Starost i veli~ina organizacije se sagledava kroz postupak interne analize, podkoraka strategijske analize, u okviru strategijskog menad`menta. De facto, kroz stanje starosti i veli~ine sagledava se bonitet resursa, iskustva i sposobnosti organizacije, te organizacione snage i slabosti, na na~in predo~en u prethodnom dijelu knjige. Sagledavaju}i karakter me|usobnih veza i odnosa izme|u nezavisnih organizacionih varijabli, starost i veli~ina su varijabla koja sa visokim stepenom ponderacije opredjeljuje stanje mekih varijabli: poslovne strategije i tehni~kog sistema. Na poslovnu strategiju data varijabla uti~e kroz prepoznate “snage” i “slabosti”, te kroz odabrani set klju~nih kompetencija kao kamen-temeljca organizacijske konkurentske prednosti. Uticaj na tehni~ki sistem kao meku varijablu je ~ak i izraèniji prevashodno zbog ~injenice da je postoje}i tehni~ki sistem organizacioni resurs koji je dio organizacijskog vrijednosnog lanca, te koji je po logici stvari i predmet interne analize. Samim tim, tehni~ki sistem kao organizacijski resurs najdirektnije odre|uje varijablu starosti i veli~ine. U datom kontekstu nazna~eno, u mjeri u kojoj varijabla starosti i veli~ine uti~e na meke varijable, u ni{ta manjoj mjeri data varijabla nije opredijeljena stanjem samih mekih varijabli. Bez namjere da ulazimo u dublje odre|enje date varijable, kroz varijablu starosti ne utvr|uje se samo koliko godina je organizacija stara (stati~ki aspekt starosti), odnosno s kojim iskustvom u odre|enom biznisu raspolaè. U okviru varijable starosti utvr|uje se i razvojna faza u kojoj se nalazi organizacija (dinami~ki aspekt starosti) kao stepen njene organizacione zrelosti (razvojne faze organizacije: nastanak, rast, zrelost, saturacija) ne zanemaruju}i i stepen zrelosti same industrije. Veli~ina kao varijabla, bez obzira na na~in na koji se ona predo~ava (broj zaposlenih, trì{na vrijednost organizacije, knjigovodstvena vrijed144

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 145

nost imovine, obim prodaje, visina profita...) u direktnoj je korelaciji sa stepenom razvijenosti organizacije i u ve}oj mjeri je usmjerena na analizu boniteta resursa (materijalnih i ljudskih) i sposobnosti. Sagledavaju}i karakter uticaja date varijable na organizovanje mogu se izre}i sljede}e hipoteze: - {to je organizacija starija to je njeno pona{anje formalizovanije - {to je organizacija ve}a to je i njenog pona{anje formalizovanije - {to je organizacija ve}a to je razra|enija njena struktura - {to je ve}a organizacija, ve}a je i njena prosje~na organizaciona jedinica

2.4. Poslovna strategija Kao {to smo i u postupku oblikovanja poslovne strategije vidjeli, strategija se profilira na na~in da upravo rezultati eksterne analize (stanje tvrdih eksternih varijabli u formi prepoznatih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”) i rezultati interne analize (stanje tvrde demografske varijable u formi preoznatih sopstvenih “snaga” i “slabosti”) opredjeljuju dizajn same poslovne strategije. Posmatrano u kontekstu me|usobnih veza i odnosa nezavisnih varijabli, o~evidno je da poslovna strategija ima karakter meke varijable, i to varijable koja kao rezultanta uticaja eksternih i demografskih varijabli treba da osigura visok stepen konzistentnosti cjelokupnog organizacionog konteksta. Uz to, poslovna strategija je varijabla koja s najve}im stepenom ponderacije opredjeljuje izbor organizacione konfiguracije i oblik organizacione strukture, ali ne, kao {to se ranije vjerovalo, i jedina varijabla koja opredjeljuje organizacionu strukturu i njen dizajn.11 Shodno tome, poslovna strategija kao varijabla koja balansira cjelokupni organizacioni kontekst, te varijabla koja s najve}im stepenom ponderacije opredjeljuje organizacionu strukturu, nosi epitet centralne, strategijske varijable organizacionog konteksta. Uticaj poslovne strategije na organizaciju bio je predmet interesovanja velikog broja teoreti~ara menad`menta. Pored ve} spomenutog, a u velikoj mjeri i prevazi|enog Chandlerovog istraìvanja, vrlo uticajno istraìvanje napravio je Danny Miller (1999., 266-283), koji u odnos stavlja Porterov koncept generi~kih strategija sa Mintzbergovim pristupom identifikaciji bazi~nih organizacionih konfiguracija. Millerov pristup sagledavanju na~ina uticaja poslovne strategije na strukturu u velikoj mjeri je preuzet i u ovoj knjizi. Shodno tome, sagledavaju}i uticaj poslovne strategije na organizacije, o poslovnoj strategiji se promi{lja prevashodno kroz 11 Do po~etka 80-tih godina, pod uticajem Chandlera (Chandler Jr., 1962), i njegove vrlo uticajne knjige "Strategija i struktura", vjerovalo se da je poslovna strategija jedina varijabla koja opredjeljuje dizajn organizacione strukture. Nakon oblikovanja situacionog i kontigencijskog pristupa napravljen je kvalitativni pomak u smislu da je poslovna strategija jedna od varijabli koja opredjeljuje dizajn organizacione strukture.

Top-menadèr: vizionar i strateg

145

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 146

prizmu primijenjene generi~ke strategije (vo|stvo u tro{kovima, diferencijacija, fokusna strategija), te kroz aspekt primijenjene strate{ke opcije (odnosna i neodnosna diverzifikacija). Isto tako, u postupku organizacionog dizajna poslovna strategija obuhvata i aspekt vrste biznisa (element poslovne misije) kojom se organizacija bavi.

2.5. Tehni~ki sistem Tehni~ki sistem (engl. technical system) kao varijabla predstavlja tehnologiju koja se primjenjuje u postupku transformacije materijalnih, energetskih i informacijskih inputa u outpute u okviru operacionog jezgra kao organizacionog dijela.12 Tehni~ki sistem je tzv. strukturalna varijabla organizacione strukture s obzirom da je angaìrani tehni~ki sistem kao organizacioni resurs i dio same organizacione strukure. Budu}i da je tehni~ki sistem i jedina varijabla organizacionog konteksta koja je direktno inkorporirana u samu organizacionu strukturu, logi~no je da tehni~ki sistem ima status varijable koja dominantno opredjeljuje dizajn organizacione strukture. U stvari, odabrani tehni~ki sistem direktno opredjeljuje i stanje ostalih strukturalnih varijabli u smislu da direktno odre|uje potrebne ljudske resurse, kao i karakter me|usobnih veza i odnosa izme|u materijalnih i ljudskih resursa. Odluka o izboru tehni~kog sistema je odluka strategijskog karaktera koja prethodi procesu organizacionog strukturiranja, {to je i razlog da se tehni~ki sistem kao dio organizacione strukture tretira i kao nezavisna organizaciona varijabla. Sagledano u kontekstu me|usobnih veza i odnosa izme|u nezavisnih organizacionih varijabli tehni~ki sistem ima karakter meke varijable koja je opredijeljena, prije svega, oblikovanom poslovnom strategijom (izbor tehni~kog sistema ima karatker strategijske odluke) i stanjem tehnolo{kog okruènja (tehnolo{ko okruènje kao neka vrsta “izloga” iz kojeg se bira mogu}i tehni~ki sistem). I stanje demografske varijable starosti i veli~ine, isto tako, opredjeljuje ovu organizacionu varijablu kroz tehnolo{ku aktuelnost i radne karakteristike postoje}eg tehni~kog sistema u smislu odluke da se zadrì ve} postoje}i tehni~ki sistem. Budu}i da je veza izme|u tehni~kog sistema kao nezavisne i organizacione strukture kao zavisne varijable najo~evidnija, veliki broj teoreti~ara organizacije bavio se prou~avanjem karaktera me|usobnih veza izme|u tehnologije i organizacije. Spomenut }e se samo najzna~ajnija istraìvanja: (1) Woodward J. (Woodward J., 1965), koja je u svom istraìvanju prepoznala tri tipa tehnologije (pojedina~na i maloserijska; masovna; pro12

Razlikovanje rije~i tehni~ki sistem i tehnologija proizilazi iz ~injenice da je tehni~ki sistem samo jedan aspekt tehnologjije koji se primjenjuje samo u procesu transformacije inputa u outpute. Tehnologija, prema Mintzbergu, ima daleko {ire zna~enje i predstavlja nau~nu osnovicu jedne organizacije.

146

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 147

cesna tehnologija) i egzaktno dokazala da svaki od datih tipova organizacije na druga~iji na~in pristupa oblikovanju pojedinih elemenata organizacione strukture (Robbins P.S., 1992., 214., slika 3.5.); (2) Perow Ch. (Perow Ch., 1970) koji je u svom istraìvanju prepoznao ~etiri tipa tehnologije (rutinska, inìnjerska, zanatska, nerutinska) dokazuju}i da svaki tip tehnologije na druga~iji na~in organizaciono dizajnira pojedine aspekte i elemente organizacione strukture (Daft L.R., 1992., 339., slika 3.6.); (3) Thompson D. J. (Thompson D. J., 1967) koji kao kriterij za definiranje razli~itih tehnologija uzima karakter me|usobnih veza i odnosa unutar radnog toka (engl. work-flow) razlikuju}i sljede}a tri tipa tehnologije (Mintzberg H., 1979., 23., Daft L.R., 1992., 138., slika 3.7.): lan~ana (lan~ana povezanost operacija – teku}a traka i masovna proizvodnja); posredni~ka (engl. mediating), koju karakteri{e udruèna ovisnost u smislu da razli~ite aktivnosti radnog toka koriste iste resurse; i intenzivna tehnologija, koju karakteri{te tzv. recipro~na me|uovisnost, u smislu da je output jedne radne aktivnosti input za ostale aktivnosti radnog toka. Doprinos Thompsona teoriji organizacije o~ituje se u ~injenici da je on prvi teoreti~ar koji na~in ostvarenja koordinacije smatra centralnom dimenzijom organizacione strukture u smislu da svaki tip tehnologije pretpostavlja drugi koordinaciono-kontrolni mehanizam. Tako lan~ana tehnologija preferira plan, posredni~ka tehnologija standardizaciju, a intenzivna me|usobna dogovaranja. O koordinaciji kao dimenziji organizacije i razli~itim koordinaciono-kontrolnim mehanizmima bi}e rije~i ne{to kasnije. Kada se promi{lja o uticaju tehni~kog sistema na organizaciono strukturiranje potrebno je razlikovati tzv. operativni tehni~ki sistem (transformacija materijalnih i energetskih inputa) i informacijski tehni~ki sistem (transformacija informacijskih inputa). Operativni i informacijski tehni~ki sistemi mogu biti dva potpuno odvojena tehni~ka sistema, ili, pak, mogu biti integrirani u jednu tehni~ku cjelinu (jedan tehnolo{ki sistem). Metafora tehni~kog sistema, koji se bazira na razdvojenosti operativnog od informacijskog tehni~kog sistema, predstavlja tzv. ma{inska tehnologija (reg-

Slika 3.5.: Uticaj tehnologije (tehni~kog sistema) na organizaciju (Joan Woodward) Top-menadèr: vizionar i strateg

147

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 148

Slika 3.6.: Uticaj tehnologije (tehni~kog sistema) na organizaciju (Charles Perow)

Slika 3.7.: Uticaj tehnologije (tehni~kog sistema) na organizaciju (James D. Thompson)

ulirana i neregulirana), odnosno teku}a traka (visoko regulirana tehnologija ma{inskog tipa) kao najvi{i stadij ma{inske tehnologije. Metafora tehni~kih sistema koji integriraju operacionu i informacijsku tehnologiju u jedinstven tehni~ki sistem je mikroprocesor, odnosno svi tehni~ki sistemi bazirani na mikroprocesoru kao tehnolo{koj potci. Primjer takvih tehni~kih sistema su svi automatizirani, kompjuterizirani (CIM: computer integrated manufacturing, CAD: computer aided design...) i robotizirani tehni~ki sis148

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 149

temi. Dvije tehnolo{ke metafore: teku}a traka i mikroprocesor, ujedno predstavljaju i tehnolo{ke metofore industrijskog (teku}a traka) i postindustrijskog dru{tva (mikroprocesor). Pored toga, kada se govori o tehni~kim sistemima kroz optiku organizacionog dizajna treba se praviti distinkcija izme|u radnog toka i samog tehni~kog sistema, u smislu da radni tok obuhvata sve operacije vezane za transformaciju inputa u outpute, a tehni~ki sistem je sistem koji na sebe preuzima ve}i ili manji broj operacija radnog toka. U tom kontekstu moèmo razlikovati tehnologije vi{eg nivoa (sofisticirane tehnolgije, automatizirane tehnologije, u osnovi tehnologije bazirane na mikroprocesoru kao tehnolo{koj potci) i tehnologije nièg nivoa (nesofisticirane, zanatske, rutinske, uklju~uju}i i tehni~ki sistem baziran na logici teku}e trake) gdje potonje pretpostavljaju manji stepen pokrivenosti radnog toka tehni~kim sistemom. Ne ulaze}i dublje u pojedina~na istraìvanja, uticaj tehni~kog sistema na organizaciju moè se predo~iti kroz sljede}i set hipoteza: - {to je tehni~ki sistem vi{e regulisan, tj. {to u ve}oj mjeri kontrolira rad operatora, to je vi{e formalizovan i birokratiziran operativni rad (struktura operativnog jezgra) - {to je kompleksniji tehni~ki sistem, to je razra|enije i profesionalnije osoblje podr{ke - automatizacija operativnog jezgra (tehnologije bazirane na mikroprocesorskoj tehnolo{koj potci) transformi{e birokratsku administrativnu strukturu u organsku strukturu.

3. Izbor bazi~nog tipa organizacije Naredni korak u postupku organizacionog strukturiranja je izbor bazi~ne konfiguracije, odnosno izbor bazi~nog tipa organizacije. Polaze}i od temeljnih odrednica na kojima je baziran predo~eni koncept organizovanja, odre|ena organizaciona konfiguracija (bazi~ni tip organizacije) djelotvorna je u odre|enoj organizacionoj situaciji. Umije}e organizacijskog top-menadèra je da, razumijevaju}i karakter uzro~no-posljedi~nih veza izme|u nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organizacioni kontekst i organizacione konfiguracije kao zavisne varijable, izvr{i izbor bazi~ne organizacione konfiguracije. Izbor organizacione konfiguracije je strate{ka odluka koju topmenadèr donosi u postupku strategijskog menad`menta, neposredno nakon oblikovanja generi~ke poslovne strategije, a uporedo sa izborom tehni~kog sistema. Strategijska dimenzija odluke o izboru bazi~ne konfiguracije ogleda se u ~injenici da se izborom organizacione konfiguracije bira konceptualno metodolo{ki pristup u postupku oblikovanja poslovnog Top-menadèr: vizionar i strateg

149

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 150

procesa (organizacijskog vrijednosnog lanca), zavr{nom koraku u oblikovanju poslovne strategije. Izabrana organizaciona konfiguracija, isto tako, u potpunosti opredjeljuje i na~in izgradnje svih aspekata i elemenata organizacione strukture, s ranije nazna~enom odrednicom da razli~ite konfiguracije na konceptualno potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju organizacione strukture. U nastavku }e se, nakon identifikacije bazi~nih organizacionih konfiguracija, sagledati organizacioni kontekst u kojem je svaka od organizacionih konfiguracija djelotvorna (Tabela 3.1.). Bazi~ne organizacione konfiguracije, odnosno bazi~ni tipovi organizacije su:13 - Preduzetni~ka (jednostavna) organizacija - Ma{inska organizacija - Profesionalna organizacija - Diverzificirana (diviziona) organizacija - Inovativna organizacija

3.1. Preduzetni~ka (jednostavna) organizacija U organizacionom kontekstu preduzetni~ke organizacije (engl. Simple Structure, odnosno Entrepreneurial Organization – u razli~itim radovima Mintzberg koristi i razli~ite nazive) starost i veli~ina ima status centralne organizacione varijable. Rije~ je o malim (po svim osnovama: i Bazi~ni tip organizacije Preduzetni~ki

Ma{inski

Profesionalni Divizioni

Inovativni

Organizacione varijable 1. Okruènje

jed./dinami~no jed./stabilno

kompl./stab.

vi{e okruènja

kompleksno/ dinami~no(x)

2. Mo}

menadèrska kontrola(x)

profesionalci

menadèri divizija

eksperti

3. Starost i veli~ina

mala i mlada(x) stara i velika

4. Poslovna strategija/ konkurentska prednost

diferencijacija

niì tro{kovi diferencijacija diverzifik(1 proizvod)(x) (vrsta biznisa) acija(x)

5. Tehnologija

jed./neregulirana

teku}a traka(x)

eksterna kontrola

-

neregulirana

velika/stara mlada/(mala) diferencija/ inovacija

vi{e mikroprotehnologija cesor(x)

Tabela 3.1: Organizacioni kontekst i bazi~ni tipovi organizacije

po broju zaposlenih i po vrijednosti imovine i po obimu prodaje) i mladim organizacijama koje se nalaze u svojoj embrionalnoj razvojnoj fazi i de facto predstavljaju okvir unutar kojeg se oblkuje odre|ena preduzetni~ka 13 Predo~ena tipologija bazi~nih konfiguracija data je u prvim Mintzbergovim radovima (1979, 1983). U kasnijim radovima Mintzberg uvodi jo{ jednu, odnosno dvije dodatne konfiguracije (ukupno 7). Me|utim, predo~eni koncept od pet bazi~nih konfiguracija u potpunosti zadovoljava svrhu koju ima ova knjiga.

150

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 151

ideja. Preduzetni~ka organizacija je formalno-pravno ustrojena u formi privatnog preduze}a (jedno lice vlasnik cjelokupne imovine) ili orta~kog dru{tva, i kao takva predstavlja odgovaraju}i okvir za organizaciono ustrojavanje poslovnih aktivnosti koje pripadaju podru~ju tzv. malog biznisa. I, istina je, najve}i broj tzv. malih biznisa se organizaciono i ustrojava u formi preduzetni~ke organizacije. Takav formalno pravni status preduzetni~ke organizacije opredjeljuje i mo} kao narednu organizacionu varijablu organizacionog konteksta. Mo} je koncentrirana u rukama vlasnika koji su ujedno duboko involvirani u menadèrski proces. Drugim rije~ima, ovaj tip konfiguracije karakterizira visok stepen menadèrske kontrole. Okruènje za ovakav tip organizacija je jednostavno i dinami~no, dok je angaìrani tehni~ki sistem ne pretjerano sofisticiran i ne pretjerano reguliran, {to osigurava visok stepen organizacione fleksibilnosti, bez potrebe za ve}im stepenom birokratizacije radnog toka. Poslovna strategija je varijabla od centralnog zna~aja, budu}i da se kroz ovu varijablu iskazuje preduzetni~ka vizija i ambicioznost preduzetni~kog pothvata, te osigurava organizacijski rast. Bez obzira na stepen ambicioznosti preduzetnika poslovna strategija je utemeljena na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti koja svoje upori{te moè iznalaziti u najrazli~itijim klju~nim kompetencijama. Iako su preduzetni~ke organizacije u osnovi usmjerene samo na jednu vrstu biznisa: jasna vizija, visoke poslovne ambicije spojene sa preduzetni~kim sposobnostima mogu rezultirati brzim rastom preduzetni~ke organizacije, te kroz promjenu varijabli “starost i veli~ina” i “poslovna strategija” moè do}i do promjene cjelokupnog organizacionog konteksta i relativno brzog prelaska u neku vi{u organizacionu konfiguraciju. Koju i kakvu (ma{insku ili inovativnu) zavisi od poslovnog usmjerenja baziranog na jasnim preduzetni~kim vizijama. U tom kontekstu posmatrano najve}i broj kompanija su upravo startale kao preduzetni~ke organizacije koje su vo|ene ambicioznim i sposobnim preduzetnicima prevazi{le organizacioni kontekst preduzetni~ke organizacije. S druge strane, manji stepen preduzetni~ke ambicioznosti, te zadràvanje veli~ine na postoje}oj razini moè stvoriti preduslove da se organizacioni kontekst bitnije ne mijenja u dugom vremenskom periodu, te da preduzetni~ka organizaciona konfiguracija bude optimalan “okvir” za vo|enje biznisa, bez potrebe za njenim napu{tanjem. Najbolji dokaz takve tvrdnje su i sarajevske }evabdìnice i a{~inice sa dugom tradicijom, ili bilo koje druge zanatske radnje koje su u poslovno-organizacionom pogledu nepromijenjene u periodu koji se iskazuje u desetinama godina.

Top-menadèr: vizionar i strateg

151

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 152

3.2. Ma{inska organizacija U organizacionom kontekstu ma{inske organizacije (engl. Machine Bureacucracy ili Machine Organization), tipi~nog tipa organizacije za tzv. industrijska preduze}a, tehni~ki sistem ima status centralne organizacione varijable. Angaìrani tehni~ki sistem je visokoregulirana tehnologija ma{inskog tipa (teku}a traka kao prototip), ~iji je osnovni credo proizvesti {to ve}i broj istovjetnih outputa u {to kra}em vremenskom periodu ({to ve}a produktivnsot) sa {to niìm tro{kovima ({to ve}a ekonomi~nost). I ostale varijable organizacionog konteksta su vrlo influentne na izbor organizacione konfiguracije, a karakterizira ih visok stepen me|usobne usagla{enosti. U uslovima primjene teku}e trake kao osnovne tehnolo{ke potke okruènje je aprirori stabilno i jednostavno, vrlo ~esto iskazano i kroz aspekt neizdiferencirane tra`nje od ponude koja bez pote{ko}a apsorbira unificirane i homogenizirane proizvode. Odrednica poslovne strategije je njena baziranost na efikasnosti (niìm tro{kovima) kao konkurentskoj prednosti, prete`no usmjerena na generi~ku strategiju “vo|stvo u tro{kovima”. Organizacijski biznis baziran na jednom proizvodu ili skupini srodnih proizvoda koji se proizvode na istoj tehnolo{koj liniji. Takav primjer ma{inske organizacije u na{im uslovima je poslovni sistem Borac – Travnik koji koriste}i istu tehnolo{ku potku proizvodi ve}i broj razli~itih odjevnih predmeta. Sa stanovi{ta starosti i veli~ine, nedvojbeno je da je ma{inska organizacija i stara (ima odgovaraju}e iskustvo, te je dosegnula vi{e razvojne faze, naj~e{}e faza zrelosti) i velika po svim osnovama, a posebno po osnovu broja zaposlenih (tehnologija teku}e trake kao tehnologija nièg nivoa angaìra veliki broj u osnovi niskokvalificiranih radnika u bazi~nom poslovnom procesu). Sa stanovi{ta mo}i, rije~ je o tipu organizacije koju karakterizira visok stepen tzv. eksterne mo}i, bilo kroz njen korporacijski ustroj i visok stepen mo}i dioni~ara (biznis ma{inske organizacije ima obilje`ja velikog biznisa pa se naj~e{}e ustrojava u formi korporacije kao formalno-pravnog oblika), bilo kroz visok stepen mo}i ostalih vanjskih interesnih grupa (veliki broj organizacija u vlasni{tvu dràve, npr. po{ta, poreski uredi… su sistemi koji su ustrojeni na principima ma{inske organizacije). Ma{inska organizacija je (Mintzberg H. 1979., 332-3) “… dijete industrijske revolucije”, ro|ena sa industrijskim zamahom i sve do vidljivijeg prelaska ~ovje~anstva u postindustrijsko dru{tvo ma{inska organizacija je bila domintna organizaciona konfiguracija. Ma{inska organizacija je bila neka vrsta za{titnog znaka industrijskog dru{tva, i izvjesno je da }e u budu}nosti, posebno u razvijenim dijelovima svijeta, ova konfiguracija biti u sve ve}oj mjeri supstituirana od strane inovativne organizacije kao organizacione konfiguracije koja postaje za{titni znak postindustrijskog 152

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 153

dru{tva. Ali, isto tako, izvjesno je da }e ma{inska organizacija jo{ dugi vremenski period biti vrlo prisutan tip organizacije, posebno u srednje i manje razvijenim dijelovima svijeta. U BiH i danas najve}i broj privrednih organizacija u tzv. velikom biznisu su organizacije ma{inskog tipa: @eljezara Zenica, Aluminij Mostar, Natron Maglaj i mnoge druge.

3.3. Profesionalna organizacija U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije (engl. Professional Bureaucracy ili Professional Organization) poslovna strategija, odnosno vrsta biznisa ima status centralne organizacione varijable. U stvari sve vrste biznisa koje po~ivaju na anga`manu obu~enih profesionalaca organiziraju se u okviru profesionalne organizacione konfiguracije. Tipi~ne vrste biznisa koje se organiziraju u okviru profesionalne organizacije su: obrazovanje, bolnice, instituti, advokatske kancelarije, pozori{ta, simfonijski orkestri i sve druge vrste biznisa koje po~ivaju na obu~enim profesionalcima koji, kao educirani i obu~eni pojedinci, svoje znanje i standarde unose u profesionalnu organizaciju. Pored ~injenice da se profesionalna konfiguracija obavezno primjenjuje za nazna~ene vrste biznisa, zajedni~ka odrednica poslovne strategije profesionalnih organizacija je njena baziranost na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, s mogu}no{}u da ostvaruje i niì stepen pokrivenosti trì{ta, odnosno ve}i stepen trì{ne fokusiranosti. Ostale varijable organizacionog konteksta imaju manji zna~aj i izvedenog su karaktera, a neke od njih su ~ak u potpunosti irelevantne. Tako je starost i veli~ina kao varijabla u potpunosti irelevantna, jer izvjesno je da ako (Mintzberg 1979., 366) “…stavite grupu ljekara u novu bolnicu ili grupu advokata u novi ured da }e oni gotovo istog trenutka funkcionirati kao da su bili godinama zajedno”. Prema tome, tek osnovana profesionalna organizacija ili profesionalna organizacija sa dugom tradicijom funkcioniraju u okviru iste organizacijske konfiguracije. Drugim rije~ima, za takve vrste biznisa profesionalna organizacija je i po~etni (engl. startup) i trajni oblik organizacione konfiguracije. U izvjesnoj mjeri i aspekt mo}i nije pretjerano relevantna varijabla, budu}i da bez obzira kakva je struktura mo}i, odnosno koje interesne grupe imaju najve}u koli~inu mo}i (dràva, odnosno vlada je ~esto mo}na interesna grupa), uticaj i mo} profesionalaca kao nosioca osnovnog poslovnog procesa je vrlo, vrlo visoka. Za profesionalnu organizaciju nije neuobi~ajeno da su i sami profesionalci istovremeno vlasnici profesionalnih organizacija. Preostale nezavisne organizacione varijable imaju ve}i stepen uticaja Top-menadèr: vizionar i strateg

153

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 154

na profesionalnu organizaciju, s tim da su okruènje i tehni~ki sistem gotovo identi~no strukturirani u organizacionim kontekstima svih profesionalnih konfiguracija. Okruènje profesionalne organizacije, odnosno okruènje za vrste biznisa koje se ustrojavaju na logici profesionalne konfiguracije, je kompleksno i stabilno: dovoljno kompleksno da zahtijeva posjedovanje visoko profesionalnih znanja koja se doseù samo kroz odgovaraju}u edukaciju i trening, te dovoljno stabilno da se zahtjevana znanja mogu standardizirati u obliku odgovaraju}e profesije. S druge strane, tehnologija, shva}ena kao “baza znanja” (Mintzberg, 1979, 367), je vrlo sofisticirana, ali tehni~ki sistem, shva}en (Mintzberg, 1979, 367) “…kao set instrumenata koji se koristi da bi se primijenila data baza znanja” niti je pretjerano sofisticiran, niti je pretjerano reguliran, niti automatiziran. Razlog je jednostavan: profesionalac (profesionalni operator) u obavljanju osnovnog poslovnog procesa ostvaruje direktni i personalni kontakt sa klijentom koriste}i svoje znanje. Na~in kori{tenja znanja ovisi od na~ina na koji profesionalac prepoznaje konkretnu situaciju (ili problem), dok je sam tehni~ki sistem kojeg koristi profesionalc vrlo jednostavan. Akcenat je na znanju i sposobnosti kreativnog kori{tenja datog znanja u komunikaciji sa klijentom, a ne na tehni~kom sistemu. Najbolji primjer su skalpel kao tehni~ki sistem hirurga u operacionoj sali, ili grafoskop i tabla kao tehni~ki sistem univerzitetskog (ili srednjo{kolskog) nastavnika – vrlo jednostavni ure|aji i instrumenti koji se koriste da bi se primijenila sofisticirana baza znanja pohranjena u glavama profesionalaca. Profesionalna organizaciona konfiguracija je neizbjeàn oblik konfiguracije za nazna~enu vrstu biznisa. Kako biznisi bazirani na visokostru~nim profesionalcima u vremenima koja dolaze imaju sve ve}u i ve}u ekspanziju, to }e i ova konfiguracija biti sve prisutnija. Drugim rije~ima, za razliku od ma{inske konfiguracije, ovaj tip organizacije ne zastarijeva.

3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija U organizacionom kontekstu diverzificirane, odnosno divizione organizacije (engl. Diversified Organization ili Divisionalized Form) poslovna strategija ima status centralne organizacione varijable, i to poslovna strategija shva}ena u smislu primjenjene strate{ke opcije (odnosne ili neodnosne) diverzifikacije. Primjenom strate{ke opcije diverzifikacije organizacijski top-menad`ment donosi odluku da poslovno-strategijski vodi dva ili vi{e biznisa, gdje svaki od biznisa zahtijeva puni poslovni fokus, {to i dovodi do ustrojavanja biznisa po principu: jedan biznis – jedna divizija. 154

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 155

Primjena datog principa organizacionog ustrojavanja o~ituje se i u aleternativnom imenu diverzificirane organizacije – diviziona organizacija. Svaka divizija ustrojena je na principima ma{inske, ili na principima inovativne organizacije, ovisno o vrsti biznisa, odnosno o karakteristikama organizacionog konteksta same divizije. Polaze}i od karaktera poslovne strategije kao centralne varijable, te od primijenjenog principa organizacionog ustrojavanja svakog pojedina~nog biznisa u formi zasebne divizije, ostale varijable organizacionog konteksta su konzistentno usagla{ene sa strate{kom opcijom diverzifikacije. Sagledavaju}i divizionu organizaciju kroz prizmu starosti i veli~ine, neupitno je da strate{ku opciju diverzifikacije mogu realizirati samo (vrlo) veliki i (vrlo) stari, shva}aju}i starost kroz dosegnuti stepen organizacijskog razvoja. Kako je svaka divizija poslovno fokusirana na jedan biznis, to diverzificiranu organizaciju karakterizira postojanje ve}eg broja okruènja i ve}eg broja tehni~kih sistema (svaki biznis ima svoje okruènje i svoj tehni~ki sistem). Mo} je, bez obzira na snagu ostalih “interesnih grupa” (divizione organizacije su nerijetko organizacije u domenu javnog sektora, odnosno u vlasni{tvu dràve), u velikoj mjeri stacionirana i na razini same divizije, u rukama divizijskog topmenad`menta. Sluè}i se Mintzbergovim rije~ima, unutra{nja struktura mo}i divizione organizacije ima “federalni” ustroj, u smislu da su relativno mo}ne divizije koordinirane od strane korporacijskog top-menad`menta koji, isto tako, ima izvjesnu koli~inu “mo}i”. Diviziona organizacija je neizbjeàn oblik organiziranja svih poslovnih sistema koji svoj razvoj baziraju na strate{koj opciji diverzifikacije. Shodno tome, dati oblik organizacione konfiguracije ima svoje mjesto i danas, a i u vremenima koja dolaze.

3.5. Inovativna organizacija U organizacionom kontekstu inovativne organizacije (engl. Innovative Organization ili Adhocracy), novog tipa organzacije ro|enog sa prvim vidljivim ulaskom ~ovje~anstva u postindustrijsko dru{tvo, okruènje, poslovna strategija i tehnolo{ki sistem imaju karakter klju~nih organizacionih varijabli. Okruènje inovativnih organizacija je i (vrlo) dinami~no i (vrlo) kompleksno. Visok stepen dinami~nosti i kompleksnosti okruènja prisiljava organizaciju da svoju konkurentsku prednost gradi na diferencijaciji, razvijaju}i svijest da se samo kroz visok stepen inovativnosti moè osigurati organizacijski opstanak. Samim tim, inovacija ima status klju~nog bloka konkurentske prednosti, koja moè biti bazirana na razli~itim klju~nim kompetencijama. Stepen trì{ne fokusiranosti nije relevantna Top-menadèr: vizionar i strateg

155

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 156

odrednica poslovne strategije. Isto tako, zbog vrlo visokog stupnja dinami~nosti i turbulencije okruènja, inovativne organizacije su uglavnom usmjerene na jednu vrstu biznisa, ne ostavljaju}i puno prostora za eventualno promi{ljanje o ulasku u neke druge biznise, odnosno ne ostavljaju}i puno prostora za razvojnu strate{ku opciju baziranu na diverzifikaciji. Tehni~ki sistem je baziran na mikroprocesoru kao tehnolo{koj potci, vrlo ~esto visoko sofisticiran, pa i visoko automatiziran. Inovativnu organizaciju karakteriziraju ranije spominjani tehni~ki sistemi tipa: CAD (engl. Computer adided design), odnosno CIM (engl. Computer integrated manufacturing – kompjuterski integrirana proizvodnja: od dizajna do pakovanja), kao prototip potpuno automatiziranog tehni~kog sistema. Ostale varijable organizacionog konteksta imaju ne{to manji stepen uticaja na inovacijsku organizacijsku konfiguraciju, iako i date varijable karakterizira puna interna konzistentnost organizacijskog konteksta. Sa stanovi{ta starosti i veli~ine, inovacijske organizacije su velike organizacije, vi{e kroz dimeniziju obima prodaje i vrijednosti imovine, nego kroz dimenziju broja zaposlenih. Relativno manji broj zaposlenih radnika u inovacijskim organizacijama uslovljen je ranije spominjanom ~injenicom da informatizirana tehnologija vi{eg nivoa supstituira ìvi rad u operacionom jezgru. I izvjesno je, samo “veliki” mogu biti biti nosioci inovacijskog procesa. Sa stanovi{ta “starosti”, inovacijske organizacije su organizacije koje su dosegle vi{e razvojne faze, ali u velikom broju slu~ajeva i organizacije koje nemaju puno ro|endana iza sebe. De facto sve organizacije koje su u biznisima koji su nastali sa nastankom mikroprocesora (personalni ra~unari: hardware, software, telekomunikacije…) organizirane su na principima inovacijske organizacije. A mikropocesor postoji tek tri decenije. Me|utim, i sve ve}i broj organizacija koji je nekada funkcionirao u formi ma{inskih organizacija i koje iza sebe imaju puno ro|endana, danas funkcioniraju kao inovacijske organizacije. Najbolji primjer su proizvo|a~i automobila. Posmatraju}i aspekt mo}i, bez obzira na snagu ostalih interesnih grupa (u najve}em broju slu~ajeva inovacijske organizacije su organizirane u formi privatnih korporacija), eksperti, odnosno ljudi koju su nosioci inovacijskog procesa, imaju veliku mo}. Kako je inovacija bez obzira na sofisticiranost primijenjenog tehni~kog sistema uvijek produkt imaginacijske sposobnosti ljudskog faktora, to i eksperti kao nosioci inovacijskog procesa imaju poseban tretman i vrlo veliku mo}. Topmenad`ment takvih organizacija kreira ambijent u kojem nosioce inovacijskog procesa na suptilan na~in uvla~i u vlasni~ku strukturu, dodaju}i im dimenziju mo}i i kroz uticaj vlasnika kao dominantne interesne grupe. Ako je ma{inska organizacija “dijete industrijske revolucije”, onda je inovacijska organizacija “dijete postindustrijskog dru{tva”. I u mjeri u kojoj 156

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 157

je ma{inska organizacija simbol vremena koja prolaze, u ni{ta manjoj mjeri inovacijska organizacija je simbol i metafora vremena koja dolaze.

4. Oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca Naredni korak procesa organizacionog strukturiranja tako|er predstavlja (pod)korak strategijskog menad`menta, i odnosi se na postupak oblikovanja organizacijskog vrijednosnog lanca (slika 2.23) kao zavr{nog koraka u postupku oblikovanja poslovne strategije. Kroz postupak oblikovanja organizacijskog vrijednosnog lanca lociraju se organizacijske klju~ne kompetencije unutar organizacijskih primarnih poslovnih aktivnosti i aktivnosti podr{ke, uz jasno odre|enje svih poslovnih aktivnosti koje }e se odvijati unutar organizacije, te jasno odre|enje poslovnih aktivnosti koje }e se organizaciono izdvojiti primjenjuju}i ranije elaboriranu logiku organizacijskog izdvajanja (engl. outsourcing). Drugim rije~ima, kroz postupak oblikovanja organizacijskog vrijednosnog lanca jasno se definira koje poslovne aktivnosti iz domena primarnih aktivnosti i aktivnosti podr{ke }e se odvijati unutar organizacije, a koje poslovne aktivnosti }e biti organizaciono izdvojene (Robbins P.S., 2000., 211, slu~aj 3.1.). Budu}i da je o na~inu oblikovanja poslovnog procesa bilo vi{e rije~i u prethodnom dijelu knjige, to }e se na ovom mjestu samo nazna~iti da razli~ite organizacione konfiguracije na razli~it na~in pristupaju oblikovanju organizacijskog vrijednosnog lanca. Ne smije se izgubiti iz vida da na~in na koji je oblikovan organizacijski vrijednosni lanac u velikoj mjeri opredjeljuje i stanje ostalih varijabli organizacionog konteksta. Uostalom, dizajnirani organizacijski vrijednosni lanac i nije ni{ta drugo nego poslovna strategija (poslovna strategija kao nezavisna organizaciona varijabla) shva}ena kao (Hitt A.M., Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 127) “...integrirani i koordinirani set aktivnosti dizajniran da koristi i razvija klju~ne kompetencije i dosegne konkurentsku prednost”, ili kao (Barney B.J., 1997., 27) “...na~in alociranja resursa i sposobnosti. Isto tako, izabrani “tehni~ki sistem” kao strukturalna varijabla koja na sebe preuzima ve}i li manji broj operacija radnog toka u najve}oj mjeri opredjeljuje sadràj primarnih aktivnosti, a dijelom i aktivnosti podr{ke. Budu}i da se o organizacionom vrijednosnom lancu govorilo znatno vi{e ranije, na ovom mjestu }e se samo nazna~iti da se u okviru ove faze organizacionog strukturiranja - polaze}i od logike izabrane bazi~ne konfiguracije, od oblikovanih klju~nih kompetencija i poslovne strategije, od izabranog tehni~kog sistema – oblikuje poslovni proces u smislu identifikacije i pozicioniranja svih poslovnih aktivnosti koje }e se obavljati unutar organizacije. Izre~eno terminologijom organizacionog dizajniranja: Top-menadèr: vizionar i strateg

157

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 158

identificiraju se i pozicioniraju sve poslovne aktivnosti koje }e se obavljati u okviru konkretne organizacije. Time se, drugim rije~ima re~eno, profilira “materijal” koji treba biti oblikovan kroz proces organizacione izgradnje, odnosno kroz naredni korak procesa organizacionog strukturiranja.

SLUÂJ 3.1.

Volkswagen gradi tvornicu budu}nosti organizaciono izdvajaju}i veliki broj poslovnih aktivnosti Opisuje se kao revolucija na~ina na koji se prave automobili. Najvjerovatnije }e postati model za sve auto kompanije diljem svijeta. Sve ovo je u~injeno u VW-u u njegovoj novoj tvornici Resende u blizini Rio de @eneira u Brazilu. Tradicionalno, automobili se prave na teku}im trakama. Dobavlja~i dostavljaju dijelove do proizvo|a~a koji se proslije|uju na odgovaraju}a mjesta na teku}oj traci da bi ih proizvodni radnici montirali u zavr{noj montaì. U Resendeu, VW je organizaciono izdvojio montaù svojih vozila svojim dobavlja~ima. Tvornica koja ko{ta 250 miliona dolara i koja proizvodi kamione od 7 do 35 tona nosivosti koristi na stotine dobavlja~a koji dostavljaju svoje dijelove jednom od sedam finalnih montaèra. Svaki od finalnih montaèra je lociran unutar tvornice i odgovoran je za montiranje jednog od sedam modula koji sa~injavaju kamion kao finalni proizvod. Naprimjer, njema~ki proizvo|a~ instrumenata VDO Kienzle otpo~inje sa montiranjem ~eli~ne {koljke kamionske kabine kao prvog modula. âk i do 200 radnika VDO Kienzlea postavljaju sve dijelove kabine - od sjedi{ta do kontrolnih tabli. Kada to zavr{e, onda pri~vr{}uju kabinu za {asiju pomi~u}i teku}u traku kroz prostor u kojem se nalazi nekoliko razli~itih dobavlja~a. Sve u svemu, kada se radi punim kapacitetom, u Resendeu se nalazi ~ak 1.400 radnika od kojih su samo njih 200 VW uposlenici. VW {tedi na vi{e na~ina. Ima manji broj radnika za koje je direktno zaduèn. Dobavlja~i pla}aju svoje ure|aje i alate. Pojedina~ni dobavlja~i su zaduèni za svoje zalihe. Me|utim, zalihe se drè na minimalnoj razini zato {to tvornica naru~uje dijelove tek onda kada su oni potrebni (engl. just-in-time). I na kraju menad`ment ostvaruje koristi i kroz savjete i saradnju sa dobavlja~ima {to rezultira manjim tro{kovima i pove}anom produktivno{}u. 158

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 159

Takva mreà dobavlja~a rezultira da VW-ova tvornica koristi 12 posto manje radne snage nego tipi~na tvornica automobila. Drugi proizvo|a~i kre}u stopama VW-a. Naprimjer, zajedni~ko ulaganje (engl. joint venture) Mercedes Benza i proizvo|a~a satova SMH Swatch }e rezultirati izradom Smarta, automobila za gradsku upotrebu koji ko{ta samo 10.000 ameri~kih dolara. Ovaj automobil }e biti gra|en u zapadnoj Francuskoj i sastojat }e se od sedam modula. Svi moduli }e biti montirani od strane dobavlja~a u samoj tvornici. Sli~no kao i u VW-oj tvornici u Resendeu. (Izvor: Robbins P.S., 2000., 211)

5. Izgradnja organizacione strukture Nakon identifikacije organizacionog konteksta, izbora bazi~ne organizacione konfiguracije, te vrijednosno-lan~anog oblikovanja poslovnog procesa, stvoreni su svi strategijski preduslovi za otpo~injanje procesa organizovanja, odnosno procesa izgradnje (formalne) organizacione strukture – centralnog koraka procesa organizacionog modeliranja. Postupak izgradnje (formalne) organizacione strukture je postupak vo|en logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije. Izabranim bazi~nim tipom organizacije vr{i se izbor odgovaraju}eg konceptualnometodolo{kog pristupa u procesu organizacionog strukturiranja, a profiliranim organizacijskim lancem identificira se {ta }e biti predmet organizacijskog modeliranja, odnosno {ta }e se, koje poslovne aktivnosti }e se organizaciono modelirati. Krajnji cilj projektovanja organizacionog modela je oblikovanje formalne organizacione strukture: “okvira” unutar kojeg }e se i “algoritma” po kojem }e se odvijati operativni poslovni proces. Da bi se na odgovaraju}i na~in razumio na~in provo|enja postupka organizacione izgradnje, potrebno je da se razumije logika funkcioniranja organizacije, te sam pojam organizacione strukture i pojedinih njenih dimenzija, aspekata i parametara dizajna.

5.1. Logika organizacionog funkcioniranja Logika funkcioniranja organizacije predo~ena je kroz Mintzbergovo poimanje organizacijskog funkcioniranja, a za njeno su{tinsko razumijevanje potrebno je da prepoznamo (i razumijemo): (1) bazi~ne organizacione dijelove, (2) bazi~ne organizacione koordinaciono-kontrolne mehanizme, i (3) bazi~ne organizacione sile, s naznakom da razli~ite organizacione konfiguracije u prvi plan stavljaju razli~ite organizacione dijelove, Top-menadèr: vizionar i strateg

159

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 160

razli~ite koordinaciono-kontrolne mehanizme i razli~ite organizacione sile, o ~emu }e kasnije biti vi{e rije~i. U nastavku }e se kategorijalno objasniti navedeni aspekti organizacije.

5.1.1. Bazi~ni dijelovi organizacije Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa, svaka organizacija ima pet bazi~nih dijelova. Svaki organizacioni dio ima razli~itu ulogu i zadatke u cjelokupnom poslovnom procesu. Bazi~ni dijelovi organizacije su (Mintzberg H., 1979., 20., slika 3.8. i Mintzberg H., 1979., 33., slika 3.9):

Slika 3.8.: Bazi~ni dijelovi organizacije

1. operaciono jezgro (engl. operating core): organizacioni dio u okviru kojeg se operativno odvija bazi~ni poslovni proces, uklju~uju}i sljede}e poslove: a) osiguranje potrebnih inputa za proizvodnju (nabava); b) transformacija inputa u outpute (operacije); c) distribucija outputa (prodaja i otprema, odnosno isporuka); d) direktna podr{ka nazna~enim poslovima vezanim za inpute, transformacije inputa u outpute (odràvanje i skladi{tenje inputa). 2. strategijski vrh (engl. strategic apex): organizacioni dio koga sa~injavaju top-menadèri i nadzorni odbor, odnosno subjekti koji su nosioci procesa strategijskog menad`menta i donosioci strate{kih poslovnih odluka. 3. srednji dio (engl. middle line): organizacioni dio koji u menadèrskom smislu povezuje strategijski vrh i operaciono jezgro kao organizacione dijelove. Dati organizacioni dio sa~injavaju svi (izvr{ni) 160

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 161

menadèri srednjeg nivoa, uklju~uju}i i menadère na prvoj organizacionoj razini (menadèri prve linije), odnosno svi menadèri osim topmenadèra koji su locirani u strategijskom vrhu. 4. tehnostruktura (engl. technostructure): organizacioni dio koji je stacioniran izvan hijerarhijske vlasti ({tabni organ). Uloga tehnostrukture je stvaranje svih potrebnih preduslova za nesmetano odvijanje operacionog procesa u okviru operacionog jezgra. U slu~aju proizvodne organizacije u okviru ovog organizacionog dijela, stacioniran je {irok set poslova, od poslova (strategijskog) planiranja, preko poslova operativnog i tehnolo{kog planiranja cjelokupnog poslovnog, do poslova obuke osoblja i operativne kontrole. 5. osoblje podr{ke (engl. support staff): organizacioni dio koji je, sli~no kao i tehnostruktura, stacioniran izvan hijerarhijske vlasti ({tabni organ). Uloga osoblja podr{ke je da pruì odre|ene usluge internog karaktera, ali vrste usluga koje su izvan radnog toka operacionog jezgra. Ovisno od stepena razvijenosti organizacije, to moè biti i {irok set usluga: od kafeterije, otpreme po{te, ~uvanja objekata, do aktivnosti tipa odnosa sa javno{}u i (strate{kog) istraìvanja i razvoja.

Slika 3.9.: Bazi~ni dijelovi organizacije: Lokacija pojedinih dijelova poslovnog procesa

Sagledavaju}i na~in funkcioniranja organizacije kroz njene dijelove, na organizacionom vrhu se nalazi (mali) strategijski vrh koji se preko srednjeg dijela povezuje sa {irokim ravno postavljenim operacionim jezgrom. Ova tri dijela organizacije prikazana su kao jedna cjelina da bi se pokazalo kako su povezani jednim lancem formalne vlasti (engl. line). Tehnostruktura i osoblje podr{ke prikazani su kao odvojeni dijelovi, izvan Top-menadèr: vizionar i strateg

161

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 162

linije vlasti, sa jedne i sa druge strane, pokazuju}i njihov {tabni status (engl. staff), a time i indirektan uticaj na ostale organizacione dijelove.

5.1.2. Bazi~ni koordinaciono-kontrolni mehanizmi Iako }e se organizaciona struktura definirati ne{to kasnije, na ovom mjestu potrebno je re}i da je na~in ostvarenja koordinacije jedna od klju~nih dimenzija svake organizacije. Proces koordinacije unutar organizacije moè se ostvariti primjenom jednog od sljede}ih mogu}ih koordinaciono-kontrolnih mehanizama (Mintzbeg H., 1998., 335., slika 3.10.):

Slika 3.10.: Bazi~ni koordinaciono-kontrolni mehanizmi

1. me|usobno dogovaranje (engl. mutual adjustment), oblik koordinacije koji podrazumijeva neformalan oblik komunikacije izme|u “podre|enog” i “nadre|enog”, shvataju}i njihov me|usobni odnos vi{e kao odnos “dvojice kanuista u istom kanuu”, nego kao odnos nekog ko vodi i nekog ko je vo|en. 2. direktna kontrola (engl. direct supervision), suprotnosmjeran oblik koordinacije, sa jasnim razgrani~enjima izme|u onog ko vodi i onog ko je vo|en. Onaj koji vodi daje striktne upute svojim podre|enim koji informiraju nadre|enog da li se njegove upute realiziraju. Koordinacija se tako|er moè posti}i standardizacijom, automatski, odnosno na osnovu standarda koji unaprijed odre|uju {ta ljudi rade. 162

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 163

Ovisno o tome da li je standard fokusiran na transformacioni proces inputa u outpute, na same outpute, ili, pak, na same inpute, moèmo govoriti o sljede}im oblicima standardizacije: 3.1. standardizacija radnog procesa (engl. standardization of work process), oblik koordinacije programiranog radnog procesa, gdje unaprijed programirani dijelovi radnog procesa predstavljaju osnov koordinacije (transformacioni proces, odnosno pojedini njegovi dijelovi kao osnov standardizacije). 3.2. standardizacija outputa (engl. standardization of outputs), oblik koordinacije gdje “output”, a ne “dio poslovnog procesa”, predstavlja osnov koordinacije. 3.3. standardizacija znanja (engl. standardization of skills), oblik koordinacije gdje je “radnik sa izvjesnom kvalifikacijom” standardiziran. Standardiziranim znanjem se smatra znanje (ili vje{tina) koje je ~ovjek koji ga unosi u organizaciju stekao kroz odgovaraju}i edukacioni proces izvan organizacije, te znanje bez kojeg on(a) ne moè obavljati osnovni poslovni proces.

5.1.3. Bazi~ne organizacione sile Unutar svake organizacije egzistira pet, odnosno sedam razli~itih organizacionih sila. Bazi~ne organizacione sile su: 1. usmjerenost (engl. direction), ili sila vo|enja: organizaciona sila koja se odnosi na usmjeravanje organizacije u odre|enom smjeru (direkciji) 2. efikasnost (engl. efficiency), odnosno bazi~na usmjerenost organizacije na {to niè tro{kove 3. stru~nost (engl. proficiency), odnosno te`nja da se dosegne {to ve}a razina stru~nosti u poslovnom procesu 4. koncentriranost (engl. concentration): organizaciono usmjeravanje jedne poslovne divizije na jednu vrstu biznisa 5. inovativnost (engl. innovation), odnosno bazi~na usmjerenost na inovaciju, na razvijanje sposobnosti organizacije da u~i i da se adaptira. U razli~itim organizacionim konfiguracijama razli~ita organizaciona sila ima status centralne organizacione sile, s naznakom da u svim organizacionim konfiguracijama istovremeno egzistira svih pet organizacionih sila (Mintzbeg H., 1991., 61., slika 3.11.) Sagledano u datom kontekstu, umje{nost organizacijskog top-menad`menta ogleda se i u sposobnosti da se organizacijske sile, sljedstveno logici odabranog bazi~nog tipa organizacije, drè u odgovaraju}em balansu, kao {to je (Mintzberg H., 1991., 59.) umije}e dirigenta (sila usmjerenosti i vo|enja) da usmjerava ~lanove simfonijskog orkestra (sila stru~nosti) prilikom izvo|enja odre|ene partiture. Top-menadèr: vizionar i strateg

163

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 164

Pored ovih pet bazi~nih organizacionih sila u svakoj organizacionoj konfiguraciji egzistiraju i dvije unutra{nje organizacione sile koje Mintzberg naziva: ideolo{ka sila i politi~ka sila. Ideolo{ka sila se odnosi na organizacionu kulturu i ima za cilj promovirati bazi~ni sistem skupnih vrijednosti sa te`njom da se osigura ve}i stepen organizacijske kooperativnosti i konstruktivnosti, dok je politi~ka sila suprotnosmjerna sila koja u osnovi ima destruktivan karakter sa ciljem opstruiranja formalne organizacije i postoje}eg stanja kroz razne vidove neformalnog djelovanja. Politi~ka sila (Mintzberg H., 1991, 65) “…ohrabruje ljude da slijede svoje sopstvene interese, …podsti~e organizacione dijelove da se usmjeravaju u pravcima suprotnim interesima organizacije”. Iako prejake politi~ke sile dovode do uru{avanja organizacije, njihovo odsustvo nije poèljno rje{enje. U stvari, prema Mintzbergu, potrebno je osigurati odgovaraju}i balans izme|u ideolo{kih i politi~kih sila (kao i odgovaraju}i balans izme|u ostalih organizacionih sila u okviru odabrane organizacione konfiguracije), budu}i da je samo uz prisustvo jakih politi~kih sila mogu}e stvoriti preduslove za preduzimanje radikalnih promjena kada su one neophodne. Kao {to je u slu~aju napu{tanja jedne i prelazak u drugu organizacionu konfiguraciju, o ~emu }e kasnije biti vi{e rije~i. Sljede}e Mintzbergove rije~i na najbolji na~in opisuju potrebu odràvanja balansa izme|u ideolo{kih i politi~kih sila unutar svake organizacije (Mintzberg H., 1991, 65-66): “…drè}i organizaciju zajedno ideolo{ki upumpavamo ìvot

Slika 3.11: Bazi~ne organizacione sile 164

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 165

u organizaciju, cijepaju}i je politi~ki suprotstavljamo se statusu quo, i samo ohrabruju}i jedno i drugo moèmo o~uvati organizacijsku vitalnost… (i) samo kroz odràvanje balansa izme|u ove dvije kataliti~ke sile organizacija moè odràvati svoju efektivnost”.

5.2. Organizaciona struktura: pojmovno odre|enje (Formalna) organizaciona struktura shva}ena kao “okvir” i “algoritam” za odvijanje organizacijsko-poslovnog procesa obuhvata (1) sve angaòvane materijalne i ljudske resurse (tzv. strukturalne varijable), i (2) cjelokupni sistem me|usobnih veza i odnosa izme|u i unutar strukturalnih varijabli. Sagledavaju}i organizacionu strukturu kroz aspekt “me|usobnih veza i odnosa”, organizaciona struktura predstavlja (Mintzberg H., 1979, 2): sveukupnost na~ina na koji je izvr{ena “podjela rada”, te sveukupnost na~ina na koji se ostvaruje “koordinacija” oblikovanih nosioca dijelova rada. Na ovakav na~in definirana organizaciona struktura u prvi plan stavlja dvije u osnovi protivrje~ne dimenzije organizacione strukture: (1) “podjela rada” (stati~ki aspekt strukture) u okviru kojeg se oblikuju sve organizacione osnove (i radna mjesta i organizacione jedinice) na svim organizacionim nivoima. Projektirane organizacione osnove obavljaju djelove poslovnih aktivnosti oblikovanih u okviru tre}eg koraka organizacionog strukturiranja (oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca); (2) “koordinacija” (dinami~ki aspekt strukture) koja pored izbora osnovnog koordinaciono-kontrolnog mehanizma obuhvata i sve ostale oblike koordinacije projektiranih nosioca dijelova poslovnog procesa. Koordinacija osigurava nesmetano usmjeravanje podjelom rada oblikovanih organizacionih osnova u èljenom pravcu. U okviru “podjele rada” i “koordinacije” kao dimenzija organizacione strukture egzistiraju sljede}i elementi organizacione strukture kao njeni bazi~ni dijelovi ([unje A., 1989, 190): - Radno mjesto - Superstruktura - Sistem lateralnih veza - Sistem poslovnog odlu~ivanja Element organizacione strukture je bazi~ni dio organizacione strukture koji se projektira kroz postupak izgradnje organizacione strukture na na~in da se, shodno logici odabranog bazi~nog tipa organizacije, oblikuju “parametri dizajna” datog elementa. Kroz postupak oblikovanja pojedinih elemenata organizacione strukture projektiraju se, s jedne strane, svi potrebni materijalni i ljudski resursi na razini datog elementa, te, s druge, projektira se sistem me|usobnih veza i odnosa “unutar” i “izme|u” Top-menadèr: vizionar i strateg

165

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 166

angaìranih resursa na razini elementa organizacione strukture. Postupak projektovanja pojedinih elementa organizacione strukture se me|usobno prepli}e na na~in da se, prvo, pristupa projektovanju elemenata organizacione strukture nazna~enim redoslijedom, te se, potom, elementi strukture me|usobno nadopunjuju i usagla{avaju. Osiguranje interne konzistenosti projektovane organizacione strukture sa logikom odabrane organizacione konfiguracije uslovljava da se projektovanju svih elemenata organizacione strukture pristupa na cjelovit na~in, u smislu odgovaraju}eg fokusa i na “dio” (oblikovanje svakog elementa) i na “cjelinu” (interna konzistentnost elemenata unutar organizacione strukture), ~ime se ujedno reguliraju i svi ostali aspekti organizacione strukture (Tabela 3.2). Dimenzija o.s.

Element o.s.

Parametri dizajna

Uticaj na …

1. Podjela rada

Radno mjesto

specijalizacija (horizontalna i vertikalna) standardizacija trening (obuka)

bazi~ni dijelovi organizacije

Superstruktura

grupiranje organizacionih jedinica

metod grupisanja sistem formalnog autoriteta broj organizacionih nivoa (dubina organizacione piramide) organigram sistem neformalnih komunikacija raspon kontrole

veli~ina organizacione jedinice 2. Koordinacija Sistem (bazi~ni koordina- lateralnih veza ciono- kontrolni mehanizam)

Sistem poslovnog odlu~ivanja

plan-kontrolni sistem

lateralne veze

akciono planiraje performansno planirenje liason pozicija poslovni sastanci, radne grupe integrativni menadèri matri~na struktura

vertikalna (de)centralizacija sistem formalnog horizontalna (de)centralizaija autoriteta sistem neformalnih komunikacija

Tabela 3.2.: Dimenzije, elementi organizacione strukture, parametri dizajna i njihov uticaj na pojedine aspekte organizacione strukture

U nastavku }e se detaljnije sagledati sadrìna pojedinih elemenata organizacione strukture i pripadaju}ih “parametara dizajna” u okviru “podjele rada” i “koordinacije” kao centralnih dimenzija organizacione strukture. 166

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 167

5.2.1. Stati~ki aspekt Stati~ki aspekt organizacione strukture, kao sveukupnost na~ina na koji je izvr{ena “podjela rada”, oblikuje se projektovanjem sljede}ih elemenata organizacione strukture: - Radna mjesta - Superstruktura

5.2.1.1. Radno mjesto Radno mjesto je elemenat organizacione strukture ~ijim se projektiranjem dizajnira “individualna pozicija”, odnosno pozicija, mjesto i uloga pojedinaca (izvr{ioca) unutar organizacije (engl. job design). U postupku projektovanja radnih mjesta polazi se od identificiranih poslovnih aktivnosti organizacijskog vrijednosnog lanca (tre}i korak postupka organizacionog strukturiranja) i angaìranog tehni~kog sistema, odnosno stepena supstituiranosti radnog toka i poslovnih aktivnosti angaìranim tehni~kim sistemom. Kroz postupak projektovanja radnih mjesta oblikuju se sljede}e dimenzije radnog mjesta: - radni zadatak (posao koji se obavlja na radnom mjestu), kao centralni aspekt radnog mjesta - izvr{ilac (ljudski resursi) - tehni~ki sistem (tehnologija)… potrebni inputi, prostor… Projektiranjem radnih mjesta identificiraju se potrebni ljudski resursi za obavljanje konkretnih radnih zadataka, te se oblikuje sistem me|usobnih veza i odnosa izme|u materijalnih (tehnologija) i ljudskih resursa na razini radnog mjesta. Sam postupak projektiranja radnih mjesta sprovodi se oblikovanjem sljede}ih parametara dizajna, primjereno logici odabrane bazi~ne organizacione konfiguracije: - specijalizacija (horizontalna i vertikalna) radnog zadatka - standardizacija (formalizacija) obavljanja radnog zadatka - trening i indoktrinacija Specijalizacija posla odnosi se na broj poslova (zadataka) u radnom zadatku (horizontalna specijalizacija: jedan zadatak ili vi{e zadataka) i kontrolu izvr{ioca nad radnim zadatkom (vertikalna specijalizacija, odnosno stepen autonomnosti u radu). Radni zadatak je visoko horizontalno specijalizaran ako se svodi na jedan zadatak (engl. job simplification), a nisko horizontalno specijaliziran ako se svodi na ve}i broj sli~nih i razli~itih zadataka (engl. job enlargement). Visoka vertikalna specijalizacija pretpostavlja da je posao kontrole obavljanja radnog zadatka odvojen od samog izvr{ioca, dok niska vertikalna specijalizacija zna~i da je izvr{ilac autonoman u obavljanju radnog zadatka, Top-menadèr: vizionar i strateg

167

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 168

odnosno da izvr{ilac ujedno i kontrolira postupak izvr{enja posla. Formalizacija pona{anja odnosi se na standardizaciju na~ina obavljanja radnih zadataka na razini radnog mjesta nametanjem operacijskih uputa, opisa poslova, pravila i propisa i tome sli~no. Visoka standardizacija pretpostavlja da izvr{ilac posao na razini radnog mjesta obavlja na potpuno standardiziran na~in, dok niska standardizacija ostavlja punu slobodu izvr{iocu u obavljanju posla. Obuka se odnosi na kori{tenje formalnih instrukcionih programa da bi se izvr{ioci obu~ili da obavljaju radne zadatke, dok se indoktrinacija odnosi na sistematsko nametanje organizacionih normi (sistema vrijednosti), odnosno indoktriniranje ~lanova organizacije da prihvate odre|en sistem vrijednosti. I obuka i indoktrinacija imaju za cilj da angaìrani izvr{ioci prihvate ta~no odre|en obrazac pona{anja.

5.2.1.2. Superstruktura Nakon projektiranja radnih mjesta, naredni korak u procesu oblikovanja organizacione strukture je postupak oblikovanja superstrukture. Superstruktura je elemenat organizacione strukture koji obuhvata sve projektirane organizacione osnove (radna mjesta i organizacione jedinice), u rasponu od projektiranih radnih mjesta na organizacionom dnu do organizacionog vrha. U postupku oblikovanja superstrukture pred organizacijski top-menad`ment se postavljaju dva pitanja: (1) kako grupirati projektirana radna mjesta u organizacione jedinice i projektirane jedinice na vi{e organizacione nivoe (pitanje metoda grupisanja), i (2) pitanje veli~ine organizacionih jedinica. Odgovor na data pitanja daje se kroz postupak oblikovanja sljede}ih parametara dizajna:

Slika 3.12: Grupiranje: Organizacija kao hijerarhija organizacionih grupa 168

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 169

- grupiranje - veli~ina organizacione jedinice Grupiranje je proces sukcesivnog objedinjavanja: na prvoj razini se grupiraju radna mjesta u organizacione jedinice, zatim, po potrebi, organizacione jedinice na prvoj razini se grupiraju u organizacione jedinice na drugoj razini, i tako sve do kona~nog objedinjavanja u cjelokupnu organizaciju (Mintzberg H., 105., slika 3.12.). U postupku grupiranja (engl. clustering) klju~no pitanje je pitanje izbora metoda grupiranja, odnosno izbora bazi~ne osnove za objedinjavanje projektiranih radnih mjesta i organizacionih jednica na niìm organizacionim razinama. U postupku dizajniranja organizacione strukture mogu se primijeniti sljede}i metodi grupiranja, s tim da je izbor metoda grupiranja predodre|en logikom izabrane organizacione konfiguracije (Daft L.R., 1992., 213., slika 3.13.): - grupiranje prema dijelovima poslovnog procesa, tzv. procesni metod grupiranja, gdje dio poslovnog procesa predstavlja osnov grupiranja, kao naprimjer hotel sa organizacionim jedinicama tipa: {ank, restoran, kuhinja… - grupiranje prema poslovnim funkcijama, tzv. funkcionalni metod grupiranje, gdje je poslovna funkcija osnov grupiranja - grupiranje prema outputima, tzv. predmetni metod grupiranja, gdje je zaseban “predmet” (proizvod ili usluga) osnov grupiranja, kao naprimjer konglomerat koji u svom sastavu ima vi{e razli~itih proizvoda, odnosno vi{e razli~itih biznisa - grupiranje prema trì{tima, tzv. trì{ni metod grupiranja, gdje je region (ili trì{te) osnov grupiranja - grupiranje prema klijentima, gdje je odre|en tip klijenta osnov grupiranja, naprimjer ministarstvo industrije koje ima odre|en broj odjela tipa: hrana, hemikalije, motorna vozila... gdje svaki odjel komunicira sa posebnom grupom klijenata - grupiranje prema vremenu, gdje je rad u jednoj ili drugoj smjeni osnov grupiranja Veli~ina organizacione jedinice odnosi se na broj radnih mjesta za organizacione jedinice na prvoj razini grupiranja, odnosno na broj organizacionih jedinica u okviru organizacionih jedinica na vi{im razinama, razlikuju}i velike ili male organizacione jedinice. Svrha postupka grupiranja, oblikovanja organizacionih jedinica na svim razinama, te kreiranja superstrukture je raspore|ivanje organizacionih potencijala na organizacionim razinama, u okviru organizacionih jedinica, na na~in da se optimizira proces koordinacije svih projektiranih organizacionih osnova na svim razinama (paralelno sa projektovanjem superstrukture projektira se i sistem lateralnih veza kao elemenat organizaTop-menadèr: vizionar i strateg

169

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 170

cione strukture). U tom kontekstu posmatrano, oblikovanjem superstrukture, kroz postupak grupiranja i odre|enja veli~ine projektiranih organizacionih jedinica, dizajniraju se i sljede}i aspekti organizacione strukture: - dubina organizacione strukture, odnosno broj organizacionih razina, razlikuju}i tzv. plitku (mali broj organiazcionih razina) i duboku organizacionu strukturu (slika 3.14.) - sistem formalnog autoriteta (hijerarhija autoriteta), u smislu vertikalno ustrojenih formalnih komunikacionih kanala unutar organizacije (ovaj aspkekt superstrukture regulira se i kroz oblikovanje sistema poslovnog odlu~ivanja kao elementa organizacione Slika 3.13.: Metodi grupiranja strukture, koji se odvija paralelno sa procesom ustrojavanja vertikalnih formalnih komunikacija) - organigram (organizaciona shema), odnosno raspored svih projektiranih organizacionih jedinica po vertikalnoj (dubina organizacione piramide), horizontalnoj (broj organizacionih jedinica na jednom organizacionom nivou) i prostornoj dimenziji (prostorni raspored organizacionih jedinica) - raspon kontrole (engl. span of control), odnosno broj podre|enih u odnosu na jednog nadre|enog u okviru jedne organizacione jedinice, s naznakom da je raspon kontrole, odnosno veli~ina organizacione jedinice limitirana stepenom efikasne koordinacije unutar organizacione jedinice (Mintzberg H., 1979., 144, slika 3.15.) - sistem formalnih komunikacija unutar organizacione jedinice.

5.2.2. Dinami~ki aspekt Dinami~ki aspekt kao sveukupnost na~ina na koji je izvr{ena “koordinacija” opredjeljen je izabranim bazi~nim koordinaciono-kontrolnim meh170

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 171

anizmom, a oblikuje se projektovanjem sljede}ih elemenata organizacione strukture: - sistem lateralnih veza (engl. lateral linkages) - sistem poslovnog odlu~ivanja (engl. decision-making system)

5.2.2.1. Sistem lateralnih veza Projektiranjem superstrukture projektira se sistem vertikalnih veza posredstvom kojih }e se odvijati proces koordinacije. Me|utim, uspje{no ostvarenje koordinacije, vrlo ~esto, pretpostavlja i projektiranje odre|enih popre~nih, horizontalnih, odnosno lateralnih veza unutar projekti-

Slika 3.14.: Plitka i duboka organizaciona struktura

Slika 3.15.: Raspon kontrole Top-menadèr: vizionar i strateg

171

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 172

ranih organizacionih osnova unutar superstrukure. Dati sistem lateralnih veza projektira se kao zaseban element organizacione strukture koji ima za cilj stvaranje preduslova za efikasnu koordinaciju. Mogu}e lateralne veze kojim se pospje{uje proces koordinacije unutar projektovane superstrukure, slijede}i logiku odabranog koordianciono-kontrolnog mehanizma, projektiraju se oblikovanjem sljede}ih “parametara dizajna”: - plansko-kontrolni sistem (engl. planning and control system) - vezivni mehanizmi (engl. liason devices) Plansko-kontrolni sistem je oblik lateralne veze kojim se planira èljeni “standard” kojeg treba ostvariti kroz poslovni proces. Planirani standard je ujedno i osnov kontrole, u smislu samjeravanja da li je poslovni proces dosegnuo “èljeno stanje”. Plan, kao rezultat procesa (strategijskog) planiranja, oblikuje se u okviru tehnostrukture kao organizacionog dijela. Kao {to je i u prethodnom dijelu knjige nazna~eno, kada se govori o procesu planiranja, moèmo identificirati tri, odnosno dva koraka, ako se proces kodifikacije poslovne strategije u poslovni plan apstrahuje kao korak procesa planiranja. Dati koraci procesa planiranja su, podsjetimo se, akciono planiranje i performansno planiranje. Posmatraju}i proces (strategijskog) planiranja kroz optiku organizovanja kao menadèrske funkcije, moèmo razlikovati dva tipa plansko-kontrolnih mehanizama: (1) akciono planiranje (engl. action planning), kojim se projektiraju sve “akcije” koje treba poduzeti (naprimjer, treba napraviti proizvodni pogon ili istraìti trì{te) (2) performansno planiranje (engl. performance control), koje specificira èljene rezultate cijelog niza akcija (naprimjer, prodaja sektora pro-

Slika 3.16.: Odnos izme|u akcionog i performansnog planiranja 172

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 173

daje za datu godinu treba porasti za 10%). Me|usobni odnosi izme|u datih plansko-kontrolnih mehanizama predo~eni su na slici 3.16. (Mintzberg H., 1979., 149). Vezivni mehanizmi odnose se na sve mogu}e oblike lateralnih, pobo~nih, horizontalnih veza koje se oblikuju u okviru projektirane superstrukre s ciljem da pospje{e proces koordinacije unutar odabranog bazi~nog koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Mogu}i oblici lateralnih veza su (Daft L.R., 1992., 212., slika 3.17.):

Slika 3.17.: Vezivni mehanizmi

- vezivna pozicija (engl. liason position): kao oblik redovne direktne komunikacije izme|u dva odjela iz razli~itih linijskih organizacionih dijelova u obavljanju zajedni~kih poslova (slika 3.18., naredna stranica), premo{tavaju}i vi{estepene vertikalne komunikacione kanale. Ova pozicija nema formalni autoritet - radne grupe i formalizirani sastanci (engl. task forces and standing committees): radne grupe kao vezivni mehanizam sastavljen od izvr{ilaca iz razli~itih organizacionih djelova sa ciljem da se ostvari konkretan zadatak (nakon rje{enja radnog zadatka grupa se razilazi), i formalizirani sastanci kao vezivni mehanizmi trajnog karaktera (svaki sastanak je jedan vid organizacionog vezivnog mehanizma) koji s vremena na vrijeme okuplja izvr{ioce iz razli~itih organizacionih jedinica oko zajedni~kih podru~ja i problema - integriraju}i menadèri (engl. integrating managers): vezivni mehanizam koji snagom formalnog autoriteta integrira organizacione dijelove iz razli~itih linijskih organizacionih jednica oko zajedni~kog poslovnog podru~ja (npr. brand menadèr koji integrira sve organizacione dijelove iz razli~itih linijskih dijelova: proizvodnja, nabava, Top-menadèr: vizionar i strateg

173

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 174

prodaja, istraìvanje i razvoj… oko jednog proizvoda). - projekat: oblik lateralne veze koji temporalno objedinjuje materijalne i ljudske resurse u obavljanju konkretnih zadataka. Sli~no kao i radne grupe, sa ostvarenjem projektnog zadatka projekat prestaje sa radom - matri~na struktura (engl. matrix structure) koja predstavlja oblik paralelnog egzistiranja funkcionalne i projektne (projekat kao oblik vezivnog mehanizma) organizacije (slika 3.19.)

Slika 3.18: Vezivna pozicija (engl. liason position)

Slika 3.19: Matri~na struktura kao vezivni mehanizam

Kao {to je ve} re~eno, svrha projektiranja sistema lateralnih veza je unapre|enje procesa koordinacije projektiranih stati~kih aspekata organizacione srukture (radnih mjesta i organizacionih jedinica) unutar odabranog koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Projektiranjem ovog elementa organizacione strukture, odnosno oblikovanjem odre|enog seta razli~itih lateralnih veza, regulira se cjelokupan formalni i neformalni komunikacioni (pro)tok unutar oblikovane organizacione strukture (Daft L.R., 1998, 217., slu~aj 3.2). 174

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 175

SLUÂJ 3.2.

Karolinska bolnica - medicinska sestra kao integriraju}i menadèr Kada se Karolinska suo~ila sa smanjenjem od 20 posto svoga budèta finansiranog od strane dràve u ranim 1990-tim godinama, tada{nji generalni direktor Jan Lindsten je znao da je hitna akcija potrebna da bi se odràla kvaliteta bolesni~ke njege. U to vrijeme bolnica je tek pro{la kroz zna~ajnu reorganizaciju smanjuju}i broj funkcionalnih odjela sa 47 na 11. I pored zna~ajnog smanjenja broja odjela, koordinacija je bila vrlo lo{a. Pacijenti su i dalje trpjeli zbog visokih barijera izme|u odjela, provode}i i po vi{e dana u obavljanju raznih vrsta testova. U su{tini, samo 2% vremena kojeg su proveli u bolnici bilo je utro{eno na stvarni medicinski tretman. Iniciran takvim stanjem, Lindsten je uz pomo} grupe konsultanata odlu~io da reorganizira radni proces veù}i ga za bolni~ku njegu umjesto upu}ivanja pacijenta sa odjela na odjel. Karolinska sada tretira sve aktivnosti: od evidentiranja bolesti, ulaska pacijenta u bolnicu, do ozdravljenja, kao jedinstven proces koji ima vi{e povezanih karika - rendgen, operacija itd. Naprimjer, pacijent sada istovremeno biva tretiran od strane i hirurga i interniste, a ne, kao ranije, odvojeno. Najinteresantniji aspekt novog pristupa Karolinske bolnice jeste pozicioniranje medicinskih sestara kao "integriraju}ih menadèra". Medicinske sestre sluè kao cjelovremenski integratori vode}i brigu o svakoj karici u cjelokupnom tretmanu pacijenta. Ovakvim pozicioniranjem medicinskih sestara, stvorene su nove mogu}nosti za karijeru medicinskih sestara, ali je istovremeno medicinska sestra stavljena u nezavidnu poziciju pretpostavljaju}i da ona mora imati visoku sposobnost rada sa ljudima kako bi bila u poziciji da se nosi sa neizbje`nim konfliktima unutar i izme|u odjela. U stvari, sada doktori izvje{tavaju sestre, pomak u djelovanju koji nije uvijek prihva}en ni od strane doktora ni od strane sestara. Ipak, sestre kao "integriraju}i menadèri" osloba|aju doktore administrativnih poslova i poslova zakazivanja termina, {to im pruà mogu}nost da se koncentri{u na klini~ki posao i istraìvanje. Horizontalni vezivni mehanizmi su drasti~no unaprijedili performanse u Karolinskoj. Premda su tri od petnaest operativnih odjela bili zatvoreni zbog smanjenja dràvnog budèta, ovakav vid koordinacije je doprinio da se u navedenoj bolnici obavi ~ak 3.000 operacija vi{e u toku godine, {to predstavlja pove}anje za ~ak 25%. Stvari stoje puno Top-menadèr: vizionar i strateg

175

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 176

bolje posmatrano i sa stanovi{ta samog pacijenta. êkanje na operacioni zahvat je smanjeno sa osam mjeseci na samo tri sedmice. (Izvor: Daft L.R., 1998, 217.)

5.2.2.2. Sistem poslovnog odlu~ivanja Kroz postupak projektiranja sistema poslovnog odlu~ivanja (engl. decision-making system) projektiranim stati~kim i dinami~kim elementima organizacione strukture dodjeljuje se ve}a ili manja koli~ina mo}i u postupku dono{enja poslovnih odluka. Da bi se na odgovoraju}i na~in razumio proces oblikovanja sistema poslovnog odlu~ivanja potrebno je proniknuti u samu logiku procesa dono{enja poslovnih odluka. Sam proces dono{enja poslovnih odluka, u osnovi, sprovodi se kroz odre|eni broj “koraka” (Paterson T.T., 1969., 150., slika 3.20.): od (1) prikupljanja infomacija, (2) oblikovanja informacija u prijedloge odluke (savjetovanje), (3) dono{enja odluke kao klju~nog koraka, do (4) autorizacije, i (5) implementacije donosene odluke.

Slika 3.20.: Koraci procesa poslovnog odlu~ivanja

Sam sistem poslovnog odlu~ivanja projektira se oblikovanjem sljede}ih parametara dizajna: - vertikalna (de)centralizacija - horizontalna (de)centralizacija Vertikalna (de)centralizacija kao parametar dizajna odnosi se na odre|enje “ko” donosi (i autorizira) odluke. U slu~aju da se sistem poslovnog odlu~ivanja vertikalno centralizira, to zna~i da je dono{enje poslovnih odluka vezano za strategijski vrh kao organizacioni dio. U slu~aju da se sistem poslovnog odlu~ivanja vertikalno decentralizira, to zna~i da se odluke donose i u okviru srednjeg dijela organizacije, pa i na razini operacionog jezgra, odnosno na razini neposrednih izvr{ilaca. Vertikalna decentralizacija otvara niz pitanja tipa: koje odluke se decentraliziraju, do koje razine se delegira dono{enje odluka, na koji na~in dono{enje odluka na niìm organizacionim razinama treba da bude kontrolirano. U osnovi, vertikalno centraliziran sistem poslovnog odlu~ivanja podrazumijeva da se poslovne odluke donose na strategijskom vrhu, dok kod vertikalno decentraliziranog sistema poslovnog odlu~ivanja poslovne odluke se donose i na niìm organizacionim razinama u okviru definira176

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 177

nog linijskog lanca vertikalne komunikacije. Ovisno od stepena decentralizacije moèmo goviriti o vi{e ili manje vertikalno (de)centraliziranim sistemima poslovnog odlu~ivanja. Horizontalna (de)centralizacija kao parametar dizajna odnosi se na odre|enje da li donosilac poslovne odluke “pokriva” i ostale faze procesa poslovnog odlu~ivanja. Ako donosilac odluke i prikuplja sve informacije, i generira informacije u varijante odluke, i odlu~uje, i autorizira i implementira poslovnu odluku onda je u pitanju horizontalno centraliziran sistem poslovnog odlu~ivanja. Horizontalna decentralizacija zna~i dodjeljivanje mo}i nemenadèrskoj strukturi ({tabnim organima), u smislu njihovog u~e{}a u pojedinim fazama procesa poslovnog odlu~ivanja koje prethode fazi dono{enja poslovne odluke ili slijede iza nje. Drugim rije~ima, horizontalnom decetralizacijom se vr{i preraspodjela mo}i izme|u linijskih menadèra (strategijski vrh i srednji dio organizacije) i {tabnih menadèra, analiti~ara (tehnostruktura), eksperata (osoblje podr{ke) ili neposrednih izvr{ilaca u organizacionom jezgru, na najniòj organizacionoj razini (Mintzberg H., 1979., 209., slika 3.21).

Slika 3.21.: Mogu}i pristupi projektiranju sistema poslovnog odlu~ivanja

Projektiranjem sistema poslovnog odlu~ivanja ujedno se oblikuje i “uticaj zaposlenih” kao jedan aspekt menadèrske funkcije menad`ment ljudskih resursa, odnosno odgovaraju}i sistem vo|enja kao jedna dimenzija organizacione strukture. Oblikovanjem sistema poslovnog odlu~ivanja ujedno se reguliraju i sljede}i aspekti organizacione strukture: - sistem formalnog autoriteta - sistem (ne)formalnih komunikacija Top-menadèr: vizionar i strateg

177

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 178

5.3. Bazi~ni tipovi organizacije: postupak organizacione izgradnje Kao {to je ranije nazna~eno, organizaciona struktura obuhvata (1) sve angaòvane materijalne i ljudske resurse (tzv. strukturalne varijable), i (2) cjelokupni sistem me|usobnih veza i odnosa “izme|u” i “unutar” strukturalnih varijabli. Postupak izgradnje organizacione strukture je postupak vo|en logikom izabrane bazi~ne organizacione konfiguracije unutar koje se oblikovanjem pojedinih elementa organizacione strukture, s jedne strane, identificiraju svi potrebni materijalni i ljudski resursi (tzv. strukturalne varijable), te, s druge, projektira sistem me|usobnih veza i odnosa “unutar” i “izme|u” strukturalnih varijabli. Elementi organizacione strukture projektiraju se pode{avanjem parametara dizajna primjereno logici izabranog bazi~nog tipa organizacije, ~ime se osigurava potreban stepen interne konzistentnosti i koherentnosti samih elemenata organizacione strukture. Kao {to je u vi{e navrata nazna~eno, razli~ite organizacione konfiguracije imaju potpuno razli~itu logiku organizacionog funkcioniranja (razli~itu logiku poslovnog procesa), te na potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih elemenata organizacione strukture, odnosno na potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih parametara dizajna (Tabela 3.3.). U nazna~enom kontekstu posmatrano, sam postupak oblikovanja organizacione strukture je vrlo suptilan proces ~ijim provo|enjem treba da se osigura puna interna konzistentnost parametara dizajna sa logikom odabrane organizacione konfiguracije na na~in da se osigura, s jedne strane, puna koherentnost svih elementa organizacione strukture unutar oblikovane organizacione konfiguracije, te, s druge strane, puna usagla{enost izme|u nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organizacioni kontekst i svih elemenata organizacione strukture unutar oblikovane organizacione konfiguracije. U nastavku }e se sagledati na~ini na koje razli~ite organizacione konfiguracije poslovno funkcioniraju, te na~ini na koje se oblikovanjem organizacione strukture osigurava interna konfiguracijska konzistentnost parametra dizajna i elementa organizacione strukture.

5.3.1. Preduzetni~ka organizacija Kao {to smo vidjeli prilikom sagledavanja organizacionog konteksta ove organizacione konfiguracije, preduzetni~ka organizacija (Mintzberg H., 1998., 346., slika 3.22.) je mala i mlada organizacija koja djeluje u jednostavnom i dinami~nom okruènju. Preduzetni~ka organizacija pred178

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 179

Bazi~ni tip organizacije

Preduzetni~ki

Ma{inski

Bazi~ni organizacioni dio

Strategijski vrh Tehnostruktura

Profesionalni

Divizioni

Inovativni

Operaciono jezgro

Srednji dio

Osoblje podr{ke

Bazi~ni Direktna koord.-kontr. meh. kontrola

Standardizacija Standardizacija Standardizacija Me|usobno poslovnog znanja outputa dogovaranje procesa

Bazi~na organizaciona sila

Efikasnost

Direktivnost

Stru~nost

Koncentriranost Inovacija

Organizaciona struktura: elementi organizacione strukture i parametri dizajna 1.1. Radno mjesto Specijalizacija

Niska

Visoka i vertikalna i horizontalna

Visoka Na razini horizotalna divizije niska vertikalna

Visoka horizotalna niska vertikalna

Standardizacija

Niska

Visoka

Niska

Na razini divizije Niska

Obuka

Izvan organizacije

Obavezna

Izvan organizacije

Na razini divizije Izvan organizacije

Grupiranje Prema dijelo(Metod grupiranja)/ vima poslovDubina organizacije nog procesa/ Plitka

Funkcionalni/ Duboka

Funkcionlno i prema klijentima/ Plitka

Prema outputima/ duboka

Veli~ina organ. jed. Velike/ ({irok) (Raspon kontrole)

Velike na Velike na niìm niìm razinama, (uì raspon kontorle na vi{im razinama)

Velike/ Male Raspon kotrole na makro razini ovisi od broja divizija)

Akciono i performansno planiranje

Akciono planiranje

Performansno planiranje

Akciono planiranje (ad-hoc planiranje)

Mali broj

Ve}i broj

Nekoliko

Veliki broj

1.2. Superstruktura Matri~na (funkcionalna i projektna)/ Plitka

2.1. Lateralne veze Plansko-kontrolni sistem

Nije razvijen

Vezivni mehanizmi Mali broj

2.2. Sistem poslovnog odlu~ivanja Vertikalna

Centralizirana Centralizirana

Decentralizirana Limitirana (Divizije)

Decentralizirana

Horizontalna (de)centralizacija

Centralizirana Limitirana Decentralizirana Limitirana (Tehnostruktura) (Divizije)

Decentralizirana

Tabela 3.3.: Bazi~ni tipovi organizacije i karakteristike organizacione strukture

stavlja otjelotvorenje preduzetni~ke vizije preduzetnika koji je u najve}em broju slu~ajeva ujedno i top-menadèr. Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa i na~ina funkcioniranja logi~no je da strategijski vrh, odnosno preduzetnik-menadèr, ima status centralnog organizacionog dijela. Od harizme i sposobnosti preduzetnika-menadèra ovisi i sudbina preduzetni~ke organizacije. Samim tim, sila “usmjerenosti” je osnovna organizaciona sila, a smjer (direkcija) poslovnog djelovanja je rezultanta preduzetni~ko-menadèrske vizTop-menadèr: vizionar i strateg

179

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 180

Slika 3.22.: Preduzetni~ka organizacija

ije. Najrazvijeniji organizacioni dio preduzetni~ke organizacije je operaciono jezgro, dok su svi preostali organizacioni dijelovi (tehnostruktura, pomo}no osoblje i srednji dio) vrlo nerazvijeni. Gotovo i da ne postoje. Zbog dinami~nosti okruènja preduzetni~ka organizacija je fleksibilna i dinami~na – organizacija sa organskom strukturom. Sagledavaju}i organizacionu strukturu, njen stati~ki dio, radna mjesta preduzetni~ke organizacije karakterizira niska i horizontalna i vertikalna specijalizacija ({iri spektar zadataka u okviru radnog zadatka na jednom radnom mjestu i puna samostalnost u radu, u smislu da izvr{ilac i kontrolira na~in izvr{enja poslova na radnom mjestu), te nizak stepen prethodne obuke i indoktrinacije. Izvr{ioci, dominantno stacionirani u operacionom jezgru, su, uglavnom, vrlo kvalificirani i osposobljeni da samostalno obavljaju {iri spektar razli~itih poslova iz svog djelokruga rada, osiguravaju}i i visok stepen organizacione fleksibilnosti. Sa stanovi{ta superstrukture: preduzetni~ku organizaciju karakterizira plitka i neformalizirana organizaciona struktura sa najvi{e nekoliko (jedan ili dva) organizacionih razina, {to uslovljava da je srednji dio organizacije nerazvijen. Nije rijedak slu~aj da je izme|u menadèra i neposrednih izvr{ilaca u operacionom jezgru komunikacija direktna. Ako ima organizacionih jedinica one su oblikovane primjenom metoda grupisanja prema dijelovima poslovnog procesa (npr. mali hotel sa organizacionim dijelovima: {ank, restoran, recepcija…). Razlog je jednostavan: samo je osnovni poslovni proces primjerenije razvijen. Sve ostale poslovne funkcije su vrlo slabo razvijene i vrlo ~esto ih obavlja sam topmenadèr. To je i razlog da su tehnostruktura i osoblje podr{ke nerazvijeni organizacioni dijelovi. Sagledavaju}i organizacionu strukturu kroz njenu dinami~ku dimenziju, logi~no je da je direktna kontrola od strane top-menadèra osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam. Samim tim, i sistem poslovnog odlu~ivanja je projektiran na na~in da su parametri dizajna i vertikalne i horizontalne (de)centralizacije pode{eni na podiok: visoko centralizirano. Drugim rije~ima, top-menadèr ne samo da donosi sve poslovne odluke (vertikalni aspekt poslovnog odlu~ivanja), ve} i obavlja sve ostale korake u procesu dono{enja poslovne odluke (horizontalni apsekt 180

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 181

poslovnog odlu~ivanja). Kako je direktna kontrola osnovni koordinaciono kontrolni mehanizam, te kako je organizaciona strukura vrlo rigidna, gotovo i da nema potrebe za vezivnim mehanizmima kao oblicima lateralne veze. Akciono planiranje je dominantan plansko-kontrolni mehanizam, a redoslijed i sadràj akcija koje se poduzimaju kroz poslovni proces po logici stvari u potpunosti osmi{ljava sam top-menadèr.

5.3.2. Ma{inska organizacija Ma{inska organizacija, koju Mintzberg ~esto naziva i ma{inskobirokratska organizacija, je, kao {to smo i ranije vidjeli, relativno stara i velika organizacija naj~e{}e utemeljena kao korporacija. Ranije sagledani organizacioni kontekst ma{inske organizacije karakterizira relativno stabilno okruènje, poslovna strategijska utemeljenost na niìm tro{kovima kao konkurentskoj prednosti, te teku}a traka kao tehni~ki sistem. Ma{inska organizacija je ujedno i ikona industrijskog dru{tva. Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa i na~in funkcioniranja ma{inske organizacije, tehnostruktura ima status centralnog organizacionog dijela, s tim da su i ostali dijelovi organizacije primjereno razvijeni (Mintzberg H., 1998., 348., slika br. 3.23.). Uloga tehnostrukture u poslovno-funkcionalnom pogledu je oblikovanje, programiranje, standardiziranje i formaliziranje svih aspekata odvijanja poslovnog procesa u operacionom jezgru. Drugim rije~ima, tehnostruktura “standardizira radni proces”, odnosno tehnostruktura oblikuje osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam posredstvom kojeg se ostvaruje koordinacija svih projektiranih organizacionih osnova. U tom kontekstu posmatrano, operaciono jezgro, kao organizacioni dio u okviru kojeg je locirana “teku}a traka” i organizacioni dio koji angaìra najve}i broj zaposlenih radnika, samo izvr{ava poslovne zadatke koje osmi{ljava tehnostruktura po standardima i na na~in kako je to tehnostruktura i osmislila. Uzimaju}i u obzir da je generi~ka poslovna strategija bazirana na konkurentskoj prednosti “niì

Slika 3.23.: Ma{inska organizacija Top-menadèr: vizionar i strateg

181

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 182

tro{kovi”, to je i sila efikasnosti osnovna organizaciona sila. Svi napori od strane tehnostrukture i ostalih organizacionih dijelova su u funkciji obavljanja poslovnog procesa na “pravi na~in”, uz {to manji utro{ak angaìranih resursa. Polaze}i od visokog stepena standardizacije i formalizacije pona{anja, te od tehni~kih karakteristika teku}e trake, logi~no je da se radna mjesta u operacionom jezgru, a i u ostalim organizacionim dijelovima, oblikuju pode{avanjem parametara dizajna na sljede}e vrijednosti: visoka horizontalna specijalizacija (radni zadatak se naj~e{}e svodi samo na jednu radnu operaciju), visoka vertikalna specijalizacija (obavezno odvajanje kontrole izvr{enja radnog zadatka od procesa izvr{enja), te obavezni trening (prethodni trening kojim se izvr{ioci obu~avaju da na standardiziran i formaliziran na~in obavljaju konkretne zadatke na radnom mjestu) i visok stepen indoktrinacije, u smislu strogog po{tovanja regula standardiziranih od strane tehnostrukture. Sagledavaju}i superstrukturu, u postupku grupisanja radnih mjesta i organizacionih jedinica primjenjuje se funkcionalni metod grupiranja, tako da naj~e{}e makroorganizacione jedinice nose nazive pojedinih poslovnih funkcija reprodukcionog procesa: istraìvanje i razvoj, proizvodnja, ra~unovodstvo, prodaja… Organizaciona struktura je duboka, a raspon kontrole je na niìm organizacionim razinama vrlo {irok (na prvoj razini u operacionom jezgru moè biti i 100 podre|enih u odnosu na jednog predradnika kao menadèra prve linije), dok se suàva pri vi{im organizacionim razinama. Samim tim, organizacione jedinice, posebno na niìm organizacionim razinama, su vrlo velike. Sagledavaju}i dinami~ki aspekt organizacione strukture standardizacija poslovnog procesa je osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam, plansko-kontrolni standardi su vrlo razvijeni. Ustvari i akciono planiranje i performansno-kontrolno planiranje je dovedeno gotovo do savr{enstva. Plan, odnosno me|usobno usagla{eni planovi i preuzimaju ulogu osnovnog koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Budu}i da se planovima standardiziraju svi aspekti poslovnog procesa i nema potrebe za ve}im brojem vezivnih mehanizama. Naj~e{}e primjenjivani vezivni mehanizam su sastanci ili poneka lateralna pozicija. Sistem poslovnog odlu~ivanja projektiran je na na~in da je dono{enje poslovnih odluka (vertikalna dimenzija) centralizirano, dok analiti~ari stacionirani u tehnostrukturi pokrivaju sve ostale faze procesa poslovnog odlu~ivanja: i prikupljanje informacija, i generiranje informacija u prijedlog odluke, a djelomi~no i autorizacija i implementacija odluka. Drugim rije~ima, poslovno odlu~ivanje karakterizira vertikalna centralizacija i selektivna (usmjerena na analiti~are u tehnostrukturi) horizotalna decentralizacija. 182

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 183

5.3.3. Profesionalna organizacija Sve vrste biznisa, bez obzira na “veli~inu” i “starost”, koje svoj poslovni proces baziraju na visoko educiranim profesionalcima organiziraju se u okviru profesionalne, odnosno profesionalno-birokratske organizacije kao organizacione konfiguracije. Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa i na~ina funkcioniranja profesionalne organizacije, operaciono jezgro ima status klju~nog organizacionog dijela. U operacionom jezgru su stacionirani profesionalci koji pojedina~no (univerzitetski profesor u amfiteatru, advokat u sudnici) ili timski (simfonijski orkestar) u direktnoj komunikaciji sa klijentom sa visokim stepenom autonomnosti obavljaju cjelokupan poslovni proces. Budu}i da su visokostru~ni profesionalci okosnica i temelj profesionalne organizacije, logi~no je da “standardizacija znanja” ima ulogu bazi~nog koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Standardizirano znanje profesionalci sti~u kroz odgovaraju}i edukacijski proces izvan organizacije, i dato standardizirano znanje predstavlja tehnolo{ku osnovicu (“bazu znanja”) za obavljanje osnovnog poslovnog procesa kori{tenjem relativno jednostavnih tehni~kih sistema. Samim tim, osnovna organizaciona sila je “stru~nost”, odnosno te`nja da se angaìraju {to stru~niji profesionalci za obavljanje osnovnog poslovnog procesa. Budu}i da se cjelokupan poslovni proces obavlja uz direktan anga`man profesionalaca, ostali organizacioni dijelovi i nisu pretjerano razvijeni, sa izuzetkom osoblja podr{ke (Mintzberg H., 1998., 349.,slika 3.24). Tehnostruktura je relativno mala, budu}i da sam profesionalac programira svoj rad, na bazi standarda koje je usvojio kroz edukacijski proces izvan organizacije. Osoblje podr{ke moè biti vrlo razvijeno i ima za cilj pruìti potrebnu podr{ku profesionalcima u obavljanju osnovog poslovnog procesa (medicinske sestre u bolnici, apoteka u bolnici, studentska slu`ba na fakultetu, ili tehni~ka podr{ka u pozori{tu). Za na~in funkcioniranja i organizacionog strukturiranja osoblja podr{ke ne vaè pravila koja vaè za profesionalce. Strategijski vrh je u velikoj mjeri okrenut “ka vani”, kontaktiraju}i sa

Slika 3.24.: Profesionalna organizacija Top-menadèr: vizionar i strateg

183

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 184

interesnim grupama, prate}i kompleksno okruènje, te iniciraju}i promjene uslovljene pritiscima iz dinami~nog i kompleksnog okruènja. U procesu organizacionog strukturiranja primjenjuju se dvojna pravila: jedna za strukturiranje operacionog jezgra i rada profesionalaca, i druga za strukturiranje osoblja podr{ke. Samim tim, profesionalnu organizaciju karakterizira visok stepen organizacione ambivalencije i paralelne hijerarhije (Mintzberg H., 1979., 361., 348.,slika 3.25.). Radna mjesta profesionalaca su visoko horizontalno specijalizirana, ali je stepen vertikalne specijalizacije vrlo nizak (usko specijalizirane poslove profesionalci obavljaju potpuno autonomno, uklju~uju}i i aspekt kontrole njihovog izvr{enja). Budu}i da profesionalci posjeduju potrebna znanja i prije zaposlenja u profesionalnim organizacijama, nema potrebe za dodatnim treningom i indoktrinacijom. Radna mjesta pomo}nog osoblja karakterizira isto tako visok stepen horizontalne specijalizacije, ali i znatno ve}i stepen vertikalne specijalizacije (vrlo ~esto i sami profesionalci kontroliraju rad pomo}nog osoblja), uz odre|en stepen treninga i indoktrinacije. Vrlo sli~no na~inu strukturiranja radnih mjesta u ma{inskoj organizaciji. Superstrukturu karakterizira plitka organizaciona struktura na na~in da izme|u profesionalaca na organizacionom dnu i strategijskog vrha ima ne vi{e od dvije organizacione razine. U strukturiranju radnih mjesta i organizacionih jednica u operacionom jezgru naj~e{}e primjenjivani metod grupiranja je grupiranje prema klijentima (u bolnici: ortopedija: lice sa slomljenom nogom ili rukom kao osnov grupiranje; hirurgija: lice koje treba de se hirur{ki tretira kao osnov grupiranja; ginekologija…), dok se u procesu strukturiranja radnih mjesta unutar drugih organizacionih dijelova primjenjuje funkcionalni metod grupiranja. Organizacione jedinice u operacionom jezgru u ve}im profesionalnim organizacijama mogu biti i prili~no velike ({irok raspon kontrole), budu}i da i nema potrebe za ve}im stepenom koordinacije rada samih profesionalaca. Sagledavaju}i dinami~ki aspekt organizacione strukture, profesionalna organizacija preferira u ve}oj mjeri akciono planiranje, iako je i sis-

Slika 3.25.: Paralelna hijerarhija u profesionalnoj organizaciji 184

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 185

tem performansnog planiranja dosta razvijen i primjenjuje se u ve}oj mjeri za nadzor rada osoblja podr{ke. Pored toga, profesionalna organizacija posjeduje i ve}i broj lateralnih veza kroz postojanje razli~itih oblika vezivnih mehanizama (poslovni sastanci, radne grupe, projekti…). U uslovima kompleksnijeg okruènja broj vezivnih mehanizama je prisutniji, ~ak i u mjeri da se primjenjuje i sam matri~ni oblik organizacionog strukturiranja. Sa stanovi{ta poslovnog odlu~ivanja profesionalna organizacija je u velikoj mjeri demokratizirana organizaciona konfiguracija, u smislu da su i sami profesionalci (ali ne i radnici iz osoblja podr{ke) involvirani i u proces dono{enja poslovnih odluka (vertikalna dimenzija), kao i u ostale faze procesa odlu~ivanja. Drugim rije~ima, sistem poslovnog odlu~ivanja unutar profesionalne organizacije je vertikalno i horizontalno decentraliziran, s tim da je smjer decentralizacije usmjeren prevashodno ka samim profesionalcima, koji i po tom osnovu imaju veliku mo}, tretiraju}i mo} na ranije nazna~eni na~in – kao tvrdu varijablu organizacionog konteksta.

5.3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija Kao {to smo ve} vidjeli osnovna odrednica organizacionog konteksta divizione organizacije je njena “starost” i “veli~ina” (velike organizacije i organizacije u vi{im razvojnim fazama) koja omogu}uje primjenu strate{kih pravaca razvoja baziranih na prisustvu ve}eg broja biznisa (strate{ka opcija diverzifikacije), gdje se svaki biznis organizaciono diferencira u zasebnu organizacionu diviziju (Mintzberg H., 1998., 350.,slika 3.26.). Samim tim, organizaciona sila koncentriranosti jednog biznisa na jednu diviziju je i osnovna organizaciona sila. Broj divizija, odnosno broj biznisa u okviru jedne divizione organizacije zavisi od stepena strate{ke diverzificiranosti divizione organizacije, u smislu ve}i broj biznisa i ve}i broj divizija.

Slika 3.26.: Diviziona organizacija Top-menadèr: vizionar i strateg

185

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 186

Svaka divizija je u ve}oj ili manjoj mjeri neovisna: ima sopstveno trì{te, sopstveno poslovno okruènje i sopstvenu organizacionu strukturu. U tom kontekstu posmatrano, srednji dio organizacije, kojeg tvore topmenadèri divizija, ima status centralnog organizacionog dijela. Uloga strategijskog vrha je, isto tako, vrlo zna~ajna. Strategijski vrh koordinira rad divizija i artikulira globalnu poslovnu strategiju donose}i strategijske odluke o ulasku u nove biznise, te o ustrojavanju tih biznisa u formi divizija. Strategijski vrh vlasni~ki i na druge na~ine kontrolira rad samih divizija, njihovih top-menadèra, imaju}i i zadràvaju}i mo} da promovira ili eventualno smjenjuje divizione top-menadère. Divizije su stacionirane u operacionom jezgru divizione organizacije, a, kao {to je i apostrofirano, broj divizija ovisi od stepena strategijske diverzificiranosti same divizione organizacije. Izme|u divizija moè biti ve}i ili manji stepen tehnolo{ko-trì{ne povezanosti, ovisno o tome da li je strategijski rast baziran na logici odnosne ili neodnosne diverzifikacije. Ovisno o tome na kojoj strate{koj diverzifikacionoj opciji je baziran rast divizione organizacije, mogu se razlikovati razli~iti podtipovi divizionih organizacija. Dva ekstremna tipa divizionih organizacija su: (1) kombinat, i (2) konglomerat (Mintzberg H., 1979., 404., slika 3.27.).

Slika 3.27.: Kombinat i konglomerat kao tipovi divizione organizacije

Kombinatski tip divizione organizacije nastaje kao rezultat primijenjene strate{ke opcije odnosne diverzifikacije, po principu “korak naprijed” ili “korak nazad”, u smislu tehnolo{ko-trì{ne povezanosti divizija na na~in da je, tehnolo{ki posmatrano, output jedne divizije input naredne divizije, s tim da se outputi svake divizije mogu pojavljivati i kao gotovi proizvodi na trì{tu. Naprimjer, prijeratni bosanskohercegova~ki gigant zeni~ki Rudarsko-metalur{ki kombinat je {kolski primjer kombinatske divizione organizacije koja je u svom sastavu imala divizije tipa: rudnik (output 186

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 187

èljezna ruda), èljezara (input èljezna ruda, output ~eli~ni ingot), tvornica ìce (input ~eli~ni ingot, output ìca). Konglomeratski tip divizione organizacije nastaje kao rezultat primijenjene strate{ke opcije neodnosne diverzifikacije, u smislu da izme|u divizija nema tehnolo{ko-trì{ne, ili bilo kakve druge povezanosti. Svaka od divizija ima svoje u potpunosti izdiferencirano trì{te i izdiferencirano poslovno okruènje. [kolski primjer konglomeratskog tipa organizacije je prijeratni bosanskohercegova~ki konglomerat UNIS koji je u svom sastavu imao divizije tipa: divizija za proizvodnju bicikla (UNIS Lasta, Sarajevo), i diviziju za proizvodnju automobila (UNIS TAS Sarajevo). Tip divizione organizacije i broj divizija odre|uje i stepen razvijenosti tehnostrukture i osoblja podr{ke kao organizacionih dijelova. Ako izme|u divizija postoji ve}i stepen trì{no-tehnolo{ke povezanosti, onda su i tehnostruktura i osoblje podr{ke razvijeniji (Jones R.G. George M.J., Hill W.L.C., 1998., 243-4, slu~aj 3.3.), ako je, pak, kao u slu~aju ~iste konglomeratske organizacije, stepen divizione me|uovisnosti manje izraèn onda su i ovi dijelovi organizacije manje razvijeni.

SLUÂJ 3.3.

Viacomova diviziona struktura ~ista diviziona organizacija Milijarder Sumner Redstone, predsjedavaju}i Viacoma konstantno nastavlja da kupuje nove kompanije koje pridodaje velikom broju postoje}ih kompanija u biznisu zabave. Pod Redstonom, Viacom je po~eo sa kablovskim i televizijskim biznisom {ire}i se u nekoliko oblasti: zabava, mreè i emitovanje, video spotovi i tematski parkovi, izdava{tvo. Godine 1994. Viacom je ostvario dvije velike kupovine Blockbuster Video, najve}a U.S. mreà videoteka, i Paramount Pictures, kompanija koja je napravila film Forrest Gump. Da bi uspje{no vodio Viacomove poslove, Redstone je odlu~io da se organizaciono strukturira na principima divizione organizacije (slika 3.3.1.). On je stavio svaki biznis u odvojenu diviziju i dao zadatak (i odgovornost) menadèrima u svakoj diviziji da budu broj 1 u svojoj industriji. Redstone je bio svjestan da svaka divizija moè pomo}i jedna drugoj ostvaruju}i sinergiju za Viacom na na~in da se koordinirano koriste sposobnosti i resursi. Naprimjer, Blockbuster moè pokrenuti veliku reklamnu kampanju da bi se publicirali filmovi koje Paramount pravi, {to ima pozitivne efekte za obje divizije. Isto tako, Simon&Schuster moè {tampati posebne bro{ure za promociju

Top-menadèr: vizionar i strateg

187

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 188

Viacomovih filmova i time unaprijediti prodaju knjiga i karata. Da bi ostvario ovu sinergiju, Redstone je stvorio tim korporativnih menadèra koji su odgovorni za saradnju sa razli~itim divizijskim menadèrima sa ciljem prepoznavanja novih {ansi za stvaranje vrijednosti. Za sada, ovakav na~in organizovanja se pokazao kao odli~an, tako da analiti~ari vjeruju da }e Viacom postati jedna od vode}ih kompanija u industriji zabave u sljede}em stolje}u.

Slika 3.3.1.: Viacomova diviziona struktura

(Izvor: Jones R.G. George M.J., Hill W.L.C., 1998., 243-4) Organizaciona struktura divizione organizacije bazirana je na “standardizaciji outputa” kao osnovnom koordinaciono-kontrolnom mehanizmu (output divizije kao osnov koordinacije). Standarizirani outputi, naj~e{}e u formi plana outputa, su i osnovica za ocjenu uspje{nosti rada divizija od strane strategijskog vrha. Superstruktura iskazana kroz broj divizija formirana je primjenom odgovaraju}eg trì{no-predmetnog metoda grupiranja, s tim da je odabrani metod grupiranja, odnosno metod ustrojavanja divizija, determiniran logikom primijenjene diverzifikacione strate{ke opcije. Pored plana outputa, u ostvarenju efektivnije koordinacije primjenjuje se i ne pretjerano veliki broj lateralnih veza. Sistem poslovnog odlu~ivanja karakterizira limitirana vertikalna decentralizacija, uslovljena ~injenicom da i divizije imaju nemali prostor u dono{enju odgovaraju}ih poslovnih odluka. Svakako da i tip divizione organizacije uti~e na stepen decentraliziranosti u poslovnom odlu~ivanju u smislu da menadèri divizija u konglomeratskom tipu divizione organizacije imaju ve}i stepen autonomije u svom radu. Svaka divizija kao izdiferenciran poslovni subjekt sa ve}im ili manjim stepenom autonomije ima sopstveno trì{no-poslovno okruènje i sop188

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 189

stveni organizacioni kontekst. Drugim rije~ima, svaka divizija predstavlja zaseban organizacioni entitet koji funkcionira na principima ma{inske ili inovativne organizacije, ovisno od stanja organizacionih varijabli koje tvore organizacioni kontekst date divizije. U slu~aju globalnih kompanija i kompanija koje u svom sastavu imaju veliki broj divizija moè se, zbog {irokog raspona kontrole, pojaviti problem uspje{ne koordinacije rada divizije od strane strategijskog vrha. U takvim slu~ajevima se vrlo ~esto pristupa kombiniranju razli~itih osnova koordinacije rada divizije u formi razli~itih oblika matri~ne strukture (Daft L.R., 1998., 266-67., slu~aj 3.4.).

SLUÂJ 3.4.

Asea Brown Boveri (ABB): globalna diviziona organizacija matri~nog tipa ABB, koji upo{ljava vi{e od 200.000 ljudi diljem svijeta i dostiè godi{nji prihod od 29 milijardi dolara, dao je novo zna~enje u pogledu sistema "biti doma}in diljem svijeta". ABB posjeduje preko 1.300 divizija koje su podijeljene u 5.000 profitnih centara lociranih u 140 zemalja svijeta. Prosje~na ABB tvornica ima ne{to manje od 200 radnika, a ve}ina kompanijskih 5.000 profitnih centara imaju samo 40 do 50 ljudi, {to zna~i da su gotovo svi u bliskom kontaktu sa kupcima. ABB koristi sloènu strukturu matri~nog tipa (slika 3.4.1.) da bi se ostvarila i globalna skala ekonomi~nosti i lokalna fleksibilna reagibilnost.

Slika 3.3.1.: Viacomova diviziona struktura

Na samom vrhu ABB-a su korporacijski top-menadèr (engl. chief executive officer) i internacionalni izvr{ni komitet sa osam top-

Top-menadèr: vizionar i strateg

189

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 190

menadèra koji se ~esto sastaju diljem cijelog svijeta. Sa jedne strane matrice postoji otprilike 65 poslovnih oblasti (engl. business areas) u koje su grupirani svi ABB-ovi proizvodi i usluge. Svaki lider odre|ene poslovne oblasti je odgovoran za vo|enje posla na globalnoj razini, alociranje izvoznih trì{ta, ustrojavanje tro{kovnih standarda i standarda kvaliteta i stvaranje multinacionalnih timova u svrhu rje{avanja problema. Naprimjer, poslovni lider elektri~nih transformatora je zaduèn za 25 tvornica u 16 zemalja. Na drugoj strani matrice, ABB-ove kompanije su strukturirane po geografskom kriteriju. ABB ima vi{e od 100 menadèra koji koordiniraju ABB-ove kompanije na odre|enom geografskom lokalitetu. Oni vode nacionalne kompanije i zaduèni sa za lokalne bilanse stanja i bilanse uspjeha. Naprimjer, menadèr ABB-ovih kompanija lociranih u Njema~koj odgovoran je za 36.000 ljudi unutar velikog broja kompanija stacioniranih u nekoliko poslovnih oblasti koje u Njema~koj stvaraju prihod ve}i od ~etiri milijarde dolara. Matri~na struktura se konvertira na nivou 1.300 lokalnih kompanija. Menadèri lokalnih kompanija podnose izvje{taj dvojici {efova: lideru poslovne oblasti, koji je obi~no lociran izvan zemlje, i regionalnom (nacionalnom) menadèru koji vodi kompanije ~ija je podru`nica lokalna organizacija. ABB-ova filozofija je decentralizacija na najniù razinu. Globalni menadèri, menadèri poslovnih podru~ja, su otvoreni, strpljivi i govore vi{e jezika. Oni rade sa timovima koji su sastavljeni od ljudi razli~itih nacionalnosti i koji moraju biti kulturalno senzibilni. Istovremeno, oni oblikuju poslovnu strategiju poslovnog podru~ja i ocjenjuju uspje{nost ljudi i podru`nica diljem svijeta. Nasuprot njima, regionalni, odnosno nacionalni menadèri su regionalni linijski menadèri odgovorni za nekoliko podru`nica u toj zemlji, odnosno u tom regionu. Oni moraju sara|ivati sa menadèrima poslovnih oblasti da bi se ostvarila svjetska efikasnost i da bi se prezentirali novi proizvodi. Samim tim, menadèri lokalnih kompanija imaju globalnog {efa - menadèra poslovne oblasti kojoj pripada kompanija - i nacionalnog (regionalnog) menadèra, u~e}i da koordiniraju potrebe i jednih i drugih. (Izvor: Daft L.R., 1998., 266-67)

190

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 191

5.3.5. Inovativna organizacija14 U organizacionom kontekstu inovativne organizacije, okruènje, poslovna strategija i angaìrani tehni~ki sistem imaju status centralnih organizacionih varijabli. Okruènje je turbulentno i dinami~no, generi~ka poslovna strategija je fokusna diferencijacija, odnosno upu}enost na jedan biznis baziran na inovaciji kao konkurentskoj prednosti, dok je tehni~ki sistem baziran na mikroprocesoru kao tehnolo{koj osnovici. Sagledavaju}i logiku funkcioniranja inovativne organizacije, iz samog naziva ove organizacione konfiguracije jasno je da inovacija kao blok konkurentske prednosti ima status centralne organizacione sile. Shodno tome, osoblje podr{ke, kao organizacioni dio u okviru kojeg su locirane poslovne funkcije koje su nosioci inovacijskog procesa (istraìvanje i razvoj, odnosi sa javno{}u, marketing... vidi sliku 3.8.) ima status centralnog organizacionog dijela, a time i eksperti kao nosioci inovacijskog procesa imaju poseban status. Izme|u tzv. administrativnih organizacionih djelova (strategijski vrh, srednji dio, osoblje podr{ke i tehnostruktura) gotovo i da nema organizacionih barijera, niti organizacionih distinkcija (Mintzberg H., 1998., 350., slika br. 3.28) , ~emu u velikoj mjeri doprinosi i puno kori{tenje kompjuterske tehnologije (tehni~ki sistem

Slika 3.28.: Inovativna organizacija 14

Mintzberg razlikuje dva tipa inovativne organizacije: (1) operativna adhokracija i (2) administrativna adhokracija. Su{tinska razlika izme|u ova dva tipa inovativnih organizacija je da li organizacija obavlja poslove za potrebe svojih klijenata (operativna adhokracija) ili za sopstvene potrebe (administrativna adhokracija). Kako se operativna adhokracija moè tretirati i kao tip profesionalne organizacije koja funkcionira u uslovima turbulentnog okruènja {to zahtijeva visok stepen inovativnosti u rje{avanju problema klijenata okruènja (tzv. think-tank konsultantske firme, kreativne dizajnerske agencije, kreativne agencije za promociju su primjeri tzv. operativne adhokracije), to }e se inovativna organizacija tretirati u svijetlu Mintzbergove administrativne adhokracije, odnosno organizacije koja inovativno pristupa obavljaju sopstvenog biznisa.

Top-menadèr: vizionar i strateg

191

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 192

baziran na mikroprocesoru). Strategijski vrh i osoblje podr{ke kao organizacioni dijelovi u ve}oj mjeri su okrenuti “ka vani”, s tim da je osoblje podr{ke nosilac inovacijskog procesa. Srednji dio organizacije i tehnostruktura su u ve}oj mjeri okrenuti “ka unutra”, a puna integriranost organizacionih dijelova ostvaruje se posredstvom projekata kao osnovnih vezivnih mehanizama. Operaciono jezgro inovativne organizacije utemeljeno na mikroprocesoru kao tehni~kom sistemu postaje, uslovno re~eno, manje zna~ajan organizacioni dio. Rije~ je o organizacionom dijelu ~iji rad je kompjuteriziran i automatiziran, s tim da je poslove operacionog jezgra mogu}e organizaciono ustrojiti i na druga~ije na~ine. Alternativni pristup organizovanju poslova operacionog jezgra u inovativnim organizacijama su: (1) organizovanje poslova operacionog jezgra u okviru zasebne, separirane organizacije koja funkcionira na principima ma{inske organizacije (ovakvo rje{enje se primjenjuje u uslovima kada nema tehnolo{kih mogu}nosti da se poslovni proces automatizira i digitalizira), ili (2) organizaciono izdvajanje (engl. outsourcing) poslova operacionog jezgra. Bez obzira na na~in kako se organizaciono ustrojava operaciono jezgro, poslovi operacionog jezgra imaju karakter “izvedenih poslova” koji se separiraju od poslova lociranih u administrativnim organizacionim dijelovima. Sagledavaju}i organizacionu strukturu, njen stati~ki dio, radna mjesta se projektiraju pode{avanjem parametara dizajna na visoku horizontalnu specijalizaciju i nisku vertikalnu specijalizaciju. Identi~an pristup kao i kod profesionalne organizacije, s tim da temelj inovativne organizacije nisu visokospecijalizirani profesionalci, ve} visokospecijalizirani i visokostru~ni eksperti koji su podsticani da relativno uske specijalisti~ke poslove obavljaju na {to inovativniji na~in. Najve}i broj projektiranih radnih mjesta lociran je u okviru osoblja podr{ke. Zbog ~injenice da angaìrana tehnologija mikroprocesorskog tipa u velikoj mjeri supstituira ìvi rad u svim organizacionim dijelovima, a posebno u operacionom jezgru, inovativne organizacije, samjereno u odnosu na obim biznisa, i ne zapo{ljavaju ve}i broj ljudi. Superstruktura se ustrojava primjenom funkcionalnog metoda grupiranja (funkcionalni metod, budu}i da je rije~ o organizacijma koje su u najve}em broju slu~ajeva utemeljene na jednom biznisu), s tim da je rije~ o plitkoj organizacionoj strukturi (kompjuterska tehnologija u velikoj mjeri supstituira organizacione razine) sa relativno {irokim rasponom kontrole u strukturiranim organizacionim jedinicama. Sagledavaju}i dinami~ki aspekt organizacione strukture inovativne organizacije, logi~no je da je me|usobno dogovaranje osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam. Turbulencija okruènja preferira akciono 192

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 193

planiranje u odnosu na performansno, s tim da je veliki broj akcija rezultanta trenutnog stanja u okruènju, a ne rezultat unaprijed osmi{ljenog reda koraka. Inovativna organizacija je organizacija organskog tipa, koju, pored ostalog, karakterizira i veliki broj najrazli~itijih vezivnih mehanizama. Naj~e{}e prisutni vezivni mehanizam je projekat: temporalno strukturiran i ciljno orijentiran vezivni mehanizam koji angaìra ve}i broj eksperata iz razli~itih funkcionalnih oblasti na elaboraciji konkretnog projektnog zadatka. Prisustvo velikog broja projekata uslovljava potrebu za ustrojavanjem projektne organizacije koja, ukr{tena sa postoje}om funkcionalnom organizacijom, tvori matri~nu organizaciju kao najsuptilniji vezivni mehanizam. Budu}i da je me|usobno dogovaranje osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam, te da je projekat osnovni nosilac inovacijskih aktivnosti, logi~no je da su eksperti kao ~lanovi projektnih timova i nosioci inovacijskih procesa duboko involvirani u proces poslovnog odlu~ivanja i kroz vertikalnu i kroz horizontalnu dimenziju. Drugim rije~ima, poslovno odlu~ivanje je u inovacijskoj organizaciji, sli~no kao i u profesionalnoj organizaciji, vertikalno i horizontalno decentralizirano, stavljaju}i eksperte na svim razinama u ulogu aktivnih aktera u procesu poslovnog odlu~ivanja.

6. Formalizacija organizacije Zavr{ni korak u procesu organizacionog strukturiranja je formalizacija organizacija, odnosno prikazivanje projektiranog organizacionog stanja na jasan i razumljiv na~in.

6.1. Organizaciona sredstva Sam proces organizacionog strukturiranja obavlja se, najve}im dijelom, u glavama top-menadèra i projektanata organizacije. Da bi dizajnirano organizaciono stanje bilo predo~eno na razumljiv i jasan na~in svima koji su na bilo koji na~in upu}eni na projektirano organizaciono stanje, projektanti organizacije koriste niz pomagala koja se zajedni~kim imenom nazivaju organizaciona sredstva (Sikavica P. Novak M., 1999., 841 - 860). Iako se pojedina organizaciona sredstva mogu koristiti i kao pomagala projektantima organizacije u samom postupku organizacionog strukturiranja (naprimjer, organigrami kao najpopularnije organizaciono sredstvo) svrha organizacionih sredstava je prevashodno prikazivanje projektiranog organizacionog stanja. Organizaciona teorija i praksa razvila je {iroku lepezu organizacionih sredstava koja se mogu kategorizirati na sljede}i na~in (Kapusti} S., 1984, 284-382.): Top-menadèr: vizionar i strateg

193

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 194

1. verbalna organizaciona sredstva, koja mogu biti: (a) pisana (pravilnik o organizaciji, organizacione procedure, sistematizacija radnih mjesta, popisi poslova i radnih zadataka, organizacioni postupci), (b) usmena (izvje{taji, predo~enja) 2. tabelarna: (a) tabele (komunikacijske tabele), i (b) matrice (komunikacijske matrice) 3. grafi~ka: (a) dijagrami (organizacione sheme - organigrami, dijagrami toka), (b) mreè (prikazi pomo}u polja rada, grafikon odgovornosti – Sikavica P., Novak M., 1999., 858., slika 3.29.)

Slika 3.29.: Grafikon odgovornosti

Zajedni~ka odrednica svih do sada razvijenih oblika organizacionih sredstava, sa djelomi~nim izuzetkom pravilnika o organizaciji, je parcijalni prikaz projektiranog organizacionog stanja, odnosno usmjerenost pojedinog organizacionog sredstva samo na jedan elemenat organizacione strukture, i to u najve}em broju slu~ajeva na neki od elemenata stati~kog aspekta organizacione strukture. Tako, organizaciona shema (organigram) kao najpopularnije i najrasprostranjenije organizaciono sredstvo prikazuje samo jedan elemenat organizacione strukture – njenu superstrukturu, odnosno raspored projektiranih organizacionih jednica na svim organizacionim razinama (slika 3.13.). I ni{ta vi{e. Kod svih organizacionih konfiguracija organigram se crta na isti na~in, koriste}i istu simboliku: ku}ice za prikaz projektiranih organizacionih jedinica i pune linije koje povezuju ku}ice. Organigram de facto predstavlja pregled (popis) organizacijskih menadèra na svim organizacijskim razinama. Iz organigrama se ne moè razumjeti kako organizacija funkcionira. Koristiti organigram kao sredstvo za razumijevanje fuk194

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 195

cioniranja organizacije isto je, kako to duhovito konstatiraju Mintzberg i Van der Heyden (Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999., 92.), “...kao da se u traènju ulice u nepoznatom gradu umjesto mape grada koristi lista (popis) menadèra u tom gradu”. Sli~na sitaucija je i sa ostalim organizacionim sredstvima. Tako, “sistematizacija radnih mjesta”, kao vrlo prisutno verbalno organizaciono sredstvo, predstavlja pregled projektiranih radnih mjesta kao jednog elementa organizacione strukture, dok je “popis poslova i radnih zadataka” jo{ uè organizaciono sredstvo. “Popis poslova i radnih zadataka” je de facto samo opis radnih zadataka kao jednog elementa radnog mjesta koji je proizi{ao iz na~ina na koji su se podesili parametri dizajna radnog mjesta. Jedino organizaciono sredstvo koje na cjelovitiji na~in tretira projektirano organizaciono stanje je pravilnik o organizaciji. Me|utim, osnovno ograni~enje pravilnika o organizaciji je verbalni izraz, odnosno deskriptivni opis projektiranog organizacionog stanja, uz metodolo{ku neizgra|enost forme samog pravilnika o organizaciji. U bosanskohercegova~kim preduze}ima pravilnici o organizaciji imaju vi{e status pravnog akta nego dokumenta koji opisuje projektirano organizaciono stanje. Da bi se na {to cjelovitiji na~in predo~ilo projektirano organizaciono stanje “pravilnik o organizaciji” kao svodno organizaciono sredstvo bi, pored cjelovitog, a {to jednostavnijeg deskriptivnog opisa projektirane organizacione strukture, trebao u formi jedinstvenog dokumenta objedinjavati i odre|en broj projektiranih organizacionih sredstava koja prikazuju razli~ite elemente organizacione strukture. Logi~no je da se za prikaz birokratizovanijih organizacionih konfiguracija (ma{inska organizacija, a djelomi~no i profesionalna organizacija) koristi ve}i broj organizacionih sredstava, {to samo potvr|uje ~injenicu da izabrana organizaciona konfiguracija u velikoj mjeri determinira i na~in formalizacije projektiranog organizacionog stanja.

6.2. Organigraf Uo~ena ograni~enja afirmiranih organizacionih sredstva usmjerava teoreti~are organizacije da razvijaju nova organizaciona sredstva koja }e na {to transparentniji na~in predo~iti i projektirano organizaciono stanje (stati~ki aspekt) i na~in funkcioniranja organizacije (dinami~ki aspekt). Relativno novo organizaciono sredstvo, razvijeno posljednjih godina od strane Mintzberga i Van de Heydena (Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999.), koje u znatnoj mjeri otklanja ispoljene nedostatke postoje}ih organizacionih sredstava je tzv. organigraf. Rije~ je o grafi~kom organizacionom sredstvu koje ima za cilj prikazati na~in na koji projektirano organizaciono stanje funkcionira. Nedvojbeno je da organigrafi u odnosu na Top-menadèr: vizionar i strateg

195

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 196

organigrame na znatno potpuniji na~in prikazuju samu organizaciju, njenu svrhu i na~in njenog funkcioniranja. Organigrafi su, kako to isti~u njihovi tvorci, vi{e od obi~ne slike: organigrafi su ujedno i mape koje ne prikazuju samo radna mjesta i organizacione jedince, ve} osiguravaju (Mintzberg H. - Van de Heyden L., 1999., 88) “...cjelokupan pogled na teritorij kompanije – njene planine, rijeke, gradove i puteve koji ih povezuju”. Organigrafi nude novi na~in gledanja na organizaciju prikazuju}i i strategijski pristup biznisu i na~in vo|enja biznisa, ukazuju}i ~ak i na potencijalne poslovne {anse koje leè u samom biznisu. Da bi se grafi~kim iskazom prikazalo i projektovano organizaciono stanje i na~ini funkcioniranja organizacije, organigrafi, pored komponenata koje koriste organigrami (ku}ice, linije...), uvode i potpuno nove komponente. Organigraf u svom grafi~kom iskazu koristi sljede}e komponente (Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999., 89-90, slika 3.30), s naznakom da svaka od komponenata preferira druga~iju menadèrsku filozofiju:

Slika 3.30.: Komponente organigrafa kao organizacionog sredstva

1. set Svaka organizacija je set (skup) raznih dijelova (ma{ina, ljudi...). Ponekad su dati dijelovi slabo povezani i svaki od njih funkcionira u ve}oj mjeri neovisno, uz mogu}nost kori{tenja zajedni~kih resursa. Primjer je diviziona organizacija konglomeratskog tipa, gdje svaka divizija predstavlja zaseban set. U tom kontekstu posmatrano, set je komponenta organizacije koja je relativno izdiferencirana i dosta samostalna u obavljanju odre|enih poslova. Menadèrska filozofija koju preferira set je izdvojenost menadèra iz neposredne akcije i usmjerenost menadèra na 196

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 197

osmatranje i kompariranje, uz mogu}nost neposredne intervencije. Menadèrska uloga je u najve}oj mjeri alokativnog karaktera. 2. lanac (engl. chain) Lanac je komponenta koja pokazuje lan~anu vezanost pojedinih dijelova organizacije u poslovnom i tehnolo{kom smislu, prevashodno kroz dimenziju input-output relacija, u smislu da jedan organizacioni dio, ili jedna poslovna aktivnost, prethodi drugom organizacionom dijelu ili drugoj aktivnosti u poslovnom i tehnolo{kom pogledu. Naprimjer: materijali ulaze u organizaciju, transformiraju se u dijelove, dijelovi se sklapaju u proizvod koji se proslije|uje kupcu. Lanac kao komponenta je linearan i standardiziran, sa jasnim vezama. Menadèrska filozofija koju podràva lanac je, sli~no kao kod seta, menadèrska izdvojenost izvan lan~anog procesa, ali izdvojenost ~iji cilj nije alokacija, ve} kontrola lanca u smislu sagledavanja da li se aktivnosti unutar lanca odvijaju na èljeni, standardizirani na~in. înjenica je da lanac kao komponenta vrlo uspje{no sistematizira vrlo kompleksne procese, ali, ipak, lanac ne moè prikazati sve odnose i aktivnosti unutar organizacije. Da bi se prikazali suptilni odnosi koji karakteriziraju organske tipove organizacije, organigraf promovira sljede}e dvije originalne i ranije nevi|ene grafi~ke komponente: 3. stoèr (engl. hub) Stoèr kao komponenta ima ulogu koordiniraju}eg centra. Fokus u ovoj komponenti je na kretanju informacija “u” i “iz” fokalne ta~ke koja ima ulogu stoèra. Stoèr ne mora biti samo fizi~ka komponenta, to moè biti i neka konceptualna ta~ka na kojoj se kre}u informacije, ljudi ili stvari. Tako, stoèr moè biti zgrada ({kola ili aerodrom), ra~unar, menadèr koji prima i emitira informacije (recimo fudbalski trener), ali stoèr moè biti i neopipljiva ranije spominjana organizacijska klju~na sposobnost (engl. core capability), kao {to je to recimo optika kod japanske kompanije Canon. Su{tina stoèra kao komponente je da stoèr predstavlja fokalnu ta~ku “u” koju i “iz” koje idu informacije. Menadèrska filozofija vezana za stoèr kao organigrafsku komponentu je koordinacija informacija i aktivnosti oko fokalne ta~ke, tako da se sam menad`ment nalazi u centru oko kojeg se (sve) aktivnosti vezane za stoèr odigravaju. Samim tim, ko se nalazi u menadèrskom “centru” on(a) ima ujedno i ulogu menadèra. Tako, ako je bolni~ki pacijent stoèr, {to u jednoj bolnici kao profesionalnoj organizaciji i jeste, onda je medicinska sestra, a ne ljekar (slu~aj 3.2.), menadèr, budu}i da medicinska sestra koordinira sve aktivnosti koje se odnose na pacijenta (kada pacijent treba da konzumira lijek, kada treba da ode na pregled, kada ljekar treba da ga obi|e...). Samim tim, kod ove komponente samo menadèrsko vo|enje moè biti i izvan formalnog autoriteta. 4. mreà (engl. web) Mreà je komponenta koja nema centra, komponenta koja pretpostavlja Top-menadèr: vizionar i strateg

197

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 198

otvorene komunikacije i stalno kretnje ljudi i ideja. Dobar primjer ove komponente je kompleksan projekat koji temporalno okuplja odre|en broj eksperata iz razli~itih podru~ja oko nekog problema ili zadatka. Sagledano sa stanovi{ta menadèrske filozofije, mreà je vrlo fluidna komponenta koja zahtijeva prisustvo menad`menta i menadèra svugdje, na svim dijelovima mreè, na svim mjestima gdje se odvija stvarni rad. Uloga menad`menta je da podstakne sve u~esnike u mreì da razmi{ljaju i djeluju inovativno, da podsti~e kooperativnost, da podsti~e u~esnike u mreì da budu kreativni, jednom rije~ju da proizvodi, stvara i emitira potrebnu energiju koja podsti~e eksperte unutar mreè da rade svoj posao motivirano i inspirativno. Isto tako, menadèr u odre|enom trenutku moè biti svaki u~esnik u mreì, tako da je distinkcija izme|u menadèra i nemenadèra u ovoj komponenti vrlo fludina. Organigrafi kao osoben grafi~ki prikaz projektiranog organizacionog stanja u prvi plan stavljaju primijenjeni strategijski pristup biznisu i na~in na koji se biznis realno odvija, fokusiraju}i se na procese i me|usobne odnose u datim procesima, a ne, kao u slu~aju organirama, na nazive organizacionih jedinica i radnih mjesta. Predo~ene komponente omogu}uju da se karakter procesa i odnosa unutar projektiranog organizacionog stanja prikaè na cjelovit na~in. Da bi se uo~ila kvalitativna razlika u prikazu projektiranog organizacionog stanja izme|u organigrama i organigrafa na slici 3.31. (Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999., 91) dat je i organigrafski i organigramski prikaz jedne novinske ku}e, s usputnom naznakom da se novinska djelatnost po logici stvari organizaciono ustrojava u formi profesionalne organizacije.

Slika 3.31.a.: Organigram novinske ku}e kao profesionalne organizacije 198

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 199

Slika 3.31.b.: Organigraf novinske ku}e kao profesionalne organizacije

Iz organigrafa je vidljivo da “novina” sadrì niz razli~itih informacija (vijesti, pisma, reklame) preuzetih iz {ireg dru{tvenog okruènja transformiranih u razli~ite oblike (slike, tekst), te da je osnovna komponenta novinskog biznisa “lanac” (karike u lancu: priprema sadràja novine; dizajniranje novine; {tampanje; distribucija), s tim da i ostale organigrafske komponente koegzistiraju sa lancem. Odnosi novinara sa {irim dru{tvenim okruènjem kao izvorom informacija prikazani su u formi “mreè”, dok novina kao gotov proizvod moè biti tretirana kao “stoèr”, odnosno kao fokalna ta~ka u koju “ulaze” sve vrste informacija iz {ireg dru{tvenog okruènja, koje zatim prera|ene u formi novine “izlaze” u {ire dru{tveno okruènje. Svi dijelovi organizacije koji nisu dio osnovnog lanca prikazani su oko “stoèra”, a rije~ je o organizacionim dijelovima koji podràvaju osnovni poslovni proces prikazan u formi lanca (nabava, administracija, promocija, finansije...). Za razliku od organigrafa, organigram ne pozicionira organizacione dijelove u kontekstu logike poslovnog procesa. Prema organiTop-menadèr: vizionar i strateg

199

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 200

gramu, svi organizacioni dijelovi na istoj organizacionoj razini imaju isti doprinos ostvarenju poslovnog procesa. Organigrafom predo~eni na~in prikazivanja projektiranog organizacionog stanja ujedno stvara pretpostavke za strate{ko oblikovanje sopstvenog vrijednosnog lanca, u smislu da se jasno markiraju dijelovi poslovnog procesa u okviru kojeg su locirane organizacijske klju~ne kompetencije – kamen-temeljci organizacijske konkurentske prednosti. Na takav na~in markirani dijelovi poslovnog procesa omogu}avaju organizacijskom top-menad`mentu da donosi strate{ke odluke u smislu: koje poslovne aktivnosti imaju karakter glavnog (engl. core) biznisa (aktivnost “priprema sadràja novine”), a koje poslovne aktivnosti mogu biti organizaciono izdvojene izvan organizacijskog vrijednosnog lanca (naprimjer: {tampanje, distribucija, pa i kreiranje naslovne stranice). Rezimiraju}i ovaj kratki prikaz organigrafa, vidljivo je da ni organigraf nije do kraja cjelovito organizaciono sredstvo, i pored niza kvalitativnih unapre|enja u odnosu na ostale grafi~ke prikaze projektiranog organizacionog stanja. Uputno je da se u prikazivanju projektiranog organizacionog stanja kombiniraju razna organizaciona sredstva koja objedinjena jednim metodolo{ki konzistentno strukturiranim pravilnikom o organizaciji, mogu na cjelovit na~in predo~iti projektirano organizaciono stanje i logiku njegovog funkcioniranja.

7. Organizacione promjene Organizacione promjene shva}ene kao (Daft L.R., 1992., 254) “...proces mijenjanja odnosno modificiranja postoje}e organizacije” dio su organizacijske svakodnevnice. U dana{njim vremenima, vremenima promjena, u ìvotu jedne organizacije (Kreitner R., Kinicki A., 1989., 656) “...sigurne su samo stalne promjene”. Samim tim, jedno od centralnih pitanja koje se postavlja pred organizacijski top-menad`ment je: kako stvoriti preduslove za pravovremeno prepoznavanje potreba za poduzimanje odgovaraju}ih organizacijskih promjena? Temeljne odrednice na kojima je baziran predo~eni metodolo{ki pristup projektiranja organizacije stvara pretpostavke za pravovremeno kontinuirano optimiziranje projektiranog organizacionog stanja kroz aktivnosti anticipativnog planiranja organizacije i preventivne organizacione kontrole. Kao {to smo vidjeli, dati metodolo{ki pristup polazi od bazi~ne postavke da je projektirano organizaciono stanje rezultanta uticaja nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organizacioni kontekst, te da su razli~ite organizacione konfiguracije djelotvorne u razli~itim organizacionim kontekstima, s tim da svaka organizaciona konfiguracija na potpuno razli~it na~in pristupa projektiranju organizacione strukture. 200

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 201

Isto tako, uticaj nezavisnih organizacionih varijabli na organizacionu strukturu je dvosmjeran: posredan (preko logike izabrane organizacione konfiguracije), i neposredan (direktan uticaj na pojedine aspekte organizacione strukture). Razumijevanje karaktera uzro~no-posljedi~nih veza i odnosa izme|u nezavisnih organizacionih varijabli, s jedne strane, i organizacione strukture i bazi~ne organizacione konfiguracije kao zavisnih varijabli, s druge strane, omogu}uje pravovremenu prilagodbu organizacione strukture stanju nezavisnih organizacionih varijabli. Prilago|avanje organizacione strukture promijenjenom stanju nezavisnih organizacionih varijabli osigurava se provo|enjem odgovaraju}eg organizacionog zahvata koji ima karakter projektne aktivnosti. Posredstvom aktivnosti planiranja organizacije i aktivnosti organizacione kontrole (Gerlof. A.E, 1985, 279-369) stvaraju se pretpostavke za pravovremenu identifikaciju vrste i obima organizacijskog zahvata ~ijom realizacijom bi se trebala optimizirati organizaciona struktura, u smislu njene uskla|enosti sa stanjem nezavisnih organizacionih varijabli.

7.1. Planiranje organizacije Planiranje organizacije je ex-ante orijentirana aktivnost kojom se planira poduzimanje odgovaraju}eg organizacionog zahvata i prije nego {to se utvrdi da projektirana organizaciona struktura nije optimalan “okvir” i “algoritam” za odvijanje poslovnog procesa. Razumijevanje karaktera me|usobnih veza i odnosa izme|u nezavisnih organizacionih varijabli unutar organizacionog konteksta, te njihovog uticaja na pojedine aspekte organizacione strukture, omogu}uje da se sa planskim pristupom oblikovanju mekih organizacionih varijabli (promjene u poslovnoj strategiji ili promjene u tehnologiji) sagleda i potreba za poduzimanjem odre|enog organizacionog zahvata. Tako, naprimjer: sa promjenom poslovne strategije (recimo: ulazak u nove biznise, odnosno prelazak sa jednog biznisa na vi{e biznisa) organizacijski topmenad`ment je u prilici da sagleda potrebu prelaska na divizioni koncept organizovanja. Ili u slu~aju da se razmi{lja o supstituiranju ma{inske tehnologije sa kompjuterski vo|enim tehni~kim sistemima, organizacijski top-menad`ment }e, sasvim sigurno, planirati i provo|enje odgovaraju}eg organizacionog zahvata koje moè biti na liniji uvo|enja nove organizacijske konfiguracije (recimo: inovacijska organizacija umjesto ma{inske), ili pak na liniji supstituiranja ìvog rada (otpu{tanje radnika) u onim dijelovima poslovnog procesa gdje se mijenja tehni~ki sistem (recimo: operaciono jezgro). Red koraka u procesu sagledavanja potrebe za poduzimanjem orgaTop-menadèr: vizionar i strateg

201

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 202

nizacionog zahvata prati logiku predo~enog metodolo{kog pristupa postupku organizovanja. Prvi korak je odre|enje u kojoj mjeri planski izmijenjena meka varijabla dovodi do promjena ostalih varijabli organizacionog konteksta (recimo: u kojoj mjeri promjena tehni~kog sistema uti~e na veli~inu, iskazanu kroz broj zaposlenih, i dinami~ki aspekt starosti kao demografske varijable, ili u kojoj mjeri promjena poslovne strategije uti~e na potrebu promjene tehni~kog sistema i demografskih varijabli), odnosno svodi se na ponovno balansiranje samog organizacionog konteksta na ranije opisani na~in. Zatim se, u drugom koraku, sagledava da li izmijenjeni organizacioni kontekst uslovljava potrebu za prelazak na novu organizacionu konfiguraciju. U slu~aju da nema potrebe za napu{tanjem postoje}e organizacione konfiguracije, sagledava se koji su elementi i aspekti organizacione strukture neposredno tangirani planski izmijenjenim nezavisnim organizacionim varijablama. U tre}em koraku identificira se da li ima potrebe za poduzimanjem organizacionog zahvata. Potreba za provo|enjem organizacionog zahvata postoji samo ako novo stanje organizacionih varijabli na bilo koji na~in dovodi do potrebe korekcije organizacione strukture. êtvrti korak se poduzima samo u slu~aju utvr|ivanja potrebe za realizacijom organizacionog zahvata. Dati, posljednji korak, odre|uje karakter i dubinu organizacionog zahvata, te osmi{ljava i terminizira projektnu aktivnost ~ijom realizacijom }e se korigirati organizaciona struktura u smislu ostvarenja ponovne usagla{enosti izme|u stanja nezavisnih organizacionih varijabli i svih aspekata i dimenzija projektovane organizacione strukture.

7.2. Organizaciona kontrola Organizaciona kontrola se realizira kroz gotovo identi~an red koraka kao i planiranje organizacije (prvi korak: ponovno balansiranje organizacionog konteksta, do ~etvrtog koraka: odre|enje na~ina provo|enja konkretnog organizacionog zahvata), s tom razlikom da su inicijalne promjene za provo|enjem organizacionog zahvata u ve}oj mjeri endogeno inducirane. Predo~eni metodolo{ki pristup organizovanju omogu}uje provo|enje preventivne organizacione kontrole polaze}i od nezavisnih organizacionih varijabli kao standarda kontrole. U slu~aju organizacione kontrole status standarda kontrole po logici stvar imaju tzv. tvrde varijable, i to u ve}oj mjeri varijable okruènja. Sa promjenama u okruènju, razumijevaju}i, s jedne strane, karakter uticaja okruènja na ostale varijable organizacionog konteksta (te preko organizacionog konteksta na izbor organizacione konfiguracije), te, s druge, karakter neposrednog uticaja okruènja na pojedine aspekte i dimenzije organizacione strukture, organizacijski 202

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 203

top-menad`ment je u situaciji da pravovremeno identificira provo|enje odgovaraju}eg organizacionog zahvata. Tako, naprimjer: sa visokom stopom promjena u tehnolo{kom okruènju organizacijski topmenad`ment moè preispitati potrebu za promjenom postoje}eg tehni~kog sistema. U slu~aju da se i ostane pri istom tehni~kom sistemu, moè se pristupiti promjeni na~ina organizovanja, recimo, istraìva~korazvojnih aktivnosti (organizacioni dio: osoblje podr{ke). Ili, sa uslo`njavanjem tra`nje i suptilnijih zahtjeva kupaca moè se, recimo, ostati pri istoj poslovnoj strategiji uz druga~ije organizovanje aktivnosti promocije i marketinga (organizacioni dio: osoblja podr{ke). Odluke takve vrste trebale bi da proizi|u iz razumijevanja karaktera uzro~no posljedi~nih veza izme|u varijabli i organizacione konfiguracije i organizacione strukture na ranije predo~eni na~in.

7.3. Organizacioni zahvati Organizacioni zahvati su projektne aktivnosti koje dovode do tzv. “strukturnih promjena” koje bi trebale imati za cilj ponovno optimiziranje organizacione strukture. Organizacioni zahvati, kao {to smo vidjeli, predstavljaju zavr{ni korak u procesu provo|enja organizacionih promjena, s tim da se, ovisno od opsega i karaktera “strukturnih promjena”, razlikuju sljede}e dvije vrste organizacionih zahvata (Sadler P., 135-6): - organizacijska transformacija: cjelovit organizacioni zahvat koji pretpostavlja napu{tanje jedne organizacione konfiguracije, te prelazak na potpuno novi organizacioni koncept i novu organizacionu konfiguraciju - reorganizacija: parcijalni organizacioni zahvat koji se spovodi u okviru neizmijenjene organizacione konfiguracije i obuhvata manji ili ve}i dio postoje}e organizacione strukture.

7.3.1. Organizaciona transformacija Kao {to je i nazna~eno: organizaciona transformacija predstavlja cjelovit organizacioni zahvat koji pretpostavlja napu{tanje jedne i prelazak na drugu organizacionu konfiguraciju. Do promjene organizacione konfiguracije, kao {to smo ranije vidjeli, dolazi kada se organizacioni kontekst radikalno promijeni. Sa promjenom organizacione konfiguracije, paradigmati~no se mijenja cjelokupna organizaciona koncepcija i cjelokupna logika organizacionog funkcioniranja. Drugi organizacioni dio dobija status centralnog organizacionog dijela, mijenja se i koordinaciono-kontrolni mehanizam, te bazi~na organizaciona sila, s tim da se i svi elementi stati~kog i dinami~kog aspekta orgaTop-menadèr: vizionar i strateg

203

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 204

nizacione strukture oblikuju na druga~iji na~in. Drugim rije~ima, mijenja se svaki dio postoje}e organizacione strukture. Prelazak iz jedne u drugu organizacionu konfiguraciju rezultira topmenadèrskom procjenom da je organizacioni kontekst radikalno izmijenjen, te da novooblikovane meke (poslovna strategija ili tehnologija) i izmijenjene demografske varijable (veli~ina i dinami~ki aspekt starosti) uslovljavaju potrebu za uvo|enjem nove organizacione konfiguracije. Bez obzira na stanje okruènja, odluka o napu{tanju organizacione konfiguracije je egzogeno inducirana i rezultat je strate{kih odluka vezanih za promjenu poslovne strategije ili izmjenu tehni~kog sistema, i u osnovi predstavlja organizacijsku te`nju za ostvarenjem izazovnijih organizacijskih vizija i rasta. Organizaciona transformacija nije ~est organizacioni zahvat u ìvotu jedne organizacije. U osnovi, jedna poslovna organizacija u svom ìvotnom vijeku moè doìviti organizacionu transformaciju ne vi{e od dva do tri puta (slika 3.32.). Naj~e{}i prelazi su iz preduzetni~ke u ma{insku ili inovativnu organizaciju, ili, pak, iz ma{inske u divizionu ili inovativnu organizaciju, uz ne{to rje|u mogu}nost prelaska iz inovativne u divizionu organizaciju. Profesionalna organizacija nije podlo`na organizacionoj transformaciji, uz eventualnu mogu}nost prelaska profesionalne organizacije u tzv. operativnu adhokratiju koja je, kao {to smo ranije vidjeli, samo jedna podtip profesionalne organizacije.

Slika 3.32.: Mogu}i pravci organizacijskih transformacija

Predo~eni metodolo{ki pristup u znatnoj mjeri olak{ava razumijevanje potrebe za poduzimanjem organizacijske transformacije. Organizacijska transformacija je veliki menadèrski poduhvat koji nerijetko nailazi i na zna~ajne otpore unutar organizacije, budu}i da organizacijska transformacija zna~i napu{tanje starog i uvo|enje ne~eg potpuno novog. Shodno 204

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 205

tome, organizacijski top-menad`ment kroz odgovaraju}i odnos prema tzv. politi~koj sili na ranije opisani na~in treba osigurati odgovaraju}i stepen organizacijske vitalnosti i unutra{njeg pritiska u pravcu poduzimanja radikalnih organizacijskih promjena kada je to neophodno. Nerijetko, organizacijska transformacija ima za posljedicu otpu{tanje velikog broja zaposlenih, kao {to je u slu~aju prelaska ma{inskih organizacija u inovativne organizacije. Fenomen nastao 80-tih godina u SAD, a kasnije i u Zapadnoj Evropi, nazvan downsizing (u doslovnom prevodu, smanjenje veli~ine organizacije zbog manjeg broja zaposlenih) je rezultat ~injenice da je veliki broj ameri~kih kompanija napu{tao ma{inske organizacione konfiguracije i prelazio na inovacijske tipove organizacija. Primjer kompanije koja je decenijama bila ikona industrijske revolucije i 5 ma{inske organizacije je ameri~ki proizvo|a~ automobila “Ford” , koji danas funkcionira kao inovativna organizacija. Uostalom, kao i svi uspje{ni proizvo|a~i automobila. Automobilske kompanije koje se nisu pravovremeno organizaciono transformirale u inovativne organizacije su jednostavno propale.

7.3.2. Reorganizacija Reorganizacija je parcijalni organizacioni zahvat ve}eg ili manjeg obima usmjeren na pojedinu dimenziju ili aspekt organizacione strukture. Za parcijalnim organizacionim zahvatom se poseè kada do|e do promjena stanja neke od nezavisnih organizacionih varijabli koje ne uslovljavaju potrebu za promjenom organizacione konfiguracije. Naprimjer: uvo|enje ra~unarske tehnologije u pojedine dijelove poslovnog procesa (recimo: ra~unovodstvo), ili strategijska odluka da se pove}a trì{no u~e{}e na odre|enom trì{tu, {to moè dovesti do reorganiziranja poslova marketinga, ali ne i ostalih dijelova organizacije. Reorganizacione zahvate moèmo klasificirati prema opsegu promjena u smislu promjene ve}eg ili manjeg dijela organizacione strukture unutar iste organizacione konfiguracije. Kao {to je i ranije nazna~eno, reorganizacioni zahvati se poduzimaju posredstvom zasebne projektne aktivnosti, s tim da su reorganizacioni zahvati, posebno u uslovima ve}eg stepena promjena nezavisnih organizacionih varijabli, relativno ~esti. [to je okruènje turbulentnije i broj reorganizacionih zahvata je ~e{}i i ve}i, tako da se, recimo, u inovativnim organizacijama vrlo ~esto de{ava da se u jednom trenutku poduzima i ve}i broj reorganizacionih zahvata na razli~itim dijelovima organizacione strukture.

Top-menadèr: vizionar i strateg

205

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 206

Rezimiraju}i aspekt organizacionih promjena i organizacionih konfiguracija, jasno je da nema niti jedne najbolje orgnizacione konfiguracije, niti da jedno projektirano organizaciono stanje moè biti optimalan “okvir” i “algoritam” za vo|enje biznisa u duèm vremenskom periodu. Odre|eno projektirano organizaciono stanje je optimalno samo dok su (Mintzberg H., 1979, 465) “...parametri dizajna interno konzistentni, te dok zajedno sa nezavisnim organizacionim varijablama tvore koherentnu organizacionu konfiguraciju”. Onog trenutka kada se zbog promjena nezavisnih organizacionih varijabli poremeti data konzistentost i koherentnost potrebno je poduzeti organizacioni zahvat koji }e rezultirati uspostavljanjem ponovne konzistentnosti parametara dizajna i koherentnosti konfiguracije i stanja nezavisnih organizacionih varijabli. Ranije spominjani koncept organizacionog u~enja i organizacije koja u~i, koncept zasnovan na proaktivnoj i kreativnoj uklju~enosti svih ~lanova organizacije u proces organizacione kontrole, stvara pretpostavke za pravovremeno poduzimanje odgovaraju}eg organizacionog zahvata.

8. Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacija je namjeravana organizacija, odnosno projektirana organizaciona struktura koja nastaje kao rezultat procesa organizovanja vo|enog od strane organizacijskog top-menad`menta. Formalna organizacija je upravo “okvir” unutar kojeg se i “algoritam” po kojem se odvija poslovnom strategijom osmi{ljen poslovni proces. Neformalna organizacija je, za razliku od formalne, spontana i nastaje kao rezultat neformalnih interakcija izme|u ljudi unutar organizacije. U tom kontekstu posmatrano, neformalna organizacija predstavlja (Davis K., Nestrom J, 1985., 308) “…mreù li~nih i dru{tvenih odnosa unutar

Slika 3.33.: Formalna i neformalna organizacija 206

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 207

organizacije koja nije predvi|ena formalnom organizacijom ve} nastaje spontano druènjem ljudi”. Drugim rije~ima, neformalna organizacija je: ko se s kim druì, ko s kim pije kafu unutar organizacije (Weinrich H., Koontz H., 1993., 245., slika 3.33.). Po logici stvari, neformalna organizacija se ne prikazuje putem organizacionih sredstava, ali kao rezultanta spontanih interaktivnih odnosa izme|u ~lanova formalne organizacije predstavlja zna~ajnu silu koja mora biti na odgovaraju}i na~in akceptirana i respektirana od strane organizacijskog top-menad`menta. Top-menadèrski ideal je odgovaraju}a usagla{enost formalne i neformalne organizacije. Usagla{enost formalne i neformalne organizacije ostvaruje se, pored ostalog, i posredstvom ranije spomenute ideolo{ke i politi~ke sile. Ideolo{ka sila, kao {to je ve} i ranije nazna~eno, usko je povezana sa organizacijskom kulturom i ima za cilj da, promoviraju}i organizacijsku idelogiju (organizacijski sistem vrijednosti), osigura visok stepen organizacijske kohezije, {to zna~i i visok stepen usagla{enosti izme|u formalne i neformalne organizacije. Ideolo{ka sila ima ulogu centripetalne organizacijske sile koju oblikuje i usmjerava organizacijski topmenad`ment. S druge strane, politi~ka sila nastaje izvan kontrole organizacijskog top-menad`menta i ima karakter centrifugalne sile. Rezultat je djelovanja neformalne organizacije i na liniji je opstruiranja postoje}e formalne organizacije. Politi~ka sila ima za cilj opstruirati postoje}u formalnu organizaciju promoviraju}i ciljeve neke neformalne organizacije koji nisu korespondenti sa formalnom organizacijom. Naprimjer: {trajk, kao krajnji izraz nezadovoljstva neformalne organizacije sa formalnom organizacijom, uvijek je rezultat djelovanja politi~kih sila. Iako prejake politi~ke sile dovode do uru{avanja organizacije, njihovo odsustvo nije poèljno rje{enje, budu}i da se uni{tavanjem politi~kih sila stvaraju pretpostavke za uru{avanjem organizacije u duèm roku zbog odsustva kriti~ke komponente ka postoje}oj formalnoj organizaciji. Shodno tome, cilj organizacijskog top-menad`menta u tretmanu neformalne organizacije nije uni{titi politi~ku silu, ve} osigurati odgovaraju}i balans izme|u idelo{ke i politi~ke sile. Balansirano prisustvo politi~ke sile iskazano kroz prihvatljivu neusagla{enost formalne i neformalne organizacije (grupe) osigurava, sasvim sigurno, potrebnu organizacijsku vitalnost i organizacijsku efektivnost. Za kraj prisjetimo se jo{ jedanput ranije citiranih Mintzbergovih rije~i (Mintzberg H., 1991, 65-66) “…drè}i organizaciju zajedno, ideolo{ki upumpavamo ìvot u organizaciju, cijepaju}i je politi~ki suprostavljamo se statusu quo, i samo ohrabruju}i jedno i drugo moèmo o~uvati organizacijsku vitalnost… (i) samo kroz odràvanje balansa izme|u ove dvije kataliti~ke sile organizacija moè odràvati svoju efektivnost”. Top-menadèr: vizionar i strateg

207

knjiga4final.qxd

208

10/3/2003

1:35 PM

Page 208

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 209

Literatura Babi} M. (1975.), Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo Burns T. Stalker G.M. (1971), The Management of Innovation, Tavistok Pub., London Chandler A.D. Jr. (1962), Strategy and Structure: Chapter in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Boston Davis K., Newstrom J. (1985), Human Behavior at Work, Mc Graw-Hill Book Company, New York Daft L. R. (1992), Organization Theory and Design, West Publishing Company, Sain Paul et. Emery F.S. Triest E.L. (1965), The Causal Texture of Organizational Environment, Human Relations, Vol. 18. Gerloff A.E. (1985), Organizational Theory and Design: A Strategic Approac for Management, McGraw-Hill Book Company Jones R.G., George M.J., Hill W.L.,D., 1998., Contemporary Management, Irwin McGraw-Hill Kapusti} S. (1984), Metodika organizacijskog projektiranja, Zagreb, Samobor Kreitner R., Kinicki A. (1989), Organizational Behvior, BPI Irwin, Homewood, Boston Lawrence R.P. Lorsch M.J. (1967), Organization and Environment – Managing, Differentation and Integration, Harvard Univerrsity, Boston Miller D. (1999), dio 14.: Configurations of strategy and structure: towards a synthesis, iz knjige: The Strategy Reader (ed. Susan SegalHorn), Blackwell Publishers Mintzberg H. (1979), The Strucutring of Organizations, Prentice Hall. Inc. Mintzberg H. (1991), The Effective Organization: Forces and Forms, Sloan Management Review, Winter, 54-67 Mintzberrg H., Quinn B.J., Ghoshal S. (1998a), The Strategy Process. Revised European Edition, Prentice Hall International, Inc. Mintzberg H., Van der Heyden L. (1999), Organigraphs: Drawing How Companies Really Work, Harvard Business Review, September-October, 87-94 Perow Ch. (1970), Organizational Analysis: A Sociological View, Tavistock Publications Paterson T.T. (1969), Management Theory, Business Publications Ltd. Robbins P.S. (1990), Organization Theory: Strucutre, Design and Applications, Prentice Hall Inc. Robbins P.S. (1992), Bitni elementi organizacijskog pona{anja (prevod), MATE, Zagreb Robbins P.S. (2000), Managing Today, Prentice Hall Inc. Top-menadèr: vizionar i strateg

209

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 210

Sadler P. (1991), Designing Organizations, Mercury, London Sikavica P., Novak M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb [unje A. (1989), Metodolo{ki aspekti projektovanja organiazcije u samoupravnoj privredi (doktorska disertacija), Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu, Sarajevo [unje A. (2000.), Menad`ment – Vodi~ za nastavu dio II, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu, Sarajevo Thompson D. J. (1967), Organizations in Action, Mc Graw-Hill Book Company Weinrich H., Koontz H. (1993), Mened`ment (prevod), MATE, Zagreb Woodward J. (1965), Industrial organizations – Theory and Practice, Oxford University Press Barney B.J. (1996), Gaining and Sustaining Competetive Advantage, Addison-Wesley Publishing Company Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., (1999), Strategic Management: Competetiveness and Globalization, 3th ed., South-Western College Publishing

210

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 211

IV dio:

Menad ment ljudskih resursa

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 212

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 213

1. Menad`ment ljudskih resursa – Pojmovno odre|enje Menad`ment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management, u daljnjem tekstu HRM) je strate{ka menadèrska funkcija u okviru koje organizacijski top-menadèri stvaraju cjelovite (menadèrske) pretpostavke za visok stepen zadovoljstva angaìranih ljudskih resursa. HRM kao strate{ka menadèrska funkcija obuhvata (Beer M. i dr., 1984., 1) “…sve menadèrske odluke i aktivnosti koje uti~u na prirodu me|usobnih odnosa izme|u preduze}a i zaposlenih - njenih ljudskih resursa”. Rije~ je, kao {to }emo i vidjeti, o {irokom setu aktivnosti koji sa~injavaju osnovnu menadèrsku polugu za stvaranje pretpostavki da angaìrani ljudski resursi budu i visoko zadovoljni i visoko motivirani. Kako HRM predstavlja osnovnu menadèrsku polugu posredstvom koje menadèri cjelovito djeluju na svoje zaposlene, tretiraju}i ih kao klju~ni organizacijski resurs, nemali broj autora, s pravom, ovu menadèrsku funkciju naziva i menad`mentom ljudskih potencijala (Bahtijarevi}-[iber F., 1999), apostrofiraju}i ulogu (i zna~aj) ove menadèrske funkcije u razvoju i unapre|enju potencijala angaìranih ljudi. I izvjesno je: HRM nije samo menadèrska funkcija, HRM je (Bahtijarevi}-[iber, 1999, 3-13) i specifi~na menadèrska filozofija, ~ak i zasebna poslovna funkcija i zasebna nau~na disciplina. HRM fokus svog interesovanja stavlja na ljudske resurse, njihove potencijale, te stvaraju}i pretpostavke za optimalan razvoj ljudskih potencijala istovremeno osigurava i visok stepen zadovoljstva i visok stepen njihove motiviranosti. HRM kao zasebna menadèrska (i poslovna) funkcija teorijski se osmi{ljava tek prije nepunih 20 godina prave}i kvalitativni pomak u tretmanu ljudskih resursa. Generalna, ve} spomenuta odrednica osmi{ljenog pristupa menad`mentu ljudskih resursa je tzv. “meki”(engl. soft) pristup

Slika 4.1.: Meki pristup menad`mentu ljudskih resursa kao izvor odrìve konkurentske prednosti Top-menadèr: vizionar i strateg

213

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 214

ljudskim resursima, koji, za razliku od jo{ uvijek prisutnog “tvrdog” (engl. hard) pristupa ljudskim resursima, ljudske resurse tretira kao najdragocjeniji organizacijski resurs – dragocjeniji i od fizi~kih i od finansijskih resursa (tvrdi pristup ljudske resurse tretira u istoj ravni kao i ostale organizacijske resurse). U tom kontekstu posmatrano, organizacije koje osmi{ljeno pristupaju menad`mentu ljudskih resursa svoje konkurentske prednosti baziraju na sposobnostima i potencijalima svojih zaposlenih (Wright M.P., McMahan C. G., McWilliams A., 1994., 310., slika 4.1.)

2. Koncept HRM – Metodolo{ki pristup U ovoj knjizi predo~eni metodolo{ki pristup HRM jedan je od prvih, u stvari i prvi osmi{ljeni koncept HRM, kojeg je razvila grupa profesora sa Harvarda (Beer M., Spector B., Lawrence R.P., Mills D.Q., Walton E.R.) po~etkom 80-tih godina pro{log stolje}a. Predo~eni koncept HRM se jo{ naziva i (Poole M. 1990, 3.) Harvardski model HRM. U stvari, Harvardski univerzitet i grupa profesora koja je razvila ovaj metodolo{ki pristup su i tvorci HRM kao zasebnog koncepta. Spomenuta grupa profesora je i lansirala izraz HRM, sli~no kao {to je Taylor skovao rije~ menad`ment krajem pro{log stolje}a, a Poslovna {kola na Harvardu, postdiplomski nivo studija, je i prva poslovna {kola na svijetu koja je po~etkom 80-tih godina uvela zaseban akademski predmet nazvan: Menad`ment ljudskim resursima. Time je promovirana potreba “mekog” pristupa ljudskim resursima i potreba za osmi{ljeno oblikovanje svih menadèrskih odluka koje na bilo koji na~in doti~u zaposlene. Bez obzira {to je u periodu nakon lansiranja ovog metodolo{kog pristupa HRM postao podru~je interesovanja velikog broja teoreti~ara menad`menta, dati koncept HRM je ne samo vrlo uticajan, ve} u mnogim svojim postavkama jo{ uvijek neprevazi|en i vrlo aktualan. Po mnogo ~emu (Poole M., 1990, 3) Harvardski model HRM jo{ uvijek predstavlja bazi~ni okvir za definiranje svih aspekata HRM. Aktualnost Harvardskog pristupa HRM proizilazi, pored ostalog, i iz ~injenice da je rije~ o situacionom i (konfiguracijskom) pristupu fenomenu HRM. Polazna postavka ovog koncepta HRM je da je organizacijski HRM rezultanta (zavisna varijabla) uticaja ve}eg broja nezavisnih organizacionih varijabli, odnosno da su konkretne top-menadèrske odluke koje uti~u na prirodu odnosa izme|u preduze}a i zaposlenih dimenzionirane konkretnom organizacionom situacijom. HRM obuhvata {iroku lepezu razli~itih podru~ja. Konkretan pristup oblikovanju pojedinih podru~ja HRM determiniran je stanjem dvije grupe faktora (Beer M. i dr., 1984., 16., slika 4.2.): (1) o~ekivanjima mo}nijih 214

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 215

“interesnih grupa” (engl. stakeholders) iz organizacijskog blièg okruènja, i (2) stanjem situacionih faktora (pravougaonici br. 1. i 2.). U predo~enom modelu osmi{ljen koncept HRM ima mogu}nost evaluacije kroz {iru lepezu pokazatelja (pravougaonik br. 4), uz odgovaraju}e dugoro~ne konsekvence (pravougaonik br. 5).

Slika 4.2.: Koncept HRM i Hardvardski model

U nastavku }e se ukratko izloìti elementi ovog koncepta koji opredjeljuju pojedine aspekte HRM (o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa i situacioni faktori), kao i elementi koncepta koji proizilaze iz oblikovanog sistema HRM (evaluacija HRM i dugoro~ne konsekvence).

2.1. Nezavisne varijable Sadrìnu pojedinih aspekata HRM opredjeljuje ve}i broj faktora koji imaju karakter nezavisnih varijabli - varijabli koje moraju biti i prepoznate i shva}ene od strane organizacijskog top-menad`menta prije nego {to organizacijski top-menad`ment pristupi postupku oblikovanja HRM. Sve nezavisne varijable koje opredjeljuju sadrìnu HRM svrstavaju se u sljede}e dvije skupine: (1) o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa, i (2) situacioni faktori. Nezavisne varijable, shodno logici situacionog pristupa, prepoznaju se i oblikuju u postupku strategijskog menad`menta, tako da se postupak identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli HRM moè tretirati kao predkorak u postupku oblikovanja organizacijskog HRM (slika 4.3., naredna stranica)

2.1.1. O~ekivanja mo}nijih interesnih grupa Kao {to smo i ranije vidjeli, organizacijski top-menad`ment u postupku oblikovanja organizacijske vizije i misije identificira organizacijske interesne grupe (engl. stakeholders) i utvr|uje koli~inu mo}i koju pojedine interesne grupe imaju vis-à-vis same organizacije, svjestan ~injenice da su o~ekivanja Top-menadèr: vizionar i strateg

215

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 216

Slika 4.3.: Odnos izme|u strategijskog menad`menta i menad`menta ljudskih resursa

pojedinih interesnih grupa ujedno i kriterij preko kojeg interesne grupe samjeravaju uspje{nost organizacije. U tom kontekstu posmatrano, o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa su direktno inkorporirana u samu organizacijsku viziju (i misiju) sa direktnom refleksijom i na samu sadrìnu HRM. O~ekivanja interesnih grupa, prema tome, imaju karakter tzv. tvrdih varijabli koje organizacijski top-menad`ment identificira u samom postupku oblikovanja organizacijske vizije i misije, kao prvom koraku postupka strategijskog menad`menta. Budu}i da je o uticaju i mo}i pojedinih interesnih grupa bilo znatno vi{e rije~i ranije, na ovom mjestu }e se samo nazna~iti interesne grupe (i njihova o~ekivanja od organizacije u kontekstu HRM) koje prepoznaju autori Harvardskog modela HRM. Rije~ je o sljede}im interesnim grupama (Sl. 4.2. pravougaonik 1.) i njihovim o~ekivanjima: 1. vlasnici (engl. shareholders) ~ija o~ekivanja su iskazana u rastu vrijednosti dionica i dividendi, ne obaziru}i se pretjerano na o~ekivanja zaposlenih i angaìranih ljudskih resursa. 2. top-menad`ment kao zasebna interesna grupa ~ija o~ekivanja su iskazana u efektivnom i efikasnom poslovanju, tretiraju}i ljudske resurse kroz prizmu osiguranja visokog stepena efektivnosti i efikasnosti u poslovanju. 3. zaposleni unutar same organiazcije kao zasebna interesna grupa, ~ija o~ekivanja se ispoljavaju u odgovaraju}oj zaradi (plati), sigurnosti posla, {to boljim uslovima rada i {to poticajnijim i interesantnijim poslom. 4. vlada kao zasebna interesna grupa, ~ija se o~ekivanja vezana za zaposlene, odnose na po{tivanje odgovaraju}e zakonske legislative koja regulira pojedine aspekte HRM (najnià plata, duìna trajanja radnog staà, obaveze za zdravstvenu i penzionu za{titu zaposlenih…). 216

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 217

5. {ira dru{tvena zajednica (engl. community), ~ija se o~ekivanja vezana za HRM odnose na osiguranje odgovaraju}eg ìvotnog standarda stanovnika (gra|ana), kvalitetu i uslove ìvota, te odgovaraju}i stepen zaposlenosti. 6. sindikati kao eksterno organizirana interesna grupa koja {titi interese zaposlenih i ~ija o~ekivanja su u potpunosti korespondentna sa o~ekivanjima zaposlenih kao interesne grupe. Organizacijski top-menad`ment u oblikovanju organizacijske vizije na ranije opisani na~in balansira protivrje~na o~ekivanja interesnih grupa, {to se direktno reflektira i na niz dimenzija organizacijskog HRM. Shodno tome, organizacije koje su izloène uticaju ve}eg broja mo}nijih interesnih grupa (tzv. stakeholders orijetnirane kompanije), u znatno ve}oj mjeri posve}uju pa`nju HRM i zaposlenim od kompanija u ~ijem organizacijskom orkuènju vlasnici predstavljaju jedinu dominantnu interesnu grupu (tzv. shareholders orijentirane kompanije). U tom kontekstu posmatrano, ve} je ranije napravljena razlika izme|u (sjeverno) ameri~kih (shareholders) i zapadnoevropskih (stakeholders) kompanija, gdje se prisustvo ve}eg broja mo}nijih interesnih grupa (posebno: sindikata, vlade, {ire dru{tvene zajednice, i zaposlenih) u korporacijskom orkuènju zapadnoevropskih kompanija moè objasniti kroz specifi~ne istorijske i kulturalne osobenosti (zapadne) Evrope kao dijela svijeta. (Zapadni) Evropljani, izvjesno je, (Henzler A.H., 1992., 60) “…sebe u organizaciji vide kao pripadnike {ire dru{tvene zajednice koji se moraju odgovorno odnositi prema zajednici”, a ne kao pojedince koji djeluju samo unutar kompanije u okviru koje su zaposleni. (Zapadno)evropska civilizacijska vrednota je, pored ostalog, razvijena svijest da je (Henzler A.H., 1992., 60 “…dru{tvo u {irem smislu te rije~i odgovorno za sve ~lanove dru{tva”, {to, sasvim sigurno, ima i najdirektnije implikacije na sadrìnu HRM unutar (zapadno)evropskih kompanija kao stakeholders orijentiranih kompanija.

2.1.2. Situacioni faktori Autori harvardskog koncepta HRM pod situacionim faktorima podrazumijevaju {iroku lepezu faktora (ukupno osam faktora) koji, shva}eni u {irem smislu rije~i, sa~injavaju organizacionu situaciju koja opredjeljuje organizacijski HRM. Grupa situacionih faktora nalazi se pod direktnom top-menadèrskom kontrolom (~etiri faktora), a grupa faktora (~etiri faktora) nalazi se u neposrednom organizacijskom okruènju – izvan same organizacije, ali kao refleksija i rezultanta pristupa HRM u pro{losti. Sljede}i situacioni faktori su faktori koji se nalaze pod direktnom topmenadèrskom paskom (slika 4.2., pravougaonik br. 2): 1. Menadèrska filozofija, ili, ranije spominjani bazi~ni sistem vriTop-menadèr: vizionar i strateg

217

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 218

jednosti na kojem je bazirana organizacijska vizija je, sasvim sigurno, jedan od uticajnijih situacionih faktora koji najdirektnije oblikuje organizacijsku kulturu, sa namjerom da promovirani sistem vrijednosti utka u sve potke cjelokupnog koncepta HRM. Uostalom, oblikovani sistem vrijednosti je kamen-temeljac ne samo koncepta HRM ve} i svih ostalih aspekta jedne organizacije. 2. Poslovna strategija (i uslovi poslovanja) kao ve} elaborirana tzv. “meka varijabla”, koja se, pored ostalog, bazira na odre|enom generi~kom bloku konkurentske prednosti, te koja promovira jednu od ranije spominjanih organizacionih sila kao osnovnu organizacionu silu (efikasnost, stru~nost, inovativnost…). Uticaj poslovne strategije na sadrìnu HRM trebao bi se o~itovati upravo u preno{enju bazi~ne poslovno-strategijske filozofije na pojedine aspekte HRM. 3. Tehni~ki sistem, kao ve} sagledana “meka varijabla” koja se manifestira na ranije opisani na~in u smislu tehni~kog sistema koji se koristi u procesu transformacije inputa u outpute u organizacijskom jezgru i svim ostalim organizacionim dijelovima. Direktna veza izme|u tehni~kog sistema i koncepta HRM o~ituje se kroz naredni situacioni faktor, odnosno kroz karakteristike ljudskih resursa koje opsluùju angaìrani tehni~ki sistem. I izvjesno je da }e pristup HRM biti sasvim druga~iji u uslovima primjene tehni~kog sistema baziranog na teku}oj traci, nego u organizacijama koje svoj tehni~ki sistem baziraju na mikroprocesoru i robotima. 4. Radna snaga (engl. work force), odnosno karakteristike angaìrane radne snage, kao situacionog faktora koji po autorima Harvardskog koncepta HRM ima i najve}i stepen uticaja na sistem HRM. Sagledano kroz prizmu kroz koju je tuma~en organizacijski kontekst u procesu organizovanja, ovaj faktor predstavlja demografsku organizacionu varijablu, te jedan od parametara za iskaz organizacione veli~ine, koja je dimenzionirana karakteristika angaìranog tehni~kog sistema. Autori Harvardskog koncepta HRM ukazuju na potrebu da se angaìrana radna snaga segmentira u najmanje ~etiri razli~ite kategorije, s naznakom da svaka od datih kategorija pretpostavlja druga~iji tretman sa stanovi{ta HRM. Segmentirane kategorije angaìrane radne snage su sljede}e: (1) radnici sa tzv. plavim okovratnicima (engl. blue-collar), odnosno radnici iz operacionog jezgra koji rade sa ma{inskom tehnologijom (metafora: radnik sa plavim mantilom i ma{inskim klju~em) (2) radnici sa tzv. bijelim okovratnicima (engl. white collar), odnosno radnici koji obavljaju stru~ne poslove ekspertnog tipa izvan operacionog jezgra (3) profesionalci, obi~no eksterno angaìrani profesionalci, i (4) menadèri U okviru situacionih faktora, autori Harvardskog pristupa HRM prepoz218

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 219

naju i sljede}u grupu faktora koja je stacionirana izvan organizacije. Ti faktori su (slika 4.1., pravougaonik br. 2): 5. trì{te radne snage, u smislu lake ili te{ke dostupnosti pojedinih kategorija potrebne radne snage na trì{tu radne snage, kao i u smislu atraktivnosti organizacije za pojedine kategorije radnika koje se nalaze na trì{tu radne snage. Izvjesno je da organizacijski top-menad`ment kroz uspje{nost vo|enja biznisa i kroz odgovaraju}i pristup HRM organizaciju ~ini manje ili vi{e atraktivnom za radnike koji se nalaze na trì{tu radne snage. Osmi{ljeni HRM je ujedno osnovna poluga preko koje organizacijski topmenad`ment poku{ava da osigura potrebne, te{ko dostupne kategorije radnika (npr. ve}e plate, posebne nagrade, drugi oblici materijalne i nematerijalne kompenzacije, participacija u vlasni{tvu…) u uslovima izraène potrebe za pojedinim kategorijama radne snga i njihove te{ke dostupnosti na trì{tu radne snage. 6. sindikat, kao situacioni faktor eksternog i internog karaktera, odnosno kao faktor koji ujedno ima i status “interesne grupe” iz organizacijskog neposrednog okruènja. Sindikat kao situacioni faktor predstavlja na~in eksternog organiziranja radnika koji promoviraju i {tite svoje, ranije identificirane interese pred organizacijski top-menad`ment. 7. socijalne vrijednosti, odnosno (nacionalna) kultura shva}ena u naj{irem smislu te rije~i. I izvjesno je da HRM i organizacijska kultura moraju biti prilago|eni vrijednostima koje promovira (nacionalna) kultura na prostorima na kojim egzistira organizacija, o ~emu }e ne{to kasnije biti i vi{e rije~i. Dati situacioni faktor je faktor koji sa izrazito visokim stepenom ponderacije opredjeljuje pojedine aspekte HRM, a posebno organizacijsku ideologiju i organizacijsku kulturu. Sasvim sigurno da (Beer M., 1984. str. 34) “…HRM ne moè biti oblikovan u vakumu”. 8. zakoni, odnosno relevantna zakonodavna regulativa. Rije~ je o situacionom faktoru koji je artikuliran u okviru “vlade” kao eksterne “interesne grupe” kojim se zakonodavno reguliraju pojedini aspekti HRM. Dati situacioni faktor je usko povezan sa prethodnim situacionim faktorom, budu}i da bi zakonodavna regulativa trebala promovirati i {tititi odre|ene socijalne i kulturalne vrijednosti konkretne dru{tvene zajednice. Aspekti HRM koji su u nemalom broju zemalja zakonodavno regulirani su: najnià plata, pojedini aspekti sistema rada (uslovi rada, radno vrijeme), na~ini otpu{tanja, na~ini zapo{ljavanja, pa ~ak i na~in tretmana zaposlenih. Posmatrano u kontekstu povezanosti prethodna dva situaciona faktora, logi~no je da je u razli~itim dru{tvenim zajednicima sa razli~itim socijalnim i kulturalnim odre|enjima razli~it i pristup zakonoTop-menadèr: vizionar i strateg

219

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 220

davnom reguliranju pojedinih aspekata HRM. Rezimiraju}i karakter uticaja nezavisnih organizacionih varijabli i o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa i situacionih faktora na oblikovanje organizacijskog HRM, jo{ jedanput se èli naglasiti ~injenica da se nazna~eni faktori prepoznaju i oblikuju u postupku strategijskog menad`menta, kao predkorak postupku oblikovanja pojedinih aspekata HRM. Sagledavaju}i proces identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli Harvardskog modela HRM kroz optiku Mintzbergovih bazi~nih tipova organizacije, o~evidno je da se nezavisne varijable HRM identificiraju u postupku oblikovanja organizacione situacije kroz prizmu ranije spominjanih pet nezavisnih organizacionih varijabli (Slika 3.2.). U tom kontekstu posmatrano, stavljaju}i u istu ravan Mintzbergov koncept bazi~nih tipova organizacije i Harvardski model HRM, izvjesno je da razli~iti bazi~ni tipovi organizacije koji su djelotvorni u razli~itim organizacionim situacijama, na potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata HRM. Na sadrìnu i na~in oblikovanja pojedinih aspekata HRM pored logike izabranog bazi~nog tipa organizacije uti~e i koli~ina mo}i kojom raspolaù pojedine interesne grupe (“mo}” kao tvrda varijabla organizacionog konteksta), te socijalno-kulturalne vrijednosti sredine u okviru koje egzistira organizacija (slika 4.4.).

Slika 4.4.: Uticaj (logike) bazi~nog tipa organizacije na menad`ment ljudskih resursa

2.2. Dugoro~ne konsekvence i evaluacija HRM Organizacijski HRM je rezultanta uticaja izabranog bazi~nog tipa organizacije, koli~ine mo}i kojom raspolaù interesne grupe i socijalno-kulturalnih vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira. Predo~eni situaciono-konfiguracioni okvir oblikovanja HRM omogu}uje pravovremnu prilagodbu, visoku adaptivnost HRM stanju nezavisnih organizacionih vari220

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 221

jabli, te logici odabranog bazi~nog tipa organizacije. Svakako da je oblikovani HRM klju~na poluga u rukama organizacijskog top-menad`menta u stvaranju pretpostavki za visok stepen motiviranosti i visok stepen zadovoljstva zaposlenih, a time i za visok stepen organizacijske efektivnosti i efikasnosti. U tom kontekstu posmatrano, (dugoro~ne) konsekvence osmi{ljenog organizacijskog HRM trebale bi biti ispoljene na tri razine (pravougaonik br. 5., slika 4.2.): (1) individualnoj (individualno blagostanje), (2) organizacionoj (organizaciona efektivnost i efikasnost), i (3) dru{tvenoj (dru{tveno blagostanje kao rezultanta organizacione efektivnosti i individualnog blagostanja). Budu}i da je HRM klju~na top-menadèrska poluga u ostvarenju organizacione efektivnosti i efikasnosti, jedno od centralnih pitanja je pitanje na~ina evaluacije oblikovanog sistem HRM. Prema autorima Harvardskog modela, efektivnost oblikovanog HRM o~ituje se u kvalitetu odnosa izme|u menad`menta i zaposlenih i evaluira se kroz sljede}i set kriterija (pravougaonik br. 4., slika 4.2.): 1. posve}enost poslu, odnosno visok stepen izvr{enja (engl. commitment) radnih zadataka od strane zaposlenih. Posve}enost poslu i visok stepen izvr{enja rezultira ne samo ve}om lojalno{}u zaposlenih, ve} i ve}im samopo{tovanjem, ve}im li~nim dignitetom, pa i identitetom, imaju}i, sasvim sigurno, psiholo{ko dejstvo na pojedince. Kriterij posve}enosti poslu i izvr{enje posla, isto tako, ima direktnu refleksiju na razinu povjerenja koje se stvara izme|u menad`menta i neposrednih izvr{ilaca na svim organizacionim razinama, na na~in da ve}a posve}enost poslu rezultira i ve}im stepenom me|usobnog povjerenja. 2. kompetentnost (engl. competence), u smislu u kojoj mjeri organizacija osigurava da zaposleni mogu kompetentno izvr{avati radne zadatke, te u kojoj mjeri poti~e zaposlene da unapre|uju svoju kompetetnost sa promjenama zahtjeva na razini radnih mjesta. Sasvim sigurno, kada organizacijski menad`ment ima na raspolaganju kompetentne izvr{ioce da se stvaraju pretpostavke za odgovaraju}i stepen obostranog zadovoljstva. Posredstvom ovog kriterija organizacijski menad`ment bi, pored ostalog, trebao da podsti~e zaposlene na u~enje i samorazvijanje, motiviraju}i ih da uspje{no odgovore zahtjevnijim radnim zadacima, te podiù}i njihovo samopo{tovanje. 3. tro{kovna efektivnost (engl. cost effectiveness), u smislu optimalne tro{kovne optere}enosti svih aspekata HRM (plate, nagrade, ure|enje radnog mjesta i organizacijskog okoli{a, organizacijski standard), uklju~uju}i i aspekt indirektnih tro{kova HRM koji proizilaze iz (eventualnog) nezadovoljstva radnika (tro{kovi obustave rada, {trajka, Top-menadèr: vizionar i strateg

221

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 222

eventualnih àlbi, pa i zabu{avanja na radnim mjestima). Dati tro{kovi se iskazuju na individualnoj, organizacionoj i dru{tvenoj razini, imaju}i u vidu ~injenicu da nezadovoljstvo radnika inicira nazna~enu vrstu indirektnih tro{kova koji imaju opstruktivan karakter. 4. usagla{enost (engl. congruence), u smislu osiguranja visokog stepena usagla{enosti izme|u o~ekivanja radnika (i ~lanova njihove porodice), menad`menta i ostalih mo}nih interesnih grupa, primarno imaju}i u vidu i o~ekivanja {ire dru{tvene zajednice kao interesne grupe. Bez obzira na ~injenicu da razli~ite interesne grupe stvarno imaju i razli~ita o~ekivanja od organizacije i organizacijskog HRM, sasvim sigurno da se u uslovima visokog me|usobnog povjerenja mogu stvoriti pretpostavke za visok stepen me|usobne usagla{enosti njihovih interesa, {to je, sasvim sigurno, vrlo pouzdan indikator efektivnosti organizacijskog HRM.

3. Glavni aspekti HRM Prema autorima Harvardskog modela HRM, sve menadèrske odluke koje uti~u na prirodu odnosa izme|u zaposlenih i organizacije, odnosno aktivnosti koje tvore organizacioni HRM, mogu se klasificirati u sljede}e ~etiri srodne skupine aktivnosti (pravougaonik br. 3., slika 4.2.): - uticaj zaposlenih - tok ljudskih resursa - sistem plata i nagra|ivanja - sistemi rada Kao {to je ve} u nekoliko navrata i nazna~eno, sadràj i na~in oblikovanja pojedinih aspekata HRM predodre|en je stanjem nezavisnih varijabli, odnosno logikom bazi~nog tipa organizacije, o~ekivanjima mo}nijih interesnih grupa i socijalno-kulturalnim vrijednostima sredine u okviru koje organizacija djeluje. Dugoro~na refleksija organizacijskoj HRM ispoljava se na individualnoj, organizacionoj i dru{tvenoj razini na ranije elaborirani na~in. Sam proces oblikovanja HRM je proces vo|en logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije (ne zaboravimo da proces organizovanja kao strate{ke menadèrske funkcije prethodi procesu oblikovanja HRM), kojim se, uzimaju}i u obzir o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa, te socijalno-kulturne vrijednosti sredine u kojoj organizacija djeluje, poku{ava ostvariti puna usagla{enost izme|u nezavisnih organizacionih varijabli i pojedinih aspekata HRM, uz punu me|usobnu usagla{enost pojedinih aspekata HRM. U nastavku }e se ukratko sagledati sadrìna pojedinih aspekata HRM posmatranih kroz nazna~enu prizmu njihove uslovljenosti logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije i stanjem ostalih relevantnih varijabli. 222

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 223

3.1. Uticaj zaposlenih Uticaj zaposlenih (engl. employee influence) kao aspekt HRM obuhvata sve oblike participacije zaposlenih u procesu poslovnog odlu~ivanja, odnosno u procesu dono{enja menadèrskih odluka. Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM i nije ni{ta drugo nego ranije elaborirano “poslovno odlu~ivanje” (poslovno odlu~ivanje kao element dinami~nog aspekta organizacione strukture) sagledano kroz prizmu menad`menta ljudskih resursa, {to samo upu}uje na ~injenicu da su menadèrske funkcije me|usobno isprepletene na na~in da je gotovo i nemogu}e izvr{iti potpunu izdiferenciranost pojedinih menadèrskih funkcija. Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM se ~esto naziva i (Hodgets M.R., Luthans F., 1994., 331, Mills T., 1978., 143-152) “industrijska demokracija”, ili (Mintzberg, 1989, 309) “korporacijska demokracija” aludiraju}i na uklju~enost radnika u proces dono{enja menadèrskih odluka. Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM dimenzioniran je prevashodno logikom bazi~nog tipa organizacije, odnosno na~inom na koji izabrani bazi~ni tip organizacije pode{ava parametre dizajna vertikalne i horizontalne (de)centralizacije u procesu oblikovanja sistema poslovnog odlu~ivanja kao elementa organizacione strukture, odnosno na~inom na koji izabrani bazi~ni tip organizacije opredjeljuje sistem vo|enja. Budu}i da su na~ini uticaja pojedinih bazi~nih tipova organizacije na na~in oblikovanja sistema poslovnog odlu~ivanja detaljno sagledani u prethodnom dijelu knjige (Organizovanje), na ovom mjestu }e se samo akcentirati oni aspekti sistema poslovnog odlu~ivanja (i sistema vo|enja) koji su direktno opredijeljeni logikom bazi~nog tipa organizacije (Slika 3.21.). Sagledano u nazna~enom kontekstu, profesionalna i inovativna organizacija su demokratski tipovi organizacije u okviru kojih je uticaj zaposlenih puno izraèniji zbog visokog stepena horizontalne i vertikalne decentralizacije u procesu dono{enja poslovnih odluka. Ove tipove organizacije karakterizira participativno-demokratski tip vo|enja. Preduzetni~ku organizaciju karakterizira niì stepen uticaja zaposlenih kao i ma{insku organizaciju, posebno u domenu dono{enja poslovnih odluka (visok stepen vertikalne centralizacije). Za ove organizacije je karakteristi~an autokratski ili, rje|e, konsultantski sistem vo|enja. I logi~no je da je u organizacionom kontekstu teku}e trake, gdje dominiraju nekvalificirani radnici sa tzv. plavim okovratnicima, uticaj zaposlenih niì nego u organizacijama koje svoj poslovni proces baziraju na mikroprocesorskim tehni~kim sistemima, te profesionalcima i ekspertima, radnicima sa tzv. bijelim okovratnicima, koji su po logici stvari duboko involvirani u proces dono{enja menadèrskih odluka. Pored klju~ne opredjeljenosti stepena uticaja zaposlenih logikom Top-menadèr: vizionar i strateg

223

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 224

bazi~nog tipa organizacije, stepen industrijske demokracije je u velikoj mjeri opredjeljen i koli~inom mo}i kojom raspolaù interesne grupe koje vode brigu o interesima radnika (sindikat, zaposleni i vlada, kroz odgovaraju}u zakonodavnu regulativu), te socijalno-kulturnim vrijednostima sredine u kojoj organizacija egzistira. Sagledavaju}i uticaj nazna~enih odrednica eksternog karaktera na stepen industrijske demokracije, logi~no je da organizacije u dijelovima svijeta koji imaju relativno dugu tradiciju parlamentarne demokracije, te koji svoju zakonodavnu (i dru{tvenu) regulativu baziraju na socijalno-kulturnim vrijednostima, zasnovanim na ljudskim pravima i slobodama, karakterizira i ve}i stepen industrijske demokracije. U tom kontekstu posmatrano, Zapadna Evropa se, s pravom, smatra industrijski najdemokratskijim dijelom svijeta – dio svijeta u kojem je (Mills T. 1978, 143) “…industrijska demokracija i politi~ki tretirana”, te dio svijeta u kojem su radnici u najve}oj mjeri uklju~eni u proces poslovnog odlu~ivanja. Ve}i stepen uklju~enosti radnika u proces poslovnog odlu~ivanja u Zapadnoj Evropi nego u SAD, dijelu svijeta koji, isto tako, ima dugu tradiciju parlamentarne demokracije, ili, pak, u drugim visokorazvijenim dijelovima svijeta, moè se tuma~iti isklju~ivo (zapadno)evropskim socijalno-kulturalnim osobenostima, o ~emu je ve} bilo rije~i ne{to ranije. Kao {to je i ranije nazna~eno, razlozi zbog kojih je Zapadna Evropa najdemokratskiji dio svijeta mogu se shvatiti kroz prizmu zapadnoevropskih istorijsko-kulturalnih osobenosti koje se, pored ostalog, manifestiraju u relativno visokoj mo}i ranije identificiranih interesnih grupa, posebno interesnih grupa koje promoviraju interese radnika (zapadnoevropske kompanije kao stakeholders orijentirane kompanije). Uz to, sa procesom ekonomskog (i politi~kog) objedinjavanja (zapadno)evropskih prostora, u sve ve}oj mjeri se oblikuju i zajedni~ke socijalne vrijednosti tipa: stabilnost, socijalna sigurnost, ìvotni standard ljudi, za{tita okoli{a…, s tim da su sve prisutniji i termini “euromanagement” (Lessem R., Neubauer F., 1994) i “European model of HRM” (Brewser C., 1993), kao sintagma koja govori o sve jedinstvenijem na~inu vo|enja biznisa i sve jedinstvenijem pristupu ljudskim resursima u biznisu na prostoru zvani (Zapadna) Evropa.

3.1.1. Oblici industrijske demokracije U teoriji i menadèrskoj praksi prepoznaju se sljede}i oblici industrijske demokracije (Mills T., 149, Hodgetts M.R., Luthans F., 331-333): - participacija na razini radnog mjesta (engl. shoop-floor participation) - radni~ki konsili (engl. work counsils) - kodeterminacija (engl. coodetarmination) 224

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 225

- finansijska participacija (engl. financial participation) - kolektivno pregovaranje (engl. collective bargaining) Kroz proces formiranja Evropske zajednice, Evropska komisija je usvojila akt nazvan Socijalna povelja (engl. Social Charter), potpisan od ~lanica Evropske zajednice, kojim se stvara platforma za jedinstven tretman ljudskih resursa u Zapadnoj Evropi. (Okvir 4.1.). Usvojena Socijalna povelja i integriranost evropskog prostora u sve ve}oj mjeri promoviraju nazna~ene oblike industrijske demokracije u cijeloj Evropi, uz napomenu da neki od predo~enih oblika industrijske demokracije ne egzistiraju u drugim dijelovima svijeta. OKVIR 4.1.

Socijalna povelja • Pravo na slobodno kretanje radnika kroz cijelu Evropsku zajednicu. • Zapo{ljavanje i nagrada koja uklju~uje pravi~ne nadnice, odgovaraju}e uslove zapo{ljavanja i javno ogla{avanje. • @ivotni i radni uslovi uklju~uju}i aran`mane radnog vremena i netipi~nih ugovora. • Socijalna za{tita (npr. olak{ice socijalne za{tite). • Sloboda udruènog i kolektivnog pregovaranja (prevashodno izme|u preduzetnika i njihovih asocijacija i sindikata). • Stru~na obuka. • Jednak tretman prema ènama i mu{karcima. • Informiranje, savjetovanje i u~estvovanje radnika u kompanijama ili grupama kompanija koje imaju uspostavljene dijelove kompanije u dvije ili vi{e dràva ~lanica. Takvo informiranje, savjetovanje i u~estvovanje moè biti od interesa za uspostavu novih tehnologija koje mogu imati velike implikacije na radnu snagu, restrukturiranje proizvodnih procesa, procedure kolektivnog otpu{tanja radnika i politiku zapo{ljavanja radnika. • Uskla|ivanje zdravstvene za{tite i sigurnosti na poslu uzimaju}i posebno u obzir vrijeme uloèno u obuku, informiranje, savjetovanje i u~estvovanje radnika. • Za{tita djece i adolescenata u zapo{ljavanju (npr. minimalna dob za zapo{ljavanje, pravi~na nagrada i stru~na obuka). • Starije osobe (npr. penzija i zdravstvena i socijalna pomo}). • Socijalna i profesionalna integracija invalidnih osoba. (Izvor: Brewster Ch., Hegewisch A., Lockhart T., Holden L., 1993., 28.) Top-menadèr: vizionar i strateg

225

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 226

Participacija na razini radnog mjesta kao oblik industrijske demokracije usko je povezana sa na~inom oblikovanja radnih mjesta kao elementa stati~kog aspekta organizacione strukture (organizovanje), te sa aspektom HRM koji se naziva “sistemi rada”, i o kojem }e biti vi{e rije~i ne{to kasnije. Dati oblik industrijske demokracije odnosi se na participaciju samih radnika u odlu~ivanju o na~inu obavljanja posla na radnom mjestu i oblikovanju radnih zadataka. Pojavni oblici ovog vida industrijske demokracije su: oboga}ivanje posla (engl. job enrichment) i kvalitet radne sredine (engl. quality of working life). Prisutni su u svim kompanijama {irom svijeta, iako se u ve}oj mjeri primjenjuju u zapadnoevropskim kompanijama. Zemlje nordijskog kulturnog kruga ovom vidu industrijske demokracije posve}uju posebnu pa`nju. Radni~ki konsili1 su oblik industrijske demokracije karakteristi~an manje vi{e za sve zapadnoevropske zemlje, ali ne i za ostale visokorazvijene zemlje. Ovaj oblik industrijske demokracije nastaje nakon Drugog svjetskog rata i rezultat je zakonodavne regulative (Njema~ka, Holandija), ili dogovora izme|u mo}nih sindikata i organizacijskog menad`menta kroz proces kolektivnog pregovaranja. Na~in njihovog formiranja, djelovanja i uticaja varira od zemlje (negdje su vo|eni od strane samih radnika, negdje od strane predstavnika sindikata), iako u najve}em broju slu~ajeva imaju savjetodavni karakter (horizontalna dimenzija poslovnog odlu~ivanja) za menadère organizacionih jedinica na niìm organizacionim razinama. Kodeterminacija kao specifi~an, zakonodavno nametnut oblik industrijske demokracije u odre|enom broju zapadnoevropskih zemalja je oblik industrijske demokracije koji se ispoljava na top-menadèrskoj razini (Okvir 4.2). Budu}i da je u okviru dva detaljno obja{njen na~in ispoljavanja ovog oblika industrijske demokracije u Njema~koj, zemlji gdje je koordinacija i nastala, na ovom mjestu }emo se samo podsjetiti rije~i zapadnonjema~kog kancelara iz sredine 70-tih godina pro{log stolje}a, Helmuta Schmidta, koji je govore}i o kodeterminaciji rekao da je (Garson D.G., 1977, 63.) “…klju~ njema~kog postratnog ekonomskog ~uda ovaj sofisticirani sistem radni~ke participacije”. Finansijska participacija ima mnogo razli~ith formi, a najprisutnija forma je tzv. participacija u profitu (engl. profit sharing), odnosno raspodjela profita izme|u radnika i menad`menta. Jedna od popularnih formi finansijske participacije, koja, kao i participacija u profitu, ujedno pred16

Iako bi korektniji prevod engleskih rije~i work councils bio "radni~ki savjeti", izbjegnuta je data sintagma da se ne bi poistovjetili radni~ki konsili sa radni~kim savjetima kao jednim od vidova radni~ke participacije karakteristi~nim za period ex-jugoslovenskog dru{tva nazvan radni~ko samoupravljanje. Exjugoslovenski radni~ki savjeti formirani ranih 70-tih godina u ex-jugoslovenskim "organizacijama udruènog rada" (zakonski skupni naziv za sve oblike organiziranja biznisa) nemaju sli~nosti sa radni~kim konsilima kao oblikom industrijske demokracije.

226

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 227

OKVIR 4.2.

Kako funkcionira kodeterminacija Top-menadèr njema~ke kompanije radi na na~in koji je sasvim razli~it od onog koji poznaju ameri~ki i ostali zapadni top-menadèri. Ovaj koncept, poznat po svom principu "kodeterminacije", vu~e korijene iz paternalisti~kog pristupa njema~kih kompanija jo{ iz vremena Bizmarka. Dati koncept je postepeno prihva}en, a pravno je kodificiran, pod utjecajem britanskih okupacionih vlasti nakon Drugog svjetskog rata, u vrijeme kad je Britanija imala laburisti~ku vladu. Usvojen je 1951. u industriji uglja, èljeza i ~elika, a kasnije pro{iren i na sve kompanije ~ije se dionice nude na berzi, putem Zakona o kodeterminaciji iz 1976. godine. Prema Zakonu o kodeterminaciji, svaka velika kompanija ima (uz redovnu godi{nju skup{tinu dioni~ara) upravu (top-menad`ment) i nadzorni odbor, u kojima su predstavnici vlasnika i zaposlenih - odatle i naziv kodeterminacija (zajedni~ko odlu~ivanje, prim. A. [unje). U kompaniji sa 20.000 ili vi{e zaposlenih, nadzorni odbor ima 20 ~lanova. Manje kompanije imaju po 12 do 16 ~lanova. Kompanije koje se bave ugljem i metalom, koje rade na osnovu starog zakona, u svakom slu~aju moraju imati 16 do 20 ~lanova. Uprava je, naravno, odgovorna za svakodnevni menad`ment i rad kompanije. Uobi~ajeno je da uprava, ~ak i u ve}im kompanijama, ima manje od deset ~lanova, uklju~uju}i i predsjedavaju}eg kao topmenadèra, i svaki od njih vodi portfolio, tj. rukovodi odre|enom funkcijom, odre|enim biznisom, ili oboje. Jedino mjesto u upravi koje je definirano zakonom o kodeterminaciji je mjesto "direktora za rad", koji je odgovoran za personalna pitanja i odnose sa zaposlenima. ^lanovi uprave ne mogu biti ~lanovi nadzornog odbora. Iako top-menadèr predsjedava upravi i njen je prvi ~ovjek, ipak ovla{tenja predsjedavaju}eg nisu ni pribli`no tako jaka kao {to su ovla{tenja organizacijskog top-menadèra (CEO - chief executive officer) u SAD. ^lanovi uprave predsjedavaju}em, top-menadèru, prilaze kao kolegi, a ne kao {efu. Iako svaki ~lan uprave, uklju~uju}i i topmenadèra - ima pravo na jedan glas, uglavnom se radi po principu konsenzusa, i dosta se vremena posve}uje postizanju kolektivne odluke. [to se ti~e nadzornog odbora, njegova osnovna du`nost je nadgledanje. Po zakonu, nadzorni odbor ima isklju~ivo ovla{tenje za imenovanje ~lanova uprave i mora svakom izvr{nom rukovodiocu dati ugovor na period od jedne do pet godina. Po{to su ugovori obi~no dosta dugi - najmanje ~etiri godine - vi{i izvr{ni rukovodioci imaju dovoljno vreme-

Top-menadèr: vizionar i strateg

227

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 228

na da razvijaju i provode strate{ke planove. Na kraju mandata, nadzorni odbor analizira i ocjenjuje rad menadèra i odlu~uje da li }e im ugovori biti obnovljeni. Ovo je najzna~ajniji zadatak nadzornog odbora. Izme|u ostalih zadataka, nadzorni odbor u~estvuje i u odlu~ivanju o zatvaranju postrojenja i drugim pitanjima koja se direktno ti~u zaposlenih. Nadzorni odbor, prema tome, odobrava i kupovine u inostranstvu i planove otvaranja proizvodnih pogona u drugim zemljama. Po zakonu, polovina ~lanova nadzornog odbora su predstavnici zaposlenih. Ve}ina je zaposlena u samoj kompaniji, neki predstavljaju radnike zaposlene honorarno, a neki radnike u stalnom radnom odnosu. Sindikati koji predstavljaju radnike biraju dva do tri ~lana, ovisno o veli~ini kompanije. Biraju se i radni~ki konsili na svakoj zna~ajnoj organizacijskoj razini - dijela proizvodnje, tvornice, odjela, itd. - koji moraju dati svoju saglasnost u svim pitanjima od zna~aja za radnike koje predstavljaju. Ostali ~lanovi nadzornog odbora predstavljaju vlasnike, i biraju se uglavnom kao i u SAD. Najzna~ajnija razlika je u tome da njema~ke banke imaju prvo da glasaju na osnovu dionica koje vode, recimo, kao opunomo}eni predstavnici zakladnih fondova, dok u SAD na osnovu svojih dionica glasaju sami dioni~ari. Upravo je ovo razlog {to njema~ke finansijske institucije u pitanjima poslovanja imaju puno ve}i utjecaj nego banke u SAD. Nadzorni odbor ima predsjedavaju}eg koji se uvijek bira iz grupe predstavnika vlasnika, i zamjenika predsjedavaju}eg koji se bira iz grupe predstavnika zaposlenih. Od predsjedavaju}eg se o~ekuje i da poduzme odre|ene aktivnosti u slu~aju da je u~inak kompanije konstantno ispod o~ekivanja. U kriznim situacijama, predsjedavaju}i moè od nadzornog odbora traìti da zamijeni neke ~lanove upravnog odbora. Odre|ene karakteristike njema~ke poslovne kulture kose se sa kodeterminacijom. U Njema~koj se sasvim ozbiljno od zaposlenih o~ekuje da cijelu svoju karijeru provedu u jednoj kompaniji. Te{ko je zaposlenom dati otkaz. Uz to, penzije zaposlenih unose se na bilans stanja kompanije kao pasiva, odnosno kao rezerva. Kodeterminacija moè uzrokovati pote{ko}e. Ve}ini menadèra izuzetno te{ko pada rad sa predstavnicima sindikata, koji ~esto imaju politi~ke ciljeve, bez pretjerano izraène èlje da se bave sudbinom kompanije. Sindikalno rukovodstvo je uvijek za odre|enu kompaniju manje zainteresirano nego sami radnici te kompanije. Uz to, pitanje u~e{}a predstavnika radnika u nadzornom odboru neke diskusije usmjerava u pravcu neformalnih kanala odlu~ivanja, ili u pravcu komiteta unutar odbora, koji se sastoje samo od predstavnika vlasnika. 228

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 229

Me|utim, u cjelini, kodeterminacija ima tri dobre strane. Omogu}ava menad`mentu da se fokusira na dugoro~ne strategije; zahvaljuju}i kodeterminaciji zaposleni su odani svojim kompanijama; na kraju, ako u menad`mentu bilo {ta ne funkcionira kako treba, na ovaj na~in se stvara mehanizam da se to korigira. Jay W. Lorsch Izvor: Harvard Business Review, July-August, 1991., 108. stavlja jedan od oblika stimulativnog sistema nagra|ivanja (dimenzija tre}eg aspekta HRM), je i finansijska participacija u pove}anju produktivnosti (engl. productivity sharing plans). Jedan od oblika finansijske participacije koji u zadnje vrijeme postaje sve prisutniji je i participacija zaposlenih u profitu kao rezultat njihovog u~e{}a u korporacijskoj vlasni~koj strukturi. Drugim rije~ima, zaposleni su ujedno i vlasnici, te kao vlasni~ka interesna grupa participiraju u raspodjeli dividendi. Ovaj vid finansijske participacije postaje sve interesantniji oblik ostvarenja industrijske demokracije u inovativnim i profesionalnim organizacijama, gdje top-menad`ment ovih organizacija posredstvom ovog vida participacije stvara pretpostavke za ve}i stepen vezanosti klju~nih profesionalaca i klju~nih eksperata za odre|enu organizaciju. Sli~an vid finansijske participacije primjenjuje se i u na{em, bosanskohercegova~kom, aktuelnom modelu privatizacije dràvne imovine. Kolektivno pregovaranje kao vid industrijske demokracije odnosi se na pregovara~ki proces menadèra (i vlasnika) sa sindikatom (i zaposlenima) kao interesnim grupama posredstvom kojih se doseè jedinstvena platforma za usagla{avanje protivrje~nih interesa i protivrje~nih o~ekivanja ovih interesno neuskla|enih interesnih grupa. Iako je kolektivno pregovaranje kao vid industrijske demokracije prisutno u svim visokorazvijenim dijelovima svijeta, sam sadràj pregovora varira od dijela svijeta do dijela svijeta i u velikoj mjeri je pod uticajem socijalno-kulturnih vrijednosti podru~ja na kojem se pregovori odvijaju. Neizbje`ne ta~ke dnevnog reda pregovara~kih sesija su aspekti HRM koji se odnose na uslove rada (aspket HRM: sistemi rada) ili visinu (najniìh) nadnica (aspket HRM: sistemi plata), s tim da je broj pregovara~kih ta~aka znatno duì u pregovorima zapadnoevropskih sindikata i menadèra, nego, recimo u procesu pregovara izme|u ameri~kih menadèra i sindikata. Sljede}e rije~i jednog od najvi{ih du`nosnika mo}ne ameri~ke sindikalne organizacije (AFL-CIO) u dovoljnoj mjeri govore o razli~itim socijalno-kulturnim vrijednostima i njihovom uticaju na sadrìnu pregovara~kog procesa (Donadue T., 1976): “…mi (ameri~ki sindikati, odnosno ameri~ki radnici, prim. A. [unje) ne traìmo da budemo partneri u Top-menadèr: vizionar i strateg

229

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 230

menad`mentu, gdje bi bili, najvjerovatnije, manje vrijedni partneri u uspjehu, i vi{e odgovorni partneri za neuspjeh. Mi ne èlimo da na bilo koji na~in remetimo ve} postoje}u distanciranost izme|u respektivne uloge menad`menta i radnika u fabrikama. Mi se gr~evito borimo da o~uvamo na{u neovisnost – biti neovisni od vlade, neovisni od bilo koje politi~ke partije i neovisni od menad`menta”.

3.1.2. Oblici korporacijske demokracije Odre|en broj autora, na ~elu sa Mintzbergom, govore}i o mogu}im na~inima vo|enja korporacija (Mintzberg H., 1989., 309), razlikuju sljede}a ~etiri vida tzv. korporacijske demokracije (Mintzberg H., 1989., 309., slika 4.5.):

Slika 4.5.: Bazi~ne forme korporacijske demokracije

Demokracija koju reprezentiraju radnici (engl. worker representative democracy) je vid korporacijske demokracije koji radni~ke sindikalne predstavnike i zaposlene dovodi u poziciju donosioca strate{kih odluka. Ve} spominjana kodeterminacija i vlasni~ka participacija radnika su vidovi ovog oblika korporacijske demokracije. I ex-jugoslovenski poku{aj uvo|enja tzv. radni~kog samoupravljanja sa po~etka 70-tih godina pro{log stolje}a kroz oblik ve} spominjanih radni~kih savjeta je, isto tako, jedan vid ovog oblika korporacijske demokracije. Pluralisti~ki reprezentirana demokracija (engl. pluralistic representative democracy) je oblik korporacijske demokracije koji pretpostavlja visok stepen uklju~enosti eksternih, vrlo ~esto i specijalnih interesnih grupa (recimo: kupci, predstavnici manjina, ekolozi…) u korporacijske upravne (nadzorne) odbore, sa ciljem da se pluralizirani javni interes u {to 230

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 231

ve}oj mjeri reprezentira na korporacijskoj razini. Radni~ka participativna demokracija (engl. worker participatory democracy) je vid direktne uklju~enosti radnika u dono{enje poslovnih odluka na svim organizacionim razinama. Spomenuti radni~ki konsili su oblik ovog tipa demokracije, s naznakom da je stepen razvijenosti ovog tipa radni~ke demokracije prevashodno uslovljen logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije na ranije nazna~eni na~in. Pluralisti~ka participativna demokracija (engl. pluralistic participatory democracy) je oblik demokracije koji bi pretpostavljao visok stepen uklju~enosti pluralisti~kih eksternih interesnih grupa u proces dono{enja internih menadèrskih oblika. Ovaj vid korporacijske demokracije de facto i ne postoji, jer bi puna participacija pluralisti~kih eksternih interesnih grupa u procesu dono{enja internih menadèrskih odluka uzrokovao haos.

3.2. Tok ljudskih resursa Tok ljudskih resursa kao aktivnost HRM obuhvata vrlo {iroku lepezu razli~itih aktivnosti koje prate ljudske resurse u njihovom (pro)toku “u” i “kroz” organizaciju. Kako je rije~ o {irokom setu aktivnosti, koji obuhvata i sve glavne aspekte tradicionalnog poimanja HRM, autori Harvardskog modela su, prate}i smjer kretanja ljudskih resusa, aktivnosti toka ljudskih resursa razvrstali u sljede}e tri skupine (slika 4.6.): (1) ulazni tok (engl. in-flow): set aktivnosti koji se odnosi na “ulazak” ljudskih resursa u organizaciju (2) interni tok (engl. internal flows): set aktivnosti koji se odnosi na ljudske resurse za vrijeme njihovog boravka u organizaciji (3) izlazni tok (engl. out.flow): set aktivnosti koji se odnosi na “izlazak”, napu{tanje ljudskih resursa iz organizacije

Slika 4.6.: Tok ljudskih resursa Top-menadèr: vizionar i strateg

231

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 232

U nastavku }e se ukratko identificirati aktivnosti HRM unutar svake faze toka ljudskih resursa, posmatraju}i tok ljudskih resursa kroz strategijsku potku i akcentiraju}i potrebu za planskim pristupom ovom aspektu HRM.

3.2.1. Strategijski pristup toku ljudskih resursa U strategijskom postupku oblikovanja toka ljudskih resursa izabrani bazi~ni tip organizacije ima presudan uticaj, ne zaboravljaju}i uticaj i ostalih mo}nijih interesnih grupa eksternog karaktera (vlada, sindikati i {ira dru{tvena zajednica), kao i socijalno-kulturnih vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira. Strategijski pristup toku ljudskih resursa pretpostavlja da se tok ljudskih resursa, slijede}i logiku izabranog bazi~nog tipa organizacije, moè na odgovaraju}i na~in oblikovati i evaluirati samo ako se ravnopravno i sveobuhvatno uzimaju u obzir i (1) individualna, i (2) socijalna, odnosno dru{tvena, i (3) organizaciona dimenzija. Individualna dimenzija odnosi se na aspekt karijere, odnosno na li~ne planove koje pojedinac ima vezano za njegov stru~ni, profesionalni i individualni razvoj, gdje karijera, shva}ena u {irem smislu rije~i, predstavlja (Mannen V.J., Schein H.E., 1977, 31) “…seriju odvojenih, ali me|usobno povezanih iskustava i poduhvata kroz koje je neka osoba pro{la u svom ìvotu”. Kada je rije~ o karijeri, u prvi plan se stavljaju aspiracije koje ima pojedinac u gra|enju svoje karijere. Sasvim sigurno da bez obzira o kojem tipu organizacije je rije~ strategijski osmi{ljen pristup toku HRM poku{ava da u svakom trenutku drì u balansu organizacione zahtjeve za odgovaraju}im profilom ljudskih resursa i individulne pristupe oblikovanju sopstvenih karijera, teè}i da jaz izme|u posla i karijere bude {to manje izraèna (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 828., Tabela 4.1.). POSAO

KARIJERA

o o o o o o

o dugoro~na (ìvotna) vremenska perspektiva o dugoro~ni razvoj o odre|uje je pojedinac o situirana u profesiju, struku iii djelatnost o ujedinjuje individualne i organizacijske potrebe o vi{estruki motivi temeljeni na pove}anju smisla i zna~aja za pojedinca (primjerice, oboga}ivanje posla)

kratkoro~na vremenska perspektiva neposredni rezultati odre|uje ga organizacija situiran unutar sada{nje organizacije zadovoljava organizacijske potrebe fiksan, ograni~en motivacijski sistem (obi~no temeljen na novcu i/ili napredovanju)

Tabela 4.1.: Razlike izme|u posla i karijere

Izvjesno je da inovativni i profesionalni tip organizacije u znatno ve}oj mjeri fokusira individualnu dimenziju i pitanje individualnih pristupa gra|enju sopstvenih karijera, zbog same ~injenice da visokostru~ni profesionalci i eksperti imaju proaktivan odnos prema sopstvenim karijera232

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 233

ma. To ne zna~i da ma{inska, pa i preduzetni~ka organizacija, sa niskoobrazovanim radnicima sa teku}e trake trebaju ignorirati individualne perspektive, iako je odnos prema karijeri radnika sa plavim okovratnicima manje aktivan. Socijalna dimenzija pored dru{tvenih institucija i zakonske regulative bitne za tok ljudskih resursa, te na~in uticaja ostalih eksternih interesnih grupa (prije svega sindikata), inkorporira i socijalno-kulturne vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira. Sagledano kroz aspekt socijalnokulturnih vrijednosti, jasno je da u razli~itim sredinama odnos prema radu i karijeri ima i razli~itu socijalnu dimenziju i teìnu. U visokorazvijenim zemljama prisutan je kvalitativni pomak u sistemu vrijednosti, gdje zaposlenje vi{e nije centralni aspekt ljudskog bivstvovanja, ve} samo jedna od dimenzija ljudskog ìvljenja. Isto tako je izvjesno da }e nadolaze}e globalno, postindustrijsko dru{tvo, jo{ u ve}oj mjeri usloviti druga~iji pristup karijeri i radu, gdje }e sve prisutniji radnici sa visokim znanjima (engl. knowledge workers) svoj fokus stavljati na svoje individulane potrebe i perspektive. U SAD, pa i u Zapadnoj Evropi, sve je prisutniji trend da pojedinci u svom ìvotnom vijeku imaju dvije, pa i tri neovisne karijere. Sve prisutniji rast ìvotnog standarda u visokorazvijenim zemljama dodatno mijenja odnos prema radu i karijeri u smislu da pojedinci, posebno sve prisutniji knowledge workersi, samostalno osmi{ljavaju svoje karijere i svoje ìvote, te u sve manjoj mjeri prihvataju organizacione zahjeve koji nisu u skladu sa njihovim sve samosvjesnijim individualnim o~ekivanjima. Organizaciona dimenzija se odnosi na identifikaciju stvarnih potreba organizacije za odre|enim profilima ljudskih resursa, te stvaranje svih preduslova za njihovo angaìranje u organizaciji. Ova dimenzija bi}e detaljnije elaborirana u nastavku.

3.2.2. Planiranje ljudskih resursa i ulazni tok ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa je bazna aktivnost na kojoj su utemeljene i sve aktivnosti toka ljudskih resursa. Kroz aktivnost planiranja ljudskih resursa utvr|uju se stvarne potrebe za ljudskim resursima koje je potrebno osigurati iz tzv. vanjske ponude. Polazna ta~ka procesa planiranja ljudskih resursa su zahtjevi za potrebnim ljudskim resursima identificirani kroz postupak organizovanja, kao strate{ke menadèrske funkcije koja prethodi HRM, odnosno kroz postupak sagledavanja stepena (ne)popunjenosti sistematizacije radnih mjesta. Identificiranjem radnih mjesta za koja nedostaju izvr{ioci otpo~inje proces planiranja potrebnih ljudskih resursa. Mogu}nost popunjavanja nepopunjenih radnih mjesta sagledava se kroz analizu unutra{nje ponude i kroz analizu vanjske Top-menadèr: vizionar i strateg

233

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 234

ponude (Byares L.L., Rue L.W., 1991, 105, Tabela 4.2.). Nakon iskori{tenja unutra{njih izvora radne snage (kao {to }e se ne{to kasnije vidjeti, izbor radnika iz unutra{njih izvora predstavlja aktivnost internog toka HRM) preostala radna mjesta se popunjavaju iz tzv. vanjske ponude (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 195., slika 4.7.). UNUTRA[NJI IZVORI PREDNOSTI

NEDOSTACI

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine jake i slabe strane Pozitivno djeluje na mora! i motivaciju zaposlenih Otvara prostor za promociju Ja~a percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima Koristi dosada{nja ulaganja u ljudske resurse. Brè i jeftinije

Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti). Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral Moè voditi gu{enju novih ideja i inovacija. Moè u~vr{}ivati ustaljeni na~in djelovanja, te time usporavati pa i sprje~avati promjene

VANJSKI IZVORI PREDNOSTI

NEDOSTACI

Mnogo je ve}i "pool" talenata Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju Omogu}ava promjene Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe êsto omogu}uje promjenu unutarnjih odnosa, na~ina mi{ljenja i poslovanja

Privla~enje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teè i skuplje Duè je vrijeme prilagodbe i orijentacije Moè izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme me|u onim zaposlenima koji se osje}aju kvalificiranim za taj posao Uvijek postoji opasnost da se izbor pokaè pogre{nim

Tabela 4.2.: Prednosti i nedostaci unutra{njih i vanjskih izvora

Polaze}i od realno utvr|enih stvarnih potreba za ljudskim resursima, koje je potrebno osigurati iz tzv. vanjske ponude, stvaraju se sve pretpostavke za provo|enje seta aktivnosti ulaznog toka ljudskih resursa. Sljede}e me|usobno uslovljene aktivnosti HRM predstavljaju aktivnosti ulaznog toka: - regrutovanje - selekcija i izbor - orijentacija - socijalizacija Regrutovanje (engl. recruitment) je aktivnost HRM ulaznog toka posredstvom koje se privla~e kvalificirani izvr{ioci izvan organizacije da apliciraju za rad na konkretnom radnom mjestu unutar organizacije za kojim postoji potreba anga`mana novih radnika. Ova aktivnost ulaznog toka u velikoj mjeri je determinirana logikom bazi~nog tipa organizacije, tako da inovativne i profesionalne organi234

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 235

Slika 4.7.: Planiranje ljudskih resursa

zacije imaju znatno aktivniji pristup regrutovanju. Dati aspekt HRM odre|en je i stanjem ostalih relevantnih nezavisnih varijabli, i to: menadèrskom filozofijom, odnosno bazi~nim sistemom vrijednosti, te stanjem na trì{tu radne snage. U gotovo svim zemljama svijeta ovaj aspekt HRM unutra{njeg toka je u manjoj ili ve}oj mjeri i zakonodavno reguliran (obaveznost konkursa kao sredstva za regrutovanje potrebnih radnika, obaveznost prijema ljudi koji su prijavljeni na biroima rada, jednakost polova, najnià starosna granica za prijem radnika…). Teorija HRM razvila je {iroku lepezu metoda i tehnika regrutovanja. Naj~e{}e kori{tene metode i tehnike regrotovanja su (Ivancewich M.J., 1998., 211-219): (1) medijsko ogla{avanje (novine, televizija, internet), (2) kompjuterske baze podataka, (3) agencije za zapo{ljavanje, (4) agencije Top-menadèr: vizionar i strateg

235

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 236

za traènje talenata (engl. head-hunting agencies), (5) kori{tenje specijalnih doga|aja za ogla{avanje, (6) regrutovanje na univerzitetima (uklju~uju}i i stipendiranje). Odabir i primjena konkretnih metoda i tehnika regrutovanja u najve}oj mjeri determiniran je logikom bazi~nog tipa organizacije, samom menadèrskom filozofijom, uticajem ostalih relevantnih nezavisnih situacionih varijabli, te stepenom izgra|enosti HRM kao menadèrske funkcije. Selekcija i izbor je naredna aktivnost HRM ulaznog toka koja ima za cilj selekcionirati i izabrati potreban broj izvr{ilaca za traène poslove od osoba koje su posredstvom aktivnosti regrutovanja izrazile èlju da rade na datim poslovima. Ova aktivnost ulaznog toka determinirana je - pored zahtjeva samog posla, odnosno individualnih sposobnosti, vje{tina i kvaliteta za uspje{no obavljanje posla - karakteristikama bazi~nog tipa organizacija, odnosno sistemom vrijednosti (menadèrskom filozofijom) koju promovira odabrani tip organizacije. Razli~iti bazi~ni tipovi organizacije i njima primjerene menadèrske filozofije promoviraju razli~ite kriterije selekcije i izbora kao mjerodavne kriterije. Tako profesionalna organizacija u ve}oj mjeri promovira kriterije stru~nosti, dok inovativna organizacija akcenat stavlja na kriterije kreativnosti i individualne osobenosti, za razliku od ma{inskog tipa organizacije koja u prvi plan stavlja kriterije odanosti i poslu{nosti. Sam postupak selekcije i izbora kandidata obavlja se kroz odre|en red koraka. Red koraka koji se mogu poduzimati u procesu selekcije i izbora je sljede}i (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 369., Slika br. 4.8.): (1) pregled prijava, (2) preliminarni intervjui, (3) testiranje, (4) dijagnosti~ki intervjui, (5) provjera referenci, (6) ponuda posla i lije~ni~ka provjera. Da li }e se u postupku selekcije i izbora primijeniti svi koraci, ili samo neki od predo~enih koraka, te na koji na~in }e biti strukturiran svaki od navedenih koraka u najve}oj mjeri ovisi, s jedne strane, od karakteristika posla za koji se biraju izvr{ioci, te, s druge, od sistema vrijednosti kojeg promovira bazi~ni tip organiazcije, odnosno njemu primjerena menadèrska filozofija. U svakom slu~aju, oblikovani postupak selekcije i izbora trebao bi osigurati (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 312) visok stepen pouzdanosti i visok stepen validnosti, jer samo pouzdane i validne selekcione tehnike, odnosno pouzdan i validan na~in izbora regrutovanog osoblja moè osigurati izbor ljudi koji }e u najboljoj mjeri odgovarati samoj organizaciji. A to je i primaran zadatak ove, po mnogo ~emu i jedne od centralnih aktivnosti cjelokupnog postupka HRM. Sam postupak selekcije i izbora moè obavljati i eksterno angaìrana specijalizirana organizacija, {to se nerijetko i prakticira, posebno u situaciji nedovoljne izgra|enosti HRM kao menadèrske funkcije. 236

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 237

Slika 4.8.: Koraci u postupku selekcije i izbora

Orijentacija novozaposlenih, odnosno odabranih kandidata kroz postupak selekcije i izbora, svodi se na uklju~ivanje novozaposlenih radnika u organizaciju, odnosno na njihovo upoznavanje sa svim relevantnim aspektima same organizacije. Socijalizacija novozaposlenih, kao zavr{na aktivnost ulaznog toka HRM, svodi se na sljede}a tri aspekta (Koonz H., Weihrich H.,1994, 385): (1) stjecanje radnih vje{tina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu, (2) usvajanje pona{anja prikladnog za radno mjesto, te (3) prilago|avanje normama i vrijednostima same organizacije. Drugim rije~ima, kroz aktivnosti orijentacije i socijalizacije novozaposleni radnici upoznaju organizaciju, obu~avaju se za obavljanje Top-menadèr: vizionar i strateg

237

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 238

konkretnih radnih zadataka, te prihvataju norme pona{anja koje proizilaze iz sistema vrijednosti kojeg promovira sama organizacija. Na~in provo|enja aktivnosti orijentacije i socijalizacije opredijeljen je u najve}oj mjeri samom menadèrskom filozofijom kao i stepenom razvijenosti HRM kao menadèrske funkcije.

3.2.3. Interni tok ljudskih resursa Nakon {to je novi radnik primljen, orijentiran za rad na konkretnom radnom mjestu i socijaliziran, on(a) postaje dio kolektiva koji obavlja konkretne radne zadatke u okviru radnog mjesta na koje je primljen(a), prihvataju}i sistem vrijednosti na kojem po~iva organizacija, kao poèljni obrazac pona{anja. Sve aktivnosti HRM koje se odnose na radnike za vrijeme dok oni borave u organizaciji, odnosno na njihovo “kretanje” unutar organizacije, zovu se aktivnosti “internog toka” ljudskih resursa. Data grupa HRM aktivnosti obuhvata sljede}e aktivnosti: - evaluacija (ocjena) uspje{nosti zaposlenih (performansi) i njihovih potencijala - interno raspore|ivanje (lateralni transfer) - promocija, odnosno unapre|enje zaposlenih (vertikalni transfer), - smjenjivanje (vra}anje na niù instancu) zaposlenih (engl. demotion), - razvoj karijere (engl. career development) baziran na ocjeni potencijala - razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukaciju Aktivnosti internog toka u velikoj mjeri izraàvaju su{tinu cjelokupnog HRM, tako da od na~ina na koji se oblikuju aktivnosti internog toka HRM najdirektnije ovisi mogu}nost ostvarenja zadovoljstva zaposlenih. Teorija menad`menta razvila je najrazli~itije pristupe tretmanu pojedinih HRM aktivnosti iz domena internog toka, s naznakom da menadèrska filozofija kao unutra{nji situacioni faktor u najve}oj mjeri opredjeljuje sadrìnu aktivnosti internog toka. Uticaj ostalih situacionih faktora je, isto tako, prisutan, dok uticaj vanjskih faktora na aktivnosti internog toka HRM nije pretjerano izraèn. Evaluacija (ocjena) uspje{nosti zaposlenih (performansi) i njihovih potencijala je, bez dileme, centralna aktivnost internog toka HRM, a na odre|en na~in i centralna aktivnost cjelokupnog HRM. U osnovi, rije~ je o dvije izdiferencirane aktivnosti: (1) evaluacija performansi (uspje{nost zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka) i (2) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (ostvarene performanse na razini radnog mjesta i potencijali zaposlenih samjeravaju se na razli~ite na~ine). Centralni status ovih aktivnosti u domenu cjelokupnog HRM proizilazi iz ~injenice da su i ostale aktivnosti toka ljudskih resursa kao i sistema nagra|ivanja u najve}oj mjeri dimenzionirane na~inom na koji se 238

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 239

evaluiraju perfomanse i potencijali zaposlenih (Chris H., Andrew P., 1990., 310, slika 4.9.).

Slika 4.9.: Evalucija performansi i potencijala: Centralna aktivnost HRM

Evaluacija performansi (engl. performance management) ne odnosi se samo na ocjenu rezultata rada, u smislu da li je radni zadatak na razini radnog mjesta obavljen na èljeni na~in, ve} i na aspekt pona{anja radnika na razini radnog mjesta, u smislu da li se radnik pona{a u skladu sa menadèrskom filozofijom, odnosno vrijednostima i normama promoviranim kroz organizacionu kulturu. Teorija HRM razvila je {iroku lepezu razli~itih tehnika i metoda evaluacije performansi zaposlenih. Naj~e{}e kori{tene tehnike i metode evalucije su (Bahtijarevi}-[iber, 1999, str 518-533): (1) metoda uspore|ivanja (metoda rangiranja, metoda uspore|ivanja u parovima, metoda prisilne distribucije), (2) tabele procjene (grafi~ke tabele, deskriptivne tabele, tabele temeljene na pona{anju), i (3) “check-list-e”, odnosno liste za ozna~avanje. Svaka od nazna~enih metoda i tehnika ima svoje dobre i lo{e strane, s tim da odre|ene metode omogu}avaju i procjenu potencijala izvr{ioca, te njihove spremnosti za razvoj karijere. Top-menad`ment organizacije u oblikovanju ove aktivnosti internog toka projektuje metode i tehnike evaluacije koje su najprimjerenije karakteristikama samog radnog zadatka, te menadèrskoj filozofiji primijenjenog tipa organizacije, sa krajnjim ciljem da se u {to ve}oj mogu}oj mjeri objektivizira ocjena performansi (i potencijala) zaposlenih. Logi~no je da se u profesionalnim i inovativnim organizacijama, odnosno u organizacijama koje svoju konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima, Top-menadèr: vizionar i strateg

239

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 240

preferiraju metode procjene uspje{nosti koje ujedno omogu}avaju i procjenu potencijala zaposlenih, te njihove spremnosti za razvoj karijere. Ovisno od karaktera radnog zadataka i logike primijenjenog tipa organizacije, nosioci procesa evaluacije performansi (i potencijala) zaposlenih mogu biti: nadre|eni menadèri (naj~e{}a situacija), saradnici i kolege, sam radnik na razini radnog mjesta (samoocjenjivanje), podre|eni, te klijenti, odnosno kupci. Interno raspore|ivanje (lateralni transfer), promocija (unapre|enje) i smjenjivanje (vra}anje na niù instancu) su aktivnosti HRM internog toka koje spadaju u domen planiranja ljudskih resursa, odnosno u domen aktivnosti ulaznog toka. Provo|enjem datih aktivnosti internog toka HRM vr{i se popunjavanje radnih mjesta iz tzv. unutra{njih izvora, odnosno repozicioniranje ve} angaìranih izvr{ioca na nova radna mjesta koja su na vi{oj razini (promocija), na niòj razini (smjenjivanje) ili na istoj razini (interno raspore|ivanje) u odnosu na prethodno radno mjesto. Kao {to je ve} i nazna~eno, osnovicu za tzv. interno regrutovanje ve} zaposlenih radnika predstavlja aktivnost evaluacije performansi i potencijala zaposlenih kao centralne aktivnosti cjelokupnog organizacijskog HRM. Razvoj karijere je istovremeno i individualna aktivnost svakog pojedinca koji proaktivno razmi{lja o svojoj karijeri i aktivnost HRM internog toka, s jasnom ranije nazna~enom distinkcijom izme|u posla i karijere (Tabela 4.1.), u smislu da posao kojeg obavlja pojedinac na radnom mjestu odre|uje organizacija kroz proces organizovanja, dok karijeru oblikuje sam pojedinac shodno tipu li~nosti, svojim potencijalima i li~noj ambiciji. Ovoj aktivnosti HRM internog toka posebnu pozornost daju topmenadèri organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima (profesionalne i inovativne organizacije) teè}i da usklade individualne potrebe za razvojem karijere i organizacijske potrebe na na~in da organizacija maksimalno podsti~e pojedince koji imaju potencijal da razviju svoje potencijale na najdjelotvorniji na~in (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 837., slika 4.10.). Razvoj zaposlenih kroz trening i obrazovanje je razvojna aktivnost HRM internog toka posredstvom koje organizacija osigurava razvoj karijere i uop{te razvoj svojih ljudskih potencijala. Posredstvom treninga stvaraju se organizacijske pretpostavke za efektivno i efikasno obavljanje poslova, odnosno za unapre|enje performansi na razini radnog mjesta, dok se posredstvom obrazovanja stvaraju pretpostavke za afirmativnu promociju kadrova koji imaju potencijal i èlju za daljim rastom i razvojem. Ve}u usmjerenost na ovu aktivnost internog toka, posebno na aktivnost obrazovanja, iskazuju organizacije koje svoju konkurentsku prednost baziraju na ljudskim resursima (profesionalna i inovativna organizacija), tretiraju}i obrazovanje ljudskih resursa kao kontinuiranu aktivnost i kao 240

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 241

Slika 4.10.: Uskla|ivanje organizacijskih i individualnih potreba u planiranju i razvoju ljudskih resursa Top-menadèr: vizionar i strateg

241

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 242

jednu od fundamentalnih organizacijskih vrijednosti, te promoviraju}i koncept organizacionog u~enja kao na~in svakodnevnog pona{anja. I ova aktivnost HRM internog toka bazirana je na evaluaciji performansi i potencijala zaposlenih, te na aktivnosti razvoja karijere. Kroz evaluaciju performansi utvr|uju se potrebe za treningom, dok se kroz evaluaciju potencijala inicira proces razvoja karijere onih pojedinaca koji imaju potreban potencijal. Evaluacija potencijala zaposlenih i na njoj povezana aktivnost obrazovanja zaposlenih predstavlja platformu za rast i razvoj pojedinaca kroz njihovu organizacijsku promociju kao aktivnost HRM internog toka.

3.2.4. Izlazni tok ljudskih resursa Slijede}i logiku toka ljudskih resursa, aktivnosti HRM izlaznog toka predstavljaju aktivnosti koje se odnose na “izlazak” zaposlenih iz preduze}a. U tu skupinu aktivnosti spadaju sljede}e aktivnosti: - otpu{tanje - penzionisanje - dobrovoljno napu{tanje organizacije - napu{tanje organizacije iz ostalih razloga (smrt, invaliditet…) Otpu{tanje kao HRM aktivnost moè biti rezultat (1) nesposobnosti izv{ilaca na radnom mjestu da odgovori zahtjevima radnog mjesta (veza izme|u ove aktivnsoti i aktivnosti evaluacije performansi zaposlenih), ili (2) zna~ajnijih promjena u organizacionoj strukturi preduze}a koje dovode do znatnog smanjenja broja potrebnih izvr{ilaca, kao {to je, naprimjer, prelazak sa ma{inskog na inovativni tip organizacije (ranije spominjani fenomen downsizinga). U slu~aju otpu{tanja zbog pomanjkanja daljnje potrebe za odre|enim brojem izvr{ilaca, na~in tretmana otpu{tenih radnika je u velikoj mjeri pod uticajem menadèrske filozofije, odnosno sistema vrijednosti na kojem se bazira sama organizacija. U svakom slu~aju, otpu{tanje je aktivnost izlaznog toka koja je u ve}oj ili manjoj mjeri izloèna uticaju sindikata i zaposlenih kao interesnih grupa koje se, po logici stvari, protive otpu{tanju radnika, posebno otpu{tanju koje proizilazi iz reduciranja broja radnih mjesta u organizacionoj strukturi. Penzionisanje je vid prirodnog napu{tanja organizacije usljed dosezanja uslova za penzionisanje. Ovaj apsekt izlaznog toka je u gotovo svim zemljama svijeta zakonodavno reguliran, {to ne zna~i da organizacija gubi, ili treba da gubi, odnos sa radnicima koji su nekada radili u organizciji. Odràvanje kontakata sa penzionerima i nakon njihovog napu{tanja organizacije je rezultat osmi{ljenog pristupa HRM. Dobrovoljno napu{tanje organizacije pretpostavlja situaciju u kojoj 242

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 243

zaposleni radnik iz {irokog seta mogu}ih razloga dobrovoljno donosi odluku da napusti organizaciju. Organizacije koje osmi{ljeno pristupaju HRM preispituju svaki pojedina~an slu~aj dobrovoljnog odlaska, teè}i da odrè kontakt sa svojim biv{im uposlenicima koji su na ovakav na~in napustili organizaciju. Isto tako, invaliditet, u smislu gubitka fizi~kih (ili psihi~kih) sposobnosti za obavljanje odre|enog posla, te{ka bolest ili smrt mogu biti razlozi napu{tanja organizacije. Odlazak na dènazu ili sahranu, skrb o porodici umrlog ili bolesnog je, isto tako, aktivnost HRM koju prakticiraju organizacije koje na cjelovit na~in pristupaju HRM.

3.3. Sistem(i) plata i nagra|ivanja Sistem(i) plata i nagra|ivanja (engl. Reward systems) je bez dvojbe centralna “poluga” preko koje organizacijski top-menad`ment motivira zaposlene i stvara odgovaraju}e preduslove za visok stepen (ne)zadovoljstva zaposlenih. Primijenjeni sistemi plata i nagra|ivanja determinirani su, prije svega, bazi~nim tipom organizacije, odnosno menadèrskom filozofijom (bazi~nim sistemom vrijednosti) primjerenoj odabranom tipu organizacije, kao i stanjem ostalih situacionih faktora (karakteristike radne snage, trì{te radne snage, socijalno-kulturne vrijednosti), te uticajem mo}nijih interesnih grupa (sindikati, zaposleni, vlada kroz zakonodavnu regulativu u smislu najniè plate…). Budu}i da elaboracija ovog aspekta HRM zavrje|uje znatno vi{e prostora17 nazna~it }e se samo bitni aspekti uspostavljanja perspektivnog sistema plata i nagra|ivanja. Osmi{ljeni sistemi plata i nagra|ivanja sastoje se od dvije sljede}e kategorije kompenzacija (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 614., Slika br. 4.11.): - direktni materijalni dobici koje pojedinac prima “u novcu” (plata i bonusi vezani za individualni i grupni doprinos) - indirektni materijalni dobici iskazani na individualnoj i grupnoj razini Direktni materijalni dobici predstavljaju aspekt sistema nagra|ivanja koji se odnosi na naknadu izraènu u novcu koju pojedinac dobija za svoj rad. U osmi{ljenom pristupu HRM te`nja organizacijskog top-menad`menta je da uspostavi stimulativan sistem materijalnog nagra|ivanja koji podràva sistem vrijednosti i menadèrsku filozofiju na kojoj po~iva organizacija. Da bi se uspostavio stimulativan sistem nagra|ivanja koji podràva radnu uspje{nost kao temeljnu vrijednost (engl. pay-for-performance system) sistem plata i nagra|ivanja se direktno veè za ranije elaboriranu HRM aktivnost internog toka (evaluacija performansi i potencijala) 17 Problematiku nagra|ivanja elaborira zasebna disciplina menad`menta koja nosi naziv kompenzacioni menad`ment (engl. compensation management)

Top-menadèr: vizionar i strateg

243

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 244

Slika 4.11.: Direktne i indirektne materijalne kompozicije

na na~in (slika 4.6.) da se ukupna materijalna primanja koja dobija pojedinac sastoje od (najmanje) ~etiri dijela (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 617., Slika br. 4.12.): 1. Osnovna plata za posao (radni zadatak) koji se obavlja i koja se dobija kada radnik na radnom mjestu ostvari o~ekivane (pretpostavljene) radne u~inke (performanse), uz naznaku da je teorija HRM razvila {iroku lepezu razli~itih metoda za utvr|ivanje osnovne plate (Bahrijarevi}-[iber F., 1999, 618-629) kao {to su: metode bazirane na procjeni posla (bodovna metoda, hay metoda, alternativni oblici vrednovanja rada), i metod platnih razreda (platnih grupa). 2. Varijabilni dio plate kao rezultat individualnog doprinosa u obavljanju radnih zadataka na razini radnog mjesta. Obi~no se varijabilni dio plate koji proizilazi iz uspje{no obavljenog posla na razini radnog mjesta veè uz osnovnu platu na na~in da uspje{ni

Slika 4.12.: Sistem stimulativnog nagra|ivanja 244

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 245

radnici dobijaju odre|en procenat osnovne plate kao rezultat nadprosje~no ostvarenih radnih u~inaka (veza sa aktivno{}u evaluacije performansi), uz mogu}nost procentualnog smanjenja osnovne plata kada radnici na radnom mjestu ne ostvaruju pretpostavljeni radni u~inak. Varijabilni dio plate moè dosezati iznose ve}e i 50% od osnovne plate, s tim da participacija varijabilnog dijela plate u ukupnoj plati pojedinca prevashodno ovisi od na~inu na koji je utemeljen bazi~ni sistem vrijednosti koji podràva organizacija. 3. Posebne, dodatne individualne nagrade i bonuse koji nisu vezani za rad na radnom mjestu, kao {to su nadoknade za inovacije, unapre|enja u poslu ili pak nadoknade za dodatni anga`man u posebnim programima ili projektima. Tretman datog dijela ukupnih materijalnih primanja uslovljen je menadèrskom filozofijom i bazi~nim sistemom vrijednosti, u smislu da posebne nagrade i bonusi sluè kao sredstvo za promoviranje i podràvanje temeljnog sistema vrijednosti. 4. Direktne materijalne kompenzacije koje se iskazuju na razini organizacione jedinice (grupe ili tima) ili na razini cjelokupne organizacije. Rije~ je o grupnim kompenzacijama (pojedini aspekti ranije spominjane finansijske participacije kao oblika industrijske demokracije) koje dobijaju svi ~lanovi organizacionog dijela ili organizacije po nekom unaprijed definiranom osnovu vezanom za nadprosje~no ostvarenje poslovnih performansi (participacija u nadprosje~no ostvarenom profitu, ili nadprosje~no ostvarenoj prodaji, participacija u vlasni{tvu). Indirektne materijalne kompenzacije odnose se na {iroku lepezu tzv. nematerijalnih bonusa i usluga koji se iskazuju na pojedina~oj ili organizacionoj razini. U osnovi ove vrste kompenzacija mogu se razvrstati u sljede}e skupine (Bahtijarevi}-[iber F., 1999, 654-656): beneficije sigurnosti i zdravlja, pla}anje vremena koje se ne radi, {iroka lepeza najrazli~itijih usluga za zaposlene. U osmi{ljenom sistemu plata i nagra|ivanja na odgovaraju}i na~in se kombiniraju svi oblici kompenzacija – direktnih i indirektnih, daju}i sve ve}i prostor indirektnim materijalnim kompenzacijama kao tananim mehanizmima za osiguranje ve}eg stepena zadovoljstva radnika. Indirektne materijalne kompenzacije predstavljaju aspekt sistema nagra|ivanja kome se posve}uje posebna pa`nja u organizacijama koje svoju konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima (profesionalna i inovativna orgnizacija), i to kao aspekt HRM posredstvom kojeg se stvara prostor za razvoj karijere pojedinaca i razvoj zaposlenih kroz obrazovanje. Poseban aspekt sistema nagra|ivanja odnosi se na nagra|ivanje menadèra, posebno menadèra na vi{im organizacionim razinama. Menadèri kao osnovni organizacijski resurs od kojeg ovisi uspje{nost Top-menadèr: vizionar i strateg

245

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 246

organizacije su i vrlo dobro pla}eni, a njihove plate i nagrade se reguliraju posebnim menadèrskim ugovorima. Osnovne odrednice na kojima bi se trebale bazirati plate i nagrade menadèra su (Peters T., 1988., 339): - relativno nià osnovna plata sa visokim varijabilnim dijelom - nagrade i bonusi se temelje na bazi~nom sistemu vrijednosti - kombinirati nagrade i bonuse za kratkoro~ne i dugoro~ne rezultate - smanjenje menadèrskih primanja u slu~aju neostvarenja planiranih poslovnih rezultata

3.4. Sistemi rada Sistem(i) rada (engl. work systems) predstavljaju aspekt HRM koji se odnosi na sljede}e dimenzije ljudskih resursa: (1) oblikovanje posla (radnih zadataka) na razini radnog mjesta, (2) oblik radnog vremena, i (3) kvalitet radne sredine. Oblikovanje posla, odnosno oblikovanje radnih zadataka na razini radnog mjesta je aspekt radnog mjesta koji se organizaciono dizajnira u postupku organizacionog strukturiranja na na~in da se parametri dizajna radnog mjesta - specijalizacija (horizontalna i vertikalna), formalizacija (standardizacija), i obuka – pode{avaju shodno logici izabranog bazi~nog tipa organizacije. Tako, ma{inska organizacija iskazuje potrebu za nisko kvalifikovanim radnicima u operacionom jezgru, dok inovativna organizacija iskazuje potrebu sa kreativnim i inovativnim visoko stru~nim ekspertima u okviru osoblja podr{ke. U tom kontekstu posmatrano, HRM i ne moè bitnije uticati na na~in oblikovanja posla i na na~in obavljanja posla. Domen djelovanja HRM u okviru ovog aspekta HRM je stvaranje pretpostavki da radnici na projektiranim radnim mjestima budu zadovoljni poslom koji obavljaju i kada, kao u slu~aju ma{inske organizacije, i nema puno prostora za visok stepen zadovoljstva. U takvim organizacionim kontekstima, i pri takvom pristupu oblikovanja posla, HRM aktivnosti iz domena sistema rada svode se na uvo|enje raznih mjera koje su na liniji razbijanja monotonije koja proizilazi iz usko specijaliziranog i visoko standardiziranog posla. Ova aktivnost HRM je u velikoj mjeri podràna od strane radnika i sindikata kao vanjskih interesnih grupa. Mjere koje mogu u odre|enoj mjeri relativizirati negativne uticaje na~ina oblikovanja posla u ma{inskoj organizaciji su rotiranje na poslu (engl. job rotation), u smislu da radnici na teku}oj traci nakog izvjesnog vremena promijene posao, ili, pak, redizajniranje posla kroz eventualno pro{irenje posla (engl. job enlargement), oboga}ivanje posla (engl. job enrichment) i uvo|enje timskog rada sa ve}im stepenom participacije zaposlenih u dono{enju poslovnih odluka vezanih za na~in obavljanja posla. Da bi se relativizirali demotiviraju}i efekti takvog na~ina oblikovanja 246

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 247

posla, top-menadèri u ma{inskim organizacijama posebnu pa`nju posve}uju kvalitetu radne sredine kao jednoj od dimenzija HRM iz domena sistema rada. Samim tim, i u organizacionom kontekstu ma{inske organizacije mogu}e je osigurati primjeren stepen zadovoljstva radnika. Stvaranje platforme za visok stepen zadovoljstva radnika u ma{inskoj organizaciji pretpostavlja ne samo da se dati aspekt HRM osmisli i konzistentno integrira sa ostalim aspektima HRM, ve} i da se oblikuje konzistentan sistem vrijednosti utemeljen na logici tzv. mekog pristupa organizaciji koji }e proèti sve aktivnosti organizacijskog vrijednosnog lanca (slu~aj 4.1.).

SLUÂJ 4.1.

Ljudski resursi i vrijednosni lanac u Levi Straussu Levi Strauss vjeruje da kada ste vi|eni kao "dobra kompanija" da to vodi do stvaranja povoljnih veza sa "interesnim grupama", {to za rezultat ima va`nu konkurentsku prednost za firmu. Sa takvim pristupom Levi Strauss je razvio na~ine na koje sistematski postiè konkurentsku prednost. U su{tini, svaka karika u vrijednosnom lancu predstavlja {ansu za menadère da uti~u na razvoj reputacije. U Levi Straussu svaka karika se upravo i tretira na takav na~in.

Vanjsko povezivanje Kao odgovor na dramati~nu konkurenciju cijena u zemljama sa jeftinom radnom snagom, Levi Strauss je teìo ka razvitku odnosa sa proizvo|a~ima iz zemalja koje imaju jeftinu radnu snagu, kao {to su zemlje Latinske Amerike i Sjeverno-isto~ne Azije. U tom procesu, kompanija je oblikovala i primijenila izri~na i stroga pravila bazirana na eti~kim standardima i zahtjevima okoline {to je omogu}ilo da se izbjegnu veze sa kompanijama ~ija praksa bi mogla da {teti njihovom ugledu. Dosljedna upotreba ovih pravila omogu}ila je Leviju da donese nekoliko te{kih odluka: naprimjer, povla~enje iz partnerstva sa Narodnom Republikom Kinom zbog problema sa ljudskim pravima. Ipak, za samu organizaciju je tipi~nije da iznalazi na~ine uspje{ne saradnje sa dobavlja~ima sa ciljem iznalaènja prihvatljivih opcija. Jedan primjer je dobavlja~ka kompanija u Banglade{u koja je zapo{ljavala djecu mla|u od 14 godina. Umjesto odbijanja saradnje, Levi je ponudio da plati {kolovanje za 25 maloljetnih radnika uz dogovor da ih opet zaposli kada budu punoljetni. Ovaj primjer pokazuje jaku posve}enost reputaciji u

Top-menadèr: vizionar i strateg

247

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 248

odnosu sa dobavlja~ima koji su neposredno upu}eni na unutra{nju logistiku kao prvu primarnu aktivnost u organizacijskom vrijednosnom lancu.

Unutra{nje (po)vezivanje Isto tako, uo~ene su mogu}nosti pove}anja reputacije kroz na~in na koji Levi Strauss koristi i ljudske i materijalne resurse u procesu proizvodnje. Aktivnost podr{ke; menad`ment ljudskim resursima igra veoma veliku ulogu u tekstilnoj industriji. Reputacija po{tenog odnosa prema zaposlenima i progresivnom unapre|enju ljudskih resursa rezultira vrlo kvalitetnom radnom snagom koja prema{uje prosjeke tekstilne industrije. Nekoliko inicijativa iz domena ljudskih resursa samo su dodatno unaprijedili ve} visoku reputaciju Levi Straussa. Dobar primjer je tzv. aspiracijska izjava koja se odnosi na podru~ja kao {to su: prepoznavanje {ansi za zaposlene, mogu}nost za ve}i stepen uklju~enosti radnika u odlu~ivanje, etika, komunikacije i potreba za zabavom u svim aspektima njihovog djelovanja. Specifi~no, sam poslovni proces ima koristi od reputacije koja je proizi{la iz primjene aspiracijske liste u svakodnevnoj praksi u neposrednom proizvodnom procesu. Naprimjer, Levi Strauss ohrabruje svoje zaposlene da razviju svoje li~ne sposobnosti kroz obuku i edukaciju koja je sponzorirana od strane kompanije i da prihvate koliko god je mogu}e vi{e mo}i u samom poslovnom procesu. Milioni dolara su bili investirani za preobrazbu teku}e trake u timski proces proizvodnje. Tako|er, tu je uvr{teno i pove}anje kvaliteta ìvota, uklju~uju}i i pobolj{anje zdravlja i bezbjednosti na poslu, smanjenje dosade. Zahvalju}i ovakvom odnosu prema radnoj snazi efikasnost je pove}ana ~ak do 70%, u smislu vremena potrebnog za proizvodnju odjevnih predmeta, smanjena potreba za ponovnim {ivanjem, smanjenja izostanaka sa posla i manje izgubljenih radnih dana zbog povrede. (Izvor: Johnson G., Scholes K. 1997., 160-161) U odre|enim tipovima organizacije, kao {to je inovativna, pa i profesionalna organizacija, gdje dominiraju radnici sa tzv. bijelim okovratnicima, posao na razini radnog mjesta se oblikuje na na~in da u dovoljnoj mjeri motivira (i insipirira) izvr{ioce u njegovom obavljanju. Oblik radnog vremena je aktivnost HRM kojom se projektira na~in organiziranja radnog vremena. Isto tako, na~in oblikovanja radnog vremena je u velikoj mjeri opredijeljen logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije, posebno u pogledu mogu}nosti uvo|enja fleksibilnog radnog vremena.18 U okviru ovog aspekta HRM, koji je nerijetko i zakonodavno 248

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 249

reguliran (duìna radnog dana ili broj radnih sati u sedmici, u smilu 42satne radne sedmice), oblikuju se svi relevantni aspekti vezani za na~in organiziranja radnog vremena, afirmiraju}i sve mogu}e alternativne oblike radnog vremena gdje god je to mogu}e (3 do 4-dnevnog radnog vremena u sedmici, 36-satna radna sedmica…). Kvalitet radne sredine (engl. Quality of Woking Life) u uèm smislu rije~i, odnosi se na sistemski pristup redizajniranju i oboga}ivanju posla, promoviranju timskog rada i participativnog stila vo|enja, posebno u organizacijama ma{inskog tipa, i u najve}oj mjeri je integriran u oboga}ivanje posla kao dimenziju HRM. Kvalitet radne sredine u {irem smislu rije~i odnosi se na uslove rada ne samo na razini radnog mjesta nego i u cjelokupnoj organizaciji. U taj domen aspekta HRM spada organiziranje ishrane, ljekarske za{tite unutar same organizacije, pa do osiguranja obdani{ta, ljetovali{ta, zimovali{ta i sli~nih sadràja.

4. Organizaciona kultura Organizaciona kultura ne predstavlja ni{ta drugo nego bazi~ni sistem vrijednosti kojeg organizacijski top-menad`ment oblikuje u postupku artikulacije organizacijske vizije. U tom kontekstu posmatrano (Schein H. E., 1987., 381) “...organizaciona kultura i strategijsko vo|enje su dvije strane iste medalje”, u smislu da je “...organizaciona kultura u potpunosti sadràna unutar koncepta strategijskog vo|enja”. Organizacionu kulturu, dakle, oblikuju organizacijski top-menadèri u samom postupku artikulacije organizacijske vizije, paralelno sa oblikovanjem bazi~nog sistema vrijednosti kao kamen-temeljca organizacione vizije koji, shodno ranije spominjanom McKinseyovom konceptu 7S (slika 2.5.), opredjeljuje sve relevantne aspekte same organizacije. U stvari, kroz strategijsko vo|enje oblikuje se bazi~ni sistem vrijednosti, dok se kroz organizacionu kulturu dati sistem vrijednosti ~ini transparentnim, jasno vidljivim i utkanim u svaku poru organizacijskog djelovanja. U datom kontekstu posmatrano, organizaciona kultura i nije ni{ta drugo nego organizaciona “ideolo{ka sila” (organizacijska ideologija) koja, kao {to je i ranije nazna~eno, ima za cilj osigurati visok stepen organizacijske kooperativnosti i konstruktivnosti. Jaka organizaciona kultura osmi{ljeno se gradi i svakodnevno podràva na na~in da se kroz razne rituale, pri~e, te {iroki set drugih simbola u~ini jasnom, transparentnom i razumljivom svim ~lanovima organizacije, interesnim grupama i ostalim subjektima na koje je organizacija upu}ena. U stvari, snaga, jakost organizacione kulture se i ispolja18 Npr. fleksibilno radno vrijeme je primjenjivo u profesionalnim i inovativnim organizacijama, dok je u organizacijama ma{inskog tipa radno vrijeme fiksno, sa mogu}no{}u ustrojavanja rada u ve}om broju smjena.

Top-menadèr: vizionar i strateg

249

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 250

va u mjeri u kojoj se oblikovani sistem vrijednosti podràva, promovira i ~ini jasnim i transparentnim (okvir 4.3.). Organizaciona kultura je po logici stvari u najve}oj mjeri opredijeljeOKVIR 4.3.

Karakteristike (na~ini manifestiranja) organizacione kulture 1. Identitet zaposlenih: stepen do kojeg se zaposleni radije identificiraju sa organizacijom kao cjelinom nego sa tipom posla koji rade ili sa profesijom kojom se bave 2. Usmjerenost na grupu: stepen do kojeg su aktivnosti organizovane vi{e unutar grupa nego oko pojedinaca 3. Usmjerenost na ljude: stepen do kojeg se sagledava u kojoj mjeri odluke menadèra uti~u na ljude unutar organizacije 4. Integracija: stepen do kojeg su organizacione jedinice unutar organizacije potaknute da koordiniraju i budu me|uovisne od drugih organizacionih jedinica 5. Kontrola: broj pravila i propisa te koli~ina direktne kontrole u procesu koordiniranja rada zaposlenih 6. Tolerancija rizika: stepen do kojeg se zaposleno osoblje poti~e da bude agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku 7. Sistem nagra|ivanja: stepen do kojeg su nagrade zaposlenih, kao {to su razni dodaci na plate i promocija, zasnovani na evaluaciji performansi (i potencijala) zaposlenih u odnosu na godine slu`be i prisutnosti 8. Tolerancija konflikta: stepen do kojeg se zaposleni poti~u da otvoreno iznesu na vidjelo sukobe i kritike 9. Usmjerenost na performanse: stepen do kojeg je menadèrski fokus na performansama u odnosu na tehnike i procese koji se koriste da bi se postigle performanse 10.Usmjerenost na otvorenost: stepen do kojeg organizacija osmatra i odgovara na promjene u okruènju (Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998, 220) na menadèrskom filozofijom organizacijskog top-menad`menta, odnosno organizacijskim bazi~nim sistemom vrijednosti, ali je organizaciona kultura, isto tako, opredijeljena i logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije. Sasvim sigurno da razli~iti bazi~ni tipovi organizacija podràvaju razli~ite sisteme vrijednosti, te da, kao {to je i ranije nazna~eno, promoviraju i razli~ite organizacione sile kao klju~ne sile (slika 3.11.). U tom kontekstu posmatrano, sa promjenom bazi~nog tipa organizacije potrebno je preispitati i organizacionu kulturu, uz naznaku da 250

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 251

je ranije elaborirani koncept u~e}e organizacije primjenjiv u svim bazi~nim tipovima organizacije. Primjenom koncepta u~e}e organizacije kroz utemeljenje ranije spominjanih Sengeovih principa u~e}e organizacije stvaraju se i najbolje menadèrske pretpostavke i za kontinuiranu organizacionu adaptivnost i za visok stepen zadovoljstva angaìranih izvr{ilaca (slu~aj 4.2.).

SLUÂJ 4.2.

Chaparral ~elik "Chaparral ~elik" je deseti najve}i proizvo|a~ ~elika u SAD-u i do sada je dobio zna~ajna me|unarodna priznanja za kvalitet i produktivnost. Chaparral proizvodi oko 1.100 tona ~elika po radniku svake godine, u pore|enju sa ameri~kim prosjekom od 350 tona. Od prije 20 godina ova tvornica je postala eksperimentalna laboratorija za najnovije tehnike "u~e}e organizacije" (engl. learning organization). [ta ~ini Chaparral toliko efektivnim? Menadèri su artikulirali jasnu viziju - da vode svijet u niskotro{kovnu i sigurnu proizvodnju visokokvalitetnog ~elika - baziranu na jednakosti i po{tovanju za svakog pojedinca. Svi u~estvuju i svi preuzimaju odgovornost u rje{avanju problema. Kada je rashladna cijev pukla, grupa operatera, zavariva~, nadzornik i kupac su reagirali jer su vidjeli problem. Ne postoji pretpostavka da o~ekujemo od drugih ljudi da rade na{ posao. Budu}i da su uposleni upoznati sa vizijom i vrijednostima poslovo|e kao menadèra prve linije, oni nisu mikro-menadèri. Organizacija ima nekoliko supervizora i samo dvije organizacione razine dijele korporacijskog top-menadèra i radnike u valjaonici. Uposlenici su nagra|eni za u~enje novih vje{tina i za ostvarene uspjeha. Gotovo svako u~estvuje u iniciranju i oblikovanju ideja. Svako dobiva platu umjesto satne nadnice - tako da svi djeluju i kao vlasnici i kao menadèri. Ljudi su tako|er nagra|eni sa bonusima alimentiranim iz profita kompanije (engl. profit sharing) koji se dijele na sve zaposlene uklju~uju}i ~ista~e i sekretarice. Svako doprinosi u razvijanju i preno{enju znanja. Fabrika ~elika namjerno zapo{ljava manje od 1.000 radnika tako da radnici mogu raspolagati sa informacijama bez pote{ko}a. Radnik koji eksperimentira sa novom opremom }e upoznati druge radnike kako da koriste opremu. Radnik koji posjeti konkurentsku firmu }e upoznati druge sa onim {to je vidio. Ne postoje pozicije za stru~ne radnike i ne postoje granice izme|u organizacionih dijelova zbog toga {to postoji samo nekoliko organizacionih dijelova. Svako moè biti prodava~ i svako Top-menadèr: vizionar i strateg

251

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 252

moè ostvariti kontakt sa potencijalnim kupcima. Portiri unose podatke u bazu podataka dok su na du`nosti u no}noj smjeni. Ne postoji odjel za istraìvanje i razvoj zato {to su uposlenici odgovorni za eksperimentisanje sa novim tehnologijama i novim proizvodima. Da bi unaprijedili koncept kontinuiranog u~enja, najve}i broj zaposlenih poha|a dodatne {kole, i mnogi od njih su i u~itelji drugim u formalnom treningu. Povrh toga, koriste}i se novim idejama za dobrobit kompanije ostvaruje se dodatni efekat u odnosu na pravo na pojedina~nu ideju, u smislu da se znanje slobodno preraspodjeljuje. Eksperimentisanje je veli~anstveno. Jedna od bazi~nih kulturalnih vrijednosti je: Ako imate ideju - isprobajte je! Menadèri prvog nivoa mogu odobriti hiljade dolara za eksperimentisanje od strane zaposlenika. Svi su ohrabreni da ostvare ve}u razinu znanja. Ovo povla~i za sobom rizik koji je jo{ jedna kulturalna vrijednost. Uposlenici u~e da budu tolerantni i da prihvataju rizik. Chaparral tako|er stvara mreù i izvan svoje organizacije. Zaposlenici u potrazi za novim idejama posje}uju sajmove i druge kompanije. Timovi zaposlenih, koji uklju~uju zamjenike predsjednika i tehnologe, putuju zajedno da bi istraìli nove tehnologije. Chaparral je toliko dobar u onome {ta radi da dopu{ta svojim konkurentima da do|u u posjetu. Svojim konkurentima pokazuju sve {ta rade. Razlog uspje{nosti u~e}e organizacije je njena utemeljenost na strategijskom vo|enju, kulturi i zaposlenima koji imaju mo} i uticaj. Najve}i broj ostalih proizvo|a~a ~elika ne moè da dosegne koncept u~e}e organizacije jer nema niti punu posve}enost niti viziju. (Izvor: Daft L. R., 1998., 570-1) Nedvojbeno je da je jaka organizaciona kultura koja promovira koncept u~e}e organizacije najbolje menadèrsko sredstvo za osiguranje kontinuirane organizacione adaptivnosti uz visok stepen zadovoljstva radnika. U tom kontekstu posmatrano, organizacijski top-menad`ment aspektu organizacione kulture poklanja posebnu pa`nju i kroz samu ~injenicu da je jedan od klju~nih, ranije spominjanih top-menadèrskih prioriteta, upravo oblikovanje cjelovitog i konzistentnog organizacijskog sistema vrijednosti. Aspekt koji se u postupku oblikovanja organizacijske kulture u dana{njim uslovima, uslovima globalnog biznisa, ne smije zanemariti, je odnos izme|u organizacijske kulture i nacionalne kulture zaposlenih (okvir 4.4.). Duboke razli~itosti izme|u razli~itih nacionalnih kultura, i kultura u razli~itim dijelovima svijeta (Ouchi G.W., 1981, 55., tabela 4.3.), uslovljavaju potrebu da se obilje`ja nacionalne kulture uzimaju kao jedna od bitnih odrednica u postupku oblikovanja HRM na organizacijskoj razini. Visok 252

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 253

stepen usagla{enosti nacionalne kulture i organizacijske kulture je uslov bez kojeg nema uspje{nog HRM na organizacijskoj razini. OKVIR 4.4.

Organizaciona kultura i nacionalna kultura U ovom okviru èlimo postaviti intrigantno pitanje: da li nacionalna kultura prelazi preko kulture organizacije? Primjerice, ho}e li pogon IBM-a u Njema~koj biti sli~niji njema~koj eti~nosti ili IBM-ovoj korporacijskoj kulturi? Istraìvanja su pokazala da nacionalna kultura ima ja~i utjecaj na zaposlene nego {to to ima kultura njihove organizacije. Njema~ki }e djelatnici u pogonu IBM-a u Munchenu stoga biti pod ve}im utjecajem njema~ke nego IBM-ove kulture. To zna~i da je, bez obzira koliko je organizacijska kultura bitna za razumijevanje pona{anja ljudi na radu, nacionalna kultura jo{ va`nija. Prethodni se zaklju~ak mora kvalificirati kako bi odrazio samoselektivnost koja se odigrava u procesu zapo{ljavanja. Primjerice, IBM }e biti manje zainteresiran za zapo{ljavanje "tipi~nog Talijana" za svoje poslove u Italiji nego zapo{ljavanje Talijana koji se uklapa u IBM-ov na~in obavljanja poslova. Talijani koji imaju visok stepen samostalnosti i}i }e prije kompaniji Olivetti nego IBM. Za{to? Zato {to je organizacija tvrtke Olivetti neformalna i nestrukturirana. Dopu{ta zaposlenima znatno ve}u slobodu nego {to to ~ini IBM. I doista, Olivetti teì zaposliti pojedince koji su nestrpljivi, skloniji preuzimanju rizika i inovativniji - {to su upravo one kvalitete u kandidatima za posao koje }e IBM-ova talijanska poslovnica nastojati svjesno isklju~ivati kod novozaposlenih. (Izvor: Robbins P.S., 1992., 267)

Tip J (Japanska praksa HRM)

Tip A (Ameri~ka praksa HRM)

Doìvotna zaposlenost u jednoj kompaniji Kratkotrajna zaposlenost (zaposleni (do penzionisanja, 55 godina starosti) prelaze iz kompanije u kompaniju) Spora evaluacija i promocija (prva promocija tek nakon 15 godina rada)

Brza evaluacija i promocija

Nespecijalizirana karijera zaposlenih Specijalizirana karijera (zaposleni prave (zaposleni se kre}u iz odjeljenja u odjeljenje) karijeru u okviru istog funkcionalnog odjela) Implicitni kontrolni mehanizmi

Eksplicitni (kvantificirani) kontrolni mehanizmi

Kolketivno (participativno) dono{enje poslovnih odluka

Individualno poslovno odlu~ivanje

Kolektivna odgovornost

Individualna odgovornost

Holisti~ka (paternalisti~ka) briga za zaposlene

Djelomi~na briga za zaposlene (samo dok su na poslu)

Tabela 4.3.: Ouchijeva usporedba HRM prakse u japanskim i ameri~kim kompanijama Top-menadèr: vizionar i strateg

253

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 254

Literatura Bahtijarevi}-[iber F. (1999), Menad`ment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb Brewser C. (1993), Developing a ’European’ model of human resource management, The International Journal of Human Resource Management, 765 - 784 Brewster Ch., Hegewisch A., Lockhart T., Holden L. (1993), The European Human Resource Management, Academic Press Byars L.L., Rue L.W. (1991), Human Resource and Personnel Management, Irwin Chris H., Andrew P. (1990), Human Resource Management: an agenda to the 1990s, International Human Resource Management, Vol. 1., No. 1., 17-39 Daft L.R. (1998), Organization Theory and Design, South-Western College Publishing Donahue T. (1976), Remarks to the International Conference on Trends in Industrial and Labor Relations, Montreal, Canada, May 26 Garson E.G. (1977), The Codetermination Model of Workers’ Participation: Where is It Leading?, Sloan Manageement Review, Spring Henzler A.H. (1992), The New Era of Eurocapitalism, Harvard Business Review, July-August, 57-68 Hodgetts M. R., Luthans F. (1994), International Management, McGraw-Hill, Inc. Ivancewich M.J. (1998), Human Resource Management, Irwin Johnson G., Scholes K. (1997), Exploring Corporate Strategy, (4th ed.), Prentice Hall Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C. (1998), Contemporary Management, Irwin McGraw-Hill Lessem R., Neubauer F. (1994), European Management System: Towards unity out of cultural diversity, Mc Graw-Hill Book Company Lorsch W.J. (1991), The Workings of Codetermination, Harvard Business Review, 108 Mills T. (1978), Europe’s industrial democracy: an American response, Harvard Business Review, November-December, 143-152 Mintzberg H. (1989), Mintzberg on Management, The Free Press Ouchi G.W. (1981), Theory Z – How American Business Can Meet the Japanese Challenege, Reading Mass.: Addison Wesley Poole M. (1990), Editorial: Human resource management in an international perspective, International Human Resource Management, Vol. 1., No. 1 Robbins P.S. (1992), Bitni elementi organizacijskog pona{anja (pre254

Top-menadèr: vizionar i strateg

knjiga4final.qxd

10/3/2003

1:35 PM

Page 255

vod), MATE, Zagreb Robbins P.S., De Cenzo A.D. (1998), Fundamentals of Management, Prentice Hall Schein H.E. (1987), Defining Organizational Culture (in: Classics of Organization Theory), The Dorsey Press [unje A. (2001), Menad`ment i menad`ment ljudskih resursa (iz knjige: Korporativno upravljanje – Upravljanje dru{tvima kapitala), Revicon, Sarajevo Van Mannen J., Schein H.E. (1977), Carrer Development (in Hackamn J.R., Suttle L.J., Improving Life at Work: A Behvioral Science Approach to Organizational Change, Santa Monica, CA, Goodyear Publishing, 30-95 Weinrich H., Koontz H. (1993), Menad`ment (prevod), MATE, Zagreb Wright M.P., McMahan C. G., McWilliams A. (1994), Human Resource and Sustained Competitive Advantage: A Human Resource-Based Perspective, International Journal of Human Resource Management, Vol. 5., No.2., 301-326

Top-menadèr: vizionar i strateg

255

knjiga4final.qxd

256

10/3/2003

1:35 PM

Page 256

Top-menadèr: vizionar i strateg

Top menadžer vizionar i strateg

Short Description

Description

Comments

We need your help!