Toma de decisiones, el conflicto y las negociaciones

TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DE DE DECISIONES: AC ACCIÓN CO CONSC NSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones

Pág iv 1 1

1.3. Heurística de juicio

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1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Es Estilos generales de decisión

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1.6. 1.6. Compone Componente ntess de de una una decisi decisión ón 1.7. 1.7. La creat creativi ividad dad en la la toma toma de de decisi decisiones ones 1.8. 1.8. Barreras Barreras para para la toma toma de decisio decisiones nes efect efectivas ivas 1.9. Los ingredie ingredientes ntes necesari necesarios os para la toma toma de decisiones decisiones 2. TOMA TOMA DE DECISI DECISIONE ONES S COLECT COLECTIVA IVAS S O DE GRUPO GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. 2.2. Técnica Técnicass grupal grupales es de de toma toma de de decis decision iones es 2.2.1. La tormenta tormenta o lluvia lluvia de ideas 2.2.2. La técnica técnica de grupo grupo nominal. nominal. 2.2.3. Método Método de Delfos Delfos o (Delphi) (Delphi) 3. RESOLU RESOLUCIÓ CIÓN N DE CONFL CONFLICT ICTOS, OS, COMB COMBINA INACIÓ CIÓN N DE TOMA TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. 3.1. La nat natur ural aleza eza del del conf conflilict cto o

1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2

3.2. 3.2. Las Las fuen fuente tess del del conf conflilict cto o

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3.3. 3.3. Efect Efectos os del del confl conflic icto to

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3.4. 3.4. El pro proces ceso o del conf conflilict cto o

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3.5. 3.5. La admin administ istraci ración ón del del confl conflict icto o

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4. NEGOCI NEGOCIACI ACIÓN ÓN

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4.1. 4.1. El proce proceso so de negoc negocia iaci ción ón 4.1.1. La etapa etapa de preparació preparación n o planeación planeación 4.1.2. Definición Definición de reglas reglas generales generales 4.1.3. Aclaración Aclaración y justif justificación icación 4.1.4. Toma de de acuerdos acuerdos y solución solución del del problema problema 4.1.5. 4.1.5. Cierre Cierre e implem implement entació ación n 4.2. 4.2. Negoci Negociaci aciones ones de valo valorr agrega agregado do 4.3. 4.3. La persona personalid lidad ad en el proceso proceso de negoci negociaci ación ón 4.4. 4.4. Estrat Estrategia egiass y táct táctica icass de negoci negociaci ación ón 4.4.1. En las táctica tácticass de desarrollo desarrollo se recomiend recomienda: a: 4.4.2. En las táctica tácticass de presión, presión, se recomienda: recomienda: 4.5. 4.5. Estruct Estructurac uración ión de un problem problema a de negociaci negociación ón 4.5.1. Posición Posición clásica clásica de regateo regateo (distribut (distributiva) iva) 4.5.2. La negociación negociación en en base a intereses intereses (cooperat (cooperativa) iva) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

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3.3. 3.3. Efect Efectos os del del confl conflic icto to

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3.5. 3.5. La admin administ istraci ración ón del del confl conflict icto o

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4. NEGOCI NEGOCIACI ACIÓN ÓN

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4.1. 4.1. El proce proceso so de negoc negocia iaci ción ón 4.1.1. La etapa etapa de preparació preparación n o planeación planeación 4.1.2. Definición Definición de reglas reglas generales generales 4.1.3. Aclaración Aclaración y justif justificación icación 4.1.4. Toma de de acuerdos acuerdos y solución solución del del problema problema 4.1.5. 4.1.5. Cierre Cierre e implem implement entació ación n 4.2. 4.2. Negoci Negociaci aciones ones de valo valorr agrega agregado do 4.3. 4.3. La persona personalid lidad ad en el proceso proceso de negoci negociaci ación ón 4.4. 4.4. Estrat Estrategia egiass y táct táctica icass de negoci negociaci ación ón 4.4.1. En las táctica tácticass de desarrollo desarrollo se recomiend recomienda: a: 4.4.2. En las táctica tácticass de presión, presión, se recomienda: recomienda: 4.5. 4.5. Estruct Estructurac uración ión de un problem problema a de negociaci negociación ón 4.5.1. Posición Posición clásica clásica de regateo regateo (distribut (distributiva) iva) 4.5.2. La negociación negociación en en base a intereses intereses (cooperat (cooperativa) iva) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

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4.5.4. La estructura estructura o fases de de la negociaci negociación: ón: 4.6. 4.6. Las decisi decisiones ones con negoci negociaci acione oness colectiva colectivass 4.6.1. 4.6.1. Facili Facilitac tación ión..

8 5 9 5 9 6 0 6

4.6.2. 4.6.2. Concil Conciliac iación. ión.

0 6

4.6. 4.6.3. 3. Medi Mediac ación ión..

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4.6.4. 4.6.4. El arbitr arbitraje aje..

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4.6.5. 4.6.5. Consul Consultor toría ía

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4.6. 4.6.6. 6. Vota Votaci cione ones. s.

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4.6. 4.6.7. 7. Rega Regate teo. o.

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4.6. 4.6.8. 8. Suba Subast stas as.. 4.7. La Negociación Negociación colecti colectiva va laboral laboral y su impacto impacto en las las organizacion organizaciones es 4.7.1. 4.7.1. Antece Antecedent dentes es 4.7.2. Regulación Regulación de la la negociación negociación colectiva colectiva 4.8. La negociac negociación ión de ganar-ganar ganar-ganar empresa-si empresa-sindicat ndicato o propician propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUS LUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

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3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

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esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo. Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igual que a todo el personal, para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada, no para ocasionarlos. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador, lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta es conocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas, creativas y efectivas. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales.

1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia, conocimientos o habilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) 5

plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1.1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser  descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. 1.2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. 1.3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado. 1.4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad. 1.5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. 1.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. 1.7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

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Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar  una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir. 1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalan a continuación: 1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas, basada en la expectativa de eficacia. b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la expectativa de resultado. 2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a: 1. Ver los problemas como retos.

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2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas, y esto puede afectar en: 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada, este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: •

Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación, esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión.

•

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada, 8

completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. •

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.

•

Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.

•

Elegir la acción que se va a llevar a cabo, esto es, tomar la decisión, entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema.

•

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo. 9

•

Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer  en el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear  una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza

desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar  una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.

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Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier  situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada.

1.3. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o también una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismo aprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. Por lo tanto, tan importante es el conocimiento adquirido, esto es, las técnicas, los modelos, procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad, ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones, ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información, es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión, estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin embargo, nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11

dominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto, se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad, la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente, porque es más accesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y la segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya se dijo depende de la personalidad, conocimientos y experiencia, así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “ tan mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el  tiempo establecido”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben

tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de otra forma, de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento  justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas.

1.4. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estilo del tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”, aplicando

sistemáticamente algunas

herramientas 12

como

las

matemáticas,

calculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado, esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo, dinero o ambos

Generación de alternativas

Características del decisor:

Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica

Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad

Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.

Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones

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1. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar, ambiguo, complejo e inestable 2. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo, se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante, además de que el tomador  de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella

5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos, capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.

De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas, etc.

1.5. Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización , y la tolerancia a la ambigüedad. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y

los aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14

la ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o control de las cosas, personas o procesos y que puede ser alta o baja, de4 tal forma que combinando ambas dimensiones, se forman cuatro estilos de toma de decisiones, ver la figura siguiente: Figura no. 2, los estilos de toma de decisiones

d e ü gi b m a al a ai c n ar el o T

d a

Alta

Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit ., p. 231

1. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar una inclinan hacia la tarea Directivo Comportamental

decisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión, en términos son con un alto Preocupación por los generales, Preocupación porpersonas las aspectos técnicos personas y aspectos nivel de decisión, sin embargo, por loy mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.

Orientación a valores

2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones, requieren de mayor información y análisis de las alternativas, pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15

nuevas o inciertas, desde luego se requiere de más tiempo para tomar las decisiones, se tiene especial cuidado en la calidad. 3. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una alta tolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados. 4. El estilo comportamental, trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.

1.6. Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser  efectivas: •

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. •

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. 16

•

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. •

Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. •

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para un buen juicio.

1.7.

La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier 

individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria, así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya 17

determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar  decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.

1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal, porque ha quedado 18

demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos. Sin embargo, ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar  influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva, esto es la manera en que se formulan, visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. 19

Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiado exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Entonces, ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí, desde luego que si se puede, esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones, su personalidad, sus cualidades o habilidades, competencias, las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser  relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. 1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar  decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder  resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo, para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear  ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20

puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar  entre situaciones bien o mal estructuradas. 2. Juicio, se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir  información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. 3. Creatividad, se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas, variadas, pocos comunes, diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar  suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. 4. Habilidades cuantitativas, es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones., sino complementarlas con ellas, desde luego también se requiere cierto nivel de 21

manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra, probabilidad e estadísticas. 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto. 2. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. 3. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes, de tal forma que en ausencia de un método para analizar  matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes, si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición, pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la 22

toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible, la experiencia. 4. Análisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias, identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir, es decir, ver, correlacionar, identificar, etc. cualquier  circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solución y decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. Juicio: es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser  utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. Desde luego, dichas ventajas suelen

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equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. Mayores conocimientos. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema, en

Desventajas 1. Presión social. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar  la creatividad de los participantes

comparación con un individuo solo. 2. Perspectivas diferentes. Las personas con

2. Predominio de unos cuantos que se expresan, la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo.

experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes.

3. Mayor comprensión. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas

3. Amiguismo. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales.

tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final. 4. Mayor aceptación. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. Campo de capacitación. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella.

4. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones, consideraciones secundarias, como las de ganar una discusión, hacer valer una opinión o vengarse de un rival, desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema. 5. Pensamiento grupal. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit ., p. 237

Los mismos autores, continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no.

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1. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional, los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. 2. Cuando la aceptación es importante, los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. 3. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación, convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones, expertos en la materia, han determinado que efectivamente, el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual, porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones, mayor será el tiempo requerido para decidir, pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas, el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común, entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa, y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento, que es la capacidad para actuar y decidir por  si solos. Sin embargo, hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los 25

problemas, y la realización de los cambios ene una organización. Desde luego y sin duda, la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización.

2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores, que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación, se presenta como un árbol de decisión, sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones:  A corresponde al autocrático, C  al consultivo, G  al estilo grupal, y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1.- un problema general con limitaciones de tiempo, 2. Un problema individual en que es necesario desarrollar  capacidades de decisión en un empleado, 3. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Un problema grupal con restricciones de tiempo, ver la tabla siguiente. Tabla no. 3, estilos de decisiones administrativas en grupo AI

El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta, usando la información de que dispone en el momento.

AII

El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria, no de genera o evaluar soluciones.

CI

El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo, luego, toma la decisión, que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados

CII

El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. Después, toma la decisión, que reflejaría o no la influencia de los

26

subordinados. GII

El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto con ellos, se generan y evalúan alternativas, además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución. Su función es más la de un presidente o moderador. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero. Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit ., p. 237

2.2.

Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso, y se

considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. En un consenso, al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada, estas podrían ser las más adecuadas, pero no siempre es así. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Una regla, es no burlarse de las ideas no muy acertadas, para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo

2.2.2. La técnica de grupo nominal. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio, luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27

analizar. Una vez planteadas todas las ideas, entonces el grupo las analiza, aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir  de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso.

2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos, se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos, se puede utilizar para el largo, mediano y corto plazo. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo, así como en pronósticos de márgenes. Se requiere de un coordinador  que haga las secuencias de los cuestionarios, editarlos y consolidar las respuestas. Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico, aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora.

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES  Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales, es la resolución de conflictos, ya sea de la organización, o de los individuos, en lo particular o en grupo, de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores, así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto, su origen y la forma en cómo se debe resolver, sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo, es decir, la inamovilidad de las cosas, tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones, pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia.

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La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri, citado por Davis Newstrom, “el conflicto es inherente a la vida social. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas” 1. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. Por lo regular, los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados, por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: •

El conflicto intrapersonal.

•

El conflicto interpersonal.

•

El conflicto intergrupal. De entrada, estudiaremos el conflicto intrapersonal, se refiere al conflicto que

surge dentro del mismo individuo, por muy variadas razones, ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios, que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva, como por ejemplo, alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización, al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación, existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, cosiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo…Por lo

1

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones , p. 337.

29

general, los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: •

Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir 

entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo. •

Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o

más alternativas y todas muestran un resultado negativo. •

Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo

algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales. Sin embargo, por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas; 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2.

El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico, cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones, los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas son antagónicas. Lo mismo que los conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional , pp. 366 y 367. 2

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incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: •

Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.

•

Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros.

•

Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) retiro, o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de

personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento, en este tipo de conflictos, cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes, lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado, siempre existe la posibilidad potencial de conflicto. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes

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establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones …El conflicto vertical, es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal , se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en consideración las de otros departamentos y

equipos, en particular si las metas son

incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio , se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general, los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad , los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza, sexo, diferencias étnicas, y religión. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupos, intergrupos e interorganizaciones)” 3.

Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos, aunque solamente a un determinado nivel de intensidad, es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel, si es que es positivo mantenerlo, de lo contrario es mejor eliminarlo. Una vez surgido el conflicto, de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. Esto implica para los administradores, un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. El conflicto nunca debe ser  tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos.

3.1.Las fuentes del conflicto

3

Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 372.

32

El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes, entre otros podemos señalar a: •

El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir, las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito, los recursos por emplea y los resultados probables. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes.

•

Choques de personalidad. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional, todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras, algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade, simplemente, como se dice, “no hay química”. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.

•

Diferentes sistemas de valores. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. En este sentido, las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas, pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos.

•

Amenazas al estatus. El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por  salvar el honor, aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás.

•

Percepciones contrastantes. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33

expectativas. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales, en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto, sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver  las cosas como lo ven los demás. •

Falta de confianza. Para que una relación sea duradera, debe existir cierto grado de confianza entre las partes, la confianza elimina barreras, ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización, aunque su generación es lenta, porque no se pide ni se otorga, se gana con hechos, acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación, que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el potencial de conflicto se incrementa.

3.2. Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo, aunque no del todo como ya se ha señalado, de hecho si no existiera, se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”, esto es, en estado inerte de las cosas, donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible, porque si algo es constante en la vida, es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo, sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Por lo tanto, un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos. Si lo percibimos positiva o constructivamente, éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. 2. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. 34

3. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. 4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas. No obstante, también tiene sus desventajas, mismas que se señalan a continuación: •

Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control, propicia que se disminuya la eficiencia.

•

La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.

•

Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos.

•

En lo personal, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés.

•

El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido. Derivado de lo anterior, es necesario que los administradores se den cuenta

del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo, si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea, es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar  un conflicto, va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder), que ambos pierdan (perder – perder), la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35

ultimo, el mejor, lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar), tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no. 3, estilos posibles de solucionar un del conflicto ) A o u di vi d ni l d s o d at l u s e R

e

is m o n u r o p n ói c a p u c o er P(

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3 Ganar – perder  Ganar  (Compulsivo)

4 Ganar – ganar  (Colaboración)

Fuente: Adaptado de Davis, 1 Keith y Newstrom, John W., Op.2 cit., p. 342. y Hellriegel, Don y Perder - perder  Perder ganar  colaboradores, Op. cit.,– p. 374. (Evasión) (Servicial) Perder 

Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. A Ganar 

Perder 

partir de sus ubicaciones seResultados identifican en dos dimensiones: preocupación por sí del individuo B por preocupación los demás) mismos y preocupación por(Preocupación los demás. Su personal depende del grado

de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego, también depende de la situación en que el conflicto se presente. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1. Evitarlo 2. Suavizarlo, esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. Forzamiento, es decir, obligarlo a que se dé para la obtención de metas. 4. Negociarlo, búsqueda de un punto medio, 5. Confrontarlo, esto es, encarándolo para solucionarlo. A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no. 4, modelo del proceso de resolución de problemas 36

1. Causas de conflicto: 1.Cambio Causasorganizacional de conflicto: Cambio organizacional Choques de personalidad Choques desistemas personalidad Diferentes de valores Diferentes sistemas de Amenazas al estatus valores Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza 2. Percepciones del conflicto: 2.Constructivas Percepciones del conflicto: Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3.Ganar  Intenciones de los participantes: Ganar  Perder  Perder  4. Estrategias de resolución: 4.Evitación Estrategias de resolución: Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5.Perder-perder  Resultados del conflicto: Perder-perder  Perder-ganar  Perder-ganar  Ganar-perder  Ganar-perder  Ganar-ganar  Ganar-ganar  Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos preguntarnos si existe existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias: •

“Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas

•

Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación.

•

Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores  japoneses prefieren un método de cooperación.

37

Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por  diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento” 4

3.3. 3.3. El proc proces eso o del con confl flic icto to Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición pote potenc nciial

o

incom ncompa pattibi ibilida lidad, d,

cogn cognic ició ión n

o

pers person ona aliza lizacción, ión,

int intenci encion ones es,,

comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero.

Oposición potencial potencial o incompatibi incompatibilidad lidad: es la presencia de condiciones que I. Oposición generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: •

Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación

•

Estructura: Estructura: tales como el tamaño tamaño de la organización, organización, grado de especializac especialización, ión, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización.

•

Variab Variables les perso persona nale les: s: acti actitu tudes des,, timb timbre re y modu modulac lació ión n de la voz, voz, sonri sonrisa sa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones , pág. 344.

38

II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, contrario, pasaría a ser un conflicto conflicto sentido. Esta etapa es importante importante porq porque ue de aquí aquí se podrí podrían an deriv derivar ar las posibi posibililida dade dess de solu soluci ción, ón, al ser ser bien bien perc percib ibid ido, o, o en form forma a corre correct cta a y al tene tenerlo rlo bien bien defi defini nido, do, exis existe te una una mayo mayor  r  posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar  en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: esta estass inte intervi rvien enen en entr entre e las las perce percepc pcio iones nes y las las emoc emocio iones nes,, son son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas cons consid ider erada adass como como inte intenci ncion ones es:: comp compet etir ir,, cola colabo borar rar,, evit evitar, ar, acom acomod odars arse, e, comprometerse. •

El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde.

•

Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar.

•

Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés.

•

Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos.

•

Comp Comprom romet eters erse. e. Cada Cada una una de las las part partes es invo involuc lucra radas das,, decid decide e poner poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incl Incluye uye las las expre expresi sion ones es,, acci accion ones es y reac reacci cion ones es de las las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resu Resultltad ados os.. El inte interc rcam ambi bio o acci acción ón-r -rea eacc cció ión n entr entre e las las part partes es en conf conflilict cto o pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto Etapa I

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Etapa V

Cognición y personalización

Intenciones

Comportamiento

Resultados

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir  Colaborar  Compromiso Evitar  Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor  desempeño del grupo

Menor  desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. 3.4. La admin administr istraci ación ón del confli conflicto cto Desa Desarr rrol olla larr la capa capaci cida dad d de comp compre rend nder er y diag diagno nost stic icar ar el conf conflilict cto o en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

colaboradores, que existen cuatro formas básicas del conflicto, sin embargo, independientemente de la forma, su esencia es la incompatibilidad, por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla:

Tabla no, 4, formas básicas del conflicto Forma •

• • •

Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos

Significado fundamental •

• • •

Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso

Fuente: Hellriegel y colaboradores, comportamiento organizacional , pág. 363.

•

El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las

metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas. •

El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el

fuero interno de una persona o entre personas. •

El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el

fiero interno de una persona o entre personas. •

El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren

en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto, podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas, no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño, no de las de desempeño medio y bajo. La gente tiende a percibir la

41

colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás, así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. En contraste la colaboración, la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto, sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás, pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Por lo general, el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5.

Como vimos con anterioridad, la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos, con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso, colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación, mismos que se mencionan a continuación:

•

Negociaciones distributivas

Negociaciones integradoras

Estructuración de actitudes

Negociaciones intraorganizacional

Las negociaciones distributivas, se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas, expresiones limitadas de confianza, uso de amenazas y

afirmaciones distorsionadas y

demandas. En este sentido, las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso.

5

Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., pág. 378.

42

•

Negociaciones integradoras, es la solución conjunta de problemas para lograr  resultados que beneficien a ambas partes. Ambos reconocen sus problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. La elección, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan sólo ventajosas para ambas partes. Ambos están muy motivados para solucionar el problema, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.

•

Estructuración de actitudes, es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas.

•

Negociaciones intraorganizacionales, resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. Como ya se ha señalado, el estilo deseado de negociación para solucionar 

conflictos es el de Ganar-ganar. R. Fisher y W. Ury, citados por Hellriegel y colaboradores, señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones, que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”, mismos que se señalan a continuación: •

Distinguir entre las personas y el problema . El primer concepto para llegar a una

solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes, y tratar cada conjunto

43

de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo, atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. •

Concentrar la atención en los intereses, no en las posiciones . Los egos de las

personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. Además, concentrar  con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones. •

Inventar opciones para ganancia mutua . Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante

la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad, en especial cuando lo que está en  juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. •

Insistir en el uso de criterios objetivos . Las partes deben examinar las condiciones de

la negociación en términos de alguna norma justa, por ejemplo, el valor de mercado, la opinión de expertos, la costumbre o la ley. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa 6.

Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto, mismas que se presentan a continuación: Tabla no. 5, técnicas para resolver conflictos: •

Resolver el problema

•

Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta.

•

Metas supra ordinadas

•

Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.

•

Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo, dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen.

•

6

Eludir 

•

Retirada o evasión del conflicto

Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 381.

44

•

Limar asperezas

•

Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto.

•

Compromiso

•

Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.

•

Mando autoritario

•

La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas.

•

Alterar la variable humana

•

Uso de las técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos.

•

Alterar las variables estructurales

•

Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos, las transferencias, la creación de puestos de coordinación, y demás,

Técnicas para estimular conflictos: •

Comunicación

•

Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto

•

Inclusión de externos

•

Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales.

•

Reestructuración de la organización

•

Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las reglas y reglamentos, aumento

de la interdependencia y

cambios

estructurales similares para alterar el estatus quo. •

Nombrar un abogado del diablo

•

Designación de alguien que critique y discuta, a propósito, las posiciones mayoritarias del grupo.

Fuente: Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional , p. 470.

4. NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión, las variables, la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, es decir, que una u otra persona interesada por tal o cual decisión, se anteponga a nuestra perspectiva de solución, en este momento los administradores deberán tener  la habilidad suficiente para poder discernir, clarificar, identificar y/o reconocer los 45

intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. De acuerdo con los expertos, en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando, buscando llegar a acuerdos, unificando criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo, la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones, los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. En los acuerdos distributivos, la principal característica es la suma cero, esto es, todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. Es el estilo conocido como ganar-perder, esto es, yo gano tú pierdes o viceversa. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija, no se incrementa por las acciones de los negociadores. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia, es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva, porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera, esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. Los acuerdos integradores, es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación, a diferencia del acuerdo distributivo, el integrador  opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. En términos organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el primero construye relaciones de largo plazo, une e integra a los negociadores y a las 7

Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit ., p. 496.

46

personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo, mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido, o ganado menos que la otra parte, tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. Sin embargo y a pesar de ello, no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos, quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición, y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás, o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa, la primera se establece en términos de confrontación, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda, se establece el ambiente de cooperación, la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación. Figura no. 6, matriz de tipos de cooperación-competitividad

C o o p e r  a c i ó n

Competitividad

Alta

Baja

Alta

Baja

Alta cooperación Alta competitividad

Alta cooperación Baja competitividad

Baja cooperación Alta competitividad

Baja cooperación Baja competitividad

Fuente: elaboración propia

Tabla no. 6, actitudes en los dos estilos de negociación 47

•

Actitudes en la negociación competitiva:

•

1. 2. 3. 4. 5.

Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6. Se amenaza 7. No se muestra el límite inferior  8. Se exigen ganancias para llegar a acuerdos

Actitudes en la negociación cooperativa: 1. Los participantes tienen una relación amistosa 2. El objetivo es el acuerdo 3. Se confía en el otro 4. Se insiste en el acuerdo 5. Se informa 6. Se muestra el límite inferior  7. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos

La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra, pero las negociaciones no son necesariamente una competencia, tienen elementos de competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte, hace sentirse más cómodo, permite obtener más información, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando, o las que están usando en contra de usted, mejora las relaciones a largo plazo, proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte, en este tipo de negociación uno gana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, es que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra, el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio, mientras menos sepa su oponente sobre usted, mejor, usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos, limites de poder y presiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. No hay que confiarse de las suposiciones, cálculos o percepciones, porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser, sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos 48

impulsan a actuar, sin embargo, éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos. Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen, por lo tanto, siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo, ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente, todo es cuestión de llegar a buen arreglo. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. Busque siempre la solución favorable que daría un  juez o árbitro externo, apelando a los números, a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras, piense en el otro, tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar, considerando, cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades, esto es, cuál es el valor relativo de los 49

diferentes puntos que va a negociar. De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar, podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza, misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos, tanto para uno mismo, como para la contraparte, ver la figura siguiente. Figura no. 7, estilos de negociación comparados +

       C        l        b        d      o      a      r

Competitivo

+

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y e stilos de negociación, www.slideshare.net

De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar, así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello. Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores, son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado, en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento. Figura no. 8, la postura y posicionamiento en la negociación

50

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y e stilos de negociación, www.slideshare.net

Entonces, ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir  siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar ?, ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?, en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta, pero esta debería ser. Pues depende, de cómo haya preparado su estrategia, su defensa y su ataque, etc., De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan, del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación. Dice Tzun-Tzu, en su libro el arte de la guerra, al enemigo hay que ganarle con estrategia, sin pelearse. La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí, mediante algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno, en tal sentido negociar es como bailar. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?, para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego, de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. 7, diferencias y convergencias entre bailar y negociar  Bailar •

•

•

•

Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una La pareja: mi aliado potencial para lograr  algo mejor con su ayuda Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar  El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final

Negociar •

•

•

•

51

 

Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar  El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final

El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas

•

El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes

•

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net

Al terminar de bailar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder  determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?, ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar, entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda:

Tabla no. 8, criterios de evaluación entre bailar y negociar  Bailar •

Criterios para evaluar si valió la pena el baile: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • • •

•

•

•

•

•

•

•

El buen bailarín trata de no pisar a su pareja El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo El buen bailarín trata de mostrar interés por  lo que la pareja quiere lograr  El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila El buen bailarín evita presumir que él es el

Negociar •

 

Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad y extensión del proceso • • • •

•

•

•

•

•

•

•

52

El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte El buen negociador trata de no acosar a la otra parte El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación El buen negociador trata de negociar con la otra parte, teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr  El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia El buen negociador evita presumir que él es el

único que sabe bailar •

•

•

único que sabe negociar  

El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior  El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar 

•

Dele a su pareja el trato que él quiere recibir 

•

Hágase dar el trato que usted quiere recibir 

•

•

•

Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el proceso. No lo haga difícil El buen bailarín trata de obtener el mejor  entendimiento con su pareja

•

•

•

•

•

•

•

•

El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior  El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar  Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir  Hágase dar el trato que usted quiere recibir  Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el proceso. No lo haga más difícil de lo necesario El buen negociador trata de obtener el mejor  entendimiento posible con la otra p arte

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net

4.1. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación, definición de reglas generales, aclaración y  justificación, toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación. Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir  asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión, ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no. 9, etapas del proceso de negociación

Preparación y planeación

Definición de reglas generales

Aclaración y  justificación

Retroinformación

53

Toma de acuerdos y solución del problema

Cierre e implementación

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit ., p. 500.

4.1.1. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación, planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores, cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación, no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control, poder contrarrestar el efecto, etc. que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. Una vez reunida la información, hay que desarrollar nuestra estrategia. Hay que determinar cuál es la Mejor  Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN), esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado, cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor, a la inversa, todo por debajo de ésta, no debería ser  aceptado. Figura no. 10, área de interés y acuerdo en la negociación

Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares, www.slideshare.net

4.1.2. Definición de reglas generales

54

Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia, hay que establecer  reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación, tal como: ¿quién hará la negociación?, ¿Dónde se llevará a cabo?, ¿cuáles serán las restricciones aplicables?, ¿Cuáles serán los límites?, ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?, etc.

4.1.3. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida, hay que explicar, ampliar, aclarar, afirmar, y justificar las demandas originales, no es motivo de confrontación, sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada.

4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación, la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo, es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo. Tabla no. 9, como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación •

•

Empiece a negociar con una posición positiva. Las concesiones suelen ser  retribuidas y conducen a acuerdos. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente

•

•

Enfóquese en los problemas y no en las personas. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. Evite la tendencia a atacarlo, puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente, pero no con él. •

55

No se limite a las ofertas iniciales. Use la oferta inicial como un punto de partida, no de llegada. Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar. La ganancia debe darse a costa de la otra parte, pero con soluciones integradoras. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. Cree un clima abierto y de confianza. El negociador habilidoso sabe escuchar, hace más preguntas, enfoca sus argumentos más directamente, es menos defensivo y evita irritar al oponente.

Fuente: Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organizacional , p. 404.

4.1.5. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso, es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos, las fechas, formas, etc., de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas.

4.2. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?, esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples, al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo, este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1.  Aclaran intereses. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles, als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación.

2.

Identifican opciones. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación

analizan los elementos de valor deseados, como bienes, dinero, comportamiento, derechos, y disminución de riesgos.

3.

Diseño de paquetes de acuerdo alternos. Mientras buscan acuerdos múltiples, las

partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales. 4. Elegir un acuerdo. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. En forma conjunta, comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo.

5.

Perfeccionamiento del arreglo. En forma conjunta, las partes analizan problemas no

resueltos, preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras.8

4.3. La personalidad en el proceso de negociación 8

Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, Op. cit ., p. 291.

56

La negociación es una experiencia personal, además de conocer y aplicar  algunas técnicas y estrategias, el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también, todo ello afecta su comportamiento. Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse, que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso, entender y comprenden a sus oponentes, de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. El que busca poder .

Se centra en su tarea y en lso resultados, busca retos y

oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones. 2. El persuasivo.

Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una

capa amistosa y fiable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 3. El trabajador fiable. Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. 4.

El trabajador limitado. Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso, e introvertido. Es muy probable que ceda ante cualquier presión. 9

Figura no. 11, los 7 rasgos claves de un buen negociador 

9

Gibson, James L., Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos , p. 402.

57

Planificador

Inteligenciageneral práctica Hábil verbal

Pensarconcalma bajopresión Hábil parapercibir yexplotarel poder Integridadpersonal

Conocesuproducto oservicio

Fuente: Elaborado con datos de Valls, Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, p. 89

También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador, mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no. 10, características de un buen negociador  • • • • • • • • • •

Le gusta negociar  Gran comunicador  Muy observador  Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente

• • • • • • • • • •

entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo

Fuente: Bussenius C., Horst, Técnicas de negociación, www.slideshare.net

4.4. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas, mismas que ya se han planteado y son:

58

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

•

compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo

•

beneficio a costa del oponente. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones, las distributivas y las cooperativas, de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Si comparamos las estrategias contra las tácticas, la estrategia marca la línea general de actuación; las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo, estas se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Segundo, tenemos a lasa tácticas de presión, estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: •

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante.

•

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

•

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer  paso.

•

Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar  neutral.

4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 59

1. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. 2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 3. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente. 4. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalo por perdido". 5. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. 6. Autoridad superior : negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. 7. Hombre bueno, hombre malo. 8. Lugar de la negociación : se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el

60

extremo de la mesa, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc., y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia. Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación, ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza, de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

4.5. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar  mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor  Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad. 4.5.1.

Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada parte

se compromete en una posición y después regatea concesiones, cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente, desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo, no crece ni disminuye y la única opción del negociador, es logra la mayor parte posible. Este tipo de negociación alienta posturas extremas, obstinación, decepción y denigra o estropea las relaciones humanas, laborales e interpersonales. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: •

Compromiso o posición extrema

•

Oferta final

•

Última oferta

•

Oferta última y final 61

4.5.2.

La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:

comunicación, relación, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”, la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor. Por lo tanto, es necesario definir  cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor  comprensión: 1.

Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

2.

Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

3.

Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

4.

Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

5.

Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.

6.

Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder  tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. 62

7.

Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 

Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor  Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr  mejores acuerdos.



Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela.



Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”. Cuando la parte  A hace una oferta, B amenaza marcharse de la negociación,

o C  Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando la alternativa. De aproximación al problema. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN. Dedicar recursos a mejorar su MAAN, verifique que su MAAN sea realista, si la puede mejorar a un costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte, podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Calcule la 63

posibilidad de Retirarse. Si las MAAN de ambas partes son atractivas, conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 1. Identification del problema, separándolo de las personas 2. Identificar las posiciones de las partes 3. Identificar y priorizar intereses 4. Generar opciones. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. Formular propuestas 7. Elaborar y formalizar los acuerdos

4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados, entre empleados y patrones y entre compañías, terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas, puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas, actualmente, se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas, en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo, en ese momento ambas partes o alguna de ellas, debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64

un tercero. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos:

4.6.1.

Facilitación Un tercero, por lo general un administrador, insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa, positiva y constructiva. 4.6.2.

Conciliación. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las

partes en conflicto. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa, con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información, también se involucran en la búsqueda de argumentos, interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo. 4.6.3.

Mediación. El mediador, un tercero neutral y capacitado, guía activamente a las partes en

conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo, algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal, no relacionados con la empresa. A diferencia del arbitraje, el mediador no plantea una solución, corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por  ellos mismos. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande, la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas, pero cuando parece que llegaron a un 65

punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder, resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. Tabla no. 11, capacidades y funciones de un mediador  • •

Capacidades Ser capaces de diagnosticar el conflicto Habilidad para dar fin a los puntos

•

muertos y facilitara las pláticas Mostrar aceptación mutua Capacidad de proporcionar respaldo y

•

seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general

•

• •

Funciones Asegurar motivación mutua Lograr un equilibrio en el poder de la situación

•

Coordinar los esfuerzos de confrontación Fomentar la sinceridad en el dialogo

•

Mantener un nivel de tensión óptimo

•

Fuente: Hellriegel, Don et al., Op. cit , p. 385

4.6.4. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación, es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados, con el propósito de facilitar la solución al conflicto, o bien para solicitar a las partes mayor  información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad, la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo, no así la mediación. 4.6.5.

Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un

problema por medio de la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos, su rol no es el de arreglar la disputa, sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas, ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones, y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. 66

4.6.6.

Votaciones. En la toma de decisiones, cuando la situación en discusión o en negociación

se atora, no hay avance, una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones, esto es, que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión, de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final, después de que todos hayan votado, salvo las abstenciones, se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más, será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación. Las soluciones podrían ir desde el consenso, es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta; que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar, de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4.6.7.

Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. Cuando

existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir, y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir. El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa", es decir, una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado, donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor, que de las leyes de la oferta y la demanda. El regateo es una oportunidad para el diálogo, un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. Por  más razonable que le parezca el precio, el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base, sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. Durante la contienda o puja, el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto, o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad. El comprador deberá siempre conservar el buen humor, y no se deberá amedrentar ante las estrategias. Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros, y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia. La búsqueda del precio justo no es sencilla, los 67

vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final, pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar, pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor, o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4.6.8.

Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto

basado en la competencia directa, y generalmente pública, es decir, a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por  él, aunque si la subasta es en sobre cerrado, el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer  precio o de segundo precio) y la subasta dinámica, que puede ser subasta ascendente o inglesa, descendente u holandesa, o de "todos pagan" que es el tipo de americana. También existen subastas inversas o de compra, en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores, ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones

4.7.1. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer, sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones, al menos en México sí son necesarios, porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie, cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”, ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella, por lo tanto, desde mi punto de vista muy personal, considero que la existencia 68

de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo, que ese es el fundamento al que le deben su creación. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”, otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar, etc., desde luego como dice un conocido refrán, “pagan justos por pecadores”, esto es, que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados, también los ha habido, y estos han sido la mayoría, que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores, que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical, un verdadero representante de la clase trabajadora, que se interese por el bienestar de sus agremiados, por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas, que no los deje desprotegidos, pero que tampoco los sobreproteja, que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización, y sobre la base de esto, buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. De acuerdo con Mondy y Noe, los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos, hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y, si es posible, mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. 1. Elevar y, si es posible, garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado, cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia. 2. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato.

69

3. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir, ya sean miembros del sindicato o no. 4. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores, hombres y mujeres. Con el fin de alcanzar estos objetivos, la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10

El crecimiento es vital para el sindicato, es evidente que mientras más miembros tenga, obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados, pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario, en especial, si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión, y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee, esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador, que está más preparado, con mayor  información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases, entre el trabajo y el capital, pero mientras más pasa el tiempo, ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses, el sindicato tiende a perder poder  de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México, donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país, se han limitado las negociaciones colectivas, en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo, donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno

10

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M.,  Administración de recursos humanos , p. 474.

70

Federal, hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación, los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. Esta lentitud en las ganancias sindicales, acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades, ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos, estos lo hacen por varias razones, entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. 2. Búsqueda de una mejor compensación. 3. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. 4. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. 5. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores. 6. Se tienen que afiliar forzosamente, porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. 7. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. Adicional a lo anterior, los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera, en México, por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM; Confederación Regional Obrera Campesina CROC; Confederación Regional Obrera Mexicana CROM; Confederación de Trabajadores Campesinos CTC; entre otras, cuyas principales actividades consisten en: 1. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. 71

2. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3. Educación política de sus electores. 4. Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales. 5. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros.

4.7.2. Regulación de la negociación colectiva En México, las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo, es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital, aunque ya por costumbre, adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo, se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios, por lo tanto, el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años. En los Estados Unidos, la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios, horarios y otros términos y condiciones de empleo, o la negociación de un contrato, o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior; y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes; pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11

El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa. Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio, donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. 11

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M.,  Administración de recursos humanos, p. 483.

72

Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y

el sindicato nuevamente informa de sus

pretensiones a la empresa. “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular, los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar  a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados. 2. Compensaciones por debajo del promedio de la industria. 3. Indiferencia por el bienestar de los empleados. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles, mayor flexibilidad de la gerencia, la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad, son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. En consecuencia, estos factores deben ser considerados en muchas situaciones de negociación colectiva.”12 Administrar el Investigación Negociar con Figura no. 12, etapas de la negociación colectiva contrato colectivo del entorno el sindicato PREPARACIÓN

Integración del plan y equipo

NEGOCIACIÓN

Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato

Asegurar la aprobación de la gerencia 12

ADMINISTRACIÓN

Explicar mediante la capacitación

Ajustar la compensación y las políticas

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M ., Op. cit ., pp. 490 y 491.

73 Preveer la contingencia de huelga

Verificar el cumplimiento de ambas partes

Fuente: Werther Jr. y Davis, Administración de recursos humanos y personal, p. 395.

La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos, se requiere recopilar  información del entorno, de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. La segunda fase que es la negociación. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un   juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales, los salarios y las prestaciones para los trabajadores. Todo inicia, como ya se dijo, con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones. En fechas previas a la negociación, el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato, desde luego con astucia, argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda, depende de la preparación que se haya hecho de la misma, de la información que se

74

tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial, porque de no respetarse las condiciones, servicios y prestaciones en él establecidas, puede ser y de hecho lo es, una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo, por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada. De acuerdo con Werther Jr. y Davis, a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo, esto es, realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1.

Busque más de lo que planea recibir. Ofrezca menos de lo que

esté preparado a dar. 2.

Negocie en privado; nunca en público.

3.

Permita que también su adversario gane algunos puntos.

4.

Empiece primero con los puntos fáciles.

5.

Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de

un documento. Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. 6.

Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones,

destaque el progreso ya obtenido, pase a otro punto o haga contraofertas.

Qué no hacer: 1.

No inicie nunca ofreciendo su límite. Su adversario siempre

buscará más. 2.

No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas

en realidades. 3.

Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del

apoyo incondicional de su organización. 4.

Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte.

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5.

No legue a soluciones de manera demasiado rápida.

Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto, la solución podría haber sido más favorable par ellos. 6.

No permita que su adversario recurra directamente a

funcionarios de mayor jerarquía que usted.

7.

Desaliente la participación de personal no experimentado, aún si

se trata de directivos de la empresa. Un novato puede conducir a un desastre”13

Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato, durante varias sesiones se pide, se presentan ofertas y contraofertas, es un juego de me pides tanto, pero sólo te ofrezco tanto, es un ejemplo clásico de la teoría de juegos, como ya se dijo. La negociación comprende salarios primordialmente, horarios y condiciones de trabajo. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores, debe ser una  justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes. El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga, se inician las negociaciones. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14

En conclusión, podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo, para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14

Werther Jr., William B. y Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos , p. 3989 Werther Jr., William B. y Davis Keith, Op. cit., p. 410.

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enorme y una gran responsabilidad, porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados, por un lado el sindicato que pide más y más, mientras que por  otro lado se encuentra la empresa con su problemática, sus programas y estrategias de reducción de costos, pero que no debería ser a costa del personal, sino en otras áreas del negocio, pero lo crítico es, que por lo regular, la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas, entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo, o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. Bien, todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa, si quiere pagar más que el promedio del mercado, si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia, y esto va a depender  también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. En fin, hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo, pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio, por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue, debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador, ha ces como que trabajas”. No, de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia, siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar, es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. Opinan los expertos en materia de negociaciones, entre ellos Carras, un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas, obtendrás de ellos lo que requieras. Si partimos de este axioma, entonces, lo importante sería conocer bien al adversario, sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77

proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. Desde luego, este planteamiento pareciera sencillo, pero en realidad no lo es, por que no hay una garantía de que así suceda, sin embargo, una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso, confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa, constructiva y de beneficio mutuo, esto es, de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa. Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones, estas se realizan a diario y en todo momento, dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones, desde luego, unas más trascendentes que otras, pero al fin son negociaciones. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo.

4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato, es hacia la colaboración y el apoyo mutuo. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. También han aprendido, algunos desde luego, no todos, porque no podemos cantar victoria aún, que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la

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vida con él, o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes, se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo, por ejemplo, las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas, disminución del desperdicio, promover la seguridad, etc. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal, multas y amonestaciones, así como otras medidas de acción disciplinaria, pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas, pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato, lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad, se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes. Con el propósito de mejorar, el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. “Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público, es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. Sin embargo, tales posturas no se generan espontáneamente, sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil, también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa, puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15

15

Chruden, Herbert J. y Sherman Jr., Arthur W.,  Administración de personal , p. 435.

79

Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados, pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata, pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto, aún el que gana pierde, por lo que es recomendable trabajar  bajo la base de la confianza mutua, evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco, de ser así, la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa, por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos, acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato, por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes, que se propicie el dialogo, la negociación amistosa, etc. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas, si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. “El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. Un error frecuente en los administradores de recursos humanos, es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. Para los representantes sindicales, la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario, por lo común, sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase, por que: Werther Jr., William B. y Davis, Keith,  Administración de personal y recursos humanos, p. 405 y 406. 16

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“Debido a esto, un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno; de hecho, si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias, puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados, el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración, y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema” 17

Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato, de acuerdo con Werther Jr. y Davis, estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas:

1.Consulta

previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los

afecten o que afecten a los sindicalizados, para restar potencial explosivo a las posibles reacciones.

2.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar, incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales.

3.Programas

de capacitación que comuniquen en forma objetiva las

condiciones del contrato colectivo, los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización.

4.Comités

conjuntos

de

estudio,

que permitan a administradores y

sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes.

5.El apoyo a terceros, que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración 18.

No existe un solo método, infalible y siempre confiable, para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato, como todas las situaciones son casuísticas, lo 17 18

Ibídem, p. 406. Ibídem, p. 406.

81

recomendable es que hay que ser situacional, esto es, que hay que maneja cada situación tal como se presente, porque todas son únicas e irrepetibles por lo general, pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación, todos saldremos ganando. Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato, es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua, entre los cuales se pueden mencionar algunos. 1. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones. 2. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño. 3. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo, y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo.

4. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo, mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. Para expresarlo de manera precisa, debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19.

Las etapas de las relaciones laborales, esto las relaciones entre la empresa y el sindicato, se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas, esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador; posteriormente se pasa a la lucha de clases; en una siguiente instancia se va hacia la negociación, que puede presentar varias etapas o estilos, que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato, yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo, hasta llegar a la negociación madura, que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen, 19

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M.,  Administración de recursos humanos, pág . 491.

82

esto es, una actitud de ganar – ganar; posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación. Como podremos darnos cuenta, el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil, y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo, quizá porque se tenga la creencia, de que el gerente que lo acepte, piense que pierde poder y control, cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales, por el contrario, cuando esto sucede, se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato, anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos, que recurriendo al conflicto o al choque de intereses, en donde ambas partes terminan perdiendo.

5.

CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones, el

conflicto y las negociaciones, se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación, porque uno depende del otro para su aplicación, esto es, para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás, por otro lado, también en ocasiones, desde luego no siempre, los recursos o los elementos para decidir no son propiedad, por  decirlo así, del tomador de la decisión, por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos, o procesos, otorgue o permita el uso de ellos, etc. podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos.

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puede hacer el uso

Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso, sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. Se pudo constatar a través de este análisis, que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado, sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización, resultando de suma importancia el tener los r asgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos, se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar  acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales, apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir.

6.

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