Toma de Decisiones 1

UNIVERSIDAD CATÓLICALOS ÁNGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Nombre Dominguez Peña Roosvet

Tutor Mg. Nestor Meneses

PUCALLPA-PERÚ 2016

LOS PRINCIPALES CASOS DE LAS SITUACIONES DE DECISIÓN, JERARQUIZAN Y DESARROLLAN CASO USADO EN SITUACIONES ECONÓMICAS EMPRESARIALES.

TOMA DE DECISIONES CONCEPTO: Significa “cortar” o, en términos prácticos, llegar a una conclusión y Hacer algo. Es la selección basada en algunos criterios de una alternativa de Comportamiento de entre dos o más alternativas posibles. . TIPOS DE DECISIONES De acuerdo a Ramón Melinkoff, las decisiones son de diferentes gradaciones y se pueden clasificar de acuerdo a su objetivo. Estas pueden ser: 1.

DECISIONES ESTRATEGICAS: Son de grandes proyecciones, que implican averiguar su situación, posibilidades, recursos disponibles, ejemplo: las decisiones gubernamentales como aumento general de sueldos y salarios o decisiones institucionales como una reestructuración organizacional y/o administrativa de cualquier empresa u organismo.

2.

DECISIONES TÁCTICAS: Son las decisiones rutinarias, que se repiten con frecuencia, que no afectan la organización , ejemplo: escribir una correspondencia, transferir un empleado problema, etc.

DECISIÓNES SEGÚN EL GRADO DE CERTIDUMBRE: Las de mayor grado de incertidumbre son aquellas que presentan la mayor cantidad de problemas y en la que hay que tomar en cuenta una serie de recursos y hechos. Este tipo de decisiones están muy relacionadas con las decisiones estratégicas. Las de mayor certidumbre o menor grado de incertidumbre, son las que menos afectan a toda la organización y están muy relacionadas con las decisiones de tipo tácticas. 4. DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS:Las individuales, como su nombre lo indica, son las que toma una sola persona, sin tomar en cuenta las opiniones de los demás. Las colectivas, son las decisiones de grupo en la cual es tomada en cuenta las opiniónes de los integrantes de un equipo o grupo. Estas son más efectivas ya que entre todos se llega generalmente a la solución más adecuada, después de un análisis detallado del problema. 3.

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES El pasar las barreras en el momento de decidir , se puede afirmar que es aumentar la eficiencia en el pensamiento gerencial. Las barreras que deben ser derribadas son: ➢ ➢

Valores Ideologías

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Criterios Creencias  Aptitudes Conocimientos Riesgo a desperdiciar esfuerzo Riesgo de que se rechacen los pensamientos Disgusto por lo incierto Prurito de acción Influencia sofocante de la jerarquía Influencia de los controles burocráticos.

En tal sentido la actitud gerencial ha de encaminarse hacia el rescate del sentido común, nada hacemos con aprender modelos si no tenemos el aprendizaje internalizado.

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES - Identificación y definición del problema -  Análisis del problema, es decir, identificar la verdadera causa

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del problema, qué sucedió, cuándo sucedió, cómo sucedió y cuál es la magnitud e impacto del problema. Una vez identificadas las causas hay que establecer las metas u objetivos que van a lograrse con la decisión. Clasificar y jerarquizar los objetivos por orden de importancia, es decir, lo que esperamos lograr con la decisión, cuales son los resultados que quiero obtener con la decisión. Buscar, señalar y barajar todas las alternativas o posibles soluciones que permitan alcanzar los resultados esperados. Valorar las alternativas evaluándolas por medio de los beneficios o perjuicios que cada una de ellas produzca, es decir, las consecuencias positivas o negativas de cada alternativa, que puede salir mal o que puede salir bien si se toma esta opción. Escoger la mejor opción, la que produzca los beneficios con el menor número de desventajas. Ejecutar la decisión, es decir, convertir la decisión en acción efectiva a través de un plan de acción minimizando los riesgos que se pueden presentar.

 A l partir de estos pasos se puede estar seguro de que la decisión que se ha tomado se ha hecho de forma racional y los resultados que se obtendrán serán efectivos.

GUION DIDÁCTICO ROTAFOLIO 1.-DATOS DE IDENTIFICACIÓN: INSTITUCIÓN: Universidad Catolica Andres Bello CURSO : Procesos Gerenciales CONDUCTAS DE ENTRADA: El participante debe dominar lo siguiente: ➢ Técnicas supervisorias ➢ Conocimientos de administración de recursos humanos ➢ Conocimientos de planificación estrategica ➢ Nociones de liderazgo ➢ Nociones del proceso de tomar de decisiones 2.- INFORMACIÓN PRELIMINAR: OBJETIVOS: ➢  Al concluir esta unidad, el participante clasificara los cuatro tipos de decisiones en un lapso de 24 horas. ➢  Al concluir la unidad el participante reconocera las 04 barreras que se presentan al momento de tomar una decisión en el lapso de dos (02) dias.  AUDIENCIA. Esta dirigido a un grupo heterogéneo de profesionales que se desempeñan en el area gerencial, cursantes en el Post-Grado de Gerencia, catedra de procesos gerenciales, dictado en la Universidad Catolica Andres Bello. PROPÓSITO PARA LA PRODUCCIÓN. El objetivo del proceso de decisión es ayudar a obtener mejores resultados en la vida cotidiana, para ello la toma de decisión parte de una situación problemática, la cual se analiza y se encuentra la causa que la produce.. En tal sentido esta producción tiene como finalidad, proporcionar información sobre los tipos de decisiones, las barreras que se presentan al tomar una decisión , con el objeto de orientar a los gerentes hacia la acertividad al decidir.

Nº LAMI

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DESCRIPCIÓN DE LA LAMINA

RESUMEN DE EXPOSICION

LA CARÁTULA DEL ROTAFOLIO SE INDICA EL TITULO DEL TEMA  A TRATAR Y SE PRESENTA UNA ILUSTRACIÓN ALUSIVA

EL TEMA A TRATAR ES LA TOMA DE DECISIONES, COMO PUEDEN OBSERVAR ESTA ES LA CARA QUE PONE UN SUPERVISOR CUANDO TIENE LA INCERTIDUMBRE DE TOMAR O NO CIERTA DECISION

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CONCEPTO DECISION

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TIPOS DE DECISIONES

LOS TIPOS DE DECISIONES QUE VEREMOS A CONTINUACIÓN SON SEGÚN EL AUTOR RAMON MELINKOFF, SE LLEE CADA UNA DE LAS INDICADAS EN LA LAMINA Y SE DICE ORALMENTE EL CONCEPTO DE ELLAS Y SE EJEMPLIFICAN.

PASOS PARA DECIDIR Y SE PRESENTA UNA ILUSTRACIÓN CON LA FIGURA DE UN GERENTE ESTUDIANDO LOS CITADOS PASOS, TIENE UN EFECTO ESPECIAL DE CORTINA

SE INDICAN CUALES SON LOS PASOS A SEGUIR AL MOMENTO DE DECIDIR , SE LEE LA LAMINA, SE ENUMERAN LOS PASOS Y SE INDICA EL MODO OPERACIONAL EN CADA UNO DE ELLOS.

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES CON EFECTO ESPECIAL DE TRANSPARENCIA SE PRESENTA LA IMAGEN DE UN SUPERVISOR ANALIZANDO UN DOCUMENTO ENFRENTÁNDOSE A LAS BARRERAS PARA TOMAR DECISIONES.

SE LLEE EL CONTENIDO DE LA LAMINA Y SE DEJAN CAER LAS BARRERAS CON EL EFECTO DE LA TRASPARENCIA, SE HABBLA DEL SIGNIFICADO DE CADA UNA Y SE EJEMPLIFICA.

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DE

TOMA

EXISTEN CONCEPTOS VARIADOS DE TOMA DE DECISIONES SIN DE EMBARGO A LOS EFECTOS DE ESTE MODULO MANEJAREMOS EL SIGUIENTE: SE LEE EL QUE ESTA EN LA LAMINA

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables,  es decir, aplicar estas técnicas para encontrar  soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita  Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la  luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr  riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los  límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. Proceso racional de toma de decisiones De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,  tamaño, imagen,  etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y

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tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta  selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las  organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las  acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir  conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras .- Se supone que se pueden asignar  valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. El proceso creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: a. exploración inconsciente, b. intuición, c. discernimiento y d. formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

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La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de a. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y b. Mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la  integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Etapas De La Toma De Decisión Identificación y diagnóstico del problema Generación de soluciones alternativas Selección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisión Implantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular  hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del  valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Selección de la mejor alternativa:

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Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar : es tomar la mejor decisión posible Satisfacer : es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar : Es el mejor  equilibrio posible entre distintas metas. Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.  A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución: Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. Considerar  recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.  Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

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Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: Experiencia, Buen juicio, Creatividad y Habilidades cuantitativas.

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Ingredientes De La Decisión El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a) Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. b) Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. c) Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con  experimentos. d) Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible. e) Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio Importancia de la toma de decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

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La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: a. Elaboración de premisas. b. Identificación de alternativas. c. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada. d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

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La toma de decisión y su puesta en práctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen  normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Característica de la Decisión Existen cinco características de las decisiones a. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. b. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. c. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. d. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. e. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.

La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en  la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de  cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.

Conclusión Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

CASO DE TOMA DE DECISION EMPRESARIAL 1. Presentación Cárnicas González es una empresa de distribución cárnica creada hace 18 años por Antonio González. La empresa inició sus actividades a principios de los años ochenta con un pequeño establecimiento en Terrassa. A principios de los años noventa, la empresa empezó a crecer y dio entrada en 1993 en su capital a un socio financiero. El socio financiero del grupo es la empresa 3i, que es una sociedad británica de capital riesgo, que actualmente controla el 22% de las acciones, mientras que el Señor González controla el resto del capital. Cárnicas González tiene a su vez participaciones en seis empresas, de las cuales dos son centros de formación propios, otras dos son empresas comerciales de venta mayorista y minorista y las dos últimas son sociedades absorbidas que se dedican a la producción de embutidos y otros productos relacionados con la carne. Sus establecimientos actúan bajo las marcas Cárnicas González, Selecta, La Manduca, Carnipreu y Carnipack.

2. CARACTERÍSTICAS DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA El rápido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un emprendedor con gran talento para los negocios. Antonio González ha llevado a la empresa a convertirse en uno de los líderes del sector de distribución cárnica en España. En 1996 contaba con 330 establecimientos en Cataluña de los cuales 155 eran propios y el resto franquicias. En solo 15 años Cárnicas González pasó de ser un pequeño negocio familiar a convertirse en un grupo innovador y líder en el mercado de distribución cárnica. El impulso más importante se registró en los primeros cinco años, donde se puso en marcha un modelo único de establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. Otro factor de crecimiento fue la apertura de establecimientos en ubicaciones singulares para este tipo de negocio como puede ser el establecimiento ubicado en el Passeig de Gràcia en el centro de Barcelona. El crecimiento de la empresa, basado en gran parte en establecimientos propios ha supuesto un gran esfuerzo de inversión. El año 1999 finalizó con 325 establecimientos, 710 trabajadores propios y 400 trabajadores contratados por los franquiciados. Sin embargo, no todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante 1996 se vio afectada por la crisis de las “vacas locas” lo que le supuso un importante retroceso en la facturación y los beneficios. Posiblemente por este motivo, algunas de las charcuterías abiertas en los últimos años son deficitarias y se piensa que es difícil que consigan unas ventas que alcancen el punto de equilibrio. La facturación de 1999 se ha reducido un 8% y el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya que las pérdidas han ascendido a 275 millones de ptas. Según Ramón Ferrer, directivo de la compañía, las pérdidas se deben a la f uerte inversión realizada en pocos años. La empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto de 100 millones. Este saldo lleva deducido una provisión por depreciación de inversiones financieras de 34 millones por la totalidad de la inversión en aquellas filiales que tienen fondos propios negativos (Ibermeat, Ibalima, Escuela de Formación Profesional de Cárnicas González y Monfort Peak). La mayoría de estas filiales se dedica a la misma actividad que Cárnicas González. El saldo neto de 100 millones está integrado por fianzas y depósitos a largo plazo (51 millones), deudores a largo plazo (39 millones) y acciones de Gran Chef NC,SA (10 millones). Esta última sociedad, que se dedica a la misma actividad que Cárnicas González y está participada por ésta al 100%, ha generado pérdidas en los dos últimos ejercicios aunque tiene los fondos propios positivos. El informe de auditoría de cuentas elaborado por Mazars & Guerard emite una opinión favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre2 se refiere a que en la cuenta de Deudores, la empresa mantiene unos saldos pendiente de cobro de 236 millones a cargo de tres filiales que tienen capitales propios negativos (Ibalima, Centro de Formación Profesional de Cárnicas González y Monfort Peak). Un año antes, el importe de estos saldos pendientes ascendía a 153 millones. A pesar de esta circunstancia, que los auditores cuestionan que se tr ate realmente de saldos cobrables, la empresa no ha efectuado provisión por insolvencias alguna. Sin embargo, la participación accionarial en dichas empresas sí que está provisionada, como se ha indicado anteriormente. 3. Plan para fortalecer la estructura financiera A raíz de la negativa evolución de los negocios en 1999, el Sr. González contrató a una consultora para que le diseñase un plan de negocio y buscase un directivo para profesionalizar la

dirección general de la empresa. Las conclusiones del estudio encargado indican que el nivel actual de deudas es excesivo y, por ello, se ha propuesto un plan de reestructuración financiera. Al mismo tiempo, la empresa descarta la presentación de una suspensión de pagos. A finales de 1998, del total de deuda a corto plazo, 565 millones están vencidos (436 millones corresponden a proveedores y 129 millones corresponden a Hacienda Pública y Seguridad Social). El impago de estas deudas está provocando importantes tensiones con proveedores y con las Administraciones Públicas. La deuda a corto plazo está compuesta por diversos elementos, entre los que destacan los siguientes: Créditos bancarios 697 Proveedores 1.462 (una parte significativa está vencida) Otras deudas 239 -----------------------------------------------Total 2.398 En relación con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su voluntad de no renovar los créditos bancarios a corto plazo. Por otro lado, algunos proveedores están amenazando con instar la quiebra de la sociedad como consecuencia de diversos impagados que ya han salido en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas). Hasta el momento han salido en el RAI, efectos por valor de 35 millones de ptas. La empresa pretende llevar a cabo un plan para reestructurar su situación financiera. Cárnicas González está negociando con proveedores, bancos y su socio 3i un plan para fortalecer su estructura financiera que pretende culminar con una ampliación de capital de 400 millones de pesetas. La empresa tiene contraida una deuda a corto plazo con bancos y proveedores de 2.037 millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de liquidez. Paralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de dirección general y para ello ha fichado a Xabier Berrondo con el objetivo de profesionalizar y relanzar la empresa. El Sr. Berrondo procede de Continente. Una de las primeras tareas del Sr. Berrondo consistirá en remodelar el concepto de las tiendas, función que hasta ahora desempeñaba personalmente el Sr. González. El plan que negocia Cárnicas González con sus acreedores tiene tres ejes: -El primero es la negociación con proveedores para convertir 300 millones de pesetas de deuda en capital social. -El segundo es reconvertir parte de la deuda bancaria. Se pretende refinanciar a largo plazo parte de la deuda que actualmente tiene un vencimiento a corto plazo. Las entidades implicadas son, principalmente, Caja Madrid, BBVA, Bankinter, BNP y Atlántico. Algunos de los bancos parece que han reaccionado favorablemente a esta propuesta. -Por ultimo, se negocia una aportación de 100 millones de pesetas por parte de la sociedad 3i. De llevarse acabo la ampliación de capital con prima de emisión, González mantendría un 49% del capital, la sociedad 3i un 30 %, los proveedores un 19% y Berrondo un 2%. Fuentes de 3i han manifestado que están dispuestos a contribuir con la ampliación de capital, siempre que los proveedores asuman una aportación de capital de 300 millones de ptas. a cambio de reconvertir deudas. Javier Berrondo ha asegurado hace unos días que la empresa está repensando su plan de negocio y experimentando un nuevo concepto de expansión. El otro pilar del negocio esta constituido por la redefinición del concepto de las tiendas que la empresa ha puesto en funcionamiento. “La

distribución alimentaria ha cambiado mucho en los últimos años y eso nos obliga a cambiar el modelo de los establecimientos” asegura Ramón Ferrer directivo de la compañía. El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales que no cumplen las expectativas de ventas y la posible apertura de nuevos locales en puntos estratégicos. Para los locales, dice Ferrer, se debe de considerar más la calidad de cada local que la cantidad de locales abiertos. Otra de las medidas que se está estudiando es reenfocar los puntos de venta hacia establecimientos más especializados. También se quiere incorporar servicios de hostelería en algunos de los establecimiento, como complemento a su actividad actual de venta de productos cárnicos. Finalmente, se está estudiando el lanzamiento de nuevos canales de venta a través de internet. Estas medidas se complementarán con la reducción de gastos generales y la obtención de descuentos en las compras a proveedores. 4. Cuestiones  A partir de la información facilitada y la que se incluye en los anexos se pide: 1.Opinar sobre la incertidumbre incluida en el informe de los auditores. 2.Analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa desde una perspectiva económico financiera.

3.Opinión sobre el plan de fortalecimiento de la estructura financiera, que la empresa quiere poner en marcha