Toffler Alvin - El Cambio Del Poder

ISBN; 84-01-45099-3 — Depósito Legal: B. 14.133 - 1992

Ale Impreso en; Litografía Rosés, S. A. — Caballo, 7-

9 — Barcelona

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Toffler

and

Heidi

Toffler

Printed in Spain — Impreso en España

Título original: POWER SHIFT Traducción

de

RAFAE APARICIO Po

da

GS-GRAFICS, S. A. Foto: AGE

ÍNDICE Primera edición en esta colección: Abril, 1992

de

UN PRÓLOGO PERSONAL .............................................................................................. 17

Primera EL NUEVO SEN'T'IDO DEL PODER 1.

parte

LA ERA 1)E.L CAMBIO DEL PODER ................................25 al El final del imperio ...................................................................27

Dios-en-bata-blanca .................................................................30' Bombardeado por ci futuro ......................................................31 La aparición de una nobleza empobrecida ...............................33 II.

MÚSCULOS, DINERO Y MENTE.........................................35 Poder de gran calidad 38 Un millón de deducciones ........................................................40 }Iechos, mentiras y verdades ....................................................''41 La diferencia democrática ........................................................43

Segunda LA VIDA EN LA ECONOMIA SUPERSIMBÓLICA 111.

parte

MÁS ALLÁ DF. LA ERA DE LA OSTENTACIÓN

Los guerrilleros empresariales ................................................. 5

Tercera LAS GUERRAS DE LA INFORMACIÓN

parte

VII. i! .

¡MATERIAL-ISMO! 97 El nuevo significado de la carencia de trabajo .................99 El espectro del trabajo mental ..........................................................102 Zafios frente a cultos .......................................................................105 Ideología poco culta .........................................................................108 Ideología muy culta .........................................................................109 VIII. EI_ SUSTITUTIVO DEFINITIVO ...............................113 ¿Qúe significa todo esto? .................................................................................114 La alquimia de la información ..........................................................................115 El conocimiento contra el capital .....................................................................118 Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos ..............................54 La misión oculta del consultor ...........................................56

IV.

LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA ..................59 Dinero: sangre y nieve ............................................................60 Sobre disidentes y gorilas ........................................................61 Un monopolio de fuerza .........................................................64 131 arma oculta ......................................................................65 La trayectoria del poder 67-

V.

LA RIQUEZA: DE MORGAN A MILKEN...' Y LO QUE VENGA .............................................................................70 La mesa en forma de X ................................................................72 Milken frente a Morgan ...............................................................73 La apertura de las puertas ............................................................73 El contraataque ............................................................................76 Tampones y alquiler de coches ....................................................78 La era post-Wall Street ....................................:...........................80 El zigzag del poder ......................................................................82 La lucha que se vislumbra por el control murjdial .......................84

V.

CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECH DE SÍMBOLOS .................................................................................87 Dentro del cráneo .........................................................................88 Un epitafio para el papel ..............................................................90 Monedas de diseñador y paradinero .............................................91 Fracasos del poder .......................................................................94 El dinero del siglo xxt ......................................................... 95LA BATALLA EN LAS

CAJAS ........................................................................................123 Lo que hay detrás de los tiroteos ..................................124 El perfume de Miss América ...........................................125 El truco cje las «bonificaciones promocionales» 126 Más allá del supermercado ...........................................129 El doble pago ..................................................................130 El supermercado inteligente .........................................133 Una amenaza a los «Shoguns» ......................................134 VI. EXTRA-INFORMACIÓN .........................................136 Bach, Beethoven y Wang ...............................................137 La moda pasajera del teléfono .......................................138 Secretos y secretarias ......................................................139 Autopistas electrónicas ....................................................140 La red consciente de sí misma .........................................143 Enredando con el mensaje ............................................145 VII. EL PODER DE LA RED ............................................150 La búsqueda de sarga ....................................................151 El futuro cantado de los mayoristas .............................153 Inmuebles y ferrocarriles ................................................154 La movilización para la guerra electrónica .................155 El bucle del cliente .........................................................157 Las guerras relámpago de las empresas .......................158 ¿El auge de los monopolios informáticos? ...................160 VIII. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE . l6~ La apuesta del medio billón de dólares ...........................163 Normas estratégicas .......................................................166 ' El principal asalto ........................:................................168 La democracia en el campo de los ordenadores ..........170 La paradoja de las normas ............................................171 La danza de la cerveza y la salchicha ..............................172 IX. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175 Niveles de combate ..........................................................176 La campaña bipartidista ...............................................178 Retirada estratégica .........................................................179 La era del cerebro gigantesco ..........................................181 La ética de la información .........................................:.....185 La bomba de la paradoja .................................................187

XV.

XVI.

XIV.

L EXPLOSIÓN DE LOS CU131CU1OS .................................203 Los domadores de la burocracia ..................................................203 Una infinidad de cubícalos ..........................................................205 El poder,contra la razón ...............................................................206 MCanrelcfantes» y patatas calientes ............................................208 Canales obstruidos .......................................................................210 Conocimiento de libre circulación ...............................................213 El conocimiento es poder, es conocimiento .................................218 LA FIRMA FLEXIBLE .............................................................220 El final de la empresa de molde ..............................................2.23 La descolonización de las empresas ........................................224 Bailando sobre las mesas .........................................................225 Las firmas familiares del futuro ..............................................228 LA GUERRA TOTAL DI LA INFORMACIÓN ....................189 Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles ...................191 Los internos y los externos .......................................................194 Espionaje integral .....................................................................196 Un error de 75 centavos ...........................................................197

Cuarta

LA EMPRESA: EI. i'ODER EN LA FIRMA FLEXIBLE

XVII. LOS JEFES 1)E TRIBU Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES .................................................................................231 La organización con dos caras .................................................................233 La organización a cuadros ........................................................................235

parte

La organización del comisario .................................................................236 Lr organización barro-baronial ................................................................236 La organización autónoma .......................................................................238 El equipo autoiniciado .............................................................................239 Una diversidad de poderes .......................................................................240 La panacea que falta .................................................................................241 Los límites del control ..............................................................................244 XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO ............................................246 El desbloqueo de la mente .......................................................................247 El agricultor irreflexivo ............................................................................249 1 as nuevas cadenas ..................................................................................250

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El proletariado electrónico ......................................:..............251 El régimen de trabajo del: mañana .........................................252 „.ii La persona no intercambiable ' ............................................:. .254 s1;;

Los dos imperativos ................................................:.[............256 La exigencia de acceso ...........................................................257

XIX.

EL MOSAICO DEL PODER ..........................:...........261 De monolitos a mosaicos ........................................................263 La gestión a machetazos de carnicero .....................................265, Los monopolistas de dentro .........................................:.........26711 En el vientre de la bestia .........................................................269' La riqueza de la relación .........................................................271 El poder en los mosaicos ........................................................272. Más allá de la corporación ......................................................2741 CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA : El nuevo metabolismo económico ......................................x`277 Una granizada de ruegos .........................................................279 La r-iquetra del mañana .:........................................................282”

Quinta POLITICAS DEL CAMBIO DE PODER XX.

LOS DECENIOS DECISIVOS .................................287 Dinastías y' democracias ........................................................288 Niveles cambiantes .................................................' ..............289 Política para la Tierra ..:...........................................................292 Una explosión de etnias ..........................................................293 La democracia del mosaico .......................................................295 Las minorías bisagra ...............................................................297

XXI.

El. PARTIDO INVISII3LE ............................................301 El Ministerio del siglo xxi ..............................................302

V277

parte

El cliché mundial ......................................................................303 Desembarazándose para la acción ............................................304:y Desaparición de las jerarquías ..................................................306 7, Equipos secretos y fontaneros ................................................307$

XXII.

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LAS 'NFO 1ÁCI•ICAS ......................................................:.:311; Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas : 31

La fuente enmascarada ...................................................315 Puñaladas por la espalda y canales traseros ....................317 La estratagema del doble canal .......................................319 Cuando uno es el receptor ..............................................320 El masaje del mensaje ....................................................321 Guerrilleros y funcionarios espabilados .........................323 XXIII. METATÁCTICAS .......................................................325 Esquimales y trabajadores mentales ............................326 1..............La verdad contra el poder ..............................................328 El dedo secuestrado ................................................................330 Chernobil en las urnas ..............................................................331 ¡Denme un número! ..................................................................333 El' engaño de la base de datos ...................................................335 Población fantasma ...................................................................339 XXIV. UN MERCADO PARA ESPÍAS .................................344 Mariposas y bombas ................................................................345 Las limusinas del Kremlin ........................................................347 Los principales competidores ...................................................349 Intercambio de secretos ............................................................351 Los gigantes que se columbran .................................................353 Aviones de guerra y «Listas de Vigilancia» .............................354 La línea X contra «James Bond» ...................................:..........358 Las inminentes guerras ecológicas ............................................361 La privatización del espionaje ..................................................363 Los «ojos electrónicos» privados ..............................................366 Contradicciones en el núcleo ....................................................368 XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACIÓN ......371

Hambre de saber ...............................................................................372 Bombas terroristas y víctimas del SIDA ..........................................376 La nueva reversión mundial .............................................................378 El código de «Indiana Jones» ...........................................................380 LOS CREADORES DE IMÁGENES ..............................................385 La sociedad multicanal .....................................................................387 La llegada de la opción .....................................................................389 La inminente Eurovisión ..................................................................391 La venta mundial ..............................................................................393 Los nuevos barones ..........................................................................395 La creación de una opinión mundial .................................................397 XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS .........................................402 El antipático hombrecillo en la televisión ...........................................403

Tres modos de medios ..................................................406 La fusión de los medios de comunicación .....................407 Valles de ignorancia ......................................................409 La estrategia de medios de los revolucionarios 410 El síndrome de China ....................................................412 XXVIII. LA GENERACIÓN «DE LA PANTALLA» ................416 El golfista esclavo ........................................................417 . Un lujo decadente .......................................................419 Algo más que compasión ..............................................420 Activismo electrónico ..................................................422 La divisoria de la información ......................................424 La nueva alianza ...........................................................426

AÑORANZAS DE UNA NUEVA EDAD BÁRBARA ....................................................................................................................................................... 431 El frenesí religioso ............................................................................................................................................ 432 Ecoteocracia ...................................................................................................................................................... 436 Los nuevos xenófobos . 441

CODA:

Sexta parte CAMBIOS DE PODER PLANETARIOS XXIX.

451 EL «FACTOR C» MUNDIAL ........................................................................................................................ Pirámides y lanzamientos a la Luna ............................................................................................................... 452 Economía de segunda clase ............................................................................................................................... 453

XXX.

LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS .................................................................................................................. 457 La llegada a casa ............................................................................................................................................. 459 Terrenos estratégicos ........................................................................................................................................ 462 Más allá de las materias primas ........................................................................................................................ 465 La costosa mano de obra barata ........................................................................................................................ 466 Ilipervelocidades ............................................................................................................................................... 468 Lagunas electrónicas y mi-norias dinámicas ..................................................................................................... 470

1s

XXXI.

ss

EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO .............................................................................. 475punto de ruptura ............................................................................................................................................ El 475 La máquina precibernética ............................................................................................................................. 477 La paradoja de la propiedad ........................................................................................................................... 479 ¿Cuántos tornillos «a izquierdas»? ................................................................................................................. 481 El cubo de la basura de la historia .................................................................................................................. 483

XXXII.

El

XXXIII.

EL PODER DEL EQUILIBRIO ............................................................. 48

La democratización de la muerte ............................................................... 48 El océano de la capital ............................................................................... 7 48 La nueva arquitectura del conocimiento .................................................... 49

Sóvict cojo .........................................................491

TRÍADAS: TOKYO..., I3ERLíN..., WASHINGTON ....493 El arma japonesa ........................................................ 493 El Godzilla económico .........................................495 La carrera del juku ...............................................................496 La nueva Ost-Strategie ........................................................501

La mañana de después en Europa .............................504 I)cl izquierdismo a la semiología ..................................507 El gigante herido ......................................................... 509 L.os gemelos en declive .............................................. 513 El impacto Woody Afilen .............................................. 515 Una selección de socios ...............................................519

XXXIV.

LOS GLADIADORES MUNDIALES .........................524 La resurrección de la religión ..................................... 524 El imperio de 6 cocaína ...............................................527 El «opresor» disperso .............:.................................... 528 Los condottieri empresariales ........................................ 530 La ONU y más ............................................................ 531 Organizaciones mundiales de nuevo estilo .................. 532

CODA: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD, ..........

536 SÉPTIMA PARTE

SUPUESTOS ......................................................................543 BIDLIOGRAIIA ....................................................................547 NOTAS ..............................................................................573 INDICE

ONOMÁSTICO Y DE MATERIAS .................................619

UN PRÓLOGO PERSONAL El cambio del poder es la culminación de un esfuerzo de veinticinco años que se propuso dar sentido a los asombrosos cambios con los que vamos a traspasar el umb ÍTel_siglo xxi. Es el tércer volumen de una trilogía que se inició con El «shock» del futuro, siguió con La tercera ola y concluye con esta obra. . Cada uno de estos libros puede ser leído por separado, como una obra independiente. Pero, unidos, forman un todo intelectual-mente coherente. Su tema central es el, cambio: lo que les sucede a las personas cuando todá la sociedad en que viven inmersas trae formad proñti) éñ_álgó -

riuévo_________________________e inesperadó~ E7 cambio del poder, que r epresenta un avapce sustancia1iobre el análisis inicial, se centra en el nacimiento de un nuevo sistema de podeGque sustituye ál del pasado industrial. Al describir los cambios cada vez más rápidos que se producen en la actualidad, los medios de comunicación nos lanzan ráfagas de información inconexa. Los expertos nos entierran bajo monta-ñas de monografías altamente especializadas. Los pronosticadores más populares nos presentan listas de tendencias..faltas de,relación, sin el respaldo de modelo alguno que demuestre sus interconexiones o las fuerzas que probablemente las invertirán. Como resultado de todo ello, se ha llegado a ver el cambio en sí como algo anárquico, lunático incluso. Por contraste, esta trilogía parte de la premisa de que los cambios ultrarrápidos de hoy en día no son tan caóticos o aleatorios como se nos ha hecho creer. Sostiene que no sólo hay pautas inconfundibles detrás de los titulares,,si,po,limap4dentIfloabid1 que les dan forma. Una vez que las comprendemos, se nos hace

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factible afrontarlas con método, en ver. de hacerlo de cualquier mudo y una por una. No obstante, paria encontrar sentido a los grandes cambios de 'hoy, y pcn_ar estratégicamente en ellos, hemos de conseguir algo más que dales informáticos, ráfagas de información y listas de predicciones. Necesitamos ver de qué forma se relacionan entre sí loa cli r-rentes cambios. Por ello, l-1 cambio del poder, al igual que sus dos 1;redece:mes, expone una síntesis clara y amplia, una inca:;eu general de !a nueva civilización que, en la actualidad, se extiende por todo el planeta. e i.u go acomete los puntos explosivos del mañana, los conflictos que nos enfrentamos a medida que la nueva civilización choca con las fuerzas atrir)chel adas del inmovilismo de la antigua. "l cmrrhio del poder sostiene que las absorciones y reestructuraciones corporativas que hemos visto hasta ahora no son más que las primeras salvas de batallas empresariales –mucho mayo-res y completamente insólitas– que aún están por librarse. Y lo que es más importante, mantiene que las recientes convulsiones que se han producido en la Europa Oriental y en la Unión Soviética son meras escaramuzas comparadas con las luchas por el i poder que, a nivel mundial, han de sobrevenir. Tampoco la rivali t ciad entre Estados Unidos, Europa y Japón ha alcanzado toda su virulencia. En resumen, El cambio del poder trata el tema de las crecientes luchas por el poder que afrontamos todavía a medida que la civilización industrial va perdiendo su dominio del mundo y surgen•nucvas fuerzas llamadas a dominar la Tierra. Para mí, El cambio del poder es un hito que se ha alcanzado después de un viaje fascinante. Sin embargo, antes de proseguir la andadura, se hace necesaria una nota personal. Porque este viaje no lo hice solo. La, trilogía completa, desde su inicio hasta su culminación, ha tenido una coautora bastante anónima. Es el trabajo combinado de dos mentes, que no sólo de una, aunque yo haya hecho la escritura material y aceptado los aplausos y las críticas para nosotros dos. Mi coautora, como muchos ya saben, es mi mejor amiga, esposa y colega, mi amor de 110 años: iícidi Tomee. Cualesquiera que puedan ser las faltas de esta trilogía, hubieran sido mucho más graves sin su inteligencia inconformista, su perspicacia intelectual, su agudo sentido de la redacción y su buen criterio general tanto respectó a las ideas como a las ',casonas. No sólo ha colaborado en el pulido del acabado de la obra, sino en la forrmnyiación de los modelos fundamentales ',tibie lós que se basa la trilogía.10. CAMBIO t)EL

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PODi•.it

Aunque la intensidad de su dedicación varió de unas épocas a* otras, dependiendo de sus otros cornpromisos, estas obras exigieron viajes, investigación, entrevistas con cientos de personas de todos los lugares del Mundo, organización meticulosa y redacción prolijo, seguido todo ello de interminables actualizaciones y revisiones, etapas todas ellas en las que lleidi tomó parte.

No obstante, por razones que fueron en parte privadas, en parte sociales y en parte económicas, factores que variaron en diversas épocas durante los dos últimos decenios, se tomó la decisión de atribuir las obras solamente al escritor material de ellas. Incluso ahora, lleidi se niega a prestar su nombre para la solapa de un libro, por razones de integridad, humildad y amor; que a ella le parecen suficientes, aunque a mí no. Sólo puedo remediar este fallo con estas palabras personales, a guisa de prefacio: pienso que la trilogía es tan suya como mía. Puede decirse que los tres libros cubren toda una vida:.el periodo que empieza a mediados del decenio de 1950 y concluye unos 75 años después, hacia el año 2025. Este marco ternporaI . puede ser denominado gozne de la lIistoria, la era en la qué la «civilización de las chimeneas», que ha dominado la Tienta duran-te siglos, se ve finalmente remplazada por otra, harto diferente;• que seguirá a una etapa de luchas por el poder que conmocionarán al mundo. l'cro, aunque centrados en el mismo periodo, cada uno de los tres libros usa distinto tipo cic lente para investigar con mas: , profundidad los acontecimientos, razón por la cual puede ser útil para los lectores determinar- las diferencias que st' dan entre ellos. ;i 4 El «shock» del futuro contempla el proceso del cambio: la, forera en que éste afecta a las personas y a las organizaciones.YLa4 tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: a dónde ricas están llevando los cambios de hoy. El cambio del poder abordat, el control de los cambios que han de sobrevenir: quién les dará forma, y cómo. El «shock» del futuro –que definirnos como la desor ientación y la tensión que se produjeron al tratar de hacer frente a excesivos cambios en demasiado poco tiempo– mantenía que la aceleracr6it de la-llistoria l ' acarrea sus propias consecuencias,'coniffild e ciencia de las orientaciones reales del cambio.,,La simple aceleración de los acontecimientos y de los tiempos de reacción pro1Uce sus propios efectos, tanto si los cambios se perciben como «bue- { nos' o cavilo ,malos». ,r.:P '-'t'arnbícn mantenía que los individuos, las organizaciones!,

ras naciones pueden sobrecargarse excesivamente pronto con demasiado cambio, lo que les lleva a la desorientación y a un eterioro de su capacidad para tomar decisiones inteligentes para a adaptación. En resumen, que pueden sufrir con la conmoción del futuro. En contra de la opinión vigente entonces, El «shock» del futuro declaraba que la familia nuclear se iba a «fracturar» pronto. Asimismo presagiaba la revolución genética, el auge de la sociedad de usar y tirar, y la revolución en la educación que tal vez ahora, después de tanto tiempo, esté comenzando. Publicada por primera vez en Estados Unidos en. 1970, y más tarde en todo el mundo, la obra tocaba una fibra sensible intacta hasta entonces; sorprendentemente, se convirtió en uno de los libros más vendidos a nivel internacional, y produjo avalanchas de comentarios. Fue uno de los trabajos más citados en la literatura científica, de acuerdo con el Instituto para la Información Científica, de Estados Unidos. La expresión «shock del futuro» entró a formar parte del lenguaje cotidiano, fue incluida en muchos diccionarios y hoy en día aparece constantemente en los titulares. tLa,tercera ola, aparecida en 1980, tenía un enfoque diferente. Describía los últimos cambios revolucionarios que se habían producido en la tecnología y en la sociedad, los situaba en una panorámica histórica y esbozaba el futuro que podían acarrear. Para la revolución agrícola de 10.000 años atrás, usaba el término «primera ola» de cambio transformador en la hiátoria humano; para la revolución industrial, el de «segunda ola»; y, como no podía ser menos, describía como «tercera ola» de cambio humano los grandes cambios tecnológicos y sociales que se iniciaron a mediados del decenio de 1950: el principio de una nueva civilización que dejaba atrás las chimeneas de las fábricas. Entre otras cosas, apuntaba a nuevos sectores que surgirán basados en la informática, la electrónica, la información, la biotecnología y técnicas similares, para las que usaba el término «nuevas alturas dominantes» de la economía. Presagiaba cosas tales como la fabricación flexible, los nichos de mercado, la difusión del trabajo a tiempo parcial y la desmasificación de los medios. Describía la nueva fusión de productor y consumidor e ideó el término «prosumidor». Analizaba el inminente retorno al hogar de algunos trabajos, y otros cambios en la política y el sistema nación-Estado. Prohibido en algunos países, La tercera ola llegó a ser uno de los libros más vendidos en otros, y, durante algún tiempo, fue la «Biblia» de los intelectuales de la reforma en China. Acusada inicialmente de propagar la «contaminación espiritual» occidental, autorizada después y publicada en tiradas enormes, pasó a ser la obra más vendida en la nación más populosa del mundo, superada sólo por los discursos de ...Aso

Deng Xiaoping. El entonces primer ministro, Zhao Ziyang, organizó conferencias sobre este libro e instó a los políticos a que lo estudiaran. En Polonia, después de que se publicara una versión oficial-mente resumida, los estudiantes y los partidarios del sindicato Solidaridad se sintieron tan indignados por los cortes que publica-ron una edición «clandestina» y distribuyeron opúsculos que con-tenían los capítulos eliminados. Al igual que El «shock» del futuro, La tercera ola provocó muchas reacciones entre sus lectores, y propició –entre otras cosas– nuevos productos, empresas, sinfonías y esculturas. Ahora, veinte años después de la publicación de El «shock» del futuro y diez de la de La tercera ola, El cambio del poder está por fin listo para su publicación. Empieza donde sus predecesores terminaron, y se centra en el papel –profundamente modificado-del conocimiento en relación con el poder. Presenta una nueva teoría del poder social, y examina los cambios que se avecinan en los negocios, la economía, la política y los asuntos mundiales, ; Parece que no hay necesidad alguna de añadir que el futuro no es «conocible» en el sentido de predicción exacta. La vida está llena de sorpresas surrealistas. Incluso los modelos y datos «más sólidos» en apariencia están basados, con harta frecuencia, en suposiciones «endebles»; en especial cuando se refieren a asuntos humanos. Además, el mismo tema de estos libros –el cambio acelerado– hace que los detalles contenidos en ellos estén sujetos a una rápida caída en desuso. Las estadísticas cambian. Las nuevas tecnologías suplan-tan a las antiguas. Los líderes políticos surgen y desaparecen. No obstante, a medida que penetramos en la :erra incogrtita de mañana, es mejor tener un mapa, aunque sea general e incompleto, sujeto a revisión y corrección, que no tener mapa alguno. Si bien cada una de las obras de la trilogía está basada en un modelo diferente, aunque sean compatibles entre ellos, las tres se han nutrido de documentación, investigación y reportajes obtenidos en incontables campos dispares, en muchos países diferentes. Así, por ejemplo, al preparar esta obra, hemos procurado estudiar el poder en el pináculo de la sociedad y en lo más bajo de ésta. Hemos tenido la oportunidad de reunimos durante horas con Mijail Gorbachov, Ronald Reagan, George Bush, varios primeros ministros japoneses, y otras personalidades a quienes la mayoría de los mortales contarían entre los hombres «más poderosos» del mundo. En el extremo opuesto del espectro, Heidi y yo, juntos o por separado, visitamos también a los chabolistas de una «ciudad de la

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miseria» en Sudamérica y a mujeres que cumplían sentencias de cadena perpetua, pues casi todo el mundo piensa que ambos grupos se encuentran entre los ¡mía «carentes de poder» de toda la Tierra. Además, hablamos del poder con banqueros, sindicalistas obreros, líderes empresariales, expertos en informática, genera-les, científicos ganadores del premio Nobel, magnates del petróleo, periodistas y los nr:ís altos directivos de muchas de las mayo-res compañías del Inundo. Asimismo, nos reunimos con el personal asesor que da forma a las decisiones en la Casa Blanca, en el Palacio del Elíseo en París, en el despacho del Primer Ministro en Tokio e, incluso, en las oficinas del Comité Central del Partido Comunista en Moscú. Una conversación que manteníamos allí, con Anatoli L.ukianov (a la sazón en el equipo asesor del Comité Central, y más (arde en el segundo peldaño del poder en la Unión Soviética, precedido sólo por Gorbachov), se vio interrumpida por una inesperada llamada para una reunión del Politburó. En otra ocasión mc encontraba en una soleada habitación, repleta de libros, en una pequeña ciudad de California. Si ene hubieran llevado a aquella habitación con los ojos vendados, nunca hubiese imaginado que

la joven e inteligente mujer, enfundada en unos vaqueros y un polo, sentada frente a mí ante una mesa de aquella biblioteca, pudiera ser una asesina. O que hubiera sido condenada por su participación en un horripilante crimen sexual. O que nos hallábamos en una cárcel —un lugar donde las realidades del poder se ponen de manifiesto—. Gracias a ella, llegué a comprender que ni siquiera los presos están, en modo alguno «carentes de poder». Algunos saben cómo utilizar la información para conseguir poder, y lo hacen con la manipulante sutileza del cardenal Richelieli en la corte de Luis XIII, extremo éste que guarda estrecha relación con el tema de este libro. (Esta experiencia nos indujo a mi esposa y a ini, en dos ocasiones, a organizar un seminario para una audiencia compuesta en su mayor parte por asesinos —de los que aprendimos mucho.) Experiencias como éstas, complenaentarias.de la lectura y el análisis exhaustivos de textos de referencia procedentes de todas; las partes del mundo, hicieron de la preparación de El enrabio del poder una época inolvidable de nuestra vida. Esperamos que los lectores encuentren El cambio del poder tan útil, agradable e instructivo cocho, según nos dijeron, hablan encontrado La tercera ala y U! ,,~Irc> > de limitaciones y reservas de las que los Bancos imponen, los 13- ecos centrales corren el riesgo de perder ser control de la política monetaria. En Corea del Sur ha sido tal la expansión del dinero de plástico que. el Gobierno terne que esté alimentando la inflación. En resumen, la creciente presencia del dinero electrónico en la economía mundial amenaza con conmocionar muchas relaciones de poder asentadas desde muy antiguo. En el vértice de esta lucha por el poder está el conocimiento incrustado en la tecnología. Es una batalla que dará una nueva definición al dinero ere sí.

El dinero del siglo XXI Por supuesto, el dinero es improbable que se desvanezca por completo, tanto si es en forma de metal como sí es en forma de papel (o de papel respaldado por metal). Pero salvo que se produz-

Un día, mientras Ronald Reagan estaba aún en la Casa Blanca, tr:l se reunió un pequeño grupo en el comedor familiar para comentar el futuro de Estados Unidos a largo plazo. El grupo lo componían ocho futurólogos bien conocidos a los que se unieron el vicepresidente y tres de los principales asesores de Reagan, entre ellos Donald Regan, el jefe de Gabinete recién nombrado por el leí Presidente. La reunión había sido convocada por el autor a solicitud de la Casa Blanca y el debate se inició con la afirmación de que si bien los futurólogos diferían en muchos asuntos

tecnológicos, sociales y políticos,lhabía un acuerdo general en que la economía estaba experimentando una profunda transformación:) Las palabras se helaron en el aire cuando DUnald Regan espetó: «Así que todos ustedes piensan que vamos a anclar por ahí cortándonos el pelo los unos a los otros despachando hamburguesas... ¿No vamos a ser nunca más una gran potencia fabril?» Más conocido por sus memorias reveladoras que por su actuación en el cargo que ocupó, Regan fue despedido a raíz de una virulenta disputa con Nancy Reagan, la primera dama. Pero éste era su primer día en el puesto y no se privó de arrojar el guante 5 ,?. sobre la pulida mesa, entre los platos. n::K `-; •' El Presidente y el vicepresidente miraron a su alrededor, en • - busca de una respuesta. La mayoría de los caballeros que .s¿ sentaban a la mesa parecían desconcertados por la brusquedad yy9 apremio del ataque. Fue IIeidi Toffler, coautora de El shock del Y

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y de esta misma obra, quien dio la réplica a Mr. Regan. «No, Mr. Regan —replicó, paciente—. Estados Unidos futuro, La tercera ola

VII. ¡MATERIAL-ISMO!

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ca el holocausto nuclear o un cataclismo tecnológico, el dinero electrónico proliferará y eliminará a la mayoría de las. alternativas, precisamente porque combina el cambio con el registro de datos en tiempo real, eliminando de este modo muchas de las costosas ineficacias que el sistema monetario tradicional presentaba. Si ahora reunimos todo esto, se evidencia una pauta bastante sorprendente. El capital — entendido como riqueza puesta a trabajar para aumentar la producción— cambia en paralelo con el dinero, y ambos adquieren nuevas formas cada vez que la sociedad experimenta una transformación importante. A medida que lo hacen, cambia su contenido de conocimiento. De este modo, el dinero de la era agrícola, que consistía en metales o algunos otros bienes, tenía un contenido de conocimiento casi nulo. A decir verdad, ese (linero de la Primera Ola no sólo era tangible y duradero, sino que también era analfabeto —en el sentido de que su valor dependía de su peso y no cae las palabras grabadas en él. El actual dinero de la Segunda Ola consiste en papel impreso, con o sin el respaldo de algún bien. Lo que importa es lo que aparee impreso en el papel. El dinero es simbólico, pero todavía tangible. Esta forma de dinero viene emparejada con la alfabetización masiva de la población. El dinero de la Tercera Ola consiste, cada vez más, en impulsos electrónicos. Es evanescente... se transfiere al instante y es super-visado en una pantalla de un terminal informático. En realidad, resulta casi un fenómeno visual en sí mismo. Parpadeando, destellando y zumbando de parte a parte del Planeta, el (linero de la «Tercera Ola» es información: la base del conocimiento. Cada vez más apartado de cualquier configuración material, el capital y el dinero cambian por igual a lo largo de la historia, y pasan escalonadamenle de formas tangibles a formas simbólicas y

«supersimbólicas» como las que ha adoptado hoy en (lía. Esta vasta secuencia de transformaciones va acompañada de un profundo cambio en las creencias, casi de una conversión religiosa, que ha permitido pasar de la confianza en cosas permanentes y tangibles, como el oro o el papel, a la convicción de que incluso los más intangibles y cfinreros impulsos electrónicos i>ueden cambiarse por bienes o servicios. Nuestra riqueza es una riqueza de símbolos. Y así también, en un grado sorprendente, es el poder que se basa en clla.

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seguirá siendo una gran potencia fabril. Lo único que sucederá es que el porcentaje de personas que trabajarán en las fabricas no será tan alto como ahora .= Al explicar la diferencia entre los métodos tradicionales de fabricación y la forma en que se producen en la actualidad los ordenadores «Macintosh*, Mrs. Toffler señaló que Estados Unidos era, indiscutiblemente, uno de los grandes productores de alimentos a nivel mundial, a pesar de que la agricultura ocupa a menos del dos por ciento de la masa trabajadora estadounidense. En realidad, durante el siglo pasado, cuanto más se redujo la masa trabajadora agrícola en relación con otros sectores, tanto más Fuerte, que no débil, se hizo Estados Unidos como potencia agrícola. ¿Por qué no podía suceder lo mismo con la fabricación? Lo verdaderamente sorprendente sigue siendo que, después de muchos altibajos, el empleo en la industria manufacturera fue en 1988 casi el mismo que en 1968: algo superior a los 19 millones de puestos de trabajo. Las industrias manufactureras aportaron el mismo porcentaje de la producción nacional que 30 años antes. Pero lo estaba haciendo con una parte menor de la masa laboral total. Además, cI asunto está claro: como es probable que tanto la población norteamericana como su masa trabajadora sigan creciendo, y debido a que muchos fabricantes estadounidenses se automatizaron y se reorganizaron en el decenio de 1980, la disminución del empleo fabril con relación al total debe continuar. Aunque Estados Unidos, de acuerdo con algunas previsiones, es probable que genere 10.000 nuevos puestos de trabajo diarios durante el próximo decenio, pocos lo serán en el sector fabril, caso de que alguno lo sea. Un proceso similar ha estado transformado también las economías europea y japonesa. Sin embargo, incluso ahora, las palabras de Donald Regan siguen encontrando un eco ocasional en boca de algunos líderes de sectores industriales con mala gestión, de dirigentes sindicales cuyo número de afiliados va en descenso y de economistas o historiadores que no dejan de ponderar la importancia de la fabricación; como si alguien hubiese insinuado lo contrario. El autoperpd'tnado mito de que Estados Unidos va a perder su base manufactrn cra ha inducido a que se forrntrlen propuestas disparatadas, como las aparecidas no hace mucho en una revista empresarial que exigían que el país impusiera un arancel del 20 por ciento sobre «todas las importaciones» y que prohibiera la compra por parte de intereses extranjeros de cualquier empresa estadounidense. Detrás de una gran parte de esta histeria se halla la noción eleta. CAM1310 nt~t. t'OIWitR 99 que el cambio que las actividades laborales experimentan al pasar de! trabajo manual a los puestos de servicios y de actividad mental es de alguna forma perjudicial para la economía y de que un sector fabril pequeño (en términos de número de trabajadores) deja «Trueca» a la economía. Tales razonamientos nos recuerdan los puntos de vista de los fisiócratas franceses del siglo XVIII quienes, incapaces de invaginar una economía industrial, consideraban que la agricultura era la única actividad «productiva..

El nuevo significado de la carencia de trabajo Muchas de las lamentaciones que se profieren a cuenta del «declive» de la fabricación las produce el egoísmo y están basadas en conceptos obsoletos de la riqueza, la producción y el desempleo. Allá por 1962', el economista de Pr incetorv, Fritz Machlup, publicó su obra precursora T11e 1'roductiort nrrd Distrihution o/ Krroveleríge ír1 lile Uuited States que sentó las bases para una avalancha de

estadísticas que documdntaban el hecho de que son más los trabajadores que manejan símbolos que los que manejan cosas. En la etapa comprendida entre finales del decenio de 1950 y principios del de 1960, un pequeño grupo de futurólogos de Estados Unidos y de Europa predijeron en sus libros, artículos, críticas, monografías y, por lo menos, en un libro blanco interno preparado para «¡BM«, la transición del trabajo manual ;rl trabajo intelec*sal o al que requiere dotes' psicológicas y lnuuanas. En . aquellos años, estos tempranos avisos fueron desoídos en su mayor parte, tildándolos de demasiado «visionarios». Desde entonces, el cambio del trabajo manual al trabajo de servicios y a la actividad supersimbólica se ha generalizado, de una forera espectacular e irreversible. En la actualidad,, estas actividades representan las tres cuartas partes del empleo total. La gran transición se reteja a escala mundial en el hecho sorprcn dente de que las exportaciones mundiales de servicios y «propiedad intelectual,, igualan ahora a las de electrónica y automóviles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas también. Corno no se hizo caso de las primeras señales, la transición ha sido innecesu-iamente agitada. Despidos masivos, quiebras y otras convulsiones azotaron la economía a medida que las antiguas industrias pesadas, que.se rezagaron en la instalación de ordena dores, robots y sistemas de información electrónica, y qué' tamhién demoraron mucho su reestructuración, se vieron aplastadas por ct?r ,zrp.. iidóres, má s ágiles. Muchas echaron la culpa de sus 1:.

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problemas a la competencia extranjera, a los tiros de interés (muy altos o muy bajos), al exceso de controles oficiales y a una pléyade de factores de lo más diversos. Alguno de los cuales, no hay duda, desempeñó su papel. Pero también se podría culpar a la arrogancia de las compañías industriales »de chimeneas» más poderosas – fabricantes de automóviles, acerías, astilleros, empresas textiles– que habían dominado la economía durante mucho tiempo. La miopía de sus equipos directivos castigó a aquellos miembros de la sociedad que menos responsabilidad tenían en el retraso industrial y que menos podían protegerse: los trabajadores. Incluso los directivos de niveles intermedios sintieron la amargura del desempleo y vieron cómo sus cuentas bancarias, sus ilusiones e incluso sus matrimonios se venían abajo a consecuencia de la confusión reinante. El Gobierno hizo muy poco por atenuar los golpes. ;El hecho de que el empleo fabril acumulado estuviera en 1988 al mismo nivel que en 1968 no significa que los trabajadores despedidos en ese período retornaran a sus antiguos puestos de trabajo. Antes al contrario, al haberse implantado unas tecnologías más avanzadas, las empresas necesitaron que la masa trabaja-dora también fuera diferente. Las antiguas fábricas de la Segunda Ola necesitaban trabajado-res intercambiables. En contraste con ello, las instalaciones de la Tercera Ola exigen técnicas diversas y en continuo cambio; eso significa que los trabajadores son cada vez menos intercambiables. Y esto da la vuelta por completo a todo el problema del desempleo. En las sociedades de la Segunda Ola o de la era de las clriincneas, una inyección de inversiones o de mayor poder adquisitivo de los consumidores estimularía la economía y generaría empleo. Si había un millón de parados, uno podía, en principio, activar la economía y crear un millón de puestos de trabajo. Dado que los trabajos eran intercambiables, o requerían tan poca capacitación que se aprendían en menos de una hora, casi cualquier trabajador desempleado podía ocupar cualquier puesto. ¡Listo! El problema desaparece. En la economía supersimbólica de nuestros días, esto es me-nos cierto --y ahí se encuentra la razón de que una gran cantidad del desempleo parezca insoluble y de que los tradicionales reme-dios keynesianos o monetaristas no den buen resultado. Para superar la Gran Depresión, recordemos que John Maynard Keynes propuso el crecimiento del gasto público financiándolo mediante déficit presupuestario para poner dinero en el bolsillo de los consumidores. Una vez que éstos tenían el (linero, se apresura-rían a comprar cosas. Esto, a su vez, haría que los fabricantes ampliaran sus fábricas y contrataran más trabajadores. Adiós al desempleo. Los monetaristas, por su parte, propugnaron la manipulación de los tipos de interés u oferta monetaria, para aumentar o disminuir el poder adquisitivo de acuerdo con las necesidades de la economía.

En la economía mundial de nuestros días, el hecho de poner dinero en el bolsillo del consumidor acaso no sirva más que para provocar su salida a ultramar, sin hacer nada en ayuda de la economía interior. El estadounidense que compra un televisor o un reproductor de discos compactos está enviando dólares a Japón, Corea, Malasia o cualquier otro país. Su compra no añade puestos de trabajo en Estados Unidos, al menos no parece necesarn> que lo haga. Pero hay un fallo mucho más elemental en las antiguas estrategias: todavía se centran en la circulación de dinero más que en la circulación de conocimientos. Así y todo, resulta imposible reducir la carencia de trabajo sólo con aumentar el número de puestos de trabajo porque el problema ya no es sólo cuestión de nunieros. Il desempleo ha pasado de cuantitativo a cualitativo. De este modo, aunque hubiera 10 ofertas de empleo por cada trabajador parado, aunque hubiera 10 millones de puestos vacan-tes y sólo un millón de desempleados, este millón no podría desempeñar los cometidos propios de los puestos de trabajo disponibles a menos que tuviera una capacitación –conocimiento–acorde a las exigencias técnicas de esos nuevos puestos de trabajo. Estas técnicas son ahora tan variadas y cambian tan de prisa que los trabajadores no pwlen ¡niel cambiarse como en el pasado. El dinero y los números no resuelven el problema. Los desempleados necesitan dinero con urgencia si ellos y sus familias han de sobrevivir, por lo que es necesario, y n>rainrente justo, presta les unos niveles dignos ' de asistencia pública. Pero cualquier estrategia para reducir la carencia de trabajo en una economía supersimbólica debe depender menos de la asignación de riqueza y más de la asignación de conocimientos. Además, como no es probable que estos nuevos puestos de trabajo se encuentren en lo que todavía seguimos imaginando que es la fabricación, lo que necesitaremos no es sólo cuestión de aptitudes mecánicas, o álgebra si vamos al caso, como algunos lubricantes pretenden, sino de un amplio abanico de aptitudes culturales, e interpersonales también. Necesitaremos preparar a la gente, mediante la escolarización, los aprendizajes profesionales y la formación en el puesto de trabajo, para cometidos en campos tales como los servicios humanos –ayuda a cuidar, por

102 ALVIN TOITLER ejemplo, de nuestra población de ancianos„'cada día mayor en edad y número, pr estar servicios de guardería infantil, de atención sanitaria, de seguridad personal, de formación, de ocio y esparcir miento, de turismo, y muchos otros similares.

También tendremos que empezar a conceder a los puestos de trabajo del sector servicios humanos la misma importancia y respeto que antes gozaron los de fabricación, en lugar de denigrar col: sarcasmo a todo el sector de servicios, tildándolo de «despachador de hamburguesas». «McDonald's» no puede ser el símbolo de una gama de actividades tan amplia que abarca desde la preparación para trabajar en un servicio de organización de grupos de amistad hasta la preparación para trabajar en un centro radiológico hospitalario. Y lo que es más, si tal como suele alegarse, los salarios son bajos en el sector servicios, la solución no estriba en lamentarse por el declive relativo de los puestos de t rabajo en los sectores de fabricación, sino en incrementar la productividad de los servicios, e inventar nuevas foreras de organización de la masa trabajadora y de negociación colectiva. Los sindicatos —creados para los gremios o para la fabricación en serie— necesitan una transformación total; de no ser así, serán sustituidos por organizaciones de un nuevo estilo, más apropiadas para la economía supersimbólica. Para sobrevivir, deberán dejar de t ratar d los trabajadores igual que si fuesen una masa, más o menos homogénea, y empezar a pensar en ellos como personas singulares, apoyando, en vez de obstaculizando, acciones tales como los programas de trabajo en casa, el horario flexible, el trabajo compartido y otras por el estilo. En resumen, el auge de la economía supersimbólica nos obliga a conceptuar de nuevo todo el problema del desempleo, desde sus mismas raíces. Pero poner en tela de juicio los supuestos caducos es poner también en tela de juicio a quienes se benefician de ellos. Así pues, el sistema de creación de riqueza de la Tercera Ola amenaza las relaciones de poder más profundamente enraizadas en las corporaciones, los sindicados y los mismos gobiernos.

El espectro del trabajo mental La economía super-simbólica no sólo torna obsoletos nuestros conceptos del desempleo, sino también nuestros conceptos del trabajo. Para comprender esta situación y las luchas que desencadena por el poder, incluso necesitaremos un nuevo vocabulario. Así pues, la división de la economía en sectores tales como EL CAMBIO DEL PODER ' 103 «at i icult.rra», «fabricación» y «servicios» oscurece más que aclara el planteamiento. Los cambios superrápidos de nuestros días difuminan las distinciones tan nítidamente establecidas en otros tiempos. Acaso sorprenda a Mr. Regan, tan preocupado a causa de que demasiados estadounidenses no tengan otra ocupación que la de cortarse mutuamente el cabello, que el fundador de una de las mayores empresas de ordenadores de toda Europa haya manifestado en repetidas ocasiones: «Somos una compañía de servicios, ¡como una peluquería!» En vez de aferrarnos a las antiguas clasificaciones, necesitamos ver más allá de las etiquetas y preguntarnos qué han de hacer, en realidad, las personas que trabajan en esas compañías para generar valor añadido. Una vez hemos planteado esa pregunta, comprobamos que cada vez es mayor la cantidad de trabajo en los tres sectores, que consiste en un proceso de símbolos o «traba-jo mental». En la actualidad, los granjeros utilizan ordenadores para calcular los piensos a base de grano; los trabajadores de las acerías manejan consolas y supervisan terminales de vídeo; los profesionales de la Banca de inversiones utilizan sus ordenadores portáti-. les para modelar mercados Financieros; etc. Importa poco que los economistas opten por etiquetar estas actividades como «agrícolas», «fabriles» o «servicios». Incluso las categorías profesionales se derrumban. Denominar a alguien encargado de almacén, operario de máquina o vendedor oculta más que revela. Las etiquetas pueden seguir siendo las mismas, pero los cometidos de los puestos de trabajo, no. Hoy en día resulta mucho más útil agrupar a los trabajadores por la cantidad de proceso de símbolos o labor mental que desarrollan como parte de su traajo, con independencia de la etiqueta que se les asigne o de que trabajen en un comercio, un camión, una fábrica, un hospital o una oficina. En el extremo superior de lo que podríamos denominar.«el espectro del trabajo mental» tenemos al científico investigador, al analista financiero, al programador de ordenadores o, si vamos a eso, al humilde empleado de archivo. ¿Pero qué es esto de incluir a los empleados de archivo y a los científicos en el mismo grupo?, podría preguntarse alguien. La respuesta es que, mientras: sus funciones difieren y trabajan a niveles de abstracción enorme-mente distintos, ambos –y millones como ellos– no hacen otra ;< '.' cosa que mover información de un lado para otro o generar más información. Su trabajo es simbólico. En el centro del espectro del trabajo mental nos encontramos con una amplia gama de puestos de trabajo «mixtos» cometidos

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que requieren del trabajador la relación de una labor física, pero también el manejo de información. El conductor del «Federal E.xpréss» p de «United Parcel Service» maneja cajas y paquetes, conduce una furgoneta, pero también utiliza un ordenador que lleva consigo. En las fábricas más avanzadas, el operario que atiende una máquina es un trabajador con una alta especialización en temas de información. El empleado de hotel, la enfermera y muchos otros tienen que atender a las personas, pero dedican una parte considerable de su tiempo a generar u obtener información; o a facilitarla. Los mecánicos de los concesionarios «Lord», por ejemplo, tal vez sigan teniendo las manos sucias de grasa, pero muy pronto empezarán a usar un ordenador diseñado por «Ilewlett-Packard» que les servirá de «sistema experto» y les ayudará a detectar las averías, junto con acceso instantáneo a 100 megabytes de planos y datos técnicos almacenados en la memoria de sólo lcctúra a base de disco compacto. El sistema les solicita más datos acerca del coche que están reparando; les permite buscar intuitivamente entre la gran masa de información técnica; hace sus propias deducciones y luego les va guiando por los sucesivos pasos de la reparación. Cuando interactúan con el sistema, ¿son «mecánicos» o «trabajadores mentales»? - Los que están desapareciendo son los puestos de trabajo manuales del extremo inferior del espectro. Al haber menos puestos de trabajo manual en la economía, el «proletariado» es, ahora, una minoría; la cual será sustituida poco a poco por un «cognitariado». Para ser más exactos, a medida que la economía supersimbólica se despliega, el proletariado pasa a ser un cognitariado. Las cuestiones clave respecto a la labor (le una persona hoy en día guardan relación con la magnitud en que su trabajo entraña proceso de información, con lo rutinario o programable que es, con los niveles de abstracción en que se desenvuelve, con el acceso al banco central de datos y al sistema de información a la dirección y con la cantidad de autonomía y responsabilidad de que el trabajador disfruta. , Describir todo esto como «ahuecamiento» o darlo por un caso perdido de «despacho de hambuguesas», resulta ridículo. Estos eslóganes tópicos devalúan la parte de la economía que crece más de prisa y genera casi todos los nuevos puestos de trabajo. Pasan por alto el nuevo y crucial papel del conocimiento en la producción de riqueza. Y no caen en la cuenta de que la transformación del trabajo humano corresponde, precisamente, al auge del capital-v del (linero srupersimbólicos, bosquejados en el capítulo anteEL CAMBIO DEL PODER 105 rior. Es una parte de la reestructuración total de la sociedad a medida que avanzamos hacia el siglo XXi.

Zafios frente a cultos Estos cambios tan inmensos no pueden producirse sin conflictos de poder, y para prever quién saldrá ganando y quién saldrá perdiendo puede que sirva de ayuda pensar en compañías de un similar espectro de trabajo mental. Necesitamos clasificar a las compañías, no por su ubicación nominal en el campo de la fabricación o los servicios —¿a quién le preocupa eso en realidad?— sino por lo que hace su personal. «CSX», por ejemplo, es una empresa que explota redes ferroviarias por toda la mitad oriental de Estados Unidos, junto con uno de los mayores negocios del mundo en el campo del transporte marítimos de contenedores («CSX» lleva a Estados Unidos las piezas de los coches «Honda»). Pero «CSX» cada vez se ve más inmersa en el negocio de la información. Alex Mandl, de «CSX», dice: «El componente de información de nuestra actividad

de servicios se va haciendo cada vez mayor. Ya no basta con limitarse a entregar productos. Los clientes quieren información: dónde se agruparán sus productos y dónde se disgregarán, cuánto tiempo va a estar cada partida en cada sitio, qué precios hay que aplicar, qué información aduanera podemos facilitarles y muchas preguntas más. Somos una empresa impulsada por la información.» Lo que significa que la proporción de empleados de «CSX» comprendidos en las gamas media y alta del espectro del trabajo mental en aumento. Lo que antecede deja entrever que las compañías se pueden clasificar en «muy cultas», «cultas» y «poco cultas» dependiendo de lo intensivas en conocimiento que sean. Algunas empresas y sectores necesitan procesar más información que otros para producir riqueza. Al igual que los puestos de trabajo individuales, podemos situarlos en el espectro del trabajo mental de acuerdo con la cantidad y complejidad del trabajo mental que realizan. El psiquiatra Donald F. Klein, director de investigación del instituto Psiquiátrico del Estado de Nueva York, lleva esta idea un paso más allá e insiste en que estas diferencias, a su vez, se reflejan en los niveles de inteligencia que se requieren de los trabajadores. «¿No piensa usted que el trabajador medio de "Appfe" es más listo que el trabajador medio de "McDonald's"?», pregunta. «La alta dirección de "McDonald's" puede ser tan inteligente como la alta dirección de "Apple" (aunque lo dudo), pero la t

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proporción del personal de estas sociedades que ha de tener un alto C.I. (1) y dominar técnicas simbólicas seguramente difictc mucho.» De acuerdo con este razonamiento, uno podría llegar a un C.I. colectivo para cada compañía. ¿Son los trabajadores de «Ford, inherentemente más listos que los de «Chrysler» o «Toyota»? (¿No están mejor instruidos, sino que son naturalmente más inteligentes?) ¿Qué hay de las clasificaciones por C.I., digamos, de «Applc en comparación con «Compaq», o de «General Foods» en comparación con «Pillsbui-y»? Si llevásemos el tema al absurdo, uno podría imaginarse una nueva clasificación para las 500 empresas relacionadas en la revista Fortuna de acuerdo con el C.I. colectivo. ¿Pero generan las firmas de alto C.I. más riqueza que las firmas de bajo C.1.?, ¿son más rentables? Seguramente son otras las cualidades, como la motivación y el empuje o, si vamos a eso, la intensidad de la competencia, que más tienen que ver con el éxito empresarial. Y, en cualquiera de los casos, ¿cómo debe medir uno la inteligencia? Hay muchas y poderosas razones para pensar que las pruebas convencionales para determinar el C.I. están cultural-mente condicionadas y tienen en cuenta muy pocos aspectos de la inteligencia. Sin embargo, necesitamos imaginarnos situaciones irreales para advertir que, dejando aparte el nivel de inteligencia de los empleados individuales, las empresas muy cultas se comportan de forma diferente a la de aquellas que dependen menos de los conocmlientos. Es normal que las empresas poco cultas concentren el trabajo mental en unas pocas personas de la cúpula y que dejen el traba-jo físico o el trabajo sin contenido mental alguno para todos los demás. Funcionan bajo el supuesto de que los trabajadores son ignorantes o que, en cualquier caso, sus conocimientos son inaplicables a la producción. Incluso en el sector de empresas muy cultas podemos encontrar hoy en día ejemplos de «descualificación» —simplificación de los trabajos, que se reducen a sus componentes más simples, supervisando la producción golpe a golpe. Estos intentos de apli car métodos preparados por Frcderick Taylor para su empleo en fábricas de principios del siglo xx son, sin embargo, la ola de un pasado poco culto, no el futuro muy culto. Porque cualquier tarea que sea tan repetitiva y sencilla que se pueda realizar sin pensar es, en último extremo, una candidata a la robotización. (I)

Cocficicnic intelectual.EI, CAM11IO DEL PODER

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En contraste con esto, mientras que la economía se desplaza más hacia la producción super:simbólica, todas las firmas se están viendo empujadas a pensar de nuevo en el papel del conocimiento. Las empresas más inteligentes del sector de las muy cultas son las primeras en rcplantear:sc el papel del conocimiento y en volver a diseñar el trabajo en sí. Funcionan bajo el supuesto de que la productividad y los beneficios se

dispararán si el trabajo carente de contenido mental se reduce al mínimo o se transfiere a la tecnología avanzada, aprovechando todo el potencial del trabajador. La nieta es una masa trabajadora mejor retribuida, pero más reducida, y más inteligente. Incluso las organizaciones «cultas» que todavía requieren el manejo físico de cosas están pasando a ser más intensivas en conocimiento, desplazándose hacia arriba en el espectro del traajo mental. En «GenCorp Autonrotive», de Shclbyvillc, Indiana, se está terminando de construir una amplia fábrica que, con un coste de 65 millones de dólares, pronto dará trabajo a 500 trabajadores que fabricarán paneles de plástico para las carrocerías de los coches «Chcvrolct», «Pontiac» y «Oldsmobile». Cada trabajador, que no sólo los supervisores y directivos, recibirá formación por un coste de 8.000 a 10.000 dólares. Además de aprender las tareas físicas requeridas, se les instruirá en la resolución de problemas, en técnicas de liderazgo, representación de papeles y procesos de organización. Ayudados por ordenador se les enseñarán métodos estadísticos de control de procesos. Cada equipo aprenderá muchas tareas diferentes, de manera que puedan intercambiar los puestos de trabajo y minimizar el aburrimiento. Los líderes de equipo reciben formación durante todo un año, incluso con visitas al extranjero.

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«GenCorp» no hace estas inversiones tan fuertes por motivos altruistas. Espera recuperarlas mediante una rápida entrada en funcionamiento de la fábrica, así como gracias a una mejor calidad, a una menor cantidad de desperdicios y a una mayor producción por trabajador, fin general, las empresas muy cultas no son instituciones de caridad. Aunque el trabajo en ellas tiende a ser menos gravoso físicamente que en las organizaciones poco cultas, y el ambiente resulta más agradable, lo normal es que estas empresas exijan más de sus empleados que las empresas poco cultas. Se les anona no '+ sólo a que utilicen su mente racional, sino a que viertan sus , µ nnrocioncs, intuiciones e imaginación en el trabajo. Ésta es la razón de que los críticos marcusianos vean en ello una «explota ción» todavía nt~ís siniestra del trabajador.

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Ideología poco culta En las economías industriales poco cultas, la riqueza era molida, por lo general, de acuerdo con la posesión de bienes. La producción de bienes se consideraba el centro de la economía. Por el contrario, las actividades simbólicas y de servicios, si bien inevitables, cargaban con el sambenito de la faltaf de productividad. (Sambenito que todavía les colocan algunos economistas que aplican medidas rutinarias de la productividad, diseñadas para el sector de fabricación e inaplicables a los servicios que son, por su misma naturaleza, más difíciles de medir.) La fabricación de bienes —automóviles, radios, tractores, receptores de televisión— se veía como algo varonil y con ella se asociaban palabras tales como «práctica», «realista» o «poco sentimental». En contraste con eso, la producción de conocimiento, o el intercambio de información, solía ser menospreciada como un mero «trasiego de papeles» y se consideraban dignos de parias o —Io que todavía era peor— de afeminados. Una avalancha de corolarios se desprendió de estas actitudes. Por ejemplo, que la «producción» es una combinación de recursos materiales, máquinas y músculos... Que los activos más importantes de una empresa son los tangibles... Que la riqueza nacional fluye de un superávit del comercio de bienes... Que el comercio de servicios importa sólo porque facilita el comercio de bienes... Que casi toda la educación es un desperdicio a menos que sea claramente profesional... Que la investigación no es más que una necedad pretenciosa... y que las artes liberales no pintan nada —o lo que es peor, resultan peijudicialcs– para el éxito de las empresas. Lo que importaba, en resumen, era lo material. Dicho sea de paso, ideas como éstas no las concebían exclusivamente los 13abbitrs (1) del capitalismo. También tenían sus imitadores en el mundo

comunista. Los economistas marxistas, si acaso, lo hablan pasado peor tratando de integrar el trabajo muy culto en sus programas y el «realismo socialista» en las artes (1) Esta mención se refiere al peraonaje George F. B:rbbitt, prototipo del hombre de negocios estadounidense, retratado en la novela llabbitt, de Sinclair Lewis, como una persona que se atenía complaciente e irreflexivamente a las normas de respetabilidad prevalecientes en la clase media, que hacia un culto del éxito material y que desdeñaba. o era incapaz de apreciar, los valores arristicos e Intelectuales. (N. del T.) El.. CAMBIO DEL PODER 109

produjo miles de figuras de trabajadores exultantes de felicidad, con sus músculos a lo Schwarzeneggcr resaltando sobre un fondo de ruedas dentadas, chimeneas humeantes y locomotoras de va-por. La glorificación del proletariado y la profecía de que era la «vanguardia» del cambio reflejaban los principios de una economía poco culta. Todo esto representaba mucho más que una mezcolanza de opiniones, suposiciones y actitudes aisladas. En realidad, formó una ideología, que se reforzaba y se justificaba a sí misma, basada en una especie de materialismo machista —iurn presuntuoso y triunfante «Materialismo»! El material-ismo, en realidad, fue la ideología de la fabricación en serie. Tanto en boca de los capitanes del capitalismo como en la de los economistas convencionales refleja, tal como el Financia! Tires comentó irónicamente, «una visión de la primacía del producto material que sería muy apreciada por los planificadores soviéticos». Es una maza utilizada en la lucha por el poder entre los intereses creados de la economía de las chimeneas y aquellos de la economía supersimbólica que emerge en nuestros Bias con tanta rapidez. Iíubo una época en que el materialismo pudo tener sentido. Ahora, cuando el valor real de casi todos los productos radica en el conocimiento incorporado en ellos, es algo tan reaccionario como imbécil. Cualquier país que, por propia voluntad, persiga políticas basadas en el materialismo se condena a ser el Bangladesh del siglo x711. Ideología muy culta Las compañías, instituciones y personas que tienen mucho en juego en la economía supersir>i>olica no Iran elaborado todavia un razonamiento lógico en contra del anterior. Pero algunas de ras ideas fundamentales empiezan a encajar. Los primeros cimientos fragmentarios de esta nueva economía pueden vislumbrarse en los escritos, cuyo mérito está todavía por reconocer, de personas como el finado Eligen Loebl, el cual, durante once años de cautiverio en cárceles comunistas de C rc. casiovaquia, analiza a fondo los supuestos de las economías mar, xistas y occidental; Henry K. f[. Woo, de [long Kong, que i:a} analizado «las dimensiones inadvertidas (le la riqueza»; Olio Giari. ni, de Ginebra, que aplica los conceptos de riesgo e indeterminz i ción en sur análisis de los servicios del futuro; y el estadounidense V'ladtcr Weisskopf, autor de escritos sobre el papel de las condiciot

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nes de no-equilibrio en el desarrollo económico. Hoy en día, los científicos se preguntan cómo se comportan los sistemas en una turbulencia, cómo se produce el orden a partir de condiciones caóticas y cómo pasan, a niveles superiores de diver sidad, los sistemas en fase de desarrollo. Tales preguntas son muy pertinentes para las empresas y la economía. Los

libros de gestión hablan de «la prosperidad en el caos». Los economistas redescubren en trabajo de Joseph Schumpetcr, en el que habló de «la destrucción creativa» como de algo necesario para el avance. F_.n una tormenta de absorciones, enajenaciones, reorganizaciones, quiebras, nuevas empresas, empresas mixtas y reorganizaciones internas, toda la economía está adoptando una nueva estructura que se encuentra a años luz de la antigua economía de las chimeneas en diversidad, rapidez de cambio y complejidad. Este «salto» a un nivel superior de diversidad, velocidad y complejidad requiere un salto acorde a formas cíe integración más refinadas y superiores. Lo que exige, a su vez, unos niveles de proceso del conocimiento radicalmente superiores. Sin esta superior coordinación y sin el trabajo mental que requiere, la economía no puede añadir valor ni crear riqueza. El valor, por lo tanto, necesita algo más que mezcla de tierra, trabajo y capital. Toda la tierra, todo el trabajo y todo el capital del mundo no satisfarán las necesidades del consumidor si no pueden inte grarse a un nivel muy superior a cualesquiera de los anteriores. Y esto cambia toda la noción de valor. . .Un informe reciente de Prométhéc, un gabinete independiente de expertos parisino, lo exponía así: «En realidad, el valor se "extrae" mediante la producción/ prestación de un producto/servicio. 1. as economías denominadas "de servicio" no se caracterizan por el hecho de que las personas hayan empezado de repente a realizarse en la vida mediante un consumo intangible, sino más bien por el hecho de que las actividades relacionadas con la esfera económica están cada vez más integradas.» Haciendo un uso intensivo de los escritos del siglo xvll de René Descartes, la cultura del industrialismo premió a quienes pudieron descomponer los problemas y procesos en partes constituyentes progresivamente menores. Este método desintegrado o analítico, cuando se transfirió a la economía, nos hizo pensar en la producción como si ésta se tratara de una serie de pasos inconexos. Captar capital, adquirir materias primas, contratar mano de obra, aplicar tecnologías, hacer publicidad y vender y distribuir el producto eran consideradas etapas secucnciales, aisladas la una de las otras. rL CAMBIO DEL PODER 111 El nuevo modelo de producción que surge de la economía supersimbólica es por completo diferente. Basado en una visión sistemática o integrativa, ve la producción coreo algo creciente-mente simultáneo y sintetizado. Las partes del proceso no son el todo, y no pueden ser aisladas unas de las otras. La información recogida por el personal de ventas y marketing es absorbida por los ingenieros, cuyas innovaciones han de ser comprendidas por el personal financiero, cuya capacidad de captación de capital depende de lo satisfechos que estén los clientes, lo que depende de lo bien programados que estén los camiones de la empresa, lo que depende, en parte, de la motivación de los empleados, lo que depende del sueldo que se les pague y de lo realizados que se sientan, lo que depende..., etc., etc. La conexión más que la desconexión, la integración más que la desintegración, la simultaneidad del tiempo real más que las etapas sccuencialcs son los supuestos sobre los que se basa el nuevo paradigma de la producción. En realidad, estamos descubriendo que la «producción» no empieza en la fábrica ni termina en ella. Así pues, los últimos modelos de producción económica amplían el proceso, tanto en su principio como en su final, hacia delante en la asistencia al usuario o «apoyo» al producto, incluso después de su venta, como en el caso de la garantía de reparación de los automóviles o el apoyo que se espera del distribuidor cuando alguien compra un ordenador. No pasará mucho tiempo sin que el concepto de , producción llegue incluso más allá de esto, hasta la eliminación, ecológicamente segura, del producto después de su uso. Las empresas tendrán que prevenir la limpieza posterior al uso, y eso les obligará a alterar las especificaciones de diseño, los cálculos de costes, los métodos de producción y muchos otros aspectos más. Al hacerlo, estarán realizando' más servicio, con relación a la fabricación, y añadiendo valor. «Producción» será un término que abarcará todas esas funciones. De forma similar, pueden ampliar la definición hacia atrás e incluir funciones tales como formación de los empleados, prestación de servicio de guardería infantil y otros servicios. Un insatisfecho trabajador manual podría verse compelido a ser «productivo». En las actividades altamente simbólicas, los trabajadores satisfechos producen más. De aquí que la productividad empiece antes incluso de que el trabajador llegue a su lugar de trabajo. Para los partidarios de los viejos métodos, tal definición ampliada de la producción puede parecer vaga o disparatada. Para la nueva generación de líderes supersimbólicos, condicionados a pensar 1 12 At.VIN Ttlt'F1 I R sistemáticamente en términos de pasos aislados, resultará lo más natural del mundo. En resumen, la producción se ha conceptualizado cíe nuevo como un proceso de alcance mucho mayor del que los economistas e ideologistas de la economía poco culta imaginaron. Y en cada paso de hoy en adelante, el conocimiento, que no la mano de obra barata, y los símbolos, que no las materias primas, serán lo que entrañe y añada valor.

Esta profunda reconceptualización de las fuentes de valor añadido está cargada de consecuencias. Desbarata, por igual, los supuestos tanto del libre mercado como del marxismo y del material-isrno que dio nacimiento a ambos. En consecuencia, las ideas, de que el valor procede sólo del sudor de los trabajadores, y de que el valor lo produce el glorioso emprendedor capitalista, implícitas ambas en el nrater-ial-isrno, se ha demostrarlo que son falsas y llevan a conclusiones erróneas, tanto a nivel político como económico. En la nueva economía, el recepcionista y el banquero de inversiones que capta el capital, el perforista y el vendedor, el diseñador de sistemas y el especialista de telecomunicaciones, todos añaden valor. Y lo que es más significativo todavía, también lo hace el cliente. El valor es el resultado de un esfuerza total, más que de un paso aislado en el proceso. i La creciente importancia del trabajo mental no dcylepareccrá, a pesar de todas las historias de miedo que se publiquen alertando de las catastróficas consecuencias de una base fabril «que se desvanece» o ridiculizando el concepto de «economía de la información.. Tampoco lo hará el nuevo concepto de la creación de riqueza. Por lo que estamos viendo, se trata de una enorme convergencia de cambio –la transformación de la producción que se presenta al mismo tiempo que la transformación del capital y del dinero en sí. Juntas forman un nuevo y revolucionario sistema de creación de riqueza en el Planeta.

Vlll. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO Cualquiera que esté leyendo estas páginas tiene una capacídad asombrosa: la de leer. A veces nos asombramos al recordar que todos nosotros tuvimos antepasados que eran analfabetos. No estúpidos o ignorantes, sino analfabetos. El simple hecho de leer era un logro fantástico en el mundo antiguo. San Agustín, que escribió en el siglo v, se refería a su mentor, san Ambrosio, obispo de Milán, ponderando que era tan culto que podía leer sin mover los labios. Por esta asombrosa hazaña se le consideró la persona más inteligente del mundo. Nuestros antepasados no sólo eran analfabetos, sino que, además, desconocían la Aritmética, en el sentido de que no podían realizar el cálculo más sencillo. Aquellos pocos capaces de hacer-lo eran tenidos por gente a todas luces peligrosa. Una maravillosa advertencia atribuida a san Agustín oeuitenía que los cristianos habían de mantenerse alejados de las personas que pudieran sumar o restar. Era obvio que habían «establecido un pacto con el Maligno para oscurecer el espíritu y confinar al hombre en los abismos del infierno» –sentimiento con el que más de un estudiante de las nuevas matemáticas tal vez esté de acuerdo. Y tuvieron que pasar mil años desde entonces para que pudiéramos encontrar a los «maestros de cálculo» impartiendo sus conocimientos a los alumnos destinados a carreras comerciales. Lo que esto pone de relieve es que muchas de las técnicas que en la actualidad se dan por sentadas en el ámbito empresarial son el producto de siglos y milenios de desarrollo cultural acumulado. Los conocimientos procedentes de China, cíe la India, de los árabes, de los fenicios así como de Occidente son una parle no

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reconocida de la herencia con la que cuentan hoy en día los ejecutivos empresariales de todo el mundo. Sucesivas generaciones han aprendido estas técnicas, las han adaptado, las han transmitirlo y luego, poco a poco, han ido construyendo sobre el resultado.

Todos los sistemas económicos se asientan sobre una «base de conocimiento». Las empresas mercantiles dependen de la existencia previa de este recurso socialmente construido. Al contrario que el capital, el trabajo y la tierra, el conocimiento no suele recibir atención alguna por parte de los economistas y de los ejecutivos empresariales a la hora de calcular los «insumos» necesarios para la producción. Sin embargo, ahora, este recurso —casi pagado y parcialmente explotado sin cargo– es el más importante de todos. En raros momentos de la historia, el avance del conocimiento ha acometido y traspasado antiguas barreras. Los más importantes de estos descubrimientos se han relacionado con la invención de nuevas herramientas para el pensamiento y la comunicación, como el ideograma..., el alfabeto..., el cero..., y, en nuestro siglo, el ordenador... I-lace treinta años, cualquiera que tuviera la más ligera noción del uso de un ordenador recibía (en la prensa popular), el calificativo de «mago de las matemáticas» o de «cerebro gigantesco», tal y como sucedió con san Ambrosio en aquella época en que todo el mundo movía los labios para leer, si sabía leer. Hoy en día estamos atravesando por uno de esos pasajes asombrosos de la historia en los que toda la estructura del conocimiento humano sufre de nuevo las convulsiones del cambio a medida que las antiguas barreras se desploman. No nos estamos linritando a acumular más «hechos» —sean éstos los que fueren—. Precisamente, a medida que vamos reestructurando ahora compañías y economías en su integridad, reorganizamos la producción y la distribución del conocimiento y de los símbolos utilizados para comunicarlo. ¿Qué significa todo esto? Significa que creamos nuevas redes de conocimiento..., enlazamos conceptos entre sí de formas sorprendentes..., construimos asombrosas jerarquías de deducción..., alumbramos nuevas tenrías, hipótesis e imágenes basadas en supuestos inauditos, en nuevos lenguajes, claves y lógicas. Empresas, gobiernos y particulares están recopilando y alma-cenando más datos que cualquier otra generación de la Historia EL CAMt31() DEI. PODER 115

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(lo que equivale a crear una masiva y desconcertante mina de oro para los historiadores del mañana). Pero lo más importante es yue estarnos intcrrelacionando______da tos che más cormas, les damos contexto y, de ese modo, les .procunos orina de información e-ri mo tilos y arquitecturas____de conocimiento prógresivaíü etc iuiaygres. ' Nada de esto implica que los datos sean correctos, la información verídica y el conocimiento acertado. Pero sí vastos cambios en la forma en que vemos el mundo, creamos riqueza y ejercemos el poder. No todo este nuevo conocimiento es objetivo, o incluso explícito. Una gran parte del conocimiento, en el sentido que se da aquí al término, es tácito, compuesto por una acumulación de supuestos, de modelos fragmentarios y de analogías inadvertidas, y no sólo incluye datos de infor-rnación lógicos y aparentemente objetivos, sino valores, productos subjetivos de la pasión, por no mencionar la imaginación y la intuición. La explicación del auge de una economía supersimbólica radica en la gigantesca convulsión de la base de conocimientos social y no en la revolución informática o en la mera manipulación fi-

La alquimia de la información Muchos cambios de los que se producen en el sistema de conocimientos de la sociedad se trasladan al mundo de las actividacles empresariales. Este sistema de conocimientos es una parte del entorno de toda empresa más permeable todavía que los sistemas bancario, político o

energético. Dejando aparte el hecho de que ninguna empresa abriría sus puertas si no hubiera idioma, cultura, datos, información y cono-cimientos técnicos, tenemos el hecho más profundo de que, de todos los recursos necesarios para crear riqueza, ninguno es más versátil que éstos. En realidad; el conocimiento (a veces nada más que información y datos) puede utilizarse como sustitutivo de otros recursos. ti El conocimiento —inagotable, en principio— es el sustitutivo definitivo. Tomemos la tecnología. '" Hacer un cambio de producto significaba un gasto desmesura-.: •s' do en casi todas las fábricas de la era de las chimeneas. Requería . la intervención de herramentistas, troquelistas, plantilleros y otros especialistas bien retribuidos, y, además, entrañaba una nanciera.

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gran cantidad de «tiempo improductivo» durante el que las máquinas permanecían paradas mientras consumían capital, intereses y gastos generales. Esta era la razón de que el coste unitario de la producción bajara sensiblemente cuando se podían hacer enormes series de productos idénticos. En lugar de esas series enormes, las modernas tecnologías de fabricación asistida por ordenador posibilitan una infinita variedad. «Philips», el gigante holandés de la electrónica, fabricaba 100 modelos diferentes de receptores de televisión en color en 1972. En la actualidad, la gama ha crecido hasta los 500 modelos diferentes. La compañía de bicicletas «Bridgestone», de Japón, está promocionando la bicicleta Radac hecha a la medida; «Matsushita» ofrece una gama de alfombras calefactoras casi a la medida, y la compañía de calzado «Washington» ofrece zapatos de señora semi a medida -32 hormas por número— dependiendo de la configuración del pie de cada dienta, que es medido por ordenador en la misma zapatería. Las nuevas tecnologías, que han puesto en tela de juicio las economías de la producción en serie, están llevando el coste de la diversidad hacia el cero. El conocimiento sustituye así al que fuera alto coste del cambio en el proceso de producción. . O tomemos los materiales. Un programa informático «inteligente» acoplado a eun torno puede sacar, de la misma cantidad de acero, más piezas que la mayoría de los operarios humanos. Al posibilitar la nriniaturiza ción¡los nuevos conocimientos dan origen a productos menores y más ligeros, lo cual, a su vez, recorta los costes de almacenaje y transporte. Y tal como. vimos en el caso de la «CSX», la empresa de transporte ferroviario y marítimo, el seguimiento de los envíos al minuto —es decir, la mejor información— reporta mayores economías de transporte. Los nuevos conocimientos llevan también a la creación de materiales totalmente nuevos, que van desde los compuestos para la industria aeronáutica hasta los productos biológicos, y aumentan nuestra capacidad de sustitución de unos materiales por otros. Todo, desde las raquetas de tenis hasta los motores de reacción, está incorporando nuevos plásticos, aleaciones y compuestos de gran complejidad. «Allied-Signal Inc.», de Morriston, Nueva Jersey, fabrica un producto denominado Alergias que combina características del metal y del vidrio y que es usado para la fabricación de transformadores mucho más eficaces, a nivel energético. Los nuevos materiales ópticos propiciarán el nacimiento de ordenado-res mucho más rápidos. Se están fabricando nuevas formas de blindrjes para tanques a base de acero, materiales cerámicos y El. CAMBIO DEI. PODER 117 uranio. El conocimiento más profundo nos permite adaptar los materiales a las necesidades de los clientes, incluso en el campo molecular, para producir las características térmicas, eléctricas o mecánicas deseadas. La única arzón de que aún estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la bauxita, el níquel o el cobre de una a otra parte del Planeta es que carecemos de los conocimientos necesarios para transformar los materiales locales en sustítutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos conocimientos, se producirán tinas drásticas economías en transporte. En resumen, el conocimiento es un sustitutivo tanto de los recursos como del transporte. Lo mismo puede decirse de la energía. Nada ilustra mejor la posibilidad de que el conocimiento sustituya a otros recursos que los recientes descubrimientos en el campo de la superconductividad que, como mínimo, reducirán la cantidad de energía que en la actualidad debe transmitirse por cada unidad de producto. Ahora, de acuerdo con la Asociación Estadounidense de Energía Pública, basta el 15 por ciento de la energía eléctrica que se genera en Estados iJnidos se pierde en el proceso de transportarla a donde es

necesaria, debido a que los cables de cobre son conductores ineficaces. Esta pérdida por transmisión equivale a la producción de 50 plantas generadoras. La superconductividad puede acabar con esa pérdida. De forma similar, «Bechtel National, Inc.», de San Francisco, junto con «Ebasco Services, Inc.», de Nueva York, están' trabajan-do en lo que será una «batería» gigantesca, del tamaño de un campo de fútbol, para almacenar energía. Estos sistemas de almacenaje, situados cerca de los centros de consumo, pueden clirninar las centrales que hay allí para suministrar energía eléctrica en las crestas de demanda. Además de que sustituye a los materiales, el transporte y la energía, el conocimiento también ahorra tiempo. El tiempo es, en sí, uno de los recursos económicos más importarles, aunque no aparezca en parte alguna de los balances de las sociedades. El tiempo sigue siendo, en efecto, uno de los insumos ocultos. La posibilidad de acortar los tiempos —por ejemplo, comunicándose con rapidez o llevando rápidamente al mercado los nuevos'produetos— puede marcar la diferencia entre beneficios o pérdidas, en especial cuando el cambio se acelera. ' Los nuevos conocimientos activan las cosas, nos llevan hacia una economía instantánea, en tiempo real, y sustituyen al gasto de tiempo. El conocimiento también conserva y domina el espacio. La

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división de Sistemas de Transporte de GI_, construye locomotoras. Cuando empezó a utilizar sistemas avanzados de comunicaciones y proceso de información para enlazarse con sus proveedores, pudo rotar sus existencias 12 veces más de prisa que antes y ahorrarse unos 4.000 metros cuadrados de espacio de almacenaje. No sólo se han posibilitado los productos miniaturizados y la reducción de volúmenes de almacenaje, sino que se han hecho factibles otras economías. En un año se producen en Estados Unidos 1.300 billones de documentos, suficientes, de acuerdo con algunos cálculos, para «empapelar» 107 veces el Cañón del Colorado. El noventa y cinco por ciento de ellos se almacena todavía en papel. Iras tecnologías avanzadas de información, incluida la exploración óptica de documentos, permitirán, al menos, comprimir un poco todo esto. Y lo que es más importante, la nueva capacidad de telecomunicaciones, basada en ordenadores y conocimientos avanzados, permite dispersar la producción apartándola de los costosos centros u rbanos con lo que se reducen todavía más los costes de energía y de transporte. El conocimiento contra el capital

Sc ha escrito tanto acerca de la sustitución del trabajo humano por el de los equipos informatizados que, con frecuencia, pasamos por alto las formas en que sustituye al capital. Pues todo lo dicho se traduce también en ahorros económicos. En realidad, el conocimiento es, en cierto sentido, una amenaza a largo plazo mucho mayor para el poder de las finanzas que las organizaciones sindicales o los partidos políticos anticapitalistas. Porque, en términos relativos, la revolución informática está re-. duciendo la necesidad de capital por unidad de producto. Nada podía ser más significativo en una economía «capital-isla». Vittorio Merloni es un empresario italiano de 57 años cuya familia posee el 75 % de una empresa denominada «Merloni Elettrodornestici». En un pequeño despacho auxiliar del centro de formación de la «Banca Nazionale del Lavoro», en Roma, nos hablaba con toda f ranqueza de su empresa. El diez por ciento de todas las lavadoras automáticas, frigoríficos y otros grandes electrodomésticos que se venden en Europa lo fabrica la empresa de Merloni. Sus principales competidores son «Electrolux», de Suecia, y «Philips», de Holanda. Durante cuatro turbulentos años, Merloni ocupó la presidencia de Confindustria, la confederación

de empresarios italiana. 1)e acuerdo con las manifestaciones de Merloni, los recientes El. CAMBIO DEI. PODER 119 progresos económicos de Italia han tenido su origen en el hecho de que «ahora necesitamos menos capital para hacer las mismas cosas» que exigían más capital en el pasado. «Esto significa que un país pobre puede defenderse con el mismo capital mucho mejor hoy en día que hace cinco o diez años.» La razón, afirma él, es que las tecnologías basadas en el cono-cimiento están reduciendo el capital necesario para producir, por decir algo, lavavajillas, hornos o aspiradoras. Para empezar, la información sustituye a las costosas existencias, de acuerdo con Merloni, que utiliza diseño asistido por ordenador y transmite datos en uno y otro sentido, vía satélite, entre sus fábricas de Italia y Portugal. Al acelerar la capacidad de respuesta de la fábrica al rncrcado,'' al hacer económicas las series cortas, la mejor, y mucho más rápida, información permite reducir la cantidad de componentes . y productos terminados que duermen el sueño de los justos en los almacenes de la fábrica o en los apartaderos del ferrocarril. Merloni ha reducido en un sorprendente 60 por ciento sus costes de existencias. Hasta hace poco, sus fábricas necesitaban unas existencias de 200.000 piezas por cada 800.000 unidades de producto. lloy en (lía, fabrican unos 3.000.000 de aparatos al año con sólo 300.000 en el proceso productivo. Él atribuye este enorme ahorro a una mejor información. El caso de Merloni no es único. En Estados Unidos, los ílbricantes de tejidos, los confeccionistas y los comerciantes de ropa, agrupados en el Comité Voluntario de Normas de Comunicación intersectorial (VICS), confían en eliminar 12.000 millones de dólares de excesos de existencias en su sistema mediante el uso de una red electrónica de transmisión de datos compartida por todo el sector. En Japón, la compañía de muebles «NIIK», que vende asientos y muelles a la mayoría de los fabricantes de automóviles japoneses, está detrás de sincronizar sus cadenas de producción con las de sus clientes de una aranera tan perfecta que pueda eliminar las existencias de seguridad. Dice uno de los directivos de «NIIK»: «Si este sistema es factible, podríamos, en teoría, reducir a cero nuestras existencias.» Los recortes en existencias, por supuesto, no sólo se traducen en los menores costes de espacio y de inmuebles mencionados con anterioridad sino también en impuestos, seguros y gastos`;, generales menores. Del mismo modo, indica Merloni, puede'''' transferir fondos de Londres o París a Milán o Madrid en cuestión de minutos, evitándose cuantiosos cargos por intereses. ' Aun cuando los costes iniciales de los ordenadores, el softwa-

Tercera

parte

LAS GUERRAS DE LA INFORMACIÓN 120

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re, la información y las telecomunicaciones pueden ser elevados, dice, los ahorros globales hacen que su empresa necesite menos capital para llevar a cabo el mismo trabajo que antes hacía. Estas ideas respecto al capital se están extendiendo por todo el mundo. En palabras del doctor hamo Shimada, de la Universidad de Keio, de Tokio, estamos presenciando un cambio de corporaciones que «requieren unos enormes activos materiales y una gran acumulación de recursos humanos para realizar la producción» a lo que él denomina corporaciones de «tipo [hijo» que utilizan «activos materiales mucho menos amplios». Como si pretendieran resaltar ese cambio y la importancia del conocimiento en la economía del mañana, las principales empresas japonesas, por primera vez, dedican ahora más fondos a la investigación y desarrollo que a las inversiones en bienes de capital. Michacl Milken, quien, para bien o para mal, sabe lo suyo respecto a inversiones,

ha resumido esto en ocho palabras: «I_l capital humano ha sustituido al capital monetario.» El conocimiento ha pasado a ser el recurso definitivo debido a que es el sustitutivo definitivo. Por lo tanto, lo que hemos visto hasta ahora es que, en cualquier economía, la producción y los beneficios dependen ineludiblemente de las tres fuentes principales de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La violencia se va convirtiendo progresivamente en ley. El capital y el dinero, a su vez, se están transmutando en conocimiento. El trabajo cambia en paralelo y se torna cada vez más dependiente de la manipulación de símbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo moviéndose en la misma dirección, toda la base de la economía está revolucionada. Pasa a ser una economía supersimbólica que funciona de acuerdo con unas reglas radicalmente diferentes de aquellas que prevalecieron durante la era de las chimeneas. Dado que reduce la necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y capital, el conocimiento pasa a ser el recurso central de la economía avanzada. Y a medida que esto sucede, su valor sube como la espuma. Por esta razón, como veremos a continuación, estallan por doquier las «guerras de la información», luchas encarnizadas por el control del conocimiento.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS No hace mucho tiempo se anunció que la Institución Smithsoniana, de Washington, D.C., uno de los museos más prestigiosos del mundo, estaba estudiando la compra de un pequeño restau rante económico de Nueva Jersey. El plan de la Smithsoniana era trasladar ese pequeño restaurante a Washington, hacer de él una parte dei museo, incluso como explotación, para que sirviera de ejemplo de los materiales sintéticos utilizados durante determina-do período de la vida estadounidense. El plan no se llevó nunca a cabo. El restaurante de carretera económico ejerce una nostálgica fascinación sobre los norteamericanos. Muchas escenas del Iiollywood de los años 30 tuvieron lugar en un rrstauranlc económico. Asesinos, la famosa narración de llemíngway, se desarrollaba en un restaurante económico de éstos. Así pues, mucho más que para servir de ejemplo de los usos del vinilo y el laminado fornica; no ic faltaba su relativa lógica a la sorprendente idea de la Smithsomana. Pero sí la Smithsoniana desea demostrar alguna vez lo que Estados Unidos representaba para el resto del mundo en el decenio de 1950 –cl puro centro del siglo xx–, debería comprar y reinstalar no un restaurante económico, sino un supermercado. Empujar un carrito a lo largo del resplandeciente pasillo de un supermercado era un ritual semanal para una gran mayoría de las familias estadounidenses. El supermercadd, con sus brillantes y abarrotadas estanterías, pasó a ser el símbolo de la abundancia en un mundo hambriento. Fue una maravilla de los negocios norteamericanos, emulado muy pronto por todo el mundo. 124 At \'W 'COPH FR F.l. CAMBIO t)Ft_ I'Ot)üR 125 , En la actualidad, el supermercado sigue todavía ahí; pero, sin que el público se haya dado mucha cuenta, se ha convertido en el campo de batalla de las guerras de la información –una de las muchas que estallan en el mundo de los negocios hoy en día. Lo que hay detrás de los tiroteos De un extremo a otro (le Estados Unidos. Una lucha de miles de millones de dólares enfrenta a

fabricantes gigantescos como «Nabisco», «Revlon», «Procter & Gambia», «General Foods» o «Gillette», que en tiempos ocuparon la cúpula del sector, cont ra los humildes comercios detallistas que ponen sus productos en las cestas de la compra de los clientes. Usando como campo de batalla los mostradores de las cajas, esta lucha nos da una idea de lo que se avecina a caballo de la economía supersinrbólica. En los primeros días de los supermercados, los grandes fabricantes y los manipuladores de alimentos enviaban a sus miles de vendedores por todo el país a visitar a esos comercios y a colocar-les sus diversas gamas de alimentos, cosméticos, refrescos, artículos de limpieza y similares. Miles de negociaciones tenían lugar cada día. En este mercachifico cotidiano, los vendedores llevaban las de ganar. Les acompañaba el poder de sus gigantescas empresas, que ni siquiera las mayores cadenas de supermercados podían igualar. Cada una de estas megaempresas ejercía una presencia dominante en los mercados que elegía. La «Gillette Courpany», por ejemplo, vendía –hasta finales del decenio de 1970– seis (le cada diez hojas de afeitar que se usaban en Estados Unidos. Cuando la firma francesa «BIC», el mayor fabricante mundial de bolígrafos y de encendedores desechables, plantó cara a «Gillette» en su propio mercado doméstico con una gama de maquinillas desechables, «Gillette» contraatacó y consiguió entre el 40 y el 50 por ciento del mercado desechable estadounidense. «BIC» quedó por debajo (del 10 %. «Gillette» operaba también fuera de su propio país. Hoy en día, tiene sucursales en 46 países y fábricas en 27, dispersas por todo el mundo, desde Alemania y Francia hasta Filipinas. Cuando un vendedor de «Gillette» iba a visitarle, el gerente del supermercado escuchaba con toda atención, por la cuenta que le tenla. Desde el decenio de 1950 hasta el de 1980, la distribución de fuerzas, con los grandes fabricantes en la cumbre y los mayoristas ;' dctailí t:gis- en la base, permaneció sin cambio esencial alguno. Una de las razones del poder de los fabricantes era el control de la 0;4-

El perfume de Miss Arnéricá_.._.

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En la cumbre de su dominio, estos fabricantes se encontraban entre los mayores anunciantes para audiencias masivas de Estados Unidos. Esto les dio un dominio efectivo de la información que llegaba al consumidor. «Gillette» era especialmente astuta. Dedicaba ingentes cantidades de dinero a anunciar sus hojas de afeitar o su crema de afeitar en las retransmisiones por televisión de las series mundiales de béisbol. Y anunciaba sus perfumes en los desfiles de Miss América, televisados. Por lo general, «Gillette» desarrollaba seis «ciclos de marketing» en el transcurso de un año, cada uno de ellos respaldado por una gran campaña publicitaria. Esta técnica recibía la denominación de marketing «de tirón», concebida para «tirar» de los clientes hacia los pasillos del comercio y vaciar las estanterías en un abrir y cerrar de ojos. Las campañas eran tan eficaces que resultaba casi imposible que los supermercados se pasaran sin los artículos de «Gillette». A su vez, el éxito en las cajas registradoras significaba que «Gillette», al igual que otras grandes firmas, podía hacer sus propias compras en cantidades ingentes, a precios reducidos. De esta forma, al coordinar la producción y la distribución' con los medios de comunicación de masas, los fabricantes –con una gran diferencia– llegaron a dominar a los otros participantes del ciclo productivo, agricultores y proveedores de materias prioras, así como comerciantes. A decir verdad, el hombre de «Gillette» (pocas eran las mujeres que vendían estos productos) podía imponer frecuentemente al comercio la cantidad de hojas de afeitar que tenía que comprar, de qué tipo, cómo se expondrían al público, cuándo se entrega-rían y, en no pocos casos, cuál debía ser el precio. Ese era el poder económico en acción, y no habría existido sin el control fundamental de la información. Después de todo, «Gillette» era, y no el detallista, quien pregonaba en televisión las ventajas de la crerua de afeitar Foamy o la que presentaba, con baba de tres días, a los atletas más famosos, cuyos rostros –después de risa:- hojas «Gillette»– quedaban como culatas de niños sanos. Lo que el inundo sabia de estos productos, lo sabía gracias a «(ttdette». ioforrnación. 126

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Además, si «Gillctte» controlaba la información que fluía hacia el consumidor, también recogía información del consumidor. En todas y cada una de las fases del ciclo comercial, «Gillctte» estaba ,al corriente, más que cualquiera de sus detallistas, acerca de .cómo, cuándo y a quién se venderían sus productos. «Gillctte» sabía cuándo aparecía su publicidad en televisión, cómo y dónde se lanzarían los nuevos productos, qué promociones de precios ofrecería y de qué forma debía controlar toda la comunicación de esa información. En resumen, «Gillette» y los otros fabricantes importantes estaban situados entre el comerciante y el consumidor y facilitaban –bajo su exclusivo control– la información que llegaba a unos y a otros: , Este control desempeñó un papel crític, aunque en gran parte inadvertido, en el mantenimiento del tradicional dominio del fabricante en su relación con los comerciantes. Y dio buenos resultados. Hubo una época en que la compañía «Campbell Soup» ni siquiera se tomaba la molestia de poner un número de teléfono en las tarjetas de visita de sus vendedores. «No sirve de nada llamar-les –indica uno de los vicepresidentes de la cadena de supermercados "Grand Union"–, pues nunca hacen ofertas especiales.» Del mismo modo, cuando los vendedores de «Gillette» iban a of recer sus productos en un comercio, sabían de lo que hablaban.> El comprador sólo tenía que escuchar.

El -truco de las «bonificaciones promocionales» El anua que los comerciantes usaron para meter en cintura a los grandes fabricantes es un pequeño símbolo en blanco y negro. Desde mediados del decenio de 1960, un casi desconocido comité de detallistas, mayoristas y fabricantes de comestibles se había estado reuniendo con técnicos de empresas como «Il3M>!, «National Cash Register» y «Swcda» para analizar dos problemas 'habituales de los supermercados: las largas colas en las cajas y los errores contables. ¿No podría usarse la tecnología para superar estas dos dificultades? Por supuesto, si los productos se pudieran codificar y si los ordenadores «leyeran» esos códigos. La tecnología del reconocimiento óptico de caracteres estaba todavía en pañales; pero las fábricas de ordenadores, al detectar un nuevo mercado muy importante, acometieron gustosos ln tarea, mano a mano con los comerciantes. El 3 de abril de 1973 el «comité de selección de símbolos» llegó a un acuerdo respecto a un código estándar único para su sector. El resultado fue el archiconocido «Código Universal de Producto» o «código de barras», la combinación de rayas negras de diferente grosor y de dígitos que aparece en todo producto, desde los detergentes hasta la pasta para empanadillas, y la rápida implantación de los equipos de reconocimiento óptico de caracteres que han de leerla. Hoy en día, la codificación por barras se ha hecho casi general en Estados Unidos, donde el 95 por ciento de todos los artículos-de alimentación están marcados con el CUP. Y el sistema selva extendiendo rápidamente por todos los 'demás países. En -1988, eran 3.470 los supermercados y grandes almacenes que lo usaban en Francia. En Alemania Occidental, no menos de 1.500 comercios de alimentación y cerca de 200 grandes almacenes utilizaban los equipos de reconocimiento óptico de caracteres. En conjunto, sin contar los existentes en Estados Unidos, habla 78.000 lectores de barras en funcionamiento desde Brasil hasta Checoslovaquia... y Papúa-Nueva Guinea. . En Japón, donde las nuevas tecnologías del comercio detallista se extendieron como el fuego en'mcdio de un huracán, el 47 por ciento de todos los supermercados y el 72 por ciento de todos los comercios especializados en- artículos de compra frecuente tenían instalados estos equipos en 1987.

No obstante, el código de barras hizo algo más que acortar ci tiempo-dc.perrnanencia en la cola a millones de clientes o que reducir los errores contables. Transfirió el poder de unas manos a otras. El supermercado medio estadounidense trabaja ahora con unos 22.000 artículos diferentes; y al haber miles de productos nuevos que sustituyen sin tregua a los antiguos, . el poder ha pasado a manos del comerciante que pueda seguir la pista de todos ellos –junto con las ventas, la rentabilidad, las épocas de publicidad, los costes, los precios, los descuentos, la situación, las promociones especiales, la densidad de tráfico, etc. «Ahora –dice Pat Collins, presidente de los 127 comercios "Ralph's", de la California Meridional–, sabemos tanto como el fabricante, cuando no más, en lo que a los productos se refiere.» Los lectores ópticos de «Ralph's» recogen enormes cantidades de datos que luego ayudan a sus directivos a decidir cuánto espacio lineal han de dedicar a qué productos y cuándo han de hacerlo. Ésta es una decisión crucial para los fabricantes competidores que no dejan de llamar a las puertas de su clientela en busca de todo centímetro de estantería en la que exponer sus productos. En 128

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129 lugar de ser el fabricante quien diga al comerciante qué cantidad ha de comprar, ahora es este último el que obliga a los fabricantes a pagar lo que se ha dado en llamar «bonificaciones promociona-les» por ocupar espacio visible, habiéndose llegado a pagar sumas ingentes por lugares y fechas particularmente deseables. Dice USA Today: «El resultado de tales cambios es una guerra por el territorio: los fabricantes de productos luchan entre' ellos, están enzarzados con los tenderos en un tira y afloja por conquistar y mantener los mejores lugares dentro del supermercado...» Y se ve muy claro quién sale ganando, de momento. Kavin Moody, que fue director general de Sistemas de Información para la Dirección en «Gillette», dice: «Deseamos controlar nuestro propio destino, pero el comercio se está haciendo más fuerte... Buscan incesantemente mejores ofertas y relaciones más cooperantes. Buscan mejores precios, lo que reduce nuestros márgenes... El comprador solía ser el menos informado. Ahora está respaldado por toda clase de medios, de los más refinados.» I.os datos del comercio detallista han pasado a ser un arma de insospechada potencia al analizarlos por medio de ordenador y compararlos con modelos que permiten manipular diferentes variables. De este modo, los comerciantes utilizan modelos de «rentabilidad directa del producto» para determinar precisamente cuánto ganan en realidad con cada uno (le ellos. Estos modelos examinan factores tales como el espacio de estantería que un envase cuadrado ocupa en comparación con uno redondo, qué colores del envase resultan mejor con cada producto, etc. A decir verdad, «Procter & Gainble» —uno de los mayores fabricantes— proporciona una versión cíe este software a los detallistas, con la esperanza de congraciarse con ellos. Armados con ese software, los vendedores de «P & G» se ofrecen a ayudar al comerciante a analizar su rentabilidad si él, a cambio, comparte su información sobre los usuarios con «P & G». Los detallistas utilizan también software cíe «gestión de estante-rías» y «modelos de espacio» a guisa de ayuda para decidir las gamas o los artículos a trabajar y cuáles no; qué deben exponer en los mejores espacios, donde más llamen la atención de la cliente-la, y cuáles deben exponer en otros sitios. llay gráficos de distribución en planta impresos por ordenador que les orientan, estante-ría por estantería. Una vez que se han hecho con el control del principal flujo de datos procedentes del cliente, los comerciantes están empezando a influir también en la información que llega al cliente cuando no a controlarla. De acuerdo con Moo;ly, «el comprador puede controlar elresuhado de una promoción... En gran medida, él es quien decide lo que los consumidores van a ver». Por lo tanto, las grandes compañías de productos alimenticios y de productos envasados han perdido, en ambos casos, el control de la información que en tiempos les dio poder.

Más allá del supermercado Iniciada en el supermercado, la batalla efe la alta tecnología en pos del control de la información se ha desencadenado en otros sitios con igual virulencia. Los lectores ópticos, los dispositivos de rayos láser, los ordenadores de mano y otras tecnologías efe van-guardia están inundando farmacias, grandes almacenes, comercios de descuento, librerías, almacenes de material y aparatos eléctricos, ferreterías, comercios de confección, tiendas especializadas y boutiques de todo tipo. También en estos mercados, los fabricantes se

encuentran de pronto frente a interlocutores que se muest ran más perspicaces, más seguros de sí mismos y, en ocasiones, más arrogantes de lo que uno desearía. Si sus artículos no llevan el correspondiente Código Universal de Producto, no se siente porque no vamos a hacerle pedido algu no, señala un cartel perentorio en la oficina de compras de «'l'oys "R" lis», la cadena estadounidense de juguetería que cuenta con 313 comercios. A medida que el poder cambia de manos, las exigencias de los comerciantes se han vuelto más agresivas. Desentendiéndose de los 100.000 representanrtes libres cíe los fabricantes y t rabajando directamente con sus proveedores, «Wal-Mari», la cuarta cadena por tamaño en el acercado estadounidense, insiste en que compañías como «Gillette» cambien su forma efe hacer los envíos. Más complaciente en tiempos pasados, «WalMart» exige en la actualidad arre todos sus pedidos se cumplimenten con una exactitud del 100 por cien – hasta los números, tamaños y modelos de los pioriuetos– y que las entregas se realicen de acuerdo con sus propios programas, no con los del proveedor. Cualquier fallo en la cumuplimentación del pedido o en la exactitud de la fecha efe entrega puede dar como resultado que el pago se demore o que se deduzca de él un «cargo por tramitación». Esto pone a los empresarios entre la espada y la pared: o aumentar: las existencias o instalan nuevas y más avanzadas tecnologías para (lesmasilicar la producción de sus fábricas, pasando a series menores en vez de mayores o a ciclos más rápidos. Ambas opciones son h;n-ti> costosas. Al mismo tiempo, los comerciantes 130 ALVIN Torrt_rR FI. CAMBIO DEI, t'ODi'.R

AJl

están imponiendo normas de calidad tan estrictas que llegan, incluso, a referirse a la calidad de impresión de los envases. Esta cuestión, trivial en apariencia, resulta critica en realidad, ya que una gran parte de la información sobre la que se basa el poder de los detallistas se encuentra en el código de barras y una mala impresión significa que los lectores ópticos no podrán leer correctamente el código. Algunos detallistas han amenazado con responsabilizar al proveedor si el código de barras del envase no puede ser leído con comodidad por su equipo de lectura óptica. Millones de clientes han esperado en la cola del supermercado, junto a la cajera, mientras que ésta pasaba una y otra vez el mismo envase por encima del lector óptico antes de que éste captara el código impreso. Y la cajera, con harta frecuencia, ha necesitado teclear en la caja registradora el precio del producto en cuestión. Algunos comerciantes, en efecto, no se muerden la lengua ante estas situaciones y amenazan abiertamente: «Si mis lectores ópticos no pueden leer sus códigos, es problema de usted. No voy a decir a mis empleadas que prueben una y otra vez, mientras los clientes esperan en la cola. Si es imposible leerlo y tenernos que registrarlo manualmente, vamos a echar el producto en la bolsa del cliente sin cobrarle precio alguno por él. Regalaremos el producto y no se lo abonaremos a usted.» Nadie había hablado así a las grandes compañías, hasta ahora. Pero, entonces, nadie tenía la información que los comerciantes poseen en la actualidad. Tan vital es esta información que algunos fabricantes están pagando un buen precio por ella a los comerciantes, bien directa-mente o a cambio de servicios, bien recurriendo a firmas inedia-doras que compran los datos a los comerciantes y se los venden a los fabricantes.

El doble pago Esta contienda en el mostrador de las cajas tiene también importantes implicaciones para el consumidor —y para la economía en general—. Entre otras cosas, nos ayudará a reconsiderar nuestras obsoletas suposiciones respecto a los papeles que productores y consumidores desempeñan. Por ejemplo, en un mundo donde el dinero está «infonnatizado» y la información «monetarizada», el consumidor paga dos veces por cada compra que hace: la primera en metálico y la segunda con una aportación de información que vale dinero. Normalmente, el cliente hace este segundo pago sin recibir nada a cambio. Esta es la valiosa información por cuyo control se están peleando como fieras comerciantes, fabricantes, Bancos, compañías emisoras de tarjetas de crédito y un batallón más de personas de diferentes estamentos. En Florida y California, las cadenas de comercios detallistas han emprendido feroces batallas jurídicas con los Bancos a cuenta de este asunto. La preg%nta clave que sus respectivos abogados esgrimen contra la otra parte es: «¿Quién es el dueño de los datos de los clientes?» Las respuestas ajustadas a derecho no se han producido totavía. Pero una cosa es clara: nadie ha consultado a los clientes. En teoría, la recompensa a éstos por facilitar (latos se materia-liza en raros precios menores

derivados de la mayor eficacia del sistema. Pero no hay nada que garantice que una parte de estas economías vaya a serles transferida, y, en la medida en que el cliente sea la fuente de esta información crucial, es como si estuviera haciendo un «préstamo de información» sin intereses al comerciante, en espera de un futuro rembolso. Desde el momento en que los datos procedentes del cliente son cada vez más necesarios. para el diseño y producción de bienes y servicios (así como para su distribución), el cliente está pasando a ser, de hecho, un contribuidor al proceso de producción, cuando no una parte real de él. El consumidor, en cierto sentido, es un coproductor de sus propias compras. ¿Pero es el cliente «propietario» de esta información o sólo adquiere valor después de haber sido recogida y procesada? Por desgracia carecemos del vocabulario, por no decir nada de las leyes y,conceptos económicos, con que abordar estas insólitas preguntas que se nos plantean como consecuencia de la guerra (le la información. Pero son asuntos que entrañan la transferencia de miles de millones de dólares —y un sutil cambio de poder de negociación, tanto económico como social. ¿Qué entrega gratis un cliente al comercio, al fabricante y a la compañía emisora de sus tarjetas de crédito? Tornemos el más simple de los casos: un ama de casa vuelve a su hogar al terminar su trabajo, con el tiempo justo para preparar la cena, y, cuando empieza a hacerla, se da cuenta de que se le ha terminado la margarina. Sale corriendo a la tienda más cercana, coge una tarrina de 400 gramos de margarina sin sal Fleisc/rnrann's, hecha por «Nabisco», y se pone a la cola. Mientras espera a que le llegue su turno-. toma un ejemplar de TV Guide del expositor cercano a la caja y, cuando le toca a ella, entrega sus compras a la cajera, que las pasa por encima dei lector óptico. AI.VIN ltrl I-I.LE

En principio, esta señora ha enutu ucado lo siguiente al ordenador del comercio: 1) un tipo de producto que usa; 2) su marca; 3) su tamaño o importe; 4) el hecho de que prefiere mal gin ina sin sal en vez de margarina normal; 5) la hora de la compra; 6) qué otros artículos, marcas, tamaños, etc., ha comprado al mismo tiempo; 7) la cuan-tía total de su compra; 8) la clase de revista en que un anunciante puede contactarla; 9) información respecto a dónde hay ahora espacio vacío de estantería; y muchas cosas más. Si un cliente compra un buen surtido de diferentes productos, estará ofreciendo los mismos datos respecto a cada uno de ellos, datos que, en teoría al menos, se podrán inlerrelacionar con objeto de inferir un modelo de compra —una afirma y rúbrica» del consumo de cada consumidor o grupo de consumidores. Sí el comprador paga con una tarjeta de crédito, por lógica; se revelan muchos más datos. En tal caso, el cliente facilita, además; 1) su nombre; 2) dirección y código postal (importante para segmentación de merca-dos); 3) información sobre su crédito; 4) una base para inferir los ingresos de esa familia, y muchos más datos potenciales. Al combinar todo esto, no se tardaría mucho en crear una imagen sorprendentemente detallada de la forma de vida de esa persona, que incluiría sus hábitos de uso del coche, viajes, diversiones y lecturas preferidas, la frecuencia de sus comidas fuera de casa, compras de bebidas alcohólicas, preservativos u otros anticonceptivos, y una lista de las instituciones de beneficencia a las que hacía donativos. «Marui», uno de los líderes japoneses en el sector del comercio detallista que vende de todo, y que emite su propia tarjeta de crédito, utiliza un sistema denominado M-TOPS que le permite ecrrtrausc en las familias que acaban de cambiar de residencia. Consigue esto mediante la identificación de las compras que suelen estar vinculadas a la instalación de una nueva vivienda. Suponiendo que una familia que compra acondicionadores de aire o muebles de cocina puede que esté en disposición de com prar unas camas nuevas, «Mario ha conseguido unas tasas asombrosas de respuestas positivas a sus ofertas por correo directo. Dejando a un lado, de momento, fos inquietantes interrogantes que esto abre respecto a la intimidad en una economía supersiinbólica, una gran parte de esta información, una vez en manos de una organización comercial --cadena de supermercados, Banco o fabricante—, también puede ser vendida por un precio o tocar por un descurnto o lirios servicios. El misereado para este tipo de información es ilimitado. EL

CAstltl0 t)Et_ PODAR

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En la actualidad, en muchos países, «leyes de protección de datos informáticos» tratan de regular los usos de la información generada por ordenador, pero los bancos de datos se están llenan-do a rebosar, las

posibilidades de integración crecen y el valor económico de la información sube como la espuma. No obstante, todo esto no es más que una tosca aproximación inicial del futuro. El supermercado inteligente 1_os consumidores pueden encontrarse dentro de poco con supermercados flanqueados por lo que pudiéramos llamar «estanterias electrónicas». En vez de etiquetas de papel que indiquen el precio de los artículos expuestos, el mismo borde de la estantería será una brillante pantalla de cristal líquido con información digital de los precios. Lo fantástico de esta nueva tecnología es que permite cambiar de forma automática e instantánea el precio de miles de productos a nreelitla que van llegando (latos de los lectores ópticos situados en las cajas del comercio. Los precios pueden bajar para los artículos de rotación más lenta y subir para los de mayor demanda, fluctuando continua-mente como respuesta en tiempo real a los cambios de la oferta y de la demanda. «Telepanel, lnc.«, una empresa especializada de Toronto, calcula que un sistema de éstos, capaz de controlar los precios de 8.000 a 12.00( artículos, podría costar de 150.000 a 200.000 dólares al comerciante, el cual lo amortizaría dentro de los primeros años de uso. Llevando el planteamiento un paso más adelante, la estanteria elect rónica también facilitaría a los compradores información sobre precios y aspectos nutritivos, con sólo oprimir un botón. Y estos sistemas no se piensan sólo para los supermercados. Business Week dice: «Las cadenas de farmacias, las tiendas de artículos de consumo frecuente e, incluso, los grandes almacenes están pensando ya en sus propias versiones del sistema.» llay previstas estanterías todavía «más inteligentes» que no sólo facilitarán información al cliente, sino que también la recogerán de él. Sensores ocultos, por ejemplo, permitirán saber cuán-do pasa un cliente la mano por encima de determinarlo articulo o anaquel, o cuándo el tráfico de personas supera lo esperado, o no llega, por delante de un determinado expositor. Dentro de poco, el cliente casi no podrá ni pestañear en el interior de un comercio, y mucho menos hacer cualquier gesto 134 ALVIN TOIT1.ER CAMDIO DEL PODER 135 con las manos, sin que facilite al tendero un creciente número de datos aprovechables o vendibles. Las implicaciones morales y económicas de todo esto no han sido debidamente analizadas por los abogados de los consumido-res o de las empresas. (Aquellos que estén interesados en la organización del poder de los consumidores harán bien en empezar a pensar en todo esto sin demora, antes de que tales sistemas aparezcan en los comercios.) l'or ahora, sólo es necesario comprender que los márgenes dependen cada vez más del «judo» de la información.

Una amenaza a los «Shoguns» Muchas de estas mismas fuerzas están cambiando las relaciones de poder incluso en Japón. De acuerdo con lo que Alex Stcwart, autor de un informe definitivo sobre el sistema de distribución japonés, indica: «los comerciantes detallistas son, en la actualidad, la fuerza dominante dentro del sector de la distribución», mientras que «los fabricantes tienen que depender cada vez más de los detallistas para interpretar las necesidades del merca-do». George Ficlds es presidente y director general de «ASI Market Research» (Japón). De acuerdo con Ficlds, «la distribución en Japón no significa ya poner artículos en las estanterías. En la actualidad es, en esencia, un sistema de información...». Del mismo modo, indica que la distribución en cualquier parte «no será ya una cadena de puntos de depósito que irán pasando los bienes a lo largo de un circuito, sino un enlace que intercambiará información entre el fabricante y el consumidor». Lo que acaso Ficlds es demasiado cortés para decir y lo que los japoneses, en particular, se sienten incómodos de reconocer, es que esta transformación destronará a muchos de los s/roguns del sector en Japón. Porque, también en ese país, el poder pasará a manos de aquellas empresas o sectores industriales que mejor sepan ganar la guerra de la información. Pero ésta entre los fabricantes y los detallistas, no ha hecho más que empezar, y no es una lucha en la que participen sólo dos bandos. El tira y afloja de la vida real ha arrastrado a muchos otros al campo de batalla – desde banqueros y fabricantes de ordenado-res hasta camioneros y compañías telefónicas.

Atrapados entre los dos fuegos de fabricantes y detallistas se encuentran los mayoristas, las empresas de almacenaje y transporte, y muchas otras, empeñada cada una de ellas en una ferozlucha competitiva contra todas las denlas, esgrimiendo como armas principales las tecnologías más avanzadas de los campos de la información y de las comunicaciones. Además, lo que hemos visto hasta ahora son sólo las escaramuzas iniciales, y los mismos fabricantes están organizando unas contraofensivas de mucha envergadura, la venta por medio de canales alternativos fuera del comercio (correo directo, por ejemplo), el empleo de ordenadores y de las telecomunicaciones para organizar sus propios sistemas de distribución verticalmente integrados, la absorción de comercios detallistas y el intento de aventajar tecnológicamente a los detallistas para sacarles una buena delantera. La información que emanará de estas tecnologías transformará todos nuestros sistemas de producción y de distribución, y creará enormes vacíos de poder que grupos e instituciones de reciente creación se están apresurando ya a tratar de llenar.

1'.t. CAMBIO D1:1.POlil:lt

X. EXTRA-INFORMACIÓN

1.31

En 1839, un artista venido a menos que daba lecciones de dibujo recibió, por parte de uno de sus alumnos, la sorprendente pregunta de si el pago de unos honorarios de diez dólares le serían de mucha ayuda. El profesor de arte —un aficionado ocasional a los misterios del «electromagnetismo»— replicó: «¿Ayudarme? ¡Me salvarían la vida, ni más ni menos!» Samuel F. B. Morse había demostrado ya que podía enviar mensajes codificados a lo largo de un cable eléctrico. Pero no fue hasta cuatro años más tarde, gracias a un tenaz cabildeo, que Morse consiguió persuadir al Congreso de Estados Unidos de que asignaran 30.000 dólares para el tendido de una linea telegráfica entre Washington y Baltimore. Fue en la inauguración de aquella primera línea cuando Morse envió su histórico telegrama: «¡Lo que Dios ha hecho!» Con eso, Morse dio principio a la era de las telecomunicaciones y desencadenó una de las más espectaculares confrontaciones comerciales del siglo xlx. Puso en marcha un poderoso proceso que se está desarrollando aún en nuestros días. hoy, mientras la batalla en los most radores de las cajas de los suoerrnercados se intensifica, un conflicto de dimensiones mucho mayores está cobrando forma, centrado en el control de lo que bien podiíareos denominar las autopistas electrónicas del ;pa-nana.

Bach, Beethoven y Wang Dado que una gran parte de los negocios de nuestros días depende de la consecución y el envío de información. las compañías de todas y cada una de las diversas partes del mundo se han apresurado a enlazar a sus empleados por medio de redes electrónicas. Estas redes forman la infraestructura clave del siglo Xxt, y son tan críticas para el éxito en los negocios y para el desarrollo económico nacional como los ferrocarriles lo fueron en la época de Morse. Algunas de estas redes no pasan de ser «de área local» o «RAL» que se limitan a enlazar los ordenadores de un solo edificio o complejo. Otras cubren todo el mundo y enlazan a los empleados del «Citibank» de cualquier parte del mundo, o ayudan a «I lilton» a reservar sus plazas hoteleras, y a «1leriz», sus automóviles. Cada vez que «,McDonald's» vende un ¡Jig Alac o un Ah:AM/fin se generan datos electrónicos. Con 9.400 restaurantes en 46 países, «McDonald's» utiliza no menos de 20 redes diferentes para recoger, conjuntar y distribuir esta información. 1,os integrantes del equipo de ventas de productos médicos de «Dupont» conectan sus ordenadores portátiles a su red de correo electrónico, mientras que «Sara Lee» depende de sus redes para poner en las estanterías sus medias L'eggs. «Volvo» usa una red con 20.000 terminales distribuidos por todo el mundo para intercambiar da-tos de mercado. Los ingenieros de «DEC» intercambian electrónicamente información sobre diseño por todo el Globo. «II3M» conecta sólo 355.000 terminales alrededor de todo el Mundo mediante un sistema denominado VN1:'t' que, en 1987, manejó tinos cinco billones de caracteres de datos. Por si prisma, una sola paute de este sistema –conocida como PROIS– evitó a «I13M» la compra de siete millones y medio de sobres, e «113M» calcula que, sin PROFS, necesitaría cerca de 40.000 empleados más para realizar el mismo trabajo. La creación y utilización de redes se ha extendido hasta las más pequeñas empresas. Con unos 50 millones de ordenadores personales en uso en Estados Unidos, «Wang» anuncia ahora por la radio sus equipos para la creación y utilización de redes, insertan-do sus cuñas sobre «concctabilidad» entre suites de Bach y sinfonías de Beethoven. Cada día que pasa, las compañías dependen más de sus redes electrónicas para facturar, solicitar, controlar y traficar; para el intercambio de especificaciones de diseño, planos de construcción y programas; y para controlar a distancia las cadenas de 138

ALVIN TOFELER

El.

139 fabricación. Considerados en tiempos como meros instrumentos administrativos, los sistemas de información integrados en redes se están ganando con todo merecimiento la consideración de armas estratégicas, que ayudan a las empresas a proteger los mercados con que cuentan y a acometer aquellos que les son nuevos. I n carrera para crear estas redes ha cobrado algo de la urgencia que acompañó a la gran era de construcción de ferrocarriles en el siglo Xix, cuando las naciones cayeron en la cuenta de que su destino podía estar vinculado a la extensión de sus redes ferroviarias. i Y sin embargo, las implicaciones de cambio de poder de este fenómeno apenas si el público las percibe. Para apreciar su significado, puede ser una buena ayuda lanzar un vistazo atrás y ver lo que sucedió después de que Samuel Morse tendiese la primera red telegráfica. CAMBIO DEL PODER

La moda pasajera del teléfono A mediados del siglo xtx, los franquiciados de Morse habían tendido miles de kilómetros de líneas telegráficas. Proliferaron las empresas competidoras, las redes crecieron y se inició una frené-tica carrera para

conectar entre sí las principales ciudades del país. Tendiendo sus cables a lo largo de las servidumbres de paso del ferrocarril, urca compañía llamada «Western Union» empezó a engullirse a las empresas de menor porte. Al cabo de 11 años, sus líneas llegaban de una a otra costa de Estados Unidos y su capital había crecido desde los 500.000 dólares iniciales hasta los 41 millones —magnitud capaz de pasmar a cualquier Banco en aqueila época. Muy pronto, su filial, la «Gold & Stock Tcicgraph Company», empezó a facilitar información superrápida a los inversor-es y especuladores de oro, abriendo el camino al «Dow Jones» o al «Nikkci» de nuestros días. En una época en que casi todos los mensajes se llevaban todavía de parte a parte del continente a lomos de caballos o en vagones de ferrocan il, la «Western Union» dominaba práctica-mente los medios de comunicación avanzada. El éxito, como suele ser habitual, engendró la arrogancia empresarial. De ese modo, cuando, en 1876, un profesor de fonética llamado Alexander Graham I3eIl patentó el primer teléfono, la «Western» intentó ridiculizarlo como si de una broma y una moda pasajera se tratara. Pero a medida que la demanda pública deservicio telefónico crecía, la «Western» hizo patente que no iba a renunciar a su monopolio. Se suscitó un enconado conflicto y la .Western Union» hizo todo cuanto pudo por destruir la nueva tecnología..., o por apoderarse de ella. Contrató a Thornas Edison para que lanzara inventos alternativos a la tecnología de Ball. Sus abogados llevaron a éste ante los tribunales. «En otro nivel —escribe Joseph C. Goulden, autor de Monopoly—, la "Western Union" no dejó compartir a lleil el monopolio de las servidumbres de paso que ella tenía para tender sus cables a lo largo de !as carreteras y de los ferrocarriles. Además la "Western Union" tenía instalados sus aparatos en todos los principales hoteles, estaciones de ferrocarril y oficinas de periódicos, en condiciones que prohibían la instalación de teléfonos. El director ale la "Bel1" en Filadelfia recibió la prohibición expresa de tender líneas en cualquier lugar de la ciudad; sus trabajadores eran detenidos cada dos por tres bajo acusaciones presentadas por la "Western Union". La influencia política que la compañía de telégrafos tenía en Washington impidió la instalación de teléfonos co las oficinas federales...» A pesar de todo esto, la «Western» fracasó, echada a un lado no tanto por su menor antagonista, cuanto por la desesperada necesidad de mejores comunicaciones que el mundo empresarial sentía. A su vez, el vencedor de aquella lucha por el poder creció de forma imparable hasta llegar a convertirse en la mayor empresa de propiedad privada que el mundo ha conocido: la «Amerícan Tcicpionc & Tcicgraph Company» (AT&T).

Secretos y secret-arias las ventajas de la comunicación —sea el telégrafo de Morse, el teléfono de Bel', o las redes de transmisión de datos a alta velocidad de nuestros días— son relativas. Si nadie las tuviera, todas las empresas competidoras operarían, por así decirlo, a los mismos regímenes neutrales de transmisión. Pero cuando unas las tienen y otras no, la balanza competitiva queda muy desequilibrada. Por ello, las compañías se apresuraron a adoptar el nuevo invento de llcll. Los teléfonos, a su vez, cambiaron casi todo en el ámbito de los negocios. Permitían operar sobre una zona geográfica mucho mayor. Los ejecutivos de más altura tenían la posibilidad de hablar directamente con los directores de las sucursales o con los viajantes de remotas oficinas regionales de ventas para com140

ALViN EL

CAMBIO

1)1:1.

TOFFI.ER PODER

141 probar, al detalle, lo que ocurría. La comunicación oral transmitía laucha más información –gracias a la entonación, la inflexión y el acento– de la que jamás facilitaría en «bip-bip» del código Morse. Los teléfonos hicieron mayores a las grandes compañías. VoI-vieron más eficaces a las burocracias centralizadas. Proliferaron las centralitas y las telefonistas. I-a secretarias escuchaban las conversaciones y aprendieron a callarse como muertas, cuando convenía. También aprendieron a filtrar las llamadas, controlando de esta manera el acceso al poder, aunque fuera de forma parcial. Al principio, los teléfonos propiciaron también el secreto. Ya se podían hacer negocios sin la comprometedora presencia de un trozo de papel. (Más tarde hicieron acto de presencia unas nuevas tecnologías que permitían «pinchar» las líneas telefónicas y nivelaban la balanza en la interminable lucha entre aquellos que tienen secretos mercantiles y los que quieren conocerlos.) las ventajas indirectas de este avanzado sistema de comunicaciones fueron todavía mayores. Los

teléfonos ayudaron a integrar la economía industrializada. Los mercados de capital adquirieron mayor fluidez, el comercio se hizo más fácil. Las operaciones se llevaban a cabo rápidamente, seguidas de una carta de confirmación. Los teléfonos aceleraron el ritmo de la actividad empresarial, que a su vez elevó la tasa de desarrollo económico en las naciones más avanzadas tecnológicamente. De esta forma, podría razonarse que los teléfonos, a largo plazo, llegaron incluso a afectar el equilibrio de poder internacional. (Esta afirmación resulta menos escandalosa de lo que parece a primera vista. El poder nacional fluye de múltiples fuentes; pero, de una manera un tanto tosca, se puede seguir la pista del auge de Norteamérica a una posición de dominio económico mundial si se contempla su sistema de comunicaciones en relación con el de otras naciones. Todavía en 1956, el 50 por ciento de los teléfonos del mundo se encontraba en Estados Unidos. lloy en día, a medida que el dominio relativo estadounidense disminuye, esa proporción descendió a una tercera parte aproximadamente.)

Autopistas electrónicas A medida que la parte de la economía dependiente de los teléfonos crecía, las compañías u organismos oficiales que facilitaban los aparatos o que regulaban su explotación, adquirían unenorme poder. En Estados Unidos, la «AT&T», conocida también como «Bell System» o «tela I3ell», pasó a ser el proveedor dominante de servicios de telecomunicaciones. Para aquellas personas acostumbradas a un servicio telefónico aceptable; resulta dificil imaginar el funcionamiento de una economía o de una empresa sin contar con él, o trabajar en un país donde la compañía telefónica (por lo general estatal) pueda denegar incluso el servicio telefónico básico o demorar su instalación durante muchos años. Este poder burocrático da lugar al favoritismo político, a los sobornos y la corrupción; ralentiza el desarrollo económico nacional y suele determinar qué empresas tienen oportunidades de crecer y cuáles están condenadas al fracaso. Y sin embargo, ésa es la situación que prevalece todavía en muchas naciones socialistas y no industrializadas. Incluso en las naciones tecnológicamente avanzadas, los pro-veedores de servicios telefónicos y los organismos reguladores del servicio pueden controlar al completo el destino de sectores industriales, prestándoles o denegándoles servicios especializa-dos, imponiendo tarifas diferenciadas y mediante cualesquiera otras medidas. Tampoco faltan las ocasiones en que los usuarios, furiosos o frustrados, toman represalias. Ice hecho, la mayor reestructuración empresarial de la historia, la disgregación de «AT&T» en 1984 por orden de los Tribunales, puede servir de ejemplo. La Administración estadounidense había tratado, sin éxito, de desmantelar «A'f&"I'» desde el decenio de 194( basándose en que cobraba demasiado a sus clientes. 1.os abogados de In Adntiuistt tcicín' llevaron a la compañía ante los Tribunales; pero los_casos se alargaban de manera interminable sin que se produjera cambio fundamental alguno. La Administración lanzó algunas andanadas de advertencia por delante de la proa de la corporación, pero incluso durante los gobiernos democrátas partidarios de acciones radicales antitrust, nada aflojó la férrea presa de «A't'&i'» sobre el sistema de comunicaciones estadounidense. Lo que definitivamente cambió el equilibrio de poder fue la combinación de nuevas tecnologías con la irrefrenable demanda de más y mejores servicios por parte de los usuarios empresariales. Ya en el decenio de 1960, un gran número de empresas estadounidenses habían empezado a instalar ordenadores. Simultáneamente, los satélites y muchas otras nuevas tecnologías surgieron de los laboratorios –algunas de ellas de los propios laboratorios «Bell» de la «AT&T»–. No pasó mucho tiempo sin que los usuarios de ordenadores empresariales comenzaran a exi.tZ ri

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ALVIN TOP FLER

gir una gran variedad de nuevos servicios de recaes de datos. Deseaban que los ordenadores pudieran comunicarse entre sí. Sabían que la tecnología necesaria para conseguirlo era factible. Pero los diversos servicios de datos que necesitaban desesperada-mente representaban, en aquellos tiempos, un mercado demasiado pequeño para despertar el apetito de «Ma Dell». Como monopolio protegido, la compañía telefónica no tenía competencia, v, por lo tanto, era mtry lenta a la hora de reaccionar ante estas nuevas necesidades. Sin embargo, a medida que los ordenadores y los satélites fueron proliferando, y cada vez más compañías necesitaban enlazarlos, el resentimiento de las

empresas con «AT&T» se intensificó. se supone que «IBM ', el principal proveedor de ordenadores centrales, perdió operaciones porque «AT&T» iba muy rezagada; además, tenía otras razones para querer ver deshecho el monopolio de «AT&T». Y todas aquellas sociedades molestas con «AT&T» eran políticamente influyentes. De forma gradual, los sentimientos en contra de «AT&T» aumentaron notablemente en Washington. Por último, fue la combinación de nuevas tecnologías y de la creciente hostilidad hacia «Ma Bell» lo que propició el clima político para el asalto culminante que se produjo. El Tribunal, al hacer añicos a la «AT&T», abrió, por primera vez desde los primeros decenios de siglo, el mercado estadounidense de las telecomunicaciones a la competencia. En otras palabras, hubo fuerzas estructurales, que no sólo razones jurídicas, detrás de aquella masiva disgregación. ' Del mismo modo que la ar rolladora exigencia de mejores comunicaciones por parte de las empresas había vencido a la «Western Union» un siglo antes, las nuevas tecnologías y una abrumadora exigencia insatisfecha de nuevos servicios acabaron por derrotar a la «AT&T». Pero el caso es que ahora el ritmo del cambio tecnológico está al rojo vivo, y- las compañías dependen de las telecomunicaciones mucho más que en cualquier otro momento de la historia. El resultado es que las líneas aéreas, los fabricantes de automóviles y las compañías petroleras están enzarzadas en una guerra multifrontal por hacerse con el control de los nacientes sistemas de comunicaciones. A decir verdad, tal como veremos dentro de poco, las empresas de transportes por carretera, las de almacena-je, los comercios, las fábricas –en una palabra, toda la cadena de producción y distribución– están bajo los efectos de una gran conmoción. Además, a medida que el dinero se parece cada día más a la información y la información al dinero, ambos se están reduciendo (y están siendo transferidos) a meros impulsos electrónicos. Et. CAMntO DEL PODER

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A medida que se profundiza esta histórica fusión de telecomunleacioncs y finanzas, el poder inherente en ci control de las r'édes aumenta exponencialmente. Todo esto explica la feroz urgencia con que las compañías y los gobiernos se están lanzando, por igual, a la guerra de la que saldrá el control de las autopistas elect rónicas del mañana. Sorprendentemente, sin embargo, pocos de los principales líderes empresariales comprenden lo que está en juego, y menos aún los fantásticos cambios que reestructuran la propia naturaleza de las comunicaciones en nuestros días.

La red consciente de sí misma Cualquier persona normal puede ver y tocar el teléfono o el ordenador que están sobre la mesa de al lado. Pero no puede decirse lo mismo de las redes que los conectan con el resto del inundo. Así pues, somos ignorantes en gran parte de los avances que con sus altas velocidades las están convirtiendo en algo parecido al sistema nervioso de nuestra sociedad. Las redes que Morse, la «Western Union», «Bell» y otros como ellos tendieron cuando empezaron a pespuntear la geografía del planeta con cables, no eran inteligentes, por no decir que eran absolutamente estúpidas. El sentido común decía que una línea recta es la distancia más corta entre dos puntos. Por ello, los ingenieros buscaban esa línea recta y los mensajes que se enviaban de una ciudad a otra se mandaban siempre por esa vía. No obstante, a medida que aquellas primeras redes se amplia-ron, se descubrió que, en el mundo de las redes, una lírica recta no es necesariamente el mejor camino para enviar un mensaje de un sitio a otro. In realidad, más mensajes circularían más de prisa si, en lugar de cursar- siempre una llamada de Tallahassee a Atlanta por la misma vía, la red pudiera contar las llamadas que había en cada ramal del sistema y desviar la llamada a Atlanta hacia una línea desocupada, aunque hubiera que desviarla hasta Nueva Orleáns o incluso hasta San Luis, en lugar de retrasarla porque la vía más corta –la de la línea recta– estaba ocupada. Aunque era rudimentario, representaba ya una temprana inyección de «inteligencia» en el sistema y significaba, en efecto, que la red empezaba a supervisar su propia actuación. Con ello, todo el sistema pasó a una segunda etapa de desarrollo. Este hallazgo condujo a muchas otras innovaciones adicionales, frecuentemente'dc una ingeniosidad maravillosa, que acabaron por permitir que la red telefónica supervisara muchos más aspectos 144 AI.VIN TOFFI.ER EL CAMtl10 DEL PODER 145 de sí misma, que comprobara sus componentes y previera, e incluso diagnosticara, las averías. Era como si un organismo que hubiera estado muerto o inerte empezara, de repente, a comprobar su

propia presión arterial, su pulso y ritmo respiratorio. La red se estaba haciendo consciente de sí misma. Entrecruzando todo el planeta, con cables que penetraban en cientos de millones de hogares y oficinas, con auténticas minas de cobre formadas por innumerables cables que serpenteaban por debajo de las calles de las ciudades con complejos sistemas de conmutación que incorporaban refinadas tecnologías de transmisión, estas redes de la segunda etapa, constantemente perfeccionadas, mejoradas, ampliadas y dotadas de mayores cantidades de inteligencia, fueron una de las auténticas maravillas de la era industrial. Debido a que en su mayor parte son invisibles para el usuario normal y corriente, nuestra civilización ha subestimado el ingenio y la bellezsr conceptual que estas redes ocultas encierran así como su significado evolutivo. Porque, mientras que algunas poblaciones humanas carecen todavía del servicio telefónico más rudimentario, los investigado-res están trabajando ya afanosamente para materializar otro «salto> revolucionario en las telecomunicaciones: la creación de re-des de la «tercera etapa», más refinadas todavía. En la actualidad, a medida que millones de ordenadores se conectan a ellas, desde gigantescos Crays hasta minúsculos ordenadores portátiles, a medida que nuevas redes surgen de forma continua, a medida que se enlazan para formar un entramado interconectado de creciente densidad, se necesita un nivel de inteligencia todavía superior, una mayor «consciencia de sí misma», para manejar los increíblemente vastos volúmenes de información que circulan a través de ellas. Como consecuencia de todo lo anterior, los investigadores se están apresurando a hacer las redes aún más conscientes de sí mismas. Su nieta son las denominadas «redes neurales '. Éstas no sólo fijarán el recorrido de los mensajes y volverán a fijarlo si fuera necesario, sirvo que realmente aprenderán de sus pasadas experiencias, preverán dónde y cuándo se producirán las sobre-cargas y luego ampliarán o reducirán de forma automática algunos ramales de la red para atender a las necesidades. Es como si la autovía de San Diego, o una autopista alemana, fuera lo bastante inteligente como para ensancharse o estrecharse de acuerdo con los vehículos que fueran, a circular por ella en cada momento. Empero, incluso antes de que este gran esfuerzo se haya com-pletado, ya se está dando otro salto todavía más gigantesco. No vamos a pasar a un sistema de cuarta etapa, sino a otra clase de inteligencia.

Enredando con el mensaje Hasta ahora, incluso las redes más inteligentes, incluso las nuevas redes neurales, tenían sólo lo que podríamos denominar «intrainteligencia». Todos sus «conocimientos» estaban orienta-dos hacia su interior. Iar íntrainteligencia es como la inteligencia encastrada en nuestro propio sistema nervioso autónomo que regula las actividades involuntarias del cuerpo, tales como el ritmo cardíaco y las secreciones hormonales; funciones en las que rara vez pensamos, pero que son necesarias para mantenernos vivos. Las redes «intrainteligentes» entregan el mensaje tal y como fue enviado. Los científicos e ingenieros luchan denodadamente para mantener la pureza del mensaje y se esfuerzan por eliminar cualquier «ruido» que pueda falsear o alterar el mensaje. Lo desmodulan, o digitalizan o empaquetan (es decir, lo desglosan en pequeños impulsos) para llevarlo de aquí a allí. Pero después de todo eso lo reconstruyen en el punto de destino. Y el contenido del mensaje sigue siendo el mismo. lloy en día estamos llegando más allá de la «intrainteligencia•, al campo de las redes que podríamos denominar «extrainteligentes», que no se limitan a transferir datos. Analizan,_ combinan, reagrupan o, de alguna otra manera, alteran los mensajes, y, a veces, crean nueva información a lo largo del proceso. Así manipulado o mejorado, lo que sale por el otro extremo es diferente de lo que entró por éste –modificado por software incorporado en las redes–. Estas son las denominadas «Redes con Valor Añadido. o RVA. Son extrainteligentes. En los momentos actuales, casi todas las RVA desmodulan y modulan los mensajes para adaptarlos a diferentes medios. Por ejemplo, en Francia, el servicio Atlas 400, de «Trance Telecom», acepta datos procedentes, digamos, de un ordenador- central y luego los reforma de tal manera que puedan ser recibidos por un ordenador personal, un terminal de telefax o videotex. A decir verdad, todo esto no parece muy emocionante. Pero el concepto de añadir valor al mensaje es algo que no termina en la alteración de sus características técnicas. 1.a red francesa «Minitel» enlaza 5 millones de hogares y oficinas y, entre otros, ofrece los servicios Gatrad, Mitrad y Dilo que pueden aceptar un mensaje 146

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en idioma francés y entregarlo en inglés, árabe, español, alearán, italiano u holandés, y viceversa. Aunque las traducciones son un tanto toscas, no dejan de ser válidas y algunos servicios cuentan va con los léxicos

especializados propios de las industrias aeroespacial y nuclear y de los asuntos políticos. Otras redes reciben los datos tal como el remitente los entrega, los pasan por un modelo informatizado y entregan un mensaje «mejorado» al usuario final. Un sencillo ejemplo hipotético aclarará este extremo. Imaginemos una empresa de transportes por carretera situada en las afueras de París que tiene que enviar con regularidad sus camiones a 40 distribuidores europeos diferentes, para reabastecer las estanterías de éstos con un determinado producto. Las condiciones de circulación y climatológicas son distintas en dife rentes partes de Europa, los mismos que los tipos de cambio, los precios del combustible y otros factores. En tiempos pasados, cada conductor determinaba por sí mismo las mejores rutas o, en caso contrario, telefoneaba todos los días a la empresa de transportes para recibir instrucciones. Pero, en vez de esto, imaginemos ahora que una empresa explotadora de una RVA —una empresa de comunicaciones— no sólo puede enviar mensajes a todos los conductores de camiones que circulen por cualquier país de Europa, sino que también recoge información actualizada sobre el estado de las carreteras, la densidad del tráfico, las condiciones climatológicas, los tipos de cambio y los precios del combustible. Ahora, la empresa parisina de transportes por Carretera puede entregar sus mensajes diarios y sus instrucciones de Rita a la empresa explotadora de la RVA para que los distribuya entre sus conductores. Pero los mensajes, antes de llegar a los conductores, se pasan por el programa informático de la red que ajusta automáticamente las rutas para minimizar las horas de conducción, el kilometraje, el coste del combustible y el .gasto de divisas, a la vista de los datos (le última hora. En este caso, las instrucciones enviadas por la empresa de transportes por carretera a sus conductores se alteran en ruta y se «mejoran» antes de llegar a ellos. La empresa de telecomunicaciones —la explotadora de la red de valor añadido— ha añadido valor al combinar el mensaje del cliente con información reciente, crear un nuevo mensaje más útil y, finalmente, distribuirlo. No obstante, esto nos presenta sólo la forma más simple de usar una red cxtraintcligentc. A medida que las redes van ofreciendo servicios más complejos —recogida, integración y evaluación de datos, extracción automática de inferencias y paso del EL CAMBIO DV7.1. PODER

material recibido por modelos refinados— su valor potencial sube como la espuma. En resumen, lo que ahora tenemos ante nosotros son redes cuyos «conocimientos» no están destinados ya a cambiar o mejorar la red en sí, sino que, por el contrario, actúan en el mundo exterior y añaden «extraintcligencia* a los mensajes que fluyen a través de ellas. Aunque la mayor parte de su potencial útil existe —por ahora—sólo en la mente de sus arquitectos, las redes extrainteligentes representan un salto evolutivo hacia un nuevo nivel de comunicación. También sitúan en un nivel superior la capacitación necesaria en sus usuarios. Porque el hecho de que una compañia cargue sus mensajes en una RVA y permita que sean alterados sin una previa y profunda comprensión de los supuestos incorporados en el software de la RVA, más que una decisión racional es optar por operar con una fc ciega en algo que no se conoce. Porque los sesgos ocultos que se hayan incorporado al software pueden costarle muy caros al usuario. i Las líneas aéreas extranjeras, por ejemplo, se han quejado al Departamento de Transportes de Estados Unidos, alegando que se sienten discriminadas en la red electrónica que miles de agencias de viajes estadounidenses utilizan para seleccionar vuelos para sus clientes. Conocido como Sabre, el sistema informatizado de reservas lo gestiona «AMR Corp.», también propietaria de la «Arrrerican Airlines». El sistema, que supervisa las reservas en muchas líneas aéreas, lleva incorporada su correspondiente extrainteligencia en forma de un modelo de software que indica a la agencia de viajes los mejores vuelos disponibles. El tema en litigio que la queja planteaba eran los supuestos que se habían incorporarlo en este software. De esta manera, cuando una agencia de viajes busca un vuelo desde Francfort a San Luis, Missouri, la pantalla de su terminal relaciona los vuelos por orden, dependiendo de la duración prevista de cada uno. Cuanto menos dure el vuelo, mejor. Pero el software de Sabre supuso automáticamente que el transbordo de un avión a otro y el cambio de una línea aérea a otra consumían 90 minutos, con independencia del tiempo realmente necesario. Dado que muchos de sus vuelos a Estados Unidos requerían el transbordo a otro avión y el cambio a una línea aérea norteamericana, las compañías extranjeras argumentaron que las premisas;. ocultas dcsoftware penalizaban injustamente a aquellas cuyos transbordos interlíneas requerían menos de 90 minutos. Por esta razón, protestaban, había muchas menos probabilidades de que 148

ALVIN TOFFLBR

las agencias de viajes eligieran sus vuelos. En resumen, la extrainteligencia tenía prejuicios. Y ahora pensemos en que pronto habrá no un puñado de estas disputas y estas redes, sino miles de

RVA con decenas de miles de programas y modelos incorporados, alterando y manipulando 'continuamente millones de mensajes a medida que circulan a través de la economía utilizando estas autopistas electrónicas conscientes de sí mismas. El Reino Unido alardea de tener ahora 800 RVA; Alemania Occidental, 700; más de 500 empresas de Japón han solicitado al Ministerio de Correos y Telecomunicaciones la explotación de RVA. La existencia de las RVA permitirá unos ahorros de miles de millones de dólares respecto a los costes actuales de producción y distribución al eliminar trámites, reducir las existencias y acortar los tiempos de reacción. Pero la inyección de extrainteligencia en estas redes interconectadas y en rápido crecimiento tiene un significado mucho más amplio. Es algo así como la adición, re pentina y a ciegas, de un sistema nervioso simpático y parasimpático a un organismo que nunca los hubiera tenido. Combinados con el sistema autónomo, empiezan a dar al organismo no sólo la consciencia de sí mismo y la capacidad de cambiarse, sino la capacidad de intervenir en nuestra vida, empezando –para hacer boca– con nuestras empresas. Debido a esto, las redes asumirán unos papeles nuevos y revolucionarios en la empresa y en la sociedad. Y aun cuando, por lo que nosotros sabemos, nadie ha utilizado todavía la extrainteligen cia para fines perniciosos, o incluso delictivos, la proliferación de redes extraintcligentes está todavía en su infancia, con reglas y salvaguardas que aún han de ser definidas. ¿Quién sabe lo que seguirá a todo esto? Al crear un sistema electrónico neural consciente de sí mismo y extrainteligente, cambiamos las reglas de la cultura y de la empresa. La E-I, como podernos denominarla, planteará complicadas preguntas respecto a las relaciones de los datos a la información y el conocimiento, respecto al lenguaje, respecto a la ética y a los recónditos modelos ocultos en el software. Los derechos a satis-facción, la responsabilidad por errores o cambios, las cuestiones de intimidad y equidad invadirán las salas de consejo y los tribuna-Ies en los próximos años a medida que la sociedad trate de adaptarse a la existencia de la extrrintcligencia. Dado que las implicaciones de la E-1 rebasarán algún (lía los límites de las meras cuestiones empresariales, es indudable que serán motivo de profunda reflexión social, política e incluso filosófica. Porque, en la actualidad, se están vertiendo en la construc1'!. CAMBIO DEI. PODER 149 ción de la infraestructura electrónica de la sociedad supersimbóJica del mañana unos prodigios de trabajo, inteligencia e imaginación científica que empequeñecen todo cuando el hombre pudo aportar a la construcción de las pirámides de Egipto, las catedra-les medievales o el monumento megalítico de Stonehenge. La E -I, tal como veremos seguidamente, está ya perturbando las relaciones (le poder en todo el ámbito de algunos sectores de la economía emergente.

EL

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XI. EL PODER DE LA RED

CAMBIO

DEL

PODER

Japón se preocupa. Para el inundo exterior parece económica-mente inrvencible. Pero las cosas no se ven igual desde el interior. No tienen fuentes energéticas propias, produce pocos alimentos y es extremadamente sensible a las restricciones comerciales. Si el yen baja, se preocupa. Si el yen sube, también se preocupa. Pero los japoneses no se limitan a preocuparse por la economía en general a nivel individual. 'ranrbién se preocupan por su propio futuro. Razón por la cual se encuentran entre. los mayores ahorra-dores del inundo. Y contratan ingentes cantidades de seguros. Durante mucho tiempo, los principales beneficiarios de toda esta inquietud fueron las gigantescas compañías aseguradoras. Sin embargo, hoy en día, éstas son las que arrastran una abrumadora carga de preocupaciones. El Gobierno está abriendo la tuerta qué hasta ahora había dejado fuera a la competencia de los agresivos corredores de valores japoneses. Compañías dinámicas y de enorme prestigio, como «Nomura» y «Yamaichi», «Merrill Lynch» o «Shcai-son» de Japón, se aprestan a hacer acto de presencia en el terreno de los seguros. Para acabar de complicar las cosas, todo el sector asegurador se halla inmerso en una vorágine de cambios. Los clientes exigen toda clase de nuevas pólizas y servicios financieros que estos venerables gigantes —«Nippon Lile» tiene más de 100 años de existencia— encuentran muy difíciles de crear y gestionar. Con el fin de afrontar debidamente unas amenazas como éstas, las grandes compañías de seguros han empezado a tender una linea electrónica de defensa. «Nippon Lile» ha invertido cerca de500 millones de dólares en un nuevo sistema informático que añade 5.000 ordenadores personales, 1.500 ordenadores mayores para sus oficinas auxiliares, megamáquinas para las sucursales y oficinas centrales, y lectores ópticos y otros equipos, y ha interconectado todo ello para formar una sola red. Su competidora, la mutua «Dai-Ichi» también está apostando fuerte con la creación de urca red que permitirá a sus agentes de calle llamar por teléfono a los bancos de datos centrales, responder a órdenes orales sintetizadas y conseguir copias facsímil de los datos que necesiten acerca de los clientes o de las pólizas. Mientras tanto, la mutua «Meiji», con sus 38.000 agentes de calle, mujeres en su mayoría, también se está apresurando para armarse con lo mejor del arsenal de las comunicaciones. Y eso es algo que no sólo están haciendo las compañías de seguros. Parece como si todo el Japón se estuviera pasando a la electrónica. Leemos en Uataniation: «Las principales compañías de servicios están instalando redes con 5.000 o más ordenadores personales y estaciones de trabajo en todos los rincones de Japón...» Y Toshiyoki Nakamura de la mutua «Meiji», dice: «Si no lo hiciéramos..., podríamos perderlo todo.» Nakamura tiene razón. Porque a medida que las redes proliferan, el poder empieza a cambiar. Y no sólo en Japón. También Estados Unidos y Europa se están cubriendo de cables como jamás lo habían hecho antes. Es la carrera electrónica del siglo. La bt'squeda

de sarga

Piense en un par de pantalones vaqueros. La sarga de que están hechos bien puede proceder de «I3urlington Industries». La gigantesca empresa textil norteamericana envía a sus clientes software gratuito que les permite comunicarse directamente con el ordenador central de '«Burlington» para escarbar electrónicamente entre las existencias de sargas hasta que encuentran la partida que desean en concreto y la piden –todo a velocidades supersónicas. Los fabricantes como «ilurlington» confiar] en que tales servicios les distinguirán de sus competidores, facilitarán las cosas a sus clientes y, simultáneamente, atarán a aquellos clientes a los nuevos sistemas de «intercambio electrónico de datos» (IED) con tal fuerza que les resultará dificil zafarse de las ataduras. , rrl:, En su expresión más sencilla, los sistemas IED se limitan a permitir el intercambio de documentos electrónicos entre compañías o unidades e rresariaies –facturas, especificaciones, datos taz

AL-VIN "l l FLEtt

t?I. CAM1310 Dlll. PODER de existencias y aspectos así. Pero dejar las cosas en ese punto sería como llamar tonadillero a Mozart. Porque al «casar las bases de datos y los sistemas electrónicos de cada una de ellas, las compañías pueden

formar asociaciones en las que exista una profunda intimidad. t.' Por ejemplo, mientras que «Burlington» abre el archivo de sus existencias a la curiosidad de sus clientes, «Digital Egriipment», el fabricante de ordenadores, abre sus secretos , de diseño a sus proveedores. Cuando DEC pasa un pedido de componentes, tal vez transfiera electrónicamente todo su archivo de diseño asistido por ordenador a la firma proveedora, a fin de que tanto comprador como vendedor puedan trabajar con mayor compenetración, paso a paso. El objetivo es alcanzar la mayor intimidad. Las grandes compañías automovilísticas virtualmente rchúsan hacer negocios con proveedores que no estén equipados para llevar a cabo una interacción electrónica. Las 57 fábricas de piezas con que «Ford» cuenta han recibido instrucciones para intercambiar electrónicamente los programas de envíos, las peticiones de materiales y las salidas y entradas en almacén, tanto con los clientes como con los proveedores. Las ventajas del 1ED no se limitan a una reducción del papeleo y del movimiento de las existencias, sino que permiten una respuest. más flexible a las necesidades del cliente. Conjuntadas, ambas l.ventajas pueden representar unas economías impresionantes. ' Pero el cambio mundial a la comunicación electrónica implica también unos cambios radicales en los sistemas empresariales. Las compañías están formando lo que podríamos denominar «grupos copartícipes de información». Cada día es mayor la cantidad de comunicación que traspasa –y a veces desdibuja– las fronteras empresariales. Sea en una compañía de seguros -japonesa o en una empresa automovilística estadounidense, el [El) está obligando a introducir cambios sustanciales en la contabilidad y otros sistemas de control. Cuando una compañía recurre masivamente a la electrónica los cometidos de los diferentes puestos de trabajo cambian; se transfiere al personal de unos destinos a otros; algunos departamentos adquieren mayor influencia y otros la pierden. Todos los aspectos de la relación que la compañía mantiene con sus provee-dores y clientes se ven profundamente afectados. No obstante, tales cambios de poder no se limitan a empresas aisladas. Varios sectores de la economía están experimentando en su totalidad el impacto del ¡El)_ Porque el intercambio r.lcetrbnico de datos puede usarse como arma con la que eliminar a los mediadores e intermediarios. El futuro cantado de los mayoristas «Shiseido», la principal empresa de cosmética japonesa, por ejemplo, usa sus redes para eludir la tradicional cadena de distribución. Los polvos, cremas, sombras de ojos, lociones y demás productos de «Shiseido» se encuentran hasta en el último rincón de Japón, y empiezan a causar sensación en los mercados estadounidense y europeo. Al conectar directamente sus ordenadores con los de sus clientes, «Shiseido» se libra de mayoristas y almacenistas y hace las entregas a los comercios desde sus propios centros de distribución. Si «Shiseido» y otros fabricantes pueden «hablar» directa-mente con sus detallistas y éstos tienen acceso electrónico a la información contenida en los ordenadores del propio fabricante, ¿quién necesita un intermediario? « ¿Qué va a ser de los mayoristas? ¡Pues que los van a dar de lado!», dice Monroe Grcensicin, uno de los analistas del sector del comercio detallista en la firma de valores «llear Stearns», de Nueva York. Para evitar ese futuro nada prometedor, también los mayoristas están potenciando su arsenal electrónico. El caso más aireado de un mayorista que ha pasado al contraataque –y' que ha conquistado un nuevo poder en el mercado– se refiere a la empresa «Amcrican llospital Supply», que actualmen te forma parte de la «Baxter lleatth Care Com.». Allá por 1978, AIIS empezó a montar terminales dentro de los hospitales que, de ese modo, podían contactar directamente –mediante una red–con los ordenadores de Al IS. Era mucho más fácil para los hospitales pedir los artículos necesarios a Al 1S con sólo apretar un botón en vez de tener que tratar con otros proveedores menos avanzados. A su vez, Al IS utilizaba la red para facilitar a sus clientes inmediata información útil respecto a los productos y sus usos, los costes, el control de existencias, etc. A la vista de la rapidez y fiabilidad del sistema de Al iS, los hospitales pudieron rebajar sus niveles de existencias y ahorrarse unas cantidades de dinero bastante importantes. Y si un hospital cursaba todos sus pedidos a AIIS, ésta facilitaba al hospital un sistema completo de información para la dirección. El negocio de AIIS subió como la espuma. El especialista en consultoría, Peter Keen, de cuyo estudio Couopcting in Time se han extraído algunos de estos datos, descril JY

be la forma en qué «Foremost McKesson», un mayorista de productos farmacéuticos, aplicó la estrategia de AIiS a su propio campo. A medida que los ordenadores de «Forenrost McKesson» van recibiendo los pedidos desde terminales

manuales situadas en 15.000 comercios, clasifican y agrupan las diferentes posiciones de dichos pedidos. Esto genera los propios pedidos de «McKesson», la mitad de los cuales se cursan entonces, instantánea y automáticamente, a las empresas proveedoras de FMcK. Estos sistemas de alta velocidad permiten a AiiS, «Forcmost» y a muchas otras firmas hacerse tan cómodas para el funcionamiento cotidiano de sus clientes que éstos encuentran costoso y complejo hacer negocios con otros posibles proveedores. A cambio, el sistema ahorra a sus clientes unas sumas considerables y les ayuda a gestionar con más agilidad su negocio. Todo esto da como fruto un mayor poder de negociación. Pero AIIS y «McKesson» son todavía las excepciones. La práctica totalidad de los mayoristas podrían verse sometidos a una presión «electrónica» insoportable, atrapados entre los fabrican-tes y unos detallistas cada vez más tecnificados.

inmuebles y ferrocarriles Las empresas de almacenaje ocupan el siguiente lugar en la lista de las compañías que tropezarán con dificultades a medida que la extrainteligencia se difunda por la economía. La creciente adaptación a las necesidades del cliente y la fabricación flexible que los ordenadores han posibilitado, significan, entre otras cosas, el cambio de unos pocos y grandes pedidos de productos uniformes a muchos pedidos menores de productos diversificados. Simultáneamente, la aceleración de los negocios fomentada por la utilización de redes electrónicas aumenta las exigencias de entrgas en el tiempo previsto a fábricas y comercios. Todo esto implica un menor número de envíos masivos, plazos de almacenaje más cortos, rotaciones más rápidas y más insistencia respecto a la información exacta relativa a los pormenores de cada artículo almacenado; menos espacio y más información. Esta sustitución reduce la influencia del arrendador de espacio de almacenaje y empuja a los almacenistas inteligentes a buscar funciones alternativas que desempeñar. Algunos están utilizando las redes y los ordenadores para vender varios servicios a sus clientes: software informático, gestión de transportes, envasado, 1'.1

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clasificación, inspección, liquidación y montaje, etc. Y todavía hay otros, «Almacenes Sumitorno», de Japón, por ejemplo, que están derivando hacia las promociones inmobiliarias al ver que las funciones tradicionales del almacenista pasan a mejor vida. La economía supersinrbólica y la proliferación de la extrainteligencia también están conmocionando el sector de los transportes –compañías de ferrocarriles, navieras y de transporte por carretera. Al igual que los almacenistas, muchas empresas de transporte por carretera recurren a las redes electrónicas para salvarse. El paso hacia la fabricación de series cortas y la exigencia de entregas en el tiempo previsto han dado lugar en Japón a un gran auge del servicio de transporte de cercanías. Y en lugar de entregar grandes cargas una vez a la semana, lo que ahora se exige es la entrega frecuente de partidas menores. El crecimiento más rápido se advierte en el servicio de puerta a puerta. De cuanto antecede, salta a la vista que todos los sectores tradicionales del sistema de producción y distribución han tenido que recurrir a la extrainteligencia para seguir en activo, o como arma ofensiva para aumentar su poder.

La movilización para la guerra electrónica la escala de la guerra electrónica se agiganta cuando los sectores en pleno son los que se movilizan para presentar batalla. En lugar de ser empresas aisladas, ahora son grupos de plena cobertura sectorial los que están emprendiendo acciones colectivas. Estas redes de cobertura sectorial resultan especialmente notables en Japón donde su formación se ve fomentada por el omnipresente Ministerio de Industria y Comercio Internacional. Así, el MICI insta al sector petrolero para que complete una red que enlace refinerías, instalaciones de almacenaje y expendedores. Redes de valor añadido han hecho acto de presencia en sectores tan dispares como los de alimentos congelados, gafas y artículos deportivos. Redes similares de cobertura sectorial surgen por doquier. En Australia, dos redes de valor añadido competidoras, la «Woolconr» y un servicio ofrecido por la «'Palman Pty. I_td.» para los intermediarios y

exportadores de lanas, andan a la greña en busca de clientes y de enlaces con «Tradegatc», una red de comercio internacional, y «EXIT», un sistema de despacho de export.áciones. 156

ALVIN TOFFLFI{

CA.Stlrt( DEI, PODER

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Et.

En Estados Unidos se está gestionando una gran maniobra para completar una red que enlazada no sólo a los fabricantes textiles como «Burlington», sino también a los fabricantes de cOJ'Ifección y a los gigantes del comercio minorista como «Wal-Mart» y «K Marte, con el fin de buscar toda clase de apoyos para este proyecto, líderes empresariales como Roger Millikin, presidente de «Mi-Ilikin & Co.», dan conferencias, celebran seminarios, financian cursillos y predican de todas las maneras imaginables las virtudes de?las redes. Un problema clave del sector ha sido la lentitud en los tiempos de respuesta. Las modas en el vestido cambian con rapidez, por lo que el sector desea reducir a unos pocos días el plazo de varias semanas que media ahora entre la realización de un pedido y la entrega de estos artículos al cliente, y lo conseguirá mediante la instalación de una red electrónica que fuese desde la fábrica de tejidos hasta la caja del comercio detallista de confección. Al acelerar la respuesta, se posibilitarían unas enormes reducciones en las existencias. Esto permite a los detallistas pedir cantidades menores y reponer con mayor frecuencia los artículos más vendidos a .medida que las líneas y los gustos de los consumidores cambian, en lugar de ver cómo se amontonan en sus comercios los artículos que, inesperadamente, resultaron ser unos fraudes. Milliken' cita la experiencia de una cadena de grandes almacenes que llegó a vender un 25 por ciento más de pantalones deportivos al tiempo que rebajaba las existencias de esos artículos en otro 25 por ciento. A decir verdad, los resultados han sido espectaculares, sin que el sistema esté en funcionamiento al cien por cien. La campa-ña empezó en 1986. En 1989, y de acuerdo con «Arthur Andersen & Co.», más de 75 minoristas han invertido en el sistema una cantidad que se cifra en unos 3.600 millones de dólares y se han beneficiado de él en la friolera de 9.600 millones de dólares. El sistema recibió la denominación de «Quick Response» (Respuesta Rápida). De hecho, Millikin y muchos otros están convencidos de que al ser tantos los miles de millones de dólares que todavía pueden ahorrarse, la inteligencia electrónica puede servir de arma decisiva en la guerra comercial internacional. Argumentan que si la eficacia experimentara un aumento lo bastante grande y rápido, los sectores textil y confeccionistas estadounidenses podrían competir con más eficacia contra los artículos de importación fabrica-dos con mano de obra barata. A medida que las empresas por un lado y los sectores indust ria-les por otro se apresuran a torrar posiciones para el futuro nce-liante la creación de sus propias redes especializadas, otros gigantes han iniciado la carrera para el tendido de redes mundiales multifunción que llevarán mensajes a cualquier lugar o persona. Lo que estamos presenciando es, en consecuencia, la aparición de varios tipos de estratos de redes electrónicas: redes priva-das diseñadas básicamente para los empleados de una sola empresa; enlaces IED entre empresas independientes y sus clientes y/o proveedores; y redes de cobertura sectorial. No obstante, hay que añadir a éstas las redes genéricas –las llamadas «portadoras comunes»– que se necesitan para conectar estas redes de nivel inferior entre sí y para transmitir mensajes para todos los de-más. L-'l volumen de mensajes y datos que circula ahora por este sistema neural tiene tal importancia que ha estallado una guerra a gran escala entre las grandes compañías que desean dominar este ser vicio de portadoras comunes. Gigantes como la «I3ritish Telecom», «AT&T» y la japonesa «KDD» se han lanzado a ampliar su capacidad y a acelerar el flujo de clatos. Para acabar de complicar las cosas, las grandes empresas que tienen sus propias redes mundiales venden servicios a terceros y compiten con las porta-doras comunes. Así, «Toyota», por ejemplo, e «1ltM» luchan para conseguir clientes que, de otra manera, recurrirían a las antiguas compañías telefónicas. «General Electric» explota una red que cubre 70 países, y «Benetton», domiciliada en Italia, depende de la anterior para conectar al 90 por ciento de sus empleados. Lo que se está formando ante nuestros ojos es, por lo tanto, un sistema rnuultiestratificado, completamente nuevo, que será la in-Iracstructura de la economía del siglo XXi. El bucle del cliente Su crecimiento está desatando nuevas luchas por el control de los conocimientos y las comunicaciones; luchas que están cambiando el poder entre las personas, las compañías, los sectores y los países. Con lodo, la «neuralización» de la economía no ha hecho más ciare empezar y cada día nuevos participantes entran en liza en el juego por el poder. Entre éstos cabe citar a las compañías emisoras de tarjetas de crédito, a las grandes casas comercia-les japonesas, a los fabricantes de equipo y a muchas otras. Cruciales para este sistema naciente son las tarjetas de plástico guardadas en las carteras de los consumidores. Tanto si es la tarjeta de un cajero automático, como si se trata de una tarjeta de crédito convencional o de una tarjeta «inteligente, de debito, la 158

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159 tarjeta es el eslabón entre una red y una persona. Ese eslabón puede ampliarse enormemente, al menos en principio. A medida que todos, desde los Bancos y las compañías pcholciac hasta los comerciantes locales, entran mas a fundo en la era electrónica..., a medida que las mismas tarjetas se van haciendo más inteligentes y contienen y transmiten unas cantidades enormes de información..., y a medida que el dinero en sí se hace «supersirnbólico», sin vinculación alguna con metales o papeles..., la tarjeta representa el eslabón pendido en el naciente sistema ncural. Aquel que controle la tarjeta -los banqueros o sus rivales-tiene un valioso canal de entrada en el hogar y en la vida cotidiana. Así vernos un creciente afán por vincular a los clientes individuales con las redes especializadas. En Japón, «JCB Co.», una compañía de tarjetas de crédito, junto con Comunicaciones de Datos «NTC», ha iniciado el lanzamiento de una tarjeta que las mujeres podrán usar en la peluquería. Esperan conectar 35.000 peluquerías con 10 millones de dientas que serán titulares de esa tarjeta en el plazo de dos años. El sueño a largo plazo de los creadores de redes de todo el mundo en un solo bucle integrado, el cual, arrancando del consumidor (que indicará electrónicamente a las empresas los bienes o servicios que han de brindarle), pase por el productor..., por lo que quede de las empresas intermediarias de la distribución..., por el detallista o el servicio electrónico de envío a domicilio..., por el cajero automático o el sistema de pago de la tarjeta de crédito..., y, regrese finalmente, al hogar del consumidor. Cualquier compañía o grupo sectorial que sea capaz de hacer-se con el control de los principales pasos de este ciclo ejercerá un poder económico decisivo -y, en consecuencia, un considerable poder político también. Pero hacerse con ese control es una cuestión que dependerá menos del capital que de la inteligencia -de la inteligencia incorporada en los ordenadores, en el software y en las redes electrónicas. CAMBIO DEL PODER

Las guerras relámpago de las empresas Las economías del pasado, fueran agrícolas o industriales, se basaban en estructuras de muy larga duración. En lugar de esto, estamos sentando las bases electrónicas para una economía acelerativa y calcidoscópica capaz de rernodelarse instantáneamente y de adoptar nuevos formatos sin desintegrase por ello. La nueva cxtraintcligencia forma parte del necesario equipo adaptador. En este nuevo y confuso flujo, las empresas pueden utilizar la cxtraintcligencia para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran batido con anterioridad, lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras ya de dónde vendrá el nuevo asalto competitivo. la clásica guerra relámpago -muy analizada en las obras sobre redes=- fue el lanzamiento, por parte de «Mcrrill Lynch», de su cuenta de gestión de tesorería en 1977, una temprana utilización de la tecnología de la información para una finalidad estratégica, claramente diferenciada de la simple administración. La cuenta de' gestión de tesorería o CGT era un producto financiero nuevo que combinaba cuatro servicios (antes separa-dos) al cliente: una cuenta corriente, una cuenta de depósito, una cuenta de valores y una tarjeta de crédito. El cliente podía traspasar dinero de una a otra cuenta a su libre albedío. No había flotante y la cuenta corriente devengaba intereses. La integración en una sola oferta de estos productos anterior-mente dispares fue posible gracias a la avanzada tecnología informática y r las redes electrónicas de «Mcrrill Lynch». En 12 meses, «Mcrrill» captó 5.000 millones de dólares cíe sus clientes y en 1984, de acuerdo con el consultor Peter Kcen, ya eran 70.000 los. millones de dólares que habían ido a parar a las arcas de «Mcrrill Lynch». Keen dice que fue una forma de «ganar por la ruano» a los Bancos, que vieron salir sumas enormes de las cuentas de sus clientes, pues éstos preferían la CGT a la habitual cuenta corriente bancaria. Una sociedad instnrmcntal no sujeta a la normativa bancaria, y' a la que nadie consideraba un Banco, devastó a muchos de éstos. Desde entonces, muchos Bancos y otras instituciones fibancieras han ofrecido productos similares, pero «Mcrrill» les llevaba varios años de ventaja a todos. Las nuevas y extrañas formas híbridas de competencia -reflejo de una reestructuración de los mercados como resultado de la cxtraintcligencia- se dejan sentir en la incorporación de minoristas, como el grupo japonés «Scibu Saison», al negocio de los servicios financieros. Una filial de «Scibu» ha planificado la instalación de cajeros automáticos en las estaciones de ferrocarril. La «Britisli Pctrolcunr», que ha montado ya su propio Banco interno, vende servicios bancarios a terceros. Las redes extrainteligentes ayudan a explicar el afán generalizado de que el sector se liberalice y dejan entrever que las normativas oficiales existentes serán cada vez menos eficace. Porque las normativas

existentes se basan en categorías y divisiones intersectoriales que ya no existen en la era de la cxtraintcligencia. ¿Debe también contrató los servicios de varios cazadores de talentos para que entrevistaran directores regionales de las cadenas rivales (y contrataran los mejores), para que se enteraran de los sueldos que sus competidores pagaban, de la formación que ofrecían y si esos directivos se sentían satisfechos. Cuando la «Sheller (;lobo Corporation», fabricante de cabinas para camiones de gran tonelaje, diseñaba una nueva cabina tenía por costumbre visitar a sus clientes potenciales y pedirles que clasificaran a los otros fabricantes respecto a puntos tales comoconsumo de carburante, comodidad, visibilidad del parabrisas, facilidad de manejo de la dirección, calidad de los asientos, facilidad de acceso a los mandos y duración. La información establecía unos objetivos que el equipo de diseño de la «Slreller- ;lotee» tenía que superar. Como auténticos espías, los agentes de información confidencial empresarial inician su cacería con un examen minucioso de las fuentes «abiertas». Examinan las publicaciones sectoriales, los boletines y la Prensa diaria en busca de indicios de los planes de una empresa competidora. Leen los discursos, estudian las demandas de trabajo, asisten a reuniones y seminarios. Se entrevistan con antiguos empleados, muchos de los cuales están deseando hablar de su antigua empresa.

Pero también se sabe que los investigadores de información confidencial competitiva, entre los que no faltan consultores ex-ternos pagados, han sobrevolado en helicóptero una fábrica en busca de indicios de la capacidad de un competidor; han revuelto los cubos de la basura en busca de memorandos desechados y han utilizado medidas más agresivas cuando han querido. Una ojeada al listín telefónico interno de un competidor puede servir para hacer un organigrama bastante detallado de esa empresa, y, a partir de él, calcular su presupuesto. Una empresa japonesa empleó a unos expertos para que examinaran los carriles que salían del apartadero ferroviario de un competidor estadounidense. El espesor de la capa de óxido –que se suponía indicaba la frecuencia o la inmediatez con que los carriles habían sido utilizados– fue un indicio de la producción de la fábrica. Hay ocasiones en que un profesional celoso consigue poner dispositivos de escucha en las habitaciones de un hotel, o en las oficinas, donde los competidores están negociando una operación. Menos respetables aún son los contratistas que acuden a los concursos del Departamento de Defensa de Estados Unidos y que utilizan los servicios de «consultores» para enterarse, por anticipado, de las ofertas que sus competidores van a presentar al Pentágono para, así, ofertar más bajo. A su vez, algunos de los consultores sobornó al personal militar para la consecución de esos datos. Por supuesto, los profesionales de la información confidencial competitiva definen a ésta como la búsqueda legal de información. Pero la Junta de Conferencias sugiere, en una encuesta de altos directivos, que el 60 por ciento de ellos piensa que «todo vale» en io que se refiere a espionaje empresarial. La intensificación de las actuales guerras de la información forma parte de la creciente admisión de que el conocimiento, 194

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aunque sea el elemento central de la nueva economía, infringe todas las reglas aplicables a los otros recursos. Por ejemplo, es inagotable. Sabemos cómo añadir valor a los lingotes de acero o a Ios rollos de tejido. Pero cómo añadir valor a una buena idea resulta mucho más problemático. Carecemos de las nuevas teorías contables y de gestión que son necesarias para abordar las realidades supersirubólicas. Todavía no sabemos cómo gestionar un recurso que es vendible, pero del que una gran parte la suministran los mismos clientes (con frecuencia, sin cargo). O si vamos a eso, sea voluntaria e involuntaria, por los competidores. Ni aún hemos llegado a comprender cómo puede centrarse la empresa en su conjunto en la mejora del conocimiento.

Los internos y los externos Las guerras de la información ponen a la empresa —y al trabajo que en ella se realiza— bajo una nueva luz. Por un momento, olvídese de todas las descripciones convencionales de los puestos de trabajo; olvídese de las categorías profesionales; olvídese de las funciones de los departamentos. Y, en su lugar, imagínese a la empresa como una colmena donde se procesa el conocimiento. En los días de las chimeneas se suponía que los trabajadores sabían pocas cosas de importancia y que la información, pública o confidencial, sólo podía recopilarla un reducido número de asesores o la alta dirección. La proporción de la masa laboral dedicada al proceso del conocimiento era minúscula. Hoy en día, por el contrario, podemos comprobar que mucho de lo que acontece dentro de una empresa está destinado a reponer sus continuamente menguantes existencias de conocimiento, a generar nuevo conocimiento que añadir y trasformar los simples datos en información y conocimiento. Para conseguir esto, los empleados se dedican a «importar», «exportar» y «transferir» datos c información de manera constante. Algunos empleados son esencialmente importadores. Se puede decir que su campo de actuación es «externo-interno», pues recopilan información fuera de la empresa y la entregan, debidamente procesada, a sus compañeros de trabajo dentro de ella. Los investiga-dores de mercados, por ejemplo, son «externosinternos». Después de estudiar las preferencias de los consumidores en el mundo externo, les añaden valor interpretando lo que han aprendido y luego entregan información nueva y de nivel superior a la empresa. El. CAMBIO DEL PODER

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Los empleados de relaciones públicas hacen todo lo contrario. «Venden» la empresa al mundo externo recopilando información interna y diseminándola o exportándola al mundo externo. Su campo de actuación es «interno-externo». Los contables de empresa son básicamente «internos-internos», pues recopilan la mayor parte de su información dentro de la empresa y también la transfieren en el interior.

Los buenos vendedores son relés bidireccionales. Distribuyen información, pero también la recopilan del exterior y luego la entregan en la empresa. Estas funciones se refieren a /lujos de datos, información o conocimiento. Comprendido dentro de ellos hay un conjunto de funciones que están relacionadas con la mejora de las existencias de datos, información y conocimiento que la empresa y su personal poseen en la actualidad. Algunos trabajadores de la mente son creadores, capaces de encontrar nuevas y sorprendentes yuxtaposiciones de Ideas, o de poner un nuevo toque en una vieja idea; otros «revisan»'las nuevas ideas y las comparan con las exigencias estratégicas y las consideraciones prácticas, para eliminar luego aquellas que sean inadecuadas. En realidad, todos hacemos esas cosas en algún momento. Pero mientras que las diferentes funciones resaltan una u otra, no hay descripción de puesto de trabajo o textos de gestión que aborden estas 'distinciones —o sus implicaciones en lo que se refiere al poder. En casi todos los pasos de este proceso del conocimiento, algunas personas u organizaciones consiguen una ventaja, y otras la pierden. De esta manera, los conflictos —guerras de la informa ción pequeñas y a veces muy personales— se disputan a propósito de cuestiones tales como quién será invitado a una reunión y quién no, qué nombres aparecerán en las listas de circulación, quién pasa la información directamente a un superior y quien, por el contrario, ha de dejarla a la secretaria, etc. Estas batallas dentro de la. organización —«microguerras de la información», por así decirlo— no tienen mucho de nuevas. Son una característica propia de la vida de toda organización. Sin embargo, cobran un nuevo significado a medida que la economía super-simbólica se extiende. Dado que el valor añadido mediante el inteligente proceso del ,, conocimiento es critico en el nuevo sistema de creación de rique- 'e za, los contables del siglo xxI encontrarán las formas de evaluar el valor económico neto añadido por diversas actividades relacionarlas con la información. Las evaluaciones de la actuación de los 196

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DEI-

TO1'I1.ER PODER

197 empleados y de los departamentos a los que 'pertenezcan pueden tener en cuenta su aportación a la mejora del conocimiento. Iioy en día, el geólogo que descubre un enorme yacimiento de petróleo es probable que reciba una buena recompensa de su empresa, por haber añadido tal hallazgo a sus reservas. El día de mañana, cuando los recursos del conocimiento se reconozcan como los más importantes de todos, la remuneración. de los empleados es posible que llegue a depender, al menos en parte, del éxito que cada persona alcance en la adición de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. A su vez, podemos esperar unas luchas todavía más maquiavélicas para hacerse con el control de los activos de conocimiento y de los procesos que los generan.

Espionaje integral Estamos presenciando ya los inicios de un cambio en los supuestos de la dirección respecto a las funciones de la masa laboral. De este modo, cada vez se espera más que todos los empleados aporten algo, no sólo al activo de conocimiento general de la empresa, sino también a su arsenal de información confidencial competitiva. De acuerdo con las manifestaciones de Mindy Kotler, presidenta de «Search Associates», gabinete que presta servicios de información confidencial competitiva para empresas, tanto estadounidenses como japonesas, los japoneses adoptan un enfoque mucho más integral que los norteamericanos respecto a la información confidencial. Mientras que los ejecutivos japoneses consideran que la recogida de información es una parte más de su trabajo, Mindy afirma que si se pregunta eso al típico MISA de Ifarvard, dirá que es cosa del bibliotecario de la compañía. Sin embargo, este supuesto tan restrictivo está desvaneciéndose. En «General Milis» se espera que todos los empleados se dediquen a recopilar información confidencial competitiva. Incluso los conserjes que hacen pequeñas compras ocasionales de materiales de oficina se supone que han de preguntar a los pro-veedores qué firmas de la competencia les están comprando, qué cantidades y con qué frecuencia. Las compañías telefónicas estadounidenses celebran seminarios y distribuyen boletines explicativos de los métodos y ventajas de la información confidencial competitiva, destinados unos y otros a sus ejecutivos. rt[layen. tiene, incluso, turnos rotativos conel fin de que sus ejecutivos contacten con los expertos de ICC para que éstos les instruyan sobre la importancia de esa clase de recogida de información. «General Electric»

vincula directamente la ICC con su planificación estratégica. Llevadas al extremo, tales medidas nos conducen, poco a poco, al concepto de la compañía como una máquina integral de combate para las guerras de la información.

Un error de 75 centavos Aunque la Prensa empresarial ha prestado una atención superficial al auge del espionaje de empresa, poco se ha dicho acerca de la relación de la ICC con la generalización de los sistemas de información y el auge del director general de información. Y, sin embargo, no es nada difícil dar con la conexión. Resulta bastante fácil imaginarse la rama de espionaje de una empresa que solicita la cooperación del director general de información para recopilar información relativa a un competidor. La responsabilidad del DGI es cada vez mayor, no sólo en lo que atañe a los sistemas de información dentro de la compañía, sino también en lo que se refiere a los enlaces elect rónicos con las bases de datos de otras compañías. Eso significa que controla unos sistemas que penetran, aunque sea de forma un tanto limita-da, el perímetro electrónico de los proveedores, los clientes u otras entidades, y que la información procedente de un competidor, o respecto a él, puede estar a no más de una sinapsis electrónica de distancia. Durante más de un año, tres espías informáticos de . Alemania Occidental tuvieron acceso a datos relativos a anuas nucleares y a la Iniciativa de Defensa Estratégica cuando se introdujeron en 430 ordenadores. Saquearon todo lo que quisieron en más de 30 de ellos conectados a una red organizada por el Departamento de Proyectos de Investigación Avanzada de la Defensa, dependiente del Pentágono. No Rieron detectados hasta que Clifford Stoll, director de sistemas informáticos del I awrence Berkeley I.aboratory, advirtiera una discrepancia de 75 centavos entre dos archivos. Muchas redes empresariales son extremadamente vulnerables añil a la penetración de determinados ladrones u espías, entre los que cabe incluir los empleados descontento;, tanto antiguos como actuales, sobornados por un:+ empresa competidora. De acuerdo con Specrrnur, la publicación del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos estadounidense: «Los n+icrn1)1os de casi todas las redes locales pueden añadir rrrórlems a sus ordenadores 4t

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personales, creando así nuevos accesos al sistema, desconocidos para los administradores de él.» Al existir la posibilidad de que los clientes tengan acceso electrónico a los registros de existencias de un fabricante, y de que los proveedores conozcan los secretos de diseño de sus clientes, las posibilidades de desviación de información hacia un competidor resultan evidentes, a pesar de los límites y claves de acceso. Además, ese acceso puede ser directo o a través de intermediarios —incluidos los intermediarios que no son conscientes de lo que están haciendo. En el argot de la CIA, algunos informantes son «conocedores» y otros no. También los espías empresariales pueden hacer uso de terceros para tener acceso a información que más tarde será factible utilizar como munición en las guerras de la información. Si, por decir algo, dos grandes almacenes como «Wal-Mart» y «K-Mart» están electrónicamente conectados en los ordenadores del mismo proveedor, ¿cuánto tiempo ha de pasar antes de que una hipercntusiasta unidad de ICC, o uno cualquiera de la creciente horda de consultores de ICC, se proponga saltarse los números de identificación y las contraseñas del ordenador central del fabricante, o pinchar las líneas de telecomunicaciones y fisgar sus bancos de datos? Si una red de investigación de defensa estadounidense fue puesta en peligro por el Servicio de información soviético que contaba con unos pocos espías armados con ordenadores personales y que trabajaban en sus domicilios en Alemania Occidental, ¿qué seguridad ofrecen las redes comercia-Ies y las bases de datos empresariales de las que depende nuestra economía ahora? El ejemplo es puramente hipotético, sin implicación alguna de que «Wal-Mart» o «K-Mari» hayan hecho esto en realidad ni si-quiera de que hayan pensado en hacerlo. Pero hay, en la actualidad, miles de sistemas de intercambio de datos electrónicos, y las nuevas tecnologías brindan asombrosas oportunidades para la recopilación de datos, tanto lícita como ilícita. Sólo con un poco de imaginación, uno puede ver una agencia de información confidencial competitiva montando sus equipos al otro lado de la calle de unos grandes almacenes y captando las señales que los lectores ópticos envían a las cajas registradoras, con lo que se le podría suministrar unos valiosísimos datos a un competidor o fabricante en tiempo real. Tal como las investigaciones llevadas a cabo en la Embajada estadounidense en Moscú han demostrado, a nivel tecnológico es posible para un «espía» utilizar dispositivos

que literalmente irnprirnitían un duplicado de todas ycada una de las cartas que mecanografiara la secretaria del DEG de una compañía rival. Pero la guerra integral de la información no puede finalizar en la recogida pasiva de información. Cada vez es mayor la tentación de emprender «maniobras secretas comerciales». Joseph Coates, de la consultoría «J.F. Coates Inc.», ha sugerido que quizá llegue el (lía en que un competidor angustiado introduzca pedidos falsos en los ordenadores de una empresa rival con lo que la hará fabricar un exceso de modelos innecesarios, provocando así la escasez de aquellos que le son directamente competitivos. También las revoluciones en los campos del vídeo, la óptica y la acústica abren las puertas al espionaje o la interferencia en las comunicaciones entre seres humanos. La síntesis de la voz huma na puede posibilitar que se «falsifique» la voz de un directivo y se use para dar instrucciones telefónicas contraproducentes para la empresa a un subordinado. Las posibilidades imaginables son infinitas. Todo esto, por supuesto, ha desembocado en una carrera frenética para desarrollar tecnologías de contraespionaje. En la actualidad, algunas redes exigen que los usuarios tengan una tarjeta generadora de contraseñas en sincronía con las que un ordenador primario exige. Otros sistemas recurren a las huellas dactilares o a otros rasgos físicos o conductuales .para confirmar la identidad de un usuario antes de permitir su acceso. Un sistema proyecta un rayo de luz infrarroja de baja intensidad sobre el ojo de la persona y, para confirmar la identidad, examina los formatos singulares de la red (le vasos sanguíneos que hay en el fondo de la retina. Otro identifica al usuario por el ritmo de sus pulsaciones en el teclado. Debido a su coste, la descripción o codificación compleja se ve limitada, hoy por hoy, a los sectores de la Defensa y a las instituciones financieras —los Bancos, por ejemplo, cuando hacen transferencias electrónicas (le fondos. Pero la «General Motors» codifica actualmente la información que viaja por sus enlaces de transmisión electrónica, y el fabricante de juguetes «Mattel» codifica determinados datos cuando está descargando datos a los ordenadores (le un cliente o cuando:se transporta físicamente de un lugar a otro. Las batallas de vaivén entre ataque y defensa son reflejo de la, guerra (le la información. Por lo tanto podemos afirmar que a cualquier nivel empresarial —a nivel de las normas mundiales para la televisión y las telecomunicaciones..., a nivel de las cajas registradoras de los comercios detallistas..., a nivel de los cajeros automáticos y de las

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tarjetas de crédito..., a nivel de las redes electrónicas extrainteligentes..., a nivel del espionaje y del contraespionaje competitivo—estamos rodeados por la guerra y por los guerreros de la información, que luchan por controlar el recurso mas crucial de la era del cambio del poder.

Cuarta parte k

LA EMPRESA: FLEXIBLE

EL

PODER

EN

LA

FIRMA

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XV. LA EXPLOSIÓN DE LOS CUBÍCULOS La guerra por la supremacía económica en el siglo xxt ha comenzado ya. Las principales armas tácticas de esta lucha mundial por el poder son tradicionales. Las vemos todos los días en los titulares de la Prensa: manipulación de los tipos de cambio, políticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones financieras y otras muchas maniobras similares. Pero, al igual que en el caso de la confrontación militar, hoy en día, las armas verdaderamente estratégicas están basadas en el conocimiento. A la larga, lo que cuenta para cada nación son los productos y el trabajo mental: investigación científica y tecnológica... formación de la masa trabajadora... software refinado... gestión más ingeniosa... comunicaciones avanzadas... finanzas electrónicas. Estas son las fuentes del poder del mañana, y, entre todas estas armas estratégicas, ninguna es más importante que la organización de superior categoría —en especial la organización del cono-cimiento en Si. De esto, como veremos a continuación, trata básicamente el ataque actual a la burocracia.

Los domadores de la burocracia `Podo el mundo tiene ojeriza a los burócratas. Durante mucho tiempo los hombres de negocios mantuvieron% el mito de que la burocracia era una enfermedad de la Administración. Sobre los funcionarios públicos llovían los calificativos de vagos, parásitos y maleducados, mientras que los ejecutivos em204

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presariales gozaban fama de dinámicos, productivos y ávidos de satisfacer al cliente. Pero ahora nos encontramos con que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el sector público. A decir verdad, muchas de las mayores corporaciones de todo el mundo son tan arrítmicas y arrogantes como cualquier ministerio soviético. Asistimos en estos días a la búsqueda de nuevas formas de organizarse. En la Unión Soviética y en la Europa Oriental, el liderazgo politico se halla enfrentado con algunos elementos de su propia burocracia. Otros gobiernos venden empresas públicas, y experimentan con sistemas de retribución basados en los méritos y otras innovaciones en el funcionamiento público. Pero en el mundo empresariales donde más avanzado está el movimiento en pos de nuevas formas de organización. Raro es el día en que no se publica un nuevo artículo, libro o discurso que eche por tierra las antiguas formas de rígido poder piramidal. Los anís de la gestión publican casos reales de compañías que han experimentado nuevos inétodos organizativos, desde la «investigación subterránea» en «Toshiba» hasta la estructura antijerárquica en «Tandem Conrputers.. Se recomienda a los directivos que se aprovechen del «caos» y se prueban miles de fórmulas y modismos que se abandonan tan pronto como se pueden acuñar nuevos clichés. Por supuesto, nadie espera que la organización burocrática vaya a desaparecer. Sigue siendo adecuada para determinados fines. Pero todo el mundo está de acuerdo hoy en día con que las empresas lo pasarían fatal bajo el fuego competitivo si siguieran aferrándose a las antiguas estructuras burocráticas centralizadas que florecieron durante la era de las chimeneas. En las sociedades de las chimeneas, aun cuando el poder definitivo esté en manos de unos líderes carismáticos e, incluso, antihurocráticos, lo normal es que lo ejerzan en nombre de ellos una legión de burócratas. La Policía, el Ejército, las corporaciones, los hospitales y las escuelas se organizan, sín excepción, en forma de burocracias, con independencia de la personalidad o el estilo de sus más altos funcionarios. La revuelta contra la burocracia es, en realidad, un ataque a la forma dominante de poder de las chimeneas. Coincide con la transición a la economía super-simbólica del siglo xxi y explica por qué

aquellos que crean las organizaciones «posburocr-áticas» son verdaderamente revolucionarios, tanto si pertenecen al mundo empresarial o a la sociedad civil como si están integrados en la Administración. EL CAMiiIO üta. PODER 205

Una infinidad de cubículos Cualquier burocracia tiene dos características clave: se las puede denominar «cubículos. y «canales». Debido a esto, el poder cotidiano, el control rutinario, está en manos de dos tipos de ejecutivo: los especialistas y los gestores. Los ejecutivos especialistas adquieren su poder gracias al control de la información en los cubículos. Los gestores adquieren el suyo mediante el control de la información que fluye a través de los canales. Fas este sistema de poder, la espina dorsal de la burocracia, el que se ve sometido ahora a un fuego graneado en las grandes empresas de cualquier parte del mundo. Pensamos que la burocracia es una forma de agrupar a las personas. Pero también lo es de agrupar «hechos». Una empresa compartimentada en departamentos acordes a funciones, merca-dos, regiones o productos, no deja de ser —a fin de cuentas— una agrupación de cubículos donde se almacenan experiencias personales e informaciones especializadas. Los datos técnicos van al departamento de ingeniería; los datos de ventas, al departamento de ventas. Ilasta la llegada de los ordenadores, este «cubiculismo» fue la forma primigenia de organización del conocimiento para la creación de riqueza. Y la maravillosa perfección del sistema era que, a primera vista, parecía infinitamente ampliable. En teoría, uno podía tener infinidad de cubículos. En la práctica, sin embargo, tanto las empresas como las Administraciones Públicas están descubriendo que hay unos límites estrictos a esta clase de especialización. Los limites empezaron a evidenciarse en el sector público a medida que los organismos oficiales iban adquiriendo proporciones monstruosas y alcanzaban el punto de imposible retorno. Escuchemos, por ejemplo, los lamentos de John F. Lehman, Jr., reciente Secretario de la Arma-da de los Estados Unidos. En el Pentágono, Lehnian confesó a sus colegas que habían surgido tantas unidades especializadas en forma de cubículo que resultaba «imposible para mí o para cualquiera de los que se sientan a esta mesa, describir con precisión... el sistema con el que debemos operar y dentro del que hemos de hacerlo». A medida que las empresas privadas se tomaban descomunales Gargantúas, empezaron a chocar contra los límites de la especialización organizativa. Hoy en día, en una empresa tras otra, el sistema de cubículos 206

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se está desplomando bajo su propio peso. Y no sólo es el descomunal tamaño lo que hace que sea impracticable. El poder contra la razón A medida que vamos dejando atrás la era industrial, estamos pasando a ser una sociedad más diversa. La antigua economía de las chimeneas sirvió a una sociedad masificada. La economía supersimbólica sirve a una sociedad desmasificada. Todo, desde las formas de vida y los productos hasta las tecnologías y los medios de comunicación, se está volviendo más heterogéneo. Esta nueva diversidad trae consigo más complejidad lo que, a su vez, significa que las empresas necesitan cada vez más datos, información y conocimientos para funcionar. Así pues, enormes volúmenes de todo esto se están metiendo a presión en un número creciente de cubículos —multiplicándolos más allá de toda comprensión y forzándolos hasta el punto de explosión. Los cambios actuales se presentan a un ritmo más rápido del que las burocracias pueden admitir. Una compra al alza de yenes en Tokio desencadena unas compras y ventas instantáneas en Zurich o Londres. Una conferencia de Prensa televisada desde Teherán produce una réplica inmediata en Washington. Una observación hecha a la ligera por un político respecto a los impuestos pone de inmediato a inversores y a contables a reevaluar una operación de absorción. Esta aceleración del cambio hace que nuestro conocimiento respecto a tecnología, mercados, proveedores, distribuidores, monedas, tipos de interés, preferencias de los consumidores y todas las demás

variables empresariales se haya hcdho altamente perecedero. De este modo, todas las existencias que una empresa pueda tener de datos, técnicos y conocimientos están en un constante estado de descomposición y regeneración, rotando a una velocidad creciente continua. Lo que a su vez significa que algunos de los antiguos receptáculos o cubículos en cuyo interior se almacenaba el conocimiento empiezan a hacerse pedazos. Otros están llenos a rebosar. Algunos se tornan incluso inútiles a medida que la información contenida en ellos se hace obsoleta o inaplicable. Y tampoco debemos olvidar que las relaciones de todos estos departamentos, ramas o unidades entre sí también están cambian-do de manera constante. En resumen, el plan de cubículos proyectado por el Año Uno resulta inadecuado para el Año Dos. Es fácil volver a clasificar o aordenar la información almacenada en un ordenador. Basta con copiar un archivo en un directorio nuevo. 'Pero trate de cambiar los cubículos de una organizaciónt Dado que las personas y los presupuestos reflejan, de algún modo, el plan, cualquier intento de volver a conformar su estructura desencadena unas luchas explosivas a cuenta del poder. Por lo tanto, cuanto más de prisa cambian las cosas en el inundo exterior, mayor es la tensión a que el marco portante de la burocracia se ve sometido, y tanto más frecuentes las fricciones y las luchas internas. No obstante, las auténticas complicaciones surgen cuando la turbulencia del mercado, de la economía o de la sociedad provoca nuevas clases de problemas o de oportunidades para la empresa. De repente, las personas que toman las decisiones se enfrentan a situaciones para las que no existe información en ningún cubículo. Cuando más se acelera el ritmo de cambio en la empresa —y está cobrando mayor velocidad día a día— tantas más situaciones que son extrañas, inauditas o singulares, se presentan. Y, por supuesto, el sistema de los cubículos es virtualmente inútil para ellas. El 3 de diciembre de 1984, los ejecutivos de «Union Carbide» se despertaron con la noticia de que su fábrica de parasiticidas en Bllopal (India) acababa de tener una fuga de gases tóxicos que iba a provocar el peor accidente de toda la historia industrial. El desastre produjo la muerte de más de 3.000 personas y lesiones a otras 200.000, que se sepa. Hubo que tomar decisiones instantáneas, y olvidarse de los habituales y tortuosos procesos. No podían depender de cubículos ni de canales. Iguáles en su singularidad, aunque menos desastrosos, acontecimientos de lo más variopinto están machacando a los ejecutivos como granizadas de grueso calibre. En Japón, los directivos de chocolates «Morinaga» comprueban con honor que un misterio-so asesino está envenenando sus productos... «Guinness., en Gran Bretaña, se ve afectado por un escándalo de manipulación de valores... «Pennsoil» y Texaco* se enzarzan en una titánica lucha jurídica... «Manville Corporation» se ve obligada a solicitar la declaración de quiebra como única salida para afrontar la avalan-cha de reclamaciones judiciales que se dirigen contra ella como consecuencia de haber expuesto a sus trabajadores al contacto con el amianto... «CBS» ha de zafarse como puede de un ataque relámpago de Ted Turnar, que anda tras ella... «United Airlines. se. enfrenta a un inaudito intento de adquisición por parte de sus=' propios pilotos, intento que, al resultar fallido, desencadena el derrumbamiento de sus cotizaciones en Wall Strcet... Tales acon tecimientos — y muchos otros que, al ser menores, se airean me208

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nos— ponen a los directivos en situaciones para las que ni ellos ni sus burocracias están preparados. Cuando surgen situaciones que no pueden ser asignadas con facilidad a cubículos de información previamente designados, los burócratas se vuelven odiosos. Empiezan a luchar a cuenta del territorio que consideran propio, del dinero, de las personas —y del control de la información. Esto libera enormes cantidades de energía y de sentimientos incontrolados. Y en lugar de resolver los problemas, todas estas vivencias humanas se queman, no obstante, Sturm und Drang (1), a tontas y a locas. Y lo que es peor, esas luchas fratricidas convierten en irracional el comportamiento de la empresa. La tan cacareada «racionalidad» de la burocracia se tira por la ventana. El poder, sempiterno factor, sustituye a la razón como base de las decisiones.

rCamelefantes» y patatas calientes Cuando surge un auténtico «imprevisto» —algo que no encaja de forma natural en el terreno informativo de nadie— el instinto de la compañía es pasarlo por alto. Esa reacción de avestruz es lo que sucedió la primera vez que empezaron a aparecer coches extranjeros en el mercado estadounidense. Los primeros y minúsculos «Opel» y «Citrocn» i)os caballos, que aparecieron en las calles de Estados Unidos a finales del decenio de 1950, provoca-ron sólo un gesto despectivo en los burócratas de Detroit. Incluso cuando empezaron a llegar oleadas de «Volkswagen», los gigantescos y burocráticos fabricantes yanquis optaron poi no pensar en lo inimaginable. No

había dentro de sus compañías unidades cuyo cometido fuera luchar contra la competencia extranjera, ni cubículos que dispusieran de la necesaria información. Cuando las burocracias se ven forzadas a resolver un problema respecto al cual merece la pena investigar o tomar medidas por-que no encaja en el cubículo existente de nadie, se comportan de forma harto estereotipada. Después de ver los toros desde la barrera durante un período inicial más o menos prolongado, alguien (que será la cabeza visible) acaba por sugerir, inevitable-mente, que se organice una nueva unidad. Al instante, los demás ven en ello el monstruo en que la idea acabará por convertirse: un (1) Sturm lord I)r rug es a !a vez el título de una obra de Friecbich Maximiliam von Klinger y de un movimiento literario que imperó en Alemania en la segunda mitad del siglo xvnr. 111 expresión -en alearan en el original- se emplea como cultismo por las angloparlantes para indicar un estado o conducta de profunda confusión y extrema aeitacidn. (N. del T.)devorador de presupuestos, rival de las anteriores unidades. Nadie lo desea; por lo tanto, se

llega a una solución de compromiso, que no es otra cosa que el archiconocido «camelcfante», más común-mente denominado comité interdepartamental o grupo especial de trabajo. Washington está lleno de ellos. Y las grandes compañías, también. Combinando el lento y pesado andar del elefante con el C.I. del camello, la nueva unidad no deja de ser, en efecto, otro cubículo, sólo que el personal de éste suele estar compuesto, en la mayoría de los casos, por empleados relativamente nuevos, enviados allí por sus departamentos permanentes no tanto para resolver el problema cuanto para asegu rarse de que la nueva unidad no da un bocado de muerte a las jurisdicciones o asignaciones presupuestarias existentes. Tampoco faltan ocasiones en que el nuevo problema es catalogado de inmediato como una «patata caliente» que entraña tantos y tan guindes riesgos que nadie quiere que vaya a parar a sus manos. Por lo tanto, se suele soltar en las de alguien joven, inexperto y desafortunado; de no ser así, pasa a ser un huérfano: otro problema que acabará por degenerar en crisis. Enfrentado a todas estas luchas internas, un DEG exasperado decide «cortar por lo sano con tanta burocracia». Y para ello nombra un «zar» que, en teoría, conseguirá la cooperación de todos los organismos, ramas y departamentos pertinentes. Pero, al carecer de la información necesaria para ocuparse del problema, también el zar acaba por depender del sistema de cubículos preexistente. Ahora, el máximo líder decide que un aSrilto frontal a los burócratas por debajo de él oro haría bien alguno. Por lo tanto, opta por otra triquiñuela al uso, y, en silencio, pasa el problema a un «mediador» de su propio equipo asesor, en lugar de esperar a que la lenta y resistente máquina de la burocracia entre en funcionamiento. Este intento de evitar a los departamentos existentes sirve sólo para irritarles más; y en ese momento, las unidades ultrajadas empiezan a trabajar diligentemente para asegurar el fracaso del equipo asesor. Algo parecido sucedió cuando Ronald Reagan asignó personal de su Consejo de Seguridad Nacional, que tradicionalmente no era una unidad operativa, para que se hiciera cargo de funciones que las burocracias de Defensa, Estado o CiA solían llevar. El subsiguiente intento de negociar con los «moderados» iraníes, en la confianza de que ayudarían a liberar a los rellenes de la embajada estadounidense, explotó cona) un puro de broma en pleno rostro del Presidente. (Después, la Comisión Towcr, que investiga-

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ba el escándalo Irangatc, concluyó solemnemente que el escándalo podría haberse evitado si la Casa Blanca hubiese «utilizado el sistema»; en otras palabras, si el Presidente se hubiese fiado de las burocracias de línea en lugar de confiar en el personal asesor de la Casa Blanca. Lo que la Comisión no dijo fue si las burocracias, que previamente no habían tomado decisión alguna respecto a negociar la liberación de los rehenes o a rescatarlos con la intervención de las Fuerzas Armadas, hubieran alcanzado el éxito allí donde los asesores no lo alcanzaron.) Similares juegos de poder se desarrollan dentro de cada departamento, a medida que sus subunidades brujulean como pueden en pos de controlar el dinero, las personas o el conocimiento. Uno podría imaginarse que las luchas internas cesarían en momentos de crisis agudas. Pues no, porque cuando la cabeza de los ejecutivos está en el tajo, suele ocurrir todo lo contrario. En política, e incluso en la milicia, las crisis suelen sacar a relucir lo peor, nunca lo mejor, de las organizaciones. Basta con leer la historia de las rivalidades entre las tres Armas del Ejército, incluso en el fragor del combate, o las luchas asesinas entre organismos rivales del servicio de Información y del de agentes secretos del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, para intuir el fanatismo que unas luchas puramente burocráticas pueden generar –en especial durante las crisis. Las empresas no están exentas de estos

destructivos engaños y fanatismos. Porque es falsa la imagen de la burocracia «racional. Es el poder, y no la razón, lo que impulsa a las clásicas pirámides que ensucian todavía el paisaje empresarial. Por lo tanto, cualquier esperanza de sustituir a la burocracia entraña algo más que el traslado de personal, el aligerar las estructuras, el arracimar las unidades a las órdenes de «vicepresi dente de grupo» o incluso la disgregación de la empresa en múltiples «centros de beneficios». Cualquier reestructuración de al empresa o de la Administración debe atacar directamente la organización del conocimiento —y todo el sistema de poder basa-do en él. Porque el sistema de cubículos está en crisis.

Canales obstruidos A medida que se acelera el cambio, esta «crisis de los cubículos» se ve agudizada por una interrupción simultánea de los «canales» de comunicación. La gente lista de las empresas se sabían de memoria que una compañía sólo alcanzaría el éxito si sus pautes integrantes trabajaEL CAMBIO DEL POi)E.R 211 han en perfecta armonía. Si el equipo de ventas era fantástico, pero el de fabricación no servía los pedidos a tiempo...;- si la publicidad era maravillosa, pero no corría parejas con una política de precios acertada...; si los ingenieros no tenían idea de lo que los comerciales podían vender... si todo lo que los contables hacían era contar la calderilla y los ahogados leer el código civil, sin preguntar ni una palabra sobre el funcionamiento de la empresa... ¿cómo iba a triunfar ésta? Pero los directivos inteligentes también saben que la gente de un departamento o de una unidad rara vez habla con sus homólogos de otro. De hecho, esta carencia de comunicación cruzada es precisamente lo que confiere su poder a los directivos de nivel intermedio. Una vez más, lo que cuenta es el control de la información. Los directivos de nivel intermedio coordinan el trabajo de varias unidades subordinadas recopilando informes de los especialistas-ejecutivos que las dirigen. A veces, el directivo recibe información de un subordinado y se la pasa a otro, actuando así como enlace formal entre cubículos. En otras ocasiones puede pasar información en sentido lateral al directivo que encabeza otro grupo de unidades. Pero la principal tarea del directivo de nivel intermedio es recopilar la diversa información que los espe cialistas han desmenuzado y sintetizarla antes de pasarla por los canales hacia el nivel inmediatamente superior de la pirámide del poder. En otras paláhras, en toda burocracia, el conocimiento se divide de forma horizontal y se reagrupa de forma vertical. La estructura del poder basada en el control de la información era clara, y, por lo tanto, mientras los especialistas controlaban los cubículos, los directivos lo hacían con los canales. Este sistema funcionaba de maravilla cuando las empresas se movían con lentitud. Hoy en día, el cambio es tan rápido y la información necesaria tan compleja que también los canales, exactamente igual que los cubículos, se hallan desbordados, atascados con mensajes que, en muchos casos, están mal encamina-dos. Debido a esto, son muchos los ejecutivos que se están saliendo de los «canales» para evitar el sistema y retienen información de sus jefes y colegas que luego transfieren lateralmente de forma extraoficial, se comunican por medio de «canales traseros», operan con una «doble pista» (una formal y la otra no), y añaden fuego y confusión a las guerras de mutua aniquilación que en la actualidad están despedazando incluso a las burocracias mejor gestionadas. 212

AI.VIN TOPI't.Elt i)ta. POt)Ett 213 Una razón que se ha pasado por alto a la hora de buscar explicaciones al porqué las corporaciones japonesas han sido mejores hasta ahora en la gestión del desarme de la burocracia es la existencia en ellas de un sistema de apoyo del que las firmas estadounidenses y europeas carecen. Mientras que las empresas occidentales dependen de los cubículos y canales, las japonesas tienen también, superpuesto sobre éstos, lo qué se conoce como el sistema dokikai. El sistema dokikai es una desviación de la burocracia formal —pero que la hace mucho más eficaz. En una gran firma japonesa, todos los empleados que se incorporan a ella al mismo tiempo –lo que se podría denominar una «quinta de ingreso» o una «cohorte.– mantienen contacto entre ellos durante toda su permanencia en la empresa, en la que van ascendiendo a medida que se van haciendo más veteranos. Al cabo del tiempo, los componentes del dokikai están desperdiga-dos entre las diversas funciones, departamentos y CAn1t3tO

secciones de la empresa. Algunos habrán subido más de prisa que otros los peldaños del escalafón. Pero esta cofradía, como ha dado en llamarse, sigue unida, alternan por las noches, pródigas en cerveza y sake, y lo que es más importante, intercambian información procedente de rnuchos y diferentes cubículos, fuera de los canales formales y jerárquicos. Es por medio del dokikai como los hechos «reales» o hechos «verdaderos» de una situación llegan a comunicarse, a diferencia de la línea oficial. Es en el dokikai donde los hombres, lubricados con alcohol, se hablan entre sí con boato (expresando sus auténticos sentimientos) en vez de hacerlo con tale»rae (diciendo lo que se espera que digan). Supone un error admitir por las buenas la idea de que la corporación japonesa funciona como la seda, es eficiente, el consenso reina en ella y no conoce el conflicto. Nada más lejos de la verdad. Pero la matriz de información –el dokikai superpuesto a la burocracia– permite que el conocimiento técnico y el conocimiento personal fluyan a través de la compañía, incluso cuando los canales y los cubículos formales están sobrecargados. Lo que da una gran ventaja a la empresa japonesa en el factor de la información. Aun así, esto no es ya suficiente para la supervivencia de la organización, e incluso este sistema se está descomponiendo. Por esa razón, las compañías se han lanzado a la creación de alternativas electrónicas con que sustituir a los antiguos sistemas burocráticos de información, y con ellas viene una reorganización fundamental, no sólo en Japón, sino en Estados Unidos, Europa y todas las economías avanzadas. Luego lo que vemos es una crisis en plena eclosión en el mismo corazón de la burocracia. El cambio de alta velocidad no sólo aplasta su estructura de cubículos y canales, sino que ataca a la más profunda asunción en la que se basaba el sistema y que no era otra que la noción de que es posible especificar de antemano qué persona de la compañía necesita saber esto o aquello. Es un supuesto basado en la idea de que las organizaciones son esencial-mente máquinas y que funcionan en un entorno ordenado. EIan tenido que llegar estos días para que aprendamos que las organizaciones no son trasuntos de máquina alguna, sino humana, y que en un entorno turbulento, saturado de cambios de orientación, sorpresas y conmociones competitivas, no es posible especificar de antemano lo que cada uno necesita saber.

Conocimiento de libre circulación Vimos en el capítulo XIII cómo tratan las empresas de poner orden en la información mediante el diseño de sistemas informatizados de información para la dirección. Pero resulta que algunos de ellos están destinados a reforzar el antiguo sistema empleando los ordenadores y los enlaces de comunicación sólo para ampliar los cubículos y la capacidad de los canales de comunicación. Otros son de concepción auténticamente revolucionaria. Pretenden machacar el sistema de cubículos y canales e implantar un sistema de libre flujo de iriforrnación en su lugar. Para apreciar todo el significado de esta novedad y el cambio de poder que implica, no deja de ser una ayuda caer en la cuenta de los muy notables (aunque en gran parte inadvertidos) paralelis mos entre las burocracias y nuestros primeros ordenadores. Los primeros y enormes ordenadores centrales atendidos por los cofrades de los datos apoyaron a la burocracias existentes en la empresa privada y en la Administración. risa fue la causa del temor y de la aversión iniciales que provocaron en el público. La gente de la calle presentía que esas máquinas monstruosas eran un instrumento más del poder que podría utilizar contra ellos. Las mismas bases de datos que contenían guardaban un gran parecido con las burocracias a las que servían. Los primeros ordenadores empresariales se utilizaron, sobre todo, para cometidos rutinarios como el registro de miles de registros personales de nóminas. El registro del empleado típico se componía de lo que los expertos informáticos llamaban «camr 214

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pos». De este modo, su nombre podía ser el primer campo, su dirección el segundo, su categoría profesional el tercero, su salario base el cuarto, etc. La dirección de todos los trabajadores iba en el segundo «campo». El salario base, en el cuarto campo. De este modo, toda la información que entraba en los archivos de las nóminas iba a lugares especificados de antemano en la base de datos —de la misma manera que, en una burocracia, la infor mación se dirigía a departamentos o cubículos especificados de antemano. Además, los primeros sistemas de datos informatizados eran jerárquicos en gran parte, así como las burocracias para las que estaban destinados. La información se almacenaba a nivel jerárquico en la memoria, y el hardware en sí concentraba el poder informático en la cúspide de la pirámide empresarial. La «inteligencia» era potestativa del ordenador central, mientras que las máquinas no tenían inteligencia alguna en la base. El

argot las definía adecuadamente al denominarlas «terminales tontas». El microordenador revolucionó todo eso. Por primera vez puso la inteligencia sobre miles de mesas de despacho, distribuyendo las bases de datos y la capacidad del proceso. Pero aunque conmocionó las cosas, no representó un grave peligro para la organización burocrática. La razón de ello estriba en que aun cuando en aquellos días ya existían muchos bancos de datos informatizados, en Iugar de un gigantesco banco central, el conocimiento almacenado en ellos estaba contenido todavía en rígidos cubículos designados de ante-mano. Hoy en día, sin embargo, estamos en puertas de una ulterior revolución en la forma de organizar la información en las bases de datos informatizadas. Las denominadas bases de datos «relacionalas» permiten ahora a los usuarios añadir y retirar campos e intcrrctacionarios de formas nuevas. Martin Tcmpleman, vicepresidente general de SPC Software Services, cuyos productos se diseñan para empresas financieras, dice: «Teniendo en cuenta... todas las dimensiones del cambio, nos dimos cuenta desde el principio de que... las relaciones... jerárquicas... entre los datos serían un desastre...» Las nuevas bases de datos «tenían que permitir que surgieran nuevas relaciones». Pero tales sistemas siguen siendo todavía tan complicados que no pueden ejecutarse con facilidad en los microordenadores. El siguiente paso ha venido con la reciente presentación de bases de datos denominadas «hipermedios», capaces de aluaaceE1. CAMtlto DEL PODER

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nar no sólo texto, sino también gráficos, música, voz y otros sonidos. Y lo que es más importante, las hipermedios combinan las bases de datos y los programas para dar al usuario una flexibilidad mucho mayor que los anteriores sistemas de bases de da-tos. ' Incluso en los sistemas relacionales, los datos sólo se combinaban de unas pocas formas predeterminadas. Las hipermedios muI-tiplican enormemente las formas en las que puede combinarse, recombinarse y manipularse la información de diferentes campos y registros. La información de las primeras bases de datos estaba estructurada como un árbol, es decir, que para ir desde una hoja de una rama hasta otra hoja de otra rama, había que volver al tronco. Los sistemas «hipen. son como una malla, lo que pennite pasar sin problemas de una pieza de información a otra, contextualniente. La meta soñada de los pioneros de las hipermedios —quienes admiten que todavía es un lejano Grial— son unos sistemas en los que la información pueda conjuntarse, configurarse y presentarse en un número casi infinito de formas. La meta es la información de «forma libre» y de «libre circulación.. Un ejemplo sorprendente de este género de cosas (denomina-do hypercard y popularizado por «Apple») lo demostró por primera vez Bifl Atkinson, su autor, en una feria de informática celebra-da en Boston. Lo que ensañó dejó maravillada a la audiencia en aquellos días. Lo primero que aparecía en la pantalla era la imagen de un vaquero. Cuando Atkinson señaló al sombrero del vaquero, otros sombreros empezaron a aparecer en la pantalla, uno de ellos era la gorra de un jugador de béisbol. Cuando Atkinson señaló a la gorra del jugador, en la pantalla empezaron a aparecer, una tras otra, imágenes relacionadas con el béisbol. Podía extraer información de la base de datos y detectar en ella formatos de muchas y variadas formas. Esto era tan diferente de los anteriores sistemas de bases de datos que daba la impresión de que el ordenador estaba asociando conceptos a su libre albedrío —de forma muy parecida a una persona. Al cruzar las categorías convencionales y acceder a diferentes colecciones ale datos, las hipermedios posibilitan, por ejemplo, que un diseñador que está creando un nuevo producto deje que su mente vaya entretejiendo, natural e imaginativamente, el conocí miento almacenado. Podría cambiar al instante, valga por caso, de los datos técnicos..., a las imágenes de anteriores productos que le precedieron 216

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217 en el mercado..., a resúmenes de química..., a biografías de científicos famosos..., a videoclips del equipo de marketing hablando del producto..., a las tablas de costes de transporte..., alomas de grupos especiales en pleno trabajo..., a los precios al contado del petróleo... o listas de los componentes o ingredientes que el nuevo producto necesitará..., más el último estudio de riesgo político en los países de los que tendrán que venir las materias primas necesarias para fabricarlo. Además de aumentar la ya fabulosa cantidad de conocimiento accesible, la hipermedios permite también una «estratificación» de la información, de tal forma que un usuario puede acceder en primer lugar a la forma más o menos abstracta de. ella y subir o bajar por etapas la escalera de la abstracción. O, si no, generar ideas innovadoras creando nuevas yuxtaposiciones de (latos. EL CAMIEO DEI. PODER

las bases de datos convencionales son buenas para conseguir información cuando uno sabe con exactitud lo que necesita. Los sistemas «hipar» son buenos para buscar cuando uno no está seguro. La «Ford Motor Company» está desarrollando un «Sistema de Diagnóstico para Talleres de Servicio» destinado a los mecánicos a fin de que puedan investigar y buscar soluciones cuando no estén seguros de lo que no va bien en el coche. La Oficina de Protección del Medio Ambiente, de Estados Unidos pone una base de datos «hipertext» a disposición de las empresas para ayudarlas a clasificar e interrelacionar las complejas normativas que regulan la instalación y uso de los dos millones de depósitos subterráneos que hay en Estados Unidos. La Universidad Cornell usa un sistema «hipar» para el programa de estudios del segundo curso de medicina, lo que permite a los alumnos investigar y buscar disposiciones interactivamente. la Universidad de Toledo (Estados Unidos) está desarrollando un curso (le literatura española basado en un «hipertext». Todavía estamos muy alejados de la posibilidad de echar diferentes clases de datos o información en un solo caldero común para luego buscarlos sin necesidad alguna de las preconcepcioncs de un programador respecto a qué partes están relacionadas entre sí y cuáles no. Incluso en los sistemas «hiper», las conexiones cruzadas que el usuario puede hacer dependen todavía de una programación previa. Pero la dirección hacia la que se orienta la investigación es clara. Estamos avanzando con lentitud hacia formas libres (o como mínimo menos dependientes) de almacenaje y manipulación de la información. Las burocracias, con todos sus cubícalos y canales preespecificados, suprimen el descubrimiento y la innovación espontáneos. Los nuevos sistemas, por el contrario, al permitir l., búsquedaintuitiva, así como sistemática, abren la puerta precisamente a la sercndibidad necesaria para la innovación. El resultado es una nueva y sorprendente libertad. El hecho significativo es que avanzarnos ahora hacia potentes formas de proceso del conocimiento que son antiburocráticas al máximo. Dejando atrás a una pequeña burocracia encerrada dentro de una máquina, por así decirlo, donde todo es secuencial, jerárquico y predesignado, avanzamos hacia una información abierta y de estilo libre. Y en lugar de un solo ordenador central o de unos pocos procesadores gigantescos con toda esa enorme capacidad, las empresas disponen ahora de miles de ordenadores personales que no tardarán en tener, todos ellos, esa capacidad. Esta forma de almacenamiento y proceso de la información apunta hacia una profunda revolución en nuestra forma de pensar, analizar, sintetizar y expresar la información, y hacia un subsiguiente salto en la creatividad de la organización. Pero también acabará por significar la desintegración de los pequeños y rígidos monopolios de información que la superespecialización creó en la empresa burocrática. Y esto entraña un doloroso cambio de poder, un poder que desaparecerá de las manos de los guardianes de esos monopolios especializados. Incluso esto no es más que una parte minúscula de la historia. Porque a estas formas verdaderamente revolucionarias de almacenar y utilizar el conocimiento, hemos de añadir ahora las redes de comunicación no jerárquicas que entrecruzan las empresas, atraviesan los perímetros departamentales y enlazan a los usuarios no sólo entre los departamentos especializados, sino también a todo lo alto y bajo de la jerarquía. Un empleado novato, situado en el nivel más bajo del escalafón, puede comunicarse ahora con los ejecutivos de la cúpula directiva que estén ocupándose del mismo problema —y, significativamente, el DEC;, con sólo pulsar un botón, puede acceder a cualquier empleado por debajo de él al mismo tiempo que consigue imágenes, revisan juntos una propuesta, estudia un plano o analiza una hoja de cálculo todo ello sin tener que pasar por los directivos intermedios. ¿Tiene algo de sorprendente, a la vista de todo esto, que se hayan llevado a cabo unas reducciones tan salvajes como las producidas en el número de directivos intermedios en la industria durante estos últimos años? Coincidiendo con el batacazo que las nuevas formas de almacenamiento de la información han representado para la especialización, las nuevas formas de comunicación soslayan la jerarquía. 218 ALVIN TOFTLER !ir 1:1. CAMB10 DEL PODER 219 Las dos fuentes clave del poder burocrático —los cubículos y los canales— se ven sometidas a un feroz ataque.

El conocimiento es poder, es conocimiento Así pues, vislumbramos aquí una de las relaciones más funda-mentales, y a pesar de ello desdeñada,

entre el conocimiento y el poder en la sociedad —el enlace entre la forma como las personas organizan sus conceptos y la forma como organizan sus instituciones. Dicho de forma más breve, la forma que tenemos de organizar el conocimiento suele determinar la forma en que organizamos a las personas —y viceversa. Cuando el conocimiento se concebía como especializado y jerárquico, las empresas se proyectaban para que fueran especializadas y jerárquicas. Una vez que una organización burocrática del conocimiento encuentra una expresión concreta en las instituciones de la vida real —corporaciones, escuelas o gobiernos—, las presiones políticas, los presupuestos y otras fuerzas inmovilizan en su sitio a los cubículos y a los canales. Lo que luego tiende a inmovilizar la organización del conocimiento, obstruyendo así los nuevos conceptos que llevan a descubrimientos radicales. El cambio ultrarrápido de nuestros días exige decisiones con igual rapidez —pero las luchas por el poder hacen que las burocracias sean extremadamente lentas. La competencia exige una innovación continua — pero el poder burocrático aplasta la creatividad. El nuevo entorno empresarial exige intuición al tiempo que un cuidadoso análisis —pero las burocracias tratan de eliminar la intuición y sustituirla con reglas mecánicas a prueba de idiotas. La burocracia no se evaporará, del mismo modo que el Estado no se extinguirá. Mas las condiciones ambientales que permitieron el florecimiento de las burocracias —e, incluso, hicieron de ellas unos motores altamente eficaces— están cambiando de forma tan rápida y radical que ya no pueden realizar las funciones para las que fueron proyectadas. Dado que el entorno empresarial de hoy en día se ve agitado por las sorpresas, los reveses, los cambios de orientación y la turbulencia generalizada, es imposible saber precisa y anticipada-mente qué persona (le una organización va a necesitar una información concreta. L'n consecuencia, la información que tanto los directivos como los trabajadores necesitan para hacer bien sus tareas, dejando aparte la innovación y la mejora del trabajo, nopuede llegar a los directivos de primera línea y a los empleados a través de los antiguos canales oficiales. Esto explica por qué millones cíe empleados, trabajadores e inteligentes, se ven incapaces de llevar a cabo sus tareas —no pueden abrir nuevos mercados, crear nuevos productos, diseñar una tecnología mejor, tratar mejor a los clientes o incrementar los beneficios—, excepto saltándose las normas a la torera y olvidándose de los procedimientos forrales. ¿Cuántos empleados necesitan hoy en día cerrar los ojos ante las infracciones de los procedimientos formales para conseguir que se hagan las cosas? Para conseguir resultados, arreglar las cosas, eliminar trámites innecesarios y mantener la actividad al máximo, tienen que eliminar la burocracia. De este modo, la información empieza a desparramarse por fuera de los canales formales para ir a parar a todas esas redes informales, círculos de cotilleo y «radios macuto» que las burocracias tratan de suprimir. Al mismo tiempo, las corporaciones gastan miles de millones de dólares en crear alternativas a las antiguas estructuras de comunicación. Pero todo eso exige enormes cambios en la organización en sí, en la fonna en que las personas son clasificadas y agrupadas. Por todas estas razones, los años venideros verán un tsunami de reestructuraciones empresariales que harán que la reciente oleada de convulsiones corporativas parezca un plácido rielar. Los especialistas, al igual que los directivos, verán peligrar su hasta entonces inamovible poder a medida que pierdan el control de sus cubículos y canales. Los cambios de poder serán sonados en el ámbito de las empresas, e incluso de sectores al completo. Porque cuando cambiamos las relaciones entre conocimiento y producción, hacemos temblar los cimientos mismos de la vida económica y política. Esta es la razón de que nos encontremos en el umbral del mayor cambio de poder que la historia empresarial ha conocido. Y sus primeros síntomas se hacen ya evidentes en las organizaciones de nuevo estilo que tan rápidamente están surgiendo a nuestro alrededor: Podernos denominarlas «firmas flexibles» del futuro. I

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I

CAMBIO

1)tit.

POtí?li

XVI. LA FIRMA FLEXIBLE Hablemos de algunos de los héroes empresariales de la actualidad, personas como Sergio Rossi. Rossi no es uno de esos burócratas o magnates que se pavonean ante la Prensa y trabajan en rutilantes rascacielos de acero y cristal. Antes al contrario, trabaja en su casa, en el Val Vibrata, en la Italia oriental, con tres emplea-dos que utilizan máquinas de alta tecnología para hacer bolsos y carteras de gran calidad que después son vendidos en grandes almacenes de Nueva York. 111 Ño muy lejos podemos encontrarnos con Mario D'Eustachio, que regenta «Euroflcx», una fábrica con 200 empleados que traba-ja en artículos de viaje para «Macy 's». «Euroflcx» 'es el resultado de un esfuerzo de colaboración integral. Pia 1)'Eustachio, la espo sa de Mario, está a cargo de las ventas; Tito, uno de sus hijos, es el responsable de las finanzas; Tiziana, una de las hijas, diseña los artículos de viaje; y un sobrino, Paolo, lleva el departamento de fabricación. Éstas, según la revista 771e Cliristian Science Monitor, son sólo dos de ilas I.650 pequeñas empresas afincadas en el valle, cada una de las cuales tiene 15 empleados de media; pero que, en su conjunto, producen más de mil millones de dólares anuales en confección, marroquinería y mobiliario. Y Val Vibrata no es más que una pequeña región —parte de lo que en la actualidad se ha dado en denominar la Tercera Italia. la Italia Nrurtcro llno era el sur agrícola, La Italia Numero Due era el norte industrial. La Italia flamero Tre la forman regiones rurales y semirrurales, como Val Vibrara, que utilizan tecnologías de vanguardia, por lea general en empresas familiares y pequeñas,para contribuir a lo que se ha bautizado con el elocuente apelativo de «milagro italiano». Una pauta similar se aprecia en ciudades más bien pequeñas. Módena, por ejemplo, cuenta con 16.000 puestos de trabajo en el sector de los géneros de punto. Mientras que el número de trabajadores en firmas que empleaban a más de 50 personas ha caído en picado desde 1971, el empleo en firmas con cinco productores o menos ha crecido. Casi todas estas empresas son negocios familiares. [.as virtudes de los negocios familiares se están descubriendo en otros lugares. En Estados Unidos, escribe la Natiou's Business: «Después de muchos años de ser- tenidas como algo de poca monta, las empresas familiares se han puesto de moda.» Fran4ois M. de Visscher, de la sociedad financiera «Smith Barncy», desea que su compañía llegue a ser «el primer Banco de inversiones para las empresas familiares», y todo el inundo, desde los asesores de dirección hasta los consejeros matrimoniales, se están preparando para vender servicios a lo que pudiéramos denominar «el sector de las empresas familiares». Las más pequeñas de estas firmas familiares no quieren saber nada de títulos y formalismos; las mayores combinan la informalidad entre los miembros de la familia que la regentan con la formalidad y la organización burocrática en los niveles inferiores. Es muy fácil decir que lo pequeño siempre es bueno, o que una economía avanzada puede funcionar sin empresas demasiado grandes, en especial a medida que la economía mundial se va haciendo cada vez más integrada. Los economistas italianos, por ejemplo, lamentan que las pequeñas empresas de su país, trua dinámicas, tal vez no corten el bacalao en un ¡atacarlo europeo integrado, y el hecho de que la Comunidad Económica Europea, abogada de la grandeza desde antiguo, favorezca las fusiones a gran escala e inste a las pequeñas empresas a (orinar alianzas y consorcios. Pero mientras que los consorcios pueden ser una salida sensata, el encaprichamiento de la CEE con las superescalas puede-ser una demostración de miopía, de no querer reconocer los imperativos de la economía supersiinbólica. Cada vez son más abundantes las pruebas de que las empresas gigantescas, espina dorsal de la economía de las chimeneas, son demasiado lentas y difíciles de adaptar al inundo empresarial superrápido de nuestros días. No sólo se trata de que las pequeñas empresas hayan proporcionado la mayor parte de los 20 millones de puestos de trabajo que se han añadido a la economía estadounidense desde 1977, sino qua también han aportado casi todas las innovaciones. Y peor tod ivía, los gigantes brillan cada vez menos, 222

ALVIN El.

TorrLErt CAMBIO

DEL

PODER

223 en lo que a beneficios se refiere, de acuerdo con un estudio de las mil mayores empresas llevado a cabo por la revista Business Week. «Las mayores compañías —comenta—, son las más rentables —sobre la base de los rendimientos sobre los recursos propios— en sólo cuatro de los 67 sectores analizados... En bastante más de la mitad de las ocasiones, las mayores empresas no llegan a alcanzar ni el rendimiento medio de su sector sobre el capital invertido.» En muchos campos, las economías que el descomunal tamaño posibilitó en tiempos se están evaporando según las nuevas tecnologías abaratan la fabricación «a medida», reducen las existencias y

rebajan las necesidades de capital. De acuerdo con Dormid Povejsil, que fuera vicepresidente de planificación empresarial en «Westinghouse»: «La mayor parte de las clásicas justificaciones del gran tamaño han demostrado ser de muy poco valor, o contra-producentes o falaces.» En la actualidad, las pequeñas firmas pueden acceder a enormes cuantías de capital en Wall Strect. Tienen acceso inmediato a la información. Y a ellas les resulta mucho anís sencillo utilizarla desde el momento en que tienden a ser menos burocráticas. Por el contrario, las «descconomías de escala» empiezan a afectar a muchos de los abotagados gigantes. Además está claro que, en la economía del mañana, las firmas enormes tendrán que depender más que en el pasado de una vasta subcst-uctura de minúsculos proveedores, aunque dinámicos y flexibles, muchos de los cuales serán empresas familiares. La resurrección actual de la pequeña empresa y del negocio familiar trae consigo una ideología, una ética y un sistema de información que son profundamente antiburocráticos. En una familia, todo se comprende. En cont raste con ello, la burocracia se basa en la premisa de que nada se comprende. (Y de aquí la necesidad de que todo aparezca detallado de pe a pa en un manual de funcionamiento y de que los empleados trabajen «de acuerdo con las reglas del manual».) Cuantas más cosas se comprenden, menos hay que explicar o comunicar por une-dio de memoranda. Cuanto más se comparte el conocimiento o la información, menos cubículos y canales hacen falta en la organización. En una empresa burocrática, el puesto y la retribución están ostensiblemente determinados por lo que uno sabe, copeo si no importara a quién conoce uno. Pero la realidad es que «a quién conoce uno» sí que importa y crece en importancia a medida gire uno va escalando puestos en la sociedad. A' quién conoce uno determina el acceso a conocimientos cruciales —como, por ejemplo, información sobre quién debe un favor a quién y en quépersona se pueda confiar (lo que a su vez significa qué información es fiable). En una familia nadie se pasa de listo con nadie. Es demasiado lo que todos saben de todos y ayudar a una hija o a un hijo a salir adelante utilizando el «enchufe» es natural. En la firma burocrática, el «enchufe» se llama «nepotismo» y se considera una infracción del sistema de méritos que supuestamente prevalece. En una familia, la subjetividad, la intuición y la pasión dominan el amor. y el conflicto. En una burocracia, se supone que las decisiones sn impersonales y objetivas, aunque, tal como hemos visto, las luchas de aniquilación mutua a cuenta del poder determinan muchas decisiones importantes, en las que para nada ha intervenido la fría y clara racionalidad descrita en los libros de texto. Por último, en una burocracia suele ser difícil saber quién tiene poder, a pesar de la jerarquía formal y de los títulos. En la empresa familiar, todo el mundo sabe que los títulos y la formalidad no cuentan para nada. El poder lo ostenta el patriarca o, en otros casos, la matriarca. Y cuando él o ella desaparece de escena, el poder es transferido casi siempre a un familiar elegido a dedo. En resumen, siempre que las relaciones familiares desempeñan un papel estelar en la empresa, los valores y normas burocráticos se subvierten y con ellos también lo hace la estructura de poder de la burocracia. Esto tiene gran importancia porque el resurgir actual en las empresas familiares no es un simple fenómeno pasajero. Estamos entrando en una era «posburocrática» en la que la empresa familiar es una de las muchas alternativas a la burocracia y al poder que ésta encarna.

El final de la empresa de molde No serán muchos los niños que en estos tiempos de alta tecnología hayan llegado a conocer un molde para hacer galletas. Este sencillo utensilio de cocina se compone de un fleje cortante en forma de estrella, corazón o lo que se quiera, que va soldado a una varilla terminada en un mango de madera. Cuando se oprime con él una lámina de masa, recorta la forma de lo que acabará por ser una sabrosa galleta. Usándolo, se pueden hacer tantas galletas idénticas como se quiera. Para una generación de más edad, el molde de hacer galletas era un símbolo de la uniformidad. La gran era de la producción en serie, que ahora se va desdibujando en el pasado, no sólo fabricaba productos idénticos, sino 22 4 AI.V1N TOF1 I t. R tia. CAMtlto lil. PODER 225 que también hacía compañías de molde. Eche una ojeada a cualquier organigrama. Lo más probable es que se componga de líneas rectas que enlazan pequeños rectángulos entre sí, todos iguales. Rara vez se ven organigramati que usen formas diferentes para representar las diversas unidades empresariales —una espiral, por ejemplo, para indicar que un departamento está en época de rápido crecimiento, o una malla para representar a otro que tiene muchos enlaces con otras unidades, o un trazo ensortijado para simbolizar una unidad que tiene altibajos en su

actuación. El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que representa, está estandarizado. Ahora bien, si (encinos en cuenta que el marketing de nichos está suplantando al marketing masivo y la producción adaptada a las necesidades del cliente está haciendo que la producción en serie resulte obsoleta, no es ilógico esperar que las estructuras de las empresas también se «desmasifiquen» pronto. Dicho de otra manera, los días de la empresa de molde han pasado. 1Y lo mismo sucede con las estructuras de poder, también de molde, que las grandes sociedades regentaban. En La tercera ola hablábamos de innovaciones tales como el horario flexible, los complementos salariales flexibles y otros aspectos «flexibles» que empezaban a tratar a los trabajadores como personas y que, al mismo tiempo, daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, también. Hoy en día, tales ideas son tan corrientes que Nen'sweek titula así uno de sus artículos: «Una ojeada al futuro "flexible".» Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todavía es que la flexibilidad tiene que calar mucho más hondo, hasta la propia estructura de la organización. 1 t firme y rígida estructura de la empresa debe ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La disgregación de las grandes compañías en unidades empresariales descentralizadas es un tímido y renuente paso en esa dirección. El siguiente paso para muchas empresas será la creación de la firma totalmente flexible.

La descolonización de las empresas Toda gran empresa tiene, hoy en día, ocultas dentro de sí bastantes «colonias» cuyos habitantes se comportan como las poblaciones colonizadas de cualquier parte del mundo: obedientes, e incluso serviles, en presencia de la clase dirigente; desdeñosos o resentidos en su ausencia. Muchos de nosotros, en un momento u otro, hemos visto a más de un directivo «agresivo» tragarse sus iniciativas en presencia de sus jefes, asentir ante ideas imbéciles, reír chistes malísimos e incluso adoptar el atuendo, los modales y las aficiones deportivas de sus superiores. Lo que estos subordinados creen y piensan en su fuero interno nunca sale al exterior. la mayor parte de las grandes empresas necesita perentoriamente una «glasnost empresarial» --el fomento de la libre expresión. Bajo la suave superficie de la camaradería masculina y de las apariencias de igualdad, todavía pervive (al menos en Istados Unidos) la mentalidad de besana o sahib. Pero la incidencia del colonialismo en la empresa es mucho más profunda. la burocracia es, de hecho, una especie de imperialismo que gobierna las diversas «colonias» ocultas de la compañía. Estas «colonias» son los innumerables grupos extraoficiales, reprimidos o subterráneos, que consiguen que las cosas se hagan en una gran empresa cuando la organización formal se interpone en su camino. Cada uno acumula un cuerpo de conocimiento discreto y singular —organizado fuera de la estructura formal de cubículos de la burocracia. Cada una de estas colonias tiene su propio liderazgo, sus propios sistemas de comunicación y su propia estructura informal de poder, que rara vez es reflejo de la jerarquía formal. La lucha para la reconstrucción empresarial según las líneas posburocráticas es, en parte, una lucha para descolonizar la compañía, para liberar esos grupos reprimidos. De hecho, puede decirse que el problema clave al que todas las grandes compañías se enfrentan hoy es cómo desencadenar las explosivas e innovadoras energías de esas colonias ocultas.

Bailando sobre las mesas Cuando «Stars, Roebuck & Company», el mayor comercio detallista estadounidense, anunció una profunda reorganización de su grupo de mercancías, el presidente de grupo y DEG, Michael Bozic, dijo que era necesaria porque «estarnos compitiendo en muchos negocios diferentes.e y hemos estado utilizando esencial-mente un formato de organización para competir en todos estos negocios». Esto, suponían sus críticos, había hecho que la compañía fuera torpe y nada competitiva. Decenas de empresas, si no cientos, se han disgregado en numerosos «centros de beneficios» cada uno de los cuales se 226 ALVIN TOFT LER EL CAMBIO DEL PODER

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supone que actuará como una pequeña empresa regida por, las leyes del mercado. Incluso algunos departamentos asesores han pasado a considerarse centros de beneficios y deben autofinanciarse (y justificar así su existencia) vendiendo los servicios que prestan dentro de la empresa. ¿Pero de qué sirve disgregar una empresa en «centros de beneficios» si cada uno de ellos no es más que una miniatura del molde, hecha a imagen y semejanza de la compañía matriz —tina miniburocracia anidada dentro de la megaburocracia? Lo que ahora se inicia es un cambio mucho más profundo y revolucionario que alterará toda la naturaleza del poder en la empresa. La mayoría de los directivos estadounidenses piensa que la organización es una «máquina» cuyas piezas pueden apretarse o aflojarse, «ponerse a punto» o lubricar. Ésta es la metáfora burocrática. Por el contrario, muchos japoneses están usando en la actualidad una metáfora posburocrática —la compañía, dicen, «es una criatura viviente». Esto implica, entre otras cosas, que ha de pasar por un nacimiento, una madurez, una vejez y una muerte o reencarnación a una nueva forma. El término japonés para definir el nacimiento de la compañía es sogyo y muchas compañías hablan hoy en (lía de experimentar un segundo, tercer o «nuevo» sogyo. Es precisamente en este momento de renacimiento cuando se determina el éxito o el fracaso a largo plazo; Porque si la nueva compañía remata sigue organizada según pautas burocráticas, como la antigua a que sustituye, puede que tenga una segunda vida tan corta como infeliz. Por el contrario, si en este momento se permite que las compañías se orienten en nuevas direcciones y asuman aquellas formas organizativas que sean más apropiadas, las probabilidades de adaptación al nuevo entorno, tan rico en innovaciones, son mucho mejores. El concepto de firma flexible no implica una situación de carencia de estructuras; quiere dar a entender que una firma, al renacer, puede dejar de ser una mula para convertirse en un equipo compuesto por un tigre, un banco de pirañas, una minimula o dos y, ¿quién sabe?, puede que incluso un enjambre de abejas libadoras de información. La imagen subraya el punto. La empresa del mañana puede incorporar muchos formatos diferentes dentro de un solo marco. Puede funcionar como una especie de arca de Noé. Para captar el concepto de «firma flexible» nos servirá de ayuda recordar que la burocracia es sólo una forma más (de entre una variedad casi infinita de ellas) de organizar a los seres hunra-nos y a la información. En realidad, tenemos un inmenso repertorio de formas de organización en el que elegir: desde combós de jazz hasta redes de espionaje, desde tribus y clanes y consejos de ancianos hasta monasterios y equipos de fútbol. Cada una es buena en algunos aspectos y mala en otros. Cada una tiene sus formas singulares de recoger y distribuir información, y formas de asignar el poder. Una compañía bien podría tener en su interior una unidad de estilo monacal que escribiera software... un equipo de investigación organizado como un improvisador combó de jazz... una red de espionaje compartimentalizada,' Con normas de conocimiento obligado, que funcionara dentro de la ley, para detectar las posibilidades de fusiones o adquisiciones... y un equipo de ventas organizado como una «tribu» altamente motivada, en la que no falta-rían sus propios cantos guerreros y sus emotivos rituales de iniciación. (El autor ha asistido a la convención de ventas de una importante compañía donde la forma tribal era incipiente, pero cuyos integrantes estaban tan entusiasmados respecto a sus tareas que llegaron a bailar, literalmente, sobre las mesas.) Esta nueva forma de concebir una compañia como una acumulación de organizaciones muy diferentes, muchas de ellas anta-burocráticas, refleja lo que ya existe en algunas empresas en una forma medio de tapadillo o embrionaria. Muchas empresas se encontrarán en la necesidad de adaptarse a este modelo de forma libre simplemente para seguir en funcionamiento con la economía desmasilicada del futuro. El término «firma flexible» se hace necesario porque no hay otra expresión a mano co la terminología económica que sirva para describir una entidad así. Un economista francés, llubert Landier, utiliza el término «policelular» para nombrar la empresa del futuro. Otros las describen como «ncur-al» o parecida a un sistema nervioso en vez de imaginarla similar a una máquina. Y no faltan quienes se refieren a' la organización empresarial emergente como una «red». Aunque todas estas palabras captan algunas facetas de la nueva realidad, ninguna es la adecuada, porque la naciente forma empresarial del futuro abarca a todas ellas, y mucho más. Puede incluir elementos que sean policelulares o neurales. Pueden configurarse en forma de red, o no. Pero la organización también puede incluir dentro de ella unidades que sigan siendo plenamen- ,. te burocráticas porque, para algunas funciones, la burocracia';Y. sigue siendo esencial. Una, cancncristica clave de las firmas posburocráticas es que las rc rlacioncs de sus partes no están especificadas de forma pre-

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vía, como la información metida a la fuerza en una anticuada base de datos. En vez de eso, las unidades de una firma flexible pueden captar información, personal y dinero las unas de las otras y también de organizaciones externas si lo necesitan. Pueden estar pared con ' pared o separadas por continentes. Sus funciones pueden super-ponerse en parte, como la información en una base de datos hípermedios; para otras finalidades, las funciones pueden dividir-se geográfica o financieramente, como es lógico. Algunas pueden usar muchos servicios centrales prestados por la oficina principal mientras que otras tal vez opten por usar unos pocos. Esto, a su vez, exige unos flujos de información más libres y rápidos. Lo que representará entrecruzar, arriba, abajo y de un lado a otro tantos conductos como sean necesarios –vías neurales que atravesarán las casillas de los organigramas, de tal fórma que las personas puedan intercambiar ideas, datos, fórmulas, sugerencias, apreciaciones, hechos, estrategias, murmullos, gestos y son-risas que resultan ser esenciales para la eficiencia. «Una vez que pones en contacto a las personas adecuadas con la información precisa, consigues el valor añadido adicional», dice Charles Jcpson, director de marketing de ofimática en «ltcwlett-Packard Co.», y: «l.a información es ea catalizador para efectuar el cambio a cualquier nivel. Esto es lo que hace tan imponen-te su podes.»

Las firmas familiares del futuro Una de las formas de empresa reprimidas que más lucha por librarse de la burocracia gestora de viejo cuño es la empresa de papá y mamá simbolizada por personas como los Rossi y los D'Eustachio en Italia. Hubo una época en la que casi todas las empresas eran, de hecho, pequeñas firmas de propiedad familiar. Principalmente a partir del siglo XIX. a medida que las compañías se fueron haciendo mayores, se transformaron en burocracias gestionadas profesionalmente. Hoy en olía, tal como hemos visto, unidades independientes con dirección familiar- florecen por doquier. Pero, además, hemos presenciado la proliferación de las franquicias que vinculan los comercios de papá y mamá con el empuje promocional y financie-ro de las grandes firmas. El próximo paso lógico se producirá cuando las empresas familiares afloran como unidades respetadas y poderosas dentro de las grandes compañías, también. I'.t. CAMBIO 1)F.I. PODER

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La mayor parte de las grandes firmas no se priva de utilizar una cínica retórica acerca de la «familia». Un bien trajeado presidente nos sonríe desde las páginas de la memoria anual mientras su comunicado, escrito sepa Dios por quién, nos asegura que todo el personal de la empresa, desde el presidente hasta el conserje, integra «una gran familia». Sin embargo, nada hay más opuesto a las formas familiares cíe organización y, a decir verdad, más hostil para la vida familiar en sí, que la típica burocracia empresarial. La cual, sin ir más lejos, es la causa de la difundida negativa de las empresas a emplear al marido y a la esposa. Tales normas, destinadas a evitar el favoritismo y la explotación, empiezan a desmoronarse en Estados Unirlos a medida que el número de mujeres muy bien cualificadas aumenta en la masa trabajadora y las empresas tropiezan con dificultades para volver a colocar a uno de los cónyuges cuando el otro tiene un buen empleo en esa ciudad. Podemos hacernos a la idea de que veremos a las empresas contratar parejas –corno parejas–. No pasará mucho tiempo antes de que, sin duda alguna, un equipo formado por el marido y la mujer se ponga al frente de un centro de beneficios y se les autorice –de hecho, se les anime– a regentarlo como un negocio familiar. El mismo resultado es probable que se derive de la adquisición de compañías como la «Euroilex» de D'Eustachio. Si se fuese a adquirir esta firma, y para empezar, ¿sería sensato desintegrar el equipo familiar que la hizo triunfar de tal manera? Los comprado-res, si fueran inteligentes, liarían todo cuanto estuviera en su ruano por dejar intacta la forma familiar. El «farnilismo», que a veces se ha pintado de colores muy optimistas, plantea muchos retos para la alta dirección. Un equipo marido-mujer verdaderamente dinámico puede ser urca fuerza política formidable en la firma. La sublimación de la emoción expresada –una norma empresarial– bien puede dar paso a los gritos, las lágrimas y la irracionalidad aparente que con tanta frecuencia acompañan a la vida familiar. Las compañías dominadas por los varones tal vez tuvieran que hacer sitio para las mujeres directivas respaldadas por sus maridos u otros familiares. ¿De qué forma puede uno estar seguro con este sistema de que no se van a

encargar unas tareas importantes a un hijo idiota? ¿Cómo se resuelve la sucesión? Ninguno de estos problemas tiene fácil solución. Por otra parte, las firmas familiares tienen grandes ventajas. En contraste con las grandes firmas burocráticas, les es posible tomar 230

ALVIN TOFt t,r•.R

decisiones rápidas. Con frecuencia, están dispuestas a asumir unos riesgos empresariales muy atrevidos. Las firmas familiares pueden cambiar más de prisa y adaptarse mejor a las nuevas necesidades del mercado. La comunicación mediante un constan-te contacto cara a cara, e incluso mediante charlas de alcoba, es rápida y rica, y permite expresar mucho con sólo un gruñido o un gesto. Los miembros de la familia suelen disfrutar de un profundo sentido de «propiedad» en la firma, evidencian una gran motivación, son leales al máximo y, con frecuencia, trabajan horas sin fin. Por todas estas razones podemos esperar que las firmas familiares proliferen dentro, lo mismo que fuera, de las firmas gigantescas e inteligentes. Sycd Munitaz Said, paquistaní experto en gestión, ha observa-do, con gran acierto: «La deshumanización de la era industrial en Occidente ha sido la consecuencia de haber relegado a la familia a un papel puramente social, carente de contenido económico. De esta manera, el director y el trabajador de la moderna era están desgajados, en un sentido material, entre su lugar de trabajo y su hogar, y entre la familia y la organización en un sentido anímico...; este conflicto es el meollo de los problemas de motivacion, moral y productividad en las modernas sociedades occidentales.» Said razona que los países del Tercer Mundo deberían rechazar la impersonalidad burocrática y el antifamiliarismo de Occidente y crear economías que estuvieran basadas, efe hecho, en la familia. Está argumentando en realidad por la retención del paternalismo clásico que no sólo ha desaparecido en casi todas las grandes compañías occidentales, sino que está disminuyendo incluso en Japón. Pero esto es completamente diferente de la firma flexible en la que, en teoría, es posible tener un centro de beneficios que sea paternalista y otros que no lo sean; una unidad que se dirija como un campamento de instrucción militar y otra como una comuna. En el cambio que se avecina hacia formas diversas de organización, el anticolonialismo empresarial llevará a la liberación del negocio familiar dentro del marco de la firma flexible. Sin embargo, como veremos seguidamente, la firma familiar no es más que uno entre una legión de variopintos formatos empresariales que desplazarán del poder a los burócratas;-gestores en los años venideros.

XVIi. LOS JEFES Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES

DE

TRIBU

Cada diez años, Estados Unidos sufre una invasión. Recientemente, un ejército de 400.000 hombres se desplegó desde 12 cabezas de puente y maniobró por toda la nación en una campaña que duró seis semanas. Al final de ese período, el Ejérci to se retiró para desvanecerse dentro de la sociedad circundante junto con :oda su logística, telecomunicaciones y ordenadores que enlazaron estrechamente a sus unidades durante las operaciones en canr.raña. Aunque rara vez se estudian, los planes para esa cantpaiia masiva contienen muchas lecciones para los hombres de negocios estadounidenses. Porque el objetivo de ese «ejército» es recopilar la información detallada sobre la que se basarán millones de decisiones empresariales. Además, la forma en sí de organizar la campaña facilitar fa más de una buena idea a bastantes ejecutivos.

La organización implicada en esto es, por supuesto, la Oficina clec Censo de Estados Unidos,Ly sus operaciones decenales proyectan una, luz muy reveladora sobre esa futura forma deempresa yla «firma flexible». A medida que la compañía poschirneneas se va tornando más diversa, las compañías se verán come- lilas a inventar nuevos y más variados formatos empresariales.j Esto no es sólo una teoría académica. Tiene mucho que ver con la capacidad de sobrevivir. W. Ross Ashby, experto en cibernética, acuñó la expresión «variedad indispensable» hace muchos años para describir una de las condiciones previas para la supervi_ venda de cualquier sistema. Las empresas actuales carecen de la variedad indispensable para salir adelante en el siglo xxt. ¿32

A1.\'IN "f0I 11 FIt

L1. CAMBIO DEI. PODER

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La organización pulsátil I.sta es una organización que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Un buen ejemplo es la Oficina del Censo de Estados Unidos que se dilata hasta alcanzar un tamaño enorme cada diez años y luego se encoge, empieza a planificar para el próximo recuento decenal, y vuelve a dilatarse. Dotada por lo general de unos 7.00(1 empleados fijos, la Oficina mantiene 12 centros regionales dispersos por toda la geografía estadounidense. Pero para llevar a cabo un censo completo, organiza un centro paralelo o «en la sombra„ para cada uno de los 12. En ellos se entrevista a más de 1.200.00( solicitantes con el fin de encontrar a los 400.000 «soldados» que peinan todo el territorio yanqui, llamando a la puerta de todas las casas. Estos centros en la sombra tienen prevista tuya duración de un ario o•un año y medio, y luego se desmantelan. El personal vuelve a reducirse entonces unos 7.000. Entonces se inicia la planificación para el recuento siguiente, diez años después. Llevar a cabo esta operación con todo acierto debería ser premiado con el equivalente empresarial de la medalla de oro olímpica. Es claro que arrugaría el ombligo a más de un ejecutivo empresarial de alto porte. Sin embargo, ¡Huchas empresas advertirán que sus propios pr-oblemnas, aunque de menor escala, no son tan diferentes. Porque las «organizaciones pulsátiles» abundan taínbién en muchos sectores. Las vemos en compañías que se preparan para los cambios temporales de la moda y después se normalizan; en las firmas detallistas, que contratan persnnal eventual para las Navidades y luego lo despiden en enero, y en las legiones de figurantes que sota contratados para el rodaje de películas y de series televisivas. De hecho, uno de he; formatos que han proliferado con más rapidez en el mundo ernpres:uial de nuestros olías es el grupo especial o el equipo para un provecto, ejemplos de lo que en El «shock» del (¡miro denominábamos adl;ocracia». Estos, sin cut .bargo, son sólo variantes de la organización pulsátil. Mientras que las auténticas «pulsantes» se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una organización «monoimpulso». Las organizaciones puisátiles tienen unas singulares exigencias de información y de comunicación. Para su censo de 1990, los centros en la sombra de la Oficina del Censo, por ejemplo, se enlazaron con ordenadores y equipo de telecomunicaciones por valor aproximado de ochenta millones de dólares, integrados en una red temporal destinada a ser enajenada o replegada dentro de la organización permanente. Los ejecutivos a cargo de compañías o unidades pulsátiles suelen comprobar que también su poder es pulsátil. Los fondos escasean a medida que la unidad se encoge. El personal desaparece. El fondo de conocimientos o especialidades disponible disminuye. El poder de unidades rivales dentro de la compañía crece relativamente a medida que la unidad sigue encogiéndose. En una estructura de poder pulsátil, el ejecutivo que dirige un gran proyecto puede ser un gorila de 300 kilos hoy y un mico anémico mañana. La condición de pulsátil no se produce sólo con respecto al tamaño. Algunas compañías van y vuelven por impulsos a la centralización y la descentralización. Con cada oscilación o impulso, las estructuras de información y comunicación cambian y, lt consecuencia, el poder cambia. La a( eractun y creciente trnprevisibilidad del cambio apuntan hacia pulsaciones mis rápidas en los años venideros.

La organización con dos caras Otro formato que tal vez encuentre sitio en muchas firmas flexibles es una unidad totalmente bifacial, capaz de funcionar tic dos maneras, según las circunstancias. La unidad pulsátil difiere en tamaño y organización de tiempo en tiempo. La organización hecha a imagen de Jano puede mantener un tamaño igual,

pero cambiar de mando jerárquico a no jerárquico a medida que lo exijan las necesidades. Un ejemplo excelente es la famosa unidad militar británica, el Servicio Aéreo Especial (SAS en acrónimo inglés). Dedicado a golpes antiterroristas, rescate de rellenes y otras misiones que exigen sorpresa y engaño, el SAS opera de dos formas diametral-mente opuestas. En el campamento, todo es orden, limpieza y A medida que progresen en su búsqueda de formas ntás adajotables de hacer negot los, descubrirán —o redescubrirán— Muchos enfoques que _la direcciun btn-ocrática pasa por alto, supitute, malinterprcta o utiliza mal actualmente. Buscarán ideas por todas partes, en otras empresas, y en instituciones no empresariales como los organismos oficiales, los partidos políticos, las universidades, las Fuerzas Armadas, y en las Oficinas del Censo. [1e aquí una muestra de !o que van a encontrar: 234 El, CAMBIO

AL.ViN iOt-I-LiiR I'01)1,.It

235 obediencia ciega. Vociferantes sargentos imponen las ordenanzas a rajatabla. Los privilegios de grado y jerarquía se mantienen brutalmente. En combate, sin embargo, se espera una conducta diferente de las mismas personas. Los hombres del SAS luchan en pequeñas unidades, con frecuencia desconectadas de su base y sin la presencia de oficial alguno. 1lav un comandante de la unidad, pero que tal vez no tenga una graduación oficial y al que, probablemente, todos se limitarán a llamar «cl jefe». Los hombres, burlonamente llamados «caballero» en el campamento, ahora no reciben más tratamiento que el de «señor» o, incluso, tal vez les llamen por su nombre de pila. El mismo sargento que llenó de improperios a un soldado por cualquier infracción trivial de las normas de vestuario puede tolerar ahora que se cuenten chistes de «esos idiotas del campamento». In graduación, la jervquia y los privilegios se sustituyen bajo el fuego por un conjunto distinto de normas básicas. 1)e hecho, el coronel David Stirling, que propuso inicialmente la formación de los SAS, apuntaba que la más pequeña unidad en las organizaciones de paracaidistas o de comandos se componía de ocho a diez hombres al mando de un jefe sin graduación que se encargaba de pensar para la unidad. Stirling insistió en algo sin precedentes en la historia militar: un módulo de combate de cuatro hombres. En el SAS, ha escrito Stirling, «cada tino de los cuatro hombres había sido entenado a un alto nivel general de eficacia en toda la gama de acciones del SAS y, además, cada hombre recibía un t furnración especial —cono, niíninu)– de acuerdo con sus aptitudes. Al llevar a cabo una operación —con frecuencia en plena oscuridad—, cada hombre de cada módulo del SAS ejercía al máximo su propia y personal percepción y apreciación». En realidad, Stirling insistió en el número cuatro pirra evitar que surgiera el liderazgo ortodoxo. El peligro de que cada persona actúe copio un cañón suelto se minimiza mediante la selección de partidarios de la actuación en equipo, altamente motivados. El resultado es una organización que se ha descrito como «una singular democracia militar-,. en la que, sí tiene éxito, un hombre troca su anterior clase, e incluso identidad, por la pertenencia a una casta tan vinculante como cualquier familia...». Este entrena-miento y compromiso son tan intensos que posibilitan que la misma unirl:n1 opere de un modo autoritario o denu)cratico, tal como las circunstancias lo exijan. También las empresas necesitan diferentes comportamientos durante las actividades normales y en medio de una crisis. En realidad, muchas firmas hoy en día están creando centros elecrisis, ¡Manes de contingencia y medidas de cobertura. Pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos modos contrapuestos. El actual concepto de dirección en momentos de crisis es crear una «dirección en la sombra» que espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo depende mucho del acceso a la información y del cont rol de las comunicaciones. «Southern California Edison», por ejemplo, que explota la Central Nuclear de San Onofre, ha organizado un complejo sistema de información de emergencia que usa sensores 'a distancia, enlaces de voz e imagen para conectar su centro de arando en momentos de crisis con las unidades que operan sobre el terreno. A medida que avanzarnos más hacia un periodo de turbulencia económica y política, marcado de forma errática por descubrimientos y desastres tecnológicos, podemos esperar que las crisis se amontonen unas sobre otras —cualquier tipo de ellas, desde ataques terroristas y fallos de productos hasta crisis internacionales. El vertido de petróleo de la «Exxon», el hundimiento del «Continental Illinois llank», la oleada de incunnplimientos en el sector de las Cajas de Ahorros, la quiebra de la «A.11. Robins Conipany» después de que se descubriera la existencia de problemas sanitarios relacionados con su dispositivo intrauterino anticonceptivo Lalkon Shield, no hacen más que sugerirnos la diversidad de crisis a la que pueden enfrentarse las empresas.

Cada una de ellas entraña unos enormes cambios de poder; pues hacen necesario el sacrificio de unos chivos expiatorios, y dan lugar al nacimiento de nuevos líderes y al descrédito y sustitución de otros. Pero la creciente probabilidad de las erisís en un período de cambio revolucionario deja adivinar que veremos proliferar las organizaciones bifaciales y los equipos para momentos de crisis a todo lo largo y ancho del mundo empresarial, y que llegarán a ser una parte normal de la firma flexible del mañana.

La organización a cuadros En Austria, después de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un acuerdo entre los dos pr-incipáles partidos políticos, en virtud del cual quedaba asegurado que el partido que ganara el puesto más alto colocaría a un miembro del partido de la oposición en el segundo puesto y así hacia abajo, a lo largo del «escalafón» hasta el nivel inferior. Este sistema grapar¿ ha representado que en los puestos clave de las compañías de seguros, Bancos y empresas de propiedad 1L

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pública, e incluso en las escuelas y universidades, los «rojos, socia-listas se alternaron con los «negros» conservadores. r Hoy en día encontramos una adaptación de esto, j 6r ejemplo, en un Banco japonés establecido en California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de la jerarquía, para garantizar que Tokio recibe un flujo de información vista también a través de ojos japoneses, no sólo desde la cúpula, sino desde los muchos niveles de la organización. El poder en el pináculo se refuerza con una continua corriente de ideas que surgen de muchos estratos a la vez. A medida que las empresas se rnundializan, muchas no dudarán en utilizar el enfoque austríaco, o el japonés.

.La organización del comisario Las unidades del Ejército soviético han tenido, tradicionalmente, no sólo comandantes militares sino que también les eran asignados sus correspondientes comisarios políticos. Mientras que el oficial militar informaba a la línea de mando militar, los oficiales políticos informaban al Partido. El objeto de esto era mantener al Ejército sujeto al Partido. También en las empresas hemos visto «comisarios• elegidos por los de arriba y asignados a unidades subordinadas para que estén al tanto de todo e informen a la cúpula por medio de canales aparte de la jerarquía normal. Aquí 'nos encontrarnos con dos canales principales de información, en lugar de uno solo, lo que infringe el esticlo carácter monocanal de la burocracia. "También refleja la profunda desconfianza con la que la alta dirección contempla la información que

influye

por los canales raso« ni1 Cs.

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La organización buro-baronial El mejor ejemplo viviente que tenemos hoy en día de una organización feudal se encuentra en la Universidad, donde cada facultad es una baronía, los profesores tienen diferentes categorías y .mandan sobre licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal está encast rado (y frecuentemente en guerra) con la estructura administrativa burocrática de la Universidad. Otro ejemplo es el Congreso de Estados Unidos, I.I. CANIItIC) tl'I. I'(iinl:i: 237 donde 535 «barones» electos mandan sobre un enorme cuerpo burocrático. Una combinación similar de burocracia empresarial y baronía feudal se encuentra en los Ocho Grandes gabinetes contables, en los grandes bufetes, en las casas de internnediación financiera y en las Fuerzas Armadas, en donde cada grupo –Ejército de Tierra, Atinada y F -ucezas Aéreas– es un feudo ferozmente independiente. Los generales y los almirantes a cargo de estos feudos pueden tener mucho irás poder real que otros mandos de graduación superior en puestos de Estado Mayor sín mando de tropas.

En las «buco-batonías» los barones guerrean entre sí y, con frecuencia, forman alianzas para debilitar el control central. Tales elementos feudales se signen encontrando ahora en las empresas, junto con lo que pudiéramos denominar «vasallaje residual». George Masters es un veterano ingeniero que ha trabajado para varios fabricantes estadounidenses del sector electrónico y que en la actualidad es el ayudante administrativo de Philip Ames, vicepresidente general en una de las principales firmas de ordenado-res del mundo. Si cualquiera dei departamento de personal se tornara la molestia de comprobarlo, podría ver que Masters ent ró al poco tiempo de la incorporación de Ames. Y si su comprobación friera un poco irás allá todavía, descubriria que lo mismo sucedió en la empresa donde ambos t rabajaron antes de que ocuparan sus puestos actuales. Y también en la anterior a ésa. . Compañeros de copas lo mismo que de trabajo, Masters y Antes alternan en horas libres. Ellos y sus respectivas esposas van juntos de vacaciones. De hecho, Masters y Ames (las personas son reales, los nombres no) han trabajado juntos desde hace más de 15 años, durante los que Masters ha seguido siempre a Ames a medida que éste pasaba a puestos cada vez unís altos. Este tipo de comportamiento, llamémosle «enganchar tu carro al del vencedor» o «ir al rabo de alguien», es algo que se encuentra en casi todas las grandes empresas. Debido a que reduce considerablemente la necesidad de comunicación —los dos hombres se conocen tan a fondo que están preparados para prever las reacciones del otro—, puede ser muy eficaz para algunas finalidades, aunque infrinja las normas formales de personal que exijan tusa selección «objetiva». l.a psicología del «vasallaje» es extremadamente compleja e incluye infinidad de facetas, desde los padrinazgos hasta el 'intercambio de favores económicos, sexuales o de otros tipos. En su entraña, sin embargo, el sistema es feudal y subjetivo, más que burocrático e impersonal. Las relaciones de poder son igualmente complicadas. En un A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarán a los comisarios para eludir la burocracia en un desesperado intento de conservar él control. 238 ALVIN 'r0PFI FR nivel, el «vasallo» o empleado de menos categoría depende del «señor» o empleado que está por encinta de él en el organigrama de la empresa. Pero aun así, el señor puede depender por completo de -su vasallo, cuya principal misión extraoficial tal vez sea ocultar a los demás las debilidades del jefe. Esto puede ser tan corriente como servir de tapadera al jefe criando éste se encuentra demasiado borra-cho para hacer su trabajo. Y puede ser tan insólito como leerle los documentos y hacer las disertaciones en su nombre porque, sin que la empresa lo sepa, el jefe es disléxico. A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubícalos se obstruyen, es muy probable que ollas formas y prácticas neofeudalcs proliferen y que también acaben por encontrar un sitio en la firma flexible.

La organización autónoma En este caso, se encarga a un equipo la resolución de un problema u objetivo especificado a grandes rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compa ñía. El grupo autónomo se desentiende así tanto de los cubícalos como de los canales oficiales —es decir, de la especialización y de la jerarquía de la burocracia empresarial existente. Se liberan tremendas cantidades de energía, y la información se intercambia a altas velocidades fuera de los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicación hacia su trabajo y sus compañeros, y suele ser frecuente que proyectos de enorme complejidad se completen en tiempos muy cortos. De acuerdo con l,lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, de la Universidad llitotstibashi, de Japón, en su escrito El nuevo juego del desarrollo del muevo producto, cuando «lloada» quiso diseñar un coche que resultara atractivo a la gente joven, formó un equipo cuya edad media era 27 años y lo dejó trabajar a su aire. En palabras de un joven ingeniero: «Es increíble cómo la empresa nos dio libertad para hacerlo a nuestra manera.» Cuando la Compañía Eléctrica «Nippon» (NEC) desarrolló su PC8000, pasó el proyecto a un grupo de antiguos ingenieros de ventas de microprocesadores que no hablan tenido experiencia previa alguna con ordenadores personales. El jefe del proyecto dice.asf: «La alta dirección nos indicó que emprendiéramos el proyecto, siempre que nosotros mismos pudiéramos desarrollar el producto y responsabilizarnos de su fabricación, comercialización y servicio.» EL CAMBIO DEL ronca

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El PC de «IBM», que frie el prototipo del sector, lo desarrolló un equipo serniautónumo que trabajaba en Boca Ratón, Florida. Aparte de la supervisión trimestral en las oficinas centrales de la empresa en Arnionk, estado de Nueva York, el equipo era libre de funcionar como descara. También se le permitía apartarse de la política normal de la empresa respecto al aprovisionamiento en proveedores externos: Ejemplos similares se dieron en «Apele», «IJewlett-Packard», «Xerox» y otras firmas de alta tecnología.' E i formato autónomo es inherente y activamente antibucocrático. Tal corito Takeuchi y Nonaka describen: «El equipo formado para un proyecto asume un carácter aut.00rganizativo a medida que va avanzando hacia un estado de "información cero" —en el que no es aplicable conocimiento anterior alguno—. A medida que el guiso hierve, el l iroceso empieza a crear su propio orden dinástico. El equipo a cargo del proyecto comienza a funcionar corto una empresa de reciente creación: torna iniciativas, asume riesgos y crea su propio programa temporal independiente.» Los proyectos autónomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los conocimientos prácticos y en la competencia, no en la categoría formal. Estos líderes, dueños de un nuevo poder, suelen entrar en conflicto ciirccto'y frontal con el líder formal nombrado por la burocracia para poner en marcha la unidad autónoma y supervisarla.

El equipo autoiniciado También empezarnos a delectar el nacimiento de equipos o grupos «autoiniciados». En lugar de recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se reúnan debido a la red electrónica. Estas «aglomeraciones de información» van »más allá, incluso, que las unidades autónomas en su naturaleza antiburocrática. Brotan cuándo las personas profundamente interesadas en un problema coniun se encuentran electrónicamente y empiezan a intercambiar información a través de las líneas departamentales, con irrdependerrcia de su lugar de situación o de sir categoría. Con tal que sea compatible con una declaración muy general de las metas empresariales. el equipo marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrático intercambio de opiniones. Por ejemplo, en el grupo de gestión de ingeniería de David' t` Stone, en la «Digital Equipment Corporation», sus miembros. dispersos por todo el mundo, celebran una «convención» electrónica en la que cada persona expone sus objetivos provisionales. •.. ';.

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«Pido entonces a cada uno —dice Stone—, que comente los objetivos de los demás, respecto a si los cree factibles o no, a si los considera adecuados y a qué apoyo podrían necesitar de esa persona y qué debería incorporarse a sus objetivos. Después de mes y medio de este diálogo, cada uno de nosotros vuelve a 'redactarlos, basándose en las opiniones recibidas y'así hemos creado entonces un conjunto compartido de objetivos que es fruto del equipo.» El proceso; antiburocrático hasta la médula, sólo funcionará en un ambiente que dé una considerable autonomía a las personas. El resultado puede ser una reacción en cadena de creatividad. Debido a esto, tales unidades suelen ser más usuales allí donde la innovación competitiva es más alta. A medida que las redes electrónicasi;e extiendan y enlacen entre sí firmas flexibles, estas unidades autoiniciadas surgirán incluso a través de líneas empresariales. Una diversidad de poderes Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigirá unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos por completo al directivo-burócrata. Los directivos de más altura serán mucho menos homogéneos que ahora. En lugar de ejecutivos muy parecidos en su forma de ser y de pensar, formados en las oficinas centrales, el grupo de poder de la firma flexible será heterogéneo, individualista, antiburocrático, impaciente, dogmático y, como grupo, tal vez mucho más creativo que los burocráticos comités de hoy en día. En lugar de lineas de autoridad claramente marcadas, la firma flexible presenta una imagen mucho más compleja, pasajera y vaga. Un DEG acaso tenga que encargarse de tratar con lo que, desde la actual perspectiva burocrática, podría parecer una mezcla variopinta de cabecillas tribales, comisarios, divas egocéntricas, barones listillos y presumidos, animadores, tecnócratas silenciosos, predicadores exaltados y

patriarcas y matriarcas de firmas familiares. I: rs organizaciones pulsátiles, por ejemplo, necesitan ejecutivos que sean capaces de dirigir organizaciones, tanto grandes como pequeñas --o, de otro modo, necesitarán un sistema de sucesión ordenado que permita pasar el control a líderes con diferentes cunlificacioncs, dependiendo de la fase en que la misma organización se encuentre. En firmas donde se utilicen los principios de «los cuadros» yEl. CAMBIO DEL N)DI11 241 ocl «comisario», unas líneas de comunicación dobles compiten entre sí. En el caso de los cuadros alternos, ambas líneas terminan en la oficina del DEG. En el del «comisario», las dos líneas terminan en diferentes sitios —la una lleva informes al DEG y la otra, pongamos por caso, directamente al consejo de administración. Todos los ordenamientos que afectan al flujo de información asignan o reasignan poder. En las organizaciones baroniales, el DEG debe negociar continuamente con sus «barones» ejecutivos, enfrentándolos entre ellos para evitar verse neutralizado o expulsado por una coalición de todos. El liderazgo, en tales condiciones, es menos probable que sea impersonal y ocasionalmente «científico»; por el contrario, de-penderá más de la sensibilidad intuitiva y de la empatía, junto con buenas dosis de astucia, agallas y sentimientos. La firma flexible se torna cada vez más «política» en el sentido de que dirigir a múltiples grupos de personas es política. Y lo es en el sentido (le que la aplicación del poder consciente es político. El poder —el control del (linero y la información de la compañía respaldada por la fuerza de la ley— está desplazándose desde aquellos que ostentan cargos de asignación formal o legal hacia quienes tienen autoridad natural basada en el conocimiento y en ciertas habilidades psicológicas y políticas. La panacea que falta Pot- último, tinas pocas palabras sobre redes. iista forma de organización ha recibido tanta atención en años recientes, ha sido tan enfatizada y se ha definido con tanta amplitud, que un toque de atención no está fuera de lugar. Para muchos, la red es una panacea. Las sociedades y las empresas están plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las imaginamos como vías informales por las que circulan la información y la influencia. Las feministas se lamentan de que suelen detectarse «redes de amiguismo» que privan a las mujeres directivas de ascensos merecidos. Los ex militares suelen tener su propia red de contactos, como ocurre con los antiguos policías y con los que han sido miembros de la Oficina Federal de Investigación (Fui), muchos de los cuales ocupan puestos de oficiales de seguridad en las empresas después de retirarse del servicio oficial activo. Los homosexuales tienen redes que son particularmente fuer-tes en determinados sectores, como los de la moda o la decora242 ALVIN 1OFFLGR

ción de interiores. Las minorías étnicas tienen fuertes redes, los chinos de ultramar por todo el Sudeste Asiático, los judíos en Europa y Norteamérica, los de las Indias Occidentales en el Reino Unido... Las personas trasladadas, en general —los neoyorquinos en Texas; las denominada mafia de Georgia, que llegó a Washington 'cuando Jimmy Cal-ter era. Presidente; los ucranianos que llegaron a Moscú con Leónidas Brcznev—, también tienen sus propias redes de comunicaciones. En resumen, las redes informales de muchas clases florecen virtualmente en todas las sociedades complejas. A éstas uno debe añadir las redes formales, por ejemplo, masones, mormones o miembros de la orden católica del Opus Dei. Durante mucho tiempo, los economistas y los teóricos empresariales no prestaron atención al papel y la estructura de tales redes. llty en día son objeto de profundo estudio corto modelos "potenciales de estructura empresarial. Este reciente interés puede tener su origen en profundos cambios sociales. Uno de ellos es la ya comentada desintegración de la comunicación formal en las compañías. Cuando los burocráticos canales y cubículos de la empresa se obstruyen y quedan inservibles para llevar los pesados volúmenes de comunicación e información que se nedesitan hoy en día para producir riqueza, la »información adecuada» no llega a la «persona,adecuada» como lo hizo antes, y los empleados recurren a las redes informales en busca de ayuda para llevar la carga de información. De forma similar, la desmasificación de la economía compele a las compañías y a las unidades de trabajo a actuar recíproca-mente con mayor número y variedad de socios que antes. Esto presupone más contacto personal y electrónico con desconocidos. Pero cuando un desconocido nos comunica algo, ¿cómo

sabemos si es cierto? Cuando puede, el directivo escéptico lo comprueba con sus propias redes —personas que conocen o con l;.s que han trabajado durante años— para suplementar y verificar lo que supieron por medio de los canales formales. Por último, considerando que cada vez es mayor el número de problemas empresariales que requieren información cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubículos y canales se interpone en el camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos departamentos y unidades. fastas redes, formales o no, comparten unas característica; comunes. "I venden a ser mas borizrmtales a°rt c.í!ea, en el rt s ,t !o de cue tic= una 5e rara:ía ^ a a - t:e caí: de ltn a"-Fi CAMBIO DEL PODER 243 i

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para cumplir unas condiciones que han cambiado. El liderazgo en ellas tiende a estar basado más en la competencia y en la personalidad que en la categoría social o profesional. Y el poder rota con más frecuencia y facilidad que en una burocracia, y cambia de manos a medida que se producen nuevas situaciones que exigen nuevas técnicas. Todo esto ha popularizado la noción de la red empresarial, tanto entre los académicos como entre los directivos. «Corníng, lnc.», que opera en cuatro sectores —telecomunicaciones, artículos para el hogar, materiales y ciencias de laboratorio— se auto-describe como una «red mundial». James R. lloughton, su presidente, dice: «Una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras de propiedad... Dentro de cada sector hay una gran variedad de estructuras empresariales que va desde las tradicionales divisiones de línea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compañías... »Una red es igualitaria. No. hay compañía matriz. Un grupo asesor a nivel empresarial no tiene ni más ni menos importancia que un grupo de organización de línea. Y ser parte de una empresa conjunta es tan importante 'como trabajar en el núcleo de la red.» Las redes pueden ser enormemente útiles, flexibles y antibbrocráticas. Pero dentro del reciente entusiasmo, con frecuencia, no se presta atención a las distinciones más elementales. En el decenio de 1970, uno de los primeros y más profundos analistas de la organización de redes, Anthony Judge, a la sazón afincado en Bruselas, donde trabajaba en la Unión de Asociaciones Internacionales, examinó la densidad y los tiempos de reacción de las redes de personas, la estructura de éstas, sus funciones sociales y el grado de conexión que presentaban. También comparó las redes humanas con otras tan inanimadas como los oleoductos, las redes de distribución eléctrica, los ferrocarriles y las redes para transacciones que tramitan operaciones de cambio de divisas, compraventa de mercancías, etc. Judge desarrolló un vocabulario completo, muy útil aunque poco conocido, para el concepto de red. También de forma brillante aplicó comparativamente el cálculo matricial a las redes mundiales y a los problemas mundiales y, en un gran volumen, demostró cómo estaban vinculadas las redes de ideas o problemas, cómo se superponían las redes de organizacior .es y cómo estaban relacionadas las ideas y la; organizaciones. Alá.; r^ciPnternente, Metmap 1nTernatir;nal, una iilía4 de .-~~f e!¡S•,(.s Yeat *aarKot laa :o arr ,t;lad ;^, ^r f.(~:s jRr"a e

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tan variadas como el Patudo Republicano y un gabinete contable gigantesco que trabaja para empresas y gobiernos desde Malasia hasta Suecia. Leslie J. Berkes, vicepresidente de •!etrnup» dice: «Los componentes rediseñan las organizaciones a diario para lograr que se hagan las cosas. Ésa es la estructura real. Es la organización informal, la antiorganización...; la organización primaria.» Si uno no puede identificarla y seguir sus cambios, pregunta Berkes, "¿cómo va a dirigirla? Se dará por satisfecho con manipular la organización formal con sus títulos, jerarquías y organígramas"». Este seguimiento puede proporcionar una profunda penetración en la naturaleza interna de las organizaciones existentes, pero también entusiasmar mucho por las redes; y asumir que las redes son •la» forma básica del futuro es presuponer, en gran medida, la misma uniformidad que la burocracia. impuso; aunque a un nivel superior y más libre. Al igual que cualquier otro tipo de organización humana, la red tiene sus limitaciones junto con sus virtudes. 1._a organización en red es muy buena para la lucha antiterrorista o para la guerra de guerrilla descentralizada, y nada maravillosa, se mire por don-de se mire, para el control de armas nucleares estratégicas, en cuyo caso, lo que menos deseamos es que

los comandantes loca-les sean libres de actuar sin trabas. la firma flexible es un concepto más amplio, que presupone una organización capaz de abarcar lo formal y lo informal, las suborganizaciones burocráticas y enredadas. Presupone, incluso, una mayor diversidad.

Los límites del control Sin embargo, hay límites para lo lejos que se puede i' en pos de la diversidad, aunque se trate de una firma flexible. La proliferación del .centro de beneficios» –que ha visto a muchas compañías otrora monoliticas disgregadas en unidades semiautónomas, independientemente consideradas, responsable cada una de ellas de sus propias actividades y de sus propias pérdidas y ganancias— puede verse nada más que como un primer paso hacia la definitiva disolución de la compañía en sus conjuntos, atomizadas en una red o consorcio de contratistas totalmente independientes o de empresarios filmes. En este modelo, cada trabajador es autónomo y contrata libremente con otros autónomos la realización de determinadas tareas con las que ultimar tacos trabajos concretos. Pero ningiur proceso social continúa por siempre, y aún está ta_ CAtdtll0 DEI. POI,t?tc 245 muy lejano el día de la total individualización del trabajo, el sueño ideal del partidario teológicamente comprometido del mercado libre. En cambio, es previsible que los centros de beneficios se hagan menores —y más diversos— sin desaparecer en una eclosión de millones de empresas unipersonales. Después de todo, no hay más diversidad que aquella que una organización puede tolerar y un equipo directivo gestionar. Lo - que aquí se argumenta, en consecuencia, no es que las compañías deban maximizar la variedad de sus formatos enganizativos, sino que las compañías de la actualidad, en su evitación del rigor monis de la burocracia, necesitan explorar unas opciones mucho más diversas que antes; necesitan, en resumen, liberar sus «colonias», e, incluso, inventar nuevos formatos. Al hacerlo así, ellas —y nosotros— van apartándose de la idea de que una organización es como una máquina, cada una de cuyas acciones es previsible y determinista, y van aproximándose a un concepto de la organización que es más próximo al biológico. Los sistemas vivientes son sólo deterministas en parle, sólo previsibles a veces. Ésta es la razón por la cual las nuevas redes electrónicas tienden cada vez más hacia las arquitecturas ~vales en lugar de las preplanificadas. Por ello, David Stone, vicepresidente de ingeniería internacional en .Digital Equipment», comenta: t?It

«"Paparse El Culo» (1). En este caso, el participante en el juego del poder se asegura (le que otro participante quede informado de algo, de tal manera que pueda echársele una parte de la culpa si las cosas se tuercen. Existen nunnerosas variantes, pero por cada juego que se juega con las fuentes, los canales y los receptores, hay una multitud de estratagemas y trucos centrados en el mensaje en sí.

El masaje del mensaje Infinitas variedades de engaños (y autoengaños) se encuentran en las ingentes masas de datos, información y cunocindento que fluyen por la maquinaria «pensante» del Gobierno cada día. Las limitaciones de espacio nos imposibilitan el seguir contentándolas y clasificándolas aquí. Por ello, nos limitaremos a relacionar algunas en forma abreviada. — La Táctica de la Omisión. Dado que la política es tan acnsadaotente proclive al antagonismo, los mensajes politices necesitan más que muchos otros una lectura selectiva. Por lo general, presentan lagunas en las que alguien aplicó la «Táctica de la Omisión», eliminando de los mensajes hechos importantes o cquilibradores. — La Táctica de la Generalidad. En este caso, los detalles que podrían provocar la oposición política o barucarática se ocultan dentro de una nube de llovidas incongruencias. Los comunicados diplomáticos están repletos de ejemplos —lo que es la razón de su estilo, casi siempre incomprensible. – Tácticas del Momento Oportuno. El mérito más común dentro de este apartado es retrasar el envío de un mensaje hasta que sea demasiado larde para que el destinatario pueda hacer algo al respecto. Gruesos legajos presupuestarios llegan u las mallos de los legisladores que se supone han de decidir respecto a ellos dentro de muy pocos días —a todas luces insuficientes para que puedan asimilarlos y analizarlos de manera inteligente—. Se sabe que los escritores de discursos de la Casa Blanca van a entregar el borrador de un discurso presidencial en el último momento, para que otros funcionarios no tengan casi tiempo de modificar el texto. — La Táctica del Goteo. Quienes la utilizan transmiten la información y el conocimiento en pequeñas dosis y en diferentes momentos, en lugar de hacerlo de una vez y en tni solo documen(1) Cure« t'c,t r Ass (CYA). (N, del T.)

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tu. De esta Colma, la pauta de los acontecimientos se disocia y resana menos evidente a los ojos del receptor. – La Táctica del Maremoto. Cuando alguien se queja de que no es debidamente informado, su astuto oponente en el juego del poder le remite tal cantidad de papeles que lo ahoga y reo le permite encontrar los hechos esenciales entre tamaña avalancha de documentos. – La ac.tica de la Nebulosa. Consiste en soltar una andanada de rumores falsos junto con algunos hechos ciertos, de tal manera que los receptores no puedan distinguir los unos de los otros. – La Táctica del Retorno. Consiste en dejar caer una noticia falsa en algún lugar del cxtianjcro, de tal manera que la Prensa del propio país la capte y la imprima. esta es una táctica muy utilizada por los servicios de Información y Propaganda Política. Pero, a veces, el retorno es accidental –o lo parece, al menos. Tiempo atrás, la CIA soltó una noticia en la Prensa italiana respecto a los terroristas de las Brigadas Rojas. Este relato fue captado c incorporado en un libro publicado en Estados Unidos, y cuyas galeradas reviso el entonces secretario de Estado, Al llaig. Cuando ilaig comentó la noticia en una conferencia de Prensa, sus observaciones frieron también captadas, e incorporadas a la versión definitiva de la obra. Este proceso de autorreferencia es más frecuente de io que uno se imaginaría. – [.a Táctica de la Gran Mentira, Josef Gocbbcls, el ministro de Propaganda de Hitler, la hizo

famosa. Se basa en la idea de que si una mentira es lo bastante grande, será más creíble que una serie de pequeñas mentiras. Dentro de esta categoría cabe citar el informe que, en 1987, se propaló desde Moscú indicando que la epidemia mundial de SIDA habla sido desencadenada por !a CiA en el curso de experimentos de la guerra bacteriológica con agentes químicos que se estaban probando en Maryland. Amplia-mente difundida por todo el inundo, la noticia fue repudiada con toda firrmcaz. por los científicos soviéticos. – La Táctica del Revés. Pocos ejemplos de la manipulación de la información y de los hechos o su masaje requieren tanto cimizhale como la táctica del revés. Que no consiste en otra cosa que poner dei revés un mensaje dado. llace no mucho se dio un cien-ralo de ella en Israel, donde es del dominio público que el primer ministro, Yitzltak Sltaimir, y el ministro de Asuntos Exteriores, Siinon Peles, no se puericia ver. En cierta ocasión, S!tamir dio instrucciones al Ministerio de Asuntos Exteriores para que notificaran a todas las Einba;adas israelíes del mundo que Peles no tenia facultades para convocar taita Conferencia Internacional (1P.Siril;l(iFt i. tY1St)lver un ',lob!, ;;ral )f,-rsi aeh. Los funcionarios de Peces en el Ministerio de Asuntos Exteriores recibieron e! mensaje del f rinrer Ministro, pero se limitaron a arrinconarlo y enviaron cables que decían todo lo contrario. Cuando, más tarde, se le preguntó a un funcionario de alto nivel cómo había sucedido aquello, se limitó a replicar: «¿Cómo pue- . den liacet me una pregunta así? ¡Esto es una guerra!»

Guerrilleros y funcionarios espabilados A la vista de esta prolija lista de técnicas ampliamente utiliza-das para adulterar los mensajes que fluyen por las oficinas gubernamentales, se hace evidente que pocas manifestaciones, mensajes o «hechos+ de la vida política o de la gubernamental pueden ser tornados en sentido literal_ Casi nada está exento de influen cias del poder. La mayor parte de datos, información y conocimiento que circulan en el Gobierno están sometidos a tal «trata-miento» político, que, por más que nos preguntemos cui bono? --1a quién beneficia esto?–, e incluso aunque pensemos que hemos dado cori la respuesta, es posible que todavía no hayamos sido capaces de llegar al «meollo» de la realidad que se oculta tras todo el asunto. Y no nos olvidemos de que todo esto sucede antes de que los medios efe comunicación vuelvan a procesar la realidad para acomodarla a sus propias exigencias. El «masaje» de los medios desnaturaliza los «hechos» aún más. Las implicaciones de lo que acabamos de comentar inciden directamente en el punto capital de la relación entre democracia y conocimiento. Se dice que un público bien inloi finado es urea condición sine qua non para la democracia. Pero, ¿qué entendemos por rinformado»? Restringir el secreto del Gobierno y facilitar el acceso del gran público a los c!octtn:entos es necesario en cualquier democracia. Pero éstos no son más que unos primeros pasos vacilantes. Por-que, para comprender esos documentos, necesitamos saber cómo liar; sido «tratados» a lo largo del camino que han recorrido de mano en marro, de nivel en nivel, de organismo en organismo, dentro de las burocráticas entrañas del Gobierno. 1'.! contenido «total» de cualquier mensaje es obvio que no aparece en ninguna página impresa ni en ninguna pantalla de ordenador. En realidad, el contenido político más importante del (loc;;rncno puede ser la historia de su elaboración. A ur nivel todavía más profundo, la omniprescrada de estas iitfi;táuti ,;s, tan habitualmente utilizadas, siembra la duda en 324

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cualquier idea que se quisiera mantener de que gobernar es una actividad «racional» o de que los líderes son capaces de tomar decisiones «basadas en la objetividad. No le faltaba razón a Winston Churchill cuando se negaba a leer los análisis «tamizados y resumidos» del servicio de Información e insistía en leer «los documentos auténticos..., en su forma original», de manera que pudiera sacar sus propias conclusiones. Ahora bien, es evidente que ninguna persona que haya de tomar decisiones importantes puede leer todos los datos originales y toda la información y acumular todos los conocimientos necesarios para adoptar una decisión. , Lo que hemos visto aquí no son más que unos pocos de los trucos del oficio a los que recurren los pícaros guerrilleros políticos y los funcionarios espabilados en todas las capitales del mundo desde Seúl hasta Estocolmo o desde Bonn hasta Beijing. Los políticos y burócratas inteligentes saben de sobra que los datos, la información y el conocimiento son armas antagónicas –cargadas y listas para ser disparadas– en las

luchas por el poder que constituyen la vida política. Lo que la mayoría de ellos no sabe todavía es que todas estas maquiavélicas estratagemas y argucias han de ser tomadas como cosas de niños de guardería, ya que la lucha por el poder cambia lo suyo cuando el conocimiento sobre el conocimiento pasa a ser la fuente primordial de poder. Como veremos a continuación, estamos a punto de entrar en la era de las «metatácticas», en la 'maquinaria pensante que llamamos Gobierno, que desplaza todo el palenque del juego del poder a un nivel incluso superior.

XXIII. METATÁCTICAS En 1989 se produjo una «primicia» política que pasó totalmente inadvertida. Ese fue el año en que John Sununu se incorporó a la Casa blanca como jefe de personal, para ser, con toda probabi lidad, el «entendido en ordenadores» que más alto puesto ocupa en cualquier Administración del mundo. En un mundo repleto de microchips, era la primera persona con auténticos conocimientos del campo de la informática que llegaba a ocupar uno de los pináculos dei poder político. Ingeniero mecánico de carrera, Sununu se doctoró en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, y gozaba huna de ser un genio que localizaba y corregía los errores de programación y cuestionaba el modelo matemático subyacente en una sentencia de impacto mcdioarnbicntal. Con independencia de lo que cada lulo pueda opinar sobre sus puntos de vista políticos, es innegable que Sununu comprendía el potencial de poder de la información procesada por medio de ordenadores. Antes de acceder a la Administración en Washington, Sununu había sido gobernador del Estado de New llampshire. Cuando Sununu instaló un sistema electrónico de control fiscal y financie-ro para el Estado, hubo miembros del Legislativo que exigieron acceso a los datos almacenados en el ordenador central de «IBM.. Sununu desvió sus propuestas declarando: «Obtendrán lo que nosotros opinemos que necesitan.» 1)e acuerdo con la revista Time, Sununu «parecía que trataba de cambiar el equilibrio del poder político» al »tener a buen rectumdo, cerca de él, los datos financieros inforanatízados del Estado.. Al final, el gobernador se vio obligado a dar a un funcionario 326

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legislativo una contraseña de acceso a algunos (aunque no a todos) los datos en disputa. De forma similar, a pesar de que un Tribunal estatal había declarado que los ciudadanos tenían derecho a ver y copiar los documentos públicos, Sununu insistió en que eso no era aplicable a los datos informatizados. Sununu, en su condición de gobernador, harto bien comprendía el poder del conocimiento sobre el conocimiento.

quimales y trabajadores mentales No puede decirse que la actuación de Sununu en New 1lampshirc fuera sutil precisamente. Clasificar algo como «confidencial», o negar el acceso a ello, es una táctica antiquísima. Aquellos que desean controlar los datos, la información y el conocimiento disponen ahora de nuevas herramientas más potentes, muchas de ellas basadas en la informática. De hecho, estamos siendo testigos de un cambio.a un nivel superior —y menos visible— de la lucha por el poder, que refleja el creciente nivel de abstracción y complejidad que se está alcanzan-do en la generalidad de la sociedad a medida que se difunde la economía supctsimbólica. Tomemos, por ejemplo, los ordenadores. Ahora usamos ordenadores para hacer ordenadores. También estamos desarrollando la ISASO — ingeniería de software asistida por ordenador—, basada en lo que podríamos denominar «meta-software» o software destinado a producir software. No resulta difícil

imaginar un futuro en el que se utilizara el ISASO para producir el recta-software en sí en una especie de reciclaje a medida que el proceso se desplaza hacia niveles de abstracción cada vez más altos. A principios del decenio de 1980, y cíe forma similar, el «software de las hojas de cálculo» se difundió rápidamente por todo el mundo empresarial. Estos programas informáticos permitieron que cientos de miles de usuarios colocaran números en filas y en columnas, como en un libro contable, y que los manipularan con toda facilidad. Dado que podían mostrar automáticamente el efecto que el cambio de un solo número podía obtener sobre todos los demás, acostumbraron a toda una generación de usuarios a imaginar situaciones alternativas, hijas de la omnipresente pregunta: .¿Y qué ocurre si...?» ¿Qué ocurriría si aumentáramos los precios un dos por ciento?, ¿qué ocurriría si pudiéramos sacar el producto a! mercado un mes antes? Pero las hojas de cálculo, como las páginas de los libros contables, no tenían más que dos dimensiones, eran tan planas como rrn tablero de ajedrez. i?n 1989, la «Lotus Ocvclopmcnt Corporatior», principal proveerlos de hojas de cálculo, presentó su «12-3 Versión 3.0». Este programa puede ser utilizado para 'crear hojas de cálculo tridimensionales —io que, a nivel contable, equivaldría a mover arriba y abajo las piezas de ajedrez, además de hacerlo hacia atrás y hacia delante. como en el juego normal de ajedrez—. Esto permite a los usuarios simular el cambio en una empresa, o proceso, de formas más complejas y reveladoras. Lleva a los usuarios a la formulación de preguntas mucho más profundas y a un nivel muy superior. El nuevo sistema de creación de riqueza exige que el personal esté ocupado en la sinrbología. La constante exposición al bombardeo de datos —medios, ordenadores, papeleo, telefaxes, teléfonos, películas, cartelones, anuncios, memoranda, facturas, letras y un millar de otros estímulos simbólicos, y en predio de cuya avalancha hay millones y millones de personas que dedican su tiempo a asistir a reuniones, presentar ideas, persuadir, negociar e intercambiar- imágenes de muchas otras maneras— contribuye ala existencia de una población cada vez más entendida clr cuestiones de información. De la misma manera que los esquimales adquieren una f na sensibilidad para captar las diferencias en las propiedades de la nieve y que los labradores pueden percibir casi intuitivamente los cambios en el tiempo y en el suelo, los trabajadores mentales se acomodan al ambiente pródigo en información. Este creciente perfeccionamiento impele a aquellos que están en el poder a buscar instrumentos de persuasión y/o de control social nuevos y de un nivel superior. Los satélites, las grabaciones en vídeo, la adaptación de la; emisiones a un segmento determinado de la audiencia, la identif.-eación de nichos, la objetivación de universos no aleatorios, la:: redes extraintcligentes, las encuestas instantáneas, la simulación los modelos matemáticos y otras tecnologías similares, están pasando a ser algo que se da por descontado en el entorno político de las naciones ricas. Y junto con todo esto aparecen nuevas formas de manipular la información procesada por los ordenado-res, en comparación con las cuales las infotácticas de los políticos y los burócratas parecen groseras y torpes. Por lo tanto, y junto con los cambios que en la generalidad de la población provoca el paso al nuevo sistema de creación de riqueza, hace acto de presencia un perfeccionamiento paralelo de las herramientas de manipulación utilizadas por los políticos y el funeionariado de la Administración para mantener su parcela de poder, n ecrc.ccntau la. Y en esto consisten las nrctatácticas:'•'

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ALVtN TOF(l.ER

La verdad contra el poder • Para captar el significado que se pretende dar aquí a la expresiácr «metatácticas», piénsese, por un momento, en las empresas. LQs inversor-es ingenuos buscarí el saldo final de la cuenta de pérdidas y ganancias para evaluar la solvencia y rentabilidad de una firma. Pero, tal como la revista Fortune decía, «tos beneficios, como los chorizos..., los aprecian más aquellos que menos saben lo que llevan dentro». Los inversores rnás entendidos, por lo tanto, no sólo analizan el saldo final de la cuenta de pérdidas y ganancias, sino también lo que hay tras él —eso que se entiende por «calidad de las ganancias»., Analizan los números que componen los números; los supuestos en que se basan; e incluso los modelos contables e informáticos que los manipulan. Se trata de un análisis a un nivel superior. Podríamos decir que es un ejemplo de metaanálisis sencillo.

Cuando la «General Motor-s» puede añadir legalmente cerca de dos mil millones de dólares a sus ostensibles beneficios de un año, sólo con cambiar el período de amortización de sus instalaciones, alterar la forma en que informa de su plan de pensiones, jugar con el valor asignado a sus exigencias y cambiar el supuesto valor de los coches que cede en arrendamiento financiero, piénsese en lo que el Gobierno y sus organismos pueden hacer con su contabilidad. Como es natural, los Gobiernos han estado «apañando sus libros» por lo menos desde que los venecianos inventaron la partida doble en el siglo xtv. lían estado «apañando» toda clase de datos, información y conocimientos, no sólo presupuestarios o financieros, desde el Día tino. Lo único nuevo es la posibilidad de llevarlo a cabo de múltiples formas con la ayuda de los ordena-dores. La revolución informática hace posible modelar —y, por tanto, comprender mejor— varios problemas sociales, desde el desempleo hasta los crecientes costes de la salud pública y los peligros medioambientales, en formas que nunca habían sido posibles. Podemos aplicar múltiples modelos al mismo fenómeno. Podemos examinar la interacción de muchos más factores. Podemos crear bases de datos a una escala sin precedentes y podemos analizar los datos de formas extremadamente refinadas. Alií donde el nuevo sistema de creación de riqueza echa raíces, los Gobiernos no pueden funcionar sin ordenadores, del mismo modo que tampoco las empresas pueden hacerlo. Ni nosotros debemos pretender que lo hagan. Los Gobiernos eran menos ta. (:As1IrtO DEL t Orii'.t( 3L9 democráticos, que no más, antes de la llegada de los ordenadores y otras tecnologías avanzadas de información. Pero la política es cuestión de poder, no de verdad. Las decisiones no se basan en hallazgos «objetivos», o en profundas comprensiones, sino en la pugna entre fuerzas, cada una de las cuales persigue aquello que entiende como más conveniente para sus intereses. Los ordenadores no pueden eliminar esta necesaria (y útil) esgrima en la lucha por el poder. Antes al contrario, la elevan a un nivel superior. Los mismos líderes políticos y burócratas de altura subestiman lo dependientes que han llegado a ser de los ordenadores y, rr;n consecuencia, lo vulnerables que son a las maniobras de quienes saben cómo manipularlos en la esfera del poder. La razón de esto estriba en que la mayor parle del proceso informático gubernamental suele producirse en los niveles inferiores de la jerarquía pensante, sin intervención cíe los niveles superiores. No vemos a un presidente o a un jefe de partido tecleando en un ordenador y escudriñando lo que sale en pantalla. Pero, a pesar de ello, las personas que están en la cúpula rara vez tornan una decisión, desde la elección de un avión de guerra hasta la determinación de una política fiscal, que no se base en «hechos» que, en algún punto, hayan sido manipularlos por los especialistas que utilizan los ordenadores. Tanto si guarda relación con las camas hospitalarias, los con-troles a la importación o la inspección de carnes para el consumo, cuando un problema o una política aparece para decidir o para votar, ya ha sido descrito (y contradescrito) en términos cuantificados, totalizados, resumidos y prefornrateados ' para el ordenador. Y en cualquier punto de este proceso, desde la creación de una base de datos hasta la forera en que se clasifica la información contenida en ella, sin olvidarnos del software utilizado para analizarla, la información está expuesta a una »manipulación tan sutil y frecuentemente invisible que, en comparación, inlotácticas políticas normales, tales como el secreto y las filtraciones, parecen groseras. Cuando añadirnos las distorsiones producidas por las mctatácticas a todas aquellas introducidas deliberadamente por los funcionarios y los políticos que participan en los «infojuegos» convencionales descritos en el capítulo anterior, una sola es la conclusión a que podernos Ilegal: El conocimiento político llega a la persona que ha de tomar decisiones después de haber pasado por un laberinto de espejos cicfornrrntes. El día de mañana esos turismos espejos reflejarán otitis espejos.

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ALV1N TOPrZ,t.II

Ei dedo secuestrado No deja de crecer rápidaniente el número de ohms literarias que en cualquier idioma y desde cualquier país nos hablan de los más variados delitos informáticos –fi audes bancarios, espionaje industrial, virus enviados desde un ordenador- para destruir el contenido de otros–. Películas, como Juegos de guerra, han dramatizado los peligros de la entrada no autorizada al ordenador y a los sistemas de comunicación que controlan las armas nucleares. 1)e acuerdo con un reportaje publicado en Francia, la Mafia ha secuestrado a

un ejecutivo de «I13M» y le ha ampulado el dedo índice porque necesitaba su huella dactilar para forzar el sistema de seguridad de una red informática. El 1)epailarncnto de Justicia de Estados Unidos ha definido una docena de diferentes métodos utilizados en actividades delictivas basadas en la informática. Van desde el cambio de datos o la alteración de los mismos a medida que entran en el ordenador, hasta la adición de instrucciones de atttoencubrimiento al software o a la intervención de los ordenadores. Los casos de «virus informáticos», que los medios de comunicación han comentado tan ampliamente, pueden servirnos como ejemplo de las posibilidades de sabotaje de las comunicaciones y operaciones informáticas militares y políticas. Pero, hasta ahora, se ha pensado poco en las formas en que unas técnicas similares pueden alterar la vida política. Un día de 1986, Jennifcr Kuiper, una de las colaboradoras del equipo asesor del diputado Ed Zschau, vio que la pantalla de su ordenador se quedaba en blanco. Cuando consiguió que volviera a fncionar, doscientas cartas habían desaparecido. Cuatro días más tarde, cientos de cartas y de direcciones desaparecieron del ordenador dei diputado John McCain. La Policía del Capitolio, alegando haber eliminado cualquier posibilidad de error del personal, inició una investigación criminal. El propio Zschau, que había sido ci fundador de una empresa de software informático antes de dedicarse a la política, decía: «Cualquier oficina en "Capitolio l lif!" puede ser utilizada de esta forma... Es posible interrumpir- por completo el trabajo de un miemt)l O del Congreso.» J. A. 'rujo, especialista en informática, escribía en lnforina!ivri li"xec,utive que, con unos 250.00(1 equipos de tratamiento de textos repartidos por los bufetes de los abogados estadounidenses, es factible que un abogado poco escrupuloso pueda fisgar informa- 1U, CAMBIO DEL Ponen 331 ción comprometedora mediante el acceso ilegal al ordenador del letrado de la parte contraria», acción que puede llevar a cabo con un equipo electrónico bastante barato que es posible adquirir en !a tienda de informática dei barrio., Por desgracia, los políticos y los funcionarios pueden ser toda-vía más vulnerables. Miles de ordenadores, muchos de ellos enlazados eu redes, se encuentran actualmente en las oficinas del Congreso, en los domicilios de los cabilderos y funcionarios clec-tos, así como sobre la mesa de trabajo de cientos de miles de funcionarios del Servicio Civil que regulan todo, desde la cotización de las habas de soja hasta las normas de seguridad del transporte aéreo. El acceso secreto y no autorizado causaría interminables trastornos y un cambio del poder de formas imprevistas. Los ordenadores abundan más cada vez en las sedes centrales de los partidos políticos y sus oficinas de planificación de campa-ña durante las épocas electorales. De este modo, pueden llegar a jugarse nuevos y casi indctectables juegos en las mismas urnas. Chernobii' en !as urnas En Seúl, Corea del Sur, en diciembre de 1987, después de dieciséis años de mandato militar, se celebraron elecciones generales. laos !resultados de esta contienda enconadarnente librada fueron aceptados al final y el país siguió con sus actividades. Pero en las hor4s inmediatas siguientes al cier re de los colegios electorales, los oIbservadores políticos observaron ciertas peculiaridades en el reso¡tado del escrutinio de los votos. Len la ljtinreta evaluación de resultados, el porcentaje que se había asigáado al ganador sobre el total de votos emitidos, permaneció exti!añamentc inmutable durante la noche y en todas las regiones. Un candidato de la oposición, muy popular, manifestó sus dudas sobre la magnitud de su victoria en la provincia de Kwangju elijo que no podía creer que de verdad hubiera arrasa-do con eli94 por ciento de los votos. En el mejor de los casos, alegaba, liubiera conseguido un máximo del 80 por ciento. Esto hizo crec er la sospecha de que alguien estaba manipulando no las urnas, silo„ los ordenadores que recopilaban los resultados. Nadie ornfirrnó jamás esta sospecha, que nosotros sepamos, pero Mnfic Foro!, corresponsal del Financial Times en Seúl, señaló, citando a un analista político de Washington, que «sería extre:maclamentc fácil preparar un modelo informático de un resultado aceptable de la votación. El cual podría haberse adaptado a las ol)iriiunes dei público sobre posible intención de voto, así 332 nt.VIN TOFFl.I R

El. CAMBIO DEL 1'01)11.11

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como a las características regionales, de clase y edad de los electores y a los acontecimientos que ocurrieran durante la campaña. Un modelo así establecería la magnitud de una mayoría...». Un modelo de esta clase podría ser utilizado para adaptar los resultados de forma muy sutil en los distritos clave a fin de facilitar la victoria sin dejar una pista muy descarada. Esto es posible si un sofisticado programador, con acceso a la clave adecuada, indicara al ordenador que asignara un determinado porcentaje de los votos de un candidato a otro, y luego activara una hampa de desvío» que, a su vez, borraría todo registro de la manipulación llevada a cabo. El proyecto «Vigilancia Electoral», del Instituto de Investigación de la Policía Urbana, casi basado en trabajos hechos por dos científicos informáticos de la Universidad de Princeton, Jon R. Edwards y líoward Jay Strauss, llega a la conclusión de que «el advenimiento del recuento de votos infornaatizado durante las dos décadas pasadas ha dado lugar a la posibilidad de fraude y error electorales en una escala inimaginable con anterioridad». Muchos funcionarios de los organismos responsables de la seguridad y (labilidad de las elecciones no están de acuerdo con esto, pero Vigilancia Electoral ha conseguido el apoyo de Willis 11. Ware, investigador jefe de la «Raed Corporation». Ware lo expone de forma todavía más dramática: «La vulnerabilidad de los sistemas de votación electrónicos es tal que quizás haya un Chcruobil o un Three Mile Island en espera de explotar en alguna elección, de la misma manera que un terremoto de intensidad ocho en la escala de Richter se espera que se produzca cualquier día en California.) Demos un giro irás a esta situación que se admite puramente especulativa. Imagine lo que se conseguiría sólo con que el ordenador fuera «retocado» por parte de unos técnicos, programado-res o integradores de sistemas que trabajaran para una multinacional deseosa, por ejemplo, de que determinado senador tuviera que abandonar su cargo. O imagine que la urna electrónica estuviera bajo el control secreto e indirecto no de un partido político o de una corporación, sino de una potencia extranjera. Cualquier elección se ganaría -o se perdería- si se añadieran -o restaran-ciertas cantidades minúsculas e inapreciables de votos en cada circunscripción sin que hubiera la probabilidad de que nadie se enterase de la trampa. Candidato, ¡advertido queda)¡Denme un número! La vulnerabilidad no está sólo en el interior de los ordenado-res, o en las épocas de elecciones, sino en la forma en que se hace uso, o abuso, de los datos, la información o el conocimiento generados por ordenador. Los políticos y funcionarios inteligentes, como es natural, hacen lo que la gente inteligente ha hecho siempre cuandó le han presentado información nueva. Piden un mayor conocimiento respecto a las fuentes y a la fiabilidad de los datos que hay tras ellas; preguntan cómo se tomaron las muestras en las encuestas y cuáles fueron las tasas de respuesta; advierten sí hay incongruencias o lagunas, ponen en tela de juicio las estadísticas demasisdo .estables», evalúan la lógica.... Los participantes más inteligentes en el juego del poder tienen también en cuenta los canales por los que la información les llegó y revisan en su mente los diversos intereses que pueden haber «dado un masaje» a la información mientras ésta se hallaba en tránsito. Las personas más inteligentes de todas -una minoría dentro de una minúscula minoría- hacen todo lo anterior; pero, además, ponen en tela de juicio los supuestos, e incluso los supuestos más profundos, en que se basan los supuestos más superficiales. Por último, las personas imaginativas -tal vez las que más escasean- ponen en tela de juicio todo el marco de referencia. Podemos encontrar funcionarios gubernamentales en cual-quiera de las cuatro categorías. Sin embargo, en todos los países que cuentan con alta tecnología, están tan aperreados y sometidos a tal presión que, por lo general, carecen de tiempo y de margen de atención (cuando no de talento) para pensar con una profundidad que cale por debajo de los «hechos» superficiales sobre los que son forzados a tomar decisiones. Y lo que es peor todavía, todas las burocracias desaprueban que sus miembros piensen y examinen las premisas primordiales fuera del marco conceptual establecido. Los participantes en el juego del poder se aprovechan de este hecho. Cuando David Stocknaan, que encabezaba la Oficina de Administración y Presupuestos, propuso recortes presupuestarios al Presidente y a su equipo asesor de la Casa Blanca, eligió con sumo cuidado las

reducciones de programas que sólo representaban el doce por ciento del presupuesto total. Al comentar estos recortes con sus superiores, nunca los situó dentro del contexto general. 334

A( `J1N TOFFLEtt

Chismorreando a balón pasado, escribió más tarde: «Lo que no advirtieron –porque nunca se lo aclaré– fue que sólo trabajábamos con una pequeña parte del presupuesto total... Ni siquiera habíamos echado tuna ojeada a tres programas gigantescos que representaban más de la mitad del presupuesto interno: Seguridad Social, prestaciones a ex combatientes y Sanidad Pública (Medicare). Sólo estas tres partidas representaban un gasto de más de 250.000 millones de dólares anuales. Los programas que habíamos recortado ahorraron 25.000 millones. El Presidente y los asesores de la Casa Blanca estaban viendo la punta del iceberg presupuestario; no se daban cuenta de la enorme masa que se escondía por debajo de la línea de flotación... Nadie se molestó en plantear pregunta alguna sobre lo que lit, se estaba re-visando...» ¿Se desentendían deliberadamente, tenían demasiada prisa para entretenerse en hacer preguntas, o Stockman, un maestro de los juegos de manos estadísticos, les había cegado? O, sencilla-mente, ¿se hallaban «engatusados» por todos aquellos números generados por ordenador? En estos días, casi no merece la pena pronunciar un discurso político que no esté repleto de estadísticas obtenidas con la ayuda de un ordenador. Sin embargo, la mayoría de las personas que han de tomar decisiones rara vez ponen en tela de juicio los números que se han utilizado para esas estadísticas. Sidney _Iones, antiguo subsecretario de Comercio, propuso en una ocasión que se creara un Consejo de Asesores Estadísticos al servicio del Presidente. Era probable que pudieran haber dicho al Presidente cómo se estaban retocando las estadísticas del «re-cuento de bajas• durante la guerra de Vietnam. O porqué la CIA y el Pentágono no podían ponerse de acuerdo en la potencia de las pruebas nucleares de los rusos y, por lo tanto, en si la Unión Soviética estaba infringiendo el Tratado de Prohibición de Pruebas Nucleares de 1975. 0 por qué las cifras del producto nacional bruto del Departamento de Comercio se exageraron tanto en una ocasión para brego corregirlas a la baja y, de ese modo, presentar una economía al borde de la recesión. Las razones can cada caso eran muy técnicas –pero inevitable-mente políticas también–. Hasta los números de apariencia más objetiva habían sido encajados a martillazos por el tira y afloja de la lucha por el poder político. La Oficina del Censo estadounidense se molesta mucho anís que otros organismos en publicar sus definiciones y procedimientos estadísticos, de tal forma que los usuarios puedan formarse su propia opinión sobre la validez de las cifras. Sin embargo, sus

aiiEL CAMBIO DEI. PODER

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mejores expertos admiten de inmediato que tales reservas y notas a pie de página se pasan por alto rutinariamente en Washington. De acuerdo con un funcionario del Censo, «los políticos y la Prensa no se preocupan. Todo lo que dicen es: "¡Denme un número1" Hay dos razones para esto. Una, la simple ingenuidad. A'pesar de todo lo que hemos aprendido en la pasada generación respecto a la escasa fiabilidad de muchos datos informáticos, irrefutables en apariencia, de acuerdo con las manifestaciones de. un funcionario del censo responsable de la planificación y proceso automático de los datos: «Lo que sale de un ordenador se sigue considerando tan cierto como la Biblia.» Pero hay otra razón más profunda. Porque los tácticos de la política no van en busca de la verdad escolástica o incluso de la simple precisi(>n. Lo que tratan de encontrar es munición para utilizarla en las guerras de la información. Los datos, la información y el conocimiento no tienen que ser «precisos» o «ciertos» para poder echar por tierra a un oponente.

El engaño de la base de datos Los Gobiernos dependen cada vez más de las bases de datos almacenados en ordenadores. Mientras que la negativa de acceso a los datos que Sununu impuso es un ejemplo de infotácticas ordinarias puestas en práctica, la sutil manipulación de la base de datos es un ejemplo de metatácticas. Los metatácticos no atacan la base de (latos mediante el control del acceso a ella, sino determinado, en

primer lugar, lo que puede ser incluido en ella y lo que no. El cuestionario que se utiliza para hacer el censo en Estados Unidos cada diez años debe ser aprobado por el Congreso. Uno de los principales funcionarios del Censo dice: «El Congreso nos somete a varias presiones. Hacemos una encuesta de muestra sobre los aspectos financieros de la agricultura. Luego, el Congreso nos dice que no recojamos esos datos porque podrían ser utilizados para recortar la ayuda federal a los agricultores.» Las compañías de todos y cada uno de los sectores presionan también a la Oficina del Censo para que haga, o deje de hacer, determina-das preguntas. Por ejemplo, se le ha pedido que incluya una pregunta respecto a las casas móviles en su encuesta sobre la'. vivienda, par-a que existan datos a este aspecto, necesarios para una compañía del sector. Dado que el número de preguntas que u^den incluirse er. el cuestionario es limitado en todas las oca:-

-a–

336 At.VIN TUI'Pr.ER CAAtlllo Dril. t'tn,tit( 337 siones, los cabilderos luchan como fieras entre ellos para ver quién puede presionar más a la Oficina del Censo. f Con independencia Je lo informatizarlas y «objetivás• que puedan parecer, queda claro que las bases de datos son un reflejo de los valores y relaciones de poder de la sociedad. No obstante, controlar lo que ingresa en las bases de datos actuales es la más sencilla de las metatáctic:as, aunque tales bases de datos están sometidas a un interminable proceso de multiplicación. Porque son mucho más sutiles los intentos de controlar la forma en que los datos se desglosan en categorías o clases. Bastante antes de la era del ordenador, en una época en que el Gobierno de Estados Unidos estaba preocupado a causa de la excesiva concentración en el sector del automóvil, la «General Motors» empleó a un cabildero que pertenecía a un organismo poco conocido, el Consejo Federal de Usuarios de Estadística. Su trabajo era asegurarse de que las cifras del sector se totalizaran de tal manera que nunca pudieran salir a la luz desglosadas —de modo que el grado de concentración económica sólo pudiera darse en términos del tamaño de la participación en el sector que las «tres mayores» cornpaíiías controlaban, pero nunca la de la mayor compañia de todas, la «General Motors.. Los avanzados sistemas modernos se utili art para ordenar por indices, clases y categorías los datos que fluyen al interior de las bases de datos informáticas. Con la ayuda de los ordenadores, los mismos cintos pueden «cortarse», o volverse a ordenar, de truchas y diferentes maneras. De este modo se desarrollan intensas batallas políticas a propósito de preguntas cada vez más oscuras, abstractas y aparentemente técnicas. Muchas luchas de poder tienen lugar apropósito de los indica-dores utilizados en las bases de datos y en la importancia relativa que se les asigna. Si usted deseara saber cuántos ángeles puccleo bailar en la ojiva de una cabeza nuclear, ¿contaría los hatos o las alas? Las camas hospitalarias, que se cuentan con facilidad, a veces se presume que son un indicador del nivel de servicios sanitarios en una comunidad. Ahora bien, ¿sería mejor medición el número de médicos por cada rail residentes? ¿Y qué revelan cualquiera de estos dos datos respecto a la salud real de los residentes? El número de camas puede reflejar los programas de subvenciones oficiales que premian o penalizan a los hospitales a base de un recuento de camas, más que la prestación de un auténtico servicio sanitario a la comunidad. Para hacerse tara idea de las necesidades sanitarias de la población, ¿se deben contar los pacientes?, ¿las curaciones?, ¿la esperanza de vida?, ¿la mortalidad infantil? La elección de un indica-dor o de un grupo de indicadores tendrá un electo importante en el resultado. 1,os practicantes de las metatácticas conocen muy bien el principio que dice: aquello que mides es lo que consigues. Grupos de expertos, equipos de especialistas oficiales, cabilderos y otros interesados suelen luchar con tales preguntas. Mientras que algunos participantes no son lo bastante perspicaces coreo para lorrnular preguntas que investiguen a fondo o para comprender los significados ocultos, otros si que pueden y lo llevan a cabo. Al hacerlo así, lo normal es que estén luchando por sus propios intereses comerciales o departamentales. Por más que se hallen camuflados bajo un prolijo argot tecnifrcado, los conflic tos suelen ser en realidad marcadamente políticos. Casi todas estas escaramuzas tiene lugar lejos de la vista del público, y muy por debajo del nivel de los funcionarios superiores y de los miembros del Gabinete, quienes rara vez disponen de tiempo, o de

inclinación, para comprender los aspectos ocultos en cada caso. Al carecer de éstos y de la forntacir 'rn necesaria para traspasar la barrera ele. los hechos reales o de los simulados, las persunns que han de turnar los decisiones se ven obligadas a depender más de los especialistas técnicos. l.a supervisión de más variables, añadida al enorme salto en la capacidad de proceso de datos posibilitada por los ordenadores, cambia el problema al que se enfrentan los políticos que han de tornar decisiones, quienes tienen ahora un excuso de información co lugar de carecer de ella. Este exceso de inlirrntacion significa t.mrbién (loe la interpretación se hace clec importante que lit simple recogida. t.crs datos (de calidad variable) son muchos. La comprensión, mea. Pero pasar el énfasis a la iutcnl)retación entraña más procesamiento en los niveles superiores de la jerarquía mental. Esto altura las Iclaciones de poder entre los propios expertos. También traslada el terreno de juego de los iufotácticos a un nivel más alto, a un nretanivcl. Un ejemplo perfecto tiene que ver con los últimos sistemas de observación por satélite, utilizado para supervisar los acuerdos de control de armamento Estados Unidos-Unión Soviética. Satélites recientemente larvados envían tal diluvio de datos —desde sus posiciones en el espacio pueden detectar objetos de poco anís de un dccimetro cúbico— que los intérpretes de esos datos se ven ahogados ere la riada. nomas Rona, director delegado de la Oficina de Ciencias de la Casa Blanca, dice: «En el pasado, los problemas guardaban más relación con la captación de los datos. Ahora, los problemas se plantean a la hora de filtrarlos y de inter prct.n los.• 333

AI.VIN TOPPLE•R

El descomunal volumen, informa !a revista Science, amenaza con «aplastar incluso a un ejército de analistas, lo que provocaría presiones para automatizar la función de interpretación. Esto, a su vez, fomenta una dependencia de la inteligencia artificial y otras hen-amientas de «ingeniería del conocimiento». Pero su uso eleva todavía más el nivel de abstracción y entierra los supuestos críticos del sistema bajo capas aún más gruesas de inferencias. En el mundo empresarial, de. acuerdo con la revista Data)natiarr, «las compañías están pensando en incorporar las capacidades infcrentes» de los sistemas expertos en sus actuales sistemas informáticos. Unos dos mil doscientos sistemas expertos de éstos están funcionando ya co Estados Unidos dedicados a tareas que van desde el diagnóstico de herramientas de fabricación que funcionan mal hasta el análisis de los vertidos químicos, pasando por la evaluación de aplicaciones para seguros de vida. Iiit. Pe)t)I'.P

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la razón se hace evidente en el momento en que compararnos el trípode de poder de la Europa Central –sus recursos militares, económicos y del conocimiento– con los de sus vecinos occidentales. 1_a Comunidad Europea, incluso sin la incorporación de más Estados, pone un impresionante trípode de poder sobre la mesa continental. Para hacerse tuna ligera idea de su enorme potencial militar, olvídense de la OTAN y del Pacto de Varsovia, e imaginen la retirada de Europa de casi todas las fuerzas norteamericanas y soviéticas. Los europeos occidentales seguirían controlando un inmenso poder militar. Allá por octubre de 1988, el canciller germanooccidental, Ifelintu Kohl, propuso la creación de un ejército europeo. Aunque hizo un canto de la asociación con Estados Unidos, los acordes del 1"aokee Go ¡lome se podían oh- claramente. Con la amenaza soviética presumiblemente reducida, los alemanes ya no consideran necesaria la protección norteamericana. Es cierto que una retirada total de los norteamericanos duplicaría los costes de la institución militar germanooccidental. Pero ese Coste se aquilata-ría, distribuido entre varios países, y sería perfectamente tolerable. El resultado sería una Nueva Europa fuertemente armada. Por si hubiera alguna duda respecto a quién marinaría el Euroejército del mañana, unos pocos números ayudarán a disiparla. hasta ahora los ['.oteases y los gcrncanooccidcntrdes estaban prácticamente igualados en fuerzas convencionales. Los franceses contaban con 466.000 soldados, el .

Bundes\vehr germanooccidental con 494.000. Los franceses tenían nueve escuadrones de cazas interceptares «Mirage» y Jaguar»; los gerntanooccidentales 21 escuadrones de «Tornados», «F4-F» y «Alphas». Sin embargo, la ramificación alemana cambia por completo el panorama. Fusionadas las fuerzas de las dos Alemanias, los gastos militares alemanes serían un 33 por ciento mayores y su Ejército casi un 50 por ciento mayor y su dotación de cazas iritcrceptores casi tres veces superior a la de Francia. La reunificación pone final a la política francesa propugnada por el anta ior presidente C;iscard tn Estaing, quien dijo: «Las fuerzas francesas deben ser equivalentes en tamaño a las otras fuerzas en nuestro continente, esto es, el Ejército alemán.» llay que reconocer que Francia tiene armas nucleares –sus aranosas Forres de Frappe– y que también Inglaterra tiene su a::senal nuclear independiente. Pero no deja de ser r azonahlcntcnte cierto que Alemania podría contar con el suyo propio de' la noche a la mañana, si optara por tenerlo –un hecho plenamente '

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asumido por Francia, Inglaterra y el resto del mundo. Resulta aún más desestabilizador para cualquier equilibrio intracuropeo el hecho de que, antes de verse obligados por un tratado a destruirlos, los soviéticos transfirieron en secreto veinticuatro misiles de medio alcance «SS-23» a Alemania Oriental. Con la reunificación, pasarán a poder del nuevo Ejército alemán. Mientras que las conversaciones entre los políticos europeos se centran en la unidad, la concordia y la claridad, los generales de todos los bandos están sopesando cuidadosamente estos números. La capacidad ofensiva no puede deducirse de cuatro cuentas hechas a la ligera y nadie cree seriamente en una repetición de 1870, 1914 o 1939. Pero incluso esta cruda comparación deja en claro que, excepto tal vez ante la más grave emergencia —que exigiera jugar la carta nuclear—, es Alemania la que, por así decirlo, llevaría la voz cantante en cualquier- organización militar paneuropea. Los alemanes de hoy no son proclives al nazismo. Están empapados en valores democráticos de clase media bien abastecida y no tienen nada de militaristas. No obstante, en caso de que se llamara a las fuerzas occidentales para eliminar desórdenes en Europa Oriental, la decisión definitiva se tomaría en Berlín, no en París o Bruselas. Pese a las constantes quejas de Washington respecto a la renuencia europea a «compartir la carga» de la defensa, la Nueva Europa es ahora una gran potencia militar por sí sola.

La mañana de después en Europa El Euroejército del mañana se asentará sobre una gigantesca base económica, la segunda pata del trípode del poder. Las cifras brutas de la CE, sin añadirle ningún miembro más, son enormes. Con una población de 320.000.000 de personas, cuenta con un producto nacional bruto casi igual al de Estados Unidos y vez y '' media el de Japón. En conjunto, las naciones de la Comunidad Europea representan el 20 por ciento del comercio mundial, más que Estados Unidos o Japón. Al igual que con las cuestiones militares, las decisiones financieras clave de Europa se tornarán en Berlín, en el Ministerio de Economía y Hacienda alemán y en el «Deutschebank», dominio que es reflejo de realidades económicas. La economía de Alemania Occidental es de 1,4 billones de dólares: una vez y media más grande que el segundo país europeo, Francia. Resignados a estos desequilibrios de poder, pero temerosos de %L CAMBIO DEL PODER 505 ellos, los europeos occidentales liderados por Francia urgen a una tnLs estrecha y fuerte federación de la Comunidad Europea, suponiendo que limitaría la libertad de acción de Alemania. Pero cuanto más fuerte y más centralizada se haga la Comunidad Europca en sí, a medida que adopte una moneda y un Banco Central comunes y asuma el papel de policía medioambiental, tanto más fuerte —que nunca más débil— será la influencia de una Alemania combinada sobre todo el aparato europeo. La aparición de este sistema germanocentral es, no obstante, una pequeña parte de una Ost-Strategie de sobrecogedor alcance. Porque la estrategia económica que se vislumbra que están dcaarrollando los Gobiernos y las grandes compañías de la Comunidad Em opea es aprovechar la mano de obra barata de Checoslovaquia, Hungría, Polonia y otros países de Europa Oriental para fabricar masivamente productos de bajo valor añadido. Los

bienes &st producidos no están destinados, principalmente, a los euro-peos orientales, sino que se pretende exportarlos a Europa Occidental. En resumidas cuentas, con chimeneas en el Este y ordenadores y bienes de consumo en Occidente, con una Alemania unificada que actuará no solamente como núcleo de la comunidad occiden tal, sino como gestor de todo este sistema continental, la ejecu ción de esta amplía estrategia económica, que cambia el poder hegemónico sobre Europa Oriental de manos soviéticas a manos europeas occidentles —y sobre todo alemanas—, ocupará las décadas inmediatas y estará cargada de reveses y dificultades, Esta Ost-Strategie, que tan rápidamente está cristalizando, presupone que la Unión Soviética seguirá preocupándose de sus prvpius asuntos internos y que tendrá que centrar sus atenciones militares en sus regiones meridionales y en China y el Pacífico, mas que en Europa. O que se llegue a acuerdos económicos con la URSS que suavicen su resistencia a la germanización del Este. Fato dependerá de las políticas internas dentro de la URSS, así cuero de acontecimientos imprevisibles en China y en Asia en general. la (7.11•Srrategie presupone también que la CE en sí pued cumplir sus brillantes promesas para Europa Occidental —una t.a a de crecimiento del 4,5 al 7 por cierito, de dos a cinco mili ara de nuevos puestos de trabajo en las doce naciones que 1 Integran—. Una producción más eficaz. Competitividad superio en el comercio mundial. Mayores beneficios. Sin embargo, la planificación de la CE está todavía muy fund da en nociones obsoletas sobre economías de escala, que s aplicables de una manera mucho más directa a la fabricación

506 ALVIN TOFFLER r.t. CAMBIO tn=t. colma 507 el entorno de las chimeneas que a las economías avanzadas organizadas en tomo a las actividades de información y servicios. Además, mientras que el nuevo sistema de creación de riqueza necesita (y al mismo tiempo genera) heterogeneidad para prosperar, potenciando la adaptación de la producción a las apetencias del cliente, la localización de ella, la segmentación de mercados y la dcsmasilicación de las finanzas, el aplastapiedras de la CE, a pesar de todas sus retóricas en sentido contrario, está destinado a alisar las diferencias. El extremo oriental de la estrategia también se enfrenta a glandes problemas. Para empezar, da por sentada la estabilidad política de las cuasicolonias. Sin embargo, la carrera hacia la democracia de masas, con Par lamentos y múltiples partidos, no garantiza que se vayan a atar los perros con longanizas. Si unas condiciones económicas desesperadas no mejoran significativamente de forma inmediata, las ilusiones puestas en los I'arlan"icntos, los partidos y los votos pueden degenerar en caos, acusaciones de corrupción, terrorismo cxtr-aparlarncntario y un retorno a la clase de fascismo o de regímenes militares, que tan frecuente fue er la región antes de la Segunda Guerra Mundial —acaso con el apoyo de inventores extranjeros, para quienes la estabilidad y el orden son un requisito supremo. Después de la euforia inicial a propósito de la entrada de capital de Occidente, los europeos del Este, a partir de la mañana siguiente, lamentarán cada ves. más el nuevo estilo de su situación colonial. El resentimiento, sometido al natural proceso de fermentación, degenerará en resistencia. Las penurias

económic.rs se ,+clsacarán a los invcrsores extranjeros, a los «imperialistas, y a los chivos expiatorios locales. Los préstamos iniciales de emergencia habrán de ir seguidos de otros préstamos de emergencia para mantener a flote la economía. Y más adelante se producirán exigencias de prórrogas para el rembolso de los préstamos e incluso de cancelaciones de algunos de ellos. Aunque nacía de esto llegara a ocurrir, el supuesto fundamental de la O.st-Strategie, la importanecia de la mano de obra barata, es algo que inevitablemente hay que poner en tela de juicio con toda seriedad. 1 ,a mano de obra barata, tal como hemos visto anterinrnu ate cada ver es mas cara. Al descender los costes de mano de obra Corlo ec>inponente del coste total, los ahorros serán mínimos, excepto en los sectores mil; atrasados. Del mismo modo, y tal como hemos visto, las economías lentas no ; i.;eace conectar fácilmente con las economías rápidas. Hasta hace poco tienmo, cran necesarias de cuatro a seis semanas palta transfcrii fundos de un banco a otro co Polonia. Torio el mctabolismo oriental es más lento de lo que necesita el occidental y su infraestructura electrónica brilla por su ausencia. Todo esto hará que la Ost-Strategie resulte mucho más costosa de lo que pareció a primera vista. Finalmente, si de verdad se transfiere al Este una cantidad significativa de trabajo de chimenea, los Gobiernos de Europa Occidental pueden irse preparando para recibir una mayor presión por parte de sus propios sindicatos obreros, unas mayores exigencias de prestaciones sociales y un férreo proteccionismo interno. Particularmente en Alemania, esto implica un creciente apoyo a la oposición política. Al igual que la derecha neonazi, los social-demócratas esgrimirán argumentos nacionalistas a atacar la transferencia de puestos de trabajo a «no germánicos., que trabajen por menos de los niveles salariales conseguidos por los sindicatos. Los verdes, mientras tanto, se opondrán a la transferencia de contaminación a una región que ya es una de las más contamina-das de' la Tierra. En caso de que llegara a gobernar en Alemania una coalición de socialdemócratas y verdes que, de este modo, influirían acusa-(lamente en el resto de Europa, apuntaría hacia una ralentización del desarrollo tecnológico en el Continente, dado que los social-demócratas temen sus repercusiones en el nivel de empleo y los verdes están abrumados de ludistas y tccr. ófobos. I.a política en pleno corazón de la Nueva Europa —es decir, en Alemania— es probable que vaya haciéndose menos estable en el transcurso de las próximas décadas, a medida que el país lucha por adaptarse a las dislocaciones económicas y sociales de la reunificación y los germanooccidcntales se sienten cada vez más resentidos ante las ayudas especiales que se prestan a los germao orientales. Consecuentemente, el ardor comercial y político por la Ost- Stratcgie se enfriará co la proxima década a medida que empiecen a salir a la superficie los problemas soterrados de Europa. Europa tiene una enorme riqueza, pero unas estrategias más que cuestionables respecto a la forma de utilizarla.

Del izquierdismo a la semiología Incluso más que en Fstados Unidos y .Japón, el futuro del poder europeo dependerá de su «tercera pata.: su base de conocimientos. Si la medirnos por el numero de Premios Nobel y de distingui508

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dos laboratorios e institutos de investigación, Europa Occidental tiene poco de qué preocuparse. Tiene mucha fuerza en energía nuclear, tecnología aeroespacial y robótica; además, ha hecho algunos vacilantes pinitos en la investigación de superconducto res. La CE, que durante bastante tiempo dio trato de pariente pobre a la ciencia y la tecnología, ha reforzado acusadamente su financiación, especialmente los proyectos de investigación internacionales. la ciencia y la tecnología están «de moda». Aquí, una vez más, Alemania lleva la delantera. Los científicos germanooccidentales cuentan con los mayores presupuestos para 1+ D de toda Europa, y tienen 2,5 veces más patentes registradas en Estados Unidos que los británicos o los franceses. Desde 1984, los germanooccidentales han figurado en la lista de premios No-bel a la ciencia, año tras año, por cosas tales como el microscopio electrónico para examen minucioso con efecto túnel cuantomecánico o el efecto cuántico de Hall. Sin embargo, Europa, incluida Alemania, va a la zaga de Norteamérica y Japón en los cruciales campos de la tecnología de ordenadores e información, en especial en fabricación de chips y superordenadores. El reciente fracaso de «Nixdorf» —que en tiempos fue la más brillante empresa de ordenadores de Alemania Occidental— y su absorción por «Siemens», junto con las dificulta-des a que se enfrentó «Norsk Data» en Noruega, resaltan la embarazosa debilidad de Europa en estos campos.

En el campo afín de las telecomunicaciones, el progreso se ve ahogado por la obstinada negativa de varios Ministerios de Correos y Telecomunicaciones a renunciar al control de su mono-polio. Mientras tanto, aun reconociendo que las escuelas norteamericanas son malas, también Europa tiene graves problemas educativos. Sus sistemas escolares están excesivamente centralizados y son muy formalistas y rígidos. Y aunque las exportaciones cultura-les de Europa son mayores y más prestigiosas que las de Japón, Europa va muy a la zaga respecto a Estados Unidos como creadora de estilos de vida, arte y cultura popular que el público quiere emular. Naturalmente, puede razonarse que la cultura de Europa es estética o moralmente superior a la de Estados Unidos, dependiendo del criterio que se aplique. Pero en términos de poder nacional en el mundo de hoy, tan rápidamente cambiante e inmerso en las imágenes de vídeo, la cultura y la cultura popular de Estados Unidos son las que todavía marcan la pauta. Ideológica e intelectualmente, las principales exportaciones de la Europa Occidental de la posguerra han sido un izquierdismo cuasirnarxista y, durante cierto tiempo, el existencialismo, segui-do por el estructuntlisüto y, más recicntentente, la semiología. Todo esto se está desvaneciendo en el mercado intelectual mundial. En su iugar, no obstante, Europa está tomando ahora una fuerte delantera en la promoción de un nuevo producto político. La principal exportación ideológica de Europa en los años inmediatamente próximos, será una versión verde de la socialdemocracia. I.sto es extremadamente importante y puede encontrar in-mensos y receptivos mercados en Estados Unidos, Ja pón, Europa Occidental y la Unión Soviética, si no lo distorsionan y dominan los lunáticos extremistas ecológicos. Finalmente, mientras que Japón está inmerso en una sensación de futuro y Norteamérica se centra en el «ahora»,. Europa está todavía muy orientada hacia el pasado. Un chiste actual dice que tracen falta cinco británicos para cambiar una bombilla fundida: olio pata quitar la vieja y poner la nueva y cuatro para decir cuanto mejor era la vieja. Por todas estas razones, es improbable que Europa Occidental ata* una gran potencia auténticamente equilibrada hasta que ponga tanto empeño en desarrollar su base de conocimientos como el que pone en configurar de nuevo su estructura militar y en integra: su economía. Europa tiene una estrategia grandiosa en concepción y cobertura que pretende cambiar el poder regional y, mundial. Esta catratcgia —«mata, que no inventada— consiste en controlar lo que los geopolíticos del pasado llamaban «la zona vital» del Planeta. El gigante herido Esto nos lleva a ese gigante herido: Estados Unidos. Naturalmente, la pata militar del trípode del poder es crucial para Estados Unidos, incluso más que para sus competidores tmraudiales. Las Fuerzas Armadas de Europa y Japón siguen siendo toslavia fuerias regionales fundamentalmente, con una limitada eapacid.rd para operar lejos de sus bases. Por el contrario, las de Estados Unidos y la Unión Soviética, a pesar de los recortes, ticrten ona cobertura mundial. Sin embargo, considerando los problemas internos a que se cnfrcrrta la URSS y la necesidad de que el Ejército Rojo haga frente. a las secesiones que se aventuran, a los problemas étnicos y a las potencialmente inestables fronteras que van desde Irán hasta China, los militares de Estados Unidos disponen de más recursos

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para proyectar su poder a distancia (por ejemplo, catorce portaaviones con sus correspondientes barcos de apoyo, en coistparación con cuatro portaaviones soviéticos y seis de los europeos). Es precisamente su capacidad de proyección mundial lo que diferencia a las fucr7.as norteamericanas de todas las otras.

El tremendo poderío aristado norteamericano, bajo una fuerte tutela civil y dotado de mandos instruidos y capaces, está, sin embargo, entorpecido por una obsoleta visión estratégica del mundo, demasiado cent rada todavía en la amenaza soviética a Europa Occidental. El resultado es una profunda confusión acerca de vitales intereses y prioridades nacionales, una forma, por así decirlo, de insuficiencia cerebral en la cúpula. Debido a esto, las presiones que se ejercen sobre el Gobierno norteauncr¡cano en el Congreso para que se produzcan recortes en el gasto militar, ejercidas por políticos locales y en gran medida intempestivas, no guardan relación alguna con una visión coherente del munido. . El colapso de la gran estrategia de Norteamérica también significa que una gran parte de su gasto en defensa se destina a la construcción de sistemas armantcntísticos inadecuados que se emplazan en lugaies inadecuados y en momentos inadecuados –un despilfarro que deja da rotos a los excesos presupuestarios en que incurr.'n los contratistas de defensa o a los proverbiales «martillos chapados en oro, de 71)0 dólares»–. También significa que, aparte de prcluciíos lances como el derroca nicnto de Manuel Noriega, en Panamá, Estados tluidos está reaccionando ante los grandes acontecimientos mundiales de nuestro tiempo, en lugar de iniciarlos, como hizo en tiempos. Todo esto comenzó a cambiar, en 1990, después de la invasión de Kuwait por bale. La agresión de Saddam Ilussein contra Kuwait, su desprecio ante la opinión mundial, el haber tomado rehenes y sus amenazas respecto de emplear armas químicas e incluso nucleares, ha dividido el inundo árabe y ha amenazado con íntcrrunipii el abastecimiento global de petróleo. La crisis resultante de Oriente Medio, ha forzado a los que hacen la política de Estados Unidos a comenzar a ti.amar una estrategia :global de posguerra fría. Esa estrategia global está rúiu lrjos de queda: clara o ser de gran amplitud. Pero el presidente llush, al actuar con habilidad y diligencia, ha movilizado una cxtiaoidinaria oposición a la agresión de Saddam. En untos días, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas condenó a Saddam y exigió la rctitada de sus tropas, c impuso un embargo conicicial total. I,os chinos c incluso los soviéticos se unieron en la condena a Saddam. Saudíes y turcos echaron los El, CAMBIO DEL PODER 511 oleoductos que llevaban el petróleo de Saddam al mundo exterior. Antes de haber concluido el mes, un inmenso cordón naval internacional habla quedado establecido en torno de Irak, las tropas estadounidenses se hallaban instaladas en Arabia Saudí, en la región del Golfo, ayudadas por unas fueras árabes por lo menos simbólicas o a medio formar, de naciones árabes que incluían tanto a Siria como a Egipto y Marruecos. Casi de inmediato, los enemigos políticos de Bush en el Congreso de Estados Unidos comenzaron a quejarse de que Japón y Europa occidental, ambos más dependientes del petróleo de Oriente Medio que Estados Unidos, uno estuvieran adecuadamente »compartiendo la carga. Los estadounidenses, alegaban, estaban arriesgando sus vidas y gastándose miles de millones para proteger unas líneas de suministro de petróleo de las que se iban a beneficiar más los otros. Algunos políticos pidieron demagógica-mente que Alemania y Japón enviasen también tropas, aungn:a las constituciones de ambos países prohibieran algo así. Pocos se preguntaron si los americanos –o en general el resto del mundo– realmente deseaban ver cómo se quebrantaban las previsiones constitucionales antimilitaristas de alemanas y japoneses para permitir el despliegue de soldados fuera de Japón y de la región de la OTAN. No se entendieron en absoluto las implicaciones a largo plazo de esta desviación de poder. Sean cuales fueren sus efectos, el posicionamiento de las tropas estadounidenses en la región, incluso con el permiso de Arabia Saudí y de otros Estados del Golfo, están bosquejando una realidad nueva y sorprendente. Desde, por lo mallos, 1918, Francia y el Reino Unido habían sido las potencias extranjeras dominantes en la región. Sin embargo, en 1956, cuando el Egipto cíe Nasser se apoderó del control del Canal de Suez, Estados Unidos bloqueó su intento de volver a hacerse con el mismo. A partir cíe aquel momento, se desvaneció la influencia regional de aquellos países ex coloniales. Desde 1956 a 1990, Estados Unidos los suplantó como influencia exterior dominante, pero cada una de sus acciones fue contrarrestada por la otra superpotencia mundial, la Unión Soviética. Pero, en 1990, Irak, en un tiempo Estado cliente de los soviéticos, calculó letal la situación al dar por supuesto qué las antiguas reglas aún eran de aplicación y, de repente, Saddam descubrió que, dacio que Gombachov se iba retractando de sus compromisos milita- ,i res, al tiempo que confiaba en una ayuda económica por parte de Occidente, los soviéticos ya no paralizarían los movimientos de listados Unidos en la región. Esto ha dejado a Estados Unidos como la influencia exterior sin disputa en todo el Oriente Medio. 512

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513 Con Saddam amenazando con alterar y desestabilizar de forma total la región, y con el poder árabe

incapaz de oponérsele, Arabia Saudí, los Estados del Golfo y la mayor parte del mundo han empezado a buscar un policía que defendiese sus regímenes y volviese a estabilizar la situación. Y han encontrado sólo un «poli* disponible, y los Estados Unidos, al percibir la oportunidad, se han lanzado al instante al ruedo. Después de años en que se afirmara que era una potencia en decadencia, Estados Unidos empezó a actuar de nuevo como una gran potencia. Y aunque la ayuda de Ja1-ón y de la Europa occidental pareciesen restringidas, ello podría ser a causa de que, de improviso, se habían percatado de que la influencia de Estados Unidos se habla ampliado ahora al máximo.y que produciría un impacto sobre las futuras decisiones acerca del petróleo por parte de los Estados árabes. Estados Unidos ha definido su poder no sólo en la región, sino también en la política del petróleo y su competición global entre las economías avanzadas. Pero el petróleo'no ha sido el único asunto. Los enemigos políticos de Bush han ignorado en extremo la amenaza de los iraquíes de poseer —y usar— las armas nucleares y químicas. En una ocasión, Saddam casi consiguió la construcción de una planta nuclear. Fue destruida por los «F15» y «F16» israelíes en un sorprendente ataque quirúrgico llevado a cabo el 7 de junio de 1981. Tras cruzar el espacio aéreo sirio y jordano, los aviones hicieron retroceder durante una década los planes de Saddam. (Un irónico beneficiario de este retraso fue Irán, que podía haber sufrido una devastación nuclear durante la guerra Irán-Irak, de haber tenido Saddam, en realidad, esta capacídad.) Muchos países se apresuraron a condenar la acción militar unilateral de Israel, pero, en secreto, suspiraron aliviados al ver que los planes de Saddam se habían echado a perder. En 1990, Saddam estaba desafiando con claridad al mundo a que atacara de nuevo. La crisis de Oriente Medio ha proporcionado un ejemplo perfecto del uso de la tríada completa del poder —violencia, riqueza y conocimiento— a una escala global. Saddam empleó la violencia contra Kuwait. Estados Unidos y el Reino Unido aplicaron fuertes sanciones económicas contra Irak. Y ambos lados se hallan enzarzados en una guerra de la mente. Saddam, al saber que era el más débil en términos tanto militares como económicos, se ha asido con fuerza a las «armas del conocimiento*: imágenes, simbolismo, ideología, religión. Así, por TV, ha acariciado las cabezas de los hijos de los rehenes, ha lanzado llamamientos a una guerra santa contra Occidente, suscitado los resentimientos de clase y apelado al nacionalismo panárabe. La crisis de Oriente Medio de 1990 ha convertido en más Urgente que nunca la formulación de una estrategia total estadounidense para el mundo salido de la guerra fría. Una estrategia así, a largo plazo, conllevará la retirada de casi todas las fuerzas estadounidenses en Europa. Se ha discutido rncnos un posible redespliegue, no sólo hacia Oriente Medio, sino hacia el Pacifico a la luz del cambio en las condiciones estratégicas: las grandes incertidumbres de China, el rearme del Japón, la guerra civil en Filipinas y el continuado interés soviético en la rcgión. Este cambio desde Europa a una «estrategia del Pacífico» favorecería a la Armada y a la Fuerza Aérea contra el Ejército, cuyos focos primarios han sido la Europa occidental. la mayoría de los nerviosos vecinos del Japón darían, en privado, la bienvenida a un redespliegue de este tipo. Estados Unidos no puede ser la Policía de todo un mundo tan agitado y altamente peligroso, ya sea en su favor o de cualquier otro, pero esta capacidad única sugiere que, en alianza con otras rusciones u organizaciones internacionales, puede sofocar los conflictos regionales que amenazan la paz mundial. En las peligrosas décadas que tenemos por delante, muchas otras naciones pueden dcacar que exista semejante fuerza policial. Y no sólo en Oriente Mcdio.

Los gemelos én declive la formulación de una nueva estrategia militar determinará también la forma de esa otra pata del trípode del poder la economía norteamericana. El quitar «adiposidad» a las Fuerzas Armadas estadounidenses, reduciéndolas de un contingente de la Segunda Ola basado en el tamaño, a unas fuerzas de la Tercera Ola basadas en la movilidad, velocidad y alcance, el equivalente militar a la n>iniaturización, podría insuflar nueva energía en la economía de Estados Unidos. Recortes específicos en el presupuesto de Defensa, logrados bajo pet,iones interesadas en el Congreso, podrían destrozar proyectos clave de investigación y desarrollo y ralentizar el avance tecnológico en la economía norteamericana, que se ba beneficia-do mucho, hasta ahora, de los contratos del Pentágono. Paro la misma retirada de tropas, que podría elevar al doble los costes militares para Europa, podría, por la misma regla, ayudar a rr.luc:ir el déficit presupuestario de Estados Unidos, lo que dismi514

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TOFFLER PODER

515 noirfa la dependencia de la financiación japonesa. Crearía un cierto desempleo temporal, al menos. Pero

también tendería a rebajar los tipos de interés y a aumentar las inversiones. No hay garantía alguna de que los fondos federales así libera-dos se fuesen a canalizar necesariamente a la renovación social, que tanto y desde hace tanto tiempo la necesita; pero algo, al menos, sf que iría a parar a la educación, servicios de guardería, formación profesional y otros fines que, inteligentemente aplica-dos, puedan ayudar a obtener ventajas económicas para la próxima generación. Mucho llanto y rechinar de dientes se ha producido a cuenta del relativo declive económico de Norteamérica –que, en realidad, no es otra cosa sino la medida del éxito de su estrategia de la posguerra para volver a poner de pie a Europa y Japón–. El hecho es que, a pesar de los malentendidos, los Estados Unidos represen-tan todavía la misma participación que hace quince años en la producción mundial bruta. (El gran declive en este indicador se produjo inmediatamente después de la guerra, cuando las destrozadas economías de Euro-pa y Japón empezaron a producir de nuevo. Desde mediados de los setenta, Estados Unidos se han mantenido igual.) Pero la fabricación ya no es la medida más fiable de la importancia de una economía. En los sectores de servicios e información, que representan la punta de lanza de la economía supersinrbólica, Estados [inicios gana a los puntos no sólo a Europa, sino también a Japón. Como resultado de ello, el desempleo en Esta-das Unidos ha sido un problema menos persistente que en Europa. El déficit de la balanza comercial, (lile durante una temporada tuvo a Washington sumido en el pánico, también necesita ser reconsiderado a la luz de la nueva economía. Primero, la impresión generalizada de que las exportaciones de Estados Unidos hall descendido es errónea. Durante la década de los ochenta, las exportaciones norteamericanas al inundo ascendieron al 61 por ciento. El problema fue que las importaciones aumentaron una vez y media más de prisa. Las exportaciones sólo a Japón saltaron ni 114 por ciento, pero las importaciones saltaron al 200 por ciento. Esta disparidad se está reduciendo ahora. Pero, lo que es muelo) más importante, luna economía que está cambiando hacia servicios internos puede estar perfectamente sana, aun cuando muchos cíe sus nuevos productos no sean exportables, como es el ceso con los servicios sanitarios o la educación. Más grave que los tan lamentados «déficits gemelos» de Nortcainética, que están disminuyendo, son la obso!ccencia institu-cional y la inestabilidad social, que están crosionando la sociedad norteamericana y que amenazan con desgarrar familias, comunidades y grupos étnicos; y los corrosivos efectos de las drogas en una sociedad cuyos miembros están al mal-gen del Estado y de sus demás conciudadanos.

Eltimpacto de Woody Afilen El sistema de conocimiento o infoesfera de Estados Unidos es mucho más decisivo que su base de fabricación masiva para su poder a largo plazo. Una mirada a esta tercera pata del trípode del poder contradice a aquellos que descartarían inmediatamente el inmenso poder residual de Estados Unidos. Excesivamente centrados en las ar mas y el dinero, se desentienden del papel del conocimiento en el poder nacional, o lo subestiman. Así, la primera y enorme ventaja con que Estados Unidos cuenta actualmente es sencillamente el idioma. El inglés es el idioma de todo el mundo en la Ciencia, el comercio y la aviación internacionales y en decenas de otros campos. Hasta que la traducción por ordenador haga que los idiomas se puedan verter unos a otros, el hecho de que cientos de millones de seres humanos puedan comprender al menos algo de inglés da a las ideas, los estilos y los inventos norteamericanos, así como a sus productos, un poderoso empuje en el mundo. ,, Otro punto fuerte es la base científica y tecnológica de Norteamérica, todavía fuerte. Se ha escrito mucho acerca dei menguante porcentaje de patentes que consiguen los norteamericanos y de otros síntomas de morbilidad científica y técnica. Después de la Segunda Guerra Mundial, y a todos los efectos prácticos, Estados Unidos era el único país industrialmente importante capaz de dedicarse a la investigación científica o técnica a gran escala. Considerando las circunstancias, no es razonable esperar que Estados Unidos siga consiguiendo el mismo porcentaje de patentes que conseguía en el pasado. Estados Unidos ha perdido su virtual monopolio. Pero su base científica y técnica todavía se levantan por encima de las de sus iivales. Según la Fundación Nacional para la Ciencia, de Estados Unidos, el gasto privado y público de Norteamérica en I+D ' se aproxima a los ciento veinte mil millones de dólares al año, cifra que supera a los presupuestos combinados de Japón, Alemania, ;rancia y el Reino Unido. Aproximadamente es el triple del de Japcírt. 516

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517 La I + D que llevan a cabo las empresas estadounidenses está ligeramente por debajo de los setenta mil

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millones de dólares, y una gran parte del resto procede del Pentágono, que, a pesar de los comentarios en sentido contrario, transfiere a la economía ' civil una parte sustancial de su investigación. (Según Samuel Fuller, jefe de Investigación de la Digital Equipment», muchas líneas de productos, desde ordenadores personales hasta estaciones de trabajo, tuvieron su origen en ciencia básica financiada por la Agencia de la Defensa para la Investigación de Proyectos Avanzados.) Estados Unidos cuenta todavía con un número de científicos e imgenieros dedicados a la investigación que duplica al de Japón, aunque el total japonés se está disparando y los investigadores japoneses sin preparación académica tienden a ser más jóvenes. 1E1 desmesurado tamaño del esfuerzo norteamericano no garantiza la Calidad. Además, siendo como son bastante probables unos recortes sustanciales en los gastos de Defensa, y dado que las empresas norteamericanas están asignando sus recursos a la investigación orientada hacia los productos en detrimento de la investigación básica, no'puede decirse que el cambio esté tornando un rumbo favorable. No obstante, aunque claramente combatida, la prima-cía estadounidense en alta tecnología, y especialmente en tecnología de la información, todavía es significativa. El progreso japonés en ordenadores y chips de memoria ha .' sido fundamental, y tres de sus firmas –«Fujitsu», «NEC» e «Hita-chi»– han hecho progresos 'asombrosos. Hoy en día, «Fujitsu» va pisando los talones a «Digital Equipment», el segundo fabricante mundial de ordenadores, y «NEC» e «Ilitachi» no van muy retrasa-dos. Los japoneses controlan el 50 por ciento del mercado de componentes para ordenadores y un 85 por ciento del mercado de chips de memoria. Por lo que se refiere a ordenadores como tales, los fabricantes norteamericanos copan el 69 por ciento del mercado mundial y el otro 31 por ciento se divide casi por igual entre firmas europeas y japonesas. Estados Unidos suminstra el 62 por ciento de todos los ordenadores del mundo. Entre las veinte empresas líderes a escala mundial en el campo de los ordenadores, diez eran norteamericanas, seis europeas y sólo cuatro japonesas, en 1988. «II3M, por sí sola, representaba más del doble de las tres japonesas grandes juntas. «Digital» era casi tan grande como las tres europeas grandes. En el campo de los servicios informáticos, totalmente diferenciados de las máquinas, nueve de las diez empresas punteras del mundo son nortea-mexicanas, una europea y ninguna japonesa. (La participación japonesa dei mercado de servicios, sólo un 10,6 por ciento en 1988, se prevé que bajará a medida que crezca la de Estados Unidos.) Del mismo modo, es cierto que los progresos japoneses en el campo de los superordenadores han sido notables, mientras que el sector norteamericano de fabricantes de superordenadores está tropezando con serios problemas. Una vez más, los japoneses llevan la delantera en hardware y los norteamericanos en software de aplicaciones y sistemas. L-a carrera no ha terminado. En la fabricación de chips de memoria, la producción masiva de los japoneses ha diezmado a su competencia norteamericana. Pero «II3M» fue la primera en anunciar un chip de dieciséis millones de bits, cuatro veces mayor que el más avanzado de los chips de hoy en día, y muy por delante de la competencia japonesa. Además, la orientación del cambio no es tanto hacia la producción masiva cuanto que hacia la adaptación a las necesidades del cliente y a la 'especialización, facetas donde cuentan más las técnicas de diseño y el software refinado –precisamente los campos donde se da la mayor debilidad japonesa–. Y, por lo que atañe ul software en sí –un negocio de cincuenta mil millones de dólares y que ahora crece en progresión geométrica–, Estados Unidos' tiene en sus manos el 70 por ciento del mercado mundial. l No podemos extendernos aquí en otros campos como el de la supercorupetitividad, las telecomunicaciones, los materiales y la' biotecnología, pero sí podemos dejar constancia de que todavía es demasiado pronto para juzgar los resultados en la carrera mundial de la ciencia y la tecnología. Además, a medida que transcurre el tiempo, la cosa más importante para la base científica y tecnológica de un país puede que no sea lo que la información es en él en un momento determina-do, sino la velocidad con que se renueva continuamente y law riqueza de la comunicación que lleva conocimientos prácticos l especializados a aquellos que los necesitan y que adquiere rápida-mente conocimientos por todas partes del mundo. No son las existencias, sino el flujo, lo que importará. Una faceta desastrosa para Norteamérica es su sistema educativo tipo fábrica, asolado por las drogas, la violencia y la alienación. lamentablemente, también fuera de Estados Unidos hay proble-' nues a cuenta de los centros docentes, especialmente en el centro de las ciudades. ¿Quedan buenas escuelas en el centro de las ciudades de cualquier país del inundo? ¿Brixton? ¿I3ijmermeer? ~13rr11n? la crisis de la enseñanza no es un monopolio norteame518 El. malato

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Dtll. PODER 519 Lo que da a las escuelas norteamericanas una relativa ventaja, a pesar de todo, es que están menos centralizadas que las de Europa y Japón, y que no están sujetas a los dictados de un Ministerio de Educación.

Esto las hace, al menos potencialmente, más abiertas a la experimentación y la innovación. Iamentablemente, la tracción instintiva de las empresas y las comunidades científicas norteamericanas es pedir más matemáticas y ciencias, más disciplina en el aprendizaje, más doctorados. Mal informados respecto a las condiciones reales de la educación en Japón, la mayoría se quedarían perplejos al enterarse de que el salto japonés a la frontera de la alta tecnología, desde 1975 hasta 1988, tuvo lugar con sólo un pequeño aumento en el número de doctores en ingeniería y ciencias. No obstante, para compensar la desolación de la enseñanza en Norteamérica, hay una fuente clave de poder mundial para Esta-dos Unidos –su incalculado pero enorme impacto cultural en el planeta–. Esto no es una cuestión de calidad que puede debatirse apaaionadamcntc, como es natural. Se trata, ni más ni menos, que la cultura –en una u otra forma– fluye del interior al exterior de Estados Unidos. Así, podernos decir que se traducen en el extranjero más libros norteamericanos que libros extranjeros se traducen en Estados Unidos. Desde un punto de vista puramente cultural, esto es lamentable, ya que priva a los norteamericanos de valiosas ideas y nuevos enfoques. Pero refleja el enorme exceden-te norteamericano en el comercio cultural. Para bien o para mal, enormes multitudes se afanan en todo el mundo por adoptar formas de vida, actitudes, modas, ideas e innovaciones occidentales, y más específicamente norteamericamas. Se ha sugerido que el atractivo mundial de la cultura popular norteamericana se deriva de sus orígenes multirraciales – alimentado por el origen judío de Woody Allen, negro de Bill Cosby, italiano dr. personajes como Colombo o de directores de cine como Scorcesc, japonés Pat Mocita en Karate Kid y cubano de Desí Arnaz, a los que cabe añadir el carácter blanco, anglosajón y protestante de Clint Eastwood. La influencia de estas imágenes, junto con el abundante flujo cíe ciencia y tecnología, más que el simple poderío militar o econ limico, es lo que hace de Estados Unidos una amenaza tan preocupante para los partidarios de una línea dura que controlan China hoy en día o para los ayatoiás que gobiernan en Irán. Las películas y programas cíe televisión norteamericanos, que no japoneses, ni soviéticos ni europeos, son los que más se ven en todo el mundo. l.as otras grandes potencias no tienen nada que hacer en ese terreno. En líneas generales, Estados Unidos sigue siendo una rica fuente de innovaciones en ciencia, tecnología, arte, empresas, imágenes y conocimiento en su más amplio sentido. Esta ventaja puede menguar en las próximas décadas, pero otras naciones o regiones encontrarán más difícil superar esta delantera cultural norteamericana que crear un nuevo sistema arrnamentístico o integrar sus economías. Un análisis del trípode del poder sugiere que, aunque Estados Unidos tiene graves problemas, no es, en absoluto, un tigre de papel. En las décadas que se avecinan, se verá agitado interna-mente por protestas sociales, raciales y sexuales, a medida que el ritmo de cambio de poder se acelera dentro y fuera del país. Pero los problemas internos de Norteamérica, con toda probabilidad, no tendrán ni punto de comparación con las conmociones que pueden esperarse en Europa, el menos estable de los tres grandes contendientes por el poder mundial. Ni tampoco Japón podrá escapar a la agitación política y social cuando el mundo que le rodea se agite hasta sus cimientos. Tales evaluaciones a vuelapluma hay que admitir que son impresionistas y legítimamente discutibles todas ellas, punto por punto. Pero, tomadas en su conjunto, dan a entender que Estados Unidos tiene el poder más equilibrado de cualquiera de los tres grandes centros capitalistas del mundo y que todavía mantiene la delantera precisamente en ese elemento del trípode del poder que está pasando a ser el más importante: el conocimiento. Una selección de socios No sólo se trata de que la mayoría de los pronósticos respecto al poder mundial están basados en supuestos supersimpliiicados, sino que, además, definen mal el poder. La influyente teoría de Paul Kennedy, autor de Auge y caída de las grandes potencias (l), por ejemplo, que popularizó la idea del declive norteamericano, mide el poder nacional esencialmente en términos de riqueza y capacidad militar, solamente. Kennedy hace alusión, pero infravalora, el impacto de la ideología, la religión y la cultura, todas las cuales se están haciendo más importantes que nunca. Subestima enormemente el papel del conocimiento –que, de hecho, ha pasado a ser ahora la fuente dominante tanto de la riqueza económica como de la fortaleza militar–. Éste es el principal cambio de poder tic nuestro tiempo. (') Publicada por Actualidad y t.i1)Ins. (N. drl T.) 520

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Además, el poder, tal como hemos visto, no es cuestión de cuánto se tiene, sino de lo bueno que es —la calidad del poder puede ser tan importante como su cantidad-, y el poder de una nación debe guardar relación con sus metas,'que no simplemente con el poder de otras naciones. Lo que puede ser adecuado para una finalidad que refleje un conjunto de valores puede ser inadecuado para otra. Al contrario que Europa, cuyo enfoque regional, y Japón, que está dudando entre un papel regional y un papel mundial, Estados Unidos está comprometido a desempeñar un papel mundial. Ilabiendo liderado una coalición mundial dm-ante el medio siglo pasado, Norteamérica difícilmente podrá imaginarse una rcduc• ción de sus ambiciones a una sola región. Pero hay algo más que psicología de por medio. La economía de Estados Unidos tiene vínculos en tantas partes del mundo y depende ahora de una diversidad de relaciones tan enormes, que verse privada del acceso a cualquier parte significativa de la economía mundial sería devastador. Ningún líder político norteamericano puede permitir que suceda eso. I.o mismo puede ser cierto en el caso de Japón —y quizás en el de Europa también—. De este modo,

cualesquiera amenazas graves de proteccionismo en respuesta, digamos, a una crisis económica, desestabilizaría totalmente las relaciones entre los tres grandes centros capitalistas. Y, lo que es más, tres es un número inestable. Los grupos de tres frecuentemente se descomponen en un dúo y un solo. Naturalmente, muchas otras naciones y regiones están luchan-do ya por un puesto en el sistema de poder del siglo xxt. Aparecerán extrañie; y nuevas alianzas y estrategias. Países relegados de antiguo a las últimas páginas de la Historia harán repentinamente acto de presencia ante nosotros. Pero incluso ahora hay líderes europeos que están entrando en contacto con Washington para plantearle sus ideas respecto a una nueva alianza que ya no incluye a Moscú para nada. Alguna propuestas se limitan a campos específicos, como la televisión de alta definición, o a la tecnología en general. Pero esa todas luces evidente que albergan ideas más amplias. El diario alemán Stuttgarter Zeitu>:g pregona la creencia común de que «lazos de unión más estrechos entre europeos y norteamericanos sólo pueden repercutir en mutuo beneficio..., en una política coordinante..., respecto a su mutuo competidor: Japón.. Pero, ¿qué sucedería si las previsiones de los estrategas nortca . mexicanos se equivocaran y permitieran a la Historia encaminar-se en la dirección opuesta, hacia una alianza tácita (y una divisióneconómica del Globo) entre Japón y una Europa germanizada? Empresas japonesas como cJVC» ya se apresuran a trasladar sus oficinas centrales europeas a Berlín..Mitsubishi» ya ha establecido vínculos con «Messerschmitt». Aunque los Estados Unidos se integraran en un mercado cermún que abarcara toda la América del Norte, no podrían sobrevivir mucho tiempo ante esta competencia, cuyos resultados no crian menos catastróficos que una Tercera Guerra Mundial. Una alianza entre Estados Unidos y Japón, sin embargo, podría dar unos resultados muy diferentes. Por el contrario, las relaciones entre Estados Unidos y Japón nunca han sido peores desde la Segunda Guerra Mundial. A decir verdad, la separación entre ambas naciones sólo puede agrandar-se antes de que empiecen a saltar peligrosas chispas de una a otra alle. Patrioteros irresponsables, tanto en Tokio como en Washington, deliberadamente están despertando sentimientos peligrosos en sir búsqueda de votos y dinero fáciles. Si Slrintaro lshihara, un antiguo miembro del Gabinete, puede especular respecto a un futuro en el que Estados Unids volvería a ocupar Japón para evitar la venta de chips avanzados a los soviéticos, está especulando, por deducción, respecto a una guerra total, pregonando un pensamiento increíble pero que algunos deben alentar en ambos países. Él y sus homólogos norteamericanos, que se imaginan los misiles japoneses y estadounidenses apunta-dos unos contra otros, deben recordar que quien se monta en un tigre no puede bajarse de él. En un mundo de. giros y sorpresas repentinos, no puede destaotarsc ninguna fantasía. Pero el más remoto riesgo de tal confiontación hará que un escalofrío de horror recorra la espina dorsal incluso de aquellos que están hartos por igual del superpodcrio norteamericano y de la competencia japonesa. Tal lucha familia hundir a toda la Tierra en una pesadilla de la que no se lx di a recuperar en siglos. toa creciente hostilidad entre estas dos potencias del Pacífico solo podría exacerbarse si Europa emprendiera el camino del proteccionismo y les obligara a una competencia todavía más lema en el resto del mundo. Lo cual explica la razón de que una «Europa Fortaleza» cerrada a la competencia exterior es el equiralcntc a una amenaza de muerte para la paz mundial. En esta situación altamente volátil, Norteamérica puede hacer el papel de la «coqueta» y permitir que Europa o Japón la utilicen como comodín en su competencia mundial. Puede hacer el papel tic mediador. U puede establecer una alianza para dominar las Primeras décadas del siglo xxt. Pero, ¿con quién? 522 AL\IN TOFFI J;R r.. CAMIJIO OIt. PODER 523 Es aquí precisamente donde el análisis del «trípode riel poder. se muestra más revelador. Porque, si contemplamos una vez más la violencia, la riqueza y el conocimiento, podemos entrever el poder de las consecuencias de cualquier alineación. Nos indica, por ejemplo, que una alianza entre Estados Unidos y Europa aunaría un gran poder militar (superior al de la antigua OTAN). Conjuntaría enormes mercados y grandes riquezas (una gran parte basada, no obstante, en fabricación y conceptos anticuados). Fusionaría la ciencia y la tecnología de Estados Unidos con la de Europa y agrupada un vasto poder cultural. Lazos culturales y étnicos que vienen de antiguo harían natural esta convergencia. Tal alianza, vista por tos japoneses, traería a la memoria re-cuerdos de ta década de 1930, aceleraría más el rearme japonés, instalaría en el poder a los halcones y empujada más a Japón hacia los países en vías de desarrollo a pesar de ser éstos merca-dos menos favorables para sus bienes y capital. En el plano mili tar, podría llevar a un acuerdo soviético-japonés e incluso hacia alguna nueva forma de aventura china. Porque cerrar a cal y canto el acceso de Japón a Europa, o incluso, si esto fuera imaginable, a Estados Unidos, sería

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olio equivalente a armar una bomba de relojería mundial. En contraste con esto, un cálculo frío derriuestra también que una alianza dr. facto entre Estacaos Unidos y Japón, a pesar de sus actuales tensiones, ploducrría consecuencias diferentes para ea planeta. Este giro no debería descartarse en un mundo en el que la opinión pública puede cambiar de la noche a la mañana y en el que Estados Unidos se encuentra haciendo de defensor de Mijatl Gorbachov. Por extraño que pueda parecer, una alianza entre Norteamérica y Japón para equilibrar el poder en la «zona vital» de Europa conjuntaría lo que ahora son el primer y tercer presupuestos militares del inundo; sus dos economías de más rápido crecimiento, y sus dos bases científicas y técnicas de más rápido crecimiento. Tal combinación podría formar un duopolio o condominio estratégico que conrprendicra a las dos economías de desarrollo más dinámico de todo el mundo —las de la región del Pacífico, ci amar vital», equivalente a la «zona vital». Existe, además, un último factor de tremenda importancia que cliferc:.c.ia las dos alianzas por las que puede optar Estados Unidos. dista diferencia es tan poco discutida en Washington, Tokio o las capitales europeas, que los estrategas de las naciones más ricas y podccosas tienden a olvidarlo. Sin embargo, a largo plazo, será de furlci:mienta( importancia para el gran juego de las naciones. Cualquier alianza norteamericana sin Japón sería, básicamente, mono-racial, urea coalición del poder blanco en un mundo en que la raza blanca es una minoría. Por el contrario, una alianza de listados Unidos y Japón, a causa del racismo que existe en ambos paises, sería una coalición de poder interracial. Ea historia no avanza por unos carriles ferroviarios hacía un futuro predeterminado. En la era del cambio de poder, un período de agitación revolucionaria en el Planeta, muchas otras per-mutaciones de poder son posibles. Seguramente el resto del mundo no se quedaría tranquilamente sentado mientras que Europa, Japón y Estados Unidos se repartían los despojos. Aun así, éstas son algunas de las macrocuestiones a que se enfrentaan pronto los estrategas desde Washington hasta Tokio y desde Bruselas hasta Berlín: La decisión que torne Washington (conscientemente o por omisión) dará forma al futuro de todo el resto del Planeta, desde China y la URSS hasta Oriente Medio, África e Iberoamérica. Luego, ¿qué podemos sacar en conclusión respecto a esta lucha intercapitalista por el poder mundial? ¿Cuál de los tres grandes contendientes triunfará en el próximo gran cambio de poder de la Historia? La respuesta, como veremos seguidamente, es que estarnos formulando una pregunta improcedente. EL CAMt3tO DEL PODER 525 XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES Preguntar qué naciones dominarán el siglo xxt, es un juego emocionante. Pero, en realidad, se trata de una pregunta improcedente –o al menos improcedente en su formulación–, porque pasa por alto lo que podría resultar el mayor cambio en los asuntos mundiales desde el nacimiento de la nación-Estado: el advenimiento de los gladiadores mundiales. Un nuevo grupo de buscadores de poder ha irrumpido en el escenario mundial y se ha apoderado de fragmentos considerables de la fuerza que otrora controlaban exclusivamente las naciones. Algunos son buenos, otros decididamente malos.

La resurrección de la religión Cuando un ayatolá Jorneini borracho de sangre pidió un mártir que se encargara de asesinar a Salman Rushdie, cuya novela Los versículos satánicos Jomeini denunció como blasfema, transmitió un histórico mensaje a todos los Gobiernos del mundo. Ese mensaje se comunicó instantáneamente por satélite, Televisión y me-dios impresos. Sin embargo, el mensaje fue totalmente malinterse ers

pretado. Uno puede argumentar que el libro de Rushdie era de mal gusto, que deliberadamente ofendía a muchos musulmanes, que ridiculizaba a toda una religión y que violaba el Corán. La verdad es que Jomeini dijo estas cosas. Pero no fue ése su auténtico mensaje.

Jomcíni estaba diciendo al mundo que la nación-Estado ya no es el único actor, ni siquiera el más importante, en el escenario mundial. Superficialmente, parecía que Jomeíní estaba diciendo que Irán, un Estado soberano en sí, tenía «derecho» a dictar lo que los ciudadanos de otras naciones igualmente soberanas podían o no podían leer. Al arrogarse este derecho y al amenazar con respaldarlo con el terrorismo, Jomeini catapultó la censura desde la base de un asunto puramente interno al nivel superior de un asunto mundial. En un mundo que está presenciando la mundialización de la economía y la mundialización de los medios de comunicación, Jomeini estaba exigiendo la mundialización del control de la mente. ' Otras religiones, en pasadas épocas, han afirmado un derecho similar y han quemado en la hoguera a no pocos herejes. Pero, al amenazar con un asesinato allende sus fronteras, Jomeini estaba haciendo mucho más que atacar a Salman Rushdie –ciudadano británico–. Estaba desafiando al más fundamental derecho de cualquier nación-Estado, el derecho de proteger a sus ciudadanos dentro de su patria. I.o que Jomeini estaba diciendo realmente era que los Estados «soberanos» no son soberanos en absoluto, sino sujetos a una superior soberanía chiíta que sólo él definiría –que una religión o iglesia tienen derechos que sobrepasan a Ios de las meras naciones-Estado. En realidad, estaba desafiando a toda la estructura de las «modernas» leyes y costumbres internacionales, que hasta entopces se habían basado en el supuesto de que las naciones son las unidades básicas –los actores clave– en el escenario mundial. Este supuesto imaginaba un planeta limpiamente dividido en Esta-dos, cada uno con su bandera y su Ejército, su territorio clara-mente delimitado, un asiento en las Naciones Unidas y ciertos derechos legales razonablemente definidos. No es accidental que para una gran parte del mundo Jomeini pareciera un cruel retroceso a la era preindustrial. Lo era. Su afirmación de los derechos de la religión sobre las naciones-Estado corría parejas con las doctrina de los Papas medievales, expresada durante siglos de sangriento enfrentamiento IglesiaEstado. la razón de que esto sea importante estriba en el hecho de que acaso estemos retrocediendo para cerrar un círculo que nos sitúe de nuevo en la clase de sistema mundial que existió antes del industrialismo, antes de que el poder político fuese a parar a entidades nacionales claramente definidas.

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Ese mundo anterior a la era de las chimeneas era un revoltijo de ciudades-Estado, puertos controlados por piratas, principados feudales, movimientos religiosos y otras entidades, enzarzados todos en interminables luchas para hacerse con más poder y afirmar derechos que nosotros, hoy en día, suponemos

que parte nacen solamente a los Gobiernos. Lo que hoy podríamos llamar naciones, eran pocas y apartadas unas de otras. Era un sistema heterogéneo. Por el contrario, el sistema de nación-Estado que se fue crean-do durante los siglos de las chimeneas era mucho más normaliza-do y uniforme. Ahora estamos retrocediendo de nuevo hacia un sistema global mucho más heterogéneo —sólo que en un mundo rápidamente cambiante y repleto de alta tecnología, comunicaciones instantáneas, misiles nucleares y aneas químicas—. Es éste uninrire_nso salto que nos lleva hacia delante y hacia atrás al mismo tiempo y qucJgpuls:r_a la religión al centro del escenario mundial. Y al hablar de religión no nos esta_mosrcíirie_ndo exclusivamente extremismo___islámico. U:a ejemplo que hace al caso, aunque totalmente diferente, es el creciente poder mundial de la Iglesia Católica. La diplomacia papal ha hecho acto de presencia recientemente en cambios políticos importantes, desde Filipinas hasta Panamá. En Polonia, don-de la Iglesia se ganó la admiración del mundo por su valerosa oposición al régimen comunista, ha surgido como fuerza dominante detrás del primer Gobierno no comunista. Los diplomáticos del Vaticano alegan que los recientes cambios que se han producido por toda Europa Oriental fueron propiciados en gran medida por el papa Juan Pablo Ii. El Papa no es fanático y ha tendido su mano a otras religiones. Ha hablado en contra de la violencia interétnica. No obstante, en su llamada en pro de una «Europa cristiana» se oyen los ecos de un antiguo pasado ptcsecular —y sus repetidas críticas de las democracias de Europa Occidental por su carencia de «referencia moral trascendental»—, una referencia que el Vaticano estaría harto dispuesto a facilitar. Las políticas del Papa traen a la mente un documento olvidado hace mucho tiempo y que circuló por las capitales europeas allá por 191ti, propugnando la creación de un Supercslado católico compuesto por 1 aviesa, 1lungría, Austria, Croacia, Bohemia, Esto; r.ia y Polonia La propuesta Europa Cristiana (aunque presumiblemente no católica en su totalidad), tal como la ve el Papa, toda toa,a Europa, desde c Atlántico hasta los tirarles, con una población de cerca de setecientos millones de habitantes.

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EL CAMBIO DEL PODER

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Tales turbulencias religiosas son parte del ataque que amenaza sobre los supuestos seculares que sustentaron la democracia en la Era Industrial y que mantuvieron una saludable separación entre iglesia y Estado. (Si Europa fuera cristiana, que no secular, ¿dónde encajan los no creyentes, o los hindúes o los ,judíos,' o los millones de inmigrantes musulmanes a quienes se animó a venir a Europa para que trabajaran como mano de obra barata en un pasado reciente?) //El juego mundial que se está organizando en pos del poder y que cobrará especial relevancia en décadas inmediatas no puede comprenderse sin tener en cuenta el creciente poder del Islam, del catolicismo y de otras religiones —o de conflictos mundiales y guerras santas entre cllos.

El imperio de la cocaína Las religiones no son las únicas fuerzas que se levantan para desafiar al poder de las naciones-Estado como tales. En su extenso examen del negocio mundial de los narcóticos, James Milis escri be: «El Imperio Subterráneo tiene hoy en día más poder, riqueza y posición que muchas naciones. No tiene bandera alguna que ondee en la explanada de las Naciones Unidas, pero tiene mayores ejércitos, agencias de información más capacitadas, servicios diplomáticos más influyentes que los de muchos países.» La capacidad de un cártel de las drogas para corromper, aterrorizar y paralizar al Gobierno colombiano durante arios, habiendo desequilibrado primero su balanza comercial y desestabilizado su estructura bancaria, supiere lo que otros grupos Al Margen de la ley (sin que necesariamente hayan de ser traficantes de drogas) pueden ser capaces de hacer antes de mucho. Una medida de la amenaza que representa el cártel fue el>, enorme despliegue de medidas de seguridad que provocó la denominada «cumbre de fas drogas», que reunió en Cartagena (Colombia) al Presidente de Estados Unidos y a los líderes de Perú, Bolivia y Colombia. Además de la protección del servicio secreto que nonnaheer.tc se presta a un Presidente norteamericano, los colombianos aportaron un escuadrón de cazabombarderos, una flota de barcos de la Armada, hombres-rana, pelotones de los grapas especiales antiterroristas y miles de soldados. Toda esta fuerza se agrupó no en contra de una nación hostil, sino contra un' grupo de familias. 'pos Go_bi_cjnos tropiezan con crecientes dificultades para hacer tren!c a estos nuevos actores que han irrumpido en el escenario

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CAMütO

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529 mundial. Los Gobiernos son demasiado burocráticos. Sus respuestas se producen con exasperante lentitud. Están vinculados mediante tantas relaciones extranjeras, que les obligan a consultar y convenir con sus aliados, y deben atender a tantos grupos de interés político en su propia nación, que necesitan demasiado tiempo para reaccionar ante las iniciativas de los barones de la droga o de los fanáticos religiosos y de los terroristas. Por el contrario, muchos de los gladiadores mundiales (guerrillas y cárteles de drogas, en particular) no fueron ni son burocráticos para nada. Un solo líder carismático dice rápidamente lo que hay que hacer, con consecuencias escalofriantes, o letales. En otros casos no está claro quiénes son los líderes en realidad. Los Gobiernos salen confundidos de sus conflictos con ellos. ¿Con quién puede llegarse a un acuerdo? Si es posible un acuerdo, ¿cómo puede uno saber si la gente con quien lo establece podrá cumplirlo realmente – si podrán realmente devolver a los rehenes, cortar el flujo de drogas, evitar los ataques con bombas a las Embajadas o reducir la piratería? Las pocas leyes internacionales que han reducido la anarquía mundial ' en tiempos pasados son totalmente inadecuadas para afrontar con ellas las nuevas realidades mundiales. En un mundo donde proliferan los satélites, los rayos láser, los ordenadores, los portafolios bomba, la puntería de precisión y una amplísima gama de virus con los que atacar a las personas o a los ordenadores, las naciones, tal como las conocemos ahora, bien pueden encontrarse enfrentadas a potentes adversarios, algunos de los cuales no llegarán a ser ni la millonésima parte de ellas, en tamaño. El , Robert E., y Robert W. TUCKER. Force, Order artdlustice (SI) (Baltimore y Londres: The John llopkins Press, 1967.) PYE, Ludan W., con Mary W. PYE. Asían Power and Polilics (Cambridge, Mass.: The Belknap Press, Universidad de Ilarvard, (54) Imprenta de la, 1985.) RUrsCIIFMEYER, Dictrich. Power and the Division of Labour. (Caer433) bridge: Polity Press, 1986.) Rto ru., Bertrand. A Ilistory of Western Philosophy. (Nueva Yott 1972.)

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todas esas cosas ó cualquiera de ellas: t4i En las civilizaciones agrarias y dejando aparte a los ricos —cuyos tii deseos enhilan lodo c1 espectro desde los exquisitamente estéticos hasta los perversamente sensuales, desde loo metafísicos hasta los militaristas--1a gama de deseos colectivos era tan pequeña y estrecha que podía resumirse en dos palabras: pan (o arroz) y tierra. Por el contrario, en las sociedades de la era de las chimeneas, una vez que se sat iisfacian las necesidades básicas, los deseos colectivos parecían p multiplicarse desaforadamente El deseo explotó por biela de su gesto y' ;;; colonizó nuevas regiones, a medida que una progresión imparable hadas de Io.s it? jis de una generación las «necesidades» de la siguiente. c "-ransión del deseo era tan evidente en las sociedades socialistas, starucsiamente antiadquisitivas, corto lo era en las naciones capitalistas,

89 Masa trabajadora en los servicios, en EE.UU.: «End Sotrght to Barríers lo Trade in Services», New York Times, 25 de octubre de 1989. 89 «Exports of Services mercase to ;560 Un», Financia! Times, 15 de setiembre de 1989. 104 Sistemas expertos y memorias de sólo lectura a base de disco compacto: •111' and Ford Motors•, por John Markoff, Windows, vol. 1, n.° 1, otoño 1987. 105 CSX: entrevista con Alex Mandl, presidente de Sea-Land Service, inc.

105 Nivel de inteligencia en las diferentes compañías: comunicación personal del Dr. Donald F. Klein. 107 Los datos sobre GcnCorp proceden de: •The (New) Fiat Earth Socicty Cathcrs in Shcibyvillc•, por Brian S. Moskal, Indusrry Week, 2 de octubre de 1989. 109 Respecto a la mentalidad de planificación soviética en Occidente, véase: •Is 'Hiere a British Miracle?», Financia/ Times, 16 de junio de 1988. 109 Respecto a Ciarinc, véanse: (100) en su totalidad; a Loebl, (125); a Woo, (167). Los puntos de vista de Weisskopf se encuentran en •Reticcticias on Uncertainity in Economies•, The Geneva Papers, vol. 9, n.° 33, octubre de 1984. 110 Sobre Prornéthée: «From Trade to Global Wealth Creation., edición especial de la Thinknct Commission, Projecl Prométhue Perspcctives, N.° 4, París, diciembre de 1987. 113 Sobre la capacidad de leer y escribir y de saber manejar los . números: (480) pp. 282-283 y 338; también •Capitalism Plus Madi: It Alt Adds Up., Los Angeles Times, 13 de mayo de 1989. 116 Sobre la producción) a base de series cortas: •Manufacturing: The New Care for Vertical Intcgration., por Ted Kumpe y I'iet T. Bolwijn, llarvard Business Review, marzo-abril 1988. También, «Kicking Down thc Dcbt», Time, 7 de noviembre de 1988, y •Customized Goods Aim at Mass Markct», Japan Economic Journnal, 1 de octubre de 1988. 116 Respecto a los nuevos materiales, véanse: «Materials Balde ileats Up., por Thomas M. Roban, lndustry Week, 2 de octubre de 1989; •Plastics and Ceramics Replace Steel as the Sinews of War», New York Times, 18 de julio de 1989; y •Project Forecast 1I» en Assault Systems, vol. I, n.° 1. 117 Superconductividad: (518) pp. 166-173. 118 Respecto a General Electric, véase:.Electronic Data Exchange: A 1-cap of Faith., por Neal E. Boudettc, InrLnstry Week, 7 de agosto de 1989. 118 1,3 billones de documentos:.Throwing Away the Paper-Based Systent», Financial Times, 26 de abril de 1989. VIII. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO El. CAMBIO DEL PODER 581 ALViN TOP 1.ER

abiertamente adquisitivas. Era, y sigue siendo, la base de la sociedad de los consumidores masivos. Y explica por qué, en el mundo industrial, los salarios pasaron a ser la más elemental herramienta de control social. Hoy en día, la estructura del deseo está en plena conmoción. A medida que nuestro progreso va dejando atrás la cultura de las chimeneas, no vemos la limitación del deseo, sino su ulterior ampliación hacia regiones nuevas, más rarificadas y crecientemente inmateriales, junto con su creciente individualización. 90 Respecto a William Poner, véase: (6) p. 154. 90-91 Sobre el papel moneda, véase: (96) p. 51. 91 Los datos sobre Visa proceden de la propia compañía. 91 «Smart Cards: Pocket Power», Newsweek, 31 de julio de 1989; también Econromisl, 30 de abril de 1988. 91 Trabajo francés sobre las tarjetas inteligentes: «A New Technology Emerges on the World Stage», French Advances in Science and Technology (boletín), verano de 1986; también «Ball Smart Cards Come Up Trumps», Financial Times, 30 de septiembre de 1987. 91 61 millones: •Srnart Cards: Pocket Power», Newsweek, 31 de julio de 1989. 92-93 Tarjetas NTT: •Puttirrg Sinart Money On Sinart Cards», Economisr, 27 de agosto de 1988. 93 Proyecto del Departamento de Agricultura: •Smart Cards: I'ocket Power., Newsweek, 31 de julio de 1989. 93 Escuelas: «Debit Cards for Pupils lo Use in Cafeterías», por Susan Dillingham, lnsight, 21 de agosto de 1989. 94 Cita de Joseph Wright: •U.S. Plans Wide Use of Credit Cards», New York Times, 1 de marco de 1989. 94 Cita de Hock: de su entrevista con el autor. 95 La pérdida del control por parte de los Bancos centrales: «Designer Currency Dangcrs», por David Kilburn, Business Tokyo, mayo de 1988. 95 Dinero de plástico en Corea del Sur: «A State of Siege for Corporate Korea., por Michael Elerger, l3illion Magazine, llong Kong, septiembre 1989. VII. 'MATERIALISMO! 98 Masa trabajadora agrícola en EE.UU.: Sratisrical Abstraer o/ the United Sales 1989 (Departamento de Comercio de EE.UU.), p. 376. 98 Masa trabajadora manufacturera en EE.UU.: «Fíat Manufactu• ring Employmcnt for 1990's•, por Michael K. Evans y R. D. Norton, ledustry Week, 2 de octubre de 1989; también •The Myth of U.S. Manufacturing», Los Angeles Times, 22 de octubre de 1989.

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I19 Los textos sobre Mcrloni tienen su origen en una entrevista con el autor. 119 Sectores textil y de la confección:.EDI, Barcoding Seco thc Way to Save Millions., Daily News Record, 11 de mareo de 1987. 119 N1IK Spring Conipany: .Jnst in Time Computcrs•, por Peter Fuchs y otros, 13usinc.ss Tokyo, mayo de 1988. 119 i.os comentarios de Mcrloni sobre la transferencia de fondos y las telecomunicaciones proceden de una entrevista con el autor. 110 li.nt,evtstn del autor con Michacl Milken.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS

124 Respecto a la rivalidad Dic-Gillctte: entrevistas del autor con Toar Johnson, director de investigación, Notan Norton & Co., consultores; Memoria Anual de la Cornpafiía Gillctte correSpendiente a 1988; y (136) pp. 69-73. 124-126 Sobre la comercialización de Gillette: entrevistas con Johnson; y .Marketing New Look., Business Weck, 26 de enero de 1987. 126 Sobre la introducción de la codificación por medio de barras, véase: la entrevista del autor con tfarold Juckett, director ejecutivo, Uniform Coding Council, Inc. También, •LJPC 1!istory., documento facilitado por Uniforrn Code Council. 127 Datos internacionales sobre la codificación mediante barras: facilitados mayoritariamente por la Asociación internacional de Numeración de Artículos. 121 Sobre la lucha por el espacio en las estanterías de los comer cios de venta al por menor, véanse:.Supermarkcts Demand Food Eirnnrs' Payrnents Just io Get on the Shclf•, Wall Street Jocurral, 1 de noviembre de 1988; •Want Shelf Space at die Supermarket? Ante Upo., [Business Weck, 7 de agosto de 1989; y .Stores Oficial Raid to Stock New Iteras», USA Today, 26 de agosto de 1987. 128 Los datos sobre Gillctte proceden de una entrevista con. Kavin W. Moody, director general de sistemas de información para .a dirección, de Gillctte Conipanv. 128 Modelos informáticos para el comercio al por menor: cutre vis tas con Tora Johnson, director de investigación de Notan Nor-Ion Fr. Co.; también .At Today's Supermarkct, thc Computer is I)ning It Ml., Business Week, 11 de agosto de 1986. 129 Respecto a la empresa Toys •R• Us, véase: •Stores Rusii to Automate fo; the 1lolidays•, New York Times, 28 de noviembre de 1987. El. CAMBIO DEL PODER

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129 Sobre las políticas de la empresa WaI-Mart se habló en la entrevista con Tom Johnson: véase: igualmente. •Make That Sale, Mr. Sam., Tirare, 18 de mayo de 1987. 131 F ittexista con Mar llopper, vicepresidente superior de Amen .-12 Airiines: véase: igualmente (i 12) pp. 4-5. 1la cita a Marsi se ha extraviado de (163), esto es, •Automa ting Distribution' Revolution in Distribution, Rctailing and Finan-(in( Services•, el mejor y más definitivo informe en lengua inglesa sobre los avances japoneses en estos campos afines, preparado por Alcx Stcwart para Baring Securities Ltd., Londrrs, 1987. 133 Estanterías electrónicas: información recopilada en entrevistas con Toni Johnson; véanse igualnu•nte: «Al ioday's Supermarket, the. Computer Is Doing It Afl•, Budoess Week. 11 de agosto de 1986, y .LIcctronic ['tices., por Gcoige Nóbbe, Onuni, noviembre de 1987. 133 Estanterías todavía .rnás inteligentes.: información recopilada en cntievi;tas con -toril Johnson. 134 Los detallistas como ftieraa dominante: (163). 1.34 La venta al por menor como proceso de información: =Small Stores arad '1 hose Who Scrvicc Them in Tirases of Structural Chango_., Japan 7'iures, 13 de julio de 1987. 136 Los textos sobre Morse están basados en (585) pp. 102-103. 136 Respecto a la red ISBN de McDonald's, véase: el anuncio de AT&T en Dataoratiori, 1 de octubre de 1987. La red de Volvo se describe en el mismo número. 137 Sobre Dupont y Sara Lec, véase: •When Stratcgy Meets Technology., por Thcrese R. Welter, Indreslry Week, 14 de diciembre de 1987. 137 Las cifras sobre ordenadores personales proceden de Interna-1ional Data Corporation, que define

el ordenador personal en términos que incluyen todo aparato que opere con MS-DOS, desde unidades para puro divcrtimento hasta estaciones de trabajo. 138 Sobre 1QS primeros tiempos de Western Union, véanse: (494) y (585) p. 108. 139 Sobre el enfrentamiento entre Western Union y AT&T, véase: (494) pp. 34-35. 140 Sobre la participación estadounidense en el parque mundial de teléfonos nos remitimos a las declaraciones de Anthony Rutkow.ski, asesor principal, Unión Internacional de Comunicaciones (Ginebra); véase: igualmente, .Rcwiring the World•, lirorrñnrisl, 17 de octubre de 1987. :41-1,12 Respecto a la desintegración de esta compañía telefónica, véase: (164) pp. XXI[-XXIII. 144 Sobre el letra de las redes nc_urales, véase: »Govcrnmcnt Re-SeareiieS \.York to Nail Down Building lllocks For Neural Networks-, Di-/ense /Vedes, 11 de enero de 1988. 145 Respcc:o a Afit:itel, véanse: Trdete/ Neucsleue: N." 5 (1989 Facts

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arad Figures), France Telecom (París); y Telele( Newsletter N.°1 (International); «Franco Ilooked co Minitel•, Financia! Times, 13 de diciembre de 1989. También, entrevistas con Manuel Barbero, France Telecom International (Nueva York); Olivia Duval, Études Systémes et Logiciels (París); y (801) en su con junto. 147 Los datos sobre el sistema Sabre proceden de una entrevista con Max lfopper, vicepresidente principal, American Airlines. 148 Las cifras sobre las Redes con Valor Añadido están basadas en .Rewinng the World•, Econonrist, 17 de octubre de 1987. .Competition Endangcring Snrall VAN Operators., hipan Econon-tic lournal, 2 de abril de 1988.

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Respecto a la lucha entre AT&T, KDD y British Telecom, véase «A Scrainble for Global Networks•, Business Week, 21 de marzo de 1988. Respecto a los servicios electrónicos de General Electric, véanse: •Messenger of thc Gods», por Alyssa A. lappen, 1•orbes, 21 de marco de 1988; y «Fast Forward., por Cru-tis 13ill Pepper, Business Month, febrero de 1989.

Respecto a la tarjeta de crédito para las peluquerías, véase: «NTI' Dala to Provide Telecom VAN Service•, Jupa„ Ecorra,rric Journa1, 1 de abril de 1989. Respecto a la Cuenta de Gestión de'resoreria de Merrill Lynch, véase: (112) p. 97. Respecto a los cajeros automáticos de Seibu, véase: (163) p. 75. Respecto a la British Petroleum, véase: (112) p. 92. Cita de Lyotard: (466) p. XX.

Respecto a Nippon l..ife, véanse: «Networking Global Finance•, Business Tokyo, mayo de 1988; .Japanese Networks Expand After Deregulation•, pór Robert Poe, Dalumalion, 1 de novicia bre de 1987. Respecto a Dai Ichi y' Meiji Insu ance, véase: •Japanese No works Expand After Deregulation., por Robert Poe, Dulana tion, 1 de noviembre de 1987. Respecto a Ilurlington industries, véase: (505) p. 49. Respecto a las redes en el sector automovilístico, véanse .Electronic Data Interchange: A Leap of Faitf», por Neal E. Boudette, industry Week, 7 de agosto de 1989; y «Auto ID & EDI: Managing in the 90's•, Lrdustry 1Veek, 24 de agosto ik 1989. Sobre las redes electrónicas de Shiseido, véase: (163) p. 10. Los efectos sobre los mayoristas se comentaron en la entrevir ta con Monroe Grecnstein, de Bear, Stcarns and Co., tac (Nueva York); a este respecto véase también: (163) pp. 10-13. Las redes de hospitales y farmacias se comentan en:.Origin d liso Species., por P. Gratia, revista CID, enero/febrero de 1981, así como en (112) pp. 46-49. Sobre los servicios japoneses de almacenaje, véase: (163) pp 9 , 12, 13 y 23. Sobre la red del sector petrolero, véase: •MITI to Fstablish O1 Information Nctwork., Japarr Economic Journal, 26 de dicictn bre de 1987. Sobre las redes del sector lanero, véansc:.Woolcom Move Paperlcss Trading "Predatory Pricing"» y «Push for Closer Links., Financial Review (Sydney), 4 de setiembre de 1989. Sobre los sectores textil y de confección en EE.UU., véanse .Sprcading the Bar Code Gospel», Women's Wear Daily, be hombre de 1986; «Auto ID & EDI: Managing in the 90'v, Industry Week, 24 de agosto de 1989; y .Apparel Makers Shá Taches., New York Times, 21 de setiembre de 1987.

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LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE Respecto a la televisión de alta definición, véanse: «Consortium Set Up for New TV., New York Times, 26 de enero de 1990; y «Japan Tunes In Wlrilc Europe Talks., Financial Tintes, 21 de abril de 1988. Cita de l,evine: «Networks Urge Slow Shift in Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de 1988. Respecto a los puntos de vista europeos a propósito de la televisión de alta definición, véanse: «1.a guer re des normes., Le Monde Diplomatique (París), setiembre de 1987; y .TV Makers Take on Japanese., Financia! Times, 27 de enero de 1988. Véase también «Itigh Definition War., por .lsrhn Boyd, Business Tokyo, mayo de 1988. Se ofrece un resumen clave de los aspectos técnicos de la lucha por la televisión de alta definición en «Cbasing Japan in the IIDTV Race•, por Ronald K. Jurgen, /LEE Spectrurn, octubre de 1989. Véase también: «A Television System for Tomorrow., French Advarrces ira Teclmology arad Srience, invierno de 1987. Respecto a la corte que hacen los europeos a los norteamericanos en busca de una alianza contra las normas japonesas, véase «Bonn Calls for Joint US-Europe Elfort in TV Technology Race., Financial Times, 16 de mayo de 1989. Respecto a los diferentes modelos que hay por todo el mundo, véanse: «Firms Are Rcady lo Meet Any IIG'I'V

Formas», Japan Economic Journal, 22 cíe octubre de 1988; y «Japan Tunos In While Europe Talks•, Financial Times, 21 de abril de 1988. la cita de Markcy está tomada de •Networks Urge Slow Shift to Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de 1988. Respecto a la capacidad inicial de 113M para imponer orden 586

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en el sector de los ordenadores, véase «Living Wilh Conrputcr Anarchy», por Nawa Kotaro, Japan lidio (Tokio), edición especial, 1986. 166 Respecto a ias normas de software ADA, véanse: algunos números de De/cose Sc:icncc. 167-168 Respecto a la batalla sobre el UNIX, véanse: «Compuler Standards Row May 13c Costly for Makers and Usos», Financia/ Tintes, 25 de enero de 1989; «líop es Risc for World Coniputes-SI:_rtdar ;», Fivancial Times, 12 de julio de 1988; «Standards hy hial», por Esther Dyson, Forbes, 1 i de julio de 1988; y «Apollo Airas for Eclipse of the Sun», Financia/ Títeres, 12 de julio de 1988. Véase también: «OSP ir la vitesse Mach», por Paf:ice Aron y Guy ilerciet, 01 lnjornralique (París), 24 de noviembre de 1989. 168 Respecto a la Opon Software Fnundat.ion, véanse: «OSP A la vitesse Mach», por Pa(' ice Aron y Guy 1lervicr, 01 Irrjorttratique (I'arís), 24 de noviembre de 1989; «Conrputcr Gangs Stake orrl Turf», Nene York Tintes, 13 de diciembre de 1988; «Apollo Aims for Eclipse of the Sun», Financial Times, 12 de julio de 1988; y «Standards by hiat», por Esther Dyson, Forbes, 11 de julio de 1988. Véase también, «Thc Power and Polential of Computing Standards», Firrarrcial Times, 26 de máyo de 1988. 159 Respecto a la batalla de las normas de General Motors, véase: «Manufacturing Automation Problcrn», por Parkcr 1lodgcs, Datamaliorr; 15 de noviembre de 1989. 169-170 X11-43-5 Normas de 113M para la comunicación de ordenador a ordenador: «Japan Shifts un Computen Networks», Arete York Times, 22 de octubre de 1988; «IBM Europc Backs a Compute]: language Pushed by lts Rivals», Wall StreetJourtral, 2 de mayo de 1986. 170 Respecto a la lucha sobre la Interconexión de Sistemas Abiertos (OSi), véanse: «[l3M Europe llackS a Conrputcr Ianguape Pushed hy lts Rivals», Wall Slrcet inocua!, 2 de mayo de 1986; «btforntatique: i13M er: échcc», Le Monde Diplonratigiie (París), seticntlne de 1987. 170-171 Respecto a las protestas de EE.UU. a propósito de las normas europeas: entrevista con Donald S. Abelson, director del negocia-do de llaneras Técnicas al Comercio, Oficina del Representante del Departamento del Comercio de EE.UU.; así corto sus observaciones co «TIte U.S. Government's View of Standards Tiiuíe l'oliev» arte la Asamblea General de la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR), París, 24 de abril de 1986. 1.72 Respecto a las normas como barreras comerciales: «West Gcrnrany C:linths [)osan Ove'. Purity of S:nt.sal,es», Finar:ci.al Tienes, 18 de enero de 1083. Véase también: el discurso de Abeison citado anteriormente. 173 .11 articulo de Messinc a que nos referirnos es: «Au cocos des srratépics incltistriciles», Le A4orrde L)iplunratigee (París), setiembre de 1987.

XIII. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175 Respecto a las características de los «directores generales de información» de las compañías, nos remitimos a la encuesta rcllejada co «CIOs in the Spotlight«, por 1.ew McCreary. CIO, setiembre de 1989. 175 Respecto a Ryan, Scliefcr y .johnson, véase: «Migration Path», por Kalblcen Mclynnika, CIO, setiembre de 1989. 176 Respecto a las venlas de tecnología de información, véanse: «Charling the Cliarnps», por Parkcr llodges; y «Al the Top of Ihe 1S 1'rak», Datarnolion, 15 de junio de 1988. 178-179 Los comentarios sobre el conflicto interno en Merrill están tornados di' la entrevista con Gerald iI. Ely, vicepresidente de Mercados de Capital, en Mcrrili 1-ynch. 179-181 Respecto al itank of América, véanse: «TlankAinerica is Corra Ming More Tiouble», American IJankcr, 16 de julio de 1987; «I3ank ol Arnerica's Plans for Conrputcr Don't Add Ups, Los Angeles Times, 7 de febrero de-1988; y

«I3ankAmerica Asks 2 Olficials to Qitit, Soi.rrccs Assert», I3ral! Street Jourrral, 22 de octubre de 1987. «Muchos mundos que perder»: liarry U. DeMaio, director principal, l)cloitte Rc Touche, citado en «Secutity, Mecí Reality» por ,Meghan O'1-cary, rt:vista CIO, setiembre de 1989. 184 Respecto a la reducción de tamaño de los ordenadores, véase: la cita da Klein en «Iloncy; 1 Shrunk Ore Mainfrarnel» por Kathle:n Melynruka, revista CIO, setiembre de 1989. 185 I d cita de Garsrnan procede de «'T-he Polities of Network Management«, por Susan Kcrr, Datamation, 15 de seticrn a re de 1988.

XIV. LA GUERRA TOTAL DE LA INFORMACIÓN l89 Respecto al espionaje en 'lesas 1nslrunients, véase: «'j he Case nf thcermina! Secrcts», por Skip I loliandsworth, en la revista 1), noviembre de 1986. 191 XIV-2-3 Itollstcin: «lclecommunications Crirne», por Nat Wetler, Across tire Board, febrero de 1986. 192 Respecto a la actuación de Xerox, véase: «Corporate Spies Snoop fo Congner», por 13rian Dun;aine, Fortrrrre, 7 de noviemhre de 1988. '.92 Rcspccto a los «productos» de las compañías de servicios, ví•asc: «Reverse Engmecring a Se! vicc Pi odiad», por Robc t E. Sehnridt, .1 ., 1'lanni,, Rerviene, setiendre/oc(tibie 1987. 192 Res; ccio a los detectives a jornada completa, véase: «Gecrge Setiley lujos ito Firri», Nenswrck, 2 de mayo de 1988. 183 ALVIN TOFI I.ER

Sociedad de Profesionales de la Información Confidencial sobre Competidores: .Intclligcnce Experts for Corporations., New York Times, 27 de setiembre de 1988. Respecto a los espías de Marriott, véase: .Corporate Spics Snoop to Conquer», por Brian Durnaine, Fortune, 7 de novierabre de 1988. 192 Respecto al caso de la empresa Shcllcr-Globe, véase:.Denrystifying Competitiva Analysis•, por Daniel C. Smith y John E. Prescott, Plarrrting Rcview, setiembre/octubre de 1987. 193 Respecto a los escándalos a cuenta de contratos del Departa-mento de Defensa, véanse: .Pentagon Fraud Inquiry: What is Known to Date., New York Times, 7 de julio de 1988; «Peinagon Halts Pay on $1 13illion in Contr-acts•, Los Angeles Times, 2 de julio de 1988; y «Tire Pentagon Up for Sale», Time, 27 de junio de 1988. 193 Respecto a la actitud de «todo vale», véase: «Never Mirad MIS; Consider Mi5», por 1..B.C., Business Montlr, febrero 1989. 197 Respecto a General Electric: «Keeping Tabs ora Competitors•, New York Times, 28 de octubre de 1985. 197 Respecto a los espías del sector informático de Alemania Occidental, véanse: .Byteman Blows the Whistle on the Sysop Cops., Los Angeles Times I3ooks Rcview, 19 de noviembre de 1989; «The Quest for Intnuler-Proof Cornputcr Systems», por Karan Fitzgerald, IEEE Spectrum, agosto de 1989. 199 Respecto a los pedidos falsos introducidos en los ordenadores de una empresa rival, véase: «Computer Crime Patlerns: 'F'he last 20 Years (1990.2010) por Joseph Coates, Datamatiorr, 15 de setiembre de 1987. 199 Respecto a las tecnologías de contraespionaje, véase: .Thc Quest for Intnrder-Proof Cornputcr Systems•, por Karcn 1:itzgemid, TEFE Spectrum, agosto de 1989. XV. LA EXPLOSIÓN DE LOS CUBÍCULOS 204 Respecto a la «investigación subterránea» de Toshiba y aTandem, véase: •Firrns Ti)' to Make Corporate Structure Flexible., hipan Econonric Jourpal, 27 de febrero de 1988. 205 Respecto a la incomprensibilidad del Pentágono, véase: «Entitics of Detnocracy. (extractos de un discurso del Secretario de la Armada John E. l,chman, Jr., en el banquete de la Exposición Mar-Aire-Espacio, celebrado en Washington, D.C. el 3 de abril de 1985), New York Times, 6 de abril de 1985. 207 Respecto al desastre de Bhopal, véase: «Bhopal: A Tragedy in Waiting., por Gary Stix, IEEE Spectrum, junio de 1989. 207 Respecto al chocolate envenenado, véase: .Candy with a Deadly Taste», por Pelee McGill, MacLean's (Toronto), 22 de octubre de 1984. 207 Respecto al hundimiento del mercado de valores en 1989, El. CAMBIO DEL PODiER véase «The Dow Plunges 190 Points, About 7 %, in a late ScllofE. Takeover Stocks Hit Hard., New York Times, 14 de octubre de 1989. 215 Respecto a los datos no jerarquizados, véase::Firms Seek to Gain Elige with Swift Grip on Data», por Ivy Schnterken, Wat! Street Cornputcr Review, julio de 1987.

215 Los comentarios sobre los hipermedios proceden de la entre-vista con Bill Atkinson, creador de la 1lyperCard y también de «A Conversalion with Bill Atkinson», en (493), pp. xxI-xxxtt y 1-14. XVI. LA FIRMA FLEXIBLE 221 Respecto al «milagro» italiano, véanse: «A Pattern of "Putting Out"», Financia] Times, 7 de marzo de 1989; e «In Italy, ara industrial Renaissance Thrives», Clrristian Science Monitor, 7 de abril de 1987. 221 Respecto al nuevo interés en las empresas familiares, véase: «Family Business: A llot Market», por Sharon Nelton, Notion's Business, setiembre de 1988. Un punto de vista alternativo nos lo ofrece «The Decline of the Family Empine», World Executive Digesl (1long Kong), julio de 1987. 221 Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, véase: •Small is No Longer I3cautiful When lis Alone», FivanciolTimes, 4 de julio de 1988. 221 Respecto al dinamismo de las pequeñas empresas, véase: «is Your Cornpany'loo I3ig?, Business Week, 27 de marzo de 1989. Un ejemplo de cómo puede ayudar la nueva tecnología nos lo ofrece «The Fewer Engineers per Project, the Belice», IEEE Spectrum, por C. Gordon Beil, febrero de 1989. 222 isr cita de Povejsil procede de «Corporatc Strategy for the 1990's», por Walter Kiechcl 111, Foraine, 29 de ((Anexo de. 1988. 224 Los predios descubren la empresa flexible: «A Glimpse of the "Flex " Futuro», Newsweck, 1 de agosto de 1988. 226 Ciclos de nacimiento y muerte en las empresas: «Changing Corporate l3chavior: 1, Diversification», hipan liconornic Jorrrrral, verano de 1988. 228 Los comentarios de Charles Jepson, de ltewlett-Packard, proceden de «At Scatrain, the Buck Stops Itere... and Itere Too», por William 11. Miller, Industry Week, 7 de marzo de 1988. 230 El comentario efe Said sobre la relación de organización empresarial a vida familiar es de su obra (151) p. 53. 588 192 192 Al

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XVII. LOS EMPRESARIALES

JEFES

DE

TRIBU

Y

LOS

COMISARIOS

232 el Censo como «pulsarte»: entrevista con Maury Cagle, de la Oficina del Censo de EE.UU.; y «Census Bureau Scramhling In hall Jobs llcrc», por Adam Lashinsky, Cruiu's Chicago lhoi• ness, 19 de marzo de 1990. 233-234 El ejemplo que se cita del SAS procede de (279) p. 24. 234 Los comentarios de David Stirling sobre el módulo de cuatro hombres proceden de (267) pp. 2-3 y 7-8. 235 1.os comentarios sobre la empresa Southern California Edison proceden de «Infonnation Syslerns for Crisis Management», por Thomas J. 1lousel, Omar A. El Sawy, y Paul F. Donovan, MIS Quaterly, vol. 10, n.° 4, diciembre de 1986. 235 Los comentarios sobre Continental Illinois y A. II. Robins proceden de (132) pp. 22 y 23. 235 Organización a cuadros en Austria: .Austria 's Jobs Carvc-UI, Kccps llank Post Vacant», Financia! Times, 7 de julio de 1988. . 238 239 Respecto a las organizaciones autónomas, véase: «The New Product Devclopntent Gante», por 1lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, Ilarvard Business Peeieo', enero/febrero 1986. 239 Respecto a los equipos auloiniciados nos remitimos a la entre-vista con David Stonc, Digital Equiprncrtt Corporation (Cinc-hm). 243 Corning, Inc.: «The Age of 'he Ilierarchy is Oven., New York Times, 24 de setiembre, de 1989. 243-244 Pensamientos clave sobre las redes: «The Network Alternativo•, propuesta desarrollada por Anthony J. N. Judge, de la Unión de Asociaciones internacionales (Bruselas). La matriz de Judgc, que incorpora las redes internacionales en un eje y los problemas mundiales en el otro, se encuentra en Yearbook o/ World Problems and /fuman J'otential, publicado por la antedicha organización en 1976. 244 Respecto a NETMAP, véanse: «A Business Profilc», folleto de NL•TMAP, y «Corporations Reshaped by die Computen', New York Times, 7 de enero de 1987; también las observaciones de Les Bcrkcs, vicepresidente de NETMAP, en el seminario de Nolan R: Norton, 20 de noviembre de 1987, en Nueva York. XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO 247 h:íi>rica (Ir General Elect ic: «Smart Machines, Smart Wor kcr(», Neto York limes, 17 de octubre véase: «Added Value Emanating from Acronyrns•, Financia/ Times, 13 de diciembre de 1989. 281 Sobre el Equipo Bandido, de Motorola, véase: «Statc-of-the-Art CIN in 18 Months?•, por John II. Sheridan, Izrdustry lVeek, 5 de diciembre de 1988. 282 Sobre la ventaja del sector automovilístico japonés, véase: «Time-l ibe Next Source of Competitive Advantage•, por Geor-I;e. Stalk, Je., llurvunl ltusint+ss hr`t'iew, julio ttllu\to de 1981. 282 Respecto a la aceleración de los procesos en Toyola y en un Banco, véase: «Fast-Cycle Capability for Competitive Power•, por Joseph 1,. Bower y nomas M. llout, .11arvard Business Review, novictnbre-diciembre 1988. XX. LOS DECENIOS DECISIVOS Los gobiernos siempre han manipulado la información y el conocimiento. lían utilizado muchas tácticas diferentes para inducir o compelir al consentimiento o la aprobación. Hoy en día, a medida que proliferan los ordenadores y los medios, se están multiplicando los instnrrnentos de control (y de resistencia popular), al mismo tiempo que se hacen más sutiles. Para situar este acóntecimiento político en su debida perspectiva vendrá bien echar una ojeada a la historia del estado. Aunque algunos grupos tribales como los ifugaos de Filipinas o los bosquimanos nuer y kung de Áf rica pueden haber sobrevivido sin el tnlnirno vestigio de un estado, hoy en día virtualmente todos los seres humanos del planeta son ciudadanos —o irás francamente súbditos— de uno u otro estado. Y normalmente se considera que el estado es la más poderosa de todas las instituciones sociales. Las teorías del Estado abundan lo suyo. El economista alemán Alexander Rustow ha mantenido que el Estado surgió de las «culturas cazadoras superiores, con su jefatura y su estricta organización para la caza y la guerra.. El historiador Karl Wittfogel especuló con la idea ale que la necesidad de grandes proyectos de irrigación que requerían a su vez la movilización y control de grandes masas de trabajadores llevaron al estado altamente organizado. De acuerdo con la teoría de Engels, desarrollada en la obra Estado y Revolución, de Lenin, el estado surgió cuando los pueblos se dividieron en clases por primera vez. El estado era un instrumento utilizado por una clase para oprimir a otra. Por lo tanto, el estado es el «brazo ejecutor» de una clase dirigente, para los matxis-tasa Sea cual fuere la teoría que uno opte por admitir, parece razonable suponer que se alcanzó un punto político decisivo ciando los guapos

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EL CAMBIO DEL PODER

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tribales o aldeanos rebasaron el punto de subsistencia por primera vez. Una vez que una comunidad pudo producir y almacenar un excedente de alimentos, se necesitó algún tipo de defensa para protegerlo contra los ladrones externos y contra aquellos de dentro de la comunidad que pudieran tratar de apoderarse de él para su propio uso. El primer gran cambio de poder de la historia se produjo cuando la comunidad eligió un «protector>, generalmente macho, de entre sus miembros más fuelles. Es fácil imaginar que este «gorila» exigiría un aparte del excedente de la comunidad a cambio de sus servicios de protección. El siguiente paso en la formación del estado se da cuando el protector estiliza una parte de la riqueza que ha conseguido del pueblo para •rcelutar» guerreros que ahora dependen directamente de él, no cíe la comunidad. El protector está ahora protegido. El segundo gran cambio de poder ocurre cuando se sistematiza la tarea de exacción de tributos o tasas, y se nombran .recaudadores» para reunir la riqueza. Este paso, una vez que se dio, creó una realimcntación que se nutorreforaaba y aceleraba las cosas, incrementando notablemente el poder de los dirigentes y sus seguidores. Cuanta más riqueza podían recaudar, más soldados podían mantener y más podían estrujar a la comunidad para desposeerla de más riqueza todavía.

Con toda riqueza añadida, como es lógico, el estado embrionario pasa a un nuevo nivel. Su dirigente domina ahora dos de las tres principales herramientas de control social: la violencia y la riqueza, en vez de la violencia únicamente. Esto significa que quienes ejercen el control ya no necesitan intimidar y dominar por la fuerza exclusivamente. Ahora pueden utilizar una parte de la «recaudación. que han conseguido de la comunidad para recompensar a sus seguidores más fieles y crear así un apoyo político. El poder de baja calidad basado en la violencia se ve complementado de este modo por la forma más versátil de poder, basada en la riqueza, ejercida por la persona o camarilla dirigente. El siguiente cambio de poder ocurre cuando los dirigentes más inteligentes descubren que pueden potenciar su poder y reducir el coste de los soldados que les protegen, si pueden lavar el cerebro a su pueblo. Consecuentemente recurren a la seducción o al terror para hacer que el pueblo crea en una apropiada mitología, religión o ideología, mediante la cual poder persuadir a sus súbditos de que el sistema de poder existente no sólo es inevitable y permanente, sino moralmente justo y apropiado, cuando no divino. Usado de esta forma, el conocimiento —en forma de mito, religión o ideología, y tanto la verdad como la falsedad — pasa a ser un arma política clave. Podria razonarse que éste es el momento en que nace el Estado —que, hasta este punto, sólo hay anticipos a medio formar de lo que será el astado. Podría decirse, en resumen, que el Estado no es plenamente un Estado hasta el momento en que domina las tres herramientas básicas del control social: el conocimiento, la riqueza y la posibilidad de usar la violencia. Aunque este esquema es claramente especulativo y está simplificadoen exceso, facilita una explicación plausible del origen del Estado y la integra con la nueva teoría del poder. 291 la cita de Cnupi procede de •Political Risk Begins at llome., Across the Board, enero de 1986. 291 Sobre la preocupación de la Reina, véase:.Scottish Nationalisni Thrcatcns llritish tinity., Los Angeles Times, 25 de diciembre de 1988. 292 Respecto a los Habsburgos en Europa Central, véase: (545) pp. 26, 27 y 422. 293 Respecto a las consecuencias de un terremoto en Tokio, véanse: «Thc Japancse Eauthquakc Explained• (publicado por primera vez en setiembre de 1923), Naturalllistory, abril de 1980; .Whcn the TJig One Bits Tokyo.......por Edith Terry, World Press 12eview, diciembre de 1989; y •Ilov, a Tokyo Earthquake could Dcvastatc Wall Strect., por Micbael Lewis, Manhattan, Inc., junio de 1989. 295 Sobre las crecientes luchas interétnicas en EE.UU., véanse: •New Intercthnic Conflict Replaces an i_A. llistory of Biracial Politics., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990; .Shake-Up at latino Stalion Sparks Protest», Los Angeles Times, 6 de junio de 1989; «Cubans, not ttaitians, Offcred Legal Status: Blacks "Outraged"., Kathlcen Kelly, Nacional Catholic Reponer, 24 de febrero de 1984; .Showdown out Middlc Neck Road., por Robot Spero, Present Tense, mayo-junio de 1989; .Swapping Lessons», Los Angeles Times, 11 de enero de 1990; y .Rapping Solo», liillboard, 13 de enero de 1990. 297 Respecto al primer mitin nazi de Hitler, véase: (580) p. 54. 297-298 Sobre las minorías bisagra, véanse: (103) en su totalidad, pero especialmente el capítulo 12 sobre la Logia P-2; (95) p. 16; (165) pp. 3-4 y en su totalidad, respecto a •Gclli»; .The Roots of Kaltanisrn», periódico 11a'am, Universidad de California en tos Ángeles, enero-febrero de 1987; .Links df Anti-Semitic Band Provokes 6-State Parley., New York Times, 27 de diciembre de 1984; .Neo-Nazis Drcarn of Racist Tenitory», New York Times, 5 cíe julio de 1986; •The Chariner., revista New York, 7 de octubre de 1985; •Lyndon LaRouchc: From Marxist Left to WcllConncctcd Right., por John Mintz, Washington Post Nationnl Weekly, 25 de febrero de 1985; •TaRrntclre Fringe Stirs in Germany., New York Times, 30 de junio de 1986; y (203) al completo. 298 Sobre la proliferación de los grupos de odio, véase: «Rioting in che Streets: Déjá Vu?., por William E. Tafoya, C(riminal) J(ustice)-the Americas, diciembre 1989-enero 1990. 300 Respecto a la proliferación de las «guerras santas», véase: •1ligh intensity Aggressive Idcologics as an International Threat•, por Ychezkel Dror. Jerusalenr _tournal o/ International Relalions, vol. 9, n.° 1, 1987.

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AL.VIN TOF1_ER

XXI. EL PARTIDO INVISIBLE , 301 Comentario de Atwater hecho personalmente al autor. 302 El artículo de Tsurumi es: «A Bureaucratic Í lold in Japan», Los Angeles Times, 25 de enero de 1988. 302-303 Respecto a los ministerios rivales en Tokio, véase: «Turf Baldes arad Telecorn., por Kazuhisa Macro, Journal of Japanese Tráele and Industry, n.° 5,1 988. Respecto a las rivalidades intrarninisteriales , véase: el desacostumbradamente ilustrativo Con(lict in hipan, por Ellis S. Krauss, Thomas P. Rohlen, y Patricia G. Steinhoff, cds (Honolulu: Universidad de Hawai, imprenta de la, 1984), p. 208. 303 Respecto a los planes de privatización existentes en México, véase: «First State of the Nation Report», Presidente Carlos Salinas de Gortari (Ciudad (le México), 1 de noviembre de 1989. 304 Respecto a las enajenaciones de Mobil, véanse: «Intcgrated —and Determinad to Stay That Way», por Toni Marck, ['orbes, 12 de diciembre de 1988; y «I.ess is Less», Forbes, 4 de abril de 1988. 305 Respecto al sabotaje en Japón: «Paralysis on the Tracks», Time, 9 cíe diciembre de 1985. 305 Respecto a la privatización de la CNTT, véanse: .11old the Phone», por Richard i'halon, Forbes, 17 de octubre de 1988; «Japun's Spending Sprce•, World Press Review, enero de 1990; «Deregulation, Privatization Spur JAL to Diversify Operations«, por James 0w y Eiichiro Sekigawa, Aviation Week and Space Techrrology, 8 de mayo de 1989. 305 Sobre las privatizaciones en muchos países, véanse: «Can a Privatized Matra Do Better on lts Own?., por Jennifer L Schenker,'Electronics, 18 de febrero de 1988; «Why Bonn Jusi Can 't Let Co., Business IVeek, 4 de abril de 1988; «A Choice Menu from Jacques Chirac», por Michael McFadden, Fortune, 5 de enero de 1987; «llow Many Bureaucrats to Instan a Phone?», por Richard C. Morais, Forbes, 19 de setiembre de 1988; «Air Carrada Corres of Age., AMacLearr's (Toronto), 25 de abril de 1988. 307 Comentarios de Popkin respecto a un menor número de jerar quias: (201) pp. 227-228. 309 El canciller Kohl no hace caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores: «Ostpolitik Pays Ilelated Dividend for Gcrrnany El. der Stateman•, Financia/ Times, 14 de diciembre de 1989.

XXII. LAS INFOTÁCTICAS 312 Respecto al presidente Johnson sobre la libertad de información, véase: (194) pp. 3-4. 312 Sobre los 20 millones de documentos secretos, véase: .The El. CAMBIO DEI, I'Oi)ER Future of Inielligence», por Walter laqucur, Society, noviembre-diciembre 1985. 313 Cita de la CIA: (194) p. 24. 313 Sobre las filtraciones Recruit-Cosmos, véase: «Gentlemanly Press Gcts Gloves Dirty», Lrrsight, 4 de diciembre de 1989. 314 La cita de I'attic procede de «Tory Thought Curbed by "Ecar of Leaks"», Times (Londres), 10 de octubre de 1986. 314 Respecto a los comentarios de Gel-gen sobre las fugas en la Casa Blanca, véase: «Sccrccy Means llig Tlrings Get Little Tlrought», Los Angeles Times, 27 de noviembre

de

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1986.

314 El papel de Kissinger en la intervención (le teléfonos se comenta en (574) p. 388. 316 Respecto al informe sobre Vietnam, véase: (421) p. 6. 316 Respecto al telegrama de Zinsmerman, véase: (397) p. 18. 117318 Respecto a la lucha Shultz-Kelly entre bastidores, véanse: «Shultz Calls Envoy alome, Saying Ile Dealt in Secret», Los Angeles Times, 9 de diciembre de 1986; «Shultz Warning Envoys to Stop Bypassing Ilim» New York Times, 18 de diciembre de 1986. 318 El caso Kissinger-Corea del Sur se describe en la crítica obra de Saymour NI. Elersh 7'hc: l'rice of Poseer (Nueva York: Sunt mit Books, 1983), pp. 42-43. 318 El canal trasero Kissinger-Dobrynin se comenta en (427) pp. 153 y 193. 319 El canal trasero en el caso de los misiles cubanos se comenta en (407) pp. 146-147. 319 Respecto a la táctica del doble canal, véase: (427) p. 205. 322 Respecto al caso de las Brigadas Rojas, véase: (435) p. 129. 322 Respecto a la gran mentira sobre el SIDA, véanse: «Soviets, Al last, Pace up to AIDS», Los Angeles Tirares, 22 de abril de 1989; y «The KGB's New Muscle», U.S. Nen's unid World Repon, 15 de setiembre de 1986. 322 Sobre la táctica del revés en Jerusalén, Véase «reces Office, in Israel Inligbting, Dais Sbansir Mcssagc to Ensbassics., New York Times, 15 de enero de 1987. 324 Los comentarios de Churchill sobre los datos auténticos proceden de (398) p. 292. r XXIII. METATÁCTICAS 325 Respecto a las (lotes de Sununu como gobernador entendido en informática, véase: «'l'he Granite Statc of the Art., Tirite, 27 de enero de 1986. 326 Respecto a la ingeniería de software asistida por ordenador, véase: «From CASE to Softwa re Factorics», por Herber Weber, Datarrurtiorr, 1 de abril de 1989. 328 Respecto a los comentarios sobre los beneficios, los chorizos y GM, véase: «Cutc'il icks ora the l3otton Une», por Gary flector, Forterne, 24 de abril de 1989.

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A1.V1N TOFFLER

330 El caso del dedo amputado por la Mafia se cita en (485) p. 74. 345 330 Lista de delitos informáticos según el Departamento de Justi345 cia de EE.UU.: •Elcctronic Capees., por J.A. Tujo, Iufarrasadon Executive, vol. 2, n.° 1, 1985. 330 Sobre el caso de las cartas desaparecidas en el Congreso, véase .7wo Cases of Computer Burgiary., New York Times, 21 de mano de 1986. 331 Respecto a las elecciones en Corea del Sur, véase: «Obscrvers Ailege Computen Frrtrd in S. Korea Poli», Financia( Times, 21 de diciembre de 1987. 332 Respecto al caso de la Vigilancia Electord, véase: «Elcctronic Elcctions Sccn as Invitation to Fraud., Los Angeles Times, 4 de julio de 1989. 333 Respecto a Stocknran, véase (227) p. 92. 334-335 Respecto a la Oficina del Censo, véanse: «Analyzing (he Figures

346 346 347 348 3,19

350

That Shape Our Daily Lives., por Richard Lipkin, I:rsit;h1,22 de mayo de 1989; .Political Power and Moncy at Stakc in Censos Underground Fight•, Washington Post, 11 de enero de 1988; .Falsc Signals on lnflation., Newsweek, 28 de julio de 1986: .Mcasuring Money., por John RoberLs, revista Natinnal lk'es1• mirrster Moneycare (Londres), octubre-noviembre 1986; igualmente, entrevista del autor con Jack Keane, director, Oficina del Censo de EE.UU., y otro personal de ella. 337 Respecto a la cita de Rona, véase: •Spy Satellites: Entering a New Fra., Scierrce, 24 de marzo de 1989. 338 Respecto a las capacidades inferentes y los sistemas expertos, véanse: •Car and Plane Makers Fuel Up with CAD Al., y «Oil Contpanics Exploit as Mttch as Explore iS•, ambos aparecidos en Datamalion, 15 de noviembre de 1989; «New Shclls for Old lron•, por John J. Popolizio y William S. Cappclli, Datanralion, 15 de abril de 1989. 340-341 Respecto a cómo se usan los modelos (para bien o para mal), véase: (463) pp. 9-10 y 31-32. 341 ¿Cuántas personas están en la pobreza?:.Taking lhc Mcasurc, or Mismcasurc, of it Alt., New York Times, 28 de agosto de 1984. 341 Respecto a la imputación por defecto, véase: «llidc and Sedo., 4tlanlic, diciembre de 1988. 341 Respecto a la demanda interpuesta contra el Censo, véase .Accord on Censos May Bring Chango in Minority Data., Neta York Times, l8 de julio de 1989.

XXIV.

UN MERCADO PARA ESPÍAS

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350 350 351 351 352-353 353

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345 Fn (403) p. 111 se cita a los antiguos espías egipcios. 345 En (394) pp. 7-8 se cita el caso de las mariposas de BadenPoweIl. El. CAMBIO DEL PODER 599

353

pp. 24-25. Respecto a la colaboración franco-portuguesa y franco-marroquí, véase: (415) pp. 71-73, 79-80. Respecto a In colaboración entre Rumania y la Oi-P, véase: , (416) pp. 13, 15-35 y 92-99. En (394) pp. 21-23 se expone el caso del capitán Giichi Tanaka En (426) .p. 83 se cita el espionaje en masa. En (417) p. 6 se describe el uso de los •Rabcods•. En (404) pp. 325-343 se cuentan la vida y milagros de Richard Sorgo. En (399) p. XVI se comenta la cobertura que ofrecen los sistemas de detección a distancia. Respecto a las escuchas en las limusinas y a C.op Nor, véase: .Exit Smilcy, Entes' IBM•, 7he Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982. Respecto a la »Conmunidad» de la información en EE.UU., véanse (424) y (422) en su totalidad; (434) capítulos 1 y 2. También, la entrevista con Alfred Kirigon, de Kingon International, y ex Secretario del Gabinete de la Casa Blanca.. Respecto a los servicios de información soviético,, véanse: (404) en su totalidad; (434) capítulos 4 y 5; también, aunque algo anticuado, (425). El espionaje tecnológico se comenta en (526) pp. 166-167. Respecto al servicio de información francés, véanse: (415) en su totalidad; (434) capítulo 7; (423) capitulo 6. Respecto al servicio de información alemán, véanse:.Snriicy Without I'cople: A Tale of Intclligencc Misjudgcmcnts», Der Tages.spiegel (Berlín), 6 de enero de 1990; también (4:54) pp. 3, 113, 127, 130 y 182; (423) pp. 127-147 y 254-257. Respecto al servicio de información japonés, véanse: (423) capítulo 8 y (426) para todos históricos. Respecto al incidente en el Transiberiano, véase: (423) p. 255. Respecto a la .excornunicación» de Nueva Zelanda, véase: •British Ban Kiwis From Intclligencc Briefings., lime Sunday Times (Londres), 4 de mayo de 1986. El caso de espionaje de llarper' procede de (434) p. 165. Las consideraciones respecto al dilema de Argentina están basadas en las entrevistas que el autor mantuvo en Buenos Ai res. i.a colaboración de Europa Oriental con Mosco después de haber sido derrocados los gobiernos comunistas se comenta en «1t's Still Business as Usual for Spics, Even as time Eastern Bloc Rises Up., New York Tintes, 31 de diciembre de 1989. La entrega de información a África del Sur por parte de EE.UU. se comenta en: «U.S. is Said to llave Given i'retoria Intelligence on Rebcl Organization., Neo, York Times, 23 de julio de 1986; «Qucry on CIA Tic to Mandela Case Ucf ccted., Los Angeles Tirases, 13 de junio de 1990. Respecto a la ayuda australiana a la CIA en Chil véase: (402) {,

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ALViN TOFFI.ER

EL

CAMB10 DEL PODER

601 353 Respecto a la colaboración israelí con EE.UU., véase: (424) 205.207. 353 la colaboración entre EE.UU. y la U.R.S.S. se comenta en «Ex-KGB Aides to Join U.S. Talks on Tcrrorism., Los Angeles Times, 25 de setiembre de 1989. 353-354 Respecto a los efectos del intercambio de información sobre las libertades civiles, véase: (411) p. 373. 354 Respecto a la historia del avión de combate iraquí, véanse, «The 300-Million-Dotlar Disaster» en The Voice of the Arad World (Londres), sin fechar; (392) en su totalidad. 355-356 Respecto a las «listas de vigilancia* de la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ, véase «Exit Srniley, Entes- IBM», Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982. 356 Las citas de Olmer proceden de su entrevista con el autor. 358-359 Respecto a la peripecia nuclear de Ceaucescu, véase: (416) pp. 292-297. 359 Respecto al comentario de que una sola operación puede pagar todo el presupuesto del servicio de información, véase: (415) pp. 41-42. 359 Respecto a las andanzas de la KGB en Tokio, véase: (413) pp 103-104. 360 Respecto a la posición de la línea X en la Tabla de Organización de la KG13, véase: (434) p. 87. 360 Respecto al CoCorn, véanse: •Appeal for CoCom Blackiist tobo Overbauled., comentario del Frank/urter Rundschau, 29 de noviembre de 1989 (Traducido en The Gemían Tribuna, 10 de diciembre de 1989); «American Ilypocrisy Highlightcd in Co Com Rule Implementation•, Japan Econorrric Journal, 2 de julio de 1988; «A Challenge for High-Tech Censors•, Financial Times, 19 de octubre de 1988; «U.S. Set to Rase Europcan Defence Technology Curbs», Financia' Times, 29 de enero de 1988. Y (526) p. 15. 361 Respecto a la guerra ecológica, véase: «Turkey's Slrangiehold on the Euphratcs irles lis Neighbours., Financial Times, 3 de enero de 1990. 363 Respecto a las relaciones Bcchtcl-CIA, véase: (130) p. 117. 363 Respecto al caso de los 200 espías estadounidense bajo «tapadera empresarial., véase: «Business Pose by U.S. Spies Repon ted., New York Tintes, 28 de febrero de 1974. 363 Respecto a la poca presión de EE.UU. para que sus ciudadana espíen, véase: (434) p. 49. 366 Los comentarios sobre las cinco naciones tienen su origen en la entrevista del autor con Kevin Corbley, coordinador de medios, de EOSAT (Earth Observation Satellite Conspany). 366 Respecto a los satélites Landsat y SPOT, véanse: «Space Canse ras and Security Risks•, por David Dickson, Science, 27 de enero de 1989; «Civilians Use Satellite Photos for Spying ora Soviet Military•, New York Times, 7 de abril de 1986. Entrevista con Corbley. Spotlight, vol. 3, n.° 2, junio de 1989 (de L SPOT Image Corporation); también SPOT Date Products and Services (catálogo); y folleto «SPOT Survcillance• (que advierte a los clientes potenciales: «Antes de tomar cualquier decisión concerniente a un objetivo situado muy dentro de una zona inaccesible a aviones de reconocimiento y vehículos pilotados a distancia, recurra a las imágenes de SPOT para analizar el objetivo, las «amenazas. que le rodean y la ruta que lleva a él). SPOT ofrece también «asistencia de penetración,, resaltan-do que «cl paso bajo cobertura de radar y misiles exige un profundo estudio de la ruta de penetración« en forma de las imágenes tridimensionales de SPOT. 366-367 El proceso y mejora de las imágenes conseguidas por medíos de detección a distancia para fines comerciales y militares es un negocio que sube como la espuma. Véase: la publicación de EOSAT «Directory of LandsatRelated Products and Services-United States Edition, 1988, y «Directory of Landsat-Related Products and Serviccs-International Fu' Inicia, 1989.. Eosat tiene su sede en Lanharn, Maryland. 367 Los datos respecto a la Red de Medíos Espaciales proceden de: folleto de la Space Media Network; «Photos Prove '57 Nuclear Disaster., Chicago Tribune, 1 de diciembre de 1988; «Satcüite Photos Appcar to Show Construction of Soviet Space Shuttle Base., New York Times, 25 de agosto de 1986; y «List of Media Projects» de la Red de Medios Espaciales. 367 : Desarrollo de satélites y misiles por parte de paises pobres; ver ' comentarios en «Star Wars•, por Sterett Pope, World Press Review, diciembre de 1989. 368-369 Respecto al efecto de aceleración en los servicios de informa• ción, véase: «E. European Events Outun intelligence Analysts, Panel Told., Los Angeles Times, 13 de diciembre de 1989. 370 Contad, de su obra Under Western I?yes, 1911. XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACit5N 371 Respecto a la presencia de McFarlanc en Teherán, véans,t «Iran Says McFarlane Carne on Secret Mission to Tehrans, Washington Post Foreign Service, 11 de noviembre de 1986; «Cloak and Daggcr., Newswcek, 17 de noviembre de 1986; «Reagan's I3ackdoor Ilostage Dcalt with Iran., U.S. News 4r World Reporl,_17

de noviembre de 1986; «Cake Delivered to Iranians Was Strictly Kosher., Los Angeles Times, 27 de febrero de 1987. 372 «Federal Information: Who Should Get It, Who Shouldn't?•, por Diane Sherwood, The World & 1, enero 1990. ' 373 Respecto a las cifras de despidos, véase: «llcading for an Ove-tilde?», Time, 18 de julio de 1988. 373 Sobre el asunto de la justicia, véanse: «llcading for ara Override?., Time, 18 de julio de 1988; «Closing iaw's Key ProviALVIN TOFFLLR

sions», por Martha 1. Finncy, Nation's Business, enero de 1989; y «72-73 Scnatc Vote Aproves Notice on Plant Closings., New

Times, 7 deciudadanos julio de 1988. 374 York Respecto a los de Osaka, véase: «Group Seeks Access lo City's infornration., _Tapar Times, 29 de agosto de 1989. 375 Respecto a la legislación sobre la libertad de información, véanse: «Role of Access Coordinators Under Scrutiny., Trans-

«Inicrnational FO1 Roundup•, 7'ratr.cnaliorta! Data Report, junio de 1985. Esta publicación mantiene un seguimiento información. 376 Respecto a la investigación del Congreso, véase: Transporta-'ion Secretar)/ Assails Publiciring of Tcrrorist Warnings., Neo 376 Respecto al caso de Northwcsl, véanse: «Nortlrwest Disclose Ilomb Thrcat at the Cate", Los Angeles Times, 30 de diciembre de 1989; «Nortlrwest Wariu Flight's Ticket of Thrcat., New York Times, 29 de diciembre de 1989. 377 Respecto al tema del SiDA, véanse: «AIDS: Who Should Be tcd?., Newsweek, 11 de mayo de 1987; «As AIDS Spooks the Schcxrinxsrn—», U.S. News and World Report, 23 de setiembre de 377 Respecto al tema de si un país tiene derecho a saber lo que pasa en otro, véanse: «Swcden Protests to Moscow Oven of Warning", Financia( Times, 30 de abril etc 1986; «Russians Pressed to Givc Full Dctails of Nuclear Disaster., The Times (Londres), 29 de abril ele 1986. 379 Comentatios procedentes del artículo de Stansficld Turnen «"The U.S. Responded Poorly lo Clrernobyl., New York Thnes, 23 de mayo de 1986. 379 Respecto al incidente de las armas químicas de Libia, «Libyan l'lani Sparks Storm in Bonn», Washington Post, 19 de enero de 1989; «ATest Germany in Libya Probo, Financia' Times, 14/15 de enero de 1989; «SenatorAssails Bonn in Libya Scandal=, Los Angeles Times, 29 de enero de 1989; «Vigilance, 1989. 380 Respecto a las cintas piratas, véase: «Thal's Copyright Divides Washington., Financia/ Tirares, 27 de enero de 380 1939. t Salmo la piratería en la edición de libros, véanse: «Batba y Itook Piratcs•, por Ste.rctt Pope, World Press Rcview, junio \atinas•, Financial Times, 25 de abril de 1989. 3RU Respecto ni caso de Indiana Iones, véase: «liigir=Tcch Siow Film Piracv•, Nra. York Times, 29 de enero de 1986. El. CAMBIO DEL PODER 603

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Respecto a los quinceañeros taiwaneses, véase: «Pulling the Plug on Pinte Videos', Los Angeles Times, 8 de enero de 1990. Respecto a los productos farmacéuticos, véase: «Whose Idea Is It Anyw•ay?•, Econornist, 12 de noviembre de 1988. Respecto al robo de software, véanse: «Psst! hey, mister, want to buy sorne software chcap?., por Christophcr Johnson, PC Conrpuling, octubre de 1988; y «'1hai Copyright War Divides

Washington., Financia! Times, 27 de enero de 1989. Respecto a la actitud japonesa sobre la propiedad intelectual, véase: «Putting a Price on Intellect., por Yuji Masuda, Iournal o/ Iapanese Trade arad industry, n.° 5, 1988. Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, véase: «Brussels Plan for 1PR Control., Financia! Times, 4 de julio de 1989. la cita de Cleveland procede del WFSF Newsletter (de la Federación Mundial de Estudios del Futuro), julio de 1989. Respecto a la amortización cíe los gastos de investigación en el sector farmacéutico, véase: «Whose Idea ls It Anyway?.l,Economisl, 12 de noviembre de 1988. La cita a la distribución inadecuada de la información procede de (332) p. V. XXVI. LOS CREADORES DE IMÁGENES la anécdota sobre uno de los primeros periódicos procede de (171) pp. 5-6, y de (179) pp. 203205. Respecto al auge de la «opinión pública., véase: (538) p. 14. Respecto al impacto de la CNN, véanse: «Watching Cable News Network Grow., New York Times, 16 de diciembre de 1987; «Triumphant Ud", por Joshua 1lamrncr, Playboy, enero de 1990; documentos de la CNN: .The Growth of a Global Network., «Milestones•, «Live Rcporting., y (180) en su totalidad. Fidel Castro: Turner enseñó en privado la grabación al autor. Respecto a las nuevas redes y servicios de TV en EE.UU., véanse: «Cable», por Paula Parisi, Hollywood Reponer, 1989-'990 TV i'revicw; «"Channcl Orle" Could Whittle Away at Net and Syndic Teten and Coin», por Veme Gay, Varieiy, 14-20 de junio de 1989. Respecto al número de canales disponibles, véanse: (68) p. 281; y «Technology Adds Choices and Programming Needs•, New York Times, 24 de julio de 1989. Respecto al auge de las emisoras independientes y sets agrupaciones, véase: «The Future of Tcicvision', Newsweek, 17 de octubre de 1988. La cita de Iger procede de «Technology Adds Choices and Programming Nceds., New York Times, 24 de julio de 1989. La cita «Hoy en día, casi nadie se acuerda...• procede de la entrevista del autor con Al Burlen, productor ejectivo 604 ALVIN TOFFLEII de Universal Television, y presidente de Al Burton Produc• tions. 391 Respecto a los canales europeos de televisión por satélite , véase: •Tube Wars», por Fred V. Guterl, Business Morarle di ciembrc de 1988. 391 Respecto a la rivalidad entre 13513 y Sky, véanse: «BSB lob 5-Year Oulput Dcai with Orion; Rumors of Oz' Bond Pullinj Out Abouud», por Elizabeth Guider, Variety, 14-20 de junio dt 1989; y «Activate clic Death Star», Econorni.st, 8 de julio de 1989. Respecto a la televisión francesa, véanse: «Off-Screen TV. Scandal, Sex, Money», New York Times, 18 de enero de 1988, .Boost for Cable TV Industry in France•, Fin crucial Times, 9 dt febrero de 1990; «France's New Television Order», por Adam Lleno, Broadcasting, 24 de agosto de 1987; •Commercial TV, Mon Dieul», Time, 17 de marzo de 1986; y «Le Dcfi Disney., por John Marcom, Jr., Forbes, 20 de febrero de 1989. 392 Respecto a la televisión alemana, véanse: «New German TV. Idiot Culture or Breath of Air?», New York Times, 11 de febrero de 1985; .Tube Wats», por Fred V. Guterl, Business Motnh, diciembre de 1988. 392-393 Respecto á las fusiones de agencias de publicidad, véanse: .WPP, che New'Giant of... PR?, Business Week, 29 de mayo de 1989; «Upbeat View at Saatchi New York», New York Times, 21 de junio de 1989. Las cosas ya parecían menos «optimistas» en 1990, 393-394 Respecto al fracaso de la estrategia de la «venta mundial., véanse: •Markelers Turn Sour ora Global Sales'Pitch Harvard Guru Makes», Wat! Street Jorunal, 12 de mayo de 1988; .The Overselling of World Brands., Financia( Times, 21 de dicicnr bre de 1988;y .Why clic Single Market ls a Misnomer —and clic Consequences», Financia! Times, 21 de diciembre de 1988. 396 Respecto a la presencia de Sony en Hollywood, véase:.$3 Billion Bid for Columbia by Sony, Los Angeles Times, 26 de setiembre de 1989. Este reportaje inicial infravaloró el precio real. Dos días más tarde, el 28 de setiembre de 1989, en