Tipuri de Manageri

Tipuri de manageri Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager sunt urmatorii: - tipu tipull sist sistem emul ulul ului ui man manag ager eria iall al fir firme mei; i; - pers person onal alit itat atea ea mana manage geri rilo lor; r; - ampl amploa oarea rea com compe pete tent ntelo elorr acord acordat atee acest acestor ora; a; - pote potent ntial ialul ul si pers person onal alit itate ateaa aubal aubalter terni nilo lor; r; - cultura fi firmei; - intens intensitat itatea ea si con contin tinutu utull influe influente nteii organi organizat zatiei iei sindi sindical cale. e. Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial. Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat. Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager: 1. manager populist care se caracterizeaza prin: - lips lipsaa unui unui man manag agem emen entt stra strate tegi gic; c; - priori prioritate tate acorda acordata ta rezo rezolva lvarii rii unor unor preten pretentii tii salari salariale; ale; - tergiverasarea tergiverasarea disponibil disponibilizarii izarii de person personal, al, chiar chiar daca daca situatia situatia concreta concreta a firmei firmei o impune; impune; - apelarea apelarea unor unor imprum imprumuturi uturi mari pentru pentru salarii salarii care conduce conduce la incalcarea incalcarea corelatiil corelatiilor  or  fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu). 2. manager autoritar care se caracterizeaza prin: - acorda acorda o aten atentie tie deoseb deosebita ita proble problemel melor or rest restruc ructur turarii arii;; - are o bogata bogata expe experie rienta nta autori autoritara tara si o person personali alitate tate solida solida;; - da dovada dovada de corect corectitu itudin dine, e, severit severitate ate,, exigent exigenta, a, seriozi seriozitate tate fata fata de salaria salariati; ti; - dezi dezint nter eres es pent pentru ru prob proble leme mele le socia sociale le;; - urma urmare rest stee maxi maximi mizar zarea ea prof profit itul ului ui;; - este este dispus dispus sa-si sa-si dea dea demisi demisiaa daca nu nu poate poate sa-si sa-si exerc exercite ite stilu stilull manager managerial. ial. 3. manager incompetent se caracterizeaza prin: - nemu nemult ltum umes este te pe toat toataa lum lumea ea;; - abse absent ntaa unui unui str strat ateg egii ii rea reali list ste; e; - lipsa lipsa de initiat initiativa iva,, curaj curaj in asumar asumarea ea unor unor riscur riscuri; i; - nead neadap apta tarea rea la la schi schimb mbar aril ilee de medi mediu u ambi ambien ent; t; - usor coruptibil. 4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin: - considera considera ca poate poate fi fi facuta facuta restructu restructurarea rarea sin sin mers mers cu asigurarea asigurarea unui unui parteneriat parteneriat al al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor; - spiri piritt ino inovato vator, r, cre creat ator or,,

- curaj in asumarea riscurilor; - capacitatea sidicata de antrenare; - disponibilitate prin comunicare; - flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca; - strategii clare; - masuri preventive de evitare a crizelor. 5. managerul conciliator se caracterizeaza prin: - compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii; - realizeaza performante medii in ambele situatii; - strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta, - abilitate in situatii conflictuale. In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri: - manageri de tip participativ , se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a  problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. - manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor  ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea. - manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager  autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos. Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai. Managerii secolului XXI Cu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod surprinzator  se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce vazeaza managerul secolului XXI. In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de numeraosele reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile pe care ar trebui sa le aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii factuori: necesitatea de a cultiva o viziune internationala, impactul pietei unice europene, importanta cunoasterii limbilor straine. Este evident faptul ca marimea si diversitatea ce caracterizeaza piata lor nationala, precum si lungul lor trecut de suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial. In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal cfalificat se va mantine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta agresiva, in special, datorita  bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in directia activitatilor conexe. Chiar si intrun mediu radical diferit, ei conteaza sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat  prin ameliorarea celor existente.

In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari extreme in comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de consecintele pietei unice europene largite, insa siguri fiind de traditionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor   pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta. America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina dezvoltar, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor disponibile si o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera ca forta de munca este un element major  de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de productivitate. Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta aparitia unei  piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil crescuta atat in cadrul  propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbari tehnice si tehnologice majore. In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor considera ca acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: - viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si locul acestuia in universul global de afaceri; - capacitatea de comunicare cu personalul si clientii; - capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale fiecaruia; - politica prefectionata de formare si pregatire a amanagerilor; - planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute; - calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna obiective ambitioase; - respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor; - integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii. In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii: - definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate; - investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei investitii  prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa incurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al intreprinderii; - constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent indrumati, ajutati sa se dezvolte profesional; - organizarea si reinoirea continua a unui “inventar” al potentialilor manageri, care sa tina seama atat de realizarilor lor individuale, cat si de criteriile proprii intreprinderii; - identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si recrutarea, cu mai inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze. Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in ce mai complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot asigura existenta intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg, totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii. Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa mareasca  posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca dezvolta anumite aptitudini si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a invata pe altii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la conditiile specifice existente in intreprindere. In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au. Cele mai semnificative sunt urmatoarele: - la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu, mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;

-

sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de necesare  procesului decizional; - sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si sa rezolve  probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor planificate; - sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna funcionare a legaturilor  internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice; - sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a intreprinderii. Leaderul si leadership-ul Leaderul este acea persoana care se ocupa de procesul de directionare si influentare a activitatii membrilor unei organizatii in scopul atingerii obiectivelor propuse. Desi in comunicarea curenta ca si in unele lucrari notiunile de manager si leader sunt utilizate cu inteles sinonim, totusi exista o serie de lucrari care trateaza diferit aceste notiuni. Intre cele doua notiuni exista diferente semnificative atat din punct de vedere al stiintei managementului cat si practici manageriale. Astfel in timp ce managerul se ocupa de folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informationale, in scopul atingerii aobiectivelor organizatiei, liderul urmareste conducerea organizatiei pe termen lung prin inspirarea abila si motivarea echipei, activitatea lui fiind legata in special de obiectivele strategice ale organizatiei. Putem deveni liderul ca acea persoana sau organism care se ocupa de procesul de directionare si influentare a activitatilor, comportamentului si atitudinilor individuale si colective ale membrilor  unui grup prin utilizarea abila a diferitelor forme ale puterii in scopul realizarii obiectivelor  organizatiei. Leadership-ul este unul din elementele cele mai frecvent examinate si actuale ale managementului.  Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul. Leadershipul are in vedere latura umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un leader. Asa cum sustin majoritatea specialistilor, managementul incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii, leadership-ul constituind, in fapt, o componenta a sa. Potrivit specialistilor americani, leadership-ul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune. Leadership-ul este procesul din care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu o competenta si deplina dedicare in vederea realizari lor. La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si compora armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese: - construirea increderii intre persoanele implicate; - stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele; - derularea de procese decizionale perspicative; - motivarea puternica individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor  comune. S-a demonstrat ca trei factori sunt determinanti in continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadership-ului: 1. Carcteristicile native ale persoanei sau liderului , reprezinta un prim factor  determinant. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula obiective eficiente si atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile eficiente de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor. Esentiala este considerata si o alta calitate charisma – care reprezinta abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea

alor persoane in derularea anumitor actiuni. Charisma este o emanatie a liderilor de succes. 2. Pregatirea primita de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregatirea in raport cu acordul sau la dezvoltarea leadershipu-lui este tratata pe cel putin trei paliere: - pregatirea generala , prin care se construieste bayei comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu importante efecte in plan comunicationalş - pregatirea de specialitate in domeniul tehnic, economic, informatic ce confera competenta si prestanta personala de mare importanta in relatiile cu cei care lucreaza in acelasi domeniu; - pregatirea manageriala , care are in vedere ca o componenta principala atat dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza leadership-ul, cat si formarea si amplificarea calitatii de a influenta deciziile, actiunile, si comportamentul altor persoane. 3. Situatia in care se afla sau se plaseaza liderul . Prin necesitatile si conditiile incorporate, situatia in care actioneaza liderul conditioneaza multiple moduri leadershipul practicat. In fapt deosebim o dubla conditionare a leadership-ului. In primul rand este conditionarea conteztuala de ansamblu , ce reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza. Calitatea oamenilor implicati, cultura lor  specifica, resursele existente si care pot fi atrase nivelul de dotare tehnica si informationala, strategia si caracteristicile decizionale, organizationale, informationale ale organizatiei respective reprezinta numai cativa din factorii ce au impact major asupra sensului si modalitatilor de manifestare ale leadership-ului. Ce-a de-a doua conditionare situationala a leadership-ului este de natura strict manageriala . Rolurile pe care managerul le exercita in calitatea sa de titular al unui post, cu obiective sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, reprezinta cadrul specific de concepere si operationalizare a leadership-ului acestuia. Atunci cand situatia in care se afla managerul  – atat ce-a contextual – organizationala, cat si specific manageriala – este favorizanta obiectivelor si peronlitatii mamagerului, atunci exercitarea leadership-ului este sensibil mai usoara si mai eficace.