timski rad i konflikti

* UvodJoš 1911. američki inženjer Taylor prvi pokušava da racionalizuje ljudski rad u cilju maksimiziranja radnog učinka u što kraćem vremenskom roku. Osnovna Taylorova ideja je bila da seboljom organizacijom rada i rukovođenja može povećati efikasnost. Ljude treba smatrati delomorgani delomorganizacije zacije i prema njima treba postupati u zavisnosti zavisnosti od toga koliko su korisni korisni organizaciji organizaciji.. Zapošljavatitreba samo najbolje i najuvežbanije radnike, a stalnom racionalizajom organizacije pokreta i alata podižese proizvodnja do maksimuma, Taylor je uspeo da smanji potreban broj radnika i poveća produktivnost.Danas mu se opravdano prigovara da je mnogo manje vodio računa o položaju radnika, a puno puno više više upolož upoložaju aju i intere interesu su poslod poslodavc avca. a. Današn Današnje je društv društvo o se suočava suočava s problem problemom om porast porasta a nezaposlenosti; radničkezarade rastu minimalno, a svakako u neskladu s rastom produktivnosti i profita poslodavca. Obrt u shvatanju čovekove uloge u organizaciji dogodio se nakon tzv. Hawthorne eksperimenta. Između 1924. i 1930. godine Elton Mayo i Fritz Roethisberger u Hawthorne pogonima fabrike Western Electric iz Chicaga napravili su niz istraživanja sa ciljem da odgovore na pitanja kako na radni učinak deluje fizičko okruženje radnika. Rezultati su pokazali da je radni učinak radnika uključenih ueksper ueksperime imente nte nepres neprestan tano o rastao rastao bez obzira obzira na povoljn povoljne e ili nepovo nepovoljn ljne e uslove uslove fizičk fizičkog og okruže okruženja. nja. Intenzivniintervjui s radnicima pokazali su da su ponašanje i osećaji radnika u uskoj vezi - da grupe bitno utiču naindividualno ponašanje i da su grupni standardi vrlo delotvorno deluju na radni učinak. Uočeno je da novacu manjoj meri određuje radni učinak u odnosu na grupne standarde i individualni osećaj sigurn sigurnost ostii radnik radnika.J a.Jedn edna a od najvažn najvažnijih ijih zaslug zasluga a ovog ovog eksper eksperime imenta nta je što je (nenam (nenamern erno, o, doduše doduše)) pokazao koliku ulogu imajugrupe u organizacijama. Takođe, podstakao je i "lavinu" kasnijih istraživanja u tom području području koja koja su seorij seorijent entisal isala a na prouča proučavanj vanje e položa položaja ja i uloge uloge pojedi pojedinca nca u grupi grupi i grupa grupa u organizaciji, kao i psihološkekarakteristike radnih organizacija i njenih delova. Veliki značaj u shvatanju važnosti i prihvatanju timskog rada je verovatno imala i japanskafilozofija menadžment menadžmenta a - kaizen (continuou (continuouss improvement improvement)) koja se bazira bazira na tretiranju tretiranju kompanije kompanije kao timasa timasa punom participacijom svakog pojedinca u procesu unapređenja svih procesa. Japanci su pokrenuliproces rightsizing-a ili “to be horizontal” organizacijske filozofije, koji traži promene u načinumeđusobnih odnosa i načina komunikacije osoblja i odeljenja u kompanijama. Rad pojedinaca uizolovanim odeljenjima odvojenim hijerarhijskim i funkcionalnim barijerama je postao tržišnoneprihvatljiv jer proizvodi sporiju reakciju na tržišne impulse, sporiji i nesigurniji poslovni proces, asamim tim veće troškove i niži stepen zadovoljstva kupaca. Funkcionisanje japanskog pristupa je podstaklo da se izvrši analiza pređašnjih iskustava ivreme ivremenom nom su utvrđe utvrđene ne mnoge mnoge predno prednosti sti uvođenj uvođenja a timova timova u organiz organizaci acije. je. Timovi Timovi mogu mogu olakša olakšatiti širenje širenjekom kompani panije je i omogući omogućititi brži brži protok protok inform informaci acija ja koji koji dovodi dovodi do poveća povećanja nja fleksi fleksibiln bilnost osti,i, što se postižepovećanjem komunikacije i uključivanjem zaposlenih u donošenje odluka. Ovim se povećava horizo horizonta ntalna lnakom komunik unikaci acija ja u odnosu odnosu na vertik vertikalnu alnu.. Takođe Takođe,, dolazi dolazi do poboljš poboljšanja anja u produk produktiv tivnos nosti, ti, smanjuju seizostanci s posla, povećava se kvalitet usluge, sigurnosti, kao i zadovoljstvo radnika. Do sada sada je manadžm manadžment ent bio mozak mozak organi organizac zacije, ije, a osoblj osoblje e njeni njeni mišići. mišići. Sada to više više nije nije tako.T tako.Timo imovi vi nisu nisu delovi delovi mašine mašine koje treba treba sastav sastaviti iti i uključi uključiti. ti. Pojedi Pojedinač načna na svojst svojstva va svih svih članov članova a timauslovljavaju i proizvode probleme kao što su lični konflikti članova tima, konfuzni ciljevi, nedefinisaneuloge i odgovornosti, nepravilno vođstvo i mnoge druge. Razumevanje timova kao grupe pojedinaca kojirade zajedno na zadatku preduslov je pravilnom pristupu timu i timskom radu. ORGANIZACIJA TIMSKOG RADA Kada se pristupa timskom radu mora se uzeti u obzir veliki broj različitih faktora. Prvo i osnovno jeupoz jeupoznava navanje nje sa samim samim značen značenjem jem “tima “tima”, ”, tj.šta tj.šta je tim u stvari stvari,, koje koje su mu bitne bitne karakt karakteri eristi stike, ke, pravila,načini realizacije i naravno šta je sve potrebno da bi jedan tim bio uspešan, to jest da bi uspešnofunkcionisao. Organizovanje timskog rada je zahtevan i nimalo lak posao, u koji je potrebno uložiti dostaenergije i truda, ali je isto tako i zahvalan, jer ako se sve dobro uradi – trud će se kasnije

sigurno

isplatiti.

* Timovi i radne grupe Reč tim se često poistovjećuje sa bilo kakvom grupom ljudi. Ipak, to nije tačno - tim je mala, tesno povezana grupa ljudi usmerena na postizanje jasno određenih ciljeva při čemu su svi članovi tima odlučni da ih postignu zajedno. Postoji bitna razlika između timova i radnih grupa. Mada mogu biti iste veličine i sa istimzadacima, njihov način rada i funkcionisanja nije isti. Za pripadnike tima je ključno da su samostalni i to ihrazlikuje od radnih grupa. Učinak članova tima višestruko je veći od učinka članova skupine. Sposobnostičlana tima intenzivno se i stalno razvijaju, a on ih ima prilike pokazati i dokazati. Član radne grupe je utome uskraćen zbog jasno određene uloge i male mogućnosti da je u unapred definisanoj strukturi promeni.To rezultira time što članovi tima prepoznaju svoj deo u timskom rezultatu, dok član radne grupeuglavnom može videti jedino ono što sam radi. Takođe, u timovima je, za razliku od radnih grupa, ulogavođe svedena na minimum i rukovodioci i menadžeri prestaju da budu razdvojeni hijerarhijskim jazom odradnika.U osnovi, svaki tim je radna grupa, a radna grupa postaje tim tek onda kada se organizuje tako da uspešno ispunjava svrhu postojanja. Dakle, tim je bolje izdanje radne grupe. Kad grupa svojim radompoprimi potrebna obeležja (poistovećivanje članova sa ciljem, ugodno radno okruženje, motivisanost,kreativnost, učestvovanje svih članova u donošenju odluka i samim tim u rukovođenju, itd.) postaje tim. Razlika između radne grupe i tima iskazuje se i u razlici između tradicionalnog i timskog pristup. Razlikujemo dve vrste timova: administrativni i preduzetnički tim. Administrativni tim naziva sejoš i birokratskim i predstavlja prelazni put iz radne grupe u tim. Tu je još uvek prisutan formalan odabirčlanova, autoritaran tip vođstva, neelastična organizacijska pravila, kao i raspodela poslova pospecijalizovanim jedinicama, ali je tim otvoren za inovacije i svojim članovima daje, iako oprezno,mogućnost razvoja i učenja. Preduzetnički tim ima za cilj razvoj, njegovi članovi problemima pristupajuistraživački i kreativno, vođstvo je liberalno i demokratsko, teži multidisciplinarnosti u obrazovanjučlanova, organizacijska pravila su fleksibilna i dinamična, tim je otvoren za uticaj okoline i inovacije.Međutim, da bi tim postao preduzetnički, sa svim ovim karakteristikama, potreban je ozbiljan radmenadžera i njegovih saradnika, članova tima, da bi se postavili kvalitetni temelji za zajednički

rad.Osnivanje tima zahteva ozbiljan pristup u svim razdobljima razvoja tima: od zamisli, preko odluke, pa svedo prvog timskog sastanka. Svaki od postupaka koji se naprave u najranijoj fazi kasnije će nepovratno,pozitivno ili negativno, uticati na celokupni rad tima. Ako se od početka ne vodi računa o znanjima koja supotrebna timu, o njegovoj veličini, zastupljenosti i ravnoteži timskih i privatnih uloga pojedinca,različitostima u timu, poželjnim osobinama ličnosti kod članova, njihovom uključivanju u timske zadatke istrukturisanje timskih uloga, smanjuje se mogućnost da se postigne delotvoran i ugodan, tj. efikasan tim. Osnivanje tima:

Kod osnivanja tima vodimo računa o tri faktora: 1.veličini tima (najuspešniji radni tim je od 5-12 članova) 2.znanju i veštinama (tehnička znanja, veštine rešavanja problema i donošenja odluka, veštine u međuljudskim odnosima) 3.timskim ulogama (koordinator, pokretač, izvršilac, kreativac, istraživač mogućnosti, posmatrač-procenjivač, timski radnik, finalizator) Postoje dve vrste timova - privremeni i trajni. Zbog dinamičkih internih i eksternih promena, privremenitimovi nemaju čvrstu i stabilnu strukturu. Smisao njihovog postojanja se završava realizacijompostavljenog cilja. U tom segmentu je pojam timova povezan sa pojmom projektne organizacije. Trajnitimovi funkcionišu sa jasnim ciljem neprekidnog unapređivanja temeljnih procesa (value stream). Prema Katzenbachu i Smitu, postoji šest o snovnih karakteristika pravog tima: •

Mali broj članova - timovi ne smeju da budu veliki, jer u protivnom članovi tima neće moći dobro

upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, što je preduslov dobrog funkcionisanja tima. • Zajednička odgovornost i zajednički rezultat - timovima nisu potrebne gazde koji izdaju zapovesti, već umesto toga članovi tima zajednički donose odluke koje su rezultat učešća svih, što, u pravilu,gotovo uvek dovodi do kvalitetnijeg rešenja nego što je odluka i najboljeg pojedinca. Iz togaproizilazi zahtev za relativno ujednačenom visinom znanja svakog pojedinca. Odgovarajuće veštine - timovi moraju imati odgovarajući kvantum znanja i veština neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Različiti timovi imaju različite veštine. Osim specijalističkih (stručnih),svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i rešavanje problema, donošenje pravih odluka idobru komunikaciju. Učenje i sopstveni razvoj je temelj kvalitetnog tima. • Svrha postojanja tima - menadžment treba da definiše granice i opsteg autoriteta tima, ali i da bude spreman i da ih koriguje, ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno vreme urazumevanje, podešavanje i prihvatanje smisla svoga postojanja i načina funkcionisanja, da bi tekpotom počeli davati značajne i velike rezultate. Jasno definisani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi pomažu timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omogućuju članovima da vide napredak i prepoznaju rezultate svoga rada.

•

Opšti pristup - članovi tima se moraju složiti oko opštih pitanja - ko šta radi, kako se koordiniraju

aktivnosti, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se metodologija primjenjuje.. Uz pomoć današnje tehnologije, timovi mogu biti prostorno disperzovani.

Članovi mogu biti u neprekidnoj vezi uz pomoć mrežnih sistema (WAN, Internet) ili groupware softvera. * Izgradnja tima

Za izgradnju pravog tima od početka je potrebno: 1.Izabrati strukturu tima; 2.Dodeliti pojedinačne uloge; 3.Delegirati jasno i efikasno; 4.Održavati motivaciju tima; 5.Učiniti sastanke zanimljivim i motivirajućim; 6.Uspostaviti "kulturu tima" tako da bude otvorena i konstruktivna. Da bi se postigao uspeh tima, potrebno je razumeti i poštovati različite faze u razvoju tima: 1. Formiranje tima - prva faza kada osoblje tima mora biti odabrano kao i njihovi zadaci. Verovatno jedna od najosetljivijih faza gde svaki izabrani član tima mora biti pripremljen i voljan da bude timskiorijentisan, da zna svrhu postojanja tima, da bude sasvim siguran u svoju ulogu, kao i uloge ostalih u timu,da zna svoja prava i odgovornosti, kao i da se oseća ugodno i sigurno u timu. Ovde se, ipak, pre možegovoriti o radnoj grupi nego o timu. Radi se o tome da radna grupa nema potreban visok stepensamostalnosti te da zbog toga još uvek postoji osoba koja njom upravlja. 2. Usaglašavanje tima - najbolnija faza gde tim još uvek ne opravdava svrhu svog postojanja i ne ispunjava svoje ciljeve. Ova je faza često ispunjena konfliktima koji su uzrokovani različitim mišljenjima,znanjem i interesima članova tima, koji se manifestuju kroz nepoverenje i odbrambeno ponašanjepojedinaca. Neophodno je da se ti konflikti razreše pre početka konkretnog posla, jer u suprotnom tonaknadno može da postane veliki problem. U zavisno od razvoja situacije, ovakav potencijalni tim možeda postane pravi tim ili pseudotim. 3. Funkcionisanje tima - faza u kojoj su članovi u potpunosti prihvatili svoje mesto i ulogu u timu i kreativno pristupili rešavanju problema. Pravi tim funkcioniše uravnoteženo, sa članovima koji po pravilu imaju podjednak nivo znanja u svakom domenu. Individualan uspeh je nerazdvojiv od timskog uspeha. 4. Unapređivanje tima - u ovoj fazi se ponovo javljaju konflikti - ali ovaj put na drugom nivou; oni nisu lični, destruktivni kao u drugoj fazi, već kreativni, argumentovani i usmereni na unapređivanje performansicelokupnog tima. Svaki član tima zainteresovan je za podizanje ne samo ličnih, već i timskih performansi.Ostvarenje "nemogućih" ciljeva postaje smisao i filozofija postojanja. Neprekidno učenje i brzoprihvatanje promena važna je karakteristika timova sa visokim performansama. Pseudotimovi nazivaju sebe timovima, ali oni to, u stvari, nisu. Članovi pseudotima nemaju zajednički identitet i uvek nastupaju kao individualci. Uvek funkcionišu lošije nego radne grupe, jer se popravilu ne zna ko je odgovoran za rezultate. Pseudotimovi su i oni koji nastaju onda kada nema stvarnihpotreba za formiranjem tima - zbog formalnih razloga ili jednostavno "zato što svi to čine".

Kadrovski menadžment Organizacija timskog rada Dobro odrađene stvari treba naglasiti, ali i za loše treba formulisati primedbe, samo sa pozitivnim naglaskom kako bi se izvukle odgovarajuće pouke: • greške članova tima se koriguju odmah; • članovi tima se koriguju samo onda ako to unapređuje buduće performanse; • negativna povratna veza se daje privatno; • uvek se usmerava na rešenje, ne na problem; • razgovor se završava u pozitivnom tonu; • napredak se uvek naglašava kada se dogodi. Da bi bili jasniji prilikom definisanja ciljeva, vođe timu moraju zadati realne granice zadatka, očekivane rezultate, vremenski okvir, ovlašćenja i odgovornosti i razlog (kupca). Idealna rečenica vođe, upućena članovima tima, bi bila: “Na osnovu vašeg znanja i iskustva, pronađite najbolji način kako da rešite ovaj konkretni zadatak” i njome treba uvek da se vodi. Vođenje tima je dijametralno suprotno vojnom načinu zapovedanja. Vođa tima nikada ne zapovedasvojim kolegama da “odmarširaju” na tačku X. On će to napraviti sofisticiranije: prvo će im reći zaštotreba otići do tačke X, a onda će im predložiti da pronađu najbolji način kako da stignu do nje. Ljudi takoznaju smisao i sami snose odgovornost za izvršenje zadataka. * Vođenje sastanaka i izgrađivanje kulture tima Članovi tima provode dosta vremena na svakodnevnim formalnim i neformalnim sastancima. Zauspešno funkcionisanje tima, svi članovi bi trebalo da doživljavaju sastanke kao efikasno korišćenje svogavremena. Nakon uspešno vođenog sastanka članovi tima treba da budu dodatno motivisani. Vođenje sastanaka tima ima određena pravila:

• Priprema: utvrđuje se cilj; učesnici; vreme trajanja (1 sat, max. 2 sata); način rada. • Na sastanku: •objasniti svrhu i konkretne ciljeve; dogovoriti proceduru; •osigurati približno jednak start za sve učesnike (materijali, priprema); •poštovati zadati radni okvir (ciljevi-rasprava-zaključci-zadaci); •strukturu/proceduru sastanka postaviti i objasniti na početku; •voditelj sastanka mora: •ozbiljno tretirati sve učesnike (međusobno ozbiljno tretiranje, takođe); •osigurati da su svi aktivno uključeni; •onemogućiti napad na ideje i stavove od strane agresivnijih učesnika; •uspostaviti konstruktivnu atmosferu; •uspostaviti pozitivan odnos prema zadacima (ne problem nego izazov). Za kvalitetno funkcionisanje tima neophodan je konsenzus. To nije kompromis, glasanje, abdikacija,poslušnost autoritetu ili jednoglasnost - to je dogovor kroz diskusiju, koja se temelji na iskrenoj želji i voljida se razumeju sva gledišta, bez obzira na situaciju.

Kadrovski menadžment Organizacija timskog rada * Ljudi u timu

Ljudi su nesavršena bića sa svojim predrasudama, ambicijama i drugim osobinama kojeuslovljavaju odnose sa ostalim ljudima. Promene kod ljudi, kao pojedinaca, izazivaju nesigurnost i otpor,dok promene, u dobro organizovanim timovima, bivaju shvaćene kao nešto što se nužno podrazumeva ipostaje, samim tim, smisao postojanja. Ljudi kao pojedinci i promene Ljudi u timu i promene Promene ih čine nesigurnim i bespomoćnim. Promene su deo poslovne kulture. Osećaju se usamljeno. Uspostavlja se kvalitetna komunikacija, koordinacija i kooperacija između članova tima Prvo razmišljaju o problemima i odustajanju. Kreiraju se pozitivna očekivanja. Svaka promena donosi mnogo drugih promena. Promene se planiraju. Ljudi različito razumeju i prihvataju promene. Traži se opšta saglasnost i razumevanje promena. Tvrde da im nedostaje resursa i da su specifični. Tim se vodi i ohrabruje – vizija, očekivanja,motivacija. Ako prestanete sa pritiskom, ljudi će se vratiti na prvobitno ponašanje. Kreira se neformalna mreža (interna i eksterna) podrške i uticaja. Stvara se strah od grešaka. Greške nisu „smak sveta“ – ne guši se inventivnost. Iako je svaki pojedinac jedinstven, svi se ljudi na neki način mogu razsvrstati u određenekategorije (modele) ponašanja. David Merril, psiholog iz Denvera, s obzirom na 2 osnovna modelaponašanja, izvodi sledeće relacije: Od velike je važnosti prilagoditi vlastiti stil ličnosti svakog pojedinog člana tima. Svako od njihtreba biti lično uključen. Ipak nije poželjno ponašati se kao kameleon, koji se menja u razgovoru sasvakom osobom, već je dovoljno samo prepoznati kategoriju osobe sa kojom se razgovara. Takođe, nije neophodno da svako i uvek bude u timu. Postoje slučajevi kada individualcifunkcionišu puno bolje nego timovi. Na primer, kada odluke treba da budu donesene brzo, ili su manjevažnosti, odnosno kada one nisu od vitalnog značaja, nije neophodno usmeravati ih prema timu. Tu su inadareni pojedinci koji ne mogu funkcionisati u timu. Takvi pojedinci najčešće imaju određena znanja iveštine razvijene do najviše moguće mere. Iako ne funkcionišu u timu, oni su uvek od ogromnog značajaza firme za koje rade. Često se rad tima može usaglašavati sa radom takvih virtuoza (kako ih naziva JamesMartin). Neki od njih rade potpuno samostalno, drugima treba podrška tima, dok treći pružaju podrškutimu. Ako je tim dobro koncipiran, ponekad je moguće i takve pojedince uključiti u njega. Timovi savrhunskim performansama pronalaze načine za korišćenje snaga i prednosti svakog pojedinačnog člana tima.

Motivacija kao pokretač tima

Prema nekim američkim istraživanjima, 84 posto ispitanika je reklo da bi moglo raditi bolje akobi to želelo. Motivacija zaposlenih je obično tretirana kao problem pojedinih radnika. Ako se motivacijaželi unaprediti, važno je da se shvati da nije problem u ljudima i da ne treba njih popravljati, većorganizaciju. Pre nego što se preduzmu bilo kakvi koraci, treba otkriti razloge nezadovoljstva idemotivišuće faktore, odstraniti ih, a tek onda dodati elemente koji mogu da motivišu osoblje. Na primer,delegiranje autoriteta je dobar motivator. Najčešći demotivišući činioci: Loša poslovna politika, nejasna očekivanja, nepotrebna pravila, loše dizajnirani poslovni procesi,beskorisni sastanci, manjak inicijative, neprekidne promene “u zadnji čas”, interna konkurencija,nepoštenje i licemerje, nesigurno vođstvo, kritizerstvo, nejednaki kriterijumi, omalovažavanje učinjenog,prekoemerna kontrola, obavljanje poslova niskog kvaliteta... Motivacija predstavlja mogućnost ostvarenja želja. Motivacija tima po modelu "IDEAL": - Inform - informisati o projektu, globalnim i pojedinačnim ciljevima, reakciji kupaca, promenama. - Delegate - kroz delegiranje podsticati pojedinačno napredovanje i učenje (novi zadaci!). - Encourage - pokazati interes, ohrabriti i dati podršku, konstruktivno reagovati na rezultate. - Accept - prihvatati pojedince sa svim vrlinama i manama i usmeravati ih prema zajedničkom interesu. - Listen - slušati savete, primedbe, pritužbe, nove ideje (open mind, summarize!). Ispravnim pristupom i sistemskim potezima, motivacija može biti podignuta na viši nivo. To se može postići ako se: 1) dobija osećaj da je svaki dan napravljen koristan zadatak - produktivna zaposlenost, 2) posao učini zabavnim, 3) osigura različitost obavljanja posla, 4) svima pruži mogućnost izbora, 5) maksimizira input kreiran od osoblja, 6) ohrabre međusobne interakcije zaposlenih, 7) uspostavi merenje performansi i 8) izgradi klima poverenja i saradnje. Komentari i postupci koji mogu narušiti poverenje i visinu opštih performansi nisu poželjni. Stoga: •

ne treba kritikovati osuđujući ili obeležavajući osoblje;

•

treba dozvoliti članovima tima da samostalno rešavaju probleme;

•

pretnje i neprekidno dosađivanje deluje negativno;

•

poželjni su i oprez i uključenost - ignorisanje i nebriga vode lošim performansama.

Ako se komunikacija postavi pravilno, ona postaje ključni motivacijski faktor, stoga, sve što se događa u firmi trebalo bi da svi znaju, uključujući i dobre i loše vesti. Priznanje može da bude izvanredan motivator. Zato je dobro da se to čini često, ne čekajući da se dogodi nešto veliko i značajno, ali da se to radi jednostavno i prirodno, uz stalno nastojanje da se u to uključi svo osoblje, a ne samo odabrani.

Trening i obuka kao pokretač tima Pri organizaciji timskog rada značajno vreme se mora utrošiti u trening vlastitog osoblja, tj. članova tima, u smislu izgradnje zdravih i pozitivnih odnosa. U tradicionalnim organizacijama profesionalni konsultanti - ljudi sa veštinama potrebnim zatrening i obuku - odgovorni su za trening osoblja. Ipak, puno kvalitetniji učitelji su menadžeri. Njihovapraktična iskustva i sposobnosti, poznavanje vlastite organizacije, mreža kontakata i poslovnih veza, ličnopoznavanje osoblja čine ih puno kvalifikovanijim od profesionalaca za ljudske resurse. Do sada se nije smatralo da trening i obuka predstavljaju privilegiju. Ukoliko se obaveze nisu obavljale na adekvatan način, kazna bi usledila “dopunskom nastavom”. Treniranje za poboljšavanje performansi ima 9 komponenata i predstavlja proces koji se odvija korak po korak: 1. Oslobađanje od straha – osloboditi prostor za kreativnost, čak i po cenu greške; 2. Komunikacija - ohrabriti dvosmernu komunikaciju - na istom nivou i istim jezikom; 3. Interakcija - osigurati direktne kontakte (iako npr.postoji e-mail u kompaniji); 4. Prihvatanje - odnosi moraju biti i neformalni - upoznavanje članova tima kao ljudskih bića; 5. Uključenost osoblja - spremnost na slušanje i uvažavanje onoga što članovi tima žele da kažu; 6. Poverenje - bazira se na obostranom poštovanju; 7. Iskrenost - sve što se kaže mora biti istina - ma kakva ona bila; 8. Samopoštovanje - što više menadžer poštuje sebe i druge, to će više oni poštovati sebe i njega; 9. Lični i profesionalni razvoj - sledeća faza nakon uspostavljenog odnosa samopoštovanja. Principi treninga: • Prezentovanje informacija samo ako imaju konkretnu primenu; • Prezentovati informacije koje omogućavaju nadmoć; • Svaki put prezentovati samo jednu ideju ili koncept; • Koristiti povratnu vezu i tražiti razumevanje od osoblja; • Unapređivati sve što je jednom naučeno; • Uspostaviti okruženje koje ceni nova znanja i veštine; • Razvijati prednosti i snagu osoblja; • Osigurati grupno učenje. Trening osoblja kombinovan sa odgovarajućim promenama u stavovima povećava samopoštovanjeosoblja kompanije, povećava njihovu pripadnost organizaciji i poboljšava njihove sposobnosti. Isto takoosigurava i međusobnu podelu znanja i iskustva, pomaže ujednačenosti stručnog nivoa i postizanje visokogstepena organizacijske kulture. Glavni smisao treninga je da se pomogne članovima tima da razumeju alternative i donosekvalitetne odluke vezane za njihov posao, tj. da se nauče i obuče kako da postupaju kao pravi tim, jer je tood presudnog značaja za uspešnost i efikasnost tima, a time i od presudnog značaja za uspeh kompanije.

Zaključak

Rezultati mnogih istraživanja pokazuju da uvođenje timova u organizacijsku strukturu dovodi dopovećanja efikasnosti i kvaliteta rada. Isto tako, zahvaljujući brojnim istraživanjima ustanovljeni surazličiti faktori koji utiču na tu efikasnost. Dok se jedni mogu podvesti pod uticaj menadžera (procesiformiranja), drugi, brojniji i uticajniji, ipak spadaju pod unutargrupne procese (orijentacija ka zajedničkomcilju, kohezivnost, komunikacija, donošenje odluka, radni zadaci, rešavanje konflikata itd.). Tu su takođe ifaktori kao što su vrste timova, struktura, sastav, zatim homogenost odnosno heterogenost u pogledustarosti, pola, veština, znanja i stavova, koji su veoma bitni jer sve to utiče na unutrašnje procese ikomunikaciju u timovima, podižući ili smanjujući participaciju njegovih članova, njihovu individualnu ikolektivnu kreativnost i, konačno efikasno izvršavanje zadataka radi kojih je tim i napravljen. Iz ovogaproizilazi da se velika pažnja mora posvetiti samim ljudima, pravom izboru i njihovom pravom spoju, jerse, u suštini, efikasnost timskog rada očituje i potvrđuje u krajnjem rezultatu rada i zadovoljstvu članova tima. Da zaključimo: pri izgradnji firme, prema načelu timskog rada, velika pažnja se mora posvetitisamoj organizaciji tima i njegovom funkcionisanju kao izuzetno značajnom i kompleksnom pitanju, jer sesamo tako mogu da stvore optimalni uslovi za punu iskorištenost svih potencijala tima kao veoma bitnog iodlučujućeg činioca u ostvarivanju željenog cilja.