Thèse Professionnelle MBA Spécialisé Management des Achats

V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET MBA MANAGEMENT DES ACHATS - 2014

Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières  Pour un développement économique, social et environnemental de de qualité des filières de valorisation de produits forestiers non ligneux.

En partenariat avec :

« Faire de l’arbre l’arbre une solution de développement humain et économique »

Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Année 2014

SOMMAIRE SOMMAIRE ........................... ......................................... ........................... ........................... ........................... ........................... ............................ ........................... ............... .. 2 INTRODUCTION ......................................................................................................................... 3 PARTIE I :

MODELE D’ANALYSE

......................................... ........................... ........................... ........................... ............. 5 DES FILIERES ...........................

I.1 Etude préliminaire préliminaire de la filière filière ............................................. ..................................................................... .............................................. .................................. ............ 5 I.1.1. Description de la matière première .................................................................................................. ..................................................................................................5 I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial .............................................................. ................................................................................... ..................... 6 I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière ........................................................................... .............................................................................................. ................... 7

I.2. Analyse Analyse du marché marché ................................... .......................................................... .............................................. ............................................... ..................................... ............. 13 I.2.1 Analyse de l’offre. .............................................................................................................................13 I.2.2 Analyse de la demande ........................................................................ .................................................................................................................... ............................................22

I.3 Outils de préparation à la négociation .......................................................................................... 28 ......................................................................................................... .............................28 I.3.1 Préparation de l’argumentaire............................................................................ I.3.2 La Négociation .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................29

PARTIE II :

ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE » ........................... ......................................... ........................... ............... .. 32

II.1 Etude préliminaire préliminaire de la filière filière ............................................ .................................................................... .............................................. ................................ .......... 32 II.1.1. Description de la matière première ............................................................................................... ...............................................................................................32 II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial .............................................35 II.1.3. Analyse organisationnelle organisatio nnelle de la filière « Gomme arabique » ........................................................ 37

II.2. Analyse Analyse du marché............................................. ..................................................................... .............................................. .............................................. .......................... .. 46 II.2.1 Analyse de l’offre. ............................................................................................................................46 II.2.2 Analyse de la demande ....................................................................... ................................................................................................................... ............................................54

II.3 Outils de préparation à la négociation ......................................................................................... 56 II.3.1 Préparation de l’argumentaire........................................................................... ........................................................................................................ .............................56 II.3.2 La Négociation ................................................................................................................................. .................................................................................................................................59

PARTIE III :

ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA » ..................................................................... 61

III.1 Etude préliminaire préliminaire de la filière filière ........................................... ................................................................... .............................................. ................................ .......... 61 III.1.1. Description D escription de la matière première .............................................................................................. ..............................................................................................61 III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial .......................................................... ..........................................................65 III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa » .................................................................. ...................................................................... ....67

III.2. Analyse Analyse du marché marché ........................................ ............................................................... .............................................. ............................................... .............................. ...... 73 III.2.1 Analyse de l’offre. ...........................................................................................................................73 III.2.2 Analyse de la demande ...................................................................... .................................................................................................................. ............................................84

III.3 Outils de préparation à la négociation ........................................................................................ 90 ....................................................................................................... .............................90 III.3.1 Préparation de l’argumentaire..........................................................................

CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................... 92 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 93

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INTRODUCTION C’est dans un contexte économique et environnemental incertain que le cinquième rapport du GIEC1  est paru en ce début d’année 2014. 2014 . Cela nous rappelle à tous que l’activité humaine des sept milliards d’êtres humains  humains   que nous sommes sur la planète est à l’origine de conséquences exceptionnelles sur notre écosystème, et notamment en matière de changements climatiques. En effet, les activités humaines industrielles de plus en plus soutenue s, notamment l’usage des énergies fossiles, ont conduit à une hausse exceptionnelle de la concentration des gaz à effet de serre. Ces gaz transforment alors le climat de notre planète à un rythme jamais atteint par le passé. Ces changements sont étudiés depuis maintenant plusieurs décennies et la certitude de leurs conséquences conséquences s’accroit au fil des études réalisées. Ces préoccupations majeures ont conduit Nicolas METRO à créer l ’entreprise Kinomé2 en 2005, une société à vocation sociale et environnementale. Kinomé a en effet pour objectif principal l’homme  » de lutter contre la déforestation d éforestation au niveau mondial en « remettant la forêt au cœur de l’homme » et en faisant de l’arbre une solution de développement développement humain et écon omique. Kinomé, c’est une équipe pluridisciplinaire de six personnes qui travaillent à plein temps  pour réussir ce challenge. challenge. Pour cela, l’entreprise s’est concentrée autour de trois activités qui sont  : le conseil, la gestion de projet et la recherche appliquée. La gestion de projet chez Kinomé se traduit  par le développement développement local et l’accompagnement l’accompagnement de projets pour le compte compte de tiers.  Notre action au cours de cette thèse en partenariat étroit avec Kinomé se portera sur cette activité et aura pour but de concevoir un modèle générique d’analyse de filière et d’aide à la décision d’achat par les industriels. industriels . Cette étude s’inscrira ainsi dans les l es projets de valorisation des produits et services issus des forêts. Au cœur des des activités de Kinomé, Kinomé, l’éthique prend une place primordiale et l’entreprise a ainsi adopté les principes du  Leadership Ethique© afin de répondre aux sept besoins fondamentaux et universels de l’être humain quel qu’il soit, soit, dans la mise en œuvre de ses projets ou dans la  promulgation de ses conseils. Ces sept besoins sont sont les suivants :  La Santé ;  La Sécurité ;  L'Équilibre et le bien-être ;  L'Inclusion et non l’exclusion l’exclusion  Le Respect de la personne et de la vie en général ;  L’Accès à la connaissance et à l’information juste j uste ;  Se réaliser et pouvoir concrétiser un projet de qualité. Pour répondre à ces sept besoins dans le cadre de son activité, Kinomé a adopté une démarche de qualité globale et non totale. La qualité totale, qui prédomine dans les courants économiques et normatifs actuels certifie des produits et services sur la base de critères exclusifs, réducteurs, spécifiques qui, de fait, ne  prennent pas en en compte la complexité complexité des contextes contextes économiques économiques et de la dimension humaine. humaine.

1 2

 GIEC : Groupement Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat, créé en 1988 à l’initiative de deux organismes de www.kinome.fr 

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La « Qualité globale à dimension humaine ©  » est basée sur les principes du  Leadership © éthique et considère l’entreprise comme un ensemble d’activités toutes corrélées concrétisant la vision du dirigeant, dans un positionnement qui recherche d’emblée les externalités positives inhérentes à son activité que ce soit pour lui, ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, les consommateurs finaux, les familles de chacun des intervenants, mais aussi pour le reste de la société civile et de la planète, sur le court et le long termes. Dans cette approche de « Qualité globale à dimension humaine © » que nous aurons à l’esprit tout au long de cette étude, il est question de développer en permanence une vision globale et se demander :  Quelle qualité je crée ?  Est-ce que je réponds bien aux sept besoins fondamentaux ? L’analyse et le développement de filières de produits forestiers et/ou agricoles sont des leviers importants de Kinomé pour remettre l’arbre au cœur du développement économique et humain. L’entreprise s’est déjà illustrée auprès de grands groupes par la m ise en place de partenariats transversaux qui ont conduit à la réalisation de projets de filière multi-acteurs comme par exemple un projet sur le développement de la filière « Gomme arabique », réalisé avec Danone, Nexira et SOS Sahel. Ainsi, dans le cadre de son activité sur les filières, Kinomé nous a mandaté pour développer un modèle d’analyse de filière et d’aide à la décision pour intéresser l’aval de la filière (industriels/clients) à contribuer à sa durabilité et à son éthique tout au long l ong de la chaîne. Ce modèle est destiné à appréhender rapidement des projets de filières naturelles issues de forêts et en faire ressortir un argumentaire commercial des « bonnes «  bonnes pratiques d’achats » d’achats » destiné à orienter les industriels vers ce mode d’approvisionnement d’approvisionnement durable. d urable. Afin de valider le modèle, il sera testé sur deux produits forestiers non ligneux (« PFNL ») - c’est-àc’est-àdire des produits dérivés de la forêt autre que le bois - que nous avons choisi en concertation avec Kinomé pour leurs potentiels de valorisation économique et sociale : il s’agit en premier lieu de la Gomme Arabique et en deuxième du Moringa. Ce modèle se veut pratique, facilement appréhendable et utilisable par l’entreprise Kinomé. l’entreprise Kinomé. Il sera associé à une « boîte à outils » permettant à chaque stade d’appréhender d’appréhender concrètement concrètement les données économiques de la filière et son état actuel, le positionnement du produit, les produits concurrents potentiels, l’analyse du marché, les risques éventuels associés à cet achat, etc… Les chapitres du document suive nt les étapes progressives d’une analyse de filière  ; chaque chapitre contient une partie accompagnée de fiches outils. Dans chaque fiche sont précisés les objectifs, la méthodologie et le contenu de l’outil.  Notre étude sera donc développée développée en 3 parties : 1. Etude de la filière, modèle d’analyse du produit, du marché et des acteurs  ; utilisation des outils et recommandations pratiques pour leur exploitation 2. Analyse de la filière « Gomme arabique » 3. Analyse de la filière « Moringa »

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PARTIE I :

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MODELE D’ANALYSE DES FILIERES

I .1 Etu E tude de pré pr é l i mi n air ai r e de l a fi filiè re Dans le cadre d’une analyse de filière, il est important de travailler sur une première étude introductive qui reprend l’essentiel des éléments de la filière de manière globale. Cette première étude a trois objectifs principaux :   

Premier aperçu et première compréhension de la filière, pour avoir une vue d’ensemble, Délimiter le périmètre de l’étude afin de mieux orienter les recherches documentaires et recherches de données du terrain, Déterminer l’intérêt de l’analyse de cette filière pour Kinomé   ; en effet certaines filières peuvent ne pas présenter d’intérêt pour Kinomé, comme par exemple une filière déjà très développée et structurée sur le plan international ou encore au contraire une filière pas assez mature notamment sur le plan réglementaire.

Il convient de conduire cette première approche en 3 étapes ci-après : - La description de la matière première - La vision globale de la filière - L’analyse organisationnelle L’analyse organisationnelle de la filière

I.1.1. Description de la matière première a) Caractéristiques  Nous nous attarderons attarderons sur les caractéristiques caractéristiques physiques physiques de la plante plante ou de l’arbre : l’arbre : -

-

Description de la nature du produit concerné : sève d’un arbre, fruit de l’arbre, noix ou amande du fruit, racines, tu tu bercule,  bercule, feuilles, baies… baies… Biologie de l’arbre ou de la plante : plante  : o Taille de l’arbre ou de la plante o Type de sol, conditions géo morphologiques nécessaires, système racinaire Besoins hygrométriques, besoins d’ensoleillement et d’eau de la plante et/ou de o l’arbre l’arbre Plante et/ou arbre sauvage ou cultivé, espèce domesticable ou récalcitrante o o Répartition géographique de la ressource (pays producteurs) Populations concernées concernées par la culture de la plante et/ou arbre Produits dérivés de la ressource Ethnobotanique : histoire, traditions et coutumes associées à la ressource

b) Propriétés et applications Propriétés physico-chimiques de la matière première (propriétés nutritives et pro-biotiques,  pouvoirs médicinaux, médicinaux, propriétés cosmétiques, cosmétiques, etc.). Quelles applications existantes ou en cours de développement peut-on faire de la matière première ? (Exemple : le lin est utilisé pour l’alimentation humaine et animale mais aussi dans l’industrie textile ou bien encore dans l’automobile ou la construction constru ction pour ses vertus isolantes)

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I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial  Tableau d’analyse de l’amont de la

filiè r e (ou (outitill 1)

Le premier outil proposé est une grille permettant de globaliser les informations chiffrées relatives à la filière. Objectif : Acquérir l’ensem ble des données chiffrées sur la filière, de l’amont à l’aval ( production, ( production, valorisation, stockage, transformation, conditionnement et transport). Cela permettra d’avoir une idée globale chiffrée de la filière et d’en apprécier le potentiel mais également d’avoir d’avoir un aperçu des maillons bloquants du processus d’importation. 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Cette recherche doit être faite en répondant point par point aux questions présentées dans le tableau ci-dessous. 



Tableau d’analyse de l’amont de la filière :

Mode de production de la matière première Etapes de transformation : Production Valorisation Stockage Broyage Conditionnement Capacité de production mondiale de la filière : Offre mondiale Demande mondiale Principaux pays et zones de production Principaux pays et zones de consommation Organisation principale de la filière (ex : producteurs indépendants ou agrégation) Contexte climatique par pays de production : Précipitations Températures moyennes annuelles Températures maximales et minimales Vents dominants Incidents et aléas climatiques pouvant affecter les récoltes Contexte agricole par pays de production : Ressources en eau (ex : canaux, réseaux, drains, colatures, …) Filière concurrente le cas échéant Les informations peuvent être extraites des sources suivantes : - sites Internet spécifiques à la filière - sites institutionnels, sources d’information sur les différentes filières fil ières : :

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

http://www.unctad.info/fr/Infocomm/ : Site de la Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement, donnant accès à de nombreuses informations telles que la filière - description, culture, secteurs d’utilisation-, d’utilisation-, le marché - production mondiale, consommation, échanges internationaux exportations et importations -, - , les prix, les politiques économiques, etc…



http://www.fao.org/home/fr/ : Site de l’Organisation l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture  l’Agriculture  et plus  particulièrement le site http://www.fao.org/forestry/nwfp/fr/ http://www.fao.org/forestry/nwfp/fr/ dédié aux produits forestiers non ligneux et établissant une base de données statistiques (production et exportation) par  pays producteur. producteur.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Ce tableau récapitulatif de données permettra d’appréhender de façon générale la filière et d’alimenter les outils suivants d’analyse de la filière. 

I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière D’un point de vue organisationnel, vue  organisationnel, une filière rentre dans une logique verticale. Elle est composée de différents segments, eux-mêmes déterminés par des acteurs et des intermédiaires (agents) opérants sur la filière. Nous privilégions donc une approche par l ’analyse de la Chaîne de Valeur. L’approche par la chaîne de valeur est assez récente dans le monde agricole, elle est en opposition à la notion de chaîne d’approvisionnement, qui se distingue de celle-ci dans la mesure où elle « n’est ni plus ni moins qu’un partenariat étroit entre différents maillons de la l a chaîne d’approvisionnement, d’approvisionnement, dans le but de répondre aux demandes des consommateurs et de créer de la valeur et des profits. » Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta

L’analyse L’analyse organisationnelle est une étape clé de l’étude, car elle dresse un état des lieux de la filière à un moment donné. C’est à partir de cette analyse que l’on peut comprendre où sont les « nœuds » de la filière (c’est-à-dire (c’est-à-dire les postes où la création de valeur ajoutée est la plus forte) mais aussi de savoir où sont les « goulots d’étranglement d’étranglement » (c’est-à-dire (c’est-à-dire les points potentiellement bloquants dans la chaîne de valeur).

DIFFÉRENCES ENTRE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT TRADITIONNELLE ET LA CHAÎNE DE VALEUR

Communication (partage de l’information) Accent Produit Relation de marché Structure organisationnelle Philosophie

Chaîne d’approvisionnement d’approvisionnement traditionnelle Peu ou pas

Chaîne de valeur

Coûts/prix Commodité Offre (push) Indépendante

Valeur/qualité Produit différencié Demande (pull) Interdépendante

Optimiser une situation  personnelle

Optimiser la situation de la chaîne

Considérable

Source : Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta

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a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière  Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la l a filière, ainsi que leurs activités par rapport à celle-ci.  T abl able eau auxx

de recense recensement ment des acteur s de l a fi filiè r e (ou (outiti l 2)



Objectif : Connaître tous les acteurs de la filière, leur l eur structure et leur activité.



Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  :

1°) Construction d’un premier d’un  premier tableau recensant les activités génériques inhérentes à une filière de  produits forestiers non non ligneux. A remplir selon les modalités de la filière. fili ère.  Exemple : Activités

Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D

Culture Cueillette / Ramassage Conditionnement Stockage

X X X X X

Collecte 1 - Négociants Logistique 1 - vers première transformation

X

Transformation artisanale

X

X

Collecte 2 -Négociants

X

Logistique 2 - vers transformation semi industrielle

X

Transformation semi industrielle ou industrielle Stockage produit fini (sauf si transformation dans le pays importateur)

…

X X

Importation

X

Distribution

X

2°) Construction d’un deuxième tableau avec les informations nécessaires sur les entreprises étudiées. Les entreprises sont ordonnées dans le tableau de gauche à droite et de l’amont vers l’aval de la filière. Ces dernières peuvent être des groupements pour les producteurs ou des entreprises individuelles pour les activités de transformation, t ransformation, d’exportation ou de distributio n.  NB : ce tableau ne peut être entièrement rempli qu’en connaissance des acteurs de la filière et des informations les concernant, il sera très utile dans le cadre d’un partenariat avec des entreprises  pouvant fournir les les informations nécessaires. nécessaires.

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Si jamais, il n’est pas possible d’accéder aux informations des entreprises, entreprises, il sera toujours possible de remplir le tableau par rapport à des données moyennes collectées par type d’agent, en fonction de leurs activités propres. Nom des principaux opérateurs de la filière Indicateurs financiers

Groupement A

Entreprise B

Entreprise C

Entreprise D

…

*remplir les champs en vert si activité de négoce simple et en bleu si activité de transformation

Chiffre d’affaire total de l’entreprise Ventes de marchandises associées à la filière étudiée - Coût d’achat des marchandises vendues (achats + ou - variation du stock) MARGE COMMERCIALE - Autres achats et charges externes VALEUR AJOUTEE Chiffre d'affaires spécifique à la filière

+ ou –  ou –  Production  Production stockée + Production immobilisée PRODUCTION DE L’EXERCICE Matières premières consommées (achats + ou - variation du stock) + Autres achats et charges externes CONSOMMATION INTERMEDIAIRE EN PROVENANCE DES TIERS VALEUR AJOUTEE (production consommation) Résultat Net alloué à la filière Pourcentage du chiffre d'affaire attribué à la  filière VA/CA en %

Données chiffrées de la filière Volume acheté en tonnes (t) ou kilos (kg) Volume vendu en t ou kg Prix d'achat moyen à la t ou au kg de la matière première (hors coûts logistiques)

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Nom des principaux Groupement A opérateurs de la filière Données chiffrées de la filière (suite)

Entreprise B

Entreprise C

Année 2014 Entreprise D

…

Coût de transformation moyen de la matière première à la t ou au kg (hors coûts logistiques) Coût d'acheminement (logistique) moyen à la t ou au kg Labélisation équitable ? Coût de la labellisation équitable Labélisation biologique ? Coût de la labellisation biologique

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cet outil nous permet d’avoir une image claire et précise des acteurs de la filière, de leur rôle, mais aussi, dans une logique de développement, il nous permet de situer la chaîne la création de valeur  principale (nœud de la filière). Cet outil met en avant la base préalable à l’analyse des pratiques dans la filière pour que Kinomé puisse par la suite proposer les réorganisations  possibles/nécessaires.  possibles/nécessaires. 

 A nal ys yse e

de l a chaîne de valeur par f our ni sseur  –  M  M odé l i sati ation on str u ctu cturr ell e du f ourni sseur (outil 3)



Objectifs : o mettre en évidence les activités qui ont un réel impact en termes de coûts ou de qualité et qui pourraient donner un avantage concurrentiel à un acteur de la filière o répondre à la question : l’acteur de la filière a t-il la structure adaptée pour un développement développement pérenne de son activité mais aussi de l’ensemble de la l a filière  ?

Méthodologie d’utilisation de l’outil l’ outil : Pour chaque acteur, il s’agit de : de  :  Identifier la chaîne de valeur du fournisseur dans sa globalité sur : - Les activités principales : logistique interne, opérations, logistique externe, ventes et marketing, services (installation, service après-vente, entretien, etc.) ; - Les activités de soutien : achats et approvisionnements, développement technologique (R&D, systèmes d’information, d’information, etc.), gestion des ressources humaines (gestion des compétences et des carrières, recrutement), infrastructure de la société (direction, finance, fi nance, juridique).  Analyser le niveau de coordination entre les activités. Elles sont souvent génératrices de conflit, car leurs objectifs individuels sont contradictoires. Par exemple, conflit entre les fonctions R&D et la production.  Identifier les liens en externe. L’entreprise est membre d’un système de chaînes de valeurs (fournisseurs et distributeurs). Il est important qu’elle ait des liens li ens efficaces avec les partenaires amont et aval. 

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  n   e    i    t   u   o   s   e    d   s    é    t    i   v    i    t   c    A

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Analyser les atouts et les faiblesses que possède le fournisseur en vous posant les questions suivantes : - Est-il adapté à mon besoin et mes attentes (prix, service, réactivité, qualité, innovation, etc.) ? - Apporte-t-il une valeur ajoutée à la filière ? Infrastructure de la société Gestion des ressources humaines Développement Technologique Achats et Approvisionnements Logistique interne

Opérations

Logistique externe

Marketing et Ventes

Services

M a r  g e

Activités principales

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière la filière : Ce modèle permet de connaitre les choix structurels et la stratégie de l’acteur l’a cteur étudié. Cela nous permet de déterminer si les choix structurels de celui-ci sont en adéquation avec les tendances et orientations de la filière sur le long terme.  Nous  Nous saurons aussi de cette manière si la stratégie de l’entreprise ciblée est en cohérence avec une logique de développement durable durable de la filière fili ère sur le moyen et long terme. 

b) Rôle et fonction de chaque circuit Après avoir acquis une connaissance détaillée de chaque acteur, de leur interdépendance, ainsi que de leur répartition géographique, nous pouvons tracer une chaîne de valeur plus vaste et hiérarchisée, qui nous donne un aperçu d’ensemble de la filière. Ce modèle se décline en autant de schémas qu’il y a de relations possibles entre les l es intervenants.  Par exemple, un groupement de producteur (Groupement (Groupement A) peut être en relation directe avec un industriel de rang 1, ou alors il peut vendre à un collecteur, qui lui vendra à un industriel de rang 1, qui lui-même vendra à un industriel de rang 2.  A n al yse des m odè l es de chaî ch aîn es de val eur

pr é sen se n ts sur l a f i l i è r e (ou (o u ti l 4)

Objectif : Avoir une Avoir  une cartographie précise de la filière, comprenant le nom des intervenants, leurs activités, les données de vente, ainsi que les coûts logistiques. 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Remplir le schéma selon le modèle suivant avec une logique de l’Aval vers l’Amont  (c’est  (c’est-à-dire -à-dire du niveau le plus haut vers le plus bas). 

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 Exemple :

Industriel D

France

Vente de beurre de karité bio à 15 000 €/t

Logistique 3 : 38 €/t Logistique 2 : 45 €/t

Collecteur C Vente de noix de karité bio 90 €/t et d'amande de karité à 125 €/t

Ghana

Groupementt E Groupemen Transformation artisanale Transformation Vente de beurre de karité bio-equitable non raffiné 350 €/t

Logistique 1 : 12 €/t

Logistique 4 : 5 €/t

Burkina-Faso Groupement A

Groupement B

Groupement A

Vente de noix de karité bio

Vente d'amande de karité bio

Vente de noix de karité bio et équitable

40 €/t

75 €/t

95 €/t

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cet outil permet de mieux visualiser les nœuds de fi lière, on remarque ainsi dans le cas ci-dessus que le nœud de la filière d’un point de vue financier   se situe en aval et non en amont. Dans une logique de développement, dé veloppement, un projet de partenariat pourrait être proposé à l’industriel D, pour qu’il délocalise sa production au Burkina Faso afin de minimiser ses coûts logistiques, de maîtriser la traçabilité et la qualité mais aussi de participer au développement l ocal d’un pays pauvre. 

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I .2. .2. An alyse alyse du mar ché  L’analyse du marché sera constituée de deux parties. La première sera consacrée à l’analyse de l’offre, elle permettra de faire un état des lieux de la filière en terme de production notamment et d’identif ier ier ses forces et faiblesses. La seconde partie sera quant à elle destinée à mettre en avant les principales caractéristiques de la demande. La finalité de cette analyse étant de mettre en avant les moyens nécessaires pour permettre à l’offre de répondre au mieux à la demande. Ces outils vont nous permettre une compréhension macro- économique de la filière, par l’analyse du  produit puis du marché marché fournisseurs, soit des différents acteurs acteurs intervenant dans dans le processus. processus.

I.2.1 Analyse de l’offre a) Analyse des forces et faiblesses de la filière d’analysee PESTEL PESTEL (outil (outil  Modèle d’analys

5)

Objectif : Cet outil nous permettra de situer en amont notre filière dans son environnement. Il s’agira en effet de recenser les  les   influences (négatives ou positives) des facteurs macroenvironnementaux environnementaux sur la filière cible. 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environneme nt macro-économique macro-économique la filière. fili ère. Ces facteurs sont présentés dans le schéma ci-dessous : 

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Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures. Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios d’évolution de l’envir onnement onnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de développement. o

 L’environnement P olitique  o litique intervient

à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc.) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, politique agricole, etc.).

o

onn ement Economi que   L’envir onne  comprend toutes les variables et tous les facteurs qui

 jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de  de   consommation de vos clients et fournisseurs. o

o

o

o

: il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc.) comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer l’achat des services ou produits.  L’environnement Technologique    correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.  L’environnement Ecologique  définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel). L es en en vir vi r onn on n emen emen ts r é gleme gl ement ntai airr e et L é gi slat sl atii f  influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes  pour les entreprises : la propriété industrielle et et le droit du travail.  L’environnement  Social 

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en  passant en revue revue les points clé qui la favorise ou la freine. Il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont demander un ajustement de cap 

Cette analyse sert également à préparer une analyse anal yse SWOT détaillée dans l’outil suivant.  A nal ys yse e SWOT

de l a fi filiè r e (ou (outitill 6)

Ce second outil permettra d’effectuer une première analyse critique de la filière, il s’agit donc d’un outil d’évaluation.

Objectif : La matrice SWOT ( Strengths Weaknesses Opportunities Threats ) récapitule de manière synthétique les données clés liées à un marché ou à un produit selon 2 axes et quatre dimensions. 

Elle analyse tout d’abord sa  situation interne  en soulignant particulièrement ses forces et ses faiblesses, par une analyse exhaustive de ses principaux aspects (santé financière, structure, produits et services, capacité de développement). développement).

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Elle analyse d’autre part, son environnement externe  afin de déterminer sa position et ses options stratégiques et cela en termes d’opportunités et d’opportunités et de menaces.

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : L’analyse SWOT  SWOT  nécessiter a la collecte d’informations sur la filière et les éléments de l’environnement susceptibles d’affecter d’affecter le marché, son fonctionnement fonctio nnement et sa performance

 



Cela permettra d’aboutir sur une analyse interne de la filière : ses forces (ex : production importante, valeur nutritive du produit, etc.) et ses faiblesses intrinsèques (ex : mauvaise tenue du produit au transport)



Ensuite, il conviendra d’analyser les tendances de l’environnement externe. Cette analyse tiendra compte des tendances en termes de pratiques des industriels, comportement des consommateurs, changements politiques et réglementaires sur la filière, forces et faiblesses des  produits de substitution substitution



De ces tendances découleront donc : o des opportunités qui constituent des situations externes favorables à une filière telles qu’une règlementation plus souple pour l’importation du produit dans certains pays, ou une filière concurrente ayant des difficultés et libérant donc des parts de marché o des menaces qui sont des conditions externes défavorables à une filière, comme une règlementation plus stricte ou une déforestation dans la zone productrice.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cette matrice peut être utilisée comme un support de communication extrêmement performant auprès des acheteurs. 

b) Analyse du coût de revient du produit  La 

dé compositii on du pr composit prii x (ou ( outiti l 7)

Objectif :

Découvrir les coûts qui composent le prix du fournisseur :  

15

Fixer un cadre de référence pour analyser les évolutions d’un prix de vente et comparer les marges dégagées par les différents acteurs de la filière Mettre en avant les acteurs qui dégagent dégagent une marge trop faible ou trop importante, ce qui nuit à l’équilibre, à la stabilité et à la capacité de développement de la filière sur le long terme.

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Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : 1°) Processus

Etape 1

Etape 2

Etape 3 3°) Synthèse

TOTAL Composant 1 Composant 2 VA Machine Essai

Matières premières

Composant 1 achats

VA Machine

Opérateur Transport

Frais généraux

2°) Coûts par étape

Valeur ajoutée Frais spécifiques Logistique Frais généraux Marge

1°) Analyser le processus de production du fournisseur et les différentes ressources (matières, hommes, machines…) machines …) nécessaires à chaque étape. 2°) Estimer les coûts de chacune des étapes pour définir des postes de coûts. 3°) Faire le total des coûts pour chaque poste et les rassembler dans un tableau. 4°) Comparer chaque fournisseur pour voir lesquels dégagent une marge trop faible ou trop forte qui nuirait à l’équilibre de la filière. fi lière. Mode de répartition classique des postes de coûts par niveau : 

Achats : - Matières premières (diminuée de la part recyclée ou revendue) ; - Composants ; - Sous-traitance (la part « étude » peut être prise en compte plus bas).



Valeur ajoutée (VA = CA –  CA  –  CI –   CI –  Autres  Autres achats) : - Main-d’œuvre Main-d’œuvre : : les intervenants et leur encadrement direct - Machine : frais de fonctionnement et d’entretien directs + amortissements machine.



Frais spécifiques : - Etude –  Etude –  développement  développement ; - Equipement et outillages : fabrication ; - Marketing –  Marketing –  communication.  communication.

 

Frais généraux (frais de fonctionnement et amortissements non spécifiques) : - Services connexes et centraux. Logistique : emballage –  emballage  –  transport –   transport –  déplacement.  déplacement.



Marge et risque

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cet outil présente un intérêt majeur dans la mise à jour des déséquilibres entre agents au niveau de la filière étudiée. 

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c) Analyse du marché fournisseurs  L a matr i ce de conce concentr ntr ation

du march m arché é (outi l 8)

Objectif : Cette matrice nous permettra d’établir une vue d’ensemble des acteurs du marché (pays et  producteurs existants). existants). 

Aval de la filière

Industriel

Colleteur /  Négociant

Groupements de producteurs

Amont de la filière Monopolistique

Oligopolistique

Concurrentiel

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Après avoir avoir recensé l’ensemble des fournisseurs existants (en tenant compte des différences de caractéristiques du produit proposé), nous pourrons identifier sur quel type de marché se positionne l’achat en fonction de l’acteur concerné : concerné : - marché concurrentiel : marché présentant un grand nombre de fournisseurs - oligopole : marché ne présentant qu’un nombre limité l imité de fournisseurs - monopole : marché présentant un seul fournisseur répondant aux caractéristiques du produit recherché 

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Il s’agit d’une première approche de l’offre qui permettra d’avoir un état des lieux global des  producteurs actuels. actuels. Ce recensement n’aborde pas la dynamique du marché, il s’agit uniquement d’un état des lieux à l’instant de l’achat. Par ailleurs, cette matrice permet d’ébaucher des pos sibilités de partenariats inter-acteurs afin de tendre vers un équilibre de la filière. (Exemple : si si un industriel s’intéresse à la filière, Kinomé sera en mesure de lui conseiller de travailler en filière courte si il y a un nombre important de producteurs. De cette manière, l’industriel pourra, pourra, tout en augmentant la valeur ajoutée à la base de la filière, maintenir des prix de marché plus bas, ce qui renforcera sa compétitivité sur le marché) 

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 Cl Clas asssi f i cation

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dess pays f our ni sseur s par de par l a mé thode th ode A BC (ou (outitill 9)

Une fois les acteurs recensés et le type de marché identifié, nous proposons d’appliquer la méthode ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays.

Objectif : Il s’agit s’agit de classifier les différents pays fournisseurs du produit afin de définir des choix prioritaires  par rapport aux besoins besoins avals. 

100 %

% de la production mondiale

Grou e A Grou e B

Grou e C 0%  Exemple :

Soudan

Tchad

Cameroun

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Classer les pays par ordre de capacité de production décroissante. 

Cela permettra de délimiter 3 groupes de pays selon les critères suivants : - Groupe A : pays représentant 80% de la capacité de production mondiale - Groupe B : pays représentant 15% de la capacité de production mondiale - Groupe C : pays représentant 5% de la capacité de production mondiale

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cet outil est un préliminaire à l’analyse des risques fournisseurs présentée dans l’outil suivant. En effet, cette analyse des risques sera conduite en priorité pour les pays du groupe A. 

 An alys alyse e

des ri sque de quess four ni sseur s (outil (outi l 10)

Objectif : Il s’agit de déterminer de manière synthétique la pérennité des fournisseurs potentiels identifiés par le classement ABC, notamment en termes de stabilité de production, de qualité du produit délivré, de réputation du fournisseur, de respect des délais de livraison. 

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Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences éventuelles : - risques liés au pays de production : évolution politique et économique, évolution tarifaire des taxes, … - risques liés à la zone de production : effet climatique sur les récoltes, gestion aléatoire des ressources humaines affectées aux récoltes, … - risques liés au marché (voir les rapports de forces entre les différents acteurs du marché dans l’outil 9) 9) : rivalité entre concurrents, dépendance dépendance des fournisseurs, maturité du marché, … - risques commerciaux : concurrence de la demande, évolution juridi que, … 

Puis, ces risques doivent être hiérarchisés afin d’en évaluer leur criticité  : - Probabilité d’occurrence d’occurrence du risque (de 1 à 4) - Niveau d’impact du du risque pour le client client (de 1 à 4)  CRITICITE = Occurrence x Impact Un plan d’actions pourra être établi être  établi sur les risques principaux afin de réduire le niveau de risques  par des actions menées en commun avec le fournisseur ou encore par la recherche r echerche d’un fournisseur de substitution.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière fili ère : L’analyse du risque fournisseur est primordiale est  primordiale pour un achat achat de moyen et long terme. Elle pourra être effectuée de manière beaucoup plus succincte pour un achat dit « spot » de courtterme. En fonction des besoins avals et notamment des critères de choix définis pour cet achat (exemple : sécurisation des volumes, sécurisation de l’image de marque, possibilité de partenariats directs avec les producteurs), cette analyse  permettra d’orienter l’achat vers l’un ou l’autre des pays fournisseurs. 

d) Tendances du marché fournisseurs  An alys alyse e

des f or de orce cess concur concur r enti el l es de de Port Porte er (outi l 11)

Objectif : Cet outil va nous permettre d’identifier l’évolution potentielle de ce marché défini précédemment, c’est-à-dire c’est-à-dire la dynamique actuelle et future du marché. Il identifiera également les liens entre les différents acteurs du marché (dépendance, rapport de force). 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Les 5 forces définies par Porter vont permettre d’identifier les opportunités et les menaces du marché et d’évaluer d’éval uer le rapport de force entre les différents acteurs du marché identifiés dans le schéma suivant : 

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3  Nouveaux entrants

MARCHE AMONT = fournisseurs 1 amont du marché

OFFRE ACTUELLE = Marché fournisseurs

5

DEMANDE = Clients des fournisseurs

2

Produits de substitution / innovation

4 Les rapports de forces entre ces différents dif férents acteurs vont être évalués selon les données suivantes :

1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont Il s’agira s’agira par exemple de définir si nos fournisseurs sont eux-mêmes dépendants de leurs propres fournisseurs (exemple : ce sont les collecteurs qui fixent les prix d’achat des grossistes et détaillants), quels sont les éventuels liens capitalistiques entre ces derniers, quels sont les différences de produits proposés par les fournisseurs amont. 2- Le pouvoir de négociation des clients Il s’agira de définir notre poids sur le marché, c’est -à-dire le poids de nos achats par rapport à la demande globale sur ce marché (attention à bien intégrer le cas échéant les clients issus d’autres secteurs d’activité). 3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché En fonction des nouvelles zones possibles de production, des investissements initiaux pour le développement développemen t d’une nouvelle zone, des canaux de distribution, des mesures protectionnistes éventuellement éventuellement existantes, cela nous permettra de définir ces possibilités à court et moyen terme. 4- Les possibilités de produits de substitution Il s’agit d’une option annexe annex e à notre étude puisque nous ne cherchons pas à détourner notre client de son achat mais cela peut influencer l’évolution du marché et doit cependant être connu du client. 5- La rivalité des concurrents actuels Il s’agit de déterminer le niveau de compéti tion des clients qui nous donnera une idée de la dynamique du marché. Pour cela, il faudra étudier dans un premier temps la maturité du produit acheté, c’est -à-dire à quel stade de son cycle de vie se situe le produit : - lancement du produit - maturité - croissance - déclin

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En fonction de ce niveau de maturité (taux de croissance du marché), nous pourrons définir l’évolution future prévisible de ce marché m arché : : - marché croissant : nombre de fournisseurs allant en augmentation, possibilités à venir de nouveaux lieux de production - marché stable : nombre de fournisseurs restant sensiblement identique - marché en déclin : nombre de fournisseurs allant en diminution, zones de production amenées à disparaître à court ou moyen terme ou demande en diminution incitant des fournisseurs à se désengager du marché.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cette analyse nous permettra d’anticiper les possibilités de modifications du marché et donc de définir les opportunités à venir et les risques potentiels liés à un achat durable. 

e) Analyse de la distribution  An Analys alyse e du

canal de dis distri tri bution (outil 12 12))

Objectif : Cet outil nous permettra d’effectuer une analyse du circuit de distribution lié à notre filière en utilisant une approche critique critiqu e afin d’en faire ressortir ses forces et faiblesses. f aiblesses. 



Méthodologie Méthodologie d’utilisation de l’outil

1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution a.  Analyse des ventes par canal canal

Identifier le ou les types de canaux présents : • Canal direct : il n'existe aucun intermédiaire entre le producteur et le consommateur • Canal court : il n'y a qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur appelé le détaillant. • Canal long : il y a au moins 2 intermédiaires entre le producteur et le consommateur tels que le grossiste et le détaillant ou la centrale d'achat et le détaillant. Vos choix de longueur de canal et de forme de distribution devront être en parfaite harmonie avec votre stratégie et votre positionnement. positionnement. b.  Avantages et et inconvénients

Faire ressortir de cette étude, les avantages et inconvénients de chaque canal.

2- Identification d’autres canaux de distribution possibles Cela permettra de proposer au client un canal de distribution encore non utilisé mais économiquement économiquement et techniquement viable.

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3-Analyse des problèmes par rapport aux distributeurs a.  Notoriété des marques marques b.  Efficacité du merchandising merchandising c.  Force de vente vente : adaptation à la distribution

i. Sa formation ii. Son organisation

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière fil ière : L’objectif de notre thèse étant de vous donner les clés d’une analyse de filière afin d’utiliser la meilleure approche pour intéresser les acheteurs, il est primordial d’établir une photographie du réseau de distribution existant afin de pouvoir nous appuyer sur des éléments concrets et de  préconiser notre notre nouvelle approche. approche. 

I.2.2 Analyse de la demande a) Définition du besoin Le sourcing de matières premières peut être de deux ordres : le s ourcing d’une matière première déjà utilisée auprès d’autres fournisseurs ou bien le sourcing d’une nouvelle matière première. Dans les deux cas l’entreprise vise deux objectifs : 1. Une rentabilité économique plus efficiente 2. Une meilleure maîtrise des risques .  Typologie des besoins (de l’entreprise) associé s àl a mat m atii è r e pr em emii è re   Minimiser les coûts d’achat 

L’entreprise peut être amenée à vouloir réduire ses coûts d’achat liés à une matière  première, elle cherchera donc à « sourcer » de nouveaux fournisseurs pouvant répondre à son besoin.



Standardisation



Substitution

La standardisation d’un besoin vers une seule matière première peut entraîner une entreprise à réaliser un sourcing. Pour diverses raisons, mais surtout dans une logique de maîtrise des risques et de ses coûts, une société peut vouloir substituer une matière première par une autre (ex : remplacer une

 partie du cacao, cacao, par du beurre beurre de karité karité dans la fabrication de chocolat). 

Prospective

Dans le cadre de ses activités activit és en R&D, une compagnie va organiser or ganiser un sourcing de matières  premières en vue de créer un nouveau produit ou de substituer une matière première par une autre.

Réaliser une typologie des besoins des entreprises par rapport à une filière donnée permet de connaître les enjeux associés à cette filière pour les entreprises demandeuses ou potentiellement demandeuses demandeuses sur le l e marché.

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 Dans le cas de figure où Kinomé entretient déjà des relations et est déjà en partenariat avec l’entreprise industrielle en aval de la filière, alors il faudra directement cibler le type de besoin en lien avec la matière première étudiée.

d’expression du besoin  =  Modalité 

é tabl ta bl i ss sse em ent du cah cahii er des ch char ar ges

Pour qu’il y ait sourcing, et donc acte d’achat, il faut qu’il y ai t un besoin. Ce besoin est détaillé généralement dans un cahier des charges. Ce cahier des charges peut être de deux ordres, soit Technique, soit Fonctionnel. 

Le cahier des charges technique décrit de manière précise le besoin mais aussi la réponse technique pour y répondre. Dans le cas d’une matière  première, cela pourra se traduire par des exigences précises en termes de microbiologie, packaging, etc … Avec ce type t ype d’approche nous sommes sur une obligation de moyens. mo yens.



Le cahier des charges fonctionnel décrit fonctionnellement le besoin mais ne rentre pas dans les détails techniques spécifiques afin de laisser au fournisseur les moyens de trouver la solution la plus adaptée à l’expression de notre besoin. Dans ce cas, nous sommes sur une obligation obli gation de résultat pour le fournisseur.

Pour des achats de matières premières, le cahier des charges d’une entreprise sera plutôt de type technique et comprendra généralement au minimum cinq catégories : 

Règlementation o Quelles sont les règlementations en vigueur ? Sont-elles au niveau mondial, sous régional ou au niveau du pays ? o Dans l’union européenne, la loi de l’union prévaut toujours sur les lois nationales. De ce fait, il est important de se concentrer sur les lois en vigueur relatives aux matières premières, sur le sol de l’union européenne. (http://eurlex.europa.eu/homepage.html?locale=fr ). o Au niveau international, la FAO et l’OMS se sont accordés sur un certain nombre de règles par rapport aux matières premières pour des raisons sociales et économiques. Ces règlementations sont disponibles sur le site des Codex http://www.codexalimentarius.org/ . Pour ce qui est des lois françaises relatives aux différentes matières premières, on peut retrouver les informations nécessaires sur le site http://www.legifrance.gouv.fr/ o Pour ce qui est des lois et réglementations américaines (USA) concernant la nourriture et les médicaments, celles-ci sont accessibles sur le site http://www.fda.gov/

Caractéristiques Dans cette partie du cahier des charges, le besoin est précisé en terme :  Sensoriel   Nutritionnel  De densité  De pouvoir dextrose équivalent (pouvoir sucrant)  D’aspect D’aspect  Etc… Etc… 

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Thèse Professionnelle 



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Qualité      

Conditions microbiologiques Présence de contaminants Présence de métaux lourds Présence d’OGM Présence de corps étrangers Documentation qualité, accréditations du fournisseur (HACCP, ISO, ISO , …) …) Etc… Etc…



Transport en avion, en train, sous un nombre défini de jours, …





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Transport Packaging –  Packaging –  Conditionnement  Conditionnement  Conditionnement en cartons, en sacs, en vrac par camions citernes, …

Les données recueillies dans cette première définition du besoin et l’établissement du cahier des charges nous permettront d’appréhender les deux outils suivants.  Outil d’anal yse yse de dess be bessoin s du

cl i ent (matr cli (matrii ce ACD E) (outi l 13)

Objectif : Il s’agit d’identifier le réel besoin du client afin de déterminer quelles sont ses Attentes, ses Contraintes, ses Données et ses Exigences, et ce afin d’éviter tout surcoût lié à une sur -qualité -qualité ou une sous-qualité de produit. 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Répertorier de façon formelle les différentes données du besoin sous la forme ACDE soit : 

-

les Attentes : ce qui est particulièrement important pour le client (exemple : l’image de de marque de ses fournisseurs, le respect de l’environnement, la confidentialité de la filière utilisée, le respect de volumes stables sur l’année, le respect des délais, …)

-

les Contraintes : il s’agit des impératifs externes à respecter  (exemple respecter  (exemple : une nor me me d’hygiène alimentaire, le respect du code du travail ou d’une législation spécifique à la filière)

-

les Données : il s’agit de l’ensemble des données chiffrées concernant le besoin, soit les volumes, les délais, le coût objectif déterminé par le client

-

les Exigences : il s’agit des impératifs internes incontournables pour le client (Exemple : le respect d’une norme qualité du produit, le respect d’un procédé de collecte ou de transformation, etc.)

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse l’analyse de la filière : Cette analyse du besoin nous permettra de sélectionner la filière la plus appropriée aux besoins du client et par conséquent de développer l’argumentaire le plus pertinent pour favoriser l’acte d’achat. 

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 Tableau de synthèse de l’expr essi on

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du be bessoin (outi l 14)

Objectif : Récapituler de façon exhaustive l’ensemble des données d’achat du produit, que ce soit concernant les caractéristiques (techniques et fonctionnelles) mêmes du produit mais également le contexte d’achat ou encore les contraintes liées à cet achat. 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Ce tableau devra être rempli à l’aide des informations fournies par le client, et notamment après avoir décrit le besoin à l’aide de la matrice ACDE précédemment précédemment détaillée. 

 Exemple de tableau tableau à utiliser :

Définition du produit à acheter Objectif de l’achat Contexte de l’achat Exigences principales du client Contraintes liées à l’achat Caractéristiques techniques du produit Caractéristiques fonctionnelles du produit (le cas échéant) Volume d’achat Durée d’achat

Ex : ponctuel, mensuel, annuel, …

Prix objectif fixé par le client Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cet outil permettra de proposer au client une réponse répondant point par point à ses besoins, et par ailleurs sera une base à l’établissement l ’établissement du cahier des charges à venir. 

b) Identification de la stratégie achat  La

matri ce de Kr alji c (outil matri (outil 15 15))

Objectif : La matrice de Kraljic offre un modèle d’analyse du portefeuille achat d’un point de vue stratégique  pour une famille de produits. Les achats sont classés en fonction du montant des achats pour la famille de produits et des risques inhérents. 

On trouve 4 types t ypes d’achats représentés représentés dans le schéma ci -dessous : -

les achats stratégiques les achats de sécurisation les achats leviers les achats simples

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Montant des achats

Achats Leviers

Achats stratégiques

Achats simples

Achats critiques Risques achats internes et externes

Selon le type d’achat, l’acheteur aura une stratégie stratégi e adaptée.

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Chaque type d’achat présente des caractéristiques propres  : 

-

Les achats stratégiques sont ceux qui présentent le plus fort enjeu pour l’entreprise, tant en termes de coûts qu’en termes de risques, et s’in scrivent sur le long terme en général. La nature de la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement. Sur ce type d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de l’entreprise.

-

Les achats de sécurisation  sont peut être les plus compliqués à gérer pour un acheteur. Leurs complexités relèvent souvent de la structure des marchés des produits concernés. La structure du marché du cacao est l’exemple le plus criant de la complexité des   achats de sécurisation. La demande étant excessivement supérieure à l’offre, la sécurisation de l’approvisionnement de cette matière première est primordiale pour l’acheteur, quitte à parfois payer plus cher que le prix du marché.

-

Les achats leviers  sont favorables à l’acheteur car ils sont associés à des marchés de concurrence  parfaite. Dans cette approche, un fournisseur est remplaçable et la recherche du gain maximum est la priorité absolue de l’acheteur.

-

Les achats simples ne représentent pas un enjeu enje u majeur pour l’entreprise. Les montants engagés sont faibles pour un marché composé d’un nombre important de fournisseurs. Le principal but de ces achats est d’améliorer leur efficience effi cience à travers un processus simplifié.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Le positionnement du produit dans la matrice de Kraljic de l’entreprise définira directement le comportement de l’acheteur dans son acte d’achat. Anticiper ce comportement permet une meilleure préparation de Kinomé lors des partenariats avec les acteurs de la distribution. 

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check-lii st des check-l des l eviers achats achats (outil (outi l 16)

Objectif : Après avoir identifié la stratégie de l’entreprise, grâce à la matrice Kraljic par exemple, l’objectif sera d’anticiper les leviers achats utilisés par l’entreprise cliente afin de proposer l’off re re la plus adaptée. 

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  : Après avoir identifié la stratégie de l’acheteur, s’approprier les leviers d’achat correspondants à cette stratégie afin de préparer au mieux son offre. 

Types de stratégie identifiée Achats stratégiques

Leviers achats Intégration très en amont du fournisseur Co-développement Co-développement / Co-conception Analyse fonctionnelle Conception à coût objectif Benchmarking

Achats de sécurisation

Contractualisation à long terme Standardisation, simplification Make or buy ? (faire soi-même ou faire faire) fair e) Suivi de la santé financière des entreprises Sécurisation des approvisionnements

Achats leviers

Analyse des coûts Mise en concurrence large E-auctions (enchères en ligne) Plan de progrès fournisseurs Achats en pays compétitifs (low-cost)

Achats simples

Lean achats (chasse aux gaspillages) E-procurement (gestion électronique des approvisionnements) approvisionnements) Externalisation Achats délégués

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  :  Nous avons choisi de consacrer une partie sur les leviers d’achats utilisés par les acheteurs, ceci dans le but de bien appréhender le fonctionnement de la demande et de s’y préparer au mieux. 

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I .3 Ou O u t i l s de pr é par pa r ati at i on àl a né né goci go ci ati at i on

I.3.1 Préparation de l’argumentaire  L’argu  L’argumentaire mentaire (outil

17)) 17

Objectif : À partir des données collectées grâce aux différents outils, l'argumentaire doit mettre en évidence une ligne conductrice valorisant la filière aux yeux des acteurs industriels. Il permettra également une préparation en amont des questions sensibles. 



Méthodologie Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil :

1. Etablir une liste d’arguments de négociation négoc iation pour la filière donnée. Deux types d’arguments seront à définir, les généraux propres à Kinomé, les particuliers propres à chaque filière.  Proposition de check-list check-list :

Arguments :  Notoriété Développement Développement durable Qualité des produits Traçabilité Respect des normes en vigueur Capacité de production Respect des délais Communication élargie Solvabilité des fournisseurs Références clients Connaissance Connaissance du marché Engagement long terme Expérience Contact commercial unique

Généraux X X

Particuliers

X X X X X X X

X X X

X X X

2. Etablir une argumentation précise suivant la méthode APB (Avantage, Preuve, Bénéfice). Identifier dans la liste d’arguments ceux pouvant être développés. L’argument sera alors  présenté par Avantage, Avantage, soutenu par sa Preuve et renforcé par son son Bénéfice. 3. Etablir une check-list de tous les le s points susceptibles d’être abordés pendant l’entretien afin de préparer des réponses claires et précises.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  :  Nous avons souhaité proposer un modèle d’argumentaire en 3 étapes, utili sant plusieurs outils et  permettant à Kinomé de préparer au mieux mieux cette étape cruciale cruciale dans la promotion de de ses filières. 

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I.3.2 La Négociation Maitriser son argumentaire est indispensable ; cependant cela ne suffit pas à la réussite d’une négociation. Il est nécessaire de se préparer au jeu de la négociation. En effet cet argumentaire ne servira à rien s’il n’est pas adapté à l’interlocuteur que vous allez rencontrer. C’est pour cela que nous vous proposons une marche à suivre , composée de différents outils que nous avons sélectionnés. Il est important tout d’abord de bien connaître le type de structure organisationnelle de la fonction achat au sein de l’entreprise cliente l’entreprise  cliente afin d’identifier le bon interlocuteur. Nous pouvons distinguer 4 types de structures différentes : : c’est c’est le cas pour la plupart des entreprises nationales. Le service achat est centralisé au niveau du siège.

- Structure fonctionnelle

: cela concerne les entreprises ayant des activités bien distinctes. Chaque division Produit possède son propre service achat.

- Structure par division Produit

: cela concerne les entreprises présentes dans différents pays et dont l’activité n’est pas très diversifiée. Chaque pays possède son propre service achat.

- Structure par zone géographique - Structure matricielle :

cela concerne les entreprises multinationales. Chaque pays et chaque division Produit possède son propre service achat. La négociation et la recherche de nouveaux fournisseurs seront donc faites à plusieurs niveaux.

Une fois cette réflexion faite, fai te, il conviendra de s’attacher à la recherche d’informations sur l’interlocuteur que vous allez rencontrer afin de connaître son mode de fonctionnement lors de négociations. Les outils que nous allons maintenant vous présenter permettent d’établir une b alance des pouvoirs avant la rencontre.  L es si x

l eviers du pouvoir (outi l 18) le

Objectif : Cet outil évalue le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur (Kinomé) à travers les six leviers : le poids, le choix, l’influence, la sanction, l’information et le temps. 

Méthodologie Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil : Ces leviers s’évaluent de manière intrinsèque : intrinsèque  : - le poids : il s’agit du montant de l’achat par rapport au chiffre chiffr e d’affaires de l’interlocuteur. Cela vous permettra de vous situer et de mesurer les enje ux de l’achat pour le vendeur. - le choix : la question est de savoir si l’interlocuteur a d’autres alternatives à votre solution. - l’influence : l’interlocuteur est-il est-il impliqué dans la décision finale ? - la sanction : risque encouru par chacune des parties - l’ information information  : la connaissance du marché, de son évolution, de sa réglementation, etc. est  primordiale pour aborder cette étape sereinement. Elle contribuera notamment à appuyer votre crédibilité. - le temps : les contraintes de planning représentent-elles un élément pouvant faire échouer le  processus d’achat pour le distributeur  ?  ? 

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Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Les acheteurs se préparant avec ce protocole, suivre ce même protocole vous permettra de partir sur un même même pied d’égalité. 

 La

matri ce enj eu-pouvo matri u-pouvoii r (outil 19 19)  ) 

Objectif : Cette matrice identifie la meilleure tactique à adopter pendant la négociation en se basant sur les critères d’enjeu et de pouvoir. L’enjeu évalue les conséquences positives ou négatives d’un éventuel échec de négociation. Quant au pouvoir, il révèle la capacité à faire bouger l’interlocuteur de sa position initiale dans le contexte de la négociation. 

Méthodologie Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil : Il faudra donc en amont, évaluer le niveau d’e njeu de la négociation pour chacune des deux parties. La matrice Kraljic permettra d’orienter votre évaluation. Ensuite, il conviendra d’évaluer son niveau de pouvoir face à l’acheteur. 

De ces deux critères, découleront une posture tactique à adopter : -

L'enjeu et le pouvoir sont faibles, vous êtes dans la «  zone de ménagement », les cartes ne sont pas entre vos mains et les résultats espérés ne sont pas importants. Economisez-vous au maximum et laissez venir votre interlocuteur.

-

L'enjeu est faible faible mais le pouvoir élevé, élevé, vous êtes êtes dans la «  zone d’opportunisme d’opportunisme »  », profitez de votre pouvoir mais ne consacrez pas trop de temps à la négociation.

-

L’enjeu et le pouvoir sont élevés, il s’agit de la «  zone d’implication »: profitez de votre  pouvoir pour mener mener les débats, soyez soyez leader.

-

L’enjeu est est élevé mais le pouvoir est faible, vous êtes dans la «  zone d’influence » : il s’agit de la situation la plus critique, il est nécessaire dans ce cas d’agir le plus finement  possible afin d’amener votre interlocuteur où vous où  vous le souhaitez.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Cette matrice diagnostique diagnostique l'attitude à adopter lors d'une d'une rencontre. Adopter le bon comportement comportement lors de l’acte de négociation contribue largement à largement  à la réussite de ses objectifs. 

 L a gr i l l e de né gociati on

(outitill 20)  (ou

Il sera judicieux de préparer une grille de négociation afin de le lister les points potentiels de négociation préparés négociation préparés par l’acheteur l’acheteur et de définir vos limites en amont.

Objectif : Limiter les r isques isques de la négociation en ayant mesuré à l’avance vos zones confortables et vos zones à risques. 

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Méthodologie Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil : Etablir une liste exhaustive des points potentiels de négociation et effectuer une analyse précise des différents scénarios possibles. Différencier les points sur lesquels vous pourrez être flexibles des points non négociables. Il sera  judicieux d’aborder les points les moins bloquants en début de négociation afin de ne pas fermer le débat prématurément. 

Le tableau suivant permettra de positionner les objectifs fixés :

Garantie Prix Délai Echantillons Volume Qualité

Durée du Fréquence contrat de livraison

Offre actuelle Offre réaliste Offre minimale Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière : filière  : Face à des industriels d’envergure, il est nécessaire de fixer un cadre de négociation à l’avance. Cette grille est un outil indispensable à toute négociation. 

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PARTIE II :

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ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE »

I I .1 Etu E tude de pré pr é l i mi n air ai r e de l a f i l i è re

II.1.1. Description de la matière première a) Caractéristiques -

 Nature du produit produit

La gomme arabique est l’exsudat naturel issu de l’Acacia. C’est un produit de cueillette, les acacias  poussent de manière naturelle mais il existe aussi des plantations. On peut soit récolter la gomme  par exsudation naturelle soit par saignée sur les arbres. La récolte dure trois mois pendant la saison sèche et chaque arbre produit en moyenne 150-200 grammes de gomme. La gomme provient à 80% de plantations d’arbres sauvages et à 20 % de plantations d’arbres domestiqués. Dans son environnement naturel, la densité d’acacia est en moyenne , dans les zones les plus peuplées, de 350 à 450 arbres par hectare ce qui fait environ 120 kg de gomme par hectare. Malgré la présence d’environ six cents espèces d’acacias dans les régions chaudes, seules les gommes arabiques provenant de l’Acacia Sénégal e t de l’Acacia Seyal sont reconnues par le Codex Alimentarus (additif alimentaire E414). 3 Ces deux acacias poussent en zone semi-aride dans les régions Subsahariennes depuis le Sénégal à l’Ouest jusqu’à la Somalie et le long de la côte orientale de l’Afrique, du Soudan jusqu’en Afrique du Sud. On distingue la gomme arabique dure  ou Kitir (gomme de référence et de première qualité) issue de l’Acacia Sénégal, aussi appelée gomme hashab , et la gomme friable  produite par l’Acacia Seyal, aussi appelée gomme Thala. -

Technique de transformation de la gomme

La gomme arabique est récoltée sur l’arbre, une première premiè re sélection est faite lors de la cueillette dans certains cas (Grade HPS, Gomme Kitir). Une fois récoltée la gomme est mise en sac et ramenée des champs vers les villages ou les villageois réalisent un premier tri, tamisage et nettoyage de la gomme. On met alors de côté les coproduits que sont les poussières et la poudre de gomme. Une fois ces opérations menées, un premier stockage et le séchage peuvent être réalisés au niveau des villageois puis le concassage de la gomme, à moins que les gommes n’aient ét é collectées avant. Après la collecte de la gomme, deux processus de transformation industrielle peuvent être possibles avec des étapes communes préalables que sont nettoyage, assortiment, broyage, dissolution, filtration, centrifugation. Après ces étapes, on peut soit passer la gomme sous radiation UV pour la stériliser puis l’atomiser en poudre ou alors directement la pulvériser à une température de 160 °C. La première méthode qui est la plus répandue localement dans les pays producteurs tel que le Soudan a un cout de revient revient supérieur mais mais permet de maintenir les qualités naturelles naturelles de la gomme alors que dans le second cas la pulvérisation à haute température altère durablement ces qualités. 3

http://www.unctad.info/fr/Infocomm/Produits-AAACP/FICHE-PRODUIT-Gomme-arabique/

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Biologie de l’arbre

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Arbuste ou arbre de taille petite à moyenne, pouvant atteindre 15 mètres de haut. Arbre épineux avec une écorce brune à noir pourpre à feuilles caduques. Le système racinaire peut atteindre 13 mètres à partir de la racine pivot. L’arbre pousse dans les zones arides et semi arides tropicales et subtropicales. L’arbre peut survivre dans des conditions difficiles (vent chauds et tempêtes de sable) sur les seuls les  plus pauvres constitués de rocaille et de sable. On trouve l’arbre à l’Etat naturel dans les zones ou la pluviométrie annuelle est de 100 à 800 mm par an avec 7 à 11 mois secs par ans. Les températures dans les zones de répartition de l’arbre sont entre 25 -30 °, même si il peut supporter des températures maximales moyennes de 45°C et de 4-15°C au minimum. La gomme arabique se forme dans les cavités de l’écorce intérieure des branches et pas dans le tronc. En cas de blessure, la gomme est transportée vers le site blessé (saignée). La gomme se solidifie au contact de l’air et est de couleur aubier pâle à jaune j aune claire. L’arbre peut être domestiqué, dom estiqué, et planté à raison de un arbre tous les dix mètres avec des cultures intercalaires. En termes de maladies et de ravageurs, les arbres sont sensibles aux nématodes à galles des racines, aux sauterelles et au cérèse buffle qui s’attaque aux graines  tombées au sol. La récole par saignée peut commencer dès que les arbres ont 4-5 ans et plus précisément lorsqu’ils lorsqu’ils commencent commencent à perdre leurs feuilles ou lorsque l’herbe qui les entoure les  entoure commence à dessécher, généralement g énéralement vers la fin du mois d’octobre ou au  début du mois de novembre donc en saison sèche. Ethnobotanique

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Les populations villageoises sont concernées par la récolte de la gomme arabique, on retrouve donc des groupements villageois (majoritairement féminins) et de plus larges fermes où la culture de la gomme arabique est plus intensive. La gomme arabique est la plus ancienne des gommes naturelles connues, les Egyptiens l’utilisaient déjà 2 650 2 650 ans avant JC pour les bandages des momies !

c) Propriétés et applications4 La gomme arabique est un solide pâle qui casse en laissant une cassure vitreuse. Les gommes de meilleure qualité ont une forme de larme entière, ronde de couleur orange brun avec une surface à texture mate ; après transformation vers l’état brisé ou concassé, les morceaux sont beauco up plus  pâles et ont une apparence vitreuse. Contrairement à beaucoup d’autres gommes végétales, la gomme arabique se s e dissout très bien dans l’eau jusqu’à 50 %. D’un point de vue chimique la gomme est incolore, n’a pas de goût et n’interagit pas facileme nt avec avec d’autres composés chimiques. Les protéines sont caractérisées comme protéines arabinogalactanes riches en hydroxyproline. En alimentation humaine, la gomme arabique a moins de 1 cal/g.

4

 http://database.prota.org

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Comme on peut obtenir des gommes ressemblant à la gomme arabique à partir de différentes espèces d’Acacias d’ Acacias et même à partir d’espèces autres que les Acacias, il est important de se reporter aux spécifications officielles pour identifier la vraie gomme arabique. Cependant, ces spécifications ont une histoire confuse qui fait que le terme “gomme arabique” est parfois utilisé exclusivement  pour la gomme provenant de l ’Acacia Sénégal, et parfois pour des gommes provenant de plusieurs espèces d’Acacia. Le Comité mixte FAO/OMS d’experts des additifs alimentaires (JECFA) a indiqué dans son Compendium sur les spécifications des additifs alimentaires - Addendum 7 (1999) qu’aucune distinction n’est faite entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et d’Acacia S eyal; la gomme provenant d’autres espèces d’Acacia n’est pas admise. Quelques-unes des autres spécifications sont : 1 g doit se dissoudre dans 2 ml d’eau et être acide lors de la réaction au tournesol, mais doit être insoluble dans l’éthanol; le mannose, le xylose et l’acide galacturonique doivent être absents; la rotation optique d’une solution aqueuse de gomme d’Acacia senegal doit être lévogyre, celle d’Acacia Seyal dextrogyre; la perte lors du séchage ne doit pas représenter plus de 15% en cas de matière granulée et pas plus de 10% pour la matière séchée par pulvérisation; la gomme arabique doit être exempte d’amidon et de dextrine, de tanins, de Salmonella spp. et d’Escherichia coli . Les lots exportés du Soudan reçoivent un certificat qui contient les données analytiques telles que la teneur en eau, la quantité de matière mati ère insoluble dans l’acide et la rotation optique. Les échantillons commerciaux de gomme arabique ont une teneur en eau de 9 –  9 – 14%, 14%, une rotation optique de ([α]20D) – 26º 26º à  – 34º 34º et un contenu en azote de 0,27 –0,39%. 0,27 –0,39%. La gomme d’Acacia seyal est dextrogyre (+54º) (+54º) et peut de ce fait être distinguée de la gomme d’Acacia senegal. En Europe, la gomme arabique est autorisée comme additif alimentaire sous le code E414; aux Etats-Unis elle a un statut FDA GRAS (Generally Recognized As Safe). Le mélange de gommes de différentes espèces d’Acacia a des effets négatifs sur la qualité. Falsifications et succédanés : Les gommes d’autres acacias, et quelquefois d’Albizia et Combretum, sont également commercialisées comme “gomme arabique”. Bien que la réglementation sur l’aut orisation de la gomme arabique ne fasse plus de distinction entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et d’Acacia Seyal, et que la gomme d’Acacia Seyal soit le plus souvent commercialisée comme gomme arabique, ses propriétés sont inférieures à celles d’Aca cia Sénégal. Dans les exportations du Soudan, la distinction est clairement faite : la gomme d’Acacia Sénégal est vendue sous l’appellation “gomme hashab”, alors que celle d’Acacia Seyal est vendue sous l’appellation “gomme talha”. Au Zimbabwe, la gomme d’ Acacia Karroo est commercialisée localement comme gomme arabique. Des substituts synthétiques de la gomme arabique sont les “amidons modifiés”, tels que xanthane et gellane, qui remplacent de plus en plus la gomme arabique en tant que hydrocolloïdes alimentaires. -

-

Produits dérivés de la ressource Acacia : o o o

o o o

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Utilisation de la gomme arabique dans différentes industries et au niveau local Utilisation de la graine comme aliment de disette Utilisation du feuillage et des gousses comme fourrage pour les dromadaires et chèvres Utilisation du bois pour les petites constructions et les outils agricoles, Utilisation comme bois de chauffe et charbon de bois, Utilisation des branches épineuses comme haies mortes servant à parquer le bétail et  protéger les cultures cultures et villages, Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

Thèse Professionnelle o

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Plantation de l’arbre pour contenir l’avancée des l’avancée  des dunes, créer des zones ombragées et retenir les sols des champs, L’écorce, les feuilles et la gomme sont utilisées comme astringent pour traiter les rhumes, l’ophtalmie, la diarrhée ou encore les hémorragies, Les fleurs sont une source de miel, Les racines servent à faire des cordes pour les puits et les filets de pêche, La graine contient des matières grasses qui peuvent être utilisées dans la production de savon.

Utilisation de la gomme arabique : o Utilisée pour ses propriétés émulsifiantes, stabilisantes, épaississantes et de suspension et sa propriété de non viscosité o Utilisation de 60-75% 60-75% de la production mondiale dans l’industrie agroalimentaire  Confiserie : empêche la cristallisation du sucre, émulsifiant, sert pour le glaçage ou la garniture des produits de pâtisserie  Boissons gazeuses et alcoolisées : sert de véhicule des arômes, stabilisant, opacifiant  Produits laitiers congelés : encapsulage encapsulage des arômes (huiles d’agrumes, d’agrumes , etc.).  Produits laitiers avec ferments : vertus pro-biotiques, la gomme arabique  permet d’accroitre de plus de 100 les ferments à la fin de vie du produit laitier. o Utilisation pharmaceutique et pour la pharmacopée locale traditionnelle  Agent de suspension, agent liant dans l ’enrobage  Traditionnellement utilisée pour ses propriétés astringentes o Imprimerie  Colle naturelle (papier à cigarettes, timbres postes)  Enrobage des plaques lithographique offset afin de prévenir l’oxydation 

II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial  Tableau d’analyse de l’amont de la

filiè r e (ou (outitill 1)

Mode de production Produit de cueillette, Exsudat naturel de l’arbre l’ arbre Acacia (gomme arabique) Etapes de a. Saignée des arbres transformation :  b. Collecte de la gomme (sélection à la main HPS, cueillette, nettoyage de la gomme, Tamisage, Mise en sac, récupération des coproduits tel que la poussière ou la poudre de gomme, entreposage) c. Transport des champs au village d.  Négoce au niveau niveau villageois (collecte (collecte et fixation du prix) e.  Négoce au niveau niveau régional et sous sous régional (collecte et fixation du prix) f. Transport intérieur g. Séchage et stockage h. Deuxième nettoyage, sélection, calibrage et emballage i. Transformation industrielle locale (soit centrifugation, radiation UV et atomisation ou centrifugation puis pulvérisation à sec à 160 °C)  j. Transport international

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k. Transformation finale de la gomme (production (pr oduction intermédiaire) l. Insertion des produits intermédiaires dans les produits finaux (colle, yaourts, sodas, etc.) Capacité de Opacité de la filière trop importante  –  Donnée  Donnée non disponible  production mondiale de la filière : Offre mondiale La production mondiale était approximativement de 142 123 t en 2010. Demande mondiale La demande mondiale conditionne l’offre mondiale, on est donc avec une demande de 142 123 t en 2010. 5 Principaux pays et 1. Soudan 2. 2. Nigéria 3. Tchad 4. Nigéria 5. Mali 6. Niger 7. Burkina-Faso Burkina-Faso zones de production Le reste de la production est beaucoup plus diffus sur une large bande soudano sahélienne (Ethiopie, Tanzanie, Cameroun et Sénégal). Principaux pays et Les principales zones de consommation sont la France et l’Angleterre qui zones de ont la main mise sur le commerce et la transformation de gomme arabique. 7 consommation Organisation Amont de la filière organisée de manière générale sur l’agrégation de  principale de la  paysans sous la forme coopérative, présences de fermes spécialisées mais filière (ex : trop diffuses.  producteurs Au Soudan, 80 % de la gomme arabique récoltée provient d’acacia s indépendants ou sauvages et 20 % de la l a gomme vient des plantations. 8 agrégation) De l’amont vers l’aval, la filière est organisée en forme d’entonnoir, d’un milieu très concurrentiel en amont à un quasi-monopole des industriels en aval pour la dernière transformation. Toutefois, après la filière reprend une forme évasée vers l’extrême aval, c’est-à-dire c’est -à-dire les agro industries qui utilisent la gomme dans leurs produits finaux, ainsi que les consommateurs finaux de ces produits à base de gomme. Contexte climatique Régions arides et semi arides tropicales et subtropicales Précipitations 100 –  100 – 800 800 mm d’eau par an avec 7 –  11  11 mois secs par an Températures 25°C - 30°C moyennes annuelles Températures 4°C –  4°C –  41°C  41°C minimales et maximales Vents dominants Résistance aux vents chauds et tempêtes de sable Incidents et aléas Très grandes sécheresses climatiques pouvant affecter les récoltes Ressources en eau Zones arides et semi arides avec culture vivrières en périmètres, élevage en (ex : canaux, extensif réseaux, drains, colatures, etc.) Filière concurrente - Gomme d’Alzibia et Combretum le cas échéant - Gomme d’Acacia karoo - Amidons modifiés tel que xanthane, gellane et tout autre hydro colloïde alimentaire 5

Fiche filière CNUCED  2013, PAFGA 7  CNUCED 8  Gum Arabic Value Chain Analysis, SOFRECO, April 2011 6

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II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique » Compte tenu des informations dont nous disposons, nous nous baserons sur la filière Soudanaise  pour l’amont de la filière dans un souci de fiabilité maximum de l’étude l’ étude ( cohésion entre les dates, les zones géographiques et les données y afférant).

TAUX DE CONVERSION :  La livre soudanaise (SDG) ayant fortement f ortement chutée ces dernières années, nous nous reporterons à 1 $ pour 2,5 SDG comme indiqué dans le document document SOFRECO. En effet, si nous prenions prenions le taux actuel de conversion du SDG, cela fausserait l’étude compte tenu du f ait f ait que les exportateurs et importateurs se couvre couvre sur le risque risque de change. change. Par ailleurs, nous pouvons pouvons supputer supputer que leur connaissance des marchés monétaire favorise leur marge car les producteurs ne se couvre pas contre le risque de change et subissent co mplètement l’inflation.

Par ailleurs, compte tenu des informations i nformations disponibles, nous avons adapté la deuxième partie de l’outil 2. Nous avons donc considéré l’évolution du prix de la gomme arabique ($/t) de l’a mont vers l’aval de la filière.

37

Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

Thèse Professionnelle

MBA ESG –  ESG – Bureau Bureau d’Etude KINOME

Année 2014

a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière  Nous allons ici, recenser les acteurs acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités activités sur celle-ci.  T abl eaux

de rece r ecensement nsement des d es acteurs acteur s de la f i l i è r e et dé composititi on des coû composi coûts (out (o utii l 2) 9  Cueilleurs / Producteurs

Activités

Collecteurs Intermédiaires Groupements Unions de Grossistes (collecte groupements régionaux primaire) (demi-grossistes)

Grossistes nationaux

Exportateurs Importateurs

Industries utilisatrices Transforde la gomme mateurs arabique transformée

X X

Saignée des acacias Cueillette / Ramassage Sélection des gommes à 10 la main (HPS )

X X X

Nettoyage des gommes Tamisage des gommes Récupération des poussières de gomme

X X

Conditionnement

X

X X X

X

X X X

Stockage Contrôle qualité

X X

Transport intérieur vers l’union Ensachage Traçabilité Chargement camions Courtage 9

X X X

X X X

X X

X X

X

X

 SOFRECO, 2011 & PAFGA, 2013  Hand –   Hand – Pick Pick Selection Grade

10

38

Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS  –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Cueilleurs / Producteurs

Activités

Reconditionnement Allotissement par calibre/qualité Transformation industrielle - Transformation par la lumière - Transformation humide Transport Routier Sous régional et/ou National Transport maritime international

Collecteurs Intermédiaires Groupements Unions de Grossistes (collecte groupements régionaux primaire) (demi-grossistes)

Année 2014

Grossistes nationaux

Exportateurs

X

X

X

X

X

X

X

X

Dédouanement à l’export

Importateurs

Industries utilisatrices Transforde la gomme mateurs arabique transformée

X X X X X X X

Dédouanement à l’i mport

X

Taxes à l’export

X

Taxes à l’import

X

Distribution

X

 Nous remarquons après étude de ce tableau qu’il y a peu ou pas d’activités en aval du processus processus qui soient gérées par l’amont de la filière en e n terme d’acteurs. Un plus grand niveau de responsabilité des acteurs en amont, allié à des démarches qualité maîtrisés seraient un gage gage important de développement de la filière, par ailleurs, cela apporterait une meilleure répartition de la valeur ajoutée qui serait plus concentrée en amont de la filière.  Nous remarquons également que les unions de groupement peuvent avoir les mêmes compétences que les grossistes régionaux, grossistes nationaux et une partie des activités des exportateurs.  Nous encourageons donc do nc les groupements à se regrouper pour produire les volumes nécessaires de manière à ce que les importateurs et/ou transformateurs puissent acheter en direct la gommes arabique à ces unions coopératives de grande envergure. Cela induirait donc une meilleure maîtrise de la qualité et de la traçabilité, mais aussi des volumes disponibles pour disponibles pour l’acheteur.

39

Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS  –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Cueilleurs / Producteurs

Activités

Collecteurs Intermédiaires Groupements Unions de Grossistes (collecte groupements régionaux primaire) (demi-grossistes)

Reconditionnement Allotissement par calibre/qualité Transformation industrielle - Transformation par la lumière - Transformation humide Transport Routier Sous régional et/ou National Transport maritime international

Année 2014

Grossistes nationaux

Exportateurs

X

X

X

X

X

X

X

X

Importateurs

Industries utilisatrices Transforde la gomme mateurs arabique transformée

X X X X X X

Dédouanement à l’export

X

Dédouanement à l’i mport

X

Taxes à l’export

X

Taxes à l’import

X

Distribution

X

 Nous remarquons après étude de ce tableau qu’il y a peu ou pas d’activités en aval du processus processus qui soient gérées par l’amont de la filière en e n terme d’acteurs. Un plus grand niveau de responsabilité des acteurs en amont, allié à des démarches qualité maîtrisés seraient un gage gage important de développement de la filière, par ailleurs, cela apporterait une meilleure répartition de la valeur ajoutée qui serait plus concentrée en amont de la filière.  Nous remarquons également que les unions de groupement peuvent avoir les mêmes compétences que les grossistes régionaux, grossistes nationaux et une partie des activités des exportateurs.  Nous encourageons donc do nc les groupements à se regrouper pour produire les volumes nécessaires de manière à ce que les importateurs et/ou transformateurs puissent acheter en direct la gommes arabique à ces unions coopératives de grande envergure. Cela induirait donc une meilleure maîtrise de la qualité et de la traçabilité, mais aussi des volumes disponibles pour disponibles pour l’acheteur. Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS  –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Année 2014

% de la valeur FOB Port Soudan

% de la valeur ExW Rouen

622,22

35%

14%

Transport jusqu'au marché

35,56

2%

1%

20% de pertes (moisissures)

124,44

7%

3%

Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional)

266,67

15%

6%

Agent d'export + Enchères

106,67

6%

2%

Prix d'achat Exportateur

1 155,56

64%

26%

Taxes

177,78

10%

4%

Nettoyage

44,44

2%

1%

Décomposition du prix Gomme Arabique * 1 (transformation industrielle principale en FRANCE)

$/t *2

3

Cueillette (MO* )

444,44

Nourriture

231,11

Collecte (MO)

133,33

Transport à la main (champs -> village)

53,33

Coût de revient Producteur Marge

Prix de vente

862,22 -

239,99

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Année 2014

% de la valeur FOB Port Soudan

% de la valeur ExW Rouen

622,22

35%

14%

Transport jusqu'au marché

35,56

2%

1%

20% de pertes (moisissures)

124,44

7%

3%

Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional)

266,67

15%

6%

Agent d'export + Enchères

106,67

6%

2%

Prix d'achat Exportateur

1 155,56

64%

26%

Taxes

177,78

10%

4%

Nettoyage

44,44

2%

1%

Transformation et reconditionnement par calibre/qualité

142,22

8%

3%

Transport (+chargement et déchargement)

44,44

2%

1%

Dédouanement et port

17,78

1%

0%

Financement, Commissions bancaires, assurance

35,56

2%

1%

Marge

177,78

10%

4%

1 795,56

100%

40%

Décomposition du prix Gomme Arabique * 1 (transformation industrielle principale en FRANCE)

$/t *2

3

Cueillette (MO* )

444,44

Nourriture

231,11

Collecte (MO)

133,33

Transport à la main (champs -> village)

53,33

Coût de revient Producteur Marge

862,22 -

Prix de vente

TOTAL FOB*4 Port Soudan (Prix d'achat importateur) Fret et assurances

Prix CIF*5 Le Havre Dédouanement, Déchargement, Transport routier

Prix DAP* 6 Usine Rouen France (= Prix d'Achat Transformateur)

239,99

52,50

1%

1 848,06

41%

185,00

4%

2 033,06

45%

2 466,94

55%

4 500,00

100%

Coûts de Transformation Marge

Prix de vente transformateur EXWorks* 7 Rouen

*1 Données issues du rapport SOFRECO, SOFRECO, 2013 2 * Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne *3 MO : Coût de la Main d'Œuvre, d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée rémunérée en moyenne 2,25 $/t  4 *  FOB : Free On Board, Coût Coût de la marchandise chargée chargée sur le bateau, dédouanée dédouanée à l'export, libre de toutes taxes 5 *  CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise marcha ndise délivrée au port d’embarquement   , assurée pour le transport et libre de toutes taxes et douanes *6  DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes *7  ExWorks : Prix de vente de la marchandise à disponibilité du client en sortie d'usine

A3

Une nouvelle approche de l’analyse de filière fil ière pour un développement durable V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Année 2014 % de la valeur FOB Port Soudan

% de la valeur DAP Rouen

622,22

21%

19%

Transport jusqu'au marché

35,56

1%

1%

20% de pertes (moisissures)

124,44

4%

4%

Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional)

266,67

9%

8%

Agent + Enchères

106,67

4%

3%

1 155,56

39%

34%

177,78

6%

5%

44,44

1%

1%

1 346,66

45%

40%

Transport (+chargement et déchargement)

44,44

1%

1%

Dédouanement et port

17,78

1%

1%

Financement, Commissions bancaires, assurance

35,56

1%

1%

177,78

6%

5%

100%

89%

Décomposition du prix Gomme Arabique * (transformation industrielle au Soudan)

1

$ /t *2

3

Cueillette (MO* )

444,44

Nourriture

231,11

Collecte (MO)

133,33

Transport à la main (champs -> village)

53,33

Coût de revient Producteur Marge

862,22 -

Prix de vente

Prix d'achat Transformateur/ Exportateur Local (Soudan) Taxes Nettoyage

Transformation et reconditionnement par calibre/qualité

Marge partielle

TOTAL FOB*4 Port Soudan (Prix d'achat importateur) Fret et assurances

CIF*5 Le Havre Dédouanement, Déchargement, Transport routier

Prix DAP* 6 Usine Rouen France = Prix d'Achat Agro Industrielle ou autre utilisateur industriel Final

239,99

3 000,00 52,50

2%

3 052,50

91%

305,25

9%

3 357,75

100%

*1 Données issues du rapport SOFRECO, SOFRECO, 2013 2 * Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne *3 MO : Coût de la Main d'Œuvre, d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée rémunérée en moyenne 2,25 $/t  4 *  FOB : Free On Board, Coût Coût de la marchandise chargée chargée sur le bateau, dédouanée dédouanée à l'export, libre de toutes taxes 5 *  CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour  le transport et libre de toutes taxes et douanes *6  DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes

Ces deux tableaux de décomposition des coûts mettent en avant la répartition de la valeur ajoutée créée sur la filière de l’amont vers l’aval. Il apparaît dès lors qu’en terme  de coûts, il est préférable d’acheter des produits directement transformés au Soudan. Toutefois, cela engage un grand niveau de qualité de la gomme arabique transformée localement, ainsi qu’une capacité d’approvisionnement d’approvisionnement en gomme arabique stable sur l’ensemble de l’année.

41

Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Année 2014

 A nal ys yse e

de l a chaîne de valeur par f our ni sseur  –  M  M odé l i sati ation on str u ctu cturr ell e du four ni sseur (outil 3)

Pour réaliser cet outil, il faudrait connaître et avoir des relations partenariales avec un des acteurs de la filière. Par exemple, le rapport rapp ort SOFRECO rapporte que 5 % du Chiffre d’Affaire s de l’entreprise  Nexira est investi en R&D, soit 4 416 967 € en 2013. Par ailleurs, malgré le dépôt au greffe de la société en l’état actuel, l’entreprise date de la fin du XIX X IX ème siècle.  Nous ne pouvons donc aisément compléter cet outil, toutefois nous p ouvons l’adapter avec les informations disponibles sur une des sociétés, nous prendrons ici comme exemple la société Nexira (ex CNI) basée à Rouen. Informations entreprise

Informations établissement

Statut

Actif

Statut

Actif

Raison sociale

NEXIRA

Type

Siège

Sigle

CNI

Raison sociale

NEXIRA

SIREN

344 770 870

Forme Juridique

SIRET

344 770 870 00014

Capital social

SASU Société par actions simplifiée à associé unique (5720) 11 040 000 Euros

Adresse

Dirigeant principal

DONDAIN Stephane Jacques

129 CHE DE CROISSET BP 4151 76723 ROUEN CEDEX

Date de création

25/04/1988

Code NAF

Fabrication d'autres produits alimentaires n.c.a. (1089Z)

Téléphone

0232831818

N° de TVA intracommunautaire Effectif

FR 70 344 770 870

Fax

0232831919

153

CODE_0

Synthèse financière Chi Chiffres Chiffre d’affaires Résultat de l’exercice

Trésorerie nette Fonds propres Résultat d’exploitation

Total bilan

30/09/2011

30/09/2012

12 Mois

12 Mois

Évolution %

30/09/2013 12 Mois

Évolution %

61 631 149

77 922 200

26,43

88 339 340

13,37

4 014 636

7 244 498

80,45

5 697 760

-21,35

-387 031

7 449 011

2 024,65

434 591

-94,17

27 312 359

40 601 357

48,66

45 046 617

10,95

5 095 919

7 720 239

51,50

9 653 704

25,04

50 479 250

57 409 497

13,73

68 175 945

18,75

 Nexira est le n°1 mondial dans la transformation transformation et de la commercialisation de gomme arabique. arabique.

42

Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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 Nous allons aussi nous nous attarder sur le numéro 2 mondial dans dans la transformation de gomme arabique, la société Alland et Robert. L’entreprise a commencé elle commencé  elle aussi son activité à la fin du XIX ème siècle. Informations entreprise

Informations établissement

Statut

Actif

Statut

Actif

Raison sociale

ALLAND ET ROBERT

Type

Siège

Sigle

Information non disponible

Raison sociale

ALLAND ET ROBERT

SIREN

552 113 532

Forme Juridique

SA à conseil d'administration (5599)

SIRET

552 113 532 00022

Capital social

1 500 000 Euros

Adresse

Dirigeant principal

ALLAND Frederic Louis Jean

125 GRANDE RUE 27940 PORT MORT

Date de création

01/01/1974

Code NAF

Fabrication d'autres produits alimentaires n.c.a. (1089Z)

Téléphone

0232775177

N° de TVA intracommunautaire Effectif

FR 36 552 113 532

Fax

0232528960

47

Synthèse financière Chiffres

31/12/2011

31/12/2012

12 Mois

12 Mois

Évolution %

31/12/2013 12 Mois

Évolution %

23 835 387

28 285 186

18,67

30 067 774

6,30

Résultat de l’exercice

2 774 853

2 182 216

-21,36

1 986 004

-8,99

Trésorerie nette

2 207 373

3 295 793

49,31

2 509 875

-23,85

12 184 668

14 001 486

14,91

15 322 090

9,43

2 855 275

2 907 478

1,83

2 873 917

-1,15

15 146 659

19 832 159

30,93

20 125 964

1,48

Chiffre d’affaires

Fonds propres Résultat d’exploitation

Total bilan

43

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b) Rôle et fonction de chaque circuit  A n al yse des m odè l es de chaî ch aîn es de val eur

pr é sen se n ts sur l a f i l i è r e (ou ti l 4)

Modèle de chaîne de valeur avec transformation principale dans le pays d'importation d'importation

V : ?  Industries Industries utilisatrices de gomme arabique

France

M : ?   A : ?  V : 4 500,00

Transformateurs

M : ?   A : 2 033,06 V : 2 033,06

Importateurs

M : ?   A : 1 795,56

V : 1 795,56

Soudan

Exportateurs

M : 177,78  A : 1 155,56 V : 1 155,56

Grossistes nationaux

M : ?   A : 1 048,49 V : 1 048,49

Grossistes régionaux

M : 266,67   A : 622,22

Intermédiaires Unions de groupement

V : 622,22 M : - 239,99 A : 2,25

Collecteurs Groupements

V : 2,25 Cueilleurs/Producteurs M : 2,25 C : ?   A : Prix Prix d'achat  V : Prix de vente

En $/t

M : Marge C : Coût de revient 

44

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Modèle de chaîne de valeur avec transformation principale dans le pays d'exportation

V:? Industries Industries utilisatrices de go gomme ar arabiqu ique M : ? A:?

France

Importate urs

V : 3 357,75 M: ? A : 3 000

V : 3 000 Transformateurs/Exportateur tateu r M : + de 177,78 177,78 A : 1 155,56 155,56

Soudan

Grossi ossist stes es na nation tiona aux

V : 1 155,56 155,56 M: ? A : 1 048,49 048,49

Gross rossist istes es régiona régionaux ux

V : 1 048,49 M : 266,67 ,67 A : 622,22

Intermédiaires Unions de groupemen groupementt

V : 622,22 ,22 M : - 239,99 239,99 A : 2,25

Collecteurs Groupements

V : 2,25 Cueilleurs/Pro Cueilleurs/Produc ducteur teurss M : 2,2 2,25 5 C :?  A : Prix Prix d'achat 

En $/t

V : Prix de vente M : Marge C : Coût de d e revient  revient 

45

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I I .2. .2. Analys Anal yse e du marché  Comme vu dans dans la présentation des outils, l’analyse du marché sera constituée d’une analyse de l’offre et d’une analyse de analyse  de la demande. Cela permet de bien cerner la structure du marché de la gomme arabique. Cette analyse du marché de la gomme arabique est basée essentiellement sur les informations communiquées par Kinomé.

II.2.1 II.2.1 Analyse de l’offre a) Analyse des forces et faiblesses de la filière d’analysee PESTEL PESTEL (outil (outil  Modèle d’analys

5)

Les informations de l’analyse PESTEL sont principalement issues du Projet d’Appui d e la Filière Gomme Arabique par l’IRAM11.

Environnement

Politique

Le Soudan et le Tchad ont créé leurs propres sociétés d’état afin de structurer et de préserver leur filière de gomme arabique. En 1969 le Soudan met en place la Gum Arabic Company   (ou GAC). Face au mécontentement des producteurs soudanais à propos de leurs rémunérations jugées trop faibles, ces derniers limitent leurs collectes. Cela entraine la chute des stocks de la GAC et par conséquent une envolée des cours de la gomme arabique. La GAC ne se remettra pas de cet événement et disparaîtra en 2008. En parallèle le Tchad crée en 1966 la Société Nationale de Commercialisation du Tchad  (ou SONACOT). La SONACOT devient l’unique interlocuteur des  producteurs et elle est chargée de collecter la gomme dans toutes les régions avec un prix fixe. Comme au Soudan, le Tchad est structuré tel un monopole d’état. Après des troubles politiques dès 1979, la production tchadienne de gomme arabique diminue et la SONACOT devient la Société Tchadienne d’Exportation d’Exportation de Gomme Arabique (ou STEGA) en 1980. La STEGA disparaîtra en 1987. Au Tchad, comme au Soudan, les sociétés d’état ont connu le même sort sur le long terme, mettant en évidence l’inefficience de l’état sur des marchés  particuliers.

Environnement

Economique

11

Après des perturbations de marché, le Tchad redevient un acteur important du marché. Entre 1990 et 1995, une hausse des cours entraine une hausse des exportations passant de 2 300$ la tonne en 1991 à 4 200$ la tonne en 1995. Depuis le début des années 2010, le marché de la gomme arabique est concentré sur 3 pays qui constituent 95% en volume de la production mondiale : le Soudan (55% de l’exportation mondiale), le Nigéria (20%) et le Tchad (18%). Le reste de la production est dispersé entre une dizaine de pays africains.

Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de développement

46

Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Le marché de la gomme arabique est composé de deux types de gomme : - la gomme dure qui est vendue à un prix plus élevé - la gomme friable qui a un prix inférieur d’environ un tiers par rapport à la gomme dure. Le Tchad est le premier exportateur de gomme friable. Selon l’IRAM, la demande mondiale de gomme arabique venant du Tchad devrait tripler d’ici 2022, dont une part importante de gomme friable.

Environnement

Social

La hausse des prix de la gomme arabique entre 1992 et 1994 a eu des conséquences néfastes sur la filière. Face à cette augmentation des prix, les ressources ont été surexploitées et cela a engendré des conflits inter ou intra groupes sociaux concernant cette gestion des ressources. r essources. Etant donné les volumes exportés, la filière a connu un phénomène de professionnalisation. Le nombre de producteurs, d’intermédiaires, d’exportateurs a fortement évolué. Mais ces derniers n’ayant pas forcément de formations ad équates, leurs rendements ont été inefficaces.

Environnement

Technologique Environnement

Ecologique

La gomme friable a récemment été reconnue officiellement additif alimentaire, au même titre que la gomme dure. Cette officialisation est une aubaine pour le Tchad, premier exportateur mondial de gomme friable. Cela a permis au Tchad de s’installer s’installer de manière plus conséquente sur ce marché. Le Tchad présente un avantage par rapport aux deux autres gros exportateurs (le Soudan et le Nigéria), à savoir que ses régions de production sont réparties selon des critères de pluviométrie. Par exemple lorsque les zones Nord seront en  production avec l’apport des perturbations climatiques, les zones Sud seront hors production et vice versa. Cela assure au Tchad une production nationale constante en qualité et en quantité. Dans une perspective à long terme, le PAGFA 12 souligne que la filière de la gomme arabique présente des arguments peu solides. L’exploitation de la m atière première se fait sans réels investissements permettant d’assurer la pérennité de la filière. De même, la méthode de récolte des producteurs est parfois trop radicale pour la bonne santé de l’arbre d’acacia (saignée trop profonde, saignée de branches trop jeunes, trop nombreuses saignées par arbre, etc.). De ce fait, ces pratiques fragilisent les arbres et on assiste à une diminution progressive des gommerais due à une surexploitation des acacias.

Environnements L’une des premières étapes du projet PAFGA au Tchad a été de structurer la réglementaire et filière en amont afin de pouvoir stabiliser et pérenniser la ressource. Cette structuration des organisations professionnelles a pour but d’aider les égislatif  producteurs dans leurs tâches à travers les actions présentes dans le graphique ci-dessous.

L

12

Projet d’Appui à la Filière Gomme Arabique

47

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Cette analyse PESTEL met en évidence le potentiel économique de la filière gomme arabique au Tchad, notamment avec l’officialisation de la gomme friable en tant qu’additif alimentaire. En revanche, certains aspects négatifs ont également été révélés, comme le manque de structure  politique autour de la filière et le manque de visibilité des ressources ressources à long terme. terme. Les éléments de cette analyse permettront de préparer une analyse SWOT dans l’outil suivant.  A nal ys yse e SWOT

de l a fi l i è r e au Tchad T chad (outi (out i l 6)

FORCES I N T E R N E S

   

3e  exportateur mondial de gomme arabique 1er   exportateur mondial de gomme friable Gomme friable officiellement reconnue comme additif alimentaire Répartition des zones de productions selon les perturbations climatiques

FAIBLESSES    

OPPORTUNITES

E X T E R N E S

Croissance de la filière (demande (multipliée par 3 d’ici 2022)  Structuration de la filière à travers le  projet PAGFA  Demande indienne en gomme friable (l’Inde passe surtout par le Nigéria) 

48

Manque de structure au sein de la filière Manque de professionnalisation des métiers Mauvaise traçabilité de la production Mauvaises pratiques des producteurs sur l’arbre

MENACES Manque de visibilité des ressources à long terme  Absence d’investissements pour  pérenniser la filière 

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Cette matrice SWOT souligne les atouts et les i nconvénients de la filière d’un point de vue interne et externe. La structuration via le projet PAGFA devrait répondre aux faiblesses de la filière. La  principale interrogation à ce stade de l’analyse repose sur la présence d’investissements à long terme.

b) Analyse du coût de revient du produit  La

dé compositii on du pr composit prii x (ou ( outiti l 7)

Dans le cadre du projet PAGFA au Tchad, une estimation de la décomposition du prix FOB Douala en pourcentage et en valeur, en se basant sur un prix FOB de 2 400 USD / tonne :

Poste Prix du cueilleur Pertes Manutention Marge brute du collecteur Marge brute du commerçant Marge brute du grossiste Frais de tri et ensachage Frais de douane et imprévus Marge brute de l’exportateur Transport Douala TOTAL FOB DOUALA

Prix (USD / tonne) % FOB 1 128 USD 47% 96 USD 4% 312 USD 13% 240 USD 10% 120 USD 5% 144 USD 6% 48 USD 2% 48 USD 2% 72 USD 3% 192 USD 8% 2 400 USD 100%

Au Soudan, SOFRECO, dans un rapport d’avril 2011, décompose les coûts de la manière suivante (taux de base 1 USD = 2,5 SDG) :

Poste Prix du producteur Pré-acheminement Pertes (20%) Marge de l’intermédiaire 1 Agent export + enchères de marché Taxes Nettoyage Transformation Mis à bord du navire Acquittement Frais bancaires et assurance Marge 10% TOTAL FOB PORT SOUDAN

Prix (USD/tonne) 622,16 USD 35,55 USD 124,43 USD 266,64 USD 106,66 USD 177,76 USD 44,44 USD 142,21 USD 44,44 USD 17,78 USD 35,55 USD 177,76 USD 1 795,38 USD

% FOB 34,6% 2% 6,9% 14,8% 5,9% 10% 2,5% 8% 2,5% 1% 2% 10% 100%

A travers cette décomposition du prix, la part occupée par la manutention, les pertes et les frais de tri et ensachage représente près de 20% du total au Tchad, ce qui est plutôt conséquent. La structuration souhaitée par la PAGFA pourrait peut-être optimiser la manutention des producteurs et réduire les pertes en procédant à de nouvelles méthodes de travail. Le pourcentage du prix du  producteur est par par contre moins avantageux avantageux au Soudan. Soudan.

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c) Analyse du marché fournisseurs  L a matr i ce de conce concentr ntr ation

du march m arché é (outi l 8)

Les producteurs, du fait de leur nombre, se trouvent dans un marché concurrentiel vis-à-vis des groupements de producteurs. Ces groupements sont présents dans un marché oligopolistique dans la mesure où les collecteurs et négociants sont peu nombreux pour revendre la matière récoltée. Il en est de même concernant les transporteurs. Quant à l’acteur industriel, il se retrouve dans une situation de monopole car il s’agit du seul acteur  pouvant être l’intermédiaire l’intermédiaire des industriels souhaitant souhaitant acquérir  acquérir de la gomme arabique. Selon les acteurs de la filière, la structure des marchés sont différentes et donc leurs spécificités sont différentes.  Cl Clas asssi f i cation

dess pays f our ni sseur s par de par l a mé thode th ode A BC (ou (outitill 9)

Une fois les acteurs recensés et le type de march é identifié, nous proposons d’appliquer la méthode ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays. 100 %

% de la production mondiale

Grou e A Groupe B

Grou e C 0% Soudan / Nigéria

Tchad

Une dizaine de  pays africains

Selon la capacité de production mondiale des différents pays, la classification par la méthode ABC débouche sur les résultats suivants : -

Le Soudan et le Nigéria représentent 75% de la capacité de production mondiale, dont 55%  pour le seul Soudan. Soudan.

-

Le Tchad représente 18% de la capacité de production mondiale, à 2 points du Nigéria.

-

Le pourcentage restant est réparti entre une dizaine de pays africains.

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des ri sque de quess four ni sseur s (outi (outi l 10)

Méthodologie d’utilisation de l’outil : l’outil  :

Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences éventuelles : Facteurs de risque

Probabilité P

Impact I

Criticité =PxI

douaniers en vigueur

2

3

6

Fragilisation de l’arbre et possible extinction

3

3

9

Diminution du parc d’arbres

2

4

8

Volume de gomme arabique moins important

2

3

6

Conséquences

1 Instabilité politique, Suspension des accords coup d’état

2 Méthode de récolte de la gomme arabique

3

Déforestation

4 Baisse de la main d’œuvre en quantité

 Légende :

Facteurs de risques : 1 Risques liés au pays de production 2 Risques liés à la zone de production 3 Risques liés au marché 4 Risques commerciaux

Plan d’actions possible Prévoir d’autres sources d’approvisionnement Former les  producteurs à des méthodes plus saines Prévention et explication du cœur de métier de Kinomé Recourir à des  produits de substitution

Cotation Probabilité –  Probabilité  –  Impact  Impact : 1 Faible 2 Moyen 3 Elevé 4 Très élevé

Le premier risque à « éliminer », ou du moins sur lequel il faudrait rassurer l’acheteur est celui lié au pays et à son éventuel instabilité politique et social. D’un point de vue plus économique, étant donné la n ature des risques liés à la zone de production et au marché, un acheteur cherchera à éliminer ce risque soit en effectuant des achats « spot », soit en sécurisant ses volumes. La gomme arabique étant une matière première, l’achat «  spot » semble hors-sujet. hors-sujet. A priori, la méthode la plus probable serait la sécurisation des volumes pour l’acheteur. Puis dans un deuxième temps, une solution pourrait être trouvée entre les deux parties pour diminuer ce risque.

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d) Tendances du marché fournisseurs  An alys alyse e

des f orce de orcess concur concurrr enti el l es de Porter (outi l 11)

Identification et descriptions des rapports de forces entre les différents acteurs :

1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont La gomme arabique est souvent l’unique s ource de revenus des ménages dans les grands pays  producteurs. Etant donné l’importance de la filière d’un point de vue financier pour eux, les  producteurs ne sont pas en position de fixer les prix aux collecteurs. D’ailleurs la décomposition montre également cet aspect puisque la marge brute du collecteur est la plus importante par rapport à celles du commerçant, du grossiste ou de l’exportateur. 2- Le pouvoir de négociation des clients Le marché de la gomme arabique étant en croissance, le Tchad représente un acteur significatif car il fait partie du top t op 3 des exportateurs mondiaux et le premier exportateur de gomme friable. 3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché Bien que 900 espèces d’acacias puissent produire de la gomme arabique, la p lus grande production est concentrée en Afrique. L’acacia Sénégal produit environ 80% de la production mondiale, le reste reste est partagé entre l’acacia Seyal et l’acacia Laeta. Ces types t ypes d’arbres se trouvant principalement en Afrique, la place aux nouveaux entrants sur le marché est fortement limitée. 4- Les possibilités de produits de substitution Les principaux produits de substitution à la gomme arabique sont de nature chimique, notamment les celluloses modifiées, les amidons modifiés, la gomme bio-synthétisée . A l’heure actuelle, il n’y a pas de substitut naturel, ce qui limite les menaces en terme de substituts potentiels. 5- La rivalité des concurrents actuels La gomme friable étant officiellement reconnue additif alimentaire au même titre que la gomme dure, le marché de la gomme arabique devrait évoluer car la gomme friable est plus compétitive en terme de prix. De ce fait, le l e Tchad devrait voir sa demande tripler d’ici 2022. Cependant la gomme dure est la principale gomme du marché et le Soudan reste le leader sur ce  produit. D’une façon plus globale, le marché de la gomme arabique est un marché croissant au sein duquel le Tchad peut gagner des parts de marché. A travers cette analyse de Porter, le marché de la gomme arabique se présente comme un marché fermé pour un fournisseur en amont, surtout lorsque 95% de la production est répartie entre trois  pays. Cela peut entrainer une évolution des prix à la l a hausse car la concurrence de ce marché n’est  pas parfaite. A un niveau de demande élevé, les fournisseurs en amont pourraient dicter les prix car les acheteurs n’auraient pas d’autres possibilités d’approvisionnement, ni de produits de substitutions viables pour le secteur agroalimentaire.

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e) Analyse de la distribution  An Analys alyse e du

canal de dis distri tri buti bution on (outi l 12 12))

1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution La distribution de la gomme arabique se fait via un canal long, on y retrouve au minimum 8 intervenants tels que :  le cueilleur  le groupement de producteurs  le collecteur / négociant  le commerçant  le grossiste  le transporteur  l’importateur   l’industriel Ce canal long permet de structurer une filière qui manquait d’encadrement il y a quelques années. Ce type de canal crée une réelle valeur au produit car chaque intervenant est compétent et concentre son expertise dans sa fonction, contrairement à un canal direct où certains acteurs interviennent sur  plusieurs tâches tâches différentes. De plus un canal long permet d’identifier au mieux la valeur créée à chaque étape et aussi de cibler les goulots d’étranglement de la chaine et les l es axes d’amélioration. L’inconvénient du canal de distribution de la gomme arabique est qu’il est malgré tout  particulièrement long. Sans tenir compte de la tâche en elle-même, chaque intervenant ralentit le  processus, uniquement de part sa présence. Economiquement, un canal long lo ng est plus cher puisque chaque intervenant intervenant prenant une marge. De ce fait le l e coût de revient est logiquement plus élevé.

2- Identification d’autres canaux de distribution possibles Etant donnée la longueur lon gueur du canal de la filière, il pourrait être envisagé d’optimiser certaines étapes et fusionner quelques intervenants. Le collecteur/négociant et le grossiste pourraient être qu’un seul intervenant, supprimant ainsi le commerçant. Par conséquent la structure serait simplifiée et la  procédure fluidifiée fluidifi ée avec une étape en moins. De plus la marge brute du commerçant n’existerait  plus et le coût de revient serait serait alors plus compétitif. Tout ceci ceci serait alors bénéfique pour la gomme arabique en abaissant son coût. Cet outil met en évidence la lourdeur de la structure de distribution de la gomme arabique. Dans le même temps, la multiplication des intervenants permet d’elle -même de percevoir des axes d’optimisation du canal de distribution.

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II.2.2 Analyse de la demande a) Définition du besoin  Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première

A la vue des informations i nformations précédentes, par déduction la gomme arabique pourrait correspondre à un type de besoins de l’acheteur  : : 

Substitution

La gomme arabique représente la seule alternative naturelle viable pour les entreprises. Les autres recours sont des produits issus de la chimie, ce qui peut poser problème dans des filières où les consommateurs finaux tentent d’éviter les produits chimiques. d’expression ssion du besoin = établissement établissement du du cahier cahier des charges charges  Modalité d’expre

La gomme arabique étant principalement utilisée sur s ur le marché agroalimentaire en Europe, le cahier des charges devrait contenir les catégories suivantes :

Règlementation La gomme arabique est un additif alimentaire (E414 pour rappel). Comme tout additif alimentaire, elle a été reconnue comme telle qu’après : qu’après  : - Avis de l’Autorité européenne de sécurité des aliments (EFSA) - Avis du Comité permanent de la chaine alimentaire de la Commission Européenne - Consultation du Conseil et du Parlement européen - Publication d’un règlement d’autorisation au Journal officiel de l’Union européenne  précisant les modalités modalités d’emploi (doses et denrées dans dans lesquelles il peut peut être employé). 

Les normes attendues attendu es par l’Union européenne sont susceptibles d’évoluer au fil du temps. Le dernier règlement de la Commission européenne date du 28 août 2013 : http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?qid= http://eur-lex.europa.eu /legal-content/FR/TXT/?qid=1408101588 1408101588796&uri=CELEX:32 796&uri=CELEX:32013R0817 013R0817

Caractéristiques Caractéristiques / Qualité Les réponses aux besoins exprimés dans le cahier des charges sur ces catégories vont se trouver dans la description de la matière première effectuée en début d’analyse. 

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 Outil d’analyse des besoins du client (matrice ACDE) (outil 13)

Les éléments fournis dans cette matrice doivent, en principe, venir du client. Ceux qui seront présentés ci-dessous, ci- dessous, le sont à titre d’exemple pour tester le fonctionnement de notre boîte à outils. La partie « Contraintes » a été différenciée car elle est basée sur des impératifs externes, au contraire des autres parties basées sur des impératifs internes.

ATTENTES - Additif alimentaire naturel - Stabilité des volumes - Réactivité de la filière en fonction des  besoins - Respect du droit de l’Homme au sein de la filière DONNEES - Volume souhaité - Type de consommation de la gomme arabique (alimentation ou collage) - Echelonnage des livraisons

CONTRAINTES exigées par la Commission

- Normes Européenne - Traçabilité des composants pour l’alimentaire

EXIGENCE S - Canal de distribution à 3 intermédiaires maximum - Sécurisation financière de la filière avec des investissements

b) Identification de la stratégie achat  La

matri ce de Kr alji c (outil matri (outil 15 15))

Montant des achats

Achats Leviers

Achats stratégiques

Achats simples

Achats critiques Risques achats internes et externes

Au vu de notre analyse, la gomme arabique représente un achat critique criti que pour l’acheteur. Le marché est divisé entre trois acteurs et le montant des achats est trop peu important pour être stratégique pour une entreprise.  La

check-l che ck-lii st des des l eviers achats achats (outil 16) Les principaux leviers achats seront donc les suivants :  Contractualisation sur le long terme  Standardisation, simplification  Make or buy (faire soi-même ou faire faire)  Suivi de la santé financière des entreprises impliquées  Sécurisation des approvisionnements

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II.3 Outils de préparation à la négociation II.3.1 Préparation de l’argumentaire  L’argu  L’argument  ment air air e (outil

17)) 17

Arguments 1.  Notoriété 2. Développement Développement durable 3. Respect des normes en vigueur 4. Réactivité 5. Respect des délais 6. Références clients 7. Connaissance du marché de la gomme arabique 8. Engagement Engagement long terme 9. Expérience 10. Contact commercial unique 11. Projet d’envergure déjà réalisé sur la filière 12. Contact privilégié avec les leaders mondiaux sur la filière (Nexira, Danone) 13. Vision intégrée de la filière gomme arabique 14. L’homme et l’environnement au cœur des  processus décisionnels 15. Approche Multi-Acteurs 16. Expertise Agro Forestière

Généraux X X

Particuliers

X X X X

X X

X X X X X X x x x

1. Notoriété a.  Avantage : nom de l’entre prise déjà connu par les acteurs du développement durable et

les responsables RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale) des entreprises ciblées, avec une expertise déjà prouvée au niveau international sur la filière gomme arabique. b.  Preuve :  - Revue de presse ( ex ex : article de l’Express http://lentreprise.lexpress.fr/rhmanagement/kinome-l-appel-de-la-foret_15240 management/kinome-l-appel-dela-foret_1524027.html  27.html  et http://kinome.fr/lintervention-de-nicolashttp://kinome.fr/linterve ntion-de-nicolas-metro-au-tedx metro-au-tedx-republique -republiquesquare/  square/  )  )

autre

c.  Bénéfice : les actions menées avec Kinomé seront un gage de communication important

 pour l’entreprise qui souhaiterait acheter une prestation au bureau d’étude qui trouvera dès lors un rayonnemen ra yonnementt national, voire international de ses actions de RSE.

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2. Développement Développement durable a.  Avantage : Kinomé est un acteur reconnu du développement durable, c’est l’assurance d’actions pérennes sur pérennes  sur des filières ciblées. b.  Preuve : r ésultat ésultat des différents projets et participation à l’insertion de la gomme arabique dans certaines gammes de produits Danone. c.  Bénéfice : l’assurance d’une action durable dans le temps, ce qui engage au ssi un rayonnement à long terme des actions de développement menées en partenariat avec Kinomé. En d’autres termes pour un invest issement ciblé et modéré, les impacts sur la dite filière seront portés sur le long terme. Par ailleurs, les projets menés ciblant les  populations locales les plus pauvres dans le développement développement de filières pourvoyeuses pourvoyeuses d’emplois d’emplois, il apparaît alors que l’intervention l’in tervention de Kinomé sur une filière dite permettra aussi à l’entreprise donneur d’ordre de se positionner dans le cadre d’un développement de marché sur le segment précédemment nommé, communément appelé the BOP (Bottom Of the Pyramid). 3. Respect des normes en vigueur a.  Avantage : gains de temps important dans la gestion du développement de la ressource gomme arabique. La connaissance des normes en vigueur permettra de prendre les  bonnes orientations dans le cadre du développement d’une utilisation nouvelle de la ressource entre autre.  b.  Preuve : action de recherches encadrées par Kinomé et adduction de gomme arabique dans une gamme de produits alimentaires (yaourts ( yaourts Danone) c.  Bénéfice : économies de temps et d’argent en termes de R&D pour l’entreprise cliente de la prestation Kinomé. 4. Réactivité a.  Avantage :  grande rapidité dans le traitement des demandes dans le cadre du projet,

grande disponibilité de l’équipe projet l’équipe  projet définie. b.  Preuve : une équipe dédiée par projet avec des compétences particulières pour chaque mem bre d’un projet (agroforesterie, (agroforesterie, agronomie, agroéconomie, agroéconomie, R&D) c.  Bénéfice : l’assurance d’un projet bien défini avec un traitement rapide des problèmes qui pourraient être rencontrés en phase projet.

5. Respect des délais a.  Avantage : le respect des délais engage une dépense maîtrisée sur les projets, pas de

retard dans la présentation aux donneurs d’ordres. b.  Preuve :  planning de projets menés antérieurement, différence faible ou nulle entre le  planifié et le réalisé. c.  Bénéfice : économies financières liées à la conduite du projet, cela permet aussi d’anticiper et de prévoir précisément les différentes actions de communication qui entoureront le projet.

6. Références Références clients a.  Avantage : r econnaissance econnaissance de l’action de Kinomé par les plus grandes multinationales b.  Preuve : projets antérieurement menés menés sur la filière gomme arabique c.  Bénéfice : l’assurance d’une qualité de travail répondant aux besoins des entreprises d’envergure multinationale, impact direct des projets sur la notoriété du client, à la fois dans son secteur secteu r d’activité mais aussi auprès des consommateurs.

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7. Connaissance du marché de la gomme arabique a.  Avantage : analyse précise et pertinente de la filière, pas d’erreur de calcul. Déjà membre des réseaux constituant de la filière gomme arabique qui est reconnue comme opaque compte tenu du nombre limité d’intervenant en aval de la filière. b.  Preuve : projets déjà menés sur sur la filière c.  Bénéfice : fiabilité et précision des données disponibles sur la filière, échanges avec les meilleurs experts, niveau d’expertise élevé. éle vé. 8. Engagement Engagement long terme a.  Avantage : rayonnement à long terme du projet compte tenu de son caractère durable b.  Preuve : rayonnement actuel des projets menés déjà il y a plusieurs années (Appui au PAFGA, Partenariat CNI Vs Danone, etc.) c.  Bénéfice : reconnaissance du commanditaire sur le long terme comme acteur du développement durable et non juste comme une entreprise menant des activités de « green washing ». 9. Expérience a.  Avantage : niveau de structuration important dans la gestion des projets, et niveau

d’expertise d’expertise important sur le développement développement de filières  b.  Preuve : nombre d’années d’années de vie de la société Vs. La durée de vie moyenne d’une entreprise du secteur (Bureau d’Etude s en agro foresterie spécialisée dans le développement développement durable). c.  Bénéfice : assurance de la fiabilité financière et de la gestion de l ’entreprise, en d’autres termes c’est aussi l’assurance pour le client que le projet sera mené à terme.

10. Contact commercial unique a.  Avantage : avoir un seul référent b.  Preuve : projets menés antérieurement, antérieurement, un seul interlocuteur/chef interlocuteur/chef de projet par projet projet c.  Bénéfice : assurance de la fluidité des flux d’information entre le client et le chef de  projet 11. Projet d’envergure déjà réalisé sur la filière a.  Avantage : maîtrise et connaissance de la filière de l’amont vers l’aval , Maîtrise d’œuvre sur plusieurs cœurs de compétences b.  Preuve : projet  projet multi acteur déjà mené allant du groupement de producteurs à l’industriel agroalimentaire. c.  Bénéfice : approche globale, tous les aspects aspects liés à la filière sont traités 12. Contact privilégié avec les leaders mondiaux sur la filière f ilière (Nexira, Danone) a.  Avantage : connaissance pointue des marchés associés, et des principaux donneurs d’ordres sur la filière b.  Preuve : projet déjà mené c.  Bénéfice : approche multi acteurs, mise en relation des acteurs, possibilité de créer une  plateforme, un groupe de mise en commun des compétences et connaissances connaissances sur la filière.

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13. Vision intégrée de la filière fi lière gomme arabique éléments constitutifs de la filière a.  Avantage : prise en compte de tous les éléments b.  Preuve : projet déjà mené c.  Bénéfice : prise en compte des aspects environnementaux, environnementaux, sociaux et économiques liés à la filière et les marchés qui y sont associés, approche intégrée favorisant une gestion durable de la ressource. Cela engage donc des volumes de production plus stables et des  partenariats entre les les acteurs amont et aval aval sur le long terme. terme. 14. L’homme et l’environnement au cœur des processus décisionnels respectueuse de la l a ressource et des populations dépendantes de son a.  Avantage : approche respectueuse exploitation b.  Preuve : résultats des précédents projets menés c.  Bénéfice : vision à long terme du potentiel de développement de la filière et de son exploitation en termes économiques 15. Approche Multi-Acteurs a.  Avantage : transversalité dans l’action et la gestion du projet, favorisa nt une approche intégrée dans le développement développement de la filière b.  Preuve : projets précédemment menés menés c.  Bénéfice : mutualisation des moyens mis au service du développement de la filière, approche à long terme, définition d’orientations stratégiques et de d e programme programm e de filière 16. Expertise Agro Forestière a.  Avantage : connaissance et maîtrise technique de la filière, de son potentiel botanique et des cultures croisées possible pour pérenniser l’activité et mettre en valeur d’autre filières économiquement viables b.  Preuve : les différents projets agro forestiers déjà menés c.  Bénéfice : valorisation de ressources transversales sur différents niveaux de culture, favorisant l’exploitation de la filière par la mise en place de culture intercalaire afin de maintenir un niveau constant cons tant d’activité sur l’année pour l’année pour les producteurs producteurs impliqués.

II.3.2 La Négociation  L es si x

l eviers du pouvoir (outi l 18) le

- le poids : dans le cadre d’un projet sur la filière gomme arabique, il y a de fortes chances que le  projet une fois valorisé, représente repré sente un pourcentage relatif important par rapport au chiffre d’affaire s total de Kinomé. De ce fait le poids par rapport à l’acheteur de la prestation de service, risque d’être faible. Il faudra donc contourner les arguments en référence à l’importance éc onomique et financière du projet relativement au chiffre d’affaires de Kinomé dans le cadre d’une négociation commerciale. - le choix : il faudra orienter la réponse à l’appel d’offre du client, afin que la réponse proposée  paraisse en adéquation totale t otale avec la prestation demandée. Les arguments à développer lors de la négociation devront mettre en avant le caractère spécifique de la prestation demandée et mettre en avant que « seule l’entreprise Kinomé a le niveau d’expertise et les compétences nécessaire nécessaire s pour y répondre ».

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- l’influence : il faudra savoir si l’interlocuteur présent lors de la négociation est le décideur final, si tel est le cas, il faudra orienter la discussion afin de répondre synthétiquement point par point à l’appel d’offre. - la sanction : il faudra mettre l’accent sur la réactivité et la capacité de Kinomé à rendre les

livrables en temps et heure, ainsi que mettre l’accent sur la qualité de la prestation proposée. Si le risque de défaillance est faible, il pourra être utile de proposer des sanctions dans le contrat si les délais et objectifs ne sont pas respectés, cela sera un argument de taille prouvant l’assurance et l’expertise de Kinomé sur les tâches qui lui seront attribuées. - l’information : l’expertise de Kinomé sur la f ilière ilière gomme arabique sera dans cette partie un argument de poids à mettre en avant dans la négociation pour prouver que seul Kinomé a ce niveau d’expertise et que seule seul e Kinomé peut proposer une approche intégrée et multi acteurs. - le temps : comme évoqué  précédemment,  précédemment, l’acceptation de pénalités de retards fortes sur les livrables est un argument de taille dans le cadre de la négociation commerciale.  La

matri ce enj eu-pouvo matri u-pouvoii r (outil 19) 

La gomme arabique se positionnant en tant qu’achat critique pour  un pour  un acheteur, Kinomé devrait se retrouver dans deux situations possibles : -

la zone de ménagement  ménagement  :  : ce cas devrait être le plus fréquent avec les industriels, à savoir que Kinomé se serait pas en position de force. Il faudra alors mettre en avant tous les avantages de la filière et susciter de l’intérêt à travailler ensemble.

-

la zone d’implication : cette situation se base sur le fait que l’industriel est déjà intéressé par la filière de la gomme arabique. L’objectif sera alors de persuader le client à s’ impliquer dans la filière dans la durée.

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PARTIE III : ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA » I I I .1 Etu E tude de pré pr é l i mi n air ai r e de l a fi filiè re

III.1.1. Description de la matière première Il existe environ 13 espèces de Moringa dans le monde, lesquelles appartiennent  à la famille des Moringaceae. Elles proviennent de l’Inde, de la région de la mer Rouge et de certaines régions de l’Afrique y compris de de Madagascar. Parmi ces espèces, le Moringa Oleifera est la plus connue. Elle est considérée depuis de nombreuses années comme une des essences « multifonctions » par excellence. Dans cette étude, nous nous intéresserons donc exclusivement au Moringa Oleifera que nous appellerons Moringa par la suite. Cette espèce est originaire de l’Inde, dans les vallées au Sud de l’Himalaya. Aujourd’hui, on le retrouve tout le long de la zone tropicale et subtropicale. Elle est la plus connue et par conséquent la plus consommée dans le monde.  Il est à noter cependant qu’il existe une autre espèce appelée Moringa stenopetala indigène d’Ethiopie qui résiste mieux résiste mieux  la  sécheresse  sécheresse et  et est doté de feuilles comestibles et de graines plus  grandes (un point important pour les gens qui utilisent le moringa pour la purification de l’eau)  . Il  semble plus vigoureux vigoureux mais ne fleurit pas aussi rapidement rapidement (2,5 ans ans au lieu de 11 mois environ). environ). Cependant l’arbre ne produit pas de graines, il est donc difficile de le propager et son utilisation  pour la purification de de l’eau est est limitée et ne fleurit parfois qu’une qu’une seule fois.

Arbre Moringa Oleifera et fleurs

Gousses de Moringa

Feuilles de Moringa

a) Caractéristiques Le Moringa est un arbre tropical et une des plantes les plus utiles et polyvalentes qui existent sur terre. Aussi appelé « Ne meurt jamais », le Moringa peut croître aussi bien sur su r sol riche que sur sol  pauvre et n’est que peu affecté par des conditions climatiques difficiles telles que la sècheresse. Il  peut germer et se développer sans sans irrigation s’il est semé à la saison des des pluies. Sa racine tubéreuse, qui lui sert de réserve d’eau, se forme vingt jours après le semis et permet aux  jeunes plants de de supporter la sécheresse. sécheresse.

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Cependant, pour une production de feuilles satisfaisante, il est préférable d’irriguer en période sèche (proximité de bassins fluviaux, nappes phréatiques ou encore terres irriguées). i rriguées). Il s’agit d’un arbre noueux aux feuilles ébouriffées qui grandit rapidement lorsqu’il est semé ou coupé et peut atteindre une hauteur de 3 mètres dès la première année. Ses feuilles et ses gousses peuvent être utilisées tout de suite. Du fait de sa croissance très rapide, ses feuilles peuvent être récoltées 1 mois après sa plantation  puis toutes les 2 à 3 semaines. Il est donc cultivé en tant que plante vivrière vivrière (comme en Inde pour ses fruits ou en Afrique pour sa valeur nutritive) mais également en culture de rapport (comme au Niger essentiellement où la  production du Moringa Moringa est plus intensive). intensive).

b) Propriétés Le Moringa est d’une rare puissance et possède un énorme potentiel. Il a des vertus diététiques, agronomiques et médicinales. Le Moringa est un réservoir de nutriments (Vitamines, protéines et minéraux). Les feuilles de Moringa Oleifera font partie de la famille des légumes feuilles verts foncés, qui sont des aliments particulièrement riches en nutriments. En particulier, les feuilles de Moringa oleifera sont une bonne source de protéines, de calcium, de fer, de ß-carotène (converti en vitamine A dans le corps humain), de vitamine C et de vitamine E. Précisons également que le Moringa contient du sélénium, du zinc et phénomène assez rare pour une plante, elle possède les 10 acides aminés essentiels aminés  essentiels à l’être l’ être humain. Les feuilles fraîches de Moringa contiennent contiennent par gramme 3 fois plus de fer que les épinards épinards et autant autant de protéine que les œufs. Elles  contiennent 7 fois plus de vitamine A que les carottes, 3 fois  plus de potassium potassium que les bananes bananes et 4 fois plus de calcium que que le lait. Ainsi, 100 grammes de feuilles fraîches de Moringa vous apportent autant de protéines qu’un œuf, autant de calcium qu’un grand verre de lait, autant de fer qu’un steak de  bœuf de 200 grammes, autant de vitamine A qu’une carotte et autant de vitamine C qu’une orange. Une autre manière de consommer les feuilles de Moringa est de les sécher et de les réduire en  poudre, ce qui les rend facile à stocker et à incorporer dans les plats à tout moment. Même si une forte proportion des vitamines est perdue pendant le séchage, la poudre de feuille constitue tout de même un complément nutritionnel très riche, très  riche, car c’est un concentré de feuilles. feuill es. Les feuilles séchées de Moringa contiennent 25 fois plus de fer que les épinards, 4 fois plus de  protéine que les œufs, plus 0,75% 0,75% de vitamine C que les oranges, oranges, 10 fois plus de vitamine A que les carottes, 15 fois plus de potassium que les bananes, 17 fois plus de calcium que le lait.

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Tableau - Valeur nutritionnelle moyenne de 100 grammes de feuilles de Moringa Oleifera (feuilles fraîches et feuilles séchées) Matière sèche Protéines Minéraux totaux Minéraux Calcium (Ca) Potassium (K) Magnésium (Mg) Phosphore (P) Fer (Fe) Manganèse (Mn) Zinc (Zn) Cuivre (Cu) Vitamines itamine A ((-carotène) Vitamine C Vitamine E (a-tocopherol)

Feuilles fraîches 20-25% 5-7 grammes 2-3 grammes

Poudre de feuilles séchées 90-95% 20-26 grammes 8-11 grammes

350-550 mg 200-500 mg 80-120 mg 50-120 mg 5-8 mg 1,2-2,5 mg 0,4-0,6 mg 0,2-0,3 mg

1600-2200 mg 800-1800 mg 350-500 mg 200-600 mg 18-28 mg 5-9 mg 1,5-3 mg 0,7-1,1 mg

1500-4000 1500-4000 μg eq. rétinol 120-200 mg 150-200 mg

4000-8000 4000-8000 μg eq. rétinol 15-100 mg 80-150 mg

c) Utilisations po u dr e de d e f eui eu i l l es sé ch é es  1- Combattre la malnutrition : pou Du fait de sa grande valeur nutritive et notamment sa forte teneur en calcium et vitamine C, le Moringa sert de complément aux régimes alimentaires ali mentaires d’Afrique d’Afrique Occidentale contre la malnutrition et ses maladies associées (comme par exemple la cécité).

2- Utilisation en médecine traditionnelle Les feuilles, les fruits, les l es graines, les racines, l’écorce mais aussi les l es fleurs possèdent chacun des vertus médicinales particulières. Il s’agit d’une utilisation utili sation extrêmement diversifiée. Cette ressource végétale est utilisée comme un traitement contre :  Certains cas de diabète (stabilisation du taux de sucre), l’hypertension l’hypertension et il augmente la lactation des femmes : f eui l l es bou i l l i es ou sauté saut é es   L’anémie et la perte d’appétit : d’appétit  : fruits   Le paludisme, l’asthme, les douleurs articulaires et les inflammations : inflammations : racine en infusion  Les douleurs gastriques, l’ulcère à l’estomac, la diarrhée, la dysenterie, la colite  : é cor ce bouillie   Il peut être utilisé comme laxatif, purgatif et saut é es  e t diurétique : f eui l l es bou i l l i es ou sauté   

Les rhumes, bronchites, fièvre et maux de tête, les rhumatismes, les crampes musculaires Utilisé comme antiseptique contre les bleus et ecchymoses, ecchymoses, les infections inf ections cutanées, la gale, gom me bl b l anch an che e pur pu r e (sè ve)  les mycoses, les piqûres d’insectes : d’insectes  : gomme Vertus anti-inflammatoire surtout en application externe dans les rhumatismes et les arthrites : huile 

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3- Clarifier l’eau : l’eau : les grai nes de M ori nga  Le Moringa peut servir à purifier les eaux et les rendre potables en détruisant 90 à 99% des  bactéries. En effet, réduits en poudre, les graines de M oringa ont la propriété de dépolluer de l’eau par coagulation des impuretés et des germes morbides. extr aite ai te des des grai gr aines  nes  4- Utilisation en cosmétique : l’huile de Moringa extr Les atouts du Moringa M oringa suscitent depuis peu l’intérêt des professionnels du bien -être et de la beauté au naturel L'huile est est exprimée à partir des des graines graines de l'arbre. La teneur teneur en huile des graines décortiquées, c'est-à-dire des amandes est assez élevée (40 % environ malgré une difficulté d’obtenir de bons rendements). L’huile est comestible et utilisée en cosmétique principalement dans l’ industrie de la parfumerie comme fixateur de parfum. Cette huile est connue internationalement internationalement sous le nom de "l'huile de Ben". Cette huile apaise et assouplit la peau. Elle hydrate et revitalise les peaux chroniquement très sèches, parfois en proie à des démangeaisons ou à une desquamation. Elle est utilisée pour lutter contre les rides et le vieillissement. Sur les cheveux, elle lutte contre la sécheresse et la dévitalisation (vitamine A), la calvitie (vitamine B) et améliore la circulation sanguine (vitamine E).  Par ailleurs, il s’agit d’une huile de qualité supérieure comparable comparable sur le plan alimentaire  l'huile d'olive. Elle convient très bien pour les salades et la friture.

5- Autres utilisations D'autres applications du Moringa, comme son utilisation dans l'alimentation animale (fourrage du  bétail), comme hormone de croissance végétale (augmentation de plus de 30% du rendement des récoltes), comme engrais vert, pour la fabrication de papier, ou encore en phytopharmacie (fertilisation et prévention de certaines maladies des plantes) font l'objet de recherches nombreuses. nombreuses. On peut même fabriquer du carburant avec la graine ! Par ailleurs, l’arbre Moringa, facile à planter, peut contribuer à la préservation de l’environnement en étant utilisé comme un piquet piq uet vivant pour la construction d’arbre ou dans la formation de haies vives autour des maisons et cet arbre se révèle par ailleurs un pare-feu efficace.

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Schéma récapitulatif des différentes utilisations du Moringa

Source : Etude « Potentiel de Moring a Oleifera en agriculture et dans l’industrie », l’industrie  », novembre 2001  Foidl N., Makkar H.P.S. et et Becker K

III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial  Nous préciserons préciserons tout d’a d ’a bord les exigences exigences environnementales environnementales nécessaires nécessaires à la culture du Moringa. Ces dernières sont détaillées dans le tableau ci-joint :

Paramètre

Valeur / fourchette / exigences Régions tropicales ou subtropicales chaudes et semi-arides Climat (tolérance au climat sec) Idéalement < 600 mètres mais peut pousser pouss er jusqu’à 1 200 mètres 200 mètres (régions tropicales) Altitude et a même déjà été observé à 2 000 mètres Température 25 °C - 35 °C (peut vivre à 45 °C à l’ombre) 250 à 1 500 mm (idéalement > 400 mm) (racines fortes, très résistantes r ésistantes à la sécheresse) Pluviométrie Irrigation nécessaire pour la production de feuilles si pluviométrie < 800 mm annuelle Cependant le Moringa est particulièrement adapté pour survivre plusieurs mois de sécheresse Type de sol

Limoneux, sablonneux ou sablo-limoneux bien drainés

 pH du sol Type de  plantation

Légèrement Légèrement acide à légèrement alcalin (pH: 5 à 9) Par germination ou boutures (1 ou 2 semaines) Taille nécessaire 1 fois par an (à 90 -120 cm)

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 Tableau d’analyse de filière (outil

Mode de production de la matière première Etapes de transformation

Capacité mondiale de la filière (offre) : Production

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1)

Plantation  par semis des graines de Moringa ou boutures ligneuses Récolte des branches feuillées ou des graines Séchage des feuilles fraîches  : dans un abri, à même le sol ou sur fil Broyage des feuilles sèches  : au mortier ou au moulin afin d’obtenir d’obtenir une  poudre très fine et et bien verte Broyage des graines : au pilon / mortier puis tamisage Pressage des graines : au pressoir à huile pour extraction de l’huile Inde :  production de fruits frais = 1 100 000 - 1 300 000 tonnes par an (superficie de 38 000 hectares) Afrique : donnée non estimée

Principaux pays et zones de production

Organisation principale de la filière Filière concurrente le cas échéant

Inde : principal exportateur vers l’Asie, l’Europe et les Etats-Unis Etats -Unis (production de gousses essentiellement vendues comme légumes verts) Afrique  (production de feuilles privilégiée) :  Niger, Tanzanie, Kenya, Senegal => pays les  plus avancés en matière de culture et consommation des produits de Moringa. Mais aussi : Bénin, Togo, Ghana Producteurs indépendants puis revente sur les marchés locaux ou à des grossistes type ONG Spiruline

Contexte climatique par pays de production : Inde Niger Kenya Précipitations 300 - 3000 200 - 600 annuelles 600 - 900 (+ irrigation) (+ irrigation) (en mm) Températures 0 °C 24 °C 13 °C minimales et 40 °C 34 °C 28 °C maximales Sols sécheresses Incidents et sécheresse ; sécheresse inondations récurrente récurrentes; aléas soudaines inondations climatiques dévastatrices  pendant les  pouvant causées par saisons affecter les les pluies de  pluvieuses mousson ou récoltes gros orages ; séismes

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Sénégal

Tanzanie

Bénin

400 1500

1100 1400

900 - 1300

22 °C 30 °C

18 °C 30 °C

22 °C 34 °C

 plaines inondations Forte chaleur et inondées de sur le plateau sécheresse façon central Le vent de saisonnière;  pendant la Harmattan sécheresses saison des  poussiéreux  périodiques  pluies;  peut affecter le sécheresse nord de décembre à mars

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Contexte agricole par pays de production : Inde Niger Ressources en 558 000 km2 730 km2 de terres terres irriguées eau (ex : de irriguées (0,5% des terres canaux, (36% des arables) réseaux, terres arables) drains, colatures, …)

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Kenya

Sénégal

Tanzanie

Bénin

1 030 km2 de terres irriguées (2% des terres arables)

1 200 km2 de terres irriguées (5% des terres arables)

1 840 km2 de terres irriguées (4% des terres arables)

120 km2 de terres irriguées (0,4% des terres arables)

Contexte logistique par pays de production : Inde Niger Kenya Sénégal Tanzanie Bénin Bons Air, route Air, route, Air, route, Air, routes Essentiellement Transports équipements Pas de voies (air, route, maritimes ni ferré, ferrées maritime)

ferré

maritime Peu de voies ferrées

(peu goudronnées), voies ferrées et maritimes

route Peu de voies ferrées et maritimes

Source : World Fact Book 2008 (Octobre 2008)  / site Internet http://www.studentsoftheworld.info/menu_infopays.html  Internet http://www.studentsoftheworld.info/menu_infopays.html 

III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa »  Nous allons présenter ci-dessous les différents modèles d’organisation des des filières de Moringa au  Niger.

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a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière La première filière présentée est la filière de « feuilles fraîches » : 

Filière « feuilles fraîches »

L’offre de Moringa Oleifera dans la région de Niamey est essentiellement constituée par la  production locale provenant des villages villages environnants environnants :    

Zone de Torodi (Gourma, Bougoum, Toulwaré, Sébou Sébou, Kobagué, Boulaldjam, Goroua, etc.) Zone de Say (Kahé, Daléri, etc) Zone de Sarando (Bengou Koarey, Dembou, Sarando, Saga Fondo, Carré, etc) Zone de Tillabery (Soudouré, tagabati)

1er acteur de la filière : les producteurs  : Ces derniers s’occupent de la producti on de feuilles fraîches de Moringa ainsi que de la vente de leur production aux autres acteurs de la filière. 

Il existe plusieurs schémas de vente : 1- les producteurs acheminent eux mêmes leurs productions sur les lieux de vente (marchés urbains) et les vendent directement aux grossistes ; 2- les producteurs confient leurs productions à des femmes qui partent sur les marchés urbains (voir ci-dessous).

2nd acteur : les intermédiaires ou collecteurs  : Ce sont très généralement des femmes. Elles habitent en général dans les l es zones de production. Elles achètent les feuilles de Moringa directement auprès des producteurs au moment des récoltes pour les écouler sur les marchés urbains et auprès des grossistes du marché de Djémadjé à Niamey. Ces femmes font en même temps la vente en détail et celle en gros. Après la vente, ces femmes rapportent l’argent de la vente au propriétaire qui leur verse une somme très variable selon les situations (15 à 20 % du pourcentage pourcentage du total vendu). 

3ème acteur : les grossistes  : 75% du Moringa à destination des consommateurs de Niamey doit passer à travers le marché de Harobanda. Les commerçants grossistes utilisent le marché de Harobanda comme entrepôt. Ils louent des véhicules, supervisent la récolte dans chaque village, et suivent les véhicules chargés au retour à Harobanda. Une grande partie de la production livrée chaque jour a déjà été achetée en avance par des détaillants intermédiaires (qui souvent font la commande en avance pour une durée d’une semaine). semaine). Le rôle des commerçants acquéreurs (tous des hommes), se résume au transfert du produit  jusqu’au  point de Harobanda. Harobanda. A partir de cette étape, ce sont plutôt les femmes qui prennent le rôle de marketing. La majorité des grossistes habite dans la capitale et dispose de moyens financiers non négligeables. 

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4ème acteur : les demi-grossistes : Ils jouent un rôle d’intermédiaires entre les grossistes et les détaillants. Ce sont eux qui ravitaillent les autres marchés de la capitale où il n’existe pas de vente en gros (marché de Ka tako, marché rive droite, marché Dan Gao, marché Yantala, etc.). 

5ème acteur : les détaillants : Cette activité est pratiquée à 100 % par des femmes. Ces détaillants se trouvent aussi bien sur les marchés ruraux hebdomadaires que sur les marchés urbains. Compte tenu de leurs faibles moyens financiers, elles procèdent à la vente par tas. Il existe en général 2 types de tas : demi sac (qui vaut la moitié du prix du sac) et le quart du sac (qui vaut le quart du prix du sac). Elles s'approvisionnent auprès des producteurs ou des demi grossistes et vendent les feuilles aux consommateurs qui sont en grande partie des femmes (ménagères, restauratrices et vendeuses feuilles cuites). 

Les différents intervenants dans la filière commercialisation des feuilles fraîches ont souvent des rôles polyvalents. Les rôles de producteurs et de commerçants (détaillants) sont souvent confondus. Il y a beaucoup de producteurs qui viennent écouler eux-mêmes leurs produits sur les marchés, donc ils jouent en même temps le rôle de producteurs et de grossistes. On rencontre également beaucoup de femmes qui pratiquent en même temps la vente en gros (grossistes) et la vente en détail (détaillants). En réalité le circuit de commercialisation n’est pas très long. Les feuilles fraîches de Moringa étant un produit périssable, le circuit de commercialisation est court pour éviter les pertes. Ce circuit se résume à : Producteurs –  Producteurs  –  grossistes –   grossistes –  détaillants   détaillants et consommateurs. consommateurs.  T abl able eau

d e r ece de cen n sement des acteur s de l a fi filiè r e (ou titill 2)

Activités Culture Cueillette / Ramassage Vente directe sur les marchés urbains ou vente aux collecteurs Achat aux producteurs Vente au détail ou en gros

Cueilleurs / Producteurs X X

Collecteurs

Grossistes

Demigrossistes

Détaillants

X X X

Achat en gros

X

Stockage Vente aux demi-grossistes ou détaillants Achat aux grossistes

X X X X

Vente aux détaillants Achat auprès des producteurs, grossistes ou demi-grossistes

X

Vente au détail par tas

X

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Les problèmes d’organisation des intervenants  La vente des feuilles fraîches de Moringa se fait de façon individuelle, il n’existe pas d’organisation de l’offre, et les producteurs ne ne bénéficient bénéficient d’aucun d’aucun appui appui dans la commercialisation de leur produit ;  La non-maîtrise des activités de commercialisation due à la non professionnalisation des intervenants dans le domaine ;  Du fait de leur inorganisation, les prix sur les marchés se fixent sans l’intervention des différents intervenants. Les problèmes liés à l’organisation l’organisati on des filières et des circuits de commercialisation Les filières ne sont pas bien organisées et les circuits commerciaux souvent défaillants. Cette situation est due aux problèmes suivants :  La filière n’est pas bien structurée. Un même acteur peut se tro uver aux différents niveaux de la filière : par exemple le producteur peut être à la fois, l’intermédiaire, le grossiste et même le demi-grossiste ;  Il y a beaucoup de fluctuation des coûts du produit : un sac de feuilles fraîches de Moringa  peut se vendre à 2500 F CFA (1) le matin et 1500 F CFA le soir. Les coûts de commercialisation du produit ne sont pas bien maîtrisés ;  L’informalisation du circuit et l’absence de données statistiques sur la contribution du secteur à l’économie nationale ; nationale  ; L’insuffisance des infrastructures de transport.  L’insuffisance (1) TAUX DE CONVERSION (juillet 2014) :

1€ = 655, 96 F CFA (Franc des Communautés Financières d’Afrique) La deuxième filière présentée est la filière des « feuilles cuites » : 

Filière « feuilles cuites »

Aux intervenants décrits ci-dessus (intervenants identiques à la filière des feuilles fraîches), s’ajoutent les les intervenants directs à la filière commercialisation des feuilles cuites de Moringa :

Les vendeuses grossistes  : Ce sont généralement des femmes en nombre limité qui habitent dans les grands centres urbains. Elles achètent les feuilles fraîches de Moringa auprès des producteurs ou des grossistes des différents marchés. Elles disposent de moyens financiers non négligeables et peuvent cuisiner 2 à 4 sacs de feuilles fraîches par jour. La cuisson se fait généralement dans les concessions. Elles  pratiquent généralement généralement la vente en en détail et la vente en en gros. 

Les vendeuses au détail  : La vente en détail est pratiquée généralement par les jeunes filles restauratrices (dans tous les coins de la rue), par des petites filles ayant des plateaux sur la tête et enfin par des femmes moyennement âgées qui font la vente sur les marchés. Il existe des taxes de marchés pour les revendeuses de feuilles cuites dans les marchés ou sur les places publiques. Les vendeuses au détail sur les marchés et sur les places publiques préparent généralement leurs feuilles, mais les revendeuses qui ont des  plateaux sur la tête se ravitaillent en feuilles cuites cuites chez les vendeuses vendeuses grossistes. grossistes. 

70

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Activités Culture Cueillette / Ramassage Vente directe sur les marchés urbains ou vente aux collecteurs Achat aux producteurs

Cueilleurs / Producteurs X X

Collecteurs

Grossistes

Année 2014 Vendeuses grossistes

Vendeuses au détail

X X X

Vente au détail ou en gros

X

Achat en gros

X

Vente aux vendeuses grossistes

X

Achat auprès des grossistes

X

Cuisson des feuilles

X

Achat auprès des vendeuses grossistes

X

Vente au détail

X

Enfin, concernant les « feuilles sèches » : il existe deux types t ypes de feuilles sèches sur le marché de Maradi : les feuilles fraîches séchées et les feuilles cuites séchées. Les feuilles fraîches séchées sont destinées à la fois pour la consommation locale et pour l’exportation vers vers les autres villes du Niger. Les feuilles cuites séchées quant à elles sont destinées à la consommation locale. La commercialisation des feuilles sèches de Moringa est une activité qui s’exerce dans l’informel. Elle est pratiquée par les commerçants exportateurs nigériens et nigérians. Les intervenants directs à la filière commercialisation des feuilles sèches de Moringa sont les producteurs, les intermédiaires ou collecteurs, les grossistes et les détaillants. Selon l’avis des commerçants, il n’existe aucune structure d’encadrement des p roducteurs et des commerçants (services ( services techniques de l’Etat, ONG, associations , projets, projets, …). …). Les différents axes de circulation du produit sont :

Régions du NIGER : Niamey, Dosso, Tahoua, Zinder, Diffa, Agadez

MARADI NIGERIA (Katsena)

71

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Année 2014

b) Rôle et fonction de chaque circuit  A n al yse des m odè l es de chaî ch aîn es de val eur

pr é sen se n ts sur l a f i l i è r e (ou ti l 4)

 Prix estimatifs de la chaîne de Moringa Moringa séché à Niamey –  Niamey –  Source  Source USAID 2010 –  2010 – 

UBRIQUES DE R UBRIQUES

ACTEURS

COMPOSITION DU PRIX DE VENTE

PRIX DE VENTE

(F CFA) SAC 100K G EN SAISON

% VA PRIX DE

PRIX DE

VENTE

(F CFA) SAC 100KG EN SAISON

PLUVIEUSE

Achat sac 100kg de feuilles fraîches auprès des  producteurs de Maradi Prix achat 100kg feuilles sèches

VENTE

% VA PRIX DE VENTE

SECHE

Producteur

3 680

5 500

Transformateur

14 740

21 990

Transformateur

1 470

(Conversion sacs de feuilles fraîches vs sacs de feuilles séchées x4 / rendement 25%)

Coût transformateur (bénéfice + stockage)

Prix transformateur

10%

16 210

2 200

10%

24 190

Frais de transport des villages à Maradi

Collecteur

750

5%

1 000

5%

Bénéfice du collecteur

Collecteur

1 180

7%

1 900

7%

Prix collecteur

1 739

2 609

Stockage et bénéfice du commerçant de Maradi

Commerçant

2 610

Prix commerçant (à Maradi)

Commerçant

20 000

Coût du transport de Maradi à Niamey

Détaillant

3 000

12%

4 000

12%

Bénéfice du commerçant

Détaillant

7 000

23%

26 000

43%

Prix de vente en détail à Niamey

72

30 000

15%

3 910

15%

30 000

60 000

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Année 2014

I I I .2. .2. Analyse Analyse du marché 

III.2.1 III.2.1 Analyse de l’offre a) Analyse des forces et faiblesses de la filière d’analysee  Modèle d’analys

PESTEL PES TEL (outil 5)

De nombreux facteurs (favorables ou défavorables) interviennent sur le potentiel de développement et par conséquent l’intérêt d’une filière plutôt qu’une autre. Tout d’abord, les facteurs communs à l’ensemble des pays producteurs sont es sentiellement sur les  plans économiques, économiques, technologiques technologiques et écologiques écologiques :

Economie :  Technique

de culture simple et peu coûteuse

Technologie :  Difficulté de conserver le produit frais Ecologie :  Temps

de travail assez faible et limité à la l a récolte  Offre plus élevée en saison pluvieuse qu’en saison sèche  Diversité génétique du Moringa rendant la production difficile (différences de vitesses de croissance ou d’âge de première fructification et de rendement)  La transformation est bien souvent un goulet d’étranglement pour la disponibilité de la poudre de feuilles Les autres facteurs d’influence sont propres à chaque pays producteurs.  Nous allons donc étudier pour l’analyse du marché 3 pays qui semblent porteurs selon l’analyse  préliminaire de la filière effectuée effectuée précédemment précédemment : l’Inde, le Niger et le Sénégal. Les différents facteurs d’influence de d’influence  de la filière Moringa propres à chacun de ces 3 pays producteurs sont recensés dans le tableau suivant :

Inde Environnement

Politique Environnement

Economique

73

Niger

Sénégal

  Bon

encadrement des  Programme d’appui   Projet CWS-AGADA services agricoles mis en œuvre par la  pour introduire le « Ligue des Coopératives concept de séchage des Etats-Unis Etats-Unis d’Amérique » d’Amérique » feuilles en forme de  poudre (lutte contre la malnutrition des bébés et enfants) Absence d’organisations locales et étatiques pour soutenir la commercialisation du  produit (coûts très fluctuants) 

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Inde Petites exploitations agricoles dans les zones tropicales bien organisées ocial  pour cette culture culture Environnement   Culture bien maîtrisée  par les agronomes et agriculteurs (conservation echnologique des graines, techniques de

Environnement



S

T

Niger Manque de  professionnalisation  professionnalisation des intervenants => marché inorganisé  Production élevée  pendant la saison saison des  pluies –mois  pluies –mois d’août

le recépage), technique de  Production faible  bouturage ce qui rend de  pendant la saison saison sèche meilleurs fruits (2-4 sacs ou 10-15 en 2 variétés sélectionnées (PKM1 et PKM2) pour un usage spécifique (culture annuelle, production de fruits verts)

Sénégal



(27 sacs soit env. 600 kg gestion des arbres telles  pour une parcelle de 1000 que la taille, le pinçage et m2)



Année 2014

 Idem Niger :  Production élevée

 pendant la saison saison des  pluies (27 sacs sacs soit env. 600 kg pour une  parcelle de 1000 1000 m2)

 Production faible  pendant la saison saison arrosant pour une parcelle de sèche (2-4 sacs ou 1015 en arrosant pour 1000 m2) une parcelle de 1000  Mauvaises m2) infrastructures de transport et coût élevé 

Absence d’équipements   Bonnes infrastructures d’entreposage et de de transport (exportation conservation => baisse de  par avion vers l’Europe qualité et risques des capsules de Moringa) sanitaires  Protection contre les   Protection contre les maladies et ravageurs r avageurs maladies et ravageurs bien effectuée de façon maîtrisée et systématique  ponctuelle quand quand les  problèmes se posent + coût élevé des insecticides 

à base de DDT

Environnement

Ecologique

pluviométrie =>  Irrigation difficile (peu  Pénurie de feuilles  pas d’irrigation nécessaire de moyens d’exhaure) et sur les arbres (utilisation de terres non l’installation de puits irrigables avec un bon nécessite beaucoup de rendement économique) mains d’œuvre et doit être refait après chaque saison Culture intensive  des pluies affectée par des maladies :  Bonne

drosophile (Gitonia Sp),  pourriture du pied (Diplodia), maladie de l'écorce (Indarbela), et ainsi que des chenilles et des termites.

Environnements  Aucune contrainte contrainte réglementaire et réglementaire ou

Législatif 74

législative connue

 Aucune contrainte contrainte réglementaire ou législative connue

 Aucune contrainte contrainte réglementaire ou législative connue

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Année 2014

Les perspectives qui peuvent se dégager pour ces 3 pays sont donc les suivantes :

Inde

Niger  

Sénégal

Forte potentialité développement

de

 Le

Moringa est déjà bien connu (sous des noms locaux tels que  Nébéday, Sap-sap ou encore le   Demande locale constante et couscous aux feuilles de Moringa importante (le Moringa est le 2ème appelées « sauce Mboum ») légume en importance après   Des autorités de santé locales, l’oignon) des formateurs ou encore des   Recherche agronomique ONG ont déjà contribué à favorable au développement de la communiquer sur les vertus de ce filière (solutions d’amélioration  produit et ses dérivés de la qualité des produits)

Cette analyse PESTEL met en évidence le potentiel des filières au Niger et au Sénégal, sous réserve de développer le professionnalisme de la filière (des producteurs afin d ’industrialiser leur  production mais également également des infrastructures infrastructures de stockage stockage et de transport). Les éléments de cette analyse nous permettent de développer l’analyse SWOT dans l’outil l ’outil suivant.  An alys alyse e SWOT

de ce cet achat (off r e global globale e) (outi (ou till 6)

Il s’agit de recenser les forces et faiblesses internes et externes à l’entreprise pour cet achat afin d’en dégager des arguments commerciaux à faire valoir.

FORCES  

I N T E R N E



75

Produit facile à cultiver et résistant aux intempéries Faible coût de revient du Moringa par rapport à ses vertus nutritionnelles et médicinales et ses nombreuses utilisations Traitement de l’eau : l’eau : coagulant naturel faisant alternative aux coagulants chimiques

FAIBLESSES   Nombreux

produits de substitution substitution déjà existants sur le marché (huiles cosmétique et alimentaire, extrait de traitement de l’eau)  Peu de recherches « pratiques » sur les méthodes de transformation les plus  performantes  Aspects réglementaires de la mise sur le marché de nouveaux produits (homologations nécessaires pour les pays Occidentaux) : inexistence actuelle de normes quant à son innocuité et standard de qualité (=> coût élevé pour procéder à des études toxicologiques) l’eau : marché des  Traitement de l’eau : coagulants très compétitif et à bas coût  La plupart de la production est dirigée vers une consommation locale et donc non organisée pour l’exportation massive  Risque de mévente pour une production abondante de poudre de feuilles de Moringa actuellement ; nécessité donc d’un développement progressif.

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OPPORTUNITES Huile cosmétique : actuellement volumes faibles mais à valeur élevée qui peut s’ouvrir comme d’autres marchés similaires (ex : huile de jojoba)  Possibilité d’être dans les premiers à faire connaître le Moringa et à satisfaire la curiosité des consommateurs Pays Occidentaux :  Consommateurs de plus en plus concernés par leur santé et leur régime  Vieillissement des populations occidentales rendant plus exposé aux risques dégénératifs tels que cancers, maladies cardiaques, diabète, … pour lesquels le Moringa pourrait avoir une influence Afrique :  Existence d’un marché élevé pour les compléments alimentaires nutritionnels - Augmentation de la malnutrition dans le monde (900 millions de personnes au plan mondial)  Réglementation non contraignante sur la distribution des produits alimentaires - Développement d’un vaste mouvement au plan mondial autour de cette spéculation (plus de 100 pays concernés) 

E X T E R N E

Année 2014

MENACES Financement du développement (techniques de transformation des matières premières en produits finis de qualité et coût acceptables)  Produit encore nouveau et sans débouché garanti 

b) Analyse du coût de revient du produit  La

dé compositii on du pr composit prii x (ou ( outiti l 7)

 Nous allons décomposer décomposer le coût de revient de 4 produits finis issus du Moringa : l’huile de Moringa (utilisable en cosmétique), le fruit cru (utilisable dans la lutte contre le diabète, l’hypertension, l’anémie, l’anémie, etc.), la poudre de feuilles séchées (lutte contre la malnutrition en tant que compléments alimentaires) et enfin l’extrait concentré issu des graines (utilisable dans le traitement de l’eau)

Ce coût est calculé pour les quantités suivantes : 

Feuilles fraîches : 100 kg de feuilles fraîches soit environ 7 sacs (poids moyen d’un sac = 15 kg)



Poudre de feuilles séchées : quantité de poudre obtenue à partir de 100 kg de feuilles fraîches, soit : - 25 kg de feuilles séchées (rendement de 25% environ) - 24 kg de poudre de feuilles séchées (rendement de 95% environ)



Huile : obtention d’1 L d’huile, soit la quantité obtenue en  pressant environ 3 kg kg de graines



Poudre de graines : obtention d’ 1 kg de poudre, soit la l a quantité de poudre obtenue à partir de 1 kg de graines (rendement de 100% après broyage uniquement)

76

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Année 2014

Les rendements moyens pris en compte sont les suivants : 

Feuilles fraîches : env. 35 à 45 000 kg/ha/an (env. 18 récoltes) (Selon une étude réalisée au Niger Ni ger sur l’ensemble des saisons)  nous prendrons 40 000

kg/ha/an pour ce calcul



Poudre de feuilles séchées : issue des feuilles fraîches, soit 24% du rendement des feuilles fraîches, soit environ 8 à 11 000 kg/ha/an  nous prendrons 10 000 kg/ha/an pour ce calcul



Huile : issue des graines, environ 30 à 40 % d’huile



Poudre issue des graines graines : environ 1 000 kg/ha/an (1 kg graines/arbre/an et 1 000 arbres/ha) arbres/ha) Décomposition du coût (expr im é en F CF A)

Détail / commentaire

Poudre de feuilles séchées

Huile de Moringa

Poudre issue des graines

2 250

2 250

2 250

2 250

4 600

4 600

4 600

4 600

5 900

5 900

5 900

5 900

4 250

4 250

4 250

4 250

750

750

750

750

833

833

833

833

Feuilles fraîches

Ré col te des d es Feui F eui l l es fr aîches ch es :

Coûts de production –  production –  saison pluvieuse

Coût des engrais,  pesticides, sarclage

Coûts de production –  production –  saison chaude irriguée

Coût des engrais,  pesticides, sarclage + irrigation, entretien du puits

Coûts de production –  production –  saison froide irriguée

Coûts de production moyens sur les 3 saisons Coûts de récolte + mise en sacs

Coûts de main d’œuvre + d’œuvre + achat des sacs vides

Coûts de transport  jusqu’au lieu de vente vente ou de transformation

Tr ansfor ansf ormati mati on des des Feui l l es f r aîches en Poudr Pou dre e de f eui l l es sè ches :

Lavage des feuilles + Séchage

Séchage : air libre  période sèche- ou séchoir -période  pluvieuse-

Broyage + Pilage des feuilles + Tamisage de la poudre Stockage + Conditionnement + Vente Matériel de production et de transformation

77

135

220 200 Matériel de cueillette, de séchage, de tamisage, bâtiment de séchage

600

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Décomposition du coût

Détail / commentaire

(expr im é en F CF A)

Feuilles fraîches

Poudre de feuilles séchées

Année 2014

Huile de Moringa

Poudre issue des graines

3 000

1 000

3 000

1 000

Tr ansfor ansfor mation des des Graines en Poudr e et et en H ui le :

Cueillette des gousses

200 gr / graines récoltées /homme/h

Dégoussage des graines Broyage des graines

Extraction de l’huile à partir de la graine

En poudre fine = plus efficace pour le traitement des eaux (sans extraction de l’huile) Utilisation d’une machine Coût élevé du à la difficulté d’extraction d’extraction

TOTAL

1000

44 (1)

5 833

6 988

11 877

8 833

Sources : études au Niger et au Bénin (MoringaNews –  (MoringaNews –  A.  A. de St Sauveur)

(1) Coût d’une presse à huile capacité 150 k g/h g/h : 4 000 US $ FOB Chine = env. 2 000 000 F CFA + Coût du transport Chine  –  Afrique  Afrique : env. 2000 US $  pour un container 20 pieds = env. 1 000 000 F CFA (1 US $ = 491,65 F CFA) Amortissement sur 1 année   production de 150kg*1800h*30% = 67 500 l/an soit un coût de revient au litre = 3 000 000 F CFA / 67 500 l = 44 F CFA / l

c) Analyse du marché fournisseurs  L a matr i ce de conce concentr ntr ation

du march m arché é (outi l 8)

Au vu de l’analyse l’analyse de l’offre l ’offre faite précédemment, il semblerait que nous soyons en présence de 2 types de marchés fournisseurs

Inde : marché de type concurrentiel, soit un grand nombre de fournisseurs existants et organisés  Ce marché doit nous permettre de développer des stratégies d’achats basées sur des mises en concurrence des fournisseurs existants. 

Nord de l’Afrique sub-saharienne sub -saharienne : marché de type oligopole, c’est-àc’est -à-dire dire qu’un nombre limité de fournisseurs est en capacité de répondre à la demande des occidentaux  Ce marché, défini par une concurrence limitée, peut amener un risque d’entente entre les différents acteurs (partage du marché, entente sur les prix). Il faudra si cela est possible baser sa stratégie d’achat sur le développement de nouveaux entrants afin de pouvoir amener de la concurrence. 

78

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 Cl Clas asssi f i cation

Année 2014

dess pays f our ni sseur s par de par l a mé thode th ode A BC (ou (outitill 9)

Il s’agit de classifier les pays par capacité de production.  Nous avons recensé les pays principaux en matière de production et de commercialisation des  produits issus du Moringa. Moringa. Ci-dessous la carte des pays producteurs de Moringa Olifeira dans le monde (en vert) :

Principaux pays producteurs producteurs

Capacité de production actuelle

Commentaire

ASIE DU SUD-EST Superficie de production : 38 000 hectares (ha) Réseaux de distribution bien 000 –  1  1 300 000 T/an organisés  1 100 000 –  de feuilles fraîches (1) 000 –  250  250 000 T/an de  210 000 –   poudre (2)

INDE

AFRIQUE SAHELIENNE NIGER

 Donnée non disponible

NIGERIA

 Donnée non disponible

SENEGAL MAURITANIE

 Donnée non disponible

MALI

 Donnée non disponible

GUINEE COTE D’IVOIRE BURKINA FASO

 Donnée non disponible

79

 Donnée non disponible

Forte demande locale (vente sur tous t ous les marchés) + activité économique importante ente dans l’ensemble des villes + commerce actif de feuilles sèches vers le Niger essentiellement (réseaux de distribution organisés) Vente sur les marchés du sud Forte consommation locale, peu de vente

 Donnée non disponible  Donnée non disponible

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Capacité de production actuelle

Principaux pays producteurs producteurs

Année 2014

Commentaire

AFRIQUE SAHELIENNE (suite) Superficie de production : 100 ha - église méthodiste 200 ha - compagnie indienne -

GHANA

(Données 2008)  10 000 T/an de feuilles

fraîches (1)  2 000 T/an de poudre (2)

TOGO

Potentiel de production : 40 ha (Données 2014)  1 400 T/an de feuilles fraîches (1)  266 T/an de poudre (2)

BENIN

 Donnée non disponible

TCHAD

 Donnée non disponible

CAMEROUN

 Donnée non disponible

KENYA

 Donnée non disponible

Vente de feuilles fraîches et séchées Bon encadrement des institutions et autorités ghanéennes Gestion agro-forestière à venir très prometteuse Circuits de distribution courts Prix de vente moyen : 20 000 F CFA / kg (poudre) Seulement 10% de la production sont effectivement récoltés pour être transformés Forte consommation locale, peu de vente Gestion agro-forestière à venir très prometteuse Circuits de distribution courts Prix de vente moyen : 6 000 F CFA / kg (poudre) Forte consommation locale, peu de vente Gestion agro-forestière à venir très prometteuse Prix de vente moyen : 4 000 F CFA / kg (poudre) Vente anecdotique (consommation locale)

Consommation locale forte, culture très répandue AMER IQUE IQUE TROPICALE (LATINE et NORD DE L’AMERIQUE DU SUD) Objectif 2018 : 10 000 ha de  plants de Moringa

MADAGASCAR

 Donnée non disponible

HAITI

(Programme National de culture et d’utilisation du Moringa Oleifera –  Oleifera –  Avril  Avril 2013)  350 000 T/an de feuilles

Consommation locale  principalement (lutte contre la faim et la malnutrition)

fraîches (1)  66 000 T/an de poudre (2) fe uilles fraîches (1) Production pouvant atteindre 35 T/ha/an de feuilles (2) Rendement de 20% de feuilles séchées puis 95 % de poudre

Il est difficile d’établir le classement des pays par capacité de production du fait de l’absence de données fiables pour la plupart des pays d’Afrique notamment. Cependant, nous pouvons supposer que la capacité de production dans ces pays possède un fort  potentiel de développement, si toutefois la promotion commerciale des produits issus du Moringa est réalisée par les autorités et les acteurs locaux.

80

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Année 2014

des ri sque de quess four ni sseur s (outi (outi l 10)

Il s’agit d’identifier les danger s inhérents à l’évolution des marchés et des d es fournisseurs, susceptibles d’entraîner des répercussions sur la pérennité, la qualité ou encore l’image de l’achat par l’entreprise. L’objectif pour l’acheteur est d’identifier, d’évaluer et de mettre en place des plans d’actions sur les risques principaux. Le tableau suivant met en lumière lumiè re l’ensemble des risques identifiés pour l’achat des produits finis issus du Moringa. Facteurs de risque

2 Météo et catastrophes

3

naturelles dans la  plupart des pays de  production (Inondations importantes ou fortes sécheresses) Législation européenne sur les « Novel Food » (Nouveaux aliments et ingrédients en  provenance de pays tiers). Absence de standards de qualité communs

4 Existence de nombreux

 produits de substitution (exemple : soja pour l’alimentation animale, huile d’argan ou de  jojoba en cosmétique) Existence de contrefaçons (exemple: ajout de brindilles dans la poudre de feuille) ou dilution di lution de l’huile

 Légende :

Conséquences

Probabilité P

Impact I

Criticité =PxI

Approvisionnements irréguliers

2 Frein à la validation de cette plante par la commission européenne (autorisations de mise sur le marché en cours par l’EFSA Autorité Européenne de Sécurité des Aliments -) Industriels tentés d’aller d’aller vers des filières plus développées et plus rentables économiquement. Perte de qualité des  produits et discrédit sur la filière

3

2

3

4

9

1

4

4

3

3

9

Facteurs de risques : 1 Risques liés au pays de production 2 Risques liés à la zone de production 3 Risques liés au marché 4 Risques commerciaux

Plan d’actions possible Choix des parcelles de façon à ne pas conserver l’eau stagnante au niveau des plants Financer la mise en  place de standards  permettant d’accélérer les autorisations de mise sur le marché

Campagne de  promulgation des  bénéfices du Moringa auprès des  populations occidentales S’approvisionner auprès de distributeurs agréés

Cotation Probabilité –  Probabilité  –  Impact  Impact : 1 Faible 2 Moyen 3 Elevé 4 Très élevé

Ce tableau nous montre que les risques restent faibles mais leur criticité est importante (9 pour deux de ces risques) et nécessite la mise en place d e plans d’actions (dont certains sont proposés dans ce tableau).

81

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d) Tendances du marché fournisseurs  An alys alyse e

des f or de orce cess concur concur r enti el l es de de Port Porte er (outi l 11)

Identification et descriptions des rapports de forces entre les différents acteurs :

1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont Les fournisseurs (grossistes) peuvent avoir un pouvoir très important par rapport aux fournisseurs amont (producteurs). En effet, ces derniers étant en surnombre dans les régions productrices, ils sont soumis aux fluctuations dictées par les grossistes et détaillants. 2- Le pouvoir de négociation des clients Du fait du faible nombre actuel de clients sur ce marché et une offre multiple (nombre de fournisseurs relativement élevé et coût de transfert (= changement) de fournisseur faible), les clients ont un pouvoir de négociation particulièrement fort. Ils devront donc s’attacher à négocier les conditions d’achat à leur juste valeur afin de ne pas dévaloriser la filière mais tout en proposant des produits suffisamment attractifs financièrement afin de développer ce marché encore méconnu des consommateurs. 3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché Du fait de l’absence de standards de qualité, peu de barrières viennent en traver la venue de nouveaux entrants sur le marché. Des grossistes ou semi-grossistes peuvent facilement rassembler  plusieurs producteurs afin de proposer une offre de produits transformés. Leur seule difficulté  pourrait être les circuits circuits de transport plus ou moins développés développés en fonction des pays producteurs. producteurs. 4- Les possibilités de produits de substitution Il existe de nombreux produits ayant des propriétés approchantes à celles du Moringa, bien que ce dernier soit unique de part ses exceptionnelles propriétés à la fois nutritionnelles nutriti onnelles que médicinales. Le Moringa est donc plus considéré à ce jour comme un concurrent potentiel à certains produits (soja, huile d’argan, huile de d e jojoba, floculants chimiques, etc.) que l’inverse. Son prix particulièrement attractif en fait également un rival potentiel important à ses substituts. Il n’y a donc pas à craindre de menaces en terme de valeur ou de prix de substituts éventuels. 5- La rivalité des concurrents actuels Le Moringa n’est pas encore commercialisé de façon industrielle, il n’est qu’en amont de sa phase de lancement. Le marché est en phase ascendante et peu de clients semblent vouloir pénétrer ce marché à l’heure actuelle. Cela n’implique donc pas de rapports de force entre concurrents qui pourraient interfér er interfér er sur les conditions de commercialisation (coût, qualité) des produits. Il convient ici de signaler qu’une 6 ème force peut être identifiée : il s’agit des pouvoirs publics qui  peuvent autoriser ou non la mise sur le marché des différents produits et notamment en ce qui concerne les compléments destinés à l’alimentation. Ces derniers pourront constituer une barrière à l’entrée en fonction des éléments imposés aux entreprises commerciales.

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e) Analyse de la distribution  An Analys alyse e du

canal de dis distri tri bution (outi (outill 12 12))

1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution Dans le cas d’une distribution « internationale « internationale », il s’agit plutôt de canaux de distribution dits « longs » c’est-àc’est-à-dire dire avec au minimum deux intermédiaires entre le producteur et l’achet l ’acheteur. eur. En effet, les producteurs sont de taille plutôt « familiale » et ne sont en général pas en capacité d’effectuer la transformation (séchage, broyage, tamisage, extraction d’huile , etc.) etc.) à l’échelle industrielle. Ces canaux de distribution peuvent être défavorables aux producteurs car les grossistes vont alors imposer leurs tarifs tant à l’achat qu’à la vente et cela peut être au détriment des producteurs. Il serait intéressant pour un client industriel de développer son propre canaux de transformation et circuit de distribution. 

Dans le cas de la distribution « locale », les canaux de distribution sont plutôt « courts » avec des ventes en direct du producteur vers le consommateur. Les distributeurs peuvent également être des ONG qui opèrent en général de manière informelle en tissant des liens avec des structures médicales locales pour la l a consommation des produits (exemple : l’ONG « GARPE « GARPE » au Bénin ou l’ONG « CWS «  CWS » au Sénégal). Au Togo, les producteurs se sont fédérés en réseau avec l’APPEF -Togo et un projet récent (dont Kinomé est partenaire) devrait permettre d’augmenter les capacités de transformation par l’installation de matériels de séchage et des appuis à la commercialisation locale (pharmacies et Croix Rouge locale) et à l’export. 

2- Identification Identification d’autres canaux de distribution possibles Les industriels pourraient s’appuyer sur des coopératives existantes pour d’autres produits agricoles existants et bénéficier ainsi de canaux de distribution bien établis.

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III.2.2 Analyse de la demande  Locale

D’après les statistiques des Nations unies, la population urbaine en Afrique subsaharienne (ASS) atteint au jourd’hui environ 313 millions d’habitants, soit 37,6 %  %   de la population totale. Si l’Afrique de l’Ouest ne comptait que 15 % d’urbains en d’urbains en 1960, elle devrait approcher le seuil des 60 % en 2030. En ville, sur la zone ASS, l’alimentation représente entre 40 et 60 % des dépenses des ménages. Cela explique notamment pourquoi la hausse des prix des produits alimentaires a une influence aussi forte sur le budget global des populations. La crise particulièrement forte de 2008 a constitué un tournant pour les produits locaux. Si les  populations urbaines à faible pouvoir d’achat avaient surtout tendance à consommer les céréales importées (ou autres produits produ its venant de l’extérieur) du fait de leur moindre coût, la soudaine flambée des prix a engendré une amélioration de la compétitivité des produits locaux et un retour des consommateurs vers ces derniers. Les centres urbains, constituent un débouché import ant pour la production locale, témoignant d’une demande urbaine croissante en produits locaux diversifiés. Cependant, les marges de progression sont encore grandes pour les filières locales. Le marché national est le premier marché pour le Moringa. Les acheteurs sont les mères de famille mais également des sociétés qui fabriquent des compléments alimentaires pour les enfants mal nourris. Voici un état des lieux de la consommation de Moringa en Afrique :

Pays consommateurs MAURITANIE

Format d’utilisation Feuilles fraîches / feuilles séchées en poudre

SENEGAL

Feuilles fraîches

MALI

Feuilles fraîches

NIGER

Les feuilles fraîches, sèches (entières)

NIGERIA

Poudre

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Approvisionnement Approvisionnement

Utilisation Alimentation,  plats traditionnels

Utilisateurs Sud du Pays

Directement cueillies Alimentation, sur l’arbre. Il n’existe  plats  pas de marché de traditionnels feuilles de Moringa. Marché de Bamako, Alimentation, Toutes les régions ségou et Sikasso sauces humides Sur les marchés dans Régions du sud du Alimentation, toutes les villes du  pays, en particulier sauces Pays.  Niamey et Maradi. Les feuilles de Moringa sont vendues dans la plupart des Alimentation, Les régions nord villes des 21 états du sauces du Nigéria nord du Nigeria et dans la capitale fédérale.

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Pays consommateurs

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Format d’utilisation

CAMEROUN

GHANA

TOGO, BENIN

feuilles fraîches

Approvisionnement Approvisionnement La vente des feuilles est anecdotique et doit se limiter aux marchés locaux Dans la région NordOuest (Wa et ses villages), les feuilles fraîches de Moringa sont vendues sur les marchés parmi d’autres types de feuilles.

Feuilles fraîches, feuilles en légumes bouillis

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Utilisation

Utilisateurs

Alimentation, sauces

Ethnies du nord du Cameroun

Alimentation, sauces

Régions du nord du Ghana

Les feuilles de Moringa entrent Alimentation, dans les habitudes sauces alimentaires de la  plupart des Béninois

Les feuilles de Moringa sont consommées, fraîches ou séchées, dans pratiquement toute la région soudanienne et soudano-sahélienne soudano-sahélienne qui va du Sénégal au nord Cameroun. Carte de la zone de consommation de feuilles de Moringa :

Dans un contexte de poussée démographique et de croissance urbaine élevée, les citadins d’Afrique de l’Ouest constituent l’Ouest constituent un débouché de plus en plus important pour la production locale.

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La commercialisation commercialisation des feuilles de Moringa pour l’alimentation courante pourrait être développée en particulier à Dakar (capitale du Sénégal), Nouakchott (capitale de la Mauritanie) et Bamako (capitale du Mali). Dans ces trois pays, il existe une consommation courante de Moringa chez certaines ethnies qui seraient acheteuses si elles trouvaient le produit sur les marchés de la capitale. La production locale serait possible avec irrigation comme cela est le cas autour de  Niamey, sinon les feuilles pourraient être produites plus au Sud et vendues sèches à la capitale. Ouagadougou (Burkina Faso) pourrait se rapprocher de ce schéma également, mais peu d’informations sont encore disponibles sur disponibles  sur la consommation de Moringa au Burkina . A Accra (capitale du Ghana), Cotonou (capital du Bénin) et Lomé (capitale du Togo), la commercialisation pourrait se développer pour les populations du nord habitant dans ces capitales. La production pourrait être faite dans les environs immédiats de ces villes sans irrigation. Enfin, à Yaoundé (capitale du Cameroun), la présence sur le marché de feuilles de Moringa pourrait intéresser également les habitant originaires du nord du pays. Au Nigeria et au Niger, la production et la commercialisation sont déjà très développées développées .  Internationale

Il semblerait que le marché européen bien que potentiellement très intéressant ne soit pas encore ouvert. Il faudra donc se battre pour obtenir les autorisations pour importer la poudre de feuilles ou l’huile de ben (nom donné à l’huile de Moringa). Selon le site Moringanews, d’après les personnes interrogées (syndicat des fabricants, distributeurs, revendeurs), les compléments alimentaires sont de plus en plus consommés en Europe, et il y aurait de la place pour de nouveaux produits. D’ailleurs, de nouveaux produits sont introduits régulièrement et trouvent leur place, le consommateur étant toujours à la recherche d’une nouvelle « plante miracle ». Cependant, sur le marché européen, les producteurs ACP (Afrique, Caraïbes, Pacifique) seront rapidement en concurrence avec des fermes asiatiques (Inde, Chine) si le Moringa devient un  produit demandé. Les producteurs p roducteurs ACP devront donc soit avoir des coûts de productions assez bas (économies d’échelle), soit cibler des niches de marché sur lesquelles ils se ront moins soumis à la concurrence (haut de gamme, commerce équitable, marché ethnique). Des entreprises spécialisées européennes ou américaines s’intéressent à l’huile de Moringa en tant que matière première de l’industrie l’ industrie cosmétique. A Madagascar des plantations de Moringa ont récemment été mises en culture par une entreprise  privée pour produire produire de l’huile destinée à une société cosmétique cosmétique française. française. En Allemagne, la parution d’un livre sur le Moringa a incité des industriels à s’intéresser à l’huile. Le marché européen est donc intéressant, mais il ne faut pas oublier le marché africain, plus facile d’accès, et dont le potentiel de développement est encore intact .

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a) Définition du besoin  Nous allons mettre à profit l’outil « Typologie «  Typologie des besoins » afin de définir à quels types de besoins le Moringa pourrait répondre.  Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première

 Nous avons choisi de retenir les deux besoins suivants. suivants. 

Substitution

En effet, le Moringa pourrait être un très tr ès bon substitut pour les produits suivants notamment : - Au soja : A Haïti, le Moringa pourrait par exemple constituer une alternative au soja, importé pour la production d’œufs et de poulets. La consommation de soja représenterait entre 70 à 80 % du prix d’un œuf ou d’un poulet - Coagulants industriels: Le Moringa pourrait en effet servir à l’assainissement des eaux usées et purification de l’eau. l’eau . Les graines écrasées de l'arbre forment un remplacement remplacement idéal pour les coagulants industriels tels que l'aluminium sulfate dans les pays en voie de développement. Une solution de 75 mg/l de graines du Moringa oleifera active pendant sept heures, atteint les mêmes résultats qu'une solution à 50mg/l avec le produit industriel beaucoup plus cher. 

Prospective

Comme exposé dans la partie « description et propriétés de la plante », le Moringa exploité sous toutes ses formes, possède de nombreuses valeurs nutritives, curatives mais également cosmétologiques. De nombreux produits à base de Moringa pourraient voir le jour très t rès prochainement, notamment notamment des gélules de compléments alimentaires à destination du marché international. d’expression ssion du besoin = établissement établissement du du cahier cahier des charges charges  Modalité d’expre

D’après les données recueillies nous avons trouvé pertinents de vous pr oposer pr oposer un modèle de cahier des charges pour le produit « complément alimentaire ». Les compléments alimentaires  sont encadrés par une directive européenne du 10 juin 2002 qui les définit comme « des denrées alimentaires dont l'objectif est de compléter le régime alimentaire normal et qui constituent une source concentrée de nutriments ou d'autres substances ayant un effet nutritionnel ou physiologique, seuls ou combinés, commercialisés sous forme de doses ». 



Leur intérêt pour certaines personnes est reconnu, mais ils ne sont pas considérés comme des médicaments. L'étiquetage doit comporter la mention « complément alimentaire » et ne  jamais évoquer des propriétés thérapeutiques (prévention, traitement ou guérison de certaines maladies). La composition des compléments doit être conforme avec la l a liste des ingrédients autorisés  par l'Agence française française de sécurité sécurité sanitaire des aliments (AFSSA). Cette liste est est  périodiquement mise à jour lorsque de nouveaux ingrédients, ingrédients, soumis à une une procédure spéciale, sont autorisés.

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 Nous avons souhaité reprendre r eprendre les principales catégories d’un cahier des charges type t ype afin de vous familiariser avec les problématiques des acheteurs : 

Règlementation

La réglementation sur les compléments alimentaires est en constante évolution, et les informations doivent être périodiquement mises à jour (il serait prudent de se tenir informé tous les trois mois environ). Actuellement, les réglementations nationales coexistent avec la réglementation européenne. La démarche la plus courante pour l’instant pour introduire un nouveau complément complément alimentaire sur le marché est de déposer un dossier auprès de l’autorité nationale (AFFSA pour la France, Food Standards Agency pour la Grande Bretagne), qui en réfère à l’autorité européenne (EFSA) dans un deuxième temps. Le droit anglo-saxon est plus ouvert aux nouveautés dans la mesure où ce qui n’est pas avéré comme dangereux est autorisé (par exemple, 500 produits déposés et en cours d’examen sont sur le marché tant que r ien ien n’a été prouvé contre eux). En droit latin au contraire, un produit est interdit i nterdit tant qu’il n’a pas prouvé son innocuité. Il est donc théoriquement plus facile pour un nouveau complément alimentaire d’être mis en marché en Grande Bretagne qu’en France ou en Espagne. Dans le cas où les produits à base de Moringa seraient seraient introduits comme de simples compléments compléments alimentaires (sans allégations nutritionnelles et de santé), seule la sécurité d’emploi devrait être  prouvée (innocuité, respect des doses). Les études scientifiques à fournir sont dans ce cas assez simples, et probablement déjà existantes (études sur les rats, études in vitro, etc.). 

Caractéristiques / qualité

Vous trouverez en annexe 1, le dossier demandé aux industriels afin de lancer un nouveau complément alimentaire sur le marché Français, il conviendra d’utiliser la partie «  «  Analyse de l’offre » afin de fournir aux acheteurs un descriptif très précis de la matière première qu’est le Moringa

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b) Identification de la stratégie achat 

L a matri matri ce de Kr alji c (outil (outil 15 15))

Montant des achats

Achats Leviers

Achats stratégiques

Achats simples

Achats critiques Risques achats internes et externes

Compte tenu des promesses de cet arbre et du faible niveau de maturité de ce produit, nous  positionnerions la matière première de « Moringa Oleifera » comme achat stratégique pour un industriel. Comme vu dans la première partie, les achats stratégiques   sont ceux qui présentent le plus fort enjeu pour l’entreprise, tant en termes de coûts qu’en termes de risques, et s’inscrivent sur le long terme en général. La nature de la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement. Sur ce type d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de l’entreprise.

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I I I .3 Ou O u ti l s de pré pr é par ati at i on àl a né né goci ati at i on

III.3.1 Préparation de l’argumentaire

 Nous baserons notre argumentaire sur une perspective de commercialisation du Moringa Oleifera à des industriels de l’industrie pharmaceutique et cosmétique. Dans le but d’intégrer ce nutr iment nutr iment dans les produits comme les compléments alimentaires ou bien les huiles et crèmes cosmétiques. Suite à nos recherches, nous avons pu identifier que les Laboratoires français Pierre Fabre utilisaient utilisaient déjà l’huile de Ben pour sa marque Galénic Paris.  L’argu  L’argumentaire mentaire (outil (outil 17)

L’ensemble des arguments propres au bureau d’étude Kinomé et d éveloppés dans la partie sur la Gomme arabique seront bien entendu à réutiliser pour la promotion de toute autre filière et notamment celle du Moringa.  Nous avons donc choisi de mettre mettre en avant dans dans cet argumentaire uniquement uniquement les arguments arguments propres au Moringa.

Pourquoi le Moringa ? Il s’agit de l’une l’une des plantes les plus utiles et polyvalentes qui existent sur terre. Le Moringa Oleifera, arbre tropical à usages multiples, est passé en une décennie du statut de plante marginale, voire inconnue, à celui de nouvelle ressource r essource alimentaire et économique pour les pays du Sud. Les feuilles, faciles à produire en grande quantité et très riches en protéines, vitamines et minéraux, sont de plus en plus utilisées dans des projets luttant contre la malnutrition.  Nous rappellerons succinctement ses nombreuses vertus déjà décrites (notamment dans le § III-1-1 Description de la matière première) : o

o

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Nutritives : les feuilles fraîches de Moringa contiennent, par gramme : 7 fois autant de vitamine C que les oranges, 4 fois autant de calcium que le lait, 4 fois autant de vitamine A que la carotte, 3 fois autant de potassium que les bananes, 3 fois plus de fer que dans les épinards et autant de protéines que les œufs de poule  ! Médicinales : les médecins utilisent l’arbre Moringa pour traiter le diabète et l’hypertension, il est également efficace contre les infections de la peau. Il peut aider à reconstruire les os fragiles, combattre les anémies et la malnutrition, et permettre à une mère d’allaiter son nourrisson Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET

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Agronomiques : les graines de Moringa broyées bro yées peuvent servir à purifier les eaux en détruisant 90 à 99% des bactéries

Mettre en avant auprès des acheteurs quel pourrait-être votre rôle dans une future collaboration : Voi ci un e li ste non exh austive des des val val eur s ajouté ajou té es que Ki nomé nom é pour r a appor ter afi n de cont contrr er les craintes connues sur l’achat de ce produit  :

-

Connaissance Connaissance d’un réseau agréé de producteurs/distributeurs de  Moringa. Ainsi, cela permettra d’éviter les contrefaçons c ontrefaçons 

ex : ajout de brindilles dans la poudre de feuilles ou dilution de l’huile de graines de Moringa.

-

L’expertise agroforestière de Kinomé permettra également de veiller  à veiller  à la qualité de la  poudre de Moringa Moringa qui se détermine détermine durant la phase de séchage séchage en réclamant des des analyses microbiologiques qui garantissent l’absence de pathogènes.

-

eiller à ce que les l es emballages utilisés soit d’une qualité irréprochable. En effet, ces derniers doivent doivent permettre de protéger de la lumière pour préserver préserver au mieux les  propriétés de l’huile, l’huile, de  de la feuille et la poudre de Moringa Oleifera.

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CONCLUSION GENERALE La recherche du bien-être bien- être et la préservation de l’environnement tiennent une place de plus  en plus importante importante au sein de notre économie. L’industrie, tous secteurs confondus, tend à suivre cette tendance, c’est pourquoi nous connaissons aujourd’hui un retour de plus en plus marqué aux  produits naturels dans l’industrie. Les produits pr oduits naturels forestiers non non ligneux  ligneux (PFNL) tiennent une  place importante dans cette tendance de fond (karité, moringa, gomme arabique, mangue, gomme de casse, caroube, etc.). Ces filières étant principalement présentes dans les pays les plus pauvres, leur exploitation engagent un potentiel de développement économique et de préservation environnemental fort. Afin de marquer cette tendance de fond dans les mentalités et l’industrie sur le long terme, un certain nombre d’acteurs se sont engagés dans leur développement. Kinomé, tou jours à la recherche de l’excellence l’excellence nous a mandaté en tant qu’acheteurs pour mettre en avant une méthodologie d’étude des filières se basant sur les outils disponibles chez les acheteurs dans le but d’intéresser et décider les acteurs industriels à s’enga ger dans le développement développement durable de ces ressources de produits forestiers non ligneux. Dans le but de tester et valider la méthodologie mise en avant nous l’avons testée sur deux filières de PFNL que sont la gomme arabique et le moringa. Ces deux filières toutes deux porteuses d’emploi et d’avenir n’en sont pas au même stade de développement de structuration. Il apparait donc que la filière gomme arabique est beaucoup plus documentée et structurée que la filière moringa. Cette différence significative dans la structuration et la connaissance de ces deux filières nous a  permis de valider le caractère adaptable de notre méthodologie. Il apparaît tout de même que le niveau d’informations économiques disponible est un vecteur très important dans la réussit e de l’étude de la filière. Certains outils n’ont pu être développés pour la filière Moringa faute de données disponibles, tels que la modélisation structurelle des fournisseurs ou le classement ABC des pays producteurs. D’autres outils de la partie « Analyse de la demande » ne peuvent être pleinement exploités qu’après expression  précise du besoin d’un client, comme l’outil l’o util 14 « Tableau de synthèse de l’expression du besoin » ou encore l’outil 20 « Grille «  Grille de négociation » de la partie « Préparation à la négociation ». A la fin de cette étude, il nous apparaît indéniable qu’un certain niveau de transparence est nécessaire de la part des acteurs de chaque filière afin de pouvoir conduire une politique de développement économique qui soit durable. Sans cela il sera toujours difficile pour les industriels de maîtriser les coûts et volumes disponibles de PNFL sur le long terme. Cet argument de taille résume bien le fond de notre étude.

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Un nouveau cadre d’analyse d’analyse pour des achats durables de matières premières V. BERRIER –  BERRIER –  R.  R. COLAS –  COLAS –  B.  B. JOUTEL –  JOUTEL –  A.  A. ROSSET