Theorie de La Negociation

THÉORIE DE LA NÉGOCIATION

TRADUCTION NON OFFICIELLE PAR LE PÔLE-DETTE

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THÉORIE DE LA NÉGOCIATION

Une technique rarement enseignée. Les négociations se présentent sous plusieurs formes et impliquent de nombreux rapports tels que acheteur / vendeur, syndicat / employeur, patron / employé, ainsi que les contrats commerciaux. Dans nos vies privées, nous négocions plusieurs affaires sans toujours nous en rendre compte. Quelle est votre expérience en matière de négociation nonprofessionnelle ? Dès lors que le milieu professionnel devient moins hiérarchisé, les négociations internes sur les principes, les ressources, les attributions, les normes et les objectifs se substituent au profil du poste qui définissait les attributions (une de nos rares ressources) dans un contexte plus bureaucratique. Toutefois, certains responsables continuent de se comporter comme si l’autoritarisme, la rigidité et le rang étaient encore à la mode. De la même façon, dans le domaine des questions internationales, les pouvoirs publics ne peuvent continuer de se comporter comme si la prise des décisions constituait leur apanage. Pourtant, certains tardent encore à admettre que toute question devrait être négociée. Jusqu’à une date récente, la théorie de la négociation était rarement étudiée ou enseignée et les quelques publications y relatives étaient trop subjectives, personnelles et anecdotiques pour être utiles aux lecteurs. Les travaux réalisés récemment préconisent des négociations empreintes de collaboration et non d’agressivité entre les parties en vue d’une solution mutuellement bénéfique. Ce qui constitue, à n’en pas douter, la meilleure approche, mais les circonstances se révèlent parfois plus défavorables. Rappelons-nous l’histoire des deux personnes qui disputant une orange, ont convenu de se la partager en deux ; ce qui était un mauvais arrangement car en réalité, l’un avait besoin de la peau pour faire de la marmelade tandis que l’autre voulait consommer la pulpe. Ils auraient pu procéder autrement s’ils avaient en plus d’imagination. Bien que cette histoire soit intéressante, il faut reconnaître que la vie n’est pas toujours aussi facile. Le présent document souligne la nécessité et les techniques appropriées pour garantir autant que possible les intérêts de toutes les parties.

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La négociation est la recherche coopérative de solution et non un processus qui permet de gagner ou de marquer des points dans un débat. Il incombe au négociateur de créer un climat propice à la négociation.

La négociation est un processus qui consiste à concilier deux positions différentes en une seule décision unanime et conjointe. Il s’agit de prendre une décision en l’absence règles régissant la prise des décisions ou dans un contexte où l’unique règle en vigueur stipule que toute décision doit être unanime. -- Wm. Zartman, “Negotiation: Theory and Reality”.

Le présent document reconnaît également la nécessité des techniques appropriées de négociation là où une totale coopération échoue ou s’avère impossible. Les négociateurs ne sont pas toujours gentils, même (surtout, comme diraient certains) les plus habiles. Ce document est le résultat de recherches approfondies. Même les négociateurs expérimentés hésitent à se laisser observer pendant qu’ils travaillent : la négociation est une affaire très personnelle et ils redoutent que leurs compétences soient fragiles. Ils ne peuvent pas toujours expliquer les méthodes utilisées ainsi que leurs motivations. Toutefois, le Huthwaite Research Group a mis au point une méthode moins redoutable qui consiste à se servir des techniques d’étude du comportement et à compter simplement le nombre de fois que chaque négociateur a eu recours à chacun des types de comportement. Ainsi, des données importantes ont été collectées sur la distinction entre le négociateur habile et le négociateur peu habile. Ces travaux de recherche ont permis d’étudier l’intervention des négociateurs dans les rapports entre acheteurs et vendeurs, les relations de travail, la passation des contrats, et les négociations pour obtenir un emploi ou des ressources. Pour la première fois, le présent programme applique à la négociation des prêts les résultats obtenus.

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Négociations internationales L’aggravation de la volatilité et l’interdépendance du système international entraînent des problèmes de plus en plus compliqués liés à la sécurité, la nationalité, les droits de l’homme, la santé, l’alimentation et le commerce, l’économie, les investissements et les finances. Ces problèmes constituent certes des sources de conflit, mais ils donnent également lieu à une négociation efficace sanctionnée par des résultats positifs. Considérant cela comme un instrument majeur de la transformation, le Centre d’études appliquées en négociations internationales fait le commentaire suivant :

« L’histoire a atteint sa vitesse de croisière, envahissant ses rives tel un fleuve en furie et emportant les structures jadis considérées comme immuables, engendrant un désastre mental et matériel, mais créant aussi de nouvelles opportunités qui permettent de faire efficacement face à l’ensemble des problèmes d’envergure auxquels sont confrontées la communauté internationale et les communautés nationales. Certes, le désordre, quelle qu’en soit la nature, est inquiétant. Mais à travers l’exigence d’une réévaluation des structures, des attitudes et des méthodes, le désordre crée certaines conditions nécessaires qui devraient permettre des transformations profondes et variées ».

Peut-on enseigner ou apprendre les techniques de la négociation ? L’on pourrait présenter des aptitudes ou des lacunes naturelles. Il existe également des techniques susceptibles de faire d’un négociateur moyen un bon négociateur et d’un bon négociateur un brillant négociateur. Un des principaux traits caractéristiques des négociateurs internationaux réside dans la façon dont ils sont perçus dans différentes cultures. Selon vous, quels sont les traits caractéristiques de l’approche adoptée lors des négociations dans votre pays ?

L’approche systématique A travers les négociations, nous communiquons. Nous communiquons également de plusieurs autres façons. Nous FOURNISSONS des informations orales ou écrites ; nous OBTENONS des informations en interrogeant, en écoutant, en interviewant ; et nous ECHANGEONS les informations à travers les débats, les rencontres et les négociations. Bien sûr que dans la négociation, nous utilisons également toutes les autres techniques de communication.

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Toutes les techniques de communication gagnent à être utilisées d’une manière systématique, et les négociateurs habiles n’agissent pas de façon hasardeuse. L’approche systématique intègre également l’ensemble des techniques de communication y compris les négociations.

Illustrons quelques phases de l’Approche systématique En définissant les objectifs, il faut se dire que l’ensemble du processus de communication vise une certaine action. L’indication « Juste pour information » est absurde.

INFORMATION

ACTION

Définissez vos objectifs en fonction du but que vous voulez atteindre AVANT LA FIN de votre communication et de ce que vous voulez voir SE PRODUIRE APRES, comme conséquence.

DEBUT

FIN

APRES

Par exemple, si vous intervenez SUR un sujet, sans autre objectif que d’en parler tout en évitant d’être blessé dans votre amourpropre, vous risquez d’être envahi par un sentiment de futilité avant la fin de votre intervention. Il vous faut savoir ce qui arrivera par la suite. On n’écrit pas « pour consigner des informations » ou « pour se libérer l’esprit sur un sujet donné ». Que voulez-vous que le lecteur fasse, une fois qu’il aura lu ? La réunion a-t-elle pour objectif de rassembler les bonnes IDEES afin de prendre une décision plus tard, parvenir à la fin de la réunion à une DECISION qui sera mise en œ uvre ultérieurement, PROGRAMMER la mise en œ uvre d’une décision prise antérieurement, ou VENDRE une décision déjà prise ? Les modérateurs de débats doivent savoir quelles réunions ils animent parce que chacun des quatre types exige une approche différente. Il en va de même des interviews. L’interview « disciplinaire » ne vise pas à mettre les coupables à leurs places, mais plutôt à les amener à se rendre compte à travers l’interview des conséquences

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amener à se rendre compte à travers l’interview des conséquences néfastes de leur attitude antérieure pour eux-mêmes et à mettre fin à une telle attitude par la suite, quelle qu’elle soit, parce qu’ils se sont persuadés de la nécessité du changement. L’interview « de fin de contrat» accordée à un bon employé démissionnaire ne vise pas à le mettre définitivement à la porte en lui martelant que nous avons raison, mais à trouver les véritables raisons de sa démission, afin de pouvoir résoudre le problème et éviter de perdre d’autres bons employés – et peut-être l’amener à retirer sa démission. A travers l’enseignement, quel comportement voulons-nous inculquer avant la fin de la formation au regard des connaissances, des techniques et des attitudes transmises et quelle est la performance escomptée ? Cela doit être appliqué aux objectifs du présent programme, à savoir : DÉVELOPPER LES CONNAISSANCES ET LA CONFIANCE EN VUE D’APPLIQUER L’APPROCHE SYSTÉMATIQUE AUX PHASES DE PRÉNÉGOCIATION, DE NÉGOCIATION ET DE POST-NÉGOCIATION. COMPRENDRE COMMENT LES GESTIONNAIRES DE LA DETTE ET DES FINANCES DES PAYS EN DÉVELOPPEMENT APPLIQUENT CES CONNAISSANCES AUX TECHNIQUES DE NÉGOCIATION TANT CHEZ LES EMPRUNTEURS QUE CHEZ LES PRÊTEURS. COMPRENDRE TOUS LES ASPECTS DES NÉGOCIATIONS SUR LA DETTE AUPRÈS DES AGENCES MULTILATÉRALES, LES PROCÉDURES ET LES USAGES DE CES AGENCES, AINSI QUE LES DISPOSITIONS LÉGALES APPLICABLES AUX PAYS REPRÉSENTÉS ET AUX AGENCES. À L’ISSUE DE LA FORMATION, PARVENIR À COMPRENDRE CE QUI EST NÉGOCIABLE ET CE QUI NE L’EST PAS ET APPLIQUER LE CYCLE DE NÉGOCIATION POUR PASSER DES ACCORDS QUI FIXENT DES TERMES DE REMBOURSEMENT CLAIRS ET RÉALISTES, RÉPONDENT AUX CONDITIONS D’EFFICACITÉ ET DE DÉCAISSEMENT, ET PRÉVIENNENT TOUTE INTERRUPTION DU DÉCAISSEMENT. RENÉGOCIER L’ÉCHÉANCIER DE REMBOURSEMENT, AU CAS OÙ LES RETARDS LIÉS À L’INSUFFISANCE DES FONDS, À LA BALANCE DES PAIEMENTS ET À TOUTE AUTRE DIFFICULTÉ RENDRAIENT IMPOSSIBLE L’ÉCHÉANCIER CONVENU. RENÉGOCIER LES ACCORDS QUI NE PEUVENT ÊTRE RESPECTÉS AFIN D’ÉVITER LES MANQUEMENTS ET L’ANNULATION DES FONDS NON UTILISÉS.

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MENER À BIEN LA NÉGOCIATION DES PRÊTS À VENIR. Dans l’approche systématique, la phase de PREPARATION DES INFORMATIONS renvoie non seulement aux informations relatives aux questions qui font l’objet de négociation, mais également aux personnes avec qui nous négocions. Comme tous les autres communicateurs, les négociateurs efficaces se préparent à l’avance. Préparer une négociation renvoie non seulement au contenu, mais également à la connaissance de l’auditoire, à savoir s’il est coopératif ou défensif, bavard ou taciturne. Qu’est-ce qui pourrait les intéresser ou plutôt les irriter ? La phase préparatoire prend fin lorsque vous avez énuméré toutes les informations à fournir et les points à examiner (dans les négociations, la deuxième liste devrait être plus longue que la première). Mais vous n’êtes pas encore prêt à partir. Il ne s’agit que des intentions, alors : RÉFLÉCHISSEZ MAINTENANT – sur le type de communication, votre auditoire, la structure, l’heure / la date, comment entamer, comment retenir l’attention… Si tout cela est fait, la communication devrait être facile, sinon moins difficile. Nous le verrons lorsque nous examinerons ce qui peut arriver au cours de la négociation. Toute communication nécessite une EVALUATION : nos objectifs sont-ils atteints ? Si non quelles leçons pouvons-nous tirer afin que les choses se déroulent mieux prochainement ? Si tout a bien marché, qu’est-ce qu’il faudrait reprendre ? En pratique, les choses sont plus interactives que ne l’implique ce processus présenté par étapes. Mais l’approche systématique est primordiale pour comprendre toutes les techniques dans leur contexte, clarifier les mystères de la négociation et nous montrer ce qu’il faut faire lorsque nous nous égarons. Les négociateurs méthodiques ne se contentent pas de « s’asseoir autour d’une table », pour « débattre d’un sujet », et « attendre que le bon sens prévale » puisqu’ils « sont venus écouter les points de vue des uns et des autres ». Que non ! Maintenant, examinez l’approche systématique étape par étape, et appliquez-la à la négociation d’un prêt. Notez ce qui suit : les principales orientations doivent être interprétées selon des cas précis, elles se présentent sous forme d’une liste de contrôle, tous les points ne s’appliquent pas à la fois, et la plupart des points constituent des questions à examiner. Dans les négociations, il existe trop de variables ; par conséquent, on ne peut définir des règles applicables en toutes circonstances.

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Le Cycle de négociation

1. ANALYSE de la question 2. Choix des OBJECTIFS 3. PREPARATION

4. PLAN 5. NEGOCIATION 6. EVALUATION

ANALYSE

EVALUATION

OBJECTIFS

NEGOCIATION

PREPARATION

PLAN

LA PERSPECTIVE PSYCHIQUE DES NEGOCIATIONS « Je voudrais adopter une perspective psychique et dire pourquoi les négociations internationales comportent diverses phases (diagnostic, élaboration de la formule à appliquer et mise en œuvre). Toutes ces phases sont essentielles en raison des limites mentales de l’homme. Nous ne pouvons pas penser à tout à la fois ni parler de tout au même moment. Ce qui signifie que chaque fois que les négociations portent sur plusieurs questions ou sur des questions étroitement liées, il faut suivre la procédure qui consiste à élaborer une formule avant d’aborder les divers détails»

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ANALYSE DES QUESTIONS

ANALYSE

Ainsi, la négociation renvoie à la recherche d’un accord et la résolution des problèmes. Certains conflits sont inévitables. Nous devons faire la différence entre les conflits substantiels (relatifs à la question), les conflits de procédures et les conflits de personnalité. Nous examinerons ces questions dans le cadre du programme et dès le début de chaque exercice, nous essayerons de nous concentrer sur les données relatives aux questions en évitant que les conflits personnels et les sentiments n’influencent le résultat. Les bons négociateurs sont en général calmes, prudents et peu émotifs. Nous y reviendrons.

n Y a-t-il impasse ?

A.

DE QUEL TYPE DE

NEGOCIATION S’AGITT-IL

n S’agit-il d’un conflit ? Est-il évitable ou inévitable ? n Est-il possible de parvenir à un accord raisonnable sans confrontation ? n Existe-t-il déjà un accord ? Si oui, pour combien de temps ? n Ou bien est-ce que nous recherchons quelque chose de complètement nouveau ?

Page 10 n QUELLE EST PROBLEMES ?

LA

CONFIGURATION

DES

n Expliquez clairement chacun des problèmes. Séparezles. n Lesquels sont majeurs et lesquels sont mineurs ? n Qu’est-ce qui peut être concédé ? Qu’est-ce qui ne peut pas l’être ?

B.

QUELLES SONT LES PARTIES CONCERNEES ?

n Qui négocie avec qui et à quel sujet ? n Quelles sont les orientations de votre organisme et de l’autre partie, ainsi que celles des pouvoirs publics et des groupes concernés ? n Quelles en sont les parties prenantes ? n Quels sont les intérêts des unes et des autres ? n Quels sont les obstacles à la recherche d’une solution ? n S’agit-il des négociations bipartites, tripartites ou multipartites ? Les négociations multipartites peuventelles aboutir à des accords partiels et des tractations de coulisse ? n Les hypothèses généralement émises à propos des négociations bilatérales sont-elles vraies ?

1. Deux entités assises face à face. 2. Une partie présente ses propositions suivies des débats. 3. Les contre-propositions et les compromis sont présentés. 4. Une fois les propositions approuvées, le litige est réglé et l’accord signé. Ce modèle suppose que les deux parties sont monolithiques (c’est-à-dire que leurs membres poursuivent les mêmes buts et les mêmes objectifs,

Page 11 partagent les mêmes exigences, les mêmes stratégies et le même enthousiasme).

Les délégations ne sont pas monolithiques Je me souviens avoir pris part à une conférence mondiale où la délégation japonaise était composée de 93 membres. Lorsque nous avons cherché à savoir pourquoi, il s’est avéré qu’ils n’ont pas pu s’entendre sur le choix des personnes qui devaient représenter le pays. Ainsi, six ministères ont fait parvenir des télégrammes à Tokyo. Nous n’avons pas pu déterminer celui qui a eu le dernier mot. Au cours d’une autre réunion qui a duré trois semaines, la délégation de l’Allemagne fédérale était conduite chaque semaine par un nouveau ministre. Ils n’avaient pas pu s’accorder sur le choix du ministre qui devait conduire la délégation. Par conséquent, la délégation n’a pas eu d’influence sur le résultat final de la conférence. Parfois, les membres d’une même délégation ont des buts, des objectifs, des approches, des perceptions, des hypothèses et des valeurs divergents. Aucune délégation ne peut être efficace s’il n’y a pas de consensus.

C.

QUEL PROBLEME ?

EST

LE

n n n n n n n n n

D.

EXAMINEZ VOS INTERETS AINSI QUE LES LEURS

Y a-t-il un problème ? Quelles en sont les causes ? Qu’est-ce qui fait défaut ? S’agit-il d’un problème substantiel ou imaginaire ? S’agit-il d’un problème inévitable, imaginaire ou évitable ? S’agit-il d’un problème solvable ou une réalité de la vie ? Le problème émane-t-il de nous ou d’eux ? Les enjeux sont-ils grands ou moindres ? Y a-t-il un principe ou une formule qui définira, sinon règlera le problème ?

n Que recherchez-vous réellement ? - Dites-le clairement. n Pouvez-vous vous rencontrer avant les négociations pour une réunion – cartes sur table ? - Cela aidera-t-il à résoudre les problèmes d’harmonie ?

Page 12 n Quels pourraient être les résultats d’un accord négocié ? - Ne perdez pas de vue ces éventualités en énonçant les positions plutôt que les intérêts. Négocier les éventualités et non les exigences (une exigence est une solution et il en existe bien d’autres). La négociation consiste à concilier les points de vue et à harmoniser les objectifs en vue d’une satisfaction mutuelle, par exemple : l’interdiction d’armes offensives en échange de la non-invasion de Cuba. En négociant les intérêts et non les positions ou les exigences, la stratégie de négociation devrait viser à satisfaire autant de besoins que possible pour l’ensemble des parties – plutôt que l’opposition, la concurrence et le compromis – dans les cas suivants : ü ü ü ü

Les intérêts des négociateurs sont interdépendants Les relations futures sont d’une importance capitale C’est pas sûr que la question à négocier est clairement définie Il existe peut-être plusieurs hypothèses satisfaisantes.

L’échec des négociations est le plus souvent causé par l’adoption des positions extrêmes (qu’on ne peut abandonner) et le fait de se lancer des missiles (arguments) à partir des positions figées ou tranchées – abris.

E. RECHERCHEZ ET AMPLIFIEZ LES POINTS COMMUNS

Les négociateurs habiles savent qu’il peut y avoir de nombreux ou très peu de points communs ; mais ils s’y concentrent plutôt que sur les différences, et essayent de les amplifier. Il existe toujours des points communs. Le fait que les parties acceptent de participer à la négociation est la preuve qu’elles doivent partager certains objectifs.

Un négociateur efficace n’oublie pas aussi que l’autre partie pourrait proposer une bonne solution à laquelle il n’aurait pas pensé .

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COMMENTEZ LA CITATION SUIVANTE

:

Les négociations ne sont pas toujours, voire souvent, fondées sur des principes de justice. Bien au contraire, elles portent généralement sur les intérêts corrélés et irréductibles des deux parties et offrent à celles-ci l’occasion de chercher elles-mêmes des solutions ou de solliciter un médiateur lorsqu’elles ne sont pas capables de résoudre elles-mêmes leurs problèmes. A titre d’exemple, on peut citer les efforts de médiation de Henry Kissinger au milieu des années 70. A la fin de la guerre, l’armée égyptienne, encerclée par l’armée israélienne était privée de vivres et de médicaments. Les soldats ne pouvaient être approvisionnés par une route dont les Egyptiens et les Israéliens se battaient pour le contrôle. Face à cette situation, Kissinger a proposé la formule suivante : Pour commencer, il a analysé les intérêts des deux parties. Pour les Israéliens, c’était le contrôle effectif ; ils voulaient empêcher l’acheminement du matériel militaire par cette route. Quant aux Egyptiens, ils voulaient donner l’impression que le contrôle de la situation échappait aux Israéliens. Après avoir cerné le nœud du problème au regard des intérêts fondamentaux des deux parties, Kissinger a pu proposer une formule d’accord. Il y aurait une troisième partie neutre, les Nations Unies qui auront en charge la gestion des postes de contrôle installés sur cette route tandis que l’armée israélienne assurera le contrôle de la route à distance. Ainsi, les intérêts fondamentaux des deux parties ont été satisfaits. Dean G. Pruitt

E.

QUELLE EST VOTRE BATNA ? QUELLE EST LA LEUR ? BATNA = Meilleure Alternative à un Accord Négocié

Au cas où un principe fondamental tel que la souveraineté est évoqué, ou des termes imposés de façon rigide ne peuvent être soutenus, ou encore l’on insiste sur les conventions qui ne peuvent être respectées, il faudrait rechercher une meilleure alternative à un accord négocié (BATNA) avant toute autre chose. Cette question est traitée de façon exhaustive dans les phases suivantes du cycle. Recourir aux fonds générés soi-même est le modèle même de BATNA, si c’est faisable, mais malheureusement, cela est rarement possible dans le cas des petits pays en développement qui empruntent pour des projets dont la viabilité financière n’est pas avérée. n En cas de négociation avec un créancier multilatéral, il y a toujours l’alternative indésirable du report ; mais existe-t-il de meilleures alternatives ?

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Il n’est pas faisable de chercher un autre créancier bilatéral ou multilatéral parce que, informés de la rupture des négociations, ils hésiteront à adopter une position autre que celle du premier créancier. Si les créanciers commerciaux avaient été disponibles ou n’avaient pas été trop chers, on n’aurait pas sollicité un prêt multilatéral. Toutefois, le créancier multilatéral a de nombreuses alternatives, par exemple accorder des prêts à d’autres pays ou à d’autres projets dans votre pays. Votre gouvernement pourrait vous aider en faisant du prêt en négociation, la PRIORITE DES PRIORITES. Il pourrait également souligner l’intérêt (voir le devoir) du créancier multilatéral à accorder des prêts à votre pays ainsi qu’à d’autres pays.

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CHOIX DES OBJECTIFS

ANALYSE OBJECTIFS

A.

RENDRE VOS OBJECTIFS POSITIFS

REPONDRE A LA QUESTION SUIVANTE : n «Quel est l’OBJET de la négociation ? » (… générer … des dividendes / des résultats / l’action) ET NON n « POURQUOI suis-je en négociation ? » ( … « parce qu’ils ont sollicité une rencontre ») NI SIMPLEMENT n « Sur quoi porte la négociation ? » Les objectifs (le futur), et non les raisons (le passé). Le négociateur syndicaliste a plus de chance d’obtenir satisfaction que le patron qui cherche tout simplement à sortir de la situation en consentant le minimum de sacrifices. Le concessionnaire automobile est avantagé ; il veut te vendre sa voiture – tu ne sais pas si tu veux l’acheter ou non, ou encore si tu veux l’acheter dans cette salle d’exposition ou ailleurs.

B.

CLARIFIER VOS OBJECTIFS

Comment allez-vous évaluer votre succès ? Soyez clair. Ne recherchez pas « la meilleure affaire possible », « le prêt maximum » ou « le taux d’intérêt minimum ». Vous devez chiffrer vos objectifs. « L’optimum » est vague s’il n’est pas défini. Les objectifs désignent ce que nous recherchons et on ne saurait rechercher quelque chose de vague, ni en évaluer les résultats.

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C.

DEFINIR LA MARGE DE VOS OBJECTIFS

Clarifier vos objectifs ne signifie pas les situer à un point fixe. 7,78% n’est pas très différent de 7,61% ou 8,032%… Fixez un plafond – que vous pouvez atteindre de façon réaliste, et un plancher en dessous duquel vous ne pouvez descendre. Si vous ne fixez pas une marge à vos objectifs, alors il n’y a pas négociation.

D.

Vous négociez plus d’une chose. Dans les questions d’emploi, un négociateur inexpérimenté mettra l’accent sur l’augmentation du salaire au détriment des concessions relatives à d’autres conditions et au rendement.

FIXER DES OBJECTIFS POUR LES QUESTIONS

L’acheteur inexpérimenté met l’accent sur le prix et néglige la qualité, la quantité, la livraison, la garantie, la maintenance, les modalités de paiement, les réclamations et la continuité de l’approvisionnement. L’emprunteur inexpérimenté sollicite une grosse somme à un taux d’intérêt peu élevé, pourtant cela ne lui offrira aucun avantage – mais plutôt des inconvénients – si l’on établit des conditions et des conventions qui pourraient éventuellement mettre fin aux décaissements et déclencher les sanctions en cas de manquement. En négociant votre emploi, vous devez définir vos attributions, vos compétences et vos normes : si l’un de ces éléments manque, vous ne serez pas responsable. La durée du contrat doit également être définie.

E.

LES OBJECTIFS DOIVENT ETRE REALISTES

n Réalistes pour l’autre partie : auraient-ils vraiment pu concéder cela ? n Ont-ils la compétence nécessaire ? n Seront-ils renvoyés ? n Réalistes pour l’instant. Est-ce que nous n’essayons pas de résoudre trop de problèmes en une seule séance ? n Faudrait-il fixer les objectifs pour une série de rencontres ? Chacune des deux parties doit trouver les objectifs réalistes. Le sentiment d’impuissance sera néfaste pour les négociations. n Pouvez-vous vous rencontrer avant les négociations ? Accordez-vous sur les objectifs – ACCEPTEZ DE PARVENIR A UN ACCORD.

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F.

RECHERCHEZ UNE CREDIBILITE CONSTANTE

La plupart de négociations ont des effets à long terme. Ne mentez pas. Ne vous compromettez pas en usant de la supercherie qui une fois découverte pourrait rendre l’autre partie plus exigeante lors des prochaines négociations. Les négociations ne sont pas un lieu de marchandage où l’on commence par une offre ridicule et inacceptable pour évoluer timidement. Vos arguments seront-ils prochainement pris au sérieux si vous avez prétendu dire votre dernier mot alors que ce n’était pas vrai. N’importe quel idiot peut tromper l’autre partie. Les négociations habiles nouent des relations à long terme avec d’autres professionnels et tissent des liens d’amitié durables. Le respect mutuel est très important. Un avantage arraché à court terme pourrait vous attirer la vengeance à long terme.

G.

L’OBJECTIF EST UN ACCORD CLAIR ET REALISABLE QUI SERA RESPECTE ET EFFECTIVEMENT MIS EN OEUVRE

Après avoir négocié des modalités ainsi que de la nature de l’opération, les deux parties devraient en avoir la même compréhension.

H.

Si la réponse est non, c’est que vous n’êtes prêt à négocier, ni disposé à passer un accord dont les termes seront respectés. Au terme des négociations pour l’achat d’un véhicule, vous vous êtes accordés sur le prix, la garantie et le service après-vente et déterminé la qualité et le coût estimatif de la maintenance. Par la suite, les coûts de réparation sont dans les limites des estimations et le véhicule garde sa valeur de rachat.

POUVEZ-VOUS ENONCER LES OBJECTIFS VISES A LA FIN ET APRES LES NEGOCIATIONS ?

RÉFÉRENCES Fischer and Ury, Getting to Yes : Don’t Bargain over Positions, pages 3-14 Focus on Interests, pages 41-57 What if they are More Powerful, pages 101-111

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PREPARER VOS INFORMATIONS

ANALYSE OBJECTIFS PREPARATION

Cela prend du temps, mais permet d’économiser du temps et d’éviter les échecs. Au cours des négociations, le négociateur professionnel ne fouille pas les documents d’une manière hésitante : il ne perd pas de vue des faits que les bons négociateurs verraient d’un coup d’œ il ; il ne s’affole pas et ne présente pas d’autres signes traduisant le manque de confiance et l’impréparation. Etre préparé signifie être détendu et attentif pendant les négociations. Les étapes d’informations sont les suivantes : QU’EST-CE QUE JE SAIS DÉJÀ ? QUE PUIS-JE APPRENDRE AVANT LES NÉGOCIATIONS ? QUE PUIS-JE APPRENDRE PENDANT LES NÉGOCIATIONS ? Plus il y a d’éléments dans la dernière catégorie, moins nous sommes capables de nous préparer à l’avance. Il faut donc mener des recherches.

A. NE CONFONDEZ PAS FAITS ET HYPOTHESES

Aucun négociateur ne pouvant être en possession de toutes les informations, nous sommes amenés à émettre des hypothèses sur certains points, à savoir : les autres négociateurs et leur compétence, et plus grave encore, les stéréotypes nationaux. Nous ne devons pas fonder nos plans sur un mélange de faits et d’hypothèses sans distinguer les deux. Nous nous devons de vérifier autant d’hypothèses que possible avant les négociations et le reste au cours des premières phases de la négociation. On distingue 3 types d’hypothèses, à savoir :

Page 19 ü

Les hypothèses fondées sur l’habitude ou les antécédents ü Les hypothèses générées par une nouvelle information. ü Les hypothèses engendrées par des faits acceptables et ce que nous voulons croire. Transférer certains éléments de votre énorme lot d’hypothèses dans le lot croissant de faits vérifiés. Ce que vous ne pouvez pas vérifier, ne doit pas être admis comme fait.

HYPOTHESES

B.

PREPAREZ VOS INFORMATIONS SUR LES QUESTIONS A NEGOCIER

FAITS

n Quelle est la quantité d’informations dont vous avez besoin ? n Quelle durée vous faut-il pour obtenir ces informations ? n Qu’est-ce qui est publié ? n Vos informations sont-elles d’actualité ? n Faire des recherches sur les faits et les chiffres. n Qu’est-ce que vous n’avez pas besoin de savoir ? n Qu’est-ce qu’il vous faut savoir ? n Qu’est-ce qu’il vous plairait de savoir dans la limite du temps imparti ? Dans les négociations sur les questions d’emploi, les syndicats ont l’avantage de disposer d’un département de la recherche dont les données comparatives sur les entreprises leur permettent de fragiliser davantage les employeurs mal préparés. Ménager du temps lors de la préparation signifie que plus tard il vous faudra davantage de temps pour exprimer votre position dans le cadre d’une négociation dont l’issue pourra être l’échec ou la rupture. Toutes les négociations ne peuvent pas être préparées de la même façon, mais un négociateur expérimenté a évalué à six heures le temps nécessaire à la préparation d’une négociation d’une heure. Cette préparation est plus importante que la performance pendant la négociation. Comme exemple de bonne préparation, on peut citer le cas de l’acheteur qui, après analyse des systèmes de comptabilité et de production de l’entreprise vendeuse, propose que certains coûts, et partant certains prix, soient

Page 20 revus à la baisse grâce à la réduction ou l’annulation des frais généraux. Assurez-vous que dans les calculs, l’autre partie utilise les mêmes unités, les mêmes formules et les mêmes définitions que vous. Ce serait regrettable si une négociation prometteuse venait à être interrompue à cause des incompréhensions plutôt que des différences substantielles. Ou encore, si votre quête de solutions mutuellement intéressantes est détournée par des querelles sur les calculs. Cela doit également être clarifié à l’avance. Vérifiez certaines hypothèses au même moment. Préparer minutieusement vos documents. Etudiez-les et classez-les d’un côté afin de les retrouver facilement en cas de besoin – tout en restant concentré dans le débat en face à face. Bien que vous ayez préparé de nombreuses informations, ne croyez pas que vous devez les utiliser toutes.

C.

EVITER DE DILUER LES ARGUMENTS

N’avancez pas trop de raisons pour justifier vos idées. Evitez l’idée selon laquelle cinq arguments justificatifs valent mieux qu’un. Notre éducation nous invite à accorder du mérite tant à la quantité qu’à la qualité du raisonnement. Les travaux universitaires sont plus appréciés lorsqu’ils sont truffés de raisons. Mais certains négociateurs parmi les plus puissants ne sont pas très instruits, les marchands de ferraille, les vendeurs de voitures d’occasion, et les petits enfants par exemple. Ils avancent juste une raison qui tombe pile. On parle certes de la « balance » de justice, de « l’équilibre » et du « poids » d’un argument, mais négocier et peser le sucre ne sont pas pareils.

Si vous citez beaucoup de raisons : ü L’autre partie orientera les débats sur vos faiblesses. ü En fournissant des informations inutiles, vous avez trahi vos pensées et exposé vos points faibles. Les arguments solides sont détruits par des arguments fragiles. ü Vous pouvez toujours fournir d’autres arguments si le besoin se fait sentir.

Page 21 Il est également important de recourir aux arguments simples, définir clairement ses objectifs, être ferme, maîtriser les techniques de la négociation, consacrer plus de temps à la préparation et par la suite évaluer les résultats obtenus. Les informations jouent un rôle capital dans la négociation : tenez les vôtres avec beaucoup d’attention. D. PREPAREZ VOS INFORMATIONS SUR LES AUTRES NEGOCIATEURS – TENEZ COMPTE DE LEURS FORCES AINSI QUE LEURS FAIBLESSES

Les négociateurs inexpérimentés sont obsédés par leurs atouts, tandis que les plus expérimentés ont une attitude complètement différente au cours de la phase préparatoire. Bien sûr, ils ne sous-estiment pas la tâche qui les attend. .

Shakespeare : « Nos doutes nous trahissent et nous font rater des opportunités que nous aurions pu saisir parce que nous avons peur d’oser » Des atouts relatifs et supposés peuvent varier avec : de nouvelles informations le temps la tenacité n PRENEZ EN COMPTE LEURS BESOINS ⇒ ⇒ ⇒

Lesquels de leurs besoins pouvez-vous satisfaire sans beaucoup d’efforts ou à peu de frais ? Lesquels de leurs besoins sont également les vôtres ? Qu’est-ce qu’il leur faut pour sauver la face ?

Par exemple, lorsqu’ils doivent présenter leur rapport après que vous les ayez amenés à faire des concessions. Quelles concessions vous faut-il négocier – obtenir quelque chose en retour – plutôt que d’en offrir tout simplement ? n QU’EST-CE QU’ILS SAVENT ET QUE VOUS IGNOREZ ? Et vice versa ⇒ Quelles informations pouvez-vous fournir pour les aider à préparer leur rapport ? ⇒ Qu’est-ce qu’ils savent et que nous pourrions chercher à savoir ? ⇒ Quelles questions pertinentes pourront-il poser ? Préparez vos réponses au lieu de compter sur votre

Page 22 inspiration spontanée. n QUELS SONT LEURS INTERETS ? On distingue 3 types ♦ Intérêts substantiels : le contenu – l’argent, le temps, les ressources ♦ Intérêts de procédure : types de comportement – la façon dont les choses doivent être menées. ♦ Intérêts psychologiques : les sentiments sur la façon dont nous sommes traités – les conditions pour une relation permanente. n QUELLES SONT LEURS COMPETENCES ? ⇒ ⇒

⇒ ⇒ ⇒

E. QUEL GENRE DE NEGOCIATEURS SONTILS?

Résoudre, mettre en œ uvre, faire exécuter Avec qui négociez-vous exactement ? Le principal responsable est-il ailleurs ? ou évite-t-il de se faire remarquer ? – Le principal décideur de la délégation japonaise pourrait rester à l’écart et garder le silence pendant qu’un autre membre de la délégation négocie. Qu’est-ce qu’ils doivent ajourner, et à quel moment ? Est-ce que nous négocions à un niveau trop élevé ? Sommes-nous allés au-delà du niveau d’un simple exécutant ? Votre mandat en tant que négociateur est-il clairement défini ? En demandez-vous davantage ? Vous faut-il négocier vos termes de référence à l’avance ?

Est-ce la première fois que vous les rencontrez ? Connaissez-vous quelqu’un qui a déjà négocié avec eux et qui pourrait vous parler de leur façon de négocier ? Recherchent-ils raisonnablement l’intérêt mutuel, ou sont-ils plus agressifs ? ⇒ Sont-ils des négociateurs habiles ? Aussi habiles que vous, peut-être qu’ils ont la même formation que vous (alors pas de problème – sans rituel, mettezvous immédiatement au travail car vous êtes entre professionnels). ⇒ Quels sont leur plan, leurs actions et leurs réactions probables ? ⇒ Au cas où ils doivent faire des concessions, comment préfèrent-il s’y prendre ? ⇒ Comment préfèrent-ils leurs victoires ? Généreusement offertes ou conquises ?

Page 23 Un patron de coopérative qui négocie avec le représentant du syndicat pourrait sagement laisser ce dernier apparaître comme quelqu’un qui déploie tous les efforts possibles pour obtenir des concessions que vous auriez pu librement accorder ( et qu’en réalité vous avez peut-être accordées lors du dernier déjeuner informel où l’on a répété du théâtre et où l’accord a parfaitement abouti).

Quel est leur PROFIL DE RISQUE/CONFIANCE ?

Aventurier

Fait spontanément confiance

⇒

Aime le risque

Catalysateur Evite le risque Prudent

Fait confiance par la suite

Mercenaire

Le négociateur habile maîtrise un grand nombre d’approches tactiques, ainsi que les limites et les risques éventuels desdites approches. Nombre de ces approches sont des manœ uvres que vous n’utiliseriez jamais, mais que l’autre partie pourrait utiliser. Bien sûr, la plupart relèvent de la manipulation et sont stupides, mais vous devez examiner les manœ uvres auxquelles vous pourriez faire face. <

L'ICEBERG

Le négociateur taciturne, en général sous la surface. De nombreux négociateurs habiles réagissent lentement et sont beaucoup moins loquaces que les négociateurs infructueux. Obliger l'autre partie de faire toute la conversation et refuser de parler fait de vous un négociateur difficile si tel est votre souhait. Mais, si vous poussez trop loin, vous empêcheriez la révélation des centres d’intérêts communs (voir Observations sur les sentiments).

Page 24 <

LE MENTEUR

Utilisez des preuves inexactes, submergez la partie adverse de statistiques détaillées et inutiles. Non seulement vous ne divulguez pas vos centres d’intérêts mais vous prétendez avoir des motivations différentes. Par exemple; la direction désire réduire le personnel de 20% mais prétend l'enrichissement des tâches, la flexibilité de l'emploi et la responsabilisation des travailleurs. <

GRADUALITE

Le manipulateur ne va pas droit au fait mais il agit par étape. Une grande concession est suivie d'une plus petite afin que le perdant se sente mieux. Toutefois, à l'instar de la plupart de ce genre de tactiques, celle-ci portera atteinte à la permanence de la crédibilité. <

DIFFICILE A ATTEINDRE

Offrir un profit bas, mais pas déraisonnablement bas, et donner l'impression avec force de conviction appropriée qu'il n'est nul besoin de changer d'attitude. <

A PRENDRE OU A LAISSER

Limiter les choix de l'autre partie <

L'INQUISITEUR

Il est bien de poser des questions profondes y compris parfois celles qui dévoilent les faiblesses. "Pourriez-vous expliquer l'accroissement de vos dépenses? » « Pourriez vous nous fournir quelques informations sur la détérioration de votre balance de paiements? » "Quel est le montant exact de votre dette intérieur ?" N'utilisez pas systématiquement cette méthode sinon ce serait : <

FAIRE L'INNOCENT

Prétendre n'avoir pas compris un point sur lequel l'autre partie devra par conséquent revenir et dont la reformulation vous fournira gratuitement des informations supplémentaires. La partie adverse pourrait ainsi sous-estimer vos informations, votre intelligence et vos aptitudes.

Page 25 <

L'AGENT

« Je suis désolé, je ne peux aller plus loin. Je sais que X (le PDG, le Directeur financier… ) n'accorderait pas plus ». <

BARRAGES ROUTIERS

Retarder les travaux jusqu'au moment le plus opportun, obtention d'informations supplémentaires ou affaiblissement de la position de la partie adverse. Peut se relier aux : <

ACCIDENTS

Les interruptions sont arrangées afin que le négociateur se retire un moment pour se ressaisir, faire des recherches ou élaborer une nouvelle approche. Ou au contraire à : <

LA FIXATION DES DELAIS

Prétendre que la réunion doit absolument s'achever à un certain moment faisant croire que vous êtes en position de force. <

FAIRE PRESSION

Vous pouvez intimider notamment les négociateurs jeunes et inexpérimentés en émaillant la conversation de noms de gens en vue, en montrant ouvertement que leur incompétence vous exaspère et en proférant des menaces directement ou indirectement. Cette méthode s'assimile souvent à la technique d'équipe primitive : <

DUR ET GENTIL

IL s'agit, comme les interrogateurs de la police le feraient, d'être embarrassant, tenace, mesquin et de sortir de la salle sous un faux prétexte afin que le partenaire se montre raisonnable et compréhensif : <

FLATTERIE

Exploiter le besoin d'être approuvé, soutenu et reconnu, notamment chez les novices. <

RECHERCHE DE LA CIBLE

Lancer des ballons d'essai par des litotes ou des exagérations afin de susciter une réaction

Page 26

F. QUELLE EST LA COMPOSITION DE VOTRE EQUIPE ?

G.

QUELLES INFORMATIONS POURRIEZ-VOUS UTILEMENT ECHANGER AVANT LES NEGOCIATIONS PROPREMENT DITES ?

<

LES STABILISATEURS : ceux qui dans une équipe feront presque tout pour conclure un accord. Ils désirent éviter les perturbations qui résultent d'un désaccord. Selon eux, le désaccord entraîne des solutions alternatives interminables, perturbatrices et coûteuses tels les litiges, les grèves, les manifestations, les émeutes et les guerres

<

LES DESTABILISATEURS : ils n'aiment pas particulièrement négocier. Ils ont tendance à s'opposer à la plupart des propositions de leur propre équipe et à toutes les contre-propositions de l'équipe adverse. Ils préféreraient que le litige se règle par un jugement du tribunal ou par des perturbations qui contesteraient volonté et pouvoir, plutôt que par compromis.

<

LES QUASI – MEDIATEURS : se trouvent dans chaque équipe. Ils jouent plusieurs rôles, tantôt médiateur au sein de leur propre équipe, tantôt porte-parole responsables de succès des efforts de leur groupe.

<

NEGOCIATIONS INTERNATIONALES EN EQUIPE : Il est nécessaire de trouver un équilibre entre les stabilisateurs et les déstabilisateurs pour la réussite des négociations avec l'autre partie et pour satisfaire sa propre hiérarchie.

Nous avons dit qu'il conviendrait d’échanger les centres d’intérêts réels, de convenir des objectifs mutuels , de s'accorder sur une formule de calcul commune et peut être sur un ordre du jour. Vous pourriez également échanger les statistiques compliquées et les documents de base appropriés. Vérifier toujours les hypothèses. ENFIN LA PREPARATION ⇒

QUELLES INFORMATIONS CONVIENT-IL D'ECHANGER PENDANT LES NEGOCIATIONS PROPREMENT DITES ?

⇒

Que désirez-vous leur faire savoir et mieux encore, que désirez-vous apprendre d'eux ?

MAIS VOUS N'ÊTES PAS ENCORE PRÊTS POUR LA NEGOCIATION. IL NE S'AGIT QUE DES INTENTIONS. NOUS DEVONS MAINTENANT ORGANISER LE DEROULEMENT DE LA

Page 27 ORGANISER LE NEGOCIATION.

DEROULEMENT

DE

LA

LES OBJECTIFS PARAISSENT-ILS TOUJOURS VALABLES ?

LIRE Fisher et Ury : Getting to Yes. Insister sur les critères objectifs, pages 84-98 DOCUMENTS DE REFERENCE Geert Hofstede : Cultural Predictors of National Negotiating styles; pages 193-201 Fox, Negotiating International Commercial Agreement, pages 115-141

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ORGANISATION DES NEGOTIATIONS

ANALYSE OBJECTIFS PREPARATION

ORGANISATION

Organiser CETTE négociation avec CES personnes et sur CES questions précises. Organiser le déroulement de la négociation. Cependant vous ne pouvez pas utiliser un plan pendant les négociations comme s'il s'agissait d'une réunion, d'une interview ou d'un entretien. VOUS NE COMMANDEZ PAS. Le Président d'une réunion devrait utiliser un plan pour orienter les participants ; une personne interviewée suivra habituellement la direction de l'intervieweur ; des auditeurs n'aimeront pas suivre un discours sans plan et des lecteurs n'achèveront pas la lecture d'un rapport incohérent. Les autres négociateurs attendront de vous que vous fassiez votre travail – préparation – mais non pas que vous imposiez le plan du déroulement des négociations. Toutefois, vous pouvez organiser discrètement plusieurs choses. LESQUELLES PAR EXEMPLE ? A. ORGANISEZ LES QUESTIONS

Non pas leur séquence. Les négociateurs inexpérimentés se bornent à un point de départ et à un enchaînement soigneusement élaborés et sont coincés – sans autre solution de rechange en tête – lorsque la partie adverse commence par un point de départ différent et suit une séquence différente et négocie même des questions différentes. Les négociateur habile prévoit toutes les questions possibles et se prépare à en traiter dans le désordre, une ou plusieurs à la fois.

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A) COMMENCEZ PAR L’ORGANISATION DES QUESTIONS 1 4

7

3 2

5 6

NON PAR L’ORGANISATION DE LA SEQUENCE 1

B)

2

3

4

5

6

ESSAYEZ MAINTENANT LA PROGRESSION DIRECTE

1 2 3 4 5 6 PROGRESSION DIRECTE

Les négociateurs chevronnés élaborent souvent ensemble et à l’avance un « programme » dont chacun se servira par la suite pour s’organiser. B. REFLECHISSEZ AUX PHASES

Bien que vous ne puissiez contrôler l’enchaînement des questions, prévoyez d’influencer la progression d’une phase à l’autre : 1. Créez une atmosphère détendue où la recherche et la révélation des centres d’intérêts sont légitimes. S’il n’a pas été possible de le faire à l’avance, précisez qui sont les négociateurs, l’objet de la négociation et son déroulement. 2. Identifiez les critères des solutions mutuellement satisfaisantes – normes, buts et objectifs ou précédents objectifs indépendants de la volonté de chacune des parties.

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3. Collectez les informations et créez les relations avant d’émettre les opinions. Ne faites pas pression pour obtenir rapidement des propositions ou des exigences. Recherchez les faits et les chiffres de base tout en évitant pour le moment les chiffres ou les précisions relatifs aux propositions. Si la partie adverse fait rapidement une proposition, transformez-la en centre d’intérêt. 4. Evitez à tout prix de pousser la partie adverse à prendre prématurément un engagement qui ne lui ferait pas perdre la face lorsqu’elle se rétracterait après avoir pris connaissance des choix et des informations supplémentaires. En général, nous n’avons aucun mal à prendre des décisions, mais plutôt à revenir sur notre décision après nous être donné la peine de prendre une certaine résolution. Si vous laissez un négociateur adopter publiquement une certaine solution, il serait difficile de lui faire changer d’avis. 5. Générez plusieurs options. Evitez de les évaluer ou de les critiquer à mesure qu’elles apparaissent. A cela, deux raisons : ü ü

Le remue-méninges doit être positif. Si les idées sont jugées et rejetées, le flux tarit rapidement. Evitez toujours les engagements, enregistrez donc rapidement chaque idée et passez. Elles seront, bien entendu, triées plus tard mais il s’agit là d’un processus distinct et peut-être d’une occasion distincte.

6. Ensuite, seulement, passez aux particularités de chaque question. 7. Réglez les détails avec précision. Selon Bill Scott (Constructive Negotiation) il existe quatre étapes dont : L’EXPLORATION LES ENCHERES LA NEGOCIATION LE REGLEMENT Il serait également utile d’adopter au préalable la méthode progressive lorsque vous « CONVENEZ DE PARVENIR A UN ACCORD » et fixez vos objectifs qui se réaliseront sans peine.

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C. PROGRAMMEZ ET CONTROLEZ

Un ordre du jour n’est pas un plan. Il ne s’agit que d’une intention qui marque par conséquent la fin du processus de préparation. Un plan vous PERMET d’atteindre vos objectifs en respectant l’ordre du jour. Grâce au plan, vous pouvez contrôler l’évolution des négociations. Restez cependant flexible. Un plan de négociation ne constitue en rien une prison dans laquelle vous vous enfermeriez, ne laissant aucune place aux initiatives ou aux réactions improvisées, ni ne saisissant toutes les occasions qui s’offriraient. Les différences culturelles pourraient entraver votre contrôle : il est possible qu’un négociateur japonais n’appréciant pas l’ordre d’une séquence de la partie adverse, élude une question difficile à résoudre. Le négociateur occidental pourrait, à tort, considérer cette attitude comme un désordre et dire « mais il nous faut parvenir à un accord maintenant ». La partie adverse aura une vision différente.

D.

FIXEZ LA DUREE ET LE LIEU

des négociations est moins important que prévoir suffisamment de temps. 6 Ne prévoyez pas de réunion à une date où vous supposez que les négociations seront achevées. Ayez un emploi du temps ouvert. Si vous êtes pressé alors que la partie adverse dispose de tout son temps, vous vous mettrez dans une situation des plus défavorable. Un négociateur qui n’est pas pressé de retourner à son travail a un avantage sur un directeur dont l'emploi du temps est serré. 6 Ne vous hâtez pas de conclure un accord. Il n’existe aucune règle sur le choix du lieu. Il peut s’agir d’un lieu de votre choix, de leur choix ou d’un terrain neutre. Le choix du lieu dépend des circonstances et importe peu en général. De nombreux négociateurs expérimentés laissent le choix à la partie adverse ; cette concession ne coûte rien. Il est surtout nécessaire d’éviter les interruptions, le bruit et les perturbations. Un repas pris ensemble pourrait favoriser des relations plus détendues, mais un restaurant n’est pas le lieu indiqué pour des négociations sérieuses. Disposez les sièges de sorte à faciliter la conversation et le contact visuel.

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E. ORGANISEZ LE DEBUT DES NEGOCIATIONS, COMMENT LES ENTAMERIEZ-VOUS ?

Vous ne pouvez pas imposer vos préférences à l’ouverture et les autres négociateurs pourraient avoir leurs propres plans. Certains principes directeurs peuvent cependant vous aider à créer une atmosphère favorable à la recherche des intérêts mutuels – si vous ne l’aviez pas fait au préalable. L’ambiance qui caractérisera les négociations peut se créer dès le début et pourrait influer sur leur issue. 6 Ne commencez pas par un discours. Votre objectif est d’obtenir plus d’informations que vous n’en donnez notamment au début lorsque vous vérifiez les hypothèses. 6 Ne leur dites pas ce qu’ils doivent faire. 6 N’adoptez pas un air de supériorité. 6 N’essayez en aucun cas d’être tenace, mesquin ou généreux, ni irascible. Soyez optimiste quant à la conclusion d’un accord. Le style et les formalités d’ouverture seront influencés par la culture, l’organisation et les individus. Amenezles rapidement à s’exprimer aisément à l’aide de quelques questions d’ouverture simple. 6 Ne recherchez pas directement des informations délicates ou secrètes. Commencez par une conversation de mis à l’aise. En général, le meilleur moyen d’entamer les négociations consiste à laisser la parole à la partie adverse. Un négociateur japonais lent à entamer les négociations, qui se lance d’abord dans des débats holistiques sur les principes et la philosophie ou aborde des questions apparemment étrangères aux négociations, pourrait amener le négociateur occidental, impatient d’aller dans le vif du sujet, à adopter une attitude qui lui causerait du tort. Le négociateur japonais estime qu’il est insensé de faire une offre avant de connaître les attentes de la partie adverse.

F. PREVOYEZ LES EVENTUALITES

Que feriez-vous si une hypothèse s’avère fausse après vérification ? Prévoyez les éventualités possibles qui, si elles se présentaient, auraient de l’importance. Vous ne pouvez pas prévoir toutes les éventualités. Attendezvous aux situations aussi bien favorables que défavorables.

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G. PREVOYEZ UNE SERIE DE QUESTIONS

n Les questions sont négociations. Elles :

importantes

dans

les

Vous fournissent les informations dont vous avez besoin – plus vous laissez les autres s’exprimer, plus vous obtenez des informations et moins vous en donnez. Vous permettent d’orienter les débats – vous ne pouvez pas imposer une certaine séquence, mais vous pouvez aisément orienter la discussion à votre convenance à l’aide d’une question. Rendent votre désaccord plus acceptable. Font travailler l’autre partie. Souvent, le « vainqueur » des négociations d’affrontement est celui qui accuse moins la fatigue. Offrez-vous des occasions de souffler. Soyez le moins actif. n Organisez les principales questions. La forme d’une question déterminera la qualité de l’information que vous obtiendrez. Vérifiez chaque mot. A moins de vouloir délibérément exercer une légère pression, ne posez qu’une seule question à la fois, de peur de déstabiliser la partie adverse si elle est agitée ou de lui offrir la possibilité de choisir la question à laquelle elle veut répondre, si elle est « habile ». Posez des questions brèves et précises qui suscitent des réponses longues et précises. Evitez les questions qui suscitent des réponses par oui ou par non. Ne commencez pas votre question par un verbe. Pour attirer quelqu’un, commencez par des questions introduites par les mots COMMENT ? POURQUOI ? QUAND ? OÙ ? QUI ? QUOI ? à moins de vouloir délibérément le coincer. Ensuite poursuivez par des questions précises et opportunes et non vagues. Evitez les questions orientées qui révèlent les réponses que vous recherchez ou attendez. N’invitez pas la partie adverse à soutenir vos propres opinions. n Commencez par des questions ouvertes et poursuivez par des questions supplémentaires pour : ü Clarifier ü Préciser les déclarations vagues ü Approfondir leurs pensées

Page 34 ü ü H. ORGANISER UNE NEGOCIATION EN CONFERENCE

Convertir une intention en engagement Convertir une opinion en fait.

Il ne s’agit pas simplement de la taille de la table, mais de la conception de la conférence. John W. Mc Donald rapporte : Nous essayons d’élaborer un traité qui comblera un vide juridique afin qu’un preneur d’otages soit extradé en vue des poursuites judiciaires ou poursuivi dans le pays où il a été appréhendé. Trente six pays étaient concernés. Pendant trois ans, ils ont tenu des réunions de trois semaines chacune sans aucun succès. Avant la tenue de la dernière réunion, nous nous sommes penchés sur les précédentes rencontres afin d’en comprendre l’échec. Nous avons pensé que cet échec résulterait de ce que les précédentes sessions étaient publiques. En d’autres termes, chaque intervenant s’adressait tout simplement à l’auditoire de son pays, suivant les instructions de la structure chargée des relations extérieures. Rien ne se passait. Nous avons adopté une approche différente lors de la troisième et probablement dernière session de trois semaines. Après la session d’ouverture, nous avons proposé que le même groupe des 36 nations se constitue en groupe de travail informel à huis clos. Il n’y avait par conséquent pas d’enregistrement, pas de secrétariat, pas de service de presse donc, en fait, pas de discours puisqu’il n’y avait pas d’auditoire. Les délégués se sont immédiatement mis au travail, et nous avons négocié et dialogué de manière informelle, pendant dix à douze heures chaque jour. Le dernier jour de la session de trois semaines, nous avons reconvoqué une session plénière publique et adopté un projet de traité. Je suis persuadé que le modèle de conférence a fait la différence.

I. ORGANISEZ VOTRE PROPRE EQUIPE

Il est souvent plus difficile de parvenir à un accord au sein de votre propre équipe qu’avec la partie adverse. Les objectifs différents, les luttes pour le leadership, les conflits d’intérêts et les différentes loyautés créeront des tensions au sein d’un large groupe. Il est plus facile de mener vos propres négociations. S’il vous faut négocier en équipe, convenez des règles précises et strictes. Chaque négociateur se charge d’une section et n’intervient pas dans les sections des autres.

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LIRE : Fischer et Ury : Getting to Yes: Invent options for Mutual Gain, pages 58-83. DOCUMENT DE REFERENCE Mark Anstey : Improving communications, pages 225-247. Messages, questions, écoute.

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NEGOCIATION

ANALYSE

A. ECOUTEZ

OBJECTIFS

NEGOCIATION

PREPARATION

ORGANISATION

Il est important d’écouter. C’est absurde de poser des questions pertinentes et ne pas en écouter les réponses. A cette phase, nous passons de la préparation à l’organisation. Vous pouvez organiser vos questions clefs mais pas les réponses. Toutefois, vous pouvez entamer les négociations en vous disant : J’ÉCOUTERAI PLUS QUE JE NE PARLERAI. Vous devez écouter ce qui est dit et les non-dits. Vous devez prêter attention à la MANIERE dont les choses sont dites. Vous devez prêter attention aux indications inexprimées sur leurs pensées. Ecoutez aussi bien avec vos yeux qu’avec vos oreilles. Vos 2 yeux et vos 2 oreilles surpassent votre bouche en nombre. Vous devez non seulement écouter mais également montrer que vous écoutez. À l’instar de la justice, l’art d’écouter doit être vu à l’œ uvre. MONTREZ QUE VOUS ECOUTEZ (10 moyens) 1. 2. 3. 4.

Cessez de parler. Ne les interrompez pas, laissez-les terminer. Retardez vos réactions. Permettez qu’ils vous interrompent : vous pourriez ainsi obtenir de précieuses informations. Aussi, ne vous offusquez pas et ne rétorquez pas. 5. Ne vous plongez pas dans la lecture ni ne faites de calculs pendant qu’ils parlent. 6. Regardez-les, hochez la tête, souriez, encouragez-les à continuer de parler en émettant des sons positifs (tels que ahha, mm, je vois).

Page 37 7. Posez les questions de suivi – de la conversation non du contre-interrogatoire. 8. Résumez leurs interventions les plus longues. Répétez. Assurez-vous d’avoir bien compris. 9. Soyez constructif : complétez leurs points, développez-les, donnez des exemples et des illustrations supplémentaires. Cette attitude est plus persuasive. 10. Le silence est une technique de négociation. Lorsque la partie adverse cesse de parler, n’en déduisez pas nécessairement qu’elle a épuisé le sujet. Il se pourrait qu’elle hésite d’en dire davantage. Gardez le silence, attendez, elle rompra le silence et pourrait vous fournir une information des plus précieuses. L’un des inconvénients des négociations en équipe peut se manifester lorsqu’un membre de votre équipe fait preuve d’impatience, interrompt et détruit l’un de ces précieux silences. B. EVITEZ LES IRRITATIONS

Il ne suffit pas seulement d’éviter les insultes directes. Vous devriez également éviter les petites remarques qui, indirectement et peut-être involontairement et inconsciemment, irritent, notamment lorsqu’il s’agit des éloges de soi exagérés et de la critique de l’autre partie. Par exemple : Nous vous faisons une offre généreuse ü ü ü ü

Soyons honnête Soyons raisonnable Jouons le jeu Pouvons-nous être constructif ?

Ces déclarations n’ont aucun pouvoir de persuasion et revendiquent le monopole de la droiture, la justice, la logique et le bon sens. Pensez-vous à autre chose ? ü Si vous vous référez à vos chiffres… ü Pouvons-nous avoir une vision honnête / objective / nature ? ü Soyons sérieux (et depuis ?) ü Nous sommes honnête avec vous ü La vérité est que… ü Si ce que vous dites est vrai Les négociateurs habiles utilisent 2-3 irritateurs par heure. Les inexpérimentés, 8-10.

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C. NE FAITES PAS RAPIDEMENT DE CONTREPROPOSITIONS

D. SIGNALEZ CE QUE VOUS FEREZ

POURQUOI N’EST-CE PAS UNE BONNE IDÉE ? Lorsque la partie adverse fait une proposition, elle est, immédiatement après, moins disposée à écouter votre contre-proposition qu’elle considérera par ailleurs non comme une action positive mais plutôt comme un désaccord, une réaction hostile, une provocation. Au mieux l’autre partie pensera que vous n’écoutez pas ; alors pourquoi devrait-elle le faire ? La contre-proposition brouille également les cartes lorsque le négociateur chevronné passe plus de temps à simplifier et à limiter les estocades. Les options supplémentaires compliquent la situation. Le négociateur habile fait une contre-proposition par heure, l’inexpérimenté en fait 7. Les négociateurs habiles donnent peu d’indication sur leurs démarches. « Puis-je vous poser une question ? » ou « Puis-je suggérer quelque chose ? » POURQUOI EST-CE UNE BONNE TECHNIQUE ? Attirez leur attention, préparez-les à écouter, effacez de leur esprit le point précédent, soyez poli, calme et ayez une attitude formelle conformément au rituel des négociations – afin de susciter les opinions plutôt que des déclarations absurdes.

SUGGESTIONS

QUESTIONS

Il existe cependant deux exceptions. Ne vous faites pas remarquer si vous êtes sur le point : 6 D’exprimer votre désaccord. Ne dites pas « je ne suis pas d’accord » avant d’en donner les raisons. Ils rechercheront les failles dans votre argumentation. Retenez leur attention en exposant d’abord les faits, ainsi, ils écouteront d’une oreille neutre.

Page 39 NE DITES PAS Je ne suis pas d’accord parce que ____________________ ____________________ ____________________ ____________

MAIS PLUTOT En raison de ________________ ________________ ________________ ________________

Je ne suis pas d’accord 6 D’attaquer. En général, les négociateurs habiles n’attaquent pas, mais ceux qui sont tenaces et chevronnés le font de temps à autres. Cette attaque est soudaine et spontanée, et la partie adverse, prise de court, n’a pas le temps de construire sa défense. Hormis ces deux exceptions, la plupart des négociateurs chevronnés et seule une poignée de négociateurs peu habiles signalent leurs interventions. E. ANALYSE DU COMPORTEMENT ET TACTIQUE

Il existe plusieurs types de comportements standards adoptés souvent à répétition lors des négociations. Certains sont utiles lorsqu’on y recourt habilement, d’autre ne le sont pas. Grâce à l’analyse du comportement, ces différents types de comportements sont classés par catégories. Cette étude du processus de négociation scientifiquement prouvée tranche nettement avec les stéréotypes des écrits antérieurs anecdotiques. Cette étude a été menée par le Groupe de recherche de Huthwaite. Les précieux résultats de leur recherche ont révélé entre autres que la différence entre les négociateurs efficaces et les moins efficaces repose sur la différence de comportements. Il s'agissait là d’un tournant dans les techniques d’interaction en situation réelle. En effet, on a compris qu’il n’existe pas de négociateurs « nés » mais plutôt des négociateurs COMPETENTS, et la FORMATION a pris le pas sur les « conseils » de procédure. Les comportements en situation de négociation sont répartis en catégories comme suit : DONNER • comportements • proposer • informer

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RECHERCHER • propositions • informations REACTIONS POSITIVES • consentir • être constructif REACTIONS NEGATIVES • exprimer son désaccord • relever les difficultés EVOLUTION POSITIVE • résumer • s’assurer d’avoir bien compris Examinons ces catégories en profondeur. DEFINITIONS DES COMPORTEMENTS

CATEGORIES

DE

-- PROPOSER – ce comportement propose un nouveau concept, une nouvelle suggestion ou ligne de conduite. Des propositions substantielles sont faites par rapport à l’objet des négociations – taux d’intérêts, montant du crédit, durée, etc. D’autres propositions sont également faites sur le déroulement ou la conduite des négociations, telles que « Pouvons-nous maintenant parler de… ? » n DONNER LES INFORMATIONS – comportement qui consiste à offrir aux autres des faits, des avis ou des éclaircissements. n RECHERCHER LES PROPOSITIONS – solliciter de l’autre partie une suggestion, une proposition ou une offre. Soyez prudent. Ne le faites pas prématurément. Demander des concessions constitue l’un des aspects de ce comportement qui s’avère souvent inefficace. n RECHERCHER LES INFORMATIONS – ce comportement consiste à rechercher auprès de l’autre partie des faits, des avis ou des éclaircissements y compris des éclaircissements sur les propositions.

Page 41 n CONSENTIR – ce comportement consiste à soutenir volontairement et directement l’autre partie ou ses idées. Le « oui » n’est pas toujours synonyme d’accord car son sens varie selon les cultures et les individus. n ETRE CONSTRUCTIF – ce comportement consiste à approfondir ou à développer une proposition faite par une autre personne, à donner des exemples et des illustrations supplémentaires, à faire d’autres applications et apporter des améliorations – bien entendu avec le soutien de l’autre partie. n EXPRIMER SON DESACCORD – ce comportement consiste à exprimer directement et sans scrupule la différence d’opinion ou à critiquer les concepts ou les propositions d’une autre personne. n RELEVER LES DIFFICULTÉS - ce comportement de blocage consiste à créer des difficultés ou blocages sur le chemin d'une proposition ou d'une notion sans par ailleurs proposer de solution de rechange ni même soutenir valablement son désaccord. Ces individus au comportement de blocage consistant à relever les difficultés, tendent par conséquent à faire des déclarations plates telles que "ça ne marchera pas" ou "nous ne pouvions pas accepter cela". Ils recourent souvent à une instance supérieure - absente. Il serait utile d'expliquer pourquoi la solution sera inefficace et pourquoi une instance supérieure refuserait vraiment de donner son accord. Il serait utile de définir une procédure plutôt que de l'ignorer. Ces "blocages" plus constructifs relèvent de la catégorie DONNER LES INFORMATIONS. Si vous relevez un obstacle sur le chemin de la proposition de l'autre partie et si vous proposez le moyen de le contourner, vous seriez CONSTRUCTIFS. n RESUMER - ce comportement consiste à résumer ou, en d'autres termes, à condenser les débats ou les considérations précédents, ou encore une longue contribution. n S'ASSURER D'AVOIR BIEN COMPRIS - ce comportement consiste à vous assurer que la contribution précédente a été bien comprise, ou

Page 42 que vous comprenez bien la position de la partie adverse ou vous assurer que vous regardez tous vers la même direction. Il nous arrive également d'INTERROMPRE. Recourir brusquement à l'une des catégories de comportement, peut tout aussi bien constituer une interruption. Dans le souci d'éviter trop de complications, nous n'essaierons pas de nous appesantir sur d'autres comportements. n ÊTRE OUVERT - un individu qui adopte ce comportement peut s'exposer aux railleries ou perdre son honneur. Ce comportement pourrait être considéré comme l'opposé du comportement défensif / offensif. Il peut être indiqué de reconnaître une erreur, sans toutefois faire des excuses désarmantes. n DEFENSIF / OFFENSIF- ce comportement consiste à attaquer ou à camper sur sa position en restant sur la défensive. Ces comportements consistent également entre autres à porter des jugements de valeur exagérés et parfois à faire des insinuations qui trahissent ses émotions. En général, ces comportements s'endurcissent et prennent une tournure dangereuse. Il existe également des TACTIQUES qui semblent efficaces et d'autres moins efficaces. Au nombre de ces bonnes et mauvaises tactiques de négociations figurent les suivantes : • SOULEVER LES PROBLEMES s'avère utile. • FAIRE DES CONCESSIONS n'est pas payant • DEMANDER DES CONCESSIONS ne s'avère que rarement efficace. • FAIRE APPEL À LEURS SUPÉRIEURS n'est pas payant ; comment réagiriez-vous s'ils faisaient appel aux vôtres ? • PRENDRE LES COMMANDES d'évoluer positivement.

permet

• REJETER LES SUGGESTIONS aussi peu réalistes qu'elles puissent être, est lassant ; cette attitude casse le rythme et menace l'harmonie des négociations. C'est un comportement de blocage!

Page 43 • RELEVER LES FAILLES DANS LES PROPOSITIONS peu réalistes, constitue un moyen constructif de dire NON. • MODIFIER UN TEXTE TACITEMENT serait comme voler dans le sac de votre conjoint. Lorsque vous êtes pris, vous perdrez TOUT le capital confiance qui a été constitué. • BLUFFER reste impossible car dans un accord, on joue cartes sur table. • DONNER ET PRENDRE, est payant lorsque les deux actions sont CONJOINTES. F. GUETTEZ LES POINTS DECISIFS PENDANT LES NEGOCIATIONS

n L'ÉVOLUTION VERS L'ACCORD Après avoir créé l'atmosphère, établi les relations et recueilli les faits - sommes-nous disposés à oeuvrer vers un accord sur les principes généraux? n ENSUITE COMMENCE LA FORMULATION DE L'ACCORD n CRETE OU BOSSE Les deux parties sont satisfaites des objectifs atteints même si les autres questions restent non résolues. Le moment est crucial, en effet, une des parties peut essayer de glisser quelque chose et de tout détruire. Ne pensez pas que vous pouvez introduire dans le texte quelque chose qui le modifierait et passer inaperçu. n Y A-T-IL IMPASSE ? Êtes-vous sur le point d'abandonner ? Que révèle votre BATNA ? Réfléchissez sur les causes de l'impasse. Objectifs irréalistes ? Vous êtes tombé sur la mauvaise partie adverse? Insuffisance de faits - avis prématuré ? Mauvaise organisation ? Mauvaises tactiques ? Problème insoluble ? L'étape suivante dépend de la cause de l'impasse.

G. CONCLUSION

Vient le moment, nous l'espérons, où les parties comprennent la nécessité de parvenir à un accord de peur de rater l'occasion qui se présente.

Page 44 Parfois, une pause est nécessaire avant de conclure un accord. Les négociateurs chevronnés ne prennent pas nécessairement les grandes décisions séance tenante. Comme le déclarent Fisher et Ury: "La pression psychologique est très forte lorsqu'il faut se montrer gentil et donner. Le temps et la distance qui sépare un individu d'un problème sont très courts. Un négociateur habile se présente à la table de négociations armé d'une raison valable lui permettant de partir à sa guise". "Il peut réfléchir à la décision et veiller à ne pas perdre le sens des proportions. Des débats trop longs pourraient lasser celui qui est en faveur des négociations basées sur des principes. Regagner la table avec une détermination renouvelée..." A mesure que nous progressons vers un accord, nous disposons d'un éventail de possibilités : n LA SOLUTION 100% Toutes les parties sont satisfaites de la résolution mutuelle du problème résultant du choix d'une option ou de la combinaison de plusieurs options. n LE COMPROMIS ACCEPTABLE Les parties ont évolué progressivement ensemble et ont troqué leurs intérêts avec un règlement global qui équilibre les pertes et les profits de manière acceptable. n COUPER LA POIRE EN DEUX Partager systématiquement les pertes et les profits afin de résoudre les problèmes. Applicable aux points secondaires ou aux différences mineures. n REGLEMENT PARTIEL Plusieurs questions aboutissent à un accord tandis que d'autres restent non résolues. n NOBLES INTENTIONS Les parties acceptent de coopérer et de se conduire décemment sans aucune garantie. L'accord n'engage aucune partie. n REGLEMENT TEMPORAIRE Incapables de parvenir à un accord permanent, les parties décident de faire l'expérience d'une solution pendant une certaine période et de l'évaluer par la suite.

Page 45 n DECISION RETARDEE Jusqu'à obtention des données, octroi de pouvoir ou de soutien supplémentaires ou jusqu'à ce que l'environnement soit favorable. n RESTER SUR SES POSITIONS C'est l'impasse, inutile de poursuivre les négociations, mais les parties peuvent cohabiter tout en évitant que la situation empire et aboutisse à l'étape suivante : faillite nationale ou guerre. n SPHERES D'INTERETS Chaque partie se réserve le droit exclusif de prendre les décisions sur un aspect de la question. n ARBITRAGE Il existe des mécanismes de résolution d'une impasse, dont jouer à pile ou face ou tirer à la courte paille. Un autre moyen consiste à faire appel à un arbitre. Les deux parties doivent non seulement s'entendre sur l'arbitre et être disposées à accepter son jugement mais également s'accorder sur le problème soumis à l'arbitrage : Faire le choix entre leurs positions Choisir au moins 2 des options d'accord générées. Examiner les intérêts énoncés et élaborer un accord. H. L'ACCORD

L'issue heureuse d'une négociation nécessite un accord de qualité : ü entièrement acceptable par toutes les parties ü capable de prévenir des litiges ultérieurs ü qui explique clairement, avec réalisme et pertinence QUI fera QUOI, QUAND, OÙ, COMMENT et à quel PRIX et précise qui en supportera les frais, en vue de la mise en oeuvre des résultats de la négociation. La qualité de l'accord ainsi que sa capacité de promouvoir ou d'entraver la coopération future résultent de : ü la qualité des négociations et de l'accord négocié ü l'habileté et l'attention dont font preuve ceux qui élaborent le projet d'accord.

Page 46 n TIMING Les accords seront enregistrés conformément aux conclusions des négociations. A mesure que les solutions sont apportées, il conviendrait de les écrire lisiblement sur : un chevalet, un tableau noir ou un "tableau blanc" afin que tous les participants, y compris les membres de l'équipe, en cas de négociations en groupe et pas seulement le porte-parole, puissent en vérifier l'exactitude et la justesse. Avant d'élaborer finalement la dernière mouture du projet d'accord, assurez-vous que : ü tous les domaines ont été couverts ü personne ne désire apporter une contribution supplémentaire. Parfois, lors des négociations, nous sommes si soulagés d'avoir un soupçon d'accord que nous avons peur de le soumettre à un examen. Nous voulons sortir le fragile "oeuf" pour l'empêcher de tomber et de se casser et pour le protéger des petites tapes de ceux qui veulent en tester la solidité. Or nous devons lui donner de petites tapes pour écouter le son qu'il produit ; avons-nous un accord ou non ? S'il ne peut pas résister aux débats organisés dans la salle des négociations, il ne saura résister aux dures réalités financières par la suite. Recoupez vos interprétations. Mettez les vôtres par écrit. Demandez à la partie adverse d'écrire les siennes. Comparez. n COMPILATION DES ACCORDS EN VUE DE L'ÉLABORATION D'UN DOCUMENT FINAL Il s'agit ici de déterminer la forme de l'accord et la personne chargée de l'élaborer. FORME DE L'ACCORD Il doit revêtir les formes suivantes : 1. Echange de correspondances écrites formelles ou informelles entre les parties sur des questions à caractère non juridique. Un protocole d'accord serait un contrat applicable sur le plan juridique. 2. Contrat entièrement juridique stipulant les droits et les devoirs de chaque partie, applicable conformément à la loi en vigueur et probablement rédigé par un avocat. 3. Accord d'honneur lorsque : - les parties se connaissent et se font si confiance qu'un accord écrit pourrait fragiliser

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les relations; le contexte culturel considérerait que l'idée de document écrit détaillé trahirait un manque de conscience ; les parties adverses se serviraient de tout document comme arme pour attaquer leurs opposants

LE REDACTEUR UNIQUE. Il s'agirait de L'une des parties Cette option est bonne si l'autre partie est heureuse de laisser la partie adverse accomplir la "corvée" et se contente de parcourir le projet sans en rechercher les failles. Cette attitude n'est pas sans risque car il existe toujours des failles, et le rédacteur essaie de tirer avantage de toutes les ambiguïtés ou pire encore, essaie d'introduire furtivement quelque chose espérant qu'elle passera inaperçue. Lorsqu'il s'agit des crédits bancaires, on commence inévitablement par un formulaire standard de la banque. Il est possible de réduire les risques inhérents à ce genre d'exercice en s'inspirant des modèles précédents élaborés dans les conditions similaires et s'assurant par conséquent que les éléments négatifs ou positifs ne sont ni insérés ni supprimés, pour quelque raison. LE MEDIATEUR OU L'ARBITRE : Cette option présente de nombreux avantages car les déclarations sont moins émotives et le médiateur ou l'arbitre s'efforce d'obtenir le consentement des deux parties. L'AVOCAT : L'avantage de cette option est l'élaboration d'un document bien ficelé sur le plan juridique conforme à la réglementation en vigueur dans le pays que seuls les avocats maîtrisent parfaitement. Il existe cependant des inconvénients car l'esprit de l'accord de même que le jargon utilisé peuvent être mal compris. Une autre possibilité serait la rédaction du projet d'accord par LES DEUX PARTIES. Elle présente les avantages suivants : - équilibre des échanges pendant la rédaction du projet ; - adhésion commune au résultat obtenu.

Page 48 Toutefois, les chicaneries sur les détails pourraient prendre beaucoup de temps. Il est possible de gagner du temps en créant une souscommission de rédaction conjointe, notamment s'il s'agit des "modérés". Cependant, la ratification exigera davantage de temps. LISTE DE CONTROLE DES COMPOSANTES DE L'ACCORD Date -

Noms, titres et adresses des parties Signataires des différentes parties.

Déclaration préliminaire - historique des relations et des événements antérieurs qui influent sur l'accord - définition des termes - objectifs de l'accord - exposé constructif sur les relations de coopération passées et futures. Une clause pour chaque question - préciser si la clause est complète et définitive ou susceptible d'amendement ultérieur - détail des performances / échanges : actions, date et lieu. Dispositions relatives aux infractions - clause d'arbitrage - signature et témoins - documents annexes. LIRE: A. Gurria Trevino: Contractual Provisions in Loan Agreements with Transnational Banks. Document de travail de l'UNCTC, octobre 1991 DOCUMENT DE REFERENCE Christopher Moore: The Mediation Process: Pratical Strategies for Resolving Conflit. Vossey Bass 1986.

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EVALUATION

ANALYSE

EVALUATION

OBJECTIFS

NEGOCIATION

PREPARATION

ORGANISATION

Après la signature d'un accord, commence sa réelle mise en oeuvre, c'est-à-dire : n remplir les conditions préalables au décaissement ; n conclure les contrats financés par le crédit ; n solliciter le décaissement ; n terminer le projet dans le respect des conventions ; n respecter les échéances de remboursements, et n préparer le chemin pour de nouveaux emprunts. Cette phase est décisive car elle dépend du type de crédit et est dictée plus par la "pratique" que par les phases précédentes. Le texte d'application des techniques de négociation du problème concerné traite des diverses difficultés susceptibles de surgir et de leur résolution. Il convient de souligner que la qualité des négociations dans leur ensemble est évaluée au cours de cette phase. Les engagements peu réalistes seront rompus, les pertes et les profits secrets seront dévoilés et tout subterfuge accepté par manque de réalisme dans le seul but de réussir les négociations constituera un manquement plus préjudiciable que l'échec des négociations.