The Toyota Way Traducido 2

 

Sección I: Largo Plazo  Filosofía 

página 80  Capítulo 7: Principio 1: Base  Sus decisiones de gestión  en un largo plazo-Filosofía,   Incluso a epensas de   ! corto plazo "etas financieras   #isión de con$unto 

 Los factores más importantes para el éxito son la paciencia, la atención a largo plazo más que a corto plazo  plazo  resultados, la reinversión en las personas, los productos, y la planta, y un compromiso implacable con la calidad.  calidad.   Robert B. c!urry, ex vicepresidente e"ecutivo de #oyota #oyota otor $ales $ales   En las últimas décadas, el mundo ha estado moviendo en la dirección del capitalismo como el dominante sistema socio-económico. La creencia predominante es que si los individuos y las empresas  persiguen su  propios intereses, oferta y la demanda por arte de magia conducir a la innovación, el crecimiento económico, y en general  bienestar económico para la humanidad. Si bien es reconfortante r econfortante pensar que todos podemos pode mos hacer simplemente lo que es meor para nuestros intereses económicos a corto pla!o y todo estar" bien en el mundo, hay un lado oscuro en la búsqueda de el interés propio como el motor del crecimiento económico. Lo vemos con Enron y otros esc"ndalos y la secuelas de la desconfian!a e#trema de las grandes corporaciones y la moralidad de los eecutivos corporativos. Lo vemos cuando se produce una recesión económica y millones de personas son e#pulsados de sus puestos de trabao a su suerte s$ mismos. página 81  %na "isión "&s grande 'ue ganar un c(e'ue de pago  

%&uede una sociedad moderna prosperar en un mundo capitalista y ser rentable mientras se hace lo correcto, incluso si esto significa que los beneficios a corto pla!o no son siempre el primer gol' (reo que )oyota s grande contribución al mundo de la empresa es el de proporcionar un eemplo real que esto es posible. * lo largo de mis visitas a )oyota )oyota en +apón y Estados nidos, en ingenier$a, compras y fabricación, un tema se destaca. (ada persona que he hablado con tiene un sentido de propósito m"s grande que ganar un cheque de pago. Se sienten un mayor sentido de la misión de la empresa y pueden distinguir el bien

 

de lo incorrecto con respecto a esa misión. Ellos han aprendido la filosof$a de )oyota de sus  aponesas sensei  aponesas  sensei   mentores y el mensae es consistente/ %acer lo correcto para la empresa, sus empleados, la  la  al cliente, y la sociedad en su con"unto. fuerte con"unto. fuerte sentido de misión y compromiso con sus clientes )oyota s, empleados y la sociedad es la base de todos los demás principios y principios  y el ingrediente que falta en la mayor$a empresas tratando de emular )oyota. (uando entrevisté a eecutivos y gerentes de )oyota para este libro, les pregunté por qué e#ist$a como )oyota un negocio. Las respuestas fueron notablemente consistentes. &or eemplo, +im &ress, 0i 0icepresidente cepresidente Eecutivo &residente y (11 de )oyota 2otor Sales en *mérica del 3orte y uno de los dos 4erente de *mérica *dministración de )oyota, ha e#plicado/  &l propósito del dinero que %acemos no es para nosotros como una empresa para ganar, y no es  para nosotros, ya  ya  asociados para ver nuestra cartera de acciones crecer ni nada de eso. &l ob"etivo es que  podamos reinvertir   en el futuro, por lo que podemos seguir %aciendo esto. &se es el propósito de nuestra inversión. ' para ayudar   la sociedad y ayudar a la comunidad, y para contribuir a la comunidad que nos re suerte  suerte   lo suficiente como para %acer negocios. e (& consiguió un billón de e"emplos de ello.  ello.   Esto no quiere decir que )oyota no se preocupa por la reducción de costes. &oco después de la Segunda 4uerra 2undial, )oy )oyota ota casi se declaró en quiebra, lo que llevó a la renuncia del fundador 5iichiro 5iichiro )oyoda. )oyoda. )oyota )oyota comprometido a convertirse en libre de deuda. La reducción de costes ha sido una pasión desde )a )aiichi iichi 1hno comen!ó a eliminar desperdiciadas movimientos en el taller. * menudo, esto dio lugar a la eliminación de un trabaador de una l$nea o celular, para ser colocado en otro trabao por lo menos un trabaador ten$a que ser contratados en el futuro. )oyota tiene ahora un &resupuesto total rigurosa Sistema control en el que todas lasde divisiones hasta el los datos mensuales se utili!a para supervisar los presupuestos de gasto m"s peque6o. Le pregunté a muchos de los gerentes de )oyota que entrevisté si la reducción de costes es una  prioridad y que solo se rió. Sus respuestas ascendieron a usted no ha visto nada hasta que no has e#perimentado la conciencia de los costos de )oyota hacia abao para monedas de un centavo. Sin embargo, la reducción de costes no es el  principio subyacente que conduce )oyota. por eemplo, )oyota disparar$a tan pronto como sus empleados debido a una baa temporal de las ventas que la mayor$a de nosotros poner a nuestros hios e hias a la calle porque nuestras inversiones en acciones fueron mal.

 

Los eecutivos de )oyota a entender su lugar en la historia de la compa6$a. Ellos est"n trabaando dentro de una a largo pla!o misión filosófica para llevar a la empresa al siguiente nivel. La empresa es como un organismo alimentar en s$, constantemente la protección y el crecimiento de su descendencia, para que  pueda seguir creciendo y mantenerse fuerte. En este d$a y edad de cinismo sobre la ética de los funcionarios de la empresa y el lugar de las grandes página 82 

corporaciones capitalistas en la sociedad civili!ada, la filosof$a de )oyota ofrece un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean casi 789.999 personas con un propósito común que es m"s grande que ganar dinero. )oyota s punto de partida en los negocios es generar valor para el cliente, la sociedad y la econom$a. )acer lo correcto para el cliente   Le pregunté a +im &ress cómo aprendió la filosof$a de )oyota. :l e#plicó que la ra!ón por la que se unió a la compa6$a era en parte para pasar de un entorno en ;ord, donde hab$a una tensión constante entre hacer negocio de la manera que se debe hacer y la forma en que se hi!o realidad. (uando fue a un evento social, se evitado decirle a la gente que trabaó para ;ord. :l e#plicó/  La gente me di"o todos los problemas con sus coc%es de )ord y yo %ab*amos visto el resultado  final cuando se traba"a  traba"a  en un departamento de servicio de un concesionario de )ord. +n traba"o que tuve conduc*a un #%underbird antes de que se  se   fue enviado, y me di cuenta de lo mal que los clientes iban a que"arse. que"arse . ntuitivamente sab*a sab*a   eso no estaba bien.  bien.   &n contraste, #oyota #oyota está alineado en torno a la satisfacción del cliente. $e sent*a como si  finalmente %ab*a encontrado una  una  %ogar.  &l %ogar.  &l proceso de aprendiza"e era de las personas con las que traba"é desde -apón. &l  &"ecutivo  &"ecutivo    coordinadores de -apón eran en realidad aqu* no sólo para guiar el desarrollo de la compa*a  s, pero el   desarrollo de las personas. &l entorno permite que usted pueda %acer negocios de la manera que lo sab*a  sab*a  deber*a estar %ec%o.  %ec%o. #oyota #oyota era una empresa que no lo di"o, lo %icieron. Lo vimos de primera mano.   mano. &resione describe un eemplo temprano del compromiso de )oyota s de hacer lo correcto para el cliente durante el choque 3i#on de