THE KIMBALL`S RESTAURANT

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

INGENIERIA DE INFORMACION EMPRESARIAL Caso de estudio: The Kimball´s Restaurant

Sousa, Kenneth y Oz, Effy, Administración de los Sistemas Si stemas de Información (2017)

PARTE 1: LA ERA DE LA INFORMACION

Caso de Estudio: RESTAURANT KIMBALL´S Liz y Michael Kimball´s soñaban con abrir su propio restaurante. Creían que podían usar su talento y experiencia para operar un negocio exitoso. Liz era una excelente cocinera y había acumulado muchas recetas familiares de entradas, platos fuertes y postres horneados. Michael tenía un título en administración de empresas y varios años de experiencia en el ramo. Creían que era el momento correcto de pensar en una nueva carrera y realizar su sueño. Michael comenzó su carrera en el departamento de recursos humanos de una compañía manufacturera local. En el transcurso de sus 20 años en esta área fue responsable del reclutamiento, la evaluación de las competencias y la orientación de los empleados. También gestionó las evaluaciones de desempeño de los empleados para los departamentos de producción. Aunque tiene algo de experiencia en contabilidad y presupuestos, ésta es específicamente en recursos humanos, no para toda una organización de negocios. Liz comenzó a trabajar como representante de servicio al cliente de una compañía de servicios financieros justo al terminar el bachillerato. Sus 15 años de experiencia en servicio al cliente le han dado cierta aptitud para gestionar personal. No tiene una educación culinaria formal, pero si un magnífico olfato para la preparación de alimentos, la selección de ingredientes y la planeación de menús. Estas habilidades deberían servir de base para el desarrollo del menú y la preparación de alimentos que requiere un restaurante. Sin embargo, ante su falta de educación culinaria formal y de experiencia en la operación de una cocina comercial comerc ial podría requerir una capacitación adicional. Los Kimball´s viven en Lakeside Heights, un suburbio de una ciudad metropolitana. Su comunidad y las ciudades adyacentes constan principalmente de hogares de ingresos medios. Muchos adultos de la comunidad cuentan con estudios universitarios y puestos profesionales en los negocios y la manufactura. La población de la ciudad y las comunidades circundantes es aproximadamente de 40,000 personas. La ciudad, a unos 20 kilómetros de Lakeside Heights, tiene una población de 110,000 habitantes. Liz y Michael creen que un restaurante que ofrezca las especialidades de Liz de platillos estadounidenses, italianos y de mariscos “estilo casero” sería una buena opción para su localidad. Les emociona la posibilidad de brindar alimentos de calidad a un costo razonable. La familia y amigos que disfrutan de los guisos de Liz corresponderían al perfil de sus clientes. Ellos quieren ofrecer un ambiente para comer tranquilo y relajado que ofrezca platillos a precios módicos.

PARTE 1: LA ERA DE LA INFORMACION

Caso de Estudio: RESTAURANT KIMBALL´S Liz y Michael Kimball´s soñaban con abrir su propio restaurante. Creían que podían usar su talento y experiencia para operar un negocio exitoso. Liz era una excelente cocinera y había acumulado muchas recetas familiares de entradas, platos fuertes y postres horneados. Michael tenía un título en administración de empresas y varios años de experiencia en el ramo. Creían que era el momento correcto de pensar en una nueva carrera y realizar su sueño. Michael comenzó su carrera en el departamento de recursos humanos de una compañía manufacturera local. En el transcurso de sus 20 años en esta área fue responsable del reclutamiento, la evaluación de las competencias y la orientación de los empleados. También gestionó las evaluaciones de desempeño de los empleados para los departamentos de producción. Aunque tiene algo de experiencia en contabilidad y presupuestos, ésta es específicamente en recursos humanos, no para toda una organización de negocios. Liz comenzó a trabajar como representante de servicio al cliente de una compañía de servicios financieros justo al terminar el bachillerato. Sus 15 años de experiencia en servicio al cliente le han dado cierta aptitud para gestionar personal. No tiene una educación culinaria formal, pero si un magnífico olfato para la preparación de alimentos, la selección de ingredientes y la planeación de menús. Estas habilidades deberían servir de base para el desarrollo del menú y la preparación de alimentos que requiere un restaurante. Sin embargo, ante su falta de educación culinaria formal y de experiencia en la operación de una cocina comercial comerc ial podría requerir una capacitación adicional. Los Kimball´s viven en Lakeside Heights, un suburbio de una ciudad metropolitana. Su comunidad y las ciudades adyacentes constan principalmente de hogares de ingresos medios. Muchos adultos de la comunidad cuentan con estudios universitarios y puestos profesionales en los negocios y la manufactura. La población de la ciudad y las comunidades circundantes es aproximadamente de 40,000 personas. La ciudad, a unos 20 kilómetros de Lakeside Heights, tiene una población de 110,000 habitantes. Liz y Michael creen que un restaurante que ofrezca las especialidades de Liz de platillos estadounidenses, italianos y de mariscos “estilo casero” sería una buena opción para su localidad. Les emociona la posibilidad de brindar alimentos de calidad a un costo razonable. La familia y amigos que disfrutan de los guisos de Liz corresponderían al perfil de sus clientes. Ellos quieren ofrecer un ambiente para comer tranquilo y relajado que ofrezca platillos a precios módicos.

Investigación del ramo Al hablar de los detalles el sueño de Liz y Michael cobró impulso. Sin embargo, ambos sabían que no podían basar su negocio en simples sueños. Necesitarían asesoría y perspectiva administrativa adicional para garantizar que su concepto de negocios sea realista. Primero consultaron las cifras. Liz y Michael, junto con sus asesores y amigos, evaluaron cual sería el capital necesario para iniciar un restaurante. Coincidieron en que los Kimball´s tenían suficientes fondos como capital ini cial para la nueva empresa. Tom, un amigo de la familia y consultor de mercadotecnia, fue de la opinión de que el modelo de negocio de los Kimball´s era acorde con su localidad. Ellos tenían la mira puesta en un local de un centro comercial que estaba desocupado y que podía ser conveniente para un pequeño restaurant familiar. Se pusieron en contacto con la agente inmobiliaria local, Anne Simmons, para preguntar por el costo de la renta, la disponibilidad y el tamaño. Liz y Michael visitaron el local con Anne Simmons. Anne les dijo que el establecimiento había alojado un comedor durante tres años antes de cerrar. Especuló que ese comedor no había podido competir con las franquicias de comida rápida del área. La agente creía también que los dueños no habían tenido el plan financiero y mercadotecnia apropiado para tener éxito. Liz estudió el plano y las dimensiones del local. Este tenía un espacio para alojar a unos 50 comensales así como una cocina completa y alacenas. Disponía también de un amplio estacionamiento, además tenía acceso a una gran avenida. La infraestructura de gas, plomería y electricidad estaba en buenas condiciones. Si firmaban el contrato de arrendamiento para ocupar el restaurante sería necesario comprar adornos y aparatos de cocina, así como todos los utensilios propios de un restaurant (sartenes, platos, cubiertos, etc.) A fin de ser eficientes y apalancar sus habilidades individuales, Liz y Michael se dividieron las diversas tareas de investigación necesarias para recopilar proyecciones y pronósticos de negocios. Michael dirigió su atención a las operaciones iniciales, ventas y plan de mercadotecnia, mientras que Liz analizó las operaciones de cocina, el inventario y la planeación del menú. Cada uno reunió pronósticos de costos iniciales y de operación en el área de su especialidad. Estos costos incluían los laborales, de materiales, alimentos, servicios públicos, renta y otros costos indispensables. Dichos pronósticos serían la base de su plan de negocios y de operaciones.

Creación del Plan de Negocios: Michael siguió trabajando con Tom en la mercadotecnia y promoción del restaurant. La primera idea de ambos fue reunir datos de ventas, clientes y platillos del dueño anterior. Para proteger su anonimato Michael le pidió a Anne que hiciera contacto con él. Ella les entregó datos semanales correspondientes a tres años de operaciones sobre el número de platillos servidos y mesas atendidas. Lamentablemente, el dueño anterior no pudo o no quiso aportar datos de ventas. Michael introdujo una hoja de cálculo simple de MS Excel los datos correspondientes a 164 semanas para poder revisarlos. Esta hoja de cálculo contenía tres tipos de datos: fecha de fin

de la semana (domingo), total de cuentas y total de platillos servidos. Michael y Tom revisaron la hoja de cálculo para tratar de detectar información relevante para sus proyecciones de mercadotecnia y pronóstico. El comedor había abierto los siete días de la semana. Sin embargo, los datos que Michael recibió no estaban desglosados por día. Por lo tanto, no servían para analizar el tráfico ni las ventas diarias, sólo tendencias semanales sin información de tráfico ni de ventas de cada día. Tom asesoró a Michael en el análisis de los d atos “a vuelo de pájaro.” Los separó en tres tabulaciones de hoja de cálculo por año, donde la primera fila de datos semanales era la primera semana del año calendario. Añadió una columna para calcular el promedio de platillos por cuenta. Luego, para tener una idea de la carga de clientes del restaurant, clasificó el número tanto de platillos como de cuentas en el año. Estos valores proporcionaron una noción básica de las mejores y las peores semanas del restaurant anterior. Luego clasificó cada uno de los tres años calendarios por conteo de platillos (en orden descendente). La falta de datos diarios limitó la profundidad del análisis que podía realizarse. Tom examinó una copia impresa de los tres años de datos lado a lado. Tras revisar esta información, señaló que los datos semanales mostraban solo una tendencia clara: algunas semanas mostraban ventas más bajas que los demás periodos. Luego de un análisis adicional, todo indicó que se trataba de periodos vacacionales (semanas de Acción de Gracias y Navidad), así como de algunas semanas de verano. Sin los datos diarios, era imposible determinar la distribución o la tendencia de las ventas al cliente. Liz completó otro recorrido al local del restaurant. La cocina estaba equipada con un amplio refrigerador en operación, ventilador, varias mesas y repisas. Elaboró tentativamente un nuevo plano de la cocina y el área de preparación d alimentos. Con base en este plano hizo una lista de estimación de costos de los electrodomésticos y utensilios que aún le hacían falta a la cocina. Además de sentar cómodamente a unas 50 personas en 15 mesas, Michael cree que puede construirse un bar con cabida para 10 clientes más. Hizo estimaciones para equipo de comedor y bar, muebles y utensilios, incluido todos los costos laborales de instalación. Tom les ayudó a crear una hoja de cálculo que contemplara varios factores para estimar las ventas semanales. Utilizaron algunos datos del dueño anterior para calcular las tendencias estacionales y semanales. Con el menú que compiló Liz, estimaron las ventas semanales del restaurant para el primer año. La hoja de cálculo entera calculó los costos variables (mano de obra, alimentos) con base en el número de platillos servidos. La lista de costos fijos (como servicios públicos, impuestos y rentas) ayudó después a generar el flujo de efectivo mensual y estimaciones de ganancias. Con la hoja de cálculo estimaron tres escenarios: agresivo, razonable y conservador . La estimación más

conservadora resultó en una pequeña pérdida para la mayoría de los meses. Se sintieron satisfechos con la gama de proyecciones que recopilaron. Tom opinó que Liz y Michael podían presentar sus pronósticos y plan de negocios para solicitar un préstamo bancario con el cual solventar los costos iniciales.

Lanzamiento del Sueño: El restaurant Kimball´s abrió en ese local del centro comercial. Como cualquier nuevo negocio comenzó lentamente, con ventas cercanas a las estimaciones conservadoras. Sin embargo, al desarrollarse su reputación de platillo de calidad a un precio razonable, Liz y Michael supieron que su sueño se había hecho realidad. Tres años después Kimball´s operaba exitosa y rentablemente. Su comedor solía estar lleno, tanto de nuevos clientes como de los asiduos. Las noches de los fines de semana solía haber una pequeña fila en espera para entrar. Liz y Michael estaban muy satisfechos con su sueño. ¿Cuál sería el siguiente?

LOS RETOS EMPRESARIALES En los tres capítulos siguientes usted sabrá que debe hacer Liz y Michael para empezar a aprovechar el poder de los sistemas de información con el fin de desarrollar y hacer crecer su restaurant. Ellos deberán comprender como los sistemas de Información pueden ayudar a las necesidades a corto plazo (niveles operativos) de un restaurant, lo mismo que planear iniciativas a largo plazo (estratégicas) para ampliar el negocio. 

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En el capítulo 1, "Sistemas de Información de las Empresas: un resumen", usted conocerá los diversos tipos de sistemas de información que usan las empresas y porqué es importante para la carrera de Ingeniería Industrial familiarizarse con las tecnologías de la información. En el capítulo 2, "Usos Estratégicos de los Sistemas de Información", aprenderá a usar la información de manera estratégica y como aprovechar la tecnología de la información para obtener ventaja competitiva. En el capítulo 3, "Funciones empresariales y cadena de suministro", conocerá el mejor modo de utilizar las tecnologías de la información para administrar un negocio, ya sea que necesite un inventario y rastrear las ventas, generar estados financieros o automatizar los sistemas de planillas o nóminas. También conocerá cómo los sistemas de administración de la cadena de suministros les sirve a todas las empresas.

CAPITULO 1:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS: un resumen

RESTAURANT KIMBALL´S: sistemas empresariales e Información : El restaurant ha operado con éxito durante tres años. Aunque experimentaron retos, Liz y Michael creen haber desarrollado un grandioso establecimiento. Los pronósticos de ventas se han incrementado sostenidamente en los últimos tres años. Por fortuna, el crecimiento no fue tan rápido como para causar “dolores de desarrollo” o problemas en el negocio. Michael descubrió que durante muchas semanas tuvieron reservaciones de entre 50 y 100% de su capacidad.

Procesamiento de órdenes de pagos Michael cree que su análisis ha sido muy exacto, pero reunir la información implicó un gran esfuerzo. Los camareros escriben las órdenes de los clientes en boletas de papel con varias copias. Una copia está destinada a la cocina para la preparación de los alimentos. El camarero calcula los totales en la copia original y se la entrega al cliente una vez completada la orden. En ese momento el cliente paga directamente en la caja, en efectivo o con tarjeta de crédito, y la copia impresa de la boleta es guardada. Varias veces a la semana, Michael usa las boletas de papel para introducir la información de ventas y mesas en una hoja de cálculo Excel para su análisis. Debido a que está muy ocupado con otras prioridades operativas, el ingreso de datos a la hoja de cálculo y el análisis subsecuente suelen aplazarse. El restaurant procesa su nómina a través de un servicio local. Los empleados mantienen el registro de sus tarjetas de entrada y salida manualmente. Cada semana los datos en las tarjetas son validados por Michael y enviados al servicio de nómina para su procesamiento y la impresión de los cheques. Michael no está satisfecho con el registro manual de horas por parte de los empleados, pero tampoco tiene una alternativa simple rentable. Michael usa un paquete de contabilidad para pequeñas empresas para darle seguimiento a los gastos, al procesamiento de los cheques por pagar a los proveedores y al registro de depósitos del restaurant. El software es fácil de usar y proporciona el balance general y el estado de pérdidas y ganancias necesario para el negocio. También genera la información fiscal requerida por el contador para la presentación de los formatos de impuestos apropiados. Sin embargo, el programa no hace seguimiento la información al nivel necesario para analizar las operaciones del negocio y pronosticar las ventas. Gracias a su experiencia en recursos humanos, Michael sabe acerca de la

necesidad de datos e información de negocios de calidad. En su trabajo anterior el departamento de tecnologías de información ofrecía esa pericia y asistencia. Por desgracia, en el restaurant no dispone de esas capacidades. Michael sabe que no tiene mucho tiempo y que debe concentrarse más en las operaciones que en el ingreso de datos, pero también quiere recolectar y analizar la información sobre su negocio para adminístralo y planear con efectividad. Su hijo Tyler ha terminado sus estudios para obtener el título en administración de empresas con especialización en mercadotecnia y administración. Ha trabajado en el restaurant en los veranos y durante las vacaciones entre semestre como mensajero y mesero, así que está relativamente familiarizado con la empresa. También está ansioso de adquirir más experiencia para poner a prueba algunas de las habilidades que ha adquirido en la facultad de administración. Liz y Michael han decidido que es un buen momento para que Tyler se integre al negocio.

Definir los problemas Michael le ha dicho a Tyler que quiere agilizar las operaciones del comedor y de la cocina y reunir más información para su análisis sin depender del ingreso manual de datos. Tyler a entendido los retos porque algunos de los problemas en esas áreas están directamente relacionados con asuntos que él enfrentó cuando era mesero en el restaurant. Estos asuntos pueden dividirse en dos áreas: cabalidad y precisión en la información de las cuentas de los comensales y pago de cuentas. Debido a que las órdenes de los comensales se escriben a mano, a veces no son del todo legible. Además, especialmente en el caso de los meseros nuevos, parte de la información necesaria para completar un platillo es inexacta o incompleta (preferencias de grado de cocimiento, aderezos, preparación especial). Este aspecto ocupa tiempo del mesero y del personal de cocina y reduce la satisfacción del cliente. El pago de las cuentas es otro problema. A menudo, no está claro para los clientes si deben pagarle al mesero o al cajero. Michael desea controlar el efectivo y el procesamiento de tarjetas de crédito en una ubicación central, pero está dispuesto a reconsiderar esa política. Tyler habló con los meseros y el personal de cocina para tener una perspectiva sobre las cuentas de los clientes y los problemas de pago. Al personal le agradó que se pidiera su opinión. Tyler confirmó que la precisión de las órdenes y el pago eran problemáticos, pero descubrió dificultades adicionales. Como en muchos otros restaurantes, en Kimball´s los meseros son responsables de las cuentas no pagadas por los clientes. Sin embargo, es imposible que un mesero sepa si un cliente paga en la caja o se va sin pagar. Los meseros prefieren que los clientes liquiden su cuenta directamente con ellos para así saber si el cliente paga o no. Los meseros también comentaron que aun si escriben la orden completa y de manera legible, a veces los platillos no se preparan de forma adecuada. El personal de cocina señaló que los cambios en las órdenes de los comensales suele ser “precipitados” y entorpecen la elaboración de otros platillos en  proceso. En muchas

ocasiones, los meseros piden cambios después de que la orden ya está lista para servirse. El personal de cocina comentó que se necesita un nuevo proceso para comunicar los cambios en las órdenes antes de que los platillos estén preparados. Lamentablemente, era imposible saber con base en las cuentas presentes que órdenes requerían cambios. Por lo tanto, no hubo datos para evaluar objetivamente la magnitud del problema.

Recolección de datos para resolver problemas y tomar decisiones Tyler dirigió entonces su atención al análisis de datos. Pidió a sus padres responder dos preguntas: 1) ¿Qué conocimientos adquieren de la información con la que cuentan actualmente? y 2) ¿Qué respuestas les gustaría obtener para operar el negocio más eficiente y rentablemente? Ellos contestaron que saben cuántas mesas se ocupan al día, así como los montos totales de las cuentas. En las cuentas se separan los totales de alimentos y bebidas para efectos fiscales, pero los totales diarios de esas categorías no ofrecen detalles sobre las órdenes de los clientes de manera individual. A Michael le gustaría saber más detalles como ¿Qué platillos se ordenan? ¿Se piden entradas? ¿Cuántos clientes hay en la mesa (adultos y niños)? ¿Los clientes aprovechas las promociones especiales? Liz desea saber cuántos alimentos debe pedir con base en las ventas anteriores. Tyler dice que estas preguntas son un buen comienzo. Clasificó las preguntas en dos áreas: de mercadotecnia/promoción y operativa. Sabe que se necesita información de mercadotecnia adicional para planear el menú, las promociones y obtener la satisfacción del cliente. Se pregunta cuántas personas son clientes asiduos y cuántas son nuevos clientes. ¿Cómo se enteraron del restaurant? Para efectos operativos, ¿qué monitorean las operaciones cuando hay algún problema?

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Ahora que el Capítulo 1 le ha ayudado a comprender cómo las empresas emplean los datos, la información y los sistemas de información, revisemos el caso del restaurant Kimball´s. Michael dedica tiempo significativo a introducir los datos de venta del restaurant. No tiene tiempo para administrar el negocio en su horario de operación ni para mantener los registros financieros. Es responsable del pago de renta, la declaración de impuestos sobre las ventas y el pago a proveedores por gastos operativos y por materiales. Necesita un mejor sistema para mantener las cuentas de los clientes y la información de los platillos para poder hacer pronósticos.

¿Usted qué haría? 1. ¿Qué le sugeriría a Tyler para mejorar la eficiencia operativa del restaurant? Examine las entradas, el procesamiento y las salidas del negocio. Formule recomendaciones para agilizar las transacciones de la empresa. ¿Qué tipo de informe necesitan Liz y Michael?

¿Cómo transformaría usted el trabajo de oficina para que responda mejor a sus necesidades? 2. Con base en la respuesta de Tyler, sus padres hicieron algunas preguntas. Michael sabe que algunos platillos se venden mejor que otros, pero solo puede suponer cuáles ¿Qué datos de ventas y operativos necesitan para maximizar los ingresos y las ganancias minimizando al mismo tiempo los costos? ¿Qué datos les ayudarán a tomar decisiones sobre cómo operar y administrar la empresa? ¿Qué sistema o sistemas de tecnología de información les recomendaría usted para recopilar y comunicar la información necesaria?

Nuevas perspectivas 1. La industria de restaurantes no es estática; constantemente surgen nuevos competidores y retos. Considere los desafíos siguientes: Tendencias económicas. Cuando ocurren crisis económicas y el ingreso disponible decrece, los consumidores tienden a comer menos fuera de casa. Los establecimientos de comida deben ser creativos para contrarrestrar las posibles pérdidas de ingresos por ventas. E fi ciencia Operativa. Como cualquier empresa, Kimball´s tiene costos fijos y variables. Los costos fijos pueden presupuestarse y planearse. En cambio, si no se administran apropiadamente los costos variables, las ganancias y el flujo de efectivo pueden reducirse en forma más bien rápida. Datos de mercadotecni a y promocionales. Los antiguos dueños no reunieron ni reportaron datos de sus operaciones para analizar tendencias de mercadotecnia. ¿Qué puede hacerse entonces? 2. Explique de qué manera la tecnología y los sistemas de información pueden ayudar a Kimball´s a ejecutar la recopilación de estos datos. 

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CAPITULO 2:

USOS ESTRATEGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION RESTAURANT KIMBALL´S: utilización estratégica de la Información: La empresa Kimball´s ha crecido sostenidamente en sus tres primeros años. Con todo su empeñoso trabajo y largas horas, Liz y Michael están muy contentos de ver su comedor lleno de clientes muchas noches. El bar desarrolló una firme clientela local gracias a los eventos deport ivos entre semana y a las reuniones “después del trabajo.” Varias noches a la semana sólo había lugar de pie en el área del bar. La implementación de un sistema de punto de venta (POS) ayudó en las operaciones del comedor y la cocina y brindó varios beneficios sobre el anticuado procesamiento de las copias impresas de los clientes. El nuevo sistema rastreaba y almacenaba información de cada platillo y la cuenta de cada cliente. Este detalle adicional proporcionaba datos para su análisis sin la necesidad de introducirlos como el método de cuentas impresas. Las ventas del restaurant siguieron creciendo. Mientras tanto Mike y Liz se preguntaban si debían considerar la expansión el análisis de Michael sobre cuentas y ventas indicaba que la capacidad de su local actual era un problema. Sin embargo ellos no querían expandirse por el sólo gusto de hacerlo.

Una oportunidad Liz y Michael fueron abordados por Shaun Reilly cuya familia era dueña de un lugar para acampar junto a un lago a unos ocho kilómetros del restaurant. El campamento había cerrado al retirarse los padres de Shau. Dado el cambio de los hábitos de consumo y el estilo de vida. Shaun no creía que ese sitio pudiera seguir teniendo éxito como campamento. Por lo tanto quería venderlo o rentarlo para otro uso. La pintoresca vista del lago Zephyr desde el campamento era una ubicación excelente para un restaurant. El edificio principal había alojado a un restaurante mediano para el campamento. Varias zonas podían remodelarse fácilmente para ampliar la actual área del comedor. Además el edificio incluía un espacioso patio cubierto que se usaba como área de descanso para los campistas. El patio podría usarse ahora como comedor adicional con vista al lago durante los meses cálidos. Interesados en la propuesta de Shaun Liz y Michael visitaron el campamento. Aunque el edificio tenía más de 30 años de antigüedad la familia de Shaun había mantenido meticulosamente la propiedad. El área de la cocina era lo suficientemente amplia para preparar y almacenar alimentos. Las tres habitaciones adicionales del edificio podían rediseñarse fácilmente para servir como dos comedores y un lounge/bar. Uno d los comedores también podría utilizarse como pequeño salón de eventos para reuniones

de negocio o familiares. Las vistas del lago ofrecían una atmósfera maravillosa para una experiencia gastronómica excepcional. Michael estimó que el área del comedor aumentaría el cupo a 110 asientos y el área del lounge a 25. Liz pensó: “¿Podría sostener este lugar un restaurant de éxito?” ¿Sería

perjudicial para un restaurant exitoso buscar un establecimiento más grande? Expresaron cierta preocupación acerca de si esa era una oportunidad de negocios viable. ¿Se inclinarían mejor hacia un enfoque seguro libre de riesgos? ¿Debían conservar su actual local y su modelo de negocios?

Mirar antes de cocinar Liz y Michael hablaron con Tyler, su hijo, sobre esta oportunidad. Todos estaban de acuerdo con que era mejor revisar el plan de negocios original. Dado que la experiencia de Tom en mercadotecnia había sido tan valiosa en los primeros planes de la empresa lo contrataron para poner al día el plan, en términos de la nueva ubicación propuesta. Michael aportó los datos del menú en detalle y un resumen de las ventas diarias que habían recolectado desde que se instaló el sistema POS de Kimball´s. A primera vista resultó claro para Tom que el restaurant funcionaba bien. Con el nuevo sistema POS, Michael capturaba más datos que los que había reunido el dueño anterior con el sistema manual de procesamiento de las cuentas de los clientes. Tom analizó el tiempo que los clientes permanecían en mesa, es decir, la rotación de mesas. Cuanto mayor era el valor de esa medida, más eficiente era también el uso de las mesas, lo cual significaba que los clientes permanecían menos tiempo en ellas. Michael nunca había rastreado estos datos, ni había comprendido la gama de información que brindaba el nuevo sistema. Tom trabajó con los datos para desarrollar varios factores que pudieran servirle para pronosticar ventas y gastos del posible nuevo local. Extrajo el promedio del monto total de las cuentas, tiempo de estancia y número de personas por mesa. Analizó estos datos por día de la semana, por los periodos específicos (vacaciones, etc.) y por meses. Estos diversos resúmenes de datos ofrecieron una visión amplia de los factores necesarios para compilar un pronóstico de ventas más preciso. Michael nunca había revisado los datos del sistema POS usando este método. Estaba un poco sorprendido de lo que los datos podía reportar. Michael y Liz sostuvieron entonces una reunión con Terri Jordan, la contadora del restaurant. Ella preparó todos los estados financieros, declaraciones fiscales estatales sobre las ventas y declaraciones fiscales de ingresos del restaurant. En los últimos dos años, informó Terri, el restaurant había marchado bien, pero sus gastos totales habían aumentado. Los estados financieros indicaban que el costo de los bienes vendidos y los gastos laborales habían aumentado desproporcionadamente en comparación con las ventas totales. Aunque las ventas se incrementaron, el margen de utilidad neta decreció ligeramente cada mes. Liz pidió a Terri que les dijera qué estaban haciendo mal y cómo

podían remediarlo. Terri vio dos posibles factores en la reducción de las ganancias: exceso de inventario y costos laborales. Había analizado los datos financieros, operaciones y facturas del restaurant. El sistema de información no mantenía datos de costos de inventario directos por concepto de platillos. Terri lamentó no poder comparar directamente las ventas de platillos con el inventario a fin de calcular el monto del desperdicio (de existir). Sin embargo, usando datos condensados, pensaba que tal vez Liz estaba comprando más alimentos de los necesarios con base en los pronósticos de venta. Sin la posibilidad de pronosticar compras de alimentos con base en pasadas ventas de platillos, era difícil mantener un inventario preciso y reducir costos por desperdicio. Terri analizó también los costos laborales de los meseros y del personal de cocina. Revisó y comparó los horarios laborales del personal. La comparación indicó claramente que las horas programadas no coincidían con el número previsto de comensales. Terri noto que los horarios del personal no cambiaban de un día a otro, aunque las ventas de algunos días eran sistemáticamente bajas. Esto podía explicar el aumento en los costos laborales. Liz y Michael examinaron la información de Tom y Terri. Ambos asesores habían explicado que el incremento en ventas y clientes probablemente distraía a los dueños de la gestión de la empresa desde una perspectiva estratégica. Los dueños admitieron que al volverse popular el negocio, pensaron que no era necesario administrar costos y operaciones en forma estricta. Tom dijo que ese era su error común que muchos dueños de pequeñas empresas cometen, y Terri había comentado que el restaurant seguía manteniendo ventas altas y estables, así como popularidad entre los clientes. Por lo tanto, solo debían concentrarse en unas cuantas cosas para aumentar la rentabilidad. La solución fácil era elevar los precios, pero ni Michael ni Liz querían hacer eso. Michael decidió que su primera tarea era implementar algunas estrategias para reforzar su actual empresa antes de expandirse.

Avance Liz, Michael y Tyler volvieron a reunirse con Shaun. A Liz y Michael les encantaba el lugar y estaban entusiasmados antes sus posibilidades, pero después de hablar con Tom y Terri se dieron cuenta que no estaban preparados para la expansión. Tyler coincidió en que el negocio iba bien, pero debían dirigir su atención a crear estrategias de operaciones y tecnologías de información. Para reforzar su empresa en el local actual. Dijo que esta concentración podía dar los resultados indispensables para apalancar una nueva ubicación. Expandir el restaurant con un “ojo crítico” en una

operación eficiente crearía una transición perfecta al nuevo local cuando llegara el momento. ¡Nacía así un sólido plan de acción!

REVISION DEL CASO KIMBALL´S La perspectiva de Tyler fue crucial para ayudar a sus padres a tomar conciencia de los retos estratégicos y operativos de su empresa. Él sabe que si pudiera diseñar e implementar cambios eficientes en las operaciones y en parte de la tecnología de la información, el negocio sería aún más exitoso. Además, estos cambios darían una sólida base a la empresa para analizar objetivamente la decisión de expansión.

¿Usted qué haría? 1. Kimball´s tiene varios retos que resolver en sus operaciones para mejorar sus actividades presentes y prepararse para una sólida expansión. ¿Qué cambios ha implementado para impactar positivamente sus actividades? ¿Podría especificar las iniciativas estratégicas que puede implementar Kimball´s? ¿Qué podría recomendar Tyler para hacer avanzar el negocio? No olvide considerar los siguientes modos de obtener una ventaja estratégica: Reducir costos Aplicar restricciones a los nuevos participantes Establecer elevados costos de cambio Crear nuevos productos y servicios Diferenciar los productos o los servicios Mejorar los productos o los servicios Establecer alianzas Aplicar restricciones a los proveedores o compradores. 2. Revise los consejos de los asesores profesionales, Tom y Terri. ¿Cree que tienen algún mérito? ¿Qué recomendaría para avanzar en la solución de lo que ellos consideran que son los problemas? ¿Qué tipo de tecnología de información podría implementarse?        

Nuevas perspectivas 1. Considerando el sistema POS ¿Qué información necesitan los dueños para administrar y dirigir el restaurant? ¿Qué datos pueden ayudar a Liz y Michael a monitorear sus operaciones para garantizar resultados positivos o emprender acciones correctivas? 2. Michael y Liz operaban la empresa sin usar los datos de sus operaciones. La supervisión y la gestión de sus operaciones asociadas con el inventario y los empleados parecen haberse omitido. ¿Cómo afectan estas categorías de gastos la rentabilidad del restaurant? ¿De qué manera un sistema de información puede ayudar a gestionar esas áreas funcionales?

CAPITULO 3:

FUNCIONES EMPRESARIALES Y CADENAS DE SUMINISTRO RESTAURANT KIMBALL´S: el nuevo local Liz y Michael revisaron cuidadosamente los pronósticos de mercadotecnia, financieros y operativos para expandir su negocio al nuevo local, junto a un lago, y cerrar el local actual. Sentían que sus pronósticos eran razonables. En enero aceptaron las condiciones de arrendamiento de Shaun para mudar el restaurant a lo que había sido un lugar para acampar. Planearon tardarse varios meses en terminar el diseño y las renovaciones, y preparar la apertura de “Kimball´s junto al Lago” para fines de mayo.

Tyler había convencido a sus padres de seguir el consejo de sus asesores y centrarse en operar más rentablemente su negocio antes de mudarse. Esta atención también los beneficiaría en su expansión, porque necesitarían gestión adicional para generar eficiencia en las operaciones y crear una estrategia más efectiva para el restaurant. El mayor número de clientes en el nuevo local también requeriría más empleados, compras de alimentos y coordinación con proveedores. Si las operaciones de base no se administraban y controlaban apropiadamente, la expansión crearía más problemas de los que resolvería. Si ellos no podían operar con más eficiencia en el nuevo local, sus ganancias se evaporarían, aun con la clientela adicional. En ese momento las actividades de mercadotecnia de Kimball´s se limitaban a pequeños anuncios en un periódico de la zona. Aunque ellos tenían una sólida clientela en el local vigente, era importante extender su alcance al área metropolitana más cercana, a unos 20 kilómetros de distancia. Tyler esperaba ocupar los cuatro meses antes de la inauguración del nuevo local para desarrollar nueva mercadotecnia y promociones para reforzar su base de clientes.

Planeación de la Transición: operaciones y mercadotecnia Liz, Michael y Tyler se reunieron para hablar del plan de transición. Tyler tenía varias ideas sobre los cambios operativos que se debían implementar. La compañía que le había vendido a Kimball´s el software POS usado por los servidores tenía software adicional disponible, aunque debía hacerse investigación complementaria. Él pens ó: “Si se dispusiera de software confiable, ¿cuál sería el momento adecuado para instalar y usar el nuevo sistema?”.

Ante la decisión de expandirse él se preguntó si podría instalarse un software adicional que ayudara al negocio antes de la mudanza. Con este enfoque los empleados y la gerencia podrían usar el sistema en el local actual y adquirir experiencia. Liz preguntó: “Si instaláramos el software ahora, ¿no sería el doble de trabajo reinstalarlo en el nuevo local?”. Tyler respondió que el hardware y el software en vigor tendrían que

apagarse, empacarse, transportarse e instalarse en el nuevo establecimiento de todas maneras. La adquisición de nuevo software “pasaría” al nuevo local sin gastos

adicionales. Michael y Liz pensaron en las opciones que Tyler les presentó. Liz recordó el proceso de planeación de su local actual y cómo, al inicio de la empresa, habían surgido problemas aun con una planeación cuidadosa. La experiencia le decía que el nuevo local podían aparecer problemas similares. Michael dijo: “Tal vez no sea mala la idea instalar el nuevo software ahora. Durante uno o dos meses podemos capacitar al personal en una operación que les sea familiar”. Liz creía que para el nuevo local sería necesario más

hardware con base en el área más grande de comedor y cocina. Todos acordaron que si en su local actual se podía instalar un sistema adecuado que contribuyera a las operaciones básicas, debía ser adquirido e implementado. Michael y Tyler dirigieron entonces su atención a la mercadotecnia. Acordaron que necesitaban ampliar su clientela para incluir a personas del área metropolitana cercana. También querían mantener e incrementar su clientela del rumbo y seguir recibiendo comensales “después del trabajo” de las empresas cercanas. Los asientos adicionales del nuevo local podrían promoverse también para desayunos, comidas o cenas de negocios, Michael, Liz y Tyler coincidieron en que era importante para ellos conservar la sensación “local” de Kimball´s al tiempo  que promovía la nueva sede entre una clientela más amplia.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Michael comprende que la expansión de la empresa depende de dos cuestiones: 1)obtener eficiencia en las operaciones básicas y 2) definir estrategias de mercadotecnia y promocional para conseguir clientes adicionales . Ayude a Michael y Liz a evaluar sus sistemas en vigor y planear en función de esas cuestiones.

¿Usted qué haría? 1. Usando las clasificaciones de este capítulo identifique las funciones de negocios de Kimball´s. ¿Qué funciones de negocios ayudarían a Kimball´s a obtener eficiencias en sus operaciones básicas? Enliste esas funciones y sus beneficios para la empresa. 2. ¿Qué aplicaciones de software deberían examinar Tyler? ¿Qué preguntas podría formularle a su actual proveedor de software? ¿Qué tipos de medida y razones podrían usarse para ayudar a monitorear las operaciones de negocios? 3. ¿Cómo desarrollaría usted un plan de mercadotecnia dirigida para incrementar la clientela del restaurant? ¿Qué tipos de datos de mercadotecnia necesitaría para esta labor? ¿Podrían usarse las redes sociales como componente del plan de mercadotecnia dirigida? ¿Qué sistemas de información podrían utilizarse para contribuir a este proyecto de mercadotecnia y promoción? ¿Qué datos tendrían que

recopilarse para rastrear y monitorear estos proyectos?

Nuevas perspectivas 1. ¿Debería Kimball´s desarrollar iniciativas para obtener retroalimentación directamente de sus clientes? ¿Las redes sociales podrían proporcionar esa retroalimentación? 2. ¿Qué sistemas de tecnologías de información ayudarían a Kimball´s a reunir y almacenar los importantes elementos de datos para mercadotecnia?

PARTE 2: TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

CAPITULO 4:

HARDWARE EMPRESARIAL RESTAURANT KIMBALL´S:

hardware para el apetito

Tyler y Michael trabajaron en el plan de mercadotecnia para el nuevo local. Consideraron que el plan tendría éxito en la expansión de su alcance de mercadotecnia para conseguir nuevos clientes para el local de Kimball´s junto al lago. Era momento entonces de dirigir su atención a mejorar el aspecto operativo de su empresa. Lo primero en su lista era determinar qué software para restaurantes respondería mejor a las necesidades del nuevo local, y si su hardware actual de computación podría manejarlo.

Consideraciones técnicas Tyler y sus padres coincidieron en que actualizar su sistema de información les permitiría crear una operación más eficiente en el restaurant actual, y sentar una sólida base para el lanzamiento del nuevo local. También les entusiasmaba tener acceso a datos y capacidades de informes adicionales para evaluar y planear con más eficiencia y eficacia. Lo que no sabían era qué hardware y que software necesitaban para alcanzar esas metas. Tyler se puso en contacto con Clark Howard, de PosiDining Systems (PDS), la compañía de software que había instalado su sistema POS en funciones. Años antes ellos habían elegido una versión básica de PDS como opción de bajo costo para optimizar sus operaciones. Tras la instalación del sistema de PDS, algunos problemas se redujeron. Sin embargo, a Tyler le preocupa que la versión del sistema en uso no sea suficiente para el nuevo local. Le preocupaba que los meseros introdujeran manualmente órdenes en el sistema con base en las notas tomadas en la mesa. Podía haber errores en la toma o la introducción de dichas órdenes. Tyler explicó el volumen estimado que se preveía en el nuevo restaurant y algunas consideraciones administrativas que se anticipaban en el nuevo local. Clark y Tyler examinaron el número de estaciones de trabajo necesarias para el personal de mesa y cocina, lo mismo que el diagrama de asientos de las áreas de comedor y bar. Clark le dijo que la versión más robusta del producto PDS podría operar con

efectividad el nuevo local, proporcionar más datos a la gerencia y evitar algunos de los problemas que experimentaban con el sistema POS. Aunque Tyler quería un sistema de información que ayudara a su familia a operar y administrar el restaurant de manera efectiva, le preocupaba el costo y la curva de aprendizaje asociada con un nuevo sistema tanto para el personal como para gerencia. Clark entendió sus inquietudes. Tyler preguntó si sería posible instalar el sistema actualizado en el local actual durante 2-3 meses mientras preparaban el nuevo local  junto al lago. Aunque podía haber un costo adicional en la instalación y reinstalación del hardware y del software, ellos podrían capacitar a su personal para que la transición fuera menos estresante. Clark dijo que elaboraría una propuesta para ese enfoque gradual, que detallara los costos asociados para el restaurant.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Mientras Liz y Michael se concentran en los proyectos de mercadotecnia, renovación y gran inauguración del nuevo local, se les dificulta ocuparse de las tecnologías de la información. Tendrán que confiar en los conocimientos que Tyler adquirió en sus cursos universitarios y en la propia empresa. Tyler necesita orientación para comprender lo que implica tomar una decisión informada.

¿Usted qué haría? 1. Tyler desea promover el nuevo local con el entorno orientado al servicio, ofreciendo a los clientes un servicio oportuno y de calidad. Cree que el uso de tecnología no solo crearía ese entorno, sino que además presentaría a los clientes una empresa bien dirigida, usuaria de tecnología. ¿Qué opciones cumplirían esta gestión de marca para el restaurant? ¿Deberían usarse dispositivos de bolsillo para procesar órdenes de los clientes en las mesas? ¿Sería este un método eficiente para la introducción de pedidos? ¿Qué tipos de dispositivos podrían usarse? 2. El uso del nuevo sistema requerirá algún tipo de respaldo de los datos de producción. ¿Qué aconsejaría usted a Tyler para esta importante función? 3. Considere la operación total del restaurant. Identifique y explique los diversos dispositivos de hardware que Tyler debería esperar instalar.

Nuevas perspectivas 1. ¿Sería adecuado que Kimball´s se apoyara únicamente en los dispositivos de bolsillo para registrar las órdenes de los clientes? Analice y exponga esta cuestión 2. Repase el análisis de mercadotecnia, promoción y redes sociales del capítulo anterior. ¿Qué tipo de hardware debería recomendar Tyler en apoyo a esas iniciativas?

CAPITULO 5:

SOFTWARE EMPRESARIAL RESTAURANT KIMBALL´S: software añadido a la cuenta Michael sabía que las operaciones de atención a los comensales, también llamadas “Front-of-the-house” (FOH, por sus siglas en inglés) eran importantes para el servicio al cliente y el eficiente funcionamiento del restaurant. Sin embargo, también sabía que este no podría sobrevivir con únicamente la eficiencia de sus FOH. Recordó el énfasis de su contador acerca de la necesidad de prestar más atención a la compra de alimentos. Las ganancias de un restaurant dependen significativamente de los pedidos y los pronósticos, reduciendo el desperdicio al no ordenar más productos de los necesarios. Michael ha aprendido que existe un sutil equilibrio entre ordenar demasiados productos y quedarse sin comida. Se preguntó si también podía administrar mejor a sus proveedores con datos más exactos sobre las necesidades del restaurant. ¿Podría reducir la cantidad de e ntregas de un proveedor para pedir un mayor descuento? ¿Podría negociar mejores precios reuniendo los pedidos de proveedores específicos?

Contabilidad para el éxito Al reflexionar en estas interrogantes, se preguntó cómo podía recopilar y acceder a mejores datos. El nuevo sistema POS registraba las ventas de cada selección y tipo de menú, desde entradas, platos fuertes y postres hasta órdenes adicionales. Seguramente la información gerencial del nuevo sistema podía ayudarle a proyectar el número de clientes en cualquier noche dada las ventas de elemento particulares del menú. ¿Cómo podía usar esa información? ¿Necesitaría información de Liz y las operaciones de la cocina? Decidió tocar el tema con Tyler y su esposa. Michael le pidió a Liz dar detalles de su proceso de pedidos. Ella dijo que hacía un pedido estándar a los proveedores de los principales componentes de los elementos del menú. Luego usaba las cantidades de esos pedidos como base para el siguiente pedido. “A veces puedo pedir más o menos, con base en lo que veo en las áreas de almacenamiento de alimentos, congeladores y refrigeradores”, dijo. También dijo ser meticulosa en el registro de las fechas de entrega

de los alimentos perecederos, para no usar productos en descomposición. Tyler preguntó ent onces: “¿Cómo sabemos qué se desperdicia, o cuándo nos quedamos sin un producto?”. Michael les explicó que desea confirmar que están

pidiendo de manera eficiente con base en pronósticos precisos, más que por mera conjetura. Los costos de los alimentos son un porcentaje significativo de los costos totales de operación. No quería incomodar, pero suponía que Liz no preguntaba ni negociaba precios con los proveedores. Le pidió a Tyler que hiciera un inventario de los

alimentos para una semana a fin de conocer mejor la situación. Tyler se preguntó si podría diseñar una hoja de cálculo simple para desarrollar una lista de pedidos a los diversos proveedores a fin de simplificar el proceso. Mientras Michael consideraba basar sus compras de alimentos en un pronóstico, también se preguntó si la programación de su personal de servicio, cocina y transporte podía hacerse de la misma manera. Igualmente, en la actualidad utilizaban un servicio de nómina para pagarle a los empleados y generar todos los informes regulatorios necesarios; tal vez había una mejor manera de administrar los costos laborales para aumentar la eficiencia y reducir costos.

Puesta en operación del software El diseño y la impresión de la mayoría de los menús y los promocionales del restaurant los realizaban a través de un diseñador gráfico y una imprenta local. Este servicio agregó costos a la operación e incrementó el tiempo de ejecución de los materiales. Tyler se preguntó si podrían comprar software para su nuevo sistema de cómputo, que les permitiera crear e imprimir parte de los materiales promocionales, de mercadotecnia y del menú en su propia impresora láser a color. Para la gran inauguración necesitarán imprimir material gráfico adicional para las funciones de mercadotecnia, promoción, menús y otras cuestiones administrativas. Como parte importante del proceso promocional, el traslado al nuevo local podría ser una oportunidad perfecta para mejorar el sitio web. Actualmente, este consiste en unas cuantas páginas simples que contienen algunas fotografías del restaurant, su ubicación y las instrucciones para llegar, y un menú de muestra; el portal no ha cambiado en los dos últimos años. Ellos quisieran darle un nuevo aspecto y una nueva presentación acorde con el nuevo local, y agregar contenido dinámico para promociones especiales y actualizaciones para crear más interacción con los clientes. Tyler sabe un poco sobre creación de sitios web gracias a sus cursos universitarios, pero carece de la habilidad gráfica o de diseño web. Se pregunta si existen herramientas de software que puedan ayudarle a “darle un levantón” a su página en internet a fin de prepararse para el nuevo

local y atraer clientes nuevos.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Liz, Michael y Tyler han estado ocupados con las renovaciones y con el traslado al nuevo local. En la actualidad, sus sistemas de cómputo se usan para interactuar con el sistema POS del restaurant en beneficio de las funciones de generación de información gerencial y administración del sistema. Con su nuevo sistema de computación Tyler cree que pueden hacer más, en especial en el área de las operaciones. Sabe que las operaciones del restaurant deben centrarse en algo más que simplemente el sistema que toma las

órdenes a los clientes, las envía a la cocina e imprime las cuentas a los comensales. El sistema POS almacena sin duda datos importantes que podrían ser usados en otras funciones para operar la empresa.

¿Usted qué haría? 1. ¿Qué tipo de software necesita Kimball´s para facilitar sus operaciones? ¿Qué software de aplicaciones cree usted que complementaría el sistema POS? 2. Investigue varios sistemas POS de restaurantes. ¿Puede Kimball´s usar algún paquete de software de productividad o integrar este software a la administración del restaurant? 3. Tyler ha oído hablar mucho de las diferencias entre los softwares de arte e imágenes para Windows y para Mac. Ahora que se dispone para el restaurant de dos nuevas PCs con Windows, ¿usted consideraría la necesidad de componentes de hardware o software adicionales para trabajar en las necesidades gráficas de Kimball´s?

Nuevas perspectivas 1. Liz es muy cautelosa en usar información del pasado para hacer pedidos de alimentos a sus proveedores. Nunca ha hecho eso, y el restaurant parece marchar bien. Discuta sus motivos para creer que existe un mejor enfoque de esta actividad. 2. ¿Qué le aconsejaría a Tyler para el desarrollo del sitio web inicial para el nuevo local? ¿Qué sugeriría para la mercadotecnia y la promoción de la nueva sede (con base en los capítulos previos)? 3. ¿Podría usarse el diseño del sitio web inicial para ayudar al restaurant, o cree que tendría que pasar a una solución de mayor alcance para lograr efectividad?

CAPITULO 6:

REDES EMPRESARIALES Y TELECOMUNICACIONES RESTAURANT KIMBALL´S: una nueva mirada al servicio del cliente y la tecnología Tyler sabía que la inauguración del nuevo local se acercaba rápidamente. Las renovaciones marchaban bien y se esperaba que terminaran a tiempo. La actualización del sistema de cómputo fue instalada en el local existente y funcionó sin contratiempos. Los meseros introducían órdenes usando el monitor de pantalla táctil, instalado en una estación de trabajo en el restaurant. Michael y Tyler observaban a los meseros que utilizaban el nuevo sistema. Al parecer, estos aceptaron fácilmente la nueva tecnología y la usaban para introducir las órdenes de los clientes. Tyler les pidió retroalimentación. Ellos hicieron comentarios positivos sobre lo fácil era usar el sistema. Todavía tenían que tomar apuntes en las mesas, aunque algunos trataban de memorizar las órdenes y luego introducirlas en el sistema. Pensaban que los clientes estaban impresionados con la calidad del servicio sin que sus pedidos tuvieran que anotarse en una libreta. Uno de los meseros, Rick, dijo que cuando llevaban los platillos al cliente correcto, sin necesidad de preguntar, exhibía un servicio superior y ahorraba tiempo en la distribución de los platos. Al principio, Rick no creyó que el nuevo sistema funcionara bien, pero ahora veía sus beneficios. También Liz veía los beneficios. Notó que, al parecer, los meseros no devolvían muchos platos por algún error al servirlos. Esto redujo la repetición de órdenes “de emergencia” que generaba caos en la cocina. Los cocineros se mostraron complacidos de poder preparar un platillo una sola vez y eliminar el esfuerzo adicional de volver a prepararlo. Liz notó, asimismo, que no veía cambios de órdenes con el nuevo sistema. Se preguntó por qué. No era posible que, de pronto, los clientes hubieran dejado de cambiar de opinión sobre sus órdenes. Interrogó sobre esto a uno de los meseros. Harriet, la mesera más experimentada, dijo que los clientes solían cambiar detalles de su platillo. Sin embargo, sabía por experiencia que esos cambios casi siempre ocurrían muy poco después que el mesero generaba la orden. Ella creía que el cambio era introducido en el sistema, y que tal vez por eso el personal de cocina no lo notaba. Antes, ella tenía que entrar a la cocina y cambiar la comanda del cliente. Clark, de PosiDining, buscó a Tyler para informarle de un nuevo ofrecimiento. Ellos acababan de finalizar el desarrollo de una aplicación de software que permite a los meseros introducir órdenes en tablets. Tyler pensó que usar tablets sería complicado, pero se preguntó cuánto costaría. Ya habían comprado una estación de trabajo con pantalla táctil que usaban en el local actual y que se instalaría en el nuevo.

Clark dijo: “Necesitarán estaciones de trabajo adicionales por dos razones. Primero,

porque el nuevo local es más grande, así que se tendrán demasiados meseros tratando de introducir órdenes en un computador. Segundo, deberían tener al menos una unidad adicional en caso de una falla del hardware”. Tyler pensó que eso era razonable. Clark

explicó que el costo del hardware de la tablet era menor que el de la unidad de hardware con pantalla táctil. Sugirió que quizá Tyler debería usar una combinación de tablets y las unidades de entrada tradicionales. Este sistema requería un router simple con capacidad de acceso alámbrico e inalámbrico conectado al servidor actual. El software de PosiDining funcionaría por igual con tablets Android y Apple.

Disposición de la infraestructura tecnológica El nuevo local había sido construido hacía más de 50 años, cuando las únicas redes conocidas eran las de TV. La estructura del edificio no era apta para instalar cableados de red, pero Tyler trató de determinar dónde necesitarían conexión en red y cableado. En el antiguo local sus padres no habían invertido en una conexión a internet para el restaurant, sino que usaron una pequeña unidad POS conectada a una línea telefónica para procesar las transacciones de crédito. Tyler sabía que su nuevo modelo de negocios requeriría más conexiones generales a internet. En el diseño de renovación, Tyler incorporó a hurtadillas especificaciones adicionales de conexión a la red justo antes de que los contratistas empezaran a trabajar. A través de los planos pudo identificar lugares específicos que necesitaban conectividad de redes. Estos lugares incluían las estaciones de trabajo de los meseros, la estación anfitriona, el bar, la oficina, la cocina, el salón de banquetes y el comedor. En el último mes de renovaciones Michael preguntó por el costo de dichas adiciones y comentó: ”Tyler, ¿por qué necesitamos conexiones de red en las paredes del comedor y el salón de banquetes? Solo las necesitamos en las estaciones de trabajo de los meseros. La gente no va a venir a trabajar en internet desde su mesa, ¿verdad?” Tyler suspiró. “Papá, la gente quiere conexión a internet para sus teléfonos inteligentes. Ve lo que pasa en cafeterías y otros restaurantes. Publicitan eso como algo que ofrece el establecimiento.” Michael comenzó a entender y Tyler continuó. “Piénsalo bien, papá. Si

se van a realizar presentaciones y reuniones de negocios, el cliente podría necesitar internet para su junta. Nosotros podríamos cobrar por eso o incluirlo como un servicio adicional.” Michael agradeció una vez más la joven perspectiva de Tyler y su reciente

educación en administración, y que ambas cosas ayudarán a Kimball´s. Sabía que la conexión a redes elevaría los costos de la renovación, pero vale la pena.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Los contratistas instalaron los cables de red en los lugares que Tyler especificó. Ahora

deben saber qué tipo de entradas instalar. Tyler también debe saber qué equipo y servicios adicionales tienen que adquirir. El número de estaciones de trabajo que hay que instalar para los meseros tiene que determinarse, especialmente si también se considera usar tablets. El uso actual de internet y la web en el restaurant no es muy alto. Tyler prevé que necesitará acceso a las páginas web del restaurant para rediseñarlas y proveer mantenimiento; en general necesitará tener acceso general a la web para efectos de investigación y compras para el restaurant. Pero también desea ofrecer acceso Wi-Fi a sus clientes, y se pregunta si debería hacerlo ahora y cómo afectaría eso el costo del equipo y el servicio de internet. También debe considerar el equipo telefónico para el nuevo local. ¿Cuáles son sus opciones?

¿Usted qué haría? 1. ¿Qué tipo de equipo de red sería necesario para brindar acceso inalámbrico a las tablets de los meseros y a los teléfonos inteligentes de los clientes? 2. Tyler ha convencido a su padre de que los servicios de internet son necesarios para el nuevo local. ¿Qué opciones debe considerar para ello? 3. ¿Qué tipo de conexiones debe instruir instalar a los contratistas para dispositivos de computación personal? ¿Cree usted que se deban instalar esas conexiones? ¿Por qué si o por qué no?

Nuevas perspectivas 1. ¿Paulatinamente deberían introducirse el uso de las tablets? ¿Deben usarse como respaldo las estaciones de trabajo tradicionales? ¿Deberán usarse solo en el bar? ¿Qué les aconsejaría a Tyler y Michael? 2. A Michael le preocupa el costo de ofrecer acceso Wi-Fi a los clientes y la seguridad inalámbrica de las operaciones del restaurant. ¿Sería razonable comprar dos routers, uno para el acceso de los clientes y otro para las tablets de los meseros? 3. Michael y Tyler hablaron de la necesidad de un sistema telefónico para el nuevo local. Tyler dijo que una conexión a internet podría usarse para prestar servicio telefónico al restaurant. ¿Cuáles son los costos, los requerimientos de hardware/ software y los problemas que deberían considerar?

CAPITULO 7:

BASES DE DATOS Y ALMACENES DE DATOS RESTAURANT KIMBALL´S: apetito de datos Michael y Tyler visitaron el nuevo local para examinar el progreso de los arreglos. Michael estaba ansioso por la gran inauguración, para la que ya solo faltaba cuatro semanas. Mientras recorrían el nuevo local, inspeccionaron el trabajo de los contratistas. Michael revisó cada detalle para verificar si cumplía los planes y sus requerimientos. Varias veces hizo sus observaciones: “¿Van a arreglas esto?”. “¿Aquello estará terminado a tiempo?”. “¿Esto no se ve bien, corríjanlo por favor?”.

Tyler sintió el nerviosismo de su padre, así que se sentó con él en una mesa que daba al lago. “Papá, todo va a estar bien. Las renovaciones están a punto de terminar. Todo lo que debemos hacer es monitorear su avance. ¡El lugar luce maravilloso! Ahora debemos hacer planes para el día en que abramos las puertas”.

Los datos son el platillo principal… Tyler habló con su papá acerca de dos áreas en las que a su parecer debían concentrarse ahora. Primero, el restaurant necesitaba datos para administrar su inventario de alimentos y al personal. No sabían que elementos del menú se vendían y en que niveles. Las actualizaciones del sistema de información del POS ayudarían a rastrear esos datos. En poder de ellos, Tyler y Michael podrían trabajar en el reporte y análisis de la información mantenida por el sistema. Este operaba en el local existente y generaba datos. Tyler propuso hacer un prototipo de algunos análisis de los datos en vigor que después pudieran usar en el nuevo local.

… con una guarnición de promoción La segunda área en la que Tyler quería concentrarse era la promoción de la nueva sede. En la mesa frente al lago Tyler dijo: “Papá, ¡asómate a la ventana! ¿Qué mejor promoción podríamos tener que esa?”. Le enseñó a Michael algunas fotos de las listas del lago desde el nuevo local. “Sé que las nuevas renovaciones no han terminado así que no podemos mostrar los i nteriores, ¡pero el lago no se va a renovar!”. Le mostró entonces a

su padre los anuncios que diseñó con el nuevo software que había comprado. Tyler tenía una lista de cada anuncio, dónde y cuándo se publicaría, así como el costo. A Michael le impresionó el esfuerzo mental que su hijo había hecho. Tyler añadió que la publicidad era solo una pieza de la estrategia de promoción. Así como deben tenerse varios tipos de alimentos en el plato para obtener una comida balanceada, los anuncios impresos debían complementarse con otros tipos de promoción, algo más activo. Tyler sabía que

los actuales clientes del restaurant serían una venta “fácil” y debían ser recompensados

por su lealtad. Entonces señaló: “Papá, ¿qué te parece si les ofrecemos a nuestros actuales cl ientes

una promoción especial para la gran inauguración? Aquí está lo que creo que podemos hacer”. Le enseñó a Michael una campaña promocional para invitar a los actuales clientes al nuevo local con un incentivo para las semanas siguientes. Sin embargo, Michael no quería dar descuentos porque reducirían en alto grado las ganancias o no se generaría la necesaria recomendación de boca en boca. Tyler le dio la razón. Debía haber un equilibrio razonable en el ofrecimiento de estímulos a los clientes frecuentes que también ayudara a promover el nuevo local. La publicidad es costosa, pero debe tener un beneficio para el negocio. Tyler le mostró a Michael unas invitaciones impresas que se les daría a los clientes en el local actual. La invitación a “Cenar con nos otros junto al entregaría junto con vales para canjear en un periodo de dos semanas lago” se durante la gran inauguración. Capturar los datos de mercadotecnia y de las operaciones sería crucial. Tyler y Michael sabían que el reto siempre está en los detalles. Sin embargo, pensaban que esta iniciativa era un gran paso en la dirección correcta. Les entusiasmaba poner en práctica nuevos enfoques de la administración del restaurant en el nuevo local.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Tyler ha empezado a considerar cómo enlazar la estrategia promocional con los datos necesarios para ayudar a sus padres a administrar el nuevo local. Aunque no sabe bien a bien cómo lograrlo, está seguro de que recolectar y almacenar los datos indicados ayudará a crear un almacén histórico de información para decisiones operativas, tácticas y estratégicas.

¿Usted qué haría? 1. La base de datos de Kimball´s procedente del sistema de entrada de órdenes es crucial para sus operaciones. La información sobre los alimentos, bebidas y postres ordenados por los clientes puede dar una idea muy precisa para la eficiente gestión de las operaciones del restaurant. ¿Qué tipo de decisiones se requieren para administrar las operaciones diarias? ¿Qué decisiones conducen a la gestión de costos? ¿Hay información que pueda apoyar en la programación de las horas de trabajo? ¿En los pedidos? Haga una lista de los  factores de éxito y decisiones cruciales que la gerencia debería considerar. 2. ¿Debería Kimball´s mantener información sobre sus proveedores? ¿Será necesario ese nivel de detalle, o representaría una sobrecarga para los dueños y para Tyler? ¿Qué

información necesitan para sustentar sus decisiones operativas y tácticas? ¿Hay información que pueda ayudarles para sus decisiones estratégicas? 3. ¿Dónde obtendria usted información sobre el proceso de recopilación de datos para las decisiones administrativas? Considere algunas fuentes de utilidad para este importante proceso de negocios.

Nuevas perspectivas 1. Tyler desea armar una estrategia para rastrear la influencia de su nuevo programa de lealtad del cliente. ¿Qué tipo de información debería perseguir? ¿Cómo se integraría esto en su actual tecnología de información? ¿Se necesitan nuevos sistemas para rastrear esos datos? 2. Datos no tradicionales son un componente importante de una estrategia de datos. ¿Qué tipos de fuentes de datos no tradicionales debería considerar Tyler? ¿Cómo los analizaría? ¿Cómo podría relacionarlos con los demás sistemas de Kimball´s?

PARTE 3: COMERCIO HABILITADO PARA LA WEB

CAPITULO 8:

LA EMPRESA HABILITADA PARA LA WEB RESTAURANT KIMBALL´S: uso de internet  El nuevo local estaba a punto de quedar terminado y estaría listo para su apertura en un mes. Tyler trabajó con Justin, un consultor local de promoción, para desarrollar las imágenes definitivas para la promoción impresa del local Lakeside.

Servir un plato lleno de sitios web Lista la campaña impresa, Tyler quería concentrarse en la presencia web de Kimball´s. Aunque en la universidad había tomado cursos de diseño de páginas web y conocía las redes sociales a través de sus cuentas personales en Facebook, Instagram y Twitter, consultó a Justin sobre la creación de un sitio web profesional y el uso de las redes sociales para promover el restaurant. Por fortuna, el nombre de dominio KimballaLakeside.com estaba disponible. Tyler registró el nombre de inmediato para cerciorarse de que los clientes pudieran acceder fácilmente al sitio web del restaurant con una dirección intuitiva. Habló con Justin sobre el contenido del nuevo sitio. ¿Cuál sería su propósito? ¿Cómo podía el sitio promover el nuevo local y atraer más clientes al restaurant? ¿Podría integrar las redes sociales en sus promociones? Justin y Tyler hablaron de cómo proceder con la estrategia web y de las redes sociales. Justin señaló que los sitios web deben evolucionar en el tiempo al cambiar las necesidades. Un sitio debe reflejar las necesidades acorto plazo de la empresa, más que las ideas hipotéticas y mal concebidas para dentro de más de seis meses. A solo unas semanas de la gran inauguración, Justin pensaba que el alcance del sitio debía hacerse con miras a la apertura. Justin le preguntó a Tyler cuáles eran sus objetivos inmediatos para el sitio web. Tyler pensó un segundo y respondió: “Por lo pronto me gustaría crear expectación por el nuevo local con dos fines principales: 1) informar a nuestros clientes leales del nuevo local  y 2) atraer nuevos clientes a quienes les gustaría comer o cenar junto al lago .” Luego añadió: “También debemos incluir reuniones de negocios y eventos sociales como otra

categoría de mercado. Esta sería una excelente fuente de nuevos negocios. Eventos sociales como bodas, baby showers , cumpleaños y aniversarios podrían ser un espléndido mercado para nuestro salón de banquetes.” Justin estuvo de acuerdo.

Tener un platillo social A Tyler le entusiasmaba usar las redes sociales como parte de su estrategia de mercadotecnia. Justin le advirtió que aunque esas redes pueden ofrecer muchos beneficios, su uso debe planearse con metas específicas en mente por cada “campaña” y resultado deseado. “No puedes sacar cosas en Twitte r y Facebook por puro capricho. Claro que puedes mandar mensajes como ‘¡Nuestra gran i nauguración sacudirá al mundo esta noche!’, pero  en términos de promociones y estrategias de mercadotecnia necesitamos un plan general para integrar las redes sociales.” Justin advirtió que muchas

empresas incurren en pérdidas por promoverse en exceso sin una estrategia para incrementar su mercado, sus ingresos y la base de clientes. Ambos sabían que un plan firme para el sitio web y las redes sociales era importante. Pese a que ya quedaba poco tiempo para la inauguración, Justin creía que las plataformas para el sitio web y las redes sociales podrían tenderse y estar listas para su implementación dos semanas antes de la apertura. Tyler creó cuentas en Twitter, Instagram y Facebook para reservar el nombre del restaurant. Junto con Justin, puso algunas entradas generales iniciales en las nuevas cuentas para comenzar el diálogo. Justin dijo que el dialogo inicial era importante para que cuando el sitio web “cobrara vida” y se incluyera la dirección web en los anuncios, las cuentas de las redes sociales ya mostraran actividad. Es importante que los clientes reales y potenciales vean acción, no un flujo de redes sociales en blanco. Tyler aceptó publicar algo cada día en las cuentas de redes sociales para informar a los clientes del progreso del restaurant y entusiasmarlos con la gran inauguración. También cargaría algunas fotos para crear interés en el nuevo local. Luego, Justin y él se concentrarían en la estructura del sitio web y la integración de las redes sociales.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Pronto fue obvio para Tyler que crear un sitio web era más difícil de lo que recordaba de sus libros universitarios. Todo sitio web podría desarrollarse “a la carrera.” Pero,  ¿el diseño, la organización y el formato del sitio se ajustaría a la ubicación y la atmósfera de Lakeside? Así como el sitio de una elegante joyería debe promover la elegancia y distinción, él quería que el de Kimball´s Lakeside reflejara sus especiales características. ¿Pero cómo canalizar su entusiasmo por las redes sociales en un plan que realmente sustentara sus metas para Kimball´s Lakeside?

¿Usted qué haría? 1. Si usted fuera Justin ¿Qué aconsejaría a Tyler sobre las funciones del nuevo sitio web? ¿Qué tipos de funciones e información debería ofrecer el sitio a sus clientes y clientes potenciales? 2. ¿Cómo recomendaría el uso por Tyler de las redes sociales en el periodo previo a la gran inauguración? ¿Qué tipos d mensaje publicaría? 3. ¿Qué tipo de software necesitaría para crear y mantener el sitio web? ¿Qué tipo de servicio debería adquirir Tyler para alojar el sitio web inicial?

Nuevas perspectivas 1. Considere los conceptos y análisis del capítulo 7 sobre los datos que los dueños necesitan para administrar el restaurant de manera más eficaz y eficiente. ¿Cómo integraría las funciones del sitio web y las redes sociales en esos datos? 2. ¿Cómo podría el restaurant usar promociones como Groupon y Restaurant.com en redes sociales para integrarlas en su estrategia de redes sociales? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de esta estrategia? 3. ¿Qué funciones de un servicio de alojamiento de sitios web sería importante considerar al planificar el futuro crecimiento potencial del sitio de Kimball´s?

CAPITULO 9:

RETOS DE LOS SISTEMAS GLOBALES DE INFORMACION RESTAURANT KIMBALL´S: recetas a larga distancia Mientras Michael y Tyler planeaban los aspectos operativos y de mercadotecnia del local junto al lago, Liz empezó a considerar algunos detalles de las operaciones de la cocina y el menú. El plan familiar era mantener los platillos “de casa” y costos

razonables en el nuevo local. Sin embargo, ella pensaba que el menú necesitaba algunas “mejoras” para la nueva sede. Creía importante mantener sus sel ecciones básicas del menú, pero también dar un tono ligeramente distinto con seleccione adicionales para el nuevo establecimiento. Dado que el plan era ofrecer el salón de banquetes junto al lago para reuniones de negocios, eventos sociales, y ocasiones especiales para grupos, una serie más amplia de opciones del menú podría darles una ventaja competitiva. A Michael y Liz les gustaba viajar fuera de los Estados Unidos. Cuando lo hacían Liz exploraba los restaurants y tiendas de alimentos locales para obtener inspiración para nuevas recetas e ingredientes. Encontró productos interesantes en países como España, Italia, Portugal y Francia. Se preguntó como Kimball´s podría estimular sus actuales opciones de menú, así como crear nuevas opciones para relanzar el nuevo local. Usando el menú vigente junto con sus notas de viaje sobre varios platillos e ingredientes, le entusiasmó desarrollar un menú exitoso para el local junto al lago.

Nueva vista, nuevo menú Liz comenzó a desarrollar nuevas entradas, platos fuertes y guarniciones que requerían diversas especias y condimentos importados. Así fuera aceite de oliva importado, pastas o pimientos asados, los ingredientes importados podían añadir gran valor al menú. Ahora bien, ¿cuál sería el costo y la disponibilidad de esos productos? Buscó en internet proveedores extranjeros de los productos que necesitaría. Había varios que vendían y enviaban sus productos a Estados Unidos. También examinó varios proveedores estadounidenses de alimentos para comparar precios y logística de embarque. Después Michael y Liz se reunieron para revisar las ideas de ella y lo que había descubierto. A Michael le agradaron las adiciones de Liz al menú. Por ejemplo, una charola de entrada de varios quesos importados, aceitunas y pimientos asados podría atraer a grupos tanto como a clientes individuales. Michael coincidió con ella en que no abandonaría su “antigua” selección del menú, solo la ampliaría para atraer a una gama

más extensa de clientes. Las entradas mejoradas podrían comercializarse con un grupo grande por la noche, con bebidas y bocadillos. Michael pensó también que esos elementos adicionales del menú podrían ofrecerse ciertas noches como una promoción especial o para reuniones “después del trabajo.”

Como fanático de los números, Michael evaluó los costos de compra de esos productos a través de un proveedor local y en el extranjero. Descubrió que los costos eran muy similares, probablemente balanceados entre el sobreprecio del proveedor local versus el trato directo con el fabricante/proveedor foráneo. Comprarle a un proveedor extranjero no parecía descabellado. A Liz y Michael les complació el menú recién rediseñado y su potencial para promover The Lakeside en forma algo distinta de su local existente.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Liz consideró el consejo de Michael al evaluar a los proveedores extranjeros y desarrolló una lista de inventario y precios asociados. La lista incluía el nombre de la compañía, el URL de su sitio web, el número de contacto y los productos que se le comprarían a la compañía. Ella sabe que los proveedores deben ser vinculados con los productos alimenticios en el nuevo sistema de punto de venta o POS.

¿Usted qué haría? 1. Contratar proveedores en otros países puede ofrecer desafíos en comparación con tratar con socios nacionales. ¿Qué problemas cree usted que Liz y Michael deberían abordar al hacer pedidos a proveedores extranjeros? ¿Deberían hacerlo en línea o fuera de línea? 2. ¿Cómo debería abordar Liz la interacción con información del sistema de punto de venta en relación con las provisiones alimenticias adquiridas en el exterior?

Nuevas perspectivas 1. Cuando Liz y Michael estuvieron en Europa algunos veranos atrás, Liz preparó algunos de sus aderezos y entradas para un restaurant local en España y recibió comentarios positivos por parte del chef del restaurant. Tyler y Michael pensaron que podrían venderlos tanto en Estados Unidos como en el extranjero. ¿Qué les aconsejaría usted que consideraran al desarrollar un sitio web para sus ventas nacionales (en Estados Unidos) y a algunos países europeos (Italia, España, Portugal y Francia?

PARTE 4: SOPORTE A LAS DECISIONES E INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

CAPITULO 10:

SOPORTE A LAS DECISIONES Y SISTEMAS EXPERTOS RESTAURANT KIMBALL´S: prepararse para servir  Michael y Liz estaban terminando los nuevos menús para The Lakeside. Decidieron añadir varios platillos para promover de otra manera el nuevo local. Querían agregar un desayuno/brunch dominical, aperitivos para la hora feliz en el bar y cena en la madrugada los viernes y sábados. A fin de crear mayor concurrencia, así como atraer nuevos clientes, Tyler desarrolló una campaña de mercadotecnia dirigida a empresas locales para realizar en el bar reuniones informales después del trabajo. Luego de las primeras semanas, comenzarían a ofrecer el menú de madrugada los fines de semana para recibir a los clientes que salen del cine, del teatro u otros eventos. Solo habían dos restaurants que ofrecían desayunos: un pequeño comedor local y un restaurant a ocho kilómetros de distancia.

Decisiones en la mesa Con la expansión de los platillos ofrecidos en el nuevo local, Liz y Michael sabían que aplicar ciertos pronósticos les ayudaría con las decisiones respecto a los pedidos. El nuevo sistema podría ofrecerles datos históricos sobre platillos y número de comensales. Sin embargo, precisaban de algún tipo de proceso estándar para pedir los alimentos necesarios y sostener los platillos calculados. Liz dijo que ella podía hacer una suposición informada. Pero Michael replicó: “Liz, no podemos basarnos en suposiciones. Igualmente, cuanto más tiempo dediques a calcular los pedidos, menos tendrás para administrar las operaciones de la cocina. Debemos concentrar nuestro tiempo en asuntos operativos y administrativos importantes, no en adivinar pedidos.” Michael esperaba que ella aceptara eso. Por fortuna, así fue. Michael le pidió hacer una lista de los productos que necesitaba para preparar los platillos de todos los menús. Él elaboró una pequeña página de hoja de cálculo par que Liz recopilara esos elementos. Ella preguntó: “¿Servirá de algo detallar cada elemento del

menú usando las recetas para identificar los alimentos necesarios para elaborar los platillos?”. Michael sonrió y le hizo saber a Liz que finalmente había entendido el asunto.

Sin embargo, no tenía el tiempo ni la experiencia técnica para ejecutarlo. Podía recopilar los ingredientes alimenticios y las recetas, pero no sabía cómo integrar todo eso para desarrollar la lista de pedidos. Michael también sabía que administrar tanto a los proveedores como los pedidos sería un factor clave de éxito. Centrarse en un proveedor de productos específicos redundaría en el menor costo. A la inversa, apoyarse en unos cuantos proveedores generaría un entorno competitivo y garantizaría un proveedor de respaldo en caso de haber algún problema. sin embargo, Michael necesitaba un proceso estándar para calcular la cantidad y la frecuencia de las entregas a fin de incrementar su influencia sobre los proveedores. Michael ha decidido pedirle a Jim, uno de los amigos de Tyler con mucha experiencia en tecnología de información, que haga una hoja de cálculo modelo para ayudar en esa tarea. Michael le pidió a Tyler explicarle a Jim el proceso de los pedidos, para que este pueda desarrollar un modelo iterativo de toma de decisiones que facilite los pedidos y las compras. Michael sabe que los retos serán reunir los datos necesarios y hacer cálculos para tomar eficientes decisiones de compras.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Michael consideró útil el modelo de Simon para organizar el desarrollo del proceso de pedidos: inteligencia, diseño y elección. Él sabe que el sistema de punto de venta del restaurant reunía datos de ventas del menú. Puede identificar los datos mantenidos por el sistema y los ha exportado varias veces. Al mismo tiempo sabe que se necesitaban datos externos de los proveedores: productos vendidos, cantidad de pedido, precio y número de productos. Todos estos datos son inteligencia. El restaurant tiene varios proveedores a quienes les compraba diversas categorías de productos alimenticios: verduras, carne, pescado, bebidas, condimentos y especias. Cuando Jim y Michael hicieron lluvia de ideas quedó claro que los datos de varias fuentes debían conjuntarse para formar un almacén de datos. Los datos conjuntos eran uno de los dos elementos de la fase de diseño. El segundo elemento sería usar los datos conjuntos que formarían la base de algoritmos y procesarlos para reportar los productos necesarios. Los diversos cursos de acción podrían desarrollarse entonces para desembocar finalmente en la tercera fase, la elección de un curso de acción, determinar así los pedidos reales a los proveedores de distintas cantidades y productos. Con este proceso, Michael esperaba proporcionar a Kimball´s un proceso acertado y oportuno de

toma de decisiones respecto a las compras.

¿Usted qué haría? 1. ¿Cuáles son las diversas fuentes de los datos mantenidos internamente? ¿Y externamente? Algunos datos recopilados quizá debieran introducirse manualmente en el sistema. Identifique también esas fuentes. 2. De esas fuentes, ¿qué campos de datos se necesitarían después para formar el almacén de datos? Haga una lista de lo que sería necesario usar como entrada del proceso de diseño. 3. Qué tipo de cálculos y decisiones recomendaría a Michael y Jim en relación con este nuevo modelo?

Nuevas perspectivas 1. ¿Cree usted que este proceso de toma de decisiones podría completarse usando una hoja de cálculo, o existe software ya desarrollado que pudiera ayudar con esta función? 2. ¿Podría recomendar algún tipo de hardware y software estudiados en capítulos anteriores, que permitan una entrada de datos más eficiente?

CAPITULO 11:

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO RESTAURANT KIMBALL´S: creación y desarrollo de lealtad Michael y Tyler han hablado de un programa de lealtad del cliente para el nuevo local. Creen que un programa sólido puede ser un componente crucial para el éxito del nuevo local. Kimball´s necesitará clientela adicional para ser rentable. Un programa de lealtad bien diseñado incentivará a los clientes en favor del nuevo local e incrementará la retención de dicha clientela. Comer fuera de casa depende en gran medida del ingreso disponible. En una economía difícil Kimball´s debe generar afinidad con los nuevos clientes y alentar al mismo tiempo a los ya existentes. Sin embargo, Michael también señaló que deberían preocuparse por incluir múltiples flujos de ingresos para el nuevo local.

Conclusiones para el éxito Tyler visitó el local actual para recoger unos documentos. Decidió sentarse en una mesa y desayunar algo, sabiendo que podía ser la única comida que haría ese día. Recordó que su padre había hablado de múltiples flujos de ingresos para la nueva operación. Comenzó a garabatear algunas ideas en su Tablet mientras desayunaba. Michael y Tyler ya habían desarrollado una serie de menús y publicidad para eventos grupales dirigidos a ocasiones especiales, banquetes y reuniones de negocios. Ponderaba si había otras fuentes de ingresos que Kimball´s pudiera desarrollar. Sentado ahí, oyó hablar a una clienta, Brooke, quien era asidua al restaurant. Era una profesional muy ocupada, casada y con dos hijos. Tyler la oyó decir: “Estos pastelillos están deliciosos. Yo ya no tengo tiempo para hornear. Debería llevarme unos a casa para los chicos”. El comentario de Brooke puso a pensar a Tyler. Sabía que su madre era excelente para hornear, tanto como para cocinar. Recordó que con frecuencia la elogian en celebraciones y fiestas por sus pasteles y galletas. ¿El espacio extra de cocina en el nuevo local podría usarse para ofrecer galletas y pasteles recién horneados? Si a Brooke le gustaban los pastelillos, es razonable concluir que también otros clientes disfrutaban de sus productos horneados. ¿Por qué no? ¿En el nuevo local podrían atender pedidos de productos horneados? Siempre conversador, Tyler decidió sentarse con Brooke y hacerle esas preguntas. Le preguntó si podía acompañarlos en la mesa a ella y a Randy, su esposo. La conversación

se dirigió pronto a algo interesante. Con su apretado horario ellos no tenían tiempo para hornear. Recibían muchas visitas en casa, y les encantaría pedir pasteles para eventos especiales o días festivos. Brooke dijo: “Sería maravilloso poder ordena r comida tan buena como esta para llevar. La pastelería más cercana está a 10 Km de aquí, ¡y tu mamá cocina mucho mejor que yo!”. Tyler rió. Pero luego se le ocurrió una idea interesante. Ella usó las palabras “comida tan buena” en su conversación. ¿Por qué limitarse a productos horneados? ¿Podría llegar a interesar una comida para toda la familia? Brooke y Randy opinaron que era una gran idea. Dijeron que la comodidad de llevar comida de calidad a un precio razonable les sería de mucha ayuda. La comida rápida puede ser cómoda, pero una comida de estilo casero para llevar sería una buena opción. Así mismo, les entusiasmaba la posibilidad de pedir cosas especiales cuando recibieran sus amistades. ¡Qué buena idea…! ¡Kimball´s para llevar! Esto crearía un n uevo flujo de ingresos y

se aprovecharía la gran capacidad del nuevo local. La comida y los productos horneados de Liz ya eran muy populares en el local en servicio; ¿por qué no ofrecer comida para llevar a los clientes? La pausa para desayunar fue valiosa. También demostró que a veces hay que saber escuchar y estar atento a las necesidades de los clientes. El nuevo local tendría múltiples “productos” por incorporar a un programa de lealtad: comida, cena, cena de

madrugada, reuniones después del trabajo, eventos para grupos, brunch dominical y, ahora, comida para llevar. Esta diversidad de productos podría ser cubierta con un solo programa de lealtad y crear significativas estrategias de mercadotecnia cruzada. Tyler estaba ansioso por hablar de su idea con sus padres.

REVISION DEL CASO KIMBALL´S Tyler pensó en un programa de lealtad que integrara las diversas opciones de comidas y la comida para llevar. Sabe que hay un delicado equilibrio entre ofrecer promociones y beneficios con un programa de lealtad, pero no puede erosionar las ganancias sin obtener negocios sustentables. El sistema de punto de venta almacena gran cantidad de datos de las actividades diarias de la empresa. Tyler sabe que el sistema puede procesar pedidos para atender y proponer pedidos de alimentos. Él debe conocer los datos almacenados por el sistema. Esta investigación revela que el sistema mantienen datos sobre cada mesa, con el número de comensales, el día y hora de su visita, la duración de esta, el total de la cuenta y todos los platillos ordenados, es decir, todos los datos puntuales normales asociados con el servicio de alimentos.