Tf _ Blockbuster

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

TEMA: BLOCKBUSTER

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER INDICE

MISION…………………………………………………………………………….……….

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VISION…………………………………………………………………………………..….

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ANÁLISIS DE ENTORNO…………………………………………………………….….

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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO………………………………….….

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MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER………………………………………..….

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ANALISIS INTERNO…………………………………………………………………..…. DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA…………………………………..

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ANÁLISIS MADI…………………………………………………………………………...

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ANÁLISIS MADE………………………………………………………………………….

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MATRIZ FODA…………………………………………………………………………….

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PROPUESTA ESTRATÉGICA…….……………………………………………….…….

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ANÁLISIS DE METAS……………………………………………………………………

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MATRIZ PEYEA...…………………………………………………………………………. 29 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)……………………………………

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MATRIZ MCPE…………………………………………………………………………….

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ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER……...…………………………………………….

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CONCLUSIONES…………………………………………………………………………

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CASO BLOCKBUSTER Blockbuster viene del idioma inglés y significa "Gran éxito en taquilla" de una película.

1. MISION Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una fuente completa en películas y vídeo juegos.

2. VISION Ser líderes mundiales en productos de entretenimiento hogareño, brindando servicio y valor de excelencia.

3. VALORES ORGANIZACIONALES La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven varios valores en la organización como son: la puntualidad, la honradez y el respeto hacia los demás, lo cual significa valorar las diferencias, pero también buscan difundir estos valores en la sociedad a través de las diversas campañas que realizan. Finalmente, uno de los valores por los que más trabaja es el de la solidaridad, estos es posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan. 4. ANÁLISIS DE ENTORNO En la actualidad la globalización es la apertura para muchos mercados y uno de ellos es Latinoamérica, el cual en los últimos años ha sido visto como potencial para las empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo éxito en su país de origen quiso dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo éxito como en Chile y Argentina. Incursiono en Perú y al principio tuvo éxito, pero conforme paso el tiempo la piratería pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima tienda en enero del 2007.

5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO

Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada país es un mercado distinto que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a

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su cultura, política, economía, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y así aprovechar las oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores tenemos: Culturales y demográficos El Perú cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias según el grado cultural la franquicia en el Perú solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran medida la cultura americana en cuanto a películas se refiere, de este modo, existió una falta de sintonía entre un nuevo creciente y demandante sector de la población con altos ingresos que no encontró en Blockbuster del Perú la necesidad del consumo de servicio. Políticos El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan así como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autoría, las leyes de “copyright” y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilícitas que mueven millones de dólares al año en los mercados mundiales, causando un enorme daño a la industria comercial lícita que ha seguido los lineamientos y reglas establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al mercado nacional y/o internacional los rápidos avances en la tecnología y la globalización, factores que permiten que los infractores tengan un fácil acceso a herramientas que les permiten la reproducción idéntica de productos originales obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilícito y formar parte de estas ganancias.

Económicos Actualmente la mayoría de productos que se encuentran en el mercado son blanco de la “piratería” y falsificación, actividad ilícita que origina profundas repercusiones en la economía en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad intelectual no sólo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas,

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sino que se traducen en una pérdida de beneficios, empleos e ingresos fiscales. La forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que genera polémica en muchos países del mundo, ya que estas actividades además de tener un grave impacto negativo en la economía y desarrollo industrial de los países. Tecnológicos El rápido desarrollo de las telecomunicaciones, junto con la digitalización de la información, está abriendo nuevas vías a la difusión de los productos audiovisuales sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada vez menos eficaces. Los efectos de la piratería sobre el sector difieren dependiendo de si se trata de la realización de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de la red. En el primer caso, la copia de productos audiovisuales supone una reducción de las ventas de difícil cuantificación, pues no está claro en qué medida la adquisición de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. A diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no lúdico, los productos audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las economías de red puede suponer la distribución gratuita del producto realizada por el mercado paralelo, ya que no tiene período de aprendizaje y, por lo tanto, no genera costos hundidos para el consumidor o, lo que es lo mismo, una fidelidad al producto derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. En todo caso, la existencia de un mercado negro, o gris, paralelo limita los márgenes que las empresas pueden aplicar sobre el producto, lo que eleva el excedente total de la sociedad. Algunas características que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnología de computadoras personales en constante innovación con respecto a la velocidad y la cantidad almacenamiento, servicios de Internet más barato y cada vez mas veloz, accesibilidad para descargar películas a través del Internet, etc.

Competitivos Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de satisfacer al cliente. Tenemos: Elementos externos: 

Conocimiento e información



Condiciones macroeconómicas



Ambiente institucional



Infraestructura

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Eficiencia de los proveedores

Elementos internos: 

Control de calidad del servicio



Precio



Eficiencia y administración de los costos



Cumplimiento de las normas

6. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre empresas competidoras

En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus promociones), la televisión por cable, el Internet y la producción de DVDs ilegales. Así, de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de dólares en el pasado año) las demás empresas son formales y se encuentran dentro de la ley. La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente:  Televisión por cable, costos de acuerdo a lo que desea el cliente. Existe más de una empresa que ofrece este servicio. Así mismo, se tiene que una competencia de precios entre este tipo de empresas, mejoras en la tecnología de ambas para brindar mejor servicio. Existen varios canales en cable, dedicados a transmitir películas las 24 horas del día, sin cortes comerciales y las fechas de estreno, no son muy lejanas a las de estreno en el cine.  La industria cinematográfica ofrece precios de acuerdo al día en que se ven las películas (entre los días Martes y jueves el precio es mas bajo), además existen múltiples promociones con tarjetas de créditos, clientes frecuentes, etc.  El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver las películas antes del estreno e inclusive poder grabarla.

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 La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios muy bajos a menos de un dólar cada película. El grado de calidad de las películas depende del proveedor del que la vende.  Los productos ofrecidos por la competencia. Tanto películas por cable y por Internet en comparación con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en los costos en los para el caso de la televisión por cable.

Entrada Potencial de Nuevos competidores La entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:  Los consumidores tienen una lealtad baja, debido a su cultura, la mayoría de ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad  En la actualidad con la constante inversión extranjera ocasiona que puedan entrar productos sustitutos. Además, la entrada de contrabando por provincias, los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente.  Hay gran cantidad de tecnología digital para ver películas. Se pueden descargar películas por Internet y ser vistas desde IPODs.

Desarrollo Potencial de Productos substitutos Entre ellos tenemos:  Las películas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga y el tipo de disco en el que se grabe. De la misma forma, las películas grabadas por televisión dependerán del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la televisión, la cual va a estar supeditada por la empresa de cable.  Los productos piratas tienen una calidad de película inferior al producto original debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera más rápida.  Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que desee tener. Si desea tener películas por Internet, tendrá que optar por una buena computadora que cuente con todas las capacidades tecnológicas que le permita obtener una buena imagen sonido, etc. Poder de Negociación de proveedores Las características de la negación de los proveedores son:

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 Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso, esto debido al aumento de la informalidad (piratería) de los DVDs.  La negociación por parte de los proveedores puede considerarse poco alto, debido a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine.  Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos, las cuales traen mayores películas del mercado norteamericano que otras como europeas, asiáticas, latinoamericanas, etc. Para el caso del mercado informal existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos, lo cual permite distribuirlos a sus vendedores minoristas. Poder de Negociación de consumidores Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado.  En el caso de la venta informal de películas, los compradores no exigen una gran calidad de video, se debe a que generalmente las películas son vistas por el consumidor pocas veces. Por el contrario, para las empresas formales la calidad del video es importante, ya que esta debe perdurar en el tiempo para la satisfacción del cliente  La elección de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a satisfacer.  En el mercado las películas no tienen un formato estandarizado debido a que las copias son grabadas con formatos de otras partes del continente. 7. ANALISIS INTERNO

ADMINISTRACION

Planeación Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro, estableciendo objetivos y diseñando estrategias para así fijar metas. La empresa Blockbuster al querer ingresar al mercado peruano analizó factores como los negocios pequeños de alquiler que había en Lima, así como el problema de la piratería en el país y las campañas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de video. Blockbuster pensó que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo películas de calidad y con una gran variedad de películas hollywodense, pero no analizó otros factores como la economía del consumidor y la cultura de la sociedad, lo cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas.

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Organización El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el producto, por ello, Blockbuster realiza un trabajo en equipo así como un buen servicio al cliente. Para que se logre esto, es importante hacer que el trabajador sea parte de la organización y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa. Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor ambiente laboral, generándose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al negocio en formas como satisfacer al cliente. Motivación La compañía prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como trabajador. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo, ya que el trabajador se siente parte de la compañía, así como su desarrollo profesional en la organización. Por otro lado, Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento, ya que la empresa también se enfoca en su satisfacción.

Marketing

Análisis de los clientes Para este caso en Perú, se llegaron a evaluar factores como que en Lima existían negocios pequeños de alquiler de videos en diversos distritos. Por otra parte, apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de películas (películas novedosas), con una mejor calidad de las mismas (nitidez), y además de su ubicación estratégica con respecto a otros locales. Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus clientes. Aposto en su mayoría por películas norteamericanas, las cuales son copiadas por millones en el mercado negro, envés del alquiler o venta de producciones latinoamericanas, europeas o asiáticas de las cuales 99,9 % no se estrenan en las salas limeñas. Por último, no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de poder alquilar las películas a través de una página Web con un servicio para la entrega y devolución de videos, tampoco contaban con un catálogo en Internet como lo hacen en otros países que tuvo éxito la cadena Blockbuster como Argentina y México.

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Venta de productos y servicios Las campañas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo mejor que tuvo. Realizaban campañas publicitarias a través de medios de comunicación como la televisión y también de las promociones que les daban a sus clientes en el mercado. Los alquileres de video que ofrecían, se publicitan las películas que se encontraban en disponibilidad a través de su página Web en la que se anunciaban las promociones y también contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios, y también otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado, en el cual se podía rentar la cantidad que desearas de películas por un monto de S/.35. Además que las tiendas estaban ubicadas en lugares estratégicos, el personal se encontraba capacitado para dar opinión sobre las películas que tenían, así dando ayuda a los clientes sobre el argumento de la misma. Políticas de precio Blockbuster ofrecía una gran variedad de películas de gran calidad en sus tiendas. Los costos de alquiler de una película era de S/12, un costo demasiado elevado para el mercado, viendo como los productos piratas por solo S/3 podías comprarte una película y poder verla en cualquier momento. Además, de estas tarifas altas de alquiler también, cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por día pasado. Por estos precios estos hacían que el consumidor poco a poco se vea mas atraído por la piratería que se encontraban en el país y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar poco a poco sus tiendas. Cultura Organizacional La organización en el Perú estuvo orientada al servicio al cliente, sin embargo no desarrollo todas las competencias necesarias para retener, fidelizar y ganar nuevos clientes.

Tecnología, sistemas de información Tecnológicamente Blockbuster no se encontró preparado para afrontar la creciente demanda por la mejora de formatos con alta definición como Blu-ray que tiene significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD

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Habilidades Distintivas Blockbuster en el Perú como en otras regiones de Latinoamérica tiene como ventaja principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de películas y video juegos. Sin embargo, en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la “versión original” de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido al costo que implicaba tenerlos. Por otro lado, hoy en día Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la red de tiendas de artículos electrónicos Circuit City, en un paso agresivo por posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet.

Recursos Blockbuster en el Perú, contó entre sus recursos tangibles con varias tiendas, muchas de ellas en diferentes distritos, con el fin de captar cada vez más clientes. Y entre sus recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias.

Bloques constructivos genéricos de una ventaja competitiva  Eficiencia La administración y conocimientos tecnológicos no les fueron favorables a la cadena en el Perú, ya que no se pensó en migrar a nuevos formatos con mayor resolución y calidad en cuanto sus productos. Teniendo en consideración que, la demanda por nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez más en el mercado.  Calidad No se pensó en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las tiendas como por ejemplo un trato más personalizado, servicio delivery, etc.  Respuesta al cliente La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Perú, ya que no hubo una cultura de adaptar el servicio a demandas únicas de los clientes individuales, grupales o de nuevos sectores, como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el promocionar y publicitar películas latinoamericanas o europeas.

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8. Durabilidad de la ventaja competitiva

1. Barreras a la imitación Lamentablemente en el Perú como en muchos otros países las barreras en cuanto al formato y calidad se han visto muy limitadas, ya que con el mejoramiento y aumento de tecnología es cada vez más sencillo poder obtener videos, películas y juegos reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinámico.

2. Capacidad de los competidores Blockbuster en el Perú, no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus competidores, ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratería fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reduciéndolas a solo una y finalmente al cierre definitivo. 3. Dinamismo de la industria La industria es sumamente dinámica, ya que presenta una tasa elevada de innovación en cuanto a formatos, resolución y calidad en video y películas. Los ciclos de vida de los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologías con mejor calidad como por ejemplo: Blue-ray.

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9. ANALISIS MADI

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

n Categoria 1 Incapacidades 2 3 4 5 6 7

Capacidades Capacidades Carencias Carencias Recursos Recursos

8 Recursos 9 10 11 12 13 14 15 16

Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos

Teoría: Recuros Y Capacidades I Organización: Blockbuster Factor Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenían otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones

Indicador de Diag. Interno:

-0,84

100,00%

Tot. Factores : 16 PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total X X X 7,50% -0,1500 -2 X X 0,83% 0,0000 0 LAS 4 P'S MKT

X X X X X X X X

Precios de alquiler elevados

X

Costos de mora elevados No conto con la tecnologia necesaria Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente No pudo competir con la piratería Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas

X

EVAL. FACTORES

X

X

10,83%

-2

-0,2167

11,67% 10,83% X 1,67% 6,67% 6,67% 8,33% X 2,50%

-1 -2 1 -1 -2 -2 2

-0,1167 -0,2167 0,0167 -0,0667 -0,1333 -0,1667 0,0500

X X X X X

X

X

X X

0,0333 -0,1333 -0,0583 0,0167 0,1500 0,1500

X X

X

X X

1 -2 -1 1 2 2

X

X X

3,33% 6,67% 5,83% 1,67% 7,50% 7,50%

X X X

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PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS Suma Total: 120 n

Factor

W

9

7,50% 0,83%

8 9

Precios de alquiler elevados

10

14 Costos de mora elevados 13 No conto con la tecnologia necesaria 2 Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta 8 al cliente 8 No pudo competir con la piratería 10 Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas 3

2 3 4 5 6 7

11 12 13 14 15 16

1

(Datos de Verificación: deben ser iguales) 1

S

Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenían otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones

1

100,00%

120

2

3

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9 10 11 12 13 14 15 16

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5,83% 1,67% 7,50%

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10,83% 11,67% 10,83% 1,67%

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0

1

0

0

4 8 7 2

3,33% 6,67%

6,67% 6,67% 8,33% 2,50%

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REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: FORTALEZA: DEBILIDAD:

-0,84 0,42 -1,26

Valor -0,2167 -0,2167 -0,1667

% 17,20% 17,20% 13,23%

O/R DEBILIDAD DEBILIDAD DEBILIDAD

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización: N Categoría 1 Incapacidades 2 Carencias 3 Recursos

Fortaleza 0,0000 0,0000 0,0000

Debilidad -0,683333 -0,575 -0,575

Valor Final -0,6833 -0,5750 -0,5750

Efecto en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promoción

Fortaleza 0,4000 0,3000 0,0167 0,0500

% 33,57% 32,73% 100,00% 15,00%

Debilidad -0,7917 -0,6167 0,0000 -0,2833

Los 3 Factores que más afectan a la Organización: N Factores Importantes: 1 No conto con la tecnologia necesaria 2 Precios de alquiler elevados 3 Demora para la salida de peliculas

Distribución del impacto:¿A quien afecta más?

Promoció Plaza n 1% 14%

Precio 37%

Producto 48%

ORGANIZACIÓN EN CRISIS

Fecha Actualización: 30 de julio de 2005 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo

2 1 0 -1 -2

Indicador Independencia: (0, 0.7) Dependencia: (0.7, 1)

% 66,43% 67,27% 0,00% 85,00%

Valor Final 1,1917 0,9167 0,0167 0,3333

Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% Factores I Fortaleza: 6 2 0,71 DEPENDIENTE Debilidad: 9 2 0,34 INDEPENDIENTE Análisis de Resultados: Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster en sus productos para peliculas, asi como el precio que era demasiado eleveado en comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los ultimos estrenos. Por esta razon, la organizacion se encontro en crisis y ademas le falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.

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10. ANALISIS MADE

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE) Indicador de Diagnostico Externo:

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Organización: Alquiler de videos Blockbuster n Tipo_EntornoVariable Factor 1 E. General Jurídico Ingreso de discos DVDs en blanco E. General Fomento de leyes antipirateria 2 Político E. Especifico 3 4 5 6 7

E. Especifico E. Especifico E. Especifico E. Especifico 8 E. Especifico 9 E. Especifico 10 11 12 13 14

E. Especifico E. General E. Especifico E. Especifico E. Especifico E. Especifico

Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Social Poder de los Clientes Demográfico Clientes Clientes Tecnológico

Clientes Político Social Productos Sustitutos Rivalidad de Competidores

15 Productos Sustitutos 16 E. General Económico 17 E. Especifico Productos Sustitutos 18 E. General Social E. Especifico 19 Jurídico 20 E. General Poder de los Clientes 21 E. Especifico Político

LAS 4 P'S MKT

Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campañas a favor de la propiedad intelectual Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion Leyes poco articulas

0

X X X

Tot. Factores : 38 W Valor Total X 2.42% 2 0.0484 X 2.13% 1 0.0213 P MP

X X

X

X X X X X X X X

X Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos mantiene una Politica estable X Gobierno X Compra de equipos con mejor tecnologia X Diversos medios de entretenimiento X X Empresas de cable e internet X Vida noctura con grandes posibilidades de diversion X

X X

1.42%

2

0.0284

1.99% 2.28% 2.13% 2.84% 1.99%

1 2 1 0 -1

0.0199 0.0455 0.0213 0.0000 -0.0199

1.71%

-2

-0.0341

X

1.42% 2.13% 2.13% 3.84% 1.99% 3.56%

-1 1 1 1 -1 1

-0.0142 0.0213 0.0213 0.0384 -0.0199 0.0356

x

4.27% 3.27% 3.70% 3.41%

-1 0 2 1

-0.0427 0.0000 0.0740 0.0341

4.13% 2.70%

-2 -2

-0.0825 -0.0541

X X x x X X

X X X X

x X X X X

X X X

x x

X X X

X X

100.00%

EVAL. FACTORES

PO PE PA PR MN N

X

-0.08

X

x X

Planeamiento Estratégico 22 23 24 25 26 27

E. General E. General E. Especifico E. Especifico E. Especifico E. General E. General

28 E. General 29 30 E. General E. General 31 32 E. General E. Especifico 33 34 E. General 35 E. General 36 E. Especifico 37 E. General 38 E. General

Cultural Poder de los Clientes Productos Sustitutos Agente Regulador Productos Sustitutos Tecnológico

CASO: BLOCKBUSTER Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial

X X X X X X X X X X X X X X X

X X

2.42% 2.42% 3.13% 2.56% 2.42% 2.70% 2.42%

2 2 -1 -1 1 1 0

0.0484 0.0484 -0.0313 -0.0256 0.0242 0.0270 0.0000

X

3.27%

-1

-0.0327

X

2.42% 2.56%

-2 -1

-0.0484 -0.0256

2.70% 2.42%

-2 0

-0.0541 0.0000

1.85% 2.28% 2.70% 3.27% 2.99%

1 -1 -1 -2 -2

0.0185 -0.0228 -0.0270 -0.0654 -0.0597

x x X X x

Político Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en Económico blanco Económico Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del Productos Sustitutos autor Económico Ingresos bajos de la poblacion Social Migracion de la gente a la ciudad Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado Tecnológico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Demográfico Crecimiento desordenado de la ciudad Social Económico

17

X X X X X

X

X

x x X X X X X

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS Suma Total: 703 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Factor

S

Ingreso de discos DVDs en blanco Fomento de leyes antipirateria Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana

17

Los bajos precios de DVDs piratas difunden lamantiene compra una de ellos Gobierno Politica estable Compra de equipos con mejor tecnologia Diversos medios de entretenimiento Empresas de cable e internet Vida noctura con grandes posibilidades de diversion Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campañas a favor de la propiedad intelectual

10

15 10 14 16

100.00%

W 2.42% 2.13%

(Datos de Verificación: deben ser iguales) 1

2

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9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

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2.13% 2.13% 3.84% 1.99% 3.56% 4.27% 3.27% 3.70%

18

0

Planeamiento Estratégico 19 20 21 22 23 24

Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion Leyes poco articulas Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual

25 26 27 28

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

24 29 19 17 17 22 18

Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en blanco Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del autor Ingresos bajos de la poblacion Migracion de la gente a la ciudad Saturacion del Mercado Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Crecimiento desordenado de la ciudad

17 19 17

23 17 18 19 17 13 16 19 23 21

3.41% 4.13% 2.70% 2.42% 2.42% 3.13% 2.56% 2.42%

CASO: BLOCKBUSTER 1

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2.99%

19

0

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: OPORTUNIDADES: AMENAZAS: Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organización: N Factores Importantes: Valor 1 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.0825 2 Campañas a favor de la propiedad intelectual 0.0740 3 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0.0654

-0.08 0.58 -0.66 % 12.50% 12.75% 9.91%

Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organización: N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo 1 Económico 0.0185 -0.170697 2 Jurídico 0.0825 0 3 Productos Sustitutos 0.0825 0 Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promoción Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Producto 26% Promoció n 30%

Precio 13% Plaza 31%

Oportunidad 0.3073 0.0669 0.3471 0.3272

% 70.13% 28.83% 65.42% 64.07%

ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización: 9 de noviembre de 2007 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo

O/R AMENAZA OPORTUNIDAD AMENAZA Valor Final -0.1522 0.0825 0.0825 Riesgo -0.1309 -0.1650 -0.1835 -0.1835

2 1 0 -1 -2

Indicador Independencia: (0, 0.7) Dependencia: (0.7, 1)

% 29.87% 71.17% 34.58% 35.93%

Valor Final 0.4381 0.2319 0.5306 0.5107

Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas: Total 20% Factores I Oportunidades: 17 4 0.38 INDEPENDIENTE Amenazas: 17 4 0.40 INDEPENDIENTE Analisis de Resultados: Se puede observar que las campañas a favor de la propiedad intelectual incurre en una oportunidad, mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos formatos al mercado nacional representan una amenaza. La herramienta MADE nos indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable

20

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

11. MATRIZ FODA FORTALEZAS

MATRIZ FODA BLOCKBUSTER

OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (sistema satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticada (documentales, cine ind.,etc.) Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder negociación con proveedores (nacional, asiático, americano) AMENAZAS 1 Precios módicos en productos sustitutos 2 Mayor cantidad de canales de películas en cable 3 Aumento del comercio informal 4 Falta de fidelidad por los consumidores 5 El mercado informal no paga impuestos 6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 7 Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal 8 Mercado abierto para productos sustitutos

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8

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A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

9 10 11 12 13 14 15 16

1 Promociones de alquiler 2 Tarjetas Premium 3 Personal con toma de decisiones 4 Personal motivado 5 Personal capacitado (películas y atención al cliente) 6 Diversos lugares estratégicamente ubicados 7 Venta de productos comestibles (pop corn, snacks) 8 Franquicias en diversos países (Argentina, México, etc.) 9 Ofrecen productos de calidad (nitidez) 10 Tiene capital para invertir F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 O1-F1-F9 X X O2-F9 X O3-F1-F2-F5-F9 X X X X O4-F1-F2-F5-F9 X X X X O5-F9 X O6-F8 X O7-F8-F9 X X O8-F1-F2-F10 X X X F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 A1-F1-F2 X X A1-F1-F2-F9 X X X A3-F6 X A4-F1-F9 X X A5-F10 X A6-F1 X A7-F6 X A8-F1 X

21

DEBILIDADES

17 O1-O2-O5-D1-D4 18 O1-O2-O5-D8 19 O4-O7-D3-D5 20 O4-O7-D2 21 O4-O6-O8-D7 22 O4-O6-O8-D10 23 O3-O8-D5-D8 24 O2-O5-D7-D9 25 A1-A2-A6-D1-D7 26 A1-A2-A6-D10 27 A3-A4-A5-D1 28 A3-A4-A5-D7-D9 29 A7-A8-D2-D3 30 A7-A8-D10 31 A2-A5-A8-D5-D7 32 A2-A5-A8-D9-D10

1 Precio de alquiler de películas alto 2 Sin servicio de delivery 3 Sin variedad de películas (Europa, Asia y nacionales) 4 Costos por moras de películas alto 5 Exclusividad en captación de socios 6 No existe una respuesta rápida hacia los clientes 7 Falta de estrategias para mercados con piratería 8 Exclusividad en un sector del mercado 9 No contaba con la tecnología virtual adecuada 10 Demora en salida de los últimos estrenos D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X X

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

ANALISIS FODA

CUADRANTE FO 1. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs normales. 2. Realizar mayor promoción sobre los beneficios de uso de DVD originales en los aparatos de DVDs. 3. Haber realizado una inversión en otros tipos de DVDs como películas de cine independiente, documentales en el mundo, etc. 4. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban. 5. Publicidad a través de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente. 6. Copiar el modelo de cómo las franquicias en otros países utilizan a su favor las leyes contra la piratería. 7. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de establecimientos formales. 8. Invertir en la compra de películas no solo de corte comercial sino de otro tipo como de Europa para atraer mayor clientela. CUADRANTE FA 9. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado. 10. Tener una variedad amplia de películas para que el consumidor encuentre lo que esta buscando. 11. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratería en los lugares aledaños a las tiendas Blockbuster. 12. Reforzar campañas publicitarias de no comprarle a la piratería. 13. Buscar

nuevas

formas

de

atraer

al

cliente

ofreciendo

productos

complementarios otros artículos comestibles o producto tecnológicos. 14. Realizar promoción para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster. 15. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la piratería. 16. Realizar otro tipo de promoción a los clientes habituales como películas gratis por cierta cantidad de películas alquiladas en días de semana de baja demanda.

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

CUDRANTE DO 17. Realizar una análisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economía del mercado 18. Haber estado abierto para el público en general sin necesidad de recomendación. 19. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de películas (Europa, Asia, etc.) 20. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de películas. 21. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs) 22. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud 23. Expandir a otros segmentos de mercados. 24. Invertir en nuevos tecnologías de formato de DVD

CUDRANTE DA 25. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs 26. Bajar los precios en las películas que no son de estreno. 27. Realizar alianza con el país de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y los DVDs sean más accesibles. 28. Innovar con tecnología de punta para brindar mejores servicios que la piratería no pueda dar. 29. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros países y realizar las mejores practicas.

Matriz FODA y Estrategias A. Estrategia Local 1,24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente tenga imágenes de película de calidad. 3,8,10,19,22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las películas comerciales de EEUU sino otro tipo de películas ya sea europeas, asiáticas y también para el mercado que gusta de los documentales o películas independientes. 4 Realizar una penetración en el mercado afianzando su producto no solo al público al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dándole promociones para que sean clientes fijos.

23

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

17,25,27 Tratar de ofrecer precios mas módicos en el mercado debido a que muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el alquiler de película que era de S/12 por noche. Esto se pudo hacer realizando alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado. 20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de películas y de esta manera el cliente obtener la película desde la comodidad de su casa. B. Estrategia Nacional 7,23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economía parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.

C. Estrategia publicitaria 2,5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa, dando a entender el formato que ofrece en comparación de uno pirata y que no dañan sus aparatos electrónicos (DVDs de mesa y computadora). 9,14,16,18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para mantenerlos fidelizados, como por cada cantidad de películas alquiladas tiene una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster, así como promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de que sean recomendados. 12 Hacer mayor campañas publicitarias contra la piratería para que las personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor.

D. Desarrollo del negocio 13,21,29 Captar la atención del cliente no solo ofreciendo alquiler de películas y snacks, sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos complementarios como venta de DVDs y de tecnología para que no solo vayan por un solo propósito.

24

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

12. PROPUESTA ESTRATEGICA

MADI Amenazas

Oportunidades

2

Fortalezas

1

MADE -2

1

-1

2

Debilidades -1

D

-2

Se puede observar del análisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster es en el sector D, es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de peligro, para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a continuación se pasan a detallar.

25

Planeamiento Estratégico

12.1 

CASO: BLOCKBUSTER

Estrategias de diversificación Diversificación concéntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de películas en EEUU podría comenzar a proveer descarga de films en internet. “Blockbuster adquirió los derechos de los dueños de Movielink para que los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios, MetroGoldwyn-Mayer y Paramount Pictures. La adquisición nos puso directamente en el negocio de las descargas por internet" afirmó al New York Times James Keyes, CEO de Blockbuster. "Nuestros clientes respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films y a la industria del entretenimiento" consideró el ejecutivo. (Tomado de Wall Street News). Esta adquisición por parte de la casa matriz, da una ventaja competitiva a la franquicia, ya que las tiendas en todo el mundo podrán tener acceso a esta tecnología y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir y ver estrenos de las películas lo antes posible, esta estrategia a seguir daría una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal nacional. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar películas directamente a la televisión o a la computadora de los usuarios. La distribución de films online también será complementada por el alquiler en el punto de venta y el envío por correo, donde compite directamente con la red Netflix.

12.2

Optimización de costos Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow, competencia directa de Movielink. En 2006, Blockbuster lanzó un servicio de alquiler de films online para hacerle frente al avance de Netflix, el mayor sitio de alquiler de películas en internet. En los últimos dos años, el enfrentamiento entre ambas empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener clientes. Las nuevas tecnologías proporcionan muchas maneras para que las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de sus procesos dentro del servicio que brindan, el problema con Blockbuster en el Perú fue quizás el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez no contar con la suficiente información y/o adelantos tecnológicos que para su época (época en la Blockbuster aun funcionaba en el Perú) aun no se conocían en la web y no se contaba con las características técnicas para una adecuada

26

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

transmisión de datos como son el ancho de banda, computadoras con alta resolución, procesadores con arquitectura de avanzada, etc. 12.3

Liquidación

Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedió con Blockbuster en el Perú, seguir una estrategia de liquidación fue tal vez una decisión acertada dado el contexto en el que se vivía en ese momento en nuestro país. Recordemos que aun no se habían dado las leyes antipiratería y mucho menos a favor de la propiedad intelectual y derechos de autor, las leyes aun no prohíben ni piden justificación alguna sobre la importación de CD y DVD en blanco, gran porcentaje de ellos va a parar al mercado negro de películas piratas. Además, de no correr sobre la ola de las nuevas tecnologías que venía desarrollando como estrategia la casa matriz como son el alquiler de películas on line y la venta y alquiler de películas en nuevos formatos con mayor resolución. La venta de activos de la Blockbuster en el Perú tal vez en poca medida llego a recuperar la inversión que se hizo en un principio se quiso seguir la batalla con una de sus últimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la última de las tiendas en el Perú como en otros países. 13 ANALISIS DE METAS

Objetivos a corto plazo: •

Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del

alquiler de una película. •

Mejorar la calidad de atención y trato a los clientes.

•

Estar a la vanguardia con los formatos de películas empleados en el mercado

local e internacional. •

Basándose en un estudio de mercado, posicionarse en otros nichos dentro del

mismo rubro para evitar saturación del mercado. •

Reforzar periódicamente la capacitación del personal de atención al público a

fin de poder ofrecer adecuadamente las películas.

27

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

Objetivos funcionales: •

Estimar ratios de recupero de inversión y plantear escenarios que permitan

definir situaciones para conseguirlos (Finanzas) •

Rediseñar los ambientes internos: distribución de anaqueles, ubicación del

counter de atención al cliente, redistribución de espacios físicos. (Operaciones) •

Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos.

(Operaciones) •

Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una película.

(Marketing) •

Innovar con herramientas tecnológicas de vanguardia para ampliar la cobertura

en el servicio al cliente.(Sistemas)

Metas a largo plazo: •

Reforzar las campañas de entrega de películas de alta calidad de resolución.

•

Fomentar las campañas de la no compra de películas “pirata”.

•

Planificar un abastecimiento de películas de cine alternativo (europeas,

asiáticas) •

Diversificar los formatos empleados para presentar las películas.

•

Establecer alianzas con franquicias similares, entidades gubernamentales a fin

de poder ofrecer productos en combinación con otros o bajo determinadas campañas (por ejemplo la lucha contra la piratería)

Políticas: •

Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad,

puntualidad, honradez, respeto hacia los demás y solidaridad. •

Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos

originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio módico. •

Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado

de películas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes.

28

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

14 MATRIZ PEYEA

Factores a emplear: POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. Rendimiento sobre la inversión 2 Liquidez en Caja Chica 3 Capital de trabajo 3 Flujos de efectivo 4 PROMEDIO 3

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE. Cambios tecnológicos -3 Demanda variable -4 Precios ofrecidos por la competencia local -5 Barreras para incursionar en el rubro -4 Presión de la competencia -2 Elasticidad de la demanda -3 Presión de la piratería -5 PROMEDIO -4

VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado local Calidad de DVD'S Variedad de DVD'S Ofrecimiento de servicios alternos Servicio de Atención al cliente

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado Aprovechamiento de la ubicación estratégica de locales PROMEDIO

PTJE. -3 -4 -4 -3 -2

Fidelidad de los clientes

-3

Aplicación de Benchmarking Uso de herramientas virtuales Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO

-4 -4

PTJE. 3 3 4 3 2 3 3

-5 -4

Punto de intersección de variables: (-1; -1) Por lo tanto, el vector direccional se refleja de la siguiente manera: FF

6

5

4

3

2

1

VC

-6

-5

-4

-3

-2 (-1;-1)

-1

0

1

2

3

4

5

6

FI

-1

-2

-3

-4

-5

-6

EA

29

El perfil estratégico adoptado por BlockBuster Perú recae en el cuadrante Defensivo. Ello debido a la fuerte presión que ejerce el mercado limeño sobre la piratería y los altos costos que maneja para el alquiler de películas. Por ello no cuentan con suficiente liquidez y se plantea optar por seguir la estrategia del encogimiento a fin de recuperar la inversión inicial.

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias:

Encogimiento: Reducir el número de sucursales abiertas a fin de evitar caer en gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. Así en un tiempo promedio de 01 a 02 años se recuperará la inversión inicial.

Riesgo compartido: Como indica esta técnica, la alianza estratégica y temporal con otras compañías pueden aprovechar la situación establecida. Por ejemplo, asociarse con franquicias de comida rápida y localizarse al costado de las franquicias más concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones, campañas asi como imagen de la empresa.

Desinversión: Consiste en la venta o división de parte de la empresa para reunir capital. Por ejemplo, alquilar ambientes para bancos, farmacias a fin de atraer clientela. Liquidación: Consiste en la venta de los activos de una compañía por su valor tangible. Esta estrategia está relacionada con el encogimiento. Tal es así como la venta de sucursales para recuperar capital invertido.

Combinación:

Se

pueden

combinar

dos

de

las

estrategias

mencionadas

anteriormente.

15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una división de una empresa de acuerdo a su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene en el mismo. Para este caso se va a analizar la división de alquiler de películas de Blockbuster la participación de mercado va a ser estimada ya que no hay datos exactos de los grupos económicos A y B, a los cuales era dirigido debido a que ellos eran los que tenían mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un CD pirata. Para este análisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su mayoría podrían haberse encontrado en 5 distritos, algunos en los cuales se ubicaban la cadena Blockbuster (La Molina, Miraflores, San Isidro, San Miguel y Magdalena – aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado), dando como resultado una población de 378985 personas de esta clase social. Se sabe que la población en Lima según la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de

30

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

personas, entonces si dividimos los datos numéricos nos da que la participación de mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4.5 % en el mercado limeño. Por otro lado, su tasa de crecimiento de ventas en los últimos años fue bajando. De lo que ganaban más 10 millones para mediados de los 90, sus ventas bajaron el 50 % para el 2005 y fueron de solo 5 millones. Luego para el 2006 las ventas se redujeron en 20% más, entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. Con estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra ubicado la división de películas.

Datos:  Para calcular la utilidad vamos a suponer existía una rotación de películas por tienda de 1000 al mes, esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de 12000 películas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y seria 144000 películas vistas por año. Supongamos que de los 12 soles de alquiler la tienda gana el 50 %, entonces seria una utilidad de S/. 864000 (21.6% de utilidades)  Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas)  La posición del mercado limeño es de 4,5 %

Alta

Posicion participativa del mercado Media

Tasa de crecimiento de las ventas

1,0

Alta

(+)20

Media

0

Baja

0,5

II Estrella

0,0

I Interrogante 22%

Baja

-20

III Vaca de dinero

IV Perro

La división de alquiler películas de Blockbuster se sitúa en el cuadrante perro, esto nos indica que tuvo una participación baja en el mercado, ya que la clientela que capto no era la suficiente. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratería iba poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos. Como la empresa se ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de

31

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

gastos o liquidarlo. La empresa realizó la segunda opción debido a que no pudo aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y así luchar con la piratería en el Perú. 15.1

Estrategias a seguir

32

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3 Alianza al proveedor

Mayor promoción en el Acuerdo con Uso de DVDs Gobierno para Originales reducción

para obtener películas en estreno

de la piratería OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder de Negociación con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios módicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de películas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos

0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05

4 4 3 3 4 2

0.20 0.16 0.15 0.15 0.20 0.10

3 3 4 3 3 4

0.15 0.12 0.2 0.15 0.15 0.2

3 3 4 4 4 3

0.15 0.12 0.2 0.2 0.2 0.15

0.05 0.07

2 1

0.10 0.07

4 4

0.2 0.28

4 4

0.2 0.28

0.07 0.05 0.06 0.06 0.06 0.05

2 2 1 2 1 2

0.14 0.10 0.06 0.12 0.06 0.10

2 3 2 2 4 4

0.14 0.15 0.12 0.12 0.24 0.2

3 4 3 4 2 3

0.21 0.2 0.18 0.24 0.12 0.15

0.05 0.03

2 2

0.10 0.06

4 4

0.2 0.12

3 4

0.15 0.12

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (películas y atención al cliente) Diversos lugares estratégicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) Franquicias en diversos países Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir

0.03 0.04 0.05 0.04 0.05 0.07 0.05 0.06 0.07 0.08

3 4 4 4 4 3 2 3 4 4

0.09 0.16 0.20 0.16 0.20 0.21 0.10 0.18 0.28 0.32

3 2 2 2 3 2 4 2 3 4

0.09 0.08 0.1 0.08 0.15 0.14 0.2 0.12 0.21 0.32

4 4 4 4 4 4 3 2 2 4

0.12 0.16 0.2 0.16 0.2 0.28 0.15 0.12 0.14 0.32

DEBILIDADES Precio del alquiler de películas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de películas (Europa, Asia) Costos por moras de películas Alto Exclusividad en captación de socios No existe una respuesta rápida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con piratería Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnología virtual adecuada Demora en la salida de los últimos estrenos.

0.06 0.06 0.07 0.07 0.05 0.05 0.06 0.05 0.07 0.08

2 3 2 2 4 2 3 4 2 3

0.12 0.18 0.14 0.14 0.20 0.10 0.18 0.20 0.14 0.24

2 3 2 2 4 2 3 4 4 3

0.12 0.18 0.14 0.14 0.2 0.1 0.18 0.2 0.28 0.24

3 4 3 3 4 2 2 3 4 3

0.18 0.24 0.21 0.21 0.2 0.1 0.12 0.15 0.28 0.24

TOTAL

2.00 4 Muy atractiva 3 Atractiva

5.41

2 Algo atractiva 1 Sin atractivo

34

6.01

6.65

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER Estrategia 4 Mayor afiliación de clientes a blockbuster OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder de Negociación con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios módicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de películas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos

Estrategia 5 Promociones especiales para clientes fijos

Estrategia 6 Invertir en servicios para la comodidad del cliente

0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05

4 2 4 2 2 2

0.20 0.08 0.20 0.10 0.10 0.10

2 3 3 3 3 2

0.1 0.12 0.15 0.15 0.15 0.1

2 2 3 2 2 1

0.1 0.08 0.15 0.1 0.1 0.05

0.05 0.07

2 2

0.10 0.14

2 2

0.1 0.14

2 2

0.1 0.14

0.07 0.05 0.06 0.06 0.06 0.05

3 2 3 2 3 2

0.21 0.10 0.18 0.12 0.18 0.10

2 3 2 2 2 4

0.14 0.15 0.12 0.12 0.12 0.2

2 3 3 3 2 3

0.14 0.15 0.18 0.18 0.12 0.15

0.05 0.03

2 2

0.10 0.06

2 4

0.1 0.12

3 2

0.15 0.06

35

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (películas y atención al cliente) Diversos lugares estratégicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) Franquicias en diversos paises Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir

0.03 0.04 0.05 0.04 0.05 0.07 0.05 0.06 0.07 0.08

3 4 3 3 2 3 2 1 3 1

0.09 0.16 0.15 0.12 0.10 0.21 0.10 0.06 0.21 0.08

4 4 3 3 4 4 4 1 3 1

0.12 0.16 0.15 0.12 0.2 0.28 0.2 0.06 0.21 0.08

3 3 3 2 3 4 3 2 3 3

0.09 0.12 0.15 0.08 0.15 0.28 0.15 0.12 0.21 0.24

DEBILIDADES Precio del alquiler de peliculas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de peliculas (Europa, Asia) Costos por moras de peliculas Alto Exclusividad en captacion de socios No existe una respuesta rapida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con pirateria Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnologia virutal adecuada Demora en la salida de los ultimos estrenos.

0.06 0.06 0.07 0.07 0.05 0.05 0.06 0.05 0.07 0.08

3 2 2 3 3 2 3 3 2 3

0.18 0.12 0.14 0.21 0.15 0.10 0.18 0.15 0.14 0.24

2 3 2 3 4 3 3 3 4 4

0.12 0.18 0.14 0.21 0.2 0.15 0.18 0.15 0.28 0.32

2 3 2 3 4 2 2 3 3 2

0.12 0.18 0.14 0.21 0.2 0.1 0.12 0.15 0.21 0.16

TOTAL

2.00 4 Muy atractiva 3 Atractiva

4.96

2 Algo atractiva 1 Sin atractivo

36

5.59

5.13

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

16 Organigrama Blockbuster Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas, se tomaron en cuenta las siguientes referencias: n I II III IV V VI VII

REFERENCIA Servicio al Cliente

OBJETIVO Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de las películas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios Este negocio tendrá como publico objetivo aquellos de un sector que consumen películas norteamericanas hollywoodenses de estreno

Publico Objetivo Producto original Lugares estratégicos Nuevos Clientes Campañas promocionales Vínculos con empresas

VIII Imagen Institucional Financiación suficiente IX

Ofrecer un producto original de calidad en resolución y sonido. Ubicar lugares estratégicos para captar el publico objetivo,, como San Miguel, La Molina, Miraflores, etc. Captación de nuevos clientes vía recomendación de socios antiguos. Realizar campañas promocionales para mantener la fidelidad de los socios Generar vínculos con empresas de comidas rápidas para captación de socios y entrar a nuevos mercados Desarrollar una política de imagen Institucional Lograr un modelo de financiación suficiente y un sistema de gestión que garantice la eficiencia, transparencia y responsabilidad en la gestión de los recursos.

Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades:

n 1 2 3 4

objetivo Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Publico Objetivo

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Producto original Producto original Producto original Lugares estratégicos Lugares estratégicos Lugares estratégicos Nuevos Clientes Nuevos Clientes Nuevos Clientes

17 Campañas 18 promocionales 19 Campañas

Actividad Atender al cliente con prontitud y eficiencia Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las películas para sugerir al cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster Promocionar campañas informativas respecto a las películas de estreno y así captar socios. Refrescarla memoria de los socios mediante emails, mensajes de texto, recordando campañas de la empresa Dirigir campañas especiales para grupos dentro de los socios Realizar sorteos, rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo Reafirmar la calidad de películas originales de calidad Vs formatos piratas Mostrar mas información de los actores principales de la película Regalar suvenir al alquiler de películas de estreno Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y antiguos Establecer alianzas con cadenas de comida rápida para colocar sucursales Contratar un diseñador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos de la nueva sucursal Generar campañas creativas para captar socios Usar diversos medios de comunicación masivos para captar socios Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estén enterados de las novedades de Blockbuster Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de consumo masivo Generar campañas "contra la piratería"

Planeamiento Estratégico 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

promocionales Campañas promocionales Campañas promocionales Campañas promocionales Vínculos con empresas Vínculos con empresas Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente

CASO: BLOCKBUSTER Crear "días del cliente" para promociones especiales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales Generar cupones para rellenar en revistas y periódicos y acceder a múltiples promociones Establecer vínculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no a la piratería", "día del consumidor" Generar vínculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con descuentos especiales Desarrollar un proyecto de imagen institucional Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una empresa "libre de piratería" Mejorar los mecanismos de comunicación interna Mejorar los mecanismos de comunicación interna Lograr una financiación bancaria respaldada en su flujo de caja económico Incrementar significativamente la Captación de recursos en el mercado Potenciar la asignación de recursos vinculados a un sistemas de objetivos. Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja económico

Se determina a continuación la sensibilidad de las actividades: 55% TOTAL

SEA EXIGENTE SENSIBILIDAD

2 (Valor: 330)

550

II

3 (Valor: 600)

1000

I

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

3 (Valor: 400)

2 (Valor: 330)

730

II

5

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

6

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

7

3 (Valor: 400)

2 (Valor: 330)

730

II

8

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

NIVELES DESEMPEÑO

ACT

APORTE

1

2 (Valor: 220)

2

3 (Valor: 400)

3 4

9

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

10

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

11

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

12

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

13

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

14

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

15

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

16

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

17

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

18

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

19

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

20

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

38

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER 21

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

22

2 (Valor: 220)

2 (Valor: 330)

550

II

23

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

24

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

25

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

26

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

27

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

28

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

29

2 (Valor: 220)

3 (Valor: 600)

820

I

30

3 (Valor: 400)

2 (Valor: 330)

730

II

31

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

32

2 (Valor: 220)

1 (Valor: 40)

260

III

33

3 (Valor: 400)

3 (Valor: 600)

1000

I

Las relaciones entre las actividades son: General: ACT 1 2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

C

C

B

B

A

B

C

C

B

B

C

C

C

C

C

B

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

A

A

B

B

A

B

C

C

C

C

A

C

C

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

A

A

B

C

B

C

C

C

C

C

C

B

C

A

C

C

C

A

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

A

B

C

C

B

C

B

B

A

A

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

C

B

C

B

B

C

B

C

A

A

A

A

A

B

B

B

C

A

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

A

A

A

A

C

C

C

B

B

B

C

B

B

B

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

A

A

A

A

B

B

C

C

C

C

B

C

C

C

B

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

A

C

C

C

B

C

C

C

B

C

C

C

B

C

B

C

C

C

B

C

C

B

C

C

A

B

A

B

B

C

C

B

C

C

C

C

B

C

C

C

C

B

C

C

B

C

C

C

B

C

C

B

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

B

A

C

C

C

B

A

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

B

B

A

C

B

C

B

C

C

C

C

B

B

B

C

C

C

C

C

C

B

C

C

B

B

C

A

C

C

B

C

A

B

C

C

C

B

C

B

C

C

C

C

B

B

C

C

C

B

B

B

C

C

B

C

C

B

C

C

C

C

C

B

C

B

C

C

C

C

B

C

C

C

C

B

C

C

C

B

A

B

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

B

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

A

B

C

B

C

C

C

C

A

B

C

C

B

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

B

B

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

B

B

C

B

C

C

B

B

B

C

C

C

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A

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

B

B

C

C

B

C

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

A

B

C

B

C

A

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

B

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

B

32 33

39

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

Nivel I ACT 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33 2

A B B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

3

A B

C

B

C

C

C

C

B

C

C

C

C

C

C

C

5

C

A

A

B

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

C

C

B

C

C

B

C

C

C

B

C

B

C

C

C

B

B

B

B

B

C

C

B

C

B

C

C

C

B

C

C

C

B

C

C

C

B

C

B

A

C

C

B

C

C

C

C

B

C

C

B

C

C

C

C

A

B

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

B

B

C

B

C

C

C

C

C

B

C

C

A

B

C

B

A

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

B

8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29

C

31 33

Nivel II ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22

B

A

B

C

B

B

C

C

B

C

B

C

C

B

C

B

C

B

B

A

C

C

C

C

B

B

A

A

A

C

C

B

B

B

B

C

A

A

A

B

B

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C

B

C

A

B

A

B

B

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B

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C

B

B

C

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C

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C

C

B

C

B

C

C

C

B

A

C

C

B

C

B

C

C

C

C

C

C

B C

30

40

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

Nivel III ACT 32 32

Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedarían:

Nivel I :

3

ACT

5 14 15 19 26 28 31

2

A B

C

C

C

C

C

C

3

A

C

B

C

C

C

C

A

A

C

C

C

C

16

A

C

C

B

18

C

C

A

C

A

C

A

5

25

a2 = a3 a5 = a14 a15

a16 = a19 a31 = a25 a26 Estrategias

Tiendas

a18 = a28 Marketing

Nivel II:

ACT

6

9 10 11 12 13 20

1

A C

B

B

C

C

C

4

B B

C

B

B

A

C

6

A

A

A

C

C

B

7

A

A

A

B

B

C

A

B

A

B

C

9 13

a12 a13=a4 a1 = a6 = a9 = a7 a20 a10 a11

A

Finanzas / Calidad / Sistemas

Nivel III: No hay actividades Por lo tanto, el organigrama quedaría de la siguiente manera: Gerencia General

Estrategia

Tiendas

Marketing

Finanzas

Calidad

41

Sistemas

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

17 CONCLUSIONES

Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en contra de la piratería. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no basta con generarlas, estas deben tener un buen plan de implementación. Existen casos como el de los discos de música que aun se venden de manera formal, esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratería en el Perú. Definitivamente la tecnología en malas manos genera perdidas tan grandes como la que se ha analizado en este caso, pero la falta de estrategia y el desconocimiento de las nuevas tecnologías de la información acentúan el efecto. Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados. El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza necesaria para vencer a la piratería, el problema es una cuestión de cultura y la solución debe venir desde dentro del sistema, es decir desde las misma personas involucradas. El programa de alquilar películas por un sol alargo mas la agonía de esta empresa, fue una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino. En otros países del mundo también existe piratería pero puede coexistir con la industria formal, podría tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la selección de estrategias en dichos países. Existen muchas personas que no están de acuerdo con la piratería, lo que se tenia que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella. El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues, es un claro ejemplo de que los informales siguen sin pagar impuestos en el Perú, impuestos que deberían invertirse en educación y casualmente es por problemas de falta de recursos que la educación de los peruanos no tiene un nivel aceptable. La falta de educación es la que genera problemas como la piratería.

42

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

18 ANEXOS Nuestra Historia

1986 Blockbuster se funda en Dallas, Texas. 1987 La compañía cierra el año con 19 tiendas en Estados Unidos. 1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el año con más de 200 tiendas. 1989 Nuestra compañía cruza por primera vez el Atlántico y abre sus puertas al mercado en Londres Inglaterra. 1990 Se inician actividades en Canadá. Se termina el año con más de 1,000 tiendas. 1991 Blockbuster termina el año con más de 1,500 tiendas. Blockbuster México inicia con gran éxito en la tienda Cuautitlán Izcalli, Estado de México. 1992 Se establecen sucursales en Australia, Chile, España y Venezuela. Para fines de año ya eran más de 2,000 tiendas a nivel mundial. 1993 La tienda 3,000 inicia sus actividades en Nueva York. 1994 Blockbuster es adquirida por Viacom, compañía dedicada al entretenimiento. 1995 Se inician actividades en Italia, Argentina y Nueva Zelandia. 1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards", transmitida por la cadena CBS. Se abrieron tiendas en Brasil, Perú, Colombia y Tailandia. Cierra el año con más de 4,500 tiendas a nivel mundial. Blockbuster abre la tienda número 100 en México (Montevideo, D.F.). 1997 Se abren tiendas en Portugal, El Salvador, Panamá y Dinamarca. 1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se establece el 16 de Mayo como el "Día Blockbuster". Se abren las primeras tiendas en Uruguay y Taiwán. 1999 Lanzamiento en México de "Socio Distinguido", programa de lealtad que brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes. 2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1.6 millones de dólares para la fundación Children's Miracle Network 2001 Blockbuster México celebra su décimo aniversario y abre la tienda número 200 (Bellavista, Edo. de Méx.). 2002 Blockbuster se expande en América central al abrir franquicias en Costa Rica y Guatemala. En México abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo, D.F..

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Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

2003 Inauguración de la tienda 8,000 (a nivel mundial) en Sao Paulo Brasil. Creación de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray", quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl XXXVI. Se termina el año con más de 8,600 tiendas a nivel mundial. México continúa creciendo y este año celebra la apertura de la tienda número 300 (Interlomas, Edo. de Méx.).

2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER; se encuentra tan ligada al concepto de entretenimiento para el hogar que prácticamente se volvió su sinónimo. BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8,900 establecimientos, más de 90,000 empleados en 25 países de América, Asia, Oceanía y Europa. En México contamos con más de 3,000 empleados, 317 tiendas; además 26 de nuestras tiendas cuentan con zona de venta. Se planea abrir 11 zonas de venta más en las ciudades de Nuevo Laredo (2), San Luis Potosí (1), Puebla (4), Tlaxcala (1), Puerto Vallarta (2) y Jalapa (1). Se planea terminar el año con cerca de 9,000 tiendas a nivel mundial. Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa independiente.

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Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER Información Premium

País de origen Estados Unidos Creación de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985 Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998 Tipo de contrato franquicia Internacional Perú, Chile, Portugal, Australia, Italia, Canadá, Argentina, México, Brasil, Estados Unidos

Apoyo Financiero Plan de Inversión de Capital Plan de Ventas y Gastos Plan de Liquidez Concepto Financiero Contacto bancario Formulario para subvenciones públicas Negociaciones financieras Fecha de pago/a plazos Envío de Stock Acuerdos de leasing/mediación Acuerdos de financiación/mediación Participación/Joint Venture

Formación Formación inicial (60 Días) Formación adicional ( Días) Seminarios/Conferencias ( Días) Intercambio de know-how/reuniones Formación dentro del establecimiento (0 Días)

45

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

Visitas internas Consultas telefónicas Boletín de noticias

Contenidos de la Formación Marketing/Ventas Organización/Administración Técnicas de Ventas Conocimiento del producto Contabilidad / Financiera Informática Recursos Humanos Gestión Problemas Técnicos Control de Calidad

Apoyo a la Dirección Elección de la ubicación Adquisición de local Planificación de la instalación Manual de sistemas detallado Estudios de Mercado Nacionales/Estadísticas Estudios de Mercado locales/Estadísticas Conceptos de Marketing/Propuestas Medidas de Marketing nacionales Adquisición de Cuentas Clave Sistema de Información de mercancías Intranet / Red informática 46

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

Organización/Administración Compra central/compartida Contabilidad Control/comparaciones entre establecimientos Asesoría personalizada Consejo de asesoría de franquicias Área protegida Certificación ISO Asistencia en la apertura

Perfil del franquiciado 25-30 años 30-35 años 35-40 años 40-45 años 45-50 años 50-55 años 55-60 años Hombre Mujer Pareja Empresa Conocimientos especializados Conocimientos del sector Experiencia de gestión Conocimientos comerciales básicos Talento comercial

47

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

Comprensión técnica Espíritu de equipo Espíritu emprendedor Habilidades manuales Personalidad extrovertida Habilidades organizativas No conocimientos básicos especiales

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