Tesis2 REDUCCION DE MERMAS

ÍNDICE

ÍNDICE TEMA

PÁGINA

Resumen

1-4

Introducción

5-9 Planteamiento del problema Metodología a emplear Objetivos 1. Objetivo general 2. Objetivos específicos Alcance Justificación del estudio Contenido capitular

Capítulo 1.

El sector farmacéutico en México

10-17

Capítulo 2. Productos inyectables Definición Historia Clasificación Ventajas y desventajas de la forma farmacéutica Vías de administración Formulación Características generales Envases Procedimientos de producción Características de las áreas de trabajo Control de calidad en inyectables

18-33

Capítulo 3.

Filtración estéril Definición de filtración Tipos de filtración Filtración estéril Requerimientos para la filtración estéril

34-39

Capítulo 4.

Lean Seis Sigma Generalidades Antecedentes Lean Seis Sigma vs. Calidad Total Metodología a) Generalidades b) Conceptos generales c) Fases

40-54

1

ÍNDICE

TEMA Capítulo 5.

PÁGINA Fases DMAIC

55-106

1. Definición

56-69

Propósito Etapas a) Identificación de clientes internos y externos b) Determinar los CTQ’s del proyecto c) Selección del problema d) Impacto en el negocio e) Descripción del problema f) Definición del problema o proyecto g) Alcance del proyecto h) Selección del equipo de trabajo Herramientas a) Project charter b) Mapa del proceso c) Despliegue de la función de calidad QFD d) Modelo Kano e) Diagrama matricial f ) Benchmarking g) Costos de calidad h) Plan detallado de actividades i ) Plan de comunicación y responsabilidades Entregables 2. Medición

70-79

Propósito Etapas a) Desarrollo del diagrama detallado del proceso (mapa del proceso o diagrama de flujo) b) Seleccionar requerimientos del cliente c) Definir estándares de desempeño d) Plan de recolección de datos e) Determinar la capacidad del proceso Herramientas a) Diagrama detallado de flujo o multidisciplinario del proceso b) Mediciones de variables c) Establecer y validar el plan de recolección de datos d) Estadística para la fase de medición Entregables

2

ÍNDICE

TEMA Capítulo 5.

PÁGINA Fases DMAIC 3. Análisis

80-86

Propósito Etapas a) Analizar los datos/procesos b) Definir el objetivo de desempeño c) Identificar las fuentes (causas potenciales) de variación d) Validación estadística de causas Herramientas a) b) c) d) e)

AMEF Correlación Análisis de regresión Pruebas de hipótesis Análisis de varianza (ANOVA) Entregables

4. Mejora

87-99

Propósito Etapas Herramientas a) Métodos Lean b) Métodos estadísticos de seis sigma c) Técnicas de creatividad d) Herramientas estadísticas e) AMEF Entregables

5. Control

100-106

Propósito Etapas a) Validar el sistema de medición b) Determinar la capacidad del proceso c) Implementar el sistema de control d) Contar con documentación completa y 3

ÍNDICE

capacitar en los nuevos métodos e) Comunicación de resultados de lecciones aprendidas Herramientas Entregables

TEMA Capítulo 6.

PÁGINA Proyecto de Mejora

107-156

Paso 1. Fase de Definición a) Identificación de clientes internos y externos b) Determinación los CTQ’s del proyecto c) Selección del problema d) Impacto en el negocio e) Descripción del problema f) Definición del problema o proyecto g) Alcance del proyecto h) Selección del equipo de trabajo i) Plan de comunicación j) Plan detallado de actividades k) Project charter

111-119

Paso 2. Fase de Medición a) Desarrollo del diagrama detallado del proceso b) Seleccionar requerimientos del cliente c) Definir estándares de desempeño d) Plan de recolección de datos e) Determinar la capacidad del proceso

120-127

Paso 3. Fase de Análisis a) Analizar los datos/proceso b) Definir el objetivo de desempeño c) Identificar las fuentes (causas potenciales) d) Validación estadística de causas

128-131

Paso 4. Fase de Mejora a) Establecimiento de alternativas de solución b) Plan de implementación de las soluciones c) Revisión de cumplimiento de metas y objetivos

132-144

Paso 5. Fase de Control a) Validar el sistema de medición b) Determinar la capacidad del proceso c) Implementar el sistema de control d) Contar con documentación completa y capacitar en los nuevos métodos e) Comunicación de resultados y de lecciones

145-156

4

ÍNDICE

aprendidas

Conclusiones y recomendaciones

157-160

Bibliografía

161-165

ÍNDICE DE FIGURAS Capítulo 1 1

Operaciones en la industria farmacéutica

2

Formulación de los productos inyectables

3

Proceso de filtración estéril

4 5 6 7 8 9

Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos Distribución normal centrada Distribución normal desplazada Fases de Lean Seis Sigma Significado de DMAIC en las fases de Lean Seis Sigma Herramientas utilizadas en la metodología Lean Seis Sigma

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Equipo de trabajo Elementos del project charter Elementos del SIPOC Ejemplo de un mapa de proceso SIPOC Casa de calidad básica QFD Matriz causa y efecto Modelo Kano Diagrama matricial Etapas del benchmarking Ejemplo de gráfica PERT Ejemplo de CPM Gráfica de Gantt Ejemplo de gráfica 5W-1H Grupos de interés Flujo de comunicación Ejemplo de diagrama de flujo

Capítulo 2

Capítulo 3

Capítulo 4

Capítulo 5

5

ÍNDICE

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Diagrama causa-efecto Diagrama de afinidad Diagrama de relaciones Diagrama de árbol Diagrama de Pareto Representación de los límites inferior y superior de un proceso Fuentes de variación Ejemplo de AMEF Tipos de correlaciones Tipos de pruebas de hipótesis Resumen de la fase de mejora AMEF completado Control de proceso y capacidad del proceso Diferentes casos de control de proceso Ejemplo de un plan de control Patrones fuera de control

Capítulo 6 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

Componentes del medicamento inyectable Proceso general de manufactura del medicamento inyectable Definición del problema Gráfica de Gant para el proyecto Descripción de flujo Diagrama de flujo detallado Diagrama de flujo de paso de tanques Resumen de corrida en Minitab de los datos actuales del proceso Corrida en Minitab de los datos actuales del proceso Diagrama Ishikawa de las causas detectadas Diagrama de árbol para soluciones de control de peso Diagrama del proceso actual Diagrama del proceso modificado Diagrama de flujo de proceso de paso de los tanques con la mejora Diagrama de flujo del montaje del agitador Tanque con el agitador montado Tanque sin el agitador montado Conexiones requeridas en el tanque Modificación de pieza Resultado de la implementación de la mejora Pipetor recomendado para uso en área ISO 5 Resumen de corrida en Minitab de los datos del proceso después de la mejora Corrida en Minitab de los datos del proceso después de la mejora Esquema de producción antes del proyecto de mejora Esquema de producción después del proyecto de mejora

6

ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS Capítulo 1 1 2 3 4

Clasificación de la Industria Farmacéutica en México Ventas en el Sector Farmacéutico Leyes y Reglamentos en la Industria Farmacéutica en México Normas Oficiales Mexicanas para la Industria Farmacéutica

Capítulo 2 5 6 7 Capítulo 3

--

Capítulo 4 8 9 10 11 12

Acontecimientos que contribuyeron al desarrollo de los medicamentos inyectables Ventajas y Desventajas de los medicamentos inyectables Clasificación de las áreas donde se manufacturan los medicamentos inyectables ------------------------------------------------------------------------------------Personas que han contribuido al desarrollo de Lean Seis Sigma Ventajas de Lean Seis Sigma vs. Calidad Total Lean complemento de Seis Sigma Nivel en sigma vs defectos por millón Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles “sigma”

Capítulo 5 13 14 15 16 17 18

Variables dependiente, independiente y de ruido Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso Herramientas estadísticas para la fase de medición Métodos Lean Tipos de experimentos Otros diseños de experimentos

7

ÍNDICE

19 20 22

Técnicas de creatividad Herramientas de la fase de control Comparación de las cartas de control por variables vs. atributos Campos de aplicación de las cartas

23 24 25 26 27 28 29 30 31

Mapa del proceso (SIPOC) Matriz causa-efecto Equipo de trabajo Plan de comunicación Project charter Variables dependiente e independiente Lluvia de idea de causas Control de cambios (plan de implementación) Plan de control

32

Análisis comparativo de resultados

21 Capítulo 6

8

ÍNDICE

RESUMEN

ÍNDICE RESUMEN

Desde la antigüedad, siempre ha sido constante la preocupación del hombre por mantener la salud. La salud es un factor de suma importancia para el bienestar y desarrollo de toda sociedad. No puede haber desarrollo económico pleno, ni disfrute de la libertad, si no se tiene salud.45 Dada su importancia, nuestro artículo cuarto Constitucional reconoce el derecho a la protección de la salud; y es a través del Programa Nacional de Salud 2007-2012 que se afirma que el desarrollo económico, el bienestar social, la estabilidad política y la seguridad nacional dependen de la buena salud de los mexicanos.46 Para mantener y/o recuperar la salud es indispensable contar con medicamentos eficaces y seguros.47 Un medicamento es toda sustancia o mezcla de sustancias de origen natural o sintético que tengan efecto terapéutico, preventivo o rehabilitatorio, que se presente en forma farmacéutica y se identifique como tal por su actividad farmacológica, características físicas, químicas y biológicas.48 Para contar con un medicamento en el mercado se requiere iniciar con una investigación para cubrir una necesidad terapéutica, para continuar con la producción del

principio

activo

o

fármaco,

la

fabricación

de

los

medicamentos,

su

comercialización, distribución, prescripción y concluir con su dispensación, publicidad y la vigilancia de sus efectos una vez que se utilizan por el consumidor; siendo por tanto, la fabricación de los medicamentos, uno de los principales pasos de esta cadena.

45 Secretaría de Salud, “Hacia una política farmacéutica integral para México”, p.13. 46 Ibidem., “Programa Nacional de Salud 2007-2012. Por un México sano: construyendo alianzas para una mejor salud”, p. 5-20.

47 Ibidem., “Hacia una política farmacéutica integral para México”, p.13. 48 Ibidem., NOM-059-SSA1-1993 “Buenas prácticas de fabricación para establecimientos de la industria químico farmacéutica dedicados a la fabricación de medicamentos.”, p.19.

ÍNDICE

RESUMEN

La industria farmacéutica es la encargada de la manufactura de los medicamentos. Los medicamentos elaborados por esta industria se caracterizan por ser fabricados bajo los estándares más elevados de calidad. La calidad de un medicamento está determinada por su identidad, inocuidad, potencia, contenido y pureza, o cualquier otra propiedad química, física, biológica o del proceso de fabricación que influye en la aptitud del medicamento para producir el efecto para el cual está destinado.49 Para poder brindar la confianza de que un medicamento cumple con los requisitos especificados, las empresas farmacéuticas cuentan con un sistema de calidad. A través del sistema de calidad se asegura que se siguen todos los procedimientos y lineamientos requeridos por las buenas prácticas de fabricación. De los productos farmacéuticos que se elaboran, las preparaciones inyectables cuentan con los controles y requerimientos más estrictos. Las preparaciones inyectables se fabrican por diversos procedimientos, en los cuales se deben observar las precauciones necesarias para asegurar de especial manera su esterilidad, es decir, que estén libres de microorganismos, lo cual se consigue seleccionando el proceso de esterilización adecuado. Para las preparaciones inyectables, uno de los procesos de esterilización que se utiliza es la filtración. En la filtración estéril, el producto pasa a través de un filtro con un tamaño de poro de 0.22 micras o menor (filtro esterilizante), el cual permite remover cualquier tipo de microorganismos, originando una preparación estéril.50 Además del proceso de filtración, una preparación inyectable preserva su esterilidad al ser filtrada por una persona calificada en manipulación aséptica y 49 Ibidem., PROY-NOM-059-SSA1-2004 “Buenas práctica de fabricación para establecimientos de la industria químico farmacéutica dedicados a la fabricación de medicamentos”, p. 4.

50 Jornitz Mail, et. al. “Filtration Handbook: liquids”, p. 1.

ÍNDICE

realizándose

esta

actividad

en

un

ambiente

controlado

de

RESUMEN partículas y

microorganismos (partículas no viables y partículas viables). Por esta razón, la mejora continua en el proceso de filtración permite asegurar la esterilidad de los productos inyectables. Para la mejora de este tipo de procesos, la industria farmacéutica ha iniciado la implementación de técnicas que han empleado otras compañías no farmacéuticas, adecuando así iniciativas como la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) y Seis Sigma (Six Sigma).51 La Manufactura Esbelta es un término que engloba a aquellos métodos utilizados para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, operaciones, etc.). La filosofía Seis Sigma busca minimizar la variabilidad en los procesos con objeto de reducir los errores y defectos prácticamente a cero, o bien, eficientar procesos. El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos de tal manera que puedan ser modificados. Seis Sigma se ve reflejado además en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, y lo logra no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos, sino de la eliminación de los costos asociados con errores, desperdicios o reprocesos. Por tanto, con la sinergia de estas metodologías (Lean Seis Sigma) se ha mostrado que es posible la mejora de los procesos de manera rápida y reduciendo los costos, ya que por un lado se logran reducir tiempos de manufactura, costos de producción, mermas, inventarios, etc., y por otro lado, se incrementan los rendimientos y la productividad, con lo que se alcanza la optimización de recursos tanto humanos como materiales, entre otros beneficios.52

51 Herrera Arenas Carlos, “Cómo mejorar la eficacia y productividad de las empresas farmacéuticas”, p. 14.

52 Ibidem, p. 13.

ÍNDICE

Con este trabajo se propone la aplicación de la metodología Lean Seis Sigma para la optimización del proceso de filtración estéril de un producto parenteral elaborado en una industria farmacéutica en México.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para la fabricación de productos inyectables, las guías tanto nacionales como internacionales solicitan que los procesos críticos (como el llenado aséptico y la filtración estéril), sean realizados en áreas en un ambiente controlado. Estas áreas, conocidas como ISO 5 o áreas clase 100, se caracterizan por un control estricto de partículas viables y no viables, requeridas para conservar una de las propiedades más importantes de los productos inyectables: la esterilidad. Actualmente, para el producto inyectable mencionado en este trabajo, la etapa de filtración estéril se realiza en un ambiente ISO 7 o área clase 10,000; es decir, un área con un ambiente recomendado para operaciones como fabricación y preparación de materiales. Esta situación ha originado que el laboratorio farmacéutico tenga aceptado como riesgo en la manufactura de este producto, que pueda tener una prueba de esterilidad fallida que origine el rechazo y destrucción del lote. La mayoría de los esfuerzos para mitigar este riesgo se han enfocado en tener mayores cuidados en la técnica aséptica que emplea el operador para realizar las conexiones, más que en buscar la manera de trasladar el proceso a un área más controlada. METODOLOGÍA A EMPLEAR Se propone que la respuesta para trasladar el proceso a un área ISO 5, puede lograrse aplicando la metodología Lean Seis Sigma, empleando las fases DMAIC (Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control). OBJETIVOS 1. Objetivo general El objetivo general de este trabajo es el desarrollo de un proyecto de aplicación de la metodología Lean Seis Sigma que permita optimizar el proceso de filtración estéril de un producto inyectable, de manera que éste pueda ser llevado a cabo en

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

un área con las condiciones ambientales adecuadas para asegurar de mejor manera la esterilidad del medicamento. 2. Objetivos específicos 

Aplicar la metodología Lean Seis Sigma para detectar y poder disminuir y/o eliminar actividades que no agregan valor al proceso de filtración estéril de un producto inyectable.



Aplicar la metodología Lean Seis Sigma para disminuir el tiempo de ciclo del proceso de filtración estéril de un producto inyectable y, con esto, poder incrementar la capacidad productiva del área.



Evaluar los beneficios económicos del proceso optimizado.



Proporcionar un documento que sea una guía, tanto para la capacitación como para la consulta, de todos aquellos que lleven a cabo la implementación de proyectos de mejora bajo la metodología Lean Seis Sigma.

ALCANCE Del proceso de manufactura de un producto inyectable, la aplicación de la metodología Lean Seis Sigma sólo se realizará al proceso de filtración estéril. El proceso a revisar se lleva a cabo en la planta de manufactura situada en la Ciudad de México, por lo que quedan excluidos procesos similares que se realicen en otras afiliadas de esta empresa que tiene su casa matriz en el extranjero. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO Este trabajo está enfocado a lograr el cumplimiento de una de las recomendaciones más importantes para los productos inyectables, que consiste en que el proceso de filtración estéril sea llevado a cabo en un área ISO 5. El llevar el proceso antes mencionado de un ambiente ISO 7 a uno ISO 5, logrará asegurar la esterilidad del producto. De forma adicional, se contarán con los beneficios propios de la aplicación de INTRODUCCIÓN Lean Seis Sigma como la reducción de tiempos y costos de este proceso.

CONTENIDO CAPITULAR

ÍNDICE

Este documento constará de la siguiente estructura:

Resumen

Introducción El sector farmacéutico en México Productos inyectables Marco teórico Filtración estéril Lean Seis Sigma

Proyecto

Conclusiones y recomendaciones

Fase Definición

Fase Medición

Fase Analizar

Fase Control

Fase Mejorar

Bibliografía

En el Resumen podrá observarse de forma estructurada el contenido general de este trabajo de investigación.

En la Introducción se explica el problema de

investigación, los objetivos, la metodología a emplear y el alcance y justificación del estudio. En el Marco teórico se sustentan las bases que se aplicarán en este estudio, se tocarán temas como el sector farmacéutico en México, lo que son los productos inyectables, el fundamento y generalidades de la filtración estéril, así como los

ÍNDICE

conceptos de la metodología Lean Seis Sigma, describiendo las fases empleadas para la resolución de problemas: definición, medición, análisis, mejora y control. En la sección de Proyecto se desarrollará el diseño de la investigación, explicándose cómo se llevó a la práctica y la secuencia que se siguió, mostrando los métodos y técnicas empleados, para presentar los resultados del estudio mencionando los hallazgos relevantes. Se finalizará incluyendo detalles suficientes para justificar las Conclusiones y las recomendaciones, así como presentando la Bibliografía utilizada como soporte para este estudio de investigación.

ÍNDICE

CAPÍTULO 1 EL SECTOR FARMACÉUTICO EN MÉXICO

CAPÍTULO I EL SECTOR FARMACÉUTICO EN MÉXICO

La industria farmacéutica, a través de la elaboración de medicamentos, contribuye a mejorar la salud de las personas, con lo que ayuda a elevar su calidad de vida.

ÍNDICE

Esta industria está integrada por redes de conocimiento científico y técnico, con una capacidad de manufactura especializada y un amplio sistema de comercialización y distribución.

Durante los últimos 25 años, la industria farmacéutica en el mundo ha sufrido una serie de transformaciones importantes.

Tan sólo en el 2007 se concretaron más de

cien transacciones de fusiones y adquisiciones en la industria farmacéutica a nivel mundial, con un valor promedio estimado de 1,212 millones de dólares por transacción. La concentración de ventas globales de los diez laboratorios farmacéuticos más grandes en el mundo ha variado, desde 20% en 1985 hasta 48% en el año 2000.53 Según la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS), la industria farmacéutica ha sufrido transformaciones aceleradas y profundas mediante la multiplicación de alianzas estratégicas entre laboratorios, las fusiones y adquisiciones entre empresas, el crecimiento en el gasto dedicado a investigación y desarrollo, la concentración de la capacidad fabril en pocos países, el impulso a productos genéricos intercambiables, el desarrollo de la biotecnología y el inicio de la medicina genómica, etc.54 El mercado farmacéutico mundial mantiene un perfil de crecimiento constante de alrededor del 10% en los últimos años; y México representa uno de los cuatro países de mayor importancia en ventas en la región latinoamericana.55

De acuerdo al Catálogo Mexicano de Actividades Económicas, la industria farmacéutica en nuestro país se encuentra clasificada de la siguiente manera:56 53 Santos Víctor, et al., “Industria farmacéutica en México: retos y oportunidades” en http://eleconomista.com.mx/notas-impreso/columnas/espacio-ernst-and- young/2009/02/09/industriafarmaceutica-mexico-retos-oportu. 14-Julio-2009.

54 Idem. 55 Secretaría de Salud, “Hacia una política farmacéutica integral para México”, p. 27. 56 http://inegi.gob.mx.

14-Julio.2009

CAPÍTULO I ÍNDICE EL SECTOR FARMACÉUTICO EN MÉXICO

Sector 3

Industrias manufactureras

Subsector 35

Sustancias químicas

Rama 3521

Industria farmacéutica

Actividad 352100

Fabricación de productos farmacéuticos

Tabla 1. Clasificación de la industria farmacéutica en México

En México, los principales participantes en el sector farmacéutico son empresas internacionales, en su mayoría de capital estadounidense y europeo, aunque existe una importante industria de capital nacional.

Esta industria en México está conformada por aproximadamente 224 laboratorios de medicamentos o productos biológicos; aproximadamente 46 forman parte de consorcios o industrias con capital mayoritariamente extranjero y las restantes son de

ÍNDICE

accionistas predominantemente mexicanos. Además, hay 26 fabricantes de fármacos y otras 600 empresas que proveen insumos.57 La industria en México participa con poco más del 1% del producto interno bruto (PIB)58 y aproximadamente, el 3% del PIB manufacturero.59 La industria farmacéutica instalada abastece casi la totalidad de los requerimientos de medicinas en el país, ya que produce el 86% e importa el 14%.60 El sector farmacéutico en México se encuentra organizado por la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA). CANIFARMA representa y defiende los

CAPÍTULO I EL SECTOR FARMACÉUTICO EN intereses generales de la MÉXICO industria

farmacéutica y junto con las dependencias gubernamentales integra las comisiones u organismos necesarios para lograr la armonía de los intereses propios de la industria con las que demanda el interés público.61 La Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica opera con la supervisión de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), en los términos establecidos por esta Ley y su Reglamento. La industria farmacéutica está integrada por diferentes divisiones, entre las que se encuentran los laboratorios que manejan: 1. Medicamentos de uso humano 2. Medicamentos de uso veterinario

57 Secretaría de Salud, “Hacia una política farmacéutica integral para México”, p. 28. 58 El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un tiempo determinado. Producto Interno Bruto en http://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm. 14-Jul-2009.

59 Ibidem, “Hacia una política farmacéutica integral para México”, p. 29. 60 Ibidem, p. 28. 61

http://www.canifarma.org.mx/. 14-Jul-2009.

ÍNDICE

3. Principio activos 4. Reactivos

El sector está dominado por las grandes firmas transnacionales cuyos productos representan 80% de las ventas totales en este campo. Dichas ventas se reflejan en la siguiente tabla:62 Tabla 2. Ventas en el sector farmacéutico CAPÍTULO I EL SECTOR FARMACÉUTICO EN MÉXICOlas Únicamente 5% de las firmas farmacéuticas se clasifican como "gran industria";

empresas medianas y pequeñas constituyen el 50% del total de establecimientos farmacéuticos caracterizadas por su retraso tecnológico e incapacidad para elevar con rapidez sus volúmenes de producción. Estas empresas invierten tan sólo el 1% de sus ganancias en investigación, por lo que en México, la industria farmacéutica está dedicada básicamente a la manufactura de medicamentos. Uno de los eventos que han generado presiones en el entorno competitivo para la industria farmacéutica en México, ha sido los cambios importantes que se han registrado en la regulación sanitaria. A partir del 2005 se ha restringido a cinco años la vigencia de los registros sanitarios que debe tener todo medicamento producido y/o distribuido en México, cuando previamente los registros sanitarios eran permanentes. Estos registros sanitarios, otorgados por la Secretaría de Salud, se pueden renovar al

62

http://inegi.gob.mx. 14-Jul-2009.

ÍNDICE

final de mencionado período. Para obtener dichos registros, los medicamentos son sometidos a pruebas de biodisponibilidad y bioequivalencia, cuyos costos varían entre 1 y 2.5 millones de pesos para el registro inicial y el costo de su renovación puede llegar a 75% del costo inicial.63 Además de este cambio en la normatividad sanitaria, en agosto del 2008 se publicó un decreto presidencial que elimina el “requisito de planta” que impedía que laboratorios que no tuvieran instalaciones de fabricación en nuestro país pudieran importar medicamentos. El objetivo de esta liberación es contar con una industria farmacéutica competitiva que realice investigación, lo que repercutirá en beneficios directos a la salud, como formación de expertos, cooperación entre centros de atención y de investigación, fuentes de información sistematizadas y el acceso de los pacientes a terapias innovadoras con mayor perspectiva de éxito.64 Como puede observarse, el marco legislativo que rige a la industria farmacéutica en México es muy amplio, pues además de buscar cumplir las regulaciones en cuanto a Buenas Prácticas de Manufactura y Buenas Prácticas de Documentación cuenta con las siguientes leyes y reglamentos:

CAPÍTULO I EL SECTOR FARMACÉUTICO EN MÉXICO

LEYES Y REGLAMENTOS

Fecha de publicación en el Diario Oficial de la Federación 07-II-1984

Ley General de Salud Ley Federal para el Control de Precursores Químicos, Productos Químicos Esenciales y Máquinas para Elaborar Cápsulas, Tabletas y/o Comprimidos

26-XII-1997

Reglamento Interior de la Secretaría de Salud Reglamento Interior del Consejo de Salubridad General

19-I-2004 30-X-2001

63 Santos Víctor, et. al., “Industria farmacéutica en México: retos y oportunidades”, en http://eleconomista.com.mx/notas-impreso/columnas/espacio-ernst-and-young/2009/02/09/industriafarmaceutica-mexico-retos-oportu. 14-Jul-2009.

64 Idem.

ÍNDICE

Reglamento Interior de la Comisión Interinstitucional del Cuadro Básico de Insumos del Sector Salud

27-V-2003

Reglamento de la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios

13-IV-2004 04-II-1998

Reglamento de Insumos para la Salud Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Publicidad

04-V-2000

Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Investigación para la Salud

06-I-1987

Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Protección Social en Salud

05-IV-2004

Reglamento Interno de la Comisión Nacional de Protección Social en Salud

27-II-2004

Reglamento Interno del Consejo Nacional de Protección Social en Salud Reglamento de la Ley Federal para el Control de Precursores Químicos, Productos Químicos Esenciales y Máquinas para Elaborar Cápsulas, Tabletas y/o Comprimidos

07-VII-2004 15-IX-1999

Reglamento Interior de la Comisión para Definir Tratamientos y Medicamentos Asociados a Enfermedades que Ocasionan Gastos Catastróficos

12-IX-2005

Decreto por el que se reforma el Reglamento de Insumos para la Salud y el Reglamento de la Ley de la Propiedad Industrial

19-IX-03

Decreto por el que se reforma el artículo 77 de la Ley de la Propiedad Industrial

26-I-2004

Lista de los psicotrópicos de los grupos II, III y IV a que se refiere el artículo 245 de la Ley General de Salud

09-IX-1985

CAPÍTULO I EL SECTOR FARMACÉUTICO EN MÉXICO

Tabla 3. Leyes y reglamentos en la industria farmacéutica en México 65

NORMAS OFICIALES MEXICANAS Norma Oficial Mexicana NOM-001-SSA1-1993, que instituye el procedimiento por el cual se revisará, actualizará y editará la Farmacopea de los Estados Unidos Mexicanos

65 http://www.farmacopea.org.mx/legisla/indice.asp. 21-Jul.2009.

Fecha de publicación en el Diario Oficial de la Federación 17-VI-1994

ÍNDICE

Norma Oficial Mexicana NOM-059-SSA1-1993. Buenas prácticas de fabricación para establecimientos de la industria químico farmacéutica dedicados a la fabricación de medicamentos Norma Oficial Mexicana NOM-072-SSA1-1993. Etiquetado de medicamentos Norma Oficial Mexicana NOM-073-SSA1-2005. Estabilidad de fármacos y medicamentos (modifica a la NOM-073-SSA1-1993, Estabilidad de medicamentos, publicada el 3 de agosto de 1996) Norma Oficial Mexicana NOM-164-SSA1-1998. Buenas prácticas de fabricación para fármacos Norma Oficial Mexicana NOM-176-SSA1-1998. Requisitos sanitarios que deben cumplir los fabricantes, distribuidores y proveedores de fármacos utilizados en la elaboración de medicamentos de uso humano Norma Oficial Mexicana NOM-177-SSA1-1998, que establece las pruebas y procedimientos para demostrar que un medicamento es intercambiable. Requisitos a que deben sujetarse los terceros autorizados que realicen las pruebas Norma Oficial Mexicana NOM-220-SSA1-2004. Instalación y operación de la farmacovigilancia

31-VII-1998

10-IV-2000

04-I-2006

15-XI-2000

17-XII-2001

07-V-1999

15-XI-2004

Tabla 4. Normas Oficiales Mexicanas para la industria farmacéutica 66

De forma adicional, si el laboratorio farmacéutico es una empresa transnacional, podrá requerir apegarse a la regulación descrita por la FDA (Food and Drug Administration), la OMS (Organización Mundial de la Salud), PDA (Parenteral Drug Association) y lo marcado en las Farmacopeas Internacionales. CAPÍTULO I EL SECTOR FARMACÉUTICO Todos estos requerimientos buscan que las operaciones de EN la MÉXICO industria

farmacéutica sean realizadas de manera adecuada. Dichas operaciones se organizan, de forma general, de la siguiente manera:

Compra de materiales (principio activo, aditivos, material de empaque)

66 Idem.

Recibo de materiales

Aprobación de materiales

ÍNDICE

Análisis de muestras del lote

Producción y acondicionamiento

Liberación del lote

Traslado a almacén

Figura 1. Operaciones en la industria farmacéutica

Cada una de estas actividades es evaluada por el sistema de calidad de la empresa para verificar que cada una de ellas se lleva a cabo de acuerdo al marco normativo que rige a este tipo de industria.

La empresa del proceso a mejorar en este trabajo, es una empresa farmacéutica transnacional. La empresa maneja la división de medicamentos de uso humano, dedicándose también a la investigación para elaborar soluciones para la salud. La empresa cuenta con una planta manufacturera en México en la cual se sigue la normatividad local e internacional para contar con productos fabricados con los más altos estándares de calidad. Uno de los principales medicamentos que manufactura son los productos inyectables, de los cuales hablaremos a continuación.

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

18

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

DEFINICIÓN 67 Los preparados parenterales (del griego para enteron, al lado del intestino) o preparaciones inyectables, son soluciones, suspensiones o emulsiones estériles, que contienen uno o más fármacos, preparados por disolución o suspensión del principio activo y otros aditivos, en agua para inyección o en un líquido no acuoso o en una mezcla de líquidos miscibles entre sí, envasados en recipientes adecuados, que se destinan para ser introducidas al organismo parenteralmente, por diferentes vías: subcutánea, intradérmica, intramuscular, intravenosa, intrarraquídea, epidural e intraarticular.

HISTORIA Uno de los acontecimientos más significativos en los comienzos de la terapia parenteral fue la primera inyección de medicamentos registrada hacia 1657, en las venas de animales vivos, por Sir Christopher Wren. Posteriormente, la técnica de inyección intravenosa y el conocimiento de sus implicaciones se desarrollaron lentamente durante el siguiente siglo y medio. En 1855 el doctor Alexander Wood, de Edimburgo, describió lo que probablemente fuera la primera inyección subcutánea de medicamentos con fines terapéuticos, para lo que se utilizó una auténtica jeringa hipodérmica. En la segunda mitad del siglo XIX surgió una creciente preocupación por la seguridad en la administración de soluciones parenterales, en gran medida debido a la obra de Robert Koch y de Luis Pasteur. Charles Chamberland desarrollaba técnicas de esterilización con aire caliente y con vapor y el primer filtro para retener bacterias (elaborado con porcelana sin vitrificar) y Stanislau Limousin desarrollaba un envase conveniente, la ampolleta totalmente de vidrio.

67 Secretaría de Salud, “Farmacopea de los Estados Unidos Mexicanos (FEUM)”, pp.155-162, 225-227.

19

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Hacia mediados de 1920, el doctor Florence Seibert pudo demostrar que los escalofríos y la fiebre que a menudo sobrevenían tras la inyección intravenosa de medicamentos eran causados por productos del metabolismo bacteriano, los pirógenos, que podían ser eliminados del agua mediante destilación y del vidrio calentándolo a alta temperatura. De los desarrollos técnicos que contribuyeron a los elevados estándares de calidad en la preparación de formas parenterales, los dos que probablemente han contribuido más son el flujo laminar de aire filtrado HEPA y la microfiltración de soluciones con membrana.

Esto hizo posible que se lograran condiciones

ambientales ultralimpias para el proceso de soluciones mediante filtración de partículas, tanto viables como no viables. Muchos otros desarrollos generaron avances en la tecnología asociada con la preparación segura y confiable de medicamentos parenterales. La lista que se presenta a continuación identifica algunos de los acontecimientos que contribuyeron a este desarrollo:68 Año 1926 1933 1934 1944 1945 1961 1962 1963 1972

Contribución Los medicamentos parenterales fueron aceptados para su inclusión en la quinta edición del National Formulary. Un equipo de científicos de la Universidad de Pensilvania realizó la aplicación práctica de la liofilización para materiales de uso clínico. El Congreso de los Estados Unidos aprobó la Food Drug and Cosmetic Act (Ley de alimentos, medicamentos y cosméticos) que estableció la FDA (Food and Drug Administration). Se descubrió el esterilizante óxido de etileno. Se organizó la Parenteral Drug Association. W.J. Whitfield desarrolló el concepto de flujo laminar. El Congreso estadounidense autorizó a la FDA a que estableciera las actuales normas para las Buenas Prácticas de Fabricación. S.J. Dudrick desarrolló la nutrición parenteral total (NPT). La FDA introdujo el concepto de validación de procesos usado en la manufactura de productos parenterales. Se introdujeron los principios

68 Herman J., “Farmacotecnia teórica y práctica”, Tomo 3, 4, 5, 6. pp. 907-912, 1292-1295, 13911397,15321538, 1888-1889.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

de limpieza in situ (CIP) y vapor in situ (SIP). Tabla 5. Acontecimientos que contribuyeron al desarrollo de los medicamentos inyectables

Año Comienzo s de 1980

Contribución Surgieron los “cuidados de la salud en el hogar” como alternativa para los pacientes cuyo estado de salud les permitía dejar el hospital para ser atendidos en el ambiente de su hogar. La insulina, obtenida a través de la Biotecnología, fue introducida en la clase farmacológica de los polipéptidos con su estabilidad y representó un desafío para el desarrollo de nuevas formas para administración parenteral. La FDA aceptó la liberación de parámetros para determinados productos esterilizados en su fase terminal a través de un proceso térmico validado. La FDA publicó: Guideline on Sterile Products Produced by Aseptic Processing. El desarrollo de la computación llevó a la automatización de procesos y operaciones y a una revolución en la documentación y el archivo de registros. La FDA propuso que se exigiera a los fabricantes que usaran un proceso de esterilización terminal cuando prepararan un medicamento estéril salvo que ese proceso afecte adversamente al medicamento.

1982

1987 Finales de 1980 1991

Tabla 5. Acontecimientos que contribuyeron al desarrollo de los medicamentos inyectables

CLASIFICACIÓN Los productos inyectables pueden clasificarse en alguna de las siguientes categorías: 1. Medicamentos líquidos, soluciones o emulsiones previamente preparadas (soluciones listas para inyectar). 2. Sólidos secos o líquidos concentrados, que no contienen reguladores, diluyentes ni otras sustancias, que al agregarles disolventes apropiados, producen

soluciones

que

satisfacen

las

especificaciones

de

las

preparaciones inyectables. 3. Las mismas preparaciones descritas en el párrafo anterior, excepto que contienen uno o más reguladores, diluyentes u otras sustancias. 4. Sólidos a los que se agrega algún medio líquido adecuado para obtener suspensiones homogéneas, que no se destinan para ser administradas por vía intravenosa o intrarraquídea.

21

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

5. Sólidos secos a los que se agrega algún vehículo adecuado para obtener suspensiones homogéneas, que satisfacen las especificaciones para suspensiones estériles. Cuando se menciona solución intravenosa de gran volumen (o parenterales de gran volumen, LVP)

se quiere indicar que se trata de una solución inyectable

destinada para uso intravenoso y que está envasada en recipientes que contienen 100ml o más. En el caso de parenterales de pequeño volumen (SVP) se manejan volúmenes de 1, 2, 3, 5 ó 10ml. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA FORMA FARMACÉUTICA Ventajas 69 Acción terapéutica inmediata Cuando el fármaco es inactivado en el tracto gastrointestinal al administrarlos por vía oral Se evitan las irregularidades de la absorción intestinal Acción local Cuando el fármaco tiene sabor desagradable Para personas inconscientes

Desventajas 70 El factor dolor (real o psicológico) y limpieza del área donde será aplicada Acción difícilmente reversible Fabricación compleja Difícil manipulación Menor estabilidad que la de una forma farmacéutica sólida Debe ser administrado por una persona con entrenamiento profesional o el paciente debe aprender a autoinyectarse

Tabla 6. Ventajas y desventajas de los medicamentos inyectables

VÍAS DE ADMINISTRACIÓN Como ya se mencionó, los productos parenterales pueden ser administrados por las siguientes vías: intravenosa, intramuscular, subcutánea, intraarticular, intradérmica, intrarraquídea o epidural.

La naturaleza del producto determinará la vía de

administración particular que pueda emplearse. Por esta razón:

69

25

Remington, “Farmacia”, Tomo 2. p. 1970-1973, 2065.

70 Idem.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

1. Las suspensiones no se administran directamente en el torrente sanguíneo por el peligro de que las partículas insolubles bloqueen los capilares. 2. Las soluciones que se van a administrar por vía subcutánea requieren estricta atención al ajuste de la tonicidad, pues de lo contrario la irritación de las abundantes terminaciones nerviosas de esta área anatómica originaría un dolor pronunciado. 3. Las inyecciones destinadas a la administración intrarraquídea, epidural e intraarticular requieren los estándares de pureza más altos por la sensibilidad de los tejidos a las sustancias irritantes y tóxicas.

FORMULACIÓN 71 Además del principio activo, podemos encontrar dentro de la formulación de los productos inyectables los siguientes tipos de sustancias: 1.

Vehículos Los principales son: agua inyectable, algunos aceites vegetales o ésteres de ácidos grasos de peso molecular elevado, mono o diglicéridos sintéticos y otros compuestos en funciones de alcoholes libres o esterificados, empleados solos o mezclados. 1.1. Agua para inyectables En la USP se describen dos tipos de agua: agua para inyectables (WFI) y agua purificada (PWTR). La única que puede emplearse para la elaboración de inyectables es el agua para inyectables, WFI, que tiene las siguientes características: 1) Libre de pirógenos. 2) Se obtiene por destilación o por ósmosis inversa. 3) No es necesario que sea estéril, pero tiene baja carga microbiana.

71 Helman, J, “Farmacotecnia teórica y práctica”, Tomo 3, 4, 5, 6. pp. 907-912, 1292-1295, 13911397,15321538, 1888-1889.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

1.2. Vehículos acuosos Algunos vehículos acuosos son reconocidos oficialmente por su uso en preparados parenterales. A menudo se utilizan como vehículos isotónicos a los cuales puede agregarse un medicamento en el momento de la administración.

El efecto osmótico adicional del medicamento no debe

ser suficiente como para causar molestias cuando se administra. Estos vehículos incluyen: inyección de cloruro de sodio, inyección de dextrosa y cloruro de sodio. 1.3. Vehículos miscibles en agua En la formulación de preparados parenterales se han utilizado numerosos solventes miscibles en agua como parte del vehículo. Estos solventes se usan para modificar la solubilidad de ciertos fármacos y para disminuir su hidrólisis. Los solventes más importantes de este grupo son alcohol etílico, polietilenglicol y propilenglicol. Estos preparados habitualmente se administran por vía intramuscular. 1.4. Vehículos no acuosos El grupo más importante de vehículos no acuosos está constituido por los aceites fijos. La USP contiene especificaciones que indican que estos vehículos deben ser de origen vegetal de modo que sean metabolizados y deben ser líquidos a temperatura ambiente. Los aceites que se usan son los de maíz, semillas de algodón, maní y sésamo.

Los aceites fijos se utilizan

particularmente como vehículos para algunos preparados de hormonas. 2.

Solutos Estos deben caracterizarse por: 2.1. Tener un alto grado de pureza

2.2.

Tener un bajo grado de contaminantes 2.3. En algunos casos se requiere materia prima de grado parenteral, es decir, estéril, como el caso de los polvos penicilínicos 2.4. Deben estar libres de pirógenos

3.

Conservadores o agentes antimicrobianos

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Protegen a un preparado del crecimiento microbiano. La USP establece que es preciso agregar agentes antimicrobianos en concentración bacteriostática o fungistática a los preparados envasados en recipientes para múltiples dosis.

Estos agentes deben estar presentes en la

concentración adecuada en el momento de usar el medicamento con el fin de evitar la multiplicación de microorganismos introducidos inadvertidamente en el preparado al retirar el contenido con una aguja o jeringa hipodérmica. Algunos compuestos terapéuticos han demostrado tener actividad antibacteriana, lo que elimina la necesidad de agregar agentes con dicha actividad. En estos casos, también puede recurrirse a la refrigeración, que lo que hace es tornar más lento el crecimiento de la mayoría de los microorganismos. Los envases de dosis única pueden carecer de preservador antimicrobiano, ya que serán usados de inmediato después de abrirlos. 4.

Buffers Estos se usan principalmente para estabilizar una solución contra la degradación química que puede producirse si el pH cambia apreciablemente. Los sistemas de buffers usados normalmente deben tener una capacidad buffer tan baja como sea posible con el fin de no perturbar de manera significativa los sistemas buffer del organismo cuando son inyectados. Asimismo, el espectro buffer y su efecto sobre la actividad del producto deben ser evaluados. Las sales de los ácidos empleadas usualmente como buffers son citratos, acetatos y fosfatos.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Principio activo Vehículo

Solutos

Productos inyectables Controlador de la isotonicidad

Agente conservador

Buffers

Antioxidante

Figura 2. Formulación de los productos inyectables

5.

Antioxidantes Los antioxidantes suelen ser necesarios para preservar productos debido a la facilidad con que se oxidan muchos fármacos. El desplazamiento del aire (oxígeno) dentro y por encima de la solución, purgándolo con un gas inerte como el nitrógeno, también puede usarse como medio para controlar la oxidación de un medicamento sensible.

6.

Controladores de isotonicidad Son sustancias que brindan comodidad al paciente. Hay muchas sustancias que se usan en los productos parenterales para controlar la tonicidad.

Sin embargo, no todos los preparados deben ser isotónicos.

Los

agentes utilizados son electrolitos, monosacáridos y disacáridos.

CARACTERÍSTICAS GENERALES72

72 Secretaría de Salud, “Farmacopea de los Estados Unidos Mexicanos (FEUM)”, pp.155-162, 225-227.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

1. Las soluciones inyectables preparadas por el fabricante o en el momento de emplearse, cuando son examinadas bajo condiciones adecuadas de luz, deben ser transparentes y sin partículas en suspensión. 2. En general, su pH debe ser cercano a la neutralidad, aunque en ocasiones puede variar, según la preparación de que se trate o para permitir su conservación. 3. Deben ser isotónicas, para lo cual se pueden agregar sustancias salinas u orgánicas, a fin de igualar la tensión osmótica de los diversos líquidos del organismo. 4. Las emulsiones inyectables, preparadas antes o en el momento de ser utilizadas, no deben presentar separación de fases y deben ser homogéneas por simple agitación. 5. Las suspensiones inyectables preparadas antes o en el momento de ser utilizadas, pueden mostrar sedimentación, pero deben ser homogéneas por simple agitación y la suspensión debe permanecer así durante su aplicación. 6. Los envases de las preparaciones inyectables se deben llenar con un ligero exceso respecto al volumen indicado en el marbete, para permitir la extracción total del volumen deseado. 7. Los preparados inyectables deben ser estériles y libres de pirógenos. De estas características, la esterilidad es una de las más importantes. La esterilización es la eliminación completa de microorganismos en productos u objetos inanimados. De los procedimientos más utilizados para esterilizar están los que utilizan el calor, los cuales consideran los valores de resistencia microbiana (valor D, valor z, Fo) que indican la relación temperatura-tiempo a fin de conseguir la destrucción de los microorganismos. Otra forma de esterilizar líquidos es pasándolos por filtros de una porosidad menor que el tamaño de las bacterias. También puede hacerse uso de radiaciones, ya que éstas también pueden matar a los microorganismos. ENVASES73 1. De Vidrio

73 Idem.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Vidrio Tipo I. Vidrio de Borosilicatos. Los envases de este vidrio contienen aproximadamente el 70% de sílice, 10% de anhídrido bórico alúmina en cantidad superior al 5%. Representa el tipo de vidrio ideal para el envase de las soluciones y polvos inyectables. Se puede esterilizar ya sea antes o luego de su llenado con el medicamento, y utilizar para todo tipo de soluciones: ácidas, neutras o alcalinas. A este vidrio se le da el nombre de vidrio neutro; lo adecuado sería llamarlo vidrio de “alta resistencia hidrolítica”.

2.

De Plástico Los polímeros termoplásticos han sido instaurados como materiales de envase para preparados estériles, como productos parenterales de gran volumen, soluciones oftálmicas y, cada vez más, productos parenterales de pequeño volumen. Para que este uso sea aceptable deben tomarse en cuenta las tareas y áreas problemáticas principales relacionadas con el uso de estos materiales: 2.1.

La permeación de vapores u otras moléculas en cualquier dirección, a través de la pared del envase de plástico.

2.2.

La absorción y/o adsorción de moléculas de medicamentos o iones sobre material plástico.

Una de las principales ventajas de usar envases de material plástico es que no se rompen como los de vidrio; además, su peso es significativamente menor. La mayor parte de los materiales plásticos tiene la desventaja de que no son tan transparentes como el vidrio y por consiguiente impiden la inspección de su contenido. Además, mucho de estos materiales se ablandarán o se fundirán en las condiciones habituales de esterilización térmica. 3. Cierres de goma (tapones) Con el fin de permitir la introducción de la aguja de una jeringa hipodérmica en un frasco-ámpula de dosis múltiples y de asegurar el resellado tan pronto como se retire la aguja, cada frasco-ámpula está sellado con un cierre de goma mantenido en su sitio por una tapa de aluminio. Los cierres de goma están compuestos por múltiples ingredientes que son plastificados y mezclados a elevada temperatura en máquinas moledoras.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Luego la mezcla plastificada se coloca en moldes y se vulcaniza (se cura) bajo alta temperatura y presión. Durante la vulcanización los filamentos de polímero forman ligaduras cruzadas debido al agente vulcanizante, con la ayuda del acelerador o el activador, de modo que el movimiento queda restringido y el cierre moldeado adquiere el carácter elástico y flexible requerido para su uso.

PROCEDIMIENTOS DE PRODUCCIÓN74 Para manufacturar un producto inyectable se siguen los siguientes procesos: 1. Limpieza de los envases y equipos Los envases y los equipos que entran en contacto con el preparado parenteral deben ser limpiados de manera meticulosa. Existen varias máquinas para limpiar envases para productos parenterales. Éstas pueden variar en su complejidad desde un pequeño lavador rotatorio hasta grandes lavadoras automáticas capaces de procesar varios miles de envases por hora. La selección de cada tipo en particular es determinada principalmente por el tipo físico del envase, su situación con respecto a la contaminación y por la cantidad a procesar en un tiempo dado. En cuanto a los equipos, se aconseja desarmarlos lo más seguido que sea posible para tener acceso a las estructuras internas. Para que la limpieza sea integral las superficies deben ser cepilladas totalmente con un cepillo de cerdas rígidas y un detergente eficaz, prestando especial atención a las uniones, los surcos, las roscas de los tornillos y otras estructuras capaces de acumular restos. La exposición a una corriente de vapor limpio ayudará a desalojar residuos de las paredes de los tanques estacionarios, las espitas y estructuras similares. Después de cumplir los pasos de limpieza debe hacerse un enjuague integral con agua purificada y finalmente con agua para inyección. 2. Manipulación después de la limpieza 74 Helman, J. “Farmacotecnia teórica y práctica”, Tomos 3, 4, 5, 6. pp. 907-912, 1292-1295, 13911397,15321538, 1888-1889.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Los envases húmedos y limpios deben ser manipulados de manera tal que no pueda reintroducirse ninguna contaminación.

Una superficie húmeda capta

contaminantes muchos más fácilmente que una superficie seca. Por esta razón, los envases lavados y húmedos deben ser protegidos, por ejemplo, por un flujo laminar de aire limpio, hasta que sean cubiertos en una caja de acero inoxidable o pasen al túnel de esterilización. 3. Preparación del producto Lo primero a realizar es la medición de las cantidades a emplear con la mayor exactitud posible. Es preciso que el equipo no esté tan húmedo como para diluir el producto o producir incompatibilidad física. El orden de mezclado de los ingredientes puede afectar significativamente el producto, en especial si se trabaja con grandes volúmenes, caso en el cual el logro de la homogeneidad requiere un considerable tiempo de mezclado. 4.

Filtración Una vez que el producto ha sido mezclado se debe filtrar como solución en el caso de que el producto no se someta a una esterilización posterior al procedimiento de llenado, con el fin de eliminar los microorganismos.

5.

Llenado Durante el llenado de los envases con un producto hay que observar los cuidados más estrictos para evitar la contaminación, en especial si el producto ha sido esterilizado por filtración y no será esterilizado en el envase final.

En estas

condiciones el proceso se denomina “llenado aséptico”, dado que esta operación expone el producto estéril al ambiente, al equipo y a la manipulación del operador hasta que se pueda sellar el envase individual. 6.

Sellado Ampolletas. Los envases llenos deben ser sellados lo antes posible para evitar que el medio ambiente contamine su contenido. Las ampolletas se cierran fundiendo una porción del cuello de vidrio.

30

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Viales.

Estos envases se sellan cerrando la abertura con un tapón de goma, lo que debe hacerse lo más rápido posible después del llenado y con mucho cuidado para evitar la contaminación del contenido. Por eso estos envases deben estar siempre cubiertos, excepto durante el mínimo tiempo requerido para el llenado y la introducción del cierre de goma. Durante este último periodo crítico los envases abiertos tienen que ser protegidos de la contaminación, preferiblemente con flujo laminar de aire filtrado HEPA. Los cierres de goma son mantenidos en su sitio por medio de casquetes de aluminio, los cuales cubren el tapón y son doblados hacia adentro, bajo el labio del frasco, para mantenerlos en su sitio.

7.

Esterilización Siempre que sea factible, el producto parenteral deberá ser esterilizado después de haber sido sellado en su envase final (esterilización terminal) y en el menor tiempo posible después de concluido el llenado y el sellado.

8.

Inspección Después de que un producto inyectable es llenado en su contendor final, cada pieza es sometida a un proceso de inspección, en el cual se buscan defectos críticos, mayores, menores o defectos cosméticos.

9.

Etiquetado y acondicionado El etiquetado de un producto inyectable debe suministrarle a los usuarios toda la información necesaria para garantizar la seguridad y el uso correcto del agente terapéutico.

Como toda esta información no se puede inscribir en el mismo

envase y ser legible, se la puede entregar como material impreso agregado. Una vez integrada esta información, el contenedor con el producto se coloca en su contenedor final (envase secundario).

CARACTERÍSTICAS DE LAS ÁREAS DE TRABAJO75 75 FDA, “Sterile Drug Products Produced by Aseptic Processing – Current Good Manufacturing Practice Guidance for Industry”, p. 5.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

Características Generales Las áreas se dividen en: Clase 100

(ISO 5) No más de 3520 partículas > 0.5 micras por metro cúbico Menos de un microorganismo por metro cúbico Son áreas destinadas a los procesos críticos que requieren condiciones para asegurar la esterilidad del producto, como el llenado aséptico y la filtración estéril

Clase 1000

(ISO 6) No más de 35,200 partículas > 0.5 micras por metro cúbico Menos de 7 microorganismos por metro cúbico Son áreas de soporte para las clase 100

Clase 10,000 (ISO 7) No más de 352,000 partículas > 0.5 micras por metro cúbico Menos de 10 microorganismos por metro cúbico Áreas destinadas para fabricación y procesos de limpieza Tabla 7. Clasificación de las áreas donde se manufacturan los medicamentos inyectables

Características Generales Clase 100,000 (ISO 8) No más de 3,520,000 partículas > 0.5 micras por metro cúbico Menos de 100 microorganismos por metro cúbico Son áreas de soporte para las clase 10,000 Tabla 7. Clasificación de las áreas donde se manufacturan los medicamentos inyectables

CONTROL DE CALIDAD EN INYECTABLES Con el fin de garantizar las características de un producto inyectable, debe prestarse consideración a los siguientes aspectos: 1. Asegurar que el personal responsable de las tareas asignadas sea capaz y calificado para realizarlas.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

2. Asegurar que los ingredientes usados para componer el producto tengan la identidad, la calidad y la pureza deseadas. 3. Validar procesos críticos para estar seguros de que el equipo usado y los procesos garanticen que el producto terminado poseerá las cualidades esperadas. 4. Mantener un ambiente de producción adecuado para realizar los procesos críticos requeridos, poniendo atención en el orden, limpieza y asepsia. 5. Confirmar por medio de procedimientos adecuados que los productos terminados tengan la potencia, pureza y calidad requerida. 6. Establecer mediante una evaluación adecuada de la estabilidad que los medicamentos conservarán su potencia, pureza y calidad hasta la fecha de expiración establecida. 7. Asegurar que los procesos se realicen siempre de acuerdo con procedimientos establecidos y escritos. 8. Proveer condiciones y procedimientos adecuados para prevenir confusiones. 9. Establecer procedimientos adecuados, con documentación que los sustente, para investigar y corregir fallas o problemas en la producción o el control de calidad. 10. Proveer una separación adecuada de las responsabilidades de control de calidad respecto de las de producción para asegurar la toma de decisión independiente.

Es por todo lo anteriormente revisado, por lo que se considera que el proceso de manufactura de los productos inyectables es uno de los que cuenta con mayor complejidad en la industria farmacéutica. La manufactura en los procesos inyectables es sumamente cuidada, al tratarse de medicamentos que serán inyectados en el paciente; por esta razón, los controles que se tienen son estrictos.

Por la importancia de su vía de administración, se ha ido mejorando e innovando en el desarrollo de este tipo de medicamentos, poniéndose especial atención en

33

CAPÍTULO 2 PRODUCTOS INYECTABLES

preservar una de las características más importantes de esta forma farmacéutica: la esterilidad.

34

CAPÍTULO 3 FILTRACIÓN ESTÉRIL

CAPÍTULO 3 FILTRACIÓN ESTÉRIL

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CAPÍTULO 3 FILTRACIÓN ESTÉRIL

Como se mencionó en el capítulo anterior, una de las principales características de un producto inyectable es que debe ser estéril, es decir, debe estar libre de microorganismos; recordando que los microorganismos son formas de vida muy pequeñas que sólo pueden visualizarse con el microscopio. Aunque el calor es la forma más efectiva y más común para la esterilización de líquidos, no se puede utilizar para la esterilización de líquidos sensibles al calentamiento; en estos casos, uno de los principales métodos que se emplean para tener una solución libre de microorganismos es la filtración estéril. Para entender lo que es la filtración estéril y su importancia en el proceso de manufactura de un producto inyectable, consideremos lo siguiente:

DEFINICIÓN DE FILTRACIÓN La filtración es una técnica, proceso tecnológico u operación unitaria de separación, por la cual se hace pasar una mezcla de sólidos y fluidos, gas o líquido, a través de un medio poroso o medio filtrante que puede formar parte de un dispositivo denominado filtro, donde se retiene la mayor parte de los componentes sólidos de la mezcla. La variedad de dispositivos de filtración o filtros es tan extensa como las variedades de materiales porosos disponibles como medios filtrantes y las condiciones particulares de cada aplicación: desde sencillos dispositivos, como los filtros domésticos de café o los embudos de filtración para separaciones de laboratorio, hasta grandes sistemas complejos de elevada automatización como los empleados en las industrias petroquímicas para la recuperación de catalizadores de alto valor, o los sistemas de tratamiento de agua potable destinada al suministro urbano.

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CAPÍTULO 3 FILTRACIÓN ESTÉRIL

Es decir, la filtración tiene una amplia gama de aplicaciones: desde el procedimiento analítico en el laboratorio hasta aplicaciones técnicas en grandes líneas de producción. En prácticamente todas las ramas industriales se filtra, ya sea en el análisis de alimentos, el análisis de gases, en el control microbiológico o en la industria farmacéutica.

TIPOS DE FILTRACIÓN El patrón de clasificación de los procesos de filtración es diverso, y según obras de referencia, se puede realizar en función de los siguientes criterios: 1. El mecanismo de filtración 2. La naturaleza de la mezcla 3. La meta del proceso 4. El ciclo operacional 5. La fuerza impulsora

Por lo que nos enfocaremos al tipo de filtración que tiene por meta la eliminación de microorganismos, proceso que se conoce como filtración estéril.

FILTRACIÓN ESTÉRIL La filtración estéril es un proceso para eliminar microorganismos de un fluido, donde éste pasa a través de un filtro cuya principal característica es que cuenta con una membrana con un tamaño de poro de 0.22 micras o menor. Este tamaño de poro permite retener el paso de microorganismos y, a la vez, permite el paso de líquidos. Algunas de las células microbianas más grandes son

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CAPÍTULO 3 FILTRACIÓN ESTÉRIL

mayores de 10 micras de diámetro, pero en el extremo inferior de la escala de tamaño, ciertas bacterias tienen menos de 0.3 micras de diámetro.76

76 Thomas D. Brock & Micheal T. Madigan.

“Microbiología”, p. 359.

37

.

Solución antes de filtrar

Medio filtrante de 0.22 micras

Solución estéril

Figura 3. Proceso de filtración estéril

Hay tres tipos principales de filtros: los de profundidad, de membrana y nucleoporo.

El tipo más común para la esterilización es el filtro de membrana. Éste es un disco resistente, compuesto generalmente de acetato de celulosa o de nitrato de celulosa, fabricado de tal forma que contenga una gran cantidad de pequeñísimos agujeros. El filtro de membrana difiere del filtro de profundidad en que el primero funciona más como una malla que atrapa muchas de las partículas sobre la superficie del filtro. Los filtros de membranas son estructuras abiertas con un 80-85% de filtro ocupado por espacio vacío. Esta abertura proporciona una velocidad de flujo relativamente alta, a

diferencia de los filtros de nucleoporo, que por su porosidad, brindan velocidad de flujo baja y presentan una rápida saturación del filtro.77

REQUERIMIENTOS PARA LA FILTRACIÓN ESTÉRIL

El proceso de filtración estéril requiere, como otros procesos de la industria farmacéutica, ser validado.

Recordando que la validación es la evidencia

documentada que demuestra que a través de un proceso específico se obtiene un producto que cumple consistentemente con las especificaciones de calidad establecidas.78 La validación debe incluir:79 1. Retos microbiológicos que simulen el peor de los casos de las condiciones de producción de la solución a ser filtrada.

Para esto, se elige como

microorganismo de prueba a Brevundimonas diminuta (ATCC 19146) debido a su pequeño tamaño, con una concentración de microorganismos en el reto de al menos 107 organismos por cm2. 2. La evaluación del bioburden o carga microbiana del producto. 3. La selección de una prueba que garantice la integridad del filtro o membrana utilizada, como lo es el punto de burbuja. 4. La determinación de parámetros que puedan afectar el proceso de filtración como: la viscosidad del material a ser filtrado, el pH, la compatibilidad del

77 Idem.

78 Secretaría de Salud, PROY-NOM-059-SSA1-2004

“Buenas prácticas de fabricación para establecimientos de la industria químico farmacéutica dedicados a la fabricación de medicamentos (modifica a la NOM-059-SSA1-1993, publicada el 31 de julio de 1998)”, Sección 3 “Definiciones”.

79 FDA, “Guidance for Industry: Sterile Drug Products Produced by Aseptic Processing – Current Good Manufacturing Practice, p.27.

material con los componentes del filtro, la presión y flujo de filtración, el tiempo máximo de uso, la temperatura, etc. 5. El método de esterilización del filtro. 6. Pruebas biológicas como cuantificación de pirógenos. 7. Pruebas químicas como extractables, sustancias oxidativas, fenómenos de absorción y adsorción con el producto que será filtrado. De forma adicional, se requiere tener implementadas las siguientes recomendaciones para el proceso: 1. Utilizar un filtro por lote de producto. 2. Implementar en el proceso de manufactura controles que minimicen el bioburden del producto no filtrado. 3. Realizar la prueba de integridad al filtro antes y después del uso del filtro en la producción normal. 4. Que el proceso sea realizado por personal capacitado en manipulación aséptica. 5. Realizar la filtración estéril en un área clase ISO 5 o clase 100.

Por tanto, el proceso de filtración estéril, el cual ayuda a proporcionar al producto inyectable la característica de calidad de esterilidad, es un proceso complejo, que requiere varios cuidados para que su ejecución se realice de forma adecuada. En este proceso se eliminan los microorganismos haciendo pasar el producto a través de una membrana de un poro de 0.22 micras o menor. La filtración estéril es un proceso que requiere ser validado, así como tomar en cuenta las recomendaciones sugeridas durante su ejecución.

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

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CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

GENERALIDADES 80 Ante el nuevo escenario internacional, las industrias de clase mundial están replanteando su filosofía de operaciones en el sentido de hacerla más productiva, con altos estándares de calidad, pero buscando también la optimización de sus recursos, tratando de lograr la máxima rentabilidad, cumpliendo con la normatividad y satisfaciendo las necesidades de los clientes. La filosofía Six Sigma o Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de los procesos.

Seis Sigma es una forma

inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: 1.

Mejorar la satisfacción del cliente

2.

Reducir el tiempo del ciclo

3.

Reducir los defectos Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como: 1.

Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

2.

Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

3.

Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

80

Lefcovich Mauricio “Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en http://www.monografias.com/trabajos14/seis-sigma/seis-sigma.shtml. 25-Jul-2009.

41

Gestión

“

en

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

La letra griega minúscula sigma () se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos, es decir, obtener sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades o actividades. La metodología Seis Sigma engloba técnicas de control estadístico de proceso, despliegue de la función de calidad (QFD), ingeniería de calidad de Taguchi, entre otras, siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y, por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes. Seis Sigma se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversión realizada y obtener mayores márgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comúnmente llamados: Black Belts, Green Belts, etc. Por otro lado, el término Lean, se refiere a la manufactura esbelta, la cual está enfocada a: 1.

Eliminar actividades que no agregan valor a los clientes en un proceso o servicio (desperdicio)

2.

Reducir los tiempos de ciclo

3.

Reducir los costos Para ello, esta metodología utiliza herramientas como: 5S’s, mapeo y reingeniería de procesos, cambios rápidos (SMED), mantenimiento productivo total (TPM), justo a tiempo (JIT), kan ban, celdas de manufactura flexibles, etc. Cuando ambas metodologías se utilizan, es decir, cuando hablamos de Lean Seis Sigma nos referimos a una herramienta que nos permite tener un proceso rápido que es capaz de obtener altos niveles de calidad. Lean Seis Sigma se utiliza cuando: 1. Se tiene un objetivo retador o un problema por resolver 2. Cuando se desea involucrar a la gente en identificar y resolver el problema

42

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

3. Cuando se desea una solución más robusta que la que los métodos comunes generan Es por lo revisado, que se considera que la aplicación de Lean Seis Sigma para la resolución del problema de este estudio es la opción más adecuada, ya que se tiene un problema de calidad y cumplimiento de normatividad que podrá ser resuelto con las herramientas de esta metodología, permitiendo obtener una solución rápida y a bajo costo, a fin de satisfacer uno de los requerimientos más importantes de un producto inyectable: la esterilidad, lo cual contribuye al uso seguro del medicamento por parte de los pacientes que lo utilizan. Además, la aplicación de la metodología ayudará a cumplir los objetivos específicos de este estudio, pues sus herramientas nos ayudan a reducir tiempos de ciclos, eliminar actividades que no agregan valor, así como la reducción de costos.

ANTECEDENTES 81, 82 La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola en la década de los 80 por el ingeniero Bill Smith, quien determinó que la tasa de defectos en el sistema era sustancialmente mayor que las proyectadas en la prueba final del producto, por lo que planteó la necesidad de establecer una estrategia de negocios y mejora de la calidad, proponiendo mejorar del nivel tres sigma a un nivel seis sigma. Posteriormente, el ingeniero Mikel Harry comenzó a influenciar a la organización para que se estudiara la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ).

81

“Historia de Seis Sigma” en http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp. 25-Jul-2009.

82 “Seis Sigma: Metodología de excelencia” en http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti %C3%B3n_de_la_Calidad/Seis_Sigma:_Metodolog %C3%ADa_de_excelencia/404CC829A85CA3FD41256B2F0040B724!opendocument. 25-Jul-2009.

43

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO83 de Motorola: Bob Galvin. Galvin quería una mejora drástica y con su apoyo se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. Motorola redujo los costos de manufactura a un promedio de 0.2 billones/año, equivalente a US$ 1.4 billones, suma considerable para cualquier empresa. Entre otros beneficios, pudo ganar el prestigioso premio estadounidense Malcolm Baldrige 84 en 1988. Este ejemplo fue seguido por Lawrence Bossidy, quien en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, tomó las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas, en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. De igual manera, Texas Instruments logró el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack 83 CEO, siglas en inglés para denominar al Chief Executive Officer (en español Principal Oficial Ejecutivo o Director Ejecutivo) que es la persona de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una empresa, organización o institución “Director Ejecutivo” en http://es.wikipedia.org/wiki/Director_ejecutivo. 25-Jul-2009

84 Iniciativa del congreso de los EE.UU. para fomentar la calidad como herramienta de desarrollo en su país. Los premios se instituyeron por ley en 1987 y los entrega el presidente de EE.UU. a las empresas estadounidenses que han solicitado ser evaluadas y resultan elegidas por un jurado independiente. Malcolm Baldrige fue secretario de comercio de EE.UU. desde 1981 hasta su muerte en 1987. Los premios llevan su nombre como reconocimiento a la labor de Baldrige en la promoción de los valores de la calidad como vehículo de desarrollo y prosperidad. “Premio Malcolm Baldrige” en http://www.uprm.edu/omca/meetings_and_workshops/Minutas/April_5_2006/PDF/Baldrige%20Criteria %20Presentation%20-%20Omell%20Pagan.pdf. 25-Jul-2009.

44

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Motorola sugirió una serie de pasos para mejorar el desempeño de los procesos utilizando la metodología Seis Sigma, como se muestra a continuación:

¿

45

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Figura 4.

Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos

Otras de las personas que han contribuido a lo que es hoy Lean Seis Sigma se presentan a continuación: Gurú Seis Sigma Philip B. Crosby

Contribución

Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad. W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito. Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID. Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación. Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto. Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, cartas de control, ciclo PHVA, estadística para mejora. Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos. Bill Smith (1929-1993) Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles, sugirió Padre de Seis Sigma mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm). Con Mikel Harry, desarrolló las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” con herramientas de cada fase. Mikel Harry (Arquitecto QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas con de Seis Sigma) Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994. Forrest Breyfogle III – Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar Texto completo Seis consultoría y capacitación en Seis Sigma. Sigma

46

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Tabla 8. Personas que han contribuido al desarrollo de Lean Seis Sigma

Pionero de Lean Frederick Taylor

Contribución

Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Mejor método para maximizar la producción. Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 modelo A y en 1908 - modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inició la Toyota Motor Company (TMC). Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió Kiichiro Toyoda los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC. Eiji Toyoda Primo del anterior. Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. Taiichi Ohno Creó el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio. Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS. James Womack (1990) Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de y Daniel Jones Lean. Womack introduce el término de Manufactura

47

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. Tabla 8. Personas que han contribuido al desarrollo de Lean Seis Sigma

LEAN SEIS SIGMA VS. CALIDAD TOTAL Las ventajas que tiene la implementación de un sistema Seis Sigma en comparación con otros sistemas decCalidad se muestra a continuación: Ventajas Lean Seis Sigma vs. calidad total Mayor uso de técnicas estadísticas en la implementación de proyectos de mejora. Las técnicas estadísticas son más fáciles de comprender y de seleccionar ya que utiliza un lenguaje más digerible para la mayoría de los usuarios. Utilización de reportes de confiabilidad para la selección de proyectos de mejora. La selección de los equipos de mejora y entrenamiento son más robustos ya que es conducida a través de grupos que poseen el conocimiento, experiencia, disciplina técnica, liderazgo y conocimientos en el área específica (Black Belts, Green Belts). Tabla 9. Ventajas de Lean Seis Sigma vs. calidad total

Ventajas Lean Seis Sigma vs. calidad total Realiza estudios de la capacidad del proceso, cuando los índices Cp  2.0 y Cpk 1.5, se tiene un buen indicador de que se está logrando el nivel seis sigma. Para el análisis, implementación y control de las condiciones óptimas del proceso se utiliza en gran medida el diseño de experimentos, CEP y superficie de respuesta. Análisis de los sistemas de medición (calibración), como parte de la metodología. Garantiza el cumplimiento mediante muestreos aleatorios. Los objetivos son medidos mediante el logro de la métrica 6 σ, y las utilidades que genera cada proyecto. Tabla 9. Ventajas de Lean Seis Sigma vs. calidad total

Las desventajas de los sistemas de Aseguramiento de Calidad vs. Lean Seis Sigma son: 1. El sistema de comunicación es lento. 2. La calidad depende de las inspecciones que realiza el departamento de Aseguramiento de Calidad.

48

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

3. Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir fricciones entre los administradores de línea y en ocasiones las recomendaciones no se llevan a cabo. 4. Los auditores son los únicos que hacen llegar disconformidades a la alta gerencia. 5. El

seguimiento

de

las

recomendaciones

corresponde

exclusivamente

al

departamento de auditoría y en ocasiones no se involucra a la alta administración. 6. Cuando las auditorías son anunciadas (que sucede en la mayoría de los casos), los departamentos auditados se dedican a maquillar y ocultar datos y evidencias. 7. Al llevar a cabo una auditoría es frecuente que las relaciones humanas sean bastante tensas.

METODOLOGÍA a) Generalidades Lean Seis Sigma funciona gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del análisis de los datos y hechos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales. La metodología fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayoría de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solución de problemas, es el resultado de la participación de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo común de cada uno de los miembros. La implementación de la filosofía Lean Seis Sigma requiere que los directivos, Champions, Green Belts, Black Belts, técnicos y otros responsables del departamento de calidad sean capaces de desempeñar el papel de administradores del sistema y de proporcionar técnicas específicas especializadas a los grupos de operación para poder realizar sus proyectos. Tópico

Seis Sigma

Lean

Mejora

Reducir variación

Reducir desperdicio o muda

Justificación

Seis sigma (3.4 dpmo)

Rapidez (velocidad)

Ahorros principales

Costos de calidad

Costos de operación

49

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Curva de aprendizaje

Larga

Corta

Selección de proyectos

Varios enfoques

Mapeo de la cadena de valor

Duración de proyectos

2 – 6 meses

(Value stream mapping) 1 semana a 3 meses

Impulsor Complejidad

Datos Alta

Demanda Moderada

Tabla 10. Lean complemento de Seis Sigma

La selección adecuada de los proyectos tendrá una especial incidencia en el éxito de la implantación de la filosofía Lean Seis Sigma en la empresa. El resultado de un proyecto se mide por la suma del ahorro económico que ha presentado el mismo. Es importante que el Champion, Directivos, Black Belts, dediquen tiempo a discutir con los miembros del equipo en fase de formación y les ayuden a elegir correctamente el tema de su proyecto de mejora. b) Conceptos Generales Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se determinó que el promedio de éstas se encuentra en el nivel 4σ. Las empresas con nivel 6 σ son denominadas de “Clase Mundial” (World Class).

El objetivo de la

implementación Lean Seis Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial. Nivel en Defectos por millón de sigma oportunidades 6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 1 690,000

50

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Tabla 11. Nivel en sigma vs. defectos por millón

En la tabla se muestra el concepto básico de la métrica de seis sigma, en donde las partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La distribución normal muestra los parámetros de los niveles tres sigma y seis sigma.

LSL

 6  5  4  3  2  1

USL

X

 1  2  3  4  5  6

Figura 5. Distribución normal centrada

51

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Con la distribución normal centrada dentro de los límites 6σ, se tendría únicamente una porción de 0.002 defectos ppm. 85

Para compensar las consecuencias de los

errores de centrado de procesos, la media de la distribución se desplaza 1.5 σ. Este ajuste proporciona una idea más realista de la capacidad del proceso a través de varios ciclos de manufactura. El desplazamiento puede ser en dirección positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones.86

Figura 6. Distribución normal desplazada

Una medida que describe el grado en el cual un proceso cumple con los requerimientos es la capacidad del proceso. Los índices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel seis sigma tiene la habilidad de lograr índices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad, la meta a alcanzar de un programa seis sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, es decir, no más de 3.4 defectos en un millón de piezas producidas en el largo plazo. Nivel en sigma 6 5 4 3 2 1

Porcentaje 99.9997 99.977 99.379 93.32 69.2 31

Defectos por millón de oportunidades 3.4 233 6,210 66,807 308,537 690,000

Tabla 12. Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles “sigma” 87

85 Montgomery Douglas, “Control Estadístico de la Calidad”, p.23.

86 Ibidem, p. 24.

52

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

c) Fases La metodología Lean Seis Sigma es un método disciplinado de mejora de los procesos conformado por las fases siguientes:

Figura 7. Fases de Lean Seis Sigma

Estas fases, conocidas como fases DMAIC, consisten en lo siguiente: 

Fases de Definición para identificar proyectos en relación con los aspectos clave del negocio; esta fase busca: - Reconocer cómo afectan los procesos los resultados organizacionales.

- Reconocer cómo afectan los procesos a la rentabilidad. - Definir cuáles son las características críticas del proceso de negocio.

87 George Mike. “Lean six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean speed”, p.16.

53

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA



Figura 8. Significado de DMAIC en las fases de Lean Seis Sigma

Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño:

-

Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso.

-

Se crea el diagrama sistemático de variabilidad del producto.

-

Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos y definir las variables de desempeño.

-

Se crea el mapa de procesos.

-

Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos.

-

Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del producto.

-

Análisis de brechas y factores de éxito.



Fases de mejora y control para lograr mejoramiento con cambio mayor:

-

Seleccionar variables de desempeño.

-

Diagnosticar desempeño de las variables.

-

Identificar qué pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso.

-

Se identifican las variables clave que impactan al proceso y se ajustan para optimizar el proceso.

-

Definir, validar, implantar y auditar sistemas de control.

-

Monitorear métricas de desempeño.

54

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

A continuación se esquematizan los métodos y las herramientas estadísticas utilizadas en cada una de las fases:88

DMAIC Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Herramientas 1. 1. Mapa Mapa de de Proceso Proceso 2. 2. Despliegue Despliegue de de la la Función Función de de Calidad Calidad (QFD) (QFD) 3. 3. Modelo Modelo Kano Kano 4. 4. Diagrama Diagrama Matricial Matricial 5. 5. Benchmarking Benchmarking 6. 6. Costos Costos de de Calidad Calidad

1. 1. Mapa Mapa de de Procesos Procesos 2. 2. Diagrama Diagrama de: de: Pareto,CausaPareto,CausaEfecto,Árbol, Efecto,Árbol, Afinidad Afinidad 3. 3. Métodos Métodos de de Muestreo Muestreo Estadístico Estadístico 4. 4. Capacidad Capacidad del del Sistema Sistema de de Medición Medición 5. 5. Distribución Distribución Normal Normal 6. 6. Capacidad Capacidad del del Proceso Proceso

1. 1. AMEF AMEF 2. 2. Cartas Cartas Multi Multi Vari Vari 3. 3. Correlación Correlación 4. 4. Regresión Regresión lineal lineal Simple Simple yy lineal lineal Múltiple Múltiple 5. 5. Pruebas Pruebas de de Hipótesis Hipótesis 6. 6. Análisis Análisis de de Varianza Varianza (ANOVA) (ANOVA)

1. 1. Análisis Análisis de de Experimentos Experimentos (DOE) (DOE) 2. 2. Diseño Diseño Factorial Factorial 2K 2K 3. 3. Diseño Diseño Fracción Fracción Factorial Factorial 4. 4. Diseño Diseño Taguchi Taguchi 5. 5. Diseño Diseño de de Mezclas Mezclas 6. Métodos 6. Métodos de de Superficie Superficie de de Respuesta Respuesta

1. 1. Plan Plan de de Control Control 2. 2. Cartas Cartas de de Control Control 3. 3. Poka Poka Yoke Yoke 4. 4. Mejora Mejora continua continua (Kaizen) (Kaizen) 5. 5. Las Las 55 S´s S´s 6. 6. Kanban Kanban

Figura 9. Herramientas utilizadas en la metodología Lean Seis Sigma

Estas fases se desarrollarán con más detalle en los siguientes capítulos. Como hemos visto, tanto Lean como Seis Sigma se enfocan hacia la satisfacción del cliente: Lean ataca el desperdicio y Seis Sigma la variación o variabilidad. Ambas metodologías permiten al personal crear estabilidad en los procesos y tener una cultura de mejora continua. Las empresas que han seguido los procesos de mejora de Lean y Seis Sigma por varios años, han obtenido procesos con mayor calidad así como beneficios financieros; éste es el caso de: Motorola, General Electric, Dupont, Polaroid, Kodak,

88 Reyes Primitivo. Tomado de los apuntes de la materia “Opción Terminal” UIA Otoño 2005. 55

CAPÍTULO 4 LEAN SEIS SIGMA

Sony, Toshiba, Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical, Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson, Navistar. Los métodos de Lean y Seis Sigma (a través de las fases DMAIC) se pueden aplicar a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc.

56

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

55

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

1.

DEFINICIÓN

PROPÓSITO

El propósito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible. En esta fase se trata de detectar cuál es el problema, definir los CTQ´s (crítico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Las herramientas a utilizar pueden ser: mapa de proceso, despliegue de la función de calidad (QFD), modelo Kano, diagrama matricial, benchmarking, costos de calidad, entre otras. Por lo que los objetivos de esta fase son: 

Definición del problema



Establecimiento del alcance del proyecto



Conocimiento del uso de las herramientas de la fase de definición

ETAPAS Las etapas de la fase de definición son las siguientes: a) Identificación de clientes internos y externos El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta. Hay 2 tipos de clientes y son:

56

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC



Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado.



Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en: usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto: o

Usuarios finales: compran o usan el producto.

o

Intermediarios: compran el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

o

Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por él. Por ejemplo: la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

b) Determinar los CTQ´s del proyecto CTQ o Critico para la Calidad (Critical to Quality) es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente. También existen otros conceptos como: 

Características Críticas para la Entrega

(CTD´s)



Características Críticas para los Costos

(CTO´s)



Características Críticas para el Proceso

(CTPs)



Características Críticas para la Satisfacción



Características Críticas para el Control

(CTS´s)

(CTC´s)

Tanto en los CTQ’s, CTD’s y CTC’s, el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades. Para determinar los CTQ’s debe conocerse la voz del cliente interno o externo (VOC), es decir, qué es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente sabemos cuál es el grado de satisfacción que éste tiene. Para determinar los CTQ´S se pueden tomar como base lo siguientes puntos:  Metas del negocio

57

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC



Entrevistas / Encuestas



Quejas / Tendencias del mercado futuras



Datos de Benchmarking



Discusiones ejecutivas / Discusiones de trabajo específico



Matriz de Causa Efecto



QFD Selección del problema El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados, etc. El problema se selecciona basándose en las políticas de la organización, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Entre los criterios para seleccionar el problema se encuentran: seguridad, calidad, costo, entrega y nivel de servicio. Se deben expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad del problema. Se debe de explicar por qué se seleccionó el problema; estando entre estas causas: 

Efecto económico: reclamo de mercado, rechazos, por ciento de ventas y pérdidas, disponibilidad.



Impacto para los procesos posteriores: monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia.

Impacto en el negocio En este punto se enuncia cómo impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuáles serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual; ejemplo: ¿qué ha ocasionado pérdida de clientes?, ¿qué ha originado el incumplimiento en los niveles de servicio?, etc. Asimismo, se debe conocer cómo se cuantificará (ejemplo: en porcentajes y en pérdidas de utilidades). Es importante describir cómo se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio, las cuales son definidas por la dirección. e) Descripción del problema Se debe estratificar para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente y de ser posible en cifras o

58

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual.

Es

necesario expresar concretamente el grado del problema. f) Definición del problema o proyecto Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos: 

¿Qué es lo que ocurre, qué es lo que está pasando?



¿Cuándo comenzó el problema?



¿Dónde está ocurriendo?



La medida del problema



¿Qué es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto?

Los objetivos pueden establecerse de una manera: 1. Tangible (cuantitativos, duros) Ejemplos: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, incrementar el nivel de servicio en un 98%, reducción de 50 horashombre al mejorar el proceso, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una estrategia de canales de distribución, etc. 2. Intangible (cualitativos, suaves) Ejemplos: Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones, mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos, etc.

En Seis Sigma, la clave para definir el problema consiste en identificar y controlar las X’s:

Ejemplo:

59

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

‘

g) Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el rango de actividades. El alcance nos sirve para delimitar el proceso, es decir:

h)



Punto de inicio:

Identificar la actividad en donde empieza el proceso



Punto final:

Identificar la actividad donde termina el proceso



Dentro del alcance:

Actividades que se encuentran dentro del proceso



Fuera del alcance:

Actividades que no están dentro del proceso

Selección del equipo de trabajo 

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas directamente con el proceso (Core Team y Extended Team).



Incluir nombre, posición, roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto.

Figura 10. Equipo de Trabajo

60

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC



Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts.

HERRAMIENTAS a)

Project Charter Para englobar las etapas de la fase de definición puede utilizarse el “Project Charter” o “Contrato del Proyecto”. En este documento se incluyen elementos como:  El enunciado del problema (Problem Statement)  El objetivo (Goal Statement)  El impacto al negocio (Business Impact)  El alcance (Project Scope)  El plan (Project Plan)  El equipo de trabajo (Team Selection) El Sponsor del proyecto es responsable del desarrollo del borrador del Project Charter, con la asistencia del Champion (quien puede iniciar el proceso), el analista financiero (quien valida el análisis), los líderes de sitio y Stakeholders, así como los Black Belts y miembros potenciales del equipo.

61

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 11.

Elementos del Project Charter

b) Mapa del proceso Comúnmente llamado SIPOC.

Se realiza identificando cuáles son los

proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes.

Figura 12.

Elementos del SIPOC

62

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 13. Ejemplo de un mapa de proceso SIPOC

c) Despliegue de la función de calidad QFD El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participando varias áreas en el equipo.

Figura 14. Casa de calidad básica QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño (matriz principal); permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.

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CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 15. Matriz causa y efecto

Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos.

d) Modelo Kano Kano desarrolló un modelo explicativo que demuestra la relación entre la satisfacción del cliente y la organización proveedora. El modelo de Kano muestra que existe un nivel básico de calidad que los clientes asumen que el producto traerá consigo.

Sin embargo, proveer

dicha “calidad

básica” no es suficiente para crear satisfacción al cliente. La calidad esperada representa aquellas expectativas explícitamente consideradas por los clientes. La calidad excitante muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfacción; éste es el efecto de la innovación y representa algún atributo inesperado por el cliente, es decir, los clientes reciben más de lo que esperan.

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CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 16. Modelo Kano

e) Diagrama matricial El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de características, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar gráficamente los puntos de conexión lógica existentes entre ellos. También muestra la importancia relativa de cada punto de conexión en relación con el resto de correlaciones.

Figura 17. Diagrama matricial

Se basa en el principio de que si se sitúa un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de intersección de filas y columnas indicarán la relación entre ambos conjuntos.

65

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Una de las características más importantes de este diagrama es la utilización de símbolos que indican de forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada intersección. f) Benchmarking Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales Sus objetivos son: obtener superioridad en todas las áreas: (calidad, fiabilidad del producto y costos) y actuar como una herramienta por la cual se identifican, establecen y logran estándares de excelencia, basándose en la “realidad del mercado”. Las cinco etapas del benchmarking se muestran en la siguiente figura: Figura 18. Etapas del Benchmarking

g)

Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema.

Las categorías de los costos de calidad son: costos de prevención, costos de evaluación, costos de falla interna y costos de falla externa.

Entre las ventajas del sistema de costos de calidad se encuentran: 

Es una herramienta para administrar con base en la calidad



Direcciona calidad y metas de la empresa



Proporciona una forma de medir el cambio



Mejora el uso efectivo de los recursos



Enfatiza hacer las cosas bien a la primera



Ayuda a establecer nuevos productos y procesos

66

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

h)

Plan detallado de actividades El plan detallado que expande el proyecto (Statement of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto es elaborado por el líder de proyecto. Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una actividad requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la última. Las herramientas de planeación de proyectos incluye el control de tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimación de costos. Entre las técnicas utilizadas se encuentran: - Gráficas PERT

Figura 19. Ejemplo de gráfica PERT

- Método de la ruta crítica (CPM)

67

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 20. Ejemplo de CPM

- Gráfica de Gantt

Figura 21. Gráfica de Gantt

- 5W – 1 H

68

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 22. Ejemplo de gráfica 5W-1H

i)

Plan de comunicación y responsabilidades Los proyectos de mejora impactan a un gran número de personas dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto. La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del Proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso.

Figura 23. Grupos de interés

69

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Cada persona involucrada es tanto proveedor como cliente

formando muchos

procesos de ciclo cerrado que deben ser gestionados, controlados, balanceados y optimizados.

Figura 24. Flujo de Comunicación

ENTREGABLES En esta etapa los entregables serán: 

Project Charter o Contrato del Proyecto, que deberá incluir el caso del negocio, el alcance del proyecto, la justificación económica con base en una meta preliminar así como el equipo de trabajo.



La estratificación del problema a atacar, el diagrama SIPOC y la matriz de causa-efecto para identificar el proceso donde se hará el proyecto.



El plan detallado de trabajo y plan de comunicación.

70

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

2.

MEDICIÓN

PROPÓSITO Esta fase se enfoca a seleccionar una o más características para ser medidas, definiendo cómo serán medidas, estableciendo un plan de recolección de datos y la ejecución de recolección de datos. Esta fase es importante porque asegura que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeño actual del proceso son precisos, claros y confiables. Los objetivos de esta fase son: 

Determinar qué mediciones son importantes para el proyecto



Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso



Desarrollar un plan de recolección de datos relevantes



Convertir los datos en números para conocer sus comportamientos



Realizar un análisis del sistema de medición



Detectar cuál es la frecuencia con la que ocurren los defectos Las Herramientas a utilizar pueden ser: mapa detallado de proceso, diagrama de

pareto, diagrama de causa-efecto, diagrama de árbol, diagrama de afinidad, métodos de muestreo estadístico, capacidad del sistema de medición, distribución normal, capacidad del proceso, entre otros. Dependiendo de las condiciones y necesidades se seleccionan una o más herramientas. Cabe mencionar que no es necesario que se utilicen todas las herramientas, lo importante es seleccionar aquellas que nos proporcionen la información más objetiva y precisa. ETAPAS En esta fase las etapas son: a) Desarrollo del diagrama detallado del proceso (mapa del proceso o diagrama de flujo)

71

a)

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Describir con símbolos, flechas y palabras el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor. Identificar las variables de influencia en el problema. b) Seleccionar requerimientos del cliente Identificar las características medibles del requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto. c) Definir estándares de desempeño Desarrollar definiciones operacionales para el proceso a ser medido. Identificar el objetivo de mejora del proceso. Establecer márgenes de tolerancia (límites de especificación). Definir los conceptos de unidad, defecto y oportunidad de defecto. d)

Plan de recolección datos Validar el sistema de medición. Desarrollar el plan de recolección de datos. Validar el sistema de medición (Y).

e) Determinar la capacidad del proceso Establecer el comportamiento actual del proceso o línea base y al final obtener un resumen del diagnóstico del desempeño del proceso. Con base en indicadores e índices identificar la brecha entre los estándares de desempeño y el comportamiento actual del proceso o línea base. Establecer un estado de control en el proceso de manufactura y mantener ese estado de control en el tiempo.

HERRAMIENTAS Diagrama detallado de flujo o multidisciplinario del proceso Un diagrama de flujo o mapa de proceso es útil para comprender el proceso.

72

b)

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

El diagrama puede describir la secuencia del producto, contenedores, papeleo, acciones del operador o procedimientos administrativos. Es el paso inicial para la mejora de procesos, ya que facilita la generación de ideas.

Figura 25. Ejemplo de diagrama de flujo

Mediciones de variables Observemos la siguiente tabla: Y

X1, X2,…..Xn



Variable dependiente



Variable independiente



Salida (respuesta)



Entrada-Proceso



Efecto



Causa



Síntoma



Problema



Monitoreable



Controlable

Z’s  

Variables de ruido Incontrolables

Tabla 13. Variables dependiente, independiente y de ruido

La variable dependiente “Y” (o de respuesta) fue previamente determinada en la fase de definición, las X´s son las variables de entrada, las Z´s son las variables de ruido. En esta etapa se tratarán de determinar las X´s, ya que son las variables que podemos medir y controlar. En otras palabras: 

“Y”



“X’s” = Son CTQ´s del proceso

= Son los CTQ´s del cliente (interno o externo)

Para determinar los CTQ´s del proceso (X´s) seleccionaremos alguna o algunas de las herramientas apropiadas a las necesidades del proyecto que se enuncian de manera general a continuación:

73

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Herramienta

¿Para qué es utilizada?

74

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

5W

Se utiliza después de haber determinado las causas más importantes de un problema. Preguntando sistemáticamente 5 veces por qué, podremos llegar a la solución del problema.

Herramienta Tabla 14. Herramientas para ¿Para qué es utilizada? determinar los CTQ´s del proceso 5W/1H

Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: qué, quién, por qué, cuándo, dónde, cómo, para la solución de problemas.

Análisis de Campo de Fuerzas

Analizar cuáles son las fuerzas dentro de una organización o proceso que están dando empuje a las soluciones y cuáles están frenando el progreso.

Benchmarking

Estudio que ayuda a realizar un comparativo de productos, procesos o servicios contra el "mejor en la clase"; puede ser dentro de la empresa o para identificar oportunidades de mejora.

Hoja de Verificación

Recolecta datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso.

Capacidad de los sistemas de medición (MSA)

Sirve para determinar qué tan grandes son las variaciones con base en ciertos parámetros de los sistemas de medición, incluyendo equipo y gente.

Cartas de tendencias o gráficas de control

Nos permiten conocer el comportamiento de un proceso gráficamente para poder tomar las acciones correctivas a tiempo cuando es necesario.

Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa o Fishbone)

Representa de forma ordenada y completa todas las causas que pueden originar un problema (efecto). Es una herramienta muy efectiva para encontrar las causas más importantes de un problema, ya que la naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grande cantidades de información sobre el problema y, con base al análisis, poder determinar las posibles causas para encontrar la mejor solución.

75

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 26. Diagrama causa-efecto

Tabla 14. Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso

Herramienta

¿Para qué es utilizada? Referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Agrupar en categorías afines las posibles causas que ocasionan un problema, permite obtener fácilmente la causa que lo origina. Figura 27. Diagrama de afinidad

Diagrama de Afinidad

Adecuado capital y excelente administración, así como alto poder técnico calidad y personal entusiasta

Adecuado capital y utilidades

a f s

g d j

p

Alto poder técnico y excelente administración, así como capacidad para proveer calidad y personal entusiasta b l i

76

18 13

e k n

q o h

r m c

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Es una herramienta que determina qué idea tiene influencia sobre otra, representando esta relación mediante una flecha en la dirección de influencia. Permite al equipo identificar, analizar y clasificar sistemáticamente las relaciones causa y efecto que existen entre todos los elementos críticos, para lograr una solución efectiva.

Diagrama de Relaciones

Figura 28. Diagrama de relaciones Tabla 14. Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso

Herramienta

¿Para qué es utilizada? El diagrama de árbol o sistemático es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas").

Diagrama de Árbol

77

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 29. Diagrama de árbol

Lluvia de ideas

Mapa de procesos

Matriz Causa y Efecto

QFD

Es una técnica de grupo para crear ideas originales en un ambiente relajado. Cada miembro del equipo propone posibles soluciones a un problema y se determinan las mejores soluciones por consenso. Proveen una secuencia gráfica de cada uno de los pasos o actividades que componen una operación desde el inicio hasta el final, permitiendo una mejor visualización y comprensión del proceso. Sirve para identificar pasos innecesarios: compara el proceso actual contra el ideal. Relaciona las entradas claves a los CTQ´s y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Sirve para priorizar las entradas clave a usar en AMEF´s, planes de control y estudios de capacidad. Método gráfico (matriz de relaciones) en el que se identifican los deseos del cliente (CTQ´S) y las características de diseño del producto, procesos o servicios. Permite traducir de un lenguaje ambiguo a los requerimientos específicos del diseño del producto, proceso o servicio. En otras palabras relacionas los qué del cliente, con los cómo del proceso.

Tabla 14. Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso

c) Establecer y validar el plan de recolección de datos Para realizar la recolección de datos podemos ayudarnos del diagrama 5W-1H (ver tabla 12), cuyo objetivo es recolectar datos confiables, que reflejen la realidad de lo que está sucediendo. d) Estadística para la fase de medición La

estadística

descriptiva

comprende

tabulación,

78

la

recopilación, presentación,

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

análisis e

interpretación

de

datos

cuantitativos

y

cualitativos,

para

tomar decisiones que se requieran a fin de que el comportamiento de los datos se mantenga dentro de los parámetros de control establecidos. La estadística descriptiva incluye las técnicas que se relacionan con el resumen y la

descripción

de

datos

numéricos,

gráficas,

tablas y

diagramas

que muestran los datos y facilitan su interpretación. La estadística inferencial se refiere a la estimación de parámetros y pruebas de hipótesis acerca de las características de la población con base a los datos obtenidos de una muestra. Para poder obtener consecuencias y deducciones válidas de los datos de una estadística, es muy útil contar con información sobre los valores que se agrupan hacia el centro y sobre qué tan

distanciados o

dispersos estén unos respecto a otros. Así tenemos: 

Las medidas de tendencia central: la media, mediana y moda.



Las medidas de dispersión: el rango, la desviación estándar y el coeficiente de variación.



Otras medidas: percentiles, deciles y cuartiles, representados en el diagrama de caja. Algunas herramientas que pueden ser utilizadas, son:

Herramienta

¿Para qué es utilizada?

79

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Distribución de Frecuencias o Histogramas

Cuando tenemos una cantidad grande de datos es difícil poder analizarlos, a menos que se utilicen herramientas que permitan hacerlo con mayor facilidad y claridad. El histograma es una de estas herramientas y se emplea para ilustrar muestras agrupadas en intervalos. El histograma está formado por rectángulos unidos a otros, cuyos vértices de la base coinciden con los límites de los intervalos y, el centro de cada intervalo, es la marca de clase, que se representan en el eje de las abscisas. La altura de cada rectángulo es proporcional a la frecuencia del intervalo respectivo en un diagrama de barras donde las bases corresponden a los intervalos y las alturas a las frecuencias. Para construir un histograma se recomienda tener un mínimo de 50 a 100 datos.

Diagrama de Caja

Es un diagrama que proporciona información sobre el centro, la dispersión y la asimetría o sesgo; utiliza cuartiles siendo resistente a las observaciones aberrantes.

Diagrama de Dispersión

Es una técnica utilizada para estudiar la relación entre dos variables, facilitando la comprensión del problema planteado. Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad en la solución de problemas, para representar datos sobre un problema que permite identificar fácilmente los aspectos más significativos del mismo. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas.

Diagrama de Pareto

Figura 30. Diagrama de Pareto Tabla 15. Herramientas estadísticas para la fase de medición

80

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Herramienta

Diagrama de Pareto

¿Para qué es utilizada? Es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es importante asegurarse que el proceso será capaz de mantener las tolerancias. La capacidad o habilidad del proceso proporciona una predicción cuantitativa de qué tan adecuado es un proceso, ya que nos ayuda a saber en qué grado el proceso cumple con las especificaciones.

Capacidad de proceso

LIE

X

LSE

Figura 31. Representación de los límites inferior y superior de un proceso

Para calcular la capacidad del proceso utilizamos la siguiente fórmula:

donde: Cp LSE LIE 

= capacidad potencial = límite superior de especificaciones = límite inferior de especificaciones = desviación estándar

El índice Cp debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE). Tabla 15. Herramientas estadísticas para la fase de medición

81

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Herramienta

Capacidad de los sistemas de medición (Análisis R&R)

¿Para qué es utilizada? Sirve para determinar qué tan grandes son las variaciones con base en ciertos parámetros de los sistemas de medición, incluyendo equipo y gente. Los equipos de medición deben tener un error mínimo, de lo contrario las mediciones serán erróneas. Se tienen tres métodos para esto: 1. Método del rango: Este método no cuantifica la repetibilidad y la reproducibilidad por separado, más bien las evalúa en forma combinada, siendo un método rápido. 2. Método de medias rango: Calcula la variabilidad total delsistema de medición y permite separar las variabilidades de repetibilidad, reproducibilidad y de las partes. 3. Método de ANOVA: Es el método más exacto, calcula la variabilidad total del sistema de medición y permite separar las variabilidades de repetibilidad, reproducibilidad y de las partes. En adición, permite determinar la variabilidad de la interacción entre partes y evaluadores.

ENTREGABLES En esta etapa los entregables serán: 

El diagnóstico de la situación actual del proceso en relación al problema a atacar, identificando la línea base con la capacidad del proceso u otra, con base en la Y del problema específico.



El plan de colección datos.



Los Requerimientos del Cliente, identificando las características medibles del requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto, estableciendo las X’s o Y’s del proceso que influyen en el mismo, con los datos colectados y resumidos de la situación actual del problema.



Los estándares de desempeño, con las definiciones operacionales para el proceso a ser medido, el objetivo de mejora del proceso y los márgenes de tolerancia (límites de especificación).

79

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

3. ANÁLISIS PROPÓSITO En esta fase se efectúa el análisis de los datos obtenidos en la fase de Medición con el propósito de conocer las relaciones causales o causas raíz del problema. La información de este análisis nos proporcionará evidencias de las fuentes de variación y desempeño insatisfactorio, lo cual ayudará a la mejora del proceso. Por lo tanto, los objetivos de esta fase son: 

Determinar el nivel de desempeño del proceso actual



Identificar cuáles son las fuentes de variación



Realiza un proceso de validación estadística

ETAPAS a) Analizar los datos/procesos Para cada brecha del desempeño actual vs. el estándar a cumplir que sea relevante para el problema (identificadas en la fase de medición), establecer una lluvia de ideas para las causas probables del problema (Ishikawa, diagrama de relaciones, diagrama de árbol). Una vez establecidas estas causas potenciales se analiza cada una en función del nivel de esfuerzo para corregirlas y su impacto, seleccionando las mejores candidatas para su verificación y cambio de estatus de causa potencial a causa raíz. b) Definir el objetivo de desempeño En esta etapa se define la meta hacia la cual nos dirigimos, es decir, se definen cuáles son los niveles sigma esperados en nuestro proceso en el tiempo. Una opción es realizar un Benchmarking y comparar nuestros valores contra ese parámetro de referencia para determinar el GAP existente e identificar acciones para reducirlo.

80

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

c) Identificar las fuentes (causas potenciales) de variación Después de encontrar los pocos vitales X’s, es necesario determinar aquellos que específicamente afectan al proceso. Esto se lleva a cabo a través de datos históricos, conocimiento y discusiones. Con base en lo anterior también se desechan las variables que no son utilizadas; la opción para realizar esta actividad es mediante el uso del diagrama de Ishikawa. Los cambios en los parámetros de operación referentes a las X´s pueden ser puestos en niveles múltiples, para estudiar cómo afectan la respuesta en el proceso “Y”. Cuando un proceso se encuentra fuera de las especificaciones permitidas, se tiene evidencia de que existe variación. Para comprobarlo podemos utilizar el análisis multi-vari. El análisis multi-vari es una herramienta estadística que nos permite determinar las fuentes que presentan mayor variación a través de la descomposición de los componentes de variabilidad del proceso. Una vez determinadas las causas de variación, nos enfocaremos en los “pocos vitales X” que están afectando la variable de respuesta “Y”. Una opción para priorizar estas causas es el uso del “diagrama de Pareto”.

Variación del Proceso

Variación Actual del Proceso

Variación a Largo Plazo

Variación a Corto Plazo

Variación del Proceso de Medición

Otras fuentes de Variación

Variación debida al operador

Exactitud (Sesgo)

Figura 32. Fuentes de Variación

81

Variación debida al Equipo de Medición

Precisión (Error de Medición)

Discriminación (Resolución)

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Su propósito fundamental es reducir el gran número de causas posibles de variación a un conjunto pequeño de causas que realmente influyen en la variabilidad. Sirve para identificar el patrón principal de variación de entre tres patrones principales: 1.-Temporal: Variación de hora a hora, turno a turno, día a día, semana a semana. 2.- Cíclico: Variación entre unidades de un mismo proceso, variación entre grupos de unidades; variación de lote a lote. 3.- Posicional: 

Variaciones dentro de una misma unidad (ej: porosidad en un molde de metal) o a través de una sola unidad con múltiples partes (circuito impreso).



Variaciones por la localización dentro de un proceso que produce múltiples unidades al mismo tiempo. Por ej: las diferentes cavidades de un molde.



Variaciones de máquina a máquina, operador a operador, o planta a planta.

Una vez identificadas las fuentes de variación, el análisis Multi-Vari está diseñado y enfocado a identificar la variable independiente de mayor influencia dentro de las familias de variación descritas anteriormente. d) Validación estadística de causas Para una validación estadística de causas se utilizan diversas herramientas estadísticas, entre las que se encuentran: AMEF, correlación, regresión lineal simple y múltiple, pruebas de hipótesis y análisis de Varianza (ANOVA).

HERRAMIENTAS Además de los diagramas de Ishikawa, interrelaciones y árbol (ya explicados en la fase de medición), pueden emplearse en esta fase: a) AMEF El AMEF o FMEA (Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.

82

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Los objetivos del AMEF son: identificar los modos de falla potenciales, calificar la severidad de su efecto, evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar la causa cuando ocurre, clasificar el orden potencial de deficiencias de producto y proceso, para enfocarse en la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso. Para la elaboración del AMEF se requiere: determinar el proceso o producto a analizar, e 

stablecer los modos potenciales de falla, determinar el efecto de la falla, determinar la causa de la falla, describir las condiciones actuales anotando los controles actuales que estén dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla, determinar el grado de ocurrencia, determinar el grado de severidad, determinar el grado de detección, calcular el número de prioridad de riesgo (NPR), proporcionar las acciones recomendadas y, una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de ocurrencia, severidad, detección y el NPR. En esta etapa, el AMEF se llena hasta las columnas de las soluciones propuestas.

Figura 33. Ejemplo de AMEF

b) Correlación

83

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Establece si existe una relación entre las variables y responde a la pregunta ”¿qué tan evidente es esta relación?

Los diagramas de correlación se utilizan para

estudiar las relaciones y posibles dependencias entre dos variables. Los tipos de correlaciones que podemos encontrar son: 1

3

5

Fuerte Correlación Negativa

Sin Correlación

Fuerte Correlación Positiva

2

4

Correlación Positiva

6

Correlación Negativa

Otros patrones

Figura 34. Tipos de correlaciones

La medición de la fuerza de la asociación lineal en un análisis de correlación “R” que, dependiendo del valor, nos dice que tan bien se ajustan los datos a la ecuación: si R es mayor a “0”, indica una relación positiva lineal; si R es menor a “0”, indica una relación negativa lineal. Si el valor de R está entre 0.9 y 1, hay una correlación fuerte; si el valor de R está entre 0.8 y 0.9, hay un buen ajuste, pero se requieren más pruebas; y si R esté entre 0.6 y 0.8, la relación es regular, y se requiere revisión. c) Análisis de Regresión La regresión lineal se refiere a la predicción del valor de una variable a partir de una o más variables. En ocasiones se denomina a la variable dependiente (y) variable de respuesta, y a la variable independiente (x) variable de predicción. Los tipos de regresión que pueden emplearse son la regresión lineal simple y la regresión lineal múltiple. Usando un modelo probabilístico para explicar el comportamiento de la variable independiente vs. la variable dependiente (modelo de regresión lineal), se puede expresar de acuerdo a la siguiente ecuación:

84

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

y   0  1 x   donde:

y = variable dependiente 1

0

= pendiente

= ordenada al origen

x = variable independiente

e = Error aleatorio En ocasiones la información de una variable independiente no es suficiente, cuando se usa más de una variable independiente para predecir los valores de una variable dependiente, el proceso se llama análisis de regresión múltiple; y se expresa de acuerdo a la siguiente ecuación:

Y= donde:

0

+ 1 x1 + 2 x2 +.... + n

y = variable dependiente 0

1, 2

= ordenada al origen

= coeficiente de cada variable

x1, x2 = variables independientes

 = Error aleatorio En ambos tipos de correlaciones, el coeficiente de cada variable independiente mide el efecto separado que esta variable tiene sobre la variable dependiente. d) Pruebas de Hipótesis Al realizar pruebas de hipótesis, se parte de un valor supuesto (hipotético) de un parámetro poblacional. Después de recolectar una muestra aleatoria, se compara la estadística muestral y la media (x), con el parámetro hipotético de la supuesta media poblacional. Después se acepta o se rechaza el valor hipotético, según proceda. Se rechaza el valor hipotético sólo si el resultado muestral resulta muy poco probable cuando la hipótesis es cierta. La distribución apropiada de la prueba estadística se divide en dos regiones: una región de rechazo y una de no rechazo. Si la prueba estadística cae en esta última región no se puede rechazar la hipótesis nula y se llega a la conclusión de que el proceso funciona correctamente.

85

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Al tomar la decisión con respecto a la hipótesis nula, se debe determinar el valor crítico en la distribución estadística que divide la región del rechazo (en la cual la hipótesis nula no se puede rechazar) de la región de rechazo. Las pruebas de hipótesis pueden ser de dos colas, de cola derecha o de cola izquierda, a continuación se esquematizan cada una de ellas. Pruebas de Hipótesis de dos colas:

Ho: a = b Ha: a  b

Región de Rechazo

Región de Rechazo

-Z

Z

0

Pruebas de Hipótesis de cola derecha:

Ho: a  b Ha: a > b

Región de Rechazo

Pruebas de Hipótesis cola izquierda:

Ho: a  b Ha: a < b

Z

0

Región de Rechazo

-Z

Z

0

Figura 35. Tipos de pruebas de hipótesis

e) Análisis de varianza (ANOVA) El análisis de la varianza (ANOVA) es una metodología para analizar la variación entre muestras y la variación al interior de las mismas mediante la determinación de varianzas. Es un método estadístico útil para comparar dos o más medias poblacionales. Los tipos de ANOVAS que pueden aplicarse son: 

ANOVA de un factor o dirección



ANOVA de un factor y una variable de bloqueo



ANOVA de un factor y dos variables de bloqueo – CUADRADO LATINO



ANOVA de

un

factor

y

tres

variables

GRECOLATINO

ENTREGABLES

86

de

bloqueo

–

CUADRADO

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

En esta etapa los entregables serán: 

Causas raíz validadas con su impacto en el problema cuantificado



Factores de variabilidad identificados

4. MEJORA PROPÓSITO En esta fase se busca desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz.

Figura 36. Resumen de la Fase de Mejora

Los objetivos de esta fase son: 

Identificar específicamente cómo el proceso debe ser mejorado.



Conocer el uso de las herramientas de mejora.



Conducir el diseño de experimentos para la optimización de procesos.



Obtener las mejoras del proceso en el proyecto.

87

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

ETAPAS Las etapas de la fase mejora son las siguientes: 

Para cada causa raíz validada en la fase de análisis, con un diagrama de árbol u otro diagrama, establecer diversas alternativas de solución (mínimo dos), analizar sus ventajas, desventajas, impacto (calidad, entrega, etc.) y factibilidad, seleccionando la más adecuada para cada caso.



Ya con las alternativas de solución seleccionadas, ahora se realiza un plan de implementación (ej.: 5W-1H) para verificar su efectividad.



Con todas las soluciones implementadas verificar si se cumplen las metas y objetivos establecidos en la fase de definición y/o medición, si todavía no son suficientes reciclar en esta fase con otras soluciones.

HERRAMIENTAS En esta fase se utilizan una serie de métodos Lean enfocados a establecer mejoras relacionadas con la reducción de tiempos de proceso o tiempos de ciclo y muda, así como métodos de diseño de experimentos (DOE) para seleccionar las causas que más afectan a los CTQ’s e investigar estas causas para conocer el comportamiento del proceso. a)

Métodos Lean Para mantener una operación suave y esbelta y reducir el muda y tiempos de ciclo o tiempos de respuesta se utilizan los siguientes métodos Lean: Método

Descripción Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.), creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.

Las 5S’s se conforman por:  Seiri (sort, clasificar) Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Las 5S’s  Seiton (straighten, ordenar) Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.  Seiso (shine, limpiar)

88

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen  Seiketsu (standarize, estandarizar) Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Método

Las 5S’s

Tabla 16. Métodos Lean

Descripción Shitsuke (sustain, self-discipline, disciplinar) Crear disciplina (repetición de la práctica) Beneficios: mejor flujo y calidad de producción, eficiencia mejorada, mejor seguridad y eficiencia, menor inventario, menor tiempo de búsqueda, condiciones más ergonómicas, espacio ahorrado, controles visuales. Es una palabra japonesa que significa “señal”. Kanban es una señal para los procesos internos para proporcionar cierto producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban controla el flujo de materiales con alguna indicación de: número de parte, cantidad, localización, tiempo de entrega, color de estantes de destino, códigos de barras, etc.

Kanban

Kanban es un método de control de material en la planta, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para surtir el pedido a un cliente. Los inventarios y tiempos de entrega se reducen por medio del Heijunka (nivelación de producción). Éste es el sistema “jalar” (Pull): 1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita. 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso. 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación. 4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no Hay tarjeta de Kankan. 5. Todo contenedor de partes está estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción. 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban. Dispositivo o procedimiento que captura el error antes de que repercuta en producto no conforme. Se caracteriza por tener las siguientes características:  Es posible hacer inspección al 100%.  Evitan el muestreo para seguimiento y control.  No son caros.

Poka Yokes

Los dispositivos a prueba de error se pueden utilizar como métodos de control para prevenir los errores humanos o usando mecanismos de aviso para indicar un error.

89

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Los Poka-Yokes incluyen:  Eliminación de componentes propensos a error.  Amplificación de los sentidos humanos.  Redundancia en el diseño (sistemas de respaldo).  Simplificación por el uso de menos componentes. Tabla 16. Métodos Lean

Método  Poka Yokes

  

Descripción de factores ambientales

Consideración físicos funcionales. Proporciona mecanismos seguros de corte y falla. Mejora de la producibilidad y la mantenibilidad. Seleccionar componentes y circuitos ya probados.

y

Single Minute Exchange of Die (SMED) y Setup reduction (SUR) son términos intercambiables y representan uno de los métodos más importantes de la organización Lean. El concepto es tomar un cambio lento de preparación y ajuste, por decir 4 horas, y reducirlo a 3 minutos.

Cambios rápidos (SMED)

Los tiempos de preparación y ajuste largos son un gran problema para las empresas con bajo volumen de producción. La tendencia ha sido hacer corridas largas del mismo producto, sin embargo, actualmente con el dominio del cliente, en un ambiente industrial competitivo, el poder cambiar de modelo rápidamente puede crear una ventaja competitiva. Los sistemas tradicionales dependen de las habilidades únicas del operador en el conocimiento de la máquina y sus componentes: montar, remover, ajustar, cambiar y calibrar ajustes. Los sistemas SUR reducen el nivel de habilidades requerido para realizar las preparaciones y los cambios. Las corridas largas reducen los problemas con los cambios pero generan inventarios excesivos, manejo extra, almacenamiento adicional, etc. La reducción de tiempos de preparación y ajuste:  Expande la capacidad productiva.  Reduce los inventarios y minimiza los desperdicios.  Previene respuestas más rápidas a cambios en la demanda.  Incrementa la flexibilidad operativa.  Hace más efectivo el uso del espacio.  Mejora la utilización de la maquinaria y equipo.  Reduce le manejo de materiales.  Incrementa la eficiencia y seguridad del operador. Para lograr cambios rápidos, se determinan las operaciones que pueden ser realizadas mientras la máquina está parada, denominadas operaciones internas (IS), y diferenciarlas de las que se pueden realizar mientras la máquina está trabajando, operaciones externas (ES), eliminando cualquier paso inútil.

90

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Método

Flujo continuo de Manufactura (CFM)

La secuencia para lograr cambios rápidos es la siguiente:  Remover operaciones inútiles.  Convertir (IS) a (ES).  Simplificar ajustes e instalaciones.  Suprimir ajustes y pruebas.  Trabajar continuamente en ideas de mejora. Descripción Tabla 16. Métodos Lean El principio en CFM es que el material debe moverse una pieza a un tiempo, a una tasa determinada por la necesidad del cliente. El flujo del producto debe ser suave e ininterrumpido por:  Problemas de calidad.  Preparaciones y ajustes.  Confiabilidad de máquinas.  Fallas.  Distancia.  Métodos de manejo.  Arreglos de transporte.  Áreas de apilado.  Problemas de inventarios. El flujo continuo de una pieza:  Entrega de productos al cliente con menor retraso.  Requiere menos almacenamiento y transporte.  Reducir el riesgo de pérdidas.  Proporcionar un mecanismo para resolver otros problemas.

Manufactura de Respuesta Rápida (QRM)

Esta técnica especializada de planeación de materiales combina tanto el “empuje” como “jalar” denominado “Paired Cell Overlapping Loops of Cards with Autorization” (POLCA), se utiliza para controlar el flujo de materiales que opera en conjunto con el MRP y un arreglo celular. La metodología QRM se enfoca en velocidad y resalta estos principios:  Cambiar la mentalidad de la gerencia.  Completar la tarea en un tiempo de proceso mínimo.  Operar los recursos críticos al 80% y no al 100%.  Medir la reducción del tiempo de proceso no la utilización.  Reducción en tiempos de proceso (lead times), reduce los tiempos de entrega.  Instalar el sistema de control de materiales POLCA.  Mover a los proveedores a QRM.  Educar a los clientes en QRM.  Usar celdas de respuesta rápida para familias de productos. QRM orienta a la empresa a un verdadero Lean.

91

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Kaizen

Método

Kaizen

Teoría de Restricciones

Kaizen es el término japonés que significa mejora continua: el término Kai significa cambio y zen significa bueno. Se refiere a la mejora incremental, pero de forma continua para todos. Kaizen es un término que cobija: productividad, control total de calidad, cero defectos, sistema de sugerencias, producción just in time. Tabla 16. Métodos Lean

Descripción

El procedimiento a seguir consiste: 1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las Operaciones. 2. Analizar el proceso actual. 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. Implementar un plan revisado. 5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar. 6. Documentar la nueva operación estándar. 7. Repetir el Ciclo. La teoría de restricciones (TOC) es un sistema que describe la teoría de restricciones como un marco de referencia intuitivo para gestionar con base en el deseo de mejorar continuamente a la organización. Se recomienda que se sigan los pasos siguientes para implementar TOC: 1. Identificar las restricciones del sistema 2. Decidir como explotar las restricciones del sistema 3. Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores 4. Elevar las restricciones del sistema 5. Regresar al paso 1. Una vez que se ha roto la restricción, buscar nuevas restricciones. Tabla 16. Métodos Lean

b) Métodos Estadísticos de Seis Sigma Diseño de experimentos (DOE) El método de DOE consiste en realizar cambios en los niveles de operación de los factores (X’s) para obtener los mejores resultados en la respuesta "Y".

Esta

información es de gran ayuda para la optimización y mejora de procesos. Es un método para probar la significancia, es decir, qué tanto afectan cada uno de los factores a la variable de respuesta, y determinar la interacción entre dichos factores. Sirve para comparar el resultado experimental contra el proceso actual,

92

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

para identificar los pocos vitales de los CTQ´s y, en la optimización, es utilizado para determinar los niveles más apropiados de los pocos vitales. Los métodos de diseño de experimentos pueden utilizarse ya sea para el desarrollo o la mejora de los procesos, para mejorar el desempeño o para obtener un proceso que sea robusto o insensible a fuentes externas de variabilidad. El propósito del diseño de experimentos es encontrar la ecuación y = f(x) para optimizar el proceso. Existen diferentes tipos de experimentos entre los cuales se encuentran: Tipos comunes de experimentos Factorial Completo (todas las combinaciones de factores y niveles) Fraccional Factorial (subgrupo del número total de combinaciones)

Objetivos • Encontrar los niveles de factor que proporcionan los mejores resultados • Construir un modelo matemático (evalúa todas las interacciones) • Encontrar los niveles de factor que proporcionan los mejores resultados • Construir un modelo matemático (evalúa todas las interacciones) • Optimizar • Construir un modelo matemático cuando no haya efectos lineales (superficie de respuesta)

Diseño Central Compuesto

Diseño Robusto

Diseño Robusto Dinámico de Taguchi

• Optimizar • Para encontrar los niveles de factores a fin de reducir al mínimo la variación ante factores de ruido cambiantes • Optimizar • Optimizar la función de un producto o proceso de manufactura • Reducir al mínimo la sensibilidad al ruido y aumentar al máximo la sensibilidad de la señal de entrada

Número típico de factores controlables 4 o menos

5 o más

5 o menos

5 o más

7 o más

Tabla 17. Tipos de Experimentos

Otros diseños experimentales utilizados son: Método

Objetivos

La metodología de superficie de respuesta o RSM es una colección de técnicas Matemáticas y Estadísticas, utilizadas para modelar y analizar problemas en los cuales la Respuesta de interés es

93

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

influenciada por varias variables, siendo el objetivo optimizar dicha Respuesta. Métodos de Superficies de Respuesta

La técnica de superficies de respuesta se ha utilizado principalmente en las industrias de proceso y químicas, donde después de realizar un diseño de experimentos para identificar las variables relevantes, se hace un estudio posterior en los rangos relevantes de las variables con objeto de optimizar el proceso. Para la optimización, si las variables de control son dos o tres cuantitativas, se puede optimizar el proceso. Tabla 18. Otros diseños de experimentos

Método

Objetivos

Métodos de Superficies de Respuesta

El método de superficie de respuesta es un conjunto de técnicas con el objeto de: Preparar una serie de experimentos que proporcionen una medición adecuada y confiable de la respuesta de interés. Determinar un modelo matemático que mejor ajuste los datos colectados del diseño seleccionado, realizando pruebas de hipótesis apropiadas en relación con los parámetros del modelo. Determinar el ajuste óptimo de los factores experimentales que produzcan el valor máximo o mínimo de la respuesta.

Diseño de experimentos de mezclas

Se utiliza en los procesos químicos donde se trata de minimizar o maximizar una variable de respuesta, con los factores representados por ingredientes que se mezclan en diferentes proporciones hasta encontrar la combinación que proporcione la respuesta deseada. En un diseño de experimentos con mezclas, los factores independientes son proporciones de diferentes componentes de una mezcla que deben sumar 100%. Cuando hay restricciones adicionales, tales como valores máximos y mínimos, se usan los diseños de mezclas restringidos o diseños de vértices extremos. La repuesta de salida se asume que depende solo de las proporciones relativas de los componentes y no de la cantidad de la mezcla. El propósito del experimento es modelar la superficie de mezclas con alguna ecuación, de forma que:  La predicción de la respuesta para cualquier mezcla se pueda hacer de forma empírica  Se obtenga la influencia de la respuesta de cada uno de los componentes. El EVOP proporciona una estrategia experimental conservadora para mejora continua de procesos. Permite experimentar directamente con la producción sin afectarla, siempre haciendo pequeños cambios dentro de las especificaciones y observando la dirección de mejora para establecer los mejores ajustes. Las pruebas se hacen en la fase A hasta que se establece un

94

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Operaciones Evolutivas (EVOP)

patrón. Después se centra la fase B en las mismas condiciones de la fase A. Este procedimiento se repite hasta que se encuentra un mejor resultado. Cerca del pico, se cambia a un paso más pequeño o se examinan diferentes variables. El EVOP puede incluir pequeños cambios incrementales de forma que no se genere desperdicio o sea muy poco. Pueden requerirse tamaños de muestra grandes para determinar la dirección de la mejora.

Tabla 18. Otros diseños de experimentos

c) Técnicas de Creatividad

Técnica

Mapas Mentales

¿En qué consiste?

Son una expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro. Es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del problema y la generación de ideas. En la exploración del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo. Para su elaboración se siguen los siguientes pasos: Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o individual. El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada. De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara. Las ramificaciones forman una estructura nodal.

95

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el problema todos los enfoques que sean posibles y, así, abrir la perspectiva que tenemos del problema. También son útiles para la percepción de nuevos usos, aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio. Lista de control de preguntas Arte de preguntar

¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál? ¿Acerca de qué? ¿Por medio de qué? ¿Con quién? ¿De qué? ¿Qué clase de? ¿De dónde? ¿Hacia dónde? ¿Para qué? ¿Por qué causa? ¿Por cuánto tiempo? ¿A quién? ¿De quién? ¿Más? ¿Para quién? ¿Cómo? ¿Más a menudo? ¿Quién? ¿En qué medida? ¿Menos? ¿Todos? ¿Cuánto? ¿No todos? ¿A qué distancia? ¿Para qué? ¿Importante? ¿Dónde? ¿De dónde? ¿Otra vez? ¿En qué otro lugar? ¿Más difícil? ¿Cuántas veces?

Tabla 19. Técnicas de Creatividad

Técnica

¿En qué consiste? Es la técnica para generar ideas más conocida. El Brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remolí de cervells, lluvia de ideas… es una técnica grupal para la generación de ideas. Etapas del proceso:

Tormenta de ideas

1ª Calentamiento: Ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. 2º Generación de ideas: Se establece un número de ideas al que queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Reglas fundamentales: Toda crítica está prohibida. Toda idea es bienvenida. Tantas ideas como sea posible. El desarrollo y asociación de la ideas es deseable.

96

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Método creativo que nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy útil para generar ideas que complementan al Brainstorming cuando parece que el proceso se estanca. Relaciones Forzadas

Se realiza a través de las siguientes posibilidades: 1.Contestar ¿Cómo se realiza la conexión? 2.Plantear la "descomposición". En este caso, el objeto o la situación social se descompone en sus partes constitutivas. Es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas, las cuales están dispuestas de la siguiente manera:

SCAMPER

Listado de Complejidad

o S: ¿Sustituir? o C: ¿Combinar? o A: ¿Adaptar? o M: ¿Modificar? o P: ¿Utilizarlo para otros usos? o E: ¿Eliminar o reducir al mínimo? o R: ¿Reordenar?=¿Invertir? Es una técnica ideal para la generación de nuevos productos. También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes. Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos. Tabla 19. Técnicas de Creatividad

Técnica

Analogías

Biónica

¿En qué consiste? Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situación con otra cosa. Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la biología, en la historia, en un deporte colectivo... Es un procedimiento utilizado en el campo tecnológico para descubrir nuevos aparatos inspirándose en los seres de la naturaleza y, por lo común, en los seres vivos. La botánica y la zoología son las dos principales fuentes de inspiración para la biónica.

97

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Crear en Sueños (sleep writing)

Método DELFOS

Análisis Morfológico

Solución Creativa de problemas en grupo (Modelo CPS)

Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta aprovechar el poder creativo del sueño. En el sueño o en los momentos de sopor es mayor la probabilidad para que las imágenes surgidas se traduzcan en ideas originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad pues los bloqueos existentes en la consciencia desaparecen y las ensoñaciones aparecidas pueden ser el principio de la solución. Este es un método original y práctico para el análisis y la resolución de problemas abiertos. El método Delfos o Método Delphi, no es un método para grupos creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí que es imprescindible la participación de varias personas. Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un método para la solución creativa de problemas. Este método nos ofrece "un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento crítico y creativo" con vistas al logro de resultados novedosos y útiles. Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma: 1ºFormulación del objetivo: deseo, sueño, o lo que se desee cambiar. 2ºRecoger información necesaria para abordar el problema: datos, sensaciones, sentimientos, percepciones, etc. 3º Reformular el problema. 4ª Generación de ideas. 5º Seleccionar y reforzar las ideas. 6º Establecer un plan para la acción.

Tabla 19. Técnicas de Creatividad

Técnica

¿En qué consiste?

98

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Técnica Clásica

Esta técnica se desarrolla en cinco fases en un orden determinado; ninguna de ellas puede darse antes de que la precedente haya quedado concluida: 1. RECOGIDA DE LA MATERIA PRIMA o información relacionada con el problema. 2. TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS. Masticación de la información. 3. INCUBACIÓN INCONSCIENTE. 4. INSPIRACIÓN o surgimiento de la idea. 5. CONFIGURACIÓN FINAL Y DESARROLLO DE LA IDEA para su utilización práctica. Estas etapas reflejan el proceso completo a través del cual se producen las ideas.

TRIZ

TRIZ, recoge una serie de principios que la persona debe aprender permitiéndole analizar un problema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas inventivas. El modelo se construye en cinco pasos: primero, se describe el concepto de contradicción; segundo, se mapean los recursos; tercero, se formula el concepto del resultado final ideal; cuarto y quinto patrones de evolución y principios innovadores.

Tabla 19. Técnicas de Creatividad

d) Herramientas Estadísticas Las herramientas descritas en la fase de medición como gráficas de Pareto, carta de control, histogramas, capacidad de proceso, etc., se puede comparar el antes y después para comprobar que se han logrado las metas y objetivos. e) AMEF Para el AMEF realizado durante la fase de análisis, se completan las últimas columnas de la tabla una vez tomadas las acciones, para reevaluar el nuevo RPN.

99

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Figura 37. AMEF completado

ENTREGABLES Los entregables de esta fase son: 

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas.



Comparaciones

de la situación antes y después

para identificar

la

dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado.

100

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

5. CONTROL PROPÓSITO Una vez implementadas las mejoras en nuestro proceso, el último paso es asegurar que las implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo. Por lo que los objetivos de esta fase son: 

Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, poka yokes y/o trabajo estandarizado.



Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo.



Usar las herramientas de control.



Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control.



Identificar las actividades o procesos que están fuera de control para corregirlos inmediatamente.



Que las mejoras sean implementadas consistentemente para tener un adecuado control.

ETAPAS Las etapas de esta fase son las siguientes: a) Validar el sistema de medición En la fase de medición validamos el sistema de medición para las Y’s, en este punto se utiliza la misma metodología, con la diferencia de que ahora mediremos las X´s del proceso, el plan será validado para las X’s.

101

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

b)

Determinar la capacidad del proceso Una vez implementadas las mejoras se vuelve a calcular los niveles sigma del proceso, para saber en qué nivel se encuentra actualmente. La capacidad del proceso sólo tiene sentido cuando el proceso está bajo control.

Figura 38. Control de Proceso y Capacidad del Proceso

Figura 39. Diferentes casos de control de proceso

c) Implementar el sistema de control Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es de gran importancia la implementación de un plan de control para cada X´s. Una vez implementadas las mejoras se vuelven a calcular los niveles sigma del proceso, para saber en qué nivel nos encontramos actualmente (ver fase de medición). d)

Contar con documentación completa y capacitar en los nuevos métodos

102

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Para establecer el pan es necesario tener

procesos y procedimientos

documentados y entrenar al personal que llevará a cabo esta actividad. e)

Comunicación de resultados y de lecciones aprendidas Es una revisión formal y crítica documentada, realizada por un comité de personal calificado, incluyéndose todas las fases del desarrollo del proyecto. En esta etapa se revisa:  La efectividad del proyecto total.  Qué tan bien se dio seguimiento al proyecto.  Qué tan bien se coordinó y se informaron los avances.  Qué tan bien trabajó el equipo de proyecto.  Análisis comparativo de beneficios. Los resultados de esta revisión de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura.

HERRAMIENTAS No .

Herramienta

¿Para qué es utilizada?

Consiste de los instructivos, procedimientos, políticas, controles de calidad y otros documentos modificados que aseguren la continuidad de las mejoras con el apoyo de las auditorías.

1

Sistema de Gestión

El contenido básico de estos documentos es: - Propósito - Bases - Alcance Se recomienda: - Hacer el documento simple y breve. - Hacer el documento claro, invitador y manejable. - Incluir operaciones para emergencias. - Tener un proceso para revisiones y actualizaciones. Resume las características críticas del producto o proceso, su evaluación, control y planes reacción en caso de que las cosas no salgan bien.

103

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Es un documento que describe las características críticas para la calidad (CTQs), las Y’s y X’s críticas, de las partes o del proceso. 2

Plan de control Un plan de control es: Un resumen de todas las actividades de control para el proceso. Un método para identificar deficiencias en el sistema de control. Una lista de las actividades de control para implantar. Una entrada al AMEF (Procesos maduros). Una salida para el AMEF (procesos nuevos). Tabla 20. Herramientas de la fase de control

No .

Herramienta

2

Plan de control

¿Para qué es utilizada?

Figura 40. Ejemplo de un plan de control

La intención del proceso de control es:  Correr el proceso en el objetivo. 

Minimizar la variación sobre el objetivo.



Minimizar los ajustes requeridos y el sobre-control.

Siempre conocer los requerimientos del cliente. Es una herramienta muy importante para analizar la variación en la mayoría de los procesos. Enfoca la atención hacia las causas especiales de variación y refleja la magnitud de la variación debido a las causas comunes. Las causas comunes o aleatorias se deben a la variación natural del proceso. Las causas especiales o asignables son por ejemplo: un mal ajuste de máquina, errores del operador, defectos en materias primas.

104

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Un proceso está bajo control estadístico cuando presenta causas comunes únicamente, con un proceso estable y predecible. 3

Cartas de Control

Región de captura la variación natural del proceso original

M E D I D A S C A L I D A D

LSC

LIC

Tendencia del proceso Causa Especial identifcada

El proceso ha cambiado TIEMPO

Figura 41. Patrones fuera de control

No .

Herramienta

¿Para qué es utilizada?

Tabla 20. Herramientas de la fase de control

Cuando existen causas especiales el proceso está fuera de control estadístico; las cartas de control detectan la existencia de estas causas en el momento en que se dan, lo cual permite que podamos tomar acciones al momento. Existen cartas de control por variables y por atributos. En control de calidad mediante el término variable se designa a cualquier característica de calidad “medible” tal como una longitud, peso, temperatura, etc. Mientras que se denomina atributo a las características de calidad que no son medibles y que presentan diferentes estados tales como conforme y disconforme o defectuoso y no defectuoso. Según sea el tipo de la característica de calidad a controlar así será la carta de control correspondiente. Cartas de Control por VARIABLES

105

Cartas de control por ATRIBUTOS

ón

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

3

Conducen a un mejor procedimiento de control.

Cartas de Control

Ventajas

Desventajas

Proporcionan una utilización máxima de la información disponible de datos. No se entienden a menos que se de capacitación; puede causar confusión entre los límites de especificación y los límites de tolerancia.

Son potencialmente aplicables a cualquier proceso. Los datos están a menudo disponibles. Son rápidos y simples de obtener. Son fáciles de interpretar. Son frecuentemente usados en los informes a la Gerencia. Más económicas. No proporciona información detallada del control de características individuales. No reconoce distintos grados de defectos en las unidades de producto.

Tabla 21. Comparación de las cartas de control por variables vs. Atributos

Tabla 20. Herramientas de la fase de control

No .

Herramienta

¿Para qué es utilizada?

Tipo

Variables

Carta

Descripción

X R

Medias rangos

X S

Medias desviación estándar

106

Aplicación y Control características individuales y Control características individuales

de

de

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

I-MR 3

Individuales

Cartas Control

Control de un proceso con datos variables que no pueden ser muestreados en lotes o grupos

Tabla 22. Campos de aplicación de las cartas

Tipo

Atributos

Carta

Descripción

Aplicación

P

Proporciones o fracción defectiva

Control de la fracción global de defectuosos de un proceso Control del número de piezas defectuosas Control de número global de defectos por unidad Control del promedio de defectos por unidad

NP

Número de defectuosos

C

Defectos por unidad

U

Promedio de defectos por unidad

Tabla 22. Campos de aplicación de las cartas

4

5

Herramientas Lean para control

Estas herramientas fueron detalladas en la fase de mejora.

Requerimiento s de capacitación

ENTREGABLES

Se analizan las recomendaciones de los diversos autores que han proporcionado en el campo de la capacitación, desarrollo y plan de carrera. La capacitación mejora las habilidades y amplía el conocimiento de los empleados; cierra la brecha entre necesidades de capacitación actuales y deseadas, se sugiere los siguiente: Construir un currículum robusto. Facilitar la interacción del personal. Explotar la tecnología. Documentar las mejores prácticas.

Tabla 20. Herramientas de la fase de control

107

CAPÍTULO 5 FASES DMAIC

Los entregables de esta fase son: 

Plan de control implementado.



Capacitación en los nuevos métodos.



Documentación.



Resultados y lecciones aprendidas.

108

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

109

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

En este capítulo se revisará el proyecto de mejora propuesto en este trabajo.

110

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

El proyecto buscó utilizar las herramientas de Lean Seis Sigma para la optimización del proceso de filtración estéril de un producto parenteral elaborado en una industria farmacéutica en México, a fin de conseguir que se llevara a cabo en un área ISO 5.89 Por tal motivo se desarrollarán las fases de definición, medición, análisis, mejora y control. En cada una de estas fases se revisarán las etapas que las conforman mostrando los resultados de su aplicación. El producto inyectable estudiado en este trabajo es un medicamento elaborado en México, que se distribuye y vende tanto a nivel nacional como en Centroamérica. El medicamento está conformado por un principio activo y excipientes como: dos agentes conservadores, un agente estabilizante, un iniciador de la precipitación o agente complejante, un modificador de la tonicidad y un agente amortiguador de pH.

Principio Activo Agente Amortiguador de pH

Agente Conservador 1

Medicamento Inyectable Modificador de la Tonicidad

Agente Estabilizante

Agente Complejante

Agente Conservador 2

Figura 42. Componentes del medicamento inyectable

89 Áreas destinada a los procesos críticos que requieren condiciones para asegurar la esterilidad del producto, como el llenado aséptico y la filtración estéril. Se caracteriza por tener no más de 3520 partículas > 0.5 micras por metro cúbico y, menos de un microorganismo por metro cúbico. FDA, “Sterile Drug Products Produced by Aseptic Processing – Current Good Manufacturing Practice Guidance for Industry”, p. 5.

111

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

Este producto se conforma de la mezcla de tres soluciones para formar una suspensión. De forma general, la manufactura inicia al disolver el principio activo en un vehículo acuoso que contiene los agentes conservadores, el iniciador de la precipitación, el agente estabilizador y el modificador de la tonicidad en un medio ácido (solución 1). Por otro lado, se prepara una solución amortiguadora (solución 2) que al agregarse a la primera solución la neutraliza y vuelve ligeramente básica. De forma paralela se prepara una solución amortiguada con el principio activo (solución 3), que se agrega a la mezcla anterior para tener la proporción y pH adecuados.

Figura 43. Proceso general de manufactura del medicamento inyectable

La fabricación de las tres soluciones se realiza en tanques de acero inoxidable independientes y el producto se esteriliza mediante filtración estéril en un área clase ISO7;90 siendo durante esta etapa que también se realiza la formación de la suspensión del producto. Posteriormente el producto es llenado en un área ISO 5 en frascos de vidrio tipo 1, utilizando tapones de hule y sello de aluminio para completar el sistema de cierre.

90 Área destinada para la fabricación y procesos de limpieza. Se caracteriza por tener no más de 352,000 partículas >de 0.5 micras por metro cúbico y, menos de 10 microorganismos por metro cúbico. FDA, “Sterile Drug Products Produced by Aseptic Processing – Current Good Manufacturing Practice Guidance for Industry”, p 5.

112

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

Como se mencionó en la “Introducción”, este trabajo está enfocado a lograr el cumplimiento de una de las recomendaciones más importantes para los productos inyectables, que consiste en que el proceso de filtración estéril de un producto parenteral sea llevado a cabo en un área ISO 5, así como mejoras en el proceso de manufactura. A continuación se presenta el desarrollo de la aplicación de la metodología DMAIC para poder establecer si se cumple la hipótesis de poder solucionar el problema planteado en este trabajo con la aplicación de dicha metodología y, con esto, poder cubrir los objetivos ya mencionados.

113

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

PASO 1. FASE DE DEFINICIÓN Con el fin de identificar el problema a resolver y estratificarlo tanto como sea posible,

se desarrollan a continuación las etapas de esta fase: identificación de

clientes externos e internos, determinación de los CTQ’s del proyecto, selección del problema, impacto en el negocio, descripción del problema, definición del proyecto, alcance del proyecto, selección del equipo de trabajo, plan de comunicación y plan de actividades.

a) Identificación de clientes internos y externos El producto parenteral es manufacturado en el departamento de producción de inyectables en el momento en que el departamento de planeación realiza la solicitud (lanza la orden a piso). El área de fabricación de inyectables

es la encargada de la manufactura y

filtración estéril del producto una vez que son surtidas las materias primas por el almacén y al contar con los materiales requeridos que son preparados por el personal del área productiva. Una vez concluida la filtración, se proporciona el producto estéril al área de llenado (cliente interno) para su envasado y posterior selección por el área de clasificación (cliente interno). Una vez terminada la etapa de inspección se proporciona el granel al departamento de acondicionamiento (cliente externo - grupo impactado)

para poder ser

entregado al almacén de producto terminado (cliente externo – grupo impactado).

114

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

El producto es entregado al distribuidor (cliente externo – intermediario) para estar, finalmente, disponible para el paciente (cliente externo – usuario final).

A continuación se resume la información anterior en un mapa del proceso (SIPOC): Suppliers (Proveedores)

Inputs (Entradas)

Planeación

Orden de producción

Process (Proceso)

Outputs (Salidas)

Área de llenado Despacho

Almacén

Área de preparación de recipientes

Materias primas (principio activo, excipientes y agua para inyección) Recipientes limpios

Customers (Clientes)

Fabricación

Área de clasificación Suspensión estéril contenida en tanque

Filtración Estéril

Recipientes estériles

Acondicionamient o Almacén de producto terminado Distribuidor Pacientes

Tabla 23. Mapa del proceso (SIPOC)

b) Determinar los CTQ´s del proyecto Uno de los principales atributos de cualquier medicamento inyectable como puede verse en la Farmacopea tanto nacional como en la europea o en la USP, 91

es que éste sea estéril, es decir, que esté libre de microorganismos. Esta

característica de esterilidad es el CTQ o Critico para la Calidad (Critical to Quality) de nuestro producto. La esterilidad del medicamento inyectable de este estudio, se consigue en primera instancia a través de la filtración estéril, para este proceso, sus CTPs o

91 Siglas en inglés para designar a la Farmacopea de los Estados Unidos (United States Pharmacopeia) www.usp.org. 14-Sep-2009.

115

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

Características Críticas para el Proceso establecidas en la NOM 92 059 y en la guía de la FDA93 para procesos asépticos, son: -

La filtración estéril requiere realizarse en un ambiente tipo ISO94 5.

-

El personal que lleve a cabo la filtración estéril debe estar entrenado y calificado.

-

El material utilizado durante la filtración debe estar estéril.

-

El proceso de filtración debe estar validado.

-

Se requiere una prueba de integridad a la membrana utilizada durante la filtración tanto antes como después de su uso.

-

Durante la filtración se requiere la realización de monitores ambientales tanto de partículas viables como no viables.

-

Durante la filtración se requiere monitorear las condiciones de temperatura, humedad y presiones diferenciales del área donde se realiza.

Para

el proceso de filtración del medicamento, se cubren con todas las

características requeridas a excepción de la ejecución de la operación en un área ISO 5, ya que actualmente se realiza en un área ISO 7.

Selección del problema Para la fabricación de productos inyectables, las guías tanto nacionales como internacionales solicitan que los procesos críticos (como el llenado aséptico y la filtración estéril), sean realizados en áreas en un ambiente controlado. Estas áreas, 92 Siglas para designar a la Norma Oficial Mexicana

www.salud.gob.mx. 14-Sep-2009.

93 Siglas en inglés para designar a la Administración de Alimentos y Medicamentos ( Food and Drug Administration) www.fda.gov. 14-Sep-2009.

94 Siglas en inglés para designar a la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standardization) www.iso.org. 14-Sep-2009.

116

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

conocidas como ISO 5 o áreas clase 100, se caracterizan por un control estricto de partículas viables y no viables, requeridas para conservar una de las propiedades más importantes de los productos inyectables: la esterilidad. Actualmente, se tienen productos parenterales en la empresa en estudio que cubren con este requisito, sin embargo, se tiene un producto que, debido a que consiste en una serie de mezclas para formar una suspensión, se realiza en un ambiente ISO 7 o área clase 10,000; es decir, un área con un ambiente recomendado sólo para operaciones como fabricación y preparación de materiales con el fin de controlar la cantidades adicionadas.

Impacto en el negocio El realizar la filtración del producto inyectable en un área ISO 7, ha originado que el laboratorio farmacéutico tenga aceptado como riesgo en la manufactura de este producto, que pueda tener una prueba de esterilidad fallida que origine el rechazo y destrucción del lote. La mayoría de los esfuerzos para mitigar este riesgo se han enfocado en tener mayores cuidados en la técnica aséptica que emplea el operador para realizar las conexiones, más que en buscar la manera de trasladar el proceso a un área más controlada. El problema se selecciona por una cuestión de calidad pendiente, que puede originar un rechazo en el lote fabricado lo cual tiene un impacto financiero para la empresa, pues cada lote de este medicamento representa un costo de un millón de pesos, además de contar con un exceso de controles para asegurar la esterilidad del producto y tener la posibilidad de que alguna agencia regulatoria durante alguna inspección (auditoría) no considere aceptable el proceso, aún aunque esté validado, y requiera suspender la fabricación del producto hasta la solución del problema, lo cual además del impacto financiero también pondría en riesgo el suministro del producto para los pacientes.

117

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

e) Descripción del problema Se requerirá cubrir con todos los requerimientos solicitados en las guías para productos parenterales para asegurar que el medicamento es estéril. f) Definición del problema o proyecto

Tomando como base el siguiente esquema:

Figura 44. Definición del problema

el problema de este estudio puede definirse de la siguiente manera: Salida del proceso “y” = Obtener medicamento estéril Factores de entrada que causan variación en la salida (x’s): a)

Filtración estéril

-

Ambiente ISO en que se realiza

-

Entrenamiento y calificación del personal

-

Validación del proceso

b)

Llenado aséptico

-

Ambiente ISO en que se realiza

-

Entrenamiento y calificación del personal

-

Validación del proceso

De estas variables, la más crítica actualmente para lograr que el medicamento sea estéril es el área donde se realiza la filtración; considerándose crítica ya que es la que no cubre las recomendaciones de las guías para productos parenterales, a diferencia de las otras variables mencionadas, además de que de acuerdo a la matriz causa-efecto elaborada es la que aporta en mayor importancia para lograr la esterilidad del producto.

118

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

Salida CTQ’s Entradas del proceso Filtración estéril llevada a cabo en un ambiente ISO adecuado Proceso de filtración validado Personal entrenado y calificado en filtración Proceso de llenado realizado en un ambiente ISO adecuado Validación de llenado aséptico Personal de llenado entrenado y calificado Total

Libre de microorganismos (estéril)

Libre de pirógenos (apirogénico)

Libre de partículas

10

6

8

Total 480

8

8

5

320

9

6

5

270

10

6

8

480

8

8

5

320

9

6

5

270

54

40

36

Tabla 24. Matriz causa-efecto

Por lo que el problema se resume de la siguiente manera: Y = f(x1) donde: Y = medicamento estéril x = calidad del área donde se realiza el proceso de filtración g) Alcance del proyecto Del proceso de manufactura de un producto inyectable, la

aplicación de la

metodología Lean Seis Sigma se enfocará al proceso de filtración estéril. Dicho proceso de filtración corresponderá al producto inyectable que requiere ser filtrado en un área ISO7, el cual corresponde a una serie de soluciones que al mezclarse forman una suspensión; los otros dos productos que son filtrados en área 5 correspondientes a soluciones, quedan fuera del alcance de este estudio. El proceso a revisar se lleva a cabo en la planta de manufactura situada en la Ciudad de México, por lo que quedan excluidos procesos similares que se realicen en otras afiliadas de esta industria farmacéutica que tiene su casa matriz en el extranjero.

i)

Selección del equipo de trabajo El grupo de trabajo para resolver el problema planteado estará conformado por:

119

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

Equipo de Trabajo Sponsor Black Belt Líder del Core Team

Core Team

Extended Team

Actividades

Integrantes

Ser el mentor del proyecto, ayudando a dedicar los recursos para dar soporte al Black Belt Apoya y asesora a los integrantes del equipo de trabajo durante la realización del proyecto Coordina las actividades del Core Team

Realizan las actividades indicadas por el Black Belt, aportando sus conocimientos sobre el problema para la resolución del mismo Dar apoyo al Core Team cuando sea solicitado por el Black Belt

Gerente de Producción Black Belt para Manufactura Jefe de Inyectables Líder de Fabricación de productos estériles Operadores de fabricación de productos estériles Encargado del área técnica para inyectables Encargado de aseguramiento de calidad para inyectables Supervisores de Control Analítico Planeador para Producción

Tabla 25. Equipo de Trabajo

i) Plan de comunicación Para que todos los integrantes estén alineados con los objetivos del proyecto, el plan de comunicación consistirá en: Paso

Tiempo

Responsable

1

Un mes antes de iniciar el proyecto

Sponsor del proyecto

2

Una semana antes de iniciar el proyecto

Black Belt

3

Una semana antes de requerir su participación

Black Belt

120

Finalidad Hacer llegar a los involucrados una invitación donde se expliquen las generalidades del proyecto y el por qué ha sido seleccionada la persona como miembro del equipo. Una junta con los involucrados para exponer los objetivos del proyecto, los alcances, el tiempo que durará el proyecto, las responsabilidades que tendrá cada persona y la definición de las sesiones de trabajo y la fecha de inicio. Comunicar a las áreas involucradas sus responsabilidades y las aportaciones que se requieren de su parte al proyecto

CAPÍTULO 6 PROYECTO DE MEJORA

Tabla 26. Plan de comunicación

j) Plan detallado de actividades

Para llevar a cabo el proyecto, será necesario iniciar con los dispuesto en el plan de comunicación; las siguientes sesiones corresponderán al desarrollo de las fases DMAIC, cada fase constará con sus sesiones de trabajo y al final de éstas, con una barrera de revisión o tollgate, a fin de revisar que se cumplieron con los objetivos de la fase, que se cubre la información requerida y que se sigue de acuerdo al objetivo y al alcance inicialmente definido. Una vez concluidas las fases DMAIC se realizará la presentación final del proyecto a fin de mostrar el logro de los objetivos.

121

Figura 45. Gráfica de Gant para el proyecto

k) Project Charter Para resumir la fase de definición, se presenta a continuación el “Project Charter” (Contrato del Proyecto): Problem Statement

Goal Statement

Se cuenta con un proceso de filtración estéril de un producto inyectable que es realizado en un área clase ISO 7, en lugar de en un área ISO 5.

Trasladar el proceso de filtración del producto inyectable a un área ISO 5.

Business Impact

Project Scope

Cumplimiento regulatorio. Evitar rechazos de producto por esterilidad, que representan un millón de pesos por lote rechazado. Asegurar el suministro del producto al mercado.

Sólo se aplicará la metodología al medicamento que es filtrado en área ISO 7, el cual corresponde a una suspensión. El proceso a analizar es el realizado en una planta en la ciudad de México quedando excluidos los procesos similares de otras afiliadas de la empresa.

Project Plan

Team Selection

Se le dará solución al problema a través de la aplicación de la metodología 6 sigma, considerando el siguiente plan de trabajo: ejecución del plan de comunicación, sesiones de trabajo por cada fase del proceso DMAIC, ejecutando al final de cada fase una revisión (tollgate) para concluir con la presentación final del proyecto implementado.

Sponsor (Gerente de Poducción) Black Belt para el área de manufactura Core Team (Jefe de Inyectables, Líder de Fabricación de productos estériles, Operadores de fabricación de productos estériles) Extended Team (Encargado del área técnica para inyectables, Encargado de aseguramiento de calidad para inyectables).

Tabla 27. Project Charter

Nota: Este Contrato del Proyecto va firmado por su elaborador y por los directivos, formalizándose así la autorización para su ejecución.

PASO 2. FASE MEDICIÓN Con el fin de asegurar que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeño actual del son precisos, claros y confiables, se desarrollan las siguientes fases: desarrollo del diagrama detallado del proceso (mapa del proceso o diagrama de flujo), selección de requerimientos del cliente, definición de estándares de desempeño, plan de recolección datos y determinación de la capacidad del proceso.

a)

Desarrollo del diagrama detallado del proceso (mapa del proceso o diagrama de flujo) El proceso estudiado en este trabajo se describe de forma general con la ejecución de las operaciones unitarias de disolución, filtración, mezclado, llenado, engargolado, clasificación y acondicionamiento, tal como se muestra en la siguiente descripción de flujo:

Figura 46. Descripción de flujo

Como ya fue mencionado, este producto está formado por la mezcla de tres soluciones que formarán una suspensión inyectable.

Las etapas de disolución, filtración, mezclado y llenado son en especial críticas ya que además de los cuidados que conllevan, requieren el seguimiento de tiempos entre el inicio y finalización de cada uno de estos pasos. Estos tiempos se muestran en el siguiente diagrama:

Figura 47. Diagrama de flujo detallado

Por otro lado, para llevar este proceso, los tanques donde son recibidas las soluciones filtradas son lavados y esterilizados en área ISO 5, para después ser llevados al cuarto de fabricación (área ISO 7) y, una vez llevada a cabo la fabricación y filtración, el tanque receptor es regresado al área ISO 5, para lo cual debe pasar por una esclusa donde debe permanecer 30 minutos por un proceso de sanitización y, una vez pasado este tiempo, puede ser ingresado al área de llenado, como se muestra en el siguiente diagrama:

Figura 48. Diagrama para el flujo de paso de tanques

b)

Seleccionar requerimientos del cliente A continuación se identifican las características medibles del requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto: Y

X1, X2,…..Xn

Medicamento estéril

Filtración estéril llevada a cabo en ambiente ISO 5

Tabla 28. Variables dependiente e independiente

c) Definir estándares de desempeño El proceso mejorado deberá ser capaz de: -

Proporcionar un medicamento estéril

-

Mantener la cantidad de principio activo

-

Mantener el pH del producto

-

Formar la suspensión requerida, manteniendo el proceso de cristalización adecuadamente

-

Conservar el rendimiento del lote fabricado

De forma adicional, la modificación al proceso no deberá:

d)

-

Incrementar los tiempos de proceso con los que se cuenta actualmente

-

Comprometer el estado de validación actual del proceso

-

Impactar la calificación del personal

Plan de recolección datos Para poder determinar si el proceso puede ser mejorado aplicando la metodología seis sigma, deberá revisarse si el proceso está actualmente bajo control.

Para ello se revisarán los datos de esterilidad, la formación de cristales y la concentración de principio activo del producto de, al menos, 100 lotes para revisar el comportamiento natural del mismo. Si el proceso está bajo control y es capaz, se aplicará la metodología seis sigma y para verificar que el proceso sigue en control, se monitorearán tanto prueba de esterilidad, formación de cristales, así como concentración del principio activo durante 6 meses posteriores

a la implementación, periodo en el que deberán

contarse con al menos datos de 30 lotes. Para asegurar la validez de los datos utilizados, se considera lo siguiente: -

Concentración de principio activo Se utilizará un equipo de medición calificado y calibrado. Las mediciones serán realizadas por analistas entrenados y calificados. Se empleará una técnica analítica cuantitativa validada que cubre los requerimientos de exactitud, precisión (repetibilidad & reproducibilidad), especificidad, linealidad y rango (intervalo).

-

Esterilidad Se utilizará un equipo de medición calificado y calibrado. Las pruebas serán realizadas por analistas entrenados y calificados. Se empleará una técnica analítica cualitativa validada que cubre los requerimientos de efectividad del medio de cultivo y efectividad del método de neutralización de los agentes conservadores.

-

Formación de cristales Se utilizará un equipo de medición calibrado. Las revisiones serán realizadas por analistas entrenados y calificados. Se realizará la observación de cristales comprándose vs la especificación.

e) Determinar la capacidad del proceso Antes de determinar la capacidad del proceso, se requiere saber si el proceso tiene una distribución normal y si el proceso está bajo control. Como hemos mencionado, el atributo a mejorar en este trabajo es la esterilidad. Esta prueba es un dato por atributos, es decir, la prueba se reporta como cumple o no cumple, de la misma manera de la verificación de cristalización. En una revisión de 100 lotes, se determinó que no ha existido falla en la prueba de esterilidad ni en la formación de cristales, estando por tanto, bajo control. Por otro lado, como se realizará una mejora en el proceso es importante comprobar que está en control la concentración del principio activo del medicamento. Como ésta se trata de un dato continuo, se requiere revisar que los datos sigan una distribución normal, que el proceso esté bajo control y que el proceso sea capaz. Para ello, de la recolección de 100 lotes de proceso (cada dato formado por un subgrupo de 3 mediciones), éstos fueron descargados en el software Minitab y fueron analizados a través de la opción “Six Pack”, obteniéndose los siguientes resultados:

Figura 49. Resumen de corrida en Minitab de los datos actuales del proceso

Figura 50. Corrida en Minitab de los datos actuales del proceso

Los datos muestran: -

Que el proceso sigue una distribución normal

-

Que el proceso está bajo control al cumplir

las ocho pruebas de causas

especiales -

Que el proceso es capaz al tener un Cp y un Cpk mayor a 1.33

Por lo tanto, el proceso de fabricación del medicamento inyectable es candidato a mejora a través de la metodología seis sigma.

PASO 3. FASE ANÁLISIS Con el fin de efectuar el análisis de los datos obtenidos en la fase de Medición para conocer las relaciones causales o causas raíz del problema, se desarrollan las siguientes etapas: análisis de datos y/o procesos, definición del objetivo de desempeño, identificación de las causas potenciales de variación y validación estadística de las causas.

a) Analizar los datos/procesos Para poder establecer las posibles causas que contribuyen a que el proceso de filtración se esté realizando en un área ISO 7 en lugar de en un área ISO 5, se realizó con el grupo de trabajo una sesión de “lluvia de ideas”, de la cual se muestran los resultados en la siguiente tabla:

# de causa

1

2

3

Causas

No puede controlarse el peso a agregar de las soluciones en zona aséptica No existen los contactos requeridos para conectar el agitador del tanque en zona aséptica Se tendrían que hacer monitores ambientales durante cada filtración

Revisión En una revisión al área se comprobó que no existen básculas, y éstas no pueden instalarse ya que no existe espacio suficiente, además de que una instalación originaría un paro mayor para el área En una revisión del área se constató que no se tienen contactos disponibles para 220V El monitor ambiental a realizar sería del mismo tipo que se realiza para los productos que ya se filtran en el área

Resultados

Sí es una causa raíz

Sí es una causa raíz

No es una causa raíz

4

Se requiere montar y desmontar el agitador del tanque, manipulación que no puede replicarse en zona aséptica

En una revisión al equipo se constató que se requiere montar y desmontar el soporte del agitador del tanque por el tipo de conexión

Sí es una causa raíz

Tabla 29. Lluvia de ideas de causas

# de causa

Causas

5

Siempre se ha realizado en área ISO7 y los resultados de las pruebas salen bien

6

Cambiar el proceso actual implicaría poner en riesgo la esterilidad del producto

7

8

9

Cambiar el proceso puede afectar el proceso de cristalización del producto

Cambiar el proceso puede afectar la cantidad de principio activo del producto La técnica de muestreo para obtener las muestras en proceso no puede utilizarse en área aséptica

Revisión En una revisión con el personal del área técnica de inyectables, se estableció que los resultados de las pruebas no deben alterarse por cambiar de lugar el proceso de filtración En una revisión con el personal del área técnica de inyectables, se estableció que realizar el proceso en un área de mejor calidad ambiental, asegura de mejor manera la esterilidad del producto En una revisión con el personal del área técnica de inyectables, se estableció que la cristalización del producto se realiza durante el proceso de filtración y depende del orden y de la proporción de las soluciones adicionadas En una revisión con el personal del área técnica de inyectables, se estableció que la cantidad de principio activo está controlada en el proceso de manufactura, no en el de filtración En una revisión del material de muestreo se comprobó que éste no es apto para autoclavearse o someterse a la acción de los agentes sanitizantes utilizados en zona aséptica

Resultados

No es causa raíz

No es causa raíz

Sí es causa raíz

No es causa raíz

Sí es causa raíz

10

Hacer el proceso en área aséptica implicaría salir y reingresar después de 4hr del proceso

En una revisión con el personal del área técnica, de producción y de calidad de inyectables, se estableció que se tiene un procedimiento estandarizado para ingresar y salir de área

No es causa raíz

Tabla 29. Lluvia de ideas de causas

Las causas determinadas como causa raíz y los factores involucrados, se representan en el siguiente diagrama Ishikawa:

Figura 51. Diagrama Ishikawa de las causas detectadas

b) Definir el objetivo de desempeño El objetivo de desempeño de este trabajo será la ejecución del proceso de filtración en el área ISO 5. c) Identificar las fuentes (causas potenciales) de variación Con lo identificado en el diagrama Ishikawa, puede verse que las principales causas que no han permitido trasladar el proceso estudiado a un área ISO 5 son: -

Control de peso, referido a las cantidades a adicionar de cada solución del producto.

-

Existencia de contactos eléctricos de 220V para los agitadores en el área.

-

Montaje del agitador al tanque.

-

Modificación al proceso de cristalización llevado a cabo durante la filtración, en caso de modificarse las cantidades a adicionar de cada solución.

-

Técnica de muestreo, referido al tipo de auxiliares a utilizar en zona aséptica.

d) Validación estadística de causas El tipo de problema estudiado y sus causas potenciales no requieren de una validación de tipo estadístico.

PASO 4. FASE MEJORA

Con el fin de desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz, se desarrollan las siguientes etapas: establecimiento de alternativas de solución, plan de implementación de soluciones y revisión de cumplimiento de metas y objetivos. Se desarrollan a continuación las etapas de esta fase: a) Establecimiento de alternativas de solución Para trasladar el proceso de filtración al área ISO 5, las causas raíces a las cuales debe darse solución, de acuerdo a lo determinado en la fase de análisis, son: -

Control de peso, referido a las cantidades a adicionar de cada solución del producto.

-

Existencia de contactos eléctricos de 220V para los agitadores en el área.

-

Montaje del agitador al tanque.

-

Modificación al proceso de cristalización llevado a cabo durante la filtración, en caso de modificarse las cantidades a adicionar de cada solución.

-

Técnica de muestreo, referido al tipo de auxiliares a utilizar en zona aséptica.

Estas cinco causas raíces pueden agruparse de la siguiente manera: -

El control del peso de las soluciones del producto durante la mezcla, donde se incluye

el proceso de cristalización, ya que éste está relacionado con la

mezcla en las proporciones correctas de las tres soluciones que conforman al producto. -

El uso de los agitadores, donde se incluye las conexiones 220V requeridas así como el montaje del agitador al tanque.

-

La técnica de muestreo.

A continuación se desarrollan las alternativas de solución para estos 3 factores. 

Control de peso Con el grupo de trabajo se aplicaron técnicas de creatividad como lluvia de ideas, analogías y SCAMPER para determinar posibles soluciones, las cuales se muestran en el siguiente diagrama de árbol:

Figura 52. Diagrama de árbol para soluciones de control de peso

Así tenemos que se llega a 3 posibles soluciones: -

Verificar el peso en tanque receptor en área de filtración.

-

Fabricar la cantidad exacta de cada solución.

-

Retirar el excedente de cada solución antes de filtrar.

Para la primer solución, se tienen que realizar las modificaciones al área de filtración para poder ser instalada una balanza como la que se tienen en el área ISO 7, el problema en la ejecución de esta solución es la falta de espacio en el área ISO 5, además de que la modificación implica un paro mayor de área que tiene implicaciones como levantar previamente inventarios, realizar la modificación del área, la instalación de la balanza, así como la necesidad de comprobar posteriormente que el área aséptica queda en condiciones adecuadas para poder asegurar la esterilidad del producto.

Actualmente no se tiene prevista una inversión de este tipo, ni la

disponibilidad para tener este tipo de paro, por lo cual esta no es una solución viable. Para la segunda solución que propone la fabricación exacta de cada solución, lo cual permitiría filtrar directamente la solución fabricada sin necesidad de pesar el contenedor que recibe cada solución, se cuenta con la desventaja de que la modificación de cantidades implica un cambio mayor al proceso, el cual requiere validación del mismo (para lo cual deben fabricarse 3 lotes de producto y comprobar con resultados analíticos que se conservan los atributos de calidad requeridos) y, al ser un cambio de formulación, se requiere correr también estabilidades de los 3 lotes de prueba de 3 a 6 meses, sin poder

continuar fabricando hasta contar con los

resultados satisfactorios de estabilidades y sin poder utilizar para venta dichos tres lotes, lo cual implica una inversión y tiempo que no se tienen considerados para el proyecto, además del posible impacto en los registros del producto que se tienen en los países a los que se exporta, los cuales tendrían que ser actualizados y aprobados previa a la distribución del producto con la formulación actualizada. Para la tercer solución, se utilizó la técnica de “Analogías”, mediante la cual se revisó con el grupo de trabajo qué es lo que se hace actualmente para los otros dos productos inyectables que tiene el laboratorio, que no implica este control de peso durante la filtración. Para dichos casos se encontró que lo que se tiene determinado es el peso de la

solución fabricada y la pérdida de solución durante el proceso de filtración, a fin de conocer el peso de la solución estéril en el tanque. En el caso de nuestro producto en estudio se pesa el tanque donde se recibirá la solución y se van revisando los pesos durante las adiciones. De forma adicional, en el producto estudiado se realiza una operación intermedia de trasvase que en los otros dos productos inyectables no se realiza (ver diagrama de flujo del proceso actual). Como primer paso para poder hacer el proceso en el área ISO 5 es necesario homologar la práctica, esto permitiría evitar la necesidad de tener que pesar el tanque donde se hace la mezcla, en un área que no puede tener este tipo de equipos. Se revisó el historial de pruebas de esterilidad de los filtros de los últimos 5 años, sin encontrarse alguna prueba de esterilidad fallida después de filtración. Este historial muestra que los fallos se han encontrado en los filtros antes de uso lo cual permite que el filtro sea cambiado por uno nuevo, sin mayores complicaciones. Dado que esta parte se encuentra en control y el histórico no muestra problemas que justifiquen esta práctica, se considera al trasvase como una operación sin valor que puede ser eliminada del proceso; conclusión a la que también se llega al aplicar la técnica de SCAMPER (con la opción de ¿eliminar o reducir al mínimo?). El siguiente punto a revisar son las cantidades que se adicionan de cada solución a la mezcla final. Como puede observarse en el diagrama sólo para la solución 1 se adiciona al tanque receptor el total de la solución preparada; en el caso de la solución 2, se adicionan aproximadamente 7kg menos del total preparado y, para la solución 3 se adicionan aproximadamente 0.5Kg menos del total fabricado. En el proceso actual, para controlar las cantidades lo que se hace es tener el tanque receptor montado en una balanza y se van adicionando las soluciones revisando el peso total de este tanque receptor.

Estas cantidades no pueden ser

modificadas, debido a que forman parte de la receta del producto; su modificación implicaría la revalidación del proceso.

Para evitar el uso de la balanza la solución propuesta implicaría, una vez fabricadas las soluciones 2 y 3, la extracción del excedente de las soluciones (es decir, 7 y 0.5 kg, respectivamente), para proceder a la filtración. Es decir, al aplicar la técnica de SCAMPER (¿Reordenar/invertir?), lo que estamos haciendo es extraer y luego filtrar, en lugar de filtrar y luego transferir.

Figura 53. Diagrama del proceso actual

El desperdicio por filtración es de aproximadamente 500mL, lo cual no tiene impacto y puede despreciarse del peso total de la solución, además de que sería una pérdida constante para las 3 soluciones fabricadas; misma pérdida que se tiene en los dos productos que se filtran ya en área ISO 5. A continuación se muestra el diagrama del proceso modificado con la propuesta realizada:

Figura 54. Diagrama del proceso modificado

Esta modificación permitirá realizar la operación en el área IOS 5, acortar el tiempo del proceso puesto que se eliminarían los 3 trasvases, que implican 120-180min de operación, además de eliminar la preparación de 2 tanques estériles (cada uno con un tiempo de preparación de 40min), al recibir directamente las soluciones en el tanque final. De igual manera, como otro beneficio se tiene la simplificación del paso del tanque con el producto por la precámara a zona aséptica, el cual tenía que esperara en esa área 30 minutos debido al tiempo de sanitización establecido. Teniendo el tanque en área ISO 5, éste podrá pasar de inmediato al cuarto de llenado.

Figura 55. Diagrama de flujo de proceso de paso de los tanques con la mejora



Uso de agitadores Para poder utilizar los agitadores en el tanque estéril para poder homogeneizar

la suspensión que se va formando en un área ISO 5, se requiere solucionar dos cuestiones: -

Poder conectar los agitadores en el área de filtración.

-

Evitar el desmonte de la portería que soporta al agitador. Para el primer punto, lo único que se requiere, dado que en las instalaciones

existe la conexión de 220V, que es la requerida por los agitadores, es solicitar al departamento de mantenimiento la instalación del contacto correspondiente en el área de filtración. Para ello, y para evitar impacto ambiental en el área aséptica, el contacto se bajará por los gabinetes de flujo laminar, instalándose cerca de los controladores de encendido/apagado de éstos, lo cual evita la generación de polvo y, sólo como medida para prevenir riesgos, se realizará una limpieza y sanitización con agente esporicida posterior al trabajo de acuerdo a los procedimientos del área. En cuanto al desmonte constante de la portería, ésta operación requiere eliminarse en un área ISO 5, debido a que en zona aséptica se requiere evitar los movimientos bruscos y repetitivos, además de monitorear al final de la filtración el uniforme del personal que lleva a cabo el proceso; la manipulación constante de la portería podría implicar que el resultado de dicho monitor podría salir fuera de límites, dado que el criterio requerido es de 0 UFC (Unidades Formadoras de Colonias), comprometiendo la liberación del lote. Para dar solución a este punto, se aplica la técnica de SMED para identificar y eliminar las operaciones inútiles. Para ello primero se muestra el proceso de montaje del agitador:

Se lava y esteriliza el tanque con una pieza que protege la flecha que se acopla al agitador

Antes de iniciar la filtración se retira la pieza que protege la flecha

Se coloca el soporte donde se colocará el motor del agitador

Al terminar el llenado se desconecta la flecha del motor del agitador, se desmonta el agitador y el soporte del agitador

Durante el proceso de filtración y llenado se mantiene acoplado el arreglo

Se coloca la pieza para proteger la flecha

Se lava y esteriliza el tanque

Figura 56. Diagrama de flujo del montaje del agitador

Se coloca el motor del agitador

Se acopla la flecha al motor del agitador

El tanque con todas las adaptaciones requeridas se muestra en la siguiente figura:

Figura 57. Tanque con el agitador montado

El tanque con el agitador desmontado, se observa de la siguiente manera:

Pieza para cubrir la flecha

Figura 58. Tanque sin el agitador montado

Al revisar las conexiones que requieren realizarse puede observarse que tanto la pieza que cubre la flecha como el soporte para colocar el agitador, comparten el mismo lugar para acoplarse, por esta razón, ha sido necesario estar montando y desmontando estas piezas, dependiendo del proceso llevado a cabo. La tapa del tanque cuenta con 4 opciones de conexión. El soporte del agitador requiere utilizar 2, y la pieza para cubrir la flecha 4.

Figura 59. Conexiones requeridas en el tanque

Al revisar las opciones con que se cuenta, se propone como solución a este problema el hacer unos cortes a la pieza con que se cubre la flecha del agitador, de forma de que sólo utilice dos de las conexiones disponibles en el tanque para fijarse a éste; y los otros dos espacios serán ocupados por el soporte del agitador.

Figura 60. Modificación de pieza

De esta forma ambas piezas estarían montadas durante el lavado y esterilizado del tanque y, al iniciar la filtración, la pieza que cubre la flecha sería desmontada para uso. Una vez terminado el proceso de llenado, se colocaría la pieza que cubre la flecha en el tanque, sin necesidad de desmontar el soporte.

Figura 61. Resultado de la implementación de la mejora

Esta solución permitirá simplificar los ajustes, removiendo así las opciones que no agregan valor.



Técnica de muestreo En el caso de la toma de muestras al realizarse las mezclas se requiere utilizar un muestreador que pueda ingresarse a un área ISO 5. Para resolver esta situación, únicamente requiere adquirirse un pipetor automático que disminuya la manipulación y que pueda ser autoclaveable.

Figura 62. Pipetor recomendado para uso en área ISO 5

b) Plan de implementación de las soluciones Para implementar las soluciones seleccionadas, se realizará el plan de implementación utilizando la herramienta de Control de Cambios, el cual, de acuerdo a la NOM059, permite la evaluación y documentación de cualquier cambio que pudiera impactar en la calidad del producto. En este documento se colocarán las acciones a seguir, así como las fechas de cumplimiento y la

evaluación de la modificación (este último paso será de utilidad durante la última fase del DMAIC). A continuación se muestran las actividades y tiempos de implementación considerados para este proyecto de mejora: Paso

Pre-implementación

Implementación Postimplementación

Actividad Modificación de pieza del tanque Compra de pipetor automático Colocación de tomas de corriente 220V en área de filtración Tres Pruebas con agua con el proceso modificado Modificación de documentos (orden de producción para especificar retiro de excedentes y eliminación de trasvases, y procedimientos normalizados de operación para describir uso de pipetor y de la pieza modificada del tanque) Entrenamiento a personal Filtración de producto con la mejora (3 lotes) Seguimiento a los lotes fabricados para ver resultados de prueba de esterilidad, cristalización y concentración de principio activo

Fecha de cumplimiento Mes 1 (semana 1) Mes 1 (semana 1) Mes 1 (semana 1) Mes 1 (semana 2)

Mes 1) (semana 3 y 4)

Mes 2 (semana 1) Mes 2 (semana 2, 3 y 4) Mes 3 a 8

Tabla 30. Control de Cambios (plan de implementación)

c) Revisión de cumplimiento de metas y objetivos Con las soluciones implementadas se cumplen las metas y objetivos establecidos en la fase de definición.

PASO 5. FASE CONTROL

Con el fin de asegurar que las implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo, se desarrollan las siguientes etapas: validación del sistema de medición, determinación de la capacidad del proceso, implementación del sistema de control, documentación completa y capacitación en los nuevos métodos y comunicación de resultados de lecciones aprendidas.

Se desarrollan a continuación las etapas de esta fase:

a) Validar el sistema de medición Para validar la eficacia de las mejoras realizadas, se revisarán los datos de esterilidad, cristalización y concentración de principio activo del producto de no menos de 30 lotes fabricados después de realizado el cambio, de acuerdo al teorema del límite central. Para asegurar la validez de los datos utilizados, se considera al igual que en la fase de medición lo siguiente: -

Concentración de principio activo Se utilizará un equipo de medición calificado y calibrado. Las mediciones serán realizadas por analistas entrenados y calificados. Se empleará una técnica analítica cuantitativa validada que cubre los requerimientos de exactitud, precisión (repetibilidad & reproducibilidad), especificidad, linealidad y rango (intervalo).

-

Esterilidad Se utilizará un equipo de medición calificado y calibrado. Las pruebas serán realizadas por analistas entrenados y calificados. Se empleará una técnica analítica cualitativa validada que cubre los requerimientos de efectividad del medio de cultivo y efectividad del método de neutralización de los agentes conservadores.

-

Formación de cristales Se utilizará un equipo de medición calibrado. Las revisiones serán realizadas por analistas entrenados y calificados. Se realizará la observación de cristales comprándose vs la especificación

b) Determinar la capacidad del proceso Para considerar que el cambio fue eficaz, se deberá demostrar que después de las modificaciones el proceso sigue bajo control y es capaz. Para el caso de la esterilidad, (dato por atributos), la revisión de no menos de 30 lotes muestra que no se han tenido pruebas de esterilidad fallidas, estando por tanto, bajo control, por lo que no se vio impactada la esterilidad por las modificaciones de mejora. Para el caso de la formación de cristales (dato por atributos), la revisión de np menos de 30 lotes muestra que el proceso de cristalización ha cumplido las especificaciones, estando por tanto, bajo control. Para el caso de la concentración de principio activo, se muestra a continuación el resultado del análisis utilizando el software Minitab, a través de la opción “Six Pack” (cada lote está formado por subgrupos de 3 mediciones):

Figura 63. Resumen de corrida en Minitab de los datos del proceso después de la mejora

Figura 64. Corrida en Minitab de los datos del proceso después de la mejora

Los datos muestran: -

Que el proceso sigue una distribución normal

-

Que el proceso está bajo control al cumplir

las ocho pruebas de causas

especiales -

Que el proceso es capaz al tener un Cp y un Cpk mayor a 1.33

Por lo tanto, el proceso de fabricación del medicamento inyectable, después de las acciones de mejora, sigue bajo control y es capaz.

c) Implementar el sistema (plan) de control Para asegurar que las acciones determinadas se mantendrán a través del tiempo, se seguirá el siguiente plan de control: Causa raíz

Control de peso

Uso de agitadores

Muestreo

Solución Orden de manufactura modificada con el retiro del excedente de cada solución antes de filtrar y la eliminación de los trasvases

¿Cómo se controla? Liberación de la orden de producción con los cambios Seguimiento a la orden de manufactura con los cambios

Conexión 220V en área de filtración

Mantenimiento preventivo a instalaciones

Modificación de la pieza del tanque y descripción de uso en procedimientos

Uso de la pieza de acuerdo a procedimiento normalizado de operación Uso de muestreador de acuerdo a procedimiento

Adquisición de muestreador para uso en área ISO 5

Responsable

Planeación de manufactura

Producción

Mantenimiento eléctrico

Producción

Producción

normalizado de operación Tabla 31. Plan de control

De forma adicional, para el monitoreo del proceso se continuará con el uso de las gráficas de control en las que se revisa el comportamiento del proceso.

Figura 65. Ejemplo de carta control para monitoreo

De igual manera se realizará la revisión periódica del producto tanto por trimestre como anual a fin de detectar anomalías en el proceso; durante la revisión anual se revisarán las gráficas para determinar si el proceso sigue bajo control o presenta comportamientos atípicos, así como se recalculará el Cp y Cpk del proceso para corroborar que sigue siendo capaz, determinándose las acciones necesarias en caso de requerirse. d)

Contar con documentación completa y capacitar en los nuevos métodos Para asegurar que las mejoras implementadas serán reproducibles lote a lote fabricado, las nuevas indicaciones serán plasmadas en la orden de producción así como en los procedimientos normalizados de operación involucrados con las operaciones de fabricación y filtración estéril. Para el caso de los procedimientos, se realizará el entrenamiento en el mismo, el cual será constatado mediante una evaluación de comprensión y, para el caso de la orden de producción, ésta será revisada previa a su ejecución.

El

procedimiento normalizado de operación tendrá una revisión y reentrenamiento cada 2 años, a fin de asegurar que las prácticas siguen vigentes y alineadas a la orden de producción. e)

Comunicación de resultados y de lecciones aprendidas Los resultados del proyecto serán presentados al grupo gerencial de la empresa a través de un último tollgate (barrera de revisión) en el que se expondrá cada fase del DMAIC. Dentro de los puntos a tratar, es importante mencionar los resultados y las lecciones aprendidas durante la ejecución del proyecto. De esta forma se tiene:  Efectividad del proyecto total Después de la ejecución del proyecto se logró implementar el objetivo inicial, es decir, lograr que el proceso de filtración de una suspensión estéril inyectables se trasladara de un área ISO 7 a un área ISO 5.  Seguimiento al proyecto El desarrollo del proyecto en cada una de sus etapas se llevó a cabo de forma adecuada, ya que el proyecto no se desvió de conseguir el objetivo inicial que era poder ejecutar el proceso de filtración en un área ISO 5, cumpliendo de igual manera con los tiempos propuestos en cada etapa.  Coordinación y avances El grupo de trabajo estuvo coordinado durante todas las sesiones por un Black Belt, siguiéndose los lineamientos y reglas establecidos durante la primera reunión de las sesiones de trabajo. Los avances fueron presentados al final de cada etapa a través de un tollgate (barrera de revisión), en el que el sponsor pudo brindar sus comentarios y la aprobación para la continuación a las fases subsiguientes.  Trabajo del equipo en el proyecto

La metodología fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayoría de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solución de problemas es el resultado de la participación de todas las personas involucradas. En un principio es difícil integrar a las personas para realizar el proyecto y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo junto con sus actividades del día a día, sin embargo, conforme avanza el proyecto, la integración y compromiso de cada uno de los participantes se consolida. 

Análisis comparativo de beneficios Los beneficios totales de la ejecución del proyecto se observan en la siguiente tabla: Aspecto revisado

Lugar de filtración Cumplimiento a normatividad

Impacto financiero

Antes del proyecto

Después del proyecto

Área ISO 7

Área ISO 5

Cumplimiento parcial a requerimiento ambiental de área de filtración

Cumplimiento total a requerimiento ambiental de área de filtración

Constante la posibilidad de rechazo de un lote con costo de un millón de pesos

Baja probabilidad de rechazo de un lote con costo de un millón de pesos Sin riesgo de interrupción de la manufactura del producto, lo que representa la venta segura de 46 lotes anuales por 46 millones de pesos

Suministro de producto

Posible interrupción de la manufactura del producto

Pasos del proceso

Se cuenta con pasos de fabricación, filtración y trasvases

Se elimina el trasvase, al considerarse como una actividad que no agrega valor

Los tiempos contemplan

Al eliminarse el trasvase,

Tiempos del proceso

la parte de fabricación, filtración y trasvases

se obtiene la reducción del proceso en un tiempo de 120-180min, lo que equivale a casi 6 días anuales.

Tabla 32. Análisis comparativo de beneficios

Aspecto revisado

Preparación de tanques

Trayecto del proceso

Control del proceso

Antes del proyecto

Preparación de 3 tanques para filtración

Después del proyecto

Al eliminarse los trasvases, sólo se requiere preparar el tanque receptor, por lo que se obtiene la reducción del proceso en 80min equivalentes a aprox, 2.5 días anuales en que puede estar disponible el equipo; además del beneficio indirecto de disminución de gasto de detergente, agua, vapor limpio y mangueras

Es necesario sacar los tanques estériles del área ISO 5, pasarlos al cuarto de fabricación en área ISO 7 y regresar el tanque receptor al área ISO 5, para lo que debe pasar por una esclusa y esperar 30 minutos como parte de un proceso de sanitización

Ya no es necesario sacar del área ISO 5 el tanque receptor por lo que se obtiene la reducción del proceso en 30min equivalente a 30hr anuales y se obtiene un mejor flujo del tránsito del tanque

El proceso se encuentra bajo control, con la

El proceso se encuentra bajo control, con la

Capacidad del proceso

Rendimiento del producto (ver comentario después de la tabla) Número de lotes que pueden procesarse por semana (ver comentario después de la tabla)

media desplazada al LCI

media centrada

El proceso es capaz, con un Cp de 1.92 y un Cpk de 1.73

El proceso es capaz, con un Cp de 2.02 y un Cpk de 2

98%

99%

2 lotes

3 lotes

Tabla 32. Análisis comparativo de beneficios

Durante la ejecución de la fase de control se determinaron dos beneficios adicionales. El primero relacionado al porcentaje de rendimiento del producto, que antes del proyecto de mejora mostraba un histórico de 98% y, después de la mejora, se obtuvo un valor de 99%. Esto puede ser debido a que, cuando se pesaba el tanque receptor, podría haber un peso adicional de las mangueras y conexiones al tanque durante la trasferencia de las soluciones estériles, mismas que se eliminaron al hacer la extracción del excedente de soluciones antes de la filtración.

El incremento del 1% en rendimiento equivale a tener disponibles

durante la fase de llenado aprox. 150 viales adicionales por lote. El segundo es relacionado a la programación de lotes que pueden fabricarse y llenarse durante una semana de trabajo. Con el proceso antes de la modificación, el área estaba limitada a realizar 2 lotes por semana; al eliminar las fases de trasvases y los tiempos de paso a área aséptica, se vio que se contaba con tiempo disponible para redistribuir

las actividades, lo cual brindó la opción de poder

realizar en una semana 3 fabricaciones y 3 llenados, como puede observarse en los siguientes esquemas; además de las reducción del tiempo extra por actividades realizadas después de las 17:00hr, reducción lograda tanto por la eliminación de actividades que no agregaban valor, así como evitar cuidados

excesivos por los operadores durante el proceso, que también generaban tiempo adicional en la operación.

Lunes 8:00-9:00 9:00-10:00 10:0011:00 11:0012:00 12:0013:00 13:0014:00 14:0015:00 15:0016:00 16:00:17:0 0 17:0018:00 18:0019:00

Martes

Miércoles Llenado lote 1

Fabricación Sol 3 (lote 1) Fabricación Sol 1 y2 (lote 1)

Comida

Filtración y travases solución 1y2 (lote 1)

Jueves

Viernes Llenado lote 2

Fabricación Sol 3 (lote 2) Fabricación Sol 1 y 2 (lote 2)

Comida

Filtración y trasvase Sol 3 (lote 1)

Fabricación Lote 1

Comida

Filtración y travases solución 1 y 2 (lote 2)

Comida

Comida

Filtración y trasvase Sol 3 (lote 2)

Llenado Lote 1 Fabricación Lote2

Llenado Lote 2

Figura 65. Esquema de producción antes del proyecto de mejora

Lunes 7:00-8:00 8:00-9:00 9:0010:00 10:0011:00 11:0012:00

Martes

Miércoles

Jueves Filtración Sol 3 (lote 2)

Viernes

Filtración Sol 1 y 2 (lote 2) Fabricación Sol 1, 2 y3 (lote 1)

Fabricación Sol 3 Filtración Sol 3 (lote 1)

Fabricación Sol 1, 2 y 3 (lote 3) Filtración Sol 3 (lote 3)

(lote 2) Llenado lote 2 (antes de la comida)

12:0013:00

Comida

13:00-

Filtración solución

Comida Llenado lote 1 (después de la comida) Fabricación Sol 1 y

Comida

Comida

Filtración solución 1

Comida Llenado lote 3 (después de la comida)

14:00 1y2 14:0015:00 15:0016:00 16:00:17:0 0 17:0018:00 18:0019:00

(lote 1)

y2

(lote 3)

2 (lote2)

Fabricación Lote 1 Llenado Lote 1 Fabricación Lote2

Llenado Lote 2 Fabricación Lote 3 Llenado Lote 3

Figura 66. Esquema de producción después del proyecto de mejora

Después de lo anteriormente expuesto se ve que con la aplicación de la metodología se obtienen beneficios adicionales al objetivo principal planteado inicialmente, los cuales ayudarán, además de cubrir con un requerimiento regulatorio, a que se tenga un esquema de producción más productivo.

Los resultados de esta revisión de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Si bien la metodología de seis sigma es reconocida principalmente por su empleo para proyectos que buscan la reducción de costos y mejoras de tiempos, en el presente trabajo se buscó realizar la aplicación de la metodología lean seis-sigma con el propósito de resolver una cuestión de calidad. Así mismo, esta metodología nacida en Motorola y popularizada por General Electric, toma interés para la Industria Farmacéutica que, tras enfrentar la constante de pérdida de patentes, competencia de genéricos, etc., busca ahora eficientar sus procesos y disminuir los costos. Es por estas razones, que se eligió la metodología lean seis sigma para optimizar el proceso de filtración estéril de un medicamento inyectable, con el fin de trasladar el proceso al área recomendada por las legislaciones. Como puede verse en el desarrollo de este trabajo, a través de la aplicación de las etapas de seis sigma: definición, medición, análisis, mejora y control (DMAIC), se logró obtener la respuesta para poder trasladar el proceso de filtración estéril de un área ISO 7 a un área ISO 5. De forma adicional, con la aplicación de las herramientas de esta metodología, se logró detectar actividades que no generan valor al proceso, que fueron eliminadas, lo que ayudó a simplificar el proceso, mejorar los tiempos, mejorar los flujos de materiales, aumentar la capacidad de producción del área, así como la reducción de tiempo extra y, como parte del objetivo principal de este trabajo, disminuir la posibilidad de rechazo de lotes con valor de un millón de pesos por falla en la prueba de esterilidad, manteniendo en todo momento un proceso bajo control y capaz. Con el desarrollo de este trabajo puede verse que la metodología Lean Seis Sigma engloba técnicas de control estadístico de proceso,

despliegue de la función de

calidad (QFD), ingeniería de calidad, entre otras, así como el empleo de herramientas como 5S’s, mapeo y reingeniería de procesos, cambios rápidos (SMED), mantenimiento productivo total (TPM), justo a tiempo (JIT), kan ban, celdas de manufactura flexibles, etc., siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y, por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Lean Seis Sigma funciona gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del análisis de los datos y hechos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales. La metodología fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayoría de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solución de problemas, es el resultado de la participación de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo común de cada uno de los miembros del equipo. . Por esto, se consideró que la aplicación de Lean Seis Sigma para la resolución del problema de este estudio era la opción más adecuada, ya que se tiene un problema de Calidad y cumplimiento de normatividad que fue resuelto con las herramientas de esta metodología, permitiendo

obtener una solución rápida

y a bajo costo, a fin de

satisfacer uno de los requerimientos más importantes de un producto inyectable: la esterilidad, lo cual contribuye al uso seguro del medicamento por parte de los pacientes que lo utilizan. Con la ejecución de este proyecto puede concluirse que éste puede ser usado como guía para quienes decidan utilizar la metodología aquí descrita para la resolución de problemas. Lo interesante de Seis Sigma es que se aplica a cualquier tipo de procesos, tanto en manufactura como en servicios, a diferencia de otros sistemas que están enfocados solamente a determinadas áreas.

De lo analizado en este trabajo, se recomiendan los siguientes puntos para la aplicación correcta de esta metodología: -

Utilizar para las cuestiones estadísticas un programa como minitab.

-

Seguir el orden de las fases de la metodología, evitando el tratar de obtener la solución al problema desde la fase de definición.

-

Definir claramente lo que se pretende conseguir con la aplicación de la metodología.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

-

Recordar que la metodología debe aplicarse a procesos que están bajo control a fin de poder lograr mejoras y, no tratar de aplicar la metodología para poner un proceso en control.

-

Es importante llevar una planeación adecuada de actividades y tiempos para poder asegurar que se obtendrán los resultados requeridos.

-

Los miembros del equipo de implementación requieren comprometerse con el proyecto, dado que será una actividad adicional al trabajo del día a día.

-

Una vez que los miembros del equipo conocen la metodología, serán capaces de aplicarla en sus actividades del día a día, y no sólo en los proyectos asignados.

-

Es necesario hacer de Lean Seis Sigma una filosofía en todas la empresa y no sólo para proyectos específicos.

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