Tesis UBB CMI

UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO FACULTAD DE INGENIERÍA DEPTO. ING. INDUSTRIAL

Prof. Guía: Sr. Carlos Torres N.

“DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE S.A.” “Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el título de Ingeniero Civil Industrial mención Gestión”

CONCEPCIÓN,

31 de Diciembre de 2007

CLAUDIO NOVA ZUMELZU

2

RESUMEN

La globalización y expansión de los mercados ha obligado a las organizaciones de la era actual, a mejorar su gestión a nivel: Corporativo, de Negocios y Funcional con el objetivo de ser más competitivos en mercados que están constantemente en expansión. La nueva economía, caracterizada por la utilización estratégica de la tecnología de información y las comunicaciones en un mercado globalizado, exige nuevas capacidades para lograr el éxito competitivo tanto en empresas manufactureras como en empresas de servicio. En éste sentido, un tema central en la nueva economía y la llamada era del conocimiento es el desarrollo y despliegue de los activos intangibles que maneja la empresa. Estos activos intangibles incluyen empleados capacitados y motivados, procesos confiables y eficientes, clientes satisfechos y leales, productos y servicios de alta calidad. Es por esto, que se hace necesario orientar los esfuerzos en busca de un crecimiento sostenido en el tiempo que permita soportar los cambios a los cuales se vea enfrentada la empresa dentro de este escenario de competitividad. Debido a esto se realiza un análisis de la situación dentro de la empresa, específicamente dentro del área de Servicios donde se concentra el estudio, para analizar así las fortalezas y debilidades que presenta la empresa y que posteriormente permitirán definir las variables críticas que formaran parte del modelo de control de gestión propuesto. En este sentido, es importante enfocar los esfuerzos en aquellos recursos que realmente harán alcanzar los objetivos propuestos en la planificación estratégica de la empresa. Para ello, se debe contar con una herramienta que permita establecer los indicadores que midan los resultados obtenidos en un periodo determinado, detectando así las desviaciones con respecto a lo previsto, indagar las causas y realizar las correcciones, que incluso pueden llevar a la reformulación de la estrategia. 3

Como parte del proceso de control de gestión, la medición es el elemento conductor que permite corroborar si los objetivos estratégicos planteados se están o no cumpliendo. Sin embargo, para que su utilidad, como sistema de información sea optimizada, debe servir y ser utilizada constantemente como un sistema retroalimentador de la formulación de la estrategia. Dentro de este ámbito, existen variadas herramientas para realizar el Control de Gestión de una empresa, muchas de ellas basadas netamente en el ámbito financiero de las mismas. Sin embargo, existen también herramientas que se enfocan en aspectos más globales de la organización. Este es el caso de la metodología denominada Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (1992), propuesta por Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton (Reinaissance Solutions). Esta metodología es la elegida para el control de Gestión de la empresa en estudio, y la cual será explicada y desarrollada en esta memoria. Muchos autores comparan al Cuadro de Mando con el tablero frontal de dirección de una aeronave, donde se reúne la información vital para el pilotaje del avión. Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con excelentes resultados futuros. El CMI proporciona el equipo de instrumentos que los directivos necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.

4

INDICE CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA

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10

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

…………….. …………….. …………….. …………….. ……………..

10 10 11 12 12

CAPITULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

………….....

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2.1

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13 14 15 15 15 16 17 17 18 18 19 19 20 22 23 23

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24 24 24 24 25 25 26 27

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30

ORIGEN DEL TEMA JUSTIFICACION DEL TEMA OBJETIVOS DEL ESTUDIO ALCANCES O AMBITOS DEL ESTUDIO METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3

PRESENTACIÓN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC SCHNEIDER ELECTRIC ALREDEDOR DEL MUNDO ESTRUCTURA DE SCHNEIDER ELECTRIC SCHNEIDER ELECTRIC CHILE ALCANCE VISION MISION AMBICION VALORES PRESENTACION GENERAL UN NUEVO COMIENZO UNA SÓLIDA PRESENCIA NUESTRAS MARCAS ORGANIGRAMA MAPA DE PROCESOS LA POLITICA DE CALIDAD LA CALIDAD DINÁMICA SE FUNDAMENTA EN SEIS VALORES LA CALIDAD DINÁMICA ESTÁ PLANIFICADA LA CALIDAD DINÁMICA ES PREVENTIVA LA CALIDAD DINÁMICA ES REACTIVA PLAN DE DE DESARROLLO ESTRATÉGICO NEW2 EL CRECIMIENTO LA EFICACIA LOS EMPLEADOS

CAPITULO 3: DESCRIPCIÓN Y MODELO COMERCIAL DE LA GERENCIA DE SERVICIOS Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1

DESCRIPCIÓN VISION MISION AMBISIÓN DEFINICIÓN DE LA OFERTA ASISTENCIA EN SITIO PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS 3.5.1.1 (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA)

5

PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS (AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL INDUSTRIAL) INTERVENCIÓN EN SITIO SUPERVISIÓN DE MONTAJE DE EQUIPOS MONTAJE DE EQUIPOS ENTRENAMIENTO EN TERRENO INTERVENCIÓN DE EQUIPOS PLC’S EN PLANTA SERVICIO EN REDES DE COMUNICACIÓN SERVICIOS DE INGENIERÍA ESTUDIOS DE MEJORA Y CORRECCIÓN DE 3.5.2.1 FACTOR DE POTENCIA EN BT/MT 3.5.2.2 CALIDAD DE LA ENERGÍA ESTUDIOS DE CARGA EN CIRCUITOS 3.5.2.3 ELÉCTRICOS 3.5.2.4 ESTUDIOS DE ARMÓNICOS EN BT/MT ESTUDIOS DE NIVELES DE FALLA Y 3.5.2.5 CORTOCIRCUITO 3.5.2.6 AUDIT DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS ESTUDIO DE CONVERSIÓN DE SISTEMAS DE 3.5.2.7 ALTA IMPEDANCIA 3.5.2.8 ARCFLASH RETROFIT Y MODERNIZACIÓN REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN MEDIA 3.5.3.1 TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN BAJA 3.5.3.2 TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMÁTICOS 3.5.3.3 EN MEDIA TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMÁTICOS 3.5.3.4 EN BAJA TENSIÓN 3.5.3.5 RETROFIT DE PARTIDORES DE MEDIA TENSIÓN RETROFIT DE CCM´S Y CUBÍCULOS EN BAJA 3.5.3.6 TENSIÓN 3.5.3.7 RETROFIT DE RELÉS DE PROTECCIÓN CONVERSIÓN A SISTEMAS DE ALTA IMPEDANCIA 3.5.3.8 EN CENTROS DE CARGA EN BAJA TENSIÓN 3.5.3.9 UPGRADE DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN SUBSCRIPCIÓN DE SOFTWARES PARA PLC´S 3.5.3.10 TELEMECANIQUE - MODICON MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE 3.5.4.1 EQUIPOS Y/O PRODUCTOS 3.5.4.2 REPARACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO DE EQUIPOS Y/O PRODUCTOS EN PLANTA SCHNEIDER ELECTRIC O PLANTA CLIENTE 3.5.4.3 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE VARIADORES DE VELOCIDAD 3.5.4.4 PROGRAMAS Y ACUERDOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO REPUESTOS 3.5.5.1 REPUESTOS DE PARTES Y PIEZAS 3.5.5.2 GESTIÓN DE REPUESTOS ( ACUERDOS ) 3.5.5.3 SOPORTE ON-LINE CON NUESTRA RED DE REPUESTOS INTERNACIONAL 3.5.1.2 3.5.1.3 3.5.1.4 3.5.1.5 3.5.1.6 3.5.1.7 3.5.1.8

3.5.2

3.5.3

3.5.4

3.5.5

…………….. …………….. …………….. …………….. …………….. …………….. …………….. ……………..

31 31 31 32 32 32 32 33

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33 33

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34 34

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34 35

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35 35 36

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36

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38 39

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39 39

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39

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40

……………..

40

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40 41 41 41

……………..

41

6

3.5.5.4 REPUESTOS PARA GRÚAS MERCADO MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS FACTORES CLAVES DEL ÉXITO MEDICION DE LA GESTION

…………….. …………….. …………….. …………….. ……………..

42 42 42 44 45

CAPITULO 4: REVISIÓN Y DISCUSIÓN BIBLIOGRAFICA

……………..

45

4.1 4.2

…………….. ……………..

45 47

…………….. ……………..

47 47

……………..

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……………..

48

……………..

49

……………..

49

3.6 3.7 3.8 3.9

4.2.1 4.2.2 4.2.3

4.2.4 4.2.5 4.2.6

INTRODUCCION PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION PERFORMANCE DRIVERS. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE BALANCED SCORECARD EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE PERFORMANCE LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD POUR PILOTER L’ENTREPRISE

CAPÍTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD 5.1 5.2 5.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

5.3.4 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10

INTRODUCCIÓN DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD ANÁLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS? 5.3.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES? 5.3.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS ¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES? 5.3.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿QUÉ ASPECTOS SON CRÍTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA? 5.3.4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIÓN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC DEFINICIÓN DEL RUMBO ESTRATÉGICO MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIÓN DE EQUIPOS EQUIPO DE DESARROLLO EQUIPO DE LÍDERES

50 …………….. …………….. ……………..

50 51 52

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52 53

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59 60 63 64 65 66 66 67 68

7

5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16

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69 69 69 71 72

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74 75

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76 77 78 80 80

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81 82 83 83 83 84

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84 85 86 86 87 88 88

CAPÍTULO 6: FORMULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPTO. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE ……………..

90

5.17 5.17.1 5.17.2 5.17.3 5.17.4 5.17.5 5.17.6 5.17.7 5.18 5.18.1 5.18.2 5.19 5.19.1 5.19.2 5.19.3 5.19.4 5.19.5 5.20 5.21

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3

SUB-EQUIPOS EL DESTINO ESTRATÉGICO TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA EL MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU RELACIÓN CAUSAL RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS ASOCIADAS. INDICADORES ESTRATÉGICOS CRITERIOS EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA LA DEFINICIÓN DE METAS CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE METAS METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES MÉTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS ALGO MÁS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES INICIATIVAS ESTRATEGICAS FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE INICIATIVAS IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD REVISIÓN DEL MODELO DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA

CONSIDERACIONES CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE GESTION DESCRIPCIÓN Y FORMA DE CÁLCULO PARA CADA INDICADOR PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE GESTIÓN PANEL DE CONTROL DISEÑO DEL PANEL DE CONTROL SISTEMA DE EVALUACIÓN MANEJO Y OPERACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

……………..

90

……………..

91

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93 96

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98 98 101 102 106

…………….. …………….. …………….. ……………..

108 111 111 116 118

8

6.7.4 VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1 ORGANIGRAMA DE SCHNEIDER ELECTRIC Anexo 2 EJEMPLO DE UNA MEDICION ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL Anexo 3 MERCADO ENTREVISTA DE OBTENCION DE OBJETIVOS Anexo 4 ESTRATEGICOS.

…………….. …………….. ……………... …………….. …………….. …………….. ……………..

118 120 124 126 129 130 138

……………..

139

……………..

142

9

CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA

1.1

ORIGEN DEL TEMA

El tema a desarrollar por el alumno tiene su origen en la necesidad del Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S.A. de contar con un sistema de control de gestión que le permita conseguir los objetivos propuestos por el Corporativo, ubicado en Francia, en su nuevo programa de planificación estratégica denominado NEW2, el cual exige a este departamento para el 2008 crecer a tasas mayores al 15% anual y alcanzar una representación en ventas del 15% de las ventas totales.

1.2

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

Actualmente las herramientas de gestión que el Departamento de Servicios lleva en curso no le permiten moverse con la velocidad necesaria y con el Empowerment propio de esta actividad.

Los números no son solo la clave para la actividad de Servicios, también lo son: la rentabilidad – los clientes – los procesos y principalmente los empleados, que son el motor de Servicios Schneider Electric. Es por esto que el Cuadro de Mando Integral nace como la herramienta necesaria para gestionar la actividad de Servicios, ya que se pretende abordar y trabajar efectivamente los tres ejes fundamentales del nuevo programa NEW2, esto es: crecimiento – eficiencia – personas. El Cuadro de Mando Integral permitirá anticipar, proyectar con claridad y medir objetivos reales y concretos relacionados con la actividad y planes de acción a ejecutar, además de abarcar las cuatro perspectivas del negocio: financiera, del cliente, interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento.

10

1.3

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

OBJETIVO GENERAL

Diseñar e implementar un sistema de control de gestión basado en el “Cuadro de Mando Integral” para el Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS




Alinear los objetivos del Departamento con los de la Corporación.




Clarificar los objetivos estratégicos de Servicios.




Seleccionar y diseñar indicadores de gestión que sean medibles y consecuentes con los objetivos estratégicos.




Crear índices y metas para cada indicador propuesto.




Realizar un seguimiento continuo y desarrollar planes de acción que permitan la consecución de las metas antes indicadas.




Construir un plan de implementación y mantención del modelo de gestión propuesto.




Diseñar un sistema de monitoreo y control estratégico en alguna herramienta informática que será incorporada a la intranet corporativa.

11

1.4

ALCANCES O AMBITO DEL ESTUDIO




El Proyecto de título se realizará en la Empresa Schneider Electric Chile S.A. ubicada en la comuna de Conchali – Santiago.




El ámbito de acción del tema propuesto se desarrollará a nivel estratégico y estará enfocado al Departamento de Servicios de la misma empresa.




Este estudio es propuesto y guiado por Don Cristian Jacobsen, Gerente de Servicios y por Don Felipe Ubilla, Jefe de Operaciones.

1.5

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO




Analizar la situación actual del Departamento: Conocer la estructura organizacional, analizar los principales problemas de gestión, conocer los indicadores e índices actuales con los que se trabaja y detectar necesidades.




Recopilación de información bibliográfica para cubrir las necesidades del marco teórico, en las áreas de Planificación estratégica (NEW2) y Cuadro de Mando Integral.




Recopilación bibliográfica en terreno, discusión y análisis basándose en el material bibliográfico recopilado.




El diseño e implementación del modelo de medición estratégico a aplicar se basa en el trabajo con el equipo de ejecutivos del Departamento para el consenso de los objetivos, indicadores, índices y metas.




Los siguientes pasos pretenden estar basados en el modelo de implementación de los cuatro pasos diseñado por los autores Kaplan y Norton, esto previo acuerdo con el profesor guía.

12

CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

2.1

PRESENTACIÓN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC.

Multinacional con sede en Francia pionera en la industria minera y del acero, maquinaria pesada, contracting eléctrico y equipamiento de transporte, nace durante el proceso de industrialización de Europa. Desde su creación en 1836, el nombre Schneider, en sus diferentes denominaciones jurídicas, se mantendrá como símbolo de perennidad del grupo a través de los tiempos. Vale decir, que los primeros 120 años de vida institucional estuvieron marcados por una estructura básicamente familiar, continuando así, con la política instaurada por sus fundadores. Posteriormente, Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se centraliza en el sector eléctrico, desarrollando una estrategia de adquisiciones y fusiones, como respuesta a un mercado cada vez más competitivo. Consecuente con esta política, se adquiere en 1988 y 1996, cuatro compañías líderes en sus sectores de actividad: Merlín Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique. Hoy día, Schneider Electric Industries es el resultado de la sinergia de estos cuatro fabricantes mundialmente conocidos, convirtiéndonos en el líder mundial de la distribución eléctrica y el control industrial. Contando en todo el mundo con más de 82.000 empleados, 800 plantas industriales, 13000 puntos de venta en 130 países y una venta anual del orden de los 10 billones de Euros. Las unidades autónomas tienen raíces profundas en cada país. Cada unidad local esta respaldada por una fuerte presencia de la corporación internacional. La organización internacional se encuentra organizada en tres grandes divisiones geográficas: La división Norteamérica, Europa y una división internacional.

13

2.1.1 Schneider Electric Alrededor del Mundo

A continuación se muestra como esta distribuida la empresa alrededor del mundo. La organización se divide en tres grandes áreas, tal como se muestra en la gráfica.

Norteamérica 24% empleados 29% ventas

Europa 59%

empleados

51%

ventas

Internacional 17% empleados 20% ventas

14

2.1.2 Estructura de Schneider Electric.

La estructura de la empresa esta dada en el siguiente esquema:

CHAIRMAN HUMAN RESOURCE

FINANCE

STRATEGIC DEPLOYMENT

CHIEF OPERATING OFICCER CUSTOMER & MARKET

PRODUCT & TECHNOLOGY

GLOBALIZATION & INDUSTRY 3 DIVISIONES OPERATIVAS

NORTH AMERICA

2.2

EUROPE

INTERNATIONAL

SCHNEIDER ELECTRIC CHILE

2.2.1 Alcance

Comercialización de productos eléctricos de las marcas; Merlín Gerin, Squared D, Telemecanique, TAC, y MGE UPS Systems. Desarrollo, producción, instalación, servicio y comercialización de; tableros eléctricos, centros de distribución de cargas de baja y media tensión, centros de 15

control de motores de baja y media tensión, celdas de maniobra de media tensión, subestaciones unitarias y portátiles de baja y media tensión, y salas eléctricas.

2.2.2 Visión

“Dar a todos lo mejor del Nuevo Mundo de la Electricidad, en todas partes y en todo momento” En “El Nuevo Mundo de la Electricidad” rápidamente en expansión, ofrecemos a nuestros clientes durante la vida útil de sus instalaciones: •

Mas seguridad,

•

Mas confiabilidad,

•

Mejor desempeño,

•

Más confort. “La electricidad inteligente" y “la automatización inteligente” son ya

nuestra realidad. •

Continuaremos agregando inteligencia y comunicación en nuestros productos y sistemas,

•

Crearemos nuevas oportunidades para la automatización y el manejo de la electricidad.

16

2.2.3 Misión

“CONSTRUYENDO EL NUEVO MUNDO DE LA ELECTRICIDAD” Aportar lo mejor del Nuevo Mundo Eléctrico a cada uno, en todo momento y en todo lugar.

El futuro será cada vez más eléctrico, a diario aparecen nuevos métodos de producción y aplicaciones. La electricidad y las tecnologías de comunicación y automatización convergen. Casas inteligentes, autopista mundial de Power & Control, Schneider Electric es capaz de aportar lo mejor del Nuevo Mundo Eléctrico a cada uno, en todo momento y en todo lugar.

2.2.4 Ambición

•

Nuestra ambición es convertirnos en la referencia esencial en nuestra industria

•

Ser el proveedor líder de soluciones totalmente integradas y servicios, basados en: 

Nuestra exclusiva combinación de relaciones privilegiadas con nuestros clientes e integradores.



Nuestra amplia gama de productos



El profundo conocimiento de las aplicaciones de nuestros clientes.

17

2.2.5 Valores

Nuestros principales valores están enfocados a: •

Compromiso con el cliente

•

Respeto por las personas

•

Obsesión por el desempeño

•

Espíritu de trabajo

•

Toma de riesgos

•

Preocupación por el medio ambiente

2.3

Presentación General

Schneider a través de los tiempos

Schneider Electric pionero en la industria minera y del acero, maquinaria pesada, contracting eléctrico y equipamiento de transporte de Francia, nace durante el proceso de industrialización de Europa. Desde su creación en 1836, el nombre Schneider, en sus diferentes denominaciones jurídicas, se mantendrá como símbolo de perennidad del grupo a través de los tiempos. Vale decir, que los primeros 120 años de vida institucional estuvieron marcados por una estructura básicamente familiar, continuando así, con la política instaurada por sus fundadores.

18

2.3.1 Un nuevo comienzo

Posteriormente, Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se centraliza en el sector eléctrico, desarrollando una estrategia de adquisiciones y fusiones, como respuesta a un mercado cada vez más competitivo. Consecuente con esta política, se adquiere en 1988 y 1996, cuatro compañías líderes en sus sectores de actividad: Merlín Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique.

2.3.2 Una sólida presencia

Junto a

Pie Batignolles participará en la construcción

de

centrales

hidroeléctricas y del centro de esquí Valle Nevado, el siglo pasado. A fines de los años sesenta se inicia la comercialización de los productos de nuestras cuatro principales marcas: Merlin Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique. La sede principal está ubicada en la comuna de Conchalí, zona industrial de El Cortijo, Santiago. Los más de 7.500mts de sitio albergan a la planta industrial de equipamientos, en donde se fabrican equipamientos bajo normas norteamericanas (NEMA/ANSI) e internacionales IEC, al centro de distribución de productos a nivel nacional, centro de Formación, a los departamentos de Servicios, Proyectos y

19

Aplicaciones, y oficinas administrativas centrales, con una fuerza laboral altamente calificada. Se cuenta con tres agencias comerciales repartidas en puntos estratégicos para beneficio de nuestros clientes finales: Antofagasta, Concepción, Santiago.

2.3.3 Nuestras Marcas

Creada en 1920, fue conocida internacionalmente con el lanzamiento del disyuntor de alta tensión. Desde entonces, sus innovaciones - de alta y baja tensión - ofrecen cada vez más seguridad y protección, tanto para el profesional instalador como para el consumidor final. La marca Merlín Gerin es una de las principales referencias en el mundo de la distribución eléctrica: disyuntores, tomadas, telerruptores, minuterias, conmutadores, interruptores, etc.

En 1902, inició sus actividades con la fabricación de fusibles y disyuntores. Líder en el mercado norteamericano. Está presente en varios países del mundo. Es sinónimo de distribución eléctrica y control industrial. Los productos y sistemas de la marca Square D están presentes en todos los sectores de la actividad: de alta y baja tensión, desde el disyuntor al sistema de supervisión. En Chile, ofrece productos y equipamientos para atender las necesidades de clientes que exigen el cumplimiento de las normas NEMA.

20

Inventó el primer contactor sobre barras en 1924. Desde entonces es especialista en productos y sistemas de

automatización

para la industria

(protección y control de potencia , detección de datos, comunicación hombremáquina, automatismos programables, supervisión de procesos). Más de 60 años después de su creación, la marca Telemecanique, confirma su reputación de calidad, seguridad e innovación siendo una de las primeras referencias para las industrias del mundo entero

Tour Andover Controls es la nueva oferta de Schneider Electric para edificios inteligentes. T.A.C. tiene una oferta muy completa debido a que se ha conformado a partir de la fusión de una gran cantidad de empresas especialistas en la fabricación de productos para Building Automation; entre ellas: Andover Controls, Tour & Andersson Controls, Invensys, Control Systems International, Integral Technologies y otras. La característica que más destaca a TAC frente a sus competidores, es la gran capacidad de integración de equipos y dispositivos de diversas marcas y especialidades.

MGE UPS System, fue creada en 1996 a partir de una división de Schneider Electric, convirtiéndose rápidamente en

líder mundial en soluciones de alta

disponibilidad eléctrica para la industria, las redes corporativas, las infraestructuras de Internet y telecomunicaciones.

21

Las soluciones MGE UPS SYSTEMS incluyen Sistemas de Alimentación Ininterrumpida (SAI o UPS), Sistemas de Transferencia Estática (STS) y de distribución eléctrica (PDU), Compensadores Activos de Armónicos, protectores contra sobretensiones, inversores, acondicionadores de red, Software de gestión y supervisión de energía compatible con los principales sistemas de explotación: Microsoft, Novell, Unix, Linux, Mac.

2.3.4 Organigrama

22

2.3.5 Mapa de Procesos

2.4

La Política de Calidad

Schneider Electric pone en marcha una política de calidad fundamentada sobre el concepto de la calidad dinámica. La finalidad de la Calidad Dinámica Schneider Electric es asegurar la satisfacción completa de todos nuestros clientes, nuestros accionistas y nuestro personal, en el respeto del medio ambiente, mediante: •

La mejora permanente de nuestros productos y servicios,

•

El compromiso del personal y su desarrollo continuo,

•

La exigencia de resultados.

23

2.4.1 La Calidad Dinámica se fundamenta en seis valores •

La escucha permanente de nuestros clientes y la mejora duradera de su satisfacción.

El involucramiento y comportamiento de la dirección general, de los directores y del conjunto del personal. •

La transparencia en la comunicación de los resultados.

•

El dominio y la mejora de los procesos, productos y servicios.

•

El reconocimiento de las acciones ejemplares.

•

El compartir nuestra política de calidad con nuestros colaboradores (clientes, proveedores).

2.4.2 La calidad dinámica está planificada

Los planes de calidad son desarrollados en función de la evaluación anual de la calidad y su medida regular.

2.4.3 La calidad dinámica es preventiva •

La calidad comienza a partir de las especificaciones que proponemos en equipos, productos y servicios.

•

Los problemas potenciales son detectados antes de su aparición y se ponen en marcha soluciones para mantener la satisfacción de nuestros clientes.

2.4.4 La calidad dinámica es reactiva

Los problemas que afectan la satisfacción de nuestros clientes son resueltos rápida y eficazmente.

24

La medida final de la calidad es la satisfacción de nuestros clientes

2.5

Plan de Desarrollo Estratégico NEW2

Hoy somos una Empresa Buena y Solida, con gran potencial para ser una Gran Empresa. Para lograr esto hemos definido nuestras tres prioridades:

Cada “prioridad” se ha traducido en tres “iniciativas” que, a su vez, se han derivado en “acciones”. Reducir el número de indicadores respecto al programa anterior, flexibilizar los procedimientos de seguimiento y facilitar la apropiación de los ejes estratégicos, ese es el espíritu de New2.

2.5.1 El Crecimiento Comprometerse en el crecimiento

Iniciativa n°1 Cultivar la excelencia comercial: Capitalizar sobre los valores fundamentales. Defender y aumentar el tamaño del mercado Vender más •

Optimizar la política de precios

•

Aumentar la eficacia comercial

•

Desarrollar el Sales Institute y el soporte de clientes y mercados

25

Iniciativa n°2 Acelerar la innovación y la comercialización de nuevos productos: Llegar a un volumen de negocios de 2000 millones de euros en 2008 gracias a 40 importantes proyectos lanzados entre 2003 y 2006. Eficacia en la investigación y el desarrollo •

Mejor selección de los proyectos

•

Más asociaciones

•

Retirada más rápida de los antiguos productos

•

Aceleración del proceso de lanzamiento de productos

•

Pilotaje del % de las ventas de los nuevos productos del país

Iniciativa n°3 Acelerar el crecimiento de nuevas actividades Crecer 2 veces mas rápido que en nuestras actividades principales •

Duplicar nuestro volumen de negocios en Servicios, es decir +15% en 2008

Ser un líder en Ultra Terminal Crecer 2 veces más deprisa en los automatismos y las alimentaciones seguras

2.5.2 La Eficacia Ser eficaz y eficiente cada DIA

Iniciativa n°1 Ofrecer un servicio cliente excepcional: Responder a las expectativas elementales de los clientes Calidad de los productos: reducir el índice de devolución de los clientes en un 15% •

Logística: 97% de índice de servicio para los centros de distribución

•

Tiempo de respuesta: menos de un 2% de llamadas perdidas y mas del 95%

de respuestas en menos de 24 horas

26

Iniciativa n°2 Construir con “bridge” procesos de clase mundial: Desplegar procesos coherentes y compartir un lenguaje común Optimizar el tiempo dedicado a los clientes •

Beneficiarnos de nuestros sistemas de información, en vez de tener que soportarnos

•

Reducir los costes informáticos

•

Aumentar nuestra capacidad para trabajar juntos y rápidamente

•

Estandarizar en beneficio de la innovación

Iniciativa n°3 Reequilibrar el dispositivo industrial y logístico en beneficio del crecimiento Producir mas cerca del cliente Reequilibrar los costes de producción respecto al volumen de negocios para limitar el riesgo de exposición a las divisas y explotar el potencial de los países con bajos costes. Acortar la cadena logística 2.5.3 Los Empleados Cultivar el entusiasmo

Iniciativa n°1 Mejorar la salud y la seguridad en el trabajo: Ser una referencia en el ámbito de la salud y de la seguridad Reducir en un 20% el numero de días perdidos a causa de accidentes laborales •

Definir una política de salud y de seguridad

•

Prestar una atención permanente a las cuestiones de salud y de seguridad

27

Iniciativa n°2 Desarrollar los talentos: Hacer progresar a los equipos en concordancia con nuestro business Reforzar las cualidades de liderazgo y las competencias con la creación de herramientas y de una Universidad Schneider Electric •

Atraer a los talentos

•

Enriquecerse por la diversidad

Iniacitiva n°3 Liberar el espíritu de emprender: Poner el espíritu de emprender al servicio del cliente Situar las prioridades del cliente en el centro de las decisiones. No dispersarse y pasar a la acción •

Eliminar las barreras y la complejidad

•

Reconocer el merito a los emprendedores

•

Reducir el tiempo no dedicado al cliente

•

Hacer jugar las sinergias del Grupo y reutilizar las buenas practicas

•

Respetar los procesos existentes y alinearse sobre las prioridades clave

28

CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN

Y MODELO COMERCIAL DE LA

GERENCIA DE SERVICIOS Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1

DESCRIPCIÓN

La organización de servicios comprende una gran riqueza de conocimientos y experiencia en productos y servicios de Schneider Electric en conjunto con sus socios estratégicos para proveer las mejores soluciones posibles para sus clientes. Una ventaja clave y distintiva que caracteriza a Servicios es su habilidad de suministrar la última gama de productos y soporte tecnológicamente avanzados. Esto permite entregar soluciones innovadoras y especificas a cada situación, basado en un expertise sin igual en el campo de la distribución eléctrica y en los sistemas de automatización y control industrial.

3.2

VISIÓN

“Dedicada al crecimiento y comprometida con la calidad de nuestros servicios”

3.3

MISIÓN

Incrementar nuestra presencia, trabajando con calidad, proporcionando soluciones y servicios que sean la diferencia en el mercado eléctrico transformándonos en socios reales con nuestros clientes, construyendo una relación win – win.

29

3.4

AMBISIÓN

Desarrollar y crecer con la actividad de SERVICIOS según el Corporate y proveer soluciones innovadoras y rentables para nuestros clientes.

3.5

DEFINICIÓN DE LA OFERTA

Schneider Electric SERVICIOS focaliza toda su experiencia en servir a nuestros clientes con una amplia gama de soluciones de servicios para apoyar sus requerimientos. Nuestros servicios están diseñados para mejorar el desempeño, aumentar la confiabilidad, extender la vida de los equipos eléctricos y dar valor agregado a nuestros clientes en todo Chile.

3.5.1 Asistencia en Sitio

3.5.1.1

Puesta en marcha de equipos (distribución eléctrica)

Descripción: Es la prueba y comisionamiento de equipos de distribución eléctrica que asegure que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante y de nuestro cliente.

30

3.5.1.2

Puesta en marcha de equipos (automatización y control industrial)

Descripción: Es la prueba y comisionamiento de equipos de automatización y control industrial en un sistema eléctrico que asegure que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente. Aplicable a Variadores de Velocidad, Partidores Suaves, PLC´s Sistemas de Automatización y Procesos. 3.5.1.3

Intervención en sitio

Descripción: Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y solucionar equipos en falla durante una situación tal, o simplemente asistir con la implementación e integración de equipos eléctricos en baja y media tensión en instalaciones nuevas o existentes. Aplicable a equipos de distribución, control industrial y electrónica de potencia

3.5.1.4

Supervisión de montaje de equipos

Descripción: Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para la supervisión en el montaje del equipo y/o producto, previo a ser energizado asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante en el momento requerido.

31

3.5.1.5

Montaje de equipos

Descripción: Comprende la provisión de un equipo de especialistas en terreno para el montaje, adaptación del equipo y/o producto previo a ser energizado, asegurando que el equipo será montado y operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante en el momento requerido.

3.5.1.6

Entrenamiento en terreno

Descripción: Este tipo de entrenamiento está enfocado en forma primaria para las personas en terreno que tienen que operar los equipos y sistemas eléctricos en media o baja tensión en el lugar de trabajo.

3.5.1.7

Intervención de equipos PLC’s en Planta

Descripción Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y solucionar equipos en falla durante una situación tal, o simplemente asistir con la implementación e integración de sistemas de automatización en instalaciones nuevas o existentes.

3.5.1.8

Servicio en redes de comunicación

Descripción Los servicios de redes de comunicación comprenden diseño de redes, instalación y comisionamiento, además de la certificación de la red. Nuestra experiencia en redes de comunicación industrial segura y en aplicaciones de automatización industrial 32

nos entrega la capacidad de diseñar, instalar y comisionar redes de comunicación que cumplan con los requerimientos propios del proceso y las necesidades de seguridad críticas de la Planta. La certificación de la red es lograda a través de una combinación de equipos de pruebas especializados y la aplicación de nuestro conocimiento.

3.5.2 Servicios de Ingeniería

3.5.2.1

Estudios de Mejora y Corrección de Factor de Potencia en BT/MT

Descripción: Un bajo factor de potencia produce distintos problemas en un sistema eléctrico tales como caídas de voltaje que culminan con una mala regulación en los buses del sistema. Nuestra unidad de ingeniería desarrolla la mejor solución a su problema de bajo factor de potencia desde un punto de vista basado en la gran experiencia en el tema que nos permiten aconsejarle al respecto de la mejor forma posible.

3.5.2.2

Calidad de la Energía

Descripción: En su sistema de distribución, el suministro de energía eléctrica libre de disturbios, cuyas características de voltaje, frecuencia, ruido, distorsión y conexión a tierra debe estar dentro de rangos aceptables es una necesidad de operación. Nuestra unidad de ingeniería le ofrece un estudio completo de la calidad de energía en su sistema eléctrico para evitar múltiples fallas que aumentan los costos de mantención y operación por mala calidad de la energía eléctrica en su sistema de distribución.

33

3.5.2.3

Estudios de Carga en circuitos eléctricos

Descripción: A través de este tipo de estudios buscamos verificar la capacidad de su instalación, de los equipos presentes en su sistema y de las condiciones de operación. Esto para lograr una selección adecuada de los nuevos dispositivos a utilizar y un mejor aprovechamiento de su sistema eléctrico.

3.5.2.4

Estudios de Armónicos en BT/MT

Descripción: Nuestro departamento de servicios ha reconocido la necesidad por una solución real y efectiva de mitigación de armónicos y ofrece expertos servicios de ingeniería que incluyen: simulaciones computacionales de armónicos de planta, chequeos en terreno, exámenes de mitigación armónicos (a G5/4), análisis de mejoramientos de planta y chequeos anuales.

3.5.2.5

Estudios de Niveles de falla y cortocircuito

Descripción: Investigación de todas o parte de la red de distribución que asegure que los dispositivos y equipos en el sistema están correctamente clasificados para soportar los esfuerzos mecánicos y eléctricos impuestos en el sistema bajo condiciones de falla.

34

3.5.2.6

Audit de instalaciones eléctricas

Descripción: Una “fotografía” no intrusiva de evaluación del estado actual de su sistema de distribución en BT/MT se desarrolla en atención a su mantención y confiabilidad. Esta aplicación será de gran ayuda a las labores de ingeniería, seguridad y procesos de decisión presupuestaria para mantención o modernización de su sistema eléctrico.

3.5.2.7

Estudio de conversión de sistemas de alta impedancia

Descripción: Los sistemas de alta impedancia son ampliamente utilizados cuando se necesita tener requerimientos de energía eléctrica continuos e ininterrumpidos. Este sistema permite una operación sin detenciones durante una falla a tierra debido a los bajos niveles de corriente de falla a tierra. Nuestra unidad de ingeniería ofrece el servicio de determinación, diseño y aplicación de la conversión del sistema de potencia utilizando componentes y unidades de aterrizamiento de alta impedancia.

3.5.2.8

Arcflash

Descripción: Desde el punto de vista de la seguridad del personal operativo es de vital importancia conocer los límites de flameo eléctrico, de manera de definir las distancias de trabajo, el equipo de protección adecuado y definir e implementar políticas de seguridad en la operación y mantención de sus instalaciones eléctricas.

35

3.5.3 Retrofit y Modernización

3.5.3.1

Reemplazo de interruptores en media tensión (distribución

eléctrica)

Descripción: Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribución eléctrica de un interruptor con tecnología de corte en vacío o SF6 asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.2

Reemplazo de interruptores en baja tensión (distribución

eléctrica)

Descripción: Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribución eléctrica de un interruptor de baja tensión con tecnología de corte en aire del tipo masterpact NW asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.3

Retrofill

de

interruptores

automáticos

en

media

tensión

(distribución eléctrica)

Descripción: Es la conversión de un dispositivo de distribución del cliente, instalando un nuevo interruptor en media tensión y chasis dentro del cubículo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son seguramente adaptados de acuerdo a normativas de fabrica. Las pruebas y

36

comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.4

Retrofill de interruptores automáticos en baja tensión

Descripción: Es la conversión de un dispositivo de distribución del cliente, instalando un nuevo interruptor en baja tensión y chasis dentro del cubículo existente. Todo el mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son adaptados. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.5

Retrofit de partidores de media tensión

Descripción: Es la modernización de un partidor de media tensión FVNR o FVR del cliente, instalando una nueva solución de arranque FVNR o FVR en media tensión dentro del cubículo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados. Retrofit hasta 15 KV , 400 amp y 800 amp. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

37

3.5.3.6

Retrofit de CCM´s y cubículos en baja tensión

Descripción: Es la modernización de un CCM o bien de un partidor( cubículo ) de baja tensión FVNR o FVR del cliente, instalando una nueva solución de arranque FVNR o FVR bajo norma NEMA o IEC dentro del cubículo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones de nuestro cliente.

3.5.3.7

Retrofit de relés de protección

Descripción: Es la conversión de un dispositivo de protección electromecánico o electrónico y los dispositivos de medición del cliente , instalando un relé de última generación basado en tecnología de microprocesadores integrados y opciones de comunicación del cliente. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.8

Conversión a sistemas de alta impedancia en Centros de carga en

baja tensión

Descripción: Es la conversión de su switchgear de baja tensión a un equipo completo insensible a fallas de tierra menores o contaminación armónica , ininterrumpiendo su equipo eléctrico ante estas condiciones de niveles de falla insensibles. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente. 38

3.5.3.9

Upgrade de sistemas de automatización

Descripción Mejoras de instalación de Planta a partir de renovación de productos de automatización y/o software en línea con avances de tecnología.

3.5.3.10

Suscripción de softwares para PLC´s Telemecanique - Modicon

Descripción La suscripción de softwares permite acceder a la información de nuestros PLC´s en tiempo real y en línea , updates y versiones, soporte técnico on line y softwares disponibles vía e-mail (softwares descargables) , página web personalizada para el usuario.

3.5.4 Mantenimiento y Reparación

3.5.4.1

Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y/o productos

Descripción: Es el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves, partidores de media tensión, CCM´s, etc. Esto con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial.

39

3.5.4.2

Reparación y reacondicionamiento de equipos y/o productos en

planta Schneider Electric o planta cliente

Descripción: Es la reparación y reacondicionamiento de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves, partidores de media tensión, CCM´s con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , mejorando la vida útil de sus productos y equipos en planta. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial.

3.5.4.3

Mantenimiento y reparación de variadores de velocidad

Descripción: Es el mantenimiento preventivo y/o reparación de su variador de velocidad o partidor suave con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta y garantizando continuidad en su proceso. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial.

3.5.4.4

Programas y acuerdos de mantenimiento preventivo

Descripción Mediante un acuerdo anual o contrato por periodos según las necesidades del cliente , Schneider Electric realiza el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves, partidores de media tensión, CCM´s con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta. 40

3.5.5 Repuestos

3.5.5.1

Repuestos de partes y piezas

Descripción El suministro de repuestos, partes y piezas de productos y/o equipos eléctricos de Schneider Electric de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin – Telemecanique – Square D – Modicon – Federal Pioneer – Magrini Galileo. Este suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a través de pedidos puntuales de repuestos, partes y piezas.

3.5.5.2

Gestión de repuestos ( acuerdos )

Descripción Schneider Electric maneja, administra y gerencia sus repuestos , partes y piezas. Manejamos su inventario de repuestos de acuerdo a sus necesidades.

3.5.5.3

Soporte on-line con nuestra red de repuestos internacional

Descripción El suministro de repuestos de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin – Telemecanique – Square D – Modicon – Federal Pioneer – Magrini Galileo se realiza soportado por SQ-D USA –Schneider Electric Canadá ( Federal Pioneer ) - U2R Schneider Electric Francia.

41

3.5.5.4

Repuestos para grúas

Descripción El suministro de repuestos, partes y piezas de equipos eléctricos para grúas de la oferta actual y obsoleta en normas Americana y Europea. Este suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a través de pedidos puntuales de repuestos, partes y piezas.

3.6

MERCADO

SE Services Norte

Actividades en el País

1.-Industria de la Minería ( Norte y Zona Central )

SE Services CentroEnergía

2.-Agroindustria ( Zona Centro y Sur )

3.-Industria del papel y de la celulosa ( Zona Sur )

SE Services Sur

4.-Industria del Acero ( Zona Centro y Sur )

3.7

MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS.

El modelo de negocios de Servicios esta basado en el crecimiento sostenido a través del tiempo, partiendo de las bases entregadas por el Corporativo, primero en su plan estratégico llamado NEW2004, el cual fue la base del actual plan estratégico

42

NEW2. Es por esto que Schneider Services adopta el desafío de ser una Unidad Estratégica Funcional que en un principio aportaba pequeños ingresos y facturaciones siendo un departamento que brindaba soporte técnico y calidad de servicio al resto de la filial, a ser una Unidad Estratégica de Negocios la cual genera sus propios ingresos y facturaciones, presupuestando a largo plazo sus ventas y generando rentabilidad propia, además incorporando herramientas de gestión tales como el Balanced Scorecard y Planes de Marketing, todo esto a través de la sinergia lograda por las tres áreas principales del programa NEW2 que son Crecimiento, Eficiencia y Personas. Esto queda mejor explicado en las dos siguientes figuras:

Figura 3.1: De UEF a UEN al 2008. Fuente: Elaboración propia.

43

Figura 3.2: Sinergia entre áreas del NEW2. Fuente: Elaboración propia.

3.8

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

•

Ventas y Servicios en la misma locación

•

Agencias con metas claras de Servicios

•

Distribución 2005 zonas operacionales y desarrollo de BD servicios

•

Empowerment – Team Service cada miembro lidera las acciones y las ejecuta

•

Recursos Humanos - Competencias Técnicas

•

Gran Base instalada propia y de la competencia ( modernización )

•

Capacidad de prescribir y preparar soluciones de Servicios

•

Clientes Target o grandes cuentas confían en nuestras soluciones

•

Planta industrial y equipamientos adecuados

•

Gestión de Servicios 

BSC – road map actions – Orders tracking

44

3.9

MEDICION DE LA GESTION

Actualmente en el Depto. De Servicios, se realizan reuniones en las cuales se analizan informes de gestión, los cuales son elaborados por el encargado de esta materia. En estas reuniones se analiza, por ejemplo: •

Ingresos de pedidos semanal y acumulado.

•

Facturación semanal y acumulada.

•

Proyección de facturación semanal y mensual.

•

Revisión del portafolio de órdenes de trabajo.

•

Aporte sugerencia.

•

Experiencias.

CAPÍTULO 4: REVISIÓN Y DISCUSIÓN BIBLIOGRAFICA

4.1

INTRODUCCION

En los últimos años y quizá ahora más que en otras ocasiones, dentro del área del management, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), acuñado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial está fuera de toda duda. Existe una rica bibliografía al respecto, siendo la idea exponer los aspectos más relevantes de la misma. Si bien, previamente se debe matizar un aspecto que, en aras de la buena comprensión del concepto, resulta sustancial: la distinción básica entre Balanced Scorecard (CMI) y Cuadro de Mando (originario del término francés “Tableau de bord”).

45

Para abordar esta distinción se hace necesario recurrir a la propia evolución del moderno concepto de Balanced Scorecard. En su origen, se constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), de ahí su no muy acertada traducción al castellano de “Cuadro de Mando Integral”, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa. Por otra parte, el concepto de Cuadro de mando no es nuevo, se utilizaba ya a mediados del pasado siglo y en Francia con el término de “Tableau de bord”. Básicamente se constituye en un instrumento de medición, de hecho fundamentado en la metodología promulgada por Rockart de los Factores críticos de éxito (critical success factors). Precisamente, el principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición. El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El Cuadro de mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. Una vez argumentadas las diferencias entre los dos conceptos, se procederá a comentar, analizar y discutir tres libros interesantes relacionados con el Balanced Scorecard y otros tres concernientes al Cuadro de mando. Obviamente existe mucha más bibliografía.

46

4.2

PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA

4.2.1 THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) R.S. Kaplan y D. Norton (Gestión 2000)

En este trabajo se establecen las bases de cómo diseñar e implantar el Balanced Scorecard. Inicialmente, se argumenta el porqué de su necesidad y posteriormente, el libro aborda dos partes claramente diferenciadas: una la forma de medir la Estrategia y otra la forma en que se debe gestionar dicha estrategia. La obra posee una orientación empresarial excelente, incentivando el clima de aprendizaje continuo en el seno de la organización.

4.2.2 THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION Cómo utilizar el Cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia R.S. Kaplan y D. Norton (Gestión 2000)

Parece poco cuestionable que las empresas para su supervivencia aboguen por el cambio y la aclimatación a nuevas situaciones, y resulta más evidente el hecho de que El BSC sea la metodología que, en esta segunda obra de los mismos autores, se proponga como el modelo de gestión que favorezca y facilite la implantación de la Estrategia. En esta obra las partes tratadas nos hacen ir desde la traducción de la propia estrategia a términos operativos hasta hacer de la misma un proceso continuo, pasando por una debida alineación de objetivos en la organización, creando una conciencia estratégica y estableciendo un liderazgo ejecutivo para fortalecer y movilizar el cambio.

47

4.2.3 PERFORMANCE DRIVERS. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE BALANCED SCORECARD Implantando y Gestionando el Cuadro de mando integral N. Olve, J. Roy y M. Wetter (Gestión 2000)

Estos autores suecos, afrontan el tratamiento del BSC desde una perspectiva muy práctica y didáctica, lo relacionan con el control estratégico y, posteriormente, abordan su proceso de creación; resulta asimismo interesante el análisis que llevan a cabo de los sistemas y tecnologías de información para esta herramienta.

4.2.4 EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA A. López Viñegla (Monografía AECA)

En esta monografía se justifica inicialmente la necesidad de uso del Cuadro de mando, estableciendo sus rasgos característicos y contenido, e incidiendo en la sistemática a seguir en su elaboración. En este trabajo, se realiza una propuesta sobre la posibilidad de adaptación de las nuevas tecnologías de análisis y distribución de la información, configurándose lo que podríamos denominar Cuadro de mando hipermedia. Se trata de una idea que radica, esencialmente, en la creación de una Intranet, evidenciando las ventajas y posibilidades que, desde la orientación de la gestión empresarial y de la toma de decisiones, ofrecen estas tecnologías.

48

4.2.5 TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE PERFORMANCE P. Voyer (ENAP, Université de Quebec)

Este profesor canadiense acomete un trabajo eminentemente práctico. En esta ocasión el Cuadro de mando constituye una solución informativa inmejorable para el seguimiento de actividades y recursos, con el objeto de mejorar la evaluación de los resultados. Esta obra propone conceptos y metodología desde una perspectiva de gestión y no técnica.

4.2.6 LES

NOUVEAUX

TABLEAUX

DE

BORD

POUR

PILOTER

L’ENTREPRISE A. Fernandez (Éditions d’Organisation)

El profesor Fernández aborda un trabajo que va desde la propia comprensión de la estrategia, la administración de los proyectos y la puesta en práctica de software relativo al Businnes intelligence. Se trata de una obra en la que se incide en la selección de objetivos, la elección de indicadores clave y en la puesta en marcha de herramientas de mercado.

49

CAPÍTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD

5.1

INTRODUCCIÓN

En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva. Organizaciones con estructuras funcionales, jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con altos componentes de gastos en mano de obra y fabricación. El éxito operativo de estas empresas era evaluado por medidas de gestión financieras y económicas. La razón es que muchos de los sistemas de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales en mercados estables, donde las economías de escala y de alcance eran factores críticos de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Los actuales cambios tecnológicos, socioculturales y políticos, han situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos, donde la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han demandado importantes modificaciones que tienen profunda implicación en las organizaciones y especialmente en sus sistemas de gestión y control. Los sistemas de gestión basados en medidas financieras y económicas no son suficientes para operar de manera competitiva en mercados tan cambiantes. Si bien el presupuesto integrado es una herramienta tradicional, utilizada como proveedor fundamental de medidas de desempeño, existe un fuerte movimiento que desde la década de 1980 comenzó a perfeccionar este sistema clásico de medición. La razón es simple: el uso de sistemas presupuestarios basados en principios contables, pertenece a una “era”, donde la administración era cuestión de “comando y control”. Hoy las organizaciones se enfrentan a una nueva era, a sistemas de gestión que necesitan de un “sistema de control interactivo”, que pueda apalancar la comunicación de la estrategia, que guíe las decisiones de corto plazo y a la vez

50

utilice la información generada a través de las revisiones de desempeño (feedback) para establecer y adaptar nuevamente la dirección estratégica. En esta nueva era, denominada, “Era de la información”, las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Estas nuevas exigencias tienen que ver con la capacidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles (como la relación con los clientes, gestión de la marca, habilidades y competencias de los empleados, gestión del conocimiento, etc.). Esta capacidad se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. “En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades de los empleados y conocimiento de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.” 1

5.2

DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard es una poderosa herramienta de gestión que permite a una organización: describir una estrategia de negocio, focalizarse en ella haciéndola operativa, comunicándola e involucrando a todos los niveles de la organización a través de objetivos e indicadores estratégicos claros de actuación, ligados a unos planes de acción, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia2. El Balanced Scorecard es el medio para llevar a una organización a una situación deseada por el equipo directivo, traduciendo o transformando la visión,

1 2

R. Kaplan, Harvard Business School Symnetics Chile, www.symnetics.cl

51

misión y la estrategia en objetivos e indicadores que direccionen el comportamiento y la performance3. Se podría decir que el BSC proporciona una fotografía que permite saber como se está acometiendo hoy la estrategia a medio y largo plazo. Para dar un enfoque a esta fotografía, es necesario concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre si, según diferentes perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y, Formación y Crecimiento. Con esto se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Además permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa entorno a sus verdaderos objetivos. Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En definitiva, se habla de un sistema de gestión estratégico, útil para la gestión de la propia estrategia4.

5.3

ANÁLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS

5.3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS?

En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los objetivos financieros que esperan de la organización en un periodo determinado de tiempo5. Los objetivos financieros definen los resultados finales que se espera de la estrategia, indicando si su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo al mínimo aceptable impuesto por los accionistas. 3

Symnetics Chile, www.symnetics.cl Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestión 2000 5 Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es. 4

52

El objetivo principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas6.

5.3.1.1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:7

Creación de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro.

Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los fondos propios de la compañía, etc.

Reducción de Gastos o Control del Presupuesto: Este es un objetivo perseguido por Unidades de Servicio Funcionales, ya que estas no maximizan su rentabilidad, sino que reducen sus gastos, contribuyendo a que la Unidad de Negocios aumente su rentabilidad. De esta manera también se crea valor para el accionista.

Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como se ha podido comprobar, el enfoque es de creación de valor.

6 7

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestión 2000. Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

53

De alguna manera lo que se trata de hacer es de fidelizar al accionista. Proporcionarle valor agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva.

5.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES?

En la perspectiva del cliente los directivos identifican los segmentos del mercado en los que han decidido competir. También se establece la propuesta de valor que se entregará al cliente sobre la base de los atributos del producto o servicio, como la imagen de marca que tiene la empresa ante los clientes y el tipo de relación que mantiene con ellos, por ejemplo8. Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior, en muchos aspectos, siendo a corto, medio y largo plazo uno de los objetivos básicos, su satisfacción. Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, se debe analizar muy bien a los clientes, analizar muy bien las posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que se desee conseguir. De algún modo, el objetivo principal es la generación o propuesta de valor para el cliente, obteniendo la ya conocida satisfacción del cliente y su consiguiente fidelidad.

8

Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es

54

De entre las variadas estrategias que se pueden seguir en este ámbito, se destacará a tres de ellas, ya que son estas las principales estrategias adoptadas por las empresas que han tenido un comportamiento exitoso en el mercado:9
Estrategias de Liderazgo de Producto (para ser líderes en el mercado con nuestro producto):

Una empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el mejor producto. Se debe ofrecer a los clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Se debe innovar, superar los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya se tienen.
Estrategias de Intimidad con la Clientela (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente):

La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se intenta conocerlos y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la mejor solución integral, el mejor servicio global. Lo esencial es convertirse en auténticos "socios" de los clientes, anticiparse a las necesidades de ellos, proporcionar respuesta a sus problemas.
Estrategias de Excelencia operativa (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles):

9

Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es

55

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor coste total. Lo más importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

5.3.2.1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los principales objetivos estratégicos que se manejan en esta perspectiva son:

Satisfacción: Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena del producto y/o servicio modélica, se debe hacer bien desde el principio, cautivar al cliente, la propuesta de valor ha de ser notable.

Fidelización (retención de clientes): El concepto de fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, significa que los clientes sólo preferirán nuestro producto y no el de la competencia.

Optimización de los plazos de entrega: Este es un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico desde el punto de vista de su propia logística.

56

5.3.3 PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS ¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES?

En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican procesos claves donde la organización debe ser excelente para llegar con una propuesta de valor que cubra las expectativas del cliente.10 Esta perspectiva es una de las más elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas? “Se debe conocer perfectamente la cadena de valor de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas”. La Cadena de Valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser los siguientes:

Figura 4.1 Cadena de Valor, Perspectiva Procesos Internos Fuente: www.ciberconta.unizar.es 10

Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es

57

1.

Procesos de Innovación: En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas.

2.

Procesos operativos: Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño, desde una perspectiva cotidiana, estos procesos operativos han sido el centro de atención.

3.

Servicio de Posventa: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es, donde se debe ser ágil; en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc.

5.3.3.1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos estratégicos que realmente son críticos, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente críticos. En el caso de decidir aplicar una política de liderazgo de producto, un objetivo estratégico podría ser: "Diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios", característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable. Si se requiere adoptar una política de intimidad con la clientela, requiere de sobremanera una gestión exquisita con las relaciones de los clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente

58

"a medida". Un objetivo estratégico podría ser "Mejorar la satisfacción de los Clientes". En el caso de una política de excelencia operativa, los objetivos estratégicos se enfocarían en la gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, etc. Lo más importante de todo esto es ser consecuentes con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

5.3.4 PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿QUÉ ASPECTOS SON CRÍTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA?

Los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, del cliente, y de procesos internos identifican los puntos donde la organización debe ser excelente. Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos planteados en las otras tres perspectivas.11 También, aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva. Lo más importante que se debe tener en cuenta es que la empresa, necesariamente, basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, en sus recursos estratégicos de primer orden, es decir se habla de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la estrategia.

11

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

59

5.3.4.1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Esta generación, la sociedad del conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información, tanto en el ámbito interno como externo, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas, en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. •

Tecnologías informativas y Sistemas de Información: Empresas inmersas en

importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc., son las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de GastoInversión en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas. •

Intranet - Network Estratégico: Facilitar el acceso y la distribución de la

información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN El Capital Intelectual comienza a ser, y es, un recurso estratégico de primer nivel. Para esto se deben cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc. 60

•

Clima

organizacional

(laboral):

Constituyen

"las

impresiones

que

simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Existen numerosas facetas que contribuyen, no cabe duda, a mejorar dicho "Clima": flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo, establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc. •

Incentivos y Retribución: No cabe duda que se trata de un buen elemento a

analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante. •

Motivación, Formación, Concienciación: De lo que se trata en este caso es

de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc. •

Perfiles, Tareas, Delegación: Un análisis de perfiles y de las tareas a

desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Se esta ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore

61

y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable. •

Creación de Equipos, Capital Humano: La selección del personal en

numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captación del talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. ¿Qué personas elegir y cuántas? La respuesta a esa pregunta es precisamente buscado.
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO Albert Eistein decía: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el ámbito de este objetivo de Competencias - Conocimiento se debe considerar la idea transmitida por este científico. Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la gestión del capital humano. Es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. • Gestión del Capital Intelectual: El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización, como se ha podido comprobar queda centrado en la Gestión del Capital Intelectual. Cuando se comienza a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor, es cuando se puede comenzar a hablar de la Gestión del Capital Intelectual. • Mejores prácticas (Best Practices): El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor 62

diferencial a la propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prácticas, etc. • Habilidades estratégicas: Quizás se pueda plantear, que, si de las mejores prácticas se obtuvieran unas buenas habilidades estratégicas o si, por el contrario, de unas buenas habilidades estratégicas se pueda llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.

5.4

RELACIÓN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC

A estas alturas parece evidente que la idea de “utilizar indicadores tanto financieros como no financieros” tiene al menos cien años..., y la idea de “combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos” tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 años. Entonces, ¿qué tiene de nuevo el BSC? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores y la relación que se plantea entre cada uno de ellos. 12

Un Balanced Scorecard no es un tablero de control, la diferencia radica en que un BSC cuenta la historia de la estrategia de una organización a través de la relación existente de todos los objetivos e indicadores del modelo, encadenando y relacionando todas las metas e iniciativas de la empresa con la estrategia de negocio.13 El BSC se convierte en un modelo de gestión estratégico totalmente integrado, holístico y relacionado, al describir de manera clara la lógica natural de

12 13

Antonio Davila, IESE Business School, www.symnetics.cl Kaplan & Norton, symnetics Chile

63

causa y efecto que tienen las actividades en los diferentes niveles de una organización. Por ejemplo, en la medida que se identifiquen y desarrollen las habilidades y competencias del personal (Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo), se obtendrán unos procesos claves ejecutados de manera eficiente (Perspectiva de Procesos Internos), logrando satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (Perspectiva del Cliente), objetivo que se reflejará directamente en las metas financieras, (Perspectiva Financiera). De esta manera, se logrará que las hipótesis de la estrategia sean consistentes en todos los niveles de la organización.

5.5

BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC

El Balanced Scorecard, como herramienta de gestión, permite un análisis objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional considerando el impacto que procesos, recursos, áreas y departamentos ejercen en el desempeño global del negocio, asegurando un enfoque total sobre: •

Foco y Alineamiento: Permite focalizar las actividades e iniciativas de todo el personal en pos de la consecución de la estrategia de negocio.

•

Motivación y Comunicación: Es una poderosa herramienta de motivación que permite conocer y evaluar cómo las actividades de cada empleado impactan en los resultados de la estrategia, una vez relacionado el BSC con el sistema de incentivos de la organización.

•

Realimentación y Aprendizaje: Luego de comunicar la estrategia del negocio a todos los niveles de la organización, el BSC permitirá direccionar la estrategia según su consistencia y cambios que experimente el mercado.

64

El manejo integrado de estos tres conceptos básicos en la implementación de un Balanced Scorecard genera, en una organización, una serie de beneficios entre los cuales se pueden enunciar:14

1.

Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de “Visión y Estrategia” en tácticas y acciones individuales.

2. Alta integración entre los diversos niveles de la organización garantizando su

eficiencia y eficacia, articulándose un entendimiento compartido y facilitando la retroalimentación estratégica. 3. Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y

metas a través de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una relación de causa y efecto. 4. El desarrollo de una herramienta de comunicación, educación y motivación. 5. Focalizar y optimizar el uso de los recursos. 6. Permite identificar indicadores claves, con indicación de cuáles son los

inductores críticos que implican el éxito del negocio.

5.6

DEFINICIÓN DEL RUMBO ESTRATÉGICO

El proyecto de diseño, construcción e implementación de un Balanced Scorecard comienza con la construcción del mapa estratégico de una organización. Previamente es fundamental conseguir a través de un proceso sistemático, consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión, visión y estrategia de la empresa, en objetivos e indicadores operativos.

14

Kaplan & Norton, Symnetics Chile, www.symnetics.cl

65

5.7

MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS

Muchas empresas tienen una declaración de Misión que documenta la finalidad de su existencia y que con frecuencia, incluye un código de conducta y valores corporativos. La declaración de la Visión representa el propósito estratégico de los ejecutivos, es decir, una descripción de la posición competitiva que la empresa desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y de las capacidades centrales que deberá adquirir para llegar allí. Una buena visión brinda tanto una guía estratégica como un enfoque motivacional. La declaración de una visión eficaz debe cumplir con tres criterios: • Debe ser clara, pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa. • Debe ser deseable en el sentido que satisfaga los legítimos intereses y valores de todas las partes interesadas. • Debe ser factible, es decir, ser implementable. Las metas son declaratorias abiertas y generales sobre resultados deseables; “ser rentables” o “preocuparnos por todas las partes interesadas”, son ejemplos de metas. En cambio, los objetivos son más específicos y en consecuencia, mensurables, “convertirnos en la empresa número uno de nuestra industria para el próximo año”, por ejemplo.

5.8

EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIÓN DE EQUIPOS

El primer paso para la construcción de un buen Balanced Scorecard es obtener el consenso y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla el modelo. Sin el patrocinio y la participación activa de la alta dirección será difícil llevar adelante un proceso de Balanced Scorecard aprovechando todos 66

los beneficios que el modelo propone. Al comienzo del proceso, el equipo de alta dirección debe identificar y estar de acuerdo en los propósitos principales del proyecto. Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro del modelo BSC, los ejecutivos de la organización deben seleccionar a las personas que integrarán los equipos en el proceso de desarrollo.

El desarrollo del proceso de Balanced Scorecard necesita la formación y participación de tres equipos: • Equipo de desarrollo (Core Team). • Equipo de líderes (Leadership Team). • Sub-equipos (Sub Team). 5.9

EQUIPO DE DESARROLLO

El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de diseño y construcción del BSC es el equipo de desarrollo. Este equipo es el más importante para desarrollar el proyecto y su papel es fundamental para que el proceso obtenga buenos resultados. Los gerentes de proyecto del BSC son los que deben lideran el equipo de desarrollo y su papel incluye las siguientes actividades15: • Reunir y sintetizar datos relevantes del proyecto. • Crear modelos para temas estratégicos vinculados a la visión futura de la empresa. • Realizar entrevistas con los miembros del equipo de líderes. • Ampliar, justificar y validar los modelos estratégicos propuestos. 15

Building the Balanced Scorecard, Curso de Capacitación en la Construcción e Implementación del Balanced Scorecard.

67

• Documentar y presentar la información generada realizando los ajustes necesarios para su aprobación.

Atributos del equipo de desarrollo16: • Habilidad para pensar en el Negocio como un todo. • Capacidad de “vender” el concepto de BSC dentro de la organización. • Amplia experiencia. • Habilidad para interactuar con el equipo de líderes. • Capacidad de trabajo en equipo. 5.10 EQUIPO DE LÍDERES

El equipo de líderes provee de liderazgo, apoyo y visión al proyecto. Es importante que este grupo ofrezca una visión clara de la estrategia de la empresa, para así elaborar un BSC alineado con la misma. El apoyo y compromiso del Equipo de Líderes se verá reflejado en los otros grupos de los cuales se estará solicitando información y tiempo de trabajo durante todo el proyecto. El Equipo de Líderes es propietario del BSC. El Equipo de Líderes tomará decisiones estratégicas relacionadas a temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas. El Equipo de Desarrollo recomienda y El Equipo de Líderes toma las decisiones.

16

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

68

5.11 SUB-EQUIPOS

Los Sub-equipos permiten la integración de datos funcionales específicos al proceso del Balanced Scorecard. Están integrados por personal de múltiples áreas funcionales. Proveen de información detallada para alimentar el Balanced Scorecard.

El equipo de desarrollo trabajará con múltiples Sub-equipos para reunir y sintetizar datos requeridos durante el proceso de BSC. Los Sub-equipos no tienen poder de modificar las estrategias descriptas en el mapa estratégico definido por el equipo de líderes.

5.12 EL DESTINO ESTRATÉGICO

La definición del destino estratégico es el primer paso para poder diseñar el mapa estratégico de una organización. El destino estratégico es la Visión que la organización espera alcanzar en los próximos 3 o 5 años. El objetivo en las entrevistas será clarificar el destino estratégico que cada ejecutivo considera como el mejor para su organización, estableciendo los medios y recursos que serán claves para llegar a la situación deseada. Las síntesis de las rondas de entrevistas deben tener como resultado un enunciado claro, ampliamente compartido y aprobado sobre el destino esperado de la organización en un horizonte de tiempo definido.

5.13 TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA

Los directivos casi siempre dividen sus estrategias en temas concretos, que van desde buscar una excelencia operativa, desarrollar el mercado con nuevos productos, mejorar la relación con los clientes, hasta desarrollar una cultura corporativa diferenciada, entre otros temas. Los temas estratégicos reflejan lo que el 69

equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar el éxito competitivo. Estos temas no reflejan objetivos financieros, reflejan la visión de los directivos de lo que debe hacerse internamente para alcanzar los resultados estratégicos. Como tal, suelen referirse a los procesos internos de una organización. Los temas estratégicos articulan la estrategia17: • Ayudando a la organización a concentrarse en llegar al destino estratégico. • Limitando los temas estratégicos en 3-5 impulsores del negocio. • Fragmentando a la organización a través de las cuatro perspectivas de negocio del Balanced Scorecard. • Formando una corriente de objetivos vinculados alrededor de una área de foco estratégico en la organización.

La mayoría de los temas estratégicos que identifican los ejecutivos tienen que ver con18:

Liderazgo en Producto: Mantener el liderazgo en la creación y desarrollo de nuevos productos y en la penetración de nuevos mercados y segmentos de clientes.

Relación con el Cliente: Expandir, profundizar o redefinir las relaciones con los clientes actuales, mediante múltiples ciclos de venta.

Excelencia Operativa: La creación de valor mediante la gestión de la productividad interna y la gestión de la cadena de aprovisionamiento. La gestión y capacidad de los recursos.

17 18

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

70

5.14 EL MAPA ESTRATÉGICO

La construcción de un Balanced Scorecard comienza por el diseño del mapa estratégico de la organización. El mapa estratégico describe la visión y estrategia de la organización a través de objetivos distribuidos en las cuatro perspectivas o dimensiones que el modelo propone. El mapa permite establecer un marco de guía para:19 • Identificar metas, indicadores e iniciativas, focalizando y organizando todas las actividades de la organización en pos de la estrategia. • Alinear todos los recursos y actividades de la organización en pos de la estrategia, describiendo la relación y el impacto que tiene el logro de cada objetivo en los resultados financieros.

Para diseñar el mapa estratégico de la organización es importante considerar los puntos anteriormente desarrollados: • La declaración del destino estratégico de la organización. • La identificación de los temas claves que direccionen la estrategia. La mayor parte de la información necesaria para diseñar el mapa estratégico de la organización surge de las rondas de entrevistas con los ejecutivos. Éstos ayudarán a entender la interpretación que tienen sobre la estrategia de la organización y la forma de alcanzar los objetivos esperados con relación a accionistas, clientes y empleados.

El equipo de desarrollo reúne, analiza y sintetiza toda la documentación estratégica necesaria para desarrollar el mapa. Para el mapa estratégico es 19

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

71

importante contar con información básica de la organización como ser: documentos sobre la visión, misión y estrategia de la empresa, información sobre el sector y el entorno competitivo de la organización, tendencias del mercado, propuesta de valor de los competidores, preferencias y expectativas del cliente, desarrollos tecnológicos en el sector, otros. El proceso de síntesis de las entrevistas permite al equipo de desarrollo generar un mapa estratégico, como punto de partida para el desarrollo del Balanced Scorecard. El mapa estratégico sirve de guía para analizar y discutir las hipótesis estratégicas de la organización.

5.15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU RELACIÓN CAUSAL

El proceso de creación del Balanced Scorecard se basa en la premisa de la estrategia de negocio como una hipótesis. La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseable por el equipo directivo y a la vez incierta, incluyendo una serie de hipótesis vinculadas entre si. Luego de clarificar la visión de la organización y de definir los temas que direccionan la estrategia, el equipo de desarrollo precisa los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje) del mapa y su relación causal. Los objetivos son declaraciones de acciones que describen cómo se implementará la estrategia, para lograr la visión que se tiene de la organización. Además, los objetivos estratégicos definen los métodos por los cuales se conducirá los temas estratégicos.20 El Balanced Scorecard a través del mapa estratégico, permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones que son concretas, que se pueden medir y justificar en el contexto causal. Esto permite que todas las personas

20

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

72

en los distintos niveles de la organización entiendan su aporte a la estrategia de negocio21. A continuación, en la siguiente figura, se presenta un mapa de objetivos estratégicos, agrupados por perspectivas:

Figura 5.1: Ejemplo Mapa Estratégico y la Relación Causal entre objetivos estratégicos. Fuente: www.symnetics.cl

21

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

73

5.16 RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS ASOCIADAS.

Cada objetivo del Balanced Scorecard está asociado a una métrica o indicador que permite el control y comparación de su desempeño. La asignación justa de esta métrica y su correcto empleo permitirá conocer si la compañía está alcanzando la estrategia propuesta con relación a las metas establecidas. “Si no puede ser medido, no pude ser comprendido, si no puede ser comprendido, no puede ser controlado, si no puede ser controlado, no puede ser mejorado...”22 Las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medición debe tener la capacidad de monitorear la performance, no solo de los objetivos financieros si no también de poder gestionar los factores críticos de ventaja competitiva, relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, las habilidades de aprender e innovar de su gente, la relación con los clientes, la gestión de la marca por nombrar solo algunos. Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirán los objetivos a conseguir, se cae en el error de medir la performance histórica de los activos físicos como indicadores de mayor importancia restando atención a los indicadores que representan los activos intangibles de la organización. Para lograr el éxito financiero, una empresa debe identificar sus capacidades críticas y la ventaja competitiva sostenible en el tiempo para poder mantenerse en el mercado, evolucionar y motivar a sus ejecutivos. Para conocer el rumbo del negocio, se debería obtener un feedback sobre la performance de los factores críticos de éxito “midiendo la estrategia”.

Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de negocio de la organización. 22

Howard S. Glitow, www.symnetics.cl

74

Una empresa será capaz de ejecutar su estrategia de negocio si la puede incorporar a sus sistemas de gestión y medición. De esta manera, podrá comunicar sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas. El Balanced Scorecard articula la estrategia de negocio de una organización a través de la integración de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas. Obteniendo una completa alineación de las operaciones de una empresa en el logro de la estrategia.23

5.17 INDICADORES ESTRATÉGICOS

Se ha visto que el Balanced Scorecard mide la estrategia de negocio de una organización. Una de las características que diferencia al BSC de los tableros de control tradicionales, es que el BSC define la obtención y uso de indicadores de gestión derivados de los objetivos descritos en el mapa estratégico de la organización. Esta definición permite que los indicadores estratégicos puedan:24 •

Motivar a la Organización

-

Permitiendo que los indicadores funcionen como una herramienta para direccionar el comportamiento deseado por los directivos.

-

Logrando que los indicadores sirvan de guía para comunicar la performance esperada para alcanzar la estrategia organizacional.

-

Consiguiendo que las personas organicen y enfoquen sus actividades para lograr los objetivos esperados.

•

23 24

Evaluar la Estrategia y el Aprendizaje continuo.

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral Symnetics Chile, www.symnetics.cl

75

-

Para que la administración utilice mediciones estratégicas para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

-

Que los indicadores muestren la relación existente con los objetivos y sean una prueba constante sobre la validez de la estrategia.

Aunque existan muchas objeciones acerca del desarrollo y administración de las mediciones en una organización, los indicadores o métricas ayudan a motivar a la organización en pos del destino o rumbo estratégico. Los indicadores dan a los individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y metas de la organización. La identificación de indicadores en el proceso de diseño y construcción de un Balanced Scorecard se realiza una vez que está diseñado el mapa estratégico de la organización y establecidos los objetivos estratégicos en las perspectivas del modelo.

5.17.1

CRITERIOS EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES

ESTRATÉGICOS

Algunos de los criterios fundamentales en la selección de indicadores para la construcción del Balanced Scorecard son:25 • Comunicación Estratégica: Es clave que el indicador represente de la mejor forma posible al objetivo estratégico que se intenta conseguir. El indicador se debe enfocar adecuadamente en la cuestión estratégica sin diluir la atención, sin distorsionar el desempeño, ni sub optimizar el comportamiento de la gente.

25

Building the Balanced Scorecard, Curso de Capacitación en la Construcción e Implementación del Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2004.

76

• Repetible y Confiable: El indicador debe tener la característica de poder ser medido periódicamente, tener claridad, consistencia, despertando la confiabilidad en todos sus usuarios. • Útiles para Fijar Metas: El indicador debería permitir relacionar metas significativas de mejora sin perder consistencia. • Utilidad para Establecer Responsabilidades: Los indicadores del Balanced Scorecard deben permitir asignar responsables por cada indicador, manteniendo la relación de causa y efecto del modelo.

5.17.2

INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA

Como se enunció anteriormente, un Balanced Scorecard articula un conjunto de indicadores financieros y no financieros. Este conjunto de indicadores debe contener además, un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de tendencia. Los indicadores de resultado se centran en el desempeño final de un periodo de actividad de la compañía. Son denominados genéricos, porque por sus características son comunes y lo usan casi todas las empresas en una industria que intentan medir y gestionar sus estrategias26. Estos indicadores de resultado pueden ser: Indicadores de rentabilidad, volumen de ventas, flujos de caja, satisfacción del cliente, cuota de mercado, capacidades y habilidades de los empleados, entre otros. Los indicadores de resultado nos dicen qué ocurrió o cuál fue la performance en un determinado período de tiempo. En cambio los indicadores de tendencia

26

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

77

miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los indicadores de resultado27. Los indicadores de tendencia identifican lo que debe realizarse para, por ejemplo, poder tener mayor volumen de ventas, clientes satisfechos, altos flujos de caja, etc. Los indicadores de tendencia son por lo general singulares para cada empresa, si esta tiene una estrategia de negocio diferencial del resto de la industria. Los indicadores de tendencia reflejan el “cómo” de una estrategia, lo que una organización considera crítico para obtener una ventaja competitiva, distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia de negocio. Un buen Balanced Scorecard debe tener una mezcla de medidas de resultados e indicadores de tendencia. Las medidas de resultados, sin los indicadores de tendencia, no comunican la forma de conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicación puntual si se está alcanzando con éxito o no la estrategia. Y por el contrario, los indicadores de tendencia sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en una mejor actuación financiera de la empresa. El Balanced Scorecard debe ser la traducción de la estrategia de negocio de la organización en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzar estos objetivos.

5.17.3

LA DEFINICIÓN DE METAS

Un aspecto fundamental con relación a otros modelos de gestión es que al definir las metas, el Balanced Scorecard propone hacerlo manteniendo la relación 27

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestión 2000.

78

causa y efecto, logrando relacionar todas las metas y demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecución de la estrategia. Las metas fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para la organización en un determinado período de tiempo. Al establecer metas a través del modelo Balanced Scorecard, una organización consigue28: •

Que la mayor parte de departamentos o individuos focalicen sus actividades en el alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia.

•

Dar a los individuos una meta o contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización.

•

Enfocar a la organización hacia la mejora continua.

Las metas vinculan personas, áreas, estrategia y objetivos de una organización. Es muy común que la mayoría de los individuos de una empresa no sepan como pueden contribuir a lograr el éxito de la organización y la estrategia. Las metas pueden ayudar a comunicar la manera de cómo los departamentos o individuos pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la organización. Las metas ayudan a concentrar la atención de la organización para su mejora y aprendizaje continuo. La meta va mas allá de la simple definición de un indicador de evaluación del desempeño en un período determinado de tiempo; además, comunica el nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia. El Balanced Scorecard usa metas para motivar a la organización en el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla. Sin embargo, la definición de meta es asignada y desarrollada por cada empresa según su cultura, historia y características. De todas maneras es recomendable que las metas elegidas sean mantenidas en el largo plazo.

28

Kaplan & Norton, Symnetics Chile.

79

5.17.4

CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE METAS

Para definir metas en el modelo del Balanced Scorecard, se propone lo siguiente29: • Establecer una sola meta por indicador: Más de una meta puede crear confusión y puede definir en forma errónea a la estrategia, tema u objetivo. •

Asegurar que las metas sean cuantificables: Metas que no lo sean, de la evaluación (definida junto con el indicador), debería quedar claro si pueden llevar a una evaluación subjetiva en algún punto durante el proceso. Basado en la frecuencia la meta fue alcanzada o no.

• Asegurar que la meta comunique claramente el desempeño esperado: No debe haber duda al respecto sobre el desempeño esperado para la organización.

•

Identificar la relación entre meta, indicador y objetivo estratégico: Consiste en exponer e ilustrar la relación entre la meta y su respectivo indicador, objetivo estratégico, tema y destino estratégico.

5.17.5

METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES

La construcción de un Balanced Scorecard implica, en la etapa del establecimiento de metas, identificar cuales son de largo plazo y cuales serán anuales.

29

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

80

Las metas de largo plazo sirven de marco o guía que relacionan a todas las demás metas del Balanced Scorecard y definen el desempeño futuro relacionado con el destino estratégico de la organización. Las metas de largo plazo permiten a una organización30: •

Mantener su foco en una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que trabaja en dirección a necesidades operativas de corto plazo.

•

Identificar áreas en las cuales la organización necesita producir cambios internos, su necesidad y la magnitud del mismo.

Es común que al hablar de metas, uno piense en las típicas metas anuales de una organización. Por este motivo, al desarrollar un modelo de Balanced Scorecard, se recomienda que primero sean definidas las metas de largo plazo, para que luego y basándose en ellas, definir las metas anuales.

5.17.6

MÉTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Los métodos típicos para el establecimiento de metas son31:

•

Derivada de una Meta Global: Muchas veces, las metas globales son determinadas por el mercado o por los accionistas de la empresa. En este caso todas las metas derivarán de la meta global.

•

Benchmark de los Líderes del Sector: La mayoría de las organizaciones se esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenecen. Tal método requiere que se identifiquen las empresas que son primeras o segundas en el sector y adecuar las metas y prácticas a este benchmark.

30 31

Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

81

•

Mejora Basada en el Desempeño Histórico: La mayoría de las organizaciones utiliza este método para construir su presupuesto. Sin embargo, tiene varias fallas ya que no considera los cambios del medio competitivo al no considerar informaciones externas.

•

Establecer una Base y Definir Metas por Encima de la Base: Este método es útil para nuevos indicadores. Cuando no existe base para definir el nivel de desempeño deseado, muchas organizaciones establecen una línea base de desempeño.

5.17.7

ALGO MÁS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES

El objetivo de un Balanced Scorecard no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores (la forma en que describimos los resultados y las metas) son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación. Pero la esencia de los indicadores del Balanced Scorecard debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es sutil, pero crucial. El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégico que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. Porque al establecer metas de largo plazo para los indicadores estratégicos del modelo, al dirigir las iniciativas estratégicas con recursos importantes hacia la consecución de las mismas y especificar unas metas operativas a corto plazo a lo largo del camino estratégico, los directivos se comprometen con la consecución de la visión de la organización y son los “máximos” responsables de ella.

82

5.18 INICIATIVAS ESTRATEGICAS

5.18.1

FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Las iniciativas, definidas bajo el modelo del Balanced Scorecard, son de carácter estratégico y deberían recibir recursos para poder ayudar a la ejecución de la estrategia. Las iniciativas integran todos los demás componentes del Balanced Scorecard y ayudan a que una estrategia de negocio pueda ser llevada a cabo, movilizando y motivando a todos los niveles de la organización32. Las iniciativas, al estar bien fundamentadas, dirigidas y relacionadas con los objetivos del BSC, contribuyen al alcance de los objetivos de una organización.

5.18.2

CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE INICIATIVAS

Los programas de iniciativas se establecen una vez que el equipo ejecutivo haya identificado los objetivos, indicadores y metas para cada perspectiva del Balanced Scorecard. Las iniciativas “estratégicas” deben contener: •

Responsables al nivel de Equipo de Liderazgo: Los programas de iniciativas deben ser desarrollados por líderes con una clara visión estratégica dentro de la empresa y conocimiento del BSC.

•

Fechas: Se deben establecer con claridad el comienzo y final del proyecto, así como hitos de progreso (Workshops, Definición del Mapa, Objetivos, Indicadores, Reuniones de Validación, Capacitación, etc.).

•

Entregables: Que los resultados que se obtienen al desarrollar el trabajo sean claramente definidos.

32

Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

83

•

Presupuesto: La asignación de recursos debe definirse basándose en los inputs totales que necesitará la iniciativa.

5.19 IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD

Lograr una organización orientada en la estrategia es el principal objetivo que los ejecutivos deben buscar en la implementación de un Balanced Scorecard. La etapa de diseño y construcción del modelo, donde se traduce el plan estratégico en términos operacionales, es apenas un elemento para que una organización pueda alinear sus operaciones con la estrategia33. La implementación del modelo y su completa integración con los sistemas actuales de dirección en la organización, completan el proceso con un fuerte compromiso de dirección y liderazgo por parte del nivel ejecutivo34.

5.19.1

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Como se mencionó anteriormente, diseñar y construir un primer Balanced Scorecard implica una serie de pasos que el equipo ejecutivo debe desarrollar. Para abordar con mayor claridad la etapa de implementación del BSC parece oportuno recordar los más importantes35: •

Definir el rumbo estratégico: Para diseñar correctamente un Balanced Scorecard el equipo directivo debe en primera instancia clarificar y crear consenso sobre cuál es el destino estratégico elegido para la organización y de esta manera materializar la visión.

33

Symnetics Chile, www.symnetics.cl Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Goran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter 35 Symnetics Chile, www.symnetics.cl 34

84

•

Establecer los temas estratégicos (DRIVERS): Una vez definido el rumbo estratégico, los ejecutivos desarrollarán los grandes temas estratégicos que guiarán al resto del plan de acción. Se ha visto que los grandes temas por lo general se refieren a procesos internos claves de la organización y que pueden ser temas relacionados al liderazgo de producto, la excelencia operativa, la relación con el cliente, el desarrollo del personal, entre otros.

•

Crear el mapa estratégico: El objetivo del mapa estratégico es contar la estrategia de negocio de la organización a través de las perspectivas o dimensiones que plantea el Balanced Scorecard, relacionando los objetivos a través de una cadena hipotética de causas y efectos. El mapa estratégico es vital para el desarrollo de indicadores, metas e iniciativas, guiando y focalizando los planes de acción en la consecución de la estrategia.

•

Desarrollo de indicadores, metas e iniciativas: El diseño del BSC se completa una vez que se asocia a cada objetivo del mapa estratégico un indicador (medida que genera puntuación), una meta (mejora esperada en la performance del indicador) y una iniciativa (plan de acción que permitirá alcanzar la mejora esperada en la meta definida).

5.19.2

IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Una vez que el BSC esta diseñado y construido, la organización se enfrenta al gran desafío de su implementación. Implica movilizar a todo el personal hacia un nuevo entorno de trabajo, transformando los sistemas de dirección basados en indicadores financieros a un sistema que considere una visión lógica e integral del negocio36. 36

Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Goran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter

85

En el desarrollo de este proceso no hay un patrón único de pasos a seguir ya que las características de la implementación dependen de una serie de factores como la cultura organizacional, las características competitivas del sector, las necesidades de cambio, entre otras.

5.19.3

REVISIÓN DEL MODELO

Para comenzar con el proceso de implementación es fundamental revisar y adecuar el modelo a la organización; analizar la consistencia de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas comprobando si realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia de la organización y aún más importante, si los planes de iniciativas permiten lograr las metas descritas. Es común en las etapas iniciales del diseño del Balanced Scorecard, que el equipo de desarrollo encuentre en el mapa estratégico ciertas inconsistencias. Estas pueden ser originadas por diversas razones, por ejemplo, un objetivo estratégico sin un indicador que lo mida, o que un indicador no tenga una meta asociada. También es común encontrar mapas donde las iniciativas no soportan ningún objetivo estratégico. En cualquier caso, al implementar el Balanced Scorecard en la organización, este debe ser claro, completo, consistente y viable. Es verdad que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son complejos de desarrollar, pero igualmente deben contener al menos un indicador, una meta y una iniciativa.

5.19.4

DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD

Uno de los aspectos más importantes en la implementación de un Balanced Scorecard es el desdoblamiento del modelo hacia todos los niveles y áreas que componen una organización: Desde las corporativas hasta las unidades de negocios y los servicios compartidos. 86

En este sentido, el desdoblamiento del Balanced Scorecard permite alinear a toda la organización hacia la estrategia y proporciona un marco para clarificar el valor creado por las distintas unidades de negocio a través de:37 •

La Definición de Temas Globales: Valores, creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las Unidades de Negocio.

•

Un Rol Global: Acciones ordenadas en el ámbito empresarial que crean sinergias al nivel de cada unidad.

El desdoblamiento del Balanced Scorecard alcanza su máximo desarrollo cuando se integra a los niveles y actividades operativas de la organización. Esto permite la implementación de un sistema de remuneración por objetivos, cuadros de mandos personales y de equipo.

5.19.5

OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO

Para que la estrategia tenga verdaderamente significado en la organización, las metas y los objetivos personales deben estar alineados con los objetivos organizacionales. Al implementar el modelo en todos los niveles de la organización, los equipos de trabajo focalizan sus actividades con relación al logro de los objetivos estratégicos definidos en el Balanced Scorecard. El BSC ofrece en los distintos niveles una amplia comprensión de la estrategia de la empresa. Explica como contribuye cada equipo en el logro de los objetivos estratégicos de sus organizaciones.

37

Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Goran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter.

87

5.20 PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO

El modelo Balanced Scorecard propone una nueva forma de organizar y de ejecutar el trabajo diario de todos los niveles y personas en una organización, focalizándolos en un conjunto de objetivos estratégicos balanceados de corto y largo plazo que, integrados en 4 dimensiones, permiten lograr que una estrategia se lleve a cabo. Esto implica un cambio profundo. El líder es quien debe crear la necesidad del cambio en la organización. Esta necesidad puede significar invertir resultados que se encuentran por debajo de las expectativas, responder a un entorno competitivo cambiante, o implementar en la organización un programa de mejora continua. Los líderes que quieren crear un cambio en sus organizaciones encuentran en el Balanced Scorecard una herramienta de gestión altamente efectiva para motivar y conseguir el cambio deseado. Un Balanced Scorecard bien construido proporciona un mapa hacia la ejecución del cambio. Descompone los objetivos de largo plazo en objetivos, indicadores metas e iniciativas. De esta manera la organización define qué iniciativas estratégicas permitirán cerrar el GAP de los objetivos estratégicos esperados y los resultados actuales. El BSC ayuda a la organización a movilizarse para el cambio, enfocando y alineando todos sus recursos y actividades en la estrategia, alcanzando los resultados esperados y permitiendo que los ejecutivos encuentren viable asumir los objetivos propuestos. Los ejecutivos podrán ver los enlaces, la integración y las iniciativas que harán posibles alcanzarlos.

5.21 UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA

Cuando se les pregunta a los ejecutivos de las empresas exitosas basadas en la estrategia, ¿Cómo consiguieron los resultados? Responden con dos palabras: Alineación y Enfoque. 88

El Balanced Scorecard permite a una organización conseguir enfoque y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos y también sus recursos financieros, con la estrategia de la organización, a través de tres pilares fundamentales: •

Estrategia: Haciendo de la estrategia la agenda organizacional principal. El Balanced Scorecard permite que las empresas describan y comuniquen sus estrategias, para ser comprendidas y aplicadas.

•

Enfoque: Creando un fuerte foco con el BSC como ayuda de “navegación”. Cada recurso y actividad de la organización queda alineada con la estrategia.

•

Organización: El BSC proporciona la lógica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizacionales entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados.

La implementación del Balanced Scorecard no es un proyecto “métrico” o de control, es un proceso de cambio organizacional. Las empresas innovadoras están utilizando el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégico, que les permite direccionar su estrategia de largo plazo, comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, focalizar las iniciativas con el logro de objetivos, crear feedback y aprendizaje continuo. El Balanced Scorecard no solo tiene las condiciones necesarias para ejecutar de manera eficaz una estrategia de negocio, también puede generar un profundo cambio en las actitudes, conductas y formas de trabajo de una organización, usándolo como un eficaz instrumento de motivación y formación.

89

CAPÍTULO 6: FORMULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPTO. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE

La construcción del CMI se basó en un sistema de entrevistas con el personal que trabaja en la alta gerencia del Depto. De estas entrevistas se obtuvo la información clave para el desarrollo y el consenso de los objetivos estratégicos, a partir de ellos se logró un listado de indicadores que luego se clasificaron en las cuatro perspectivas del CMI. El procedimiento de sesiones de síntesis con los directivos propuesto por Kaplan y Norton38 es reemplazado por reuniones y entrevistas periódicas con el Gerente del Depto. de Servicios y con el Jefe de Operaciones del mismo. De estas reuniones se obtuvo el consenso alrededor de los objetivos estratégicos, como también para la selección y diseño de los indicadores adecuados para dichos objetivos, y que comuniquen de mejor manera la estrategia.

6.1

CONSIDERACIONES

La principal consideración esta relacionada con la planificación estratégica del Departamento, ya que para este caso se considera como una variable exógena que no será objeto de formulación. Lo anterior es posible dado que en la unidad existe un proceso formal de planeación estratégica, estando esta ya definida (ver capítulo 3).

38

Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton. Página 311-319

90

6.2

CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS Para lograr este consenso se preparó material recopilado con información sobre el CMI. Las entrevistas abarcaron un total de 2 personas, las que constituyen la plana mayor del Depto. de Servicios a las cuáles se les hizo las mismas preguntas, que se pueden encontrar en el anexo 4. Según los directivos entrevistados, Servicios posee objetivos que articulan una estrategia para la empresa. Luego de realizar una validación, se obtuvo un conjunto bien definido de objetivos, clasificados según las cuatro perspectivas del CMI. Estos objetivos se presentan a continuación:

PERSPECTIVAS Financiera

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Crecimiento • • •

Crecer a razón mínima de 15% en pedidos Crecer a razón mínima de 20% en facturación Disminución de portafolio de OT’s en proceso.

Planes de acción • • • • • •

Control de facturación para el equipo Power Consulting Services “PCS”. Control de ventas para el equipo Power Consulting Services “PCS”. Control de ventas para la oferta Energy Efficiency Control de facturación para la oferta de Base Instalada Control sobre el avance del Plan de Marketing Control de avance del Plan de visitas comerciales a desarrollar

Rentabilidad • Clientes

Alcanzar un Gross Margin entre 30 – 40%

Satisfacción del cliente • •

Numero de compras clientes VIP Volumen de compras clientes VIP

91

Captación de nuevos clientes • Procesos internos

Conocer mensualmente la incorporación de nuevos clientes

Control y desarrollo de RFQ • • •

Controlar y mejorar el número de ofertas desarrolladas con respecto al año anterior. Medir la eficiencia comercial del Depto. Controlar y mejorar el número de ofertas desarrolladas por mes.

Gestión de Operaciones • • • • • •

Control sobre el consumo de HH Servicios Tpo. Entrega de repuestos. Sales forecast Pronta respuesta a los Workflows Tpo. Respuesta a folios de Laboratorio Consumo de Portafolio atrasado.

Laboratorio de Servicios y Shop Repair • •

Estado del Laboratorio Inventario actualizado de Laboratorio y Bodega de Servicios

Aprendizaje y crecimiento Competencias y habilidades • • • •

Entrenamiento técnico Servicios. Entrenamiento complementario. Técnicas de venta. Formación en trabajo seguro.

Creatividad •

Creación de nuevas ideas y proyectos de mejora a implementar.

92

6.3

RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Todos los objetivos se definieron y se trabajaron en conjunto con los

ejecutivos para construir el CMI. Por lo tanto, la definición de los objetivos propuestos resultó totalmente satisfactoria y acorde con los planes que se consideran estratégicos en Schneider Electric y por ende, en el Depto. de Servicios. Por otro lado, se logra consenso alrededor de las vinculaciones causa-efecto existente entre los objetivos de las cuatro perspectivas. La Figura 6.1 muestra un diagrama que gráfica las vinculaciones causa-efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas. “La Rentabilidad y el Crecimiento” son los objetivos de la perspectiva financiera del CMI, en este caso, y que se enfocan al mejor control de las ventas o ingresos de pedidos, además del manejo eficiente de los costos para cumplir con la rentabilidad esperada. Estos objetivos se alinean con el del Corporativo. Es necesario entregar calidad y puntualidad en el cumplimiento de nuestra oferta de Servicios a los clientes, el “Aumentar la satisfacción del cliente” es el objetivo de la perspectiva del cliente, controlado mediante las garantías efectuadas, reincidencia en las compras e incorporación de nuevos clientes. Por otro lado, los objetivos definidos en la perspectiva de los procesos internos deben ser capaces de responder en que procesos debe sobresalir el Departamento para conseguir la satisfacción del cliente y los objetivos financieros definidos. Servicios debe tener especial interés en el enfoque de esta perspectiva, ya que podría obtener ventajas competitivas sobresalientes si el proceso interno se manejara en forma eficiente y eficaz. Finalmente, las medidas que serán planteadas en los objetivos para la perspectiva de Formación y Crecimiento deben proporcionar la base que permita alcanzar los

objetivos en las restantes tres perspectivas. El CMI recalca la

importancia en invertir en el capital humano, por esto, los objetivos estratégicos son

93

los siguientes: “Aumentar las competencias y habilidades fundamentales” y “Fomentar e incentivar nuevas ideas y proyectos de mejora”.

94

Lograr crecimiento estipulado corto y largo plazo.

Perspectiva Financiera

Aumentar la rentabilidad (Gross Margin – EBIT) Control sobre el cumplimiento de los Planes de Acción

Perspectiva del Cliente Lograr la captación de nuevos clientes

Aumentar la satisfacción del cliente.

Perspectiva de Procesos Internos Mejorar el nivel de servicios del Laboratorio

Controlar y mejorar el procedimiento de programación y ejecución de OT’s

Controlar y mejorar el procedimiento de desarrollo de RFQ

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Generar el conocimiento de las competencias técnicas y habilidades complementarias Generar aspectos motivacionales, tales como implementación de nuevas ideas desarrolladas por el equipo de servicios

Fig. 6.1 Relación Causa-Efecto Objetivos Estratégicos Fuente: Elaboración Propia

95

6.4

INDICADORES DE GESTION Lo ideal para seleccionar y diseñar indicadores concretos para un CMI es

identificar los indicadores que mejor comunican el significado de la estrategia a través de los objetivos estratégicos propuestos anteriormente. Existen muchos indicadores estratégicos genéricos que pueden ser utilizados por cualquier empresa, sin embargo, cada indicador debe estar asociado con la estrategia de la empresa, haciendo que los indicadores sean únicos para cada empresa o departamento de la empresa.

Indicadores Perspectiva Financiera Objetivos Estratégicos • Crecimiento

Indicadores  Orders  Sales  Backlog

• Planes de acción

 PCS  EE001  Base Instalada  Plan de Marketing  Plan de Visitas

• Rentabilidad

 Gross Margin

Indicadores Perspectiva Cliente Objetivos Estratégicos • Satisfacción del Cliente

Indicadores  Número de compras clientes VIP  Volumen de compras clientes VIP

• Captación de nuevos clientes

 Tasa de nuevos clientes

96

Indicadores Perspectiva Procesos Internos Objetivos Estratégicos

Indicadores

• Control y desarrollo de RFQ’s

 Número de ofertas YTD  Eficiencia comercial  Número de ofertas mensual

• Gestión de operaciones

 HH Servicios  Tpo. Entrega repuestos  Sales Forecast  Tpo. Respuesta Workflows  Tpo. Respuesta Garantías Laboratorio  Consumo Backlog atrasado

• Laboratorio de Servicios y

 Estado Laboratorio  Actualización inventario laboratorio y

Shop Repair

bodegas de servicios.

Indicadores Perspectiva Aprendizaje Objetivos Estratégicos • Competencias y habilidades

Indicadores  Entrenamiento técnico Servicios.  Entrenamiento complementario.  Técnicas de venta.

 Formación en trabajo seguro. • Creatividad

 Creación de nuevas ideas y proyectos a implementar

97

6.5

DESCRIPCIÓN Y FORMA DE CÁLCULO PARA CADA INDICADOR

6.5.1 PERSPECTIVA FINANCIERA

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CRECIMIENTO”

1. ORDERS

Indicador: Volumen de ventas acumuladas ORDERS=

∑ (Ingreso de Ordenes de Compra )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual

2. SALES

Indicador: Volumen de facturación acumulada SALES=

∑ (Ordenes de Compra Facturadas )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual

3. BACKLOG

Indicador: Portafolio de ot’s en proceso BACKLOG=

∑ (ORDENES DE COMPRA EN EJECUCIÓN )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual

98

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “PLANES DE ACCIÓN” 1. PCS SALES

Indicador: Facturación acumulada del equipo de Power Consulting Services PCS SALES=

∑ (ORDENES DE COMPRA FACTURADAS

PCS )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 2. PCS ORDERS

Indicador: Ventas acumuladas del equipo de Power Consulting Services

PCS ORDERS =

∑ (ORDENES DE COMPRA INGRESADAS PCS )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 3. EE001 ORDERS

Indicador: Ventas acumuladas de la oferta Energy Efficiency EE001 ORDERS =

∑ (ORDENES DE COMPRA INGRESADAS EE 001)

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual

99

4. BASE INSTALADA

Indicador: Facturación acumulada de la oferta Base Instalada Base Instalada: Repuestos, mantenimiento, modernización, asistencia en sitio. BASE INSTALADA= ∑ (ORDENES DE COMPRA FACTURADAS BASE INSTALADA)

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual

5. PLAN DE MARKETING

Indicador: Tasa de avance de los planes de acción de marketing PLAN DE MARKETING=

 PLANES ACCIÓN DESARROLLADOS    *100   PLANES DE ACCIÓN TOTALES  

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6. PLAN DE VISITAS

Indicador: Plan de acción de presentación de la oferta a los clientes  VISITAS DESARROLLADAS   *100 PLAN VISITAS=   TOTAL VISITAS PROGRAMADAS 

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

100

c) OBJETIVO ESTRATEGICO: “RENTABILIDAD” 1. GROSS MARGIN

Indicador: Margen bruto acumulado de la actividad   ∑ COSTOS MENSUALES     *100 GROSS MARGIN= 1 −    ∑ FACTURACIÓN MENSUAL     

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6.5.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “SATISFACCION DEL CLIENTE”

1. N° COMPRAS CLIENTES VIP

Indicador: Representa la cantidad de veces que compran nuestros clientes más importantes. N° COMPRAS CLIENTES VIP=

∑ (N ° ORDENES COMPRA FACTURADAS VIP )

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

101

2. VOLUMEN DE COMPRA CLIENTES VIP

Indicador: Representa el volumen de la facturación de nuestros clientes más importantes. VOLUMEN DE COMPRA CLIENTES VIP=

∑ (ORDENES COMPRA FACTURADAS VIP )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CAPTACION NUEVOS CLIENTES” 1. CAPTACION DE NUEVOS CLIENTES

Indicador: Permite que conocer la capacidad de ganar nuevos clientes N° NUEVOS CLIENTES=

∑ N ° CLIENTES CREADOS MES

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6.5.3

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CONTROL Y DESARROLLO RFQ” 1. N° DE COTIZACIONES ACUMULADAS (YTD) Indicador: Representa el n° de cotizaciones presentadas acumuladas N° COTIZACIONES=

∑ COTIZACIONES PRESENTADAS POR MES

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

102

2. EFICIENCIA COMERCIAL Indicador: Tasa de cotizaciones ganadas v/s las presentadas EFICIENCIA COMERCIAL=

∑ N ° ORDENES DE COMPRA INGRESADAS *100 ∑ N ° DE COTIZACIONES REALIZADAS

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 3. N° COTIZACIONES MENSUALES Indicador: Volumen de cotizaciones mensuales N° COTIZACIONES MENSUALES= ∑ COTIZACIONES REALIZADAS POR MES

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “KPI GESTIÓN DE OPERACIONES” 1. HH SERVICIOS Indicador: Rendimiento laboral asociado a ordenes de trabajo HH SERVICIOS =

N ° HH CARGADAS A OT ' S *100 N ° HH DECLARADAS TOTALES

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

103

2. TIEMPO ENTREGA REPUESTOS Indicador: Indicador que permite conocer el estado de los tiempos de entrega de los repuestos. TPO. ENTREGA REPUESTOS = (FECHA OC − FECHA REAL )

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 3. FORECAST DE FACTURACIÓN Indicador: Mide la capacidad de planificar y programar trabajos a realizar durante el mes. CAPACIDAD DE FORECAST =

FACTURACIÓN REAL TOTAL FACTURACIÓN PROGRAMADA

*100

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 4. WORKFLOWS DE ATENCIÓN A CLIENTES Indicador: Solicitudes de atención a clientes resueltas. WORKFLOWS =

N ° DE WORKFLOWS RESUELTOS *100 N ° DE WORFLOWS TOTALES

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

104

5. TIEMPO DE RESPUESTA A LAS GARANTIAS Indicador: Mide los días de atención por cada folio de garantía. TPO. DE RESPUESTA GARANTIAS =

(FECHA DE ENTREGA INFORME FOLIO − FECHA RECEPCIÓN FOLIO ) Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6. DISMINUCIÓN WIP Indicador: Mide la capacidad de disminuir las ordenes de trabajo antiguas o atrasadas CONSUMO DE BACKLOG =

VOLUMEN DE OT ' S FACTURADAS *100 VOLUMEN TOTAL OT ' S PORTAFOLIO

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual c) OBJETIVO ESTRATEGICO: “LABORATORIO SERVICIOS Y SHOP REPAIR” 1. ESTADO DEL LABORATORIO Indicador: Cumplimiento de actividades básicas del Laboratorio de revisión y reparación de equipos ESTADO DEL LABORATORIO =

ACTIVIDADES PROGRAMADAS REALIZADAS *100 ACTIVIDADES PROGRAMADAS TOTALES

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

105

2. INVENTARIO LABORATORIO

Indicador: Actualización del inventario de repuestos y equipos de laboratorio de Servicios INVENTARIO LABORATORIO =

TOTAL EQUIPOS INVENTARIADOS *100 TOTAL EQUIPOS LABORATORIO

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6.5.4

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “COMPETENCIAS Y HABILIDADES” 1. HH ENTRENAMIENTO TÉCNICO

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones técnicas de la oferta HH ENTRENAMIENTO TECNICO =

CAPACITACIONES TECNICAS REALIZADAS *100 CAPACITACIONES TECNICAS PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

106

2. HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones complementarias HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO =

CAPACITACIONES COMPLEMENTARIAS REALIZADAS *100 CAPACITACIONES COMPLEMENTARIAS PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

3. HH TECNICAS DE VENTA

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en entrenamiento en técnicas de venta HH TECNICAS DE VENTA =

CAPACITACIONES TEC. VENTA REALIZADAS *100 CAPACITACIONES TEC. VENTA PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

4. HH SEGURIDAD

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones de trabajo seguro HH SEGURIDAD =

CAPACITACIONES SEGURIDAD REALIZADAS *100 CAPACITACIONES SEGURIDAD PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual

107

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CREATIVIDAD” 1. PROYECTOS DE MEJORA

Indicador: Representa la capacidad de generar planes y proyectos de mejora para la actividad PROYECTOS DE MEJORA =

PROYECTOS DE MEJORA TERMINADOS *100 PROYECTOS DE MEJORA PRESENTADOS

Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6.6

RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE GESTIÓN El equilibrio entre los distintos indicadores es un elemento importante del

diseño de un CMI. Es natural, entonces, tratar de crear un modelo que muestre la posible interrelación entre los distintos indicadores. El modelo podría indicar que algunos dependen de otros, y también podría ser una forma de expresar la importancia que les damos a los distintos indicadores. En la siguiente figura se muestra la nomenclatura de todos los indicadores, nomenclatura definida de forma arbitraria y que tiene la finalidad de facilitar el entendimiento de las relaciones.

INDICADORES

NOMENCLATURA ORD

ORDERS

SLS

SALES

BKL

BACKLOG

PCSS

PCS SALES

PCSO

PCS ORDERS

108

EE001

EE001 ORDERS

BI

BASE INSTALADA

PDM

PLAN DE MARKETING

PDV

PLAN DE VISITAS

GM

GROSS MARGIN

NCCV

N° COMPRAS CLIENTES VIP

VCCV

VOLUMEN DE COMPRAS CLIENTES VIP

NC

NUEVOS CLIENTES

NCYTD

N° COTIZACIONES YTD

EC

EFICIENCIA COMERCIAL

NCM

N° COTIZACIONES MENSUALES

HH

HH SERVICIOS

TER

TIEMPO ENTREGA REPUESTOS

FF

FORECAST FACTURACIÓN

W

WORKFLOWS

TRG

TIEMPO RESPUESTA GARANTIAS

WIP

DISMINUCION WIP

EL

ESTADO LABORATORIO

IL

INVENTARIO LABORATORIO

HHET

HH ENTRENAMIENTO TECNICO

HHEC

HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO

HHTV

HH TECNICAS DE VENTA

HHS

HH SEGURIDAD

PM

PROYECTOS DE MEJORA

Fig. 6.2 Tabla de nomenclaturas Fuente: Elaboración Propia

109

A continuación se muestra el modelo gráfico de la relación causa-efecto de los indicadores, donde las flechas representan la vinculación entre éstos. Además, los signos (+) y (-), representan el aumento o disminución del indicador. Entonces, las relaciones entre los indicadores se deben leer “si aumenta/disminuye el valor de… entonces aumenta/disminuye el valor de …”. PERSPECTIVA FINANCIERA

ORD (+)

SLS (+)

BKL (-)

PCSS (+) BI (+)

GM (+)

PCSO (+) PDM (+)

EE001 (+) PDV (+)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

NCCV (+)

EL (+)

IL (+)

VCCV (+)

NC (+)

W (+)

TRG (-)

WIP (-)

HH (+)

TER (-)

FF (+)

NCM (+) NCYTD (+)

EC (+)

PERSPECTIVA DE APRENDISAJE

HHET (+)

HHEC (+)

HHTV (+)

HHS (+)

PM (+)

Fig. 6.3 Relación Causa-Efecto de los indicadores Fuente: Elaboración Propia

110

6.7

PANEL DE CONTROL El diseño del CMI esta completo una vez que se hayan definido claramente los

objetivos estratégicos, indicadores, índices, metas, iniciativas y responsables. Para realizar la presentación del CMI, es necesario manejar hojas de cálculo, en este caso, mediante el uso Excel, donde se indican las cuatro perspectivas del CMI con sus respectivos objetivos e indicadores estratégicos, índices, metas y responsables. A esta hoja de cálculo se le asignará el nombre de “Panel de Control” (Ver Figura 6.4), y es aquí donde se evaluará el departamento de Servicios, mensual, trimestral, semestral y anualmente. El objetivo principal del modelo no es añadir burocracia y complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es prioridad. 6.7.1

DISEÑO DEL PANEL DE CONTROL

El Panel de control es la herramienta en la cual se controla los indicadores. Esta hoja de control se diseñó basándose en los siguientes criterios:

1. Cada perspectiva (Financiera, Cliente, Procesos Internos, Aprendizaje y crecimiento) asume una ponderación o peso. Según el nivel organizacional donde se diseñe el CMI estas ponderaciones van a variar, en el caso de Servicios y como unidad de negocios, los indicadores aumentan en la perspectiva financiera y de procesos internos, por ende, la ponderación en estas perspectivas va a adquirir un mayor peso que las demás perspectivas.

111

Fig. 6.4 PANEL DE CONTROL Fuente: Elaboración Propia 112

Después de un proceso de varias emulaciones y validaciones de las ponderaciones en el modelo, se definieron, junto con el Gerente y el Jefe de Operaciones de Servicios las ponderaciones para las cuatro perspectivas. Las ponderaciones para las cuatro perspectivas son las siguientes: PERSPECTIVA

PONDERACIÓN

FINANCIERA

25%

CLIENTE

20%

PROCESO INTERNO

35%

APRENDISAJE Y CRECIMIENTO

20%

2. Cada indicador de cada perspectiva asume una ponderación o peso. Cada indicador tiene algún grado de importancia que lo hace participe dentro del CMI, pero existen algunos más importantes o que generan mayor valor que otros. Según el nivel organizacional donde se diseñe el CMI estas ponderaciones van a variar, en el caso de Servicios y como unidad de negocios, los indicadores aumentan en la perspectiva financiera y de procesos internos, por ende, la ponderación en estas perspectivas va a adquirir un mayor peso que las demás perspectivas.

113

Las ponderaciones por indicador es la siguiente: INDICADOR

PONDERACION

PERSPECTIVA FINANCIERA

25%

CRECIMIENTO

10%

PLANES DE ACCION

7%

RENTABILIDAD

8%

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

20%

SATISFACCION DEL CLIENTE

10%

CAPTACION NUEVOS CLIENTES

10%

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

35%

CONTROL Y DESARROLLO RFQ

10%

KPI GESTION DE OPERACIONES

18%

LABORATORIO SERVICIOS

7%

PERSPECTIVA APRENDISAJE

20%

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

15%

CREATIVIDAD

5%

3. Se asume como valor REAL al número que se genera por el indicador en un mes periodo de control. Este valor es el que se evalúa en el Panel de Control, comparándolo con los índices y metas de cada indicador.

4. Para interpretar fácilmente la información contenida en el modelo de relaciones asociado a cada indicador, se indicará con un color (rojo, amarillo y verde) el estado en el que se encuentra cada indicador y la acción específica a seguir.

114

ESTADO

TENDENCIA

CONDICION

ACCION

ACTUAL BIEN

MEJORANDO

EXCELENTE

CONSOLIDAR

ACEPTABLE

ESTABLE

SATISFECHO IMPULSAR MEJORAMIENTO

INACEPTABLE

EMPEORANDO CRITICO

REVISAR

Y

MONITOREAR. ACTUAR

PARA

MEJORAMIENTO INMEDIATO

Se relacionan automáticamente los colores con los valores reales obtenidos a través de la medición según el siguiente criterio:

CONDICIÓN

COLOR

X ≤ 75% 75% < X ≤ 90% X > 90%

115

6.7.2

SISTEMA DE EVALUACIÓN En cada periodo de evaluación, se generan 16 valores Reales (valor REAL).

Cada valor real se compara con su valor MAP o meta indicado por la Gerencia, a través del Plan Estratégico vigente, y se asigna automáticamente, a través de un formato condicional el color del semáforo correspondiente a su estado. Los porcentajes obtenidos por los inductores de cada uno de los indicadores antes mencionados, se promedian y luego se multiplica por su ponderación asignada. La nota final o estado final del panel de control y por ende de la gestión del departamento de Servicios se obtiene de la siguiente manera, según el criterio de la alta dirección, las cuatro perspectivas se distribuyen dentro del NEW2 (Plan Estratégico) como sigue:

• La sumatoria de la multiplicación entre el resultado porcentual de los tres primeros indicadores y su respectiva ponderación, corresponde al resultado de GROWTH. • La sumatoria de la multiplicación entre el resultado porcentual de los cuatro siguientes indicadores y su respectiva ponderación, corresponde al resultado de EFFICIENCY.

116

• La sumatoria de la multiplicación entre el resultado porcentual de los ultimos tres indicadores y su respectiva ponderación, corresponde al resultado de PEOPLE. • La nota o estado final del panel esta dado por la sumatoria de las tres prioridades del NEW2.

Finalmente se adjunta al Panel de control un documento llamado “Informe de Gestión de Servicios” que es emitido a gerencia general mensual, trimestral, semestral y anualmente. Este informe contiene, gráficos, hechos relevantes en un periodo de medición, detalle de los indicadores del CMI. Si un indicador estuviera en color rojo o con nota deficiente, se deben tomar acciones correctivas que son lideradas por el responsable del indicador.

117

6.7.3

MANEJO Y OPERACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Todos los indicadores propuestos para las cuatro perspectivas del BSC son obtenidos y calculados automáticamente por un programa desarrollado, en Excel, por el arquitecto del Cuadro de Mando Integral. El cual es alimentado por un software de manejo de bases de datos llamado Hyperion Intelligence Explorer 8.3. Luego estos datos son comparados por “Panel de control” de Excel con los MAP’s o metas propuestas por la dirección a principio de año, obteniéndose el color correspondiente al resultado obtenido, esto mediante el formato condicional de Excel. El desarrollo de este programa se hizo fundamental para poder contar con información certera y poder obtener indicadores para la perspectiva Financiera, ya que el departamento no contaba con ningún indicador financiero o instrumento que mostrase sus resultados económicos. Cabe mencionar que su planilla de resultados es incluida mensualmente en el Informe de Gestión que debe rendirse a la Dirección General.

6.7.4

VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO

Es necesario, para la implementación de todo modelo, un proceso de validación y verificación. La validación consiste en comprobar que tanto el algoritmo como el programa cumplen la especificación del problema; responde a la pregunta: ¿estamos resolviendo el problema correcto?. La verificación es el proceso de asegurar que el diseño está correcto, esto es, que el sistema diseñado realiza lo que debe y concuerda con las especificaciones, responde a la pregunta: ¿estamos resolviendo el problema de forma correcta? Se requiere que los resultados del modelo reflejen la realidad de lo que acontece en el departamento de Servicios. 118

Para lo anterior este modelo se implemento durante el periodo JunioDiciembre 2005 como marcha blanca lo que permitió ir obteniendo distintas corridas y validaciones de los datos ingresados para en definitiva realizar su implementación y validación como la herramienta por excelencia para controlar la gestión vía Balanced Scorecard para el Departamento de Servicios desde el 2006 a la fecha.

119

CONCLUSIONES • El CMI proporciona un marco para que el departamento de Servicios comunique la visión y la estrategia de ésta y de la empresa, expresándolas en forma de objetivos estratégicos, indicadores y metas, resultándole más fácil entonces adoptar nuevas estrategias, y teniendo más flexibilidad para tratar con los ambientes y mercados en evolución. • Los objetivos planteados en el presente proyecto de título se cumplieron de forma satisfactoria, lográndose de esta manera diseñar e implementar un modelo basado en Balanced Scorecard como sistema de control de gestión para el departamento de Servicios de Schneider Electric. • Con este trabajo se solucionó en gran medida el problema que existía en el departamento, puesto que se creó un sistema de control de gestión práctico y aplicable cien por ciento, el cual cuenta con indicadores tanto financieros como no financieros, los cuales fueron creados en conjunto con el personal de la División, lo que implica que éstos se ajustan a sus verdaderas necesidades y realidad, además se debe destacar que este sistema refleja claramente la estrategia de Servicios y esta acorde con los lineamientos generales de la Empresa y de su Planificación estratégica. • Tanto el objetivo general como cada uno de los objetivos específicos planteados para este estudio fueron cumplidos exitosamente a lo largo del desarrollo del Cuadro de Mando Integral, de esta forma se obtuvo lo siguiente:  La base o la mayor parte de un sistema de control de gestión basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral, en el cual están plasmados los 120

objetivos, factores claves, estrategia, tanto de Servicios como de la Empresa, y por sobre las opiniones de la jefatura y personal de Servicios. De esta manera se obtuvo un sistema de medición sencillo, fácil de comprender, el cual esta compuesto por indicadores que a la vez son de fácil construcción y evaluación, los cuales en su gran mayoría cuentan con estructuras de soporte que entregan la información necesaria para evaluarlos y comprendidos por todos los niveles del departamento.  Se establecieron y desarrollaron un conjunto de indicadores e inductores de resultado, relevantes y representativos para Servicios, con sus relaciones Causa- Efecto, que determinan el logro estratégico de la Empresa.  Se alinearon los objetivos del departamento con los de la Empresa.  Se clarificaron los objetivos estratégicos de Servicios.  Se desarrollaron habilidades y practicas de planificación y operación en gestión estratégica en la División, al utilizar el Cuadro de Mando Integral.  Se ayudo a mejorar el flujo de información entre el Gerente del departamento y el personal a su cargo.  Y por último se diseño e implementó en principio un sistema de monitoreo y control estratégico. • El Cuadro de Mando Integral diseñado para la Gerencia de Servicios cumple con la característica de traducir la estrategia en términos operativos, lo cual permite que sea entendida por gran parte del personal perteneciente al departamento gracias a su experiencia en el funcionamiento del proceso, y sin necesidad de manejar conceptos específicos o complejos.

121

•

La elaboración de dicho modelo se basó principalmente en las acciones descritas por Paul Niven (2003) y por Kaplan y Norton (1997). Además se llevaron a cabo reuniones internas con el equipo de trabajo designado como apoyo a la elaboración del modelo, en las cuales se obtuvo la información necesaria para lograr la estructura principal del modelo de BSC para el departamento de Servicios de Schneider Electric.

• El primer paso para la elaboración del modelo de BSC para Servicios, fue la definición formal de la visión y misión del departamento, y la reiteración de los valores de la Schneider Electric, que coinciden con los del departamento de Servicios debido a que dicho departamento no puede poseer valores distintos a los de la empresa a la que pertenece. • Servicios poseía algunos objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores, pero no habían sido definidos. De estos objetivos se seleccionaron solo los más relevantes para el BSC y sus correspondientes indicadores, los cuales fueron adaptados a la estrategia creada en el proceso. • Los indicadores restantes, fueron creados en base a la visión y misión definidas para Servicios, y en los objetivos estratégicos de Schneider Electric establecidos durante el proceso de planificación estratégica llamado NEW2. • La priorización de objetivos estratégicos junto con sus respectivas descripciones, se realizaron junto al equipo de trabajo designado como apoyo a la elaboración del modelo. • Las iniciativas estratégicas establecidas para el modelo de BSC, fueron definidas en base a las acciones que se necesitan para la consecución de los objetivos estratégicos de Servicios.

122

• Para Servicios el principal beneficio obtenido de la realización de este trabajo fue poder visualizar de forma concreta cuales eran las tareas o actividades mas importantes dentro de la labor que ellos realizan, se demostraba en cuales debían focalizar sus esfuerzos.

123

RECOMENDACIONES

Nada es posible si no se educa a los funcionarios en los temas de Planificación Estratégica y Cuadro de Mando Integral. Si no se tiene claras las bases, estructura, objetivos, mecanismos, ventajas y potencialidades, las soluciones y herramientas propuestas se perderán. Se recomienda continuar con capacitación en estos temas para obtener resultados exitosos. Es de gran importancia el constante apoyo por parte de la gerencia en el diseño e implementación del modelo del CMI, se debe continuar con el fuerte liderazgo, visión estratégica, comunicación y participación entre ellos, pero sin dejar de lado que existe una tarea que involucra al resto del departamento a comprometerse a la participación y trabajo en equipo. Se recomienda la utilización de algún modelo de comunicación que involucre a todo el personal, para que el modelo de gestión a utilizar sea entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en el departamento. Todo líder, o grupo de trabajo liderado por un responsable, deberá reunir los datos para generar los indicadores de su área y reportarlos periodo a periodo a un controller que elaborará los informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales de gestión del departamento. Se recomienda la utilización de un software específico para la implementación del CMI (ver Anexo 3), ya que éste respaldo informático facilitaría una acción de respuesta, mejorando la gestión. Para ello se debe tener presente que el software es un medio, no un fin en sí mismo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y dialogo estratégico que debe darse antes de adquirir un software. Es de gran importancia que las personas estén en conocimiento de los resultados del CMI. Se recomienda dar a conocer mes a mes los resultados de los indicadores de cada perspectiva y la nota final del periodo del CMI a todo el personal. Puede ser a través de ficheros y por correo electrónico. 124

El CMI es un modelo tentativo y adaptable a los distintos departamentos y unidades de la organización, es más, si se trata de otras unidades productivas, el modelo

propuesto

podría

considerarse

como

base

para

otras

posibles

implementaciones.

125

BIBLIOGRAFIA

Publicaciones:  KAPLAN, R. y NORTON, D. 2000. “Cuadro de Mando Integral”. (The Balanced Scorecard: Translating strategy into action). 2° ed. Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A.  KAPLAN, R. y NORTON, D. 2001. “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral” (Using the balanced scorecard on a strategic management systems). Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A.  IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL” (Performance Drivers). 2000. Por Nils-Göran Olve “et al”. S.A. 1° ed. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.  HILL, C.W. y JONES G.R. 1997. Administración Estratégica: Un enfoque integrado. 3° ed. Colombia, Ediciones McGraw-Hill Interamericana S.A.  HAX, A. y MAJLUF N. 1996. Gestión de Empresas con una visión Estratégica. 4° ed. Ediciones Dolmer.  PORTER, M. 2000. “Estrategia Competitiva” (Competitive Strategy). 27° ed. México, Ediciones CECSA.  ROBBINS, S. y COULTER, M. 2000. Administración. 1° ed. Mexico, Ediciones Prentice-Hall.

Papers:  CRUZ LEIVA, Sandro. Enero 2002. Plan estratégico paso a paso: guía de trabajo. Universidad de la Libertad. Perú.  FERNÁNDEZ, Alberto. 2002. El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Profesor del departamento de contabilidad y control de la Universidad de IESE. Barcelona.

126

 JIMÉNEZ, Maximiliano. Mayo 2001. El anotador balanceado, un sistema de gestión estratégica. MJ Conslting, Inc.  BIASCA, Rodolfo. Julio 2000. “10 pasos para construir un Tablero de Comando”. Revista Mercado y el Diario Clarín. Buenos Aires.  LÓPEZ GALINDO, Maricela. Junio 1999. El cambio y la cultura organizacional en el diseño de un sistema de información de gestión y su reflejo en un cuadro de manera integral. Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM–A.  DÁVILA, A. 1999. El Cuadro de Mando Integral. Revista de Antiguos Alumnos del IESE n°75. Barcelona.

Páginas web:  GESTIOPOLIS.

El

Balanced

Scorecard,

BSC.

[en

linea].

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm. [consulta: 15 agosto 2006].  TABLERO DE COMANDO. Balanced Scorecard: Su Función. [en línea]. http://www.tablero-decomando.com/articulosnuevos/kaplan.zip. [consulta: 22 agosto 2006.  BIASCA, R. “10 pasos para construir un Tablero de Comando”. [en línea]. http://www.biasca.com/tablero_comando/archivos/Metodologia_Utilizada.do c. [consulta: 22 agosto 2006].

127

Trabajos de Titulación:  CONCHA PEDRERO, Víctor. 2003. “Diagnostico y mejoramiento del panel de control en la Unidad de Chancado Secundario Terciario Colón, División el Teniente, Codelco” Trabajo de titulación. Ingeniería Civil Industrial Universidad del Bío-Bío, Concepción. Facultad de Ingeniería.  MEZA LUCIC, Frank. 2000. “Indicadores de gestión como herramienta de apoyo al control interno de la división programación de mantención de Petrox”. Trabajo de titulación. Ingeniería Civil Industrial Universidad del Bío-Bío, Concepción. Facultad de Ingeniería.  CISTERNA CASTILLO, Alex.

2000. “Implementación del modelo de

gestión estratégico Balanced Scorecard en Phillip S.A”. Trabajo de titulación. Ingeniería Civil Industrial Universidad del Bío-Bío, Concepción. Facultad de Ingeniería.

128

ANEXOS

129

ANEXO 1: ORGANIGRAMA SCHNEIDER ELECTRIC

130

131

132

133

134

135

136

137

ANEXO 2: EJEMPLO DE UNA MEDICION

138

ANEXO 3: ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL MERCADO

A continuación una lista de los proveedores mas conocidos en software de apoyo a la metodología del BSC. Lamentablemente, muchas de ellas tienen un denotado enfoque hacia reportar y comunicar resultados mas que a comunicar estrategia y resultados. De allí que muchas tengan una alta calidad en manejo de indicadores y performance management y un pobre desempeño en el manejo de los mapas estratégicos.

Soluciones Certificadas por Balanced Scorecard Callaborative:  Cognos : Cognos Metrics Manager Como su nombre lo indica, el software está muy orientado y tiene fortaleza hacia la métrica (performance scorecarding, KPI´s). Más información en http://www.cognos.com.  Corvu : CORVU BSC Solutions, uno de los primeros en el mercado, con una solución de mucha fortaleza. Inicialmente muy focalizados a la gestión y medición. Hoy en día una solución completa. Más información en: http://www.corvu.com  Crystal Decisions Crystal Performance Scorecard: Una aplicación que se integra con otras soluciones de la misma empresa y soluciones ERP de otros proveedores.

Más

información

en:

http://www.crystaldecisions.com/products/crystalapplications/scorecard/default.a sp  Gentia: Herramienta desarrollada con aportes de los creadores de la metodología, ha evolucionado substancialmente desde su primera versión nacida en marzojunio de 1998. Más información en: http://www.balancedscorecard.com/.  Hyperion Aplicación derivada de las soluciones de controlling. Alta orientación al Performance Management única herramienta con una aproximación explícita

139

hacia los scorecard de individuos (personal scorecards). Más información en: http://www.hyperion.com/products/  InPhase PerformancePlus: Buen manejo de mapas, objetivos e indicadores, Manejo

en

web.

Más

información

en:

http://www.inphase.com/performanceplus.htm  Panorama Business Views: Panorama PBVIEWS, también uno de los pioneros en estas herramientas, como una evolución de sistemas de gestión. Usa modelos tipo árbol de indicadores y tipo árbol organizacional. Más información en: http://www.pbviews.com  Pilot Software Buena solución para propósitos de performance management, con altas

capacidades

para

el

análisis.

Más

información

en:

http://www.pilotsoftware.com/products_solutions/pbm.html  Procos Solución de origen europeo (Finlandia). Con una aproximación interesante al manejo de mapas, objetivos e indicadores. Más información en: http://www.procos.com/l_en/_frameset/default.asp  ProDacapo Una solución europea, con una aproximación completa a la aplicación

del

BSC.

Más

información

en:

http://www.prodacapo.com/solutions/bsc.asp  SAP: Incorpora el BSC primero bajo el esquema del Management Copckit, y luego como una de sus herramientas de evolución de ERP hacia el SEM (Strategic Enterprise Management). Es una herramienta que integra aspectos de planificación, simulación, consolidación financiera, activity based management. Más información en: http://www.sap.com/sem  SAS: Strategic Performance Management: incorpora su Management Compass (indicadores) y el Management Map. Herramienta que se integra con otras soluciones de SAS como: Financial Planning, Reporting & Consolidation; Activity Based Management; Risk Analysis; Profitability Modeling; Supplier Relationship Management; Supply Chain Management; IT Management; Human Capital Management y Analytic CRM. Más información en: http://www.sas.com 140

 Visión Grupo Consultores Visión Grupo Consultores. Software STRATEGOS, diseñado totalmente en español, desde inicios de 1997, en Venezuela. También dentro del grupo de pioneros, evoluciona desde control de gestión hacia el BSC, integrando hoy en día la planificación y la gestión estratégica en la misma herramienta. Se integra con soluciones aplicadas a medición de competencias y maneja de manera muy amplia las "medidas blandas", lo que no suelen hacer las otras soluciones. Más información en: http://www.visiongc.net. Elaborado por Jesús

R.

Sánchez,

Marzo

1999

Actualizado

en

Julio

2003

http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/linkssoft.htm

Otras soluciones:  SOFT ALERTA GERENCIAL Desarrollado por el Club Tablero de Comando, Argentina. Este es un soft en Excel que permite monitorear en tiempo real un Cuadro de Mando Integral. Construye, también, un Sistema de alertas automáticas que a través de colores ROJO AMARILLO – VERDE, automáticamente permite visualizar cuando un indicador no logra su resultado. Más información en http://www.tablero-decomando.com

141

ANEXO 4: ENTREVISTA

DE

OBTENCION

DE

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS.

Perspectiva Financiera

1.

Mencione el o los principales objetivos financieros para el corto o largo

plazo que se propuso tener controlados con respecto a lo siguiente:

a)

Objetivos de Crecimiento:

Crecer a razón mínima de 15 % en pedidos y 20% en facturación todos los años En 2008 tratar de ser el 12% de la cifra de facturación pais.

b)

Objetivos de Rentabilidad:

Alcanzar un gross margin estable de 30-40% Alcanzar un Ebit en 2005 de 13% y en adelante crecer en ebit 1% por año hasta el 2008.

c)

Objetivos de Costos:

Manejar y crear una estructura de costos Contabilizar : costo base - sales cost - costos estructura - costos desarrollo OT´s

142

Perspectiva del Cliente.

2.

Mencione los objetivos que le permitan mantener y mejorar la relación con

los clientes en las siguientes áreas:

a)

Satisfacción de los clientes con el producto/servicio:

Establecer un sistema de recepción conforme del cliente para ver si estamos ok Evaluar mediante el número de veces que nos compran como objetivo de aceptación. Establecer un sistema de encuesta para clientes vip. b)

Captación de nuevos clientes:

Evaluar y cuantificar los principales clientes. Conocer si tenemos todos los meses nuevos clientes.

c)

Fidelizacion de los clientes:

Saber el número de veces que un mismo cliente nos compra Conocer realmente nuestros clientes top y fieles Saber quienes son nuestras vacas lecheras y que productos son vacas lecheras Tratar de pertencer al circuito de servicio con el cliente, ser el referente principal del cliente para consultas.

143

Perspectiva de Procesos Internos

3.

Objetivos considerados para mejorar los procesos internos del departamento:

a)

Desarrollo de RFQ (Solicitudes de Cotización):

Claro procedimiento de trabajo Tipificar la oferta Mejorar tiempo de respuesta Definir prioridades y responsables Establecer herramientas para responder a los RFQ Generar KPI relacionado Generar tendencia de pedidos y proyección de ventas Interacción con los otros departamentos.

b)

Desarrollo de las OT:

Claro procedimiento de trabajo Tipificar la oferta y como proceder para cada OT Mejorar tiempo de respuesta e inicio de OT Definir prioridades y responsables para desarrollo OT Establecer herramientas para desarrollar OT Establecer un sistema de costos para control en las OT´s Definir y establecer un procedimiento para compra de materiales involucrados en las OT Definir KPI para desarrollo OT , esto es costos - margin final - tiempo ejecución -tiempo de facturación Mejorar forma de facturar OT´s Implementar sistemas de informe post desarrollo OT Generar data base para las Ot´s desarrolladas Interacción con los otros departamentos. 144

c)

Nivel de servicio del Laboratorio:

Claro procedimiento de trabajo Tipificar los trabajos involucrados Mejorar tiempo de respuesta Definir prioridades y responsables Establecer herramientas para responder a los RFQ Establecer indicadores de gestión (tiempo respuesta - nivel de servicio recursos involucrados costos asociados).

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

4.

Cual es el objetivo principal que le permitirá aprender y crecer con el fin de

conseguir de mejor manera el resto de sus objetivos.

a)

Formación en ventas:

Generar el conocimiento de las técnicas de ventas asociadas a servicios Generar KPI relacionado Conocimiento de la oferta de SE Unificar nivel de conocimiento para la fuerza de servicios Conocer y manejar el ciclo completo de desarrollo de una OT Liderazgo para trabajo en terreno Conocimiento de la oferta de la competencia (ejemplo Informatica).

b)

Entrenamiento técnico:

Conocimiento de la oferta de SE Conocimiento de la oferta de Servicios Conocimiento de la oferta crítica de servicios (Pquality -Sepam).

145

c)

Seguridad en terreno:

Generar cultura de seguridad interna y externa según normativa Chilena Procedimiento de trabajo seguro

146