Tesis Reloj

 

Plan de negocio de una tienda de Wearables: lanzamiento de un producto de seguridad Item Type

info:eu-rep epo o/s /se emantics/m /ma aste sterThesis

Authors

Chacón Resino, Ramón

Pub Pu bli lish sher er

Uni Univers versid idad ad Pe Peru ruan ana a de Cien Cienccias ias Aplic plicad ada as (U (UPC PC))

Rights

info:eu-rep epo o/s /se emantics/op /open enA Acces esss; Attrib ributionNonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Downl ownloa oad d date

14/1 14/12 2/2 /202 021 1 05 05::27 27::51

Item License

 

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item

 

http://hdl.handle.net/10757/631315

 

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS ESCUELA DE POSTGRADO PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL Plan de negocio de una tienda de Wearables: lanzamiento de un producto de seguridad 

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN  Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

AUTOR Chacón Resino, Ramón (0000-0003-45 (0000-0003-4552-0010) 52-0010)

ASESOR Quiroga Persivale, Guillermo Tomas (0000-002-2067-1923) Lima, 15 de noviembre de 2019

 

 

 DEDICATORIA 

 A Sofía, Santiago y Ramón, por ser mis motores motores en la vida.  A mi familia que es lo más valioso que que tengo.

1

 

AGRADECIMIENTOS

Gracias a Sofía por ser mi gran apoyo y aliento, sin ella no lograría los éxitos que la vida me  presenta. Gracias Gracias a mis hijos, Santiago Santiago y Ramón Ramón,, por su pacie paciencia ncia y alegría. Gracias al Doctor Guillermo Quiroga por su guía innovadora y pragmática. Gracias a los docentes de la Maestría de Dirección de Marketing y Gestión Comercial de UPC por su visión y enseñanza enseñanzas. s. Gracias a la comunidad de alumnos de UPC por su energía y su colaboración en esta investigación. Gracias a los alumnos y dirección del Colegio Nuestra Señora del Rosario por su colaboración en esta investigación.

2

 

RESUMEN

El presente trabajo de investigación analiza la viabilidad de la propuesta de un modelo de negocio basado en la venta

wearables  o

tecnología vestible posicionado en seguridad

 personal, apoyado apoyado con el establecimiento establecimiento de un unaa tienda física. Las cifras de inseguridad en el Perú son muy elevadas, más del 80% de los peruanos ven la inseguridad uno de los principales problemas del Perú. En la actualidad hay medios tecnológicos dirigidos a aumentar el bienestar de la vida de las personas, entre ellos, los wearables.

Un mercado con tasas de crecimiento proyectadas del 11%, que puede

dinamizarse en los próximos años, y que en mercados emergentes ya destaca el interés por los que se dirigen a funcionalidades de seguridad. Para analizar esta oportunidad se realiza una investigación, utilizando datos primarios y secundarios, estudiando los diferentes factores y aspectos referentes a la inseguridad ciudadana que afectan a la población peruana. Se analiza el uso de la tecnología como medio por el que los usuarios obtienen soluciones a sus problemas. Percibiendo el crecimiento de la tecnología wearable como una oportunidad de mercado. Desarrollando una idea de negocio en torno a un modelo sólido y atractivo. Sustentado por la creación de valor para el consumidor resolviendo el problema de la inseguridad a través de la tecnología. t ecnología. Por medio del análisis del mercado y la determinación del consumidor se llega al  planteamiento de estrategias de marketing y operacionales. El trabajo finaliza con una evaluación económica financiera del proyecto. Palabras clave: wearables; clave: wearables; tecnología; cultura; inseguridad; valor

3

 

Wearables business plan: offering of a security product store ABSTRACT

This work seeks to analyze the viability of a business based on a wearables store and  positioned in personal personal security. Public insecurity figures in Peru are so big and more than 80% of Peruvians see public insecurity one of the central issues in the country. There are technological means to enhance the welfare of people, including wearables. Wearables market project growth rates of 11% which could be boosted in the coming years and there is already a great interest n those targeting security features. This carry out an investigation to analyze this opportunity using primary and secondary data and studying factors and issues relating to public insecurity. The use of technologies to obtain solutions also is analyzed. The growth of wearable technology is identified as a market opportunity, so the business idea develops around a solid and attractive model. The costumer value creation is aimed solving the public insecurity through technology. The market analysis and costumer segmentation help to raise marketing and operational strategies. Finally, the financial economic evaluation validate the project.

Keywords:: wearables; technology; culture; insecurity; value Keywords

4

 

TABLA DE CONTENIDOS 1

ANTECEDENTES ...................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 15 1.1 Descripción del negocio negocio ... ......................... ............................................ ............................................. ........................................... .................... 15 1.1.1 Características del producto............... producto...................................... ............................................. ....................................... ................. 15 1.2 Inseguridad ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 16 1.2.1 Inseguridad femenina ..................... ........................................... ............................................. ........................................... .................... 20 1.3 Tecnologías de la información y comunicación ...................... ............................................. ................................ ......... 21 1.4 Internet de las cosas cosas (IoT) ......................... ................................................ .............................................. ....................................... ................ 23 1.5 Cultura digital ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ....................................... ................. 24 1.6 Interacciones virtuales ........................................... .................................................................. ............................................. ........................... ..... 24 1.7 Wearables ..................... ........................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 26 1.8 Propósito ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. ........................... 30 1.9 Definición del negocio................. negocio....................................... ............................................ ............................................. ................................ ......... 30

1.10 Metodología..................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................................... ................. 30 2 PLAN DE INVESTIGACIÓN ............................................. .................................................................... ....................................... ................ 31 2.1 Definición del problema ..................... ........................................... ............................................. ............................................. .......................... 31 2.2 Alcances y limitaciones ...................... ............................................ ............................................. ............................................. .......................... 31 2.3 Objetivos de la investigación..................... ............................................ .............................................. ....................................... ................ 32 2.3.1 Objetivo general ..................... ............................................ .............................................. ............................................. ........................... ..... 32 2.3.2 Objetivos específicos específicos ...................... ............................................ ............................................. ........................................... .................... 32 2.4 Diseño y aplicación del cuestionario ........................................... .................................................................. ............................ ..... 33 2.5 Proceso de muestreo .......................................... ................................................................. ............................................. ............................... ......... 33 2.6 Hipótesis ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. ........................... 34 2.7 Resultados de la investigación................... .......................................... .............................................. ....................................... ................ 35 2.7.1 Análisis percepción percepción de la inseguridad ...................... ............................................. ....................................... ................ 35 2.7.2 Análisis percepción percepción de la inseguridad por género ...................... ........................................... ..................... 36 2.7.3 Análisis percepción percepción de victimización ................... .......................................... ........................................... .................... 38 2.7.4 Análisis del impacto de la delincue delincuencia ncia en la vida diaria ................................ ................................ 40 2.7.5 Análisis percepción percepción de situaciones con con mayor peligro peligro.................................... .................................... 41 2.7.6 Análisis del del uso de la tecnología ...................... ............................................ ............................................. ........................... 44

5

 

2.7.7 Análisis de la preferencia del consumidor consumidor ssobre obre eell lugar de compra compra de tecnología .................... ........................................... .............................................. ............................................. ............................................. ............................ ..... 44 2.7.8 Análisis de la dispos disposición ición de compra de dispositivos wearables .................... 45 2.7.9 Análisis de la disposición de ccompra ompra de dispositivos wearables con bbotón otón de  pánico 46 2.7.10 Análisis de la disposición de compra de la pulsera con botón de pánico ........ 47 2.7.11 Análisis de los factores de compra compra de un dispositivo wea wearable rable con botón de  pánico 49 2.7.12 Análisis de la disposición de pago de un wearable con botón de pánico ........ 49 2.8 Conclusiones de la investigación................... ......................................... ............................................ .................................... .............. 50 3

ANÁLISIS DEL MERCADO .................... .......................................... ............................................. ........................................... .................... 52 3.1 Análisis externo e interno ......................................... ............................................................... ............................................. ........................... 52 3.1.1 Macro entorno ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ............................... ......... 52 3.1.1.1

Política ........................................... ................................................................. ............................................ .................................... .............. 52

3.1.1.2

Economía ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ............................... ......... 53

3.1.1.3

Socio –  cultural ................... ......................................... ............................................ ............................................. ........................... 56

3.1.1.4

Tecnológico .................... ........................................... .............................................. ............................................. ........................... ..... 58

3.1.2 Análisis del sector.......................................... ................................................................. ............................................. ........................... ..... 59 3.1.2.1

Poder de negociación de los clientes ................... .......................................... .................................... ............. 60

3.1.2.2

Poder de negociación de los proveedores.................... ........................................... ............................ ..... 61

3.1.2.3

Amenazas de productos sustitutos .................... ........................................... ....................................... ................ 61

3.1.2.4

Amenaza de nuevos competidores ...................... ............................................. .................................... ............. 62

3.1.2.5

Rivalidad de los competidores...................... ............................................. ........................................... .................... 62

3.1.3 Análisis del me mercado rcado ...................... ............................................ ............................................. ........................................... .................... 63 3.1.3.1

Tendencias Tendencias del mercado .......................................... ................................................................. ................................ ......... 63

3.1.3.2

Demografía del mercado ................... ......................................... ............................................ ................................ .......... 63

3.1.3.3

Pronóstico del mercado ..................... ........................................... ............................................. ................................ ......... 66

3.1.3.4

Análisis del consumidor .................... .......................................... ............................................. ................................ ......... 67

3.2 Análisis de la cadena de valor ........................... ................................................. ............................................. ................................ ......... 69 3.2.1 Actividades primarias ........................................... .................................................................. ........................................... .................... 70 3.2.2 Actividades secundarias .................... ........................................... .............................................. ....................................... ................ 71 3.3 Análisis de la competencia competencia ..................... ........................................... ............................................. ........................................... .................... 71

6

 

3.3.1 Competidores clave .................... .......................................... ............................................. ............................................. .......................... 71 3.3.1.1

Saga Falabella S.A..................... ........................................... .............................................. ....................................... ................ 72

3.3.1.2

Ripley ............................................ .................................................................. ............................................ .................................... .............. 72

3.3.1.3

Importaciones Hiraoka ...................... ............................................ ............................................. ................................ ......... 73

3.3.1.4

Marcas pertenecientes a la categoría .......................................... ....................................................... ............. 73

3.4 Diagnóstico situacional situacional de la emp empresa resa .................. ........................................ ............................................ ............................ ...... 75 3.4.1 Fortalezas y debilidades.......... debilidades................................. ............................................. ............................................. ............................ ..... 75 3.4.2 Matriz de evaluación evaluación de factores interno internoss (MEFI) .......................................... .......................................... 75 3.4.3 Oportunidades y amenazas .................... .......................................... ............................................. .................................... ............. 77 3.4.4 Matriz de evaluación de factore factoress externos (MEFE) ........................................ ........................................ 77 3.4.5 Estrategias producto –  mercado........................................... .................................................................. ............................ ..... 79 3.4.6 Estrategia competitiva .................... .......................................... ............................................. ........................................... .................... 79 4

MODELADO DEL NEGOCIO.............. NEGOCIO.................................... ............................................ ............................................. ........................... 80 4.1 Segmento de clientes ...................... ............................................. .............................................. ............................................. ........................... ..... 80 4.2 Propuesta de valor valor ......................................... ............................................................... ............................................ .................................... .............. 80 4.3 Relación con los clientes clientes ..... ........................... ............................................. .............................................. ....................................... ................ 81 4.4 Canales ............................ ................................................... ............................................. ............................................ ........................................... ..................... 81 4.5 Fuentes de ingresos...................... ............................................ ............................................. ............................................. ............................... ......... 82 4.6 Socios clave ...................... ............................................ ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 82 4.7 Actividades clave........................................... ................................................................. ............................................ .................................... .............. 82 4.8 Recursos clave ..................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................................... ................. 83 4.9 Estructura de costos ........................................... .................................................................. ............................................. ............................... ......... 83

5

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................... ............................................. ........................................... .................... 83 5.1 Propósito ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. ........................... 83 5.2 Misión ............................................. .................................................................... ............................................. ............................................. ............................ ..... 84 5.3 Visión .................................. ........................................................ ............................................. .............................................. ....................................... ................ 84 5.4 Objetivos del marketing marketing ................. ........................................ ............................................. ............................................. ............................ ..... 84 5.4.1 Objetivo general ..................... ............................................ .............................................. ............................................. ........................... ..... 84 5.4.2 Objetivos específicos específicos ...................... ............................................ ............................................. ........................................... .................... 85 5.5 Objetivos financieros ...................... ............................................. .............................................. ............................................. ........................... ..... 85 5.6 Mercado objetivo ........................................... ................................................................. ............................................ .................................... .............. 85 5.6.1 Buyer persona ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ............................... ......... 86 7

 

5.7 Promesa de marca .......................................... ................................................................ ............................................ .................................... .............. 87 5.7.1 Naming ..................... ........................................... ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 88 5.7.2 Marca .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ........................... 89 5.7.3 Logotipo ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ....................................... ................. 89 5.7.4 Isotipo ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 89 5.8 Posicionamiento ............................................ .................................................................. ............................................ .................................... .............. 90 5.8.1.1 Concepto de producto .................... .......................................... ............................................. .................................... ............. 90 5.8.1.2

Estrategia de posicionamiento ...................... ............................................. ........................................... .................... 91

5.9 Mezcla de marketing marketing .............................. .................................................... ............................................. ........................................... .................... 92 5.9.1 Producto.................... .......................................... ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 92 5.9.1.1

Producto tangible .................... .......................................... ............................................. ........................................... .................... 92

5.9.1.2

Producto ampliado ..................... ............................................ .............................................. ....................................... ................ 93

5.9.1.3

Empaque ............................................ ................................................................... ............................................. ............................... ......... 93

5.9.1.4

Bolsa ........................................... ................................................................. ............................................ ....................................... ................. 94

5.9.1.5 5.9.1.6

Aplicación.................... .......................................... ............................................. ............................................. ............................... ......... 94 Costo del producto..................... ............................................ .............................................. ....................................... ................ 94

5.9.2 Precio .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ........................... 95 5.9.2.1

Formas de pago................... ......................................... ............................................ ............................................. ........................... 95

5.9.3 Plaza ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. ........................... 95 5.9.3.1

Fachada de la tienda ............................................ ................................................................... .................................... ............. 96

5.9.3.2

Consideraciones Consideraciones del co costo sto de de la tienda .................... ........................................... ................................ ......... 97

5.9.4 Promoción.................... ........................................... ............................................. ............................................ ....................................... ................. 97 5.9.4.1

Digital ............................................ .................................................................. ............................................ .................................... .............. 99

5.9.4.1.1 Redes sociales..................... ........................................... ............................................. ........................................... .................... 99 5.9.4.1.2 Página web...................... ............................................ ............................................. ............................................. ...................... 103 5.9.4.2

ATL ............................................ .................................................................. ............................................ ..................................... ............... 105

5.9.4.3

Relaciones públicas ................... .......................................... .............................................. ..................................... .............. 106

5.9.4.4

BTL............................................ ................................................................... ............................................. ..................................... ............... 106

5.9.4.5

Trade ........................................... ................................................................. ............................................ ..................................... ............... 108

5.9.5 Presupuesto de marketing...................... ............................................ ............................................. .................................. ........... 108 5.10

Plan de acción ...................... ............................................ ............................................ ............................................ .................................. ............ 109

5.10.1 Punto de venta ....................................... ............................................................. ............................................. .................................. ........... 109 5.10.2 Redes sociales...................... ............................................ ............................................. ............................................. ............................. ....... 110 8

 

5.10.3 Página web................... .......................................... ............................................. ............................................ ..................................... ............... 110 5.11

Plan de operaciones .................... ........................................... .............................................. ............................................. ......................... ... 111

5.11.1 Canal de distribución ...................... ............................................ ............................................. ......................................... .................. 111 5.11.2 Proveedor..................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................................... ............... 111 5.11.3 Transporte y aduana......... aduana............................... ............................................ ............................................. .................................. ........... 112 112 5.11.4 Logística de entrada .......................................... ................................................................. ............................................. ...................... 113 5.11.5 Logística de salida ....... ............................. ............................................. .............................................. ..................................... .............. 113 5.11.6 Devoluciones Devoluciones .............................. .................................................... ............................................ ............................................. ....................... 113 5.12 6

Equipo de trabajo ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ............................. ....... 113

FINANZAS, PRESUPUESTOS Y PRONÓSTICOS ............................................ ............................................... ... 116 6.1 Proyección de ventas ...................... ............................................. .............................................. ............................................. ......................... ... 116 6.2 Presupuesto de inversión .................... .......................................... ............................................. ............................................. ...................... 117 6.3 Estructura del financiamiento .................... ........................................... .............................................. ..................................... .............. 118 6.4 Estructura de costos ........................................... .................................................................. ............................................. ............................. ....... 118 6.4.1 Costos fijos, costos vvariables ariables y punto de equilibrio ...................................... ...................................... 118 6.5 Flujo de caja ........................ .............................................. ............................................. ............................................. ..................................... ............... 119 6.6 Análisis de la rentabilidad ...................... ............................................ ............................................. ......................................... .................. 120 6.7 Cuenta de resultados .......................................... ................................................................. ............................................. ............................. ....... 120 6.8 Balance de situación .......................................... ................................................................. ............................................. ............................. ....... 121

7

CONTROL ...................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................. ....................... 121 7.1 Hitos e indicadores de gestión ................... .......................................... .............................................. ..................................... .............. 121 7.2 Cronograma de actividades .................... .......................................... ............................................. ......................................... .................. 122 7.3 Plan de contingencia .......................................... ................................................................. ............................................. ............................. ....... 123

8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... ............................................. .................................. ........... 124 8.1 Conclusiones..................... ........................................... ............................................ ............................................ ......................................... ................... 124 8.2 Recomendaciones Recomendaciones .................... .......................................... ............................................ ............................................ .................................. ............ 125

9

REFERENCIAS ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ..................................... ............... 126

9

 

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Ficha técnica de la encuesta ........................ .............................................. ............................................. .................................... ............. 34 Tabla 2 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses ....................... ........................................ ................. 35 Tabla 3 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses, por género ................... ....................... 36 Tabla 4 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y perce percepción pción de la delincuencia eenn el  país) .......................... ................................................. ............................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 37 Tabla 5 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y perce percepción pción de la delincuencia eenn el distrito) ............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 38 Tabla 6 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y perce percepción pción de la delincuencia eenn el  barrio) ................... .......................................... ............................................. ............................................ ............................................. .................................... ............. 38 Tabla 7 Análisis percepción de victimización en los próximos 12 meses...... meses.......................... .................... 39 Tabla 8 Pruebas Chi-cuadrado (Relación género y potencialidad de victimización) ......... 39 Tabla 9 Impacto de la delincuencia en la vida diaria .................. ......................................... ....................................... ................ 40 Tabla 10 Percepción de situaciones con mayor peligro ..................... ............................................ ................................ ......... 41 Tabla 11 Percepción inseguridad esperando esperando el transporte público..................................... público..................................... 42 Tabla 12 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y se seguridad guridad al esperar el transporte  público) ..................... ............................................ ............................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 42 Tabla 13 Percepción inseguridad en el transporte t ransporte público ............................................ ................................................. ..... 43 Tabla 14 Pruebas Chi-cuadrado (Relación género y seguridad en el transporte público) .. 43 Tabla 15 Punto de compra de tecnología .................................... .......................................................... ....................................... ................. 45 Tabla 16 Disposición de compra de dispositivos wearables ....... ............................. ....................................... ................. 45 Tabla 17 Disposición de compra de una pulsera con tecnología wearable por género ...... 46 Tabla 18 Disposición de compra de dispositivos wearables con botón de pánico ............. 47 Tabla 19 Disposición de compra de pulsera con botón de pánico por géne género ro ................. ..................... 47 Tabla 20 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y dis disposición posición de compra de una ppulsera ulsera con botón de pánico)............. pánico)................................... ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 48 Tabla 21 Factores de compra de un dispositivo wearable con botón de pánico ................. 49 Tabla 22 Disposición de pago de un dispositivo wearable con botón botón de pánico ............. ................. 49 Tabla 23 Competitividad del Perú en instituciones ..................... ............................................ ....................................... ................ 52 Tabla 24 Mipyme formales, según sector económico, 2013 y 2017 .................................. .................................. 56 Tabla 25 Competitividad del Perú en tecnología......................... tecnología................................................ ....................................... ................ 59

10

 

Tabla 26 Lima metropolitana 201 2019: 9: Estructura socioeconómica socioeconómica de la población por zonas zonas geográficas................... .......................................... .............................................. ............................................. ............................................. ............................ ..... 65 Tabla 27 Lima Metropolitana 2019: población por segmento de edad ..................... .............................. ......... 66 Tabla 28 Pronóstico mundial de wearables wearables por categoría de pproducto, roducto, incluidos envíos, cuota de mercado y tasas de crecimiento, 2018-2022 (millones de unidades)............ 67 Tabla 29 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ............................................ ................................................ 76 Tabla 30 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) .......................................... .............................................. 78 Tabla 31 Costo del producto...................... ............................................. .............................................. ............................................. ........................... ..... 94 Tabla 32 Costos derivados del punto de venta ............................... ..................................................... .................................... .............. 97 Tabla 33 Detalle sorteos al año ........................................ .............................................................. ............................................. .......................... ... 105 Tabla 34 Inversión inicial en marketing ................... ......................................... ............................................ .................................. ............ 108 Tabla 35 Presupuesto de marketing...................... ............................................. .............................................. ..................................... .............. 108 108 Tabla 36 Inversión publicidad en Social Media ........... .................................. ............................................. ............................. ....... 110 Tabla 37 Costos logísticos primer año (Soles) .......................................... ................................................................. ....................... 112 Tabla 38 Público objetivo ................... ......................................... ............................................ ............................................ .................................. ............ 116 Tabla 39 Demanda total (Soles) ............. ................................... ............................................ ............................................. .............................. ....... 116 116 Tabla 40 Pronóstico anual de ventas ........................ .............................................. ............................................. .................................. ........... 117 Tabla 41 Inversión inicial (Soles)............................................ ................................................................... ......................................... .................. 117 Tabla 42 Costos fijos mensuales (Soles) ............................................ ................................................................... .............................. ....... 118 118 Tabla 43 Costos variables por unidad (Soles) ... ......................... ............................................ ......................................... ................... 118 Tabla 44 Punto de equilibrio (Soles) ............................... ...................................................... .............................................. .......................... ... 119 Tabla 45 Flujo de caja (Miles de soles) .......................................... ................................................................. .................................. ........... 119 Tabla 46 Indicadores de rentabilidad .............................. ..................................................... .............................................. .......................... ... 120 120 Tabla 47 Cuenta resultados (Miles de soles) .................... .......................................... ............................................. .......................... ... 120 120 Tabla 48 Balance de situación (Soles) ...................... ............................................ ............................................. .................................. ........... 121 121

11

 

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Safelet SOS-bracelet .................................................. ......................................................................... ........................................... .................... 15 Figura 2 La delincuencia como problema del país (Perú), ( Perú), según información del período comprendido de 2013 a septiembre de 2018.. ........... .................................. ............................................. ........................... ..... 17 Figura 3 Población de 15 y más años de edad del área urbana, víctima de algún hecho delictivo, entre los años 2011 y 2018. Adaptado de Victimización en el Perú 2018, por INEI 2019. ................... .......................................... .............................................. ............................................. ............................................. ............................ ..... 18 Figura 4 Población de 15 y más años de edad, con percepción de inseguridad en los  próximos 12 meses, meses, entre los añ años os 2011 y 2018 ..................... ............................................ .................................... ............. 18 Figura 5 Población de 15 y más años de edad, víctima de algún hecho delictivo, que realizó la denuncia, entre los años 2011 y 2018. ...................... ............................................ ............................................. ........................... 19 Figura 6 Evolución de denuncias policiales por comisión de delitos a nivel nacional, 2013 2018. Adaptado de Informe Técnico - Estadísticas de Seguridad Ciudadana: Ciudadana: Setiembre 2018 - febrero 2019, por INEI, 2019. ..................... ............................................ .................................... ............. 19 Figura 7 Número de víctimas de feminicidio en Perú, 2011-2018. ..................................... ..................................... 20 Figura 8 Venta de móviles con acceso a internet (Valor, Mil Millones lones de Soles) 2013-2018... 22 Figura 9 Pronóstico de venta de móviles con acceso a internet en Perú (Valor, Millones de Soles) 2018-2023. ........................................... ................................................................. ............................................ ....................................... ................. 23 Figura 10 Las interacciones virtuales con personas y lugares pueden ser tan buenas como las personales. En los 22 países, por grupos de edad. ................................................. ................................................. 25 Figura 11 Las interacciones virtuales con personas y lugares pueden ser tan buenas como las personales personales.. Comparación por países ...................................... ............................................................ ................................ .......... 26 Figura 12 Crecimiento de wearables en Europa, 2016. ....................... .............................................. ................................ ......... 27 Figura 13 Crecimiento de wearables en Asia, 2016 ........................................ ............................................................ .................... 28 Figura 14 Razones para monitorizar la salud y la forma física .................. ......................................... ........................... 29 Figura 15 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses ...................................... ...................................... 36 Figura 16 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses, según género. .............. 37 Figura 17 Relación entre género y potencialidad ddee victimización........................... victimización..................................... .......... 40 Figura 18 Impacto de la delincuenc delincuencia ia en la vida diaria. .... .......................... ............................................. ............................ ..... 40 Figura 19 Percepción de situaciones con mayor peligro ......................... ................................................ ............................ ..... 41 12

 

Figura 20 Percepción de inseguridad al esperar el transporte público. ............................. ................................. 43 Figura 21 Percepción de inseguridad en el transporte público. ........................................... ........................................... 44 Figura 22 Frecuencia de uso de la tecnología.................................. tecnología........................................................ .................................... .............. 44 Figura 23 Disposición de compra de dispositivos wearables. .................... ........................................... ........................... 46 Figura 24 Disposición de compra de dispositivos wearables con botón de pánico............. 47 Figura 25 Disposición de compra de una pulsera con botón de pánico, por género. .......... 48 Figura 26 Factores de compra de un dispositivo wearable con botón de pánico. ............... ............... 49 Figura 27 Disposición de pago de un dispositivo wearable con botón de pánico. .............. 50 Figura 28 Demanda interna Perú (Millones de soles), 2014 - 2018 ...................... .................................... .............. 54 Figura 29 Producto Bruto Interno anual (Millones de soles) y variación anual PBI Perú, 2013 - 2018 ........... .................................. ............................................. ............................................ ............................................. .................................... ............. 55 Figura 30 Evolución de las Mip Mipyme yme formales, 2013-2017 ............................................... ................................................... 55 Figura 31 Interés en las funcionalidades de la tecnología wearable. (2014) ..................... ......................... 57 Figura 32 Interés en las funcionalidades de la tecnología wearable, por características del mercado.. ............................................ ................................................................... ............................................. ............................................. ............................ ..... 58 Figura 33 Actores presentes en el microentorno .................................. ........................................................ ............................... ......... 60 Figura 34 Personas que poseen un smartphone en Perú urbano, porcentaje por nivel socioeconómico. socioeconó mico. (2017)................... (2017)......................................... ............................................ ............................................. ................................ ......... 64 Figura 35 Personas que poseen un smartphone en Perú urbano, porcentaje por nivel socioeconómico. socioeconó mico. (2017)................... (2017)......................................... ............................................ ............................................. ................................ ......... 64 Figura 36 Personas que están de acuerdo en sus publicaciones en redes sociales dicen mucho/algo sobre su persona (porcentaje que están de acuerdo ............................ ................................. ..... 69 Figura 37 Cadena de valor Lifetech .......................... ................................................ ............................................. .................................... ............. 70 Figura 38 Saga Falabella: Evolución del número de tiendas y área (miles m2). ................ 72 Figura 39 Ripley: Evolución del número de tiendas, 2014 –  2018. .................................... .................................... 73 Figura 40 Samsung - ZOOM IN Galaxy Fit-e ...................... ............................................ ............................................. ........................... 74 Figura 41 XIAOMI - MI BAND 4 .................................... .......................................................... ............................................. ............................ ..... 74 Figura 42 HUAWEI - Huawei Bracelet 3 Pro ...................... ............................................ ............................................. ........................... 74 Figura 43 FITBIT - Smart Band Inspire Black .......................................... ................................................................. ........................... 74 Figura 44 Buyer persona ........................................... ................................................................. ............................................ .................................... .............. 87 Figura 45 Triángulo de beneficios de Lifetech........................................... .................................................................. ........................... 87 Figura 46 Imagotipo de Lifetech ................ ....................................... ............................................. ............................................. ............................ ..... 89 Figura 47 Isotipo de Lifetech ............................................ ................................................................... ............................................. ........................... ..... 90 13

 

Figura 48 Concepto de Lifetech ......................... ............................................... ............................................. ........................................... .................... 91 Figura 49 Partes del producto ............................................ ................................................................... ............................................. ........................... ..... 92 Figura 50 Cable carga de Safelet .......................................... ................................................................. ............................................. .......................... 93 Figura 51 Empaque Safelet........................................ Safelet.............................................................. ............................................. .................................... ............. 93 Figura 52 Bolsa Lifetech ................................................... ......................................................................... ............................................ ............................ ...... 94 Figura 53 Propuesta de fachada de la tienda ..................... ........................................... ............................................. ............................ ..... 96 Figura 54 Mapping contactos .................. ........................................ ............................................ ............................................. ................................ ......... 98 Figura 55 Storytelling de Lifetech............................................ ................................................................... ........................................... .................... 99 Figura 56 Uso de redes sociales en Perú (2018)....................... ............................................. ......................................... .................. 100 Figura 57 Fan page de Facebook .................... .......................................... ............................................. ............................................. ...................... 101 101 Figura 58 Perfil de instagram ......................... ............................................... ............................................. ............................................. ...................... 103 Figura 59 Ejemplo de publicación en instagram ............... ...................................... ............................................. ......................... ... 103 Figura 60 Propuesta de página web .......................................... ................................................................. ......................................... .................. 104 Figura 61 Ejemplo de paleta .......................................... ................................................................. ............................................. ............................. ....... 106 Figura 62 Ejemplo Valla al piso ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ...................... 107 Figura 63 Ejemplo paradero wifi .......................................... ................................................................. ............................................. ...................... 107 Figura 65 Propuesta de exhibidor en punto de venta........................... venta.................................................. .............................. ....... 109 109 Figura 66 Propuesta de Roll Up en punto de venta ...................... ............................................. ..................................... .............. 110 Figura 67 Canal de distribución Lifetech ................................................ ....................................................................... .......................... ... 111 Figura 68 Perfil de competencias del equipo de Lifetech ................................................. ................................................. 114 Figura 69 Organigrama de Lifetech ..................................... ........................................................... ............................................. ....................... 114 Figura 70 Cronograma del primer año ................................. ....................................................... ............................................. ....................... 123 

14

 

1  ANTECEDENTES 1.1  Descripción del negocio LifeTech es el proyecto de una tienda de tecnología, especializada en

wearables

o

dispositivos de tecnología vestible. Su introducción en el mercado peruano se apoyará en el lanzamiento de un dispositivo wearable, concretamente de una pulsera con botón de pánico. El público objetivo serán jóvenes en edad escolar y universitaria, interesados en la tecnología, que por sus actividades cotidianas deben movilizarse por Lima en medios de transportes públicos. Se planifica ubicar la tienda en un centro comercial debido a que este  público objetivo objetivo tiene la cos costumbre tumbre de acudir a este tipo de lugares lugares a realizar sus compras de tecnología, de acuerdo con la encuesta realizada por motivo de este trabajo de investigación. La diferenciación con otro tipo de empresas de venta de tecnología será el enfoque en dispositivos

wearables

posicionados en la seguridad personal, este posicionamiento

 permitirá que los consumidores consumidores identifiquen a L Lifetech ifetech como expertos en tecnología útil para para su vida cotidiana y que solucionen un problema que los acompaña diariamente en sus actividades habituales. El posicionamiento de Lifetech es único en el mercado, lo que representa una gran oportunidad de negocio. 1.1.1  Características del producto Se apoyará el lanzamiento de Lifetech y el posicionamiento de la marca con el producto “Safelet SOS- bracelet”  bracelet”

(Safelet, 2019). Se trata de una pulsera que incluye un botón de

 pánico que permite enviar un mensaje de alerta a una lista de contacto previamente configurada.

Figura 1 Safelet SOS-bracelet

15

 

El modo de funcionamiento es el siguiente: 1.  Se pulsa el botón que incluye la pulsera para que se active una alarma. 2.  Los contactos, denominados guardianes, reciben un mensaje de alerta del portador de la pulsera.  

3. Los guardianes pueden ver el lugar donde se ubica el portador de la pulsera. 4.  Los guardianes pueden escuchar un mensaje pregrabado. 5.  Utilizando la app de Safelet coordinan la respuesta de ayuda. 1.2  Inseguridad La motivación de escoger wearables centrados en la seguridad del usuario se origina de la continua incertidumbre que los ciudadanos de Perú tienen al salir a la calle. El día a día de los peruanos se rodea de noticias en los medios de comunicación que incluyen mucha violencia y crímenes que suceden en las calles. Homicidios, H omicidios, robos, agresiones, violencia ya no son una novedad para la sociedad. Lo que se puede validar en sucesos concretos que les  pasan a nuestros propios familiares o círculos círculos más cercanos. cercanos. Esto se traduce en que Lima se haya convertido en una de las ciudades más peligrosas para vivir y trabajar en todo t odo el mundo, así indica el Ranking de Calidad de vida 2019 de la consultora Mercer (Mercer, 2019), en donde se ubica Lima en el puesto 124 de 202 ciudades incluidas en el análisis. La situación de Lima es un reflejo de la realidad del país, siendo la delincuencia una de las mayores preocupaciones de la sociedad peruana

(Figura 2),

junto a la pobreza y a la

corrupción. En el período comprendido entre 2013 y 2017 se mantuvo como principal  problema percibido por los ciudadanos del país, siendo superado por la corrupción a partir de 2017 (MININTER, 2018).

16

 

60% 46.6%

50% 40.4%

48.4% 44.3%

42.5%

39.6%

40% 30% 20% 10% 0% 2013

2014

2015

2016

2017

Set.-18

Figura 2 La delincuencia como problema del país (Perú), según información del período comprendido de 2013 a septiembre de 2018. Adaptado de la Encuesta Nacional de Hogares, por INEI, 2018.

El control, incluso la reducción, de los niveles de inseguridad en el país debe ser una labor crucial de las instituciones peruanas ya que repercute en el clima de confianza de la ciudadanía y de las empresas en la estabilidad del país, generando unas condiciones condiciones sociales, económicas y políticas necesarias para el desarrollo de un país. En el análisis de la inseguridad de un país podemos tomar de referencia ciertas variables que expliquen la percepción de la población, entre estas variables se pueden definir la victimización, la influencia de los medios de comunicación, indicadores de la confianza interpersonal, la imagen de la Policía, entre otros. Indicadores que contribuyen a que los ciudadanos se sientan más inseguros en los lugares donde viven. El índice de victimización varía en función de las características analizadas de la víctima, tales como edad, género, nivel socioeconómico y raza. Para su análisis, el Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), considera como víctima a la persona de más de 15 años que reside en un área urbana y ha sufrido algún hecho delictivo en el último año (INEI, 2019f).

17

 

45%

40.0% 36.6% 35.9%

40% 35%

30.5% 30.8%

30%

28.8%

26.4% 25.7%

25% 20% 15% 10% 5% 0% 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figura 3 Población de 15 y más años de edad del área urbana, víctima de algún hecho delictivo, entre los años 2011 y 2018. Adaptado de Victimización en el Perú 2018, por INEI 2019.

A pesar de que el índice de victimización a nivel nacional ha descendido un 36% desde el 2011, este sigue siendo muy alto a finales de 2018, un 25.72% (Figura 3), lo que hace que la percepción de los ciudadanos a que hay una probabilidad alta de ser víctima de algún hecho delictivo sigue latente. Concretamente el porcentaje de la percepción de inseguridad en 2018 es del 86.3% (Figura 4) que, comparándolo con el valor de 2011, no presenta mucha variación (INEI, 2019a). 100.0% 90.0%

88.4% 90.0% 86.9% 86.3% 86.2% 84.9% 87.6% 85.8%

80.0% 70.0% 60.0% 50.0%

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figura 4 Población de 15 y más años de edad, con percepción de inseguridad en los próximos 12 meses, entre los años 2011 y 2018. Adaptado de la Encuesta E ncuesta Nacional de Programas Presupuestales, por INEI, 2019.

Sin embargo, si se analiza el porcentaje de los delitos que se denuncian en las dependencias dependencias  policiales se puede observar que hay valores muy bajos en relación con el número de víctimas, en 2018 fue del 16.2%. Lo que puede ser indicador a otros problemas que pueden dificultar el establecimiento de un clima de seguridad y de paz en la sociedad. Estos  problemas podrían ser la desconfianza en la efectividad de la Policía Nacional del Perú (PNP) o en la eficacia de los procesos establecidos por el Poder Judicial, lo que crea una 18

 

 percepción de permisibilidad ante los hechos delictivos en el Perú. El actual ejecutivo, liderado por el presidente Martin Vizcarra, tiene conocimiento del pensamiento de la  población en aspectos aspectos relativos a la complejidad complejidad de la burocracia de la justicia peruana, por lo que este año ha conformado un Consejo para la Reforma del Sistema de Justicia. Este tipo de propuestas hace que los ciudadanos cambien sus actitudes, llegando a conseguir, como se ve en la  figura 5, que la tendencia a denunciar los hechos delictivos crezca en los últimos años, en el período comprendido de 2011 a 2018 creció un 19% (INEI, 2019b). 18.00% 16.00% 14.00%

16.20% 13.60%

14.50% 13.80% 14.00% 13.40% 13.00% 12.80%

12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figura 5 Población de 15 y más años de edad, víctima de algún hecho delictivo, que realizó la denuncia, entre los años 2011 y 2018. Adaptado de la Encuesta E ncuesta Nacional de Programas Presupuestales, por INEI, 2019.

La tendencia creciente del número de denuncias se ha mantenido en los últimos 5 años,  pasando de 299,474 a 425,514 denuncias a nivel nacional, un crecimiento significativo del 42% como se aprecia en la figura 6 (INEI, 2019d).  450,000  400,000  350,000

399,869 299,474

326,578

425,514

348,323 355,876

 300,000  250,000  200,000  150,000  100,000  50,000 2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figura 6 Evolución de denuncias policiales por comisión de delitos a nivel nacional, 2013 - 2018. Adaptado de Informe Técnico - Estadísticas de Seguridad Ciudadana: Setiembre 2018 - febrero 2019, por INEI, 2019.

19

 

1.2.1  Inseguridad femenina Las cifras de inseguridad en el país son mucho más alarmantes cuando se trata de un grupo de población vulnerables como son las mujeres. Se trata de un asunto muy sensible y que el Ministerio Público lo ha detectado como un punto muy importante dentro del compromiso de la institución. Y los datos no son para menos, si se analizan el número de feminicidios que se han dado en Perú desde el año 2011, el número de estos delitos se ha incrementado en un 22%. Si se analiza la  figura 7, el incremento es mucho mayor, 50%, si se toma en cuenta la evolución desde el año 2014, que parecía que la tendencia a la baja iba a continuar (INEI, 2018a). 150

160 140

123

122

116

111

120

100

103

105

2014

2015

2016

100 80 60 40 20 0 2011

2012

2013

2017

2018

Figura 7 Número de víctimas de feminicidio en Perú, 2011-2018. Adaptado de Perú: Estadísticas de Feminicidio 2011-2018. Registros administrativos. Por INEI, 2019. 2 019.

Se trata de un problema de carácter endémico en nuestra sociedad, ya que vemos como nuestra esposas, hijas y amigas se enfrentan cada día a acciones de acoso y hostigamiento. La Ley N°30314 del ordenamiento jurídico peruano, promulgada para prevenir y sancionar el acoso sexual en espacios públicos, define el acoso sexual en espacios públicos como: El acoso sexual en espacios públicos es la conducta física o verbal de naturaleza o connotación sexual sexual realizada por una o más personas en contra de otra u otr otras, as, quienes no desean o rechazan estas conductas por considerar que afectan su dignidad, sus derechos fundamentales como la libertad, la integridad y el libre tránsito, creando en ellas intimidación, hostilidad, degradación, humillación o un ambiente ofensivo en los l os espacios públicos (Congreso de la República del Perú, 2015). Asimismo, dicha ley específica, en el artículo 6, las diferentes conductas en que se manifiesta el acoso sexual, a saber: 20

 

a.  Actos de naturaleza sexual, verbal o gestual.  b.  Comentarios e insinuaciones de carácter sexual. c.  Gestos obscenos que resulten insoportables, hostiles, humillantes u ofensivos. d.  Tocamientos indebidos, indebidos, roces corporales, frotamientos contra el cuerpo o masturbación en el transporte o lugares públicos. e.  Exhibicionismo o mostrar los genitales en el transporte o lugares públicos. (Congreso de la República del Perú, 2015) Estas manifestaciones son las que enfrentan diariamente las mujeres en Perú. Y que en una forma u otra afectan su día a día, limitando l imitando en muchos casos en su libertad para moverse por las calles, incluso llegando a evitar realizar algún tipo de actividad para no enfrentarse a este tipo de situaciones. Las cifras son alarmantes, el 50.8% de las mujeres han sufrido alguna forma de acoso sexual callejero, las manifestaciones más normales fueron: miradas  persistentes e incómodas (37.3%), silbidos (38.6%), ruidos de besos (29.9%) y gestos vulgares (23.4%) (Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, 2018). Se observa que las mujeres en Perú constituyen un segmento que enfrenta un problema diario que limita su vida. Por tanto, también como un segmento que precisa de ayuda de instituciones y medios que solucionen este problema. En conclusión, se observa que la inseguridad a toda t oda la población, en especial a las mujeres, es un hecho muy generalizado y latente en nuestro país. Por lo que presenta grandes oportunidades a la hora de ofrecer medios y productos que se dirijan a generar tranquilidad a aquellas personas que más sufren este tipo de problemas. 1.3  Tecnologías de la información y comunicación De la observación de la realidad r ealidad peruana se puede advertir que cada vez es más cotidiano el uso de ciertas tecnologías en la actividad habitual de su población. La penetración de las tecnologías de la información y comunicación (TIC’s) en el Perú es una realidad, el 93% de los hogares tiene al menos móvil, teléfono fijo o internet. El 56.6% de la población accede a internet, creciendo este porcentaje a 77.7% en Lima Metropolitana. Siendo este uso  predominantemente  predominanteme nte vía móvil, el 42.4% accede a internet desde sus dispositivos móviles. Este uso de internet es diario para un 75% de los peruanos, la comunicación sería el uso que dan a esta actividad, con un total de 97% de usuarios (INEI, 2019c). 21

 

Esta digitalización es transversal, es decir, impacta por igual a todas las generaciones y niveles socioeconómicos socioeconómicos (Torrado, 2007). En la actualidad, las empresas están preocupados en conectar con un consumidor que continuamente es impactado por una gran cantidad de información. El día a día está caracterizado por un fuerte uso de la tecnología. Lo primero que hace una persona antes de levantarse de la cama es revisar sus redes sociales o el correo electrónico y lo último que hace en el día es leer un servicio streaming.

e-book

o disfrutar de una serie en un

Internet y el uso de los smartphones están creciendo cada año. No solo los teléfonos t eléfonos móviles están favoreciendo que las personas estén continuamente conectadas, sino que están modelando la forma en que los usuarios se involucran con la tecnología. Las computadoras computadoras,, tablets y wearables

también están ocupando un lugar importante en las conexiones que se

crean entre consumidores, dispositivos y empresas. El consumidor hiperconectado está adquiriendo hábitos de compras y de relaciones sociales que están siendo conformados por un uso casi permanente de la tecnología. La forma en que casi el 50% de los peruanos accede a internet es por medio de sus dispositivos móviles. Esto ha significado que las ventas de

smartphones 

se hayan

incrementado un 873% en el período comprendido del 2013 al 2018. Las ventas en el 2018 han alcanzado casi los 85 millones de soles en Perú (Euromonitor International, 2019a). 85.60

90.00 80.00 70.00

60.90

60.00 45.00

50.00 40.00 30.00 20.00

30.20 16.90 8.80

10.00 0.00 2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figura 8 Venta de móviles con acceso a internet (Valor, Millones de Soles) 2013-2018. Adaptado de “Mobile Internet Retailing in Peru”,  por EUROMONITOR, 2019.

La guerra comercial que actualmente existe entre las operadoras de telefonía móvil ha favorecido este crecimiento. Las compañías de telefonía están teniendo una gran batalla a la hora de capturar y retener al cliente peruano, ofreciendo planes con precio reducido e incluyendo beneficios como el acceso ilimitado a las

apps  más

utilizadas, como son 22

 

WhatsApp y Facebook. Lo que motiva a que el consumidor se mantenga conectado y a quien no tenga un smartphone adquiera uno. Lo que hace que se proyecte un crecimiento del 177% de venta de smartphones para el 2023. 236.9

250 183.3 200

150.3 129.1

150 108.8 100

85.6

50 0 2018

2019

2020

2021

2022

2023

Figura 9 Pronóstico de venta de móviles con acceso a internet en Perú (Valor, Millones de Soles) 20182023. Adaptado de “Mobile Internet Retailing in Peru”, por EUROMONITOR, 2019.  

1.4  Internet de las cosas (IoT) Desde la proliferación del uso del teléfono móvil a finales de los años 90 y la continuación de la masificación del uso de estos dispositivos a inicios de los 2000, se observa que la evolución de estos dispositivos ha favorecido la necesidad de su utilización util ización para interactuar con objetos físicos. Es lo que ha dado lugar a establecer el concepto de internet de las cosas ( IoT,  IoT, internet of things ), que se considera la siguiente evolución del internet y significa la  base para el desarrollo de la tecnología

wearable.

En la actualidad, estos dispositivos

representan el centro de interés del mundo en el desarrollo en torno al internet de las cosas. La wearable computing o tecnología wearable trata de combinar en una única identidad el concepto de usuario-máquina, idea con que resume el concepto de cyborg introducido por Clynes y Kline (1960), donde la máquina es una extensión natural del individuo en la que no tiene consciencia del uso de este. Estos aparatos ofrecen la posibilidad de extraer datos de la actividad de los usuarios y su interacción con otros dispositivos, hasta la obtención de la data en servicios externos. En la actualidad el smartphone juega un papel muy importante en el uso de la tecnología wearable, ya que se trata del receptor de la información obtenida (Simancas & Moreno Mateo-Sidrón, 2017). En definitiva, la tecnología wearable consiste en todo dispositivo electrónico diseñado para ser llevado puesto como, por ejemplo: ropa, pulseras, lentes, anillos y otros. Estos

23

 

dispositivos sirven para rastrear una ubicación, obtener información sobre la salud o realizar actualizacioness en redes sociales, entre otros. actualizacione En un estudio prospectivo llevado a cabo por Simancas y Moreno (2017) destacan que los medios tradicionales para gestionar y procesar los datos están quedando fuera de panorama tecnológico, dando paso a la tecnología

wearable,

ya que permite analizar una mayor

cantidad de información de calidad. Destacan la importancia de la generalización del uso de smartphone como un paso previo a la penetración de este tipo de tecnología con relación a

que los teléfonos móviles significaron un uso intrusivo al usuario debido al tamaño de estos, lo que ha permitido una normalización en la aceptación del uso de los

wearables,

mucho

más intrusivos que los primeros. Concluyen en su estudio que el éxito de la penetración de la tecnología wearable dependerá de la conveniencia de los usuarios a su utilización y no tanto del precio, aportando un valor en la satisfacción de sus necesidades. 1.5  Cultura digital La transformación digital de la sociedad no se deriva únicamente de la misma tecnología digital por sí sola. Para que se dé la ttransformación ransformación en la sociedad la tecnología debe tener un significado para la población, una parte fundamental de este cambio parte de promover esta tecnología como una nueva forma de vida. Hay que tener en cuenta la curva de aprendizaje hacia el uso de estas tecnologías, ya que será la experimentación progresiva la que dará lugar a conocer sus diferentes aplicaciones en la vida de los consumidores. Será,  por tanto, el conocimiento y uso de estas tecnologías la que vaya conformando una cultura digital, que surgirá como una selección social y no únicamente por la existencia de este tipo de tecnologías (Guy, 2019). La proliferación del uso de las TIC’s se puede definir como un fenómeno a nivel mundial. Analizando el “ Measuring the Information Society Report ” de la International

Telecommunications Telecommunica tions Union (ITU) de 2018, se observa que hay un gran uso de internet en el mundo entero. Más de la mitad mi tad de la población mundial (51.2%) está en el universo online, lo que representa 3.9 billones de personas usando internet en la actualidad. 1.6  Interacciones virtuales Las realidades anteriores hacen que también se vean afectadas las relaciones entre las  personas. A nivel internacional, la línea que se separa para las relaciones sociales personales con las virtuales se va estrechando, siendo un 23% de la población los que piensan que las

24

 

interacciones virtuales son tan buenas como las virtuales. En un estudio de Growth from Knowledge (GFK), destaca que las personas comprendidas entre 20 y 39 años los que más aceptación tienen a las relaciones virtuales (Global GFK, 2016). 30%

28%

27%

27%

25% 22%

21%

20%

20% 16% 15%

13%

15%

12%

11%

10% 10% 5% 0% 15-19 años

20-29 años

30-39 años

De acu cuer erd do

40-49 años

50-59 años

60+ años

En des esaacuerdo

Figura 10 Las interacciones virtuales con personas y lugares pueden ser tan buenas como las personales. En los 22 países, por grupos de edad. Adaptado de Interacciones virtuales y reales con personas personas o lugares ¿Son igual de buenas?, por Global GFK, 2016.

De los 22 países analizados en el estudio “Interacciones virtuales y reales con personas y

lugares. ¿Son igual de buenas?”  realizado por GFK, 3 pertenecen a Latinoamérica (Brasil, México y Argentina) y los 3 se sitúan dentro del top 7 de los países con mayor aceptación de las relaciones virtuales. Por lo que no se trata de hechos muy lejanos a la sociedad  peruana, ya ya que la cultura de estos tres paíse paísess es muy similar a la cultura de Perú.

25

 

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

De ac acuerdo

En de desacuerdo

Figura 11 Las interacciones virtuales con personas y lugares pueden ser tan buenas como las personales. Comparación por países. Adaptado de Interacciones virtuales y reales con personas o lugares ¿Son igual de buenas?, por Global GFK, 2016.

Por consiguiente, percibimos como la tecnología afecta a actividades tan naturales como son las relaciones sociales. Llegando a implantarse en la cultura de los países y, lo que es más importante, en el hábito y costumbre de las personas, llegando a formar parte de la rutina diaria de una manera normalizada, sin que afecte en las actividades o relaciones con los demás o con el entorno. 1.7  Wearables   En relación con la manera que la sociedad se relaciona con la tecnología, incluso en cómo se introduce y se adopta en la vida de la población, es evidente que la tecnología

wearable 

es una opción que ya se ha introducido en el mercado. En la medida en que cada usuario encuentre la forma en que esta tecnología puede beneficiar su día a día, las personas van a comenzar a utilizar este tipo de dispositivos, llegando un punto en el que formarán parte de la cultura. Los expertos aconsejan tener en cuenta el crecimiento de los

wearables.

Se trata de una

tecnología que ya conoce el consumidor, incluso que ya ha adoptado y que seguirá creciendo a medida que las marcas de modas sigan entrando en el mercado de wearables (Global GFK, 2017).

26

 

La novedad de la tecnología vestible hace que exista cierta incertidumbre en cuanto a que los consumidores utilicen este tipo de dispositivos. Sin embargo, las cifras revelan que el crecimiento del mercado está siendo positivo. Incluso los pronósticos indican que se trata de la categoría con mayor crecimiento en los siguientes 5 años. Es tanto el crecimiento que ya se está dando una evolución dentro de la categoría, se habla de la aparición de los “ smart wearables”, dispositivos que ofrecen varias funcionalidades de acuerdo a las la s preferencias de

sus consumidores, lo que significa ofrecer al cliente una personalización en el uso de los dispositivos (Euromonitor International, 2019b). Es en esta nueva categoría donde su ubica ubi ca el producto en que se basa esta investigación. La compañía de investigación GFK, destaca el gran crecimiento de la demanda de wearables. Siendo este crecimiento, en unidades, del 22% en

Europa del Este y del 21% en

Asia, convirtiéndose en las zonas que también representan un mayor crecimiento del mercado en valor, 33% y 26% respectivamente (Arndt Polifke, 2017). En Europa crecieron un 45% de enero a diciembre de 2016, alcanzando un volumen de 13 millones de dispositivos, siendo el Reino Unido el mercado más grande. El crecimiento en Asia fue de un 51%, se vendieron 10.3 millones de dispositivos, siendo China el país que más demanda esta tecnología tecnología (Global GFK, 2017).

13%

2%

Smartwatches 32%

Fitness trackers Wrist sports computers

53%

Others

Figura 12 Crecimiento de wearables en Europa, 2016. Adaptado de Tech Trends, por GFK, 2017.

27

 

4%

17%

24%

Smartwatches Fitness trackers Wrist sports computers Others

55%

Figura 13 Crecimiento de wearables en Asia, 2016. Adaptado de Tech Trends, por GFK, 2017.

El mercado de este tipo de dispositivos en Estados Unidos también está experimentando experimentando un incremento significativo. En 2015, el crecimiento fue de un 83%, un 20% más respecto del crecimiento que se dio en 2013, un 63% (Larry Shannon-Missal, 2015). La penetración se está dando gracias a que los consumidores están incorporando a su vida diaria el uso de wearables, siendo la categoría de  Health & fitness trackers la más popular en Europa y Asia. En una encuesta realizada en 2016 entre 16 países por la misma consultora, GFK, muestra como un 33% de los entrevistados indican que monitorizan su actividad física de manera online o a través de una aplicación móvil, una pulsera de actividad ( fitness  fitness band )),, un clip o un smartwatch (Global GFK, 2017). Las cifras de la demanda de wearables indican que es un mercado con un gran potencial. Y las grandes marcas están teniendo en cuenta este tipo de productos buscando complemen complementar tar sus ventas de otros dispositivos, como las tabletas y smartphones. Los expertos destacan tres categorías de wearables con grandes oportunidades en este mercado:   Seguimiento del bienestar personal:



Más de la mitad de los usuarios consultados indican que tienen un gran interés en realizar un seguimiento a su salud y forma física. Esta tendencia t endencia no se da únicamente en los deportistas, sino también a aquellas personas que le interesa monitorear su bienestar, mediante el conocimiento de sus niveles de ejercicio, patrones de sueño o consumo de calorías, por ejemplo (Global GFK, 2017).

28

 

Para mantener o mejorar mi salud y mi condición física Para motivarme a hacer ejercicio Para mejorar mi nivel de energía Para motivarme a comer y beber de forma saludable Para mejorar la calidad del sueño Porque es parte de mi r utina diaria Para perder peso Para ser más productivo Porque es divertido Para controlar una afección de salud específica Para entrenar para un evento (carrera, deporte…)

Para competir con otras personas Por alguna otra razón No estoy seguro/a

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Figura 14 Razones para monitorizar la salud y la forma física. Adaptado de Tech Trends, por GFK, 2017.

  Mundo de la moda:



Los primeros smartwatches eran pocos estéticos y de gran volumen, por lo l o que sólo llamaron la atención de los usuarios que siguen de cerca la evolución de la tecnología y de

early

adopters. Sin embargo, las marcas de relojes de diseño han empezado a interesarse por este

tipo de dispositivos, introduciendo diseños más evolucionados e interesantes para el público en general. Jan Wassman, experto en

wearables

de la compañía GFK, resalta que el

lanzamiento de los wearables fue poco mediático, pero que la l a demanda ha ido creciendo de manera latente, lo que manifiesta una demanda existente. Y en la medida que los fabricantes y

retailers  tengan

una mayor comprensión de la necesidad de los usuarios ante estos

dispositivos el mercado crecerá para convertirse en un mercado muy atractivo (Global GFK, 2017).   Mucho más que gadgets laborales



Los

wearables  también

son percibidos como una ayuda en el desarrollo de los pilares

 perseguidos por las organizaciones: eficiencia, eficiencia, productividad y seguridad. Incluso existe la creencia de que esta tecnología va a despegar con mayor fuerza en este entorno que en los hogares. Representan una gran oportunidad para conocer con mayor exactitud datos de la rutina diaria de un trabajador. Significan un adelanto para la sociedad y para los negocios, traerán beneficios en el campo de la experiencia y satisfacción de los consumidores, optimización de los costos, mejora en

29

 

la salud, la movilidad y seguridad pública, mejora en la cadena de suministros, entre otros (Araceli, Vargas, & Durá, 2014). 1.8  Propósito El propósito de este documento es analizar la factibilidad y viabilidad de abrir una tienda de tecnología especializada en

wearables  con

posicionamiento en seguridad personal, el

lanzamiento se basará en la comercialización de una pulsera que incluye un botón de pánico, así como validar el segmento al que irá dirigido su oferta. Las cifras analizadas previamente en este documento indican que hay una verdadera  potencialidad y oportunidad de nnegocio. egocio. Sobre todo, si la empresa empresa se se enfoc enfocaa en generar valor al público objetivo y a analizar el mercado para que la propuesta de valor se dirija a solucionar un problema mediante el uso de

wearables,

diferenciándose de la oferta

establecida actualmente. 1.9  Definición del negocio La categoría de producto en la que se enfoca este proyecto está asociada a la innovación tecnológica, esta condición es importante pero no suficiente para el éxito del negocio. Se debe desarrollar un modelo de negocio que permita activar y empoderar a este producto. El objetivo perseguido conlleva sondear la competencia y analizarla para tenerla como referencia, pero la propuesta del negocio debe conducir a resolver un problema particular  para un segmento segmento del mercado mercado.. 1.10  Metodología Para analizar y determinar el mejor enfoque para el proyecto se seguirá la metodología de “ Business Model Model Canvas” de Osterwalder (2009). 

Para realizar un correcto análisis del mercado, así como su potencial y su situación inicial utilizaremos las herramientas estratégicas PESTEL y el análisis de las 5 fuerzas de Porter. Asimismo, se utilizará la técnica de encuesta como procedimiento de investigación, que  permitirá un análisis y validación de nuestro público objetivo. Tal y como se desarrolla en el siguiente capítulo.

30

 

2  PLAN DE INVESTIGACIÓN Para la consecución de los objetivos del proyecto es necesario realizar un análisis del consumidor, de esta manera se podrán establecer las estrategias adecuadas para construir unas relaciones basadas en la satisfacción y en el valor que ellos esperan de los productos. Este análisis permitirá comprender mejor al público objetivo, entendimiento vital para lograr el éxito de este negocio. Por lo que es necesario el levantamiento de data que conduzcan a unos hallazgos que establezcan de manera óptima los insights del consumidor, descubriendo descubriendo las motivaciones que le hacen comprar los productos que compondrán el catálogo de la tienda. Los objetivos de la investigación nacen de los antecedentes tratados en el capítulo anterior, en el cual se ha realizado un análisis exploratorio basado en datos secundarios. Esta fase  previa es de gran utilidad ya ya que establece uuna na aproximación inicial inicial a cuestiones relev relevantes antes de este proyecto. Realizando, por tanto, una investigación exploratoria que permite formular una definición más precisa del problema derivado del contexto actual del país. Se continua con la fase concluyente de la investigación, que llevará a extrapolar comportamientos y conductas del mercado meta del negocio, llegando a establecer una investigación descriptiva y causal que establecerán el marco para materializar este plan de negocios. 2.1  Definición del problema El problema que se plantea es claro: ¿Se debe abrir una tienda de

wearables 

con

 posicionamiento en en seguridad personal? personal? Para abordar el problema administrativo se debe conocer las preocupaciones del público objetivo en cuanto a la l a percepción de inseguridad en su vida diaria, que ayudarán a establecer las oportunidades que se encuentran en el mercado. Adicionalmente se debe determinar cuáles son las preferencias e intenciones de compra del consumidor para el negocio que se va a abrir. 2.2  Alcances y limitaciones El presente estudio explorará la percepción de seguridad de los ciudadanos de Lima Moderna y de sus preferencias a la hora de decidir sobre la compra de tecnología wearable.

31

 

Entre las limitaciones de esta investigación está el poco conocimiento de la población sobre el uso de la tecnología wearable o tecnología vestible, además de no conocer su significado exacto. Si bien la mayoría conocen de la existencia de los

smartwatches,

hay muchos no

conocen de la aplicación de estos dispositivos. Otra limitación ha sido la obtención de permisos para realizar la encuesta en colegios para contar con un mayor número de encuestados en edad escolar. Este se trata de un segmento de vital interés ya que, junto a los jóvenes de 18 a 25 años, las indagaciones previas mediante mediante datos secundarios e impresiones recabadas conducen a considerarlos como el principal interesado en adquirir este tipo de dispositivos. 2.3  Objetivos de la investigación 2.3.1  Objetivo general El principal interés con la presente investigación es determinar si existe un público potencial interesado en la compra de dispositivos wearables que se enfoca con la seguridad personal. 2.3.2  Objetivos específicos Para conseguir toda la información referente a la oportunidad de mercado y la rentabilidad del proyecto, se establecen los siguientes objetivos específicos de la investigación: 1.  Determinar el perfil de nuestro público objetivo. Analizando las variables demográficas: género, edad, distrito donde reside, nivel socioeconómico. 2.  Determinar el tamaño de mercado e identificar i dentificar los segmentos. 3.  Conocer la percepción sobre la delincuencia en el contexto actual peruano. 4.  Determinar el impacto en la calidad de vida de los peruanos. 5.  Determinar las situaciones en que el público objetivo percibe mayor peligro en su vida y la manera en que la inseguridad afecta en su vida. 6.  Determinar la importancia de la tecnología den la vida del público objetico, así como su utilización en su día a día. 7.  Establecer la disposición de compra de dispositivos wearables. 8.  Establecer la disposición de compra de dispositivos wearables con el añadido de la funcionalidad de incluir un botón de pánico.

32

 

9.  Identificar los factores determinantes en la compra de dispositivos de tecnología wearable que tengan la funcionalidad de incluir un botón de pánico.

10. Determinar el lugar de compra frecuente de los productos de tecnología en el Perú. 11. Establecer la disposición de pago de un dispositivo wearable con la funcionalidad de un botón de pánico. 2.4  Diseño y aplicación del cuestionario Para la consecución de nuestros objetivos se ha desarrollado un cuestionario (Anexo 1) para  permitir obtener y cuantificar el enfoque de esta investigación, así como de analizar la  población meta y sus características, con relación a la inseguridad y a la disposición de compra de dispositivos de tecnología wearable. Para determinar las características sobre el nivel socioeconómico de los encuestados se consideró la fórmula utilizada por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM). Para ello se determina llevar a cabo la realización de las preguntas mediante un cuestionario virtual y presencial. Para la implementación del cuestionario virtual se ha utilizado la  plataforma Google forms, enviando el cuestionario mediante un enlace a las personas que residen en Lima. Para llevar a cabo el cuestionario presencial se han realizado encuestas  personales en la Universidad Pe Peruana ruana de Ciencias Aplicadas Aplicadas y en en el Colegio Nues Nuestra tra Señora del Rosario. 2.5  Proceso de muestreo Se aplicó un muestreo de carácter probabilístico, seleccionan seleccionando do a los individuos a encuestar al azar. El muestreo se realizará con una técnica aleatoria simple, de esta manera se podrá inferir resultados al público objetivo determinado. Debido al tamaño de la población, definido por residentes en Lima, en edades comprendidas comprendidas de 13 a 25 años, se establece una población mayor a 100,000 habitantes. El tamaño de la muestra vendrá establecido por una ecuación que indique la totalidad de elementos de la investigación (individuos) que representa al tamaño total de la población de estudio (universo), dando lugar un análisis viable, pertinente y representativo del proyecto de investigación.

33

 

Tabla 1 Ficha técnica de la encuesta

Universo Ámbito Tamaño muestral Error muestral

Personas que viven en Lima Metropolitana Lima Metropolitana 393 encuestas E = ± 5%

Nivel de confianza 95% Técnica de muestreo Muestreo aleatorio simple Se realizaron 127 encuestas presenciales y 266 encuestas virtuales presenciales: en Colegio Nuestra Señora de Lourdes Trabajos realizados Entrevistas presenciales: (San Borja) y en Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (San Isidro) Ramón Chacón - Sofía Prado Encuestadores 3 semanas, del 1 al 20 de octubre 2019 Duración Elaboración propia Fuente Se aplica la fórmula para obtener el tamaño de la muestra para poblaciones infinitas (mayores de 100,000 individuos): =

2 ∗  ∗  2

 

En donde: n = Tamaño de la muestra Z = Nivel de confianza o coeficiente de confianza = 95% E = Error de la muestra o error permitido = 5%  p = Probabilidad de aceptación o pproporción roporción a favor = 00.5 .5 q = Probabilidad de rechazo o proporción en contra = 0.5 Z = 1.96 =

1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 0.052

= 384.1 384.16 6 ≃ 384 384 elem elemen ento toss 

2.6  Hipótesis Del levantamiento de la información de carácter secundaria, se establece las hipótesis de la investigación.

34

 

  Hipótesis 1: al 1: al menos el 80% de los encuestados perciben que la delincuencia ha



aumentado en el país.   Hipótesis 2: al 2: al menos el 25% de los encuestados creen que van a ser víctimas de



algún delito en los próximos 12 meses.   Hipótesis 3: al menos el 50% de los encuestados le afecta la delincuencia en su



calidad de vida con una valoración mayor a la mediana de los valores consultados.

  Hipótesis 4: más 4: más del 50% de los encuestados se siente inseguro a la hora de utilizar



el transporte público.   Hipótesis 5: más 5: más del 80% de los encuestados utilizan todos los días la tecnología.



  Hipótesis 6: más 6: más del 30% de los encuestados estarían dispuestos a comprar algún



dispositivo wearable.   Hipótesis 7:  7:  el porcentaje de encuestados predispuestos a comprar un tipo de



wearable crece al menos un 10% cuando incluye la funcionalidad de enviar un mensaje de SOS a una lista li sta de contactos establecida.   Hipótesis 8: más 8: más del 40% de los encuestados indican que el precio es el factor más



influyente en su compra.   Hipótesis 9:  9:  más del 40% estarán dispuestos a pagar más de 150 soles por un



dispositivo wearable que incluya la funcionalidad de botón de pánico. 2.7  Resultados de la investigación 2.7.1  Análisis percepción de la inseguridad Analizando la percepción de la delincuencia, delincuencia, se puede apreciar como la percepción general es que aumentó o se mantuvo en el último año. Tabla 2 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses

PAÍS Aumentó 84.7% Se mantuvo 11.5% Disminuyó 2.3%  NS / NC 1.5% Total general 100.0%

DISTRITO BARRIO 48.60% 35.88% 35.88% 37.15% 8.40% 15.27% 7.12% 11.70% 100.00% 100.00% 35

 

El 84.7% de los encuestados perciben que la delincuencia ha aumentado en el país. Esta  percepción es es en menor propor proporción ción al opinar acerca acerca de su distrito distrito y de su barrio. Al menos el 73% de los encuestados percibe percibenn que la delincuencia al menos se mantuvo tanto en el país (96.2%) como en su distrito (84.5%), así como en su barrio (73.0%). 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Aumentó

Se mantuvo

Disminuyó

PAÍS

BARRIO

DISTRITO

NS / NC

Figura 15 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses

2.7.2  Análisis percepción de la inseguridad por género Analizando cuál es la percepción de la delincuencia se puede observar que tantos hombres como mujeres perciben que la delincuencia en el país, en su distrito y en su barrio ha aumentado. Tabla 3 Percepción Percepció n de la delincuencia en los últimos 12 meses, por género

PAIS Hombre Mujer Aumentó 78.8% 90.7% Se mantuvo 17.2% 8.1% Disminuyó 4.0% 1.3%

DISTRITO Hombre Mujer 40.7% 59.6% 42.9% 36.0% 16.4% 4.4% 4.4%

BARRIO Hombre Mujer 33.1% 45.3% 41.4% 42.5% 25.6% 12.1%

Son las mujeres las que en mayor proporción perciben la delincuencia ha aumentado como normal general. Destacando que un 90.7% perciben que la delincuencia ha aumentado en todo el país.

36

 

100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Hombre

Mujer

Hombre

PAIS

Mujer

Hombre

DISTRITO Aumentó

Se ma mantuvo

Mujer

BARRIO Disminuyó

Figura 16 Percepción de la delincuencia en los últimos 12 meses, según género.

Realizando la prueba de Chi-cuadro para ver la relación entre género y percepción de la delincuencia en el país. Se plantea la hipótesis: H0: No hay relación entre género y percepción de la delincuencia en el ppaís. aís. H1: Sí hay relación entre género y percepción de la delincuencia en el país. Tabla 4 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y percepción de la delincuencia en el país)

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitud Asociación lineal por lineal  N de casos casos válidos

df

Significación asintótica (bilateral)

11,055a 2 10.773 2 10.669 1 387

0.004 0.005 0.001

a. 1 casillas (16,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 3.51.

En este caso, puede observarse que el estadístico asociado a CHI CUADRADA da 0,004, es decir, menor a 0,05. Se rechaza la hipótesis nula, por tanto, sí hay relación entre género y  percepción de de la delincuencia en el país. Lo cual cual se evidenc evidencia ia en la figura 16 . Se realiza la prueba de Chi-cuadro para ver la relación entre género y percepción de la delincuencia en el distrito. Se plantea la hipótesis: H0: No hay relación entre género y percepción de la delincuencia en el distrito. H1: Sí hay relación entre género y percepción de la delincuencia en el distrito.

37

 

Tabla 5 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y percepción de la delincuencia en el distrito)

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitud Asociación lineal por lineal  N de casos casos válidos

df

Significación asintótica (bilateral)

20,614a 2 20.367 2 19.183 1 365

0 0 0

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 12.66

Como puede observarse que el estadístico asociado a CHI CUADRADA da 0, es decir, menor a 0,05. Se rechaza la hipótesis nula, por tanto, sí hay relación entre género y  percepción de de la delincuencia en el distrito. Lo cual cual se evidencia eenn la figura 16 . Se realiza la prueba de Chi-cuadro para ver la relación entre género y percepción de la delincuencia en el barrio. Planteando la hipótesis: H0: No hay relación entre género y percepción de la delincuencia en el barrio. H1: Sí hay relación entre género y percepción de la delincuencia en el barrio. Tabla 6 Pruebas Chi-cuadrado Chi-cuadrado (Relación género y percepción de la delincuencia en el barrio)

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitud Asociación lineal por lineal  N de casos casos válidos

df

Significación asintótica (bilateral)

11,589a 2 11.375 2

0.003 0.003

10.261 347 1

0.001

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 23,00.

Como puede observarse que el estadístico asociado a CHI CUADRADA da 0,003, es decir, menor a 0,05. Se rechaza la hipótesis nula, por tanto, sí hay relación entre género y  percepción de de la delincuencia en el barrio. Lo cual cual se evidencia evidencia en la figura 16 . 2.7.3  Análisis percepción de victimización Más de la mitad de los encuestados (56.5%) consideran que pueden ser víctima de un delito en el próximo año (Tabla 7).

38

 

Tabla 7  Análisis percepción percepción de victimización victimización en los pró próximos ximos 12 meses meses

Hombre 50.6% 49.4%

 No Sí

Mujer 38.9% 61.1%

Total 43.5% 56.35%

 Nos interesa conocer si la percepción de la potencialidad de ser víctima de algún delito difiere entre hombres y mujeres. Por lo que, mediante la prueba de Chi cuadrado, se comprobará si hay relación entre género y potencialidad de victimización. Se plantea la hipótesis: H0: No hay relación entre género y potencialidad de victimización. H1: Sí hay relación entre género y potencialidad de victimización. Tabla 8 Pruebas Chi-cuadrado (Relación género y potencialidad de victimización) 

Chi-cuadrado de Pearson Corrección de continuidad b  Razón de verosimilitud Prueba exacta de Fisher Asociación lineal  por lineal  N de casos casos válidos

Valor df

Significación asintótica (bilateral)

5,249a 1

0.022

4.783 1

0.029

5.24

0.022

1

Significación Significación exacta (bilateral) exacta (unilateral)

0.028 5.236 1

0.014

0.022

393

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 67,01.  b. Sólo se ha calculado para una una tabla 2x2

En la tabla 8 , puede observarse que el estadístico asociado a CHI CUADRADA da 0,022, es decir, menor a 0,05. Se rechaza la hipótesis nula, por tanto, sí hay relación entre género y  potencialidad de victimización. Lo cual cual se evidencia eenn la figura 17. 

39

 

70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% No

Sí Hombre

 

Mujer

Figura 17 Relación entre género y potencialidad de victimización.

2.7.4  Análisis del impacto de la delincuencia en la vida diaria A la pregunta de cuánto le afecta la delincuencia en su vida (Se utiliza la escala de 1 a 5, siendo el 1 la expresión de NADA y el 5 la expresión de MUCHO), un 74.8% le afecta por valores mayores a la mediana. Tabla 9  Impacto de la delincuencia delincuencia en la vida vida diaria

Hombre 9.7% 11.7% 22.1% 16.9% 39.6%

1 2 3 4 5

Mujer 5.4% 5.4% 13.4% 26.8% 49.0%

Total 4.0% 6.3% 15.0% 25.6% 49.2%

Si se atiende al género de los encuestados, encuestados, las mujeres son las que proporcionales se ven más afectadas en su día a día. 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1

2

3 Hombre

4

5

Mujer

Figura 18 Impacto de la delincuencia en la vida diaria.

40

 

2.7.5  Análisis percepción de situaciones con mayor peligro Del análisis de las respuestas sobre las situaciones en las que más peligro se percibe, se puede ver que las situaciones “Esperando el transporte público” y “En el transporte público” son

las que más porcentaje de respuestas tiene que denotan inseguridad, 71.2% y 75.5% respectivamente. Seguidas de “Caminando por el barrio” con un 48.7%. Como

se ve en la

tabla 10.  Tabla 10 Percepción de situaciones con mayor peligro

Barrio Casa Muy inseguro/a 10.7% 3.8% Inseguro/a 38.0% 8.7% Seguro/a 42.3% 43.8% Muy seguro/a 7.9% 43.3%  No aplica en en mi caso 1.0% 0.5%

Esperando el transporte En el transporte En su propio  público  público auto 20.2 20.2% % 22.7% 4.7% 51.0% 52.8% 27.9% 20.9% 16.8% 31.3% 1.5% 0.8% 12.9% 6.4% 6.9% 23.2%

60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Muy inseguro/a

Inseguro/a

Seguro/a

Muy seguro/a

Barrio

Casa

Esperando Esper ando el transp transporte orte públi público co

En el trans transporte porte públi público co

No aplica en mi caso

En su propio auto

Figura 19 Percepción de situaciones con mayor peligro

Por tanto, merece la pena analizar las situaciones relacionadas con el transporte público para ver cómo se percibe en el público objetivo. En la tabla 11 se observa que el 71.17% de los encuestadoss percibe que esperar el transporte público es una situación al menos encuestado m enos insegura.

41

 

Tabla 11 Percepción inseguridad esperando el transporte público

Muy inseguro/a Inseguro/a Seguro/a Muy seguro/a No utilizo - N/A Hombre 10.39% 50.00% 27.92% 2.60% 9.09% Mujer 26.47% 51.68% 16.39% 0.84% 4.62% Total 20.15% 51.02% 20.92% 1.53% 6.28%  Nos interesa interesa conocer conocer si la percepción de inseguridad de camina caminarr en eell barrio, efec efectivamente, tivamente, difiere entre hombres y mujeres. Por lo que, mediante la prueba de Chi cuadrado, se medirá si hay relación entre género y potencialidad de victimización. Se plantea la hipótesis: H0: No hay relación entre género y percepción de inseguridad al esperar el transporte  público. H1: Sí hay relación entre género y percepción de inseguridad al esperar el transporte público. Tabla 12 Pruebas Chi-cuadrado (Relación género y seguridad al esperar el transporte público)

Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitud Asociación lineal por lineal  N de casos casos válidos

Valor 22,811a 23,673 18,626 392

df Significación asintótica (bilateral) 4 ,000 4 ,000 1 ,000

a. 2 casillas (20,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 2,36. 

En este caso, puede observarse que el estadístico asociado a Chi cuadrado da 0,000, es decir, menor a 0,05. Se rechaza la hipótesis nula, por tanto, sí hay relación entre género e inseguridad al esperar el transporte público. Lo que se puede evidenciar en la  figura 20.

42

 

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Muy Inseguro/a inseguro/a

Seguro/a

Hombre

Muy seguro/a

No utilizo N/A

Mujer

Figura 20 Percepción de inseguridad al esperar el transporte público.

Las cifras son similares cuando se analizan las respuestas respecto de la percepción de la inseguridad durante el uso del transporte público. En este caso el 75.51% de los encuestados se sienten inseguros en el transporte público. Tabla 13 Percepción inseguridad inseguridad en el transporte público

Muy inseguro/a Inseguro/a Seguro/a Muy seguro/a No utilizo –  N/A  N/A 12.99% 45.45% 31.82% 0.00% 9.74% Hombre 28.99% 57.56% 7.14% 1.26% 5.04% Mujer 22.70% 52.81% 16.84% 0.77% 6.89% Total Resulta interesante analizar si esta percepción es igual i gual medida entre hombres y mujeres. Por lo que, mediante la prueba de Chi cuadrado, se medirá si hay relación entre género y  percepción de de inseguridad en el transporte púb público. lico. Se plantea la hipótesis: H0: No hay relación entre género y percepción de inseguridad en el transporte público. H1: Sí hay relación entre género y percepción de inseguridad en el transporte público. Tabla Pruebas Chi-cuadrado (Relación género y seguridad en el transporte público)

Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitud Asociación lineal por lineal  N de casos casos válidos

Valor 51,895a 53.162 24.983 392

14

df Significación asintótica (bilateral) 4 0.000 4 0.000 1 0.000

a. 2 casillas (20,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 1,18. 

43

 

En este caso, puede observarse que el estadístico asociado a Chi cuadrado da 0,000, es decir, menor a 0,05. Se rechaza la hipótesis nula, por tanto, sí hay relación entre género y  percepción de de inseguridad en el transporte público. L Loo que se evid evidencia encia en el gráfico gráfico 20. 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Muy inseguro/a

Inseguro/a

Seguro/a

Hombre

Muy seguro/a No utilizo - N/A

Mujer

Figura 21 Percepción de inseguridad en el transporte público.

2.7.6  Análisis del uso de la tecnología El 98.98% de los encuestados encuestados utiliza todos los días la tecnología en su vida.

99%

Menos de dos veces por semana Todos los días

1%

Figura 22 Frecuencia de uso de la tecnología.

2.7.7  Análisis de la preferencia del consumidor sobre el lugar de compra de tecnología El lugar de costumbre para la compra de dispositivos tecnológicos son los centros comerciales con un 52.67%.

44

 

Tabla 15 Punto de compra de tecnología

Polvos azules 0.76%

Av. Wilson 1.78%

C.C CompuPalace 2.29%

Tiendas por Departamento 31.04%

Compro Online 11.45%

Centro comerciales / Malls 52.67%

2.7.8  Análisis de la disposición de compra de dispositivos wearables  La pulsera y el smartwatch son los l os wearables con mayor porcentaje de usuarios, con un 11% y 8% respectivamen respectivamente. te. Tabla 16  Disposición de compra compra de dispositivos dispositivos wearables

Pulsera Lentes

Ya tengo Definitivamente Me gustaría uno lo compraría comprarlo 11% 12% 24% 2% 12% 18%

Smartwatch Anillo Kids tracker Ropa

8% 1% 2% 1%

24% 12% 17% 13%

La pulsera y el smartwatch son los que

30% 15% 18% 18% wearables con

Puede que lo  No lo compraría compraría 25% 29% 19% 50% 20% 19% 23% 28%

19% 53% 40% 40%

mayor porcentaje de usuarios y de

 potenciales compradores (considerando los porcentajes incluidos en las categorías de: “Ya tengo uno”, Definitivamente lo compraría”, “Me gustaría comprarlo”), siendo 4 7%

y 61%

respectivamente.

45

 

60%

50%

40%

30% 20%

10%

0% Pulsera

Lentes

Smartwatch

Anillo

Ya tengo uno

Definitivamente lo compraría

Puede que lo compraría

No lo compraría

Kids tracker

Ropa

Me gustaría comprarlo

Figura 23 Disposición de compra de dispositivos wearables.

Analizando la disposición de compra c ompra de una pulsera con tecnología wearable por género, se puede apreciar que no existe casi diferencia entre hombres (15.33%) y mujeres (14%) que definitivamente compraría este dispositivo. Tabla 17  Disposición de compra compra de una pulsera con tecnología wearable wearable por género género

Ya tengo uno Hombre 12.67% Mujer 15.33%

Definitivamente lo compraría 14.00% 15.33%

Me gustaría Puede que lo  No lo comprarlo compraría compraría 22.67% 23.33% 27.33% 38.67% 40.00% 40.00% 45.33%

2.7.9  Análisis de la disposición de compra de dispositivos wearables con botón de pánico Se observa que los wearables con mayor porcentaje de usuarios y de clientes potenciales son el smartwatch y la pulsera, 64% y 70% rrespectivamen espectivamente. te.

46

 

Tabla 18  Disposición de compra compra de dispositivos dispositivos wearables con botón de de pánico

Ya tengo uno 4% 2%

Pulsera Lentes Reloj Anillo Kids tracker Ropa

Definitivamente lo compraría 39% 20%

6% 1% 2% 1%

Me gustaría comprarlo 28% 16%

Puede que lo compraría 16% 21%

 No lo compraría 14% 41%

28% 20% 21% 19%

18% 20% 22% 25%

18% 35% 30% 32%

30% 23% 25% 23%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Pulsera

Lentes

Smartwatch

Anillo

Kids tracker

Ya tengo uno

Definitivamente lo compraría

Me gu gustaría co comprarlo

Puede qu que lo lo co compraría

Ropa

No lo compraría Figura 24 Disposición de compra de dispositivos wearables con botón de pánico.

2.7.10  Análisis de la disposición de compra de la pulsera con botón de pánico Merece la pena analizar la disposición de compra por género de la pulsera con botón de  pánico. Tanto hombres como mujeres les gustaría y estarían decididos por comprar la  pulsera, 57.2% y 72.2% respectiva respectivamente. mente. Tabla 19  Disposición de compra compra de pulsera pulsera con botón botón de pánico por género

Ya tengo Definitivamente uno lo compraría Hombre 7.2% 29.6% Mujer 2.1% 44.3% Total 4.1% 38 38.6% .6%

Me gustaría comprarlo 27.6% 27.8% 27.8%

Puede que lo compraría 16.4% 15.6% 15.9%

 No lo compraría 19.1% 10.1% 13.6%

47

 

Aunque tanto hombres como mujeres tienen una alta disposición de compra del dispositivo (66.3%), conviene analizar si la condición de género está relacionada con la disposición, Por lo que, mediante la prueba de Chi cuadrado, se medirá si hay relación entre género y la disposición de compra de una pulsera con botón de pánico. Se plantea la hipótesis: H0: No hay relación entre género y disposición de compra de una pulsera con botón de  pánico. H1: Sí hay relación entre género y disposición de compra de una pulsera con botón de pánico. Tabla 20 Pruebas Chi-cuadrado (Relación género y disposición de compra de una pulsera con botón de pánico)

Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitud Asociación lineal por lineal  N de casos casos válidos

Valor 16,597a 16.455 3.962 389

df Significación asintótica (bilateral) 4 0.002 4 0.002 1 0.047

a. 1 casillas (10,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 6,25. 

Se rechaza la hipótesis nula, ya que el estadístico asociado a Chi cuadrado da 0,002, es decir, menor a 0,05. Por tanto, sí hay relación entre género y la disposición de compra de una  pulsera con botón de pánico. L Loo que se evidencia evidencia en la figura 25. 50.0% 45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% Ya te teng ngo o uno uno

Defini Defi niti tiva vame ment ntee lo compraría

Me gustaría comprarlo

Hombre

Puede que lo compraría

No lo compraría

Mujer

Figura 25 Disposición de compra de una pulsera con botón de pánico, por género.

48

 

2.7.11  Análisis de los factores de compra de un dispositivo wearable con botón de pánico El factor considerado como determinante en la compra de un dispositivo sería el precio (43%), seguido del factor seguridad propia (27.48%) Tabla 21 Factores de compra de un dispositivo wearable con botón de pánico

Seguridad Seguridad de un familiar Precio  propia 43.00% 27.48% 8.65%

Integración con otros dispositivos Moda (Existencia (Smartphone, de colecciones  para el producto) producto) Localización laptop) 3.56% 1.27% 16.03%

50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Precio

Seguridad Seguridad de propia un familiar

Moda

Localización Integración con otros dispositivos

Figura 26 Factores de compra de un dispositivo wearable con botón de pánico.

2.7.12  Análisis de la disposición de pago de un wearable con botón de pánico El mayor porcentaje de los encuestados indican que pagarían hasta 100 soles, seguidos de los que pagarían hasta 150 soles. El 47.84% indica que pagarían hasta 200 soles. Tabla 22  Disposición de pago pago de un dispositivo dispositivo wearable con con botón de pánico pánico

 No lo Hasta 50 compraría soles 4.33% 7.12%

Hasta 100 Hasta 150 Hasta 200 Hasta 250 Más de soles soles soles soles 250 soles 20.61% 20.10% 16.03% 15.01% 16.79%

49

 

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00% No lo Hasta 50 compraría soles

Hasta 100 Hasta 150 Hasta 200 Hasta 250 Más de 250 soles soles soles soles soles

Figura 27 Disposición de pago de un dispositivo wearable con botón de pánico.

2.8  Conclusiones de la investigación De las encuestas realizadas se puede concluir que la mayoría de las personas (84.7%)  perciben un incremento de la delincuencia en el país, lo cual nos indica que la inseguridad es un problema del país. Lo que está en la misma línea de las cifras de INEI analizadas en el capítulo de antecedentes (Figura 4). Además, en vista a las pruebas estadísticas según el contraste de la Chi-cuadrado de Pearson, se observa que la percepción de inseguridad es mucho mayor en el caso de las mujeres. Asimismo, la percepción de ser una posible víctima en el próximo año es más probable en mujeres que en hombres, siendo un 61.1% las mujeres que piensan que van a ser víctima de un delito. Lo que dista mucho de las cifras de INEI ( Figura 3), la percepción de que una  persona pueda ser víctima de un ddelito elito eess muc mucho ho mayor que los delitos denunciados (25.7%). La influencia de la delincuencia en la vida de los encuestados es muy alta, el 74.8% ven como les afecta mucho en su vida diaria. En mayor proporción en las mujeres (8 (89.1%), 9.1%), que en los hombres (78.6%). Destaca que las situaciones donde se percibe que puede haber mayor probabilidad de sufrir un delito son las situaciones relacionadas con el transporte público, tanto esperando la movilidad (71.2%) como utilizando el servicio (75.5%). También destaca que el 48.7% de los encuestados perciben peligro cuando caminan por la calle. En estas situaciones también son las mujeres las que tienen ti enen sensación de sentirse en peligro.

50

 

Un 98.98% de los limeños li meños reconocen que utiliza todos los días la tecnología, por lo que se  puede decir que ya es una condición que pertenece a la cultura del peruano. E indican que su lugar de compra habitual para los dispositivos tecnológicos son los centros comerciales (52.67%). Respecto de la tecnología wearable, hay una alta predisposición de compra de este tipo de dispositivos. En promedio el 35% de los encuestados les gustaría comprar o definitivamente comprarían algún tipo de los

wearables  de

los consultados, siendo un 15% los que

definitivamente comprarían un

wearable.  Siendo

el

smartwatch  el wearable  con

mayor

disposición de compra (61%), seguido de la pulsera (47%). Sin embargo, la pulsera es el dispositivo que más personas poseen, un 11%, por lo que se trata del wearable con mayor  penetración en en el mercado en la actualidad. actualidad. Por lo que el público yyaa conoce ddee su exis existencia tencia y de sus aplicaciones en la vida de los usuarios. Definitivamente los

smartwatches serían

una categoría a tener en cuenta para incluir como productos para la venta. Si se tiene en cuenta los dispositivos que poseen la funcionalidad de botón de pánico, el  promedio de la predisposición de compra aumenta aumenta 14 puntos puntos porcentu porcentuales, ales, un total de 49%. Se observa como la disposición de compra es mayor en la pulsera (66%) que en el smartwatch (58%). Por lo que el añadido de la funcionalidad hace que la predisposición de compra aumente y en mayor medida en la pulsera, superando la disposición de compra del smartwatch.

Esta disposición de compra de la pulsera con botón de pánico es mayor para las mujeres. Las cifras muestran que el 44.3% de las mujeres “Definitivamente compraría” este tipo de dispositivo. Esta condición y las anteriormente mencionadas acerca de la percepción de la inseguridad en las calles y en la vida, hace que las mujeres sean consideradas las adopter de la pulsera con botón de pánico.

early

Se observa que los factores que más determinan la compra es el precio, con un 43%, y la seguridad propia, con un 27.48%. Un 47.8% de los encuestados afirman estar dispuestos a  pagar hasta 200 soles por un dispositivo wearable  con funcionalidad de botón de pánico. Destaca que un 16.79% estaría dispuesto a pagar más de 250 soles.

51

 

3  ANÁLISIS DEL MERCADO 3.1  Análisis externo e interno 3.1.1  Macro entorno 3.1.1.1  Política El clima político peruano y social se caracteriza por la corrupción, circunstancia que es  percibido por la sociedad sociedad como el principal problema en el país. En el 20 2018, 18, el 60.1% de la sociedad veía a la corrupción como el principal problema, seguido por la delincuencia y la  pobreza, con con un 40.4% y un 38.9% respec respectivamente tivamente (MININTER, 2018). 2018). Esta desconfianza hacia los políticos y las instituciones del país también se puede apreciar en el Informe sobre el

Global Competitiveness Index  publicado

en 2018 por el Foro

Económico Mundial, en donde se valora a Perú en la posición 90 de 140 países en cuanto a cómo son percibidas las instituciones en el país. Se puede observar en la

tabla 23 existen

más motivos por los que no hay una confianza en los políticos, entre ellos: incidencia de la corrupción, existencia de crimen organizado, confianza en la policía, eficiencia del marco legal en la solución de conflictos, independencia del poder judicial, etcétera. En contraposición, en dicho índice destaca que se s e ha trabajado en conseguir una transparencia en las políticas públicas, situando al país en la posición 4. Tabla 23 Competitividad del Perú en instituciones

1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19

Score Rank/ 140 Pillar 1. Institutions 50.2 90 Organized crime 37.2 129 Homicide rate 75.7 107 Terrorism incidence 99.1 91 Reliability of police services 27.0 136 Social capital 49.0 82 Budget transparency 92.3 4 Judicial independence 29.5 115 Efficiency of legal framework in challenging regulations 29.9 103 Freedom of the press 69.7 71 Burden of government regulation 24.5 128 Efficiency of legal framework in settling disputes 18.8 136 E-Participation Index 86.5 35 Future orientation of government 35.4 109 Incidence of corruption 37.0 80 Property rights 43.6 117 Intellectual property protection 38.9 121 Quality of land administration 58.3 56 Strength of auditing and reporting standards 62.4 61 Conflict of interest regulation 70.0 23

1.20 Shareholder governance 53.0 Forum, 2018) 76 Tomado de The Global Competitiveness Report 2018 (World Economic

52

 

Si se hace una evaluación general del desempeño de Perú en cuanto a los niveles de bienestar y sostenibilidad mediante el Global Competitiveness Index, el Perú se situó en el puesto 63 de 140 países en 2018, por lo que se aprecia que aún hay un trabajo por realizar. Dentro de los esfuerzos para alcanzar una sólida competitividad a nivel mundial, el Gobierno  peruano ve como importante el desarrollo y promoción de la ciencia, ciencia, tecnología e innovación tecnológica. De hecho, esta visión también es compartida con otros países e instituciones internacionales, identificando esta área como un medio para conseguir un crecimiento económico sostenible (CONCYTEC, 2017). Esta visión se sustenta en la creación de una Política Nacional para el Desarrollo de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CTI), desarrollada y supervisada por el Consejo  Nacional. Los objetivos perseguidos en esta política se pueden resumir en dos grandes objetivos (CONCYTEC, 2017): 1.  El cambio tecnológico trae consigo un incremento de la productividad de las  personas y el crecimiento económico del país, permitiendo conseguir un desarrollo de la educación, salud, comunicaciones y empleo, lo que conlleva un desarrollo de las capacidades humanas. 2.  El desarrollo de la CTI favorece una mejora en diversos sectores de los países, tales como: medicina, agricultura y comunicaciones. comunicaciones. 3.1.1.2  Economía La tensión política que se vive en los últimos años podría dar lugar a una crisis económica que afectase a todos los sectores productivos del país. Sin embargo, observando por la cantidad de gente que compra en los centros comerciales y tiendas que el consumo sigue siendo estable en los dos últimos años. El clima de inestabilidad política se ha convertido en un hecho habitual en la sociedad peruana, por lo que su impacto en el bienestar y en la economía del país es casi nulo. Se observar como la demanda interna no experimenta ningún tipo de

shock   derivado

del panorama político, manteniéndose moderadamente creciente

desde el 2014 (Figura 28). El crecimiento de la demanda interna es sustentado en mayor parte por el Consumo privado, es decir, por el gasto realizado por los hogares. El gasto que hacen las personas y las familias tienen un comportamiento creciente, que contribuye a la estabilidad económica de país.

53

 

 250,000

 200,000

 150,000  Demanda interna  Consumo privado  100,000

 Consumo público  Inversión bruta interna

 50,000

1er 2o 3er 4o 1er 2o 3er 4o 1er 2o 3er 4o 1er 2o 3er 4o 1er 2o 3er 4o 1er 2o Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Figura 28 Demanda interna Perú (Millones de soles), 2014 - 2018. Adaptado de Producto Bruto Interno por Tipo de Gasto, BCRP, 2019.

Esta estabilidad permite también un crecimiento estable del Producto Bruto Interno (PBI) nacional, lo que contrasta desde hace muchos años con el panorama internacional, haciendo que Perú se distinga de los países de América latina por su gran dinamismo. En el período de 2002 a 2013 su PBI creció un 6.1% en promedio. Aunque este crecimiento se desaceleró a un 3.0%, durante 2014 y 2017 (Banco Mundial, 2019) En los últimos años se ha observado como diferentes hechos a nivel internacional, la guerra arancelaria entre Estados Unidos y China, la volatilidad de los precios de las commodities, el bloqueo comercial de Rusia a Europa, han afectado a la economía de muchos países. Sin embargo, tanto los acontecimientos internacionales como los nacionales no han impactado en el desempeño del PBI peruano, manteniéndose con un crecimiento constante en los últimos años, entre valores de 2.5% y 4.00. Lo que se traduce en un crecimiento de PBI del 17.15% desde el año 2013

(Figura 29), permitiendo que se establezca un clima de

confianza en las empresas peruanas.

54

 

560000

4.50%

540000

4.00%

520000

3.50% 3.00%

500000

2.50%

480000

2.00%

460000

1.50%

440000

1.00%

420000

0.50%

400000

0.00% 2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figura 29 Producto Bruto Interno anual (Millones de soles) y variación anual PBI Perú, P erú, 2013 - 2018.  Adaptado de Producto Bruto Interno Trimestral Trimestral por Tipo de Gasto 2007   – 2019-II 2019-II (Valores a precios corrientes) (INEI, 2019e).

En el 2019, pese a la incertidumbre política derivada de las tensiones entre el presidente Martín Vizcarra y el Congreso de la República, no se prevé que el crecimiento moderado se vaya a modificar. El presidente del Banco Central de la Reserva (BCRP), Julio Velarde, declaró que el PBI tendría un crecimiento del 2.7% (Maza & Castillo, 2019). La situación de bienestar y estabilidad económica ha favorecido el crecimiento del número de emprendimientos y empresas en el país. Según el Ministerio de la Producción (PRODUCE), el número de empresas formales se ha incrementado un 25.55% desde el 2013 (Figura 30), creciendo un 7.28% en promedio cada  2,000,000  1,800,000  1,600,000  1,400,000  1,200,000

año (PRODUCE, 2019b). 14.00%

12.85%

12.00% 9.88%

10.00% 8.00%

 1,000,000  800,000  600,000  400,000  200,000  -

5.24%

 

5.68%

6.00% 4.00%

2.74%

2.00% 0.00% 2013

2014

2015

2016

2017

Figura 30 Evolución de las Mipyme formales, 2013-2017. Adaptado de Evolución de las Mipyme formales, 2013-2017, PRODUCE, 2018.

La mayor parte de las empresas que conforman el grupo de las Mipymes formales son las dedicadas al comercio, dentro de estas son las dedicadas a la venta al por menor de

55

 

dispositivos electrónicos. En el 2017, representaban un 46.2% del total de la Mipymes y han crecido un 26.5% desde el 2013 (PRODUCE, 2018). Tabla 24  Mipyme formales, formales, según sector sector económico, 2013 2013 y 2017

Sector económico Comercio Servicios Manufactura Construcción Agropecuario Minería Pesca Total

2013 694.358 589.357 144.506 47.378 24.131 9.620 3.656 1.513.006

2017 Var 2013-2017 878.285 26,5% 784.859 33,2% 158.233 9,5% 41.916 -11,5% 24.004 -0,5% 9.349 -2,8% 2.938 -19,6% 1.899.584 25,6%

Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), Lifetech se enmarcaría como un comercio dentro del grupo 471: Venta al por menor en comercios no especializados especializados,, dicho grupo de empresas ha experimentado un crecimiento durante el primer semestre de 2019. Las empresas que mayor nivel de ventas tuvieron fueron Supermercados Peruanos, Cencosud Retail Perú, Hipermercados Tottus, Saga Falabella, Ripley y Makro, con un total del 93.5% de las ventas internas de Perú. Quedando clara su estrategia de crecimiento en el  país, ya que en un año han pasado pasado de tener 596 establecimientos a 784 en junio de 2019, los que supone un crecimiento del 31.5% (PRODUCE, 2019a). 3.1.1.3  Socio  –  cultural  cultural Aunque aún son pocas las personas que poseen un dispositivo

wearable,

una encuesta

realizada por Euromonitor señala un interés significativo en este tipo de tecnología. Los consumidores mostraron su interés en relojes inteligentes y dispositivos de control de la salud, siendo los collares para mascotas y controladores de videojuegos los que generaron menos interés. Mostraban gran interés en la funcionalidad de estos, siendo la utilidad de seguimiento de la ubicación y de la salud las funciones más valoradas, así como la conveniencia convenienc ia de un acceso rápido (Euromonitor International, 2014). También se destaca el interés por dispositivos que brinden beneficios únicos en seguridad. La naturaleza de estos dispositivos permite que sus funcionalidades estén siempre disponibles, lo que le da ventaja con otros dispositivos portátiles, en cuanto a seguridad se refiere. Por tanto, las características de seguridad, como la capacidad de enviar un mensaje 56

 

de socorro, así como los dispositivos que pueden ser usados por niños o ancianos, obtienen una gran aceptación e interesa mucho a los usuarios (Euromonitor International, 2015). Lo que hace indicar que este tipo de productos tiene un gran potencial de crecimiento. GPS y funciones de navegación Seguimiento de la salud Fitnes tracking Cámara Informes meteorológicos Llamadas y mensajes con manos libres Funcionalidades de seguridad Seguimiento de seguridad Capacidad para interactuar con el teléfono…

Alertas de redes sociales Controlar remotamente otro dispositivo Funciones de juego Dispositivo de pago Datos ambientales Geolocalización Sirve como llave para abrir cerraduras o puertas Reemplazo portátil para teléfono Características de realidad aumentada 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Figura 31 Interés en las funcionalidades de la tecnología wearable. (2014). Adaptado de Consumers in the  Digital World, Euromonitor International, 2015.

La investigación realizada por Euromonitor Internacional, puso en relevancia el gran interés de la población de los mercados emergentes por todos los tipos de dispositivos

wearable,

respecto de los países más desarrollados. Todos los encuestad encuestados os priorizaron las capacidades funcionales sobre las que ofrecen un desvío de sus smartphones. Sin embargo, los mercados emergentes priorizan las características sociales a las de entretenimiento. Se puede apreciar también el creciente interés en los países emergentes por las funcionalidades de seguridad (Euromonitor International, 2015).

57

 

Seguimiento de la salud GPS y funciones de navegación Fitnes tracking Cámara Funcionalidades de seguridad Llamadas y mensajes con manos libres Alertas de redes sociales Informes meteorológicos Seguimiento de seguridad

Capacidad para interactuar con el teléfono…

Controlar remotamente otro dispositivo Dispositivo de pago Funciones de juego Geolocalización Datos ambientales Características de realidad aumentada Sirve como llave para abrir cerraduras o…

Reemplazo portátil para teléfono Otros 0.0% Merc Me rcad ados os em emer erge gent ntes es

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Merc Me rcad ados os de desa sarr rrol olla lado doss

Figura 32 Interés en las funcionalidades de la tecnología wearable, por características del mercado. (2014).  Adaptado de Consumers in the Digital Digital World, Euromonitos International, 2015.

Se observa como la funcionalidad de seguridad genera interés en el público, sobre todo en las economías emergentes, por lo que se puede apuntar a que se va a convertir en una tendencia dentro del desarrollo de las funcionalidades de los dispositivos wearables. 3.1.1.4  Tecnológico Respecto a la tecnología, la población de Perú no es ajena al avance que se experimenta a nivel mundial en la adopción de los diferentes avances al respecto. Aunque el país tiene cifras discretas a nivel a absoluto respecto a otros países, la penetración de la tecnología en el país se está realizando a un ritmo rápido. El 23.53% de la población cuenta con un celular, el crecimiento en los últimos 10 años ha sido del 138.5%. Entre 2007 y 2017, el crecimiento de hogares que cuentan con servicio de internet ha sido del 405.1%, se trata de una cifra muy significativa ya que tiene un crecimiento interanual del 17.6% (INEI, 2018b). El factor tecnología se trata de un ámbito importante a la hora de construir la competitividad del país. Como se apuntaba anteriormente, se trata de uno de los ejes principales en las que las instituciones trabajan para conseguir un estado de bienestar para la sociedad peruana y

58

 

se ve materializado en la Política Nacional para el Desarrollo de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CTI). Si se tiene en cuenta el

Global Competitiveness Index  publicado

en 2018 por el Foro

Económico Mundial, el Perú se encuentra en la posición 94 de 140 países a la hora de analizar su avance en la penetración de la tecnología, por lo que se atisban oportunidades oportunidades en el futuro dado los altos crecimientos en el porcentaje de penetración de tecnologías como el celular y el servicio de internet. Tabla 25 Competitividad del Perú en tecnología

Score Rank/ 140 Pillar 3. ICT adoption 43,9 94 3.01 Mobile-cellular telephone subscriptions 100,0 65 3.02 Mobile-broadban Mobile-broadbandd subscriptions n/a 77 3.03 Fixed-broadba Fixed-broadband nd Internet subscriptions 14,4 84 3.04 Internet Fibre Internet 3.05 users subscriptions

n/a 45,5

95 89

Tomado de The Global Competitiveness Report 2018, por World Economic Forum, 2018

3.1.2  Análisis del sector A la hora de diseñar las estrategias de crecimiento del proyecto de negocio de Lifetech, se debe tener en cuenta que el éxito se alcanzará no sólo en la forma en cómo se articula el  posicionamiento de de su marca sino también en la manera en que se con construyan struyan las relac relaciones iones con los stakeholders. Ya que influyen directamente en la capacidad que se tendrá a la hora de fidelizar al cliente, por lo que se debe crear una red para facilitar la entrega de valor del cliente. Philip Kotler identifica esta red conformada por: Lifetech, proveedores, intermediarios del marketing, clientes, competidores y diversos públicos (Kotler & Amstrong, 2008).

59

 

Intermediarios del marketing Proveedores

Lifetech

Clientes Competidores

Valor 

Públicos

Figura 33 Actores presentes en el microentorno. Adaptado de Fundamentos de Marketing, por Kotler &  Amstrong, 2008.

Es por ello que es necesario realizar un análisis de micro entorno, es decir, del sector de venta al por menor de dispositivos de tecnología. Para ello se realizará en el análisis  propuesto en las 5 fuerzas de Porter. Porter. 3.1.2.1  Poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los clientes es bajo. Se distinguen los siguientes motivos:    No poseen mucha información del mercado. Tampoco tienen mucho conocimiento



de las ventajas de la utilización de los wearables en su vida, sólo conocen acerca de la existencia de los smarwatches y de las pulseras de seguimiento de actividad física. Pero aún no hay un gran conocimiento de todas las funcionalidades que pueden tener este tipo de dispositivos, por ejemplo, alertar a una lista de contactos predefinidos mediante un mensaje en sus celulares.    No hay proveedores de wearables posicionados en seguridad en un mercado que se



caracteriza por la necesidad de sentirse seguro en su vida.    No se cuenta con produ productos ctos sustitutos en el mercado. Ninguna Ninguna emp empresa resa dedic dedicada ada a la



venta al por menor de tecnología cuenta con productos enfocados a la seguridad  personal.   La diferenciación de los productos de Lifetech es única en el mercado, la



competencia todavía no tiene una estrategia enfocada en ofrecer este tipo de dispositivos.   El alto grado de innovación y de tecnología hace que los posibles compradores no



 puedan obtener obtener las soluciones soluciones que se ofrecen ofrecen por su propia ccuenta. uenta. 60

 

3.1.2.2  Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores es bajo. Analizando esta fuerza del sector se observan las siguientes consideraciones:   Cada vez son más los proveedores internacionales que están identificando la



necesidad de desarrollar las funcionalidades de los dispositivos wearables, por lo que se ve que en el mercado internacional se está dando un desarrollo de la oferta de wearables enfocados en la seguridad personal y en otro tipo de utilidades. Facilitando

de esta manera la aparición de nuevos proveedores de este tipo de dispositivo.   En el Perú aún no hay empresas que se dediquen a la venta de dispositivos wearables  



 posicionados en seguridad personal. personal. Por lo que se trata de una oportunidad para los  proveedores para introducir sus sus productos en un merc mercado ado que re recién cién se encuentra encuentra en introducción.   La oferta en el mercado es diversa, por lo que es sencillo encontrar diferentes



 proveedores que ofrecen productos de calidad, que permiten la iintegración ntegración con los diferentes dispositivos que se encuentran en el mercado.   Los proveedores se encuentran también creciendo y aún no cuentan con un tamaño



suficiente como para expandirse a muchos mercados. Por tanto, es difícil para ellos convertirse en una competencia de Lifetech. 3.1.2.3  Amenaza de productos sustitutos La amenaza de productos sustitutos es baja. Analizando la oferta de dispositivos wearables se distingue:   El producto ofrecido tiene unas ventajas muy específicas que hace difícil encontrar



 productos similares similares dentro de la ofe oferta rta peruana.   Las necesidades que tiene nuestro público objetivo hacen que perciba nuestro



 producto único respecto del res resto to de productos que puede eencontrar ncontrar en Pe Perú. rú.    No hay productos parecidos en Pe Perú, rú, por lo que nuestro ccliente liente no puede acceder acceder ccon on



facilidad a otros productos de características similares.   La calidad, la practicidad y la solución que se ofrece hace que nuestros productos se



 perciban como como un producto Prem Premium ium y diferenciado diferenciado.. 61

 

3.1.2.4  Amenaza de nuevos competidores Hay una alta amenaza de nuevos competidores. En este aspecto se consideran las siguientes apreciaciones:   Entre los principales competidores están las tiendas departamentales (Saga Falabella,



Ripley, Hiraoka), para estas empresas es sencillo poder incluir este tipo de productos entre su oferta. Por lo que no es necesaria una alta inversión inicial. Esta condición también se puede extender a nuevos emprendedores que identifiquen la oportunidad en el nicho identificado por nuestro negocio.    No hay regulaciones en el mercado, de difícil aplicación, que puedan limitar la



creación de empresas proveedoras de este tipo de dispositivos y se conviertan nuestros competidores.   Tampoco existe una patente en este tipo de tecnología que pueda impedir la



aplicación de esta.   El costo de los productos en un inicio era alto. Sin embargo, los avances en este tipo



de tecnología permiten la obtención de productos a precios muy competitivos. 3.1.2.5  Rivalidad de los competidores Hay una baja rivalidad de d e los competidores. Se considerará como principales competidores las grandes superficies, liderados por Hiraoka, Saga Falabella y Ripley. Por lo que se puede apuntar a que:   Los competidores, aunque tienen un gran tamaño, su influencia es parecida. Además,



no son muy numerosos y no tienen un posicionamiento en concreto sobre la categoría que se está ofreciendo.   Aunque cuentan con dispositivos wearables, no han introducido en su catálogo



 productos destinados a la sseguridad eguridad personal, eenfocándose nfocándose principalmente a pulseras pulseras wearables dirigidos al seguimiento de la salud.

  El producto no es de mucho volumen, por lo que no tiene elevados costos fijos o de



almacenamiento.    No hay barreras barreras de salida.



62

 

3.1.3  Análisis del mercado 3.1.3.1  Tendencias del mercado En la actualidad el panorama latinoamericano de las ventas retail se está modificando con la introducción de nuevos grandes

retailers  (Amazon,

Walmart), los nuevos formatos de

tiendas de conveniencia y la fuerte apuesta por el e-commerce  (Kantar Worldpanel, 2018d). En el continente se puede apreciar que los consumidores están priorizando la compra en ciertos sectores. Concretamente, el consumo en Perú se está dando en tecnología, smartphones,

turismo y restauración (Kantar Worldpanel, 2018c). Estando considerado

como un país muy atractivo para invertir en el sector retail, ocupando el puesto número 9 en el Global Retail Develpment Index (Portell & Warschun, 2017). En cuanto al mercado de los wearables mundial, las marcas con productos de mayor precio lideraron el mercado en el 2018, empresas como Fitbit, Apple y numerosas marcas de moda crecieron un 28.4%, debido en buena parte al cambio en la preferencia del consumidor a elegir dispositivos “más inteligentes”  y con mayores funcionalidades (s mart wearables). Dejando ver hacia donde se mueve el mercado. Las marcas mencionadas son las que, gracias a su experiencia y al I+D+I, las que están permitiendo establecer las bases de la industria. Sin embargo, no hay que dejar de prestar atención a proveedores de menor tamaño que se están fijando en nichos muy determinados del mercado, entre ellos destacan los que incluyen elementos sanitarios a las actividades de entrenamiento, traducción de idiomas, o los dispositivos que se utilizan en la muñeca que se enfocan en la seguridad personal y relojes conectados para niños (International Data Corp (IDC), 2018). 3.1.3.2  Demografía del mercado Según el último censo realizado por INEI en 2017, en el Perú hay 31,237,385 personas. Del total de la población 29,381,884 se encuentra censada y el 29.15% reside en Lima (INEI, 2018b). Esta consideración es importante ante cualquier acción comercial dirigida a realizar un lanzamiento de un producto o negocio en el Perú, ya que Lima representa el área estratégica para comenzar cualquier actividad comercial que tenga como objetivo  posicionarse en en la mente de la ppoblación oblación peruana. peruana. Tal y como se ha comentado en el capítulo de antecedentes, la penetración de smartphones  en el Perú está llegando al 77.7% en Lima Metropolitana. Si se realiza este análisis por nivel socioeconómico, más del 55% de los habitantes tiene un

smartphone,

independientemente independientemente 63

 

de su nivel socioeconómico. Los niveles A, B y C son los que más porcentaje de personas tienen un dispositivo, 95%, 79% y 77% respectivamente (Ipsos Perú, 2017). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

95% 79%

77% 64% 55%

NSE A

NSE B

NSE C

NSE D

NSE E

Figura 34 Personas que poseen un smartphone en Perú urbano, porcentaje por nivel socioeconómico. (2017).  Adaptado de H bitos, bitos, usos y actitudes hacia la telefona mvil: Per urbano, por Ipsos Per, 2017 .

Si se analiza el público que posee un

smartphone en el Perú urbano por rango de edad, los

mayores porcentajes están en los jóvenes de 12 a 17 años (83%) y de 18 a 24 años (89%) (Ipsos Perú, 2017). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

83%

89% 73% 63% 52%

12 - 17

18 - 24

25 - 39

40 - 54

55 - 70

Figura 35 Personas que poseen un smartphone en Perú urbano, porcentaje por rango de edad . (2017).  Adaptado de Hbitos, usos y actitudes hacia la telefona mvil: Per urbano, por Ipsos Per, 2017. 

Estas cifras muestran como los jóvenes de 12 a 24 años de niveles socioeconómicos A, B y C son los más interesados por los dispositivos móviles, por lo que se puede también estimar la misma preferencia por los dispositivos de cualquier tipo de tecnología, por ejemplo, los wearables.

Para el propósito de este plan de negocio se va a considerar como público objetivo a los  jóvenes en el rango rango de edad de 1122 a 24 aaños ños y que pe pertenezcan rtenezcan a los niveles socioeconómico socioeconómicoss 64

 

A, B y C. De esta manera, identificando un segmento determinado, se podrán establecer las estrategias de marketing que sean más eficientes para este mercado. Analizando la composición de Lima Metropolitana en cuanto a la distribución de los grupos socioeconómicos, las zonas definidas por APEIM con mayor porcentaje de los niveles socioeconómicos socioeconó micos son la zona 6, con el 94.8% del total de sus vecinos pertenecientes a estos niveles, y la zona 7, con el 92.7%. Por cercanía y composición poblacional, se tendrá también en cuenta los distritos de Surquillo y Barranco consideran considerando, do, por tanto, el tot total al de los distritos que componen la denominada Lima Moderna (CPI, 2019). Tabla 26  Lima metropolitana 2019: 2019: Estructura Estructura socioeconómica socioeconómica de la población población por zonas zonas geográficas

Zonas

LIMA NORTE LIMA CENTRO

LIMA MODERNA

LIMA ESTE

Distritos Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San Martin de Porres Breña, La Victoria, Lima, Rímac, San Luis Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco, Surquillo Ate, Chaclacayo, Cieneguilla, El Agustino, Lurigancho, San Juan de

Lurigancho, Santa Anita Chorrillos, Lurín, Pachacamac, San Juan de LIMA SUR Miraflores, Villa el Salvador, Villa María del Triunfo Bellavista, Callao, Carmen de la Legua CALLAO Reynoso, La Perla, La Punta, Mi Perú, Ventanilla Ancón, Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, BALNEARIOS San Bartolo, Santa María del Mar, Santa Rosa Total

Población % sobre Miles total

Estructura socioeconómica AB

C

D

E

2.627,60

24,80% 22,90% 44,10% 27,60%

5,40%

828,40

7,80% 33,10% 43,30% 20,20%

3,50%

1.416,00

13,40% 76,80% 17,40%

4,50%

1,30%

2.616,40

24,70% 17,70% 45,70% 29,60%

7,00%

1.839,80

17,40% 13,30% 53,40% 27,40%

5,90%

1.100,40

10,40% 21,70% 45,90% 23,60%

8,80%

152,40

1,40%

9,70% 39,90% 37,70% 12,70%

10.580,90 100,00% 27,70% 42,60% 24,10% 5,60%

 Nota: Tomado de Perú:población 2019, por CPI, 2019.

65

 

Considerando la distribución del nivel socioeconómico anteriormente indicada en la

tabla

26 , se muestra que los niveles socioeconómicos A, B y C para Lima Moderna representa un

94.20% de un total de 1,416,000 habitantes, es decir, el segmento definido por estas características se compone por 1,333,870 habitantes. Adicionalmente, se consideran a los jóvenes de 12 a 24 años, ya que las estadísticas muestran que se pueden estimar como el grupo con mayor interés en dispositivos tecnológicos (Figura 35). Se considerará los datos ofrecidos por CPI que se muestran en la tabla 27 . Tabla 27  Lima Metropolitana 2019: 2019: población por segmento de de edad

Segmento edades

2019 % tot pob

0-5 6 - 12 13 - 17 18 - 24 25 - 39 40 - 55 Más de 56

941.700 8,90% 1.102.100 10,42% 828.500 7,83% 1.357.400 12,83% 2.683.400 25,36% 2.086.500 19,72% 1.581.300 14,94% 10.580.900 100,00%  Nota: Tomado de Perú: población 2019, por CPI, 2019  Vemos que en Lima Metropolitana el grupo comprendido por jóvenes de 12 a 24 representa al menos el 20.66% del total de la población. Por lo que, si tenemos en cuenta la segmentación por zonas geográficas y nivel socioeconómic socioeconómico, o, tenemos que nuestro público objetivo lo conforman 275,564 habitantes. 3.1.3.3  Pronóstico del mercado Según la  International

Data Corporation  (IDC),

en 2018 los envíos mundiales de los

dispositivos de wearables han crecido un 8.5% respecto del año anterior, llegando a 125.3 millones de unidades. Para los próximos 4 años, se estima que las tasas de crecimiento anual del comercio de este tipo de dispositivos sean del 11%, llegando a la cantidad de 189.9 millones de unidades para el 2022 (Ubrani, ( Ubrani, Llamas, & Shirer, 2018). En cuanto a los diferentes dispositivos de la categoría, se pronostica que los auriculares tendrán el mayor crecimiento para el 2022, con un 56%, debido a la proliferación de auriculares que incluyen prestaciones de seguimiento biométrico en este tipo de dispositivos. Cabe destacar que la categoría con mayor participación será la de los relojes, con un 63.3% 66

 

de la participación del mercado, consiguiendo una tasa de crecimiento del 13.3%. Aunque no hay que obviar la participación de las pulsera, que constituye un 24.7% para el 2022 (Ubrani et al., 2018). Tabla 28 Pronóstico mundial de wearables por categoría de producto, incluidos envíos, cuota de mercado y tasas de crecimiento, 2018-2022 (millones de unidades)

2018 2018 2022 2022 2018-2022 Producto Unidades Cuota Mercado Unidades Cuota Mercado Variación anual Ropa 2,8 2,2% 9,1 4,8% 34,3% Auriculares 2,1 1,7% 12,8 6,8% 56,4% Modular 0,7 0,6% 0,6 0,3% -3,3% Otros 0,2 0,2% 0,2 0,1% -3,8% Relojes 72,8 58,2% 120,2 63,3% 13,3% Pulsera 46,5 37,1% 47,0 24,7% 0,3% Total 125,3 100,0% 189,9 100,0% 11,0% Adaptado de IDC Forecasts Sustained Double-Digit Growth for Wearable Devices Led by Steady Adoption of Smartwatches, por Ubrani, J., Llamas, R., & Shirer, M., 2018.

3.1.3.4  Análisis del consumidor Los consumidores en Latinoamérica son flexibles y se adaptan a la coyuntura económica del momento, es decir, cuando la situación económica tiene una tendencia a la baja, los hogares moderan sus presupuestos y reducen sus compras a los productos esenciales y básicos. En Perú, como hemos comentado previamente, la situación en los últimos años tiene una tendencia moderadamente moderadamente positiva, por lo que el consumo y la economía se caracteriza por su dinamismo. El consumidor peruano se caracteriza por realizar compras con mucha frecuencia, unas 280 veces al año, 74% más que el consumidor latinoamericano (161 veces/año). Sin embargo, la tendencia es que la frecuencia disminuya y que contengan su gasto hasta que se presente una oferta o una promoción (Kantar Worldpanel, 2018d). Merece la pena conocer el público objetivo a la que va dirigido los productos de Lifetech. Se trata de jóvenes en edad comprendida entre 12 y 24 años, la mayoría nacidos a partir del año 2000. Según el estudio de Kantar Worldpanel, con nombre “Centennials a los 21”, se caracterizan  por 3 valores:

67

 

  Vigilantes: conocen y se comprometen con la realidad del mundo, se preocupan por



la sociedad, la política, la economía y por el medio ambiente. Incluyen en sus planes el ahorro para asegurar el futuro de su familia.   Abiertos: son conscientes de las diferencias existentes en la sociedad, valorándolas y



respetándolas. Asimismo, se auto valoran y no les importa expresar quién son con apertura.   Ingeniosos: consideran que deben estar preparados y se preocupan de desarrollar



diferentes habilidades que les permitan conseguir la estabilidad que consideran para sus vidas. A diferencia de la generación anterior, los

millennials,

siempre han convivido con la

 presencia de internet y son nativos digitales. Sin embargo,

centennials

y  millennials

comparten valores y rasgos comunes, lo que debemos tener en cuenta en el presente  proyecto, ya que conforman el público objetivo. El 56% de los consumidores consumidores más jjóvenes óvenes (centennials y millennials ) dan prioridad en su vida a las experiencias por encima de los  productos, por lo que se deben eestablecer stablecer estrategias que pe permitan rmitan que nuestra marca integ integre re esta prioridad en las decisiones de compra para nuestros productos (Kantar Worldpanel, 2018a). El poder ofrecer un producto que asegure la seguridad del usuario va a poder permitir a los jóvenes realizar todo aquello que desee sin pensar en posibles limitaciones por esta condición. Desde pequeños han conocido los smartphones, no recuerdan una realidad sin ellos, están acostumbradoss a estar conectados de manera constante. Sin embargo, esto no significa que acostumbrado siempre deseen estar siempre chequeando sus teléfonos móviles (Kantar Worldpanel, 2018b). Este punto es muy importante para nuestra estrategia de producto, ya que los wearables  te

permiten estar conectado sin necesidad de perder atención a lo que pasa

alrededor. Estrategias de marketing dirigidas a la conveniencia, conveniencia, la personalización personalización y llaa privacidad darán lugar a atraer a este público y a que se identifiquen con nuestra marca. Se debe aprovechar su alta interacción con las redes sociales y, sobre todo, a la construcción de su propia identidad en estas plataformas, que refleja la realidad de sus valores, estilo y aspiraciones.

68

 

Adultos

47%

Centennials

61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Figura 36 Personas que están de acuerdo en sus publicaciones en redes sociales dicen mucho/algo sobre su  persona (porcentaje que están están de acuerdo). Adaptado de "C "Centennials entennials a los 21", por Kantar Worldpanel, 2018. Tomado de https://bit.ly/2oDufDm

Las habilidades tecnológicas por las que se caracterizan permiten poder influir en las decisiones de compra de su familia, aportando información sobre los productos, opiniones y las diferentes formas de compra, sirviendo de ayuda a sus padres en cuanto a la orientación de los productos a comprar, que generalmente se tratan de marcas que coinciden con sus creencias y valores (Kantar Worldpanel, 2018a). Se trata, por tanto, un consumidor influyente en las decisiones del comprador, en búsqueda de experiencias que permitan desarrollar sus objetivos personales sin importarle el contexto. Estas son características muy importantes que deberemos tener en cuenta al establecer las estrategias comerciales y de marketing. 3.2  Análisis de la cadena de valor Debe priorizarse el análisis de los ingresos y costos de todas las operaciones realizadas por la empresa que permiten la comercialización de los productos, de tal manera que se genere un valor al público objetivo. Para ello se debe realizar el análisis de la cadena de valor, herramienta introducida por Porter, que permite analizar las operaciones de la l a empresa desde la provisión de los productos hasta la venta de los productos. Lo que permitirá poder identificar las fortalezas y debilidades del proyecto, consiguiendo delimitar las fuentes de una ventaja competitiva sostenible para el negocio. Para este análisis se descompone la cadena de valor en dos partes como vemos en la  figura 37 .

69

 

Figura 37 Cadena de valor Lifetech

3.2.1  Actividades primarias Las actividades primarias están definidas por cinco actividades, son las funciones clásicas que permiten el funcionamiento de una empresa.   Logística de entrada: labor que se encarga de la recepción de los productos que



conformarán el portfolio de producto, así como su seguimiento para tener una buena  previsión de las necesidades de inventario que se den en la actividad comercial. Dentro de sus funciones también está la coordinación con los proveedores.   Operaciones: actividades encargadas del mantenimiento del punto de venta y de la



 preparación del del producto para la eentrega ntrega al cliente.   Logística de salida: funciones relativas a la coordinación de las entregas de los



 pedidos de los clientes. clientes. Es vital la re relación lación con las empresas empresas de delivery que servirán de soporte para el envío de las compras de los clientes.   Marketing y venta: enfocadas a transformar los atributos del producto en beneficios



del cliente. Se basarán en las estrategias definidas en el plan de marketing.   Servicio: es esencial una buena atención al cliente, por lo que se presta atención en



 posibles inconvenientes inconvenientes en los estándares estándares de lo loss productos para conseguir una pplena lena satisfacción del cliente. 70

 

3.2.2  Actividades secundarias Las actividades secundarias, también denominadas de apoyo, constituyen el soporte para las actividades primarias y para otras secundarias.   Compras: actividades dirigidas al aprovisionamiento y abastecimiento de aquellos



activos que me permiten atender al cliente.   Desarrollo de tecnología: dará soporte a la gestión de las diferentes operaciones de



la empresa, permitiendo realizar un análisis y un seguimiento de los puntos fundamentales para la marcha de nuestras actividades empresariales.   Gestión humana: seleccionará al personal que se encargue de la administración de la



empresa y a la venta de nuestros productos.   Infraestructura de la empresa: dirigirá y monitoreará todos los procesos de la



empresa, planificando de manera eficiente y eficaz todo los relacionado con las finanzas y resultados comerciales. 3.3  Análisis de la competencia Para enfocar las estrategias entorno a la propuesta de valor y de producto de Lifetech, se debe realizar un correcto análisis de los competidores. Debido al tamaño y poder de los competidores existentes no es conveniente asumir sus mismas estrategias y posiciones. Es importante reconocer la competencia y así establecer estrategias que permitan la diferenciación. Este análisis se realizará teniendo en cuenta la costumbre de compra de este tipo de dispositivos del consumidor, atendiendo los establecimientos que ofrecen y/o que  potencialmente ofrecen nuestros productos. Así como también las marcas que ofrecen los  productos pertenecientes pertenecientes a nu nuestra estra categoría. 3.3.1  Competidores clave En el mercado peruano existen principalmente dos tipos de puntos de venta para dispositivos electrónicos enfocados en las Tecnologías de la información y de la comunicación, estos son: las grandes superficies o tiendas departamentales y las pequeñas tiendas independientes. Estas últimas se caracterizan por ser muy numerosas y por su informalidad. i nformalidad. En el presente análisis se deben considerar como competidores aquellas empresas que por su liderazgo y posicionamiento pueden asumir la tecnología t ecnología wearable con rapidez, r apidez, pudiendo 71

 

 poner en riesgo el proyecto de Lifetech en caso de no poder establecer las estrategias correctas de posicionamiento y de valor de Lifetech. 3.3.1.1  Saga Falabella S.A. Empresa de origen chileno con presencia en 7 países de Latinoamérica: Perú, Chile, Argentina, Colombia, Brasil, Uruguay y México. Siendo la unidad de Perú, después de su matriz chilena, la que más ingresos le reportan. Cuenta con una alta participación en el mercado en cuanto a las ventas retail, rondando el 50%. Adicionalmente, tiene un sólido posicionamiento de marca, ubicando en el top of mind del consumidor peruano, sobre todo por su servicio postventa y atención al cliente. Su estrategia de crecimiento hace que se proyecten a abrir 95 nuevas tiendas. Dirigidas a un  público diversificado, tanto desde el ámbito geográfico como de poder adquisitivo. Incluyendo en su plan de expansión zonas periféricas de Lima y en provincias. Destaca su esfuerzo en el enfoque omnicanal, mejorando y fortaleciendo su venta digital (Apoyo & Asociados Internacionales, 2018). 35

177

30

111

20

91

160 140

118

120

90

100

77 23

10 14

 

15

200 180

134

25

15

177

164

155

149

177

17

17

 

 

25

 

27

 

29 29

29

29

80 60

19

40

14

5

20

0

0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Número tiendas

Área (miles m2)

Figura 38 Saga Falabella: Evolución del número de tiendas y área (miles m2).

3.3.1.2  Ripley Concretamente a la empresa Ripley Corp, perteneciente al Grupo Ripley, de origen chileno y cuya actividad económica se enfoca a los negocios de retail y financiero (Class & Asociados, 2016). Su modelo de negocio se basa en la experiencia del cliente, implementando punto de ventas modernos y una oferta de productos vanguardistas. Inauguró su primera tienda en Lima en 72

 

1997 y durante los años ha seguido un plan de expansión por Perú, contando con 29 tiendas a lo largo del país (PriceWaterhouseCoopers, 2019). 35 30

157

193

178

173

193

193

220 170

25 20

120

15 10

26

 

27

 

29 29

29

29

70

22

20

5 0

-30 2013

2014

2015

2016

Número tiendas

2017

2018

Área (miles m2)

Figura 39 Ripley: Evolución del número de tiendas, 2014 –  2018.  2018.

3.3.1.3  Importaciones Hiraoka Comercio peruano que inició de manera casual con la venta de radios en un pequeño local en la Avenida Abancay. En la actualidad cuenta con 4 tiendas y también está en el mind   del

Top of

público peruano en cuanto la categoría de electrodomésticos. Presta especial

atención en la experiencia del cliente, llegando a conseguir el número uno en ventas por metro cuadrado en Perú en su tienda de San Miguel (Perú Retail, 2019a). 3.3.1.4  Marcas pertenecientes a la categoría En la actualidad aún no han llegado a Perú dispositivos tecnológicos que se enfocan en la seguridad personal. No existen muchos proveedores en el panorama internacional y los existentes aún no han desarrollados modelos atractivos para el consumidor. Sin embargo, hay que tener en cuenta las marcas que ya están desarrollando la categoría y encontrando mercado en Perú. Conviene analizar los productos de las diferentes marcas de pulseras ofrecidas en el Perú. Consideraremoss a Samsung, Huawei y Xiaomi, empresas con oferta mundial de wearables, Consideraremo ya que cuentan con tienda en Perú. Así como a Fitbit por ser líder en la categoría y que distribuye en Perú por medio de empresas departamentales. Sin embargo, todas las pulseras ofertadas están posicionadas en el seguimiento de la salud.

73

 

Marca Modelo Bluetooth Pantalla Peso Funcionalidad Precio

Samsung ZOOM IN Galaxy Fit-e 5.0 PMOLED 15 gr Control de actividades físicas y sueño S/. 149

Figura 40 Samsung - ZOOM IN Galaxy Fit-e

Marca Modelo Bluetooth Pantalla Peso Funcionalidad

Xiaomi Mi Band 4 5.0 AMOLED 22.1 gr Control de actividades físicas

Precio

S/. 179

Marca Modelo Bluetooth Pantalla Peso Funcionalidad

HUAWEI Huawei Bracelet 3 Pro 5.0 AMOLED 18 gr Control de actividades

Precio

físicas S/. 202

Figura 41 XIAOMI - MI BAND 4

Figura 42 HUAWEI - Huawei Bracelet 3 Pro

Marca Modelo Bluetooth Pantalla Peso Funcionalidad Precio

FITBIT Smart Band Inspire Black 5.0 OLED 16.3 gr Control de actividades físicas y sueño S/. 299

Figura 43 FITBIT - Smart Band Inspire Black

74

 

3.4  Diagnóstico situacional de la empresa Para la puesta en marcha de Lifetech, se deben identificar las posibles estrategias que  permitan obtener obtener los objetivos perseguidos. perseguidos. Es por eello llo por lo que se utilizará la herramienta FODA para que sirva de referencia en el desarrollo de la actividad comercial como instrumento de planeación estratégico. 3.4.1  Fortalezas y debilidades Fortalezas:   Fuerte posicionamiento en seguridad, único en el mercado peruano.



  Alta capacidad de organización de la gerencia.



  Conocimientos especializados especializados de comercio internacional y de marketing.



  Experiencia en estrategias de emprendimiento y de marketing digital.





  Actualización permanente con nuevas tendencias en el mercado de wearables.   Capacidad de financiamiento por parte de los socios.



  Tienda céntrica y con alto tráfico de personas.



  Precios competitivos para el cliente.



Debilidades:   Alquiler de la tienda elevado.



  Centro comercial con fuertes comisiones sobre ventas.



  Sólo en Lima Moderna.



  Productos en etapa de introducción.



  Proveedor internacional, por lo que se debe confrontar un período de tiempo hasta



recibir los productos.   Los proveedores tienen diferente idioma, holandés y chino.



3.4.2  Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) En la evaluación interna del negocio se tuvieron en cuenta los principales factores que lo definen, se detalla en la tabla 30. 

75

 

Tabla 29  Matriz de evaluación evaluación de factores factores internos (MEF (MEFI) I)

Factores determinantes de éxito

Peso Calificación

Peso ponderado

FORTALEZAS Posicionamiento en seguridad, único en Perú Alta capacidad de organización de la gerencia

16% 4%

4 3

0,64 0,12

Conocimientos especializados de comercio internacional y de marketing

8%

4

0,32

Experiencia en estrategias de emprendimiento y de marketing digital

4%

3

0,12

Actualización permanente con nuevas tendencias en el mercado de wearables

2%

3

0,06

Capacidad de financiamiento por parte de los socios

15%

4

0,60

Tienda céntrica y con alto tráfico de personas

7%

4

0,28

Precios competitivos para el cliente Subtotal Fortalezas

8% 64%

3

0,24 2,38

Alquiler de la tienda elevado

13%

2

0,26

Centro comercial con fuertes comisiones sobre ventas

10%

2

0,20

Distribución en Lima Moderna

2%

1

0,02

Productos en etapa de introducción

6%

1

0,06

Distribución física internacional

3%

1

0,03

Proveedores con diferente idioma Subtotal Debilidades

2% 36%

1

0,02 0,59

DEBILIDADES

TOTAL

100%

2,97

En la matriz de evaluación de factores internos el total del peso ponderado es 2.97, indicador de que las estrategias producto –   mercado mercado planteadas hacen que las fortalezas internas (2.38) sean favorables respecto de las debilidades (0.59). Este análisis se realiza en base a la eficacia de las estrategias, donde: 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

76

 

3.4.3  Oportunidades y amenazas Oportunidades:   Convertirse en líderes de la categoría de wearables que brindan seguridad.



  Altos índices de inseguridad y de delincuencia en el país.



  Gran potencialidad de mercado de los dispositivos wearables.



  Jóvenes peruanos con mayor independencia y con necesidad de moverse a sus



centros de estudio.   Centennials  siempre han convivido con la tecnología moderna y valoran los



 productos innovadores. innovadores.   Oferta creciente de empresas delivery y de Courier.



   No hay restricciones restricciones a la importación importación.. Tratados de libre ccomercio. omercio.



Amenazas:   Competencia con gran capacidad financiera, logística y fuertemente posicionada.



  Existencia de curva de aprendizaje respecto a la tecnología wearable.



  Incremento de los precios de los alquileres.



  Existen bajas barreras de entrada.



  Desconfianz Desconfianzaa empresarial por los eventos políticos.



3.4.4  Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) De la evaluación del contexto en el que se desarrollará la actividad de la empresa se deriva el análisis e identificación de los factores externos, detallados en la tabla 30. Evaluando las amenazas y el entorno externo de Lifetech se llegará a un diagnóstico de los factores que  podrán afectar afectar al crecimiento y a la expansión de nu nuestro estro negocio, negocio, fac facilitando ilitando la aarticulación rticulación de las estrategias a seguir para el posicionamiento de la marca de Lifetech y asegurando el éxito del proyecto.

77

 

Tabla 30  Matriz de evaluación evaluación de factores factores externos (MEF (MEFE) E)

Peso

Calificación

Peso ponderado

Convertirnos líderesseguridad de la categoría de wearables queenbrindan

15%

4

0,60

Altos índices de inseguridad y de delincuencia en el país

10%

4

0,40

Gran potencialidad de mercado de los dispositivos wearables

8%

3

0,24

Jóvenes peruanos con mayor independencia y con necesidad de moverse a sus centros de estudio Centennials siempre han convivido con la tecnología moderna y valoran los productos innovadores Oferta creciente de empresas delivery y de Courier

8%

3

0,24

10%

4

0,40

4%

3

0,12

 No hay restricciones a la importación. importación. Tratados de libre comercio

6%

3

0,18

Subtotal OPORTUNIDAD OPORTUNIDADES ES

61%

Factores determinantes de éxito OPORTUNIDADES

2,18

AMENAZAS Competencia con gran capacidad financiera, logística y fuertemente posicionada

15%

2

0,30

Existencia de curva de aprendizaje respecto a la tecnología wearable

8%

1

0,08

Incremento de los precios de los alquileres

9%

2

0,18

Bajas barreras de entrada Desconfianza empresarial por los eventos políticos

4% 3%

2 1

0,08 0,03

Subtotal AMENAZAS

39%

0,67

100%

2,85

TOTAL

En la matriz de evaluación de factores internos el total del peso ponderado es 2.85, indicador de que las estrategias producto  –  mercado  mercado planteadas hacen que las oportunidades externas (2.18) sean más fuertes que las amenazas (0.67). Este análisis se realiza en base a la eficacia de las estrategias, donde: 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

78

 

3.4.5  Estrategias producto  –  mercado  mercado Para tener una comprensión global de la empresa se deben evaluar tanto los factores internos como externos. Analizando las matrices EFI y EFE, se aprecia que los pesos ponderados están próximos a 3, por lo que las decisiones estratégicas a llevar a cabo son las de crecer y construir. Para ello se establecen las estrategias productos  –   mercado, también denominadas coloquialmente FODA cruzado, destacando las siguientes estrategias:   Estrategias ofensivas (FO): potenciar la propuesta de valor diferenciada de los



 productos basados en seguridad, aprovechando que el público objetivo se moviliza en transporte público, percibido por ser una situación peligrosa.   Estrategias defensivas (FA): comunicar de manera efectiva los beneficios que



aportan los smart wearables para que nnuestro uestro público objetivo objetivo cconozca onozca las difere diferentes ntes funcionalidadess y aplicaciones de esta tecnología. funcionalidade   Estrategias adaptativas (DO): aprovechar el crecimiento del uso de los aplicativos de



empresas de

delivery

y

courier   para

facilitar la distribución de los productos a

diferentes partes de Lima y de Perú.   Estrategias de supervivencia (DA): aprovechar la locación en un centro comercial



 para aprovechar aprovechar el alto tráfico de clientes y así lograr tener mayor presencia presencia que los  puntos de venta venta de los comp competidores. etidores. 3.4.6  Estrategia competitiva Por tanto, hay que aprovechar el hecho de ser los primeros en ofrecer este tipo de tecnología y basar la estrategia de Lifetech en la diferenciación como el pilar esencial de la razón de ser de la organización. Hay que tener una estrategia de posicionamiento enfocada a mostrarse como una alternativa innovadora que ofrece un valor único al cliente. De tal manera que se conseguirá la lealtad de los clientes y ser conocidos como la primera tienda que, con sus  productos, soluciona soluciona los problemas problemas de seguridad seguridad de los jóvene jóveness y de sus familias. Seguirá una estrategia de penetración con el objetivo de ganar cuota de mercado y conseguir la fidelidad de un segmento diferenciado de la sociedad.

79

 

4  MODELADO DEL NEGOCIO Para estructurar el modelo de negocios se utilizará el  Business Model Canvas. Con él se construirá un diseño dinámico y funcional con el que se podrá mapear los diferentes aspectos que intervienen en el negocio.  

4.1 Segmento de clientes Considerando la naturaleza del producto, se definirá el público objetivo como los jóvenes de 12 a 25 años, pertenecientes a la denominada generación Z. Se trata de la parte del modelo de negocios que impulsa la innovación, i nnovación, ya que la necesidad de sentirse seguro es imperante  para este segmento caracterizado por el dinamismo de su actividad diaria. Cada día deben atender a sus obligaciones académicas y deben trasladarse por mucho tiempo a lo largo de la ciudad, utilizando, en muchos casos, el transporte público. Teniendo que recorrer calles que muchas ocasiones no cuentan con las condiciones mínimas para que ellos se sientan seguros, ni con presencia de otras personas que eviten posibles situaciones delictivas. Dentro de este segmento se destaca como early adopters a las mujeres, ya que como se ha analizado previamente son las que sufren continuas situaciones de agresiones y sienten que existen mayores situaciones de peligro en su día a día. Adicionalmente, se trata de un segmento de población que se interesa de mayor manera por el uso de joyería (pulseras, anillos, colgantes, etc), formando parte ya de sus hábitos y costumbres. Una característica propia de este grupo de la población es que siempre han convivido con diferentes tecnologías, además que han conocido la expansión masiva de internet, por lo que  pertenecen a los denominados digitales. Debido a que este grupo de consumidores, en su mayoría no disponen de una autonomía financiera, se debe tener en cuenta al comprador, que como norma general serán los padres de estos. 4.2  Propuesta de valor La mayor conexión que Lifetech tendrá con los clientes es la de generar seguridad en su vida. Son productos que permiten sentirse acompañados en su día a día, cuando no tengan la oportunidad de contar con los más allegados cerca de ellos. El botón de pánico que incluyen estos productos permite mandar una señal de alerta y la ubicación de la persona a una lista de contactos previamente seleccionados por el usuario. “Tecnologa que libera” 

80

 

4.3  Relación con los clientes El objetivo tiene que ser establecer relaciones duraderas con los clientes. Es por ello por lo que se desarrollará un portfolio de productos de acuerdo a la preferencia de los clientes. Incluyendo en el catálogo productos que se conecten con los jóvenes y que ellos vean de utilidad para su vida. Se lanzarán colecciones de los diferentes wearables para que el usuario tenga la oportunidad de intercambiar diferentes estilos y modelos. Paralelamente se aplicarán diferentes estrategias de promociones y descuentos, para que el cliente se anime a adquirir los nuevos  productos. 4.4  Canales El principal canal de contacto con los clientes será la tienda física, ubicada en el centro comercial Real Plaza Salaverry. Es muy importante que el cliente pueda examinar el  producto y conocer conocer por el mismo las dife diferentes rentes opciones y la forma en que pued puedee utilizar el dispositivo a adquirir. Debido a las características del segmento de clientes es necesario que mantener un continuo contacto con los clientes mediante redes sociales. La mayoría de los clientes utilizan de manera continua Instagram y WhatsApp, así como Facebook en una menor frecuencia. f recuencia. Asimismo, poder desarrollar una página web que contenga información de los diferentes  productos, así así como de la propue propuesta sta de vvalor alor de la LifeTech. Nos apoyaremos apoyaremos del de desarrollo sarrollo de un blog para reforzar y posicionar la marca. En la plataforma web es necesario incluir una tienda virtual, para que el cliente tenga la  posibilidad de realizar las compras de manera online. De esta manera se completará la atención al cliente, tanto de información como de postventa. Se establecerán estrategias de omnicanalidad para que el cliente tenga la misma experiencia en todos los canales establecidos sean apropiados para él. Las diferentes plataformas de delivery que se encuentran trabajando en el mercado peruano serán el apoyo en la distribución, siendo uno de los aliados para la consecución de objetivos de satisfacción del cliente.

81

 

4.5  Fuentes de ingresos Los ingresos del negocio proceden de la venta de los productos en los puntos de venta. Se establecerán promociones y complementos de acuerdo con las estrategias que se establezcan de acuerdo con campañas y colecciones de productos. Los clientes tendrán la posibilidad de optar por diferentes medios de pago: pago al contado,

 pago con tarjeta t arjeta de crédito y débito, por el sistema de “Pago efectivo” y pago con contra

entrega. 4.6  Socios clave Es vital contar con los apoyos de los diferentes agentes que ayudarán a ser eficientes en la actividad comercial. Entre ellos se distinguen las siguientes asociaciones:   Relación con proveedores seleccionados de los dispositivos wearables. Se iniciará



con Safelet.   Relación con el operador del centro comercial Real Plaza Salaverry, donde se ubicará



nuestra tienda.

  Relación con las principales pasarelas de pago, VISA y MASTERCARD.



  Relación con las empresas delivery y courier para la entrega de los productos. Glovo



 para envíos dentro de Lima y Olva Courier para las ventas nacion nacionales. ales. 4.7  Actividades clave Para lograr los objetivos para alcanzar el éxito en el negocio se deberá atender a las siguientes actividades:   Establecer una estrategia de posicionamiento fuerte y efectiva.



  Abastecimiento y recepción de los productos.



  Comercialización y venta.



  Acciones de marketing, tanto outbound  como  como inbound .



  Distribución y coordinación con las empresas de transportes.



  Desarrollo y diseño de la plataforma web y tienda virtual.



82

 

  Desarrollo de la estrategia de promociones de acuerdo con los diferentes productos



y campañas.   Establecer una atención al cliente de calidad.



4.8  Recursos clave Los activos más importantes con los que se debe contar serán los siguientes:   Inversión y financiamiento inicial.



  Tienda y layout  adecuado  adecuado a nuestra propuesta de valor.



  Dispositivos wearables para la venta.



  Sistema para la gestión del negocio, que incluya las operaciones de la empresa y los



indicadores que permitan realizar un correcto seguimiento de las diferentes actividades.   Sistema de gestión comercial (gestión de las ventas, atención al cliente y postventa).



  Personal conocedor conocedor de los productos ofertados y de los valores de la empresa.



4.9  Estructura de costos Para la puesta en marcha del negocio destacan el siguiente conjunto de costos:   Alquiler de la tienda.



  Desarrollo y diseño web, así como la adquisición de un dominio y hosting apropiado.



  Mano de obra.



5  FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 5.1  Propósito La recién galardonada con el Premio Princesa de Asturias de las letras 2019, Siri Sir i Hustvedt, en una entrevista a Radio Televisión Española (RTVE), indicó que “… en sus obras busca la verdad emocional. Casi todo lo que ocurre en ellas es inventado, pero la trayectoria emocional tiene que ser verdad o de lo contrario no tendrá te ndrá poder… “ (RTVE, n.d.).

Esta idea de la l a norteamericana, defensora de la diversificación de ideas, coincide plenamente con el que debe ser la razón de Lifetech. No importa cuál sea el origen de los objetivos, lo

83

 

que importa es ofrecer al cliente productos que verdaderamente signifiquen un valor para ellos y sus vidas. El público objetivo es joven, en edad escolar y universitaria, que está cansados de salir a la calle y no sentirse libres de poder hacer lo que deseen por miedo a que pueden ser víctima de algún delito o agresión, en gran parte porque sienten que las autoridades no implementan medidas de prevención eficientes. En sus objetivos están la motivación de poder realizarse como estudiantes y como profesionales, desarrollando con éxito sus estudios para estar  preparados para para un mercado laboral laboral cada vez más competitivo. 5.2  Misión El motivo por el que Lifetech existe se materializa en la misión: “Damos seguridad a tu vida”.  “Tecnología que libera” 

Lifetech es la tienda que te ofrece dispositivos tecnológicos que dan seguridad en el día a día de sus clientes, permitiendo tener libertad en realizar sus quehaceres sin preocuparse de los peligros que existen en la calle. 5.3  Visión El cliente es quien define los pasos de Lifetech y a dónde se pretende llegar, por lo que debe estar en el centro de la visión de la empresa. Por tanto, definiremos nuestra visión de la siguiente manera: “ser la solución tecnológica en seguridad del público peruano”. 

5.4  Objetivos del marketing De la encuesta realizada, se deduce una alta disposición y atracción por la compra de este tipo de dispositivos. Ya que la propuesta de valor está direccionada a una necesidad en nuestro público objetivo. 5.4.1  Objetivo general El objetivo principal de la estrategia de marketing es posicionar Lifetech en el mercado  peruano mediante el lanzamiento de una pulsera que permita, entre otras funcionalidades, funcionalidades, enviar un mensaje de alerta a una lista de contactos preestablecida mediante un botón de  pánico. Para Para ello se se estima conseguir una pen penetración etración del 5% del ppúblico úblico objetivo durante el el  primer año de actividad actividad comercial.

84

 

5.4.2  Objetivos específicos   Conseguir un crecimiento del 10% anual, de acuerdo con las proyecciones de



crecimiento mundial de wearables.   Desarrollar el impacto de la marca, generando awareness en el 60% del target  para   para



el primer año.   Inauguración de la tienda en el Real Plaza Salaverry, el 1 de febrero de 2020.



  Lanzamiento de la página web, en febrero de 2020. Conseguir 100 visitas al día en



el primer año.   Lanzamiento de fan page de Facebook, en febrero de 2020. Conseguir 10,000 likes 



el primer año (febrero 2021).   Lanzamien Lanzamiento to del perfil de Instagram, en febrero de 2020. Conseguir 25,000 followers 



el primer año (febrero 2021).   Concurso de lanzamiento de negocio, en marzo de 2020. Conseguir 2,000 inscritos



en el sorteo (finales de marzo de 2020). 5.5  Objetivos financieros   Conseguir una facturación anual el primer año de USD 500,000, en diciembre de



2020.   Conseguir una facturación anual el segundo año de USD 550,000, en diciembre de



2021. anual el tercer año de USD 65,000, en diciembre de 2022.   Conseguir una facturación anual



5.6  Mercado objetivo  Nuestro mercado mercado objetivo viene definido definido por las siguien siguientes tes variables de segmentación:   Variables geográficas:  geográficas:  Distritos de Lima moderna (Jesús María, Lince, Pueblo



Libre, Magdalena, San Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina, Surquillo, Barranco).   Variables demográficas:  demográficas:  hombres y mujeres entre 12 y 24 años, de nivel



socioeconómico A, B y C.

85

 

  Variables psicográficas: se psicográficas: se caracterizan por ser nativos digitales. Preocupados por



los problemas de la sociedad y el medio ambiente. Se autoevalúan y reconocen abiertamente quienes son. Su estilo de vida es muy dinámico. Se preocupan por su desarrollo, tanto en el ámbito académico como profesional, potenciando la  posibilidad de adquirir adquirir nuevas capacidades capacidades que les permitan crecer crecer como personas. personas.   Variables conductuales: utilizan conductuales: utilizan e incluyen la tecnología en su día a día. Utilizan



medios de transporte público para acudir a sus actividades diarias. 5.6.1   Buyer persona   persona  La figura del buyer persona permite personalizar quién es el público objetivo de Lifetech,  para así así poder establecer establecer oobjetivos bjetivos de marketing mejor definidos. definidos. La in investigación, vestigación, primaria y secundaria, realizada permite realizar una representación más personalizada del cliente. Podemos representar el buyer persona de Lifetech de la siguiente manera: Valeria es una estudiante de 16 años. Es soltera y vive con su familia en una casa en San Borja, Lima. Está cursando su último año de colegio, al que ha asistido desde hace 12 años. Es tranquila y disfruta mucho poder reunirse con sus amigas del colegio. Acude a una academia para prepararse para la universidad, por lo que le queda poco tiempo libre, que lo dedica a estudiar y a acudir a reuniones familiares. Eventualmente acude a reuniones con sus amigas en casa de otros compañeros del colegio. Vive continuamente conectada a su móvil, en el que utiliza

apps  que

le permite

conectarse con sus contactos por las redes sociales y hacer fotografías y videos de ella y de sus amigos. Su objetivo principal es divertirse con sus amigas y familia. Entre sus retos está disponer de poco tiempo para sus estudios y lograr ingresar en la carrera de medicina  para que su su papá esté ccontento. ontento.

86

 

Figura 44 Buyer persona. Tomado de d e JodyHongFilms, en Unsplash https://images.unsplash.com/photo1496840220025-4cbde0b9df65?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&w=1000&q=80

5.7  Promesa de marca El principal objetivo de la marca es ofrecer al cliente un balance entre los beneficios y costos de comprar nuestros productos, por lo que nuestra estrategia será comunicar nuestro verdadero valor diferencial. El valor diferencial de Lifetech es: la tecnología que te da seguridad para que puedas realizar las actividades que te permiten desarrollarte.

Figura 45 Triángulo de beneficios de Lifetech

  Beneficios emocionales: los dispositivos de Lifetech te permiten sentirse libre para



 poder realizar tus aactividades ctividades diarias. Anulan el miedo a poder realizar muchas de tus actividades diarias.

87

 

  Beneficios funcionales: los productos te dan seguridad, ya que tienes la posibilidad



de enviar un mensaje a los contactos preseleccionados en caso tengas una situación de peligro.   Beneficios económicos: económicos: los wearables permiten una integración con tu smartphone. 



5.7.1  Naming El nombre de la marca y de la empresa representa la oportunidad de transmitir al público objetivo los valores asociados a la empresa. En una primera instancia hay que pensar en el “territorio” o contexto en el que la empresa

va a tener presencia, es decir, d ecir, jóvenes limeños en edad escolar y universitaria. De este perfil de público se puede asociar a palabras como: dinamismo, alegría, actividad, sueños,  potencial, ilusión, etc. etc. El producto, Safelet SOS  –   Bracelet, se puede asociar a palabras como: innovación, tecnología, seguridad, conexión. En esencia es un producto tecnológico que aporta seguridad  personal, de una manera poc pocoo instrusiva. Todas las palabras indicadas, enuncian puntos importantes a tener en cuenta para que el  producto sea atractivo para el público objetivo. Teniendo de referencia nuestra misión, “Tecnología que libera”, se verifica que

se establecen vínculos con el público objetivo, ya

que el poder ofrecer libertad a un grupo de personas hace que estimulemos y potenciemos las capacidades de las personas, creando emociones. Si se ahonda en las emociones que una persona puede sentir cuando tiene libertad para hacer lo que desee, surgen sentimientos como: tranquilidad, satisfacción, orgullo, poder, libertad, confianza, seguridad, energía, ilusión, valor, esperanza. Todos son sentimientos motivadores, promueven el cambio, el desarrollo, la innovación, y este entusiasmo influirá en el resultado global de la empresa. Un análisis profundo permite comenzar a desarrollar una marca y una gestión de branding, así como de los productos, que es vital y sumamente importante. Por tanto, se establece el nombre la empresa y de la tienda como Lifetech. Asimismo, es vital que esta elección se analizada, tanto morfológicamente como en su significado, ya que será nuestro principal rasgo distintivo y por el que nos conocerá el  público. Para determinar el nombre idóneo se consideraron los siguientes factores:

88

 

  Morfología: gráficamente es atractivo, con carácter al ser pronunciado y con cierta



armonía en la combinación de sus letras. Estas características se dirigen a conseguir un equilibrio en su imagen gráfica y sus letras, aportando un ritmo y sonoridad que  potenciará de manera óptima su posicionamiento. posicionamiento. 

   Naturaleza: es reflexiva y asociativa, ya que referencia un concepto original

relacionado a valores y atributos establecidos para el negocio. Evoca a la característica de sus productos y con origen en la investigación realizada. Lo más

importante es la referencia a la vida, entendida de una manera única y personal, visión que comparte el público objetivo. Tiene potencial para ser sostenible y duradero. 5.7.2  Marca La marca vendrá representada por el imagotipo representado en la  figura 46, caracterizado  por el logotipo más más un isotipo.

Figura 46 Imagotipo de Lifetech

El color escogido fue el azul ya que transmite seguridad, confianza, calma y profesionalidad. Este color servirá para construir una identidad visual de la marca. 5.7.3  Logotipo Formado por las palabras inglesas “ life” y “tech”.  Life significa vida, presenta atributos de

libertad al usar los dispositivos que se ofrecen, ya que dan seguridad en el día a día sin que exista ningún tipo de traba por motivos de sufrir algún problema de inseguridad.

Tech 

significa tecnología, ya que los productos tienen un gran componente técnico e innovador. 5.7.4  Isotipo Este elemento pictográfico representa las letras “L” y “T” de nuestra marca, que son las iniciales de Life y Tech. Están dispuestas de tal manera que forman un espacio cerrado. Lo que representa es la marca de Lifetech que protege, da seguridad, a la persona que posee alguno de los productos de Lifetech.

89

 

Figura 47 Isotipo de Lifetech

5.8  Posicionamiento La promesa de marca conduce a establecer el posicionamiento de Lifetech. Por lo que se debe analizar y destacar los elementos del posicionamiento:   Target : jóvenes estudiantes de 12 a 24 años.



  Beneficio clave: seguridad personal.



  Ventaja diferencial: “Tecnología que libera”.



   Reason why: dispositivos de tecnología wearable. Con alto componente de



innovación.   Forma y momento de uso: diariamente, en todo momento.



   Nivel de precios: precios: precios acces accesibles ibles y competitivos. competitivos.



  Identificación: dispositivos manejados desde tu smartphone.



Por lo que la declaración de posicionamiento de Lifetech vendrá definida de la siguiente manera: “Para jóvenes estudiantes activos que tienen que trasladarse por la ciudad, Lifetech

es la tienda de dispositivos wearables que dan seguridad al estar conectado continuamente con tu red de guardianes”.  El valor diferencial y posicionamiento como única marca de tecnología dirigida a otorgar seguridad a los jóvenes limeños, convierte a Lifetech en la primera marca que atiende esta  problemática, por lo que debemos convertir a la marca en líder de la categoría. Ser líder  permitirá lograr los objetivos de penetración y de participación en el mercado. Adicionalmente, permitirá lograr los objetivos financieros, logrando mayor margen  procedente de las ventas. 5.8.1.1  Concepto de producto Los valores como empresa y organización permitirán empoderar a los productos. De esta manera se conseguirá una posición bien definida del producto en la mente de nuestro target .

90

 

Para lograr que el cliente se interese por el producto es necesario mostrar qué es lo que se ofrece, es decir, qué hay para él, y por qué. Por lo que es necesario establecer un

insight  

 poderoso que sirva de base base para construir nuestra nuestra venta ventaja ja competitiva. En el establecimiento del insight , y construcción del concepto de producto, se consideran los elementos detallados en la figura 48 .

Figura 48 Concepto de Lifetech

5.8.1.2  Estrategia de posicionamiento Se debe lograr que la cadena de valor culmine con el aporte de una experiencia única al cliente. Por tanto, se debe basar el desempeño de las actividades de Lifetech en insights con gran valor. De esta manera podremos transformar la idea inicial del negocio en valores que hagan que nuestra marca sea percibida con una personalidad propia, para poder construir vínculos con las personas que adquieran nuestro producto.   Insight consumidor: La delincuencia no debe limitar tu desarrollo. Lifetech te ofrece



la pulsera que te mantendrá conectado a los tuyos en todo momento.   Insight de la competencia: Lifetech te permite únicamente pensar en ti y en tus



objetivos.   Insight de la marca: Tecnología que te da libertad para no temer realizar tus



actividades diarias.   Insight del canal: Wearables, última tecnología que te acompaña sin tener que



interrumpir lo que te interesa.

91

 

5.9  Mezcla de marketing 5.9.1  Producto Tal como se ha explicado en la descripción del producto, la pulsera tiene la funcionalidad de enviar un mensaje de ayuda a una lista de contactos previamente definido. Se trata de un  producto novedoso novedoso y un alto componente componente de innovación. Está identificado dentro de la categoría de wearable que se trata de una tecnología de tendencia mundial y que tiene gran potencialidad en el mercado peruano. Se trata de un  producto en la etapa de introducción, por lo que las estrategias a establecer deben estar estrechamente ligadas a la ventaja competitiva de la empresa. 5.9.1.1  Producto tangible El producto se compone por las siguientes partes:   Pantalla Oled





  Botón de pánico   Correa de silicona



  Cierre de seguridad



  Punto de carga



Figura 49 Partes del producto

Adicionalmente se deben tener en cuenta sus características físicas del producto:   Dimensiones: 19.5 mm x 11.8 mm x 216 mm.



  Peso neto: 22.7 gramos.



92

 

Se vende con el cable para cargar el producto.

Figura 50 Cable carga de Safelet

5.9.1.2  Producto ampliado   Batería recargable, carga completa en 10 minutos.



  Duración de la batería de 3 a 5 días.



 



Bluetooth 4.0 para IOS y Android   Compatible con Android 5.0 o superior y IOS o superior.



  Distancia máxima con el dispositivo móvil de 10 metros.



  Función de reloj.



5.9.1.3  Empaque El cliente por la compra del producto recibirá su pulsera en una caja que incluirá libro de instrucciones y cable de carga.

Figura 51 Empaque Safelet

93

 

5.9.1.4  Bolsa Para el despacho del producto se brindará una bolsa para que el cliente pueda llevar su compra.

Figura 52 Bolsa Lifetech

5.9.1.5  Aplicación La pulsera está integrada con IOS y Android mediante una aplicación. Esta app permitirá hacer una cuenta e invitar a tus contactos elegidos para que formen parte de tu “Red de guardianes” (Ver anexo 2). 

El uso del aplicativo y, sobre todo, que tus contactos tengan la disposición de formar parte de tu “Red de guardianes” hace los beneficios emocionales del producto se incrementen. Ya

que el usuario vería como una aceptación de sus contactos a cuidar o velar por él. 5.9.1.6  Costo del producto Se solicitó información a Safelet información sobre el precio del producto al por mayor. Estableciendo un precio de USD 24.27 por cada unidad, para pedidos de 1000. Tabla 31 Costo del producto

Costo variable unitario S/ Margen contribución S/ Precio venta final S/

84.36 65.64 150.00

94

 

5.9.2  Precio Lifetech tiene una posición ventajosa frente frente al resto de la oferta, ya que es la primera empresa que ofrece esta categoría de productos. Lo que permite establecer una estrategia de precios de descremación del mercado, precios altos con altos márgenes (44%), presentando también una ventaja y una oportunidad para el posicionamiento de Lifetech. Adicionalmente debemos enfocarnos que el producto que reciba el cliente esté de acuerdo con sus expectativas. Tanto de calidad como de la necesidad que satisface. El precio de lanzamiento del Safelet SOS-bracelet será de 150 soles. La ausencia de productos sustitutos en el mercado hace que los consumidores sean menos sensibles a los precios. Por lo que podemos estimar que se cuenta con una demanda inelástica, un precio alto no afecta significativamente la demanda. El precio indicado se valida con la investigación realizada, en la que se obtuvo que el 67.94% de las personas encuestadas indicaron que estarían dispuestos a pagar hasta 150 soles por el  producto. 5.9.2.1  Formas de pago La forma de pago en la tienda t ienda podrá ser en efectivo o por tarjeta de crédito o débito. El pago se realizará en el momento de la compra. En los casos que se solicite el producto por otro medio, ya sea email, redes sociales o teléfono, se coordinará con el cliente para que realice el depósito del monto a la cuenta de Lifetech, para que de esta manera pueda pasar a recoger su producto a la tienda o enviárselo  por medio de courier. courier. 5.9.3  Plaza De la investigación previa se estima que el público prefiere la compra en un lugar físico, ubicado en un centro comercial. Por lo que se establecerá un punto de venta físico, es decir, una tienda, en el Centro Comercial Real Plaza Salaverry. El Real Plaza Salaverry fue inaugurado en 2014 y se encuentra en Jesús María, un distrito céntrico de Lima Metropolitana. Se trata uno de los centros comerciales más importantes de todo el Perú. Pertenece a la cadena Real Plaza, considerada la cadena más importante de todo el país, con 20 centros comerciales por todo el Perú (Perú Retail, 2019b).

95

 

Con una tienda propia el cliente tendrá la posibilidad de observar y probar los l os productos, así como recibir personalmente la información que precise. Constituirá el principal canal de venta y de contacto con nuestros clientes. El administrador de la tienda ti enda realizará las funciones de promoción y venta. Será llaa persona encargada de animar a los clientes a la compra, así como de recordarles sobre sus necesidades. Debe incentivar la compra, acortando el tiempo de la decisión de compra. Además, será la principal guía en cuanto a la validación de la estrategia propuesta por Lifetech. También se implementará una página web en la que el cliente pueda tener posibilidad de solicitar los productos por vía virtual. Esta estrategia digital también se verá complementada  por la recepción recepción de pedidos por la lass redes sociales sociales (Faceboo (Facebookk e Instagram). La cobertura será extensiva, es decir, se despachará los productos tanto en Lima Metropolitana como a nivel nacional. 5.9.3.1  Fachada de la tienda Es el primer punto de contacto físico con los clientes. Por tanto, es importante ser un foco de atención para las personas que transitan por el centro comercial. Debe comunicar la marca de la empresa. Se enfocará a manifestar una idea asociada a tecnología. Un tentativo de letrero en la fachada se presenta en la figura 53.

Figura 53 Propuesta de fachada de la tienda

96

 

5.9.3.2  Consideraciones del costo de la tienda La tienda, al estar ubicada en el centro comercial Real Plaza Salaverry, debe acogerse a las condiciones establecidas establecidas para la explotación del local a alquilar. Entre estas consideracion consideraciones es están: 

2

  Costo de alquiler, es de S/. 120.00 por m .

  Comisiones sobre venta del 7%.



  Mantenimiento del 10% sobre el costo del alquiler.



  Cuantía fija de S/. 1,500.00 por conceptos de marketing.



  Los meses de julio y diciembre cobran un adicional de S/. 120.00 por m2.



  Se debe dar una garantía de 3 meses de alquiler.



Tabla 32 Costos derivados del punto de venta

Alquiler Luz Agua Limpieza Arbitrios Seguro contra todo riesgo Comisión ventas a CC (7%) Mantenimiento tienda (10% s/alquiler) Costo marketing CC Garantía Monto adicional por local - Julio Monto adicional por local - Diciembre Total

Costo Mes 4,800 400 100 1,000 300 500 8,623 480 1,500

Total 57,600 4,800 1,200 12,000 3,600 6,000 103,476 5,760 18,000

4,800 400 400

14,400 4,800 4,800 236,436

5.9.4  Promoción La estrategia de promoción es la herramienta que permite trasladar al cliente los valores y atributos en los que se sustentan la estrategia y la idea creativa. Es por ello por lo que se debe analizar todos los puntos de contacto.

97

 

Figura 54 Mapping contactos

Actualmente se identifica que el público objetivo, gracias a los medios digitales, está expuesto a muchos “impactos” comerciales. Por lo que es importante establecer estrategias

de comunicación en el tiempo adecuado y mediante los canales propicios. La mejor manera de posicionar la marca en la mente de nuestro consumidor es ser el primero en presentar una solución a su problema, logrando enamorar a nuestro público objetivo con un producto que resuelve algo relevante en su vida, de una manera muy atractiva y en línea a su estilo de vida. Es importante aprovechar la ventaja de ser los primeros y presentarse como la mejor opción en el mercado. Y la forma ideal de concretar esa presentación es con los productos, no solo teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa, sino también considerando a la competencia. El principal objetivo en la comunicación será realzar los atributos de la categoría. Se debe trabajar la consolidación del liderazgo de Lifetech mostrando la autenticidad de la marca. Los centennials buscan marcas con las que se identifiquen y se aprovechará que Lifetech aborda uno de los principales problemas que existen en Perú. Así los competidores que entren en la categoría se convertirán en imitadores de la marca. Se contratará los servicios de una empresa que desarrolle la imagen corporativa de Lifetech, así conseguiremos una imagen de acuerdo con nuestro posicionamiento y valores de empresa. Se conseguirá una marca sólida y diferenciada.

98

 

La publicidad debe ser masiva, estableciendo una inversión fuerte que permita ser como el líder de la categoría de wearables que ofrecen seguridad. Con una campaña de comunicación y publicitaria masiva. Enfocados a mostrarnos como una categoría nueva y así reposicionandoo a la competencia como una categoría diferente. reposicionand Asimismo, se desarrollará un storytelling  de la marca que esté en la línea de las características de nuestro público objetivo. Servirá de base para apoyar las acciones de la estrategia de marketing, el objetivo es generar una relación con nuestro público objetivo,  posicionándonos  posicionándon os en su mente y comunicando nuestra ventaja diferencial. diferencial. Se conseguirá c onseguirá un engagement   con

el cliente que permita conseguir una disposición de compra por los

 productos de Lifetech, Lifetech, tal como se evidenció en la investigación re realizada. alizada.

Figura 55 Storytelling de Lifetech

5.9.4.1  Digital 5.9.4.1.1  Redes sociales Son la herramienta perfecta para conectar con el público joven. El público objetivo de Lifetech son grandes usuarios de redes sociales, empleando gran parte de su día en estar chequeandoo sus perfiles en las redes sociales. chequeand Los jóvenes peruanos, de 15 a 24 años, son los que más se involucran con los entornos online, un total de 34.3%. Siendo la categoría de social media la tercera más consumida, con 4.2 horas promedio (ComScore, 2019).

99

 

Las redes sociales que más utilizan los centennials y millenials son Facebook, Whatsapp e Instagram, además de ser los segmentos que más utilizan estas plataformas. (CPI, (CP I, 2018). Por tanto, la estrategia digital se dirigirá a la comunicación y promoción por estos puntos de contacto. 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Facebook Generación Z

Whatsapp Generación Y

Instagram Generación X

Twitter Baby boomers

Figura 56 Uso de redes sociales en Perú (2018). Adaptado de Lima digital 2018, por CPI, 2019.

Estas redes sociales son los canales adecuados adecuados para comunicar nuestra propuesta de valor y  promesa de marca, además de ser ser la vía visual perfecta para presentar nuestros productos y obtener feedback  de  de manera inmediata de los usuarios. Los objetivos por alcanzar con la estrategia de redes social se encaminarán a:   Atracción: servirá como referencia para el cliente para conocer los valores de la



marca, así como el posicionamiento y la comunicación de los productos y  promociones.   Conversión: las redes sociales constituyen una oportunidad para que el cliente



conozca los productos que se ofertan y reciba toda la información acerca de ellos.   Cierre: permitirán concretar ventas, ya sea con invitaciones al punto de venta (tienda)



o facilitando la compra por estos medios.   Fidelización: compartiendo contenido de valor para el cliente se logrará un



acercamiento al cliente. Mostrando a Lifetech como una marca que tiene al cliente

100

 

como centro de su estrategia y que, por tanto, ofrece contenido que interesa y coincide con los valores y gustos del público objetivo. Se implementará una estrategia de copywriting, mediante el diseño de imágenes y mensajes m ensajes se conectará con el cliente al presentar los productos ofertados, se comunicará la propuesta de valor de Lifetech y se competirá con la competencia. Facebook Los formatos a utilizar en esta plataforma están los siguientes:   Imágenes y textos, en la sección de noticias de la Fan Page.



  Videos, preferentemente preferentemente de duración corta, en la sección de noticias de la Fan Page.



  Imágenes y videos en la sección de historias.



  Mensajes vía messenger , chats y promociones.



Figura 57 Fan page de Facebook

101

 

Whatsapp Es una de las redes sociales que más frecuentemente se utiliza y que el público chequea con más asiduidad. Por lo que debemos incluirla como una vía para que los clientes puedan contactarse con la empresa y recibir mensajes por parte de Lifetech. La forma en que se incluirá dentro de la estrategia de comunicación se detalla en los siguientes puntos:   Servirá como un canal de comunicación con el cliente y con los diferentes 

stakeholders de la empresa, ya sean empleados, proveedores, etc.

  Se informará acerca de los productos y las novedades dentro del catálogo que se



oferta.   Se enviarán sorteos para mantener un lazo continuo con los clientes.



  Se comunicarán descuentos y promociones por diferentes campañas.



  Se coordinarán envíos de productos.



Instagram Los principales contenidos y formatos para esta plataforma serán:   Imágenes y mensajes.



  Videos cortos.



  Stories, videos e imágenes en pantalla completa.



102

 

Figura 58 Perfil de instagram

Figura 59 Ejemplo de publicación en instagram

5.9.4.1.2  Página web La página web de Lifetech debe ser el lugar donde el cliente pueda encontrar toda la información acerca del producto y de la empresa. Es el punto de contacto que Lifetech

103

 

aprovechará para comunicar, no sólo tu ventaja diferencial, sino también la información relevante de precios, funcionamientos de los productos, así como la ubicación de la tienda. Los contenidos deben estar actualizados constantemente, de esta manera no perderán vigencia y serán reconocidos por los motores de búsqueda de la web. Las consideraciones en la estrategia web se definen de la siguiente manera:   Selección del contenido, dirigido a crear valor al cliente. Es decir, se trata de



contenido relevante.   El tiempo de carga debe ser menor a 3 segundos.



  Deberá tener un diseño responsive de tal manera que sea compatible con formatos



 para el móvil.

Figura 60 Propuesta de página web

104

 

5.9.4.2  ATL Sorteos Las promociones y concursos son las herramientas idóneas para poder tener una segmentación del consumidor más exacta y, además, de recabar los datos de nuevos leads. Se conseguirá captar datos de prospectos para poder realizar acciones posteriores que consigan captar su atención a nuestra marca. Se realizarán 5 sorteos al año. Todos los sorteos incluirán 4 pulseras Safelet –  SOS  SOS Bracelet. Serán presentados como “Sorteos familiares”, ya que además de darnos a conocer y

conseguir viralidad, tendrán el objetivo para que el resto de los miembros de una familia (padres, abuelos…) también se sientan

identificados con el producto y la marca,

consiguiendo tener posicionamiento posicionamiento con personas que no se han identificado como el target   de la empresa. Dos de los sorteos serán en Junio y Septiembre, identificados como meses valle para las ventas, además de ser la antesala de meses con ventas más altas (Julio, mes patrio; Octubre; mes morado). Los otros tres sorteos serán con motivos de las jornadas “Cyber Wow”, organizadas por International Advertising Boreau (IAB), y “Cyver “Cyver Days”,

organizadas por la Camara de

Comercio de Lima (CCL). Tabla 33  Detalle sorteos al al año

Descripción Sorteo familiar Junio Sorteo familiar Septiembre Sorteo familiar Cyberdays Sorteo familiar CyberWow

Un. Un. Un. Un. Un.

Costo S/ S/ S/ S/

330,11 330,11 330,11 330,11

Cantidad al año 1 1 2 1

Costo año S/ 330,11 S/ 330,11 S/ 660,23 S/ 330,11

Publicidad tradicional Se contarán con volantes informativos para repartir en el punto de venta. Serán aprovechados  para comunicar la propuesta de valor de nuestros productos, así como para informar de las funcionalidadess y de la promesa de marca. funcionalidade

105

 

5.9.4.3  Relaciones públicas CRM Se desarrollará una base de datos con nuestros clientes y potenciales prospectos. Con una óptima estrategia de base de datos lograremos lo graremos la fidelización de los clientes y comunicar la ventaja diferencial a potenciales clientes. 5.9.4.4  BTL Para conseguir que la marca y el posicionamiento de Lifetech llegué de una manera efectiva,  permitiendo crear una gran expectativa del producto y de la experiencia que aporta a las  personas que utilizan la pulsera, es necesario que la marca sea recordada por el público objetivo. Por tanto, lanzaremos una campaña 24/7 basada en publicidad exterior   (Out

of

 Home, OOH). Llegando al consumidor en diferentes puntos estratégicos de Lima, cercanas

al Centro Comercial Real Plaza Salaverry. Para el efecto se utilizará 12 paleta, 12 paraderos wifi y 12 valla al piso. De esta manera se conseguirá alinearse con los objetivos de  posicionamiento.

Figura 61 Ejemplo de paleta

106

 

Figura 62 Ejemplo Valla al piso

Figura 63 Ejemplo paradero wifi  

107

 

5.9.4.5  Trade Las acciones de

trade marketing  estará

enfocadas en el punto de venta. Los objetivos

 perseguidos serán la información de los produc productos tos y de su func funcionamiento. ionamiento. 5.9.5  Presupuesto de marketing Establecidas las estrategias de marketing, el presupuesto de marketing viene dado por el que se refleja en la tabla 35. Para el primer año es necesario invertir en una buena imagen corporativa que recoja todos los valores a comunicar por la marca. Así como un buen diseño web que permita que la marca se asocie a la tecnología. Tabla 34  Inversión inicial en en marketing

Descripción Costo Imagen coorporativa S/ Diseño web

S/

12.000,00 3.000,00

Tabla 35 Presupuesto Presupues to de marketing

Descripción BTL Bolsas ecológicas serigrafiadas Banner Roll Up Exhibidores Material gráfico Volantes publicitarios Digital Dominio web + correos Community manager Mantenimiento web Inversión en Google Adwords Promociones Promoción Facebook Promoción Instagram Sorteo familiar Junio Sorteo familiar Septiembre Sorteo familiar Cyberdays Sorteo familiar CyberWow Soportes pubicitarios Paleta Paraderos wifi Valla al piso Total

Un. Costo Un. Un. Un. Un. Mil

S/ S/ S/ S/ S/

15.000 8 2 8 12

S/ 4.350,00 S/ 640,00 S/ 500,00 S/ 720,00 S/ 720,00

Un. S/ 170,80

1

S/ 170,80

Un. S/ 500,00 Un. S/ 300,00 Un. S/ 10,00

12 12 365

S/ 6.000,00 S/ 3.600,00 S/ 3.650,00

mes mes Un. Un. Un. Un.

400,00 400,00 330,11 330,11 330,11 330,11

12 12 1 1 2 1

S/ 4.800,00 S/ 4.800,00 S/ 330,11 S/ 330,11 S/ 660,23 S/ 330,11

Un. S/ 2.000,00 Un. S/ 2.300,00 Un. S/ 3.000,00

12 12 12

S/ 24.000,00 S/ 27.600,00 S/ 36.000,00 S/ 119.201,36

S/ S/ S/ S/ S/ S/

0,29 80,00 250,00 90,00 60,00

Cantidad al año Costo año

108

 

5.10  Plan de acción El plan de acción debe ir dirigido a conectar al público objetivo con Lifetech. Por lo que la creatividad será un factor clave en estas acciones. Se deben lanzar mensajes fuertes y claros  para que el cliente cliente se sienta atra atraído ído por lo valores que ofrece Lifetech. Al ser líderes de nuestra categoría debemos defender nuestra posición y buscar estrategias flexibles que permitan conseguir también objetivos a largo plazo. 5.10.1  Punto de venta El principal punto de contacto con el cliente es nuestra tienda, ubicado en el centro comercial Real Plaza Salaverry. Por lo que constituirá un punto estratégico para fortalecer el  posicionamiento e imagen de la marca, así como incentivar la fidelización de los clientes y compra de los productos. Es la manera más directa de poder conquistar al cliente. Su principal objetivo será la de facilitar la información de los productos y de su funcionamiento, el cliente tendrá la oportunidad de examinar el producto y de probarlo. Los elementos publicitarios que se emplearán se detallan a continuación:   1 letrero en la fachada de la tienda



  2 exhibidores



  2 roll –  up  up



  2 Backlit Duratrans



Figura 64 Propuesta de exhibidor en punto de venta

109

 

Figura 65 Propuesta de Roll Up en punto de venta

Se implementarán encuestas de satisfacción de la atención y de los productos que servirán  para monitorear la percepción y los motivos de compra, compra, y de no compra, de los productos. productos. 5.10.2  Redes sociales La estrategia tendrá en el centro al público objetivo y se direccionará a generar atracción de Lifetech y de sus productos. Se realizarán campañas durante todo el año en Facebook Ads e  Instagram for Business Business.

Para ello se contará con una empresa que realice la funciones de

Community Manager, 

generando contenido que “enganchen” con el consumidor y comunique nuestra ventaja

diferencial. Se invertirá en campañas a lo largo de todo el año. Tabla 36  Inversión publicidad publicidad en Social Media Media

Descripción Promoción Facebook Promoción Instagram Community manager

Un. mes mes Un.

Costo 400,00 Cantidad S/ 12 al año S/ 400,00 12 S/ 500,00 12

Costo año 4.800,00 S/ S/ 4.800,00 S/ 6.000,00

5.10.3  Página web La estrategia de promoción en la web debe nacer en el posicionamiento SEO y en la  publicidad en Google Adwords.  Para diseñar una eficiente estrategia SEO, se debe tener las siguientes consideraciones:  



Actualización constante del site.

110

 

  Elección de la keywords  asociadas a la página, a los títulos y al contenido



  Establecer links que contengan las palabras clave.



  Personalizació Personalizaciónn del nombre de las imágenes.



Dada la importancia del posicionamiento de la marca en internet, se debe invertir en un buen diseño de la web y de personal que esté de manera continua actualizando el contenido. Debe ser una herramienta dinámica que permita dar a conocer a la marca. 5.11  Plan de operaciones 5.11.1  Canal de distribución Para la obtención de los productos deberemos importarlos de Países Bajos. Por lo que debemos definir un canal corto, en el que la acción de Lifetech será la de intermediario entre  proveedor y consumidor consumidor final. El flujo de la distribución distribución del producto ssee define en la figura 49:

Figura 66 Canal de distribución Lifetech

5.11.2  Proveedor Se escogió y se contactó con el proveedor de las pulseras con botón de pánico. Concretamente se trata de la empresa Safelet, una empresa ubicada en Amsterdam, Países Bajos. La persona de contacto es la Co-fundadora de la empresa, Sabah Oustou. Se mantuvo varias conference calls para conocer más acerca de su estrategia y las condiciones con las que trabaja su empresa.

111

 

Safelet comenzó su vida en 2014, mediante una estrategia de

crowdfunding consiguió

la

financiación necesaria para el lanzamiento de su producto. La mayoría de sus ventas se encuentran en Reino Unido y Nueva Zelanda. Actualmente tiene una estrategia de expansión internacional, destacando destacando la penetración de sus productos en India y Colombia, países muy similares a Perú, en cuanto al contexto y características de su población. Safelet fabrica los propios productos y los comercializa por su página web. En las conversaciones mantenidas se acordó comenzar las relaciones como un

reseller   de

sus

 productos. En un medio plazo las relaciones comerciales pueden avanzar y llegar a ser un distribuidor. Aunque se conversó, como condición necesaria para el negocio, tener la exclusividad en el mercado por 3 años. Se acordó establecer un contrato con  Incoterm FOB, mediante que Safelet se compromete en embarcar el producto, pasando la responsabilidad para Lifetech en ese momento.  

5.11.3 Transporte y aduana La distribución física internacional utilizará el modo de transporte aéreo, debido a que la carga no tiene mucho volumen. El tiempo de transito de la carga será de un día y se trabajará con la aerolínea Lufthansa, empresa que realiza salidas diarias desde el aeropuerto de Rotterdam. Para el desaduanaje y nacionalización de la carga contrataremos los servicios de Salinas & Casaretto Agnts. Asoc. Aduana S.A., empresa que realiza servicios de agente de aduanas. Posteriormente contaremos con la empresa Tramarsa, agencia de transporte que se encargará del transporte de la carga hasta nuestras instalaciones. Tabla 37 Costos logísticos primer año (Soles)

Flete (Kg) Combustible (Kg) Impuesto Aeropuerto (Kg) Recargo seguridad Guía aérea por embarque Transmisión a aduana Trámite documentario Visto Bueno Flete terrestre Total

6.375 1.530 128 408 1.428 1.020 2.040 3.468 6.750 23.147

112

 

5.11.4  Logística de entrada Dentro de las actividades primarias establecidas en la l a cadena de valor como actividades de logística de entrada se debe establecer la forma en que se procederá a tratar nuestro inventario y el almacén.   Inventario: tendrá una naturaleza cíclica y tendrán lugar semanalmente. Los



encargados de esta tarea serán el administrador de la tienda y la persona encargada de las operaciones con el proveedor.

Anualmente se llevará a cabo un inventario anual, que se realizará en el mes de octubre. Este se llevará a cabo por el Gerente General de la empresa.   Almacén: se ubicará dentro de la tienda, en un espacio contiguo al espacio donde se



atenderá a los clientes.   Recepción: la mercadería llegará paletizada cada mes. Una vez recibidos los



 productos, estos estos se ubicarán en la estantería ccorrespondiente orrespondiente de dell almacén. 5.11.5  Logística de salida Los productos serán exhibidos en la tienda, para que el cliente pueda examinarlos y estar  preparados para para la venta. En caso de recibirse pedidos por la web o por otro tipo de medio, el administrador de la tienda se encargará de coordinar el envío según corresponda. Vía Glovo para envíos dentro de Lima y vía Olva Courier para las ventas nacionales. 5.11.6  Devoluciones En los casos que exista algún tipo de fallo del dispositivo se aplicará la garantía del producto. Concretamente se establece que el período de garantía sea de un mes, de acuerdo con las indicaciones y política del proveedor. 5.12  Equipo de trabajo Para lograr la consecución de los objetivos se debe constituir un equipo humano con las características apropiadas, apropiadas, que permitan afrontar las tareas diarias de la actividad empresarial y la continuidad de las operacione operaciones. s. Conseguiremos mayores ventajas si el equipo lo forman  profesionales de diferentes disciplinas, que aporten soluciones eficientes y creativas a los  problemas que pudieran surgir.

113

 

Es vital realizar un análisis de los profesionales y evaluar sus competencias para designar los aportes de cada uno de ellos y los roles a desempeñar en la organización. Para ello nos  basaremos en la figura 68 .

FACTORES FIJOS

FACTORES VARIABLE VARIABLESS

s a z n

s ni c e

g or

t

f

o

n

ni c

m T

A

Santiago García Rodrigo Cano

y

oi

d

er

al i

at e

c

e D R

x

p

b

li s

si

et

n

c

di

a

c

ai

H R

t

n

di u

ai a a

C

a m

ci p

o

o nI

C

x x

C C

e

x x

x

a a

x x

e

a vi

m V

a

g d

di

n e

ci

d

n

o a

a

a cr

c

c

p

ai

ói

E s

c d

e nI

c

oi

ar

c

n os

x

n ói

o n

c

e

i

v

et

d

ai

m

n

g a

kr

e v

r

s

ts ol

l

a

d ar

c

Ramón Chacón x Sofía Fernández

e c

ói

oi

p ói

o n

r e

n aí

at

ni y

y n

ar s

ot a

x x

x x

x

x

x x

Figura 67 Perfil de competencias competencias del equipo de Lifetech. Adaptado de Planes de negocios,  por Ventures, Ventures, 2010

El organigrama de Lifetech se muestra en la figura 69.

Figura 68 Organigrama de Lifetech

114

 

Es importante delimitar las funciones de cada uno de los integrantes de la empresa, de esta manera se asegurará un funcionamiento eficiente de la actividad empresarial. 1  Gerente general, socio fundador de Lifetech. Entre sus funciones se incluyen:   Responsable y líder de la administración de la empresa.



  Representa a la organización ante las diferentes instituciones y empresas



colaboradoras.    Negociación con proveedore proveedoress de los produc productos tos para la venta.



  Analiza e implementa las estrategias a corto y a largo plazo de la empresa.



  Supervisa los reportes bancarios y contables. Autoriza las salidas de dinero de la



empresa.   Establece y monitorea las metas y los indicadores de medición de la empresa.



  Lidera el capital humano de la empresa.



2  Gerente de Marketing, socio fundador de Lifetech. Encargado de las siguientes funciones:   Establece las metas comerciales y de ventas. Administra las comisiones sobre



ventas.   Analiza el público objetivo y las tendencias que aparecen en los mercados.



  Dirige la estrategia de producto. pr oducto. Responsable Responsable de la selección de nuevas categorías.



  Desarrolla las estrategias de promoción y coordina las campañas publicitarias.



  Establece el presupuesto de las campañas publicitarias y de promoción.



  Responsable de la capacitación al equipo de ventas.



  Coordinación de investigaciones del mercado y público potencial.



3  Gerente de Operaciones, socio fundador de Lifetech. Destacan sus siguientes funciones:   Gestión de la logística y recepción de los productos.



  Monitorear el stock del almacén.



   Negociación con proveedore proveedores. s.



  Contacto con agentes de aduanas y empresas de transporte internacional.



115

 

4  Administrador de la tienda   Atención y fidelización de clientes.



  Despacho y recaudación de las ventas.



  Apoyo al departamento de operaciones y de marketing.



  Gestión de las actividades de caja y de las relaciones con las agencias bancarias.



Encargado del envío y recepción de dinero.   Planifica y analiza la gestión contable y financiera de la empresa. Realiza



seguimiento de las actividades realizadas por el contador contratado.   Monitorea los objetivos y los indicadores i ndicadores de medición establecidos por la



organización. 6  FINANZAS, PRESUPUESTOS Y PRONÓSTICOS Para validar que el proyecto propuesto es viable y factible es necesario el desarrollo de un  plan financiero. Para ello es imprescindible una planificación de las partidas de ingresos y egresos, basadas en las hipótesis de crecimiento de ingresos y costos implícitos, cash Flow, determinando cuando se alcanzará el breakeven, así como las necesidades de financiamiento. Apoyándose de las indagaciones realizadas realizadas en la investigación realizada en el documento. 6.1  Proyección de ventas De acuerdo con los datos derivados del análisis del cliente y analizados en el apartado de mercado objetivo se concluye que el público objetivo tendrá t endrá la distribución que se muestra en la tabla 38. Tabla 38 Público objetivo

Población Lima Metropolitana Población Lima Moderna Población de 12 a 24 años Población NSE A, B y C

100,00% 13,40% 20,66% 94,20%

10.580.900 1.416.000 292.546 275.578

Considerando el precio establecido del producto, se obtiene la demanda total que se refleja en la tabla 39. Tabla 39  Demanda total (Soles) (Soles)

Público objetivo Precio

275.578 150,00

116

 

Total

41.336.700

Para construir la proyección de ventas se tomaron los siguientes supuestos:   Supuesto 1: el crecimiento anual será del 10%, un punto porcentual menor al



crecimiento mundial de wearables en el 2018. Este incremento se deriva de las estrategias de marketing llevadas a cabo.   Supuesto 2: se proyecta una penetración de mercado del 5%.



  Supuesto 3: se estima una inflación del 2.3% (Banco Mundial, 2019)



  Supuesto 4: la población crece a razón del 1% anual (INEI, 2018b).



Tabla 40 Pronóstico anual de ventas

Años Población Lima Metropolitana (mil)

1 10.581

2 10.687

3 10.794

4 10.902

5 11.011

13,4% Población Lima Moderna (mil) Población de 12 a 24 años (mil) 20,66% Población NSE A, B y C (mil) 94,20% Estimación total de público objetivo (mil) Crecimiento Mercado (%) Demanda Proyectada (und)

1.418 293 276 276 13.797

Precio Venta al Público (S/. / und) Ventas (S/.) (mil)

150 2.070

1.432 296 279 279 1,0% 15.176 10,0% 150 2.276

1.446 299 281 281 1,0% 16.694 10,0% 150 2.504

1.461 302 284 284 1,0% 18.364 10,0% 150 2.755

1.475 305 287 287 1,0% 20.200 10,0% 150 3.030

6.2  Presupuesto de inversión La inversión inicial requerida para la puesta en marcha de la empresa y el funcionamiento durante los primeros meses es de S/. 397,143. Tabla 41  Inversión inicial inicial (Soles)

Compra mercadería Pagos a Real Plaza Salaverry Imagen coorporativa Adecuación de la tienda Web Capital de trabajo Contador Community Manager

290.985 54.889 17.000 29.630 4.012 60.000 600 1.200

Equipos informáticos Total

4.666 397.143

117

 

6.3  Estructura del financiamiento La inversión requerida se gestionará con una estructura de financiamiento propio y ajeno. El 80% procedente de un préstamo con la entidad bancaria Mibanco, con una tasa al 15%. El 20% restante lo aportarán los 3 socios fundadores del proyecto. 6.4  Estructura de costos 6.4.1  Costos fijos, costos variables y punto de equilibrio Los costos fijos están conformados por los costos indirectos de la actividad y del costo del capital de trabajo. El cálculo se realiza en base a la proporción del valor de la venta que representa. Tabla 42 Costos fijos mensuales (Soles)

Alquiler Luz Agua Limpieza Arbitrios Seguro contra todo riesgo Comisión ventas a CC (7%) Mantenimiento tienda (10% s/alquiler) Costo marketing CC Garantía Monto adicional por local - Julio Monto adicional por local - Diciembre Administrador tienda Total

4.800 400 100 1.000 300 500 8.623 480 1.500 4.800 400 400 2.900 26.203

Los costos variables son los derivados de la compra de la mercadería. Tabla 43 Costos variables por unidad (Soles)

Costo Unit Unidad Costo x Und Mercadería 82,5 1 82,53 Transporte 1,5 1 1,54 Bolsa biodegradable 290,0 1000 0,29 Total Costos Directos 84,36

118

 

En base a los datos anteriores se establece el punto de equilibrio del proyecto. Tabla 44 Punto de equilibrio (Soles)

150,00 84,36 65,64 275.870 23.147 134.201 137.507 63.496 5.827 640.048 9.751

Precio Costo Variable Margen contribución Costos indirectos Gastos logísticos Gastos marketing Gastos administrativos Gastos financieros Depreciación Costo Fijo Punto de Equilibrio

6.5  Flujo de caja Desde el primer año, el proyecto tiene un flujo de caja positivo, lo que permitirá tener una liquidez para asumir los gastos derivados del ejercicio económico que corresponda. corresponda. Tabla 45 Flujo de caja (Miles de soles)

Año

0

1

2

3

4

5

Utilidad antes de Impuestos (+) Intereses

269 63

344 54

408 43

475 31

545 16

Flujo Operativo

333

398

451

506

562

(+) Depreciación (-) Impuesto a la renta

6 -81

6 -103

6 -122

6 -142

6 -164

258 229

301 529

334 864

369 1.233

404 1.637

-63 -63

-72 -54

-83 -43

-95 -31

-110 -16

131

174

208

243

278

-29 (-) Capex Flujo Económico Flujo Económico Acum

-29 -29

(+) Aporte Cap (+) Financiamiento (-) Principal (-) Intereses

106 423

Flujo Financiero

500

-73,71% 32,75% 19,29% 16,60% 14,49% 631 806 1.014 1.257 1.535 Flujo de Caja Acumulado 500

119

 

6.6  Análisis de la rentabilidad El valor actual neto del proyecto presenta un valor positivo, por lo que se puede decir que el  proyecto es viable. Además, Además, se obtiene una tasa tasa interna de retorno mayor al WACC, con lo que se estima que la inversión ganará más que el capital empleado para la inversión, ratificando la viabilidad del proyecto. Tabla 46  Indicadores de de rentabilidad

Costo Oportunidad 8,00% 13,60% WACC 185.489 VAN (S/) 44,66% TIR (%) El período de recupero es en el primer año. Analizando el ratio de retorno de la inversión, se observa que el proyecto obtiene un ROI del 103%. 6.7  Cuenta de resultados En los 5 ejercicios estimados se obtiene una utilidad positiva, obtenido un margen promedio del 11.1%. Tabla 47 Cuenta resultados (Miles de soles)

Año

1

2

3

4

5

Ventas

2.070 2.276 2.504 2.755 3.030

Costes

-1.440 -1.592 -1.763 -1.954 -2.169

Utilidad Bruta  Margen (%)

Gastos Logísticos Gastos Marketing Gasto Administrativo Depreciación Gasto Financiero Total Gastos Utilidad antes de impuestos Impuesto a la renta Utilidad Neta  Margen (%) 

630

684

742

801

861

30,4%

30,1%

29,6%

29,1%

28,4%

-23 -131 -138 -6 -63 -361 269 -81   -81 188

9,1%

-24 -116 -141 -6 -54 -340 344 -103   -103 241

10,6%

-25 -116 -144 -6 -43 -334 408 -122   -122 285

11,4%

-26 -116 -147 -6 -31 -326 475 -142   -142 332

12,1%

-26 -117 -151 -6 -16 -316 545 -164   -164 382

12,6%

120

 

6.8  Balance de situación El patrimonio al final de los 5 años es positivo, obteniendo una utilidad acumulada de S/. 1,428,796. Tabla 48  Balance de situación (Soles)

Año

0

1

2

3

4

5

Activos Caja y Bancos Mobiliario y Equipos Depreciación Acum

529.135 654.744 823.396 1.025.710 1.262.582 1.534.623 500.000 631.436 805.915 1.014.056 1.256.755 1.534.623 29.135 29.135 29.135 29.135 29.135 29.135 - 5.827 - 11.654 - 17.481 - 23.308 - 29.135

Pasivos Créditos Bancarios

423.308 360.525 288.324 205.294 423.308 360.525 288.324 205.294

Patrimonio

105.827 294.219 535.072 820.416 1.152.774 1.534.623

109.808 109.808

-

Capital Social 105.827 429.245 105.827 714.589 105.827 1.046.947 105.827 1.428.796 105.827 Utilidades Acumuladas 105.827 188.392

7  CONTROL 7.1  Hitos e indicadores de gestión Se debe tener un seguimiento de la ejecución de nuestras acciones. Por lo que se establecen los siguientes indicadores para su seguimiento. Gestión   Ratio de productividad: porcentaje del margen comercial respecto de los gastos de



 personal al mes. mes.   Rentabilidad económica (ROI): porcentaje de la utilidad neta respecto del total del



activo al mes.   Rentabilidad financiera (ROE): porcentaje de la utili utilidad dad neta respecto del importe de



los fondos propios al mes. Ventas   Control de la participación: market share al mes.



  Incremento de la competencia: número de importaciones de la partida HS 851762 al



mes de otros importadores.

121

 

Punto de venta   Índice de cumplimiento de visitas: promedio número de visitas a la tienda a la



semana.   Promedio de tiempo trabajado: promedio del número de horas trabajadas al día.



realizadas al día.   Encuestas en el punto de venta: promedio del número de encuestas realizadas   Satisfacción del cliente: porcentaje del net promoter score (NPS) al mes.





  Puntualidad: promedio de minutos de retraso en la apertura de la tienda a la semana.



Logística   Ciclo total del pedido online: promedio de las horas transcurridas desde la realización



de la orden hasta la recepción del producto por parte del cliente.   Ratio de rotación de inventarios: promedio de número de veces que se han renovado



la mercadería al mes. Social media   Tamaño comunidad: porcentaje número de seguidores nuevos en Facebook e



Instagram.   Me gusta: promedio de me gustas en cada publicación al mes en Facebook e



Instagram.   Alcance de publicaciones: promedio que ven las publicaciones al mes en Facebook



e Instagram. 7.2  Cronograma de actividades Para una perfecta coordinación y planificación de los recursos y de las personas involucradas con el proyecto se establece el siguiente cronograma de actividades.

122

 

Mes Semana

 

Ener o Febre rro o Marz o Abri l Mayo Ju un ni o Julio Ago Agosto sto Setiemb Setiembre Octu Octub bre No Nov viembre Diciemb Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

MARKETING Imagen coorporativa Digital Desarrollo web Mantenimiento web Inversión en Google Adwords Publicidad Facebook Ads Publicidad Instagram Business Sorteos Sorteo familiar Junio Sorteo familiar Septiembre Sorteo famili familiar ar Cyberdays Sorteo famili familiar ar CyberWow Soportes publicitarios Paleta Paraderos wif wifii Valla al piso DIRECCION Y OPERACIONES OP ERACIONES Fundación de la empresa Formación Form ación eq uipo Contratación diseñador web Contratación diseñador imagen Acondicionamiento tienda Li Licencia cencia de funcionamiento Inicio relaciones con proveedor  Recepción mercaderí mercaderíaa

Figura 69 Cronograma del primer año

7.3  Plan de contingencia La sustentabilidad del proyecto requiere que se evalúen todos los escenarios derivados de la actividad comercial de la empresa. Se deben tener en cuenta los riesgos que Lifetech puede encontrar y establecer acciones para poder tener una rápida reacción que permitan la adecuación de la actividad de Lifetech. Estancamiento de ventas Fortalecer y aumentar las acciones de comunicación, tanto online como offline. Se aumentará la inversión de promoción digital en Facebook, Instagram y Google. Se aumentarán los  puntos de publicidad publicidad Out of Home, así como las zonas en la que se ubicarán. Exceso de demanda Se aumentará el número de productos

wearables  ofrecidos,

para ello se contarán con

 proveedores regionales de este tipo de productos. Diversific Diversificando ando el portfolio de productos a  productos posicionados en sseguridad eguridad personal, tales co como: mo: clips, kids trackers, adult trakers, etc. Demora en la entrega de productos Se contará con las compras de proveedores regionales. Se establecerán nuevos tiempos en la solicitud de pedidos, con el objetivo de contar con un mayor stock  en el almacén.

123

 

Demora en la adecuación de la tienda Se realizará campañas online, fortaleciendo la venta por estas plataformas. Problemas de calidad de los productos Se coordinará con el proveedor para que se coordinen pedidos mediante pedidos urgentes  para tener un tiempo tiempo de reacción no superior a las 36 horas. 8  CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1  Conclusiones   Se concluye que la empresa Lifetech en su proyecto de lanzamiento basado en una



 pulsera con con botón de pánico, en su proyecc proyección ión de cinco años lograría un valor ac actual tual neto (VAN) de S/. 185.489, al ser positivo el proyecto es viable ya que se recupera la inversión inicial y genera un beneficio. Se analizo la TIR, obteniendo una tasa de 44,66%, al ser mayor que el WACC se reafirma la viabilidad del proyecto a 5 años.   De la investigación realizada se concluye que efectivamente la inseguridad es un



 problema que afecta en gran gran medida medida a la población población peruana. El 96 96.2% .2% de las personas personas  perciben que la delincuencia se mantuvo o aumentó en el país en los últimos 12 meses, lo que evidencia una gran oportunidad de mercado para las empresas que oferten productos dirigidos a solucionar este problema.   Las mujeres son el grupo poblacional que más está afectado por los problemas de



inseguridad, el porcentaje en el que perciben que pueden ser víctimas de algún delito en los próximos 12 meses (61.1%) es mucho mayor de las cifras de delitos registradas  por el INEI en en 2018 (25.7%). Además, Además, el 89 89.1% .1% de las mujeres mujeres indica que les afecta en gran medida en su vida diaria, en mayor ma yor proporción que los hombres (78.6%). Se desprende que tanto hombres como mujeres están interesados en solucionar el  problema de la inseguridad inseguridad en ssus us vidas, pero much muchoo más las mujeres. mujeres. Por tanto, las mujeres pueden ser consideradas las principales interesadas (early adopters) de  productos y servicios dirigidos a oofrecer frecer seguridad a las personas. personas.   La tecnología wearable resulta de gran interés por los consumidores peruanos. El



35% de las personas les gustaría adquirir un dispositivo de esta tecnología. Las categorías que generan más interés son los smartwaches (61%) y las pulseras (47%), siendo esta última categoría la que más personas posee (11%). Lo que indica que ya

124

 

existe una penetración de las pulseras en el mercado y por tanto un interés inicial del mercado. 8.2  Recomendaciones   Para el primer año del proyecto, se recomienda incluir en el portfolio otras



referencias de productos de tecnología wearable posicionada en seguridad personal, dada la oportunidad de mercado.   Adicionalmente a los productos de seguridad se debe incluir la categoría de



smartwatches, al ser el tipo de wearable que más genera interés.

  La investigación de mercados centrada en el consumido y en las tendencias



mundiales debe ser constante, debido al dinamismo del sector y al encontrarse en una etapa introductoria de este tipo de productos.

125

 

9  REFERENCIAS Apoyo & Asociados Internacionales. (2018). Informe anual de auditoria 2018: Sag Saga a Falabella.

Araceli, G., Vargas, T., & Durá, R. A. (2014). El cómputo ubicuo y su importancia importancia para la construcción construcció n del internet de las cosas y el big data (Vol. 24).

Arndt Polifke. (2017). Record global demand for smartphones and wearables in first half 2017. GFK , 4. Retrieved from https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/dy https://www.gfk.com /fileadmin/user_upload/dyna_content/Global/doc na_content/Global/documents/Press_R  uments/Press_R  eleases/2017/20170830_PM_I eleases/20 17/20170830_PM_IFA_Telko_efin.pdf FA_Telko_efin.pdf Banco Mundial. (2019). Perú Panorama general. Retrieved from https://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview Class & Asociados. (2016). Fundamentos de clasificación de riesgos: Banco Ripley Perú S.A. 

ComScore. (2019). El Consumidor Peruano: Peruano: Digitalmente Digitalmente Multiplataforma y CrossCross Media.

CONCYTEC. (2017). Política Nacional para el Desarrollo de la l a Ciencia, Tecnología e  Innovación Tecnológica Tecnológica - CTI .

Congreso de la República del Perú. Ley N° 30314 30314. , (2015). CPI. (2018). Lima digital 2018 . Retrieved from http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/MR_Limadig http://cpi.pe/images/upload/paginawe b/archivo/26/MR_Limadigital2018.pdf ital2018.pdf CPI. (2019). Perú 2019. Retrieved from http://cpi.pe/images/upload/paginawe http://cpi.pe/images/u pload/paginaweb/archivo/26/mr_poblac b/archivo/26/mr_poblacional_peru_20190 ional_peru_201905.pdf 5.pdf Euromonitor International. (2014). Hyperconne  Hyperconnectivity ctivity Survey. Euromonitor International. (2015). Consumers in the Digital World . (April). Euromonitor International. (2019a). Mobile Internet Retailing Retailing in Peru. (January). Euromonitor International. (2019b). Wearables Wearables:: an a n overrated watch?  reales con personas personas o lugares ¿Son igual de Global GFK. (2016). Interacciones virtuales y reales buenas? Retrieved from

126

 

https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/c https://www.gfk.com /fileadmin/user_upload/country_one_pag ountry_one_pager/ES/documents/Estud er/ES/documents/Estud io_Global_GfK_Interacciones_virtuales_y io_Global_GfK_Intera cciones_virtuales_y_reales_con_pers _reales_con_personas_o_lugares onas_o_lugares.pdf .pdf Global GFK. (2017). Tech Trends (Vol. 1). Guy, J. S. (2019). Digital technology, digital culture and the metric/nonmetric distinction. Technologicall Forecasting and Social Change, 145(May), 55 – 61. Technologica 61.

https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.05.005 INEI. (2018a). Perú: Estadísticas de Feminicidio 2011-2018. Registros administrativos.  INEI. (2018b). Resultados Definitivos de los Censos Nacionales 2017. In Censos económicos . Retrieved from

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecu https://www.inei.gob.p e/media/MenuRecursivo/publicaciones_ rsivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1544/ digitales/Est/Lib1544/ INEI. (2019a). Encuesta Nacional Nacional de Programas Programas Presupuestales Presupuestales 2011-2018 . Retrieved from https://www.mef.gob.pe https://www.mef.gob.pe/es/presupue /es/presupuesto-por-resultados/instrumentos sto-por-resultados/instrumentos/programas/programas presupuestales  presupuesta les INEI. (2019b). Encuesta Nacional Nacional de Programas Programas Presupuestales Presupuestales 2011-2018 . INEI. (2019c). Estadísticas de las tecnologías de información y ccomunicación omunicación en los hogares: informe técnico Trimestre Octubre-Noviembre-Diciembre Octubre-Noviembre-Diciembre 2018 . 55.

Retrieved from https://www.inei.gob.pe https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursiv /media/MenuRecursivo/boletines/01-informeo/boletines/01-informetecnico-n01_tecnologias-de-informacion tecnico-n01_tec nologias-de-informacion-oct-nov-dic2019.pdf -oct-nov-dic2019.pdf INEI. (2019d). Informe Técnico - Estadísticas de Seguridad Seguridad Ciudadana: Ciudadana: Setiembre 2018 Febrero 2019. Retrieved from

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecu https://www.inei.gob.p e/media/MenuRecursivo/boletines/02-informe-tecnic rsivo/boletines/02-informe-tecnicoon02_estadisticas-seguridad-ciuda n02_estadistica s-seguridad-ciudadana_set201 dana_set2018-feb2019.pdf 8-feb2019.pdf INEI. (2019e). Producto Bruto Interno Trimestral por Tipo de Gasto 2007  – 2019-II 2019-II (Valores a precios corrientes). Retrieved from

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecu https://www.inei.gob.p e/media/MenuRecursivo/indices_tematico rsivo/indices_tematicos/4_gasto_cte_10.xls s/4_gasto_cte_10.xls x INEI. (2019f). Victimización en el Perú 2018 . Wearable Device Shipments Shipments. 2018 , 9 –  International Data Corp (IDC). (2018).  IDC Reports Wearable 11.

127

 

mvil: Per urbano. Ipsos Perú. (2017). Hbitos, usos y actitudes hacia la telefona mvil:

Kantar Worldpanel. (2018a). Centennials a los 21. Retrieved from http://www2.kantar.com/Centennials_a_ http://www2.kantar.co m/Centennials_a_los_21_Españ los_21_Españaa Kantar Worldpanel. (2018b). Centennials a los 21. Kantar Worldpanel. (2018c). Consumers insights Latam: find the pockets of growth. Kantar Worldpanel. (2018d). The new Latam shopper sets the pace of the FMCG market . Kotler, P., & Amstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. In Prentice Hall. Larry Shannon-Missal. (2015). Wearable Tech Familiarity and Consideration on the Rise. 10. Retrieved from The Harris Poll, 1 – 10. http://search.proquest.com/docview/17 http://search.proqu est.com/docview/1717398767?ac 17398767?accountid=13031% countid=13031%5Cnhttp://sfx.nel 5Cnhttp://sfx.nel liportaali.fi/nelli28b?url_ver=Z39.882004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:journal&genre=unknown&sid=ProQ:ProQ% 3Anewsstand&atitle=Wearable+Tech+Familiarity+and+Consideration+o Maza, K., & Castillo, N. (2019). BCR: Economía peruana crecerá 2,7% en este año. El Comercio . Retrieved from

https://elcomercio.pe/economia/peru https://elcomercio.pe/economia/peru/bcr-economia/bcr-economia-

 peruana-crecera-27-en-este-ano-no  peruana-crece ra-27-en-este-ano-noticia/ ticia/ Mercer. (2019). Ranking de calidad de vida 2019. Retrieved from https://www.latam.mercer.com/newsroom/estudio-calidad-de-vida.html MININTER. (2018). Propuesta del Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019-2023. In  Ministerio del Interior .

Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables. Vulnerables. (2018). Centros Emergencia Mujer CEM. In Serie Informe Defensorial - Informe N o 179. Retrieved from https://www.mimp.gob.pe/homemimp/centro-emerg https://www.mimp.gob.pe /homemimp/centro-emergencia-mujer.php encia-mujer.php Perú Retail. (2019a). Hiraoka, un bazar de Huanta que se convirtió en una cadena de tiendas. Perú Retail. (2019b). Perú: Ventas de Real Plaza crecen 4% durante primer semestre del 2019. Retrieved from https://www.peru-retail.com/peru htt ps://www.peru-retail.com/peru-ventas-real-plaza-prime -ventas-real-plaza-primerrsemestre-2019/

128

 

Portell, G., & Warschun, D. M. (2017). The Age of Focus. Retrieved from https://www.atkearney.com/global-retail-development-ind https://www.atkearney .com/global-retail-development-index/rankings ex/rankings PriceWaterhouseCoopers. PriceWaterhouse Coopers. (2019). Informe anual de auditoria 2018: Ripley Ripley Corp y subsidiarias. Retrieved from

http://ripleyinversionistas.cl//wphttp://ripleyinversionistas.cl//wp-

content/uploads/2019/03/Presentación-Corporativa-Conferencia-L content/uploads/2019/03/Presentac ión-Corporativa-Conferencia-Larrain-Vial-Marzoarrain-Vial-Marzo19-ENG-v2.pdf PRODUCE. (2018). Las MIPYMES en cifras 2017 . PRODUCE. (2019a). Boletín de Comercio Comercio Interno: Grandes Grandes Almacenes Almacenes , Supermercados Supermercados y Tiendas especializadas especializadas.

PRODUCE. (2019b). Estadística MIPYME. Retrieved from http://ogeiee.produce.gob.pe/index.p http://ogeiee.produc e.gob.pe/index.php/shortcode/es hp/shortcode/estadistica-oee/estadis tadistica-oee/estadisticas-mipyme ticas-mipyme RTVE. (n.d.). Informe semanal 19/10/2019: 19/10/2019: Trayectorias Trayectorias ejemplares ejemplares. Retrieved from http://www.rtve.es/alacarta/videos/informe-semana http://www.rtve.es/alaca rta/videos/informe-semanal/informe-semanal-19-10l/informe-semanal-19-1019/5416015/ Safelet. (2019). When Personal Safety is a concern | the Safelet Safety Bracelet. Retrieved from https://safelet.com/ Simancas, E., & Moreno Mateo-Sidrón, N. M. (2017). Estudio prospectivo en España: la tecnología wearable en el ámbito empresarial. Posibilidades como herramienta de comunicación. comunicació n. In Revista ICONO14 Revista Revista científica de Comu Comunicación nicación y Tecnologías emergentes (Vol.

15). https://doi.org/10.7195/ri14.v15 https://doi.org/10.7195/ri14.v15i2.1083 i2.1083

Torrado, U. (2007). El nuevo consumidor 45. Retrieved from consumidor en la era digital. 44 – 45. https://alt1024.wordpress.com/2013/08/14 https://alt1024.wordpres s.com/2013/08/14/el-nuevo-rol-del-docen /el-nuevo-rol-del-docente-en-la-era-digital/ te-en-la-era-digital/ Ubrani, J., Llamas, R., & Shirer, M. (2018). IDC Forecasts Sustained Double-Digit Growth for Wearable Devices Led by Steady Adoption of Smartwatches. Retrieved from https://www.idc.com/getdoc.jsp?containe https://www.idc.com/ge tdoc.jsp?containerId=prUS44553518 rId=prUS44553518 World Economic Forum. (2018). The Global Competitiveness Report 2018. In World  Economic Forum Forum. Retrieved from

http://www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 http://www.weforum.org/pdf/GCR0 9/GCR20092010fullreport.pdf%5Cnhttp://www. fullreport.pdf%5Cnhttp://www. weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Re weforum.org/pdf/Globa l_Competitiveness_Reports/Reports/factsh ports/Reports/factsheet_gcr03.pdf eet_gcr03.pdf

129

 

ANEXOS Anexo 1: Cuestionario de la investigación El día de hoy estamos contactándonos con personas como usted para conocer sus opiniones sobre las situaciones de inseguridad que se viven en las calles de Perú y como la tecnología  podría ayudar al ciudadano en diferentes situaciones de peligro. En concreto de la nueva tecnología wearable o tecnología vestible. Por ello quisiéramos contar con su colaboración para la elaboración de la siguiente encuesta. Toda la información que usted nos proporcione será utilizada únicamente con fines estadísticos y no será revelada a persona alguna, su identidad será mantenida en el anonimato. En caso realice la encuesta desde su dispositivo móvil, se le aconseja pueda hacerlo con el móvil en Horizontal. DEMOGRAFÍA Género

Hombre

Distrito dónde Vives

Mujer

¿Cuál es tu ocupación? Quehaceres del Hogar

Trabajador independiente

Estudiante escolar

Trabajador dependiente (Empleado)

Estudiante universitario

Jubilado/a, pensionado/a o rentista

¿Tiene usted hijos/as? (Marque tantas opciones como corresponda)  No tengo hijos Tengo hijos en edad escolar y/o pre-escolar Tengo hijos en edad universitaria Tengo hijos mayores con trabajo

130

 

Con la finalidad de agrupar sus respuestas con las de otras personas de similares características a las de usted, nos gustaría que respondan a las siguientes preguntas referentes al jefe de hogar.

JEFE DE HOGAR: Aquella persona, hombre o mujer, de 15 a más, que aporta más económicamente en casa o toma las decisione decisioness financieras de la familia, y vive en el hogar. HOGAR: conjunto de personas que, habitando en la misma vivienda, preparan y consumen sus alimentos en común. N1. ¿Cuál es el último año o grado de estudios y nivel que aprobó el

JEFE DE HOGAR? (ACLARAR “COMPLETA O

INCOMPLETA”) 

Sin educación/ Educación Inicial

Superior Técnico Completa

Superior Univ. Completa

Primaria incompleta o completa/ Secundaria incompleta

Superior Univ. Incompleta

Post-Grado Universitari Universitarioo

Secundaria completa/ Superior Técnico Incompleta

N2. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que esté funcionando?

NO

SI

Computadora, laptop, tablet en funcionamiento Lavadora en funcionamiento Horno microondas en funcionamiento Refrigeradora/ Congeladora en funcionamiento

SUMAR PUNTAJE N3. ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que esté funcionando?

NO

SI

 Auto o camioneta solo par paraa uso par particular ticular (NO TAXI NI AUTO DE LA EMPRESA)   Servicio doméstico en el hogar pagado (MINIMO QUE VAYA AL HOGAR UNA VEZ POR SEMANA)  

SUMAR PUNTAJES N4. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR ÁREA CONSTRUIDA.

Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir)

RESPUESTA ÚNICA)

Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares Parquet o madera pulida y similares; porcelanato,

Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados)/ tapizón Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinílicos, mosaico o similares

alfombra, mármol

131

 

N5. ¿A qué sistema de prestaciones de salud está afiliado el jefe de hogar? (SI TIENE MÁS DE UNO CONSIDERAR EL DE MAYOR

PUNTAJE. RESPUESTA ÚNICA) No está afiliado a ningún seguro/ Seguro Integral de Salud (SIS)

Seguro Salud FFAA/ Policiales

ESSALUD

Entidad prestadora de salud (EPS)/ Seguro privado de salud

N6. ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda? (NO REVESTIMIENTO, ES EL MATERIAL.

RESPUESTA ÚNICA) Estera

Piedra o sillar con cal o cemento

Madera/ Piedra con barro/ Quincha (caña con barro)/ Tapia/ Adobe

Ladrillo o bloque de cemento

N7. El baño o servicio higiénico que tiene en su hogar está CONECTADO a:

NO TIENE O NO ESTÁ CONECTADO A UN DESAGUE

SÍ ESTÁ CONECTADO AL DESAGUE

(SIN RED PÚBLICA) 

( CON RED PÚBLICA) 

No tiene baño

Baño compartido fuera de la vivienda.  (Ejem: quintas, corralones, cuartos con baño compartido, etc. ) 

Baño que da a un pozo ciego, silo, letrina, pozo séptico, río, acequia o canal dentro o fuera del hogar

Baño dentro de la vivienda

El objeto de nuestra investigación es conocer sobre la percepción del ciudadano en cuanto a la inseguridad del país. En la siguiente sección responda a su experiencia personal. Pensando en la delincuencia, usted diría que durante los últimos doce meses la delincuencia. Aumentó

Se mantuvo

Disminuyó

NS /NR

En el país En su distrito En su barrio Según su experiencia personal con el delito, ¿cuánto le afecta la delincuencia en su calidad de vida? NADA

1

2

3

4

5

MUCHO

¿Qué tan seguro se siente en las siguientes situaciones cuando está solo/a? Muy inseguro/a

Inseguro/a

Seguro/a

Muy seguro/a

No utilizo –  N/A

Caminando por su barrio En su casa Esperando el transporte público En el transporte público En su propio auto

¿Cree usted que será víctima de un delito en los próximos doce meses?

Sí

NO

NS / NC

132

 

Durante los últimos 12 meses, por temor a ser víctima de algún delito (robo, asalto, agresión, etc.), ¿ha dejado de hacer alguna de las siguientes actividades? Sí

No

No en NS / NC mi caso

Caminar solo/a Usar joyas o reloj Tomar micros o buses vacíos Tomar taxi solo/a Usar artículos electrónicos en público Caminar por ciertas áreas o lugares Salir de noche

Tecnología y dispositivos En la presente sección le preguntaremos temas referentes al su uso actual y cotidiano de la tecnología.  ¿Con

qué

frecuencia

utiliza

la

tecnología en su vida? Todos los días Tres veces por semana Dos veces por semana Una vez a la semana Una vez cada 15días Una vez al mes No utilizo

¿Qué tipo de dispositivos utiliza? (PUEDE MARCAR  VARIAS  VARIAS OPCIONES SEGÚN CORRESPONDA) Smartphone Laptop PC Tablet Pulsera fitness o para hacer seguimiento de la salud Smart Glass / Google glass (Gafas de google) No utilizo ninguno de los anteriores

¿Dónde realiza las compras de tecnología y/o aparatos de electrónica habitualmente? (Una sola respuesta) Polvos Azules Av. Wilson C.C CompuPalace Tiendas por Departamento (HIRAOKA - Saga Falabella Ripley) Compro Online Centro comerciales / Malls

133

 

¿Con qué probabilidad compraría los siguientes dispositivos? Ya Me Puede tengo Definitivamente gustaría que lo No lo NS / uno lo compraría comprarlo compraría compraría NC Pulsera control actividad física Smart glasses o lentes computarizadas Smartwatch o reloj inteligente Anillo inteligente Dispositivo seguimiento a niños/jóvenes Ropa con dispositivos tecnológicos

¿Con qué probabilidad compraría los siguientes dispositivos si incluyen un botón de pánico? NS Puede que No lo / Ya tengo Definitivamente lo Me gustaría lo compraría NC uno compraría comprarlo compraría Pulsera Anillo inteligente Colgante / Dije Smartwatch Ropa con dispositivos tecnológicos Smart glasses o lentes computarizadas

En caso de decidir por su compra, ¿cuál sería el factor determinante para su compra? (UNA SOLA OPCIÓN) Precio Seguridad propia Seguridad de un familiar Moda (Existencia de colecciones para el producto) Localización Integración con otros dispositivos (Smartphone, laptop)

¿Cuánto estaría dispuesto a gastar en un dispositivo que permita alertar a una lista de contactos? No lo compraría Hasta 50 soles Hasta 100 soles Hasta 150 soles Hasta 200 soles Hasta 250 soles Más de 300 soles

134

 

Anexo 2: Interfaz Safelet App

135