Tesis Posgrado Administración - La Gestión Por Competencias y Su Relación en El Desempeño Laboral de La Municipalidad Provincial de Concepción

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

TESIS LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN PRESENTADA POR: Bach. CARMELA IRIS GUISBERT ELESCANO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GOBIERNO, MENCIÓN GERENCIA MUNICIPAL Y REGIONAL

HUANCAYO – PERÚ 2014

Dedicatoria: A mi madre por su abnegada labor y apoyo incondicional.

Agradecimiento: A mi asesor y a los docentes de la Unidad de PosGrado

de

la

Facultad

de

Ciencias

de

la

Administración, por su apoyo para el logro de la presente investigación.

Resumen

La presente investigación titulado LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN, es el resultado de un estudio realizado con la finalidad de responder la interrogante ¿Cuál es el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?, formulando el objetivo general: Identificar el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción y los objetivos específicos siguientes: Conocer el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción y conocer el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. La investigación es de tipo no experimental y el nivel alcanzado es el correlacional. La investigación es censal, la población de estudio estuvo compuesta por todo el personal administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción. Se aplicó la técnica de la encuesta dirigida para la recolección de información. Se concluyó según los resultados obtenidos en la investigación y según la demostración estadística, con un 95% de nivel de confianza que, existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, que el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil y el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte.

Abstract

This research entitled MANAGEMENT COMPETENCY AND ITS RELATION TO JOB PERFORMANCE OF PROVINCIAL MUNICIPALITY OF CONCEPCION , is the result of a study conducted in order to answer the question What is the degree of relationship management competencies in work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion , formulating the overall objective : Identify the degree of relationship management competency in work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion and the following specific objectives : To determine the degree of relationship of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion and determine the degree of relationship of differentiating competencies on job performance of staff of the Provincial Municipality of Concepcion . The research is non-experimental and correlational level is reached . Research is census , the study population consisted of all administrative staff working in the Provincial Municipality of Concepcion . Technical survey aimed to collect information was applied. It was concluded according to the results of research and according to the statistics show, with a 95% confidence level , there is a high degree of relationship between management skills and job performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion , which the degree of relatedness of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is weak positive and the degree of relationship of differentiating competencies on job performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is strong positive .

Índice de Contenidos Contenido Portada

Pág. 1

Dedicatoria Agradecimiento Resumen Abstract Índice de contenidos

2

Índice de tablas Índice de figuras Introducción

4

Capítulo I: Planteamiento del Estudio

5

1.1. Definición del tema de investigación

5

1.2. Fundamentación del Problema

5

1.3. Formulación del Problema

8

1.4. Objetivos de la investigación

9

1.5. Justificación de la investigación

9

1.6. Delimitación de la investigación

10

1.7. Fundamentación y formulación de hipótesis de investigación 1.8. Identificación y clasificación de variables 1.9. Operacionalización de variables Capítulo II: Marco Referencial

11

2.1. Antecedentes del estudio

11

2.2. Marco filosófico

14

2.3. Marco Normativo

19

2.4. Base teórica

21

2.5. Base conceptual

86

2.6. Modelo Teórico

88

Capítulo III: Metodología de la Investigación

90

3.1.

Métodos de la investigación

3.2.

Configuración de la investigación

3.3.

Diseño de investigación

90

91

3.4.

Población y muestra

92

3.5.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

94

3.6.

Procedimiento de recolección de datos

94

3.7.

Técnicas de procesamiento y análisis de los datos

94

3.8.

Descripción del proceso de la prueba de hipótesis y modelamiento de la tesis

Capítulo IV: Análisis y presentación de resultados

95

4.1. Organización, análisis e interpretación de resultados

95

4.2. Proceso de prueba de hipótesis

95

4.3. Discusión de resultados

96

4.4. Aportes de la investigación Conclusiones Recomendaciones Bibliografía

99

Anexos

101

Anexo 1 Apéndice

Anexo 2 Matriz de Consistencia

Anexo 3 Instrumento de recolección de datos

Anexo 4 Validez y confiabilidad de instrumentos

Índice de Tablas

Índice de Figuras

Introducción La investigación está referida a la “Gestión por Competencias y su relación en el Desempeño Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepción”, el cual pretende estudiar la relación existente entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. Una gestión por competencias que se enfoque no sólo a las competencias básicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado sino también a sus competencias referidas a sus actitudes conseguirá alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la institución de una manera efectiva. Según Idalberto Chiavenato, la gestión efectiva del talento humano es mediante la gestión por competencias. Concentrarse en las competencias del personal genera resultados superiores a mediano plazo y sostenidos, por el contrario concentrase solo en los conocimientos del colaborador genera resultados inmediatos, pero no garantiza resultados crecientes. Por lo tanto la gestión por competencias es un modelo de gestión del talento humano

con

un

nuevo

enfoque;

detectando,

adquiriendo,

potenciando

y

desarrollando las competencias que dan valor añadido a la organización y que lo diferencia en su sector, orientándose al logro de sus objetivos, por ello en esta investigación se estudiará la relación existente entre la gestión por competencias y el desempeño laboral en la Municipalidad Provincial de Concepción. Un sistema de gestión por competencias involucra a varios procesos dentro de la organización, el desarrollo de los mismos coadyuva a mejorar el nivel de satisfacción de los clientes y finalmente mejoran la rentabilidad de la empresa. Según la Ley Orgánica de Municipalidades los gobiernos locales representan a la colectividad, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción, asimismo gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Según esta normatividad los gobiernos locales deben de buscar las herramientas más efectivas para el logro de estos objetivos, sin embargo en la Municipalidad de la Provincia de Concepción no se aplica una gestión por competencias y se observa deficiente desempeño laboral de los servidores públicos, motivo por el cual se realiza esta investigación.

Capítulo I Planteamiento del estudio 1.1. Definición del Tema de Investigación La Gestión por Competencias y su relación en el Desempeño Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepción.

1.2. Fundamentación del Problema Tras más de una década de reiniciado el proceso de descentralización, distintos sectores vienen señalando la necesidad de su relanzamiento ante un evidente

estancamiento

o,

cuando

menos,

desaceleración,

siendo

las

municipalidades el nivel de gobierno en donde los avances han sido menos significativos. Entre los temas generales de agenda pendientes de resolver, como la culminación del proceso de transferencias de competencias y funciones, la descentralización fiscal, la carrera pública y los ajustes necesarios al marco normativo, entre los principales, todos ellos dentro del contexto de la necesaria reforma del Estado, quisiera poner atención en el tema de la necesidad manifiesta del fortalecimiento de los recursos humanos en el interior de la entidad municipal. La razón obedece a constataciones realizadas, principalmente, a partir de los datos que arroja el servicio de Consultas en Línea del portal Municipio al Día (www.municipioaldia.com), el cual presenta focos de atención durante la gestión de funcionarios y empleados municipales, incluyendo alcaldes y regidores. El más consistente a lo largo de los seis años de existencia de este servicio es que las consultas referidas al funcionamiento de los sistemas administrativos en las municipalidades tienen como pilar temático de atención recurrente al Sistema de Personal.

Tabla 1: Consultas en línea relacionadas con los sistemas administrativos Tema

Número

%

Sistema de Personal

5.671

35.8

Contrataciones, adquisiciones y

4.957

31.3

3.305

20.8

1.920

12.1

Sistema Nacional de Inversión Pública Otros sistemas administrativos del Estado Presupuesto público

Nota: Fuente: Municipio al Día, enero 2008 - marzo 2013.

Específicamente en el Sistema de Personal se resalta los problemas más saltantes la improductiva organización del trabajo, la deficiente selección y deficiente motivación, indisposición al cambio, deficiencia en el desarrollo de habilidades, comportamientos inadecuados, actitudes negativas y deficiente calificación de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral, entre otros, debido a la asignación de funciones sin ningún criterio técnico. Por tanto, administrativamente son seriamente criticadas y cuestionadas. En la actualidad en el Perú se ha reflejado que las municipalidades enfrentan la dificultad de organizar los esfuerzos de los trabajadores y lograr resultados. La Municipalidad Provincial de Concepción no es ajena a esta realidad y esto se puede percibir en la información recabada en esta institución, mediante una entrevista realizada al alcalde y al gerente municipal de esta institución. Según la opinión del alcalde de la provincia de Concepción, Dr. Jesús Chipana Hurtado, el desempeño laboral del personal en la municipalidad es calificado como regular. Tabla 2: Desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción Excelente

Muy bueno

¿Cómo califica el nivel de desempeño laboral del personal que labora en la municipalidad?

Bueno

Regular

Deficiente

X

Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepción. Dr. Jesús Chipana Hurtado

Por tanto se le preguntó cuáles habían sido los problemas que ha identificado en el desempeño del personal.

Tabla 3: Principales problemas identificados en el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción. Período 2011-2013 ¿Cuáles son los principales problemas que ha identificado en el desempeño del personal de la municipalidad? a) b) c) d) e)

Si

Incumplimientos o insuficiencias de tareas y funciones Problemas de calidad del trabajo Déficits en la superación Conductas de indisciplinas Trabajo independiente, sujetos a órdenes superiores

No

X X X X X

Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepción Jesús Chipana Hurtado Elaboración: Propia

Asimismo se entrevistó al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana, quien es

responsable de dirigir la administración municipal y se

encarga de formular y monitorear políticas y estrategias que permitan el mejoramiento de capacidades profesionales y técnicas para los empleados de confianza y servidores municipales, y procesos de evaluación periódica y motivación. Según menciona el Gerente Municipal, acerca del desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, que este es deficiente.

Tabla 4: Desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

¿Cómo califica el nivel de desempeño laboral del personal que labora en la municipalidad?

Deficiente X

Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana Elaboración: Propia

Asimismo los problemas que ha identificado el Gerente Municipal en el desempeño del personal son los siguientes:

Tabla 5: Principales problemas identificados en el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción. Período 2011-2013 ¿Cuáles son los principales problemas que ha identificado en el desempeño del personal de la municipalidad? a) Conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados no están acorde a las exigencias actuales b) Errores en el desarrollo de tareas y funciones c) Desorganización y desinterés del personal

Si X X X

No

d) e) f) g) h)

Ineficiencia en el uso de recursos Déficits en la superación Conductas de indisciplinas Trabajo independiente, sujetos a órdenes superiores Conflictos en las relaciones laborales

X X X X X

Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana

Según la apreciación crítica del Alcalde y Gerente Municipal el desempeño laboral es regular-deficiente. Por tanto el área crítica se encuentra en el desempeño laboral y se sistematiza en las siguientes apreciaciones: 

En la mayoría de los trabajadores se nota ejercicio ineficaz de las capacidades laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo que hacen, muchas veces, producto de una actitud, destrezas, comportamiento, práctica de valores, práctica de habilidades nada aceptable socialmente, además de deficiencia de análisis, toma de decisiones y transmisión de información en el contexto laboral.



Asimismo existe dificultad para que más de dos trabajadores posean habilidades complementarias y que trabajen en equipo en un proyecto, comprometidos en un propósito común y con una responsabilidad de realizar tareas que contribuyan a la consecución de los objetivos institucionales, con prácticas de acciones éticos morales.



Desorganización y desinterés de trabajadores con propósitos de ir mejorando las formas de hacer las cosas, es decir, mejorar la calidad en la prestación de los servicios, la seguridad, la productividad y las prácticas de acciones ético morales.



Quienes integran un área, oficina o departamento, no pueden resolver problemas comunes a su ámbito de responsabilidad y conocimientos, por el hecho que están sujetos a órdenes superiores.



No hay equipos de trabajo multidisciplinarios, que fomenten mejora, aceleración o cambio de los procesos y procedimientos, producción, prestación de servicios o generar la imaginación, la creatividad y la capacidad inventiva para realizar tareas específicas, menos corporativas.



El cumplimiento de responsabilidades está individualizada.

Asimismo una gestión por competencias como estrategia gerencial en la Municipalidad Provincial de Concepción conllevaría a asegurar un mejor desempeño laboral y el logro de los objetivos de la institución, valorando no solo la

adquisición de conocimientos a partir de la función que nace del mercado laboral, sino también sus actitudes, valores, habilidades y posibilidades intrínsecas.

1.3. Formulación del Problema

1.3.1. Problema General ¿Cuál es el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción? 1.3.2. Problemas Específicos a)

¿Cuál es el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?

b)

¿Cuál es el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General Identificar el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.

1.4.2. Objetivos Específicos a)

Conocer el grado de relación de las competencias básicas en el

desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. b)

Conocer el grado de relación de las competencias diferenciadoras en

el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.

1.5. Justificación de la Investigación

1.5.1. Justificación Teórica La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría y los conceptos básicos respecto a las variables de estudio contrastar conceptos en una realidad como es la Municipalidad Provincial de

Concepción.

Los

resultados

de

la

investigación

podrán

ser

considerados en estudios referidos al tema. 1.5.2. Justificación Metodológica Para llevar a cabo esta propuesta de investigación, se optará por la articulación de las técnicas cuantitativa y cualitativa, porque ofrece la posibilidad de recopilar información sobre una misma realidad desde distintos enfoques y asegurar los resultados utilizando varios métodos. Los métodos de recolección y análisis que se utilizarán son la encuesta dirigida, la entrevista en profundidad y la observación. Una vez recogidos los datos y la información, se procederá al análisis de la relación entre las variables para determinar la validez de las hipótesis de la investigación. El

objetivo

de

la

presente

investigación

no

es

obtener

generalizaciones de resultados, sino estudiar y comprender una realidad concreta para realizar una propuesta de uso. Es por esto por lo que la aplicación del cuestionario no busca generalizaciones, sino garantizar la validez de la información. 1.5.3. Justificación Práctica La presente investigación propone un modelo estratégico de gestión por competencias, el cual puede ser aplicado en las instituciones públicas o privadas que busquen mejorar el nivel de desempeño laboral del personal.

1.6. Delimitación de la Investigación

1.6.1. Delimitación Temporal La investigación se efectuará tomando como base de estudio el período comprendido entre los años 2011-2013, porque en el año 2011 se inició la gestión actual en la Municipalidad Provincial de Concepción, que permitirá establecer los objetivos planteados. 1.6.2. Delimitación Espacial La presente investigación se llevará a cabo en la Municipalidad de la Provincia de Concepción en la región Junín, con el personal que labora en dicha municipalidad. 1.6.3. Delimitación Teórica Esta

investigación

abarca

los

conceptos

de

gestión

por

competencias y desempeño laboral en los gobiernos locales, en la especialidad de Gerencia Municipal y Regional en la maestría de Administración Pública y Gobierno. 1.6.4. Delimitación Poblacional La investigación se efectuará con una población conformada por todo el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción.

1.7. Fundamentación y formulación de Hipótesis de Investigación 3.1.1. Hipótesis General Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. 3.1.2. Hipótesis Específicas a)

El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil.

b)

El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte.

1.8. Identificación y clasificación de variables

1.8.1. Variable Dependiente Desempeño Laboral 1.8.2. Variable Independiente Gestión por competencias

1.9. Operacionalización de variables Tabla 7: Operacionalización de variables Tipo de variable

Variable

Independiente

Gestión por competencias

Dimensiones  - Competencias básicas

- Competencias diferenciadoras

Dependiente

Desempeño laboral

Indicadores

- Planeamiento y organización

Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado.



Nivel de dominio de la labor desarrollada.



Nivel de cooperación y trabajo en equipo



Nivel de autoestima



Nivel de motivación personal



Rasgos de personalidad



Capacidad de desarrollar planes, estrategias y cumplir objetivos.

- Orientación al logro de metas.



Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o

tareas. - Iniciativa



Actitud proactiva para encontrar oportunidades o resolver problemas.

- Toma de decisiones.



Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces.

- Relaciones interpersonales



Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas.

- Comunicación



Habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.

- Discrecionalidad



Capacidad para resguardar y no divulgar información.

- Calidad en el servicio y atención



Disposición para el servicio y atención.



Cumplimiento del trabajo desempeñado.



Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.

- Calidad de funciones profesionales. - Manejo de conflictos

Capítulo II Marco Referencial 2.1. Antecedentes del Estudio Se han considerado diversas investigaciones referentes al tema como antecedentes a nivel internacional, nacional y local. Arturo Caballero Cavazos, en su tesis de maestría “Factores que influyen como motivantes para un buen Desempeño Laboral en los docentes de una

Escuela del nivel medio Superior de Nuevo León” - México 2008, de la Universidad Autónoma de Nuevos Leon, en su investigación busca responder a la siguiente pregunta ¿qué factores influyen como motivantes para un buen desempeño laboral en los docentes de una Escuela del nivel medio Superior Nuevo León?, por lo cual pretende determinar qué factores o condiciones son motivantes en los maestros del nivel medio superior para elevar su desempeño laboral. Las decisiones en la escuela a menudo requieren información acerca de las actitudes y deseos de las personas que laboran ahí; pues no se puede avanzar si no hay una comunicación bilateral. La motivación en los maestros traerá como consecuencia una nueva actitud, una valoración del proceso y del producto. Pues la educación necesita hoy en día maestros que reúnan dos pasiones: la pasión por la excelencia académica que surja del dominio de la materia que enseña y la pasión por ayudar a los estudiantes acosados por problemas emocionales, intelectuales, financieros,

sociales y

culturales. Los datos obtenidos en su investigación reflejan los siguientes resultados con respecto a las hipótesis que sustenta esta tesis: Según la primera hipótesis: "Las óptimas condiciones físicas del centro de trabajo son un incentivo para estimular la productividad en los empleados". Respecto a esta primera hipótesis y de acuerdo a las encuestas se encontró que tanto al inicio de su labor docente como en la actualidad este factor refleja un 3.85% por lo cual es irrelevante como motivante para un buen desempeño laboral. En la segunda hipótesis: "La ascendencia de puestos en el escalafón es un incentivo para estimular la productividad de los empleados". De acuerdo con la comparación de los cuadros respecto al inicio de su incorporación a la docencia y en la actualidad, aparece esta hipótesis con un 7.70% de importancia, por lo cual el docente lo considera irrelevante como motivante para su buen desempeño laboral. La tercera hipótesis: "El deseo de ser reconocido como persona importante o valiosa es un incentivo para elevar la productividad de los empleados". Este factor en los inicios de la profesión (docencia) tenía una importancia del, 3.85% y en la actualidad ha desaparecido como motivante. En la cuarta hipótesis: "Tener buen salario es un incentivo para mejorar el desempeño laboral de los empleados". Los resultados que reflejan las encuestas aplicadas sobre esta hipótesis dejan ver que el 46.20% se vio influenciado por ella; indicando que es el factor de mayor incidencia en la muestra estudiada y el más importante para los docentes.

En la última hipótesis: "La seguridad en el trabajo, es decir, la permanencia en él es una motivación en los empleados para un buen desempeño laboral". Tras haber inventariado, por medio de una encuesta, los principales factores influyentes en la elección de la docencia se puede apreciar que este es otro factor incidente, pues el 19.25% lo señala como motivante. Pedro Leonardo Tito Huamani, en su tesis de doctorado “Gestión por Competencias y Productividad Laboral en empresas del sector confección de calzado de Lima Metropolitana” - 2012, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, investiga acerca de la nueva conceptualización del valor de las personas para las organizaciones, se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestión Humana, desde el punto de vista las ciencias del comportamiento. En esta, se abandona la idea de que la persona, en sí misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organización tal y como se concebía desde los tiempos de los autores clásicos de la Administración, para pasar a la consideración de la persona como un elemento dinámico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes. Precisamente por ello, la presente investigación se orienta a demostrar que una gestión organizacional de las personas, basada en el reconocimiento y valoración individual de sus competencias laborales –conformada por los dominios conceptuales, procedimentales y actitudinales-, sí permite elevar sus niveles de productividad en su trabajo. Dicho de otro modo, una organización que instituye a las competencias personales, como un modelo de gestión organizacional, donde la ejecución de todas las funciones inherentes a los colaboradores, pasa necesariamente por la valoración y reconocimiento de sus competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales, estará en una mejor posición de mejorar y/o elevar los resultados de sus trabajos. La demostración objetiva del postulado descrito en el párrafo anterior se llevó a cabo en las empresas del sector confección de calzado, ubicadas en Lima Metropolitana. Para ello se determinó una muestra de 96 empresas, representadas por sus directivos y/o administradores. A este grupo de empresarios, seleccionados bajo criterios aleatorios y polietápicos, -cuidando siempre que sus opiniones representen por inferencia al universo de los fabricantes de Lima Metropolitana- se aplicaron una variedad de técnicas científicas de trabajo de campo –observación, encuestas en 3 momentos diferentes y entrevistas en profundidad-, para demostrar

las hipótesis planteadas en la presente investigación y proponer una metodología de implantación del modelo en este sector. Los resultados son por demás halagadores, dado que desde el punto de vista cuantitativo se demuestran las hipótesis, y desde el punto de vista cualitativo se identifican y se refinan los hallazgos. Con tales insumos se propone una mejor distribución de planta en el proceso productivo, se elaboran el catálogo de competencias transversales para el sector y los perfiles para cada puesto tipo desde este enfoque. De la misma forma se propone una metodología de implantación del modelo en el sector. En ese orden de ideas, las recomendaciones pasan porque se instituya un proceso de formación y capacitación permanente de los cuadros directivos y técnicos, creando centros e institutos que tanto el sector privado y público deben asumirlas. Irma Luz Cerrón Álvarez, en la tesis de maestría sobre “Influencia del Desempeño Laboral del Personal del servicio de atención al público en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo” – 2009, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, este trabajo es el resultado de un estudio minucioso realizado con la finalidad de responder la interrogante ¿Cómo influye el desempeño laboral en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo?. La investigación es de tipo básico y nivel descriptivo explicativo con diseño comparativo en la modalidad de campo. La muestra estuvo compuesta por 32 trabajadores y 152 usuarios, se utilizó la técnica de muestreo probabilístico donde todas las unidades de población tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la información, el cual constó de preguntas cerradas con alternativas de respuesta. Se concluyó según los resultados obtenidos que el desempeño laboral influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo. Juan Carlos Cárdenas Valverde, en la tesis de maestría sobre “Coaching y Desempeño Docente en la Provincia de Huancayo” – 2011, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, la investigación se inicia con la interrogante ¿Cuál es la influencia de la aplicación del coaching en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo?. El objetivo logrado es: Determinar la influencia de la aplicación del coaching en el desarrollo del

desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. La hipótesis es: La aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. La investigación es de tipo aplicada. Los métodos empleados fueron: el método científico, descriptivo, experimental y estadístico. El diseño de investigación fue el cuasi experimental con dos grupos de investigación. La población estuvo conformado por los docentes de las instituciones educativas secundarias de la provincia de Huancayo y la muestra por los docentes de las instituciones educativas: Salesiano Santa Rosa y Salesiano Técnico Don Bosco de Huancayo. Las técnicas utilizadas fueron: la observación, encuesta y el fichaje. En las técnicas de procesamiento y análisis de datos se utilizaron: la estadística descriptiva e inferencial. La conclusión es la aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. 2.2. Marco Filosófico 2.2.1. Competencias Es importante entender que cuando hablamos de competencia como concepto es diferente a competencias; aunque no son excluyentes pertenecen a ordenes lógicos distintos, por un lado, el trabajo conceptual se circunscribe en reflexiones de segundo orden, las cuales preguntan por las posibilidades de creación y existencia, reflexión que explora y hace visibles las conexiones que lo constituyen; y por otro, hablar de competencias en el nivel factual describe en qué, cómo y cuándo, es competente un sujeto, por lo cual se agrupan en tipologías o se circunscriben a intereses y procesos sociales determinados. Comúnmente, competencia como concepto, se ha trabajado en términos de fundamentación epistemológica, pretendiendo manejar un solo sentido de lo que por ella se entiende, a partir de elaboraciones teóricas de tipo ecléctico que reúnen diversas teorías y conceptualizaciones desde Aristóteles hasta el presente. Sin embargo, como concepto competencia no es unívoco, sino polisémico, confuso y se desenvuelve en una pluralidad de sentidos, por ello no encontraremos un significado sólido y claro en las distintas publicaciones al respecto y

siempre será difícil entenderlo de

manera universal o reducir su complejidad asociándolo a modelos ejecución estandarizados que simplifican su diversidad.

de

Igualmente existen tres características del concepto de competencia, integradas en las dimensiones ser, saber y saber hacer, que podemos traducir como actitudes, conocimientos como información y desempeños en contexto. La justificación de la presencia de estas tres dimensiones reposa en que fundamentan toda actividad humana; la determinación de si alguien es competente o no implica evaluar integralmente su actividad en estas tres dimensiones. El ser, dimensión que tiene un fuerte componente humanístico y esencialista, en general se refiere a la existencia, la conciencia y la integralidad. El saber, no se confunde con el conocimiento de datos o información y se le reconoce cierta relación con las emociones, puesto que no están desligadas en el ser humano. El saber hacer o también desempeño, es la dimensión que revela o hace visible una competencia, “dicho de otra manera, resulta imposible valorar las capacidades, el saber y todo aquello que tenemos si no es puesto en evidencia” (Villada, D. 2007). Como concepto competencia configura las competencias localizadas en contextos, enlazando lo político, económico, tecnocientífico, cultural, técnico, entre otros, de las distintas comunidades regionales o nacionales en interacción con lo global, configuración que se entiende como dinámica e interactiva. De esta manera lo interpretamos desde significados como: “competencia es un saber hacer en contexto, es decir, el conjunto de acciones que un estudiante realiza en un contexto particular y que cumplen con las exigencias específicas del mismo”; también, competencia es considerada como una acción situada que se define en relación con determinados instrumentos mediadores o como una capacidad en acción demostrada con suficiencia (Villada, D. 2007). Desde lo que se entiende por competencias y desde las tres dimensiones mencionadas se hace mayor acento en el saber hacer o desempeño, presentándose así competencia como un concepto que evidencia la relación o mutua correspondencia e interdependencia entre lo que podemos denominar el “mundo académico” (educación primaria, secundaria y superior) y el “mundo del trabajo y/o labor”, puesto que, como la mayoría de autores e instituciones que adhieren el término se identifican en decir: “La visibilidad nos da la posibilidad de expresarnos y de demostrar con acciones de lo que somos capaces. Saber hacer corresponde al ser y una capacidad en acción demostrada con suficiencia no es otra cosa que una competencia ya establecida.”(Villada, 2007). Por ello, en la formación

profesional universitaria, lo ocupacional y laboral son los espacios donde ella se evidencia o se hace visible una competencia. Frente a la conexión entre los mundos académico y laboral, el tipo de relación que se planteé, define el concepto de competencia y los tipos de competencias que se desarrollan. Lo anterior estaría apoyado en la afirmación de que la educación y asociado a ella, los sistemas educativos, contienen responsabilidades sociales distintas para con los tipos de sociedades que se configuren: Competencia

bajo

una

relación

funcionalista

entre

“mundo

académico” y “mundo del trabajo y/o labor”: Una relación potencia – acto, tipo aristotélica, indica unicausalidad. Cuando el “mundo del trabajo y/o labor” exige a las instituciones educativas la formación en ciertas competencias necesarias para actuar, se genera un panorama instrumental de las competencias y además se configura una disposición igualmente instrumental de la educación. Ayudados por la teoría de sistemas, vemos que una relación unicausal refiere un sistema cerrado de retroalimentación negativa, que erige pautas o métodos de control para mantener estable el sistema; en nuestro caso la dependencia de la educación en los lineamientos, directrices y competencias que el mundo laboral le instala según las necesidades (supuestas) de los actuales contextos sociales, regulan el desarrollo de procesos educativos de una manera casi coactiva y con gran responsabilidad moral: es lo que debe hacer la educación. Un tipo de sistema social cerrado, regula el sub-sistema de la educación a través de distintos medios y hace que ella, igualmente, replique esta regulación en su interior a través de comprender distintos procesos de una manera única, causal y determinada, como: la evaluación, la enseñanza, el aprendizaje, la formación, el acceso al saber o conocimiento y el trabajo con el pensamiento. Las lógicas del mercado y gobierno son las que marcan las pautas o las dinámicas en este tipo de relación, puesto que el saber se ha convertido en una mercancía y en una herramienta del poder, es la principal fuerza de producción; está y se genera en las sociedades para ser vendido, consumido y utilizado como instrumento de dominación. Dichas lógicas superan las dinámicas tradicionales de interacción con el saber, cierto valor en sí mismo que promovía el desarrollo del sector científico, y convierten a quienes trabajan con el saber en simples usuarios, sin ninguna participación

en su creación, puesto que ya está creado, es conocimiento establecido para ser ofertado. Bajo este esquema las competencias mantienen el statu quo de los sistemas sociales que se configuran bajo las reglas de las lógicas del mercado y garantizan su entrada al intercambio de saberes de manera funcional; formar en competencias tiene así dos propósitos, uno, buscar las entradas en la carrera mundial del mercado y dos, garantizar al menos el mínimo de sujetos competentes en una sociedad funcional. La educación “proporciona

al

sistema

los

jugadores

capaces

de

asegurar

convenientemente su papel en los puestos pragmáticos de los que las instituciones tienen necesidad”. (Lyotard, 2000, p. 90) Competencia bajo una relación interactiva entre “mundo académico” y “mundo del trabajo y/o labor”: Este es otro tipo de relación, afín a sistemas sociales abiertos y se caracteriza por tener una retroalimentación que reconfigura constantemente los dos mundos mencionados (académico y laboral), orientándolos a construirse en y con las exigencias del medio, a generar unas competencias que constantemente se desarrollen sin necesidad de prescribir ninguna finalidad ni objetivo único a los procesos educativos o formativos. Las sociedades del conocimiento, propuestas en el documento informe de la UNESCO, apoyan y promueven, como sistemas sociales abiertos, la pluralidad de formas de conocer y construir conocimiento; las sociedades contemporáneas no ponen su atención en lo industrial, sino en la generación y adquisición de conocimiento, en términos de su desarrollo económico y socio-cultural. La creación del conocimiento entendida como información que interactúa con información y genera más información, a través de las nuevas tecnologías y el desarrollo de internet, propone replantear o ver de otra manera procesos de comunicación y socialización como la enseñanza y el aprendizaje. Las sociedades del conocimiento al proponerse como generadoras de conocimiento temporal y permutable, hacen de la innovación una característica de la sociedad y en ella de la educación, “actualmente la propia cultura se construye basándose más en el modelo de la creatividad y la renovación que en el modelo de la permanencia y la reproducción” (UNESCO, 2005, p. 62). En este tipo de sociedades las competencias

recogen el concepto del contexto entendido como un aquí y un ahora, lo cual implica pluralidad, pues son muchos los aquí y los ahora, que no se dejan atrapar, solamente interpretar. Se desvanecen los contextos, pierden su actualidad la cual es ganada por otros nuevos contextos, lo que hace que el aprendizaje de conocimientos no sea sólido sino flexible, aprender es un concepto flexible y los conocimientos son susceptibles de renovarse. “Aprender a aprender significa aprender a reflexionar, dudar, adaptarse con la mayor rapidez posible y saber cuestionar el legado cultural propio respetando los consensos. Estos son los pilares en los que deben descansar las sociedades del conocimiento.” (p. 63) Así, aprender a aprender se constituye en la competencia básica, que fomenta todo proceso de aprendizaje, además de posibilitar conexiones entre disciplinas, aprender en la interdisciplinariedad, puesto que la sociedad no tiene preguntas ni problemas especializados para disciplinas especializadas. El intercambio de competencias bajo este esquema o interacción educación y sociedad, no reduce la competencia a un objeto o mercancía, sino que en términos de información ésta interactúa con un contexto, el cual replantea o transforma, transformándose igualmente así misma, es interpretada en un contexto particular que le incorpora sus características. Por tanto, más que sociedades de la información tenemos sociedades del aprendizaje. 2.3. Marco Normativo Las Municipalidades, para que puedan cumplir con sus Competencias Municipales, que son el conjunto de Funciones atribuidas por la Constitución Política del Estado y desarrolladas en la Ley Orgánica de Municipalidades debe contar con un marco general que toda Administración Pública, tiende a decidir, libremente o no, determinados asuntos como de orden legal y de administración; como son normas legales y las competencias administrativa, con la finalidad de que cada Municipio se constituya en una institución de garantía; brindando bienestar a los vecinos a través de una adecuada prestación de los Servicios Públicos Locales y la ejecución de Obras de Infraestructura Local para satisfacer las crecientes necesidades de la Población. En el desarrollo de la Gestión de los Gobiernos Locales, se ha detectado la existencia de diferencias y/o desviaciones que inciden negativamente en el cumplimiento de los objetivos y metas. Tales aspectos se tornan repetitivos y el no

superarlos oportunamente pueden dar lugar a que no solo se agudicen las deficiencias existentes sino que además ocasionen problemas de mayor magnitud. Con la utilización de los instrumentos técnicos normativos posibilitará a las Municipalidades Provinciales y Distritales, un buen manejo de los recursos humanos, materiales económicos y financieros así como reflejar con mucha transparencia los resultados de la Gestión Municipal. Por lo tanto la regulación jurídica de las municipalidades se basa en las siguientes normas:  Constitución Política del Perú.  Ley No 27972, Orgánica de Municipalidades y su Modificadora.  Ley Nº 27783 de Bases de la Descentralización.  Leyes y Normas que regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público.  Normas Técnicas de los Sistemas Administrativos. Las Municipalidades, están sujetas a las leyes y disposiciones que, de manera general y de conformidad con la Constitución Política del Perú, regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público; así como a las normas técnicas de los sistemas administrativos del Estado, que por su naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio. En la Ley Orgánica de Municipalidades – Ley N° 27972, se menciona respecto del tema en el Título III: Título III Los actos administrativos y de administración de las municipalidades Capítulo I La administración municipal Subcapítulo I La estructura administrativa Artículo 26°.- Administración Municipal La administración municipal adopta una estructura gerencial sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía, transparencia,

simplicidad,

eficacia,

eficiencia,

ciudadana, y por los contenidos en la Ley 27444.

participación

y

seguridad

Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestión y la presente ley. Artículo 27°.- Gerencia Municipal La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de causa. El gerente municipal también puede ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios del número hábil de regidores en tanto se presenten cualquiera de las causales previstas en su atribución contenida en el artículo 9° de la presente ley. Artículo 28°.- Estructura Orgánica Administrativa La estructura orgánica municipal básica de la municipalidad comprende en el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está de acuerdo a su disponibilidad económica y los límites presupuéstales asignados para gasto corriente. Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo determina cada gobierno local. Subcapítulo IV La Gestión Municipal Artículo 35°.- Actividad Empresarial Municipal Las empresas municipales son creadas por ley, a iniciativa de los gobiernos locales con acuerdo del concejo municipal con el voto favorable de más de la mitad del número legal de regidores. Dichas empresas adoptan cualquiera de las modalidades previstas por la legislación que regula la actividad empresarial y su objeto es la prestación de servicios públicos municipales. En esta materia, las municipalidades pueden celebrar convenios de asesoría y financiamiento con las instituciones nacionales de promoción de la inversión. Los criterios de dicha actividad empresarial tendrán en cuenta el principio de subsidiariedad del Estado y estimularán la inversión privada creando un entorno favorable para ésta. En ningún caso podrán constituir competencia desleal para el sector privado ni proveer de bienes y servicios al propio municipio en una relación comercial directa y exclusiva.

El control de las empresas municipales se rige por las normas de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República. Subcapítulo V El Trabajador Municipal Artículo 37°.- Régimen Laboral Los funcionarios y empleados de las municipalidades se sujetan al régimen laboral general aplicable a la administración pública, conforme a ley. Los obreros que prestan sus servicios a las municipalidades son servidores públicos sujetos al régimen laboral de la actividad privada, reconociéndoles los derechos y beneficios inherentes a dicho régimen. 2.4. Bases Teóricas 2.4.1. Gestión por Competencias 2.4.1.1. Competencias El término “Competencia” en su acepción actual se debe a David Mc Clelland, un psicólogo de la Universidad de Harvard, experto en teoría de la motivación, que en 1973 publica “Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia” (“Testing for competence rather than for intelligence”). Este artículo, que provocó un giro radical

en

ese

momento,

planteaba

superar

los

métodos

tradicionales de evaluación en la gestión de recursos humanos, para centrarse en buscar directamente aquellos repertorios de conductas que comparten los que son excelentes en un puesto y una cultura concretos, y que los diferencian del resto. De este modo, presentaba las competencias como aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, las características y maneras de hacer de los que tienen un desempeño excelente. Existen cientos de definiciones sobre el término competencia, que vienen a poner de manifiesto que carecemos (aún treinta y tres años después del planteamiento del profesor de Harvard) de una acepción clara y compartida de este concepto.

David McClelland lo definió como: “Las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.

Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento.

En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empatía, flexibilidad, iniciativa, etc.

En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes críticos donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un éxito o fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qué comportamientos habían sido exitosos y cuales no identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo

con

otras

que

habían

fracasado

y

valoraba

las

características personales (competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. Así llegó a distinguir:

Las competencias básicas o de umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada como son los conocimientos y habilidades) y Las competencias diferenciadoras, (características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una actuación inferior, entre las que se encuentran el rol social, la autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la motivación).

Figura 1: Competencias Fuente: Mc Clelland, David C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, Vol. 28, 1-14

Competencias básicas: 

El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un

tema específico, como el lenguaje de computación. 

Las habilidades son las cosas que las personas hacen

bien, como programar una computadora. Competencias diferenciadoras: 

El rol social es la imagen que un individuo muestra en

público; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder.



La autoimagen es la visión que los individuos tienen de

sí mismos. Refleja la identidad, como verse a sí mismo como un especialista. 

Los

rasgos

de

personalidad

son

características

duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas. 

Las motivaciones son pensamientos y preferencias

inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados orientación al logro y deseos de mejorar).

Las competencias: 

Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las

personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación. 

Permiten, a través de su evaluación, conocer las

características de las personas para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ahí analizar el grado de adecuación de una persona con unas competencias concretas, a un puesto específico dentro de una estructura organizacional, también específica. 

Establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los

comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra.

Existe una condición previa a la evaluación: El análisis del puesto En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el puesto, porque esta labor nos ayudará bastante a la hora de interpretar los resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.

Lo que David McClelland llamó características subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en él todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.

Las características subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus:



Capacidades cognoscitivas: APTITUDES



Rasgos de PERSONALIDAD.



Tendencias de conducta: ACTITUDES.



CONOCIMIENTOS adquiridos (teóricos y experienciales).

*Aptitud.- Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables. Las tareas implicadas en la definición son aquellas en las que un correcto o apropiado procesamiento de la información mental resulta crítico para el éxito del rendimiento. Son características que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad. Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.

*Personalidad.- Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así como una contribución temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental.

Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptación de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y no en otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayoría de las situaciones, no lo que hará en alguna situación. El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situación es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.

La base en la medición y el desarrollo de una clasificación de rasgos es la técnica estadística de análisis factorial. El análisis factorial es, de este modo, un recurso estadístico para determinar cuáles conductas están relacionadas pero no dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos básicos en la estructura de la personalidad.

El concepto rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad con el paso del tiempo y a través de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de rasgos:  Rasgos de capacidad.- Se relacionan con las habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad.  Rasgos de temperamento.- Se relacionan con la vida emocional de la persona y la cualidad estilística de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rápida o lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar después de reflexionar o de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varían de un sujeto a otro.

 Rasgos dinámicos.- Se relacionan con las búsquedas y la vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.

Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad. 

Rasgos superficiales.- Expresan conductas, que en un nivel

superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían) juntas y no necesariamente tienen una causa común. 

que

Rasgos fuente.- Expresa una asociación entre conductas varían

juntas

para

formar

una

dimensión

unitaria,

independiente de la personalidad. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadísticos de análisis factorial para descubrirlos.

*Actitud.- Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado .

El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes.

*Conocimiento.-

Representaciones

de

hechos

(incluidas

generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros. Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:

1) El adquirido en la formación tradicional:

Conocimiento teórico 2) El adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento práctico La técnica adecuada para evaluar los conocimientos es a través de un análisis exhaustivo de:  La formación del sujeto  Su experiencia profesional  Herramientas de evaluación.

Como afirman Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral. Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situación, sí podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos. De esta forma, se conocerán los puntos fuertes y débiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podrá actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades. Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes: 

Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos

acerca de sistemas, técnicas, etc. que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.



Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona

sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Así no basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos para desempeñar una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situación de trabajo particular. 

Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer

eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. 

Querer hacer (motivación): Además de lo anterior, la

persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. 

Poder hacer (medios y recursos): Éste es un aspecto

frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las características de la organización. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeño laboral. Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cómo gestionar la calidad de la formación laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.

Spencer y Spencer (1993) las definen como: “Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo en una situación”

Característica subyacente Significa que una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.

Causalmente relacionada Significa que una competencia causa o predice la conducta y el desempeño. Criterio referenciado Significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal, como es medido en un criterio específico o estándar. Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en

dólares para un vendedor o el número de clientes que permanecen “sobrios” para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol. Características Subyacentes Las competencias son características subyacentes de las personas e indican “los modos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a través de las situaciones, y que persisten por un periodo razonablemente largo”

Cinco tipos de características de competencia 1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causen acción. Los motivos “impulsan, dirigen y seleccionan” la conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de otras. Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan

a

sí

mismos

metas

desafiantes,

se

responsabilizan

personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentación para hacer algo mejor. 2. Rasgos. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: El tiempo de reacción y buena visión son rasgos físicos de competencia de los pilotos de combate El auto-control emocional y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” de un tipo más complejo. Algunas personas no “explotan” con los demás y sí actúan “más allá de su deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas rasgos de competencia son característicos de los administradores exitosos. Los motivos y las competencias son “rasgos maestros” operantes intrínsecos o auto-iniciados que predicen lo que las personas harán en sus trabajos a un largo plazo sin supervisión estricta.

3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona. Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podrá ser eficaz en casi cualquier situación, es una parte del concepto del self de esa persona. Los valores de una persona son motivos respondientes o reflejos que predicen lo que hará acorto plazo en situaciones en las que otros están a cargo. Por ejemplo, es más frecuente que alguien que valora el ser líder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea o trabajo “será una prueba de su habilidad de liderazgo”. Las personas que valoran pertenecer a “la gerencia” pero a quienes intrínsecamente no les gusta o espontáneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero después fracasan.

4. Conocimiento. Información que una persona tiene en áreas de contenido específico. Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los músculos y nervios del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. Las calificaciones en las pruebas de conocimiento frecuentemente fallan al

predecir

el

desempeño

laboral

porque

no

miden

los

conocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero, muchas pruebas de conocimiento miden los conocimientos memorizados sin una comprensión cabal, cuando lo que es verdaderamente importante es la habilidad para encontrar información. La memorización de hechos específicos es mucho menos importante que el saber dónde encontrarlos cuando sea necesario. Segundo, las pruebas de conocimiento son “respondientes”. Miden la habilidad de los examinados para elegir cuál de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de elegir cuál de los cinco ítems es una argumentación

eficaz es muy diferente a la habilidad de hacer frente a un conflicto y argumentar persuasivamente. Finalmente, en el mejor de los casos, las pruebas de conocimiento predicen lo que una persona puede hacer, no lo que hará. 5. Destreza La habilidad de ejecutar una cierta tarea física o mental. Ejemplo: La destreza física de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; la habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 líneas de códigos en un orden secuencial lógico. Las competencias mentales o de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analítico(procesamiento de datos y conocimiento, determinación de causas-efectos, organización de datos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prácticas para la planeación delos recursos humanos. Como se ilustra en la Figura las competencias de conocimiento y de destrezas tienden a ser características visibles y superficiales de las personas. Las competencias de auto-concepto, de rasgo y de motivos son más “profundas”, están más escondidas y son el centro de la personalidad. Las competencias de conocimiento superficial y de destreza son relativamente fáciles de desarrollar; el entrenamiento es la manera más efectiva en cuanto al costo para garantizar las habilidades de los empleados. Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg de la personalidad son las más difíciles de evaluar y de desarrollar.

Figura 3: El modelo Iceberg de las competencias. Fuente: Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.

Las competencias de auto-concepto se hallan en algún lugar intermedio. Las actitudes y los valores tales como la auto-confianza (el verse a sí mismo como un “gerente” en lugar de un “técnico/profesional”) pueden cambiarse con el entrenamiento, psicoterapia, y/o experiencias positivas de desarrollo, aunque con tiempo y no sin dificultades. Muchas organizaciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimiento superficial y de destreza (“contratamos administradores de empresas de buenas escuelas”) y ya sea que asuman que los reclutas poseen las competencias de motivo y rasgo subyacentes o bien que éstas se pueden inculcarse mediante una buena administración. Lo opuesto es

probablemente

más

efectivo

en

cuanto

al

costo:

las

organizaciones probablemente deberían seleccionar para las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo y enseñar los conocimientos y destrezas necesarias para realizar trabajos específicos. O como alguna vez dijo un director de personal, “puedes enseñar a un pavo a escalar un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla”. En

trabajos

complejos,

las

competencias

son

más

importantes en la predicción de un desempeño superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o títulos obtenidos. Esto se debe a un “efecto de rango restringido”. En puestos técnicos de alto nivel, puestos de marketing, puestos

profesionales y puestos gerenciales, casi todos tienen un C. I. de120 o más y un posgrado de alguna buena universidad. Lo que distingue a los de desempeño superior en estos puestos es la motivación, las destrezas interpersonales, y destrezas políticas, todas ellas competencias. Así los estudios de competencia son las maneras más efectivas en cuanto al costo de proveer de personal a estos puestos.

Relaciones Causales Las competencias de motivo, rasgo y auto-concepto predicen acciones conductuales de destreza, las que a su vez predicen los resultados en el desempeño. Las competencias siempre incluyen una intención que es el motivo o la fuerza del rasgo que causa la acción hacia un resultado. Por ejemplo, las competencias de conocimiento y de destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o auto-concepto que proporcionan el impulso “empuje” para que se utilizada el conocimiento o la destreza. La conducta sin intención no define una competencia. Un ejemplo es la “administración deambulatoria”. Sin saber por qué un gerente está deambulando, no puedes saber, cual si es que hay alguna, competencia está siendo manifestada. La intención del gerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad es alta, o un deseo de “ser visible para las tropas”. Las conductas de acción pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamiento precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en hacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolución de problemas. Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer análisis de “evaluación del riesgo”. Por ejemplo, una organización que no selecciona para, desarrolla o despierta la motivación de Logro en sus empleados pude esperar menos mejoría en los resultados financieros, productividad, calidad y menos productos y servicios

Referencia de Criterio La referencia de criterio es crítica para nuestra definición de competencia. Una característica no es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real. El psicólogo William James dijo que la primera regla para los científicos debería ser “Una diferencia que no hace una diferencia no es una diferencia”. Una característica o un título recibido que no hace una diferencia en el desempeño no es una competencia y no debería ser utilizada para evaluar a las personas. Los criterios más frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son:  Desempeño Superior: Esto es definido estadísticamente como un desviación estándar por encima del desempeño promedio (vea la Figura 2-3), toscamente el nivel logrado por la persona número uno de cada diez en una situación de trabajo dada.  Desempeño Eficaz: Esto usualmente significa el nivel de trabajo mínimo aceptable, el punto de corte inferior, por debajo del cual un empleado ya no sería considerado competente para hacer el trabajo.

¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias? Según ALLES ,Martha , 2002, Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas competencias. También pueden diseñar programas altamente enfocados en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los individuos con desempeños promedio pasen al siguiente nivel.

El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto

vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Luego, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen: • Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo. • Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño en el rol. • Oportunidades perdidas – ventas que no se concretan, procesos que no mejoran, objetivos que no se cumplen. • Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio • Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.

Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño grupal e individual y su organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte que puede resolver problemas, cambiar según las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales más amplios. Un proceso de selección riguroso y documentado basado en competencias también ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prácticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la información relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina criterios de selección inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden violar las regulaciones de empleo. Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también pueden ofrecer un modelo para muchos

procesos de gestión de recursos humanos, tales como selección,

desarrollo,

planes

de

sucesión,

gestión

de

desempeño, y planificación de carrera y promociones. Incidentalmente,

es

muy

importante

tener

una

clara

comprensión previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque él tiene una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo apunta a selección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Aplicaciones innovadoras de las competencias WERTHER, Williams, 2005 en el enfoque que se describió anteriormente funciona para definir competencias para puestos que ya existen en una organización. Sin embargo, se requiere una pequeña modificación para roles nuevos o en rápido desarrollo, o en organizaciones que simplemente no tienen muchos individuos con desempeños estrella. El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares - si es que existen. Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organización para la que se están definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con desempeños sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante examinar las competencias más profundas, tales como los motivos y los modelos cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, más que las conductas superficiales.

Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen tener desempeños estrellas en su propia organización. La selección de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para garantizar que los criterios de desempeño puedan dar una buena coincidencia.

Esto es especialmente crítico porque muchas compañías utilizan nombres de puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos varíe enormemente. El vice presidente de marketing de una empresa puede ser responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo de todos los resultados de tope de línea en otra. Es muy importante hacer coincidir

el contenido del puesto y las

responsabilidades y no los nombres de los cargos.

Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a nuevos puestos es definir los elementos separados del puesto y buscar puestos que reflejen esos elementos. La conducción de BEI y de paneles de especialistas sobre estos elementos proporcionará una base sólida para el modelo cuando los elementos están mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos trabajos van a realizarse - qué será diferente, y las competencias que serán más importantes para el éxito.

Entonces, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? La respuesta es en parte una función del individuo y en parte una función de cómo se encaja en un rol particular. Como demostró McClelland, es necesario buscar más allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más profundamente – el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar más precisamente los candidatos con alto potencial. Además, las competencias de un individuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto.

Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles clave, evitan el daño colateral – costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas

– asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que aumentan enormemente las posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen a un nivel muy alto y ayuden a conducir el éxito de la empresa. 2.4.1.2. Gestión por Competencias ¿Qué es Gestión por Competencias? Levy-Leboyer,

Claude

(1997)

define

la

gestión

por

competencias como un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización. Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir: 

Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.



Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.



Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).



Administrar

adecuadamente

los

activos

que

suponen

las

competencias, asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa. Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa. La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de

productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitivas. De ahí que un proceso adecuadamente orientado de gestión de talentos humanos basado en competencias, parta de la revisión de los elementos estratégicos otorgándole así un enfoque proactivo. La gestión de los talentos humanos alineados La alineación de la función de los recursos humanos desde un enfoque estratégico, implica que la gestión por competencias (Gestionar la información y el conocimiento: Conjunto de conceptos,

principios,

teorías,

leyes,

modelos,

métodos,

procedimientos, técnicas; etc. que posibilitan una conexión productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta

existente en una organización) no es un

asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de esta función. Deberá incorporar desde a la alta dirección al personal de línea. Los procesos de gestión de las competencias de las personas pasan a ser un elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa, que, en consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles. El modelo de competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las personas en procesos clave para la empresa. En la gestión se produce un intercambio de información que permite a cada proceso disponer de las competencias como elemento de información fundamental, generando a su vez, nueva información para su mantenimiento y actualización. Una adecuada gestión de las competencias implica establecer los requisitos psicológicos y requisitos actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la organización.

¿Cómo

se

implementa

el

modelo

de

Gestión

por

Competencias? Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión son: 

Considerar los objetivos estratégicos de la empresa



Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos



Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo



Elaborar su modelo de Competencias



Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas

de la gestión del talento humano ¿Cómo se describen las competencias? Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias. Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de posesión de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura: Usualmente se define una Competencia por ejemplo: “Trabajar con información” a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma: 

Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información



Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida



Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros. Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios indicadores:

Indicador 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas Indicador 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas. Indicador 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado. Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

Directorio de competencias El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión: 

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementación de la gestión por competencias.



Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodológicas.



Favorece un enfoque proactivo. El propio directorio provoca el proceso de reflexión de cual sería el diseño de los puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organización. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro,

anticipar

acciones

de

formación

que

cubran

las

Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias. 2.4.2. Desempeño Laboral 2.4.2.1. Concepto de Desempeño Laboral Para las organizaciones, el desempeño laboral no ha sido una novedad debido a que el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relación con su trabajo. De tal forma, el desempeño laboral se puede entender como el mérito que puede mejorar tanto a las organizaciones como al personal que las conforman. Según Stoner (1996) el desempeño laboral “es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Por otro lado, Chiavenato (2002) expone sobre desempeño laboral como “una sistemática apreciación del desempeño, del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, afirmando que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”. Según estas definiciones se puede afirmar que el desempeño es una apreciación por parte de los supervisores de una empresa de la manera como un empleado logra sus metas u objetivos, así mismo, el desempeño laboral permite visualizar el punto hasta el cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho

desempeño no solo incluye la producción de unidades tangibles sino también las no tangibles como lo es el pensar en forma creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre otros o vender un bien o servicio. Ahora bien, desempeño laboral, es cuando ocurre en un contexto laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad desempeñoresultado. Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeño laboral intervienen factores o condiciones relacionados dentro del llamado contexto del desempeño, y son en primer lugar las condiciones antecedentes las cuales constituyen una fuente de causalidad desde remota o mediata del desempeño, que actúan sobre

factores

llamados

intervinientes

conformados

por

3

categorías: las características de las condiciones sociales (status, roles), culturales (valores, creencias y actitudes) y demográficas (edad, ocupación, nivel socio-económico, estado civil, salud y educación); las categorías de los factores de personalidad: incluyen un conjunto de tenencias,

patrones de comportamiento y

reacciones de la persona; y las categorías de las características del puesto de trabajo: constituyen circunstancias o hechos externos a las personas; sus especificaciones y características inducen a ciertos patrones de acción en las personas que desempañan el cargo. El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son afectadas de algún modo por las condiciones antecedentes y sus categorías son: el conocimiento, el cual a su vez está conformado por el cúmulo de conceptos, datos y hechos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de su vida (en el caso del desempeño laboral, son los conocimientos que se adquieren mediante la experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de socialización y al mismo tiempo, influye el desempeño laboral de los individuos); las habilidades que representan un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que explican en gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado de

sus actividades asociadas al desempeño laboral; y la motivación en la cual se engloban factores y hechos que reciben la influencia de las condiciones (antecedentes sociales, culturales y demográficas) y pueden condicionar el desempeño laboral. Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir sobre un término relacionado con el tema en cuestión como lo es la administración del desempeño, lo cual busca lograr los resultados esperados en la administración del recurso humano.

2.4.2.2. Evaluación del desempeño laboral La evaluación del desempeño es una política de la dirección de personal, cuyo fin es detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organización. En este sentido, Aragón (2004), afirma que la evaluación del desempeño es una práctica integrada dentro de una filosofía de comunicación entre superior y subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo. De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos de la evaluación del desempeño es la valoración del empleado en el puesto de trabajo para conocer su actuación y su factible potencial de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimará los valores, excelencia, cualidades y estatus de las personas. En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la evaluación del desempeño es un procedimiento continuo de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios. Por consiguiente, estos autores, convergen en que la evaluación de la labor es el proceso de medir la actuación en el trabajo de los subordinados para conocer su desempeño, y cual es su potencial de desarrollo en la organización. En resumidas cuentas, la evaluación del desempeño es una técnica indispensable en la administración de personal que contribuye al autodesarrollo del empleado y a su vez, puede detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales como: problemas de supervisión de personal, integración del personal a la empresa,

deficiencia de motivación, y según el problema que se detecte, puede colaborar con la implantación de políticas adecuadas a la realidad de la institución. Según Chiavenato (1998), la evaluación del desempeño va estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones personales, las correcciones de los problemas confrontados y la acción gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se siente participe de los objetivos de la organización, mejoran las relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el desempeño actual. En línea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el proceso de evaluación de desempeño, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentación sobre la manera cómo se cumplen sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Por otro lado, además de mejorar el desempeño, muchas compañías

utilizan

esta

información

para

determinar

las

compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera

insuficiente

pueden

poner

en

evidencia

procesos

equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados

con

el

desempeño,

medirlos

y

proporcionar

retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. La evaluación del desempeño laboral evidencia algunas ventajas, lo cual resulta importante abordar. En este sentido, se enumeran algunas que ha podido ser verificadas: la mejora del desempeño

mediante

la

retroalimentación,

las

políticas

de

compensación que ayudan a determinar quiénes merecen recibir aumentos, las decisiones de ubicación que generan promociones, transferencias y separaciones basadas en el desempeño anterior o en el previsto, las necesidades de capacitación y desarrollo, en las cuales el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, a un potencial no aprovechado. En este sentido, la evaluación del desempeño laboral es de suma importancia para las organizaciones, así como también para la nación en general, ya que esto podría incrementar el rendimiento individual en cada puesto de trabajo, creciendo así la formación integral del ser humano como ente social significativo para el trabajo; y al mismo tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad y la estabilidad económica de la sociedad en la que convive.

La

mayor

parte

de

los

empleados

procura

obtener

retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados

con

el

desempeño,

medirlos

y

proporcionar

retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.

Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. Según Aragón (2004), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa. Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la Evaluación de Desempeño, se destacan las siguientes: 

Sobre planeamiento y organización: Capacidad de definir y cumplir objetivos



Orientación al logro de metas: Disposición para el logro de metas, proyectos y tareas.



Iniciativa: Actuar en forma proactiva, en un plazo lógico para encontrar oportunidades o resolver problemas.



Toma de decisiones: Capacidad para buscar soluciones efectivas y eficaces.



Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar y entender a las personas.



Comunicación: Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.



Discrecionalidad: Capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la información que por la calidad de su puesto es de su conocimiento.



Calidad en el servicio y atención: Excelente actitud y aptitud para la atención a las personas usuarias. Asimismo para los funcionarios y profesionales es necesario evaluar también:

 Calidad de funciones profesionales: Cumplimiento del trabajo profesional desempeñado

 Manejo de conflictos: Capacidad de que mediante oposición de intereses entre dos o más partes, se encuentre la solución analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto. La mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe. En resumen, como plantea Chiavenato (2002), los objetivos fundamentales de la Evaluación de Desempeño pueden ser presentados en las tres facetas siguientes: 1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales. a)

Principios de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una

serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son: 

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.



Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.



Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño



El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores



El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras. Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia

o

infrautilización;

conflictos,

por

resultados

malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos. En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos: 

La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.



La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.



Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.



La

tarea

de

definir

el

trabajo,

revisar

el

desempeño

y,

consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan. b)

Ventajas de la evaluación de desempeño

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.  Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes

merecen recibir aumentos.  Decisiones

de ubicación: las promociones, transferencias y

separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.  Necesidades

de

capacitación

y

desarrollo:

el

desempeño

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.  Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las

decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.  Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede

indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.  Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede

indicar errores en la concepción del puesto.  Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por

factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. c)

Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño

y el comportamiento de los

colaboradores, con base en las variables

y los factores de

evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. Proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es su desempeño.

d)

Beneficios para el subordinado

 Conocer

las reglas de juego, es decir, los aspectos de

comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores.  Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.  Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)  Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control.  Contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, así como a que otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.  Puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios

e)

Beneficios para la organización

 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada empleado.  Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento

en

determinadas

áreas

de

actividad,

y

seleccionar a los

empleados que tienen condiciones

para

ascenderlos o transferirlos.  Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

2.4.2.3. Medición del desempeño laboral de la administración pública en el Perú Según Cunill, Nuria, Ospina, Sonia

(2003), el Estado es

considerado una gran organización cuya complejidad rebasa con mucho la que se observa en las instituciones o empresas particulares. Esto se debe a la gran cantidad de actividades de las que se ocupa, las cuales, de manera creciente, se ven multiplicadas por el constante desarrollo de la vida social, que exige la satisfacción de los nuevos imperativos que surgen paulatinamente y que el Estado, en su papel organizador de la sociedad, se ve obligado a afrontar mediante la prestación de los servicios necesarios para satisfacer las necesidades colectivas. Por ello es que el Estado peruano ha incrementado en grandes proporciones el empleo de personas que desempeñen las tareas que aquél debe realizar, ya que, al igual que en una empresa que atiende los demás ámbitos del desarrollo de los pueblos, el brazo ejecutor para estas actividades lo constituye el ser humano. En efecto, para cumplir con los fines que históricamente el hombre le ha asignado al Estado, éste efectúa un gran número de acciones a través de sus órganos, los que a su vez las llevan a cabo por conducto de seres humanos que, en su carácter de servidores del Estado, son quienes en última instancia realizan materialmente las labores. Con base en lo anterior, es evidente que el Estado concreta materialmente sus ideas y cumple con los fines que históricamente se le han asignado por medio del esfuerzo de los seres humanos. A este cuerpo de hombres avocados a la actividad al servicio del Estado se le denominó burocracia, término que desde sus inicios asumió una connotación negativa al ser utilizado para identificar el

formalismo, la altanería, el despilfarro de recursos, la falta de entusiasmo para desarrollar funciones, la corrupción y la adopción de trámites excesivos que caracterizan al aparato administrativo. En este sentido, la actividad estatal, denominada comúnmente organización administrativa, la efectúa el gobierno mediante personas que reciben el nombre de funcionarios, servidores públicos, trabajadores al servicio del Estado o burócratas, quienes realizan una actividad material, intelectual o de ambos géneros a efecto de que el Estado cumpla con las funciones que tiene encomendadas La función pública realizada por los trabajadores al servicio del Estado, aun cuando se encuentra vinculada con la actividad de éste, no debe confundirse con ella, ya que la primera se refiere a la capacidad de acción que guarda todo trabajador y la segunda está identificada con todas las acciones a cargo del gobierno. “La capacidad de acción llamada función pública implica una relación laboral entre el Estado y el servidor” Por todo lo anterior, es importante dejar en claro los conceptos que de manera estratégica desarrollan las organizaciones que ha aprendido que es su capital humano es lo que las lleva al éxito. 2.4.3. Las Municipalidades Son instancias descentralizadas correspondientes a los niveles de Gobierno Local, que emanan de la voluntad popular. Es una persona Jurídica de derecho público con autonomía Política, Económica y Administrativa en los asuntos de su competencia. Las Municipalidades como Órganos del Gobierno Local, tienen asignado entre otras funciones la organización, reglamentación y en su caso la administración de los servicios públicos de su responsabilidad las como la planificación del desarrollo urbano y rural y ejecución de obras de infraestructura local para satisfacer las crecientes necesidades de la población de nuestro país. El desarrollo de estas funciones requieren de financiamiento, es por ello conveniente revisar la normatividad sobre Rentas Municipales vigentes, para medir el grado de capacidad de gastos y posibilidades de buscar otras fuentes de financiamiento, como es el

endeudamiento o las donaciones. La autonomía Municipal, consiste en la capacidad de gestión independiente dentro de los asuntos atribuidos como propios de la Municipalidad. Es decir, autonomía Municipal es la capacidad de decidir y ordenar (autonormarse), dentro de sus funciones y competencias exclusivas que no pueden ser ejercidas por ninguna otra institución. La autonomía Municipal tiene tres dimensiones que consisten en que se le da autoridad para hacer cumplir todos los asuntos que la Ley les ha encomendado para impulsar el desarrollo local.

Autonomía Política.- Como elemento de la autonomía Local, pueden emitir normas con naturaleza de Ley material, como son las Ordenanzas, son las que van a decidir, que cosa se va hacer. Entonces las Municipalidades, están constitucionalmente facultadas para decidir que cosa hacer para lograr el desarrollo Local.

La Autonomía Administrativa.- se refleja en la posibilidad de emitir reglamentos, actos administrativos; en la organización Interna. En la contratación y Ejecución de las decisiones; estas son varias formas de cómo se manifiesta la autonomía administrativa. La Autonomía Económica.- se da en dos aspectos; en la posibilidad de generar sus propios recursos y, en segundo lugar, en disponer de los recursos que tiene. Sobre el primero, uno de los medios más importantes es la Tributación Municipal en ejercicio de la potestad Tributaria y decidir sobre su presupuesto. Existen cuatro tipos de municipalidades: 1. Municipalidad de Lima, ejercen el gobierno central en la capital del país. 2. Municipalidades Provinciales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones provinciales 3.

Municipalidades Distritales,

ejercen el gobierno local en las

demarcaciones distritales. 4. Municipalidades de Centro Poblados, se crean por ordenanza municipal provincial y ejercen funciones delegadas, las que se establecen en la ordenanza que las crea. Para el cumplimiento de sus funciones las

municipalidades provinciales y distritales deben asignarles recursos económicos de manera mensual. Existen municipalidades que, por sus características particulares, se sujetan

a

regímenes

especiales

como

la

Municipalidad

de

Lima

Metropolitana, las ubicadas en zonas de frontera y las Municipalidades ubicadas en zonas rurales. La Ley Orgánica de Municipalidades 27972 establece un título especial – el Título XI- , con el objeto de promover el desarrollo municipal en zonas rurales.

Misión de la Municipalidad Está contenido en la Ley Orgánica de Municipalidades, que establece que su finalidad está definida por tres elementos: Ser una instancia de representación. Son los ciudadanos y ciudadanas, quienes democráticamente deciden otorgar un mandato para que tanto alcaldes como regidores asuman su representación en la conducción del gobierno local, dicho mandato, está sujeto a un conjunto de reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el retiro de la confianza ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la legitimidad para ejercer dicha representación. En ese sentido, cobra importancia el vínculo de ida y vuelta que debe existir entre las autoridades municipales y la población, de tal manera que se permita a la población estar informada, intervenir en los asuntos de la gestión y, a las autoridades municipales ejercer el mandato para el cual fueron elegidas, con eficiencia y transparencia.

Ser una instancia promotora del desarrollo integral sostenible La Municipalidad, en tanto, órgano de gobierno local es la entidad llamada y facultada para liderar la gestión del desarrollo integral de su ámbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo integral sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la población, en donde la persona, especialmente aquella en condiciones de pobreza y exclusión, se convierta en el centro de atención de todos los esfuerzos siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida de las poblaciones futuras.

Ser una instancia prestadora de servicios públicos Entendidos como aquellos servicios brindados por la municipalidad, que permitan a los ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en determinadas necesidades que tengan carácter de interés público y sirvan al bienestar de todos. Organización Municipal 

Órganos de gobierno y dirección Está conformado por la Alcaldía y el Concejo Municipal La Alcaldía Es el órgano ejecutivo del gobierno local, liderado por el Alcalde, quien es el representante legal de la Municipalidad y su máxima autoridad administrativa. El marco legal municipalista concentra diversas atribuciones en el alcalde otorgándole un poder muy fuerte frente al Concejo Municipal. Entre otros aspectos, le otorga mayoría a su agrupación política al margen del porcentaje de votos obtenidos durante el proceso electoral, así como la facultad de presidir el concejo Municipal y tener voto dirimente. Entre las atribuciones más importantes señaladas por la Ley Orgánica de Municipalidades, podemos mencionar:



Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo municipal.



Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad.



Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;



Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación.



Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el plan integral de desarrollo sostenible local y el programa de inversiones concertado con la sociedad civil, y dirigir su ejecución.



Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo municipal no lo apruebe.



Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y los vecinos.



Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el ejercicio de sus funciones.



Proponer al concejo municipal la creación, modificación, supresión o exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias.



Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su competencia de acuerdo al Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Municipalidad. Sin embargo, es necesario recordar que el Alcalde, si bien tiene un conjunto de atribuciones establecidas en las leyes, es en lo fundamental un mandatario de los(as) ciudadanos(as) del municipio, es decir, es su primer servidor público, en ese sentido, tiene la obligación representar los intereses de la población, defendiendo y protegiendo sus derechos, en una relación armónica eficiente y transparente.

El Concejo Municipal Constituye un órgano de gobierno que cumple funciones normativas y de fiscalización. Está integrado por el Alcalde (sa) y los(as) regidores(as). Atribuciones Entre sus atribuciones principales están: a. Aprobar y hacer el seguimiento de los siguientes instrumentos de Gestión: 

Plan de Desarrollo Municipal Concertado



Presupuesto participativo



Plan de Desarrollo Institucional



Régimen de organización interior de la municipalidad



Plan de Acondicionamiento territorial (sólo provinciales)



Plan de Desarrollo Urbano



Plan de Desarrollo Rural



Sistema de Gestión Ambiental Local



El reglamento de concejo municipal



Proyectos de Ley de su competencia



El presupuesto anual y sus modificaciones



El Cuadro de Asignación de Personal b. Aprobar, modificar o derogar ordenanzas. c. Crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos. d. Otras atribuciones importantes son:

1. Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y regidor.

2. Aprobar proyectos de ley de su competencia. 3. Aprobar normas que promuevan la participación vecinal. 4. Constituir comisiones ordinarias y especiales. 5. Aprobar el balance anual y la memoria de la gestión. 6. Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías económicas y otros actos de control. 7. Autorizar al procurador público municipal a iniciar procesos judiciales contra funcionarios, servidores o terceros a quienes el Órgano de Control Institucional haya encontrado responsabilidad civil o penal; así como a representar a la municipalidad en los procesos judiciales iniciados en su contra, incluyendo a sus representantes. 8. Aprobar endeudamientos internos y externos por mayoría calificada. 9. Aprobar la donación, venta o préstamo de sus bienes. 10. Aprobar la remuneración del alcalde y dietas de los regidores. 11. Disponer el cese del gerente municipal. 12. Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad. 13. Aprobar y reglamentar los espacios de participación y concertación. Reglamento Interno de Concejo Es el instrumento normativo interno que establece la organización y funciones del Concejo Municipal. Las Comisiones de regidores Son grupos de trabajo conformados por los regidores y regidoras de las distintas agrupaciones políticas representadas en el Concejo. Se organizan al interior del Concejo Municipal. Realizan estudios, formulan proyectos y propuestas para mejorar la calidad de la gestión municipal. También emiten dictámenes sobre asuntos que sean tratados en las sesiones de Concejo, fiscalizando de esta manera a la gestión municipal en los asuntos vinculados con sus funciones. Estas comisiones pueden ser de dos tipos: Ordinarias. Cuya función es de carácter permanente. Por ejemplo la Comisión de Educación Cultura y Deportes, la Comisión de Vaso de Leche.

Especiales. Aquellas constituidas para realizar una actividad específica, de carácter temporal, como por ejemplo: para organizar los festejos por el aniversario del distrito. En algunos casos, dada la autonomía municipal y debido a que la Ley no establece mayor regulación, se convoca a participar de tales comisiones de regidores a representantes de organizaciones sociales. La regulación sobre su funcionamiento debe estar señalada en el Reglamento Interno de Concejo.

Los Regidores Son representantes de los ciudadanos, elegidos ante el Concejo Municipal para asumir labores de producción normativa y de fiscalización de la gestión municipal, así como también para la presentación de iniciativas y proyectos de mejora de la gestión municipal. Su período de gestión es igual al de los alcaldes, es decir cuatro años. Los regidores que trabajan como dependientes del sector privado o público gozan de una licencia con goce de haber hasta por 20 horas semanales. No pueden ser trasladados ni reasignados sin su expreso consentimiento. Su empleador está obligado a mantener su mismo nivel remunerativo. Atribuciones 

Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.



Formular pedidos y mociones de orden del día



Asumir, por delegación del alcalde, sus funciones políticas.



Fiscalizar la gestión municipal.



Integrar comisiones ordinarias y especiales.



Obligaciones



Mantener comunicación con las organizaciones sociales e informar al concejo municipal. Responsabilidades Son responsables individualmente por los actos violatorios de la Ley realizados durante el ejercicio de sus funciones, y, solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la Ley durante el ejercicio de sus funciones. Salvo que salven sus votos dejando constancia de ello en actas.

Impedimentos No pueden ejercer funciones, cargos ejecutivos o administrativos, sean de carrera o confianza, ni ocupar cargos de miembros de directorio, gerente u otro, en la misma municipalidad o en empresas municipales del ámbito. Organización Funcional Municipal La Organización Municipal.- es un proceso permanente que identifica las funciones y estructuras internas, agrupándolas y ordenándolas para asignar, transferir (descentralizar) o delegar (desconcentrar) funciones específicas y responsabilidades con la finalidad de lograr los objetivos y metas, mediante una administración eficiente y una adecuada prestación de servicios. Las Municipalidades se caracterizan por no tener un modelo de organización común u homogénea. Ello se debe a la diversidad local donde existen y funcionan. Inclusive, el tipo de organización que tiene una Municipalidad experimenta cambios debido a que se encuentra sujeta a los principios de flexibilidad ( Es decir, no es un modelo rígido ni eterno) y adaptabilidad (tiene en cuenta factores externos o internos).

La Estructura Municipal.- es el diseño final de la organización de la misma, las distintas funciones y áreas se ven relacionadas entre si, bajo criterios adoptados en la etapa de la organización. Por eso, cuando organizamos la Municipalidad lo hacemos para dotarlo de una estructura y gobernarlo de manera eficiente. Las Municipalidades Provinciales y Distritales se organizan y tienen como función principal la atención de las necesidades de la población y en general la realización de los fines previstos en la Ley Orgánica de Municipalidades y normas complementarias.

La Estructura Orgánica Municipal: Básicamente las Municipalidades deben organizarse en tres funciones institucionales: Función Gobierno.- La ejerce el Alcalde y los Regidores quienes tienen la responsabilidad de definir los grandes objetivos institucionales, establecen las Políticas y metas.

Función Ejecutiva.- La ejercen los órganos de Dirección de Apoyo y de Línea. Son los responsables de ejecutar los Objetivos y Metas que establece el órgano de Gobierno. Función Técnica.-

La ejercen los órganos de Asesoramiento, tienen la

definición de los Objetivos y Metas a implementarse.

Las Municipalidades se organizan básicamente mediante los siguientes órganos:

Órganos de Gobierno.- Son los encargados de establecer los objetivos y políticas de desarrollo de la municipalidad y orientar la organización y gestión municipal.

Órganos Consultivos, de Participación y/o de Coordinación.- Son los órganos encargados de la participación, coordinación y/o consultoría técnica, para fines específicos, de los Órganos de Gobierno.

Órgano de Control.- Es el responsable de cautelar, fiscalizar, evaluar y fomentar

la

correcta utilización

de

los

recursos que moviliza

la

Municipalidad.

Órgano de Defensa Judicial.- Es el responsable de la defensa judicial de la Municipalidad, encargado de la representación y defensa de los intereses y derechos de la institución.

Órgano de Dirección.- Es el encargado de dar cumplimiento a los objetivos y políticas emanadas por los Órganos de Gobierno.

Órganos de Asesoría.- Son los encargados de brindar asesoría a los distintos órganos en los asuntos de su competencia.

Órganos de Apoyo.- Son los responsables de realizar acciones de apoyo administrativo y técnico a los demás órganos de la Municipalidad.

Órganos de Línea.- Son los responsables de brindar y/o desarrollar los

servicios, actividades, proyectos y obras públicas en beneficio de la comunidad.

Órganos Desconcentrados.- Son los órganos municipales que ejercen competencias por delegación de la Alcaldía.

Organismos Descentralizados.- Son instituciones con personería jurídica de derecho

público

que

ejercen,

con

autonomía,

competencias

en

determinados ámbitos territoriales y funcionales. La Municipalidad Provincial de Concepción tiene la siguiente estructura orgánica:

Figura 4: Estructura Orgánica de la Municipalidad Provincial de Concepción

Sistemas Administrativos Municipales Es el conjunto de elementos interrelacionados entre los que existe cohesión y unidad de propósito en la gestión administrativa. Comprende normas, técnicas, métodos y procedimientos que regulan los sistemas de Contabilidad, Tesorería, Personal, Abastecimientos, entre otros. Esta sección está dividida de la siguiente manera, haga clic en el tema de su interés: 

Contabilidad



Tesorería



Personal



Abastecimientos



Bienes Municipales



Procedimientos e instrumentos de gestión



Texto Único de Procedimientos Administrativos- TUPA



Reglamento de Organización y Funciones- ROF



Manual de Organización y Funciones- MOF



Cuadro de Asignación de Personal - CAP



Presupuesto Analítico de Personal- PAP

Sistema de Contabilidad Conjunto de normas, técnicas, métodos y procedimientos orientados a regular el uso de los recursos financieros de la entidad, con la finalidad de dar coherencia y mayor efectividad al manejo de los fondos públicos. El Sistema Contable se ejecuta a través de diferentes registros: formularios, reportes, libros contables, etc., realiza el registro y control de todas las operaciones financieras de la Municipalidad, que permite una eficiente toma de decisiones. En las municipalidades esta función está a cargo de un Contador Colegiado; en municipalidades pequeñas, con pocos recursos, se trabaja con un profesional a tiempo parcial, que cumple con las normas contables y entrega

la

información

obligatoria

en

los

plazos

establecidos.

El área de Contabilidad se encarga de: 

Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades del sistema de contabilidad gubernamental, en coordinación con la Dirección Nacional de Contabilidad



Administrar los registros contables de las operaciones financieras y las rendiciones de cuentas en coordinación con la Tesorería.



Efectuar las conciliaciones de los saldos de las cuentas contables y de las cuentas bancarias, manteniendo los registros analíticos de cada caso.



Efectuar el registro contable de la ejecución presupuestal de la Municipalidad,

cautelando

la

correcta

aplicación

legal

y

presupuestaria del egreso, ajustándose a la programación de pago establecida y a los montos presupuestados. 

Mantener actualizados los libros contables principales y auxiliares.



Elaborar y presentar oportunamente los Estados Financieros y Presupuestarios, dentro de los plazos establecidos en las Directivas Contables.



Efectuar las coordinaciones del caso con Personal, Logística, así como las coordinaciones con todas dependencias municipales, para el control y pago de los tributos y/o retenciones que se efectúan por diversos conceptos, impuestos (SUNAT), aportes (AFP o ONP, ESSALUD) y retenciones judiciales y/o legales.



Coordinar la formulación del presupuesto anual de la Municipalidad.



Coordinar con la Comisión de toma de inventarios físicos, de activos fijos y de existencias al cierre de cada ejercicio, en apoyo del área de Logística.



Efectuar arqueos inopinados de las operaciones de ingreso y gastos de fondos públicos



Ejecutar, controlar y supervisar el registro único del devengado en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-GL) así como la contabilización de la información financiera.

Sistema de Tesorería Es

un

sistema

creado

para

uniformizar

y

sistematizar

los

procedimientos y técnicas de registros de los Ingresos y Gastos que ejecuta la municipalidad en forma diaria, consolidándolo mensualmente, por semestre y de forma anual, por fuente y rubro, para la presentación de la información presupuestaria y financiera. Comprende la captación de los Ingresos y la ejecución de los Gastos en la modalidad de Girado y Pagado.

El Área de Tesorería se encarga de: 

Programar, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de ingresos y gastos, así como emitir el parte Diario Consolidado de Fondos.



Participar del Comité de Caja, informando de la disponibilidad financiera, para efectuar el cronograma de pagos



Efectuar el depósito en las cuentas bancarias nominativas en forma inmediata e intacta los ingresos que por todo concepto recaude, capte u obtenga la Municipalidad, dentro de las 24 horas siguientes a su recepción.



Coordinar, programar y efectuar las acciones de amortización de intereses de los compromisos financieros de la Municipalidad.



Disponer y supervisar el control de las cartas fianzas



Disponer la remisión de información que sustente el movimiento diario de caja a la al área de Contabilidad.



Programar y efectuar arqueos de fondos fijos, cajas recaudadoras, especies valoradas y otros, informando a la Gerencia de Administración, las observaciones y recomendaciones.



Controlar las transferencias del Tesoro Público de acuerdo a las leyes anuales

de

presupuesto,

por

diversos

conceptos

específicos

(FONCOMUN, Canon, Renta de Aduanas y Vaso de Leche 

Ejecutar, controlar y supervisar la ejecución de las fases Ingreso; determinado y recaudado y gasto; girado y pagado en el SIAF-GL.

Se organiza a través de cuatro módulos que facilitan su gestión:

Caja  Permite definir la Caja Chica, por área o centro de costo, y realiza

desembolsos menores previamente autorizados.  Registra los ingresos y salidas del efectivo de la Caja Chica.  Permite realizar el seguimiento de cuentas por rendir.  Realiza cuadres o cierres de caja.

Bancos  Registra operaciones bancarias.  Organiza la emisión y programación de entrega de cheques.

 Controla la situación de cheques y movimientos bancarios.  Controla

los

saldos

bancarios

y

las

conciliaciones

bancarias

automáticas.  Realiza los procesos de cierre mensual de cada cuenta bancaria de la

Municipalidad.  Realiza control de las cartas fianzas.

Cuentas por Pagar  Permite llevar el registro de las deuda a los proveedores  Gestiona y controla los compromisos de pago a futuro .  Controla los adelantos otorgados a los proveedores.  Permite la programación de las cuentas por pagar.  Registra pagos a proveedores (cancelaciones).  Emite reportes de estado de cuenta, haciendo un análisis por

antigüedad y vencimiento de las deudas.

Cuentas por Cobrar  Permite llevar el registro de las deudas que tienen terceros con la

Municipalidad.  Permite realizar la cancelación de documentos con notas de abono.  Emite reportes de estado de cuenta, haciendo un análisis por

antigüedad de las deudas y vencimiento de las mismas. Sistema de Personal Conjunto de Principios, Normas, Técnicas y Procedimientos de la Administración y Gestión de los Recursos Humanos. Le corresponde la creación y desarrollo de las condiciones necesarias para lograr la mayor valoración y el mejor desempeño de los servidores públicos en la función pública Profesionalizada. Este sistema regula los procesos de selección, progresión en la carrera

y

evaluación.

Así

mismo

regula

el

otorgamiento

de

las

remuneraciones, bonificaciones, beneficios, compensaciones y pensiones del personal de carrera de las municipalidades. El Sistema de Personal cuenta con tres sistemas laborales y de servicios:



Régimen Laboral Publico : Decreto Legislativo N° 276 (Empleados Municipales)



Régimen Laboral Privado : Decreto Legislativo N° 728 (Obreros Municipales)



Régimen Especial de Servicio Administrativo (CAS): Decreto Legislativo N° 1057 (Contratados por Servicios a plazo fijo)

Asimismo para una mejor gestión de los recursos humanos, éste se divide en los siguientes módulos (que pueden constituirse también en áreas funcionales): 

Módulo de Planillas, que elabora las planillas de remuneraciones del personal.



Módulo de Escalafón, que crea y mantiene actualizado los legajos personales



Módulo de Control De Asistencia Y Permanencia, que controla al personal en función a una Directiva Interna de Asistencia y Permanencia



Módulo de Capacitación, que elabora y ejecuta el Plan de Capacitación.



Módulo de Evaluación, que formula los instrumentos de evaluación del desempeño laboral.

El Área de Personal se encarga de: 

Formular y proponer Presupuesto Analítico de Personal (PAP).



Administrar los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal, acorde con las políticas de la Municipalidad.



Realizar los compromisos de gasto que tienen como fuente generadora las planillas de pago



Administrar los programas de bienestar social para el personal, con un enfoque de promoción social



Desarrollar programas de carácter educativo, cultural, recreativos y deportivos, que promuevan la integración, participación y compromiso de los trabajadores con la Municipalidad.



Evaluar, proponer y ejecutar acciones de rotación, promoción y contratación, en función del perfil del cargo y competencias del trabajador, de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos.



Elaborar y Administrar el Plan Anual de Capacitación a través de la realización

de

programas

de

entrenamiento,

especialización

y

capacitación orientados al cumplimiento de los objetivos institucionales. 

Administrar y ejecutar los procesos de remuneraciones y estímulos, así como los de control de asistencia de personal.



Elaborar las planillas de pago del personal permanente



Expedir certificados y constancias de trabajo.



Organizar, implementar y mantener actualizados los registros y el escalafón del personal.



Efectuar los procesos de análisis, descripción de perfiles profesionales y técnicos, evaluación de puestos, que permitan proponer alternativas de actualización en los procesos de selección, desarrollo de personal, evaluación de desempeño y administración salarial.



Organizar y ejecutar semestralmente evaluaciones de desempeño y medición del potencial de los trabajadores, que permita la ejecución de programas de capacitación, estimulo y fortalecimiento institucional.



Participar en los procesos de las negociaciones colectivas con las organizaciones sindicales y administrar las relaciones laborales en la Municipalidad.



Proponer proyectos normativos inherentes a la administración de personal de conformidad con la normatividad vigente sobre la materia.



Ejecutar, controlar y supervisar el registro único de Planillas (compromiso) en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-GL)

El Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios, otorga a los contratados (CAS) por esta modalidad, algunos beneficios establecidos en la ley de su creación y su Reglamento en tanto mantenga vigencia el respectivo contrato, cuyo plazo máximo es de 12 meses, con posibilidad de renovación. Estos beneficios son: Los Contratos Administrativos de Servicios – CAS, son contratos que pueden tener cierta similitud a los Contratos por Servicios No Personales, sin embargo existen diferencias sustanciales referidas a: 

La afiliación a Essalud para el otorgamiento de un servicio de salud.



La afiliación opcional a un Sistema de Pensiones.



Vacaciones de 15 días al cumplir el año de servicios



Períodos de descanso pagados de pre y post natal



48 horas de labores como máximo a la semana.



Ejercer suplencia, etc. El Régimen Especial CAS, en la actualidad se constituye en la única

forma regulada para contratar personas que efectúen servicios temporales y eventuales en la administración pública, sin importar sin están financiados por el FONCOMUN, CANON o ingresos directos o realicen actividades administrativas, de mantenimiento de la infraestructura vial o desarrollen labores de obreros. Solo cuando se requiera contratar personal para la ejecución de obras y proyectos de inversión pública, se podrá contratar en la condición de SNP u otra modalidad. Sistema de Abastecimientos Este sistema está constituido por las normas, técnicas, métodos y procedimientos que regulan los procesos de abastecimiento (programación, adquisición, almacenamiento y distribución) de bienes y servicios en la administración pública y se crea con la finalidad de asegurar la racionalidad, eficiencia y eficacia del uso de los recursos públicos. Está organizado según los siguientes módulos (que pueden constituirse también en áreas funcionales: 

Área de programación (planificación)



Área de adquisiciones



Área de almacenamiento



Área de distribución



Área de control patrimonial (manejo de inventarios)

El Área de abastecimientos se encarga de: a) Programar, dirigir, ejecutar y controlar el sistema de logística, conforme a

los lineamientos y políticas de la Municipalidad, normas presupuestales, técnicas de control sobre adquisiciones y contrataciones. b) Formular, ejecutar y controlar el Plan Anual de Adquisiciones y

Contrataciones, así como organizar, asesorar y controlar los procesos de selección de todos los órganos de la Municipalidad, c) Formular el Cuadro de Necesidades de Bienes y Servicios para ser

comprendida en el Presupuesto anual.

d) Programar el almacenamiento y garantizar el abastecimiento racional y

oportuno de los bienes, materiales e insumos que requieran los órganos de la Municipalidad. e) Supervisar la elaboración y custodiar de los expedientes de los procesos

de Selección. f) Coordinar con las diferentes unidades orgánicas sus necesidades y

especificaciones técnicas para la adquisición y contratación de bienes, servicios y obras, según el plan vigente. g) Disponer la distribución de los bienes, de acuerdo a los pedidos de las

unidades orgánicas y en función al stock de almacén. h) Supervisar y controlar la eficiente prestación de los servicios de agua,

energía eléctrica, telefonía fija, telefonía celular y radio comunicación y otros. i) Disponer el registro, verificación y control en la base de datos de

inmuebles y terrenos de propiedad de la Municipalidad. j) Efectuar Anualmente la toma de inventarios de los bienes en custodia en

el Almacén y de los inmuebles, maquinarias, vehículos, equipos y todo aquello que forma parte del patrimonio municipal. k) Ejecutar, controlar y supervisar el registro de los compromisos de gasto

en materia de adquisiciones y contrataciones de bienes, servicios y obras en el Sistema Integrado de Administración Financiera SIAF-GL. Adquisiciones Una función importante del área de Logística, son las Adquisiciones de bienes, servicios y obras, para ello cada Municipalidad debe contar con un Plan Anual de Contrataciones- PAC, sustentado en el Plan Operativo Institucional - POI y en el Presupuesto Municipal, para programar y controlar las adquisiciones que realice. El PAC permite prever los bienes, servicios y obras que se requieren durante el ejercicio presupuestal, así como el necesario para financiarlos.

Existen 4 tipos de procesos de selección que las entidades municipales podrán utilizar para realizar adquisiciones municipales:

1. Licitación Pública.- Se convoca para la contratación de obras y la adquisición de bienes y suministros.

2. Concurso Público.- Se convoca para la contratación de servicios de toda naturaleza, incluyendo consultorías y arrendamientos. 3. Adjudicación directa.- Se aplica a las contrataciones y adquisiciones. Requiere de una convocatoria de por lo menos 3 postores. 4. Adjudicación

de

menor

cuantía.-

Se

aplica

a

contrataciones y

adquisiciones que realice la Municipalidad, cuyo monto sea inferior a la décima parte del límite mínimo establecido por la Ley anual del presupuesto.

Para procesos de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios, cuyos valores referenciales sean iguales o superiores a cuatro Unidades Impositivas Tributarias (4 UIT) la convocatoria se realizará mediante invitación que puede ser a uno o más proveedores, estos procesos se notificará al OSCE, así como a la Comisión de Promoción de la Pequeña y Microempresa – PROMPYME. Los montos para los procesos de selección son los siguientes:

Tabla 6: Procesos de Selección en las adquisiciones de la municipalidad Tipo de Proceso

Contratación de

Contratación de

Adquisiciones

Obras

Servicios

de Bienes

Licitación

Monto igual o

Montos iguales

Publica

superior a

o superiores a

1'800,000

S/.400,000

Concurso

Montos iguales

Público

o superiores a S/. 400,00

Adjudicación

Montos inferiores

Montos

Montos

directa

a S/ 1'800,000. Si

inferiores a

inferiores a S/.

el valor

S/400,00

S/.400,00

referencial supera los 4´300,000 se contratará obligatoriamente supervisión y control. Adjudicación de

Por un monto

Montos

Montos

menor

menor o igual a

menores o

menores o

cuantía

S/. 180,000 y

iguales a S/.

iguales a S/.

mayor de 10,800

40,000 y

40,000 y

mayores de

mayores de

10,800

10,800

Base legal: Artículo 18 de la Ley 29626 , Artículo 3, inciso h) y 18 del Decreto Legislativo 1017. Decreto Supremo 138-2012-EF

Hay que recordar que es obligatorio registrar la información sobre compras

estatales

en

el Sistema

electrónico

de

Contrataciones

y

adquisiciones del Estado – SE@CE, lo que implica interactuar con el sistema desde la programación, hasta la selección del proveedor, incluyendo los contratos respectivos.

El proceso de Menor Cuantía también se aplica a la contratación de expertos independientes para que integren los Comités Especiales; y a los procesos declarados desiertos, cuando corresponda de acuerdo a lo establecido en las normas de contrataciones del Estado. Una modalidad especial de adjudicación de menor cuantía se denomina Adjudicación de menor cuantía derivada, la cual se convoca para los procesos declarados desiertos, cuando corresponda, de acuerdo con el artículo 32 de la Ley de Contrataciones, es decir, cuando no quede válida ninguna oferta; y, parcialmente desierto cuando no quede válida ninguna oferta en alguno de los items identificados particularmente.

Cuando el monto del valor referencial de una obra pública sea igual o mayor a mil ciento noventa y dos (1 192) Unidades Impositivas Tributarias (UIT), el organismo ejecutor debe contratar, obligatoriamente, la supervisión y control de obras. Bienes Municipales Los bienes municipales, están constituidas por los bienes de dominio privado (muebles e inmuebles) de la municipalidad y los de dominio público (infraestructura pública). Son bienes de las Municipalidades:



Muebles e inmuebles destinados a la prestación de servicios públicos.



Los edificios municipales y sus instalaciones y, en general, todos los bienes adquiridos, construidos y / o sostenidos por la Municipalidad.



Los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le transfiera el gobierno nacional.



Los aportes provenientes de habilitaciones urbanas.



Los legados o donaciones que reciban.



Todos los demás que adquiera la Municipalidad. Todos los bienes municipales son registrados en el Margesí de Bienes que crea la propia municipalidad para efectuar un mejor control de la situación de sus bienes. Margesí de bienes.- Es el registro actualizado de bienes de propiedad municipal y se encuentra bajo responsabilidad del Alcalde, el gerente municipal y del funcionario designado para tal fin. Asimismo los bienes municipales deben contar con la respectiva inscripción registral, que acredita la titularidad del estado. No podrán ser objeto de transferencia bienes municipales no saneados, ni registrados.

Inscripción de bienes municipales.- Los bienes inmuebles de las Municipalidades deben ser inscritos en los registros públicos, a petición del alcalde y por decisión tomada en sesión de concejo. Las municipalidades están facultadas a efectuar transferencias de los bienes municipales, sujetándose a la normatividad respectiva.

Disposición de bienes municipales.- Los bienes municipales pueden ser transferidos, vendidos, donados, concesionados en uso o explotación, o arrendados, siempre que medie acuerdo del 2/3 del número legal de regidores que integran el Concejo.

Cualquier transferencia de propiedad o concesión debe hacerse por medio de subasta pública y con conocimiento de la Contraloría General de la República. En el caso de que el valor de una donación de inmuebles sobrepase el 20% del patrimonio inmobiliario de la Municipalidad, la Ley obliga a convocar una consulta popular.

Es importante recalcar que ninguna autoridad, funcionario o trabajador municipal puede contratar, rematar obras o servicios municipales, ni adquirir directamente o por tercera persona sus bienes. Cesión o Concesión.- La Municipalidad puede ceder en uso (prestar) o conceder la explotación de los bienes de su propiedad a favor de instituciones privadas siempre que el objetivo sea realizar obras o servicios de interés por necesidad social. Para ello será necesario un acuerdo de concejo.

Para mayor detalle revisar las siguientes normas: 

Decreto Legislativo N° 1017 Ley de Contrataciones del Estado



Reglamento del Decreto Legislativo N° 1017 Ley de Contrataciones del Estado – aprobado por el Decreto Supremo N° 184-2008-EF.



Ley N° 29151 Ley General del Sistema de Bienes Estatales (Deroga Ley 25554 y artículo 1° del Decreto de Urgencia N° 071-2001



Reglamento de la Ley N° 29151 Ley General del Sistema de Bienes Estatales – aprobado por el Decreto Supremo N° 007-2008-EF (Deroga Decreto Supremo N° 154-2001-EF, modifica art. 7° inc. d), artículos 8°, 9°, 10°, 11° del Decreto Supremo N° 130-2001-EF)



Decreto Supremo N° 130-2001-EF Saneamiento de Bienes Inmuebles Instrumentos de Gestión Institucional El Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA, es un es un instrumento de gestión, en él se describen todos los procedimientos seguidos ante una entidad de la Administración Pública, requeridos por el administrado para satisfacer sus intereses o derechos; detallándose los plazos y requisitos. El Tupa deberá de señalar la relación de aquellos servicios administrativos prestados a exclusividad, debiendo realizar la debida difusión de aquellos que no presta en esa situación. Se aprueba a través de Ordenanza Municipal.

La aprobación y difusión del Texto Único de Procedimientos Administrativos, es cada 2 (dos) años como máximo, las entidades están obligadas a publicar el íntegro del TUPA, bajo responsabilidad de su titular y

podrán hacerlo antes, cuando consideren que las modificaciones producidas en el mismo lo ameriten. El plazo se computará a partir de la fecha de la última publicación del mismo.

Cuando la entidad no cumpla con publicar su Texto Único de Procedimientos Administrativos, luego de su aprobación, o lo publique omitiendo procedimientos, los administrados sin perjuicio de hacer efectiva la responsabilidad de la autoridad infractora, quedan sujetos al siguiente régimen: 1. Respecto de los procedimientos administrativos que corresponde ser aprobados automáticamente, los administrados quedan liberados de la exigencia de iniciar ese procedimiento para obtener la autorización previa, para realizar su actividad profesional, social, económica o laboral, sin ser pasibles de sanciones por el libre desarrollo de tales actividades. La suspensión de esta prerrogativa de la autoridad concluye a partir de la publicación del TUPA, sin efecto retroactivo.

2. Respecto de las demás materias sujetas a procedimiento de evaluación previa, se sigue el régimen previsto en cada caso, como lo señala el artículo 49° de la ley N° 27444. El Reglamento de Organización y Funciones – ROF, es el instrumento de Gestión Institucional, a través del cual se precisan las funciones generales, líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación a nivel de unidades orgánicas establecidas en la Estructura Orgánica de la Institución. Se aprueba a través de Ordenanza Municipal.

Este Instrumento Normativo de Gestión, sirve de guía y regula el funcionamiento de los diversos órganos de la administración municipal, para el mejor cumplimiento de sus funciones y el consiguiente logro de las metas y objetivos programados en el Plan Operativo Institucional (POI), en el Plan de Estratégico Institucional (PEI) y el Plan de Desarrollo Concertado (PDC). La

estructura

orgánica

municipal

básica de

la

municipalidad

comprende en el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está de acuerdo a

su disponibilidad económica y los límites presupuéstales asignados para gasto corriente.

Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo determina cada gobierno local. El Cuadro de Asignación de Personal – CAP, es un Instrumento Normativo de Gestión que clasifica cada uno de cargos/puestos de trabajo, de

acuerdo

al

nivel

adquirido

en

los

procesos

de

contratación,

nombramientos y ascensos efectuados en la entidad, mediante concurso público. Considera los al personal que tenga vínculo laboral al amparo de los Decretos Legislativos 276 (empleados) y 728 (obreros) a los que ubica en los Grupos de Funcionarios, Profesionales, Técnicos y Auxiliares. En el CAP solo se considerar las plazas o puestos de trabajo del personal permanente del régimen público (empleados) o régimen privado (obreros) a cargo de las municipalidades.

El Decreto Supremo N° 043-2004-PCM, en su artículo 11° señala que son criterios para la elaboración del CAP los siguientes: 1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de La entidad. 2. Se debe observar las disposiciones sobre clasificación de cargos que se encuentren vigentes. 3. Se permite incluir cargos previstos (no cubiertos) con un límite del 10% del total de cargos cubiertos contenidos en el CAP. 4. Los cargos correspondientes a los órganos de asesoramiento y de apoyo no deben exceder del 20% del total de cargos contenidos en el CAP. 5. Deberá de consignar los cargos de confianza de conformidad con las disposiciones legales vigentes (Ley 28175) . 6. La clasificación y número de los cargos asignados al OCI son determinados por el titular de la entidad con opinión de la Contraloría General de la República. 7. Deben incluir todos los cargos de las sedes u órgano desconcentrados de la entidad.

El Manual de Organización y Funciones – MOF, es un instrumento normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas a nivel de puestos de trabajo o cargos proporciona información de las funciones básicas y específicas de cada uno de los puestos, líneas jerárquicas, niveles de responsabilidad, de coordinación, entre otros. Ayuda a determinar el perfil del cargo, apoyando la selección del personal que realmente requiere la municipalidad para desarrollar una labor eficiente y eficaz. Comprende la siguiente información:

Descripción del Cargo.- Describe la Naturaleza del Cargo; Competencia básica para la Conducción, Asesoría, Asistencia, Apoyo, etc. que desarrolla un funcionario o servidor de acuerdo al Nivel Adquirido o asignado. Entendiendo el “CARGO” como el puesto de trabajo a través de los cuales los funcionarios y servidores desempeñan las funciones asignadas. Art. 23º D.S. Nº 005-90-PCM.

Funciones Específicas.- Que describe en detalle cada una de las funciones a ejecutar por el personal asignado o designado en una determinada unidad orgánica, en estricta correspondencia a las funciones generales y a la naturaleza del cargo. Líneas de Autoridad.- Que describe la relación de mando o autoridad que se ejerce sobre el personal a su cargo. Línea descendente de autoridad. Está ligada a la capacidad de control y supervisión.

Dependencia.- Describe la relación jerárquica del puesto/cargo en función a la Estructura Orgánica de la Unidad y la Institución Municipal.

Líneas de Coordinación: Interna/Externa.- Describe las necesidades de comunicación, de acción conjunta en el marco de las funciones de cada responsabilidad.

Se

pueden

realizar

en

el

ámbito

institucional

o

interinstitucional (Entidades Públicas o Privadas Nacionales o Extranjeras y Sociedad Civil)

Perfil del Cargo.- Describe los atributos y exigencias. Establece los requisitos mínimos del puesto/cargo que serán cubiertos por los postulantes

en el ámbito de Estudios Generales, la Capacitación y Especialización para el puesto, así como la Experiencia previa acumulada para su ejercicio. El Presupuesto Analítico de Personal – PAP, es un documento de Gestión Institucional, que refleja en términos presupuestarios y financieros el gasto global que representa contar con determinada cantidad y calidad de servidores públicos. Su formulación está a cargo de la Oficina de Personal o la que haga sus veces, en mérito a lo dispuesto en la Directiva Nº 001-82-INAP/DNP aprobado por la Resolución Jefatural Nº 019-82-INAP/DIGESNAP, en estrecha coordinación con la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces y se realiza en dos formatos; uno de Detalle y el otro de Resumen: En el formato de detalle.- Se deberá de colocar toda la información necesaria que oriente la modificación de los Cuadros de Asignación de Personal en los procesos de reestructuración orgánica y provea de información a la alta dirección de los gastos que significa contar con determinada cantidad y calidad de personal.

Este formato comprende cada uno de los puestos del CAP, los grupos ocupacionales y niveles remunerativos, los conceptos remunerativos desglosados

(Remuneración

Básica,

Reunificada,

Transitoria

para

Homologación, etc.) que perciben cada uno de los empleados (nombrados y eventuales) y los obreros (nombrados y eventuales) más las bonificaciones eventuales, aguinaldos y gratificaciones; en un bloque que se sub totaliza en mensual e inmediatamente después los gastos de la patronal o empleador en el que incurre la institución por mantener en actividades al personal que se describe, obteniendo otro subtotal por mes, la que sumado al primero, produce el total mensual, que son los costos y gastos que le significa a la entidad contar en el mes con la totalidad del personal, la que será multiplicada por 12 para obtener el gasto general, en un ejercicio presupuestal. En el formato de Resumen.- Se colocan los gastos directos e indirectos mensuales y anuales.

El PAP solo comprende el presupuesto de las plazas contempladas en el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) que cuente con el financiamiento debidamente previsto en el Presupuesto Institucional dentro del Grupo Genérico de Gasto vinculado al concepto de personal y obligaciones sociales. Asimismo su formulación y modificación se deberá de efectuar, de acuerdo a lo que establece la Segunda Disposición Transitoria de la Ley Nº 28411 General del Sistema Nacional de Presupuesto, previo informe favorable de la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en la Entidad, determina su viabilidad presupuestal.

2.5. Base Conceptual 2.5.1. Competencias: combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.

2.5.2. Competencias umbral: Son las que permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido la identificación de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente. 2.5.3. Competencias diferenciadoras: son aquellas características personales que distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de estas características ha permitido demostrar que no es la formación académica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeño de un cargo. Ejemplo: Es el caso de Henry Ford que sin estudios universitarios llego a formar el imperio “ Ford Motors Company”. 2.5.4. Conocimiento: es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como el lenguaje de computación. Asimismo son representaciones de hechos (incluidas

generalizaciones

y solución

de

problemas)

y conceptos

organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros. 2.5.5. Habilidad: son las actividades que las personas hacen bien, como programar una computadora.

2.5.6. Rol Social: es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder. 2.5.7. Autoimagen: es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Refleja la identidad, como verse a sí mismo como un especialista 2.5.8. Rasgos de personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional

moderado,

así

como

una

contribución

temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas

2.5.9. Motivación: son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al logro) y deseos de mejorar).

2.5.10. Aptitud: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables.

2.5.11.

Actitud: disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia,

que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado el conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes. 2.6. Modelo Teórico

Figura 5: Modelo Teórico del problema en estudio

Capítulo III Metodología de la Investigación

3.1. Métodos de la Investigación 3.1.1. Método universal - filosófico a. Método Científico La investigación se desarrollará bajo los postulados del método científico, el cual representa a la metodología que define y diferencia el conocimiento de la ciencia de otros tipos de conocimiento.

El método científico en forma fundamental se aplicará desde el inicio de la investigación, asegurando la solución del problema motivo de la investigación. Asimismo se ha garantizado el carácter dialéctico y permanente en su desarrollo, y de igual manera la continuidad y la apertura de perspectivas de investigación para responder necesidades del futuro en función al problema planteado. 3.1.2. Método General – Teórico En la investigación se utilizarán los siguientes métodos generales: a)

Método descriptivo: Este método permitirá describir cada una de las variables de trabajo para identificar y destacar las características más importantes.

b) Método inductivo - deductivo: Este método permitirá hacer un estudio minucioso partiendo de algunos aspectos particulares para

determinar y establecer nuestros objetivos de manera generalizada o viceversa estudiar aspectos generales de las variables, con el propósito de señalar las verdades particulares de forma explícita en la investigación c)

Método analítico - sintético: Este método es de gran importancia porque mediante su utilización se podrá conocer en forma real los diferentes elementos de la problemática, de modo tal que se pueda aplicar de forma correcta y eficaz los principios y conceptos.

3.1.3. Métodos Específicos – Empírico En la presente investigación se utilizarán los métodos específicos: Histórico, Medición, Comparativo, Sistémico que permitan analizar el problema y demostrar la hipótesis, mediante la captura, procesamiento, análisis e interpretación de la información, con ellos se analizan los hechos y sucesos en la investigación.

3.2. Configuración de la investigación

3.2.1. Tipo de investigación La presente investigación es aplicada, ya que según Alfonso Gonzales Damián un investigación aplicada soluciona o propone soluciones a problemas prácticos; se orienta a problemas actuales y por lo tanto propone soluciones actuales; los problemas se describen en un contexto específico y las soluciones son limitadas a tal contexto; la validez está referida a la viabilidad de las soluciones, atiende las necesidades de la sociedad, sus instituciones, empresas e individuos; no experimental, ya que no se manipulan deliberadamente las variables, no se construye ninguna situación, sino

que

se

observan

situaciones

ya

existentes,

no

provocadas

intencionalmente por el investigador. 3.2.2. Nivel de investigación El nivel de investigación alcanzado es el correlacional debido a que el estudio está orientado a buscar una correlación entre las variables involucradas,

describiendo

las

características

que

diferentes elementos y componentes, y su interrelación.

identifican

los

3.3. Diseño de investigación La presente investigación según el propósito del estudio es cuasi experimental.

Y = f (X)

X (X1,..., Xn)

P

r

Y (Y1,..., Yn) P: Población de estudio X= Gestión por competencias Y= Desempeño laboral r = Relación de la variable X e Y Figura 6: Relación de variables

3.4. Población y Muestra La presente investigación tiene como población de estudio al personal administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción, representado por su Alcalde el Dr. Jesús Chipana Hurtado y Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana. Tabla 8: Personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. Período 2011-2013 según departamentos N°

Departamentos

Personal

1

Gerencia de Administración

CPC. Uliver Raúl Buitron Seas

2

Gerencia de Desarrollo Social y

Bach. Marina Chuquipuima Ricse

Participación Vecinal 3

Gerencia de Asesoría Legal

Abog. Antonio Jerry Valer Curi

4

Gerencia de Rentas

Abog. Juan Carlos Bueno Rivera

5

Programa Vaso de Leche

Sra. Antonieta Gutierrez Acosta

6

Programa de Complementación

Sr. Zonia Muñoz Villar

Alimentaria 7

Gerencia de Planeamiento,

CPC. Marleny Barreto Sovero

Presupuesto y Programación de Inversiones 8

Gerencia de Desarrollo Urbano

Arq. Saul Paulino Quispe Gonzales

Rural 9

Biblioteca

Sra. Beatriz Molina Rodriguez

10

Juntas Vecinales

Sr. Wilson Manolo Torres Villar

11

Gerencia Ambiental

Ing. Cesar Donaires Lizana

12

Oficina Control Institucional

CPC. Rubén Paucar Balbin

13

Gerencia de Desarrollo Económico

Lic. Adm. Ignacio Cardenas Meza

y Turismo 14

Área de Informática

Tec. José Sovero Terreros

15

DEMUNA y OMAPED

Sra. Irma Paredes Pomalaza

16

Secretaria General

Lic. Elisa Vidal Ramos

17

Abastecimientos

Bach. Mequias Leandro De La Cruz

18

Unidad Formuladora

Bach. Erbin Frezer Escobar Carhuancho

19

Contabilidad

CPC. German Sarmiento Navarro

20

Recursos Humanos

Sra. Emilia Gavancho Condori

Nota: Fuente: Expedientes laborales de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Concepción

La investigación es censal ya que se obtendrá información del total de la población de estudio, por lo tanto no es necesaria la obtención de una muestra para el estudio.

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Tabla 9: Técnicas e instrumentos de recolección de datos TÉCNICA

DESCRIPCIÓN

INSTRUMENTO

FUENTE

Observación

Esta técnica va a ser aplicada en

Guía de

Primaria

toda la investigación, participando

observación

así directamente en la obtención de un criterio realista acerca de las variables de estudio. Encuesta

Esta técnica nos permitirá obtener

dirigida

información de las variables en

Cuestionario

Primaria

Primaria

estudio. Entrevista a

Mediante esta técnica se podrá

Guía de

profundidad

obtener información más detallada

entrevista

de las variables de estudio.

3.6. Procedimiento de recolección de datos Para la aplicación de las técnicas de recolección de datos, se elaborará y validará el instrumento respectivo, se contará con los materiales necesarios para su aplicación, se evaluará las condiciones necesarias mediante la información de disponibilidad, espacio y tiempo de la población de estudio y finalmente se realizarán las coordinaciones pertinentes para la ejecución de las técnicas de recojo de información. Asimismo la aplicación de la técnica se realizará en forma dirigida o personal para absolver alguna duda o inconveniente. 3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos El procesamiento de datos se realizará con la ayuda del programa estadístico SPSS, que permitirá el análisis estadístico de los datos para determinar los indicadores de evaluación de las variables. 3.8. Descripción del proceso de la prueba de hipótesis y modelamiento de la tesis Con los resultados de la información primaria obtenida a partir de la aplicación de las técnicas de la encuesta y entrevista, éstos se evaluarán según las dimensiones de cada variable y los indicadores. Para después comprobar las hipótesis planteadas.

Capítulo IV Análisis y presentación de resultados 4.1 Organización, análisis e interpretación de resultados Los resultados del trabajo de campo se presentan a continuación en forma sistemática y ordenada, según las variables, dimensiones e indicadores de la investigación. 4.1.1 Desempeño Laboral Se ha considerado la siguiente escala de medición: Puntaje Valoración

1 Muy Deficiente

2 Deficiente

3 Regular

4 Bueno

5 Excelente

Las dimensiones de la variable son las siguientes: 4.1.2.1 Planeamiento y Organización Se refiere a la capacidad y disposición de definir y cumplir objetivos, desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos.

Tabla 10: Estadísticos Aporta a la

Muestra una

Logra manejar

Logra compartir

Maneja

Promedio

planificación

adecuada

y cumplir una

y explicar las

adecuadament

General

estratégica del

organización

agenda y un

funciones que

e los cambios

área, así como

en su área de

ordenamiento

las demás

de directrices y

a la

trabajo,

en sus

personas

de agendas,

planificación

acorde con

actividades

deben llevar a

así como los

operativa,

las

diarias,

cabo,

imprevistos de

acorde con las

expectativas

semanales,

brindando un

su área o

expectativas

según su

mensuales,

seguimiento

unidad que

según su

puesto.

anuales, según

adecuado para

pueden afectar

el puesto que

cumplir el plan

su desempeño.

ocupa.

de trabajo

puesto

según su puesto. Válidos

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

Media

2,45

2,60

2,40

2,45

2,55

2,49

Mediana

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2

2

2

2

2

2

Desv. típ.

,887

,940

,883

,887

,887

,8968

Varianza

,787

,884

,779

,787

,787

,8048

Mínimo

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

En la tabla 10 se observa como media general de 2,49, lo cual significa que la capacidad de planificar, organizar y cumplir objetivos del personal que labora es deficiente a regular, según la mediana el 50% de colaboradores tiene poca disposición de planificación y organización en su desempeño laboral y según la moda se tiene muy poco nivel de planeación y organización. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Planeamiento y Organización de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presenta a continuación:

Tabla 11: Aporta a la planificación estratégica del área, así como a la planificación operativa, acorde con las expectativas según su puesto Frecuencia

Porcentaje

Planeamiento y Organización

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

12

60,0

65,0

A veces

5

25,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 12:

Planeamiento y Organización

Muestra una adecuada organización en su área de trabajo, acorde con las expectativas según su puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

10

50,0

55,0

A veces

6

30,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 13:

Planeamiento y Organización

Logra manejar y cumplir una agenda y un ordenamiento en sus actividades diarias, semanales, mensuales, anuales, según el puesto que ocupa. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

13

65,0

70,0

A veces

4

20,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 14:

Planeamiento y Organización

Logra compartir y explicar las funciones que las demás personas deben llevar a cabo, brindando un seguimiento adecuado para cumplir el plan de trabajo según su puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

12

60,0

65,0

A veces

5

25,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 15:

Planeamiento y Organización

Maneja adecuadamente los cambios de directrices y de agendas, así como los imprevistos de su área o unidad que pueden afectar su desempeño. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

10

50,0

55,0

A veces

7

35,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.2 Orientación al logro de metas Esto está referido a la disposición del personal para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas.

Tabla 16: Estadísticos Concretiza y

Se

Tiende a

Da a conocer a

Promedio

cumple tareas,

compromete a

proyectar sus

la persona jefa

General

procesos,

la superación y

tareas y

inmediata los

productos o

logro para el

proyectos a

obstáculos,

proyectos

mejoramiento

corto, mediano

deficiencias

encomendados

de su puesto,

y largo plazo

institucionales

según el tiempo,

área, unidad e

recursos y espacio

institución

establecido. Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,25

2,15

2,35

2,25

2,25

Mediana

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2

2

2

2

2

Desv. típ.

1,164

,933

1,040

1,020

1,03925

Varianza

1,355

,871

1,082

1,039

1,08675

Mínimo

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

En la tabla se observa un promedio de 2,25 lo cual nos indica que la disposición del personal para alcanzar objetivos y metas concretas es deficiente, referente a la mediana el 50% tiene muy poca disposición para alcanzar metas en la institución y según la moda la gran mayoría tiene poca disposición para el logro de metas. Los detalles de cada pregunta realizada en esta dimensión Orientación al logro de metas de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presenta a continuación: Tabla 17: Concretiza y cumple tareas, procesos, productos o proyectos encomendados según el tiempo, recursos y espacio establecido. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

4

20,0

20,0

Poco

12

60,0

80,0

A veces

1

5,0

85,0

Mucho

1

5,0

90,0

Siempre

2

10,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Orientación al logro de metas

Tabla 18:

Orientación al logro de metas

Se compromete a la superación y logro para mejoramiento de su puesto, área, unidad e institución. Frecuencia

Porcentaje

el

Porcentaje acumulado

Nunca

3

15,0

15,0

Poco

14

70,0

85,0

A veces

1

5,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 19:

Orientación al logro de metas

Tiende a proyectar sus tareas y proyectos a corto, mediano y largo plazo Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

3

15,0

15,0

Poco

11

55,0

70,0

A veces

3

15,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 20:

Orientación al logro de metas

Da a conocer a la persona jefa inmediata los obstáculos, deficiencias institucionales Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

4

20,0

20,0

Poco

10

50,0

70,0

A veces

4

20,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.3 Iniciativa Referido al actuar en forma proactiva. Implica actuar en un plazo lógico, para encontrar nuevas oportunidades o resolver problemas. Tabla 21: Estadísticos Toma

Siguiendo la

Es una persona

En situaciones

Promedio

decisiones o

normativa y

proactiva en su

fortuitas o de

General

ejecuta sus

cumpliendo las

actuar y puede

crisis, logra

actividades de

especificacione

buscar

establecer

rutina, sin

s de su puesto,

información

nuevas

esperar que las

expresa

novedosa y

estrategias

demás

soluciones o

oportuna

para resolver

personas se lo

acciones

de manera

estén indicando

asertivas

asertiva las

o recordando.

tareas de su puesto

Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,40

2,00

2,75

2,40

2,39

Mediana

2,00

2,00

2,50

2,00

2,13

a

2

2

2

2

Desv. típ.

1,046

1,076

,910

,883

,9788

Varianza

1,095

1,158

,829

,779

,9653

Mínimo

1

1

2

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

2

a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

Respecto a la iniciativa, la media es de 2,39 lo cual muestra deficiente capacidad de iniciativa por parte del personal para ejecutar actividades, establecer estrategias, asimismo el 50% de personas muestra muy poca iniciativa y la gran mayoría tiene poca disponibilidad de iniciativa en sus labores. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Iniciativa de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se encuentran a continuación:

Tabla 22:

Iniciativa

Toma decisiones o ejecuta sus actividades de rutina, sin esperar que las demás personas se lo estén indicando o recordando. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

4

20,0

20,0

Poco

7

35,0

55,0

A veces

7

35,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 23:

Iniciativa

Siguiendo la normativa y cumpliendo las especificaciones de su puesto, expresa soluciones o acciones asertivas Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

7

35,0

35,0

Poco

9

45,0

80,0

A veces

2

10,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 24:

Iniciativa

Es una persona proactiva en su actuar y puede buscar información novedosa y oportuna. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Poco

Válidos

10

50,0

50,0

A veces

6

30,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Total

Tabla 25:

Iniciativa

En situaciones fortuitas o de crisis, logra establecer nuevas estrategias para resolver de manera asertiva las tareas de su puesto Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

13

65,0

70,0

A veces

4

20,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.4 Toma de decisiones Es la capacidad para búsqueda de soluciones efectivas y eficaces acorde con su puesto.

Tabla 26: Estadísticos Tiene

Atiende y

Asume las

En la toma de

Promedio

conocimiento de

resuelve en

causas y

decisiones

General

las diferentes

forma

consecuencias

considera

situaciones,

apropiada y

de su toma de

riesgos,

reuniendo los

oportuna,

decisiones,

recursos,

elementos

según su

según el grado

calidad,

necesarios para

puesto.

de

normas, según

responder, según

responsabilidad

el puesto que

los parámetros

de su puesto.

desempeña.

proyectados y acorde a su puesto. Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,70

2,55

2,80

2,55

2,65

Mediana

3,00

3,00

3,00

2,00

2,75

3

3

3

2

2,75

Desv. típ.

1,081

,999

,894

,945

,980

Varianza

1,168

,997

,800

,892

,964

Mínimo

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Se muestra una deficiente capacidad de toma de decisiones del personal en su puesto de trabajo, según el promedio obtenido de 2.65. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Toma de decisiones de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación: Tabla 27:

Toma de decisiones

Tiene conocimiento de las diferentes situaciones, reuniendo los elementos necesarios para responder, según los parámetros proyectados y acorde a su puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

3

15,0

15,0

Poco

5

25,0

40,0

A veces

8

40,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 28:

Toma de decisiones

Atiende y resuelve en forma apropiada y oportuna, según su puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

3

15,0

15,0

Poco

6

30,0

45,0

A veces

9

45,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 29:

Toma de decisiones

Asume las causas y consecuencias de su toma de decisiones, según el grado de responsabilidad de su puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

6

30,0

35,0

A veces

10

50,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 30:

Toma de decisiones

En la toma de decisiones considera riesgos, recursos Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

11

55,0

60,0

A veces

5

25,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.5 Relaciones Interpersonales Es la habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, siendo cordial y cortés.

Tabla 31: Estadísticos Se preocupa

Respeta el

Establece

Explica sus

Promedio

porque las

comportamient

relaciones de

decisiones y

General

personas con las

o de las

trabajo cordiales

líneas de

que mantiene

personas con

y respetuosas

pensamiento a

relaciones de

las que

con las personas

las personas

trabajo, se

mantiene

con las que

con las que

sientan bien,

relaciones de

mantiene

mantiene

atendiendo con

trabajo.

relaciones de

relaciones de

trabajo

trabajo de

cordialidad necesidades.

manera clara y exhaustiva

Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,65

2,50

3,10

2,30

2,64

Mediana

2,50

2,50

3,00

2,00

2,50

2

3

4

2

2,75

Desv. típ.

,933

1,100

1,119

1,031

1,046

Varianza

,871

1,211

1,253

1,063

1,099

Mínimo

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El nivel medio de relaciones interpersonales del personal, es 2.64; teniendo en cuenta el respeto, cordialidad, tolerancia con las personas con las que mantiene relaciones de trabajo es deficienteregular, el 50% del personal mantiene un nivel muy deficiente de relaciones interpersonales. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Relaciones interpersonales de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

Tabla 32:

Relaciones interpersonales

Se preocupa porque las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, se sientan bien, atendiendo con cordialidad necesidades. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

9

45,0

50,0

A veces

7

35,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 33:

Relaciones interpersonales

Respeta el comportamiento de las personas con las que mantiene relaciones de trabajo. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

4

20,0

20,0

Poco

6

30,0

50,0

A veces

7

35,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 34:

Relaciones interpersonales

Establece relaciones de trabajo cordiales y respetuosas con las personas con las que mantiene relaciones de trabajo. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

4

20,0

30,0

A veces

5

25,0

55,0

Mucho

8

40,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 35:

Relaciones interpersonales

Explica sus decisiones y líneas de pensamiento a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo de manera clara y exhaustiva Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

3

15,0

15,0

Poco

12

60,0

75,0

A veces

2

10,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.6 Comunicación Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara, asimismo se refiere a la habilidad para escuchar a las personas. Tabla 36: Estadísticos Muestra

Logra manejar

Puede expresar

Logra aceptar las

Promedio

atención y

sus valores y

a las personas

ideas,

General

concentración

principios al

sus ideas,

necesidades o

(escucha) en el

escuchar a las

necesidades o

acciones de las

intercambio de

demás personas

acciones

personas

comunicación

sin hacer

usuarias,

con las

diferencias.

compañeras,

personas.

colaboradoras o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las suyas

Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,50

3,05

2,65

2,60

2,70

Mediana

2,00

3,00

2,00

2,00

2,25

2

3

2

2

2,25

Desv. típ.

,889

,887

1,040

1,095

,978

Varianza

,789

,787

1,082

1,200

,965

Mínimo

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

En el nivel de comunicación del personal y su capacidad para escuchar a los demás, de acuerdo a la media obtenida de 2,70 es deficiente-regular o en algunas oportunidades, lo que muestra una leve disponibilidad de para comunicarse efectivamente con sus colegas de trabajo; el 50% mantiene mínima disposición de comunicación. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Comunicación de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

Tabla 37:

Comunicación

Muestra atención y concentración (escucha) intercambio de comunicación con las personas. Frecuencia

Porcentaje

en

el

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

11

55,0

60,0

A veces

6

30,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 38:

Comunicación

Logra manejar sus valores y principios al escuchar a las demás personas sin hacer diferencias. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

Válidos

2

10,0

10,0

A veces

14

70,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Total

Tabla 39:

Comunicación

Puede expresar a las personas sus ideas, necesidades o acciones Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

10

50,0

55,0

A veces

6

30,0

85,0

Mucho

1

5,0

90,0

Siempre

2

10,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 40:

Comunicación

Logra aceptar las ideas, necesidades o acciones de las personas usuarias, compañeras, colaboradoras o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las suyas Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

9

45,0

55,0

A veces

6

30,0

85,0

Mucho

1

5,0

90,0

Siempre

2

10,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.7 Discrecionalidad La capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la información (escrita, verbal y de otro nivel) que por la calidad de su puesto es de su conocimiento.

Tabla 41: Estadísticos Realiza el

Canaliza la

No comenta a

Es prudente y

Promedio

trámite y

información a

terceras

sensible. No

General

seguimiento

las personas

personas

arriesga a

asignado con

indicadas,

información que

personas por

discreción y

guardando la

es de su

revelar

cuidado hasta la

seguridad

conocimiento,

información.

persona

requerida.

que podría

destinataria.

afectar el proyecto o programa.

Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,75

2,40

2,60

2,80

2,64

Mediana

3,00

2,00

3,00

3,00

2,75

3

2

3

3

2,75

Desv. típ.

1,070

1,095

,940

,834

,985

Varianza

1,145

1,200

,884

,695

,981

Mínimo

1

1

1

2

1

Máximo

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El nivel de discrecionalidad del personal según la media 2,64 obtenida es deficiente-regular, lo que significa que en algunas ocasiones se puede revelar información confidencial o que podría afectar algún proyecto. La moda nos indica que el 50% del personal mantiene poca discrecionalidad o solo en algunas oportunidades. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Discrecionalidad de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y gráficos se encuentran a continuación:

Tabla 42:

Discrecionalidad

Realiza el trámite y seguimiento asignado con discreción y cuidado hasta la persona destinataria. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

3

15,0

15,0

Poco

4

20,0

35,0

A veces

9

45,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 43:

Discrecionalidad

Canaliza la información a las guardando la seguridad requerida. Frecuencia

personas

Porcentaje

indicadas, Porcentaje acumulado

Nunca

4

20,0

20,0

Poco

8

40,0

60,0

A veces

5

25,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 44:

Discrecionalidad

No comenta a terceras personas información que es de su conocimiento, que podría afectar el proyecto o programa. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

7

35,0

45,0

A veces

9

45,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 45:

Discrecionalidad

Es prudente y sensible. No arriesga a personas por develar información. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Válidos

Poco

8

40,0

40,0

A veces

9

45,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Total

4.1.2.8 Calidad en el servicio y atención Excelente actitud y aptitud para el servicio y atención a las personas usuaria. Tabla 46: Estadísticos

Válidos

Brinda su

Responde

Muestra

Investiga con

Tiene

Promedio

criterio y

a las dudas

disponibilidad

profundidad la

manejo

General

respuesta de

de las

y apertura

situación

adecuado y

manera clara y

personas

para atender

consultada por

preciso de la

según su

usuarias de

y escuchar a

parte de las

información

puesto, sin

manera

las personas

personas que

institucional.

estar

efectiva y

usuarias.

atiende, hasta

consultando

eficaz.

lograr tener toda

constantement

la información

e a la persona

fidedigna desde la

jefe o

posición que

compañeros.

desempeña.

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

Media

2,25

2,85

2,65

2,80

2,65

2,64

Mediana

2,00

3,00

3,00

3,00

3,00

2,80

2

3

3

3

3

2,80

Desv. típ.

1,118

,988

,875

,894

,875

,950

Varianza

1,250

,976

,766

,800

,766

,912

Mínimo

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

La calidad de servicio y atención brindado por el personal según la media obtenida de 2.64 es deficiente-regular, según la mediana de 2,80 el 50% del personal muestra disponibilidad para atender a las personas en algunas ocasiones. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Calidad en el servicio y atención de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se muestran a continuación:

Tabla 47:

Calidad en el servicio y atención

Brinda su criterio y respuesta de manera clara y según su puesto, sin estar consultando constantemente a la persona jefe o compañeros. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

5

25,0

25,0

Poco

9

45,0

70,0

A veces

3

15,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 48:

Calidad en el servicio y atención

Responde a las dudas de las personas usuarias de manera efectiva y eficaz. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

4

20,0

30,0

A veces

10

50,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 49:

Calidad en el servicio y atención

Muestra disponibilidad y apertura para atender y escuchar a las personas usuarias. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

8

40,0

45,0

A veces

9

45,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 50:

Calidad en el servicio y atención

Investiga con profundidad la situación consultada por parte de las personas que atiende, hasta lograr tener toda la información fidedigna desde la posición que desempeña. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

3

15,0

25,0

A veces

13

65,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 51:

Calidad en el servicio y atención

Tiene manejo adecuado y preciso de la información institucional. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

8

40,0

45,0

A veces

9

45,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.9 Calidad de funciones profesionales Cumplimiento y aceptabilidad del trabajo profesional desempeñado.

Tabla 52: Estadísticos Atiende

Aplica

Asume retos

Los

Muestra

Promedio

oportunamente

adecuadamente

necesarios

productos de

interés por

General

las funciones y

los

para el logro

su trabajo

mantenerse

eventos

conocimientos

de los

profesional

actualizado

específicos del

de su campo,

objetivos.

tienen

en su

puesto.

según lo requiere

aceptabilidad.

profesión.

el puesto. Válidos

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

Media

2,60

3,10

2,60

2,90

2,85

2,81

Mediana

3,00

3,00

2,50

3,00

3,00

2,90

3

3

2

3

3

2,80

Desv. típ.

,940

,968

,883

,912

,933

,927

Varianza

,884

,937

,779

,832

,871

,861

Mínimo

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeñado según el resultado de la media de 2,81 indica que es regular; en algunas ocasiones el personal demuestra interés, asume reto, aplica los conocimientos según lo requiere. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Calidad de funciones profesionales de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

Tabla 53:

Calidad de funciones profesionales

Atiende oportunamente las funciones y eventos específicos del puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

7

35,0

45,0

A veces

9

45,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 54:

Calidad de funciones profesionales

Aplica adecuadamente los conocimientos de su campo, según lo requiere el puesto. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

3

15,0

20,0

A veces

11

55,0

75,0

Mucho

3

15,0

90,0

Siempre

2

10,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 55:

Calidad de funciones profesionales

Asume retos necesarios para el logro de los objetivos. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

9

45,0

50,0

A veces

8

40,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

trabajo

profesional

Válidos

Total

Tabla 56: Los productos aceptabilidad.

Calidad de funciones profesionales de

su

Frecuencia

Porcentaje

tienen

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

2

10,0

20,0

A veces

13

65,0

85,0

Mucho

2

10,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 57:

Calidad de funciones profesionales

Muestra interés profesión.

por

mantenerse

Frecuencia

actualizado

Porcentaje

en

su

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

6

30,0

35,0

A veces

9

45,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

4.1.2.10 Manejo de conflictos Es la capacidad de que mediante oposición de intereses entre dos o más partes, se encuentre la solución analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto. Tabla 58: Estadísticos Ofrece

Resulta ser

Busca el

Sabe expresar

Promedio

soluciones

una persona

empoderamiento

adecuadamente

General

convincentes,

mediadora

de las personas,

sus propias

reales y

en el

experiencias

emociones y

alcanzables para

problema,

pasadas

mostrar empatía

el logro de la

buscando

similares,

hacia la otra

armonía del

soluciones

documentación,

persona para que

equipo de trabajo

factibles

conocer bien el

el conflicto no

y la eficacia en la

conflicto, entre

resulte

tarea,

otros que le

inmanejable.

ayude a manejar adecuadamente el problema Válidos

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

Media

2,80

2,65

2,50

2,55

2,63

Mediana

3,00

3,00

2,00

2,50

2,63

a

3,2

,945

,915

N Perdidos

Moda Desv. típ.

3

3

2

,951

,875

,889

2

Varianza

,905

,766

,789

,892

,838

Mínimo

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

La capacidad del personal para manejar los conflictos laborales, según la media obtenida es de 2,63, lo que significa que es deficiente-regular y muestran poca disposición para mediar y buscar soluciones a los conflictos que se puedan presentar, así el 50% del personal pocas o algunas veces ayuda a manejar los conflictos en la institución, según la moda la mayor parte de personas pocas veces o en algunas ocasiones maneja adecuadamente un conflicto laboral.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Manejo de Conflictos de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación: Tabla 59

Manejo de conflictos

Ofrece soluciones convincentes, reales y alcanzables para el logro de la armonía del equipo de trabajo y la eficacia en la tarea. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

7

35,0

40,0

A veces

8

40,0

80,0

Mucho

3

15,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 60

Manejo de conflictos

Resulta ser una persona mediadora en el problema, buscando soluciones factibles. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

8

40,0

45,0

A veces

9

45,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 61

Manejo de conflictos

Busca el empoderamiento de las personas, experiencias pasadas similares, documentación, conocer bien el conflicto, entre otros que le ayude a manejar adecuadamente el problema Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

1

5,0

5,0

Poco

11

55,0

60,0

A veces

6

30,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Tabla 62

Manejo de conflictos

Sabe expresar adecuadamente sus propias emociones y mostrar empatía hacia la otra persona para que el conflicto no resulte inmanejable. Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Nunca

2

10,0

10,0

Poco

8

40,0

50,0

A veces

8

40,0

90,0

Mucho

1

5,0

95,0

Siempre

1

5,0

100,0

20

100,0

Válidos

Total

Resumen de los indicadores de la variable Desempeño Laboral Tabla 63: Resumen de valores de la variable dependiente Variable

Dimensiones

Indicadores

dependiente

Valoración Cuantitativa (Media)

- Planeamiento y



organización Desempeño laboral

Capacidad de desarrollar planes, estrategias y

2.49

cumplir objetivos. - Orientación al logro de metas.



Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas.

2.25

- Iniciativa



Actitud proactiva para encontrar oportunidades

2.39

o resolver problemas. - Toma de



decisiones. - Relaciones interpersonales

2.65

Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces.



Habilidad para escuchar, interpretar y entender a

2.64

las personas. - Comunicación



Habilidad para transmitir

2.70

verbalmente mensajes en forma efectiva y clara. - Discrecionalidad



Capacidad para resguardar y no divulgar

2.64

información. - Calidad en el



servicio y

Disposición para el

2.64

servicio y atención.

atención - Calidad de



Cumplimiento del trabajo desempeñado.

2.81



Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.

2.63

funciones profesionales. - Manejo de conflictos

Según este cuadro y teniendo en cuenta la escala de medición, el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es deficiente. EVALUACIÓN POR SUPERIORES: DESEMPEÑO LABORAL También se optó por encuestar al Gerente Municipal para corroborar los resultados obtenidos del desempeño laboral del personal, iún la siguiente escala de evaluación: 1 Muy deficiente

2 Deficiente

3 Regular

4 Bueno

5 Excelente

Tabla 72: Estadísticos: Desempeño Laboral: Evaluación por superiores Nivel de

Asistencia al

cumplimiento

centro de

de trabajos

trabajo

Puntualidad

Nivel de

Práctica de

Cumplimiento

Relaciones

Responsabilidad

Eficiencia en

Trabajo

Promedio

confiabilidad

valores

de metas y

laborales

en el

el servicio.

independiente,

General

objetivos

cumplimiento de

sujetos a órdenes

planteados.

sus deberes.

superiores

Válidos

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Perdidos

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,00

3,00

2,00

1,00

1,00

3,00

1,00

2,00

2,00

2,00

1,9

Mediana

2,00

3,00

2,00

1,00

1,00

3,00

1,00

2,00

2,00

2,00

1,9

Moda

2

2

2

1

1

3

1

2

2

2

2

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

N

Según los resultados de la evaluación del desempeño laboral por el Gerente Municipal el promedio obtenido es de 1,99, lo cual corrobora los resultados anteriores e indica un desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción deficiente.

4.1.2 Competencias Se ha considerado la siguiente escala de medición: Puntaje

1

2

3

4

5

Valoración

Nivel Bajo

Nivel Medio-Bajo

Nivel Medio

Nivel Medio-Alto

Nivel Alto

Las dimensiones de la variable son las siguientes: 4.1.2.1 Competencias Básicas Se refieren a los conocimientos de las funciones en el cargo desempeñado y al nivel de dominio de la labor desarrollada; aspectos básicos que debe reunir el personal en una institución, necesarias para una actuación media o mínimamente adecuada.  Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado: Poner en práctica los conocimientos, las técnicas e instrumentos para el cumplimiento de las funciones desarrolladas en su trabajo.

Tabla 64: Estadísticos: Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado Cumple con las

Pone en

Aplica las

Conoce las

Conoce los

Cuenta con

Conoce

Utiliza los

Entiende cómo

Utiliza los

Promedio

funciones

práctica las

nuevas

tareas que

riesgos y las

los

detalladamente

sistemas y

se llevan a

conocimientos

General

pertinentes a

técnicas,

tendencias

desempeñan

medidas de

conocimiento

las actividades

programas

cabo los

técnicos y la

su cargo o

métodos e

en gestión de

otras áreas

prevención

s necesarios

que se realizan

informáticos

procesos de

experiencia

puesto de

instrumentos

recursos

relacionados

para

en la empresa.

disponibles y

trabajo.

para mejorar su

trabajo

más adecuados

humanos.

con su puesto

desarrollar

sabe cómo

de trabajo.

apropiadame

funcionan.

en su trabajo

efectividad.

nte sus funciones. 20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20’

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,50

2,35

2,55

2,50

2,40

2,50

2,35

2,45

2,45

2,80

2,49

Mediana

2,00

2,00

2,50

2,00

2,50

2,50

2,00

2,00

2,00

3,00

2,25

2

2

a

2

3

3

2

2

2

3

2,3

Desv. típ.

1,147

1,040

1,050

,889

1,095

1,000

,988

,999

1,050

1,152

1,041

Varianza

1,316

1,082

1,103

,789

1,200

1,000

,976

,997

1,103

1,326

1,089

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Válidos N Perdidos

Moda

2

Acerca del conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado, el promedio general de 2,49 nos indica que el personal muestra un nivel medio-bajo, la mediana indica que el 50% presente un bajo nivel de conocimiento de las funciones a desempeñar en su puesto de trabajo. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado de las Competencias Básicas, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

 Nivel de dominio de la labor desarrollada: Son las capacidades de la persona en su área de trabajo y el nivel de dominio y facilidad para desarrollarlas y aportar nuevos conocimientos y prácticas, brindando solución a los problemas que se puedan suscitar.

Tabla 65: Estadísticos: Nivel de dominio de la labor desarrollada Tengo

Soy claro/a

Soy muy

Soluciono

Me siento

Tengo una idea

Puedo

Busco

Desarrollo

Puedo

Promedio

facilidad para

en la

hábil en

rápidamente

seguro de las

clara de las

tomar

nuevas

nuevos

trabajar en

General

lidiar con

exposición

hacer

los problemas

capacidades

actividades que

decisiones

soluciones a

conceptos,

circunstancia

ideas y

de mis

informes y

que se

que tengo en

debo desarrollar

con

los

nuevas ideas,

sy

sustentarlas.

ideas

otros

presenten en el

la labor que

para lograr los

facilidad

problemas

nuevas

condiciones

documentos.

desarrollo de

desarrollo

objetivos

situaciones con

variables.

planteados en mi

originalidad.

mis labores

área de trabajo. Válidos

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,85

2,90

2,35

2,70

2,90

3,00

2,65

2,45

2,85

2,70

2,74

Mediana

3,00

3,00

2,00

3,00

3,00

3,00

3,00

2,00

3,00

3,00

3

a

3

3

3

2

3

3

2,3

N Perdidos

Moda

3

2

2

2

Desv. típ.

1,040

1,021

1,040

1,031

1,210

1,214

1,182

1,146

1,137

1,081

1,110

Varianza

1,082

1,042

1,082

1,063

1,463

1,474

1,397

1,313

1,292

1,168

1,238

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Referente al nivel de dominio de la labor desarrollada, el promedio es de 2,74, lo que indica que las personas que laboran en esta entidad cuentan con un nivel medio-bajo, respecto de la capacidad y dominio de las tareas desempeñadas en su área de trabajo, brindando soluciones a los problemas, para el logro de los objetivos planteados, así el 50% del personal menciona que presentan una capacidad media-baja para desempeñarse en su puesto de trabajo y la mayoría menciona lo mismo. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de dominio de la labor desarrollada de las Competencias Básicas, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

4.1.2.2 Competencias Diferenciadoras Son las características que distinguen con actuación superior de un trabajador con actuación mediana. Se consideran los siguientes aspectos:  Nivel de cooperación y trabajo en equipo: Se refiere al trabajo de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, a identificar los problemas y resolverlos, a trabajar de forma abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo.

Tabla 66: Estadísticos: Nivel de cooperación y trabajo en equipo Mantiene

Proporciona

Acepta la

Ayuda a

Muestra

Acentúa la

Ofrece su

Intenta llegar

Hace un uso

Consigue el

Promedio

informados a

ayuda a otros

ayuda de

resolver

reconocimiento

necesidad de

ayuda a los

a acuerdos

adecuado del

acuerdo de

General

los demás,

compañeros

otros

conflictos y

y valora las

mantener una

compañeros/col

en los temas

buen humor

otros sobre las

compartiendo

cuando éstos

compañeros

desacuerdos

opiniones e

actitud de

aboradores

de trabajo.

para reducir

decisiones

las propias

se la solicitan.

cuando se

explorando las

ideas de otros.

equipo ante los

para solucionar

la tensión en

adoptadas.

necesita.

diferencias e

problemas.

los problemas

el trabajo.

ideas y sentimientos.

identificando

del trabajo.

los puntos comunes. Válidos

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,05

2,20

2,35

2,60

2,05

2,00

2,40

2,45

2,30

2,45

2,29

Mediana

2,00

2,00

2,00

3,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,50

2,15

2

2

2

3

2

1

2

2

3

3

2,3

Desv. típ.

1,146

1,152

,933

,940

1,050

1,124

,995

,999

1,129

1,050

1,171

Varianza

1,313

1,326

,871

,884

1,103

1,263

,989

,997

1,274

1,103

1,112

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El nivel de cooperación y trabajo en equipo del personal, teniendo en cuenta el promedio de 2,29 es medio-bajo, dando a conocer poca disponibilidad para colaborar con sus compañeros de trabajo, llegar a tomar acuerdos y mantener una actitud de equipo ante los problemas. La mediana indica que el 50% de las personas que laboran mencionan que cuentan con una mínima disposición de cooperación y la mayoría menciona lo mismo según la moda. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el nivel de cooperación y trabajo en equipo de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

 Autoestima: Está basado en ciertas emociones, pensamientos y actitudes que suelen estar presentes en las personas. Nuestra autoestima determina en gran medida los resultados que obtenemos en todos los ámbitos de la vida.

Tabla 67: Estadísticos: Autoestima Tengo hábitos

Se me facilita

Me incomoda

Tengo metas

Creo que soy

Las críticas

Si algo no me

Pongo las

Siento que

Siento

que me

hacer amigos.

que los

y objetivos en

mejor que los

me duelen o

parece, puedo

necesidades

merezco

celos.

disgustan, pero

demás sepan

mi vida.

demás.

me enojan.

expresarlo

de otros por

cosas

no logro

cosas de mí.

tranquilamente. encima de las

eliminarlos. Válidos

buenas.

mías. 20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,80

2,70

2,75

2,60

2,05

2,60

2,65

2,25

2,95

2,80

Mediana

3,00

3,00

3,00

3,00

2,00

2,00

3,00

2,00

3,00

3,00

3

3

3

3

2

2

3

2

3

2

Desv. típ.

1,005

,923

1,020

,995

1,050

1,231

1,089

,910

,759

1,005

Varianza

1,011

,853

1,039

,989

1,103

1,516

1,187

,829

,576

1,011

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Tabla 68: Estadísticos: Autoestima Creo que

Me comparo con

Suelo sentirme

Evito situaciones

No soy tan

Me siento

Antes de

Me siento

Creo que mi

Suelo

puedo tener lo

los demás

triste y

en las que temo

capaz como

satisfecho(a)

tomar una

menos

conversación

decepcionar a las

mejor que la

constantemente.

preocupado(a).

sentirme

las otras

conmigo y

decisión, pido

agradable

es interesante.

personas que me

rechazado(a).

personas.

con mi vida.

la opinión de

que los

los demás.

demás.

vida puede ofrecerme. Válidos

importan.

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,80

2,65

3,00

2,85

2,60

2,70

2,75

2,50

2,60

2,70

Mediana

2,50

3,00

3,00

3,00

2,50

3,00

3,00

2,00

3,00

3,00

a

2

3

3

2

3

3

N Perdidos

Moda

2

3

3

2

Desv. típ.

1,196

1,309

1,026

,988

,883

,979

1,070

,946

1,046

,923

Varianza

1,432

1,713

1,053

,976

,779

,958

1,145

,895

1,095

,853

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Tabla 69: Estadísticos: Autoestima Busco ser

Necesito que

Me siento

Me cuesta

Puedo hablar

Creo que soy

Se me

Si alguien me

Me siento muy

Pienso que

Promedio

aceptado(a)

alguien me diga

contento(a) y a

trabajo

sobre mis

una persona

dificulta

critica me

mal cuando

no he logrado

General

por los demás.

que hice algo

gusto aun

pedir

debilidades con

atractiva e

tomar

siento

cometo un

nada

bien para creer

estando

disculpas.

otras personas.

interesante.

decisiones.

extremadame

error.

interesante

que estuvo bien.

solo(a).

nte

en mi vida.

incompetente . Válidos

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,70

2,60

2,80

2,70

2,35

2,35

2,10

2,65

2,75

2,70

2,63

Mediana

3,00

3,00

3,00

3,00

2,00

2,00

2,00

2,50

3,00

2,50

2,60

3

3

3

3

2

2

2

2

3

2

2,3

Desv. típ.

,979

,995

1,152

,923

,988

,933

1,021

1,182

1,020

1,129

1,023

Varianza

,958

,989

1,326

,853

,976

,871

1,042

1,397

1,039

1,274

1,058

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Según los datos del promedio obtenido de 2,63 que indica un nivel de autoestima del personal medio-bajo, por lo tanto la autovaloración y autoconfianza es mínimo, en algunas ocasiones con sentimientos de desánimo; todo esto puede afectar la manera de estar y actuar con los demás, en nuestra vida familiar, laboral y otros.

Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de Autoestima de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

 Motivación Personal: La motivación implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con “voluntad” e “interés”.

Tabla 67: Estadísticos: Motivación Personal Tienes claras

Haces las

Recibes

Tu esfuerzo

Sientes que las

Experimentas

Estás orgulloso

Sientes que tu

Te sientes

Sientes que

Promedio

las metas que

cosas lo

reconocimien

se ve bien

personas

crecimiento

de los aportes

actividad te

bloqueado o

tu nivel de

General

quieres

mejor que

to por hacer

recompensad cercanas a ti se

personal a

que haces en tu

lleva por el

atascado en

energía es

alcanzar en tu

puedes.

bien tu

o por el logro

interesan por lo

través de tu

trabajo o en

camino del

tu actividad

siempre alto

trabajo

de las metas

que haces y

labor regular

cualquier lugar en

éxito.

que te has

cómo te

que te

propuesto.

sientes.

desenvuelvas

labor.

Válidos

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Media

1,90

2,30

2,10

2,25

2,30

2,30

2,30

2,35

2,25

2,30

2,24

Mediana

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

Desv. típ.

1,021

1,031

1,210

1,209

1,031

,923

,923

1,137

,910

,979

1,037

Varianza

1,042

1,063

1,463

1,461

1,063

,853

,853

1,292

,829

,958

1,088

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El nivel de motivación personal según el promedio de 2,24 es medio-bajo, esto es signo de desinterés, desánimo. El estado interno determina su forma, dirección, intensidad y rendimiento en el ámbito laboral, familiar y es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de Motivación Personal de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:

 Rasgos de Personalidad: Identifican y evalúan distintas dimensiones de la personalidad que tienen un papel importante en el mundo laboral como son la capacidad intelectual, estabilidad laboral, áreas laborales de preferencia, capacidad de resolución de problemas, habilidades sociales, liderazgo. Para evaluar los rasgos de personalidad de las personas que laboran en esta entidad se evaluó varios aspectos entre ellos los siguientes:

Tabla 68: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Capacidad intelectual Se

Su mente

Es usted

Tiene

Se

Promedio

considera

es

imaginativo

memoria

considera

General

una

analítica

o innovador

para los

una

detalles

persona

persona inteligente

metódica y organizada

Válidos

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

Media

2,15

3,25

2,95

2,80

2,60

2,75

Mediana

2,00

3,00

3,00

3,00

3,00

2,80

2

3

3

2

3

3

Desv. típ.

,933

1,020

1,146

1,152

1,188

1,088

Varianza

,871

1,039

1,313

1,326

1,411

1,192

Mínimo

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Según los resultados la capacidad intelectual, el promedio de 2,75 es medio-bajo, sin embargo las puntuaciones muy altas o muy bajas son infrecuentes.

Tabla 68: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Estabilidad Laboral Es importante

Le aburre hacer

Falta al

Promedio

para usted

el mismo

trabajo con

General

tener un

trabajo una y

frecuencia

empleo estable

otra vez

Válidos

20

20

20

20

0

0

0

0

Media

2,90

2,75

2,75

2,80

Mediana

3,00

3,00

3,00

3,00

3

3

3

3

Desv. típ.

1,021

1,164

1,118

1,101

Varianza

1,042

1,355

1,250

1,216

Mínimo

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Referente a la estabilidad laboral, según el promedio de 2,80, el personal valora la estabilidad laboral en un nivel medio-bajo, es importante para ellos pero a la vez la rutina los aburre y se genera la inasistencia a sus labores.

Tabla 69: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Áreas laborales de preferencia Le gusta

Le gusta

Le gusta Le gusta Le gusta la

trabajar

trabajar

trabajar

más

con

con

con otras

trabajar

con los

objetos

números

personas

con

detalles

y datos Válidos

Se

Promedio

investigación aburre

General

palabras

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,90

2,70

2,70

3,00

2,70

2,65

2,78

Mediana

3,00

3,00

2,50

3,00

3,00

2,50

2,83

3

2

2

3

3

2

3,2

Desv. típ.

1,165

1,129

1,129

1,298

1,261

1,182

1,194

Varianza

1,358

1,274

1,274

1,684

1,589

1,397

1,429

1

1

1

1

1

1

1

N Perdidos

Moda

Mínimo

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

Sobre las áreas laborales de preferencia el personal presenta una inclinación media por el trabajo con números, con otras personas, con palabras, pero no predominan en ningún área específica.

Tabla 69: Estadísticos: Rasgos de Personalidad-Resolución de problemas Sabe

Sabe

Aprende

manejar el

extraer lo

de sus

estrés

positivo

cuando

de sus

trabaja bajo

fracasos

Resiste

Se

trabajar con considera

errores una presión

Promedio

dificultades

General

una

para

intensa y

persona

resolver un

prolongada

con

problema

presión Válidos

Tiene

iniciativa

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,45

2,45

2,65

2,70

2,60

2,65

2,58

Mediana

2,00

2,00

3,00

3,00

2,50

3,00

2,58

2

2

3

3

2

3

2,3

Desv. típ.

1,099

1,050

,988

1,081

,995

1,137

1,058

Varianza

1,208

1,103

,976

1,168

,989

1,292

1,123

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El promedio nos indica que las personas que laboran en la municipalidad presentan una capacidad media-baja, por las dificultades que se les presenta en algunas ocasiones en la resolución de los mismos.

Tabla 69: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Habilidades sociales Reacciona

Escucha las

Se siente

Tiene buenas

Cree que

Promedio

a las

críticas

incómodo

relacionas

es un

General

con sus

buen

hablar en

compañeros

amigo(a)

grupo o

de trabajo

críticas

cuando son al tener que constructivas

frente al público Válidos

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

Media

2,40

2,45

2,50

2,55

2,75

2,53

Mediana

2,00

2,00

2,00

3,00

3,00

2,40

2

2

2

3

3

2

Desv. típ.

,940

,887

1,051

1,099

1,020

0,999

Varianza

,884

,787

1,105

1,208

1,039

1,005

Mínimo

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Las habilidades sociales del personal es medio-bajo, reaccionando en cierta medida a las críticas, afectando con ello las relaciones con sus compañeros de trabajo.

Tabla 70: Estadísticos: Rasgos de Personalidad-Liderazgo

Válidos

Se

Cree que

Cree que

Se siente

Puede

Promedio

considera

es más

es más

bien al

trabajar sin

General

una

eficaz

eficaz

tomar

supervisión

persona

trabajando

trabajando

decisiones

competitiva

solo

en grupo

importantes

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

Media

2,55

2,85

3,00

2,55

2,70

2,73

Mediana

2,00

3,00

3,00

2,00

2,50

2,50

2

3

3

2

2

2

Desv. típ.

1,191

1,348

1,076

1,146

,979

1,148

Varianza

1,418

1,818

1,158

1,313

,958

1,333

Mínimo

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

El promedio para el nivel de liderazgo del personal que labora en la municipalidad de Concepción es medio-bajo, es decir cuenta con mínimas habilidades para influenciar en los demás.

En síntesis evaluando las distintas dimensiones de la personalidad del personal que labora en la municipalidad, se concluye en lo siguiente:

Tabla 71: Estadísticos: Rasgos de Personalidad Promedio -

Promedio - Promedio - Promedio–

Capacidad

Estabilidad

Áreas

Intelectual

Laboral

laborales

de

de

problemas

Promedio- Promedio - Promedio

Resolución Habilidades Liderazgo

General

Sociales

preferencia Válidos

20

20

20

20

20

20

20

0

0

0

0

0

0

0

Media

2,75

2,80

2,78

2,58

2,53

2,73

2,70

Mediana

2,80

3,00

2,83

2,58

2,40

2,50

2,69

3

3

3,2

2,3

2

2

3

Desv. típ.

1,088

1,101

1,194

1,058

0,999

1,148

1,098

Varianza

1,192

1,216

1,429

1,123

1,005

1,333

1,216

Mínimo

1

1

1

1

1

1

1

Máximo

5

5

5

5

5

5

5

N Perdidos

Moda

Estos resultados con un promedio general de 2,70, nos dan a conocer las características comunes a la mayoría de las personas que laboran en la Municipalidad Provincial de Concepción, considerados con un carácter estable y teniendo en cuenta que este test relaciona la personalidad con la vida laboral que puede indicar el éxito de un empleado si presentase un nivel alto en las seis dimensiones de este test, sería lo ideal, pero encontrándose en un nivel medio-bajo se puede indicar que existe ciertas limitaciones, principalmente en la resolución de problemas y habilidades sociales que presentan el puntaje más bajo de 2,58 y 2,53 respectivamente.

Resumen de los indicadores de la variable “Competencias” Tabla 63: Resumen de valores de la variable independiente Variable

Dimensiones

Indicadores

independiente

Valoración

Promedio

Cuantitativa (Media)  - Competencias básicas

Conocimiento de las

2.49

funciones en el cargo desempeñado. 

Competencias

Nivel de dominio de la labor

2.62 2.74

desarrollada. - Competencias diferenciadoras



Nivel de cooperación y trabajo en

2.29

equipo 

Nivel de autoestima

2.63



Nivel de motivación personal

2.24



Rasgos de personalidad

2.70

2.47

Según este cuadro y la escala de medición se observa un nivel de competencias medio-bajo del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. 4.2 Proceso de prueba de hipótesis Teniendo en cuenta las hipótesis planteadas, se demostrarán estadísticamente según los resultados obtenidos a continuación: 4.2.1 Hipótesis General  Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. Para demostrar la hipótesis general se obtuvo los promedios de ambas variables del total de la población de estudio:

Tabla 64: Resumen de los valores de las variables Competencias y Desempeño Laboral Variable Independiente Variable Dependiente (X) (Y) Competencias Desempeño Laboral 2.26 2.44 2.62 2.60 2.21 2.26 2.38 2.47 2.73 2.70 2.69 2.74 2.90 2.93 2.73 2.72 2.73 2.70 2.41 2.40 2.70 2.70 2.50 2.58 2.63 2.60 2.64 2.63 2.38 2.40 2.61 2.65 2.71 2.74 2.71 2.72 2.37 2.30 2.49 2.47

Se procesaron estos datos mediante un proceso estadístico, haciendo uso de los programas SPSS y Microsoft Excel y los resultados fueron los siguientes:

Tabla 65: Resultados de la relación entre las variables Competencias y Desempeño Laboral Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple

0.953424515

Coeficiente de determinación R^2

0.909018307

R^2 ajustado

0.903963768

Error típico

0.053262147

Observaciones

20

ANÁLISIS DE VARIANZA Grados de libertad

Suma de cuadrados

Promedio de los cuadrados

Regresión

1

0.51018591

0.51018591

Residuos

18

0.051063414

0.002836856

Total

19

0.561249324

F

Valor crítico de F

179.841998

8.26847E-11

Coeficientes

Error típico

Estadístico t

Intercepción

0.299033778

0.171040587

Probabilidad Inferior 95% Superior 95% 1.748320574 0.09744308 0.060309162 0.658376718

Variable X 1

0.890340671

0.066391221

13.41051818

8.2685E-11 0.750857892

1.02982345

Inferior 95.0%

Superior 95.0%

-0.060309162

0.658376718

0.750857892

1.02982345

Figura

Curva de regresión ajustada 3.50 3.00 2.50

Y

2.00 Y

1.50

Pronóstico para Y 1.00 0.50 0.00 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

Variable X 1

Según los resultados estadísticos, el coeficiente de correlación tiene un valor de 0.953424515, lo que nos indica que existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, asimismo el coeficiente de determinación es 0.909018307 muy cercano a la unidad el cual reafirma la hipótesis general. La curva de regresión ajustada también muestra la cercanía y ajuste de los datos de ambas variables con tendencia lineal. 4.2.2 Primera Hipótesis Específica  El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil. Para demostrar la primera hipótesis específica se relacionó los resultados de las competencias básicas del personal y el desempeño laboral teniendo los siguientes resultados:

Tabla 66: Resumen de los valores de las variables Competencias Básicas y Desempeño Laboral Variable Independiente Variable Dependiente (Y) (X1) Competencias Básicas 2.60 2.80 2.60 2.25 3.05 2.65 2.80 2.75 2.70 2.30 2.65 2.35 2.90 2.70 2.45 2.60 2.55 2.60 2.40 2.50

Desempeño Laboral 2.44 2.60 2.26 2.47 2.70 2.74 2.93 2.72 2.70 2.40 2.70 2.58 2.60 2.63 2.40 2.65 2.74 2.72 2.30 2.47

Después del proceso estadístico los resultados son los siguientes:

Tabla 67: Resultados de la relación entre las variables Competencias Básicas y Desempeño Laboral Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0.559667523 Coeficiente de determinación R^2

0.313227736

R^2 ajustado

0.275073722

Error típico

0.146334941

Observaciones

20

ANÁLISIS DE VARIANZA Grados de libertad

Suma de cuadrados

Promedio de los cuadrados

Regresión

1

0.175798855

0.175798855

Residuos

18

0.385450469

0.021413915

Total

19

0.561249324

Coeficientes

Error típico

Estadístico t

Intercepción

1.338481105

0.437047421

3.06255349

Variable X 1

0.478439922

0.166981142

2.865233267

Valor crítico F de F 0.01028873 8.20956167 3

Probabilida d

Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0% Superior 95.0% 0.42027854 0.00670621 5 2.256683664 0.420278545 2.256683664 0.12762556 0.01028873 1 0.829254284 0.127625561 0.829254284

Figura

Curva de regresión ajustada 3.50 3.00 2.50

Y

2.00 Y

1.50

Pronóstico para Y 1.00 0.50 0.00 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

Variable X 1

Teniendo en cuenta los resultados estadísticos se observa el coeficiente de correlación el cual es de 0.559667523 que indica que existe una relación positiva débil entre las competencias básicas y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. El coeficiente de determinación tiene un valor de 0.313227736, el cual reafirma esta hipótesis específica. La figura N° muestra la curva de regresión ajustada entre estas dos variables y la tendencia lineal positiva débil, ya que existe cierto grado de dispersión de los datos. 4.2.3 Segunda Hipótesis Específica  El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte. Para demostrar la segunda hipótesis específica se obtuvieron los resultados de las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeño Laboral:

Tabla 68: Resumen de los valores de las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeño Laboral Variable Independiente (X2) Competencias Diferenciadoras 2.18 2.58 2.11 2.41 2.65 2.70 2.93 2.73 2.74 2.44 2.71 2.54 2.56 2.63 2.36 2.61 2.75 2.74 2.36 2.49

Variable Dependiente

Desempeño Laboral 2.44 2.60 2.26 2.47 2.70 2.74 2.93 2.72 2.70 2.40 2.70 2.58 2.60 2.63 2.40 2.65 2.74 2.72 2.30 2.47

Después del proceso estadístico los resultados son los siguientes:

Tabla 69: Resultados de la relación entre las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeño Laboral Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0.939679047 Coeficiente de determinación R^2 0.882996712 R^2 ajustado 0.876496529 Error típico 0.060400523 Observaciones 20 ANÁLISIS DE VARIANZA Grados de libertad Regresión Residuos Total

Intercepción Variable X 1

1 18 19

Coeficientes 0.555418228 0.793668388

Suma de Promedio de los Valor crítico cuadrados cuadrados F de F 0.495581308 0.495581308 135.841831 8.05828E-10 0.065668016 0.003648223 0.561249324

Error típico 0.174848455 0.068096113

Superior Inferior Superior Estadístico t Probabilidad Inferior 95% 95% 95.0% 95.0% 3.17656926 0.00522465 0.188075255 0.922761201 0.188075255 0.922761201 11.65512036 8.0583E-10 0.650603765 0.936733012 0.650603765 0.936733012

Figura

Curva de regresión ajustada 3.50 3.00 2.50

Y

2.00 Y

1.50

Pronóstico para Y 1.00 0.50 0.00 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

Variable X 1

Según los resultados obtenidos el coeficiente de correlación es de 0.939679047, que indica un grado de relación positiva fuerte entre las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, asimismo el coeficiente determinación es de 0.882996712 cercano a la unidad que reafirma esta hipótesis específica. La curva de regresión ajustada según la figura muestra una tendencia lineal entre ambas variables y todos los puntos tienen alto grado de correlación ya que se ajustan a la línea y muestran un bajo nivel de dispersión.

4.3 Discusión de resultados Teniendo en cuenta la tesis de maestría sobre “Coaching y Desempeño Docente en la Provincia de Huancayo” – 2011, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, de Juan Carlos Cárdenas Valverde, que llega a la conclusión, en el cual la aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. Con estos aportes se puede corroborar que el coaching influye en el desempeño laboral. Como lo establecido anteriormente, según los resultados de la presente investigación, el nivel de competencias tiene un alto grado de relación en el desempeño laboral, porque el desempeño laboral no solo depende de la calidad de administración que se realice en la empresa sino también del nivel de competencias con las que cuente el personal que labora en la misma. En este contexto se requiere que los individuos, además de los conocimientos, posean las habilidades, actitudes y motivaciones que a la vez sean compatibles con su desarrollo a nivel personal, colectivo y organizacional. El individuo se considera competente cuando demuestra de forma expedita que sabe hacer una actividad determinada y los criterios de desempeño definen el grado de calidad del trabajo realizado. La manera más clara, confiable y precisa de medir lo anterior es teniendo la evidencia de que la persona fue capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente y paralelamente a esto combinar su competencia con otras competencias sociales o colectivas. Una herramienta fundamental para lograr lo anterior se ha denominado Gestión por Competencias, por medio de la cual pasa una gran cantidad de información entre la empresa y el trabajador. En donde la empresa tiene la obligación de replantear sus objetivos a través de la redefinición de su visión, la cual debe tener como premisa el mejoramiento y el desarrollo de las personas y sus competencias colectivas, para poder insertarse al entorno de manera flexible ante los cambios acelerados que afectan el desempeño de la organización. Lo anterior obliga a la empresa a buscar la creación de nuevos valores que modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia organización. Asimismo según el aporte que hace Irma Luz Cerrón Álvarez en su tesis “Influencia del Desempeño Laboral del Personal del servicio de atención al público en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo” – 2009, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, perteneciente a Irma Luz Cerrón Álvarez, en esta investigación se concluyó según los resultados obtenidos que el desempeño laboral influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo.

Por tanto mejorar el desempeño laboral es preocupación de la presente investigación, ya que permitirá el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa o institución.

Teniendo en cuenta la definición de Competencias de David McClelland como: “Las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.

Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento.

En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empatía, flexibilidad, iniciativa, etc.

En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes críticos donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un éxito o fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qué comportamientos habían sido exitosos y cuales no identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo

con

otras

que

habían

fracasado

y

valoraba

las

características personales (competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. Así llegó a distinguir: Las competencias básicas o de umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada como son los conocimientos y habilidades) y

Las competencias diferenciadoras, (características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una actuación inferior, entre las que se encuentran el rol social, la autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la motivación).

Asimismo recogiendo información de la realidad actual en la Municipalidad Provincial de Concepción en este tema, se pudo comprobar que las variables Competencias y Desempeño Laboral tienen un alto grado de relación.

Según los resultados obtenidos en la presente investigación mediante un estudio poblacional, se observó que las Competencias Diferenciadoras en el Desempeño Laboral presentan un grado de relación positiva fuerte y las Competencias Básicas en el Desempeño Laboral presentan un grado de relación positiva débil.

Asimismo según Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.), las competencias desde el punto de vista del desempeño laboral, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes: 

Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos

acerca de sistemas, técnicas, etc. que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.



Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona

sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Así no basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos para desempeñar una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situación de trabajo particular. 

Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer

eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. 

Querer hacer (motivación): Además de lo anterior, la

persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. 

Poder hacer (medios y recursos): Éste es un aspecto

frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las características de la organización. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeño laboral. Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cómo gestionar la calidad de la formación laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.

En general, la aplicación del concepto de competencias abarca no solo el saber, sino el saber hacer, saber estar, poder hacer y querer hacer. Por lo tanto los objetivos planteados en las organizaciones en sus políticas de gestión de recursos humanos que buscan mejorar la competitividad de la empresa, deben de tener en cuenta y desarrollar la gestión por competencias, ya que está muy relacionado con el desempeño laboral, que conlleva al cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4.4 Aportes de la investigación Producto de la investigación realizada en la Municipalidad Provincial de Concepción se debería considerar evaluar y desarrollar las competencias básicas y diferenciadoras del personal, el cual supone una nueva filosofía de Gestión de Recursos Humanos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Competencias Básicas: - Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado. - Nivel de dominio de la labor desarrollada. Competencias Diferenciadoras: - Nivel de cooperación y trabajo en equipo - Nivel de autoestima - Nivel de motivación personal - Rasgos de personalidad

Un modelo de gestión por competencias permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización. Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir: 

Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.



Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.



Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa. Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión son: 

Considerar los objetivos estratégicos de la empresa



Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos



Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo



Elaborar su modelo de Competencias



Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas

de la gestión del talento humano

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas.

En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias. Se deben definir los indicadores o los niveles que pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

Asimismo

es

necesario

contar

con

un

Directorio

de

Competencias: El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión: 

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementación de la gestión por competencias.



Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodológicas.



Favorece un enfoque proactivo. El propio directorio provoca el proceso de reflexión del cual sería el diseño de los puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organización. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro,

anticipar

acciones

de

formación

que

cubran

las

Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias.

Conclusiones 1. Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, debido a que se observa una tendencia deficiente del desempeño laboral del personal y un nivel de competencias medio-bajo; asimismo según los resultados estadísticos, el coeficiente de correlación tiene un valor de 0.953424515, lo que indica un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. 2. El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil, dado que el nivel de competencias básicas del personal se relaciona con el desempeño laboral pero en menor grado, debido a que el personal conoce sus funciones y labores a desarrollar en cierta medida, pero el desempeño laboral es deficiente, y el coeficiente de correlación obtenido en la demostración estadística el cual es de 0.559667523, indica que existe una relación positiva débil. 3. El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte, esto porque el nivel de competencias diferenciadoras del personal en estudio referente al nivel de cooperación y trabajo en equipo, nivel de autoestima, nivel de motivación personal y rasgos de personalidad son muy bajos y esto se relaciona al desempeño laboral deficiente en la Municipalidad Provincial de Concepción, y esto se puede corroborar en la demostración estadística cuyo coeficiente de correlación es de 0.939679047, que indica un grado de relación positiva fuerte entre ambas variables. 4. El éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición del equipo humano. La Gestión por Competencias exige que la gestión del personal sea entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma simultánea, sean vertebradas por un eje central, el de las competencias laborales, el valor está en las competencias diferenciadoras más que en las competencias básicas. 5. Aprovechar las capacidades humanas en las organizaciones, preparan el camino hacia una mayor productividad con equidad social, fortaleciendo y aumentando la eficacia de las instituciones en nuestro país.

Recomendaciones

1. Diseñar un modelo de gestión de personal basado en un enfoque por competencias, para obtener el mejor desempeño en todos los procesos del sistema organizacional.

2. Examinar las competencias diferenciadoras más que las básicas para predecir el desempeño laboral ya que, es más confiable en las organizaciones que la evaluación tradicional, tales como, la evaluación de conocimientos, referencias, conocimiento de las funciones, entre otras competencias básicas, no son buenos indicadores de un mejor desempeño laboral o éxito en el cargo. 3. Conociendo que la competencia es algo subyacente a una persona, es importante examinar las competencias más profundas, las competencias diferenciadoras, tales como los rasgos de personalidad, la autoestima, el nivel de cooperación y trabajo en equipo, el nivel de motivación personal. La falta de estas consideraciones obstaculiza el desempeño general, que puede entonces transformarse en un foco de desarrollo. Por tanto es importante hacer coincidir el contenido del puesto y las responsabilidades a un perfil según estas competencias, que pueden determinar los candidatos con alto potencial. 4. Definir las competencias asociadas a un desempeño específico debe agregar un valor cuantificable a la organización y ser un insumo útil para los diferentes subprocesos de la gestión de personal: selección, evaluación del desempeño, el propio desarrollo de competencias, incluso la compensación y otros. 5. Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles claves, evitan el daño colateral tales como costos de reclutamiento, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas, asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que mejora la eficacia del servicio brindado en las instituciones, factor clave para el crecimiento económico y desarrollo de un país.

Bibliografía

1. Alles, Martha. (2002). Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias: Evaluación de 360°. Buenos Aires: Ediciones Granica.

Aragón, Antonio (2004). Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos. España: Thomson Learning Ibero. 2. Banco Central de Reserva del Perú (2011) Descentralización, Estabilidad y Desarrollo Económico. Lima: BCR. 3. Bernal T., César Augusto. (2006) Metodología de la Investigación

para

administración, economía, humanidades y ciencias sociales. Colombia: Segunda Edición. Ed. Leticia Gaona Figueroa. 4. Chiavenato, Idalberto (2002), Gestión del Talento Humano, México: Editorial Mc Graw Hill. 5. Cunill, Nuria, Ospina, Sonia (Eds) (2003), Evaluación de resultados para una gestión pública moderna y democrática: Experiencias Latinoamericanas. Caracas: CLAD

6. González Damián Alfonso, (2004) Investigación Básica y Aplicada en el campo de las Ciencias Económico Administrativas. Universidad Veracruzana: Ed. Pretice número 1. 7. Harbour, Jerry L. (1999). Fundamentos de Medición del Desempeño en la Empresa. México: Ed. Panorama. 8. Hernández Sampiere. Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, Roberto, Fernández: (2006). Metodología de la Investigación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill. 9. Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cómo gestionar la calidad de la formación laboral, Barcelona: Ediciones Lumeu. 10. Levy- Leboyer, Claude (1997). Gestión de las competencias. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000 11. Mc Clelland, David C. (1973). Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia. Revista Americana de Psicología, Vol. 28, 1-14 12. Méndez, C. (1998) Metodología de la Investigación. Colombia: Ediciones Cobo. 13. Oszlak, O. y otros (2001) Retos de la profesionalización de la función pública. Caracas: CLAD.

14. Puchol, Luis (2005). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

15. Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competencias en el Trabajo, New York: Ediciones John Wiley. 16. Stoner, James A.F. (1996). Administración. México: 5ta. Edición. Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana S.A. 17. Villada Osorio, Diego. (2007) Competencias. Colombia: Editorial Sintagma. 18. Werther, Williams (2005) Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill.

Anexos

ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPÓTESIS

PROBLEMA GENERAL ¿Cuál es el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?

OBJETIVO GENERAL Identificar el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción

HIPÓTESIS GENERAL Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.

PROBLEMAS ESPECÍFICOS a) ¿Cuál es el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?

OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Conocer el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS a) El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil.

b) ¿Cuál es el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?

b) Conocer el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.

b) El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte.

VARIABLES

INDEPENDIENTE: Gestión por competencias

DEPENDIENTE: Desempeño laboral

DIMENSIONES -

Competencias básicas

-

Competencias diferenciadoras

INDICADORES - Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado. - Nivel de dominio de la labor desarrollada. -

Nivel de cooperación y trabajo en equipo Nivel de autoestima Nivel de motivación personal Rasgos de personalidad

-

Planeamiento y organización

-

Capacidad de desarrollar planes, estrategias y cumplir objetivos.

-

Orientación al logro de metas.

-

Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas.

-

Iniciativa

-

Actitud proactiva para encontrar oportunidades o resolver problemas.

-

Toma de decisiones.

-

Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces.

-

Relaciones interpersonales

-

Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas.

-

Comunicación

-

Habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.

-

Discrecionalidad

-

Capacidad para resguardar y no divulgar información.

-

Calidad en el servicio y atención.

-

Disposición atención.

-

Calidad de funciones profesionales.

-

Cumplimiento desempeñado.

-

Manejo de conflictos

-

Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.

para

el

del

servicio

y

trabajo

METODOLOGÍA MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: Método UniversalFilosófico: Científico Método GeneralTeórico:  Descriptivo  Inductivodeductivo  Analítico-sintético Tipo de investigación: Aplicada-no experimental

Nivel de investigación: Correlacional Población y muestra: Personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.

Cuestionario Buen día, se está realizando un trabajo de investigación titulado “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN”, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas al Desempeño Laboral, que es muy importante medir para efectos de la presente investigación, por lo cual solicito responda a las preguntas con sinceridad:

I.

Datos de Identificación:

Nombres y Apellidos: _______________________________________________________ Cargo : _______________________________________________________ Departamento : _______________________________________________________ Instrucciones: Por favor lea la pregunta y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la siguiente escala de valoración: Marca con una X su respuesta: 1 2 Nunca Poco

II. N° 1

3 A veces

4 Mucho

5 Siempre

Desempeño Laboral Items Planeamiento y organización: Es la capacidad y disposición de definir y cumplir objetivos, desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos a. Aporta a la planificación estratégica del área, así como a la planificación operativa, acorde con las expectativas según su puesto. b. Muestra una adecuada organización en su área de trabajo, acorde con las expectativas según su puesto. c. Logra manejar y cumplir una agenda y un ordenamiento en sus actividades diarias, semanales, mensuales, anuales, según el puesto que ocupa. d. Logra compartir y explicar las funciones que las demás personas deben llevar a cabo, brindando un seguimiento adecuado para cumplir el plan de trabajo según su puesto. e. Maneja adecuadamente los cambios de directrices y de agendas, así como los imprevistos de su área o unidad que pueden afectar su desempeño.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

N° 2

Items Orientación al logro de metas: Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

a. Concretiza y cumple tareas, procesos, productos o proyectos encomendados según el tiempo, recursos y espacio establecido. b. Se compromete a la superación y logro para el mejoramiento de su puesto, área, unidad e institución c. Tiende a proyectar sus tareas y proyectos a corto, mediano y largo plazo d. Da a conocer a la persona jefa inmediata los obstáculos, deficiencias institucionales (de infraestructura, técnicas, documentales o de otra índole), personales o de necesidades de capacitación para el logro de un desempeño óptimo

N° 3

Items Iniciativa: Es requerida para actuar en forma proactiva. Implica actuar en un plazo lógico, para encontrar nuevas oportunidades o resolver problemas a. Toma decisiones o ejecuta sus actividades de rutina, sin esperar que las demás personas se lo estén indicando o recordando. b. Siguiendo la normativa y cumpliendo las especificaciones de su puesto, expresa soluciones o acciones asertivas ante eventos diferentes a los cotidianos, sin depender de la aprobación de la persona superior inmediata. c. Es una persona proactiva en su actuar y puede buscar información novedosa y oportuna, guardando relación con lo esperado en su puesto. d. En situaciones fortuitas o de crisis, logra establecer nuevas estrategias para resolver de manera asertiva las tareas de su puesto.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

N° 4

Items Toma de decisiones Capacidad para búsqueda de soluciones efectivas y eficaces acorde con su puesto

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

a. Tiene conocimiento de las diferentes situaciones, reuniendo los elementos necesarios para responder, según los parámetros proyectados y acorde a su puesto. b. Atiende y resuelve en forma apropiada y oportuna, según su puesto. c. Asume las causas y consecuencias de su toma de decisiones, según el grado de responsabilidad de su puesto. d. En la toma de decisiones considera riesgos, recursos (costos, tiempo, equipo humano y tecnológico), calidad, normas, según el puesto que desempeña.

N°

Items

Valoración

5

Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, siendo cordial y cortés.

1

a. Se preocupa porque las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, tanto internas como externas, se sientan bien, atendiendo con cordialidad sus dudas y necesidades. b. Respeta el comportamiento de las personas con las que mantiene relaciones de trabajo. c. Establece relaciones de trabajo cordiales y respetuosas con las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, creando límites claros en la interrelación. d. Explica sus decisiones y líneas de pensamiento a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo de manera clara y exhaustiva.

2

3

Observación 4

5

N° 6

Items Comunicación: Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara, asimismo se refiere a la habilidad para escuchar a las personas.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

a. Muestra atención y concentración (escucha) en el intercambio de comunicación con las personas. b. Logra manejar sus valores y principios al escuchar a las demás personas sin hacer diferencias. c. Puede expresar a las personas sus ideas, necesidades o acciones, independientemente de que sea una persona jefa, colaboradora, compañera o usuaria. d. Logra aceptar las ideas, necesidades o acciones de las personas usuarias, compañeras, colaboradoras o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las suyas, cuidando sus propios derechos para que no sean lesionados.

N° 7

Items Discrecionalidad: La capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la información (escrita, verbal y de otro nivel) que por la calidad de su puesto es de su conocimiento. a. Realiza el trámite y seguimiento asignado con discreción y cuidado hasta la persona destinataria, para que no amenace su seguridad. b. Canaliza la información a las personas indicadas, guardando la seguridad requerida. c. No comenta a terceras personas información que es de su conocimiento, que podría afectar el proyecto o programa. d. Es prudente y sensible. No arriesga a personas por develar información.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

N°

Items

Valoración

8

Calidad en el servicio y atención: Excelente actitud y aptitud para el servicio y atención a las personas usuaria.

1

2

3

Observación 4

5

a. Brinda su criterio y respuesta de manera clara y según su puesto, sin estar consultando constantemente a la persona jefe o compañeros.

b. Responde a las dudas de las personas usuarias de manera efectiva y eficaz.

c. Muestra disponibilidad y apertura para atender y escuchar a las personas usuarias.

d. Investiga con profundidad la situación consultada por parte de las personas que atiende, hasta lograr tener toda la información fidedigna desde la posición que desempeña.

e. Tiene manejo adecuado y preciso de la información institucional.

N° 9

Items Calidad de funciones profesionales: Cumplimiento y aceptabilidad del profesional desempeñado.

Valoración 1 trabajo

a. Atiende oportunamente las funciones y eventos específicos del puesto.

b. Aplica adecuadamente los conocimientos de su campo, según lo requiere el puesto.

c. Asume retos necesarios para el logro de los objetivos.

d. Los productos de su trabajo profesional tienen aceptabilidad.

e. Muestra interés por mantenerse actualizado en su profesión.

2

3

Observación 4

5

N° 10

Items Manejo de conflictos: Es la capacidad de que mediante oposición de intereses entre dos o más partes, se encuentre la solución analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto. a. Ofrece

soluciones convincentes, reales y alcanzables para el logro de la armonía del equipo de trabajo y la eficacia en la tarea, proyecto o producto.

b. Resulta ser una persona mediadora en el problema, buscando soluciones factibles que no se conviertan en favoritismos, evitando el incremento del conflicto.

c. Busca el empoderamiento de las personas, experiencias pasadas similares, documentación, conocer bien el conflicto, entre otros que le ayude a manejar adecuadamente el problema.

d. Sabe

expresar adecuadamente sus propias emociones y mostrar empatía hacia la otra persona para que el conflicto no resulte inmanejable.

Gracias por su colaboración.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

Cuestionario Buen día, se está realizando un trabajo de investigación titulado “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN”, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas a las Competencias que es muy importante medir para efectos de la presente investigación, por lo cual solicito responda a los siguientes enunciados con sinceridad. Se mantendrá absoluta confidencialidad.

I.

Datos de Identificación:

Nombres y Apellidos: _______________________________________________________ Cargo : _______________________________________________________ Departamento : _______________________________________________________ Instrucciones: Por favor lea el enunciado y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la siguiente escala de valoración: Marca con una X su respuesta: 1 2 Nunca Poco

II.

N° 1

3 A veces

4 Mucho

5 Siempre

Competencias Básicas

Items Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado: Poner en práctica los conocimientos, las técnicas e instrumentos para el cumplimiento de las funciones desarrolladas en su trabajo. 1. Cumple con las funciones pertinentes a su cargo o puesto de trabajo. 2. Pone en práctica las técnicas, métodos e instrumentos más adecuados en su trabajo (p. ej. realización de entrevistas, diseño de instrumentos de evaluación, etc.). 3. Aplica las nuevas tendencias en gestión de recursos humanos. 4. Conoce las tareas que desempeñan otras áreas. 5. Conoce los riesgos y las medidas de prevención relacionados con su puesto de trabajo. 6. Cuenta con los conocimientos necesarios para desarrollar apropiadamente sus funciones. 7. Conoce detalladamente las actividades que se realizan en la empresa. 8. Utiliza los sistemas y programas informáticos disponibles y sabe cómo funcionan.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

9. Entiende cómo se llevan a cabo los procesos de trabajo. 10. Utiliza los conocimientos técnicos y la experiencia para mejorar su efectividad.

N° 2

Items Nivel de dominio de la labor desarrollada: Son las capacidades de la persona en su área de trabajo y el nivel de dominio y facilidad para desarrollarlas y aportar nuevos conocimientos y prácticas, brindando solución a los problemas que se puedan suscitar.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

1. Tengo facilidad para lidiar con ideas y sustentarlas. 2. Soy claro/a en la exposición de mis ideas 3. Soy muy hábil documentos.

en

hacer informes

y

otros

4. Soluciono rápidamente los problemas que se presenten en el desarrollo de mis labores 5. Me siento seguro de las capacidades que tengo en la labor que desarrollo 6. Tengo una idea clara de las actividades que debo desarrollar para lograr los objetivos planteados en mi área de trabajo. 7. Puedo tomar decisiones con facilidad 8. Busco nuevas soluciones a los problemas 9. Desarrollo nuevos conceptos, nuevas nuevas situaciones con originalidad.

ideas,

10. Puedo trabajar en circunstancias y condiciones variables.

III.

Competencias Diferenciadoras N° 1

Items Nivel de cooperación y trabajo en equipo: Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo. 1. Mantiene informados a los demás, compartiendo las propias ideas y sentimientos. 2. Proporciona ayuda a otros compañeros cuando éstos se la solicitan. 3. Acepta la ayuda de otros compañeros cuando se necesita.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

4. Ayuda a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos comunes. 5. Muestra reconocimiento y valora las opiniones e ideas de otros. 6. Acentúa la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los problemas. 7. Ofrece su ayuda a los compañeros/colaboradores para solucionar los problemas del trabajo. 8. Intenta llegar a acuerdos en los temas de trabajo. 9. Hace un uso adecuado del buen humor para reducir la tensión en el trabajo. 10. Consigue el acuerdo de otros sobre las decisiones adoptadas.

N° 2

Items Autoestima: Está basado en ciertas emociones, pensamientos y actitudes que suelen estar presentes en las personas. Nuestra autoestima determina en gran medida los resultados que obtenemos en todos los ámbitos de la vida. 1. Tengo hábitos que me disgustan, pero no logro eliminarlos. 2. Se me facilita hacer amigos. 3. Me incomoda que los demás sepan cosas de mí. 4. Tengo metas y objetivos en mi vida. 5. Creo que soy mejor que los demás. 6. Las críticas me duelen o me enojan. 7. Si algo no me tranquilamente.

parece,

puedo

expresarlo

8. Pongo las necesidades de otros por encima de las mías. 9. Siento que merezco cosas buenas. 10. Siento celos. 11. Creo que puedo tener lo mejor que la vida puede ofrecerme. 12. Me comparo con los demás constantemente. 13. Suelo sentirme triste y preocupado(a). 14. Evito situaciones rechazado(a).

en

las

que

temo

sentirme

15. No soy tan capaz como las otras personas. 16. Me siento satisfecho(a) conmigo y con mi vida. 17. Antes de tomar una decisión, pido la opinión de los demás. 18. Me siento menos agradable que los demás. 19. Creo que mi conversación es interesante. 20. Suelo decepcionar a las personas que me importan. 21. Busco ser aceptado(a) por los demás.

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

22. Necesito que alguien me diga que hice algo bien para creer que estuvo bien. 23. Me siento contento(a) y a gusto aun estando solo(a). 24. Me cuesta trabajo pedir disculpas. 25. Puedo hablar sobre mis debilidades con otras personas. 26. Creo que soy una persona atractiva e interesante. 27. Se me dificulta tomar decisiones. 28. Si alguien me critica me siento extremadamente incompetente. 29. Me siento muy mal cuando cometo un error. 30. Pienso que no he logrado nada interesante en mi vida. X

N° 3

Items Motivación Personal:

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

e. Tienes claras las metas que quieres alcanzar en tu labor. f.

Haces las cosas lo mejor que puedes.

g. Recibes reconocimiento por hacer bien tu trabajo h. Tu esfuerzo se ve bien recompensado por el logro de las metas que te has propuesto. i.

Sientes que las personas cercanas a ti se interesan por lo que haces y cómo te sientes.

j.

Experimentas crecimiento personal a través de tu labor regular

k. Estás orgulloso de los aportes que haces en tu trabajo o en cualquier lugar en que te desenvuelvas l.

Sientes que tu actividad te lleva por el camino del éxito.

m. Te sientes bloqueado o atascado en tu actividad n. Sientes que tu nivel de energía es siempre alto

N° 4

Items Rasgos de Personalidad: Identifican y evalúan distintas dimensiones de la personalidad que tienen un papel importante en el mundo laboral como son la capacidad intelectual, estabilidad laboral, áreas laborales de preferencia, capacidad de resolución de problemas, habilidades sociales, liderazgo. Capacidad Intelectual: 1. Se considera una persona inteligente 2. Su mente es analítica 3. Es usted imaginativo o innovador 4. Tiene memoria para los detalles

Valoración 1

2

3

Observación 4

5

5. Se considera una persona metódica y organizada Estabilidad Laboral: 6. Es importante para usted tener un empleo estable 7. Le aburre hacer el mismo trabajo una y otra vez 8. Falta al trabajo con frecuencia Áreas laborales de preferencia: 9. Le gusta trabajar con objetos 10. Le gusta trabajar con números y datos 11. Le gusta trabajar con otras personas 12. Le gusta más trabajar con palabras 13. Le gusta la investigación 14. Se aburre con los detalles Resolución de problemas: 15. Sabe manejar el estrés cuando trabaja bajo presión 16. Sabe extraer lo positivo de sus fracasos 17. Aprende de sus errores 18. Resiste trabajar con prolongada

una presión

intensa

y

19. Se considera una persona con iniciativa 20. Tiene dificultades para resolver un problema Habilidades sociales: 21. Reacciona a las críticas 22. Escucha las críticas cuando son constructivas 23. Se siente incómodo al tener que hablar en grupo o frente al público 24. Tiene buenas relacionas con sus compañeros de trabajo 25. Cree que es un buen amigo(a) Liderazgo: 26. Se considera una persona competitiva 27. Cree que es más eficaz trabajando solo 28. Cree que es más eficaz trabajando en grupo 29. Se siente bien al tomar decisiones importantes 30. Puede trabajar sin supervisión

Gracias por su colaboración.

Cuestionario EVALUACIÓN POR SUPERIORES: DESEMPEÑO LABORAL Instrucciones: Señor Gerente de la Municipalidad Provincial de Concepción, la presente encuesta se realiza con fines académicos de la investigación titulada “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN”, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas al Desempeño Laboral del personal a su cargo que es muy importante medir para efectos de la presente investigación, por lo cual solicito responda a los siguientes enunciados con sinceridad. Se mantendrá absoluta confidencialidad. I.

Datos de Identificación: Nombres y Apellidos : _______________________________________________________ Cargo : _______________________________________________________ Departamento : _______________________________________________________

Instrucciones: Por favor lea el enunciado y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la siguiente escala de valoración: Marca con una X su respuesta: 1 Muy deficiente

II. N°

2 Deficiente

3 Regular

4 Bueno

5 Excelente

Desempeño Laboral Items

1

Nivel de cumplimiento de trabajos

2

Asistencia al centro de trabajo

3

Puntualidad

4

Nivel de confiabilidad

5

Práctica de valores

6

Cumplimiento de metas y objetivos planteados.

7

Relaciones laborales

8

Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes.

9

Eficiencia en el servicio.

10

Trabajo independiente, sujetos a órdenes superiores

Gracias por su colaboración.

Valoración 1 2 3

Observación 4

5