TESIS Plaza Vea - 2013.pdf

UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS PROGRAMA ACADÉMICO ESPECIAL INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ARICA – CHILE

“FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE PERSONAL DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA CIUDAD DE TACNA, PERU 2012” DESARROLLO DE UN TRABAJO PROFESIONAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ALUMNOS: JUAN CARLOS CRUZ MAMANI JULIO CESAR VALERIANO JIMENEZ JORGE FLORES MAMANI

PROFESOR GUÍA: XIMENA VEGA DONOSO ARICA – CHILE 2013

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DEDICATORIA A Dios por darnos su amor incondicional en esta vida y en este trabajo. A nuestros padres por su comprensión y constante apoyo en cada esfuerzo que realizamos día a día.

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AGRADECIMIENTO

A nuestros profesores por sus conocimientos y consejos para nuestro desarrollo profesional. A todas las personas que desinteresadamente hicieron posible la realización de esta investigación. Y a nuestra asesora Ximena Vega Donoso por su orientación y apoyo.

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RESUMEN El presente trabajo de aplicación tiene como finalidad de identificar las causas de la rotación de personal de hipermercados Plaza Vea en Tacna – Perú, de enero 2012 a diciembre 2012; y plantear una propuesta para disminuir los índices de rotación. El tipo de trabajo es de campo, porque los datos se recogieron en forma directa de la realidad. El nivel de investigación es descriptivo - explicativo, porque se describió y se conoció las causas de la rotación. La población está compuesta por 114 ex trabajadores y la muestra por 17. El instrumento usado para recolectar datos fue la encuesta. Como resultados se obtuvo que los principales factores que influyen en la rotación de personal son: el trabajo en equipo, salario, horario de trabajo, reconocimiento, desarrollo personal y profesional. La propuesta se basa en implementar programas por cada factor: crear un comité de trabajo en equipo y sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de equipo, mejores horarios, remuneración acorde con el mercado, línea de carrera para el desarrollo profesional; y premios e incentivos para el reconocimiento. Recomendando a la empresa ser preventivos antes que reactivos. A través de un Plan de Capital Humano que permitirá conocer el sentir de la organización. Y un Plan de Compensación para cubrir las necesidades del trabajador. Palabras clave: recursos humanos - rotación de personal - venta al detalle insatisfacción laboral - plan de capital humano - desarrollo profesional

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ABSTRACT This investigation has as its purpose to identify the causes of turnover in Plaza Vea Supermarkets in Tacna, Peru from January, 2012 to December 2012, and offer a proposal to reduce the rate of turnover. This is a field investigation, because the data was gathered directly from real life. The level of investigation is descriptive - explanatory, because the situation was described and the causes of turnover were recognized. The population is composed of 114 former workers and the sample size is 17. A questionnaire was employed as the data collecting instrument. As a result it was found that the main factors influencing turnover are: teamwork, wages, work schedule, recognition, and personal and professional development. The proposal is based on implementing programs for each factor: create a committee to work as a team and establish training sessions to address teamwork, better work schedules, competitive wages, professional career path, and incentives such as profit-sharing, prizes and recognition. It is recommended that the company be preventative rather than reactive through a human capital management plan that will make known the feelings of the organization, and a plan of compensation that will meet the needs of the worker. Keywords: human resources - turnover - retail - job dissatisfaction - human capital management - professional development

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INDICE DE CONTENIDO

INDICE DE CONTENIDO ..................................................................................... 1 INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 4 INDICE DE TABLAS ............................................................................................ 5 INTRODUCCION ................................................................................................... 6 CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES .............................................. 7 1.1. Origen Del Tema ........................................................................... 7 1.1.1. Entorno. ----------------------------------------------------------------------- 7 1.1.2. Identificación del problema.---------------------------------------------- 7 1.2. Formulación del Problema........................................................... 8 1.2.1. Problema General. --------------------------------------------------------- 8 1.2.2. Problemas Específicos ---------------------------------------------------- 8 1.3. Formulación de Objetivos............................................................ 9 1.3.1. Objetivo general.------------------------------------------------------------ 9 1.3.2. Objetivos específicos. ---------------------------------------------------- 9 1.4. Justificación.................................................................................. 9 1.5. Limitaciones de la Investigación ............................................... 10 CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ......................................................... 12 2.1

Antecedentes de la Empresa ..................................................... 12

2.2

Descripción de la Empresa ........................................................ 13

2.3

Visión ........................................................................................... 14

2.4

Misión .......................................................................................... 14

1

2.5

Productos y Servicios ................................................................ 14

2.6

Expansión de Supermercados Peruanos ................................. 14

2.7

Diagnóstico Actual de Plaza Vea Tacna ................................... 15

2.7.1. Cultura de trabajo -------------------------------------------------------- 16 2.7.2. Remuneración en el mercado ----------------------------------------- 17 2.7.3. Foda de recursos humanos. ------------------------------------------- 18 CAPITULO III: MARCO TEORICO .................................................................. 20 3.2

Marco Histórico .......................................................................... 20

3.2

Marco Conceptual ...................................................................... 22

3.2.1. Rotación de personal. --------------------------------------------------- 22 3.2.2. Cálculo del índice de rotación de personal. ----------------------- 23 3.2.3. Factores que determinan la rotación de personal. -------------- 23 3.2.4. Costos de la rotación de personal. ---------------------------------- 25 CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION ............................... 28 4.1

Tipo, Diseño y Nivel de Investigación ...................................... 28

4.1.1. Tipo de investigación. --------------------------------------------------- 28 4.1.2. Diseño de investigación.------------------------------------------------ 28 4.1.3. Nivel de investigación. -------------------------------------------------- 28 4.2

Población .................................................................................... 28

4.3

Muestra ........................................................................................ 29

4.4

Operacionalización de las variables ......................................... 29

4.5

Instrumentos de Recolección de Datos.................................... 30

4.6

Procesamiento y Técnica de Análisis de Datos ....................... 31

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CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ....... 32 5.1. Medición de Factores Internos .................................................. 32 5.2. Medición de Factores Externos................................................. 38 CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE PERSONAL .............................................................................................................. 42 6.1. Plan de Capital Humano............................................................. 42 6.1.1

Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43

6.1.2

Objetivos específicos. --------------------------------------------------- 43

6.2. Plan de Compensación Total ..................................................... 43 6.2.1. Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43 6.2.2. Objetivos específicos. --------------------------------------------------- 43 6.2.3. Desarrollo del plan de compensación total. ----------------------- 44 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 48 Conclusiones....................................................................................... 48 Recomendaciones .............................................................................. 49 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 51 ANEXOS .................................................................................................. 54

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INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participación de mercado de Supermercados Peruanos en el sector retail de Diciembre 2007 a Diciembre 2012. Figura 2. Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por formato (miles), a nivel nacional de 2006 a 2012 Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna Figura 4: Costos primarios de la rotación de personal Figura 5: Costos primarios de la rotación de personal Figura 6: Costos tercearios de la rotación de personal Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, primera respuesta. Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, segunda respuesta. Figura 9 Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, tercera respuesta. Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, primera respuesta. Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, segunda respuesta. Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, tercera respuesta. Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la empresa. Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organización que originaron mi salida

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Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan la salida. Figura 16: Esquema del Plan de compensación total

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna. Tabla 3 Operacionalización de la variable Rotación de Personal Tabla 4 Criterios para la elaboración de preguntas de la encuesta.

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INTRODUCCION

Ante el incremento de la competitividad en las empresas, éstas deben atender y resolver con rapidez los retos y problemas que se presenten para su supervivencia y generación de ganancias. Uno de estos problemas es la rotación de personal en el sector de ventas al detalle (retail). Éste sector creció notablemente en los últimos años en el Perú debido al alto despegue de la economía del país. Dentro de este sector se encuentra Plaza Vea; una cadena de súper e hipermercados creada el 2001 en Perú, actualmente con 42 tiendas en el país. Una de estas ubicada en Tacna desde el 2010. Como Plaza Vea y todo el sector de ventas al detalle (retail) han presentado incremento en la rotación de personal. Este estudio busca determinar y analizar las causas de la rotación de personal de Plaza Vea Tacna, desde enero 2012 hasta diciembre 2012. Una vez obtenida la información, se formulará una propuesta de mejora para reducir los índices de rotación; y podrá ser utilizada para minimizar los efectos negativos que afectan a la organización como a trabajadores. Esto permitirá a la empresa mejorar en el desarrollo organizacional, productividad y mantener una carrera competitiva dentro del sector retail; y el mejoramiento en estabilidad laboral, motivación y satisfacción laboral a los trabajadores.

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CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Origen Del Tema

1.1.1. Entorno.

Las empresas en el rubro de tiendas al detalle como supermercados e hipermercados; sus ganancias están enfocadas en vender espacios y exhibir todas aquellas marcas que el cliente desea.

En todos los establecimientos de Plaza Vea a nivel nacional, el 80% del personal realiza actividades operativas; mientras que el 20% realiza actividades administrativas. Por tanto el personal operativo es un factor muy importante para ser una empresa competitiva en sector.

1.1.2. Identificación del problema.

Plaza Vea inicia sus actividades con un hipermercado en la ciudad de Tacna en el año 2010, con 214 colaboradores, según el informe estadístico de Supermercados Peruanos S.A (2012).

Hasta la actualidad este único hipermercado presentó altos índices de rotación de personal, 53.3% al cierre del 2012 sobre todo en las actividades operativas originadas por motivos que se desconocen, según el informe de RR.HH. Intranet de Plaza Vea Tacna. (Plaza Vea, 2011).

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La incorporación de personal nuevo genera una serie de costos para la organización como tiempo en convocatorias, evaluación, capacitación y gastos administrativos adicionales; como también un quiebre en los procesos operacionales. Todos estos aspectos afectan directamente con el ámbito económico de la empresa.

Dando como consecuencia un inadecuado funcionamiento a la organización; el cual influye directamente en el logro de sus objetivos.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General.

¿Cuáles son los factores que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?

1.2.2. Problemas Específicos.

3.2.3.1. Problema específico 1. ¿Cuáles son las causas internas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?

3.2.3.2. Problema específico 2. ¿Cuáles son las causas externas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?

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1.3. Formulación de Objetivos

1.3.1. Objetivo general.

Determinar los factores que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.3.2. Objetivos específicos.

3.2.3.1. Objetivo específico 1. Determinar las causas internas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

3.2.3.2. Objetivo específico 2. Determinar las causas externas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

3.2.3.3. Objetivo específico 3. Plantear una propuesta de solución a la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.4. Justificación

Al plantear una alternativa de solución a la rotación de personal de Plaza Vea Tacna.

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Esta investigación se realiza porque se quiere mejorar la calidad de vida laboral del trabajador, mantener la organización competitiva ante la aparición de nuevas empresas en el sector, y por último servir de ejemplo para incentivar a otras empresas a que mejoren la calidad laboral de sus trabajadores, elevando la estabilidad laboral en el mercado. Beneficiado tanto a trabajador, empresa y mercado laboral.

1.5. Limitaciones de la Investigación

La primera limitación surge por el período de tiempo en que se estudia a la empresa, de enero 2012 a diciembre 2012. Si bien esta investigación muestra las causas de rotación de personal, se podría realizar un estudio desde la apertura de la tienda en Tacna, de noviembre 2010 hasta la actualidad. De esa manera se determinaría el origen del problema y como fue evolucionando en el tiempo; dando un análisis global al tema.

Una segunda limitación proviene sobre la cantidad de individuos a estudiar. Como los trabajadores desvinculados son 114, se dificultó contactarlos debido a que la empresa no facilitó la base de datos de los mismos; y a varios que si se logró contactar mostraron indiferencia con el estudio. Por tanto se consideró tomar una muestra no probabilística, de acuerdo al criterio del investigador, la cual es de 17 individuos.

Otra limitación se refiere a la información disponible de estudios de rotación de personal en Plaza Vea. Como no se tiene antecedentes a nivel nacional, se recurrió a estudios similares realizados a nivel mundial.

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Por último; la limitación surge de la medición de la variable de estudio “rotación de personal”. Como ésta tiene indicadores y sub indicadores, solo se tomó las que se consideraban más importantes en base a: un estudio sobre cultura de trabajo de la consultora Great Place To Work a Plaza Vea Tacna en 2012, una investigación de rotación de personal en Caracas 2007, encuestas de salida online y el apoyo de un profesional en la materia (véase punto 4.5). Por tal motivo se menciona que alguno de los indicadores puede ser mejorado y ampliado en un estudio posterior como clima laboral, motivación y satisfacción laboral.

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CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la Empresa

Plaza Vea es una marca de hipermercados y supermercados de la empresa Supermercados Peruanos S.A, perteneciente al Grupo Interbank. (Plaza Vea, 2013)

De acuerdo al informe de Class & Asociados (2013), Supermercados peruanos comenzó sus operaciones en el año 1993 con el nombre de Supermercados Santa Isabel. La cadena creció rápidamente en los años 90 pero a fines de la década atravesó por una crisis económica debido a la situación que atravesaba el país.

En el año 1998 Royal Ahold decidió

comprar la participación en Perú y chile con estos nuevos dueños se creó Plaza Vea.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo Interbank compró gran porcentaje de las acciones de Supermercados Santa Isabel en los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la consolidación y posicionamiento de Plaza Vea en el País. En el año 2004 los accionistas decidieron cambiar la razón social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A. (Supermercados Peruanos S.A, 2013).

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Figura 1. Participación de mercado de Supermercados Peruanos en el sector retail de Diciembre 2007 a Diciembre 2012. SPSA: Supermercados Peruanos S.A. Fuente: Apoyo y Asociados FichRaitings. Mayo, 2013.

Tal como se observa en la Figura 1, a partir del 2007 Supermercados Peruanos comenzó a crecer su participación en el mercado debido a su expansión por el interior del país, llegando al cierre de 2012 con 33.5% de participación y manteniéndose en segundo lugar. Tottus también presenta crecimiento. Caso contrario es Wong y Metro que cada año pierde más participación en el mercado.

2.2 Descripción de la Empresa

Plaza Vea es una empresa peruana de venta de productos al por menor, se encuentra en el rubro de ventas al detalle (retail). Las ganancias de este tipo de empresas se basan en vender espacios y exhibir variedad de productos de diversas marcas.

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Al 31 de diciembre de 2013 (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2013), informa que Plaza Vea está tiene 49 locales de hipermercados y 18 locales de supermercados.

2.3 Visión

Según Supermercados S.A (2013), la visión es: “Ser la primera opción de compra para todos los peruanos”.

2.4 Misión

“Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida”.

2.5 Productos y Servicios

El servicio que se ofrece en plaza vea es de la venta y alquiler de espacios hacia terceros. Supermercados Peruanos también cuenta con

marcas

propias en rubro de alimentos como Bell s Suli, Aselection, La Florencia, Mass, Nube, Vivanda entre otras. También dispone de Tarjeta Vea, Tarjeta OH y Seguros Vea, todos estos administrados por la entidad financiera Interbank. (Supermercados Peruanos S.A, 2013)

2.6 Expansión de Supermercados Peruanos

La Clasificadora de riesgo (Apoyo y Asociados Internacionales Fitch Ratings, 2013), menciona que durante el 2012 se inauguró 11 nuevas tiendas y

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también proyecta continuar creciendo para el periodo 2013-2015, ya que actualmente cuenta con 39 ubicaciones seguras para la apertura de nuevos locales.

Figura 2: Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por formato (miles), a nivel nacional de 2006 a 2012 Fuente: Apoyo y asociados FichRaitings., Mayo, 2013.

En la Figura 2 se observa que hay un notable crecimiento de Plaza Vea en sus tiendas y espacios acorde con el crecimiento de la competencia.

2.7 Diagnóstico Actual de Plaza Vea Tacna

El informe económico y social Región Tacna (Banco Central del Perú Bcrp, 2013), menciona que del 2001 al 2011 el sector comercio en Tacna creció un promedio de 5,6 % anual, principalmente por el comercio al por menor (retail)

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y en los próximos años se espera seguir en esta dirección; este crecimiento se debe en mayor parte al turismo proveniente del norte de Chile. En los últimos años se construyeron centros comerciales y tiendas para el hogar, como Plaza Vea en 2010, Solari Plaza en 2011 y Tacna Maestro Home Center en 2012. Aprovechando el crecimiento y la alta demanda de la ciudad se muestran anuncios para construir nuevos centros comerciales como Real Plaza, Parque Arauco y Mall Aventura Plaza, entre otros.

En el mercado, Plaza Vea se encuentra liderando el sector; a pesar que hay otros centros comerciales en la ciudad como Solari Plaza, La Genovesa, no son grandes centros comerciales como un supermercado o hipermercado, por tanto no son fuertes competidores de Plaza Vea al ser el único hipermercado en la ciudad.

Pero esto no quiere decir que la empresa se encuentre estable, al no tener competidores directos, no hace notar los problemas que presenta como la relación con sus trabajadores, la alta rotación de personal.

2.7.1. Cultura de trabajo.

De acuerdo al estudio sobre cultura de trabajo realizado por la consultora Great Place to Work a Plaza Vea Tacna en el 2012 (Gptw, 2012), se muestra que no existe un adecuado ambiente de trabajo en la organización.

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Tabla 1 Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna.

IITEM

PORCENTAJE

Credibilidad

79.2 %

Respeto

79.7 %

Imparcialidad

81.7%

Orgullo

88.3 %

Camaradería

85.0 %

Fuente: Encuesta, Gptw 2012

En la Tabla 1 se observa que el porcentaje de los resultados son menores a 95%, para que cada variable sea eficiente el resultado tiene superar dicho porcentaje, según el criterio de investigación de Gptw. Esto indica que existen deficiencias en todo el entorno laboral. (Véase anexo 4).

2.7.2. Remuneración en el mercado

Se presentan la escala remunerativa de las principales tiendas al detalle del mercado local.

Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.

EMPRESA

REMUNERACIÓN

Supermercados Peruanos

S./ 750.00

Maestro Home Center

S/. 950.00

Carsa

S/. 900.00

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La Curacao

S/. 900.00

Tiendas EFE

S/. 850.00

Fuente: Elaboración propia

Tal como se observa en la Tabla 2, Plaza vea es la que menos paga en el mercado, a pesar que otorga a sus trabajadores todos los beneficios de ley es una debilidad.

2.7.3. Foda de recursos humanos.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

•Incentiva a mejorar el clima laboral (juegos deportivos, reuniones, día de la madre, etc) •Otorga todos los benecios laborales de ley, incluso con contrato indeterminado. •Apertura al cambio. •Da a conocer los requisitos que se necesita para realizar una línea de carrera.

•Implementación de nuevos procesos de selección del personal. •Mejorar el equipo de trabajo de recursos humanos. •Programar auditorias de control interno en el área. •Evaluar y capacipar al empleado de forma integral y completa.

DEBILIDADES

AMENAZAS

•No se ejecuta un correcto proceso de selección del personal. •Sobrecarga laboral, escases de trabajo de equipo. •Falta de capacitación y desarrollo del personal. •Muy poco tiempo de inducción. •Otorga la menor remuneración en el mercado.

•Los colaboradores encuentren una mejor oportunidad laboral. •Los colaboradores no se identifiquen con el puesto que desempeñan. •El ingreso de competidores similares que podría llevarse el taleno humano. •Rutina laboral por falta de una linea de carrera.

Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna. Fuente: Elaboración propia.

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En la Figura 3 se observa que la empresa tiene beneficios alentadores al personal y capacidad de mejora, pero no es completa ya que si no se atienden sus debilidades y amenazas, a corto o mediano plazo podrían traer consecuencias negativas tanto a empresa como trabajador. El foda se determinó por medio de esta investigación.

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CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1 Marco Histórico

Las investigaciones en el contexto mundial son similares en la variable de este estudio, pero diferentes en cuanto a la unidad de investigación, espacio y tiempo. Dentro de las cuales se presenta a continuación:

Guatemala - Tesis de Maestría “Rotación de personal en una empresa de ventas al detalle de calzado en Guatemala, Febrero 2011” Dicho estudio tuvo objetivo principal identificar las causas de los altos índices de rotación del personal. Teniendo como resultados los salarios, la imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de trabajo son los factores que influyen en la rotación. También se identificaron factores secundarios como: el contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa del colaborador y enfermedad.

México – Tesis en Licenciatura “Posibles causas de la rotación del personal, en Mensajerías Expres Md, s. A. De c. V”. Enero 2006. El presente estudio tuvo como objetivos determinar motivos de la rotación de personal e identificar los diferentes tipos de motivación. Obteniendo como conclusiones que las personas que cuentan con estudios de nivel secundario presentan un índice inferior a los que cuentan con bachillerato o universidad, ya que al tener mayor grado educativo buscan mejores oportunidades. Se consideró de vital importancia conocer cómo el capital humano va afectando las expectativas de los trabajadores en sus aspiraciones profesionales y personales. Esto define si consideran quedarse o no en el puesto de trabajo.

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Además de estos aspectos también se consideró importante conocer cómo es que la motivación hoy en día puede jugar un papel decisivo en la percepción de objetivos laborales como profesional.

México – Tesis de Maestría “La rotación de personal como un elemento laboral” Diciembre 2006. El estudio muestra como la Rotación de Personal como un elemento laboral afecta la misión de la Organización. Se planteó como principal objetivo detectar las causas que ocasionen la rotación de personal, obteniendo resultados donde los salarios, relación jefes subordinados y la capacitación son los factores en los cuales tiene mayor transcendencia en el ámbito laboral.

Ecuador – Tesis en Licenciatura “Propuesta para disminuir la rotación del personal y el ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A.” Agosto 2008. La propuesta de debe al alto índice de rotación y ausentismo que presenta la empresa. Se encontró que la causa de rotación son los problemas estructurales en la organización. Por consiguiente, esta propuesta intenta incrementar la calidad y eficiencia en el servicio que proporcionan los (as) telefonistas a los usuarios de telefonía fija nacional. Así también motivarles a través de incentivos para lograr un mejor desempeño laboral.

México - Tesis de Maestría “La rotación de empleados dentro de la organización y sus efectos en la productividad” Agosto 2004. El estudio analiza el problema de la rotación del personal realizando una comparación entre 2 empresas, con el objetivo de determinar las causas que

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la originan y presentar propuestas que revirtieran dicha situación que permita la permanencia de sus empleados. Esta propuesta se basó en el recurso humano calificado que permita mantener su competitividad.

3.2 Marco Conceptual

3.2.1. Rotación de personal.

De acuerdo a Castillo, J. (2006). La rotación del personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una institución; se expresa en índice mensual, trimestral o anual.

Según Chiavenato, I. (2009). La rotación del personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir.

Román, (2005, p.6). Sostiene que: “La rotación de personal es consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento de los empleados”.

Se concluye que la rotación del personal es la entrada y salida de trabajadores por causas internas y/o externas a la organización en un periodo de tiempo. Esta separación del empleado puede darse por abandono: decisión propia del trabajador. Y despido: decisión de la organización.

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3.2.2. Cálculo del índice de rotación de personal.

De acuerdo a (Chiavenato 2000), cuando se quiere encontrar y analizar las causas de rotación de personal, el índice se calcula solo con el volumen de salidas y el promedio de trabajadores en un periodo, expresada en porcentajes.

R = Dx100 PE Donde:

D = Cantidad de desvinculaciones PE = Promedio de empleados en un periodo.

3.2.3. Factores que determinan la rotación de personal.

Como los factores que causan la rotación pueden ser internos o externos a la organización; a continuación se desarrolla cada una para facilitar la compresión de esta investigación.

3.2.3.1. Factores internos.

Werther 2004 (citado en Pineda, 2008). Menciona que las causas de la rotación dentro de la organización generalmente se dan por la poca gestión de recursos humanos, conllevando al descontento, desmotivación e insatisfacción laboral del trabajador.

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Según Pineda (2008), las causas internas pueden ser: poca motivación por falta de estimulación moral y material, bajas por decisión de la empresa, contenido de trabajo monótono o de gran carga, los salarios y el sistema de pago no corresponden con el esfuerzo realizado, las condiciones laborales no son cómodas, percepción de pocas posibilidades de superación y promoción, inconformidad hacia los métodos y estilos de dirección de la organización, y por ultimo escasos beneficios. Todos estos factores internos, originan insatisfacción y desmotivación del colaborador, elevando la rotación del personal.

Para Zimmermann (2010), desde la posición de los empleados las causas frecuentemente son: la falta de un plan de carrera, mal clima laboral, problemas con el superior o jefe, y el descontento con la remuneración. En Perú la relación con el jefe es una de las causas que más se repite, y en organizaciones con poca cultura de Liderazgo es una causa que no es fácil de atender.

3.2.3.2. Factores externos.

Entre tanto, hay ocasiones donde los factores que inciden en la rotación laboral son externos a la organización. A pesar que la organización este contando con una buena gestión de recursos humanos, manteniendo contento y motivado al colaborador; poco puede ayudar a la hora de evitar la rotación, ya sea por causas de carácter personal o forzoso.

Las causas de carácter personal son: cambios de residencia, estudios, búsqueda de nuevas experiencias laborales y motivos personales.

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Y las causas de carácter forzoso: jubilaciones, incapacidad permanente, enfermedad y fallecimiento. (Sandoval, 2011)

Según Hernández (2011). Describe el problema desde un enfoque más amplio. Sostiene que los altos índices de rotación de personal en las empresa de hoy en día se debe a 2 causas principales: los tiempos no son como antes y la escasez de talento humano.

Los tiempos no son como antes porque el ser humano ha cambiado, perdió la responsabilidad de antaño. Hoy en día al colaborador le es más fácil cambiar de trabajo. Ya que hay un alto índice de rotación en personas sin casarse, que vive en casa de los padres, hermano o con varios amigo(a)s; esto hace que su remuneración le permita vivir sin preocupaciones. En otros tiempos el colaborador era el sostén de la familia, y no podía permitirse el constante cambio, y se esforzaba desarrollar y escalar puestos.

Todas estas causas hacen que las áreas no completen o retrasen sus objetivos organizacionales, originando costos y tiempo en reclutamiento y selección de nuevo personal.

3.2.4. Costos de la rotación de personal.

De acuerdo a Chiavenato, I. (2009), la rotación personal crea costos para la organización; primarios, secundarios y terciarios.

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3.2.4.1

Costos primarios.

Son costos directamente relacionados con la separación del empleado y su reemplazo por otro. Son numéricos.

Costo de reclutamiento y seleccion Costo de registro y documentacion

COSTOS PRIMARIOS Costo de integracion

Costo de separación

Figura 4: Costos primarios de la rotación de personal Fuente: Chiavenato, I. (2009)

3.2.4.2

Costos secundarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus consecuencias son inmediatas. Son intangibles.

Efectos en la producción

Efectos en la actitud del personal

COSTOS SECUNDARIOS Costo extralaboral

Costo extraoperacional Figura 5: Costos secundarios de la rotación de personal Fuente: Chiavenato, I. (2009)

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3.2.4.3

Costos terciarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus consecuencias se presentan a mediano y largo plazo. Son estimables.

Costo de inversion extra

COSTOS TERCIARIOS Perdidas de los negocios

Aumento en tasas de seguros. Aumento de salarios pagados al nuevo personal y reajustes al resto. Imagen y negocios por la falta de calidad en productos y servicios.

Figura 6: Costos terciarios de la rotación de personal Fuente: Chiavenato, I. (2009)

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CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION

4.1 Tipo, Diseño y Nivel de Investigación

4.1.1. Tipo de investigación.

El tipo de investigación es de campo, porque se utiliza una encuesta para la recolección de datos.

4.1.2. Diseño de investigación.

El diseño es No Experimental – Transaccional, porque la variable de estudio no será alterada y la observación se realizará en un solo momento de la investigación.

4.1.3. Nivel de investigación.

El nivel de la investigación es descriptivo -

explicativo, porque busca

describir el fenómeno rotación de personal y encontrar sus causas; estableciendo relaciones entre dichas causas.

4.2 Población

El tipo de población es finita, porque está conformada un por un número limitado de individuos; los ex trabajadores de Plaza Vea Tacna retirados en el 2012.

28

4.3 Muestra

El tipo de muestreo es no probabilístico, donde la elección de los elementos depende del criterio del investigador y no se pretende generalizar los resultados. Por tanto se toma una muestra de 17 individuos.

4.4 Operacionalización de las variables

Tabla 3: Operacionalización de la variable Rotación de Personal

VARIABLE

DIMENSIONES

Separación del

INDICADORES 

Abandono (Renuncia)



Despido

SUB - INDICADORES

empleado  Relaciones interpersonales  Política de le empresa  Trabajo en equipo  Ambiente físico 

Clima Laboral

 Carga laboral (complejidad del trabajo)  Interés por el individuo

Rotación

de

 Horario de trabajo

Personal

 Agrado por el trabajo Interno a la Organización

realizado 

Satisfacción Laboral

 Remuneración (salario)  Estatus  Estabilidad laboral  Logros

29

 Reconocimiento  Bonos e incentivos 

 Oportunidad de

Motivación laboral

crecimiento 

Autorrealización



Ausentismo



Reclutamiento

y

selección del personal 

Mejores Oportunidades  laborales

Externo a la



Organización

Nuevas

experiencias

laborales 

Motivos personales



Cambio de residencia



Estudios

Fuente: Elaboración propia

4.5 Instrumentos de Recolección de Datos

Se recoge los datos a través de 1 encuesta en base a la escala de valoración de likert; manteniendo 5 alternativas de respuesta, dirigido a los ex colaboradores de la empresa. La encuesta está compuesta por dimensiones como: clima laboral, satisfacción laboral, motivación laboral. (Ver anexo 1 y 2).

Para la elaboración de preguntas se determinó en base a criterios mostrados en la siguiente tabla.

30

Tabla 4 Criterios para la elaboración de preguntas de la encuesta.

CRITERIOS Encuesta del estudio de cultura de trabajo realizado por la consultora Great Place To Work a Plaza Vea Tacna en 2012. Operacionalización de la variable en la investigación de tesis “Rotación laboral de los egresados en relaciones industriales de la UCAB. Período 2000 – 2003, región capital” en Caracas 2007. Encuesta online sobre Clima laboral en Encuesta fácil. (Encuesta fácil, 2013) Encuesta de entrevista de salida en encuesta fácil. (Encuesta fácil, 2013) Encuesta online sobre evaluación de formación en Encuestatick. (Encuestatick, 2013) El apoyo de un profesional. Fuente: Elaboración propia

4.6 Procesamiento y Técnica de Análisis de Datos

Para el procesamiento de los datos se utiliza el Software estadístico SPSS versión 21,0 en español y el Microsoft Excel para el almacenamiento de base de datos.

Las técnicas utilizadas para analizar datos son: Estadística descriptiva, que analiza y describe los elementos del estudio por medias frecuencias y grafico por sectores.

31

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

5.1. Medición de Factores Internos

El análisis de los resultados se realiza en base a dos preguntas claves de la encuesta; cada pregunta tenía 3 respuestas por persona, se considera estas preguntas debido a la gran información que proporcionó al momento al revisar los resultados. A continuación se muestran cada una de ellas.

5.2.1 Lo que más me gustaba de Plaza Vea.

5.2.1.1 Primera respuesta.

Relación con mis compañeros 29%

41%

Oportunidad de crecimiento Prestigio

12% 6%

12%

Remuneración Ambiente físico

Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, primera respuesta. Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.1.1.1 Interpretación.

32

De un total de 17 encuestados escogieron en su primera opción: lo que más les gustaba era la relación con sus compañeros con un 41.18% y solo al 5.88% más les gustaba el prestigio.

5.2.1.1.2 Análisis. Mediante estos resultados se aprecia que el clima laboral dentro de cada área de trabajo es bueno, las infraestructuras son las adecuadas y hay seguridad para realizar el trabajo con normalidad. Pero existe una falta de identidad con la empresa y tampoco se está conforme con la remuneración y la posibilidad de crecer profesionalmente.

5.2.1.2 Segunda respuesta.

6%

Relación con mis compañeros

13%

19%

Oportunidad de crecimiento 38%

El trabajo en sí

25% El horario La relación con los superiores

Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, segunda respuesta. Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.1.2.1 Interpretación

33

De los 17 encuestados escogieron en su segunda opción: lo que más les gusta al 37.50% son las oportunidades de crecimiento y solo al 6.25% les gustaba más la relación con los superiores.

5.2.1.2.2 Análisis. Se observa que existe oportunidades de desarrollar una línea de carrera dentro de la empresa y también se ve que las aspiraciones del personal por continuar avanzando profesionalmente no se detienen y la gran importancia que le dan a ésta. Se nota también que gran parte le gusta lo que hace lo cual ayuda a la eficiencia en los resultados. Al ser rotativo los horarios no siempre permiten tener un balance entre la vida personal y el trabajo. Mientras que la buena relación con los superiores solo se da en un pequeño porcentaje, mostrando que puede haber preferencias de trato.

5.2.1.3 Tercera respuesta.

El trabajo en sí 25%

Prestigio

44% 6% 19%

Relacion con los superiores El reconocimiento

6% La comodidad

Figura 9: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, tercera respuesta. Fuente: encuesta; Elaboración propia.

34

5.2.1.3.1 Interpretación. Del un total de 17 encuestados escogieron en su tercera opción: lo que más les gustaba al 43.75% fue el entorno de trabajo, al 6,25% más les gusta el prestigio y al otro 6.5% más les gusta la relación con los superiores.

5.2.1.3.2 Análisis. Mediante estos resultados se aprecia que Plaza vea Tacna todavía presenta aspectos favorables para sus trabajadores. Tanto trabajo en sí y comodidad son una oportunidad para fortalecer el entorno laboral.

5.1.2 Lo que no me gustaba de Plaza Vea.

5.1.2.1

Primera respuesta.

12%

6%

Remuneración Ambiente Físico 82%

Prestigio

Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, primera respuesta. Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.1.2.1.1 Interpretación. 35

De un total de 17 encuestados el 82.35% eligió en su primera opción que no le gusta la remuneración y solo al 5.88% lo que no le gustaba el prestigio.

5.1.2.1.2 Análisis. Como se puede apreciar uno de los principales problemas en la organización es la remuneración, la falta de incentivos, pago de alimentos, bonos por cumplimiento, pago de horas extras. Esto era de esperarse ya que Plaza Vea tiene la menor remuneración en el mercado. En la actualidad los pagos se realizan de forma puntual, el problema surge porque el sueldo que perciben es el mínimo vital para la mayoría de trabajadores.

5.1.2.2.

Segunda respuesta.

El horario

25%

38%

.

El reconocimiento 6% 31%

Relacion con los superiores La comodidad

Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, segunda respuesta. Fuente: encuesta, Elaboración propia.

5.1.2.2.1. Interpretación.

36

Del total de 17 encuestados eligieron en su segunda opción: el 37.50 % no le gusta el reconocimiento que otorga la empresa a los colaboradores, además que un 31.25% no tiene una buena relación con sus jefes superiores y solo al 6:25% no le gusta la comodidad que brinda la organización.

5.1.2.2.2. Análisis. Podemos apreciar que el factor reconocimiento esta aceptado por una parte de los colaboradores, y en desacuerdo por la otra. El motivo del disgusto es porque consideran que los reconocimientos solo se los otorgan algunos colaboradores, esto es consecuencia de no haber un sistema de evaluación del desempeño que ayudaría a reconocer a los jóvenes prospectos en la empresa.

Otro factor importante es que en la mayoría de áreas no hay una buena comunicación entre jefes y colaboradores lo que impide realizar un buen trabajo en conjunto. Y el horario representa disgusto al colaborador.

5.1.2.3

Tercera respuesta.

Ambiente físico 6% 6%

7%

6%

19% 56%

Relación con mis compañeros Oportunidad de crecimiento El trabajo en sí El horario Prestigio

37

Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, tercera respuesta. Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.1.2.3.1. Interpretación. De un total de 17 encuestados eligieron en su tercera opción: al 56.25 % no le gustan los horarios rotativos además que un 18.75% no le gusta el trabajo en sí y por último un 6.25% no le gusta el ambiente físico, relación con los compañeros, la oportunidad de crecimiento y el prestigio.

5.1.2.3.2. Análisis Se confirma que los horarios rotativos afectan

la vida personal de los

colaboradores, reduciendo el tiempo para ir a estudiar, menos tiempo para sus familias, o para realizar otros deberes. Este factor es perjudicial aun cuando hay áreas que tienen hasta tres turnos al día.

5.2. Medición de Factores Externos

Se realiza en base a 3 preguntas presentadas a continuación.

5.2.1 Alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la empresa.

38

Sí

47% 53%

No

Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la empresa. Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.1.1

Interpretación.

De un total de 17 encuestados el 53,49% menciono que si busco otro empleo durante su estancia en la empresa y

un 46,51% menciono que estaba

cómodo en la empresa.

5.2.1.2

Análisis.

Como se puede apreciar que más del 50% del total de los colaboradores intentaron postular a otros puestos laborales, lo cual demuestra que no estaban cómodos en el trabajo, lo cual indica que no había un balance entre el trabajo y la vida personal.

5.2.2. ¿Hay otras causas ajenas a la organización que originan la salida?

39

28%

Sí No 72%

Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organización que originaron mi salida Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.2.1

Interpretación.

De un total de 17 encuestados el 72,09% afirman que

hubo causas

ajenas que originaron su salida, mientras que un 27,91% menciona que no las hubo.

5.2.2.2

Análisis.

Podemos apreciar que la mayoría de los colaboradores se retiró de la empresa por causas externas, ajenas a la organización, mientras que un 27.91% se retiró por causas internas.

5.2.3.

Cuáles son las causas externas que originan la salida.

40

7% 45% 48%

Mejores oportunidades Motivos personales otros

Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan la salida. Fuente: Encuesta, Elaboración propia.

5.2.3.1

Interpretación.

De un total de 17 encuestados el 48.39% afirma que se retiró de la empresa por motivos personales, un 45.16% se retiró por mejores oportunidades laborales y un 6.45% por otros motivos.

5.2.3.2

Análisis

Se aprecia que la mayor cantidad de personas se retira son por motivos personales, demostrando que hay poco apoyo, interés por parte de la empresa en la integridad del trabajador como ser humano, dejando de lado la comunicación. También la poca oportunidad de crecimiento profesional y laboral que ofrece Plaza Vea como: búsqueda de un mayor poder adquisitivo y línea de carrera.

41

CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE PERSONAL

De acuerdo a las causas de rotación encontradas en este estudio.

Se propone a Plaza Vea implementar un Plan de Capital Humano para reducir la rotación de personal. Este plan permite conocer de manera directa en qué estado se encuentra el recurso humano de la organización, manteniendo constante comunicación a todo nivel.

Una vez conocida el sentir de la empresa, se podrá aplicar un Plan de Compensación Total para cubrir necesidades de los trabajadores en cuanto a: remuneración, trabajo en equipo, clima laboral, relación con jefe o superiores, entre otros.

Después de solucionar los problemas actuales. El Plan de Capital Humano permitirá a la organización anticiparse a una situación, identificar posibles nuevos problemas antes que sucedan. Logrando una actitud preventiva antes que reactiva, beneficiando tanto organización como trabajador.

6.1. Plan de Capital Humano

Primero se basa en identificar los problemas de pérdida de los empleados, segundo tomar medidas para solucionar esos problemas, y tercero prevenir surgimiento de nuevos problemas.

42

6.1.1 Objetivo general. Retener al talento humano altamente competitivo.

6.1.2 Objetivos específicos. a) Diagnosticar el estado actual del recurso humano. b) Implementar un Plan de Compensación total que cubra con las necesidades del colaborador. c) Anticiparse a las necesidades y demandas del colaborador. d) Mantener el control de la rotación de personal.

6.2. Plan de Compensación Total

Se basa en atender necesidades o requerimientos del empleado, con el fin de mantenerlo contento en su puesto de trabajo y evitar su retiro de la empresa. Como el trabajador es el principal recurso de la empresa, contento es más productivo. Según (Yahoo noticias, 2013)

6.2.1. Objetivo general. Cubrir las necesidades laborales del talento humano.

6.2.2. Objetivos específicos. a) Incrementar la satisfacción interna. b) Incrementar el reconocimiento por logros. c) Incrementar las oportunidades de desarrollo. d) Incrementar recompensas económicas. e) Mejorar el clima laboral.

43

6.2.3. Desarrollo del plan de compensación total.

La compensación se otorga de 2 formas: directa e indirecta. (Cabe mencionar que se conoció las necesidades de los trabajadores a través de esta investigación, sin embargo esto le compete la organización.)

COMPENSACIONES

DIRECTAS

Salario

INDIRECTAS

Trabajo en equipo

Incentivos Horario laboral Incremento por merito

Ajustes de vida

Servicios

Figura 16: Esquema del Plan de compensación total Fuente: elaboración propia

6.2.3.1. Compensación directa. Son los beneficios que recibe el colaborador a cambio del trabajo que realiza en la organización.

44

6.2.3.1.1 Salario y remuneración.

a) Establecer incremento de pagos mediante categorización de los empleados en rangos de A B y C; esto se evaluará mediante exámenes y entrevistas, con el fin de que los colaboradores se encuentren preparados.

b) Realizar un pago extra por cumplimiento de ventas por área, es importante que el personal tenga propias metas y que entienda las metas de la empresa.

6.2.3.1.2 Línea de carrera.

(Salas, 2012) menciona que la línea de carrera del trabajador es una expectativa laboral de largo plazo, el desarrollo profesional en la organización en base al desempeño y el tiempo en la empresa, este plan se traza de acuerdo a las expectativas y necesidades del trabajador. Es el ascenso laboralmente dentro de una organización a paso del tiempo.

Los trabajadores tienen aptitudes latentes y habilidades existentes que a menudo son poco aprovechadas por los gerentes. Transformar dichas aptitudes en capacidades constituye la labor más importante del gerente. a) Desarrollo de nuevas actividades b) Superación de nuevos retos c) Demostración de maestría d) Asensos por la productividad obtenida

45

6.2.3.1.3 Incremento por mérito.

Los incentivos monetarios, trofeos, viajes incentivos, promociones, permisos, tarjetas de descuentos para servicios, y vales de productos por el desempeño del trabajador. Se otorgaran mediante: a) A partir de 2 años de servicio: podrán acceder a paquetes turísticos nacionales con 50% descuento. b) Incentivos monetarios de forma mensual, trimestral y anual.

6.2.3.1.4 Ajustes de vida.

La asistencia social busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales.

6.2.3.2

Son

Compensación indirecta.

beneficios que se otorgan al colaborador por pertenecer a la

organización.

6.2.3.2.1 Horario laboral.

a) Implementar los horarios fijos; con el fin de que los colaboradores tengan más tiempo para dedicarse a sus familias, así como también a otras actividades (estudios, talleres, reuniones, etc.); logrando que el personal se sienta cómodo en la empresa.

46

b) Realizar el cronograma de los horarios con un mes de anticipación, previa revisión con el jefe del área y sus colaboradores, esto reducirá el malestar de los empleados y tendrá más tiempo para planificar otras actividades.

6.2.3.2.2 Servicios.

a) Se otorgara vales y tarjetas de colaborador, donde accederán a descuentos en los productos de la empresa. b) Seguros de vida. c) Préstamos y créditos preferenciales.

6.2.3.2.3 Trabajo de equipo.

a) Crear un comité de clima laboral; es muy importante comunicar al empleado la importancia del trabajo en equipo en la organización con la finalidad de reducir la carga laboral, estas reuniones deberán realizarse mensualmente con un encargado por cada área.

b) Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de equipo: al tener conocimiento de cómo hacer las cosas reducirá el mínimo de errores.

47

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de Plaza Vea Tacna son la mala remuneración con 82.35% en la primera respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y la mala relación con los superiores 31,25% en la tercera respuesta.

2. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea Tacna son motivos personales y mejores oportunidades laborales. El 70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas ajenas a la organización que originaron su salida, de éste monto el 48.39% se retiro por motivos personales y el

45.16% por mejores oportunidades

laborales.

3. Las áreas que más rotación presentan son administración, abarrotes, bazar y recepción; correspondientes al 52.94% del total de los encuestados.

4. Las áreas que no tienen buena relación con sus jefes son: comidas preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los encuestados. Es importante atender este problema ya que solo abarrotes representa cerca del 50% del total de ventas de todo Plaza Vea.

5. La rotación de personal está afectando notablemente a la empresa, la población está perdiendo interés por trabajar allí. Esto lo confirma el

48

ranking Great Place To Work 2012, pues desde el año 2009 Plaza Vea figuraba entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú, en la actualidad ya no figura en ningún puesto.

Recomendaciones

1. Atender los problemas de la rotación antes que se presenten aplicando un Plan de Capital Humano para identificar las necesidades del empleado y un Plan de Compensación Total para cubrir esas necesidades. Esto debe ser monitoreado por el gerente de tienda, pero la aplicación se recomienda que lo hagan los jefes de cada sección.

2. Realizar junta de trabajo de forma semanal entre el personal y superiores por cada área, donde se desarrollará temas de plan de trabajo, solución de problemas, trabajo en equipo y sobre todo el mejorar la comunicación en ambos niveles, donde los trabajadores puedan expresar ante la sus inconformidades, ideas, sugerencias, aporte, de forma directa, de esta manera se creará un clima donde el trabajador se sienta comprometido y parte de la empresa. Principalmente en las áreas de administración, abarrotes, bazar y recepción.

3. Contratar a una empresa especializada para realizar los procesos de selección de personal, la cual aumentará la posibilidad de contar con los trabajadores que cumplan con todas las competencias exigidas por el puesto.

49

4. Realizar constantes programas de capacitación de forma semestral o anual tanto para los empleados como para los jefes de cada área, en temas como liderazgo, calidad de servicio, motivación, trabajo en equipo, autoestima, entre otras. Así como también programas de capacitación en temas laborales y profesionales.

5. Implementar un plan de carrera en base a reconocimientos, asensos, promociones, remuneración entre otros a corto, mediano y largo plazo. Dando oportunidad a que el trabajador se sienta más ligado y comprometido a la organización.

6. Cambiar el horario de trabajo de rotativo a horarios fijos, donde el empleado tenga equilibrio entre su vida personal y laboral. Ya que es una de las principales causas de rotación.

50

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53

ANEXOS Anexo 1: Instrumento para la recolección de datos. Encuesta, Pagina 1.

54

Anexo 2: Instrumento para recolectar datos. Encuesta, Pagina 2.

55

Anexo 3: Matriz de consistencia

PROBLEMA PROBLEMA GENERAL ¿Cuáles son los factores que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Determinar los factores que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

¿Cuáles son las causas externas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?



 ¿Cuáles son las causas internas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?



Determinar las causas internas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.



Plantear una propuesta de solución a la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.



Determinar las causas externas que inciden en la rotación del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

VARIABLES E INDICADORES

METODOLOGIA

VARIABLE  Rotación del personal

TIPO DE INVESTIGACION:

DIMENSIONES:  Separación del empleado  Interno a la organización  Externo a la organización

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

INDICADORES:  Abandono (Renuncia)  Despido  Clima Laboral  Satisfacción Laboral  Motivación laboral  Autorrealización  Ausentismo  Reclutamiento y selección del personal  Mejores Oportunidades laborales  Nuevas experiencias laborales  Motivos personales  Cambio de residencia  Estudios

De campo

No Experimental – Transaccional NIVEL DE INVESTIGACIÓN: Descriptivo - Explicativo

56

Anexo 4: Encuesta de Cultura de Trabajo realizado por Great Place toWork

TOTAL

a Plaza Vea Tacna en 2012.

Culture Work© 2012 PV Tacna

Credibilidad

Personas que participaron de la encuesta La empresa me comunica asuntos de importancia 1 relacionados al negocio y a mi tienda. Los nuevos colaboradores que ingresan a la compañía se 2 integran rápido a nuestra cultura

Comunicación

3La empresa cumple con lo que promete. El último recurso de la empresa sería despedir a un 4colaborador, luego de haber agotado todas las opciones posibles. La empresa me ofrece capacitación para mi desarrollo 5 personal y/o profesional La empresa me da las herramientas necesarias para hacer mi 6 trabajo.

Integridad

Apoyo Profesional

Respeto

7Mi tienda / área es un lugar seguro donde trabajar.

Interés como persona

8Emocionalmente me siento bien trabajando en mi área. La infraestructura de mi tienda / área es la adecuada para un 9 buen ambiente de trabajo. 1 En mi trabajo tengo un balance equitativo entre mi vida 0 personal y laboral. 1La empresa me ha demostrado que se interesa por mi, no sólo como empleado, si también como persona. 1Tenemos beneficios especiales, no sólo económicos, en esta 2 organización. 1La empresa maneja los pagos salariales de manera 3 transparente y justa. 1La empresa reparte sus ganancias de manera justa y 4 equitativa. 1 Recibo reconocimientos cuando realizo bien mi trabajo. 5 1 En la empresa me tratan bien, sin importar mi cargo. 6 1Las promociones de personal son transparentes, objetivas y 7 justas. 1 En mi tienda / área las personas hablan bien de los demás. 8 1En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar el nivel 9 socioeconómico.

Imparcialidad

1

Equidad en Recompensas

Ausencia Favoritismo

Trato Justo

161 81.4 83.9 78.3 73.3 83.9 75.2 77.0 84.5 80.8 80.8 81.4 74.5 83.9 68.9 75.8 85.7 75.8 68.9 88.8

57

0

2En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar la orientación sexual de cada colaborador.

91.3

2En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar la edad de cada colaborador. Si tuviera algún problema o sugerencia, sé que puedo ser 2 escuchado por el conducto regular y ser tratado de manera 2 justa. 2 Mi trabajo es importante para la empresa. 3 2 Valoro mi trabajo, siento que es especial. 4 2Me siento orgulloso cuando mi equipo de trabajo logra los 5 objetivos trazados. 2Mis compañeros están dispuestos a hacer un esfuerzo 6 adicional para conseguir los objetivos del área. 2Quiero desarrollarme personal y profesionalmente en esta 7 empresa. 2 Siento orgullo al decir que trabajo en esta empresa. 8 2 A mis compañeros de tienda / área les gusta su trabajo. 9 3 Siento que la empresa está comprometida con la comunidad 0 3 En mi área celebramos las fechas especiales 1 3Siento que puedo contar con el apoyo de mis compañeros de 2 área. 3 Puedo afirmar que trabajar en mi tienda / área es agradable. 3 3 Cuando ingresé a la empresa me dieron la bienvenida. 4 3 Me tratan bien, sin importar si soy trasladado a otra área 5 3 Siento que en mi tienda / área somos un equipo. 6 3 Siento que mis compañeros se preocupan unos por otros. 7 1

Orgullo

TrabIndiv.

Trabajo Equipo

Imagen Corporativa

Camaradería

Familiaridad

Hospitalidad

Sentido de Equipo

91.9 86.3 92.6 93.2 94.4 85.1 89.4 88.2 82.0 81.4 87.6 83.2 88.8 90.1 83.2 83.9 78.3

TOTAL

83.1

Credibilidad

79.2

Respeto

79.7

Imparcialidad

81.7

Orgullo

88.3

Camaradería

85.0

58