TESIS. Optimizacion Del Ciclo Logistico Mediante Un Modelo de Inventario

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS.

OPTIMIZACIÓN DEL CICLO LOGÍSTICO A TRAVÉS DE UN MODELO DE INVENTARIO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS UBICADA EN LA CIUDAD DE EL TIGRITO, ESTADO ANZOÁTEGUI.

Realizado por:

Ramírez F. Laura R.

Rodríguez A. Yormary

Trabajo de Grado Presentado Ante la Universidad de Oriente como Requisito Parcial para Optar al Título de “INGENIERO DE SISTEMAS”

Barcelona, Octubre de 2012 1

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS.

OPTIMIZACIÓN DEL CICLO LOGÍSTICO A TRAVÉS DE UN MODELO DE INVENTARIO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS UBICADA EN LA CIUDAD DE EL TIGRITO, ESTADO ANZOÁTEGUI.

Revisado y Aprobado por:

Ing. Ortiz Mercedes

Barcelona, Octubre de 2012

2

RESOLUCIÓN

DE ACUERDO AL ARTÍCULO 41 DEL REGLAMENTO DE TRABAJO DE GRADO:

“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y sólo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participarlo previamente al Consejo Universitario, para su autorización.”

iii

DEDICATORIAS A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A mi madre Doris, por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. A mi padre Ricardo, por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

Laura Ramírez.

iv

DEDICATORIAS A dios, que me ha iluminado y guiado por el camino del bien y me ha dado la salud, inteligencia y sabiduría para finalizar con éxito esta meta. Le dedico a mi madre Santiaga Álvarez y a mi padre Johel Rodríguez; ya que gracias a ellos soy quien soy hoy en día, Siempre me han dado el cariño y calor humano necesario, son los que han velado por mi salud, mis estudios, mi alimentación, son ellos a quien les debo todo. A mi hermana Jormali y mi cuñado Junior; quienes me ayudaron y apoyaron durante toda mi carrera, y sé que siempre podré contar con ellos. A mi sobrinito bello Junniel. Con cariño para ti bebé. Este logro te lo dedico a ti Amiga, Andreina López, aunque ya no estés con nosotros sé que me cuidas y me acompañas en todo momento; yo te siento aquí conmigo orgullosa y celebrando junto a mí.

Yormary Rodríguez.

v

AGRADECIMIENTOS A Dios, por haberme acompañado durante todo momento y regalarme las fuerzas necesarias para culminar este trayecto. A mis padres, por enseñarme el valor del estudio y estar conmigo siempre, sin su apoyo no hubiese sido posible la realización de este proyecto. A mi tutora de tesis Mercedes Ortiz por su orientación durante el desarrollo de este trabajo de investigación, su ayuda fue un aporte valioso para realizar el proyecto. A los profesores de la Universidad de Oriente, por brindarme su ayuda cuando lo necesité, además por haberme formado como profesional. A mi colega y compañera de tesis Yormary Rodríguez, por ser parte fundamental en la etapa final de mi carrera y ayudarme durante la realización de este proyecto. Al personal de Granos Martínez C.A. por brindarme la información y la ayuda necesaria para llevar a cabo la investigación. A mis amigos, en especial a Roselyn y Evelyn, que siempre han estado apoyándome y alentándome a culminar esta meta.

Muchísimas gracias. Laura Ramírez. vi

AGRADECIMIENTOS No existen palabras para describir lo agradecida que estoy con todos aquellos que me ayudaron a lograr este éxito ya que no solo es mío, sino de todos los que forman parte de mi vida. Doy gracias a Dios por estar en mi camino y en cada paso que he dado, ayudándome a mantenerme firme a mis creencias. A mis padres que son lo mejor que Dios me ha dado, gracias por su sacrificio, amor, confianza y apoyo incondicional lo que han hecho de mí una persona exitosa. A ellos les debo todo lo que soy, gracias por estar siempre a mi lado. A mi hermana Jormali y mi sobrino Junniel por su amor y cariño, son lo mejor que Dios me regaló. A mis abuelos, Tíos y demás familiares, gracias por sus bendiciones y su apoyo durante toda mi carrera. A ti colega por tu paciencia y comprensión, por ser una gran compañera, amiga y demás. Eres un ejemplo a seguir, me siento muy orgullosa de ser tu compañera de tesis. Laura Ramírez eres un éxito. A todos mis amigos, sin especificar porque no me alcanzarían las hojas para dar a conocer cada granito de arena aportado por cada uno de ustedes con el único objetivo de llenar de alegrías y bellos momentos mi vida. Los quiero mucho. A la Familia Guarepero Guzmán por apoyarme y ayudarme en todo momento y abrirme las puertas de su casa. vii

A todos mis profesores y a todos aquellos que no he nombrado pero que forman para de mí y de este logro. Gracias.

Yormary Rodríguez.

viii

RESUMEN La presente investigación consiste en Optimizar el Ciclo Logístico a través de la aplicación de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, Estado Anzoátegui. El estudio se basó principalmente en realizar un diagnóstico del ciclo logístico de la empresa, la cual lleva por nombre GRANOS MARTINEZ C.A. La situación actual de la organización se determinó mediante la aplicación de una encuesta y de algunos métodos de recolección de datos, lo cual reflejó las principales deficiencias que presenta la empresa, en especial la ausencia de políticas de inventario. Para establecer una solución, primero se determinó el comportamiento de la demanda, luego se procedió a aplicar el método de ABC para clasificar los productos. Una vez conocida la proyección de la demanda, se aplicó el modelo de Lote de Producción Económico para productos múltiples, el cual resultó ser el más adecuado debido a la problemática de la empresa y finalmente se plantearon

diversas

propuestas

y

planes

de

acción

como

la

automatización de sus actividades y la adecuada señalización dentro del almacén, lo que puede contribuir en la optimización del ciclo logístico de la organización.

ix

ÍNDICE GENERAL

RESOLUCIÓN.............................................................................................iii DEDICATORIAS..........................................................................................iv DEDICATORIAS...........................................................................................v AGRADECIMIENTOS..................................................................................vi AGRADECIMIENTOS.................................................................................vii RESUMEN...................................................................................................ix ÍNDICE GENERAL.......................................................................................x LISTA DE TABLAS...................................................................................xvii LISTA DE FIGURAS..................................................................................xix INTRODUCCIÓN......................................................................................18 CAPÍTULO I................................................................................................20 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................20 1.1 Planteamiento del Problema............................................................20 1.2 Objetivos de la investigación............................................................23 1.2.1 Objetivo General........................................................................23 1.2.2 Objetivos Específicos. ...............................................................23 CAPÍTULO II...............................................................................................24 MARCO TEÓRICO.....................................................................................24 2.1 Antecedentes....................................................................................24 2.2 Bases Teóricas.................................................................................26 2.2.1 Logística.....................................................................................26 2.2.2 El Ciclo Logístico.......................................................................28 2.2.3 Definición de los niveles del ciclo logístico en una empresa.....28 2.2.4 Actividades del ciclo logístico....................................................30 x

2.2.5 Demanda....................................................................................38 2.2.6 Tipos de demanda.....................................................................39 2.2.7 Herramientas esenciales para la determinación de la demanda ............................................................................................................40 2.2.8 Análisis ABC..............................................................................41 2.2.9 La clasificación del Análisis ABC...............................................43 2.2.10 Inventario.................................................................................44 2.2.11 Tipos de Inventario..................................................................45 2.2.12 Propósito de los inventarios.....................................................46 2.2.13 Costos de Inventario................................................................46 2.2.14 Sistemas de Control de Inventario...........................................47 2.2.15 Modelos de Inventario..............................................................48 2.2.16 Estrategias...............................................................................50 2.2.17 Planes de acción .....................................................................51 2.2.18 Formato de un plan de acción.................................................52 CAPÍTULO III.............................................................................................54 MARCO METODOLÓGICO.......................................................................54 3.1 Tipo de investigación........................................................................54 3.2 Diseño de investigación....................................................................54 3.3 Población y Muestra.........................................................................55 3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.........................55 3.5 Operacionalización de Variables......................................................57 3.6 Metodología......................................................................................59 CAPÍTULO IV.............................................................................................63 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA..................................................63 4.1 Aspectos Generales de la Empresa.................................................63 4.1.1 Reseña Histórica de la empresa................................................63 4.1.2 Ubicación Geográfica.................................................................65 4.1.3 Misión.........................................................................................65 xi

4.1.4 Visión ........................................................................................66 4.1.5 Objetivos de la empresa............................................................66 4.1.6 Estructura Organizativa de la empresa.....................................66 4.2 Evaluación del ciclo logístico............................................................68 4.3 Priorización de problemas................................................................80 CAPÍTULO V..............................................................................................83 ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA........................83 5.1 Análisis de los datos de la demanda................................................83 5.2 Ajuste de la demanda a una distribución de Probabilidad...............88 5.3 Prueba de ajuste de Bondad Kolgomorov Smirnov.........................92 5.4 Pronóstico de la demanda................................................................94 CAPÍTULO VI...........................................................................................105 CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS...............................................105 6.1 Procedimiento para la clasificación ABC de los productos por el valor de uso..........................................................................................106 CAPÍTULO VII..........................................................................................113 APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIO......................................113 7.1 Determinación de los costos para el modelo.................................114 7.1.1 Costos de ordenar y preparar la producción (Co)...................114 7.1.2 Costo de mantener una unidad en inventario (Ch).................115 7.2 Solución del modelo.......................................................................116 CAPÍTULO VIII.........................................................................................126 PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN.................................................126 8.1 Propuesta: Establecer políticas de inventario óptimas..................127 8.2 Propuesta: Automatizar las actividades de control de inventario dentro del almacén...............................................................................129

xii

8.3 Propuesta: Aplicar las políticas FIFO (Primero en entrar, primero en salir)......................................................................................................130 CONCLUSIONES.....................................................................................132 RECOMENDACIONES............................................................................134 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................135 ANEXOS...................................................................................................138 Anexo A Modelo de Encuesta ...........................................................138 Anexo B Tabla de Kolgomorov - Smirnov............................................144 Anexo C Diferencias Máximas calculadas para la prueba de bondad de ajuste....................................................................................................141 Anexo D Cálculos en Excel para obtener los resultados del modelo aplicado ...............................................................................................145 PARTE 2...................................................................................................147 (INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIÓN)..........................................147 Carvajal H. (2007). Modelo de Encuesta para Evaluar el Talento Humano/Modelo de Encuesta Real. [Documento en línea] Consultado el 30 de Junio de 2012 en: http://modelodeencuestatopten.com/blog/modelo-de-encuesta-talentohuman.html...........................................................................................177

RESOLUCIÓN.............................................................................................iii DEDICATORIAS..........................................................................................iv DEDICATORIAS...........................................................................................v AGRADECIMIENTOS..................................................................................vi AGRADECIMIENTOS.................................................................................vii RESUMEN...................................................................................................ix xiii

ÍNDICE GENERAL.......................................................................................x LISTA DE TABLAS...................................................................................xvii LISTA DE FIGURAS..................................................................................xix INTRODUCCIÓN......................................................................................18 CAPÍTULO I................................................................................................20 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................20 1.1 Planteamiento del Problema............................................................20 1.2 Objetivos de la investigación............................................................23 1.2.1 Objetivo General........................................................................23 1.2.2 Objetivos Específicos. ...............................................................23 CAPÍTULO II...............................................................................................24 MARCO TEÓRICO.....................................................................................24 2.1 Antecedentes....................................................................................24 2.2 Bases Teóricas.................................................................................26 2.2.1 Logística.....................................................................................26 2.2.2 El Ciclo Logístico.......................................................................28 2.2.3 Definición de los niveles del ciclo logístico en una empresa.....28 2.2.4 Actividades del ciclo logístico....................................................30 2.2.5 Demanda....................................................................................38 2.2.6 Tipos de demanda.....................................................................39 2.2.7 Herramientas esenciales para la determinación de la demanda ............................................................................................................40 2.2.8 Análisis ABC..............................................................................41 2.2.9 La clasificación del Análisis ABC...............................................43 2.2.10 Inventario.................................................................................44 2.2.11 Tipos de Inventario..................................................................45 2.2.12 Propósito de los inventarios.....................................................46 2.2.13 Costos de Inventario................................................................46 xiv

2.2.14 Sistemas de Control de Inventario...........................................47 2.2.15 Modelos de Inventario..............................................................48 2.2.16 Estrategias...............................................................................50 2.2.17 Planes de acción .....................................................................51 2.2.18 Formato de un plan de acción.................................................52 CAPÍTULO III.............................................................................................54 MARCO METODOLÓGICO.......................................................................54 3.1 Tipo de investigación........................................................................54 3.2 Diseño de investigación....................................................................54 3.3 Población y Muestra.........................................................................55 3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.........................55 3.5 Operacionalización de Variables......................................................57 3.6 Metodología......................................................................................59 CAPÍTULO IV.............................................................................................63 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA..................................................63 4.1 Aspectos Generales de la Empresa.................................................63 4.1.1 Reseña Histórica de la empresa................................................63 4.1.2 Ubicación Geográfica.................................................................65 4.1.3 Misión.........................................................................................65 4.1.4 Visión ........................................................................................66 4.1.5 Objetivos de la empresa............................................................66 4.1.6 Estructura Organizativa de la empresa.....................................66 4.2 Evaluación del ciclo logístico............................................................68 4.3 Priorización de problemas................................................................80 CAPÍTULO V..............................................................................................83 ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA........................83 5.1 Análisis de los datos de la demanda................................................83 5.2 Ajuste de la demanda a una distribución de Probabilidad...............88 xv

5.3 Prueba de ajuste de Bondad Kolgomorov Smirnov.........................92 5.4 Pronóstico de la demanda................................................................94 CAPÍTULO VI...........................................................................................105 CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS...............................................105 6.1 Procedimiento para la clasificación ABC de los productos por el valor de uso..........................................................................................106 CAPÍTULO VII..........................................................................................113 APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIO......................................113 7.1 Determinación de los costos para el modelo.................................114 7.1.1 Costos de ordenar y preparar la producción (Co)...................114 7.1.2 Costo de mantener una unidad en inventario (Ch).................115 7.2 Solución del modelo.......................................................................116 CAPÍTULO VIII.........................................................................................126 PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN.................................................126 8.1 Propuesta: Establecer políticas de inventario óptimas..................127 8.2 Propuesta: Automatizar las actividades de control de inventario dentro del almacén...............................................................................129 8.3 Propuesta: Aplicar las políticas FIFO (Primero en entrar, primero en salir)......................................................................................................130 CONCLUSIONES.....................................................................................132 RECOMENDACIONES............................................................................134 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................135 ANEXOS...................................................................................................138 Anexo A Modelo de Encuesta ...........................................................138 Anexo B Tabla de Kolgomorov - Smirnov............................................144 Anexo C Diferencias Máximas calculadas para la prueba de bondad de ajuste....................................................................................................141 xvi

Anexo D Cálculos en Excel para obtener los resultados del modelo aplicado ...............................................................................................145 PARTE 2...................................................................................................147 (INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIÓN)..........................................147 Carvajal H. (2007). Modelo de Encuesta para Evaluar el Talento Humano/Modelo de Encuesta Real. [Documento en línea] Consultado el 30 de Junio de 2012 en: http://modelodeencuestatopten.com/blog/modelo-de-encuesta-talentohuman.html...........................................................................................177

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.Técnicas e instrumentos de Recolección de datos...................56 Tabla 2. Operacionalización de las Variables............................................58 Tabla 3. Resultados de la variable 1..........................................................69 Tabla 4. Resultados de la variable 2..........................................................71 Tabla 5. Resultados de la variable 3..........................................................75 Tabla 6. Resultados de la variable 4..........................................................78 Tabla 7. Criterios de Evaluación................................................................80 Tabla 8. Matriz de Priorización de Problemas...........................................82 Tabla 9. Productos Codificados.................................................................84 Tabla 10. Ventas de los productos durante el año 2011 (unidades).........86 xvii

Tabla 11. Comportamiento de la demanda de los Productos...................88 Tabla 12. Demanda del Producto 1...........................................................89 Fuente: Los autores...89 Tabla 13. Frecuencias observadas y acumuladas del Producto 1............90 Tabla 14. Probabilidades observadas y acumuladas del Producto 1........90 Tabla 15. Probabilidades esperadas del Producto 1.................................91 Tabla 16. Diferencia Máxima del Producto 1.............................................93 Tabla 17. Resumen del ajuste de la demanda y tipos de distribución......93 Tabla 18. Demanda pronosticada para el año 2013................................106 Tabla 19. Precio Unitario y Demanda durante el año 2013.....................106 Tabla 20. Valor de Uso Anual..................................................................108 Tabla 21. Porcentaje de Valor de Uso.......................................109 Tabla 22. Clasificación ABC por Valor de Uso........................................110 Tabla 23. Resumen de Clasificación ABC...............................................111 Tabla 24. Costos de preparar y ordenar la producción...........................115 Tabla 25. Porcentaje anual de tenencia..................................................115 Tabla 26. Costos de Mantener de cada producto....................................116 Tabla 27. Resultados de la aplicación del modelo a los 19 productos....121 Tabla 28. Plan de Producción Propuesto (323 días laborables).............123 Tabla 29. Diferencia entre costos actuales y propuestos del prod. 1.....124 Tabla 30. Comparación de costos totales................................................124 Tabla 31. Plan de acción 1.......................................................................127 Tabla 32. Plan de acción 2.......................................................................129 Tabla 33. Plan de acción 3.......................................................................130 xviii

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Procedimiento Metodológico......................................................62 Figura 2. Ubicación Geográfica de la empresa. ........................................65 Figura 3. Estructura Organizativa de Granmarca......................................67 Figura 4. Ciclo Logístico de Granmarca....................................................68 Figura 5. Diagrama de Detección de necesidades....................................70 Figura 6. Proceso de Recepción de Materia Prima...................................75 Figura 7. Proceso de Producción y Despacho del Platanito......................77 Figura 8. Proceso de Producción y Despacho de Prod. Terminados........78 Figura 9. Diagrama de la demanda del producto 1...................................89 xix

Figura 10. Pronóstico de la demanda del producto 1................................96 Figura 11. Pronóstico de la demanda del producto 2................................96 Figura 12. Pronóstico de la demanda del producto 3................................97 Figura 13. Pronóstico de la demanda del producto 4................................97 Figura 14. Pronóstico de la demanda del producto 5................................98 Figura 15. Pronóstico de la demanda del producto 6................................98 Figura 16. Pronóstico de la demanda del producto 7................................99 Figura 17. Pronóstico de la demanda del producto 8................................99 Figura 18. Pronóstico de la demanda del producto 9..............................100 Figura 19. Pronóstico de la demanda del producto 10............................100 Figura 20. Pronóstico de la demanda del producto 11............................101 Figura 21. Pronóstico de la demanda del producto 12............................101 Figura 22. Pronóstico de la demanda del producto 13............................102 Figura 23. Pronóstico de la demanda del producto 14............................102 Figura 24. Pronóstico de la demanda del producto 15............................103 Figura 25. Pronóstico de la demanda del producto 16............................103 Figura 26. Pronóstico de la demanda del producto 17............................104 Figura 27. Pronóstico de la demanda del producto 18............................104 Figura 28. Pronóstico de la demanda del producto 19............................105 Figura 29. Análisis ABC...........................................................................111 Figura 30. % Valor de Uso.......................................................................111 Figura 31. Niveles de inventario de Prod. 1 al aplicar el modelo............120 ................................................................................................................184

xx

A continuación, se presenta el Diagrama de Flujo de los procesos actuales en la Gestión de Proyectos.......................................................184

xxi

INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas juegan un rol cada vez más activo en las sociedades en las que opera; ya no sólo son generadoras de empleo y riqueza sino que aportan al desarrollo de las comunidades en las que están inmersas. Estas se ven en la necesidad de mejorar su ciclo logístico constantemente debido a que el factor competitivo se ha vuelto indispensable

en

el

mundo

empresarial,

es

decir,

se

requiere

organizaciones más eficaces a la hora de satisfacer a sus clientes. La gran mayoría de las organizaciones, por pequeñas que éstas sean, presentan problemas de inventario con diversas características muy particulares unas de otras. Por esta razón a escala mundial, se han invertido grandes cantidades de dinero y tiempo en encontrar soluciones, que permitan minimizar estos problemas relacionados con los costos de producción.

Para Gaither y Frazier, autores de obras referentes a la

administración de las operaciones empresariales, el mantenimiento de inventarios

adecuados

posee

implicaciones

no

solo

económico-

financieras, sino logísticas, de limitaciones de espacio físico e incluso de producción; de allí que en su determinación se empleen grandes esfuerzos, los cuales en caso de ser exitosos, redundan favorablemente en el desenvolvimiento integral de las empresas. El proyecto pretende Optimizar el Ciclo Logístico a través de la aplicación de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, estado Anzoátegui. Dicho estudio se realizará para describir el comportamiento de la demanda, establecer las prioridades de los productos elaborados por la empresa, determinar los niveles óptimos de producción y de inventarios 18

de almacén mediante la aplicación de un modelo de inventario y proponer planes de acción para corregir las fallas a través del modelo de inventario seleccionado. La investigación, comprende básicamente el estudio del control de inventario de productos en el almacén, dentro de la cadena de suministros, el sistema de inventarios se encuentra ubicado en el eslabón de “Almacenamiento y conservación”, por lo tanto a los fines del presente estudio, sólo se tomó en cuenta las oportunidades de mejora que se encuentren dentro de dicho eslabón. Los métodos de soluciones planteados para los problemas o ineficiencias encontradas en las actividades que conforman al ciclo Logístico de la empresa se basarán en la formulación de planes de acción a utilizar, que puedan garantizar una mayor eficiencia en las actividades de Granmarca. La Estructura del proyecto estará distribuida en 8 capítulos, los cuales están conformados por: El capítulo 1 o Planteamiento del Problema, que contiene una introducción,

formulación del problema,

Objetivos del Proyecto e hipótesis Planteada. Luego está el Capitulo 2 o Marco Teórico donde se tienen los antecedentes de la investigación y bases teóricas necesarias para realizar el estudio. Posteriormente esta el capitulo 3 o marco metodológico, donde tenemos la Metodología utilizada; después le sigue el capitulo 4, donde se describe la situación actual de la empresa, después se encuentra el capitulo 5 que abarca el análisis del comportamiento de la demanda, posteriormente el capitulo 6 donde se clasifican los productos de Granmarca, el capitulo 7 contiene la aplicación del modelos de inventario seleccionado y por último tenemos el capitulo 8 donde se incluyen los planes de acción propuestos para finalizar con las Conclusiones, Recomendaciones y Bibliografía. 19

CAPÍTULO I PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema A través de los años, las empresas productoras de alimentos han buscado la manera de satisfacer adecuadamente las necesidades de sus consumidores. Esto es posible con la ayuda de un apropiado control de los inventarios mediante el cual la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar: el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, el costo de capital, entre otros. Granmarca es una empresa familiar que desde su creación en 1995, busca constantemente ofrecer productos de calidad que le ayuden a consolidarse en el mercado de los snacks, pero para esto también es indispensable conocer de manera detallada el funcionamiento del ciclo logístico de la organización, con el fin de lograr una mayor eficiencia en el mismo. Granmarca no maneja un modelo de inventario específico para controlar los productos que comercializa. Sin embargo, la empresa ha manejado ciertas políticas de inventarios que le han permitido satisfacer en gran parte su demanda, llevando a cabo este proceso de forma manual y basándose en los datos de la demanda existente. Esta situación evidentemente genera en la organización un alto grado de incertidumbre y 20

la incursión en costos innecesarios relacionados con el manejo de inventario de forma inadecuada. Debido a la ausencia de un modelo de inventario, la empresa presenta inconvenientes respecto a su lote de producción, puesto que se desconoce cuándo es el momento adecuado para iniciar una corrida de producción y cuánta cantidad de unidades debe producir de manera que se reduzcan los costos del manejo de su inventario. Además de esto, los productos almacenados no tienen un registro formal, lo que ocasiona que no se cumpla el criterio de PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir) y por esto no se conozca con certeza cuál es el producto que debe despacharse según el tiempo que lleve almacenado. A causa de esto se han presentado pérdidas, ya que, existen productos que permanecen demasiado tiempo dentro del almacén y tienden a deteriorarse. En otras palabras, la empresa presenta cierta cantidad de capital inmovilizado inútilmente en dicho almacén, cuya racionalización, en caso de identificarse con certeza el problema, podría dar origen a ahorros sustanciales para las empresas involucradas. Ante

estas

situaciones

planteadas,

la

empresa

considera

indispensable la puesta en marcha de un sistema de administración de inventarios, que establezca en qué momento realizar pedidos, en qué cantidad y cómo mantener un aprovisionamiento adecuado que disminuya en tanto sea posible los costos de mantener. La importancia de este proyecto radica en la realización de propuestas de mejora para ser implementadas en el departamento de almacén, las cuales permitan, mediante la aplicación del modelo de inventario disminuir el impacto de la problemática anteriormente expuesta, además de mejorar el sistema actual para que funcione de manera 21

óptima; con esto se aumentará la productividad de la organización y se reducirán considerablemente las pérdidas dentro del almacén. En cuanto a la originalidad de la investigación, se puede indicar que el presente estudio es muy novedoso, ya que,

se propone la

aplicación de un modelo de inventario para la mejora de su ciclo logístico siguiendo un plan de producción el cual fue elaborado con el fin de verificar la factibilidad de dicho modelo dentro de la empresa. Dentro de las principales interrogantes e incertidumbres que genera la situación problema de Granmarca se tienen: ¿De qué manera se ve afectada la empresa al no contar con un adecuado modelo de inventario? ¿Qué estrategias de mejora se pueden proponer para corregir las fallas en el tamaño óptimo de producción y en las operaciones del almacén de productos terminados de la empresa? La hipótesis que se plantea a raíz de las interrogantes es: “La ausencia de un modelo de inventario dentro las actividades de producción y del almacén genera un aumento en costos de mantener, pérdidas de insumos y capital inmovilizado”

22

1.2 Objetivos de la investigación 1.2.1 Objetivo General

 Optimizar el Ciclo Logístico a través de la aplicación de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, estado Anzoátegui 1.2.2 Objetivos Específicos.

 Diagnosticar la situación actual referente al funcionamiento del Ciclo Logístico de la organización  Describir el comportamiento de la demanda de los productos comercializados por la empresa.  Establecer las prioridades en los inventarios de productos terminados en el almacén, mediante el método ABC.  Determinar los niveles óptimos de producción y de inventarios de almacén mediante la aplicación de un modelo de inventario.  Proponer estrategias para corregir las fallas a través del modelo de inventario seleccionado.

23

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes A continuación se presentan algunos trabajos realizados anteriormente, los cuales guardan relación con el tema de estudio y a su vez, sirven de base para el desarrollo de esta investigación: Andrade, C. y García, E. (2008). “Estimación de las Políticas de Inventarios para los Principales Productos de las Agencias Pertenecientes al Territorio Norte del Oriente Venezolano Abastecida por una Planta Productora de Cerveza y Malta”. Este trabajo se orientó hacia la determinación de los factores que inciden sobre las deficiencias en las operaciones del manejo del mismo. Para este propósito se analizaron las actividades del ciclo logístico, empleando para ello una serie de encuestas que permitieron conocer como son las políticas que se emplean para llevar a cabo las actividades necesarias en la gestión de materiales dentro de dicho almacén, es decir, todo lo relacionado con el ciclo logístico. Para esto se utilizó la clasificación ABC y se analizó el comportamiento de la demanda de cada uno de los productos; todo esto para proponer el modelo de inventario y elaborar los planes de acción que permitirán corregir las fallas en la gestión y control de los productos del almacén y a la vez conduzca a la satisfacción de las necesidades y requerimientos de la misma. Padua, G. y Otamendi, J. (2008). “Diseño de un Sistema de Inventario para la Gestión y Control de la Materia Prima e Insumos de una Empresa Manufacturera de Licor, Ubicada en Cumana”. En el presente trabajo se analizó la información del proceso productivo de la empresa mediante la evaluación de su ciclo logístico. Luego se hizo un estudio del 24

manejo de sus inventarios y el papel que desempeñan con la intención de proponer una política de inventario que se ajuste a este sistema. Se determinó que el modelo que mejor se ajusta a esta empresa es el de Cantidad Económico de Pedido o EOQ. Y se propuso un plan de acción para mejorar los procesos de la empresa. Mongua, P. y Sandoval, H. (2009). “Propuesta de un Modelo de Inventario para la Mejora del Ciclo Logístico de una Distribuidora de Confites Ubicada en la Ciudad de Barcelona, Estado Anzoátegui”. Esta investigación consistió en realizar un diagnostico del ciclo logístico de la empresa CONFISUR C.A. para lo cual necesitaban un mejor mecanismo de manejo y control sobre los productos, por lo que se aplicó el análisis ABC con la finalidad de clasificar la serie de productos elaborados por la empresa, para aplicar posteriormente el modelo de inventario de periodo fijo para los productos, con la finalidad de solucionar la problemática en ciclo logístico y para terminar se establecieron propuestas y planes de acción que contemplan las actividades mínimas y los medios para el logro de sus objetivos. Sonia M. Bastardo G. y Víctor A. Martínez. (2008) “Evaluación Del Ciclo Logístico De Una Planta Procesadora De Leche De Soya Ubicada En El Tigre, Estado Anzoátegui”. Este trabajo hace un estudio para evaluar el ciclo logístico llevado a cabo en una planta procesadora de bebidas saborizadas de soya, iniciando el análisis con la situación actual de la empresa, detectando una serie de fallas generadas que afectan directamente a la producción, por lo que a través de técnicas de recolección de datos, así como en estudio de la demanda se propone encontrar los focos problemáticos que la empresa presenta, finalizando con una serie propuestas de planes de acción y sugerencias a la planta para que optimice su ciclo logístico.

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2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Logística El término "logística" ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el término que, en un sentido general, se refiere: 1) Al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) Al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logística. Por ello, es imprescindible que el mercadólogo tenga un buen conocimiento de este importante tema; por lo cual, aquí se brinda la respuesta de una pregunta básica pero fundamental: ¿cuál es la definición de logística? Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes" Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo" Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el 26

momento apropiado" En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto empresarial: "La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado". Su función es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución. En Venezuela, recientemente las empresas están descubriendo la importancia que tiene la logística. No sólo como una estrategia competitiva, reducir costos y, lo más importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos razonables. Es importante que las compañías consideren a la logística como parte integral de sus planes, debido a aspectos como: • El servicio al cliente y su satisfacción, ya que este aspecto se debe constituir en la piedra angular de las estrategias de mercadotecnia. • La disminución de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y puntos de venta.

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• La explosión en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto logístico. La meta de la logística es examinar cada decisión en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado. 2.2.2 El Ciclo Logístico El ciclo logístico comprende el grupo de actividades fundamentales más importantes a considerar para el desarrollo de las funciones de una organización. 2.2.3 Definición de los niveles del ciclo logístico en una empresa Según Cumache M. (2009). “La definición de los niveles así como también las variables respecto al control de inventario indicarán en qué posición se encuentra la empresa de acuerdo a los resultados de la evaluación.” Nivel Cero (O): Una empresa posicionada en este nivel se caracteriza principalmente por necesitar de una planificación de las actividades que permitan conocer los procedimientos y acciones que deben llevarse a cabo para cada uno de los procesos además de no contar con departamentos claramente definidos que cumplan con los procesos del ciclo logístico (adquisición, 28

Recepción, control de inventarios, almacenamiento y manejo, Despacho y transporte). Es decir, cuando la empresa no posee el nacimiento mínimo necesario para llevar a cabo la gestión logística ni de los beneficios que ésta ofrece. Nivel Uno (1): Las empresas que se ubican en este nivel presentan planificación de las actividades concernientes a los procesos, con la desproporción de que se llevan a cabo de manera aislada, es decir, se efectúa cada proceso independiente de los demás. Ausencia de departamentos claramente definidos, esto representa que existen algunos departamentos que no han sido definidos ni creados. Las empresa de este nivel no poseen automatización de ninguno de los procesos, todos se efectúan de manera manual. También se evidencia la insuficiencia de programas de control. Nivel Dos (2): Las empresas situadas en este nivel poseen una efectiva planificación de las actividades, existen departamentos claramente definidos para cada uno de los procesos del ciclo logístico, además de existir una precisa relación entre cada uno de ellos. Cada uno de los procesos se llevan a cabo efectuando las exigencias que reclama cada proceso, con la variante de llevar todos los controles de manera manual o con equipos automatizados obsoletos y en algunos casos hacen uso de software que se encuentran en el mercado y son adaptados a las necesidades de la empresa, teniendo como consecuencia una relación deficiente entre clientes y proveedores.

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Nivel Tres (3): Las empresas situadas en este nivel son aquellas consideradas ejemplos a seguir, por las clasificadas en los niveles inferiores debido, a que poseen una efectiva planificación de sus actividades cuentan con departamentos

claramente

definidos

que

permiten

centralizar

los

procesos de la logística, así como también una eficiente integración entre clientes y proveedores, gracias al uso de tecnología avanzada que permiten una estrecha relación entre cada uno de los procesos del ciclo logística por el hecho de trabajar en tiempo real existe también una notable inclinación para el estudio de posibles variaciones que puedan afectar el buen funcionamiento de cadena de suministros. 2.2.4 Actividades del ciclo logístico Este

ciclo

contempla

un

conjunto

de

actividades

específicas

correspondientes a un ámbito y competencia en particular. Detección de Necesidades Mongua P. (2009). Define este punto de la siguiente manera: “Consiste en precisar todo lo que se necesita, cuánto se necesita y en qué momento, es decir, reconocer la existencia definitiva de una necesidad dentro de una organización.” La detección de necesidades "inicia" el ciclo logístico y se justifica su funcionamiento, puesto que si un artículo no cumple con su uso planeado, su compra es totalmente inútil y constituirá una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo para la organización. Cuando surja la necesidad de un determinado producto, este deberá ser solicitado a través de un formato donde se especifique lo más

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detallado posible su descripción. Estas necesidades se originaran en alguna parte del proceso por: • Una planificación de requerimientos de materiales. • Una reposición del nivel de existencias. • Una requisición de un material, equipos, parte especial de uso único. • Un cambio en proceso de producción. • El requerimiento por la realización de un proyecto especial. Requerimiento de Materiales Para esta etapa, Mongua P. (op. Cit.). Dice que: “Representa el inicio del proceso de solicitud de compra de los artículos que son requeridos por las diferentes dependencias de la empresa para mantener las operaciones. Se realiza a través de un documento interno en el cual se plasman las necesidades que tienen los diferentes departamentos y el cual será dirigido al departamento de almacén.” Es imprescindible que la descripción de los materiales requeridos se haga con toda claridad posible y en forma minuciosa, para evitar confusiones al momento de solicitar las cotizaciones a los proveedores, puesto que la compra será efectuada por intermediarios de la empresa y del vendedor (compradores y vendedores). Adquisición de Materiales Este aspecto según Mongua P. (op. Cit.). “Consiste en un proceso de selección de proveedores y compras de productos, en el que se evalúan y se eligen distintas opciones tomando como referencia diversos aspectos como son: La capacidad de cumplimiento de los proveedores con

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respecto a los requerimiento de los materiales, las exigencias de calidad, tiempos de entrega, formas de pago, prestigio, entre otros.” El concepto de compras involucra todo el proceso de localización de proveedores y fuentes de abastecimiento, adquisición de materiales a través de negociaciones de precios y condiciones de pago, así como el acompañamiento del proceso con el proveedor escogido y la recepción del material para controlar y garantizar el aprovisionamiento oportuno dentro de las especificaciones solicitadas. La unidad de compra es el intermediario entre el sistema de producción de la empresa y la fuente abastecedora que existe en el mercado. La función principal de compras es obtener el artículo apropiado, en el tiempo apropiado, en la cantidad apropiada y al precio apropiado. Sin embargo tienen otras tareas como proveer a la organización información sobre productos, procesos, materiales y servicios nuevos. También debe poseer información sobre precios, entregas y comportamiento de los artículos bajo consideración en los departamentos de diseño, desarrollo y estimaciones. Recepción e Inspección de los Materiales Sierra

Y.

(2009).

Considera

que:

“Esta

función

se

constituye

principalmente en la verificación de los materiales que se reciben de los proveedores en conformidad con los requisitos de compras establecidos por la empresa en cuanto a cantidades, especificaciones y normas de calidad.”

32

La unidad de compra recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de compra, verifica si las cantidades están correctas y realiza, junto con el personal de control de calidad, la inspección para comparar el material con las especificaciones determinadas en el pedido de compra. Esto se denomina inspección de calidad en la recepción de material. Como parte de este procedimiento de recepción se debe llevar un registro con toda la información que se reciba, desde la inspección preliminar antes del almacenamiento, en la que se han clasificado los materiales por tipo, hasta la indicación de los métodos de trasporte utilizados en la entrega de los materiales. El registro de esta información consistirá en relacionar básicamente la información que se señala a continuación según las necesidades y el grado de compromiso con las normas internacionales de calificación de empresas: • Tipo de material recibido. • Medio de trasporte utilizado. • Promedios de bultos por cada cargamento. • Peso promedio y máximo por cada cargamento. • Tamaño de los bultos que llegan. • Cantidad de material que llega. • Fecha y hora exacta en que es recibida. • Estado del material que llega. Almacenamiento de Materiales Para Sierra Y. (op. Cit.). “Esta función está relacionada con la identificación, ubicación y/o disposición, así como la custodia de todos los artículos dentro del almacén, cumpliendo con los requisitos exigibles al material, para mantenerlo en condiciones adecuadas hasta el momento en que sea retirado para el uso. 33

Las instalaciones, equipos y técnicas para el almacenamiento varían mucho, según la naturaleza del material que se va a manejar, por lo que las características de tamaño, peso, durabilidad, tiempo en estantería y tamaño o porción de los lotes, serán los factores a tomar en cuenta para el diseño de todo sistema de almacenamiento. Dentro de los objetivos más relevantes de un sistema de almacenamiento se encuentran: • Control de la exactitud de la informaci6n sobre las existencias. • Mantenimiento de la seguridad de los bienes que allí se resguardan. • Asegurar que los productos no se dañen o deterioren antes de su despacho. • Asegurar la reposición oportuna de los inventarios. • Mantener la ubicación correcta de los bienes en el almacén. Cuando se diseña un sistema de almacenamiento se deben tomar en cuenta factores como:



La ubicación del almacén:

Este debe ser ubicado de tal manera que los costos generados por movimientos de materiales, sean mínimos.

34



Elección de equipos de almacenamiento:

Se refiere al tipo de equipos que se va a utilizar para la colocación de materiales, tales como: tarimas, plataformas, cajones, perchas, estantes, mesas, entre otras.



Elección de equipos de traslado:

Seleccionar tipo de equipos que se van a utilizar para el manejo y movimiento de materiales, tales como: Carretillas, elevadores, montacargas, entre otros. Esta decisión debe atender los costos y debe basarse en la frecuencia en los movimientos y su ciclicidad.



Clasificación y catalogación:

Consiste en la identificación de los productos en grupos, subgrupos, clases, subclases, así como de las instalaciones y áreas en cuestión, con fines de registro y sistema localizador.



Distribución de materiales dentro en almacén:

Se refiere a la distribución apropiada de los bienes dentro del almacén, de manera que facilite su acceso. Esta distribución dependerá, de la frecuencia de su uso, precio, tamaño, y volumen de los artículos. Manejo de Materiales El manejo de materiales es la preparación y colocación de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento. Algunos principios básicos útiles para permitir un adecuado movimiento de materiales son: 35

Un flujo de materiales en línea recta (recepción, almacenamiento, despacho) deberá ser aplicado siempre que sea posible: • Separe las áreas de recepción y despacho de materiales. • Considere áreas separadas físicamente para los materiales del tipo reparable. •

Los

materiales

que

requieren

condiciones

especiales

de

almacenamiento serán ubicados en áreas especialmente acondicionadas, de acuerdo a los requerimientos del fabricante. Despacho El despacho es el proceso donde la mercancía es extraída de los depósitos y/o estantes para luego ser entregada al cliente, según las especificaciones de la factura de venta, una vez generada la venta a crédito y/o al contado. Transporte El transporte representa todos los medios a través de los cuales los productos acabados llegan a las manos del cliente o de la empresa intermediaria que los vende al consumidor final. Logística inversa Para Cumache, M. (op. Cit.). “La logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en 36

mercados con mayor rotación.” La logística inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de productos y materiales, incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación ecológica sostenida. Desde la perspectiva de la logística empresarial la logística inversa está integrada por los procesos de gestión de: 1. Retorno de productos que fueron rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final, así como sobrantes de inventarios por fin del ciclo de vida. 2. Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto), empaques (acondicionamiento del lote comercial), embalajes (acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehículo del modo técnico del transporte principal en la cadena de transporte) y unidades de manejo (para el producto terminado en la cadena de distribución física, para el movimiento y posicionamiento de partes en el proceso de fabricación para la gestión de proveedores en estrategias en el manejo de tarjetas en la cadena de suministros). 3. Reutilización de materiales (con base en estrategias especificas ciertos materiales pueden recuperarse para su reutilización; por ejemplo los solventes en los procesos de extracción de aceites vegetales comestibles, los gases inhibidores de maduración en contenedores frigoríficos específicos para frutas, entre otros).

37

4. Reacondicionamiento

de

productos

rechazados

(mediante

procesos de rehabilitación y acondicionamiento, un producto rechazado puede ser nuevamente colocado en el mercado). 5. Manejo de residuos y/o desechos por reciclar, como los residuos y desechos de materiales del proceso de fabricación, los envases (si las reglamentaciones fomentan la devolución de estos desde los consumidores a los puntos de venta), los empaques y los embalajes (en general consolidados en los puntos de venta al consumidor final), que frecuentemente son enviados a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado. 6. Manejo de residuos y/o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a recicladores o a sitios específicos con el fin de procesarlos para disminuir su peligrosidad (por ejemplo: con tratamientos físicos, químicos o biológicos) y posteriormente realizar su disposición final. 7. Manejo de residuos y/o desechos para destrucción y disposición final. 8. Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de materiales vírgenes, lo que implica innovaciones en el diseño de los productos, nuevas estrategias de búsqueda de fuentes de aprovisionamiento y desarrollo de proveedores, así como una reingenierías de la logística de aprovisionamiento. 2.2.5 Demanda Según Thompson, I. (2006). “La demanda es considerada la cantidad de bienes o servicio que el comprador o consumidor está dispuesto a adquirir 38

a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares.” Para el estudio de los inventarios y la determinación de los sistemas de inventario para una organización es necesario conocer el comportamiento de los artículos o bienes, pues de este modo se definirá el tipo de modelo a aplicar para estimar los niveles de inventario óptimo. El concepto de demanda es similar al de consumo, pero, a diferencia de este, se refiere a la cantidad de unidades solicitadas y no a las despachadas. 2.2.6 Tipos de demanda Existen varios tipos de demanda, las cuales se pueden clasificar de la manera siguiente: Demanda Dependiente: Se refiere a una dependencia conocida de la demanda de un producto con otro. Además está compuesta por la materia prima, los componentes y sub-ensambles que son usados en la producción de artículos que sirven para la fabricación de productos finales. Cuando se realiza un proceso de planeación de producción, esta demanda debe predecirse. Sin embargo, en ocasiones no es necesario predecirla ya que se puede calcular a partir de la demanda de artículos finales y las decisiones de producción. Demanda Independiente: Son aquellas en las cuales se desconoce la dependencia de la demanda con otro artículo o producto. Esta demanda está influenciada por las condiciones del mercado fuera del control de operaciones; además consta de los productos terminados, partes de repuestos y ciertos artículos cuya demanda aumenta más directamente 39

del ambiente incierto del mercado. Por lo general requiere de alguna clase de pronósticos. La demanda independiente puede ser:



Demanda Determinística: Es la demanda de un artículo

que se conoce con certeza. Esta a su vez, puede ser: •

Estática: Es aquella donde la tasa de consumo permanece

constante durante el transcurso del tiempo. •

Dinámica: Es aquella en la cual la demanda se conoce con

certeza, pero varia de un periodo al siguiente.



Demanda Probabilística: Es cuando la demanda de un

articulo está sujeta a incertidumbre y variabilidad, y se describe en términos de una función de probabilidad. Esta puede ser: •

Estacionaria: En la cual la función de densidad de

probabilidad de la demanda, se mantiene sin cambio con el tiempo. •

No

estacionaria: Donde la

función de

densidad

de

probabilidad varía con el tiempo. 2.2.7 Herramientas esenciales para la determinación de la demanda

Coeficiente de variabilidad: Es una medida relativa que suele expresarse como porcentajes en vez de en términos de las unidades de los particulares. Es de particular utilidad al compararse la variabilidad de dos o más conjuntos de datos que se expresen en diferentes unidades. Mide la dispersión con relación a la media. A menor porcentaje (menor al

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20%) los datos son homogéneos, de lo contrario (mayor a 20%) son más variables su fórmula es: CV = __S²__ X² Donde: CV= coeficiente de variabilidad. S2= varianza del conjunto de datos. X2=media del conjunto de datos elevado al cuadrado.

La media: Es la suma de todos los valores de la distribución dividida por el número total de datos. Su expresión matemática es la siguiente:

X = ΣXi*fi Σfi La desviación estándar: Es la medida de dispersiones más importante y de mayor utilidad práctica. Proporciona la variación de las observaciones con respecto a la media aritmética.

2.2.8 Análisis ABC. Según Fucci, T. (2009). “El análisis ABC es un método de clasificación frecuentemente utilizado en gestión de inventario. Resulta del principio de Pareto. Este análisis permite identificar los artículos que tienen un impacto importante en un valor global. Permite también crear categorías de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos”. 41

El análisis ABC tiene como objetivo principal clasificar y jerarquizar los artículos utilizando diversos criterios, donde el valor monetario es el parámetro más común. Otra manera de clasificar tomando en cuenta el aspecto económico, es mediante el costo anual del volumen utilizado que resulta de multiplicar el total de las unidades de un determinado artículo utilizado durante el último año por su precio unitario. Este método consiste en reagrupar los artículos del almacén con base en el gasto anual promedio de cada uno de estos (costo de compra y gastos generales), o en función de la inversión anual para cada uno. Se procede a esta clasificación una vez que se han identificado los artículos del almacén y que los ficheros de utilización han sido establecidos en un ciclo completo de operaciones. Para elaborar una clasificación ABC se siguen los siguientes pasos: • Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando como base el gasto anual promedio o la inversión anual. • Se suman los valores de todos los artículos del almacén. El resultado representa la inversión total anual. • El valor de cada artículo se convierte en porcentaje del total de la inversión anual. • Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C. Grupo A: En esta posición vamos a encontrar muy pocos artículos cuyo valor representa del 70% al 80% del total del inventario y generalmente estos constituyen de 15% a 20% de los artículos. 42

Grupo B: En este renglón existe una mediana cantidad de artículos; usualmente representan del 30% al 40% de los artículos cuyo valor significa del 15% al 20% del total. Grupo C: Representa la mayoría de los artículos, entre un 60% a 70% cuyo valor total de inventario es considerado casi despreciable, representando del 5% al 10% del valor. El análisis ABC, muestra sólo una imagen de la situación real, por ejemplo en relación a las siguientes preguntas: ¿Qué productos y servicios son importantes para el volumen de negocios? ¿Qué cuentas clave (cliente principal) o proveedores están en la empresa? Una vez que estas preguntas se responden, se centran los objetivos y medidas estratégicas en las respuestas. 2.2.9 La clasificación del Análisis ABC Las tres clases son las siguientes para especificar la ubicación del valor límite para cada una de las tres categorías sobre la base de la experiencia operacional y puede variar de un caso a otro fluctuando ligeramente: • Clase A - gran importancia Alta importancia, con un número relativamente pequeño de elementos que tienen un alto porcentaje del total de ingresos está tomando. Así, por ejemplo, del 5 al 10 por ciento de las piezas producidas por una cuota de alrededor del 60 al 80 por ciento de los ingresos del resultado global.

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• Clase B - normal / importancia media Normal / media de importancia: este grupo de elementos aporta aproximadamente proporcional al resultado observado. Por ejemplo, llegar a 15 a 25 por ciento de las piezas producidas por un porcentaje del total de ingresos de alrededor de 15 a 25 por ciento. • Clase C - baja importancia Baja importancia: un número relativamente grande de elementos tiene sólo a dar pequeño porcentaje del resultado global. Por ejemplo, aproximadamente el 50 al 75 por ciento de las piezas producidas da un valor de 5 a 10 por ciento. 2.2.10 Inventario Para Richardson, E. (2004). “Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un período económico determinado. Deben aparecer en el grupo de Activo Circulante.” Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones.

44

2.2.11 Tipos de Inventario Inventario de Mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para la venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías ignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes). Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados. Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

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Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento. 2.2.12 Propósito de los inventarios Los inventarios dentro de una organización son factores generadores de costos que no agregan valor al producto, la situación ideal es de cero inventarios, pero esto siempre será una decisión económica. Si nuestros proveedores son confiables en plazo de entrega y calidad, podría ser conveniente mantener una política de cero inventarios; pero si la situación es de incertidumbre en las entregas, es necesario protegerse de ésta. En el manejo de las operaciones de una planta existen algunas estrategias relativas a los inventarios que justifican la inversión, pero en niveles previamente estimados. 2.2.13 Costos de Inventario Costos de Pedido: Incluye todos los costos asociados cuando se lanza una orden de compra (pedido). Estos costos deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Costo de preparar la producción: son aquellos costos que se originan en la producción debido a las actividades que deben realizarse cuando una máquina o línea de producción cambia el tipo de producto que está elaborando. Costos de Almacenamiento (mantenimiento o de posesión): Es el coste por periodo de tiempo por cada artículo en inventario. El hecho de 46

conservar un producto o material en almacenamiento genera costos por la razón de mantener dicho producto en buen estado para cuando se necesite. Estos costos a su vez su pueden clasificar por actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidad (fijos y variables) y por origen (directos e indirectos). Costos de Adquisición: Es el costo por cada artículo o material pedido, es el costo unitario. Costos de Penalización (de escasez o ruptura del inventario): Incluyen el conjunto de costos por la falta de existencia de productos, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar directamente el estado de resultados. 2.2.14 Sistemas de Control de Inventario Un sistema de control de inventario es el conjunto de políticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina cuales son los niveles que deben mantenerse, cuando hay que reabastecer el inventario y de que tamaño debe ser el pedido. Un sistema de inventario proporciona la estructura de organización y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de pedir y recibir bienes: determinar el tiempo para colocar el pedido y seguir el rastro de lo que se ha pedido, de cuanto se ha pedido, y de quien lo ha pedido. El sistema también debe dar seguimiento, para responder a preguntas como: ¿Recibió el pedido el proveedor? ¿Ya se envió? ¿Están correctas las fechas? ¿Se han establecido los procedimientos para reordenar o devolver mercancía no deseada?

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2.2.15 Modelos de Inventario Según Sierra Y. (op. Cit.). “Los modelos de inventario se centran en la determinación de una política de inventarios óptima, que indique cuándo debe reabastecerse un inventario y en cuánto. El objetivo es minimizar el costo total de inventario por unidad de tiempo”. Los modelos de inventarios pueden agruparse en dos grandes categorías: 1. Modelos de cantidad fija de reorden. 2. Modelos de período fijo de reorden. En los primeros la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. Si este no es adecuado, entonces la orden se satisface después o la venta se pierde. Cada vez que se hace un retiro, el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual (sistema perpetuo). Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido, se coloca una orden de reabastecimiento. Como las órdenes de reabastecimiento son siempre por la misma cantidad, es por eso que a éste modelo se le conoce como Modelo de cantidad fija de reorden. En el modelo de período fijo de reorden la demanda del cliente se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes traen como resultado ya sea el satisfacerlos después o la pérdida de la venta. Pero aquí no existe una actualización perpetua de los registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisión, la cantidad que se tiene (más la cantidad ordenada menos las faltantes) se compara con el máximo deseado y se hace un pedido por la diferencia.

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 Lote Económico de Producción de Productos Múltiples En este modelo el empresario de dedica a la producción de un bien. Según Serna (2004). “El lote económico es la cantidad de inventario que debe de producirse, para satisfacer una demanda futura, de tal manera que el costo total en que se incurre por: fabricar, mantener el inventario y por pedidos pendientes sea el mínimo posible.” Los supuestos básicos para este modelo son los siguientes:  La tasa de producción es mayor a la tasa de demanda.  La tasa de demanda es constante.  No se permiten faltantes  El producto que se ordena producir es en lotes y se carga al inventario inmediatamente.  El costo unitario del producto es constante.  Existe un costo fijo de ordenar la producción. El modelo se puede utilizar sólo en casos en los que la tasa de producción es mayor que la tasa de demanda; esto se debe a que el sistema de producción debe ser capaz de satisfacer la demanda, de lo contrario no tendría sentido utilizar este modelo porque no se acumularían inventarios y la demanda seria insatisfecha. Durante la corrida de producción, la demanda reducirá el inventario, mientras la producción lo aumenta. Como se supone que la tasa de producción excede la demanda, durante una corrida se estarían fabricando más unidades de las que se demandan cada día. Por ello, el exceso de producción ocasiona un aumento gradual de los inventarios durante el periodo de producción. 49

Al terminar la corrida, la demanda ocasiona que el inventario se reduzca gradualmente hasta que se inicia otra corrida de producción. Lo que se busca es construir un modelo que minimice tanto los costos de ordenar un lote de producción, como los de mantener ese inventario en almacén. A menudo el mismo equipo se utiliza para producir una variedad de productos en una base cíclica. Estos recursos se convierten en una restricción y la determinación independiente del modelo de lote de producción económico para cada producto, no se aplica debido a la interferencia entre los lotes de producción para los diversos artículos. De esta manera, se debe determinar lotes de producción de EOQ conjuntamente para evitar incompatibilidad de programación. Formulación del modelo. Conceptualmente, la formulación del modelo es idéntica a la del modelo de lote de producción económico de un solo producto. La única diferencia es que se debe determinar una longitud

de

ciclo

que

minimice

conjuntamente

los

costos

de

mantenimiento del inventario y los costos de preparar para el conjunto completo de productos. Reglas de Decisión óptima. La ecuación anterior expresa la función de costo total anual en términos de la variable de decisión N (la duración del ciclo de producción) en vez del tamaño del lote Q. el N de mínimo costo puede determinarse utilizado cálculo diferencial. Esto es, se diferencia la ecuación anterior con respecto a N. 2.2.16 Estrategias

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Según Ronda, G. (2002). “Son los principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal. Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas del aparato económico.” Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos. 2.2.17 Planes de acción Para Esquivel, G. (2004). “Los planes de acción son el medio específico mediante el cual se logran los objetivos que se planta la organización.” Así mismo, también representan el punto en el proceso de planeación cuando se necesita establecer quién los va a implantar y quien va a participar

de

manera

activa,

independientemente

de

que

hayan

participado en etapas previas de la planeación. Los planes de acción básicamente incorporan estos cinco factores: 1. Los pasos o acciones específicas que se requerirán. 2. Las personas que serán encargadas de ver que se cumplan cada paso o acción. 3. El programa para realizar los pasos o acciones. 4. Los recursos que se necesitara destinara para llevarlos a cabo. 5. Los mecanismos de retroalimentación que se emplearan para controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.

51

Cuando se necesita organizar el trabajo y no se sabe por dónde empezar es recomendable hacer un plan de acción y así distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y término. Primero se deben definir las actividades fundamentales o tareas principales después se desglosan en tareas más pequeñas ya que todas implican tiempo. A todas estas actividades se les asigna una prioridad para poder tener un orden al momento de ejecutarlas, una duración estimada en horas o días, después fechas de inicio o término por si alguien depende de esta actividad sepa cuando lo vas a hacer para que pueda empezar. También se pueden asignar responsables y recursos para saber quién se va a encargar de que actividad y por último el grado de avance para saber si vamos a cumplir con la fecha estimada y no atrasar a los demás. 2.2.18 Formato de un plan de acción  Objetivo: Objetivo especifico en que se está preparando el plan de acción.  Pasos de la acción: Entre cinco y diez acciones o sucesos importantes para lograr este objetivo.  Responsabilidad: Las personas (o unidades) especificas que serán las encargadas de observar que cada paso de la acción se lleve a cabo. Primario representa quien tiene la responsabilidad final para completar el paso; otros representa a cualquier otro papel clave en el específico. 52

 Calendario: Marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción. Inicio identifica cuando debe empezarse la acción y fin indica cuando debe terminarse esa acción o suceso.  Recursos: Los costos totales estimados cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos, a excepción del tiempo de los empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o días) requeridos para terminar cada paso de la acción. El tiempo se separa del dinero para proporcionar datos útiles para la programación y para establecer las necesidades del persona.

53

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1 Tipo de investigación El tipo de investigación que se utiliza en este proyecto es de tipo descriptiva porque se detalla el problema para encontrar una solución y para ello se evalúa el ciclo logístico de Granmarca haciendo énfasis en el control de inventarios de la empresa. Mediante este tipo de investigación se utiliza el método de análisis, con lo que se logra caracterizar el objeto de estudio o la situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Según Riveros, H. (2001): Una investigación descriptiva, consiste en una investigación inicial y preparatoria que se realiza para recoger datos y precisar la naturaleza; y sirve para describir diversas pautas de comportamientos sociales de una comunidad tales como: Origen racial, opiniones, políticas, rango de edad, preferencias. (p. 72). 3.2 Diseño de investigación El diseño que se utiliza en esta investigación es de Campo, ya que debido a las visitas realizadas a la empresa productora de alimentos Granmarca, se pudo observar una serie de problemas relacionados con el ciclo logístico de la organización; la investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. A este respecto Tamayo M., (1999) afirma que: “Cuando los datos se recogen 54

directamente de la realidad, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos.”. (p.64). 3.3 Población y Muestra Para efectos de esta investigación, Granmarca cuenta con 30 empleados, los cuales conforman la totalidad de la población de la empresa y se desenvuelven en diferentes cargos relacionados al ciclo logístico de la organización. Respecto a la muestra, se aplicó un muestreo intencional, que según Arias, F. (2006). “Es la selección de elementos con base en criterios o juicios del investigador”. En este caso se seleccionaron 5 empleados para la aplicación de la encuesta, quienes según información suministrada por el Gerente, son las personas que se encuentran sumamente ligadas o integradas con el funcionamiento del ciclo logístico. Dichas personas son: el Jefe del Departamento de Almacén, Supervisor del Departamento de Producción, Jefe de Ventas, Gerente General y Jefe del Departamento de Contratación de Servicios. En cuanto a los productos, Granmarca elabora 19 los cuales representan la muestra objeto de este estudio, puesto que se debe aplicar el modelo de inventario a cada uno de ellos. 3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar la investigación, los cuales pueden ser la entrevistas, la revisión documental, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

55

En este sentido, Riveros, H. (op.cit) considera que: “Las técnicas constituyen el conjunto de mecanismos, medios o recursos dirigidos a recolectar, conservar, analizar y transmitir los datos de los fenómenos sobre los cuales se investiga” (p.75). Tabla 1.Técnicas e instrumentos de Recolección de datos

Fuente: Los autores

56

Para llevar a cabo el desarrollo de los objetivos planteados en esta investigación se hizo uso de diversas técnicas, tanto de recolección de datos como para el análisis de la información recopilada. La observación directa jugó un papel fundamental, puesto que a través de las visitas realizadas a la empresa, se pudo identificar una serie de fallas en el funcionamiento del ciclo logístico. Se realizó una entrevista informal al Gerente General con el fin de obtener información precisa y confiable acerca del funcionamiento de la logística interna y a su vez lograron aportar información relevante para la investigación. Respecto a las fuentes de información, se realizó investigación documental tanto en fuentes electrónicas, como en libros, revistas y periódicos,

los

cuales

contribuyeron

al

desarrollo

de

nuevos

conocimientos sobre la problemática objeto de estudio. 3.5 Operacionalización de Variables La operacionalización de variables es un proceso en el cual se definen las variables de estudio, se deducen sus dimensiones o aspectos principales y se buscan indicadores para cada dimensión. La capacidad de poder definir o estudiar la variable viene dada por el hecho de que ésta varia, y esa variación se puede observar y estudiar, por lo tanto es importante de que antes de comenzar un trabajo de investigación identifiquen adecuadamente las variables de estudio. En el proceso de operacionalización se transforma la variable de conceptos abstractos a términos concretos, observables y medibles, lo mismo que dimensiones e indicadores. El objeto de realizar el proceso de operacionalización es precisar lo más posible el significado que se le otorga a una variable en un determinado estudio . 57

Tabla 2. Operacionalización de las Variables

Fuente: Los autores

58

3.6 Metodología.

Para llevar a cabo el logro de los objetivos planteados en el proyecto, se estableció una metodología conformada por un conjunto de pasos y actividades que permitieron el adecuado desarrollo de la investigación y contribuyeron a darle solución a la problemática planteada. Con la finalidad de comprender el esquema metodológico del proceso a seguir, se explica detalladamente a continuación: Etapa I: Recolección de Información En esta primera fase se realizó la revisión bibliográfica y documental de todos aquellos textos relacionados con el tema, así como también, artículos provenientes de la Web, libros, Trabajos de Grado de la Universidad de Oriente, entre otros, con la finalidad de profundizar los conocimientos del tema en estudio. Por otro lado, se llevaron a cabo encuestas a cinco personas que pertenecen al personal de la empresa y debido a esto poseen conocimientos suficientes sobre el funcionamiento de las actividades que conforman el ciclo logístico de la organización, los entrevistados fueron: Alexander Martínez, Gerente General de Granmarca; Efraín Thousahinn, Jefe del Departamento de Almacén; Aquiles Cedeño, Supervisor del Departamento de Producción, Verónica Campos, Jefe del Departamento de Ventas, y Elizabeth Rojas, Jefe del Departamento de Logística y Compras. La información proporcionada por el personal, contribuyó a conocer de manera más clara las deficiencias presentadas en los procesos llevados a cabo durante el ciclo logístico y así determinar los

59

aspectos críticos de la investigación para darle solución a dichas problemáticas. Etapa II: Elaboración de Diagnóstico de la Situación Actual Una vez recabada toda la información necesaria acerca del tema de estudio, se procedió a realizar el respectivo análisis acerca del funcionamiento del ciclo logístico llevado a cabo dentro de la empresa, efectuando a la vez una comparación con respecto a cómo debería ser dicho proceso de logística interna. Cabe destacar que esto fue posible gracias a la observación directa por parte de los investigadores y a la información proveniente del personal de Granmarca. Etapa III: Estudio del Comportamiento de la Demanda. Luego de diagnosticar la situación actual, se procede a estudiar el comportamiento de la demanda de cada tipo de artículo dentro del inventario, el cual varía dependiendo de si la demanda es dependiente o independiente. Para llevar a cabo este estudio, se efectuó un análisis de datos históricos proporcionados por la empresa y también se utilizaron diversas herramientas estadísticas para poder determinar con exactitud dicho comportamiento y por ende, proponer un modelo de inventario que se adapte mejor a sus necesidades. Etapa IV Clasificación de los artículos Bajo Estudio. En este punto, se elaboró una clasificación de los artículos existentes en la empresa, con la finalidad de poder establecer mejor los modelos de inventario más adecuados para cada tipo de producto dependiendo de sus características y su importancia dentro de la empresa.

60

Se selecciono el método ABC para clasificar los productos, puesto que éste nos permite catalogarlos por su importancia dependiendo del costo y uso anual que tenga el producto, lo que facilitó la selección de un modelo de inventario que se adaptara correctamente a las necesidades del producto. Etapa V: Selección y Aplicación del Modelo de Inventario Al momento de tener los productos clasificados y conocer el comportamiento de su demanda se procede a seleccionar uno de los diversos modelos de inventario existentes, el cual logre dar solución a la problemática de la empresa y tomando en cuenta las políticas de inventario deseadas por el personal de Granmarca. Cabe destacar, que el modelo elegido debe ajustarse a las necesidades de la empresa respecto a cada uno de los productos y de esta manera poder mantener los niveles óptimos de inventario dentro de su almacén. Etapa VI: Elaboración de Propuestas y Recomendaciones. Durante esta etapa se logró realizar el análisis de las estrategias correctivas para solventar las fallas presentes en el ciclo logístico. Se elaboraron una serie de propuestas que le permitan a la empresa coordinar de forma eficaz y eficiente la manera en que administran sus inventarios, es decir, la cantidad ideal de unidades que debe producir en determinado periodo, además de una buena administración del almacén donde se guardan los productos terminados para que no exista pérdida de producción debido a que se trata de alimentos perecederos.

61

En el esquema presentado a continuación se puede visualizar de una manera más fácil la metodología que se implementó durante el desarrollo del proyecto.

Figura 1. Procedimiento Metodológico Fuente: Los autores

62

CAPÍTULO IV SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 4.1 Aspectos Generales de la Empresa 4.1.1 Reseña Histórica de la empresa Bajo el eslogan de “Calidad Insuperable”, la empresa Granos Martínez C.A (Granmarca) fue fundada en el año 1995 por el señor Orlando Martínez, quien quiso emprender un negocio familiar cuya finalidad es industrializar y comercializar alimentos de consumo masivo tipo snacks. Ya para el año 1998 se incluye como cliente a productos EFE S.A. al cual se le elabora el maní utilizado para los helados y las tortas heladas, cliente que se conserva hoy en día. Entre los años 1999 y 2000, se inició la construcción de una planta procesadora de snacks y confitería, productos extraídos con tecnología de punta, con la visión de que Granmarca empacara sus propias marcas. A

comienzos

SNACKSAMÉRICA

del LATINA

año

2003

(fusión

vence

entre

el

SAVOY

contrato

con

BRANDS

DE

VENEZUELA S.R.L. y FRITOLAY). A partir de esta fecha, se pone en marcha el proyecto de producir, comercializar y distribuir sus propios productos bajo el sello de GRANMARCA y es así como en el mes de marzo de ese año se realiza la primera producción de MANÍ MANIA y MANÍ EN CONCHA. En abril del 2003, se inicia el proceso de comercialización con SUCESORA PUIG C.A, que se encarga de dar a conocer el maní salado 63

y maní en concha en las regiones centrales del país. Ese mismo mes se inician las operaciones de comercialización con CATIVEN, importante cadena de supermercados e hipermercados, dedicada a la venta de productos de consumo masivo. Se realiza el primer viaje a Puerto La Cruz, para dar a conocer los productos en esa zona. En julio de 2003, se inicia la producción de palito de maíz con queso bajo el nombre de ORLANDITO. En septiembre de ese mismo año comienza la producción de cotufas acarameladas, hoy día líder en el mercado; y en octubre se inaugura el centro de distribución de Ciudad Bolívar, a su vez empieza la producción de PLATANITO VERDE. A finales de ese año se introduce al mercado BONCHITOS, crujientes palitos de maíz con queso y se inician las operaciones del centro de distribución en Puerto Ordaz. En los últimos años continúa Granmarca expandiendo sus líneas de producción, generando así numerosos productos del gusto popular como el CHICHARRÓN PICANTE. Debido al éxito obtenido en las ciudades donde se han distribuido los productos, se considera la pronta expansión de la empresa hacia las localidades de Maturín, Cumaná e Isla Margarita, con el fin de llevar los productos a diversos sectores del oriente del país Hoy en día, Granmarca es pionera en siembra, cultivo y cosecha de plátano y maní, además se consolida en el oriente venezolano, dándose a conocer por la elaboración de productos que pretenden satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.

64

4.1.2 Ubicación Geográfica Granmarca se encuentra ubicada en la ciudad El Tigrito, Municipio San José de Guanipa, Estado Anzoátegui, específicamente en la Avenida Mariño detrás del Centro Comercial Malaver II. Esta es la única sede en cuanto a producción se refiere, pero también posee diversos centros de distribución en la ciudad de El Tigre, Puerto Ordaz, Barcelona, Puerto La Cruz y Ciudad Bolívar. Colocando así sus productos en el Oriente y Sur del país.

Figura 2. Ubicación Geográfica de la empresa. Fuente: Google Earth

4.1.3 Misión Elaborar, distribuir y comercializar productos tipo snacks, usando los más altos estándares de calidad en seguridad sanitaria, tecnología y recursos humanos, asegurando precios accesibles que satisfagan las necesidades de los clientes y consumidores. 65

4.1.4 Visión Destacarse como una organización de crecimiento sostenido en elaboración. Distribución y comercialización de productos tipo snacks mediante la innovación, conservación de la calidad y presencia dominante en los puntos de venta. 4.1.5 Objetivos de la empresa Granmarca, como cualquier otra empresa, tiene establecidos una serie de objetivos para garantizar su posición en el mercado de la confitería: • Competir a nivel nacional en el mercado de productos de confitería, colocando para ello productos de calidad y de fácil acceso al consumidor. • Maximizar la satisfacción del cliente, garantizando la calidad del producto y excelencia en el servicio. • Realizar programas eficientes y efectivos para un óptimo desarrollo de las operaciones y de nuestro recurso humano. • Promover y sustentar evaluación y desarrollo profesional de nuestro recurso humano. 4.1.6 Estructura Organizativa de la empresa A continuación se muestra el organigrama de Granmarca, donde se visualizan los diferentes departamentos que conforman la empresa. Cabe destacar que a través de los años, la organización ha presentado 66

modificaciones en su estructura debido al aumento del recurso humano que labora dentro de la misma. Dicha estructura consta de la Gerencia General, Departamento de Logística, donde se incluyen las compras de la empresa, el Departamento de Ventas, Producción, del cual se desprende el Departamento de Control de Calidad, Administración, donde se incluye la Gerencia de Recursos Humanos y por último pero no menos importante el Departamento de Almacén tanto de Materia Prima como de Productos sin terminar y Productos Terminados. Organigrama de Granmarca

Figura 3. Estructura Organizativa de Granmarca Fuente: Los autores

67

4.2 Evaluación del ciclo logístico Para realizar la evaluación del funcionamiento del ciclo logístico de Granmarca, se aplicó una encuesta de 20 preguntas, las cuales arrojaron los resultados que serán mostrados a continuación mediante tablas, las cuales toman en cuenta cada uno de los aspectos del ciclo logístico.

Figura 4. Ciclo Logístico de Granmarca Fuente: Los autores

La encuesta consta de 20 preguntas, cada una con 4 posibles opciones de respuesta, cada opción corresponde a un determinado nivel del ciclo logístico, los cuales fueron definidos previamente en el marco teórico. Debajo de las opciones se muestra el número de veces que dicha opción fue elegida por los encuestados Cabe destacar, que de cada pregunta se obtendrá un nivel individual y luego se promediará para obtener el nivel de cada variable del ciclo logístico, por último, se calcula

68

un promedio de todos los niveles de cada variable para determinar un nivel general en el cual se encuentra el ciclo logístico de la organización. Se mostrarán los cálculos realizados para la primera variable, el resto de los resultados se obtuvieron con ayuda del software Microsoft Excel 2007. Variable 1. DETECCIÓN DE NECESIDADES Para obtener los niveles de cada pregunta se realiza el siguiente cálculo: Pregunta 1:

(0x0) + (2x1) + (3x2) + (0x3) = 2 4

Luego, para obtener el nivel total de la variable Detección de Necesidades, se promedian todos los niveles: Nivel Variable 1:

2 + 1,5 + 1,75 + 3 + 2,4 = 2,13 ≅ 2 5

Tabla 3. Resultados de la variable 1

PREGUNTA 1 2 3 4 5

A (0) 0 2 0 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 2 3 0 0 3 0 3 2 0 0 3 2 0 5 0 Nivel Variable 1

NIVEL 2 1,5 1,75 3 2,5 2,13

Fuente: Los autores

Respecto a la variable Detección y Requerimiento de Materiales, la empresa se encuentra en un nivel 2, esto indica que Granmarca cuenta con formatos detallados para realizar sus compras, pero estos se llevan de manera manual, lo cual dificulta realizar consultas posteriores, debido

69

a que estos formatos se guardan en folios y archivadores, generándose un retraso en el tiempo respuesta de la consulta. En Granmarca la detección de necesidades se realiza de la siguiente manera: en primer lugar, para determinar la materia prima, materiales e insumos que se requieren para llevar a cabo el proceso de producción, el Jefe de Almacén realiza un conteo físico para detectar exactamente lo que se necesita, esto le lleva aproximadamente 1 hora. Luego emite un reporte al Departamento de Compras Logísticas quien elabora un presupuesto el cual debe ser enviado al Departamento de Administración para su aprobación. Una vez aprobado, el encargado de realizar las compras efectúa el pedido a los almacenistas de la finca, la cual es propiedad de la empresa, donde se cultivan y cosechan la gran mayoría de los insumos utilizados en la producción, en el siguiente diagrama se encuentra resumido el proceso de detección de necesidades: Jefe de Almacén

Departamento de Compras Logísticas

Realiza Conteo

Realiza cotización

Físico y emite

y solicita

reporte.

aprobación

1 hora

1 hora

Departamento de Compras Logísticas

Departamento de Administración Aprueba

Efectúa Pedido

presupuesto de

a proveedores

Compra

1 día

1 hora

Figura 5. Diagrama de Detección de necesidades Fuente: Los autores

70

Por otra parte, para determinar exactamente cuándo y cuánto pedir, la empresa se basa en la Orden de Producción de cada producto, tomando en cuenta que Granmarca elabora un producto diferente cada semana, dependiendo del que corresponda, la empresa emite la orden para realizar el nuevo pedido, es decir, gracias a los registros históricos que se manejan, ya se conoce un estimado de stock que debe mantenerse para llevar a cabo a la producción. Cabe destacar que Granmarca posee proveedores fijos, esto debido a que siembran y cultivan su propia materia prima y los insumos secundarios son solicitados a determinados proveedores cuya seriedad y responsabilidad ha garantizado el cumplimiento de los pedidos desde hace varios años. Variable 2. ALMACENAMIENTO Y RECEPCIÓN DE MATERIALES

Tabla 4. Resultados de la variable 2

PREGUNTA 6 7 8 9 10

A (0) 0 0 0 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 2 3 0 2 2 1 1 4 0 0 3 2 3 2 0 Nivel Variable 2

NIVEL 2 2,25 2,25 3 1,75 2,25

Fuente: Los autores

Para el Almacenamiento y Recepción de Materiales, nuevamente la organización se enmarca en el nivel 2, lo cual quiere decir, que Granmarca posee un almacén con espacio suficiente y adecuado para guardar y preservar su materia prima debido a que algunos insumos como

71

el plátano, necesitan determinadas condiciones ambientales para su conservación. Los insumos llegan a la empresa en un camión que contiene cestas perforadas

grandes

con

capacidad

de

20

Kgs.

cada

una

aproximadamente. Las cestas son transportadas al almacén de materia prima donde el Jefe del Almacén los recibe junto con las guías de despacho y movilización entregadas por el chofer del camión con la finalidad de que éste controle la clase y contenido del envío, así como su respectivo permiso de traslado. Cabe destacar que los proveedores, en este caso la finca propiedad de la empresa, tarda un máximo de 2 días en hacer llegar los insumos al almacén de materia Prima. Simultáneamente el departamento de recepción de materia prime descarga el camión pesando cada cesta y colocándolas en paletas con capacidad de 1000 kg. El peso se anota en un formato denominado “pesadas diarias” donde se especifica: cantidad de cestas, tipo y peso bruto. Con todos estos datos se determina la cantidad neta de insumos que se recibieron mediante la suma de todas las pesadas. Seguidamente se hace la comparación con la respectiva Guia de Despacho, asegurándose que sea igual a la cantidad de kilos especificados en ésta. El personal encargado de la selección de la materia prima, los clasifica según el producto que se vaya a elaborar en ese momento, en el caso de los plátanos, se dividen en verdes y maduros; para el caso del maní, éste puede ser en concha, o japonés, separándolos y etiquetando las cestas para facilitar su manejo, esto tarda aproximadamente 4 horas, lo equivalente a media jornada laboral.

72

La materia prima pasa a un proceso de lavado el cual se realiza de manera manual mediante una hidrolimpiadora de alta presión, esto por razones higiénicas y para disminuir el efecto de los fertilizantes que puedan contener, el tiempo estimado para esto son 20 minutos. Se comienza con el proceso de pelado para dejarlos listos para ser utilizados en la producción, esta labor se realiza en una máquina trilladora para el caso del maní y tarda aproximadamente 1 hora, para el resto de los insumos el proceso se realiza de forma manual. Diariamente se produce durante dos turnos: de 7am a 3pm y de 3pm a 11pm. Se procede a preparar únicamente los insumos pertenecientes a la OP (Orden de Producción) del día, para evitar que queden algunos sin utilizar y puedan deteriorarse debido a las condiciones del ambiente. La materia prima es preparada de forma manual por el personal encargado, se depositan en recipientes conservadores de alimentos y se guardan en cavas para esperar que sean requeridos por el departamento de producción. A continuación se muestra mediante un diagrama, el proceso de Recepción de Materia Prima llevado a cabo por la empresa:

73

74

Figura 6. Proceso de Recepción de Materia Prima Fuente: Los autores

La falla que se observó en este punto, fue que a pesar de que los insumos tienen un lugar fijo para su almacenamiento, no poseen la suficiente señalización y esto conlleva a que algunas veces personal sin la experiencia necesaria dentro de las instalaciones del almacén, tienda a cometer errores al momento de ubicar correctamente la materia prima, debido a que no conoce con certeza el lugar que corresponde a cada tipo de material. Por otro lado, los equipos utilizados para el manejo de los insumos constan de 2 montacargas y paletas, los cuales, debido a su antigüedad necesitan mantenimiento pero éste no es realizado constantemente, lo que dificulta la realización del transporte del material. Por último, para realizar el control del almacén, la empresa cuenta con un software llamado Microsoft DYNAMIC, el cual le permite únicamente emitir y gestionar las órdenes de compra. Variable 3. CODIFICACIÓN Y MANEJO DE MATERIALES Tabla 5. Resultados de la variable 3

PREGUNTA 11 12 13 14 15

A (0) 0 0 0 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 0 2 3 1 3 1 0 4 1 0 3 2 2 3 0 Nivel Variable 3

NIVEL 3,25 2,5 2,75 3 2 2,7

Fuente: Los autores

75

Para efectos de la variable Codificación y Manejo de materiales, la empresa se clasifica en un nivel 3, lo cual significa que la organización, se esmera en cumplir a cabalidad con los requerimientos de este aspecto, el cual resulta muy importante, ya que, se facilita el rastreo de los productos.

76

Figura 7. Proceso de Producción y Despacho del Platanito Fuente: Los autores

Granmarca posee una nomenclatura para cada tipo de material; en el caso de los productos terminados, estos poseen un código de barras individual por cada tipo de presentación del producto, tamaño y peso de los mismos. La materia prima se codifica con etiquetadoras manuales y los productos terminados cuentan con etiquetas especialmente diseñadas para contener toda la información necesaria.

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Figura 8. Proceso de Producción y Despacho de Prod. Terminados Fuente: Los autores

En cuanto al embalaje, éste se realiza mediante materiales que protejan el producto hasta su destino final, mayoritariamente se trata de cajas de cartón que permiten el fácil manejo de los productos. Por último es importante recalcar que esta es la variable más óptima dentro del ciclo logístico de la empresa, por lo que no se identificaron fallas considerables en relación a este proceso. Variable 4. CONTROL DE INVENTARIO Y LOGISTICA INVERSA

Tabla 6. Resultados de la variable 4.

PREGUNTA 16 17 18 19 20

A (0) 0 0 4 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 4 1 0 3 2 0 1 0 0 0 5 0 5 0 0 Nivel Variable 4

NIVEL 1,5 1,75 0,25 2,5 1,25 1,45

Fuente: Los autores

Con relación a esta última variable, se observa una deficiencia notable, al encontrarse en el nivel 1 del ciclo logístico, esto reflejado por la ausencia de un control de inventario

adecuado, que permita administrar

correctamente el stock del almacén. Granmarca utiliza un modelo de inventario muy subjetivo y empírico, el cual consta de experiencias basadas en el comportamiento de demandas anteriores, a pesar de esta deficiencia, la empresa se las ha arreglado para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero la tarea se 78

ha dificultado un poco, ya que, todo el proceso se realiza manualmente y esto genera algunos retrasos debido a la cantidad de entradas y salidas que se llevan a cabo diariamente. En lo que respecta a las actividades de logística inversa, se puede decir que Granmarca, cada cierto tiempo, recicla la mayor parte de sus materiales excedentes, dañados y rechazados dentro de la empresa, un ejemplo de esto son las cáscaras del plátano, las cuales son llevadas a la finca cultivadora de la organización, donde son utilizadas como abono para la tierra y alimento para los animales que habitan allí. Con el análisis de la logística inversa se concluye la evaluación de las variables correspondientes a la logística inversa de la organización. Una vez evaluada y analizada cada una de las variables del ciclo logístico, se procede a promediar los niveles totales de cada variable, con el fin de obtener el nivel definitivo en el cual se sitúa la empresa respecto al funcionamiento de su ciclo logístico. Nivel del ciclo logístico: 2,13 + 2,25 + 2,7 + 1,45 = 2,1325 ≅ 2 4 El resultado arrojado por los niveles de cada una de las variables, señala que la empresa posee un ciclo logístico de nivel 2. Con esto, se puede concluir que Granmarca posee cierta planificación de sus actividades, se visualizan departamentos claramente definidos para cada uno de los procesos de la logística interna, se observan procesos llevados a cabo de manera subjetiva y además se llevan todos los controles de manera manual, los cuales se han adaptado a las necesidades de la empresa pero aún existen deficiencias, las cuales se indican a continuación:

79

1. Ausencia de políticas de inventario objetivas para controlar adecuadamente el stock y el tamaño óptimo de producción. 2. Falta de sistemas automatizados que agilicen los procesos del ciclo logístico. 3. Deficiente señalización dentro del almacén, lo que retrasa la ubicación de los productos e insumos. 4.3 Priorización de problemas Debido a que son varias las problemáticas halladas, es necesario ordenar jerárquicamente dichas situaciones, ya que, no todos los problemas tienen la misma importancia y no siempre se cuenta con los recursos suficientes para intervenir todas las dificultades encontradas. No obstante, la criticidad de un problema depende de muchos factores y variables, por lo tanto, es recomendable hacer uso de alguna técnica que permita actuar ante las dificultades de acuerdo a su grado de importancia. Para determinar cuál de los problemas presentados en Granmarca tiene mayor prioridad sobre los demás, se realiza una evaluación a través de una matriz para la priorización de problemas, propuesta por Domingo Rodríguez (2009), ésta toma en cuenta siete (7) criterios y cada uno de ellos posee distintas opciones con su respectiva ponderación, los cuales son mostrados a continuación: Tabla 7. Criterios de Evaluación

Escala de Puntuación Criterio

(2) puntos

(1) punto

(0) puntos

A.Urgencia

Es imprescindible actuar ahora

Es indiferente

Se puede esperar

B.Alcance

Afecta a muchas personas en la empresa

Algunas

Pocas

80

C.Gravedad

Mayor gravedad

Intermedia

Menor

D.Tendencia o evolución

Tiende a empeorar

Está estable

Tiende a mejorar

E.Impacto sobre otros problemas

Central y relacionado con muchos problemas

Intermedio

Aislado

F.Oportunidad

Este problema haría que la empresa participe en la posible solución.

Moderadamente

La empresa es indiferente

G.Disponibilidad de recursos

Se cuenta con los fondos necesarios

Existe la posibilidad de obtenerlos

Hay que buscarlos

Fuente: Los autores

La evaluación de la matriz se realiza de la siguiente manera: • Primero se enumeran los problemas encontrados en el diagnostico de la situación actual, que en este caso fueron tres (3). • Luego se asigna una ponderación a cada uno de los criterios a evaluar, según la opción seleccionada. • Por último se realiza una sumatoria de las ponderaciones de los criterios en cada problema y de esta forma se determina el orden jerárquico de las problemáticas.

81

Tabla 8. Matriz de Priorización de Problemas

Criterios Problema

A

B

C

D

E

F

G

Puntaje

1.

2

2

2

1

1

2

2

12

2.

0

2

1

2

1

1

1

8

3.

1

0

0

1

0

0

2

4

Fuente: Los autores

Como conclusión, se puede acotar que Granmarca realiza una gestión de inventarios que necesita ser optimizada, debido a que se desconoce el tamaño óptimo y el momento adecuado de iniciar una corrida de producción. Además, los niveles de inventario dentro de su almacén no son los indicados y por ende, la empresa no obtiene los resultados más rentables. Esta representa su situación problema principal y es necesario aplicar una medida de solución utilizando todos los recursos que se encuentren a disposición. En cuanto a los otros problemas que no representan una gravedad prioritaria, es importante darles debida atención una vez que la problemática principal haya sido solventada, ya que de mantenerse esas 82

situaciones se pueden generar dificultades a largo plazo para la organización.

CAPÍTULO V ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA Para determinar los modelos de inventario que deben aplicarse en Granmarca, primero es necesario conocer cómo se comporta la demanda de los productos y así poder darle un tratamiento adecuado a cada uno de ellos. Gracias al departamento de Ventas de la empresa se obtuvo la cantidad total de las ventas realizadas durante el año 2011, las cuales pueden observarse en la tabla 10. 5.1 Análisis de los datos de la demanda Los datos aportados por el departamento de Ventas de la empresa, permite realizar un estudio exhaustivo para conocer qué tipo de demanda se presenta en los productos. Debido a que éstos son de consumo final; se puede decir que la demanda es de tipo independiente, ya que, además el nivel de inventario de Granmarca depende de las ventas y no de la demanda de otros productos. A través de un amplio análisis de los datos, se puede establecer si la demanda de cada producto es Determinística o probabilística, esto se determina mediante el cálculo del coeficiente de variación de cada

83

producto, siguiendo la siguiente regla: Si C.V < 0,20 la demanda es Determinística. Si C.V > 0,20 la demanda es Probabilística. En base a lo anterior, se debe realizar el cálculo de la media, la desviación estándar y el coeficiente de variación para cada producto y así establecer en cuál de los casos anteriormente mencionados se encuentra. Granmarca en su catálogo de productos, cuenta con 9 snacks, los cuales a su vez se encuentran en diferentes presentaciones tanto en peso como en tamaño. Para conocerlos a cabalidad se elaboró una lista con todos los productos fabricados por la empresa, los cuales se muestran en la siguiente tabla: Tabla 9. Productos Codificados

Código

Producto

1

Orlanditos 22 Grs.

2

Orlanditos 65 Grs.

3

Bonchitos 45 Grs.

4

Bonchitos 95 Grs.

5

Maní en Concha Tostado 30 Grs.

6

Maní en Concha Tostado 100 Grs.

7

Maní en Concha Tostado 200 Grs.

8

Cotufas Acarameladas 25 Grs.

9

Maní Manía Salado 25 Grs.

10

Maní Manía Salado 175 Grs.

11

Maní Manía Salado Lata 165 Grs.

12

Maní Manía Japonés 25 Grs.

13

Maní Manía Japonés 175 Grs.

14

Chicharrón Picante 22 Grs.

15

Chicharrón Picante 50 Grs.

16

Platanito Natural 40 Grs.

17

Platanito Natural 125 Grs.

18

Platanito Maduro 40 Grs. 84

19

Platanito Maduro 125 Grs. Fuente: Los autores

Ahora se muestra mediante una tabla, las cifras de las ventas mensuales de cada producto, realizadas durante el año 2011, cabe destacar que esta información fue proporcionada por el Departamento de Ventas de la empresa.

85

Tabla 10. Ventas de los productos durante el año 2011 (unidades).

Cód

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

1.353 764 382 878 317 6.529 4.160 287 1876 4.965 1.045 549 2.019 338 1.987 3.681 3.102 564 3.324

453 2.479 1580 3.989 1360 3.547 1.873 254 354 9.404 3.314 921 3.618 798 2.745 3.972 3.358 628 4.367

1.024 2.001 1.104 1.486 910 579 5.960 329 1.657 7.870 5.524 1.154 7.971 945 5.485 4.487 6.624 887 9.295

1.617 529 1.131 220 854 1.097 571 1.324 1.221 951 325 1.722 2567 454 1.629 859 2749 1.516 2.112 815 471 1974 859 3.120 1.940 861 2.382 2.461 2.794 1.078 3.586 2.129 4.783 2.750 3.741 953 1.676 624 548 2.194 1.241 1.860 1.089 846 519 821 4.789 3.849 3.018 4.513 1.989 927 4.215 8.087 3.854 1.629 2.799 1.378 5.659 3.071 5.762 976 1.748 418 328 565 614 462 742 376 680 489 817 1.731 749 1976 683 1.059 1.289 832 619 9.360 6.401 10.598 15.159 4221 6.588 11.165 6.942 18.363 6.715 4.439 4.984 2.159 1.219 5.055 6.950 5.468 5.452 1.361 1.221 687 474 357 392 1.470 1.472 915 7.278 6.479 5.129 2.667 1.945 1.972 7.840 7.436 4.168 948 962 457 251 248 354 998 941 865 4.013 3.015 2.684 1.948 1.248 2.517 5.957 4.428 1.684 5.135 8.933 8.821 2.957 2.756 4.048 9.624 9.189 6.421 9.489 11.715 8.425 4.974 3.029 8.397 12.869 12.761 10.957 1.498 1.417 558 529 487 1.445 1.645 1.579 1.328 4.921 9.649 4.289 3.587 2.981 7.999 12.178 10.089 9.961

86

Jul.

Ago.

Sept.

Oct.

Nov.

Dic.

Fuente: Departamento de Ventas de Granmarca

87

Con ayuda del software Microsoft Excel se realizaron los cálculos pertinentes

obteniendo

como

resultado

los

valores

que

pueden

observarse en la siguiente tabla: Tabla 11. Comportamiento de la demanda de los Productos

Cód 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Demanda Anual 11.394 18.016 14.908 33.959 13.118 60.111 48.632 4.262 16.166 114.729 52324 10.973 58.522 8.105 37.711 70.024 95.700 12.565 82.640

Media (X) 949 1.501 1.243 2.830 1.093 5.009 4.053 355 1.347 9.561 4.360 914 4.877 675 3.143 5.835 7.975 1.047 6.887

Desv. Estándar 425,38 836,81 619,09 1414,08 504,23 2351,30 1909,99 177,43 640,75 4456,06 1993,20 419,23 2439,65 313,68 1509,75 2625,69 3726,64 474,22 3277,57

Coef. De Variación 0,2005 0,2102 0,2480 0,2496 0,2128 0,2203 0,2220 0,2498 0,2257 0,2172 0,2089 0,2101 0,2502 0,2150 0,2305 0,2023 0,2182 0,2049 0,2264

Comportamiento Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Fuente: Los autores

Tal como se observa en la tabla anterior, el comportamiento de los productos

elaborados

por

Granmarca, tienen

un

comportamiento

Probabilístico por lo que es indispensable encontrar una distribución de probabilidad que se ajuste a cada uno de ellos.

5.2 Ajuste de la demanda a una distribución de Probabilidad

88

Una vez conocido el comportamiento de la demanda de los productos de Granmarca, es necesario realizar el ajuste de dicha demanda a una distribución de probabilidad específica, para este punto se utilizó la distribución de Poisson debido a que esta se encarga de contar el numero de éxitos que ocurren en una región del espacio o tiempo. Cabe destacar que la demanda de los productos es independiente y a su vez discreta, ya que la demanda es en unidades y por lo tanto solo se trabaja con valores enteros, es decir, los datos muestrales son discretos y se ajustan únicamente a las probabilidades discretas, en este caso la distribución de Poisson. Producto 1. Orlanditos 22 Grs. Tabla 12. Demanda del Producto 1

Mes Demanda Mes Demanda Mes Demanda Enero 1.353 Mayo 529 Septiembre 1097 Febrero 453 Junio 1131 Octubre 571 Marzo 1024 Julio 220 Noviembre 1324 Abril 1617 Agosto 854 Diciembre 1221 Fuente: Los autores

Figura 9. Diagrama de la demanda del producto 1 Fuente: Los autores

Para realizar el ajuste del producto 1, es necesario construir una tabla de frecuencias observadas (Foi) y acumuladas (Faoi), para lo cual se requieren los siguientes datos:

89

Rango de datos = Observación Mayor – Observación Menor R = 1.617 – 220 = 1.397 Número de clase = Se recomienda que oscile entre 5 y 20, para efectos de esta investigación se utilizaran 5 para todos los cálculos. Nc = 5 Intervalos de clase = R_ = 1.397 = 279 Nc 5 Con estos datos, se construyen las tablas de frecuencia de la siguiente manera: Tabla 13. Frecuencias observadas y acumuladas del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda Foi Faoi Xi 220 499 2 2 359,5 500 779 2 4 639,5 780 1059 2 6 919,5 1060 1339 4 10 1199,5 1340 1619 2 12 1479,5 Total Media de Datos Agrupados

Xi.Foi 719 1.279 1.839 4.798 2.959 966,16

Fuente: Los autores

Tabla 14. Probabilidades observadas y acumuladas del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 500 780 1060 1340

499 779 1059 1339 1619

Fo i 2 2 2 4 2

Faoi

Poi

Paoi

% Poi

%Paoi

2 4 6 10 12

0,1666 0,1666 0,1666 0,3333 0,1666

0,1666 0,3333 0,5 0,8333 1

16,66 16,66 16,66 33,33 16,66

16,66 33,33 50 83,33 100

Fuente: Los autores

Una vez conocidas las frecuencias y las probabilidad observadas, se procede a calcular cada uno de los intervalos con la formula de

90

Poisson para determinar las respectivas probabilidades según esta distribución. Debido a la cantidad de cálculos que deben llevarse a cabo, se utilizó el software Microsoft Excel 2007 para agilizar la obtención de los resultados. P (Lii ≤ X ≤ LSi) = P (220 ≤ X ≤ 499) = 0,086 P (500 ≤ X ≤ 779) = 0,051 P (780 ≤ X ≤ 1059) = 0,437 P (1060≤ X ≤ 1339) = 0,078 P (1340≤ X ≤ 1619) = 0,348

Los

valores

anteriormente

calculados

corresponden

a

las

probabilidades esperadas según la distribución de Poisson, la siguiente tabla refleja de una manera más completa dichos resultados: Tabla 15. Probabilidades esperadas del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 499 500 779 780 1059 1060 1339 1340 1619

Pei 0,086 0,051 0,437 0,078 0,348

Paei 0,086 0,137 0,574 0,652 1

% Pei 8,6 5,1 43,7 7,8 34,8

%Paei 8,6 13,7 57,4 65,2 100

Fuente: Los autores

Debido a que no se conoce con certeza si ésta es la probabilidad que se ajusta más a los datos, se debe realizar una prueba de bondad de ajuste, para comprobar la veracidad de los resultados obtenidos. La prueba elegida para realizar esta comprobación es la de Kolgomorov Smirnov, la cual se usa cuando los datos son menores a 30 y cuando se trata de muestras independientes.

91

5.3 Prueba de ajuste de Bondad Kolgomorov Smirnov Esta prueba se realiza para medir el grado de correspondencia existente entre la distribución de frecuencias que siguen los datos de una demanda y la distribución de probabilidad teórica que se desea comprobar. Para este caso se utilizará un nivel de significancia de 0,05 que se traduce en el porcentaje de rechazar la hipótesis y un nivel de confiabilidad de 95% El primer paso para efectuar la prueba es plantear una hipótesis, la cual se aceptará o rechazará según los resultados obtenidos al finalizar la prueba. Planteamiento de la hipótesis H0: La demanda del producto 1, sigue una Distribución Poisson con una media de 966,16 H1: La demanda del producto 1, no sigue una Distribución Poisson con una media de 966,16 Para poder llevar a cabo la prueba de ajuste es necesario determinar la diferencia máxima teórica según el numero de datos y el nivel de significancia, para este caso, se cuenta con 12 datos equivalentes a los doce meses del año, por lo tanto, según la tabla de Kolgomorov Smirnov la diferencia máxima teórica es 0,375. Este valor se puede comprobar en al anexo B. Ahora

se

debe

calcular

la

diferencia

máxima

entre

las

probabilidades observadas y esperadas, también llamada DM Calculada, teniendo en cuenta que para que la hipótesis sea aceptada, la diferencia máxima calculada debe ser menor a la diferencia máxima teórica.

92

Tabla 16. Diferencia Máxima del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 499 500 779 780 1059 1060 1339 1340 1619

Poi 0,1666 0,1666 0,1666 0,3333 0,1666

Paoi 0,1666 0,3333 0,5 0,8333 1

Pei 0,086 0,051 0,437 0,078 0,348

Paei 0,086 0,137 0,574 0,652 1

Paoi-Paei 0,0806 0,1103 0,2016 -0,1167 0 Fuente: Los

autores

Según los cálculos presentados en la tabla anterior, la diferencia máxima entre las probabilidades observadas y las probabilidades esperadas es 0,2016 Entonces, se realiza la comparación entre la DM Teórica y la DM calculada para saber cuál decisión se debe tomar según los datos: 0,2016 < 0,375 Como conclusión, se acepta la hipótesis H0 y de esta manera se comprueba que la distribución de Poisson se ajusta perfectamente al tipo de datos utilizados. El mismo procedimiento fue aplicado a los datos de todos los productos

restantes

haciendo

una

evaluación

detallada

del

comportamiento de la demanda en el tiempo, partiendo de la premisa de que los datos siguen una demanda probabilística. El resultado de este ajuste de distribución se presenta tabulado en la tabla 17 y de manera detallada en el anexo C los cuales resultaron seguir una distribución de Poisson. Cabe destacar, que todos los cálculos fueron realizados con ayuda del software Microsoft Excel 2007. Tabla 17. Resumen del ajuste de la demanda y tipos de distribución

Cód

Media de

DM

C. V. 93

Comporta-

Distribución

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

datos Agrupados 966 1.499 1.217 2.828 1.092 4.919 4.224 355 1.388 9.643 4.098 727 4.859 675 3.055 5.735 7.787 1.050 6.814

Calculada 0,2016 0,089 0,2448 0,265 0,2285 0,2197 0,2909 0,3643 0,1932 0,3163 0,3100 0,1015 0,0780 0,2865 0,0977 0,3687 0,3315 0,2497 0,2074

miento 0,2005 0,2102 0,2480 0,2496 0,2128 0,2203 0,2220 0,2498 0,2257 0,2172 0,2089 0,2101 0,2502 0,2150 0,2305 0,2023 0,2182 0,2049 0,2264

Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico Probabilístico

de Probabilidad Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Fuente: Los

autores

Para concluir con el estudio del comportamiento de la demanda de los productos de Granmarca, se puede decir que todos poseen un comportamiento aleatorio y se ajustan a una distribución de Poisson, ahora el siguiente paso es efectuar el pronóstico de la demanda de los productos para el año 2013, cuyas cifras serán utilizadas durante los siguientes capítulos de la investigación. 5.4 Pronóstico de la demanda La demanda futura es una variable externa que se escapa del control de la empresa, en el caso de Granmarca, al poseer una demanda aleatoria se ha visto en dificultades para producir a una tasa moderada que satisfaga su demanda sin necesidad de incurrir en excesos de producción y costos elevados de inventario. De allí se desprende la importancia de de 94

realizar una estimación que le permita a la empresa modificar sus niveles de producción y lograr satisfacer los pedidos de sus clientes. La proyección de la demanda que se realizará es de mediano plazo, puesto que comprende los doce meses del año 2013. Se sabe que la demanda de la empresa es irregular pero se ajusta a una distribución de probabilidad por lo que ese es el punto de partida para llevar a cabo el pronóstico de periodos futuros. La respectiva proyección que se realizará para cada uno de los productos corresponde a una serie de tiempo, puesto que en los datos de las ventas se observa una secuencia ordenada de valores de una variable en intervalos de tiempo periódicos y consecutivos. Para el cálculo de los pronósticos se hizo uso del software Minitab 16, el cual es ideal para realizar este tipo de proyecciones y es de mucha utilidad al momento de agilizar el proceso de los cálculos. Este programa a su vez generó las graficas de cada uno de los pronósticos, las cuales se muestran a continuación:

Producto 1 Orlanditos 22 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 1 3000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

2500

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

2000 1500 1000 500

95

0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

0,2 0,2 0,2

Figura 10. Pronóstico de la demanda del producto 1 Fuente: Software Minitab 16

La demanda del producto 1 es probabilística pero presenta ciertos patrones de tendencia y estacionalidad debido a que hay picos de ventas en algunos meses y luego estas declinan de manera abrupta, por lo que el software Minitab 16 realiza el ajuste correspondiente para generar un pronóstico para el año 2013 de 12.726 unidades. Producto 2 Orlanditos 22 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 2 5000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

4000

Constantes de suavización Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

Unidades

3000

2000

1000

0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 11. Pronóstico de la demanda del producto 2 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronóstico el 2013: 22.2873 unidades. Pronóstico depara la demanda del Producto 8000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

7000

Producto 3. Bonchitos 45 Grs. Unidades

6000

Constantes de suavización Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

5000 4000 3000 2000

96

1000 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

y

Figura 12. Pronóstico de la demanda del producto 3 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 14.947 unidades. Producto 4. Bonchitos 95 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 4 9000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

8000 7000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

6000 5000

0,2 0,2 0,2

4000 3000 2000 1000 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 13. Pronóstico de la demanda del producto 4 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

Pronóstico de la demanda del Producto 5

de

tendencia

5000 estacionalidad, pronóstico para el 2013: 19.012 unidades.Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

4000

Producto 5. Maní en Concha Tostado 30 Grs.

Constantes de suavización Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

Unidades

3000 2000 1000

97

0

2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

y

Figura 14. Pronóstico de la demanda del producto 5 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 13.151 unidades. Producto 6. Maní en Concha Tostado 100 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 6 15000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

10000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

5000

0,2 0,2 0,2

0 -5000 -10000

2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 15. Pronóstico de la demanda del producto 6 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

Pronóstico de la demanda del Producto 7

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 60.181 unidades.Variable 10000 Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

7500

Producto 7. Maní en Concha Tostado 200 Grs.

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

5000 2500

0

98

-2500 -5000 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

0,2 0,2 0,2

y

Figura 16. Pronóstico de la demanda del producto 7 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 48.695 unidades. Producto 8. Cotufas Acarameladas 25 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 8 1400

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

1200

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

1000 800

0,2 0,2 0,2

600 400 200 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 17. Pronóstico de la demanda del producto 8 Fuente: Software Minitab 16

DemandaPronóstico probabilística componente de la demandacon del Producto 9

de

tendencia

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 4.280 unidades.Variable Actual 2000

Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

Unidades

Producto 1000 9. Maní Manía Salado 25 Grs.

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

0

-1000

99

-2000 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

0,2 0,2 0,2

y

Figura 18. Pronóstico de la demanda del producto 9 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 16.202 unidades. Producto 10. Maní Manía Salado 175 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 10 Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

30000 25000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

20000

0,2 0,2 0,2

15000 10000 5000 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 19. Pronóstico de la demanda del producto 10 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

Pronóstico de la demanda del Producto 11

de

tendencia

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 60.826 unidades.Variable 20000

Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

Unidades

15000 Producto 11. Maní Manía Salado Lata 165 Grs

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

10000

5000

100 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

0,2 0,2 0,2

y

Figura 20. Pronóstico de la demanda del producto 11 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 52.390 unidades. Producto 12. Maní Manía Japonés 25 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 12 Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

2000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

1000

0,2 0,2 0,2

0

-1000

-2000 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 21. Pronóstico de la demanda del producto 12 Fuente: Software Minitab 16 Pronóstico de la demanda del Producto 13 Demanda probabilística con componente

20000

de

tendencia

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 11.003 unidades. 15000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

Producto 13. Maní Manía Japonés 175 Grs. 10000

5000

101 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

0,2 0,2 0,2

y

Figura 22. Pronóstico de la demanda del producto 13 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 58.591 unidades. Producto 14. Chicharrón Picante 22 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 14 2000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

Unidades

1500

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

1000

0,2 0,2 0,2

500

0

-500 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 23. Pronóstico de la demanda del producto 14 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

Pronóstico de la demanda del Producto 15

probabilística

con

componente

de

10000 estacionalidad, pronóstico para el 2013: 8.130 unidades. 8000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

Unidades

Producto 15. Chicharrón Picante 50 Grs. 6000 4000 2000

102 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

tendencia

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

20

22

24

0,2 0,2 0,2

y

Figura 24. Pronóstico de la demanda del producto 15 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 37.767 unidades. Producto 16. Platanito Natural 40 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 16 Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

10000

Unidades

5000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

0,2 0,2 0,2

0

-5000

-10000 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

Figura 25. Pronóstico de la demanda del producto 16 Fuente: Software Minitab 16 de la demanda del Producto 17 Demanda Pronóstico probabilística con componente

35000

de

tendencia

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 47.152 unidades. 30000

Unidades

25000 Producto 17. Platanito Natural 125 Grs.

Constantes de suavización Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

20000 15000 10000

103

5000 0 2

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

y

Figura 26. Pronóstico de la demanda del producto 17 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 35.789 unidades. Producto 18. Platanito Maduro 40 Grs. Pronóstico de la demanda del Producto 18 3000

Variable Actual Ajustes Pronósticos IP de 95,0%

Unidades

2000

Constantes de suavización Alfa (nivel) Gamma (tendencia) Delta (estacional)

1000

0,2 0,2 0,2

0

-1000 2

15000

4

6

8

10

12 14 Meses

16

18

20

22

24

co de l a demanda del P r oducto 9 FiguraP ronósti 27. Pronóstico de la demanda del 1producto 18 Variable Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

10000

A ctual

A justes tendencia de Pronósticos IP de 95,0%

Unidades

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 12.597 unidades.

C onstantes de suavización Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

5000

Producto 19. Platanito Maduro 125 Grs 0

-5000

104 -10000 2

4

6

8

10

12 14 16 Meses

18 20

22

24

y

Figura 28. Pronóstico de la demanda del producto 19 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilística

con

componente

de

tendencia

y

estacionalidad, pronóstico para el 2013: 14.522 unidades. De esta manera concluye el pronóstico de la demanda para el año 2013. Las cifras que se obtuvieron mediante el uso del software, son de gran utilidad para el desarrollo de los capítulos posteriores de la investigación.

CAPÍTULO VI CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

105

Antes de determinar los niveles óptimos de inventario que se deben mantener en el almacén de Granmarca, se debe realizar una clasificación de los productos elaborados por la empresa, mediante el método ABC, con el fin de jerarquizarlos y así determinar cuáles de éstos deben ser controlados de una manera más rigurosa, facilitando así que se concentren los esfuerzos en las áreas de mayor prioridad. Es importante tener en cuenta que, mediante este análisis se evaluaron los productos y se estableció que algunos de ellos representan el grueso de las operaciones, básicamente gracias al valor de consumo o el valor de necesidad, el cual fue el criterio principal evaluado en este capítulo. 6.1 Procedimiento para la clasificación ABC de los productos por el valor de uso 1. En primer lugar, se muestran las cifras de las ventas pronosticadas para el año 2013, información que se obtuvo en el capítulo anterior y que puede visualizarse en la siguiente tabla: Tabla 18. Demanda pronosticada para el año 2013

Cód Demanda Cód Demanda Cód Demanda 1 12.726 6 60.181 11 52.390 2 22.287 7 48.695 12 11.003 3 14.947 8 4.280 13 58.591 4 19.012 9 16.202 14 8.130 5 13.151 10 60.826 15 37.767

Cód 16 17 18 19

Demanda 47.152 35.789 12.597 14.522

Fuente: Los autores

2. Se muestra el precio unitario de cada uno de los productos junto con la demanda pronosticada. Ver tabla 13. Tabla 19. Precio Unitario y Demanda durante el año 2013

106

Cód.

Producto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Orlanditos 22 Grs. Orlanditos 65 Grs. Bonchitos 45 Grs. Bonchitos 95 Grs. Maní en Concha Tostado 30 Grs. Maní en Concha Tostado 100 Grs. Maní en Concha Tostado 200 Grs. Cotufas Acarameladas 25 Grs. Maní Manía Salado 25 Grs. Maní Manía Salado 175 Grs. Maní Manía Salado Lata 165 Grs. Maní Manía Japonés 25 Grs. Maní Manía Japonés 175 Grs. Chicharrón Picante 22 Grs. Chicharrón Picante 50 Grs. Platanito Natural 40 Grs. Platanito Natural 125 Grs. Platanito Maduro 40 Grs. Platanito Maduro 125 Grs.

Precio Unitario 3,15 4,95 4,95 7,90 3,25 9,80 19,90 2,85 4,95 19,90 24,95 4,95 19,90 4,80 11,80 4,90 15,95 4,90 15,95

Demanda Anual 12.726 22.287 14.947 19.012 13.151 60.181 48.695 4.280 16.202 60.826 52.390 11.003 58.591 8.130 37.767 47.152 35.789 12.597 14.722

Fuente: Los autores

3. Luego se multiplicó cada uno de los precios unitarios por su respectiva cantidad de ventas anuales y de esta forma se obtiene el valor de uso unitario de cada artículo, posteriormente se realiza una sumatoria de todos los valores de uso para así obtener un total del valor de uso. A continuación se muestra el cálculo aplicado al código 1, cabe destacar que estos cálculos se realizaron con ayuda del software Microsoft Excel 2007.

Valor de Uso unitario = Precio Unitario x Demanda Anual

107

Código 1.

VU: 3.15 x 12.726= 40.086,9

En la tabla se observan los resultados de los cálculos aplicados a cada uno de los productos. Tabla 20. Valor de Uso Anual

Cód.

Producto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Orlanditos 22 Grs. Orlanditos 65 Grs. Bonchitos 45 Grs. Bonchitos 95 Grs. Maní en Concha 30 Grs. Maní en Concha 100 Grs. Maní en Concha 200 Grs. Cotufas Acarameladas 25 Grs. Maní Manía Salado 25 Grs. Maní Manía Salado 175 Grs. Maní Salado Lata 165 Grs. Maní Manía Japonés 25 Grs. Maní Manía Japonés 175 Grs. Chicharrón Picante 22 Grs. Chicharrón Picante 50 Grs. Platanito Natural 40 Grs. Platanito Natural 125 Grs. Platanito Maduro 40 Grs. Platanito Maduro 125 Grs.

Precio Unitario 3,15 4,95 4,95 7,90 3,25 9,80 19,90 2,85 4,95 19,90 24,95 4,95 19,90 4,80 11,80 4,90 15,95 4,90 15,95

Demanda Anual 12.726 22.287 14.947 19.012 13.151 60.181 48.695 4.280 16.202 60.826 52.390 11.003 58.591 8.130 37.767 47.152 35.789 12.597 14.522

Precio x Demanda 40.086,9 110.320,65 73.987,65 150.194,8 42.740,75 589.773,8 969.030,5 12.198 80.199,9 1.210.437,4 1.307.130,5 54.464,85 1.165.960,9 39.024 445.650,6 343.490 1.527.834,55 61.725,3 231.415,9 Fuente: Los

autores

Total Precio x Demanda 7.386.431,75 (Total Valor de Uso) 4. Una vez hallado el valor de uso unitario de cada producto, se debe obtener el porcentaje d ese valor, aplicando la siguiente ecuación: %VU =

V

x 100

T Donde: V: Valor de Uso

108

T: Total de Valor de Uso Se muestra el cálculo realizado para el código 1 y los demás se obtuvieron con el software Microsoft Excel 2007. En la tabla pueden observarse todos los resultados de los cálculos. Cód.1 %VU =

40.086,9 7.386.431,75

= 0,00542709 x 100 = 0,5427

Tabla 21. Porcentaje de Valor de Uso

Cód.

Valor de Uso

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

0,003733 0,010275 0,006891 0,025025 0,003980 0,054930 0,090253 0,001136 0,007469 0,212823 0,121743 0,005072 0,108595 0,003634 0,041506 0,031991 0,142299 0,005748 0,122887

% Valor de Uso 0,5427 1,0275 0,6891 2,5025 0,3980 5,4930 9,0253 0,1136 0,7469 21,2823 12,1743 0,5072 10,8595 0,3634 4,1506 3,1991 14,2299 0,5748 12,2887

Fuente: Los autores

5. Por último se realiza una sumatoria acumulada de los porcentajes de valor de uso, hasta llegar a 80%, los productos que entren en este rango, pertenecen al grupo A, los productos entre 80% y 95% pertenecen al grupo B y los de 95% a 100% hacen parte del grupo C.

109

Tabla 22. Clasificación ABC por Valor de Uso

Cód.

Valor de Uso

10 17 19 11 13 7 6 15 16 4 2 9 3 18 12 5 1 14 8

0,212823 0,142299 0,122887 0,121743 0,108595 0,090253 0,054930 0,041506 0,031991 0,025025 0,010275 0,007469 0,006891 0,005748 0,005072 0,003980 0,005427 0,003634 0,001136

% Valor de Uso 21,2823 14,2299 12,2887 12,1743 10,8595 9,0253 5,4930 4,1506 3,1991 2,5025 1,0275 0,7469 0,6891 0,5748 0,5072 0,3980 0,5427 0,3634 0,1136

%VU Acumulado 21,2823 35,5122 47,8009 59,9752 70,9847 80,01 85,503 89,6536 92,8527 95,3552 96,3827 97,1296 97,8187 98,3935 98,9007 99,2987 99,5164 99,8974 100

Clasificación TIPO A TIPO A TIPO A TIPO A TIPO A TIPO B TIPO B TIPO B TIPO B TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C

Fuente: Los autores

En la tabla se muestra la sumatoria acumulada para categorizar los productos y a la vez se observa la clasificación de cada uno de los productos elaborados por Granmarca. Para finalizar se realiza un resumen de los resultados obtenidos a través del análisis ABC, se elabora una tabla mostrando el porcentaje de participación de cada producto respecto a los 3 grupos. Luego se muestran los resultados de la clasificación en un gráfico de barras, así como también los resultados de porcentaje de valor de uso. Ver tabla 23 y Figuras 29 y 30.

110

Tabla 23. Resumen de Clasificación ABC

Fuente: Los autores

Figura 29. Análisis ABC Fuente: Los autores

Figura 30. % Valor de Uso Fuente: Los autores

111

Mediante los datos arrojados por la tabla 23 y la figura 29 se observa que un 26,32 de los productos representan gran importancia o valorización dentro de la empresa. Debido a lo anterior se puede deducir que basta con controlar rigurosamente los 5 primeros productos y así se estaría administrando el 80% del valor total del inventario. Para los productos tipo B, se puede decir que representan el 21,05% del total de los productos, contando con un porcentaje de utilización de 22,02% del monto total y requieren un control intermedio, mientras que los productos tipo C tienen el mayor porcentaje de participación pero no requieren un control tan estricto como los otros productos.

112

CAPÍTULO VII APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIO En esta sección se realiza la aplicación de un modelo de inventario, el cual busca ofrecer políticas óptimas de inventario que le permitan a la empresa optimizar sus actividades. Al momento de elegir el modelo adecuado se tomaron en cuenta las diferentes dificultades que presenta Granmarca en la actualidad, una de ellas es el tamaño de sus lotes de producción que, están generando una cantidad excesiva de stock de productos terminados y a su vez se incurre en altos costos de retención y preparación de la producción. Este problema se debe principalmente a que su demanda es probabilística y la empresa siempre mantiene un stock de seguridad para poder satisfacer alguna demanda impredecible. El modelo de inventario que puede proponer mejoras a esta problemática es el modelo de Lote Económico de Producción (LEP), el cual considera que se colocan en el inventario las unidades producidas a una tasa constante de abasto. Cabe destacar que este modelo sólo se puede usar en casos donde la tasa de producción es mayor a la tasa de demanda, como es el caso de Granmarca. Dicho modelo está diseñado para situaciones de producción en las que, una vez que se inicia la producción se añaden al inventario un numero constante de unidades cada día, hasta terminar la tanda o corrida de producción, los demás supuestos básicos e información relevante de este modelo, se encuentran descritos en el capítulo 2. En el capítulo 5 se realizó el estudio del comportamiento de la demanda y se logró pronosticar la que posiblemente se presentará para el 113

año 2013. Anderson y Sweeney (2004) establecen en su libro que: “Aunque estamos en una situación de demanda probabilística, al contar con una estimación de la demanda anual esperada, podemos aplicar el modelo de Lote de Producción Económico como una aproximación de la mejor cantidad a producir”. Ante lo anterior, se puede decir que con los pronósticos de la demanda obtenidos en el capítulo 5, es posible aplicar este modelo, cuyo objetivo principal es optimizar los niveles de producción y a su vez disminuir en lo posible los costos asociados a este proceso. 7.1 Determinación de los costos para el modelo Para la aplicación del modelo es necesario contar con una serie de datos, entre estos, los siguientes costos: 7.1.1 Costos de ordenar y preparar la producción (Co) Aquellos costos que se originan cuando se emite la orden de producción y debido a las actividades que se deben realizar cuando una máquina o línea de producción cambia el tipo de producto que se está elaborando. Para este caso se obtuvo la siguiente información, gracias al departamento de administración de la empresa.

114

Tabla 24. Costos de preparar y ordenar la producción

Utilización Papelería Electricidad Verific. de Operaciones Pérdida de Producción TOTAL

Costos 27,17 Bs/orden 31,23 Bs/orden 80 Bs/orden 15,78 Bs/orden 154,18 Bs/orden

Fuente: Departamento de Administración de Granmarca

Cabe destacar que este costo se mantendrá constante para todos los cálculos, debido a que se incurre en el mismo costo para ordenar y preparar la producción de los 19 productos elaborados por la empresa. 7.1.2 Costo de mantener una unidad en inventario (Ch) Este costo también llamado costo de tenencia, está calculado en una base anual y se expresa como un porcentaje sobre el costo total de la producción de cada producto (i), a continuación se muestran los porcentajes, gracias a la información que también fue facilitada por el Departamento de Administración: Tabla 25. Porcentaje anual de tenencia

Elementos del costo Costo de financiamiento Seguros Mermas y deterioros Gastos de almacenaje Mantenimiento Electricidad % Anual de tenencia (i)

% Anual 8,6% 1,0 % 1,2% ---------3% 11,6% 25,2%

Fuente: Departamento de Administración de Granmarca

La tasa anual de tenencia se multiplica por el costo unitario de cada producto, cumpliendo con la fórmula Ch = i * c. En la siguiente tabla se muestran los costos de mantener cada uno de los productos en inventario

115

(una unidad durante un año), valores que se utilizarán en la aplicación del modelo y cuyos resultados fueron calculados con la ayuda del software Microsoft Excel 2007.

Tabla 26. Costos de Mantener de cada producto

Costo unitario 1,12 1,4 1 1,4 1 1 1,44 0.9 1,72 4,32 1 1 1 1,4 1 1,4 1 1,4 1

Cód 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

% Anual de Tenencia (i) 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Ch 0,28 0,35 0,25 0,35 0,25 0,25 0,36 0,1 0,43 1,08 0,25 0,25 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25

Fuente: Los autores

Una vez calculados los costos necesarios, se procede a aplicar el modelo de Lote Económico de Producción múltiple para los 19 productos debido a que éstos se elaboran con las mismas máquinas. 7.2 Solución del modelo La fórmula para calcular el número de ciclos al año es: n

N

*

=

∑Ch i =0

i

Di (1 −d i n

2∑ Co i i =1

116

pi )

La empresa posee una capacidad productiva de 80.000 unidades al año para elaborar cada producto, para obtener la capacidad de producción total se multiplica este valor por los 19 productos para obtener un total de 1.520.000 unidades de todos los productos elaborados anualmente, para obtener la producción diaria se toman en cuenta los 323 días que labora la empresa y esto da como resultado 4.700 unidades diarias. En cuanto a la demanda diaria, la sumatoria de la demanda anual de todos los productos es de 570.248 unidades la cual se divide entre los días laborables para obtener un total de 1.765. Los resultados de estos cálculos realizados con el software Microsoft Excel 2007 pueden ser visualizados en el anexo D. Como se cuenta con todos los datos necesarios se procede entonces a aplicar la fórmula para los productos:

N* = 5,27 Bs./unidad) (570.248) ((1 - (1.765/4.700)) ((2)(154,18 Bs./orden(19 productos)

= 16,7

Es decir, durante el año se llevarán a cabo 17 ciclos de producción. El siguiente paso es determinar cuántas unidades deben elaborarse de cada producto, según la fórmula:

Qi* =

Di

117

N

Por lo tanto en el caso del producto 1 el número de unidades óptimas a producir es:

Q1* = D1 N

=

12.726 unds/año 17 ciclos

= 749 unidades/orden

El mismo cálculo fue realizado para los demás productos, con la finalidad de determinar el lote óptimo de producción, los resultados de dichos cálculos pueden visualizarse en la tabla 27.

Luego se debe calcular el tiempo de duración de cada corrida de producción, es decir, el tiempo total del ciclo, este se realiza mediante la siguiente fórmula: T=

Q* d

= 749 39

= 19 días

Esto quiere decir que transcurren 19 días entre cada corrida de producción. Cabe destacar que se realizó el mismo cálculo para el resto de los productos, los resultados pueden visualizarse en la tabla 27. Para calcular el inventario máximo que el almacén puede esperar se necesita la demanda diaria que en este caso es d = 39 unidades/día y luego se utiliza la siguiente fórmula: Imáx1 = Q* (1 – d÷p) = 749 (1 – (39 und/día ÷ 248 und/dia) = 731 unds. El siguiente paso es determinar si el almacén podrá abastecer la demanda durante el tiempo en que no se esté elaborando el producto,

118

para lo cual se realiza el siguiente cálculo donde Td equivale al tiempo del ciclo donde no se presenta producción: Td = 1/N = 1/17 = 0,058 años, lo que equivale a 18 días Consumo = Td * Demanda diaria = 18 días * 39 und/día = 702 unidades Obteniendo como resultado una tasa de consumo inferior al nivel de inventario que se puede esperar en el almacén durante el tiempo donde no exista producción, los mismos cálculos fueron realizados para los demás productos de la empresa donde se observó que el almacén posee unidades suficientes para abastecer su demanda, los resultados pueden observarse en la tabla 27. Ahora se representa gráficamente la situación de los niveles de inventario del producto 1 al aplicar el modelo propuesto donde se refleja el tamaño óptimo de producción de cada corrida, el nivel de inventario máximo y promedio que existirá en el almacén y los tiempos de producción y de consumo que representan el tiempo total del ciclo:

119

Figura 31. Niveles de inventario de Prod. 1 al aplicar el modelo Fuente: Los autores

Para finalizar se deben calcular los costos totales de mantener el inventario y preparar la producción del producto 1 para así obtener el costo total del inventario durante un año, para ello se utilizan las siguientes formulas: ChT1 = Iprom (Ch) = (365 unds) (0,287 Bs./und) = 177,8 Bs. CoT = N (Co) = 17 ordenes/año (154,18 Bs./orden) = 2.621,06 Bs./año Por último se calcula el costo total de inventario anual: CTI = ChT + CoT = 177,8 Bs. + 2.621,06 Bs./año = 2.798,86 Bs./año Cabe destacar, que el producto 1 pertenece al grupo C según la clasificación ABC, pero el modelo es aplicable a todos los productos de la empresa sin importar su valor dentro de la organización ni el nivel jerárquico que represente.

120

Ahora se presenta una tabla con todos los resultados provenientes de los cálculos de la aplicación del modelo a cada uno de los productos que elabora la empresa. Cabe mencionar que dichos cálculos fueron realizados con ayuda del software Microsoft Excel 2007. Tabla 27. Resultados de la aplicación del modelo a los 19 productos Fuente: Los autores

Cód. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Q Und. 748 1311 879 1118 773 3540 2864 251 953 3578 3081 647 3446 478 2221 2773 2105 741 854

T 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

Consumo 702 945 714 852 646 877 1120 238 760 857 1063 558 922 429 1172 1138 1163 624 699

Imax Unds. 731 1242 832,95 1059,49 732,87 3353,73 2713,65 238,51 902,89 3389,68 2919,56 613,17 3265,13 453,06 2104,66 2627,66 1994,43 702 809,27

CoT Bs. 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06

ChT Bs. 177,8 173,88 116,61 148,32 102,60 469,52 379,91 33,39 126,40 474,55 408,73 85,84 457,11 63,42 294,65 367,87 279,22 98,28 113,29

CTI Bs. 2.798,86 2.794,94 2.737,67 2.769,38 2.723,66 3.090,58 3.000,97 2.654,45 2.747,46 3.095,61 3.029,79 2.706,90 3.078,17 2.684,48 2.915,71 2.988,93 2.900,28 2.719,34 2.734,35

Como se puede observar en la tabla, los niveles de consumo entre cada corrida de producción no superan la cantidad de stock del almacén, lo cual indica que es factible para Granmarca aplicar este modelo debido a que su inventario no presentará quiebres en ningún momento, es decir, la demanda siempre estará satisfecha. Como se trata de múltiples productos, se propone el siguiente plan de producción, ajustado a los 323 días laborables de la empresa, la 121

siguiente tabla posee 323 celdas, cada una de ellas representa un día laborable y dentro de ella se visualiza el código del producto que debe producirse ese día, tomando en cuenta los tiempos entre corridas de producción de cada artículo. Este plan de producción le indica a la empresa el orden que debe seguir para elaborar cada producto, tomando en cuenta aquellos que utilizan las mismas máquinas en su proceso de elaboración de manera que el tiempo de preparación de maquinaria se reduzca. Cabe destacar que los productos se dividieron en 3 grupos según las máquinas que comparten durante su proceso de elaboración, es decir, los productos 1,2,3,4,8,14 y 15 utilizan exactamente las mismas máquinas en

su

proceso

productivo,

el

segundo

grupo

corresponde

a

5,6,7,9,10,11,12 y 13; y el tercer grupo a 16,17, 18 y 19. El plan de producción propuesto sigue este orden debido a que de esta manera se pueden producir los 19 artículos tal cual como lo indica el modelo de inventario aplicado. Con esto se verifica que el modelo de Lote Económico de Producción para productos múltiples puede ser empleado por Granmarca para optimizar sus procesos sin dejar de satisfacer la demanda.

122

Tabla 28. Plan de Producción Propuesto (323 días laborables)

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17

18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

Fuente: Los autores

123

Para determinar si realmente le conviene a la empresa aplicar el modelo de Lote Económico, se deben comparar los costos actuales en los que se incurre y los costos propuestos por el modelo, para esto se muestran los datos del funcionamiento actual de Granmarca para el producto 1: Producto 1 Orlandito 22 Grs Nivel promedio de inventario = 4.862 unidades Número de corridas al año = 5 Costo total de mantener ChT = 2.168,45 Bs./año Costo total de ordenar y preparar CoT = 3.770,9 Bs./año Costo total de inventario CIT = 2.939,35 Bs./año Tabla 29. Diferencia entre costos actuales y propuestos del prod. 1.

Actual Bs./año 2.168,45 3.770,9 5.939,35

Costo ChT CoT CIT

Propuesto Bs./año 177,8 2621,06 2.798,86

Diferencia 1.990,65 1.149,84 3.140,49 Fuente: Los autores

Es importante notar el ahorro en los costos que se puede atribuir al hecho de organizar de una manera más efectiva la producción; en este caso se ahorran aproximadamente 3.140,49 Bolívares al implementar el modelo propuesto. Los mismos cálculos fueron realizados para cada uno de los productos y se resumieron en la siguiente tabla para obtener un monto total de ahorro en costos, gracias a la aplicación del modelo de Lote Económico de Producción: Tabla 30. Comparación de costos totales

124

Cód

CTI Actual

CTI Propuesto

125

Diferencia Bs./año

1 5.939,35 2 7.042,20 3 4.523,18 4 8.305,50 5 5.369,42 6 5.408,83 7 4.376,56 8 3.641,41 9 4.297,75 10 6.965,83 11 5.848,63 12 4.363,87 13 6.590,24 14 5.094,76 15 9.801,84 16 4.394,64 17 5.708,25 18 4.113,55 19 6.437,77 TOTAL 108.223,58

2.798,86 2.794,94 2.737,67 2.769,38 2.723,66 3.090,58 3.000,97 2.654,45 2.747,46 3.095,61 3.029,79 2.706,90 3.078,17 2.684,48 2.915,71 2.988,93 2.900,28 2.719,34 2.734,35 54.171,53

3.140,49 4.247,26 1.785,51 5.536,12 2.645,76 2.318,25 1.375,59 986,96 1.550,29 3.870,22 2.818,84 1.656,97 3.512,07 2.410,28 6.886,13 1.405,71 2.807,97 1.394,21 3.703,42 54.052,05

Fuente: Los autores

Como se puede observar en los cálculos anteriores, el modelo propone una serie de costos que al compararlos con los actuales resultan menores por lo que se recomienda a la empresa tomar en cuenta la aplicación de este modelo en sus actividades ya que el ahorro y el beneficio que conlleva es bastante considerable.

CAPÍTULO VIII PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN

126

Una vez aplicado el modelo de inventario ideal para mantener un tamaño óptimo de producción y de productos en el almacén, es necesario plantear algunos planes de acción que servirán como propuesta para que Granmarca solvente las dificultades que viene presentando en el desarrollo de su ciclo logístico. El objetivo principal de estas estrategias es, optimizar las actividades que realiza Granmarca y a su vez, garantizar el buen funcionamiento de la organización. Para plantear las diversas propuestas, se toman en cuenta los problemas críticos que se observaron al hacer el análisis del ciclo logístico y por cada una de éstas se genera una propuesta orientada a dar soluciones detallando la forma en que se deben llevarse a cabo, el tiempo de duración de cada una de las actividades, los responsables de los diversos pasos de acción, los recursos materiales que se utilizarán y los diferentes mecanismos de retroalimentación presentes. Durante la evaluación del ciclo logístico, se observaron 3 problemas con diferentes niveles de criticidad, a continuación se muestran cada uno de ellos con su respectiva propuesta y planes de acción a seguir: En primer lugar, se debe atender el problema que más afecta el adecuado funcionamiento del ciclo logístico, el cual se genera a raíz del desconocimiento del tamaño óptimo de inventario, para lo cual se propone lo siguiente: 8.1 Propuesta: Establecer políticas de inventario óptimas Tabla 31. Plan de acción 1

127

Objetivo: Planificar los procedimientos a seguir para llevar a cabo el control óptimo del inventario. Acciones

Responsable

Realizar la proyección de la demanda.

Jefe del Depto. De Logística

Clasificar los productos por valor de utilización

Jefe del Depto. De ventas

2 horas

Jefe del Depto. De Admón.

1 día

Determinar los costos derivados de la gestión de inventarios Aplicar el modelo de inventario Lote Económico de Producción

Jefe del Depto. De Logística

Recursos Materiales

Tiempo

1 día

2 días

Datos de las ventas del último año, software Minitab Datos de las ventas del último año, software Microsoft Excel Información financiera de la empresa, Software Microsoft Excel Teoría de Investigación Operativa, Software Microsoft Excel

Mecanismos de Retroalimentación Resumen del informe de la proyección de la demanda de los productos. Análisis del informe de la clasificación ABC Resumen de los costos asociados a los inventarios Informe sobre el tamaño óptimo de producción y stock en almacén Fuente: Los

autores

En segundo lugar y tomando como referencia el nivel de criticidad del problema, le corresponde a la ausencia de un sistema automatizado que agilice las actividades y procesos del ciclo logístico. Esta es una dificultad que genera retraso en el funcionamiento de la empresa, debido a que la mayoría de las actividades se llevan a cabo de manera manual y esto produce una gran cantidad de registros que deben ser archivados pero que cada vez se acumulan de manera excesiva y todo esto podría solventarse con la implementación de un sistema automatizado que registre de manera eficaz la información y además la proteja de perdidas e indebida manipulación. La actividad que requiere con más urgencia la implementación de un software es la de controlar los niveles de inventario de la organización. 128

Es importante recordar que estamos en la era de la tecnología y es necesario hacer uso de ella para optimizar los procesos de la empresa, en especial los procesos que se involucran en el manejo y control de inventario, por lo cual se plantea lo siguiente: 8.2 Propuesta: Automatizar las actividades de control de inventario dentro del almacén. Tabla 32. Plan de acción 2

Objetivo: Implementar un sistema de información adecuado con el modelo de inventario propuesto, que permita suministrar información sobre los niveles del inventario existentes. Acciones

Responsable

Recopilar y analizar los requerimientos del software

Gerente General y Jefe del almacén

Localizar y seleccionar el encargado del desarrollo del software

Gerente General

Conceptualizar el sistema de información

Gerente General y Programador

Evaluar detalladamente los registros manuales

Programador

Desarrollo e implementación del sistema de información

Configuración y

Programador Programador y Gerente

Recursos Materiales

Mecanismos de Retroalimentación

7 días

Formato de registro de la existencia de productos en almacén

Informe de requerimientos de software

7 días

Información de diversos desarrolladores de software

Evaluación del personal a contratar

2 días

Informe de requerimientos de software, presupuesto.

Reporte de resultados obtenidos

15 días

Registros manuales del inventario de la empresa

Análisis del sistema manual utilizado por la empresa

30 días

Recursos financieros, equipos de computación

Software desarrollado

Equipos computacionales

Informe del funcionamiento del software

Tiempo

30 días

129

prueba del software

General

Adiestramiento de personal

Programador

15 días

Mantenimiento y auditorias del Sistema de Información

Programador y Gerente General

-------

Equipos computacionales, Manual de usuario Equipos computacionales, Manual de usuario

Personal capacitado para el manejo del software

Registros generados por el software Fuente: Los

autores

En tercer y último lugar se encuentra el problema de la deficiente señalización dentro del almacén lo que dificulta la rápida ubicación de los diferentes productos dentro del mismo, aparte no se aplica el método Primero en entrar, Primero en Salir, lo cual ha generado que algunos productos caduquen dentro del almacén por no tener un control adecuado sobre eso, para darle una posible solución a este punto se plantea lo siguiente: 8.3 Propuesta: Aplicar las políticas FIFO (Primero en entrar, primero en salir) Tabla 33. Plan de acción 3

Objetivo: Implementar un método de señalización dentro del almacén Acciones Recopilar y registrar la información de los pedidos que llegan al almacén

Responsable

Jefe y personal del almacén

Recursos Materiales

Mecanismos de Retroalimentación

Formato de registro de los pedidos que llegan al almacén

Resumen de información de stock

Tiempo

3 horas

130

Elaborar una etiqueta de señalización para cada tipo de insumo y producto que llegue al almacén

Personal del almacén

Almacenar por orden de llegada y de fecha de vencimiento los insumos y productos

Jefe y personal del almacén

Dar seguimiento y revisión continua de la adecuada disposición de los productos

Gerente y Jefe de Almacén

Verificar la señalización y fecha de vencimiento al momento de retirar el pedido del almacén de acuerdo a las políticas FIFO

Jefe y personal del almacén

2 días

Información de cada tipo de producto e insumo, etiquetadora

Agilidad y facilidad al momento de almacenar o retirar los productos e insumos

3 horas

Registro de pedidos que llegan al almacén

Facilidad de acceso a los pedidos

1 día

Formato de resumen de información de stock

Resumen del informe de efectividad y desempeño del método FIFO

30 minutos

Señalización del almacén e información de cada tipo de producto e insumo

Resumen de resultados del método FIFO

Fuente: Los autores

131

CONCLUSIONES Gracias a la aplicación de una encuesta al personal de Granmarca, se logró conocer el funcionamiento del ciclo logístico, el cual se ubica en el nivel 2, es decir, un nivel intermedio que refleja una serie de aspectos negativos como la ausencia de políticas de inventario, falta de sistemas automatizados para sus actividades y deficiencias en cuanto a la señalización dentro del almacén. Mediante una matriz de priorización de problemas, se ordenaron de acuerdo a su nivel de criticidad para darle respuesta al que se consideró más urgente sin dejar de un lado los de menor grado de importancia. En cuanto al comportamiento de la demanda, se pudo conocer si ésta es Determinística o probabilística, los resultados arrojaron un comportamiento probabilístico en la totalidad de los productos generando un alto grado de incertidumbre en cuanto al control de las ventas que se pueden generar para estimaciones futuras. Debido a lo anterior, se procedió a realizar un ajuste de probabilidad que generó una distribución de Poisson para todos los datos, comprobándose la misma por medio de una prueba de bondad que demostrara la veracidad de los datos y a su vez permitiera realizar el pronóstico de la demanda para el año 2013 con ayuda del software Minitab 16, datos que resultan de mucha utilidad al momento de proponer el modelo de inventario. Mediante el análisis ABC, se clasificaron los 19 productos que elabora la empresa, dando como resultado que 5 de ellos pertenecen al grupo A, 4 al grupo B y los 10 restantes al grupo C. Esto quiere decir 132

que se cumple con el criterio de que los productos A corresponden al 80% del valor de inventario, los productos B al 15% y los C al 5%. Debido al problema de exceso de producción dentro de la empresa, se propuso la aplicación del modelo de inventario Lote Económico de Producción de productos múltiples, sugiriendo un plan de producción ajustado al modelo, el cual demostró que al ser utilizado puede reducir considerablemente los costos totales del inventario, debido a que la capacidad instalada dentro de la empresa es muy superior a la demanda y se están generando en la empresa costos excesivos, los cuales pueden ser invertidos en otra área. La aplicación de este modelo resulta factible para la empresa, ya que, mediante los cálculos realizados se pudo comprobar que al reducir la producción, el almacén aún contará con la suficiente capacidad para abastecer la demanda y no se presentará un quiebre su inventario. Evidentemente, el ahorro en gastos es notable, pero la aplicación del modelo también permite un mejor control en cuanto a los ciclos o corridas de producción, ya que se pueden calcular con exactitud disminuyendo así el tiempo de cada ciclo, por lo que es posible apagar las maquinas para que se les pueda dar un adecuado y constante mantenimiento, alargando así su periodo de vida útil. A través de las propuestas de planes de acción, Granmarca puede solventar las diferentes problemáticas que presenta en relación al funcionamiento de las actividades que conforman a su ciclo logístico, basándose en el cumplimiento de cada uno de los procedimientos. Cabe destacar que se plantearon objetivos viables que pueden ser llevados a cabo por la empresa en corto plazo de manera que ayuden a coordinar de manera eficaz sus tareas, tomándose en consideración que la organización cuenta con todos los recursos necesarios para ello. 133

RECOMENDACIONES  Implementar el modelo propuesto para el control de inventarios de los Productos y el tamaño óptimo de producción, reduciendo el tiempo de cada una de sus corridas y trabajando al máximo de su capacidad.  Tomar como guía el plan de producción propuesto al momento de aplicar el modelo de inventario, ya que éste indica el orden en que se debe llevar a cabo el proceso productivo de acuerdo al tiempo de ciclo de cada artículo.  Realizar anualmente el análisis del comportamiento de la demanda para conocer un estimado de las posibles ventas a futuro y así mantener un stock de seguridad sin incurrir en costos excesivos.  Poner en práctica los planes de acción propuestos en el capítulo VIII, ya que, éstos pueden contribuir en la optimización de las actividades del ciclo logístico y generar un ahorro considerable en los costos actuales de inventario.

134

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137

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ANEXOS Anexo A Modelo de Encuesta DETECCIÓN DE NECESIDADES Detección de necesidades 1. Para realizar el pedido de materiales, ¿Utiliza algún formato en específico?: A.- No existe formatos, el pedido se lleva a cabo verbalmente y se presentan muchos errores. B.- Existe un formato, poco detallado el cual puede prestarse a confusiones. C.- Se cuenta con un formato detallado y manual. D.- Se cuenta con un formato detallado y totalmente automatizado. Compras 2. ¿Cuál es el mecanismo usado al momento de realizar las compras?: A.- Se compra según lo que se vaya necesitando B.- No existe una debida planificación de necesidades y cotizaciones. C.- Se planifican algunos materiales y se establecen convenios con los proveedores D.- Existe un adecuado registro de proveedores, integración con ellos y con previa planificación de las necesidades y comunicación muy fluida. 138

3. ¿La empresa utiliza algún Procedimiento de compras?: A.- No existen procedimientos B.- Existe un nivel de autorización para efectuar la compra. C.- Se compra mediante un sistema organizado y procedimentado. D.- Se compra mediante un sistema organizado, procedimentado y automatizado y sin errores importantes en las compras 4. La empresa realiza una evaluación de los proveedores: A.- Nunca B.- A veces C.- Siempre D.- Continuamente y existe retroalimentación. 5. La empresa controla y registra debidamente las compras: A.- Nunca B.- Algunas veces C.- Siempre D.- Continuamente y existe retroalimentación ALMACENAMIENTO Y RECEPCION DE MATERIALES Tecnologías de información 6. ¿Qué clase de software utiliza la empresa para realizar el control de los almacenes? A.- Ningún tipo de software B.- Uno que solo se limita a emitir facturas de las ventas C.- Saint en cualquiera de sus modalidades o similares D.- Sistemas de información en línea.

139

7. ¿Al momento de almacenar los inventarios, con qué equipos cuenta la empresa? A.- No cuenta con ninguno. B.- Los equipos (Estantes, paletas, contenedores) están pero son insuficientes o se encuentran en mal estado. C.- Los equipos son adecuados y están en buenas condiciones. D.- Los equipos son adecuados, suficientes, identificados, de fácil acceso y en buenas condiciones. 8. Cuando se guardan los productos en el almacén, ¿Cuáles de estas operaciones se aplican?: A.- Se almacena en cualquier sitio (no hay un orden definido). B.- Tienen un lugar fijo donde se colocan pero a veces se encuentran artículos que no están en su sitio. C.- Tienen un lugar fijo y siempre se encuentran en su sitio, pero les falta más señalizaciones para su fácil ubicación D.- Tienen un lugar fijo, están bien señalizados y no tienen problemas en ubicarlos nunca. 9. ¿La empresa implementa un sistema de gestión de calidad? A.- No es necesario para nosotros B.- Estamos tratando de crearlo y lo necesitamos C.- Si tenemos pero hay que mejorarlo D.-Lo tenemos y nos da excelentes resultados 10. ¿Con qué equipos cuenta la empresa para resguardar la vida de sus empleados? A.- Básicos: Guantes y botas B.- Además de los básicos sistemas de protección contra incendios. C.- Cumplen con la normativa vigente y son escasos los casos de accidentes laborales 140

D.- No poseen sanciones por incumplimiento de la normativa

CODIFICACIÓN Y MANEJO DE MATERIALES Codificación de los productos 11. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de codificación de los productos en la empresa? A.- No existe ningún tipo de codificación B.- Existe una agrupación de productos pero sin codificación propia de la empresa. C.- Existe una nomenclatura clara para la identificación y rastreo de productos. D.- Existen códigos y catálogos para el claro rastreo de los productos. Etiquetado y marcado de Productos. 12. ¿Cómo se realiza el etiquetado de los productos? A.- Se usan marcadores o lápiz sobre cinta adhesiva. B.- Con equipos manuales como etiquetadoras. C.-A través de etiquetas especialmente diseñadas con toda la identificación necesaria. D.- Siguiendo las normativas internacionales de información del etiquetado. 13. El manejo o movimiento de productos se realiza: A.- Sin herramientas adecuadas para el manejo. B.- Con ayuda de ciertas herramientas pero no las adecuadas. C.-

Con

las

herramientas

adecuadas

mantenimiento.

141

pero

sin

su

respectivo

D.- Se incorporan los equipos del caso para garantizar el traslado sin gran esfuerzo físico y son confiables.

14. El método de selección del material para realizar el embalaje es: A.- No se tienen procedimientos. B.- El más económico. C.- De acuerdo a la naturaleza del producto. D.- Se utilizan los materiales que garanticen la conservación de la calidad del producto hasta su destino, así como su manipulación, identificación, economía y retornabilidad. 15. El despacho de producto se lleva a cabo de la siguiente manera: A.- No es posible garantizar una fecha de entrega precisa, ni la documentación necesaria. B.- Las fechas de entrega se cumplen en pocas ocasiones, pero se entregan las facturas. C.- Se pueden garantizar las fechas de entrega con mucha confianza y la documentación también. D.- Se pueden garantizar fechas de entrega, la documentación necearía y además ofrecemos servicio de rastreo de productos. CONTROL DE INVENTARIO Y LOGISTICA INVERSA 16. ¿Cómo se realiza la clasificación de los materiales del inventario? A.- De ninguna manera B.- De acuerdo al comportamiento (entradas y salidas) C.- Utilizando métodos de clasificación manualmente. D.- Utilizando métodos de clasificación automatizados.

142

17. ¿Cómo controla la empresa los niveles del inventario (control de stock)? A.- No se controlan los niveles del inventario. B- Subjetivamente y de manera manual. C- A través de modelos de reaprovisionamiento y de manera manual. D.- A través de modelos de reaprovisionamiento y de manera automatizada 18. ¿La empresa cuenta con mercancías en inventario que permitan cubrir posibles variaciones de la demanda? A.- No. B.- Cuando quedan pocos productos se hacen nuevas compras. C.- Si, y es calculado manualmente, utilizando técnicas y herramientas para predecir el comportamiento de la demanda pero no está actualizado D.- Si, y es calculado de manera automatizada, utilizando técnicas y herramientas automatizadas para predecir la demanda. 19. ¿La empresa garantiza la conservación de los materiales en inventario? A.- No B.- Puede ser, pero no se llevan a cabo actividades para la conservación de los materiales en inventario C.- Si, se llevan a cabo actividades para la conservación de los materiales en inventario esporádicamente D.- Los materiales en el almacén tienen las condiciones necesarias para su preservación. 20. ¿Se llevan a cabo actividades relacionadas con el reciclaje y tratamiento de los materiales excedentes, dañados y rechazados dentro de la empresa? A.- No 143

B.- Esporádicamente, C.- Frecuentemente. D.- Muy frecuentemente y son sometidos a algún proceso de disposición eventualmente Anexo B Tabla de Kolgomorov - Smirnov

144

Anexo C Diferencias Máximas calculadas para la prueba de bondad de ajuste Producto 2 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 325 810 819 1296 1297 1782 1783 2268 2269 2754

Poi 0,25 0,1666 0,25 0,083 0,25

Paoi 0,25 0,416 0,666 0,749 1

Pei 0,254 0,073 0,652 0,018 0,002

Paei 0,254 0,327 0,979 0,997 1

Paoi-Paei 0,0004 0,089 -0,313 -0,247 0

Poi 0,25 0,333 0,083 0,25 0,083

Paoi 0,25 0,583 0,666 0,916 1

Pei 0,0052 0,7041 0,1614 0,1287 0,0006

Paei 0,0052 0,7093 0,8707 0,9994 1

Paoi-Paei 0,2448 -0,1263 -0,2041 -0,0834 0

Poi 0,25 0,25 0,166 0,083 0,25

Paoi 0,25 0,5 0,666 0,75 1

Pei 0,3821 0,0605 0,0423 0,0001 0,5150

Paei 0,3821 0,4426 0,4849 0,485 1

Paoi-Paei -0,1321 0,0574 0,1817 0,265 0

Producto 3 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 382 782 783 1183 1184 1584 1585 1985 1986 2386

Producto 4 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 878 1713 1714 2549 2550 3385 3386 4221 4222 5057

Producto 5 141

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 317 626 627 936 937 1246 1247 1556 1557 1866

Poi 0,25 0 0,5 0 0,25

Paoi 0,25 0,25 0,75 0,75 1

Pei 0,0215 0,002 0,5720 0,0000 0,4044

Paei 0,0215 0,0235 0,5955 0,5955 1

Paoi-Paei 0,2285 0,2265 0,1545 0,1545 0

Poi 0,333 0,166 0 0,166 0,333

Paoi 0,333 0,5 0,5 0,66 1

Pei 0,4208 0,0067 0 0,0194 0,553

Paei 0,4208 0,4275 0,4275 0,4469 1

Paoi-Paei -0,0875 0,0725 0,0725 0,2197 0

Poi 0,25 0,166 0,083 0,166 0,333

Paoi 0,25 0,416 0,5 0,666 1

Pei 0,2008 0,0075 0,0008 0,2759 0,515

Paei 0,2008 0,2083 0,2091 0,485 1

Paoi-Paei 0,0492 0,2083 0,2909 0,1816 0

Poi 0,416 0,25 0,166 0,083 0,083

Paoi 0,416 0,666 0,833 0,916 1

Pei 0,0523 0,2815 0,3470 0,1571 0,1621

Paei 0,0523 0,3338 0,6808 0,8379 1

Paoi-Paei 0,3643 0,3328 0,1525 0,0787 0

Poi 0,333 0,083 0,083

Paoi 0,333 0,416 0,5

Pei 0,3042 0,0007 0,0019

Paei 0,3042 0,3049 0,3068

Paoi-Paei 0,0291 0,1117 0,1932

Producto 6 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 1752 3019 3020 4287 4288 5555 5556 6823 6824 8091

Producto 7 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 1416 2468 2469 3521 3522 4574 4575 5627 5628 6680

Producto 8 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 157 275 276 394 395 513 514 632 633 751

Producto 9 Nc 1 2 3

Demanda 498 853 854 1209 1210 1565

142

4 5

1566 1922

1921 2277

0,25 0,25

0,75 1

0,3951 0,2980

0,7019 1

0,0481 0

Demanda 4221 7049 7050 9878 9879 12707 12708 15536 15537 18365

Poi 0,333 0,25 0,25 0 0,166

Paoi 0,333 0,583 0,833 0 1

Pei 0,0170 0,3911 0,3845 0,0000 0,2073

Paei 0,0170 0,4081 0,7926 0,7926 1

Paoi-Paei 0,3163 0,1752 0,0407 -0,7926 0

Poi 0,3333 0,0833 0,1666 0,1666 0,25

Paoi 0,3333 0,4166 0,5833 0,75 1

Pei 0,4042 0,0096 0,0680 0,1834 0,3347

Paei 0,4042 0,4138 0,4818 0,6652 1

Paoi-Paei -0,0709 0,0028 0,1015 0,0848 0

Poi 0,3333 0,1666 0,0833 0,0833 0,3333

Paoi 0,3333 0,5 0,5833 0,6666 1

Pei 0,3240 0,1481 0,0332 0,2008 0,2938

Paei 0,3240 0,4721 0,5053 0,7061 1

Paoi-Paei 0,0093 0,0279 0,0780 -0,0395 0

Poi 0,3333

Paoi 0,3333

Pei 0,2112

Paei 0,2112

Paoi-Paei 0,1221

Producto 10 Nc 1 2 3 4 5

Producto 11

Producto 12 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 357 580 581 804 805 1028 1029 1252 1253 1476

Producto 13 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 1945 3150 3151 4356 4357 5562 5563 6768 6769 7974

Producto 14 Nc 1

Demanda 248 395

143

2 3 4 5

399 550 701 852

549 700 851 1002

0,0833 0 0,0833 0,5

0,4166 0,4166 0,5 1

0,0010 0,0000 0,0013 0,7865

0,2122 0,2122 0,2135 1

0,2044 0,2044 0,2865 0

Demanda 1248 2190 2191 3133 3134 4076 4077 5019 5020 5962

Poi 0,3333 0,3333 0,0833 0,0833 0,1666

Paoi 0,3333 0,6666 0,75 0,8333 1

Pei 0,3401 0,2951 0,0948 0,0056 0,2644

Paei 0,3401 0,6352 0,7300 0,7356 1

Paoi-Paei 0,0068 0,0314 0,0200 0,0977 0

Poi 0,4166 0,1666 0,0833 0 0,3333

Paoi 0,4166 0,5833 0,6666 0,6666 1

Pei 0,0479 0,2481 0,2472 0,0000 0,4567

Paei 0,0479 0,2960 0,5432 0,5432 1

Paoi-Paei 0,3687 0,2873 0,1234 0,1234 0

Poi 0,3333 0,0833 0,1666 0,1666 0,25

Paoi 0,3333 0,4166 0,5833 0,75 1

Pei 0,0832 0,0019 0,2993 0,3054 0,3102

Paei 0,0832 0,0851 0,3844 0,6898 1

Paoi-Paei 0,2501 0,3315 0,1989 0,0602 0

Poi 0,4166

Paoi 0,4166

Pei 0,1075

Paei 0,1075

Paoi-Paei 0,1075

Producto 15 Nc 1 2 3 4 5

Producto 16 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 499 500 779 780 1059 1060 1339 1340 1619

Producto 17 Nc 1 2 3 4 5

Demanda 3029 4997 4998 6966 6967 8935 8936 10904 10905 12873

Producto 18 Nc 1

Demanda 487 719

144

2 3 4 5

720 953 1186 1417

952 1185 1418 1651

0,0833 0 0,1666 0,3333

0,5 0,5 0,6666 1

0,2497 0,0000 0,0597 0,5731

0,3572 0,3572 0,4169 1

0,1428 0,1428 0,2497 0

Demanda 2981 4820 4821 6660 6661 8500 8501 10340 10341 12180

Poi 0,4166 0,0833 0,0833 0,3333 0,0833

Paoi 0,4166 0,5 0,5833 0,9166 1

Pei 0,4671 0,0010 0,0008 0,2403 0,2907

Paei 0,4671 0,4681 0,4689 0,7092 1

Paoi-Paei -0,0505 0,0319 0,1144 0,2074 0

Producto 19 Nc 1 2 3 4 5

Anexo D Cálculos en Excel para obtener los resultados del modelo aplicado Los datos necesarios para realizar el cálculo de N* se obtuvieron de la siguiente manera:

Cód

Ch

1 2

0,28 0,35

Demanda Anual 12.726 22.287

Demanda diaria 39 69 145

Producción Diaria 248 248

Co 154,18 154,18

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 TOTAL

0,25 0,35 0,25 0,25 0,36 0,1 0,43 1,08 0,25 0,25 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25 5,27

14.947 19.012 13.151 60.181 48.695 4.280 16.202 60.826 52.390 11.003 58.591 8.130 37.767 47.152 35.789 12.597 14.722 570.248

46 58 40 186 150 13 50 188 162 34 181 25 116 145 110 39 44 1.765

248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 4.700

154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 2.929,42

Los totales corresponden a las sumatorias utilizadas en el cálculo de N*

146

PARTE 2 (INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIÓN)

147

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO ANZOÁTEGUI DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO CATEDRA: SEMINARIO DE GERENCIA

INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIÓN: IMPACTO TERCERMUNDISTA EN LA EVOLUCION DE LA GERENCIA EN VENEZUELA.

Profesora:

Realizado por:

Mercedes Ortiz.

Ramírez Laura Rodríguez Yormary

148

Barcelona, Octubre de 2012. Introducción En la actualidad, el ser humano se encuentra ante un sistema económico, social y tecnológico que se caracteriza principalmente por la importancia de una adecuada toma de decisiones, este elemento está directamente relacionado con la gerencia, la cual representa las funciones de planeación, organización, dirección y control dentro de las empresas. Un buen gerente es esencial para la ejecución de las actividades que se llevan a cabo para dar cumplimiento a los objetivos planteados por la organización. La gerencia como tal, ha evolucionado a través de los años, es decir, ha presentado cambios principalmente en la creación de estrategias que le permiten a las empresas superar los retos del día a día. De la misma forma se plantea la importancia de implantar sistemas de gestión que conlleven a trabajar de una manera más organizada y puedan generar resultados positivos a corto plazo, debido a que estos representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se puede desarrollar la gestión empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma. Por otro lado, no es secreto para nadie, que la humanidad atraviesa delicados problemas sociales, insuficiencias severas en educación, salud, nutrición, y otras áreas críticas que se suscitan en Latinoamérica, de igual manera predominan la pobreza y la desigualdad las cuales agobian la vida cotidiana de gran parte de la población. 149

Particularmente, Venezuela no está muy lejos de esta realidad, ya que, persiste el retraso en cuanto a la solución de diversos

problemas

políticos, sociales, culturales y educativos que abruman al país, esto ha conllevado a la creación de nuevos mecanismos y estrategias de respuestas inmediatas y posibles soluciones, incluyendo de manera eficaz y efectiva la participación de la temática social. Evolución de la Gerencia en Venezuela Cabrices, M. (2007) asegura que: “Durante muchos años y hasta la década de los cuarenta la gerencia en Venezuela fue concebida como la administración de procesos físicos, ya en la década de los cincuenta, la ola de cambios que invadió al país con la bonanza del petróleo tuvo tal magnitud que fue necesario comenzar a gerenciar no solo los procesos operativos sino la toma de decisiones, los sistemas de información y toda esa tecnología que se iba generando”. Evidentemente, la gerencia venezolana ha evolucionado en medio de una realidad tercermundista presentando cambios drásticos en las últimas décadas, enmarcándola en una situación donde los problemas económicos y sociales, han generado un declive en el ámbito empresarial venezolano, en el cual se observan aspectos gerenciales influenciados principalmente por la búsqueda de la reducción de costos a tal punto que se ha dejado de lado la gestión de recursos humanos. Actualmente, la gerencia de muchas de las pequeñas y medianas empresas, se encuentra a cargo de ejecutivos con muy poco conocimiento de la administración, avalado por lo aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Alimentándose de la 150

experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros de la familia de los dueños o tener grandes influencias. Lo cierto, es que los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores. Importancia de las funciones de la administración gerencial dentro de una organización Es importante destacar lo que se requiere para que las organizaciones cuenten con una gerencia adecuada que les permita el óptimo desarrollo de sus funciones. Los actuales escenarios gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y complejidad, donde todo gerente está inmerso en un mundo incierto, por tanto siempre existe la necesidad de redefinir e innovar continuamente las acciones orientadas a ajustar su práctica administrativa al complejo y demandante mundo postmoderno. Toda organización tiene un método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya una buena administración gerencial ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. El éxito que puede tener una empresa al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la misma. Campos, B. (2009) expresa que: “Los escenarios económicos actuales se caracterizan por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su 151

competitividad y en donde las empresas desempeñan un rol significativo que demanda el que la gerencia este atenta con respecto a cómo debe darse el comportamiento organizacional de la empresa donde labora garantizando un buen clima organizacional, productividad, calidad, identificación plena del factor humano con la organización”. De acuerdo a lo anterior, se puede decir, dos de las características más importantes en el mundo laboral de hoy, son la productividad

y la

eficiencia, cuya combinación nos generan la competitividad. Para lograrlas, se requiere la actualización permanente de tecnología, información y procesos que permitan alcanzar niveles de excelencia. En esta sociedad, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y para la economía en su conjunto. Según Rojas, L. (s.f). “Detrás de la gerencia se encuentra la vida real de un país, es decir, un sin fin de matices que van desde lo puntual y especifico hasta lo distinto e indefinido. Un mundo de enfoques que incluyen aspectos técnicos, científicos, éticos, culturales, entre otros”. Sin duda alguna, la gerencia implica el saber y el poder, el ser y el tener. Garantiza la calidad del trabajo que se realiza y de lo que se ofrece para poder ser fuertes competitivamente ante otras organizaciones. Para dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades que como gerentes se deben cumplir a cabalidad, ya que el caer en un mal manejo de las funciones que corresponden a la administración gerencial conlleva a un desequilibrio de la empresa, por ende posicionándola en desventaja ante sus competidores.

152

Por ende, tal como lo establece Carias, A. (2005). “Los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar son elementos sinérgicos en donde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relación estricta con los otros procesos. En consecuencia, ninguna función está aislada, por el contrario, son parte de un proceso integral”. Por lo anterior, es indispensable que los procesos se lleven a cabo de la mejor manera, basándose en una apropiada toma de decisiones, la cual es de suma importancia, ya que, influye de manera directa en el rendimiento de las organizaciones para alcanzar el éxito. Una decisión no puede ser tomada a la ligera, se debe seguir el procedimiento indicado ya que el resultado de dicha decisión puede afectar el futuro de la empresa a largo plazo. En tal sentido, gerentes y directores en busca de una armonía institucional, indagan a través del proceso de planificación como entender la interacción entre las variables que conforman al proceso de administración gerencial, con la finalidad de canalizar y alinear las fuerzas individuales de cada elemento hacia la consecución del fin institucional. Las empresas, sin importar su propósito, índole o naturaleza está formada por un conjunto de elementos y recursos que necesitan ser armonizados y planificados, esto, con el fin de lograr ese objetivo común empresarial, perdurar saludable en el tiempo; es decir, lograr desarrollar un ciclo de vida óptimo que le permita alcanzar metas, objetivos y misiones. Por otro lado, se

considera a la organización como un elemento

integrador, armonizador de fuerzas y energías empresariales; valiéndose para ello, de estructuras, división, designación, y coordinación de 153

actividades, es decir, hace referencia al proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. La dirección tercer paso fundamental del proceso gerencial, el cual suministra dinamismo y operatividad al proceso gerencial. En él, se armoniza lo planeado, lo organizado con los esfuerzos individuales o grupales de la organización, a través de la ejecución de actividades realizadas por empleados motivados, guiados y supervisados. Como última pero no menos importante, se tiene la función de control, ésta es quién garantiza que se realicen las actividades según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Por tanto este proceso debe desarrollarse de manera efectiva, innovadora y contemporánea a las exigencias vividas en la empresa, éste debe aplicarse continuamente en la organización, en tal sentido, la periodicidad en su aplicación puede en un determinado momento significar el éxito o no del alcance de los objetivos organizacionales. El rol del Gerente venezolano y la realidad empresarial Según un artículo publicado en la revista Portafolio de inversiones (2009). Se señala que:”Actualmente los gerentes venezolanos se encuentran enmarcados en su gran mayoría en el estilo gerencial administrador, puesto que buscan lograr los objetivos planteando estrategias y tratando de cumplir con las diferentes funciones gerenciales en conjunto con su grupo de trabajo”. Analizando esta afirmación y comparando con lo que se visualiza hoy en día, se puede notar que los gerentes no siempre cumplen con estas características, en algunos casos presentan alta 154

capacidad relacional,

mientras que en otros se observa una tendencia autoritaria, la cual limita la comunicación jefe-subordinado. La realidad empresarial venezolana es muy preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su entorno, donde el Estado ha incidido en su rol con sus imposiciones tributarias, inestabilidad política y una crisis económica que ha afectado seriamente las inversiones, a su desarrollo, aunado al poco desarrollo tecnológico que afecta seriamente su competitividad. Según la Revista Venezolana de Gerencia (s.f): “La gerencia venezolana debe poner en práctica los conocimientos que exigen los actuales escenarios empresariales, no puede mantenerse bajo la aplicación de teorías, herramientas y modelos basados en hechos pasados que atentan contra la supervivencia de las organizaciones donde laboran”. Venezuela afronta muchas debilidades, una de las más grandes es la formación de los futuros gerentes, donde en muchas de las universidades nacionales, el pensum de estudios no se encuentra adaptado a las realidades que el entorno empresarial necesita, el cual se caracteriza por ser turbulento, incierto, amenazador, pero que también presenta oportunidades beneficiosas si se saben aprovechar. Se debe definir cuál es el perfil requerido que garantice un Gerente capaz de desempeñarse ante los requerimientos que se exigen actualmente. Venezuela y el Tercermundismo Para entender la relación entre la gerencia venezolana y la realidad tercermundista, es necesario tener claro el concepto y la percepción de lo 155

que se conoce hoy como Tercer Mundo. Según Ocaña, J. (2003) “este término fue acuñado en los años cincuenta para referirse a los países de Asia, África y América Latina poco avanzados tecnológicamente, con economía dependiente de la exportación de productos agrícolas y materias primas, altas tasas de analfabetismo, crecimiento demográfico galopante y gran inestabilidad política.” En general, existe una inmensa disparidad en la riqueza de las naciones. Durante mucho tiempo, los economistas han intentado comprender por qué algunos países son ricos mientras que otros son pobres, por qué algunos países tienen economías saludables y prósperas mientras otros están estancados en bajos niveles de producción, y por qué sólo unos pocos países en vías de desarrollo están realmente desarrollándose, algunos han llegado a la conclusión de que estas diferencias económicas son causadas hasta cierto punto por condiciones locales y políticas. Respecto a la relación existente entre la gerencia venezolana y el tercer mundo, se puede acotar que la realidad tercermundista ha condicionado

la

evolución

de

la

gerencia

venezolana

de

manera

considerable, puesto que, al observar el ambiente empresarial de hoy en día, se denota la poca preocupación por parte de las organizaciones por incluir personal capacitado y dispuesto a superar esa gestión conformista que le presta más importancia a los bajos costos de los productos y servicios, en lugar de motivar a uno de sus recursos principales como lo es el recurso humano. A pesar de estas deficiencias gerenciales, Venezuela ha considerado que su participación en los escenarios económicos debe ser cada vez más proactiva, darle oportunidad a su sector empresarial a participar en la 156

dinámica de estos, contando con una gerencia capaz de saber interpretar, actuar eficientemente, sabiendo manejar adecuadamente sus recursos, interpretando

y

tratando

de

satisfacer

los

requerimientos

que

los

consumidores exigen. Comparación entre la Gerencia del Primer Mundo y la del Tercer Mundo Para proponer una posible solución a la problemática gerencial venezolana, resulta muy útil estudiar y analizar las gerencias de los países del Primer Mundo, cuyas técnicas les han generado resultados muy positivos, para esto, es necesario recurrir a la teoría que existe sobre este tema y realizar una comparación entre ambas gerencias, la de Tercer Mundo y la del Primer Mundo. En base a lo investigado,

se procede a realizar una comparación

entre la gerencia del primer mundo y la del tercer mundo, específicamente en un país como Venezuela. Cabe destacar que la información fue recabada de fuentes electrónicas donde se destacan análisis relevantes sobre este tema. Gerencia del Primer Mundo En las empresas de países desarrollados se aplican varias técnicas gerenciales entre las cuales podemos mencionar: • Permanente comunicación entre líder y grupo de trabajo. • Constante capacitación de los empleados. • Motivación de los empleados para que desempeñen mejor sus labores. • Participación del grupo de trabajo en la toma de decisiones. • Establecimiento de un clima laboral adecuado. 157

Gerencia del Tercer Mundo (Venezuela) • Carencia de planes que desarrollen el talento humano. • Falta de buen liderazgo. • Autoridad de poder muy centralizada. • Ausencia de una cultura de calidad. De acuerdo con Esplugas, A. (2010). “Nick Bloom y John Van Reenen mediante un artículo de investigación de la Revista de la Escuela de Economía de Londres, probaron estadísticamente que las empresas que aplican técnicas gerenciales como las del Primer Mundo, obtienen mejores resultados en cuanto a productividad, crecimiento de ventas y retorno de capital”. A continuación se presenta la grafica de resultados estadísticos obtenidos mediante la investigación realizada:

158

Resultados de las Estadísticas de Bloom y Van Reenen De acuerdo a estos resultados, Bloom y Van Reenen destacan diez conclusiones en su estudio: 1. Las empresas con mejores prácticas tienden a ser mejores en un conjunto de variables: son más grandes, más productivas, crecen más rápido, y tienen una tasa de supervivencia más alta. 2. Las prácticas de gestión divergen mucho entre empresas y países. La mayor parte del diferencial de la gestión media en cada país es función de la cola de empresas mal gestionadas, más larga en unos que en otros. 3. Los países y las compañías se especializan en distintos estilos de gestión. Por ejemplo, las empresas americanas puntúan mejor que las suecas en incentivos, pero peor en control del personal. 4. Una fuerte competencia en el mercado tiende a mejorar el nivel medio de la gestión, acortando la cola de empresas muy mal gestionadas y presionando a las recién llegadas a adoptar mejores prácticas. 5. Las compañías que utilizan capital humano más intensamente, medido por el número de trabajadores educados, tienden a tener prácticas de gestión mejores. En base a lo anterior, Se puede determinar que lo más recomendable para un país tercermundista, es adoptar las técnicas gerenciales aplicadas en el primer mundo para mejorar su condición de subdesarrollo, debido a 159

que, es evidente que los países del primer mundo han desarrollado herramientas gerenciales que les han generado excelentes resultados a nivel competitivo, pues muchos de estos países a pesar de no poseer muchos recursos naturales valiosos, utilizan el capital humano como su mayor fuente de productividad y eso hace que el personal de sus empresas siempre este a la vanguardia en cuanto a conocimientos se refiere, una realidad muy distinta a lo que se observa en países como Venezuela. Cabe destacar que con lo antepuesto no se quiere decir que la Gerencia primermundista es perfecta y que en los países tercermundistas no existen gerentes capacitados para llevar a las organizaciones al éxito, lo que en realidad se quiere dejar en claro es que el margen de deficiencia organizacional en países del primer mundo es menor y por lo tanto, se recomienda adoptar las técnicas que han generado múltiples beneficios en otros lugares del mundo. Conclusiones La gestión adecuada ayuda muchas veces a prever situaciones y anticipar las crisis pero, una vez dentro de ellas, es un elemento de vital importancia para su superación. La falta de control hace inviable, en la mayor parte de las ocasiones, el desarrollo de opciones razonables que puedan aportar soluciones apropiadas a determinada situación de la empresa. Como ya se sabe, la función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se señalan a continuación: Capacidad para tomar decisiones, Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia, Habilidad para supervisar, controlar y liderar, 160

Habilidad para desarrollar nuevas ideas, Capacidad de trabajo, Habilidad detectar

oportunidades

y

generar

nuevos

negocios,

Capacidad

de

comprender a los demás y manejar conflictos, Imparcialidad y firmeza, Capacidad para el análisis y solución de problemas. Por lo general, la mayoría de los sistemas de gestión del primer mundo utilizan sistemas informáticos e implementos tecnológicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia con la cual los recursos humanos de una empresa trabajan, posicionándolos en un lugar fundamental para que la organización pueda concretar cada uno de los objetivos planteados. Por su parte, la gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los actuales entornos empresariales. Hoy la realidad nos presenta un mundo globalizado, en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados y es indispensable

que

países

como

Venezuela

formen

parte

de

esta

globalización. Las empresas de los países tercermundistas deben invertir más capital al momento de reclutar personal capacitado y preparado para enfrentar los retos de hoy en día; con un recurso humano poco calificado la organización está condenada al fracaso, por lo tanto éste no debe considerarse como un costo más, sino como una herramienta indispensable en el desarrollo de estrategias que conllevarán al cumplimiento de las metas. Por último, es importante acentuar, que superar el tercermundismo no será tarea fácil, debido a que esto depende de múltiples factores, pero definitivamente se puede comenzar dando el primer paso hacia ese proceso 161

de cambio a través de la educación, la capacitación y preparación personal, donde los emprendedores busquen ampliar sus niveles de conocimiento. Bibliografía

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a=v&q=cache:hkK3ulBF9MgJ:www.publicaciones.urbe.edu/index.php/telos /article/view/1539/2872 Universidad de Oriente Núcleo de Anzoátegui Escuela De Ing. Y Cs. Aplicadas. Depto. De Computación Y Sistemas. Áreas de Grado: Gerencia y Productividad

INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIÓN DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE LA EMPRESA MIRAVEN C.A DEL MUNICIPIO ANACO, ESTADO ANZOÁTEGUI, DEDICADA AL MANEJO DE DESECHOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS.

Profesora:

Bachilleres:

María Guevara

Ramírez Laura

CI 21042762

Rodríguez Yormary CI 19248273

163

Barcelona, Octubre de 2012

164

Planteamiento del Problema MIRAVEN C.A es una empresa contratista que suministra los servicios de manejo de desechos peligrosos y no peligrosos para satisfacer la demanda de la industria petrolera. Esta empresa carece de actitudes proactivas, así como del diseño de medidas preventivas que le permitan superar los obstáculos impuestos por la dinámica de su ambiente. Ante esto, es notable la falta de planificación que conlleva al incremento de tiempo ocioso durante el horario de trabajo y problemas de comunicación entre patrones y empleados. La problemática expuesta constituye una situación insatisfactoria caracterizada por la improvisación, desorganización y actitudes negativas con las que se llevan a cabo las funciones laborales, representando dificultades para los empleados y obstáculos para el logro de los objetivos. Este proyecto se fundamenta en el diseño de estrategias que mejoren la productividad del capital humano de la empresa MIRAVEN C.A; con la finalidad de promover la adopción de aptitudes proactivas e incentivos que conduzcan a la estimulación de los mismos en el desenvolvimiento y cumplimiento de sus actividades laborales. El diseño de las estrategias no solo traerá beneficios para aumentar la productividad de la empresa sino que permitirán crear lazos en la comunicación interna siendo esta fundamental en el desempeño de los trabajadores, estableciendo orden y disciplina mediante la construcción de una estructura de coordinación y control de las actividades; capacidades de prevención de problemas dentro de la empresa; propiciar una menor 164

resistencia al cambio y por consiguiente la prestación de sus servicios de una manera eficaz y eficiente. El alcance de este trabajo de investigación comprende la fase de formulación de estrategias y la iniciativa de una propuesta de implementación; la cual será responsabilidad de los directivos de MIRAVEN C.A poner en práctica las soluciones desarrolladas. Objetivos de la Investigación Objetivo General: Diseñar estrategias para mejorar la productividad de la empresa MIRAVEN C.A del Municipio Anaco, Estado Anzoátegui, dedicada al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos. Objetivos Específicos: • Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa objeto de estudio. • Determinar las variables a estudiar en función de evaluar la productividad del recurso humano de la organización • Aplicar el modelo elegido para la medición de la productividad laboral de la empresa. • Proponer estrategias que conlleven a mejorar la productividad de MIRAVEN C.A.

165

Variables a estudiar en función de evaluar la productividad Laboral del recurso humano de la organización. Tomando como base la teoría de Herzberg, donde asegura que existe una relación de causa-efecto entre la satisfacción laboral y la productividad de las empresas, esta investigación se enfoca en evaluar el nivel de satisfacción de los empleados y de esta manera determinar si su productividad es óptima o no. Para medir la satisfacción laboral de los trabajadores de Miraven C.A. es necesario estudiar las siguientes variables o factores: •

Motivación

•

Áreas de trabajo

•

Remuneración

•

Reconocimiento al logro

•

Capacitación y desarrollo

•

Comunicación (con los directivos y los compañeros)

•

Ambiente de trabajo

•

Cultura Organizacional

•

Participación

Cada uno de los factores que se acaban de mencionar influyen directamente en la productividad del trabajador, en base a esto, una vez evaluada adecuadamente cada una de esas variables se podrá establecer el nivel de satisfacción laboral de los empleados y por ende, si resultan productivos para Miraven o no.

166

Aplicación del modelo elegido para la medición de la productividad laboral de la empresa. Para determinar el nivel de satisfacción laboral que poseen cada uno de los empleados de Miraven, se aplica un modelo de encuesta propuesto por el investigador Harly Carvajal en 2007, quien sugiere realizar preguntas concisas y de fácil comprensión para obtener resultados más claros. Carvajal propone una Tabla con los Parámetros de Satisfacción que definen los rangos de respuesta que se generan durante la encuesta, luego se realiza una relación entre los resultados de la satisfacción laboral y la productividad mediante una tabla de equivalencias. Se tomó este modelo como referencia debido a que Carvajal establece que esta es la manera ideal de evaluar la productividad de una empresa que no se dedica a la elaboración de un producto sino a la prestación de un servicio específico, como es el caso de Miraven C.A. por lo cual se utiliza un método cualitativo. La encuesta aplicada a los trabajadores de Miraven C.A consta de 18 preguntas, las cuales poseen 4 posibles ítems u opciones de respuesta, cada opción equivale a un nivel de satisfacción propuesto en la tabla anterior, es decir ítem 1 = muy insatisfecho, ítem 2 = aceptable, ítem 3 = satisfecho, ítem 4 = muy satisfecho. Una vez determinado el nivel de satisfacción de los empleados, se realiza una equivalencia entre satisfacción y productividad de la siguiente manera: Factor crítico = productividad deficiente, Factor estable = Productividad Aceptable, Factor de Diferenciador Leve = Productividad Buena, Factor de Gran Diferenciador = Productividad Ideal.

167

A continuación se presentan las preguntas formuladas en la encuesta realizada a 16 empleados de Miraven C.A y sus respectivos resultados:

Pregunta 1.1

Ítems (%) 2 3

1

4 ¿El cargo que desempeña cumple con sus expectativas personales? 1 9 5 1 Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 1.2 1

Ítems (%) 2 3

4 ¿Considera usted que Su trabajo es 0 0 0 16 importante? Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 2.1 1

Ítems (%) 2 3

1

Ítems (%) 2 3

4 ¿Las cargas de trabajo están correctamente distribuidas? 0 1 12 3 Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 2.2

4

¿A usted le han sido comunicadas sus funciones específicas? 0 1 13 Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 3.1 ¿Cómo considera usted la remuneración salarial recibida como pago por su labor dentro de Miraven C.A.?

1

Ítems (%) 2 3

4

0

10

0

Ítems(,1:Mala,2:Regular,3:Buena,4:Excelente)

168

2

6

Pregunta 3.2 ¿La empresa proporciona algún tipo de beneficio como bonificaciones o pago de horas extra?

1

Ítems (%) 2 3

4

0

13

1

2

Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 4.1 ¿Usted es felicitado por sus superiores cuando realiza trabajos de calidad?

1

Ítems (%) 2 3

4

0

13

1

2

Ítems( 1:Nunca, 2: A veces, 3: Frecuentemente, 4: Siempre)

Pregunta 4.2 ¿Miraven C.A. aplica algún tipo de programa para reconocer el buen desempeño?

1

Ítems (%) 2 3

4

16

0

0

0

Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 5.1 ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?

1

Ítems (%) 2 3

4

1

1

2

12

Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 5.2

Ítems (%) 2 3

1 4 ¿Miraven C.A. le proporciona oportunidades para desarrollar su 14 0 0 2 carrera? Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí) Pregunta 6.1 Ítems (%)

169

1 2 ¿Conoce las funciones realizadas en las demás áreas de trabajo de la 11 3 empresa? Ítems (1: Definitivamente no, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4: Definitivamente si)

Pregunta 6.2

3

4

2

0

Ítems (%) 2 3

1 ¿Cómo es su relación con el resto del personal que labora en Miraven C.A.? 0 0 12 Ítems(1:Mala,2:Regular,3:Buena,4:Excelente) Pregunta 7.1 1

2

4 4

Ítems (%) 3

4 ¿Las condiciones de trabajo de su área son seguras? 0 0 12 4 Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 7.2

Ítems (%) 2 3

1

4 ¿El ambiente de trabajo facilita la realización de sus actividades diarias? 0 0 14 2 Ítems ( 1:Definitivamente No, , 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 8.1 1

2

Ítems (%) 3

4 ¿Se siente usted identificado con la misión, visión y objetivos de la 4 2 3 7 empresa? Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Pregunta 8.2

Ítems (%) 1

2

3

4

¿Usted está orgulloso de Miraven C.A.? 0 0 13 Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

170

3

Pregunta 9.1 1

Ítems (%) 2 3

¿Sus opiniones son tomadas en cuenta para la Toma de Decisiones? 0 14 0 Ítems( 1 :Nunca, 2: A veces, 3: Frecuentemente, 4: Siempre) Pregunta 9.2 1

Ítems (%) 2 3

4 2

4

¿Se siente participe del éxito o fracaso de su área de trabajo? 0 0 12 4 Ítems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente Sí)

Resultados Totalizados

Ítem

Número de respuestas

1

47

Porcentaje de respuesta 16.32%

2 3 4

67 120 54 288

23.26% 41.67% 18.75% 100%

Nivel de satisfacción

Nivel de Productividad

Muy Insatisfecho Aceptable Satisfecho Muy Satisfecho

Deficiente Aceptable Buena Ideal

Proponer estrategias que conlleven a mejorar la productividad Laboral de MIRAVEN C.A. En base a los resultados emitidos por las encuestas, se puede deducir que la productividad de los empleados e Miraven C.A es buena, pero aún quedan algunos aspectos a mejorar con el fin de obtener una productividad ideal, a continuación se presentan algunas estrategias para optimizar la satisfacción laboral en la empresa:

171

Estrategias Propuestas

172

Variable

Estrategia Propuesta -Creación de un plan motivacional que incluya reconocimientos verbales y programas como “empleado del mes” para fomentar los niveles de competitividad entre los trabajadores.

Motivación y Reconocimiento al logro

-Se deben dirigir esfuerzos a la disminución de políticas que resulten poco motivantes para el personal, a través de un buen liderazgo que le permita al empleado un enriquecimiento propio. -Creación de un departamento de Recursos Humanos a fin de contar con un área funcional que se enfoque en el desarrollo y formación de los empleados, donde se especifique correctamente cada una de las actividades a realizar y se constituyan equipos de trabajo eficaces.

Área de Trabajo y Capacitación

-Debe considerarse una política de ascenso donde el personal tenga la oportunidad de aspirar ocupar un cargo de mayor jerarquía dependiendo de su capacitación y experiencia. -Brindar incentivos de retribución económica, tales como bonificaciones especiales para generar un mayor interés en los empleados respecto a sus actividades diarias.

Remuneración

Ambiente de Trabajo

-Lograr disminuir las actitudes reactivas y tiempo ocioso que se observan en la actualidad, puesto que se evidencian patrones de ausentismo así como de impuntualidad de algunos trabajadores y esto incide negativamente en la productividad de Miraven C.A. -Propiciar un ambiente de trabajo donde la prioridad sea la seguridad y comodidad del empleado para que logre desenvolverse adecuadamente en sus labores y trabaje en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Esto se refiere a contar con una adecuada infraestructura y equipos de trabajo apropiados para el tipo de actividades a realizar. 173 -Realizar reuniones o charlas en las cuales se especifiquen declaraciones como la misión y visión de la empresa, a fin de propiciar sentimientos de empatía con la organización,

Conclusiones La mayoría de las empresas e instituciones establece una mayor disposición hacia lo relacionado con la producción o adquisición de equipo que en la capacitación del talento humano; generalmente no se tiene la misma prioridad cuando se habla de producción y cuando se habla del talento, es decir, de la inversión que se hace en éste; empresas y organizaciones deben tratar de invertir más en desarrollar el talento de sus empleados que en la parte operativa, ya que su desarrollo es lo único que permitirá lograr un valor diferenciado en el mercado. El talento humano es no solo el esfuerzo o la actividad humana que se realiza para obtener algo, son también otros factores como el conocimiento y educación del individuo, sus intereses, sus aptitudes, habilidades y su potencial para el posible desarrollo de un objetivo. Una organización debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta función, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive día a día entre las empresas lo cual puede significar una disminución en las utilidades por tener problemas durante 174

la productividad, lo que le costaría que no sería una empresa líder en el mercado, representaría disminuciones en la calidad del producto, costos extras, entre otros. El recurso más importante de una empresa son sus trabajadores, porque de ellos depende el éxito o fracaso de la organización. En las empresas se utiliza el pago de incentivos para estimular a los trabajadores y además para que todas las áreas trabajen en conjunto con el fin de alcanzar una meta o un nivel de eficiencia operativa, es decir, que todos son premiados o recompensados por el cumplimiento de su trabajo y si sus tareas son ejecutadas de manera eficiente y eficaz, ya que es posible que los trabajadores no se sientan interesados en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se les puede persuadir a través de un bono adicional planteado como un incentivo a una meta alcanzada. Una buena administración del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos, mejorar la productividad, alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio y asegurar la posición de la empresa en el mercado. Con el modelo de encuesta propuesto se conoció qué tan satisfechos laboralmente o no, se encuentran los empleados de Miraven, C.A, información con la cual se logró retroalimentar los efectos de sus políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales, permitiéndose así mantener lo que les está dando buen resultado o iniciar procesos de mejoramiento en los aspectos que así lo ameriten.

175

Recomendaciones  Cultivar en el entorno de Miraven C.A una cultura de planeación consistente a las realidades y demandas del mismo (en cuanto a tecnología, responsabilidad social, ambiente, trabajo seguro, calidad, entre otras.) que contribuya mejoramiento continuo de las operaciones de los empleados.  Reevaluar periódicamente la descripción de los cargos de trabajo a fin de mantenerlos actualizados y en correspondencia a las necesidades de cada área funcional; en relación a su naturaleza particular, actividades y carga de trabajo.  Participar

en

eventos

y

concursos

gratuitos

nacionales

e

internacionales promovedores de las temáticas RRHH, Calidad, Higiene y Seguridad Industrial, Ambiente, Responsabilidad Social, entre otras.  Involucrar a los patronos y empleados durante las evaluaciones de desempeño, a fin de determinar

sus fortalezas y debilidades,

reforzando algunas y mejorando otras.  Procurar la plena satisfacción del personal manteniendo un clima organizacional donde prevalezca el respeto, la buena comunicación y la confianza entre el equipo de trabajo.

176

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Trabajo de

grado de licenciatura no publicado. Universidad de Oriente – Núcleo Sucre, Cumaná. Patiño M. (2007),

Satisfacción laboral de los empleados de la

coordinación operacional oriente de PDVSA – Maturín, año 2007.

177

Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Oriente – Núcleo Sucre, Cumaná. Universidad de Oriente Núcleo de Anzoátegui Escuela De Ing. Y Cs. Aplicadas. Depto. De Computación Y Sistemas. Áreas de Grado: Sistemas de Información Gerencial

INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIÓN DISEÑO DE LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL EN UNA EMPRESA DEDICADA AL MANEJO DE DESECHOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS, UBICADA EN EL MUNICIPIO ANACO, ESTADO ANZOATEGUI.

Profesora:

Bachilleres:

María Guevara

Ramírez Laura

CI 21042762

Rodríguez Yormary CI 19248273

178

Barcelona, Octubre de 2012

Planteamiento del Problema MIRAVEN C.A es una empresa contratista que suministra los servicios de manejo de desechos peligrosos y no peligrosos para satisfacer la demanda de la industria petrolera. Esta empresa carece de actitudes proactivas, así como del diseño de medidas preventivas que le permitan superar los obstáculos impuestos por la dinámica de su ambiente. Dentro de la estructura organizativa de la empresa se encuentra el Departamento de Gerencia Operativa, en él se desarrollan actividades relacionadas a la administración del mantenimiento; actualmente este departamento presenta deficiencias en cuanto a la administración de las órdenes de trabajo, debido a que son muchas las actividades que deben ser ejecutadas por los técnicos de cuadrillas. Esta situación genera pérdida de información, la cual es necesaria para el control de los trabajos de mantenimiento que han sido efectuados y así reprogramar la fecha próxima para cuando deban ser realizados nuevamente; igualmente, ocasiona pérdida de tiempo al momento de recolectar esta información cuando no se encuentra disponible. Sumado a lo anterior, la Gerencia de Operaciones, se encuentra en un estado donde no existen actividades planificadas para la revisión y actualización de sus funciones laborales y estrategias de desarrollo. Esta desorganización ha propiciado, por ejemplo, la acumulación en estantes de una gran cantidad de archivos, producto de auditorías y licitaciones pasadas, sin una previa organización o sistematización del contenido, situación que evidencia la imprudencia con la que se llevan a cabo las actividades de resguardo y acceso a la información. 179

En MIRAVEN C.A a nivel de producción o prestación del servicio, no se cuenta con ningún tipo de herramientas tecnológicas que agilicen el mismo. Por lo anterior se puede denotar la ausencia de un Sistema de Información Gerencial dentro de la empresa. Las operaciones de la gerencia se realizan de forma manual, lo que significa que si la empresa requiere alguna información importante, el gerente se ve obligado a buscar entre los archivos. Esto produce una pérdida de tiempo, generando una desventaja en la empresa respecto a la eficiencia de sus procesos. La problemática evidencia el desorden de la organización en relación a su estructura interna y la falta de ejecución de acciones y medidas de retroalimentación que mejoren la situación actual de la empresa. A fin de mejorar la gestión de operaciones de la empresa y que ésta sea administrada a través de un software que le garantice un control total de las rutinas de trabajo y actividades vinculadas al área de producción, surge la necesidad de diseñar los requisitos para implementar un sistema de gestión

en la empresa, y que a su vez se le pueda adaptar una

herramienta especializada en el área de Gerencia de Operaciones con la cual se pueda facilitar las labores de documentación y ejecución de las órdenes de trabajos que realiza la empresa, evitando desórdenes y pérdida de información. La importancia de este estudio radica principalmente en que la empresa MIRAVEN C.A logre mantener la información del departamento de gerencia operativa documentada y organizada evitando retrasos en las rutinas de trabajos e incrementando la eficacia de la prestación del servicio, mejorando de esta manera el desarrollo y calidad de las actividades que realiza. 180

El alcance de este proyecto establece una serie de propuestas que permiten facilitar y agilizar el desarrollo de las actividades dentro del departamento de gerencia operativa de la organización y conseguir una disminución de las fallas que se generen en él; para así obtener los mejores resultados y que la información sea tan efectiva como sea necesario para el logro de los objetivos planteados. Objetivos de la Investigación Objetivo General: Diseñar los requisitos necesarios para implementar un Sistema de Información Gerencial en una empresa dedicada al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos, ubicada en el Municipio Anaco, Estado Anzoátegui. Objetivos Específicos:  Realizar el diagnóstico de la situación actual del departamento de Gerencia de Operaciones de la empresa.  Describir las funciones de los usuarios del sistema  Determinar los requisitos necesarios para implementar un Sistema de Información Gerencial mediante la aplicación de una metodología que permita la mejora del Departamento de Gerencia de Operaciones de la organización Realizar el diagnóstico de la situación actual del departamento de Gerencia de Operaciones de la empresa.

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En Miraven C.A se cuenta con una serie de divisiones organizacionales, donde una de los más importantes para el análisis en el proceso de recolección de información para la formulación de los requerimientos del nuevo sistema es el área de Gerencia de Operaciones, responsable de la toma de decisiones, de proporcionar los recursos necesarios para la ejecución de proyectos, de la planificación, coordinación y supervisión de las actividades desarrolladas para la ejecución de trabajos solicitados por los clientes. Actividad 1: Modelar el Sistema de información Actual. Mediante la observación directa y la información recabada por medio de las encuestas se analizo el proceso que se lleva a cabo actualmente en cuanto al manejo de la información para la ejecución de los proyectos de Miraven, C.A. Con respecto al procedimiento que sigue la unidad para el proceso en la prestación del servicio

se organiza la información

recolectada en los puntos que se describen a continuación: 1) Las diferentes empresas solicitan a Miraven, C.A; la contratación para la prestación de uno de sus servicios en cuanto al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos. 2) El departamento de Gerencia y Operaciones es quien se encarga de la planificación y Control de Proyectos, una vez recibida la solicitud este se encarga de gestionar el traslado de los desechos para su control, inventario y almacenado temporal. 3) El encargado del transporte hace la recolección de los desechos y también se le hace partícipe y entrega de un informe detallado de la encomienda por parte de la empresa solicitante del servicio.

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4) Una vez realizada la recolección de los desechos, el encargado del traslado hace entrega del informe al departamento de Administración, para que sea este el encargado de generar la facturación y la estimación de los costos que promueve la prestación del servicio. Luego realiza el registro en Hojas de Seguimiento para que los desechos puedan ser almacenados temporalmente en PATIO TANQUE para su debido inventario, análisis de calidad y record generándose así un nuevo archivo donde se especifica la entidad generadora y su estado de recuperación. Además se encarga de informar quienes serán los participantes o responsables para el tratamiento de los desechos. 5) El departamento de SIAHO se encargara de evaluar si los empleados cumplen con la normativa de seguridad para el tratamiento y ejecución del servicio. Este le participa al departamento de Gerencia por medio de una hoja de operabilidad acerca de las distintas observaciones a considerar para la ejecución del proyecto. 6) Una vez aprobada la seguridad de los empleados y la calidad del servicio, se procede a la clasificación y tratamiento de los desechos para ser almacenados en contenedores, de distintos tamaños, denominados Bulks; éstos están diseñados e identificados de acuerdo al tipo de desecho y a la espera de ser enviados a sus respectivos destinos. 7) La disposición final hace referencia a las empresas encargadas del tratamiento final de los desechos una vez clasificados y condicionados. HOLCIM DE VENEZUELA C.A (co-procesados térmicamente) al tratarse de tierras y suelos contaminados; o EVERGREEN SERVICES C.A. para desechos como aguas y aceites contaminados. 8) Estos serán recibidos acompañados de un informe detallado acerca del los procesos ejecutados sobre cada desecho para un mejor control de los 183

mismos,

siempre

resguardando

la

seguridad

y

calidad

de

los

involucrados. A continuación, se presenta el Diagrama de Flujo de los procesos actuales en la Gestión de Proyectos

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Diagrama de Flujo del SI actual (Manejo de la Información). Determinar los requisitos necesarios para implementar un Sistema de Información Gerencial mediante la aplicación de una metodología que permita la mejora del Departamento de Gerencia. Actividad 2: Analizar los Problemas Arrojados por el SI Actual. En esta actividad se definen los problemas que genera el sistema de información actual. Problemas: •

La insuficiencia en los datos capturados en los procesos de gestión

de proyectos impiden la generación de reportes para la toma de decisiones. •

Se carece de mecanismos de control que garanticen la autenticidad

de los datos suministrados por los distintos departamentos. •

La multiplicidad de formatos aplicados en los procesos de

ejecución de los proyectos hace que se obtengan datos o información repetitivos de los acerca de los mismos. •

Falta de control y actualización de los proyectos realizados por la

empresa. •

Ausencia

de

retroalimentación

entre

la

Gerencia

y

La

Administración en cuanto al manejo de los costos asociados a los proyectos. 185

•

Falta de control y mecanismos que sustenten la supervisión

periódica de las actividades de campo. •

Inexistencia de un control de la información referente a las fallas.

Actividad 3: Propuesta del Nuevo Sistema de Información Gerencial. Ante los problemas presentados dentro de la empresa en cuanto a la manera de cómo se llevan a cabo los procesos en el departamento Gerencia de Operaciones, surge la necesidad de crear un sistema automatizado que aporte importantes beneficios como: la organización y disminución de tiempo de respuesta ante las consultas de los diversos proyectos manejados por esta área. El propósito de un sistema de información para la gerencia es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la misma. Un sistema de información eficaz recaba, almacena, sintetiza y presenta la información de tal manera que responda preguntas estratégicas y operativas importantes. La posterior construcción del software, debe satisfacer todos y cada uno de los requerimientos del usuario con respecto al sistema. Todo esto se hace con el propósito de que el diseño contemple hasta las más mínimas necesidades del usuario. Gracias al contacto directo con los usuarios del sistema se logró determinar los requerimientos de los mismos, esto es, conocer las fallas en el actual sistema y precisar cómo debe ser el funcionamiento del sistema propuesto

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A continuación se presenta el procedimiento propuesto a seguir por el departamento. 1. Las diferentes empresas solicitan a Miraven, C.A; la contratación para la prestación de uno de sus servicios en cuanto al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos. Esta actividad se realiza a través de una Solicitud Formal, la cual es evaluada por el Gerente de Miraven C.A. 2. El departamento de Gerencia y Operaciones es quien se encarga de la planificación y Control de Proyectos, una vez recibida la solicitud este se encarga de gestionar el traslado de los desechos, de cargar los registros a la base de datos haciendo uso de una planilla

digital

y

actualizarlos

constantemente

mediante

la

supervisión en la ejecución de los proyectos. 3. El encargado del transporte hace la recolección de los desechos y también se le hace partícipe y entrega de un informe detallado de la encomienda por parte de la empresa solicitante del servicio. 4. Una vez recolectada la encomienda, el encargado del traslado le entrega del informe al departamento de Administración, para que sea este el encargado de generar la facturación y la estimación de los costos que promueve la prestación del servicio. 5. El departamento de Administración al finalizar el costeo del proyecto debe realizar una notificación del mismo al departamento de Gerencia mediante un informe presupuestario para que sea este organismo el encargado de la aprobación del mismo.

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6. La

Administración

también

está

en

la

responsabilidad de

administrar y actualizar la base de datos en cuanto al personal seleccionado para la ejecución del proyecto. Debe de informar quienes serán los participantes o responsables para el tratamiento de los desechos, para esto debe cotejar los requisitos exigidos para el proyecto y por lo tanto también debe de generar una base de datos confiable y actualizada. 7. El departamento de SIAHO se encargara de evaluar si los empleados cumplen con la normativa de seguridad para el tratamiento

y ejecución del servicio. Este

le

participa

al

departamento de Gerencia por medio de un informe digitalizado acerca de las distintas observaciones a considerar para la ejecución del proyecto, además de sugerir determinados días de entrega de estos informes a fin de permitir la agilización del proceso. 8. Una vez aprobada la seguridad de los empleados y la calidad del servicio, se procede a la clasificación y tratamiento de los desechos para ser depositados en conteiner adecuados para su tratamiento y a la espera de ser enviados a sus respectivos destinos. 9. La disposición final hace referencia a las empresas encargadas del tratamiento final de los desechos una vez clasificados y condicionados. HOLCIM DE VENEZUELA C.A (co-procesados térmicamente) al tratarse de tierras y suelos contaminados; o EVERGREEN SERVICES C.A. para desechos como aguas y aceites contaminados. 10.Estos serán recibidos acompañados de una planilla detallada que contenga los datos o requisitos de mayor relevancia acerca de los 188

procesos ejecutados sobre cada desecho para un mejor control de los mismos, siempre resguardando la seguridad y calidad de los involucrados. En la figurara 3 se presenta el Diagrama General del Sistema de Información Gerencial propuesto al Departamento de Gerencia General y Operaciones en el cual se observan las entradas y las salidas de dicho sistema, los generadores de datos y los sistemas que hacen uso de esta información.

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Diagrama de Flujo del SI Propuesto (Manejo de la Información). Conclusión Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La información informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educación, sentido común, intuición y conocimiento del medio social y político, son parte de los medios informales de recolectar datos. En contraste, la información formal generalmente llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadísticas de rutina. Estos informes generalmente son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte más visible de lo que se denomina Sistema de Información

Gerencial

(SIG).

Desafortunadamente

en

muchas

organizaciones, grandes y pequeñas, el SIG no siempre es tan efectivo como debería ser. Como resultado, los administradores no reciben el tipo de información que requieren, o ésta llega demasiado tarde o en un formato que puede no ser confiable o es difícil de interpretar. El sistema de información gerencial cumple una función primordial respecto a la toma de decisiones. Ayuda a los gerentes a realizar esa actividad suministrándoles la información necesaria y solucionando los problemas de optimización para ofrecerles una guía. Brinda la información que apoya en la toma de decisiones, desde el análisis orientado a los datos hasta la información centrada en modelos tendiente a apoyar las decisiones gerenciales.

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Recomendaciones Para un óptimo desempeño del Sistema de Información para la Gerencia General y de Operaciones de Miraven C.A,

son necesarias

tomar cuenta una serie de recomendaciones expuestas a continuación: •

El Departamento debe seguir con las etapas posteriores, como lo

son el diseño del sistema, construcción, implantación, para así garantizar el sistema. •

Debido a que es el primer sistema de información con que el

personal va a trabajar en la empresa, es necesario hacer un curso de capacitación para el logro del manejo eficiente del mismo. •

Crear un manual claro y sencillo del manejo del sistema en función

de las actividades operacionales del Departamento de Gerencia General y de Operaciones que sirva como soporte y ayuda a los usuarios. •

Definir de forma clara y precisa la labor de cada empleado,

estableciendo así su actuación en el sistema.

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Bibliografía Arias F. (2006). metodología

El proyecto de investigación Introducción a la científica (5ª ed.). Caracas: Episteme.

DAVIS, G. Y OLSON, M. (1987). Sistemas de Información Gerencial. (2ª ed.). Colombia: Mc Graw- Hill.

Granados, A. (2000). Propuesta de un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones de la Gerencia de Recursos Humanos. Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Carabobo - Valencia Venezuela. Naranjo, Y. (1998) Diseño de un Sistema de Información Gerencial que sirva de apoyo en la Toma de Decisiones a la Alta Gerencia del Grupo Químico. Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad Bicentenaria de Aragua - Valencia Venezuela. O´Brien, J. (2001). Sistema de Información Gerencial. (4ª ed.). Colombia: Mc Graw- Hill. Villano, M. (1998). Diseño de un Sistema de Información Automatizado para su uso en los diferentes Departamentos de la Gerencia de Recursos Humanos de la de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (Corpoindustria). Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Carabobo.

192

Whitten, J.; Bentley, L. y Barlow, V. (2003). Análisis y Diseño de Sistemas de Información (3ª ed.). México: Mc Graw Hill.

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

OPTIMIZACION DEL CICLO LOGISTICO A TRAVES DE UN MODELO TÍTULO

DE

INVENTARIO

EN

UNA

EMPRESA

PRODUCTORA DE ALIMENTOS UBICADA EN LA CIUDAD DE EL TIGRITO, ESTADO ANZOATEGUI.

SUBTÍTULO

AUTOR (ES): APELLIDOS Y NOMBRES RAMÍREZ LAURA RODRÍGUEZ YORMARY

CÓDIGO CULAC / E MAIL CVLAC: 21.042.762 E MAIL: [email protected] CVLAC: 19.248.273 E MAIL: [email protected]

PALÁBRAS O FRASES CLAVES: Logística______________________________________________________ Inventario_____________________________________________________ Demanda_____________________________________________________ Producción____________________________________________________

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ÀREA

SUBÀREA Ingeniería de Sistemas

Ingeniería y Ciencias aplicadas

RESUMEN (ABSTRACT): La presente investigación consiste en Optimizar el Ciclo Logístico a través de la aplicación de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, Estado Anzoátegui. El estudio se basó principalmente en realizar un diagnóstico del ciclo logístico de la empresa, la cual lleva por nombre GRANOS MARTINEZ C.A. La situación actual de la organización se determinó mediante la aplicación de una encuesta y de algunos métodos de recolección de datos, lo cual reflejó las principales deficiencias que presenta la empresa, en especial la ausencia de políticas de inventario. Para establecer una solución, primero se determinó el comportamiento de la demanda, luego se procedió a aplicar el método de ABC para clasificar los productos. Una vez conocida la proyección de la demanda, se aplicó el modelo de Lote de Producción Económico para productos múltiples, el cual resultó ser el más adecuado debido a la problemática de la empresa y finalmente se plantearon diversas propuestas y planes de acción como la automatización de sus actividades y la adecuada señalización dentro del almacén, lo que puede contribuir en la optimización del ciclo logístico de la organización.

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

CONTRIBUIDORES: APELLIDOS Y NOMBRES Ortiz Mercedes.

Guevara María.

ROL / CÓDIGO CVLAC / E_MAIL ROL CA AS X TU JU X CVLAC: 5.087.765 E_MAIL [email protected] E_MAIL ROL CA AS TU JU X CVLAC: 8.853.210 E_MAIL [email protected] E_MAIL

FECHA DE DISCUSIÓN Y APROBACIÓN: 2012

09

25

AÑO

MES

DÍA

LENGUAJE. SPA METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

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ARCHIVO (S): NOMBRE DE ARCHIVO

TIPO MIME

TESIS. Optimizacion del ciclo logistico mediante un modelo de inventario.doc

Application/msword

CARACTERES EN LOS NOMBRES DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9. ALCANCE ESPACIAL: ___________________________________ (OPCIONAL) TEMPORAL:___________________________________ (OPCIONAL)

TÍTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO: Ingeniero de Sistemas

NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO: Pregrado

ÁREA DE ESTUDIO: Departamento de Computación y Sistemas

INSTITUCIÓN: Universidad de Oriente / Núcleo Anzoátegui METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO: 196

DERECHOS De acuerdo al artículo Nº 41 del Reglamento de Trabajo de Grado de la Universidad de Oriente: “Los Trabajos de Grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y solo podrá ser utilizado a otros fines con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien lo participará debidamente al Consejo Universitario”.

RAMIREZ F. LAURA R.

RODRIGUEZ A. YORMARY

AUTOR

AUTOR

_____________________

____________________

Ortiz Mercedes

Guevara María

JURADO

JURADO

______________________________ POR LA COMISION DE TRABAJO DE GRADO Prof. Luis Felipe Rojas.

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