Tesis Gestión Proyectos Gasoducto

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS ESAN

PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA

Volumen I

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Project Management por: Mario Enrique Martin Alcaide Aranda Luis Fernando De Francesch Hurtado Carlos Eduardo Huari Wilson Tania Soledad Merino Espejo Víctor Iván Navarrete Rodríguez

Programa de Maestría en Project Management a Tiempo Parcial 1

Lima, 24 de Octubre del 2011

Esta tesis PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA ha sido aprobada,

José Alfredo Díaz León, asesor Escuela de Administración de Negocios para Graduados

Escuela de Administración de Negocios para Graduados ESAN 2011

ii

Dedicatorias

A Dios, por darnos la fuerza necesaria y mantenernos unidos para lograr esta meta. A nuestras familias, por su apoyo incondicional y habernos dado el respaldo y la paciencia necesaria para culminar este proyecto de importancia para nuestras vidas. A todos aquellos amigos, compañeros, profesores, nuestro asesor y a todas aquellas personas que de una u otra forma nos han apoyado para el logro de esta tesis.

El equipo de tesis.

iii

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ...................................................................... 30 CAPÍTULO II. PREFACIO ............................................................................... 31 CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL ....................................................... 31 3.1.

Clasificación de las fuentes de energía .................................................. 31

3.1.1 Si son o no renovables. ...................................................................... 32 3.1.1. Según la incidencia que tengan en la economía del país. ............... 32 3.1.2. Según su uso. ..................................................................................... 32 3.2.

Cuadro comparativo de las fuentes de energía....................................... 32

3.3.

El gas natural. ........................................................................................ 33

3.3.1. El gas como fuente de energía .......................................................... 33 3.3.2. Tipos de gas natural .......................................................................... 33 3.3.3. La industria de gas natural ............................................................... 33 3.4.

Situación actual de la industria de gas en el mundo. ............................. 35

3.5.

Situación actual de la industria de gas en el Perú .................................. 36

CAPÍTULO IV: GENERALIDADES ................................................................. 39 4.1.

Justificación del estudio ......................................................................... 39

4.2.

Objetivos generales ................................................................................ 39

4.3.

Objetivos específicos ............................................................................. 40

4.4.

Alcance del estudio ................................................................................ 40

4.5.

Limitaciones del estudio ........................................................................ 40

CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO ............................................. 42 5.1.

Descripción del estudio ........................................................................ 42

5.2.

Herramientas para el estudio .............................................................. 43 iv

CAPÍTULO VI. MARCO TEÓRICO ................................................................. 43 6.1.

Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI ............................................ 43

6.1.1. La triple restricción ampliada ........................................................... 45 6.1.2. Ciclo de vida del proyecto .................................................................. 45 6.1.3. Mapa de procesos .............................................................................. 46 6.1.4. Áreas de conocimiento ...................................................................... 47 6.2.

Herramientas de Gestión de Proyectos .................................................. 49

6.2.1. Diagrama de Gantt: ........................................................................... 49 6.2.2. Técnica del valor ganado (Earned Value)........................................ 49 6.2.3. Diagrama de límites de control ......................................................... 50 6.2.4. Análisis FODA .................................................................................. 51 6.2.5. Diagrama de flujo .............................................................................. 51 6.2.7. Diagrama Causa-Efecto .................................................................... 52 6.2.8. Diagrama de Pareto........................................................................... 52 6.2.9. Mejora continua (Círculo de Deming) ............................................. 53 6.2.10. Benchmarking................................................................................ 54 6.3.

EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura

y Construcción) ........................................................................................................ 54 6.3.1. Ventajas del EPC ............................................................................... 54 6.3.2. Desventajas del EPC ......................................................................... 55 CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO ............................................................ 58 7.1.

Título del proyecto ................................................................................. 58

7.2.

Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú 59

7.2.1. Tendencia del Mercado del Gas ........................................................ 59 7.2.2. Transformación de la Matriz Energética ......................................... 60 7.2.3. Situación actual de Industria del Gas Natural en el Perú ............... 61 7.2.4. Gas Natural - Reservas...................................................................... 61 7.2.5. Aspectos Políticos .............................................................................. 63 7.2.6. Perspectivas Futuras ......................................................................... 63 v

7.3.

Descripción del proyecto ....................................................................... 64

7.4.

Justificación del negocio ........................................................................ 65

7.5.

Metas de negocio ................................................................................... 65

7.6.

Objetivos del negocio ............................................................................ 65

7.7.

Competidores ......................................................................................... 66

7.8.

Proveedores ............................................................................................ 66

7.9.

Clientes .................................................................................................. 66

7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto .................... 66 7.10.1. Descripción de los escenarios del proyecto ................................... 67 7.10.2. Evaluación Técnica de escenarios ................................................ 69 7.10.3. Evaluación Económica de escenarios ........................................... 70 7.10.4. Análisis de riesgos de los escenarios ............................................. 74 7.11. Justificación del escenario elegido ......................................................... 77 7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de contingencia de acuerdo al plan de riesgos .............................................................. 79 CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO ................................................ 80 8.1.

Descripción de la empresa del proyecto ................................................ 80

8.1.1.

Nombre, Objetivo del Negocio, Actividad , Sector ........................ 80

8.1.2.

Ámbito de la Empresa: .................................................................. 80

8.1.3.

Tipo de Sociedad: ........................................................................... 80

8.1.4.

Relación empresa cliente/proveedor (clientes y proveedores de la

empresa) 8.2.

80

Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión ........ 81

8.2.1.

Estructura Física y Descripción: Oficinas, Delegaciones,

Producción, Almacenes y Diagrama ................................................................... 81 8.2.2.

Organigrama Jerárquico/Funcional: Detalle de las Áreas que

participan y son afectadas por el proyecto. ......................................................... 81 vi

8.2.3.

Diagrama "Funcional/Procesos más importantes del Sistema

Actual”: Situar el Proyecto.................................................................................. 83 8.2.4.

Comunicación Interna en la Empresa:......................................... 83

8.2.5.

Sistema de Planificación y Control de Gestión: Formal/Informal 84

8.3.

Plan estratégico de la empresa del proyecto .......................................... 84

8.3.1.

Misión y Visión, y Valores ............................................................. 84

8.3.2.

Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo ........................ 86

8.3.3.

Diagrama FODA (SWOT) de la empresa ..................................... 87

8.4.

Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto ................ 89

8.5.

Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos

fuertes.

89

CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO ...................................................... 90 9.1.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT

CHARTER) .............................................................................................................. 90 9.1.1. Título, descripción y antecedentes del proyecto ............................... 90 9.1.2. Propósito y Justificación del proyecto .............................................. 92 9.1.3. Metas y Objetivos ............................................................................... 92 9.1.4. Stakeholders del proyecto .................................................................. 93 9.1.5. Requisitos de alto nivel ...................................................................... 94 9.1.6. Enfoque y estrategia inicial del Proyecto ......................................... 94 9.1.7. Análisis SWOT aplicado al proyecto mediante análisis PREN. ...... 95 9.1.8. Especificaciones: alcances y entregables ......................................... 96 9.1.9. Condicionantes .................................................................................. 97 9.1.10. Restricciones .................................................................................. 97 9.1.11. Cronograma general del proyecto ................................................. 98 9.1.12. Riesgos de alto nivel....................................................................... 98 9.1.13. Presupuesto general....................................................................... 98 9.1.14. Factores Críticos de Éxito ............................................................. 98 vii

9.1.15. Requisitos de aprobación ............................................................... 99 9.2.

Análisis de los stakeholders ................................................................. 100

9.2.1. Stakeholders del proyecto internos ................................................. 100 9.2.2. Stakeholders del Proyecto Externos ............................................... 104 9.2.3. Matriz Poder / Interés de Stakeholders .......................................... 105 CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................... 106 10.1. Integración del Proyecto ...................................................................... 106 10.1.1 Plan de Integración .......................................................................... 106 10.1.2

Acta de Constitución del Proyecto............................................... 115

10.1.3

Plan de Gestión de la configuración ........................................... 116

10.1.3

PLAN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS ........... 124

10.2. Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 129 10.2.1. Objetivo del Plan .......................................................................... 129 10.2.2. Requerimientos ............................................................................ 129 10.2.3. Plazo de Ejecución ....................................................................... 129 10.2.4. Enunciado del alcance ............................................................... 130 10.2.5. Definición del alcance ................................................................. 130 10.2.6. Descripción del alcance ............................................................... 131 10.2.7. EDT .............................................................................................. 136 10.2.8. DICCIONARIO DE LA EDT ...................................................... 136 10.3. Plan de Gestión del Tiempo ................................................................. 139 10.3.1. Objetivo del plan .......................................................................... 139 10.3.2. Lista de Hitos Principales ............................................................ 140 10.3.3. Línea Base del Cronograma. ....................................................... 141 10.3.4. Ruta crítica ................................................................................... 141 10.4. Plan de Gestión de los Costos .............................................................. 141 10.4.1. Objeto ........................................................................................... 141 10.4.2. Alcance ......................................................................................... 142 10.4.3. Responsabilidades ........................................................................ 142 viii

10.4.4. Metodología.................................................................................. 143 10.4.5. Presupuesto Base – Curva “S”.................................................... 144 10.5. Plan de Gestión de la Calidad .............................................................. 148 10.5.1. Objetivo del plan .......................................................................... 148 10.5.2. Alcance del plan ........................................................................... 149 10.5.3. Política de calidad ........................................................................ 150 10.5.4. Organización de la Calidad ......................................................... 150 10.5.5. Plan de pruebas............................................................................ 151 10.5.5

Actividades de Aseguramiento de Calidad .................................. 153

10.5.6

Actividades de control de Calidad ............................................... 154

10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos ............................................... 156 10.6.1. Objeto ........................................................................................... 156 10.6.2. Planteamiento del desarrollo ....................................................... 156 10.6.3. Selección de los problemas u oportunidades .............................. 156 10.6.4. Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada........................................................................................... 157 10.6.5. Análisis de causas raíces específicas........................................... 157 10.6.6. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento) .................................................................................................... 158 10.6.7. Diseño y programación de soluciones ........................................ 158 10.6.8. Implantación de soluciones ......................................................... 159 10.6.9. Establecimiento de acciones de garantía .................................... 160 10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos................................................ 160 10.7.1. Objeto........................................................................................... 160 10.7.2. Alcance ......................................................................................... 160 10.7.3. Roles y Responsabilidades ......................................................... 161 10.7.4. Organigrama – BPZ ................................................................... 162 10.7.6. Capacitación de Recursos Humanos ......................................... 164 10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones .............................................. 166 ix

10.8.1. Objeto ........................................................................................... 166 10.8.2. Alcance ......................................................................................... 166 10.8.3. Metodología.................................................................................. 166 10.8.4. Identificación de StakeHolders ................................................... 167 10.8.5. Tipos de Comunicación ............................................................... 167 10.8.6. Manejo de Relaciones Comunitarias .......................................... 168 10.8.7. Matriz de Comunicaciones .......................................................... 169 10.9. Plan de Gestión de Riesgos .................................................................. 169 10.9.1

Objetivo......................................................................................... 169

10.9.2

Alcance ......................................................................................... 170

10.9.3

Definiciones ................................................................................. 170

10.9.4

Documentos de referencia ........................................................... 170

10.9.5

Responsabilidades ........................................................................ 170

10.9.6

Metodología.................................................................................. 171

10.9.7

Registros ....................................................................................... 178

10.9.8

Identificación de los riesgos ........................................................ 178

10.10.

Plan de Gestión de las Adquisiciones .............................................. 189

10.10.1. Objeto ........................................................................................... 189 10.10.2. Alcance ......................................................................................... 189 10.10.3. Definiciones ................................................................................. 189 10.10.4. Responsabilidades ........................................................................ 189 10.10.5. Metodología.................................................................................. 190 CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO ........................................... 199 11.1. Objeto ................................................................................................... 199 11.2. Definiciones ......................................................................................... 199 11.3. Identificación del Proyecto .................................................................. 199 11.4. Documentos de referencia .................................................................... 200 11.5. Marco del Proyecto .............................................................................. 200 x

11.6. Premisas Básicas .................................................................................. 200 11.7. Fases del Proyecto ................................................................................ 201 11.7.1. Actividades Iniciales .................................................................... 201 11.7.2. Desarrollo de la Ingeniería ......................................................... 202 11.7.3. Desarrollo de Adquisiciones ........................................................ 206 11.7.4. Construcción y Montaje .............................................................. 209 11.7.5. Reportes de Status del Proyecto .................................................. 209 11.7.6. Aprobación de la Documentación ............................................... 211 CAPÍTULO XII. SEGUIMIENTO Y CONTROL ........................................... 211 12.1. Objetivos .............................................................................................. 211 12.2. Metodología ......................................................................................... 211 12.3. Línea Base del proyecto ....................................................................... 214 12.4. Reportes de Seguimiento - Tablero de control..................................... 215 12.5. Gestión de la petición de un cambio. ................................................... 216 12.5.1. Escenario de la petición del cambio. ........................................... 216 12.5.2. Formulario de Solicitud de cambio. ............................................ 218 12.5.3. Informe de Progreso al Comité de Seguimiento del Proyecto: .. 222 12.5.4. Resumen de la situación actual ................................................... 223 12.5.5. Progreso desde la última reunión ............................................... 224 12.5.6. Áreas de atención ......................................................................... 224 12.5.7. Revisión del Plan del Proyecto .................................................... 225 12.5.8. Análisis del Valor Ganado ......................................................... 226 12.6. Control de calidad ................................................................................ 227 12.6.1. Cumplimiento de los estándares de Calidad ............................... 228 CAPÍTULO XIII. CIERRE DEL PROYECTO ............................................... 231 13.1. Planteamiento ....................................................................................... 231 13.1.1. Objetivos ....................................................................................... 231 13.1.2. Ejecución...................................................................................... 231 xi

13.1.3. Problemas y Soluciones ............................................................... 232 13.2. Aceptación y validación de resultados ................................................. 234 13.2.1. Cumplimiento de Metas y Objetivos ............................................ 235 13.2.2. Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel ................................. 237 13.2.3. Verificación de los Estándares de Calidad ................................. 238 13.2.5. Evaluación de los Costos y los Indicadores Financieros ........... 242 13.3. CIERRE DE LOS CONTRATOS Y EVALUACIONES .................... 252 13.3.1. Evaluaciones a Contratista y Proveedores .................................. 252 13.3.2. Cierre de los Contratos ................................................................ 256 13.4. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN .................................................. 256 13.4.1. Stakeholders Internos .................................................................. 258 13.4.2. Stakeholders Externos ................................................................. 263 13.5. Cierre Administrativo .......................................................................... 269 13.5.1. Reunión de Cierre de Proyecto .................................................... 269 13.5.2. Celebración de Cierre .................................................................. 269 13.5.3. Documentación Generada en el proyecto ................................... 270 13.5.4. Reunión Lecciones Aprendidas ................................................... 272 13.5.5. Cierre con el Comité de Seguimiento .......................................... 272 13.6. Lecciones Aprendidas del Proyecto ..................................................... 272 13.6.1. Plan de Lecciones Aprendidas .................................................... 272 13.7. Acuerdo de Nivel de Servicio .............................................................. 278 CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES ............................................................... 279 14.1. Del Proyecto. ........................................................................................ 279 14.2. Del Estudio ........................................................................................... 279 CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES ....................................................... 280 15.1. Del Proyecto. ........................................................................................ 280 15.2. Del Estudio ........................................................................................... 282 xii

CAPÍTULO XVI. GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................. 282 CAPÍTULO XVIII. ANEXOS........................................................................... 286 CAPÍTULO XVII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................... 326

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 6.1: Áreas de Conocimiento ----------------------------------------------------------- 47 Tabla 7.1: Resumen de Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010. --------------------- 62 Tabla 7.2: Comparativo de evaluación técnica de escenarios. --------------------------- 69 Tabla 7.3: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 1 -------------------- 70 Tabla 7.4: Datos de Inversión Inicial Escenario 1 ----------------------------------------- 71 Tabla 7.5: Depreciación de activos Escenario 1 ------------------------------------------- 71 Tabla 7.6: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1 ------------------------ 72 Tabla 7.7: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 2 -------------------- 72 Tabla 7.8: Datos de Inversión Inicial Escenario 2 ----------------------------------------- 73 Tabla 7.9: Depreciación de activos Escenario 2 ------------------------------------------- 73 Tabla 7.10: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 2 ----------------------- 74 Tabla 7.11: Resultados de Evaluación económica de escenarios. ----------------------- 74 Tabla 7.12: Matriz Impacto/Probabilidad para evaluación de riesgos. ---------------- 75 Tabla 7.13: Evaluación de Riesgos escenario 1. ------------------------------------------- 75 Tabla 7.14: Evaluación de Riesgos escenario 2. ------------------------------------------- 76 Tabla 7.15: Resumen de Evaluación de Riesgos. ------------------------------------------- 76 Tabla 7.16: Resumen Comparativo Entre Alternativas por cada criterio de evaluación ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 77 Tabla 7.17: Resultados finales de evaluación de alternativas ---------------------------- 77 Tabla 7.18: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1, con plan de respuesta al riesgo valorizado. ---------------------------------------------------------------- 79 Tabla 9.1: Matriz Análisis SWOT/PREN ---------------------------------------------------- 95 Tabla 9.2: Factores Críticos de Éxito del proyecto. --------------------------------------- 98 Tabla 9.3: Análisis de stakeholders internos ---------------------------------------------- 100 Tabla 9.4: Análisis de Stakeholders externos --------------------------------------------- 104 Tabla 10.1: Ciclo de vida del Proyecto. --------------------------------------------------- 106 Tabla 10.2 Procesos de Gestión------------------------------------------------------------- 108 Tabla 10.3. Contratistas Estudios Preliminares ------------------------------------------ 112 Tabla 10.4: Estructura de documentación del proyecto. -------------------------------- 119 xiv

Tabla 10.5: Documentación del proyecto – Distribución y acceso. ------------------- 121 Tabla 10.6: Lista de Ítems de la configuración. ------------------------------------------ 123 Tabla 10.7: Documentación de seguimiento. --------------------------------------------- 126 Tabla 10.8: Registro de solicitud del cambio --------------------------------------------- 126 Tabla 10.9: Diccionario de la EDT--------------------------------------------------------- 136 Tabla 10.10: Hitos principales del proyecto. --------------------------------------------- 140 Tabla 10.11: Asignación de Partidas de Control Presupuestal: ----------------------- 145 Tabla 10.12: Detalle Análisis de P.U. Partida-------------------------------------------- 146 Tabla 10.13: Detalle Presupuesto Base ---------------------------------------------------- 147 Tabla 10.14: Actividades y métricas de Aseguramiento de Calidad. ------------------ 153 Tabla 10.15: Actividades y métricas de Control de Calidad. --------------------------- 155 Tabla 10.16: Matriz RAM -------------------------------------------------------------------- 164 Tabla 10.17: Capacitación de Personal --------------------------------------------------- 165 Tabla 10.18: Matriz de Comunicaciones. ------------------------------------------------- 169 Tabla 10.19: Matriz Probabilidad/Impacto. ---------------------------------------------- 174 Tabla 10.20: Evaluación cualitativa de Probabilidad. ---------------------------------- 174 Tabla 10.21: Evaluación cualitativa de Impacto. ---------------------------------------- 174 Tabla 10.22: Registro de Riesgos Negativos.. -------------------------------------------- 180 Tabla 10.23: Registro de Riesgos Positivos. ---------------------------------------------- 182 Tabla 10.24: Matriz de evaluación de riesgos. ------------------------------------------- 183 Tabla 10.25: Matriz de priorización de Riesgos. ----------------------------------------- 185 Tabla 11.1. Responsables de activación --------------------------------------------------- 196 Tabla 12.1: Aplicación de Herramientas -------------------------------------------------- 212 Tabla 12.2: Componentes de Línea Base -------------------------------------------------- 215 Tabla 12.3: Acta de Reunión ---------------------------------------------------------------- 219 Tabla 12.4: Fechas con % de Avance ------------------------------------------------------ 223 Tabla 12.5: Verificación de Calidad INPUTS / OUTPUTS----------------------------- 228 Tabla 12.6: Cuadro de Seguimiento de Fechas de Auditorías de Calidad ----------- 229 Tabla 13.1: Metas y Objetivos del Negocio. ---------------------------------------------- 235 Tabla 13.2: Metas y Objetivos del Proyecto ---------------------------------------------- 236 Tabla 13.3: Checklist del Equipo. ---------------------------------------------------------- 239 xv

Tabla 13.4: Hitos Principales. -------------------------------------------------------------- 240 Tabla 13.5: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre. ------------------------------ 245 Tabla 13.6: Flujo de caja de los primeros 10 años del proyecto con los costos reales del proyecto. ----------------------------------------------------------------------------------- 247 Tabla 13.7: Flujo de caja desde el año 11 al año 20 con los costos reales del proyecto. ---------------------------------------------------------------------------------------- 249 Tabla 13.8: Indicadores financieros previstos -------------------------------------------- 251 Tabla 13.9: Indicadores financieros costos reales --------------------------------------- 251 Tabla 13.10: Formato de evaluación a contratistas del proyecto. --------------------- 253 Tabla 13.11: Formato de evaluación a LATINTECNA contratista del proyecto. --- 254 Tabla 13.12: Formato de encuesta Interna de Satisfacción. ---------------------------- 259 Tabla 13.13: Formato de encuesta de Satisfacción a Proveedores. ------------------- 264 Tabla 13.14: Comparativo Gestión del Proyecto ----------------------------------------- 273 Tabla 13.15: Comparativo entre permisos y autorizaciones --------------------------- 273 Tabla 13.16: Comparativo de programación --------------------------------------------- 274 Tabla 13.17: Comparativo de compras ---------------------------------------------------- 274 Tabla 13.18: Comparativo Ingeniería del proyecto -------------------------------------- 275 Tabla 13.19 Comparativo Ejecución del proyecto --------------------------------------- 275 Tabla 13.20: Comparativo Comisionamiento y Puesta en servicio -------------------- 276 Tabla 13.21: Comparativo Cierre del Proyecto ------------------------------------------ 276 Tabla 13.22: Plan táctico Lecciones Aprendidas ----------------------------------------- 277

xvi

LISTA DE FIGURAS

Figura 3.1: Cadena de Producción y distribución del Gas natural. ----------------------------- 34 Figura 3.2: Consumo mundial de Gas Natural por sector consumidor final, 2002-2025. ---- 36 Figura 3.3: Proyección de Demanda Nacional de Gas Natural --------------------------------- 37 Figura 3.4: Posible Extensión de la red de gas natural del Perú..------------------------------- 38 Figura 6.1: Triple restricción ampliada ------------------------------------------------------------ 45 Figura 6.2: Procesos y su nivel de actividad a lo largo del tiempo ------------------------------ 46 Figura 6.3: Ciclo de vida del Proyecto. ------------------------------------------------------------- 46 Figura 6.4: Diagrama de Gantt ---------------------------------------------------------------------- 49 Figura 6.5: Curvas “S” Earned Value -------------------------------------------------------------- 50 Figura 6.6: Diagrama de Límites de Control------------------------------------------------------- 50 Figura 6.7: Análisis FODA --------------------------------------------------------------------------- 51 Figura 6.8: Diagrama de Flujo ---------------------------------------------------------------------- 51 Figura 6.9: Diagrama Causa- Efecto --------------------------------------------------------------- 52 Figura 6.10: Diagrama de Pareto ------------------------------------------------------------------- 53 Figura 6.11: Círculo de Deming --------------------------------------------------------------------- 53 Figura 6.12: Proceso de Benchmarking ------------------------------------------------------------ 54 Figura 7. 1: Proceso de transformación de la Energía ------------------------------------------- 60 Figura 7. 2: Distribución por Lote de Gas en el Perú --------------------------------------------- 61 Figura 7.3: Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010 ------------------------------------------- 62 Figura 7.4: Tendido de tubería submarina profundidad de agua menor a 100 m. ------------ 67 Figura 7.5: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”. ---------------------------------- 68 Figura 8.1: Organigrama BPZ ----------------------------------------------------------------------- 82 Figura 8.2: Comunicación Interna ------------------------------------------------------------------ 83 Figura 9.1: Matriz Poder/Interés stakeholders internos ----------------------------------------- 105 Figura 9.2: Matriz Poder/Interés stakeholders externos ----------------------------------------- 105 Figura 10.1: Proceso de gestión del cambio.. ----------------------------------------------------- 127 Figura 10.2. PG-CA-FT-002 Formato De Solicitud Del Cambio. ------------------------------ 128 Figura 10.3: EDT - Planificada -------------------------------------------------------------------- 136 Figura 10.4: EDT - Vista con Índices -------------------------------------------------------------- 137 Figura 10.5: Cuadro de Curva Base “S”: -------------------------------------------------------- 148 Figura 10.6: Organigrama de la Calidad del proyecto.. ---------------------------------------- 150 xvii

Figura 10.7: Organigrama. -------------------------------------------------------------------------- 163 Figura 10.8: Proceso de Gestión de riesgos.. ----------------------------------------------------- 171 Figura 10.9: Estructura de desglose de riesgos. -------------------------------------------------- 179 Figura 10.10: Cronograma de Adquisiciones ----------------------------------------------------- 198 Figura 12.1: Costos por Conciliación Posesionarios-------------------------------------------- 217 Figura 12.2: Formulario de Solicitud de Cambio ------------------------------------------------ 218 Figura 12.3: Curva “S” ------------------------------------------------------------------------------ 226 Figura 12.4: Valores de Indicadores de Control -------------------------------------------------- 227 Figura 13.1: Resumen de Control de Presupuesto al Cierre ------------------------------------ 243 Figura 13.2: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre -------------------------------------- 244 Figura 13.3: Variación del Costo por Partidas --------------------------------------------------- 246 Figura 13.4: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción.. --------------------- 263 Figura 13.5: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción Stakeholders externos.. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 268

xviii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. Comparativos entre distintas fuentes generadoras de energía ------------------- 286 ANEXO 2. Grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de Proyectos (PMBOK, 2008) --------------------------------------------------------------------------------------- 288 ANEXO 3. Planos de Ubicación del Proyecto. -------------------------------------------------- 289 ANEXO 4. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S”–8” --------- 290 ANEXO 5. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8” ------------- 292 ANEXO 6. Costos Estimados Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes.295 ANEXO 7. Flujo de caja Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8” - 297 ANEXO 8. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. ------ 299 ANEXO 9. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. ----------------------- 301 ANEXO 10. Diagrama de Generación de Requerimientos y Órdenes de compra ------------ 303 ANEXO 11. EDT - Vista con Índices Detallada --------------------------------------------------- 304 ANEXO 12. Cronograma línea base. --------------------------------------------------------------- 306 ANEXO 13. Ruta Crítica del proyecto. ------------------------------------------------------------- 307 ANEXO 14: Normas y estándares de calidad a utilizar. ----------------------------------------- 308 ANEXO 15. Formato de aceptación de pruebas y entregables. --------------------------------- 311 ANEXO 16. Cronograma del Proyecto al 30/11/11. --------------------------------------------- 312 ANEXO 17. Listado de Codificación de documentos. -------------------------------------------- 313 ANEXO 18: Cláusulas del Contrato ---------------------------------------------------------------- 316 ANEXO 19: Tablero de control del Proyecto ------------------------------------------------------ 325

xix

MARIO ENRIQUE MA8rRTIN ALCAIDE ARANDA Dirección: Calle Los Ishpingos N°175 - La Molina Tlf.: 3654622 / Celular: 98104*8837 Correo Electrónico: [email protected] MBA de la Universidad Nacional de Piura, Diplomado en Project Management de la UP e Ingeniero Metalúrgico colegiado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con 25 años de experiencia en el desarrollo de Proyectos en Instalaciones petroleras Onshore y Offshore FORMACIÓN ACADÉMICA   

Universidad de Piura (ENE/2008 – JUN /2008) Diplomado en Gestión de Proyectos – PMI. Universidad Nacional de Piura (JUL/1998 - JUL/2000) Maestría en Administración de Negocios. Universidad Nacional Mayor de San Marcos (ABR/1980 - JUL/1986) Ingeniero Metalúrgico.

EXPERIENCIA LABORAL 





BPZ Exploración & Producción S.R.L. - Jefe de Ingeniería y Proyectos (07/2008a la fecha) Encargado de revisar los Diseños e Ingeniería .y Liderar los Proyectos de Facilidades de Producción, desarrollando la planificación, el control y la coordinación del proyecto, desde inicio a final. Petro-tech Peruana S.A.- Gerente de Proyectos Facilidades de Producción (01/1994-06 /2008). Encargado de liderar los Proyectos de Facilidades de Producción, desarrollando la planificación, el control y la coordinación del proyecto, desde inicio a final. Petróleos del Mar S.A. – Jefe de División Construcciones Pesadas (01/198612/1993) Responsable de la Construcción y Mantenimiento de Plataformas Marinas hechas con estructuras metálicas de acero.

SEMINARIOS – CURSOS      

ZENTECH INC. Design and Construction of Offshore Steel Platforms. FEB 2007, HOUSTON-TEXAS-USA. INGEPET. Transporte y Almacenamiento de Petróleo y Gas. OCT. 2008, LIMA – PERÚ. CESP Oil. Mejora Tecnológica en el Transporte de Crudo Pesado. ABR 2008, LIMA – PERÚ. SYGNUS. Liquido de Gas de Petróleo GLP. JUL 2007, LIMA-PERÚ. CLAIRON TECHNICAL. Marine Pipeline Engineering. ABR 2007, HOUSTON – TEXAS- USA BUREAU VERITAS. Control Operacional y Entrenamiento en normas ISO 14001:2004 y OSHAS 18001:2007. MAR 2007-TALARA-PERÚ. xx

 

THE SOCIETY FOR PROTECTIVE COATING. Certificación en SSPC nivel II. DIC 2006-LIMA-PERU. TECNICONTROL COLOMBIA. Gerenciamiento en Integridad de Ductos.

xxi

LUIS FERNANDO DE FRANCESCH HURTADO Dirección: Calle Van Gogh Nro.386 – San Borja Celular: 995709750 Correo Electrónico: [email protected]

Ingeniero Civil colegiado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con experiencia en Gerencia y Supervisión de Obras Civiles, así como experiencia en Diseño y Cálculo de Estructuras de Concreto y Acero. Experiencia docente en cursos de Diseño Estructural en la Pontificia Universidad Católica y en la UPC. FORMACION ACADEMICA  

Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN (ENE/2010 - NOV/2011) Magister en Project Management (en curso). Pontificia Universidad Católica del Perú ( MAR/1980 - JUL/1987) Ingeniero Civil - Grado de Bachiller.

EXPERIENCIA LABORAL  

 

GRAÑA MONTERO INGENIEROS – Jefe de Supervisión (08/2,010 – a la fecha) Responsable de la dirección en Obra de las actividades de Supervisión del Proyecto “Planta de Envases Flexibles Peruplast” dirigiendo un equipo de 10 profesionales. GRAÑA MONTERO INGENIEROS – Jefe de Supervisión (02/2,009 – 08/2,010) Responsable de la Supervisión de Obra del Proyecto “Hotel Moon Palace “en República Dominicana, dirigiendo un equipo de 20 profesionales. Encargado de la coordinación entre los contratistas, control de calidad, control de costos y control de cronograma. SIGRAL – Gerencia de Obra (03/2,004 - 01/2,009) Gerencia de Obra de diversos proyectos de construcción para Supermercados Peruanos, gestionando las obras de los proyectos “Plaza Vea Risso” y “Plaza Vea Miraflores”. COINSA - GRUPO BIF - Residencia de Obra (09/2,002 - 02/2,004) Residente de Obras de los Proyectos “Nueva Planta de Ron Cartavio” y “Plaza Vea San Borja“.

SEMINARIOS – CURSOS 

ESCALA, Curso de Gerencia. NOVIEMBRE – 2008.



PUCP, Curso de Evaluación de Proyectos. ENERO -1988.



CIP – LIMA, Curso de Planificación de Obras. MARZO – 1997.

xxii

CARLOS EDUARDO HUARI WILSON Dirección: Jr. Gozzoli Norte Nro. 705. Dpto. 103 - San Borja Tlf.: 7354305 / Celular: 989037077 - 994156320 Correo Electrónico: [email protected]

Estudios culminados de Maestría en Gestión de Proyectos en Esan e ingeniero civil colegiado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con experiencia en el desarrollo de Proyectos de Infraestructura Civil y Electromecánica que consideran actividades de construcción, supervisión y diseño estructural en concreto y acero. FORMACIÓN ACADÉMICA  

Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN (ENE/2010 - NOV/2011). Magister en Project Management (en curso). Pontificia Universidad Católica del Perú (MAR/2000 - DIC/2006). Ingeniero Civil.

EXPERIENCIA LABORAL  

  

URBANA PERU S.A.C. - Ingeniero Residente (09/2011 - a la fecha). Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de obras de infraestructura: edificio de 7 pisos, almacén, tiendas, casas, sótanos, etc. HW INGENIERIA S.A.C. - Ingeniero Residente y Supervisor de Obra (02/2011 09/ 2011) Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de obras de infraestructura: edificio de 7 pisos, almacén, tiendas, casas, sótanos, etc. OOBK S.A. - Ingeniero Residente de Obra (08/2010 - 02/2011). Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de un edificio de 22 pisos en el distrito de Surco. V.S.G. PROYECTOS S.A.C. - Supervisor de Obra (02/2010 - 07/2010). Encargado de supervisar el avance de 2 edificios de 10 y 7 pisos en el distrito de Miraflores. ACR CONSTRUCTORA S.A.C. - Ingeniero Residente de Obra (05/2008 02/2010). Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de un edificio de 7 pisos y 2 sótanos en el distrito de Miraflores.

SEMINARIOS – CURSOS   

ESCUELA DE EMPRESA DE LIMA, Diplomado en Administración de Negocios. ENE/2007 - MAY/2007. ASOCIACIÓN CULTURAL PERUANO BRITÁNICO, Estudios de inglés a nivel avanzado. AGO/2007 – DIC/2008. ALIANZA FRANCESA DE LIMA, Estudios de Francés a nivel básico. SEP/2009 – DIC/2009.

xxiii

TANIA SOLEDAD MERINO ESPEJO Dirección: Ca. Rubens Nro.205. Dpto. 101 – San Borja Celular: 999738763 Correo Electrónico: [email protected]

Ingeniero civil colegiado de la Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo, con experiencia en el desarrollo de Proyectos de Infraestructura Civil y Electromecánica que consideran actividades de construcción, supervisión; así como también elaboración de presupuestos, y control y seguimiento de Proyectos. FORMACIÓN ACADÉMICA 

Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN. (ENE/2010 - NOV/2011). Magister en Project Management (en curso).



Universidad Privada Antenor Orrego. (MAR/1996 - JUL/2000). Ingeniero Civil.

EXPERIENCIA LABORAL 

 

 

SERPETBOL PERU S.A.C – Ingeniero de Presupuestos y Control de Proyectos (03/11 – a la fecha) Encargada de elaboración de presupuestos de montaje de plantas, equipos e instalaciones de superficie, y obras civiles en general. COINSA - Ingeniero de Presupuestos (09/2010 - 02/ 2011) Encargada de elaboración de presupuestos de plantas industriales y edificaciones. MERINO ESPEJO TANIA SOLEDAD – INGENIERO (03/2006 - 01/2009) Contratista, encargada de construcción de obras de pavimentaciones y edificaciones. Licitando obras con organismos públicos del Estado como Municipalidad Provincial de Cajamarca, Gobierno Regional de Cajamarca y Universidad Nacional de Cajamarca. JUNTA DE USUARIOS DEL DISTRITO DE RIEGO REGULADO JEQUETEPEQUE – Asistente de Jefe de Área de Proyectos (09/2005 - 02/2006) Encargada de elaboración y supervisión de proyectos de sistemas de canales y riego. GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD - Ingeniero Supervisor de Obra (06/2004 - 08/2005). Encargado del control y la supervisar los avances, planeamiento, producción del Proyecto Mejoramiento de la Carretera Chepén – Talambo en el distrito de Chepén, Provincia de Chepén – Departamento de La Libertad.

SEMINARIOS – CURSOS 

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS Y CIENCIAS JURIDICAS, Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional. NOVIEMBRE – DICIEMBRE 2009. xxiv

VÍCTOR IVÁN NAVARRETE RODRÍGUEZ Dirección: Av. Aramburú Nro.321. Dpto. 5 – San Isidro Celular: 994691371/976717740 Correo Electrónico: [email protected]/[email protected] Ingeniero de Sistemas e Informática colegiado de la Universidad Nacional del Santa, con experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información para distintas empresas del sector pesquero así como administradoras de Pensiones, con conocimientos de procesos contables, financieros, laborales y logísticos, cuenta con Certificación PMP y conocimientos en Gestión de proyectos basados en las buenas prácticas brindadas por el PMBOK. FORMACIÓN ACADÉMICA  

Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN. (ENE/2010 - NOV/2011). Magister en Project Management (en curso). Universidad Nacional del Santa. (ABR/1997 - DIC/2001). Ingeniero de Sistemas e Informática.

EXPERIENCIA LABORAL   





GMD S.A. – Analista de Sistemas (08/2009 – a la fecha) Analista a cargo de la Línea dos del proceso de Calificaciones del Nuevo Sistema de Pensiones de la ONP. CORPORACIÓN HAYDUK S.A. – Analista Programador (03/2007 - 07/ 2009) Analista a cargo del Sistema de Recursos Humanos de la empresa. PESQUERA SANTA ROSA S.A.C. – Analista de Sistemas Sr. (03/2006 - 02/2007) Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP) de la empresa que cuenta con los módulos de Contabilidad, Finanzas, Recursos Humanos, Logística, Ventas y Facturación, así como administración de Flota Pesquera. PESQUERA SANTA ISABEL S.A.C. – Analista de Sistemas Sr. (11/2004 02/2006). Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP) de la empresa que cuenta con los módulos de Contabilidad, Finanzas, Recursos Humanos, Logística, Ventas y Facturación, así como administración de Flota Pesquera. COM SAC – Analista de Sistemas Sr. (10/2003 – 06/2006) Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP) para distintas empresas del Sector Pesquero así como otros rubros.

SEMINARIOS – CURSOS   

CENTRUM, Gerencia de Tecnología de Información, Diciembre 2009 – Febrero 2010. Universidad del Pacífico, Estudios de inglés Para Negocios a nivel Pre-Intermedio, Setiembre 2008 – Setiembre 2009. Euro Idiomas, Estudios de inglés a nivel Pre-Intermedio, Agosto 2008 – Agosto 2009. xxv

RESUMEN EJECUTIVO

1.

INFORMACIÓN GENERAL

1.1. Nombre del Proyecto “Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. 1.2. Entidad responsable BPZ Exploración & Producción S.R.L. (BPZ). 1.3. Duración Fecha de inicio: 18 de noviembre 2010 Fecha de término: 19 de mayo del 2013 1.4. Ubicación: Distrito de Zorritos, Departamento de Tumbes, Noroeste del Perú. 1.5. Monto de la inversión: USD 26, 992,209 (Costo Total del Proyecto en base a la Ingeniería Conceptual considerando una contingencia inicial de un 15%)). 2.

JUSTIFICACION Actualmente BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ), perteneciente al

consorcio BPZ Energy Inc. de Houston, viene extrayendo petróleo y gas natural asociado en la plataforma CX-11, este gas asociado por exigencia de la legislación peruana no se puede quemar a la atmosfera, por lo que es inyectado a un pozo para su disposición final, generando costos por la operación y mantenimiento de estos equipos. Por otro lado existen dos pozos productores de gas natural no asociado que en la actualidad nos son explotados. La empresa Nueva Esperanza del mismo grupo económico que BPZ, construirá una Planta Termoeléctrica para la generación de energía eléctrica, la cual utilizara el gas natural producido en CX-11 como combustible para sus turbinas, por lo que la construcción del gasoducto de 18 km. permitirá el transporte de todo este gas natural, xxvi

desde la plataforma en alta mar hasta la planta de fiscalización para su venta a la termoeléctrica en tierra, Por tales razones el estudio se justifica por las siguientes razones:  Vender el gas natural asociado y dejar de inyectar 10 MMSCFD, el cual no genera ningún beneficio en la actualidad.  Eliminación de los costos de operación y mantenimiento por la inyección del gas natural asociado, que en la actualidad son USD 250,000 mensuales.  Abrir los pozos de gas no asociado (25-50 MMSCFD) para la generación de ingresos por su venta.

3.

DESCRIPCION DEL PROYECTO El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1 es desarrollado

y operado por BPZ Exploración y Producción S.R.L. Los 35 MMSCFD de Gas Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una tubería de 8” x 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se encuentra a 10 millas (18 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La plataforma es de 59 metros (194 pies) de agua y se instaló en 1982. La plataforma cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para cabezales de pozo. En la Mesa Intermedia

y Nivel Inferior se instalarán las

instalaciones de producción para procesar el gas producido. El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas No Asociado se conectara al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva Esperanza donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta a la planta Termoeléctrica. El gasoducto de CX-11 a Nueva Esperanza, está diseñado para transportar de 20 a 52 millones de pies cúbicos por día, un diseño preliminar hidráulico de las 12 millas (19 km) indica una tubería de 8 "de diámetro suficiente para transportar todo este gas xxvii

producido (no asociado y asociado), y ser entregado a las instalaciones en tierra a una presión de hasta 2000 PSIG para su venta. El gasoducto de 8” irá acompañado en paralelo con una línea de 2”, línea que servirá para la inyección de Inhibidor en CX-11 para prevenir

la formación de

hidratos. El proyecto comprende las etapas de los Estudios de Impacto Ambiental (EIA), permisos ante el Estado, Ingeniería Básica y de Detalle, Adquisiciones de Equipos y Materiales, así como

la Construcción y puesta en marcha de los equipos. Las

instalaciones (en tierra y costa afuera) y la tubería será propiedad y operada por BPZ.

4.

OBJETIVO GENERAL Diseñar, construir y poner en marcha un gasoducto submarino y terrestre con una

capacidad máxima de transporte de gas de 52.8 MMSCFD a una presión de 2000 psig, cumpliendo con la normativa Nacional DS 081-2007 y el código internacional ASME B31.8

5.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Culminar el Proyecto con cero accidentes y daños a la propiedad. Asegurar que el proyecto se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los eventos que causen o tengan el potencial de ocasionar lesiones personales o daño a la propiedad  Asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto a su entorno, permanezca dentro de los límites establecidos por los estándares nacionales e internacionales, incluyendo las normas legales aplicables.  Cumplir con los criterios de Calidad Específicos de los equipos y materiales a entregar en el Producto.  Cumplir con las fechas de entrega específicas, tanto para la finalización completa del proyecto como para los Hitos intermedios. xxviii

 Cumplir con los límites de costo planificado.  Incorporar mano de obra no calificada del área de contingencia del proyecto durante la ejecución de la obra.

6.

ESTRATEGIA DE CONTRATACION

6.1. Estudios preliminares, permisos y aseguramiento de la calidad Para de estas actividades, BPZ tiene contratos de servicio bajo la modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de servicio. Estos contratos denominados MSA (Master Statement Agrement), se toman como activos organizacionales de la empresa.

6.2. EJECUCION DEL PROYECTO La alternativa escogida para la ejecución del proyecto es bajo contrato EPC (Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Adquisiciones y Construcción) donde LA CONTRATISTA bajo un solo contrato, no solo construirá, sino que además desarrollara las ingenierías Básica y de Detalle y realizara las compras. La modalidad será contrato EPC "llave en mano" Mixto, es decir dividiendo en subcontratos o partes. La idea de esta modalidad es hacer que los precios se hagan más precisos a medida que se avanza en el proyecto, de tal manera que BPZ y LA CONTRATISTA comparten la responsabilidad y riesgo del proyecto.

7.

EVALUACIÓN ECONÓMICA La Evaluación Económica se realizó utilizando los costos obtenidos de la

Ingeniería Conceptual. Precio de Venta y Producción Esperada Producción

Precio (US$ /

Ingreso por Ventas

Ingreso Anual por

Esperada(MMBTU)/Día

MMBTU)

(US$)/Día

Ventas(US$)

35,000

59,387.09

1.6968

xxix

20,429,160

Datos de resultados de Flujo de caja Inversión Inicial (USD): Tasa de Descuento

20.00% 25,106,204

VAN (USD):

34.03%

TIR (%):

8.

26,992,209

FINANCIAMIENTO La fuente de financiamiento será propia, actualmente BPZ tiene ingresos por la

venta de 5000 barriles diarios de petróleo y puede levantar acciones del mercado de valores en la Bolsa de Nueva York.

9.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Se recomienda a la empresa BPZ invertir en el proyecto por la alta rentabilidad del negocio, ya que tiene la venta asegurada del gas a un cliente del mismo consorcio.  Para obtener el grado de certeza en cuanto a tiempo y costos de un proyecto, el sistema EPC es el más conveniente ya que transfiere la mayor cantidad de riesgo al contratista, quien asume la responsabilidad de hacer la Ingeniería, las Adquisiciones, la Construcción y la Gestión del proyecto.  Una adecuada definición del alcance de un proyecto, permitirá delimitar las expectativas y compromisos que se adquieren, y asegurará el éxito del proyecto.  La principal etapa en la administración de proyectos es la Planeación, durante esta etapa se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida. xxx

 El riesgo es parte de todo negocio y por ende parte de los proyectos por lo que se debe hacer un abordaje oportuno para evadir los problemas en forma anticipada o tener un plan de contingencia en el caso que el riesgo se produzca.  Para la evaluación financiera del proyecto se debe considerar en los egresos el pago de las Regalías sobre la base de los Hidrocarburos Fiscalizados, de acuerdo al Contrato de Licencia con el Estado.

xxxi

TESIS: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

El reciente desarrollo y crecimiento de la economía peruana de los últimos 15 años hace ver la necesidad de acompañar este crecimiento con la búsqueda de nuevas fuentes de energía que permitan asegurar una independencia en materia energética con miras a un desarrollo sostenido para los próximos años, especial importancia en este contexto viene tomando el desarrollo de proyectos gasíferos en el Perú.

BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ) es una Empresa Peruana que se dedica

a

la

Exploración,

Explotación,

Producción,

Transporte,

Refinación,

Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos, perteneciente al Sector de Energía y Minas.

Actualmente BPZ posee dos plataformas marinas productoras instaladas en el Zócalo continental, cuya producción diaria de petróleo es 5,000 barriles y la de gas asciende a 12.5 millones de pies cúbicos, aportando con el 6% de la producción total de petróleo en el país; el gas extraído es re-inyectado y no genera valor, por lo tanto no es considerado en las estadísticas del estado, no siendo aprovechado.

Para poder llegar a cumplir su Visión, de llegar a ser la mayor productora de Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, BPZ ha decidido realizar una serie de proyectos que permitan un mayor aprovechamiento del hidrocarburo dentro de las plataformas que tienen en alta mar, es por este motivo es que nace el proyecto: “Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza” el cual va a permitir a BPZ aprovechar el gas que se obtiene como parte del proceso de explotación de petróleo en la plataforma CX-

30

11; ya que actualmente este gas se re-inyecta a otro pozo y no es explotado comercialmente. Este motivo es por el cual este proyecto adquiere relevancia ya que una vez implementado se podrá aprovechar el gas para su venta a la planta termoeléctrica donde se transformara en energía eléctrica.

CAPÍTULO II. PREFACIO

Este estudio es un documento que proporciona las bases para una buena Gestión de un Proyecto de explotación y venta de gas desde una plataforma marina denominada CX-11 hasta una Planta Termoeléctrica en tierra, ubicada en la Región Tumbes, al NorOeste de Perú. En el estudio se aplican las herramientas en la Gestión de Proyectos recomendadas por la guía del PMBOK (Project Management Book of Knowledge), a lo largo de todas las fases relacionadas a

las áreas de conocimientos aplicables. El

proyecto ha sido propuesto en vista que se presenta como una oportunidad de mejorar la rentabilidad de la empresa BPZ Exploración y Producción S.R.L., así como el de mejorar las condiciones socioeconómicas de la región al lograr una fuente de energía rentable y económica.

CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL

Como parte del marco referencial relacionado con el desarrollo del presente Proyecto presentamos conceptos que consideramos importantes para poder tener un panorama general de los beneficios que generará la explotación del gas como fuente de energía por parte de la empresa BPZ.

3.1. Clasificación de las fuentes de energía Para poder clasificar las fuentes de energía existentes se pueden considerar varios criterios entre los cuales tenemos los siguientes: 31

3.1.1 Si son o no renovables.  Fuentes de energía renovables: Son aquéllas cuyo potencial es inagotable por provenir de la energía que llega a nuestro planeta de forma continua como consecuencia de la radiación solar o de la atracción gravitatoria de otros planetas de nuestro sistema solar1.  Fuentes de energía no renovables: Son aquéllas que existen en una cantidad limitada en la naturaleza. No se renuevan a corto plazo y por eso se agotan cuando se utilizan. Los más comunes son carbón, petróleo, gas natural, uranio e hidrógeno.  3.1.1. Según la incidencia que tengan en la economía del país. Según este criterio, se pueden clasificar como:  Fuentes de energía convencionales: Son aquéllas que tienen una participación importante en los balances energéticos de los países industrializados.  Fuentes de energía no convencionales: Llamadas también nuevas fuentes de energía, se las considera así a las que están en una etapa de desarrollo tecnológico en cuanto a su utilización generalizada. Es el caso de la energía solar, eólica, maremotriz y biomasa2.

3.1.2. Según su uso. Bajo este criterio se las puede dividir en:  Fuentes de energía Primarias: Son aquellas que se obtienen directamente de la naturaleza, ejemplo carbón, petróleo y gas natural.  Fuentes de energía Secundarias: Son llamadas también útiles o fínales, se obtienen a partir de las primarias mediante un proceso de transformación por medios técnicos3.

3.2. Cuadro comparativo de las fuentes de energía.

1

http://www.dianet.com.ar/dianet/users/Solis/Marco%20Te%F3rico.htm

2

http://html.rincondelvago.com/energia_28.html

3

http://centros6.pntic.mec.es/cea.pablo.guzman/lecciones_fisica/principalqueeslaenergia.htm

32

En el anexo 1 se mostrará un cuadro comparativo entre las distintas fuentes de energía, sus aspectos positivos y negativos de cada una de ellas.

3.3. El gas natural. El gas natural es una mezcla de gases de composición variable frecuentemente asociado a la presencia del petróleo o del carbón. Su origen procede de la materia orgánica que, depositada en estratos rocosos del subsuelo, alcanza a lo largo de miles de años una forma gaseosa con diversos componentes: metano, propano y butano4.

3.3.1. El gas como fuente de energía El gas es un combustible fósil catalogado como una de las fuentes de energía más limpia, segura y útil; esta fuente de energía no emite partículas sólidas ni cenizas en su combustión, y las emisiones de óxidos de nitrógeno son inferiores a las del carbón y los productos petrolíferos. El Gas se extrae usando pozos de perforación para luego llevarlo a la superficie por medio de ductos. En la mayoría de los pozos, la presión del gas natural es suficiente para impulsarlo hacia afuera y conducirlo por conexiones a puntos centrales de recolección. Luego de ser procesado, el gas natural es comprimido y distribuido.

3.3.2. Tipos de gas natural Dependiendo de su origen se clasifica en gas asociado y no asociado.  Gas asociado: Se llama así a todos los hidrocarburos en estado gaseoso, que están en el subsuelo en solución con petróleo crudo o que se encuentra en contacto con petróleo crudo y que de ser explotados producen gas natural y líquido.  Gas no asociado: Es el que se encuentra en depósitos que contienen únicamente gas natural5.

3.3.3. La industria de gas natural

4

http://www.sedigas.es/consumidores/pagina.php?p=220

5

http://html.rincondelvago.com/hidrocarburos.html

33

La industria del gas natural presenta la siguiente cadena de producto, la cual va desde su explotación hasta su distribución y uso final.

3.3.3.1. Estructura del mercado. La industria del gas natural es un vasto sector, concentrado e intensivo en capital, debido al estrecho lazo que existe entre la exploración y la producción del gas natural y del petróleo, las compañías petroleras son igualmente las principales empresas implicadas en el sector del gas natural6.

3.3.3.2. Cadena del gas natural A continuación se puede ver la cadena de explotación y distribución del Gas Natural desde la explotación en búsqueda de las reservas de gas hasta su distribución final. Figura 3.1: Cadena de Producción y distribución del Gas natural.

Fuente:http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm

6

http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm

34

3.3.3.3. Operaciones de transformación del gas. El proceso de producción del gas natural es simple y muy parecido al del petróleo. Primero, el gas natural se extrae por medio de perforaciones en pozos terrestres o en las plataformas marinas de los océanos, como es el caso de la plataforma CX-11 ubicada en el zócalo marino del norte de Perú, después de transporta por gasoductos o buques hasta la planta de depurado y transformación para ser conducido después hacia una red de gas o a las zonas de almacenamiento.

3.4. Situación actual de la industria de gas en el mundo. A nivel mundial es el recurso generador de energía que tiende a ser favorito y será el que experimente mayor aumento en la demanda de

consumo.

Las tendencias

consideran un incremento promedio de 2,3% anual de 2,002 a 2,025 (el estimado para el petróleo era de 1,9% y 2% para el consumo del mineral carbón). Para el periodo de 2004 a 2030 se proyecta un crecimiento en el consumo general de gas del 63%, pasando de 100 Trillones de Pies Cúbicos (TCF) a 163 TCF, un incremento que solo puede ser comparable con el que se estima para el carbón. Las principales reservas de gas se ubican en Oriente Medio y en Eurasia (ex Rusia). Las estimaciones indican además que el gas natural continuará como una fuente de suministro importante para la generación de energía eléctrica, debido especialmente a su uso intensivo en la industria, que consume casi la mitad del de gas (44%) en el mundo. Se estima que para el año 2,025 el consumo mundial de gas será de casi 150 TCF, y de este volumen casi el 50% del aumento de gas natural demandado entre el 2,002 y 2,025 será destinado para la producción de electricidad. Ver Figura 3.2. 7

7

http://www.energiasrenovables.ciemat.es/especiales/energia/index.htm

35

Figura 3.2: Consumo mundial de Gas Natural por sector consumidor final, 2002-2025.

Fuente: Energy Information Administration (EIA) International Energy Annual 2002.

3.5. Situación actual de la industria de gas en el Perú A raíz de la explotación de los yacimientos de Camisea el Perú empezó una trasformación de su matriz energética fuertemente inclinada al uso del petróleo y sus derivados, ya que al iniciar la producción del gas, y su llegada a Lima, el país entero dio un giro hacia este combustible con tasas de crecimiento más allá de las esperadas.

La demanda de gas esperada en Perú para los próximos años experimentará un crecimiento continuo, estimándose para el 2,025 un consumo de alrededor de 700 Millones de Pies Cúbicos Día (MMPCD)

36

Figura 3.3: Proyección de Demanda Nacional de Gas Natural

Fuente: Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía  Impacto: El crecimiento de la demanda del gas en el Perú sobrepasó todos los pronósticos, al punto que el gasoducto diseñado de Camisea está a tope. Esta demanda nos hace ver el potencial de negocios que habrá en el sector. La crisis financiera de finales del 2008 modificó la demanda de gas, sin embargo, a comparación de los otros países, el Perú tiene objetivos de crecimiento importantes.  Transformación de la Matriz Energética. Esta nueva matriz energética basada en el incremento de las inversiones en gas y biocombustibles podrá sostener el desarrollo económico, cambiando muchas de las centrales de generación de energía hidráulica a centrales térmicas a gas.  Gas Natural-Reservas De acuerdo a informes de MEM (Ministerio de Energía y Minas), las reservas probadas de gas natural de Perú ascienden a 17 Trillones de Pies Cúbicos (TCF) considerando los lotes 88 y 56 a cargo del Consorcio Camisea y el reciente

37

descubrimiento gracias a exploraciones de Repsol YPF en el Lote 57 y los hallazgos de BPZ y Savia en la zona norte del país.8

De este monto sólo se ha consumido 0.14 TCF pues Perú recién ha iniciado su demanda y en los próximos 20 años el consumo del mercado interno se estima será de 7 TCF, de acuerdo a los estimados del Ministerio de Energía y Minas (MEM).

En esta proyección se contempla en gas natural que utilizará el sector eléctrico, la petroquímica, el consumo vehicular y residencial, generando el desarrollo de gasoductos a lo largo de todo el País. Ver Fig. 8.11.

Figura 3.4: Posible Extensión de la red de gas natural del Perú..

Fuente: Ministerio de Energía y Minas

8

http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCARBUROS_201006.

pdf

38

CAPÍTULO IV: GENERALIDADES

4.1. Justificación del estudio

En la actualidad el sector hidrocarburos en el Perú, específicamente el relacionado a la industria del gas, está experimentando un crecimiento constante debido a la gran cantidad de proyectos de exploración que se están desarrollando y a los proyectos que ya iniciaron su etapa de explotación, apoyados en la promoción a los mismos por parte del Estado.

Dentro de la estrategia empresarial de BPZ se plantea el crecimiento de la actividad productiva, abarcando no sólo los ya en ejecución relacionados al petróleo, sino además los nuevos proyectos relacionados a gas, haciendo un uso eficiente de los recursos. Actualmente la empresa se encuentra desarrollando en el zócalo continental del norte de Perú un proyecto de explotación petrolero mediante la plataforma marina CX-11, en un lote que además de petróleo también cuenta con reservas de gas el cual se presenta asociado al petróleo extraído, así como no asociado al mismo.

Debido a que no existe un medio de transporte adecuado para este gas, la empresa debe de inyectarlo nuevamente al fondo marino ya que no se puede emitir al medio ambiente, originando que BPZ incurra en costos para realizarlo. Por otro lado existe además el costo de oportunidad que representa el no poder venderlo, ya que el mismo podrá ser utilizado como combustible para generar energía eléctrica en la futura Termoeléctrica de Nueva Esperanza y además para su uso en el sector industrial, lo cual significaría un gran ingreso económico para BPZ.

Estas razones han originado que BPZ decida llevar a cabo este Proyecto, que permitirá incrementar su presencia en el mercado de nuestro país, así como la oportunidad que representa el vender este gas a otros países, generando una ventaja competitiva frente a otras empresas del sector.

4.2. Objetivos generales 39

El objetivo general es presentar de manera práctica los lineamientos y criterios considerados

para

gestionar

de

manera

exitosa

el

Proyecto

DISEÑO,

CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, bajo las buenas prácticas estipuladas en el PMBOK, logrando cumplir con la triple restricción ampliada considerando los criterios de calidad, tiempo, costos, alcance, riesgos, adquisiciones y comunicaciones.

4.3. Objetivos específicos  Aplicar cada una de las áreas de conocimiento dadas por el PMBOK para este Proyecto.  Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto bajo la metodología PMI, para la ejecución del Proyecto.  Proporcionar a los futuros estudiantes de la Maestría de Gestión de Proyectos una base sobre la cual puedan desarrollar y aplicar aún más los conocimientos que adquieran para este y cualquier otro tipo de Proyecto. 4.4. Alcance del estudio Este estudio tiene como alcance la presentación y descripción del Proyecto y de la Empresa gestora del proyecto, así como la elaboración de cada uno de los planes que componen el Plan para la Gestión del Proyecto, el cual marque las pautas y lineamientos que se seguirán durante la ejecución, seguimiento, control y cierre.

4.5. Limitaciones del estudio Dentro de las principales limitaciones que se han encontrado en el desarrollo de este estudio se encuentran las siguientes:  Existe muy poca información acerca de este tipo de estudios en el país, dada el relativo poco tiempo de este tipo de proyectos en el medio.  Las condiciones medioambientales sobre las cuales se desarrollará el estudio son una gran limitante ya que se deben de considerar de manera particular estudios de corrientes marinas, fondo marino, batimetría y topografía costera.  El conocimiento y cumplimiento de todos los trámites y de la normatividad nacional e internacional de este tipo de Proyectos es prioritario, en muchos casos los 40

plazos estimados relacionados con permisos de entidades del Estado no pueden ser evaluados con certeza.  El conocimiento y aplicación de los estándares a utilizar en este tipo de estudios es una limitante, pues supone contar con personal y equipos altamente especializados como es la industria de hidrocarburos.

41

CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO 5.1. Descripción del estudio El presente trabajo plantea los lineamientos a considerar para la correcta Gestión de un Proyecto que surge como necesidad de negocio por parte de la Empresa (BPZ) y que da origen a la creación de un Proyecto de tendido de Gas, lo que permitirá la posterior venta de gas.

El presente Estudio se inicia con una visión general de la situación energética del gas natural tanto a nivel mundial como a nivel de País, remarcando la importancia que tiene el desarrollo de este recurso como fuente alternativa de energía dada la evidente necesidad de buscar sustitutos al petróleo cada vez más escaso y al reemplazo de las centrales hidroeléctricas por centrales a gas para generar electricidad, temas tratados en el Capítulo III.

Planteado este panorama general, el trabajo se aboca a desarrollar los lineamientos que se tendrán en cuenta para el desarrollo del Proyecto específico de tendido de gasoducto para la explotación de gas natural desde la plataforma marítima hasta la planta de fiscalización en tierra, tomando como base para su desarrollo los lineamientos de Gerencia de Proyectos del PMI impartidos a lo largo de los cursos de la Maestría, tema tratado en el Cap. VI. El “caso de negocio” es tratado y desarrollado como justificación al Proyecto en el Cap. VII y el análisis de la Empresa es desarrollado en el cap. VIII.

En los Capítulos IX, X, XI, XII y XIII se desarrollan de manera detallada todos los lineamientos recomendados por el PMI para la adecuada gestión de Proyectos, aplicados en forma directa y práctica al desarrollo del Proyecto “ Diseño, Construcción y puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma marina Cx-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. Para poder aplicar los conceptos de forma práctica se procedió a una simulación de una gestión de cambio con la cual se pudo comparar la Línea Base del proyecto contra las desviaciones originadas por dicho cambio.

42

Finalmente en los Capítulos XIV y XV presentamos las Conclusiones y Recomendaciones finales.

5.2. Herramientas para el estudio Para el desarrollo del Estudio se han utilizado diversas fuentes, las que mencionamos: a)

Búsqueda bibliográfica: consulta en libros, artículos, revistas, foros, entre otros en

relación a la Gestión de Proyectos, tipos de organizaciones y procesos de transformación. Asimismo ha sido muy importante la búsqueda de fuentes mediante internet para recabar información sobre los principales proyectos gasíferos en Perú y en el Mundo, así como información teórica relacionada con temas de energía y gas natural.

b) Juicio de expertos: fue importante recabar información de personas vinculadas por su experiencia al rubro de energía, contando en nuestro equipo además con 2 integrantes que trabajan profesionalmente en el campo de hidrocarburos.

c)

Software de apoyo para confección de cuadros: se utilizaron herramientas de

cómputo como Microsoft Project, WBS Chart Pro, Word, Excel, entre otros para una adecuada presentación de la información.

CAPÍTULO VI. MARCO TEÓRICO 6.1. Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI La Información contenida en el trabajo es de base real y está estructurada de manera que se pudo definir y desarrollar según los procesos de gestión de proyectos contenidos en el PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y las pautas recogidas en cada uno de los cursos del programa de la Maestría en Project Management en ESAN y La Salle. En algunos casos se harán las asunciones necesarias a fin de poder desarrollar los entregables que se señalan para cada proceso:  Entregables de los procesos de inicio de proyecto. 43

 Entregables de los procesos de planificación.  Entregables de los procesos de ejecución.  Entregables de los procesos de control.  Entregables de los procesos de cierre de proyecto.

La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Al decir “generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad; y “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas, y puede aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos, los responsables de los proyectos serán los encargados de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.

La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de la dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología. Se pueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia. Además de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos.

44

6.1.1. La triple restricción ampliada Todo proyecto está limitado por algunas restricciones generales como son el Alcance, el Costo y el Tiempo, la variación de uno de ellos no es posible que se dé sin que varíe el otro. Es así que se habla de la triple restricción ampliada la misma que habla de éstas tres restricciones pero a su vez habla de Satisfacción del cliente, la Calidad y los Riesgos. Esto significa que para asegurar el éxito del proyecto no sólo habrá que cuidar las restricciones de alcance, costo y tiempo, sino también las otras tres si es que se desea alcanzar el éxito del proyecto.

Figura 6.1: Triple restricción ampliada

Fuente:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/triple_restriccion_de_un_proyecto.html

6.1.2. Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida del proyecto son generalmente las cinco fases o etapas en las que se divide el proyecto con el objetivo de hacer más eficiente su administración y control y así el alcance de sus objetivos. Estas fases se traslaparán unas a otras de acuerdo a las características de cada proyecto y sus actividades propias.

A continuación se muestra un esquema del ciclo de vida de un proyecto:

45

Figura 6.1: Procesos y su nivel de actividad a lo largo del tiempo

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml

La siguiente figura muestra cómo se interrelacionan los procesos de la dirección de proyectos dentro de los límites de un proyecto: Figura 6.3: Ciclo de vida del Proyecto.

Fuente: PMBOK Cuarta Edición – 2008

6.1.3. Mapa de procesos El mapa de procesos elaborado por Rita Mulcahy muestra la cómo están distribuidas y organizadas las distintas actividades indicadas en el PMBOK. Esto se puede ver más a detalle en el anexo 2.

46

6.1.4. Áreas de conocimiento Tabla 6.1: Áreas de Conocimiento Gestión

de

Integración

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. Contempla:  Desarrollar el acta de constitución del proyecto  Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto  Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto  Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto  Realizar Control Integrado de Cambios  Cerrar el Proyecto o la Fase

Gestión

de

Alcance

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. Contempla:  Recopilar los Requisitos  Definir el Alcance  Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)  Verificar el Alcance  Controlar el Alcance

Gestión

de

Tiempo

Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo. Contempla:  Definir las Actividades  Secuenciar las Actividades  Estimar los Recursos para las Actividades  Estimar la Duración de las Actividades  Desarrollar el Cronograma  Controlar el Cronograma

Gestión

de

los Costos

Incluye los procesos requeridos para estimar, presupuestar y controlar los costos del modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.  Estimar los Costos  Determinar el Presupuesto  Controlar los Costos

Gestión

de

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan

47

Calidad

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.  Planificar la Calidad  Realizar el Aseguramiento de Calidad  Realizar el Control de Calidad

Gestión

de

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de proyecto.

los Recursos

Contempla:

Humanos

 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos  Adquirir el Equipo del Proyecto  Desarrollar el Equipo del Proyecto  Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestión

de

Incluye los procesos requeridos garantizar que la generación, la recopilación, la

las

distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la

Comunicaci

información del proyecto sean adecuados y oportunos. Contempla:

ones

 Identificar a los Interesados  Planificar las Comunicaciones  Distribuir la Información  Gestionar las Expectativas de los Interesados  Informar el Desempeño

Gestión

de

los Riesgos

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de la respuesta a riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Contempla:  Planificar la Gestión de Riesgos  Identificar los Riesgos  Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos  Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos  Planificar la Respuesta a los Riesgos  Dar seguimiento y Controlar los Riesgos

Gestión

de

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados

las

que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Contempla:

Adquisicione

 Planificar las Adquisiciones

s

 Efectuar las Adquisiciones  Administrar las Adquisiciones  Cerrar las Adquisiciones

Fuente: Elaboración propia 48

6.2. Herramientas de Gestión de Proyectos Para el desarrollo de la tesis se usaron una serie de herramientas de gestión de proyectos, entre las cuales tenemos:

6.2.1. Diagrama de Gantt: Llamado también gráfico de barras, en el cual se colocan las actividades del proyecto en el lado izquierdo y en la derecha se representa en un horizonte temporal mediante barras la duración estimada de cada actividad.

Figura 6.4: Diagrama de Gantt

Fuente: http://i236.photobucket.com/albums/ff45/knxdt/articulos/diagrama-gantt-excel.png

6.2.2. Técnica del valor ganado (Earned Value) Es una herramienta para el control de proyectos a través del cual se relaciona el alcance, el costo y el tiempo en que se está desarrollando el proyecto mediante las curvas de costo real, costo programado y valor ganado; es así que mediante algunos indicadores como el Índice de Desempeño del Costo, el Índice de Desempeño de la Programación, y el Valor Estimado para Completar el proyecto, podremos tener una idea bastante clara sobre el desempeño del proyecto tanto en lo que se refiere a costos como a programación.

49

Figura 6.5: Curvas “S” Earned Value

Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/imagenes/earned_value_imagen_1.jpg

6.2.3. Diagrama de límites de control Es una herramienta en la que se determinan valores de bandas con máximos y mínimos para controlar que la calidad del producto no se salga de estos límites.

Figura 6.6: Diagrama de Límites de Control

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-estion/Image9245.gif

50

6.2.4. Análisis FODA Es una herramienta utilizada para saber la situación en que se encuentra una empresa en un determinado momento, la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas nos indicará las ventajas competitivas de la empresa para dicho momento. Figura 6.7: Análisis FODA

Fuente:http://3.bp.blogspot.com/_pJd64qnhcSQ/TNrqzWt5XGI/AAAAAAAAADA/i31ZkIW5jI/s1600/matriz_foda.png

6.2.5. Diagrama de flujo Es una herramienta que nos permite esquematizar el proceso productivo del proyecto de manera que se puede observar cómo se interrelacionan los elementos de un mismo sistema. Figura 6.8: Diagrama de Flujo

Fuente: Elaboración Propia

51

6.2.6. Análisis PEST Esta herramienta ayuda a identificar los factores externos generales que afectan a las empresas, estos factores son Políticos, Económicos, Socio-culturales, y Tecnológicos.

6.2.7. Diagrama Causa-Efecto También conocido como espina de pescado o fishbone, analiza las diferentes causas sobre posibles fallas en los procesos.

Figura 6.9: Diagrama Causa- Efecto

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-V44UuG38N4/TnQKCZjUDMI/AAAAAAAAAc0/hpthxsaW0io/s1600/Diagrama%2BIshikawa.png

6.2.8. Diagrama de Pareto Es la representación en un histograma de frecuencias de las fallas de un producto en el que su acumulado nos revelará los principales problemas que dan origen a éstas fallas. De aquí viene la expresión “El 80% de los problemas se origina en un 20% de las causas.

52

Figura 6.10: Diagrama de Pareto

Fuente: http://www.synerplus.es/images/secciones/Pareto.png

6.2.9. Mejora continua (Círculo de Deming) Es una herramienta de mejora continua de la calidad a través del cual primero se panifica lo que se va a hacer, luego se hace, se verifica o monitorea si se esta haciendo bien para finalmente documentar y sacar las conclusiones del ciclo para la retroalimentación y poder proceder con la mejora continua.

Figura 6.11: Círculo de Deming

Fuente: http://www.ehu.es/Degypi/PMBOK/deming.png

53

6.2.10. Benchmarking Es una herramienta mediante la cual comparamos nuestro producto frente a otras características de productos, servicios o procesos con el objetivo de extraer lo mejor de éstos para aplicarlos en nuestro sistema y aumentar nuestra competitividad.

Figura 6.12: Proceso de Benchmarking

Fuente: http://www.skf.com/cmimages/237720.gif 6.3. EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura y Construcción) Es un tipo de contrato mediante el cual una sola empresa provee todos los servicios necesarios para diseñar, desarrollar la ingeniería, concretar las adquisiciones y construir el proyecto de acuerdo con las especificaciones del cliente.

6.3.1. Ventajas del EPC Entre las potenciales ventajas de este sistema figuran:  La asignación de toda la responsabilidad a una sola fuente, la entrega más rápida del proyecto al propietario y la creación de un punto de contacto para el propietario facilitando el control y la coordinación.  La fijación de un costo fijo o máximo para la totalidad del proyecto, sujeto a ajustes limitados, que protege al propietario ante las alzas de mercado y define el monto de la inversión desde el comienzo.

54

 La certeza de que habrá pocos cambios y conflictos entre las partes, o que éstos serán mínimos.  Tiene una fecha de terminación fija.  Las múltiples disputas potenciales entre el propietario y la entidad EPC pueden ser resueltas por el equipo del proyecto (dado que existe un solo contrato).  La entidad EPC toma la responsabilidad total de la calidad del diseño, el trabajo y la obtención de garantías de cumplimiento (sujetas a exclusiones). La razón para este último punto es que la entidad EPC acepta el riesgo del proyecto para el diseño, la ingeniería y la construcción, lo cual limita que pueda culparse a otras partes si surgen problemas.  La creciente frustración del propietario por pedidos constantes de órdenes de cambio, prórroga de plazos y otras cuestiones ha hecho que el concepto de una única fuente de responsabilidad sea muy atractivo para los propietarios.

6.3.2. Desventajas del EPC Entre las potenciales desventajas de este sistema figuran:  La suposición de que el propietario tiene el tiempo y la capacidad necesarios para coordinar el proceso de diseño y construcción;  Como cada etapa del proceso debe desarrollarse en secuencia, el proceso diseñolicitación-construcción requiere mucho tiempo entre el comienzo del diseño hasta el comienzo de la construcción y la terminación definitiva del proyecto.  Importante potencial de conflictos, reclamaciones y litigios entre las diferentes partes. 6.4. Regalías Con la privatización del sector hidrocarburos, en la década del 90, las empresas petroleras compitieron para hacerse de las operaciones de extracción de Petro-Perú, ofreciendo distintas regalías al Estado. En ese sentido, lotes de producción como los ubicados en Talara (Piura) se privatizaron bajo diferentes condiciones de regalías. Por otro lado, el Perú presentaba una situación alta de riesgo geológico, porque en el país no se daban hallazgos importantes y las inversiones podrían ser inútiles. En ese sentido, para motivar el interés de las empresas exploradoras, en el 2003 se 55

establecieron regalías de entre 5% y 20% a las empresas que hallaran petróleo (antes eran hasta de 40%). Los Hidrocarburos "in situ" son de propiedad del Estado. El derecho de propiedad sobre los Hidrocarburos extraídos es transferido por PERUPETRO al Contratista en la Fecha de Suscripción, conforme a lo estipulado en el Contrato y en el artículo 8º de la Ley No. 26221, el Contratista se obliga a pagar al Estado, a través de PERUPETRO, la regalía en efectivo en las condiciones y oportunidad establecidas en el Contrato de Licencia. El inicio del pago de las regalías es en la fecha de la primera medición de Hidrocarburos en un Punto de Fiscalización de la Producción; que da lugar al pago.

6.4.1. Métodos de Determinación El Contratista pagará la regalía en efectivo, sobre la base de los Hidrocarburos Fiscalizados, valorizados en uno o más Puntos de Fiscalización de la Producción, bajo un periodo de Valorización que por lo general es cada quincena de un mes calendario, entendiéndose que la primera quincena es el período comprendido desde el primero hasta el decimoquinto Día de dicho mes calendario, y la segunda quincena es el período que falta para la finalización de dicho mes calendario. El precio se expresa en Dólares Americanos por MMBtu, efectivamente pagado o pagadero por un comprador al Contratista por el Gas Natural Fiscalizado producido en el Área de Contrato y que también debe incluir cualquier otro concepto que se derive directamente de las respectivas ventas de Gas Natural Fiscalizado. En el precio no se toma en consideración la resultante de las conciliaciones de volúmenes de Gas Natural contenidos en los respectivos contratos de compraventa, así como el Impuesto General a las Ventas, el Impuesto Selectivo al Consumo, el Impuesto de Promoción Municipal y/o cualquier otro impuesto al consumo. Valor de la Producción Fiscalizada del Gas Natural es el resultado de multiplicar el Gas Natural Fiscalizado, en términos de su contenido calórico, en millones de BTU, de un Período de Valorización por el Precio Realizado para dicho período, precio al cual se le habrá restado el Costo de Transporte y Almacenamiento, de ser el caso. El cálculo de las Regalías se realiza por dos métodos:

56

6.4.1.1. Metodología por Escalas de Producción Es el cálculo de las Regalías de la Producción Fiscalizada de Gas Natural, serán los mismos que para los Hidrocarburos Líquidos, para lo cual se utilizará la siguiente equivalencia: Barriles serán equivalentes al volumen de Gas Natural expresado en pies cúbicos estándar divididos entre el factor cinco mil seiscientos veintiséis (5,626). Los porcentajes de Regalía se calculan en base a los Niveles de Producción Fiscalizada del Lote en MBDC (Miles de Barriles por día calendario). Para una Producción Fiscalizada menor a 5 MBDC se aplica el porcentaje de regalía de 5%. Para una Producción Fiscalizada mayor a 100 MBDC se aplica el porcentaje de regalía de 20%. Para una Producción Fiscalizada que se encuentre dentro del rango desde 5 MBDC hasta 100 MBDC, se aplica el porcentaje de regalía resultante del cálculo efectuado por el método de interpolación lineal

6.4.1.2. Metodología por Resultado económico Será aplicada de acuerdo a la siguiente relación: RRE

=

5%

+

RV

 X Y     1  100 RV   t 1 t 1   1    X t 1    1  FR t 1  1.15 

Donde: RV

:

% t Regalía Variable

FR t-1

:

Factor R t-1

X t-1:

Ingresos correspondientes al período anual anterior al momento en el

cual se hace el cálculo de la Regalía Variable (%t). Comprenden los conceptos aplicables al Factor R t-1

Y t-1:

Egresos correspondientes al período anual anterior al momento en el

cual se hace el cálculo de la Regalía Variable (%t). Comprenden los conceptos aplicables al Factor R t-1

57

Factor R t-1: Es el cociente entre los ingresos y egresos acumulados desde

la

Fecha de Suscripción hasta el periodo t-1.

Donde: Ingresos acumulados: Acum[PFP*(PCP-CTAP)] + Acum[PFC*(PCC-CTAC)] + Acum[PFG*(PRG-CTAG)] + Acum[PFL*(PCL-CTAL)] + Acum[OI]

PFP =

Producción Fiscalizada de Petróleo.

PCP =

Precio de Canasta para Petróleo.

CTAP =

Costos de Transporte y Almacenamiento para Petróleo.

PFC =

Producción Fiscalizada de Condensados.

PCC =

Precio de Canasta para Condensados.

CTAC =

Costo de Transporte y Almacenamiento para Condensados.

PFG =

Producción Fiscalizada de Gas Natural.

PRG =

Precio Realizado de Gas Natural.

CTAG =

Costo de Transporte y Almacenamiento para Gas Natural.

PFL =

Producción Fiscalizada de Líquidos del Gas Natural.

PCL =

Precio de Canasta para Líquidos del Gas Natural.

CTAL =

Costos de Transporte y Almacenamiento para Líquidos Del Gas

Natural. OI

=

Otros ingresos.

CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO 7.1.

Título del proyecto “Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas

desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”.

58

7.2.

Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú

7.2.1. Tendencia del Mercado del Gas A raíz de la explotación de los yacimientos de Camisea el Perú empezó una trasformación de su matriz energética fuertemente inclinada al uso del petróleo y sus derivados, al iniciar la producción del gas, y su llegada a Lima, el país entero dio un giro hacia este combustible con tasas de crecimiento más allá de las esperadas.  Impacto: El crecimiento de la demanda del gas en el Perú sobrepasó todos los pronósticos, al punto que el gasoducto diseñado de Camisea está a tope. Esta demanda nos hace ver el potencial de negocios que habrá en el sector. La crisis financiera de finales del 2008 modificó la demanda de gas, sin embargo, a comparación de los otros países, el Perú tiene objetivos de crecimiento importantes.

59

7.2.2. Transformación de la Matriz Energética Figura 7. 1: Proceso de transformación de la Energía

Fuente: OSINERGMIN  Impacto: Esta matriz energética nos informa el incremento de las inversiones en gas y biocombustibles pero además debemos considerar que el Perú está en plan de convertirse en un exportador de Petróleo para el 2012.9

9

http://osinerg.gob.pe/newweb/uploads/InformeFinalOsinergmin.

60

7.2.3. Situación actual de Industria del Gas Natural en el Perú

Figura 7. 2: Distribución por Lote de Gas en el Perú

Fuente: MINEN (Enero 2010)

7.2.4. Gas Natural - Reservas Las reservas probadas de gas natural de Perú ascienden a 12.5 Trillones de pies cúbicos10 (TCF) considerando los lotes 88 y 56 a cargo del Consorcio Camisea, el reciente descubrimiento gracias a exploraciones de Repsol YPF en el Lote 57 y los hallazgos de BPZ y Savia en la zona norte del país.11

De este monto sólo se ha consumido 0.14 TCF pues Perú recién ha iniciado su demanda y en los próximos 20 años el consumo del mercado interno se estima será de 6.1 TCF, de acuerdo a los estimados del Ministerio de Energía y Minas (MEM).

10

http://elcomercio.pe/economia/887459/noticia-peru-tiene-reservas-gas-natural-proximos-50-anos http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCARBUROS_201006.pdf

11

61

En esta proyección se contempla en gas natural que utilizará el sector eléctrico, la petroquímica, el consumo vehicular y residencial.

Tabla 7.1: Resumen de Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010.

Fuente: Ministerio de Energía y Minas12

Figura 7.3: Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010

Fuente: Ministerio de Energía y Minas BPZ tiene certificadas en el bloque costa afuera Z-1 en la región noroeste de Perú 4,02 billones de pies cúbicos (BPC) de reservas de gas probadas, probables y posibles.

12

www.minem.gob.pe/publicacionesDownload.php?idPublicacion=378

62

Gaffney, Cline & Associates certifico que las reservas del bloque tiene un total de 133.000 millones de pies cúbicos (Mpc) de reservas probadas, 805.000Mpc de reservas probables y 3,08Bpc de reservas posibles.

7.2.5. Aspectos Políticos El ex presidente Alan García impulso una política de facilidades para la inversión en el campo del Oil & Gas, donde se licitaron 19 lotes para exploración y la adjudicación de 17 lotes. Una política económica estable, y un ambiente jurídico favorable permitieron al Perú mejorar su grado de inversión. El grado de inversión representa el buen perfil de un país para las inversiones: con economía sólida y en crecimiento, con serias garantías jurídicas y con un ambiente social propicio, en suma, un panorama estable. Existe un detalle excepcional; para que un país goce del grado de inversión (verdaderamente apreciado por los inversionistas), es necesario haber sido clasificada como tal por al menos dos de las tres más importantes calificadoras de riesgo (Standard & Poor’s, Fitch y Moody; organismos encargados de monitorear y proporcionar la calificación del grado de inversión) del mundo.

El país ha conseguido este grado y en el nivel apreciado por los inversionistas (cosa que hasta el momento en la región, solo lo ostentaban países como México, Chile y Brasil). Puesto que dos de las tres más importantes calificadoras del mundo otorgaron el grado de inversión. Primero fue la calificadora de riesgo Fitch Ratings y ahora último, la calificadora Standard & Poor’s.  Impacto. Por ahora se espera que el nuevo gobierno de Ollanta Humala mantenga la misma política que el anterior gobierno.

7.2.6. Perspectivas Futuras  Los resultados positivos y el crecimiento de la demanda de gas natural han motivado que el Consorcio de Camisea decida ejecutar la segunda ampliación de las plantas de Malvinas con el objetivo de incrementar la capacidad de procesamiento de

63

GN (470 MMPCD adicionales al gas seco) y LGN (35,000 barriles adicionales por día) con una inversión de US$ 490 millones para el 2012.  Así, la capacidad de procesamiento de Malvinas llegaría hasta los 1,580 MMPCD de gas seco y 120,000 barriles de LGN por día.  Asimismo, el consorcio cuenta con un plan de inversiones en exploración en los Lotes 56 y 88 por cerca de US$ 516.7 millones (US$ 147.7 millones en el Lote 56 y US$ 369 millones en el Lote en Lote 88) entre los años 2010 y 2014, con la finalidad de obtener nuevos pozos exploratorios a fin de incrementar las reservas certificadas.  Por último, se tiene un plan de inversiones por US$635 millones en Cashiari con el fin de obtener diez nuevos pozos, el incremento de compresión en Malvinas y la construcción de ductos para conectar los pozos de Cashiari con Malvinas.  Paralelamente en la actualidad empresas como Petrobras y Repsol se encuentran explorando en la selva peruana esperándose anuncios sobre posibles reservas.

7.3.

Descripción del proyecto El proyecto consiste en la construcción de una tubería para transporte de gas, el

mismo que luego será aprovechado por la empresa BPZ como parte de su estrategia de negocio para obtener mayores ingresos a partir de la venta del gas asociado a la extracción petrolera de la Plataforma marina CX-11, ubicada en altamar en el sector denominado Corvina, en la costa norte del Perú (Ver Anexo 3). El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1, el cual es desarrollado y operado por BPZ Exploración y Producción S.R.L. Los 35 MMSCFD de Gas Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una tubería de 8” x 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se encuentra a 10 millas (16 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La plataforma está a 59 metros (194 pies) de altura sobre el agua y fue instalada en 1982, esta plataforma cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para cabezales de pozo. En la Mesa Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las instalaciones de producción para procesar el gas producido. El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas No Asociado se conectará al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva Esperanza, 64

donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta a la planta Termoeléctrica Nueva Esperanza.

El proyecto comprende la etapa de diseño de Ingeniería Básica y de Detalle, las Adquisiciones, así como la construcción del gasoducto hasta su arranque y puesta en marcha.

7.4.

Justificación del negocio Incrementar la rentabilidad del negocio con la venta de Gas Natural No Asociado y

Asociado. Actualmente los pozos productores de Gas No Asociado se encuentran cerrados y 10 MMSCFD de Gas Asociado producto de la separación del petróleo producido se inyectan al subsuelo, originando que BPZ incurra en costos de operación y mantenimiento de USD 250,000 mensuales para realizarlo; así como el costo de oportunidad que representa el no poder venderlo, por lo tanto la propuesta de negocio se justifica plenamente.

7.5.

Metas de negocio

 Lograr ser reconocido como empresa líder de venta de gas natural en la zona Norte del País.  Incrementar y sostener la rentabilidad de la Empresa.  Mantener e incrementar la participación en el mercado de comercialización de hidrocarburos. 7.6.

Objetivos del negocio

 Certificar la construcción del gasoducto bajo el código ASME B31.8 para permitir que la empresa pueda transportar gas a buques de bandera internacional.  La venta de Gas incrementara el margen de utilidad de la empresa hasta en un 30 %.  Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 MMSCFD (millones de pies cúbicos por día) a la planta Termoeléctrica por los próximos 20 años.  Impulsar el consumo de gas en la industria pesquera y domestica en la Región Tumbes.

65

7.7.

Competidores Los competidores más cercanos se encuentran al sur del área de contingencia del

proyecto, aproximadamente a 200 km. de distancia, en el distrito de Talara en la Región Piura, entre los principales tenemos los siguientes:  SAVIA PERÚ S.A.  PETROBRAS Energía Perú  SAPET Development Perú Inc.  GRAÑA Y MONTERO PETROLERA S.A.

7.8.

Proveedores Entre los principales que cuenta BPZ los cuales se pueden considerar dentro de este

proyecto, tenemos los siguientes:  DEMEM S.A. Servicios de Metal Mecánica y Obras Civiles.- Perú.  LATINTECNA S.A. Servicios Ingeniería, de EPC y EPCM – Perú.  GRAÑA Y MONTERO CONSTRUCTORA S.A. Servicios de Metal Mecánica y Obras Civiles - Perú.  TENARIS GLOBAL SERVICES S.A. Venta de tubería para ductos. USA.  SKANSKA DEL PERU S.A. Servicios de Ingeniería, Metal mecánica, Obras Civiles, EPC y EPCM. – Perú.  EXTERRAN. Venta de Equipos para la Industria Petrolera. USA.

7.9.

Clientes El cliente de este proyecto está definido y es único.  Planta Termoeléctrica Nueva Esperanza, empresa perteneciente al consorcio de

BPZ Energy Inc.

7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto Para el desarrollo de este proyecto se realizó la evaluación de dos posibles escenarios sobre los cuales se podría desarrollar el proyecto, estos dos escenarios se describirán y evaluarán a continuación.

66

7.10.1. Descripción de los escenarios del proyecto A continuación se describirán cada uno de los 2 posibles escenarios de desarrollo del proyecto.  Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8” Para este primer escenario se ha considerado que el método de instalación que utilizará BPZ para profundidades de agua de menos de de 100 metros, es el método "S" la cual se observa en la Figura C.6.1.

Figura 7.4: Tendido de tubería submarina profundidad de agua menor a 100 m.

Fuente: B. Gun, S. Sang, J. Chacko, A. Ghalambor; Offshore Pipeline, 2005.

Este método consiste en ir uniendo tramos de tubería de 8” por 12 metros de longitud para formar la línea regular, su unión se realiza en las diversas áreas de trabajo de la embarcación. La embarcación puede tener varias estaciones de trabajo dependiendo de su longitud y el diámetro de la tubería.

El proceso de tendido se inicia soldando un tapón en el extremo inicial de la línea regular, el cual evita la entrada del agua de mar a la tubería, en el tapón se suelda un ojal para enganchar el cable de acero y en el otro extremo del cable se coloca una ancla, la que se lanza al fondo marino de acuerdo a la dirección inicial de la línea haciendo que la embarcación avance, el cable es tensado y conforme se van uniendo más tramos de tubería, la embarcación sigue avanzando a lo largo del corredor de la línea.

67

Durante el armado de la línea regular los tramos de tubería son transferidos por una grúa del área de almacenamiento de la embarcación, a la línea de producción. Luego pasa a un área en la cual la unión es examinada, una vez que la unión es examinada y se aprueba, se le aplica el recubrimiento anticorrosivo. De esta forma se termina el proceso de armado y se inicia el descenso de la línea.  Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”. Este tipo de instalación consiste en ir llevando la tubería flotando sobre la superficie del mar mediante el uso de remolcadores hasta la ubicación que le corresponde en el trazo del gasoducto. Figura 7.5: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”.

Fuente: B. Gun, S. Sang, J. Chacko, A. Ghalambor; Offshore Pipeline, 2005.

Este escenario se describe como sigue: El remolcador se posiciona a una profundidad de agua de 4.5 m. de la playa con una distancia de jalado aproximada entre 1000 y 2000 m.

Esta instalación se realizaría de la siguiente manera: En primer lugar se abre una trocha en tierra con dirección al remolcador donde se instala la tubería, paralela a ella se instalan unos polines anclados cada 10 m, para que la tubería pueda deslizarse sin dificultad durante el jalado del remolcador.

Luego, se construye la sección de la tubería en tierra y se amarra un cable de Winche a la cabeza de la tubería para ser jalado, se posiciona el segundo remolcador y 68

ambos llevan la tubería al mar con los flotadores instalados, luego ambos remolcadores llevan la tubería a su posición correspondiente donde con la ayuda de buzos se sacan los flotadores y se coloca la tubería en el fondo marino, todo esto se repite hasta completar todo el tramo del tendido y se conecte la tubería tanto a la plataforma como a la estación en tierra.

7.10.2. Evaluación Técnica de escenarios A continuación presentaremos las principales condicionantes y restricciones técnicas de cada uno de los escenarios descritos previamente.

Tabla 7.2: Comparativo de evaluación técnica de escenarios.

Ítem 1

2

3

4

5

6

7 8

Condicionantes

Implicaciones

Diámetro y espesor de la

Rapidez en la soldadura y

Tubería.

manipuleo.

Capacidad de Transporte de

Max. Capacidad de 52.8

Gas.

MMSCFD.

Presión de Trabajo de la

Presión de inicio 1100

Tubería Inicio y entrega.

psig. y entrega 750 psig.

Compra y transporte de la

No afecta a la fecha de

Tubería.

finalización del proyecto.

Disponibilidad de los permisos

No afecta a la fecha de

a tiempo.

finalización del proyecto.

Tendido de la tubería Offshore

Integridad de la tubería

con Barcaza – 16 Km.

durante el tendido.

Tendido de la tubería Onshore

Integridad de la tubería

– 2 Km.

durante el tendido.

Manipuleo de la Tubería.

Difícil y complicado.

Escenario 1

Escenario 2

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

NO

SI

SI NO

Fuente: Elaboración Propia

Realizando el análisis de las Condicionantes y restricciones con las consecuentes Implicaciones podemos concluir que la alternativa de realizar el Tendido del Gasoducto con tubería de 8”, mediante el uso de la barcaza es el más viable, ya que no implica: 

Atraso en el tiempo de entrega para el 1er trimestre del año 2013.



La modificación del EIA.

69



Alto riesgo de perder tramos de la tubería durante su tendido por

manipuleo no controlado.

7.10.3. Evaluación Económica de escenarios A continuación se realizará la evaluación económica de cada uno de los escenarios propuestos, teniendo en cuenta sus distintos costos, inversiones y depreciaciones. Para esto se ha considerado una tasa de descuento de 20%, esto debido al alto nivel de riesgo de este tipo de proyectos. Además se ha considerado un porcentaje de regalías de 12% ya que este es el porcentaje que tiene la empresa por contrato con el estado. Dentro de esta evaluación no se está considerando el Estudio de Impacto Ambiental, ya que se está considerando un costo hundido del proyecto. De igual manera la reserva de contingencia no se considera dentro de esta evaluación. Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8” A continuación se muestra los datos con los que se ha realizado la evaluación económica del primer escenario. Los costos se muestran en el anexo 4 y el diagrama de flujo se muestra en el anexo  Precio de Venta y Producción Esperada. En la siguiente tabla se muestra la producción esperada para poder satisfacer la demanda de la termoeléctrica Nueva Esperanza, así como el precio de venta el cual se ha determinado de acuerdo a un promedio de los últimos 5 años, se debe de tener en cuenta que por tratarse de una empresa privada esta es libre de determinar el precio de venta de acuerdo a la rentabilidad que desee obtener.

Tabla 7.3: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 1

Precio Producción

(US$

Ingreso / por

Esperada(MMBTU)/Día MMBTU) 35,000

Ventas Anual

(US$)/Día 59,387.09

1.6968

Ingreso por

Ventas(US$) 20,429,160

Fuente: Elaboración Propia  Inversión Inicial. A continuación se muestra el detalle de la inversión inicial para este escenario.

70

Tabla 7.4: Datos de Inversión Inicial Escenario 1

CONCEPTO

IMPORTE

Equipos y materiales

6,790,000.00

Permisos

100,000.00

Ing. Básica y detalle

778,000.00

Trabajo

7,276,850.00

Consultoría

100,000.00

Transporte y desaduanaje

2,646,600.00

Gerencia contratista

2,713,717.50

Utilidades contratista

1,809,145.00

Gastos administrativos BPZ

1,200,000.00

Concurso público

5,000.00

Contingencia

3,572,896.88

TOTAL

26,992,209.38

Fuente: Elaboración Propia  Depreciación

Tabla 7.5: Depreciación de activos Escenario 1

EQUIPOS DEPRECIABLES Ítem 1 2

Descripción

%Depreciación anual

Equipos Tuberías, accesorios mecánicos y materiales

20%

Monto

Activos Depreciación anual

(US$) 1,990,000.00

20%

4,600,000.00

(US$) 398,000.00 920,000.00

3

Software

100%

200,000.00

200,000.00

4

Hardware

25%

0.00

0.00

6,790,000.00

1,518,000.00

Fuente: Elaboración Propia  VAN y TIR esperado. Luego de la elaboración del diagrama de flujo de este escenario se obtuvieron los siguientes resultados. 71

Tabla 1.6: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1

Inversión Inicial:

26,992,209

Tasa de Descuento

20.00%

VAN ($):

25,106,204

TIR (%):

34.03%

Fuente: Elaboración Propia Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8” A continuación se muestra los datos con los que se ha realizado la evaluación económica de este escenario. Los costos se muestran en el anexo 6 y el diagrama de flujo se muestra en el anexo 7.  Precio de Venta y Producción Esperada. Se va a considerar la misma producción y precio que en el escenario 1.

Tabla 7.7: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 2

Producción

Precio (US$ / Ingreso

Esperada(MMBTU)/Día

MMBTU)

35,000

por Ingreso

Ventas (US$)/Día

59,387.09

1.6968

Anual

por Ventas(US$)

20,429,160

Fuente: Elaboración Propia  Inversión Inicial. A continuación se muestra el detalle de la inversión inicial para este escenario.

72

Tabla 7.8: Datos de Inversión Inicial Escenario 2 CONCEPTO

IMPORTE

Equipos y materiales

6,790,000.00

Permisos

100,000.00

Ing. Básica y detalle

1,178,000.00

Trabajo

4,125,550.00

Consultoría

100,000.00

Transporte y desaduanaje

2,646,600.00

Gerencia contratista

2,301,022.50

Utilidades contratista

1,534,015.00

Gastos administrativos BPZ

1,200,000.00

Concurso público

5,000.00

Contingencia

3,057,028.13

TOTAL

23,037,215.63

Fuente: Elaboración Propia  Depreciación.

Tabla 7.9: Depreciación de activos Escenario 2 EQUIPOS DEPRECIABLES Ítem

%

Descripción

Depreciación Monto

Activos Depreciación

anual

(US$)

anual (US$)

20%

1,990,000.00

398,000.00

20%

4,600,000.00

920,000.00

3 Software

100%

200,000.00

200,000.00

4 Hardware

25%

0.00

0.00

6,790,000.00

1,518,000.00

1 Equipos 2

Tuberías,

accesorios

mecánicos y materiales

Fuente: Elaboración Propia

73

 VAN y TIR esperado. Luego de la elaboración del diagrama de flujo de este escenario se obtuvieron los siguientes resultados. Tabla 7.10: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 2

Inversión Inicial:

23,037,215

Tasa de Descuento

20.00%

VAN ($):

31,115,344

TIR (%):

39.90%

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a la evaluación económica realizada de los 2 escenarios propuestos se han obtenido los siguientes resultados: Tabla 7.11: Resultados de Evaluación económica de escenarios.

Escenarios Inversión Inicial ($):

VAN ($):

TIR (%):

Escenario 1

26,992,209

25,106,204

34.03%

Escenario 2

23,037,215

31,115,344

39.90%

Fuente: Elaboración Propia

En base a esto podemos apreciar que de acuerdo al Valor actual Neto (VAN) y a la Tasa Interna de Retorno (TIR) el escenario 2 es el mejor escenario para la ejecución del proyecto.

7.10.4. Análisis de riesgos de los escenarios Para el análisis de riesgos de las posibles alternativas utilizaremos el método cualitativo, atendiendo a la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueda ocasionar. Se ha tomado una misma descripción de Riesgos para todos los escenarios, y así poder realizar una mejor comparación entre ellos, en los casos que la Probabilidad es “Muy Baja” y el Impacto “Muy Poco”, el riesgo no necesariamente afectaría al escenario en evaluación.

74

Tabla 7.12: Matriz Impacto/Probabilidad para evaluación de riesgos.

Probabilidad Muy Alta

5

10

15

20

25

Alta

4

8

12

16

20

Media

3

6

9

12

15

Baja

2

4

6

8

10

Muy Baja

1

2

3

4

5

Muy Poco Poco

Grave

Impacto

Alto

Muy Alto

Fuente: Elaboración Propia  Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”

Tabla 7.13: Evaluación de Riesgos escenario 1.

Ítem Descripción

del

riesgo 1 Falta de Presión en la cabeza de pozos

Probabilidad

Muy Baja

2 Deficiente

Impacto Grado de Acción Correctiva Impacto Muy

1

Supervisar el proceso

Poco Poco

4

Utilizar

aparejos de

manipulación de la Baja

maniobra para mantener

tubería

la tubería estable

3 Modificación

del

Muy

Estudio de Impacto Muy Baja

1

Mantener el EIA

Poco

2

Supervisar el proceso

Poco

4

Supervisar

Poco

Ambiental 4 Lentitud

en

el

tendido 5 Desviación en los Costos

Muy Baja

Baja

6 Falta de Capacidad para

atender

gastos Muy

al Muy baja

1

Instalar otra tubería de 6”

Poco

cliente 7 Tubería desalineada

Baja

los

Muy

2

Poco

Total Riesgo :

15

Fuente: Elaboración Propia

75

Supervisar el proceso

 Escenario 2: Tendido por método de arrastre y boyantes 8

Tabla 7.14: Evaluación de Riesgos escenario 2.

Ítem Descripción

del Probabilidad

Impacto Grado de Acción Correctiva

riesgo

Impacto

1 Falta de Presión en Muy Baja la cabeza de pozos

Muy

1

Supervisar el proceso

25

Utilizar

Poco

2 Deficiente

Muy Alta

manipulación de la

Muy Alto

aparejos

de

maniobra para mantener

tubería

la tubería estable

3 Modificación

del Media

Estudio de Impacto

Muy

15

Modificar el EIA con un

Alto

Programa

Ambiental 4 Lentitud

de

manejo

Ambiental (PMA) en

el Alta

Alto

16

Supervisar el proceso

tendido 5 Desviación en los Baja Costos

Supervisar los gastos

o

6 Falta de Capacidad Muy baja para

Poc 4

atender

al

Muy

1

Instalar otra tubería de 6”

25

Supervisar el proceso

Poco

cliente 7 Tubería desalineada Muy Alta

Muy Alto

Total Riesgo :

87

Fuente: Elaboración Propia

Evaluando las tres alternativas mediante el Análisis de Riesgos por el método cualitativo, con la misma descripción de riesgo tenemos lo siguiente:

Tabla 7.15: Resumen de Evaluación de Riesgos. Alternativa

Descripción

Grado Impacto

1

Tendido con Barcaza método “S”- 8”

15

2

Tendido por el método de Arrastre y Boyantes –

87

8”

Fuente: Elaboración Propia

76

de

Por lo tanto la mejor alternativa sería el escenario Nº 1 es la que presenta un grado de impacto menor ante el Análisis de Riesgos presentado en cada uno de los escenarios propuestos.

Tabla 7.16: Resumen Comparativo Entre Alternativas por cada criterio de evaluación Descripción

Escenario 1

Escenario 2

Alcance

9

4

Costo

5

9

Tiempo

9

1

Calidad

9

5

Riesgo

9

2

TOTAL

41

21

Fuente: Elaboración Propia

Comparando las dos alternativas en Alcance, Costo, Tiempo, Calidad y Riesgo, la opción del escenario 1 es la que tiene mayor puntuación y por lo tanto la elegida.

Tabla 7.17: Resultados finales de evaluación de alternativas Escenario

Descripción

Grado

de

Impacto 1

Tendido con Barcaza método “S”- 8”

15

2

Tendido por el método de Arrastre y Boyantes – 8”

87

Fuente: Elaboración Propia

7.11. Justificación del escenario elegido En base a las evaluaciones realizadas y a los principales factores de evaluación de proyectos tales como la calidad, tiempo y costos del proyecto así como con los recursos con los que se cuenta. Si se evalúan estos escenarios en base al “Tiempo de implementación” del proyecto, el escenario 1 toma menor tiempo de ejecución que el escenario 2 debido a la mayor complejidad de su implementación, en base a esto el escenario 1 es el más factibles. Se debe de tener en cuenta que el tiempo de implementación del proyecto es un factor crítico de éxito del proyecto ya que por cada día de demora del proyecto esto 77

significa un alto costo de oportunidad ya que se deja de percibir un considerable ingreso para la empresa. De igual manera si se realiza la evaluación en base a la “Calidad del gasoducto”, al ser este un factor crítico de éxito del proyecto y de gran importancia, los dos escenarios cumplen con este aspecto, pero al tener un mayor riesgo de implementación el escenario 2, puede significar que esta calidad se vea afectada en mayor manera que el escenario 1.

Tal como se vio en la evaluación económica el escenario 2 representan una mejor alternativa ya que nos presentan una menor inversión inicial, una mayor TIR así como un mejor VAN que el escenario 1.

Si realizamos la comparación en base a la organización y gestión del proyecto, el escenario 2 al presentar un mayor nivel de riesgo en la construcción necesitara un mayor grado de organización así como de gestión de estos riesgos.

En base a las evaluaciones realizadas se ha determinado que si bien económicamente la mejor alternativa es el escenario 2 de acuerdo a su VAN y a su TIR respectivo, pero nos representa un mayor nivel de riesgo lo cual puede significar atrasos y por lo tanto no poder cumplir con el objetivo de llegar dentro del plazo de entrega que es el 1er trimestre del año 2013. Por consiguiente, se elige el escenario número 1 “Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, ya que el nivel de riesgo es menor con respecto a la opción 2, así como su factibilidad técnica cumple con los requerimientos esperados, de igual manera su evaluación económicas nos muestra un VAN y TIR muy aceptable con respecto a la otra opción, así como un menor tiempo de construcción lo cual representa no presentar un costo de oportunidad.

Una vez seleccionado el escenario número 1 como el escenario sobre el que se va a desarrollar el proyecto y luego de valorizar el plan de respuesta al riesgo, se va a realizar una segunda evaluación económica para volver a evaluar la rentabilidad del proyecto. 78

7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de contingencia de acuerdo al plan de riesgos Una vez seleccionado el escenario número 1 como el escenario sobre el que se va a desarrollar el proyecto y luego de valorizar el plan de respuesta al riesgo del plan de riesgos, se va a realizar una segunda evaluación económica para volver a evaluar la rentabilidad del proyecto. Los datos de entrada son los mismos que los del escenario 1 el cual fue el elegido, los cuales ya fueron descritos anteriormente en la evaluación de escenarios, el único dato que varía es el porcentaje de contingencia, el cual es ahora el 28% del costo estimado, este monto es: 6’669,408, se va a considerar este monto dentro de esta evaluación para obtener un VAN y TIR mucho más real que la evaluación realizada inicialmente. Los costos de esta evaluación se muestran en el anexo 8 y el diagrama de flujo en el anexo 9, sus resultados son los siguientes:  VAN y TIR: Tabla 7.18: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1, con plan de respuesta al riesgo valorizado.

30,088,720

Inversión Inicial:

20.00%

Tasa de Descuento VAN ($):

22,009,693

TIR (%):

31.31%

Fuente: Elaboración Propia

En base a estos resultados podemos apreciar que aun considerando la valorización del plan de respuestas al riesgo el proyecto sigue siendo rentable para la organización.

79

CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO

8.1. Descripción de la empresa del proyecto

8.1.1.

Nombre, Objetivo del Negocio, Actividad , Sector

a) Nombre: BPZ Exploración y Producción S.R.L. b) Objetivo del Negocio: Realizar actividades comerciales o industriales correspondientes o relacionadas con la Exploración, Explotación, Refinación, Transporte, Almacenamiento, Distribución y Comercialización de hidrocarburos, sus derivados y productos. c) Actividad y Sector: Exploración, Explotación, Producción, Transporte, Refinación, Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos, perteneciente al Sector de Energía y Minas. 8.1.2. Ámbito de la Empresa: Nacional.

8.1.3. Tipo de Sociedad: Es una Sociedad de Responsabilidad Limitada, en la cual el capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.

8.1.4. Relación empresa cliente/proveedor (clientes y proveedores de la empresa) a) Cliente: Petróleos del Perú, empresa estatal que compra la producción de petróleo a BPZ para su refinación en Talara. La relación con nuestro cliente es mediante contrato de venta de petróleo a precio internacional. El criterio de selección se fundamentalmente en que la refinería de Talara es la que está más cerca a nuestra operación.

b) Proveedores:

80

Los proveedores generalmente de servicios son nacionales y los proveedores de materiales y equipos son de origen extranjero.

Los criterios que se suelen tener en cuenta, por orden de importancia, son:  Calidad del producto.  Precio, teniendo en cuenta la calidad.  Calidad del servicio, asistencia técnica, servicio post-venta. Muy importante en maquinaria, equipos industriales y de oficina.  Plazos de entrega, en muchos casos es importante que la entrega sea rápida, porque está directamente relacionada con la producción y el costo del lucro cesante es mayor.  Otros criterios: prestigio de la marca y el producto.

8.2. Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión 8.2.1. Estructura Física y Descripción: Oficinas, Delegaciones, Producción, Almacenes y Diagrama La Empresa cuenta con 2 sedes: la oficina principal ubicada en Lima en una zona empresarial del distrito de Surco y la oficina operativa ubicada en la ciudad de Zorritos, región Tumbes en el norte del Perú.

La oficina principal es de un área de 800 m2 consta de una recepción, sala de reuniones, directorio y oficinas administrativas, técnicas y de gerencia.

La oficina operativa en Zorritos consta de diversos locales, el principal se ubica en un local alquilado de 4 pisos donde funcionan los departamentos de ingeniería, logística, administración. En el puerto se tiene una oficina para embarques y un terreno destinado a almacenes.

8.2.2. Organigrama Jerárquico/Funcional: Detalle de las Áreas que participan y son afectadas por el proyecto.

81

a) Organigrama General:

Figura 8.1: Organigrama BPZ

ORGANIZACION - BPZ ASISTENTE ADMINISTRATIVO Milagros Plaza

GERENTE GENERAL Rafael Zoeger

VP Legal Claudia Noriega

Sub – Gerente General Reynaldo Llosa

VP de Operaciones Cesar Ortega

Legal

Responsabilidad Social

E&P Operations

Cumplimiento

RRHH & Administración

Ingeniería y Proyectos

Finanzas & Contabilidad ISO Gerenciamiento de la Calidad

QHSE

IT

Adquisiciones

Fuente: Elaboración Propia

82

8.2.3. Diagrama "Funcional/Procesos más importantes del Sistema Actual”: Situar el Proyecto. A continuación se muestran los procesos más importantes que se desarrollan dentro de la empresa, dentro de los cuales tenemos los siguientes: a) Generación de RQ y Órdenes de Compra: Este diagrama se puede apreciar en el anexo 10.

8.2.4. Comunicación Interna en la Empresa: La comunicación interna en la empresa es esencialmente vertical, ya que se trata de una organización funcional, con niveles de jerarquía claramente diferenciados, en cada nivel la comunicación entre pares es horizontal y fluida.

Si bien la comunicación es claramente vertical esto no se opone a que dentro de la empresa en general el ambiente sea de colaboración y camaradería.

Dentro de la empresa se manejan 2 tipos de formas de comunicación, la que se denomina Formal (escrita) e Informal (escrita o hablada).

En el siguiente cuadro presentamos un esquema de los 2 tipos:

Figura 8.2: Comunicación Interna

COMUNICACIÓN INTERNA FORMAL ESCRITA CARTAS MEMOS INFORMES REPORTES ACTAS DE REUNION

DIRIGIDA A

INFORMAL ESCRITA MAILS BOLETINES

DIRIGIDA A

SPONSOR, DIRECTOR DE PROYECTO, GERENTE, LIDERES DE AREA, TODO PERSONAL

TODO PERSONAL DE ORGANIZACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

83

8.2.5. Sistema de Planificación y Control de Gestión: Formal/Informal El sistema de Planificación y control de gestión de BPZ se realiza para cada proyecto, verificando a la vez que se alinean con los objetivos planteados por la empresa. Esto es realizado por el equipo del área de control y seguimiento para cada proyecto, a su vez es verificado por el Gerente del área de control y seguimiento y aprobado por el Gerente asignado de cada proyecto. Este sistema posteriormente es integrado al proyecto una vez aprobado por el cliente. En este sistema de planificación y control es que se determinan los procedimientos de control y reportes a ser utilizados en cada proyecto, manteniendo la consistencia con la organización. El sistema asegura que los datos originados en cada proyecto sean fácilmente incorporados dentro de un programa global para la organización y con lo cual se hace más fácil la planificación, presupuesto, control y medición para proyectos futuros. 8.3. Plan estratégico de la empresa del proyecto 8.3.1. Misión y Visión, y Valores

a) Misión: Somos una compañía de energía integrada dedicada a la exploración, producción y desarrollo de reservas de petróleo y gas ignorados y sub-utilizados, así como al desarrollo de proyectos de energía eléctrica, utilizando tecnología de punta de una manera rentable y segura para nuestro personal y el medio ambiente.

b) Visión: Ser la mayor productora de Hidrocarburos en el Noroeste del Perú y la preferida de nuestros clientes, que observa las prácticas de protección del medio ambiente, seguridad en sus operaciones y la responsabilidad social empresarial, estableciendo una presencia de liderazgo en los proyectos de energía en América del Sur por medio de una organización corporativa responsable, comprometida y dedicada.

Nos sentimos orgullosos del compromiso y responsabilidades que hemos asumido con las comunidades, el medio ambiente y los estándares de seguridad locales e internacionales.

84

c)

Valores: Los valores son los recursos con los que contamos cuando se nos pide tomar

decisiones. Cada día, cada uno de nosotros elige opciones y toma decisiones que afectan directamente la manera en que percibimos unos a otros, así como la manera en que nuestros clientes y comunidades nos perciben a nosotros. Nuestros valores forman la base de nuestro comportamiento ético. Éstos nos dan la confianza de que todos estamos utilizando los mismos principios que nos ayudan en la toma de decisiones, a lo largo de nuestra organización global. Los valores primordiales de BPZ son:  Integridad y Honestidad: Creemos en hacer lo correcto y honrar nuestros compromisos. Promovemos una coherencia rigurosa entre nuestras prácticas corporativas y nuestros valores. Mantenemos un comportamiento alineado con la integridad moral y honestidad, promoviendo seguridad y confianza en todas nuestras actividades y relaciones en torno a BPZ. También motivamos a otros a aspirar a altos estándares éticos y practicar una cultura ética.  Respeto: Tratamos a los demás como queremos que nos traten a nosotros, reconociendo que nuestro éxito depende del compromiso, capacidad y diversidad de nuestra gente. Nosotros respetamos y valoramos a nuestra gente, la diversidad de talentos, perspectivas y experiencias, y también respetamos a aquellos con los que interactuamos fuera de nuestra organización. Promovemos el desarrollo de nuestra gente y reconocemos su desempeño.  Apertura: Promovemos la comunicación abierta y transparente. Aplicamos normas de revelación completa, justa, exacta, oportuna y comprensible de los informes y documentos que se presentan o someten a la Comisión de Bolsa y Valores (SEC), así como en otras comunicaciones públicas. Estamos disponibles para abordar problemas, situaciones de preocupación, o para recibir sugerencias. Estamos abiertos a nuevas ideas de nuestros compañeros de trabajo, clientes y otros grupos de interés, a medida que exploramos maneras de hacer crecer nuestro negocio y mejorarlo.  Responsabilidad Social para el Desarrollo: Somos una empresa socialmente responsable que realiza sus operaciones en armonía con las comunidades aledañas y con el medio ambiente. Colaboramos permanentemente con proyectos especialmente 85

relacionados con el cuidado y la educación de los niños y proyectos de desarrollo sostenible local.  Seguridad y medio ambiente: Somos una empresa comprometida en promover un ambiente de trabajo seguro y saludable. Empleamos nuestro máximo esfuerzo por prevenir y eliminar incidentes y accidentes relacionados con el medio ambiente al acatar todas las leyes y regulaciones pertinentes a la salud, la seguridad y el medio ambiente. Estos valores deben aplicarse todos los días en la conducción de nuestro negocio. Nuestras Prácticas Comerciales, contenidas en este Código, proporcionan un resumen de las principales áreas legales que afectan a la Compañía y a ciertas políticas de la misma. El Código pretende incrementar la conciencia sobre los problemas éticos y legales que puedan surgir durante el desempeño de nuestras labores.

8.3.2.

Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo

A corto Plazo: 2011 al 2012 a)

Realizar servicios de pozos en plataformas CX-11 y Z1-8A.

b) Realizar la adquisición, procesamiento e interpretación de estudio de sísmica en 3-D en el lote Z1 Offshore. c)

Instalar equipos de Re-inyección de agua y gas en plataforma Z1-8A.

d) Realizar la adquisición, procesamiento e interpretación de estudio de sísmica 2-D y 3-D en el lotes XIX y XXIII Onshore e)

Mantener los gastos y costos fijos de producción dentro del presupuesto anual asignado. A mediano Plazo: 2013 al 2016

a)

Construcción, instalación de las plataformas CX-15 y CX-14 en el Campo de Corvina.

b) Perforación de 40 pozos en las plataformas CX-15 y CX-14. c)

Construcción, instalación y puesta en marcha de líneas submarinas entre las plataformas CX-15, CX14 y CX-11, para el transporte de gas y petróleo.

d) Construcción, instalación y puesta en marcha de un Gasoducto submarino entre la plataforma CX-11 y la Termoeléctrica de Nueva Esperanza, para el transporte de venta y gas.

86

A Largo Plazo: 2016 al 2026 a)

Construcción, instalación y puesta en marcha de un Gasoducto en la costa peruana entre las ciudades de Zorritos, Talara, Paita, Piura, Bayovar, Chiclayo, Trujillo y Chimbote; para el transporte y venta gas.

b) Construcción, instalación de las plataformas AX-1, AX-2 y AX-3 en el Campo de Albacora. c)

Construcción, instalación de las plataformas DX-1 y DX-2 en el Campo de Delfín.

d) Construcción, instalación de una plataforma en el Campo Mero. e)

Construcción, instalación y puesta en marcha de líneas submarinas entre las plataformas de los campos de Albacora, Delfín y Mero, para el transporte de gas y petróleo.

8.3.3. Diagrama FODA (SWOT) de la empresa Fortalezas:  Posee prestigio nacional e Internacional.  Tener como inversionista principal al Banco Mundial IFC.  Conocimiento sobre la base de información de más de 40 años de los campos petrolíferos de la zona.  Personal directivo nacional y extranjero altamente capacitado.  Excelente equipamiento para comunicaciones entre todas las áreas.

Oportunidades:  Crecimiento y reconocimiento de la empresa a nivel nacional e internacional.  Posibilidad de crecimiento y ejecución de proyectos similares.  Incremento del consumo de energía en el desarrollo del país.  El Perú como importador de Petróleo.

Debilidades:  Falta de automatización de la producción offshore.  Baja comunicación interpersonal: horizontal y/o vertical  Falta de áreas que impulsen proyectos integrales  Falta de un programa de capacitación constante e integral con base al perfil de desarrollo del personal y sus funciones. 87

 Falta de respuestas rápidas ante siniestros de contaminación ambiental en el mar.  Presupuesto insuficiente para operación, crecimiento y modernización.  Falta una propuesta de retribuciones al personal, coherente y consistente con la preparación y experiencia.  Falta de manuales de organización y procedimientos.

Amenazas:  Falta de aceptación de la Empresa en el mercado por un producto fuera de los estándares internacionales.  Posibilidad de problemas internos y externos por un mal plan de comunicación.  Aparición de otras empresas que vengan a operar en el zócalo continental por encima de los 400 pies de profundidad.  Desarrollo de nuevas fuentes de energía de uso masivo.  Que surja una empresa que produzca y comercialice el gas a todo nivel: Industrial y doméstico en el norte del país.  Posibilidad de contaminación ambiental.  Cambio de políticas del gobierno con respecto a empresas con capitales extranjeros.  Que OSINERGNIN ponga una multa o pare las operaciones por incumplimiento de la normativa nacional.  Falta de Know-How en la Industria Offshore - Capacitación y entrenamiento.

88

8.4. Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto Actualmente la empresa se encuentra implementando la Metodología de Dirección de Proyectos – enfocada sobre el PMI para los tipos de proyectos que administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.  Identificación y clasificación de los proyectos que administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.  Inclusión de plantillas y formatos estándar para el despliegue según los tipos de proyectos identificados.  Creación de una Política y Procedimientos para una adecuada Gestión del Conocimiento de los activos de procesos de Dirección de Proyectos para los tipos de proyectos que administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.  Facilitar las pautas necesarias para la indexación de los documentos de Dirección de Proyectos.  Apoyar en determinar y documentar los roles y responsabilidades de la Organización de Dirección de Proyectos de la Empresa “BPZ.  Implementación de Métricas de Proyectos (para el seguimiento de los proyectos).  Definir y documentar los criterios que permitan una apropiada Clasificación y priorización de los entregables y productos de trabajo de Dirección de Proyectos (Gestión).  Apoyar en determinar y documentar los roles y responsabilidades de la Organización de Dirección de Proyectos de la Empresa “BPZ”.

8.5. Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos fuertes. Para poder llegar a cumplir su Visión de llegar a ser la mayor productora de Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, la empresa BPZ ha decidido realizar una serie de proyectos que permitan a la empresa un mayor aprovechamiento del hidrocarburo dentro de las plataformas que tienen en alta mar, es por este motivo que nace el proyecto del Gasoducto el cual va a permitir a la empresa aprovechar el gas que se obtiene como parte del proceso de explotación de petróleo en la plataforma CX-11, actualmente este gas se obtiene del proceso de explotación de petróleo y debido a que no existe un medio de transporte para este gas entonces se tiene que volver a inyectar este gas dentro del mismo poso, también parte de este está siendo enviado a la

89

atmósfera lo cual puede ser observado

por

las

entidades fiscalizadoras

gubernamentales tal como OSINERGMIN.

Es por este motivo que este proyecto adquiere relevancia ya que una vez implementado se podrá aprovechar este gas actualmente desperdiciado y mediante el gasoducto a construir será transportado a una planta termoeléctrica donde se convertirá en energía eléctrica la cual será luego vendida a la red de energía del norte del país, esto significa un alto ingreso económico para la empresa.

CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO 9.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER) 9.1.1. Fechas del Proyecto, Título, descripción y antecedentes del proyecto Fecha de Inicio del Proyecto: 18 de noviembre del 2010 Fecha de Inicio de Ejecución del Proyecto: 18 de abril del 2011. Fecha de Fin del Proyecto: 19 de mayo del 2013 Título del proyecto Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza. Descripción del Proyecto El proyecto consiste en la construcción de una tubería para transporte de gas, el mismo que luego será aprovechado por BPZ como parte de su estrategia de negocio para obtener mayores ingresos a partir de la venta del gas asociado a la extracción petrolera de la Plataforma marina CX-11, ubicada en altamar en el sector denominado Corvina, en la costa norte del Perú. El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1, el cual es desarrollado y operado por BPZ, los 35 MMSCFD de Gas Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una tubería de 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se encuentra a 10 millas (16 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La plataforma está a 59 metros (194 pies) de altura sobre el agua y fue instalada en 1982, esta plataforma cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para cabezales de pozo. En la Mesa 90

Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las instalaciones de producción para procesar el gas producido. El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas No Asociado se conectará al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva Esperanza, donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta a la planta Termoeléctrica Nueva Esperanza.

El proyecto comprende la etapa de diseño de Ingeniería Básica y de Detalle, así como la construcción de la tubería ya mencionada hasta su puesta en marcha.

Antecedentes del Proyecto BPZ es una Sociedad, dedicada a la Exploración, Explotación, Producción, Transporte, Refinación, Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos, perteneciente al Sector de Energía y Minas. Con fecha 02 de febrero de 2005, el estado aprueba la cesión de posición contractual la Licencia para el inicio de la Exploración y Explotación del Lote Z-1 frente a las costas de la Región Tumbes.

Actualmente BPZ posee dos plataformas productoras instaladas en el Zócalo continental, cuya producción diaria de petróleo es 5,000 barriles y la de gas asciende a 12.5 millones de pies cúbicos, aportando con el 6 % de la producción total de petróleo en el país; el gas es re-inyectado y no genera valor, por lo tanto no es considerado en las estadísticas del estado.

Para poder llegar a cumplir su Visión de llegar a ser la mayor productora de Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, la empresa BPZ ha decidido realizar una serie de proyectos que permitan a la empresa un mayor aprovechamiento del hidrocarburo dentro de las plataformas que tienen en alta mar, por este motivo es que nace el proyecto: “Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza” el cual va a permitir a la empresa aprovechar el gas que se obtiene como parte del proceso de explotación transportándolo hacia tierra para su aprovechamiento, es por este motivo que este proyecto adquiere relevancia ya que una vez implementado se podrá aprovechar el gas para su venta a la planta termoeléctrica donde se transformara en energía eléctrica. 91

9.1.2. Propósito y Justificación del proyecto La plataforma CX-11 actualmente se encuentra en operación haciendo trabajos de extracción de petróleo. Al extraer el petróleo de dicha plataforma, el gas asociado producido es inyectado a un pozo para su disposición final por exigencia de la legislación peruana, además existen dos pozos productores de gas no asociado que en la actualidad nos son explotados. La construcción del gasoducto permitirá el transporte de gas asociado y no asociado a su vez que:  Vender el Gas Asociado y dejar de inyectar 10 MMSCFD, el cual no genera ningún benéfico en la actualidad.  Eliminación de los costos de operación y mantenimiento por la inyección de gas asociado.  Abrir los pozos de gas No Asociado (25-50 MMSCFD) para la generación de ingresos por su venta.  Generar desarrollo sostenible para la población del distrito de Zorritos.  El uso de gas natural como combustible, además de brindar ventajas económicas importantes, es una fuente de energía limpia y favorable para el medio ambiente comparado con los combustibles refinados y pesados.

9.1.3. Metas y Objetivos 9.1.3.1.

Metas del negocio

 Lograr ser reconocido como empresa líder de venta de gas natural en la zona Norte del País.  Incrementar y sostener la rentabilidad de la Empresa.  Mantener e incrementar la participación en el mercado de comercialización de hidrocarburos. 9.1.3.2.

Objetivos del negocio

 Certificar la construcción del gasoducto bajo el código ASME B31.8 para permitir que la empresa pueda transportar gas a buques de bandera internacional.  La venta de gas incrementara el margen de utilidad de la empresa hasta en un 30%.  Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 MMSCFD (millones de pies cúbicos por día) a la planta Termoeléctrica por los próximos 20 años. 92

 Impulsar el consumo de gas en la industria pesquera y doméstica en la Región Tumbes.

9.1.3.3.

Metas del proyecto

 Construir el gasoducto de acuerdo a los diseños establecidos en la Ingeniería básica y de Detalle.  Que el gasoducto transportare en forma eficiente y segura el Gas Natural desde la Plataforma CX-11 hasta la planta de fiscalización para su venta.  Tener como aliado a la población, proveedores y gobiernos locales durante la ejecución del proyecto.

9.1.3.4.

Objetivos del proyecto

 Culminar el Proyecto con cero accidentes y daños a la propiedad. Asegurar que el proyecto se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los eventos que causen o tengan el potencial de ocasionar lesiones personales o daño a la propiedad  Asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto a su entorno, permanezca dentro de los límites establecidos por los estándares nacionales e internacionales, incluyendo las normas legales aplicables.  Cumplir con los criterios de Calidad Específicos de los equipos y materiales a entregar en el Producto.  Cumplir con las fechas de entrega específicas, tanto para la finalización completa del proyecto como para los Hitos intermedios.  Cumplir con los límites de costo planificado.  Incorporar mano de obra no calificada del área de contingencia del proyecto durante la ejecución de la obra.

9.1.4. Stakeholders del proyecto 9.1.4.1.

Stakeholders Internos:

 Sponsor.  Director Proyecto.  Gerente Proyecto.  Líderes (QSHE/ Ingeniería/ Legal/ Logística/ Responsabilidad Social/ Marina). 93

 Accionistas de la empresa.

9.1.4.2.

Stakeholders Externos:

 Proveedores.  Asesores externos.  Auditores externos.  Entidades del Estado.  Población beneficiada Nueva Esperanza.  Medios de Prensa.  Asesores (Ingenieros, Administrativos, Técnicos).  Sub Contratistas.

9.1.5. Requisitos de alto nivel Requisitos de alto nivel: Entre los requisitos de alto nivel, tenemos los siguientes:  La construcción del gasoducto y puesta en marcha debe ser finalizada antes de terminar las obras de construcción de la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza.  Todos los trabajos deberán cumplir con los estándares de normas nacionales e internacionales.  El costo total del proyecto deberá estar dentro de lo presupuestado en el presente alcance.

9.1.6. Enfoque y estrategia inicial del Proyecto Nuestro proyecto se enfoca en lograr el éxito del mismo durante las etapas de diseño, construcción, tendido y puesta en marcha del gasoducto, cumpliendo con los códigos internacionales ASME y bajo el enfoque PMI. Este proyecto se considera estratégico debido a que el éxito obtenido al concluir el Proyecto generará una oportunidad para la Empresa de captar nuevos inversionistas y su introducción al mercado internacional. Con la realización de este proyecto la empresa ingresará al mercado de venta de gas, con lo que se generarán nuevas oportunidades para el desarrollo de futuros proyectos de similares características en este sector.

94

9.1.7. Análisis SWOT aplicado al proyecto mediante análisis PREN. Tabla 9.1: Matriz Análisis SWOT/PREN

ANÁLISIS SWOT Debilidades Fortalezas 1. Bajo nivel de comunicación al interior del equipo designado BPZ y Contratista 2. Poca experiencia del personal en Proyectos de gas.

3. Falta de manuales de Procedimientos y Estándares para obras de Gas similares.

Amenazas 1. Cambio de políticas de Estado con respecto a empresas inversoras extranjeras no hagan rentable el proyecto. 2. Traspase de personal de staff de Ingeniería a otras empresas del medio 3. Dificultad para tendido de tubería marina puede generar retrasos al Proyecto

ANÁLISIS PREN Reducir Debilidades Mejorar Fortalezas

1. Prestigio 1. Mejorar los canales 1. Lograr un Proyecto Internacional de de comunicación exitoso para reforzar el BPZ y apoyo de la aplicando el Plan de Prestigio ya casa matriz en USA, Comunicación para reconocido. apoyo financiero al evitar problemas en el Proyecto. Proyecto 2. Conocimiento y 2. Programa de 2. Ampliar la base de relaciones con capacitación de datos de Proveedores proveedores del personal como Objetivo en la especialidad de rubro de para mejorar gas para facilitar Hidrocarburos experiencia logística del Proyecto. 3. Instalaciones adecuadas para almacenes y oficinas en la zona norte

3. Mejorar recolección de data, formatos, protocolos para elaborar manual de Proyectos de Gas y mejorar la gestión del Proyecto.

Oportunidades Anular Amenazas 1. Formación de 1. Mantener Staff en Gestión de información oportuna Proyectos tipo EPC. sobre normas y legislación del Estado que puedan afectar el Proyecto. 2. Posibilidad de 2. Mantener una buena nuevos negocios de política salarial y de hidrocarburos para beneficios al personal generar nuevos Proyectos 3. Aplicar nuevas 3. Asegurar nivel de técnicas y Contratista verificando procedimientos de experiencia en obras control de calidad a similares. gasoductos

Fuente: Elaboración propia.

95

3. Continuar con el mantenimiento de los activos ayudará a un buen desarrollo de Proyecto.

Potenciar oportunidades 1. Mantener la motivación del personal para que redunde en un adecuado control de Gestión del Proyecto. 2. Fomentar la interrelación de los altos directivos del Proyecto con empresas similares 3. Documentar las lecciones aprendidas del proyecto.

9.1.8. Especificaciones: alcances y entregables 9.1.8.1. Alcance del proyecto a) Incluido:  Gestión de permisos con la DICAPI, DGAAE y DGH.  Gestión de licencia y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes.  Contratación, Gestión y Control de contratistas.  Gestión de seguridad y medio ambiente durante la ejecución de las Obras.  Coordinación, las obras incluido supervisión, control, seguimiento y gestión integral del cierre.  Diseño de la ingeniería básica y de detalle del gasoducto.  Completar la conexión de los Pozos 14XD, 16XD y 21XD.  La instalación de un Scrubber.  La instalación de dos tuberías entre la Plataforma CX-11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza.  La instalación de una Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza.  La instalación de un Lanzador y Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto.  La instalación de un sistema SCADA.  La capacitación de 10 profesionales técnicos y operadores de la empresa a nivel local y al exterior (USA) para que adquieran las competencias necesarias para desarrollar proyectos similares a futuro.  El diseño, construcción, instalación y puesta en marcha se realizará aplicando los estándares: ASME B31.8, API 1104.

b) Excluido:  La Gestión de la Operación y Mantenimiento.  Gestión del Marketing y la venta de Gas a la planta termoeléctrica.

9.1.8.2.

Alcance del producto

a) Incluido:

96

 Dos tuberías de diámetro 8”Ø y 2”Ø a lo largo de 18 Km entre la Plataforma CX-11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. 16 Km sobre lecho marino y 2 Km. enterrados.  La conexión de los Pozos 14XD, 16XD, 21XD y descarga de Compresor a Múltiple de gas.  Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza, Scrubber para limpieza de gas, Planta TEG, Slug Catcher y Cuarto de Control.  Un Lanzador y un Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto respectivamente.  Sistema SCADA para el monitoreo de la operación de transporte de gas y un Sistema de Detección de Fugas para el gasoducto.  Expediente completo del diseño del gasoducto.

b) Excluido:  En el tramo marino la tubería no será enterrada.  Sub estación de la Termoeléctrica.  Operación y Mantenimiento del Gasoducto después de su instalación.  Cualquier trabajo que no esté incluido en el alcance incluido del producto.

9.1.9. Condicionantes  La ubicación geográfica.  Permisos y licencias de Organismos del Estado.  Situación política del país.

9.1.10. Restricciones  Presupuesto: USD $ 23’819,313 (Costo Directo y Gestión), más un 28% en Contingencias y un 30% que se considera como costos de reserva, el porcentaje de contingencia se obtuvo luego de haber realizado la valorización del plan de respuesta al riesgo, siendo el total de USD $ 39’635,336.  Tiempo: Debe estar terminado al mes de Mayo del 2013.  Calidad: Cumplir estándares Internacionales: ANSI/ASME, AGA 9.0.  La poca cantidad de proveedores de equipos especializados.  La poca cantidad de personal especializado en este tipo de proyectos. 97

9.1.11. Cronograma general del proyecto Según el cronograma se tiene un cálculo total de días para la ejecución del Proyecto de: 763 días calendario.

9.1.12. Riesgos de alto nivel El proyecto presenta los siguientes riesgos de alto nivel:  Demora en la expedición de permisos que otorga el Estado.  Oposición de la Población a la ejecución del Proyecto.  Demora en la entrega de suministros especializados.  Contratistas con poca experiencia en proyectos off-shore.  Cambio de las condiciones del terreno sobre las que se realizaron la ingeniería básica y detalle.  Malas condiciones de tiempo durante el tendido de la tubería.  Que el organismo fiscalizador del estado realice una inspección durante la ejecución de la obra y encuentre alguna modificación que no haya sido informada.  Que las tuberías sufran desperfectos debido a una mala manipulación durante su tendido.  Inviabilidad del proyecto debido a un aumento o caída brusco del precio del gas.

9.1.13. Presupuesto general Presupuesto: USD $ 30’488,720 (incluido el 28% de Contingencias) Se está considerando el porcentaje de contingencia que se obtuvo luego de haber realizado la valorización del plan de respuesta al riesgo.

9.1.14. Factores Críticos de Éxito

Tabla 9.2: Factores Críticos de Éxito del proyecto.

Ítem

1

INFLUENCIA PROYECTO PRODUCTO Se paraliza las Financiamiento Asegurado actividades, creando durante la ejecución del demora en la No se ve afectado. proyecto. finalización del proyecto. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

98

2

Entrega del proyecto en Gestión, seguimiento y control Entrega del producto Alcance, Costo y del proyecto. con el Alcance exigido. Tiempo.

3

Aprobación del Estudio de No se inician Impacto Ambiental antes del actividades inicio de la obra. construcción

4

Gestión de la parte Social.

5

Atraso en las Ingeniería Básica y de Detalle actividades, por No cumplirá con defectuosa. rectificaciones en el Alcance del Producto. diseño.

6

Proveedor del servicio EPC.

las de No se ve afectado.

Paralización de las Obras por protestas de No se ve afectado. la población.

Entrega del proyecto en Entrega del producto Alcance, Costo y con el Alcance exigido. Tiempo.

Fuente: Elaboración propia.

9.1.15. Requisitos de aprobación Requisitos de aprobación del proyecto: Se conformará un comité ejecutivo cuya función será aprobar la correcta ejecución al término de las siguientes fases del Proyecto:  Fase de diseño de Ingeniería Básica.  Fase de diseño de Ingeniería de Detalle.  Fase de Construcción.  Fase de Pre – Comisionamiento y Comisionamiento.  El comité deberá aprobar y autorizar para pasar de una fase a otra y estará constituido por:  Gerente de Proyecto.  Líder de cada área.  Para la Fase final de la Puesta en Marcha, a este Comité de Gestión de Proyecto, se debe incluir por Ley al Estado representado por Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, el cual emite el Informe Técnico Favorable (ITF), para el Inicio y Operación del Gasoducto. 

Fase de Cierre, que es la entrega formal del Dossier de Calidad, Planos As Built, Certificados de Equipos y Materiales de acuerdo a Estándares Internacionales. En esta fase intervienen el Comité de Gestión del Proyecto. 99

9.2. Análisis de los stakeholders 9.2.1. Stakeholders del proyecto internos

Tabla 9.3: Análisis de stakeholders internos A: SITUACION ACTUAL LEYENDA: D: SITUACION DESEADA Stakeholders

Niveles de Compromiso

Internos Opone Implicados

Resiste ncia

Descripción

Ayuda

Apoyo

Deja

si se

al

hacer

requier

proyect

e

o

Posicionamiento

Estrategia a seguir

Mantener el apoyo al Accionistas

Apoyo total al proyecto

A/D

de la empresa

proyecto

con

los

informes previos de los resultados.

Sponsor

Apoyo total al Mantener el apoyo al

A/D

proyecto No

Director

A

Proyecto

D

proyecto

apoya

proyecto

el Mantener por sobre

falta de tiempo

Gerente

A

Proyecto

logros

y

problemas del proyecto.

Apoyo parcial al

D

los

informado

proyecto

Mantener

informado

sobre

logros

los

y

problemas del proyecto.

Líder Calidad,

Involucrar más al líder,

Salud, Seguridad

y

A

D

Apoyo parcial al

repartiendo más

proyecto

responsabilidades para

Medio

lograr su compromiso.

Ambiente Continuar la gestión por Responsable

Apoya

A/D

de Calidad

proyecto

al objetivos

y

reconocimientos

para

mantener su apoyo. Continuar la gestión por Responsable

Apoya

A/D

de Salud

proyecto

al objetivos

y

reconocimientos

para

mantener su apoyo. Responsable

A

D

Apoyo parcial al Lograr 100

mayor

apoyo

de Seguridad

proyecto

repartiendo

más

responsabilidades con el responsable. Continuar la gestión por

Responsable de

Medio

Apoya

A/D

al objetivos

proyecto

Ambiente

y

reconocimientos

para

mantener su apoyo. Lograr

Líder

A

Ingeniería

mayor

apoyo

Apoyo parcial al repartiendo

D

proyecto

más

responsabilidades con el responsable. Lograr

Ingeniero de

A

procesos

mayor

apoyo

Apoyo parcial al repartiendo

D

proyecto

más

responsabilidades con el responsable. Continuar la gestión por

Ingeniero de

Apoya

A/D

piping

al objetivos

proyecto

y

reconocimientos

para

mantener su apoyo. Ingeniero de

Continuar la gestión por

instrumentaci ón

Apoya

A/D

y

al objetivos

proyecto

reconocimientos para

electrónico.

mantener su apoyo. Brindar Apoya

Líder Legal

y

A

D

mayor

el información sobre los

proyecto pero sin logros del proyecto para involucrarse.

aumentar su grado de interés por el mismo. Hacer tomar conciencia

Asesor social

área

Apoya A

D

el

proyecto pero sin involucrarse.

de la importancia del proyecto y de su área de especialización para la concretización

del

mismo. Hacer tomar conciencia

Asesor contratos

Apoya A

D

el

proyecto pero sin involucrarse.

de la importancia del proyecto y de su área de especialización para la concretización mismo.

101

del

Hacer tomar conciencia Apoya

Asesor permisos

A

D

el

proyecto pero sin involucrarse.

de la importancia del proyecto y de su área de especialización para la concretización

del

mismo. Lograr Líder Logística

A

mayor

apoyo

Apoyo parcial al repartiendo

D

proyecto

más

responsabilidades con el responsable. Continuar la gestión por

Responsable de

compras

Apoya

A/D

proyecto

internas

reconocimientos

para

Continuar la gestión por

compras

Apoya

A/D

proyecto

externas

al objetivos

y

reconocimientos

para

mantener su apoyo. Dar

Líder Responsabili

y

mantener su apoyo.

Responsable de

al objetivos

A

cuenta

de

Apoyo parcial al importancia de su área

D

proyecto

dad Social

para el éxito o fracaso del proyecto. Lograr

trabajo

la

sensibilización con las

Responsable de

la

A

Apoyo parcial al comunidades para que

D

proyecto

social

puedan

lograr

objetivo

de

su

trabajo

social. Lograr

Responsable

sensibilización con las

de comunicacion

la

A

Apoyo parcial al comunidades para que

D

proyecto

es

puedan

lograr

objetivo

comunitarias

su de

comunicación. Hacer tomar conciencia de la importancia la

Líder Marina

A

Apoyo parcial al operación que se va a

D

proyecto

llevar a cabo por su área y

del

representa 102

monto para

que el

proyecto.

Continuar la gestión por Capitán barcaza

Apoya

A/D

proyecto

al objetivos reconocimientos

y para

mantener su apoyo. Continuar la gestión por Capitán remolcadora

Apoya

A/D

proyecto

al objetivos reconocimientos mantener su apoyo.

Fuente: Elaboración Propia

103

y para

9.2.2. Stakeholders del Proyecto Externos

Tabla 9.4: Análisis de Stakeholders externos Stakeholders

Niveles de Compromiso

Externos

Implicados

Opone

Deja

Resistencia

hacer

Descripción

Ayuda

Apoyo

si se

al

Estrategia a

Posicionamiento

seguir

requiere proyecto

Proveedores

A/D

Mantener

la

buena

relación

con

Apoyo al proyecto proveedores como proveedor

los para

afianzar

el

compromiso

con

el

proyecto. No hay apoyo por parte

de

los

gobiernos locales Entidades del Estado

A

a la realización

D

del proyecto por falta

de

conocimiento del

Comprometer desde el punto de vista político el

desarrollo

del

proyecto para asegurar su viabilidad.

mismo. Actualmente

Población

tienen

beneficiada

A

Nueva

D

Prensa

posición para

conseguir

su

neutral a la vez apoyo por ser uno de que empieza el los más importantes

Esperanza

Medios de

Integrarlos al proyecto

A

D

proyecto.

stakeholders.

Muestran

Mantener

oposición

informado

al de manera oficial a la

proyecto por falta prensa e integrarlos al de información

proyecto.

Brindan apoyo al proyecto siempre Subcontratistas

A/D

que cumplimiento económico ellos.

Fuente: Elaboración Propia

104

haya

con

Asegurar el pago de los

contratistas

manera puntual.

de

9.2.3. Matriz Poder / Interés de Stakeholders Figura 9.1: Matriz Poder/Interés stakeholders internos

1. 1 Sponsor 2. 2 Director Proyecto 3. 3 Gerente Proyecto 4. 4 Líderes ( QSHE/ Ingeniería/ Legal/ Logística/ Resp.Social/ Marina) 5 5. Asesores (Ingenieros, Administrativos, Técnicos)

Fuente: Elaboración Propia Figura 9.2: Matriz Poder/Interés stakeholders externos

1.1 Proveedores 2.2 Entidades del Estado que otorgan permisos 3.3 Población beneficiada Nueva Esperanza 4.4 Medios de Prensa 5.5 Sub Contratistas

Fuente: Elaboración Propia

105

CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO El objetivo de este plan es servir como guía para la ejecución del proyecto, acá se reúnen todos los planes de gestión de cada una de las áreas de conocimiento incluyendo los planes de gestión de la Integración del Proyecto.

10.1. Integración del Proyecto 10.1.1 Plan de Integración 10.1.1.1

Objetivo del plan

Administrar integralmente el proyecto, incorporando y combinando los insumos que se obtienen de todas las áreas de conocimiento, incorporando los procesos y actividades para su unificación, consolidación, articulación y acciones necesarias para dirigir las tres variables claves del proyecto: alcance, tiempo y costo; todas ellas inmersas en los criterios de calidad requeridos bajo un monitoreo y control de los riesgos asociados.

10.1.1.2.

Ciclo de Vida del Proyecto

A continuación se detalla el ciclo de vida del Proyecto y los principales entregables por cada uno de ellos. Tabla 10.1: Ciclo de vida del Proyecto. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENTREGABLE FASE DEL PRINCIPAL DE LA PROYECTO FASE Acta de Constitución

EQUIPOS MULTIFASES CONSIDERACIONES CONSIDERACIONES PARA INICIO DE PARA FINAL DE FASE FASE

Enunciado del alcance EDT Diccionario EDT Cronograma Gestión del Proyecto

Presupuesto Métricas de aseguramiento de calidad Métricas de control de calidad Organigrama RAM Matriz de comunicaciones Lista de Interesados Lista

de

Riesgos 106

priorizados Evaluación de riesgos Plan de respuesta de riesgos Cronograma de adquisiciones Niveles de aprobación de adquisiciones Contratos Ingeniería Básica

Contrato EPC contratos de servicio por consultoría Planos de Ingeniería Básica

Ingeniería de detalle

Planos de construcción

Adquisiciones

Actas de conformidad de recepción de materiales Gasoducto Veredas y accesos Lozas para montaje de equipos

Construcción

cuarto de control sistemas de drenaje pluvial Equipos instalados y en funcionamiento bajo condiciones de ingeniería

Informes

Tener los planos ingeniería básica

de

Tener los planos ingeniería de detalle Tener los planos ingeniería de detalle Tener los planos ingeniería de detalle Tener los planos ingeniería de detalle Tener los planos ingeniería de detalle Tener los planos ingeniería de detalle, losas de montaje equipos y cuarto control terminados

de de de de de de las de de

Informes de estados semanales Informes de estados mensuales Informes de rendimiento Actas de Cierre

Cierre

Para la elaboración del informe final se debe de tener todas las actas de cierre firmadas y aprobadas.

Informe final

Fuente: Elaboración propia.

107

10.1.1.3.

Procesos de Gestión de Proyectos.

Tabla 10.2 Procesos de Gestión PROCESO

NIVEL DE IMPLANTACIÓN

ENTRADAS

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Una sola vez, al inicio del proyecto.

Contrato. - Enunciado de trabajo del proyecto.

Mediante reuniones entre el - Acta de Constitución Sponsor y el Project del Proyecto. Manager.

Metodología de Gestión de Proyectos de la empresa.

Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (preliminar).

Una sola vez, al inicio del proyecto.

- Acta de Constitución del Proyecto. - Enunciado de trabajo del proyecto.

Mediante reuniones entre el - Enunciado del Alcance Sponsor y el Gerente de del Proyecto Preliminar. Proyecto.

Metodología de Gestión de Proyectos de la empresa.

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.

Al inicio del proyecto, pudiéndose actualizar en su desarrollo.

Alcance

HERRAMIENTAS y TÉCNICAS

- Plan de Gestión del Proyecto.

Metodología de Gestión de Proyectos de La empresa.

Planificación del Alcance.

- Acta de Constitución del Proyecto. - Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar. - Plan de Gestión del Proyecto.

Reuniones del equipo del proyecto.

- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.

Plantillas Formularios

Crear EDT

- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.

Reuniones del equipo del proyecto Redactar el Diccionario EDT.

-EDT - Diccionario EDT

Reunión del equipo del proyecto. Estimación de duración de actividades.

Cronograma del Proyecto. - Plan de Gestión del Proyecto. (actualizaciones) Calendario del Proyecto.

- Enunciado del Alcance Proyecto. - Plan de Gestión del Proyecto.

del

SALIDAS

Reuniones del equipo del proyecto.

Desarrollo del Cronograma.

- Enunciado del Proyecto Preliminar.

MODO DE TRABAJO

del

108

Plantillas de Descomposición EDT. Red del cronograma SW de Gestión de Proyectos. Calendarios Ajuste de adelantos y retrasos. Modelos de cronogramas anteriores.

Preparación del Presupuesto de Costes.

- Enunciado del Alcance del Proyecto. EDT Diccionario EDT. - Plan de Gestión de Costes.

Planificación de Calidad.

- Factores ambientales de la empresa. - Enunciado del Alcance del Proyecto. - Plan de Gestión del Proyecto.

Establecimiento de objetivos de calidad.

Reuniones de coordinación la con el equipo del proyecto. Asignación de roles y responsabilidades.

- Línea Base de Coste. Plan de Gestión de Costes (actualizaciones)

Suma de costes Análisis de Reserva.

- Plan de Gestión de Calidad. - Métrica de Calidad.

Estudios comparativos.

Roles y Responsabilidades. Organigrama del Proyecto. - Plan de Gestión del Personal.

Organigramas y descripciones de cargos.

Planificación de los Recursos Humanos.

- Factores ambientales de empresa. - Plan de Gestión del Proyecto.

Planificación de las Comunicaciones.

- Factores ambientales de la Reuniones formales e empresa. Análisis de requisitos de informales con el equipo. - Plan de Gestión de las - Enunciado del Alcance del comunicaciones. Tecnología Distribución de la comunicaciones. Proyecto. de las comunicaciones. documentación y acuerdos. - Plan de Gestión del Proyecto.

Planificación de la Gestión de Riesgos.

- Factores ambientales de la empresa. Identificar riesgos. - Plan de Gestión de Reuniones de planificación y - Enunciado del alcance del Planificar plan de respuesta Riesgos. análisis. proyecto. - Plan de Gestión del a riesgos. Proyecto.

109

- Enunciado del Alcance del Proyecto. EDT. Diccionario EDT. - Plan de Gestión del Proyecto.

Planificar Compras y adquisiciones.

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Informar el Rendimiento.

Durante todo el desarrollo del proyecto.

A partir de la ejecución del proyecto.

Planificar adquisiciones. Solicitar presupuestos. Negociar cotizaciones. Firmar contrato.

- Plan de Gestión de las Adquisiciones.

Tipos de contrato, Análisis de fabricación propia compra.

- Productos entregables. - Solicitudes de Cambio - Plan de Gestión del Proyecto. Reuniones de coordinación. implementadas. - Acciones correctivas aprobadas. Reuniones de información - Acciones Correctivas - Solicitudes de Cambio aprobadas. del estado del proyecto. implementadas. - Informe sobre el rendimiento del trabajo.

Metodología de Gestión de Proyectos de la empresa.

- Plan de Gestión del Proyecto. Reuniones de coordinación. - Acciones correctivas - Información sobre el rendimiento Reuniones de información recomendadas. del trabajo. del estado del proyecto.

Metodología de Gestión de Proyectos de la empresa. Técnica de Valor Ganado.

- Información sobre el rendimiento del trabajo. Informe de performance del - Mediciones de Rendimiento. proyecto. - Plan de Gestión del Proyecto. - Solicitudes de Cambio aprobadas.

Fuente: Elaboración propia.

110

Herramientas de Informes de presentación de información. Rendimiento. Recogida de la información - Acciones correctivas de rendimiento. Reuniones recomendadas. de revisión del estado de la situación.

10.1.1.4.

Enfoque de trabajo.

La planificación del proyecto se ha realizado de tal forma que todo el equipo conoce muy bien los objetivos del proyecto, y cada una de sus responsabilidades para la conclusión de los entregables que tienen a su cargo. A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto: a) Al inicio del proyecto todo el equipo se reúne para definir cuál será el alcance que tendrá el proyecto. b) Se definen cada uno de los documentos necesarios para la gestión del proyecto que respaldan los acuerdos del equipo del proyecto. c) Se definen las responsabilidades y roles para los miembros del equipo del proyecto así como las fechas de presentación década uno de los entregables.

111

d) Semanalmente se realizan reuniones del equipo de proyecto en las cuales se informa el estado del proyecto tanto en costo, calidad, tiempo. Aquí se presenta también el Informe de Rendimiento del Proyecto. e) Al fin del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se elaboran los documentos de cierre del proyecto.

10.1.1.5

Modalidades de Contratación. 10.1.1.5.1. Durante los Estudios preliminares, permisos y aseguramiento de localidad Para la realización de estas actividades, BPZ tiene contratos de servicio

bajo la modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de servicio. Estos contratos denominados MSA (Master Statement Agrement), se toman como activos organizacionales de la empresa. Posteriormente a estos estudios se desarrolla el contrato bajo la modalidad de EPC.

Tabla 10.3. Contratistas Estudios Preliminares ACTIVIDAD

CONTRATISTA

ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL

GEOLAB S.R.L.

TRAMITES ANTE EL ESTADO: DICAPI, OSINERGMIN, DGH, DGAAE, MUNICIPALIDAD Y GOBIERNO REGIONAL.

MIRANDA Y AMADO ABOGADOS

CONCURSO DE LICITACION PARA CONTRATO EPC

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DURANTE LA CONSTRUCCIÓN DEL GASODUCTO

ZEXEL S.A.

BUREAU PERÚ S.A:

VERITAS

Fuente: Elaboración Propia. 10.1.1.5.2. Durante la Ejecución del Proyecto. La alternativa escogida para la ejecución del proyecto es bajo contrato EPC (Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Adquisiciones y Construcción) donde LA CONTRATISTA bajo un solo contrato, no solo construirá sino que además, desarrollara las ingenierías Básica y de Detalle y realizara las compras. La modalidad será contrato EPC "llave en mano" Mixto, es decir dividiendo en sub contratos o partes. La idea de 112

esta modalidad es hacer que los precios se hagan más precisos a medida que se avanza en el proyecto, de tal manera que BPZ y LA CONTRATISTA comparten la responsabilidad y riesgo del proyecto. El proceso de adjudicación del proyecto se realizará siguiendo las 2 etapas descritas a continuación:

a) Adjudicación y Licitación. Para la realización de esta etapa se preparan las Bases Técnicas y Administrativas, para convocar a una Licitación invitando a las empresas que tengan un mínimo de 10 años de experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos bajo la modalidad EPC. El proceso incluye:  Convocatoria.  Entrega de bases a los participantes en el Proceso.  Visita al lugar de trabajo.  Formulación de consultas y observaciones a las Bases.  Integración de las bases.  Presentación de las propuestas.  Evaluación de propuestas (técnica y económica)  Otorgamiento de la Buena Pro.  Firma del Contrato EPC.

b)

Contratación. El contrato se realizará bajo la modalidad de EPC: Llave en Mano

Mixto, este contrato a su vez se dividirá en tres subcontratos, donde en el subcontrato de Ingeniería Básica y de Detalle, BPZ asume el riesgo, en el subcontrato de Adquisiciones, BPZ comparte el riesgo con LA CONTRATISTA

y

en

el

subcontrato

de

Construcción

LA

CONTRATISTA asume el riesgo. Esto se detalla a continuación:  Subcontrato de Ingeniería: Básica y de Detalle. Con la necesidad de mejorar el alcance y reducir los porcentajes de contingencias, se decidió realizar un subcontrato para esta fase bajo la modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de servicio de ingeniería. LA CONTRATISTA definirá un equipo multidisciplinario a dedicación exclusiva, para cumplir con una lista de 113

documentos y entregables definidos de forma estimada por ambas partes en el plazo establecido, sin perjudicar al cronograma Base del Proyecto. En este subcontrato BPZ asume el riesgo.  Subcontrato de Adquisiciones. Por tratarse de un proyecto de alta tecnología y asegurarse de que los equipos y proveedores son de primer nivel, se decidió hacerlo bajo la modalidad de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF), donde BPZ pagara por el costos reales de los equipos y materiales más un honorario fijo, el cual no variara. BPZ tendrá el control sobre las adquisiciones, para lo cual entregara a LA CONTRATISTA el Plan de Gestión de las Adquisiciones como parte del contrato, en este plan se detallan las distintas aprobaciones que tendrán estas compras, dependiendo de los montos y los equipos críticos, donde BPZ podrá intervenir en las decisiones de adjudicación, así como recomendar proveedores, previo a la comparativa de precios preparada por LA CONTRATISTA. En este subcontrato BPZ y LA CONTRATISTA comparten el riesgo.  Subcontrato de Construcción: Obras Civiles, Montaje, precomisionamiento, comisionamiento y puesta en Marcha. Luego de terminada la Ingeniería Básica y bien avanzada la Ingeniería de Detalle, se revisa nuevamente el Alcance, el Costos y Riesgos del proyecto, quedando bien definidos los requisitos y se define el precio correspondiente a esta fase de Construcción, por lo que se tomo la decisión de hacer un contrato bajo la modalidad de Precio Fijo o Suma Alzada. En este subcontrato BPZ tiene menor riesgo de costos y LA CONTRATISTA asume los costos adicionales.

10.1.1.6

D.- Monitoreo y control del trabajo del proyecto.

Esta función de control se debe hacer desde el inicio del proyecto hasta el cierre, el Director del Proyecto necesita monitorear y controlar cómo van los procesos, 114

porque él no está involucrado personal mente en la realización de todas las funciones del proyecto. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una función de integración, donde el Director del Proyecto debe balancear las demandas de los diferentes Planes de Gestión y tomar decisiones para controlar el proyecto, para tal efecto es necesario presentar un Informe de Estado semanalmente al Director del Proyecto, donde se indique como mínimo lo siguiente: 1.

Introducción

2.

Hitos críticos del proyecto – principales logros

3.

Actividades desarrolladas en el periodo 3.1. Ingeniería básica y de detalle 3.2. Adquisiciones 3.3. Planificación 3.4. Fabricación y obra  Trabajos en talleres.  Trabajos realizados en tierra.  Trabajos realizados en la plataforma. 3.5. Cronograma del proyecto 3.6. Tablero de control  Avance del Proyecto por Fases  Curva “S”- Valor Ganado  Indicadores de Eficiencia en Control de Tiempo SPI, Costo CPI, Variación del Costo CV, Variación del Tiempo SV, etc.  Desvíos Principales y Acciones a Tomar Hitos.  Calidad, Seguridad y adicionales.

4.

Actividades Programadas para el Próximo Periodo.

10.1.2 Acta de Constitución del Proyecto El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente el proyecto. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

115

10.1.3 Plan de Gestión de la configuración 10.1.2.1

Objetivo

El objetivo de la gestión de la configuración es mantener la integridad de los productos que se obtienen a lo largo del desarrollo del proyecto, garantizando que no se realizan cambios incontrolados y que todos los participantes en el desarrollo del mismo disponen de la versión adecuada de los productos que manejan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 10.1.2.2

Alcance:

Este documento describe las metodologías para la ejecución, coordinación, control y reporte de las actividades del proyecto. Este plan debe de ser aplicado como mínimo por el contratista encargado de la ejecución del proyecto. Este documento podrá ser actualizado y/o completado una vez adjudicados los trabajos. Las actividades incluidas dentro de la Administración de la Configuración son:  Identificación de ítems de configuración  Mantenimiento de descripciones de los ítems de configuración.  Establecimiento y administración del repositorio.  Mantenimiento de la historia de los ítems.  Control de los cambios.  Construcción de releases de productos.  Reporte del estado de la configuración.

10.1.2.3 Metodología A continuación se describen los pasos que se seguirán dentro de este plan de Gestión de la Configuración. 10.1.2.3.1.

Estructura de la documentación

Aquí se describirá la estructura que seguirán los documentos y formatos del proyecto. a) Codificación de la documentación

116

 Administrativos: A continuación se muestra el Listado de Producibles de Ingeniería (Master de Documentos). -

Cartas (CA).

-

Cotizaciones (CTZ).

-

Bases para concursos (BS).

-

Documentos Externos (DX).

-

Memos (ME).

-

Contratos (CT).

-

Reportes (RE).

-

Plan de Gestión (PG).

 Técnicos A continuación se muestra Listado de Producibles de Ingeniería (Master de Documentos). -

Criterio de diseño (CD).

-

Informes (INF).

-

Presupuesto de obra (PRO).

-

Memorias Descriptivas (MD).

-

Memorias de Cálculo (MC).

-

Especificaciones Técnicas (ET).

-

Requisiciones (RI).

-

Hojas de datos (HD).

-

Planos (PL).

-

Listados (LI).

117

b) Formato: XXXXX – XXX – XXX - XX – XX – XXX

Número Correlativo Tipo de Plan Plan de Gestión Locación Nombre de la empresa Año (XX) y Número del Proyecto (XXX)

 Número del Proyecto: Estará compuesto por los dos últimos dígitos del año de ejecución del proyecto, seguidos del número correlativo (2 cifras) correspondiente al Proyecto. El Número de Proyecto será de tres (3) cifras: 10001.  Nombre de la Empresa Estará conformado por las iniciales o abreviatura del nombre de la empresa. Siempre será de tres (03) letras: BPZ.  Locación Estará conformado por letras (hasta un número de 02) que identifiquen la localización geográfica del área del proyecto. Algunos ejemplos: -

LI: Lima.

-

AX: Albacora.

 Plan de Gestión Indicador que es un plan de gestión.

118

 Tipo de Plan Codificación de los distintos tipos de planes de Gestión: -

CR: Plan Gestión del tiempo.

-

CO: Plan Gestión de Costos.

-

CC: Plan Gestión de Calidad.

-

MP: Plan de Gestión en Mejora de Procesos.

-

CA: Plan Gestión de Cambios.

-

RH: Plan Gestión Recursos Humanos.

-

CM: Plan de Gestión de las Comunicaciones.

-

CG: Plan de Gestión de la Configuración.

-

GR: Plan de Gestión de Riesgos.

-

AD: Plan de Gestión de Adquisiciones.

-

CI: Plan de Cierre.

 Número Correlativo Número correlativo de cada documento.

c) Estructura de codificación para los planes de gestión, sus formatos y documentos:

Tabla 10.4: Estructura de documentación del proyecto. CODIFICACIÓN PROYECTO N N°

DESCRIPCIÓN

CODIFICACIÓN

FORMA

DOCUME

DEL PLAN

DEL PLAN

TOS

NTOS

PG-CR-

PG-CR-DC-

Plan Gestión del 10001-BPZ-LI-PG1 Tiempo CR-001 Plan Gestión de 10001-BPZ-LI-PG2 Costos CO-002 3

Plan Gestión de

10001-BPZ-LI-PG119

FT-001

001

PG-COFT-001

PG-CC-

PG-CO-DC001

PG-CC-DC-

Calidad

CC-003

FT-001

Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG4 en Mejora de Procesos MP-004 Plan Gestión de 10001-BPZ-LI-PG5 Cambios CA-005 Plan Gestión 10001-BPZ-LI-PG6 Recursos Humanos RH-006 Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG7 de las Comunicaciones CM-007 Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG8 de la Configuración CG-008 Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG9 de Riesgos GR-009 1 0

de Adquisiciones 1

1

Plan de Gestión

Plan de Cierre

10001-BPZ-LI-PGAD-010

001

PG-MPFT-001

001

PG-CAFT-001

CI-011

PG-CA-DC001

PG-PGRH-001

PG-RH-DC001

PG-CMFT-001

PG-CMDC-001

PG-CGFT-001

PG-CG-DC001

PG-GRFT-001

PG-GR-DC001

PG-GAFT-001

10001-BPZ-LI-PG-

PG-MP-DC-

PG-GA-DC001

PG-CIFT-001

PG-CI-DC001

Fuente. Elaboración Propia.

Ejemplo de un documento: CÓDIG

DESCRIPCIÓN

O

AÑO

10

NUMERO PROYECTO

001

NOMBRE DE LA EMPRESA

BPZ

LIMA

LI

PLAN DE GESTIÓN

PG 120

CRONOGRAMA

CR

NUMERO DE PLAN DE GESTIÓN

001

FORMATO

FT

DOCUMENTO

DC

Esta descripción se puede ver a detalle en el anexo 17.

b.- Plan de documentación Este plan tiene como objetivo describir cómo se almacenarán y recuperarán los documentos y otros artefactos del proyecto. Tabla 10.5: Documentación del proyecto – Distribución y acceso. Formato (E = Documentos

Electrónico

o artefactos

F = Copia Física)

Acceso

Disponibilida

Rápido

d amplia

necesario

necesaria

Charter

E,F

en formato

A todos los

impreso y

stakeholders

electrónico

Plan de

E,F

A todos los

impreso y

stakeholders

electrónico

AFE

E

en formato impreso y electrónico

Documentos de Licitación

E,F

Modificaci ón

Lectura

en formato

Disponible

general

restringida

Disponible

Proyecto

de Acceso

Lectura

Disponible Project

Seguridad

general Modificaci ón restringida

Gerente de Proyecto,

Lectura

Gerente de

con

División,

contraseña

Vicepresidente

Recuperación

Retención

de

de

Información

Información

Backup primario y

Durante todo

almacenamient

el proyecto

o secundario

Backup primario y

Durante todo

almacenamient

el proyecto

o secundario

Backup primario y almacenamient o secundario

Disponible

Gerente de

Lectura

Backup

Durante todo

en formato

Proyectos,

general

primario y

el proyecto

impreso y

Gerente de

Modificaci

almacenamient

121

(RFQ,RFB,RF

electrónico

P)

compras, Jefe

ón

de área y

restringida

o secundario

Vicepresidente Lectura Informe de Perfomance

Disponible E

del proyecto

en archivo electrónico

A todos los stakeholders

general Modificaci ón restringida Lectura

Solicitud de Cambio

Disponible E

en archivo electrónico

A todos los stakeholders

general Modificaci ón restringida Lectura

Log de Control de Solicitudes de

Disponible E

en archivo electrónico

Cambio

A todos los stakeholders

general Modificaci ón restringida Lectura

Informe de Cierre de

Disponible E

Proyecto

en archivo electrónico

A todos los stakeholders

general Modificaci ón restringida

Backup primario y

Durante todo

almacenamient

el proyecto

o secundario

Backup primario y

Durante todo

almacenamient

el proyecto

o secundario

Backup primario y

Durante todo

almacenamient

el proyecto

o secundario

Backup primario y

Durante todo

almacenamient

el proyecto

o secundario

Fuente: Elaboración propia.

c.- Ítems de configuración Describe los objetos del proyecto sobre los cuales se establecerán y mantendrán descripciones línea base de los atributos funcionales y físicos, con el fin de mantener control de los cambios que los afectan.

122

Tabla 10.6: Lista de Ítems de la configuración. Código ítem de configurac

nombre del ítem de Configuración

ión

1.1

1.2

Contrato

con

Latintecna Contrato

con

asesores

legales

categoría

fuente

1=físico

p=proyecto

2=documento

c=contratista

3=formato

v=proveedor

4=registro

e=empresa

formato (software + versión +

observaciones

plataforma)

1

C

Original impreso

Firmado

1

C

Original impreso

Firmado

2

E

PDF

2

P

PDF

2

P

Copia Física

2

P

Copia Física

3

P

PDF

3

P

PDF

de A&M

1.3

1.4

Bases

para

concursos Especificaciones Técnicas Materiales Curso

2.1

de

Gestión

de

Proyectos

2.2

3.1

3.2

Materiales

de

Curso MS Project Plan de Gestión Informes

de

Estado

3.3

Informe Mensual

2

P

PDF

3.4

Informe Final

2

P

PDF

3.5

Reportes

2

P

PDF

4.1

Cartas

2

P

Copia Física

4.2

Memos

2

P

Copia Física

123

Firmado y aprobado Firmado y aprobado Firmado y aprobado Firmado y aprobado Firmado y aprobado

4.3

Memorias

2

P

Copia Física

4.4

Hojas de datos

2

P

XLS

5.1

Cotizaciones

3

V

PDF

5.2

Presupuestos

2

P

Copia Física

5.3

Requisiciones

2

P

Copia Física

2

C,V

5.4

Documentos Externos

Firmado y aprobado

Copia Física, PDF

Fuente: Elaboración propia.

10.1.3 PLAN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS 10.1.3.1 Objetivo El objeto del presente documento es establecer una metodología para evaluar y autorizar, si son procedentes, los cambios de diseño y/o alcance en los contratos de un determinado proyecto para el proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA.

10.1.3.2 Alcance del Plan Este documento describe las metodologías para la ejecución, coordinación, control y reporte de las actividades del proyecto. Este plan debe de ser aplicado como mínimo por el contratista encargado de la ejecución del proyecto. Este documento podrá ser actualizado y/o completado una vez adjudicados los trabajos.

10.1.3.3 Metodología Los cambios en el proyecto se pueden realizar en cualquier fase del mismo.Los cambios en los proyectos pueden provenir del Proveedor o contratista (externos) o de la empresa (internos).

124

Los solicitantes, deberán informar al Gerente del proyecto cualquier propuesta de cambio de diseño y/o modificación del alcance de los trabajos que surjan durante la realización del mismo. La asignación del tipo de cambio y el registro del cambio serán responsabilidad del Gerente del proyecto. Cada proyecto dispondrá de un registro de cambio propio. Un miembro de equipo del proyecto presenta su solicitud del cambio así como un impacto inicial del mismo en el proyecto. El comité de cambios analiza y evalúa la solicitud de cambio y su impacto en el proyecto, en primer lugar se los categoriza según la importancia de cada uno de ellos, luego se los prioriza en base a su nivel de importancia y se empiezan a gestionar y aprobar en el mismo orden, los cambios están tipificados de la siguiente manera:  Cambio Mayor: -

Afecta al costo en más del 15% del presupuesto base.

-

Ampliación del tiempo mayor a 2 meses.

-

Cambio afecta el alcance del proyecto.

-

Afecta la calidad del producto del proyecto.

 Cambio Medio: -

Afecta al costo en más del 3% y menos del 16% del presupuesto base.

-

Ampliación del tiempo menor a 2 meses y mayor a 15 días.

-

Cambio no afecta el alcance del proyecto.

-

Afecta la calidad del producto del proyecto.

 Cambio Menor:

10.1.3.4

-

Afecta al costo en menos del 3%.

-

Ampliación del tiempo menor a 15 días.

-

Cambio no afecta el alcance del proyecto.

-

Cambio no afecta la calidad del producto del proyecto.

Plan y documentación del seguimiento.

Para llevar un control adecuado y efectivo de los cambios del proyecto se utilizarán los siguientes documentos: 125

En este paso se realizan las siguientes actividades:

Tabla 10.7: Documentación de seguimiento.

Objetos

Frecuencia Semanal

Seguimiento del proyecto

Mensual

-

Análisis de seguimiento del

Participantes Equipo

Documento del Informe

proyecto

seguimiento

Comité

del -

seguimiento

-

Resumen de

de

Cuadro

Resumen

de

situación del

Situación

del

Proyecto.

Proyecto.

Al cierre de Análisis del informe Comité Fase

Informe

Seguimiento.

proyecto. -

de

del proyecto.

de Informe del Proyecto

dirección

Fuente: Elaboración propia.

10.1.3.5 Registro y seguimiento de modificaciones del proyecto

y Gestión del

cambio. Las distintas áreas pueden solicitar cambios, los cuales formalizan a través de una solicitud de cambio, estas se registran en un registro de cambios, el gerente del proyecto es el responsable de la gestión de la misma, junto al comité de cambios son los responsables de la aprobación o rechazo de la solicitud. Tabla 10.8: Registro de solicitud del cambio Solicitante del Fecha de

cambio:

Fechas de Entrega

Petición Cambio Nº

Descripción

Prevista

Fuente: elaboración propia. 126

Real

Cuando los cambios son aprobados, quedan como responsabilidad del gerente de proyecto en la adecuada gestión, seguimiento y control de los mismos. El proceso de gestión del proyecto se describe a continuación. Figura 10.1: Proceso de gestión del cambio..

Fuente: Elaboración Propia.

127

10.1.3.6

Gestión de la petición de un cambio. Aquí se describe cómo se gestiona un cambio, el cual se realiza siguiendo

el flujo antes indicado, en la siguiente imagen se muestra el formato que se utilizará para realizar una solicitud de cambio.

Figura 10.2. PG-CA-FT-002 Formato De Solicitud Del Cambio.

Fuente: Latintecna S.A.

128

10.2.

Plan de Gestión del Alcance

10.2.1. Objetivo del Plan

El objetivo de este trabajo es: Asegurar el correcto completamiento mecánico, eléctrico, instrumentación, sistemas de control y estructuras de la obra en el plazo pactado. Control y seguimiento integral del proyecto a fin de detectar desvíos tempranos y proponer acciones correctivas. Asegurar la calidad y el menor costo del proyecto.

10.2.2. Requerimientos El alcance de los trabajos comprende:  La Ingeniería Básica y La Ingeniería de Detalle.  Gerenciamiento del Proyecto.  Planificación y Control de Costos de: Ingeniería, Procura, Obra,

Pre-

comisionamiento, Comisionamiento hasta RFSU de la obra.  Gestión y Supervisión del Control y Aseguramiento de la Calidad de proveedores y construcción en obra y talleres nacionales.  Precomisionado y comisionado de las instalaciones hasta su arranque y puesta en marcha, incluye la ingeniería de Pre-comisionamiento, Comisionamiento y documentación.  Coordinación de la Logística de equipos, materiales y personal.  Ejecución y dirección de obra.  Oficina técnica de ingeniería en obra.

10.2.3. Plazo de Ejecución Este servicio está programado para ejecutarse desde el 18 de Abril del 2011 al 19 de Mayo del 2013. Se tendrá como hito principal la condición el Arranque y Puesta en Marcha de los sistemas para la venta de Gas Natural para el 19 de Mayo del 2013, pudiendo quedar pendientes sólo tareas menores (punch list) que no afecten la operación segura del sistema. 129

Las tareas en el mes de Junio son para cierre de obra, levantamiento de observaciones tipo B y cierre de documentación de obra. Una vez alcanzada la fecha del 30 de Junio de 2013 se dará por concluido el servicio, salvo que BPZ solicite la extensión del mismo.

10.2.4. Enunciado del alcance “Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el transporte de gas desde plataforma cx-11 hasta termoeléctrica nueva esperanza”.

10.2.5. Definición del alcance Alcance del Proyecto a) Incluido  Gestión de permisos con la DICAPI, DGAAE y DGH.  Gestión de licencia y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes.  Contratación, Gestión y Control de contratistas.  Gestión de seguridad y medio ambiente durante la ejecución de las Obras.  Coordinación, las obras incluido supervisión, control, seguimiento y gestión integral del cierre.  Diseño de la ingeniería básica y de detalle del gasoducto.  Compra de equipos y materiales.  Construcción del gasoducto y planta de fiscalización.  La capacitación de 10 profesionales técnicos y operadores de la empresa a nivel local y al exterior (USA) para que adquieran las competencias necesarias para desarrollar proyectos similares a futuro.  El diseño, construcción, instalación y puesta en marcha se realizará aplicando los estándares: ASME B31.8, API 1104.

b) Excluido  La Gestión de la Operación y Mantenimiento.  Gestión del Marketing y la venta de Gas a la planta termoeléctrica.

130

Alcance del Producto a) Incluido  Dos tuberías de diámetro 8”Ø y 2”Ø a lo largo de 18 Km entre la Plataforma CX11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. 16 Km sobre lecho marino y 2 Km. enterrados.  La conexión de los Pozos 14XD, 16XD, 21XD y descarga de Compresor a Múltiple de gas.  Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza, Scrubber para limpieza de gas, Planta TEG, Slug Catcher y Cuarto de Control.  Un Lanzador y un Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto respectivamente.  Sistema SCADA para el monitoreo de la operación de transporte de gas y un Sistema de Detección de Fugas para el gasoducto.  Expediente completo del diseño del gasoducto.

b) Excluido  En el tramo marino la tubería no será enterrada.  Sub estación de la Termoeléctrica.  Operación y Mantenimiento del Gasoducto después de su instalación.  Cualquier trabajo que no esté incluido en el alcance incluido del producto. 10.2.6. Descripción del alcance 10.2.6.1. Gestión de Permisos y licencias La gestión para la obtención de los permisos ante las entidades gubernamentales de DICAPI (Dirección de Capitanías y Puertos), DGAAE (Dirección General de asuntos ambientales), DGH (Dirección General de Hidrocarburos) y OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la inversión en Energía y Minería). Así como la gestión de licencias y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes serán gestionadas directamente por BPZ.

10.2.6.2. Ingeniería Básica y de Detalle En primer lugar el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA analizará la información de partida de la Ingeniería Conceptual proporcionada por BPZ. 131

Se llevarán a cabo reuniones de coordinación para aclarar todas las consultas relacionadas con los estándares y Normas a ser aplicadas al Diseño. Los Planos y Documentos que se vayan emitiendo deberán ser claramente codificados y se llevará un control de las fechas de emisión y de las versiones respectivas. Se prevé un relevamiento conjunto entre BPZ y LA CONTRATISTA al sitio de obra, en el cual un ingeniero responsable por cada una de las partes visitará las instalaciones a fin de tomar conocimiento de las instalaciones y de los posibles puntos de interconexión (tanto mecánicos, como eléctricos, como del sistema de control). Se considera que BPZ suministrará los datos operativos y de diseño de todos los puntos de interconexión.

10.2.6.3. Gerenciamiento del Proyecto BPZ hará entrega LA CONTRATISTA del Plan de Recursos Humanos para que le sirva de conocimiento para la interrelación de pares entre las Partes. LA CONTRATISTA dispondrá de un Gerente de Proyecto, soportado por los respectivos Líderes de Área (pares de BPZ), además deberá contar con un Ingeniero de Proyecto, Administrador de contrato y un equipo de especialistas en programación y control de costos. La Gerencia del Proyecto

de LA CONTRATISTA será la

responsable de tomar las acciones que aseguren el correcto montaje e instalación de equipos y materiales. Coordinará las áreas de ingeniería, procura, logística y obra, a fin de asegurar la acción coordinada de estas tareas. El Gerente del Proyecto de LA CONTRATISTA será el encargado de coordinar tareas con cualquier proveedor o subcontratista, a fin de asegurar la correcta ejecución de estos trabajos. A su vez reportará al Gerente del proyecto de BPZ y los líderes de área correspondientes el desarrollo de la obra a fin de mantener completamente informado del avance, también recibirá, de este, las directivas y aprobaciones, cambios o desvíos del proyecto.

10.2.6.4. Planificación y control de Proyectos 132

LA CONTRATISTA dispondrá de un equipo de planificación, que basados en tableros de control, previamente aprobados por BPZ, reportarán el avance del proyecto en el que se considerará, al menos:  Resumen ejecutivo.  Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).  Estado de cumplimiento de los hitos principales.  Desviaciones y cambios.  Acciones preventivas y correctivas.  Actividades principales desarrolladas en el mes.  Actividades principales previstas para el siguiente mes.  Actualización del programa de proyecto.  Estado de certificación y facturación.  Estado de órdenes de cambio. 10.2.6.5. Control de Calidad y Aseguramiento QA/QC Se dispondrá de un equipo que hará los planes de calidad e inspección para aprovisionamiento de materiales, compra de equipos, prefabricados y montaje en obra. Durante la ejecución de las tareas, se trasladará a los talleres y obra, a fin de registrar el cumplimiento de los procedimientos y recopilar la información que será parte del dossier de calidad.

10.2.6.6. Precomisionado y Comisionado Se preparará la ingeniería de Precomisionado y Comisionado que consiste en la definición

de

los

sistemas

y subsistemas,

ejecución

de

especificaciones,

procedimientos de pruebas, etc. Luego se trasladará a obra para hacer la supervisión de las entregas apoyado por los supervisores de montaje. La ejecución de las tareas será realizada por personal de los contratistas de montaje.

10.2.6.7. Coordinador de Logística Se dispondrá de personal en Lima, La Cruz, Plataforma y Charán a fin de coordinar los envíos y recepción de los materiales, tanto de proveedores, talleres e importaciones, de manera tal que la obra siempre esté provista de material y equipo para trabajar. 133

10.2.6.8. Dirección, Supervisión y ejecución de Obra y Montaje LA CONTRATISTA será el responsable de la coordinación de todas las tareas y del cumplimiento de los plazos y metas de la obra. El Responsable General de Obra será ocupado por el antes citado ingeniero de proyecto, a fin de que esté al tanto de todos los detalles de ingeniería, procura y coordinación. Para el control de las tareas, contará con un equipo de supervisores de diferentes especialidades (Mecánica – Cañerías, Electricidad, Instrumentos, Sistemas de Control). La Jefatura de Obra será el responsable de la dirección de los trabajos a realizar en las diferentes especialidades (Mecánica – Cañerías, Electricidad, Instrumentos, Sistemas de Control).La Contratista le proveerá de los supervisores de campo que necesite.

10.2.6.9. Oficina Técnica de Obra En obra, estarán destacados personal de ingeniería, los cuales habrán participado en la ingeniería de detalle, que prestarán servicios de apoyo a la construcción. Estarán encargados de levantar desvíos de ingeniería y resolverlos directamente en la obra, si es posible o coordinar su ejecución en oficina.

10.2.6.10.

Listado de posiciones solicitadas a LA CONTRATISTA

 Gerente de Proyecto.  Asistente.  Administrador de Contrato / Asistente.  Planificación y Control de Costos.  Ingeniero de Proyecto.  Coordinador Logística.  Jefe de Planificación y Control.  Certificador. 134

 Jefe de QA/QC y Pre-comisionamiento Comisionamiento.  Jefe de Obra.  Coordinadores Logísticos Puerto.  Coordinadores Logísticos Barcaza.  Administración.  Planificadores de Obra.  Jefe Oficina Técnica Obra.  Ingenieros de Cañerías.  Ingenieros Eléctricos.  Ingenieros de Instrumentos.  Proyectistas de Cañerías.  Supervisores Montaje Mecánico.  Supervisores Montaje Cañerías.  Supervisores Montaje Cañerías.  Supervisores Montaje Eléctrico.  Supervisores Montaje Instrumentos.  Jefe Pre-comisionamiento, Comisionamiento y QA/QC.  Control documentos PC+C.

135

10.2.7. EDT Figura 10.3: EDT - Planificada

Fuente: elaboración propia.

136

Figura 10.4: EDT - Vista con Índices

Fuente: elaboración propia.

137

En el anexo 11 se puede ver el EDT con índices desde una vista más detallada. 10.2.8. DICCIONARIO DE LA EDT Tabla 10.9: Diccionario de la EDT

ID

PAQUETE DE TRABAJO

1.1

GESTIÓN DEL PROYECTO

Se refiere al proceso de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos, alineados al plan estratégico de BPZ.

INICIO

Comprende la gestión de las actividades para dar el inicio formal al proyecto, seleccionando al Director del Proyecto, determinando la cultura de la empresa y los sistemas existentes, desarrollar el Acta de Constitución, revelar los requerimiento y riesgos Iniciales, así como identificación de los interesados y su gestión.

1.1.1

DEFINICIÓN

Consiste en identificar, planificar y presentar los permisos GESTIÓN DE necesarios ante las entidades gubernamentales, con el propósito 1.1.2 PERMISOS ANTE de obtener el permiso correspondiente antes de la ejecución de EL ESTADO una fase o actividad del proyecto y darle continuidad al cronograma establecido. Proceso por el cual se obtendrán los bienes y servicios para el GESTIÓN DE proyecto, donde se incluye el enunciado del trabajo de las 1.1.3. ADQUISICIONES adquisiciones, los documentos de las adquisiciones, las Y CONTRATOS solicitudes de cambio, la documentación adicional de las adquisiciones y las lecciones aprendidas.

CIERRE

Comprende la gestión de la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos y la entrega del gasoducto terminado.

1.2

ESTUDIOS

Son el conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en marcha, así como el de Impacto ambiental (EIA), que son requeridos por el Estado para otorgar la autorizaciones e informes técnicos favorables para el inicio, construcción, operación y mantenimiento del Gasoducto.

1.2.1

ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL (EIA):

Documento de evaluación ambiental de aquellos proyectos de inversión cuya ejecución puede generar Impactos Ambientales negativos significativos en términos cuantitativos o cualitativos. Dicho estudio, como mínimo debe ser a nivel de Factibilidad del Proyecto.

1.1.4.

136

1.2.2

1.2.3

1.3.

INGENIERÍA BÁSICA

Define los lineamientos generales e ideas básicas del proyecto. Estas ideas y definiciones del proyecto son los pilares en que se basara la ingeniería de detalle, para la ejecución de los planos constructivos. En esta fase se realizan las hojas de datos, cálculos, planos de los procesos e instrumentos, lista de equipos principales, planos de distribución (lay out).

El trabajo consiste en convertir la información de la ingeniería INGENIERÍA DE básica en el diseño detallado para la construcción y montaje Mecánico, Civil, Eléctrico y de Instrumentos de manera de que se DETALLE pueda realizar en forma lógica cumpliendo los requerimientos técnicos de la instalación y la normativa nacional e internacional.

Consiste en obtener los Informe Técnico Favorable (ITF) por el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería PERMISOS ANTE (OSINERGMIN); las aprobaciones de los Estudios de Impacto ENTIDADES DEL Ambiental (EIA) ante la Dirección General de Asuntos ESTADO Ambientales y Energéticos (DGAAE); el derecho de Vía ante la PERUANO Dirección General de Hidrocarburos (DGH) para el trazo en tierra y el derecho de Área Acuática ante la Dirección General de Capitanías y Guardacostas del Perú (DICAPI).

1.3.1

APROBACIÓN ITF OSINERGMIN

Consiste en obtener los informes Técnicos Favorables (ITF) por el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), a los Manuales de Diseño, Construcción, Operación y Mantenimiento.

1.3.2

APROBACIÓN DE DERECHO DE VÍA POR DGH

Consiste en obtener la aprobación de la Dirección General de Hidrocarburos (DGH), sobre la propiedad en tierra de una Franja de 2 kilómetros x 25 metros de terreno por donde discurrirá el Gasoducto, desde la orilla del mar hasta su llegada a la Planta Termoeléctrica.

1.3.3

APROBACIÓN DE DERECHO DE USO DE ÁREA ACUÁTICA POR DICAPI

Consiste en obtener la aprobación de la Dirección de Capitanías y Guardacostas del Perú, en el Derecho de uso de Area Acuática de una Franja de 16 kilómetros x 50 metros de área acuática por donde discurrirá el Gasoducto submarino desde la Plataforma CX-11 hasta su llegada a tierra.

ESTUDIO DE EIA Consiste en obtener la aprobación de la Dirección General de 1.3.4 APROBADO POR Asuntos Ambientales y Energéticos (DGAAE) al Estudio de DGAAE Impacto Ambiental (EIA).

1.4

COMPRA Y TRANSPORTE DE MATERIALES

Proceso en el cual se realizan la adquisición de Materiales y Equipos previamente evaluados en forma técnica y económica durante un concurso de adjudicación, para luego proceder a su transporte a la locación donde se ejecuta la obra.

1.4.1

NACIONALES

Cuando la compra y transporte de los materiales y los equipos es realizada en el país.

137

1.4.2

IMPORTADOS

Cuando la compra y transporte de los materiales y los equipos es realizada en el extranjero, en este caso se incluye el proceso de desaduanaje y pago de impuestos para su ingreso al país.

1.5

Consiste en la construcción de estructuras, el montaje de los tendido del ducto CONSTRUCCIÓN equipos en la plataforma marina, el E INSTALACIÓN submarino, obras civiles en tierra y todas las actividades afines o complementarias que se llevarán a cabo durante la ejecución del proyecto.

1.5.1

Son aquellos trabajos que tienen que ver con el movimiento de tierras (excavación y relleno), así como el baseado de concreto OBRAS CIVILES para que sirva de fundación para el montaje de equipos, de acuerdo a la normativa nacional e internacional vigente.

1.5.2

OBRAS DE MONTAJE MECÁNICO

OBRAS DE MONTAJE 1.5.3 ELÉCTRICO E INSTRUMENTOS

1.6

Son aquellos trabajos en tierra y Mar que tienen que ver con la ubicación y anclaje de los equipos estáticos y rotativos, así como el tendido del gasoducto, de acuerdo a la normativa nacional e internacional vigente. Son aquellos trabajos en tierra y Mar que tienen que ver con la instalación de cableado eléctrico e instrumentos de control para el funcionamiento de la planta, de acuerdo a la normativa nacional e internacional vigente.

El Precomisionado es el conjunto de actividades de chequeo y verificación de instalaciones que permite asegurar que lo PRECOMISIONAMIE construido es concordante con la ingeniería aprobada Se trabaja sobre los Sistemas en que se divide la Planta en una condición de NTO Y COMISIONAMIE desenergización. La siguiente fase es el Comisionado, que incluye las verificaciones y tests con los sistemas ya en condición NTO energizada, tanto desde el punto de vista eléctrico como del ingreso de fluidos a presión, conduciendo a la planta a la condición de Lista para Puesta en Marcha.

1.6.1

EQUIPOS ESTÁTICOS

Conjunto de equipos cuyo funcionamiento no está relacionado con el uso del motor, como es el caso de los recipientes a presión, separadores, tanques, lanzadores y receptores de raspa tubos, etc.

1.6.2

EQUIPOS ROTATIVOS

Son aquellos equipos cuyo funcionamiento esta relacionado con el uso de un motor como son el caso de compresores, generadores, bombas, etc.

Es la actividad de conectar los equipos (entradas y salidas) con CONEXIONES otros, para darle continuidad al flujo de gas durante el proceso, 1.6.3 ENTRE EQUIPOS desde la salida de los pozos en la plataforma CX-11 hasta su llegada a la planta de fiscalización en tierra.

1.7

ARRANQUE Y PUESTA EN MARCHA

Son el conjunto de actividades a realizar para asegurar que en la puesta en operación del sistema no se presenten problemas, como fallas por el operador o fugas de gas que pudieran causar accidentes o contaminación del medio ambiente.

138

Se refiere a la capacitación y entrenamiento del personal que va a ENTRENAMIENT operar la planta y realizar el mantenimiento de los equipos 1.7.1 O DE PERSONAL instalados. Esta actividad debe ser realiza con la anticipación debida al arranque y puesta en marcha del sistema.

1.7.2

PRUEBAS CON FLUIDO

Se refiere a las actividades de pruebas hidrostáticas a presión con agua, para verificar la hermeticidad de las tuberías y reparar las fugas antes de su puesta en marcha con gas natural.

1.7.3

PUESTA EN OPERACIÓN DE TODO EL SISTEMA

Es el corolario del proyecto, donde deben confluir todos los aspectos de diseño, seguridad y operación con el objetivo de lograr el arranque inicial, el ajuste de los parámetros operativos y el test-run final de la Planta.

Fuente: Elaboración propia.

10.3. Plan de Gestión del Tiempo 10.3.1. Objetivo del plan Describir los procedimientos que se deben aplicar para gestionar el tiempo y cronograma del proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, esto incluye las herramientas y técnicas para definir, secuenciar, estimar los recursos y duración de las actividades que conforman el proyecto y de esta manera desarrollar el cronograma de actividades. Además, se indica cómo se debe controlar dicho cronograma y cómo manejar los cambios en la línea base del mismo.

139

10.3.2. Lista de Hitos Principales Tabla 10.10: Hitos principales del proyecto.

N° 1 2

3

4

Descripción de Hito Kick-off Meeting Finalización de los Estudios Ingeniería Básica e Ingeniería de Detalle Finalización de los Estudios de Impacto Ambiental Aprobación del Derecho de Vía por la DGH

Fase Proyecto Inicio del proyecto Estudios

Fecha 18/04/2011

Estudios

07/03/2012

Líder de QHSE

Permisos Entidades del Estados

18/09/2012

Líder del Área de Legal

07/03/2012

Responsable BPZ Project Manager Líder de Ingeniería

5

Aprobación del EIA por la DGAA

Permisos Entidades del Estados

23/09/2012

Líder del Área de Legal

6

Autorización de uso de Área Acuática

Permisos Entidades del Estados

23/10/2012

Líder del Área de Legal

7

Aprobación de ITF Diseño OSINERGMIN

Permisos Entidades del Estados

23/09/2012

Líder del Área de Legal

8

Aprobación de ITF Construcción

Permisos Entidades del Estados

07/11/2012

Líder del Área de Legal

9

Aprobación de ITF Operación y Mantenimiento

Permisos Entidades del Estados

11/05/2013

Líder del Área de Legal

10

Inicio del Servicio de Procura y Construcción -PC

Procura y Construcción

07/02/2012

Project Manager

11

Termino de Compras Nacionales e Importadas

Compras y Transporte de Materiales

28/10/2012

Líder del Área de Compras y Logística

140

Entregable Acta de Reunión Estudio de Ingeniería Básica y de Detalle Estudio de Impacto Ambiental Documento de Aprobación Otorgado por la DGAAE Documento de Aprobación Otorgado por la DGAAE Documente de Aprobación emitido por la DICAPI Documento de Aprobación emitido por OSINERGMIN Documento de Aprobación emitido por OSINERGMIN Documento de Aprobación emitido por OSINERGMIN Contrato firmado entre BPZ y el Proveedor del Servicio de PC Entrega de certificados de Compras por los Proveedores

12

Termino de la Construcción e Instalación

Construcción e Instalación

05/02/2013

Líder de Construcción y montaje

13

Termino de PreComisionamiento y Comisionamiento

Precomisionami ento y comisionami ento

27/03/2013

Líder de Construcción y montaje

14

Puesta en Operación de todo el Sistema

Arranque y Puesta en Marcha

16/05/2013

Líder de Construcción y montaje

15

Fin del Proyecto

Cierre del Proyecto

19/05/2013

Project Manager

Acta de Recepción y conformidad de obra Acta de Recepción y conformidad del funcionamiento de los equipos sin fluido Acta de Recepción y conformidad del funcionamiento de los equipos con fluido Acta de Recepción y Conformidad por parte de la Gerencia de Operaciones

Fuente Elaboración propia.

10.3.3. Línea Base del Cronograma. El Diagrama Gantt del Proyecto, nos mostrará el tiempo del proyecto, los principales hitos así como la lista de todas las actividades a realizar durante el proyecto.

Se adjunta Cronograma en el anexo 12. 10.3.4. Ruta crítica El Diagrama Gantt con la ruta crítica del Proyecto, nos mostrará las actividades críticas que pueden retrasar el proyecto. Se adjunta el cronograma con la ruta crítica en el anexo 13

10.4. Plan de Gestión de los Costos 10.4.1. Objeto Describir el procedimiento que se debe aplicar para realizar el estimado de Costos requeridos para el Proyecto, que servirá para el posterior control del mismo. 141

10.4.2. Alcance Este procedimiento se aplica para determinar el Presupuesto Base de todas las partidas del EDT que servirá de referencia para su entrega al Contratista EPC. 10.4.3. Responsabilidades Gerente de Proyecto  Coordinar, revisar los estimados y dar la conformidad al Estimado de Costos para establecer la Línea Base de Costos. Líderes de Ingeniería  Revisar el EDT y estimar los costos de todas las partidas involucradas.  Apoyar al Gerente de Proyecto en la elaboración del Informe Ejecutivo quincenal para el Directorio BPZ. Líder de Logística  Revisar los Indicadores de Control.  Trabajar en coordinación con las áreas de compras y logística de Obra para recabar toda la información y data necesaria.  Codificar debidamente las fases en el sistema de costos. Controlador de Costos  Verificar la correcta asignación de códigos de Fase para los gastos incurridos.  Revisar la data y elaborar los indicadores de control.  Elabora el Tablero de Control para la Gerencia Contratista.

142

10.4.4. Metodología 10.4.4.1. Recopilación de Datos Todos los gastos incurridos en el Proyecto deben de ser debidamente asignados a la Partida de Control Presupuestal respectiva, dichas partidas son en correlativas con la EDT, esta codificación será efectuada en el momento de registrar el gasto en el sistema. Será responsabilidad del Controlador de Costos el ingreso de la data debidamente codificada del mes, siendo la fecha de corte los días 10 y 25 de cada mes para permitir la elaboración del Tablero de Control Quincenal en las fechas 15 y 30 del mes. Los Líderes de Ingeniería y de Logística son los responsables directos de revisar la información del Contratista y mantener el Control del Proyecto, reportando mediante Informe Ejecutivo a la Gerencia de BPZ. 10.4.4.2. Elaboración de Indicadores de Control Con la información emitida mensualmente el Controlador de Costos calculará los siguientes indicadores de control:  CV (Cost Variance).  CPI (Cost Performance Index).  EAC (Estimated At Completion).  Curva “S” de control contra la Línea Base de Presupuesto.

143

10.4.4.3. Elaboración de Reportes de Control Con la información y resultados obtenidos de los Indicadores de Control, la Gerencia de la Contratista EPC elaborará el respectivo análisis y emitirá el Informe Ejecutivo y el Tablero de Control Quincenal, para conocimiento de BPZ. El Tablero de Control reportará el avance del Proyecto en el que se considerará, al menos:  Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).  Estado de cumplimiento de los hitos principales.  Desviaciones y cambios.  Acciones preventivas y correctivas.  Actividades principales desarrolladas en el mes.  Actividades principales previstas para el siguiente mes.  Actualización del programa de proyecto.  Estado de certificación y facturación.  Estado de órdenes de cambio.

Además el Líder de Ingeniería deberá emitir Mensualmente un Reporte Mensual consolidado donde se comunicará a la Gerencia y Directorio de Proyecto:  Estado Presupuestal a la fecha.  Principales desviaciones existentes – Causas.  Principales Amenazas de desviación Presupuestal.  Actualización del Flujo de Caja.  Plan de acción y recomendaciones. El Reporte Mensual será revisado previo a su emisión al Directorio por el Gerente de Proyecto.

10.4.5. Presupuesto Base – Curva “S” Con la descomposición del EDT se asigna una codificación a las partidas Presupuestales para posibilitar posteriormente su control ya que cada costo incurrido durante la ejecución deberá ser debidamente asociado a la partida respectiva según el código asignado.

144

Tabla 10.11: Asignación de Partidas de Control Presupuestal:

Fuente: Elaboración propia.

En base al desglose de partidas con los respectivos análisis de Precios Unitarios se elaboró el Presupuesto Base que servirá de referencia para el control y seguimiento durante todo el Proyecto. Se adjunta detalle del análisis de la Partida de Ingeniería Básica.

145

Tabla 10.12: Detalle Análisis de P.U. Partida

Fuente: Elaboración Propia

Con la suma de todas las partidas Presupuestales se elabora el Presupuesto Base. A los costos operativos se le han adicionado los costos de Gestión del Contrato EPC, asimismo del Análisis de Riesgos se evalúan los costos de implementar las acciones de Contingencia para determinar el valor de la Contingencia que en este caso se ha estimado en 28%. Adicionalmente el Directorio BPZ asigna una reserva de Gestión de 30% para situaciones no esperadas que puedan surgir no analizadas en el Plan de Riesgos. Para determinar la Curva “S” se descompone el Presupuesto Base en las partidas respectivas y se asignan los costos a lo largo del tiempo para tener los costos mensuales acumulados, la curva “S” servirá de referencia para el control de costos.

146

Tabla 10.13: Detalle Presupuesto Base PRESUPUESTO BASE items 1 1 2 3 4 5 2 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 3 17 18 19 20 21 22 23 24 4 25 26 27 28 5 29 30 31 32

Cód. Fase 1.2.2 1.2.1 1.2.3 1.2.0 1.3.0

1.5.2 1.5.2 1.5.2 1.5.2 1.5.2 1.5.3 1.5.3 1.5.3 1.5.3 1.5.3 1.5.3

1.5.1 1.5.2 1.5.2 1.5.1 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6.0

1.4.0 1.4.0 1.4.0 1.4.0

1.1.0 1.1.0 1.1.0 1.1.0

COMPONENTE DEL COSTO

GASODUCTO

INSTALACIONES

COSTO TOTAL

DESCRIPCION

ESTIMATE ($)

ESTIMATE ($)

ESTIMATE ($)

ESTUDIOS-INGENIERIA-PERMISOS INGENIERIA BASICA ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL INGENIERIA DE DETALLE CONSULTORIA EXTERNA PERMISOS Y LICENCIAS SUBTOTAL MATERIALES Y EQUIPOS TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) LANZADOR DE RASPATUBOS - PIG LAUNCHER RECEPCTOR DE LANZATUBOS - PIG TRAP SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM INSTRUMENTACION PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT SISTEMA DE GENERACION - POWER SYSTEM ESTACION DE CONTROL -CONTROL STATION BUILDING SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION SUBTOTAL MANO DE OBRA ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION INSTALACION CONEXIONES -PIPING INSTALLATION OBRAS CIVILES - CIVIL WORK FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS SISTEMAS DE CONTROL - CONTROL STATION INSTALLATION PRECOM - COMISIONAMIENTO - ARRANQUE SUBTOTAL TRANSPORTE Y DESADUANAJE TUBERIAS GASODUCTO EQUIPOS DESADUANAJE TUBERIAS DESADUANAJES EQUIPOS SUBTOTAL GESTIÓN GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA UTILIDADES 10% CONTRATISTA GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ CONCURSO PÚBLICO SUBTOTAL COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO Contingencia 28 % GRAN TOTAL Reservas de Gestión 30 % TOTAL

Fuente: Elaboración Propia

147

$

0 300,000 500,000 50,000 50,000 900,000 $

$

3,200,000 120,000 120,000 0 900,000 0 0 0 0 0 250,000 4,590,000 $

2,200,000 $

3,200,000 120,000 120,000 200,000 900,000 200,000 500,000 1,000,000 100,000 200,000 250,000 6,790,000

$

3,751,300 975,550 0 200,000 0 0 0 50,000 4,976,850

$

0 400,000 500,000 800,000 150,000 200,000 100,000 150,000 2,300,000 $

3,751,300 1,375,550 500,000 1,000,000 150,000 200,000 100,000 200,000 7,276,850

$

1,040,000 0 669,600 0 1,709,600

$

0 100,000 0 837,000 937,000 $

1,040,000 100,000 669,600 837,000 2,646,600

$ $ $ $ $ $

1,826,468 1,217,645 1,200,000 5,000 4,249,113 16,425,563 4,599,158 21,024,720 6,307,416 27,332,136

$ $ $ $ $ $

178,000 100,000 100,000 50,000 50,000 478,000 $ 0 0 0 200,000 0 200,000 500,000 1,000,000 100,000 200,000

887,250 591,500 0 0 1,478,750 7,393,750 2,070,250 9,464,000 2,839,200 12,303,200

$ $ $ $ $ $

178,000 400,000 600,000 100,000 100,000 1,378,000

2,713,718 1,809,145 1,200,000 5,000 5,727,863 23,819,313 6,669,408 30,488,720 9,146,616 39,635,336

Figura 10.5: Cuadro de Curva Base “S”: US$ 20,011.86 39,128.45 121,677.37 202,988.71 342,123.80 521,572.25 752,854.05 990,652.86 1,228,293.69 1,473,333.64 2,945,153.23 4,351,710.46 7,754,562.56 9,097,110.80 10,447,890.24 11,790,434.53 13,220,242.38 15,923,192.87 19,372,850.34 20,033,942.11 21,734,331.36 23,017,366.70 23,426,198.46 23,566,004.99 23,646,039.26 23,819,313.00 23,819,313.00

CURVA "S" BASE - US$ 30,000,000.00

25,000,000.00

20,000,000.00

15,000,000.00 US$ 10,000,000.00

5,000,000.00

-

AB… MA… JUN… JUL.… AG.… SET… OC… NO… DIC.… ENE… FEB… MZ… AB… MA… JUN… JUL.… AG.… SET… OC… NO… DIC.… ENE… FEB… MZ… AB… MA…

MES ABR.11 MAY.11 JUN.11 JUL.11 AG.11 SET.11 OCT.11 NOV.11 DIC.11 ENE.12 FEB.12 MZO12 ABR.12 MAY.12 JUN.12 JUL.12 AG.12 SET.12 OCT.12 NOV.12 DIC.12 ENE.13 FEB.13 MZO 13 ABR.13 MAY.13 COSTO DIRECTO

Fuente: Elaboración Propia

10.5.

Plan de Gestión de la Calidad

10.5.1. Objetivo del plan El propósito del Plan de Calidad es el de garantizar la máxima calidad durante la ejecución del proyecto, cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales en las diferentes etapas del proyecto: Diseño, Construcción, Puesta en marcha y Operación del Gasoducto, ofreciendo procedimientos y herramientas útiles a los profesionales y a los responsables del proyecto con el objetivo de entregar un sistema de Transporte de Gas confiable y seguro.

148

10.5.2. Alcance del plan El Alcance del Plan de Gestión de la Calidad deberá involucrar las siguientes partes del Proyecto  Definición del Proyecto.  Ingeniería Conceptual.  Ingeniería de Detalle.  Compra de Materiales y Equipos.  Construcción e Instalación del Gasoducto.  Arranque y puesta en marcha del Gasoducto. Para el éxito del Plan de Gestión de la Calidad deberá incluir: Incluir documentación, implementación y mantenimiento de las siguientes actividades:  Identificar los procesos que serán incluidos en el proyecto.  Determinar la secuencia e interacción de esos procesos.  Determinar el criterio y método necesario para asegurar que tanto la operación y control de los procesos sean efectivos.  Proveer los recursos e información necesaria para soportar la operación y monitoreo de estos procesos.  Monitorear, medir y analizar estos procesos.  Implementar acciones necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora continua de estos procesos.

Específicamente, actividades que deberán ser incluidas en el Plan de Calidad:  BPZ contratará a una empresa de reconocido nivel para realizar la ejecución del plan de Calidad de todo el proyecto.  Determinar la documentación requerida e incluirla en el Plan de Calidad. Estos documentos deberán ser controlados y archivados en un apropiado lugar por el tiempo que dure el proyecto.  Las responsabilidades y autoridades bajo este programa deberán estar claras y formalmente definidas.  Los resultados del Plan de Gestión de La Calidad deberán ser revisados en intervalos predeterminados, haciendo recomendaciones para su mejoramiento.

149

 El personal involucrado en el Plan de Gestión de Calidad del Proyecto deberá ser competente y consciente del Plan y de todas sus actividades. La documentación de estas competencias, la conciencia, y la calificación, y los procesos para sus logros deberán ser parte del Plan.  BPZ asignara a una Empresa de reconocido prestigio para que

Audite y

monitoree periódicamente la ejecución del Plan de Gestión de la calidad, de tal manera que se muestre que el Plan está siendo implementando, de acuerdo a los procedimientos establecidos.  Las acciones correctivas para el mejoramiento del Plan de Gestión de la calidad deberán ser documentadas y la efectividad de su rápida implementación monitoreada. 10.5.3. Política de calidad La finalidad de este plan es cumplir con los requisitos de calidad especificados por BPZ durante la ejecución del proyecto de la Construcción del Sistema de Transporte de Gas por Tubería y obtener plena satisfacción con buenos resultados en cuanto a calidad y tiempo de entrega. 10.5.4. Organización de la Calidad Figura 10.6: Organigrama de la Calidad del proyecto..

Fuente: Elaboración propia

150

10.5.5. Plan de pruebas 10.5.4.1. Objetivos de las Pruebas:  Comprobar la calidad en los procesos durante las etapas de diseño y ejecución de las obra de instalación de las tuberías hasta la puesta en marcha de la misma de acuerdo con los requisitos de calidad especificados por BPZ EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN.  Comprobar la calidad de los materiales a ser usados en la ejecución de la obra de tendido del gasoducto.  Mejorar la producción de los entregables previniendo al máximo los errores y evitando la recurrencia de los mismos.  Reducir el plazo de evaluación inicial de las No Conformidades generadas durante el proyecto.  Evitar al Máximo las no conformidades aplicando las acciones preventivas necesarias y supervisión continua por parte de nuestra organización.  Implantar el adoctrinamiento y la capacitación dentro de nuestra organización, la cual será siempre orientada hacia la mejora continua de la calidad.

10.5.4.2. Mecanismos de comunicación El departamento de QHSE es el que se encarga de auditar y verificar la existencia la documentación correspondiente a los procesos de aseguramiento y control de la calidad, la entrega de dicha documentación se hará al líder de QHSE para que empiece la revisión, éste presentará un informe con sus comentarios al gerente de proyectos.

151

10.5.4.3. Condiciones, Restricciones y Suposiciones El plan de calidad desarrollado por BPZ Exploración y Producción debe servir de base para el desarrollo del aseguramiento y control de la calidad durante la ejecución del proyecto del gasoducto. Los trabajos de aseguramiento y control de la calidad serán encargados a una empresa especializada en el tema, la misma que deberá entregar los informes de acuerdo a las exigencias mínimas de éste plan.

10.5.4.4. Alcance de las pruebas. Las pruebas de control y aseguramiento de la calidad deberán hacerse a todos los entregables del proyecto para la correcta ejecución del mismo. Además deberán entregarse en las fechas indicadas en el cronograma de calidad. El cumplimiento de las métricas de calidad indicadas para cada entregable o proceso certificará el entregable o proceso por sí mismo, dichas métricas representan los mínimos estándares de calidad a seguir para la correcta ejecución del proyecto.

10.5.4.5. Entregables y Productos Los entregables serán las hojas formato de control o el resumen de las mismas dependiendo si la actividad es de control o de aseguramiento de la calidad. Dichos formatos tendrán carácter de oficial, deberán ser entregados cada 7 días y deberán ser debidamente firmados por el ingeniero responsable de la ejecución y el supervisor de la obra, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proyecto. Los informes se presentarán líder del departamento de QHSE (Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente) de BPZ Exploración y Producción para su revisión y aprobación para luego ser validados por el gerente de proyectos.

10.5.4.6. Bases de las pruebas a) Normas y estándares a usar Las normas a ser utilizadas para el presente proyecto se describen en el anexo 14.

152

b) Estrategia de pruebas: Calidad, técnicas y métodos a usar Las técnicas utilizadas para el aseguramiento y control de la calidad de los productos estarán de acuerdo a las normas anteriormente indicadas y los procedimientos serán los propuestos por el contratista encargado de hacer el aseguramiento y control de la calidad del proyecto.

c) Procedimientos y criterios de aceptación Los procedimientos deberán ser estándares dados por el estándar ISO, y los criterios de aceptación del producto serán los indicados como metas en el cuadro de control de calidad indicado más adelante en el anexo 15.

10.5.5 Actividades de Aseguramiento de Calidad A continuación se mostrarán cada una de las actividades que se realizarán como parte del proceso de aseguramiento de calidad, en este cuadro se mostrarán los procesos que se realizarán durante la construcción del gasoducto.

Tabla 10.14: Actividades y métricas de Aseguramiento de Calidad. Etapa

Construcción

Construcción

Construcción

Instalación y montaje Instalación y

Métrica de Frecuenc Medida Efecto calidad ia Cantidad de metros lineales Demora en el Construcción Vía completados / inicio del Por Vía > 95% carrosable cantidad de metros tendido de la kilometro Carrosable lineales tubería. planificados Cantidad de metros lineales Demora en el Construcción completados / inicio del Por Zanja para Zanja > 95% cantidad de metros tendido de la kilometro Tubería lineales tubería. planificados Elemento Cantidad de estructural elementos Construcción Atraso en la de concreto completados / de Obras > 95% instalación de Semanal (lozas y cantidad de Civiles los equipos edificacione elementos s) planificados. Uniones soldadas Retraso en la Unión defectuosas / Cada 100 Soldadura < 1% construcción soldada Uniones soldadas tubos de la tubería totales Prueba Certificado Diferencia de 0% Retraso en la Cada 7 Actividad

Entregable

153

montaje

Hidrostática

de prueba hidrostática

presión / presión esperada

Cantidad de Superficies superficies Protección de metálicas pintadas aceptadas Instalación y superficies pintadas / Cantidad de montaje contra con superficies corrosión anticorrosiv pintadas o planificadas. Cantidad de materiales recibidos / Recepción de Recepción de Materiales cantidad de materiales materiales entregados materiales recibidos planificados Acuerdos Ejecución del Reuniones Actas de cumplidos / proyecto convocadas reunión acuerdos aceptados Cambios Gestión del Cambios Solicitudes aprobados / cambio realizados de cambios Cambios realizados

construcción del gasoducto.

Km

> 95%

Mal recubrimiento de la tubería

Al finalizar cada etapa de pintado

> 90%

Retraso en la instalación de equipos y construcción de entregables

Cada 30 días

> 95%

Retraso del proyecto

Semanal

> 95%

Corrupción del alcance

Mensual

10.5.6 Actividades de control de Calidad A continuación se mostrarán cada una de las actividades que se realizarán como parte del control de calidad:

154

Tabla 10.15: Actividades y métricas de Control de Calidad. Entregable

Atributo o característica de calidad

Métrica de calidad

Medidor

Meta

Actividad de control

Cordón de soldadura

Buena fusión del metal.

% de imperfecciones

Placa de rayos X

99%

Vía Carrosable

Soportar tráfico de vehículos mayores a 40 TN.

Grado de compactación

Prueba de densidad de campo

> 95%

Zanja para Tubería

Medidas de Verificar cota de acuerdo a metrado. fondo

Teodolito electrónico

"+/-" 10 cmts. Especificación técnica

Fuente: Elaboración propia.

155

Prueba de densidad de campo control de cotas con teodolito electrónico

Criterio para tomar acción Al finalizar Inspector Mayor al 5% cada unión de calificado de detener el tubería soldadura proceso menor a 1.25 Inspector de veces presión Cada 7 km prueba de diseño, hidrostática inspeccionar ducto Inspector de Menor de Diario arenado y 90% detener pintado proceso. Menor de Inspector de 99% reclamo Diario recepción de al proveedor materiales y devolución del material. Menor al Supervisor de Cada 1 Km. 95% detener vías el proceso Frecuencia de medición

Cada 1/2 Km.

Responsable de medición

Supervisor de campo

Diferencia del valor de cota indicada,

Responsable de la acción Soldador

Residente de obra Operador de arenado y pintado Jefe de compras

Operario de construcción Asistente de topografía

10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos 10.6.1. Objeto Este plan tiene por objeto establecer los lineamientos básicos para la elaboración de los planes de mejoramiento por proceso que son responsabilidad de cada líder del respectivo proceso para el proyecto.

10.6.2. Planteamiento del desarrollo Para el desarrollo de este plan se van a seguir siete pasos principales los cuales comprenden desde la identificación de los problemas u oportunidades que pueden generar mejoras hasta las acciones de garantía de las soluciones planteados.

10.6.3. Selección de los problemas u oportunidades Este paso tiene por objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. En este paso se realizan las siguientes actividades:  Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.  Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.  Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.  Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).  Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.  Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior. Las técnicas que se utilizarán durante este paso serán los siguientes: 156

Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

10.6.4. Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada. El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en sub problemas o causas síntomas. Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:  Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.  Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.  Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.  Las técnicas a utilizar son las siguientes: Indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

10.6.5. Análisis de causas raíces específicas El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. En este paso se realizan las siguientes actividades:  Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

157

 Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha

sido

suficientemente subdividido puede utilizarse la

subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.  Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.  Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

10.6.6. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. En este paso se realizan las siguientes actividades:  Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.  Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

10.6.7. Diseño y programación de soluciones El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En este paso se realizan las siguientes actividades: 158

 Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).  Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.  Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo. Las técnicas a utilizar en este paso son, tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

10.6.8. Implantación de soluciones Este paso tiene dos objetivos:  Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.  Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario. 

En este paso se realizan las siguientes actividades:

 Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

159

 Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

10.6.9. Establecimiento de acciones de garantía El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son las siguientes actividades:  Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.  Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.  Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.  Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos 10.7.1. Objeto Mediante esta planificación se establecen los recursos que serán necesarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos del Proyecto.

10.7.2. Alcance Este Plan de Gestión describe los roles y funciones de los Recursos Humanos establecidos como lineamiento general para llevar adelante y de manera satisfactoria el Proyecto.

160

10.7.3. Roles y Responsabilidades Se describen a continuación los roles y responsabilidades del personal interno que se encontrará a cargo directamente del Proyecto por parte de BPZ.

Sponsor:  Profesional involucrado al 100% desde el inicio hasta el cierre del Proyecto.  Es motivador, además es una persona que pueda relacionar al Project Manager con el Director del Proyecto.

Director del proyecto:  Capaz de dirigir y gestionar el proyecto existente en el portafolio de la empresa.  Gestionar los trabajos a realizar por la Contratista.

Gerente de proyecto:  Ingeniero de BPZ con capacidad de coordinar el proyecto.  Establecer pautas para un mejor control y gestión para la ejecución del Proyecto por parte del Contratista.

Líder de QHSE (calidad, salud, seguridad, medio ambiente):  Ingeniero de BPZ con capacidad de dirigir y trabajar en equipo.  Se encontrara directamente en comunicación con los encargados de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente de la Contratista encargada.

Líder de ingeniería:  Ingeniero de BPZ con capacidad de dirigir, coordinar y gestionar sus recursos.  Capaz de ejecutar las actividades designadas a cada etapa del proyecto y supervisar el trabajo realizado por el Contratista.

161

Líder legal:  Especializado en Leyes con capacidad de poder orientar y asistir en cuanto a derechos, obligaciones, contratos, diligencias para todo el Proyecto.

Líder logística/compras:  Profesional capaz de tomar la responsabilidad del área de compras y logística, encargado de controlar y coordinar con el jefe de Logística de la empresa encargada para esta actividad.  Ser responsable de los pagos y cobros, y posibles modificaciones de presupuesto inicial del Proyecto.

Líder responsabilidad social:  Profesional con conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos humanos, métodos cuantitativos, economía empresarial y finanzas.  Capaz de coordinar y supervisar el trabajo a realizar por parte de la contratista encargada.

Líder marina:  Estudios en la Marina de Guerra del Perú o en la Marina mercante.  Con capacidad de dirección, manejo, gestión. 10.7.4. Organigrama – BPZ Se presenta el Organigrama para la ejecución del Proyecto por parte de BPZ, la organización de los recursos encaja dentro del esquema de trabajo de modelo matricial fuerte. En este organigrama se muestra el líder encargado por área, quien será el encargado de comunicarse directamente con el líder del Contratista por área.

162

Figura 10.7: Organigrama. ORGANIGRAMA BPZ EPC - DISEÑO, CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELECTRICA NUEVA ESPERANZA

SPONSOR

DIRECTOR DEL PROYECTO

GERENTE PROYECTO

LIDER QHSE (Calidad, Salud, Seguridad, Medio Ambiente)

LIDER CALIDAD

LIDER SALUD

LIDER SEGURIDAD

LIDER LEGAL

LIDER INGENIERIA

LIDER MEDIO AMBIENTE

LIDER INGENIERIA BASICA

LIDER INGENIERIA DE DETALLE

LIDER LOGISTICA

LIDER RESPONSABILIDAD SOCIAL

LIDER MARINA

LIDER PROCURA Y CONSTRUCCION

Fuente: Elaboración propia.

10.7.5. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) La Matriz RAM es la herramienta que asigna a los involucrados en el proyecto las funciones y responsabilidades para las diversas actividades a desarrollar, se elabora en función a conocer las habilidades y funciones propias de cada uno, de modo que sean los mejor indicados para cumplir las tareas asignadas. Se presenta a continuación la Matriz RAM: Dentro de las responsabilidades descritas, los líderes son los encargados de aprobar, revisar y supervisar cada Etapa. El Sponsor del Proyecto, será la aprobación final al cierre de cada etapa conjuntamente con el Directos del Proyecto, además de ser los responsables ante la Gerencia General de BPZ.

163

EIA

INGENIERIA DE DETALLE

F

A

A

CALIDAD

F

F

A

A

PROCURA Y CONSTRUCCION

F

F

R

T

R

T

A

T

R

R

T

S

S

S

S

S

S

S

A

S

T

comunicaciones comunitarias Líder de Marina

F

A

Responsable de trabajo social de Responsable

A

Líder Logística/Compras

A

R

Líder Legal

F

Ambiente Líder Ingeniería

F

Responsable de Seguridad Medio de Responsable

A

Responsable de Salud

A

Responsable de Calidad

F

seguridad y medio ambiente)

F

Líder Responsabilidad Social

INGENIERIA BASICA

Líder QHSE (calidad, salud,

A

Gerente del proyecto

Director de proyecto

A

ROLES

RESPONSABILIDADES

Sponsor

Tabla 10.16: Matriz RAM

T

S

S

S

A

T

T

R: Revisa A: Aprueba T: Trabaja S: Supervisa AF: Aprobación Final

Fuente: Elaboración propia.

10.7.6. Capacitación de Recursos Humanos La capacitación de Recursos Humanos es de especial importancia para la empresa, ya que permite potencializar las habilidades y talentos del personal y mantener un buen nivel de profesionales, lo que permite asegurar buenas perspectivas de consolidación como empresa líder.

164

El área de Recursos Humanos ha planteado un programa de capacitación para 10 profesionales aprovechando el Proyecto y su relación con nuevas estándares de trabajo, las diversas áreas de capacitación son: Tabla 10.17: Capacitación de Personal

Rol Equipo BPZ Líder de Ingeniería

Área de Capacitación Coordinación General de Especialidades en

Diseño

Gasoductos

–

Normas

Internacionales Líder de Ing. Básica

Diseño

conceptual

de

tendido

de

Gasoductos Líder de Ing. Detalle

Diseño de Soldadura

bajo Normas

Internacionales Líder de Calidad

Pruebas

especiales

a

Soldaduras

y

Sistemas anticorrosión Líder de Salud

Prevención y salud

Líder de Seguridad

Procedimientos de Trabajo seguro para tendido de tuberías con barcaza marina

Líder de Medio Ambiente

Normas Ambientales que aplican para tendido de gasoductos

Líder de Logística

Sistema de desaduanaje de equipos importados

Líder de Procura

Relación y contactos de principales Proveedores de Equipos importados

Líder de Marina

Batimetría marina y procedimientos de control de trabajos en mar.

Fuente: Elaboración Propia

165

10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones 10.8.1. Objeto El objeto del Plan de Comunicaciones es definir los lineamientos generales bajo los cuales se distribuirá la información relacionada al Proyecto dentro de BPZ y definir la forma en la que la misma se distribuirá entre los diversos participantes y agentes relacionados del Proyecto. Asimismo el Plan tiene como objetivo que tanto BPZ como la Contratista definan los interlocutores válidos para el intercambio de las comunicaciones, ya sea formal e informal.

10.8.2. Alcance Este procedimiento se aplica para las comunicaciones tanto internas dentro de la empresa así como externas fuera de la misma, implicando a todos los Stakeholders del Proyecto, sirve de lineamiento para la implementación de las Comunicaciones con la Contratista EPC. 10.8.3. Metodología La metodología a ser empleada considera:  Identificar a todos los Stakeholders, agentes involucrados y con intereses en el Proyecto, tanto internos como externos. Elaborar la matriz respectiva para identificar Stakeholders Internos / Externos y su grado de Importancia/ Interés.  Elaborar la Matriz de Comunicación Interna / Externa donde se debe definir la relación de Documentos a emitir, la periodicidad requerida, a quiénes se les debe de dirigir y quienes son los responsables asignados.  Para el caso del manejo de las Comunicaciones involucradas con las Relaciones Comunitarias, referirse al punto 11.8.6, tratado de manera particular por ser de importancia especial.

166

 Iniciado el Proyecto se llevará a cabo el Kick Off Meeting (reunión de Inicio) entre BPZ y la Contratista EPC en donde las partes definirán los interlocutores validados para el intercambio de correspondencia técnica y contractual y sus datos de contacto (dirección de correo electrónico, teléfono, dirección de oficina, etc.), así como también las personas que serán copiadas en dichas comunicaciones.  Establecer por las partes un sistema de codificación para los emails, cartas, agendas de reunión, minutas de reunión, memorandos técnicos, etc. Para una adecuada gestión de las comunicaciones es imprescindible identificar a todos los participantes y agentes involucrados en el Proyecto, denominados Stakeholders.

10.8.4. Identificación de StakeHolders Dentro de las consideraciones a tener en cuenta en la identificación de Stakeholders cabe mencionar que por tratarse de un Proyecto que tiene impacto en el área social es importante detectar oportunamente los posibles beneficiados y/o afectados para minimizar los riesgos de paralización del proyecto por reclamos o controversias sociales, que tanto afectan a muchos Proyectos recientemente. Asimismo, es importante contar con una buena imagen pública del Proyecto gestionando adecuadamente la información que la prensa y medios de comunicación puedan brindar. La relación de Stakeholders identificados se ha desarrollado en el Cap. IX (9.2).

10.8.5. Tipos de Comunicación Como ya se ha mencionado, la gestión de comunicación es clave para minimizar los riesgos de paralizaciones o atrasos por conflictos que puedan aparecer, en este sentido se debe diferenciar dentro de la gestión 2 tipos de comunicación, según el ámbito de injerencia:  Comunicación Interna.  Comunicación Externa. 167

10.8.5.1 Comunicación Interna La comunicación al interno de la empresa BPZ ENERGY estará enfocada a definir los medios necesarios para permitir la información y directivas de la empresa lleguen de manera fluida, oportuna y adecuada a todos los involucrados.

10.8.5.2 Comunicación Externa La comunicación externa está referida a la interrelación con todos los Stakeholders externos, principalmente con la Contratista,

similarmente al punto

anterior.

10.8.6. Manejo de Relaciones Comunitarias Por ser de importancia en proyectos que tienen un impacto en las poblaciones cercanas a la zona de influencia del proyecto, se debe de considerar como un punto fundamental de las comunicaciones el manejo de las Relaciones Comunitarias. En este sentido el proyecto contará con un área de Responsabilidad Social, bajo la dirección del Asistente de Gerencia, cuyas principales funciones serán. 

Difundir oportunamente en la población de Nueva Esperanza los beneficios del proyecto, en cuanto a informarles que con el desarrollo de la planta de transferencia la población podrá tener acceso a energía, mejorando sus niveles de vida.



Mantener un diálogo continuo con los dirigentes de la zona, identificando a los mismos y entablando relaciones constructivas mediante la implantación de talleres comunales, en donde se les brindará apoyo en capacitación de temas de interés de ellos.



Captación de mano de Obra local, generando empleo en la zona para el sector construcción, ya que se requerirá mano de obra para los trabajos de tendido de la tubería y construcción de la obra civil.



Mantener un adecuado contacto con los medios de prensa para informar con claridad de los alcances del proyecto y evitar campañas desinformadas que puedan atentar contra el avance del mismo. 168

10.8.7. Matriz de Comunicaciones La Matriz de Comunicaciones es la herramienta cuya finalidad es mantener debida y oportunamente informados a todos los interesados del Proyecto (Stakeholders), asegurando con esta matriz que toda la información sea asimismo debidamente distribuida y archivada.

Tabla 10.18: Matriz de Comunicaciones.

Interna BPZ Documento Planes de Gestión de Area Informe Ejecutivo Informe de Avance de Obra Boletin Interno BPZ

Periodicidad 1 vez – Inicio Mensual Mensual Quincenal

SPONSOR A A C C

DIR.PROY. A A C C

Externa Contratista Documento Actas de Reunión Informes de Area Informe Mensual Contratista Ficha Tablero de Control

Periodicidad Quincenal Mensual Mensual Quincenal

GERENTE PROY. A A R R

Periodicidad Según Req. Según Req. Según Req. Según Req.

GERENTE P. A A A A

GERENTE P. C R C R

LIDERES AREA R C R C

LIDERES AREA SUB LIDERES R C R C C C C C

Externa BPZ Otros Stakeholders Documento Ordenes de Servicio Tramites Permisos Consultas Población Otros Informes

LIDERES AREA R R R R

SUB LIDER C C C C

R= Responsable C= Coordina A = Aprueba Fuente: Elaboración propia. 10.9.

Plan de Gestión de Riesgos

10.9.1 Objetivo El objeto del presente Plan de Riesgos es establecer una metodología para analizar cualitativamente los

riesgos

asociados al proyecto para de este modo 169

posibilitar maximizar las probabilidades y consecuencias de sucesos positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a los objetivos del proyecto.

10.9.2 Alcance El presente instructivo será de aplicación por la Contratista encargada de la ejecución de un Proyecto de BPZ Exploración y Producción S.R.L.

La elaboración del Análisis de Riesgos se llevará a cabo al inicio de cada fase del proyecto o cuando así sea definido, tomando el Contratista como base para los siguientes Análisis de Riesgos, el ejecutado por BPZ Exploración y Producción S.R.L., documento PG-GR-DC-001 Taller de Riesgos, el cual se anexa al finalizar el presente Plan de Gestión.

10.9.3 Definiciones 

El Cliente: BPZ Exploración y Producción S.R.L.



EDT Estructura Detallada de Trabajo.



RBS Risk Breakdown Structure-Estructura Detallada de Riesgo.

10.9.4 Documentos de referencia 

ISO 14001:2004.



OHSAS 18001:2007.



Estructura Detallada de Trabajo – EDT.

10.9.5 Responsabilidades Es responsabilidad del Gerente de Proyecto de la Contratista la elaboración del Análisis de Riegos del Proyecto al inicio de cada fase de proyecto en base a este instructivo y al elaborado por BPZ Exploración y Producción S.R.L., este documento deberá ser aprobado por el Gerente de Proyectos y Equipo de Proyectos de BPZ Exploración y Producción S.R.L. 170

10.9.6 Metodología 10.9.6.1 Introducción La Gestión de Riesgos de un Proyecto incluye cuatro etapas principales: 

Identificación y Registro de los riesgos.



Valoración de riesgos.



Respuesta a riesgos.



Documentación de los riesgos.

Dado que las tareas relacionadas a la identificación, valoración y plan de respuesta a los Riesgos es una tarea interdisciplinaria, el Gerente de Proyecto convocará a reuniones específicas para Análisis de Riesgos. Participarán de la misma el Líder de Proyecto, el Ingeniero de Proyecto, un representante de Suministros, un representante de Fabricación y Construcción y especialistas designados por el Gerente de Proyectos. Luego se debe hacer un monitoreo y control a partir del cual puede que se incluyan nuevos riesgos con lo cual el ciclo vuelve a iniciar, tal como se representa en la figura siguiente.

Figura 10.8: Proceso de Gestión de riesgos..

Fuente: Elaboración propia.

10.9.6.2

Identificación y registro de riesgos

La identificación de los riesgos implica determinar que riesgos podrían afectar los objetivos del Proyecto y documentar sus características.

171

La identificación de los riesgos es un proceso iterativo. Se inicia en el momento mismo en que se realiza la EDT del Proyecto, tomando el EDT confeccionamos el RBS. Se debe identificar si cada tarea tiene un riesgo asociado. Asimismo para los factores externos al Proyecto. Las tareas listadas deben ser analizadas.

Los riesgos identificados pueden ser clasificados en categorías: 

Riesgos técnicos, de calidad o de ejecución: Son debido a la complejidad de la tarea a realizar, cambios en la tecnología, estándares no conocidos, etc.



Riesgos de la Gestión del Proyecto: Deficiente asignación de tiempos o recursos, mala gestión del proyecto, errores en la ejecución del Proyecto, tiempo de entrega de materiales, administración de los Proveedores y Subcontratistas, etc.



Riesgos de la Organización: Los objetivos de tiempo, costo y alcance son internamente inconsistentes, falta de financiación adecuada, conflictos con recursos destinados a otros Proyectos, etc.



Riesgos Externos: Entorno legal o regulatorio cambiante o desconocido, cuestiones laborales, las prioridades del cliente, riesgo país, clima, etc.

Una vez identificadas las tareas que posean riesgo en el RBS, se comenzará a completar el Formulario PG-GR-FT-001 Registro de Riesgos. Los campos se completarán de la siguiente forma: 

Descripción del riesgo, categoría y tipo: Se respetará la categoría y el nombre asignado en el RBS.



Causa y objetivo impactado: Se describirá la causa que ha motivado el riesgo, así como el objetivo impactado: Costo, Alcance, Tiempo y Calidad.



Efecto y responsable: Se describirá el efecto que podría causar al proyecto y se asignara al Área Responsable de hacerle el seguimiento y control respectivo.

172

10.9.6.3 Evaluación del riesgo La valoración del Riesgo se realizará por medio de un análisis cualitativo del Impacto que genera el Evento sobre el Proyecto y su Probabilidad de ocurrencia. Este proceso permitirá asignarle prioridades a los riesgos de acuerdo a su efecto potencial respecto a los objetivos del Proyecto.

10.9.6.3.1 Determinación de la probabilidad de ocurrencia del evento La probabilidad de ocurrencia de un Evento varía entre 0,1 y 0,9. Para evaluar la probabilidad de ocurrencia se deberá considerar la experiencia previa de los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos e información cualitativa respecto a la situación particular de cada tarea y Evento analizado. Se registrarán las decisiones de los participantes en el Formulario PG-GR-FT-001.

10.9.6.3.2 Determinación del impacto del evento Los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos analizarán el Impacto de cada Evento como afecta sobre cada uno de los tres objetivos básicos del Proyecto: Costo (C), Plazos (P) y Alcance/Calidad (A). A los fines de determinar el Impacto que generaría la ocurrencia del Evento bajo análisis. Esta escala deberá ser adaptada para cada Proyecto en función de las características particulares del mismo. El Gerente de Proyectos deberá aprobar la escala de Impacto a utilizar. Se registrarán las decisiones de los participantes. 10.9.6.3.3 Matriz de Probabilidad – Impacto Producto de la multiplicación de los dos campos descriptos anteriormente, se obtendrá la valoración final del Evento de Riesgo. El mismo permite tomar una dimensión cualitativa del fenómeno a los fines de definir el Plan de Acción a desarrollar. Se identifican tres zonas dentro de la matriz:

173

Tabla 10.19: Matriz Probabilidad/Impacto .

Probabilidad

Amenazas

Oportunidades

1.00

10

20

40

60

80 100 100

80

60

40

20

10

0.90

9

18

36

54

72

90

90

72

54

36

18

9

0.80

8

16

32

48

64

80

80

64

48

32

16

8

0.60

6

12

24

36

48

60

60

48

36

24

12

6

0.40

4

8

16

24

32

40

40

32

24

16

8

4

0.20

2

4

8

12

16

20

20

16

12

8

4

2

0.10

1

2

4

6

8

10

10

8

6

4

2

1

0.1

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.1

Impacto Fuente: Elaboración propia. Tabla 10.20: Evaluación cualitativa de Probabilidad.

Evaluación Cualitativa de Probabilidad Evaluación Seguro Casi Seguro Probablemente Puede ser Quizas No creo Improbable

Probabilidad 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1

Fuente: Elaboración propia. Tabla 10.21: Evaluación cualitativa de Impacto . Evaluación Cualitativa del Impacto Calificación 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1

Costo Sobrecosto > 10% S. > 7,5% y < 10% S. > 5% y < 7,5% S. > 2,5% y < 5% Sobrecosto < 2,5% No hay efecto

Plazo Retraso > 20% Retraso > 10% y < 20% Retraso < 10% Elimina holguras totales Elimina holguras llibres No hay efecto

Fuente: Elaboración propia. 174

Calidad Inservible Degradación Mayor de Funciones Degradación Media de Funciones Degradación Pequeña de Funciones Degradación Mínima de Funciones No hay efecto

Se registrará el valor del multiplicador en el Formulario PG-GR-FT-001– (Multipl. PxI). 10.9.6.4 Priorización de los riesgos –Plan de contingencias De acuerdo al rango en el que se encuentre el producto de la multiplicación Probabilidad x Impacto, se priorizaran los riesgos y definirán las acciones que deberán seguirse en respuesta a cada Evento.

a.-RiesgoAlto- Color Rojo Se debe modificar el Plan del Proyecto para a los fines de EVITAR el riesgo. Significa eliminar la probabilidad de ocurrencia o los efectos del Impacto que generaría el evento. Se debe modificar el Plan del Proyecto para a los fines de desarrollar una estrategia y asignar recursos que permita MITIGAR el riesgo. Significa reducir la probabilidad de ocurrencia o los efectos del Impacto que generaría el Evento a un límite aceptable según la estrategia del Proyecto.

b.- Riesgo Medio-Color Amarillo En los casos en que se corresponda debido a alto Impacto y baja Probabilidad se deberá proceder a TRANSFERIR el riesgo, por ejemplo, por medio de contratar seguros. Significa que se transfiere a una tercera parte (el asegurador) las consecuencias de un Riesgo.

La responsabilidad de su gestión sigue permaneciendo bajo la gestión propia.

En los casos en que se corresponda, debido al bajo Impacto y alta Probabilidad, se podrá MITIGAR el Riesgo o ACEPTARLO. La aceptación significa que no se cambiará el Plan de Proyecto y se procederá a prever una Reserva de Contingencia. Esta reserva puede ser tiempo, recursos o dinero para hacer frente a Riesgos aceptados.

175

C.-Riesgo Bajo – Color Verde Se puede convivir con ellos, por lo que se ACEPTA el Riesgo. 10.9.6.5 Plan de contingencias – Respuesta al riesgo Para aquellos Riesgos que han sido ACEPTADOS, se podrá desarrollar un Plan de Contingencia. Consiste en prever un plan alternativo (Plan B) el cuál se implementará solo cuando se detecten ciertos hechos que pueden generar apartamientos no deseados a la marcha u objetivos del Proyecto. Los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos en conjunto con el Líder de Proyecto identificarán para cuáles Eventos es conveniente desarrollar un Plan de Contingencias. Se registrarán las decisiones, en el Formulario respectivo , en el casillero correspondiente a PLAN DE RESPUESTA, si fuera posible con el monto disponible para la misma y una referencia, la cual puede incluir una descripción breve o hacer referencia a un Anexo para una descripción más extensa. De acuerdo al rango en que se encuentre el producto de la multiplicación por el impacto, se definirán las acciones que deberán seguirse en respuesta a cada evento.

a.-Riesgo alto: Se debe modificar el Plan del Proyecto para fines de evitar el riesgo. Significa eliminar la probabilidad de ocurrencia o los efectos del impacto que generaría el evento. Desarrollar una estrategia y asignar recursos que permita mitigar el riesgo. Significa reducir la probabilidad de ocurrencia

o los efectos del impacto que

generaría el evento a un límite aceptable. b.-Riesgo medio: En el caso en que corresponda un alto impacto y una baja probabilidad se deberá transferir el riesgo (contratar). En el caso en que corresponda un bajo impacto y una alta probabilidad se podrá mitigar el riesgo o aceptarlo, se proveerá una reserva por contingencia (tiempo, recursos o dinero). 176

c.-Riesgo bajo: Se puede convivir con ellos, se acepta. Consideraciones de la evaluación de riesgos: Todos los riesgos deben ser monitoreados, especialmente los que amenazan el proyecto, como son:  Demora en el arribo de la tubería  Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos  Mala selección de consultor de ingeniería.  Manual de comisionado inconsistente con lo instalado  Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto  Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e instrumentos de acuerdo a cronograma.  Cambio en la capacidad del ducto  Incumplimiento de los talleres por superposición de tareas entre distintos clientes.

Luego de aplicar el plan de mitigación a todos estos riesgos obtenemos que su magnitud es media.

Los Riesgos que son una oportunidad serán explotados al máximo para beneficiar al proyecto, como son:  Mejores relaciones con la población.  Reducción del tiempo de aprobación del EIA.  Nueva inyección de capital.  Aumento de La rentabilidad del proyecto.  Reducción de Costos de equipos.

Se realizaran reuniones quincenales para monitorear los riesgos con el propósito de ver la magnitud y la posibilidad de que se generen otros riesgos no contemplados en el primer análisis.

177

10.9.6.6 Documentación de los riesgos. La documentación de los riesgos se debe realizar para que quede como registro del proyecto como activo de la organización y para uso de Proyectos similares.

10.9.7 Registros El Líder de Proyecto de la Contratista archiva todo la documentación generada en estas actividades hasta la finalización del Proyecto para luego pasarlo a los Registros Finales del Proyecto de BPZ Exploración y Producción S.R.L. El presente plan ha sido elaborado con la finalidad de que la alta gerencia de BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ) conozca los principales riesgos a ser tomados en cuenta para el desarrollo del proyecto de construcción del gasoducto.

Los riesgos identificados junto con las acciones de mitigación deberán ser comunicados a LA CONTRATISTA, y a su vez deberán se monitoreados por BPZ de manera que se asegure la continuidad del proyecto a través de una correcta gestión de riesgos que mantenga los riesgos al mínimo.

10.9.8 Identificación de los riesgos Para la identificación de los riesgos existen varias técnicas, en este caso se uso trabajó un Risk Break Structure (RBS), como se indica a continuación:

178

Figura 10.9: Estructura de desglose de riesgos.

Fuente. Elaboración propia.

179

Tabla 10.22: Registro de Riesgos Negativos.. ID

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

CATEGORÍA RBS

TIPO DE RIESGO

CAUSA

OBJETIVO IMPACTADO

EFECTO

RESPONSABLE

R1

Deficientes estudios Hidroceanográficos, geofísicos y/o geotécnicos del terreno.

Riesgos Técnicos

Amenaza

Mala selección del consultor.

Calidad, tiempo

Mala realización de la ingeniería básica y de detalle.

Área de ingeniería BPZ

R2

Manual de comisionado inconsistente con lo instalado

Riesgos Técnicos

Amenaza

Tiempo

Demora en el arranque de la planta.

Área de ingeniería BPZ

R3

Supervisión deficiente en la instalación de equipos e instrumentos.

Riesgos Técnicos

Amenaza

Tiempo

Demora en las pruebas y puesta en marcha de la planta.

Departamento de Construcción e Instalación BPZ.

Riesgos Técnicos

Amenaza

Tiempo

Demora en instalación y montaje de estructuras.

Área de ingeniería BPZ

Riesgos Técnicos

Amenaza

Falta de comunicación entre el área de ejecución y el área técnica.

Tiempo

Demora en la entrega de la Ingeniería de detalle

Área de ingeniería BPZ

Riesgos Técnicos

Amenaza

Falta de coordinación y consenso para realizar la reunión de HAZOP.

Tiempo

Demora en la finalización de la ingeniería básica.

Área de ingeniería BPZ

Demora en el inicio de la obra.

Área de ingeniería BPZ

R4 R5 R6

Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos Modificaciones sobre la revisión final de los planos Demora en la realización y aprobación del HAZOP (Riesgos en la operación )

Mala preparación del documento por parte de los técnicos en montaje Desconocimiento del trabajo, falta de liderazgo y organización en la ejecución de la obra por parte de los supervisores.

R7

Cambio en ingeniería de detalle

Riesgos Técnicos

Amenaza

Replanteo de ruta de gasoducto

Costo, Tiempo

R8

Bloqueo de acceso al muelle por conflictos sociales

Riesgos Externos

Amenaza

Deficiente Comunicación con la población

Tiempo, Costo

R9

Cambio en la capacidad del ducto

Riesgos Externos

Amenaza

por aumento de demanda del cliente

Alcance, Costo, Tiempo

R10

Razones climáticas

Riesgos Externos

Amenaza

Mal tiempo

Tiempo

R11

Demora de aprobación de EIA mayor a los 45 días de ley.

Riesgos Externos

Amenaza

Observación en la documentación enviada.

Tiempo

R12

Demora de aprobación de ITF mayor a los 45 días de ley

Riesgos Externos

Amenaza

Observación en la documentación enviada, no aprobación del EIA.

Tiempo

180

Paralización del envío de equipos Área de Relaciones y materiales a la plataforma y área Institucionales BPZ. de ejecución del proyecto. Rediseño, cambios considerables Gerencia General en la ingeniería básica y de detalle. BPZ. Cierre de operaciones(puertos, embarcaciones, mueles) por orden Área de Marina BPZ de capitanía de puerto. Demora en el inicio de la Departamento de ejecución de la obra y aprobación QHSE. del ITF. Demora en el inicio de la Departamento de ejecución de la obra. QHSE.

R13

Modificación de ley 081-2007 MEM.

Riesgos Externos

Amenaza

Revisión por parte de la Dirección general de Hidrocarburos (DGH)

Tiempo

Adecuación de la documentación técnica y/o administrativa de acuerdo a la nueva legislación.

Área legal.

R14

Huelga de sindicato de trabajadores

Riesgos Externos

Amenaza

Pliego de reclamos no satisfecho por discrepacias entre la empresa y el sindicato.

Tiempo

Paro de actividades en la empresa y por consiguiente en el proyecto.

Área de Relaciones Institucionales BPZ.

Riesgos Externos

Amenaza

Cambios de autoridades políticas del país.

Tiempo, Costo

Cambios en la viabilidad y rentabilidad del proyecto.

Área legal.

Riesgos en la procura

Amenaza

Mala selección de proveedores y/o operador logístico.

Tiempo

Demoras durante la ejecución de la obra.

Departamento Construcción y Montaje

Riesgos en la procura

Amenaza

Mala coordinación en el cronograma de entrega (just in time) de las tuberías por parte del operador logístico.

Tiempo

Retraso en la finalización de la construcción.

Logística BPZ.

Logística BPZ.

Gerencia General BPZ.

R15

R16

R17

Existencia de intereses y cambios en las políticas energéticas en el país. Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e instrumentos de acuerdo a cronograma. Demora en el arribo de la tubería

R18

Deterioro y/o perdida de equipos y materiales.

Riesgos en la procura

Amenaza

Manipuleo inadecuado y/o robos.

Tiempo, Calidad

Generar nuevo requerimiento de compra y por consiguiente demora durante el tiempo de espera de la llegada de este nuevo equipo y/o material.

R19

Ampliación del proyecto por la dirección de la empresa

Riesgos de la organización

Amenaza

Cambios en la estrategia de la empresa por influencias externas del mercado.

Alcance

Demora en la entrega del proyecto.

R20

Falta de liquidez.

Amenaza

Incumplimiento del flujo de caja.

Costo, tiempo.

R21

Mala selección de consultor de ingeniería.

Amenaza

Mal plan de selección de proveedores.

Calidad, costo tiempo

R22

Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto

R23

Incumplimiento del proveedor por superposición de tareas entre distintos clientes.

Riesgos de la organización Riesgos de la dirección de proyectos Riesgos de la dirección de proyectos Riesgos de la dirección de proyectos

R24

Renuncia del Sponsor o del Project Management

Riesgos de la dirección de

Amenaza

Amenaza Amenaza

Falta de conocimiento del plan y mala aplicación del mismo durante el proyecto. El proveedor del servicio no tiene recursos suficientes para atender los requerimientos. Mala política de retención de talento y/o beneficios o compensaciones

181

Incumplimiento de pagos a proveedores y trabajadores. Contratar un supervisor adicional para la revisión del trabajo de ingeniería..

Área de finanzas BPZ. Área de ingeniería BPZ

Tiempo, Costo

reliarzar revisiones y correcciones al trabajo realizado.

Gerente de Proyecto.

Tiempo

Incumplimiento de fechas de las actividades programadas.

Departamento de Construcción e Instalación BPZ.

Tiempo

Desorganización e inestabilidad en el equipo del proyecto.

Recursos Humanos

proyectos

remunerativas.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 10.23: Registro de Riesgos Positivos. ID

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

CATEGORÍA RBS

TIPO DE RIESGO

R25

Reducción de Costos de equipos

Riesgos en la procura

Oportunidad

R26

Reducción del precio internacional del acero

Riesgos en la procura

Oportunidad

R27

Reducción del tiempo de aprobación del EIA.

Riesgos externos

Oportunidad

Cambios en la legislación para promover la inversión privada.

Tiempo

R28

Aumento del precio del gas

Riesgos externos

Oportunidad

Mayor demanda del mercado

Costo

R29

Nueva inyección de capital

Riesgos de la organización

Oportunidad

R30

Mejores relaciones con la población

Riesgos de la organización

Oportunidad

CAUSA Se puede adquirir equipos de segunda mano, los cuales cumplan todas las especificaciones de ingeniería solicitadas. Reducción de la demanda a nivel mundial.

Asociación con un nuevo inversionista Los ingresos y beneficios que pueden verse reflejado en bienestar de la comunidad

Fuente: Elaboración propia.

182

OBJETIVO IMPACTADO

EFECTO

RESPONSABLE

Costo

Reducción de costos en la compra de equipos.

Compras e Ingeniería BPZ.

Costo

Reducción de costos en la adquisición de la tubería.

Compras BPZ.

Costo Tiempo

Disminución del tiempo de espera en aprobación del EIA. Aumento de la rentabilidad del proyecto. Reducción del riesgo de la inversión.

Departamento de QHSE.

Apoyo de la población en la ejecución y logro del proyecto.

Área de Relaciones Institucionales BPZ.

Finanzas BPZ. Directorio BPZ

Tabla 10.24: Matriz de evaluación de riesgos. ID R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 R22

Descripción del riesgo Deficientes estudios Hidroceanográficos, geofísicos y/o geotécnicos del terreno. Manual de comisionado inconsistente con lo instalado Supervisión deficiente en la instalación de equipos e instrumentos. Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos Modificaciones sobre la revisión final de los planos Demora en la realización y aprobación del HAZOP (Riesgos en la operación ) Cambio en ingeniería de detalle Bloqueo de acceso al muelle por conflictos sociales Cambio en la capacidad del ducto Razones climáticas Demora de aprobación de EIA mayor a los 45 días de ley. Demora de aprobación de ITF mayor a los 45 días de ley Modificación de ley 081-2007 MEM. Huelga de sindicato de trabajadores Existencia de intereses y cambios en las políticas energéticas en el país. Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e instrumentos de acuerdo a cronograma. Demora en el arribo de la tubería Deterioro y/o pérdida de equipos y materiales. Ampliación del proyecto por la dirección de la empresa Falta de liquidez. Mala selección de consultor de ingeniería. Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto

Objetivo Impactado

Probabilidad de Ocurrencia

Costo

Calidad, tiempo

0.20

0.40

0.40

0.10

8

8

2

Tiempo

0.60

0.40

0.60

0.20

24

36

12

Tiempo

0.40

0.40

0.60

0.60

16

24

24

Tiempo Tiempo

0.60 0.60

0.40 0.20

0.40 0.40

0.20 0.20

24 12

24 24

12 12

Tiempo

0.20

0.20

0.40

0.20

4

8

4

Tiempo, Costo Tiempo, Costo Alcance, Costo, Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

0.20 0.60 0.40 0.90 0.90 0.80 0.20 0.40

0.40 0.20 1.00 0.20 0.20 0.20 0.40 0.20

0.60 0.20 0.40 0.20 0.40 0.20 0.40 0.20

0.20 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

8 12 40 18 18 16 8 8

12 12 16 18 36 16 8 8

4 6 4 9 9 8 2 4

Tiempo, Costo

0.20

0.60

0.60

0.10

12

12

2

Tiempo

0.80

0.40

0.60

0.10

32

48

8

Tiempo Tiempo, Calidad Alcance Costo, tiempo. Calidad, costo tiempo Tiempo, Costo

0.40 0.60 0.20 0.40 0.40 0.40

0.60 0.20 1.00 0.40 0.60 0.80

0.60 0.40 1.00 0.60 0.60 0.60

0.10 0.10 0.10 0.10 0.80 0.80

24 12 20 16 24 32

24 24 20 24 24 24

4 6 2 4 32 32

183

Impacto

Criticidad

Tiempo Calidad

Costo

Tiempo Calidad

R23 R24 R25 R26 R27 R28 R29 R30

Incumplimiento del proveedor por superposición de tareas entre distintos clientes. Renuncia del Sponsor o del Project Management Reducción de Costos de equipos Reducción del precio internacional del acero Reducción del tiempo de aprobación del EIA. Aumento del precio del gas Nueva inyección de capital Mejores relaciones con la población

Tiempo

0.80

0.60

0.80

0.40

48

64

32

Tiempo Costo Costo Tiempo Costo Costo Tiempo

0.40 0.80 0.40 0.20 0.60 0.40 0.90

0.20 0.80 0.60 0.60 0.80 1.00 0.10

0.40 0.60 0.10 1.00 0.60 0.10 0.40

0.10 0.40 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

8 64 24 12 48 40 9

16 48 4 20 36 4 36

4 32 4 2 6 4 9

Fuente: Elaboración propia.

184

Tabla 10.25: Matriz de priorización de Riesgos. ID

Descripción del riesgo

R6

Demora en la realización y aprobación del HAZOP (Riesgos en la operación )

R1

Deficientes estudios Hidroceanográficos, geofísicos y/o geotécnicos del terreno.

R13

R14

Modificación de ley 0812007 MEM.

Probabil. Objetivo de Impactado Ocurrenci a

Tiempo

Calidad, tiempo

R24

Tiempo Calidad

0.40

0.20 0.40

0.40

0.10

0.40

0.40

0.10

0.40

Renuncia del Sponsor o del Project Management

0.60

R30

0.40

Tiempo

0.40

8

4

12

4 Evitar

16

4 Aceptar

9 0.10

2

0.10

0.90 Mejores relaciones con la población

8

Mitigar

8 0.20

2

0.20

0.40 Tiempo

8

0.10 8

0.40

4

Aceptar 8

0.20

Estrategia

Transferir 8

0.20

8

Calidad

Evitar 8

0.20

Tiempo

Plan de Respuesta

0.20

0.20

Tiempo, Costo

Costo

4 0.20

Tiempo

Huelga de sindicato de trabajadores Cambio en Ingeniería de Detalle

Costo

Criticidad

0.20

Tiempo R7

Impacto

0.10

36

9 Explotar

185

Acciones para implementar la estrategia Seguimiento y control a los entregables de la Ingenieria Basica Contratar una empresa de reconocida trayectoria y pedir referencia Seguimiento y control a las disposiciones de la DGH y el MEM Mantener la comunicación constante con los dirigentes sindicales Revision de la Ingenieria Basica y reunion para dar inicio a la Ing. de Detalle mantener comunicación constante y Revisar Politicas de retención de talento y/o beneficios o compensaciones remunerativas. Mantener comunicación constante con la poblacion y exigir por contrato a los contratistas que contraten personal de la zona en los proyectos

Disparadores Incumplimiento en el Cronograma de la entrega de la Ingenieria Basica, Indicador SPI Calificacion del Informe por parte de los especialistas de la Ingenieria Basica Advertencia del Area Legal en el posible cambio de Ley

Presentacion y analisis del pliego de reclamos. Solicitud de Cambio para modificar Diseños

Comunicación informal solicitando mejoras salariales y beneficios

Ausencia de reclamos al inicio del proyecto

Existencia de intereses y R15 cambios en las políticas energéticas en el país.

R8

Bloqueo de acceso al muelle por conflictos sociales

R27 Reducción del tiempo de aprobación del EIA.

R18

Tiempo, Costo

0.20 0.60

Tiempo, Costo

Tiempo

0.40

Costo, tiempo.

Supervisión deficiente en la instalación de equipos e instrumentos.

0.20

0.20

0.10

0.40

0.60

0.10

12

0.40

0.60

0.60

0.20

0.20

0.10

16

8 Mitigar

24

4 Mitigar

16

0.90 Tiempo

24

Mitigar

16

0.40

R10 Razones climáticas

6

Evitar

16

0.40

Tiempo

24

0.20

0.80 Tiempo

Explotar

12 0.40

2

0.10

0.60 0.20

20

0.10

12

0.20

Tiempo

R3

1.00

6 Evitar

12 0.60

12

0.10

0.60

Modificaciones sobre la revisión final de los planos

R20 Falta de liquidez.

0.20

2 Aceptar

12 0.20

12

0.10

0.20

Deterioro y/o perdida de equipos y materiales.

Demora de aprobación de R12 ITF mayor a los 45 días de ley

0.60

0.60

Tiempo, Calidad R5

12

24

24 Transferir

18

18

9 Aceptar

186

Mantener relaciones y contactos politicos en el gobierno central, regional y local Contratar apoyo policial y mantener comunicación constante con los gremios sociales y sindicales de la zona Mantener relaciones y contactos en el Ministerio de medio Ambiente Preparar un Procedimiento de Control Documentario Logistico para el seguimiento de los materiales y Equipos antes de su instalacion, asi como procedimientos para su manipuleo Preparar un Procedimiento de Control Documentario para aprobacion de Planos antes de su envio a obra. Contratar Consultoria para la elaboracion del expediente y asegurar la aprobacion del ITF Tener respaldo financiero con bancos de desarrollo como el IFC Contratar empresa que elabore Procedimiento de Aseguramiento de la Calidad en la Instalacion de Equipos e Instrumentos Contratar servicios de informacion climatica por satelite

Advertencia del Area Legal en posibles cambios politicos Comunicación informal solicitando apoyo a la empresa para atender reclamos sociales Advertencia del Area Legal en el posibles mejoras en la DGAAE

Reporte del Area de Seguridad por robo y del Area de Logistica por deterioro de materiales y/o equipos Informe del Ingeniero Residente respecto a incompatibilidad de los planos en obra Entrega de lista de Observaciones por parte de OSINERGMIN Reclamo de los proveedores por demoras en los pagos programados

Informe de no conformidad por parte del operador del equipo Reporte meteorologico advirtiendo mal tiempo

Demora de aprobación de R11 EIA mayor a los 45 días de ley. Ampliación del proyecto R19 por la dirección de la empresa

0.90 Tiempo

R21

R2

0.40

Alcance

1.00

Demora en el arribo de la tubería Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos Mala selección de consultor de ingeniería.

Costo

Calidad, costo tiempo

Manual de comisionado inconsistente con lo instalado

0.10

0.10

0.60

0.60

0.10

0.60

0.40

0.60

0.20

0.80

0.60

0.80

Costo

24

32

0.40

0.60

0.10

1.00

0.10

0.10

36

12 Evitar

24

32 Evitar

32

0.40 Nueva inyección de capital

12

Evitar

32

0.80

R29

24

Mitigar

24

0.40

Tiempo

4

0.80

0.60

Tiempo, Costo

24

0.20 24

0.60

4

Transferir 24

0.40

4

Aceptar 24

0.40

Tiempo Incumplimiento del plan R22 de gestión de calidad del proyecto Incumplimiento de los proveedores en la entrega R16 de equipos e instrumentos de acuerdo a cronograma.

0.60

0.40

2 Aceptar

24

0.60 Tiempo

20

0.10

0.40 Tiempo

9 Evitar

20 1.00

36

0.10

0.40 Reducción del precio internacional del acero

R4

0.20 0.20

R26

R17

18

48

8 Evitar

40

4

4 Explotar

187

Contratar Consultoria para la elavoracion del expediente y asegurar la aprobacion del EIA Mantener la comunicación con los directivos de la empresa por parte del sponsor Contratar la Consultoria para el Seguimiento y control de la tendencia de los precios internacionales de los metales Seguimiento y control en la compra y logistica para su entrega a tiempo Realizar un levantamiento de Planos As Built antes de la instalacion de los equipos Contratar Consultoria de reconocida trayectoria y pedir referencia Preparar un Procedimiento de Control Documentario para aprobacion del Manual antes de su ejecucion en obra Preparar un Procedimiento de Aseguramiento de la Calidad Seguimiento y control en la compra y logistica para su entrega a tiempo Reducir los tiempos del proyecto mediannte un Fast Track

Entrega de lista de Observaciones por parte de la DGAAE Reportes de reduccion en el precio de los hidrocarburos en el mercado

Reportes de reduccion en el precio del acero en el mercado Reporte de demora por parte del proveedor Informe del Ingeniero Residente respecto a incompatibilidad de los planos en obra Calificacion del desarrollo de la Ingenieria por parte de los especialistas

Informe de no conformidad por parte del operador del equipo Ausencia de reportes de control y aseguramiento de la calidad

Reporte de demora por parte del proveedor Visita de potenciales inversionistas interesados en el proyecto

R9

Cambio en la capacidad del ducto

R28 Aumento de La rentabilidad del proyecto Incumplimiento de los talleres por superposición R23 de tareas entre distintos clientes.

R25

Alcance, Costo, Tiempo

0.40

40 1.00

0.40

0.10

0.80

0.60

0.10

0.60

Tiempo

Reducción de Costos de equipos

0.8

0.6

0.8

0.4

0.80 Costo

0.60

36

6 Explotar

48

64 0.80

4 Aceptar

48

Costo

16

0.40

64

48

32

Evitar

32 Explotar

Fuente: Elaboración propia.

188

Mantener la comunicación con los directivos de la empresa por parte del sponsor Reducir los tiempos del proyecto mediannte un Fast Track Realizar un contrato con penalidades y premios, asi como contratar Supervision en talleres para asegurar la entrega a tiempo. Matenener el contacto con proveedores de equipos de segunda condicion con garantia de un año de funcionamiento

Solicitud de Cambio para modificar Diseños Mejora de los precios internacionales del gas Informe de avance de obra por supervisor en taller reportando atrazos en el cronograma de trabajo. Visita de proveedores de equipos con mejores condiciones de venta que cumplan con las especificaciones requeridas.

10.10. Plan de Gestión de las Adquisiciones 10.10.1. Objeto Describir el procedimiento que se debe aplicar para realizar la gestión de compras o alquiler de bienes y servicios requeridos para el Proyecto.

10.10.2. Alcance Este procedimiento se aplica para todas las compras o alquiler de bienes y servicios que realice la Dirección de Proyectos para el proyecto.

10.10.3. Definiciones  El Cliente: BPZ Operaciones y Construcciones.  RC: Requerimiento de Compras.  APC: Análisis Pre-Compra  OC: Orden de Compra.  PyCC: Planificación y Control de Costos.  PP: Pedido de Precios  GCSSA: Gestión de Calidad, Seguridad y Ambiente

10.10.4. Responsabilidades GERENTE DE PROYECTO  Aprobar requerimientos de compra.  Aprobar comparativas comerciales.

INGENIERO DE PROYECTO  Emitir requerimientos de compra.  Solicitar aprobación al cliente de las compras a realizar.  Reemplazar al Líder del Proyecto en ausencia del mismo.

SUMINISTROS  Solicitar a CSSA la inclusión de proveedores e la Lista de Proveedores Globales.  Realizar la gestión de compra.  Coordinar las inspecciones con CSSA.

189

 Coordinar la logística desde la liberación del proveedor/ Fabricante hasta el punto de almacenamiento/uso.  Archivar RC y OC.

ACTIVADOR/ RESPONSABLE DE LOGÍSTICA  Solicitar el Listado de documentos a emitir al proveedor en los casos aplicables.  Solicitar y hacer seguimiento de la aprobación de estos documentos al coordinador de Ingeniería.  Realizar el seguimiento al cumplimiento de los plazos de entrega de los proveedores.  Mantener actualizada y disponible PG-GA-FT-005 “Planilla de Seguimiento” en la extranet.

COORDINADOR DE INGENIERÍA  Recibir y distribuir las ofertas recibidas por suministros así como también las consultas de los proveedores.  Aprobar los análisis técnicos.

CSSA  Realizar las inspecciones de los materiales/equipos comprados/fabricados.  Realizar la evaluación de los proveedores a utilizar.  Monitorear el Desempeño de los proveedores en lo referente a Gestión de Calidad, Seguridad y Ambiente.

10.10.5. Metodología Todos los proveedores críticos deberán pertenecer al listado de Proveedores de BPZ y estar evaluados de acuerdo al los procedimientos de Selección, Evaluación, Calificación y Medición del desempeño de Proveedores, mediante el cual son calificados como Aprobado o aprobado con Observaciones. Como excepción se podrán realizar compras a proveedores sin evaluación, previa la autorización de la GCSSA, quien lo documentará en el Requerimiento de Compras. Será responsabilidad Suministros, gestionar estas evaluaciones y autorizaciones. 190

10.10.5.1. Gestión de Pedido de Precios (PP) y Generación de Orden Compras (OC) La solicitud de PP será emitida al sector Suministros (vía mail) por el ingeniero de Proyecto o a quien éste designe para esta función. En el mismo se adjuntará toda la documentación técnica necesaria (hojas de datos, planos, especificaciones, requisición de materiales, etc.). Asimismo se detallarán los requerimientos de plazo y fechas necesarios pudiendo ser estos: Fecha requerida de la presentación de la oferta, plazo de entrega requerido, fecha estimada de emisión de la OC como también el presupuesto disponible y el nivel de inspección acordado con CSSA. A partir de éste e-mail se iniciará la gestión de pedido de precios. Los compradores solicitarán ofertas a los proveedores y una vez recibidas las mismas, reenviarán solo la propuesta técnica, al Coordinador de Ingeniería, y el legajo completo al Ingeniero de Proyecto y al Responsable de P&CC. El Coordinador de Ingeniería las distribuirá a los responsables de las distintas especialidades quienes evaluarán técnicamente las propuestas presentadas. Una vez convalidadas técnicamente las propuestas, el Responsable de Suministros presentará al Líder de Proyecto (o quien designe) las comparativas comerciales con su respectiva recomendación para aprobación. Los rubros a ser tenidos en cuenta para dicho análisis serán precio, plazo de entrega condición de pago y antecedentes. En caso de compras repetitivas como por ejemplo materiales para cañerías o materiales eléctricos se podrá recurrir a comparativas comerciales anteriores que se hubiesen realizado para este mismo proyecto. El Ingeniero de Proyecto o a quien éste designe generará los Requerimientos de Compra de acuerdo al instructivo Técnico Para dicho fin se utilizará el formulario de Requerimiento de Compra PG-GA-FT-001.

191

Los RC y anexos contendrán todos los datos necesarios para la adquisición inequívoca del material especificado, las normas o especificaciones aplicables, proveedores preseleccionados, fechas de entrega requerida, requerimientos de embalaje y transporte y nivel de inspección de acuerdo a la instructiva Determinación de Niveles de Inspección. El RC será fechado y firmado por el solicitante y deberá cumplir con todas las etapas de aprobación indicadas en la Elaboración de Requerimientos de Compra quedando la aprobación final como responsabilidad del líder de proyecto o quien este designe en su ausencia, previo a su entrega a Suministros para el cierre de la gestión.

10.10.5.2. Gestión de Compras Para realizar las compras del proyecto se seguirán los siguientes pasos: Para la compra o alquiler de equipos, materiales o servicios, El Contratista deberá solicitar, recibir y abrir las ofertas, realizar la evaluación técnica, responder las consultas técnicas realizadas por los proveedores potenciales, aclarar las consultas técnicas derivadas de las diferencias entre las especificaciones ofertadas por los proveedores y las especificaciones requeridas, preparar el Análisis Pre-Compra de las ofertas a través de PG-GA-FT-002, negociar mejores condiciones con los proveedores con el fin de mejorar el precio y / o el plazo de entrega y seleccionar el proveedor. En el caso que el proveedor seleccionado no sea el mejor postor, El Contratista deberá indicar claramente los motivos de la selección en el Análisis Pre- Compra. El Contratista debe presentar al Supply Chain Management de BPZ, un expediente que contenga: (i) El Requerimiento de Compra, (ii) Las cotizaciones, y (iii) El Análisis Pre-Compra en el que se indicará el proveedor seleccionado. El Supply Chain Management de BPZ debe realizar la evaluación técnica y comercial del expediente y emitir, dentro de los 05 días hábiles, la aprobación del proveedor seleccionado y/o las recomendaciones que considere convenientes, antes que El Contratista asuma cualquier compromiso comercial con cualquier proveedor potencial.

192

Una vez aprobado el expediente, El Contratista emitirá la OC en el formulario del sistema SAP, PG-GA-FT-003 Orden de Compra. El proveedor seleccionado no podrá ser cambiado ni las condiciones comerciales modificadas sin el consentimiento previo y por escrito del Supply Chain Management de BPZ.  Compras o alquileres locales o importados por montos hasta de US $ 10.000 o cuando el requisito de compra anual no exceda los U$S 25.000. a) Requieren al menos tres cotizaciones telefónicas y registros de mails. b) La comparativa y selección será emitida por el Comprador y aprobada por el Jefe de Compras y el Ingeniero de Proyecto o Gerente de Proyecto, todos estos de la Contratista del EPC. c) Esta documentación debe quedar en el archivo de la compra para ser auditada por BPZ en cualquier momento.  Compras o alquileres locales o importados por montos mayores de US $ 10.000 pero iguales o menores de U$S 100.000 o cuando el requisito de compra anual no exceda los U$S 250.000. a) Obtener tres cotizaciones por escrito. b) Las cotizaciones obtenidas deben se recibirán por fax o mail. c) La comparativa y selección será emitida por el Comprador y aprobada por el Jefe de Compras y el Ingeniero de Proyecto o Gerente de Proyecto, todos estos de la Contratista del EPC. d) Este proceso debe ser documentado y verificado por el Supply Chain Management de BPZ. e) Para todas las adquisiciones de equipos con valores mayores a $50,000 se requerirá que las garantías del fabricante se registren o endosen a nombre de BPZ.  Compras mayores de US $ 100.000 pero iguales o menores de U$S 500.000. a) Obtener mínimo tres ofertas por escrito.

193

b) Las ofertas deben ser selladas. c) Las ofertas deben ser dirigidas y recibidas por el Representante del Supply Chain Management de BPZ. d) Este proceso debe ser documentado de modo que sea comprobable y la documentación mantenida por el Supply Chain Management de BPZ.  Compras mayores de US $ 500.000 pero iguales o menores de U$S 1.000.000 a) La lista de proveedores debe se aprobada por BPZ. b) Obtener mínimo tres ofertas selladas (separadas la oferta técnica de la oferta económica) c) Las ofertas deben ser dirigidas al Supply Chain Management Representative. d) Las ofertas deben ser abiertas por el Supply Chain Management de BPZ. y el Supply Chain Management Representative . Los participantes firmarán todas las hojas de la oferta Económica. e) Las evaluaciones (Técnica y comercial) debe ser aprobada por el Gerente de Proyectos de BPZ previo a la contratación. f) El Gerente Corporativo debe ser informado de este contrato. g) Cuando hay una sola oferta o único proveedor debe justificarse con una nota aclaratoria y ésta debe estar aprobada por el VP de Operaciones y el Gerente General. h) Este proceso debe ser documentado y verificado y la documentación mantenida por el Supply Chain Management.  Compras mayores de US $ 1MM. Estas deben ser revisadas y aprobadas por un comité de BPZ conforme a los procedimientos de compra propios de esa empresa.  Suministro por parte de un único proveedor y negociaciones correspondientes Sujeto a los límites de autoridad y aprobaciones, conforme a lo indicado en el punto G anterior BPZ podrá entablar negociaciones con un único proveedor, debido a propiedad tecnológica, compatibilidad, producción de un equipo original, etc.; en los siguientes casos:

194

a) El servicio o material está disponible únicamente con un solo proveedor debido a derechos de propiedad de la tecnología, compatibilidad, fabricación de un equipo original, etc. b) El servicio o material se requiere de manera urgente, por lo cual el proceso de licitación deberá ser obviado. c) Se podrá demostrar que hay importantes beneficios comerciales y / u otros que se pueden obtener mediante la negociación con un único contratista en vez de utilizar el proceso de licitación. d) Se podrá demostrar que se requieren servicios por parte de un experto o especialista. e) El formulario o nota de excepción contendrá el razonamiento para justificar esta decisión, debiendo

ser aprobado por el Gerente General y VP de

Operaciones o el Comité de Contratos, según del monto de la transacción. Todo cambio relacionado con la provisión, deberá ser documentado mediante la revisión del RC por el Ingeniero de Proyecto y podrá originar la anulación de la OC original y la emisión de una nueva OC en su reemplazo o una revisión de la misma, cumpliendo los mismos pasos que la emisión de la OC original. Suministros informará sobre la emisión de la OC al sector Control de Documentación para que realice el envío formal de la documentación de Ingeniería y Calidad relacionada con dicha OC.

10.10.5.3. Gestión de Documentación de Suministros Si la provisión requiere la aprobación de documentos de ingeniería del proveedor, el Activador deberá solicitarle el listado de documentos a emitir, el que será cargado al SGI para el seguimiento del cumplimiento de los plazos. Por otro lado, también gestionará la emisión y/o aprobación de documentos (Contratista del EPC o Proveedores) a las distintas especialidades de Ingeniería.

195

Tabla 11.1. Responsables de activación

Documentos de proveedor

Documentos de La Contratista

Recipientes,

Fabricaciones: durante el

Fabricaciones: a través de

estructuras y

seguimiento del cronogramas

reportes periódicos entregados

paquetizados

pautado con el proveedor

al Coordinador de Ingeniería.

Suministros a través de llamadas

Suministros a través de

telefónicas / Mails, de acuerdo a

reportes periódicos entregados

lo informado en el SGI para cada

al Coordinador de Ingeniería.

Resto de materiales

Proveedor Fuente: Elaboración propia.

El status de esta información será tratado en las reuniones de proyectos para que sea gestionada por el Coordinador de Ingeniería. 10.10.5.4. d.- Activación de Compras Una vez emitida la OC comenzarán las tareas de activación de provisión con el objeto de conocer el grado de cumplimiento de los cronogramas, incumplimientos parciales o potencial atraso en los plazos de entrega. Al detectar un retraso real y/o potencial el Activador gestionará con el Proveedor las alternativas que minimicen el impacto sobre el proyecto. Esta situación y las alternativas planteadas/acordadas, deben ser informadas a la brevedad al Planificador y al LP.

10.10.5.5. Inspecciones de Calidad El área de Suministros será la responsable de coordinar con Control de Calidad las fechas previstas para la ejecución de las inspecciones y/o ensayos necesarios para la aprobación del suministro adquirido y a los efectos de satisfacer los requisitos contractuales, lo estipulado en la OC y el nivel de inspección; salvo cuando se trate de recipientes, estructuras y/o paquetizados que será informado por El Jefe de Control de Calidad de BPZ.

196

QC tendrá acceso a las órdenes de compra aprobadas por medio de mail, a los efectos de planificar las inspecciones. Se considerará técnicamente cumplida aquella OC que, de ser requerida, posea la aprobación en todo su alcance por parte de QC, mediante un Informe de Control de Calidad (Formulario PG-GA-FT-004). En caso de existir rechazos u observaciones sobre el suministro QC informará a Suministros y al IP. Adicionalmente CSSA, de acuerdo al tipo y criticidad de la provisión, podrá realizar auditorías de seguimiento al Sistema de Gestión de Calidad de proveedores.

10.10.5.6. Transporte Se establecerá y seleccionara a las empresas de Transporte en función de los siguientes puntos: Cumplimiento, Capacidad (cantidad, tipo, estado, etc.), seguridad y condiciones comerciales. Se incluirán, tanto en el pedido de precio como en la orden de compras, todos los requisitos que deberá cumplir el transportista, definidos por CSSA en sus documentos Transporte de Cargas u otros requisitos que se generen para el proyecto en particular. A fin de facilitar el análisis de las ofertas, se podrán dividir en dos partes: una parte conteniendo la propuesta técnica y una parte con la propuesta económica, ambas separadas y claramente identificadas. La selección de dicho servicio será designada por el Líder de Proyecto conjuntamente con el Responsable de la compra.

10.10.5.7. Cronograma de Adquisiciones El área de Adquisiciones de BPZ entregará al Contratista EPC el Cronograma Base de Adquisiciones, para que posteriormente se pueda verificar el cumplimiento del mismo durante la etapa de Seguimiento y Control.

197

Figura 10.10: Cronograma de Adquisiciones

CRONOGRAMA BASE DE ADQUISICIONES - BPZ ITEM

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00

DESCRIPCION

Cant.

Fecha Requerida en Obra

FECHA INICIO ADQUISICIONES CRONOG. FECHA FIN ADQUISICIONES CRONOG. EQUIPOS / SUMINISTROS Tuberia de 8" SCH 120 Bombas de Knock Out Drum (KOD) Bombas de Tanque de Slop Bombas de Drenajes abiertos Bombas de Recirculación de Hidrocarburo Bombas Jockey Bombas Principales de Incendio Scrubber de Gas No Asociado Trampa Lanzadora Scrubber de Gas a Generación Filtros de Gas a Generación Trampa Receptora Scrubber de gas combustible Acumulador de Agua Filtro para Transferencia de agua a Knock out drum (Sumidero de drenajes Sumidero de drenajes abiertos Acumulador de Aire de Servicio Acumulador de Aire de Instrumentos Compresor de Aire de Instrumentos y Calentador de Gas a Generación Calentador de Gas Combustible Antorcha Generador de Emergencia Secador de Aire de Instrumentos Paquete de Inyección de Químicos

Fecha Límite Emisión Orden de Compra 11.04.12 28.10.12

19 km 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1

05.11.12 10.05.12 12.05.12 15.05.12 10.05.12 10.05.12 12.07.12 23.08.12 14.07.12 14.07.12 14.07.12 14.07.12 15.10.12 25.12.12 25.12.12 25.12.12 25.12.12 11.10.12 11.10.12 21.07.12 21.07.12 21.07.12 15.11.12 20.11.12 15.12.12 15.12.12

05.05.12 10.01.12 12.01.12 15.02.12 10.02.12 10.02.12 12.04.12 11.04.12 14.04.12 14.04.12 14.04.12 14.04.12 15.08.12 25.10.12 25.10.12 25.10.12 25.10.12 11.07.12 11.07.12 21.06.12 21.06.12 21.06.12 15.10.12 28.10.12 15.10.12 15.10.12

198

CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

11.1. Objeto El objeto de esta sección es establecer las metodologías para ejecutar, coordinar, controlar y reportar de manera eficiente el desarrollo de las actividades del proyecto “DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO DESDE

PLATAFORMA

CX-11

HASTA

TERMOELÉCTRICA

NUEVA

ESPERANZA”.

11.2. Definiciones  BPZ: BPZ Exploración y Producción S.R.L.  La Contratista: Ejecutora del EPC  PEP: Plan de Ejecución del Proyecto.  SOR: Statement of Requirements. (Enunciado de Requerimientos)  RFSU: Ready For Start Up (Listoparaarranque)  RFQ: Ready For Quotation  CSSA: Calidad Seguridad Salud y Ambiente

11.3. Identificación del Proyecto  Nombre del Proyecto: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA.  Nombre Corto del Proyecto: EPC Gasoducto.  Nombre formal del Cliente: BPZ Exploración y Producción S.R.L.  Nombre Corto del Cliente: BPZ.  Ubicación del Proyecto: Tumbes – Perú.  Inicio del Proyecto : Abril, 2011.  Finalización del Proyecto: Mayo del 2013.

199

11.4. Documentos de referencia  Ingeniería Conceptual.  Plano de Instalaciones actuales en Plataforma CX-11.  Planes de Gestión

11.5. Marco del Proyecto BPZ Exploración y Producción S.R.L., posee la concesión de distintos lotes en Perú. En el Campo Corvina, actualmente en estado de Explotación, tiene una plataforma CX-11 off shore que produce Petróleo y Gas Natural.

La Compañía desea transportar y vender Gas Natural desde la Plataforma CX-11 a la planta de Generación Eléctrica de Nueva Esperanza ubicada en tierra, para lo cual necesita construir un gasoducto de 18 Km., de los cuales son 16 Km en mar y 2 Km. en tierra, más todos los sistemas auxiliares que esto implica en plataforma y en la Estación de Fiscalización en tierra.

A su vez desea incorporar un sistema de control que tenga las señales básicas de los instrumentos existentes más los nuevos instrumentos para su control y monitoreo.

El objetivo de este proyecto EPC es la ejecución de la Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Gerenciamiento y Coordinación del diseño de detalle, procura, construcción e instalación desde CX-11, hasta la disposición, en los pozos seleccionados del agua y gas de producción y todo sistema que esto involucre.

11.6. Premisas Básicas LA CONTRATISTA considerará, durante la ejecución de los trabajos, las siguientes premisas básicas:  Todo trabajo de control y seguimiento del proyecto será realizado siguiendo los lineamientos del PMI.  Los trabajos serán desarrollados por personal adecuadamente calificado y revisados de acuerdo a los mecanismos previstos en el Sistema de CSSA de LA CONTRATISTA, cumpliendo lo establecido por la legislación aplicable, los

200

códigos, especificaciones, estándares, normas y prácticas recomendadas que se establezcan en el presente PEP.  Adicionalmente, los trabajos serán ejecutados atendiendo a las reglas del arte, experiencia y conocimientos de LA CONTRATISTA y de acuerdo a toda la normatividad vigente.  LA CONTRATISTA orientará sus esfuerzos a proveer soluciones técnicamente factibles y confiables, poniendo especial énfasis en los aspectos de operatividad, disponibilidad, construcción y seguridad.  LA CONTRATISTA dirigirá sus esfuerzos a la identificación y adecuada consideración en sus diseños de las vinculaciones entre las diferentes instalaciones, concibiendo a éstas como un sistema integrado (enfoque sistémico).  LA CONTRATISTA considerará información disponible relacionada con futuros desarrollos, con vistas a realizar las previsiones que correspondieren de modo de evitar/ minimizar dificultades físicas para futuras expansiones.  LA CONTRATISTA prestará especial atención a la definición de la estrategia de intervenciones de las distintas instalaciones, con el objetivo de minimizar los tiempos de paro para la materialización de las modificaciones que fueran necesarias.  LA CONTRATISTA no comunicará ni facilitará a terceros, sin autorización de La Compañía, información obtenida durante la prestación del servicio que sea considerada confidencial.

11.7. Fases del Proyecto 11.7.1. Actividades Iniciales Una vez adjudicados los trabajos, el Líder de Proyecto convocará a una reunión interna de lanzamiento, en la que el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA tomará conocimiento del marco del proyecto, sus objetivos, roles y responsabilidades asignadas, programa de proyecto y demás aspectos vinculados al plan de ejecución del mismo.

201

A continuación, el Gerente de Proyecto de LA CONTRATISTA enviará al Gerente de Proyecto de BPZ la agenda detallada para la reunión de lanzamiento (KOM). Durante dicha reunión se deberá abordar fundamentalmente los siguientes temas:  Plan de Ejecución de Proyecto.  Plan de Comunicaciones  Planes de Gestión.  Definición y entrega por parte de BPZ de la información de partida. Los acuerdos y actividades pendientes surgidas de la reunión de lanzamiento serán registrados en un acta de reunión que será elaborada por personal de LA CONTRATISTA. 11.7.2. Desarrollo de la Ingeniería 11.7.2.1. Ingeniería Básica

En primer lugar el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA analizará la información de la Ingeniería Conceptual proporcionada por BPZ. Luego, elaborará el documento “Cuestionario Básico de Diseño (BEDQ)”. Este documento incluirá preguntas cuyas respuestas por parte del Líder de Ingeniería de BPZ serán necesarias para el apropiado desarrollo de las actividades de ingeniería. El documento “Bases de Diseño” se basará en la información registrada en el “Cuestionario Básico de Diseño (BEDQ)”. Una vez elaborado y aprobado el documento “Bases de Diseño”, se realizará el modelo para la simulación del sistema a fin de calcular las líneas y equipos principales. LA CONTRATISTA realizara un relevamiento al sitio, en el cual un ingeniero de procesos, un ingeniero

eléctrico,

y un ingeniero de instrumentación y control

visitarán las instalaciones a fin de tomar conocimiento de las instalaciones y de los posibles puntos de interconexión (tanto mecánicos, como eléctricos, como del sistema de control). Los relevamientos tendrán cuestiones:

i)

equipos,

como fin identificar, entre otros, las siguientes

tuberías y

estructuras 202

a

desafectar;

ii)

espacios

disponibles para la instalación de nuevos equipos y estructuras; iii) espacios para el ruteo de tuberías y cables de comando y potencia; iv) posibles interferencias, v) posibles puntos de interconexión/ intervención. Se prevé que el relevamiento de los diagramas de tuberías e instrumentos esté orientado al alcance del proyecto y no se prevé un relevamiento exhaustivo de los mismo, asumiendo que los documentos disponibles se corresponden con la situación actual de las instalaciones. BPZ suministrará los datos actuales operativos y de diseño de todos los puntos en Plataforma CX-11. Se elaborarán los documentos de ingeniería básica empezando con los diagramas de flujos de procesos, diagramas de instrumentos y tuberías, hojas de datos de equipos principales, y demás documentos de procesos. El desarrollo de la distribución de equipos en Plataforma y en Tierra, para ver el área requerida para las nuevas instalaciones y equipos. Forma parte de la entrega de documentos:  Balance de Masa y Energía  Diagramas de Flujo  Diagramas de Tubería e Instrumentos  Lista de Equipos (con características principales)  Hoja de Datos de Equipos Estáticos y Rotativos  Matriz Causa-Efecto  Clase de Cañerías y Válvulas  Lay Out Referencial  Lista de Tie-ins  Lista de Instrumentos  Hoja de Datos Válvulas de Control  Hoja de Datos Medidores de Flujo  Especificación Técnica, Integración Sistema de Control  Arquitectura Integración Sistema de Control

203

11.7.2.2. Ingeniería de Detalle Una vez recibidos el lay out, los P&IDs, las hojas de datos de equipos principales de la Ingeniería Básica, los planos de detalle de la estructura metálica de la plataforma y topografía del terreno en Tierra, se iniciara la Ingeniería de Detalle. Al finalizar la construcción se levantarán los planos As Built a fin de contar con la información de Ingeniería actualizada, para futuras ampliaciones o modificaciones. a.-Tuberias: La especialidad de Tuberías iniciará las actividades. Primeramente se realizará una maqueta preliminar que se irá ajustando conforme se reciba la información definitiva de los equipos, skids, etc, a ser suministrados por la Compañía. LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:  Ruteo de cañerías  Maqueta  Cuadernillo de Isometrías  Cuadernillo de soportes  Lista de Tieins  Lista de Materiales  Revisión de Documentación de Proveedores (actividad) b.-Procesos: El equipo de procesos realizará las actualizaciones a los P&IDs y de los principales listados de procesos y dará soporte a las distintas especialidades para la ejecución de la ingeniería de detalle, basados en la documentación de proveedores y elaborados de ingeniería de detalle de otras especialidades. LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:  Actualización de P&Ids  Actualización lista de líneas  Actualización lista de válvulas  Actualización lista elementos contra incendios 

Lista de Filtros Y y Temporarios

 Lista de Partes Especiales  Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)

204

c.- Electricidad: Electricidad dará inicio a su trabajo con la actualización del diagrama unifilar eléctrico a medida que se vayan comprando los equipos finales, realizará el detalle de los tableros eléctricos de la plataforma, los cálculos de protecciones, actualización de lista de cables con sus cálculos, ruteos de tuberías y cables, el conexionado y la lista de materiales. LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:  Actualización Unifilar Eléctrico  Especificación de tableros eléctricos  Cálculo de protecciones  Coordinación de protecciones  Actualización Lista de cables  Actualización cálculo de cables  Ruteo de cañerías y cables  Lista de Materiales  Conexionado  Revisión de Documentación de Proveedores (actividad) d.- Instrumentación: Instrumentación ajustará lista de instrumentos, hojas de válvulas de control y seguridad, etc. que hayan sido modificadas durante el desarrollo de la ingeniería. Luego se realizarán los diagramas de bloques de conexionado, diagramas de conexionado en y Tableros principales, Diagramas de Lazo, típicos de montaje y Lista de Materiales. LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:  Actualización Lista de Instrumentos  Diagrama de bloques de conexionado  Ruteo de tuberias y cables  Diagramas de conexionado  Diagramas de lazo  Lista de materiales  Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)

205

11.7.2.3. Estudios Especiales Terminada la Ingeniería Básica se realizarán los estudios que sean necesarios para garantizar

la seguridad y operatividad de las instalaciones, estos estudios serán

ofertados a suma alzada al finalizar la básica. Dentro de estos estudios se incluirán:  Estudio de Riesgos Operacionales (Hazop)  Seguridad Funcional y Sistemas Instrumentados de Seguridad. (SIS/SIL)  Vibraciones,  Esfuerzos, etc.

11.7.3. Desarrollo de Adquisiciones LA CONTRATISTA tendrá dentro la procura de todos los materiales, equipos y subcontratos que sean necesarios para llevar la obra a buen fin. A tales efectos, LA CONTRATISTA deberá contar con probados sistemas, procedimientos de compras y de evaluación de proveedores. Sin perjuicio de ello, LA CONTRATISTA acordará con BPZ, en caso que ésta requiriese, el establecimiento de otros estándares en lo que respecta al proceso de procura. Estos procedimientos y la actividad de procura estarán sujetos a fiscalización constante de BPZ. LA CONTRATISTA S coordinará con BPZ los proveedores y subcontratistas a fin de tener la mejor opción de contratación.

11.7.3.1. Alcance de Adquisiciones El alcance de las Adquisiciones comprende:  Elaboración del Procedimiento de Compras.  Identificación de Proveedores.  Calificación de Proveedores.  Solicitud de Precios (RFQ).  Análisis Técnico de Ofertas.  Comparativa económica y plazo de entrega.  Recomendación de proveedor.  Adjudicación, Emisión de Orden de Compra y Pagos.  Seguimiento y Activación.  Reportes de Estado de Compras y Suministros.

206

 Gestión de Inspección de compras en caso el material o equipo lo requiera.  Trámites de Importación, Desaduanaje.  Contratación del Transporte.  Logística de Retiro de Material y Entrega en Obra (Puerto La Cruz, Paita).  Certificación de las compras a BPZ.

11.7.3.2. Objetivo El objetivo de las Adquisiciones es: Asegurar el suministro de equipos y materiales a obra, atendiendo a las necesidades de la misma de acuerdo al cronograma pactado de proyecto. Asegurar el menor costo, manteniendo las especificaciones de la compra y los plazos de entrega del proyecto. LA CONTRATISTA dispondrá de un equipo de suministros, que estará dedicado totalmente a la ejecución de este proyecto.

11.7.3.3. Descripción de actividades a.-Elaboración de Procedimiento de Compras: LA CONTRATISTA, en coordinación con el área de suministros y gerencia de proyectos de BPZ, elaborará un procedimiento de suministros y compras, que cumpla con los estándares propios de BPZ. En este procedimiento se detallarán las distintas aprobaciones que tendrán estas compras dependiendo de los montos y los equipos críticos. Aquí se pactará el nivel de intervención de BPZ en las decisiones de adjudicación. Se presentará el sistema de compras de LA CONTRATISTA para aprobación, de manera que BPZ pueda auditar, en cualquier momento la gestión de suministros. En este procedimiento BPZ podrá recomendar proveedores para los equipos que así considere, previo a la comparativa de precios, preparada por LA CONTRATISTA. b. Identificación y Calificación de Proveedores: LA CONTRATISTA, basado en su experiencia, identificará los proveedores adecuados para este proyecto. BPZ sugerirá, los proveedores que considere necesario.

207

Estos proveedores serán calificados de acuerdo al procedimiento interno de LA CONTRATISTA. Este procedimiento se pondrá en conocimiento de BPZ. c. Solicitud de Precios, Análisis Técnico y Comparativa Económica: LA CONTRATISTA hará las solicitudes de precios solo a proveedores calificados a través de una RFQ. Una vez se tenga las cotizaciones, el área de ingeniería hará el análisis técnico de las ofertas a fin asegurar el cumplimiento de la requisición. Con los proveedores que cumplan técnicamente se harán las comparativas económicas y de plazo. Estas comparativas estarán a disposición de BPZ. d. Recomendación del Proveedor, Adjudicación y Emisión de la OC: LA CONTRATISTA, basado en el procedimiento de compras de este proyecto, hará la recomendación de compra, adjudicación o consulta a BPZ. Una vez decidida la compra, LA CONTRATISTA, a través de su sistema SAP hará la emisión de la Orden de Compra. e. Pagos: LA CONTRATISTA pagará las compras, de acuerdo a las condiciones comerciales que se explican en la correspondiente oferta. f. Seguimiento, Activación y Reportes: LA CONTRATISTA llevará un registro completo de las OC emitidas, con hitos de seguimiento, a fin de poder detectar, de manera temprana, los desvíos de las compras. Hará las activaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de los calendarios y reportará a la gerencia de obra y a BPZ el estado completo de las compras con indicadores que permitan evaluar y tomar acciones. g. Gestión de Inspección: Para todo equipo comprado en el extranjero, LA CONTRATISTA hará la gestión y contratación de una compañía calificada para que inspeccione la carga a despachar. Esta contratación, será incluida como una compra más, a la cual se cobrará, cargado el margen de compras que establece esta oferta. Para equipos locales, las inspecciones serán realizadas con personal local propio cuyo costo está incluido.

208

h. Trámites de Importación y Desaduanaje: Para todo equipo o material importado, LA CONTRATISTA hará la gestión para que los equipos y materiales sean ingresados al país cumpliendo las regulaciones de aduana. Todos los cargos, impuestos y costos de esta tarea, serán sumados e incluidos en la oferta EPC. i. Transporte y Logística: Todo el transporte por tierra o local, así como la logística, será coordinado por LA CONTRATISTA, llevando todo lo suministrado a Puerto La Cruz o Paita. Estos costos se cargarán en la oferta EPC.

11.7.4. Construcción y Montaje LA CONTRATISTA llevará a cabo la administración, supervisión e inspección de todos los subcontratos de construcción y montaje; asegurando así el cumplimiento de los requisitos de calidad y seguridad exigidos por BPZ y los estándares de LA CONTRATISTA aplicables. Durante la etapa de construcción, LA CONTRATISTA tomará control de las áreas de construcción y montaje, y coordinará con BPZ los trabajos en las áreas de la operación actual. La construcción de estructuras, el montaje de los equipos en la plataforma marina, en el área de Charán en Tierra y todas las actividades afines o complementarias se llevarán a cabo en estricto cumplimiento de las pautas y diseños realizados en la Ingeniería Básica e Ingeniería de Detalle. A los trabajos de construcción y montaje, le seguirán las actividades de precomisionado, comisionado y puesta en marcha de todas las facilidades; a fin de entregarle a BPZ las instalaciones listas para su uso.

11.7.5. Reportes de Status del Proyecto El avance del proyecto será monitoreado de acuerdo al requerimiento de BPZ a través de la medición de su avance físico porcentual. El avance físico porcentual será establecido de acuerdo a la metodología indicada en el Plan de Gestión de Tiempos.

209

Se emitirá un reporte de estado de avance a BPZ, cuyo contenido será el siguiente: 1. Introducción 2. Hitos críticos del proyecto – principales logros 3. Actividades desarrolladas en el periodo 3.1. Ingeniería básica y de detalle 3.2. Adquisiciones 3.3. Planificación 3.4. Fabricación y obra Trabajos en talleres Trabajos realizados en tierra Trabajos realizados en la plataforma 3.5. Cronograma del proyecto 3.6. Tablero de control Avance del Proyecto por Fases Curva “S”- Valor Ganado Indicadores de Eficiencia en Control de Tiempo SPI, Costo CPI, Variación del Costo CV, Variación del Tiempo SV, etc. Desvíos Principales y Acciones a Tomar Hitos Calidad, Seguridad y adicionales. 4. Actividades Programadas para el Próximo Periodo. Los documentos elaborados por el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA serán controlados, registrados, distribuidos internamente y emitidos a BPZ mediante el empleo del módulo “Documentos” del sistema SGI. Este sistema permite administrar documentos codificados de acuerdo al procedimiento corporativo de BPZ. Este sistema admite además, el registro y distribución de documentos de proveedores y/o de la Compañía. Al comienzo del proyecto LA CONTRATISTA creará un Portal web, al cual BPZ accederá a través de Internet. Durante el KOM, BPZ designará el personal autorizado que tendrá acceso a este Portal.

210

11.7.6. Aprobación de la Documentación Durante la reunión de lanzamiento, BPZ y LA CONTRATISTA acordarán cuales documentos serán emitidos para aprobación y cuales para información. BPZ dispondrá de 5 días hábiles para aprobar y/o comentar la documentación emitida por LA CONTRATISTA. Transcurrido dicho periodo de tiempo, y en caso de no haber enviado comentarios, los documentos serán considerados aprobados.

CAPÍTULO XII. SEGUIMIENTO Y CONTROL

12.1. Objetivos Establecidas en la etapa de Planificación las Líneas Base del Proyecto, se hace necesario implementar mecanismos de seguimiento y control para:  Seguir el Plan General del Proyecto documentando las desviaciones.  Controlar el plazo (Cronograma Base), controlar el costo (Presupuesto Base) y verificar la calidad.  Reportar avances de status empleando la herramienta de Earned Value.  Mantener actualizado el control de Cambios.  Documentar las Lecciones aprendidas a medida que se van reportando.

12.2. Metodología La Metodología para el adecuado seguimiento y control está basada en el uso de las herramientas que recomienda el PMI y su aplicación en las áreas de conocimiento establecidas. Es fundamental para una adecuada aplicación de la metodología que se haya previamente establecido las bases de referencia que nos servirán de patrón para poder comparar el avance real contra lo planificado. Contar con la línea Base de referencia nos va a permitir prever desviaciones de importancia que alteren y afecten el éxito del Proyecto.

211

El PMI nos recomienda el uso de las herramientas de gestión para poder llevar de manera ordenada esta labor, en el siguiente cuadro presentamos las principales y su aplicación relacionadas con las diversas áreas. Tabla 12.1: Aplicación de Herramientas

VER EN AREA

HERRAMIENTA

APLICACIÓN

ESTE ESTUDIO

Identificar el trabajo realmente ejecutado de acuerdo a la lista planificada del EDT, ALCANCE

EDT

comparar los entregables ejecutados contra

Punto 10.2

lo establecido. En caso de variaciones al alcance inicial, se deberá de reportar mediante la Gestión de Cambio.

MATRIZ RAM RECURSOS

(Roles y funciones)

Monitorear

el

desempeño

de

los

Punto 10.7

participantes en el Proyecto, alertar sobre

HUMANOS

traslapes de funciones u omisiones de función. Ajustar roles si es necesario.

MATRIZ DE COMUNICACIO N

REUNIONES DE COMUNI-

SEGUIMIENTO

CACION

(ACTAS DE REUNION)

Distribución efectiva y oportuna de la información

del

responsabilidades

Proyecto, en

la

Punto 10.8

definir

emisión

de

documentos.

Facilitar la comunicación real cara a cara y tratar temas prioritarios que puedan alterar la Planificación del proyecto, buscar soluciones oportunas, detectar riesgos y oportunidades.

REPORTES QUINCENALES Y REPORTES

212

Punto 10.8

EJECUTIVOS

Punto 10.8 Información formal que debe de reportar los principales indicadores del proyectos, especialmente en este Proyecto se emplea al Tablero de Control (quincenal) como pantalla de control de status.

TIEMPO

CRONOGRAMA LINEA BASE

Seguimiento detallado de los avances de cada

partida,

para

detectar

Punto 10.3

atrasos,

desviaciones, con la finalidad de proponer estrategia de corrección y optimización. Seguimiento detallado de los costos de

COSTOS

PRESUPUESTO LINEA BASE

cada partida, para detectar desviaciones y proponer estrategias de corrección y

Punto 10.4

optimización. Buscar oportunidades de ahorro.

PLANTILLAS DE CONTROL – CALIDAD

Verificar

el

cumplimiento

de

los

FORMATOS DE

estándares establecidos, especialmente en

NO

este Proyecto los relacionados con el

CONFORMIDAD

cumplimiento de las Normas de calidad de

Punto 10.5

gasoductos. Verificar la lista de posibles eventos que RIESGOS

MATRIZ DE

puedan presentarse y alteren el desarrollo

RIESGOS

planificado. Seguimiento de los riesgos

Punto 10.9

detectados. Verificar ADQUISI-

LISTADO DE

CIONES

COMPRAS

la

oportuna

adquisición

y

Punto 10.10

disponibilidad de las adquisiciones a ser adquiridas,

para

evitar

impactos por

retrasos en la logística.

CONTROL DE

Procedimiento formal establecido para aprobar los cambios y evitar desviaciones

213

Punto 10.1

INTEGRACION

CAMBIOS

sin que exista un responsable asignado que autorice el mismo. Documentar las experiencias que servirán

LECCIONES

a futuro para optimizar procesos, evitar

APRENDIDAS

errores, formarán parte de los activos

Punto 13.0

organizacionales.

Fuente: Elaboración propia 12.3. Línea Base del proyecto La línea base del proyecto es la referencia contra la cual se medirá el avance y estado del Proyecto, la misma debe haber sido previamente aprobada formalmente por el Directorio de BPZ y por la Gerencia del Proyecto, y deberá ser difundida a todos los interesados desde el inicio de las actividades. Los componentes de la Línea Base son:

214

Tabla 12.2: Componentes de Línea Base

PLANES

DOCUMENTO

VER EN ESTE ESTUDIO

Gestión del Alcance

Enunciado del Alcance

Punto 10.2

Gestión de Tiempos

Cronograma Base-Hitos

Punto 10.3

Gestión de Costos

Presupuesto Base Curva “S”

Punto 10.4

Recursos Humanos

Organigrama Base-Matriz RAM

Punto 10.7

Identificación de Stakeholders

Punto 10.8

Comunicaciones

Matriz de Interés/Poder Riesgos

Relación de Riesgos Identificados

Punto 10.9

Matriz de Riesgos Adquisiciones

Contrato

EPC

Relación

y

Punto 10.10

Tolerancias de variación del Proyecto

Punto 10.1

Cronograma de Adquisiciones Gestión de Configuración y Gestión de Cambios

Fuente: Elaboración propia

12.4. Reportes de Seguimiento - Tablero de control Establecida la Línea Base se efectuará el seguimiento y se calcularán los indicadores de control del EarnedValue: EV: Earned Value CV: Cost Variance CPI: Costo Performance Index SPI: Schedule Performance Index EAC: Estimated at Completion

215

Con la información y resultados obtenidos de los Indicadores de Control, la Gerencia de la Contratista EPC elaborará el respectivo análisis y emitirá el Informe Ejecutivo y el Tablero de Control de emisión Quincenal, para conocimiento de BPZ. El Tablero de Control reportará el avance del Proyecto en el que se considerará:  Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).  Estado de cumplimiento de los hitos principales.  Desviaciones y cambios.  Acciones preventivas y correctivas.  Actividades principales desarrolladas en el mes.  Actividades principales previstas para el siguiente mes.  Actualización del programa de proyecto.  Estado de certificación y facturación.  Estado de órdenes de cambio. Además el Líder de Ingeniería deberá emitir Mensualmente un Reporte Mensual Ejecutivo consolidado donde se comunicará a la Gerencia y Directorio de BPZ lo siguiente:  Estado Presupuestal a la fecha.  Principales desviaciones existentes – Causas y Propuestas.  Principales Amenazas de desviación Presupuestal.  Plan de acción y recomendaciones. El Reporte Mensual será revisado previo a su emisión al Directorio por el Gerente de Proyecto BPZ.

12.5. Gestión de la petición de un cambio. 12.5.1.

Escenario de la petición del cambio. Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa de desarrollo de la Ingeniería

de detalle con un avance importante para esta actividad. La etapa de Procura y Construcción se encuentra en un avance de 40%. El Departamento de Operaciones ha comunicado acerca de la interferencia existente detectada en la Quebrada Charán, donde el ancho de derecho de vía de 75mts se han ubicado 27 familias posesionarias de predios lo que genera obstrucción

216

en la zona de trabajo del gaseoducto, esta situación impide el próximo inicio de los trabajos de excavación destinados al tendido de tubería enterrada que debe de llegar hasta la caseta de fiscalización. La interferencia mencionada altera el normal desarrollo del Cronograma inicial de ejecución por lo que se debe de plantear una alternativa de solución. Se ha recibido la SOLICITUD DE CAMBIO (Ver ítem 12.5.2) donde se informa del impacto en COSTO y PLAZO derivados de las gestiones a efectuar con el Estudio Legal M&A. Se adjunta detalle de los costos planteados estimados en US$ 1’147,700 El Directorio ha aprobado la misma. Se adjunta detalle de los costos originados por este cambio. Figura 12.1: Costos por Conciliación Posesionarios Codigo: 0-10275

Revisado por: CCA

Fecha: 21//11/11

REV.:

0

COSTO CONCILIACION POSESIONARIOS ANEXO 3 Itens 1 1.1 1.2 2 3 4

DESCRIPCIÓN

Costo ($)

Servidumbre o Derecho de vía (ROW) Monto estimado para negociación con Propietarios Monto estimado para negociación con Posesionarios Gastos Notariales y registrales Gastos de soporte legal M&A Consultoría TOTAL ($)

Costo + Contingencia (15%)

430,000 150,000 280,000 8,000 480,000 80,000

494,500

998,000

1,147,700

9,200 552,000 92,000

Fuente: Elaboración propia. La Gerencia ha determinado que se proceda de acuerdo a lo planteado por el estudio de abogados lo que supone el inicio de proceso de conciliación con los posesionarios, proceso que tendrá una duración estimada de 10 meses, impactando en la ruta crítica del proyecto. Se adjunta Cronograma Modificado, con una duración total de 1,013 días, con un impacto de 250 respecto del plazo inicial. (Ver Anexo 16 Cronograma Modificado).

217

12.5.2.

Formulario de Solicitud de cambio. Se adjunta formulario para Solicitud de cambio, en formato aprobado. Figura 12.2: Formulario de Solicitud de Cambio Nº

SOLICITUD DE CAMBIO

0001

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD, SEGURIDAD, SALUD y AMBIENTE Proveedor

Tecna S.A.

Título del Proyecto

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DE LA PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA

Obra Nº

999

Requerido por:

Tecna

CAMBIO EN :

Ingeniería X

X

BPZ Provisión

Traslado

Montaje

Precom/Com

PEM

Requirente: Carlos Camacho/ BPZ Área Legal Medio de solicitud ( 1-Verbal, 2-e-mail, 3-Nota, 4-Carta, 5-Acta de Reunión):

5.

(adjuntar copia si es 2,3,4 o 5)

Fecha del Cambio: _________________________ 15/11/2011 Título del Cambio

Ampliación en el otorgamiento del Derecho de Vía para inicio de la Construcción del Gasoducto

Descripción del Cambio

Proceso de Conciliacion y compra de terrenos a los 13 posecionarios y 14 propietarios que se encuentran en la ruta del Gasoducto

Efectos sobre Cronograma

es el 24.Ene.2014 La fecha de término linea Base es el 19 de Mayo.2013, en función al cambio introducido, la nueva fecha de la nueva fecha de término según nuevo Cronograma de Obra sera el 24.Ene.2014

Efectos sobre Costos

Tiene un efecto sobre los costos de un aumento de 1'147,700 US D

Efectos sobre Calidad

Ninguno

Documentos afectados Documentos a Modificar:

Documentos a Anular

Todos los documentos de ordenes de compra referidos a la tuberia y equipos Documentos Nuevos:

Por Proveedor

Por BPZ A P R OB A D O

X

OB SER VA D O

21/11/2011 F IR M A Y A C LA R A C IO N

20/11/2011

N O A P LIC A

F EC H A

F IR M A Y A C LA R A C IO N

Fuente: Elaboración propia

218

F EC H A

Tabla 12.3: Acta de Reunión ACTA DE REUNIÓN 30/11/2011

Fecha: Lugar:

Zorritos, Tumbes, Perú 0-10275

Proyecto

GASODUCTO CX -1 1 - CHARAN

Referencia Participantes

Compañía / Sector

Mario Alcaide - MA

BPZ / Project Manager

Leonardo Tello- LTE

BPZ / Ing. Estructural

Pedro Vallejos- PVA

BPZ / Gerente Construcciones

Raúl Coveñas- RCO

BPZ / Superintendente HSE

Rodolfo Bauer- RBA

BPZ / Superintendente Administración

Carlos Camacho- CCA Enrique Bisetti Solari- EBI

BPZ / Area Legal BPZ / Gerente Operaciones.

Oliver García- OGA

BPZ / Proyectos

Fernando Talancha- FTA

BPZ/ Logística

ÍTEM 1

Acción / Información

ORDEN DEL DIA

1.1.-Resumen de la Situación Actual 1.2.-Progreso desde la última reunión 1.3.-Areas de atención 1.4.-Revisión de Plan de trabajo 1.5.-Decisiones tomadas 1.6.-Metas para siguiente reunión 1.1

Resumen de la situación actual El Proyecto se inició en fecha 18.Abr.11. Actualmente al 30.Nov.11 el proyecto se encuentra en la etapa de desarrollo de la Ingeniería de detalle con un avance de 80% para esta actividad. La etapa de Procura y Construcción se encuentra en un avance de 40%.

219

Fecha -

El Departamento de Operaciones ha comunicado acerca de la interferencia existente detectada en la Quebrada Charán donde en el ancho de derecho de vía de 75 mts. se han ubicado 27 familias posesionarias de predios lo que genera obstrucción en la zona de trabajo del gaseoducto, esta situación impide el próximo inicio de los trabajos de excavación destinados al tendido de tubería enterrada que debe de llegar a la caseta de fiscalización, según se indica en los planos BPZ donde se detalla el área afectada. En fecha 15.Nov.11 se recibió la SOLICITUD DE CAMBIO según formato, donde se informa del impacto en COSTO y PLAZO derivados de las gestiones a efectuar con el Estudio Legal M&A. con unos costos planteados estimados en US$ 1,147,700. El Directorio aprobó la misma en fecha 20.Nov.11 La Gerencia ha determinado que se proceda de acuerdo a lo Planteado por el estudio de abogados lo que supone el inicio de proceso de conciliación con los posesionarios, proceso que tendrá una duración estimada de 10 meses, impactando en la ruta crítica del proyecto.

El resto de actividades no afectadas por lo indicado se mantienen según lo programado. 1.2

Progreso desde la última reunión Desde la última reunión efectuada en fecha 15.Nov.11 los avances efectuados son los siguientes: a.-Revisión del Directorio de la SOLICITUD DE CAMBIO presentada en fecha 15.Nov.11. b.-Reunión con el estudio de Abogados M&A efectuada en fecha 17.Nov.11, solicitada por el Directorio previo a la aprobación de la Orden de cambio, donde se presentó el detalle de los procedimientos y estrategia a aplicar:

220



Identificación de posesionarios/ Invasores/ Propietarios



Revisión en catastro de registros públicos de posesionarios titulados



Reuniones de conciliación con posesionarios



Determinación de los montos valorizados de cada posesionario



Sustento del costo estimado por los servicios de M&A.

c.-Aprobación de la SOLICITUD DE CAMBIO, en fecha 20.Nov.11 d.-Inicio de elaboración de documentación para formalizar la contratación del Estudio M&A. d.-Elaboración de nuevo Cronograma de Proyecto modificado

1.3

Áreas de Atención Área Legal: Mantener el contacto continuo con los asesores legales de A&M Para estar informados de los avances del proceso de conciliación con los posesionarios .Seguimiento a cargo de CCA. Área de Procura: Se debe de continuar con la procura de equipos para la planta fiscalizadora.

1.4

Revisión de Plan de Trabajo De acuerdo al Cronograma original del Proyecto ( Anexo 12 ), la fecha de término del mismo era el 19.Mayo.2013, en función al cambio introducido por el proceso de conciliación con los posesionarios, la nueva fecha de término según nuevo Cronograma de Obra ( Anexo 16) es el 24.Ene.2014 El impacto se debe fundamentalmente a que se va a tomar más tiempo en la gestión de la aprobación de Derecho de Vía, con lo que se retrasa la actividad de inicio de la construcción.

221

15.12.11

1.5

Decisiones Tomadas En vista de la importancia que representa la pronta conciliación con los posesionarios que ocupan la franja de vía y que imposibilita realizar los trabajos de tendido de tubería, se acuerda que el área legal de BPZ mantendrá reuniones semanales de seguimiento con el estudio legal M&A las que realizarán cada viernes a las 10.00 am. Se informará de los avances y se reportará quincenalmente al Directorio.

1.6

Metas para la próxima reunión del 15.Dic.11 Legal: Se debe reportar los avances en la gestión de conciliación de M&A.

15.12.11

Logística: Revisión del status de compra, revisar cronograma de adquisiciones de equipos importados. 15.12.11 Operativo: Coordinar levantamiento topográfico de la zona destinada a la Planta de Fiscalización. 15.12.11

Fuente: Elaboración Propia

12.5.3.

Informe de Progreso al Comité de Seguimiento del Proyecto:

Resumen Ejecutivo: El Proyecto Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para Transporte de Gas desde Plataforma Cx-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza, se inicia con fecha 18 de abril del 2011. En el mes de noviembre se pone de manifiesto un inconveniente, el área de Operaciones comunica que 27 familias entre posesionarios, propietarios e invasores, se encuentran en la zona del proyecto, esta interferencia se ha comunicado al Área Legal de BPZ, quien realiza una solicitud de cambio con fecha 15 de noviembre del 2011, tomándose como iniciativa contratar al estudio de Abogados M&A, el 17 de noviembre se realiza una reunión con el estudio de Abogados para acordar los procedimientos a aplicar. Con fecha 21 de noviembre del 2011 se aprueba la solicitud

222

de cambio, lo cual conlleva a la reestructuración del cronograma propuesto inicialmente, debido a un proceso de conciliación que se llevara a cabo para recuperar el terreno del proyecto, teniéndose en cuenta las nuevas fechas debido al evento ocurrido. A partir de la última reunión se plantea que la nueva fecha de término para el proyecto, será el 31 de marzo del 2014.

12.5.4.

Resumen de la situación actual Según el avance logrado al 30 de noviembre del 2011, con el nuevo

cronograma planteado se tiene el siguiente avance: Tabla 12.4: Fechas con % de Avance

Descripción

Fecha de Inicio

Fecha de Termino

% de Avance

Proyecto Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica

18/04/2011

31/03/2014

24%

Estudios

18/04/2011

07/03/2012

70%

Ingeniería Básica

18/04/2011

15/08/2011

100%

18/04/2011

17/05/2011

100%

Desarrollo Ingeniería Básica

18/05/2011

15/08/2011

100%

Estudio de Impacto Ambiental

17/06/2011

07/03/2012

63%

Desarrollo Ambiental

01/08/2011

07/03/2012

55%

Ingeniería de Detalle

16/08/2011

07/03/2012

59%

Desarrollo Ingeniería de Detalle

15/09/2011

11/02/2012

51%

Permisos Entidades del Estado

17/06/2011

16/01/2014

26%

Concurso Proveedor

y

Adjudicación

Estudio

de

del

Impacto

223

Autorización EIA

08/03/2012

23/09/2012

0%

DICAPI

24/09/2012

23/10/2012

0%

Derecho de Vía

17/06/2011

22/03/2012

60%

Aprobación de Derecho de Vía

17/01/2013

15/07/2013

0%

Autorizaciones OSINERGMIN

16/08/2011

16/01/2014

33%

Aprobación OSINERGMIN

16/08/2011

29/09/2011

0%

15/11/2011

16/01/2013

0%

Solicitud de cambio presentada

15/11/2011

15/11/2011

100%

Aprobación de Cambio

20/11/2011

20/11/2011

100%

23/03/2012

16/01/2013

0%

ITF

Cambio Posesionarios

Proceso de Posesionarios

Diseño

Conciliación

Conciliación

con

Fuente: Elaboración Propia

12.5.5.

Progreso desde la última reunión

Se mantiene la comunicación continua con los asesores del estudio de Abogados de A&M, así como las reuniones programadas semanales, a la fecha se tuvo una última comunicación el viernes 9.12.11., donde han reportado el avance en la Superintendencia de Registros Públicos con la documentación sobre los posesionarios. Se realiza el seguimiento al proceso de conciliación a cargo de Carlos Camacho por parte del Área Legal de BPZ, en la próxima reunión se mostrará el reporte del avance con los posesionarios y las reuniones que se están manteniendo con estos. Se ha realizado la coordinación para el levantamiento topográfico de la zona destinada a la planta de Fiscalización, de lo cual se tendrá un reporte para la próxima reunión.

12.5.6.

Áreas de atención

224

Según el análisis realizado, se debe tener especial atención sobre la gestión de conciliación que se sigue con los posesionarios de la zona, por ser lo prioritario en este momento. Se debe de priorizar los aspectos del área Legal y en paralelo mantener una comunicación fluida con la Población así como con los medios de Prensa.

12.5.7.

Revisión del Plan del Proyecto

Mencionado ya la nueva fecha de terminación se cuenta con las inclusiones de los cambios y el avance a la fecha de reporte ultima (30.11.11) como sigue:

225

12.5.8.

Análisis del Valor Ganado A la fecha (15.dic.2011) se muestran los valores de acuerdo al avance

correspondiente a la segunda quincena del mes de noviembre junto con lo demás valores históricos del proyecto. A continuación la curva “S” de la evolución quincenal del proyecto, hallada al 30 de noviembre del 2011: Figura 12.3: Curva “S”

Fuente: Elaboración Propia

Asimismo se efectuó un cálculo de los indicadores del Earned Value para diversas etapas del Proyecto, haciendo cortes a diversas fechas:

226

Figura 12.4: Valores de Indicadores de Control FECHA DE CIERRE

al 30/04/11

al 15/05/11

al 31/05/11

al 15/06/11

al 30/06/11

al 15/07/11

al 31/07/11

al 15/08/11

PLANNED VALUE ACTUAL COST EARNED VALUE

$2,166.67 $2,000.00 $2,000.00

$4,666.67 $4,250.00 $4,250.00

$31,911.11 $22,800.00 $22,300.00

$60,744.44 $57,400.00 $56,900.00

$91,733.33 $92,420.00 $91,733.33

$122,876.19 $113,460.00 $112,982.22

$156,095.24 $155,290.00 $155,366.67

$219,321.43 $210,050.00 $209,550.00

COST VARIANCE CVP

$0.00 0.00%

$0.00 0.00%

-$500.00 -2.24%

-$500.00 -0.88%

-$686.67 -0.75%

-$477.78 -0.42%

$76.67 0.05%

-$500.00 -0.24%

-$166.67 -8.33% 1.000

-$416.67 -9.80% 1.000

-$9,611.11 -43.10% 0.978

-$3,844.44 -6.76% 0.991

$0.00 0.00% 0.993

-$9,893.97 -8.76% 0.996

-$728.57 -0.47% 1.000

-$9,771.43 -4.66% 0.998

0.923

0.911

0.699

0.937

1.000

0.919

0.995

0.955

FECHA DE CIERRE

al 31/08/11

al 15/09/11

al 30/09/11

al 15/10/11

al 31/10/11

al 15/11/11

al 30/11/11

PLANNED VALUE ACTUAL COST

$260,096.03 $258,650.00

$301,822.22 $277,250.00

$392,459.52 $347,310.00

$481,852.38 $480,550.00

$577,204.76 $570,800.00

$666,597.62 $661,050.00

$755,990.48 $718,850.00

EARNED VALUE

$258,616.67

$276,750.00

$346,810.00

$477,800.00

$569,400.00

$658,750.00

$720,600.00

COST VARIANCE CVP

-$33.33 -0.01%

-$500.00 -0.18%

-$500.00 -0.14%

-$2,750.00 -0.58%

-$1,400.00 -0.25%

-$2,300.00 -0.35%

$1,750.00 0.24%

SCHEDULE VARIANCE SVP CPI SPI

SCHEDULE VARIANCE

-$1,479.37

-$25,072.22

-$45,649.52

-$4,052.38

-$7,804.76

-$7,847.62

-$35,390.48

SVP

-0.57%

-9.06%

-13.16%

-0.85%

-1.37%

-1.19%

-4.91%

CPI

1.000

0.998

0.999

0.994

0.998

0.997

1.002

SPI

0.994

0.917

0.884

0.992

0.986

0.988

0.953

Fuente: Elaboración propia De acuerdo a los índices hallados para la última semana al 30/11/11, tenemos que:  El índice CPI es igual a 1, es decir los costos en que se han incurrido para el proyecto hasta la fecha se están manteniendo de acuerdo al porcentaje de avance, el proyecto está costando lo estimado hasta la fecha. El índice SPI es 0.95, es decir el proyecto presenta un ligero retraso respecto a lo planeado, el mismo que debe ser corregido para el siguiente control.

12.6. Control de calidad El control de Calidad aplicado al producto nos debe de servir para verificar el cumplimiento de los estándares establecidos y de esa manera apoyar el cumplimiento del proceso de Aseguramiento de la Calidad integral. Para tal fin el Responsable de Calidad de BPZ es el encargado de hacer cumplir los lineamientos establecido en el Plan de Calidad, trabajando de acuerdo al siguiente esquema:

227

Tabla 12.5: Verificación de Calidad INPUTS / OUTPUTS

INPUTS

OUTPUTS

Plan de Gestión de BPZ

Medidas de Control de Calidad, de acuerdo al Plan de Calidad BPZ

Métricas de Calidad (Ver Plan de Calidad)

Reportes de verificación de Métricas Reportes de No Conformidades Acciones correctivas.

/

CheckList a Equipos y entregables

Relación de CheckList Verificados

Aprobación de Cambios

Cambios aprobados formalmente según el Plan de Gestión de Cambios BPZ

Actualización de Procesos Organizaciones

Documentos actualizados según Plan de Configuración.

Fuente: Elaboración Propia

12.6.1. Cumplimiento de los estándares de Calidad El Plan de Calidad del proyecto fue desarrollado en la etapa de Planificación, estableciéndose las Políticas de calidad y los lineamientos y procesos a seguir para el cumplimiento adecuado tanto en lo referente a Aseguramiento de Calidad, relacionado con los procesos, así como a Control de Calidad, involucrando en su conjunto el control de calidad de lo siguiente:  Definición del Proyecto.  Ingeniería Conceptual.  Ingeniería de Detalle.  Compra de Materiales y Equipos.  Construcción e Instalación del Gasoducto.  Arranque y puesta en marcha del Gasoducto. En el Plan de Calidad se hace énfasis en las etapas de Desarrollo de Ingeniería Básica y de Detalle, en las que se controlaron los procesos y entregables mediante las Auditorías 1 y 2. Asimismo durante la ejecución de toda la construcción del gasoducto y de la planta de fiscalización se realizaron las auditorías 3,4 y 5.

228

A continuación se detalla el seguimiento de las tareas relacionadas con el Plan de Calidad, haciendo notar que la variación de fechas a partir del mes de noviembre 2,011 se debe a la introducción del cambio por conciliación con los posesionarios. Las máximas variaciones observadas figuran en las fechas de cierre (Auditoría 4: +7 días) por haberse extendido las auditorías algunos días más de lo estimado por motivo de certificación de Norma ASME 38.1. Tabla 12.6: Cuadro de Seguimiento de Fechas de Auditorías de Calidad

Nombre de la

Comienzo

Tarea

real

Fin real

Comienzo

Fin

Var.

Var.

previsto

previsto

Comienzo

Fin

Fase 1: Planificación de la calidad Planificación de Actividades Identificación de los Procesos Identificación de entregables

18.04.11

19.05.11

18.04.11

18.05.11

0

+1

25.04.11

06.05.11

25.04.11

6.05.11

0

0

30.04.11

15.05.11

30.04.11

13.05.11

0

+2

03.05.11

12.05.11

03.05.11

10.05.11

0

+2

02.06.11

05.06.11

02.06.11

05.06.11

0

0

13.06.11

20.06.11

12.06.11

19.06.11

+1

+1

Organigrama del equipo de Calidad Fase 2: Actividades de Aseguramiento de Calidad Ubicación de Norma Aplicable Definir actividades de 229

Prevención Definición de

20.06.11

28.06.11

20.06.11

25.06.11

0

+3

10.07.11

18.07.11

10.07.11

17.07.11

0

+1

15.07.11

21.07.11

15.07.11

20.07.11

0

+1

18.07.11

27.07.11

18.07.11

25.07.11

0

+2

Auditoría 1

16.08.11

28.08.11

16.08.11

23.08.11

0

+5

Auditoría 2

11.02.12

25.02.12

11.02.12

18.02.12

0

+7

Auditoría 3

15.04.12

21.05.12

12.04.12

19.05.12

+3

+2

Auditoría 4

16.07.13

25.07.13

31.07.13

24.07.13

+1

+7

Auditoría 5

5.12.13

20.12.13

3.12.13

19.12.13

+2

+1

10.01.14

17.01.14

08.01.14

15.01.14

+2

+2

Formatos Fase 3: Actividades de Control de Calidad Definición de entregables Definición de Métricas Fase 4: Auditorías de Calidad

Auditoría de Cierre

Fuente: Elaboración Propia

En la etapa de Cierre se aplica la Auditoría final en la que se verifica la entrega del Dossier de Calidad, Planos As Built y Manuales de Operación.

230

CAPÍTULO XIII. CIERRE DEL PROYECTO 13.1. Planteamiento En este proceso se culmina la vida del proyecto, y es el momento de hacer un balance del mismo, verificando que se hayan alcanzado los objetivos previstos. El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la información y experiencia acumuladas a lo largo del proyecto. Una vez realizada la puesta en marcha del Gasoducto es probable que el equipo se desmantele inmediatamente, por lo que no se tendrá la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los entregables sean transferidos al área de soporte correspondiente. Por lo que es necesario capturar los aprendizajes más importantes, evaluaciones del equipo y del líder así como otras actividades de terminación para aprovechar lo que fue realizado durante el ciclo de vida del proyecto. Se tomara en consideración las actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto sea terminado de manera elegante y apropiada.

13.1.1. Objetivos  Analizar desde la perspectiva económica, el balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos.  Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado.  Corregir (proyectos futuros) las desviaciones que dieron pie a tales desviaciones.  Consolidar los resultados del proyecto dentro de los conocimientos adquiridos.  Evaluación de proyectos a futuro, para identificar las nuevas oportunidades de negocio nacidas a partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos proyectos.

13.1.2. Ejecución La ejecución del proyecto se realizó bajo el sistema de Ingeniería, Adquisición y Construcción (EPC), en un solo contrato a precio fijo en el que una sola entidad provee todos los servicios necesarios para diseñar, desarrollar la ingeniería y construir el 231

proyecto basándose en las necesidades establecidas por el proyecto. Este sistema de entrega se conoce como Diseño-Licitación-Construcción. El diseño, la adquisición y la construcción del proyecto se producen en secuencia, y el contrato de construcción se otorga al oferente responsable que cotiza el menor precio sobre la base de planos y especificaciones completos. Algunas de las principales ventajas de este sistema tradicional de diseño-licitaciónconstrucción son los controles y equilibrios de poder, entre miembros independientes del equipo que no tengan conflictos de intereses, ventajas o competencia de precios, y el beneficio de numerosos antecedentes judiciales que asignan las responsabilidades entre las diversas partes.

13.1.3.

Problemas y Soluciones

a) Permisos de Autorización: ante la Dirección de Capitanías y Puertos del Perú (DICAPI) y Organismo Supervisor de la Inversión de Energía y Minas OSINERGMIN. Para la obtención de permisos para el inicio de la Construcción y Puesta en marcha del proyecto se tienen que presentar una serie de documentos ante:  DICAPI, para la parte marina, donde solicita uso de área acuática para el trazo del Gasoducto, según TUPA E01 y E02, el tramite debe durar 72 días, pero en la práctica son 100 días.  OSINERGMIN, para los trabajos que se realizan en tierra como: el tendido de la tubería y la construcción de las facilidades de producción para el tratamiento y venta del gas, según el Decreto Supremo N° 081-2007-EM los tiempos para los tiempos para las autorizaciones son: 

Informe Técnico Favorable (ITF) del Manual de Diseño 45 días, en la

práctica demora aproximadamente 90 días. 

Informe Técnico Favorable (ITF) para iniciar la Operación del Gasoducto 45

días, en la práctica demora aproximadamente 90 días En este caso lo más aconsejable fue cumplir estrictamente con los requisitos legales para no tener observaciones que responder, con el propósito de que el tiempo de aprobación no se extienda a más de 90 días. Frente a este riesgo no se ha podido identificar ninguna estrategia de respuesta adecuada, por lo que el equipo del proyecto 232

tiene que abordar el riesgo conforme se presente, absolviendo las preguntas a las observaciones, si se diera el caso, y haciendo un seguimiento constante al avance de los trámites. b) Aprobación del Estudio de Impacto Ambiental (EIA): El EIA es la madre de todos los permisos para ejecutar un proyecto de inversión en el Perú. Actualmente el DS 0192009 tiene como plazo 250 días para su aprobación (8 meses), sin embargo el tiempo excedió el plazo de ley, debido a que el cronograma de las consultas a la ciudadanía no se cumplió y hubo una serie de observaciones al estudio que tuvieron que subsanarse. En este caso se contrató la consultoría de expertos a la empresa GEOLAB, para que se encargue de subsanar las respuestas y apoyar en las consultas y audiencias públicas, de esta manera se logró reducir los tiempos y lograr la aprobación del EIA. c)

Procura de materiales Importados: Para este tipo de industria petrolera Offshore,

el 90 % de los materiales y equipos son importados y los tiempos de entrega son muy largos, que pueden comprometer la entrega del proyecto en el tiempo programado; para reducir dichos tiempos se aprobó la compra de equipos usados en buenas condiciones, totalmente reparados y con la garantía de 2 años de servicio. Para asegurar que estos equipos y materiales estén en buenas condiciones BPZ sub contrato a la empresa Bureau Veritas para que fiscalice los procesos de mantenimiento y reconstrucción, así como la aprobación de las pruebas finales antes de su transporte y envió al Perú. d) Conflictos Sociales: Los conflictos Sociales se presentaron principalmente con el sindicato de Construcción Civil de Zorritos, quienes paralizaron la obra en la parte de tierra por 02 días, exigiendo la contratación del personal de la zona en la ejecución de la obra, debido a que la contratista movió toda su fuerza laboral desde la capital Lima hacia Zorritos. Para solucionar el problema el equipo de Responsabilidad Social converso con el dirigente sindical y se llego al acuerdo de contratar al 20% de la fuerza laboral, siendo por lo general mano de obra no calificada como ayudantes o peones. e)

Derecho de Vía: Antes del inicio de la construcción en el tramo de tierra se tiene

que tener propiedad sobre el terreno, por lo que la obtención del Derecho de Vía es importante. Cuando se inspeccionó la ruta del Gasoducto en tierra, se confirmo la presencia de 14 propietarios y 13 posesionarios que ocuparon la ruta en los últimos dos 233

años, creando un problema para poder retirarlos y/o reubicarlos, esto trajo como consecuencia un atraso de 340 días y un aumento de los costos de 1’147,700 USD. Se contrató a la empresa de Abogados Miranda & Amados (M&A) especialistas en el tema, los cuales identificaron a los propietarios y posesionarios en los Registros Públicos y Municipalidad de Zorritos, para luego transar la compra de los terrenos a un precio razonable y no crear un conflicto social. M&A subcontrato abogados de la Zona y preparo un plan en conjunto con la Municipalidad para reubicar a la gente en otro lugar, de esta manera el poblador se vio beneficiado económicamente con la compra del terreno por parte de BPZ y reubicado en otro lugar sin costo alguno.

13.2. Aceptación y validación de resultados Concluido el Proyecto procedemos a realizar una evaluación del cumplimiento del mismo, considerando los diversos puntos planteados como metas y objetivos a lograr desde el inicio del mismo, analizaremos el cumplimiento de acuerdo a:  Metas del Negocio.  Objetivos del Negocio.  Metas del Proyecto.  Objetivos del Proyecto. Asimismo se debe de hacer una evaluación en función al cumplimiento de:  Requerimientos y Requisitos.  Estándares de Calidad.  Cumplimiento de Hitos.  Evaluación de Costes e Indicadores Financieros. Cabe señalar que a lo largo del desarrollo del Proyecto se presentó en el mes de Noviembre 2,011 una situación que generó introducir un cambio en el Cronograma General cual fue el proceso de conciliación que se debió efectuar con los ocupantes y posesionarios de lotes de terreno ubicados en el trayecto de tubería del gasoducto hacia la estación de Fiscalización. Este cambio en el contexto generó que la finalización del Proyecto se modifique de la fecha inicial de 19.05.13 hasta el 24.01.14, situación que será mencionada y detallada en los puntos a evaluar.

234

13.2.1. Cumplimiento de Metas y Objetivos 13.2.1.1. Metas y Objetivos del Negocio

Tabla 13.1: Metas y Objetivos del Negocio. META DEL NEGOCIO

RESULTADO

Lograr ser reconocida como empresa

Conforme, en proceso.

COMENTARIOS Finalizado el Proyecto se tienen

líder de venta de gas natural en la zona

buenas perspectivas de lograr

norte del Perú.

destacar como empresa líder, no se tiene competencia en la zona.

Incrementar y sostener la rentabilidad

En proceso.

De acuerdo al análisis financiero

de la empresa.

realizado

se

obtendrán

las

ganancias proyectadas. Mantener

e

participación

en

incrementar

la

el

de

mercado

En proceso.

A

construcción

no

se

tienen

Know-how de BPZ.

OBJETIVOS DEL NEGOCIO la

fecha

competidores con la experiencia y

comercialización de hidrocarburos.

Certificar

la

del

RESULTADO Conforme.

COMENTARIOS El gasoducto fue certificado bajo

gasoducto bajo el código ASME B31.8

el código indicado, se ha tomado

para permitir que la empresa pueda

contacto

transportar gas a buques de bandera

americanas (USA) para ofrecer la

internacional.

venta de gas.

La venta de gas incrementará el

Conforme.

con

empresas

De acuerdo al flujo de caja

margen de utilidad de la empresa hasta

realizado para el proyecto se

en un 30%.

verifican los márgenes con la proyección de venta.

Satisfacer la demanda de Gas en 58,2

Conforme, en proceso

El mercado de la región norte ha

MMSCFD (millones de pies cúbicos

recibido con satisfacción

por día) a la planta Termoeléctrica por

oferta de gas.

la

los próximos 20 años. Impulsar el consumo de gas en la

En proceso.

De acuerdo a estudios de mercado

industria pesquera y doméstica en la

hay

Región Tumbes.

crecimiento industrial en la zona.

Fuente: Elaboración Propia

235

buenas

perspectivas

de

13.2.1.2. Metas y Objetivos del Proyecto

Tabla 13.2: Metas y Objetivos del Proyecto META DEL PROYECTO Construir el gasoducto de acuerdo a los

RESULTADO Conforme.

diseños establecidos en la Ingeniería

COMENTARIOS Concluido el Proyecto no hubo variación con respecto a la ingeniería de detalle.

básica y de Detalle.

Que el gasoducto transportare en forma

Conforme.

Se verifico el Pre-comisionamiento y

eficiente y segura el Gas Natural desde la

Comisionamiento y la puesta en marcha,

Plataforma CX-11 hasta la planta de

certificándose el buen funcionamiento

fiscalización para su venta.

operativo.

Tener como aliado a la población,

Conforme.

De

acuerdo

con

el

Plan

de

proveedores y gobiernos locales durante

comunicaciones desarrollado a lo largo

la ejecución del proyecto.

del Proyecto la relación con la población fue

adecuada.

satisfactoriamente

Se el

resolvió

tema

con

los

posesionarios en tramo de derecho de vía. OBJETIVOS DEL PROYECTO Culminar el Proyecto con cero accidentes

RESULTADO Conforme.

COMENTARIOS De acuerdo a los reportes finales del área

y daños a la propiedad. Asegurar que el

de

CSSMA

se

cumplió

proyecto se ejecute con el cuidado

satisfactoriamente con ese objetivo.

necesario para prevenir la ocurrencia de los eventos que causen o tengan el potencial

de

ocasionar

lesiones

personales o daño a la propiedad

Asegurar que el impacto de la ejecución

Conforme.

No

se

tuvieron del

reportes

del proyecto a su entorno, permanezca

amonestaciones

dentro de los límites establecidos por los

controlador del medio ambiente.

y

Organismo

estándares nacionales e internacionales, incluyendo las normas legales aplicables.

Cumplir con los criterios de Calidad

Conforme.

De acuerdo a las Auditorias de Calidad,

Específicos de los equipos y materiales a

se cumplieron con las especificaciones y

entregar en el Producto.

estándares del alcance. 236

Cumplir con las fechas de entrega

Parcialmente

De acuerdo al cronograma modificado,

específicas, tanto para la finalización

conforme.

se tuvo un impacto al originarse un

completa del proyecto como para los

cambio por el derecho de vía.

Hitos intermedios.

Cumplir con los límites de costo

Parcialmente

Existió un impacto de costo adicional por

planificado.

conforme.

el cambio para el derecho de vía, pero se mantuvo dentro de los márgenes de rentabilidad.

Incorporar mano de obra no calificada

Conforme.

Se manejo adecuadamente la relación

del área de contingencia del proyecto

con la comunidad y se capto personal

durante la ejecución de la obra.

contratado

para

trabajos

menores,

beneficiando con esto a la población.

Fuente: Elaboración Propia

13.2.2. Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel De acuerdo a los lineamientos iniciales, se establecieron 3 requisitos de alto nivel con los que el Proyecto debía cumplir: a) La construcción del gasoducto y puesta en marcha debe ser finalizada antes de terminar las obras de construcción de la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. b) Todos los trabajos deberán cumplir con los estándares de normas nacionales e internacionales. c) El costo total del proyecto deberá estar dentro de lo presupuestado en el presente alcance. Respecto al punto a) como ya se ha indicado existió en el desarrollo del Proyecto la introducción de un cambio relacionado con la conciliación para resolver la ocupación de terrenos involucrados en el desarrollo de la obra, por lo que la fecha de término programada inicialmente del 19.05.13 se modificó al 24.01.14, es decir un desfase de 8 meses. La fecha de puesta en marcha de la Planta Termoeléctrica también sufrió modificaciones por factores externos a nuestro Proyecto, entrando en operación en el mes de Marzo de 2014, por lo que este requisito fue cumplido. Respecto al punto b) relacionado con el cumplimiento de los estándares constructivos nacionales e internacionales, principalmente se enfatizó en el 237

cumplimiento de la Norma ASME B31.8, Tuberías de Transmisión y distribución de Gas en la que principalmente se han considerado el cumplimiento de:  Diseño.  Selección de Materiales.  Componentes.  Fabricación.  Instalación.  Inspección.  Ensayos.  Operación y Mantenimiento. Adicionalmente al cumplimiento del esta norma Americana se hizo efectivo el cumplimiento de la Norma Nacional de Construcción E-090 y del código API para todos los trabajos de soldadura. El cumplimiento de todos los estándares establecido fue verificado por la entidad Buro Veritas la que fue contratada para certificar los procesos. Finalmente respecto al punto c) relacionado con el cumplimiento del Presupuesto inicial por el monto de US$ 30’488,720 no fue logrado, esto debido a los costos adicionales asociados a:  Mayor duración de la Ingeniería Básica de 90 a 120 días.  Mayor duración de aprobación de OSINERGMIN de 45 a 60 días.  Cambio en el proceso de Derecho de vía, por conciliación de nuevos posesionarios actividad de 300.  Mayor tiempo de ejecución de obras civiles de 60 a 81 días.  Mayor tiempo de ejecución en trabajos de Montaje Eléctrico e Instrumentación de 60 a 75 días. El presupuesto final fue de US$ 32’262,420 el mismo que fue aprobado por el Directorio en su momento, con los sustentos debidos.

13.2.3. Verificación de los Estándares de Calidad A lo largo del Proyecto se aplicó el Plan de Calidad, controlando las actividades mediante Auditorías según lo indicado en el Punto de Seguimiento y Control. 238

Como ya se mencionó en el punto relacionado con el cumplimiento de Requisitos, en el proceso de Control del Plan de Calidad se verificó el cumplimiento de las diferentes normas, en especial la norma ASME B 31.8 para Tuberías Transmisión y Distribución de Gas, Norma API de soldaduras y Norma Nacional de Construcción E090, asimismo se aplicaron los estándares de Seguridad según la norma nacional E050. Checklist de Equipos: Dentro del plan de calidad se ha efectuado el Checklist y Protocolos de pruebas de los siguientes equipos:

Tabla 13.3: Checklist del Equipo. EQUIPO

TIPO

BOMBAS DE DRENAJE

DESPLAZAMIENTO HORIZONTAL

BOMBA KNOCK OUT DRUM

DESPLAZAMIENTO HORIZONTAL

BOMBA TANQUE SLOP

DESPLAZAMIENTO HORIZONTAL

BOMBA

DE

RECIRCULACION

CENTRIFUGA HORIZONTAL

HIDROCARBUROS BOMBA JOCKEY

CENTRIFUGA HORIZONTAL

BOMBAS SISTEMA CONTRAINCENDIO

CENTRIFUGA HORIZONTAL

SCRUBBER DE GAS NO ASOCIADO

NORMAL

TRAMPA LANZADORA

NORMAL

SCRUBBER DE GAS NO ASOCIADO

NORMAL

TRAMPA LANZADORA

NORMAL

239

SCRUBBER DE GAS A GENERACION

NORMAL

FILTROS DE GAS

NORMAL

CALENTADORES DE GAS

NORMAL

TUBERIA SCH 80 D= 8 5/8” (16KM)

NORMAL

TUBERIA D=2” E=6MM (16KM)

NORMAL

Fuente: Elaboración Propia 13.2.4. Cumplimiento de Hitos y Actividades Principales En función al Programa de Hitos establecido en el inicio del Proyecto se ha realizado la tabla comparativa adjunta en la que podemos comparar las fechas previstas iniciales contra las fechas reales, podemos ver que hasta el momento del cambio ocurrido en el mes de Noviembre 2011, la variación de fechas es mínima, posteriormente al cambio mencionado las fechas se debieron de reprogramar en función al proceso de conciliación. Tabla 13.4: Hitos Principales.

Ref.

Hito

1.0

Kick-off Meeting

2.0

Finalización Estudios

de

Fecha

Fecha

real

prevista

Variación

18.04.11

18.04.11

0

12.03.12

11.02.12

30 d

Comentario

los

Ingeniería

Básica e Ingeniería de Detalle

Demora en entrega Consultor

3.0

Finalización Estudios Ambiental

de

de

los

Impacto 06.04.12

07.03.12

30 d

Demora en entrega Consultor

240

4.0

Aprobación del Derecho de Vía por la DGH 14.08.13

18.09.12

328 d

Demora por trámite legal concesionarios

5.0

Aprobación del EIA por la DGAA 23.10.12

23.09.12

30 d

Demora en trámite estatal

6.0

Autorización de uso de Área Acuática 22.11.12

23.10.12

30 d

Demora en trámite estatal

7.0

Aprobación

de

ITF

Diseño - OSINERGMIN 23.10.12

23.09.12

30 d

Demora en trámite estatal

8.0

Aprobación

de

ITF 22.12.12

07.11.12

45 d

Construcción 9.0

Aprobación Operación

Demora en trámite estatal

de

ITF y 23.03.14

Mantenimiento

11.05.13

316 d

Demora en trámite legal concesionarios

10.0

Inicio del Servicio de Procura y Construcción 12.05.12

PC

11.04.12

30 d

Impacto de

otras

actividades 11.0

Termino

de

Compras

Nacionales e Importadas 27.11.12

28.10.12

30 d

Impacto actividades

241

de

otras

12.0

Termino

de

la 18.12.13

Construcción

05.02.13

316 d

e

Impacto de trámite concesionarios

Instalación Termino

de

Comisionamiento 13.0

Prey

Comisionamiento

06.02.14

27.03.13

316 d

Impacto de trámite concesionarios

Puesta en Operación de Todo el Sistema 14.0

28.03.14

16.05.13

305 d

Impacto

de

otras

actividades 15.0

Fin del Proyecto

31.03.14

19.05.13

305 d

Impacto

de

predecesoras

Fuente: Elaboración Propia

Como comentario final del cuadro anterior indicamos que la realidad de los proyectos presenta siempre condicionantes que obligan muchas veces a replantear las fechas de inicio y fin de diversas actividades, lo cual no debe ser materia de preocupación o descontrol del Proyecto ya que en esos casos se deben de aplicar las estrategias planificadas y consideradas con antelación en la etapa de Planificación, en los casos descritos se gestionaron los cambios debidamente.

13.2.5. Evaluación de los Costos y los Indicadores Financieros A continuación veremos el análisis de los costos del proyecto, tanto aquellos presupuestados inicialmente así como los reales debido a los cambios en el mismo. También se mostrará la evaluación financiera inicial junto con la evaluación financiera con los ingresos y egresos reales. Para poder determinar y comparar tanto el VAN y TIR estimados inicialmente así como los que se obtienen con los costos e ingresos reales.

242

13.2.5.1. Costos Reales y Presupuestados por Fases del Proyecto En esta evaluación podemos ver las diferencias presentadas durante el desarrollo del proyecto respecto de lo inicialmente considerado como Línea Base y contra los costos realmente incurridos luego del cierre de Obra. En el Cuadro Resumen adjunto se puede apreciar las desviaciones existentes agrupadas en las respectivas Partidas de Control, indicando además el porcentaje (%) de desviación. La desviación total del Presupuesto fue de 7.45%.

Figura 13.1: Resumen de Control de Presupuesto al Cierre

PRESUPUESTO AL CIERRE

PRESUPUESTO BASE items Cód. Control 1 2 3 4

1.20 1.40 1.50 1.40

DESCRIPCIÓN DE

COSTO PREVISTO

COSTO REAL

DESVIACION

LOS COMPONENTES DEL COSTO

ESTIMATE US$

US$

US$

ESTUDIOS - INGENIERÍA - PERMISOS SUBTOTAL $

1,378,000 $

2,525,700 $

1,147,700

83.29%

SUBTOTAL $

6,790,000 $

6,963,550 $

173,550

2.56%

SUBTOTAL $

7,276,850 $

7,669,300 $

392,450

5.39%

SUBTOTAL $

2,646,600 $ $18,091,450

2,706,600 $ $19,865,150

60,000

2.27%

SUBTOTAL $

5,727,863 $

5,727,863 $

COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO $

23,819,313 $

25,593,013 $

MATERIALES Y EQUIPO MANO DE OBRA -LABOR TRANSPORTE Y DESADUANAJE

Fuente: Elaboración propia COSTO DIRECTO SIN GESTION EPC 5

1.10

%

GESTIÓN Y GERENCIA EPC

Fuente: Elaboración Propia

243

1,773,700

7.45%

Figura 13.2: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre PRESUPUESTO AL CIERRE

PRESUPUESTO BASE item s Cód. Fase 1 1 2 3 4 5

1.2.2 1.2.1 1.2.3 1.2.0 1.3.0

DESCRIPCIÓN DE

COSTO PREVISTO

COSTO REAL

DESVIACION

LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTUDIOS - INGENIERÍA - PERMISOS

ESTIMATE US$

US$

US$

INGENIERIA BASICA ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL INGENIERIA DE DETALLE CONSULTORIA EXTERNA PERMISOS Y LICENCIAS

178,000 400,000 600,000 100,000 100,000 SUBTOTAL $

2 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1.5.2 1.5.2 1.5.2 1.5.2 1.5.2 1.5.3 1.5.3 1.5.3 1.5.3 1.5.3 1.5.3

3 17 18 19 20 21 22 23 24

1.5.1 1.5.2 1.5.2 1.5.1 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6.0

4 25 26 27 28

1.4.0 1.4.0 1.4.0 1.4.0

5 29 30 31 32

1.1.0 1.1.0 1.1.0 1.1.0

MATERIALES Y EQUIPO TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) LANZADOR DE RASPATUBOS - PIG LAUNCHER RECEPCTOR DE LANZATUBOS - PIG TRAP SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM INSTRUMENTACION PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT SISTEMA DE GENERACION - POWER SYSTEM ESTACION DE CONTROL -CONTROL STATION BUILDING SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION SUBTOTAL $ MANO DE OBRA -LABOR ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION INSTALACION CONEXIONES -PIPING INSTALLATION OBRAS CIVILES - CIVIL WORK FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS SISTEMAS DE CONTROL - CONTROL STATION INSTALLATION PRECOM - COMISIONAMIENTO - ARRANQUE SUBTOTAL $ TRANSPORTE Y DESADUANAJE TUBERIAS GASODUCTO EQUIPOS DESADUANAJE TUBERIAS DESADUANAJES EQUIPOS SUBTOTAL $ GESTIÓN GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA UTILIDADES 10% CONTRATISTA GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ CONCURSO PÚBLICO SUBTOTAL $ COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO $

1,378,000

178,000 400,000 600,000 100,000 1,247,700 $

2,525,700

0 0 0 0 1,147,700 $

1,147,700

244

83.29%

3,200,000 120,000 120,000 200,000 904,500 200,000 554,000 1,013,000 127,050 275,000 250,000 6,963,550 $

0 0 0 0 4,500 0 54,000 13,000 27,050 75,000 0 173,550

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.50% 0.00% 10.80% 1.30% 27.05% 37.50% 0.00% 2.56%

3,751,300 1,375,550 500,000 1,000,000 150,000 200,000 100,000 200,000 7,276,850 $

3,751,300 1,535,000 503,000 1,135,000 167,000 213,000 165,000 200,000 7,669,300 $

0 159,450 3,000 135,000 17,000 13,000 65,000 0 392,450

0.00% 11.59% 0.60% 13.50% 11.33% 6.50% 65.00% 0.00% 5.39%

1,040,000 100,000 669,600 837,000 2,646,600 $

1,100,000 100,000 669,600 837,000 2,706,600 $

60,000 0 0 0 60,000

5.77% 0.00% 0.00% 0.00% 2.27%

2,713,718 1,809,145 1,200,000 5,000 5,727,863

$

2,713,718 1,809,145 1,200,000 5,000 5,727,863

$

23,819,313

$

25,593,013

$

0 0 0 0 1,773,700

Asimismo se presenta el Cuadro de Resumen de a dichas desviaciones relacionadas

Cuadro de Causa de desviación de Costos

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1147.70%

3,200,000 120,000 120,000 200,000 900,000 200,000 500,000 1,000,000 100,000 200,000 250,000 6,790,000 $

Fuente: Elaboración Propia

con las causas que las originaron, y al impacto en plazo:

%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 7.45%

Tabla 13.5: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre.

Partida Presupuesto

Monto

Causa

Impacto en Plazo

desviación US$

Estudios

- 1,147,700

Ingeniería

-

de Actividad %

83.29%

Costos

adicionales

Permisos

Permisos

y

de

Asesoría

Legal por solución de conflicto

328 días

con

posesionarios en Vía y aprobación ITF Materiales y 173,550

2.56%

Equipos Mano

15 días

montaje de 392,450

5.39%

Obra Transporte y

Mayor

costo

trabajos

21 días

Obra Civil 60,000

2.27%

Desaduanaje Desviación

Mayor costo de Equipos y

Mayor

costo

Sin Impacto

gestiones 1,773,700

7.45%

Total

Fuente: Elaboración propia

Se han graficado las desviaciones agrupadas de acuerdo a las Partidas ya mencionadas (Costo Directo sin Gestión):

245

Figura 13.3: Variación del Costo por Partidas (CD sin Gestión)

Fuente: Elaboración propia

13.2.5.2. Flujo de Costos Totales previstos versus Costos Reales Acumulados En el siguiente Cuadro de Flujo se muestra como los costos fueron variando a lo largo del proyecto, en este se muestra como a partir del 2013 se da una variación importante de los costos, los cuales se deben a la demora debido al proceso de conciliación con los posesionarios de los terrenos dentro del derecho de vía del gasoducto.

246

13.2.5.3. Flujo de Caja con los Costos Reales del Proyecto a) Primeros 10 años: Tabla 13.6: Flujo de caja de los primeros 10 años del proyecto con los costos reales del proyecto. Flujo de Inversiones

Activos Depreciables

Otras Inversiones

Inversion Adicional

Gestión y Gerencia

TOTAL (US$)

AÑO 0

(6,790,000)

(17,570,858)

(1,773,700)

(5,727,863)

(31,862,420)

Flujo de Operaciones

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

Ventas

-

-

20,429,160

20,429,160

20,429,160

20,429,160

20,429,160

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

Gastos

-

-

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

247

Depreciación

-

1,518,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

-

-

-

-

Regalías

-

(2,451,499)

(2,451,499)

(2,451,499)

(2,451,499)

(2,451,499)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

Impuestos

-

18,601,660

18,401,660

18,401,660

18,401,660

18,401,660

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

Impuesto (30%)

-

(5,580,498)

(5,520,498)

(5,520,498)

(5,520,498)

(5,520,498)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

Utilidad Neta

-

13,021,162

12,881,162

12,881,162

12,881,162

12,881,162

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

-

(1,518,000)

(1,318,000)

(1,318,000)

(1,318,000)

(1,318,000)

-

-

-

-

-

11,503,162

11,563,162

11,563,162

11,563,162

11,563,162

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Utilidad

antes

de

Flujo Económico

Depreciación

Flujo Económico

(31,862,420)

Fuente: Elaboración Propia

248

b) Evaluación desde el año 11 al año 20:

Tabla 13.7: Flujo de caja desde el año 11 al año 20 con los costos reales del proyecto. Flujo de Inversiones Activos Depreciables Otras Inversiones Inversión Adicional Gestión y Gerencia TOTAL (US$) Flujo de Operaciones

AÑO 11

AÑO 12

AÑO 13

AÑO 14

AÑO 15

AÑO 16

AÑO 17

AÑO 18

AÑO 19 AÑO 20

Ventas

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

Gastos

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

Depreciación

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Regalías

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

249

Utilidad antes de Impuestos

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

Impuesto (30%)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

Utilidad Neta

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Depreciación

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Flujo Económico

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Flujo Económico

Fuente: Elaboración Propia

250

13.2.5.4. Comparativo de los Indicadores Financieros Actuales versus los Planificados Inicialmente a) Indicadores financieros previstos inicialmente:

Tabla 13.8: Indicadores financieros previstos

30,088,720.00

Inversión Inicial:

20.00%

Tasa de Descuento VAN ($):

22,009,693.71

TIR (%):

31.31%

Fuente: Elaboración propia. b) Indicadores financieros con los costos reales del proyecto:

Tabla 13.9: Indicadores financieros costos reales

Inversión Inicial:

31,862,420.00

Tasa de Descuento

20.00%

VAN ($):

20,235,993.71

TIR (%):

29.95%

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la evaluación mostrada, la variación en costos y tiempos del proyecto afecta el Valor actual en aproximadamente 2 millones y la tasa interna de retorno del proyecto en aproximadamente 1.4%, esto debido a que no sólo aumentan los costos, sino también al costo de oportunidad por el dinero que está dejando de recibir la empresa por la demora de 316 días. Aún con estas variaciones el proyecto sigue siendo rentable para la empresa ya que el retorno de la inversión es de casi 3 años, lo cual es aún importante para la empresa. 251

13.3. CIERRE DE LOS CONTRATOS Y EVALUACIONES Este proceso se ha ido desarrollando a lo largo del proyecto, en cada una de las fases y en cada una de las tareas realizadas. Se muestran los cuestionarios de evaluaciones de los contratistas a cargo de los paquetes de trabajos del proyecto con cada uno de los criterios considerados a evaluar para determinar la calidad del trabajo del contratista así como del entregable producido. En último lugar mostraremos cada uno de los puntos que se deben de considerar para el correcto cierre del proyecto. 13.3.1. Evaluaciones a Contratista y Proveedores La evaluación al Contratistas se hizo principalmente al proveedor a cargo del EPC ya que este era el encargado de la ejecución del proyecto, este a su vez subcontrató a otras empresa para cumplir con ciertos entregables del proyecto, pero los cuales no fueron evaluados directamente por la empresa dueña del proyecto ya que ellos acordaron con la empresa a cargo del proceso EPC que esta era la única responsable por todo el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto incluyendo las labores realizadas por los subcontratistas a los cuales ellos habían contratado. Es el Gerente del Proyecto el responsable de la evaluación general del contratista, pero son los miembros del equipo del proyecto a cargo de las distintas etapas del proyecto los responsables de evaluar a sus respectivos pares de la empresa contratista, en el caso de la evaluación de la calidad del proyecto se contrató a una reconocida empresa de prestigio internacional para que realice el aseguramiento y control de calidad del proyecto y a su vez la encargada de la evaluación de la calidad del trabajo del contratista. A continuación se muestra el formato con todos los puntos de evaluación los cuales fueron correctamente documentados e informados previamente al contratista. El formato está dividido por grupos a evaluar y en cada uno se indica los puntajes máximos en cada uno de los puntos de evaluación así como los agrupados por cada uno de los grupos.

252

Tabla 13.10: Formato de evaluación a contratistas del proyecto. CRITERIOS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS

PUNTAJE MÁXIMO

CUMPLIMIENTO DE CONDICIONES CONTRACTUALES

35

1) VERIFICACION DEL PERSONAL Y EQUIPO

25

A) Personal (Asistencia )

5

B) Equipo (Disponibilidad Permanente)

5

C)Permanencia Del Gerente/Jefe del Proyecto en el Proyecto

5

D) Comportamiento del equipo

5

E) Suministro de materiales, personal y equipo al proyecto

5

2) MANEJO Y PREPARACION DE DOCUMENTOS Informes mensuales, informes de recepción e inventarios

10 10

GESTIÓN DEL PROYECTO

70

1) Conocimiento del Proyecto

10

A) Gerente

5

B) Jefe del Proyecto

5

2) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto.

10

3) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto en respuesta a solicitud de la supervisión.

10

4) Capacidad de Respuesta a solicitudes

10

5) Diligencia en el Manejo de Estimaciones de Obra

10

6) Manejo de Solicitudes de Cambio

10

7) Uso de Bitácora

10

253

PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

70

1) Preparación y Seguimiento de Programa Particular del Proyecto

10

2) Ejecución en el Período

10

3) Calidad de Obra

10

4) Avance General del Proyecto

10

5) Aplicación de medidas de seguridad en el proyecto

10

6) Conocimiento y Aplicación de Especificaciones Técnicas

10

A) Criterio de Ingeniería

5

B) Aplicación

5

7) Relaciones interpersonales con el Personal de la Supervisión

10

PUNTAJE TOTAL :

175

Fuente: Elaboración Propia

En la siguiente tabla se muestran los resultados de la evaluación realizada a la empresa contratista a cargo del proyecto.

Tabla 13.11: Formato de evaluación a LATINTECNA contratista del proyecto. CRITERIOS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS

Contratista EPC

CUMPLIMIENTO DE CONDICIONES CONTRACTUALES

31

1) VERIFICACION DEL PERSONAL Y EQUIPO

22

A) Personal (Asistencia )

4

B) Equipo (Disponibilidad Permanente)

5

C) Permanencia Del Gerente/Jefe del Proyecto en el Proyecto

5

254

D) Comportamiento del equipo

4

E) Suministro de materiales, personal y equipo al proyecto

4

2) MANEJO Y PREPARACION DE DOCUMENTOS Informes mensuales, informes de recepción e inventarios

9 9

GESTIÓN DEL PROYECTO

63

1) Conocimiento del Proyecto

9

A) Gerente

5

B) Jefe del Proyecto

4

2) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto. 3) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto en respuesta a solicitud de la supervisión.

9

9

4) Capacidad de Respuesta a solicitudes

9

5) Diligencia en el Manejo de Estimaciones de Obra

8

6) Manejo de Solicitudes de Cambio

9

7) Uso de Bitácora

10

PLANIFICACION DE LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO

62

1) Preparación y Seguimiento de Programa Particular del Proyecto

8

2) Ejecución en el Período

7

3) Calidad de Obra

10

4) Avance General del Proyecto

8

5) Aplicación de medidas de seguridad en el proyecto

9

6) Conocimiento y Aplicación de Especificaciones Técnicas

10

A) Criterio de Ingeniería

5 255

B) Aplicación

5

7) Relaciones interpersonales con el Personal de la Supervisión

10

PUNTAJE TOTAL :

156

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a los resultados mostrados en la evaluación se puede apreciar que los resultados han sido satisfactorios en la gran mayoría de los puntos a evaluar siendo los más resaltantes la calidad de la obra así como el conocimiento y aplicación de las especificaciones técnicas y el uso de la bitácora del proyecto. Dentro de los puntos por mejorar se encuentran los concernientes al tiempo de ejecución así como las estimaciones realizadas.

13.3.2. Cierre de los Contratos Una vez entregado el producto del proyecto se procederá a realizar el cierre del mismo, el cual estará a cargo del gerente del proyecto con su respectivo par de la empresa contratista así como los miembros del equipo del proyecto a carga de las distintas etapas del proyecto, los cuales coordinarán con sus pares de la empresa contratista para recibir y aprobar la documentación entregada como producto del proyecto, lo cual se realizará en una reunión programada con la asistencia de todos los mencionados.

13.4. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN También se indicará toda la documentación generada durante el desarrollo del proyecto. Dentro de la documentación generada a lo largo del proyecto se tiene la siguiente.  Bases del concurso.  Contratos.  Solicitudes de ofertas.  Ofertas presentadas.  Criterios de selección de proveedores.  Documentos de facturación. 256

 Gestión de Suministros.  Planilla de Adjudicación.  Planilla de Seguimiento y Activación.  Plan de Ejecución de Proyecto.  Minuta de Reunión.  Actas de reunión.  Cronograma de Proyecto.  Plan de Comunicaciones.  Análisis de Riesgo.  Plan de Calidad.  Plan de Seguridad y Salud Ambiental.  Informe Mensual de Avance.  Memoria.  Pliego de condiciones.  Presupuestos.  Disposiciones legales y normas aplicadas.  Bibliografía.  Definiciones y abreviaturas.  Requisitos de diseño.  Análisis de soluciones.  Bitácora del proyecto.  Documentos de aceptación de entregables.  Actas de entregas parciales.  Acta de cierre de contrato.  Documentos de confidencialidad.  Oportunidades de mejora.  Lecciones aprendidas. Dentro de la documentación entregada por el contratista como resultado del mismo se tiene la siguiente:  Planos asbuilt.  Resultados de las pruebas.  Resultados finales del producto y del proyecto. 257

 Documentación de instalaciones.  Manuales de operación.  Plan de formación.  Plan de Capacitación.  Solicitudes de cambios.  Actas de entregas parciales.  Registro de incidencias. Toda esta documentación se reunirá y archivará la cual formará parte de la documentación del proyecto así como enriquecerá los activos organizacionales de la empresa. Todo esto para poder tener el sustento de cada una de las actividades y hechos que han ocurrido a lo largo del proyecto. 13.4.1. Stakeholders Internos Modelo: Comunicado Interno PBPZE-410-X-FR-008 Estimados Señores, Ya que nos encontramos en Cierre del Proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, se ha diseñado una encuesta de satisfacción, la cual nos servirá para su aplicación de mejora en futuros proyectos. Pueden ingresar a la encuesta en el link a continuación: http:// www.bpz-ep-rrhh.com/encuesta -satisfaccion-del-cliente-stakeholderinterno1.php

Instrucciones: Deben ingresar sus datos, completar la encuesta que cuenta con dos páginas al finalizar la pregunta 18 de la segunda página aparecerá un mensaje de agradecimiento.

Los resultados de las encuestas serán manejados de forma interna y para fines estadísticos. Atentamente, Recursos Humanos – BPZ E&P 258

Encuesta de Satisfacción Stakeholder Interno: Para el presente cuestionario deberá leer cuidadosamente cada pregunta y contestar de acuerdo a lo solicitado, ya sea marcando la respuesta correcta, o respondiendo la pregunta lo más breve posible.

Tabla 13.12: Formato de encuesta Interna de Satisfacción. EBPZ-PG-SI001

ENCUESTA INTERNA DE SATISFACCION

Revisión: 0 Emisión: 25/01/10 Página: 1 de

DE:

DPTO. RR.HH.

PARA:

PROYECTO

REFERENCIA:

EL QUE INDICA

Proyecto: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA 1

Desde cuando trabaja usted en la Empresa Menos de 1 año Entre 1-3 años Entre 4-8 años Más de 9 años

2

Como nos conoció? Internet Prensa o revistas

259

Contactos empresariales Amistades Envío de información (publicidad directa) 3

Cuál es su grado de satisfacción dentro de la Empresa? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

4

En qué área se desarrollo durante la Ejecución del Proyecto? Considera que internamente se brindaron la ayuda suficiente durante la ejecución

5

del proyecto? Si No

6

Considera que su desarrollo fue competente? Si No

7

Considera que el desarrollo del personal de la Empresa fue competente? Si No

8

Considera que el Proyecto se gestiono correctamente? Si No

260

Considera que se dieron facilidades a las Contratistas para el desarrollo de su 9

trabajo? Si No

10

Considera que existió buena relación entre las Contratistas? Si No

11

Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas? Si No

12

Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas? Si No

13

Considera que fue escuchado durante el desarrollo de su trabajo? Si No

14

Considera que el Proyecto fue exitoso? Si No Porque?

15

De una escala de 1-5 como valoraría el éxito del Proyecto? Respuesta:

(siendo 1-3 = regular a mal = no; 4-5= bien a excelente = si)

Porque?

261

16

Considera que se cumplieron las expectativas del Proyecto? Si No Porque?

17

La frecuencia de reuniones fue la adecuada? Si No Porque?

18

El Proyecto cubrió sus expectativas? Si No Porque?

Fuente: Elaboración propia

Análisis de resultados: Según las respuestas obtenidas por todos nuestros stakeholders internos, y para el caso del tipo de encuesta utilizada realizaremos el siguiente análisis: De la pregunta 1 a la 4, se realizo una encuesta informativa para saber el área desde la cual nuestro stakeholder se desarrollo y como fue su experiencia. Cabe también resaltar que para poder obtener los resultados del personal que se encuentra en mar, fue más difícil ya que se tuvo que insistir en el envió de la información, la cual se tuvo de regreso 2 semanas después.

262

Figura 13.4: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción..

Fuente: Elaboración propia Según las respuestas obtenidas, se tiene una gran mayoría en respuestas positivas sobre la gestión, organización, planificación, y desarrollo del Proyecto. Sobre las justificaciones obtenidas a la pregunta “porque?”, BPZ se reserva el derecho de guardar la información obtenida para su banco de información y su aplicación en sus próximos Proyectos.

13.4.2. Stakeholders Externos Modelo:

Estimados Señores, Ya que nos encontramos en Cierre del Proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, se ha diseñado una encuesta de satisfacción, la cual nos servirá para su aplicación de mejora en futuros proyectos.

Pueden ingresar a la encuesta en el link a continuación: http://www.bpz-ep-rrhh.com/encuesta-satisfaccion-del-cliente-stakeholderexterno1.php

263

Instrucciones: Deben ingresar sus datos, completar la encuesta que cuenta con dos páginas al finalizar la pregunta 18 de la segunda página aparecerá un mensaje de agradecimiento.

Los resultados de las encuestas serán manejados de forma interna y para fines estadísticos. Atentamente,

Recursos Humanos – BPZ E&P

Encuesta de Satisfacción Stakeholder Externo: Para el presente cuestionario deberá leer cuidadosamente cada pregunta y contestar de acuerdo a lo solicitado, ya sea marcando la respuesta correcta, o respondiendo la pregunta lo más breve posible. Tabla 13.13: Formato de encuesta de Satisfacción a Proveedores. EBPZ-PGSI001 ENCUESTA

DE Revisión: 0

SATISFACCION PROVEEDORES

Emisión: 25/01/10 Página: 1 de

DE:

DPTO. RR.HH.

PARA:

CONTRATISTAS

REFERENCIA:

EL QUE INDICA Proyecto:

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA

264

ESPERANZA

1

Desde cuando trabaja usted en la Empresa Menos de 1 año Entre 1-3 años Entre 4-8 años Más de 9 años

2

Como nos conoció? Internet Prensa o revistas Contactos empresariales Amistades Envío de información (publicidad directa)

3

Cuál es su grado de satisfacción trabajando con la Empresa? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

4

Volvería a trabajar dando servicios a la Empresa? Si No Porque?

5

Considera que el personal dispuesto para el Proyecto fue el adecuado?

265

Si No Porque? 6

Considera que su servicio fue competente? Si No

7

Considera que le dieron las facilidades para realizar el trabajo contratado? Si No

8

Considera que le dieron a conocer correctamente el alcance sobre los trabajos a realizar? Si No

9

Cree que fue buena la relación entre ustedes y la Empresa? Si No

10

Considera que existió buena relación con los otros Contratistas? Si No

11

Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas? Si No

12

Considera buena la calidad profesional del personal de BPZ? Si No

266

13

Considera que la supervisión hacia sus trabajos fue justa? Si No

14

Considera que el Proyecto fue exitoso? Si No Porque? De una escala de 1-5 como valoraría el éxito del Proyecto? (1-3 = regular = no; 4-5 =

15

optimo = si) Respuesta: Porque?

16

Considera que cumplió con las expectativas de BPZ? Si No Porque?

17

Considera que el tiempo asignado a su trabajo fue el adecuado? Si No Porque?

18

El Proyecto cubrió sus expectativas? Si No Porque?

Fuente: Elaboración Propia

267

Análisis de resultados: Según las respuestas obtenidas por todos nuestros Stakeholders Externos, que vienen a ser conformados por: los Proveedores, Entidades del Estado, Población beneficiada de Nueva Esperanza, Medios de Prensa y Subcontratistas, podemos hacer el siguiente análisis: De la pregunta 1 a la 3, se realizo una encuesta informativa para saber desde cuándo es que están en contacto con nosotros, como se entero de BPZ E&P como empresa y el grado de satisfacción. Estas respuestas nos permiten obtener un plus para los siguientes contactos que hagamos en el futuro. No se tuvo mayores problemas con el llenado de encuestas, salvo el caso de las entidades del Estado que por el mismo hecho de tener un horario muy apretado, es que se tuvo que ser persistente y llegar con la persona encargada para el llenado de la encuesta. A partir de la respuesta 4 es que analizamos nuestros resultados.

Figura 13.5: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción Stakeholders externos..

Fuente: Elaboración Propia

Según las respuestas obtenidas, se tiene una gran mayoría en respuestas positivas sobre la gestión, organización, planificación, y desarrollo del Proyecto, con nuestros Stakeholders Externos.

268

De la misma forma, sobre las justificaciones obtenidas a la pregunta “porque?”, BPZ se reserva el derecho de guardar la información obtenida para su banco de información y su aplicación en sus próximos Proyectos.

Como comentario final, se puede decir que durante el Proyecto se tuvo bastante colaboración y asistencia tanto del personal propio de BPZ E&P como de los proveedores, subcontratistas y del Pueblo de Nueva Esperanza.

13.5. Cierre Administrativo 13.5.1. Reunión de Cierre de Proyecto Culminado el Proyecto al 100%, se convoca a la reunión de cierre con los principales stakeholders y comunicar la finalización del mismo, con esta reunión también se realizara un balance del Proyecto. Los que deberán asistir a la reunión son: Sponsor, Director del Proyecto, Gerente de Proyecto, el comité de seguimiento y control del Proyecto. Los objetivos de esta reunión serán:  Verificar que todos los hitos y actividades se han realizado y culminado.  Revisar todos los planes y los riesgos aparecidos durante la ejecución del Proyecto.  Conclusiones y balance económico, que se hayan realizado todos los pagos y se hayan cobrado todas facturas emitidas, que no se hayan generado costos adicionales y cuantificar lo pendiente con los subcontratistas.  Diagnosticar las desviaciones y analizarlas entre las previsiones iniciales y el resultado.

13.5.2. Celebración de Cierre El área de Recursos Humanos es el encargado de realizar la reunión para celebrar el Cierre del Proyecto, la invitación a esta celebración será, por decisión de la Gerencia, con invitaciones escritas enviadas a cada oficina a todos los principales Stakeholders Internos y Externos.

269

Esta celebración será en Piura, en el lugar de la Obra, realizándose en dos partes, la primera parte será una visita guiada al lugar de la obra y la segunda parte será por la noche en el Hotel Costa del Sol, donde como parte principal será el discurso del Sponsor del Proyecto y del Gerente General de BPZ, quienes agradecerán la colaboración de todo el equipo del Proyecto. Posterior a esto una cena. 13.5.3. Documentación Generada en el proyecto Toda la documentación generada para este Proyecto, será archivada según el Procedimiento que se tiene dentro de la Empresa, respetándose esta normativa interna esta información se tendrá para consultas posteriores que se puedan generar en próximos Proyectos, ya que es un activo mas como know-how de BPZ. Dentro de la documentación se cuenta con documentos previos son:  EDT de trabajo  Matriz de responsabilidades y  Procedimientos a aplicar durante el Proyecto. La documentación generada para el Proyecto es como sigue a continuación:  Bases del concurso.  Contratos.  Solicitudes de ofertas.  Ofertas presentadas.  Criterios de selección de proveedores.  Documentos de facturación.  Gestión de Suministros.  Planilla de Adjudicación.  Planilla de Seguimiento y Activación.  Plan de Ejecución de Proyecto.  Minuta de Reunión.  Actas de reunión.  Cronograma de Proyecto.  Plan de Comunicaciones.  Análisis de Riesgo.  Plan de Calidad. 270

 Plan de Seguridad y Salud Ambiental.  Informe Mensual de Avance.  Memoria.  Pliego de condiciones.  Presupuestos.  Disposiciones legales y normas aplicadas.  Bibliografía.  Definiciones y abreviaturas.  Requisitos de diseño.  Análisis de soluciones.  Bitácora del proyecto.  Documentos de aceptación de entregables.  Actas de entregas parciales.  Acta de cierre de contrato.  Documentos de confidencialidad.  Oportunidades de mejora.  Lecciones aprendidas. Dentro de la documentación entregada por el contratista como resultado del mismo se tiene la siguiente:  Planos us built.  Resultados de las pruebas.  Resultados finales del producto y del proyecto.  Documentación de instalaciones.  Manuales de operación.  Plan de formación.  Plan de Capacitación.  Solicitudes de cambios.  Actas de entregas parciales.  Registro de incidencias.

271

Además de facturas, sustentación de pagos, órdenes de compra y servicio, informes a la Supervisión, y acuerdos tomados. Esta información será integrada y formalmente entregada al área respectiva.

13.5.4. Reunión Lecciones Aprendidas Se convoco a una reunión para discutir las lecciones aprendidas durante el Proyecto, a la cual asistirán los principales stakeholders internos. Uno de los principales objetivos es discutir los puntos desarrollados durante la ejecución del Proyecto y analizar para proyectos futuros como hubiera sido más eficiente aun. Posterior a esto el Project Management, realiza la liberación del formal del equipo involucrado en el Proyecto, agradeciendo la participación de cada uno.

13.5.5. Cierre con el Comité de Seguimiento El Project Management realiza un informe final del Proyecto, en donde se reflejara el tiempo de duración total que tuvo el Proyecto, el costo total, y el alcance. Según lo que se tuvo durante la ejecución, el cambio en el presupuesto y en el tiempo, ya que, se tuvo el inconveniente de los posesionarios localizados en el lugar del Proyecto, para lo cual se contrato al Estudio de Abogados Amado & Miranda, se tiene como resultado final una ampliación de costo de S/. 1’173,700.00 y un aumento en el tiempo de 316 días.

13.6. Lecciones Aprendidas del Proyecto 13.6.1. Plan de Lecciones Aprendidas Como parte de la política interna de la empresa en lo que se refiere a mejora continua, se ha desarrollado un análisis de lecciones aprendidas con el objetivo de que se puedan aplicar en proyectos futuros. A continuación se clasificó el Proyecto en las siguientes fases, en las cuales se detallan las acciones que se hicieron de forma insuficiente y las que se volverían a hacer igual o de manera diferente:  Gestión del proyecto.  Permisos y autorizaciones. 272

 Programación.  Compras.  Ingeniería del proyecto.  Ejecución del proyecto.  Comisionamiento y puesta en servicio.  Cierre del proyecto.

13.6.1.1.

Gestión del proyecto

Tabla 13.14: Comparativo Gestión del Proyecto

CORRECTO

A MEJORAR

La gestión al inicio del proyecto Se con el kick off meeting y el Project

Charter

definiéndose

debieron

revisar

durante

las

reuniones de proyecto las entregas

respectivo, parciales y los hitos principales del bien

las proyecto, para evitar grandes desfases

necesidades del proyecto y del

en el cronograma.

producto.

Fuente: Elaboración Propia

13.6.1.2.

Permisos y autorizaciones

Tabla 13.15: Comparativo entre permisos y autorizaciones

CORRECTO

Se

establecieron

relaciones

políticas

A MEJORAR

buenas Se con

debió

coordinar

mejor

para

la

las presentación de los expedientes ya que en

entidades encargadas de emitir las uno de los casos se tuvo que presentar autorizaciones para el proyecto, hasta 3 veces el mismo expediente por antes, durante y después del falencias en su elaboración. 273

mismo.

Se debió prever las dificultades que hubo en la obtención del derecho de vía a causa de

las

invasiones

ilegales

de

los

pobladores de la zona.

Fuente: elaboración propia.

13.6.1.3.

Programación

Tabla 13.16: Comparativo de programación

CORRECTO Hubo

A MEJORAR

una

buena

Se

debieron

hacer

mejores

programación para la compra de estimaciones de tiempo para la obtención los principales materiales para el de las autorizaciones. proyecto. Fuente: Elaboración Propia

13.6.1.4.

Compras

Tabla 13.17: Comparativo de compras

CORRECTO

A MEJORAR

La decisión de ser consultado

Se debió hacer un listado de equipos

en

compras

mayores

a clave,

los

mismos

que

deben

ser

US$100,000 y poder fiscalizar los consultados para su compra sin importar montos menores.

el costo del equipo.

La aprobación de compras previa

presentación

cotizaciones diferentes.

de

de

Se

debió

establecer

un

3 procedimiento para compras a través de

proveedores adjudicación directa hasta un monto establecido. Se debió solicitar mayor detalle en las especificaciones de algunos equipos 274

ya que se tuvieron problemas durante la etapa de ejecución y montaje de los mismos. Fuente: elaboración propia

13.6.1.5.

Ingeniería del proyecto

Tabla 13.18: Comparativo Ingeniería del proyecto

CORRECTO

A MEJORAR

Hacer la revisión de la

Se debió hacer una revisión de

ingeniería básica y de detalle ingeniería de detalle en los diseños de para

poder

asegurar

el las partes críticas del proyecto.

funcionamiento del gasoducto. Fuente: Elaboración propia

13.6.1.6.

Ejecución del proyecto

Tabla 13.19 Comparativo Ejecución del proyecto

CORRECTO

A MEJORAR

La estructuración y

Se debió poner mayor énfasis en el

organización del equipo de seguimiento de actividades que no son críticas seguimiento y control del pero sí importantes para el éxito del proyecto. proyecto

de

BPZ No hubo planificación para el montaje de

Exploración y Producción S.R.L. que debe tomarse

equipos y algunos materiales.

de referencia para futuros proyectos. La del

Descoordinación de trabajos de ejecución del proyecto durante la operación de la

implementación seguimiento

plataforma.

del

proyecto a través de los informes de seguimiento y 275

el método de valor ganado. |

13.6.1.7.

Fuente: Elaboración propia

Comisionamiento y puesta en servicio

Tabla 13.20: Comparativo Comisionamiento y Puesta en servicio

CORRECTO

A MEJORAR

Se contrató una empresa para que Algunos

procedimientos

deben

ser

certifique la correcta sucesión de mejorados ya que hay observaciones que los procedimientos para la puesta debieron en servicio del gasoducto.

ser

levantadas

antes

de

proceder con los mismos.

Fuente: Elaboración Propia

13.6.1.8.

Cierre del proyecto

Tabla 13.21: Comparativo Cierre del Proyecto

CORRECTO

A MEJORAR

Se cerró correctamente los

Se debió redistribuir al personal de

contratos

con

las

distintas la empresa involucrado en el proyecto

empresas contratistas debido a una vez que se cerró la mayoría de las que los contratos especificaban fases del proyecto, ya que faltó personal claramente las condiciones de para algunas acciones de cierre. cierre.

Fuente: elaboración propia

276

13.6.2. Planes Tácticos Se detallan los planes tácticos para algunas de las lecciones aprendidas detalladas anteriormente. Tabla 13.22: Plan táctico Lecciones Aprendidas

Responsable:

Jefe de compras

Fase:

Compras

Lección aprendida:

Se debió establecer un procedimiento para compras a través de adjudicación directa hasta un monto establecido.

Solución recomendada:

Hacer una reunión con el jefe de compras para establecer un monto hasta el cal se puedan hacer compras por adjudicación directa sin tener que ser aprobadas por la empresa, para este tipo de proyectos.

Procedimientos

o Organización del proyecto.

procesos a revisar: Plan de adquisiciones. Plan de comunicación. Fecha límite:

1 mes a partir de la presente comunicación.

Responsable:

Jefe de área legal.

Fase:

Permisos y autorizaciones.

Lección aprendida:

Se debió prever las dificultades que hubo en la obtención del derecho de vía a causa de las invasiones ilegales de los pobladores de la zona.

Solución recomendada:

Para este tipo de proyectos se podría asegurar el espacio físico para el gasoducto mediante la 277

compra de las tierras por donde pasa el mismo ya que luego el costo será mucho mayor. Procedimientos

o Organización del proyecto.

procesos a revisar: Plan de adquisiciones.

Fecha límite:

A partir de la presente comunicación.

Responsable:

Jefe de área de ingeniería.

Fase:

Ingeniería del proyecto.

Lección aprendida:

Se debió hacer una revisión de ingeniería de detalle en los diseños de las partes críticas del proyecto. Volver a revisar los diseños de las partes críticas

Solución recomendada:

del proyecto por una tercera empresa. Procedimientos

o Organización del proyecto.

procesos a revisar: Ingeniería de detalle del proyecto. Fecha límite:

A partir de la presente comunicación.

Fuente: Elaboración Propia

13.7. Acuerdo de Nivel de Servicio De acuerdo a lo pactado, por Latintecna, con los subcontratistas en el contrato de trabajo se acordaron algunos puntos a ser tomados en cuenta para la recepción de los distintos entregables, estas condiciones tendrán un grado de complejidad de acuerdo a cada contratista y trabajo realizado. Entre los principales puntos a ser tomados en cuenta por todos los contratistas, se tiene un formato base de contrato que se muestra en el anexo 18: 278

CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES

14.1. Del Proyecto.  Para obtener el grado de certeza en cuanto a tiempo y costos de Proyectos relacionados con Hidrocarburos, el sistema EPC es el más conveniente ya que transfiere la mayor cantidad de riesgo al contratista, quien asume la responsabilidad de hacer la Ingeniería, las Adquisiciones y la Construcción de proyecto. 

La rentabilidad en este tipo de proyecto es alta, debido a los altos precios de los hidrocarburos y su demanda a nivel mundial, en el Perú el consumo de gas se ha incrementado en los últimos 6 años de 150 a 400 MMPCD (millones de pies cúbicos por día), esto va de la mano con un alto riesgo en las operaciones.

 El proyecto de aprovechamiento del gas para su comercialización transforma un gasto en una oportunidad de negocio rentable para la empresa.  Lograr altos estándares de calidad durante la ejecución del proyecto permitirá el ingreso a nuevos mercados internacionales con diferentes normas y exigencias de calidad.

14.2. Del Estudio  Dadas las características especiales de este tipo de proyectos se realza la importancia de realizar una buena gestión de proyecto de modo que se asegure el éxito del mismo.  La principal etapa en la administración de proyectos es la Planeación, durante esta etapa se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.  Una adecuada definición del alcance de un proyecto, permitirá delimitar las expectativas y compromisos que se adquieren, y asegurará el éxito del proyecto. 279

 Comprender la interrelación entre todos los componentes del proyecto es vital durante el análisis del mismo, así se podrán seleccionar los procesos necesarios a ser desarrollados e identificar las posibles restricciones al proyecto para ser tomadas en cuenta al desarrollar el plan de riesgos.  El PMBOK es una guía que recoge las mejores prácticas que aplican a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. No es una metodología, su enfoque está en el “qué” se hace cuando se gestiona un proyecto y no en el “cómo” se gestiona el proyecto, las metodologías están más próximas al “cómo”. Esta guía presenta una alternativa de seguimiento y control desde el inicio de la concepción del proyecto hasta su cierre, su ventaja radica en la organización de tal manera que al desarrollarlo se vuelve plan realista y alcanzable tanto en costo, tiempo, alcance, calidad, satisfacción del cliente y reduciendo los riesgos identificados.

CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES 15.1. Del Proyecto.  Para la evaluación financiera del proyecto se debe considerar en los egresos el pago de las Regalías sobre la base de los Hidrocarburos Fiscalizados. Las Regalías dependen del las condiciones y oportunidad establecidas en el Contrato de Licencia entre la empresa operadora y el Estado.  Se debe mantener una constante coordinación con La Contratista para monitorear los posibles cambios que puedan afectar la línea Base del Presupuesto y del Cronograma, especialmente se debe de hacer un seguimiento relacionado con los Trámites y Permisos coordinando con el área Legal, ya que los plazos de los mismos suelen tener dilataciones, lo que podría impactar

el cronograma de actividades del Contratista y 280

generar sobrecostos además de lucros cesantes por no venta de gas a la Planta Termoeléctrica.  Se debe especificar con bastante detalle el tipo de contrato a usar en el EPC y especificar bien las libertades y restricciones del Contratista, de ésta maneja BPZ podrá ejercer mayor control sobre el proyecto y el contratista y cualquier otro punto que se especifique en el contrato.  Para este tipo de proyectos es necesario establecer un control de calidad de alto nivel que cumpla las exigencias nacionales e internacionales de este tipo de proyecto y de negocio.  La identificación de los stakeholders en este tipo de proyectos es relevante, la idea es identificar quienes se verán impactados y cuáles pueden impactar a la organización. La importancia de la identificación radica en el carácter dinámico de los stakeholders en este tipo de negocio, por lo que se hace necesario un proceso de identificación claro y con una metodológica definida.  El área de Relaciones Comunitarias debe mantener una comunicación constante con la población cercana a la Quebrada Charán para mantenerlos informados de las actividades, impactos y beneficios del Proyecto. Asimismo esta cercanía a la población debe servir para alertar sobre probables invasiones de terrenos por la ruta del tramo de gasoducto que pasa enterrado, ya que por experiencias recientes en el País, el tema social es un punto muy delicado a tener en cuenta y podría tener impacto negativo en el Proyecto.  Presentar los Estudios con la debida anticipación, ya que la aprobación por el gobierno peruano toma más tiempo que la Planificación y Ejecución del proyecto.  La importancia de elaborar programas de capacitación y entrenamiento a todo nivel, antes del arranque y puesta en marcha del proceso, con el fin de que puedan responder en caso de problemas durante la operación y el mantenimiento después de la entrega formal del proyecto.

281

15.2. Del Estudio  Utilizar un sistema de gestión de proyectos debido a la envergadura de proyectos como éste ayudará a terminar el proyecto con éxito.  El riesgo es parte de todo negocio y por ende parte de los proyectos por lo que se debe hacer un abordaje oportuno para evadir los problemas en forma anticipada, para ello, los Riesgos se deben Identificar, Evaluar, Priorizar y luego preparar los planes de acción que se van a seguir para evitar que el riesgo se materialice, y de manera complementaria el plan de contingencia en el caso que el riesgo se produzca, el costo de la implementación de los Planes de Contingencia debe ser siempre considerado en el Presupuesto del Proyecto.  Es importante buscar un equilibrio en las negociaciones contractuales, el mejor contrato será aquel que permita al Propietario obtener un producto de alta calidad pagando el mínimo precio que satisfaga las justas expectativas y esfuerzos del Contratista.  Se debe centralizar el monitoreo y control del proyecto en un Panel donde se pueda visualizar los porcentajes de avance (real y proyectado), la Curva “S” general y de las diferentes fases del proyecto, indicadores tiempo y costo (SPI y CPI), Valor Ganado (EV), proyecciones en los costos (EAT), relación de Hitos, índices de Calidad y Seguridad.

CAPÍTULO XVI. GLOSARIO DE TÉRMINOS  ASME: American Society of Mechanical Engineers.  API: American Petroleum Engineers.  COMPRESOR

RECIPROCANTE:

También

denominado

recíproco,

alternativo o de desplazamiento positivo, es un tipo de compresor de gas que logra comprimir un volumen de gas en un cilindro cerrado. 282

 CONTRATISTA O PROVEEDOR: La persona que celebra contratos en cuyo alcance se incluye el suministro de los compresores reciprocantes y todos sus servicios y accesorios, y es responsable de hacer cumplir todas las obligaciones del fabricante.  DERECHO DE VÍA: Es la franja de terreno donde se alojan los ductos, requerida para la construcción, operación, mantenimiento e inspección de los sistemas para el transporte y distribución de hidrocarburos.  DGH: Dirección General de Hidrocarburos.  DICAPI: Dirección de Capitanías y Puertos.  DGAAE: Dirección General de Asuntos Ambientales y Energéticos.  EIA: Estudio de Impacto Ambiental.  ENTREGABLE: se producen como salidas de los procesos ejecutados.  EXPLORACIÓN: Implica la búsqueda de yacimientos petrolíferos, así como el uso de técnicas geológicas de campo y de laboratorio con el fin de probar y calcular sus posibles reservas. 

EPC (Engineering, Procurement and Construction): Ingeniería, adquisiciones y construcción. Sistema de contratación el cual implica dar el desarrollo de estas etapas a una sola empresa responsable.

 GASODUCTO: Tubería que sirve para transportar gases combustibles a gran escala. Es muy importante su función en la actividad económica actual.  GN: Gas natural, mezcla de hidrocarburos en estado gaseoso, predominantemente compuesto por metano, puede presentarse en un estado natural como gas natural asociado o gas natural no asociado.  GNL: Gas natural licuado, proveniente del proceso de condensación del gas.  LA EXPLOTACIÓN O PRODUCCIÓN: Permite obtener el petróleo crudo, es decir, sin procesar. Abarca la operación de los campos localizados, la perforación de los pozos, la preparación de tuberías y centros de acopio y el manejo de oleoductos, entre otros procesos.  LAY OUT: plano de distribución general.  MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Actividades llevadas a cabo a intervalos predeterminados o de acuerdo a criterios prescritos o como una recomendación provenida del resultado de una actividad predictiva, para reducir la probabilidad 283

de falla o la degradación del funcionamiento por debajo de los límites aceptables de operación, seguridad y diseño de un ducto, componente o accesorio.  MEDIDOR PLACA DE ORIFICO: Se encuentran dentro de la tubería, se integran por el orificio y la placa de orificio, que consiste en una placa delgada y plana de acero con una perforación circular que guarda diferentes posiciones en relación con el centro de la tubería, esta posición puede ser concéntrica, excéntrica o segmentada.  MMSCFD: Millones de pies cúbicos por día, medida usada para la producción de gas.  OFFSHORE: Deriva de la actividad realizada fuera de tierra. Dentro del Proyecto, actividad realizada en el mar.  ONSHORE: Deriva de la actividad realizada en tierra. Dentro del Proyecto, actividad realizada en tierra.  OSINERGMIN: Organismo público encargado de la supervisión y fiscalización del cumplimiento del presente Reglamento, de conformidad con el artículo 5 de la Ley de creación del OSINERGMIN, Ley Nº 26734, Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, Ley Nº 27332, la Ley Complementaria de Fortalecimiento Institucional del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), Ley Nº 27699 y sus correspondientes normas reglamentarias, complementarias, modificatorias y ampliatorias. De igual forma esta entidad está facultada para dictar las disposiciones necesarias para el cumplimiento de esta norma dentro del ámbito de su competencia.  P&ID: Piping and Instrument Diagram (Diagrama de Instrumentación y tubería).  PAQUETIZADO: Es un modulo que forma parte de un proceso.  PERÚPETRO: Es la empresa estatal de derecho privado del Sector de Energía y Minas encargada de promover, negociar, celebrar y supervisar en su calidad de Contratante, las actividades de Exploración y Explotación en el marco de los contratos suscritos al amparo de la Ley Nº 26221 o los Decretos Leyes Nº 22774 y Nº 22775.  PLANTA TEG: Planta de deshidratadora con etilenglicol, la cual separa el agua contenida en la corriente del gas por medio de un absorbente constituido 284

comúnmente por un glicol, el cual se regenera. Estas plantas operan con una condición de presión mínima.  PLANTA DE FISCALIZACION DE GAS: Es el punto de recepción en el cual el cliente recibe el producto (gas natural) donde se mide el gas vendido para el cálculo de regalías por el Estado.  PMBOK: Project Management Book of Knowledge (Libro de Conocimientos para Gestión de Proyectos).  PODER CALORÍFICO: Es la cantidad de calor que se emana durante el proceso de combustión de un combustible determinado (gas, gasóleo, etc.). En el caso del gas se mide en BTU/Pie3 (British Thermal Unit por pie cubico).  PSIG (POUNDS SQUARE INCH GAGE): Libra por pulgada cuadrada de gas.  RASPA – TUBO DE RECEPCIÓN

Y/O LANZAMIENTO: Dispositivo

utilizado para fines de envío o recibo de diablos de inspección o limpieza interna del ducto.  SCRUBBER: Recipiente a presión horizontal que captura los líquidos del gas durante el proceso.  SLUG CATCHER: Nombre de una unidad de receptor de líquidos. Esta situado entre la salida de la tubería y el equipo de procesamiento.  TUBERÍA: Componente tubular con diferentes componentes tales como: válvulas, bridas, accesorios, espárragos, dispositivos de seguridad o alivio, entre otros, por medio del cual se transportan los hidrocarburos (Líquidos o Gases).  TUBERÍA ENTERRADO: Tubería terrestre que está alojado bajo la superficie del suelo.  TUBERÍA DE TRANSPORTE: Es la tubería que conduce hidrocarburos en una fase o multifases, entre estaciones y/o plantas para su proceso, traslado en el que no se presenta ningún proceso físico o químico de los fluidos. Se consideran ductos de transporte los que se encuentran dentro de estaciones de: bombeo, compresión y almacenamiento.  VÁLVULA: Ensamblaje o dispositivo en forma de envolvente para tener presión, conteniendo partes internas para la cambiar la cantidad del flujo del fluido de proceso.

285

 WBS (Work Break down Structure): Estructura de Desglose del Proyecto, proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del Proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.

CAPÍTULO XVIII. ANEXOS ANEXO 1.

Comparativos entre distintas fuentes generadoras de energía

Fuentes de energía

Positivo

Negativo Costo

Es renovable.

Hidráulica

Solar

infraestructura

excesivo.

Es poco contaminante. Alto

de

Interesante

poder

Aprovechamiento del excedente de agua (riego, abastecimiento de poblaciones). Es la más empleada entre las

Afecta la ecología del río.

fuentes de energía renovables.

de Depende de la hidraulicidad

producción energética.

anual13.

Es inagotable.

No puede ser almacenada. Sistema

No contamina.

de

captación

grande y cara.

Gran posibilidad de desarrollo futuro (está en fase experimental).

Es discontinua y aleatoria. Es inagotable.

Es discontinua. El

No contamina. Eólica

viento

causa

inconvenientes

de

infraestructura.

Gran posibilidad de desarrollo futuro (está en fase experimental).

Es

barata

(una

vez

construida la central). Carbón y

Infinidad de utilidades.

Es contaminante.

286

Investigación en el desarrollo

Fuentes de energía

Positivo

Negativo

Interesante de combustible sintético.

petróleo Abastece a la mayoría de

la

población

e Fuente no renovable.

industrias de energía.

Gran poder calorífico.

No renovable.

Escasa contaminación.

Muy costosa. Producción en masa de biogás.

Gas Centrales

de

rápida

respuesta a los picos de consumo. Prácticamente Fisión nuclear

Posibilidad grandes Posibilidad

cantidades de energía. Fuente casi inagotable. Fusión nuclear

demandas.

Extremadamente radiactivo.

inagotable. Otorga

No puede sostener grandes

de

de

reutilizar

los

desastre desechos nucleares.

nuclear. Requiere

grandes Investigación en la mejora de la

cantidades de energía.

central de fusión.

Falta de tecnología para No es contaminante.

desarrollar

centrales Investigación de la fusión en frío.

eficientes.

Fuente: Elaboración Propia

287

ANEXO 2.

Grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de

Proyectos (PMBOK, 2008)

Fuente: PMBOK 4ta. Edición.

288

ANEXO 3.

Planos de Ubicación del Proyecto.

Ver Gráfico en la parte posterior a esta hoja.

289

ANEXO 4.

Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S”–

8” PRESUPUESTO BASE ITEMS

1 1 2 3 4 5

DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTUDIOS DE INGENIERÍA INGENIERÍA BÁSICA ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL INGENIERÍA DE DETALLE CONSULTORÍA EXTERNA PERMISOS Y LICENCIAS

GASODUCTO INSTALACIONES ESTIMADO ($)

SUBTOTAL 2 6 7 8 9 10 11 12

13 14 15

16

MATERIALES Y EQUIPO TUBERÍA (VÁLVULAS , CONEXIONES, ETC) LANZADOR DE RASPATUBOS PIG LAUNCHER RECEPCTOR DE LANZATUBOS PIG TRAP SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM INSTRUMENTACION PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT SISTEMA DE GENERACION POWER SYSTEM ESTACION DE CONTROL CONTROL STATION BUILDING SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION

17 18 19 20 21 22

0 300,000 500,000 50,000 50,000

178,000 100,000 100,000 50,000 50,000

178,000 400,000 600,000 100,000 100,000

900,000

478,000

1,378,000

3,200,000

0

3,200,000

120,000

0

120,000

120,000

0

120,000

0

200,000

200,000

900,000 0

0 200,000

900,000 200,000

0

500,000

500,000

0

1,000,000

1,000,000

0

100,000

100,000

0

200,000

200,000

250,000

SUBTOTAL 3

ESTIMADO ($)

MANO DE OBRA -LABOR ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION INSTALACION CONEXIONES PIPING INSTALLATION OBRAS CIVILES - CIVIL WORK FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS 290

COSTO TOTAL ESTIMADO ($)

250,000

4,590,000

2,200,000

6,790,000

3,751,300

0

3,751,300

975,550

400,000

1,375,550

0 200,000

500,000 800,000

500,000 1,000,000

0

150,000

150,000

0

200,000

200,000

SISTEMAS DE CONTROL CONTROL STATION 23 INSTALLATION PRECOM - COMISIONAMIENTO 24 ARRANQUE

0

100,000

100,000

50,000

150,000

200,000

4,976,850

2,300,000

7,276,850

1,040,000 0 669,600 0

0 100,000 0 837,000

1,040,000 100,000 669,600 837,000

1,709,600

937,000

2,646,600

1,826,468 1,217,645 1,200,000 5,000

887,250 591,500 0 0

2,713,718 1,809,145 1,200,000 5,000

4,249,113

1,478,750

5,727,863

16,425,563

7,393,750

23,819,313

2,463,834

1,109,063

3,572,897

18,889,397

8,502,813

27,392,209

5,666,819

2,550,844

8,217,663

24,556,216

11,053,656

35,609,872

SUBTOTAL 4 25 26 27 28

TRANSPORTE Y DESADUANAJE TUBERIAS GASODUCTO EQUIPOS DESADUANAJE TUBERIAS DESADUANAJES EQUIPOS SUBTOTAL

5 29 30 31 32

GESTIÓN GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA UTILIDADES 10% CONTRATISTA GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ CONCURSO PÚBLICO SUBTOTAL COSTO TOTAL ESTIMADO Contingencia 15 % GRAN TOTAL Reservas de Gestión 30 % TOTAL

Fuente: Elaboración propia.

291

ANEXO 5. 

Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”

Flujo de caja 10 primeros años:

Flujo de Inversiones

AÑO 0

Activos Depreciables

(6,790,000)

Otras Inversiones

(14,474,347)

Gestión y Gerencia

(5,727,863)

TOTAL (US$)

(26,992,209)

Flujo de Operaciones

AÑO 0 AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 8

AÑO 10

25,536,450

25,536,450

-

- 20,429,160

Gastos

-

-

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

-

1,518,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

-

-

-

-

Regalías Utilidad antes Impuestos

25,536,450 25,536,450

AÑO 9

Ventas

Depreciación

20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160

AÑO 7

- (2,451,499)

(2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499)

(3,064,374) (3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

- 18,601,660

18,401,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660

21,578,076 21,578,076

21,578,076

21,578,076

Impuesto (30%)

- (5,580,498)

(5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498)

(6,473,423) (6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

Utilidad Neta

- 13,021,162

12,881,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162

15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

- (1,518,000)

(1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000)

-

-

-

15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

de

Flujo Económico Depreciación Flujo Económico

(26,992,209)

- 11,503,162 11,563,162

11,563,162 11,563,162 11,563,162 292

-

Fuente: Elaboración previa. 

Flujo de caja 10 últimos años:

Flujo de Inversiones Activos Depreciables Otras Inversiones Gestión y Gerencia TOTAL (US$) Flujo de Operaciones

AÑO 11

AÑO 12

AÑO 13

AÑO 14

AÑO 15

Ventas

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

Gastos

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

-

-

-

-

-

-

-

(3,064,374)

(3,064,374) (3,064,374)

(3,064,374)

21,578,076

21,578,076

21,578,076

Impuesto (30%)

(6,473,423)

(6,473,423)

Utilidad Neta

15,104,653

Depreciación Regalías Utilidad Impuestos

antes

AÑO 16

AÑO 17

AÑO 18

AÑO 19

AÑO 20

25,536,450

25,536,450

(894,000)

(894,000)

(894,000)

-

-

-

(3,064,374)

(3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

21,578,076

21,578,076

21,578,076 21,578,076 21,578,076

21,578,076

21,578,076

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653 15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

-

-

-

-

-

-

-

-

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653 15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

25,536,450 25,536,450 25,536,450

de

Flujo Económico Depreciación Flujo Económico

Fuente: Elaboración propia. 293

-

-

ANEXO 6.

Costos Estimados Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y

boyantes.

DESCRIPCIÓN DE item s 1 1 2 3 4 5 2 6 7 8 9 1 0

LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTUDIOS DE INGENIERÍA INGENIERIA BASICA ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL INGENIERIA DE DETALLE CONSULTORIA EXTERNA PERMISOS Y LICENCIAS SUBTOTAL MATERIALES Y EQUIPO TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) LANZADOR DE RASPATUBOS PIG LAUNCHER RECEPCTOR DE LANZATUBOS PIG TRAP SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM DETECTOR FUGAS LEAK DETECTION SYSTEM

GASODUCTO

INSTALACIONE S

ESTIMADO ($)

ESTIMADO ($)

COSTO TOTAL ESTIMADO ($)

0 300,000 800,000 50,000 50,000 1,200,000

178,000 100,000 200,000 50,000 50,000 578,000

178,000 400,000 1,000,000 100,000 100,000 1,778,000

3,200,000

0

3,200,000

120,000

0

120,000

120,000

0

120,000

0

200,000

200,000

900,000

0

900,000

0

200,000

200,000

0

500,000

500,000

0

1,000,000

1,000,000

0

100,000

100,000

0

200,000

200,000

250,000 4,590,000

2,200,000

250,000 6,790,000

600,000

0

600,000

975,550

400,000

1,375,550

0

500,000

500,000

200,000

800,000

1,000,000

0

150,000

150,000

0 0

200,000 100,000

200,000 100,000

1 1 2

3 4 5

6

7 8 9 0 1 2

INSTRUMENTACION 1 PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT EQUIPOS FACILIDADES 1 PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT 1 SISTEMA DE GENERACION POWER SYSTEM 1 ESTACION DE CONTROL CONTROL STATION BUILDING SISTEMA PROTECCION 1 CATODICO -CORROSION PROTECCION SUBTOTAL 3 MANO DE OBRA -LABOR 1 ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO 1 FABRICACION DE CONEXIONES PIPING FABRICATION 1 INSTALACION CONEXIONES PIPING INSTALLATION 2 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 2 FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION 2 INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS 2 SISTEMAS DE CONTROL -

295

3

CONTROL STATION INSTALLATION 2 PRECOM - COMISIONAMIENTO 4 ARRANQUE SUBTOTAL 4 TRANSPORTE Y DESADUANAJE 2 5 TUBERIAS GASODUCTO 2 6 EQUIPOS 2 7 DESADUANAJE TUBERIAS 2 8 DESADUANAJES EQUIPOS SUBTOTAL 5 GESTIÓN 2 9 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% 3 0 UTILIDADES 10% 3 1 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 3 2 CONCURSO PÚBLICO SUBTOTAL COSTO TOTAL ESTIMADO Contingencia 15 % GRAN TOTAL Reservas de Gestión 30 % TOTAL

50,000 1,825,550

150,000 2,300,000

200,000 4,125,550

1,040,000

0

1,040,000

0

100,000

100,000

669,600

0

669,600

0 1,709,600

837,000 937,000

837,000 2,646,600

1,398,773

902,250

2,301,023

932,515

601,500

1,534,015

1,200,000

0

1,200,000

5,000 3,536,288 12,861,438 1,929,216 14,790,653 4,437,196 19,227,849

0 1,503,750 7,518,750 1,127,813 8,646,563 2,593,969 11,240,531

5,000 5,040,038 20,380,188 3,057,028 23,437,216 7,031,165 30,468,380

296

ANEXO 7. 

Flujo de caja Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”

Flujo de caja 10 primeros años:

Flujo de Inversiones

AÑO 0

Activos Depreciables

(6,790,000)

Otras Inversiones

(11,207,178)

Gestión y Gerencia

(5,040,038)

TOTAL (US$)

(23,037,216)

Flujo de Operaciones

AÑO 0 AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

Ventas

-

-

20,429,160

20,429,160

20,429,160

20,429,160

20,429,160

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

Gastos

-

-

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

- (1,518,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000)

-

-

-

-

Depreciación Regalías Utilidad antes Impuestos

(2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) de -

15,565,660

15,765,660

15,765,660

15,765,660

15,765,660

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

Impuesto(30%)

- (4,669,698) (4,729,698) (4,729,698) (4,729,698) (4,729,698) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)

Utilidad Neta

-

10,895,962

11,035,962

11,035,962

11,035,962

11,035,962

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

-

1,518,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

-

-

-

-

-

12,413,962

12,353,962

12,353,962

12,353,962

12,353,962

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Flujo Económico Depreciación Flujo Económico

(23,037,216)

297

Fuente: Elaboración previa. 

Flujo de caja 10 últimos años:

Flujo de Inversiones Activos Depreciables Otras Inversiones Gestión y Gerencia TOTAL (US$) Flujo de Operaciones

AÑO 11

AÑO 12

AÑO 13

AÑO 15

AÑO 16

AÑO 17

AÑO 18

AÑO 19

AÑO 20

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

25,536,450

Ventas

25,536,450

Gastos

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

(3,064,374)

(3,064,374) (3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

21,578,076

21,578,076 21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

21,578,076

Impuesto (30%)

(6,473,423)

(6,473,423) (6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

(6,473,423)

Utilidad Neta

15,104,653

15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

-

-

-

-

-

-

-

-

15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Depreciación Regalías Utilidad Impuestos

antes

25,536,450 25,536,450

AÑO 14

de

Flujo Económico Depreciación

-

Flujo Económico

15,104,653

-

Fuente: Elaboración previa. 298

ANEXO 8.

Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” –

8”, considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. GASODUCTO DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL ESTIMADO ($) items COSTO ESTUDIOS DE INGENIERÍA 1 1 INGENIERIA BASICA 0 2 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 3 INGENIERIA DE DETALLE 500,000 4 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 5 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 SUBTOTAL $ 900,000 2 MATERIALES Y EQUIPO TUBERIA (VALVULAS , 6 CONEXIONES, ETC) 3,200,000 LANZADOR DE RASPATUBOS 7 PIG LAUNCHER 120,000 RECEPCTOR DE LANZATUBOS 8 PIG TRAP 120,000 SISTEMA SCADA - CONTROL 9 SYSTEM 0 DETECTOR FUGAS - LEAK 10 DETECTION SYSTEM 900,000 11 INSTRUMENTACION 0 PLANTA DE TRATAMIENTO DE 12 GLYCOL - TEG UNIT 0 EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES 13 EQUIPMENT 0 SISTEMA DE GENERACION 14 POWER SYSTEM 0 ESTACION DE CONTROL 15 CONTROL STATION BUILDING 0 SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION 16 PROTECCION 250,000 SUBTOTAL $ 4,590,000 3 MANO DE OBRA -LABOR ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON 17 FERNANDO 3,751,300 FABRICACION DE CONEXIONES 18 - PIPING FABRICATION 975,550 INSTALACION CONEXIONES 19 PIPING INSTALLATION 0 20 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 FACILITIES OFFSHORE & 21 ONSHORE INSTALLATION 0 INSTALACIONES ELECTRO 22 MECANICAS 0 SISTEMAS DE CONTROL 23 CONTROL STATION 0 299

INSTALACIONES

COSTO TOTAL

ESTIMADO ($)

ESTIMADO ($)

$

$

178,000 100,000 100,000 50,000 50,000 478,000 $

178,000 400,000 600,000 100,000 100,000 1,378,000

0

3,200,000

0

120,000

0

120,000

200,000

200,000

0 200,000

900,000 200,000

500,000

500,000

1,000,000

1,000,000

100,000

100,000

200,000

200,000

2,200,000

$

250,000 6,790,000

0

3,751,300

400,000

1,375,550

500,000 800,000

500,000 1,000,000

150,000

150,000

200,000

200,000

100,000

100,000

24

4 25 26 27 28 5 29 30 31 32

INSTALLATION PRECOM - COMISIONAMIENTO ARRANQUE SUBTOTAL TRANSPORTE Y DESADUANAJE TUBERIAS GASODUCTO EQUIPOS DESADUANAJE TUBERIAS DESADUANAJES EQUIPOS SUBTOTAL GESTIÓN GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA UTILIDADES 10% CONTRATISTA GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ CONCURSO PÚBLICO SUBTOTAL COSTO ESTIMADO TOTAL CONTINGENCIA 28 % GRAN TOTAL RESERVAS DE GESTIÓN 30 % TOTAL

$

50,000 4,976,850

$

1,040,000 0 669,600 0 1,709,600

$ $ $ $ $ $

1,826,468 1,217,645 1,200,000 5,000 4,249,113 16,425,563 4,599,158 21,024,720 6,307,416 27,332,136

Fuente: Elaboración propia.

300

$

150,000 2,300,000

$

0 100,000 0 837,000 937,000

$ $ $ $ $ $

887,250 591,500 0 0 1,478,750 7,393,750 2,070,250 9,464,000 2,839,200 12,303,200

$

200,000 7,276,850

$

1,040,000 100,000 669,600 837,000 2,646,600

$ $ $ $ $ $

2,713,718 1,809,145 1,200,000 5,000 5,727,863 23,819,313 6,669,408 30,488,720 9,146,616 39,635,336

ANEXO 9.

Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando como monto de contingencia el plan de

respuesta al riesgo valorizado. 

Flujo de caja 10 primeros años:

Flujo de Inversiones Activos Depreciables Otras Inversiones

(6,790,000) (17,570,858)

Gestión y Gerencia TOTAL (US$) Flujo Operaciones

AÑO 0

(5,727,863) (30,088,720 )

de AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 10

25,536,450

25,536,450

Ventas

-

-

20,429,160

20,429,160

20,429,160

20,429,160

20,429,160

Gastos

-

-

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

-

1,518,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

1,318,000

-

-

-

-

Depreciación Regalías Utilidad antes Impuestos

de

25,536,450 25,536,450

AÑO 9

- (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) 21,578,07 - 18,601,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 21,578,076 6 21,578,076 21,578,076

Impuesto (30%)

- (5,580,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)

Utilidad Neta

-

13,021,162

12,881,162

12,881,162

12,881,162

12,881,162

15,104,653 15,104,653

15,104,653

15,104,653

-

-

Flujo Económico Depreciación

- (1,518,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) 301

-

-

Flujo Económico

(30,088,720 )

-

11,503,162

11,563,162

11,563,162

11,563,162

11,563,162

15,104,653

15,104,65 3

15,104,653

Fuente: Elaboración previa. 

Flujo de caja 10 últimos años:

Flujo de Inversiones Activos Depreciables Otras Inversiones Gestión y Gerencia TOTAL (US$) Flujo de Operaciones Ventas

AÑO 11 25,536,450

AÑO 12 25,536,450

AÑO 13 25,536,450

AÑO 14 25,536,450

AÑO 15 25,536,450

AÑO 16 25,536,450

AÑO 17 25,536,450

AÑO 18 25,536,450

AÑO 19 25,536,450

AÑO 20 25,536,450

Gastos

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

(894,000)

Depreciación

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Regalías Utilidad antes de Impuestos Impuesto(30%)

(3,064,374)

(3,064,374) (3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

(3,064,374)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 21,578,076 (6,473,423) (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

21,578,076 (6,473,423)

Utilidad Neta

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Flujo Económico Depreciación

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Flujo Económico

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

15,104,653

Fuente: Elaboración previa.

302

15,104,653

ANEXO 10. Diagrama de Generación de Requerimientos y Órdenes de compra Generación de RQ y Ordenes de Compra y Servicio

Area Solicitante

A

-Capacitar al responsable

Generación del RQ (con las aprobaciones correspondientes) (1,2,3)

Corrección y revisión de RQ

Envio de RQ al A.C. Asignado

Validar Alocación y Ppto del RQ

¿Es válido el RQ?

Si

Asignación de codigo

A.C. envía el RQ a compras

Consolidación de los RQ´s

B

Consolidación de reportes de generación de ordenes

No A

Generación de la orden de Compra (4)

Compras

Cost Control

RQ (indicando AFE, CeCo/Cta. contable y/o Otros)

Orden de Compra

Actualización de ordenes de compra y/o servicios en archivo compartido

B

Envío de Orden de Compra al Proveedor

(1) Cada área tendrá que asumir en su CeCo, los gastos que no pertenezcan a los Hoteles Costa Azul y Murique, los cuales están presupuestados en el área de Logística como también cada área tendrá que asumir en su CeCo el alquiler y/o gastos de movilización adicionales ofrecidos y presupuestados en el CeCo de Logística. (2) Los RQ´s generados en áreas distintas a las que van a ser cargados , deben de tener la aprobación del responsable del área a la cual va a ser cargada. Nota: El procedimiento de Pasajes sigue siendo similar a como se viene trabajando. (3) Los RQ´s generados con un valor mayor a USD 10K deberan tener el visto bueno del Gerente de Campo. (4) Se debe generar una orden de compra o Servicio por cada RQ emitida, como también el proveedor debe emitir una factura por cada Orden de compra o Servicio emitida.

303

ANEXO 11. EDT - Vista con Índices Detallada

a) Gestión del Proyecto

b) Estudios

c) Permisos a Entidades del Estado

304

d) Compra y transporte de Materiales, Construcción e Instalación.

e) Precomisionamiento y Comisionamiento, Arranque y Puesta en marcha

305

ANEXO 12. Cronograma línea base. Ver en la parte posterior a esta hoja.

306

ANEXO 13. Ruta Crítica del proyecto. Ver en la parte posterior a esta hoja

307

ANEXO 14: Normas y estándares de calidad a utilizar. Nombre de Norma ABS Class rules

Descripción

Normas para la Construcción y la de Clasificación recipientes de acero. Normas para Instalaciones de Clasificación en Instalaciones Costa Afuera. Guía para la Construcción y Equipamiento de Clasificación en Instalaciones Costa Afuera. Regulaciones Código para la construcción y el equipo de unidades móviles de IMO perforación mar adentro, 1989 + enmiendas de 1991 (Código MODU). Convenio Internacional sobre Líneas de Carga 1966. MARPOL 1973 Inclusión del Protocolo de 1978, edición 1997 + modificación de 1999. OCIMF Donde sea Aplicable. NFPA Donde sea Aplicable. SOLAS 1974 Seguridad Vida humana en el mar. AISC S335 Especificaciones para los edificios de acero estructural diseño por esfuerzos permisibles y diseño de plástico con Comentario. AWS D1.1 Estructurales de soldadura siderurgia décimo quinta edición. ASCE 7 Cargas de Diseño Mínimas para Edificios y Otras Estructuras. ASHRAE 62 Ventilación para la Calidad de aire interior aceptable. ANSI A10.4- Requisitos de seguridad para personal de montacargas y elevadores 1990 empleados para la construcción y demolición. API 2C Especificaciones para grúas marítimas. API SPEC 12J Especificaciones para el aceite y los separadores de gas séptima edición. API RP 14C Práctica recomendada para el análisis, diseño, instalación y pruebas de sistemas básicos de la superficie de seguridad para plataformas de producción costa afuera quinta edición, Errata – 1994. API RP 14E Práctica recomendada para el diseño e instalación de sistemas de producción de tuberías costa afuera Plataforma quinta edición. API RP 14F Práctica recomendada para el diseño e instalación de sistemas eléctricos para la edición de plataformas en alta mar tercera producción. API RP 14G Práctica recomendada para la Prevención y Control de Incendios en las plataformas de producción costa afuera de tipo abierto. API 14J Diseño y análisis de riesgos para las instalaciones de producción en el exterior. API RP 500 Prácticas maestras recomendadas para la clasificación de emplazamientos de Instalaciones Eléctricas en Instalaciones petrolíferas Primera Edición (Sustituye RP 500A, 500B RP, RP 500 308

API 505

API RP 520 PT I API RP 520 PT II API RP 521 ASTM A6/A6M ASTM A123 REV A ASTM A153/A153M ASME IN III-192-67

ASME SEC I

ASME SEC II A

C). Prácticas maestras recomendadas para la Clasificación de los lugares para instalaciones eléctricas en instalaciones petroleras clasificados como Clase I, Zona 0, y la Zona 2. Dimensionamiento, selección e instalación de dispositivos para aliviar la presión en las refinerías Parte I - Los tamaños y la selección de la sexta edición, Errata – 1994. Dimensionamiento, selección e instalación de los dispositivos de alivio de presión en la parte refinerías II – Instalación, cuarta edición. Guía para aliviar la presión y la despresurización de los sistemas, cuarta edición. Especificación Estándar de Requisitos Generales para Laminas Estructuras de Acero, Placas, Formas, y láminas de acero. Especificación estándar para zinc (galvanizado en caliente) Recubrimientos de productos de hierro y acero (AASHTO M111). Especificación estándar para recubrimiento de zinc (por inmersión en caliente) sobre hierro y acero de hardware (AASHTO No. M232). Interpretación III-1-92-67. Todas las secciones del Código de Calderas y recipientes a presión; requisitos obligatorios, prohibiciones específicas, y no obligatorios de orientación para las actividades de construcción (todas las ediciones y adiciones). BPVC SECCIÓN I Normas para la Construcción del Poder Calderas Addenda - 1995; Addenda - 1996, intercaladas (calderas y recipientes a presión Códigos). BPVC Sección II Materiales Parte A - Especificaciones Material Ferroso Addenda - 1995; Addenda - 1996, intercaladas (calderas y recipientes a presión Códigos). Especificación para el examen de ultrasonido de piezas forjadas de acero ASTM A 388 Pesado / A 388m-91 (calderas y recipientes a presión Códigos). Especificación para el examen Directo del haz ultrasónico de placas de acero normal y vestidos para Aplicaciones Especiales ASTM A 578 / A 578m-92 (calderas y recipientes a presión Códigos). Orientación sobre la Aprobación de Nuevos Materiales En el marco del Código ASME para calderas y recipientes a presión. BPVC Sección VIII Normas para la Construcción de Recipientes a Presión DIVISIÓN 1 No intercaladas (Códigos calderas y recipientes a presión). Aprobación de Nuevos Materiales En el marco del Código ASME para calderas y recipientes a presión.

ASME SEC II A SA-388/SA388M ASME SEC II A SA-578/SA578M ASME SEC II D APPENDIX 5 ASME SEC VIII DIVISION 1 ASME SEC VIII D1 NMA APP B ASME SEC La aprobación no obligatoria de nuevos materiales bajo el Código VIII D2 NMA ASME para calderas y recipientes a presión. APP F 309

ASME B16.47 ASME B16.48 ASME B16.5 ASME B31.1 ASME B31.3 ASME B31.8 AGA Standard No. 9 SSPC SP 1

SSPC SP 6 NACE RP0169

Longitud y diámetros de bridas de acero NPS 26 hasta NPS 60. Bridas y Conexiones de tuberías con bridas NPS 1 / 2 hasta NPS 24. Espacio de acero forrado. Las tuberías de alimentación. Proceso de tuberías. Sistemas de distribución de tuberías de transporte de gas Medición de Gas por múltiples rutas medidores ultrasónicos. Limpieza con disolventes. (manual de pintado para estructuras de acero, capítulo 2 -. Especificaciones de la preparación de superficies). Manual de pintado para estructuras de acero, Especificaciones de preparación de superficies con arenado. Control de corrosión externa en sistemas de tuberías metálicas enterradas y sumergidas.

Fuente: Elaboración propia.

310

ANEXO 15. Formato de aceptación de pruebas y entregables.

311

ANEXO 16. Cronograma del Proyecto al 30/11/11. Ver en la parte posterior a esta hoja

312

ANEXO 17. Listado de Codificación de documentos. DESCRIPCION DEL PLAN Plan Gestión del cronograma

Plan Gestión de Costos

CODIFICACION DEL PLAN 10001-BPZ-LI-PG-CR-001

COD. FORMATOS

COD. DOCUMENTOS

PG-CR-FT-001

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

PG-CR-FT-002

DIAGRAMACIÓN POR PROCEDENCIA (PDM)

PG-CR-FT-003

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

PG-CR-FT-004

CRONOGRAMA DEL HITOS

PG-CR-FT-005

CONTROL DEL CRONOGRAMA

10001-BPZ-LI-PG-CO-002

PG-CO-DC-001

CÓDIGO DE FASES SEGÚN EDT

PG-CO-DC-002

PRESUPUESTO BASE

PG-CO-DC-003

FLUJO DE CAJA

PG-CO-DC-004

CURVA S

PG-CO-FT-001 Plan Gestión de Calidad

10001-BPZ-LI-PG-CC-003

NOMBRE

FORMATO PANEL DE CONTROL

PG-CC-FT-001

FORMATO CONTROL DE DISEÑO PG-CC-DC-001

INSPECCIÓN ENSAYOS

PG-CC-DC-002

INSPECCION PLATAFORMA

PG-CC-DC-003

INSPECCION DE CAÑOS

PG-CC-DC-004

INSPECCION DE MATERIALES

PG-CC-DC-005

INSPECCION ACCESORIOS

PG-CC-DC-006

INSPECCIO BRIDAS

PG-CC-DC-007

INSPECCION TUERCAS

PG-CC-DC-008

INSPECCION DE TUBOS

PG-CC-DC-009

INSPECCION DE VALVULAS

PG-CC-DC-010

INSPECCION VALVULAS ESPECIALES

PG-CC-DC-011

INSPECCION DE TORRES

313

PG-CC-DC-012

INSPECCION DE BOMBAS

PG-CC-DC-013

INSPECCION INTERCAMBIADOR

PG-CC-DC-014

INSPECCIONES VISUALES

PG-CC-DC-015

PREPARACION DATA

PG-CC-FT-002

ESTADO INSPECCION ESPARRAGOS PG-CC-DC-016

IDENTIFICACION MATERIALES

PG-CC-DC-017

TRAZABILIDAD DE PRODUCTO

PG-CC-FT-003

TRAZABILIDAD MATERIALES

PG-CC-FT-004

CONTROL PRODUCTOS

PG-CC-FT-005

MANIPULACION

PG-CC-FT-006

RECEPCION MATERIALES PG-CC-DC-018

Plan de Gestión en Mejora de Procesos Plan Gestión de Cambios

CONTROL DE EQUIPOS

PG-CC-FT-008

NO CONFORMIDADES

PG-CC-FT-009

ACCION CORRECTIVA

PG-CC-FT-010

CONTROL DE REGISTROS

10001-BPZ-LI-PG-MP-004

10001-BPZ-LI-PG-CA-005

PG-CA-FT-001

REGISTRO DE SOLICITUD DEL CAMBIO

PG-CA-FT-002

FORMATO DE SOLICITUD DEL CAMBIO PG-CA-DC-001

Plan Gestión Recursos Humanos Plan de Gestión de las Comunicaciones

EMBALAJE

PG-CC-FT-007

10001-BPZ-LI-PG-RH-006

PG-PG-RH-001

PG-RH-DC-001 PG-CM-DC-001

10001-BPZ-LI-PG-CM-007

PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

MATRIZ DE IDENTIFICACION STAKEHOLDERS

PG-CM-DC-002 MATRIZ DE COMUNICACIONES PG-CM-FT-001

FORMATO DE DIRECTORIO CONTACTOS

314

Plan de Gestión de la Configuración Plan de Gestión de Riesgos

10001-BPZ-LI-PG-CG-008

10001-BPZ-LI-PG-GR-009

PG-GR-FT-001

REGISTRO DE RIESGOS

PG-GR-FT-002

MATRIZ DE EVALUACION

PG-GR-FT-003

MATRIZ DE PRIORIZACION PG-GR-DC-001

Plan de Gestión de Adquisiciones

Plan de Cierre

10 001

10001-BPZ-LI-PG-AD-010

10001-BPZ-LI-PG-CI-011

PG-GA-FT-001

REQUERIMIENTO COMPRA

PG-GA-FT-002

ANALISIS DE PE COMPRA

PG-GA-FT-003

ORDEN DE COMPRA

PG-GA-FT-004

INFORME CONTROL DE CALIDAD

PG-GA-FT-005

PLANTILLA DE SEGUIMIENTO

PG-GA-FT-006

RECEPCION DE MATERIALES

PG-CI-FT-001

PG-CI-DC-001

ACTA CIERRE CONFORMIDAD DE OBRA

PG-CI-DC-002

SATISFACCION DEL CLIENTE

PG-CI-DC-003

SATISFACCION COMISIONAMIENTO

PG-CI-DC-004

SATISFACCION CLIENTE - COMERCIAL

PG-CI-DC-005

LECCIONES APRENDIDAS

AÑO

CR

CRONOGRAMA

NUMERO PROYECTO

001

NUMERO DE PLAN DE GESTION FORMATO DOCUMENTO

NOMBRE DE LA EMPRESA

FT

LI

LIMA

DC

PG

PLAN DE GESTION

BPZ

315

ANEXO 18: Cláusulas del Contrato CLÁUSULAS CONTRATO

PRIMERA: ANTECEDENTES EL COMITENTE es una persona jurídica dedicada a la dedicada al rubro de hidrocarburos y como tal, viene ejecutando la construcción de un Gasoducto en la zona norte del Perú, el cual consta de varios entregables descritos en el alcance del proyecto del expediente técnico. EL CONTRATISTA es una persona jurídica dedicada al servicio de ingeniería, procura, y construcción para este tipo de proyectos.

SEGUNDA: OBJETO Por medio del presente documento EL COMITENTE contrata los servicios de EL CONTRATISTA, a fin de que este último ejecute los trabajos “Diseño, Construcción y Puesta en marcha de un Gasoducto para Transporte de Gas de la Plataforma Cx-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. La ejecución por parte de EL CONTRATISTA deberá estar de acuerdo al proyecto aprobado, según planos, especificaciones técnicas que constan en el presupuesto y demás documentos de LA OBRA, declarando de esta manera, conocer lo indicado.

TERCERA: CONTRAPRESTACIÓN La Contraprestación convenida por ambas partes por la realización de los trabajos indicados en la cláusula anterior asciende a la suma de US$ XXXXX.

316

Queda expresamente convenido entre las partes que la contraprestación pactada cubre la mano de obra, planilla del personal que se requiera contratar, así como los equipos que requiera para la ejecución de la obra encomendada, según el siguiente detalle:

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS MENORES: Serán de cuenta de EL CONTRATISTA, o provista por EL COMITENTE en caso sea demore la obtención de dichos equipos y/o herramientas por parte de EL CONTRATISTA, y/o según necesidades de la obra. La adquisición de dichos equipos y/o herramientas será descontada a EL CONTRATISTA. MANO DE OBRA – PLANILLAS.- EL CONTRATISTA alcanzará a EL COMITENTE los tareos semanales detallados de su personal obrero para que éste lo procese y haga efectivo el pago al personal obrero, dicho costo de planillas será descontado de la valorización de EL CONTRATISTA.

Queda entendido por las partes que las equipos y/o herramientas que sean adquiridas para la ejecución de la obra podrán ser adquiridas por EL CONTRATISTA al finalizar la obra según liquidación efectuado y/o aprobadas por ambas partes.

Queda totalmente entendido por las partes que será de responsabilidad de EL CONTRATISTA entregar al inicio de la ejecución de la obra, a todo su personal que haya contratado para realizar el trabajo que es materia del presente contrato de todos los implementos de Seguridad que sean necesarios para el normal desarrollo de la obra así como del uniforme que requieren, cuyo costo será asumido por EL CONTRATISTA.

CUARTA: FORMA DE PAGO DE LA CONTRAPRESTACIÓN Las partes contratantes acuerdan que el pago de la contraprestación pactada en la cláusula precedente será pagada contra la presentación de valorizaciones semanales de

317

avance de obra, dentro de los siete días posteriores de presentado dicho documento, previa aprobación del responsable de obra.

QUINTA: PLAZO El plazo para la ejecución de las obligaciones y trabajos que EL CONTRATISTA asume, inician el XX de XXX del 20XX y concluyen el XX de XXX del 20XX. Sin embargo EL CONTRATISTA se encuentra obligado a ceñirse a las programaciones de avance de obra diarias dispuestas por EL COMITENTE de tal forma que no perjudique y cause atraso a la normal ejecución de LA OBRA. El presente contrato concluirá al vencimiento del plazo establecido por las partes indicado en el párrafo anterior, sin que sea necesario aviso previo de ninguna de ellas, sin embargo, en el eventual caso que EL CONTRATISTA no concluya los trabajos que asume en virtud del presente contrato, a total satisfacción de EL COMITENTE, dentro del plazo antes indicado, éste se extenderá tanto tiempo como sea necesario, sin perjuicio de lo dispuesto en la Cláusula Décimo Sexta del presente. Con relación al plazo de ejecución de los trabajos no se computarán aquellos días de interrupciones causadas por caso fortuito y/o fuerza mayor debidamente comprobada y que escapen del control de EL CONTRATISTA siempre que este las ponga en conocimiento de EL COMITENTE oportunamente por escrito, y siempre que no haya culpa de EL CONTRATISTA. SEXTA: OBLIGACIONES DE EL CONTRATISTA Las partes contratantes establecen que EL CONTRATISTA para la ejecución del presente contrato se encuentra obligado a cumplir con las siguientes indicaciones: 1. Deberá contar con personal especializado, en la oportunidad y en el número necesario para atender los requerimientos de LA OBRA. 2. Actuar con la diligencia ordinaria requerida o exigida por la naturaleza de sus obligaciones. 3. Prestar sus servicios de acuerdo al avance de obra, durante el plazo contractual. 318

4. Destinar o dedicar sus mejores recursos humanos (profesional, técnico y obrero) e infraestructura (materiales, equipos, maquinarias, herramientas, etc.), al eficiente y diligente cumplimiento de sus obligaciones. 5. Queda totalmente entendido por las partes que será de responsabilidad y costo de EL CONTRATISTA la entrega al inicio de la obra, a todo el personal que sea contratado por el mismo para la ejecución de la obra, de todos los implementos de Seguridad así como del uniforme requerido para el normal desarrollo de la obra, según diseño suministrado por EL COMITENTE. 6. Cumplir con las normas de seguridad propias del riesgo y condiciones peligrosas de trabajo, deberán presentar el Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo tanto de salud como de pensiones para el personal que laborará en LA OBRA, de lo contrario no se les permitirá el ingreso a LA OBRA. 7. Mantener sus equipos, maquinarias, herramientas, etc. en perfectas condiciones de operatividad y/o funcionamiento. 8. Asumir la responsabilidad prevista en los artículos 1783º y 1784º del Código Civil que se pudiera derivar como consecuencia de los trabajos que se efectúe. Esta responsabilidad podrá ser exigida por EL COMITENTE, sin perjuicio de lo dispuesto en el segundo párrafo del artículo 1772º de dispositivo legal precitado. 9.

No podrá ceder, subcontratar o transmitir, por ningún motivo, la totalidad o parte

de los derechos y obligaciones derivadas de este contrato, sin la autorización previa y por escrito de EL COMITENTE. 10. El CONTRATISTA debe mantener su zona de trabajo limpia, además de responsabilizarse por los trabajos terminados de otros Contratistas. 11. EL COMITENTE se reserva el derecho de solicitar el cambio de las obras contratadas cuando a su sólo juicio no cumplan con las características, especificaciones técnicas y/o planos o presenten fallas en la fabricación, siendo la reposición total por cuenta de EL CONTRATISTA. 12. EL COMITENTE tendrá el derecho de solicitar el cese inmediato del personal a cargo de EL CONTRATISTA cuando a su juicio no demuestren niveles mínimos de destreza en el trabajo o responsabilidad u honestidad en el desarrollo del mismo. 13. Comunicar a EL COMITENTE de cualquier discrepancia que pueda haber entre los planos y especificaciones técnicas, acatando lo que EL COMITENTE resuelva y le comunique. 319

14. Comunicar a EL COMITENTE sobre cualquier circunstancia o evento, cualquiera que sea su origen, que pueda influir negativamente en el desarrollo de LA OBRA y/o comprometa los plazos o la afecte técnica o económicamente. 15. Mantener durante la ejecución de LA OBRA, a un representante a tiempo completo con facultades suficientes para recibir y ejecutar con plena responsabilidad cuantas órdenes e indicaciones le haga EL COMITENTE. Este representante no podrá reemplazarse durante el desarrollo de los trabajos, sin la autorización previa, de EL COMITENTE. 16. Está obligado a presentar a la firma del presente contrato los siguientes documentos: Copia del RUC actualizado de la empresa, constancia de verificación domiciliaria que emite la SUNAT, documentos que acrediten las facultades de representación del firmante del presente contrato; copia de la apertura de planilla de pago visada por el Ministerio de Trabajo y acreditará la inscripción en el Seguro Complementario de Trabajo y riesgo de su personal que trabajará en LA OBRA así como Seguros de Equipos que se utilicen en la ejecución de los trabajos. 17. La aprobación de las Valorizaciones estará condicionada a la presentación de los siguientes documentos: Copia de pago de leyes sociales, como son: Sistema Nacional de Pensiones, Prestaciones de Salud, IES, SCTR Salud, SCTR Pensiones, AFP así como Sencico y Conafovicer si fuera el caso, correspondiente a su personal, de lo contrario EL COMITENTE se reserva el derecho de retener el pago de las valorizaciones, y/o suspender su tramitación y/o cancelar directamente los conceptos antes señalados, descontando sus importes de las valorizaciones retenidas. 18. EL CONTRATISTA autoriza a EL COMITENTE a suspender el pago de la contraprestación en caso que los trabajos por su mala ejecución, requieran de reparaciones u obras adicionales o den lugar a accidentes en LA OBRA, inclusive los de resultado fatales, efectuando el descuento correspondiente, para tal efecto EL COMITENTE dirigirá a EL CONTRATISTA una liquidación en la que se describirán los montos que han sido retenidos así como el concepto de las retenciones y la documentación que acredite dichos pagos. 19. El Contratista se compromete bajo su costo a tener a todo el personal que se encuentre en obra con uniforme de acuerdo a diseño suministrado por EL COMIENTE.

320

20. Deberá tomar permanentemente en la obra todas las precauciones necesarias para evitar que se produzcan daños a terceros, originados por los trabajos, labores o acciones que ejecute en virtud o como consecuencia emergente de las obras contratadas. 21. Permitir a EL CONTRATISTA supervisar la ejecución de la obra, para que pueda verificar que la dirección técnica sea la mas idónea y adecuada y para verificar que se siga el plan de trabajo previsto.

SETIMA: OBLIGACIONES DE EL COMITENTE EL COMITENTE, se obliga a: 1. Facilitar a EL CONTRATISTA el ingreso a LA OBRA para la prestación de sus servicios. 2. Pagar a EL CONTRATISTA la contraprestación convenida conforme a lo pactado en la cláusula cuarta. 4. El suministro de agua y energía eléctrica necesaria para la correcta realización de los trabajos que por el presente se contrata.

OCTAVA: RESPONSABILIDADES POR TRIBUTOS Las partes acuerdan que cada una será la responsable de los tributos que correspondan a cada una de ellas en virtud al cumplimiento del presente contrato, así como las responsabilidades de carácter administrativo, municipal, laboral, civil y técnico que sean de su cargo de acuerdo a las obligaciones que asumen por el presente contrato.

NOVENA: ACEPTACIÓN DE LA OBRA Dentro de los dos días de recibida la comunicación de EL CONTRATISTA indicando que la obra encomendada se encuentra concluida, se iniciará su revisión, en forma conjunta, la que deberá ser realizada en un máximo de tres -3- días. Si se encontrarán observaciones se levantará un acta de observaciones, las cuales deberá subsanar EL CONTRATISTA en un plazo máximo de siete -5- días calendarios, una vez vencido el plazo, si a juicio de EL COMITENTE las obras continúan sin estar conformes, podrá optar por conceder un nuevo plazo, o resolver el presente Contrato, aplicándose lo dispuesto en la cláusula Décimo Quinta del presente. De no encontrarse observaciones luego de la revisión efectuada ser firmará un Acta de Recepción de los trabajos. 321

GARANTÍAS

DÉCIMA: DERECHO DE RETENCIÓN EL COMITENTE se reserva el derecho de retener el 5% del pago total de la contraprestación, en cada uno de los pagos parciales, en la eventualidad que EL CONTRATISTA ejecute defectuosamente las prestaciones a su cargo. En el caso que la ejecución defectuosa requiera reparaciones u obras adicionales o produzca daños personales y/o materiales, EL COMITENTE está autorizado para descontar las sumas correspondientes para resarcirse del costo de aquellas, de lo contrario deberá de devolver la suma retenida luego de transcurrido no menos de 2 (dos) meses de la aceptación a total conformidad de la obra y la firma del Acta de recepción de obra sin observaciones.

DÉCIMA PRIMERA: PERIODO DE GARANTIA EL CONTRATISTA de acuerdo a las normas vigentes asume expresamente la responsabilidad técnica por la veracidad, calidad y eficacia de los trabajos que debe efectuar conforme al presente Contrato y garantiza que éstos estarán libres de defectos y cumplirán los requisitos del mismo. EL CONTRATISTA se obliga a subsanar a total costo y a entera satisfacción de EL COMITENTE, cualquier parte o partes del trabajo que a su criterio se encuentre defectuoso, en el término de dos (02) años contado desde la fecha de terminación de LA OBRA, salvo que el defecto se haya debido a actos ocasionados por terceros.

DÉCIMO SEGUNDA: CONFIDENCIALIDAD Y EXCLUSIVIDAD Las partes se comprometen a guardar máxima confidencialidad respecto a los documentos materia de este contrato y/o de todo aquello que se conozca como resultado de su participación en LA OBRA, no pudiendo divulgarlo a terceras personas ni usarlo sin permiso de EL COMITENTE.

DÉCIMO

TERCERA:

INCUMPLIMIENTO

CONTRACTUAL 322

–

RESOLUCIÓN

EL COMITENTE podrá resolver de pleno derecho el presente contrato, de acuerdo a lo dispuesto en el Art. 1430 del Código Civil, bastando para ello la sola comunicación a EL CONTRATISTA, al domicilio consignado en la introducción de la presente, siempre que medie un incumplimiento de cualquiera de sus obligaciones asumidas por el presente contrato, y ésta no haya sido atendida a satisfacción de EL COMITENTE dentro de dos (02) días calendario de recepcionada la comunicación objeto de la presente. En el caso que EL COMITENTE se vea en la necesidad de resolver el presente contrato, las partes acuerdan que EL COMITENTE valorizará el estado de las obras efectuadas y realizará una liquidación del monto pagado hasta ese momento y EL CONTRATISTA reconocerá a favor de EL COMITENTE el 5% del monto que implique la obra que queda inconclusa, como penalidad.

DÉCIMO CUARTA: PENALIDAD Se conviene que EL CONTRATISTA indemnizará a EL COMITENTE mediante el pago de una penalidad ascendente al 1% del valor del contrato por cada día o fracción de día, que demore en el cumplimiento de la obligación principal a total satisfacción de EL COMITENTE establecida en la cláusula segunda del presente contrato. Al 70% del avance del cronograma programado, si el monto de planillas de la semana es menor al metrado del avance real, se realizará la retención de la valorización.

DÉCIMO QUINTA: MORA AUTOMATICA Vencido el plazo contractual sin que EL CONTRATISTA hubiese satisfecho su prestación, quedará constituido automáticamente en mora de acuerdo a lo previsto en el numeral 1 del art. 1333 del Código Civil, sin que sea necesaria intimación alguna.

DÉCIMA SEXTA: FALLAS SOBREVENIDAS Las partes acuerdan que en el eventual caso que luego de entregada LA OBRA, en el transcurso del cumplimiento de la garantía indicada en la Cláusula Décima Primera del presente, se presentaran fallas que se deban a negligencia de parte de EL CONTRATISTA al momento de realizar los trabajos objeto del presente contrato, éstas deberán ser atendidas de inmediato, sin perjuicio de la generación de una penalidad equivalente al 1% del valor del contrato independientemente del valor de 323

costo por cada falla que se presente, permitiéndose no más de tres (03) fallas ligeras sin penalidad alguna, a criterio de EL COMITENTE.

324

ANEXO 19: Tablero de control del Proyecto Ver Gráfico en la parte posterior a esta hoja.

325

CAPÍTULO XVII. BIBLIOGRAFÍA Publicaciones y Libros OSINERG, La Industria de Gas Natural en el Perú, Perú, Oficina de Estudios Económicos, 2004 (101p.) OSINERGMIN, Regulación del Gas Natural en el Perú, Perú, Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria –GART, División de Gas Natural, 2008. (204 p.) LLEDÓ, Pablo, y RIVAROLA, Gustavo, Gestión de Proyectos, Argentina, Prentice Hall, 2007 (501p.). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Inc., Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (guía PMBOK), 4t. Edición, Estados Unidos de Norte América, PMI Book Service Center. MULCAHY, Rita, Preparación para el examen PMP, EEUU, RMC Publications Inc., 2010 (536p.). REATTI, Jose Luis, Diseño de Procesos de Gas Natural y Aplicación de Gas en la Industria del Petróleo, Perú, CAREC, 2004.(Capítulo IV, Pág. 1-21; Capitulo XI, Pag. 1-12). SAPAG CHAIN, Nassir, Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación, México, Pearson Educación de México S.A., CV, 2007. (Cap. 7 pág. 213-219, cap. 8 pág. 245- 274) SAPAG CHAIN,Nassir y SPAG CHAN, Reinaldo, Preparación y Evaluación de Proyectos, 4ta. Edición, Chile, Mc Graw-Hill / Interamericana de Chile LTDA., 2000. (Capitulo 5 pág. 293-324).

Fuentes obtenidas de Internet: Asociación Española de Gas (2000).El Gas como fuente de Energía. http://www.sedigas.es/consumidores/pagina.php?p=220. (12/03/2011; 15:45 h). Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (2010). Cadena del Producto. http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm. (13/03/2011 09:00 h). Energías Renovables (2006). Situación de la energía en el Mundo, Europa y España. http://www.energiasrenovables.ciemat.es/especiales/energia/index.htm. (17/08/11; 12:50 h) GermánSolís, Emanuel Testa, Juan Pablo Sbaffi (2000).Fuentes de Energía. http://www.dianet.com.ar/dianet/users/Solis/Marco%20Te%F3rico.htm. (23/04/2011; 13:10 h). 326

Javier Fernández Rey (1996). Recursos y Reservas Energéticos. http://www.monografias.com/trabajos66/biomasa-eficiencia-energetica/biomasaeficiencia-energetica2.shtml. (12/03/2011; 13:10 h). Ministerio de Energía y Minas del Perú (2011). United Nation Conferences on Trade and Development (2011). http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/mercado.htm. (13/09/11; 20:11h). Ministerio de Energía y Minas del Perú (2011). Gas Camisea. www.minem.gob.pe/publicacionesDownload.php?idPublicacion=378. (13/07/11; 20:13h). Mirian Altamar (2011). La http://www.monografias.com/trabajos81/principios-energia/principiosenergia.shtml. (28/05/2011; 14:15 h).

Energía.

Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (2011). Informe Final. http://osinerg.gob.pe/newweb/uploads/InformeFinalOsinergmin. (07/08/11; 21:34h). Pablo Guzmán (1996). Que es la Energía?. http://centros6.pntic.mec.es/cea.pablo.guzman/lecciones_fisica/principalqueeslae nergia.htm. (12/03/2011; 13:30 h). Pacific Credit Rating (2011).Hidrocarburos. http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCA RBUROS_201006.pdf. (10/08/11; 22:08h). Petróleos de Venezuela – Proyecto Interconexión Centro Oriente Occidente ICO (2009). Proyecto de Interconexión Centro Occidente (Ico). http://www.slideshare.net/energia/proyecto-gasoducto-ico-venezuela. 12:05 h).

(12/03/2011;

Petro Perú (2011). Contratos de Exploración y Explotación. http://www.perupetro.com.pe/wps/wcm/connect/perupetro/site/Inversionista/Cont ratacion/contratos_exploracion_explotacion. (17/07/11; 19:25 h). Ria

Novosti Website Group (2010). Gasoducto http://sp.rian.ru/trend/south_stream/ (26/04/2011; 16:05 h).

South

Stream.

Southern African Regional Poverty Network (2007). El Proyecto Malampaya. http://www.sarpn.org/documents/d0002569/7WRI_Community_dev_May2007.pdf (28/05/2011; 13:21 h). United Nation Conferences on Trade and Development (2011). Mercado. http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/mercado.htm. (13/09/11; 20:11h). 327