TESIS ESTRATEGIAS MANTENIMIENTO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA POSTGRADO DE INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES.

Autor: Daniel Antonio Rivera Herrera. Tutor: Victor Guedez.

TRABAJO DE GRADO Presentado a la ilustre Universidad de Los Andes como requisito final para optar al Grado Académico de Magíster Scientiae en Ingeniería de Mantenimiento.

MÉRIDA, VENEZUELA Febrero, 2008

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÌA ESCUELA DE INGENIERÌA MECÀNICA POSTGRADO DE INGENIERÌA DE MANTENIMIENTO

VEREDICTO Los abajo firmantes, Miembros del Jurado designado por el Consejo directivo del Postgrado en Ingeniería de Mantenimiento de la Facultad de Ingeniería y ratificado por el Consejo de Estudios de Postgrado, para evaluar el “TRABAJO DE GRADO” del ingeniero Daniel Antonio Rivera Herrera, titular de la Cédula de Identidad Nº 14.917.387, Intitulado “IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES”, y  presentado para optar al grado grad o de Maestría (Magíster Scientiae); después de: a) Leer y emitir juicio acerca de las correcciones formales requeridas por el trabajo  presentado.  b) Escuchar la exposición y defensa pública que realizó el ingeniero Daniel Antonio Rivera Herrera el día___________. c) Verificar que se realizaron las correcciones sugeridas por el jurado, acuerdan en reunión de fecha _____________ emitir veredicto de __________

Prof. ____________________ Tutor

Prof. ___________________ Miembro del Jurado

Prof. ___________________ Miembro del Jurado i

DE LOS DERECHOS DEL AUTOR

Derechos reservados IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES. (2008)

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DEDICATORIA

A Dios y la Santísima Virgen por brindarme toda la sabiduría y fortaleza para culminar esta meta.

A mis padres, pilares fundamentales de mi formación humana y académica, siempre a mi lado apoyándome en todos mis proyectos.

A mi esposa e hija que este logro sea uno más de todos los que nos queda por lograr.

A todos aquellos, compañeros de promoción, amigos y familiares que aportaron su grano de arena para que culminara este proyecto.

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AGRADECIMIENTOS

A Universidad de Los Andes, por que a través de sus aulas formó un profesional desde el pregrado y hoy en postgrado.

Al Departamento de Líquidos de Procter&Gamble Industrial, por permitirme experimentar teorías y practicas que llevaros a la culminación de este proyecto.

Al profesor Victor Guedez, quien durante el desarrollo de este proyecto de investigación, me proporcionó las orientaciones necesarias para la realización de la tesis.

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RESUMEN IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES .  por Daniel Rivera. En un mundo cada vez más globalizado, donde la competencia del mercado está marcada  por la calidad y costo de sus productos, el proceso de manufactura debe ser cada día más flexible y controlado, manejar y controlar sus costos forma parte de las estrategias que las organizaciones actuales usan para aumentar la rentabilidad del negocio. El mantenimiento no está ajeno a este control y mejoramiento continuo, razón por la cual las empresas están en la indagación permanente de lo que se debe hacer para alcanzar la excelencia en las  prácticas relacionadas con este campo. El “departamento de líquidos de Procter&Gamble Industrial S.A.” se propuso aumentar la disponibilidad de sus equipos, este trabajo se enfoca en el uso de métodologías de mantenimiento como el TPM (Total Productive Maintenance) y el RCM (Reliability Centered Maintenance) para establecer un plan estrategico de mantenimiento que se basado en el negocio aumente la disponibilidad de sus equipos. Para ejecutar el plan de mantenimiento se realizó el diagnóstico de la operación, haciendo uso de entrevistas no estructuradas, así como la evaluación cuantitativa de los indicadores de la gestión. Adicional se realizó la priorización de los equipos para seleccionar los equipos en que se enfocarían los esfuerzos de implementación del plan estratégico. Esta estrategia está orientada a aumentar la disponibilidad de los equipos seleccionados, mediante el: 1. Diagnóstico 2. Ranqueo o clasificación de equipos

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3. Planificación y programación 4. Sistema de eliminación de fallas 5. Sistemas de Información 6. Estándares de mantenimiento 7. Mantenimiento en paro 8. Mantenimiento Predictivo Y el desarrollo paulatino de prácticas de mantenimiento autónomo, como clave de la metodología del mantenimiento productivo total. Al final de la implementación se consiguió mejorar el control y ejecución del mantenimiento, para beneficio del negocio lo que reflejó un incremento significativo de la disponibilidad de equipos, y con ello un incremento del volumen de producción de la  planta.

Palabras Claves: TPM, RCM, Plan, Estrategias, Mantenimiento basado en el negocio.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA ............................................................................................. 4 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 4 2. OBJETIVOS DE LA I NVESTIGACIÓN ................................................................................... 5 3. JUSTIFICACIÓN De la Investigación ................................................................................. 6 4. DELIMITACIÓN del Tema ................................................................................................ 7

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................... 8 1. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 8 2. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS  ................................................... 9 3. POBLACIÓN Y MUESTRA  ................................................................................................ 10 4. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS  ................................................... 11

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CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 14 1. Planificación estratégica .............................................................................................. 14 2. MANTENIMIENTO Productivo Total .............................................................................. 20 3. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ........................................................ 36 4. AVERÍAS Y SUS CARACRERISTICAS  ................................................................................ 41 5. SISTEMA DE GESTIÓN Y CONTROL AUTOMÁTICO DEL MANTENIMIENTO SAP MP .......... 42

CAPÍTULO IV. MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 44 1. A NTECEDENTES HISTÓRICOS......................................................................................... 44 2. A NTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 49 3. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS  .................................................................... 53

CAPÍTULO V. LA PROPUESTA METODOLÓGICA DEL PLAN ESTRATÉGICO ...... 55 1. GENERALIDADES........................................................................................................... 55 2. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO  ........................................................................ 59 3. R ESULTADOS Y CONTROL DE LA ESTRATEGÍA .............................................................. 110 3.1 Resultados orientados a los sistemas de mantenimiento planeado...................... 110 3.2 Resultados orientados a la confiabilidad de la planta ........................................ 120

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ ............................................................................................................................................ 124 1. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 124 2. R ECOMENDACIONES .................................................................................................... 127

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APÉNDICES A. Ejemplo de Mapa de Seguridad. B. Ejemplo de un formato de riesgo potencial. C. Pantalla principal del programa de administración de defectos. D. Matriz de priorización de fuentes contaminantes. E. Encuesta para la realización de entrevistas no estructuradas.

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LISTA DE TABLAS

Tabla 4.1.- Operacionalización de los objetivos ……………………………………..

53

Tabla 5.1.- Indicadores de confiabilidad y mantenimiento ………………………...

62

Tabla 5.2.- Matriz riego-impacto ………………………………………………..…...

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LISTA DE FIGURAS

Figura 3.1.- Pilares de TPM …….………………………..………………………..

27

Figura 3.2.- Objetivos de la mejora dirigida………………………………………..

28

Figura 3.3.- Proceso de implementación del TPM …………………………………

33

Figura 3.4.- Integración del MCC en un Sistema………………………………….

38

Figura 3.5.- Tipos de Avería ………………………………………………………

41

Figura 4.1.- Estructura Organizativa de Procter & Gamble Industrial SA…………

45

Figura 5.1.- Circulo vicioso del mantenimiento ………..………………………….

58

Figura 5.2.- Proceso de planificación estratégica …….……………………………

59

Figura 5.3.- Proceso productivo de cloro ………………….……………………...

61

Figura 5.4.- Proceso productivo de limpiadores …………...……………………....

62

Figura 5.5.- Disponibilidad vs. Tiempo...…………………………………………..

62

Figura 5.6.- Averías vs. Tiempo………………………………………………........

63

Figura 5.7.- : Cumplimiento de mantenimiento planeado… ..……….....................

63

Figura 5.8.- Esquema general del proceso de soplado .……………….……….......

64

Figura 5.9.- Esquema lateral de la máquina sopladora …………………………….

65

Figura 5.10.- Esquema frontal vista 1 de la máquina de soplado ………………….

65

Figura 5.11.- Esquema frontal vista 2 de la máquina de soplado ……...…………..

66

Figura 5.12.- Averías vs. Tiempo ………….………………………………………

66

Figura 5.13.- Disponibilidad vs. Tiempo ………………………………………..…

67

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Figura 5.14.- Cumplimiento de mantenimiento planeado ….……………………..

67

Figura 5.15.- Flujograma del proceso de llenado Línea 1 y Línea 2……………….

68

Figura 5.16.- Flujograma del proceso de llenado Línea 3………………………….

69

Figura 5.17.- Averías vs. Tiempo ………….………………………………………

69

Figura 5.18.- Disponibilidad vs. Tiempo ………………………………………..…

70

Figura 5.19.- Cumplimiento de mantenimiento planeado ….……………………..

70

Figura.5.20.- Averías promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007 ………….

71

Figura 5.21.- Disponibilidad promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007....

71

Figura 5.22.- Cumplimiento promedio del mantenimiento planeado total planta  periodo Enero-Marzo 2007 ………………………………………………………...

72

Figura 5.23.- Diagrama de Pareto de equipos según su criticidad ………………..

74

Figura 5.24.- Desarrollo de la disponibilidad operativa total planta ……………...

75

Figura 5.25.- Ocurrencia de averías en total planta ….…………………………….

75

Figura 5.26.- Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta …………….

76

Figura 5.27.- Averías inherentes al sistema de planificación y programación …….

79

Figura 5.28.- Flujagrama de planificación y programación …………….………….

81

Figura 5.29.- Ejemplo de un análisis ¿Por qué?- ¿Por qué? ………….…………….

84

Figura 5.30.- Ejemplo de un análisis PM-CARD …………………………………

85

Figura 5.31.- Ejemplo de un análisis causa-efecto ………………….…………….

86

Figura 5.32.- Ejemplo de un Diagrama de pareto …………………..…………….

87

Figura 5.33.- Ejemplo de un Diagrama de dados …………………..…………….

87

Figura 5.34.- Metodología para usar el Diagrama de dados ………..…………….

88

Figura 5.35.- Averías por falta de estándar de mantenimiento .……..…………….

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Figura 5.36.- Estándar de mantenimiento ……….…………………..…………….

91

Figura 5.37.- Formato de control de ejecución de mantenimiento …..…………….

92

Figura 5.38.- Estándar de limpieza y lubricación …………………..…………….

99

Figura 5.39.- Ejemplo de un mapa de lubricación …………………..…………….

99

Figura 5.40.- Formato de cumplimiento de estándares diarios de inspección,

100

limpieza y lubricación ……………………………..………………..……………. Figura 5.41.- Objetivo del mantenimiento predictivo ..……………..…………….

107

Figura 5.42.- Flujograma de mantenimiento predictivo……………..…………….

108

Figura 5.43.-Plan maestro de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio.

109

Figura 5.44.- Matriz de ranqueo de equipos de llenado ……………..…………….

111

Figura 5.45.- Controles visuales para el ranqueo de equipos ………..…………….

112

Figura 5.46.- Planes de mantenimiento creados …………………..…………….

113

Figura 5.47.- Averías por falta de planes de mtto. Total planta …...…………….

113

Figura 5.48.- Disponibilidad y horas de operación recuperadas mensualmente …..

114

Figura 5.49.- Gráfica Porque?-Porque? Y PM-CARD ejecutados ....…………….

115

Figura 5.50.- Flujograma de cierre de ordenes de mantenimiento …...…………….

118

Figura 5.51.- Comportamiento en el tiempo de las Averías de Línea 2 …...………

121

Figura 5.52.- Desarrollo de la disponibilidad de línea 2 ……….…...…………….

121

Figura 5.53.- Cumplimiento del mantenimiento planificado en línea 2 .………….

121

Figura 5.54.- Comportamiento de las averías total planta ……..…...…………….

122

Figura 5.55.- Comportamiento de la disponibilidad total planta …...…………….

123

Figura 5.56.- Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta …………….

123

 

xiii

INTRODUCCIÓN

La situación actual de los mercados nacionales e internacionales demanda a la industria una mejora significativa de los niveles de rentabilidad de sus productos, como factor indispensable de supervivencia frente a los competidores. En un mundo dinámico, donde la tecnología

y la competitividad motivan a todas las organizaciones, se hace

necesario que las mismas estén preparadas a confrontar los retos del entorno y trabajen continuamente en la mejora de sus procesos de producción.

Considerando lo anteriormente expuesto, este Trabajo de Grado presenta una estrategia para la mejora de la gestión de mantenimiento del departamento de líquidos de Procter & Gamble Industrial S.A, con el propósito de aumentar la disponibilidad de sus equipos y mejorando con ello la rentabilidad del negocio. Basado en metodologías de mantenimiento ya conocidas como el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), se presenta un  plan que se adapte a las necesidades del negocio. .

1

2 El presente trabajo de investigación está constituido por seis capítulos, estructurados de la siguiente manera:

Capítulo I, el Problema: presenta ¿el por que de la investigación?, sus objetivos, así

como la justificación, el tipo de investigación y la delimitación del tema, es decir, sus alcances y limitaciones.

Capítulo II, Marco Metodológico:  Se describen las técnicas y métodos usados en

este proyecto. Se definen el nivel de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la población y muestra estudiada, en este capítulo se describen las técnicas de procesamiento y análisis de datos.

Capítulo III, Marco Teórico: está dedicado a definir a realizar un marco referencial

que sustentó la investigación. Este capítulo presenta un resumen del proceso de  planificación estratégica y hace un especial enfoque en las metodologías que sustentan la estrategia planteada en este trabajo. Se presenta un resumen de los aspectos más importantes Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).

Capítulo IV, Marco de Referencia: En este capítulo se presenta un reseña histórica

de Procter & Gamble así como una breve descripción de su misión y visión, de manera tal que permita estructurar la estrategia en base a los principios e intereses de la compañía. Este capítulo presenta algunos antecedentes relacionados al tema de investigación, los

3 cuales sirven de sustento a la estrategia planteada; al final del capítulo se presenta una tabla sumario que muestra las variables de estudio y los métodos de recolección.

Capítulo V, La propuesta: Este capítulo contiene el plan estratégico planteado y

ejecutado en los equipos pilotos, aquí se describe todo el proceso de priorización y selección de los equipos así como los pasos y herramientas a implementar para llevar con éxito la ejecución de plan.

Capítulo VI, Conclusiones y Recomendaciones:  En Este segmento del trabajo se

resumen los principales logros y contribuciones de la implementación del plan estratégico así como las recomendaciones que debe seguir el departamento de líquidos de Procter & Gamble Industrial S.A, para continuar la implementación de la estrategia.

El presente trabajo presenta evidencia de cómo la implementación sistemática y ordenada de sistemas y herramientas, para administrar y gestionar el mantenimiento, terminan en un aumento de la disponibilidad de los equipos de planta líquidos de Procter & Gamble Industrial S.A. A ser un plan basado en sistemas se dejó la senda abierta para la reaplicación de esta estrategia a todos los equipos de la planta.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema En un mundo cada vez más globalizado, donde la competencia del mercado está marcada  por la calidad y costo de sus productos, el proceso de manufactura debe ser cada día más flexible y controlado, manejar y controlar sus costos forma parte de las estrategias que las organizaciones actuales usan para aumentar la rentabilidad del negocio.

El mantenimiento no está ajeno a esta evaluación, control y mejoramiento continuo, razón  por la cual las empresas están en la indagación permanente de lo que se debe hacer para alcanzar la excelencia en las prácticas relacionadas con este campo.

Controlar los costos de mantenimiento, de una manera sistemática, involucra manejar tres objetivos: primero: disminuir los tiempos de parada de los equipos (planeadas y no  planeadas), segundo: mejorar frecuencias de cambio y stock de repuestos y tercero: reducir la mano de obra contratada. Para permanecer en un buen sitial en el mercado, las empresas deben buscar el equilibrio de este triangulo: 1) mayor disponibilidad operacional de sus equipos, 2) cambios adecuado de partes y repuestos y 3) bajo costo de mano de obra.

El primer aspecto depende principalmente del mantenimiento. De acuerdo a lo indicado por Kardec y Nascif [1] “la misión del mantenimiento es garantizar la disponibilidad de la función de los equipamientos e instalaciones de tal modo que permita atender a un proceso

4

5 de producción o de servicio con confiabilidad, seguridad, preservación del medio ambiente, en un tiempo y costo adecuado”.

A causa de los crecientes cambios tecnológicos y las diferentes herramientas de gestión que día a día son desarrolladas por las distintas instituciones y centros de investigación, las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse, realizando una evaluación y control continuo de sus procesos y diseñando e implementando estrategias que le permitan ajustarse a estos cambios, lo que le proporcionará los medios para alcanzar el éxito.

El personal de mantenimiento debe encontrar la forma de maximizar la efectividad de los recursos y analizar exhaustiva y minuciosamente la información para tomar las decisiones adecuadas. Al realizar la planificación, programación y ejecución del mantenimiento, se deben tener en cuenta factores como: la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, teniendo claramente definidas las actividades por desarrollar, los recursos necesarios para efectuarlas y la forma en que se pueden optimizar los tiempos y costos de ejecución.

La gerencia del departamento de líquidos de Procter & Gamble Industrial de Venezuela, en la búsqueda del mejoramiento de su gestió de mantenimiento, conformó un equipo de trabajo multidisciplinario que reúne a los principales responsables de este campo con la finalidad de estudiar y aplicar metodologías de manera sistemática, para desarrollar un plan estratégico de mantenimiento que genere sus líneas de acción en las necesidades del negocio.

2. Objetivos de la Investigación Objetivo General Incrementar la disponibilidad de los equipos críticos de la planta de líquidos de Procter& Gamble Industrial de Venezuela S.A, mediante la implementación de una estrategia de mantenimiento basada en el negocio.

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Objetivos Específicos •

Diagnosticar el estado actual de la planta, identificando las fortalezas y debilidades del sistema de mantenimiento.

•

Desarrollar una matriz de los equipos existentes, para determinar su criticidad según riesgo-impacto en la operación de producción.

•

Desarrollar la estrategia sistemática basada en principio funcionales de TPM y el RCM a seguir para incrementar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de  planta líquidos de Procter&Gamble Industrial de Venezuela S.A.

•

Adaptar la estrategia a las herramientas administrativas existentes y disponibles en la  planta, como SAP MP (Software para la gestión de mantenimiento), SAD (sistema de administración de defectos), sistema de inspección de limpieza d e equipos, etc.

•

Implementar la estrategia recomendada a los equipos críticos de la planta líquidos de Procter&Gamble Industrial de Venezuela S.A.

•

Medir resultados de la implementación de la estrategia.

3. Justificación de la Investigación El diseño e implementación de una estrategia

de mantenimiento tiene un impacto

significativo en el incremento de la productividad de la planta,

disminuir los costos

asociados a la baja disponibilidad operacional de los equipos, la gran cantidad de mano de obra contratada y la poca disponibilidad de partes y repuestos críticos, forman parte de la necesidad de la planta.

La estrategia presentada en esta investigación, deberá enmarcarse primeramente en los valores y principios de la organización, para luego usar líneas estratégicas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento Productivo Total (TPM), que disminuyan y eliminen perdidas crónicas del proceso.

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4. Delimitación del Tema Alcances Desarrollar

e implementar una propuesta Metodológica del Plan Estratégico de

Mantenimiento que le permita al departamento de líquidos de la planta Porcter&Gamble Industrial S.A, entregar el volumen de producción necesario, enmarcada en los principios de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) y Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Limitaciones La principal limitación de este trabajo estuvo en publicar datos e información que puede ser considerada como confidencial para la compañía, por lo que algunos resultados se tuvieron que publicar de manera relativa, con valores bases establecidos al comienzo de la investigación.

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo tal como su nombre lo indica, se describen las técnicas y métodos utilizados en el desarrollo de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio aplicada en la empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A. El marco metodológico contempla cuatro puntos fundamentales, el nivel de investigación, las técnicas de recolección de datos, la población y muestras y las técnicas de análisis y procesamiento de datos. A continuación se detallan cada uno de estos puntos aplicados a los objetivos adoptados en el presente trabajo.

1. Nivel de investigación Definir el tipo de investigación al cual pertenece el objeto de estudio significa enmarcarla dentro de un campo para facilitar el desarrollo del mismo. Diversos autores han identificado varios tipos de investigación, algunos de ellos las han definido en función del tiempo, lugar, recursos empleados, entre otros. De acuerdo a lo señalado por Sabino [16], se tienen tres tipos generales de investigación, éstas son:  Exploratorias:  proporcionan una visión global del tema a indagar se emplea cuando el tema sobre el cual se pretende realizar el estudio no ha sido analizado anteriormente a profundidad o cuando no se tiene suficientes estudios sobre él. El segundo tipo de investigación es denominado por este autor como  Descriptiva:  busca presentar una interpretación correcta de los hechos que están ocurriendo. Debido a la estructura que ésta posee,  permite hacer comparaciones con estudios sobre el mismo tema realizados con anterioridad. Sabino considera que adicionalmente “También deben clasificarse como investigaciones descriptivas los diagnósticos que realizan consultores y planificadores: ellos parten de una descripción organizada y lo más completa posible de una cierta 8

situación, lo que luego les permite, en otra fase distinta del trabajo, trazar proyecciones u ofrecer recomendaciones específicas”. Finalmente se tiene la investigación  Explicativa:  conduce el estudio del problema a su fuente o condiciones en las que se

originó. Este último tipo de investigación es el más estructurado de todos, razón por la cual requiere mayor control de las variables que afectan el proceso que se está estudiando, pues el riesgo de cometer errores durante el desarrollo de la misma aumenta.

Para el caso de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio aplicada en la empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A., teniendo en cuenta el tema de investigación y los objetivos planteados en el Capítulo I , la metodología a utilizarse en este caso será una combinación de investigación descriptiva e investigación explicativa.

2. Técnica e instrumento de recolección de datos Debido a la urgente necesidad de la planta de líquidos de la empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A. de mejorar su gestión de mantenimiento, debieron adoptarse técnicas de recolección de datos que permitieran recoger de forma eficiente y sencilla, información inherente al sistema de mantenimiento de la mencionada planta, la cual debía ser lo suficientemente confiable a fin de generar diagnósticos y planes de acción acertados.

A continuación se enlistan los métodos más importantes utilizados para la recolección de la información correspondiente al presente trabajo: 1.  Recopilación de la data histórica de mantenimiento de la planta, se recolectó tanto digital como físicamente, los archivos correspondientes a los históricos de mantenimiento de la planta representados en indicadores entre los cuales destacan: •

Disponibilidad operativa de los equipos,

•

Averías,

•

Cumplimiento del mantenimiento planeado,

•

 Niveles de producción

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Simultáneamente se revisaron los archivos asociados a cada uno de los sistemas de mantenimiento como lo son: Ranqueo o clasificación de equipos, Planificación y  programación, Sistema de eliminación de fallas, Sistemas de Información, Estándares de mantenimiento, Mantenimiento en paro, Mantenimiento Predictivo y Mantenimiento autónomo.

2.  Entrevistas no estructuradas,  con el objetivo de aprovechar la experiencia de los operadores y de los involucrados en el mantenimiento de la planta de líquidos, se realizaron entrevistas informales “no estructuradas” a cada uno de estos, en las cuales se obtenía la posición de los entrevistados respecto a la situación de la planta, específicamente de las causas, las consecuencias y la posible solución a dicha situación. Según lo señalado por Sabino [16], las entrevistas no estructuradas son aquellas en las “que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. No se guían por lo tanto por un cuestionario o modelo rígido, sino que discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor según el tipo concreto de entrevista que se realice”; y las entrevistas formalizadas que se realizan a través de la aplicación de cuestionarios.

3. Población y muestra En este punto se consideran los sujetos que serán incluidos en el trabajo de investigación, desde la perspectiva estadística. Para ello, se adopta el concepto formulado por Armas [17], según el cual, “Se llama población estadística a la colección de todas posibles mediciones que pueden hacerse de una característica en estudio”. De igual modo, también se sigue a Armas en lo que respecta al concepto de muestra como una parte o fragmento de la población y su idea de que el estudio se realiza sobre las muestras, cuando la población es muy grande o amplia. En este trabajo de investigación, se estudió solo una muestra de la población en lo que respecta a los operadores de la  planta; dicha muestra contempla una selección realizadas por los líderes de grupo en la que se seleccionaron los operadores con mayor experiencia en cada área y/o equipo de la planta. Esto último se debió a la mencionada urgencia de la planta de mejorar su confiabilidad, la cual pudo retrazarse de haberse estudiado la población en su totalidad.

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4. Técnicas de procesamiento y análisis de datos En forma general en el presente trabajo se utilizaron dos tipos de enfoque en lo que a técnicas de análisis de datos se refiere, los cuales se describen a continuación: El uno, un enfoque cuantitativo en el cual se analizaron indicadores de mantenimiento mantenimiento y de confiabilidad representados a través de gráficos y tablas, siendo esta la herramienta  principal en la definición e implantación de la estrategia. El segundo un enfoque fue de tipo cualitativo, fundamentado en el análisis de la información recopilada a través de las entrevistas anteriormente descritas.

El análisis de cada uno de estos enfoques, converge en un diagnostico preciso expresado en el marco de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio a ser aplicada en la  planta de líquidos.

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CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

Todo proceso de mejora de cualquier sistema empresarial, debe fundamentarse en el diseño, implantación y control de una estrategia, a fin de orientar el trabajo y evitar improvisaciones que conlleven a errores no deseados. Dicha estrategia debe ser consecuencia de estudios previos, basados en los fundamentos teóricos e históricos asociados a los objetivos cada estrategia en particular. Sin embargo existe un gran techo t echo entre el establecimiento exitoso de la estrategia y el enfoque teórico inicial, lo cual ha llevado a muchas organizaciones a la continua búsqueda de una metodología que le  permita alcanzar el mejoramiento mejoramiento deseado deseado por la misma.

En este punto es donde se determina el éxito o el fracaso de toda estrategia, en el como hacer que la misma se haga realidad, pues generalmente no son las estrategias las que están mal diseñadas, sino que la falta de liderazgo y/o compromiso de los actores involucrados acarrea el fracaso de la misma. Esto ultimo nos leva a la conclusión de que toda mejora debe fundamentarse un una estrategia, la que a su vez debe estar soportada  por el compromiso de los lideres y de todo aquel involucrado en el desarrollo e implementación de la misma.

En este capitulo se definirán las bases teóricas manejadas en la estrategia de mantenimiento basada en el negocio, orientada al mejoramiento de la confiabilidad de la  planta de líquidos de de la empresa Procter Procter & Gamble de Venezuela Venezuela S.A. 13

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Francés A. define planificación estratégica como: “un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes”. De manera similar este autor señala que “La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores  puedan hacer” hacer” [10].

La planificación estratégica, es una herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones colectivas en torno a las actividades que se realizan en el presente y al camino que deben recorrer éstas en el futuro para que la empresa se adapte a los cambios y a las demandas del entorno logrando el máximo de eficiencia y calidad de sus funciones. Por tanto, la planificación estratégica es un proceso participativo que permite definir una serie de propósitos en función de los cuales se ejecutan una serie de acciones.

Características de la planificación estratégica

El conjunto de rasgos que son constitutivos de la planificación estratégica son los siguientes: •

Permite tener una visión sistemática del proceso.

•

Se fundamenta en la participación activa de todos los miembros de la organización.

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•

Posee flexibilidad, es decir, las estrategias no permanecen fijas en el transcurso del tiempo, siendo un proceso dinámico y continuo.

•

Las estrategias son de carácter global, por lo que busca obtener una respuesta general a la problemática planteada.

•

Organiza y ordena las actividades dándoles sentido y orientación para finalmente alcanzar los objetivos propuestos.

•

Tiene un enfoque multidimensional que permite el logro de los objetivos tratando los

 problemas o barreras desde varias perspectivas. •

Permite la toma de decisiones en función de la relación de las diferentes acciones que componen la estrategia a través de un plan general.

Ejes de la planificación estratégica

Los ejes de la planificación estratégica representan los pilares sobre los cuales ella se fundamenta y constituyen, a su vez, la base en la cual se consolida la propuesta del plan estratégico concerniente a este trabajo de investigación.

Los principales ejes de la planificación estratégica, son [11]:

•

Eficacia. Es el factor que mide el logro de las metas. En el caso de la planificación estratégica, ésta define en su matriz de Planificación una “Hoja de Ruta” para visualizar permanentemente la eficacia.

•

Eficiencia.  Constituye el mejor uso, administración de los recursos y menor costo

 para el logro de los objetivos.

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•

Equidad. En el caso de proyectos de carácter o con componentes sociales se incluye el factor equidad. Se basa en la igualdad de oportunidades, por lo tanto, prioriza a quienes padecen carencias y son excluidos en la búsqueda de esa igualdad.

•

Sostenibilidad. Es el componente que busca asegurar el logro de la continuidad.

Está ligado a dos factores muy importantes que son: •

La participación y

•

La disponibilidad permanente (a lo largo del tiempo) de recursos ambientales (físicos, culturales, etc.).

•

Transparencia. Se define también como el

accountability, es

decir, la rendición de

cuentas sobre lo actuado, los recursos utilizados y el logro (o no) de los resultados esperados y los objetivos. Los instrumentos de la planificación estratégica para la transparencia son el monitoreo y la evaluación, no solo desde el punto de vista administrativo, sino sobre todo de la gestión (logro de objetivos).

Aspectos a considerar en el desarrollo de la planificación estratégica

La planificación estratégica requiere de la ejecución de una serie de pasos, en función de los cuales se obtienen los objetivos propuestos.

La información que se muestra a continuación fue extraída de una guía elaborada por la organización Civicus [12], en la que se enuncian los siguientes pasos en la planificación estratégica:

16

1. Un trabajo preliminar en el que se evalúe tanto en forma interna como externa los factores que intervienen y que de una u otra manera inciden en el desenvolvimiento o desarrollo del proceso que se desea mejorar. 2. Identificar puntos críticos, considerando como tales aquellos factores que cumplen con las siguientes características: •

Están relacionados con el problema central.

•

Afectan a un número importante de personas directa o indirectamente.

•

Se puede tratar si la organización o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.

•

Constituyen los puntos fuertes de la organización o proyecto y / o oportunidades disponibles.

•

Tienen incidencia en los puntos débiles de la organización.

3. Definir el marco estratégico, el cual comprende la determinación de la misión, visión, objetivos o lineamientos estratégicos. 4. Planificar la acción o conjunto de acciones que requieren desarrollarse para resolver los problemas detectados en el trabajo preliminar. 5. Desarrollar o definir el proyecto o plan con el conjunto de estrategias a implementar. 6. Verificar si se dispone de los recursos necesarios para implementar el plan estratégico. 7. Realizar el proceso de gestión del cambio para que los involucrados conozcan la importancia de su participación y se vean reflejados en el plan estratégico. 8. Proceder a implementar el plan estratégico. 9. Analizar y evaluar las estrategias y comprobar el cumplimiento de los objetivos acordados.

17

Los aspectos mostrados, relacionados con el desarrollo de la Planificación Estratégica, son tomados en cuenta al momento de elaborar la Propuesta Metodológica del Plan Estratégico, específicamente los pasos uno (1) al cinco (5), debido a que los pasos restantes corresponden a la implementación en sí del plan estratégico. No obstante, estos últimos deben ser tenidos en consideración por la empresa para poner en funcionamiento el plan.

Ventajas de la planificación estratégica

La planificación estratégica ofrece una serie de ventajas, sin embargo, el éxito de cada una de ellas dependerá del apoyo y compromiso de todos los integrantes de la empresa, desde sus niveles gerenciales más altos hasta los niveles inferiores. Dentro de las ventajas de la correcta aplicación de la planificación estratégica, se puede señalar que: •

Proporciona capacidad de acción a corto plazo.

•

Permite resolver situaciones que afecten de manera negativa el proceso, controlando o disminuyendo aquellas que por orden de importancia generen mayor impacto.

•

Facilita la orientación de esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organización.

•

Racionaliza la utilización de los recursos propios.

•

Permite a la empresa conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en función de las cuales, se definen las acciones requeridas para fomentar las fortalezas y oportunidades y disminuir las debilidades y amenazas.

•

Favorece la creación de actividades que pueden ser ejecutadas en la realidad, pues éstas se diseñan tomando en cuenta los recursos de los cuales dispone la empresa.

18

Todas las ventajas señaladas justifican el desarrollo de la propuesta del Plan Estratégico  para dirigir y controlar la gestión mantenimiento.

Desventajas de la planeación estratégica

Como se mencionó anteriormente, la planificación estratégica trae consigo muchos  beneficios para la organización. Sin embargo, se pueden presentar elementos que afectan de forma negativa el desarrollo de la empresa y que, en la mayoría de los casos, no pueden ser controlados o corregidos por la planificación estratégica. Algunos de ellos son señalados a continuación: •

Resistencia a los cambios por parte del personal involucrado.

•

La planificación estratégica resulta costosa en sus inicios.

•

Cambios imprevistos en el entorno o ambiente externo de la empresa.

•

Ausencia o falta de apoyo de los altos niveles gerenciales en la consecución de las estrategias definidas en el plan.

•

Falta de compromiso de los involucrados en el desarrollo del plan estratégico.

Existen muchos factores que limitan el éxito de los planes estratégicos diseñados por las empresas. No obstante, si todo el personal implicado en la ejecución de las actividades  propias del plan trabaja en conjunto, teniendo claramente definidos los objetivos a conseguir, muchas de estas limitaciones pueden ser solventadas.

En la actualidad los sistemas de mantenimiento de la mayoría de las organizaciones, se  basan en prácticas modernas del mantenimiento, es decir, en metodologías propiamente definidas, resultantes de la experiencia de los mantenedores del pasado; entre estas 19

destacan, el mantenimiento productivo total (TPM) y el mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), las cuales a su vez dependen de un proceso de planificación estratégica para ser implementadas en cualquier organización. A continuación se definen cada una de estas metodologías de mantenimiento moderno.

2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

2.1. Reseña Histórica

El TPM tuvo sus inicios en Japón, donde la empresa Nippon Denso KK, integrante del grupo Toyota, recibió en 1971 el Premio PM (mantenimiento preventivo), concedido a empresas que se destacaron en la conducción de ese programa. Por lo que se considera que el TPM deriva del Mantenimiento Preventivo. La evolución del proceso hasta su estado actual fue la siguiente:

•

 Mantenimiento Preventivo — 1950

Inicialmente aplicado dentro de la concepción de que intervenciones adecuadas evitarían fallas y así las máquinas y equipos presentarían mejor desempeño y mayor vida útil.

Se considera que el TPM deriva del Mantenimiento Preventivo, concebido originalmente en los Estados Unidos. La evolución del proceso hasta su estado actual fue la siguiente: . 20

•

 Mantenimiento con Introducción de Mejoras — 1957

Creación de facilidades en las máquinas y equipos con el objetivo de facilitar las intervenciones de Mantenimiento Preventivo y aumentar la confiabilidad.

•

Prevención de Mantenimiento — 1960

Significa incorporar al proyecto de las máquinas y equipos la capacidad de no necesitarse mantenimiento. Aquí es evidente la quiebra de paradigma; la premisa básica  para los proyectistas es totalmente diferente de las exigencias vigentes.

• TPM- 1970

Varios factores económicos — sociales le imponen al mercado exigencias cada vez más rigurosas, lo que obliga a las empresas a ser cada vez más competitivas para sobrevivir. Es entonces nace los que se conoce hoy como  Mantenimiento Productivo Total.

El término TPM (Mantenimiento productivo total) fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingeniería de Planta, (hoy Instituto Japonés de Mantenimiento de plantas), es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo. Se trata de  participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.

21

Mantenimiento Productivo Total, es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del  personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. Cuyas metas se pueden definir como las siguientes: •

Maximizar la eficacia de los equipos.

•

Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan, usan o mantienen los equipos.

•

Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo

•

Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.

•

Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la empresa.

2.2 Definición del TPM

Se define el TPM como un conjunto de actividades para restaurar el equipo hasta sus condiciones óptimas, y cambiar el entorno de trabajo para mantener esas condiciones [3].

Este sistema, coloca a todos los integrantes de la organización, en la tarea de ejecutar un  programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad de los bienes. Centra entonces el programa en el factor humano de toda la compañía, para lo cual se asignan tareas de mantenimiento a ser realizadas en pequeños grupos, mediante una conducción motivadora.

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas 22

a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

2.3 Objetivos Del TPM

Se puede decir que el TPM tiene sus objetivos orientados hacia tres enfoques  principales, un enfoque estratégico, uno operativo y el ultimo operacional [3].

Estratégico: pues ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, por su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas  productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos.

Operativo: porque busca con las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, y así eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Operacional:  porque fortalece el trabajo en equipo, incrementa la moral en el trabajador, crea un espacio donde cada persona puede aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. 23

De manera general, el TPM busca: •

Cero averías en los equipos.

•

Cero defectos en la producción.

•

Cero accidentes laborales.

•

Mejorar la producción.

•

Minimizar los costos.

•

Ambiente de trabajo agradable y eficiente.

2.4 Aspectos positivos del TPM

Aplicar TPM beneficia a la empresa en tres aspectos generales: Organizacionales, Seguridad y Productividad. A continuación se presenta una lista de beneficios a la empresa al aplicar TPM.

2.4.1 Organizacionales •

Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

•

Mejor control de las operaciones.

•

Incremento de la moral del empleado.

•

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

•

Aprendizaje permanente.

•

Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad.

•

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.

•

Redes de comunicación eficaces.

24

2.4.2 Seguridad •

Mejorar las condiciones ambientales.

•

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

•

Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de  búsqueda de acciones correctivas.

•

Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.

•

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

•

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

2.4.3 Productividad •

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

•

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

•

Reducción de los costos de mantenimiento.

•

Mejora de la calidad del producto final.

•

Menor costo financiero por recambios.

•

Mejora de la tecnología de la empresa.

•

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.

•

Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

De manera general el mantenimiento productivo total: •

Hace funcionar la maquinaria con máxima efectividad.

•

Ataca en forma agresiva las pérdidas en la planta.

•

Hace mantenimiento preventivo (MP) de acuerdo a la vida del equipo.

•

Aumenta el tiempo medio entre fallas (TMEF).

25

•

Involucra a todos los empleados (Ingenieros, operarios, mantenimiento, producción, administración, mercadeo, ventas).

•

Funciona por medios de pequeños grupos autónomos, con capacidad de tomar decisiones con capacitación y educación).

•

Busca un mínimo costo del ciclo de vida del equipo.

•

Aumenta la productividad de la mano de obra.

•

Aumenta la velocidad del proceso.

•

Disminuye drásticamente la cantidad de daños en la maquinaria.

•

Crea un ambiente de trabajo más limpio y agradable.

•

Conduce a competir con conocimiento en toda la organización.

•

Eleva la moral de todos los empleados.

•

Eleva la calidad del producto final va depender de la calidad del equipo.

Analizando todos los puntos anteriores es posible entender que significa Mantenimiento Productivo Total.

T: porque engloba simultáneamente, todos los procesos de la empresa, todo el personal y toda la maquinaria y equipos.

P: porque genera incremento en la productividad. M: porque involucra las actividades de Mantenimiento, está orientado hacia eso.

2.5 Pilares del TPM

Los pilares del TPM son los apoyos para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva.

26

Estos pilares son. •

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen

•

Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

•

Mantenimiento planificado o progresivo

•

Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen

•

Prevención de mantenimiento

•

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.

TPM

  a    d    i   g    i   r    i    D   a   r   o    j   e    M

  o   m   o   n    ó    t   u    A   o    t   n   e    i   m    i   n   e    t   n   a    M

  o    d   a   c    i    f    i   n   a    l   p   o    t   n   e    i   m    i   n   e    t   n   a    M

  a    L

  o    t   n   e    i   m   a   n   e   r    t   n    E   y   n    ó    i   c   a   c   u    d    E

   l   e    d    l   a    i   c    i   n    i    l   o   r    t   n   o    C

  o    t   n   e    i   m    i   n   e    t   n   a    M

  e   c   c    i    f    O    M    P    T

   S    M    S   o    d   a    d    i   r   u   g   e    S

Figura 3.1: Pilares del TPM [4]

2.5.1 Mejoras Dirigidas :

Como el propio nombre lo dice se enfoca en la mejora global del negocio. Es decir son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, 27

 procesos y plantas. Este pilar está muy relacionado con la mejora continua, con un compromiso de cero defectos. Consiste en aplicar el Ciclo Deming o PHVA (PlanificarHacer-Verificar-Actuar. Se trata de reducir problemas para mejorar desempeño, lo cual  puede resumirse en la siguiente tabla.

 REDUCIR

 PARA

AUMENTAR



VIBRACIONES



RENDIMIENTO



RUIDO



VIDA UTÍL



TEMPERATURA



CONFIABILIDAD



CONSUMO DE ENERGÍA



VELOCIDAD



INTERRUPCIONES



DISPONIBILIDAD



TIEMPO DE ESPERA



COSTO Figura 3.2 Objetivos de la mejora dirigida

2.5.2 Mantenimiento Autónomo:

Comprenden las actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. 28

2.5.3 Mantenimiento Planificado

Significa tener realmente la planificación y el control del mantenimiento lo que implica entrenamiento en técnicas de planificación (software), utilización de un sistema informatizado de la programación de la planificación diaria y de la planificación de  paradas. El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la  búsqueda de beneficios en una organización; el propósito de este pilar, consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.

2.5.4 Educación y entrenamiento

Ampliación de la capacitación técnica, gerencial y conductual del Personal de mantenimiento de operación. Se trata de preparar a cada individuo de la empresa para que este en la capacidad de aportar ideas, soluciones a posibles problemas, y entonces se  pueda aprovechar todo el potencial de creatividad, e ingenio de todos los miembros de la organización.

2.5.5 Control inicial

Establecimiento de un sistema de administración de la fase inicial para nuevos  proyectos, equipamientos. Eliminar las fallas tan pronto surjan, implantar sistemas de monitoreo.

29

2.5.6 Mantenimiento de la Calidad

Se refiere al establecimiento de un programa de cero defectos. Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de la calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

2.5.7 TPM Office

Establecimiento de un programa de mantenimiento productivo total, en las áreas administrativas con el objetivo de aumentar la eficiencia.

2.5.8 Seguridad o SMS

Este pilar busca establecer un sistema basado en la seguridad del personal y del proceso, donde se trabaje en un ambiente seguro, con cero accidentes, donde el índice de riesgos sea mínimo.

2.6 TPM como un sistema

El TPM es un modelo completo de dirección empresarial. No son solo acciones simples de limpieza, gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas de análisis de problemas. El TPM es una estructura de gerencia empresarial que involucra sistemas de dirección, cultura de empresa, arquitectura 30

organizativa y dirección del talento humano. A continuación se presenta un esquema de un sistema de TPM.

PREMISA DE BASE RESPONSABILIDAD VALORES Y PRINCIPIOS DESARROLLO HUMANO PROPOSITO ESTRATEGICO

GESTION DEL CONOCIMIENTO CONSERVAR EL CONOCIMIENTO CREAR NUEVO CONOCIMIENTO TRANSFERIR Y UTILIZAR

PROCESOS FUNDAMENTALES MEJORAS ENFOCADAS MANTENIMIENTO AUTONOMO MANTENIMIENTO PANIFICA MANTENIMIENTO

DE

LA

PREVENCION SEGURIDAD,

DEL HIGIENE

Y

MEDIO

DIRECCIONDE POLITICAS INICIATIVAS DESPLIGUE

PARA Y

LA

CONTROL

31

DE

2.7 Implementación Del TPM

Para implementar el TPM es necesario tener en cuenta lo siguiente: •

Informar a todo el personal de la decisión de aplicar TPM por parte de la alta dirección.

•

Realizar e implementar planes de capacitación en lo que se fundamenta la filosofía del TPM.

•

Establecer grupos mediante una organización formal, que se encarguen de fomentar esta filosofía.

•

Definir políticas y objetivos.

•

Diseñar el plan maestro a seguir en el TPM.

•

Realizar el lanzamiento del proyecto.

•

Implementar los siete pilares del TPM.

•

Mejorar la efectividad del equipo y elevar los niveles de TPM.

En la siguiente tabla, se muestra un esquema de la implementación del mantenimiento  productivo total.

32

Fase

Nº 1

2

Etapa Comprometimiento

de

la

Acciones alta   Divulgación del TPM en todas las áreas de la •

administración

empresa

Divulgación y entrenamiento inicial

• Divulgación mediante periódicos internos • Seminario interno dirigido a Gerentes del nivel superior y medio

   A    I    R    0    T    A    R    A    P    E    R    P

Introducción

3

• Entrenamiento de operadores Definición del Órgano o Comité • Estructuración y definición de las personas del responsable por la implantación

Comité de Implantación

4

Definición de la Política y Metas

• Selección de las metas y objetivos a ser

5

Elaboración del Plan Director de • Descripción detallada del plan de implantación Implantación

en todos los niveles.

6

Otras actividades relacionadas con la • Invitación a proveedores, clientes y empresas

7

introducción Mejoras en máquinas y equipos

contratadas. • Definición de áreas y/o equipamientos y estructuración de los equipos de trabajo

8

Estructuración

del

Mantenimiento • Implementación del Mantenimiento Autónomo

Autónomo

por etapas, de acuerdo con el programa. • Auditoria de cada etapa

9

Estructuración

del

Sector

de • Conducción del Mantenimiento Predictivo

Mantenimiento y Conducción del • Administración Plan MPd 10

Mantenimiento Predictivo • Re uesto, Herramientas, Planos Desarrollo y capacitación del personal • Entrenamiento del personal de operación para el desarrollo de nuevas habilidades relativas a

   N     Ó    I    C    A    T    N    E    M    E    L    P    M    I

Consolidación

mantenimiento • Entrenamiento del personal de mantenimiento para análisis, diagnóstico, etc 11

• Formación de líderes Estructura para el control y gestión de • Gestión del flujo inicial los equipamientos en una fase inicial • LCC (Life Cycle Cost)

12

Realización

del

TPM

y

su

; • Candidatura al Premio PM

perfeccionamiento.

Búsqueda de objetivos más ambiciosos.

Figura 3.3: Proceso de implementación del TPM  [3]

33

2.8 Eficacia Del Equipo

La eficacia del equipo es una medida de valor agregado de la producción a través del equipo. El TPM maximiza la eficacia del equipo por medio de dos tipos de actividades.

• Cuantitativa: incrementa la disponibilidad total del equipo y mejora su productividad en un período dado de tiempo. • Cualitativa: Estabiliza la calidad.

Una meta del TPM es incrementar la eficacia del equipo para que cada parte pueda ser operada en todo su potencial y mantenida a ese nivel. El creer que las cero descomposturas pueden ser alcanzadas es un requisito previo para el logro de TPM.

Para obtener un dato real de la efectividad total del equipo, se calculan tres variables separadas: disponibilidad, eficacia del equipo y tasa de calidad de los productos.

Índice de Eficacia del Equipo: La eficacia puede ser medida utilizando la siguiente fórmula: Eficacia del equipo = Disponibilidad x Tasa de Desempeño x Tasa de Calidad La disponibilidad (tasa de operación); se mejora eliminando las descomposturas, ajustes de arranque, y las detenciones. La tasa de desempeño; se mejora eliminando las perdidas de velocidad, detenciones menores y ocio. La tasa de calidad; se mejora eliminando los defectos en el proceso, durante el arranques. 34

Las tasas pueden ser determinadas en cada área de trabajo. El alto nivel de eficacia solo se logrará cuando las tres tasas sean altas. los siguientes principios deben ser aplicados cuando se esté mejorando la eficacia. •

“Hacer medidas detalladas y exactas”

•

“Establecer prioridades””

•

“Establecer metas claras”

Para calcular las tasas a utilizar, es necesario revisar los siguientes conceptos: •

Tiempo de carga; se

refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un período

dado. En otras palabras es el tiempo total disponible para la operación menos los tiempos necesarios para descanso, encuentros, etc. (inevitables). •

Tiempo de operación; es

el tiempo de carga menos el tiempo en el que el equipo

está detenido debido a descomposturas, ajustes, cambio de herramienta y otros  paros. Es el tiempo en el que el equipo está en operación. •

Tiempo de operación neto;  es

el tiempo en el que el equipo es operado estable y a

constante velocidad. Al tiempo de operación se le resta el tiempo perdido por paros menores y por pérdida de velocidad. •

Tiempo valuable de operación;  es

el tiempo neto de operación, menos el tiempo

estimado que se requiere para trabajar otra vez los productos defectuosos. Es el tiempo durante el cual los productos aceptables son manufacturados. •

Tiempo de ciclo ideal; es el tiempo diseñado para la producción de un unidad .

35

2.9 Indicadores de Mantenimiento: Confiabilidad: es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.

Mantenibilidad:  es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Soportabilidad:  es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Seguridad: es la probabilidad de que un equipo o sistema pueda mantenerse operativo  bajo cualquier circunstancia anormal. Cada una de estos indicadores permite mantener un conocimiento analítico-critico del estado del sistema de mantenimiento, a fin de controlar eficazmente la gestión.

3. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, conocido como MCC o RCM por sus siglas en ingles (Reliability Centered Maintenance), es una metodología de gestión del mantenimiento desarrollada durante 1960 y 1970.

Los principios básicos del MCC fueron desarrollados en los años 60 para la industria aeronáutica norteamericana; en los 70, se generaliza su uso en el ejército y la marina estadounidense. A principios de los 80, esta metodología se comienza a transferir a otros sectores industriales.

36

El MCC fue desarrollado inicialmente por la industria de la aviación comercial norteamericana (empresas de servicio), para mejorar la forma como se realizaba el mantenimiento en los Boeing 747 (que en un comienzo tomaba demasiado tiempo debido a que se hacia mantenimiento preventivo según la recomendaciones del fabricante). Debido a sus buenos resultados se ha ido expandiendo a otras actividades del quehacer humano, como ayuda en la formulación de estrategias para la gerencia de activos físicos. Actualmente existen variaciones de la definición inicial de MCC, pero en general todo proceso MCC, debe hacer una serie de preguntas relacionadas con la función mantenimiento, que lo convierten en una actividad sistemática de mejora del mantenimiento y por ende del desarrollo de la actividad empresarial. En la actualidad existen algunas variaciones del proceso MCC, pero se hará referencia solo al MCC+, como técnica que involucra además de las preguntas iniciales, la jerarquización de los  procesos (actividades, equipos, líneas de producción, sistema de prestación de servicios, otros) de acuerdo a la criticidad de los mismos para el proceso operativo de la empresa, la aplicación del MCC solo donde es necesario y se pueden obtener mejoras sustanciales y la optimización del tiempo entre mantenimientos a través del análisis costo/riesgo. El  proceso sistemático aunque nació de una empresa de servicio puede ser aplicado a cualquier empresa (manufactura o servicio) en este caso se hará referencia al proceso de implantación en las empresas de manufactura [13].

El MCC es una herramienta que permite determinar las tareas óptimas de mantenimiento que aseguren el desempeño de los estándares exigidos por el proceso  productivo. Para ello requiere de una revisión sistemática de todas las funciones que integran el proceso, identificando las posibles causas y consecuencias que pueden

37

originar incumplimiento de dichas funciones. Adicionalmente, facilita la elección de las actividades de mantenimiento a aplicar en función del impacto global.

Una aplicación adecuada del MCC permite disminuir los riesgos que podrían afectar al  personal y/o el ambiente, así como también disminuir los factores que influirían negativamente en el contexto operacional. El principal objetivo del MCC es mantener la función del sistema antes que la función del equipo.

La idea principal del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser encaminados a mantener la función que realizan los equipos más que los equipos mismos. Es la función que desempeñada una máquina lo que interesa desde el punto de vista de producción. Esto implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar bien su función. También implica que se deben conocer con detalle las condiciones en que realiza esta función y las condiciones que la interrumpen o dificultan, éstas últimas son las fallas [14].

Figura 3.4: Integración del MCC en un Sistema 38

3.1 Objetivos del MCC

El MCC está orientado a: •

Mejorar la seguridad

•

Mejorar el rendimiento operacional de los equipos.

•

Disminuir la ocurrencia de fallas imprevistas.

•

Definir estrategias de mantenimiento que minimicen las consecuencias de las fallas que se presenten.

•

Mejorar la relación costo – riesgo – efectividad de las tareas de mantenimiento.

3.2 Preguntas básicas del MCC

Kardec y Nascif [1] señalan que las siete preguntas básicas del MCC son: 1. ¿Cuáles son las funciones y patrones de desempeño del ítem en su contexto operacional actual? 2. ¿De qué modo el ítem falla en el cumplimiento de sus funciones? 3. ¿Cuál es la causa de cada falla funcional? 4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? 5. ¿Cuáles son las consecuencias de cada falla en el contexto operacional? 6. ¿Qué puede hacerse para prevenir cada falla? 7. ¿Qué debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?

Las preguntas en las cuales se fundamenta el MCC permiten definir detalladamente los elementos que están causando las fallas potenciales en los equipos. Al conocer con exactitud las fallas que se presentan, se pueden tomar las decisiones más acertadas sobre 39

qué plan o estrategia de mantenimiento a aplicar para reducirlas o minimizarlas, que es una de las formas de controlar la gestión mantenimiento, siendo éste uno de los factores que pretende conseguir el Plan Estratégico propuesto en este trabajo de investigación.

3.3 Implementación del MCC

Los pasos que comprenden la implementación del MCC son: •

Comunicar a todo el personal la determinación de aplicar el MCC.

•

Seleccionar el sistema y verificar el estado de la documentación.

•

Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.

•

Determinar los modos de falla posibles causantes de falla funcional.

•

Evaluar los riesgos que causan los modos de falla, priorizarlos dependiendo de su impacto y definir prioridades de mantenimiento.

•

Identificar la criticidad de los efectos de fallas funcionales.

•

Aplicar el proceso lógico de decisión (diagrama de árbol) para definir las estratégia de mantenimiento.

•

Elegir las actividades que permitirán mantener la función del sistema.

•

Calcular los índices básicos de la gestión de Mantenimiento: Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad.

•

Mantener el proceso en una revisión continua para detectar áreas de mejora.

40

4. Averías y sus características:

4.1 Definición Una avería puede presentar varias definiciones, entre las cuales tenemos: 

Cuando el equipo no puede seguir operando en las condiciones pre-establecidas o no está en condiciones de desempeñar las funciones para las cuales ha sido diseñado.



Finalización de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida.



Falla que impide a un sistema operar de forma nominal

El estudio de los fenómenos relacionados con las averías resulta de fundamental importancia en los sistemas asociados con el mantenimiento progresivo, ya que las mismas permiten establecer los parámetros de las actividades de mantenimiento, como lo son los procedimientos y las frecuencias.

4.2 Tipos de averías: En el siguiente diagrama se muestra un desglose de los tipos de averías más relevantes:

   Aver ía

Menores

Intermedia

Mayores

Figura 3.5: Tipos de averías 1. Se define como avería menor a toda avería cuya duración es menor a diez minutos.

41

2. Las averías intermedia comprenden el intervalo de duración de diez a sesenta minutos. 3. Una avería mayor es toda aquella que se prolongue por más de 60 minutos.

5. Sistema de gestión y control automático del mantenimiento SAP MP

El sistema SAP es una red administrativa compuesta por diversos módulos o cajas de información, capaces de controlar de forma rápida y precisa la información y los  procesos inherentes a una empresa u organización, a través de procesos digitales y de interfases comunicacionales [15]. SAP MP Es un módulo de SAP que administra las ordenes y costos de mantenimiento,  permitiendo controlar y dirigir de manera optima las actividades relacionadas con el mantenimiento. Algunas ventajas del sistema SAP MP se muestran a continuación: 

Facilita significativamente el control de los costos y de trabajos no planificados



Ofrece una amplia gama de reportes ( cantidad de repuestos, costos, etc)



Garantiza la comunicación con el almacén (chequea si hay stock y lo reserva)

Entre las desventajas tenemos: 

Es más complicado de manejar que el MP(plataforma SAP)



Tiempo de calificación largo (1 año en México)



Requiere de accesos autorizados y personalizados (70$p/p mes)



Información técnica no se generan en la ODT (anexos)



Requiere 2 recursos dedicados (de MP y de IT) aproximadamente 2 años

42

Toda planta que determine instalar el sistema SAP, debe hacerlo apuntando a: 

Disminuir los inventarios, eliminando los materiales obsoletos.



Reducir los stocks de seguridad al mínimo 1.



Crear los BOM de repuestos para todos los equipos



Graficar la reducción de inventarios y la cantidad de órdenes planeadas vs las no  planeadas.



Conocer los costos por tipo de mantenimiento.

43

CAPÍTULO IV

MARCO REFERENCIAL

1. Antecedentes Históricos Procter & Gamble Procter & Gamble es el resultado de una tradición de más de 165 años. En 1837, William Procter y James Gamble fundaron una pequeña compañía para la producción de velas y  jabones en la ciudad de Cincinnati, Ohio. Desde sus inicios Procter & Gamble ha sabido convertir la iniciativa individual en una fuerza de equipo vital para el crecimiento de la empresa. Actualmente, la realidad de P&G supera los sueños de sus fundadores: las ventas de la empresa a nivel mundial rebasan los 50 mil millones de dólares anuales; su nombre, sus marcas y los artículos de consumo que  produce son reconocidos en los hogares de todo el mundo. Procter & Gamble tiene operaciones en alrededor de 80 países y vende más de 300 marcas de productos en más de 140 naciones. Cuenta aproximadamente con 110 mil colaboradores a nivel mundial La Planta de Barquisimeto de la compañía Procter & Gamble Industrial, S.A., es una empresa manufacturera de productos para la limpieza y cuidado del hogar, fue fundada hace 27 años y se encuentra ubicada en la Zona Industrial II de la Ciudad de Barquisimeto, Estado Lara. Está conformada a la vez por la planta de detergentes en polvo y la planta de líquidos, en la cual se elabora y empaca, cloro, desinfectante para pisos y suavizante de 44

45 ropa, los cuales son distribuidos en toda Venezuela a través de Procter & Gamble Venezuela S.A.

Estructura Organizacional de Procter & Gamble La organización de la Planta sigue una estructura horizontal donde las decisiones son  basadas en principios y valores que la gente cree y comparte. Existen cuatro departamentos que conforman la estructura organizativa: Recursos Humanos, Ingeniería e Iniciativas y Operaciones que incluye las áreas de producción, mantenimiento, aseguramiento de la calidad, laboratorios, planificación de materiales, seguridad y producción. Planta Barquisimeto Gerente de Planta

Aseguramiento de la

Seguridad Higiene y

calidad

ambiente

Detergentes en polvo

Líquidos

Ingeniería

Recursos Humanos

Gerente de Grupo

Gerente de Grupo

Gerente de grupo

Gerente de Grupos

Figura 4.1.- Estructura Organizativa Procter & Gamble.

Visión y Misión del Procter & Gamble Visión: Ser, y ser reconocidos, como la mejor compañía de productos de consumo en el

mundo entero.  Misión: Ofrecemos productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la "

calidad de vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas y generación de utilidades y valor, permitiendo

46 a nuestra gente, a nuestros accionistas y a las comunidades en las que vivimos y trabajamos, prosperar".

Departamento de líquidos de P&G Forma parte del grupo de operaciones de la planta, a su cargo está la producción de desinfectantes para pisos y baños así como la elaboración de cloro para uso doméstico. El trabajo que se presenta ha sido desarrollado en el departamento de líquidos de Procter & Gamble.

Reseña Histórica de Procter & Gamble en Venezuela En el año 1.947 Procter & Gamble inició la exportación hacia Venezuela de un producto revolucionario para el venezolano común, el detergente Ace . Más adelante iniciaría la venta del jabón de tocador Camay, facilitando el inicio de la historia de esta empresa en el país. El 30 de julio de 1.950, The Procter & Gamble Company, registró formalmente en Venezuela su primera subsidiaria en Sudamérica. El trabajo de la empresa fue arduo y rápido y en poco tiempo el número de empleados ascendió a 50. La primera planta de la Compañía en Venezuela estuvo ubicada en La Yaguara, Caracas, y fue inaugurada el 25 de junio de 1.952. El producto que allí se fabricaba era el detergente Ace, que en muy poco tiempo se convertiría en la insignia de la empresa en el país. Para el año 1.957, la estructura organizacional de P&G Venezuela se ve enriquecida con la creación de un nuevo departamento: Investigación de Productos. Su finalidad es el estudio de los hábitos de los consumidores, sus preferencias y el desarrollo de nuevos productos en Venezuela. Asimismo, se crea el Centro de Investigación y Desarrollo para América Latina, en Cincinnati, Estados Unidos.

47 En 1.958 P&G introdujo en el país la marca Drene Corona de Oro, el primer champú sintético que se comercializa en Venezuela, convirtiéndose de inmediato en el preferido de las amas de casa venezolanas. Para 1973 P&G, continuando con su política de introducción de nuevos productos de óptima calidad, colocó en el mercado venezolano la crema dental "Crest". En seis meses, logró situarse como el segundo dentífrico más usado en todo el país y el más usado por los familiares de odontólogos. Siguiendo con los procesos de optimización e innovación, en 1975 se actualizó la imagen de "Camay" y se le dio nuevo perfume -Soltaire- y un nuevo color en la envoltura -rojo oscuro. Su objetivo era aumentar las ventas, haciendo más atractivo el producto al consumidor. Procter & Gamble dedicó este período a sus productos, a la elaboración de nuevas estrategias de comercialización y mejores formas de mercadearlos a fin de lograr liderazgo en todos los segmentos de mercado, ayudando a mejorar la calidad de vida de los consumidores. Sus ventas mantienen una tendencia al crecimiento. A la vez, la investigación no se detiene. La necesidad de hallar productos de mejor desempeño es una de las metas que la empresa no abandona. En 1981 P&G inauguró una moderna planta en Barquisimeto para la elaboración de detergentes, pues la capacidad de producción de Planta Caracas, varias veces expandida, no era suficiente para abastecer la demanda del mercado local. Por otro lado, las leyes de desconcentración aprobadas en la década de los años setenta no permitían más expansiones en La Yaguara. Inaugurada en 1.981, esta moderna Planta vino a reforzar la capacidad de  producción de la Planta de La Yaguara. Su tecnología de punta va en paralelo con el cuidado ambiental presente en cada uno de los pasos del proceso productivo, incluyendo una Planta de Tratamiento de Agua, para así conjugar una premisa de la Compañía: Calidad y Ambiente.

48 El 19 de marzo de 1993 se colocó la primera piedra para la construcción de su nueva sede en Venezuela, ubicada en Sorokaima, la cual agrupa, además, la sede de Procter & Gamble Latinoamérica y del Centro de Investigación y Desarrollo de Productos de la Región. Meses más tarde, se inició la construcción de la Planta de Guatire, de Industrias Mammi, representando una inversión aproximada de 30 millones de dólares. Durante 1995, la empresa, continuando con su política de ampliación de áreas de negocios, adquirió la línea de productos de limpiadores y cloro Cruz Verde, con las marcas "Lavansan", "Florasan" y "Limónsan". En 1996 se iniciaron las operaciones del megadepósito de Barquisimeto, y un año más tarde, en 1997, el presidente Rafael Caldera inauguró la sede de la empresa en Venezuela, ubicada en Sorokaima, cuyo costo fue de 50 millones de dólares. En la imponente edificación comparten labores P&G de Venezuela, P&G Latinoamérica y el Centro de Investigación y Desarrollo de la región. En el año 2002 P&G realizó una importante adquisición a nivel global: la compra de Clairol, con toda su línea de cuidado personal, que incluye las marcas Herbal Essences, Infusium 23, desodorante MUM, talcos Ammen y fijadores Final Net. Con esto, consolidó definitivamente su liderazgo en las categorías de Cuidado del la Cabello y Cuidado de la Salud. Continuando con el proceso de expansión, en el año 2003, comenzó una importante negociación para P&G: la compra de la mayoría accionaría de Wella, la compañía alemana de productos de cuidado de la belleza. La evolución de las marcas de P&G y de la compañía en sí misma, se mantiene andando con el transcurso de los años, fieles a la premisa de innovar y ofrecer productos de calidad superior para los consumidores en Venezuela y en el mundo entero.

49

Localización de la empresa La planta de Barquisimeto está ubicada en el centro-occidente del país, en el municipio Irribarren del Estado Lara, ubicado al Noroeste de la ciudad de Barquisimeto, en la zona industrial II de Barquisimeto del estado Lara, por su ubicación estratégica, en el centrooccidente del país, sirve como centro de distribución para todas las marcas distribuidas por Procter & Gamble Venezuela S.A.

2. Antecedentes de la investigación Los antecedentes comprenden las publicaciones y libros que anteriormente han sido desarrollados y que están relacionados con el trabajo de investigación. En dichas  publicaciones, se presentan recursos, modelos, teorías, entre otros, que pueden ser empleados como soporte del trabajo a desarrollar. 1.  Estrategia de producción desarrollada por Procter & Gamble

Durante la indagación sobre los trabajos que pudiesen tener vínculo con esta investigación, se detectó que Procter & Gamble, desarrolló para sus plantas en todo el mundo una estrategia de producción, orientada a la máxima eficiencia con cero perdidas. Apoyándose en teorías existentes que han optimizado a través del tiempo numerosas organizaciones en el mundo. De ahí que numerosas investigaciones, sirvan de base para la propuesta y desarrollo del presente trabajo.  2. Mejía (2003), “Mejoramiento del desempeño basado en indicadores de gestión para una empresa del transporte aéreo”

En este trabajo realizado por Mejía [18], titulado “Mejoramiento del desempeño basado en indicadores de gestión para una empresa del transporte aéreo”, se adopta un modelo de  planificación estratégica en el que se incluye un patrón de mejoramiento que comprende once etapas denominadas:

50 1. Aspecto a mejorar el desempeño. 2. Definir el propósito inicial y los grupos de trabajo. 3. Identificar el proceso. 4. Desarrollar y aplicar mecanismos para obtener información sobre los puntos específicos que se deben mejorar. 5. Acciones inmediatas. 6. El análisis y la meta. 7. Las acciones. 8. La ejecución. 9. La verificación. 10. La conclusión. 11. Alimentar los indicadores. Los pasos que se incluyen en este modelo son una guía que permite el diseño de las etapas del plan estratégico, puesto que establecen con detalle una manera de controlar la gestión en función de indicadores, los cuales forman parte importante de esta investigación.  3. Sacristán (2000), “Una estrategia para implantar sistema de producción fiable y con  garantía de seguridad de funcionamiento”

Sacristán [19] desarrolló un trabajo titulado “Una estrategia para implantar sistema de  producción fiable y con garantía de seguridad de funcionamiento” en el que se propone una estrategia para obtener mayor disponibilidad de los activos de una empresa. Dicha estrategia se fundamenta en el trabajo en equipo y la importancia de las relaciones entre las diferentes etapas del proceso productivo de una empresa. Ésta fue aplicada en una empresa de industrialización de líneas de mecanizado automático de un nuevo motor. Los métodos de gestión empleados en el trabajo citado estuvieron fundamentados en el Análisis de Modo y Efecto de Fallos y paradas funcionales en todas las etapas del ciclo de vida de los activos, a través de grupos de confiabilidad que establecían planes de acción para mejorar de forma continua los procesos de producción y mantenimiento.

51 Adicionalmente, este autor propone la aplicación de los siguientes indicadores de gestión: •

Tiempo medio de funcionamiento hasta la parada (TMEF ó MTBF).

•

Tiempo medio de parada hasta su nueva puesta en servicio tras una intervención (TMER ó MTTR).

•

Tiempo de ciclo en minutos.

•

Disponibilidad de los activos.

En el trabajo realizado por Sacristán, se resalta tanto la importancia de trabajar en equipo  para conseguir un objetivo en común como la necesidad de emplear indicadores para evaluar la gestión. Estos dos aspectos constituyen parte importante de la propuesta que concierne al presente trabajo de investigación.  4.  Navarro (1999), “Análisis de Averías”.

En el trabajo desarrollado por Navarro [20], titulado “Análisis de Averías”, se señala la importancia de no sólo reparar los equipos cuando presentan averías sino de minimizar la frecuencia de ocurrencia de fallas, aspectos estos que se traducirían en un aumento de la confiabilidad, disponibilidad y reducción de los costos. Navarro presenta un método de análisis de avería que comprende las siguientes fases: •

Concretar el problema.

•

Determinar las causas.

•

Elaborar la solución.

•

Presentar la propuesta.

De manera similar se proponen una serie de herramientas que, según el autor, permiten realizar un adecuado análisis de avería. Entre éstas, se destacan: El diagrama de Pareto, el diagrama Ishikawa, why-why análisis, PM Card, etc. Todas estas herramientas son contempladas en el presente trabajo de investigación e inclusive están adaptadas a las necesidades del departamento.

52

3. Operacionalización de los objetivos Al iniciar un trabajo de investigación, luego de conocer los aspectos que lo anteceden, es decir, al tener conocimiento del planteamiento del problema, los objetivos general y específicos, el alcance y la metodología, es fundamental definir la forma, técnicas instrumentos y los indicadores que van a permitir alcanzar cada uno de los objetivos que se  plantean en la investigación. Éste es el principal fin de la Operacionalización de los Objetivos, puesto que de forma agrupada y ordenada permite visualizar los aspectos a considerar para la concreción de los objetivos. El diseño operacional tiene su punto de  partida en los objetivos de la investigación e indica la forma en que se va a cumplir cada objetivo. Comprende las partes siguientes: la operacionalización de objetivos y la especificación del universo – muestra”. En la operacionalización de los objetivos, para cada objetivo propuesto en el trabajo de investigación, se definen: •

Las variables involucradas.

•

La dimensión, que corresponde al campo al cual pertenece.

•

Los indicadores que permiten medir las variables del estudio.

•

Los instrumentos, que son los medios que se utilizan para obtener la información requerida.

CAPÍTULO V

LA PROPUESTA METODOLÓGICA DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. GENERALIDADES

La globalización empresarial más que ser una combinación de tecnologías persiguiendo un fin común, es la convergencia de un gran número de pensamientos y culturas de trabajo, nutridas por la experiencia histórica del elemento humano. En tal sentido el desarrollo de una organización depende de la forma en que esta sea capaz de adaptarse a los cambios, tanto tecnológicos como de mentalidad. El ingeniero Alan Kardec, plantea en su mas reciente obra literaria lo siguiente: “La conducción moderna de los negocios requiere un cambio profundo de mentalidad y de  posturas. La gerencia moderna debe estar sustentada por una visión de futuro y regida  por procesos de gestión donde la satisfacción plena de sus clientes sea el resultado de la calidad intrínseca de sus productos y servicios y la calidad total de sus procesos  productivos sea un objetivo fundamental”[1]. Este comentario reúne las características que en la actualidad deben ser cabeza de ángulo para las empresas, estas son: •

Cambio de mentalidad y de postura.

•

Visión futurista.

•

Calidad de productos basada en la calidad de los procesos.

•

Entender que el negocio es garantizar la satisfacción plena del cliente.

Asi como el desarrollo industrial se ha incrementado en los últimos tiempos de manera acelerada, en cada uno de los pilares que lo conforman, Finanzas, Mercadeo, Materiales y Producción [2], asi también el mantenimiento ha ido evolucionando hasta ser lo que hoy en día conocemos como “la base fundamental de la producción”. 55

La gestión estratégica del mantenimiento ha tenido que sufrir una serie de cambios asociados a ciertas etapas en su desarrollo, conocidas como, las generaciones del mantenimiento: Primera generación, segunda generación, tercera generación hasta lo que actualmente llamamos, el mantenimiento de cuarta generación [1]. En cada una de las cuales el mantenimiento ha divagado por diversas metodologías en las que se han definido métodos y estrategias diferentes, pero que sin embargo todos acuerdan en un mismo objetivo, garantizar un proceso productivo confiable y de calidad.

En la actualidad existen diversas estrategias y metodologías de mantenimiento entre las cuales destacan el: Mantenimiento productivo total (TPM) y el Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC), ambos representan dos de las herramientas mas importantes de gestión estratégica del mantenimiento.

El TPM es una estrategia orientada a la mejora continua de la productividad con la colaboración activa de todos los trabajadores de la empresa. Permite crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos; reduciendo tiempos en actividades que no generan valor agregado.

El MCC es una herramienta que se fundamenta en la reducción del costo de mantenimiento, enfocándose

en las funciones más importantes de los sistemas y

evitando o minimizando las

acciones de mantenimiento que no son estrictamente

necesarias.

Si bien es cierto que las teorías asociadas al mantenimiento como TPM y MCC muestran una visión clara de lo que se pretende alcanzar en materia productiva, como su nombre lo indica, son solo teorías, cuya puesta en práctica resulta complicada en la mayoría de los casos.

Una manera de hacer mas sencilla la aplicación practica de estas teorías, consiste en la formulación de un Plan Estratégico, el cual constituye un medio de orientación y tiene el propósito de establecer una visión de futuro compartida por todos los actores involucrados en la gestión mantenimiento, comprometiéndolos a asumir decisiones y acciones, tendientes a lograr los objetivos estratégicos. Esto ultimo nos permite concluir 56

que el paso previo a el establecimiento practico de las teorías de mantenimiento industrial (TPM y MCC), es la creación de un plan estratégico base, que funcione como elemento preceptor y orientador.

La presente investigación se fundamenta en la creación de una estrategia de mantenimiento, aplicada al departamento de líquidos de la empresa Procter & Gamble industrial de Venezuela S.A. con el fin de incrementar la confiabilidad de los equipos críticos de la planta.

La situación inicial del departamento de líquidos de la empresa Procter & Gamble industrial de Venezuela S.A., era una en la que la confiabilidad de los equipos no  permitía alcanzar las metas productivas, una en la que la criticidad de dichos equipos no estaba bien definida por lo que no había un foco de trabajo bien estructurado.

Para ese momento el sistema de mantenimiento progresivo de la planta, carecía de un objetivo claro, aunado a que presentaba deficiencias notables, tanto de información inherente a equipos, como de gestión y control del mantenimiento. Cabe destacar, como la falta de concientización de los actores involucrados en el continuo cuidado de los equipos, generaba el deterioro forzado de los mismos, reduciendo asi su vida útil.

Esto ultimo había llevado a la planta de líquidos a un circulo vicioso, donde el no cumplimiento de las actividades de mantenimiento planeado, originaba un permanente incremento en la ocurrencia de avería, asi como la operación deficiente de los equipos, lo que a su vez obligaba a los mantenedores a fijar su enfoque en la corrección de averías y defectos, desplazando la ejecución de las actividades planeadas.

57

Figura 5.1: Circulo vicioso del mantenimiento

La figura 5.1 representa exactamente lo anteriormente mencionado, donde la gran cantidad de averías se debe a la falta de mantenimiento planeado, el cual no se ejecuta debido a la forzosa realización de mantenimiento correctivo.

Para solventar esta situación se requirió la implantación de un sistema de mantenimiento progresivo, sujeto a un plan estratégico basado en los requerimientos inmediatos del negocio de garantizar la disponibilidad y calidad en los procesos  productivos amen de productos de calidad, que a su vez permitan satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

El proceso de planificación estratégica involucra el desarrollo de los lineamientos estratégicos, la identificación de las oportunidades y amenazas del entorno así como de las fortalezas y debilidades. En función de estos factores, se realiza el análisis de la situación y se procede a la formulación de alternativas estratégicas.

58

Figura 5.2: Proceso de planificación estratégica [2]

2. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Fundamentado en los principios del TPM (Mantenimiento Productivo Total) y MCC (Mantenimiento centrado en confiabilidad) se desarrollará una Estrategia de Mantenimiento basada en el Negocio, que sujeta a un proceso sistémico y metodológico, maneje las fortalezas de ambas metodologías y las convierta en una herramienta que permita a la organización garantizar la calidad de sus productos a fin de satisfacer plenamente al cliente.

2.1 El diagnostico La etapa más importante en el proceso de la planificación estratégica es la del diagnostico, donde se determina el estado inicial

y se identifican las fortalezas y

debilidades del elemento en estudio. En base a esta etapa se despliegan los planes de acción y los tiempos de ejecución a seguirse durante la aplicación de la estrategia.

59

Para el caso correspondiente a la planta de líquidos, la etapa del diagnostico, se basa en la identificación y priorización de los equipos en función de su criticidad; para lograrlo se analizó detalladamente el proceso productivo de la planta, los indicadores de  producción y de mantenimiento asi como la relación riesgo impacto de los equipos que la componen. Aunado a esto, en esta etapa también se determinará el estatus del sistema de mantenimiento progresivo.

A continuación detalla el proceso productivo de la planta, donde al mismo tiempo se analizan los indicadores inherentes a la confiabilidad de la misma.

Como se mencionó en el capítulo anterior, la planta de líquidos esta sujeta a la  producción de desinfectantes para pisos y baños, así como la elaboración de cloro para uso doméstico en sus diferentes versiones.

La elaboración de ambos productos depende de un proceso similar, el cual se divide en tres áreas fundamentales, estas son: Making, Soplado y Llenado. La descripción de cada área se presenta a continuación.

El proceso de Making consiste en la preparación del producto, propiamente dicho. Este  proceso comienza en la preparación y mezcla de las materias primas y termina en el almacenamiento del producto terminado en tanques, tanto para el cloro como para los  productos limpiadores. Los procesos de preparación de productos limpiadores y de cloro, se realizan de forma independiente, lo que permite su elaboración simultánea.

Los siguientes flujogramas, representan de forma esquemática los procesos de  preparación tanto de cloro como de limpiadores:

60

Figura 5.3: Proceso productivo de cloro

Figura 5.4: Proceso productivo de limpiadores

61

Los estudios de confiabilidad y mantenimiento de la planta, se realizan en base a indicadores, entre los que destacan los siguientes: la disponibilidad, las averías, los  paros menores y el cumplimiento de las actividades de mantenimiento planificado. A continuación se presentan las metas que definen a cada indicador:

INDICADOR

DEFINICIÓN

META

Producción completada

Disponibilidad

95%

Producción planificada Cantidad de fallas ocurridas por unidad de

Averías

0

tiempo

Cumplimiento de mantenimiento

Actividades de mantenimiento ejecutadas

Planificado

Actividades de mantenimiento planificadas

100%

Tabla 5.1: Indicadores de confiabilidad y mantenimiento

A continuación se presentan algunos indicadores inherentes a la confiabilidad del área de Making, tales como: Disponibilidad, averías y cumplimiento del mantenimiento  planeado.

Disponibilidad de Making

95% 95%

100% 90% 80%    d   a    d    i    l    i    b    i   n   o   p   s    i    d   e    d    %

80% 79%

83% 77%

79% 80%

79% 81%

70% 60%

Making cloro Making limpiadores

50% 40% 30% 20% 10% 0% Enero

Febrero

Marzo

Media

Mes

Figura5.5: Disponibilidad vs. Tiempo

62

Meta

 Aver ías d e Maki ng 3,5 3

3

Making cloro Making limpiadores

3 2,66

2,5   s 2   a    í   r   e   v    A 1,5

2

2

1,33 1

1

1

0,5 0

0 Enero

Febrero

Marzo

Media

0

Meta

Mes

Figura 5.6: Averías vs. Tiempo

Cumplim iento del mantenimiento p laneado de Making 120%   p 100%   m   e    d 80%   o    t   n   e    i   m 60%    i    l   p   m   u 40%   c   e    d    % 20%

100%100% 77% 78%

80% 72%

 

  79% 75,00%

75%

79% Making cloro Making limpiadores

0% Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.7: Cumplimiento de mantenimiento planeado

El área de Making en forma general presenta altos índices de producción, buena disponibilidad de sus equipos y un sistema de mantenimiento bastante completo en lo que respecta a planes de mantenimiento, es decir, en esta área los equipos y sus

63

componentes sen encuentran incluidos en el sistema de mantenimiento progresivo y las averías son relativamente aisladas por cuanto se encuentran cerca de la meta. Paralelamente al proceso de making, se lleva cabo el proceso de soplado, el cual como su nombre lo indica consiste en la confección de botellas a través de un sistema de soplado. El área de soplado esta formada por cuatro sopladoras automáticas, cada una de las cuales produce un tipo de botella diferente.

El proceso de soplado resulta altamente complejo y se basa en la combinación de elementos mecánicos, hidráulicos, neumáticos y eléctricos; en los siguientes diagramas se muestra de manera esquemática el principio de funcionamiento de las sopladoras:

Figura 5.8: Esquema general del proceso de soplado

64

Figura 5.9: Esquema lateral de la máquina sopladora

Figura 5.10: Esquema frontal vista 1 de la máquina de soplado

65

Figura 11 : Esquema frontal vista 2 de la máquina de soplado Recorrido del material hasta producto terminado (Botellas) (1) (2) (3)

Estación de Soplado Estación de Enfriamiento ESTACIÓN PRUEBA POROS

A continuación se presentan los indicadores representativos a la confiabilidad del área de soplado.  Averías  Av erías de sop s op lad o

6

SOPLADORA 1 5

SOPLADORA 2

5

SOPLADORA 3 4

4

4

SOPLADORA 4

4   s   a    í   r 3   e   v    A

3

3

3

3

3

3 2,66 2,33

2

2

2

2

2

1 0

0

0

0 Enero

Febrero

Marzo

Media

Mes

Figura 5.12: Averías vs. Tiempo 66

Meta

0

Disponibilidad de soplado 100%

95%95%95%95%

90% 80%    d   a    d    i    l    i    b    i   n   o   p   s    i    d   e    d    %

70%

72%73%70% 69%

71% 70%73% 65%

73%74%74% 69%

72%72%72% 68%

60%

SOPLADORA 1

50%

SOPLADORA 2 SOPLADORA 3

40%

SOPLADORA 4

30% 20% 10% 0% Enero

Febrer o

Marz o

Media

Meta

Me s

Figura 5.13: Disponibilidad vs. Tiempo

Cumplimiento del mantenimiento planeado de soplado 120% 100% 100% 100% 100%

100%   p   m   e    d 80%   o    t   n   e    i   m 60%    i    l   p   m   u   c 40%   e    d    %

77%76%75% 66%

75%76%76%

78%79%79%

80% 77% 77%

67%

62%

65%

SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4

20% 0% Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.14: Cumplimiento de mantenimiento planeado

En este caso el área de soplado similarmente al caso de making, muestra indicadores de  producción y de mantenimiento relativamente positivos, exceptuando el caso de la sopladora número cuatro cuya disponibilidad es baja respecto al resto de las sopladoras, y cuya cantidad de averías es mayor a la de las demás.

67

Finalmente el área de llenado, representa la última etapa en la producción de cloro y limpiadores, donde como su nombre lo indica son llenadas, taponadas y empacadas las  botellas según la versión.

Esta área consta de tres líneas de llenado de tipo lineal y automática, dispuestas  paralelamente según la disposición física. Las mismas se identifican numeralmente según la disposición: Líneas 1,2 y 3.

Las líneas 1 y 2 poseen estructuras similares en lo que a equipos se refiere, a pesar de que cada una se utiliza para tamaños diferentes. Cada una de ellas esta compuesta por los siguientes equipos: •

Maquina llenadora

•

Maquina empacadora

•

Maquina taponadora

•

Maquina de termocontracción

•

Maquina etiquetadora

Similarmente la línea 3 se compone por los siguientes equipos: •

Maquina llenadora

•

Maquina etiquetadora

•

Taponador manual

•

Maquina selladora

En los siguientes flujogramas

se muestra de manera esquemática, los procesos de

trabajo de las tres líneas.

Figura 5.15: Flujograma del proceso de llenado Línea 1 y Línea 2 68

Figura 5.16: Flujograma del proceso de llenado Línea 3

Análogamente para el caso de la confiabilidad de llenado, se presentan a continuación los indicadores de disponibilidad, averías y cumplimiento del mantenimiento planeado, desglosados por línea y por tiempo.  Averías de l len ado 18

17 LINEA 1

16

14,66

14 14

LINEA 2 LINEA 3

13

12   s   a 10    í   r   e   v    A 8

6 4

4

4

4

3

3,33

3

2

2 2

0

0

0 Enero

Febrero

Marzo

Media

Mes

Figura 17: Averías vs. Tiempo

69

Meta

0

Disponibilidad de llenado 95%95%95%

100%

   d   a    d    i    l    i    b    i   n   o   p   s    i    d   e    d    %

80%

73% 62%

60%

  63%

70% 61%

52%

72% 62%

51%

46%

72% LINEA 1 LINEA 2

50%

LINEA 3

40% 20% 0% Enero

Febrero

Marzo

Media

Meta

Mes

Figura 5.18: Disponibilidad vs. Tiempo

Cumplimiento del mtto. planeado de llenado 120% 100% 100% 100% 100%   o    t   n 80%   e    i   m    i    l   p 60%   m   u   c   e    d 40%    %

73%

76%

60%

74%

77% 71%

55%

70%  

75%

72%

58%

58%

Marzo

Media

LINEA 1 LINEA 2 LINEA 3

20%

0% Enero

Febrero

Meta

Mes

Figura 5.19: Cumplimiento del mantenimiento planeado

Analizando los indicadores mostrados, se observa claramente como los índices correspondientes a la línea 2, son mucho más críticos en comparación con los de las líneas 1 y 3, es decir, la disponibilidad de las últimas es notablemente mayor a la de la  primera, asi también las averías de la línea 2 sobrepasan hasta en un 200% a las suscitadas entre las líneas 1 y 3 conjuntamente. 70

Como el objetivo fundamental es poder definir un orden de los equipos como función de la criticidad de los mismos, resulta necesario realizar una comparación general, donde puedan contrastarse líneas y equipos de las distintas áreas. Para ello, se presentan en las siguientes figuras, gráficos y curvas que permiten analizar los indicadores de confiabilidad y mantenimiento de las tres áreas simultáneamente:

 Ave r ías t ot al pl ant a

16

14,66

14 12 10

  s   a    ì   r8   e   v    A 6

4

2,66

2,66

4

3

1,33

2

3,33

2,33

3

0 MK CLORO

MK LIMPIADORES

SOPLADORA 1

SOPLADORA 2

SOPLADORA 3

SOPLADORA 4

LINEA 1

LÍNEA 2

LINEA 3

 Are a

Figura 5.20: Averías promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007

Disponibilidad total planta 100%

80%

79%

81% 72%

   d   a    d    i    l    i 60%    b    i   n   o   p   s    i    d40%   e    d    %

72%

72%

72%

68% 62% 50%

20%

0% MK CLORO

MK LIMPIADORES

SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4

LINEA 1

LINEA 2

 Area

Figura 5.21: Disponibilidad promedio total planta periodo Enero-Marzo 2007

71

LINEA 3

Cumplimiento del plan mantenimiento planeado total planta 100%

  o    t   n   e    i   m 80%    i    l   p   m   u   c   e    d 60%    %

79% 75%

77%

80%

77%

8

75%

72%

65% 58%

40% MK CLORO

MK S OP LA DOR A 1 S O PL AD OR A 2 S O PL AD OR A 3 S OP LA DO RA 4 LIMPIADORES

LI NE A 1

L IN EA 2

L IN EA 3

 Area

Figura 5.22: Cumplimiento promedio del mantenimiento planeado total planta periodo Enero-Marzo 2007

En lo referente a la disponibilidad, es necesario resaltar como equipos y/o áreas como el Making tanto cloro como limpiadores, las sopladoras 1,2 y 3 y la línea 3 de llenado,  presentan

alta disponibilidad en relación con el resto de los equipos; En situación

contraria se encuentra la sopladora

4 y las líneas 1 y 2 de llenado, cuyas

disponibilidades operativas son sumamente bajas, respecto a las metas de la planta.

Análogamente, la ocurrencia de averías se mantiene muy cercana a las metas en equipos y/o áreas como, Making tanto cloro como limpiadores, las sopladoras 1,2 y 3 y la línea 3 de llenado a diferencia de la sopladora 4 y las líneas 1 y 2 de llenado donde el  promedio de averías por mes se aleja desmesuradamente de la meta.

En cuanto al cumplimiento de las actividades de mantenimiento planificado se tiene el mismo escenario de los indicadores anteriores, donde la sopladora 4 y las líneas 1 y 2 de llenado representan el caso mas critico.

De este análisis se destaca la forma en que se relacionan los indicadores anteriormente descritos, es decir, en los casos en que el cumplimiento del mantenimiento planeado es  bajo, se observa gran cantidad de avería y a su vez baja disponibilidad operacional,

72

similarmente cuando se tiene un cumplimiento positivo del mantenimiento planeado se observa buena disponibilidad de los equipos y baja ocurrencia de averías.

En base a estos resultados podría concluirse a cerca de la prioriorización de los equipos,  pues sin lugar a dudas los estudios de disponibilidad de los mismos apuntan claramente a equipos como sopladora 4 y las líneas 1 y 2 de llenado, no obstante existe otro  parámetro que influye directamente en la definición de una orden critico, este es la relación conocida como riesgo-impacto, en la cual se desglosa en un mismo marco referencial la correlación entre el riesgo operativo de un equipo y su impacto en el  proceso productivo.

Para lograr esta relación en la planta de líquidos, se definió una matriz donde pueden observarse en una escala del cero al diez el riesgo de falla de los equipos y/o áreas, al  propio tiempo que se obtiene con idéntica escala el impacto de los mismos en la  producción, y finalmente una conclusión que define la relación mencionada, donde si el nivel de riesgo sumado del impacto es mayor o igual a 12 se tiene una correlación alta, en caso contrario si el nivel de riesgo sumado del impacto es menor a 12 la relación es  baja. A continuación se presenta la matriz riesgo-impacto del departamento de líquidos:

Equipo-Área Making Cloro Making Limpiadores Sopladora 1 Sopladora 2 Sopladora 3 Sopladora 4 Línea 1 Línea 2 Línea 3

Nivel de Impacto en la RPN riesgo producción 1 9 9 1 9 9 2 7 14 2 7 14 3 7 21 4 8 32 4 8 32 6 9 54 4 7 28 Tabla 5.2: Matriz riego-impacto

Bajo Alto

En la tabla 5.2 se observa que el área de Making cloro y limpiadores presenta un riesgo casi nulo de falla, pero cuyo impacto en la producción es alto pues como se menciono  precedentemente, es en esta área donde se prepara el producto base. Similarmente ocurre con las sopladoras 1,2 y 3 que presentan un riesgo de falla bajo y un impacto alto en la producción pero que sin embargo la conclusión es una relación-riesgo impacto 73

 baja. La sopladora 4 y la línea uno de llenado tienen una relación riesgo-impacto de tipo alta, por lo que deben ser considerados de tipo críticos, sin embargo la relación riesgoimpacto mas alta es la suscitada por la línea 2 de llenado representando entonces el equipo mas critico de la planta. Finalmente la línea 3 de llenado presenta un riesgo medio alto de falla con un impacto productivo alto, sin embargo su relación es de tipo  baja.

Finalmente fundamentados en los resultados obtenidos en a el análisis de disponibilidad y mantenimiento basado en indicadores, se muestra a continuación el diagrama de  pareto que define la criticidad de los equipos de la misma.

Prior ización de equipos

  2   a   e   L  í  n

  1   a  4   a   r   e   d  o   L  í  n   a    l   p   S  o

  s   3   r  o   r  e   o   o    l   a  1   a  2   a  3   a   r   r   r   e   d   C    i  a   d  o   d  o   d  o   g    p   L  í  n   a   a   a   n    l    l    l    i   m   p   p   p    k    i   L   S  o   S  o   S  o   M  a   g     i  n    k    i   a   M

Figura 5.23: Diagrama de Pareto de equipos según su criticidad

2.1 Establecimiento de la meta Una vez determinado el orden de los equipos según su criticidad, se procede al  planteamiento de los objetivos y las metas puntuales a ser alcanzadas al finalizar el  proyecto de mejora de la disponibilidad de los equipos seleccionados.

74

Hasta ahora se ha observado la confiabilidad de cada área en particular, sin embargo  para poder manejar una medida porcentual de mejora, debemos determinar que tanto o cuanto debemos mejorar en función a la data inicial. Para ello se muestra a continuación un resumen total planta de los indicadores que hasta el momento hemos manejado.

Disponibilidad 95%

98,00% 88,00% 78,00% 68,00%

59,50%

 

60,11%

58,00%

56,60%

 

58,74%

48,00% 38,00% 28,00% 18,00% 8,00% -2,00%

Enero

Febrero

Marzo

Promedio

Meta

Figura 5.24: Desarrollo de la disponibilidad operativa total planta

 Averías

35 30 26 25

23

22

23,66

20 15 10 5 0 0 Enero

Febrero

Marzo

Promedio

Figura 5.25: Ocurrencia de averías en total planta 75

Meta

Cumplimiento del mantenimientom planeado 100% 100% 90% 80% 70%

63%

60%

55%

52,00%

Febrero

Marzo

57%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Enero

Promedio

Meta

Figura 5.26: Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta

Como se estableció al inicio del planteamiento de la estrategia, lograr alcanzar las metas de la planta relativas a la disponibilidad. Según la el comportamiento de la confiabilidad observado en itérales anteriores, se tiene que el 80% de las averías se concentran en el 20% de los equipos en este caso, la línea 2 de llenado y la sopladora 4, con una relevancia importante en la primera.

Estudios previos demuestran que, cuando se eliminan las averías y defectos, la disponibilidad operativa de los equipos mejora, los costos de mantenimiento se reducen, el stock de repuestos se optimiza y como consecuencia la productividad de los empleados de incrementa [3]. Sin embargo tales resultados no pueden lograrse de la noche a la mañana, por cuanto dependen de un proceso de definición, implantación y control de la estrategia de mantenimiento.

En el caso de la planta de líquidos, el plan estratégico apunta al aumento de la disponibilidad de los equipos, basados en la reducción de las averías, para lo cual se utilizaran las metodologías como el TPM y el MCC, que servirán de soporte para desarrollar el plan estratégico.

76

Al sumar el objetivo fundamental del TPM de reducir a cero las averías y defectos, con el propósito básico del MCC de trabajar en lo que es estrictamente necesario en aras de alcanzar el equilibrio en la relación producción-costos de mantenimiento, se podrá enfocar el trabajo en la reducción de la averías primeramente en la línea 2 de llenado  pues como se determino

es el pareto de la planta en lo que a confiabilidad y

mantenimiento se refiere.

Finalmente la estrategia de mantenimiento basada en el negocio de resume a la línea 2 de llenado, donde al finalizar su implantación se espera:

1. Reducir en un 100% las averías de la línea, es decir, mantener un promedio menor a una avería mensual en los siguientes meses. Con esto se logrará reducir las averías de la planta en un 80% quedando entonces un promedio mensual entre 4 y 5 averías total planta. 2. Aumentar la disponibilidad de la línea hasta un 95% de promedio mensual, con lo que a su vez se espera que la disponibilidad de la planta aumente en un 40% hasta alcanzar un promedio mensual de 82.3%. 3. Finalmente presentar un cumplimiento del mantenimiento planeado de 100% mensual en dicha línea, lo que paralelamente mejorara el cumplimiento total planta hasta en un 30% logrando un cumplimiento promedio de 74.1%.

Una vez alcanzado estos objetivos se desplegara la estrategia toda la planta, hasta lograr resultados globales y absolutos.

2.3 Aplicación del plan estratégico Luego de haber finalizado la etapa de diagnostico, cuyos resultados se presentaron en la tabla 5.2 y de haber definido las metas que se esperan alcanzar con la implantación de la estrategia, el siguiente paso es el de definir los planes de acción específicos enfocados hacia las metas planteadas anteriormente, asi como los tiempos de ejecución y resultados.

El grupo de mantenimiento planeado de la empresa Procter & Gamble industrial de Venezuela S.A. esta fundamentado en una serie de sistemas cuya identificación resulta 77

necesaria a la hora del establecimiento de los planes de acción. A continuación se definen cada uno de estos sistemas a la vez que se presenta el estatus actual de los mismos y los planes de acción pertinentes en el marco de la estrategia.

Sistema de ranqueo de equipos:

Este sistema consiste en el ordenamiento de los equipos según su criticidad, con el objetivo de conocer cuan importante resulta el mantenimiento de los mismos. En la  planta de líquidos este sistema no era considerado en la planificación del mantenimiento  progresivo, trayendo como consecuencia la ocurrencia de averías de larga duración en equipos de alto impacto productivo.

A fin de mejorar el estado de este sistema, se desarrollo un plan de actualización basado en análisis de riesgo-impacto, en las recomendaciones del fabricante y en entrevistas no estructuradas realizas a los operadores de la planta, a fin de aprovechar la experiencia de los mismos. Cabe destacar que frecuentemente se incorporan y eliminan equipos de la  planta, por lo que el segundo paso en el mejoramiento de este sistema, consistió en la realización de rutas de inspección periódicas por parte de los mantenedores, seguidas de la actualización de la data tanto digital como física. De manera de hacer más sencillas las inspecciones, se definieron controles visuales que identifiquen el rango de cada equipo.

Sistema de planificación y programación: programación:

Como su nombre los indica, es el sistema donde se definen los parámetros de  planificación y programación del mantenimiento; Probablemente es el sistema más importante dentro del esquema del mantenimiento planeado, ya que involucra la cantidad y calidad de los planes de mantenimiento, asi como su frecuencia de ejecución.

Gran parte de las averías ocurridas en la planta tenían su origen en la deficiencia del sistema de planificación y programación, bien sea por que no se ejecutó una actividad de mantenimiento, por que un equipo parte o componente no estaba siendo considerado dentro de los planes de mantenimiento o por que la frecuencia de ejecución del mantenimiento no esta bien definida. Otra de las consecuencias que acarrea un sistema 78

de planificación y programación deficiente, es la ejecución de actividades de mantenimiento cuando no es necesario, es decir, cuando la frecuencia de los planes de mantenimiento son menores a las requeridas por los equipos, lo que conduce a altos costos de mantenimiento.

En la siguiente figura se muestra un resumen de las averías producidas por causa de tener un mal sistema de programación y programación en la planta.

25 20

20 15 11 9

10 5

3

4

6

5

4 2

1

6

3

0 Enero

Febrero

Falta lta de plan lanific ifica ació ción No existe plan de mantenimieno

Marzo

Total Trimestre

Error en la frecue cuencia cia de manten tenimien iento

Figura 5.27: Averías inherentes al sistema de planificación y programación

Como se menciono en el capítulo III, la planta de liquido fundamenta su sistema de  planificación y programación del mantenimiento en el sistema automático SAP MP, el cual consiste en una red digital capaz de controlar y gestionar de forma eficiente y segura las actividades de mantenimiento. El hecho de manejar un sistema de trabajo tan eficaz y aun asi presentar tan alta cantidad de averías, permite concluir que el problema radica en la falta de actualización en la herramienta de administración del plan de mantenimiento (SAP), aunado a la errónea inclusión de la data en el mismo. mismo. A fin de resolver este problema, se proponen los siguientes planes de acción orientados a la reducción de averías, como consecuencia de un sistema de planificación y  programación actualizado:

•

Efectuar levantamientos físicos en el área de operación que permitan la creación de nuevos planes de mantenimiento, en aras de que todo equipo, parte o componente de la planta sea parte del sistema de mantenimiento planeado. En tal sentido de 79

realizaran revisiones detalladas de los manuales de operación y mantenimiento de los equipos, se consideraran las recomendaciones del fabricante aplicadas a nuestra  planta, se analizara la data de falla de los equipos y finalmente se realizaran entrevistas a los operadores. Una vez enlistados los elementos no incluidos dentro del sistema de manteniendo planeado, se definirán e incluirán en el sistema SAP nuevos planes de mantenimiento que consideren a dichos elementos, eliminando asi cualquier posibilidad de avería por causa de la no existencia de planes de mantenimiento.

•

Realizar un estudio completo de los planes de mantenimiento existentes en la planta asi como de las averías ocurridas, a fin de redefinir las frecuencias de ejecución de los mismos. Esto eliminará los riesgos de que un equipo sufra una avería antes de que se le efectúe mantenimiento, además se optimizarán los costos de mantenimiento debido a que se extenderán las frecuencias de ejecución de manera de no realizar mantenimiento antes del el tiempo necesario. En este caso también se realizaran entrevistas no estructuradas a los operadores a fin de considerar su experticia técnica a la hora de redefinir una frecuencia de mantenimiento.

Otro de los problemas que presenta este sistema, es la falta de planificación y  programación de las actividades de mantenimiento por parte de los planificadores, lo cual se atribuye a diversas causas entre las que destacan: la discordancia existente en los  planificadores de producción y los de mantenimiento, la falta de recursos y la falta repuestos. Para lo cual se desarrollo:

•

El desligamiento existente entre el sistema de planificación general de producción de la planta y el sistema de mantenimiento planeado, es decir, cada uno de estos sistemas maneja su planificación de forma aislada el uno del otro, provocando asi que el segundo no pueda realizar una completa planificación por no intervenir en la del primero que en teoría es la mas importante. El plan de acción referente a este caso se fundamenta en generar una relación mas cercanas entre ambos sistemas de  planificación, para lograrlo se estandarizará un procedimiento de planificación de mantenimiento, en el cual el planificador deberá ofrecer una o mas propuesta de su  programación de mantenimiento mensual con al menos un mes de anticipación, de forma tal que el planificador general de la planta pueda considerar las labores de 80

mantenimiento en su programación. En el siguiente flujograma se muestra el  procedimiento estándar de planificación y programación, a ser adoptado en la  planta:

Figura 5.28: Flujograma de planificación y programación

•

La falta de recursos humanos (mecánicos, electricistas, entre otros), lo que impide la  planificación de todas las actividades de mantenimiento arrojadas por SAP para ser ejecutas durante el mes en cuestión. Debido a la gran cantidad de averías que debe manejar

la planta de líquidos, los recursos con lo que esta dispone no son

suficientes como para resarcir los defectos y averías y a su vez cumplir con las actividades planificadas. La solución de este problema depende de dos fases, una en la que se solicitará la inclusión de dos recursos mas para el equipo de mantenedores durante el periodo de implantación de la estrategia, es decir, mientras se alcanza la

81

meta de cero averías. En la segunda fase se definirá la cantidad definitiva de recursos a ser utilizados en el departamento, basados en un estudio donde se determinen las horas hombres promedio necesarias en un mes con cero averías.

•

La falta de repuestos, que dependiendo el caso (No se encuentra incluido el repuesto en almacén, no ha llegado el repuesto al almacén, el repuesto no cumple con las especificaciones, entre otros), no permite que se planifiquen las actividades de mantenimiento asociadas a estos. Los planes de acción referentes a este punto se desarrollaran en otro sistema de mantenimiento.

En forma general el mejoramiento y optimización

del sistema de planificación y

 programación, permitirá reducir en casi un 50% la ocurrencia de averías en la planta, y a su vez facilitará el proceso de mejoramiento del el resto de los sistemas.

Sistema de eliminación de falla:

Reúne el conjunto de herramientas utilizadas con el fin común de reducir a cero las averías y defectos de la planta. Este sistema tiene su fundamente en el Mantenimiento Productivo Total TPM, de donde se extrajeron los instrumentos más importantes de análisis de falla, entre las cuales destacan [4]: •

Análisis porque-porque

•

Análisis PM-CARD

•

Análisis causa-efecto

•

Diagrama de pareto

•

Diagrama de dados

Víctor M. Guedez, plantea lo siguiente: “identificar los problemas mas graves en una sección, departamento o línea de producción, constituye el paso inicial para buscar la solución a dichos problemas” [4]. El uso simultáneo de estas herramientas, permite al analista discriminar fácilmente la causa raíz de alguna avería o defecto conduciéndole a un diagnóstico preciso y por ende la formulación del plan de acción adecuado.

Para el equipo de mantenimiento de la planta de líquidos, el sistema de eliminación de fallas no era más un procedimiento burocrático diseñado con el único fin de hacer

82

 perder el tiempo a los mantenedores. Este problema radica en la falta de entrenamientos y capacitaciones, que logren concienciar a los involucrados en las labores de mantenimiento, a cerca de la importancia de una análisis profundo de las fallas dentro de la planta.

Conseguir que el equipo de mantenimiento planeado de la planta de líquidos comprenda la importancia que representa la realización de este tipo de análisis luego de presentarse una falla, constituyó el objetivo fundamental al que debe apuntar esta estrategia. Para ello se desplegó un ciclo de entrenamiento y estandarización del sistema de eliminación de falla a toda la planta, supeditado en los siguientes elementos: •

Capacitación

y

entrenamiento

a

los

lideras

de

mantenimiento

planeado

(planificadores, Supervisores). •

Capacitación y entrenamiento al grupo de operadores de la planta.

•

Creación de un método estándar de administración de data, el cual consistirá en la elaboración de archivos físicos y digitales, donde deberán almacenarse los análisis de falla, a fin de generar un histórico de información que permita realizar estudios estadísticos a futuro. Estos archivos se dividirán por equipos de producción, por área y por fecha, de manera de controlar la ejecución de los análisis de falla.

•

Creación de un sistema de premiación y sanción, orientado a motivar a los equipos de producción a ejecutar los análisis de falla, en caso de no comprender la importancia de los mismos.

A continuación se presenta en forma esquematizada los fundamentos teóricos inherentes al despliegue de capacitación y entrenamiento del sistema de eliminación de falla:

•

Análisis ¿Porque? -¿Porque?

El principio fundamental de este método es el de poder determinar la causa raíz de una falla de cualquier tipo, y consiste en preguntar reiteradamente sobre un problema en cuestión [4]. La secuencia de preguntas permite establecer la verdadera razón por la cual algún equipo falló, y por ende establecer la medida correctiva adecuada evitando la repetición del fallo. Este análisis debe ser realizado por cualquier operador y/o involucrado en la ocurrencia de una avería.

83

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un análisis de este tipo:

Figura 5.29: Ejemplo de un análisis ¿Por qué?- ¿Por qué?

•

Análisis PM-CARD

Es un documento que permite colectar la información correspondiente a una avería entre lo que destaca, tipo de avería, equipo que fallo, tiempo de reparación, entre otros, es en resumen una recolección forense de la falla que ayudará a realizar de mejor manera el análisis causa raíz

El propósito primario de la PM Card es: 1) Colectar y documentar todos los datos iniciales. 2) Capturar el fenómeno tan completamente como sea posible.

84

A continuación se muestra un ejemplo del reporte PM Card:

Figura 5.30: Ejemplo de un análisis PM-CARD

85

•

Análisis causa-efecto

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que  permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

A continuación se muestra un ejemplo de un análisis de este tipo:

Figura 5.31: Ejemplo de un análisis causa-efecto

•

Diagrama de pareto

También llamado análisis 80-20 y/o análisis ABC, es un grafico que permite visualizar los elementos con mayor relevancia dentro de un conjunto de causas asociadas a una consecuencia. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo

86

unos graves, ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. A continuación se muestra un ejemplo de un análisis de este tipo:

Dispon ibilidad perdida en Sopladora # 4 4.5% 4.0%    d 3.5%   a    d 3.0%    i    l    i    b    i 2.5%   n   o   p 2.0%   s    i    d 1.5%    %1.0%

0.5% 0.0% Cabez al

Logis tic a

Moldeado enfriamient o

Es tac ión de bot ella

Figura 5.32: Ejemplo de un Diagrama de pareto

•

Diagrama de dados

Es un diagrama que recopila de forma sucesiva las averías ocurridas en determinado equipo, utilizando la forma de un dado. Los dados se van apilando en unos Gráficos donde su finalidad es mostrar la cantidad de averías, sus causas y la recurrencia de las mismas, y de esta manera analizar las frecuencias de mantenimiento y las vidas utiles de los equipos. A continuación se muestra un ejemplo de un análisis de este tipo:

Figura: 5.33 Ejemplo de un Diagrama de dados 87

El siguiente flujograma presenta la metodología estándar que debe seguirse para realizar un Diagrama de dados:

Figura 5.34: Metodología para usar el Diagrama de dados

Sistema de mantenimiento en paro:

Esta estrechamente relacionado con el sistema de planificación y programación, y es el encargado de regular los parámetros asociados a la ejecución de las actividades de mantenimiento. El sistema de mantenimiento en paro constituye un soporte al sistema de planificación y programación, ya que le permite conocer el estatus de elementos  básicos del mantenimiento como, los recursos humanos, repuestos, priorización de actividades según estado de los equipos, entre otros.

Este sistema se enfoca fundamentalmente a la parte operativa, es decir, a los factores asociados con la ejecución del mantenimiento; generalmente esta dirigido por los

88

supervisores de mantenimiento que son los encargados de poner en practica lo  programado por los planificadores. El supervisor de mantenimiento debe ser capaz de: •

Administrar los recursos humanos como función de su capacidad de trabajo.

•

Conocer el estatus de los repuestos y saber como actuar en el caso de que alguno falte.

•

Determinar que actividades de mantenimiento pueden ejecutarse en caso de una  parada no planificada (if down do).

En la planta de líquidos la figura del supervisor o soporte de mantenimiento, no se encuentra bien definida por lo que se ha creado una barrera entre los sistemas mencionados, ocasionando errores de planificación por desconocimiento a cerca de los recursos y repuestos. El plan de acción en este caso esta orientado a la constitución de un soporte de mantenimiento capaz de cumplir con los requerimientos descritos. Cabe destacar la importancia de la metodología if down do, la cual permite aprovechar las  paradas de operación no planificadas en la ejecución de actividades de mantenimiento; esta metodología deberá ser implantada por el soporte de mantenimiento asignado.

El sistema “if down do” ó “si paro reparo”, es una herramienta que basada en un estudio detallado de los planes de mantenimiento, permite seleccionar las actividades de mantenimiento que pueden ser ejecutadas

en cualquier momento, por ser de fácil

ejecución, de corto tiempo y cuyos repuestos y herramientas se tienen a la mano. El  procedimiento de implantación de esta metodología contempla los siguientes puntos: I. Selección de los planes de mantenimiento que pueden ser ejecutados en una parada no planificada. II. Organización de los planes seleccionados según área, equipo o línea de producción, tiempo de duración y/o tipo de actividad (Mecánica, Eléctrica o de lubricación), a fin de optimizar la programación de mantenimiento imprevista. III. Asignar a cada actividad de mantenimiento las herramientas necesarias para su ejecución, asi como los repuestos que esta requiera. IV. Definir los posibles recursos humanos que pudieran ejecutar la actividad de mantenimiento.

89

Sistema de estándares de mantenimiento:

Otra de las causas de la averías en el departamento de líquidos, se debe a la mala ejecución de las actividades de mantenimiento, es decir mantenimientos de muy baja calidad de ejecución, lo cual se atribuye a la falta de estándares o procedimientos escritos que permitan orientar

a los ejecutores al momento de realizar dichas

actividades de mantenimiento. En el siguiente grafico se observa el resumen de averías total planta, por causa de la falta de estándares de mantenimiento.

Cantidad de averías 6 5

5 4 3 2 1

2

2

Febrero

Marzo

1

0 Enero

Total Trimestre

Figura 5.35: Averías por falta de estándar de mantenimiento

Este sistema se fundamenta en la creación de estándares de mantenimiento o  procedimientos escritos a cada plan existente en el sistema de mantenimiento planeado, con el objetivo fundamental de que los trabajos de mantenimiento se ejecuten correctamente, independientemente de la persona que lo realice. Asegurando la calidad y seguridad de los mismos, así como el cumplimiento de los tiempos planificados para tal fin.

Para solventar esta situación se dio inicio a la creación de estándares a toda actividad de mantenimiento que se ejecute desde el momento en que se de inicio a la implantación la estrategia en la planta. Para ello el soporte o supervisor de mantenimiento juntamente 90

con los ejecutores deberán entrenarse en la metodología de creación de estándares de mantenimiento, pues serán estos quienes se encargarán de realizarlos.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un estándar de mantenimiento existente en la planta de líquidos:

Figura 5.36: Estándar de mantenimiento

91

Para dar seguimiento y control al sistema de estándares de mantenimiento, el supervisor de mantenimiento deberá monitorear su cumplimiento; para ello se creó un formato de control de ejecución de mantenimiento, que permita garantizar que las actividades se desarrollaron conforme al estándar. En la siguiente figura se muestra un posible formato de control de ejecución de mantenimiento.

Figura 5.37: Formato de control de ejecución de mantenimiento

El uso de este tipo formato permite el mejoramiento continuo de los estándares de mantenimiento desarrollados, pues a través de la información suministrada en él, se detecta deficiencia o posibles mejoras, en el orden de ejecución de las actividades, los riesgos asociados, los repuestos y herramientas necesarias, lo que se traduce en la mejora permanente de los tiempos de parada de equipos (MTTR)

92

Sistema de información de mantenimiento:

Este sistema esta sujeto a la creación y control de la información inherente a los equipos de la planta asi como a las actividades de mantenimiento. Dos de los puntos más importantes manejados por este sistema son: •

Stock de repuestos

•

Archivos técnicos

El stock de repuestos se maneja por áreas, cada una de las cuales debe considerar todos los equipos, partes y/o componentes que la componen, a fin de garantizar la reposición inmediata a la hora de que alguno de estos falle. En la planta de líquidos el stock de repuestos estaba desactualizado, esto motivado en gran parte por los numerosos cambios que la planta ha sufrido en los últimos años, esta desactualización en el stock de repuestos trae como consecuencia, la prolongación del tiempo parada por falla, por la no tenencia a tiempo de una refacción. Otra consecuencia de presentar un stock de repuesto desactualizado, es la no ejecución de actividades de mantenimiento planeado, que dependen del cambio de alguna pieza. En resumen el deficiente estado en que se encontraba el stock de repuestos de la planta de líquidos, era un causa común de la baja disponibilidad de los equipos.

La realización de levantamientos físicos en área y la revisión de los manuales de operación de los equipos, es la solución inmediata a la desactualización del stock de repuestos, no obstante esta es solo una solución inmediata y no sistémica, pues sufre cambios continuamente en lo que a equipos se refiere, por lo que se diseñó una metodología que garantice mantener el stock de repuestos permanentemente actualizado. Para lograrlo se desarrollo un sistema de control de inventario, orientado a la actualización continua del stock de repuestos y cuyo funcionamiento se resume a continuación:

•

Se creo un formato de inclusión de repuestos, el cual será manejado por el  planificador de mantenimiento, quien deberá mensualmente formalizar la inclusión de los repuestos detectados durante ese periodo de tiempo. 93

•

Alineados con la gerencia de planta, se condicionará la puesta en marcha de nuevos equipos, a la inclusión en almacén de dicho equipo o bien la de las partes y/o componentes recomendadas por el fabricante, es decir, ningún nuevo equipo podrá  ponerse en funcionamiento sin haberse iniciado el proceso de inclusión de sus repuestos al almacén. En casos en que la instalación del equipo sea impostergable, la inclusión de repuesto se realizará paralelamente con la instalación.

•

Toda orden de mantenimiento después de ser ejecutada deberá contener la descripción de los repuestos no considerados en el plan de mantenimiento ni en el estándar correspondiente, de darse el caso.

•

Toda orden de mantenimiento que cumpla con la condición del íteral anterior, no  podrá ser cerrada administrativamente por el planificador, hasta tanto no se incluya en el formato de inclusión de repuestos el elemento faltante detectado durante el mantenimiento.

•

Finalmente se desplegó esta información a todo la planta, a fin de que cualquier  persona que detecte la existencia de algún elemento que no se encuentre en almacén, colabore con el planificador de mantenimiento para que este ultimo se encargue de su inclusión.

En forma global lo que se pretende es aplicar uno de los fundamentos claves del TPM, el cual consiste en que todo trabajador de la planta forma parte del equipo de mantenimiento [3], esto es lo único que garantizará un stock de repuesto  permanentemente actualizado.

En lo correspondiente a los archivos técnicos, que no son más que el conjunto de información técnica inherentes a los equipos (actas de nacimientos, manuales de operación, historial de falla y de reparaciones e historial de costos de mantenimiento) se desarrollo un plan de trabajo similar al del caso del stock de repuestos.

Una estrategia de mantenimiento, debe manejar un sistema de información técnica actualizada y de fácil acceso para los usuarios [7]. El primer paso en la consecución de este fin, consiste en la revisión y actualización de todo el conjunto de archivos técnicos de la planta, para lo cual se requirió el soporte de los operadores, quienes serán los encargados de realizar esta labor en sus equipos. El segundo paso es el control, el cual

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consistió en que cada dueño de equipo realice una revisión periódica de sus archivos técnicos, donde de ser necesario tendrá que actualizarlos si algún cambio fue hecho en el equipo en cuestión; en nuestro caso este revisión se realizará anualmente. De la misma forma los historiales de mantenimiento, serán cargados por los dueños de equipo inmediatamente después de la ejecución de algún mantenimiento en el tal.

El continuo seguimiento a esta gestión, garantizará un sistema de información de mantenimiento bien estructurado, fundamentado en data actualizada y respaldado por el compromiso de los involucrados.

Sistema de mantenimiento autónomo:

Una de las características del TPM es que se pide al departamento de producción que  participe en los objetivos de la empresa a través del mantenimiento autónomo realizado  por los operarios [8].

El propósito del mantenimiento autónomo es enseñar a los operarios cómo mantener sus equipos por medio de la realización de chequeos diarios, lubricación, reposición de elementos, reparaciones, chequeos de precisión y otras tares de mantenimiento. Bajo esta premisa esta orientado el sistema de mantenimiento autónomo en la planta de líquidos. No obstante esta ideología del mantenimiento son solo teorías sin fundamento que no son llevadas a cabo en la realidad.

Los operadores dentro de la planta de líquidos se habituaban al típico pensamiento “Yo la manejo, tu la arreglas”, considerándose solamente responsables de la operación de los equipos, viendo el mantenimiento como una responsabilidad del equipo de mantenimiento. Este hecho representa una de las causas más influyentes en la gran cantidad de averías y defectos de la planta, y por ende en la confiabilidad de la misma, es por ello que la implantación de un sistema de mantenimiento autónomo fundamentado en el compromiso de cada trabajador de la planta, constituye una herramienta irreprensible en nuestro objetivo de mejorar la confiabilidad de la misma.

95

En el marco de la estrategia basada en el negocio, se implementó en la planta de líquidos un sistema de mantenimiento autónomo basado en los principios del TPM, aplicado a la situación de la planta de líquidos. La implantación del sistema de mantenimiento autónomo dentro de la planta, estuvo sujeto al establecimiento secuencial de los “Siete paso en el desarrollo del mantenimiento autónomo” [8]. El establecimiento de los siete pasos en el desarrollo del mantenimiento autónomo en la planta de líquidos, depende de un proceso lento y secuencial en el que el inicio del un paso depende de la culminación eficaz del anterior.

A continuación se describen cada uno de estos pasos, asi como las metodologías especificas a ser aplicadas en le planta de líquidos.  Paso 1: Limpieza inicial

En el primer paso se comienza con la limpieza general de de todos los equipos de  producción, esto incluye limpiezas de aceite en los equipos y en pisos de trabajo, recolección de restos de grasa, virutas y desperdicios metálicos y no metálicos. Esta limpieza no debe ser atendida como una limpieza general, sino que debe crear la conciencia de que “limpieza es inspección”. En el caso de la planta de líquidos, la  primera etapa de limpieza debe apuntar a la remoción y lavado de los equipos de los restos de cloro, pues es este un elemento sumamente contaminante y generador de oxido en los metales, es ello que este primer paso es sumamente importante en dicha planta.

A través de la limpieza se detectaran una serie de problemas que de otra manera solo aparecerían después de una falla mayor. Una limpieza minuciosa significa desmontar el equipo para limpiar partes internas que no pueden detectarse a simple vista.

La limpieza inicial debe estar orientada no solo a quitar el sucio, sino a que el operador desarrolle interés y compromiso con sus maquinas a través de una limpieza profunda de las mismas.

Al completar la implementación de este primer paso, el operador debe e ser capaz de: Limpiar para eliminar polvo y suciedad (aceite, grasa y cloro), principalmente en la

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carcasa del equipo, lubricar la maquina, apretar tuercas, y descubrir cualquier causa de contaminación.

 Paso 2: Eliminar fuentes contaminantes y áreas de difícil acceso

El segundo paso esta orientado a detectar, prevenir y corregir la causa de polvo, suciedad y difusión de esquirlas y a mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reduciendo asi el tiempo requerido para ello.

La eliminación de fuentes contaminantes debe ser una practica que va de la mano con la limpieza inicial, es por ello que el operador debe estar conciente de su importancia; en los casos en que el operador no pueda lograr la eliminación absoluta de la fuente contaminante, deberá por lo menos reducir su impacto para luego reportar al equipo de mantenimiento, quienes serán los encargados de corregir definitivamente el desperfecto. Además el operador deberá colocar un control visual que permita identificar la existencia de una fuente contaminante.

La eliminación de las áreas de difícil acceso constituye el segundo punto a ser tratado en el paso número dos; esto incluye áreas en las que es difícil, imposible, o toma mucho tiempo llevar a cabo la limpieza, lubricación o inspección. En este paso el operador debe ser capaz de: •

Facilitar la limpieza del equipo.

•

Minimizar la dispersión de suciedad, oxido y polvo.

•

Eliminar la contaminación desde la fuente.

•

Minimizar la dispersión de aceite de corte y desechos.

•

Facilitar la inspección del equipo.

•

Instalar ventanas de inspección.

•

Apretar las partes sueltas del equipo.

•

Instalar indicadores de defectos.

•

Facilitar el cambio de partes del equipo.

•

Reordenar la distribución de conductores.

97

 Paso 3: Creación de estándares de limpieza y lubricación:

En este paso lo operadores usan la experiencia adquirida en los dos primeros pasos para determinar las condiciones optimas de limpieza y lubricación del equipo y definen  provisionalmente el estándar piloto para su continuidad. Los estándares deben identifica, que se debe hacer, donde, la razón, los procedimientos, cuando y cuanto tiempo se requiere. Para hacer todo esto se debe definir que partes del equipo necesitan limpieza diaria, que procedimientos hay que utilizar, como inspeccionar el equipo, como juzgar anormalidades, entre otras. La existencia de estándares de limpieza y lubricación, permiten a los operadores reducir los tiempos de ejecución, aumentar la eficacia de los procedimientos y disminuir el riesgo de errores.

Un estándar de limpieza y lubricación definitivo, debe ser una que optimice dichas actividades, para ello un estándar debe cumplir con los siguientes puntos claves: •

Identificar los puntos de limpieza, asi como los tiempos máximos requeridos.

•

Especificar claramente el lubricant1e a usar, y unificar los tiempos en cuanto sea  posible para reducir la variedad y lograr consistencia.

•

Listar minuciosamente todos los puntos de lubricación.

•

Medir el consumo de lubricante durante un periodo de tiempo determinado.

•

Medir la cantidad usada por aplicación.

•

Definir el método para retirar el lubricante sucio.

•

Listar todas las dificultades relacionadas con la lubricación.

En lo correspondiente a la planta de líquidos, se actualizarán los estándares de lubricación existentes y se crearán los que sean necesarios, basados en la experiencia de los operadores. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un estándar de limpieza y lubricación de la planta.

98

Figura 5.38: Estándar de limpieza y lubricación

Paralelamente se diseñaran mapas de lubricación, a fin de ofrecer un método gráfico que esquematice de forma sencilla los puntos de lubricación de un equipo (figura 5.39).

Figura 5.39: Ejemplo de un mapa de lubricación 99

Tanto los mapas de lubricación como los estándares de limpieza y lubricación, son herramientas que ya habían sido definidas en la planta, pero que sin embargo no eran aplicadas eficientemente, es por ello que en este trabajo busca el cumplimiento efectivo de las mismas. En tal sentido, se desarrolló una metodología de control que permita inspeccionar la ejecución de los estándares por parte de los operadores conforme al  periodo definido, asi como un sistema de premiación o motivación, para los operadores que los cumplan. A continuación se muestra un formato utilizado para regular el cumplimiento de los estándares diarios de inspección, limpieza y lubricación.

Figura 5.40: Formato de cumplimiento de estándares diarios de inspección, limpieza y lubricación.

 P aso 4: Inspección general

Cuando se han cubierto los tres primeros pasos, entonces los trabajadores están en capacidad de enfrentarse a todos los equipos de la planta. El nivel de responsabilidad y compromiso por parte de los trabajadores es lo suficientemente fuerte como para atacar  problemas de mayor envergadura.

Con el paso 4 se inicia un periodo educativo soportado en la relación aprendizajeenseñanza, donde los empleados de producción adquieren conocimientos para poder ejecutar eficientemente tareas de inspección y mantenimiento mucho mas profundas, capaces de detectar anomalías con un mayor grado de pericia técnica.

100

El desarrollo del paso 4 dentro de la planta de líquidos estará supeditado al  procedimiento descrito por en autor Kunio Shirose en su texto “TPM para mandos intermedios de Fábrica”, adaptado a las políticas organizacionales de la misma.  Entrenamiento básico dirigido a los líderes de turno y a los operadores de equipos .

El equipo de mantenimiento dirigirá entrenamientos a los líderes de turno y a los operadores, basados en, funcionamiento y estructura de los equipos, puntos con  problemas estructurales, puntos de inspección diaria, anormalidades y sus soluciones, además de fundamentos teóricos de lubricación, tortillería, neumática, hidráulica, transmisión mecánica, electricidad, control electrónico, entre otras especialidades.

 Aplicación practica enmarcada en la detección de anormalidades por parte de los operadores

En esta etapa el operador deberá demostrar que lo aprendido no es solamente teoría, sino que el detectar anomalías y defectos técnicos en los equipos es una tarea sencilla e importante. El operador deberá cargar todos los defectos detectados en el sistema de administración de defectos SAD, y de esa manera podrá controlarse que tanto o cuanto ha aumentado la detección de defectos por equipos, por grupos de trabajo y/o por áreas.

Promover el control visual,

Tal como su nombre lo indica, se trata de indicadores o señales usados para inspeccionar el equipo o detectar anormalidades. Deben ser suficientemente claros como para que cualquiera que los vea asi también los entienda, y su promoción debe hacer hincapié en los siguientes puntos: ¿Cuál es el objetivo a verificar?, ¿Cuál es la condición óptima de ese objetivo?, ¿Cómo debe mantenerse esa condición?, ¿entiende el operador la función y estructura del equipo?, ¿Sabe el operador cómo tratar los diferentes problemas?

En la siguiente lista se muestra algunos de los tipos de controles visuales según el tipo, que serán aplicados en la planta en cuestión:

101

 Lubricación •

Códigos de colores para indicar los puntos de engrase.

•

Etiquetas indicando el nivel de aceite y el periodo de reposición.

•

Indicadores del nivel máximo y mínimo de aceite.

•

Códigos de colores para discriminar los tipos de aceite.

Partes del equipo, tortillería •

Marcas de inspección y marcas de posicionamiento.

•

Marcas indicadores del nivel de troqué.

 Neumática •

Manómetro de precisión neumática.

•

Indicadores del nivel de aceite.

•

Indicadores del nivel máximo y mínimo de aceite.

•

Etiquetas de aplicación de solenoide.

 Hidráulica •

Manómetro de precisión hidráulica.

•

Indicadores del nivel de aceite.

•

Indicadores del tipo de aceite.

•

Etiquetas térmicas para la bomba hidráulica.

•

Etiquetas de aplicación de solenoide.

Sistemas de transmisión mecánica •

Indicadores del tipo de cadena y correa trapezoidal.

•

Indicadotes del sentido de rotación de cadena y correa trapezoidal.

•

Instalar ventanillas para inspeccionar las correas.

102

 Paso 5: Inspección autónoma

El paso 5 se fundamenta en crear y poner en práctica los estándares básicos  provisionales del paso 3 con los puntos adicionales de la inspección general diaria del  paso 4. En este paso son dos los objetivos básicos, los cuales se detallan a continuación: •

Actualizar los estándares realizados en los pasos 3 y 4, y realizar las mejoras necesarias para que dichos estándares se puedan realizar en el tiempo definido como objetivo o meta

•

Dominar la instalación de forma que se consiga mejorar la calidad del producto, es  por esto que este paso es llamado mantenimiento de la calidad.

Este paso intenta optimizar los logros obtenidos en los pasos anteriores, asi como actualizar los estándares e incluir los que sean necesarios a causa de la ocurrencia de averías aisladas. La inclusión de nuevos puntos de inspección en los estándares, debe sujetarse a los siguientes patrones: •

Revisar el concepto, métodos y tiempos estándares para limpieza, inspección y lubricación.

•

Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspección y dejar bien especificada la asignación de tareas para evitar omisiones.

•

Ver si las tareas de inspección pueden o no ser realizadas dentro del horario de trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es necesario.

•

Ver si puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para la inspección.

•

Asegurarse de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por todos los operarios.

Es importante mencionar, que no importa lo bien que se hagan las mejoras individuales y que se establezcan las condiciones para cero averías y cero defectos, sino se lleva a cabo un programa diario de verificación, lubricación e inspección de precisión, entonces las averías y defectos volverán a aparecer, dicho de otro modo, la permanencia de las mejoras esta determinada por el grado de cumplimiento de la inspección autónoma.

103

 Paso 6 : Organización y orden

En el paso 6 los lideres y supervisores toman el liderazgo para completar la implantación del mantenimiento autónomo, evaluando el rol de los operarios y clarificando sus responsabilidades.

Organización, significa identificar los aspectos a dirigir del área de trabajo y fijar estándares necesarios para ello, este debe ser un trabajo de los lideres quienes deben minimizar y simplificar los objetivos a gestionar. La palabra orden o aspecto apropiado, significa adherirse a los estándares establecidos, es principalmente de la responsabilidad de los operadores. Ambos conceptos deben orientarse a optimizar la aplicación de la experiencia de los operadores, hasta el punto de ampliar el perfil de sus actividades relacionadas con el equipo.

 Paso 7 : Implantación plena del mantenimiento

autónomo

En el paso 7 los operadores deben estar

capacitados para, cumplir sus roles

independientemente y de forma confiable, hasta el punto en que la verificación de sus trabajos queda por su propia parte. En esta fase las actividades se centran en eliminar las 6 perdidas [4], y establecer en la planta las mejoras las mejoras adoptadas por los equipos de proyectos en los equipos de modelo.

En general en este paso debe: desarrollar políticas adicionales y metas propias de cada compañía, incrementar la regularidad de las actividades de mejora, registrar resultados de análisis (MTBF, Gap análisis, etc.) y diseñar concordantemente las contraenmiendas, reducir los costos de mantenimiento, reducir los tiempos de estándares mejorar continuamente la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los equipos.

Sistema de costos de mantenimiento

Uno de los principios fundamentales de MCC es el de optimizar los costos de mantenimiento, a través de la determinación del punto de equilibrio en la relación costos-mantenimiento, en el cual se ejecutan solo las actividades de mantenimiento que  permitan mantener las metas de confiabilidad y producción definidas en la empresa. 104

La planta de líquidos cuenta entre sus recursos con un controlador de costos total planta, el cual es el encargado de gestionar todas las actividades administrativas asociadas a los costos de la misma. Así también dicho controlador debe gestionar los costos de mantenimiento de la planta relacionados con, repuestos, mano de obra contratada, reparaciones, entre otros.

La condiciones inicial de la planta de líquidos respecto a costos de mantenimiento, refleja una trascendental falta de sincronización entre el controlador de costos y el  planificador de mantenimiento, indicando como el mantenimiento dentro de la planta se enfoca solamente al cumplimiento metódico de la mayor cantidad de actividades de  posible, y no a la reducción de los costos que le corresponden. La consecuencia a esta situación es un sistema de mantenimiento horizontal, incapaz de contribuir a las metas del negocio sintetizadas en la mejora continua de los costos de producción.

A fin solventar esta situación, se definirá una metodología de comunicación entre el controlador de costos y el planificador de mantenimiento, que permita atacar las deficiencias en el mantenimiento (tiempos de ejecución, repuestos, recursos), con mayor imparto en los costos. Esta metodología se basará en el establecimiento de un proceso estándar de administración de información, que relacione los periodos y los tipos de data a ser transferida; dicho traspaso informativo deberá dirigirse en ambos sentidos.

A continuación se plantea un resumen de las actividades que comprende la metodología a ser implantada:

•

Se entrenará al controlador de costos y al planificador de mantenimiento a cerca de la importancia de estudiar y optimizar los costos de mantenimiento.

•

Se establecerán reuniones periódicas donde cada uno de los involucrados comparta la data necesaria para el estudio de costos de mantenimiento. Estas reuniones se realizarán la primera semana de cada mes, y en estas se revisarán las  programaciones de mantenimiento realizadas por el planificador.

•

El planificador de mantenimiento deberá entregar al controlador de costos la  planificación de mantenimiento de cada mes, con al menos tres meses anticipación, a fin de que el último pueda determinar los costos necesarios para la ejecución de 105

dicha planificación. Paralelamente el controlador de costos entregará al planificador de mantenimiento un resumen de los costos asociados al mantenimiento del mes anterior, así como las recomendaciones inherentes a la reducción de dichos costos. •

El planificador de mantenimiento deberá estudiar los costos asociados a cada plan de mantenimiento, apuntando al mejoramiento de los mismos. Este estudio estará fundamentado en un análisis de los elementos más importantes del mantenimiento entre los que destacan, repuestos utilizados, los recursos necesarios y los tiempos de ejecución de cada plan de mantenimiento.

•

Finalmente se controlarán los cambios realizados a cada plan luego de su reejecución, para ello se realizarán reuniones de control cada 6 meses donde se establecerán las medidas correctivas necesarias. El planificador de mantenimiento deberá enlistar los planes de mantenimiento que hallan sido ejecutados luego de su  primera revisión.

Sistema de mantenimiento predictivo

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una  perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle [9].

La realización de estudios predictivos se sujeta a la premisa de eliminar las averías y disminuir los costos de mantenimiento, a través del alargue de las frecuencias de mantenimiento, fundamentados en la condición de los equipos (MBC). Esto último se resume en el siguiente grafico:

106

Figura 5.41: Objetivo del mantenimiento predictivo.

En el marco de la estrategia basada en el negocio, se implementará el sistema de mantenimiento predictivo desde su primera fase, las cuales se describen a continuación: •

Determinación de los equipos a ser analizados predictivamente.

•

Creación de la ruta predictiva en función al tipo de análisis a ser aplicado (vibraciones, termografía, ultrasonido).

•

Ubicación y contratación de los equipos y/o mano de obra calificada que realice los análisis predictivos.

Este procedimiento se resume en el siguiente flujograma donde se detallan las actividades necesarias en el proceso de constitución del sistema de mantenimiento  predictivo.

107

Figura 5.42: Flujograma de mantenimiento predictivo

El establecimiento del sistema de mantenimiento predictivo en la planta de líquidos, se tomará como meta a mediano y a largo plazo, debido a que este presenta un menor nivel de urgencia que los sistemas anteriormente mencionados.

Cada uno de los sistemas mencionados juega un papel fundamental en el alcance de los objetivos propuestos en el marco de nuestra estrategia, por lo que su seguimiento y control deben ser las principales premisas durante el periodo de establecimiento de dichos sistemas. Una forma de garantizar un seguimiento continuo que permita generar diagnósticos precisos y así las retroalimentaciones oportunas, es la definición de un plan maestro de trabajo donde se destaquen las actividades a ser ejecutadas de cada sistema, así como los tiempos necesarios para su cumplimiento. En el siguiente cuadro se presenta el plan maestro de trabajo correspondiente al proceso de implementación de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio, en el cual se 108

destacan las actividades a ser ejecutadas de cada sistema, así como los tiempos necesarios para su cumplimiento

Figura 5.43 : Plan maestro de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio 109

3. Resultados y control de la Estrategia

Toda estrategia, metodología o cualquier forma tecnológica práctica, se desarrolla en tres grandes etapas fundamentales estas son: El diseño, la implantación y el control de resultados, cada una de las cuales juega un papel irreprensible en el éxito de cada una de estas. En lo que respecta a la estrategia basada en el negocio aplicada en la planta de líquidos de la empresa Procter & Gamble industrial de Venezuela S.A., se han cubierto hasta ahora las dos primeras etapas de la planificación estratégica “Diseño e implantación”,  por lo que es momento de estudiar los resultados y ofrecer las medidas correctivas necesarias, en pro de alcanzar exitosamente los objetivos planteados, es decir, es el tiempo de “controlar”. Como se definió en el íteral anterior, el plan estratégico se orientó al mejoramiento  puntual de los sistemas siste mas que componen al pilar de mantenimiento planeado de la planta, en cada uno de los cuales se identificó el estado inicial asi como los planes de acción correspondientes. Finalmente se planteó un plan maestro de trabajo a fin de dirigir la consecución sistemática de los planes de acción establecidos. Sujetos al plan de acción mencionado

se

ofrecerán

los

resultados

de

cada

sistema

asi

como

las

retroalimentaciones necesarias, para finalmente converger en los resultados asociados al mejoramiento de la confiabilidad de la planta.

3.1 Resultados orientados a los sistemas de mantenimiento planeado

Sistema de ranqueo de equipos :

El alcance de los objetivos propuestos para este sistema se logró satisfactoriamente, comenzando con el análisis riesgo-impacto realizado a los equipos de la planta. A continuación se presenta un ejemplo de la matriz de ranqueo de quipos definida en la  planta.

110

Figura 5.44: Matriz de ranqueo de equipos de llenado.

Basados en esta matriz se crearon las rutas de inspección para el chequeo de los equipos, las cuales se realizaran en periodos trimestrales utilizando como guía la matriz mencionada.

111

Finalmente se crearon controles visuales propios al ranqueo de equipo, los cuáles debían ser

chequeados

actualizados durantes las rutas de inspección mencionadas. En la

siguiente figura se muestran los controles visuales utilizados.

Figura 5.45 : Controles visuales para el ranqueo de equipos

Sistema de planificación y programación:

Luego de la primera etapa de actualización del sistema de planificación y programación,  basada en la creación de nuevos planes de mantenimiento a través de la realización de levantamientos físicos de partes y/o componentes, revisión de los manuales de operación y mantenimiento de los equipos y entrevistas no estructuradas a los operadores, se logró satisfactoriamente la meta fundamental de este sistema de eliminar las fallas por falta de mantenimiento a los equipos. En las siguientes figuras se observa una medida de los planes de mantenimiento creados asi como el comportamiento de las averías asociadas a la no existencia de planes de mantenimiento.

112

Existentes

 ACTIVIDADES DE MTTO CREADAS

Nuevos 40.0% % Crec imiento

400 35.1%

350

335

35.0% 280

300

30.0%

27.5%

  s   o 250   v   e   u   n 200   s   e   n 150   a    l    P

25.0% 20.0% 15.0%

111

12.1%

92

100 39

50

10.0%

34

  o    t   n   e    i   m    i   c   e   r    C   e    d    %

5.0%

0

0.0% MAKING

SOPLADO

LLENADO

 Are a y/o Equi po

Figura 5.46: Actividades de mantenimiento creados

 AVERIAS POR NO EXISTENCIA DE PL ANES DE MTTO.

8 7 6    S5    A    I    R4    E    V    A3 2 1 0

7 5 4 3

0    Y  O   A    M

   I  O    N    U   J

   I  O    L    U   J

   T  O   S   O   A  G

MES

   E    R    B    M    E    I    T    P    E   S

0    E    R    B    U    T   C   O

Figura 5.47: Averías por falta de planes de mtto. Total planta.

De la primera gráfica se observa la cantidad de nuevos planes de mantenimiento que fueron creados e incluidos en el sistema de planeación automática SAP, observándose  porcentajes de crecimientos alrededor de 30% en la áreas making y soplado y de 12% en llenado. Cabe destacar que en esta última, muestra un bajo porcentaje de crecimiento debido a que muchos de las partes y/o componentes detectadas en los levantamientos físicos, no fueron incluidos al sistema por medio de nuevos planes sino que se incluyeron en los planes existentes. 113

En la segunda grafica se observa la importante mejora de la planta en lo que averías por falta de planes de mantenimiento respecta, donde se tiene una eliminación del 100% de las averías ocurridas por dicha causa. La consecuencia inmediata a este mejoramiento se observa en la recuperación de la disponibilidad de los equipos y de las horas de operación de los mismos, las cuales se muestran en el siguiente grafico.

Horas de operación y disp onibi lidad recuperadas 35   n 30    ó    i   c 25   a   r   e   p 20   o   e    d 15   s   a   r 10   o    H 5

32

3% 2% 2%

16

   d   a    d    i    l 2%    i    b    i   n 1%   o   p   s    i    D

1%

10 1%

1%

0

0% Making

Soplado

 Area Horas de operación

Llenado Disponibilidad

Figura 5.48: Disponibilidad y horas de operación recuperadas mensualmente

En conclusión este mejoramiento permitirá al sistema de planificación y programación enfocarse al cumplimiento de segunda etapa definida en el marco de la estrategia, en la que se estudiarán y actualizarán las frecuencias de mantenimiento de la planta y se definirán de forma estandarizada los recursos humanos (mecánicos, electricistas) a ser utilizados por el pilar de mantenimiento progresivo.

Sistema de eliminación de falla:

El sistema de eliminación de falla, como el trabajo se fundamentó en estandarizar este sistema y en desplegar entrenamientos a todo trabajador de la planta, con el objetivo de que no solo el grupo de mantenimiento planeado maneje este sistema sino que la planta toda se involucre en el mismo.

114

Guiados por lo planteado en el plan maestro de trabajo, se desplegaron entrenamientos a los líderes del pilar de mantenimiento planeado los cuales posteriormente transmitieron la información al resto de la planta. Paralelamente se estandarizó la metodología de control para este sistema, creándose archivos tanto físicos como digitales divididos por áreas y por mes, donde se almacenaron los análisis de falla realizados por los operadores o cualquier involucrado en una avería dentro de la planta. En la siguiente figura se observa la cantidad de análisis de falla realizados hasta el momento.

Porq ue?-Porq ue? y PM-CARD Realizados 30

Porque?-porque? PM-CARD

25

25

25

20

   d   a    d    i    t 15   n   a    C

10

10 7

6

8

7

7

5 0 Julio

Agosto

Septiembre

Total

MES

Figura 5.49: Gráfica Porque?-Porque? Y PM-CARD ejecutados

En forma general el sistema de eliminación de falla debe ser seguido de forma constante  por los mantenedores para poder garantizar el éxito del mismo, el cual se traduce en la reducción de las averías dentro de la planta.

Sistema de mantenimiento en paro:

La creación del rol de un supervisor o soporte de mantenimiento constituyó el paso más importante en lo que respecta al sistema de mantenimiento en paro, ya que este sería el encargado de gestionar los elementos asociados a la ejecución de las actividades de mantenimiento asi como de la implantación de la metodología de mantenimiento if down do. 115

El establecimiento del supervisor de mantenimiento no fue cumplido conforme a lo  planteado en el plan maestro de trabajo, debido a una serie factores asociados a la gerencia de la planta. Fue a partir del mes de julio que nació la figura de dicho supervisor, momento en el cual este comenzó su etapa de entrenamiento y no fue hasta un mes después que se dio inicio a los trabajos propuestos para este.

A fin de establecer cualitativamente un estatus del sistema de mantenimiento en paro, a continuación se destacan los avances más importantes alcanzados para el momento: •

Se estableció la figura del soporte de mantenimiento, lo que ha permitido mejorar en forma general la eficiencia del pilar de mantenimiento planeado dentro e la planta, como función a lo planteado en el plan estratégico.

•

Se logró completar los dos primeros pasos en la implantación del sistema if down do: selección de los planes de mantenimiento que pueden ser ejecutados en una  parada no planificada y organización de los planes seleccionados según área, equipo o línea de producción, tiempo de duración y/o tipo de actividad (Mecánica, Eléctrica o de lubricación). En los siguientes meses se establecerán los pasos restantes en el establecimiento de esta metodología.

Sistema de estándares de mantenimiento:

En el sistema de estándares de mantenimiento se retrasó la ejecución de las actividades según lo planteado en el plan maestro de trabajo, debido a la tardía incorporación del soporte de mantenimiento. Sin embargo una vez iniciado el trabajo del supervisor de mantenimiento se avanzó conforme se plantea a continuación: •

Se organizó administrativamente el sistema de estándares mantenimiento, es decir, se crearon archivos físicos y digitales desglosados según el área de operación, a fin de mantener de forma ordenada y accesible los estándares de mantenimiento existentes hasta el momento.

•

Se dio inicio a la creación de estándares de mantenimiento por parte del supervisor de mantenimiento y de los operadores de equipos, comenzando por los mantenimientos de mayor complejidad.

116

Hasta el momento no se han obtenido resultados notables en lo que a reducción de averías se refiere, sin embargo se ha avanzado significativamente en la consecución de este objetivo; el verdadero trabajo comienza en la siguiente etapa.

Sistema de información de mantenimiento:

Como se mencionó anteriormente este sistema contempla dos puntos fundamentales, el stock de repuestos y los archivos técnicos. A continuación se presentan los avances correspondientes a cada uno de ellos:

En lo que respecta al stock de repuestos de la planta de líquidos, se dio inicio a la inclusión de los repuestos detectados en los levantamientos físicos y en las actividades de mantenimiento, a través de la implementación del formato de inclusión de repuestos  propuesto en la etapa de ejecución. Durante la implementación de la estrategia se in incluyeron al almacén alrededor de 50 repuestos. Este procedimiento continuara aplicándose hasta alcanzar mantener un stock de repuestos completo y confiable en la  planta.

En forma simultánea se estandarizó el procedimiento de cierre administrativo de las órdenes de mantenimiento ejecutadas, tomando como objetivo primordial la inclusión de repuestos nuevos al almacén. En el siguiente flujograma se resume el proceso estándar para el cierre de órdenes de mantenimiento.

117

Figura 5.50: Flujograma de cierre de ordenes de mantenimiento

En lo referente a los archivos técnicos se logró un 100% de cumplimiento según lo  planteado en el plan maestro de trabajo. Se completo la revisión y actualización de los archivos técnicos por parte de los operadores, donde se incluyeron y eliminaron archivos según el caso. Además se desplegó el entrenamiento a los operadores, correspondiente a la importancia de mantener una continúa actualización de los archivos técnicos, donde además se designo la frecuencia de revisión (anual).

El sistema de información de mantenimiento es un sistema de gran importancia estratégica parea el pilar de mantenimiento planeado, y su constante actualización resulta fundamental en el buen funcionamiento del mismo.

Sistema de mantenimiento autónomo:

El proceso de implantación del sistema de mantenimiento autónomo, se orientó en la consecución de cada uno de los siete pasos que lo componen, tal y como se plantea en el  plan maestro de trabajo.

118

El paso 1 comenzó con el entrenamiento a toda la planta a cerca del proceso de implantación del mantenimiento autónomo y de la importancia que este tiene en la confiabilidad de los equipos; este entrenamiento apuntaba a que cada grupo de trabajo comprendiese que el mantenimiento es responsabilidad de todos.

Posteriormente se dio inicio a la aplicación práctica de este paso, trabajándose según el orden critico predefinido. El mismo se desarrolló lenta y minuciosamente, a fin de no  pasar por alto ningún área o parte de la planta. Durante el desarrollo de el paso 1, no solo se realizaron limpiezas ordinarias en las maquinas, sino que también se creó la cultura de que limpieza es inspección.

Otro de los puntos abordados durante este paso fue el de los entrenamientos de seguridad inherentes a las intervenciones a equipos, bien sea en limpiezas generales o en la realización de mantenimientos complejos. Estos entrenamientos se fundamentaron en dos elementos claves: la seguridad a través de los mapas de seguridad, que no son más que una descripción visual de los dispositivos de seguridad que poseen las maquinas y de las principales fuentes de alimentación de las mismas. En el anexo número 1 se muestra un ejemplo de un mapa de seguridad. El segundo son los análisis de riesgo potencial (ARP), que consiste en comprender las tareas del día y realizar una lista de riesgos de seguridad relacionados a ellas para aplicar contramedidas que eliminen los peligros. En el anexo número 2 presenta el formato correspondiente a un Análisis de riesgo potencial (ARP).

Una vez, conformados los grupos de trabajo, comenzó la implementación del pasos 2 donde fueron establecidos diversos sistemas que ayudaron a los grupos de trabajo, a dar segumiento de manerá sistemática a sus variables, específicamente la detección de defectos, eliminación de fuentes contaminantes y de áreas de difícil acceso.

En lo correspondiente a la detección de defecto, se desplegó el entrenamiento correspondiente al sistema de administración de defectos SAD, orientado la detección, reporte y corrección de defectos, tal y como lo establece la teoría de paso 2. En el anexo número de 3, se muestra una figura que ejemplifica el programa digital SAD.

119

Para el caso de eliminación de fuentes contaminantes y áreas de difícil acceso, se creó el formato de reporte y priorización de fuentes contaminantes, el cual se fundamentó en un análisis de RPN (Número de riesgo potencial) para realizar dicha priorización. En el anexo 4 se presenta un ejemplo de un formato de reporte y priorización de fuentes contaminantes.

En forma general la implantación del sistema de mantenimiento autónomo, se desarrollo conforme a lo planteado en el plan maestro de trabajo, lográndose la culminación del  paso 1 y un avance del 75% en el paso 2. El resto de los pasos serán ejecutados siguiendo la planificación del plan maestro de trabajo.

Finalmente para el caso de los sistemas de costos de mantenimiento y de mantenimiento  predictivo, se trabajará conforme a lo planteado en el plan maestro de trabajo.

3.2 Resultados orientados a la confiabilidad de la planta Luego de conocer los resultados inherentes a cada sistema del pilar de mantenimiento  planeado, ha llegado el momento de estudiar lo concerniente al alcance de los objetivos  planteados en lo que a la confiabilidad de la planta se refiere.

Como se menciono anteriormente la referencia piloto tomada para los efectos del  presente proyecto fue la línea 2 de llenado, debido a que luego de estudiarse los niveles de riesgo impacto de los equipos de la planta, se determinó que precisamente esta línea representaba el mayor índice de riesgo potencial. Fundamentados en este hecho, a continuación se presentan los indicadores de confiabilidad correspondientes a dicha línea.

120

 Ave ría s de Líne a 2 25 20

19

  s   a    ì   r15   e   v    A 10

13 8

7

5

2

0 Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Meta

Me s

Figura 5.51: Comportamiento en el tiempo de las Averías de Línea 2

Disponibilidad de la línea 2 95%

100% 90% 80%    d   a    d    i    l    i    b    i   n   o   p   s    i    d   e    d    %

70%

64,00%

60% 50%

53,00% 45,00%

41,00%

40% 30% 20% 10% 0% Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Meta

Mes

Figura 5.52: Desarrollo de la disponibilidad de línea 2

Cumplimiento del mantenimiento planificado en línea 2 110%

100%

100%   o 90%    t   n   e 80%    i   m    i    l 70%   p   m60%   u   c 50%   e    d 40%    % 30%

80,00%

82%

Septiembre

Octubre

74% 66%

20% 10% 0% Julio

Agosto

Meta

Mes

Figura 5.53: Cumplimiento del mantenimiento planificado en línea 2 121

De la grafica número uno se observa una reducción de más del 60% de la ocurrencia de averías en la línea en cuestión, siendo esta una de las metas más importantes propuestas al inicio. Dicha reducción en la ocurrencia de averías, se traduce en un mejoramiento en la disponibilidad de la línea, donde se destaca una ganancia de hasta 20% en los  puntos de disponibilidad tal como lo indica el grafico número 2. El mejoramiento conjunto en la disponibilidad de la línea y en la reducción de averías, ha permitido al  pilar de mantenimiento planeado incrementar la ejecución de actividades de mantenimiento planificadas, alcanzándose un aumento de más del 15% tal como se muestra en el grafico numero 3.

En forma global puede observarse un mejoramiento notable en lo que a la confiabilidad de la línea 2 respecta, aunado a que las tendencias indican repuntes en los próximos meses.

Los resultados correspondientes a la línea 2 de llenado se extienden al resto de las áreas y equipos de la planta, observándose reducciones importantes en las averías, aumentos en la disponibilidad y en el cumplimiento del mantenimiento planificado, convergiendo en un valioso incremento en la confiabilidad de la planta toda. Sin embargo el alcance absoluto de las metas de la planta aun no se logra, exhortando a los involucrados a  permanecer consecuentes en este proceso de mejora. A continuación se presentan los indicadores de confiabilidad de todos los equipos de la planta de líquidos.

 Av er ías t ot al p lan t a

6

Julio 5

5 4

4   s   a    ì   r 3   e   v    A

2 1 0

Agosto

3 3

2

2

1

1

0 0

M K CLORO

2 2

1

2

1 1

0

3

2

1

0

Octubre

3

2

1

Septiembre

4

2

1 1

0 0 0 0

MK SOPLA DOR A 1 SOPLA DOR A 2 SOPLA DOR A 3 SOPLA DOR A 4 LIMPIADORES

LIN EA 1

 Area

Figura 5.54: Comportamiento de las averías total planta 122

LIN EA 3

Disponibilidad total planta 100% 88%87% 83% 80%

80%

Julio 83%84% 82% 79%

   d    a    d    i    l    i    b    i 60%    n    o    p    s    i    d 40%    e    d    %

79%80% 77%76%

82%81% Agosto

81% 79% 79% 76%

73%

78% 75%

Septiembre

72%

70% 67% 65%

69%68% 66%

Octubre

20% 0% 0% 0% 0%

0% M K C LOR O

M K LIM PIA DOR ES

SOPLA DOR A 1

SOPLA DOR A 2

SOPLA DOR A 3

SOPLA DOR A 4

LIN EA 1

LIN EA 3

 Are a

Figura 5.55: Comportamiento de la disponibilidad total planta

Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta 100% 100% 100% 100%

100%   o    t   n   e    i   m80%    i    l   p   m   u   c   e 60%    d    %

92% 90% 83% 78%

90% 85%

85%

80%

83% 81% 79% 77%

81% 80%79% 80%

80% 75% 73% 72%72%

76% 76% 75%

85% 83% 81% 78%

Julio

 Agosto Septiembre Octubre

40% MK CLORO

MK

SOPLADORA1

SOPLADORA2

SOPLADORA3

SOPLADORA4

LINEA 1

LINEA 3

LIMPIADORES

 Ar ea

Figura 5.56: Cumplimiento del mantenimiento planeado total planta

123

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones:

Con base en el desarrollo teórico practico del presente trabajo de investigación, se  presentan a continuación las siguientes conclusiones:

•

El mejoramiento de la confiabilidad de la planta de líquidos representa el objetivo fundamental del presente trabajo de investigación, y como se mencionó anteriormente dicho mejoramiento esta dirigido a la línea 2 de llenado por ser el equipo de mayor criticidad dentro de la planta. Donde se logró obtener una reducción de más del 50% de la ocurrencia de averías, siendo esta una de las metas más importantes propuestas al inicio. Dicha reducción en la ocurrencia de averías, se traduce en un mejoramiento en la disponibilidad de la línea, donde se destaca una ganancia de 20% en los puntos de disponibilidad lo cual conjuntamente con la reducción de averías, ha permitido al pilar de mantenimiento planeado incrementar la ejecución de actividades de mantenimiento planificadas, alcanzándose un aumento de más del 15% en el cumplimiento del mantenimiento.

•

Sistémicamente se lograron obtener resultados que permitieron al proyecto alcanzar las metas mas importantes propuestas al inicio, entre los que se destacan siguientes:



El caso más relevante es el del sistema de planificación y programación, donde se crearon 175 tareas de mantenimiento basados en los levantamientos físicos, 124

además se lograron reducir a cero las averías en la planta por causa de falta de  planes

mantenimiento lo que ha permitido recuperar mas de 58 horas de

operación mensual, que se traducen en 4% en los puntos de disponibilidad de la  planta. 

En el sistema de estándares de mantenimiento, se crearon más de 30 estándares y se definieron los nuevos procedimientos para el control y gestión de los mismos, lo cual le permitirá a la planta eliminar un promedio de dos averías mensuales, contribuyendo en el mejoramiento de la confiabilidad de la misma.



Paralelamente se levanto el sistema de eliminación de falla, creándose mas de 20 análisis porque?-porque? en los meses julio, agosto y septiembre, representando una mejora de mas del 200% en contraste con el trimestre anterior. Esto último ha permitido a la planta de líquidos ejecutar contramedidas orientadas a evitar la repetición de averías.

En forma global se lograron avances significativos en cada uno de los sistemas que componen el pilar de mantenimiento planeado, cuyo efecto conjunto converge en los  progresos mencionados respecto a la confiabilidad de la planta.

•

La tenencia de información confiable inherente al estado inicial de la planta en lo correspondiente a mantenimiento y a confiabilidad de sus activos, constituyó la base fundamental en el proceso de establecimiento de las metas, diseño e implantación efectiva de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio, ya que a través de ella se lograron conocer los problemas según su nivel de criticidad así como los equipos mas importantes dentro de dicha planta en lo que a la relación riesgo impacto se refiere, por lo que se concluye que la fase de diagnostico se consolidó como la mas importante en el proceso de planificación estratégica.

•

El aprovechamiento de la experiencia de los operadores de la planta logrado a través de la entrevistas no estructuradas, permitió reforzar

eficazmente la data teórica

recolectada de los históricos de mantenimiento, lo que a su vez facilitó el proceso de diagnostico y diseño de la estrategia, adicionando así altos niveles de eficiencia durante esta etapa. Es importante mencionar que la realización de las mencionadas entrevistas, trajo consigo resultados colaterales muy positivos para los efectos de la estrategia, entre los que destaca el factor motivacional logrado en los operadores de 125

de la planta, quienes se sintieron parte de el nuevo proyecto de mejoramiento de la misma, agregando así el esfuerzo extra requerido en el éxito de la estrategia.

•

El cambio de mentalidad y de cultura de todo trabajador de la planta representó el enfoque clave en el éxito de la estrategia de mantenimiento. Es por esto que gran  parte de los planes de mejoramiento consistieron en procesos de entrenamiento y capacitación dirigidos a todos los niveles organizacionales de la planta. Esto último garantizará que los procedimientos y proyectos de mejora no sean solo muna herramienta puntual, sino un estilo de vida para los trabajadores.

•

Enmarcar la estrategia de mantenimiento basada en el negocio en el desarrollo sistémico del pilar de mantenimiento planeado, permitió abordar simultáneamente las diversas deficiencias de la planta trayendo como consecuencia el desarrollo eficiente de la estrategia. El análisis independiente de cada uno de los sistemas que componen el pilar de mantenimiento planeado, permitió dividir los enfoques de trabajo, a fin de atacar sincronizadamente la mayor cantidad de necesidades  posibles, para finalmente

converger en un resultado común, resumido en el

mejoramiento de la confiabilidad de los activos de la planta.

•

Otro de los puntos clave en el éxito de la estrategia, fue el de la combinación de las metodología mantenimiento: “TPM” mantenimiento productivo total y “MCC” mantenimiento centrado en la confiabilidad, de las cuales se extrajeron las herramientas importantes, para luego adaptarlas a las políticas y métodos utilizados en la empresa. “Lograr tener una planta con cero fallas y cero defectos, traerá consigo la confiabilidad de los activos y con esto el aumento de la productividad de los mismos, para finalmente reducir los costos de mantenimiento y mejorar la relación Costo/Beneficio en lo que a mantenimiento se refiere”.

126

2. Recomendaciones:

•

Para lograr el éxito absoluto en el desarrollo de la estrategia de mantenimiento, se debe contar con el compromiso de todos los trabajadores de la planta, el cual deberá ser transmitido desde los más altos niveles gerenciales, a fin de cada persona se sienta involucrada en el alcance de las metas propuestas para el mejoramiento de la confiabilidad de los activos de la planta.

•

Los líderes del pilar de mantenimiento planeado deberán controlar el cumplimiento de las actividades según lo establecido en el plan maestro de trabajo, a la vez que deberán establecer las retroalimentaciones necesarias en los casos en que se presente algún tipo de deficiencia o atraso. En tal sentido los dueños de cada uno de los sistemas del pilar del mantenimiento planeado, deberán controlar el cumplimiento de las actividades según lo establecido en el plan maestro de trabajo .

•

Se sugiere no dar inicio a una nueva fase del plan maestro de trabajo hasta tanto no halla sido cerrado el ciclo de la fase precedente, de manera tal de no presentar solapamientos en el trabajo, que conlleven a deficiencias en la ejecución de las actividades o en algunos casos a la no culminación de las mismas.

•

Es importante la continua introducción de mejoras a la estrategia de mantenimiento, específicamente a las actividades del plan maestro de trabajo según se vallan desarrollando en el tiempo, a fin de mantener actualizada la estrategia y adaptada a los cambios que se susciten en la planta.

•

Una vez alcanzados los objetivos propuestos para los efectos del presente trabajo de investigación, se plantea la aplicación de planes estratégicos con estructuras similares al resto de los pilares que conforman la planta de líquidos, entre los que destacan: Calidad, seguridad, materiales entre otros. El resultado final de esta expansión estratégica, se traduce en una planta altamente productiva, confiable,

127

segura, capaz de garantizar la calidad de sus productos y finalmente la plena satisfacción de sus clientes.

128

APÉNDICE A

APÉNDICE A EJEMPLO DE UN MAPA DE SEGURIDAD MAPA DE SEGURIDAD L ÍNEA Revisión N°: 1 Equipo:

LLENADORA

Elaborado por: HERNAN ESTRADA

Fecha de revisión:

Par t e  F Fr o n t al

Nº 1 2

Análisis de Riesgo Potencial

Dispositivo De Se uridad Desconector Parada de Emer encia

Equipo de protección Personal

APÉNDICE B

APÉNDICE B EJEMPLO DE UN ANÁLISIS DE RIESGO POTENCIAL

APÉNDICE C

APÉNDICE C PANTALLA PRINCIPAL DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE DEFECTOS SAD

APÉNDICE D

APÉNDICE D FORMATO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE FUENTES CONTAMINANTES

APÉNDICE E

APÉNDICE E FORMATO DE UNA ENCUESTA PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS Instrucciones Marque con una (x) en el recuadro que corresponda, si ya se ha realizado la actividad marque la primera columna, si esta en proceso de ejecución marque la segunda columna, si no se tiene información marque la tercera columna.

° 1 2 3

4 5 6

7

8 9 10 11

12 13 14

15 16

17

Actividad ¿Tiene claramente definida la descripción de su puesto de trabajo? ¿El personal cuenta con formación o capacitación técnica? ¿Tiene la organización objetivos y metas operativas y de mantenimiento claramente definidos? ¿Se anticipa y controla las necesidades de operaciones, proveedores de recursos, y empleados claves? ¿Se tienen planes de contingencia en caso de  presentarse emergencias o urgencias? ¿Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada equipo? ¿Se tiene establecida la coordinación con el departamento de producción para ejecutar las acciones de mantenimiento? ¿Se tiene identificadas las funciones, fallas funcionales de los equipos e instalaciones? ¿Se tienen estadísticas de los tiempos parada y de reparación de los equipos? ¿Se cuenta con el análisis modal de fallos y efectos? ¿Se tiene claramente definidas las consideraciones requeridas para la toma de decisiones? ¿Se tienen identificadas las tareas de mantenimiento mas apropiadas a aplicar en cada caso? ¿Se elaboran anticipadamente cronogramas, flujos y rutas críticas? ¿Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar periódicamente? ¿Se tienen las frecuencias de ejecución, indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo? ¿Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar? ¿Se reportan las fallas que no puedan repararse en el momento de su detección y que requieren una programación para solucionarse?

Realizada

En proceso

Sin Información

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