TESIS DE EXPORTACION (2).docx

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

“APLICACIÓN

DE UN PLAN DE NEGOCIO ESTRATÉGICO

PARA LA EXPORTACIÓN DE ORÉGANO DE LOS VALLES DE CANDARAVE, JORGE BASADRE Y TARATA (TACNA) AL MERCADO DE SAO PAULO (BRASIL) EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS AGROINDUSTRIAS EL SOL S.A.C.”

Presentado por:

TACNA - PERÚ 2012

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

3

CAPÍTULO I. Presentación del Proyecto 1.1.

Título del Tema

7

1.2.

Planteamiento del problema

7

1.3.

Objetivos de la Investigación

9

1.3.1. Objetivo General

9

1.3.2. Objetivos Específicos

9

Metodología de la Investigación

9

1.4.

CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.1.

Estrategia

17

2.1.1. Importancia de la Estrategia

19

2.1.2. Clasificación de la Estrategia

21

2.1.3. Estrategias Competitivas

22

2.2.

Proceso Estratégico

42

2.3.

Competitividad Estratégica

43

2.4.

Administración Estratégica

44

2.5.

Análisis Estratégico

48

CAPÍTULO III. Análisis del mercado de destino 1. Consumo de orégano en Brasil

50

2. Canales de distribución

55

3. Empresas peruanas que exportan orégano a Brasil

58

4. Análisis de las cinco fuerzas de competitividad en la relación entre Tacna y Brasil

60

5. Leyes e impedimentos existentes en Brasil para la importación

64

CONCLUSIONES

69

RECOMENDACIONES

70

BIBLIOGRAFIA

71

2

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

3

CAPÍTULO I. Presentación del Proyecto 1.1.

Título del Tema

7

1.2.

Planteamiento del problema

7

1.3.

Objetivos de la Investigación

9

1.3.1. Objetivo General

9

1.3.2. Objetivos Específicos

9

Metodología de la Investigación

9

1.4.

CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.1.

Estrategia

17

2.1.1. Importancia de la Estrategia

19

2.1.2. Clasificación de la Estrategia

21

2.1.3. Estrategias Competitivas

22

2.2.

Proceso Estratégico

42

2.3.

Competitividad Estratégica

43

2.4.

Administración Estratégica

44

2.5.

Análisis Estratégico

48

CAPÍTULO III. Análisis del mercado de destino 1. Consumo de orégano en Brasil

50

2. Canales de distribución

55

3. Empresas peruanas que exportan orégano a Brasil

58

4. Análisis de las cinco fuerzas de competitividad en la relación entre Tacna y Brasil

60

5. Leyes e impedimentos existentes en Brasil para la importación

64

CONCLUSIONES

69

RECOMENDACIONES

70

BIBLIOGRAFIA

71

2

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo está orientado al sector Agro industria específicamente a la Comercialización de Orégano desde la ciudad de Tacna. Surge como necesidad de promover el desarrollo en la comercialización de los productos agropecuarios de Tacna propiciando así la ampliación de la frontera agrícola e incentivar a la producción y productividad de este cultivo.

En una primera instancia se pretende acopiar gran parte de la producción de la provincia de Tarata y Candarave, lo cual no significa que también se puedan considerar los demás centros de producción de orégano. Para que el proyecto tenga el debido éxito es recomendable que se tome conciencia de la correcta comercialización y así satisfacer las exigencias requeridas del mercado internacional como también apertura nuevos mercados.

En relación a la comercialización se ha determinado que esta debe realizarse básicamente para la exportación toda vez que la producción de este cultivo se acondiciona a los productos no tradicionales que el Perú cuenta con ventajas de oportunidad para el mercado externo, en cantidad y precio.

El orégano es una especie aromática oriunda del Oriente Medio utilizada principalmente como condimento en salsas y comidas.

3

Destaca por su empleo en la preparación de pizza. Además, en los últimos años, gracias a la presencia del timol y el carvacrol entre sus aceites esenciales, se han desarrollado aplicaciones medicinales para esta hierba como sedante, antiespasmódica, carminativa y antioxidante, entre o tras.

La Región Tacna, ubicada en el sur del Perú, se ha convertido en un importante centro productor de orégano gracias a sus buenas condiciones de clima y suelo. Sus principales valles de producción son Candarave, Jorge Basadre y Tarata. En contraposición, esta región enfrenta problemas de escasez de agua y, paradójicamente, tiene cultivos tradicionales que requieren abundante consumo de agua como maíz chala y alfalfa.

Maximixe (2007), empresa consultora de investigación de mercado, demostró que el orégano puede ser diez veces más rentable que otros productos tradicionales, por lo que es una alternativa para las zonas altoandinas más pobres de la región. En los últimos años, los organismos gubernamentales han dedicado esfuerzos a mejorar la cadena productiva regional mediante el apoyo técnico y la organización de encuentros como el Festival Internacional del Orégano, que se realiza en el mes de mayo en la Región Tacna.

La exportación de productos con valor agregado es uno de los medios para lograr desarrollar la competitividad del sector agrícola.

4

La apertura de mercados, gracias a los acuerdos de libre comercio firmados entre distintos países, ha permitido crecimientos explosivos que no son aprovechados por los exportadores de materia prima, quienes siguen comercializando un producto sin valor agregado o con poco peso específico dentro de la cadena internacional de suministros.

 Agroindustrias El Sol S. A. C. es una empresa familiar con sede en Tacna dedicada al procesamiento y la comercialización de orégano desde hace 32 años. Durante su existencia, la empresa no ha logrado exportar su producto directamente sino a través de intermediarios locales que compran el orégano de esta planta y lo venden a un cliente en el exterior. Su estructura organizativa giraba en torno al conocimiento y el liderazgo de su fundador, el señor Anastasio Yapuchura, cuyo reciente fallecimiento ha originado que la empresa enfrente un proceso de cambio en su gestión.

Históricamente, el principal mercado para el orégano peruano ha sido Chile y, en segundo lugar, Brasil. Diferentes investigaciones indican que las exportaciones peruanas a Chile sirven para consolidar su oferta y, posteriormente, son reexportadas a Brasil y Europa. Esta situación motiva la pregunta de por qué el orégano peruano no ingresa directamente al mercado brasileño. En especial, ¿por qué una empresa como Agroindustrias El Sol no puede hacerlo?

 A partir de esta constatación se decidió realizar un Plan de Negocios para demostrar la viabilidad económico-financiera de un proyecto para lograr  la internacionalización de la cadena de comercialización del orégano y su aplicación en esta pyme tacneña.

5

Para desarrollar este objetivo, en primer lugar, se analizará la cadena productiva del orégano de los agricultores de la Región Tacna, con el fin de identificar los canales de distribución que presentan las mejores condiciones de desarrollo, medir la participación de Agroindustrias El Sol y así conocer sus posibilidades como articulador de la cadena productiva.

En seguida, se identificarán el país o los países cuyos mercados ofrezcan las mejores condiciones de desarrollo para la introducción del orégano seco peruano y se evaluarán las necesidades de los consumidores finales e industriales y así se definirán los atributos que debe tener el orégano de exportación. Por último, se presentará una propuesta de estrategia de crecimiento a través de un Plan de Negocio, mediante la evaluación de la viabilidad operativa, económica y financiera de la inversión requerida.

Se estudió especialmente las cadenas productivas de los valles de Candarave, Jorge Basadre y Tarata en la Región Tacna, que son los que concentran la mayor producción de orégano. Estudios previos (Jesús et ál., 2007) han demostrado que las variedades de orégano que se producen en Tacna no reúnen las características necesarias para la industria de cosméticos, por lo que la investigación se centrará en el uso culinario de este producto.

6

CAPÍTULO I

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

1.1. TÍTULO DEL TEMA

“ APLICACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO ESTRATÉGICO

PARA LA EXPORTACIÓN DE ORÉGANO DE LOS VALLES DE CANDARAVE, JORGE BASADRE Y TARATA (TACNA) AL MERCADO DE SAO PAULO (BRASIL) EN LA EMPRESA  AGROINDUSTRIAS EL SOL S.A.C.”.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La situación problemática de Agroindustrias El Sol S.A.C., radica entre otros, en la aplicación y desarrollo de un plan estratégico para poder exportar sus productos hacia otros destinos, como lo es, en este caso, el mercado de Sao Paulo (Brasil).

La presente investigación, denominado “Aplicación de un plan de negocio estratégico para la exportación de orégano de los valles de Candarave, Jorge Basadre y Tarata (Tacna) al mercado de Sao Paulo (Brasil) en la empresa Agroindustrias El Sol S.A.C.”, se realizo tomando en consideración un análisis exhaustivo del mercado de Brasil, y el comportamiento de la demanda existente en ese país.

7

El conocimiento de la demanda internacional del orégano, hace que dicha empresa, esté entusiasmada en exportar este producto. La ventaja en la producción de orégano estriba en que su proceso vegetativo es largo, que puede llegar a producir hasta los doce (12) años desde su plantación y que el precio en la actualidad es costoso en relación a otros productos agropecuarios.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La situación económica de los agricultores oreganeros, que trabajan en dicha pyme, necesitan apoyo técnico y nuevas formas de mejorar su calidad de vida.

Por eso la formulación del problema sería: ¿Cómo determinar la Aplicación de un plan de negocio estratégico para la exportación de orégano de los valles de Candarave, Jorge Basadre y Tarata (Tacna) al mercado de Sao Paulo (Brasil)?

En el Perú el subsector de las PYMES, sector al que pertenece ésta empresa oreganera de las zonas altoandinas de Tacna (Tarata y Candarave), desde hace 40 años se han constituido en la principal fuente de generación de empleo y alivio de la pobreza, por tal motivo veo necesario el apoyo que brinda la empresa que labora allá conjuntamente con los agricultores de la zona, haciendo mejoras en su calidad de vida.

8

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. Objetivo General



Demostrar la viabilidad económica-financiera de un Plan de Negocios, para lograr la internacionalización de la cadena de comercialización del orégano y su aplicación en la empresa “Agroindustrias El Sol”.

1.3.2. Objetivo Específicos



Generar oportunidad de empleo y el aumento de los niveles de salario en el sector agroindustrial.



Satisfacer los requerimientos del mercado de Brasil.



Ampliar y diversificar el mercado consumidor, en este caso Sao Paulo (Brasil).

1.4. METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIO

Para lograr los objetivos se plantea una metodología en tres niveles: análisis y exploración, formulación de un plan de implementación y desarrollo del plan propuesto.

9

Con el propósito de determinar la potencialidad del orégano dentro del contexto agroexportador peruano y específicamente en la región sur del Perú se recurrió a diversas fuentes secundarias como la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la  Alimentación (FAO), la Asociación de Exportadores (ÁDEX) y el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) a través de su mapa de oportunidades regionales.

También se realizaron estudios de campo mediante entrevistas y visitas a los mercados para determinar la potencialidad del producto.

El análisis de mercado se basó en tres componentes: datos históricos, trabajo de campo en Tacna y trabajo de campo en São Paulo, Brasil. Los datos históricos se obtuvieron de diferentes fuentes secundarias como volúmenes, precios y tendencias de estudios de mercado de la consultora Maximixe, el portal aduanero DataTrade, bases de datos públicas como Pro Chile (Chile) y Alice Web (Brasil) y otras fuentes de Internet.

Para determinar las condiciones del entorno de la producción y la comercialización del orégano se analizó la cadena productiva de la Región Tacna, donde se produce más de 80% del total del orégano peruano. Asimismo, se utilizó el análisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar las condiciones de competencia que va a enfrentar la empresa Agroindustrias El Sol, y se identificaron los actores relevantes, para establecer su peso específico.

10

Como se ha indicado, se escogió a Agroindustrias El Sol, pyme tacneña propiedad del recientemente fallecido Anastasio Yapuchura. Esta empresa cuenta con más de 32 años de experiencia en el acopio y el procesamiento de orégano para el mercado local e internacional;

sin

embargo,

no

ha

logrado

consolidar

su

internacionalización a través de la exportación directa.

El

análisis

del

producto

utilizó

diversas

fuentes

secundarias con el objetivo de estimar los niveles de consumo y producción frente al mercado brasileño. Los autores y los asesores de investigación consideraron necesario un viaje a São Paulo para validar las calidades (características organolépticas, empaques, etcétera) del producto que se ofrece en ese mercado y analizar los canales de comercialización.

También

se

decidió

investigar

las

propiedades

organolépticas del orégano tacneño para lo que se envió muestras de este a la empresa Certificaciones del Perú S. A. (Cerper). La implementación del Plan de Negocio para la internacionalización de  Agroindustrias El Sol se ha dividido en cuatro partes: plan estratégico, plan operativo, plan de márketing y plan financiero.

Para elaborar el plan estratégico se utilizaron diferentes herramientas. Se buscó establecer una relación entre los grupos de interés y las fuerzas Septe identificadas.

11

En los frentes interno y externo se usaron matrices ponderadas: EFE (evaluación de factores externos) y EFI (evaluación de factores internos), con lo que se obtuvo las respectivas opciones estratégicas. Con el propósito de determinar la estrategia a seguir por  la empresa para su internacionalización se aplicó el «reloj estratégico» de Bowman y los «métodos de crecimiento empresarial» planteados por Johnson & Scholes.

En cuanto al plan operativo, se evaluó el proceso productivo de Agroindustrias El Sol a través de visitas a la empresa en la ciudad de Tacna, en las cuales se observaron sus distintas etapas. Igualmente, se recurrió a fuentes secundarias para evaluar  las mejores prácticas en el empleo de los almacenes y el diseño de planta y se analizó el proceso de control de calidad que la empresa sigue en las diferentes etapas de producción.

Respecto del plan de márketing, se consiguió un mejor  entendimiento del proceso de identificación y selección de mercados al dividirlo en cinco etapas: segmentación, estrategia de producto, política de precios, política de plaza y política de promoción:

a) Segmentación. Considerando el potencial que el orégano tiene para el desarrollo de la Región Tacna, se realizó un proceso de macrosegmentación de mercados mundiales para el producto con base en la guía de macrosegmentación.

12

b) Estrategia de producto. En función a las investigaciones de mercado realizadas, y de las fuentes secundarias, se identificaron las estrategias necesarias para poder desarrollar  la comercialización del orégano en Brasil. c) Política de precios. El precio del orégano está expuesto a cambios en función de la intervención de los principales productores internacionales como Turquía y Grecia, así como a la demanda de los principales compradores como Estados Unidos y Europa (en especial, Alemania y España). Para la elección de la estrategia se aplicó la matriz precio/calidad. d) Política de plaza. En función de la información obtenida durante el viaje a São Paulo, la información provista por  Moisés Díaz (experto trader residente en São Paulo) y otras fuentes secundarias se determinó la política a seguir. e) Política de promoción. En este apartado también se utilizó la información del experto Díaz, así como los aportes del profesor  de la Universidad Esan y experto en comercio internacional Eduardo McBride y la lluvia de ideas de los autores de la investigación. De esta manera se diseñó la política de promoción y el plan de inversión. El plan financiero se elaboró con su respectivo flujo de caja marginal de inversiones, operaciones y financiero del proyecto con el propósito de determinar su viabilidad económica.

13

 Además, se realizó un análisis de sensibilidad con las variables más relevantes y la evaluación de los puntos críticos y del punto muerto. En las entrevistas se incluyeron a especialistas y conocedores del tema como exportadores, brokers, trabajadores de supermercados en São Paulo, inversionistas, líderes comunales, propietarios y gerentes de Agroindustrias El Sol, entre otros; además de la visita a las zonas en evaluación: Tacna y São Paulo.

En cada caso, se usaron guías de entrevista como referencia. Si bien era posible que algunos entrevistados tuvieran escasa educación o dificultades de expresión, siempre poseían un gran conocimiento del mercado del orégano; por tanto, se tuvo cuidado en considerar la validez técnica o cualitativa y la mayor  confianza en los aspectos provenientes de la experiencia de los entrevistados.

Las centrales de abasto y los mercados son centros de información donde se puede conseguir series de precios para establecer la estabilidad de un determinado precio, en este caso el del orégano. Se buscó entrevistar a los mayoristas y los minoristas sobre los productos de alto crecimiento en ventas y sobre aquellos que les interesan de antemano.

En los autoservicios o los supermercados los jefes de compra se mantienen ocupados por lo que hay que solicitar citas con anticipación.

14

Respecto

de

empresas

agroindustriales

o

comercializadoras de orégano fue necesario seleccionar una muestra por cuota, de acuerdo con los productos que vendan o compren. También aquí se desarrolló un cuestionario de entrevista para cada empresa, de acuerdo con su rubro específico. Se buscó a la persona apropiada para la encuesta en los diferentes niveles jerárquicos y funciones; lo que podía incluir al propietario, el gerente general, el gerente de mercadeo y el jefe de compras o inclusive alguien con acceso a un manejo confidencial de la información.

El criterio para identificar las fuentes secundarias se basó en buscar fuentes reconocidas a escala mundial, regional y local.  Además, se consideró que estas fuentes tuvieran un nivel de rigor  académico mínimo y una antigüedad no mayor a cinco años. Entre estas empresas e instituciones se pueden mencionar a Maximixe (empresa de investigación de mercado), la Cámara de Comercio de Lima, la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat), Centrum (una escuela de negocios), el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el Servicio Nacional de Sanidad  Agraria (Senasa), la Asociación de Exportadores (ÁDEX), el Ministerio de Agricultura (Minag), el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA), la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Latin Watch del BBVA Banco Continental (servicio de estudios económicos), el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), el Banco de Crédito del Perú (BCP), el Scotiabank y los diarios Gestión y El Comercio.

15

El análisis de los resultados de las fuentes primarias permitió determinar su nivel de credibilidad, lo que complementó el sustento de las fuentes secundarias para llegar a la viabilidad del desarrollo del canal de comercialización. El gráfico 1.1 muestra un diagrama del proceso metodológico.

Gráfico 1.1. Diagrama del esquema metodológico de la investigación.

Elaboración propia.

16

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Estrategia.

Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la estrategia: 1



Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.



Es un medio para establecer el propósito de la organización en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción, y priorización en la asignación de recursos.



Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del entorno.



Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar  ventajas competitivas.



Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel de funcional/procesos.



Define la contribución económica y no económica que la organización desea hacer a su comunidad vinculada.

1

Fernando, D’Alessio I. (2008). El proceso estratégico un enfoque de ge rencia, pág. 6.

17

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estrategia, resumidas en la Figura N° 01. La estrategia es:

a. Un plan, al ser una dirección, una guía, o un curso de acción. Mirar al futuro. b. Un patrón ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar el comportamiento pasado. c. Una pauta de acción, como un conjunto de maniobras que deben realizarse para alcanzar los objetivos estratégicos ante las acciones de los competidores. d. Una perspectiva, como la forma de actuar de una organización. e. Una posición, al colocar ciertos productos en mercados específicos.

Figura N° 01

PLAN

PAUTA DE ACCIÓN

PATRÓN

PERSPECTIVA

POSICIÓN

Las 5P de la Estrategia. Fuente: Elaboración Propia.

18

Una Estrategia de Negocios

Una estrategia de negocio es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados específicos de productos. Esto significa que la estrategia de negocios refleja las elecciones de la empresa respecto a la forma en que pretende competir en cada mercado de productos. Las elecciones son importantes porque hay una conexión establecida entre las estrategias y la empresa y su desempeño a largo plazo. Dada la complejidad que implica competir con éxito en la economía global, estas elecciones son muy difíciles y, a veces traumáticas. 2

2.1.1.

Importancia de la Estrategia Empresarial.

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañía a largo plazo. La estrategia tiene que responder a la pregunta:

2

Michael, A.; Duane, I.; Robert, H.(2008). Administración Estratégica, pág. 106.

19

¿Cómo crea valor la compañía?

Como algunos os habréis dado cuenta, estoy hablando de estrategia empresarial, pero esta se puede dividir  en dos partes bien diferenciadas. Existen dos tipos de estrategia que influirán de manera decisiva en los beneficios futuros de la compañía, que son la estrategia de negocio y la estrategia corporativa.

La Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa comprende los sectores y mercados en los que la compañía decide competir. En otras palabras, ¿en qué industrias debe competir la compañía? Las decisiones sobre estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical, fusiones y adquisiciones y la asignación de recursos entre los diferentes negocios de la compañía.

Un ejemplo actual de la evolución de las estrategias corporativas lo estamos viendo con muchas compañías (sobre todo eléctricas, pero también de otros sectores) que están diversificando o centrando su estrategia competitiva en el sector de las energías renovables. Esto se está dando en compañías tan dispares como Iberdrola, BP o Sniace, por  poner algunos ejemplos.

20

2.1.2.

Clasificación de la Estrategia.

La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo Hax y Majluf (1991), con las características de su proceso de formulación.

Según su alcance respecto de la organización:

a. Explicita. Cuando la estrategia es generada a través de un amplio proceso participativo y de consenso, mediante determinados cursos de acción; y comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior, a todos los participantes relevantes.

b. Im p líc it a. Cuando no existe una creación deliberada de un plan, pero existe una dirección y un adecuado conocimiento de los objetivos de la organización.

Según el proceso de su formación:

a. Prod uct o de un pr oc eso analítico for m al discip linado . Cuando está orientado a una completa especificación de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y funcional.

21

b. Producto de un proceso de enfoque del pod er. Cuando

la estrategia es un proceso de negociación entre los  jugadores claves.

Según la orientación de su formulación:

a. Patrón d e acciones p asadas. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas.

b. Planeada con un a visión de futu ro. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción.

Según la secuencia, desde su formulación hasta que es implementada, la estrategia puede adquirir en alguna de estas fases una tipología particular: deliberada o emergente.

2.1.3.

Estrategias Competitivas.

-

Estrategias de Integración .

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

22

Integración Vertical hacia adelante.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir  el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:



Cuando

los

organización confiables

distribuidores son

o

presentes

demasiado

incapaces

de

de

caros, satisfacer

la

poco las

necesidades de distribución de la empresa.



Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.



Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.



Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar  el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

23



Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.



Cuando

los

distribuidores

o

los

detallistas

presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Integración Vertical hacia Atrás.

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio

de

los

proveedores.

La

Estrategia

de

Integración hacia atrás es aplicable cuando:



Cuando

los

proveedores

presentes

de

la

organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.



Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.

24



Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador  (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.



Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.



Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.



Cuando

los

proveedores

presentes

tienen

elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.



Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

25

Integración horizontal.

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:



Cuando

la

organización

puede

adquirir 

características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por  “tender notoriamente” a reducir la competencia.



Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.



Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.



Cuando la organización tiene el capital y el talento humano

que

necesita

para

administrar 

debidamente la organización expandida.

26



Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan

determinados

recursos

que

su

organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

-

Estrategias Intensivas.

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración en el mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por  medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:

27



Cuando los mercados pres



entes no están saturados con su producto o servicio concretos.



Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.



Cuando las partes del mercado correspondientes a

los

competidores

principales

han

ido

disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. 

Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.

Desarrollo del mercado.

Para desarrollar el mercado

se requiere

introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:



Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.

28



Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.



Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.



Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar  las operaciones expandidas.



Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.



Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Desarrollo del producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende

incrementar

las

ventas

mediante

una

modificación o mejoría de los productos o servicios. Por  regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

29



Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos

o

servicios

presentes

de

la

organización.



Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.



Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.



Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.



Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.

-

Estrategias de Diversificación .

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer.

30

Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están

perdiendo

su

popularidad

porque

las

organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

Diversificación Concéntrica.

La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:



Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.



Cuando

añadir

productos

nuevos,

pero

relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.



Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

31



Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.



Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.



Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Diversificación Horizontal.

La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer  bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:



Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente

gracias

al

aumento

de

productos nuevos no relacionados.

32



Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.



Cuando los canales de distribución presentes de la organización

se

pueden

aprovechar

para

comercializar productos nuevos a los clientes presentes.



Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

Diversificación Conglomerada.

Le

estrategia

de

Diversificación

en

Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes.

La

estrategia

de

Diversificación

en

Conglomerado es aplicable cuando:



Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

33



Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.



Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.



Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.



Cuando

los

mercados

existentes

para

los

productos presentes de la organización están saturados.



Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la

organización,

que

por

tradición

de

ha

concentrado en una sola industria.

34

-

Estrategias Defensivas .

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas

se

encuentran:

compartido

(Joint

Venture),

Empresas el

de

riesgo

Encogimiento,

la

desinversión o la liquidación.

Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:



Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital.

35

En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.



Cuando la organización doméstica constituye una empresa

mancomunada

con

una

compañía

extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.



Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.



Cuando algún proyecto tiene potencial para ser  muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.



Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.



Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

36

Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:



Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.



Cuando

la

organización

es

uno

de

los

competidores más débiles de una industria determinada.



Cuando la organización se ve afectada por  ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

37



Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)



Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

Desinversión.

La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir  capital

para

otras

adquisiciones

o

inversiones

estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:

38



Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.



Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía



Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.



Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.



Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.



Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

Liquidación.

La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor  tamgible. La liquidación es aplicable cuando:



Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

39



Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor  cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar  primero la quiebra legal y después liquidar  diversas divisiones para reunir el capital que necesita.



Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

-

Est rat egi as Gen é ric as d e Mic hael Po rt er  .

Las estrategias genéricas de Michael Porter son: Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque.

Liderazgo en Costos.

Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder  de negociación considerable.

40

El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.

Diferenciación.

Una estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Enfoque o Alta Segmentación.

Le

estrategia

se

Enfoque

o

de

alta

segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación.

41

2.2. El Proceso Estratégico.

El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis Hax y Majluf (1991), externo e interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán a la organización en la dirección de largo plazo, determinada como objetivos estratégicos.

El proceso es iterativo, retroalimentado, interactiva, y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de la organización, que tengan un conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores, y de la demanda, y sientan además la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organización.

La iteración se basa en el permanente monitoreo del entorno, de la competencia, y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia, ya que ello permitirá monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, y en la demanda, y así ajustar el proceso manteniéndolo actualizado.

42

El proceso estratégico ha el marco para responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿Cómo puedo mejorar mi organización? ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

El proceso estratégico se convierte en la actividad más importante y fundamental del gerente, quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en la responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.3

2.3. Competitividad Estratégica.4

Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Cunado las empresas se deciden por  una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. En este sentido, la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo que no tiene intención de hacer.

3 4

Fernando, D’Alessio I. (2008). El proceso estratégico un enfoque de gerencia, pág. 8 Michael, A.; Duane, I.; Robert, H.(2008). Administración Estratégica, pág. 4.

43

2.4. Administración Estratégica.

David (2005) propuso que “la administración estratégica es

el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos”; mientras que Rowe, Mason, Dickel, Mann, y Mockler  (1994) plantearon que “la administración estratégica es el proceso de

alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar  recursos humanos y materiales, y constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a la organización alcanzar  sus objetivos y metas”

Según

Thompson

y

Strickland

(2003)

las

tareas

fundamentales de la administración estratégica son las siguientes:

a. Desarrollar un concepto del negocio y visión hacia la cual dirigir la organización. b. Dar a la organización un sentido de propósito. c. Proveer al negocio de una dirección de largo plazo. d. Ayudar a la organización a establecer una misión. e. Convertir la visión estratégica en objetivos de desempeño específicos. f. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado. g. Implementar

y

ejecutar

eficiente

y

efectivamente

las

estrategias escogidas.

44

h. Evaluar el desempeño, revisar la situación, y efectuar las correcciones pertinentes, a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas, y las nuevas oportunidades.

La

administración

estratégica

se

podría

definir,

resumidamente, como el proceso por el cual una organización determina su dirección de largo plazo. El estratega desarrolla un proceso basado en asumir, suponer, y pronosticar el futuro de la organización.

Las asunciones, o supuestos, se adoptan teniendo como base

la

formación

profesional,

experiencia,

personalidad,

y

capacitación de los gerentes que desarrollan el proceso estratégico, quienes le imprimen sus conocimientos, generando con sus acciones resultados o consecuencias, las cuales se espera que logren, cada vez, una mejor organización.

Dos males endémicos son las causas fundamentales de la crisis: el cortoplacismo y el especialismo. El primer mal consiste en no proyectar la organización al futuro aduciendo que, como todo es cambiante e incierto, se debe resolver el día a día y no existe tiempo para pensar en el futuro.

45

No hay nada más errado, puesto que se dice el hoy no existe si no se piensa en el mañana, por ello hay que administrar  pensando y proyectando la organización hacia el futuro deseado con una visión ambiciosa. El corto y largo plazo dependerán de la organización y del sector industrial en el que compite; y hacen referencia

a

los

horizontes

de

tiempo

cercano

y

lejano,

respectivamente.

El segundo mal se refiere a manejar las organizaciones sólo con especialistas que carezcan de una visión integral de la organización. La organización es una compleja maquinaria y hay que mirarla integralmente, no se puede administrar viendo las partes, hay que hacerlo viendo la organización como un todo.

 Al final, en administración estratégica se requieren gerentes que tengan una clara lectura de todos los aspectos relevantes de la organización, con una visión global de los negocios y con el largo plazo, asociado a la organización y a su sector, en mente.

Las acertadas maniobras estratégicas conducen al éxito, los errores tácticos conducen a problemas en el proceso y pueden originar serias pérdidas, no obstante, un error estratégico no tiene comparación, y equivale a desde muy serios daños hasta la posible desaparición de la organización, un muchos casos.

46

Un aspecto crucial en el desarrollo del proceso estratégico es la creación de niveles, donde se observe un alineamiento realizado con las implicancias estratégicas del mundo, la región, el país, el sector, y llegar al cambio de la corporación, la unidad de negocio, y hasta la función o proceso.

Figura N° 02: Niveles de Alineación.

Fuente: Elaboración Propia.

Las organizaciones, olas unidades de negocio, luego de haber armonizado sus planeamientos con los de la corporación, definen su accionar estratégico en función al ciclo de vida del sector  industrial donde

están compitiendo, al ciclo de vida de la

organización, y al de los productos con los cuales compiten, a su situación financiera y al valor del negocio.

47

2.5. Análisis Estratégico.

El ANÁLISIS ESTRATÉGICO es una de las herramientas más importantes de la gestión moderna.

Provenga de las personas que sean líderes o no, todos deben entender el ANÁLISIS ESTRATÉGICO porque es la única manera que todos, tanto el país, la empresa, en la casa o el individuo puedan hablar el mismo idioma y - más importante aún - con una buena comunicación entre todos. Podrán tomar decisiones más rápidas, saber cuáles son sus debilidades, cuáles son sus fortalezas y se encontrarán con menos conflictos, porque todos tendrán un marco de referencia y sabrán exactamente lo que deben hacer, lo más importante de todo es que sabrán definitivamente donde deben enfocar sus esfuerzos para solucionar sus falencias, problemas y poder llegar con éxito a las metas fijadas sostenidamente.

“La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea

competir, y definir una estrategia (hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad. ¿Cómo está constituido el sector? ¿Cómo son los clientes y demás actores externos.) Este análisis

puede

dar

lugar

a

supuestos

claves

acerca

de

acontecimientos futuros, así como la consideración de escenarios alternativos.

48

El análisis interno, parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que además debe incluir cierta evaluación del potencial (¿qué capacidad de crecimiento tengo?), habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organización.

La satisfacción del cliente es la consideración más importante en la composición del premio. Ello implica un amplio análisis del cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el éxito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente.”5

5

http://www.erconsultora.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=15&t=Analisis%20Estrat%C3%A9 gico.htm

49

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DEL MERCADO DE DESTINO

Brasil es la undécima economía del mundo con un PBI per cápita de 8800 dólares. Su población es la quinta del planeta con 188 millones de habitantes, de los cuales 1,16 millones de familias tienen un ingreso promedio de 123 500 dólares anuales, según datos de la Universidad de Campiñas (Romero, 2007).

En el país existe una importante actividad de restaurantes y se ha desarrollado una demanda interna de línea gourmet con productos como pastas, pizzas y carnes que requieren para su preparación gran cantidad de especias, entre ellas el orégano.

1. Consumo de orégano en Brasil

Brasil es el mayor país importador de orégano de la región latinoamericana y sus importaciones muestran una firme tendencia alcista, lo que se ha reflejado en la última década en una tasa de crecimiento anual promedio de 9,2% en volumen y 3,2% en valor  (Vizcarra, 2007). El gráfico 3.1 presenta la tendencia de las importaciones brasileñas de orégano para el periodo 1992-2006.

50

Gráfico 3.1. Importaciones brasileñas de orégano

Fuente: Alice Web.

El crecimiento de las importaciones de orégano en Brasil se ha consolidado a pesar de la volatilidad del precio. Por una sobreoferta de orégano en 2001, los precios bajaron a alrededor de 0,7 dólares por  kilogramo, lo que hizo disminuir la producción el año siguiente, pues se generó temor de cultivar orégano. Recién a partir de 2005 la producción se recuperó con un precio estimado de 2 dólares por kilogramo exportado (Arizio y Curioni, 2008). Se ha proyectado un crecimiento de la demanda de 1,85% anual con base en la tasa de crecimiento de la población brasileña que es 1,04%, de acuerdo con el Plan Operativo de Desarrollo de Mercado de Destino Brasil, POM Brasil 2007 (Romero, 2007) realizado por el Mincetur, lo que se grafica en el cuadro 3.1.

51

Cuadro 3.1. Proyección de la demanda brasileña de orégano

Fuente: Alice Web, Mincetur, Emgyd Ltda. y Diario PYME. Elaboración propia.

La aceptación del producto en el mercado ha permitido mejorar  la comercialización directa, eliminar a intermediarios como Chile y lograr un mayor margen y el posicionamiento del producto. Además, Argentina ha incrementado su exportación de orégano y desplazado a Chile en algunas ciudades brasileñas, lo que ha reducido la participación de este país en el mercado.

Brasil cuenta con una agricultura tecnificada, sin embargo, las condiciones climáticas no le permiten desarrollar suficiente orégano para su consumo por lo que requiere importarlo. La mayor parte de la actividad agrícola se concentra en la zona sur del país, con São Paulo como principal exponente.

52

Perfil del consumidor 

De acuerdo con las investigaciones de LatinPanel, empresa líder  en el conocimiento de mercados, el consumidor brasileño busca comodidad, seguridad y precio y considera el precio y la calidad como valores muy importantes para decidir su compra. Además, se interesa por su salud debido a que más de 40% de la población es obesa. Los segmentos de la población de mayor consumo son los C, D, E y la zona sur de Brasil, integrada por  inmigrantes europeos que prefieren carnes a la parrilla y pizzas.

Es necesario conocer las costumbres comerciales y los hábitos brasileños para poder concretar acuerdos futuros pues muchos de los contratos se cierran por la existencia de empatía, confianza y respeto entre las partes. Márketing y negociación internacional, informe de Global Marketing Strategies S. L. presentado en España el año 20072, contiene información sobre el comportamiento empresarial, las características de las negociaciones y recomendaciones sobre cómo actuar en el mercado brasileño.

53

Gráfico 3.2. Distribución de la producción agrícola en Brasil, 2005

Fuente: Instituto Brasileiro de Geografía y Estatística (IBGE), 2005.

54

2. Canales de distribución

Brasil es una economía considerada autosuficiente en el sector de alimentos pues no depende de las importaciones para sostener su canasta básica de consumo. Los productos importados son considerados un bien de lujo y no una necesidad y las empresas minoristas ofrecen productos importados para tener variedad en su oferta y desarrollar nichos de mercado (Romero, 2007).

Cerca de 70% de los alimentos son comercializados en hipermercados, supermercados, mercados mayoristas y tiendas independientes, como se muestra en el gráfico 3.3.

Gráfico 3.3. Canales de distribución en Brasil

Fuente: Latinpanel.

55

Existen varias formas de ingresar al mercado brasileño, sea a través del sector mayorista, que incluye mayorista distribuidor, mayorista de mostrador y mayorista de autoservicio; o minorista, que pueden ser  pequeñas tiendas, mercados tradicionales, tiendas de autoservicio o detallistas. Según la estrategia de márketing, se buscaría un enfoque híbrido de precio-valor, en el cual el costo sea el factor predominante para el ingreso al mercado, sin descuidar los estándares de calidad, y se busque negociar en primera instancia con el mayorista y después con otras líneas de comercialización.

El especialista Moisés Díaz afirma: «Existe un mercado muy cerrado para el ingreso de nuevos productos y se debe negociar con las asociaciones como la de São Paulo si se quiere ingresar con un producto nuevo al mercado». De acuerdo con la empresa consultora IWS (2008a, b y c), que ha realizado estudios sobre el mercado brasileño, los márgenes de comercialización en Brasil son muy rentables para los mayoristas frente a los minoristas, lo que explicaría el hermetismo del mercado. Según IWS, los mayoristas logran un margen de 320% en comparación con los minoristas que tienen un margen de 50%, aunque algunos como Pão de Açucar aplican márgenes mayores que pueden llegar a 70 u 80%.

En el sector mayorista el proyecto está dirigido a los importadores quienes son los únicos que por el momento pueden comercializar el producto a precio FOB, debido a las restricciones gubernamentales

a

la

nacionalización

de

un

producto

para

su

comercialización.

56

Se emplea un sistema de pagos contra entrega o a 60 días, según el volumen comercializado y el precio pactado. Moisés Díaz afirma que la mayoría de las negociaciones se realiza en São Paulo. En el sector  minorista el proyecto se dirige a los mercados municipales, los cuales permiten mejorar los márgenes de comercialización. Luego de una visita realizada a São Paulo se encontró que la comercialización requiere de atención personalizada a través de un agente comercial que abastezca de nuevo stock cada vez que lo solicite el cliente. Se demanda orégano en bolsas de papel de 12,5 kilogramos que es comercializado en bolsas plásticas transparentes de 50, 100 y 500 gramos.

En el sector detallista el proyecto se dirige a los supermercados, los cuales tienen una gran acogida de los consumidores brasileños porque brindan una buena relación calidad-precio. En el cuadro 3.2 se puede apreciar que los principales supermercados tienen una mayor facturación en la ciudad de São Paulo por su gran poder adquisitivo.

Sin embargo, por tradición, se compra los productos de los distribuidores mayoristas envasados en sobres o frascos de vidrio con marcas reconocidas. No realizan compras a terceros, sino a través de sus centros de compra para toda la red de comercialización. Este sistema se presenta en Pão de Açucar, Carrefour y Wal-Mart, por lo que se descarta el ingreso de este proyecto a través de esa vía.

57

3. Empresas peruanas que exportan orégano a Brasil

El desarrollo de las exportaciones de orégano y la estabilidad económica del Perú han motivado el crecimiento de la industria, de manera que los volúmenes exportados son mayores y existe confianza y respaldo financiero de entidades privadas y apoyo público para el desarrollo de la Región Tacna. El gráfico 3.4 muestra la concentración de las empresas peruanas exportadoras de orégano.

Gráfico 3.4. Concentración de empresas peruanas exportadoras de orégano

Fuente: Sunat.

La empresa que más ha crecido los últimos años es Export  Aromático, la cual lideró las ventas de orégano con 470 800 dólares, mediante el incremento de sus ventas a Chile (350,1%) y Alemania (253,7%). Igualmente, Andean Resources se consolidó como la segunda exportadora de orégano con Alemania, España y Brasil como principales destinos.

58

Estos países tuvieron un aumento en el precio de compra de 12,5, 10 y 8%, respectivamente (Maximixe, 2007). Según Maximixe, cada vez más, las empresas exportan primero a Chile y luego buscan nuevos nichos, especialmente Estados Unidos y la Unión Europea; para ello es necesario mejorar la calidad del producto y realizar un trabajo conjunto entre productores y exportadores. La lista de las principales empresas peruanas exportadoras de orégano se presenta en el cuadro 3.3.

Cuadro 3.3. Principales exportadores peruanos de orégano (miles de dólares)

Fuente: Maximixe, 2007.

59

4. Análisis de las cinco fuerzas de competitividad en la relación entre Tacna y Brasil

En la evaluación de los competidores actuales se considera a los importadores de los países tradicionales y, respecto de los competidores potenciales, se toma en cuenta a aquellos que gracias a una buena producción o por condiciones climáticas pueden considerarse una amenaza en el futuro.

El cuadro 3.4 muestra los cuatro mayores países comercializadores de orégano. El cuadro 3.5 muestra la importación brasileña desde Chile, Argentina (a partir del año 2005), Perú y Turquía. Se observa que Argentina ha tenido un rápido crecimiento y en la actualidad exporta volúmenes similares a los demás países; sin embargo, los mejores márgenes los obtienen Chile y Perú.

60

Cuadro 3.4. Producción y consumo de orégano de los países que venden a Brasil

Fuente: Caempa, OMC, Alice Web, DataTrade, Pro Chile, SAGPyA, Scavage, Emgyd Ltda.y Diario PYME 2007.

Cuadro 3.5. Exportaciones peruanas de orégano a Brasil

Fuente: Alice Web.

Luego de la evaluación del volumen total importado y un análisis de las exportaciones de Chile, Perú y Argentina, se concluye que Argentina es un competidor potencial porque está mejorando su balanza comercial del orégano y se mantiene como competidor tradicional de Chile. Se deja de lado a Turquía o a países vecinos como Bolivia por el escaso volumen comercializado.

61

4.1. Competidores potenciales

En el caso de Argentina, competidor potencial, sus exportaciones de orégano fueron irrelevantes durante los últimos veinte años; sin embargo, en los dos últimos años, en especial en 2006, alcanzó un pico que supera los 1400 mil dólares, con un volumen superior a las 750 toneladas. El margen positivo en el saldo comercial se refleja en el gráfico 3.6, mientras que el flujo exportado se muestra en el cuadro 3.6.

Gráfico 3.6. Importación y exportación de orégano argentino, 1987-2006

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec).

62

Cuadro 3.9. Volumen de orégano exportado por Argentina según destino, 2002-2006 (toneladas)

Fuente: Indec.

 A partir del año 2003 la recuperación de la producción ha sido tal que se ha conseguido un resultado positivo, pues Argentina pasó de ser un país importador a uno exportador con más de 1600% de crecimiento (Arizio y Curioni, 2008). Actualmente en el mercado argentino funciona la Cámara  Argentina de Especias y Afines (Caempa), institución de apoyo y desarrollo del sector de las especias que ha conseguido mejorar la productividad a través del apoyo técnico y el fomento de la inversión en la zona. Caempa pronostica una depresión de los precios, pero indica que, pese a ello, la producción debe continuar pues será compensada con un incremento en los rendimientos por hectárea (Arizio y Curioni, 2008).

63

5. Leyes e impedimentos existentes en Brasil para la importación

Son numerosos los factores que actúan como impedimentos o trabas para acceder al mercado brasileño, los que se señalan a continuación. Reglamentación administrativa, fitosanitaria y de seguridad Según el POM Brasil (Romero, 2007), para la entrada al mercado brasileño se requiere cumplir ciertos requisitos administrativos como la obtención de una licencia de importación no automática, la cual tiene una duración de 60 días y es tramitada por el importador si desea llegar al cliente final; según la Resolución de Anvisa RDC-1/20033, esta licencia es autorizada por el Sistema Integrado de Comercio Exterior (Siscomex).  Además, la documentación debe ser analizada por la Secretaría de Comercio Exterior (Secex) y el Departamento de Operaciones de Comercio Exterior (Decex). Asimismo, a la llegada de los productos importados al Brasil la empresa debe presentar los siguientes documentos:

a) Solicitud de Fiscalización y Liberación Sanitaria de Mercaderías Importadas. b) Comprobante de pago de la tasa de fiscalización sanitaria, cuando corresponda. c) Licencia de Funcionamiento (Alvara), o documento equivalente válido para la actividad pertinente, emitida por la autoridad sanitaria competente del estado, municipio o distrito federal. En el caso del presente proyecto: el Servicio Nacional de Sanidad  Agraria (Senasa) peruano.

64

d) Información sobre la regularización del producto realizada ante  Anvisa, cuando corresponda. e) Conocimiento de embarque (AWB, BL o CTR). f) Factura comercial. g) Certificado de control de calidad, cuando así lo especifique la legislación. h) Término de Guarda y Responsabilidad de la mercadería en almacén externo al recinto de depósito, cuando corresponda.

Respecto de la reglamentación fitosanitaria y de seguridad, existe un convenio entre Brasil y el Perú mediante el cual el certificado emitido por  Senasa tiene validez para exportar a Brasil. En caso que se quiera comercializar un producto o variedad diferente, se debe realizar un procedimiento a través del Ministerio de Agricultura, Pecuaria y  Abastecimiento (MAPA) de Brasil. El principal requisito de acceso para los productos agrícolas es la certificación fitosanitaria que solicitan el MAPA y las respectivas instancias de control de sanidad vegetal. Es obligatorio efectuar  un análisis de riesgo de plagas para todos los productos.

En resumen, el procedimiento que debe seguir una empresa para obtener los requisitos fitosanitarios que permitan exportar al mercado de Brasil son:

a) Elaborar un documento técnico para establecer las plagas en los cultivos y las zonas de producción. b) Solicitar a Senasa la validación de la información, aprobar el documento técnico y pedir el inicio del proceso formal al MAPA de Brasil.

65

c) El MAPA inicia el proceso y deriva el análisis al centro colaborador  acreditado para acelerar el trámite. En forma paralela, se entrega el documento traducido al MAPA. d) Análisis y validación del Departamento Jurídico del MAPA. e) Publicación de la instrucción normativa que establece los requisitos fitosanitarios para la importación.

En el caso del Permiso Fitosanitario de Importación (Afidi), la Instrucción Normativa 23, del 2 de agosto de 2004, del MAPA aprueba las categorías de riesgo fitosanitario y los requisitos exigibles según la categoría. Las importaciones de vegetales, sus partes, productos y subproductos que no tengan requisitos fitosanitarios establecidos solo serán autorizados después de la realización del Análisis de Riesgo de Plagas y la autorización previa de la Secretaría de Defensa Agropecuaria.

Reglamentación y normas en torno al etiquetado de productos

En el envío de paquetes se debe precisar las etiquetas y los rotulados en forma clara y visible incluyendo: nombre y domicilio del importador, el exportador y el embalador, si fuese otro; tipo; fecha de embalaje; procedencia; peso líquido (neto); y país de origen.

Análisis de eficiencia aduanera

Nacionalizar las mercancías en territorio brasileño es bastante caro.

66

 Además de las tasas portuarias, existen costos de almacenaje, despacho, bancarios y transporte interno, lo que al final encarece el producto en 65% sobre el precio FOB. El producto importado en el puerto de Santos puede demorar de 8 a 15 días en llegar al almacén del importador si no existe presencia física o documental de la mercadería. Según la experiencia del importador brasileño Luis Fernando Franca, el tiempo de arribo al puerto de Santos puede ser hasta de 15 días desde el puerto del Callao y la burocracia aduanera puede tomar hasta 10 días, siempre que todos los papeles estén en regla. En caso de huelgas u otros problemas, el producto puede permanecer meses enteros sin poder ser retirado de aduanas. Muchas veces es mejor enviarlo por vía terrestre, pero el costo del flete puede oscilar entre 6 y 7 mil dólares, lo que lo hace inviable frente a los 3 mil del flete por vía marítima.

Vías de transporte

Los costos del transporte interno son muy altos debido a la deficiente infraestructura y las grandes distancias, lo que repercute sobre los precios de comercialización. La principal modalidad de transporte es por  carretera, las cuales tienen deficiencias en el 43% del territorio, a excepción de São Paulo. El trasbordo es la forma más común de traslado de mercaderías debido a los costos de almacenaje. El segundo medio de transporte de materias primas es el ferroviario. La tercera vía es la fluvial que se usa mucho para trayectos de norte a sur por ser segura y barata. Los principales puertos marítimos son Santos (São Paulo), Rio de Janeiro, Salvador y Paranagua (Paraná).

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La vía aérea es la más lenta y costosa por la poca frecuencia de vuelos con interconexiones que pueden llegar a horas, a excepción de São Paulo a Rio de Janeiro que tiene una frecuencia de 10 minutos.

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CONCLUSIONES

Luego de identificar a los actores y los escenarios de la cadena productiva del orégano peruano, dentro de la cual se encuentra incluida la empresa Agroindustrias El Sol, es posible afirmar que la Región Tacna presenta ventajas comparativas que favorecen el desarrollo sostenible de la producción de esta planta. Los canales de distribución que ofrece, los mayores márgenes de rentabilidad y las oportunidades de desarrollo, en el corto y el mediano plazo, se encuentran en la comercialización de los sectores mayoristas y minoristas; sin embargo, por la poca experiencia en comercio internacional de los actores se ha avanzado muy poco en esta dirección.

La evaluación del mercado realizada permitió identificar a Brasil como el país destino que ofrece las mejores condiciones para iniciar la internacionalización de la empresa Agroindustrias El Sol, entre las que figuran la existencia de convenios comerciales entre Perú y Brasil, la cercanía geográfica, la creciente demanda del orégano y el reconocimiento del orégano peruano como un producto de calidad.

Los importadores mayoristas y minoristas demandan una atención personalizada basada en la seriedad, la seguridad y la confianza. La página en Internet y los folletos que se prepararon para la visita de campo favorecieron una imagen de seriedad y seguridad ante los potenciales clientes.

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RECOMENDACIONES

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Buscar que el producto tenga una buena calidad, para ello debe reunir  todas las normas sanitarias.

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Suponiendo que existe una buena calidad de orégano en el campo, ésta no debe desaprovecharse, cosechando a destiempo o dejando kilogramos en el campo.

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Aunque se tenga un buen producto y muy buenas instalaciones, no sirve de nada si este producto no se encuentra bien trabajado, es por  eso que se necesita de empacadores eficientes.

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El buen manejo de estos puntos, es fundamental para mantenerse dentro del grupo de los exitosos

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