Tesis Coaching

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"EFICACIA "EFICACIA DE UN PROGRAMA PROGRAMA DE CAPACITACI CAPACITACI N DE COACHING COACHING EMPRESARIAL EMPRESARIAL PARA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS JEFES Y SUPERVISORES DE VENTAS EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CARBONATADAS." TESIS DE GRADO

JUAN ANTONIO MÉRIDA MILIÁN CARNET 21366-09

RETALHULEU, FEBRERO DE 2014 SEDE REGIONAL DE RETALHULEU

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"EFICACIA "EFICACIA DE UN PROGRAMA PROGRAMA DE CAPACITACI CAPACITACI N DE COACHING COACHING EMPRESARIAL EMPRESARIAL PARA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS JEFES Y SUPERVISORES DE VENTAS EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CARBONATADAS." TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

POR JUAN ANTONIO MÉRIDA MILIÁN

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO

RETALHULEU, FEBRERO DE 2014 SEDE REGIONAL DE RETALHULEU 2

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"EFICACIA "EFICACIA DE UN PROGRAMA PROGRAMA DE CAPACITACI CAPACITACI N DE COACHING COACHING EMPRESARIAL EMPRESARIAL PARA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS JEFES Y SUPERVISORES DE VENTAS EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CARBONATADAS." TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

POR JUAN ANTONIO MÉRIDA MILIÁN

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO

RETALHULEU, FEBRERO DE 2014 SEDE REGIONAL DE RETALHULEU 2

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL R AFAEL LANDÍVAR RECTOR:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE

DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: VICERRECTOR

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

 ADMINISTRATIVO: SECRETARIA GENERAL:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES DECANA:

MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO:

MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA:

MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA:

MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN MGTR. ALMA CONCEPCION VELASQUEZ MAZARIEGOS DE ACEITUNO REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. PATRICIA JUDITH ROSADA CHAJON

3

DEDICATORIA A DIOS: Por el don de la vida y la sabiduría que me ha concedido. Gracias a Él he podido alcanzar las metas que me propuse durante todo este tiempo de estudio.

A Mi MADRE: María Candelaria Milián, con todo amor y cariño, por ser una mujer tan valiente, trabajadora, que me apoyó y motivó en todo momento. Por ser tan especial y una madre tan buena al lograr que a mí y a mis hermanos nada nos faltara.

A MI ABUELA: Candelaria Milián Hernández, con todo mi corazón por ser igual a una madre, por todos los momentos que comparte conmigo, por ser una mujer tan buena, trabajadora y además la persona que me acercó a Dios y me hizo a través de su ejemplo de humildad y oración, aprender lo importante del temor a Dios, el obedecerle.

A MIS HERMANOS: Carmen Verónica, Manuel Estuardo y Luis Alfredo, con todo cariño, por su amistad y por todos los momentos que hemos compartido.

A MI ESPOSA:  Amalia Magdalena, con todo mi amor, por ser tan especial para mí; por ser el equilibrio y complemento de mi vida, sin tí no hubiera logrado este éxito. Por tu paciencia y comprensión durante todo este tiempo, gracias.

A MI HIJO: William Geovanny, con todo mi corazón, por el amor y cariño que compartimos cada instante de nuestras vidas, te dedico especialmente a tí este éxito, confiando en DIOS que tú podrás llegar a un grado académico más alto que yo, como familia lucharemos para que así sea.

AGRADECIMIENTOS

A DIOS: Por el don de la vida, la sabiduría, la fuerza y todo lo que me haz con cedido para lograr esta meta. Gracias por ser el mejor de los amigos y aquel que nunca me abandona a pesar de los momentos que me he olvidado de ti.

A MI FAMILIA: Mi abuela, mi mamá y mis hermanos, por siempre estar pendientes de todo lo acontecido en mi vida, por el apoyo incondicional y motivación que me han dado para poder alcanzar esta meta.

A MI ESPOSA E HIJO: Como nueva familia que Dios me ha concedido, mil gracias por su apoyo y motivación en todo este proceso de investigación, gracias por su paciencia y por ser el equilibrio en mi vida.

A MIS CATEDRÁTICOS: Por todos los conocimientos compartidos, con ello me ayudaron a ser mejor persona y a actuar según la razón y los valores inculcados.

A MIS AMIGOS: Por su apoyo brindado para realizar este proyectos, por sus palabras de motivación, sus buenos deseos. Muchísimas gracias.

A MIS COMPAÑEROS: Por su amistad y su apoyo incondicional en todo momento, mil gracias por todos los momentos que compartimos juntos, nunca olvidaré todos estos año s de estudio en la Universidad Rafael Landívar y las grandes personas que me rodearon. Eternamente agradecido.

ÍNDICE Resumen I. INTRODUCCIÓN...............................................................................................01 1.1 Antecedentes........ ...................................................................................02 1.2 Marco Teórico……………………………………………………………..…..09 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………..…. 27

2.1 Objetivos………………………………………………………………….……28 2.2 Variables………………………………………………………………………28 2.3 Alcances y Limites ……………………………………………………..…….. 29 2.4 Aporte………………………………………………………………………..…30

III. MÉTODO ………………………………………………………………………...….31 3.1 Sujetos…………………………………………………………………..……. .31 3.2 Instrumento ………………………………………………………………….... 32 3.3 Procedimiento……………………………………………………………….... 35 3.4 Diseño y tipo de investigación……………………………………………….35

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS……………………... ..….37 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………………………………………..…...44

VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………..………48 VII. RECOMENDACIONES…………………………………………………...………49

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………….………..50

Anexos

Resumen La presente investigación tuvo como objetivo determinar si el programa de capacitación coaching empresarial mejora el desempeño laboral de los jefes y supervisores del departamento de ventas en una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas.

Se

realizó una evaluación mediante el formato División de Recursos Humanos- Evaluación de Desempeño, (DRH-ED-02) INTECAP, para mandos medios y profesionales con el fin comparar el nivel de desempeño de los sujetos antes y después de someterse al programa, que tuvo una duración de 40 horas distribuidas en ocho sesiones de 5 horas, demostrando las ventajas, desventajas, características y técnicas que se presentan o se utilizan en esta metodología,

convirtiéndose para esta organización un tema de

innovación. Se utilizó una población de 16 sujetos de género masculino con un nivel de educación universitario, ocupantes en los puestos de jefes y supervisores de ventas.

El tipo de

investigación realizada fue cuasi-experimental, con un solo grupo con diseño de preprueba y post-prueba; los resultados estadísticos de medidas de tendencia central fueron los que ayudaron a comprobar los objetivos específicos. Los sujetos en la evaluación del desempeño realizada antes de la capacitación se encontraban en un rango bueno, según el instrumento ejecutado y obtuvieron un cambio en la media promedio de 76.12% después de participar en el programa de capacitación, encontrados en el rango muy bueno; además se constató que las área en las que necesitan mejorar los jefes y supervisores son: comunicación, disciplina, discreción, cooperación y supervisión teniendo como objetivo alcanzar la máxima productividad dentro de la empresa. Se recomendó a la organización seguir capacitando en la metodología coaching e impartir seminarios que ayuden a los colaboradores a crecer en las áreas deficientes; igualmente realizar un estudio de clima organizacional para medir si el jefe y supervisores al practicar coaching aportan en la mejora de un buen ambiente de trabajo.

I.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones que mantienen un nivel competitivo elevado, comparado con el resto del mercado empresarial, se encuentran constantemente innovando sus metodologías y herramientas aplicadas en el capital humano, como recurso más importante. El incrementar la productividad exigida por la globalización del siglo XXI, para las organizaciones se convierte en un reto, principalmente en lograr el mejor desempeño de sus colaboradores para alcanzar el máximo rendimiento.

Para lograr que las

organizaciones crezcan, es de gran relevancia tener jefes y supervisores que ejerzan su liderazgo y descubran en sus subordinados las habilidades y potencial que mejore el desempeño de sus labores. La persona encargada de dirigir debe poseer la habilidad de descubrir s u propio equilibrio, además de ejecutar sus funciones de dirección, debe tener ética profesional, ser responsable, servicial, colaborador, de buenas relaciones interpersonales y trabajo en equipo. Los colaboradores de la empresa que desempeñan puestos ejecutivos, en un porcentaje elevado se conforman con aplicar únicamente los conocimientos adquiridos en el nivel universitario, aunque este sea bueno, el coaching empresarial, según Lozano (2008) es una metodología que refleja un cambio fundamental en la manera de pensar y complementa los saberes del individuo para su desarrollo profesional y laboral. El máximo desempeño y el buen liderazgo de los jefes y supervisores, se descubre y refleja en las buenas actitudes y aptitudes de sus subordinados; esto se logra a través de la capacitación eficaz de coaching, con el fin de crear personas capaces de dirigir al personal hacia un punto en beneficio de toda la empresa y así estar al nivel de rendimiento y competitividad exigidos por el mercado global. Este estudio tuvo como objetivo principal determinar el crecimiento en el desempeño laboral de los jefes y supervisores del departamento de ventas de una empresa de bebidas carbonatadas. 1

Se comprobó la efectividad del programa de coaching empresarial con investigaciones realizadas en Guatemala que acreditó los beneficios obtenidos, las cuales se presentan a continuación: Con la finalidad de determinar la manera en que influye el coaching en el desempeño laboral, Tánchez (2012) realizó un estudio en la empresa de ventas y servicios Transactel de Quetzaltenango. Para llevar a cabo la investigación el 100% de su población estuvo conformada por un equipo de 33 agentes telefónicos de ambos sexos comprendidos entre los 18 y 35 años de edad de distintos estratos sociales y nivel de formación profesional. En la recolección de información y análisis estadístico utilizó una escala de Likert para medir la influencia de coaching en distintas dimensiones, con el fin de evaluar el desempeño lo hizo a través de una boleta para luego hacer una correlación de las variables.

En la investigación se manifestó como resultado que el 96.67% del personal

evaluado determinan que dentro del área y puesto de trabajo se maneja un proceso de coaching con tendencia correctiva y no como una herramienta preventiva de mejora personal, esto por los procedimientos disciplinarios que se ejecutan dentro de la organización. Esto se confirmó ya que el 30.30% del personal evaluado considera, que el feedback o seguimiento como aspecto importante en la metodología coaching no es manifiesto en algunas ocasiones. De acuerdo a los resultados obtenidos en la boleta de evaluación de desempeño se constató que el 93.94% de los empleados evaluados se encuentran por encima del promedio considerado como buen desempeño. A pesar de un buen desempeño laboral y una aplicación de coaching, los resultados estadísticos determinaron que no existe evidencia de una relación entre ambas variables ya que la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson indica una relación débil; por lo que recomendó que se hagan modificaciones de los procedimientos disciplinarios actuales, de manera que el coaching no sea una herramienta correctiva sino preventiva, para que con ello se logre el objetivo principal de este proceso. Por su parte Diéguez (2011) realizó un estudio descriptivo en el departamento de ventas en una empresa de servicios, cuyo objetivo era identificar el nivel de habilidades de liderazgo de los colaboradores. Los sujetos que participaron en este estudio fueron: el

2

 jefe regional de ventas, 6 supervisores, 30 vendedores y el jefe de entrega, con edades comprendidas en un rango de 20 a 40 años, todos de género masculino. En esta investigación adoptó un cuestionario de artículo especializado, con 30 preguntas en escala de respuestas de menor a mayor donde se asigna a cada respuesta una ponderación (1 a 5) para medir el nivel de las habilidades que deben tener un individuo en el proceso del coaching enfocado en la fuerza de ventas e identificar las habilidades que actualmente utiliza el líder en el departamento, con el fin de realizar un programa de mejora basado en un proceso de coaching, según los resultados obtenidos. Al evaluar las habilidades tales como: dedicar tiempo para conocer a sus colaboradores, ser siempre abierto y honesto con los demás, tener expectativas claras de ellos y tener la capacidad para reconocer sus contribuciones y habilidades, esto con la finalidad de desarrollar relaciones efectivas, se obtuvo como resultado que el 46% de los vendedores recibieron las prácticas del líder para tener mejoras en las relaciones interpersonales, lo que indica que un 54% no lo perciben; esto evidencia un bajo nivel en el manejo de habilidades para desarrollar relaciones efectivas y manejo de conflictos.

Diéguez

concluyo que en el departamento de ventas se demuestra la falta de un programa de capacitación coaching que facilite encontrar mejora en la fuerza de ventas y alcanzar los estándares de calidad en servicio al cliente por lo que recomendó implementar un programa de coaching para ampliar el potencial y proveer retroalimentación efectiva y balanceada en los vendedores. Es de reconocer que autores guatemaltecos orienten sus investigaciones y/o estudios a procesos más específicos y aplicables a las empresas, tal es el caso de Pérez y Gómez (2007) quienes implementaron la metodología coaching en la organización AMNET Datos para lograr optimar el clima laboral y con los resultados mejorar la relación jefecolaborador, que se encontraba deficiente. Los instrumentos empleados fueron la observación y cuestionarios elaborados, se utilizó como población el Departamento de Centro de Operaciones de Red Regional (NOC) de esa empresa; conformada por 7 hombres y 1 mujer los cuales están entre 23 a 30 años de edad. En este estudio cualitativo, luego de la implementación de los métodos coaching o Mentoring, se obtuvieron resultados satisfactorios porque la relación entre jefe- colaborador se logró

3

cambiar de manera eficaz. Rechazada así la hipótesis nula, quedó comprobada la productividad y crecimiento personal deseado de los que integran el Departamento de Centros de Operaciones de Red Regional (NOC). Concluyeron Pérez y Gómez que el líder o quien dirige al grupo puede influir positiva o negativamente en el desempeño de sus colaboradores, pues afecta su actitud en el ambiente o clima laboral de cada individuo; por lo que recomendaron la importancia de implementar los métodos de coaching o mentoring para que el jefe de cada departamento logre que la relación entre  jefe y colaboradores sea más personalizada, disminuyendo así el uso de la tecnología, como lo son el teléfono y correo electrónico. Delgado (2006) realizó un estudio descriptivo en varias empresas de seguridad privada de Guatemala con el objetivo de establecer si existen mejoras administrativas al utilizar la metodología coaching. Utilizó como instrumento la observación, la entrevista y una evaluación de ambiente organizacional a través de dos cuestionarios, uno dirigido a propietarios o gerentes generales y otro a agentes de seguridad privada. La información obtenida la tomó como base para determinar la efectividad de la administración de dichas empresas y más específicamente permitió centrar la investigación en las deficiencias, que es posible corregir mediante la aplicación del sistema coaching en la administración. Según los resultados de su investigación concluyó que las empresas de seguridad privada no implementan un sistema adecuado de reconocimiento por el buen desempeño de sus elementos, y hacen caso omiso a factores motivacionales que contribuyen a la realización personal de los agentes. Por lo que recomendó implementar un liderazgo coaching, que permita adoptar un estilo adecuado para la superación y desarrollo de cada colaborador, así como la correcta asignación de tareas y responsabilidades. Rivera (2004) realizó su estudio en un caso de aplicación del método coaching para el mejoramiento del liderazgo en una empresa mediana de la ciudad de Guatemala. Utilizó una encuesta de 3600 que constó de diez preguntas de construcción de escala de intensidad útil, aplicada a siete gerentes que conforman el grupo de individuos sometidos al acompañamiento en el proceso del coaching de doce semanas; evaluados por sus colegas, supervisores y subordinados en forma aleatoria durante el inicio y final del

4

programa. Los resultados de la evaluación de 360º registraron mejoras promedio del 12.82%, 9.50%, 7.16%, 2.13%, 7.35%, 8.12% y 9.48%; se exploraron optimas competencias de liderazgo en el 100% de la población. Recomendó el autor que los colaboradores sometidos al proceso tengan la oportunidad de aplicar y ejercitar en su campo de trabajo las habilidades y competencias de liderazgo para ser eficaces en el desempeño dentro de la empresa. La implementación de la metodología coaching en las empresas Guatemaltecas ayuda a tener un mejor control y dirección de personal, específicamente porque se motiva a los jefes o supervisores a ser productivos en el liderazgo ejercido en sus grupos de trabajo. Los estudios realizados en países como Estados Unidos, Puerto Rico, Venezuela, Chile y España, contribuyen a mejorar el campo de utilización de la metodología del coaching empresarial, por lo que son fuente importante para dar fundamento verídico a esta investigación. En un estudio descriptivo realizado por Guido y Linero (2012) cuyo objetivo fue determinar la efectividad del programa de coaching como herramienta efectiva comunicacional en la empresa Brightstar de Venezuela en un periodo de dos años. Utilizaron una población constituida por 60 individuos distribuidos según sus áreas: 29 pertenecientes a gerencia, dirección y supervisión y 31 empleados; extraen una muestra conformada por tres individuos de altos cargos gerenciales seleccionados por el departamento de Recursos Humanos, distribuidos de la siguiente manera: un Director de Finanzas, un Gerente de Contabilidad y un Gerente de Tesorería, a quienes se le aplicó el programa coaching individual y cuatro personas (jefes y subordinados) a quienes se les aplicó un instrumento exploratorio para indagar la percepción en relación al trato y la forma de comunicación que reciben los participantes del programa coaching. En la presentación de resultados concluyeron que: el Director de Finanzas, el Gerente de Contabilidad y el Gerente de Tesorería manifestaron autopercepción relativamente saludable en buscar “en el otro” al responsable de su situación personal y grupal en un bajo nivel de autocrítica al inicio del estudio, situación que efectivamente mejoró luego de la in tervención del coaching, por lo que recomendaron la importancia de recibir asesorías y aplicar programas de coaching

5

en todos los niveles de jerarquía de Brightstar de Venezuela para el mejoramiento de los espacios comunicacionales de toda la organización en general. Salazar, Cordón y Ferrón (2011) realizaron un estudio en España, cuyo objetivo principal fue conocer si la aplicación de coaching a un conjunto de directivos facilitaba la ejecución de planes de mejora y adopción de medidas concretas en las empresas que reciben asesoramiento sobre gestión y la forma de mejorar su actividad empresarial. Extrajeron una muestra de cuarenta empresas dedicadas principalmente al comercio y realizaron diagnósticos estratégicos que sirvieron para poner en marcha nuevos modelos de gestión de negocios que se aplicaron según las carencias detectadas. El procedimiento para analizar la eficacia del coaching consistió en que a veinte empresas se les aplicó un servicio de asesoramiento a través de tutorías especiales a modo de gerencia asistida (coaching) mientras que las otras veinte el proyecto finalizaba con la entrega del informe de diagnóstico y las medidas de mejoras propuestas. Según el análisis realizado concluyeron que el 50% de las empresas que integraban la muestra eran sociedades anónimas o limitadas mientras que el restante 50% respondían a la figura de empresario autónomo (estos porcentajes son similares tanto en la sub-muestra de empresas que participaron en el programa de coaching, 55% versus 45%, como en las organizaciones que no lo hicieron, 45% versus 55% respectivamente), por lo cual recomendaron implementar de forma anual la metodología coaching e incorporar nuevas herramientas y técnicas de gestión empresarial. En una empresa de transmisión de energía eléctrica de Estados Unidos, Ocha, Villa y Garzón (2010) ejecutaron un estudio experimental con el objetivo de determinar la aplicabilidad de un modelo coaching, orientado al liderazgo y desempeño de los ingenieros electricistas del área de gestión de mantenimiento. Se evaluaron cuatro variables: liderazgo, gestión del conocimiento y competencia, cultura y aprendizaje organizacional a través de la construcción de una encuesta piloto, conformada por 229 preguntas aplicada a 10 ingenieros y una encuesta final de 91 preguntas para someter los resultados a una correlación. Los resultados obtenidos mostraron la existencia de fallas en las variables de liderazgo, gestión del conocimiento y competencia; por lo que

6

construyeron el modelo coaching basado en el fortalecimiento de los aspectos deficientes, dirigido para el mejoramiento de competencias humanas de los ingenieros en su puesto de trabajo. En el análisis correlacional de esta variable se expresó que el 63% de los ingenieros ven que existe la capacidad de ejercer condiciones de liderazgo interno y el 48% se refieren a que si la relación que existe entre la dimensión, movilización y construcción de relaciones y trabajo en equipo se fortalecen, se verá un aumento en la capacidad de movilización laboral y estimulará el desarrollo de liderazgo. En conclusión la mejora de las capacidades y competencias del grupo de ingenieros queda demostrada a través de la herramienta modelo de coaching orientado al liderazgo y desempeño aunque existen variables como el liderazgo, gestión del conocimiento y competencias, que se deben fortalecer dentro de la organización; para lo cual se recomendaron implementar a corto plazo el modelo coaching, propuesto en coordina ción con el Departamento de Recursos Humanos de la empresa, para fortalecer todas las dimensiones de las diferentes variables en algunos casos y mejorar el desempeño al interior del grupo de mantenimiento y extenderlo a todas las áreas de la empresa.  Al realizar un estudio descriptivo-cualitativo de coaching y empowerment; Quiñones, Centeno, Tosado, Nieves y Agosto (2006) se propusieron conocer cuáles son las nuevas tendencias respecto a los beneficios de

estas metodologías,

realizadas en 20

organizaciones de Puerto Rico; entre estas figuran empresas farmacéuticas, distribuidoras de automóviles, aseguradoras, hoteles, hospitales, cooperativas, detallistas y mayoristas entre otras compañías. El capital humano fue determinante en el resultado ya que de los 20 mejores patronos el 75% del valor total ofrecieron dentro de su organización un buen ambiente de trabajo y lograron desarrollar un alto nivel de satisfacción en su capital humano, asegurándose decididamente su selección como mejor patrono. Con esto concluyeron los autores en su investigación que a través del coaching y empowerment, como procesos interactivos, las personas pueden solucionar los problemas en el desempeño de su personal por lo que recomendaron establecer un sistema de progreso a través del tiempo, con las metodologías del coaching y empowerment, para cambiar de forma progresiva algunos hábitos y comportamientos negativos arraigados en el capital humano de las organizaciones.

7

Con el objetivo de analizar y conocer los beneficios de las empresas al aplicar coaching, Medina y Rozas (2006) realizaron su investigación de tipo experimental conformada por dos poblaciones: una que recibe el estímulo que son seis empresas de la octava región de Chile, como grupo experimental y otra que no es sometida al tratamiento, actuando únicamente como grupo control. Utilizaron de herramienta la entrevista en las seis empresas que aplicaron coaching, aunque el número de empresas es pequeño esto se debió por la dificultad de acceder a dichas personas, según el cargo y las funciones que desempeñan y la poca aplicación que presenta la herramienta. De igual forma se aplicó otra entrevista a cuatro consultores que realizaban y aplicaban coaching en otras empresas, con el objetivo de comparar los resultados obtenidos con relación a la opinión del encargado del área de Desarrollo y Capacitación de las empresas de la Octava Región sometidas al proceso coaching, respecto al criterio del desarrollo de la herramienta coaching como instrumento de trabajo, obtuvieron como resultado que cuatro de las seis empresas creían necesaria la herramienta coaching para crecimiento y beneficio de la totalidad de la organización. Por último realizaron una encuesta a seis empresas que no aplican coaching, concluyendo según el objetivo planteado, que el coaching es una herramienta emergente, con muy poca información sobre ella; esto trae como consecuencia que empresas que tienen la posibilidad de invertir en el desarrollo de sus colaboradores no tomen la decisión de involucrarse en nuevos programas que están en el mercado; recomendaron crear una estrategia que facilite la implementación de la metodología coaching, para encontrar que las empresas tengan una her ramienta que sea de beneficio y crecimiento organizacional. Las investigaciones anteriores, según cada autor, demuestran cómo el coaching empresarial es una herramienta poderosa para crear, en los jefes y supervisores, habilidades que permitan desarrollar trabajo en equipo, buena relación jefe-colaborador, satisfacción y productividad entre otros factores que motivan para alcanzar un desempeño laboral exitoso.

8

Para dar mayor autenticidad a esta investigación se desarrolla a continuación las definiciones de los términos que se emplearon y ejecutaron durante este proceso de estudio.

Definición de coaching El coaching empresarial es una metodología implementada principalmente para el desarrollo y crecimiento de una organización, esto se logra a través de la aplicación correcta de las técnicas usadas por el coach. La Universidad Harvard Business School Press (2004) define el coaching como un proceso interactivo en la cual jefes y supervisores resuelven problemas de rendimiento o desarrollan la capacidad de los empleados. Este prolongado proceso se basa en la colaboración de todos los miembros de la empresa y está formado por tres componentes: ayuda técnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos del coaching están unidos por un vínculo emocional entre el jefe/entrenador y el subordinado. Durán, Álvarez y Partners (2008) lo define como término inglés to coach, entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching “al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados al usar sus propios recursos y habilidades”.

¿Qué es coach? En toda organización debe existir una persona que sepa dirigir, motivar y trabajar en unidad con todos sus colaboradores, un jefe-supervisor es el apto para desarrollar en el personal a su cargo habilidades de crecimiento, por lo que se compara con un coach como lo define Román (2008) El coach no es más que una figura que se preocupa de planificar el crecimiento personal y profesional de las personas. El coach es, sin duda, un líder.

9

Un jefe-supervisor comparado con un coach debe poseer una visión inspiradora, ganadora y transcendente, que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso oriente a las personas en el caminar hacia una visión, convirtiéndola en realidad. En complemento de los conocimientos teóricos y prácticos un coach para desempeñarse de forma eficaz y eficiente con su grupo de trabajo necesita según Román (2008) las siguientes características:



Comunicación: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación.



Apoyo: Significa apoyar al equipo o a la persona, aportando la ayuda que éste necesita, bien sea con información, con materiales, con consejos o, simplemente, aportando compresión.



Confianza: El líder permite que las personas de su equipo sepan que cree en ellas y en lo que éstas hacen. Señala los éxitos ocurridos. Revisa con los colaboradores las causas de los éxitos y proporcionan reconocimiento.



Visión compartida: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de ello, el coach previamente ha de emplear el tiempo preciso para explicar en detalle sus metas. La clave es asegurarse de que los miembros de su equipo pueden responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan deseable para el equipo o para la organización? ¿Qué pasos se han de dar para conseguir las metas? ¿Cuándo?



Empatía: Supone comprender el punto de vista de los coachees. Realizar preguntas que revelan la realidad de los miembros del equipo para involucrarse con las personas. El líder no debe asumir que sabe lo que estas piensan y sienten, debe preguntárselo.



Recompensa/castigo: Es permitir que los miembros del equipo sepan con certeza que los errores no van a ser castigados, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.



Paciencia: El tiempo y la paciencia resultan clave para evitar que el coach simplemente reaccione. 10



Discreción: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la confidencialidad, que conforma la base de la confianza y, por ende, de su credibilidad como líder.



Respeto: Es la actitud percibida en el directivo hacia las personas. Un directivo puede mostrar respeto a los miembros de su equipo, pero si esta actitud está en contradicción con su escasa disposición a involucrarse, su poca habilidad para ser paciente, su deficiencia en compartir metas, etc., entonces, todo ello hace que transmita poco respeto.

Cada uno de estos aspectos que debe poseer un coach los alcanza al tener buenas relaciones interpersonales, como pieza fundamental el buen liderazgo y actitud positiva para lograr la armonía entre sus colaboradores. La figura central del desarrollo y desempeño de los colaboradores recae en gran parte en el coach que se convierte en el encargado de que su equipo de trabajo alcance el alto desempeño.

Funciones Del Coach El éxito empresarial es alcanzado por aquellas organizaciones que quieren ser mejores, guiándose por la misión, visión conjuntamente con la planificación y el trabajar para conseguir productos y servicios de calidad. Para López (2006) el coaching como herramienta optimiza el rendimiento de la empresa, busca mejorar aspectos como: el liderazgo, la comunicación interna y externa, las relaciones interpersonales, la gestión del conocimiento, entre otros. Esta herramienta utiliza algunas de las técnicas de motivación que se aplican en el entrenamiento de los atletas de elite, combinados con las fórmulas de orientación del pensamiento de la psicología humanista de Carl Rogers. El coach o consultor externo como lo describe López es el protagonista absoluto en esta herramienta empresarial por lo que debe desempeñar las funciones siguientes:

11

a) Detectar el potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o internas que obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial, b) Generador del liderazgo visionario inspirador, c) Integrador de equipos, d) Gestor del trabajo en equipo, e) Motivador, f) Estratega innovador. Estas funciones deben seguir un itinerario estricto y bien planificado para lograr que las metas u objetivos con cada colaborador se alcancen, además debe tener la capacidad de controlar sus emociones y mantener una postura siempre alerta para estar dispuesto a corregir y retomar su conducta con la finalidad de enfocar todo su potencial de forma dinámica y productiva.  Además de cumplir con las funciones anteriores el coach para Cuadrado (2006) dentro del equipo debe tener una orientación más tecnológica y utilizar metodologías y herramientas de desarrollo provenientes de los entornos de gestión con el fin de proponer un cambio y fijarse bien los objetivos debe aprender claramente a:



Definir, diseñar y exponer los objetivos concretos que el equipo debe alcanzar.



Mover al equipo a su consecución de forma que sean motivantes en sí mismos implementando el plan de acción correspondiente.



Promover acciones de seguimiento que ayude a garantizar su cumplimiento.



Sin objetivos claros y con una finalidad determinada es difícil conseguir que un equipo se motive en el logro de sus metas.

12

Tipos de coaching Según Villa y Caperán (2010) especifican que existen diferentes tipos de coaching que se pueden aplicar en función: El ámbito de aplicación del plan de acción; vital o personal, y ejecutivo o profesional.



Coaching Vital: Se enfoca de forma específica en el desarrollo de h abilidades que facilitan a la persona una relación sana y fructífera con su entorno, guiado a los recursos hacia un plan de acción que busque un mejor ajuste de la persona, a la vida y la misión que posee, todo esto parte de enfocar la imagen de uno mismos como fuente de fortalecimiento.



Coaching Ejecutivo Para Villa y Caperán (2010) este tipo posee subtipos y específicamente se centra en el desarrollo de competencias de los empleados o directivos clave de la organización a la que pertenecen. Se realiza a través de la elaboración de un plan de acción que permita la conciliación entre las necesidades de la persona con las competencias organizativas, los objetivos, la misión y cultura de la empresa a la que pertenecen de manera que repercuta favorablemente en la calidad de su trabajo. Los tipos de coaching ejecutivos con los que se suele intervenir en una organización son:



Coaching ejecutivo personalizado. Desarrolla el potencial de un individuo a través de sesiones personalizadas de coaching. Aspectos por los que puede ser utilizado este tipo es para obtener datos de aspectos como la actitud y la competencia: toma de decisiones, estrés, manejo de conflictos, desarrollo de competencias organizacionales, cambios de cultura organizacional, planes de acogida, apoyo a promociones o autplacement.

13



Coaching ejecutivo de equipo o grupal. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo alinear un equipo directivo en torno a la misión y visión organizacional, mejorar el rendimiento del equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en las transformaciones y cambios empresariales. Las intervenciones más habituales pueden ser: procesos de función y adquisición, resolución de conflictos, alineamiento y mejora del rendimiento potenciando el grado de sinergias resultantes del trabajo colectivo.



Formación de líderes coach. Se emplea dentro de las compañías para moldear a los directivos y jefes al objeto de que desarrollen sus competencias como coaches de sus colaboradores. Cada uno de los tipos de coaching que se plantean se enfocan en el manejo de emociones, resolución de problemas o (oportunidad de mejora), estrés, productividad, desempeño entre otros aspectos que el coach debe conocer para implementar la metodología o proceso coaching adecuado. Para todo esto se necesita de una persona que determine objetivos, metas, estrategias y formas de trabajo para implementar un acompañamiento. Por su parte (Asociación Española

de Coaching Ejecutivo-Organizativo y

Mentoring (AECOP), 2012) determina el Coaching; como

“Un proceso de

acompañamiento en el que el coach y el cliente (coachee) comparten un espacio para hablar, y en el que el coach le apoya a: encontrar soluciones a sus problemas y preocupaciones,

liberar su talento y potencial,

promover su desarrollo

profesional, conseguir sus objetivos.

Coaching es el arte de acompañar, apoyar y potenciar a las personas para que logren sus objetivos.

14

Modalidades del coaching El coaching sistémico es una de las modalidades que define Durán, Álvarez y Partners (2008) como el que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, en sus competencias organizacionales y de ambientes de desempeño muy elevado. Existe un enfoque de procesos y en el que se hace énfasis y abre la posibilidad para hacer distinciones entre lo que “mueve” a la persona: creencias, valores, ideas, prejuicios; e identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con que se comunica. Cada uno de los factores que menciona la modalidad de coaching anterior refleja la importancia de elementos propios del individuo que son relevantes positiva o negativamente en el desarrollo y crecimiento al realizar cada una de sus funciones dentro del área de trabajo. El lenguaje es el centro y determina el comportamiento y emociones del sujeto, esto conocido como Coaching Ontológico. Para Durán, Álvarez y Partners (2008) existe un coach ontológico que trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración del significado lingüístico y mental del cliente, en busca de que dichos significados apoyen los objetivos del coachee. Como beneficio personal todo jefe-supervisor que realiza coaching como metodología de trabajo debe realizar según

Durán, Álvarez y Partners (2008) la modalidad de

 Autocoaching que es una metodología basada en el Coaching ontológico y reforzado en la creación de opciones con el Coaching de la variedad busca desarrollar e impulsar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor dentro de sí mismo sin necesitar ayuda presencial. Esta metodología enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar. El Coaching de la variedad, es una metodología completa que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una lista de datos estructurada por un listado de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Parte de las ideas del pensamiento

15

lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al Coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada que modernizará todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones. La persona que ejerce la función de coach para dirigir correctamente a sus colaboradores debe centrar un espacio de tiempo para reflexionar en aspectos personales que no afecten física, mental y socialmente al ejecutarse como encargado de la metodología coaching. Por ello Durán, Álvarez y Partners (2008) propone la modalidad Coaching De Vida, que pone toda la atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales. Por lo contrario el Coaching Ejecutivo, o Coaching a Empresas, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional. La modalidad de coaching Filosófico para Durán, Álvarez y Partners (2008) busca evitar la fragmentación conceptual que existen en las diversas escuelas de coaching y formula el mismo estipulando fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un carácter académico sólido. El coaching como tutoría, para Alles (2006) es una de las más antiguas vías para la capacitación y desarrollo de personas, desde el entrenamiento diario hasta el feedback brindando una programación aplicada por una persona y especifica cómo y cuándo se realizarán las evaluaciones del desempeño. Un jefe que cumple con el rol de coach lo hace día a día con sus subordinados. Esto produce una relación abierta entre los empleados y sus supervisores.

16

Muchas organizaciones proveen a sus jefes y supervisores la capacitación para que descubran el talento humano que poseen.

Beneficios del Coaching (AECOP, 2012) cita a Sir John Whitmore, apunta los siguientes beneficios. 

Mejora del desempeño y la productividad.



Desarrollo de las personas.



Mejora del aprendizaje.



Mejora de las relaciones.



Mejora de la calidad de vida en el trabajo.



Más creatividad.



Mejor uso de habilidades y recursos.



Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia.



Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.

Para obtener los beneficios del coaching el primero que debe observarlos y practicarlos de manera constante es el coach para reflejar en sus colaboradores la facilidad con que se puede desarrollar las habilidades dentro de un puesto de trabajo. Considerado para la enseñanza de estos beneficios un modelo o patrón que permita una visualización de lo que se pretende lograr.

Importancia del coaching para las empresas López (2006) especifica razones por las cuales es importante la implementación del coaching: a) Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz, b) Estimula a las personas hacia la producción de resultados, c) Predispone a las personas para la colaboración, el compromiso y el trabajo en equipo, d) Destapa la potencialidad de las personas.

17

Esta metodología se convierte en el mundo empresarial de hoy en algo transcendental por los resultados productivos y de desempeños obtenidos además por los aportes y orientaciones hacia una conducta humana más positiva y de mejora para crecimiento personal y organizacional.

Conducta del Coaching La aplicación de valores en el coach para Amendola (2006) son de relevancia y para que se cumplan, deben traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades.



Atención: Este término se refiere a lo que hacen los coach para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos verbales incluyen conductas como: dar la cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas de distracción tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentimiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando.



Indagar: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coach pueden ayudar a otros a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo han hecho para ayudar a resolverlo y formar individuos seguros para resolver sus conflictos.



Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.



Afirmar: Esta herramienta se centra en el resultado final del coaching; la mejora del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser

18

competentes. Refuerza el sentido del logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción del coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y las que la persona demuestra durante una interacción de coaching.

El proceso del coaching El proceso de coaching según Durán, Álvarez y Partners (2008) parte de la premisa que el coachee (persona que recibe el coaching) es esta misma la que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. El “Coach” no enseña, al contrario facilita al “Coachee” métodos para que aprenda de sí mismo. Por concerniente este proceso requiere básicamente según Durán, Álvarez y Partners (2008) 5 pasos:   Observar: La observación será fundamental para que el Coachee encuentre



soluciones. Al establecer nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.



Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente

acerca de nuestro poder de elección. El Coach centrará al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.



Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con

objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones, forma sostenida en el tiempo. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

19



Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.   Acción Comprometida: Todo proceso de Coaching concluye con una acción



comprometida alineada con el plan de acción establecido previamente entre el Coach y el cliente. El coach debe dar un proceso de acompañamiento para que los coachees construyan su propio conocimiento e implementen estrategias que permitan cambios positivos en su desempeño laboral.

Evaluación del desempeño El aplicar correctamente la metodología coaching es para todo jefe o supervisor mantener un nivel competitivo y de desempeño elevado, por lo concerniente se reconoce un concepto de evaluación de desempeño. Según Mondy y Noe (2005: Pág. 374) La evaluación del desempeño (ED) “es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos”. La evaluación del desempeño es fundamental cuando existe en una organización el enfoque ED en el que las empresas se centran en el empleado individual. Una evaluación bien ejecutada evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos. Continúa Mondy y Noe (2005) que la gestión del desempeño consiste en todos los procesos organizacionales que determinan la forma correcta de desempeño de los empleados, equipos y finalmente toda la organización. Cada función de Recursos Humanos contribuye a este desempeño. Rodríguez (2004) describe que evaluar el desempeño consiste en valorar la eficacia con que el trabajador ejecuta en un periodo determinado de tiempo las funciones que le

20

competen dentro del puesto. Para realizar esta evaluación sistemática de desempeño se utilizan las herramientas con esta característica y es relativamente reciente. Algunos métodos actuales de evaluación son: El método de evaluación del desempeño basada en objetivos (EDO). El método de evaluación del desempeño basada en apreciación de cualidades (EDAC), entre otros. La evaluación del desempeño tal y como lo describe Reis (2007) consiste en una apreciación sistemática, periódica, estandarizada y cualificada, demostrado por el colaborador dentro de su puesto de trabajo relacionado con la organización donde ejerce sus funciones. La finalidad de esta es mejorar los resultados obtenidos por el esfuerzo de quien trabaja en la empresa. El proceso sistemático y periódico sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar. Para Ágora Social Servicios Integrales para el Tercer Sector AGORASOCIAL (2007) la evaluación se produce de forma vertical, cada persona es evaluada por su jefe inmediato y éste, a su vez, es evaluado por un jefe de un nivel superior. De esta forma, el máximo responsable (director) sería sólo evaluador y en el nivel más bajo, las personas serían evaluadas pero no serían evaluadores. AGORASOCIAL (2007) cita a Pereda y Berrocal quienes incluyen dentro del concepto de

rendimiento cuatro aspectos:



La cantidad y calidad de los servicios producidos por el trabajador.



Forma de comportarse en su puesto de trabajo.



Medios que utiliza el trabajador.



Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización.

21

Propósito de la evaluación del desempeño La evaluación de desempeño según Robbins y Judge (2009) posee varios propósitos. El primero es ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos en ge neral, esto dará la pauta para ascender, transferir o despedir al personal. Las evaluaciones identifican las necesidades de capacitación y desarrollo, se obtiene las aptitudes y competencias de los empleados que debe mejorar. Otro propósito de la evaluación del desempeño es brindar retroalimentación a los empleados acerca de cómo se asignarán recompensas por el buen rendimiento.

¿De qué depende el desempeño de una persona en su puesto de trabajo? Para AGORASOCIAL (2007) la motivación es clave para el éxito en el desempeño pero esta puede cambiar a lo largo del tiempo. En la medida que podamos satisfacer estas necesidades dentro de la organización (satisfacción por la tarea, reconoci miento público, incentivo económico, poder, necesidad de logro, calidad de vida en el trabajo, conciliación de la vida laboral y personal, etc.) tendremos un nivel de motivación mayor o menor. El líder o coach debe reconocer estos aspectos principales para lograr que sus colaboradores se desempeñen al máximo. La motivación de un trabajador según AGORASOCIAL (2007) se siente en la satisfacción de su trabajo principalmente cuando:



Conoce los objetivos generales de su departamento y permiten participar en su elaboración.



Sabe cuáles son las expectativas y criterios de evaluación de la organización respecto a su actuación individual.



Negocia la asignación de los trabajo, no se le impone.



Mantiene relaciones interpersonales fluidas con su superior inmediato. Los responsables deben adoptar un rol de facilitadores, no de sancionadores. 22



Recibe formación que le permite mejorar su eficacia y eficiencia.



Se le reconoce el trabajo bien hecho.

Métodos de evaluación de desempeño Los propósitos de la evaluación del desempeño se logran mediante diferentes métodos que permiten revisar el desarrollo laboral según Robbins (1998) algunos de estos son:

Informes por escrito:  Quizá el método más simple de evaluar sea escribir un texto que describa las fortalezas y debilidades, el desempeño anterior, el potencial y sugerencias de mejora. Una evaluación buena o mala puede estar determinada tanto por las capacidades de redacción del calificador como por el nivel real de desempeño del empleado.

Incidentes críticos: Los incidentes críticos concentran la atención del evaluador en los comportamientos claves que distinguen entre realizar un trabajo eficaz y uno ineficaz; es decir, el calificador escribe anécdotas sobre lo que el empleado hizo especialmente bien o mal. Sólo sita comportamientos concretos, no rasgos de personalidad descritos en forma vaga.

Escala de calificación Uno de los métodos más antiguos y populares de apreciación del desempeño consiste en el uso de escalas de calificación,

que despliegan un grupo de factores de

desempeño, como la cantidad y la calidad del trabajo, la profundidad

de los

conocimientos, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador respeta la lista y califica de entrada en forma de escalar. Habitualmente, se trata de escalas de cinco puntos, de modo que el factor, digamos, de conocimiento de trabajo se calificará de 1 (“mal informado de los deberes laborales”) a 5 (“ tiene un dominio completo de todas las fases de trabajo”)

23

Escala de calificaciones con base conductual. Las escalas de calificación con base conductual han recibido mucha atención en los últimos años, y combinan los principales elementos de los métodos del incidente crítico y de las escales: el evaluador califica a los empleados sobre los puntos de un continuo, pero estos puntos son ejemplos de comportamiento real en el puesto y no descripciones o rasgos generales. Las escalas de calificaciones con base conductual especifican comportamientos laborales concretos, observables y mensurables. Los ejemplos de conducta y las dimensiones del desempeño en el puesto se encuentran pidiendo a los pa rticipantes que den ilustraciones específicas de comportamientos eficaces e ineficientes en cada aspecto del desempeño, que luego se disponen en un conjunto de dimensiones de desempeño, cada una con varios niveles.

Comparación de varias personas La comparación de varias personas es una forma de evaluar el desempeño de un empleado de acuerdo con el de otro u otros más. Es un instrumento de medición de desempeño relativo más que absoluto.

Ventajas y Desventajas de la evaluación del desempeño Ventajas: Toda organización al desarrollar una evaluación encuentra una serie de ventajas y desventajas, dentro de estas Chiavenato (2002) describe las siguientes:



El utilizar la retroalimentación sobre el desempeño es mejorado, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. Las compensaciones o incentivo después de la evaluación ayudan a la organización a decidir quiénes deben recibir tasas de aumento. Motiva a los  jefes o supervisores a promocionar o incentivar a los empleados según el

24

desempeño anterior o previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño.



El resultado de desempeño inadecuado puede indicar una necesidad de capacitación y desarrollo. De igual forma, el desempeño adecuado o superior refleja la presencia de un potencial no aprovechado. Con esto se puede implementar capacitar o estructurar a las personas en su puesto idóneo.



Planear y desarrollar la carrera profesional sobre el desempeño, guía que servirá para tomar decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Reorganizar el diseño del puesto, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desventajas  Al igual que las ventajas para Chiavenato (2002) la evaluación del desempeño presenta sus desventajas la cuales se describen:



El mal resultado en una evaluación de desempeño puede reflejarse por la imprecisión de la información, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para tomar la decisión.



Si la persona evaluadora posee prejuicios o una opinión negativa del personal antes de evaluarlos o estereotipos, los resultados puede ser agraviados fuertemente.



El medir el desempeño laboral de una organización dependerá de las medidas y estandarización que se consideren para la ejecución de todo el proceso que conlleva tal actividad, esto permite hacer la comparación y lo eficaz que fueron las medidas disciplinarias, las compensaciones, las funciones del puestos, la

25

aplicación de un programa entre otros aspectos que se obtienen al ejecutar una evaluación del desempeño. Después de presentar los antecedentes y aspectos teóricos, que hacen en conjunto un aporte histórico, conceptual y práctico para esta investigación, se procede a plasmar los datos y aportes obtenidos en la ejecución de esta tesis.

26

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el mundo empresarial actual se encuentran organizaciones que se resisten a los cambios e implementar nuevas metodologías para desarrollar el potencial de su recurso humano. Los directores, gerentes, jefes, supervisores y líderes de hoy

deben poseer las

herramientas adecuadas para guiar, motivar y descubrir en sus colaboradores el desarrollo de sus habilidades y destrezas dentro del desempeño de su trabajo. Pocas organizaciones en Guatemala se preocupan por capacitar a sus funcionarios o líderes, no reconocen la importancia de la capacitación para el crecimiento profesional de las personas. Algunos jefes creen que basta sólo con su conocimiento universitario para guiar y conducir a los miembros de la organización para alcanzar los objetivos propuestos. Un buen líder es como un coach porque guía, motiva, orienta, hace que el otro descubra sus valores, sus habilidades su historia y lleve su potencial al máximo rendimiento. Esto implica que el jefe primero se descubra a sí mismo supere sus limitaciones y encuentre su equilibrio para poder conducir a sus colaboradores. La necesidad de capacitación de coaching surge porque es importante conocer y aplicar nuevas estrategias de dirigir y enseñar. Los jefes y supervisores que poseen personal a su cargo con el fin mejorar el rendimiento y desempeño de cada colaborador, deben conseguir ser buenos líderes, tomar buenas decisiones, trabajar en equipo, conocer las relaciones internas de la organización, su cultura, entre otros aspectos. Con relación a lo anterior, se plantea la siguiente interrogante en esta investigación:

27

¿Es eficaz un programa de capacitación de coaching, para mejorar el desempeño laboral de un grupo de jefes y supervisores de ventas de una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas? 2.1 Objetivos Objetivo General: Determinar si el programa de capacitación de coaching mejora el desempeño laboral de los jefes y supervisores de ventas en una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas

Objetivos Específicos Comparar los niveles de desempeño antes y después de la capacitación en coaching. Evaluar el desempeño laboral de los jefes y supervisores antes y después del programa de capacitación coaching empresarial. Establecer las áreas que los jefes y supervisores necesitan mejorar en el desempeño laboral.

2.2 Variables Capacitación sobre coaching Desempeño Laboral

Definición de variables Definición Conceptual Coaching: Lussier y Achua (2002: Pág.116) “es el

proceso que consiste en dar

retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño”

28

Cante (2002) cita a Menéndez y Worth (2002) quienes literalmente describen el coaching y el mentoring como una serie de técnicas y procesos que ayudan a uno a realizar mejor todo aquello que ya sabe hacer, potenciando todas tus habilidades y capacidades.

Desempeño Laboral: Chiavenato (2002: Pág. 421) lo define como el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, aquí reside el aspecto principal del sistema, el desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.

Definición Operacional Coaching: Programa de capacitación de 5 horas en ocho sesiones, fechas diferentes. Con un total de 40 horas en el que se dio a conocer las ventajas, características y formas de aplicar el coaching, el programa de capacitación fue ejecutado por el investigador con los jefes o supervisores del departamento de ventas. Se obtuvo el nivel de interés en el tema coaching mediante el cuestionario “Boleta de opinión para la medición del coaching” Desempeño laboral: Resultados obtenidos mediante el formato División de Recursos Humanos- Evaluación del Desempeño, (DRH-ED-02) INTECAP, de nivel mandos medios y profesional, aplicado a la población de jefes y supervisores del departamento de ventas de una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas en Retalhuleu, Guatemala; los criterios a evaluar fueron conocimiento, productividad, iniciativa, capacidad analítica, relaciones interpersonales, cooperación, discreción, valores, interés y adaptación, puntualidad, desarrollo del recurso humano, trabajo en equipo, comunicación, supervisión, atención al cliente y disciplina.

2.3 Alcances y límites Esta investigación podría aplicarse en otras organizaciones con características similares a las de esta compañía de bebidas carbonatas y otras instituciones que busquen brindar

29

a sus colaboradores las herramientas y estrategias que se aplican en la metodología coaching empresarial. Dentro de las limitaciones que se encontraron fue el tiempo reducido brindado por los  jefes y supervisores por las exigencias de su puesto. La resistencia al cambio y negatividad de algunos colaboradores convirtiéndose en una oportunidad de mejora al concluir el programa coaching.

2.4 Aporte Brinda a la empresa una nueva estrategia a implementar para mejorar la dirección del personal según los resultados obtenidos en el desempeño de cada colaborador después de implementado el programa coaching. También comprueba la eficacia del programa reflejado en

el mejor desempeño obtenido por los empleados al manifestar las

características de esta metodología.  A la empresa brindará una nueva estrategia a implementar para poseer mejor dirección del personal, al obtener un resultado basado en el desempeño de los colaboradores después de realizado el programa de coaching.

Al igual comprobar la eficacia del

programa y prestar atención a los cambio realizados por los jefes con sus subordinados.  A las organizaciones nacionales que buscan el cambio e implementar la metodología de coaching para obtener líderes capaces de tomar decisiones, que descubran en ellos y en su equipo de trabajo el potencial para alcanzar las metas y el mejor rendimiento empresarial. Estudiantes de Psicología Industrial, interesados en la metodología del coaching en beneficio de su crecimiento académico y profesional; al realizar comparaciones con temas relacionados como desempeño, productividad, liderazgo, entre otros.

30

III. MÉTODO 3.1 Sujetos: La empresa distribuidora de bebidas carbonatadas ubicada en Retalhuleu, Guatemala inició sus operaciones en noviembre de 1967, con una línea de producción utilizando 100 empleados; a finales de 1978 debido a la demanda del mercado introdujo su segunda línea, con la finalidad de incrementar su capacidad productiva, requiriendo 150 personas más. En 1993 se estableció una tercera línea de producción, contando hasta la fecha actual con 750 empleados de los distintos departamentos del país, teniendo como franquicia la cobertura administrativa y productiva de 9 departamentos. En esta región la embotelladora se caracteriza de otras a nivel nacional y mundial, por la utilización de envases de vidrio retornable para distribuir sus productos.

Para obtener la información

se trabajó en el departamento de ventas, con jefes y supervisores de dicha empresa. Se tomó en cuenta la totalidad de la población para que los resultados fuesen de mayor validez y confiabilidad. Así mismo para que los jefes y supervisores de ventas pudieran experimentar la aplicación del programa ofreciendo resultados como un equipo de trabajo. Las características de los sujetos son: Total de

Puesto

Genero

sujetos

Nivel socio

Grado

Económico

Académico

1

Gerente de ventas

Masculino

Medio/Alto

Universitario

15

Supervisores de venta

Masculino

Medio/Alto

Universitario

31

3.2 Instrumento Evaluación del desempeño (niveles mandos medios y profesionales) (DRH-ED-02) INTECAP Es una herramienta que permite determinar cualitativa y cuantitativamente, si el desempeño de los empleados cumple con los objetivos de su puesto, y está orientado a la visión, misión y objetivos de la organización; y brindar información para la toma de decisiones, relacionadas con el otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, reconocimiento al buen desempeño y otros estímulos. El instrumento corresponde al nivel de mandos medios y profesionales (DRH-ED-02) diseñado a evaluar el desempeño de profesionales sin responsabilidad de supervisión y  jefes de sección o unidad. La evaluación de desempeño (DRH-ED-02) la utilizó y avaló el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP). Cuenta con 16 factores cada uno con cuatro criterios a evaluar: No.

No

FACTOR

FACTOR

1

CONOCIMIENTO

9

INTERÉS Y ADAPTACIÓN

2

PRODUCTIVIDAD

10

PUNTUALIDAD

3

INICIATIVA

11

DESARROLLO DE R.H.

4

CAPACIDAD ANALÍTICA

12

TRABAJO EN EQUIPO

5

RELACIONES INTERPERSONALES

13

SUPERVISIÓN

6

COOPERACIÓN

14

COMUNICACIÓN

7

DISCRECIÓN

15

ATENCIÓN AL CLIENTE

8

VALORES

16

DISCIPLINA

32

Ejemplo de los criterios de evaluación

En los cuatro criterios que contiene cada factor a evaluar se elige uno y se escribe la escala o rango según las observaciones, anotaciones o información obtenida. Se realiza la sumatoria de todos los factores con la siguiente formula.

PARA MANDOS MEDIOS PORCENTAJE (TOTAL)/345*100 PARA PROFESIONALES SIN RESPONSABILIDAD DE SUPERVISIÓN PORCENTAJE (TOTAL)/300*100

33

Cuadro de ponderación de factores: En esta área se ubica la calificación final del trabajador, y ofrece un criterio cuantitativo y cualitativo. De acuerdo al resultado obtenido con la formula anterior se ubica al evaluado en el rango que corresponda. Los rangos son:

Descripción de la ponderación de factores: CALIFICACI N

DESCRIPCI N

SOBRESALIENTE

 Actuación definitiva y consistente, excelente en el logro de resultados, en relación con las exigencias del puesto y/o las actividades asignadas.  Actuación mejor que la esperada, logra resultados que exceden las exigencias del puesto y/o las actividades asignadas.  Actuación que en forma consistente logra los resultados esperados, de acuerdo con las exigencias del puesto y/o actividades asignadas.  Actuación que logra los resultados mínimos esperados de acuerdo con las exigencias del puesto, requiere de un plan de mejoramiento a corto plazo.  Actuación que no cumple con las finalidades del puesto, ni con el logro de las metas establecidas.

MUY BUENO BUENO

REGULAR

DEFICIENTE

34

3.3 Procedimiento 

Se presentaron tres temas de interés del investigador a la Facultad de Humanidades.



Se solicitó permiso a la organización para realizar la investigación.



Se plantearon los objetivos que se desean alcanzar.



Se investigaron los antecedentes y se consideró las variables coaching empresarial y desempeño laboral.



Informó a los colaboradores de la empresa sobre la realización del programa.



Se procedió a la investigación búsqueda y recopilación para marco teórico.



Se estableció la herramienta para medir el desempeño laboral.



Se evaluó el desempeño laboral antes de la capacitación coaching.



Según los resultados de la herramienta se procedió a realizar el análisis estadístico de la investigación.



Se procedió a realizar la capacitación sobre coaching empresarial.



Evaluó la eficacia de la capacitación después de su aplicación comparada con la situación de la empresa previa a la ejecución investigativa.



Se establecieron conclusiones y recomendaciones.



Se culminó con la elaboración del informe.

3.4 Diseño de la investigación y metodología estadística La investigación es de tipo cuasi-experimental de pre-test – pos-test, según, Hernández, Fernández y Baptista (2007), en este diseño al grupo control se le aplica una prueba previa al estímulo o tratamiento experimental, después se ejecuta el tratamiento y finalmente se le aplica una prueba posterior al tratamiento.  Al ser una investigación cuasi-experimental de pre-test – pos-test, cuyo análisis radica en medir la eficacia del programa de capacitación de coaching empresarial a un solo grupo para conocer cambios en el desempeño laboral, la metodología estadística aplicada fué el cálculos de las medidas de tendencia central por la utilización de toda la población en las que hay dos momentos uno antes y otro después. Con ello se da a 35

entender que en el primer período, las observaciones servirán de control o testigo, para conocer los cambios que se susciten después de aplicar una variable experimental. Las medidas de tendencia central, media, mediana y adicionalmente la desviación estándar poblacional, y se determina si entre esos parámetros las diferencias son estadísticamente significativas o si solo son diferencias aleatorias. Luego de obtenidos los resultados de Medias, Desviación Estándar como valores estadísticos, se realiza la propuesta según los datos

36

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Los datos obtenidos en el trabajo de campo de esta investigación con el fin determinar el nivel de desempeño laboral de los jefes y supervisores antes y después de la capacitación coaching se detalla a continuación:

Tabla 4.1 Evaluación del desempeño antes y después sujeto 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

Evaluación Antes Porcentaje/Rango 71.30 Bueno 68.78 Bueno 71.01 Bueno 68.4 Bueno 73.33 Bueno 29.27 Deficiente 74.78 Muy bueno 71.41 Bueno 70.26 Bueno 50.75 Regular 60.14 Regular 65.49 Bueno 74.80 Muy Bueno 62.19 Bueno 72.75 Bueno 52.48 Regular

Evaluación Después Porcentaje/Rango 79.23 Muy Bueno 95.65 Sobresaliente 75.94 Muy Bueno 81.15 Muy Bueno 88.69 Muy Bueno 79.71 Muy Bueno 75.65 Muy Bueno 78.25 Muy Bueno 76.30 Muy Bueno 61.75 Bueno 70.52 Bueno 71.55 Bueno 70.78 Bueno 75.54 Muy Bueno 76.27 Muy Bueno 63.89 Bueno

Tabla 4.2 Aplicación de las Medidas de tendencia central Antes

Después

Media

64.82

76.12

Mediana

69.52

76.09

Desviación Estándar

11.62

7.98

Población N

16

37

16

Grafica 4.1 Porcentajes de los sujetos evaluados antes de la capacitación coaching.

Evaluación Antes  80.00 71.30

68.78

71.01

 70.00

74.78

73.33

74.8

72.75

71.41 70.26

68.4

65.49 62.19

60.14  60.00

52.48

50.75  50.00

 40.00 29.27  30.00

 20.00

 10.00

 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

PORCENTAJE

Interpretación: Según la gráfica los resultados obtenidos por los sujetos evaluados antes de recibir la capacitación coaching se encuentran en una media de 64.82% cuya evaluación registra en un rango Bueno de desempeño laboral.

38

se

Grafica 4.2 Porcentajes de los sujetos evaluados después de la capacitación coaching.

Evaluación Después  120.00 95.65

 100.00

 80.00

88.69 81.15

76.23

79.71

75.94

75.65

78.25 76.3

70.52 71.55 70.78

75.54 76.27 63.89

61.75  60.00

 40.00

 20.00

 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

PORCENTAJE

Interpretación: Según la gráfica los resultados obtenidos por los sujetos evaluados después de recibir la capacitación coaching se encuentran en una media de 76.12% cuya evaluación registra un rango Muy Bueno de desempeño laboral.

39

Tabla 4.3 Áreas de mejora en el desempeño del jefe y supervisores

SUJETO 1 COMUNICACIÓN

ÁREAS DE MEJORA

2 DISCRECIÓN DISCIPLINA 3 COOPERACIÓN SUPERVISIÓN 4 DISCRECIÓN 5 DISCRECIÓN 6 DISCRECIÓN 7 8 9 10 11 12 13

DISCRECIÓN DISCRECIÓN COMUNICACIÓN

DISCIPLINA DISCIPLINA DISCIPLINA DISCIPLINA DISCIPLINA DISCIPLINA

DISCIPLINA COMUNICACIÓN DISCIPLINA COMUNICACIÓN DISCIPLINA

CAPACIDAD COOPERACIÓN  ANALÍTICA

INTERÉS Y  ADAPTACIÓN

CAPACIDAD  ANALÍTICA SUPERVISIÓN  ATENCIÓN AL CLIENTE

PUNTUALIDAD

COOPERACIÓN COOPERACIÓN CAPACIDAD  ANALÍTICA COOPERACIÓN PUNTUALIDAD

14 DISCRECIÓN 15 DISCIPLINA 16 DISCRECIÓN SUPERVISIÓN Estas son las áreas de mejora de cada sujeto según los resultados de la evaluación de desempeño realizada antes de la capacitación.

40

Gráfica 4.3 Número de sujetos que necesitan mejorar en sus áreas de desempeño laboral.

Áreas de mejora 12 10 8 6

11

4 2

7 4

Columna1

5 3

3

2

1

1

0

Interpretación: Según los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño antes de aplicar el programa de capacitación coaching empresarial al identificar las áreas de mejora de los colaboradores 11 del total de sujetos necesitaron desempeñarse al máximo en el área de disciplina, 4 sujetos en el área de comunicación, 7 de estos en el área de discreción, 5 en el área de cooperación, 3 en las áreas de supervisión y capacitada analítica, 2 en el área de puntualidad y 1 en las áreas de interés y adaptación y atención al cliente.

41

Tabla 4.4 Áreas de mejora en el desempeño del jefe y supervisores

SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

ÁREAS DE MEJORA DISCRECIÓN COOPERACIÓN DISCIPLINA

DISCIPLINA DISCRECIÓN COMUNICACIÓN DISCIPLINA COMUNICACIÓN DISCIPLINA DISCIPLINA

COOPERACIÓN CAPACIDAD  ANALÍTICA

14 DISCRECIÓN 15 DISCIPLINA PUNTUALIDAD 16 DISCRECIÓN Después de someterse al programa de capacitación coaching las áreas de mejora de cada sujeto se encuentran como detalla la tabla.

42

Gráfica 4.5 Número de sujetos que necesitan mejorar en sus áreas de desempeño laboral

Áreas de méjora 7 6 5 4 3

6

2 1

4 2

sujetos 2

0

1

1

0

0

0

Interpretación: Según los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño después de aplicar el programa de capacitación coaching empresarial al identificar las áreas de mejora de los colaboradores se obtuvo un cambio reflejado en la gráfica de la siguiente manera: 2 del total de sujetos necesitaron desempeñarse al máximo en el área de comunicación, 4 sujetos en el área de discreción, 6 de estos en el área de disciplina, 2 en el área de cooperación, 0 en las áreas de supervisión, 1 en el área de capacitada analítica, 1 en el área de puntualidad y 0 en las áreas de interés y adaptación y atención al cliente.

43

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ><

Después de haber analizado los resultados de la evaluación de desempeño mediante el formato División de Recursos Humanos- Evaluación del Desempeño, (DRH-ED-02) INTECAP, aplicado antes y después de la implementación del programa coaching; se resalta que el objetivo de esta investigación fue determinar si dicho programa mejora el desempeño laboral de los jefes y supervisores de ventas de una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas. En este estudio se obtuvieron resultados importantes, que ayudaron a completar el proceso de investigación.  A continuación se procede a discutir los resultados obtenidos en este estudio tomando en cuenta el impacto que posee la metodología coaching en el desempeño laboral en beneficio de toda la organización. Para iniciar, Pérez y Gómez (2007) implementaron la metodología coaching en la organización AMNET Datos cuyo objetivo consistió en mejorar el clima laboral y con los resultados mejorar la relación jefe-colaborador que se encontraba deficiente.

Al

implementar estos métodos se obtuvieron resultados satisfactorios porque la relación entre jefe-colaborador se logró cambiar de manera eficaz, comprobada así la productividad y crecimiento personal deseado por el investigador. Esto tiene relación con lo sucedido en este estudio en la que al evaluar el desempeño laboral del jefe y supervisores

se

identifican

factores

como

puntualidad,

valores,

relaciones

interpersonales que se encuentran deteriorados, lo cual se convierte en algo que afecta la relación entre el jefe, los supervisores y los subordinados, por l o tanto esto no permitía alcanzar la máxima productividad del departamento de ventas. Por otra parte Rivera (2004) en su estudio aplicó un acompañamiento en el método coaching en una empresa mediana de Guatemala, con la finalidad de mejorar el liderazgo de siete gerentes. Al realizar una evaluación de 3600 se registraron mejoras en las competencias de liderazgo en el 100% de la población. Esto se relaciona con lo realizado en este estudio porque las áreas de supervisión, comunicación y trabajo en equipo se encuentran en niveles óptimos para desempeñar el liderazgo que todo jefe y supervisor debe poseer. Tal y como lo describe Román (2008) el coach no es más que una figura

44

que se preocupa de planificar el crecimiento personal y profesional de las personas. El coach es, sin duda, un líder. En relación a lo anterior, Medina y Rozas (2006) con el objetivo de analizar y conocer los beneficios de las empresas al aplicar coaching, realizaron su investigación de tipo experimental a dos población de seis empresas, un grupo que recibe el estimo y otro actuando como grupo control. De igual forma aplicaron una entrevista a cuatro consultores, que realizan y aplican coaching en otras empresas, con el objetivo de comparar los resultados obtenidos con la opinión del encargado del área de Desarrollo y Capacitación de las empresas de la Octava Región chilena sometidas al proceso coaching; obtuvieron como resultado que cuatro de las seis empresas creían necesaria la herramienta coaching para crecimiento de la totalidad de la organización.

Esto

argumenta la importancia y los beneficios que se obtuvieron, ya que al ejecutar esta investigación se encontraron áreas como: disciplina, comunicación, cooperación, atención al cliente y puntualidad que mejoraron después de la implementación del programa coaching, logrando el cumplir con los objetivos propuestos.  Al respecto (AECOP, 2012) cita a Sir John Whitmore, quien apunta que los beneficios de la metodología del coaching para una organización son: mejorar el desempeño y productividad, mejorar el aprendizaje, mejorar en la calidad de vida en el trabajo y mantener una cultura de mejor uso de habilidades y recursos. Por otra parte, Delgado (2006) realizó un estudio descriptivo en varias empresas de seguridad privada de Guatemala, con el objetivo de establecer si existen mejoras administrativas al utilizar la metodología coaching.

Utilizó como instrumentos la

observación, la entrevista y una evaluación de ambiente organizacional a través de dos cuestionarios, uno dirigido a los gerentes y otro a los agentes de seguridad privada. Con la información obtenida logró determinar deficiencias administrativas de dichas empresas, para mejora de ese problema, implementó un sistema coaching en la administración, identificando con ello que las empresas de seguridad no ejecutan un sistema adecuado de reconocimiento por el buen desempeño de sus elementos, haciendo caso omiso a factores motivacionales que contribuyen a la realización personal de los agentes. Esto se relaciona con esta investigación porque al evaluar el desempeño 45

de los jefes y supervisores se logró identificar que de los dieciséis sujetos, 4 necesitaban mejorar en el área de comunicación, 7 en discreción, 11 en disciplina, 5 en cooperación, 3 en supervisión y capacidad analística, 2 en puntualidad y 3 en atención al cliente e interés y adaptabilidad; al someterse todos los individuos al programa coaching y hacer una evaluación después, los cambios presentados fueron: 2 del total de los sujetos necesitaron desempeñarse al máximo en el área de comunicación, 4 en el área de discreción, 6 de estos en el área de disciplina, 2 en cooperación y 1en las áreas de puntualidad y capacidad analítica, comprobando así los objetivos propuestos en esta investigación tal y como lo describe Durán, Álvarez y Partners (2008) “el coaching promueve el desarrollo del talento individual, en sus competencias organizacionales y de ambientes de desempeño muy elevado” En relación a lo anterior López (2006) especifica cuatro razones por las cuales es importante la implementación del coaching: a) Facilita que las personas se ad apten a los cambios de manera eficiente y eficaz, b) Estimula a las personas hacia la producción de resultados, c) Predispone a las personas para la colaboración, el compromiso y trabajo en equipo, d) Destapa la potencialidad de las personas; por esto Ochoa, Villa y Garzón (2010) en su estudio experimental ejecutado en Estados Unidos, con el objetivo de determinar la aplicabilidad de un modelo coaching, orientado al liderazgo y desempeño de 10 ingenieros electricistas, comprobaron al evaluar y hacer un análisis correlacional de sus variables, que 63% de los sujetos ven que existe la capacidad de ejercer condiciones de liderazgo interno y el 48% se refieren a que si la relación que existe entre la dimensión, movilización y construcción de relaciones y trabajo en equipo se fortalece, se verá un aumento en la capacidad de movilización laboral y estimulará el desarrollo de liderazgo. Esto se relación con esta investigación porque el rango de desempeño de los  jefes y supervisores, encontrado con anterioridad como bueno, después de haber aplicado el programa coaching, se registró un rango de mejora de muy bueno, estos resultados confirman que en el departamento de ventas los jefes y supervisores ejercerán sus habilidades de liderazgo.  Al respecto Diéguez (2011) en un estudio descriptivo realizado en el departamento de ventas en una empresa de servicios cuyo objetivo era identificar el nivel de habilidades

46

de liderazgo que utilizan con los colaboradores, obtuvo como resultado al realizar un cuestionario especializado, que el 46% de los vendedores recibieron las prácticas del líder para tener mejoras en las relaciones interpersonales, lo que indica que un 54% no lo perciben, esto impulsó a la implementación de un programa coaching. En este estudio la metodología coaching fue una herramienta que al aplicase en los jefes y supervisores del departamento de ventas, logro cambios fundamentales en el liderazgo, trabajo en equipo y supervisión, elementos importantes que en el desempeño de los sujetos se encontró en niveles óptimos, con esto la organización seguirá implementando esta metodología. Tánchez (2012) en un estudio realizado en la empresa de ventas y servicios Transactel de Quetzaltenango; con el objetivo de medir la influencia del coaching en distintas dimensiones para evaluar el desempeño obtuvo los siguientes resultados el 93.94% de los evaluados y sometidos al proceso del coaching y feedback se encuentran por encima del promedio considerado como buen desempeño. En su análisis estadístico confirmó QUE el 30.30% del personal evaluado considera, que el feedback o seguimiento como aspecto importante en la metodología coaching no es manifiesto en algunas ocasiones. Esta investigación se asemeja a lo anterior, pues al evaluar el desempeño laboral de los sujetos antes de la realización del programa coaching, su nivel promedio fue 64.82%, considerado según el formato (DRH-ED-02) del INTECAP, como desempeño bueno; por consiguiente los sujetos fueron sometidos al programa de capacitación de coaching, alcanzando como resultado de la evaluación después un rendimiento de 76.12%, logrando un desempeño muy bueno. Además la realización de esta investigación logró identificar en cada uno de los jefes y supervisores áreas como: supervisión, interés y adaptación y atención al cliente, las cuales se encontraron satisfactorias después de la ejecución investigativa.

47

VI. CONCLUSIONES

 

Los resultados obtenidos demuestran que existe un cambio en el nivel de desempeño del jefe y supervisores, según la herramienta utilizada dicho promedio antes de la capacitación se encontraba en 64.82% considerado como bueno, mejorando y alcanzando un rendimiento de 76.12% en un rango de desempeño muy bueno después de la aplicación del programa.



El desempeño laboral del jefe y supervisores de ventas se encontró según el instrumento utilizado en el rango bueno promedio por lo que se ejecutó eficazmente el programa de capacitación coaching enfocado en las áreas de mejoras de los sujetos obteniendo resultados favorables.



Las áreas de mejora identificadas en los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño fueron la discreción, disciplina, cooperación supervisión y comunicación las cuales demostraron mejora al aplicar el programa de capacitación coaching empresarial.



Los resultados obtenidos por el formato de evaluación de desempeño (DRH-ED02) del INTECAP ejecutado antes de la capacitación muestran las áreas de mejora de los sujetos, distribuido así: en el área de comunicación 4, discreción 7, disciplina 11, cooperación 5, supervisión 3, capacidad analítica 3, puntualidad 2, interés y adaptabilidad 1 y atención al cliente 1; al someterse todos los individuos al programa coaching y hacer una evaluación después con dicho instrumentos los cambios en las áreas quedan de la siguiente manera: 2 del total de sujetos necesitaron desempeñarse al máximo en el área de comunicación , 4 sujetos en el área de discreción, 6 de estos en el área de disciplina, 2 en el área de cooperación, 0 en las áreas de supervisión, 1 en el área de capacitada analítica, 1 en el área de puntualidad y 0 en las áreas de interés y adaptación y atención al cliente.

48

VII. RECOMENDACIONES



Aplicar el programa de capacitación coaching mínimo una vez al año para mejora continua del desempeño laboral de los jefes y supervisores de ventas.



Capacitar al personal de ventas en temas como trabajo en equipo, estrategias para el manejo de conflictos internos y externos, control de emociones, cómo mantener un yo fuerte e influir positivamente en los demás; para estas capacitaciones el INTECAP puede ser una alternativa para mejor efectividad y reducción de costos en la organización.

 

Fomentar la importancia de la metodología coaching a

todos los jefes y

supervisores a través de seminarios que aporten técnicas de trabajo en equipo, manejo de conflictos, supervisión y como mantener una actitud positiva. 

Enfatizar en las áreas de comunicación, discreción, disciplina y cooperación que señala el instrumento utilizado como áreas de mejora en el jefe y supervisores a través de talleres previamente solicitados al INTECAP.



Realizar un estudio de clima organizacional enfocado en la metodología coaching aplicada por los jefes y supervisores y con ello conocer la opinión de los colaboradores respecto a si influye o no el coach en un buen clima laboral.

49

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  Ágora Social Servicios Integrales para el Tercer Sector (2007). Qué es y para qué sirve la

evaluación

del

desempeño.

Agorasocial. (En red). Disponible en:

http://www.agorasocial.com/suscripcion/suscripcion.asp  Alvarado, A. (2004). Modelo de evaluación del desempeño para una empresa de capacitación. Tesis inédita, Universidad San Carlos de Guatemala, Guatemala.

 Alles, M. (2006). Desarrollo del talento humano: basado en competencias.  Argentina: Granica S.A.  Amendola, L. (2006). Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de proyectos. Universidad Politécnica de Valencia, España. (En red).

Disponible en:

https://www.google.es/search?hl=es&tbo=p&tbm=bks&q=isbn:8483630540  Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring (2012). Coaching Empresarial. AECOP Aragón. España. (En red) Disponible en:

http://www.cepymearagon.es/WebCEPYME%5CMenu.nsf/0/6C5262D18FF05AF BC12579A000337826/$FILE/AECOPAragon_DossierCEPYMEenero2012.pdf Cante, J. (2012). Sistemas de gestión de conocimiento a través de procesos de coaching y

mentoring.

(En

red).

Disponible

en:

http://www.redalyc.org/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=231318274009 Castillo. M. (2013). Identificación de los estilos de liderazgo a nivel gerencial y jefaturas de una empresa manufacturera con operaciones en Centroamérica y Caribe, para la elaboración de un programa de coaching.   Tesis inédita, Universidad Rafael

Landívar, Guatemala. Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. México: Mc Graw Hill.

50

Cuadrado, D. (2006). Coaching: cuando el líder nace o se hace. Capital Humano. (En red). Disponible en: http://www.youandcoaching.com/uploads/4/5/9/3/453884/ coaching_cuando_el_lider_hace_hacer.pdf

Delgado, D. (2006). Coaching: Una herramienta eficaz en la administración de las empresas de seguridad Privada.   Tesis inédita, Universidad Mariano Gálvez,

Guatemala. Diéguez, W. (2011). Nivel de habilidades de coaching que poseen los líderes de la fuerza de ventas de una empresa comercializadora de productos de consumo masivo.

Tesis inédita, Universidad Panamericana, Guatemala.

Durán, Álvarez y Partners (2008) Consultores en planeamiento estratégico de negocios. DAP consulting.

Buenos Aires,

Argentina. (En red). Disponible en:

www.dapconsulting.com.ar Guido, A. y Linero, M. (2012). Estudio de resultados de la aplicación de un programa de coaching Gerencial en la empresa Brightslar de Venezuela como herramienta efectiva comunicacional.   Tesis inédita, Universidad Nueva Esparta, Venezuela.

(En red). Disponible en: http://miunespace.une.edu.ve/jspui/bitstream/123456789/1238/1/TG4720.pdf Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2007). Metodología de la Investigación . (3ª. ed.). México: McGraw Hill. López, I. (2012). Eficacia de una capacitación sobre coaching en el estilo del liderazgo de los jefes de área de una empresa azucarera de la costa sur.   Tesis inédita,

Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

51

López, M. (2006). Lenguaje Transparente Relaciones interpersonales en la empresa. Instituto

de

Estudios

Almerienses.

España. (En red).

Disponible en:

http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/pdfs/LenguajeTransparente.pdf

Lozano, C. (2008). El coaching como estrategia para la formación de competencias  profesionales. Red de Revistas Científicas de América Latina, No. 63 pp. 127-137. Universidad

EAN

Colombia.

(En

red).

Disponible

en:

http://201.244.70.39/ojs_ean/index.php/Revista/article/download/447/439 Lussier y Achua (2002). Liderazgo. México: Editorial Thomson Learning. Medina, P. y Rozas, V. (2006). Desarrollo del Coaching en empresas de la octava Región. Universidad

del

Bio-Bio.

Chile.

(En

red).

Disponible

en:

http://cybertesis.ubiobio.cl/tesis/2006/rozas_v/doc/rozas_v.pdf Mondy, R. y Noe, M. (2005).  Administración de Recursos Humanos.  (9ª Ed.) México: Mc Graw Hill.

Ochoa. H., Villa. E. y Garzón. M. (2010). Desarrollo de un modelo de coaching orientado al liderazgo y desempeño dirigido al departamento gestión mantenimiento de una empresa de trasmisión de energía eléctrica.

Universidad del Norte. (En red).

Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3883663.pdf  Pérez, J. y Gómez, S. (2007). Coaching o Mentoring como métodos a utilizar en el Departamento de Recursos Humanos.  Tesis inédita, Universidad de San Carlos

de Guatemala, Guatemala. Quiñones, L., Centeno, J., Tosado, D., Nieves, B., y Agosto, G. (2006). Cómo el “coaching” y “Empowermet” contribuyen a mejorar el desempeño en las organizaciones.

Universidad

Metropolitana. 52

Puerto Rico.

(En red).

Disponible

en:

http://www.ilustrados.com/documentos/eb-

comocoachingempowermentcontribmejdesemp.pdf Reis, P. (2007). Evaluación de Desempeño.  España: Verlag Dashofer Ediciones Profesionales, S.L.U. Rincon, H., Dominguez, Y., y Guzman, H. (2009). “El coaching como Herramienta para aumentar el desempeño de los empleados en las empresas de producción”   Tesis

inédita, Universidad Autónoma de Santo Domingo, República Dominicana. (En red).

Disponible

en:

http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/coaching-

herramienta-aumentar-desempeno-empleados/coaching-herramienta-aumentardesempeno-empleados.pdf Rivera,

L. (2004). Coaching como herramienta para el mejoramiento continúo de

competencias

de

liderazgo

en

empresas

Guatemaltecas.   Tesis

inédita,

Universidad Mariano Gálvez, Guatemala. Robbins, S., y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional.   (10ª ed) México: Pearson Educación. Robbins R. (1998). Fundamentos de Comportamiento Organizacional.  México: Mc Graw Hill. Rodríguez, J. (2004). El modelo de gestión de Recursos Humanos . España: Editorial UOC Roman, M. (2008). Liderazgo y coaching. España: Educación, Libros en red Salazar, M., Cordón, E., y Ferrón V. (2011). Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas.

Universidad Businness Review. España. (En

red). Disponible en: http://ubr.universia.net/pdfs_web/ubr31010-04.pdf

53

Tánchez, D. (2012). Coaching y su influencia en el desempeño laboral. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Universidad Harvard Business School Press. (2004). Coaching y Mentoring Cómo Desarrollar el talento de Alto Nivel y conseguir Mejores Resultados.

Unidos.

Deusto

Ediciones

(En

red).

Estados

Disponible

en:

https://www.google.es/search?hl=es&tbo=p&tbm=bks&q=isbn:8423423425 Villa, P., y Caperán, J. (2010). Manual de coaching, cómo mejorar el rendimiento de las  personas.   España: Profit Editorial

54

ANEXOS

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN COACHING EMPRESARIAL I DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 1.1 Nombre de la Empresa: DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CARBONATADAS C ARBONATADAS 1.2 Actividad Económica: PRODUCCIÓN DE BEBIDAS CARBONATADAS 1.3 Número de Trabajadores:__________ 400 400 Colaboradores ___________ 1.4 Motivos para la realización de la capacitación (Marque con una X los motivos) Necesidad de capacitación Expansión de la empresa 1.5 Ocupaciones o áreas a ser cubiertas:

a) Los

jefes- supervisores pertenecen al área de ventas de una empresa de bebidas carbonatadas

1.6 Número de colaboradores de la empresa que se ocuparan en la capacitación:________1 6 Supervisores del área de ventas _________ 1.7 Tema de Capacitación:____ Metodología  __ Metodología de Coaching Empresarial __

II OBJETIVOS General: 

Desarrollar la habilidad de coach y buen liderazgo en los jefes y supervisores de ventas.

Específicos:  

Brindar

técnicas

de coach que los supervisores puedan realizar con sus

empleados. 

Comprometer a los jefes y supervisores a mejorar la relación con su equipo de trabajo, siendo buenos líderes.



Motivar a los jefes y supervisores a involucrarse en el el desempeño desempeño y cumplimiento de las metas metas de la organización a la que pertenece.

III TIPO, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN Tipo De Capacitación Marque con una X el tipo de capacitación a ejecutar y explique brevemente en que consiste: 1. Inductiva 2. Preventiva 3. Correctiva 4. Desarrollo de Carrera

Explique: Este tipo de capacitación inductiva pretende dar un aprendizaje significativo y constructivo, proporcionará conceptos y conocimientos básicos de la aplicación del coaching empresarial. De lo particular a la general.

Modalidades de Capacitación 1. Formación 2. Especialización 3. Actualización 4. Complementación 5. Perfeccionamiento

Explique: Esta modalidad de capacitación consiste en brindar a las personas que reciben la información, formar el hábito de aplicar la herramienta y brinda conocimientos teóricos-prácticos.

Nivel de la Capacitación 1. Básico 2. Intermedio 3. Avanzado

Explique: Se brindará un conocimiento básico en la teoría del coaching empresarial, la influencia que ejerce en la aplicación de un proceso adecuado y veraz. veraz. Instrucción básica de la aplicación de herramientas y técnicas para encontrar el equilibrio y ayudar a sus empleados.

IV METODOLOGÍA Y TEMARIO Temario ¿Qué es coach? Características de un buen coach Beneficio de implementar la metodología de Coaching  Autoconocimiento: herramienta que ayuda a ser buen coach

Metodología Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente Presentación de casos casuísticos de su área Realizar talleres Metodología de exposición Diálogo

2

V RECURSOS -

Humanos: Colaboradores del área de ventas que laboran dentro de la empresa.

-

Materiales Infraestructura: Instalaciones del salón de capacitación de la empresa. Mobiliario: Computadora, cañonera, hojas, lápices, sillas, mesas, entre otros aspectos para realizar la capacitación. Documentos: Las normas de calidad, Bibliografía encontrada para el desarrollo del tema.

VI DURACIÓN La capacitación tendrá una duración de 40 horas distribuidas en 8 sesiones de 5 horas para el grupo del departamento de ventas autorizado por la empresa.

VII EVALUACIÓN Para evaluar la capacitación se utilizará la siguiente herramienta.

HERRAMIENTA No. 1

Herramienta No. 2 Los criterios a evaluar de este formato son: Conocimiento, productividad, iniciativa, Capacidad Analítica, Relaciones interpersonales, Cooperación, Discreción, Valores, Interés y adaptación, puntualidad, desarrollo del recurso humano, trabajo en equipo, comunicación, supervisión, atención al cliente y disciplina.

Formato de Nivel Mandos medios y profesional (DRH-ED-02) Este formato es destinado a evaluar el desempeño de profesionales sin responsabilidad de supervisión y fejes de sección o unidad.