Tesis BSC ADM

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NÚCLEO MONAGAS COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD

AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas. Mención Gerencia General

Maturín, Junio 2009.

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PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD

“Aprobación en nombre de la Universidad de oriente por el Jurado Examinador”

Msc. Luis Orsini La Paz Tutor

Lcda. Maria Maurera

Msc. Omayra Garcia

Jurado

Jurado

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DEDICATORIA

A dios y mis padres por su apoyo espiritual. A mi familia por su sacrificio. A mis compañeros de estudio por su total apoyo. A todos aquellos que me motivaron a culminar esta importante meta en mi vida.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad de Oriente por toda la enseñanza impartida a través de sus lustres profesores. A mi tutor Luis Orsini La Paz por su apoyo incondicional. A mis amigos más cercanos por compartir el sacrificio. A mis hermanos por acompañarme en mis triunfos. En especial a todas aquellas personas que con sus palabras de aliento me motivaron a culminar esta meta.

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INDICE Pag. DEDICATORIA .............................................................................................. iii AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iv ÍNDICE............................................................................................................ v RESUMEN ................................................................................................... .xii INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1 CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES............................ 4 A)

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 4

B)

SINTESIS ............................................................................................. 15

C)

DELIMITACION DEL PROBLEMA ...................................................... 15

D)

ENUNCIADO ........................................................................................ 16

E)

FORMULACION ................................................................................... 17

F)

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ................................................ 17 1. Objetivo General: ............................................................................ 17 2. Objetivos Especificos: ................................................................... 18

G)

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ......................................... 18

H)

PROPOSITO ........................................................................................ 19

I)

IMPORTANCIA .................................................................................... 19

J)

ALCANCE ............................................................................................ 20

CAPITULO II: MARCO TEORICO ............................................................... 21 A)

ANTECEDENTES ................................................................................ 21

B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DE ESTUDIO. .............................................................................................. 21 C)

BASES TEORICAS .............................................................................. 25 1.- Gestión ........................................................................................... 25 2.- Control ............................................................................................ 27 v

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3.- Estrategia ....................................................................................... 29 4.- Indicadores De Control De Gestión. ............................................ 31 5.- Balanced Scorecard ...................................................................... 32 6.- Perspectivas del Balanced Scorecard ......................................... 36 6.1. Perspectiva Financiera ................................................................ 37 6.2. Perspectiva de Clientes............................................................... 37 6.3. Perspectiva de Procesos Internos ............................................. 38 6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: ............................ 39 7.- Integración de Perspectivas ......................................................... 41 8.- Diseño del Balanced Scorecard ................................................... 43 D)

BASES LEGALES ............................................................................... 46

E)

SISTEMA DE CONCEPTOS ................................................................ 50

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO ................................................. 53 A)

TIPOS Y NIVELES DE INVESTIGACIÓN: ........................................... 53

B)

TIPOS DE FUENTES DE INFORMACIÒN:.......................................... 55 1. Fuentes Primarias: ......................................................................... 55 2. Fuentes Secundarias:..................................................................... 55

C)

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. ................... 56

D)

POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................. 57

E)

SISTEMA Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. .................... 58

F)

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS. ............................................................................................... 59

G)

DISEÑO DE LA INVESTIGACION. ...................................................... 61

CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPETRACION DE LOS DATOS ............ 63 A)

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. .................... 63

B)

INFORMACION OBTENIDA EN LA ORGANIZACIÓN ........................ 79

C)

ANALISIS GERENCIAL DE LA EMPRESA AGUAS DE MONAGAS . 83 1. Revisión de la Misión y Visión de la Empresa: ............................ 83 2. Análisis FODA: ................................................................................ 84 vi

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2. Diagrama Causa-Efecto: ................................................................ 86 CAPITULO V: FORMULACION DEL BALANCED SCORECARD .............. 87 A)

FUNDAMENTACIÒN DE LA PROPUESTA......................................... 87

B)

OBJETIVO DE LA PROPUESTA ......................................................... 88

C)

DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA ................... 88 1.- Factores Criticos para su Funcionamiento ............................... 106 2.- Fases de Ejecución ..................................................................... 107 3.- Beneficiarios ................................................................................ 107

D)

DETERMINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS Y FINANCIEROS .................................................................................. 107

E)

CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ........................... 108

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 111 A)

CONCLUSIONES ............................................................................... 111

B)

RECOMENDACIONES....................................................................... 113

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 114 ANEXOS..................................................................................................... 117 ANEXO # 1: Instrumento .......................................................................... 117 ANEXO # 2: Tabulación de Respuestas al Cuestionario Aplicado en Aguas de Monagas, MAYO 2009 ............................................................. 120

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LISTA DE TABLAS Pag. Tabla # 1 Operacionalizacion de las Variables Objeto de Estudio……... 59 Tabla # 2 Pasos a Seguir para la Obtención del Objetivo General……....61 Tabla # 3 Indicadores Consorcio FCC-FOCSAVEN…………………………..80 Tabla # 4 Indicadores Existentes en Aguas de Monagas………………..…81 Tabla # 5 Indicadores por Perspectiva……………………………….………….93 Tabla # 7 Ficha Técnica Indicador “Ingresos Totales…………...…………..94 Tabla # 8 Ficha Técnica Indicador “Ingresos Especiales”…………………95 Tabla # 9 Ficha Técnica Indicador “Clientes Nuevos”………………………95 Tabla # 10 Ficha Técnica Indicador “Numero de Quejas”………….………96 Tabla # 11 Ficha Técnica Indicador “Satisfacción del Cliente”……..……97 Tabla # 12 Ficha Técnica Indicador “Nivel Imagen Social”……………..…97 Tabla # 13 Ficha Técnica Indicador “Nivel Garantia Servicio”……………98 Tabla # 14 Ficha Técnica Indicador “Control de Servicio”………..……….99 Tabla # 15 Ficha Técnica Indicador “Control de Presión”…………………99 Tabla # 16 Ficha Técnica Indicador “Control de Calidad”………..………101 Tabla # 17 Ficha Técnica Indicador “Eficiencia Administrativa y Operativa”……………………………………………………………..…………….….102 Tabla # 18 Ficha Técnica Indicador “Nuevas Tecnologías”……………. 102 Tabla # 19 Ficha Técnica Indicador “Cuadrillas Nuevas”…………...……103 Tabla # 20 Ficha Técnica Indicador “Satisfacción Empleados”……..…104

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Tabla # 21 Ficha Técnica Indicador “Numero Contrataciones”……...…104 Tabla # 22 Ficha Técnica Indicador “Evaluación Personal”………..……105 Tabla # 23 Ficha Técnica Indicador “Numero Capacitaciones”……...…105 Tabla # 24 Ficha Técnica Indicador “Inversión Tecnología Infraestructura”………………………………………………………………………106

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LISTA DE CUADROS Pag. Cuadro # 1 Empresas Hidrológicas Regionales………………………………10 Cuadro # 2 Empresas Hidrológicas Regionales Descentralizadas……..11 Cuadro # 3 Resultados Encuesta Item 1…………………………...……………63 Cuadro # 4 Resultados Encuesta Item 2……………………………………...…64 Cuadro # 5 Resultados Encuesta Item 3…………………………………...……65 Cuadro # 6 Resultados Encuesta Item 4………………………………...………66 Cuadro # 7 Resultados Encuesta Item 5…………………………...……………67 Cuadro # 8 Resultados Encuesta Item 6…………………………...……………68 Cuadro # 9 Resultados Encuesta Item 7…………………………...……………69 Cuadro # 10 Resultados Encuesta Item 8………………………….……………70 Cuadro # 11 Resultados Encuesta Item 9……………………….………………71 Cuadro # 12 Resultados Encuesta Item 10……………………..………………72 Cuadro # 13 Resultados Encuesta Item 11……………………..………………73 Cuadro # 14 Resultados Encuesta Item 12………………………………..……74 Cuadro # 15 Resultados Encuesta Item 13…………………………………..…75 Cuadro # 16 Resultados Encuesta Item 14……………………………..………76 Cuadro # 17 Resultados Encuesta Item 15………………………………….….77 Cuadro # 18 Resultados Encuesta Item 16…………………………………..…78 Cuadro # 19 Matriz Alineación Misión-Visión……………………………….…83 Cuadro # 20 Análisis FODA…………………………………………………………85 x

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LISTA DE FIGURA Pag. Figura # 1 Organigrama de la Empresa…………………………………….……24 Figura # 2 La Estrategia y el BSC………………………………………………….35 Figura # 3 Pasos para el Diseño del BSC……………………………………….45 Figura # 4 Pasos para Obtención del Objetivo General………………….…62 Figura # 5 Diagrama Causa-Efecto……………………………………….……….86 Figura # 6 Cuadro de Mando Integral Aguas de Monagas…………………89 Figura # 7 Mapa Estratégico Causa-Efecto…………………………………….92 Figura # 8 Fases de Ejecución de la Propuesta…………………………..…107

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NÚCLEO MONAGAS COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 RESUMEN El presente trabajo de investigacion fue desarrollado con la finalidad de Evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas. Para lograr esto se desarrollaron objetivos específicos

los cuales fueron los

siguientes: a) Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas. b) Analizar si la organización esta preparada para la implementación del Balanced Scorecard. c) Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard. d) Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. La investigación se desarrollo con la modalidad de proyecto factible con un nivel de investigación descriptivo donde se utilizaron herramientas tales como encuestas, recolección de información en sitio y entrevistas. Toda esta información fue recolectada y procesada para luego realizar un análisis gerencial de la organización y asi finalmente alcanzar el objetivo general de la investigación.

Descriptores: Balanced Scorecard, Estrategia, Indicadores, Evaluación.

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NÚCLEO MONAGAS COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPOSAL FOR IMPROVING THE QUALITY OF SERVICE ORGANIZATIONS TO PROVIDE SAFE WATER AND SANITATION OF THE STATE MONAGAS THROUGH BALANCED SCORECARD AUTHOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 SUMMARY This research was developed with the aim to evaluate existing conditions in the organization to propose the Balanced Scorecard in the company Aguas de Monagas to improve the quality of drinking water and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. To achieve this were developed specific objectives which were: a) Determine if there is an appropriate strategy to improve water service and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. b) To analyze whether the organization is prepared to implement the Balanced Scorecard. c) Establish the barriers which can be present in the organization to implement the Balanced Scorecard. d) Making the Balanced Scorecard for the company Aguas de Monagas CA The research is developing the project feasible mode with a level of descriptive research that used tools such as surveys, data collection and on-site interviews. All this information was collected and then processed for analysis of the organization and management finally achieving the overall objective of the investigation. Describers: Balanced Scorecard, Strategy, Indicators, Evaluation.

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INTRODUCCION Como es de todos conocidos el agua es parte primordial para el desarrollo de nuestras vidas, de ahí que las instituciones encargadas de manejar el suministro busquen nuevas formas o maneras de que el servicio sea más eficiente. En esta investigación de las instituciones que conforman el sector agua potable y saneamiento del Estado Monagas se eligió como eje de comprensión la organización Aguas de Monagas C.A. La investigación tiene como propósito presentar los lineamientos generales acerca del trabajo: “PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD”. Dicho trabajo consistió en evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas. Por tal motivo la investigación que se presenta a continuación analizo si la organización esta preparada para la implementación del Balanced Scorecard, estableció cuales son las barreras presentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard utilizando herramientas gerenciales metodológicas y sistemáticas modernas en el ámbito mundial, se elaboro una propuesta que permita diseñar un nuevo Modelo de Sistema de Control de Gestión adaptado a la estructura organizativa que se está llevando a cabo en estos momentos. Asimismo, se detecto fortalezas y oportunidades de mejoras, ante los cambios que están viviendo las organizaciones de este tipo.

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El modelo a utilizar es el “Cuadro de Mando Integral”, también conocido como “Tablero de Comando” o BSC por sus siglas en inglés de “Balanced Scorecard”, que es una filosofía de Gestión Global, que toma en cuenta los aspectos financieros de la Organización, las características de los Clientes, los Procesos Internos y la Visión de los empleados. La clave de su éxito según sus creadores el Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, conjuntamente con su socio David Norton, es “que mide tanto los factores financieros como los no financieros, sus activos intangibles (por ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la formación del personal), ya que estos últimos son la base para el éxito de las compañías” (Kaplan y Norton, 1999, p 38). Para realizar dicha investigación se utilizo el tipo de factible, haciendo uso de un nivel descriptivo y obteniendo información de fuentes primarias y secundarias a través de la observación, entrevistas y encuestas. El proyecto esta estructurado en seis partes, primero se explica las generalidades del trabajo como es el planteamiento, síntesis, delimitación del problema, enunciado, formulación, objetivos (generales y específicos), justificación propósito, importancia y alcance. Luego viene un marco teórico referencial donde se detallan antecedentes, los aspectos generales de la organización objeto de estudio, un fundamento del marco teorico que lo sustenta, una explicación de lo que significa el Balance Scorecard, sus perspectivas, diseño e implementación, las bases legales en las cuales se fundamento la investigación y el sistema de conceptos. El tercer capitulo comprende el marco metodológico donde se detallan las técnicas, procesos de recolección y tratamiento de la información, en referencia a la metodología utilizada para la investigación. De igual manera en

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el cuarto capitulo se presentan y analizan los datos recabados de la investigación mostrando los resultados de la investigación realizada. En el quinto capitulo se realiza la propuesta de formulación del Balanced Scorecard para desarrollar un objetivo estratégico critico para la empresa Aguas de Monagas. Finalmente en el sexto capitulo se realizaron las conclusiones y recomendaciones arrojados de la

investigación y por ultimo se muestra a

bibliografía consultada para la elaboración del proyecto.

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CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES A) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy en día en Venezuela las organizaciones tanto públicas como privadas requieren de una gerencia eficaz y eficiente, con el fin de lograr sus metas y objetivos establecidos. Chiavenato (2001. p 44) sostiene que las organizaciones “Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos”. Esto significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elaboran para conseguir determinados objetivos; así mismo, se reestructuran y, se replantean a medida que los objetivos se alcanzan o se descubren medios mejores para lograrlos a menor costo y esfuerzo. En nuestro país las organizaciones empresariales se dividen en publicas y privadas, en las organizaciones públicas cuyo objetivo administrativo es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. Por otro lado, la dirección de toda actividad ajena a esta clasificación, como son las firmas comerciales privadas y demás funciones, corresponden al campo de la administración de las organizaciones privadas. Cada día se observa mas en Venezuela como en las organizaciones publicas la falta de una Gerencia eficaz, esto hace que las instituciones se sumerjan en una incapacidad para resolver los problemas de la ciudadanía o prestar un servicio eficiente. Ante esto Quintín Antonio en su articulo “LA GERENCIA PUBLICA DEL SISTEMA DEL BOTIN A LA GESTION PROFESIONAL” (1996: pag 06) señala que los problemas de la Gerencia en Venezuela tienen las siguientes características:

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• • • • • • • • • • • • • • • • • •

“El ingreso a los cargos de Gerencia Media y Alta no requiere requisitos de capacidad profesional. Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión. No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección. No existe evaluación de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia. Para el funcionario de carrera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad. Los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño. No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos; no hay criterios idóneos para asignarles remuneración. Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. Predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones. Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias. Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores. Deficiente concepción de las prioridades. Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. Carencia de experiencia. Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, así como para motivar al personal. Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante. Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales. Ausencia relativa de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico.”

Los problemas gerenciales anteriores nos describen la situación actual de la administración pública en la manera de dirigir las organizaciones públicas a nivel general.

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Dentro de la administración pública encontramos diversos sectores entre los que se

encuentra el que maneja lo relacionado con el agua potable y

saneamiento, el cual describiremos a continuación. La definición de lo que significa el sector Agua Potable y Saneamiento (APS) lo encontramos citado en el artículo 6 de la “LEY ORGÁNICA PARA LA PRESTACIÓN

DE

LOS

SERVICIOS

DE

AGUA

POTABLE

Y

DE

SANEAMIENTO” 2001 el cual dice: “Artículo 6. A los efectos de esta Ley se entiende por servicio público de agua potable, la entrega de agua a los suscriptores o usuarios mediante la utilización de tuberías de agua apta para el consumo humano, incluyendo su conexión y medición, así como los procesos asociados de captación, conducción, almacenamiento y potabilización; y se entiende por servicio público de saneamiento, la recolección por tuberías de las aguas servidas de los domicilios, incluyendo su conexión, así como los procesos asociados de conducción, tratamiento y disposición final de dichas aguas servidas.” Es decir que el sector Agua Potable y saneamiento son organizaciones operan todo lo referente al servicio público de agua a los clientes pasando por todos sus procesos de potabilización y disposición final de las aguas servidas. Siendo este sector uno de los mas importantes del país ya que se hace sentir con mayor énfasis en la calidad de vida de todos los Venezolanos En las ultimas dos décadas este sector ha venido alcanzando niveles elevados de desmejoramiento, hasta llegar al punto que existe un aumento de las enfermedades hídricas, condiciones de habitabilidad de los hogares insalubres, disminución de la calidad de vida, etc. Por ello este problema se ha constituido en uno de los de mayor relevancia para el gobierno nacional.

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Al respecto un informe presentado por la CEPIS (Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente) titulado “Evaluación de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento en las Americas 2000 Caso: Venezuela”, (2003) concluye lo siguiente puntos críticos: - “En el Sector no se tiene con una clara definición de las funciones y responsabilidades a nivel territorial e institucional”. Es decir que el sector APS tiene problemas en la descripción de funciones que deben realizar las instituciones dentro del territorio en el cual actúa. - “No se trabaja con base en planes de gestión y resultados”. Este es una gran dificultad a la hora de tomar decisiones y trazar estrategias para poder cumplir con sus clientes, que el caso del sector APS es la mayoría de los habitantes en el cual el sector tiene incumbencia. - “La información técnica y financiera es deficiente ante un incipiente desarrollo de los sistemas de información”. La capacidad tecnológica del sector esta disminuida y esto hace cuesta arriba el desarrollo gerencial. - “No se ha formulado un programa de asistencia técnica”. La inversión tanto en tecnología como en recursos humanos no ha sido la mas adecuada para poder desarrollar un sistema de información gerencial eficiente. - “La capacitación de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios”. - “Las funciones de prestación control de gestión y formulación de la política de inversiones del Sector se concentra en Poder Nacional, sin participación de los municipios”. Esto a pesar de que desde el año 1992 se ha venido desarrollando

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un proceso de descentralización del sector APS pero con muchas fallas a la hora de la implementación. - “En lo que se refiere a la infraestructura de agua potable y saneamiento se mencionan los altos valores del agua no contabilizada estimados en un 55 %, insatisfactorias prácticas de operación y mantenimiento, aunque con tendencia a la mejora, deterioro de las redes de distribución, baja calidad del agua entregada a los consumidores y reducida cobertura de saneamiento”. - “Incremento de las enfermedades gastrointestinales de origen hídrico. Disminuyendo asi la calidad de vida de los Venezolanos”. - “Ausencia de políticas financieras, insuficiencia de recursos, deficiente sistema comercial, tarifas inadecuadas y baja disposición al pago por parte de los usuarios”. Otro reflejo de la situación del sector agua potable y saneamiento lo plasma el mismo preámbulo de la reforma del “Proyecto de Ley Orgánica de Prestación de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento” 2001, donde en su exposición de motivos enuncia lo siguiente: “Los intentos por modernizar la prestación de los servicios de agua potable y de saneamiento en Venezuela han sido recurrentes durante las últimas décadas. El último de ellos y tal vez el más radical, se inicia a partir de 1990 mediante un vasto programa de transformación sectorial que buscaba modernizar el sector de acuerdo con los nuevos paradigmas institucionales de prestación de los servicios. Durante el tiempo que lleva en ejecución este programa, los avances obtenidos han sido importantes, sin embargo, los retos planteados continúan siendo enormes. A pesar del esfuerzo inicial, la modernización avanza tímidamente y en la actualidad se encuentra "entrabada", al no disponer de un instrumento jurídico que otorgue estabilidad a las actuaciones de los agentes y que permita configurar una institucionalidad apropiada al desarrollo sostenido de los servicios.

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Las estrategias a implantar para la transformación del sector y a las cuales debe responder el marco legal a aprobar, deben orientarse hacia: La construcción de un arreglo institucional donde se definan y delimiten claramente las competencias de ámbito nacional, regional y local, reconociendo la concurrencia de las funciones sectoriales. Una asunción ordenada y racional de la competencia en materia de prestación de los servicios por parte de las autoridades municipales. El desarrollo de normas de calidad y prestación de los servicios y de un régimen económico estable que garantice su sustentabilidad a largo plazo. El diseño de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, promoviendo la participación adecuada del sector público y la del sector privado. Para garantizar la viabilidad de las reformas que se proponen, es necesario tomar en consideración la complejidad que implica la prestación eficiente de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, se hace indispensable reconocer el enorme impacto que dichos servicios tienen sobre la salud pública, el bienestar colectivo y el ambiente. El éxito de esta transformación dependerá de una acertada comprensión de la complejidad de la transición, así como de la incorporación de importantes capacidades gerenciales y de recursos de inversión.” Se observa de las dos situaciones planteadas anteriormente como van apareciendo las frases: “No se trabaja con base en planes de gestión y resultados, la información técnica y financiera es deficiente, no se ha formulado un programa de asistencia técnica, la capacitación de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios, deficiente sistema comercial, el desarrollo de normas de calidad y prestación de los servicios, el diseño de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, entre otras”. Todas estas frases nos van dando una idea del problema que presentan las empresas hidrológicas a nivel nacional ya que esta orientadas a la manera de cómo se gerencia el negocio.

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El sector Agua Potable y saneamiento en Venezuela esta administrado por HIDROVEN la cual fue constituida el 24 de mayo de 1990. Comenzó a funcionar conjuntamente con diez Empresas Hidrológicas Regionales (ver cuadro # 1), teniendo como responsabilidad el desarrollar políticas y programas en materia de abastecimiento de Agua Potable, Recolección y Tratamiento de Aguas Servidas y Drenajes urbanos, así como el establecimiento de directrices para la administración, operación, mantenimiento y ampliación de los sistemas atendidos por cada una de sus Filiales. FILIAL HIDROANDES

AREAS QUE ATIENDE Edos. Trujillo y Barinas (excepto.Municipio Ezequiel Zamora).

HIDROCAPITAL

Zona Metropolitana de Caracas, Estados Vargas y Miranda.

HIDROCARIBE

Estados Anzoátegui, Sucre y Nueva Esparta.

HIDROCENTRO

Estados Aragua, Carabobo y Cojedes.

HIDROFALCON

Estado Falcón

HIDROLAGO

Estado Zulia.

HIDROLLANOS

Estado Apure

HIDROPAEZ

Estado Guarico

HIDROSUROESTE Estado Táchira y Municipio Ezequiel Zamora Edo Barinas. Cuadro # 1 Empresas Hidrológicas Regionales Fuente: HIDROVEN

A partir de 1993, se inicio un proceso de transferencia que generó la creación de empresas estadales. Dichas empresas Hidrológicas Regionales Descentralizadas se describen en el cuadro # 2.

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FILIAL

AREAS QUE ATIENDE

AGUAS DE MONAGAS

Estado Monagas.

HIDROLARA

Estado Lara.

AGUAS DE MERIDA

Estado Mérida.

AGUAS DE YARACUY

EstadoYaracuy.

AGUAS DE PORTUGUESA Estado Portuguesa. Cuadro # 2 Empresas Hidrológicas Regionales Descentralizadas Fuente: HIDROVEN

De este proceso de descentralización de los servicios de acueductos y saneamiento de Venezuela, la gobernación del estado Monagas motiva a las alcaldías para crear una asociación Monaguense de Acueductos. Así el 21 de Septiembre de 1992, se unen los municipios de Maturín, Piar, Bolívar, Caripe, Punceres, Acosta, Libertador, Sotillo, Uracoa, Aguasay, Santa Barbara y Ezequiel Zamora, para formar la denominada “Mancomunidad Monaguense de Acueductos”, cuyo objetivo es prestar los servicios públicos de acueductos, cloacas, drenajes y tratamiento de aguas residuales de toda la extensión territorial del estado Monagas. El 26 de Octubre de 1993, se cambia la razón social de la mancomunidad a solicitud de entes institucionales que financiarían el proyecto, se forma la sociedad denominada “Aguas de Monagas C. A.”, la cual seria dirigida y administrada por una junta directiva, constituida por cinco miembros, un presidente, un vicepresidente y tres directivos. El 01 de julio de 1995, Aguas de Monagas C. A., inicia sus actividades de administración del servicio con la comercialización del mismo. El 01 de Enero de 1996 toma la administración total del servicio con la parte operacional y

mantenimiento

de

los

acueductos

del

estado,

desapareciendo

la

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anteriormente denominada hidrológica del Caribe (HIDROCARIBE). Esta nueva empresa asume la misión de contribuir a mejorar la calidad de vida y fomentar el desarrollo de las comunidades del estado Monagas, mediante el control y regulación de la gestión de un servicio de agua potable y mantenimiento, eficiente en términos de cobertura, calidad, continuidad y costos, lo cual se plante

lograr

por medio

de

la

aplicación

de

principios

gerenciales,

administrativos, financieros y técnicos acorde con un modelo de empresa rentable. Con la creación de esta empresa y su desprendimiento de la casa matriz HIDROVEN, esta inicia un proceso novedoso en Venezuela para aquel año (1996) como es la descentralización del sector Agua Potable y Saneamiento, esto condujo a la organización a un cambio radical en la manera de gerenciar debido a que las riendas de la empresa fue tomada por un consorcio Español denominado FCC-FOCSAVEN, durante los 5 años que duro este contrato la organización fue manejada con un criterio de empresa privada donde se media la gestión a través de indicadores no solo financieros sino de calidad y productividad. Luego desde el año 2001 hasta la presente fecha la empresa Aguas de Monagas C.A. es manejada por la gobernación del Estado sin recibir ayuda financiera de la casa matriz HIDROVEN. Nuestro eje de compresión (AGUAS DE MONAGAS C.A.) evidencia debilidad en materia de direccionamiento estratégico que la ayude entre otras cosas a: •

Centrar a la organización en los objetivos estratégicos.

•

Ayudar la transparencia de la gestión pública.

•

Mejorar la comunicación y motivación de los empleados

•

Desarrollar una cultura de mejora continua.

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Actualmente el problema del sector Agua Potable y Saneamiento en el Estado Monagas no pasa por sus mejores momentos, ya que así lo refleja la prensa escrita: La Prensa de Monagas (Diaz J. año 08/N° 3771, 6 de junio del 2005 pag. 4). En los Guaritos IV el agua no es potable. La Prensa de Monagas, (Castillo M. año 08/N° 3727, 22 de junio del 2005 pag. 3). Protestan por deficiencia en los servicios. La Prensa de Monagas, (Raga M. año 09/N° 4050, 20 de Marzo del 2006 pag. 47). Quejas Vecinales de Aguas de Monagas. La Prensa de Monagas (Bello C. año 10/N° 4450, 15 de Julio del 2007 pag. 17). Soluciones al servicio de agua piden habitantes de Maturin. El Oriental (Briceño R. año XXV/N° 10580, 12 de Agosto del 2008 pag. 09). En Maturin el agua no es potable. El Sol de Maturin, (Sanchez J. año XXVIII/N° 12568, 15 de Mayo del 2009 pag. 05) 30% menos tendra la hidrologica. La Prensa de Monagas, (Sanchez J. año 12/N° 5162, 27 de Mayo del 2009 pag. 05). Comunidades exigen pronta solucion ante crisis de agua, las emisoras de radio, los medios audios visuales y el sentir en general de la población del Estado Monagas. Sumándose también los problemas gerenciales que poseen las hidrológicas descritos anteriormente. Por otro lado las ventajas que nos ofrece un sistema integral de indicadores de gestión como lo es el “Balanced Scorecard” que lo que busca fundamentalmente es complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional, son las siguientes: •

Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.

•

Genera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios. Cada

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funcionario sabe que resultados se esperan de él y como dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su conjunto. •

Mejora los resultados financieros a través de la eficiente y efectiva ejecución de la estrategia.

•

Contar con un sistema preventivo que evita que algún inconveniente se convierta en un problema costoso de resolver.

•

Tener información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la empresa para su seguimiento y control.

•

Se alcanzan los objetivos empresariales minimizando el desgaste diario operacional y maximizando el potencial de desempeño individual y colectivo.

•

Pleno conocimiento de lo que somos y adonde vamos, con lo que podremos dirigir nuestras funciones y evaluar nuestros resultados.

•

Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.

•

Traslada la estrategia en acciones del diario vivir, que nos lleven a cumplir las expectativas de nuestros grupos de interés y nos mantenga en el camino de la excelencia.

•

Construir dentro los miembros de la organización un pensamiento estratégico que permita crear una cultura organizacional de acción. Aprovechar el Capital Intelectual.

•

Comunicación clara de las estrategias, lo que garantiza que se consideren plenamente a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la organización, logrando una integración total hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y metas.

•

Evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la productividad de todas las áreas de la industria.

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De acuerdo a los problemas antes mencionados se planteo evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas B) SINTESIS Las características mas importante en relación a la problemática planteada son las siguientes: 1.- Las deficiencias gerenciales de la administración pública son la principal causa de un deficiente prestación del servicio. 2.- Dentro de la administración publica uno de los sectores mas importantes es el del agua potable y saneamiento por estar muy ligado a la calidad de vida de todo ser viviente. 3.- En el sector agua potable y saneamiento existe carencia de información gerencial y menos interrelación de objetivos estratégicos que ayuden a la toma de decisiones. 4.- La problemática en la deficiencia de la prestación del servicio de la empresa Aguas de Monagas es evidente. 5.- El Balanced Scorecard como herramienta de gestión integral con miras a mejorara la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.

C) DELIMITACION DEL PROBLEMA La investigación se provee para el año 2009, el lugar escogido es la empresa Aguas de Monagas en sus operaciones del Municipio Maturín edo

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Monagas. La investigación esta influenciada dentro del entorno socioeconómico actual del país. El trabajo fue realizado dentro de las pautas señalas por el instructivo elaborado por la comisión de trabajo de grado del postgrado en ciencias administrativas de la Universidad de Oriente y el Manual de Estilo de Publicaciones de la American Psychological Association (APA). D) ENUNCIADO Cuales son las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas para proponer la formulación del Balanced Scorecard con la finalidad de mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas. Las variables presentes en el enunciado del problema son las siguientes: Variable Independiente: Evaluar las condiciones gerenciales (Estrategia) existentes actualmente en la empresa Aguas de Monagas.

Variable Dependiente:

Proponer la formulación del Balanced Scorecard. Mejorar la Calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas.

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E) FORMULACION Todo el planteamiento formulado anteriormente permite plantearse las siguientes interrogantes: ¿Al incorporar mecanismos que permitan monitorear la gestión, como lo es el Balanced Scorecard, ayudaría a la empresa Aguas de Monagas a elevar la calidad del servicio que le presta a la población del municipio Maturín? ¿Al implantar el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas mejoraría la eficacia gerencial? ¿Esta la organización preparada para la implementación del Balanced Scorecard? ¿Qué tipo de limitaciones posee la organización para el uso del Balanced Scorecard? F) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION Los objetivos que se plantean en la investigación son los siguientes:

1. Objetivo General: Evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.

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2. Objetivos Especificos: •

Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.

•

Analizar si la organización esta preparada para la implementación del Balanced Scorecard.

•

Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard.

•

Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. G) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Las organizaciones públicas en Venezuela se caracterizan por ser ineficientes, presentando muchos problemas que se reflejan en la calidad de servicio que prestan. La manera de gerenciar de estos nuevos tiempos ha hecho que aparezcan herramientas o modas gerenciales tales como el BSC, reingeniería,

seis

sigma,

Downsizing,

EVA,

etc.

Dichas

herramientas

mencionadas anteriormente también pueden ser aplicadas en instituciones públicas, de ahí que seria interesante investigar de que manera el Balanced Scorecard mejoraría la calidad del servicio en los sectores de agua potable y saneamiento descentralizados, específicamente en la empresa Aguas de Monagas C.A., obteniendo así organizaciones públicas mas eficientes. En lo social la investigación pretende lograr un aumento de la calidad de vida de los habitantes de Maturín, debido a que la gerencia tendrá los resultados del trabajo y seria una herramienta fundamental para la toma de decisiones en la prestación del servicio de agua potable y saneamiento. Además que permitirá tener una base para la implementación del Balanced Scorecard en el sector agua potable y saneamiento descentralizados.

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Desde el punto de vista académico, se podrá dar un aporte teórico que permita sistematizar sobre la base un caso concreto, el cual seria la metodología a seguir para la adopción del Balanced Scorecard en organizaciones públicas Venezolanas más específicamente en el sector Agua Potable y Saneamiento Descentralizado.

H) PROPOSITO El propósito principal de la investigación es conocer las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas con la finalidad de proponer el Balanced Scorecard para la toma de decisiones teniendo como propósito mejorar la calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas. I) IMPORTANCIA Los tópicos que hacen importante la investigación se describen a continuación: 1.- Social: Se puede lograr elevar la calidad de vida del habitante de Maturín, debido a que con la investigación se logra tener una base para un modelo de gestión mas eficiente y así obtener mejores resultados en el servicio prestado por la empresa. 2.- Metodológico: Enmarcadas dentro de las técnicas de investigación científica se logra diseñar herramientas para la captura de información en empresas del sector publico que pueden ser utilizadas posteriormente en otros estudios.

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3.- Académico: Se logra un aporte que permite interrelacionar una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard con las Organizaciones de Agua Potable y Saneamiento Descentralizadas. 4.- Gestión Gerencial: Tener una investigación donde se muestren la debilidades, barreras, amenazas con las que cuenta la organización para una posible implementación de una herramienta gerencial tan versátil como lo es el Balanced Scorecard. J) ALCANCE La investigación se concentro en nuestro eje de compresión el cual es la Empresa Aguas de Monagas y delimitadas al Municipio Maturín, se fundamenta en la evaluación de las condiciones existentes en la organización para la formulación del Balanced Scorecard con el propósito de mejorar el servicio que presta a los habitantes de Maturín edo Monagas.

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CAPITULO II: MARCO TEORICO

A) ANTECEDENTES Tomando en consideración que el tema del Balanced Scorecard y su vinculación con el sector Agua Potable y saneamiento no es muy conocida, en forma directa con esta investigación se consiguió los siguientes trabajos, en la biblioteca digital de HIDROVEN existe un trabajo titulado” Formulación de Indicadores para el seguimiento, control y evaluación de gestión.”, (2000) Diofante Acevedo Gamboa, con este trabajo ya se observa la intención de la empresa matriz de seguir los procesos a través de indicadores. Además en la U.C.V. se realizo un trabajo titulado “Modelo de gerencia que permita a HIDROCAPITAL controlar la gestión de las microempresas de servicio en el sector agua del área metropolitana” elaborado por el Ing. Giselle Atilano con fecha 28 de Octubre de 2001, el objetivo de dicha investigación fue el diseño de un modelo para Controlar la gestión de las Microempresas prestadoras de los servicios de agua potable basado en la lógica que subyace en el Cuadro de Mando Integral, todo ello con miras a dar un aporte a la problemática de la calidad del servicio que en materia de agua potable se presta en el área metropolitana.

B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DE ESTUDIO. Cabe destacar que toda la información recabada en este punto fue suministrada por la gerencia de recursos humanos de la empresa.

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Identificación de la Empresa: AGUAS DE MONAGAS, C.A., ubicada en la avenida Raúl Leoni, Edificio La Palma Mezzanina, Maturín Edo. Monagas. Teléfonos: 0291-6422846-423346 (fax).

Misión: Garantizar la prestación de los servicios del agua potable en cantidad y calidad, así como la recolección, tratamiento y disposición final de las aguas servidas a la población del Estado Monagas.

Visión: Convertirse en una organización líder en la prestación de los servicios públicos de una forma productiva y sustentable a través de la consolidación de la atención, captación y educación del usuario que propicie la participación ciudadana, la sustentación técnico – económica, la modernización de los sistemas y del personal calificado en los próximos años.

Estrategias: •

Desarrollar plan de inversiones para la rehabilitación de acueductos.

•

Desarrollar programas de fortalecimiento institucional de Aguas de Monagas C.A.

•

Optimizar y desarrollar nuevas fuentes de recursos financieros.

Objetivos: Objetivo general: Lograr la eficiencia y calidad en la prestación del servicio, manteniendo el equilibrio de equidad social y racionalizar los gastos, para lo cual, su principal

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herramienta será la descentralización efectiva de la gestión, así como su autofinanciamiento. Objetivos específicos: •

Proponer una estructura organizacional flexible que facilite a Aguas de Monagas, C.A. poder asumir paulatinamente el servicio y adaptarse a los cambios, a medida que vaya transfiriendo funciones totales o parciales del servicio al sector publico.

•

Diseñar la estructura organizativa de la empresa Aguas de Monagas C.A., que permita la prestación de un servicio de abastecimiento de aguas y alcantarillado que satisfaga las necesidades de la comunidad, de manera que la empresa pueda cumplir por si misma sus funciones totales o parciales del servicio al sector publico.

•

Proponer un programa de capacitación básica (PCB) del personal.

•

Darle carácter estratégico al servicio de agua y alcantarillado, por ser vital, ya que su fin es fundamental.

•

Gestionar su autofinanciamiento por medio de las recaudaciones de los suscriptores.

Metas •

Consolidar eficazmente la empresa Aguas de Monagas C.A.

•

Establecer sistemas de administración en zonas rurales con participación comunitaria (Juntas de Agua).

•

Promover mayor participación del sector privado.

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Estructura Organizativa: Aguas de Monagas, C.A. cuenta con 336 trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: 45 empleados y 291 obreros, los cuales desempeñan sus labores de acuerdo a su clasificación dentro o fuera de la organización. En la figura Nº 1 se muestra el organigrama estructural de la empresa.

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

VICE-PRESIDENCIA

CONSULTORIA JURIDICA

GERENCIA DE PROYECTO Y CONSTRUCCIONES

GERENCIA OPERACIONES Y RURALES

CONTRALORIA INTERNA

GERENCIA MERCADEO

GERENCIA ADMINISTRACION

GERENCIA RRHH

Nivel Tactico

Nivel Estrategico

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

ADMINISTRAC. DE CONTRATOS SUPERVISION DE PROYECTOS

PRODUCCION Y REDES

CATASTRO

CONTROL DE CALIDAD

FACTURACION

MANTENIMIENTO

RECAUDACION

CONTROL DE INGR. Y PRESUP. CONTABILIDAD

TESORERIA INSPECCION DE OBRAS

INFORMATICA

Figura # 1 Organigrama de la empresa

RRHH

LABORAL

Nivel Operativo

SALA TECNICA

Fuente: Aguas de Monagas

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Valores de la empresa La empresa Aguas de Monagas, C.A. como Institución Pública encargada de prestar servicio a una colectividad, presenta los siguientes valores que ostentan el equipo óptimo de trabajo para prestar apoyo a la dirección general de la misma: •

Trabajo en equipo, colaboración y voluntad de actuar.

•

Mejoramiento continuo de todo el personal, considerando la capacitación laboral mediante talleres, cursos y charlas impartidas por personas especializadas del ámbito nacional e internacional.

•

Compromiso con la excelencia, cumpliendo a cabalidad con los parámetros establecidos para la producción.

•

Respeto por el individuo, compartir experiencias. Ser proactivos en miras de alcanzar un estado de equidad y justicia para todos los trabajadores.

•

Ambiente o clima organizacional favorable como consecuencia de la motivación y estímulos impartidos a todos los miembros de la organización.

C) BASES TEORICAS 1.- Gestión Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; así como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organización. La eficiencia de un sistema de gestión estratégica depende, en gran medida, de la precisión con que son identificados los factores claves de éxito de la organización y del rigor con que son establecidos los indicadores que van a ser monitoreados en la ejecución de dicho sistema.

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La Real Academia de la Lengua Española define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera." La gestión está caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Diversos autores asumen el término gestión como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p.4) señalan que “En su dimensión técnica la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la practica, que en su forma mas concreta son herramientas”. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica. La gestión estratégica debe conducir a la organización a un futuro deseado. La dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada.

Se

evidencia así, que el término gestión implica una inducción permanente de resultados basándose en relaciones de dependencia que existen entre los factores de éxito de la organización.

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2.- Control El Balanced Scorecard (BSC) esta muy ligado a lo que significa el control de gestión por lo que definiremos lo que es el control. El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que se establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema recopilados por Elibeth Cabrera en su articulo “Control” (2000: pag 22). • •

• •

• •

“Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

28

•

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.”

Ahora el control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente

al proceso de

dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y

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control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ). En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.

3.- Estrategia El articulo realizado por el MSC Guillermo A. Ronda Pupo titulado “El Concepto de Estrategia” publicado en internet y consultado en agosto del 2008, nos

define

muy

claramente

lo

que

la

estrategia,

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo de 50 años. El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a

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uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión. El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización. Se concluye que la estrategia: Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.

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4.- Indicadores De Control De Gestión. Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Un indicador queda expresado por

un atributo, un medidor, una meta y un

horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas, tienen en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación. Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño. En la generalidad se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento, Administración y Finanzas, Recursos Humanos. Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que: •

Se presenta un listado de indicadores agrupados según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas, recursos humanos, y otros).

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•

Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los indicadores globales y los locales.

•

Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos.

•

Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia especificidad del objeto industrial.

•

Se considera que los indicadores pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organización, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular. 5.- Balanced Scorecard Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se

encuentra también el tema del Balanced Scorecard (BSC) donde se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos

solo así, sino incorporados al (BSC) para articular y comunicar la

estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El (BSC) no se esfuerza por hacer que los

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individuos y las unidades de la Organización sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El (BSC) debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control. El (BSC) transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento (innovación o aprendizaje). El (BSC) proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Según el libro “The Balanced ScoreCard (BSC): Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, (1996: pag 28): “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.

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En el libro “Indicadores integrales de gestión” (2000: pag 42) de la Mc Graw hill dice: “el cuadro de mando integral (CMI) es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la gestión.” Sin embargo Kaplan y Norton en su libro “El cuadro de mando Integral” afirma que “es algo mas que un sistema de medición. El verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. Llena el vació que existe en la mayor parte de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en practica la estrategia y obtener retroalimentación sobre esta”. El BSC desde su aparición ha sido utilizado para diferentes propósitos. En su evolución natural ha pasado de ser un instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia cualquiera de estos fines, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas. Más allá de representar una colección de indicadores financieros y no financieros, el BSC pretende perpetuarse como un modelo de gestión estratégica, que sirva a las organizaciones para intentar alcanzar la excelencia, a través del éxito en el logro de sus metas (ver figura # 2). En este sentido, las empresas no solamente deben considerar los intereses de aquellos a quienes debe su existencia, sino además, a las personas o entes, que de una forma u otra, se ven involucradas en la realidad que rodea a la organización. El elemento fundamental del modelo y punto de partida para su diseño, es la estrategia; elegida en el seno de la organización, claramente definida, discutida y compartida, a través de las experiencias, opiniones u observaciones, de los miembros participantes en el proceso.

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MISION SOCIAL

Estrategia

Entendimiento de la Estrategia, Obtención de Objetivos Estratégicos Críticos para llevarlos a su aplicación.

V I S I O N S O C I A L

Figura # 2 La Estrategia y el BSC

Perspectiva RRHH Perspectiva Financiera Perspectiva Operativa/Interna Perspectiva Cliente/Comunidad

R E S U L T A D O S / E Q U I P O

Fuente: “El Autor, 2009.

El BSC nació como un concepto que, con el paso del tiempo, ha adquirido importancia al incorporar elementos de apoyo a la gestión de una empresa, particularmente en los manejos de las distintas áreas productivas o procesos de ella, y en la integración de sus unidades a la empresa como un todo. El Cuadro de Mando Integral -desarrollado por Kaplan y Norton (1997) es una herramienta de control orientada a desarrollar indicadores que permitan cumplir con lo anterior que, además de apoyar el control estratégico, clarifica y traduce la visión y las estrategias de la empresa en un conjunto de metas e índices, comunicándolos a los otros estratos de la organización.

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Para enlazar estos objetivos y perspectivas de manera coherente, el Cuadro de Mando se basa en la estrategia y la visión de la organización. Así, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, lo que se logra a través de objetivos encadenados entre sí de forma simple y clara, los cuales a su vez, son medidos por los indicadores de desempeño sujetos a metas determinadas y apoyados por un conjunto de acciones que ayuden a la consecución de dichas metas. Por otro lado el libro “Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo”, Rampersad, H, McGraw-Hill, (2003: pag 64). Nos explica que el cuadro de mando integral se divide en dos: “el cuadro de mando integral personal y el corporativo. El cuadro de mano integral corporativo es un instrumento de gestión que va desde los principios mas generales a los mas específicos y que se usa para hacer operativa la visión de la empresa en todos los ámbitos de la misma. Por lo tanto el cuadro de mando integral corporativo es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemático de la visión corporativa, ya que hace cuantificable esta visión y la traduce, sistemáticamente en acciones. El cuadro de mando integral personal esta relacionado con la competencia individual, opera como una mejora personal y un instrumento de autocoaching para cada uno, y se basa en el bienestar personal y en el éxito social, tanto en casa, como en un club del que seamos socios, etc.” 6.- Perspectivas del Balanced Scorecard El Balanced Scorecard se organiza alrededor de cuatro perspectivas diferentes que contemplan tanto el desempeño interno como externo de una organización. Dichas perspectivas son: la financiera, del cliente, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada una de ellas, se distinguen indicadores del tipo “driver” (aquéllos que condicionan a otros) e indicadores del tipo “output” (indicadores de resultado), los cuales se relacionan

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en una cadena causa-efecto sin perder de vista el equilibrio que debe existir entre ellos. Las perspectivas están vinculadas mediante objetivos mostrados en las mencionadas relaciones causa-efecto, ubicadas en un esquema conocido como “mapa estratégico”, por lo que es importante ordenar las perspectivas conforme los objetivos determinados para cada una vayan siendo la causa de otros objetivos que son consecuencias o “efectos”, dentro de otra perspectiva. A continuación, se explica en líneas generales las cuatro perspectivas clásicas.

6.1. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: •

Valor Económico Agregado (EVA)

•

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

•

Margen de Operación

•

Ingresos, Rotación de Activos 6.2. Perspectiva de Clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de

los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la

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Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: •

Satisfacción de Clientes

•

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

•

Reclamos resueltos del total de reclamos

•

Incorporación y retención de clientes 6.3. Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores

estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

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Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: •

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

•

Costo Unitario por Actividad

•

Niveles de Producción

•

Costos de Falla

•

Costos de Retrabajo, desperdicio . 6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no sólamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

•

Brecha de Competencias Clave (personal)

•

Desarrollo de Competencias clave

•

Retención de personal clave

•

Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

•

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

•

Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

•

Progreso en Sistemas de Información Estratégica

•

Satisfacción del Personal

•

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

41

7.- Integración de Perspectivas El balanced scorecard ha sido considerado por muchos empresarios como una herramienta insustituible para alcanzar el éxito en la gestión. Esto no sería así si se tratase simplemente de un acertado conjunto de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado. Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente su política y estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con fidelidad y rigor a los indicadores operacionales. La base fundamental del balanced scorecard consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuración de indicadores. A pesar de que la política de las organizaciones es un concepto que se ha puesto de moda en estos últimos años y no suele faltar como primer apartado de todas las normas y modelos que definen los diversos sistemas de gestión, en muchos casos no pasa de ser unas frases vacías que adornan los manuales sin que pueda advertirse en el funcionamiento diario, no solamente su práctica, sino ni siquiera su comunicación a los empleados. Puede decirse que no existe política sin sistema, ni estrategia sin rigurosos procedimientos de operación y control. Las empresas que definen un balanced scorecard no necesitan expresar su política, ya que ésta viene claramente explicitada en los indicadores y en los inductores de actuación. No necesitan tampoco comunicar su misión ni su visión, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integración de perspectivas.

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Kaplan y Norton señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el éxito de la organización. •

Relaciones causa-efecto

•

Inductores de actuación

•

Vinculación con las finanzas La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que

establezcan una consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaración del tipo si... entonces. Por ejemplo: si se establece un sistema de mantenimiento preventivo, podrá conseguirse reducir el tiempo de inactividad de la instalación por averías. El indicador, en este caso, será una cifra representativa del tiempo activo de la instalación, pero en frase aparte, deberá hacerse explícita la forma de conseguirlo mediante la aplicación de un plan de mantenimiento. De esta forma se consigue comunicar el significado de la estrategia a los empleados afectados por cada uno de los indicadores. Los inductores de actuación son indicadores más próximos que sirven de información avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una información más temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organización. Dado que las empresas son organizaciones de tipo económico cuya razón de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados económicos. Los principios de la calidad total señalan que el éxito de las

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empresas se consigue cuando se alcanza la satisfacción de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas. El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al engaño de pensar que la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes no son los medios más adecuados para conseguir la satisfacción de los accionistas, que es el objetivo final. El fallo de muchos sistemas de calidad total está ocasionado por la ineptitud para relacionarlos con los resultados económicos y muchos planes de mejora son considerados como un objetivo en sí mismos y no como el método adecuado para aumentar el valor añadido de los productos o los rendimientos financieros de la organización. El propósito final de todos los indicadores de un balanced scorecard deben estar relacionados con los resultados económicos. 8.- Diseño del Balanced Scorecard Según el Lic. Carlos Alberto Paz en su ensayo “Tablero de Mando y Control” (2007, pag 8), nos dice que hay tres componentes fundamentales para el diseño exitoso del BSC: •

•

“Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización quien realiza la definición de la visión y estrategia y quien será el "dueño" del proyecto de diseño. Este equipo aplicará e incorporará en su sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseño. Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las cuatro fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del BSC, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración a la agenda ejecutiva de la organización. Este equipo buscará el apoyo necesario durante el avance del diseño

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•

para temas específicos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y otros. Un consultor, interno o externo, que conozca la metodología y oriente al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo guía. “

En el mismo artículo vemos como el autor define seis etapas para su puesta en práctica, ver figura 3: 1. Análisis de la situación y obtención de información 2. Análisis de la empresa 3. Estudio de las necesidades según prioridades 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control 6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son

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ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

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Figura # 3 Pasos para el diseño del BSC

Fuente: “Tablero de Mando y Control”.

D) BASES LEGALES Las bases legales por la cual se regirá la investigación es la “Ley Orgánica para la Prestación de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento”. La cual en fecha 31 de diciembre de 2001, fue publicada en el ejemplar número 5.568 Extraordinario de la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, y la cual tiene como objeto regular estos servicios con el establecimiento de un régimen de fiscalización, control y evaluación de los

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mismos, con el fin de beneficiar la salud pública de los ciudadanos, así como la preservación de los recursos hídricos y la protección del ambiente. Los artículos involucrados en la investigación son el # 3, 11, 17, y 26. Dichos artículos dicen lo siguiente: Artículo 3. Los principios que rigen la prestación de los servicios públicos regulados en esta Ley son los siguientes: d. la calidad de los servicios públicos materia de esta Ley; e. la adopción de modelos de gestión basados en criterios de calidad, eficiencia empresarial, confiabilidad, equidad, no discriminación y rentabilidad; Artículo 11. Corresponde a los municipios y distritos metropolitanos, la prestación y el control de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, deberán: m. promover la organización y capacitación de comunidades rurales e indígenas

definiendo

modalidades

de

gestión

o

cogestión,

para

la

administración de los sistemas de agua potable y de saneamiento; Artículo 17. La Oficina Nacional para el Desarrollo de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, tendrá las siguientes competencias: f. promover la investigación a fin de desarrollar tecnologías apropiadas y acordes con las características y modalidades de gestión de los servicios; g. desarrollar y mantener sistemas de información de los servicios;

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h. coordinar programas de cooperación técnica y de investigación, orientados al mejoramiento de la prestación de los servicios, incluyendo programas de capacitación y educación sanitaria; i. diseñar y promover modalidades para la prestación eficiente de los servicios en áreas de desarrollo no controlado y rurales; j. recopilar, actualizar y difundir información relativa a tecnologías y modalidades de gestión de los servicios; l. determinar las unidades y modalidades de gestión de los procesos de agua potable y de saneamiento que por su importancia estratégica, características técnicas e interés nacional, serán operados por el Poder Ejecutivo Nacional. Artículo 26. La Superintendencia Nacional de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, por órgano del Superintendente Nacional, tendrá las siguientes funciones: b. fomentar la adopción de unidades de gestión sustentables técnica y financieramente y promover la participación privada en la inversión y en la gestión de los servicios de agua potable y de saneamiento; c. definir y aprobar las unidades de gestión de agua potable y de saneamiento, siguiendo criterios de viabilidad financiera y racionalidad económica; f. definir los criterios de eficiencia y desarrollar indicadores y modelos para evaluar la gestión financiera, técnica y administrativa de los prestadores de los servicios; h. diseñar e implementar un sistema público de información y estadística que permita el seguimiento y evaluación de los prestadores de los servicios;

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Otra ley que enmarca la investigación es la “Ley Orgánica de Administración Pública” de fecha 17 de Octubre del 2001 la cual hace señalamientos a la control de gestión en sus artículos 18 y 119. Principio de funcionamiento planificado y control de la gestión y de los resultados Artículo 18. El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Pública se sujetará a las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos y compromisos de gestión. Igualmente, comprenderá el seguimiento de las actividades, así como la evaluación y control del desempeño institucional y de los resultados alcanzados. Determinación de los indicadores de gestión aplicables para la evaluación del desempeño Artículo 119. El ministerio u órgano de control nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, a cargo de la coordinación y planificación determinarán los indicadores de gestión aplicables para la evaluación del desempeño

institucional

de

los

órganos

desconcentrados

y

entes

descentralizados funcionalmente, de conformidad con el reglamento respectivo. Como instrumento del control de tutela sobre el desempeño institucional, se suscribirán compromisos de gestión, de conformidad con la presente Ley, entre entes descentralizados funcionalmente y el respectivo ministerio u órgano de adscripción nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, según el caso.

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E) SISTEMA DE CONCEPTOS Administración Publica: Es el proceso mediante el cual el estado desarrolla acciones tendentes a lograr objetivos sociales atribuidos por la ley. (Corredor, 1991, p.121). Agua Potable: Es un liquido inodoro, incoloro e insípido apto para el consumo, lavado y usos industriales. La apreciación de la potabilización se efectúa mediante un análisis químico – bacteriológico. (Gutiérrez, 1983, p. 47). Balanced Scorecard (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema

de

medición

del

logro

de

dichos

objetivos.

Es

conocida

internacionalmente como El Balanced Scorecard, aún cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas. Disponible en: consultado en octubre 2007. (http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC). Calidad en Servicios Públicos: Provisión de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional excelente, optimizando los recursos y logrando

la

satisfacción

del

cliente.

Disponible

en

http://www.uhu.es/convergencia_europea/documentos/presentacionespowerpoint/DEFINICION-CALIDAD.pps#391,38,Diapositiva 38, consultado en mayo 2009.

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Gerencia: f. Cargo de gerente. 2. Gestión que le incumbe. 3. Oficina del gerente. 4. Tiempo que una persona ocupa este cargo. Microsoft® Encarta® 2008. © 1993-2007 Gerente: Es la persona con plena capacidad jurídica que existe para ejecutar el objetivo o Misión de la organización. Alvarado, J. El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas UPEL 1990. (Revista en línea) Disponible en Monografías. Com/trabajos21/librosdeldisenio/shtml. Presentado por Carlos Jiménez 2005. Gestión: (Del lat. gestĭo, -ōnis). f. Acción y efecto de gestionar. 2. Acción y efecto de administrar. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueño. Microsoft® Encarta® 2008. © 1993-2007 Control de Gestión: El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Disponible en: consultado en agosto 2008 (http://www.es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n) Comunidad: Termino que denota un grupo social, usualmente identificado por su habitad común, con un esquema de intereses y propósitos compartidos. (Romero y Romero, 1992, p. 43). Descentralización: Proviene del Latín Centrum: centro, sacar una cosa del centro: significa la transferencia de autoridad y capacidad de servicio (Ortega, 1989, p. 93).

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Estado: El estado es concebido como una asociación de personas, que viven en un territorio determinado, legalmente organizado y unido para su propio gobierno. (Romero y Romero, 1992, p.70). Estrategia: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzará la visión del negocio. Disponible en: consultado en mayo 2009. (http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC) Indicador: Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos. Disponible

en:

consultado

en

febrero

2007

(http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC) Mancomunidad: Forma combinada de actuar, consiste en la creación de una nueva entidad – por acuerdo de voluntades entre los municipios interesados – dotada de personalidad jurídica propia y de un cierto grado de autonomía funcional para el cumplimiento de su cometido administrativo. (Vallmitjana, 1993, p.76). Servicio Público: Puede definirse como aquella necesidad de carácter general que se satisface por el procedimiento propio y característico de la actividad del estado. (Enciclopedia Universal Ilustrada, 1958, p. 666).

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CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO Una vez culminado el planteamiento del problema, formulado los objetivos y definido el marco teórico de la investigación, se procede a desarrollar el marco metodológico a usar. Para la investigación es importante que la metodología a seguir sea confiable y precisa, esto se logro mediante procedimientos generales que alcanzaron lograr el objetivo general de la investigación.

A) TIPOS Y NIVELES DE INVESTIGACIÓN: La modalidad de la investigación que se aplico fue la de tipo factible, porque implico la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento que presta la organización Aguas de Monagas. los Proyectos Factibles también son conocidos con el nombre de Investigación y Desarrollo y se definen como la “investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales...” ( Barrios, 1998, p. 7) Las características del tema de objeto a estudio hizo necesaria la utilización de una investigación de nivel descriptiva, ya que dicho tipo de estudio identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. Como referencia Sampieri (2003, p 47) define al nivel de la investigación de la siguiente manera:

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Descriptivas: El propósito es describir situaciones y eventos. Decir como es y como se manifiesta determinado fenómeno. Buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo que se investiga. Miden los conceptos o variables a los que se refieren. Se centran en medir con la mayor precisión posible. A diferencia de los primeros que se centran en descubrir. La investigación descriptiva requiere considerable conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas especificas que busca responder. Pueden ofrecer la posibilidad de predicciones, aunque sean rudimentarias.” De igual forma en cuanto a lo niveles de la investigación Carlos Méndez (1988, p 58): "Se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno; donde se propone conocer grupos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permite conocer de manifiesto su estructura y comportamiento. Este lo define el estudio descriptivo, cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación. Por esto es posible establecer las características demográficas de unidades investigadas identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigación; establecer comportamientos concretos; y el de descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de investigación." La investigación planteada exigió una participación directa en el lugar donde se desarrollaron los hechos, es decir los datos se recogió en el lugar empírico donde opera directamente la empresa Aguas de Monagas C.A. Asimismo, parte de la investigación se realizo en la recolección de datos a través de la información documental, lo cual obligo a la obtención, revisión, selección y clasificación de material que permitió información en relación a la parte operativa, económica y de recursos humanos de la empresa Aguas de Monagas C.A.

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B) TIPOS DE FUENTES DE INFORMACIÒN: Para las fuentes de información tenemos que se distinguen dos tipos fundamentales: a. Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por el propio investigador o, en el caso de búsqueda bibliográfica, por artículos científicos, monografías, tesis, libros o artículos de revistas especializadas originales, no interpretados. b. Fuentes secundarias: consisten en resúmenes, compilaciones o listados de referencias, preparados en base a fuentes primarias. Es información ya procesada.

1. Fuentes Primarias: Las fuentes primarias de información utilizadas fueron las siguientes: •

La información fue suministrada por el personal que labora en la empresa Aguas de Monagas C.A. a través de entrevistas y cuestionarios.

•

La observación estructurada y directa dentro de la empresa y sus instalaciones de suministro de agua potable y saneamiento.

•

Recopilación documental a través de los archivos de la empresa.

2. Fuentes Secundarias: Las fuentes secundarias de información utilizadas fueron las siguientes: •

Libros.

•

Revistas.

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•

Periódicos.

•

Manuales de la empresa.

•

Ley de Sector Agua potable y saneamiento.

•

Información electrónica a través de la WEB.

C) TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. Por las características de la investigación se utilizaron las siguientes técnicas: 1.- La observación directa o participante: Es de ese tipo porque el investigador forma parte activa del grupo observado y esto permitio una visión mas clara de cómo funciona el sector agua potable y saneamiento. Tamayo y Tamayo (1999, p.123) expresa que este tipo de observación se presenta: “cuando el investigador corrobora los datos que ha tomado de otros, ya sea de testimonios orales y escritos del personas que han tenido contacto de primera mano con la fuente que proporciona los datos.” 2.- Encuestas: Se realizo a través de un formulario (empleados) previamente preparado con un listado de preguntas abiertas y cerradas establecidas con anterioridad Definido por Hernández y otros (2003, p.319), como: “un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”. Según Palella y Martins (2003, p.315) expresa que el “cuestionario, tanto en su forma como en su contenido debe ser sencillo de contestar. Las preguntas deben estar formuladas de manera clara y concisa, pueden ser cerradas o semi abiertas,

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procurando que la respuesta no sea ambigua. Se recomienda incluir unas instrucciones breves, claras y precisas para facilitar su solución”. 3.- Entrevistas estructuradas y no estructuradas: Según Ramírez (1999, p.150), plantea que esta fase el investigador se traslada al sitio de los acontecimiento para recoger la información o datos correspondientes a los objetivos trazados en la investigación, y ésta se realiza de manera no estructurada e informal. Se realizaron en el momento de realizar las encuestas, donde se hicieron preguntas abiertas y cerradas que permitieron determinar la realidad actual del caso objeto de estudio. Específicamente se entrevistaron a 4 personas claves de la organización (Gerente de Operaciones, Mercadeo, RRHH y Administración), sobre: la estrategia de la empresa, situación actual con respecto a control de la gestión, recursos disponibles, recursos humanos, entre otras. 4.- Revisión bibliografica: Se realizo con el objeto de obtener la información que se requiera de la organización objeto de estudió.

D) POBLACIÓN Y MUESTRA Población o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc, claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la información. Deben estar definidas las unidades, su contenido y extensión. Según Tamayo y Tamayo (1999: Pág. 75) “Población y muestra: se específica la población que va ser tomada en cuenta en el estudio (personas, animales, plantas), para que posteriormente pueda ser delimitada en una muestra, la que podrá ser

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probabilística (en el caso que sea representativa) o no probabilística (no representativa), y que será definida por el investigador o por el que financia la investigación. En la muestra probabilística todos las unidades de análisis que componen la población poseen la misma posibilidad de ser seleccionados, en el caso de la muestra no probabilística las unidades de análisis no dependen de la probabilidad, sino de puntos de vista del investigador o del que la financia.” La población se encuentra dentro de la empresa es el personal medio que labora en ella (aproximadamente 45 empleados) y además los Gerentes de Operaciones, Administración, Mercadeo y RRHH.

E) SISTEMA Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. A continuación se definieron las variables a utilizar en la encuesta de acuerdo a alcanzar los objetivos de la investigación. De acuerdo Hernández y otros (1981, p.248) define una variable como “es una propiedad que puede variar, adquirir diversos valores y cuya variación es lo que se quiere conocer y diagnosticar fue estudiar el problema planteado”. La operacionalización de las variables envuelve el nivel de medición de las mismas y de cómo éstas se consideran en términos de aspectos concretos a observar y sobre los cuales se recogió la información. En relación a esto Brito (1992, p.42) señala que la operacionalización “es un procedimiento mediante el cual se determinan los indicadores que caracterizan a las variables en una investigación, con el objeto de hacerlas observables y poder medir”. La operacionalización de variables del área objeto de estudio se muestra a continuación:

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Variable

Evaluación de la Estrategia, Situación actual de la organización, Barreras existentes.

Número de ítems correspondiente Comunicación de la Divulgación de la misión y 1, 2, visión. Estrategia 3, 5 Notificación de las estrategias y metas 6 Comunicación Interna Indicadores

Subindicadores

Control de Gestión

Manejo de Indicadores Seguimiento Gestión

4, 11

Sistema de Información

Software y hardware Accesibilidad

7 12

Objetivo Estratégico Factor critico de éxito Critico

8, 13

Satisfacción del cliente

Gestión Reclamos

9 16

Recursos Humanos

Capacitación Motivación Clima organizacional

10 14 15

Tabla # 1 Operacionalizacion de las variables objeto de estudio

Fuente: Autor 2009

F) TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS. La información que se obtuvo mediante la encuesta aplicada fue tabulada (ver anexo # 2) y codificada mediante una hoja de cálculo hecha en Excel, el cual permitió manejar los datos recogidos para luego cruzarlos. Luego se ordenaron, clasificaron y presentaron la información en gráficos y tablas para una mejor compresión. La tabla realizada en Excel permite el procesar la información de manera automática y expresarlas en términos de frecuencia absoluta y relativa graficada en forma de torta. Según Lind, Mason y Marchal (2001, p18) tenemos

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que: Consideramos una variable estadística X que, en una muestra de tamaño N extraída de una población estadística, toma los valores x1 < x2 < x3 < ... < xk : Tamaño de la muestra:(N)

Llamamos tamaño muestral al número de

observaciones realizadas, es decir, al número total de datos, en nuestro caso el numero total de encuestados fue 45 personas.

Frecuencia Absoluta: (ni) Indica el número de veces que se repite un valor de la variable. Indica un valor xi de la variable estadística X al número de veces que aparece repetido dicho valor en el conjunto de las observaciones realizadas.

Frecuencia Relativa : (fi) Indica la proporción con que se repite un valor. Se obtiene dividiendo la frecuencia absoluta entre el tamaño de la muestra. Para una mejor interpretación es más conveniente mutiplicarla por 100 para trabajar con una Frecuencia relativa porcentual. Indica un valor xi de la variable estadística X al cociente entre la frecuencia absoluta y el número de observaciones realizadas. ;

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G) DISEÑO DE LA INVESTIGACION. Para lograr alcanzar el objetivo general de la investigación esta se subdividió en objetivos específicos y estos a su vez se lograron conseguir a través de las herramientas/pasos mostrados en la siguiente tabla. Herramientas/Pasos a Utilizar *Revisión de Determinar si existe una estrategia adecuada Documentación para mejorar el servicio de agua potable y *Encuesta y saneamiento en el municipio Maturín del edo entrevista Monagas. *Análisis Gerencial *Revisión de Analizar si la organización esta preparada para Documentación la implementación del Balanced Scorecard. *Encuesta y entrevista *Análisis Gerencial *Revisión de Establecer cuales puedes ser las barreras Documentación presentes en la organización para la *Encuesta y implementación del Balanced Scorecard. entrevista *Análisis Gerencial *Identificar Objetivo Estratégico Critico Formular el Balanced Scorecard para la empresa *Definir Metas e Aguas de Monagas C.A. Indicadores *Diseñar el Mapa Estratégico Tabla # 2 Pasos a Seguir para la obtención del Objetivo General Fuente: Autor 2009 Objetivos Específicos

el municipio Maturín del edo Monagas.

a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en

el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras

Evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer

Objetivo General

El primer paso para iniciar la investigación consistió en la aplicación de la encuesta mostrada en el anexo # 1. La información obtenida se tabulo en tablas y gráficos tipo torta representándolo esquemáticamente en cada item. Los resultados obtenidos sirvieron para ayudar a alcanzar los objetivos específicos. A través de las entrevistas a algunas personas claves dentro de la organización también colaboraron a esclarecer los objetivos. Seguidamente se procedió a la revisión de la documentación interna de la empresa entre los que se encuentran informes gerenciales de años anteriores,

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trabajos realizados internamente, análisis de gestión, entre otros. Toda esta información se procedió a procesarla en base a los objetivos planteados. Luego se realizo un análisis gerencial donde se verifico la misión y visión de la empresa, se realizo un análisis FODA de la organización y se realizo un diagrama causa efecto de un objetivo estratégico critico para la empresa. Finalmente se procedió a la realización de la propuesta del Balanced Scorecard basado en el objetivo estratégico critico de mayor importancia para la organización, para esto se definieron las metas e indicadores en todas las perspectivas para culminar con la propuesta del mapa estratégico de la organización para alcanzar la mejora de la calidad del servicio que presta la empresa. Se diseño un esquema explicativo de cómo se logro el objetivo general ver figura # 4.

Encuesta Objetivos Específicos 1,2 y 3 Objetivo Específico 4

Entrevista

Revisión Información

Objetivo General

Análisis Gerencial

Figura # 4 Pasos para obtención del objetivo general Fuente: “Autor 2009”.

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CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPETRACION DE LOS DATOS En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la investigación efectuada y se analizan con el fin de dar respuestas a los objetivos de interrogantes planteados, considerando los hallazgos reportados en la bibliografía consultada y los encontrados en este estudio. Los resultados de esta investigación han sido presentados y analizados mediante cuadros estadísticos, utilizando gráficas tipo torta, de acuerdo a cada ítem formulado. Las interpretaciones que se le dan a los mismos se apoyan con lo expresado en el marco teórico especificado en este estudio. A) ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. A continuación se presentan en formas de tabla los resultados a cada Item de la encuesta aplicada a los empleados de la empresa Aguas de Monagas.

Pregunta # 1: ¿Conoce Ud. la misión de Aguas de Monagas? RESULTADOS Valores Absolutos SI 9 NO 35 NS/NC 1 Valores Relativos SI 20.00% NO 77.78% NS/NC 2.22%

Cuadro # 3 Resultados Encuesta Item 1 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El análisis de los resultados muestra que el 77,78% de los empleados no conocen la misión de la empresa, esto es importante ya que la misión entre otras cosas define una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

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establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Con esto se deduce el poco compromiso del recurso humano con las metas de la organización.

Pregunta # 2: ¿Conoce Ud. la visión de Aguas de Monagas? RESULTADOS Valores Absolutos SI 10 NO 34 NS/NC 1 Valores Relativos SI 22.22% NO 75.56% NS/NC 2.22%

Cuadro # 4 Resultados Encuesta Item 2 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El análisis de los resultados muestra que el 75,56% de los empleados no conocen la visión de la empresa, la Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por sus clientes. De esto analizamos que gran parte de los empleados no van de la mano con el rumbo estratégico de la empresa Aguas de Monagas.

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Pregunta # 3: ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 12 NO 29 NS/NC 4 Valores Relativos SI 26.67% NO 64.44% NS/NC 8.89%

Cuadro # 5 Resultados Encuesta Item 3 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Los resultados indican que el 64,44% de los empleados indican que sus superiores no comunican la visión, estrategias y objetivos de la organización lo que nos da una clara señal de la falta de compromiso de los gerentes o superiores por informar de las estrategias a niveles inferiores para el cumplimiento de estas. La comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen también en el sentido contrario (de abajo a arriba), así como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados. Se concluye expresando que el nivel de comunicación en la empresa se encuentra en un estado de crisis, y esto impide la generación del trabajo en equipo dependiendo de la reacción de cada uno de los trabajadores.

66

Pregunta # 4: ¿Existe un sistema de indicadores en la organización?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 25 NO 19 NS/NC 1 Valores Relativos SI 55.56% NO 42.22% NS/NC 2.22%

Cuadro # 6 Resultados Encuesta Item 4 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Los resultados muestran que el 55,56% respondió que si manejan un sistema de indicadores en la organización, por lo que deducimos que en la empresa si poseen un sistema de control de parámetros que hacen posible la medición de los logros para asi controlar y evaluar las acciones seguidas para la conquista de la estrategia. Este dato es de mucha importancia ya que nos permite tener una base para revisar si los indicadores existentes reflejan adecuadamente las características de los objetivos estratégicos que queremos medir.

67

Pregunta # 5: ¿Existen unas metas definidas a corto, mediano y largo plazo?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 5 NO 35 NS/NC 5 Valores Relativos SI 11,11% NO 77,78% NS/NC 11,11%

Cuadro # 7 Resultados Encuesta Item 5 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En esta pregunta prácticamente la totalidad de los empleados o sea el 77,28% expresan que no existen o no conocen metas a corto, mediano y largo plazo, esto nos indica que es muy probable que la empresa Aguas de Monagas no este aplicando o no posea un plan estratégico para mejorar la organización y esto obviamente es una barrera para la implementación del Balanced Scorecard ya que la gerencia puede estar trabajando en metas muy “cortoplacista”. Esta falta de metas claras puede mantener a la organización caminando

en

forma

desorientada,

desmotivada,

creando

esfuerzos

incoherentes en el personal, derrochando recursos y mostrando una fuerte deficiencia administrativa gerencial.

68

Pregunta # 6: ¿Se realizan reuniones continuas para informar el desempeño de la organización y las metas a lograr?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 12 NO 29 NS/NC 4 Valores Relativos SI 26.67% NO 64.44% NS/NC 8.89%

Cuadro # 8 Resultados Encuesta Item 6 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El grafico muestra como el 64,44% indica que no se realizan reuniones continuas para informar el desempeño de la organización, esto demuestra claramente que la empresa tiene un problema de comunicación interno entre los empleados. En este punto también es importante inferir que el trabajo en equipo esta fallando, para revertir esta situación e incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es recomendable utilizar el empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, estos a su vez ejecutarán los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas.

69

Pregunta # 7: ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarias para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 4 NO 38 NS/NC 3 Valores Relativos SI 8,89% NO 84,44% NS/NC 6,67%

Cuadro # 9 Resultados Encuesta Item 7 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Con este resultado se observa que el 84,44% de los encuestados nos advierten que la empresa no cuenta con un sistema de información necesaria para controlar los indicadores existentes en la empresa vemos como la organización necesita actualizarse tecnológicamente para estar a la vanguardia de las necesidades de las organizaciones contemporáneas. La mayoría de los diseños de los sistemas de información son formulados desde la perspectiva empresarial, estos se asocian a una herramienta que apoya la gestión de la organización, aumenta la productividad y, por ende, la rentabilidad; omitiendo información destinada a los entes externos de la organización, quienes son actores clave para el sector público propiciando la participación de los beneficiarios de los servicios. Los fines de las instituciones públicas no se reducen a una economía de recursos sino que involucran otras prioridades para sus beneficiarios; los criterios de evaluación definidos para el control de gestión serán precisos para evitar riesgos de la relación costo-beneficio en el uso de indicadores.

70

Pregunta # 8: ¿A su manera de ver cual de estos factores críticos mencionados a continuación es clave para la organización?

RESULTADOS Valores Absolutos 10 Operatividad Calidad del agua Recaudación

6 20

Recursos Humanos

4 6 Valores Relativos 22.22% Operatividad NS/NC

Calidad del agua Recaudación Recursos Humanos NS/NC

13.33% 44.44% 8.89% 13.33%

Cuadro # 10 Resultados Encuesta Item 8 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El resultado nos indica como el 44,44% de los empleados dicen que la recaudación es el factor crítico de mas peso para la organización, seguido del 22,22% que opina que la parte operativa es otro factor importante a tomar en cuenta. Esto tiene que ver con que la empresa por ser un organismo descentralizado no posee presupuesto de la casa matriz HIDROVEN y que solo posee un aporte de la gobernación para el pago de nomina, de esta manera el resto de los gastos del presupuesto salen de la recaudación por concepto del cobro de agua, es decir que el resto de las operaciones de aguas de Monagas dependen del dinero recaudado. Este punto es importante detallar ya que nos indica específicamente cual es el factor crítico de éxito que la empresa Aguas de Monagas debe atacar rápida y eficientemente.

71

Pregunta # 9: ¿Considera que el servicio que le presta la empresa a los habitantes de Maturín es:?

RESULTADOS Valores Absolutos 9 Excelente 16 Buena 16 Regular 4 Mala 0 NS/NC Valores Relativos 20.00% Excelente 35.56% Buena 35.56% Regular 8.89% Mala 0.00% NS/NC

Cuadro # 11 Resultados Encuesta Item 9 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En este grafico vemos como los empleados de aguas de Monagas piensan que el servicio que prestan a la comunidad esta entre buena y regular, esto nos indica que hay mucho por mejorar internamente en la organización para elevar la imagen de la calidad del servicio de la empresa. Para poder responder a las exigencias de sus clientes, es muy importante que la organización tenga una imagen interna o imagen de sí misma, es decir, de sus características de servicio a la comunidad, lo cual le permitirá ponerlas en función de la respuesta más efectiva a la situación externa. Por tanto la imagen organizacional debe ser aumentada tanto para su público Interno que son las personas que forman parte de la organización y su público externo los cuales son personas que no forman parte de la organización, pero sí están estrechamente ligados a ella.

72

Pregunta # 10: ¿Cree usted que su capacitación personal va acorde con la estrategia de la empresa:?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 10 NO 33 NS/NC 2 Valores Relativos SI 22.22% NO 73.33% NS/NC 4.44%

Cuadro # 12 Resultados Encuesta Item 10 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Este resultado nos muestra como el 73,33% de los empleados piensa que su capacitación dentro de la empresa no va en sintonía con la estrategia de la organización, esto es muy importante de analizar ya que el conocimiento genera un valor importante en la organización, es algo que debemos cuidar e incentivar. Por lo tanto capacitar al personal y transformar la empresa se convierten en una responsabilidad, en pasos fundamentales para lograr ventajas competitivas. La capacitación es una herramienta fundamental para la administración de recursos humanos, motivado a que nos ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Igualmente esta proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta de motivación.

73

Pregunta # 11: ¿Estaría usted dispuesto a formar parte de un “Multiorganizacional” para realizarle seguimientos a la gestión de la empresa?

equipo

RESULTADOS Valores Absolutos SI 38 NO 7 NS/NC 0 Valores Relativos SI 84.44% NO 15.56% NS/NC 0.00%

Cuadro # 13 Resultados Encuesta Item 11 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En el grafico observamos como la mayoría de los empleados encuestados, el 84,44%, estaría dispuesto a formar parte de un equipo integrado por todos los departamentos donde este le realizaría seguimiento a la gestión de la empresa. Esto claramente nos muestra la importancia del personal de integrase al control de la gestión de la empresa y en este caso al pertenecer a un equipo que le realice seguimiento al Balanced Scorecard. Este equipo permitiría hacer más dinámicos los mecanismos de control de gestión, orientándolos a soportar la estrategia en un ambiente de autonomía y transparencia bajo el concepto de compromiso; teniendo a la vocación del servicio, la honestidad y la responsabilidad, no como rasgo declarativo sino como un requisito para la actuación congruente de los empleados que a la larga no son mas que funcionarios públicos. Igualmente facilitaría la flexibilidad organizacional para realizar cambio profundos en las relaciones internas que impulsarían la utilización de mecanismos de medición y control de gestión no tradicionales.

74

Pregunta # 12: ¿El actual sistema de información que posee la empresa esta al alcance de todos los miembros de la organización?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 4 NO 39 NS/NC 2 Valores Relativos SI 8.89% NO 86.67% NS/NC 4.44%

Cuadro # 14 Resultados Encuesta Item 12 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

El 86,67% de los empleados nos dice que no tiene alcance al actual sistema de información de la empresa, esto nos indica que se tiene que mejorar y “democratizar” la información que actualmente se maneja en la organización. Para poder establecer mecanismos como el BSC, es indispensable compartir, mediante tecnologías apropiadas, la información necesaria para analizar, estudiar alternativas e instrumentar soluciones. La información a compartir seria:

documentación,

e información general.

proyectos,

knowHow,

opinión

de

experto

75

Pregunta # 13: ¿Según su opinión personal cual es el mayor problema que actualmente presenta la empresa?

RESULTADOS Valores Absolutos 5 Politica 22 Falta de dinero 6 Motivacion 4 Comunicación 8 NS/NC Valores Relativos 11.11% Politica Falta de dinero 48.89% 13.33% Motivacion 8.89% Comunicación 17.78% NS/NC

Cuadro # 15 Resultados Encuesta Item 13 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Este resultado donde el 48,99% de los empleados piensan que la falta de dinero en la organización es el mayor problema que actualmente posee la empresa, nos va mostrando hacia donde deben ir orientados los esfuerzos de la organización para poder atacar sus problemas financieros y por ende poder mejorar la calidad del servicio que presta la empresa.

76

Pregunta # 14: ¿Se encuentra motivado para alcanzar los objetivos que se le plantean?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 7 NO 37 NS/NC 1 Valores Relativos SI 15.56% NO 82.22% NS/NC 2.22%

Cuadro # 16 Resultados Encuesta Item 14 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Este item nos muestra como el 82,22% de los empleados no se encuentran motivados para alcanzar los objetivos de la empresa, de esto se infiere que es necesario realizar un plan motivacional para así lograr interesar al empleado a que estimulen sus intereses hacia la empresa. La complejidad de la motivación laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. Cabe destacar que se puede inferir que la falta de motivación también puede ser atribuible a la falta de dinero en la organización, ya que esto influye en la recompensa monetaria, capacitación, sueldos y salarios, debido a esto el solucionar la falta de recursos financieros para la organización es un punto importantísimo para Aguas de Monagas.

77

Pregunta # 15: ¿Considera usted que el ambiente organizacional (espacio físico, infraestructura, condiciones higiénicas, etc) donde usted trabaja es optimo para el desarrollo de su trabajo?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 14 NO 28 NS/NC 3 Valores Relativos SI 31.11% NO 62.22% NS/NC 6.67%

Cuadro # 17 Resultados Encuesta Item 15 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

En esta repuesta el 62,22% de los encuestados opina que el ambiente organizacional no esta optimo para el desarrollo del trabajo. Obviamente de esto se deduce que se tiene que realizar las inversiones necesarias en infraestructura física para que el personal labore cómodamente y pueda realizar su trabajo efectiva y eficazmente. El clima organizacional, es un elemento básico para obtener buenos resultados en la empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar cuales son los puntos críticos que afectan al personal se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación o desempeño.

78

Pregunta # 16: ¿Su percepción es que el número de reclamos va en aumento en la organización?

RESULTADOS Valores Absolutos SI 20 NO 20 NS/NC 5 Valores Relativos SI 44.44% NO 44.44% NS/NC 11.11%

Cuadro # 18 Resultados Encuesta Item 16 Fuente: Encuesta Empleados Mayo, 2009

Los resultados de esta pregunta indican que las opiniones de los empleados coinciden en el mismo porcentaje 44,44% para saber si el numero de reclamos en a organización va en aumento, esto nos indica que se debe ahondar mas en la satisfacción del cliente ya que el numero de reclamos de la organización debería ser el menor posible. Los servicios de agua potable y saneamiento deben ser de calidad y satisfacer las necesidades del usuario interno y externo; las condiciones de la satisfacción del usuario, son: equidad, fiabilidad, efectividad, buen trato, respeto, información, continuidad y calidad.

79

B) INFORMACION OBTENIDA EN LA ORGANIZACIÓN Como parte de la evaluación de la estrategia de la empresa se recabo la información de cómo fue manejada y dejada la organización durante la transición por la gerencia integral del consorcio FCC-FOCSAVEN, en los archivos de Aguas de Monagas se encontró el siguiente articulo: “Gestión de una empresa pública mediante un contrato de gerencia con una empresa privada: caso “Aguas de Monagas” (2.000, p 5) realizado por JOSEP FERNÁNDEZ GARCÍA Gerente General Consorcio FCC-FOCSAVEN “Resultados obtenidos en los dos primeros años de la gerencia integral. Pasado el inicio de la gestión de la empresa, se puede afirmar que Aguas de Monagas ha conseguido una gran diversidad de resultados en el camino hacia la consecución de una empresa moderna de suministro de agua y servicio de cloacas. Estos resultados se han conseguido en todas las áreas funcionales de la empresa, y transcienden el número de objetivos previstos inicialmente. Es más, en gran parte de las actuaciones realizadas los resultados obtenidos han sido de magnitud considerable, logro todavía más importante si consideramos el grave estado de deterioro encontrado inicialmente en la empresa. Independientemente de los indicadores del proyecto relativos a la eficiencia económica en el desarrollo del proyecto “Aguas de Monagas” hay que destacar claramente la muy positiva evolución de los cobros en Aguas de Monagas. Aunque estos ingresos todavía no garantizan en su totalidad el equilibrio económico si que ha conseguido un cambio radical en las costumbres de pago del servicio en la sociedad monaguense. A menos de tres años del inicio del contrato la empresa Aguas de Monagas se encuentra con que ha conseguido los siguientes avances fundamentales en una empresa de servicios públicos (ver tabla # 3): • La continuidad del suministro de agua está garantizada en un alto porcentaje en las poblaciones urbanas, restando únicamente la resolución de los problemas de suministro energético en aquellas poblaciones donde este es particularmente deficitario y complejo en su resolución. • La calidad del agua cumple satisfactoriamente con los criterios de calidad de agua de las normativas venezolanas e internacionales vigentes.

80

• • •

•

La atención de los reclamos es instantánea, tanto en lo que respecta a los reclamos operativos como a los reclamos de facturación. La cobertura del servicio de agua está extendida prácticamente a la totalidad de la población urbana. La cobertura del servicio de cloacas se ha extendido sustancia lmente y se están ejecutando en la actualidad obras de cloacas que pretenden aumentar el porcentaje de cobertura a la población en un 10% adicional en el año 2000 y que tienen como objetivo llegar al 95% de cobertura en el año 2002. Económicamente la empresa está facturando a la totalidad de sus clientes al mismo tiempo que ha eliminado las fobias existentes en el clima social anterior contra el pago del agua. Con ello la empresa ha mejorado considerablemente la situación económica encontrada hace menos de tres años.”

Tabla # 3 Indicadores Consorcio FCC-FOCSAVEN

Fuente: Aguas de Monagas 2009

81

Basado en esta información, en los resultados de la encuesta y la información obtenida de las entrevistas realizadas podemos deducir que la estrategia que construyo la gerencia integral de la empresa cuando se desarrollo el proceso de descentralización tuvo buenos resultados para mejorar la calidad del servicio de agua potable para el Estado Monagas, una vez termina el contrato del consorcio se abandona el seguimiento de la estrategia y esta pasa a ser administrada bajo la figura de una entidad publica, donde se reciben fuertes presiones internas y externas que dificultan su gestión y el establecimiento de objetivos; lo que trae consigo conflictividad e influencia de intereses que obliga a los gerentes a negociar las prioridades y necesidades, desviando así la consecución de la misión y la visión de Aguas de Monagas. Por otro lado se obtuvo los indicadores que actualmente se manejan en la organización y los cuales se muestran en la siguiente tabla:

INDICADOR

UNIDAD

TECNICOS OPERATIVOS Producción (Volumen total) Población total

M³ Hab

Cobertura Agua Potable

%

Cobertura Saneamiento

%

Volumen de agua potable que es clorada

M³

Reclamos Técnicos Atendidos

Und

Reclamos Técnicos Atendidos

Und

AREA COMERCIAL Número de viviendas registradas

Und

Unidades de viviendas Totales

Und

Número de medidores leídos

Und

Número de suscriptores activos

Und

Número de Suscriptores sociales activos

Und

82

INDICADOR

UNIDAD

Vol. de agua cobrada

M³

Recaudación

Bs

Facturación

Bs

Reclamos Comerciales Recibidos

Und

Reclamos Comerciales Resueltos

Und

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA Costos operativos y Gastos administrativos

Bs

Facturación

Bs

Cuentas por Cobrar Suscriptores

Bs

Recaudación Total

Bs

Costo medio unitario del agua facturada

Bs

Precio medio unitario del agua

Bs

Total Trabajadores

Und

AREA RECURSOS HUMANOS Capacitaciones Rotación y retención de personal

% Und

Ausentismo

%

Compensación y beneficios

%

Tabla # 4 Indicadores Existentes Aguas de Monagas Fuente: Aguas de Monagas 2009

Con la obtención y presentación de esta tabla contentiva de los indicadores que actualmente se manejan en la empresa Aguas de Monagas, se observa como la organización lleva control de gestión, esto nos servirá para tener una base en la formulación de los indicadores para el Balanced Scorecard.

83

C) ANALISIS GERENCIAL DE LA EMPRESA AGUAS DE MONAGAS Para indagar acerca de la alineación entre la visión y la misión implantada en Aguas de Monagas por la gerencia integral, se realizara una revisión de la misma, igualmente se realizara un análisis FODA para conocer la situación interna y externa de la empresa y finalmente para el diagnostico del objetivo critico encontrado se plasmara un diagrama de causa-efecto. Todos estos análisis serán utilizados para la formulación del Balanced Scorecard.

1. Revisión de la Misión y Visión de la Empresa: La herramienta utilizada es para determinar si la misión de la empresa esta alineada con la visión de la misma, esta técnica fue enseñada y documentada en las sesiones presénciales dictada por el Prof. Henry Izquierdo. La misma consiste en descomponer en verbos la misión y visión para observar cual es el porcentaje de coincidencia de los mismos.

Convertir

Prestar

Producir

Sostener

Consolidar

Participar

Sustentar

Modernizar

Garantizar

X

O

O

O

O

O

O

X

Prestar

O

O

X

O

O

O

O

O

Recolectar

X

O

O

O

O

O

X

O

Tratar

O

X

O

O

O

O

O

O

Disponer

O

X

O

X

O

X

X

O

VISION MISION

O: Coincide

X: No coincide

Total respuestas posibles: 40, Resultados= O: 30 X: 10 fO= 30*100/40= 75%, fX=10*100/40= 10% Cuadro # 19 Matriz alineación Misión-Visión Fuente: Autor, 2009

84

Los resultados de la matriz nos indican que un 75% de los verbos están alineados por lo que se concluye que la misión y visión de la empresa esta organizados y van de la mano hacia un mismo fin.

2. Análisis FODA: Con el propósito de observar la situación actual en la empresa “Aguas de Monagas, C.A.” se realizo un análisis de la misma a través de una matriz FODA,

como

herramienta

que

nos

permita

conocer:

las

fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se expone la empresa. El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de la estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

85

F alta contabilidad bruta debido a las características del negocio. Poca competencia empresa única que comercializa el agua Promociones y descuentos para la cancelación del servicio de agua. Oficinas comerciales en todos los Municipios Cobradores a domicilio Construcción de Obras para la adecuación física. Proceso de Potabilización y distribución poco complicado. Personal empleado innovador y creativo con intenciones de aprender. Buena experiencia por parte del personal medio.

O Nueva fuente de ingresos con la incorporación de nuevos clientes. En lo que respecta a la tarifa del servicio, avalada por las leyes y gacetas oficiales. Creación de una oficina de atención de reclamos. Necesidad absoluta del servicio de agua por parte del cliente. Nuevas tecnologías para la potabilización del agua. Nuevas herramientas de gestión de calidad y administrativas Personal fácil de adaptarse a los cambios

D

A

No posee un buen sistema de cobranza. El catastro de clientes esta desactualizado Falta de financiamiento de la casa matriz (Hidroven). Poca respuesta a las emergencias de los clientes. Servicio de Agua deficiente en algunos sectores Falta de seguimiento a los reclamos de la clientela. Procesos administrativos obsoletos. Alto costo de las sustancias químicas. Falta de cuadrillas para reparaciones y mantenimiento del sistema. No existe un programa apropiado de selección y capacitación de personal Poca motivación por parte de la gerencia. Desconocimiento de la visión, misión, estrategias y objetivos por parte de los empleados

Falta de cultura en relación al pago del servicio de agua. Politización del sector agua. Descentralización hacia los Municipios foráneos. Construcción de pozos privados para abastecer urbanizaciones. Clientes con pocos recursos financieros Antigüedad de los sistemas de distribución y potabilización. Avance tecnológico creciente y estancamiento de los procesos por parte de la empresa. Descontento por la remuneración del personal. Poca capacitación del personal Clima organizacional poco satisfactorio.

Cuadro # 20 Analisis FODA Fuente: Autor, 2009

Debido a que Aguas de Monagas es un empresa descentralizada no posee presupuesto asignado de su casa matriz HIDROVEN ni tampoco presupuesto de la gobernación, es decir que toda la parte operativa de la

86

empresa tiene que ser financiada con lo que se recauda por concepto del servicio de agua, de ahí que la parte de recaudación es un punto neurálgico para la empresa.

2. Diagrama Causa-Efecto: El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. A continuación en la figura # 5 veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Analizaremos como se puede aumentar la recaudación del servicio de agua potable que es suministrada para el Municipio Maturín.

Mercadeo Operativa Tarifas Aumento clientes

Tecnologías

Calidad

Disminuir Reclamos

Aumento producción

Cuadrillas

Clima Organizacional Suministro

Remuneración Capacitación

Control

Materia Prima Personas Figura # 5 Diagrama Causa-Efecto Fuente: “Autor 2009”.

Aumento Recaudación

87

CAPITULO V: FORMULACION DEL BALANCED SCORECARD Después de haber analizado los resultados de la encuesta, interpretado las entrevistas realizadas, examinada la información existente en la empresa y finalmente haber realizado un análisis gerencial, se identifico el objetivo critico de éxito para proceder a la formulación del Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas. A) FUNDAMENTACIÒN DE LA PROPUESTA El enfoque del BSC enriquece y fortalece los sistemas de control de gestión de las instituciones públicas. fomenta una visión integral, proactiva, articulada y de acceso para todos los funcionarios de la institución y cumple a cabalidad la imperiosa necesidad de dar respuesta a las mayores exigencias de los usuarios. Por lo antes mencionado se propuso la formulación de un Sistema de Control de Gestión, basado en el modelo Balanced Scorecard, que permita hacer seguimiento, evaluación y control en tiempo real de los Planes Presupuesto y Operativos del la empresa Aguas de Monagas a objeto de disponer de información oportuna y confiable de los resultados y poder también visualizar el avance en cualquier momento de esos planes, para de esta manera facilitar la toma de decisiones que sean pertinentes, en la consecución de los objetivos y metas planteados, que conllevan o apuntan a la Misión y Visión establecidas. Como el propósito de las organizaciones del Sector Público no es obtener utilidades sino ejecutar eficientemente su presupuesto y entregar servicios/productos al usuario, un sistema de medición que solamente se enfoque en los indicadores financieros es inadecuado. El éxito de las organizaciones

gubernamentales

debería

medirse

por

cuan

eficaz

y

eficientemente satisfacen las necesidades de sus usuarios, por tal motivo el

88

BSC a través de su perspectiva del Cliente proporciona la razón principal de su existencia: servir al cliente-usuario-ciudadano.

B) OBJETIVO DE LA PROPUESTA El objetivo principal de esta propuesta es presentar a la organización de Aguas de Monagas un modelo de control de gestión basado en la herramienta del Balanced Scorecard, con la finalidad de lograr una exitosa ejecución de la estrategia que le permita aumentar su recaudación y con esto lograr mejorar la calidad del servicio que presta. El Balanced Scorecard no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio, esto permitiría a la organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan. C) DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA Para llevar a cabo la formulación, se comenzó con la recolección de la información necesaria dentro de la empresa mencionada, la cual se obtuvo a través de: encuesta, entrevistas a los gerentes encargados de dicha dependencia, se indagaron archivos y folletos, entre otros. Posteriormente, se procedió a realizar un análisis gerencial de la organización confirmando la alineación existente entre la misión y la visión, se realizo un análisis FODA para determinar el entorno externo e interno actual de la empresa y finalmente se realizo un diagrama de causa-efecto para un objetivo critico el cual fue determinado por toda la información que se derivo de lo detallado anteriormente. Los pasos para la formulación del Balanced Scorecard, se describen a continuación:

89

1º- Recolección de Información. 2º- Se confirmó la Misión y Visión de la empresa. 3º- Se elaboró la matriz “FODA” a fin de definir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa Aguas de Monagas, C.A., y así conocer cual es su posición y papel actual dentro y fuera de la misma. 4º- Se identifico el objetivo estrategico critico de mayor importancia para la organización y se definieron los objetivos estratégicos relacionados en cada perspectiva del Balanced Scorecard. 5º- Se elaboró el diagrama Causa-efecto. 6º- Se identificaron los indicadores claves en cada perspectiva establecida. A continuación se muestra en la figura # 6 el cuadro de mando integral aplicado a la empresa Aguas de Monagas y su interrelacion entre las perspectivas y los objetivos estratégicos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGUAS DE MONAGAS C.A. FINANCIERA P E R S P E C T I V A

DEL CLIENTE

VISION Organización Objetivo Estratégico Mayor

PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE

Figura # 6 Cuadro de Mando Integral Aguas de Monagas Fuente: “Autor 2009”.

90

Seguidamente se exponen los objetivos por perspectiva y el objetivo estratégico critico

Objetivo estratégico critico: Mejorar la recaudación de la empresa por concepto del servicio de agua en el Municipio Maturin, Estado Monagas.

Objetivos Estratégicos por Pespectivas Los objetivos estratégicos identificados para la empresa Aguas de Monagas C.A. han sido organizados para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral.

Objetivos Perspectiva Financiera: •

Aumentar la recaudación de la empresa.

•

Reforzar el área de cobranza mediante la creación de puntos de cobro, cobradores en la calle, outsourcing de mercadeo y cobranza.

Objetivos Perspectiva del Cliente: •

Aumentar la cartera de clientes mediante un catastro actualizado.

•

Disminuir lo mas mínimo el numero de reclamos de los clientes y el tiempo de respuesta.

•

Convertir en positiva la imagen de la empresa a través de publicidad, responsabilidad social, relaciones publicas.

•

Mejorar la calidad del servicio que brinda la empresa.

91

Objetivos Perspectiva de Procesos Internos: •

Desarrollar sistemas internos de control de calidad, que estén orientados a mejorar el servicio, en puntos tales como horas de servicio, presión, calidad.

•

Optimizar los procesos operativos internos.

•

Implementar nuevas tecnologías en la potabilización del agua.

•

Creación de cuadrillas de mantenimiento y reparación del sistema.

Objetivos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: •

Crear un mejor clima organizacional.

•

Desarrollar un sistema de selección y contratación de personal.

•

Poner en marcha un plan adecuado de evaluación y remuneración para el recurso humano.

•

Establecer un plan óptimo de capacitación del recurso humano.

•

Desarrollar un plan de renovación de infraestructura.

Mapa de relacionamiento causa efecto: Una vez que los objetivos fueron identificados por perspectiva, se realizo el mapa de causa efecto, que permite verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con otras y que muestren los efectos de las iniciativas estratégicas. Este diagrama representa en si un mapa de la estrategia, separada en pasos individuales a cumplir hasta alcanzar el objetivo. De la misma manera definimos los indicadores (ver tabla # 5) que se utilizaran para lograr el aumento de la recaudación en la empresa.

92

Mapa estratégico de causa efecto Objetivo General: Aumento de la recaudación Financiero

Aumentar recaudación

Reforzar cobranza Aumentar cartera de clientes

Clientes

Disminuir numero Reclamos Aumentar imagen empresa Optimizar procesos internos

Procesos Implementar nuevas tecnologias

Aprendizaje

Mejorar calidad servicio

Conformar cuadrillas operativas Capacitar y motivar al empleado

Aplicar Sistema de captación y selección personal

Crear Sistemas de control de calidad

Crear un mejor clima organizacional

Implementar Plan de evaluación Y remuneración

Renovar tecnología e infraestructura

Figura # 7 Mapa Estrategico Causa-Efecto Fuente: “Autor 2009”.

93

PERSPECTIVAS

FINANCIERA

OBJETIVOS

INDICADORES DE RESULTADO

INDICADORES OPERATIVOS

Aumentar la recaudación de la empresa.

Ingresos totales

% incremento ingresos

Reforzar el área de cobranza mediante la creación de puntos de cobro, cobradores en la calle, outsourcing de mercadeo y cobranza.

Ingresos especiales

% ingresos no tradicionales

Aumentar la cartera de clientes mediante un catastro actualizado.

Clientes nuevos

% clientes nuevos / clientela total

Disminuir el número de reclamos de los clientes y el tiempo de respuesta.

Numero de quejas Satisfacción del cliente

% reclamos % satisfacción

Convertir en positiva la imagen de la empresa a través de publicidad, responsabilidad social, relaciones publicas.

Nivel de Imagen social

% evolución imagen

Mejorar la calidad del servicio. Desarrollar sistemas internos de control de calidad, que estén orientados a mejorar el servicio, en puntos tales como horas de servicio, presión, calidad.

Nivel garantía Servicio Control de servicio

tiempo servicio # horas servicio por sector Psi en redes

CLIENTES

PROCESOS

Control de Presión Control de calidad

Turbidez (NTU), cloro (PPM), PH.

Eficiencia operativa

Tiempos de respuestas

Optimizar los procesos operativos internos. Implementar nuevas tecnologías en la potabilizacion del agua. Nuevas tecnologías % sustitución de tecnología

Creación de cuadrillas. Cuadrillas nuevas

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Crear un mejor clima organizacional.

satisfacción de los empleados

# cuadrillas nuevas % empleados satisfechos

Desarrollar un sistema de captación y selección de personal.

Numero de contrataciones

Nº contrataciones / Nº empleados

Poner en marcha un plan adecuado de evaluación y remuneración.

Evaluación del personal

% personal evaluado (resultados encuesta)

Establecer un plan óptimo de capacitación

Numero de capacitaciones

Capacitaciones dictadas en periodo n

Desarrollar un plan de renovación de infraestructura.

Inversión en infraestructura

% inversión en infraestructura / ingresos

Tabla # 5 Indicadores por Perspectiva

Fuente: Autor 2009

94

A continuación se describirán los indicadores por perspectiva y se detallaran en una ficha técnica.

Financieros: 1.- Ingresos totales Mide la variación de los ingresos en un periodo determinado, su frecuencia de medición es mensual y su unidad de medida es en Bs.

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO X

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Ingresos totales RESPONSABLE: Finanzas PROPOSITO: Medir la variación de los ingresos en un periodo determinado RECOLECCION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Bs Mensual

REVISION Trimestral

FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Junta directiva y todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Se indicara el % de aumento o disminución con respecto al mes anterior Tabla # 6 Ficha Técnica Indicador “Ingresos Totales”

Fuente: Autor 2009

2.- Ingresos especiales. Indica la cantidad de ingresos que entra a la empresa en un periodo determinado, por concepto de estrategias de cobranzas, su frecuencia debería ser mensual y su unidad de medida es Bs.

95

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO X

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Ingresos especiales RESPONSABLE: Finanzas PROPOSITO: Indica la cantidad de ingresos que entra a la empresa en un periodo determinado, por concepto de estrategias de cobranzas RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Bs Mensual Trimestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Junta directiva y todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Se indicara el % de aumento o disminución con respecto al mes anterior Tabla # 7 Ficha Técnica Indicador “Ingresos Especiales”

Fuente: Autor 2009

Clientes/usuarios: 3.--Clientes Nuevos Se utiliza para medir la cantidad de nuevos clientes que se han incorporados a la empresa, su frecuencia es trimestral y su unidad es porcentual. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES X

DEFINICION: Clientes nuevos RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Se utiliza para medir la cantidad de nuevos clientes que se han incorporados a la empresa RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Mensual Trimestral FORMULA DE CALCULO: clientes nuevos / Clientes total x 100 USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 8 Ficha Técnica Indicador “Clientes Nuevos”

Fuente: Autor 2009

96

4.- Números de Quejas Mide la cantidad de quejas y reclamos en un periodo determinado, su frecuencia es diaria y su unidad de medida es un número entero (n). FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES X

DEFINICION: Numero de Quejas RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Mide la cantidad de quejas y reclamos en un periodo determinado RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Diaria Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 9 Ficha Técnica Indicador “Numero de Quejas”

Fuente: Autor 2009

5.- Satisfacción del Cliente Se utiliza para medir el nivel de satisfacción del cliente en relación al servicio prestado o recibido, se realiza a través de encuestas, siendo su frecuencia de manera Trimestral y se mide en un valor del (1-100)

97

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES X

DEFINICION: Satisfacción del Cliente RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Se utiliza para medir el nivel de satisfacción del cliente en relación al servicio prestado o recibido RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Trimestral Semestral FORMULA DE CALCULO: A traves de Encuestas USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 10 Ficha Técnica Indicador “Satisfacción del Cliente”

Fuente: Autor 2009

6.- Nivel de Imagen social Este indicador permite determinar si la empresa esta vendiendo su imagen social de manera correcta, siendo medido mensualmente con una unidad en porcentaje. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES X

DEFINICION: Nivel de Imagen Social RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Permite determinar si la empresa esta vendiendo su imagen social de manera correcta RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Mensual Trimestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Se realizara a través de un estudio de mercado. Tabla # 11 Ficha Técnica Indicador “Nivel Imagen Social”

Fuente: Autor 2009

98

7.- Nivel Garantía Servicio Mide el tiempo de servicio de agua potable que se presta a la comunidad en una frecuencia diaria hasta lograr el objetivo para luego mantenerse de manera mensual con una unidad en horas. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES X

DEFINICION: Nivel Garantía Servicio RESPONSABLE: Mercadeo PROPOSITO: Mide el tiempo de servicio de agua potable que se presta a la comunidad RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Horas Diaria Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 12 Ficha Técnica Indicador “Nivel Garantía Servicio”

Fuente: Autor 2009

Procesos internos: 8.- Control de Servicio Indica el número de horas en que se encuentra operativo las plantas de tratamiento y pozos, su frecuencia debe ser diaria, medida en horas de servicio.

99

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO X

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Control de Servicio RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Indica el número de horas en que se encuentra operativo las plantas de tratamiento y pozos RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Horas Diaria Mensual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 13 Ficha Técnica Indicador “Control de Servicio”

Fuente: Autor 2009

9.- Control de Presión Mide la presión en la red de distribución para de esta forma compararla con la normal, frecuencia es diaria y se mide en PSI. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO X

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Control de Presión RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide la presión en la red de distribución FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Psi

RECOLECCION diaria

REVISION Mensual

FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 14 Ficha Técnica Indicador “Control de Presión”

Fuente: Autor 2009

100

10.- Control de Calidad Este indicador mide todo lo relacionado con la calidad del agua en relación a turbidez, cloro y PH, su frecuencia es diaria y sus unidades son NTU, PPM y PH. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO X

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Control de Calidad RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide todo lo relacionado con la calidad del agua en relación a turbidez, cloro y PH RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: NTU, Diaria Mensual PPM y PH FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 15 Ficha Técnica Indicador “Control de Calidad”

Fuente: Autor 2009

11.- Eficiencia Operativa Mide los tiempos de respuestas en que se realizan los procesos operativos de la empresa, su frecuencia utilizada será trimestralmente con una unidad en horas.

101

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO X

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Eficiencia Operativa RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide los tiempos de respuestas en que se realizan los procesos operativos de la empresa RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Horas Diaria Trimestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Proyectos METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 16 Ficha Técnica Indicador “Eficiencia Operativa” Fuente: Autor 2009

12.- Nuevas Tecnologías Con el se mide la implementación de nuevas tecnologías, con una frecuencia semestral y se utiliza en unidad porcentual. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO X

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Nuevas Tecnologías RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Mide la implementación de nuevas tecnologías RECOLECCION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: % Semestral

REVISION Anual

FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones, Proyectos y Mercadeo METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 17 Ficha Técnica Indicador “Nuevas Tecnologías”

Fuente: Autor 2009

102

13.- Cuadrillas Nuevas Indica el número de cuadrillas que se crean o contratan de acuerdo a la necesidad requerida, su frecuencia es semestral o según la necesidad y su unidad. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO X

FINANCIERO

RRHH

CLIENTES

DEFINICION: Cuadrillas Nuevas RESPONSABLE: Operaciones PROPOSITO: Indica el número de cuadrillas que se crean o contratan de acuerdo a la necesidad requerida RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Mensual Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Gerencia de Operaciones y Mercadeo METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 18 Ficha Técnica Indicador “Cuadrillas Nuevas”

Fuente: Autor 2009

Crecimiento y aprendizaje: 14.- Grado de Satisfacción de los Empleados Mide la alineación de los objetivos de la empresa con los de los empleados o funcionarios, es decir, la relación trabajador –empresa, su frecuencia es trimestral y su unidad en valor ponderado, a través de encuestas.

103

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH X

CLIENTES

DEFINICION: Grado Satisfacción del Empleado RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide la alineación de los objetivos de la empresa con los de los empleados o funcionarios, es decir, la relación trabajador–empresa RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Trimestal Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: A través de Encuestas Tabla # 19 Ficha Técnica Indicador “Satisfacción Empleados”

Fuente: Autor 2009

15.- Número Contrataciones Se utiliza para medir el número de contrataciones a través de un proceso de selección eficiente, su frecuencia es trimestral con una unidad en número entero. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH X

CLIENTES

DEFINICION: Numero Contrataciones RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Se utiliza para medir el número de contrataciones a través de un proceso de selección eficiente RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Trimestral Semestral FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 20 Ficha Técnica Indicador “Numero Contrataciones”

Fuente: Autor 2009

104

16.- Evaluación del Personal Mide el desempeño general de los trabajadores de la organización, su frecuencia es semestral y su unidad es el resultado ponderado (1-100) de una encuesta. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH X

CLIENTES

DEFINICION: Evaluación del Personal RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide el desempeño general de los trabajadores de la organización RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Semestral Anual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: A través de encuestas Tabla # 21 Ficha Técnica Indicador “Evaluación Personal”

Fuente: Autor 2009

17.- Número de Capacitaciones Mide el grado de compromiso de la empresa hacia la permanente renovación y refuerzo de los conocimientos y aptitudes de los trabajadores, su frecuencia es anual y su unidad un número entero.

105

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH X

CLIENTES

DEFINICION: Numero Capacitaciones RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide el grado de compromiso de la empresa hacia la permanente renovación y refuerzo de los conocimientos y aptitudes de los trabajadores RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Anual Anual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 22 Ficha Técnica Indicador “Numero Capacitaciones”

Fuente: Autor 2009

18.- Inversión en Infraestructura Organizacional Mide cual es el porcentaje de los ingresos invertidos en la implementación de nuevas infraestructura como por ejemplo sillas, muebles, escritorios, etc que mejoren el clima organizacional, su frecuencia es anual y su unidad es %. FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION CLASE DE INDICADOR

OPERATIVO

FINANCIERO

RRHH X

CLIENTES

DEFINICION: Inversión en Infraestructura Organizacional RESPONSABLE: RRHH PROPOSITO: Mide cual es el porcentaje de los ingresos invertidos en la implementación de nuevas infraestructura como por ejemplo sillas, muebles, escritorios, etc que mejoren el clima organizacional RECOLECCION REVISION FRECUENCIA: UNIDAD DE MEDICION: Und Semestral Anual FORMULA DE CALCULO: No posee USUARIOS: Todas las gerencias METAS: OBSERVACIONES: Tabla # 23 Ficha Técnica Indicador “Inversión Infraestructura Organizacional” Fuente: Autor 2009

106

1.- Factores Críticos Para su Funcionamiento Para garantizar el éxito de la formulación del sistema de indicadores se deben atender los siguientes aspectos: •

La plena implicación de la alta dirección, esta debe ser la verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de la implantación.

•

La contribución y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases del proyecto. Todos los directivos deben creer en la bondad del sistema e involucrarse plenamente para que su implantación sea un éxito.

•

La comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal con responsabilidades, incluso a los que no van a ser usuarios directos del sistema.

•

Una duración equilibrada: demasiado lenta, que pudiera llevar a la falta de recursos y desmotivación, ni demasiado rápida, que impediría la asimilación del cambio cultural implícito.

•

Claridad en el objetivo del proyecto. Todos los usuarios deben ser conscientes de los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores, así como de las previsibles consecuencias que su uso va a suponer. Todos estos aspectos son importantes sean considerados por los

responsables en la organización de implementar el Balanced Scorecard, bien sean un equipo interno o a través de asesores externos a la empresa.

107

2.- Fases de Ejecución En la figura # 8 se describen las fases y el tiempo de ejecución de la propuesta planteada, estos tiempos pueden ser variables en función de las realidades y prioridades de la organización.

Meses PLANIFICACION TEORICA reuniones preliminares

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17

conformación equipo primera fase implantación primera revisión inicio segunda fase implantación segunda revisión Figura # 8 Fases de Ejecución de la Propuesta Fuente: “Autor 2009”.

3.- Beneficiarios Los beneficiarios directos de esta propuesta son todos el personal que labora en la empresa Aguas de Monagas, esto debido a que se contara con una herramienta que le mejorara su ambiente interno y externo para realizar sus trabajos, indirectamente los beneficiados serán la población del municipio Maturin.

D) DETERMINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS Y FINANCIEROS Se debe contar con todo el recurso humano posible en función de las posibilidades reales de la empresa, sin embargo tomando en cuenta las limitaciones por la cual pasa la organización se propone crear un equipo multiorganizacional para realizarle seguimiento al Balanced Scorecard, este

108

equipo estaría integrado de por lo menos una persona de cada departamento liderizados por una o varias personas dedicados exclusivamente a esta tarea. Por otro lado para conseguir que el Balanced Scorecard sea un instrumento entendido, un buen elemento de comunicación ágil, rápido y eficaz, y un instrumento de uso habitual para ayudar en la toma de decisiones y en los procesos de evaluación, es importante contar con un soporte tecnológico de apoyo. Existen dos maneras: utilizar aplicaciones del Balanced Scorecard existentes en el mercado, o utilizar aplicaciones de elaboración propia. Los recursos financieros en la organización actualmente son muy limitados, por lo que en un inicio se realizara solo la inversión mínima necesaria para el arranque de la propuesta, estos recursos tendrían que ver con la la incorporación externa o interna del personal que se hará cargo del seguimiento del balanced Scorecard y la incorporación de algún sistema tecnológico para la comunicación del mismo.

E) CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA Todo proceso debe controlarse y revisarse es por ello que esta propuesta de llevarse a la practica debe ser revisada a través del equipo multidisciplinario y realizar los ajustes necesarios para la mejora continua. El control y evaluacion seria realizado mediante la aplicación de un sistema de monitoreo el cual se describe a continuación: Llevar a cabo un monitoreo es vigilar, que el programa o proyecto no se deteriore integral o parcialmente y se cumpla. Esto implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones.

109

Las áreas de monitoreo son: Financiera, administrativa y bienestar social.

Monitoreo financiero Los programas o proyectos implican el uso de insumos y recursos humanos con costos establecidos. En la fase de planeación se determina el presupuesto base del programa que incluye rubros como personal, equipos y materiales, espacios e instalaciones, viajes, etc. Para el control presupuestal existen herramientas financieras como los flujos de caja, ingresos y egresos mensuales.

Monitoreo administrativo Para el control administrativo es importante evaluar el contexto institucional y las regulaciones o trámites de la organización que acoge la formulacion del Balanced Scorecard. La evaluación conlleva el cumplimiento de los criterios administrativos – racionales (pasos internos) de ajuste de desempeño a la descripción del cargo, niveles de productividad aceptables o mínimos, sujeción a estatutos administrativos o de contrato. El monitoreo administrativo

permite

detectar

las

posibles

necesidades

de

cambio

organizacional.

Monitoreo bienestar social Por ser Aguas de Monagas una empresa de carácter publico que impacta en la calidad de vida de sus clientes, tenemos que realizar monitoreo al bienestar social el cual no es mas que el conjunto de factores que participan en la calidad de la vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos

110

aquellos elementos que dé lugar a la tranquilidad y satisfacción humana. El bienestar social es una condición no observable directamente, sino que es a partir de formulaciones como se comprende y se puede comparar de un tiempo o espacio a otro.

111

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a) CONCLUSIONES El 77,78 % y el 75,76 % de los empleados manifestaron no conocer la misión y la visión de la empresa respectivamente, esto se traduce en el poco compromiso del recurso humano con las metas de la organización. Igualmente la estrategia plasmada en los archivos de la organización y la cual fue diseñada durante la gestión de la Gerencia Integral manejada por el consorcio FCCFOCSAVEN

dio

excelentes

resultados,

la

investigación

muestra

que

actualmente dicha estrategia no es llevada a cabo. Se concluye que el mayor problema que presenta la empresa es la falta de dinero así lo expresa el 44,44 % de los empleados, la razón es que la empresa por ser un organismo descentralizado no posee presupuesto de la casa matriz HIDROVEN y que solo posee un aporte de la gobernación para el pago de nomina, de esta manera el resto de los gastos del presupuesto salen de la recaudación por concepto del cobro de agua, es decir que el resto de las operaciones de aguas de Monagas dependen del dinero recaudado. Actualmente la organización Aguas de Monagas esta preparada para la puesta en marcha de un sistema de control basado en la metodología del Balanced Scorecard, esto lo demuestra la existencia de indicadores, la disposición del personal a crear un equipo multidisciplinario (84,44 % de los empleados asi lo expresan), la estructura organizativa, faltaría ocuparse del compromiso por parte de los niveles superiores de Aguas de Monagas y que la gerencia de RRHH estudie a fondo la motivación y clima organizacional de los empleados.

112

La investigación arrojo que las barreras existentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard son: •

Se debe contar con el compromiso y seguimiento de la alta dirección de la empresa.

•

No esperar resultados a corto plazo ni un cambio radical de la organización en unos pocos días, el Balanced Scorecard no es una solución “mágica automática” a los problemas que presenta la organización.

•

Poca motivación y capacitación del personal y clima organizacional no favorable.

•

Es necesario mejorar la Tecnología (sistema informático) presente en la organización y ponerla al alcance de todos.

La formulación del Balance Scorecard en la empresa Aguas de Monagas, C.A. es de gran utilidad para la gestión de su propia estrategia, ya que esta

movilizaría a los trabajadores hacia el pleno cumplimiento de la

misión a través de la canalización de sus energías, habilidades y conocimientos en la organización hacia el logro de las metas estratégicas. La aplicación de esta herramienta en el sector de agua potable y saneamiento descentralizada, proporcionaría un instrumento para clarificar, medir y aplicar una estrategia, que nos permitiera crecer y generar valor, aumentar la eficacia y eficiencia, y fundamentalmente mejorar la calidad de servicio y la percepción de los ciudadanos hacia las organizaciones de este tipo.

113

b) RECOMENDACIONES 1. Retomar el rumbo estratégico que venia implantado la gerencia integral del consorcio FCC-FOCSAVEN cuando comenzó el proceso de descentralización. 2. Es de mucha importancia que todo el recurso humano conozca cuales son los objetivos estratégicos, y con esto motivar el compromiso de los trabajadores y estimular su participación en el desarrollo de los planes y metas de la organización. 3. Conformar un equipo Multidisciplinario de seguimiento de los indicadores a largo plazo con autoridad para la toma de decisiones. 4. Mejorar el sistema informático existente en la organización adecuándolo para soportar el control de la gestión. 5. Se recomienda a la empresa Aguas de Monagas estrechar sus relaciones con la Universidad de Oriente, a través de planes de pasantias, tesis o alguna otra modalidad que permita contribuir al desarrollo de los planes de la empresa.

114

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115

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De

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117

ANEXOS ANEXO # 1: Instrumento UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADÉMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA GENERAL NÚCLEO DE MONAGAS

Estimado: El presente cuestionario tiene por finalidad recoger información acerca de la organización donde usted trabaja, cabe destacar que el mismo solo tiene como finalidad la investigación organizacional de la empresa y para fines educativos. Se agradece la mayor sinceridad posible al contestar las preguntas.

INSTRUCCIONES - Lea cuidadosamente cada pregunta. - Marque con una equis (X) La respuesta seleccionada. - Responda con una respuesta corta y sencilla cuando no tenga selección. - No deje ninguna pregunta sin responder. Gracias por su colaboración.

118

Cuestionarios sobre el BSC (Aplicado en los empleados de Aguas de Monagas)

1. ¿Conoce Ud. la misión de Aguas de Monagas?

Si ___

No ____ NS/NC_____

2. ¿Conoce Ud. la visión de Aguas de Monagas?

Si ___

No ____ NS/NC_____

3. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución? Si ___ NO___ NS/NC_____ 4. ¿Existe un sistema de indicadores en la organización? Si __ No __ NS/NC_____ 5. ¿Existen unas metas definidas a corto, mediano y largo plazo? Si __ No __ NS/NC_____ 6. ¿Se realizan reuniones continuas para informar el desempeño de la organización y las metas a lograr? Si ___ NO___ NS/NC_____ 7. ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarias para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos? Si ___ NO___ NS/NC_____ 8. ¿A su manera de ver cual de estos factores críticos mencionados a continuación es clave para la organización? Operatividad_____ Calidad del Agua_____ Recaudación_____ Recursos Humanos_____ NS/NC_____ 9. ¿Considera que el servicio que le presta la empresa a los habitantes de Maturín es:?. Excelente_____ Buena_____ Regular_____ Mala_____ NS/NC_____ 10. ¿Cree usted que su capacitación personal va acorde con la estrategia de la empresa:? Si ___ NO___ NS/NC_____ 11. ¿Estaría usted dispuesto a formar parte de un equipo “Multiorganizacional” para realizarle seguimientos a la gestión de la empresa?. Si ___ NO___ NS/NC_____ 12. ¿El actual sistema de información que posee la empresa esta al alcance de todos los miembros de la organización?. Si ___ NO___ NS/NC_____ 13.- ¿Según su opinión personal cual es el mayor problema que actualmente presenta la empresa? ________________________________________________________________________

119

14. ¿Se encuentra motivado para alcanzar los objetivos que se le plantean?. Si ___ NO___ 15. ¿Considera usted que el ambiente organizacional (espacio físico, infraestructura, condiciones higiénicas, etc) donde usted trabaja es optimo para el desarrollo de su trabajo?. Si ___ NO___ NS/NC_____ 16. ¿Su percepción es que el numero de reclamos va en aumento en la organización? Si ___ NO___ NS/NC_____

120

ANEXO # 2: Tabulación de Respuestas al Cuestionario Aplicado en Aguas de Monagas, Mayo 2009

121

Categorías Nº

1.

Ítems

¿Conoce

Si

Ud.

la

misión

de

Aguas

de

Ud.

la

visión

de

Aguas

de

No

No sabe / No Contesta

Total

-

-

45

-

-

45

-

-

45

-

-

45

-

-

45

-

-

45

Monagas?

2.

¿Conoce Monagas?

¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, 3.

estrategia

y

objetivos

y

la

refuerzan

continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución?

4.

¿Existe un sistema de indicadores en la organización?

5.

¿Existen unas metas definidas a corto, mediano y largo plazo? ¿Se

6.

realizan

reuniones

continuas

para

informar el desempeño de la organización y las metas a lograr?

122

Categorías Nº

Ítems Los

actuales

sistemas

Si de

No

No sabe / No Contesta

Total

información

(software y hardware) nos proveen los datos y 7.

estadísticas

necesarias

para

controlar

-

-

RRHH

NS/NC

45

objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos? Operatividad

8.

¿A su manera de ver cual de estos factores

Calidad del agua

Recaudación

45

críticos mencionados a continuación es clave para la organización? Excelente

9.

Buena

Regular

Mala

NS/NC

¿Considera que el servicio que le presta la -

empresa a los habitantes de Maturín es:? 10. ¿Cree usted que su capacitación personal va

45

-

-

45

-

-

45

-

-

45

acorde con la estrategia de la empresa:? ¿Estaría usted dispuesto a formar parte de un 11. equipo “Multiorganizacional” para realizarle

-

seguimientos a la gestión de la empresa?. ¿El actual sistema de información que posee 12. la empresa esta al alcance de todos los miembros de la organización?.

123

Categorías Nº

13.

Ítems

¿Según su opinión personal cual es el mayor problema

que

actualmente

presenta

Si

No

Politica

Falta de Dinero

No sabe / No Contesta Motivación

Total Comunicación

NS/NC

45

la

empresa?

14.

¿Se encuentra motivado para alcanzar los objetivos que se le plantean? ¿Considera

usted

que

el

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-

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-

-

45

-

-

45

ambiente

organizacional (espacio físico, infraestructura, 15. condiciones higiénicas, etc) donde usted trabaja es optimo para el desarrollo de su trabajo? 16. ¿Su percepción es que el número de reclamos va en aumento en la organización?