Tesis Auditoría de La Planificación Estratégica para Una Emp

 

1

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Instituto de Ciencias Matemáticas Auditoría y Control de Gestión

“Auditoría de la Planificación Estratégica para una Empresa Mediana del Sector Industrial”

TESIS DE GRADO

Previa a la obtención del título de: AUDITOR EN CONTROL DE GESTION

Presentada por: Laura Lorena Muñoz Posada

GUAYAQUIL – ECUADOR 2007

 

2

AGRADECIMIENTO

En primer lugar, a Dios, por  sost so sten ener erme me en Su ma mano no y darme la per darme perse sever veranc ancia ia que necesi nec esité té dur durant ante e est estos os año añoss de estudio. A mi Director de Tesis, el Ing. Arturo

Salcedo,

y

a

la

Compañía que me abrió sus puertas

y

depositó

su

confianza en mí para la ela lab bora oraci ció ón documento.

del

pres presen ente te

 

3

DEDICATORIA

A Dios A mis Padres, William y Martha A mis hermanos, Milena y Sergio A mi sobrino Alexander  Y a todos mis familiares

 

4

TRIBUNAL DE GRADUACIÓN

 

_____________________ Ing. Robert Toledo Presidente

_____________________  Ing. Arturo Salcedo Director de Tesis

 

_____________________ Econ. Milton Triana Vocal Principal

_____________________  Ing. Marcos Mendoza Vocal Principal

 

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DECLARACIÓN EXPRESA “L “La a re resp spon onsa sabi bilid lidad ad del del cont conten enid ido o de esta esta Te Tesi siss de Grado, me corresponde exclusivamente; y el patrimonio in inte tele lect ctua uall de la mi mism sma a a la ES ESCU CUEL ELA A SU SUPE PERI RIOR OR POLITÉCNICA DEL LITORAL”.

 ________________________  Laura Lorena Muñoz Posada

 

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RESUMEN A continuación se presenta una síntesis sobre la Auditoría de la Planificación Estratégica para una empresa mediana del Sector Industrial, proceso que se ha resumido en seis capítulos. En el primer primer cap capítu ítulo lo se dan dan los con concep ceptos tos bás básico icoss de la Pla Planif nifica icació ción n Estratégica, se define quiénes son los estrategas y cuáles son los beneficios, financieros y no financieros, que la Planificación Estratégica ofrece. En el segundo capítulo se inicia el estudio de las etapas de la Planificación Estratégica, partiendo de la formulación de la estrategia, la cual involucra la elaboración de la misión, el análisis FODA y el estudio de las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa. También se estudia la forma de analizar los problemas en la planificación y las diferentes herramientas que se pu pued eden en ut utili iliza zarr para para la gene genera raci ción ón de estr estrat ateg egia iass al alte tern rnat ativ ivas as,, y la elección de las estrategias concretas a seguir. A trav través és de dell te terc rcer er capí capítu tulo lo,, se ex expl plic ican an lo loss di dife fere rent ntes es pu punt ntos os pa para ra la implementación de las estrategias, entre los cuales tenemos los objetivos a corto plazo, las políticas empresariales, la asignación de recursos, el manejo de conf conflic licto tos, s, la moti motiva vaci ción ón de lo loss em empl plea eado doss y la impo importa rtanc ncia ia de la lass diferentes áreas durante esta etapa. En el cuarto capítulo se desarrolla otra de las fases importantes del Proceso de Planificación Estratégica, que es la revisión, evaluación y control de las estrategias. Se describirán puntos referentes al desempeño organizacional, a la aplicación de medidas correctivas y a los planes de contingencia. En el quinto capítulo se presenta un caso práctico, que es el desarrollo del Proceso de Planificación Estratégica de la empresa Ecuafood S.A.

 

7

El sexto capítulo abarca la Auditoría practicada al Proceso de Planificación Estratégica de la empresa mencionada en el capítulo anterior, en el cual se podrán encontrar respuestas a las preguntas clave para la evaluación de las estrat est rategi egias as y su rev revisi isión. ón. Tambié También n se rea realiz lizará arán n obs observ ervaci acione oness a es este te proc proces eso, o, basa basada dass en la in info form rmac ació ión n co cont nten enid ida a en lo loss cuat cuatro ro prim primer eros os capítulos de la presente tesis. Finalmente se realizan las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

 

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ÍNDICE GENERAL  

Pág.

RESUMEN

II

ÍNDICE GENERAL

III

ÍNDICE DE FIGURAS

IV

INTRODUCCIÓN

1

CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1. La Planificación Estratégica

3

1.2. Los Estrategas 1.3.Beneficios de la Planificación Estratégica

4

1.3.1.. Los Beneficio 1.3.1 Beneficioss Finan Financiero cieross

4

1. 1.3. 3.2. 2. Los Los Bene Benefifici cios os No Fi Fina nanc ncie iero ross

5

CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2.1 Elaboración de la Misión 2.1.1 Elementos de la declaración de la misión

6 7

2.2Análisis FODA 2.2.1 Fuerzas Externas Clave 1.1.1. Fuerzas Internas Clave

8 12

2.3 Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa 2.3.1 El Área Administrativa

14

2.3.2 El El Área de Marketing

15

2.3.3 El Área de Finanzas / Contabilidad

19

2.3.4 El Área de Producción / Operaciones

23

2.3.5 El Área de Investigación y Desarrollo

25

2.3.6 El Área de Sistemas Sistemas de Informació Información n Comp Computariz utarizada ada

26

2.4Cómo analizar los problemas en la Planificación

 

9

2.4.1 Definir objetivos a largo plazo

27

2.4.2 La Matriz FODA

28

2.4.3 2.4 .3 Genera Generació ción n de Estrate Estrategia giass Alte Alterna rnativ tivas as 2.4.3.1

Tipos de Estrategias

2. 2.4. 4.3. 3.2 2

Line Lineam amien iento toss p par ara a sit situa uaci cion ones es en las qu que e determinadas estrategias resultan más efectivas

31 32

2. 2.4. 4.4 4 La et etap apa a de de la deci decisi sión ón 2. 2.4. 4.4. 4.1 1 2. 2.4. 4.4. 4.2 2

La Matr Matriz iz Cua Cuant ntita itatitiva va de lla a Pla Plani nififica caci ción ón Estratégica (MCPE)

42

Elec Elecci ción ón de estr estrat ateg egia iass co conc ncre reta tass a se segu guir ir

48

CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.1. Generalidades

50

3.2. Definir Objetivos a Corto Plazo

51

3.3. Idear Políticas

52

3.4. Asignar Recursos

54

3.5. Cómo manejar los conflictos

54

3.6. Motivación de Empleados

55

3.7.Importancia de las diferentes áreas durante la Implementación de las Estrategias 3.7.1.. Importanc 3.7.1 Importancia ia del área de Producción Producción / Operaciones Operaciones durante la implementación de las estrategias

57

3.7.2.. Importanc 3.7.2 Importancia ia del área de Recursos Recursos Huma Humanos nos durante la implementación de las estrategias

58

3.7.3.. Importanc 3.7.3 Importancia ia del área de Marketing Marketing dura durante nte la implementación de las estrategias

59

3.7.4.. Importanc 3.7.4 Importancia ia del área de Finanzas Finanzas / Contab Contabilidad ilidad durante la implementación de las estrategias

61

3.7.5.. Importanc 3.7.5 Importancia ia del área de Investigación Investigación y Desarrollo Desarrollo (I y D) durante la implementación de las estrategias

63

3.7.6.. Importanc 3.7.6 Importancia ia del área de Sistemas Sistemas de Informació Información n Computarizada durante la implementación de las estrategias

64

 

10

CAPÍTU ÍTULO IV: REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

4.1. Naturaleza de la Evaluación de las Estrategias

66

4.2. Matriz para definir la Evaluación de Estrategias

69

4.3. Marco para la Evaluación de Estrategias

70

4.4. ¿Cómo medir el Desempeño Organizacional?

71

4.5. Aplicación de medidas correctivas

73

4.6. Planes de Contingencia

74

CAPÍTULO V: CASO PRÁCTICO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA ECUAFOOD S.A. 5.1. Misión

76

5.2. Visión

76

5.3.Análi 5.3. Análisis sis FODA 5.3.1. Área de Fabricación

76

5.3.2. Área de Laboratorio

77

5.3.3. Área Administrativa

77

5.3.4. Área Financiera

82

5.3.5. Marketing

90

5.4. Objetivos a Largo Plazo

93

5.5.Estrategias 5.5.1. Fabricación

95

5.5.2. Laboratorio

96

5.5.3. Manejo Ambiental

97

5.5.4. Talento Humano

97

5.5.5. 5.5 .5. Market Marketing ing 5. 5.5. 5.5. 5.1. 1.

Estr Estrat ateg egia ia Co Corp rpor orat ativ iva a

5.5.5.1.1.

Lineamiento Estratégico

98

5.5.5.1.2.

Estrategia de Comunicación

98

5.5.5.1.3.

Estrategia de Relaciones Públicas

5.5.5.2.

Estrategia de Marcas por Categoría

5. 5.5. 5.5. 5.3. 3. Estr Estrat ateg egia ia d de e Di Dist stri ribu buci ción ón

100 101

 

11

5.5.5.3.1.

Canales de Distribución y Ventas

101

5.5.5.3.1.1.

Canales Tradicionales

102

5.5.5.3.1.2.

Canales No Tradicionales

103

5.5.5.3.1.3.

Canal Alternativo

104

5.5.5.3.1.4.

Estrategia de Ventas tas en Centros Comerciales

5.5.5.4. Estrategia de Packaging

108 109

5. 5.5. 5.5. 5.5. 5. Estr Estrat ateg egia ia d de e Pr Prec ecio io 5.5.5.5.1.

Política de Precios

110

5.5.6. Investigación y Desarrollo

111

5.5.7. Tecnología

112

5.5.8.. Implementa 5.5.8 Implementación ción de de la Estrategia Estrategia 5.5.8.1. Objetivos a Corto Plazo

115

5.5.8.2.

Asignación de Recursos

118

5.5.8.3.

Motivación de Empleados

119

6. CAPÍTULO CAPÍTULO VI: A AUDITO UDITORÍA RÍA DE L LA A PLA PLANIFIC NIFICACIÓN ACIÓN E ESTRAT STRATÉGICA ÉGICA DE DE LA EMPRESA ECUAFOOD S.A. 6.1.Preguntas clave para la evaluación de estrategias 6.1.1.. Evaluació 6.1.1 Evaluación n de la eficacia eficacia de dell sistema sistema para lla a administración estratégica de la organización

121

6.1.2. Marco ddee interrogantes para la Auditoría Estrat ratégica

125

6.1.3. Medición del Desempeño Organizacional

131

6.2. Auditoría del Proceso de Planificación

133

6.3.Observaciones al Proceso de Planificación Estratégica de Ecuafood S.A. 6.3.1. Misión

137

6.3.2. Análisis FODA

137

6.3.3. Matriz FODA

139

6.3.4. Objetivos a Largo Plazo

140

6.3.5. Objetivos a Corto Plazo

140

6.3.6. Asignación de recursos

140

6.3.7. Evaluación de Estrategias

141

 

12

6.3.8. Planes de Contingencia

141

7. CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA AUDITORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LE EMPRESA ECUAFOOD S.A.

7.1. Conclusiones

142

7.2. Recomendaciones

143

 

13

ÍNDICE DE FIGURAS Pg. Figura 1.1

Variables económicas clave que se deben monitorear

Figura Fig ura 1.2

Var Variab iables les social sociales, es, cu cultur lturale ales, s, dem demogr ográfi áficas cas y ambientales clave

Figura Fig ura 1.3

9

10

Var Variab iables les pol políti íticas cas,, g gube uberna rnamen mentale taless y jur jurídi ídicas cas Importantes

10

Figura 1.4

Preguntas clave para evaluar el a am mbiente tecnológico

12

Figura 1.5

Preguntas clave sobre los competidores

12

Figura 1.6

Tipos básicos de razones financieras

23

Figura 1.7

Repercusiones de los elementos de la estrategia en la administración de la producción

24

Figura 1.8

La Matriz FODA

30

Figura 1.9

Tipos de estrategias

32

Figura Figu ra 1.1 1.10 0 La M Matriz atriz C Cuantit uantitativa ativa de la Planif Planificaci icación ón Estratég Estratégica ica (MCPE)

43

Figura 1.11 Matriz para definir la Evaluación de Estrategias

69

Figura 1.12 Marco para la Evaluación de Estrategias

70

Figura Fig ura 1.13 1.13 Bosque Bosquejo jo de la Matriz Matriz F FODA ODA p para ara la e empr mpresa esa Ecuafood S.A.

146

 

INTRODUCCIÓN La Planificación Estratégica es básica para que las organizaciones usen un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.

La Planificación Estratégica no asegura el éxito de una organización, pero si sabemos dónde estamos y tenemos una idea de cómo hemos llegado ahí, quizá podamos ver hacia dónde nos dirigimos, y si los resultados que se in inte terp rpon onen en en nues nuestr tro o cami camino no son son in inac acep epta tabl bles es,, po podr drem emos os ha hace cerr lo loss cambios oportunos.

El pro proces ceso o de la admini administr straci ación ón est estrat ratégi égica ca es din dinámi ámico co y con contin tinuo. uo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. En realidad, este proceso no termina jamás.

La pres prese ent nte e te tessis deta talllla a có cóm mo se debe debe real realiz iza ar el proc roces eso o de la administración estratégica en una organización de cualquier tipo, analizando cada una de sus etapas: la formulación de las estrategias, la implementación de las estrategias y la revisión, evaluación y control de las mismas.

 

2

El obje objetitivo vo pr prin inci cipa pall es au audi dita tarr el pr proc oces eso o me menc ncio iona nado do an ante teri rior orme ment nte e realizado a una empresa mediana del sector industrial, para así poder emitir  las respectivas conclusiones y recomendaciones, ya que el razonamiento de las decisiones estratégicas será más importante que la decisión en sí.

 

CAPÍTULO I GENERALIDADES 1. 1.1. 1.

La Pl Plan anif ific icac ació ión n Est Estra raté tégi gica ca La plan planifific icac ació ión n es el pr proc oces eso o medi median ante te la cual cual se de deci cide de la direccionalidad de las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la consecución de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio adaptativo de la organización a su ento en torn rno o pr proc ocura urand ndo o re resp spon onde derr efic eficie ient ntem emen ente te a la lass de dema mand ndas as ambi am bien enta tale less a parti partirr de un fluj flujo o co cons nsta tant nte e de in info form rmac ació ión. n. La Lass organizaciones no son entes inermes al vaivén del entorno, a través de acciones planificadas las mismas intentan generar cambios en ese entorno a fin de que este modifique su situación. La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. La pla lan nifific icac aciión es un co com mpone ponen nte de dell proc proces eso o de gestió stión, n, entendiendo por gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que involucra. Se convierte en un instrumento de gestión, de negoc neg ociac iación ión y de contro controll organi organizac zacion ional. al. En ese sen sentido tido,, el plan plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie

 

4

de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Finalmente, el plan seña se ñala la me meta tass e in indi dica cado dore ress que que se co conv nvier ierte ten n en refer referen enci cias as o standard para el control de la gestión.

1.2.

Los estrategas Son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o fracaso de una una org organi anizac zación ión.. Sus tre tress respo responsa nsabil bilida idades des pri princi ncipal pales es son son:: crea crearr un cont contex exto to pa para ra camb cambia iar, r, fome foment ntar ar el comp compro romi miso so y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones.

1.3.

Beneficios de de llaa Pl Planificación Es Estratégica 1.3.1.. Los Bene 1.3.1 Beneficio ficioss Finan Financiero cieross Lass em La empr pres esas as que que obti obtien enen en resu resultltad ados os ópti óptimo moss su suel elen en planificar sistemáticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la administración estratégica, por regla general arroja arr ojan n res result ultado adoss fin financ ancier ieros os sup superio eriores res a lar largo go pla plazo, zo, en comparación con los de su industria. Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores, toman decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las empr em pres esas as qu que e ob obtie tiene nen n ma malo loss resu resultltad ados os,, su suel elen en real realiz izar  ar  actividades miopes y no reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. Los estrategas de las organizaciones con malos resultados, con frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos

 

5

y cumpliendo con fechas límites para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación econ ec onóm ómic ica, a, los los camb cambio ioss tecn tecnol ológ ógic icos os o la co comp mpet eten enci cia a extranjera.

1.3.2.. Los Bene 1.3.2 Beneficio ficioss No Fina Financier ncieros os Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas fifina nanc ncie iero ros, s,

la

admi admini nist stra raci ción ón

es estr trat atég égic ica a

ofre ofrece ce

otro otross

beneficio bene ficioss tangibles, tangibles, por por ejemplo u una na mayor alerta alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al cambio y un entendimiento máss clar má claro o de las las re rela laci cion ones es en entr tre e la comp compen ensa saci ción ón y el desempeño. La adminis administrac tración ión estrat estratégi égica ca ref refuer uerza za la capaci capacidad dad de las organ org aniza izacio ciones nes para para preve prevenir nir pro proble blemas mas por porque que fom foment enta a la interacción de los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La interacción puede hacer que las empresas “active iven”

a

sus

gere ren ntes

y

emple lea ados

nutri rié éndolos,

comp co mpar artitien endo do con con ello elloss lo loss ob obje jetitivo voss de la orga organi niza zaci ción ón,, facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. Este proceso sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

 

CAPÍTULO II FORMULACIÓN FORMULACI ÓN DE LA ESTRATEGIA 2.1.

Elaboración de la Misión La declaración de la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en té térm rmin inos os de pr prod oduc ucto toss y me merc rcad ados os.” .” La mi misi sión ón resp respon onde de a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio?”, mientras que la de la visión contesta a: “¿Qué queremos ser?”. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. La declaración de la misión debe ser redactada cuidadosamente por  los siguientes motivos: a) A efecto efecto de garan garantizar tizar un pro propósit pósito o unánim unánime e en la organ organizaci ización. ón. b) Sent ntar ar una una bas base o nor orma ma para para as asig ign nar lo loss rec recursos rsos de la organización. c) Establecer Establecer una tó tónica nica genera generall o cli clima ma organiza organizaciona cional.l. d) Servir Servir de punto focal focal que pe permita rmita a las persona personass identificar identificarse se con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización. e) Permit Permitir ir que los objeti objetivos vos se pued puedan an conv convert ertir ir a una est estruc ructur tura a laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.

 

7

f) Espe Especi cififica carr lo loss pr prop opós ósititos os de la orga organi niza zaci ción ón y la conv conver ersi sión ón de estos propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar  y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados. La diferencia entre los términos visión y misión es que la visión es “un estado futuro, posible y deseable, de la organización” que incluye meta me tass espe especí cífic ficas as,, mi mien entr tras as qu que e la misi misión ón es está tá má máss liliga gada da a la conducta y al presente. Una bue uena na dec decla lara racció ión n de la mis isió ión n des despie iert rta a em emo oci cion ones es y sentimientos positivos en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. Una buen bu ena a de decl clar arac ació ión n de la misi misión ón prod produc uce e la impre impresi sión ón de qu que e la empr em pres esa a tien tiene e éxito éxito,, tiene tiene rum rumbo bo y va vale le la

pena pena inv inver ertitirr en ell ella a

tiempo, apoyo y dinero.

2.1.1.. Elementos 2.1.1 Elementos de de la decl declarac aración ión de la mi misión sión:: a) Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?  b) Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

c) Mercados: ¿Dónde compite la empresa? d) Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

e) Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:  ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

f) Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

g) Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

h) Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por  asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

i) Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados  

son un activo valioso de la empresa?

 

8

2.2.

Análisis FODA 2.2.1.. Fuerzas 2.2.1 Fuerzas Externas Externas Clave Lass fu La fuer erza zass ex exte tern rnas as af afec ecta tan n el titipo po de prod produc ucto toss qu que e se desa sarr rro ollan llan,, la na natu tura rale lezza de las es estr trat ateg egia iass para ara el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas afectan directamente ta tant nto o a pr prov ovee eedo dore ress como como a di dist stri ribu buid idor ores es.. Al de dete tect ctar ar y eval alu uar la lass

oport portun unid idad ade es

y

am ame ena nazzas exter xterna nass,

la lass

organi org anizac zacion iones es pueden pueden elabor elaborar ar una mis misión ión clara, clara, dis diseñ eñar  ar  estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar  políticas para alcanzar objetivos anuales. Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías gene ge nera rales les:: (1 (1)) fu fuer erza zass econ económ ómic icas as;; (2) (2) fuer fuerza zass so soci cial ales es,, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, guber gu bernam nament entale aless y legale legales; s; (4) fue fuerza rzass tec tecnol nológi ógicas cas;; y (5) fuerzas

de

la

competencia.

Las

tendencias

y

los

acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos lo loss pr prod oduc ucto tos, s, serv servic icio ios, s, merc mercad ados os y orga organi niza zaci cion ones es de dell mundo.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Variables económicas clave que se deben monitorear  Dispo Disponi nibi bililidad dad de cré crédi dito toss Nivel Nivel de ingr ingres eso o disp disponi onible ble Propens Propensión ión de las personas personas a gast gastar  ar  Tasa Tasass de de int inter erés és Tasa Tasass de infl inflac ació ión n Ec Econ onom omía íass de de esc escal ala a

7. Tas ast de d e los lo s merc me rcado ados s de din diner ero 8. Tasas Défici Déficit presup pre supues uestal tal del gobiern gobi erno oo 9. Tendenc Tendencia ia del product producto o naci nacional onal bruto bruto

 

9

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 24. 25.

Patron Patrones es de con consum sumo o Tendencias Tendencias del desempleo desempleo Niveles Niveles de productividad productividad de los trabajador trabajadores es Valor del dólar dólar en los los mercados mercados mundiales mundiales Tendencias Tendencias del mercado de valores valores Situación Situación económica económica de de otros países Factores Factores de importaciones/ex importaciones/exportaci portaciones ones Cambi Cambios os en la de dema mand nda a de di dife feren rente tess categ categorí orías as de bi biene eness y servicios Diferencias Diferencias del ingreso ingreso por zona y grupos grupos de consumidores consumidores Fluctuaciones Fluctuaciones de precios Políti Políticas cas monetarias monetarias Políti Políticas cas fiscale fiscaless Tasas impositi impositivas vas o impuestos impuestos Políticas Políticas de la Comunidad Económica Económica Europea Europea (CEE) Po Polílítiticas cas de la Orga Organi nizac zació ión n de lo loss País Países es Ex Expor porta tador dores es de Petróleo (OPEP) Políticas Políticas de los grupos de países menos desarroll desarrollados ados (PMD)

Figura 1.1 Variables económicas económicas clave que se deben monitorear  Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación. Elaborado por: Laura Muñoz P.

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales a mbientales clave 1. Tasa Tasass de de ffec ecun undi dida dad d 2. Cantid Cantidad ad de grupos grupos d de e intere intereses ses especi especiales ales 3. Cant Cantid idad ad de matri matrimon monio ioss 4. Cant Cantid idad ad de de divo divorc rcio ioss 5. Tasa Tasa de nata natalilida dad d 6. Tasa Tasa de mort mortal alid idad ad 7. Tasas Tasas de de iinmi nmigrac gración ión y emig emigrac ración ión 8. Pr Prog ogram ramas as de de segur segurid idad ad soc socia iall 9. Tasas Tasas de espe espera ranza nza de vida vida 10. Ingreso Ingreso p per er cápita cápita 11. Ubicación Ubicación de negocios detallis detallistas, tas, fabriles fabriles y de servicios 12. Actitudes Actitudes ante ante los los negocios negocios 13. Estilo Estiloss de vida vida 14. Congest Congestión ión de tránsito tránsito 15. Entorno Entorno del centro centro de de la ciudad ciudad 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

Ingreso promedio promedi dis ponible Valor otorgado otorgad o alo tiempo tdisponible iempo libre libre Confianza Confianza en en el gobierno gobierno Actitudes Actitudes ante ante el trabajo trabajo Hábitos Hábitos de de compra compra Int Interes ereses es éticos éticos Actitu Actitud d ante el ahorro ahorro Roles Roles de los los sexos sexos Actitud Actitud ante ante la inversión inversión Igualda Igualdad d racia raciall Uso de métodos métodos anticoncep anticonceptivos tivos Nivel promedio promedio de escolari escolaridad dad Regula Regulación ción del gobierno gobierno Actitud Actitud ante ante la jubilación jubilación Actitud Actitud ante el tiempo tiempo libre libre Actitud Actitud ante la calidad calidad del producto producto

32. Actit ud ante servicio servicio al client cliente e 33. Actitud Control de laelcontaminación contam inación 34. Actitud Actitud ante ante extranjeros extranjeros

 

10

35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 47. 48. 49. 50. 51. 52.

Conservación Conservación de energéti energéticos cos Program Programas as sociales sociales Cantid Cantidad ad de iglesia iglesiass Cantidad Cantidad de miembros miembros de las iglesias iglesias Responsabilid Responsabilidad ad social Actitud Actitud ante ante la autoridad autoridad Actitud Actitud ante ante las carreras carreras Cambios de la la población población por raza, edad, sexo sexo y grado de riqueza. riqueza. Cambios Cambios de la población población por ciudad, ciudad, condado condado,, estado estado,, región región y país Cambios regional regionales es en gustos y preferencia preferenciass Cantidad Cantidad de mujeres y trabajadore trabajadoress de minorías Cantid Cantidad ad de egresa egresados dos de educac educación ión media superior superior y superio superior  r  por zona geográfica Reci Recicl claje aje Manejo Manejo de desec desechos hos Contaminación Contaminación del aire Contami Contaminaci nación ón del agua Disminución Disminución de de la capa de ozono ozono Especies Especies en peligro peligro de extinci extinción ón

Figura 1.2 Variables sociales, culturales, demográficas demográficas y ambientales clave Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación. Elaborado por: Laura Muñoz P.

Variables políticas, gubernamentales y jurídicas importantes 1. Regula Regulación ción y desregu desregulac lación ión gu gubern bernamen amentale taless 2. Cambi Cambios os de leye leyess fis fisca cales les 3. Tari Tarifa fass espe especi cial ales es 4. Comi Comité téss de de acci acción ón pol polít ític ica a 5. Tasas Tasas de de part partici icipac pación ión de votant votantes es 6. Cantidad, Cantidad, gravedad gravedad y ubicación ubicación de protestas protestas contra el gobierno gobierno 7. Cant Cantid idad ad de pate patent ntes es 8. Cambios Cambios en en las leyes leyes de prop propied iedad ad intelec intelectual tual y patent patentes es 9. Leyes Leyes para para la pro protecc tección ión del ambiente ambiente 10. Grado de presupu presupuesto esto para para defensa defensa 11. Leyes sobre sobre la igualda igualdad d en el empleo empleo 12. Grado de subsidi subsidios os gubernamenta gubernamentales les 13. Legislación Legislación antimonopolio antimonopolio 14. Reglamentos Reglamentos importaciones/ex importaciones/exportaci portaciones ones 15. Cambios en la política política fiscal y monetaria monetaria gubernamental gubernamental 16. Condiciones Condiciones políticas políticas de de otros países países 17. Leyes locales, locales, estatales estatales y federales especiales especiales 18. Actividades Actividades de cabildeo cabildeo 19. Monto de presupues presupuestos tos gubernament gubernamentales ales 20. Mercados Mercados laborales, laborales, monetarios monetarios y petroleros mundiales mundiales 21. Ubicación Ubicación y gravedad gravedad de actividades actividades terroristas terroristas 22. Elecciones Elecciones nacional nacionales es y locales locales Figura 1.3 Variables políticas, gubernamentales gubernamentales y jurídicas Impor Importantes tantes Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación. Elaborado por: Laura Muñoz P.

Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnológico

 

11

1. ¿Cuáles ¿Cuáles son son las tecn tecnolog ologías ías en el inter interior ior de la empr empresa esa? ? 2. ¿Qué ¿Qué tecn tecnol ologí ogías as se usan en las activ activid idade adess de la empre empresa, sa, en sus productos, en sus componentes y partes? 3. ¿Qué ¿Qué importa importanci ncia a tien tiene e cada una una de las tecno tecnolog logías ías en cada cada uno uno de estos productos o actividades? 4. ¿Qué Qué tecnolo ología gías cont ntiiene nen n las par arttes y los mater eriiales comprados? 5. ¿Cuáles ¿Cuáles de estas estas tecnolog tecnologías ías extern externas as podría podría causar causar problem problemas as y porqué? ¿Seguirán estando disponibles fuera de la empresa? 6. ¿Cuál ¿Cuál ha sido sido la evoluci evolución ón de est estas as tecnolog tecnologías ías con con el transcur transcurso so del tiem tiempo? po? ¿En ¿En qu qué é compañ compañía íass se in inic icia iaron ron es esto toss cambi cambios os tecnológicos? 7. ¿Cuál es la la probable probable evoluci evolución ón de estas tecnologías tecnologías en en el futuro? 8. ¿Cuál ¿Cuáles es han sido sido las las in inver versi sion ones es de la empres empresa a en tecnol tecnolog ogías ías importantes con el transcurso del tiempo? 9. ¿Cuáles ¿Cuáles fuero fueron n las invers inversion iones es y los patrone patroness de inversi inversión ón de sus pri princi ncipal pales compe ompeti tido dore ress te tecn cnol ológ ógic icos os? ? ¿His ¿Histó tóri rico cos? s? ¿Planificados? 10. ¿Cuál ha sido la inversión inversión en cuanto cuanto al producto producto y en aspectos del proceso de estas tecnologías? ¿En relación con la empresa y con sus competidores? ¿En el diseño? ¿En la producción? ¿En la puesta en práctica y en los servicios? 11. ¿Cuál ¿Cuál es la clasif clasifica icació ción n subjet subjetiva iva de difere diferentes ntes empresas empresas en relación con cada una de estas tecnologías? 12. ¿Cuáles ¿Cuáles son son on las las partes actividades actividades productos prod la uctos? empresa? empresa? 13. sson y piezas piezyas deuctos estosde productos? prod 14. ¿Cuál ¿Cuál es la estructu estructura ra de costos costos y de valor agregad agregado o de estas partes, piezas, productos y actividades? 15. 15. ¿Cuál ¿Cuáles es han sido sido los los re resu sultltad ados os finan financi cier eros os y es estr traté atégic gicos os hist histór óric icos os del del nego negoci cio o y qu qué é impl implic icac acio ione ness titien enen en di dich chas as tendencias? tendenc ias? ¿En términos términos de las característic características as de la generación de efectivo y de utilidades? ¿De requisitos de inversiones? ¿De crecimiento? ¿De posición en el mercado y participación en el mismo? 16. ¿Cuáles son las aplicaci aplicaciones ones de las tecnologías tecnologías de la empresa? 17. ¿En qué participa participa actualment actualmente e la empresa empresa y porqué? porqué? ¿En ¿En qué no no participa la empresa y porqué? 18. ¿Qué ¿Qué result resultados ados tendrán tendrán cada cada una de estas estas aplicacio aplicaciones nes como oportunidad de invertir en términos de crecimiento de mercado, posi posibi bililidad dad de elev elevar ar la lass utili utilida dades des y au aume ment ntar ar el lider lideraz azgo go

19. 20. 21. 21. 22. 23. 24. 24. 25. 25.

tecnológico? - ¿Características básicas de crecimiento? - ¿Evolución de necesidades y requisitos de los clientes? - ¿Posicionamiento competitivo y estrategias probables de competidores clave? ¿Qué ¿Qué import importanci ancia a tie tienen nen estas tecnolog tecnologías ías de la empres empresa a para para cada una de estar aplicaciones? ¿Qué ¿Qué otr otras as tecnol tecnologí ogías as result resultan an crítica críticass para para las aplicacio aplicaciones nes externas? ¿Cóm ¿Cómo o se dif difer erenc encia ian n la lass te tecn cnol olog ogías ías en ca cada da un una a de es esta tass aplicaciones? ¿Cuáles son son las tecnologías tecnologías de la competenci competencia a para cada una de estas aplicaciones? ¿Cuáles son las determinantes de la dinámica de la sustitución? ¿Cuál ¿Cuál es y cuál será el grado de cambio tecnol tecnológic ógico o para cada una de estas tecnologías? ¿Qu ¿Qué apl aplicac icacio ion nes cons onsid ider era a la empr empres esa a que de debe berí rían an introducirse? ¿Cuál ¿Cuáles es debe deben n ser ser las las pri priori orida dades des de in inve vers rsió ión n en re recur curso soss

 

12

tecnológicos? 26. ¿Qué ¿Qué recurs recursos os tecnol tecnológi ógicos cos se requie requieren ren para que la empresa empresa alcance sus actuales objetivos comerciales? 27. ¿Cuál debe ser el grado grado y el ritmo de la inversión inversión de la corporación corporación en tecnología? 28. ¿Qué inversiones inversiones tecnológic tecnológicas as se deben limitar o eliminar? eliminar? 29. ¿Qué otras tecnologías tecnologías se requerirán requerirán para alcanzar los objetivos objetivos comerciales actuales de la corporación? 30. ¿Cuáles ¿Cuáles son las implicac implicacion iones es que la cartera cartera de negoci negocios os y la tecnología tienen para la estrategia corporativa? Figura 1.4 Preguntas clave para para evaluar el ambiente tecnoló tecnológico gico Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación. Elaborado por: Laura Muñoz P.

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 11. 12. 12.

Preguntas clave sobre los competidores ¿Cuáles ¿Cuáles son son las princi principale paless fuerzas fuerzas de los competi competidore dores? s? ¿Cuáles son las las principa principales les debilidades debilidades de los los competid competidores? ores? ¿Cuá ¿Cuále less son los prin princi cipa palles obj bje etivo tivoss y estr estrat ateg egia iass de lo loss competidores? ¿Cómo ¿Cómo es probabl probable e que respond respondan an los princi principal pales es competi competidor dores es a las las actu actual ales es tend tendenc encia iass ec econ onóm ómic icas as,, so soci cial ales es,, cu cultltura urale les, s, demo demogr gráf áfic icas as,, geog geográ ráfifica cas, s, po polí lítitica cas, s, gu gube bern rnam amen enta tale les, s, tecnológicas y competitivas que afectan a nuestra industria? ¿Has ¿Hasta ta qu qué é punt punto o son son vu vuln lner erabl ables es lo loss pri princ ncip ipal ales es compet competid idore oress ante las estrategias alternativas de nuestra compañía? ¿Hasta qué pun unto to son vulner era abl ble es nuestr tra as estr tra ategias alte alterna rnatitiva vass ante ante los los co contr ntraat aataqu aques es de nu nues estr tros os pri princ ncip ipal ales es competidores que han tenido éxito? ¿Qué ¿Qué posición posición ocupan ocupan nuestro nuestross productos productos o servicio servicioss con relación relación a nuestros principales competidores? ¿En qué qué medida medida están están entrando entrando en en la industria industria empresas empresas nuevas y saliendo empresas antiguas? ¿Qué ¿Qué fact factor ores es clave clave ha han n da dado do por resul resulta tado do nuestra nuestra posic posició ión n competitiva presente en esta industria? ¿Cómo ¿Cómo han cambiado cambiado en años años recient recientes es las clasif clasifica icacio ciones nes de ventas y utilidades de nuestros principales competidores en la industria? ¿A qué se debe el cambio en las clasificaciones? ¿C ¿Cuá uáll es la natu natura rale leza za de la re rela laci ción ón en entr tre e pr prov ovee eedo dore ress y distribuidores en esta industria? ¿En ¿En qué qué medi medida da podrí podrían an lo loss pr produ oduct ctos os o servi servici cios os su susti stitu tutos tos representar una amenaza para los competidores de esta industria?

Figura 1.5 Preguntas clave sobre sobre los competido competidores res Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación. Elaborado por: Laura Muñoz P.

2.2.2. Fuerzas Internas Clave

Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igua iguala larr ni im imititar ar co con n fa faci cililida dad d se llllam aman an co comp mpet eten enci cias as

 

13

dist distin intitiva vas. s. Pa Para ra cr crea earr vent ventaj ajas as co comp mpet etititiv ivas as es prec precis iso o aprovecha aprov echarr las competenc competencias ias disti distintivas ntivas.. Las estra estrategias tegias se di dise seña ñan, n, en part parte, e, pa para ra su supe pera rarr la lass de debi bililida dade dess de una una empr em pres esa, a, conv convir irtitién éndo dola lass en fuer fuerza zas, s, qu quiz izás ás in incl clus uso o en competencias distintivas. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que qu e re requ quie iere re un una a coor coordi dina naci ción ón efic eficaz az de lo loss gere gerent ntes es de admini inistración ión,

marketing,

finanzas/contabililid dad,

producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las ár área eass fu func ncio iona nales les traba trabajen jen ju junt ntos os pa para ra pres presen enta tarr id idea eass e información. La incapacidad para reconocer y entender las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa, puede ir en detrimento de la administración estratégica y la cantidad de esas relaciones que se deben administrar, incrementa inmensamente con el tamaño de la empresa y la diversidad, la dispersión geográfica y la cantidad de productos o servicios ofrecidos.

2.3.

Relaciones en entr tree la las ár áreas fu funcionales d dee llaa E Em mpresa Lass rela relaci cion ones es en entr tre e la lass In Inte tegr grac ación ión de es estr trat ateg egia ia y cu cultu ltura ra:: La actividades de las funciones de una empresa tal vez se podrían ejem ejempl plifific icar ar mu muyy bi bien en si no noss co conc ncen entr tram amos os en la cu cultltur ura a de la organiza izació ión n,

un

fenómeno

interno

que

perme rmea

todos

los

depart dep artame amento ntoss y div divisio isiones nes de la org organi anizac zación ión.. La cu cult ltur ura a de la organización se pued uede def efin inir ir como como “un “un patró atrón n de co con nducta ucta

desa de sarro rrolla llado do por por una una or orga gani niza zaci ción ón co conf nfor orme me va ap apre rend ndie iend ndo o a

 

14

afrontar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y ense enseña ñado do a lo loss miem miembr bros os nu nuev evos os co como mo la form forma a co corr rrec ecta ta de percibir, pensar y sentir.

2.3.1. El Área Administrativa Las funciones básicas del área administrativa constan de cinco actividades básicas: Planificación: Consiste en realizar todas aquellas actividades

gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas específicas incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar estrategias, elaborar políticas y fijar metas. Organización: Incluye todas las actividades gerenciales que

producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Lass áre La áreas as esp especí ecífic ficas as inc incluy luyen en dis diseño eño de la org organi anizac zación ión,, especializa izació ión n

del

puesto,

descripción

del

puesto,

especificación del trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinación, diseño de puestos y análisis de puestos. Motivación: In Incl cluy uye e lo loss esfu esfuerz erzos os di diri rigi gido doss a da darr form forma a al

compor com portam tamien iento to hum humano ano.. Los tem temas as especí específic ficos os inc incluy luyen en liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de cond co nduc ucta tas, s, de deleg legac ació ión n de au auto tori rida dad, d, en enri riqu quec ecim imie ient nto o de dell trabajo, jo,

satisfacció ión n

nece ne cesi sida dade des, s,

ca camb mbio ioss

con

el

trabajo,

orga organi niza zaci cion onal ales es,,

empleados y moral de los gerentes.

satisfacción

de

mo mora rall

lo loss

de

 

15

Integración de personal: Las actividades de integración del

personal giran en torno a la administración de personal o de re recu curs rsos os hu huma mano nos. s. In Incl cluy uyen en ad admi mini nist stra raci ción ón de su suel eldo doss y sala lari rios os,,

pre ressta taci cio one ness

para ara

em empl plea eado doss,

entre ntrevi vist sta as,

contrataciones, despidos, capacitación, desarrollo de gerentes, seguridad de los empleados, acciones afirmativas, igualdad en las oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones de personal, políticas de disciplina, procedimientos para quejas y relaciones públicas. Control: Se refiere a todas las actividades gerenciales que

pretenden

asegura rarr

que

los

resultados

reales

sean

consistentes con los resultados proyectados. Las áreas clave de interés incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones.

2.3.2. 2.3 .2. El Área Área de Mark Marketi eting ng Mark Ma rket etin ing g se pued puede e defi defini nirr co como mo el proc proces eso o de de defifini nir, r, anticipar, antic ipar, crea crearr y satisfac satisfacer er las nece necesidad sidades es y los deseos deseos de los clientes en cuanto a productos o servicios. Las funciones básicas del marketing son nueve : ( 1 ) análisis de los clientes, ( 2 ) compra de suministros ( 3 ) venta de productos / servicios, ( 4 ) planificac planificación ión de producto productoss o servic servicios ios ( 5 ) política políticass de precios, ( 6 ) distribución, ( 7 ) investigación de mercados(8 ), anál an ális isis is de opor oportu tunid nidad ades es

y ( 9 ) resp respon onsa sabi bilid lidad ad soci social al..

Entender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en marketing.  Análisis de los clientes. Implica realizar encuestas de clientes,

anal an aliz izar ar la in info form rmac ació ión n de lo loss co cons nsum umid idor ores es,, ev eval alua uarr la lass estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles

 

16

de clien liente tess y dete term rmin ina ar la lass estra strate teg gia iass óptim ptimas as para ara segmentar el mercado. Las organizaciones triunfadoras jamás pi pier erde den n de vista vista

lo loss patr patron ones es de co comp mpra ra de su suss cl clie ient ntes es,,

actuales y potenciales. Compra Com pra de sum sumini inistr stros. os.

Comp Co mpra rarr co cons nsis iste te en ev evalu aluar ar a

di dive vers rsos os pr prov ovee eedo dore ress o ve vend nded edor ores es,, el eleg egir ir a lo loss me mejo jore ress proveedores y conseguir los suministros. El proceso de compra se puede ver complicado por factores como los controles de precios, la recesión, las restricciones al comercio exterior, las huelgas, los plantones y las máquinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar significativamente la consecución de los suministros necesarios. Con mucha frecuencia se presenta la duda de si los suministros y servicios que se necesitan se deben “fabricar o comprar” Venta de productos / servicios. El éxito de la aplicación de la

estrategia suele depender de la capacidad de la organización para vender un producto o servicio. La venta incluye muchas actitivi ac vida dade dess de mark market etin ing, g, co como mo po porr ej ejem empl plo o pu publ blic icid idad ad,, promoción de ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los dis distrib tribuid uidore ores. s. Est Estas as act activi ividad dades es res result ultan an muy muy crí crític ticas as cuando una empresa sigue una es estrategia trategia para penetrar en el mercado. Las ventas personales son más importantes para comp co mpañ añía íass co con n bien bienes es in indu dust stria riale less y la publ public icid idad ad es má máss impor mporta tan nte pa para ra compa ompañ ñía íass

co con n

bi bien enes es de

cons nsu umo. mo.

Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing referente a las ventas es uno de los resultados importantes al efectuar una Auditoría interna de la administración estratégica.

 

17

Planificación de productos y servicios. Esta incluye actividades

como pruebas de mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantías; empaques; determinar opciones del producto, características del producto, estilo del producto y calidad del producto; supresión de productos viejos; y ofrecer  serv se rvic icio io al clie client nte. e. Un Una a de la lass técn técnic icas as más más efic eficac aces es para para planificar productos o servicios son las pruebas de mercadeo. Las pruebas de merc rca ado perm rmit ite en a la organizació ión n experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Al realizar un proyecto de prueba pru ebass de mer mercad cado, o, la organi organizac zación ión deb debe e dec decidi idirr cuá cuánta ntass ciudades incluir, qué clase de ciudades seleccionar, cuánto tiempo durará la prueba, qué información se reunirá en el curso de la prueba, que medidas se tomarán una vez terminada la prueba. Las pruebas de mercado pueden permitir a la organización evitar pérdidas sustanciales porque revelan productos débiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la producción a gran escala. Políticas de precios.

Las principales partes interesadas que

afectan las decisiones de los precios son cinco: consumidores, gobie go bierno rnos, s, pro provee veedor dores, es, distrib distribuid uidore oress y com compe petido tidores res.. La Lass estrategias deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero también ién a largo plazo, porque lo loss comp co mpet etido idore ress pu pued eden en imit imitar ar lo loss ca camb mbio ioss de prec precio ioss con con basta ba stante nte fac facilid ilidad. ad. Mu Mucha chass vec veces es una emp empres resa a dom domina inante nte puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribución. La distribución incluye almacenamiento, canales

de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los

 

18

puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al de deta talllle. e. Algu Alguna nass de la lass de deci cisi sion ones es más más co comp mple leja jass y desa de safifian ante tess que que en enfr fren enta ta una una em empr pres esa a se refi refier eren en a la distribución de los productos. Los intermediarios florecen en nuestra economía porque muchos productores carecen de los re recu curs rsos os finan financi cier eros os y de la expe experi rien enci cia a para para real realiz izar ar un marketing directo. Las organizaciones triunfadoras identifican y evalúan distintos caminos para llegar al mercado último. Los enfoques posibles van va n desde las ventas ventas direct directas as has hasta ta recurrir recurrir a uno o vario varioss mayoristas o detallistas. Las fuerzas y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar con base en criterios económicos, de control y de adaptación. Las organizaciones deben analizar los costos y los beneficios de diversas opciones para pa ra vend vender er al mayo mayore reo o y al deta detalle lle.. De Debe ben n co cons nsid ider erar ar la necesidad de motivar y controlar a los miembros del canal, así como co mo la ne nece cesi sida dad d de adap adapta tars rse e a ca camb mbio ioss en el futu futuro ro.. Cuando se ha elegido un canal para marketing, la organización suele tener que quedarse con él durante bastante tiempo. Investigac Inves tigación ión de merca mercados. dos.

La inv invest estiga igació ción n de mer mercad cados os

consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemática, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y serv se rvic icio ios. s. La in inve vest stiga igaci ción ón de me merc rcad ados os pu pued ede e de desc scub ubri rir  r  fuerzas y debilidades críticas y los investigadores de mercados emplean emple an infin infinidad idad de esca escalas, las, instru instrument mentos, os, proce procedimien dimientos, tos, conceptos y técnicas para reunir información. Las actividades de la investigación de mercados respaldan a todas las demás funcio fun ciones nes comerc comercial iales es imp import ortant antes es de la org organi anizac zación ión.. Las organ org aniza izacio ciones nes que tie tienen nen bu buena ena cap capac acida idad d para para rea realiz lizar  ar  investigaciones de mercado tienen una fuerza clara para seguir  estrategias genéricas.

 

19

 Análisis  Aná lisis de oport oportunida unidades. des.

beneficios

y

riesgos

Esto implica evaluar los costos,

asociados

con

las

decisiones

mercadotécnicas. El análisis de costos / beneficios requiere tres pasos pasos : ( 1 ) computar computar el total de cos costos tos asoc asociados iados a una decisión, ( 2 ) estimar el total de beneficios producto de esa deci de cisi sión ón y ( 3 ) comp compar arar ar el total total de cos costo toss y el tot total al de beneficios. En la medida que los beneficios esperados superen el total de costos, aumentará el atractivo de la oportunidad. En ocasiones, las variables incluidas en un análisis de costos / beneficios no se pueden cuantificar o siquiera medir, pero si es posible hacer estimaciones razonables que permitan efectuar el análisis. Un factor clave que se debe tomar en cuenta es el riesgo. Los análisis de costos / beneficios también se deben realizar cuando una compañía está evaluando las diferentes maneras de asumir su responsabilidad social. Responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir 

ofrecer productos y servicios seguros y a precio razonable. Una polílítitica po ca so soci cial al clara lara pued puede e repr repres esen enta tarr un una a fuer fuerza za mu muyy import imp ortant ante e par para a la organi organizac zación ión,, mie mientr ntras as que un una a pol políti ítica ca social mala puede ser una debilidad. Algunos estrategas consideran que la responsabilidad social es un punto focal que los distrae o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto a la utilidad. Muchas actividades corporativ corp orativas as son re rentabl ntables es y, al mismo titiempo, empo, so socialme cialmente nte re resp spon onsa sabl bles es.. Cu Cuan ando do una una em empr pres esa a real realiz iza a ac actitivi vida dade dess sociales, lo debe hacer de tal manera que le aporte ventajas económicas.

2.3.3. El Área de Finanzas / Contabilidad

 

20

Dete De term rmin inar ar las las fu fuer erza zass y de debi bililida dade dess fina financ ncie iera rass de la or orga gani niza zaci ción ón re resu sulta lta es esen enci cial al pa para ra form formula ularr de debi bida dame ment nte e estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su fluj flujo o de ef efec ectiv tivo o y el capi capita tall co cont ntab able le pued pueden en im impe pedi dirr qu que e algunas estra algunas estrategia tegiass sean alternativas alternativas factibles. Los factores factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar  los planes para su implantación. Funci Fu ncione ones s

de

fin finanz anzas/ as/con contab tabilid ilidad: ad:

Esta Es tass

func funcio ione ness

comp co mpre rend nden en tr tres es de deci cisi sion ones es:: la de deci cisi sión ón de in inve vers rsió ión, n, la decisión de financiamiento y la decisión de dividendos.

decisi isión ón de inv invers ersión ión, tambié presupuesto sto de La dec también n lla llamad mada a   presupue capital , consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos

para pro royyecto ectos, s, pr prod odu uct ctos os,, activ ctivo os y div ivis isiion ones es de la organ org aniza izació ción. n. Cua Cuando ndo se han formul formulado ado las est estrat rategi egias, as, se requieren decisiones para presupuestar el capital a efecto de poner en práctica con éxito las estrategias. La decisión de financiamiento se refiere a determinar cuál será la estructura de

capital más conveniente para la empresa e incluye estudiar  varios métodos que permitan a la empresa reunir capital (por  ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activo act ivoss o us usand ando o una combin combinaci ación ón de est estas as opc opcion iones) es).. La decisión de dividendos aborda temas como el porcentaje de

utilidades que se pagará a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas.

 

21

Tipo Tipos s

bá bási sico cos s

de

razo razone nes s

fi fina nanc ncie iera ras: s:

Lass razo La razone ness

financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y ganancias y en el balance general de la organización. Calcular  las razones financieras es como sacar una fotografía, porque los resultados reflejan una situación en un punto en el tiempo. Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de los siguientes cinco tipos:

 

RAZÓN

Cómo se calcula

Qué mide

Razones de Liquidez 

22 Activo Circulante Pasivo Circulante

Razón circulante

Figura 1.6 Tipos básicos de de razones financieras Activo Circ. – Inventario Pasivo Circulante

Razón rápida

El grad grado o en que que una empresa empre sa puede cumplir  cumplir  con sus obliga obligaci cione oness a corto plazo. El grad grado o en que que una empresa empre sa puede cumplir  cumplir  con sus obliga obligaci cione oness a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.

Razones de Apalancamiento

Razón de pasivo a total de activo

Pasivo Total Activo Total

El porcentaje del total de fondos fondos pro propor porci ciona onados dos por acreedores.

Razón de pasivo a capital contable

Pasivo Total Total de capital de accionistas

El porcentaje del total de fondos fondos pro propor porci ciona onados dos por acreedores y propietarios.

Razón de pasivo a largo plazo a capital contable

Pasivo a largo plazo Total de capital de accionistas

El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo.

Utilidad antes de int. e impuestos Total de cargos por intereses

El grado que pueden di dism smin inui uirr enlo los s in ingr gres esos os antes de que la empresa sea inc incapa apazz de cum cumpli plir  r  con los pagos anuales de intereses.

Razón de núm. de veces – intereses utilidades

Razones de Actividad 

Rotación de inventarios

Ventas Inventario de producto terminado

El hecho de que la empres emp resa a tenga tenga exc exceso eso de mercancías en inventarios y el hecho de qu que e un una a em empr pres esa a es esté té vendiendo sus inventari inven tarios os con lent lentitud, itud, en co compa mparac ración ión con el promedio de la industria.

Rotación de activo fijo

Ventas Activo Fijo

La productivi productividad dad de las ventas y el aprove aprovecha chamie miento nto de la planta y maquinaria.

Rotación del total de activos

Rotación del total de cuentas por cobrar 

Plazo promedio de cobranza

Ventas Activo Total

El hecho de que la empresa esté generando un volumen suficiente de negocios para la ca cant ntiidad dad de act activ ivos os invertidos.

Ventas anuales a crédito Cuentas por cobrar 

(en términos de porcen porcentaj tajes) es) El tiempo tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.

Cuentas por cobrar  Total de ventas/365 días

(en (en días) El tiem emp po promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.

Razones de Rentabilidad   

23

Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación.

2.3.4. El Área de Producción / Operaciones

La función de producción / operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administración de producción / operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. Repe Re perc rcus usio ione nes s de los los elem elemen ento tos s de la es estr trat ateg egia ia en la administración de la producción.

PosiblesEstrategia elementos de la

Condiciones Concomitantes que podrían afectar la función de operaciones y las ventajas y desventajas

Competir como proveedor  de productos y servicios de bajo costo.

Desalienta la competencia. Amplía el mercado. Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos. Requie Req uiere re maquin maquinari aria a e ins instal talaci acione oness para para un pro propós pósito ito especial.

Competir como proveedor  de alta calidad.

Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal ve vezz un una a util utilid idad ad tota totall má máss gran grande de con con vo volú lúme mene ness má máss pequeños de ventas. Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones. Requiere maquinaria más precisa, que es más cara. Requie Req uiere re trabaj trabajado adores res muy esp especi eciali alizad zados, os, que imp impone onen n salarios más altos y más esfuerzos de capacitación.

Importancia del servicio al cliente.

Introducción veloz y frecuente de productos nuevos.

Luchar por crecimiento absoluto. Buscar integración vertical

Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de información rápidos y exactos, y cuidadosa coordinación. Requiere mayor inversión en inventarios. Requiere maquinaria y personal versátiles. Implica costos más altos para investigación investigación y desarrollo. Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción. Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportu opo rtunid nidade adess para para las mejora mejorass deriv derivada adass de la curva curva del aprendizaje. Requiere Requi ere aceptar aceptar algu algunos nos proyec proyectos tos y produ productos ctos con valo valor  r  marginal más bajo. Dirige los talentos a las áreas débiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas

 

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del proceso. Podría Podrí a requerir requerir una elev elevada ada inversi inversión ón de capital capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización.

Tener capacidad en reserva para mayor  flexibilidad.

Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos. Requiere inversión de capital en capacidad ociosa. Ofr Ofrece ece capaci capacidad dad para para crece crecerr durant durante e el tie tiempo mpo mue muerto rto normalmente requerido para la expansión.

Consolidar los procesos (centralizar).

Puede producir economías de escala. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Vulnerabi Vuln erabilida lidad: d: una huelg huelga, a, un ince incendio ndio o una inundaci inundación ón pueden detener la operación entera.

Dispersar los procesos del servicio (descentralizar).

Puede estar cerca de varios territorios del mercado. Requiere una red más compleja para la coordinación, quizás una transmisión costosa de datos y la duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación. Si cada ubicación produce un producto de la línea, de cualquier  manera los demás productos se deberán transportar para estar  disponibles en todas las ubicaciones. Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compañía es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc. Si cad cada a ubicac ubicación ión ofr ofrece ece una lín línea ea entera entera de produc productos tos,, entonces no se pueden realizar economías de escala.

Importancia del uso de mecanización, automatización, robótica.

Requiere una elevada inversión de capital. Reduce la flexibilidad. Puede afectar las relaciones laborales. Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial.

Importancia de la estabilidad de empleo.

Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los mismos. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. especializados. Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe pr prod oduc ucir ir o co comp mpra rar, r, el us uso o de lo loss titiem empo poss mu muer erto tos, s, lo loss inventarios y subcontratistas conforme fluctúa la demanda.

Figura 1.7 Repercusion Repercusiones es de los elementos de la estrateg estrategia ia en la administración d dee la producción Elaborado por: Laura Muñoz P.

2.3.5. El Área de Investigación y Desarrollo Las organizaciones invierten en I y D porque piensan que esta inversión les conducirá a productos o servicios superiores y les brindará una ventaja competitiva. El gasto para investigación y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que que lo haga hagan n lo loss comp compet etid idor ores es,, me mejo jora rarr la calid calidad ad de dell

 

25

producto o mejorar los procesos de producción para reducir  costos. Las decisiones y los planes de I y D se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información. El proceso de la administración estratégica facilita este enfoque interfuncional para administrar  la función de I y D. I y D interna y externa: La distribución de los costos entre las

actividades de I y D varía de acuerdo con la compañía y la industria, pero por regla general el total de costos para I y D no supera los costos de inicio de producción y marketing. Los enfo en foqu ques es má máss usad usados os pa para ra de dete term rmin inar ar la lass as asig igna naci cion ones es presupuestales para I y D son cuatro: (1) financiar la mayor  cant ca ntid idad ad posi posibl ble e de pr prop opue uest stas as de proy proyec ecto tos, s, (2) (2) us usar ar un método con base en porcentajes de ventas, (3) presupuestar  más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D o (4) decidir cuántos productos nuevos de éxito se nece ne cesi sita tan n y tr trab abaj ajar ar ha haci cia a atrá atráss pa para ra ca calc lcul ular ar la in inve vers rsió ión n requerida para I y D.

La I y D puede adoptar dos formas básicas en una organización: (1) I y D interna, en cuyo caso una organización cuenta con su propio departamento de I y D y (2) I y D por  contr co ntrato ato,, en cuyo cuyo caso caso la empres empresa a co contr ntrata ata inv invest estiga igador dores es indepe ind ependi ndient entes es u organi organizac zacion iones es ind indepe epend ndien ientes tes par para a que desarrollen productos nuevos.

2.3.6. El Área de Sistemas de Información Computarizada

 

26

La información liga a todas las funciones del negocio y sienta la base ba se para para to toda dass la lass de deci cisi sion ones es ge gere renc ncia iale les. s. Es la pi pied edra ra angular de todas las organizaciones. La información representa una un a fue fuerza rza primor primordia diall de ventaj ventaja a o des desven ventaj taja a com compet petitiv itiva. a. Evaluar las fuerzas y debilidades internas de una empresa en cuan cu anto to a su suss si sist stem emas as de in info form rmac ació ión n es un una a di dime mens nsió ión n determinante de una Auditoría interna. Los beneficios de un buen sistema de información incluyen un mejor me jor ente entend ndim imie ient nto o de la lass func funcio ione ness de dell ne nego goci cio, o, me mejo jor  r  comunicación, toma de decisiones más informada, análisis de problemas y mejor control.

A semejanza de la maquinaria, la información puede quedar  obsoleta y se debe eliminar del sistema. Un sistema eficaz de in info form rmac ació ión n es co como mo una una bi bibli bliot otec eca, a, do dond nde e se reún reúnen en,, se clasifican y se archivan datos que usarán los gerentes de toda la organización. Los sistemas de información son un recurso estrat est ratégi égico co muy import important ante, e, por porque que vigila vigilan n los cambio cambioss de dell ambie am bient nte, e, id iden entif tific ican an la lass am amen enaz azas as de la comp compet eten enci cia a y ayudan a poner en práctica, evaluar y controlar las estrategias.

2.4.

Cómo Analizar los Problemas en la Planificación 2.4.1. Definir Objetivos a Largo Plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son so n la lass ac acci cion ones es que que se empr empren ende derá rán n pa para ra al alca canz nzar ar lo loss objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y

 

27

las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años. Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mesurables, realistas, comprensibles, desa de safifian ante tes, s, je jera rarq rquiz uizad ados os,, al alca canz nzab able less y co cong ngru ruen ente tes. s. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por  lo ge gene nera ral,l, lo loss obje objetitivo voss se es esta tabl blec ecen en en térm términ inos os co como mo cr crec ecim imie ient nto o de los los ac actitivo vos, s, crec crecim imie ient nto o de la lass ven enta tas, s, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilid uti lidad ad por acción acción y respon responsab sabili ilidad dad soc social. ial. Los obj objeti etivos vos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un cu curs rso, o, perm permititen en la si sine nerg rgia ia,, si sirv rven en pa para ra la ev evalu aluac ació ión, n, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos. La organización que logra un consenso sobre los objetivos dura du rant nte e las acti activi vida dade dess pa para ra form formul ular ar la es estr trat ateg egia ia,, po podr drá á reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación.

2.4.2. 2.4 .2. La Mat Matriz riz FOD FODA A La matriz de las las fortale fortalezas zas – oportunida oportunidades des – debi debilidade lidadess – amenazas ( FODA ) es un instrumento de ajuste importante que qu e ay ayud uda a a los los ge gere rent ntes es a de desa sarr rrol olla larr cu cuat atro ro tipo tiposs de estrategia: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debi de bililida dade dess y op opor ortu tuni nida dade des, s, es estr trat ateg egia iass de fuer fuerza zass y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar 

 

28

lo factores internos y externos claves es la parte más difícil para desarrol desarrollar lar una matriz matriz FODA y requiere requiere juicio juicioss sólidos, sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para pa ra aprove aprovech char ar la ventaj ventaja a de las oportu oportunid nidade adess ext extern ernas. as. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas, apro ap rove vech chan ando do la lass op opor ortu tuni nida dade dess ex exte tern rnas as.. En oc ocas asio ione ness existen oportunidades externas claves, pero una empresa tiene debi bililida dad des

in inte tern rnas as

que

le

im impi pide den n

dis isfr fru utar tar

dic icha hass

oportunidades. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfre en frenta ntarr las ame amenaz nazas as del ent entorn orno o ext extern erno. o. Las emp empres resas as rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. tácticas as def defens ensiva ivass que pre preten tenden den Las La s est estrat rategi egias as DA son táctic disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entor en torno. no. Una org organi aniza zació ción n que enf enfren renta ta muc muchas has ame amenaz nazas as externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría

 

29

que qu e luc luchar har por por su su super perviv vivenc encia, ia, fus fusion ionars arse, e, atr atrinc inche herars rarse, e, declarar la quiebra u optar por la liquidación. En la sigu iguien iente fig igu ura, se muestra una presentación esque es quemát mática ica de una mat matriz riz FOD FODA, A, la cual cual contie contiene ne nue nueve ve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, DA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores clave, llamados F, D, O, A. La matriz FODA sigue ocho pasos:

1.

Hacer una lista de las oportunidades externas

clave de la empresa. 2.

Hacer u un na lliista d de e lla as a am menazas e exxternas

clave de la empresa. 3.

Hacer una lista d de e las fuerzas internas clave

de la empresa. 4.

Hacer u un na lliista de de lla as d de ebilidades in internas

clave de la empresa. 5.

Adecuar

las

fuerzas

internas

a

las

opor op ortu tuni nida dade dess exte externa rnass y reg regis istra trarr las es estr trat ateg egia iass FO resultantes en la celda adecuada. 6.

Adecuar las debilidades internas a las

opor op ortu tuni nida dade dess exte extern rnas as y regis registr trar ar la lass es estr trat ateg egia iass DO resultantes en la celda adecuada.

 

30

7.

Adecuar las fuerzas internas a las amenazas

externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenaz amen aza as ex exte tern rnas as y regi regisstrar trar la lass es estr tra ategi tegia as DA resultantes en la celda adecuada. FUERZAS – F

Dejar siempre en blanco

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

OPORTUNIDADES - O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Anotar las oportunidades

AMENAZAS - A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Anotar las amenazas

10. 1.8 La Matriz FODA Figura

Anotar las fuerzas

DEBILIDADES – D 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Anotar las debilidades

ESTRATEGIAS - FO

ESTRATEGIAS - DO

1. 2. 3. 4. 5. Usar fuerzas para 6. aprovechar las 7. oportunidades 8. 9. 10. ESTRATEGIAS - FA 1. 2. 3. 4. 5. Usar las fuerzas 6. para evitar las 7. amenazas 8. 9.

1. 2. 3. 4. Superar las 5. debilidades 6. aprovechando 7. as oportunidades 8. 9. 10. ESTRATEGIAS ESTRATEGI AS - DA 1. 2. 3. 4. 5. Reducir las 6. debilidades y 7. evitar las 8. amenazas 9.

10.

10.

Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación.

El propósito de cada instrumento de esta etapa, consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qué estrategias son mejores. No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación.

 

31

2.4.3. Generación de Estrategias Alternativas 2.4.3.1.

Tipos de estrategias TIPO

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

Integración hacia adelante

Ad Adqu quir irir ir la po pose sesi sión ón o un mayor control de los distribuidores o detallistas.

Integración hacia atrás

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa.

Integración horizontal

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores

Penetración en el mercado

Tr Trat atar ar de cons conseg egui uirr un una a mayo ma yorr part partici icipa paci ción ón en el mercado para los productos o servicios presentes, en los merc me rcad ados os pr pres esen ente tes, s, por  por  medio de un mayor esfuerzo en la comercialización.

Desarrollo del mercado

Introducir cir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas.

Desarrollo del producto

Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presen pre sentes tes o desarr desarroll olland ando o otros nuevos.

Diversificación concéntrica

Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados.

Diversificación conglomerada

Agregar productos o serv servic icio ioss nuev nuevos os,, pero pero no relacionados.

Diversificación horizontal ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Agregar productos o serv servic icio ioss nuev nuevos os,, pero pero no relacionados, para los clientes presentes.

Empresa en participación Dos

o

más

empresas

patroc pat rocina inador doras as ónconsti con stituy tuyen en una organi org anizaci zación sep separa arada da con el objetivo de cooperar.

 

32

Encogimiento

Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para par a revert revertir ir la dismin disminuci ución ón de ventas y utilidades.

Desinversión

Vender una división o parte de una organización.

Liquidación

Vend Vender er los los acti activo voss de una una comp compañ añía ía,, en part partes, es, a su valor tangible.

Figura 1.9 Tipos d dee estrategias Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación. Elaborado por: Laura Muñoz P.

2.4.3.2.

Lineamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan más efectivas Integración hacia delante

•

Cuan Cu ando do lo loss di dist stri rib bui uid dores res prese resent nte es de la or orga gan niz izac ació ión n confiables

son o

demas masia iado do

incapaces

de

caros aros,,

po pocco

satisfacer

la lass

necesidades de distribución de la empresa. •

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

•

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integra racció ión n

hacia

adelante

disminuye

la

capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla. •

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar 

 

33

el ne nego goci cio o nu nuev evo o pa para ra la di dist strib ribuc ució ión n de sus sus propios productos. •

Cuando las ventajas de una producción estable son so n mu much chas as;; se trat trata a de un una a con onsi side dera raci ción ón por orq que la orga rganiz izac aciión puede ede mej ejo orar rar los pronósticos de la demanda de sus productos por  medio de la integración hacia adelante.

•

Cuan Cu ando do lo loss di dist stri rib bui uid dores res o lo loss detal etallilisstas tas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una compañía podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Integración hacia atrás

•

Cuando

los

proveedores

presentes

de

la

organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empr em pres esa a en cu cuan anto to a pa part rtes es,, co comp mpon onen ente tes, s, ensamblajes o materias primas. •

•

Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrat rategia iass del tip ipo o integra rad dor

(hacia

adelante,

hacia

atrás

y

horiz ho rizon onta tale les) s) di dism sminu inuye yen n la ca capa paci cida dad d de la organización para diversificarse en una industria a la baja. •

Cuando Cuan do la orga organi niza zaci ción ón tien tiene e lo loss recu recurs rsos os humanos y de capital que necesit ita a para

 

34

administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas. •

Cuan Cu ando do la lass vent ventaj ajas as de lo loss prec precio ioss es esta tabl bles es tiene tie nen n gr gran an im impo port rtan anci cia: a: se trat trata a de un fact factor  or  porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.

•

Cuan Cu ando do

lo loss

prov prove eedore doress

pres resen ente tess

titien ene en

elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el nego goccio de sum umin inis istr trar ar produ roduct ctos os o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. •

Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesite.

Integración horizontal 

•

Cuando

la

organización

puede

adquirir 

características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal “por 

•

tender notoriamente a reducir la competencia”. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

•

Cuan Cu ando do la lass econ econom omía íass de es esca cala la prod produc ucen en importantes ventajas competitivas.

•

Cuan Cu ando do la or orga gani niza zacció ión n tien tiene e el capi capita tall y el talent tal ento o hum humano ano que nec necesi esita ta par para a adm admini inistr strar  ar  debidamente la organización expandida.

•

Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados rec recursos que su

 

35

organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria entera están disminuyendo.  

Penetración en el mercado

•

Cuan Cu ando do lo loss me merc rcad ados os pres resen ente tess no es está tán n saturados con su producto o servicio concretos.

•

Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes frecuentes.

•

Cuando las partes del mercado correspondiente a los

competidores

principales

han

ido

disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Desarrollo del mercado

•

Cuando existen nuevos canales de distribución que qu e re resu sultltan an conf confiab iable les, s, ba bara rato toss y de bu buen ena a calidad.

•

•

Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace. Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.

•

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que necesit ita a para administrar las operaciones expandidas.

•

Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.

 

36

•

Cuando Cua ndo la indust industria ria bás básica ica de la organi organizac zación ión está pidiendo alcance global a gran velocidad

Desarrollo del producto

•

Cuando Cua ndo la organi organizac zación ión cue cuenta nta co con n pro produc ductos tos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es conv co nven ence cerr a lo loss cl clie ient ntes es sa satis tisfe fech chos os de qu que e prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experienc experiencia ia positiva que han tenid tenido o con los productos

o

servicios

presentes

de

la

organización. •

Cuando la organización compite en una industria que se car arac acte teri rizza po porr la velo loci cid dad de lo loss avances tecnológicos.

•

Cuando Cua ndo los pri princi ncipal pales es com compet petido idores res ofr ofrece ecen n productos

de

mejor

calidad

a

precios

comparables •

Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

•

Cuan Cu ando do la or orga ganiz nizac ació ión n titien ene e ca capa paci cida dad d mu muyy sólida para la investigación y el desarrollo.

Diversificación concéntrica

•

Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.

•

Cuando

añadir

productos

nuevos,

pero

relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

 

37

•

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

•

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, te teng ngan an ni nive vele less es esta taci cion onal ales es de ve vent ntas as que que equililibr equi bran an la lass al alta tass y ba baja jass exis existe tent ntes es de la organización.

•

Cuando los productos de la organización están en la et etap apa a de decl declin inac ació ión n de dell ci cicl clo o de vi vida da del del producto.

•

Cuando

la

organizació ión n

tenga

un

equip ipo o

gerencial sólido.

Diversificación en conglomerado

•

Cuando Cua ndo la indust industria ria bás básica ica de la organi organizac zación ión está es tá re regi gist stra ran ndo cad cada ve vezz me men nos venta entass y utilidades anuales.

•

Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

•

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

•

Cuan Cu ando do exi xist ste e si sine nerrgi gia a fifin nanc ncie ierra entre tre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación en conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

 

38

•

Cuan Cu ando do lo loss merc merca ados ex exis iste tent ntes es pa para ra lo loss produc pro ductos tos presen presentes tes de la org organi anizac zación ión están están saturados

•

Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la org rga aniza ización, que por tradic iciión se ha concentrado en una sola industria

Diversificación horizontal 

•

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran sig igni nifificcat ativ iva ame ment nte e

•

grac racia iass

al

aume ment nto o

de

productos nuevos, no relacionados. Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y / o sin crecimiento como lo seña se ñala lan n los los bajo bajoss má márg rgen enes es de uti utililida dad d

y

rendimientos de la industria. •

Cuando los canales de distribución presentes de la or orga gani niza zaci ción ón se pu pued edan an ap apro rove vech char ar pa para ra comerc com ercial ializa izarr pro produc ductos tos nue nuevos vos a los cli client entes es presentes.

•

Cuando los produc Cuando productos tos nu nuevo evoss tie tienen nen pat patron rones es contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

Empresa en riesgo compartido

•

Cuan Cu ando do la orga organi niza zaci ción ón de do domi mini nio o priv privad ado o consti con stituy tuye e una emp empres resa a man mancom comuna unada da co con n la organización de dominio público.

 

39

•

El dominio privado ofrece ciertas ventajas, por  ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente de capital. En ocasiones ocasio nes las ven ventaj tajas as sin singul gulare aress del domin dominio io público o del dominio priv iva ado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido

•

Cuando la organización doméstica constituye una empr em pres esa a manc mancom omun unad ada a co con n un una a co comp mpañ añía ía extran ext ranjer jera; a; la emp empres resa a en partic participa ipació ción n pue puede de ofrecer a la compañía doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

•

Cuando Cua ndo las compet competenc encias ias distin distintiv tivas as de dos o más empresas se complementan especialmente bien.

•

Cuando algún proyecto tiene potencial para ser  muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

•

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen pr prob oble lema mass pa para ra co comp mpet etir ir con una una em empr pres esa a grande.

•

Cuando se presenta la necesidad de introducir  una tecnología nueva a toda velocidad.

Encogimiento

•

Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero

 

40

no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente. •

Cuando

la

organización

es

uno

de

los

comp co mpet etid idor ores es má máss dé débi bile less de una una in indu dust stri ria a

•

determinada. Cuan Cu ando do la orga organi niza zaci ción ón se ve afec afecta tada da po por  r  ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados, y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

•

Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido pod ido cap capita italiz lizar ar las oportu oportunid nidade adess ext extern ernas, as, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fu fuer erzzas in inte tern rnas as y sup uper erar ar la lass de deb bililid idad ades es internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con co n

to tod da

proba robabi bililida dad, d,

ree eem mpl plaz azad ado os

po por  r 

personas más competentes). •

Cuando la organización ha crecido tanto y tanta velo ve loci cida dad, d, que que ne nece cesi sita ta un una a reor reorga gani niza zaci ción ón interna importante.

Desinversión

•

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

•

Cuan Cu ando do un una a di divvis isió ión, n, pa para ra se serr com ompe petitititiva va,, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía.

•

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.

 

41

•

Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de merc mercad ados os,, cl clie ient ntes es,, ge gere rent ntes es,, em emple plead ados os,, valores o necesidades radicalmente diferentes.

•

Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y este no se puede obtener en otras fuentes razonables.

•

Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por  el gobierno amenazan a la organización

Liquidación

•

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

•

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra, la liquidación representa una manera ordena ord enada da y planif planifica icada da par para a obt obtene enerr la mayor  mayor  cantidad de dinero posible por los activos de la or orga gani niza zaci ción ón.. Un Una a co comp mpañ añía ía pu pued ede e de decl clar arar  ar  pr prim imer ero o la quie quiebr bra a le lega gall y de desp spué uéss liliqu quid idar  ar  dive divers rsas as divi divisi sion ones es pa para ra reun reunir ir el ca capi pita tall que que necesita.

•

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización.

2.4.4. 2.4 .4. La etapa etapa d dee la de decis cisión ión El an aná álisi lisiss y la in intu tuic ició ión n sie ient ntan an la lass bas ases es para ara toma tomar  r  decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Muchas

 

42

de las las estr estrat ateg egia iass viab viable les, s, prob probab able leme ment nte e ha habr brán án si sido do propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier  otra estrategia que resulte de los análisis realizados, también se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtengan una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia.

2.4.4. 2.4 .4.1. 1. La matri matrizz cuanti cuantitati tativa va de la la planif planifica icació ción n est estrat ratégi égica ca (MCPE): Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matr ma triz iz

cu cuan anti tita tati tiva va

de

la

pl plan anif ific icac ació ión n

es estr trat atég égic ica a

(MCPE). Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles

son las mejores estrategias alternativas. La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. En la siguiente tabla se describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables. No todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la adec ad ecua uaci ción ón se de debe ben n ev eval alua uarr en una una MC MCPE PE.. Lo Loss estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE.

 

43

ALTERNATIVAS Factores Clave

Peso

ESTRATÉGICAS Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Factores externos

Economía Políticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambientales Tecnológicos Competitivos Factores internos

Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizados

Figura 1.10 La Matriz Cuantitativa de la Planificación Planificación Estratégica (MCPE) Fuente: Fuen te: David Fred R., “Concepto “Conceptoss de Administra Administración ción Estratég Estratégica” ica” Quinta Quinta Edic Edición, ión, Pearson Educación.

Los pasos necesarios para elaborar una MCPE son:

Paso

1: 

Hacer

oportunidades/amenazas

una

lista

de

las

externas

y

las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta matriz debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

Paso 2:  Adjudicar

pesos a cada uno de los factores

críticos críti cos para el éxito éxito,, inter internos nos y exter externos. nos. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.

Paso 3:  Identificar

las estrategias alternativas cuya

aplicación aplic ación debería debería considera considerarr la orga organizac nización. ión. Se deben registrar estas estrategias en la hilera superior de

 

44

la MCPE MCPE.. De ser ser posi posibl ble, e, ag agru rupe pe la lass es estra trate tegi gias as en series excluyentes.

Paso Pas o 4:  Determinar

las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, in inte tern rno o o ext xter erno no,, de un uno o en un uno, o, form formu ula land ndo o la pr preg egu unt nta: a: “¿ “¿Af Afe ect cta a es este te fact factor or la ele leccci ció ón de la estr es trat ateg egia ia?” ?”.. Si la re resp spue uest sta a a es esta ta preg pregun unta ta es SÍ, SÍ, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar  una cal calific ificac ación ión del atract atractivo ivo a cad cada a est estrat rategi egia a par para a

indicar su atractivo relativo en comparación con otras, consi co nsider derand ando o ese factor factor par partic ticula ular. r. La esc escala ala de las calificaciones del atractivo es: 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene reperc rep ercus usion iones es para para la ele elecci cción ón con concre creta ta que se está está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Paso 5:  Calcular

las calificaciones del atractivo total.

Las calificaciones del atractivo total se definen como el re resu sulta ltado do de mu multi ltipl plic icar ar lo loss pe peso soss (pas (paso o 2) po porr la lass calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calif ca lific icac acio ione ness del del at atrac ractitivo vo tota totall in indi dica can n el atra atract ctiv ivo o relati rel ativo vo de cada cada un una a de las est estrat rategi egias as alt altern ernativ ativas, as, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico

 

45

para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alte altern rnat ativ iva a estra estraté tégi gica ca (con (consi side dera rand ndo o só sólo lo el fact factor  or  adyacente crítico para el éxito).

Pas Pa so 6:

Calcular el total de la suma de las

calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más

altas

indican

estrategias

más

atractiv tivas,

considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decis isiiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada dad a de alt altern ernati ativas vas est estrat ratégi égicas cas ind indica ica la idonei idoneidad dad relativa de una estrategia en comparación con otra.

El Consejo de Directores de la organización debe realizar una Auditoría estratégica, la cual se puede regir por el siguiente marco de interrogantes: 1. ¿Está la compañía bien informada acerca de sus mercados? ¿Qué otra información valdría la pena que se obtuviera? ¿Cómo se debería obtener?. 2. ¿Cuá ¿Cuánt nta a info inform rmac ació ión n titien ene e la co comp mpañ añía ía ac acer erca ca de sus sus comp co mpet etid idor ores es? ? ¿Con ¿Con qué qué grad grado o de se segu guri rida dad d pu pued ede e pronosticar lo que harán los competidores en determinadas cir irccunsta nstanc ncia iass? ¿Ex Exis iste te un una a ba base se sól ólid ida a para ara las

 

46

eval ev alua uaci cion ones es de la comp compet eten enci cia? a? ¿E ¿Est stá á la comp compañ añía ía subestimando o sobreestimando a sus competidores?. 3. ¿Ha exp xpllor orad ado o la ger eren enccia deb debid ida ament mente e las div iver erssas maneras de segmentar su mercado? ¿En qué medida está cubriendo los segmentos del mercado donde las fuerzas de la compañía producen ventajas significativas?. 4. ¿Puede uede la com omp pañ añía ía ofr ofrec ece er con má máss efic eficac acia ia que la comp co mpet eten enci cia a lo loss pr prod oduc ucto toss y se serv rvic icio ioss qu que e pret preten ende de vender? ¿En qué se fundamenta la idea de que puede hacerlo?.

5. ¿Ofr ¿Ofrec ecen en ve vent ntaj ajas as siné sinérg rgic icas as la lass di dive vers rsas as ac actitivi vida dade dess propuestas en la estrategia? ¿Son compatibles?. 6. La estra estrateg tegia ia pro propue puesta sta ¿aborda ¿aborda debida debidamen mente te cue cuesti stione oness re refe fere rent ntes es a los ob obje jetiv tivos os de la corp corpor orac ació ión, n, la po polít lític ica a financiera, el alcance de las operaciones, la organización y la integración?. 7. ¿Qué

re reccur urssos

es espe peccífic íficos os

(per (persson ona al,

ca cap pac acid ida ades, des,

información, instalaciones, tecnología, finanzas, relaciones) se ne nece cesi sita tará rán n para para ejec ejecut utar ar la es estr trat ateg egia ia? ? ¿Cue ¿Cuent nta a la empresa con tales recursos? ¿Ha establecido la gerencia pro rog gramas para crear estos recursos así como la comp co mpet eten enci cia a glob global al que que co cons nseg egui uirá rá no nota table bless ve vent ntaj ajas as competitivas a largo plazo?. 8. ¿En ¿En qu qué é me medi dida da define define la es estr trat ateg egia ia el pape papell ec econ onóm ómic ico o adecuado y singular que desempeñará la compañía? ¿En qué se diferencia de la estrategia de los competidores?.

 

47

9. ¿Se ¿Se ha pla plant ntea eado do la cues cuestitión ón de la tasa de crec crecimi imien ento to? ? ¿Exi xist sten en mo motitivvos fu fun ndado dadoss para ara pens nsa ar qu que e sería ería conven con venien iente te invert invertir ir en cre crecer cer? ? ¿Es ¿Está tá dic dicha ha con conclu clusió sión n sustentada en los antecedentes de la compañía?. 10.¿La política de dividendos propuesta refleja la política de crecimiento de la compañía, con base en su capacidad o incapacidad demostrada para reinvertir los flujos de efectivo provechosamente?, o ¿se trata sólo de un punto intermedio “s “seg egur uro” o” qu que e se co conf nfor orma ma co con n lo qu que e ha hace cen n lo loss otro otross normalmente?. 11.¿Es capaz la gerencia de poner en práctica la estrategia como se debe? ¿Qué lleva a esta conclusión?. 12.¿Cómo y hasta dónde se comunicará la estrategia a la organización? ¿Se distribuirá por escrito? ¿La compañía se verá perjudicada o beneficiada si los competidores tienen conocimiento de su estrategia?. 13.¿Qué disposiciones se requieren para emplear la estrategia como guía de las decisiones operativas? ¿En qué medida la habrá de usar el consejo? ¿Cómo?. 14.. ¿Cóm 14 ¿Cómo o se mant manten endr drá á ac actu tual aliz izad ada? a? ¿H ¿Hab abrá rá revi revisi sion ones es regulares? ¿Con cuánta frecuencia y por parte de quién?. 15.. ¿Se 15 ¿Se ha pr prep epar arad ado o un una a se serie rie de proy proyec ecci cion ones es de gran gran amplitud sobre las operaciones que hacen el seguimiento de la estrategia? ¿Se han preparado los resultados que podrían presentarse por seguir estrategias alternativas?.

 

48

16.¿Se concentra la estrategia en los pocos temas realmente imp im por orta tan nte tes? s?

¿E ¿Ess

de dem mas asia iad do

deta etalllla ada da? ?

¿Ab Abor ord da

cuestiones auténticamente empresariales (a diferencia de enunciados “paternalistas”)?. 17.¿Ha evitado la gerencia, en su razonamiento estratégico, el atractivo de enfoques simplistas como: Crecer por crecer? Dive Divers rsifific icar arse se por por di dive vers rsifific icar arse se? ? Im Imititar ar al lílíde derr de la industria? Ampliar el alcance para conseguir ingresos cada vez mayores? Presuponer que puede funcionar mejor que la competencia sin evidencia objetiva de que puede?. 18.¿E 18 .¿Exi xist sten en

ot otra rass

cuesti estion ones es,,

tend tenden enccia iass

o

po posi sib ble less

circunstancias que se habrían tenido que tomar en cuenta?

2.4.4.2.

Elección de Estrategias concretas a seguir  Salv Sa lvo o qu que e la emp mpre ressa enfre nfrent nta ara un una a si situ tuac ació ión n desesperada,

es

probable

que

las

estrategias

al alte tern rnat ativ ivas as re repr pres esen ente ten n pa paso soss pa paul ulat atin inos os qu que e la llevarán de su posición presente a una posición futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la Auditoría exte ex tern rna a y la Audi Audito torí ría a in inte tern rna a de la empr empres esa; a; so son n cong co ngru ruen ente tess con con la lass es estra trate tegia giass pasa pasada dass qu que e ha han n funcionado bien y parten de ellas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los in inte terc rcam ambi bios os,, lo loss co cost stos os y lo loss be bene nefifici cios os de es esta tass estrategias. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual

 

49

que de las demás actividades para formular estrategias. Todos los que participen en las actividades para analizar  y elegir estrategias deben tener a la mano la información recopilada en el análisis FODA.

 

CAPÍTULO III IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.1.

Generalidades La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales, por ejemplo:

o

Formular estrategias es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.

o

Implementar estrategias es administrar las fuerzas durante la acción.

o

Formular estrategias es concentrarse en la eficacia.

o

Implementar estrategias es concentrarse en la eficiencia.

o

Formular estrategias es un proceso primordialmente intelectual.

o

Impl Im plem emen enta tarr estr estrat ateg egia iass es un proc proces eso o prim primor ordi dialm almen ente te

o

operativo. Form Fo rmul ular ar estr estrat ateg egia iass

re requ quie iere re ca capa paci cida dade dess

in intu tuititiv ivas as y

analíticas sólidas. o

Implementar estrategias requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo.

o

Formular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas personas.

o

Implementar estrategias requiere que se coordine a muchas personas.

 

51

La implementación de las estrategias varía sustancialmente según el tipo y el tamaño de las organizaciones. Para implementar estrategias se requieren actividades como alterar los territorios de ventas, añadir  depart dep artame amento ntoss nue nuevos vos,, cer cerrar rar ins instal talaci acione ones, s, co contr ntrata atarr emp emplea leados dos nuevos, cambiar la estrategia de precios de la organización, preparar  presup pre supues uestos tos fin financ ancier ieros, os, ela elabor borar ar pre presta stacio ciones nes nue nuevas vas par para a los emplea emp leados dos,, est establ ablece ecerr proced procedimie imiento ntoss par para a el con contro troll de cos costos tos,, modific mod ificar ar las est estrat rategi egias as de la pub publici licidad dad,, con constr struir uir instal instalaci acione oness nuevas, capacitar a los empleados nuevos, transferir a los gerentes de una división a otra y crear un sistema de información de mayor  calid ca lidad ad.. Es Este te tipo tipo de ac activ tivid idad ades es,, ev evid iden ente teme ment nte, e, va varí ría a mu much cho o dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental.

3.2.

Definir objetivos a Corto Plazo Esta Es tabl blec ecer er ob obje jetitivo voss a co cort rto o plaz plazo o (anu (anual ales es), ), es un una a ac activ tivid idad ad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una org organi anizac zación ión.. Los objeti objetivos vos anu anuale aless son es esenc encial iales es par para a implementar estrategias porque (1) son la base para asignar recursos, (2) son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes, (3) son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo y (4) establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización. Loss obje Lo objetitivvos an anua uale less de debe ben n se serr me mens nsur urab able les, s, co cons nsis iste tent ntes es,, razonables, desafiantes y claros, deben ser comunicados a toda la orga or gani niza zaci ción ón y esta estarr car arac acte teri riza zado doss po porr es esta tarr ac acom ompa paña ñado doss debi de bida dame ment nte e con con el titiem empo po,, adem además ás de ir ac acom ompa paña ñado doss po por  r  recompensas y sanciones proporcionadas. Con mucha frecuencia, los objetivos se enuncian en forma general y su utilidad operativa es muy poca. Objetivos anuales como “mejorar la comunicación” o “mejorar el

 

52

desempeño” no son claros, específicos ni mesurables. Los objetivos debe de ben n es esta tabl blec ecer er la cant cantid idad ad,, la cali calida dad, d, el cost costo o y el tiemp tiempo o y ta tamb mbié ién n ser cons onsta tata tab ble less. Se

deben ben ev evititar ar térm términ inos os com como

“maximizar”, “minimizar”, “a la brevedad” y “adecuado”. Es import important ante e vin vincul cular ar las recom recompen pensas sas y las sancio sanciones nes co con n los objetivos anuales, de tal manera que los empleados y los gerentes entiendan que alcanzar los objetivos resulta decisivo para lograr la implementación de las estrategias. Cuando se concede demasiada importancia a alcanzar los objetivos, se puede propiciar una conducta indeseable, como sería maquillar las cifras, distorsionar los registros o hacer que los objetivos mismos se conviertan en un fin. Los gerentes deben estar alerta a estos posibles problemas.

3.3.

Idear Políticas En términ términos os generales, generales,  política se refier refiere e a las líneas líneas dir direct ectric rices es específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las prá prácti cticas cas adm adminis inistra trativ tivas as que se est establ ablec ecen en par para a res respal paldar dar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. Las políticas imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de accion iones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos; aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivos de la organización. Las políticas sientan las bases para el control administrativo, permiten la co coor ordi dina naci ción ón a lo larg largo o y a lo anch ancho o de la lass un unid idad ades es de la organización y disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. Asimismo, las políticas aclaran quién hará qué trabajo.

 

53

Porr ejem Po ejempl plo, o, algu alguno noss as asun unto toss que que po podr dría ían n requ requer erir ir un una a po polít lític ica a administrativa serían: •

Ofrece Ofr ecerr tal taller leres es y sem semina inario rios, s, amp amplio lioss o lim limita itados dos,, par para a el desarrollo administrativo.

•

•

Centralizar o descentralizar las actividades para la l a capacitación de empleados. Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o periódicos.

•

Promover a personal del interior o contratarlo en el exterior.

•

Promover al personal con base en lo que hacen o teniendo en cuenta su antigüedad.

•

Vincular la remuneración de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales.

•

Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados.

•

Nego Ne goccia iarr con con los los sind sindic icat atos os ob obre rero ross en form forma a di dire rect cta a o indirecta.

•

Dele De lega garr la au auto tori rida dad d de los los ga gast stos os gran grande dess o rete retene nerr la autoridad en forma centralizada.

•

Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra.

•

Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad.

•

Usar un proveedor o varios.

•

•

Comprar, arrendar o alquilar equipo de producción nuevo. Fomentar mucho o nada el control de calidad.

•

Establecer muchas o pocas normas para la producción.

•

Operar uno, dos o tres turnos.

•

Des esa ale lent nta ar el us uso o de in info form rmac ació ión n de mie iemb mbrros de la organización para provecho personal.

•

Desalentar el acoso sexual.

•

Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo.

•

Desalentar

las

tra ran nsacciones

entre

miembros

de

organización. •

Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez.

la

 

54

3.4.

Asignar Recursos

Todas las organ Todas organiza izacio ciones nes tie tienen nen,, cua cuando ndo menos, menos, cu cuatr atro o tip tipos os de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos dese de sead ados os:: re recu curs rsos os fifina nanc ncie ieros ros,, recu recurs rsos os ma mate teri rial ales es,, recu recurs rsos os humanos y recursos tecnológicos. Existe una serie de factores que suele impedir la debida asignación de los recursos, incluyendo la excesiva protección de los recursos, el exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la organización, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios. La asignación eficaz de los recursos no garantiza que la estrategia se llegue a impl im plem emen enta tarr con con éxit éxito o po porq rque ue los los prog progra rama mas, s, el pe pers rson onal al,, lo loss cont co ntro role less y el co comp mpro romi miso so,, debe deben n in insp spira irarr vi vida da en lo loss recu recurs rsos os proporcionados. La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de “proceso para la asignación de recursos”.

3.5.

Cómo manejar los conflictos

Establ Esta blec ecer er ob obje jetitivo voss pued puede e pr prod oduc ucir ir co conf nflilict ctos os de debi bido do a qu que e lo loss gere ge rent ntes es y lo loss estra estrate tega gass tien tienen en qu que e ha hace cerr un una a el elec ecci ción ón en entr tre e conc co nced eder er ma mayo yorr im impo porta rtanc ncia ia a la lass util utilid idad ades es a co cort rto o pl plaz azo o o al crecimiento a largo plazo, al margen de utilidad o a la participación en el merc mercad ado, o, a la pene penetr trac ació ión n en el merc mercad ado o o al desa desarr rrol ollo lo del del mercado, al crecimiento o a la estabilidad, a correr muchos riesgos o pocos riesgos y a manifestar sensibilidad ante los problemas sociales o a maximizar las utilidades. Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño organizacional.

 

55

Los conflictos no siempre son malos. La ausencia de conflictos puede estar indicando indiferencia y apatía. Los conflictos pueden servir para imbuir energía que conducirá a la acción a grupos contrarios y puede ayudar a los gerentes a detectar problemas. Los diversos enfoques para manejar y resolver conflictos se pueden clasificar en tres categorías: evitar, desviar y confrontar. Evitar incluye actos como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo, o como separar materialmente a las personas (o grupos) en conflicto. Desviar  puede incluir desinflar las diferencias entre las partes en conflicto al tiempo que se acentúan las similitudes y los intereses en común, llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros, recurrir al mando de la mayoría, recurrir a una autoridad superior o rediseñar los puestos actuales. Confrontar  se pu puede ede ex explic plicar ar usa usando ndo com como o eje ejempl mplo o un intercambio de miembros de las partes en conflicto, de tal manera que las dos puedan apreciar el punto de vista de la otra, concentrarse en metas muy ordenadas como la supervivencia de la compañía o tener  reuniones en que las partes en conflicto presenten sus opiniones y resuelvan sus diferencias.

3.6.

Motivación de Empleados ¿Cóm ¿C ómo o pued puede e el sist sistem ema a de retr retrib ibuc ució ión n de un una a orga organi niza zaci ción ón vincularse en forma más estrecha con el desempeño estratégico? ¿Cóm ¿C ómo o pued pueden en la lass deci decisi sion ones es re resp spec ecto to a au aume ment ntos os de su suel eldo do,, promociones, pagos y bonos por méritos, alinearse más estrictamente para respaldar los objetivos estratégicos de la organización a largo plazo?. Ninguna de las respuestas a estas dos preguntas es del todo aceptada, aunque cada vez es más común un sistema de doble bonificación, basado en los objetivos anuales y en los objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de un gerente atribuible al

 

56

desempeño a corto plazo, en comparación al largo plazo, debe variar  de acuerdo con el nivel jerárquico que ocupe en la organización. Es impo im port rtan ante te que que lo loss bo bono noss no se ba base sen n ex excl clus usiv ivam amen ente te en el desempeño a corto plazo, porque tal sistema ignora los objetivos y las estrategias de la compañía a largo plazo. La   participac participación ión de utilida utilidades des es otra forma muy usada para los incentivos de la compensación. Aquí se requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas de resultados; si el desempeño real pasa de los objetivos, todos los miembros reciben bonos. Criterios como las ventas, la utilidad, la eficacia de la producción, la calidad y la seguridad también podrían ser la base de un sistema ef efic icaz az de bo boni nififica caci cion ones es.. Si un una a orga organi niza zaci ción ón sa satitisf sfac ace e ci cier erto toss objetivos, entendidos y convenidos, para las utilidades, cada uno de los miembros de la empresa debe obtener parte de la cosecha. Un sistema de bonos puede ser un instrumento muy eficaz para motivar a las personas con el propósito de que respalden las actividades para implementar las estrategias. Con frecuencia se usan cinco “pruebas” para determinar si un plan de retribución por el desempeño beneficiará a la organización:

1.

¿El plan capta la atención?  Con este plan, ¿las personas

hablan más de sus actividades y se enorgullecen de alcanzar  el éxito rápido?.

2.

¿Los

empleados

entienden

el

plan?  ¿P ¿Pue uede den n

lo loss

participantes explicar cómo funciona y qué tienen que hacer  para merecer el incentivo?.

3.

¿El plan está mejorando la comunicación?  ¿Los empleados

saben más que antes acerca de la misión, los planes y los objetivos de la compañía?.

 

57

4.

¿Ret ¿R etri ribu buye ye el plan plan de debid bidam amen ente te?  ?  ¿S ¿Se e es está tán n pa paga gand ndo o

incentivos por el desempeño deseado, pero suspendiéndose cuando no se cumplen los objetivos?.

5.

Está Es tá fu func ncio iona nand ndo o me mejo jorr la co comp mpañ añía ía o la un unid idad ad?  ?  ¿Han

subido las utilidades? ¿Ha aumentado la participación en el mercado? ¿ha habido resultados que se deriven, en parte, de los incentivos?. Además del sistema de doble bonificación, una serie de incentivos para recompensar, como aumentos salariales, opción a adquisición de acciones, prestaciones, promociones, alabanzas, reconocimientos, críticas, miedos, mayor autonomía en el trabajo y otros premios, se pueden usar para propiciar que los gerentes y los empleados se esfuercen por lograr el éxito en la implementación de las estrategias.

3. 3.7. 7.

Im Impo port rtan anci ciaa de la lass dif difer eren ente tess ár área eass dur duran ante te la la Impl Implem emen enta taci ción ón de Estrategias 3.7.1.. Importanc 3.7.1 Importancia ia del área de Prod Producció ucción/Ope n/Operacio raciones nes durante durante la implementación de las estrategias.

Las capacidades, limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la po posi sibi bililida dad d de alca alcanz nzar ar lo loss ob objet jetiv ivos os.. Lo Loss proc proces esos os de producción suelen constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. Una parte primordial del proceso para implementar estrategias ocurre en el lugar de la producción. Las decisiones relacionadas con la producción, por ejemplo, el tamaño y la ubicación de la planta, el diseño del producto, la elección del equipo, la clase de herramientas, el tamaño del inventario, el control de inventarios, el control de calidad, el control de costos, el uso de normas, la especialización laboral,

 

58

la capacitación de empleados, el aprovechamiento de equipo y de re recu curs rsos os,, lo loss enví envíos os y em empa paqu ques es y la lass in inno nova vaci cion ones es tecnológicas, pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias.

3.7.2.. Importanc 3.7.2 Importancia ia del área de Rec Recurso ursoss Humanos Humanos duran durante te la implementación de las estrategias. Un sistema de administración estratégica bien diseñado, puede fracasar si no se presta suficiente atención a la dimensión de los recursos humanos. Por regla general, los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan suss es su estra trate tegi gias as,, tien tienen en su orig origen en en al algu guna na de es esta tass tres tres causas: (1) la alteración de las estructuras políticas y sociales, (2) la incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación y (3) el apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. Es muy extraño que durante la formulación de las estrategias, muchas veces no se consideren los valores, las capacidades y lo loss ta tale lent ntos os in indi divi vidu dual ales es que que se ne nece cesi sita tan n pa para ra la de debi bida da implementación de las estrategias. Es raro que la empresa que elige estrategias nuevas o que significativamente altera las estr es trat ateg egia iass exis existe tent ntes es,, cuen cuente te co con n el pe pers rson onal al de líne línea a y gere ren ncia iall

adec adecua uad do,

en

lo loss

pue uesstos tos

in ind dic icad ados os,,

pa para ra

implementar bien las estrategias. La necesidad de ajustar las aptitudes individuales y las tareas para la implementación de las estrategias se debe considerar en el momento de elegir las estrategias. El mejor método para evitar y superar los problemas de los recursos recurs os hum humano anoss en la adminis administra tració ción n est estrat ratégi égica ca tal ve vezz consista en implicar en el proceso y en forma activa, a tantos

 

59

gerentes y empleados como sea posible. Este método, aunque re requ quie iere re mu much cho o tiemp tiempo, o, crea crea ente entend ndim imie ient nto, o, co conf nfia ianz nza, a, compromiso y sentido de paterni rnidad y dis ism min inu uye el resentimiento y la hostilidad. El verdadero potencial de formular  e implementar estrategias reside en las personas.

3.7.3. Importancia del área de Marketing durante la

implementación de las estrategias. Existen dos variables de marketing que tienen gran importancia para la implementación de estrategias: la segmentación del mercado y el posicionamiento de los productos.

Algunoss eje Alguno ejempl mplos os de decis decision iones es de mar market keting ing que tal vez requieran el uso de políticas serían:

•

Se de debe ben n us usar ar dist distri ribu buid idor ores es ex excl clus usiv ivos os o di dive vers rsos os canales de distribución.

•

Se debe usar mucha, poca o nada de publicidad por  televisión.

•

Se debe limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un único cliente.

•

Se debe ser líder de precios o seguidor de precios. Se debe ofrecer una garantía completa o una limitada.

•

Se debe recompensar a los vendedores con base en

•

una comisión simple o con una combinación de sueldo y comisión. La evaluación de los segmentos potenciales del mercado exige que

los

estrategas

determ rmiinen

las

caracterís rístic ica as

y

necesidades de los consumidores, que analicen la similitud y diferencias de los consumidores y que elaboren perfiles de gr grup upos os de co cons nsum umid idor ores es.. Se Segm gmen enta tarr lo loss me merc rcad ados os de

 

60

consumo suele ser mucho más fácil y sencillo que segmentar  los mercados industriales, porque los productos industriales tienen numerosas aplicaciones y atraen a diversos grupos de consumidores. El posic osicio iona nami mien ento to de lo loss pro produ ducctos tos im impl plic ica a el elab abor orar  ar  representaciones en esquemas que reflejen cómo quedan los productos o servicios propios en comparación con los de la competencia en las dimensiones más importantes para el éxito de la industria. Unas cuantas reglas básicas para usar el posicionamiento de produc pro ductos tos co como mo instru instrumen mento to par para a imp implem lement entar ar est estrat rategi egias as serían: •

Buscar un hueco o nicho vacante. La mejor oportunidad estratégica podría estar en un segmento no atendido.

•

No agazaparse entre segmentos. Cualquier ventaja por  el hecho de agazaparse (como un mercado mayor en la mira) queda anulada por la omisión de satisfacer un segmento. En términos de la teoría de la decisión, en este es te caso caso la int inten enci ción ón es ev evita itarr la su subo bopt ptim imiz izac ació ión n

•

tratando de atender más de una función objetiva. No atender dos segmentos con la misma estrategia. Norm No rmal alme ment nte, e, la es estr trat ateg egia ia qu que e tien tiene e éx éxitito o en un segmento no se puede transferir en forma directa a otro segmento.

•

No posicionarse en medio del mapa. El medio suele sig ign nifific icar ar qu que e no se perc ercib ibe e con cla lari rid dad si una estrat est rategi egia a tie tiene ne car caract acterí erísti sticas cas que la dis distin tingan gan.. Est Esta a re regl gla a pued puede e va vari riar ar depe depend ndie iend ndo o de la cant cantid idad ad de competidores.

 

61

3.7.4.. Importanc 3.7.4 Importancia ia del área de Finanz Finanzas/Co as/Contabi ntabilidad lidad durante durante la implementación de las estrategias.

Varios Vari os conc concep epto toss fu fund ndam amen enta tale less pa para ra im impl plem emen enta tarr la lass estrategias son: adquirir el capital que se necesita, preparar  esta es tado doss

fifina nanc ncie iero ross

pr pro o

form forma, a,

prep prepar arar ar

pres presup upue uest stos os

financieros y calcular el valor de un negocio. Algunos ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas/contabilidad son:

•

Reun Re unir ir ca capi pita tall po porr medi medio o de créd crédito itoss a co cort rto o pl plaz azo, o, créditos a largo plazo, acciones preferentes o acciones comunes.

•

Arrendar o comprar activo fijo.

•

Dete De term rmin inar ar un una a ra razó zón n ad adec ecua uada da pa para ra el pa pago go de dividendos.

•

Extender el plazo de las cuentas por cobrar.

•

Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado.

•

Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano.

 Adquirir capital para implementar estrategias: Muchas veces se

re requ quie iere re capi capita tall adic adicio iona nall pa para ra im impl plem emen enta tarr es estr trat ateg egia ias. s. Además de la utilidad neta de las operaciones y de la venta de activos, dos fuentes básicas del capital para la organización son los créditos y el capital contable. Determinar una mezcla adecuada de pasivos y capital contable en la estructura del capi ca pita tall de una una em empr pres esa a pued puede e se serr vi vita tall pa para ra la de debi bida da implementación de sus estrategias.

 

62

Los Lo s est estado ados s fin financ anciero ieros s pro for forma: ma: El an anál ális isis is del del esta estado do

financiero proyectado es una técnica básica para implementar  estr es trat ateg egia iass porq porque ue pe perm rmitite e a la orga organi niza zaci ción ón es estu tudia diarr lo loss resultados esperados de diversas acciones y enfoques. Un estado de pérdidas y ganancias y un balance general pro forma permit pe rmiten en a la org organi aniza zació ción n cal calcul cular ar las razone razoness fin financ ancier ieras as pr proy oyec ecta tada dass de ac acue uerd rdo o co con n di dive vers rsos os esce escena nari rios os para para implementar estrategias. Los presupuestos financieros: Un presupuesto financiero es un

docum do cument ento o que det detall alla a cóm cómo o se obt obtend endrán rán y gas gastar tarán án los fondos fon dos dentro dentro de un pla plazo zo determ determina inado. do. Los pre presup supues uestos tos financieros no se deben considerar un instrumento que sirve para limitar los egresos, sino más bien como un método que sirve para obtener el uso más rentable y productivo de los recursos de de la organización. organización. Los presupu presupuestos estos más comunes son los de efectivo, los de operaciones, los de ventas, los de utilidades, los de fabricación, los de capital, los de egresos, los de divisiones, los variables, los flexibles y los fijos. Cuando una organi org anizac zación ión est está á pasand pasando o por pro proble blemas mas fin financ ancier ieros, os, los pr pres esup upue uest stos os so son n su suma mame ment nte e im impo porta rtant ntes es para para gu guia iarr la implementación de las estrategias. Cómo evaluar el valor de un negocio: Los diversos métodos

para determinar el valor de un negocio se pueden agrupar en tres enfoques centrales: lo que posee una empresa, lo que gana una empresa o lo que la empresa llevará al mercado. La valu luac ació ión n del val alo or de un una a emp mprres esa a se bas asa a en datos atos financieros, pero el sentido común y los juicios intuitivos deben in inte terv rven enir ir en el pr proc oces eso. o.

El primer primer méto método do con consi sist ste e en

determinar su valor neto o capital contable; el segundo método se deriva de la idea de que el valor de todo negocio se debe basar ba sar princi principal palmen mente te en los benefi beneficio cioss futuro futuross que pod podrán rán

 

63

obtener sus dueños por medio de las utilidades netas, y el tercer método es permitir que el mercado determine el valor del negocio.

3.7.5.. Importanc 3.7.5 Importancia ia del área de Inve Investiga stigación ción y Desarroll Desarrollo o (I y D) durante la implementación de las estrategias. Lass polít La polític icas as de I y D debi debida dame ment nte e form formula ulada dass ca casa san n la lass oportu op ortunid nidade adess del mer mercad cado o con las cap capaci acidad dades es int intern ernas as y efectúan una selección inicial del total de ideas generadas. Las políticas de I y D pueden apuntalar los esfuerzos para aplicar  las estrategias a efecto de:

•

Hacer hincapié en las mejoras de productos o procesos.

•

Reforzar las investigaciones básicas o aplicadas.

•

Ser líderes o seguidoras en I y D.

•

Desarrollar robótica o procesos de tipo manual.

•

Invertir Inver tir una cantidad cantidad de dinero grand grande, e, prome promedio dio o baja en I y D.

•

Efectuar la I y D dentro de la empresa o contratar la I y D con empresas externas.

•

Recurrir

a

investigacio ion nes

de

universid rsida ades

o

investigadores de la iniciativa privada. Existen cuando menos tres enfoques importantes de la I y D para poner en práctica las estrategias. La primera estrategia cons co nsis iste te en se serr la pr prime imera ra em empr pres esa a qu que e co come merc rcia ialilice ce lo loss nuev nu evos os pr prod oduc ucto toss te tecn cnol ológ ógic icos os.. Ot Otro ro enfo enfoqu que e de la I y D consiste en ser un imitador innovador de productos que tienen éxito, disminuyendo con ello los riesgos y costos de ser el primero. prime ro. Esta estrat estrategia egia requiere requiere un magnífico perso personal nal en I y

 

64

D y un estupendo departamento de marketing. Una tercera estrategia de la I y D consiste en ser un productor con costos bajos gracias a la producción en masa de productos similares, pero menos caros, que los productos recién introducidos. Esta estrategia de I y D requiere una inversión sustancial en planta y equipo, pero menos gasto para I y D que los dos enfoques mencionados con anterioridad.

3.7.6. Im Imp port rtan anci ciaa del ár áreea de Sis Siste tema mass de Info Inform rmaaci ció ón

Computarizada durante la implementación de las estrategias. Algunas directrices guía que permiten que los sistemas de informática refuercen la implementación de estrategias serían: •

El “ha “hardw rdware are”” y el “softw “software are”” de com comput putaci ación ón de deben ben facilitar la consistencia de la información global.

•

Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de procesamiento de órdenes en común.

•

Todas Tod as las divisi divisione oness de deben ben ser aut autosu osufic ficien ientes tes,, per pero o comp co mpat atib ible les, s, en cuan cuanto to a la lass ca capa paci cida dade dess de su suss

•

sistemas de información. Un objetivo básico de los sistemas de información es respaldar la integración interfuncional de las funciones del negocio.

•

Integrar la comunicación de voz y de datos es una meta de los sistemas de información.

•

Loss da Lo dato toss y la in info form rmac ació ión n obte obteni nido doss de dent ntro ro de la empr em pres esa a de debe ben n es esta tarr di disp spon onib ible less para para cu cual alqu quie ier  r  depa de part rtam amen ento to o pers person ona a de la em empr pres esa a qu que e pu pued eda a demo de most stra rarr que que lo loss nece necesi sita ta,, sa salv lvo o cu cuan ando do ex exis iste ten n

 

65

cues cu estio tione ness de se segu guri rida dad d o in inte tegr grid idad ad de la base base de datos. •

El diseño de los sistemas de información debe reforzar  la ef efic icac acia ia de dell ento entorn rno o de dell nego negoci cio, o, en lu luga garr de la

•

eficiencia del entorno técnico. Un buen sistema de información puede permitir que la empresa reduzca costos y muchas veces las mejoras del sistema de información producen una mejor calidad y servicios.

 

 

CAPÍTULO IV REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

4.1.

Naturaleza de la Evaluación de las Estrategias Una decisión estratégica equivocada puede provocar graves daños y pued pu ede e se serr mu muyy di difí fíci cill de re reve vert rtir ir,, po porr no deci decir, r, im impo posi sibl ble. e. La evaluación de estrategias incluye tres actividades básicas: (1) estudiar  la lass base basess fu fund ndam amen enta tale less de la es estra trate tegi gia a de un una a em empr pres esa, a, (2) (2) comparar los resultados esperados y los resultados reales y (3) tomar  medidas correctivas para asegurarse que el desempeño se ciñe a los planes. En muchas organizaciones, la evaluación de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organización. ¿Han aumentado los activos de la empresa? ¿Ha incrementado la rentabilidad? ¿Han subido las ventas? ¿Han subido los niveles de prod produc uctiv tivid idad ad? ? ¿Han ¿Han au aume ment ntad ado o la lass razo razone ness po porr el ma marg rgen en de utilidad, el rendimiento sobre la inversión y la utilidad por acción? Algunas empresas argumentan que su estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta afirmativa a este tipo de preguntas. Quizá la estrategia o las estrategias hayan sido acertadas, pero este tipo de razonamiento puede llevar a equivocaciones, equivocaciones, porque la evaluación de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo. Con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las

 

67

oper op erac acio ione ness a co corto rto plaz plazo o ha hast sta a qu que e es de dema masi siad ado o tard tarde e pa para ra efectuar los cambios que necesitan. Exis Ex iste ten n cu cuat atro ro cr crite iterio rioss que que se podr podría ían n us usar ar pa para ra ev eval alua uarr un una a estrategia:

Consistencia: 

Una estrategia no debe contener metas políticas ni inconsistentes. El conflicto en la organización y los pleitos entre departamentos muchas veces son síntoma de desorden administrativo, pero estos problemas también pueden ser señal de “inconsistencia estratégica”. Hay tres line lineam amie ient ntos os qu que e si sirv rven en para para de dete term rmin inar ar si lo loss prob problem lemas as de la organización se deben a inconsistencias de la estrategia: •

Si lo loss pr prob oblem lemas as admi admini nist stra ratitivo voss co cont ntin inúa úan n a pe pesa sarr de lo loss cambios de personal y si tienden a referirse a cuestiones, en luga lugarr de pers person onas as,, en ento tonc nces es la lass es estr trat ateg egia iass podr podría ían n se ser  r  inconsistentes.

•

Si el éxito de un departamento de una organización significa o se interpreta, como un fracaso para otro departamento, entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.

•

Si los problemas en cuanto a políticas y asuntos se siguen presentando a pesar de la solución, entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.

Consonancia:

La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, así como tendencias individuales, para evalua eval uarr las las es estr trat ateg egia ias. s. Una Una estr estrat ateg egia ia de debe be repr repres esen enta tarr un una a respuesta de adaptación al entorno externo y a los cambios críticos

 

68

que qu e se pr pres esen enta tan n en ella ella.. Un Una a di difificu cultltad ad pa para ra ca casa sarr lo loss fact factor ores es inte intern rnos os y ex exte tern rnos os clav clave e de la em empr pres esa a cuan cuando do se form formul ulan an estrategias es que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las interacciones entre otras tendencias. Por tanto, aunque las tendencia tenden ciass eco económ nómica icass o demogr demográfic áficas as ais aislad ladas as pue pueda dan n par parece ecer  r  constantes durante muchos años, existen olas de cambio dándose en el nivel de su interacción. Factibilidad: 

Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crea crearr su subp bpro robl blem emas as in inso solu lubl bles es.. La úl últim tima a prue prueba ba ge gene nera rall de la estrategia es su factibilidad; es decir, ¿se puede manejar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son más fáciles de cuantificar y por regla general son el primer límite que se usa para evaluar las estrat est rateg egias ias.. Una limita limitació ción n men menos os cuantif cuantifica icable ble,, aun aunque que de hec hecho ho más rígida, para la elección de estrategias es la impuesta por las capaci cap acidad dades es ind indivi ividua duales les y de la organi organiza zació ción. n. Par Para a eva evalua luarr un una a estrategia, es importante analizar si una organización ha demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en práctica una estrategia dada.

Ventaja:

Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de las tres áreas: 1) recursos, 2) habilidades o 3) posición. La posición también puede desempeñar un papel crucial en la estrategia de la organización. Una buena posición, cuando se ha ganado, es

 

69

defendible; lo que significa que resulta tan caro tomarla que los rivales no se animarán a lanzar ataques a gran escala. Por tanto, para eval ev alua uarr las las es estr trat ateg egia ias, s, la lass or orga gani nizzacio acione ness debe deben n es estu tudi diar ar la naturaleza de las ventajas de su posición que está ligada a una estrategia dada.

4.2.

Matriz para definir la Evaluación de Estrategias

¿Han ocurrido

¿Han ocurrido

cambios

cambios

importantes en la

importantes en la

posición estratégica

posición estratégica

interna de la

externa de la

empresa?

empresa?

No

No

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

Sí

No

Sí

Sí

No

No

No

Sí

Sí

No

Sí

No

No

No

Sí

¿Ha avanzado la empresa satisfactoriamente para alcanzar los objetivos

RESULTADO

definidos? Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso

Figura 1.11 Matriz para definir la Evaluación Evaluación de Estrategias Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación.

4.3.

Marco para la Evaluación de Estrategias

presente

 

70

 

Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada  para la evaluación de UNO: los REVISAR ACTIVIDAD LAS BASES de los  para la evaluación factores internos. FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA Comparar la matriz de evaluación de los factores internos revisada con la existente

factores externos Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente

¿Existen diferencias significativas?

SÍ

NO

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real

¿Existen diferencias

ACTIVIDAD TRES: TOMAR  ACCIONES CORRECTIVAS

SÍ

significativas?

NO

Seguir con el curso presente

Figura 1.12 Marco para la Evaluación Evaluación de Estrategias Fuente: David Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” Quinta Edición, Pearson Educación.

 

71

Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes, deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. Algunas preguntas clave que se deben abordar cuando se evalúan las estrategias son:

•

¿Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuerzas?

•

¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso, ¿cuáles son?

•

¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades?

•

¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso, ¿cuáles son?

•

¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades?

•

4.4.

¿Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso, ¿cuáles son?

•

¿Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas?

•

¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso, ¿cuáles son?

•

¿Somos vulnerables a una absorción hostil?

Cómo medir el Desempeño Organizacional? Organizacional? Esta actividad incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar  el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. El avance insatisfactorio hacia la consecución de los objetivos anuales o a largo plazo, es una señal de que se necesitan medidas correctivas. Much Mu chos os fa fact ctor ores es,, como como las las po polílítitica cass ir irra razo zona nabl bles es,, lo loss ca camb mbio ioss inesp ine spera erados dos en la eco econom nomía, ía, los pro provee veedor dores es o dis distri tribui buidor dores es poc poco o

 

72

confia con fiable bless o las est estrat rategi egias as inefic ineficac aces, es, pue pueden den dar por res result ultado ado un avance insuficiente para alcanzar los objetivos. Los criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son las razones financieras, que los estrategas usan para hacer tres comparaciones críticas: (1) comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos, (2) comparar el desempeño de la empresa con el de los competidores y (3) comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria. Es necesario considerar también los criterios cualitativos para evaluar  estrategias. Los factores humanos, como los porcentajes elevados de ausentismo y de rotación de personal, los porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción o la escasa satisfacción de los empleados, pueden ser las causas que están llevando a deficientes desempeños. Fact Fa ctor ores es de ma mark rket eting ing,, fina finanz nzas as/c /con onta tabi bililida dad, d, I y D o si sist stem emas as de informació inform ación, n, tambi también én pueden pueden producir producir prob problemas lemas finan financiero cieros. s. Exist Existen en algunas preguntas cualitativas que pueden ser de utilidad para evaluar  estrategias:

•

¿Es la estrategia consistente en lo interno?

•

¿Es la estrategia consistente con el entorno?

•

¿Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles?

•

¿Lleva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgo? ri esgo?

•

¿Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado?

•

¿Es factible la estrategia?

•

¿Hasta qué punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo?

•

¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo?

 

73

•

¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rápido?

•

¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la

•

empresa, entre las diferentes divisiones? ¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa?

•

¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos estratégicos claves de la empresa?

•

¿Cómo ¿Có mo podría podrían n respon responder der los pri princ ncipa ipales les compet competido idores res ant ante e estrategias concretas?

4.5.

Aplicación de Medidas Correctivas Entre algunos ejemplos de cambios que se podrían necesitar estarían: alte altera rarr la estr estruc uctu tura ra de la or orga gani niza zaci ción ón,, reem reempl plaz azar ar a un una a o va varia riass personas clave, vender una división o revisar la misión del negocio. Otros cambio cam bioss pod podría rían n inc inclui luirr est establ ablece ecerr o rev revisa isarr los objeti objetivos vos,, ela elabor borar  ar  nuev nu evas as po polílítitica cas, s, em emititir ir ac acci cion ones es pa para ra reun reunir ir ca capi pita tal,l, au aume ment ntar  ar  vendedores, asignar los recursos de otra manera o elaborar nuevos incentivos para los resultados. Tomar medidas correctivas no siempre significa que se abandonan las estrategias existentes o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas. Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor  posi po sici ción ón para para capi capita taliz lizar ar la lass fu fuer erza zass int inter erna nas, s, pa para ra ap apro rove vech char ar la lass oportunidades clave externas, para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Las medidas correctivas debe de ben n te tene nerr un ho horiz rizon onte te de tiem tiempo po co corr rrec ecto to y un grad grado o de rie riesg sgo o conveniente. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. Sin Sin em emba barg rgo, o, lo má máss im impo port rtan ante te es qu que e la lass me medi dida dass co corr rrec ectitiva vass

 

74

fortalezcan la posición competitiva de la organización en su industria básica.

4.6.

Planes de Contingencia Demasiadas organizaciones preparan planes de contingencia sólo para circunstancias adversas; es un error, porque tanto reducir las amenazas como capitalizar las oportunidades, puede mejorar la posición competitiva de las empresas. Independientemente de que las estrategias se formulen, implanten y evalúen con gran cuidado, hay circunstancias imprevistas como huelgas, boicots, desastres naturales, presencia de competidores extranjeros y acciones gubernamentales que pueden hacer que la estrategia quede obsoleta. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en práctica cuando ciertos hechos clave no ocurren como se esperaba. Los estrategas no pueden ni deben tratar de cubrir  todas las bases, haciendo planes para todas las contingencias posibles, sino que se deben enfocar sólo en las áreas que tienen verdadera prioridad. Algunas preguntas que ayudan a elaborar los planes de contingencia, pueden ser:

•

Si los informes de inteligencia dicen que un competidor importante se ha retirado de mercados concretos, ¿qué medidas debe tomar  la empresa?

•

Si no se llega a los objetivos de ventas, ¿qué medidas debe tomar  la empresa para no perder utilidades?

 

75

•

Si la demanda del nuevo producto supera lo proyectado, ¿qué medid me didas as de debe be to toma marr la em empr pres esa a pa para ra sa satis tisfa face cerr la de dema mand nda a mayor?

•

Si un av avan ance ce te tecn cnol ológ ógic ico o hace hace que que el nuev nuevo o prod produc ucto to qu qued ede e obsole obso leto to an ante tess de lo espe espera rado do,, ¿q ¿qué ué me medi dida dass de debe be toma tomarr la empresa?

La ma mayo yorí ría a de la lass or orga gani niza zaccione ioness de desc scar arta tan n la lass estr estrat ateg egia iass alternativas que no han elegido para su implementación, siendo que el trabajo invertido para analizar estas opciones representa valiosa información. Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementación pueden servir como planes de contingencia, en caso de que la estrategia o las estrategias elegidas no funcionen.

 

CAPÍTULO V CASO PRÁCTICO PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓ N ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA ECUAFOOD S.A.

5.1.

Misión “Satisfacer la demanda de confites, pastas y semielaborados de cacao, con prod produc ucto toss de la má máss alta alta ca calilida dad, d, a prec precio ioss razo razona nabl bles es y me medi dian ante te un eficiente sistema de gestión que permita a la empresa liderar los mercados en los que participe”.

5.2.

Visión “E “Emp mpre resa sa re reco cono noci cida da po porr la in indu dust stria ria co como mo líd líder er en el se sect ctor or,, cu cuyo yoss estándares de calidad, servicio y rentabilidad, sean utilizados por nuestros consu co nsumid midore oress y compet competido idores res como como refere referente ntess de éx éxito ito;; ges gestio tionad nada a po por  r  colab co labor orad ador ores es alta altame ment nte e moti motiva vado doss a lo logr grar ar lo loss má máss al alto toss ni nive vele less de eficiencia en todos los procesos”

5.3.

Análisis FODA 5.3.1. 5.3 .1. Área Área de Fabric Fabricaci ación: ón: o

o

El Intercambiador de calor #2 tiene fuga La ubicación del envasado de Cocoa es antitécnica.

 

77

o

Las tuberías de licor de cacao y manteca de cacao están tapadas con chocolate solidificado alrededor de 300.00 ML.

o

Las conexiones de accesorios de entrada y salida de agua caliente están fuera de servicio.

o

o

La operación de la alimentación de la mezcla de chocolate a la refinadora y las conchas se realiza manualmente. Las moldeadoras presentan desgaste excesivo de las cadenas (225 ML) ASA 80. Los portamoldes vienen operando desde 1991.

o

Horno y túnel de enfriamiento en mal estado.

5.3.2. 5.3 .2. Área Área de Labor Laborato atorio rio:: o

El ár área ea de siem siembr bra a en el La Labo bora rato tori rio o de Mi Micr crob obio iolo logí gía a no cumple con el programa 7348.808 de la FDA y con la norma ISO 17025).

o

El Laboratorio de Análisis Físico – Químico y el Laboratorio de Dosimetría y Pesaje se encuentran en mal estado.

o

En el Laboratorio de Análisis Sensorial no existe un área de degustación o panel de catadores, cuando la norma exige un área especifica asignada con un ambiente aislado para evitar  distorsión en los resultados.

o

Faltan materiales y equipos requeridos para el arranque de los laboratorios.

5.3.3. 5.3 .3. Área Área Administ Administrat rativa iva:: o

Estructura Organizacional claramente definida. 

 

78

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

GERENTE FINANCIERO

CONTRALOR

GERENTE DE TALENTO HUMANO

GERENTE OPERACIONES

DIRECTOR COMERCIAL

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

79

AREA COMERCIAL DIRECTOR COMERCIAL

ASISTENTE COMERCIAL

SECRETARIA

GERENTE DE MARKETING

GERENTE DE VENTAS

 JEFES DE PRODUCTO

 JEFE DE RELACIONES PÚBLICAS

 JEFE DE EXPORTACIONES

 JEFES DE DISTRITO 2

1 VACANTE

COORDINADOR EVENTOS ESPECIALES

CHOFER

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

SUPERVISORES SIERRA 3

AYUDANTE

SUPERVISORES COSTA 3

SUPERVISOR AUTOSERVICIOS 1

VENDEDOR MINIMARKET

PREVENDEDORES AUTOSERVICIOS Y ALTERNATIVO 4

AUXILIAR MINIMARKET

 

80

AREA FABRICACIÓN GERENTE OPERACION ES

ASISTENTE

JEFE DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

JEFE DE LOGISTICA

JEFE DE BODEGA

ANALISTA FISICO QUIMICO

MICROBIOLOGO

GERENTE TECNICO

MATERIALES EMPAQUES

ESTIBADORES 5

JEFE DESARROLLO DE PRODUCTOS

ASISTENTE

JEFE MANTENIMIENTO

MECANICO CALDERIST AS

DOSIMETRIA

SUPERVISOR SEGURIDAD

BODEGUERO REPUESTOS

JEFE DE PLANTA

SUPERVISOR TOFEE CARAMELOS VACANTE

SUPERVISOR SEMIELABORADOS CHOCOLATES VACANTE

SUPERVISOR BAÑADOS Y FIDEOS VACANTE

PERSONAL DE LINEAS 21

PERSONAL DE LINEAS 20

PERSONAL DE LINEAS 21

ELECTRICI STAS

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

81

AREA ADMINISTRATIVA GERENTE GENERAL

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTION

SECRETARIA

GERENTE TALENTO HUMANO

GERENTE FINANCIERO

SECRE TARIA ASIST ENTE VACAN TE

TESORERO

SUPERVISOR CARTERA Y COBRANZA

GERENTE DE COMPRAS

CAJERO FACTURADOR

COMPRADOR DE CACAO

CONT RALOR VACAN TE

SECRETARIA ASISTENTE

GERENTE DE SISTEMAS

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

COSTOS Y PRESUPUESTO

ASISTENTE

CONTADOR

MENSAJERO 2

ASISTENTE

RECEPCIONI STA

TRABAJADO RA SOCIAL TERCERIZA DO COMPOLAN

MEDICO TERCERIZA DO COMPOLAN

JEFE DE SEGURIDAD TERCERIZAD O

CHOFER 1

 

82

5.3.4. Área Financiera:

Indicadores Macroeconómicos del Ecuador  a. Balanza Comercial: La balanza comercial ajustada en el periodo de enero a agosto del 2005 presenta un saldo positivo posit ivo de 522 mil millones lones de d dólares ólares;; un incremento incremento de 88 millllon mi ones es de dó dólar lares es con con resp respec ecto to al mism mismo o pe perio riodo do de dell 2004 004. Co Con n ex exccepci epció ón de enero ero a ma mayyo, la bal ala anza nza comercial es positiva durante todos los meses del periodo analizado. anal izado. La balanza balanza come comercial rcial pe petroler trolera a es positiv positiva a en 3.080 millones de dólares, un 39,4% de crecimiento con respecto al mismo periodo del 2004; en tanto que la balanza comercial sin petróleo es deficitaria en 2.559 millones de dólares, esto es, un incremento del déficit de 44,1%.

 b. Importaciones: Las importaciones totales en el periodo de ener enero o – agos agosto to de 2005 2005 fuer fueron on 5.77 5.774 4 mi millllon ones es de dólares, 25,9% mas que en el mismo periodo del 2004. De esta cifra, a la industria le corresponde el 46,2% en tanto que el otro 53,8% se destina a otros usos. Las importaciones de bienes de consumo aumentaron 20,9%, las de materias primas 21,1% bienes de capital 40,8%, combustibles y lubricantes 17,3% con respecto al mismo periodo del 2004. De las importaciones para la industria, las de materias primas crecieron 21,1% y los bienes de capital 40,6%. 40, 6%. En conjun conjunto to las imp import ortaci acione oness par para a la ind indust ustria ria aumentaron 28,5% con respecto al mismo periodo del 2004.

c. Exportaciones: Las exportaciones totales en el periodo de ener enero o a agos agosto to del del 20 2005 05 fuer fueron on 6.30 6.305 5 mi millo llone ness de dólares, un crecimiento de 25,3% con respecto al mismo period per iodo o de dell 2004. 2004. Las exp export ortaci acione oness de pet petról róleo eo y sus derivados crecieron 35,2% y las exportaciones no petroleras 13,5% en el periodo analizado. El 22% de las exportaciones

 

83

corr co rres espo pond nden en a pr prod oduc ucto toss in indu dust stri rial aliz izad ados os y el 78 78% % a pr prod oduc ucto toss pr prim imari arios os.. Las Las ex expo port rtac acio ione ness de prod produc ucto toss in indu dust stri rial aliz izad ados os cr crec ecier ieron on 24 24,9 ,9%: %: la lass de de deriv rivad ados os de petról pet róleo eo cre crecie cieron ron 64,3%, 64,3%, ela elabor borado adoss de cacao cacao 32, 32,8%, 8%, manufa manu fact ctur uras as de meta metale less 54 54,8 ,8%, %, otro otross el elab abora orado doss de productos del mar 17,1%, sombreros 7,4% y las agrupadas en el ru rubr bro o “o “otr tros os”” 14,5 14,5%. %. En ca camb mbio io decr decrec ece en la lass exportaciones de café elaborado 8,8%, harina de pescado 10,1%, químicos y fármacos 19, 5 %, y manufacturas de textiles 16,3%. d. En cuan cuanto to a las exp export ortaci acione oness de pro produc ductos tos primari primarios, os, esta es tass cr crec ecie iero ron n 25,3 25,3%: %: la lass de petr petról óleo eo 32,8 32,8%, %, ba bana nano no 6,0%, camarón 34,8%, café 119,0%, madera 6,9%, flores 8,8%, cacao 7,1% y productos de la pesca 2%. En cambio dismin dis minuye uyeron ron las ex expor portac tacion iones es de produc productos tos de abacá abacá 14,8%. Por tercer año consecutivo las exportaciones de camarón continúan expandiéndose, en el periodo analizado casi alcanzan los 300 millones de dólares. e. Las expo exporta rtacio ciones nes de pro produc ductos tos primario primarioss no petro petrolero leross aumentaron 11,9% y la de productos industrializados no petroleros 16%. En general, durante los últimos meses hay un crecimiento sostenido de las exportaciones con relación al 2004. f. Prod Produc ucto to In Inte tern rno o Brut Bruto: o: El Banc Banco o Ce Cent ntra rall repo report rta a un cr crec ecimi imien ento to de la ec econ onom omía ía de 1.3% 1.3% pa para ra el se segu gund ndo o trimestre del 2005 (en el primer trimestre el crecimiento fue negativo en 0,2%). Por sectores, agricultura pasa de una caída del 0,1% a un leve crecimiento de 0,7%; pesca crece sostenidamente 1,7% en el primer trimestre y 5,8 en el segu se gund ndo; o; la in indu dust stri ria a manu manufa fact ctur urer era a si sin n refin refinac ació ión n de petróleo también crece 1,4% y 2,0% en los dos trimestres respectiv respec tivame amente nte;; el comerc comercio io se rec recup upera era,, en el primer  primer  trimestre cayo 0,1% y en el segundo crece 2,3%.

 

84

g. Ín Índi dice ce de Prec Precio ioss al Co Cons nsum umid idor or y Pr Prod oduc ucto tor: r: En sept se ptie iemb mbre re la in inflflac ació ión n repu repunt nto o 0,65 0,65%, %, co con n lo qu que e la inflación acumulada en lo que va del año es 2,76% y la anualizada 2,88%. La inflación anualizada a mismo mes de 2004 fue 1,60%. Los artículos que mas incidieron en el increm inc rement ento o de la inf inflac lación ión fueron fueron:: edu educac cación ión,, alq alquil uilere eress prepagados por los inquilinos, leche, papas y frutas. Al mes de septiembre ya se ha superado la meta de inflación para fin de periodo periodo del 2005 que fue 2,5%. La devo devolución lución de los fo fond ndos os de re rese serv rva a in ince cent ntiv ivar ara a el ga gast sto o y la de dema mand nda, a, presionando sobre los precios y empujando aun más la inflación. Los precios al productor en el mes de agosto subieron 7,14%, lo que da una variación anual del índice de precios al productor de 22,56%. Exceptuando los productos de exportación, los precios al productor registran una caída de 2,02% mientras que la variación anual fue 4,83%.

h. Tas Tasas as de Int Interé erés: s: Ent Entre re ago agosto sto y se septie ptiembr mbre e la tas tasa a activa referencial bajo 0,47 puntos, al pasar de 8,24% a 7,77% y la tasa pasiva en cambio aumento 0,17 puntos al pasarr de 3,71% pasa 3,71% a 3,88 3,88%; %; el marge margen n de tasa se re redujo dujo de 4,53% a 3,89%. Con respecto a Septiembre de 2004 la tasa activa referencial ha disminuido 1,88% y la tasa pasiva ha aumentado 0,5% en tanto que el margen financiero se ha reducido de 6,27% a 3,89%. Si bien hay una reducción de la tasa referencial, hay que tener presente que el crédito no corporativo, que refleja el costo del dinero para los sectores no corporativos esta sobre el 12% y que aun para los sectores corporativos el costo real del dinero se incrementa al in incl clui uirr lo loss cost costos os ad adic icio iona nale less qu que e se im impu puta tan n a la lass operaciones de crédito que representan alrededor del 18% del total de ingresos por intereses, utilidades y comisiones.

i. Deuda Externa: La deuda externa publica en agosto de 2004 no vario con respecto al mes anterior que fue 10.448

 

85

millones de dólares, que representan un 32,6% del PIB. Con relación a septiembre del 2004 la deuda ha disminuido 5% y con referencia al PIB hay una disminución de 4% en el mismo periodo. La deuda externa privada en cambio sigue creciendo sostenidamente en agosto de 2005 aumento 338 millones de dólares con respecto a julio del mismo año, y 2.344 millones de dólares con respecto a agosto del 2004; esto es, un incremento anual de 43%.

 j. Índice de Confianza Empresarial: El Índice de Confianza Empresarial del Banco Central manifiesta una mejora en las expectativas empresariales durante el mes de octubre de 2005. El indicador se ubico en 298 puntos de 400 posibles. Este Es te ni nive vell es supe superi rior or en cuat cuatro ro pu punt ntos os al resu resultltad ado o registrado el mes precedente. Esta leve recuperación se explica principalmente por la mejora en la perspectiva de producción

de

los

sectores

industrial

y

de

te tele leco comu muni nica caci cion ones es.. Se resa resaltlta a qu que e lo loss se sect ctor ores es ma mass pesim esimis ista tass fu fuer ero on el sect sector or de servi ervici cios os y el de la construcción. La opinión de los empresarios relativa al mes de octu octubr bre e in indi dica ca qu que e lo loss se sect ctor ores es má máss op optim timis ista tass co con n respecto al incremento de su actividad productiva son la Industria, las Telecomunicaciones seguidos por Hoteles y Restau Rest aura rant ntes es.. En ca camb mbio io lo loss sect sector ores es de Se Serv rvic icios ios y Courier, son los que presentan un reducido crecimiento en su expectativa de actividad para el mes de referencia. k. In Indu dust stria ria:: Pa Para ra oc octu tubr bre e se regis registr tro o un crec crecim imie ient nto o en pr prod oduc ucci ción ón y ve vent ntas as,, comp compor orta tami mien ento toss qu que e es espe pera ran n continú con tinúen en para para noviem noviembre bre.. Tod Todos os est estos os inc increm rement entos os se sititúa úan n en le or ord den del del 1%. La ind ndus ustr tria ia mej ejor ora a sus perspectivas con relación a las del mes anterior.

 

86

Objetivos

Liderazgo de mercado Alta rentabilidad Flujo de caja Bajos costos operacionales

Accionista

Consumidor 

Proceso

Organización

Administración de procesos y costos Efectiva evaluación de las inversiones Infraestructura eficiente

Planes de Acción

Indicadores

Relacionados a: Som, Vtas, Ingresos, Flujo caja, crecimiento ROI, Utilidad Operacional

Sistema de Medición

Balance Score Card Control de Gestión Avance de Proyecto ABC Costing Sistema Integrado

Re-lanzar las marcas Nuevas marcas Mercado externo Mezcla de gastos Costos e inversiones

Generar alta demanda

Relacionados a: Rotación de inventarios

Márgenes razonables Trade marketing Capacidad y calidad Entregar a tiempo

Niveles de Cobertura Volúmenes de venta Eficiencia de distribución

Calidad superior  Precio Razonable Variedad de productos Variedad de formatos Disponibilidad Sentido de Pertenencia

Sistemas de Calidad Amplio portafolio de productos Investigación e Innovación

Relacionados a: Niveles preferencia Niveles de Share Share of Stomach Paneles de opinión

Total Quality System Estudio de mercado Desarrollo de nuevos Productos Eventos especiales promociones

Respuesta en CIC Call Center  Mediciones de Preferencia, Top, Intención de compra, etc

Eficiencia basada en agregar valor  Total alineamiento con la Visión y las Estrategias

Ingeniería de procesos Identificados en la Cadena de Valor  Control desperdicios

Relacionado a: Nivel de fallas Productividad por línea Nivel de reprocesos

Sistematizar control de Producción. Total Quality System Control inventarios Desarrollo marcas Nuevos mercados

Evaluación periódica Balance Scord Cart, Six sigma. Control de gestión

Crecimiento permanente como Equipo de trabajo Gestión de procesos

Claridad en la VisiónEstratégica Entrenamiento Trabajo en equipo Remuneración variable Incentivos

Relacionados a: Cumplimiento de Tareas Logro de objetivos Desarrollo Proyectos

Desarrollo de planes de capacitación Desarrollo de equipo de mejoramiento Continuo. Plan carrera

Cultura de seguimiento De proyectos Proyect Plataformas de grupo de trabajo por Áreas Evaluaciones control de gestión

Rentabilidad Rotación Servicio oportuno Apoyo Publicitario

Cliente

Factores de Éxito

Tercerizar distribución Incentivos por cobertura Coaching a la fuerza de ventas, promociones Sistema de información en-línea

Hand Held y captura de datos no solo de nuestros productos Base de datos extensa multivariable

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

87

ECUAFOOD S.A. PRE-OPERATIVOS FLUJO DE INVERSIONES Y GASTOS AÑO 2005 LAUNIVERSAL FLUJO JODE INVERSIO IONES YGASTOSPRE-O -OPERATIV IVOS A O2005 Oct

Nov

Dic

2006

Limpieza yovehaul Preliminares Suministro electrico agua limpieza y preservacion Mantenimiento de equipos agua helada Mantenimiento calderas, condensado Elaborado de Cacao Planta de Cocoa enpolvo Fabricacion dechocolate Moldeo y Envolturade chocolate Fabricacion decaramelos y envolturas Fabricacion, bañados yenvoltura huevitos Imprevisto recepcionglucosa habilitar SSHH Optimizar producciónlicor y manteca de cacao

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

54,758 133,340 15,600 52,112 26,100 9,100 15,800 17,800 10,200 28,700 10,000 79,500

453,010

-

226,505

226,505

-

Adicio ionales de Mantenimient to o Maquinaria ia Servicio de Agua,Cisternas,Tuberías Servicio de Agua Helada (Chiller) y Torres de Enfriamiento Servici Servicio o Bancode Transformadores Semielaborado - Prensa Semielaborado - Pulverizado Semielaborado - Envasado Cocoa Chocolatería Moldeadora Microvaertk #1 - Compresores Refrigeraci Refrigeración ón Moldeadora Microvaertk Microvaertk #2 - Compresor Nuevo

$ $ $ $ $ $ $ $ $

$

8,500 16,200 33,200 8,550 3,075 2,325 12,500 57,000 26,000

167,350

-

-

83,675

 

83,675

Investig igacionespreliim minares Estudios para municipio Estudios de Registro deMarca Gastos Legales Constitución Constit ución & manejo de Fidei ideicomiso comiso Estudios de mercado

$ $ $ $ $

$

10,000 30,000 40,000 95,000 15,000

190,000

-

95,000

95,000

-

-

19,750

19,750

-

Protecció iónambiental Planta de Tratamiento de efluentes deagua Exigencia Municipal roturas

$ $

30,000 9,500

$

39,500

$ $

20,000 10,000

Preparacióny acondiciio onamiento delterr re eno Adecuación de minimarket Adecuación de salade capacitación y areas de comedor

$

30,000

-

15,000

15,000

-

 

88

Organizació ión ygestión del Proyecto Asesoria Tecnica Guardias Movilizacion Asistente por linea Bodeguero Lider del Proyecto Staff

$ $ $ $ $ $ $

35,960 7,200 900 4,000 1,500 18,300 12,000

$

79,860

-

39,930

39,930

-

50,000 50,000

-

352,200

-

Varios Material de Oficina Gastos de formación de la empresa, comisiones, etc. Materiales deBodegaje y Despacho Imprevistos

$ $ $ $

10,000 1,000 20,000 50,000

$

81,000

$ $ $ $ $

230,000 150,000 40,000 30,000 40,000

$ $

40,000 30,000

$ $ $

90,000 15,000 39,400

     

10,000 1,000 20,000 31,000

-

 

InversiónenMaquinaria aria Instalación np parap aproducir cocoasespeciales, lecitiin nazasconfiib brasy vitaminas. Refinador de5 cilindrosx13 x1300mm. Máquina envasadoram oramúltiple últipleparacoco paracocoa de20grs. de20 grs. Con alto rendimiento Limpiadora/ a / despredadoraSPOMACUSADA, EXUniversal(e ( en nm mercado) Equipousado param amolie ienda de ep polvode ec cacaoPCK 250( 0(enm n mercado) Envasadoraparap a productos ag a granel (` (`pasitas, maní, almendras; Productos pailados (50 (50// 250grs.) Instalación np paras asalidas con cañas de eS Super Macro(pastal a larga) Petrín Mezclador nuevoparasección chocolatera en nr reemplazod o depetrín usado obsoleto Unacentrífu fugapara mantecadec e cacao Montajem ntajemaquinadechicle inadechicle

$

704,400

-

352,200

Inversión en Equipos Otros Sistemas de Computación, Comunicación y Software Camion Camioneta

$ $ $

250,000 30,000 25,000

$

87,500

62,500

12,500

305,000

-

 

100,000

  100,000   30,000

12,500 75,000

  130,000

35,825

 

35,825

992,885

$

249,500

Adecuación Laboratorio io deCaliid dad $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Medidorde pH Cámara de fluj o laminar  Campanadeextracción devapores Juego de Termómetros y Pesas patrones Equipo para determinar grasas en corto tiempo ti empo Análisis Microbiológico Glutenómetro Termo-balanza infrarroja Analizador de Punto de Fusión Refractómetro portátil Balanza analíti alítica ca (0 – 500 gramos) Control Estadístico de procesos

TOTAL

700 5,400 5,200 900 30,000 3,800 3,000 5,000 4,000 450 1,700 11,500

$

71,650

$

2,121,770

-

$

-

-

$

879,385

$

 

89

ECUAFOOD S.A. ESTADO DE RESULTADOS Año 1 (Expresado en miles de dólares)

UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A. ESTADO DE RESULTADOS PRIMER AÑO

Ventas Costo de Ventas

Margen bruto Gastos de Fabricaciòn Gastos de Ventas Gtos de Publicidad Gtos Administrativos Amortizaciòn varias Depreciaciòn

Total Gastos Margen Operacional

-1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 Anual

0

0

139

783

543

433

404

406

406

411

643

707

4,876

0 0

0 0

362 160

2, 03 035 901

1,410 624

1 ,,1 124 1,051 498 46 4 65

1,056 467

1 1,,056 467

1 ,,0 069 473

1,671 740

1,837 813

12,671 5,607

7,063

0

0

202 1, 1 ,135

786

627 586

588

588

596

932 1, 1,024

0.0%

0.0%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

55.7%

57 61 0 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 400 79 44 56

57 61 250 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 100 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 150 79 44 56

57 61 200 79 44 56

690 731 2,000 944 524 672

297 -297

447 -447

697 -495

547 588

447 339

447 447 180 139

447 142

397 192

447 149

447 485

497 527

5,560 1,503

-88

-86

-72

--3 382

-70

-331

-6 -68

-66

-6 -65

-387

-63

-324

-2,002

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-385

-532

-567

206

269 -151

71

76

127 -238

422

203

-498

Gastos Financieros Egresos Financieros

T   otal Gastos Financieros

Util antes de Imptos y Partic Trabajadores Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

90

5. 5.3. 3.5. 5. Mark Market etin ing: g: Fortalezas

•

Existe un lazo afectivo muy fuerte hacia Ecuafood S.A.

en todos los grupos objetivos.

•

Variedad, calidad y precios mejores que competencia.

•

Productos irremplazables.

•

Recuerdan mucho el símbolo corporativo.

•

Predisposición de los puntos de venta para exhibir y

empujar los productos de Ecuafood S.A. en desmedro de la competencia.

• El chocolate de Ecuafood S.A. es el patrón de lo que debe ser  un chocolate, en el Ecuador. • Alta recordación de las marcas por parte del consumidor y los puntos de venta.

• Sinónimo de calidad. • Chupetes: Siendo un producto de Ecuafood S.A. sería bien recibido.

•

Tallarín glutinado: en su momento fue líder individual

como variedad Poder hacer el tipo de fideos que se consume en la • sierra Oportunidades

•

XXXX es el competidor más reconocido por los puntos

de venta, pero es percibido como tacaño, avaro, y que se aprovecha de ellos para ganar más dinero.

•

AAAA AA AA y BB BBBB BB no titien enen en gran gran reco recono noci cimi mien ento to en el

comercio, pero todos aceptan vender sus productos.

•

Ningún proveedor esta tecnificado.

 

91

•

No hay lazos afectivos hacia ningún fabricante excepto

hacia Ecuafood S.A.

•

La única marca corporativa reconocida es XXXX.

•

Barr Ba rras as:: MM MMMM MM esta sta en de decclilivve; pref prefe eren renci cia a po por  r 

minibarras. • Tablet Tab letas: as: Rec Recono onocen cen nue nuestr stra a tab tablet leta a co como mo un mej mejor  or  chocol cho colate ate

y con mas bene benefic ficios ios funcio funcional nales es que FFFF FFFF de

XXXX.

•

Bombones: prefieren el sabor no tan dulce como el de

XXXX. No hay mucha variedad.

•

Bañados: No hay un producto similar al nuestro.

• Mejorar los Beneficios funcionales • Resaltar marca Ecuafood S.A. • No existe vinculación ni asociación hacia ninguna compañía en específico, excepto Ecuafood S.A. • El mercado de nuestra menta no ha sido remplazado y mas bien ha migrado a otro tipo de producto como el caramelo expectorante.

• AAAA no ha creado su propia imagen y ha hecho un “me too” de Ecuafood S.A.

• Chupetes: Nos apalancaremos bajo la marca Ecuafood S.A. para comunicar al consumidor que es un producto de muy buena calidad. • Fideos: Hacer un relanzamiento nuevo con un producto de calidad y de imagen.

• Fideo al granel. Debilidades

• Empresa anticuada con poca variedad. • Tecnología obsoleta. • Co Conf nfus usió ión: n: es espe peci cial alme ment nte e po porr lo loss ni niño ñoss y jó jóve vene ness qu que e comentan que Ecuafood S.A. fue comprada por XXXX.

 

92

• Los niños han escuchado de Ecuafood S.A. pero no de sus marcas.

• No hay representatividad en chocolates blancos. • No existen productos novedosos. • Hay una marca muy establecida en el mercado: RRRR (más del 80% de market share). • Factor diferenciador: Vitaminas y Minerales • Bloqueo de canales de distribución. • Guerra de Precios. • Existen

variedad

de

productos

en

el

mercado

casi

convirtiéndose en genéricos.

• No existen productos novedosos. • Percepción de Ecuafood S.A. como fábrica de chocolates. • Empaques no tan modernos. • Fideos: Calidad muy pobre, poca identidad del consumidor  • Dificultad para fabricar fideos amarillos (mayor consumo en la costa). Amenazas

• Mala publicidad por parte de deudores de Ecuafood S.A. • No cumplir las expectativas del consumidor ecuatoriano. • Bloqueo de canales de distribución. • Co Comp mpet eten enci cia a pued puede e hace hacerr un prod produc ucto to si simi mila larr a nu nues estro tross bañados.

• Ingreso de nuevos competidores. • Promociones agresivas al consumidor y al comercio por parte de XXXX.

• Productos más tecnificados: rellenos, sabores nuevos, centro líquido.

• Ingreso de productos importados a precios mas económicos (costo del azúcar).

• No existe recordación de marca de chupetes.

 

93

• Consumidor no asocia la categoría chupetes con Ecuafood S.A.

• Existen variedad de chupetes en el mercado. • Guerra de precios por parte de los competidores. • Competencia tiene productos novedosos. • Goma de mascar en el centro • Sabor a yogurt • Fid Fideos eos:: Compet Competenc encia ia muy fue fuerte rte tan tanto to int intern ernaci aciona onall com como o nacional. Mercado saturado.

5.4.

Objetivos A Largo Plazo Esta Es tabl blec ecer er so solu luci cion ones es valor valorad adas as en enca cami mina nada dass a ga gara rant ntiz izar ar la

•

Operatividad SOSTENIDA continua del Sistema de Fabricación de producto. Objetivos de Ventas:

•

4875 5000 Volumen Objetivo 2006

 Tamaño del mercado 2005 semielaborados) 

4500 4000

•

3500 3000 1861

2500

• •

(sin

48,415 Tons 204 MM US (PVP) 116 MM US (Ex-Fab)

1244

2000 1500

616

784

1000 370 500 OTROS 91%

0

ECUAFOOD S.A. 9%

 

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

94

1245

1400

Volumen Objetivo 2006

1200 1000

600

348 173

400 200

ECUAFOO D S.A S.A . 26 %

583

800

141

OTROS 74 %

0 Bombones

P ailados

Bañados

Barras y

 TOTAL

 Tabletas

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

1861 2000 1800

Volumen Objetivo 2006

1600 1400 1200 1000

783

800 600

350

414 ECUAFOOD S.A. 13 13% %

314

400 200 0 Chu Chupet petes es

Goma de

S uaves

Duros

TOTA L

Mascar

OTROS 87 87% %

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

95 Categoría Fideos 2005 98,5%

Objetivo de Marca 370 Tons 1.5% Participación de Mercado

ECUAFOODS.A. 1,5%

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

5.5.

Estrategias 5.5.1. 5.5 .1. Fabric Fabricaci ación: ón: a. Aislar cada uno de los tres ingresos de vapor a la secadora para evitar la fuga en el intercambiador de calor.

 b. Realizar Mantenimiento Electromecánico con el personal propio, no realizar inclusión de personal nuevo.

c. Realizar pruebas de todas y cada una de las máquinas (excepto la lass Pr Pren ensa sas) s).. Es Esto to in incl cluy uye e lilimp mpie ieza za prol prolija ija de: de: (6) (6) Ta Tanq nque uess metálicos de Licor de Cacao, (6) Tanques metálicos Manteca de Cacao.

d. Re Redi dist stri ribu buir ir las las Má Máqu quin inas as y Equi Equipo pos, s, el área área debe debe de ser  ser  clima climatiz tizad ada a

por por medi medio o de cent centra rall de Ai Aire re ac acon ondi dici cion onad ado o de

120,000 BTU/Hrs. Costo estimado $18,000.00.

e. Organizar dos grupos de cuatro personas por turno para proceder  a limpiar las tuberías de licor de cacao y manteca, con una cubeta para agua caliente.

 

96

f. La Lass co cone nexi xion ones es de ac acce ceso sori rios os de entr entrad ada a y sa salid lida a de agua agua caliente deben ser cambiadas.

g. Automatizar el proceso de alimentación de la mezcla de chocolate, direccionando el producto a una concha seleccionada, se deberá trabajar en el diseño, la fabricación y el montaje. Costo estimado $65,000.00.

h. Ef Efec ectu tuar ar el ma mant nten enim imie ient nto o a lo loss eq equi uipo poss au auxi xililiar ares es de la lass moldeadoras como compresores de aire, línea de agua caliente, te temp mper erad ador or de Choc Chocol olat ate, e, ta tabl bler ero o de Cont Contro roll y sis iste tema ma de alimentación de moldes vacíos y llenos con chocolate, y el túnel de enfriamiento.

i. Realizar un mantenimiento completo al sistema de refrigeración del túnel.

5.5.2. 5.5 .2. Labora Laborator torio: io: a. Repa Repara rarr el La Labo bora rato tori rio o de Mi Micr crob obio iolo logí gía. a. Co Cost sto o ap apro roxi xima mado do:: $4,230.00. b. Reparar el Laboratorio de Análilissis Físic ico o – Químic ico o y el Labo bora rato torrio de

Do Dossimet imetrí ría a

y

Pe Pessaje je..

Cos osto to aprox proxim imad ado o:

$11,746.00. c. Habi Habilit litar ar el ár área ea de de degu gust stac ació ión n en el La Labo bora rato tori rio o de An Anál ális isis is Sensorial. Costo aproximado: $1,692.50.

d. Adquirir los materiales y equipos requeridos para el arranque de los laboratorios.

 

97

e. Anál Anális isis is Fí Físi sico co – Qu Quím ímic ico: o: Re Reac actitivo voss y ma mate teri rial ales es de vi vidr drio io:: $6,200.00. f. Anális Análisis is Microb Microbioló iológic gico: o: Equipo Equiposs para arr arranq anque ue por medio medio de un una a determinación de entero bacterias (salmonella, coliformes y e.Coli) por método rápido: $5,700.00.

5.5.3. Manejo Ambiental:

a. Realizar una Auditoría Ambiental, luego de la cual se darán las recome rec omenda ndacio ciones nes nec necesa esaria riass par para a cum cumpli plirr con la Ordena Ordenanz nza a Muni Mu nici cipa pall # 31 3119 19:: Guía Guía de Mo Moni nito tore reo o de Ag Agua uass Re Resi sidu dual ales es Industriales. Costo: $ 4,500.00.

 b. Efec Efectu tuar ar un Estu Estudi dio o de Impa Impact cto o Am Ambi bien enta tal:l: De Desc scri ripc pció ión n de la situación real de la planta en cuanto al manejo de efluentes: aguas lluvias, servidas y residuales industriales.  Costo total: alrededor  de $40,000.00.

c. Elaborar el plano hidráulico sanitario de la planta.

5.5.4. 5.5 .4. Talent Talento oH Huma umano no:: a. Gestionar la mejora continua de la productividad, la calidad y el ambiente de trabajo (ISO)

 b. Promover el compromiso del personal con la alta dirección para alcanzar estándares de clase mundial (competitividad)

 

98

5. 5.5. 5.5. 5. Mark Market etin ing: g: 5.5.5.1.

Estrategia Corporativa

5.5.5.1.1. 5.5.5 .1.1. Lineamien Lineamiento to Estr Estratégic atégico: o:

Variedad de Productos Colaboradores enfocados al cliente

Precio Competitivo

FOCUS GROUP Excelente Calidad

Apoyo del comercio

Productos Estrella

Nostalgia e Innovación

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

5.5.5.1.2. 5.5.5 .1.2. Estrategia Estrategia de Comunicación Comunicación:: Se hará una campaña publicitaria que tendrá dos fases:

1. Campaña de Expectativa: Evoc Ev ocar ará á el sí símb mbol olo o corp corpor orat ativ ivo o qu que e ide ident ntifi ifica ca a Ecuafood S.A., previo al comercial de lanzamiento.

 

99

OBJETIVO: comunicar públicamente la incorporación de Ecuafood S.A. al mercado ecuatoriano. Este comercial tendrá una duración de una semana par ara a re redu duci cirr la capac pacid idad ad de res respue uessta de la competencia. En vista de que los tiempos son cortos, se publicitará en los medios de más alcance institucional: televisión y prensa. Obj bjet etiv ivo o es de 60 600 0 TGR GRP´ P´ss por la sema semana na de expectativa: asegura una máxima cobertura

2. Campaña de Lanzamiento: Recoge los valores y sentimientos que Ecuafood S.A. genera en el consumidor, proyectando la dimensión fu futu tura ra del del ne nego goci cio, o, su suss prod produc ucto tos, s, y el rol rol qu que e desempeñará en la sociedad ecuatoriana. Dura Du raci ción ón de 3 sema semana nass al air aire. e.

Inic Inicia ialm lmen ente te el

comercial será de un minuto para los primeros 10 dí días as,, y po post ster erio iorm rmen ente te se paut pautar ará á un una a versi ersión ón re redu duccid ida a a 30 se seg gun und dos para ara efificcie ienc ncia ia de la inversión publicitaria. Objetivo: 600 TGRP´s x semana para un total de 3 semanas (1800 TGRP´s) Este

comercial

será

complementado

publicitariamente por los siguientes medios: Vallas: se contratará de 20-25 a nivel nacional, que qu e te tend ndrá rán n imág imágen enes es co corre rresp spon ondi dien ente tess a la campaña institucional por 3 semanas, pero que lueg luego o se será rán n reem reempl plaz azad adas as po porr la pu publ blic icid idad ad corres cor respon pondie diente nte a las marcas marcas que que se lanzar lanzaran an luego de la campaña institucional.

 

100

Prensa: se pautará una página en la sección más importante de cada uno de los diarios de más trascendencia a nivel nacional. Se producirá un fascículo de Ecuafood S.A. para insertarlo en los di diar ario ioss de ma mayo yorr ci circ rcul ulac ació ión n (E (Ell Come Comerc rcio io y Universo) Revista: se pautará avisos en las revistas más adec ad ecua uada dass para para el targ target et qu que e teng tengan an mayo mayor  r  ci circ rcul ulac ació ión n a ni nive vell na naci cion onal al.. (Vis (Vista tazo zo,, Ho Hoga gar, r, Cosas, etc.) Radio: se elaborará una cuña radial para pautar  en las principales radios a nivel nacional.

5.5.5.1.3. 5.5.5 .1.3. Estrategia Estrategia Relaciones Relaciones Públicas Públicas:: Cons Co nsid ider eram amos os qu que e la ex expe pect ctat ativ iva a qu que e ge gene nera ra es este te proyecto demandará por lo menos durante el primer año una asesoría constante en el campo de las relaciones públicas. La agencia de publicidad De Maruri con experiencia en el manejo de relaciones públicas ha sido seleccionada para ases para asesor orar ar pr prof ofes esio iona nalm lmen ente te la di difu fusi sión ón de lo loss mensajes que deseamos transmitir de la manera más efectiva tanto en costos como en alcance de comunicación. Se seleccionará un vocero oficial por parte de Ecuafood S.A. para que sea la persona encargada de proveer  información a los medios sobre el relanzamiento. En la fa fase se in inic icia iall ap apro rove vech char arem emos os el in inte teré réss de lo loss med me dio ioss para para dififun und dir datos tos gen ene erale raless sobr sobre e la lass

 

101

actividades que se están ejecutando para garantizar el éxito de este proyecto. A medi medida da qu que e no noss apro aproxi xime memo moss a la fech fecha a real real de lanzamiento dicha información será seleccionada para generar la expectativa que un evento de esta trascendencia amerita. Costo y duración: por definir 

5.5.5.2. o

o

Estrategia de Marcas por Categoría

Direccionar actividades dirigidas a amas de casa 

Cursos de cocina



Bingos



Actividades en centros comerciales

Auspicios 

Hoteles



Escuelas de cocina





Escuelas de Chefs Dulcerías.



Degustación en Autoservicios

o

Actividades en Programas de TV de Cocina en vivo.

o

Actividades en Islas Ecuafood S.A.

o

Chupetes: Se creará un producto divertido para niños con el cual puedan identificarse, resaltando la calidad de Ecuafood S.A. S.A... Es Esta ta ca cate tego gorí ría a ha ev evol oluc ucio iona nado do tecn tecnoló ológi gica came ment nte e (Relleno de Yogurt, sabores especiales, centro líquido) por lo tanto deberá trabajarse en igualar y en lo posible superar estos valores agregados.

 

102

5. 5.5. 5.5. 5.3. 3. Estr Estrat ateg egia ia de Di Dist stri ribu buci ción ón 5.5.5.3.1. 5.5.5 .3.1. Canales Canales de Distrib Distribución ución y Ventas • Canal Abierto Tradicional: – Dist Distri ribu buid idore oress co con n Prev Preven ende dedo dorr GI GIS S en Gye y Uio

– Supervisión propia • Supermercados y Autoservicios: – Venta directa efat atu ura de Cana anal – Jef Autoservicios

Sup Superme ermerc rcad ados os y

• Canal Especial: – Colegios, Oficinas, Instituciones – Activación directa – Estructura de Eventos Especiales • Segunda Fase: – Distribución directa – Control total de información de mercado – Implementación de tecnologías On-Line

5. 5.5. 5.5. 5.3. 3.1. 1.1. 1.

Cana Canale less Tradi Tradici cion onal ales es • Distribuidores – 5 Guayaquil – 5 en Quito

 

103

– 2 Cuenca – 1 por Provincia (25 distribuidores) – Tendremos 2 vendedores exclusivos en cada distribuidor para la venta de nuestros productos y control de cobertura.

– Tecnificaremos en la fuerza ventas – Soporte académico, motivacional, e in ince cent ntiv ivos os en ba base se a cu cump mplim limie ient nto o a objetivos.

• Mayoristas – Los pri princi ncipal pales es may mayoris oristas tas (20 (20)) de Guay Gu ayaq aqui uill y Quit Quito o se será rán n aten atendi dido doss directamente por el Gerente de Ventas para garantizar la cobertura por parte de los distribuidores.

• Autoservicios – Atención directa de fábrica a las 7 pr prin inci cipa pale less cade cadena nass (Sup (Super erma maxi xi,, Mi Comisariato Comis ariato,, Tía, Conq Conquista uistador, dor, Sant Santa a Isabel, Aki, Comercial Santa María)

– Deb Debem emos os conseg conseguir uir ca cabec becera erass de gónd gó ndol ola a en todo todoss lo loss lo loca cale less de la lass cadenas principales (aproximadamente 100 locales).

– Se debe participar por lo menos 3 veces al año de las mega promociones

 

104

de

las

cadenas

más

grandes

(Supermaxi, Mi Comisariato, Tía)

5. 5.5. 5.5. 5.3. 3.1. 1.2. 2. Cana Canale less No Tr Trad adic icio iona nale less Almacenes Puntos de venta en lugares de alta concentración de público:

–

Islas en centros comerciales

•

Mínimo

4

islas

al

lanzamiento, y no menos de 12 puntos de venta durante el primer año.

5. 5.5. 5.5. 5.3. 3.1. 1.3. 3. Cana Canall Al Alte tern rnat ativ ivo o Puntos de venta no tradicionales para la venta de estos productos:

– Peluquerías – Locutorios – Tiendas de música – Puntos de venta donde no lleguen los distribuidores El control del mercado será el pilar fundamental para alcanzar las metas comerciales del 2006 por  lo que la estrategia básica se asentará en tres grandes conceptos:

 

105

1. Asign Asignaci ación ón Técnica Técnica de Portafol Portafolios ios de cliente clientess a nuestros nuestros distribuidores: distribuidores: Programa G GIS. IS. La tecnificación de la lectura de indicadores de distribución y control de gestión de nuestros socios distribuidores nos permitirá:

o

Introducir nuestras marcas al comercio en una forma eficaz

o

Asig As igna narr

apro apropi piad adam amen ente te

terr territitor orio ioss

a

distribuidores locales o

Efectuar un seguimiento continuo de las acccione ac ioness de es esto toss di dist stri ribu buid idor ores es,, qu que e permita evaluar:

o

Cobertura de distribución

o

Rotación de productos

o

Participación de percha

o

Motiva Mot ivarr a los dis distrib tribuid uidore oress med median iante te un Programa de Incentivos dirigidos a premiar  la correcta ejecución en el punto de venta de nu nues estr tras as ac acci cion ones es de Di Dist strib ribuc ució ión n y Merchandising

Zonas asignadas no blindadas Cual Cu alqu quie ierr di dist stri ribu buid idor or pu pued ede e aten atende derr a cualquier punto de venta en la ciudad; sin embargo, a cada distribuidor se lo evaluará en la “zona asignada” en cuanto cobertura y merchandising, y de esta forma podrá lograr incentivos de ventas globales para el distribuidor y específicos para el vendedor  que atienda la mejor ruta.

 

106

ZONA ASIGNADA AL DISTRIBUIDOR DEL CENTRO

ZONA ASIGNADA AL DISTRIBUIDOR DEL OESTE

ZONA ASIGNADA AL DISTRIBUIDOR DEL SUR Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

2. Est stra rate teg gia de in inccenti entivo voss po porr resu resultltad ados os e indi indica cado dore ress de ge gest stió ión n de di dist stri ribu buci ción ón y merchandising. Loss distr Lo distrib ibui uido dore ress reci recibi birá rán n in ince cent ntiv ivos os po por  r  cumplim cum plimien iento to de accion acciones es de distrib distribuci ución ón y mercha mer chandi ndisin sing g en el punto punto de ven venta. ta.

Par Para a

lograrlo sus vendedores deberán acumular las mejore me joress ca califi lificac cacion iones es en las ev evalu aluaci acione oness reportadas por el SEI (Sistema de Evaluación de Indicadores).

o

Programa

de

incentivos

para

distribuidores:



Metas

de

distribución

y

merchandising. 

Valo Va lora raci ción ón de Dist Distri ribu buid idor ores es en función de objetivos.







Premios a las mejores ejecuciones. Distribuidor. Vendedor (Ruta)

 

107

o

Sistema de Evaluación e Incentivos: La ejecución de los distribuidores será medi me did da me med dia iant nte e una mue uesstra tra de lo loca cale less se sele lecc ccio iona nado doss al azar azar de la lass rutas de ca cada da distribui distribuidor. dor. El ing ingreso reso de los datos será por PDA y finalmente procesados en el SEI que nos permitirá vi visu sual aliz izar ar las mejo mejore ress ej ejec ecuc ucio ione ness y premiarlas.

o

Evaluación de Distribuidores en punto de venta:



Coberturas logradas por distribuidor  •

Portafolio de productos

•

Pres Prese enc nciia de Mater ateria iall de Exhibición

•

Dispon Dis ponibi ibilid lidad ad de pro produc ductos tos en punto de venta

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

 

108

3. Automa Automatiz tizaci ación ón de la la tom toma a de pe pedid didos os Este Es te pr proc oces eso o se real realiz izar ará á a trav través és de un una a aplilica ap caci ción ón móvi móvill (P (PDA DA)) qu que e util utiliz izar arán án lo loss pre revven end dedor edores es de lo loss dis istr trib ibui uido dorres de Guayaquil y Quito con lo que se conseguirá:

o

Automatiz iza ar la toma de pedid ido os del prevendedor en el punto de venta

o

Sincronizar los pedidos con el sistema del di dist strib ribui uido dor, r, pa para ra de desp spac acho ho,, en entr treg ega a y cobro.

o

Cons Co nsol olid idar ar la in info form rmac ació ión n ge gene nera rada da en cada distribuidor hasta un sistema central de información en Ecuafood S.A. 

5.5.5.3.1.4.

Pedidos



Merchandising



Gestión del prevendedor 

Estrategia

de

Ventas

en

Centros

Comerciales: • De Desa sarr rrol olla larr un stan stand d qu que e co comu muni niqu que e la ma magi gia a del del chocolate, la magia de Ecuafood S.A.

 

109

ECUAFOOD S.A.

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

• Apuntar a ese segmento de niños, hablándoles en su lenguaje, “aprender jugando”. stand d ser erá á de una una form forma a redo redond nda a de 3.50 3.50m m de • El stan diámetro. diáme tro. Tendr Tendrá á una locomotora locomotora que perma permanente nentement mente e será visible y estará en movimiento.

• Tendrá juegos para los niños, una fuente de chocolate caliente que brota como pileta.

• El aroma a chocolate caliente desplazándose por los alrededores

5. 5.5. 5.5. 5.4. 4. Estr Estrat ateg egia ia de Pa Pack ckag agin ing: g:

 

110

• No cambiar los conceptos ni colores de los empaques anteriores.

– Cambios di dist stor orsi sion onen en

muy

poco

perceptibles

que

no

la perce percepc pció ión n que que habí había a de los

productos. – Para que consumidor reconozca el producto.

• Diseñadores gráficos están trabajando en las versiones de los productos que saldrán al mercado en el lanzamiento.

– 10 de Enero 2006 estarán listos. • May Mayor or prepon preponder deranc ancia ia al log logo o de Ecu Ecuafo afood od S.A S.A.. que antes.

– Por efectos de relanzamiento • Los empaques tendrán todos los nuevos textos legales que exige la norma INEN.

• Se

incluirán

textos

en

Español,

e

Inglés,

y

requerimientos nutricionales

– Listos para exportación. • Ca Cada da em empa paqu que e llev llevar ará á un lo logo go de pref prefer eren enci cia a de consumo de productos nacionales.

• En Chocolatería se resaltará las bondades del cacao ecuatoriano.

5. 5.5. 5.5. 5.5. 5. Estr Estrat ateg egia ia de Pr Prec ecio io 5.5.5.5.1. 5.5.5 .5.1. Política Política de Precio Precioss Toma en cuenta posicionamiento como un producto de calidad y retorno a la inversión.

• Precio de Venta al Público:  – 5% por debajo del principal competidor 

 

111

• Chocolates: XXXX • Modificadores de leche: XXXX • Co Conf nfititer ería ía

(car (caram amel elos os,,

toff toffee ees) s)::

AAAA

• Chupete: AAAA • Chicles: AAAA y CCCC • Luego de que Ecuafood S.A. y sus pr prod oduc ucto toss es esté tén n po posi sici cion onad ados os en el mercado, se tendrán precios similares a la competencia.

• Cadena de comercialización:  – Of Ofre rece cerr lo loss mismo mismoss má márg rgen enes es en va valo lor  r  absoluto que la competencia.

• Estrategia de lanzamiento: – Ofrecer bonificaciones en producto para la cadena de comercialización.

Lista de Precios al Distribuidor  AAAde Producto Tipo BBB

ToCCC ffees ToDDD ffees ChEEE upetes GoFFF ma de Mascar Flow 5 GoGGG ma de Mascar Flow 2 ChHHH ocolate en Barras ChIII ocolate en Barras MaJJJ nichos ChKKK ocolate Superior ChLLL ocolate Superior BoMMM mbones HuNNN evitos HuOOO evitos MaPPP nichitos Pasitas CoQQQ coa 20 Gr

Producto de Referencia Caramelo SSSS TTSS TTSS Chupete Fresa Chicle AGG TXTX JJ JJ MMM FFFF RRR Bombon Surtido BOMBO BOMBO Pailados Pailados RRRR

Fuente Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Estudio MMM Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Lista Comisariato Listas a Distribuidor

Precio sin IVA $ 0.84 $ 2.69 $ 1.08 $ 1.18 $ 0.95 $ 1.45 $ 2.56 $ 0.16 $ 0.66 $ 0.83 $ 0.61 $ 1.33 $ 0.71 $ 0.71 $ 41.14 $ 41.14 $ 38.27

Kilos 0.514 0.720 0.300 0.530 0.360 0.300 0.432 0.030 0.120 0.200 0.200 0.250 0.119 0.119 7.200 7.200 15.000

Descuento Precio Precio Aplicable Descuento Neto Kilo 13% $ 0.73 $ 1.42 23% $ 2.07 $ 2.88 23% $ 0.83 $ 2.77 13% $ 1.03 $ 1.94 13% $ 0.83 $ 2.30 13% $ 1.26 $ 4.21 13% $ 2.23 $ 5.16 18% $ 0.13 $ 4.37 13% $ 0.57 $ 4.79 13% $ 0.72 $ 3.61 3% $ 0.59 $ 2.95 13% $ 1.16 $ 4.63 9% $ 0.65 $ 5.43 18% $ 0.58 $ 4.89 18% $ 33.74 $ 4.69 18% $ 33.74 $ 4.69 18% $ 31.38 $ 2.09

Precio Final 1.42 2.82 2.82 1.94 2.30 4.21 4.40 4.40 4.80 3.40 3.40 4.20 5.10 5.10 4.70 4.70 2.09

CoRRR coa 200 Gr CoSSS coa 500 Gr FidTTT eos UUU Alm endritas GoVVV ma de Mascar Granel ToWWW rta de Cacao

XXX

RRRR RRRR Espaguetti Cálculo Interno Cálculo Interno Cálculo Interno Cálculo Interno

Listas a Distribuidor Listas a Distribuidor Precio Producto JR JR Proyecto Proyecto

$ 15.30 $ 22.20 $ 0.48 $ 6.86 $ 2.23 $ 0.90 $ 4.35

8.000 12.000 0.400 1.000 1.000 1.000 1.000

18% 18% 17% 0% 0% 0% 0%

$ 12.55 $ 18.20 $ 0.40 $ 6.86 $ 2.23 $ 0.90 $ 4.35

$ 1.57 $ 1.52 $ 1.00 $ 6.86 $ 2.23 $ 0.90 $ 4.35

PRECIO PROMEDIO

1.57 1.52 1.00 6.86 2.23 0.90 4.35

2.60

 

112

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

5.5.6. Investigación y Desarrollo

•

Planificar un lanzamiento exitoso de los productos al

mercado mediante la toma de decisiones adecuadas y el uso de información sobre los consumidores, competencia/mercado y clientes.

•

Hacer seguimiento a resultados y planes estratégicos

para la toma de decisiones. Contam Con tamos os con con 3 fuente fuentess de info informa rmació ción n pro propor porcio cionad nada a por  MMMM:

ETAPA I nfo 2005 Store Audit

1.

Auditorías mercado detallista

2.

Perfil de consumidor 

3.

Planeación Estratégica

DETALLE $ $

10,000 8,000 Bimensual

Costo de la I nvestigación de Mercados Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

5.5.7. Tecnología:

Implementación de PDA para Prevendedores

$ $

VALOR 10,000 48,000

$ 58,000

 

113

Los prevendedores utilizarán un dispositivo PDA para los ruteros, toma de pedidos, merchandising y gestión de ventas durante su visita al punto de venta.

RUTEROS PEDIDOS MERCHANDISIN G

GESTION

APLICACIÓN MOVIL DE VENTAS: Aplicación parametrizada según el perfil del usuario. Control de tiempos del vendedor en puntos de venta Estandarización y normalización de procesos. Disponibilidad de la información sobre las variables de negocio. Adaptación a nuevas y futuras necesidades en la distribución distribución y ventas. Sistema amigable para el usuario final.

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

Módulo de Ruteros Los prevendedores utilizarán ruteros previamente definidos, que les permitirán en forma ordenada visitar a los puntos de venta en su ruta o fuera de ella, ingresar nuevos clientes y reportar horas de visita y tiempos de atención.

 

114

RUTEROS PEDIDOS MERCHANDISING

GESTION

RUTEROS Registro y modificación de clientes, agencias y rutas Nuevo día / Cambio de día. Selección de rutas, semanas y días de trabajo. Romper secuencias de visitas. Personalización de agenda de visitas. Información de cupo de crédito y cartera vencida. Control de tiempo real de visitas. Consultar clientes. Consultas de clientes de la ruta, semana, día (visitados y no visitados). Consulta de clientes visitados fuera de secuencia.

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

Módulo de Pedidos Los prevendedores utilizarán un dispositivo PDA para la toma de los pedidos durante su visita al punto punto de ven venta. ta. Cada circuito e ess visitado en un día específico, y cada distribuidor puede manejar un número de circuitos dependiendo de la frecuencia de visita (semanal, quincenal o mensual).

 

115

RUTEROS PEDIDOS (PREVENTA)

PEDIDOS MERCHANDISIN G

GESTION

 Toma de pedidos a clientes Valoración del pedido Anulación de pedidos. Listas de precios. Aplicación automática o manual de descuentos y promociones. Impresión de los pedidos

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

Módulo de Merchandising Loss prev Lo preven ende dedo dore ress ut utililiz izar arán án el di disp spos osititiv ivo o PD PDA A pa para ra la toma toma de información de mercado durante su visita al punto de venta, tales como presencia de marcas, SKU o material publicitario POP

RUTEROS MERCHANDISING

PEDIDOS MERCHANDISIN G

GESTION Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

Módulo de Control de Gestión

Incidencia de categorías Presencia en percha SKU POP Propio Competencia

 

116

El dispositivo PDA permite registrar en tiempo real los indicadores básicos de la gestión comercial en el punto de venta midiendo la efectividad del vendedor mientras integra información de objetivos y estándares ligados a los objetivos de la organización.

RUTEROS

GESTION DEL PREVENDEDOR

PEDIDOS

Clientes visitados en ruta / fuera Clientes efectivos / no efectivos Efectividad global / ruta Índices de ventas Presupuesto Efectivo

MERCHANDISIN G

GESTION

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

5.5.8. Implementación de la Estrategia

5.5.8.1.

•

Objetivos a Corto Plazo

Cumplir con la Norma ISO 17025 y el programa 7348.808 de la FDA, que nos indican que: “Los laboratorios deben ser confortables, limpios y satisfacer las necesidades del personal humano que trabaja en ellos ellos,, prov provey eyen endo do de un una a atmó atmósf sfer era a qu que e ay ayud ude e a mi mini nimi miza zarr lo los s riesgos a la salud del pers personal onal (infraestructura y equipamiento), que aseg as egur ure e la co conf nfia iabi bili lida dad d de los los re resu sulta ltado dos s y un bu buen en ma mane nejo jo de desechos”.

 

117

•

Cumplir con la Ordenanza Municipal # 3119: Guía de Monitoreo de Aguas Residuales Industriales.

•

Defini Def inirr con la Gerenc Gerencia ia Genera Generall la estrat estrategi egia a lab labora oral,l, ob objeti jetivos vos y metas de mediano plazo.

•

Diseñar políticas de personal y reglamento interno de trabajo de la empresa.

•

Form Fo rmar ar de ba base sess sólid sólidas as,, alre alrede dedo dorr de va valo lore ress em empr pres esar arial iales es,, objetivos y compromiso institucional.

•

Conc Co ncre reta tarr

la te terc rcer eriz izac ació ión n

de tran transp spor orte te,,

co come medo dor, r, nó nómi mina na,,

enfermería, guardianía, limpieza, etc.

•

Implantar la estrategia de comunicación: intranet, eventos internos, etc.

•

Fortalecer las habilidades de los mandos medios para el manejo de relaciones laborales.

•

Capitalizar las fortalezas reconocidas en la marca Ecuafood S.A. y las marcas de los distintos productos apoyándonos en las investigaciones de mercado y focus groups realizados.

•

Posi Po sici cion onar ar la lass marc marcas as de su suss prod produc ucto toss en el cort corto o pl plaz azo o co como mo líderes en cada una de sus categorías.

•

Retomar el liderazgo de la categoría, y consolidar cada una de sus marcas en los segmentos de barras, tabletas, y bombones.

 

118

•

Posicionar los chocolates de Ecuafood S.A. como los de mejor sabor  y calidad hechos en Ecuador.

•

Posicionar Cocoa Ecuafood S.A. como una cocoa de excelente sabor  y calidad característico de Ecuafood S.A..

•

Posicionar Cocoa Ecuafood S.A. en el top of mind del consumidor y ubic ub icar arno noss co como mo uno uno de los los modi modififica cado dore ress de le lech che e de ma mayyor  consumo en el 2006.

•

Retomar el liderazgo de la categoría en general, y consolidar cada una de sus marcas como las de mayor consumo en el segmento que les corresponde.

•

Prop Propor orci cion onar ar al co cons nsum umid idor or un una a gran gran va vari ried edad ad de Co Conf nfititer ería ía de Ecuafo Ecu afood od S.A S.A.. y pos posicio icionar nar los carame caramelos los como como los mejore mejoress del mercado con el mejor sabor y calidad.

•

Ampl Am plia iarr la ca cart rter era a de pr prod oduc ucto toss de conf confititer ería ía brin brindá dánd ndol ole e al consumidor mayor opciones.

•

Posi Po sici cion onar ar a lo loss chup chupet etes es Ecua Ecuafo food od S.A. S.A. co como mo un ch chup upet ete e de excelente calidad apalancándose en la marca.

•

Posi Po sici cion onar ar nu nues estr tra a goma goma de masc mascar ar co como mo un prod produc ucto to co con n la lass cara ca ract cter erís ístitica cass de Ecua Ecuafo food od S.A. S.A.,, es de deci cir, r, ca calilida dad, d, sa sabo borr e innovación.

•

Captar una porción de mercado importante, la cual nos proporcionará réditos significativos.

 

119

•

Al Alqu quililer er de eq equi uipo poss pa para ra adqu adquir irir ir “kno “know w ho how” w” y co come merc rcia ialiliza zar  r  productos.

•

Hacer una reingeniería completa de la línea de fideos y ver si es conveniente poner a producir la planta o maquilar afuera.

5. 5.5. 5.8. 8.2. 2. Asig Asigna naci ción ón de de Re Recu currsos sos

Por Productos Descripcion Campaña In Institucional MMMM PPPP CHOCOSUP Cocoa

Presupuesto $279.000 $207.000 $196.500 $159.000 $58.000

HHHH MMMGG TOFFF Chupetes Goma de Mascar Fideos Costo de Islas Cost sto o Agenci cia as de Publi lici cid dad TOTAL

$173.000 $223.000 $172.000 $182.000 $167.000 $0 $68.500 $115.000 $2.000.000

Por Actividad De Desc scri ripc pcio ion n

Pr Pres esup upue uesto sto

Publicida d Produccion TV Vallas Radio

$1.610.000 $300.000 $980.000 $140.000 $90.000

Revista Prensa

$50.000 $50.000

Ma terial POP Sampling Promocion Activaciones Auspicios Interne t Otros

$72.500 $15.500 $155.000 $77.000 $40.000 $5.000 $25.000 $2.000.000

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

Presupuesto Mensual Detallado Descripcion P u b l i ci d ad Produccion ion TV V al l as

en e - 0 6 $ 5. 00 0 $5.00 .000

f e b- 0 6 $148. 000 $148. 000

m a r- 0 6 $496. 0 00 $147. 0 00 $275. 0 00 $ 1 4. 0 0 0

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

Material POP

$36.2

Sampling Promocion Activaciones

$12.0 $40.0 $ 3. 5

$ 5 6 . 0 00

 

120

Costo Total del Proyecto GIS Planeacion Planeac ion Estrategica Estrategica de Distribucion GI S Preliminar GI S

$ $

3,500 2 Meses 3,000 12 Meses

$ $

7,000 36,000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1,000 1,000 1,600 2,400 3,000 3,000 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600

Valor por Distribuidor: Pda + Front End + Sistema de Informacion Informacion Valor adicional X nodo Prevendedor con PDA

Enero Febrero Marzo Abril Mayo  J unio  J ulio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

$ $

300 Mensual 100 Mensual

Distribuidore Prevendedores 2 4 2 4 4 8 8 16 10 20 10 20 12 20 12 20 12 20 12 20 12 20 12 20

Costo del Proyecto GI S Nota:

1 $ 300 2 $ 200 $ 500

Tabla $ 500 $ 500 $ 400 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300

$ 76,600

El pago mensual mensual GI GIS S am amortiza ortiza una parte del c censo enso de clientes

Fuente: Ecuafood S.A. Business Plan 2006

5. 5.5. 5.8. 8.3. 3. Moti Motiva vaci ción ón d dee Em Empl plea eado doss

• Planes de capacitación, análisis de requerimientos por áreas de la empresa: perfiles vs. requerimientos del cargo. • Evaluación, establecimiento de indicadores de progreso y resultados de inversión en capacitación.

• Neg Negoc ociac iación ión,, desarr desarroll ollo o de habili habilidad dades es gan ganarar-gan ganar ar den dentro tro de la empr em pres esa. a. Mane Manejo jo de re rela laci cion ones es prod produc uctiv tivas as y/o y/o si situ tuac acio ione ness de conflictos.

 

121

• Desa Desarrollo rrollo,, promove promoverr los talentos humanos humanos de mayor proy proyecció ección ny crec crecim imie ient nto o de dent ntro ro de la em empr pres esa. a.

Pl Plan an anua anuall de des desar arro rollllo o y

seguimiento.

• Back-ups, preparación de los reemplazos en cargos claves. • ISO, apoyo al proceso de certificación de calidad y procesos. • Trabajo en equipo, preparación del equipo de trabajo en la filosofía y herramientas del coaching gerencial.

• Lider Liderazgo, azgo, capacitac capacitación ión de facili facilitador tadores es internos, internos, para capa capacitar citar a toda la organización para el manejo del cambio.

• Balan Balanced ced Scorecard, Scorecard, estab establecer lecer indic indicadore adoress de gest gestión ión gerenc gerencial ial y medición de resultados de la empresa Aprend Apr endiza izaje je organiza organizacio cional nal,, desarro desarrolla llarr las bases bases de una cult cultura ura aprendizaje e innovación dentro de la empresa.

de

 

CAPÍTULO VI AUDITORÍA DE LA PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA ECUAFOOD S.A.

6.1. Preguntas Clave para la Evaluación de Estrategias 6.1.1. Evaluación de la eficacia del sistema administración estratégica de la organización:

a)

para

la

¿Pie ¿P iens nsa a us uste ted d qu que e el si sist stem ema a de la ad admi mini nist strac ració ión n

estratégica existe para servirle en su quehacer diario? ¿Cómo le ha servido en este sentido? 

Si, los controles e indicadores se han han construido en base a los objetivos trazados mediante la administración estratégica.

b)

En su opini inión, ¿le ha ofrecido el sis isttema de la

administración estratégica el servicio que prometía al iniciar su  diseño e implementación? ¿En qué áreas diría usted que ha fracasado o superado las expectativas? 

Se puede mejorar al contar con información más completa y posible posi ble de medi medir, r, las expectat expectativas ivas han sid sido o supera superadas das en la reacción del consumidor frente al mensaje comunicado.

 

123

c)

¿Considera usted que el sistema de la administración

estratégica se ha puesto en práctica tomando debida cuenta de los costos y los beneficios? ¿Considera que los costos son excesivos en algún área? 

La estimación del costo / beneficio no tuvo la certeza debido a la expectativa del mercado, por tal razón, sí existieron costos excesivos en el área de mantenimiento y fabricación.

d)

¿Se ¿S e sien siente te us uste ted d có cómo modo do us usan ando do el sist sistem ema? a? ¿S ¿Se e

 podría haber prestado más atención en adaptar los resultados del sistema a sus necesidades y, en tal caso, en qué áreas? 

Debemos mejorar el sistema en base a áreas operativas que dan soporte, el proceso se e enfocó nfocó más hacia el el lado comercial pero pe ro tu tuvi vimo moss me meno noss ensa ensamb mbla lada da el área área de lo logí gíst stic ica a y procesos generales.

e)

En su opinión, ¿es el sistema lo bastante flexible? De no

serlo, ¿dónde se deberían aplicar cambios? 

Es flexible

f)

¿Sigue usted llevando personalmente cierta cantidad de

infor nforma mac ción ión en un una a age gen nda o en ot otra ra par arte te? ? En cas aso o afirma afi rmativ tivo, o, ¿co ¿compa mpartir rtiría ía est esta a inf inform ormaci ación ón co con n el sis sistem tema?  a?  ¿Considera que hacerlo implica beneficios? 

Cada vez menos información se queda aislada.

 

124

g)

¿Sigue evolucionando el sistema de la administración

estratégica? ¿Puede usted influir en esta evolución? En caso negativo, ¿por qué no?  

Definitivamente sigue evolucionando ya que apenas existe una operación empresarial desde h hace ace 6 meses

h)

¿Ofrec ¿Of rece e el sis sistem tema a inf inform ormaci ación ón opo oportu rtuna, na, rel releva evante nte y 

exacta? ¿Tienen deficiencias algunas áreas? 

Se está ajustando el proceso implementado hace 2 meses

i)

¿Pie ¿P iens nsa a us uste ted d qu que e el si sist stem ema a de la ad admi mini nist strac ració ión n

estr es trat atég égic ica a

us usa a

de dema masi siad ados os

pr proc oced edim imie ient ntos os

y

mo mode delo los s

complejos? ¿Puede usted sugerir áreas en las que se podrían usar de preferencia técnicas menos complicadas? 

Al contrario, se requieren más procesos e indicadores

 j)

¿Piensa usted que se ha prestado suficiente atención al 

carácter confidencial y a la seguridad de la información del  si sist stem ema? a? ¿P ¿Pue uede de us uste ted d su suge gerir rir ár área eas s pa para ra me mejo jora rarr es esto tos s aspectos de su funcionamiento? 

En el periodo de lanzamiento se descuidó. Actualmente se preparan procedimientos para mejorar la seguridad del sistema

k)

¿Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuerzas? 

Si

l)

¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal 

caso, ¿cuáles son? 

 

125

Más que aumentar, se han identificado plenamente y se han creado nuevas

m)

¿Nuestras ras

debilid lidades

in intternas

sig igu uen

siendo

debilidades? 

Se trabaja en eliminar el riesgo

n)

¿Ten ¿T enem emos os otra otras s de debi bili lida dade des s in inte tern rnas as? ? En ta tall ca caso so,,

¿cuáles son? 

Los procesos nuevos están demostrando velocidad de reacción lenta

o)

¿Nue ¿N uest stra ras s

op opor ortu tuni nida dade des s

ex exte tern rnas as

si sigu guen en

si sien endo do

oportunidades? 

Definitivamente si

p)

¿Exist ¿Ex isten en aho ahora ra otr otras as opo oportu rtunid nidade ades s ex exter ternas nas? ? En tal 

caso, ¿cuáles son? 

Aún no existen nuevas

q)

¿Nuestras ras

amenazas

externas

sig igu uen

siendo

amenazas? 

En menor grado al previsto

r)

¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso,

¿cuáles son? 

 

126

Aun no existen nuevas

6.1.2.. Marco 6.1.2 Marco de interrog interrogantes antes para para la Auditoría Est Estratég ratégica: ica: a)

¿Est ¿E stá á la co comp mpañ añía ía bi bien en in info form rmad ada a ac acer erc ca de su sus s

merc me rcad ados os? ? ¿Q ¿Qué ué otra otra info inform rmac ació ión n va vald ldrí ría a la pena pena qu que e se obtuviera? ¿Cómo se debería obtener?.

La compañía está en un proceso de mejora de información obtenida, sin embar obtenida, embargo, go, para la planeación planeación se han utilizad utilizado o las fu fuen ente tess tr trad adic icio iona nale less como como so son: n: es estu tudi dios os de me merc rcad ado, o, investigaciones al consumidor, información histórica, encuestas de precios, entrevistas a clientes, etc. La información adicional que se requerirá es referida a la gestión de ventas toda vez que la operación se efectúa a través de distribuidores   aliados. Se obte obtend ndrá rá ví vía a in inte tegr grac ació ión n au auto toma matitiza zada da en la toma toma de pedidos.

b)

¿Cuánta información tiene la compañía acerca de sus com ompe peti tido dore res s? ¿Co Con n qu qué é gr gra ado de segu guri rid dad pu pue ede

  pronosticar lo que harán los competidores en determinadas circunstancias? ¿Existe una base sólida para las evaluaciones de la co comp mpet eten enci cia? a? ¿E ¿Est stá á la co comp mpañ añía ía su sube best stima imand ndo o o sobreestimando a sus competidores? 

La Compañ Compañía ía cuenta cuenta con inform informaci ación ón de invest investiga igació ción n de mercados que nos proporciona los principales indicadores de gestión de la competencia competencia y de la lass tendencias de mercado. mercado. El nivel de seguridad de las acciones de la competencia viene

 

127

dado por el conocimiento del mercado y de la información que se obtiene obtiene de la prop propia ia cade cadena na de distr distribuci ibución. ón. La base d de e evaluación de la competencia está en desarrollo, sin embargo, el grado de competitividad de los actores del mercado ha sido adecuadamente dimensionado hasta ahora.

c)

¿Ha ex explo plorad rado o la ger gerenc encia ia deb debida idamen mente te las div divers ersas as

maneras de segmentar su mercado? ¿En qué medida está cubriendo los segmentos del mercado donde las fuerzas de la compañía producen ventajas significativas? 

Se apunta a un mercadeo de canales y segmentos en el media me diano no plaz plazo, o, si sin n em emba barg rgo, o, es esta tamo moss aú aún n en la fase fase de reconocim imiiento del mercado y de amplia iacció ión n de la lass herr rram amiien enta tass de sis iste tema mass de in info form rmac ació ión n para para po pod der  desa de sarr rrol olla larr una una ad adec ecua uada da ad admi mini nist stra raci ción ón de in indi dica cado dore res. s. Actualmente la publicidad y las activaciones están alineadas a los perfiles de mercado de los grupos objetivos.

d)

¿Puede la compañía ofrecer con más eficacia que la

competencia los productos y servicios que pretende vender?  ¿En qué se fundamenta la idea de que puede hacerlo? 

Actualmente la compañía sí puede ofrecer productos de mejor  calidad y sabor que los de la competencia, debido en parte a la experiencia

del

área

de

fabricación

y

las

distintas

formulaciones que son propiedad de las marcas representadas.

e)

¿Ofrecen ¿Ofre cen venta ventajas jas sinér sinérgicas gicas las diver diversas sas activi actividade dades s

 propuestas en la estrategia? ¿Son compatibles? 

Est stan and do la co com mpañ añía ía in inm mersa ersa en un poder oderos oso o grup grupo o

empre em presar sarial, ial,

la siner sinergia gia fund fundam ament ental al se produc produce e des desde de el

 

128

momento en que somos de hecho un componente dentro del portaf po rtafoli olio o de produc productos tos y ser servic vicios ios que que est este e gru grupo po ofre ofrece, ce, consi co nsider derand ando o además además que alg algun unas as de nue nuestr stras as pri princi ncipal pales es materias primas y abastecimientos son producidas por las otras compañías comp añías de dell grupo. Por otra part parte, e, la imagen corpo corporativa rativa y los mensajes al consumidor están perfectamente alineados con la imagen corporativa del grupo.

f)

La

es estr trat ate egia

pr pro opu pues esta ta

¿ab abor orda da

deb ebiida dame ment nte e

cuest cu estion iones es ref refere erente ntes s a los obj objeti etivos vos de la cor corpor poraci ación, ón, la   po políti lítica ca

fin finan anc ciera iera,,

el

alcan lcanc ce

de

la las s

opera perac cio ion nes es,,

la

organización y la integración? 

Todos estos indicadores están contemplados en el plan de negocio de la compañía y justificados en el resultado esperado a corto, mediano y largo plazo.

g)

¿Qué ¿Qu é rec recurs ursos os esp especí ecífic ficos os (pe (perso rsonal nal,, cap capaci acidad dades, es,

información, instalaciones, tecnología, finanzas, relaciones) se necesitarán para ejecutar la estrategia? ¿Cuenta la empresa con tales recursos? ¿Ha establecido la gerencia programas  para crear estos recursos así como la competencia global que conseguirá notables ventajas competitivas a largo plazo? 

La estrategia está fundamentada en el re-posicionamiento de una marca que fue líder de mercado y desapareció por algún tiempo tie mpo,, por lo que los princ principa ipales les recurs recursos os nec neces esario arioss ser  re refifiere eren n a re recu cupe pera rarr la ca capa paci cida dad d prod produc uctitiva va y ni nive veles les de calidad calid ad óptimos, óptimos, la empres empresa a posee sufi suficient ciente e fortalez fortaleza a para rápida y eficazmente alcanzar dichos objetivos, aprovechando al mismo tiempo la preferencia de que gozaban sus marcas para pa ra af afia ianz nzar ar un vol olum umen en de ne nego goci cios os qu que e so sost sten enga ga el

crecimiento proyectado.

 

129

h)

¿En qué medida define la estrategia el papel económico

adecuado y singular que desempeñará la compañía? ¿En qué se diferencia de la estrategia de los competidores? 

Siendo la prioridad la puesta a punto de la fabricación y el reposiciona posi cionamient miento o de las marcas líde líderes, res, inicia inicialmente lmente el papel papel económico sacrifica resultados, considerando que se requieren realizar las inversiones fundamentales para asegurar que luego la operación satisfaga las expectativas del mercado local así como el externo. La principal diferencia con los competidores es la fuerte tradición nacional que acompaña a sus marcas y esto se refleja hasta en la comunicación que tienen sus marcas con el consumidor.

i)

¿Se ha planteado la cuestión de la tasa de crecimiento? 

¿Existen motivos fundados para pensar que sería conveniente invertir en crecer? ¿Está dicha conclusión sustentada en los antecedentes de la compañía? 

Nece Ne cesa sari riam amen ente te lo loss 3 pr prime imero ross añ años os es está tán n en la fase fase de crecimiento debido a que se trata de retomar el mercado que se había había tra trasla slada dado do a otras otras marcas, marcas, los pró próxim ximos os perí período odoss necesariamente se verán reforzados con el ingreso a nuevas cate ca tego goría ríass de pr prod oduc ucto toss sust susten enta tado doss en la pref prefer eren enci cia a y recordación de la marca.

 j)

¿Es capaz la gerencia de poner en práctica la estrategia

como se debe? ¿Qué lleva a esta conclusión? 

Sí, definitivamente. La experiencia de la gerencia y los equipos de trabajo que lo acompañan, así como el apoyo del accionista

son pilares fundamentales de esta conclusión.

 

130

k)

¿Cómo y hasta dónde se comunicará la estrategia a la

organización? ¿Se distribuirá por escrito? ¿La compañía se verá ver á per perjud judica icada da o ben benefi eficia ciada da si los co compe mpetid tidore ores s tien tienen en conocimiento de su estrategia? 

La estrategia no ha sido transmitida a toda la organización. Las actividades específicas de las estrategias, así como estrategias detalladas, no deben ser conocidas por la competencia debido a que, como en la mayoría de las guerras, en la del mercado uno de los factores de éxito fundamentales es la velocidad y la innovación, el factor sorpresa.

l)

¿Qué ¿Q ué disp dispos osic icio ione nes s se re requ quie iere ren n pa para ra em empl plea earr la

estrategia como guía de las decisiones operativas? ¿En qué medida la habrá de usar el consejo? ¿Cómo? 

Se estructura el sistema de remuneración a un esquema de objetivos que a su vez están alineados a las estrategias de la compañía.

m)

¿Cómo ¿Cóm o se mante mantendrá ndrá actu actualiza alizada? da? ¿Hab ¿Habrá rá revis revisiones iones

regulares? ¿Con cuánta frecuencia y por parte de quién?.

Se cuenta con las reuniones de planificación y cadena de valor  que son reuniones periódicas que permiten corregir y actualizar  la opera operaci ción ón a la estrat estrateg egia ia de me medi dian ano o pl plaz azo. o.

En est estas as

reuniones participan las gerencias y la gerencia general.

n)

¿Se ha preparado una serie de proyecciones de gran

amplitud sobre las operaciones que hacen el seguimiento de la estrat est rategi egia? a? ¿Se han pre prepar parado ado los res result ultado ados s que po podría drían n

 presentarse por seguir estrategias alternativas? 

 

131

Sí, en el caso de las estrategias de mediano plazo, han sido aterrizadas y puestas como planes de trabajo con indicadores de gestión, gestión, sin embargo, embargo, aún no hem hemos os hecho ej ejercic ercicios ios de simulaciones complejas debido a la poca historia e información que tenemos con el sistema implementado en el arranque de la compañía, es seguro que estas simulaciones serán eficientes en el ejercicio del 2007.

o)

¿Se con once cen ntr tra a la es estr tra ate teg gia en lo los s po poc cos te tema mas s

realmente realm ente import importantes antes? ? ¿Es demas demasiado iado detal detallada? lada? ¿Abo ¿Aborda rda cuest cu estion iones es aut autént éntica icamen mente te emp empres resari ariale ales s (a dife diferen rencia cia de enunciados “paternalistas”)? 

La estrategia se concentra en 3 o 4 temas de importancia crí rítiticca la lass cuales ales lu lueg ego o se de desscom compon one en en tare tareas as y actividades puntuales, puntuales, el nivel de detalle se p puede uede mejorar, lo cual cu al va a se serr posi posibl ble e con la in inte tegr grac ació ión n de in info form rmac ació ión n detall de tallada ada..

El 90% de la estra estrateg tegia ia se basa en cuesti cuestione oness

empresariales y el 10% en temas de forma de las estrategias.

p)

¿Ha

evitado

la

gerencia,

en

su

razonamiento

estratégico, el atractivo de enfoques simplistas como: Crecer   por crecer? Diversificarse por diversificarse? Imitar al líder de la industria? Ampliar el alcance para conseguir ingresos cada vez mayores? Presuponer que puede funcionar mejor que la competencia sin evidencia objetiva de que puede?.

En un cie iert rto o porc porcen enta taje je,, aunq aunque ue le leve ve,, la ge gere renc ncia ia sí ha enunciado objetivos que son deseos en lugar de estrategias, un poco basado en la poca información de la operación en sí, pues pu es el pr proy oyec ecto to como como ta tall se en enco cont ntra raba ba en su fase fase de

arranque.

 

132

q)

¿Exi ¿E xist sten en

ot otra ras s

cu cues esti tion ones es,,

te tend nden enci cias as

o

po posi sibl bles es

circunstancias que se habrían tenido que tomar en cuenta? 

Se deb debió ió tom tomar ar en cue cuenta nta la vel veloci ocidad dad de apr aprend endiza izaje je del recurso humano frente a procesos que no se habían puesto en mar arccha cu cuan ando do di dich cho os

proc roces eso os

so son n

de

im impo port rtan anccia

fundamental para el logro de los l os objetivos trazados

6.1.3.. Medición 6.1.3 Medición del Des Desempeñ empeño o Organ Organizaci izacional onal:: a)

¿Es la estrategia consistente en lo interno? 

Aún falta definir estrategias para maximizar el ingreso de la compañía toda vez que la capacidad es la limitante principal y la demanda del mercado es mayor.

b)

¿Es la estrategia consistente con el entorno? 

Si, se basa en la capt captació ación n de los mercad mercados os natur naturales ales de la indu indust stri ria a y en la cap apta taci ción ón de lo loss me merc rcad ados os aten atendi dido doss anteriormente por la marca.

c)

¿Es adecuada adecuada la est estrat rateg egia ia en vis vista ta de los rec recurs ursos os

disponibles? 

Es adecuada pero debe ser más agresiva en la maximización del ingreso.

d)

¿Lleva ¿Ll eva co consi nsigo go la est estrat rategi egia a un gra grado do ac acept eptabl able e de

riesgo? 

 

133

Si, la estrategia estrategia se pu puede ede ir aplicando aplicando de ma manera nera gra gradual dual o puntual.

e)

¿Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? 

Se plantean periodos de un año para el logro de metas que inicialmente son más amplias.

f)

¿Es factible la estrategia? 

Si

g)

¿Hasta qué punto existe un equilibrio de las inversiones

de la empresa, entre los proyectos de mucho riesgo y los de  poco riesgo? 

Toda inversión requiere análisis financiero y de riesgos por  parte de la la Gerencia G General. eneral. El equilibrio se encuentra en la prioridad de la estrategia.

h)

¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones

de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rápido? 

Los mercados han sido evaluados por su tamaño antes que por  su crecimiento, se ha estimado estimado como p principales rincipales objetivos los mercados nacionales nacionales de mayor tamaño por categoría. Aun no se ha enfocado la estrategia al mercado exterior.

i)

¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones

de la empresa, entre las diferentes divisiones? 

 

134

El nivel entre divisiones se basa en la urgencia de captar un mercado de acuerdo a su tamaño y potencial de ingreso.

 j)

¿En qué med medida ida as asume umen n res respon ponsab sabilid ilidad ad soc social ial las

estrategias alternativas de la empresa? 

En general la operación de la empresa está enmarcada en una estructura de valores entre los cuales está la responsabilidad social.

k)

¿Qué ¿Qu é rel relaci acione ones s exi existe sten n ent entre re los fac factor tores es int intern ernos os y 

externos estratégicos claves de la empresa? 

Regulan los procesos y las formas como se implementan las estrat est rategi egias as equil equilibr ibrand ando o la urgencia urgencia con la fac factib tibilid ilidad, ad,

la

inversión con la rentabilidad y la oportunidad con el riesgo.

l)

¿Cómo podrían responder los principales competidores

ante estrategias concretas? 

Acercá Ace rcándo ndose se a nue nuestr stras as fort fortale alezas zas y ata ataca cando ndo a nue nuestr stras as debilidades.

6.2. Auditoría del Proceso de Planificación

a)

¿En qué grado diría usted que los mandos superiores se

han ha n co comp mpro rome metid tido o co con n se segu guir ir la es estr trat ateg egia ia de defi fini nida da de la corporación? 

En un un 8 80%, 0%, falta alineación alineación

 

135

b)

¿En qué grado diría usted que se siente comprometido

con seguir la estrategia definida de la corporación? 

En un un 100%, falta comunicación. comunicación.

c)

¿La toma de decisiones de la alta dirección ha sido

consistente con la estrategia definida de la corporación? 

En un 70% 70% ap apro roxi xima mada dame ment nte, e,

ha si sido do bl bloq oque uead ada a po por  r 

descoordinación entre las áreas.

d)

¿La to toma ma de dec ecis isio ion nes ha es esta tado do má más s o men enos os

centralizada de lo que se esperaba? 

Descentralizada hasta el nivel esperado.

e)

En su opinión, ¿cree que ha recibido suficiente apoyo

(econó (ec onómic mico o y hum humano ano)) par para a seg seguir uir los plane planes s que se ha han n definido? 

Si se ha recibido el apoyo esperado.

f)

¿Piensa que los planes operativos diarios respaldan la

estrategia corporativa general? 

Definitivamente pero falta velocidad.

g)

¿Qué calificación daría usted al grado y la calidad de la

coordinación

de

los

planes

funcionales/departamentos/divisiones? 

entre

las

áreas

Sobre un diez un siete, falta coordinación entre las áreas.

 

136

h)

¿Qué calificación daría usted al grado y la calidad de la

comunicación de los planes hacia los niveles más bajos de la organización? 

Sobre un diez un siete, falta coordinación entre las áreas.

i)

¿Le pa parec rece e que el sis sistem tema a de rec recomp ompens ensa a (su (sueld eldos, os,

  pro promo moci cion ones es,, et etc. c.)) es está tá vin incu cula lado do a su sus s ac acti tivi vida dade des s de  planificación? 

Se está vinculando actualmente, actualmente, se contará con remuneración variable a partir del 2007.

 j)

¿Le parec arece e

qu que e

lo los s

pla lan nes es escr crit ito os

re repr pres esen enta tan n

adec ad ecua uada dame ment nte e las las me meta tas s re real ales es po porr la las s cu cual ales es es está tán n trabajando los administradores? 

No están están esc escrit ritos os todos todos los planes planes y las met metas. as. No tod todo o lo escrito es prioridad.

k)

¿Cuá ¿C uánt nta a es la co comp mple leji jida dad d de dell ac actu tual al pr proc oces eso o de

 planificación? 

Complejidad media, radica básicam básicamente ente en la coordinac coordinación ión de la fábrica con la demanda y la velocidad de respuesta para cubrir nuevos productos.

l)

¿Qué grado de formalidad tiene el proceso actual de

 planificación? 

 

137

Form Fo rmal alid idad ad med media ia,, se trab trabaj aja a en los

proc proced edim imie ient ntos os de

planificación al igual que otros procesos logísticos para eliminar  la improvisación.

m)

¿Diría usted que tiene el tipo y la cantidad adecuada de

inform inf ormaci ación ón ex exter terna na par para a cum cumplir plir con sus obl obliga igacio ciones nes de  planificación? 

Actualmente en un 60% si, se debe mejorar la velocidad de la información del mercado.

n)

¿Dirí iría usted que tiene el tip ipo o y la cantidad de

inform rma ación

interna rna

adecuada

para

cumpli lirr

con

s us

obliga obl igacio ciones nes de pla planif nifica icació ción? n? En cas caso o con contra trario rio,, ¿qu ¿qué é otr otra a información interna piensa que necesitaría? 

Actualmente en un 70% si, aún se debe estabilizar estabilizar la velocidad de respuesta de producción.

o)

¿Le ayudaría otro tipo de capacitación a cumplir mejor 

con la planificación? En caso afirmativo ¿qué otra capacitación específica le ayudaría? 

Para mejorar la planificación se requiere capacitar a toda la organizac orga nización, ión, no solo a un área y se debe alinear alinear me mejor jor a la compañía.

p)

¿Cuá ¿C uále les s so son n los los prob proble lema mas s pr prin inci cipa pale les s de dell sist sistem ema a

actual de planificación? 

Que estamos en una etapa de aprendizaje del negocio y del mercado.

 

138

6.3. Ob Obse serv rvac acio ione ness al Pr Proc oces eso o de Plan Planif ific icac ació ión n Es Estr traté atégi gica ca de

Ecuafood S.A.

6.3. 6.3.1. 1. Misi Misión ón:: •

No se menciona el interés por la imagen pública, es

decir, no se involucran los asuntos sociales, comunitarios y ambientales por los cuales se preocupa la empresa.

•

No se menciona el interés por los empleados.

6.3.2. Análisis FODA:

6.3.2.1.

Dentro de las fuerzas externas clave que se deberían considerar, no se mencionan los siguientes puntos:

o

Variab Var iables les soc sociale iales, s, cu cultu ltural rales, es, dem demogr ográfi áficas cas y

ambientales:



Tasa de natalidad.





Ingreso promedio disponible. Nivel promedio de escolaridad.

 

139

o



Reciclaje.



Manejo de desechos.

Ambiente Tecnológico:



Tecnología Tecn ologíass utiliz utilizadas adas en las actividade actividadess

de la empresa, en sus productos, componentes y partes. 

Probable evolución de estas tecnologías en

el futuro. 

¿En qué participa la empresa y porqué?

¿En qué no participa la empresa y porqué?

o

Competidores:



Principales objetivos y estrategias de los

competidores. 

Reac Re acci ción ón y resp respue uest sta a prob probab able le de lo loss

princi pri ncipal pales es com compet petido idores res fre frente nte a las act actual uales es te tend nden enci cias as ec econ onóm ómic icas as,, demográficas,

so soci cial ales es,,

geográficas,

cu cultltur ural ales es,, políticas,

gubername gubern amenta ntales les,, tec tecnol nológi ógicas cas y com compet petitiv itivas as que afectan a esta industria. 

Vulnerabilidad

de

los

principales

competidores ante las estrategias alternativas de la empresa. 

Vulnerabilidad

de

las

estrategias

alternativas de la empresa ante los contraataques de sus principales competidores que han tenido éxito. 

Naturaleza de la relación entre proveedores

y distribuidores en esta industria.

 

140

6.3.2.2.

Dentro de las fuerzas internas clave, no se consideran los siguientes datos:

•

Área Financiera:

Únic nicam amen ente te pr pre esenta entan n un Estad stado o de Pérd érdid idas as y Ganancias para el primer año, y no se ha hecho un análisis de los índices financieros posibles de calcular  con esa información.

•

•

Producción / Operaciones:

o

El diseño del producto.

o

El tamaño del inventario.

o

El Control de Inventarios.

o

El Control de Costos.

o

El uso de normas.

o

La especialización laboral.

o

La capacitación de empleados.

Recursos Humanos:

No se de deta talllla a la ne nece cesi sida dad d de aj ajus usta tarr la lass ap aptititu tude dess in indi divi vidu dual ales es y la lass ta tare reas as pa para ra la im impl plem emen enta taci ción ón de estrategias, lo cual debió ser considerado.

•

Sistemas de Información Computarizada:

No se hace hace re refe fere renc ncia ia al si sist stem ema a de in info form rmac ació ión n a ut utililiz izar arse se.. És Ésta ta es un área área qu que e pe perm rmitite e refo reforz rzar ar la

implementación de las estrategias.

 

141

6.3.3. Matriz FODA: No han realizado realizado un esq esquema uema de la matriz, matriz, se han limita limitado do a determinar las debilidades de las diferentes áreas, a excepción del área de Marketing, la cual fue correctamente diseñada.

6.3.4. Objetivos a Largo Plazo: Normalmente los objetivos a largo plazo deben incluir de 2 a 5 años, en este caso solamente están considerando el primer  año. Los objetivos están enfocados básicamente en las Ventas, son muy pocas pocas las me metas tas específi específicas cas con res respec pecto to al áre área a de Producción / Operaciones, y con respecto al área Financiera, las cuales son básicas al momento de realizar una planificación estratégica.

6.3.5. Objetivos a Corto Plazo: Los objetivos a corto plazo no están claramente definidos, ya que no son mesurables, es decir, no establecen la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo. Son demasiado generales y esto reduce su utilidad operativa.

 

142

6.3.6. Asignación de Recursos: Únicamente se detalla la asignación de los recursos en el área de Ma Mark rket etin ing, g, po porr pr prod oduc ucto to y po porr ac actitivi vida dad, d, pe pero ro no se consideran las demás áreas, las cuales son vitales para una planificación estratégica adecuada. Loss valor Lo valores es es estim timad ados os en la lass Es Estr trat ateg egia iass defi defini nida dass po porr la empr em pres esa, a, no co coin inci cide den n con con lo loss refl reflej ejad ados os en el Fl Fluj ujo o de Inversiones y Gastos Pre-Operativos.

6.3.7. Evaluación de Estrategias: No se ha re real aliz izad ado o ning ningún ún se segu guimi imien ento to a la lass es estr trat ateg egia iass planteadas. Realizar la revisión, evaluación y control de las estrategias.

6.3.8. Planes de Contingencia: No existen.

 

CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA AUDITORÍA DE LA PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LE EMPRESA ECUAFOOD S.A.

7.1.

Conclusiones

Al ana analiz lizar ar las respu respuest estas as acerca acerca de la efic eficaci acia a del siste sistema ma y las respuestas al marco de interrogantes de la Auditoría Estratégica, se puede concluir lo siguiente:

•

El sistema realmente ha sido de utilidad en las actividades

diarias que desarrolla la compañía; es un sistema flexible, en el que cada vez la cantidad de información aislada disminuye. Las fuerzas internas y las oportunidades externas se mantienen, y se está trabajand trabajando o para elimina eliminarr el riesgo. Una vent ventaja aja es que las amen am enaz azas as exte extern rnas as que que se pres presen enta taro ron n so son n me meno nore ress a lo previsto.

•

Se tiene una consistente base de datos de los competidores y

se obte obtend ndrá rá nuev nueva a in info form rmac ació ión n de la gest gestión ión de ve vent ntas as,, vía vía integración automatizada en la toma de pedidos.

 

144

•

No se tenía una certeza del margen costo / beneficio debido a

la expectativa del mercado. Se ha sobrepasado el límite previsto para los costos de mantenimiento y fabricación. Además, una nuev nu eva a debi debilid lidad ad in inte tern rna a es que que lo loss proc proces esos os nuev nuevos os es está tán n demostrando una velocidad de reacción lenta.

•

El proceso se enfocó en el área comercial más que en el área

de logística y procesos generales, y la seguridad del sistema se vio descuidada en el período de lanzamiento.

•

Ciertos objetivos son deseos, en lugar de estrategias, pues se

basaron en la poca información de la operación que se tenía en la fase de arranque del proyecto.

•

No se tuvo en cuenta la velocidad de aprendizaje del recurso

huma hu mano no fr fren ente te a pr proc oces esos os fund fundam amen enta tale less pa para ra el lo logr gro o de objetivos.

•

Falta coordinación y alineación entre las áreas.

•

La estrategia no ha sido transmitida a toda la organización.

7.2.

Recomendaciones •

En la Misi Misión ón se de debe be menc mencio iona narr a lo loss em empl plea eado doss co como mo un

activo valioso de la empresa.

•

Es

necesaria

la

elaboración

del

Balance

General

Pr Pres esup upue uest stad ado, o, pa para ra pode poderr tene tenerr un una a id idea ea má máss cl clar ara a de la plataforma financiera sobre la cual se está trabajando, así se

podr po drán án ca calc lcul ular ar la lass ra razo zone ness de liq liqui uide dez, z, ap apal alan anca cami mien ento to,,

 

145

actividad, rentabilidad y crecimiento, las cuales fueron detalladas en el Capítulo II de la presente tesis.

•

Cuando la empresa desarrolle correctamente la Matriz FODA,

es recomendable que se evalúen las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, que se tenían en el inicio además de los que se deberán incluir.

•

Realizar la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

(MCPE), descrita en el Capítulo II de la presente tesis.

•

Se deben estudiar las bases fundamentales de la estrategia de

la empresa, comparar los resultados esperados y los resultados reales, y se deben tomar medidas correctivas para asegurarse que el dese desempeñ mpeño o se ciñe a los planes. Este proceso se detalla en el Capítulo IV de la presente tesis.

•

Ela lab bor ora ar

pla lan nes

de

con ontiting nge encia ncia,,

no

sola lam men ente te para ara

circunstancias adversas, pues también es importante capitalizar  las oportunidades. Los planes de contingencia colaboran con la mejoría de la posición competitiva de la empresa.

•

Realizar una nueva estimación del costo / beneficio.

•

Mejo Me jora rarr el sist sistem ema a en ba base se a área áreass op oper erat ativ ivas as,, si sin n qu que e

predomine el área comercial, sino teniendo en cuenta otras áreas básicas.

•

Defini Def inirr los proced procedimie imiento ntoss par para a me mejor jorar ar la segur segurida idad d de la

información del sistema.

 

146

•

Tomar medidas correctivas para la velocidad de reacción de los

procesos nuevos.

•

Rea ealilizzar si simu mula laci cio one ness

de lo loss

res resulta ltado doss

qu que e

podría drían n

presentarse por seguir estrategias alternativas.

•

Analizar cuáles son los objetivos que deben replantearse, ya

que estuvieron basados en la poca información que se tenía al inicio del proyecto, por lo que pueden llegar a ser irreales.

•

Refo Re forz rzar ar la co coor ordi dina naci ción ón de lo loss pl plan anes es entr entre e la lass área áreass

fu func ncio iona nale less de la or orga ganiz nizac ación ión y tra traba baja jarr en la al alin inea eaci ción ón corporativa para seguir la estrategia definida de la organización.

•

Defifini De nirr es estr trat ateg egia iass más más agre agresi siva vass en la maxi maximi miza zaci ción ón de dell

ingreso de la compañía.

•

Enfocar la estrategia de la compañía al mercado exterior.

•

Trabajar en la mejora de la velocidad de la información del

merc me rcad ado, o, así así como como la ve velo loci cida dad d de resp respue uest sta a de dell área área de Producción. •

Considerar la capacitación al personal de la organización para

mejorar el proceso de planificación.

•

La estrategia debe transmitirse a toda la organización. Esto es

una condición fundamental para lograr el éxito, ya que todos los in inte tegr gran ante tess debe deben n alin alinea earr su suss ob obje jetiv tivos os part partic icul ular ares es a lo loss objetivos generales de la compañía.

 

147

•

Completar el bosquejo de la Matriz FODA que se presenta a

continuación, el cual fue elaborado de acuerdo a la información entregada por la compañía, así podrán determinar cuáles son los puntos no tienen una estrategia claramente definida:

 

148

DEBILIDADES – D

FUERZAS – F Área de Producción:

Área Administrativa •

Estructura Organizacional claramente definida

Área de Marketing: •

Existe un lazo afectivo muy fuerte hacia Ecuafood S.A. en todos los grupos objetivos.

•

•

Ubicación del envasado de Cocoa es antitécnica.

•

Las tuberías de licor de cacao y manteca de cacao están tapadas con chocolate solidificado alrededor de 300.00 ML.

•

Conexiones de accesorios de entrada y salida de agua caliente fuera de servicio.

•

Productos irremplazables. Recuerdan mucho el símbolo corporativo.

•

Predisposición de los puntos de venta para exhibir y empujar 

•

los producto productoss de Ecu Ecuafo afood od S.A S.A.. en des desmed medro ro de la competencia.

•

Alta recordación de las marcas por parte del consumidor y los

17025). Laboratorio de Análisis Físico – Químico y Laboratorio de Dosimetría y Pesaje en mal estado.

•

En el Laboratorio de Análisis Sensorial no existe un área de degustación o panel de catadores Faltan materiales y equipos requeridos para el arranque de los laboratorios.

Área de Marketing:

Tallarín glutinado: en su momento fue líder individual como variedad

•

El área de siembra en el Laboratorio de Microbiología no cumple con el programa 7348.808 de la FDA y con la norma ISO

Chupetes: Siendo un producto de Ecuafood S.A. sería bien recibido.

•

Horno y túnel de enfriamiento en mal estado.

•

puntos de venta. •

La operación de alimentación de mezcla de chocolate a la refinadora y las conchas se realiza manualmente. Moldeadoras presentan desgaste excesivo de las cadenas (225 ML) ASA 80. Los portamoldes vienen operando desde 1991.

Área de Laboratorio:

El chocolate de Ecuafood S.A. es el patrón de lo que debe ser  un chocolate, en el Ecuador.

•

El Intercambiador de calor #2 tiene fuga

•

•

Variedad, calidad y precios mejores que competencia.

•

•

•

Poder hacer el tipo de fideos que se consume en la sierra

•

Empresa anticuada con poca variedad.

•

Tecnología obsoleta.

•

Confusión: especialmente por los niños y jóvenes que comentan que Ecuafood S.A. fue comprada por XXXX.

•

Los niños han escuchado de Ecuafood S.A. pero no de sus marcas.

•

No hay representatividad en chocolates blancos.

•

No existen productos novedosos.

•

Hay una marca muy establecida en el mercado: RRRR (más del 80% de market share).

•

Factor diferenciador: Vitaminas y Minerales

•

Existen variedad de productos en el mercado casi convirtiéndose en genéricos.

•

No existen productos novedosos.

•

Percepción de Ecuafood S.A. como fábrica de chocolates.

•

Empaques no tan modernos.

•

Fideos: Calidad muy pobre, poca identidad del consumidor 

•

Dificultad para fabricar fideos amarillos (mayor consumo en la costa).

 

149

Área Financiera: •

•

Capitalizar Capita lizar las forta fortalezas lezas reconocid reconocidas as en la marca Ecuafood Ecuafood

Las exportaciones

S.A. y las marcas de los distintos productos, apoyándonos en

de productos

las investigaciones de mercado y focus groups realizados.

industrializados

•

Relanzar las marcas.

crecieron 24,9%:

•

Aplicar la Estrategia de Packaging:

elaborados de

•

ESTRATEGIAS - DO

ESTRATEGIAS - FO

OPORTUNIDADES - O

o

emp empaqu aques es

Producto Interno

perceptibles que no distorsionen la percepción

Central reporta



Lineamiento Estratégico.



Est. de Comunicación:

o

petróleo también o



Los empaques tendrán todos los nuevos textos

o

Vallas

o

Prensa

o

Revistas

o

Radio

Se inc inclui luirán r án textos en Esp Españo añol, l, e Inglés Inglés,, y

Est. de Relaciones Públicas.

Est. de Marcas por Categoría.

o

Est. de Distribución: 

Canales de Distribución y Ventas: •

Listos para exportación.

Canales Tradicionales:

Cada empaque llevará un logo de preferencia de

o

Distribuidores

consumo de productos nacionales.

o

Mayoristas

En Chocolatería Chocolatería se resalttará ará las bondades bondades del

•

Canales No Tradicionales:

•

Canales Alternativos.

cacao ecuatoriano.

o





La devolución de los fondos de reserva

•

Campaña de lanzamiento:

o

respectivamente.

incentivará el

Campaña de expectativa

•

muy poc poco o

trimestres

•

•

Mayor preponderancia al logo de Ecuafood S.A.



refinación de

en los dos

Cam Cambio bioss

requerimientos nutricionales:

industria

crece 1,4% y 2,0%

ant anteri eriores: o res:

legales que exige la norma INEN. o

Por sectores, la manufacturera sin

Est. Corporativa:

que antes. o

para el segundo trimestre del 2005

o

que había de los productos. o

crecimiento de la economía de 1.3%

Aplicar las estrategias de Marketing:

No cambia cambiarr los concepto conceptoss ni colores o res de los

cacao 32,8%. Bruto: Banco

•

•

Almacenes

Asignación Técnica de Portafolios de clientes a nuestros distribuidores: Programa GIS.



Estrategia de Incentivos por resultados e indicadores de gestión de distribución y merchandising. Automatización de la toma de pedidos.



Estrategias de Ventas en Centros Comerciales.

Aplicar las estrategias de Precio:

gasto y la

o

El Precio de Venta al Público será 5% por debajo del principal competidor.

demanda

o

Cadena de Comercialización.

El Índice de

o

Est. de Lanzamiento:

Confianza Empresarial del



Bonificaciones en producto para la cadena de comercialización.

Banco se ubicó en

•

Planificar un lanzamiento exitoso de los productos al mercado mediante la toma de decisiones adecuadas y el uso de información sobre los consumidores, competencia/mercado y clientes .

298 puntos de 400 posibles en

•

Hacer seguimiento a resultados y planes estratégicos para la toma de decisiones.

octubre del 2005,

•

Implementación de PDA para Prevendedores:

superior en cuatro

o

Ruteros

 

150

puntos al

o

Toma de Pedidos

resultado

o

Merchandising

registrado el mes

o

Gestión de Ventas

precedente. Leve recuperación

•

Creación de nuevas marcas.

•

Ampliar la cartera de productos de confitería brindándole al consumidor mayores opciones.

principalmente por  la mejora en la perspectiva de producción de los sectores industrial y de telecomunicacione s.

Área de Marketing: •

XXXX

es

el

com compet petido idorr

más

reconocido por los punto puntoss de venta, venta, pero es percibido bido c om om o

ta acc a añ ño o,,

ava avaro, ro, y que se aprovecha de ellos par para a gan ganar ar más dinero. •

AAAA y BBBB no tienen

gran

reconocimiento en el comercio, comercio, pero todo to doss

ac acep epta tan n

vender

sus

productos. •

Ningún proveedor  esta tecnificado.

•

No

h ay ay

l az az o oss

afecti afectivvos os

hac hacia ia

ningún ningún fabricante cante ex exce cept pto o

ha haci cia a

 

151

•

Ecuafood S.A. La únicca a marca marca corporativa re reco cono nocid cida a

es

XXXX. •

Bar Barras ras::

MMM MMMM M

est esta a en dec decliv live; e; pre prefer ferenc encia ia

por 

minibarras. •

Tabletas: Reconocen nue nuestr stra a

tab tablet leta a

co como mo un me mejo jor  r  chocolate chocolate más

y con con

ben benefi eficcios ios

funcio funcional nale ess

que

otras. •

Bombones: prefieren el sabor  no tan dulce como el de XXX XXXX. X. No hay

mucha

variedad. •

Bañados: Bañados: No hay un

•

p ro rod uc uc tto o

similar al nuestro. No existe vi vinc ncul ulac ació ión n

ni

asocia ación ción

hacia

ninguna compañía en

espe específ cífic ico, o,

excepto Ecuafood S.A. •

El

me merc rcad ado o

de

nuest nuestra ra menta no ha

sido

remplazado y mas bien ha migrado a otro

t ipo

de

 

152

producto producto como el caramelo expectorante. •

AAAA

no

ha

cread creado o su propia propia imagen

y

ha

hecho un “me too” de Ecuafood S.A. •

Área Financiera: •

•

Los precios al productor en el mes de agosto

Resaltar marca Ecuafood S.A.

•

Chupetes: Nos apalancaremos bajo la marca Ecuafood S.A. buena calidad.

•

22,56%.

•

Fideo al granel.

•

Posicionar nuestra goma de mascar como un producto con las características de Ecuafood S.A.: calidad, sabor e innovación.

Tener presente

Aislar los tres ingresos de vapor a la secadora para evitar la fuga en el intercambiador de calor. Realizar Mantenimiento Electromecánico con el personal propio, no realizar inclusión de personal nuevo.

•

Realizar pruebas de todas las máquinas (excepto las Prensas). Esto incluye limpieza prolija de: (6) Tanques metálicos de

•

Redistribuir las Máquinas y Equipos, el área debe debe de ser climatizada por medio de central de Aire acondicionado d de e

Licor de Cacao, (6) Tanques metálicos Manteca de Cacao. 120,000 BTU/Hrs.

Fideo Fideos: s: Hacer un relanzamiento ento nuevo con un producto de calidad y de imagen.

índice de precios al productor de

•

•

para comunicar comunicar al consumidor consumidor que es un producto de muy

que da una variación anual del

Mejorar los Beneficios funcionales

•

subieron 7,14%, lo

•

ESTRATEGIAS – DA

ESTRATEGIAS - FA

AMENAZAS – A

•

Organizar dos grupos de cuatro personas por turno para proceder a limpiar las tuberías de licor de cacao y manteca, con una cubeta para agua caliente.

•

Cambiar las conexiones de accesorios de entrada y salida de agua caliente.

•

Automatizar el proceso de alimentación de la mezcla de chocolate, direccionando el producto a una concha seleccionada,

•

Efectuar mantenimiento a los equipos auxiliares de las moldeadoras como compresores de aire, línea de agua caliente,

se deberá trabajar en el diseño, la fabricación y el montaje.

que el crédito no corporativo, que

temperador de Chocolate, tablero de Control y sistema de alimentación de moldes vacíos y llenos con chocolate, y el túnel

refleja el costo del

de enfriamiento.

dinero para los sectores no corporativos, está sobre el 12% y que aún para los

•

Realizar un mantenimiento completo al sistema de refrigeración del túnel.

•

Reparar el Laboratorio de Microbiología.

•

Reparar el Laboratorio de Análisis Físico – Químico y el Laboratorio de Dosimetría y Pesaje.

•

Habilitar el área de degustación en el Laboratorio de Análisis Sensorial.

sectores

•

Adquirir los materiales y equipos requeridos para el arranque de los laboratorios.

corporativos, el

•

Análisis Físico – Químico: Reactivos y materiales de vidrio.

costo real del

•

Análisis Microbiológico: Equipos para arranque por medio de una determinación de entero bacterias (salmonella, coliformes y e.Coli) por método rápido.

dinero se incrementa al

•

Crear un área especifica asignada en el Laboratorio de Análisis Sensorial con un ambiente aislado para evitar distorsión en los resultados.

incluir los costos adicionales que se imputan a las

•

Realizar zar una Audittoría oría Ambien Ambiental, tal, luego de la cual se darán las recom recomendaci endaciones ones necesarias necesarias para cumpliirr con la Ordenanza Municipal # 3119: Guía de Monitoreo de Aguas Residuales Industriales.

operaciones de crédito, que

 

153

representan alrededor del 18%

•

Efectuar un Estudio de Impacto Ambiental: Descripción de la situación real de la planta en cuanto al manejo de efluentes:

•

Elaborar el plano hidráulico sanitario de la planta.

aguas lluvias, servidas y residuales industriales.  

del total de ingresos por  intereses,

•

Gestionar la mejora continua de la productividad, la calidad y el ambiente de trabajo (ISO)

utilidades y

•

Promover el compromiso del personal con la alta dirección para alcanzar estándares de clase mundial (competitividad)

comisiones. •

La Deuda Externa presenta un incremento anual de 43%.

•

Planes de capacitación, análisis de requerimientos por áreas de la empresa: perfiles vs. requerimientos del cargo.

•

Evaluación, establecimiento de indicadores de progreso y resultados de inversión en capacitación.

•

Negociación, desarrollo de habilidades ganar-ganar dentro de la empresa. Manejo de relaciones productivas y/o situaciones de conflictos.

•

Área de Marketing: •

Mala po r

pub public licida idad d p ar ar te te

de

•

Back-ups, preparación de los reemplazos en cargos claves.

cu cump mplilirr

las las

•

Trabajo en equipo, preparación del equipo de trabajo en la filosofía y herramientas del coaching gerencial.

expec expectativa tativass

del

•

Liderazgo, capacitación de facilitadores internos, para capacitar a toda la organización para el manejo del cambio.

•

Balanced Scorecard, establecer indicadores de gestión gerencial y medición de resultados de la empresa.

•

Aprendizaje organizacional, desarrollar las bases de una cultura de aprendizaje e innovación dentro de la empresa.

Ecuafood S.A. No

consumidor  ecuatoriano. •

Bloqueo

de

canales

de

distribución. •

Competencia pue puede de hac hacer er un producto similar a nuestros bañados.

•

Ingreso de nuevos competidores.

•

desarrollo y seguimiento.

de

de ud udo re re s

•

Desarrollo, promover los talentos humanos de mayor proyección y crecimiento dentro de la empresa. Plan anual de

Promociones ag re res iv a ass

al

con consum sumido idorr y al

comercio por parte de XXXX. •

Pro Produc ductos tos

más

tecnificados: relle rellenos, nos, sabores sabores

 

154

nue nuevos vos,,

centro centro

líquido. •

Ingreso

de

productos i mp mp or or ta ta d do os

a

pr ec ec ios

m as as

económicos (costo del azúcar). •

No

existe

rec record ordaci ació ón n

de

marca

de

chupetes. •

Con Consum sumido idorr

no

asocia la categoría c hu hu pe pe te te s

c on on

Ecuafood S.A. •

Existen Existen

varie variedad dad

de chupetes en el mercado. •

Guerra de precios por parte parte de los competidores.

•

Competencia tiene productos novedosos.

•

Ch Chu u pe pe te te s

c on on

Goma de masca mascar  r  en el ce en n trtr o y otros con sabor a yogurt. •

Fideos: Competencia muy f ue ue rtrt e

t an an tto o

internacional como nacional. Mercado saturado.

Figura 1.13 Bosquejo de la Matriz FODA para la empresa Ecuafood S.A.

 

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Elaborado por: Laura Muñoz P.