Tesis Analisis P-M Metodología Para Reducir Paros de Maquina y Perdidas Crónicas

TESIS ANALISIS P-M: METODOLOGÍA PARA REDUCIR PAROS DE MAQUINA Y PERDIDAS CRÓNICAS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA PRESENTA:

ING. BARDO EUGENIO FLORES DOMINGUEZ. ASESOR: M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ

Instituto Tecnológico de Chihuahua División de Estudios de Postgrado e Investigación

D

E P

I T C H

Chihuahua, Chih. Julio del 2008 .

CAPITULO 1

INTRODUCCION

DEDICATORIA

A mi dulce abuelita María Reyes, que ha sido un ejemplo de superación constante para toda su descendencia, que hasta hoy, siendo una de las personas mas longevas con mas de un centenar, goza de una inteligencia y una memoria admirable, además de un deseo inquebrantable de vivir y ser mejor cada día….. Abuelita, este trabajo es un tributo a ti, por mi admiración y amor que por ti siento.

A mis queridos padres y hermanos por sus acertados consejos hacia mí, y que han estado conmigo en todo momento y que siempre me han estimulado hacia mi superación personal y profesional.

A mi linda esposa Paula y mis hijas Irma Cecilia y Melissa, ya que son la alegría de mi vida y la razón de mi superación.

Bardo Eugenio Flores Domínguez

ii

CAPITULO 1

INTRODUCCION

AGRADECIMIENTOS

Agradezco plenamente a mi familia, amigos, profesores y compañeros que de una u otra forma contribuyeron en la realización de este trabajo.

iii

CAPITULO 1

INTRODUCCION

TABLA DE CONTENIDO

I. II. III. IV. V. VI. VII.

INTRODUCCIÓN MARCO DE REFERENCIA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DEFINICION DE ANALISIS P-M METODOLOGIA P-M PASO A PASO PRACTICA DEL ANALISIS P-M CONCLUSIONES REFERENCIAS

1 3 35 37 43 73 91 93

iv

CAPITULO 1

INTRODUCCION

RESUMEN

ANALISIS P-M: METODOLOGÍA PARA REDUCIR PAROS DE MAQUINA Y PERDIDAS CRÓNICAS

Bardo Eugenio Flores Domínguez Maestro en Sistemas de Manufactura División de Estudios de Postgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de Chihuahua. Chihuahua, Chih. 2008 Asesor: M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ

Actualmente en las plantas manufactureras la eliminación de los defectos de calidad continúa siendo un tema importante. Muchas instalaciones industriales tienen tasas de defectos por encima de un 5% mientras que las que tienen tasas inferiores al 5% han dedicado su atención a los defectos de carácter crónico. Desafortunadamente los problemas crónicos son perdidas de calidad o de productividad o ambas cosas y son difíciles de desaparecer.

v

CAPITULO 1

INTRODUCCION

Las fallas y defectos en los equipos aparecen de dos modos, las Perdidas Esporádicas son las que indican perdidas súbitas, dichas perdidas ocurren con poca frecuencia y típicamente son el resultado de una sola causa que es relativamente fácil de identificar asimismo las relaciones causa efecto de las perdidas esporádicas son claras y las medidas correctoras son usualmente fáciles de formular, mientras que las perdidas crónicas resisten a una amplia variedad de medidas correctivas

y requieren medidas innovadoras que

restauren el mecanismo o componente a su estado original, libre de defectos, estas perdidas son el resultado de relaciones causa efecto complejas, enredadas y puede ser arduo rastrear sus causas, de modo que es difícil identificar las causas y clarificar sus efectos. Esto hace igualmente difícil diseñar medidas efectivas correctoras; en muchos casos las medidas correctoras pueden aportar una mejora temporal, pero la situación empeora con el tiempo, la eliminación o la deducción de estas perdidas con los enfoques convencionales no se pueden superar. El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de maquina y reducir las perdidas crónicas de la maquinas punteadoras. Es por esto que se sugiere un método sistemático de 8 pasos para reducir problemas crónicos relacionados con el equipo que vaya más allá de la reparación y restauración del equipo, esta metodología ya es usada ampliamente por compañías que han adoptado TPM. Dentro de la implementación de esta metodología, se pudo ver como el equipo de mejora continua adquirió un profundo conocimiento (a detalle) de los diferentes mecanismos de estas maquinas y como interactúan entre si, conociendo las causas y efectos en los productos, resultando un aumento de la efectividad total del equipo (ETE), de mas del . 29 (de un .25 a .54) lo cual enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la efectividad y el factor de calidad.

vi

CAPITULO 1

INTRODUCCION

INDICE CAPITULO I: INTRODUCCIÓN...............................................................

1

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA .......................................... 2.1 Introducción: Manufactura Esbelta.................................................... 2.2 Herramientas de Manufactura Esbelta................................................ 2.2.1 5 ‘s…………...…………….......................................................... 2.2.2 Justo a Tiempo (JIT)……............................................................... 2.2.3 Kanban…………………………………………............................ 2.2.4 Producción Nivelada……………………....................................... 2.2.6 Poka Yoka…..…………………………………………................. 2.2.7 Cambios rápidos de modelo (SMED)………................................. 2.2.8 Mejora continua (Kaisen)............................................................... 2.2.9 Mapa de Proceso………………………………………................

3 3 7 7 8 8 9 9 10 12 13

2.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)………….…………………. 2.3.1 Objetivos del TPM……………………………………………….. 2.3.2 Características……………………………………………………. 2.3.3 Beneficios………………………………………………………… 2.3.4 Pilares del TPM….……………………………………………….. 2.3.5 Pasos para implementar TPM…………………………………….

14 17 17 18 19 24

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................... 3.1 Planteamiento del problema........................................................................

35 35

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M................................. 4.1 Definición del análisis P-M………………………………………………. 4.2 Perdidas crónicas y esporádicas………..…………………………….…… 4.3 como trabaja el análisis P-M para eliminar perdidas crónicas………...….. 4.4 Claves para realizar el análisis P-M……………………………………….

37 37 38 40 41

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 5.1 Paso 1:Clarificar el fenómeno…………………………………………… 5.2 Paso 2: Realizar un análisis físico……………………………………….. 5.3 Paso 3: Definir las acciones constitutivas……………………………..… 5.4 Paso 4: Estudiar correlaciones entre entradas de producción………........ 5.5 Paso 5:Establecer condiciones optimas……………………………......... 5.6 Paso 6: Investigar anormalidades……………………………………….

43 44 48 50 57 64 65

vii

CAPITULO 1

INTRODUCCION

5.7 Paso 7: Determinarlas anormalidades a tratar………….………………. 5.8 Paso 8: Proponer y hacer mejoras………………………………………

68 70

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73 CAPITULO VII: CONCLUSIONES……………..….……………….…… 91 7.1 Conclusiones…………………………………………………………….. 91 REFERENCIAS................................................................................................

viii

93

CAPITULO 1

INTRODUCCION

LISTA DE FIGURAS CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.............................................. Figura 2.1 Estructura de la Manufactura Esbelta………………………………

3 7

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M................................. Figura 4.1 Perdidas crónicas y esporádicas ……..……..……………….…… Figura 4.2 Causas de perdidas crónicas………………………………………

37 38 39

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 43 Figura 5.1 Cadena completa causa-efecto……………………………………… 63 CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA PUNTEADORA….……………….…………………………………………… Figura 6.1 productos punteados……………………………………………….. Figura 6.2 Dilatadores………………………………………………………… Figura 6.3 Defectos de punteado……………………………………………… Figura 6.4 Diagrama de Contacto……………………………………………. Figura 6.5 Mecanismos del sistema de formado……………………………. Figura 6.6 Presiones diferenciales………………………………………….. Figura 6.7 Flujo de aire…………………………………………………….. Figura 6.8 Guardas de seguridad…………………………………………… Figura 6.9 Reguladores de flujo……………………………………………. Figura 6.10 Contenedor de excesos…………………………………………

ix

73 73 74 75 77 78 86 87 87 88 89

CAPITULO 1

INTRODUCCION

LISTA DE TABLAS CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA …....................................... Tabla 2.1 Indicadores del TPM.

3 31

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… Tabla 5.1 Pasos claves en la definición del fenómeno…………………… Tabla 5.2 Que, que, donde, cuando cual, como.…………………………….. Tabla 5.3 Pasos claves en el análisis físico. ………………………………..… Tabla 5.4 Factores Causales…………………………………….…………..... Tabla 5.5 Condiciones constituyentes ……………………………….............. Tabla 5.6 Procedimiento para verificar condiciones constituyentes…………. Tabla 5.7 Ejemplo causa efecto……………………………………………… Tabla 5.8 Estándares y norma 4 Ms………………………………………… Tabla 5.9 Unidades y medios de medida…………………………………….

43 46 47 49 50 55 56 58 65 66

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA PUNTEADORA….……………….…………………………………………… Tabla 6.1 Factores causales………………………………………………. Tabla 6.2 Condiciones constituyentes- valores estándares………………… Tabla 6.3 Anormalidades y mejoras………………………………………… Tabla 6.4 Medible del ETE………………………………………………….

73 81 83 84 90

x

CAPITULO 1

INTRODUCCION

CAPITULO I: INTRODUCCION. Aunque los mantenimientos preventivos

y autónomos se practican

actualmente en muchas empresas, los programas para mejora sistemática del equipo que vayan más allá de la reparación y restauración se encuentran usualmente solo en implementaciones avanzadas del Mantenimiento Productivo Total. Los expertos del Mantenimiento Productivo Total, Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura y Mitsugu Kaneda proponen metodologías de amplio alcance que han eliminado los problemas crónicos relacionados con maquinaria en muchas empresas que están dentro de ambientes de manufactura esbelta. Las perdidas crónicas incluyen del 1 al 5% de problemas que deben resolverse para lograr un entorno de 0 defectos, 0 fallas o lo mas cercano a esto. Los defectos crónico son de erradicación difícil y las estrategias comunes de mejora como el análisis causa efecto y pareto son típicamente ineficaces para tratar con tales problemas complejos. Análisis P-M es una metodología para el análisis de fallas en equipos productivos, esta metodología consiste en la detección y corrección de las fallas que se presentan en los equipos productivos usando un enfoque sistemático. Este trabajo está dirigido a personal

de las áreas de Mantenimiento,

Calidad, Ingeniería, Producción y Proceso y a todos aquellos que tengan que ver con la mejora continua del proceso productivo. Además, se incluyeron las herramientas necesarias que le permitan optimizar la administración de equipos de trabajo. Todo esto con la finalidad de mejorar

el

funcionamiento,

productividad,

calidad

e

innovación

en

la

organización. Este proyecto incluye los temas más relevantes del análisis de fallas y control del proceso, considerando un enfoque teórico - práctico lo que permite a

xi

CAPITULO 1

los lectores

INTRODUCCION

contar con experiencias reales sobre la aplicación de los

conocimientos. El documento comprende los Vlll capítulos en los que esta dividido este trabajo. El capitulo ll comprende el establecimiento de un marco de referencia, que lleva desde Manufactura, donde se hace una reseña de las herramientas que usa hasta Mantenimiento Productivo Total donde se le dedica una sección completa y así llegar al análisis P-M. En el capitulo III se planteo el problema y se dio una plena justificación del porque fue necesario buscar métodos enfocados a mantenimiento de equipo que pudiera reducir paros de maquina y fallas crónicas, y así llegar a lo que es análisis P-M el cual esta definido en el capitulo lV. En si la metodología de análisis P-M, que son 8 pasos que se muestran a continuación: 1. Clarificar el fenómeno 2. Realizar un análisis físico 3. Definir las condiciones constitutivas del fenómeno 4. Estudiar las correlaciones entre entradas de producción (4M) 5. Establecer condiciones óptimas 6. Investigar los factores causales de anormalidades 7. Determinar las anormalidades a tratar 8. Proponer y hacer mejoras. Estos pasos se describirán a detalle en los capítulos V y VI y en el capitulo VII ofrece un caso de estudio de un problema practico para maquinas punteadoras de una industria de productos médicos y finalmente en el capitulo VII son las conclusiones y recomendaciones.

xii

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA. 2.1 INTRODUCCION: MANUFACTURA ESBELTA La Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que le ayuda a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros. El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: •

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

•

El respeto por el trabajador

•

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Este concepto representa una oportunidad de desarrollo para la manufactura actual, pero también debe ser analizado con mucha seriedad y cuidado. No hablamos de un tratamiento superficial en las plantas, sino de una disciplina compleja que consiste en la eliminación de los desperdicios en los procesos y los recursos de la empresa. Si su implementación se lleva a cabo de manera correcta, añade flexibilidad y confiabilidad a la producción, permitirá satisfacer requerimientos especiales de los clientes y fabricar a bajos volúmenes, con lotes de menor tamaño. Además, permite que las empresas reduzcan sus inventarios de manera considerable.

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

La Manufactura Esbelta debe ser entendida como un conjunto de estrategias derivadas del sistema Toyota, importado por la industria automotriz, donde ha tenido un efecto excelente. La Manufactura Esbelta nació en Japón inspirada en los principios de William Edwards Deming, se llamó “Toyota Production System” La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ahí la necesidad de cambiarle el nombre a “Lean Manufacturing” o “Manufactura Esbelta”. Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Pero nada es eterno, en los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios

descomunales,

tanto

de

producto

terminado,

como

de

componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, si tomaba mucho tiempo. Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones, fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atender mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva técnica. El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Durante el tiempo que Toyota fue

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó al 60%. Pese a que la Manufactura Esbelta no es algo nuevo, en los últimos años ha tomado un realce a nivel mundial por la necesidad de eficiencia en todos los sectores industriales, en nuestro país esta necesidad se ha acentuado, pues el bajo costo de la mano de obra dejó de ser una ventaja competitiva. Este concepto ha despertado interés porque prevé aprovechar al máximo todos los recursos de una compañía, además de que se enriquece a lo largo de la cadena de valor. Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta: •

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

•

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

•

Crea sistemas de producción más robustos

•

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

•

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: •

Reducción de 50% en costos de producción

•

Reducción de inventarios

CAPITULO II

•

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

•

Mejor Calidad

•

Menos mano de obra

•

Mayor eficiencia de equipo

•

Disminución de los desperdicios

•

Sobreproducción

•

Tiempo de espera (los retrasos)

•

Transporte

•

El proceso

•

Inventarios

•

Movimientos

•

Mala calidad

MARCO DE REFERENCIA

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Figura 2.1 Estructura de Manufactura Esbelta

2.2 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA 2.2.1 5’S Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: 1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri 2. Ordenar: Seiton 3. Limpieza: Seiso 4. Estandarizar: Seiketsu

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

5. Disciplina: Shitsuke 2.2.2 Justo a Tiempo Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

2.2.3 Kanban Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. 2.2.4 Producción Nivelada Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción. La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

2.2.5 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo continuo.

2.2.6 Cambio rápido de modelo (SMED) SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente. Objetivos de SMED •

Facilitar los pequeños lotes de producción

•

Rechazar la fórmula de lote económico

•

Correr cada parte cada día (fabricar)

•

Alcanzar el tamaño de lote a 1

•

Hacer la primera pieza bien cada vez

•

Cambio de modelo en menos de 10 minutos

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Aproximación en 3 pasos 1. Eliminar el tiempo externo (50%) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas. 2. Estudiar los métodos y practicar (25%) El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente. Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados. 3.

Eliminar los ajustes (15%) Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso

se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

2.2.7 Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.2.8 Mapa de proceso Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto: 1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente 2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza

la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada

proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información. ¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial? •

Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.

•

Ayuda a ver más los desperdicios

•

Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura

•

Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones

•

Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una herramienta más

•

Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario

•

El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo.

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un enfoque inovativo para el mantenimiento que optimiza la efectividad del equipo, elimina las averías y promueve el mantenimiento autónomo de los operarios a través de las actividades día a día que incluye todo el personal, TPM introduce esos conceptos para los directores y bosqueja un programa de tres años para el desarrollo e implementación sistemática del TPM La extensión del mercado a través del mundo, la existencia de nuevos competidores y los crecientes requerimientos de los clientes han obligado a las empresas a adoptar una organización y una forma de operar que permita obtener el máximo beneficio de sus recursos para mantenerse a flote. Cada vez se busca mas utilizar las nuevas tecnologías para lograr procesos de manufactura más eficientes y eficaces que permitan a la empresa sobrevivir en el mercado. Los japoneses tienen la habilidad de trasformar las buenas ideas en prácticas

enormemente

eficaces.

Por

ejemplo,

muchas

compañías

Japonesas aplicaron las ideas de Deming, Juran y Crosby en una dirección día a día innovativa y actividades de mejora logrando sistemas modelos de control de calidad y registros de calidad sin paralelo. Similarmente, Seeiichi Nakajima introdujo las prácticas americanas de mantenimiento en Japon; entonces, en los primeros años setenta, convino esas ideas con los conceptos de control de calidad total e implicación total de los empleados para desarrollar el mantenimiento productivo total, un sistema que esta revolucionando el mantenimiento de plantas por todo el mundo. Los cambios que propone Nakajima para los entornos de fabricación debían de haberse realizado hace tiempo. El TPM promueve las actividades en grupo a través de toda la organización para una mayor efectividad del equipo y el entrenamiento de los trabajadores para participar en la

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

responsabilidad de la inspección de rutina, limpieza, mantenimiento, y reparaciones menores con el personal de mantenimiento. Con el tiempo este esfuerzo cooperativo incrementa dramáticamente la productividad y calidad, optimiza el costo del ciclo de vida del equipo y amplia la base de conocimientos y capacidad de cada empleado. ¿Qué podemos argumentar sobre estos objetivos? Después de todo, la idea fundamental del TPM no es revolucionaria, es justamente cooperar para conseguir hacer un trabajo importante; sin embargo, durante demasiado tiempo hemos tolerado la presencia de grandes obstáculos para esta meta. En muchas fábricas los operarios no saben como mantener o reparar su propio equipo, y a los que si saben hacerlo no se les permite realizarlo porque es el trabajo de otros. Aislamos a los trabajadores y limitamos su desarrollo creando clasificaciones de tareas exclusivas. Además, aceptamos negligentemente las pérdidas de productividad que ocurren cuando no están disponibles trabajadores capacitados para reparar un equipo que funciona mal o tratar los primeros síntomas de fallo inminente. En el entorno competitivo de hoy no podemos conformarnos con metas inferiores a la eliminación total de las averías y otras perdidas y el mantenimiento productivo continuo. Esto significa mas que periódicas paradas para evitar los fallos de las maquina. El mantenimiento productivo combina creativamente técnicas de mejora de prevención, predicción y mantenibilidad con principios de diseños para el costo del ciclo de vida para asegurar la fiabilidad en funcionamiento y la facilidad del mantenimiento. Esto es

especialmente

importante

crecientemente automatizados.

en

nuestros

entornos

de

fabricación

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca: •

Maximizar la eficacia del equipo

•

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo

•

Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la implementación de TPM.

•

Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.

•

Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos

•

Cero accidentes

•

Cero defectos

•

Cero averías

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.3.2 Objetivos del TPM Objetivos estratégicos El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial. Objetivos operativos El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Objetivos organizativos El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

2.3.2 Características del TPM: •

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo

•

Amplia participación de todas las personas de la organización

•

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos

•

Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando

CAPITULO II

•

MARCO DE REFERENCIA

Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos

•

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

3.3.3 Beneficios del TPM Organizativos •

Mejora de calidad del ambiente de trabajo

•

Mejor control de las operaciones

•

Incremento de la moral del empleado

•

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas

•

Aprendizaje permanente

•

Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad

•

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal

•

Redes de comunicación eficaces

•

Seguridad

•

Mejorar las condiciones ambientales

•

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud

•

Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas

•

Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo

•

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes

•

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Productividad •

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas

•

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

•

Reducción de los costos de mantenimiento

•

Mejora de la calidad del producto final

•

Menor costo financiero por cambios

•

Mejora de la tecnología de la empresa

•

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

•

Crear capacidades competitivas desde la fábrica

Pilares del TPM Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación: Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen) Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso,

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente. Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos

que

operan,

incluyendo

inspección,

lubricación,

limpieza,

intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son: •

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento

•

Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo

•

Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo

•

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador

•

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno

•

Mejorar la seguridad en el trabajo

•

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador

CAPITULO II

•

MARCO DE REFERENCIA

Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones: •

No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.

•

Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.

•

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.

•

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. •

Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.

•

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educación y Formación Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales. Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1.

Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en

que se presentan, frecuencia y efectos. 2.

Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que

generan los defectos de calidad 3.

Establecer valores estándar para las características de los factores del

equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición 4.

Establecer un sistema de inspección periódico de las características

críticas 5.

Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los

estándares

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo. Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propósito

crear un sistema de gestión integral de

seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Pilar 9: Especiales (Monotsukuri) Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal Esta organización debe estar formada por: 1. Gerentes de la planta 2. Gerentes de departamento y sección 3. Supervisores 4. Personal Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM La mejor forma es de una manera lenta y permanente Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM) Paso 6: Lanzamiento introductorio Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal. Un programa tentativo sería: 1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM 2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro. 3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM. 4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación 5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema. Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo. En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son: 1. Pérdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de

reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. 2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto. 3. Pérdidas debido a paros menores: Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera.

En general no se pueden registrar estas pérdidas

directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo. 4. Pérdidas de velocidad: Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente. 5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado. 6. Pérdidas de rendimiento:

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho. Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: PTEE = AE X OEE AE-Aprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación. 1.

Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

CAPITULO II

2.

MARCO DE REFERENCIA

Obtener el tiempo total no programado

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas. 3.

Obtener el tiempo de paros planeados

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc. 4.

Calcular el tiempo de funcionamiento (TF) Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se

obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) AE = (TF/TC) X 100 Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje. OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores:

Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad =

En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño. Eficiencia =

En donde: Tiempo tacto =

Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo. FTT =

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

En donde: Total

de

partes

defectivas:

Piezas

defectuosas

+

retrabajos

o

recuperaciones. El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

Tabla 2.1. Indicadores de TPM

¿Por qué es importante la OEE? Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta. Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

de los problemas y fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo. Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa. Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general

del

departamento.

La

disponibilidad

es

una

medida

de

funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa existe

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una planta. Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo para los operadores El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades: 1.

Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y

anormales 2.

Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo

3.

Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y

restaurar las condiciones del equipo) Paso

9:

Preparación

de

un

calendario

para

el

programa

de

mantenimiento El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consiste en los siguientes temas: •

Técnicas de diagnóstico en general

•

Técnicas de diagnóstico para equipo básico

•

Teoría de vibración

•

Reglas de inspección general

•

Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

El cual tendrá como objetivos: •

Garantizar al 100% la calidad del producto

•

Garantizar el costo previsto inicial y de operación

•

Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos Empleando las siguientes fases de implantación: 1.

Planeación y reparación de la implantación de TPM

2.

Instalación piloto

3.

Instalación a toda la planta

CAPITULO III PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Actualmente el la mayoría de las empresas solo son realizadas actividades de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo y no existe un lazo bien definido entre las problemas cotidianos a causa de paro de maquinas por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para la eliminación de dichos problemas. Entrando en si a las cuestiones de falla de equipo, actualmente es muy difícil saber cuanto tiempo se llevara la corrección de los mismos problemas, ya que depende de la habilidad

del técnico de equipo y de la clase de

problema, esto es porque no esta definida una metodología sistemática para la corrección de fallas. La meta de TPM es cero paros de equipo y cero defectos Son pocas las empresas que tienen o están implementando metodologías de Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, son una gran mayoría las empresas que no cuentan con un método de mejora sistemática de equipo que valla más allá de la reparación y restauración y que elimine los problemas crónicos relacionados con equipo. Los diagramas de causa efecto son típicos, el grupo de mejoras usa las 4 Ms como categorías y entonces hace sesiones de “brainstorming” para identificar los factores individuales dentro de cada una de ellas, pero se puede ver que algunas causas potenciales se anotan mas de una vez, lo que es característico ejercicio de “brainstorming”. Este enfoque es fácil de usar y efectivo a nivel de grupos de mejora de la planta, ya que se estimula a las personas a pensar sobre causas potenciales sin primeramente estudiar los mecanismos, estructura o configuración de los componentes y funciones del 35

CAPITULO III PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL

equipo, por tanto no es de asombrarse que bajo este enfoque, algunos factores causales pasen desapercibidos. Los defectos crónicos de calidad son de erradicación especialmente difícil, porque a menudo tienen múltiples causas interaccionadas que varían con la ocurrencia. Las estrategias comunes de mejora tales como el análisis causaefecto y el análisis de pareto son típicamente ineficaces para tratar problemas complejos. [2] Este trabajo plantea la disminución de estas perdidas crónicas y paros de maquina explicados en los párrafos anteriores, utilizando una metodología de análisis P-M, el desarrollo de esta tesis pretende exponer en forma detallada el método de 8 pasos para la reducción de problemas crónicos y fallos de maquinaria. En muchas publicaciones sobre TPM aunque se incluye secciones sobre el análisis M-P, pero no muestran el detalle de la explicación de estos pasos.

2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M" ,Productivity Press.

36

CAPITULO IV

DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M 4.1 DEFINICION DE ANALISIS P-M El análisis P-M es más que una metodología de mejora, es un modo de pensar diferente sobre problemas y el contexto en que ocurren. La letra P del análisis P-M se refiere a fenómeno (phenomenon) y la M se refiere a mecanismo (mechanism) y a las 4Ms de manufactura (mano de obra, maquinas, materiales y método. El análisis P-M analiza físicamente las perdidas crónicas de acuerdo a los principios inherentes y leyes naturales que les gobiernan. Este análisis clarifica la mecánica de su ocurrencia y las condiciones

que deben

controlarse para evitarlas. El principio básico del análisis P-M

es comprender en primer lugar en

términos físicos precisos lo que sucede cuando una maquina se avería o produce piezas a materiales malos y como ocurre esto, solo entonces podemos identificar y tratar todos los factores causales y eliminar las perdidas crónicas. Considerándolo de otro modo, el análisis P-M es una variante refinada del análisis causa efecto que considera todos los factores causales en vez intentar decidir cuales son los mas influyentes. Los equipos de mejora usan el análisis P-M como sigue en esta secuencia.

37

CAPITULO IV

DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.2 PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS. • Perdidas esporádicas Indican desviaciones súbitas, a menudo importantes respecto a la norma (Niveles corrientes de rendimiento de calidad); típicamente son el resultado de una sola causa que es relativamente fácil de identificar. •

Perdidas crónicas

Son el producto de relaciones causa efectos complejos, enredados. Puede ser arduo rastrear sus causas. La razón es simple, las perdidas crónicas raramente tienen solamente una causa, de modo que es difícil identificar las causas

y clarificar sus efectos, de modo que es difícil

identificar sus causas y clarificar sus defectos. Esto hace igualmente difícil diseñar medidlas efectivas. Figura 4.1. Figura 4.1. Perdidas crónicas y esporádicas. [1]

NIVEL DE DEFECTOS

PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS

PERDIDAS ESPORADICAS

CONDICIONES OPTIMAS

PERDIDAS CRONICAS

TIEMPO

1 Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM "

38

CAPITULO IV

DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

Estas pérdidas indican desviaciones más pequeñas

y frecuentes que

gradualmente llegan a aceptarse como normales, la dificultad para identificar dichas causas se muestra en la siguiente figura. Figura 4.2 Causa de perdidas crónicas [1]

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa unica

Una de una múltiple variedad de causas

Causa

Causa

Causa

Combinaciones complejas

En casi cada caso, mientras las medidas correctoras pueden aportar una mejora temporal, la situación empeora de nuevo con el tiempo. La eliminación total de tales perdidas es un gran desafió, uno que los enfoques convencionales nunca pueden superar, lo que necesitamos es nuevas herramientas conceptuales.

1 Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM "

39

CAPITULO IV

DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.3 COMO TRABAJA EL ANÁLISIS P-M PARA ELIMINAR PERDIDAS CRONICAS. El análisis P-M para tratar las perdidas crónicas no se intenta aislar los factores mas influyentes, no se priorizan. ¿Por qué? Es muy raro que un defecto o disminución recurrente sean claramente atribuible

a una, dos

causas distintas, normalmente

encontramos una red enmarañada de factores que pueden contribuir o no, mas que priorizar, se consideran lógicamente y con igual énfasis a todos los factores que puedan tener un efecto sobre el defecto crónico, entonces dentro de cada factor se buscan todas las anormalidades, no importa lo pequeño que sea. Para lograr una reducción de defectos, son esenciales los siguientes cinco conceptos. •

Considerar todos los defectos causales.

•

Investigar profundamente todos los defectos causales y la existencia de anormalidades.

•

Corregir todas las anormalidades.

•

Corregir las anormalidades simultáneamente.

•

Repetir el proceso si los resultados son insatisfactorios.

40

CAPITULO IV

DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.4 CLAVES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS P-M. Para conseguir los mejores resultados considera las siguientes directrices y sugerencias: 1. El equipo de análisis P-M debe de incluir por lo menos cuatro miembros: preferentemente un operario, un supervisor, un técnico de mantenimiento y un ingeniero de fabricación. 2. dar realce a los gráficos de análisis P-M con dibujos simples o croquis. 3. listar todos los factores causales, sin tener en cuenta la magnitud o impacto aparente. 4. después de completar un análisis P-M, asegurarse de revisarlo para clarificar y completar. Primero buscar vínculos en la cadena causa efecto (desde correlaciones 4 M secundarias a correlacione primarias y a condiciones constituyentes). 5. si los valores estándares para un factor causal no están claros, usar valores provisionales y establecer los estándares definitivos después de revisar los resultados. 6. para una mayor eficiencia realizar investigaciones de análisis P-M con la siguiente secuencia. •

Investigar las condiciones constituyentes y determinar cuales son anormales.

•

Inspeccionar solo aquellas correlaciones 4M primarias que corresponden a condiciones anormales.

•

Inspeccionar solo aquellas correlaciones 4M secundarias que corresponden a condiciones anormales.

7. Agrupar las anormalidades que se hayan identificado y corregirlas en conjunto. 8. Restauran a fondo las condiciones originales, libres de defectos, tienen prioridad sobre la realización de mejoras.

41

CAPITULO IV

DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

9. Preguntándose continuamente ¿Por que? Sobre cada anomalía y perseguir causas potenciales entre todas las 4M, incluyendo la conducta humana. 10. Cuando los resultados de un análisis P-M sean decepcionantes, o bien se han omitido algunos factores, o los valores estándar

son

demasiado benignos. En cualquier caso, se debe de aplicar el análisis P-M nuevamente. 11. Añadir factores variables o semí-variables en la lista de chequeo de mantenimiento preventivo para asegurar una correcta gestión de las condiciones. 12. comprobar el proceso para asegurar

que las decisiones

se han

llevado a cabo como estaba previsto. 13. El análisis P-M no es tanto un método, es una manera de pensar sobre las cosas. Todo el mundo, desde el taller hasta los directivos deberán conocerla más a fondo. Solo son necesarias dos o tres experiencias aplicando análisis P-M para ver que realmente hace la diferencia.

42

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

CAPITULO V: METODOLOGIA P-M PASO A PASO En este capitulo se revisa a detalle el proceso completo de análisis PM, esta

La metodología

se basa fundamentalmente en 8 pasos que a

continuación se describen: 1. Clarificar el fenómeno.-El cual define y categorizar cuidadosamente el problema a estudiar. 2. Realizar un análisis físico.-Describe el fenómeno en términos físicos, y como cambian las partes y condiciones de proceso en relación unas con otras para producir un defecto o fallo. 3. Definir las condiciones constitutivas del fenómeno.-Identifica todas las condiciones que consistentemente producen el fenómeno. 4. Estudiar las correlaciones entre entradas de producción (4M).Escudriñar las relaciones causa efecto potencial entre las condiciones constitutivas y del equipo, material, método de trabajo y factores humanos. 5. Establecer condiciones óptimas.-Revisar los niveles de precisión corrientes de equipo para determinar donde los estándares nuevos o revisados son deficientes. 6. Investigar los factores causales de anormalidades.-Usar métodos de medición apropiados, confirmar que factores identificados en pasos 3 y 4 muestran condiciones que se desvían.

43

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

7. Determinar las anormalidades a tratar.-Revisar los resultados de la investigación y listar todas las anormalidades. 8. Proponer y hacer mejoras.-Implantar una medida correctora o mejora para cada anormalidad, entonces establecer estándares operacionales y procedimientos de mantenimiento preventivo para mantener las condiciones optimas.

5.1 PASO 1: CLARIFICAR EL FENOMENO En el análisis P-M, Clarificar el fenómeno significa utilizar nuestras habilidades de observación para captar los hechos e iluminar los conceptos subyacentes, sin este paso vital, el análisis P-M puede terminar errando completamente su objetivo. Para evitar actuar basándose en supuestos infundados. Observe el fenómeno en vivo en la planta, los supuestos y presunciones no definen el fenómeno, solo bloquean las soluciones “verificarlo con los propios ojos debe ser un slogan para la resolución de problemas. Sin embargo, meramente contemplar la escena de un problema no es suficiente, estas son algunas de las cuestiones que los equipos de mejora deben plantearse cuando observen un fenómeno: 1. ¿Durante que operación especifica de la maquina ocurre el fenómeno? 2. ¿Ocurre siempre en las mismas circunstancias (En el arranque en la mañana, antes o después la comida, etc.)? 3. ¿Ocurre a intervalos regulares o irregulares? 4. ¿Mejora o empeora con el tiempo? 44

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

5. ¿Ocurre en mas de una maquina? 6. ¿Ocurre solo con ciertos operarios? Las preguntas anteriores centran el enfoque del fenómeno y ayuda a los equipos a comprenderlos apropiadamente. Frase tales como “se producen piezas rayadas”, “se producen grandes cantidades de defectos de operación” o “ocurren paradas molestas” son demasiado vagas. Debemos establecer el hecho con preescisión “La maquina se para a veces cuando no se le alimentan pernos” o “La maquina para ocasiónaseme cuando los pernos se alimentan en tal ángulo y falla la entrada en los orificios”. Preguntar persistentemente porque. Con este fin es útil preguntar porque al menos tres veces cuando se defina un fenómeno o se seleccione un tema de mejora, estas preguntas ayudan a definir el fenómeno con precisión suficiente de modo que las personas que intentan la mejora puedan concebir la posibilidad de alcanzar cero perdidas. Aspirar a Cero. De modo similar a como perseguimos objetivos de “ceros” cuando emprendemos mejoras en el TPM, tenemos que establecer metas de “cero ocurrencias” para las mejoras relacionadas con los defectos crónicos. Recordemos que las condiciones óptimas incluyen lo que de deseable, no exactamente lo necesario. Como captar el fenómeno.

45

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Estratifique el fenómeno en detalle hasta las unidades mas pequeñas verificables usando herramientas similares a las lupas, microscopios etc. Como ya hemos visto, el verificar el fenómeno con los ojos, no hay que dar nunca valor a los rumores y las suposiciones. Una observación vale más que mil rumores. Procedimiento para definir el fenómeno. Definir el fenómeno significa comprenderlo correctamente y clasificarlo por tipo o patrón basado en lo que consiste, como ocurre, donde ocurre, que clase de maquinas están involucradas etc. Los puntos cruciales para este proceso son: •

Eliminar las nociones preconcebidas.

•

Clasificar y estratificar los fenómenos en detalle (5s y1H).

•

Comparar lo normal (productos buenos) con lo anormal (Productos defectuosos) para localizar todas las diferencias significativas.

Tabla 5.1: Pasos claves en la definición del fenómeno:

PASOS

DESCRIPCIÓN

1. Eliminar las ideas

Especificar claramente los elementos a observar con el fin de evitar

preconcebidas, evitar

errores basados en suposiciones y rigidez del pensamiento.

errores 2. Observar el la

Conectar el problema con las unidades mas pequeñas posibles

planta. 3.Clasificar los

observando personalmente los elementos físicos sobre el terreno. Clasificar adecuadamente lo que se haya observado (5W y 1H)

fenómenos 4.-Investigar las

Clarificar la distinción entre lo que es normal y anormal en lo que se

desviaciones

haya observado.

46

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Usar la 5 W y 1 H para estratificar el fenómeno. Una técnica efectiva para definir el fenómeno es utilizar el sistema de preguntas Quien, Que, Donde, Cuando, Cual y como (5W + 1 H) para estratificar los resultados de la observación. La tabla 5.2 Quien, que, donde, cuando, cual y como.

QUIEN?

¿Hay alguna variación entre las personas involucradas en la operación? (¿Alguna diferencia entre los turnos de mañana, tarde y

QUE?

DONDE?

noche?)

(¿Diferencias

entre

nuevos

operarios, temporales?). ¿Hay variaciones debidas a los materiales de producción?

(¿diferencias

(¿Variaciones

debidas

entre a

dimensiones de piezas o formas). ¿Hay variaciones debidas a

lotes?)

diferentes equipos,

accesorios, componentes? (¿En que proceso y en cuales elementos de la maquina ocurre el problema?) (¿Alguna variación asociada CUANDO?

con diferentes plantillas o accesorios?). ¿Alguna variación relacionada con el tiempo o periodo? (¿Ocurre el problema al inicio del trabajo?) (¿A la mitad?) (¿Alguna diferencia

CUAL?

estacional?). ¿Hay tendencias características asociadas al paso del tiempo?) (¿Aumentan o disminuyen

COMO?

los problemas?). ¿Hay variaciones en las circunstancias de la ocurrencia?

(¿Ocurre

el

problema con

frecuencia o raramente?) (¿Aparece de modo abrupto o gradualmente?) (¿Aparece en forma continua o discontinua?).

47

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

5.2 PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS FISICO. Hemos introducido este paso en el Capitulo 3, pero vamos a revisarlo en detalle aquí en el contexto del proceso entero del análisis P – M. El análisis físico explica apropiadamente el fenómeno estratificado desde un punto de vista físico. Sin análisis físico, podríamos juzgar los factores por experiencia (“siempre ha sido así”), por intuición (“debe ser así”), o mediante impresiones (“es probable que sea así”). Como resultado, nuestra acción para corregir perdidas crónicas no llega a resolver el problema.

Pensar visualmente Algunas personas pueden pensar de sí mismas que están mal equipadas para expresarse en términos técnicos. Pero el análisis físico no requiere palabras sofisticadas o expresiones complicadas. De hecho, tales palabras solamente oscurecerían el fenómeno. El enfoque mas simple y mejor en pensar visualmente. Considere como posibilidad dibujar un diagrama que muestre como interactuar los elementos del equipo y el producto para generar el defecto o fallo funcional. Procedimiento del análisis físico La tabla 5.3 recapitula los pasos a seguir cuando se analiza el fenómeno en términos físicos.

48

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

TABLA 5.3: PASOS CLAVES EN EL ANALISIS FISICO

Paso

Descripción

1. identificar los Principios operacionales

Revisar los diagramas y manuales de la maquina para comprender los principios operacionales básicos del equipo

2. Identificar los estándares operacionales

Aprender las funciones y mecanismos del equipo y dispositivos periféricos dibujando esquemas simples de la maquina

3. Identificar elementos que interactúan

Dibujar diagramas de contacto para identificar que relaciones define el fenómeno

4. Cuantificar los cambios físicos involucrados

Identificar las cantidades físicas apropiadas y los cambios en esas cantidades

Paso 1 del análisis físico: Identificar los principios operacionales Antes de realizar el análisis P-M, estudiar los principios físicos o mecánicos asociados a la operación en cuestión. Identificar y documentar esos principios directamente relacionados con el fenómeno. Una ayuda consiste en diagramar la estructura de los mecanismos relevantes y mostrar como funcionan. Paso 2 del análisis físicos: Identificar los estándares operacionales Relacione los principios operacionales con los mecanismos del equipo para identificar los estándares que rigen las condiciones normales. ¿Cómo funcionan los mecanismos cuando no ocurre el fenómeno anormal? La tabla 5.3 muestra ejemplos de principios operacionales y estándares para operaciones libres de defectos. 49

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Paso 3 del análisis físico: Identificar elementos que interactúan Piense del fenómeno que ocurre en una operación de fabricación en términos de relaciones de causas-efecto entre equipo y productos. La “causa” se refiere a la condición del equipo y el “efecto” es la calidad del producto. Cualquier deterioro en esta relación se refleja necesariamente en la calidad del producto. Para explicar este deterioro consideramos los puntos de contacto entre el equipo y la pieza trabajada – los elementos o condiciones del equipo que interactúan para producir el fenómeno anormal. Diagramas de contacto tales son herramientas efectivas para identificar los elementos que interactúan Importancia de comprender los mecanismos y estructura del equipo Comprender los mecanismos y estructura del equipo involucrado es tan importante como definir el fenómeno. El conocimiento intimo del equipo ayuda a clarificar lo que sucede para producir disfunciones o defectos particulares. “Mecanismo” significa un grupo de elementos del equipo con una función particular y como funcionan. “Estructura” se refiere a como se ensamblan conjuntamente todos los elementos del equipo. No omitir este paso. Realizar un análisis P-M sin comprender la estructura y mecanismos conduce a tener lagunas en la red de factores que pueden

contribuir

al

problema.

Tenga

presente

que

normalmente

distinguimos los factores causales a tres niveles: Tabla 5.4 factores causales

Factores causales • Condiciones constituyentes: todos los factores que cuentan para el fenómeno • Correlaciones 4M primarias: todos los factores que cuentan para cada condición constituyente • Correlaciones 4M secundarias: todos los factores que cuentan para cada correlación 4M primaria

50

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Cuando los equipos de mejora no tienen una adecuada comprensión de la maquina, las lagunas de su conocimiento oscurecen las conexiones entre estos niveles, lo que puede causar que se pasen por alto grupos enteros de factores. El resultado inevitable es un análisis P-M subjetivo.

El valor de los diagramas de maquina No es fácil explicar los mecanismos y estructuras de maquinas y dispositivos, incluso cuando se usan cada día. Por tanto, es especialmente útil preparar diagramas de maquinas cuando se comience una análisis P-M. El dibujo de diagramas fuerza a los equipos a examinar cuidadosamente cada parte de la maquina y conduce a menudo a descubrir muchas anormalidades ocultas. Los diagramas de contacto son también muy útiles. Para adquirir conocimientos sobre maquinas son ayudad importantes las siguientes: •

Leer y releer el manual de instrucciones hasta conocerlo a fondo.

•

Preparar diagramas propios de la maquina con observación directa de la misma.

•

Estudiar el ciclo de proceso, cableado, sistema hidráulico, y diagramas de otros sistemas.

•

Investigar el cambio de útiles y condiciones de operación.

•

Restaurar a estado normal cualesquiera elementos que estén fuera de especificaciones (hacer esto antes de empezar el análisis P-M)

51

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Resumen y revisión del análisis físico Desde un punto de vista practico, ver las cosas en términos físicos involucra lo siguiente: •

A partir de principios operaciones y estándares, comprender que elementos (ejemplo, pieza trabajada y útil o herramienta) interactúan para definir el fenómeno en cuestión.

•

Determinar como medir las relaciones entre elementos en unidades físicas (distancia, temperatura, velocidad, etc.)

•

Comprender como cambian estas relaciones con el fenómeno

•

Mostrar gráficamente estas relaciones

El proceso del análisis físico en la práctica Obsérvese que necesitamos expresar claramente el fenómeno: no meramente como un “defecto de acabado diámetro externo” sino como “variabilidad en las dimensiones de diámetro externo

de acabado”, o

“conicidad de acabado del diámetro externo”. Esto es importante, porque como estos dos defectos los producen diferentes factores, serán necesarias diferentes medidas correctoras para controlar cada fenómeno. En este caso, asumiendo que ya se han realizado los dos primeros pasos, y que el equipo esta listo para identificar los elementos que interactúan y cuantificar los cambios físicos, las siguientes son las actividades que necesariamente tiene que realizar el equipo para completar el análisis físico:

52

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

1. Diagramas de relaciones punto a punto y línea a línea Primero, se dibujan los puntos de contacto entre el equipo y la pieza trabajada para clarificar los elementos que interactúan. Esto revela que la variabilidad en las dimensiones de acabado OD involucra el centro de rotación de la pieza trabajada y el punto de rectificado (punto de contacto entre la cara de trabajo de la muela y la circunferencia de la pieza trabajada). La conicidad de las dimensiones OD surge de la relación entre el centro axial de la pieza trabajada y el centro axial de la muela. Por tanto, el primer paso es expresar esta relación bien en un diagrama o en términos de los dos ejes, A y B. 2. Cuantificar la relación entre los elementos en contacto Se revisa la magnitud o magnitudes físicas que conectan los elementos. La magnitud física relevante en este ejemplo podría ser las posiciones relativas de A y B, esto es, la distancia que los separa. 3. Clarificar los cambios en la magnitud física Se clarifican como cambian las magnitudes físicas. En este caso, el fenómeno se presenta como anormal precisamente porque ha cambiado la distancia entre los elementos. Lo procedente puede resumirse bien a través del diagrama final o mediante una explicación escrita de cómo la magnitud física C conectando los objetos A y B cambia en la cantidad D. Por ejemplo, “la distancia C entre el centros de rotación de la pieza trabajada A y la cara de la muela rectificadora B fluctúa en la magnitud D”. Cada representación constituye un análisis físico de l fenómeno. Como puede ver, los diagramas de contacto juegan un papel extremadamente importante en el proceso analítico. A

53

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

menudo, un análisis físico que es difícil expresar en palabras puede representarse en un diagrama. Que hacer cuando el análisis físico no funciona Cuando el método fracasa para producir un análisis físico, hay que volver atrás y revisar la estratificación del fenómeno para ver si era adecuada. Probablemente, dos o más fenómenos se han vinculado en uno solo. Es también probable que se haya hecho una estratificación inadecuada si parece haber más de un análisis físico, puesto que, como ya establecimos anteriormente puede darse un análisis por cada fenómeno.

5.3 PASO 3: IDENTIFICAR LAS CONDICIONES CONSTITUYENTES El

siguiente

paso

es

revisar

todas

las

condiciones

que

consistentemente dan origen al problema. Estas son las condiciones constituyentes que son necesarias o bien suficientes para que ocurra el fenómeno físico analizado en el paso previo. Es importante considerar cada cosa

que

concebiblemente

contribuya

(“construye”)

el

fenómeno,

cualesquiera sean las ideas preconcebidas o los juicios intuitivos. Estas condiciones abarcan todos los factores causales, de modo que este paso asegure que no se pase por alto ninguno de tales factores. Como se muestra en la tabla 5.5 cualquier condición constituyente cae en una de las categorías 4M de inputs de producción. 54

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

•

Maquinas: función y precisión del equipo

•

Personal: nivel de capacidades humanas

•

Materiales: calidad de piezas/materiales recibidos del proceso anterior

•

Métodos: adecuación de procedimientos y estándares

Estas categorías son útiles en el análisis P-M porque el fenómeno del defecto puede siempre derivarse de factores causales de, como mínimo, una de las cuatro áreas. Tabla 5.5: condiciones constituyentes

Categorías 4M

Equipo Precisión y fiabilidad

Condiciones constituyentes Cuando cualquier parte de la maquina funcione mal buscar vínculos con el fenómeno anormal y las condiciones que producirán dicho fenómeno

Métodos y estándares

Buscar vínculos con el fenómeno físico defectuoso cuando los estándares designados sean inadecuados o demasiado elásticos

Personas Calidad de las habilidades aplicadas

Buscar vínculos con el fenómeno anormal cuando el personal relacionado con los estándares no los cumplió

Materiales Calidad del proceso anterior

Buscar vínculos con el fenómeno anormal material o piezas de procesos anteriores son de calidad deficiente

Pasos para revisar las condiciones constituyentes

55

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Los pasos mostrados en la tabla 5.5 útiles cuando se revisen las 4Ms para ver si condiciones fuera de estándares pueden conectarse con el fenómeno del defecto. Puntos clave Al revisar las condiciones que dan lugar al fenómeno del defecto físico, tenga en cuenta lo siguiente: 1. Comprender que condiciones constituyentes se identifican revisando las correlaciones con los elementos de la producción conocidos como 4M (equipo, personas, materiales, métodos) 2. Revisar y comprender los mecanismos y estructura del equipo antes de intentar identificar las condiciones constituyes. 3. Determinar el estado en que debe estar cada elemento funcional para generar el fenómeno anormal: observe las condiciones fuera de estándares dentro de cada elemento. 4. Confirmar cada una de estas condiciones en la generación del fenómeno 5. Volver atrás a través de las correlaciones con las 4Ms para asegurar que no se han pasado por alto ninguna condición.

Tabla 5.6: procedimiento para verificar condiciones constituyentes

Pasos 1. Identificar mecanismos del equipo

Descripción Identificar las unidades que constituyen el

2. Entender como funcionan juntos los

equipo Examinar cada mecanismo e identificar el

mecanismos 3. Considerar la relación causa-efecto entre mecanismos y fenómeno anormal

papel que juega en relación al equipo como un todo Buscar vínculos con el fenómeno anormal cuando cualquier mecanismo, subconjunto, o componente no funciona como se espera que

56

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

4. Identificar las condiciones

lo haga Investigar vínculos entre la aparición del

Constituyentes del equipo

fenómeno anormal y la condición de los mecanismos potenciales conectados a tal fenómeno Incluso si los mecanismos del equipo están

5. Identificar las condiciones constituyentes relacionadas con

cumpliendo

estándares y personas

verificar para ver si aparece el fenómeno

encargadas de cumplirlas

anormal cuando: (a) los

sus

funciones

estándares

esperadas,

designados

son

demasiado elásticos o inadecuados o (b) las

personas

encargadas

de

cumplirlos no lo están haciendo Incluso si las condiciones de equipos,

6. Identificar las condiciones constituyentes relacionadas con la

estándares y personas están en orden,

calidad del proceso anterior

verificar si el fenómeno resulta de defectos de calidad de materiales recibidos

5.4 PASO 4: ESTUDIAR LAS 4MS PARA FACTORES CAUSALES Liste e investigue cualesquiera correlaciones entre las condiciones constituyentes identificadas en el paso previo y los inputs básicos (4Ms) de producción (equipos, personas, materiales, métodos). Dicho de otra forma, esto significa identificar las relaciones causas-efecto entre las condiciones constituyentes

y

elementos

constituyente es ahora

específicos

de

las

4Ms.

La

condición

el “efecto”, y revisamos los elementos 4M para

buscar “causas” potenciales. Se identifican todos los elementos lógicamente concebibles como necesarios para generar las condiciones constituyentes.

57

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Correlaciones 4M primarias y secundarias Como hemos mencionado en el Capitulo 3, hay tres niveles de factores, empezando con las condiciones constituyentes como primero. Los dos niveles siguientes son las correlaciones 4M primarias y las correlaciones 4M secundarias. Las condiciones constituyentes se identifican a nivel de mecanismo. Las correlaciones primarias y secundarias descienden a niveles de subconjuntos y componentes, respectivamente. (Un mecanismo consiste en los elementos físicos relacionados con una función. Los elementos de un mecanismo de la maquina son subconjuntos conformados a su vez por componentes). Por supuesto, puede variar el numero de niveles; por ejemplo, puede tener cuatro o cinco en el caso de maquinas completas. Las correlaciones deben expresar relaciones causas-efecto . Si la condición constituyente es el efecto, las 4Ms primarias son las causas. Similarmente, las 4Ms secundarias son las causas de los “efectos” 4M primarios. Obsérvese que los elementos 4M primarios deben conducir a condiciones constituyentes. En otras palabras, en cada paso solo pueden representarse las relaciones causas-efecto. Para una visión más clara de las relaciones causas-efecto entre estos tres niveles de factores, consideremos el siguiente ejemplo simple: Tabla 5.7 ejemplo causa efecto

•

Fenómeno: Un motor de automóvil no arranca.

•

Condiciones constituyentes (nivel de mecanismo): 1. No se suministra gasolina al motor. 2. No se suministra energía eléctrica al motor.

•

4Ms primarias (nivel de subconjunto): 1.1.

El sistema de combustible no tiene gasolina 58

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

2.1. •

La batería esta descargada.

4Ms secundarias (nivel de componentes): 1.1.1. La junta entre el tanque de gasolina y los conductos de combustible esta desgastada. 1.1.2 El tanque de gasolina esta vació 2.1.1 Un cable de la batería esta flojo. 2.1.2 La batería esta averiada.

Expresar los elementos 4m en términos mensurables Las condiciones constituyentes y las correlaciones primarias y secundarias son todas ellas causas potenciales que debemos desear tratar mediante diversas medidas correctas. Por tanto, los elementos 4M deben expresarse en términos mesurables (verificables) en el mayor grado posible. De otro modo, no hay modo de hacer juicios evaluadores y establecer valores

estándares.

En

la

fase

4M

primaria,

uno

se

encuentra

ocasionalmente con una frase tal como “pieza montada deficientemente” – Una descripción vaga difícil de evaluar o relacionar con cualquier estándar. Una descripción mejor podría ser “el alineamiento de la pieza de trabajo esta descuadrado con el plato de regencia”. Puntos clave para derivar correlaciones 4M primarias Considere los siguientes puntos clave cuando identifique correlaciones 4M primarias con inputs de producción: 1. Ignore el grado de contribución o amplitud del efecto. En el análisis P-M dejamos de lado la priorización. 2. Cuando evalúe correlaciones con el equipo, herramientas o útiles, trabaje progresivamente dentro de subconjuntos, desde la punta o 59

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

superficie funcional del mecanismo (“el punto de procesamiento”) a la base que lo apoya. 3. Liste todos los elementos lógicamente concebibles para el material (precisión de procesos anteriores), método (incluyendo método de operación, montaje de

útiles y piezas, mediciones y el equipo.

4. Revise la lista de correlaciones primarias para confirmar que tienen como resultado las condiciones constituyentes

Puntos clave en la derivación de las correlaciones 4M secundarias Aquí de nuevo es importante listar todos los factores cualquiera que sea su efecto o grado de contribución. Se toma cada correlación primaria y se reduce a sus elementos constituyentes (en este caso, el nivel de componente). Para cada correlación secundaria identificada, cuestione si contribuye

realmente

a

un

factor

primario

correspondiente.

Este

procedimiento es el mismo utilizado en la base 4M primaria. La tabla 4 -11 es un ejemplo de análisis 4M secundario. Resumen de los pasos 1 al 4 El paso 4 concluye la fase inicial de análisis P-M: se empieza con el fenómeno y se progresa lógicamente hasta la identificación de todos los factores causales. (Bajo el enfoque convencional, muchos equipos saltan directamente a este punto, con resultados incompletos). Podemos resumir estos primeros cuatro pasos con un ejemplo simple. Consideremos una difusión en una barra pistón. El Paso 1 clarifica que el pistón a veces para a mitad de la carrera dentro del cilindro de aire (este es el fenómeno). En el Paso 2, nuestro análisis físico explica que la resistencia recibida por el pistón es superior a su fuerza de avance. Durante el Paso 3 identificamos dos condiciones que pueden estar asociadas al fenómeno 60

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Condiciones constituyentes 1. La fuerza de avance de la barra es baja. 2. La resistencia recibida por el pistón es elevada. Entonces en el paso 4 investigamos las causas posibles para cada una de estas condiciones a los niveles de las correlaciones 4M primarias y secundarias. Correlaciones primarias 4M para las condiciones 1 y 2 1.1 El aire no alcanza al pistón 1.2 El aire se fuga dentro del cilindro 2-1 Hay resistencia entre el pistón y la camisa 2-2 Hay resistencia entre el pistón y la cámara del cilindro 2-3 Permanece aire de exhaustación Para cada correlación primaria buscamos correlaciones secundarias. He aquí correlaciones secundarias para las correlaciones primarias 1-1 y 1-2 solamente: 1.1 El aire no alcanza al pistón: 1.1.1 Baja presión de aire 1.1.2 Manguera de aire desgarrada 1.1.3 Manguera de aire demasiado larga 1.1.4 Manguera de aire doblada 1.1.5 Excesiva acumulación de drenaje 1.1.6 Atasco de la junta con materias extrañas 1.1.7 Fuga de aire a través de la junta 1-2 El aire se fuga dentro del cilindro: 1-2-1 Guarnición del pistón sucia o desgastada 1-2-2 Junta del pistón sucia o desgastada 61

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

1-2-3 Empaquetadura de compresión sucia o desgastada 1-2-4 Empaquetado del vástago sucio o desgastado 1-2-5 Arandela en 0 sucia o desgastada 1-2-6 Junta del cilindro sucia o desgastada 1-2-7 Casquillo sucio o desgastado 1-2-8 Corona del vástago sucia o desgastada 1-2-9 Cámara de cilindro sucia o desgastada 1-2-10 Guarnición del pistón montada al revés 1-2-11 Junta del pistón montada al revés 1-2-12 Guarnición de corona montada al revés 1-2-13 Guarnición de corona del vástago montada al revés El paso 4 produce una lista completa de factores causales. Este método es ciertamente mas profundo y efectivo que conjeturar aleatoria mente sobre errores del operario, falta de lubricación, etc. Análisis P-M – La cadena completa de causas-efecto Antes de proceder al próximo paso, será útil revisar brevemente el cuadro general de lo realizado. La figura 5.8 resume la cadena completa de relaciones causa-efecto examinadas en el análisis P-M: •

El fenómeno anormal se estudia y analiza físicamente a nivel de mecanismos para identificar las condiciones constituyentes (Pasos 1 a 3)

•

Las condiciones constituyentes se analizan de acuerdo con las 4Ms al nivel de subconjuntos para identificar las correlaciones primarias (Paso 4).

62

CAPITULO V

•

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Las correlaciones primarias se analizan de acuerdo con las 4 Ms al nivel de componentes para identificar las correlaciones secundarias (paso 4).

Una vez que se han identificado todas las causas potenciales, estamos listos para pasar a las soluciones, después de hacer una segunda revisión a los factores que necesitan control para asegurar que no hemos pasado por alto ninguna anormalidad, planificaremos y realizaremos actividades diseñadas para restaurar o mejorar el equipo (pasos 7 y 8).

Figura 5.1 Cadena completa causa-efecto [2]

2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M”

63

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

5.5 PASO 5: ESTABLECER CONDICIONES OPTIMAS. En los pasos 1 al 4 hemos definido al fenómeno del defecto, lo hemos analizado en términos físicos y listado entonces todos los factores concebidos asociados al fenómeno en 3 niveles: Mecanismos, subconjuntos y componentes, ahora tenemos que investigar e identificar todas las anormalidades (incluyendo las más ligeras) dentro de estos factores. Bases objetivas para identificar anormalidades. De acuerdo con la filosofía del análisis P-M, esta investigación no puede confiar en los juicios meramente subjetivos, el equipo debe establecer criterios fiables para determinar si cada causa potencial listada es normal o anormal. En otras palabras, que condiciones al estar presentes evitaran la repetición del problema. Revisión de estándares existentes. Se empieza por la revisión de los estándares y criterios ya establecidos para controlar esta fase del proceso de producción. Si no existen criterios convenientes para evaluar tal precisión del equipo, se desarrollan

y

establecen

otros

nuevos

que

reflejen

los

principios

operacionales, la mecánica de la generación de defectos y disfunciones, la estructura y función del equipo, y la calidad del producto. La tabla 5.6 sugiere varias fuentes de estándares relacionados con las 4M para condiciones optimas así como criterios y normas para su desarrollo, la mayoría de los procesos ya tienen numerosos estándares criterios y normas,

sin

embargo

cuando

diferentes

departamentos

tienen

responsabilidades sobre los estándares, a menudos estos se pasa por alto o se ignoran, por tanto es importante volver a atrás hasta el principio y revisar y evaluar los estándares disponibles. 64

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Tabla 5.8 Estándares, normas y criterios

4Ms

ESTANDARES NORMAS Y CRITERIOS 1.-Encontrar valores normales en diagramas de equipo e instrucciones operacionales. 2.-Encontrar valores normales en registros de inspección de equipos.

PRECISION DEL EQUIPO

3.-Encontrar valores normales de estándares de verificaciones diarias y criterios de mantenimientos periódicos. 4.-Establecer estándares basados en correlaciones entre funciones del equipo, diseño y estándares de calidad. 1.-Usar criterios de calidad para identificar claramente las características que

CALIDAD DEL PROCESO ANTERIOR

deben garantizarse en el proceso anterior. Nota, asegurarse que los estándares de calidad son completos. 1.-Examinar y entender los estándares actuantes para arranque de equipos y

NIVEL DE ESTANDARES

HABILIDADES HUMANAS

operación, montaje e inspección, asegurarse que los estándares de las tareas actuales son precisos. 1.-Identificar claramente lo que concierne al cumplimiento de dichos estándares.

5.6 Paso 6: INVESTIGAR ANORMALIDADES En este paso el equipo hace lo siguiente. 1. Determinar los modos más eficientes y fiables para medir el desfase entre la condición de los factores causales identificados en los pasos 3 y 4 y sus valores ideales confirmados en el paso 5. 2. determinar el modo mas eficiente de investigar físicamente todos los factores en la propia maquina. 3. realizar la investigación, medir resultados estándares

óptimos

para

determinar

y compararlos con los que

factores

contienen

anormalidades y son en consecuencia causas actuales del fenómeno. 65

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Seleccionar métodos apropiados. Ninguna persona suele estar familiarizada con todos los métodos que pueden requerirse para medir los diversos factores. Para evitar posteriores problemas administrativos y técnicos, hay que incorporar personas calificadas de otros departamentos que ayuden a seleccionar los métodos mas apropiados. La tabla 5.10 lista algunos procedimientos que pueden aplicarse. Tabla 5.9 Unidades y medíos de medida

#

LO QUE VA A

1

Holgura axial

Calibre de dial

1

Diámetro externo

micrómetro

2

Tensión de correa

Medidor de tensión

5 1

Diámetro interno

Calibre

3

vibración

vibrometro

6 1

cilindridad

medidor de aire. Aparato de medida

tacómetro

7 1

abrasión

longitudes Calibre de dimensiones

vibrometro

8 1

Rugosidad superficie

rugosimetro

osciloscopio

9 2

Dibujo de línea de

visigrafo

ciclo ajuste

trabajador

MEDIR

4

Revoluciones

5

minuto Anormalidad

6

rotación Frecuencia

HERRAMIENTA

#

LO QUE VA A

DE MEDIDA

por

HERRAMIENTA DE

MEDIR

MEDIDA de

cilindros, de

7

Corriente eléctrica

Amperímetro

0 2

8

Potencia

vatímetro

1 2

Magnetismo residual

gaussometro

9

Resistencia

Medidor de aislamiento

2 2

Grietas, rectificado

Test de baño acido, rayo

1

temperatura

termómetro

3 2

Contaminación

0 11

Fuerza de apretado

Llave de par de perno

4 2

fluido hidráulico PH

Medidor de PH análisis

1

de perno Par

Medidor de Par

5 2

Limpieza de aire

químico Contador de partículas

2 1

Fuerza

Medidor de fuerza de

6 2

Sonido

Decibelímetro

Presión

resorte Manómetro

7 2

caudal

Medidor de caudal

3 1 4

de

ultravioleta Codificador rotativo

8

Plan para usar mejor el tiempo. Cuando se revise como deben de hacerse las mejoras, empezar por las condiciones constituyentes. Esto reduce el numero de elementos a 66

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

inspeccionar, lo qua a su vez ahorra horas de empleado. Si se encuentra que algunas condiciones constituyentes están libres de anormalidades, no será necesario medir y revisar sus correlaciones 4M primarias y secundarias. En tales casos, los equipos de mejora pueden saltar desde el paso 3 directamente a los pasos 5 y 6, volviendo después al paso 4 para las condiciones que requieren investigación adicional. La revisión de los métodos de medida acelera el proceso de mejora y clarifica también las tareas de mantenimiento preventivo que evitaran la repetición de las condiciones anormales.

Claves para revisar los métodos de investigación y medición. 1. Revisar los métodos de investigación y medida, empezar por las condiciones constituyentes (si estas son normales, no será necesario estudiar las 4M primarias y secundarias). 2. Planificar la investigación. •

Cuando: fecha, turno, duración.

•

Quien hace que: responsabilidades asignadas a individuos y departamentos.

•

Con que: organizar la preparación de herramientas de trabajo, e instrumentos de medida.

Realización de la investigación.

67

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Idealmente los equipos deben de investigar todos los elementos listados como factores causales, sin embargo, generalmente esto exige demasiado trabajo para que sea practico. Como se deduce en las investigaciones anteriores, es procedimiento puede refinarse y aligerarse atacando un solo nivel a la vez. 1. Medir el estatus de todos los elementos listados como condiciones constituyentes. (si estas son normales, dejar de lado las correlaciones 4M correspondientes). 2. Revisar y medir las 4M primarias solamente para las condiciones constituyentes cuyos valores medios sean diferentes a los valores estándares (utilizar estándares temporales si es necesario. 3. Revisar y medir las 4M secundarias solamente para las 4M secundarias cuyos valores medios sean diferentes a los valores estándares.

5.7 PASO 7: DETERMINAR LAS ANORMALIDADES A TRATAR Ahora que investigado

sus

hemos identificado todos los factores causales e condiciones

usando

métodos

apropiados,

estamos

preparados para decidir que desviaciones de condiciones se consideraran verdaderas anormalidades y se trataran en consecuencia. Las siguientes directrices han probado ser útiles. Claves para identificar anormalidades 1. Investigar profundamente todos los factores 2. Comparar las condiciones anormales con los estándares corrientes o provisionales. 68

CAPITULO V

3.

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Pensar en términos de condiciones óptimas, no solo en condiciones necesarias.

4. Clasificar como anormal cualquier hecho en el límite entre lo normal y lo anormal. 5. Asegurar que comprende los factores causales asociados

con

cada condición clasificada como anormal. Pensar en términos de Condiciones Óptimas Para elementos para los que existen ya estándares, comparar las condiciones actuales con los estándares y clasificar como anormales todos los elementos que estén fuera de estándares. Cuando haga esto, no limite su pensamiento a los viejos conceptos y criterios sobre lo que constituye “normal” frente a “anormal”. En vez de esto, imagine lo que serian las condiciones originales, libres de defectos y observe cuidadosamente para detectar incluso la más ligera anormalidad. Resaltaremos esto una vez más: el estándar es como las cosas “deben ser”, no como “han sido”. Clasificar como anormales todas las condiciones en el límite En la fase de la revisión, a menudo las personas paran la investigación tan pronto como encuentran una o dos anormalidades que parecen tener un gran efecto sobre los resultados. Sin embargo, para lograr cero perdidas crónicas, los equipos de mejora deben de investigar profundamente todos los factores seleccionados. Las perdidas crónicas surgen a menudo en condiciones” en el limite” –elementos que parecen normales desde una perspectiva y anormales desde otra. Definitivamente, clasificar tales elementos “en el borde’ como anormales.

69

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

Centrarse en la prevención Mientras estas anormalidades representan un extremo de la cadena causas-efecto para los propósitos del análisis P-M, deben verse también como efectos con causas por si mismos. En vez de tratar cada elemento por su valor aparentemente, preguntar siempre “¿por que sucede esto?” cuando planifique mejoras recuerde que la meta última es restaurar las condiciones a su estado original. Para hacer esto, los equipos deben revisar cuidadosamente los factores causales de las anormalidades seleccionadas con un ojo puesto en la prevención. Por ejemplo, si un defecto involucra la presencia de polvo o limaduras, investigar como se produce la contaminación. Los planes de mejora no solo corrigen las causas si no que evitan su repetición de modo que pueda mantenerse en cero defectos crónicos.

5.8 PASO 8: PROPONER Y HACER MEJORAS En el paso octavo y final del análisis P-M, los equipos proponen y realizan cualesquiera mejoras y correcciones requeridas para cada anormalidad, planificando e instituyendo medidas preventivas apropiadas. Recomendamos observar los siguientes puntos: Claves para implantar mejoras 1. Recordar que la restauración (de las condiciones óptimas) viene antes del reemplazo o modificación del diseño.

70

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

2. después de la restauración, planificar mejoras que resultan problemas estructurales del equipo, actualicen tecnologías obsoletas y eviten repeticiones. 3. en la restauración y mejora del equipo, agrupe tantos factores como sea posible y gestiónelos conjuntamente. 4. confirme la precisión de los resultados. Pregúntese, “¿hemos dejado afuera algún factor?” y “¿son correctos lo valores estándares? 5. Estandarice las mejoras y establezca medidas preventivas para evitar vueltas atrás. Restauran antes de mejorar los equipos. Cuando se trata de anormalidades crónicas, es natural especular sobre como podrá modificarse o mejorarse el equipo o proceso, sin embargo, cundo se ignoran las condiciones defectuosas, a menudo los resultados son insatisfactorios cualesquiera que sean los mecanismos que se reemplacen a las formas de piezas o materiales que se cambien. De este modo, debe restaurarse lasa condiciones originales, libres de defectos antes de considerar modificaciones de diseño o reemplazos. Si después de restaurar cuidadosamente estas condiciones los resultados son aun inadecuados, entonces puede empezar a pensar en modificaciones. Tratar todos los factores causales. Los defectos crónicos que son el centro de atención del análisis P-M a menudo tienen una combinación de causas. Puede haber muchos factores cuyas relaciones causa efecto no se comprendan, sin embargo los equipos no pueden esperar resultados satisfactorios actuando solamente sobre las 71

CAPITULO V

PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

causas que parecen tener un mayor efecto. Hay que restaurar y si es necesario hacer mejoras en todos los factores causales relacionados. Si intenta poner en práctica esta amplia perspectiva una sola vez comprobara si potencia. Si después de restaurar y mejorar todos los factores y sus resultados son aun insatisfactorios, considere dos posibles razones: o bien se han omitido algunos factores o los valores estándares eran demasiado indulgentes. Cuando esto suceda, el único recurso es realizar otro análisis P-M. Estandarizar Lo último pero no menos importante es estandarizar, asegure implantar medidas preventivas e incorporar

o revisar estándares

operacionales que sean necesarios para mantener condiciones óptimas. Solo cuando ya no sucedan anormalidades o cuando pueda detectar sus primeras señales y corregirlas, podrá decir que el trabajo de eliminarlas se ha terminado.

72

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

PRACTICA DEL ANALISIS P-M Antecedentes de problema. Una empresa que manufactura productos médicos, en su mayoría catéteres y dilatadores usan maquinas punteadoras para realizar un proceso de formado en la punta como se muestra en la figura 6.1, los defectos en este proceso son críticos ya que afectarían la penetración de estos mismos en las arterias o venas en su uso en los pacientes en cuidado intensivo o sala de operaciones en los hospitales. Figura 6.1 productos punteados

La empresa estableció una meta de reducir los defectos de fabricación en esta operación de punteado, la Efectividad Total del Equipo para maquinas punteadoras era de 0.25 y la meta era aumentarlo al menos en un 15 % y mantenerlo por mas de un año, aunque ya se había tratado con metodologías convencionales de resolución de problemas, después de un periodo de dos o tres meses los problemas persistían. Se formo un equipo de proyecto en la planta para realizar estás mejoras.

MIEMBROS DEL EQUIPO. El equipo quedo conformado de la siguiente forma. 1. Supervisor de mantenimiento. 2. Técnico de mantenimiento. 3. Operador de punteadoras 4. Ingeniero de proceso 5. Técnicos en maquinas y herramientas

73

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Paso 1: CLARIFICAR EL FENOMENO El equipo de proyecto investigo todos los procesos de punteado que llevan los diferentes productos y observo que las maquinas punteadoras en todos los casos son similares. También el equipo selecciono un producto en el cual los índices de defectos eran mayores. Para definir claramente el fenómeno relacionado con los problemas de la línea preguntamos porque una y otra vez.

¿Por qué se producen defectos de calidad en este producto? Para contestar esta pregunta se categorizaron los procesos. 1.-Corte 2.-Esmerilado 3.-Moldeado 4.-Punteado 5.-Inspección En la figura 6.2 se muestra el producto terminado y los procesos asociados al mismo.

Figura 6.2 Dilatadores

74

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

El equipo encontró que el 90 % de los defectos se producían en la elaboración de este producto, eran en el proceso de punteado. Los defectos más comunes se muestran a continuación en la figura 6.3

Figura 6.3 Defectos de punteado

75

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

¿Por qué se producen defectos en el proceso de punteado? Para contestar es pregunta el equipo realizo el siguiente cuestionario.

Puntas defectuosas. ¿Quien? ¿Hay alguna variación entre las personas involucradas en la operación? No hay una diferencia marcada entre las personas que realizan esta operación, hay una rotación de personal muy baja y las personas ya tienen mucha experiencia en esta operación.

¿Alguna diferencia entre los turnos de la mañana/tarde y noche? No hay una diferencia significativa entre los turnos .

¿Qué? ¿Hay variaciones debidas a lo materia prima, de lote a lote? Si hay, Como el material que se usa es extruido, es muy difícil tener material que este al 100% dentro de especificación, sin embargo estas diferencias en algunos casos se pueden ajustar con el proceso y en ocasiones se rechaza el material.

¿Dónde? ¿Hay variaciones debidas al equipo, accesorios, componentes? 76

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

1. El movimiento del pistón, (el que mueve el material extruido a los bloques de calentamiento) no se mueve consistentemente en todas las piezas, es decir en algunos casos se mueve más lento que en otros. 2. Los bloques de calentamiento se tienen que ajustar a diferentes temperaturas, cuando empiezan a salir defectos, el técnico ajusta los parámetros de temperatura.

¿En que elementos de maquina existe el problema? El sistema de recolección de partículas no funciona bien, ya que no absorbe los excesos eficientemente.

¿Cuándo? ¿Alguna variación relacionada con el tiempo o periodo? ¿Ocurre el problema al inicio del trabajo, a la mitad o al final? Se tienen que hacer mínimo 3 ajustes en cada turno, pero no hay una variación justificada con tiempo o periodo, ya que se puede requerir ajuste a cualquier hora del día. Se adopto que a la hora de empezar cada nuevo turno, el técnico va y realiza ajustes a la maquina (los requiera o no) es decir el operador pide que se revise su maquina antes de empezar cada turno.

¿Ocurre el problema después del cambio de modelo? Después del set up la maquina puede trabajar bien por un tiempo y después puede necesitar ajustes, el tiempo en el que requerirá ajuste varia mucho, no hay un patron determinado.

¿Cómo? ¿Hay variaciones en las circunstancias de la ocurrencia? ¿Ocurre el problema con frecuencia o raramente? El técnico ajusta varias veces la maquina, sin embargo aunque no esta permitido teóricamente que los operadores le muevan a las maquinas, se sabe que ellos ajustan temperaturas o presiones a lo largo del turno, estos ajustes no se documentan.

¿Aparece de modo abrupto o gradualmente? Se da de los dos casos, hay veces que de repente existen defectos y luego se quitan, pero también sucede que poco a poco va empeorando un problema hasta que se le habla al técnico.

Contestando al cuestionario anterior el equipo aprendió que los problemas eran generados por combinaciones difíciles de identificar durante el proceso de termoformado en la maquina punteadora, y que al preguntar el por que de la inconsistencia de la maquina, tanto técnicos como operadores no sabían realmente cual era la causa, ya que las respuestas fueron muy variadas.

Fenómeno: Variación en los mecanismos de la maquina. 77

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

PASO 2: REALIZACION DEL ANALISIS FISICO Analizar el fenómeno en términos físicos implica utilizar principios para definir la intersección de los puntos de contacto entre el equipo y el producto. Esto no es más que lo que hemos denominado principios operacionales. En este caso el fenómeno fue variación de los mecanismos de la maquina. Análisis físico= ilustrar la iteración entre el equipo y el producto.

Se preparo el un diagrama de contacto (ver figura 6.4) El punto de contacto en el cual la extruccion de resina se funde por una transferencia de calor producida por las resistencias a través de una herramienta y por una presión del extrus y la varilla hacia la herramienta, lo que produce que la extruccion se molde a la forma deseada. El equipo de proyectos definió los elementos inter-actuantes como se ilustra a continuación. Figura 6.4 Diagrama de contacto

ANALISIS FISICO

CONDICIONES CONSTITUYENTES

78

CAPITULO VI A)

CASO PRÁCTICO

Recolector de excesos

A) Recolector de excesos. B) Unidad de calentamiento C) Mordazas de sostenimiento. B)

Unidad de calentamiento

C)

Mordazas de sostenimiento

D) Varilla guia. E) Herramienta de formado

E)

Herramienta de formado

D)

Varilla de guía/corte

F)

Mordazas de sostenimiento

F) Mordazas de sostemimiento. G) Unidad de enfriamiento

G)

Unidad de enfriamiento

H)

Material extruido (Extrus)

H) Material extruido.

DEFINIR EL FENOMENO EN TERMINOS DE PRINCIPIOS OPERACIONALES.

VARIACION DE LA TEMPERATURA Y DE LA PRESION DURANTE LOS PROCESOS DE FORMADO Y DE CURADO.

PASO 3: IDENTIFICACION DE LAS CONDICIONES CONSTITUYENTES. 79

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Una vez realizado el análisis físico del fenómeno, el equipo busco identificar las condiciones que consistentemente generaban el defecto. Esto implica observar el principio operacional subyacente, y preguntar que debía cambiar para crear el fenómeno. Un dibujo de los mecanismos ayudo al equipo a estudiar estas condiciones constituyentes. FIGURA 6.5 MECANISMOS DEL SISTEMA DE FORMADO

ESTUDIO DE LA UNIDAD DE FORMADO Y SUS MECANISMOS Revisaremos cada uno de los mecanismos y sus respectivas funciones. Mecanismo de enfriado de bloque.

Mecanismo de enfriado. Este mecanismo hace pasar agua por los bloques de enfriamiento, tiene un deposito de agua, una bomba, un enfriador y un censor de flujo de agua, por medio de mangueras 80

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

el agua esta constantemente fluyendo por los bloques, el censor de flujo de agua manda una luz al panel principal indicando que esta fluyendo agua. Este mecanismo hace que las piezas que ya pasaron por el proceso de formado, se enfríen rápidamente y homogéneamente, para cada numero de parte, el tiempo de enfriamiento varia, ya que depende del grosor de la pared del extrus y del tipo de resina que se este formando.

Mecanismo de calentamiento. Por medio de este mecanismo las herramientas de formado se calientan, ya que cuenta con unas pequeñas resistencias que son controladas por un traductor térmico y por un control de temperatura ubicada en el panel frontal de maquina. El técnico de mantenimiento le da los valores de temperatura requeridos para cada tipo de extrus que se va a puntear. El controlador de temperatura compensa cambios en las temperaturas de los bloques, dependiendo de las perdidas de temperatura del mismo, es decir, cuando la temperatura de bloque desciende, el control de temperatura le manda más energía hasta que llegue al valor pre-establecido por el técnico.

Mecanismo neumático/ mecánico. Por medio de aire comprimido, los pistones, cilindros y guías neumáticas se mueven para empujar el extrus hacia la herramienta de formado, para esto, dichos actuadores son controlados por un regulador de flujo y por un regulador de presión, los que les dará a los actuadores una velocidad y una fuerza especifica dependiendo del numero de parte que se esta trabajando. Las guías que tienen los cilindros son mecánicas así como también las mordazas de sostenimiento, pero son accionadas neumáticamente.

Mecanismo de recolección de excesos. Es mecanismo sirve para limpiar los excesos y sobrantes del extrus después del proceso de formación de la punta (punteo); por medio un sistema convertidor de presión de aire a vacío, este mecanismo succiona los excesos y sobrantes y los deposita en un deposito, el cual se tiene que estar limpiando cada semana.

Mecanismo de control. 81

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Este mecanismo esta compuesto básicamente por un controlador lógico programable, y por medio de entradas tales como: •

Censores de los actuadores y cilindros.

•

Señal de los controladores de temperatura que indica que ya se alcanzo la temperatura pre-establecida.

•

Parámetros de la interfase que el técnico puede cambiar dependiendo del número de parte que se trabaje, como los tiempos de enfriamiento.

El controlador manda salidas como: •

Energiza lasa electroválvulas que hacen que se muevan los cilindros y pistones.

•

Luces indicadoras de ciclo etc.

PRINCIPALES MECANISMOS Y FUNCIONES 1. Mecanismo de enfriado. Enfría el extrus ya punteado. 2. Mecanismo de calentamiento. Derrite el extrus para que se forme la punta. 3. Mecanismo neumático-mecánico. Empuja el extrus hacia la herramienta formadora de la punta. 4. Mecanismo de recolección de excesos. Succiona las partículas, excesos y sobrantes del proceso de formado. 5. Mecanismo de control. Sincroniza la secuencia de operaciones de punteo.

Estas son las condiciones constituyentes desde la perspectiva de una de las 4M (la maquina) pero también deben considerarse las otras M’s como lo son materiales, métodos y personal. Los defectos relacionados con la resina con que se elaboró el extrus están relacionados con defectos de calidad en el punteado, debido a métodos de trabajo inapropiados o material defectuoso en los procesos previos, y también en la preparación del proceso de punteado que se realiza por el operario, por lo que hay tres condiciones constituyentes más:

82

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

6.- Defectos de calidad en los materiales, de un proceso previo donde se hace el extruido, las variaciones que podrían tener las piezas por la calidad de la resina usadas, (variación de lote a lote de resina), podría causar que con los parámetros de temperatura/presión usados (validados) en la punteadora no se puedan fundir o formar la punta. 7.- Métodos inapropiados. Variaciones en método en el cual se le aplica una solución al extrus antes de termo formarlo, podrían causar variaciones en la forma que corre o se desplaza el material fundido en la herramienta de punteado durante el proceso de termoformado.

8. Personal. Personal con un entrenamiento deficiente (en proceso de aprendizaje con poco tiempo en la operación) puede no entender los criterios de aceptación de las piezas punteadas, y no reportar a tiempo algún defecto o condición no optima.

PASO 4: ESTUDIAR LAS 4M’S PARA FACTORES CAUSALES

Tabla 6.1 Factores causales

CONDICIONES CONSTITUYENTES 1.

CORRELACIONES PRIMARIAS 4M

Mecanismo de enfriado. No llega suficiente agua a los bloques de enfriado

2.

Mecanismo de calentamiento

Variación de temperatura en las bloques de calentamiento.

CORRELACIONES SECUNDARIAS 4M Las mangueras están obstruidas. La bomba se calienta y no sube el agua requerida Las resistencias de cada bloque son de diferente capacidad. Los contactos entre las resistencias y los bloques no son iguales.

Variación de la temperatura por colocación de guardas de seguridad.

Cuando la guarda de seguridad esta puesta y se quita o viceversa, un nuevo set up tiene que realizarse.

83

CAPITULO VI 3.

CASO PRÁCTICO

Mecanismo neumático El avance de los pistones varía de pieza a pieza.

4.

Mecanismo mecánico

Las guias mecánicas tienen mucho movimiento. Los frenos mecánicos (topes) para detener los pistones neumáticos, que al mismo tiempo le dicen hasta donde llegar, son de difícil ajuste.

5.

Mecanismo de recolección de excesos

6.

Mecanismo de control

7.

Defectos de calidad en los materiales (extrus)

8.

El sistema mecánico que guía a los pistones neumáticos tiene mucho desgaste. El tornillo de ajuste tiene una rosca de paso grande, que no permite un ajuste fino.

El sistema no succiona las partículas y excesos.

Cuando el vaso de recolección se llena, ya no succionar las partículas con fuerza.

Los tiempos en las secuencias varían de un ciclo a otro. Variación en los tolerancias del extrus (diámetro externo, ancho de pared etc)

Los tiempos programados para cada estación son diferentes.

No se alcanza a formar la punta.

Extrus echo con material degradado.

Variación de la temperatura por colocación de guardas de seguridad.

Cuando la guarda de seguridad esta puesta y se quita o viceversa, un nuevo set up tiene que realizarse.

Métodos inapropiados

Personal/capacitación

Los reguladores de flujo no regulan apropiadamente.

El vacío generado no es suficiente.

El extrus se queda pegado en las herramienta

9.

El suministro de aire no es constante.

Personal nuevo no detecta los problemas o las tendencias de material no conformante

Extrus fuera de especificación.

No se le aplico solución jabonosa al extrus antes de meterlo al proceso de punteado. Los reguladores de flujo no regulan apropiadamente. El entrenador del area no le da la información completa y no esta durante el proceso de entrenamiento para ayudarle con los criterios de aceptación.

84

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

PASO 5 Y 6: ESTABLECER CONDICIONES OPTIMAS, INVESTIGACION DE FACTORES La siguiente tabla muestra los resultados de las investigaciones comparando las condiciones constituyentes con los valores estándares. Figura 6.2 Valores constituyentes-valores estándares PUNTOS DE CHEQUEO 1.-Mecanismo de enfriado

CONDICIONES A CONTROLAR temperatura de bloques de enfriamiento

METODO DE MEDICION termómetro

VALORES ESTANDARES 85ºF-87ºF

VALOR MEDIDO 85.4

EVALUACION OK

85

CAPITULO VI 2.-Mecanismo calentamiento

CASO PRÁCTICO de

temperatura de bloques de calentamiento

termómetro

711ºF-723ºF

734

Requiere mejora

La velocidad constante de los pistones neumáticos

Visual

Debe mostrar una velocidad constante sin atascos durante la trayectoria

n/a

Require mejora

La lubricación de todo el sistema neumático Guias de deslizamiento de los pistones neumáticos

Gotas de aceite por minuto

1

Vernier

No debe tener movimiento axial mayor de 1 mm

5. Mecanismo de recolección de excesos

La cantidad almacenada de partículas en el contenedor apropiado

Visual

No debe de estar mas llenos de ¾ partes del contenedor

lleno

Requiere mejora

6. Mecanismo de control

Los controladores de temperatura deben de estar calibrados

Comparación con controlador de temperatura patrón

No debe de variar más de 5% de las lecturas tomadas.

Vireo de entre 1 y4%

OK

7. Defectos de calidad en los materiales (extrus)

El diámetro del extrus, tanto el interno como el externo

Comprador optico /gages

No deben varia mas de lo que esta establecido en el diseñó.

Requiere mejora

8. Métodos inapropiados

Que se trabaje con guarda de seguridad

Visual

Siempre debe de estar trabajando con de seguridad

9. Personal capacitación

Tiempo de capacitacion

Visual, verificación de registros de entrenamiento

Mínimo un mes de entrenamiento (20 días hábiles)

Hay secciones en las que esta fuera de especificación. Se trabaja en ocasiones sin guardas de seguridad El personal que actualmente esta en esta operación si cumple con el periodo de entrenamiento

variación de temperatura en herramientas por guardas de seguridad 3. Mecanismo neumático

4. mecanismo Mecánico

ok

Requiere mejora

ok

86

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

PASO 7 Y 8: IDENTIFICAR ANOMALIDADES, HACER MEJORAS. Tabla 6.8 Anormalidades y mejoras PUNTOS DE CHEQUEO 1. Mecanismo de enfriado

2. Mecanismo de calentamiento

CONDICIONES A CONTROLAR temperatura bloques enfriamiento

METODO DE MEDICION

VALORES ESTANDARES

VALOR MEDIDO

EVALUACION

de de

Termómetro

83ºF-93ºF

85ºF-88ºF

Ok

Diferencia de temperatura de un bloque con el otro

Termómetro

No mas de 2 ºF

De 2 a 5 ºF

La manguera de uno de los bloques de enfriamiento estaba obstruida

Temperatura de bloques de calentamiento. Con guarda de seguridad

Termómetro

715ºF-725ºF

716ºF-723ºF

Ok

Temperatura de bloques de calentamiento. Sin guarda de seguridad

Termómetro

715ºF-725ºF

711ºF-726ºF

Requiere mejora

3. Mecanismo neumático

Avance constante de los pistones neumáticos

Visual

Debe mostrar una velocidad constante sin atascos durante la trayectoria

Mostro varios atascos durante recorrido

Requiere mejora

4. mecanismo Mecánico

Guías de deslizamiento de los pistones neumáticos

Vernier

0-1mm

2-3mm

5. Mecanismo de recolección de excesos

La cantidad almacenada de partículas en el contenedor

Visual

No debe de estar mas llenos de ¾ partes del contenedor

6. Mecanismo de control

Los controladores de temperatura deben de estar calibrados

Comparació n con controlador de temperatura patrón

7. Defectos de calidad en los materiales (extrus)

El diámetro del extrus, tanto el interno como el externo

Comparador óptico /gages

8. Métodos inapropiados

Que se trabaje con guarda de seguridad

Visual

9. Personal capacitación

Tiempo de capacitación

Visual, verificación de registros

RESTAURACION MEJORA

-Se reemplazaron las mangueras.

RESULTADOS

Confirmados dentro de los valores establecidos.

-Se incluyeron rutinas de mantenimiento preventivo que verificaran esta condición

-Hacer set up con guarda de seguridad y no quitarla durante el turno. -Se puso un sistema con censores en cual la maquina no opera si no esta la guarda de seguridad puesta. -Se remplazaron los reguladores de flujo convencionales por reguladores de precisión.

Confirmado con la guarda de seguridad hay menos variación de temperatura

Requiere mejora

-Se reemplazaron las guías anteriores por guías nuevas.

Confirmados dentro de los valores establecidos

lleno

Requiere mejora

-se puso un contenedor transparente para que se pudiera apreciar nivel de llenado del contenedor. -Se incluyo una actividad diaria verificación del contenedor en las operaciones des operador en lugar del técnico que era semanal.

Confirmados dentro de los valores establecidos

No debe de variar más de 5% de las lecturas tomadas.

entre 1 y 4 %

OK

No deben varia mas de lo que esta establecido en el diseñó. Siempre debe de estar trabajando con de seguridad

Hay secciones en las que esta fuera de especificación.

Requiere mejora

Se trabaja en ocasiones sin guardas de seguridad

Requiere mejora

-Hacer set up con guarda de seguridad y no quitarla durante el turno. -Se puso un sistema con censores en cual la maquina no opera si no esta la guarda de seguridad puesta.

Confirmados dentro de los valores establecidos

Mínimo un mes de entrenamiento

El personal que actualmente esta en esta

Confirmado, el avance se ve constante y sin atascos.

OK

87

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO de entrenamien to

(20 días hábiles)

operación si cumple con el periodo de entrenamiento

88

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

MEJORAS Y RESULTADOS. Guarda de seguridad. El equipo aprendió que la guarda de seguridad tenia un papel muy importante en este proceso, ya que además del propósito de seguridad para evitar quemaduras en los operarios, también disminuía variaciones de temperatura en las herramientas , la explicación a esta variación se fundamenta en el ambiente donde se tiene este proceso, es decir, la manufactura de productos médicos introductores como son catéteres, jeringas, agujas etc., debe de realizarse en cuartos limpios clase 100,000 en dichos cuartos debe de haber una presión positiva respecto al exterior o a cuartos intermedios, ya que tiene que haber presiones positivas de adentro hacia afuera, de tal forma que cuando se habré una puerta al cuarto de producción, la presión positiva de 89

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

este hace que un flujo de aire salga del cuarto y así evitar que entren partículas que puedan contaminar el producto medico que se realiza.

PRESIONES DIFERENCIALES

Figura 6.6 Presiones diferenciales

En la figura anterior los cuartos 1 y 2 de manufactura tienen una presión de aire superior al cuarto de vestimenta, y el cuarto de vestimenta tiene a su vez una presión mayor a la del pasillo. 90

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Figura 6.7 flujo de aire

Cuando las guardas de seguridad son removidas de la maquina y se esta operando sin ellas, y se habré la puerta del cuarto de manufactura, se genera una caída de presión, en la cual se forma un flujo de aire hacia fuera que funcionaria como enfriador de las herramientas de la maquina. Por lo anterior mencionado se opto por un sistema de seguridad que combinara ambas cosas, que diera protección al operador y que se asegurara que en ningún momento durante el ciclo de la maquina se pudiera quitar la guarda, por lo que su instalo un sistema con censores magnéticos en la guarda, conectados en serie con la alimentación de la maquina, de tal forma que al quitar la guarda, la maquina se desconectaba automáticamente. Con este sistema Poka Yoke, tanto el técnico de mantenimiento como el operador de manufactura se veía obligados a tener la guarda se seguridad siempre puesta.

Figura 6.8 Guardas de seguridad

91

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Guarda de seguridad

Censor Magnético

Reguladores de flujo de precisión y guías mecánicas de pistones. Las guías mecánicas o rieles deslizantes para los pistones ya que estaban muy desgastadas por el mismo uso a través de los años fueron reemplazadas por nuevas, para el caso de los reguladores de presión, recordemos que esta maquina punteadora trabaja extrus de diferentes diámetros desde 5 french hasta 11 french, para esto el equipo observó que para diámetros gruesos como el 10 y 11 french el pistón neumático debe de meter el extrus a la herramienta de punteo muy lento ya que cantidad de resina se tiene que fundir es mayor y los reguladores de flujo convencionales no podían lograr este avance lento. Por lo que se opto por poner reguladores de precisión, con esto la regulación es mas fina.

Figura 6.9 Reguladores de flujo

92

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Mecanismo de recolección de excesos. Dada la naturaleza de este mecanismo de recolección de partículas y exceso el equipo de mejora observo que el contenedor de partículas era de acceso difícil y además que era totalmente cerrado, es decir que no se podía ver que porcentaje que estaba lleno y las actividades de limpieza se realizaban como acciones correctivas, es decir ya cuando el mecanismo de recolección estaba totalmente lleno y era disfuncional, ver figura 4.11 izquierda. Se busco información de tipos de contenedores recolectores de partículas y se encontró uno trasparente, así que se reemplazo por el cerrado que se tenia y además se cambio de localización de tal forma que quedara de mas fácil acceso. Ver figura derecha 4.11.

Figura 6.10 contenedor de excesos

93

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Tomar medidas para evitar la repetición y confirmar resultados. El paso numero 8 del análisis P-M consiste en dos fases: primera, proponer y hacer mejoras para obtener condiciones óptimas y entonces verificar la efectividad de las mejoras y establecer estándares y medidas preventivas para mantener las condiciones óptimas. Cuando la acción inicial no corrige la anormalidad, debe iniciarse otra ronda de mejoras hasta que una de ellas sea efectiva. El equipo de mejora, para asegurarse que estas ganancias no fueran de corta duración, reviso y cambio los procedimientos del técnico de mantenimiento así como las instrucciones del operador, de esta forma además de actividades de limpieza del operario, también verifica que el deposito de partículas este vacio antes de empezar el turno normal de producción. El ingeniero eléctrico cambio la instrucción del controlador lógico programable, de tal forma el sensor de flujo de agua debe de estar mandando señal de flujo para que la maquina pueda iniciar su ciclo, es decir al igual que la guarda de seguridad, el sensor de flujo de agua deben mandar señal al controlador para iniciar ciclo, si una de estas condiciones no esta presente la maquina no podrá trabajar.

94

CAPITULO VI

CASO PRÁCTICO

Medibles. Antes de iniciar con las actividades de mejora, se verifico la Efectividad Total del Equipo ETE para después del la implantación evaluar el efecto del análisis P-M sobre la maquina punteadora, en la siguiente tabla refleja esta información. Tabla 6.4 Medible del ETE

Razón de calidad Utilización (Disponibilidad) Eficiencia ETE

Promedio hasta antes de implementación (Abril 2006) 0.92 0.46 0.60 0.25

Promedio hasta enero del 2008 después de implementación 0.96 0.81 0.69 0.54

La tabla anterior muestra un 29 % de aumento respecto al ETE obtenido antes del inicio con el análisis P-M.

95

CAPITULO VII

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES En la realización de este trabajo, se uso una metodología enfocada específicamente a la disminución de paros de maquina y reducción de perdidas crónicas,

se incluyo también, dentro del marco de referencia, los elementos mas

importantes de manufactura esbelta, siendo uno de ellos Mantenimiento productivo total (TPM), por esto, se agrego una sección completa de TPM para situar análisis P-M en su contexto de origen. Los enfoques de el análisis P-M

explicados en este trabajo, fueron usados

mediante la realización de un caso practico, que al final de la implementación, proporciono un conocimiento profundo de los diferentes mecanismos de las maquinas y su interacción, hasta el nivel de componentes de cada mecanismo en la realización del producto. Se propusieron y se hicieron mejoras, se restauraron mecanismos, se reemplazaron componentes y se realizaron algunas modificaciones para evitar repeticiones de problemas, además se implementaron como medidas preventivas la revisión de procedimientos de proceso,

instrucciones y formas de mantenimiento

preventivo. Aunque en la empresa que se realizo el caso practico, no tiene implementado el mantenimiento productivo total, (que es el entorno ideal para la realización de este análisis

P-M), los resultados fueron muy satisfactorios y alentadores, ya que

previamente se habían utilizado metodologías tradicionales para mejorar estos equipos y disminuir defectos y paros de maquina con resultados parcialmente satisfactorios ya que al paso de algunas semanas, los paros de maquina y las perdidas de origen desconocido volvían a aparecer.

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CAPITULO VII

CONCLUSIONES

Si bien esta metodología inicialmente es difícil de implementar, el ambiente de mejora continua, los conocimientos adquiridos del equipo de mejora continua durante el proceso y los resultados ayudan a ganar la confianza en los administradores para promover la inversión que seguramente redundará en beneficios. El mantenimiento de maquinaria y equipo, es fundamental para la producción, no se puede esperar el cumplimiento de filosofías de producción, si no se cuenta con la disponibilidad y buen desempeño de maquinaria y equipo.

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REFERENCIAS

BIBLIOGRAFIA 1. Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM ", Productivity Press. 2. Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M" ,Productivity Press. 3. Shingeo Shingo (1983), "A revolution in manufacturing, The SMED system", Productivity Inc. 4. Nakajima Seiichi (1989),"TPM Development Program ", Productivity Press.

Referencias electrónicas http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-total/mantenimientoproductivo-total.shtml

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