Tesina Outplacement.pdf

UNIVERSIDAD DE VIÑA DEL MAR FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES DEPATAMENTO DE PSICOLOGIA

OUTPLACEMENTEN CHILE

TESINA, PARA OPTAR A LA LINCENCIATURA DE PSICOLOGÍA

POR

JUAN JOSÉ CORNEJO VELÁSQUEZ

SUPERVISOR ACADÉMICO

DR. NELSON LAY RABY

VIÑA DEL MAR, CHILE. 2012

ÍNDICE

Capítulo I: Introducción .................................................................................................................... 3 Capítulo II: Antecedentes Conceptuales y Empíricos ................................................................ 5 2.1 Origen del Outplacement ...................................................................................................... 5 2.2 El Origen del Outplacement en Chile ................................................................................. 6 2.3 El concepto de Outplacement .............................................................................................. 7 2.3.1 Tipos de Outplacement...................................................................................................... 8 2.4 Beneficios del Outplacement ............................................................................................. 10 2.4.1 Beneficios en la empresa ................................................................................................ 10 2.4.1.2 Beneficios para los trabajadores ................................................................................ 12 2.5 Organizaciones y su aplicación de Outplacement.......................................................... 13 Capítulo III: Discusión .................................................................................................................... 20 Bibliografía ....................................................................................................................................... 22

Capítulo I: Introducción

Las organizaciones evolucionan con el tiempo y sufren de cambios por diversas acciones; “fusiones de empresas, las reducciones de dotación por innovación tecnológica, cierre de delegación o sucursales, reconversión productiva, reingeniería de procesos, externalización de servicios” (López-Mena, L. pp. 53), entre otras que pueden provocar algún cambio en su estructura. Lo anterior, de alguna manera, repercute al interior de la organización, esto apunta a lo que es el recurso humano, “los trabajadores” desde el cargo más bajo, hasta el ápice estratégico. ¿En qué afectarán estos cambios a los trabajadores? Los trabajadores son los más afectados por diversos cambios que ocurran en la institución, por ejemplo una unión entre dos compañías;

posee como

consecuencia una vasta cantidad de personal, lo cual puede traer consigo una rebaja de personal o la desintegración de uno o varios departamentos, en otras palabras, una serie de despidos para poder reducir costos. Estos despidos, afectan emocionalmente a los desafortunados, ya que lo que veían como estabilidad laboral, es decir, conservar su lugar de trabajo hasta su jubilación, ya no lo es más (Trujillo, 1986; en Guerrón, S. pp. 27). Debido a lo anterior, se produce una gran carga emocional al ser despedido, aunque esto, dependerá de cada individuo. No es lo mismo un trabajador despedido que esté soltero, a un colaborador que es el sustento familiar. Este último; sabe que tiene cuentas que pagar, alimentos que comprar,

si es que posee hijos; el colegio, uniformes,

remedios si son necesarios, en fin, un sinnúmero de preocupaciones que lleva en sus hombros, lo cual implica una gran presión para conseguir trabajo y recuperar la estabilidad económica.

Los trabajadores, con el tiempo, han ido escalando en el valor que adquieren en su lugar de trabajo, por el hecho de que las organizaciones se preocupan del futuro de su personal, debido al impacto que acarrean los despidos individuales o

colectivos, que afectan tanto al empleado como al empleador. ¿Por qué las organizaciones estarán tomando más en cuenta a sus trabajadores? De alguna u otra forma la imagen de la organización se ve afectada por todo lo que suceda en esta, desde lo que produce, hasta el trato que tiene con su personal, ya que estamos en un contexto en donde el incremento de la productividad es importante en una sociedad que Drucker denomina Sociedad del Conocimiento , donde lo que prima no es el trabajo mismo, tampoco la transformación de materia prima en productos elaborados, sino más bien; el conocimiento aplicado al trabajo por medio de la innovación y la creatividad (Rojas, J. 2006, pp. 27) y el conocimiento del trabajo y de los propios trabajadores (Bolivar, A. 2000, pp. 24). Drucker distingue tres tipos de conocimientos; un conocimiento alude a la mejora de procesos, productos y/o servicios; otro que apuntaba a la explotación del conocimiento para desarrollar nuevos y diferentes productos y servicios; y un tercero que está encaminado al conocimiento para producir innovación genuina (Rojas, J. 2006, pp. 27). Por estos conocimientos que plantea Drucker; las empresas están exigiendo a sus empleados transformaciones constantes (Arancibia, M. 2002, pp. 1), lo que significa utilizar distintas técnicas para mejorar la producción.

Para contextualizar un poco, la crisis asiática de 1998-99; desatada cuando la desvalorización de la moneda de Tailandia, el Bath, lo que dejó estupefactos a los inversionistas de las principales organizaciones Internacionales. Luego, la crisis se expandió rápidamente a Indonesia, Malasia y Filipinas, para finalmente afectar en distinto grado a Corea, Taiwán y Hong Kong. Lo que la inestabilidad produjo fueron perturbaciones en la economía mundial, lo que trajo consigo caídas en el precio de las acciones y el aumento de tasas de interés (Massad, C. 1998). Chile, al estar en un contexto de globalización, se vio afectado por esta situación con un persistente y alto desempleo, a pesar de que el ex ministro de Hacienda, Andrés Velasco, insistía con el “blindaje” que gozaba Chile ante esta crisis, pero fue la ex Presidenta Michelle Bachelet; la que rechaza esta afirmación del ex ministro, ya

que el desempleo se vio afectado notablemente como lo demuestra el Instituto Nacional de Estadísticas (INE, www.ine.cl); la tasa de desempleo en la población activa fue del 6,1% en el trimestre Febrero-Abril del 1996, luego de la crisis, en el año 2003 fue de un 9%. Aunque esta cifra ha disminuido a 6.5% según la INE en la última estadística realizada en el 2011, ha sido un proceso lento por el cual ha pasado el país.

En el presente estudio; se pretende abordar el concepto de outplacement, así como su origen, dando relevancia al arribo del outplacement en Chile, los tipos de outplacement utilizados, experiencias de organizaciones que han recurrido a este tipo de servicios como medida estratégica en Chile, además de conocer sus beneficios o por el contrario, si el outplacement no ha logrado su cometido y de esta forma; potenciar la utilización de este tipo de programa, como estrategia para las organizaciones que necesiten de una reducción de personal por motivos del ambiente o la adaptación que deba realizar. Además, conocer el por qué utilizar un programa en cual se debe invertir en alguien que ya no es parte de la empresa.

Capítulo II: Antecedentes Conceptuales y Empíricos

2.1 Origen del Outplacement

Para comenzar, se dará a conocer el origen del outplacement; a modo de resumen, según Bojman (2004) directora de capacitaciones de DBM, la NASA en Estados Unidos, hace unos 30 años, enfrentó una encrucijada; debía despedir a un grupo de científicos, pero no podían correr el riesgo de que alguno de ellos se empleara en el programa espacial de Rusia, tampoco dañar la imagen de la NASA, ante esto, el gobierno le solicita a la consultora DBM, diseñar un programa

que ayudara a los científicos a enfrentar la desvinculación de la NASA, acompañándolos durante el proceso y brindarles herramientas para transferir sus habilidades a otras industrias y reinsertarse en el mercado laboral en el menor tiempo posible. (Cavassi & Herrera, 2005. Pp. 18).

2.2 El Origen del Outplacement en Chile

Actualmente las empresas

poseen menos estructuras, externalizan más

funciones, siendo organizaciones que requieren de profesionales más jóvenes, con mayor capacidad de riesgo y adaptabilidad al cambio. Además, con los procesos de reingeniería, fusiones y adquisiciones; muchos cargos se han multifuncionalizado. Esto forja a que las empresas comiencen a disminuir la dotación de empleados. Esta situación hace más necesario el uso del outplacement como herramientas de gestión en los procesos de desvinculación, el cual se ha ido perfeccionando con el tiempo (Arancibia, M. 2002).

El origen del outplacement en Chile se especula que viene desde los años 80, con consultoras de recursos humanos que incluyeron este programa, pero solo a niveles jerárquicos altos. Dreak Beam Morin (DBM) fue el que con su llegada a Chile, provocó que este programa fuese más conocido, ya que fueron los primeros especialistas en el tema.

Otro testimonio de Alejandro Muci (2010), Gerente de Mandomedio.com expone en una entrevista que "desde el 2000 las empresas chilenas han comenzado tímidamente a incorporar técnicas que las transnacionales tienen instaladas hace tiempo en su gestión de RRHH, descubriendo la importancia que tiene la preparación de la salida de un trabajador como una buena práctica de RSE (Responsabilidad Social Empresarial)".

2.3 El concepto de Outplacement

Una vez conocido el origen del concepto, lo siguiente será definirlo. Partiendo con la definición de outplacement, según Uría (1995, pp. 38) que comprende el outplacement como; “un conjunto de estrategias y técnicas que permiten a las personas separadas de su empresa tener posibilidades reales de encontrar, rápidamente y en las mejores condiciones posibles, un empleo”. Desde otra perspectiva, Rodríguez-Kábana (1987) define outplacement como; “un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible” (López-Mena, L. 1997, pp. 51). Este autor, traduce outplacement a “Desvinculación Programada”. Otros autores traducen Outplacement como “Recolocación” como es el caso de López-Fé y Figueroa (2002 pp. 77) que definen este concepto como “proceso de reorientación de los profesionales, sobre todo aquellos que cuentan con formación y desarrollo laboral que se traducen en valores experienciales, y que se hallan en tesitura de búsqueda de nuevo empleo…”

El outplacement, entonces, puede ser entendido como; un proceso en el cual el trabajador que será despedido, es asistido para facilitar su búsqueda de empleo, con el fin de aminorar el impacto que la pérdida de éste produce. Cabe agregar, que esto puede ser llevado a cabo por la organización misma o por una consultora externa a la institución.

Los psicólogos especialistas en programas de outplacement, han contribuido en la elaboración de estrategias de entrevistas de desvinculación, las cuales facilitan y apaciguan el despido. Estas entrevistas deben ser bien elaborada de una manera técnicas y humana, para no dañar la dignidad del desvinculado (López-Mena, 1997).

Los objetivos del outplacement pueden diferir, pero existen elementos comunes que pueden resumirse en los siguientes (López-Mena, 1997): -Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del periodo de cesantía del desvinculado - Proporcionar respaldo técnico profesional al egreso o despido, convirtiéndolo en un proceso administrativo integrado, de forma natural, a la vida organizativa. -Apoyar a los directivos o ejecutivos que deben efectuar el despido -Procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un desafío y una oportunidad, más que como un quiebre o una desgracia. -Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o reconversión laboral o su autoempleo de acuerdo a sus capacidades. -Desarrollar en forma completa la gestión de recursos humanos en la empresa.

2.3.1 Tipos de Outplacement

Las consultoras que ofrecen el servicio de outplacement lo presentan de dos maneras; una de carácter individual, otra de forma colectiva y cabe agregar un tercer tipo que es el outplacement especial, según De la Casa. (2007 pp. 142.): -

El outplacement individual; los servicios que se ofrecen,

utilizan

metodologías adaptadas a la situación y características de cada trabajador. Para lograr la recolocación del colaborador se debe pasar por un proceso, cuyas etapas consisten en: evaluación y análisis profesional-personal, de preparación y adquisición de técnicas de empleo, y finalmente una de lanzamiento de campaña y seguimiento puntual. El perfil habitual del candidato a este proceso es de un trabajador que tiene entre 35 y 45 años.

-

Por otro lado, el outplacement colectivo es menos costoso que el individual y tiene fijado desde un comienzo el tiempo de duración del proceso. Los honorarios de la organización son fijados por medio de cuotas fijas por personas. El proceso del outplacement colectivo, al ser grupal, el servicio prestado consiste en la organización de seminarios, en los cuales preparan al grupo de cinco a diez personas para la búsqueda de trabajo, se desarrollan bajo formas de trabajo grupal y de entrevistas individuales.

-

Y por último, pero aún así,

no menos importante; los programas de

recolocación especiales, como por ejemplo los de apoyo al cónyuge, que posee como fines ayudar a la integración en el nuevo entorno del cónyuge y la familia del colaborador desvinculado por su organización. Las organizaciones que más recurren a estas recolocaciones especiales corresponden a sectores que tiene que ver con el consumo, finanzas, servicios, farmacéutico e industrial.

Según Bravo y Méndez (2012 pp. 14-15) el outplacement no fue elaborado para todos los empleados de una organización, esto lo sostienen con el argumento de “Estuche del WBI”, The World Bank, Schmitt y Sydenstricker que en su artículo “Labor Redundancy, Retraining and Outplacement during Privatization: The Experience of Brazil’s Federal Railway” mencionan un perfil social y profesional que deberían poseer los colaboradores para ser seleccionados para el proceso de outplacement y de igual manera enumeran criterios que deben cumplir, los cuales son: “Poseer un record de asistencia, frecuencia de ausencias y suspensiones, evaluación de desempeño del trabajador realizada por su jefe inmediato y finalmente, situación familiar, donde se tiene en cuenta su estado civil, personas a cargo, hijos, entre otras”. Cabe agregar que las asesorías varían entre trabajadores de cargos medios y los altos ejecutivos. Suele ser que los primeros reciban asesoría de manera colectiva y los últimos de manera individual.

De los tipos de outplacement su duración puede ser dividida por tiempos y por participantes como lo ilustra la siguiente tabla:

Participantes

Subtipo

Duración mínima

Duración máxima

Individual

Directivos

3-12 meses

Indefinida

(hasta

recolocación) Individual

Colectivos (integrados

Todo el personal no 3- 12 meses

Indefinida

directivo

recolocación)

Antenas de empleo

3 meses

(hasta

2 años (lo habitual

en

son 9 meses)

diferentes grupos) Colectivo Cónyuge (colectivo)

Cónyuge (individual)

3 meses En

casos

1 año de 3- 12 meses

Indefinida

traslados colectivos

recolocación)

En

Indefinida

casos

expatriación

de 3 -12 meses

(hasta

(hasta

recolocación)

Bravo, D. & Méndez, P. (2007)

2.4 Beneficios del Outplacement

2.4.1 Beneficios en la empresa

La primera interrogante que se debe hacer un gerente al conocer el concepto de outplacement podría ser ¿Por qué gastar en personal que ya no es parte de la organización?, para contestar esta pregunta, se tiene que tener en cuenta que el outplacement posee beneficios tanto para el que es desvinculado como para la empresa que desvincula, según Fernando Vigorena (2003), consultor asociado internacional, hace referencia a su experiencia como consultor y menciona que el outplacement, entre otros beneficios, genera un clima que se compromete con los cambios y desafíos con el personal que se queda, un acompañamiento efectivo a

quien debe salir, un mensaje serio y honesto para proveedores y clientes, para tener una mejor imagen frente a los nuevos talentos que en un futuro próximo vendrán a la empresa. Agrega que para la persona constituye una oportunidad de reflexión, para que pueda aprender a aceptar nuevos retos, además de planificar no solo su recolocación, también su proyecto de vida. Para finalizar, el consultor agrega que “la persona desvinculada debe reformular su currículo, manejar adecuadamente las entrevistas, desarrollar redes de contacto reales, abrir la mente a nuevas lecturas y crear nuevas oportunidades que le generen ingresos y le permitan realizarse personal y profesionalmente”.Arancibia (2002) agrega que la utilización del outplacement preserva la imagen de la empresa al demostrar su compromiso y responsabilidad social, que al igual que lo que afirma Vigorena, evita la dificultad de la futura contratación de talentos. Cabe agregar que aminora el sentimiento de culpa que pueden sentir los directivos que tienen el rol de desvincular a parte de su personal, además de que es una respuesta a las inquietudes morales que generan a la empresa la necesidad de despedir gente que puede ser aporte valioso en comunidades en otras organización. Pero también, otro punto que favorece el outplacement en la empresa es el asegurar la preservación de la información estratégica de esta, en el caso de una mala desvinculación, donde el colaborador es despedido de una manera abrupta, sin ningún amortiguador que aliviane ese momento. Arancibia menciona que es común que el desvinculado esté resentido con la empresa, y por este resentimiento busque empleo en la competencia, donde se valorará mucho su conocimiento, el cual posee datos claves del funcionamiento o también puede descalificar su antigua empresa con los proveedores y clientes.

Otro aspecto del outplacement que puede ser considerado un beneficio es que según Susana de la Casa (2007, pp. 141), “el outplacement resulta totalmente gratuito para los empresarios y trabajadores puestos en contacto a través de las técnicas otorgadas”, el argumento que brinda para esa afirmación, es que los costos que resultan del servicio de outplacement se revierte sobre la empresa que

efectúa el despido, ya que consiste en un porcentaje en relación al último sueldo recibido por el/los trabajador/es afectado/s el coste de los servicios outplacement equivale a un porcentaje en relación al último salario recibido por el trabajador afectado.

2.4.1.2 Beneficios para los trabajadores

En el proceso de outplacement el foco va en las personas que deben dejar la organización, para esto el outplacement les brinda beneficios para que los involucrados se sientan reconocidos y sientan el apoyo, estructura e información necesaria para la reubicación laboral, conservando su autoestima y sacando la mayor ganancia de sus habilidades. La utilización del outplacement se utiliza para disminuir el impacto del despido y así, ayudar al colaborador a conseguir empleo lo más pronto posible. Según Bellei, Correa y Gallegos (2003, pp. 23), en promedio tres meses tardarían los cesantes en volver a encontrar trabajo los participantes de programas de outplacement por la firma Oct-Right. Según el estudio que elaboraron entre sus clientes, constató que los chilenos en encontrar nuevo trabajo es mejor al de Venezuela (8 meses), Argentina (5.8 meses), Brasil (3.4 meses) y Colombia (3 meses). Lo anterior queda en evidencia de que el outplacement sí es una herramienta efectiva.

Con respecto a la disminución del impacto del despido de personal o la pérdida del empleo, Dooley y Prause (1995) afirman que ocurre un deterioro del autoconcepto y el autoestima, ansiedad, síntomas psicosomáticos, hipertensión, depresión, abandono, alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas (López-Mena, 1997. Pp. 50). Además de que si el despedido es el sostenedor de hogar, las relaciones familiares se ven notoriamente afectadas, las relaciones son tensas y frías o distantes. El aumento de los roces y fricciones sociales y hasta cambio de roles que pueden alterar negativamente el orden familiar tradicional (López-Mena,

1997). Entonces el beneficio de este programa es para ambas partes y así, evitar consecuencias que el colaborador o la empresa pueda lamentar.

2.5 Organizaciones y su aplicación de Outplacement "Al principio uno cree que pronto va a encontrar trabajo y no se restringe mucho", esto fue lo que expresó un ex ejecutivo bancario que perdió su trabajo en noviembre del 2008 y luego de cuatro meses, es decir en marzo, él y su esposa se convencieron de que debían restringir sus gastos, porque no les quedaba ni indemnización ni ahorros.

De un ingreso de tres millones de pesos mensuales, se redujo a novecientos mil pesos, lo que corresponde al sueldo que gana su señora, lo que alcanza para cuentas, nana y mercadería. El ex ejecutivo dice “pedí una beca en el colegio, corté la televisión satelital y bajé el plan de internet al mínimo. Tenía banda ancha y telefonía ilimitada de $36 mil. Ahora pago $15.990", la comunicación es importante porque así facilita un poco la búsqueda de empleo. Cabe agregar que disfrutaban de un jardinero y de una persona que limpiaba la piscina todas las semanas, pero luego del despido, solo asistían cada quince días. Algo que no es menor agregar, es que hasta las compras varían, ya no pueden disfrutar del “lomo vetado” para los asados del fin de semana. "No compro ni cerveza ni vino ni bebidas, sí más verduras, las que compro en la feria y hago más guisos" explica la señora. Ella se fijó una cuota semanal para gastar y con calculadora en mano, va a hacer las compras. Eso ha hecho que dejen de invitar amigos a la casa, y si se junta todos traen algo.

Uno de los terrores económicos que tienen los padres, que llega todos los años, es el mes de marzo con la entrada al colegio, el ex –ejecutivo menciona que la entrada de sus dos hijos al colegio fue distinta, tuvieron que reciclar algunos

útiles y uniformes de años anteriores y comprar libros usados. En síntesis, tuvo un cambio radical de vida, recurriendo a métodos para economizar y poder vivir con el nuevo ingreso (no obstante, hay grupos de personas que viven con menos que eso). El objetivo de esta experiencia, es para demostrar el impacto que puede significar perder el empleo, las consecuencias que acarrea el ser desvinculado y no tomar cartas

en

el

asunto.

A continuación, se presentarán casos empíricos de la aplicación de outplacement en Chile:

En 1992 la antigua sucursal penquista del banco de Concepción debió despedir casi al 50% de sus empleados, casi todos mayores de 30 años y con muchos años de servicio. La empresa preocupada por conservar un buen clima organizacional y evitar conflictos en la organización, toma preocupación por los desvinculados.

La gerente de recursos humanos del banco, Janet Spröhnle dijo “Estuvimos muy preocupados acerca de cómo hacerlo. El presidente del banco, Manuel Feliú, fue enfático en señalar que tenía que prevalecer la preocupación por las personas”. Es en esta situación donde el outplacement es una buena herramienta para la desvinculación de tanto personal, puede ser un gasto, pero por el contexto en que el presidente del banco, ve a sus colaboradores como costos, en vez de recursos es conveniente por los beneficios mencionados con anterioridad. Según los lo ocurrido, la empresa utilizó el programa de outplacement, lo cual en ese momento era algo novedoso, de lo que Janet menciona “Y por eso, aplicaron un sistema que resulta bastante novedoso. Basado en el tradicional “outplacement”, mediante el cual la empresa se encarga de velar por el futuro de los ejecutivos que despide, la desvinculación programada, era factible de aplicarse a grupos de mandos medios o trabajadores.”, y como resultado de la experiencia el presidente del banco dice “Afortunadamente, me atrevería a decir que no tuvimos fracaso en nuestra experiencia”

Otro testimonio sobre la utilización de outplacement es de 1989 sobre la desvinculación de Guillermo Barrenechea, Jefe de sistemas de Cristalerías Chile. Que él mismo afirma que “Aunque al principio uno piensa que esto no va a servir de mucho, la experiencia fue muy positiva para aprender algunos aspectos sobre marketing personal y curricular”

En 1996, Tres empresas estales - la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), El Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y Metro- llevaron un proceso de reducción de personal, que fue asesorada por una consultora que también colaboró en la reinserción laboral de los afectados. Agrega que los temas de despido, se realizan a puertas cerradas. Al ser un proceso de reducción de personal, que en ocasiones puede

ser necesario (si la organización es muy

grande y se necesita reducir costos), pero como se mencionó anteriormente las repercusiones negativas va para ambos bandos y son casi inevitables si no son tomadas de una manera adecuada, y además estas empresas son estales, en consecuencia, el problema es más complejo. “Veinte años de experiencia no es lo mismo que un año repetido veinte veces”, comenta Fernando Vigorena. Con esto hace referencia a que un trabajador público le será más difícil encontrar reubicarse, por el hecho de solo poseer una función repetida por muchos años.

Entre las bajas registradas en el sector estatal (de 1996) están las 49 personas del Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec), un grupo de 81 del Metro y 45 despidos en la CORFO. Para esto se tomaron resguardos en el proceso, contratando empresas que den asesoría para abordar este asunto y reinsertar laboralmente a los desvinculados, Entrepreneur Consultores llevó a cabo la “desvinculación programada” (Outplacement). Básicamente Consistió en capacitar a los exonerados para traspasarle técnicas de marketing personal que las lleven a enfrentar mejor el mercado laboral.

Una ex funcionaria de Sercotec durante 17 años, Raquel Drago, comentó que las actividades negativas fueron más frecuentes entre los ingenieros de alrededor de 40 años que salieron de la empresa. Habían funcionarios que aceptaban el despido y otros que no, según Vigerano “quienes son capaces de aceptar el despido y no verlo como una agresión, salen adelante con facilidad”.

En tanto, en el Metro aún no pueden hablar de resultados, porque el programa acaba de comenzar. “En un principio se inscribieron cuatro personas, pero esta semana el número aumentó a quince”, cuenta José Antonio Viveros, gerente de Recursos Humanos del Metro. “Mientras menos tiempo tenga para pensar en su cesantía y el dolor que le causa, mejor es el resultado”, comenta.

En Mayo de 1995

“No me puedo parar frente al tren” fue la expresión. El

presidente del sindicato del Banco Bhif, Cristián Urrutia, al tratar la experiencia del despido que hubo en el Banco, treinta y cinco trabajadores fueron desvinculados, pero en esa ocasión, se utilizo outplacement para ayudar a los desvinculados a reubicarse laboralmente, iniciaran negocios independientes o formalizaran procesos de jubilación. Una vez conocida la decisión del despido, el sindicato participó junto con el área de Recursos Humanos y los consultores externos en un plan de Desvinculación Programada que hizo posible, en el plazo de 60 días obtener resultados sorprendentes que permitieron ayudar a las personas en este difícil trance, mantener un clima laboral interno positivo y entregar un mensaje a la sociedad de solidaridad con las personas, un discurso que muchos utilizan y pocos practican.

En Enero del año 2008, el Banco de Chile y el Citigroup se fusionaron, y como en toda unión de entidades existe la probabilidad de una reducción de empleados. Efectivamente, como lo anuncio el Gerente General del Banco de Chile, mil

trabajadores que formaban parte de la fuerza de venta y cobranza de Citibank Chile serán desvinculados. Cañas argumenta que "Como en toda fusión, lamentablemente los despidos son inevitables. Es por eso que estamos realizando el proceso de desvinculación de la manera más cuidadosa posible, asegurando que quienes se alejan del Banco, lo hagan con las mejores condiciones". En esta circunstancia se elaboró un “Plan Especial de Salida”, que consistiría en la contratación de una empresa de outplacement para la reinserción de los colaboradores. Pero, según el presidente del sindicato del Banco de Chile, Juan Carlos Zapata, los trabajadores despedidos no fueron reincorporados en ninguna otra agencia. Lo que no queda en evidencia es si el outplacement fue realizado o no, pero al parecer solo fue una especulación, pero un proceso de outplacement hubiese sido muy adecuado, ya que esa cantidad de despidos imprevistos le trajo consigo huelgas las cuales dañan la imagen de la organización.

Fue en Abril del año 2009, la Cámara de Comercio de Santiago entregó doscientas becas de capacitación a desempleados del sector comercio, el Presidente del Consejo del Centro de Capacitación de la CCS, Gerardo Arteaga (Terra), señala que para mitigar algunos de los efectos de la desocupación y además de dar oportunidades de empleabilidad a las personas, lanzaron estas becas que además de estas, se dictaran cursos de outplacement, para las empresas que son financiadas 100% por el SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo).

"Queremos aportar al tema del desempleo, que hoy afecta tanto a los empresarios como a los trabajadores, porque -sin duda- la decisión de despedir a un

trabajador

es

dolorosa

para

cualquier

empresario,

porque

significa

desprenderse del valor más preciado que tienen las empresas: sus recursos humanos" con esto, Arteaga, le da énfasis a la aplicación del outplacement en

Chile como un combate contra el desempleo y sus consecuencias tan crudas para ambas partes, el empleador y el trabajador.

En noviembre 2009, la empresa Haulotte propone recolocar a veintiocho colaboradores mediante una empresa externa. La empresa despidió a veintiocho trabajadores por el plan de ajuste del 2010, que incluye un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) de un año para el resto de la plantilla. Este proceso fue llevado a cabo por un proceso de outplacement con una duración de tres meses y un año, que además incluye un derecho de reposición de paro para cada trabajador por el que se le aseguran ciento veinte días de prestación.

Víctor Herrera fue gerente de Operaciones de Polla Chilena de Beneficencia hasta septiembre del año 2008, hasta que hubo reducción de personal y su cargo dejó de existir. Con 56 años veía muy difícil reinsertarse. Pero con la ayuda de una empresa dedicada al servicio de outplacement, se replanteo profesionalmente y trabaja como gerente de una sanitaria en Copiapó. Este caso, según DBM, ha aumentado en un 50% el número de ejecutivos mayores de 50 años que han quedado cesantes. Es por esto que una organización, si así lo desea, puede utilizar este servicio de outplacement para tener los beneficios que le traen, una buena imagen corporativa, ya que la ayuda que brinda a una persona mayor de 50 años puede que sea el sustento familiar y despedirlo significaría un gran impacto para la familia y a la vez un efecto negativo en la organización.

Outplacement y la Empresa nacional del Carbón (ENACAR) sudafricana. En 1982 el gobierno había pagado $43.535.000 por un curso de seis meses para trabajadores que fueron desvinculados, más de un tercio de los trabajadores desplazados se habían matriculado en uno de los cursos patrocinados por el estado. Luego de un año de la finalización de su capacitación, solo un 10% de los participantes había conseguido establecerse en un empleo en su campo de

especialidad. Cabe agregar que, según el documento, existía un mayor desempleo entre las personas que habían participado del curso que aquellos que no lo realizaron. ¿Por qué habrá sucedido esto? ¿Por qué el servicio de outplacement no tuvo resultados positivos? Según la South African Information Technology Industry Strategy (SAITIS) las razones dadas por los malos resultados fueron las siguientes:

-

Una razón fue que Los que no han participado en la formación de un plazo más largo para buscar trabajo y sus expectativas podría haber sido más bajos que los que nueva formación.

-

Los nuevos empleos se están creando a un ritmo menor que las reducciones de personal.

-

Una gran proporción poseía habilidades numéricas y literarias únicas básicas.

-

Los que tomaron la jubilación anticipada, pero aún buscaba un nuevo empleo se encontraban en una posición más favorable a aceptar salarios más bajos.

-

El sector comercial no estaba dispuesto a emplear trabajadores de la industria del carbón, porque los consideraban con pocas habilidades profesionales y como alborotadores ya que se considera que tiene pocas habilidades profesionales y como alborotadores.

La relevancia de esta experiencia; es el hecho de que un programa de outplacement puede que no logré su objetivo, pero eso dependerá de variables que involucra el contexto y las habilidades de los trabajadores.

Outplacement y Empresa Nacional del Carbón (ENACAR) en Chile, Se elaboró una capacitación para la reinserción laboral, la cual iba dirigida hacia un grupo de trabajadores de Lota de menor edad y con menos años en la Mina y empresa, este programa el ideal es capacitar y que los trabajadores ocupen un nuevo

puesto en un trabajo estable. Este programa subvenciona a las empresas con hasta UF 60 razón de UF 5 mensuales durante 12 meses. Cambios posteriores a la reglamentación permitieron que las AR fuesen las mismas empresas contratantes y que el empleo fuera de carácter dependiente o independiente. Los resultados de la capacitación y reinserción laboral: 221 de los 244 trabajadores del programa de capacitación y reinserción laboral, se colocaron como trabajadores dependientes de 105 trabajadores, lo que sería un 47,5% del total 15 trabajadores trabajan en actividades independientes.

Capítulo III: Discusión

La recopilación teórica del presente estudio; da a conocer el concepto de outplacement (o su versión traducida desvinculación programada), el cual, los autores llegan a un consenso, de que en simples palabras; es una ayuda que se le presta a los trabajadores que serán despedido y así amortiguar el impacto que esto significa, es decir, deterioro del autoconcepto y de autoestima, ansiedad, depresión, alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas, lo que es perjudicial para el trabajador y su entorno, ya que como se planteo en el presente trabajo, ser despedido no significa que el trabajador es el único afectado, sino también, afecta a su familia y amigos. También, se expusieron los tipos del servicio de outplacement que pueden ir dirigidos individual o colectivamente, dependiendo de la situación y necesidad de la organización. Además, se abordó los beneficios del outplacement, los cuales contribuyen al colaborador facilitándole la reinserción laboral y a la organización con una buena imagen corporativa. Lo importante de este estudio es el outplacement aplicado al contexto nacional chileno, su aplicación y su evolución y así responder preguntas como ¿Se ha aplicado este programa de recolocación de trabajadores en Chile? Para esto el

marco empírico fue utilizado como evidencia, tanto para el cómo fue utilizado el outplacement y para la efectividad de este, las cuales, dentro del contexto chileno han sido positivas, ayudando a altos ejecutivos con su desvinculación y también a una gran cantidad de trabajadores que fueron despedidos, a reinsertarse en un periodo más corto en comparación a trabajadores que no están en un programa de desvinculación asistida. Una pregunta que puede surgir también con los programas de outplacement, tiene que ver con a quien va dirigida, pero no jerárquicamente sino más bien a qué tipo de organizaciones, la pregunta puede ser ¿A qué tipo de organizaciones va dirigido el outplacement?¿Sólo está dirigido a grandes empresas? Puede que la respuesta sea afirmativa y solo va a grandes empresas, desde una perspectiva económica; el costo de un servicio de outplacement no es del todo asequible (dependerá de la consultora que ofrezca esta prestación), una gran empresa multinacional puede que tenga los fondos para costear un programa así, pero una PYME (Pequeñas y medianas empresas), ¿podrá costearlo? Otro punto que puede ser considerado para la pregunta anterior es ¿será necesario realizar un programa de outplacement en una organización pequeña de 10 personas?

Algo que se menciona considerablemente es que el trabajador se beneficia mucho con el programa de outplacement, porque la organización se preocupa de sus trabajadores y desea que estos se reubiquen lo antes posible, así ganar una buena imagen en el exterior. Pero los trabajadores ¿se sentirán acogidos realmente por estos programas? La pregunta nace por los efectos psicológicos que conlleva estar en estos programas, no por los efectos que provoca el desempleo. Es por lo anterior, que cabe agregar la siguiente pregunta ¿Cuánto pone de su parte el trabajador en los programas de outplacement? con respecto a esta última pregunta, va dirigida al hecho de que el aporte de la organización es económico, costea el programa para su ejecución. Pero ¿Cuál es el aporte del trabajador? ¿El desvinculado percibirá lo que significa estar en los programas de outplacement? Para futuras investigaciones, sería pertinente estudiar desde una

perspectiva humanista, que evalúe al trabajador durante todo el proceso, desde el despido, hasta la recolocación laboral.

Capítulo IV: Bibliografía

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