Terry J. Fadem_ a Kerdezes_muveszete

Terry J. Fadem

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Terry J. Fadem

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A fordítás alapja: ART OF ASK1NG. THE: ASK BETTER QUESTIONS. GET BETTER ANSWERS, lsl Fdition, 0137144245 by FADEM, TERRY I, published by Pearson Education, Inc. publishing as FT Press. Copyright < 2009

Fordította < Darnyik Judit, 2009

Szerkesztette: \4ijda Ambrus

Borítóterv: Juhász Gábor

Kiadóvezetö:

Budaházy

Árpád

Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN: 978-963-9686-72-4 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel - elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon - a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt.. Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter wvvw.hvgkonyvek.hu

Nyomás:

Generál

Nyomda

Felelős vezető: Hunya Ágnes

Kft.

Tartalom Előszó

9

/. A kérdezés mint vezetői képesség

15

1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára?

17

2. A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége

19

3. Milyen képességekkel rendelkezünk? 4. Aki túl sokat kérdez22

//.

Hogyan

20 ismerjük

fel

és

javítsuk

a

tipikus

hibákat?

29 5. Melyek a tipikus hibák?

31

6. Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel?

32

7. Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét?

33

8. Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük?

34

9. Pozicionálás: „Csak egy vidéki ügyvéd vagyok..."

36

10. Pózolás: amikor a kérdező nagyobbnak tünteti fel magát

38

1 1 . Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek

41

12. A szakzsargon: használata kerülendő

43

13. Struccpolitika: amikor homokba dugjuk a fejünket

44

14. Kérdések nélkül: a néma vezető

46

III. Elhanyagolt kérdések

49

15. Ha ostobaságot kérdezünk, bolondot csinálunk magunkból

51

16. Minek kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ?

52

17. Majd kérdez más

53

18. Majd máskor kérdezünk (ha jobb alkalom kínálkozik)

54

19. Kérdésünk felzúdulást keltene, pedig jobb a békesség

55

20. A hiba normalizálása

58

IV. A vezetői hatalommal való visszaélések a kérdezés területén

59

21. Hibák és a vezetői hatalommal való visszaélés

61

22. A kérdezés során visszaélünk-e a hatalmunkkal?

61

23. Vannak-e kerülendő kérdések?

64

V. Kérdezés: Fejlesszük képességeinket!

69

24. Mi jellemzi azokat, akik jó kérdéseket tesznek fel?

71

25. Felkészültünk-e a kérdezésre'?

72

26. Mi a kérdésünk célja?

73

28. Szavak: némelyik szó fontosabb, mint a többi

75

29. Melyek a „jó" kérdések?

78

30. Fontos-e minden kérdés?

80

31. A kérdésfeltevés módja: a stilus

81

32. Mit is mondtunk9

82

33. Fel tudjuk-e emelni a hangunkat? 34. Milyen a személyes kérdezési stílusunk?85

83 34

Ki

az,

aki

kérdez?

87 35. Milyen szerepet játszunk vezetőként? VI. Jelek és jelzések

89 93

36. Gesztusok és testbeszed

95

37. Szemkontaktus

97

38. Viselkedés, testbeszéd és arcjáték VII. Kérdéstípusok

98 101

39. Közvetlen kérdések

103

40. Közvetett kérdések

104

41. Nyitott kérdések

105

42. Zárt kérdések

107

43. Ostoba kérdések

108

44. Szűrő kérdések

108

45. Dupla közvetlen kérdések

109

46. Hipotetikus kérdések (Ha...?, Mi lenne, ha...?, Tegyük fel, hogy...!) 110 47. Provokatív kérdések

111

48. Költői kérdések

112

49. Elgondolkodtató kérdések

113

50. Irányító kérdések

114

51. A szünet mint kérdés

114

52. Néma kérdések

116

53. Egyszavas kérdések

117

54. Tisztázó kérdések

118

55. Széttartó kérdések

119

56. Összetartó kérdések

120

57. Visszaterelő kérdések

121

58. Tagadó formájú kérdések

122

59. Vagy-vagy kérdések

122

60. Plusztöltettel rendelkező kérdések

123

61. Beugratós kérdések

124

62. Eldöntendő kérdések

125

63. Általános kérdéssémák, amelyek mindig jól jönnek

126

VIII. A képességek kiaknázása

129

64. Rendelke7Ünk-e tervvel?

131

65. Ellenőrzések és vizsgálatok

139

66. Ellenőrző kérdések

140

67. Vizsgálati stratégiák

146

68. A vezetőnek irányítania kell-c a párbeszédet?

154

69. Stratégiák kínos kérdések feltevéséhc/

156

70. Kihívás

158

71. Ellenvélemény kimondására való biztatás

159

72. Minden válaszra felkészültünk-e? Mi a helyzet a meglepetéssel?

162

73. Irányító kérdések alkalmazása

166

74. Az okok keresése

168

75. Kíváncsiak vagyunk-e mások véleményére?

169

76. Hogyan értékeljük az új ötleteket?

170

77. A problémák keresése

171

78. Alkalomhoz illő stratégia

173

79. Felkészültünk-e a válaszokra?

175

80. Felkészültünk-e arra, hogy esetleg nem kapunk választ?

176

81. Megkérdcztük-e, hogy fenyeget-e végzetes hiba?

177

IX. Hallgatni is tudni kell!

183

82. Hallgatás: mit „hallunk ki" a kérdésből?

185

83. Mire figyelünk?

187

84. A meghallgatási hibák elkerülése

188

X. Következtetések

191

85. Szókratész-e a hibás?

193

86. Végkövetkeztetések és utolsó jó tanácsok

196 Utószó

199 A kérdezés mint látványsport: Hol lehet megnézni és megtanulni a játékot?

201

Fogalomtár

205

Jegyzetek

209

Ajánlott irodalom

215

Köszönetnyilvánítás

219

Név- és tárgymutató

221

De tudod-e azt, hogy mi lesz holnap? - A nagy inkvizítor*

Előszó A nem olyan nagy inkvizítor Tüzes vasvillával a kezében ült az íróasztalánál, mint minden felső vezető, amikor kínvallatás alá akarja vetni a beosztottjait. Legalábbis sokaknak ilyen kép él a fejükben a főnökről. Ennek a fazonnak tényleg volt a kezében egy ördöginek látszó kellék: egy hosszú fekete nyelű, három piros ágban végződő villa. Jól illett volna egy hallovvecn-jelmezbe öltözött gyerekhez, dc a középkorit üzleti igazgató feszes, kék öltönyével valahogy nem volt összhangban. Ennek a vezetőnek azonban - mint látni fogjuk - kicsúszott a lába alól a talaj. Bárki megrémülne attól a feladattól, hogy egy globális ellátólánccal rendelkező elektronikai nagyvállalat üzleti fejlesztését kelljen irányítania. Az ö felelőssége volt, hogy kézben tartsa a vállalat nagyszabású növekedési projektjét - amely meghatározónak tűnt a részleg jövője szempontjából. Amikor néha-néha ellátogatott a fő üzleti egységnek helyt adó telephelyre, olyan ..örömmel" fogadták, akár a madárinfluenzát. A projekt, amelynek az ellenőrzésére érkezett, több sebből vérzett. A marketingesek a kutatási osztályt kritizálták, mert úgy gondolták, hogy a termék formaterve-zése nem felel meg az ügyfelek elvárásainak. Minden újratervezés, amellyel végre sikerült megfelelni a marketingelv árasoknak, olyan mértékben növ elte meg a költségekel, hogy fennállt a veszély: a tennék ára túl magas lesz a megcélzott piaci szegmens számára ez viszont az értékesítőket aggasztotta. A gyártást pedig mindnyájan ostorozták, mert akármilyen formatervnél tartottak is. az üzem egyetlen dolgozója sem bízott abban, hogy a terméket megbízhatóan le lehet gyártani. A projekt vészes késésben volt a tervekhez képest, és már annyival túllépte a költségvetést, hogy a vezetőség komolyan aggódott, hogy miből fog megtérülni a fejlesztés. Emberünk íróasztala egy régi gyár raktárépületének kb. 30 cm-es betoncmel-vényén trónolt, és elválasztotta a főnököl a csapattól. Szüksége is volt erre a korlátra, hiszen az alkalmazottak egy bizonyos csoportja székdobálásról volt híres, ha valamiben nem értettek egyet. Ki tudja, mit dobáltak volna a főnökre? Ere-

* Fjodor Mihajluvics Dosztojevszkij: .-1 Karamazov testvérek. Ford.: Makai Imre. Budapest. Huropa Könyvkiadó, 1977

9 ------------------------------------------------- A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE ---------------------------------------------------detileg azért emelték meg a padlót, hogy szárazon tartsák a puskaport, újabban azonban színpadként szolgált, ahol a vezető az inkvizítor szerepében pózolt. Azért jött. hogy meglátogasson egy üzleti csapatot, amely termékek helyett problémák végeláthatatlannak tűnő sorát produkálja. A megbeszélésnek elvileg az lett volna a célja, hogy megoldást találjanak a fejlesztési csoport problémáira. így végre elkészíthessék a termelési ütemtervet, és az értékesítés is hozzáláthasson a rendelésfelvételhez. A valóságban azonban az igazgató gyakorlatilag inkvizíciót folytatott. Úgy gondolta, elég, ha kérdez, a választ úgyis tudja előre. így az ördögi villával a kezében lefolytatta a vizsgálatot: az áldozataira mutatott a villájával, mintha minden válaszadót fel akarna nyársalni. Rámutatott a tervezési vezetőre. Inkvizítor: Hogy képzeli, hogy nem képes működő terméket gyártatni? Ki tervezte? Ki készítette a prototípusokat? Itt szünetet tartott, hogy levegőt vegyen. Senki nem szólt. Inkvizítor: Mi a gond az embereivel? Meg tudja magyarázni? Továbbra is csend fogadta a szavait. Senki nem tudott válaszolni a vádaskodására, kivéve az egyik késve érkező mérnököt: „Vészmadár doktor", egy rendkívül kiváló tervező elfogadta a kihívást. Inkvizítor: A projekt már hathónapos késésben van. Egyetlen darabol sem lehet legyártani az eredetileg tervezett költségen. Mennyi most a gyártási modell végleges költsége a tervezetthez képest? Vészmadár doktor: Az eredetileg tervezett költségeknek kb. a négyszerese. Vészmadár doktor specialitása a rossz hírek átadása volt, innen eredt a gúnyneve. Úgy tűnt. imádja a vezetők arcába vágni az igazságot, és különös élvezetet okozott neki, ha váratlan és nagyon rossz hírt mondhatott - márpedig ez az volt. Inkvizítor: Kicsúszunk az időből, és most azt mondja nekem, hogy még arra sincs reményünk, hogy az árunk versenyképes legyen? Maguk szerint van ennek értelme? Meg tudják magyarázni? Rámutatott az egyik marketingesre. Inkvizítor: Mi a baj magukkal? Hogyan süllyedhettek idáig?

ELŐSZÓ

Bár sok szempontból sértőn viselkedett, ez az ink\ izítor csak kis pont volt a vállalatnál. Rá tudott ugyan ijeszteni az alacsonyabb beosztású munkatársakra, de valójában nem sok beleszólása volt az elbocsátásokba, és aligha tudta tönkretenni mások karrierjét. A cégnél rengeteg inkvizítor nevelkedett. Az üzleti igazgató felettese, a vezérigazgató volt a vállalat valódi ..Nagy lnkvi-zítora". O olyan mestere volt az inkvizíciónak, hogy az üzleti áttekintő értekezleteken tüzetes vizsgálódása nyomán porrá égtek a mégoly magasra ívelő karrierek is. Máglyára már nem is volt szükség arról volt hírhedt, hogy az áldozat ott helyben benyújtja a felmondását.

>< Ha valaki elég hosszú ideig dolgozik egy cégnél vagy szervezetnél, előbb-utóbb belefut egy-két inkvizícióba — ilyen vagy olyan szerepben. Számos inkvizíciót láttam már életemben, és szerintem a legtöbb — sőt talán mind — felesleges. Bár remélhetőleg nem mindennaposak, de igenis előfordulnak inkv izíciók. és ezek jelentik a vezetők hibás kérdésfeltevésének legcudarabb formáját. A hibás kérdezésnek az az oka, hogy a kérdezési stratégiákat általában a feletteseiktől tanulják az emberek. Ha a mentorok vagy a felső vezetők különösen ügyesen tudnak kérdezni (és személyesen is sikeresek), képességeiket azok is elsajátítják, akik szeretnének a nyomdokaikba lépni. A fentiekben bemutatott esetben azonban - ha a vezetők ügyetlenek, es a vállalat még ilyen vezetés mellett is sikeres - ennek éppen az ellenkezője történik: a rossz szokások öröklödnek. Az emberek abba a tévhitbe esnek, hogy az alkalmazottak terrorizálása. megfélemlítése vagy cirkalmas szónoklatokkal való kínzása a siker titka - csak azért, mert ezt látják a sikeres vállalatok vezetőitől. De még ha tönkremegy is a cég, akkor sem tudnak túl sok pozitív tulajdonságot magukkal vinni azok, akik előtt nem volt jobb példa. Sajnos, miként a következőkben is látni fogjuk, nem minden sikeres vezető jeleskedik a kérdezés terén, még azok sem, akik egyébként kiváló kérdezési képességekkel rendelkeznek.

>< A vezetők rendkívül szerteágazó okok miatt tesznek fel kérdéseket. Ebben a könyvben háromféle okot vizsgálunk: 1.

Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a választ.

2.

Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdést.

3.

Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdezés folyamatat

10

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az első kategóriában a válasz fontosabb a kérdésnél, ezért minden kérdést ennek figyelembevételével kell feltenni. Lehet, hogy a vezető szeretne többet tudni egy ötletről, vagy — a fent tárgyalt esethez hasonlóan - meg akarja vizsgálni, hogy „miért ütött ki balul az ügy" (bár a példánkban szereplő ördögi figurát nem igazán érdekelte a válasz). A vezetőknek a hatékony kérdezésen kívül meg kell tanulniuk azt is. hogy meghallgassák a választ. A második kategóriában a kérdés fontosabb a válasznál. Lehet, hogy az adott vezető egy bizonyos logikához ragaszkodik a projektek értékelésénél, vagy talán másféle aggályokkal foglalkozik, és a kérdés csak eszköz az adott szituáció kezelésére. Bizonyos kérdésekre nem feltétlenül létezik válasz, mert céljuk inkább a vitaindítás. Ez a gyakorlat jellemzi az iskolai oktatást is: a tanár nem azért kérdez, hogy i egtudja a helyes választ, hanem hogy gondolkodásra késztesse a tanulókat, és fejlessze az elemzési képességeiket. A korábban olvasott rövid példázatban szereplő üzleti igazgató számára azonban a kérdések sem voltak érdekesek. Számára a kérdezés folyamata - az inkvizíció volt leginkább a lényeg. Ezért a kérdezés módjára helyezte a legnagyobb hangsúlyt. Szándékosan kínos helyzetbe hozta az embereket azzal, hogy nekik szegezte a kérdéseket, ugyanakkor éreztette, hogy nem érdeklik a válaszok. Előfordulnak azonban kevésbé fenyegető körülmények is. amikor a vezető a kérdezés folyamatát úgy alakítja, hogy tanítson, vagy rávegyen egy csoportot, illetve egyént valamely probléma szokásostól eltérő megközelítésére. Mentorok, professzorok, tanácsadók is gyakran játsszák ezt a szerepet a kérdezés során. Más esetekben a kérdezés folyamata azt a célt szolgálja, hogy alkalmat adjon a csoportnak új ötletek kidolgozására. Tehát a folyamatra koncentráló kérdés nem feltétlenül inkvizíció. A legtöbb vezetőt a kérdés és a válasz egyaránt foglalkoztatja, s a kérdezés folyamatából adódik minden egyes kérdés és válasz jelentősége. Ez a könyv azért született, hogy segítséget nyújtson a vezetőknek kérdéseik és kérdezési stílusuk fejlesztésében, és ezáltal jobb válaszokhoz jussanak, hiszen végső soron minden vállalkozásnak szüksége van erre. hogy hosszú távon sikeres legyen.

>< A nyitó történetben szereplő „ördögi" vezetőt v égül utolérte a végzete. A késlekedés hosszú hónapjai után a fejlesztési csapat végül létrehozott egy életképes terméket - igaz. több mint egy évvel a tervezett határidő után és a költségvetést jócskán túllépve, de elkészült. A küzdelem elég hosszú időre megállt ahhoz, hogy befejezzék a munkát, és a projektcsapat minden tagja más feladathoz látott, vagy állást változtatott.

ELŐSZÓ

Egész véletlenül jelen voltam, amikor az említett üzleti igazgató prezentációt tartott a Nagy Inkvizítor - a részleg vezérigazgatója - előtt. Az igazgató üzleti egysége nem jól muzsikált. A hibás döntések és a rossz tervezés oda vezetett, hogy két teljes éven át nem teljesítették a normát. Az új termékek késtek, a munkamorál gyenge volt. és nem látszott a fény az alagi'it végén. A vezérigazgató kérdéseinek kereszttüzében emberünk önkezével vetett véget a karrierjének. Nagy Inkvizítor: A számoktol eltekintve hogyan elemezné a helyzetei? Hogy képes ilyen rossz hírekkel szolgálni olyasvalamiről, amit már réges-régen meg kellett volna oldania? Igazgató: Az árfolyamváltozások miatt lecsökkent az európai árrésünk, környezetvédelmi aggályok miatt felszöktek az ázsiai üzemek költségei, és a marketing magasabb megtérülést jelzett előre, mint amit az értékesítés el tudott érni. Nagy Inkvizítor: Ezzel nem sokat mondott. Mi van még? Igazgató: Hát, ha az én elemzésem nem elég jó önnek, akkor keressen mást a helyemre! Nagy Inh'izítor (győzedelmesen): Keresek is! Ekkor kegyetlenül megforgatta az igazgató egójába mélyen beledöfött vasvillát, és kedélyesen rátért beosztottja maradék önbecsülésének szétmarcangolására. Nagy Inkvizítor: De még mindig azt várom öntől, hogy tisztességes magyarázatot adjon erre a minősíthetetlen teljesítményre! A megkínzott igazgató vörös fejjel, levegő után kapkodva rohant ki a szobából, és azonnal felmondott.

>< A vállalkozás végül csődbe ment. és az anyavállalat megszabadult tőle. Most új vezetés alatt, jobb eredményekkel működik. Azóta nem hallottam a nem olyan nagy inkvizitorról. de a Nagy Inkvizítorról tudom, hogy még hatalmaskodóbb zsarnokká vált egy másik vállalat vezérigazgatói posztján, ahonnan végül mesés végkielégítéssel búcsúztak tőle hálából, amiért még egy sereg üzleti igazgatót sikerült a végső kétségbeesésbe kergetnie. Vállalatvezetési pályafutása során nem sok jelét adta a valódi vállalatvezetőtől elvárható kiváló teljesítménynek. Mindenhová elkísérte az a mítosz, amelynek homályos utalásai szerint friss MBA-diplomásként nagyszerű felismerései révén kihúzott egy vállalkozást

12

a csávából. Soha nem találkoztam olyannal, aki tanúja lett volna e dicső tettnek. Folyton úgy tűnt, akkor jelenik meg a színen, amikor az üzleti helyzet épp eléggé gyatra ahhoz, hogy hibáztatni lehessen az előző vezetést, hogy pokolian kínos faggatózással letaglózza az embereket, majd végül a csőd szélén angolosan A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE távozzon. A mai napig nem tudom felfogni, miért nem vonták soha felelősségre a sokéves gyenge teljesítmény miatt, nem beszélve a tönkretett karrierekről. A felelősségre vonás hiánya az üzleti élet aggasztó jelensége, ami a piac számos területen tapasztalható.

X A vezetők kérdezési képességeinek fejlesztése nem garancia arra, hogy növekedni fog a vállalat teljesítménye, de valószínűleg segítséget jelent annak elérésében. Lehet, hogy a fenti példában szereplő vezető projektje, sőt egész üzleti területe jobban teljesített volna, ha felkészültebben kérdezett volna a beosztottjaitól. Ez a könyv lehetőséget ad bármilyen rendű és rangú vezetőnek arra, hogy tökéletesítse a munkájához szükséges egyik alapvető feltételt: a kérdezés művészetét.

I. rész A kérdezés mint vezetői képesség

1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára? A válasz: igen. A kérdésekből álló alapkészlet bármely szervezet bármely szintjén, bármely helyzetben, a világ bármely pontján és bármely nyelven minden vezető hasznára válik. Ezek a kérdések olyan eszközök, amelyekkel mindenkit el kellene látni, aki vezetésre adja a fejét. A legtöbb szakma képviselője rendelkezik a hivatása gyakorlásához szükséges eszközkészlettel: az ács a kalapácsokkal, a fogorvos a fogókkal, az orvosok pedig a szteLoszkópokkal. Nehezen képzelhető el a fenti szakemberek bármelyike alapvető eszközkészlete nélkül. Ugyanúgy a vezetőknek is rendelkezniük kell az alapvető eszközkészlettel: a kérdésekkel. A vezető vagy bármilyen felelős beosztásban dolgozó személy számára nincs annál egyszerűbb és egyben bonyolultabb dolog, mint kérdéseket feltenni. Néhányan ösztönösen ráéreznek: úgy tűnik, mindig jókor és jól kérdeznek. Mások kevésbé felkészültek, és kérdéseik gyakran nem hozzák meg a kívánt vagy a vállalkozás számára szükséges eredményt. Még a legjobbak is elkövetnek számos gyakori hibát. Tehát valamennyi vezetőre ráfér némi továbbképzés ezen a téren. Mielőtt rátérnénk a gyakori kérdezési hibák részletezésére, tekintsük át röviden a vezetők alapvető eszközeit! Ha csak az alapokra vagyunk kíváncsiak, akkor az alábbi lista is megteszi. A kérdezés persze nem csupán abból áll, hogy kérdő mondatokat alkotunk, ám ez a néhány kérdőszó valóban lefedi a v ezetök számára szükséges kérdések skáláját.

Alapkérdések Minden vezetőnek, minden helyzetben és minden időben. Mi? Hol? Mikor9 Ki? Hogyan?

Mennyi?

Mi lenne, ha?1

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Ezek a kérdések általános érvényűek. Ila bármikor olyan helyzetbe kerülünk, hogy kérdeznünk kellene, vagy ha meg akarunk bizonyosodni afelől, hogy tényleg mindenre rákérdeztünk-e, csak fussuk át ezt a listát! A lista praktikus emlékeztetőül szolgál akkor is. ha gyors döntésre van szükség. Gondoljuk át, hogy a kér-dősza\ ak által lefedett mely területekkel nem foglalkoztunk az adott szituációban, és vegyük szemügyre azokat is! Ha megbeszéléseken szeretnék megbizonyosodni arról, hogy minden szempontra kitértünk, gyors emlékeztetőként ezt a listái használom. Szükség esetén a lista számos egyéb kérdőszóval és kifejezéssel bővíthető. A melyik, lehetne, lenne, kellene, lehet, fog stb. szavak naponta használatosak, és akár másik lista alapjául is szolgálhatnak. Teljes egészében attól függ. hogy mit szeretnénk elérni. A szervezeteknek az az érdekük, hogy minden vezető sikeres legyen, ne csak azok. akik végül a vezérigazgatói székben kötnek ki. Ha a kérdések minőségére koncentrálunk, azzal a \czetés minőségét javítjuk. A kérdezési képességek önmagukban persze nem feltétlenül vezetnek sikerre, hiszen a siker számos változó összjátékán múlik. Ha azonban rászánjuk az időt, és elgondolkozunk azon. hogyan fejleszthetünk egy alapvető vezetési képességet - a kérdezés képességét , nyilvánvalóan jobb eredményekre számíthatunk, mint ha nem foglalkozunk ezzel. Vajon elkerülhető lett volna napjaink közismert vállalati katasztrófáinak egyike-másika, ha többen többször jobb kérdéseket tettek volna fel. például az érintett vállalatok igazgatótanácsaiban? Nem tudhatjuk. Ha viszont egy vállalkozás több vezetőjének fejlesztjük a kérdezési képességeit, akkor a jövőben jó eséllyel elkerülhetők a további katasztrófák. Választhatunk, hogy a fent felsorolt egyszavas kérdésekkel próbálunk-e boldogulni, vagv inkább nekilátunk kérdezési készségünk fejlesztésének. Mindenesetre ez a könyv azzal a céllal íródott, hogy megváltoztassa a vezetők véleményét a kérdezéssel kapcsolatban. A kérdéslistán felül az alábbi szabályokat is felhasználhatjuk a kérdezés folyamatának fejlesztéséhez. Érdemes kipróbálni a következő tíz egyszerű szabályt, ugyanis a segítségükkel világosabban tudunk kommunikálni.

A kérdezés tíz alapszabálya 1. Beszéljünk nyíltan! 2. Teremtsünk szemkontaktust, ha személyesen kérdezünk! 3. Fogalmazzunk egyszerűen! 4. Használjunk egyszerű mondatszerkezetet! 5. Legyünk tömörek! 6. Koncentráljunk a tárgyra!

A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG

8. Ügyeljünk arra, hogy világos legyen a kérdés célja! 9. A kérdés legyen a helyzethez és a személyhez illő! 10. A kérdezés módja tükrözze a szándékunkat! 10. Tudnunk kell. mit kezdjünk a válasszal!

2. A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége A sikeres vállalkozás működtetéséhez a vezetőknek nem válaszokra, hanem kérdésekre van szükségük. A rendelkezésünkre álló elektronikus kommunikációs eszközök jóvoltából manapság bárkitől, bármikor s a világon bárhol válaszokhoz juthatunk. Ebből adódóan a vezetők valódi leiadata az, hogy meghatározzák, milyen információkra van szüksége a vállalkozásnak: kinek'mit hol/mikor és hogyan kell megszereznie. A vezetőknek - a vállalkozás egészének működéséért felelős embereknek - a hatékony problémamegoldáshoz, a lehetőségek megragadásához és a célok eléréséhez egyaránt kérdezniük kell.

A kérdezés alapvető folyamata KÉRDÉSEK + VÁLASZOK = SIKER A kérdezés folyamata lineáris modellel szemléltethető. A tárgytól elkalandozó, a keretből kilépő vagy minden egyéb irányú gondolkodás pedig ezzel az általános - a kérdésektől a válaszokon át az eredményekig vezető - irányvonallal párhuzamos. A kérdezés folyamata ebben az összefüggésben nyolc alapelemből áll: 1. Mit tudunk? 2. Mit nem tudunk?

3. Mik a céljaink? 4. Mit kell tudnunk ahhoz, hogy elérjük a céljainkat? 5. Kitől fogjuk megtudni? 6. Hogyan fogjuk megtudni? 7. Mit várunk az információktól? 8. Mit teszünk, ha megtudjuk a választ? Ez valamennyi kérdezés alapvető folyamata. Elegáns modellek segítségével a kérdezési folyamat valamenny' szempontja továbbfejleszthető, de a lényeg nem változik: továbbra is a siker a cél. Ha több sikerre vágyunk, kérdezzünk többet! Ha a vállalkozás új üzleti modellt szeretne kidolgozni, alakítsunk ki új elvárásokat!

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

18

Az üzleti életben valamennyi kérdés hátterében a szervezeti elvárások állnak, pontosabban „a siker elvárása", hiszen még nem találkoztam olyan vállalkozással, amelynek - akárhogy fogalmazta is meg - ne a siker lett volna a célja. Ezek az elvárások határozzák meg azt a keretet, amelyben az üzletemberek gondolkodnak. A sikert az egyes területek - például az értékesítés vagy a kutatás - képviselői vagy a piac eltérően határozzák meg, de a tudakozódás illetve bizonyos esetekben az inkvizíció - során elhangzó kérdéseket ez a keret szabja meg.

3. Milyen képességekkel rendelkezünk? Az ipari vállalkozók köréhen elég általános az a nézet, hogy a gazdaságosság érdekében a szellemi inunkat végzők, a „ nem termelők " száma a lehető legkisebb legyen a termelők azaz u tényleges fizikai munkát végzők - számához képest.* Frederiek Winslow Taylor.: a modem \ezctéselmélel atyja A Frederiek Winslow Taylor által kidolgozott tudományos vezetéselmélet alapja a „szellemi munkások" fogalma volt. Az ő elgondolásaiból fejlődött ki a XX. század ..modern" jelzővel illetett vezetéselmélete. Gondoljuk csak meg, mennyire megváltozott azóta a világ! Napjaink üzleti éleiében a szellemi munkások az. igazi termelök. Hagyományosan a vezetők rendelkeztek a vállalkozások mindennapi munkájához szükséges tudással, tapasztalattal és képességekkel. Főnökként és dolgozóként egyaránt helyt tudtak állni. Ez volt az elsődleges oka annak, hogy a tulajdonosok előléptették a munkásaikat. A modern üzleti élet elvárásai azonban megváltoztatták ezt a modellt. Napjainkban olyan sokféle tudásra van szükségük a vállalkozásoknak, hogy ritkán várják el egyetlen vezetőtől, hogy a cég minden területén sikeresen helytálljon önállóan, szakértő munkatársak igénybevétele nélkül. Akkor mit kell tudniuk a vezetőknek a v állalkozásuk sikerének fenntartásához? Tudniuk kell. hogyan kérdezzenek! Mindannyiunk számára az a lényeg, hogy hajó válaszokat akarunk hallani, akkor jó kérdéseket kell feltennünk. Az Enronnál például egy bizonyos ponton eljött az az idő. amikor valakinek fel kellett tennie a nehéz kérdéseket - az inkvizítor! kérdéseket. A befektetőknek szükségük volt valakire, aki komoly kérdéseket tesz fel a Global Crossing és számos más, bajbajutott cég embereinek. Nem

* Frederiek Winslow Taylor: Üzemvezetés. Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983

A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG

Milyen kérdezési képességekkel rendelkezünk

I

Amikor a világot jártam egy üzleti ügyben (amelyről a későbbiekben mesélek), észrevettem, hogy sok vezető hasonló kérdéseket tesz fel, mégis döbbenetesen eltérő eredményekre jut. Úgy tűnt, hogy a kérdésfeltevés módja ugyanolyan fontos, mint maga a kérdés. Körülnéztem, hátha találok egy olyan könyvet, amely útmutatással szolgál a kérdezés területén. A fellelt források két csoportba oszthatók: szakmai útmutatók (például ügyvédeknek, tanároknak és piackutatóknak), illetve személyiségfejlesztő könyvek (például interjúztató képességekről vagy a gondolkodási folyamatok fejlesztéséről szóló kötetek). Ezek mind kitűnő források. Közülük sokra hivatkozik is ez a könyv. Én viszont a kérdezési képességet tárgyaló alapműveket kerestem, de egyetlen olyat sem találtam, amelyik megfelelt volna az elképzeléseimnek. Amikor elkezdtem a kérdéseket tanulmányozni, abból indultam ki hogy semmit sem tudok róluk. Tehát tulajdonképpen saját magamnak írtam ezt a könyvet, mivelhogy nem találtam meg, amit kerestem. Miután elfogadtam saját tudatlanságomat a kérdezés terén, új megvilágításban kezdtem látni a kérdéseket. Azt tapasztaltam, hogy még a rutinos és sikeres vezetők is megbotlanak időnként a kérdezés buktatóiban: például megszokásból kérdeznek, pózolnak, vagy a választ is beleszövik a kérdésbe. Más, elsősorban újdonsült vezetők hibát hibára halmoznak, például előítéletekkel kérdeznek, vagy bonyolult kérdéseket tesznek fel érdekes, de lényegtelen, sőt nem is témába vágó részletekről. Ha ezeket a hibákat a pályafutásunk elején kijavítjuk, akkor idővel jobb egyéni teljesítményt nyújthatunk. Ha pedig a vállalat minden vezetőjének hibáit orvosoljuk, akkor gyakran az egész vállalat teljesítménye javul.

a kormányhatóságok dolga, hanem a vezetőség felelőssége lenne, hogy üzleti kérdésekkel rendet tegyen a zűrzavaros helyeken. A vezetőség fogalmába minden felelős beosztásban dolgozó munkatárs beletartozik - a munkafelügyelőktől az igazgatótanácsi tagokig. Életek és karrierek futottak már zátonyra - nem a kérdések, hanem a kérdések hiánya miatt. Mi. vezetők vagy nem tudjuk, hogyan és mit kérdezzünk, vagy különféle okok miatt nem tudjuk feltenni a megfelelő kérdést. Néha azért bújunk ki bizonyos kérdések feltevése alól, mert félünk, hogy az állásunkat vagy a pozíciónkat tennénk kockára, kínos zavarba hoznánk valakit, vagy egyszerűen túl udvariasak vagyunk hozzá. Ha a különféle szintű vezetők tov ábbfejlesztelt képességeiknek köszönhetően hamarabb, jobban és a szervezet érdekeit messzemenően figyelembe véve kérdeznének, akkor csökkenthetők, sőt bizonyos esetekben talán teljes egészében elkerülhetők lennének a katasztrófák.

A vezetőknek először kérdésekre v an szükségük, csak azután kaphatnak válaszokat.

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

20

4. Aki túl sokat kérdez Nem hagyhatjuk figyelmen kívül a kérdések árnyoldalát sem: előfordulhat, hogy túl sokat vagy rosszkor kérdezünk, v agy teljesen félreértjük a helyzetet. Sok esetben akár az állásunkba is kerülhet a kérdezősködés.

>< Egy jelentős nagyvállalat' új üzleti divíziója új tennék bevezetésére készült. Az. anyavállalat szó szerint már ezerszer v olt ilyen helyzetben, most azonban felmerült egy komoly probléma. A tennék egyszerűen nem működött. A helyzetet súlyosbította, hogy ez látszólag senkinek nem tűnt fel. Vajon a vezetőséget elvakította az, hogy a jókora árréssel eladható termék busás haszonnal kecsegtetett? Talán azért dugták homokba a fejüket, mert mindenáron a konkurenciát megelőzve akarták piacra dobni a terméket? Vagy a kutatási, a gyártási vagy a cég valamelyik egyéb részlege tussolta el az ügyet? Végül a kereskedelmi bevezetés kitűzött időpontja előtt nagyjából egy héttel robbant ki a botrány. A vezetőségből senkinek nem volt még sejtelme sem a problémáról. Mindenki a várt eredményre koncentrált: az értékesítés fellendülésérc és a busás haszonra. A bevezetendő új terméket jókora haszonkulccsal akarták értékesíteni, mivel egyetlen konkurens tennék sem mutatkozott a láthatáron. Ilyen lehetőség nem terem minden bokorban, úgyhogy a vezetőség minden figyelme erre a termékre, erre a csapatra és a számokra irányult. A probléma gyanúja először a termékesapat megbeszélésén merült fel. Fél-tucatnyian gyűllek össze a részleg központjának egyik kis tárgyalotennében. Elég felületesen tekintették ál az új termék valamennyi szempontját: a műszaki fejlesztést, a gyártást, a markelinget, az értékesítést és a szervizelést. A termékfejlesztés folyamata kifogástalannak tűnt. Minden résztvevő előtt ott hevert az összes lényeges információt tartalmazó terjedelmes mappa. A túlméretezett kötetben benne volt a marketingterv, a termelési jelentések, a műszaki szolgáltatási tervek, a globális forgalmazás tervei és a minőség-ellenőrzés tesztadataival megtöltött hosszadalmas jelenlés. A tennelés ontotta a terméket, hogy felkészüljön a globális bevezetésre, az értékesítési csapat pedig szorgalmasan tanulmányozta a termékelőnyöket. A reklám- és marketinganyagokai már a világ számos országában, tucatnyi nyelven kiadták. Minden forgalmazási tervet ellenőriztek, majd újraellenőriztek. Mindez megszokott eljárás volt a vállalatnál.

A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG

A megbeszélést vezető újdonsült termékmenedzser kolléganő biztos volt benne, hogy úgy megy minden, mint a karikacsapás. Alig várta, hogy sikert arasson a termék, mert meggyőződése volt. hogy az majd megadja a kezdölökést a karrierjének. Minden adva volt. amiről a termékmenedzserek álmodnak: élénk piaci kereslet, konkurens termékek hiánya, nagy előre jelzett nyereség, csekély költség, valamint tapasztalt támogatási csapat, amely minden esetleges nehézségen átsegíti. Eddig sima ügy \ olt az egész. A csapat nagy része öreg rókákból állt: a termelésfelügyclő és a műszaki fejlesztési vezető egyaránt két évtizede dolgozott a szakmában, a minőség-ellenőrzési vezető pedig szakképzett minőségbiztosítási mérnök volt, és több tucat termékbevezetésben vett már részt. A csapatban csupán a műszaki támogatási munkatárs volt az, akit frissen alkalmaztak. O felelt a műszaki ügyfélszolgálat működéséért, amely azokat támogatta, akik megvásárolták a terméket. Egyhónapos tájékoztató képzésen vett részt, és összesen csak egy hete dolgozott ezen a poszton. A vállalati szabályzat szerint a termékcsapat minden tagjának alá kellett írnia a termékbevezetési nyomtatványt, mielőtt bevezetik az új terméket. Még az újonnan felvett munkatárs aláírására is szükség volt - a vállalat irányelvei szerint őt is a csapat teljes jogú tagjának kellett tekinteni, aki ugyanolyan felelősséggel tartozott a termék ellenőrzéséért és bevezetéséért, mint az összes többi csapattag. Végül is neki kellett megoldania a termék támogatását onnantól kezdve, hogy az a vevők kezébe került, ezért kulcsszerepet játszott a folyamatban. A minőség-ellenőrzés tesztadataínak rövid áttekintése után az új fiú kérdezősködni kezdett. Új fiú (félbeszakítja a megbeszélést, hogy feltegyen egy nyilvánvaló és ostobán hangzó kérdést): Észrevettem, hogy a végső tesztelés valamennyi adata a lehető legalacsonyabb szinten van a bevezethetőség határértékéhez képest. Jól látom, hogy ez a helyzet? Műszaki igazgató: Mit is mondtál, hol végeztél? (Szavait nevetés követi.) Minőség-ellenőrzési vezető (gúnyosan): Igen. És akkor mi van? Ujfiú: Láthatnám a tesztlabor nyers adatait? Termelésfelügyelő (szörnyen felmérgesíti ez a zöldfülű idióta újonc): Nincs időnk erre a marhaságra. Műszaki igazgató (felháborodva): Na ide figyelj! Amint látod, az adatok szerint a számok mind az elfogadható tartományon belül vannak. Ujfiú (észre sem veszi, hogy mindenkinek az idegeire megy): Lehet, hogy így van, de valójában az a kérdésem, hogy ezek kerekített számok-e. Minőség-ellenőrzési vezető (sérti a gyanúsítás, hogy az adatok meg vannak hamis l\ a): Igen, es minden rendcsen es a megfelelő tudományos e \ck alap ján történt. Ugye van diplomád? (További nevetés.)

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Lijfiii (nem hagyja magát zavartatni a beszélgetőtársa közömbösségétől): Hány termékmintát teszteltek? Minőség-ellenőrzési vezető (bosszúsan és zavartan): A tesztelést a termelési készletből az előírások szerint véletlenszerűen kivett mintákon végeztük. Egy diplomás számára ez azt jelenti, hogy a számok statisztikailag relevánsak. Uj fiú (tovább kérdezi a csoportot, bár mostanra már érzi, hogy kérdései borzolják a teremben ülők kedélyeit): Bár az adatok tudományos szempontból helyesek, volt-e legalább egy olyan termékminta, amely mind az öt teszten a minimum fölött teljesített? Minőség-ellenőrzési vezető: Miért, te arrogáns tökfilkó? Műszaki igazgató: Hülyének nézel minket? Több mint fél évszázados tapasztalatunk van együttvéve, és te akarsz minket kioktatni az egyhetes gyakorlatoddal? Uj fiú (most már rájött, hogy bajban van): A bevezetés engedélyezéséhez használt számok problémát okozhatnak. Mind alacsony. Ha az adatok szerint ilyen nehezen mentek át a teszten a termékek, akkor honnan gondoljátok, hogy jó ez a tennék? Projektvezető (attól tartva, hogy élete első termékcsapata összeomlik): Ideje szünetet tartani. Mindenki igyon egy kávét! Kb. tíz perc múlva találkozunk ugyanitt. A termékesapat tagjai nyereséges új tennékek bevezetéséért voltak felelősek. A piacon eddig soha nem ütköztek komoly akadályba. Tökéletesen megbíztak egymásban és a vállalat munkatársainak hitelességében. A műszaki igazgató és a tennclésfelügyelö elkísérték kávézni az új fiút. Többéves kemény munkát és több millió dollárnyi befektetést jelentett már ez a termék. Ráadásul saját hírnevük is veszélyben forgott. Ezek a felső vezetők nem hagyhatták, hogy egy zöldfülű újonc véget vessen sikeres termékbevezetéseik hosszú sorának. Ezeken az új termékeken múlt a jelenleg is tetemes összegre rúgó éves prémiumuk és a jövőbeli jövedelmük. Korábban is voltak már olyan helyzetben, hogy a termékek alig mentek át a teszteken, mégis elfogadhatónak bizonyultak a piacon. A vállalat minőségi termekéiről ismén piacvezető volt. Tehát nem lepődtek meg a tesztadatokon. Még ha volt is probléma, tudták, hogy olyan gyorsan orvosolni fogják, amilyen gyorsan fény derült rá. Ez egyébként is az új fiú dolga lett volna. Neki kell támogatnia a terméket onnantól kezdve, hogy piacra dobják. Viszont nem lopta be magát a szívükbe. A folyosói megbeszélés gyorsan lezajlott.

A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG

Termelésfelügyelő: Azért vettek fel ebbe a csapatba, hogy csendben hallgass és tanulj. Szerintünk nem váltál be. Túl sokat kérdezel. Jobban teszed ha másik állás után nézel. Ezzel a műszaki igazgató és a termelésfelügyelő visszasétált a tárgyalóba. Miközben az új fiú az irodája felé tartott, a főnöke (akit a projektmenedzser küldött, hogy elkerülje a nyilvános jelenetet) elkapta a folyosón. Azonnali hatály-lyal áthelyezte egy ideiglenes megbízásba. A projektmenedzser azonban most már idegcsen hívta össze újra az „új fiúval'" megrövidült csapatot, mert elbizonytalanodott az eredményeket illetően. Feldúlt-nak érezte magát. Ez az ember, akivel korábban soha nem találkozott, kételyeket ébresztett benne - márpedig ezektől nem tudott olyan könnyen megszabadulni, ahogy csoportjának tagjai az új fiútól. L'gy döntött, hogy szakmai okból elhalasztja a végső aláírást mindaddig, amíg nem kap a csapat új műszaki támogató munkatársat. Ez bölcs döntésnek bizonyult. A terméket soha nem dobták piacra. Nem működött, ahogy az új fiú megjósolta, amikor megkérdőjelezte az adatokat. A cég azonban továbbra is ragaszkodott a termék fejlesztéséhez, ugyanis előkelő helyen szerepelt vevőinek kívánságlistáján, illetve nagyobb nyereséggel kecsegtetett, mint a következő két évre tervezett bármely más új termék. A befektetett dollárok mégsem térültek meg. mivel a termék soha nem került forgalomba.

>< A fenti történet rólam szól: így kezdtem szakmai pályafutásomat. Az volt a büntetésem, amiért megmentettem a vállalatot egy komoly problémától, hogy ide-oda kellett röpködnöm a v ilágban, és ki kellett vizsgálnom s meg kellett oldanom a vevők minőségi reklamációit. Minden létező helyre elküldtek, ahol a vevők igazolható minőségi reklamációval álltak elő. hogy orvosoljam a problémákat. Úgy döntöttem, beletörődöm a sorsomba. Különben hogyan adhattam volna számot az önéletrajzomat elcsúfító fájdalmasan rövid munkaviszonyról'.' így egy éven át szinte minden áldott nap úton (illetve levegőben) voltam. Egyáltalán nem voltam felkészülve erre a munkára. Felelős voltam a vevőkért, és jogomban állt az ő képviseletükben eljárni. Érzésem szerint azonban ez nem sokat jelentett, hiszen a vállalatnál semmiféle befolyásom nem volt. A közvetlen felettesem és a következő szint képviselői azt szerették volna, ha felmondok, és minden lehetséges alkalmat megragadtak, hogy távozásra bírjanak (elbocsátani nem mertek, nehogy kitálaljam a termékük problémáját). Ennek ellenére rájöttem, hogy jelentős hatást tudok kifejteni a vállalatra. Azt tapasztaltam, hogy a kérdéseim segítségével segíteni tudok a problémák megoldásában, a vevőreklamációk számának csökkentésében, a termékek fejlesz-

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

tésében, söt meg a bevétel növelésében is. Amikor egy-egy vevő ügyében telefonáltam a céghez, mindenkit megkérdeztem a termékminőségről. Gondolkodás nélkül felhívtam az üzemvezetőt, a felmondásomra váró gyűlölködő termelésfelügyelőt vagy bárki mást. csak hogy megoldjam a vevők - az én vevőim - problémáit. Én voltam a vevők bíróságának ügyésze, vizsgálóbírója és bírája egy személyben. Végül is nem volt vesztenivalóm, hiszen már kirúgtak az állásomból! Nem érdekelt a szokásos diplomácia vagy udvariasság, ami másokat általában kisegíl az ilyen előnytelen helyzetekben. Az egyetlen, amitől tartottam, hogy egy napon leállnak a fizetésem átutalásával. Bár tudtam, hogy ez a nap elkerülhetetlenül el fog jönni, nem sürgettem, hiszen küldetést teljesítettem. Ezen az úton kezdtem felismerni a kérdések értékét. A kérdések tettekhez vezetnek. A kérdés kérdést szül. A kérdések gondolkodásra késztetik az embereket. A kérdésektől az emberek kényelmetlenül is érezhetik magukat, a kérdések feszültséget és problémákat idézhetnek elő. Kérdeztem, s meghallgattam, hogyan kérdeznek vissza mások a kérdéseimre. Meghallgattam a \evők kérdéseit. Azután elkezdtem felírogatni a „jó" kérdéseket, még arra is rájöttem, hogy szinte bármelyik kérdés lehet jó és rossz is (gyakran attól függően, hogy ki és hogyan teszi fel). Arra is kezdtem odafigyelni, hogy mit mondanak a vezetők, és hogyan kommunikálnak, amikor kérdeznek.

>< Amikor végül visszatértem a hazai irodába, összefutottam a termékmenedzserrel. Bevallotta, mennyire feldúlták a projektértekezleten történtek. A kérdéseim olyan aggályokat vetettek fel benne, amelyekre nem is gondolt volna, mielőtt naiv módon kinyitottam a számat. Az ösztöne azt súgta, hogy nemcsak a termék, hanem a csapata (söt a karrierje) miatt is van oka aggódni. Jó uton haladt az előléptetés felé. mielőtt ebbe az akadályba ütközött. Úgy sétáltam be annak idején a projektértekezletére, mint valami holdkóros, és oda sem figyeltem, hogy a kérdéseim milyen hatást gyakorolnak másokra. Lehet, hogy jók voltak ezek a kérdések - és nyilván igazam volt -, de a stílusom hagyott némi kívánnivalót maga után. Valahogy így zajlott le későbbi beszélgetésünk: Te)~mékmenedzser: Sokat nevettek rajtad, miután elmentél. Nekem sírni lett volna kedvem. Miután elmondtad a kételyeidet, ki kellett vizsgálnom az ügyet, a többit tudod. És azt tudod, hogy a főnököm a termelésfelügyelő felesége?

A KÉRDEZÉS MIN VEZETŐI KÉPESSÉG

Le voltam sújtva. Eszembe sem jutott, hogy a szakmaiakon kívül személyes jellegű kapcsolatok is számíthatnak. A tapasztalatlanságom miatt majdnem derékba törtem egy tehetséges üzletasszony karrierjét. Én: Miután kérdezni kezdtem, már nem tudtam megálljt parancsolni magamnak. Azt is tudtam, hogy ha egy szót sem szólok, akkor sem írom alá a bevezetés engedélyezését. Termékmenedzser: Tudod, akkoriban azt hittem, befellegzett a karrieremnek. Ha bevezettük volna a terméket, engem okoltak volna az egész cirkusz miatt, és lehet, hogy hamarosan nem lett volna állásom, ami miatt aggódhattam volna. Tehát azt tettem, amit egy termékmenedzsernek tennie kell: még több csapat és még több értekezlet. En majd kapok egy másik projektet, te viszont jobban teszed, ha vigyázol magadra!4 Amikor megtudtam, hogy a kolléganőmnek milyen megrázó élményben volt része a kérdéseim miatt, rádöbbentem, hogy amikor kérdezek, a lehető legteljesebb mértékben tekintettel kell lennem mind a személyes, mind a szakmai körülményekre. ?< Tapasztalataim szerint néhány vezető ügyesen kérdezett. Felismeréseik, szokásaik vagy kíváncsiságuk folytán pozitív hatást gyakoroltak a vállalkozásukra - a szervezetüknél dolgozó emberekre. Miközben megfigyeltem mind a sikeres, mind a sikertelen vezetők vezetési stílusát, elkezdtem apró elemeire bontani a jelenségeket, hogy könnyen hasznát vehessem a tanulságoknak. Amikor végül jómagam is vezető beosztásba kerültem, ez az elemző munkám felbecsülhetetlen értékű útmutatónak bizonyult. Amint szorosabb kapcsolatba kerültem egy cég, majd más cégek vezetőivel, tanulmányoztam a kérdéseiket, a kérdezési stílusukat és az elért eredményeiket. Ez a könyv a fenti megfigyeléseket összefoglaK a elemzi a vezetés eszközét - a kérdéseket.

>< Ha a vezetők jobb válaszokat keresnek, akkor jobb kérdéseket kell feltenniük.

25

II. rész Hogyan ismerjük fel és javítsuk a tipikus hibákat?

5. Melyek a tipikus hibák? Szoktunk azon gondolkozni, mikor cselekszünk helyesen, és mikor hibázunk? Nem mindenki ugyanolyan ügyes a kérdezés terén. Sokan számos hibába beleesünk, amikor kérdezünk, vagy nem vesszük észre, hogy létfontosságú lenne folytatni a kérdezést. Ráadásul úgy is követhetünk el hibákat, hogy észre sem vesszük. Amint egy későbbi példán látni fogjuk, mások ugyanakkor nagyon is észreveszik. A leggyakoribb hibák az alábbiak:

•

Rutinkérdéseket teszünk fel.

•

Nem adjuk meg a kérdés hátterét.

•

A kérdésbe beleszőjük a választ is.

A kérdezés során becsúszó hibák egy része tudatos választásból adódik. Eldöntjük, hogyan fogunk kérdezni, elgondoljuk, milyen szavakat fogunk használni és a beszélgetés mely pontján tesszük fel a kérdést. De már az elgondolásokban is rejtőzhetnek hibák. Néhány közülük szándékos, és semmi köze nincs a kérdésekhez, illetve sokkal inkább a kérdésfeltevés Folyamatához tartozik. Bár az emberek nem érzéketlenek az alábbi gyakorlatok iránt, sőt ezek néhány esetben akár még hatásosak is lehetnek, mégsem igazán alkalmasak a vállalkozás fejlesztésére. •

Pozicionálás. „Én csak egy szegény mucsai srác vagyok, de mondd csak..."

•

Pózolás. „Én vagyok a főnök" imázs sugárzása.

•

Hétköznapi kérdések. Hétköznapi kérdések valójában nincsenek.

•

Szakzsargon használata. A szakzsargon alkalmazása kerülendő.

•

Struccpolitika. Amikor homokba dugjuk a fejünket.

•

Kérdések nélkül. „Hadd találgassanak" jellegű hozzáállás.

Az is okozhat galibát, ha nem kérdezünk, mert úgy gondoljuk, nem megfelelő az idő a kérdezésre, vagy úgy érezzük, hogy biztosan mindenki számára nyilvánvaló a kérdés és a válasz, ezért jobb, ha nem kérdezünk, hogy elkerüljük az ostobaság látszatát. Ha csak egyetlen tanácsot adhatnánk, akkor az az lenne, hogy mindig és mindenhol kérdezzünk, amikor és ahol alkalmasnak tűnik. Csakis így tudunk tanulni, fejlődni, és a szervezet többi tagját is erre késztetni. Valószínűleg mind-

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

annyiunkkal előfordult már, hogy az alábbi téveszmék közül legalább egy visszatartott a kérdés feltevésétől: •

Úgyis tudják a választ, minek kérdezzek.

•

Ostobának fognak nézni, ha kérdezek.

•

Majd megkérdezi valaki más.

•

Biztos adódik majd kedvezőbb alkalom.

•

Csak felzúdulást keltenék a kérdésemmel.

6. Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel? Megfigyeléseim szerint a vezetők ezt a hibát követik el a legesleggyakrabban. Jómagam is hajlamos vagyok rá. A megszokásokat észrevenni is nehéz, nemhogy változtatni rajtuk. A tapasztalt vezetők, különösen azok. akik a múltban nagy sikereket értek el kedvenc kérdéseik bevetésével, valószínűleg még akkor sem változnak, ha tudatában vannak a szokásuknak. Számukra nem probléma, hogy rutinkérdéseket tesznek fel. hiszen a rájuk bízott vállalkozás továbbra is sikeres. Vegyük például az alábbi, való életből vett jelenetet. Felettes a beosztottjaihoz: Holnap Jake-kel lesz megbeszélésünk. Készüljetek fel. hogy válaszolni tudjatok a kedvenc kérdéseire: a) Mennyibe kerül? b) Mennyi ennek a 10%-a? és c) Ha ennyivel csökkenne a költségvetés, mi maradna ki? Jaké egysíkúan, „ 10° o-os megoldásban'" gondolkodott. Minden egyes program esetén, minden egyes értekezlet minden egyes részű evőjének nekiszegezte a 10%-os kérdését. Valamennyi területen: a reklám, a termelés, a kutatás és a humán erőforrás terén egyaránt bevetette. Vállalkozásának egyértelműen javára vált ez a szokása; igaz, ritkán tett fel komoly kérdéseket a vállalkozás egyéb tényezőivel kapcsolatban. Megszokása oda vezetett, hogy minden céges megbeszélés a költségmegtakarítás témájára szűkült le. Ráadásul a finanszírozási kérelmek esetén is ugyanezt a „10%-os megoldást" alkalmazták, ami könnyen 20%-osra nőtte ki magát, mivel noha egyszerre mindig csak 10%-kal csökkentették a költségeket, a főnök újra meg újra költségcsökkentést rendelt el. Miből derül ki, hogy rutmkérdéseket teszünk fel? Nézzünk magunkba, de még jobb, ha megkérdezzük a munkatársainkat. Ha környezetünk a legtöbb esetben előre kitalálja, hogy mit fogunk kérdezni, akkor bizony a megszokás rabjai vagyunk. Ez nem feltétlenül rossz szokás, v iszont abban biztosak lehetünk, hogy

TIPIKUS HIBÁK

van még mit javítani a hatékonyságunkon, és a vállalkozásunknak javára válik, ha új kérdésekkel bővítjük repertoárunkat. Régen minden áldott nap ugyanazt kérdeztem a gyerekeimtől a vacsoránál: „Mi volt ma a suliban?" Egy nap dührohamot kaptak. Meg voltak győződve arról, hogy csöppet sem érdekel, mi történt velük aznap vagy bármelyik nap a suliban. Gyakran nem emlékeztem, mit meséltek előző nap. és nem tértem vissza rá. Változtattam a szokásomon, és biztos vagyok benne, hogy utána néha azt kívánták, bárcsak elfelejtettem volna az előző napi sztorit. Biztos jelek arra vonatkozóan, hogy rutinkérdéseket teszünk fel: •

Gondolkodás nélkül pontokba tudjuk szedni kedvenc kérdéseinket.

•

Nem tudjuk felvenni a korábbi beszélgetések fonalát.

•

Újra meg újra meglepődünk, milyen könnyen rávágják az emberek a választ kérdéseinkre.

•

Valaki elküldte nekünk ennek az oldalnak a másolatát.

Megrögzött szokássá vált kérdéseinket levetkőzhetjük, ha megpróbáljuk felvenni a korábbi beszélgetések fonalát, vagy új nézőpontból próbálunk meg kérdezni. Olvassuk el az 1. fejezetben található alapkérdések listáját, és válasszuk ki azt a kérdőszót, amelyet a legritkábban vagy soha nem szoktunk használni!

7. Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét? A kérdés háttere az az általános környezet, amelyre hagyatkozva mind a kérdező, mind a válaszadó megérti a kérdésben és a válaszban rejlő elvárásokat. A háttér hiányát legjobban példázó történet a Fehér Házból, néhány kormányzati ciklussal korábbról származik. Az elnök lánya (lényegtelen, hogy melyik elnöké) hazaért az iskolából, és segítséget kért a DélAmerikával kapcsolatos házi feladat megoldásában. El lehet képzelni, hogyan zajlott a párbeszéd. Az elnök lánya: Anyu, itt ez a kérdés Dél-Amerikáról, az iskolába kell. Tudod, hogy...? Az elnök felesége: Miért tőlem kérdezed, drágám? Az édesapád az Amerikai Egyesült Államok elnöke. Neki tudnia kell a választ. Menj, kérdezd meg őt! Azután - mint több millió más gyerek - megkérdezte az apukáját. Az apja azt tette, amit minden más apa tenne, ha nem tud segíteni a negyedik osztályos föld-

29

30

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

raj/lecke megoldásában: felhívta a Külügyminisztériumot. Másnap löbb tízezer oldalnyi jelentés érkezett teherautón a Fehér Házba. Vajon az elnök közölte, hogy miért érdekli öt az. amiről kérdezett? Ha azt tapasztaljuk, hogy beszélgetőtársaink állandóan magyarázatot kérnek a kérdéseinkre, akkor valószínűleg az a gond. hogy nem adjuk meg a szükséges hátteret. A kérdés háttere hiányzik, ha: •

A beszélgetőtársunk megkérdi: „Hogy érted?"

•

A beszélgetőtársunk nem biztos abban, hogyan válaszoljon.

•

Úgy tűnik, az emberek mindig félreértik a kérdésünket.

•

Az e-mail postafiókunkat elárasztják olyan információk, amelyeket (szerintünk) soha nem kértünk.

•

Valaki „tolmácsolja'" a kérdésünket: „Szerintem Hány azt akarta kérdezni, hogy..." (Es még csak nem is Hány a nevünk.)

>< A cél az. hogy a megkérdezett számára éppolyan egyértelmű legyen a kérdezés oka, mint a kérdezőnek.

8. Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük? Néha a kérdésben benne rejlik maga a válasz is. Ez lehet szándékos, de csak akkor javasolt beleszőni a választ a kérdésbe, ha mindenképp az adott választ akarjuk hallani, és ha nem akarunk semmit megtudni a beszélgetésből. Az ilyen jellegű kérdésfeltevés egyik változatára azt szokták mondani, hogy a másik ..szájába adjuk a választ". Ennek a gyakorlatnak számtalan változata létezik. Az alábbi példából megláthatjuk, hogyan próbálja egy vezető beleszőni kérdéseibe a kívánt választ, és hogyan igyekszik munkatársai szájába adni a megfelelő szavakat. Az eset egy rendkívül korszerű, csúcsiechnológiás berendezéseket gyártó és forgalmazó cégnél történt. Az üzleti igazgató felelőtlenül megígérte a vezérigazgatónak, aki erre megígérte az igazgatótanácsnak, hogy az év vége előtt új tennékel fognak kihozni. Égető szükség lett volna erre a teimékre. hogy felélénkítsek a pangó értékesítést. Túl optimista üzleti igazgató: Ugye tartjuk a tennéktesztelési ütemtervet, a vevők által folytatott bctatesztelést, és mivel nincs szükség további telje-

TIP KUS HIBÁK

sítménytesztelésre, rendelkezésünkre áll minden adat. amit eredetileg be akartunk szerezni? Igaz? Termékmenedzser: Igen, rendelkezünk minden adattal, amit eredetileg be akartunk szerezni. Túl optimista üzleti igazgató: A beszállítóink arról tájékoztattak, hogy minden szempontból teljesítik a termelési ütemtervet, így megfelelő mennyiségű nyersanyagkészlet áll rendelkezésre. L'gye megfelelő a készletszint ahhoz, hogy hozzálássunk az összeszereléshez'.7 Üzemeltetési igazgató: Igen. a tervezett szintű készlettel rendelkezünk. Túl optimista üzleti igazgató: Akkor hát egyetértenek, hogy minden fontos szempontnak megfelelünk? Igaz? Ezen a ponton érdemes megjegyezni, hogy az üzleti igazgató nemcsak úgy kérdez, hogy a kérdései magukban foglalják a választ, hanem ráadásul úgy. hogy csak egyféle választ lehessen adni. Nem ad rá lehetőséget, hogy a valóság bármilyen kis szelete beférkőzzön a beszélgetésbe, nehogy lerombolja az ígért termékbevezetésről alkotott terveit. Túl optimista üzleti igazgató: Tehát a tennék készen áll a kereskedelmi bevezetésre, igaz? Termékmenedzser (akit nem hat meg ez a sziporkázó vezetői bravúr): Nem. Túl optimista üzleti igazgató: Nem? Jól hallottam, nemet mondott? Termékmenedzser: Igen, nemet mondtam. Már nem olyan optimista üzleti igazgató: De hát december van. Még ebben a pénzügyi évben be kellene vezetnünk a tennéket az üzletekben. Több millió dollár értékű megrendelésünk van. Megígértem a vezérigazgatónak. ő pedig az igazgatótanácsnak. Minden készen áll. és semmi nem állhat az értékesítés útjába. Akkor hát mi történt? Termékmenedzser (azzal a biztos tudattal, hogy már semmi sem mentheti meg egy bagdadi áthelyezéstől): Az utolsó termelési prototípus felborult, kigyulladt és porig égett. Nem tudjuk, mi lehetett az oka. Emiatt minden szünetel addig, amíg ki nem vizsgáltuk a probléma gyökerét. Ennyit arról, hová vezethet, ha beleszőjük a kérdésbe a v álaszt. pláne ha úgy kérdezünk, hogy csak egyféleképpen lehessen válaszolni. Előfordul, hogy a valóság nem éppen kívánságainknak megfelelő. Az említett esetben az üzleti igazgató még utoljára megpróbálta rávenni a beosztottját az értékesítés megkezdésére, „...csak hogy elmondhassuk, teljesítettük a tervet ebben az évben...", és arra. hogy utólag, az új üzleti év első negyedévében fejezzék be a szükséges módosításokat.

31

32

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A termékmenedzser azonban nem kapta be a horgot, és elutasította az ötletet. A történet mindenesetre jól \ égzödött: megoldották a termékproblémát, sikeresen bevezették a terméket, és a vezetőket előléptették. A tanulság az. hogy jobban tesszük, ha az ügyvédekre hagyjuk az olyan praktikákat, hogy beleszövik a választ a kérdésekbe, vagy mások szájába adják a választ. Ügyeljünk az alábbi intő jelekre: •

A megkérdezettek mindig pontosan azt a választ adják, amire számítottunk.

•

A megkérdezettek a kérdés szavaival válaszolnak.

•

A fő kérdést az alábbi utókérdések követik: „Ugye?" „Igaz?" „Nem igaz?"

>< Hacsak nem iskolában tanítunk, és nem egy bizonyos válasz ismétlésével próbáljuk bevésni a tanulók fejébe a leckét, általában jobban tesszük, ha kifejtendő kérdéseket teszünk fel. Lehet, hogy nem azt fogjuk hallani, amit szeretnénk, hanem valószínűleg azt. amire szükségünk van.

9. Pozicionálás: „Csak egy vidéki ügyvéd vagyok..." Ezt a hétköznapi stílusban elejtett bevezetőt szerény kérdésindításnak szánják, amely a kérdező alázatát hivatott tükrözni, ám sokakban inkább az álszerénység benyomását kelti. Ismertem egy menedzsert, aki ennek egy változatát alkalmazta. Az volt a szavajárása, hogy ő csak egy egyszerű tennessee-i vidéki srác. Olyan gyakran alkalmazta, hogy mindenki megtanulta: ha így kezdi, akkor „fogós" kérdésre lehet számítani. Menedzser: Segítsetek! En csak egy egyszerű tennessee-i vidéki srác vagyok. Hog) lehet az. hogy akar felmegy a dollár a jenhez képest, akár lemegy, mindenképpen az árfolyamváltozás felelős a japán forgalmunk csökkenéséért? El tudnátok magyarázni nekem? Úgy tűnik, hogy a személyes pozicionáló magatartás gyökerei a Watergate-üggyel kapcsolatos, a televízióban is közvetített kongresszusi meghallgatások idejére nyúlnak vissza. Sam Ervin volt a vizsgálóbizottság elnöke, mely azt akarta kideríteni, milyen részt vállalt az akkor hivatalban levő Nixon elnök a demokrata párt Watergate-házbeli irodájába történt betörésben.

TIPIKUS HIBÁK

Sam Ervin számos ravasz, bonyolult és kritikus kérdését úgy kezdte, hogy a maga komótos déli beszédstílusában közölte: „Én csak egy vidéki ügyvéd vagyok." Milyen hatást ért el ezzel? Azt akarta, hogy a kérdéseire olyan egyszerű válaszokat kapjon, amelyeket még egy „szegény vidéki ügyvéd" is megért. Egyúttal a másik felet is pozícionálta, és éppen a vele ellentétes tulajdonságokkal ruházta fel: dörzsölt, nagyvárosi, gyors beszédű ember. Pedig a legélesebb eszű emberek, akikkel valaha is találkoztam, a vidéki ügyvédek közül kerültek ki. A vidéki orvosokhoz hasonlóan mindenről mindent tudniuk kell, hiszen csak magukra számíthatnak, bármilyen ügyben állít is be valaki az irodájukba. Sam Ervin ezenkívül nem volt sem szegény, sem vidéki. A Harvardon szerzett jogi diplomát, és jól menő washingtoni praxissal rendelkezett Mindenesetre hatásosan alakította a szerepét. Még ma is meg lehet hallgatni öt néhány weboldalon, amelyek a Watergate-ügy hangfelvételeit őrzik.' Mindazonáltal nem javasolt rendszeresen a pozicionálás eszközéhez folyamodni. A pozicionálás néhány jele: •

Mindenki tudja, hová valósi a kérdező.

•

Az alkalmazottak szó szerint tudják idézni a főnökük kérdésindító mondatát.

•

A kérdés elején elhangzó megjegyzés mindenki mást pozícionál. („Oké, lángelmék fogjunk hozza!")

•

A kérdező többes szám harmadik személy (ők) helyett többes szám első személyt (mi) használ ez is egy pozicionáló trükk. („Miért van az. hogy az éjszakások mindig meghagyják nekünk a nehéz ügyeket?")

A nappalos-éjszakás bevezetőt egy általam ismert ügyfélszolgálati vezető használta csapata - az éjszakások - teljesítményének javítására. Fültanúja volt. amikor főnöke a nappalosok erényeit méltatta, miközben nem rejtette véka alá. hogy szerinte személyes szerepe van a vevőelégcdettségi számok emelkedésében. „De tudod, milyen nehéz rávenni az éjszakásokat, hogy ugyanolyan színvonalon dolgozzanak..." Milyen aljas módszer úgy csökkenteni az elvárásokat, hogy közben lekicsinylik az „éjszakás vezető" munkáját! Arról is árulkodik, hogy miként viszonyul a cég az éjszakai telefonálókhoz. A cég azt tervezte, egy másik régióba telepíti az éjszakai és hétvégi csapatot, hogy csökkentse a költségeket, és szükség esetén jobb teljesítményt „csikarjon ki" azáltal, hogy az emberek félni kezdenek állásuk esetleges elvesztésétől. Egyetlen ügyfél sem szeretne gyenge kommunikációs készségű ügyfélszolgálatostól telefonos segítséget kérni.

33

34

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Ezért az éjszakás vezető elkezdte ezt a bevezetőt használni, amikor a csapatához szólt: ..Kik a nappalosok a világ másik fele számára?" Ezt minden kérdése előtt elsütötte, így ültette el a csapaton belül egy egyszerű, költői kérdéssel a munkájuk fontosságának érzését. Számára nem létezett nappal és éjszaka.-

>< A bevezető mondat persze akkor a legértékesebb, amikor először használják. Gyakran a közvetlen módszer bizonyul a leghatásosabbnak: kérdezzünk egyenesen, egyszerű szavakkal!

10. Pózolás: amikor a kérdező nagyobbnak tünteti fel magát A pózolás a pozicionálás rokona. Amikor egy vezető pózol, nagyobbnak és fonto-sabbnak próbálja mutatni magát, mint amilyen valójában. A pózolásl az irányítás és a befolyás megszerzésére is használják. A pózoló ember úgy páváskodik, mintha az érmekkel telitűzdclt mellkasát mutogatná (mint a kitüntetésekben bővelkedő veterán katonák). A pózolással együtt jár mások megfélemlítése is. Arra szolgál, hogy minden jelenlevő egyértelműen tudja, ki a főnök, vagy ki veszi át a vezetést. Képzeljük cl az alábbi jelenetet! A marketingmenedzser 15 főt hívott össze a tervezési értekezletre. A megbeszélésnek a tervek szerint a piaci stratégiára kellett összpontositania. Az volt az összejövetel célja, hogy megtalálják az üzletbövítés módját a lanyha növekedésű piacon. A technikustól az új alelnökig a cég minden szintje képviseltette magát. Az említett alelnöknek ez volt a cégnél az első értekezlete, és egyben a legelső alkalom, hogy személyesen találkozott a munkatársaival. Arrogáns ember hírében állt, híre megelőzte érkezését. A nagy tárgyalóterem egyik belső fala padlótól plafonig üvegből volt, ezért a nagy. hodályszerű irodában dolgozók a tárgyalás minden résztvevőjét jól láthatták. Tegyük fel. hogy a cég iskoláknak szánt hipoallcrgén tej előállításával, marketingjével és értékesítésével foglalkozott! \farketingmenedzser (mosolyogva): Amint az első dián láthatják, kis-, közepes és nagyméretű iskolákra szegmentáltuk a piacot. Alelnök (szintén mosolyogva): Úgy érti, hogy ezeknek az iskoláknak a büféjében kiesi, közepes és nagy a tejforgalom?

TIPIKUS HIBÁK

Marketingmenedzser: Közvetlen összefüggés áll fenn az iskola mérete és tejfogyasztása között. Alelnök: Nincsenek kivételek? Marketingmenedzser: Természetesen van néhány kivétel. Néhány iskola forgalma nagyobb vagy kisebb annál, ami az iskola méretéből következne. Alelnök: Ertem. Tehát előfordul, hogy egy kisméretű iskola büféjének mondjuk közepes a forgalma? Marketingmenedzser (már nem mosolyog): Igen, gondolom, előfordul. A következő dia azt mutatja, hogy a kis iskolák. Alelnök (még mindig mosolyogva, söt vigyorogva): Bocsásson meg. de azt mondta, hogy az iskoláknak alacsony, közepes vagy nagy a tejforgalmuk. Azt is mondta, hogy néhány iskolában nagyobb vagy kisebb a forgalom, mint a mérete alapján gondolnánk. Ezeknek az iskoláknak a homlokzatára ki van téve a tábla, mely szerint „nagy forgalmú büfét működtetünk"? Marketingmenedzser (hitetlenkedő arckifejezéssel): Nem. Nem ez a lényeg. Alelnök (vigyorogva): De, ez a lényeg. Miért az iskolaméret alapján szegmen lálta a piacot, ha a büfé forgalmát érti ezen? Marketingmenedzser: Mert logikusnak tűnt annak alapján, amit a piacról tudunk. A harmadik dián látható, hogy a közepes iskola szükséglete... Alelnök (a csirkefogó még röhögött is ezen a ponton): Miért írt erre a diára közepes iskolát, ha közepes forgalmú büfére gondolt? Ekkor a marketingmenedzser a falhoz vágta a mutatópálcájál, és igen cifrán emlegetett bizonyos háziállatokat, azt, hogy miként kellene őket szegmentálni, és hová menjen utánuk az új alelnök. A marketingmenedzser félreérthetetlen gesztusokkal kísért további hadonászá-sa megragadta a munkatársak figyelmét, akik a fülkéjükből figyelték az üvegfal túloldalán zajló tanácskozást. A botrányról szóló hírek az újonnan bevezetett üvegszál optikai hálózatnak köszönhetően közel fény sebességgel terjedtek cl a vállalat legtávolabbi részére is. Szókratészi kérdezési technikájával az alelnök több legyet is ütött egy csapásra: megmutatta, hogy ki az. úr a háznál, bizonyította, hogy milyen remek megfigyelő, és egyúttal az egész cég tudomására hozta, hogy alaposan végig kell gondolniuk a dolgokat, mielőtt elő mernék neki adni. Végül pedig ki tudta provokálni, hogy egy egyébként karizmatikus vezető a legkevésbé vonzó oldalát mutassa. Mindez színtiszta pózolás, mindamellett teljesen felesleges volt. Az alelnök okos volt. és soha nem mulasztotta el tudatni, hogy tagja a Men-sa nevű szervezetnek, amely csak különlegesen magas IQ-jú embereket fogad be. Ennek ellenérc pusztító méregként hatott az új cégére. Persze általában nem egyetlen ember felelős egy cég - akár jó. akár rossz - teljesítményéért, de ebben

35

36

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

az esetben nehezen lehetett volna figyelmen kívül hagyni az összefüggést. A nyereség és a bevétel röviddel a vezető érkezését követően csökkenni kezdett, és mindaddig csökkenő tendenciát mutatott, amíg el nem hagyta a céget. A szókratészi vezetési módszerről egy későbbi fejezetben még olvashatunk. Alapjában véve támogatom ezt a módszert, de - amint láthattuk - ennek a megközelítésnek is megvan a fonákja. A pózolás jelei többek között az alábbiak: •

Akérdés segítségével a kérdező szükségtelenül fölé kerekedik a beszélgetőpartnerének.

•

A kérdező önnön fontosságát fitogtatja (például: „Amikor az elnökkel beszéltem erről..."").

•

A vita során a pózoló a fontosságára utaló tényezőket említ, például iskolai eredményeit, a Mensa-tagságát, a részvényportfoliója méretét, az előző esti prominens vacsorapartnerét stb.

•

A kérdező elmagyarázza a válaszadóknak a saját válaszaikat (például: „Hadd mondjam el, mit akartál kifejezni...").

•

A vezető nap mint nap a homlokán viseli a Phi Béta Kappa kulcsot*.

A pózolás olyan felesleges erőfitogtatás, amelyet bajosan engedhetnek meg maguknak a vállalatok. Ha feltétlenül szükség van a tudásunkra, az érvelőkészségünkre, vagy javítanunk kell a téves elgondolásokat, tegyünk fel inkább olyan kérdéseket, amelyeknek köszönhetően a válaszadók maguk is levonhatják a megfelelő következtetéseket. Az emberek tisztelik -jóllehet nem feltétlenül szeretik - azokat a vezetőket, akik ki tudják hozni belőlük a legjobbat. X A vezetőknek kell eldönteniük, mi a legfontosabb, de azt tudniuk kell, hogy kevesen kedvelik azt a főnököt, aki folyton pózol.

* A Phi Béta Kappa az Egyesült Államok egyik legpatinásabb és legnagyobb becsű. 1776-ban alapított társasága, amely a legkiemelkedőbb bölcsészet- és természettudományi hallgatókat tömöríti. A társaság jelképe egy aranykulcs, amely három csillagot, egy mutató kezet és a görög phi. béta és kappa betűből álló betűszót ábrázol. A betűszó az alábbi mondás görög változatának rövidítése: „A tanulás szeretete vezérel az életben." ( A Ford.)

TIPIKUS HIBÁK

11. Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek Egyes vezetők közvetlen stílusban, az emberek közé vegyülve igazgatják a beosztottakat, mások jóval feszesebbek, megint mások valahol a két véglet között találhatók. Akármilyen stílust képvisel is azonban az ember, kérdeznie mindenképpen kell. Az, hogy egy kérdés hétköznapi-e avagy sem, a megkérdezett személy megítélésétől függ. Valójában nem a kérdező dönti el, hanem a válaszadó, hogy milyen természetű az adott kérdés. Attól, hogy hétköznapi színben akarjuk feltüntetni a kérdést, meg nem válik azza. Napjaink üzleti világát tekintve kész vagyok kijelentem, hogy hétköznapi kérdések valójában nincsenek különösen a papírra vetett vagy e-mailben leírt kérdések között. Mióta lehetőség nyílt arra, hogy az e-maileket örök időkre archiváljuk, adott esetben valamennyi kérdésünket - akár köznapi, akár nem előáshatja egy jövőbeli bírósági tárgyalás ügyvédje. Egy ilyen kérdés: „Ed, szerinted ez a cucc tényleg kinyírja az összes halat az óceánban?" korántsem köznapi, és adott esetben visszaüthet ránk, a cégünkre, sőt talán az egész emberiségre. Ha a beosztottak közé vegyülve vezetjük őket. akkor talán elnézik nekünk a köznapi kérdéseket, ha azok hozzátartoznak szokásos vezetési stílusunkhoz. Ha azonban nem jellemző ránk a könnyed csevegés vagy az embereinkkel folytatott köznapi beszélgetés, inkább ne erőlködjünk! Amikor egy nap — még marketinges karrierem hajnalán - a számitógép képernyőjét bűvöltem, egyszer csak megjelent az alelnökünk a szobám ajtajában, mintha az égből pottyant volna. „Most aztán beütött a ménkű" - gondoltam. Az az alak állított be hozzám hirtelen-\ áratlan. aki egyébként csak akkor lépett ki az irodájából, ha kilenc héttel előre hivatalos, nyomtatott meghívót kapott egy-egy megbeszélésre. Kegyetlenül elbánt mindenféle javaslattal - akár terv, reklámkampány vagy egyszerű emlékeztető volt. Minden elé tárt dokumentumot, prezentációt és érvet ízekre szedett. Kerek perec kijelentette, hogy a vesénkbe akar látni. Amikor megpillantottam az ajtóban, elsápadtam es összerándult a gyomrom. Alelnök: Hé, haver, kéne plusz százezer dolcsi! Hajói értem, csak szólnom kell neked, és tiszta sor, ugye? (Hétköznapi, vicces stílust próbált felvenni.) Én (miután kihevertem a megjelenése okozta megrázkódtatást): Nem értem. Csak állt ott vigyorogva az ajtónyílásban. Ezt gyakran eljátszotta a megbeszéléseken is: feltett egy abszolúte oda nem illő kérdést, és élvezettel nézte végig a másik kínlódását. Ha a kérdezett fél bevallotta, hogy nem érti, mire kíváncsi, akkor csak ennyit mondott: „Gondolkozz csak nyugodtan, addig elücsörgök itt, megvárom. Miénk az egész nap." Ez esetben én ücsörögtem, ő pedig az ajtóban állva vigyorgó a képembe. Végül, éveknek tűnő hallgatás után rájöttem, mire akar kilyukadni.

37

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Én: Ja. a kutatásfinanszírozási bizottságra gondolsz, amibe most választottak be? (A \ ezérigazgató utasítására létrehozott új bizottságnak az volt a dolga, hogy olyan kreatív, új technológiai fejlesztéseket finanszírozzon, amelyek nem ragadták meg a kutatási vezetők figyelmét, de értékesek lehetnek a piacaink szempontjából.) Alelnök: Igen. Úgy hallottam, hogy a tudósaink felhívhatnak, és kérhetnek tőled pénzt. így van? Én (kezdtem attól tartani, hogy azért jött hozzám, hogy száműzzön a namíbiai irodánkba, ahol jelenleg polgárháború dúl): Úgy gondolod, hogy rossz ötlet ez a bizottság? Alelnök: Úgy gondolom, hogy a cégem minden emberének a cégemre kell gondolnia egész nap. egész éjjel, hétvégén, a tengerparton, sőt még a vécén ülve is. Én: Azt szeretnéd, hogy lemondjak a bizottsági tagságomról? Csak egy szavadba kerül, és leköszönök. Alelnök: Ezt egy szóval sem mondtam. Csak gondoltam, beugrom, megnézem, hogy boldogulsz az új kinevezéseddel.

Én: Köszönöm, jól. Ezzel eltűnt. Ez a történet szélsőséges példa a hétköznapi beszélgetés köntösébe bújtatott csöppet sem hétköznapi kérdésre. Nem volt nehéz kitalálni, miért látogatott meg az alelnök. Meg akarta mutatni, hogy ö az úr a háznál, akármilyen tisztséget bízott is rám a vezérigazgató. Lezser alakítása azonban nem volt meggyőző. Ez az ember egyszerűen képtelen volt hétköznapi kérdéseket feltenni. Az egész cégnél egyetlen ember sem tekintette volna egyetlen kérdését sem hétköznapinak, mégpedig két okból: a stílusa és a pozíciója miatt. A hétköznapi és a hivatalos kérdés azokban az esetekben keveredik, ha: •

Nem hivatalos keretek között üzleti jellegű kérdést tesznek fel.

•

Hivatalos keretek között nem hivatalos kérdést tesznek fel.

•

„Üzenetet hordozó"' kérdéseket bármilyen körülmények között könnyed vagy ..mellékes" formában tesznek fel.

>< A vezetők pozíciójuknál fogva elesnek attól a lehetőségtől, hogy valóban köznapi kérdéseket tegyenek fel a beosztottjaiknak vagy a szervezet náluk alacsonyabb beosztású alkalmazottjaínak. Ne feledjük: mindig a válaszadó szemszögéből tekintsünk a kérdésünkre!

TIPIKUS HIBÁK

12. A szakzsargon: használata kerülendő Minden cég kifejleszti a maga sajátos kommunikációs technikáit, és idővel kialakul a helyi dialektus: az adott cégre vagy ágazatra jellemző nyelv. Mindaddig nincs is gond a cégen belüli kommunikációval, amíg mindenki ismeri a szavak, a kifejezések vagy a rövidítések jelentését. Azonban a zsargon félreértések, bizalmatlanság és zavarodottság forrása is lehet, így akár az üzlet fejlődésének is gátat vethet. A világos és egyértelmű kommunikációt alkalmazó vállalatok jobb teljesítményt nyújtanak a zsargont használóknál.3 A fenti megállapítás a Dcloitte Touche-tól származik. Ajól ismert üzleti tanácsadó cég a zsargonhasználatot vizsgálva jutott erre a kö\étkeztetésre. Még egy Bull-hajitei (Blablaeyilkos) nevű szoftvert is keszite tek amely elolvassa a dokun en-tumokat, és értékeli, hogy mennyi bennük az érthetetlen, „kínai" hadoválás. Jóllehet a vizsgálódás elsősorban a nyilvánosan közzétett dokumentumokra irányult, érdemes a cégen belüli kommunikációban is mellőzni a zsargon használatát. Néhány zsargonkifejezés sok cégnél elterjedt, pedig az olyan szavak, mint a „szinergiák"", a „reinvesztál" és az „orientációs stratégia'1 nem elég egyértelműek. Elmesélem a legszélsőségesebb esetet, amikor zsargonnal találkoztam. Felső vezető (egy üzleti terv vei kapcsolatban): Meleg és bolyhos érzésed van tőle? Ez nem vice. szó szerint idéztem. Még ennél is meghökkentőbb. hogy a vezető munkatársai szemmel láthatólag értették, mit ért azon. hogy a pénzügyi beszámolók „meleg és bolyhos érzéssel'" töltik el. A kifejezés olyan felkapottá vált, hogy vállalatszerte elterjedt. Teljesen komolyan emlegették a stratégiai tervezés és a pénzügyi előrejelzés elkészültével. Vajon hogyan tudták megértetni magukat az új kollégákkal, a beszállítókkal, a vevőkkel és a hivatalnokokkal, akiknek halvány lila gőzük sem volt arról, mit értenek „meleg és bolyhos" érzésen? A kifejezést le kellett fordítani; hogyan lehet ilyesmit elmagyarázni?! Az említett cég munkatársainak egyébként hamarosan nem is meleg, hanem forró lett a lábuk alatt a talaj, ugyanis egy évvel azután, hogy hallottam ezt az aranyköpést, már nem voltak többé nyereségesek. Innentől már nem a „meleg és bolyhos" mondás járta, hanem kénytelenek voltak szembenézni a rideg valósággal: veszteségessé váltak. Végül eladták a céget. A felső vezető macskamód a talpára esett, megkapta egy másik, kisebb cég vezérigazgatói posztját, és a céggel

39

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

együtt jól szerepelt. Nem tudom, szavajárása maradt-e a meleg és bolyhos. Gondolom, igen. Mindenesetre az előző állásában valószínűleg megtanulta, hogy bármilyen meleg és bolyhos érzés tölti is el. ügyelni kell a nyereségességre, különben könnyen ráfázik. Az alábbi jelek figyelmeztethetnek a zsargon túlzott elharapózására: •

Az új kollégák eleinte nem értik, hogy miről beszélünk.

•

Minden szó megkapja a „re" előtagot: restrukturálunk, reinvcsztálunk, refinanszírozunk és redefiniálunk.

•

Az egyszerű szavak is hosszas magyarázatra szorulnak.

•

Úgy hangzanak az állításaink, mint a politikusok szólamai.

X A legjobb stratégia az egyszerű, egyenes beszéd. Minden kérdésnek az legyen a célja, hogy a megkérdezett teljesen pontosan megértse, és egyértelmű választ tudjon rá adni.

13. Struccpolitika: amikor homokba dugjuk a fejünket Sokszor nem tesszük fel a fontos kérdéseket. A gazdaság minden területén tapasztalhatjuk a struccpolitikát. Ha egy nyilvánvaló kérdést nem teszünk fel, akkor arról van szó. hogy kibújunk a felelősség alól. Amikor egy vezető - pláne, ha vezérigazgató - a cégre vonatkozó kínos kérdésre azt válaszolja, hogy „nem tudtam", lehet, hogy igazat mond. de akkor is arról van szó, hogy (véletlenül vagy szándékosan) nem figyelt eléggé. Az a vezető — legyen bármilyen szintű aki nincs tisztában a cégénél folyó eseményekkel, nem kérdez eleget. Vagy ami még rosszabb: kibújik a fontos kérdések feltevése alól. Bizonyos esetekben maga a vezető hozza „az elefántot a szobába". Ez az angolszász eredetű szókép is zsargon persze: olyan hatalmas problémára utal, amely majdnem kiszúrja az emberek szemét, mégsem hajlandó senki tudomást venni róla — megoldani meg pláne nem. Néhány cégnél úgy mondják, hogy orrszarvú van az asztalon, de a lényeg ugyanaz: nagy vadállat, mindenhová odapiszkít, és úgy teszünk, mintha ebből semmit nem vennénk észre. Ismertem egy cégvezetőt, aki az összes beosztottjának megtiltotta, hogy az előző évinél akár egy dollárral is alacsonyabb bevételi előrejelzést mutasson be.

TIPIKUS HIBÁK

Sőt még az olyan kérdések is tabunak számítottak, amelyek arra utaltak, hogy a következő évi teljesítmény esetleg alacsonyabb lesz az előzőnél. Arrogáns vezető: Ha azt akarod mondani, hogy nem vagy képes legalább a tavalyi eredményt hozni, akkor majd találok mást. aki képes rá. És ezt komolyan is gondolta. Ezek után senki nem merte bevallani neki. ha nem lehetett teljesíteni valamelyik nyereség-előrejelzést. Néhány sikeres év után elpártolt tőle a szerencse. A bevételek visszaesésének problémája már nem elefánt-, hanem gyapjasmamut-méretet öltött. A cég úgy mondott csődöt, ahogy senki nem gondolta volna. A felső vezetők egy viharos januári este a nagyfőnök nélkül jöttek össze egy otthonos kis New England-i hotelben. A kandallóban pattogó tűz melege és a pince finom borai úgy ellazították a csapat tagjait, hogy hajlandók voltak szóba hozni az elefántot: a bevételcsökkenés problémáját. Megbeszélést tartottak. Tudták, hogy az előző évi tervet sikeresen teljesítették. Mindeddig senki nem beszélt arról, hogyan. Egyszerűen teljesítették, és kész; a következmények azonban végzetesek voltak. Marketingalelnök: Hogy lehet az, hogy teljesíteni tudtuk a tervet? Ennyivel többet értékesítettünk decemberben? Értékesítési alelnök: Fogalmam sincs. Nagyon kevés új vevőt rögzítettünk az év végén. A legtöbb vevőnk hosszú távú szerződés keretében vásárol, hogy jobb árat kapjon. Honnan származik akkor a bevétel? Pénzügyi alelnök: Azt hiszem, én meg tudom mondani. Mindannyiunkon nagy volt a nyomás, hogy teljesíteni kell a tervet, különben szedhettük volna a sátorfánkat. Láttam, hogy a december gyenge hónap lesz. Úgyhogy gondoltam, segítek a helyzeten. Kórusban: Hogyan? Pénzügyi igazgató: A kiszállítás napján számlázunk a vevőknek. Amint a szállítmány a rakodódokkba kerül, kiállítjuk a számlát, és a számla összege azonnal megjelenik az adott hónap értékesítésében. Marketingigazgató: Pontosan mennyi terméket tett a rakodódokkba? Pénzügyi igazgató: Kiszámítottuk, hogy kb. nyolc hétre való szállítmányra van szükség, de a biztonság kedvéért tizenkét hétre valót helyeztünk ki. Értékesítési igazgató: Akkora rakodódokkjaink vannak? Eszerint a cég úgy kezdte az új évet, hogy háromhavi bevételét és nyereségét már előre elkönyvelték az előző évre.

41

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

42

Bár ezek az emberek csapatban dolgoztak, felső utasításra kötelesek voltak homokba dugni a fejüket, nehogy meglássák az elefántot - a bevételcsökkenést. Közben mind tisztában voltak vele, hogy a prémiumuk, a fizetésemelésük és az előléptetésük egyaránt a tervek teljesítésétől függött. Nem nehéz kitalálni, mi sült ki mindebből. A cégvezető makacssága tönkretette a vállalatot: az egyik évben még több millió dolláros nyereséggel, de a másikban már több milliós veszteséggel zárt miközben a piaci részesedése azonos maradt. Végül egy versenytárs felvásárolta a céget. Az alábbi esetekben gyanakodhatunk, hogy elefánt van a szobában: •

Bizonyos témák tabunak számítanak.

•

Bizonyos kérdéseket tilos feltenni.

•

A cégnél viccel gyártottak arról, mit nem szabad szóba hozni.

•

Egyes kifejezéseket gesztusokkal és „izével" helyettesítenek.

•

A helyiségben ..elefántszag" terjeng.

>< A szükséges kérdéseket nem szabad szőnyeg alá söpörni. És bár előfordulhat, hogy nem bölcs dolog személyesen magunkra vállalni a kérdezés kockázatát, mégis lehet, hogy ideje változtatni, ha elefánt van a szobában.

14. Kérdések nélkül: a néma vezető Ereztük már úgy, mintha a falnak beszélnénk? A „beszélgetőpartnerünk" nem válaszol, nem reagál, a füle botját sem mozdítja, bármit mondunk is neki. Néhány vezető is ehhez a taktikához folyamodik. A rendőrnyomozókat kiképzik, hogyan kezeljék a helyzetet, ha valaki így viselkedik, de a legtöbb munkavállaló számára ez nem megoldás. Néhány vezető azért játssza el a néma levente szerepét, mert így akarja megőrizni a pártatlanságát. Ezt a stratégiát azonban nem javasoljuk. Egy mezőgazdasági termékekkel foglalkozó eég egyik vezetője nem volt hajlandó megjegyzést fűzni a neki bemutatott prezentációkhoz, beszámolókhoz és a vitákhoz, vagy kérdezni ezekkel kapcsolatban. Attól tartott, hogy minden reakciójával elkötelezné magát valamelyik irányba. Csakis akkor foglalt állást, ha megtudta, hogyan vélekedik a vezetőség. A cégvezetés filozófiája Woody Hayeséhez (Ohio állam egykori híres futballedzője) hasonlított. Woody azt vallotta, hogy „három dolog történhet, ha egy hátvéd passzol, és ebből kettő rossz".' 1 Ennek a filozófiának az alkalmazásával Hayes minden idők egyik leg-

TIPIKUS HIBÁK

sikeresebb edzőjévé vált. Bár pályafutása vege felé o fedezte fel a passzoló játékot, futballstílusát mégis úgy emlegették, hogy „három yard és egy porfelhő". Ennek a filozófiának a vállalati változata így hangzik: ..három dolog történhet, ha döntést hozunk, és mindhárom rossz". Ha egy vezető így gondolkozik, határozatlanná válik. Elképzelhető, hogy apróságokkal húzza az időt a megbeszéléseken, mellébeszél. vagy nem hajlandó állást foglalni, hanem csak vacillál. Dc az is lehet, hogy - mint a fent említett vezető - hallgat, mint a csuka. Ezt a köntörfalazó magatartást a cég alacsonyabb szintű vezetői is átvették, és ez lett a vezetői stílusuk. Ettől kezdve kizárólag a vállalat csúcsán születtek döntések. Pedig az embereket elkedvetleníti, ha semmiféle visszajelzést nem kapnak a feletteseiktől a munkájukról. A legtöbben elvárjuk, hogy v alamilyen választ kapjunk a megbeszéléseken (különösen, ha információval és javaslatokkal szolgálunk). Sokszor elég annyi visszajelzés is. hogy a vezető közli: tudomásul vette a hallottakat. Még ha a vezető kifürkészhetetlennek akar is tűnni, a legtöbb helyzetben akkor is célszerű kérdéseket feltennie, hogy érdeklődést mutasson. Az egyik barátom egy hónapja dolgozott az új munkahelyén, amikor megkérte a főnökét, hogy hadd mutassa be neki, mire haladt a projektjével. Emberünk napokig készült a nagy eseményre. A főnök egyedül várt rá a kis tárgyalóban. Ez még rendben is volt. hiszen személyügyi kérdésekről, költségvetésről és előrejelzésekről készültek tárgyalni. A főnök kiismerhetetlen ember hírében állt. Nagyon tartózkodó volt, és ritkán tett fel kérdéseket, amelyekből kiderült volna, hogy mit gondol, vagy hogy gondolkodik-e egyáltalán. Hihetetlen dolog történt: a főnök a félórás prezentáció első három perce után álomba merült. Mit volt mit tenni: a barátom folytatta az előadást. Amikor befejezte, a főnök felébredt, megköszönte a prezentációt, és se szó, se beszéd kisétált a helyiségből. A kollégák elárulták, hogy ez a jelenet mindennaposnak számít. Tőle aztán hiába vártak visszajelzést. Néhány vezető azért ódzkodik a kérdezősködéstől, mert nem akarja felfedni a kártyáit, vagy mert tart attól, hogy kedvezőtlenül fogadják majd a kérdéseit. így inkább nem kérdeznek. Pedig a kérdéssel jelezzük, hogy a másik nem hiába töltötte az idejét. Kérdések nélkül kevés növekedésre és fejlődésre számíthatunk mind emberi oldalról, mind a folyamatokat tekintve, illetve üzleti oldalról nézve. X Kérdezzünk hát akkor is. ha csak „udvariasságból" tesszük! A kérdezéssel éreztetjük kollégáinkkal, hogy értékeljük az idejüket - és azt is, hogy odafigyeltünk rájuk.

43

III. RÉSZ Elhanyagolt kérdések

15. Ha ostobaságot kérdezünk, bolondot csinálunk magunkból Meglehet, ám ha nem kérdezünk, majdnem biztosan bolondot csinálunk magunkból - előbb vagy utóbb. A kérdezési képességeinket csakis gyakorlással tudjuk fejleszteni. Gyakran előfordul, hogy másoknak is a nyékük hegyén van ugyanaz a kérdés, de nem akarják feltenni. Egy volt vezetőtársam korábban az állami szférában dolgozott. Hajlamos volt betűszavakat vegyíteni a beszélgetésbe. Legtöbbször nyilvánvaló volt, hogy mit jelentenek, de időnként nem lehetett kitalálni az értelmüket. Egy napon úgy döntöttem, inkább bolondot csinálok magamból, de csak azért is rákérdezek egy számomra érthetetlen betűszóra. Volt hadügyi tisztviselő, jelenleg vezető: A tervünk megkövetelte, hogy emeljük az árakat értesíteni kellett a vevőket, mielőtt a konkurencia reagálhatott volna. Ez a TRE. Soha nem hallottam addig ezt a kifejezést, de úgy gondoltam, hogy mindenki más ismeri. Ez azonban nem tartott vissza attól, hogy rákérdezzek. Amint korábban láthattuk, eddigre már kirúgtak egyszer, úgyhogy nem izgatott, hogy esetleg újra előfordulhat. Én, az ostoba: Mi az a TRE? Főnök: Tényleg, mi az a TRE? Volt hadügyi tisztviselő, jelenleg vezető: Túlhaladtak Rajta az Események. Az eset három tanulsággal szolgált számomra. Az első. hogy a főnökömnek fogalma sem volt róla. mit jelent a kifejezés, de nem akart bolondot csinálni magából. A második, hogy utólag kiderült: a kérdésemmel nem is csináltam bolondot magamból. Végül pedig találtam egy jópofa kifejezést, amellyel felcímkézhettem az irodámban heverő számos aktát.

>< Az ostobának tartott kérdések gyakran elsikkadnak, pedig nem volna szabad.

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

46

16. Minek kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? Elvileg nyilvánv aló. hogy kerülendő az ilyen hozzáállás, ám a gyakorlatban ez nem mindenki számára egyértelmű. Elsősorban az alábbi okok miatt nem javasolt: •

Lehet, hogy tévedünk.

•

Lehet, hogy másoknak hallaniuk kellene a választ.

•

A megkérdezett önbizalma növekedhet attól, hogy ügyesen válaszol egy nehéz kérdésre.

•

A nyilvánvaló kérdések felvethetnek más, kevésbé nyilvánvaló, viszont fontos kérdéseket.

A legviccesebb vezetői produkció, melynek valaha is tanúja voltam, úgy zajlott, hogy a vezető feltette a kérdést, majd azonnal rávágta a saját válaszát. A gond csak az volt, hogy kivétel nélkül mindig tévedett. Ráadásul saját cs a munkatársai szerencsétlenségére semmiféle helyesbítésre nem adott lehetőséget. Ha bárki vitába szállt vele, közölte, hogy márpedig szerinte neki van igaza, és ezzel a téma le volt zárva. Bizonyos helyzetekben a vezetőnek gondolnia kell arra, hogy munkatársai hasznára válik, ha ők is eljutnak ugyanazokra a következtetésekre, \agy rájönnek ugyanarra, amit maga a vezető már felfedezett. Gyakran a szervezetet erősítő, kiváló vezetői módszer az. ha kérdezés segítségével vezetjük rá valamelyik beosztottunkat vagy csapatunkat arra. hogy levonják a következtetéseket - mindeközben cl kei üljük a kioktatást. Néhány szervezetnél az újoncoknak is szükségük lehet arra, hogy hirtelen kérdéseket szegezzenek nekik: ha sikeresen kivágják magukat, nő az önbizalmuk. A gyors döntés képessége gyakorlással fejleszthető. A szakmai fejlesztés egyik hatásos eszköze, hogy kérdéseket teszünk fel a munkatársaknak. Ha vezetői technikaként hasznai uk ezt az eszköz időnként még váratlan válaszokat is hallhatunk Ami egy vezető számára nyilvánvaló, nem feltétlenül az mások szemében. Ezt csak úgy deríthetjük ki. ha kérdezünk, majd elgondolkozunk, hogy vajon ez miért nem \ olt világos a csoport többi tagja számára. Az ügyvédek régi jól bevált szokása, hogy csak akkor kérdeznek a tanútól, ha tudjak, mit fog válaszolni. A bírósági gyakorlatot azonban nem lehet egy az egyben ráhúzni az üzleti életre.

>< A vezetőknek nem feltétlenül kell előre tudniuk a választ, mielőtt kérdeznének, viszont ha tudják, akkor is érdemes lehet kérdezni.

ELHANYAGOLT KÉRDÉSEK

17. Majd kérdez más Ha válaszra váró kérdésünk van, ne habozzunk! Hacsak nem vagyunk gondolatolvasók, nem tudhatjuk, hogy bárki más is gondol-e ugyanarra a kérdésre, vagy hogy fog-e valaha gondolni rá. Az alsó vagy középszintű vezetők gyakran a hierarchiában betöltött pozíciójuk miatt fogják vissza magukat. Pedig a felső vezetőktől hallott kérdéseket ők is nyugodtan feltehetik. Számos középvezető szájából hallottam már, hogy ..nincs abban a helyzetben, hogy rázós kérdéseket tegyen fel". Úgy gondolják, hogy felső vezetői pozíciójából fakadóan csak a főnökük tehet tél „olyan" kérdéseket. Ha el kell döntenünk, hogy feltegyünk-e egy „főnökös" jellegű kérdést, mérlegeljük a következőt: fontos a cég szempontjából, hogy előbb vagy utóbb ismerjük a választ? Ha igen, akkor jobban tesszük, ha vállaljuk. Azt is vegyük figyelembe, hogy a főnök talán soha nem teszi fel az adott kérdést, akkor pedig mi lesz... A kérdező személy hitele másodlagos, de fontos szempont. Különösen azoknál a cégeknél játszik fontos szerepet, ahol komoly nimbusza van a harcedzett veteránoknak vagy más néven oszlopos tagoknak. A fiatalabb vagy kevésbé bebetonozott vezetőknek ilyen helyeken célszerű óvakodniuk az érzékeny témákat érintő vagy esetleg kínos válasszal járó kérdésektől. Vajon tényleg olyan fontos az adott kérdés, hogy miatta bajba sodorjuk magunkat, netán másokat? Vagy ha úgy gondoljuk, hogy a nyilvánosan - például tárgyalás során feltett kérdésünket nem vennék komolyan, próbálkozhatunk négyszemközt, telefonon vagy személyesen is. Az e-mail gyakran félreértésekre ad okot. ezért ilyen körülmények között lehetőleg ne folyamodjunk hozzá! Az emberek idővel magasabb felelősségre, nagyobb befolyásra vagy vezetői pozícióra tesznek szert. Sokszor egyértelműen a feltett kérdéseknek köszönhetik előrejutásukat. A válaszok is fontosak, de a kérdések nélkülözhetetlenek. A kérdezés művészete pedig tanulható. Egy csúcstechnológiai cég kutatóját gyakran meghívják üzleti értékelésekre, tervező ülésekre és számos vezetőségi megbeszélésre. A legtöbb ilyen felkérést csak időpocsékolásnak tartja, pedig a cég szempontjából nem is tölthetné hasznosabban a drága idejét. Olyan különleges nézőpontból szemléli az ügyeket, és olyan elmés kérdéseket tud feltenni, hogy nélkülözhetetlenné vált a vállalata vezetési folyamatában, de vezetői pozícióról hallani sem akar. Mindössze annyit tesz, hogy zavarba ejtő kérdéseket tesz fel. Borotvaéles eszével minden elé tárt témát ízekre szed, miközben teljesen hidegen hagyja, hogy kit hoz kínos helyzetbe, és érzéketlen az ellene irányuló minden fenyegetéssel szemben. Hiszen nincs vesztenivalója. Minél hamarabb leleplezi az „érvelés buktatóját" - ahogyan előszeretettel emlegeti

ELHANYAGOLT KÉRDÉSEK

17. Majd kérdez más Ma válaszra váró kérdésünk van, ne habozzunk! Hacsak nem vagyunk gondolatolvasók, nem tudhatjuk, hogy bárki más is gondol-e ugyanarra a kérdésre, vagy hogy fog-e valaha gondolni rá. Az alsó vagy középszintű vezetők gyakran a hierarchiában betöltött pozíciójuk miatt fogják vissza magukat. Pedig a felső vezetőktől hallott kérdéseket ők is nyugodtan feltehetik. Számos középvezető szájából hallottam már. hogy ..nincs abban a helyzetben, hogy rázós kérdéseket tegyen fel". Úgy gondolják, hogy felső vezetői pozíciójából fakadóan csak a főnökük tehet fel „olyan" kérdéseket. Ha el kell döntenünk, hogy feltegyünk-e egy „főnökös" jellegű kérdést, mérlegeljük a következőt: fontos a cég szempontjából, hogy előbb vagy utóbb ismerjük a választ? Ha igen, akkor jobban tesszük, ha vállaljuk. Azt is vegyük figyelembe, hogy a főnök talán soha nem teszi fel az adott kérdést, akkor pedig mi lesz... A kérdező személy hitele másodlagos, de fontos szempont. Különösen azoknál a cégeknél játszik fontos szerepet, ahol komoly nimbusza van a harcedzett veteránoknak vagy más néven oszlopos tagoknak. A fiatalabb vagy kevésbé bebetonozott vezetőknek ilyen helyeken célszerű óvakodniuk az érzékeny témákat érintő vagy esetleg kínos válasszal járó kérdésektől. Vajon tényleg olyan fontos az adott kérdés, hogy miatta bajba sodorjuk magunkat, netán másokat? Vagy ha úgy gondoljuk, hogy a nyilvánosan - például tárgyalás során feltett kérdésünket nem vennék komolyan, próbálkozhatunk négyszemközt: telefonon vagy személyesen is. Az e-mail gyakran félreértésekre ad okot, ezért ilyen körülmények között lehetőleg ne folyamodjunk hozzá! Az emberek idővel magasabb felelősségre, nagyobb befolyásra vagy vezetői pozícióra tesznek szert. Sokszor egyértelműen a feltett kérdéseknek köszönhetik előrejutásukat. A válaszok is fontosak, de a kérdések nélkülözhetetlenek. A kérdezés művészete pedig tanulható. Egy csúcstechnológiai cég kutatóját gyakran meghívják üzleti értékelésekre, tervező ülésekre és számos vezetőségi megbeszélésre. A legtöbb ilyen felkérést csak időpocsékolásnak tartja, pedig a cég szempontjából nem is tölthetné hasznosabban a drága idejét. Olyan különleges nézőpontból szemléli az ügyeket, és olyan elmés kérdéseket tud feltenni, hogy nélkülözhetetlenné vált a vállalata vezetési folyamatában, de vezetői pozícióról hallani sem akar. Mindössze annyit tesz, hogy zavarba ejtő kérdéseket tesz fel. Borotvaéles eszével minden elé tárt témát izekre szed. miközben teljesen hidegen hagyja, hogy kit hoz kínos helyzetbe, és érzéketlen az ellene irányuló minden fenyegetéssel szemben. Hiszen nincs vesztenivalója. Minél hamarabb leleplezi az „érvelés buktatóját" ahogyan előszeretettel emlegeti ,

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

annál hamarabb visszatérhet szeretelt laboratóriumába. Attól sem tart egy percig sem, hogy kirúgják, hiszen a szolgálati idejével már biztosította a nyugdíját. Az egésznek az az eredménye, hogy minden megbeszélésen feltétlenül ott kell lennie, akármennyi előkészületet igényel is így a tárgyalás. Mindenkinek hasznára van: a vezetőségnek azért, mert neki köszönhetően valószínűleg a lehető legtöbb információhoz jutnak. Az előadóknak pedig azért, mert alaposan felkészülnek, nehogy nyilvánosan megalázzák őket. Tehát legalábbis ebben a példában az emberek elfogadják a „kibic" kérdezge-tését. mert a szervezetnél valaki hivatalosan megkapta ezt a szerepet.

>< Lehet, hogy valaki más felteszi az adott kérdést, de az is lehet, hogy nem. Ha a cég érdekei megkívánják, hogy tudjuk a választ, ne habozzunk a kérdés feltevésével! Ha a körülmények nem megfelelőek, halasszuk el a kérdezést, de semmi esetre se hagyjuk, hogy a fontos kérdések elsikkadjanak!

18. Majd máskor kérdezünk (ha jobb alkalom kínálkozik) Nincs jobb alkalom a kérdezésre, mint amikor felmerül bennünk a kérdés. Ez még akkor is igaz. ha tudjuk: nem számíthatunk azonnali válaszra, például ha üzenetrögzítőre beszélünk. A vezetőknek hasznos lenne magukévá tenni azt az elvet, hogy minél hamarabb és minél gyakrabban feltegyék a felmerülő kérdéseiket. Az előző pontban mégis azt olvashattuk, hogy ha a körülmények nem megfelelőek, akkor halasszuk el a kérdés feltevését. A két tanács ellentmond egymásnak, és ezzel a dilemmával a vezetők minden szinten gyakran szembesülnek. Mindkettőnek van létjogosultsága, hiszen tényleg az itt és most a legjobb alkalom, úgyhogy kérdezzünk addig, amíg még mód van rá. Mindamellett tényleg cl is lehet halasztani a kérdést, ám félretenni nem célszerű. A félretevés azt sugallja, hogy az adott kérdés nem sürgős. Pedig a kérdések nem olyanok, mint a pénz: nem fialnak a kérdésbankban, azaz nem válnak értékesebbé attól, hogy tartogatjuk őket. Inkább az a cél, hogy minél hamarabb hasznunkra legyenek. Ha megfogadjuk a tanácsot, lehetőség szerint telefonon vagy személyesen próbáljunk kapcsolatba lépni a megkérdezett személlyel. Ha ez nem lehetséges, az e-mail vagy az sms a legjobb alternatíva. A lehető leggyorsabban kerüljön sor

ELHANYAGOLT KÉRDÉSEK

a kapcsolatfelvételre, mielőtt még olyan események következnének be, amelyek elkerülhetők lettek volna, ha eléggé hangsúlyoztuk volna a kérdés fontosságát. Minden cégnek megvannak a maga ínkv izítorai. de nem mindegyikük ülésezik üzleti csapatokkal Némelyik az igazgatótanácsban vagy a kutatás területén tevékenykedik, mindenesetre nem mindig állnak rendelkezésre, hogy feltegyék a többiek helyett a rázós kérdéseket. A „kérdezzünk, amint felmerül a kérdés" szabálya alól van még egy kivétel: ha mérgünkben vagy rosszindulatból kérdeznénk. Az ilyen jellegű kérdéseket halasszuk el - örökre! Melyek ezek a kérdések? Mindannyiunk számára ismerősek. A „Hogy lehetsz ilyen hülye?" az egyik kedvencem. Egyszer egy üzleti felülvizsgálaton tanúja voltam egy felső vezető kirohanásának, ezt a mondatot üvöltötte egy középvezető képébe. Az alacsonyabb rangú vezető éppen arról számolt be, hogy engedélyt adott egy 100 millió dolláros termelőüzem felépítésére anélkül, hogy a szokásos előzetes ellenőrzés során meggyőződött volna az új eljárás működőképességéről. A cég általában kisméretű kísérleti üzemeket épített az új gyártási eljárások tesztelésére, azonban még ezek a kisebbfajta üzemek is belekerülhettek akár 20 millió dollárba, ami bizony komoly költség egy alacsony árréssel dolgozó cég számára. Az előzetes vizsgálatok kihagyásával viszont a vezető kockára tette a közel 200 millió dolláros beruházást. „Hál, jól megfizetünk érte!" - vágta rá a választ főnöke kérdésére. Ezt az ..okostojást", aki teszteletlcn eljárásra építve hozott létre egy üzemet, később alelnökké léptették elő. A termelőüzemet soha nem indították be, az eljárás nem működött. Ha az alelnök kérdéseket tett volna fel ahelyett, hogy dührohamot kap és hagyja, hogy a beosztottja tréfával üsse el az ügyet, a cég talán elkerülhette volna a hatalmas fehér elefánt felépítését, amelytől azután mindössze 20 millió dollárért tudtak megválni - egy olyan cégnek adták el. amelyik kísérleti üzemnek szánta.

>< Az elsikkadt kérdések problémákká duzzadhatnak, bár a feltett kérdések sem garantálják a problémamentességet.

19. Kérdésünk felzúdulást keltene, pedig jobb a békesség A kérdésünk - a leltevés időpontjától függően tényleg kelthet felzúdulást. Ha azonban a cég jól megfontolt érdekeit szolgáló, fontos kérdésről van szó, akkor ennek tudatában azonnal tegyük fel! Persze ez időnként képtelenség.

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Nyilván senkit nem biztatnék arra, hogy áldozza fel a karrierjét csak azért, hogy feltegyen egy olyan kérdést, amely borzolja a kedélyeket. Néha azonban még mindig jobb egy kis felzúdulás, mint egy pusztító szökőár később. Gondoljunk a Global Crossingra. az Enronra és más olyan vállalatokra, amelyek emberi sorsokat tettek tönkre, vezetőket juttattak börtönbe, és több ezer lojális, keményen dolgozó alkalmazottat károsítottak meg. Hol voltak akkor a kérdések? Az igazgatótanácsukból ki volt felelős a vállalatirányításért? Miért nem firtatta senki az abnormális (akár szokatlanul magas, akár szokatlanul alacsony) mutatókat? Volt valaki, aki megpróbált ezekre rákérdezni, kockáztatva, hogy kitör a botrány? Talán igen, talán nem. Nem tudhatjuk, de végül valaki úgyis le fogja írni ezeknek az eseteknek a történetét. Mindenesetre azt tudjuk, hogy bizonyos helyzetekben még a botrány árán is kérdezni kell. Lehet, hogy éppen egy elhallgatott kérdés mentené meg a céget. Vagy amiatt veszítenénk el az állásunkat. Egy napon behívatott a főnököm főnöke az irodájába. Ezen nem lepődtem meg: Bili tanotta a kapcsolatot a beosztottakkal, és korábban is beszéltünk mai-Aznap azonban alapos meglepetéssel szolgált. Pár órával korábban kapta meg kedvenc projektje értékelését, amelyben megkérdőjeleztem a projekt néhány alapfeltevését. Ez szokásom volt - a saját projektem feltevéseit is megkérdőjeleztem. Akkoriban olyan piacok kiépítésén fáradoztam új technológiai termékeink számára, amelyek vevőit a termékek bármilyen hiányossága érzékenyen érintette volna — ugyanis az egészségügyi piacról volt szó. Tehát az volt a szokásom, hogy fogas kérdéseket tettem fel a termékcsapatnak a termék olyan részleteivel kapcsolatban, amelyekről alapos piackutatás alapján tudtam, hogy fontosak a vevők számára. Bár elsősorban a saját termékcsapatommal működtem együtt, alkalmanként egy másik nagyobb technológiai fejlesztőcsapathoz is beosztottak. A saját csapatom tagjai ismertek, mint a rossz pénzt. Részt vettem a ,.másik" projekt felülvizsgálatában is — ez nem az én projektem volt, de rendkívül fontos szerepet játszott a cég szempontjából. Ez volt a cég számára a legfontosabb termék. A termékcsapatom pedig a „másik legfontosabb" termék kifejlesztésén fáradozott. 1 Amikor leültem Bili irodájában, közölte: „Kérdezni akarok tőled valamit." Akkor elővett egy rajzot, amely egy fa mögött állo férfit ábrázolt. A férfi a kezében puskát tartott, a puska csövéből golyó süvített ki. A főnök egészen figyelemreméltó kézügyességről tett tanúbizonyságot. - Ismerős az ábra? -Nem. - Magadra ismersz? - kérdezte, a fa mögött álló orvlövészre mutatva.

ELHANYAGOLT KÉRDÉSEK

Szóhoz sem jutottam. Fogalmam sem volt arról, mire akar kilyukadni, de éreztem, hogy nem lesz ennek jó vége. Nagyon jól sikerült a főnök rajza. Lehet, hogy pályát tévesztett. Lesből támadsz a esapatra? Erre végre leesett a tantusz. Kicsit lassan kapcsoltam. Teljesen elképesztett a viselkedése. Nem, Bili. teljes nyilvánosság előtt lövöldözöm, nem lesből támadok. Ezzel felálltam, és kisétáltam az arcátlan főnök irodájából. Egyszer már kirúgtak ettől a cégtől, és nem izgatott, ha ezúttal tényleg szednem kell a sátorfámat. A csapat termékeibe súlyos hibák csúsztak, és erre fel kellett hívni a figyelmet. A piacra kikerülő termék hibája nemcsak ezt az egy terméket, hanem az egész termékcsaládunkat érintette volna. Annak érdekében, hogy a cég megnyerje a háborút, hajlandó voltam elveszíteni a csatát, és eltűrni, hogy lapátra tegyenek vagy áthelyezzenek. Két héttel később azonnali hatállyal új, magasabb pozícióba helyeztek a vállalat teljesen más részlegénél. Örültem, hogy elhagyhatom a közelgő botrány színterét, és az új kinevezés sem jött rosszul. Mindenesetre a fenti stratégia követése nem célszerű, ha előléptetésre vágyunk, ugyanis sokkal nagyobb eséllyel vezei kirúgáshoz. Bill kedvenc termékével túllépték a költségvetést, lekéstek a határidőket, és megbuktak a tesztpiacon. A céget ez és a részleg egyéb bukásai tették tönkre. Bili minden olyan kérdést lehurrogott, amelyről úgy vélte, hogy a stratégiai terve, a kedvenc projektjei vagy emberei útjába áll. Emiatt idővel minden kritikus hang elnémult körülötte. Az anyavállalat végül eladta a vállalkozást. Ha előre tudjuk egy kérdésről, hogy felzúdulást fog okozni, fontoljuk meg. hogy mi a tét! Azután mérlegeljük, hogy vajon mekkora port fog felverni, illetve mi fog történni, ha a kérdés elsikkad! Azután fontoljuk meg. hogy érdemes-e vállalni a botrányt, ha ezzel megmenthetjük a \allalatot, megelőzhetünk egy katasztrófát, vagy megakadályozhatjuk az állások és a nyugdíjak elvesztéséi. Lehet, hogy érdemes. A fenti esetben hiába áldoztam volna fel akár az állásomat is a kérdezés miatt. Az új fejlesztési projekteken dolgozók szinte kivétel nélkül elveszítették az állásukat - csak idő kérdése volt a dolog.

>< Egy franciaországi utazásom során megálltam egy kis pékségnél venni egy croissant-t. A pék megpróbált rábeszélni más péksüteményekre is. Akkortájt a bőséges napidíjamból adódóan úgy tűnt, mintha kezdenének összemenni az öltönyeim, ezért udvariasan visszautasítottam. „Nem kérek, köszönöm, jó útra tértem" - mondtam a tekintélyesre hízott pocakomra csapva. „Persze, ami jó az egyiknek, az rossz a másiknak" - válaszolt a francia pék. És milyen igaza volt.

58

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

20. A hiba normalizálása2 A ketdezésnek ez a csúcstechnológiából adódó problémája közvetlenül a NASA-tól ered. Az történik, hogy olyan gyakran figyelhető meg probléma vagy hiba, hogy már senki nem akad fenn rajta, és nem kérdezősködik miatta. Mivel ..normális", hogy probléma lép fel, ezért senki nem kérdez semmit. Ha egy cégnél fel tudják sorolni a ..normális" hibákat, akkor eljutottak oda, hogy normalizálták a hibát. A kifejezés eredete egy űrrepülő-katasztrófa hivatalos leírásában gyökerezik. Szinte minden kilövés alkalmával letörtek darabok a jármű habszigeteléséből. Ezek a habdarabok lövedékként csapódtak be az űrrepülő burkolatába. A vezetők, a tudósok és a mérnökök egyaránt belenyugodtak ebbe a hibába. Számítottak rá. és a kilövés természetes velejárójának kezdték tekinteni. A biztonság kedvéért kérdezősködtek azért, de nem fordítottak annyi figyelmet a kérdésre, hogy meg tudták volna oldani a problémát. Az űrkutatási ügynökséget csak az rázta fel tespedtségéből. amikor beütött a katasznófa, és egy űrrepülő a teljes legénységgel együtt megsemmisült. Valamilyen formában minden cégnél előfordulnak ilyen esetek. Ismerek egy nonprofit intézményt, ahol rendszeresen elvesznek a csekkek. Valójában nem vesznek el, csak nem a megfelelő íróasztalra \ agy mappába kerülnek, vagy éppen egy lezárt borítékban hevernek néha éveken át. Úgy tűnik, azért nem tesznek semmit, mert kis összegekről van szó, és nap mint nap állandóan áradnak hozzájuk a csekkek. A legtöbb ezek közül tényleg kis összeg, de összességében idővel egész komoly summát tesznek ki.

>< Kérdezzünk, amikor először szembesülünk a problémával, és utána is minden alkalommal, akkor is, ha nem kapunk választ! A „normális hibákat" is meg kell kérdőjelezni!

IV. rész A vezetői hatalommal való visszaélések a kérdezés területén

21. Hibák és a vezetői hatalommal való visszaélés A kérdezési képességekbe még akkor is hiba csúszhat, ha a vezető sikerrel elkerüli a buktatókat, pozitív hozzáállást tanúsít, és elkerüli a téves előfeltevéseket. Ilyenkor úgy tűnik, hogy a vezető rendelkezik a szükséges képességekkel, de nem él velük. A jó kérdezési képességű vezetők leggyakrabban az alábbi négy hibát követik el: •

Előfeltevésekkel kérdeznek. A kérdező előfeltevései hibásak is lehetnek. Ez a leggyakoribb kerülendő csapda, hiszen nehéz lenne minden kérdésünkben rejlő előfeltevést kifejteni. Úgy lehet elkerülni ezt a buktatót, ha világosan és érthetően kérdezünk, és ugyanilyen világos választ kérünk.

•

A vita szempontjából érdektelen részletekről érdeklödnek. Az ilyen jellegű kérdések elterelik a figyelmet a lényegről. Csak olyan részletek iránt érdeklődjünk, amelyek kapcsolódnak a vita, a megbeszélés \agy a beszámoló céljához. Ha az adott részlet szükséges a döntéshozáshoz, természetesen kérdezzünk rá. Ha azonban nem releváns, és csak futó kíváncsiság hajt bennünket, akkor inkább ne firtassuk, mert ezzel szükségtelenül ráirányítjuk a figyelmet.

•

Biztosra vesznek dolgokat. Lehet, hogy csak egy kósza gondolat futott át az agyunkon, és máris biztosra vettük a dolgot. Jobban tesszük, ha inkább kérdezünk.

•

Eljátsszák a szakértőt. Ne játsszuk a szakértő szerepét, hacsak nem az a dolgunk! Például ha egy kis tudóscsapatot kérdésekkel irányít a vezető, hatékonyabb a munkája, mint ha ő kérdez és ő is válaszol egy személyben.

22. A kérdezés során visszaélünk-e a hatalmunkkal? Ez a vállalati inkvizíció egyik változata. Az inkvizíció mindig a hatalomról szól, és a könyv elején bemutatott vasvillás inkvizítor vallatásaitól alapvetően eltérő helyzetekben is előfordul. A hatalommal való visszaélés időnként a válaszkeresés

6Z ------------------------------------------------ A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE ----------------------------------------------------

köntösébe bújtatva jelenik meg. de a cég szempontjából ugyanolyan káros, mintha a hatalmaskodó vezető nyíltan ördögien viselkedne. Számos vezető visszaél a hatalmával, amikor kérdez. Olyan kérdéseket tesz fel, amelyek egyenrangú felek között elfogadhatatlanok lennének, vagy amelyeket a vezető nem szívesen látna viszont a The Wall Street Journal címlapján. Nézzük az alábbi helyzetet! Egy üzleti csapat új stratégiai tervet mutatott be egy felső vezetőnek, a cégvezetés egyik tagjának. A vállalat az óvatos irányvonalat képviselte: a számokat ellenőrizték és újraellenőrizték, és a kockázatkerülés jegyében visszafogott optimizmust tanúsítottak. Az említett felső vezető volt a kivétel, aki erősítette a szabályt. A hölgy viselkedése a vezetőtársaiétól eltérően jobban hasonlított egy vves-temfilm hősére, mint egy banktisztviselőére. Meredeken felfelé ívelő karrierje a szervezet alacsonyabb beosztású munkatársai körében is feltűnést keltett, így a legyőzhetetlenség, a komoly befolyás és halalom nimbusza lengte körül. Optimizmusra és spekulatív magatartásra hajlott, és legtöbbször „kit érdekelnek a számok" felkiáltással, az ösztöneire hallgatva döntött. A eég szerencséjére rendszerint igaza volt, és ami még ennél is jobb: teljesítette az ígéreteit. Az alábbiakban az egyik beszélgetését idézzük fel. A neveket és az azonosításra alkalmas részleteket a bűnösök védelmében megváltoztattuk. Főnökasszony: Mi az a legnagyobb éves bevétel, amit előre tud jelezni? Középvezető: Az előrejelzéseink szerint kb. 850 millió dollárra fog emelkedni. Főnökasszony: Csak ennyire futja? Nem gondolja, hogy ennél többre képesek? (A nyomaték kedvéért az asztalra csap az öklével.) Középvezető: Ez óvatos becslés. Úgy gondoljuk, hogy ha felfutunk, akkor akar egymilliárd fölé is mehetünk. Főnökasszony: Hát nem tud hazudni nekem? Mennyit képzelne el a legvadabb álmaiban? (Széttárt karral, felfelé tartott tenyérrel gesztikulál, mintha egy hatalmas halat fogott volna.) Ilyet nem lenne szabad kérdezni, hiszen még ha valaki viccesen adja is elő, akkor is súlyos hibát követ el. Pedig szó szerint ezt kérdezte egy felső vezető egy középvezetőtől. Azt kérte, hogy hazudjon neki és bocsátkozzon megalapozatlan spekulációba, ami teljesen ütközik a vállalat és a munkatársak elveivel. Persze lehet vitatkozni, hogy a főnökasszony sikere az évek során annyira kiélesítctte a szimatát, hogy képes volt első pillantásra felismerni a jelentős növekedési lehetőségeket. Lehet. De az is lehet, hogy többéves sikerét mindössze a szerencséjének köszönhette. Ráadásul gondoljunk arra, hogy mekkora hatást gyakorol egy befolyásos és nagyra becsült vezető a szervezet minden szintjére, azokra, akik követik a példáját!

VISSZAÉLÉSEK

Ha valaha ilyen kérdést hallunk, visítva meneküljünk! Nem lenne célszerű akkor is a főnök közelében lenni, amikor a SEC (Amerikai Értékpapir- és Tőzsdefelügyelet)' megérkezik. Arra fog mutogatni, aki hazudott neki. Ha viszont mi kérdezünk így másoktól, akkor itt az ideje, hogy elvonókúrára menjünk. 2 Persze megkérhetjük a munkatársainkat, hogy álmodozzanak, találgassanak, rugaszkodjanak el a valóságtól — ez mind hasznos tevékenység. Azonban ha csak egyetlen, minden esetben és minden körülmények között érvényes szabályt lehetne felállítani, akkor az az lenne, hogy soha, de soha ne kérjünk senkit arra, hogy hazudjon! A hazugság szó csak rosszat jelenthet az üzleti életben, még viccnek is rossz. A viceeket az emberek gyakran úgy értelmezik, mintha burkolt kívánságok lennének, ezért hagyjuk meg ezt az eszközt a humoristáknak. Erre a rossz kérdésre, amely szerint „Hát nem tud hazudni nekem?" az lett volna a jó válasz, hogy: „Nem tudok hazudni önnek. Képtelen vagyok hazudni. 1" Persze ez a válasz is hazugság, hiszen mindenki képes hazudni, talán csak a vulkániak és az androidok nem.' Mindenesetre az ilyen típusú hazugság védhetőbb a bíróságon. Tehát a beszélgetés a következőképpen folytatódott. Középvezető: A számadatainkból azt a következtetést lehet levonni, hogy az üzlet idővel 1 -2 milliárd dollár közötti bevételt érhet el. de ehhez sok tényező kedvező összjátékára van szükség. Főnökasszony: De én türelmetlen vagyok. Nem idővel, hanem most akarok lelkesedni a terve iránt. Ez még mindig nem hozott tűzbe. Hazudjon nagyobbat! Mekkora jelenleg a piac - a teljes piac, nem csak a megcélzott szegmens? Középvezető (csapattagjaira nézegetve, akik nem reagálnak kétségbeesett néma segélykiáltásaira): Az észak-amerikai piac kb. 9 milliárd dolláros, a globális 15 milliárdos. Főnökasszony: És azt mondja, hogy L Z a piac évi 10-12°o-kal növekszik9 Középvezető: Igen. Főnökasszony (imára kulcsolt kézzel): És azt mondja, hogy nem tudja elképzelni, hogy mi lennénk a globális piacvezetők? Középvezető: Hát, végül is lehetnénk. Főnökasszony: Rendben. Mi az a legnagyobb szám, amit ki mer mondani? Középvezető (utoljára körbepillant a szobán, hátha a csapattagjai a segítségérc sietnek, de mindegyik csak hallgat, mint a sült hal): 4 milliárd dollár. Főnökasszony: Na. most már felkeltette az érdeklődésemet! (A mutatóujjával nyomatékosításképpen a levegőbe bök, közben úgy néz ki. mintha nyársra akarná tűzni a középvezetőt.) Ez aztán izgalmasan hangzik! Milyen veszélyek rejlenek a fenti jelenetben? A felső vezető elkezdhet úgy tenni, mintha a hallott szám reális lenne. Még ennél is rosszabb, hogy a csapat megpró-

57

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

bál alkalmazkodni az új számhoz, miközben nyilvánvalóan nincsenek erre felkészülve. Mi történt az adott esetben? A főnökasszony tényleg mérget vett rá. hogy záros határidőn belül elérik a 4 milliárdos bevételt. A csapat középvezetői féltették a pozíciójukat, ezért elkezdtek terveket kidolgozni az eltúlzott előrejelzés alátámasztására. Úgy vették fel a munkaerőt, úgy terveztek és úgy költekeztek, mintha a 4 milliárd dolláros bevétel menetrendszerűen érkezne a következő irodaszer-szállítmánnyal. A részleg több millió dollár nyereséget szívott el a vállalattól, mielőtt végleg megbukott. A főnökasszony most egy másik cégnél dolgozik, csakúgy, mint a középvezető és számos beosztottja. A hatalommal azonban nemcsak ilyen nyilvánvalóan lehet visszaélni, mint a fenti példában. A visszaélés lehet kifinomult, hétköznapi, sőt humoros is. Minden olyan kérdés visszaélés a hatalommal, amelyre csak azért kell válaszolni, mert a kérdező magasabb pozíciót foglal el a szervezet hierarchiájában. Ilyen egyszerű. Vizsgáljuk meg a saját kérdéseinket egyszerű szempontok segítségével! Bár lehet, hogy úgy érezzük, nem élünk vissza a hatalmunkkal, az alábbi kérdések talán más megvilágításba helyezik az ügyet: •

Hogy éreznénk magunkat, ha a kérdést viszontlátnánk a The Wall Street Journal következő számának címlapján?

•

Örülnénk-e, ha valaki idézné a kérdésünket?

•

Hogyan reagálnánk, ha ugyanezt kérdezné tőlünk a főnökünk?

•

Mentegetőznünk kell-e a kérdés miatt, mielőtt feltesszük?

•

Mit szeretnénk elérni, amikor azt mondjuk az embereknek, hogy ne vegyék komolyan a kérdést, de azért válaszoljanak?

>< A kérdésekben hatalom rejlik - ezek a vezetők hatalmának eszközei. Aki felelős pozícióban van, az így is tekintsen rájuk!

23. Vannak-e kerülendő kérdések? Igen, vannak ilyenek. Bizonyos kérdések szinte minden esetben kerülendők, egy-két különleges körülményt kivéve. Ezek az alábbi kategóriákba tartoznak. Némelyiket a józan ész diktálja, például az első kategóriát: kerüljük a másokat szándékosan bántó kérdéseket!

VISSZAÉLÉSEK

Mások árnyaltabbak, például az előítéletes kérdések - amelyekben szükségtelenül megjelenik az ítéletünk is. Óvakodjunk az ilyen jellegű kérdésektől: •

Másokat lekicsinylő, lealacsonyító, megalázó vagy más módon bántó kérdések Kérdés: Mindenki más érti, akkor veled mi a gond? Kérdés: Miért vagy lígy oda a sárga papírért? (Személy szerint jobban szeretem a sárgás papírt, a szememet is kíméli. Egyszer egy főnököm ezt kérdezte tőlem a vezérigazgató tule hallatára. Zavarba jöttem, és átváltottam a zöldre. Persze a főnököm azt is utálta.)

•

Személyeskedő kérdések Kérdés: A gyerekeid állandóan betegek'.' Kérdés: Mondd csak! Nehéz kibogarászni azokat a beszámolókat így. hogy diszlexiás vagy meg minden? (Jócskán visszaélt a hatalmával, aki ezt kérdezte az egyik elemzőnktől.')

•

Olyan kérdések, amelyek semmit nem adnak a beszélgetéshez, vagy eltérnek a tárgytól Kérdés: Hogy tetszik a cipőm? Ez a „Szerinted ebben kövér vagyok?" vezetői változata. A vezetők nem azcrt kérdeznek, mert haliam akarjak a beosztottjaik személyes vagy szubjektív véleményét. Az egy dolog, ha valaki színvak. és megkérdezi a munkatársaitól, hogy kék vagy fekete-e a nyakkendője. Egész más a helyzet, ha azt kérdezi, jól néz-e ki a nyakkendő. Kérdés: Mit gondoltok, meddig fog tartani ez az egész napos képzés? Kérdés: Holnap hánykor nyit a piac?

•

Kétértelmű kérdések, amelyeknél nem lehet biztosan tudni, hogy mit jelent a tagadó vagy az igenlő válasz Kérdés: Úgy gondoljátok, hogy nem kellene megtennünk? Kérdés: Hibás vagy helyes?

•

Tagadó formában feltett kérdések Kérdés: Nem lehet ezt egyszerűen elvégezni? Kérdés: Nincs rá mód, hogy megtegyük? Kérdés: Mi nem tetszik benne (bennem, a kutyában vagy akármi másban)?

59

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az ilyen kérdésekkel az a gond. hogy panaszkodó alaknak tünteti fel a másikat, márpedig a panaszkodókat senki nem szereti. Jobb, ha azt kérdezzük, mi tetszik, így nem a negatívumokra koncentrálunk. Úgysem az számít, nem igaz? •

Olvan kérdések, amelyek visszaüthetnek Bizonyos kérdések visszaüthetnek a kérdezőre. Például egy költői kérdésre is kaphatunk zavarba ejtő választ. Kérdés: Valójában el akartad bukni a Smith-ügyletet. igaz? Válasz: Persze. Ki nem állhatom Smitht. Büdös a szája.

•

Előítéletes kérdések Az előítéletes kérdések botrányt robbanthatnak ki, hiszen félelmet keltenek a jövőjük miatt aggódó emberekben. Nemcsak a munkatársaknak, hanem a szervezetnek is ártanak. Vajon tényleg előfordul, hogy a vezetők szándékosan tesznek fel ártalmas kérdéseket? Sajnos igen. Egyszer fültanúja voltam, amint egy magas szintű vezető ezt kérdezte az alárendelt vezetőtől: Kérdés: Miért van az, hogy minden inkompetens alak a te csapatodba kerül?

•

Egyszerre túl sok kérdés Mennyi a túl sok? Ha egy órán keresztül percről percre új kérdésekkel bombázunk \ alakit, az természetesen túl sok. Egyébként minden a helyzettől függ.

•

Leblokkoló kérdések Bizonyos kérdések hatására az emberek „bebújnak a csigaházba". Ha ráadásul gunyoros hangnemben kérdezünk, akkor komoly károkat is okozhatunk a gördülékeny üzletmenethez szükséges kapcsolatokban. Kérdés: Hogy jut ilyen az eszedbe? Kérdés: Ez minden'.' Egyszer tanúja voltam, amint egy alelnök így bánt cl egy részleg elnök asszonyával a beosztottjai füle hallatára. Mindketten azonnal elveszítették a hitelüket: az alelnök azért, mert megmutatta, hogy milyen érzéketlen és alattomos, a részleg elnök asszonya pedig azért, mert nyilvánvalóvá vált,

VISSZAÉLÉSEK

hogy nem élvezi a főnökei bizalmát, ezért nem sok esélye van arra. hogy sokáig a helyén maradjon. Kár volt érte. mert erős csapatot épített fel. A céget duplán károsította ez az egy kérdés: az alkalmazottak nem bíztak többé az alelnökben, a cég pedig szegényebb lett a másik vezető tehetségével és tapasztalatával. •

Kétértelmű, félrevezető és homályos kérdések Hányszor fordult már elő, hogy a kérdést át kellett fogalmazni? Hányszor hallottuk, amint valaki próbál válaszolni arra a kérdésre, amelyet szerinte feltettek neki, de a kérdező félbeszakítja és felteszi azt a kérdést, amelyet valójában akart? Kérdés: Jelenlenek valamit ezek a hosszú távú tendenciák? Ugyan mi az ördögöt akarunk ezzel kérdezni? Ha értelmes válaszra vágyunk, az ilyen kérdéseket pontosítamink kell!

•

Összetett, beágyazott kérdések Miért van az, hogy egyesek szükségét érzik, hogy egymásba ágyazott kérdéseket tegyenek fel? A legtöbb üzleti párbeszéd nem elnöki sajtókonferencia, ahol minden újságírónak csak egy dobása van. Tegyük fel inkább szépen sorjában, egyenként a kérdéseket! Kérdés: Mikor és hol fogjuk bevezetni a szoftvercsomagot, és ez miért nem történik meg az eredetileg előre jelzett határidőre? Kérdés: Amikor azt állítottad, hogy a proteint először meg kell tisztítani, az azért történt, mert gyógyszerléjlesztésrc szánjuk, vagy a gyártási folyamat bonyolultabb, ha speciális oldószerekkel dolgozunk, ez miért nem szerepelt a beszámolódban?

•

Tagadó formájú, többszörösét! egymásba ágyazott kérdések Kerülendő kétféle kérdés összevegyítése. A legjobb esetben is összezavarja a válaszadót. Az ilyen kérdésekre nagyon nehéz értelmesen válaszolni. Kérdés: Igaz vagy nem. hogy a jelentésed szerint a termékcsaládotok nem fogja teljesíteni a terveket az alkatrészkészlet késedelme miatt, mert a termékkel kapcsolatban megoldhatatlan problémák léptek lel?

61

•

A válaszadót kedvezőtlen szinten feltüntető kérdések

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Kérdés: Tudnál őszintén válaszolni? (Mintha amúgy hazudna a másik.) Kérdés: És ezt nem tudtad? •

Védekező minősített kérdések Ne minösitsük a kérdéseinket, mert csak elvonjuk a figyelmet a kérdésről, és hallgatóink arra a nyilvánvaló következtetésre jutnak, hogy a kérdés támadó jellegű. Kérdés: Bocsáss meg. hogy megkérdezem, de...? Kérdés: Utálok ilyet kérdezni, de...? (Ha utálunk ilyet kérdezni, akkor ne kérdezzünk!) Kérdés: Lehet, hogy megsértődsz, de akkor is meg kell kérdeznem, hogy...? (Kérdezzünk úgy. hogy ne legyen belőle sértődés!)

>< Az az alapvető szabály, hogy mérlegeljük, mennyit ér a kérdés a vállalkozás szempontjából, to\ ábbá megfelel-e a fent felsorolt követelményeknek: egyértelmű, egyszerű stb.

V. rész Kérdezés: Fejlesszük képességeinket

24. Mi jellemzi azokat, akik jó kérdéseket tesznek fel? A XIX. század egyik legelismertebb ügyvédje. Francis Wellman keresztkérdésck-ről szóló könyvében összegyűjtötte a jó kérdező jellemzőit. Bár megfigyeléseit több mint egy évszázada rögzítette, ezek a jellemzők mégis olyan ideált tükröznek, amely napjaink vezetőire is érvényes. Hiszen az ügyvédekhez hasonlóan nekik is „munkaköri kötelességük" a kérdezés. A Wellman által összegyűjtött jellemzőket alkalmazhatjuk napjaink vezetőire és mindenki másra, aki a kérdezés útján szeretne jeleskedni a munkájában: •

Az utánajárás képessége. Ez a jellemző létfontosságú a vezetők számára.

•

Emberismeret. Ez a tulajdonság teszi lehetővé a vezetők számára, hogy a válaszadók személyiségének megfelelő, hatékony kérdéseket válasszanak.

•

Határozottság. A vezetőnek tudnia kell. mit kezdjen a válasszal, és megfelelő képességekkel és elhivatottsággal kell rendelkeznie, hogy meg is tegye.

•

A gyenge pontok felfedezéséhez szükséges érzék. Ez a tulajdonság a kérdezés során mindig kapóra jön.

•

A mozgatórugók felismerése. Minden üzleti környezetben tudnunk kell, melyek a cég. a vezetőség és az egyes résztvevők mozgatórugói.

•

Kiváló szimat és üzleti érzék. Ez a jellemző valójában számos tulajdonság összessége, amelyek segítségével ráérzünk, hogy mire kell rákérdezni.

•

Éleslátás. Ennek révén tud a kérdező a lényegre koncentrálni.

•

Tudás. A jól képzett kérdező azt is tudja, ami nem közismert.

•

Találékonyság. Az üzleti folyamatok nem fi\ forgatókönyv alapján zajlanak, ezért rugalmasságot igényelnek.

•

Türelem. Nem mindenkinek vág egyformán gyorsan az esze, ezért gyakran elegendő időt kell hagyni a beszélgetés kibontakozására, hogy a kérdések valóban elérjék a céljukat.

•

Logikus gondolkodás. A problémamegoldás gondolkodási folyamat eredménye, amibe gyakran számos kérdés feltevése és az érthetetlen részletek kipuhatolása is beletartozik.

•

Önfegyelem. Akkor is őrizzük meg a hidegvérünket, amikor mások elveszítik a fejüket!

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

• Óvatosság. Az óvatosság ebben az értelemben azt jelenti, hogy képesek vagyunk a körülményekben rejlő kockázatok értékelésére, megértésére és kezelésérc.

25. Felkészültünk-e a kérdezésre? Sok vezető felkészül a megbeszélésekre, sokan azonban elmulasztják ezt a lépést. Pedig a felkészülés a legtöbb esetben tanácsos, bár nem tartozik a jó vezetés alapfeltételei közé. A vezetők megbeszéléseken vesznek részt, jelentésekel olvasnak, üzeneteket hallgatnak meg, és a legtöbb esetben reagálnak. Sem a kérdéseket, sem a kérdések feltevését nem készítik elő. Néhányan biztosan sikert aratnak, mert tapasztaltak és tehetségesek. A magasabb szintű vezetők általában akkor alkalmazhatják ezt a stratégiát, ha tehetséges középvezetők állnak mögöttük. így nem kell minden körülmények között felkészülniük. Csak két olyan sikeres stratégiát láttam, amelyek segítségével a felső vezetők ellensúlyozni tudták a felkészülés hiányát. Az egyiket egy egészségügyi ügynökség vezetője gyakorolja, aki minden megbeszélésre úgy ül be, hogy nyilvánvalóan nincs képben a tárgyalás részleteit illetően. Mindaddig hagyja a résztvevőket beszélni, illetve biztatja őket a téma megvitatásának folytatására, amíg meg nem fogalmazódnak benne a kérdések: ekkor átveszi a vezetést. Mivel sokéves múlttal rendelkezik az ügynökségnél, a múltbéli esetek alapján képes felismerni a problémák sémáját és az egyes ügyekben rejlő hasonlóságokat. Ezután a tapasztalataira alapozva vezeti a szervezetet a problémamegoldás ösvényén. A módszerét az összes beosztottja jól ismeri. Mindenesetre nem vehetnek mérget a főnökük felkészületlenségére, mert néha szúrópróbaszerűen felkészül egy-egy megbeszélésre. Mivel a munkatársai soha nem tudhatják, mikor keiül erre sor, nem engedhetik meg maguknak, hogy ők maguk felkészületlenül, a szükséges adatok híján állítsanak be. A felkészületlen kollégákkal szemben ugyanis könyörtelen! A második stratégiát egy oktató űzi, akinél a felkészületlenség nem valódi, csak tettetett. Ez a vezető beosztású hölgy könnyedén siklik egyik témáról a másikra, és csupán egy kis jegyzetfüzetet visz magával, amit soha ki sem nyit. Ennek ellenére megfontoltan kérdez. Gyakran alábecsülik, mivel nem támaszkodik jegyzetekre, pedig minden áldott este hatalmas mennyiségű információt olvas el. A fenti módszerek alkalmazása a legtöbb vezető számára nem javasolt. Mindkét említett vezető hatalmas rutinnal rendelkezik, egyrészt a többéves tapasztalat, másrészt a csillapíthatatlan tudásvágy ellensúlyozza azt, hogy látszólag nem készülnek fel az egyes témákból. Gyakorlatilag valójában mindig felkészültek.

FEJLESZTÉS

Persze adódhatnak olyan helyzetek, amelyekre nem lehet előre felkészülni: az alkalmazottak váratlan panaszai, a tárgyalások során tapasztalt, meglepetésszerű ellenségeskedés, a vezetés hirtelen leváltása és addig példa nélküli probléma vagy szituáció. A könyv elején említett figura. Vészmadár doktor például kiválóan értett ahhoz, hogy az utolsó pillanatban, a döntő megbeszélésen forrázza le a vezetőket a rossz hírekkel. Mindenesetre a felkészülés a legtöbb esetben javít a helyzeten. A vezetőknek ajánlott a felkészülés során végiggondolniuk az alábbiakat: •

Mi a dokumentum, a megbeszélés, a prezentáció, a beszámoló, a hangüzenet, az e-mail vagy a kommunikáció célja?

•

Miért veszünk részt benne, vagy miéit olvassuk el vagy hallgatjuk meg - mi a szerepünk?

•

Előkészítendő kérdések: Pontosan miért veszünk részt az ügyben? Mit gondolnak mások a szerepünkről? Milyen eredményeket várunk? Tudomásunk szerint melyek a legfontosabb pontok? Mit szeretnénk megtudni?

•

Melyek a fontos kérdések?

•

Milyen választ várunk?

•

Mit fogunk tenni, ha megkapjuk a választ (ki\ altképp, ha nem olyan választ kapunk, mint amilyenre számítunk)?

Ha jegyzeteket használunk, akkor se olvassuk fel a kérdéseket! Tanácsos listát készíteni a fontos kérdésekről, hiszen ez kedvező benyomást kelt az emberekben, mert látják, hogy készültünk. Ha azonban a kérdést felolvassuk, az azt mutatja, hogy túlságosan nagy jelentőséget tulajdonítunk a megfogalmazásnak azaz fontosabb nekünk, hogy a megfelelő szavakat használjuk, mint hogy jó kérdéseket tegyünk fel.

26. Mi a kérdésünk célja? Bár a kérdésfeltevés látszólag egyszerű tevékenység, mégis meglepően kifinomult és hatékony vezetési stratégia lehet. -John Baldoni' John Baldoni a Harvard számára készített monográfiájában számos okot sorol fel, amelyek miatt a vezetők kérdéseket tehetnek fel. A lehetséges okok listáját csak a feltehető kérdések száma korlátozza - azaz a határ a csillagos ég. Ráadásul nem elég azt elemezni, hogy mit gondolunk mi, a kérdezők. A hallgatók

66

67

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

és a válaszadók olyan következtetéseket és vezetési stratégiákat is tulajdoníthatnak a kérdésünknek, amelyekre mi nem is gondoltunk. A lényeg az. hogy miért kérdeztünk. Lehet, hogy az ösztöneinket követve valamilyen rejtett problémát próbálunk kipuhatolni, vagy talán csak a devizaárfolyamokról tettünk fel egy egyszerű kérdést. Minden egyes kérdés megítélése attól függ, hogy mi az általános háttere, milyen helyzetben vagy milyen események közepette tették fel. A kérdések általános háttere az alábbi üzleti kategóriák valamelyikébe tartozik: tervezés, marketing, gyártás, értékesítés, szerviz, műszaki támogatás, humán erőforrás, pénzügy, kutatás, fejlesztés, információ vagy más, ágazatspeeifikus terület, például hulladékkezelés. A kérdezés idején tapasztalható üzleti helyzet ugyanúgy része az általános szövegkörnyezetnek, mint a szervezetben elfoglalt pozíciónk. A vezető szerepéről a későbbiekben még bővebben is lesz szó. A második szempont az. hogy mit szándékozunk elérni a kérdéssel. Amikor kérdezünk, pillanatok alatt gondoljunk át hét alapvető tényezőt: /.

Adatok. Mit kell megtudnom?

2.

Pontosság. Elég pontosan fogalmazok-e?

3.

idő. Miért van szükségem most erre az információra?

4.

Emberek. A megfelelő ember(eke)t kérdezem-e?

5.

Következmények. Milyen lehetséges irányokba vihet el a kérdés?

6.

Reakció. Hogyan reagálok a válaszra0

7.

Stílus. Hogyan fogok kérdezni?

A fenti kérdésekre többnyire gyorsan, hatékonyan és gyakran tudat alatt választ adunk magunknak. Kevesen kérdeznek úgy, hogy gondolatban végig ne futnának egy hasonló listán. Az egyik tényezőt azonban gyakran figyelmen kívül hagyják, és csak akkor kapnak észbe a vezetők, amikor már kicsúszott a szájukon a kérdés. Ez a tényező a kérdés következménye. Legtöbbször maga a kérdés is sok információt közöl. Nem szándékozom pszichológiai fejtegetésekbe bocsátkozni, de annyit el kell mondanom, hogy láttam már olyan vezetőket, akiknek önálló életre kelt a kérdésük. Az még rendjén való, ha a kérdésünkkel szándékosan sugallunk valamit. A véletlen célzások azonban kerülendők. Baldoni a kérdezés számos általános okát megnevezi, például: a helyzet kipuhatolása, a tervezés, a problémák feltárása vagy a küldetés módosítása. Két további említésre méltó okot is megad: a kialakult helyzet megkérdőjelezése és az ellenvélemény kimondásara való biztatás.

FEJLESZTÉS

Ezek a kérdések gyakran elmaradnak. Sűrűn előfordul, hogy a döntéseket senki nem vonja kétségbe, és észrevétlenül betrappol az elefánt a szobába. Próbáljunk olyan kérdéseket megfogalmazni, amelyekkel ellenvélemény megfogalmazására biztatjuk a másikat, és amelyekkel megkérdőjelezzük a helyzetet, amikor ,jól mennek" a dolgok, vagy éppenséggel amikor „rosszul állnak" a dolgok - mindkét helyzetben felbecsülhetetlen értékű lehet a kritikus gondolkozás. Kérdezés közben mindig figyelnünk kell arra. hogy mit sugall a kérdésünk. Ha a vezető megkérdőjelez egy tervet vagy egy stratégiát, a kérdésben jeleznie kell. hogy mit akar elérni ezzel. Ellenkező esetben aláaknázza az adott stratégia v égrehajtását.

Az az alapvető üzenet, hogy a vezetőnek mindig tisztában kell lennie a kérdezés céljával. A beosztottak vezetőik minden kérdésére úgy tekintenek, mintha kifejezett célt szolgálna - akár ez a helyzet, akár nem.

27. Szavak: némelyik szó fontosabb, mint a többi Leginkább azért szükséges odafigyelni a megfelelő szavak használatára, hogy a válaszadó é\ a kérdező ugyanarról beszéljen. - Stanley L. Payne

Stanley Payne a ma ismert piackutatás egyik alapitója. Fontosnak tartotta a megfelelő szavak használatát. Persze mondhatjuk, hogy ez nyilvánvaló, dc biztosan mindenki sokszor hallotta már ezt a mondatot: „Hadd magyarázzam el. mit akarok ezzel mondani!" Ugyan miért van erre szükség? Miért kell végighallgatnunk a kérdést, utána pedig még az értelmezését is? Néhány vezető sportot űz ebből a szokásból. Lehet, hogy a „magyarázkodást" szónoki eszközként alkalmazzák: segítségével időt nyernek, hogy összeszedhessék a gondolataikat, miközben továbbra is ők irányítják a beszélgetést. Az is lehet, hogy egyszerűen felkészületlenek. Valójában úgy kellene kérdezni, hogy a fellett kérdés önmagában, magyarázat nélkül is megállja a helyét és érthető legyen. Sokat segít, ha előre végiggondoljuk a szóhasználatot. Rendelkezésünkre áll néhány olyan szó. amelyek segítségével a vezetők hatékonyabban, kevesebb magyarázkodással kérdezhetnek. Payne piackutatásról szóló munkájában számos olyan szót sorol fel. amelyek a kérdésekbe szőve jobb kérdésekhez, ugyanakkor jobb válaszokhoz is vezetnek. Ilyenek például a következő szavak és kifejezések:

68

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Lehetne... Kellene... Miiyen körülmények között... És... Ezek a szavak, illetve kifejezések nyitott kérdések bevezetései. Nem azt sugallják, hogy egy bizonyos választ akarunk kicsikarni, hanem hogy érdeklődéssel várjuk, milyen információval szolgál a másik. Jól jönnek minden megbeszélési folyamat elején. Más szerzők úgynevezett ..nagy hatású szavak"2 alkalmazását javasolják. Az ilyen szavak segítségével növelhetjük a kérdéseink súlyát. Az ügyvedek például arra használják ezeket a nagy hatású szavakat, hogy az érvelésük felépítése során hangsúlyozzák a kérdés jelentését, vagy jelezzenek valamilyen szándékot. Bár a vezetők nem bírósági ügyek kapcsán igyekeznek hatást gyakorolni a hallgatóságra, mégis hatékonyabbá tehetik velük a kommunikációjukat. Az alábbi példák néhány ilyen szot mutatnak be. Kérdés: Pontosan mi az a konfetti? Kérdés: Csak feltételezés, hogy megkapjuk a szabadalmat? Kérdés: Biztosan ugyanabból a tételből származott ez az anyag? Egy másik szókészlet segítségével normákat, szempontokat és teljesítménymutatókat közölhetünk a kérdésbe bújtatva. Az ilyen szavak segítségével megfelelő súlyt adhatunk a kérdéseinknek. Kérdés: Rendesen felügyeled a tőkeszámlákat? Ahelyett, hogy: Felügyeled-e a tőkeszámlákat? Kérdés: Ez a munka összhangban áll a szabványos ágazati gyakorlattal? Ahelyett, hogy: A szabványos ágazati gyakorlatot követed-e? Kérdés: A megfelelő változtatásokat vezetted be? Ahelyett, hogy: Bevezetted-e a változtatásokat? Kérdés: Ki volt a felügyelő, és milyen időpontban fejezték be? Ahelyett, hogy: Ki volt a felügyelő, és mikor fejezték be? Ha léteznek „okos" szavak, akkor biztosak lehetünk abban, hogy „buta" szavak is vannak. A Phöenix Business Journal című lapban megjelent egyik írás az értékesítők „buta szavait" tárgyalja. A cikkben idézett szavak az üzleti élet minden területén előfordulnak, például az egyenesen és az őszintén, amelyek azt sugallják, hogy az ember nem mindig beszél egyenesen és őszintén.

--------------------------------------------------------- —

FEJLESZTÉS -------------------------------------------------------------------------------

Példák a kérdezés során kerülendő szavakra Nyíltan

Miért ne beszélne nyíltan az ember?

Őszintén

A cégünknél elvárják az őszinteséget?

Legjobb/legrosszabb

Pontosításra szorul. Mit értünk azon, hogy legjobb?

Sikeres

Pontosításra szorul. Mit jelent a siker?

Jó/rossz

Mit tudunk meg az ilyen jelzőkből?

Kockázatos

Minden kockázatos, még az is, ha semmit nem teszünk.

A nyitott kérdések tág mozgásteret biztosítanak, de ilyenkor is kerülendők azok a szavak, amelyek magyarázatra szorulnak. Ki tudja, mit takar a „legjobb stratégia" kifejezés? Csak választási lehetőségeket sorolhatunk fel, amelyek sikere a változó piaci feltételektől függ. Az üzleti életben nincsenek állandók. A minősítő kifejezések alkalmat adnak a válaszadónak a mellébeszélésre. Vezető: Azt gondoltam, sikeres terjesztést jelzett előre. Hogy nevezheti ezt sikeresnek, ha egy kivételével minden Ming-dínasztia korabeli vázánk törötten ért célba? Terjesztési vezető: Igen. tényleg csak egy érkezett meg sértetlenül, de legalább a legfontosabb vevőnk időben kapta meg a vázát. Vezető: Hogy érti azt, hogy a legfontosabb? Terjesztési vezető: A vevő a vezérigazgató anyósa. A szavak bizony fontosak. Ha egy vezető pontatlan fogalmakat használ, vagy elfogadja a többértelmű szavak alkalmazását a válaszokban, akkor magára vessen, ha nem teljesülnek az elvárásai. Egy jól ismert, a tisztességre sokat adó szolgáltatóvállalat céges oktatóvideója jól példázza, melyek a kerülendő szavak. A videón látható oktató éppenséggel népszerűsíteni próbálta az alábbi kifejezések alkalmazását ügyfélszolgálatosai körében: „Bízzon bennem...", „Az Ön érdekét képviselem..." és „Ez az igazság...". Pedig ezek a kifejezések méregként hatnak. Az oktatóvideót először megtekintő önkéntesek azt tapasztalták, hogy a potenciális vevőkből álló kis csapat cinikus válaszokat adott az ilyen kifejezések hallatán.

70

71

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Ne kérjünk olyat az emberektől, hogy beszéljenek velünk nyíltan, vagy mondják meg őszintén a véleményüket, hiszen ezzel nyilvánvalóan azt sugalljuk, hogy addig egy szavukat sem hittük el! Minden üzleti kérdés legyen komoly, egyszerű és közvetlen nyelvezetű!

>< Az egyszerű, hangsúlyozott szavak a leghatásosabbak vagy ezek kombinációja

28. Melyek a „jó" kérdések? Mik a gyengéim'.' Hogyan tudom ezeket ellensúlyozni? Rudolph W. Giuliani' Ha létezne egy olyan, az összes vezetőnek szóló lista, amelyben felsorolnák a, jó" kérdéseket, akkor a fentiek lennének a lista élén. Ezeket a vezetőknek folyamatosan fel kell tenniük. A válaszok azután útmutatóul szolgálnak számukra azzal kapcsolatban, hogy mit, kitől és mikor kérdezzenek. A „rossz" kérdésekből már bőven kaptunk ízelítőt. De vajon léteznek-e kimondottan „jó" kérdések is? A válasz igen: elvileg ami nem rossz, az jó. de a témát másképpen is meg lehet közelíteni. Jó kérdés az, amelyre jó választ kapunk, és amellyel a kívánt hatást érjük el. A korábbiakban láthattuk, hogy katasztrófát okozhat, ha a kérdésünkkel hazugságra biztatunk valakit, még akkor is, ha a beszélgetőpartnerünk nem háborodik fel ezen. A jó kérdések hallatán az emberek az adott üzleti cél szempontjából megfelelő választ adják a megfelelő időben és helyen. így erősödik az összhang a felek között. Számos kiváló írásra támaszkodhatunk azzal kapcsolatban, hogyan kérdezzünk jól.4 A jó kérdés legtöbbször kritikus gondolkodás eredménye, amint M. Neil Brovvne és Stuart M. Keeley is leírja az Asking the Right Qitestions: A gitide to critical thinking (Jó kérdések feltevése: A kritikus gondolkodás

útmutatója)5

című

könyvükben.

Mindazonáltal

a

..jó"

kérdések

feltevése

a

helyzetfelismerésen is múlik. Gyakran közös gondolkodási folyamat eredménye egy helyen vagy hosszabb időn át bekövetkező események egész sorából adódik. A jó kérdés vagy kérdések felismerésének kulcsa az aktuális helyzet megértésében rejlik. Mindig több jó lehetőségből választhatunk — amelyek mindegyike számos lehetséges következménnyel járhat. Minden attól függ, hogy mit szeretnénk elérni.

FEJLESZTÉS

Mérlegeljük, hogy a leltenni kívánt kérdés kielégíti-e az alábbi követelményeket! Ez segítségünkre lehet annak megítélésében, hogy jó kérdést találtunk-e ki vagy kritikusabban kellene gondolkodnunk a kialakult helyzetről. 1.

A kérdésnek jelentősége van. Közvetlenül kapcsolódik a cég valamelyik fontos ügyéhez, stratégiájához vagy céljához. Kérdés: Hogyan lehetett nyereséges az év, ha december elején még gyakorlatilag veszteségesek voltunk?

2.

A kérdésnek következménye van. Mind a kérdés, mind a válasz lehetséges következménnyel, mégpedig előnnyel jár a cég szempontjából. Kérdés: Mivel a gyártósorunk leállt, mit gondolsz arról, hogy a szomszéd versenytárssal gyártatnánk a terméket alvállalkozásban?

3.

Világosan jeleztük, hogy miért kérdezünk. Kérdés: Nem azért kérdezem, hogy bűnbakot keressek, hanem azért, hogy megértsem, hogy fordulhatott ez elő. és hogy a jövőben elkerülhessük az ilyen szituációkat. Tehát légy szíves, mondd el, mi volt a baj. és szerinted hogyan lehetne ezt elkerülni a jövőben!

4.

A kérdés összhangban áll a valósággal. A kérdésnek meg kell felelnie a helyzetnek és a körülményeknek: a vezető személyiségének, a sürgősség mértékének, és nem szabad kételkedést kiváltania a megkérdezettben. Kérdés: Mary, évek óta ismerjük egymást, és ilyen helyzetekben megbízom az ítéletedben. Van rá mód. hogy megmentsük a helyzetet?

5. Tudjuk, hogy mit kezdjünk a válasszal. Ez a követelmény minden körülmények között, minden kérdésre vonatkozik. Ugyan miért ne bízzunk a tehetségünkben, az ösztöneinkben vagy a tapasztalatunkban? Miért ne kérdezzük zsigerből azt. ami jó vagy a legjobb kérdésnek tűnik, vagy ami már működött hasonló helyzetekben?

72

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az a gond, hogy az ösztöneink becsaphatnak minket. Az ösztöneink nagyrészt a múltbéli tapasztalatainkból alakulnak ki. - Paul Schoemaker*

>< Minden üzleti döntés befolyásolja a jövő alakulását, és - mint minden befektetési tájékoztatóban olvashatjuk a múltbéli teljesítmény nem garantálja a jövőbeli sikereket. Sőt a múlt sikerei akár jövőbeli kudarcok forrásai is lehetnek, ha a sikereken felbuzdulva a vállalat elhanyagolja a fontos kérdések feltevését vagy megválaszolását.

29. Fontos-e minden kérdés? Szeretnénk ezt képzelni, de a valóság más. A kérdésünk fontosságát a kérdésfeltevés módja: a hangsúlyunk, a mimikánk, a testbeszédünk és a gesztusaink jelzik a hallgatóságnak. Valójában kevés kérdés igazán lényeges. A kérdés kategóriája határozza meg azt. hogy mennyire fontos és milyen sürgetőnek ítéljük meg. A vezetők kérdései három általános fontossági kategóriába oszthatók: •

A céget rövid távon érintő témák.

•

A céget hosszú távon érintő témák.

•

Hírek.

Az első kérdéstípus az. amelyre a legtöbben odafigyelnek. Noha a második is fontos, általában nem érzik sürgetőnek, hacsak nem hely ez rá nagy hangsúlyt a vezető. Ami nem tartozik egyértelműen az első két kategóriába, az kizárásos alapon hímek számít. Ha a vezető a hírekre összpontosít, azzal túlzott fontosságot tulajdonít nekik. A hírekre vonatkozó kérdéseket úgy kellene kezeim, hogy ezek pusztán hírek: érdekes információk a tudomány, a közélet, a sport és az időjárás területéről. Kérdés: Hallottatok-c az új, robottal végzett prosztataműtétröl? Szerintetek hosszú távon befolyásolja-e a népesség alakulását? Kérdés: Mit gondoltok a kínai árvízről? (Ha a cégünknek nincsenek kínai kapcsolatai,) Kérdés: Tudtátok-e. hogy a főnök Yankees-drukker?

FEJLESZTÉS

Ha a vezető folyamatosan, a sürgősség érzetét keltve faggatózik olyan érdekességekről, amelyeknek semmi közük a fontos üzleti ügyekhez, az két következménynyel is jár. Egyrészt tanúbizonyságát adja, hogy felnőttkori figyelemzavaros problémával küzd. Másrészt azt sugallja, hogy minden fontos, ez pedig végső soron negatív hatással jár. amikor arra kerül a sor, hogy a lényegre kellene koncentrálni. Jobban tesszük, ha a komoly figyelmet igénylő ügyekre tartogatjuk a sürgetést.

X Amikor kérdéseket teszünk fel - különösen, ha a beosztottjainktól kérdezünk -. mindig gondoljuk át, hogy melyik kategóriába tartozik a kérdés, és ennek tükrében válasszuk meg. hogy mennyire sürgetően adjuk elő!

30. A kérdésfeltevés módja: a stílus A stílus fontos virtus. Francis Wellman"

A kérdezés témáját felölelő szakirodalom különböző szerzői egy tanács tekintetében egyetértenek: a szóbeli kommunikáció során beszéljünk érthetően! Ez a hangüzenetekre is vonatkozik, hiszen bár fizikailag nem vagyunk jelen, az üzenetünk minket képvisel. Összeállítottam elsősorban ügyvédeknek szóló könyvek javaslataiból egy listát, amelyet érdemes megfontolni. A bírósági ügyvédek számára létfontosságú a kiváló kérdezési képesség, különben az ügyfelük látja kárát. A vezetőknek szintén kiváló képességekre van szükségük, különben a cégük látja kárát. A lista alapvető és a józan ész diktálta javaslatokat tartalmaz, de a rossz beidegződéseink vagy a figyelmetlenségünk miatt időnként megfeledkezünk ezekről az elvekről. Ez történt például egy új vállalkozás vezérigazgató asszonyával is. Amikor csak kérdést intézett a beosztottjaihoz, mindig összefonta a karját - nem túlzás, minden egyes kérdés alkalmával. A munkatársak ettől fenyegetve érezték magukat. Bár a főnökasszony jó és szakszerű kérdéseket tett fel, a gesztusa rémült és védekező reakciót váltott ki az emberekből. Közel egy évbe telt, mire megszabadult ettől a rossz szokástól.

>< A kérdés stílusa, a kérdésfeltevés és a kommunikáció módja éppolyan fontos, mint a kérdés tartalma.

74

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

1. Beszéljünk érthetően!

A stílű

kérdés

2. Kérdezzünk magabiztosan! 3. Ügyeljünk a testbeszédünkre! 4. Ne hangsúlyozzunk túl bizonyos szavakat, kivéve, ha tényleg fokozott jelentőséget

tulajdonítunk nekik! 5. Ne bszéljünk szuperlatívuszokban, hacsak nem akarunk bizonyos következtetéseket

sugallni! 6. Kerüljük a túlzásokat! 7. Csak jó okkal alkalmazzuk a humor eszközét, ne csak a vicc kedvéért!

8. tegyünk tömörek, térjünk egyenesen a tárgyra! 9. Vegyük észre, mikor kell abbahagyni a kérdezgetést!

10. Hallgassuk meg figyelmesen a választ! Lehet, hogy azonnali reakcióra vagy kivizsgálásra van szükség.

31. Mit is mondtunk? Stanley Payne bölcs tanácsai sok éven át mutattak utat a piackutatóknak. Szerinte a kérdés jelentése megváltozik, ha máshová tesszük a hangsúlyt.

Kérdés

A hangsúly jelentése

Hogy jössz te ahhoz, hogy ilyet mondj? Megrovás, mintha azt kérdeznénk: „Hogy merészel-

tél ilyet mondani?" Hogy jössz íe ahhoz, hogy ilyet mondj? Más mondhat ilyet, de te nem. Hogy jössz te ahhoz, hogy ilyet mondj? Gondolni szabad, de az más tészta, ha ki is mondod. Hogy jössz te ahhoz, hogy ilyet mondj? Hitetlenkedést fejezünk ki az elhangzottakkal kapcsolatban. Ugyanaz a kérdés mást és mást jelent attól függően, hogy melyik szót hangsúlyozzuk. Jó. ha ezzel tisztában vagyunk. Amikor legközelebb egy kérdés megfogalmazásán gondolkodunk, megfontolhatjuk, hogy szavak helyett hangsúlyozással adjunk új értelmet neki. Nem véletlenül szerepel ebben a fejezetben a ..Hogy jössz te ahhoz, hogy ilyet mondj?" példája: ez volt az egyik vezető beosztású munkatársam szavajárása.

FEJLESZTÉS

Mindig rövid kérdéseket tett fel, amelyeket a lehető legtöbb pluszjelentéssel töltött meg. Ezzel a módszerrel provokálta az embereit, bár nem volt harcias természetű vezető. A legtöbbször bevált ez a módszer

>< Gondolkozzunk el azon, melyik szót hangsúlyozzuk a kérdésben! Meg tudjuk-e tölteni további jelentéssel a hangsúly segítségével?

32. Fel tudjuk-e emelni a hangunkat? A kérdezésnek több megfelelő módja is van. Egy katonai kiképzőtiszt megteheti, hogy az újoncok képébe üvölt. Kiképzőliszt: Közlegény, mi történt a cipőjével? TÉGLÁVAL PUCOLTA? Újonc: (Erősen izzad, közben próbálja leplezni a vigyort, végül is vicces ötlet téglával cipőt pucolni.) Kiképzőtiszt: Közlegény, mit röhög? A vállalati vezetők nem üvölthetnek az új kollégák képébe akármilyen piszkos is a cipőjük. Mindenesetre néha szükség lehet arra. hogv felemeljék a hangjukat. Vannak olyanok, akik szerint minden körülmények között kerülendő a kiabálás. Én nem tartozom ezek közé. Szerintem időnként felemelhetjük a hangunkat, ha betartjuk az alábbi egyszerű szabályokat. 1. Olyan ritkán emeljük fel a hangunkat, hogy az emberek így reagáljanak: „Nahát, még sosem hallottam kiabálni!" 2. Ne kiabáljunk egész csapatokkal, mert ezzel elhatárolhatjuk magunkat tőlük (kivéve persze, ha éppen ez a célunk)! 3. Csak nagy horderejű ügyeknél emeljük fel a hangunkat, amikor a fültanuk úgy érzik, jogosan kiabálunk! 4. Közvetlenül az adott személyhez, a szemébe nézve szóljunk (kiabáljunk)! 5. Ne fogjuk vissza magunkat! Ha lúd. legyen kövér! 6.Törekedjünk költői kérdésekre! Üvöltözés közben nem igazán várunk választ, nem igaz? 7. Kerüljük az üvöltőpárbajt! Tegyük fel a költői kérdésünket, és ajtócsapkodás nélkül távozzunk!

76

77

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

8. Ne dühből, hanem jól megfontolt szándékból kérdezzünk emelt hangon! 9. Gyakoroljunk önfegyelmet, ne essünk túlzásokba, és legyünk rajta hamar túl! 10. Gyorsan távozzunk, és hagyjuk, hogy dühünk elpárologjon! Lássunk egy példát, hogy mikor alkalmazható ez a kérdezési mód! Mit tegyünk például akkor, ha valaki nem is egyszer, hanem egymás után háromszor megszegi a vállalat egyértelmű utasítását? Emlékeim szerint csak egyetlenegyszer üvöltöttem a munkahelyen, mégpedig éppen ebből az okból. A cégem egyik felső v ezetője nem értett egyet a vállalat valamelyik döntésével, noha alaposan kitárgyaltuk az ügyel a jogi osztállyal. A döntés arról szólt, hogy véget vetünk egy másik céggel folytatott üzleti kapcsolatnak, mégpedig gyorsan és egyértelműen. Ez a kisebb cég azért keresett meg minket, hogy alapanyagokat állítsunk elő egy újfajta építőipari termékhez, amelyet kültéri használatra akartak gyártani. Bár rendelkeztünk a szükséges technológiával, és a kutatólaboratóriumunknak is sikerült használhatónak ígérkező anyagot előállítania, számunkra pénzügyileg nem tűnt vonzónak az üzlet. így hát megszületett a döntés: nem gyártunk számukra anyagot. Egy hónap elteltével megtudtam, hogy a döntés még mindig végrehajtásra vár. A kiabálós eset mégsem ekkor történt, hanem csak hat hónappal később, amikor kiderült, hogy még akkorra sem került sor a szakításra. Nem v olt kellemes pillanat. Többszörösen becsapva éreztem magam, és vezetési kudarcnak tekintettem az esetet. Abban a tévhitben éltem, hogy az ügy le van zárva. Valahogy így zajlott a beszélgetés: Én: Steve, nem hallottam a Universal Outdoor Flooringnak adott végső válaszodat. Mi történt0 Steve: Azért nem hallottad, mert nem adtam nekik végső választ. Én: MIT MONDTÁL? Steve: Még nem tudják. Én: Akkor választhatsz: most felhívod őket, amíg itt vagyok az irodádban, vagy tíz perc múlva bejössz hozzám és jelentést teszel a hívásról- VAGY MOST AZONNAL REPÜLNI AKARSZ? Három lehetőséget kínáltam fel neki. azután távoztam az irodájából. Magára hagytam, hogy válasszon a második vagy a harmadik lehetőség közük Steve tíz perccel később megérkezett az irodámba ezzel az ügy el volt intézve. Megkértem, hogy írjon levelet, egy másolatát adja át nekem, és küldje el tértivevénnyel a másik félnek. Többé nem bíztam benne, és ezt el is mondtam neki.

FEJLESZTÉS

Ross/ul tettem, hogy nem néztem a körmére az első halogatás után. Valószínűleg egy nálam nagyobb tapasztalatú felső vezető megtette volna. A kiabálós esetet az okozta, hogy a feltételezéseimre építettem, ahelyett, hogy kérdeztem volna.

>< Bár úgy gondolom, bizonyos esetekben és a fenti szabályok betartásával megengedhető, hogy felemeljük a hangunkat, a vezetőknek mégis mindent meg kell tenniük az ilyen helyzetek megelőzése érdekében.

33. Milyen a személyes kérdezési stílusunk? A legtöbb vezetőre jellemző valamilyen általános kérdezési stílus. Ez az „alapbeállításuk", a szokásuk. Ha a vezető következetesen ugyanazt a stílust alkalmazza, akkor az emberek kezdenek hozzászokni. Ez előnyös, mert megkönnyíti az alkalmazkodást. A következetesség általában értékes tulajdonságnak számít az üzleti életben. Azonban a következetes stílus ugyanolyan problémát is jelenthet a vezető számára, mintha rutinkérdésekei alkalmazna. Megfoszthatja a vezetőt attól a lehetőségtől, hogy új szemszögből vizsgálja meg a dolgokat, vagy reagálhasson a megváltozott körülményekre. Például ha egy vezető mindig semleges álláspontra helyezkedik, akkor a beosztottjai hajlamosak követni a példáját. Ez önmagában nem lenne baj - az emberek általában igyekeznek utánozni a sikeres vezetőket, akik magasra jutottak a ranglétrán. Ám képzeljünk el egy vállalatot, ahol az összes vezető semlegességre törekszik! Ugyan hogyan tudnának bármit is előremozdítani? Egyszer tanúja voltam, amint egy vállalat vezetői a „majmos játékot" űzték. Senki nem volt hajlandó véleményt nyilvánítani vagy felelősséget vállalni semmi olyan problémáért, amely nem tartozott a közvetlen irányítása alá. A probléma, vagy a főnök kérdésére adott válasz lett a majom. Addig dobálták egymásnak a majmot, amíg rá nem tudták tukmálni valakire. Az egyikük úgy táncoltatta a virtuális majmot az asztalon, mintha marionetlbábu lett volna, kaján kuncogást okozva a csoport tagjai körében - és harsány kacajt, amikor az valakinek a vállára telepedett. A leggyakrabban azonban magára maradt a majom, mígnem hatalmas, elefánt méretű problémává duzzadt. A „bátor" csapat vezetője százszázalékosan semleges stílust képviselt. Soha nem izgatta fel, és szemmel láthatóan nem is mozdította el sem egyik, sem másik irányba egyetlen érv sem, bármily meggyőzően hangzott is. Azért ragaszkodott

78

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

a semlegességhez, mert túl sokat aggódott amiatt, hogy mit gondolnak róla a főnökei. A csapata átvette a stílusát, és a „majmos játék" lett a bevett szokásuk. A vezető két évre szóló kinevezése során egyre csak halmozódtak a problémák. Az alacsonyabb szintű vezetők és a beosztottak folyamatos díszmenelben járultak a vezetőség színe elé. hogy bemutassák a megfontolandó megoldásokat, javaslatokat és projekteket. Mindenki úgy gondolta, hogy emberünk nagy dolgokra hivatott, és sokan átvették a stílusát (a bevétel és nyereség rovására). A „majmos játék" állandó elfoglaltsággá vált. mígnem egyszer kapott egy ajánlatot az egyik versenytárstól, és távozott a cégtől. Csak sejtem, hogy továbbra is olyan semleges maradt, mint Svájc. A semlegesség természetesen csak egy a kérdezési és vezetési stílusok közül A következő táblázatban olvasható lista általánosan jellemzi a kérdezési - és vezetési stílusokat. Némelyik kérdezési stílus ugyanis azonos vezetési stílussal járhat. A semleges kérdező lehet, hogy egyben semleges vezető, és a megfélemlítő is vonatkozhat mindkettőre. Az egyes vezetőknek arra kellene törekedniük, hogy rájöjjenek, melyik a számukra leginkább testhezálló stílus, azután - ha a körülmények engedik - másik stílust vagy stílusokat is alkalmazzanak. Egyéni kérdezési stílusunk a következő táblázatban bemutatott jellemzők kombinációjából tevődik össze. A legjobb válaszokén valamiféle kapcsolatot kell létesítenünk a válaszadóval. Az egyes stílusok képv iselői mind más-más viszony kialakítására hajlamosak — még a megfélemlítő is kialakít kapcsolatot, legfeljebb valamivel hosszabb idő alatt. Az egyik stílus viszont kifejezetten negatív hatást gyakorol, és fokozott óvatossággal kezelendő: ez a bűvész.

Kérdezési stílusok Semleges

Visszafogott vagy nyugodt magatartás nem reagál a válaszokra

Megfélemlítő

Intenzív, rettegésben tartja a válaszadót, tolakodó testbeszéd.

Nyomozó

Vizsgáztat, a részletek után kutat, nagyon alapos.

Riporter

A véleményekre kíváncsi, számos kifejtendő kérdéssel szedi ki az emberekből, amit tudni akar.

Vallató

Örök ellenlábas, árgus szemekkel figyeli a válaszadót.

Őrmester

Kérdései golyózáporként érkeznek.

Kutakodó

Úgy kérdez, mint aki egy szekrényben kutat.

Szócséplő

Kérdéseivel érvel, mellébeszél.

Karmester

A kérdéseivel irányítja a beszélgetést.

Bűvész

Ügyesen lep ezi a céljait, csak ő tudja, mire akar kilyukadni, a válaszadó csak találgathat.

FEJLESZTÉS

A leplezett célok aláássák a bizalmat. Ha a kérdések valami módon őszintétlennek tűnnek, vagy azt sugallják, hogy a kérdező takargat valamit, akkor a megkérdezett bizalmatlanná válik - pedig a bizalom a megfelelő kérdezési és válaszadási folyamat elengedhetetlen része. A bűvész stílust képviselő kérdezők úgy kapják elő a kérdéseiket, mint a bűvész a nyulat a kalapból, hogy meglepjék a ..közönséget". Óvakodjunk ettől a taktikától, és ha tényleg szükségesnek tartjuk, akkor is csak olyan ritkán vessük be. hogy valódi meglepetést okozzunk! Egy technológiai vezetőnek szokása volt, hogy minden délelőtt más labortechnikusokat hívott meg kávézni. Arra használta ezt az alkalmat, hogy információkat gyűjtsön, amelyeket azután a megfelelő pillanatban bevetett: kínos kérdéseket tett fel a beosztottjainak az előző napi félresikerült kísérlettel kapcsolatban. Senki nem értékelte a bűvészmutatványát. Az ilyen módszerek hatására az emberek inkább megtartják maguknak a választ, és emiatt minden kérdezési képességünk hatékonysága csökken. Ha következetesen élünk a büvésztrükkökkcl, akkor idővel már csak a pozíciónk segítségével fogunk tudni válaszokat kicsikarni. Valamennyi kérdezési stílus csak akkor vezet eredményre, ha betartjuk az alábbi alapszabályokat: 1.

Őszinte érdeklődéssel kérdezzünk!

2.

Alkalmazzuk aktívan a stílusunkat: a beszélgetés teljes tartama alatt tartsuk fenn az érdeklődést!

3.

Legyünk türelmesek még egy vallatónak is nagy hasznára válik a türelem!

4.

Legyünk következetesek!

34. Ki az, aki kérdez? Milyen szerepet töltünk be a cégen belül? Mekkora a felelősségi körünk? Lehet, hogy ezek a szempontok több vagy kevesebb súlyt adnak a kérdésünknek, mint amennyit szeretnénk. A magasabb rangú vezetők kérdéscinek természetszerűleg nagyobb jelentőséget tulajdonítanak az emberek, többnyire ezzel a logikával: a vezető ezt biztos fontosnak tartja, különben nem kérdezett volna rá. Ez a gondolatmenet gyakran pénz- és időpocsékoláshoz és több kérdéshez, mint v álaszhoz vezet. Képzeljük el az alábbi esetet, a marketingmenedzser (MM) és beosztottja, a gyakorlott termékmenedzser (TM) beszélgetését!

80

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az egyik alelnök kitépett egy újsághirdetést, és a sarkába firkantott kérdéssel együtt elküldte a marketingmenedzsernek. MM: Láttad az alelnök üzenetét? TM: Azt akarja megtudni, hogy tudunk-e róla, hogy egy porszívónak ugyanaz a neve, mint az új termékünknek. MM: Mit akarsz tenni? TM: Odaírtam a válaszom a kérdése mellé. Látod, ott a sarokban. MM: Megörültél? Egyszavas válasz? TM: Nézd meg a kérdését! Odaírta egy porszívó képe mellé, hogy ugyanaz a neve, mint a termékünknek. „Gondot jelent?" Én pedig válaszoltam, hogy: „Nem." MM: Nem adhatsz neki egyszavas választ, ennél többre van szüksége. TM: Ugyan miért? Csak kitépett egy oldalt a repülőn talált újságból, és odafirkantott egy kérdést. MM: Az nem számít. TM: Igazad van: tényleg nem számít. Ezért adunk neki tömör választ. MM: Részletes választ kell adnunk! TM: Figyelj, senki nem fog összetéveszteni egy traktort egy porszívóval. MM: De meg kell róla győződnünk, hogy nem jelent gondot! Megletted? TM: Igen, mindenkivel egyeztettem, megkaptam az ügyvédeink hivatalos állasfoglalását, és még a porszívós céget is felhívtam, hogy biztosra menjek. Nem jelent gondot. MM: Akkor mindezt tudatnunk kell az alelnökkel is. TM: Nem érek rá erre. Ez az egész semmiség, ne csinálj belőle problémát! MM: Én nem elégszem meg ennyivel. Egyeztetni fogok a jogi osztállyal és azonnal kivizsgáltatom a/ ügyet. Az alelnök csak bizonyosságot akart szerezni. Ezt mondta három héttel később, amikorra már több ezer dollárt

költöttek

további

tanulmányokra

és

rengeteg

időt

töltöttek

megbeszélésekkel.

A

marketingmenedzser nem a kérdésre, hanem a kérdésfeltevő alelnöki pozíciójára reagált. Túlreagálta a dolgot? Úgy tűnik. igen. A legegyszerűbb válasz lett volna a legjobb módszer annak kiderítésére, hogy tényleg ezt várta-e az alelnök. Ha többel várt volna, másképp fejezte volna ki. Az emberek kérdései és rangja mindig elválaszthatatlanul összefügg egymással. Ezért csak olyan kérdéseket tegyünk fel, amelyeknek van jelentőségük, és jelezzük, hogy milyen jellegű választ várunk! A fenti példában a kitépett magazinoldalra firkantott egyszerű kérdést egyértelmű jelzésnek kellett volna tekinteni arra nézve, hogy az alelnök „csak biztos akart

82

FEJLESZTÉS

lenni a dolgában". Bízott a beosztottjaiban — ezért jutott alelnöki pozícióba. Senki nem úgy jut ilyen magasra a ranglétrán, hogy csak önmagára számíthat. Ebben az esetben az alelnök tényleg csak egyszavas választ várt, és ezt meg is kapta a termékmenedzsertől. A marketingmenedzserről v iszont elkönyvelte, hogy aligha ö a megfelelő személy erre a pozícióra. X A ranghoz társulnak az előjogok, nem a kérdésekhez. A megfelelő módon feltett kérdés feltevője elvárhatja, hogy megfelelő választ kapjon.

35. Milyen szerepet játszunk vezetőként? A szerepünket nemcsak a pozíciónk, hanem a megbecsülésünk, a cégnél eltöltött idő, a különleges képességeink és egy sor egyéb szempont határozza meg. Egy korábbi pontra visszatérve: az üzleti életben ismeretlen a köznapi kérdés fogalma. Persze kérdezhetünk köznapi stílusban, de a kérdésünket akkor is a helyzet - és elsősorban a vezetői szerepünk - tükrében fogják értelmezni. A szerepek hierarchiája nagyítóként ékelődik a kérdező és a megkérdezettek közé. Gondolkozzunk el azon, hogyan tekintünk a munkatársainkra, azután tekintsük át az alábbi táblázatot, amelyben azoknak az embereknek a szerepéi soroljuk fel, akikkel a szokásos üzleti környezetben kapcsolatba lépünk! Mindenkire egyszerre több kategória is vonatkozik.

A kérdezők formális szerepei Személyes cím

Úr, asszony, dr. stb.

Hivatalos beosztás

Vezető, igazgató, felügyelő, vezérigazgató

Pozíció

Vezető, középvezető, felső vezető, beosztott

Szolgálati idő

Új munkatárs, oszlopos tag, a tapasztalata miatt nagyra be-

Személyes kapcsolatok

csült munkatárs Beosztott, kolléga, haver, barát, ismerős

A szituációból adódó pozíció

Csapattag, tanácsadó, javító stb.

Ne feledjük, hogy a vezetők egyik legfontosabb kihívása, hogy ne vegyenek semmit magától értetődőnek! Sok újdonsült vezető azért vall kudarcot a kérdéseivel,

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

mert nincs tisztában a saját szerepével - mármint amit mások osztottak rá. Ne kövessük az alábbi mintát! Egy újonnan kinevezett vezető kérdezgetett az alábbiak szerint: Ezt ti hogy szoktátok csinálni? Miért így csináljátok? Gondoltatok-e már más lehetőségekre? Felületesen szemlélve a fentiek semleges és ártatlan kérdéseknek tűnnek. Az új vezető tanulni szeretett volna, és mindent meg akart tudni arról a cégről, amiért felelősségei vállalt. A beosztottak azonban úgy érezték, elhatárolja magát tőlük, mivel minden kérdésében többes szám második személyt használt („ti"). Bizonyos fokú tiszteletet élvezett, mert doktori fokozattal és vezetői beosztással rendelkezett. Ezt a tiszteletet azonban úgy értelmezte, hogy az emberek elismerik középvezetői pozícióját és azt a szituációból adódó pozíciót, amelybe került (üzletépítő). A következő hónapokban is második személyben kérdezett. Emiatt a csapata eltávolodott tőle. Ha kérdezett, szigorúan a válaszra szorítkoztak, nem adlak neki ötleteket és magyarázatot. A beosztottjai azt várták volna tőle, hogy a csapat részévé, a vezetőjükké váljon, és a kérdései azt sugallják, vállalja az ezzel járó felelősséget. De eiTe nem került sor. Egy évig sem maradt a helyén. Hogyan kellett volna fogalmaznia? Ez hogy működik? Mit kell eiTŐl tudnom most, hogy itt dolgozom? Ki más tudna segíteni nekünk? Korábban hogyan sikerült megoldani ezt a problémát? Ki rendelkezik a legtöbb tapasztalattal a probléma megoldásában? Ezek a kérdések ugyanazt a célt szolgálják, mint az előzők. A többes szám első személy („mi") éppúgy kerülendő - legalábbis amíg a vezető újnak számít. A feni említett esetben ugyanolyan balul ütöttek volna ki a dolgok, ha a főnök ezt kérdezte volna: „Ezt mi hogy szoktuk csinálni?" A mi használatát gúnyosnak vagy kevésbé őszintének érezhetik, mint ha a csapatot régóta vezető főnök fogalmazna így. Emberünk az új pozíciójában is kudarcot vallott. Azt hitte, jutalomból helyezték át, pedig csak azl akarták kideríteni, hogy alkalmas-e felső vezetői posztra. Végül nem ütötte meg a mércét. A kérdezési folyamat során még egy szerepet magunkra kell öltenünk. A szituációtól függően ez a szerep is némiképp különbözik a hivatalos beosztásunktól. Az ügyek kivizsgálása során például általában automatikusan új szerepbekerül a vezető.

Az alábbi táblázat áttekintést nyújt a kérdezői szerepekről és a hozzájuk kapcsolódó célokról. A vezetők az aktuális szituációnak megfelelően választhatnak a szerepek közül. Ha magunkra öltünk egyegy szerepet - még ha rövid időre is —, már tettünk valamit annak érdekeben, hogy új kérdezési módszereket sajátítsunk el és fontos, új perspektívából szemléljük az ügyeket.

A kérdezők szituációtól függő szerepei Riporter

Információszerzés.

Tanár

A munkatársak tudásának gyarapítása.

Diák

Okulás a tapasztalatokból.

Újságíró

Információgyűjtés a sztorihoz.

Detektív

A kapcsolódó információk (tények, vélemények stb.) összegyűjtése.

Ügyész

A felelősség meghatározása.

Ügyvéd

A tények, az okok és az indítékok kivizsgálása.

Orvos

A probléma diagnosztizálása, okának feltárása, majd megelőzése, kezelése

Tudós

vagy orvoslása. Elmélet felállítása, tesztelése, elemzése, majd eredmények előállítása.

Történész

Feltárás, megismerés.

Auditor

Vizsgálat és következtetés.

A szerepek témájához két figyelmeztetés is kívánkozik. Az első, hogy a kérdezés során tekintettel kell lennünk a megkérdezett személyére. Ha olyat kérdezünk valakitől, amire képtelen vagy nem hivatott válaszolni, azzal károkat okozhatunk. Ha például egy probléma okát akarjuk feltárni, és részletekre van szükségünk, kérdezzük a gyakorlati szakembereket! Ellenben a stratégiai irányokról csak olyanokat faggassunk, akiknek a munkakörébe tartozik a stratégiai fejlesztés!

>< A kérdésnek ezenkívül a vezető számára is testhezállónak kell lennie. A vezetők felelőssége a legalsó vezetői szinttől a legfelsőig igen eltérő. A nem odaillő vagy nem helyénvaló kérdések gyengítik a vezető szerepét.

VI. rész Jelek és jelzések

36. Gesztusok és testbeszéd A testbeszéd, a kézzel tett gesztusok és az arcjáték mind-mind jelzésértéküek. Ezek a jelzések ugyanolyan fontos szerepet töltenek be a kommunikációban, mint a kimondott szavak. A rámutatás például fontos jelzést ad az embereknek. Sean Hannity, a Fox News televíziós hírcsatorna egyik riportere például gyakran pisztoly módjára célzott a mutatóujjával.1 Az egyik interjúja során az interjúalany minden alkalommal hátrahőkölt, amikor Hannity rászegezte az ujját, mintha csőre lenne töltve. A kéz fontos szerepet játszik: a felfelé fordított és lefelé fordított nyitott tenyér, az ökölbe szorított kéz, a könyörgőn összetett kéz, az összefont ujjak mind-mind eltérő üzenetet hordoznak. Ügyeljünk arra, hogy a kezünk által közvetített üzenet összhangban álljon a kérdésünkkel! Ez a könyv nem a testbeszéd alkalmazásáról szól. hiszen mindannyian közvetítünk jeleket a gesztusainkkal nap mint nap. A kérdezés során arra kell figyelni, hogy a gesztusaink ne küldjenek a kérdésünkkel ellentétes üzenetet. Az alábbi példák szemléltetik, hogyan használhatnak a vezetők a kérdésüknek ellentmondó gesztusokat: •

Összefont karral tesznek fel nyitott kérdést.

•

Olyan kér(d)ést intéznek valakihez, mint például „Mondd el az egész történetet!", de közben a két kezük ujjait összeérintve mintegy keretet képeznek, amely képzeletbeli határt szab a válasznak.

•

Imára kulcsolt kézzel kérdezősködnek a tényekről. Ismertem egy vezetőt, aki mindig így tartotta a kezét a pénzügyi megbeszéléseken. Sosem voltam biztos benne, hogy jobb mutatókért imádkozik, vagy csak hálát ad, amiért nem rosszabbak.

•

Hadonásznak a kezükkel.

•

A hajukat vagy a kezüket a beszélő felé lendítik, vagy lesöpörnek a nadrágjukról egy szöszt ezek a mozdulatok azt jelzik, hogy elutasítják, mintegy „félresöprik" a hallottakat.

A hadonászás gyakran a hadoválás kísérője: minél több gesztikulációra van szükség a kérdés alátámasztására, annál érthetetlenebb a kérdés, és annál nagyobb az esélye, hogy zavarodott választ szül. A hadonászás nem teszi érthetőbbé a kérdést,

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

mivel a legtöbb vezető amatőr a testbeszed terén. Ha profiktól akarunk tanulni, akkor figyeljük meg őket. például az elnöki sajtókonferenciákon részt vevő riportereket! Tőlük elleshetünk néhány alapvető eszközt, és azt. hogy milyen kézmozdulatokkal kísérik a kínos kérdéseket. Az egyik tévéreklámban egy tárgyalást figyelhetünk meg. ahol mindenki elengedi a füle mellett a fiatal beosztott javaslatát. Emberünk elképedve hallgatja, hogy egy magasabb beosztású kollégája elszántságot sugárzó heves kézmozdulatokkal kísérve szó szerint elismétli, amit ö mondott. Amikor a srác szól, hogy ö is ugyanezt mondta, mindenki egybehangzóan rávágja, hogy nem pont ugyanazt. „Nem így mondta!" tiltakozik valaki ugyanazzal a kézmozdulattal. Bár nyilvánvalóan csak szórakoztató bohózatról van szó, mégis van a történetben némi igazság. Egyszer meghívtak két cégvezető és a világ egyik legismertebb üzleti tanácsadója megbeszélésére. A két férfi vállalata között súrlódások léptek fel, és az éppen arra járó tanácsadó félajánlotta, hogy eltölt velük egy órát, hátha segítségükre tud lenni. Mindkettejüket megkérte, hogy öt-öt percig beszéljenek, mielőtt ö is megszólalna. Nekem csendben kellett ülnöm, bár mindketten azért hívtak, hogy közreműködjek a probléma azonosításában. Miután mindketten előadták a mondóká-jukat. a tanácsadó közölte, hogv megvan a válasz. Meghív engem egy kávéra, ők pedig négyszemközt beszélgethetnek a fennmaradó 45 percben. Azzal felállt, és intett nekem, hogy kövessem. Kimentünk, és a heves tiltakozás ellenére rájuk csukta az ajtói. Vállalati tanácsadó: Hol kapni kávét vagy teát? En: A folyosó végén. Azt hiszem, lemaradtam valamiről. Mi ez az egész? Vállalati tanácsadó: Látta, mit csinált Bob. amíg John beszélt? Én: Hogy érti. hogy mit csinált? Vállalati tanácsadó: Figyelte a kezét? Én: Igen, a nadrágjáról söprögette le a szöszöket. Vállalati tanácsadó: John minden szavát elutasította. Miközben John beszélt. Bob kiszedegette a szöszöket a nadrágjából és lesöprögette a nadrágszáráról. Én: Most. hogy mondja, tényleg végig ezzel foglalkozott, amíg John beszélt. John pedig összefont karral ült. amig Bob beszélt. Vállalati tanetcsadó: A test mindig jelzi azt, amit az elme nem hajlandó hangosan kimondani. Abban a teremben nincs szükség sem rám. sem önre. Egymással kell beszélniük. Az a gondjuk, hogy elbeszélnek egymás mellett, és a másiknak egy szav át sem hallják meg.

JELZÉSEK

45 perccel később visszatértünk. Bobot és Johnt beszélgetésbe merülve találtuk. Lehet, hogy nem a legbarátságosabb terefere volt, de legalább beszélgettek. Kénytelenek voltak: nem volt más, akihez szólhattak volna. Mindkét vezető keze árulkodott a legbensőbb gondolataikról. Maga a beszélgetés - ha csak a szavakat tekintjük mindig kellemes volt. Ha szeretnénk többet megtudni a testbeszédről, forduljunk a könyv végén, az „Ajánlott irodalom" fejezetben megadott forrásokhoz (Martel. Finlayson vagy Haydock és Sonsteng). Az alábbi néhány alapszabály alkalmazásával fejleszthetjük a gesztuskészletünket, amely támogatja a kérdezés folyamatát: •

Figyeljünk oda. hogy a kezünk és a karunk helyzete összhangban legyen a szavainkkal! Nyitott kérdéseknél ne kulcsoljuk össze a karunkat és a kezünket!

•

Ha nem vagyunk biztosak benne, hogy megfelelő-e egy bizonyos kézmozdulat, vagy mi lenne a megfelelő, akkor inkább pihentessük a kezünket!

•

Ne mutogassunk a csoport tagjára, és ne intsünk felé, még akkor sem. ha csak egy bizonyos személy tud válaszolni a kérdésünkre! Ha egy adott személyt kérdezünk, kérdezzük név szerint! Ezzel bevonjuk a beszélgetésbe.

37. Szemkontaktus Valamennyi általam ismert forrás egybehangzóan azt állítja, hogy rendkívül hasznos szemkontaktust teremteni, amikor kérdezünk. A kérdés feltevésekor és a válasz elhangzásakor is fontos fenntartani a szemkonlaktust. Ne bámuljunk, hanem nézzünk egyszerűen a válaszadóra! Ha a kérdésünk egy ügy kivizsgálására irányul és vitás témáról van szó, mindenképp nézzünk a másik szemébe! Egyszer felelősségre kellett vonnom egy alkalmazottat, aki titokban jutalékot fogadott el az egyik beszállítónktól. Megpróbált farkasszemet nézni velem, mintha ezzel el tudta volna tüntetni az árulkodó bizonyítékokat (vagy talán mintha rávehetett volna engem, hogy elhiggyem a történetet, amivel elő akart rukkolni). Ahelyett, hogy az eredetileg tervezett zárt kérdéseket tettem volna fel. amelyekre nyilvánvalóan fel volt készülve, az első kérdés után taktikát váltottam. Kifejtendő kérdéseket tettem fel. Véletlenül fedeztük fel korrupt magatartását. Az anyja hirtelen nagyon rosszul lett, és az éjszaka közepén elrohant a városból, hogy mellette legyen az utolsó óráiban. Másnap reggel egy helyettes titkárnő vette át a nevére érkezett expressz-küldeményt. Mivel úgy gondolta, hogy biztosan fontos, felbontotta és odaadta nekem a boríték tartalmát. Számlák és összefoglaló kimutatások voltak, ame-

88

89

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

lyeket átnézésre küldtek neki. mielőtt benyújtanák a vállalatnak. Úgy tűnt. hogy „jutalékot" kap a vállalat beszerzése után ettől a beszállítótól. Értesítettem az auditot. és bármilyen szívtelennek tűnik, azonnal megbeszélésre hívtam a kollégái, amikor visszatért a munkahelyre. Én: Joe, miért állítanak ki ezek a beszállítók csekkeket a nevedre? Joe: Fogalmam sincs, miről beszélsz Mutasd csak! (Szűkszavú válaszát rendkívül ellenségesen meredve rám, fogcsikorgatva adta elő.) Én (ránézve): Joe. mesélj nekem arról, milyen viszonyban vagy ezekkel az emberekkel! (Ettől elakadt a szava. Egy halom mappát és papírt hozott magával, de nem volt felkészülve erre a nyitott kérdésre.) Én (a szemébe nézve): Joe. milyen körülmények vezettek ehhez a helyzethez? Beszélni kezdett. Végighallgattam, ahogy számlázási hibákról mesélt és azzal takarózott, hogy munkaidőn kív ül nyújtott segítséget ezeknek a beszállítóknak. A beszámolója ellentmondásos volt. ráadásul egész idő alatt kerülte a pillantásomat. Nem ismerte be, hogy etikátlanul vagy illegálisan járt volna el. A beszélgetésünk közepén kirohant az irodából, és másnap benyújtotta a felmondásat. Ez a szemkontaktus alkalmazásának szélsőséges, mindkél fél számára kínos példája volt. Az a tanulsága, hogy a kérdezés alapszabályainak betartása valószínűleg még stresszes helyzetben is meghozza a kívánt eredményt.

Alapszabályok 1. A szemkontaktus nem egyenlő a meredt bámulással. Ne nézzünk farkasszemet! 2. Fontos, hogy a kérdésünk kezdetén, de különösen a végén fenntartsuk a

szemkontaktust. 3. Arra a személyre nézzünk, akitől kérdezünk! Nincs értelme másfelé nézni, még ha

érdekesebb lenne is.

38. Viselkedés, testbeszéd és arcjáték Eg\ kisvállalat vezérigazgatója minden kérdése előtt tett egy lépést hátrafelé. Vajon őszintén válaszoltak-e a beosztottjai? Vagy inkább szorongtak amiatt, hogy milyen indítékok állhatnak a kérdései mögött? Ha őszinte válaszokat szeretnénk hallani, viselkedjünk őszintén! Ha elvárjuk az érdeklődési az emberektől, mi is hajoljunk feléjük érdeklődőn! Ha határozott reakcióra van szükségünk, jelezzük gesztusainkkal, hogy határozottan (nem meg-

90

JELZÉSEK

félemlítőn) akarunk fellépni! A kapott válaszok bizonyos értelemben tükrözik a feltett kérdést - és a kérdésfeltevés módját. Ez a könyv nem a testbeszédről és a megfelelő mimikáról szól. Aki eljutott az érettségiig, az biztosan elérte a szocializáció olyan szintjét, amelyen különbséget tud tenni a haragos és a boldog arckifejezés között. Inkább azt szeretném hangsúlyozni, hogy a kérdezés testbeszédének alapszabályai segítséget nyújtanak minden olyan helyzetben, amikor kérdeznünk kell. A kérdezési képességek mindig fejleszthetők.

A testbeszéd általános szabályai 1. A karunkat ne fonjuk össze és ne keresztezzük! 2. Pördüljünk egyenesen a megkérdezett felé! 3. Nézzünk a megkérdezett szemébe! 4. Üljünk vagy álljunk egyenesen!

5. Mindkét talpunkat tartsuk a talajon! 6. Ne billegjünk, ne rázzuk a tagjainkat és ne hintázzunk! A testbeszéd és a mimika elárulja az izgatottságot vagy a türelmetlenséget. Ha jó válaszokra vágyunk, ne mutassuk ki izga tottságunkat! 7. Közvetlenül a kérdés feltevését követően hajoljunk kicsit előre! Ez azt sugallja, hogy érdekel minket a válasz. 8. A legjobb válaszokat akkor kapjuk, ha ellazult arccal várunk. Kerüljük a szemöldökrán colást, az ajakbiggyesztést, a hunyorgást, az arc eltorzulását, a grimaszolást, és minden egyéb mozdulatot, amely kellemetlen érzésekről ad számot! 9. Mosolyogjunk vagy nézzünk barátságosan! Ez akkor is előnyünkre szolgál, ha súlyos

hibák, etikátlan vagy illegális tevékenység kivizsgálását végezzük. 10. Lélegezzünk egyenletesen! A kérdést követő sóhajtozás megzavarhatja a másikat. 1 1 . Maradjunk éberek! 12. Mutassuk, hogy felkészültünk a válaszra, még ha váratlan is! Meglepetésekre ritkán kerül sor, de előfordulnak. Készüljünk fel rá! >

<

Valójában az egész testünk kérdez. A válaszok a kérdés verbális és nonverbális részére is reagálnak. Ügyeljünk rá. hogy a kettő összhangot alkosson a kommunikációnkban, ne csak végigszaladjunk a napirendi pontokon!

VII. rész Kérdéstípusok

A kérdések négy alapvető típusba sorolhatók: közvetlen, közvetett, nyitott és zárt kérdés. A további húsz különböző speciális kérdéstípus ennek a négy alaptípusnak a variációit jelenti: a kérdezés módjától függően bármelyik alaptípusba besorolhatók. Az egyes vezetők repertoárját alkotó kérdéstípusok az adott vezető cégnél eljátszott szerepétől és betöltött pozíciójától függően különbözőek. Az általam ismert leghatékonyabb vezetők mindig képesek voltak arra, hogy új - a vezetőség számára szokatlan - kérdések segítségév el oldják meg a nehéz helyzeteket. Más szóval szemmel láthatólag mindig tartogattak a tarsoly tikban szükség esetére a szokásostól eltérő kérdéstípust. Tapasztalataim szerint az üzleti éleiben használt legtöbb kérdés közvetlen és zárt ami abból ered. hogy a vezetőség a válaszok megszállottja. Ezzel mindaddig nincs is gond. amíg ügyelnek arra. hogy adott esetben nyitott kérdéseket is feltegyenek (például provokatív, hipotetikus és széttartó kérdéseket). A piaci lehetőségek vizsgálata során például célszerűbb nyitott kérdéseket fellenni, viszont egy termékbukás mögött rejlő okok feltárásánál valószínűleg több használ vesszük a zárt kérdéseknek. Mindenesetre nem lehet merev szabályokat felállítani. Az új felismerések, ötletek és akciótervek érdekében számos különböző kérdéstípust lehet kreatívan alkalmazni az aktuális helyzetben. Ennek a bevezetésnek az a célja, hogy kreativitásra buzdítson azzal kapcsolatban, hogy milyen kérdéseket tegyünk fel, illetve milyen módon. Bár a kérdések besorolhatók néhány alaptípusba, ne érezzük magunkat korlátozva!

Tekintsük ezt a listái kiindulási alapnak további kérdések kifejlesztéséhez!

39. Közvetlen kérdések A legtöbb kérdésnek közvetlennek kellene lennie. Miért? Mert ez a legkönnyebben érthető kérdéstípus. A közvetlen kérdés nagyobb eséllyel eredményez közvetlen választ. A vezetők általában kevéssé türelmesek azokkal a válaszadókkal, akik terjengősen, homályosan vagy burkoltan válaszolnak de akkor miért tesznek fel olyan kérdéseket, amelyek ugyanezekben a hibákban szenvednek?

93

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

• • • • • • •

A közvetlen kérdések

Könnyen érthetők. Világos a jelentésük, az okuk és a céljuk. Jelzik, hogy közvetlen válaszra várnak. Lehetővé teszik a válaszadást. Figyelemről és érdeklődésről tanúskodnak. Segítségükkel jobban kézben tartjuk az irányítást. Nyomást gyakorolnak a válaszadókra.

Kérdés: Mi jellemző a közvetlen kérdésre? Kérdés: John,

hogy került a mókus a szerverbe? Kérdés: Mary, van-e tervünk a Rev B piacra dobására? Kérdés: Most hogy halló tuk a javaslatot mit gondolsz az uj reklámkampány meghozza-e a kívánt forgalomnövekedést? Igen vagy nem?

Kedvező hatást kelt. ha név szerint tesszük fel a közv ellen kérdést, különösen, ha megbeszélésen vagy nyilvános eseményen veszünk részt. Figyeljük meg, hogy az elnöki sajtótájékoztatón még a megkérdezett is igyekszik a nevükön szólítani az embereket. Ha mi irányítunk egy megbeszélést, vagy a vezetőség tagjaként veszünk részt rajta, akkor a pozíciónk folytán részt veszünk az irányításában. Ilyenkor, ha az emberekel a nevükön szólítjuk, azzal az irányítás pozitív oldalát gyakoroljuk. Akit a nevén szólítunk, azt valamiféleképp elismerjük. A közvetlen (könnyen érthető, világos okból feltelt) kérdésre a megkérdezett szívesebben válaszol. Természetesen bizonyos körülmények között a közvetlen kérdés kínos helyzetbe is hozhatja az embereket, de a célja mindenképpen a közv ellen válasz.

40. Közvetett kérdések Bizonyos helyzetekben a vezető nem akar ajtóstul rontani a házba. Például olyan probléma merült fel, amelynek megoldása fontosabb, mint az, hogy megtaláljuk, ki a hibás. Más esetekben az érintettek személyisége miatt van szükség lazább megközelítésre. Ezekben az esetekben hasznunkra válhat a közvetett kérdéstípus.

TÍPUSOK

A közvetett kérdések • • • • •

Kapcsolatot teremtenek a válaszadóval. A beszélgetés irányításának visszafogott módszerét jelentik. Jelzik, hogy a válasz a lényeg. Mások számára is lehetővé teszik, hogy kérdéseket tegyenek fel Új ötletekhez vagy új érdeklődési irányokhoz vezethetnek.

Kérdés: Kíváncsi lennék, hogy mitől omlott össze a tető? Kérdés: Van-e valakinek ötlete, hogyan közelítsünk az egérvonulás kérdéséhez? Kérdés:

Van-e elképzelésünk, hogyan határozhatnánk meg a helyzet előfordulásának gyakoriságát? Kérdés: Fogalmam sincs, milyen volumenű a konfettipiac. (Ez állításnak álcázott kérdés, valójában közvetett kérdés.) Kérdés: Fel tudna-e valaki világosítani a kék vécéülőkék marketingjével kapcsolatban? Megjegyzés: Úgy hangzik, mint a Milliganhelyzet.

A „Kíváncsi lennék?" kérdéstípuson érdemes elgondolkozni. Egyrészt közvetett, mert nem kötelez válaszadásra, másrészt nyitott, hiszen a lehető legnagyobb fokú válaszadási szabadságot nyújtja. Ha elég jó volt ahhoz, hogy a segítségével egy Nobel-díjas fizikus' felderítse az anyag viselkedését, akkor elég jónak kell lennie ahhoz, hogy segítségünkre legyen az üzleti élet kevésbé elvont világában is. A fenti lista utolsó pontja inkább állítás, mint kérdés. Sok kérdés valójában kérdésnek álcázott állítás. Ilyenkor előfordulhat, hogy csak bólintanak vagy intenek az emberek, de az is lehet, hogy megjegyzéseket fűznek az elhangzottakhoz. Akárhogy is, a vezető mindenképp válaszra vár. Ha nem kap választ, akkor még mindig tehet fel közvetlen kérdést. Ez a lehető legközvetettebb kérdezési módszer.

>< A közvetett kérdések mindig a témáról szólnak, de nem határozzák meg. hogy milyen természetű választ lehet rájuk adni.

41. Nyitott kérdések Ha a lehető legtöbb választípusnak kívánunk teret engedni, akkor a közvetlen nyitott kérdés a megfelelő választás. Ez a kérdés általában kedvező fogadtatásban részesül. Azt sugallja, hogy bármilyen választ hajlandók vagyunk meghallgatni.

94

95

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A in itott kérdések kötetlen párbeszédre es szabad \ itára adnak alkalmat. Segítségükkel juthatunk a lehető legtöbb információhoz. A nyitott kérdések alkalmazása a legjobb módszer arra. hogy elkerüljük a meglepetéseket. Még nem találkoztam olyan vezetővel, aki valóban szerelte volna az akár kellemetlen, akár kellemes meglepetéseket. Mindegyikük tudni akarja, hogy mi történik a cégénél lehetőleg valós időben. A nyitott kérdések alkalmazásával létrehozott viszonylag semleges légkör lehetőséget nyújthat az alkalmazottaknak arra, hogy szóba hozzák azokat az ügyeket, amelyek elkerülték a vezető figyelmét: Kérdés: Mit gondolsz, milyen irányból fog a legközelebb fenyegetni a konkurencia? Kérdés: Hogyan tudnánk hamarabb megismerni a vásárlók preferenciáit? Kérdés: „Nos, Watson. mire következtet ebből?"3 A nyitott kérdésekre nem kell, söt nem is lehet /génnel vagy nemmel válaszolni. Az ilyen kérdések célja általában az, hogy általános irányt mutassunk, de ne szab-junk koilatokat a lehetséges válaszoknak

A nyitott kérdések • • • •

Általában kedvező fogadtatásra találnak. Lehetőséget adnak másoknak is a bekapcsolódásra. Számos témára kiterjedhetnek. Alkalmat adnak az egész történet elmondására úgy, hogy valószínűleg a fontos részletek sem sikkadnak el. • Kevésbé szoros irányítást és koncentrációt tesznek lehetővé, különösen, ha kevés idő áll rendelkezésre. • Lehetővé teszik, hogy egy vagy több nagyhangú résztvevő előtérbe helyezze magát/' Kérdés: Fejtsd ki bővebben! Kérdés: Légy szíves, magyarázd el! Kérdés: Milyen egyéb lehetséges magyarázatok vannak? Kérdés: Tudnád részletesebben jellemezni a helyzetet? Kérdés: Mondd el az egész történetet! Kérdés: Hogyan működik a folyamat? Kérdés: Légy szíves, beszélj a kampányról!

TÍPUSOK

42. Zárt kérdések A zárt kérdések közvetlen kérdezési eszkö/ök. Általában egyéb kérdéstípusokkal együtt alkalmazzuk a zárt kérdéseket. A csupa zárt kérdésből álló beszélgetés unalmassá válik, hacsak nem a tények felülvizsgálata vagy bizonyos események kivizsgálása a cél. A zárt kérdések segítségével meghatározott tényeket, véleményeket, részleteket vagy jellemzéseket akarunk megtudni. Kérdés: Ma reggel hánykor érkeztél az irodába? Ez a kérdés teljesen zárt. Bár a válaszadó valószínűleg tisztában van vele, hogy a pontatlanságát akarjuk felróni, vagy a saját pontosságunkat kívánjuk tömjénezni, ám nincs más lehetősége: válaszolnia kell a kérdésre. Erre vagy reagál a vezető, vagy nem, de nem feltétlenül úgy reagál, ahogy a válaszadó elvárná. Ezért a zárt kérdésekre úgy célszerű válaszolni, mintha keresztkérdésekre kellene felelnünk.

A zárt kérdések • Egy dologra koncentrálnak. • Kevés esélyt adnak az elkalandozásra. • Kutatás, vizsgálat, részletek megvitatása, tényfeltárás, illetve minden pontosságot igénylő folyamat során használatosak. • Elejét veszik a mellébeszélésnek. • Leszűkítik a beszélgetést. • Ha túl gyakran használjuk, az a veszély fenyeget, hogy „nem látjuk a fától az erdőt" (elveszünk a részletekben). • Sok kérdőszavas (mi, ki, mikor, hol) kérdést tartalmaznak. Kérdés: Mikorra lesz ez kész? Kérdés: Ki a

felelős a beszámolóért? Kérdés: Mi a válaszod? Igen vagy nem?

A továbbiakban tárgyalt kérdéstípusok csupán a négy alapvető kérdéstípus (nyitóit, zárt, közvetlen, közvetett) variációi.

96

97

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

43. Ostoba kérdések Ostoba kérdés valójában nincs. Persze az ember időnként ostoba tettekre vagy (ostoba teltekhez vezető) ostoba ötletekre vetemedik. A kérdések azonban a termeszeinknél fogva nem az ostobaság, hanem a tudásvágy jelei. Aki kérdez, az meg akar tudni valamit. Még ha például egy tanár kérdez is azért, hogy gondolkozásra késztesse a diákját, miközben a tanár ismeri a választ, a kérdésből akkor is tanul a diák. a tanár pedig a diákkal kapcsolatos információhoz jut. Gyakran hallani azt a mondást, mely szerint ..az az ostoba kérdés, amit nem tesznek fel'", de ha ilyet hallunk, ne higgyük el: valójában nem a kérdés az ostoba, hanem az, aki nem teszi fel a kérdést, amely orvosolná a tudatlanságát. Valószínűleg mii clenkínek vannak személyes élményei lel nem tett kérdésekkel kapcsolatban. Bár „A kérdezés mint vezetői képesség" című részben említett termék-megbeszélésen ..túl sokat kérdeztem", mégis lett volna számos kérdésem ínég, amelyeket nem tettem fel életem első termékfejlesztési megbeszélésén. Amelyeket \iszont fellettem, nem bizonyullak túl bölcs választásnak. Pedig jó kérdések voltak, csak éppen a felső vezetők elevenébe váglak, akik olyan sikeresek voltak, hogy kezdték természetesnek venni a sikert. Utólag könnyen belátom, hogy tapintatlan és ostoba voltam. Közvetlen és zárt kérdéseket tettem fel. Ha más kérdéstípusokat vagy más megközelítést választottam volna, lehet, hogy sok anyagi és időveszteségtől tudtam volna megkímélni a vállalatot. Az említett megbeszélés nagy valószínűséggel ugyanúgy döntés nélkül zárult volna, viszont a csapattagok talán hajlandók lettek volna meghallgatni a kérdéseimet. Mindez persze csak találgatás, és csak azért számít, mert levonhatjuk a tanulságot: minden vezetőnek igyekeznie kell. hogy kerülje az elhamarkodott kérdéseket, és alaposan átgondolja az adott helyzetet.

>< Lehet, hogy a kérdést feltevő ember tudatlan, de a kérdés mindig okos.

44. Szűrő kérdések A mellékes információt szándékosan kizáró kérdést nevezzük szűrő kérdésnek. A zárt kérdéseknek ezt a típusát gyakran alkalmazzák válaszra adott reakció gyanánt, vagy vizsgálatok során.

98

TÍPUSOK

A kérdések • Célja az információk megválogatása.

szűrő

• Vizsgálatok során vagy kevésbé stresszes körülmények között, válaszra adott reakcióként hangzanak el. • Célzottak. • Hosszas magyarázkodás nélkül is mindenki számára egyértelműen jelzik, hogy mi fontos és mi lényegtelen. • Vitát válthatnak ki, ha mások úgy érzik, hogy a kizárt információ igenis témába vág • További kérdésekre vagy magyarázatra szorulhatnak, hogy világossá váljon, mi történjék a kizárt információkkal. Kérdés: Mely adatok a legfontosabbak számunkra? Kérdés: Hány vevőreklamációt kell átadni a vezetőségnek? Kérdés:

Mely gépek működtek ma jól? Kérdés: Ha a hálózat ezen részének adatait figyelmen kívül hagyjuk, akkor milyen következtetéseket lehet levonni? Kérdés: A javasolt terméknevek közül melyeket kellene kihúznunk a listáról?

45. Dupla közvetlen kérdések' A dupla közvetlen kérdéstípus több fenti szabály alól is kivétel. Egyfajta összetett kérdés, amely a válaszadó szájába adja a szavakat, miközben a kérdező által kitűzött úton terelgeti őt. Mindamellett hajói csinálják, akkor világos, könnyen érthető és jó válaszokat eredményező kérdéstípus.

pia közvetlen kérdések • Gondoskodnak a beszélgetés folytonosságáról. • Vezérkérdésként szolgálhatnak kivizsgálások során. • Az egyetértés, a konszenzus vagy a nem említett tények kipuhatolására is alkalmazhatók, ugyanis arra késztethetik a válaszadót, hogy ellenkezzen a kérdés előfeltevésével. • A válaszadó szájába adják a választ (ami korlátozhatja a kapott információk mennyiségét, vagy belefojthatja a szót az emberbe). Kérdés: Mit csináltál, amikor minden genetikusan módosított cápa megbetegedett?

Ez a kérdés azon a technikán alapul, hogy a korábbi válaszból származó információk képezik a kérdés alapját. Azonban az is lehet, hogy az illető csak célzott arra, hogy a cápák megbetegedtek, így a kérdező a válaszadó szájába adja a szavakat.

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Kérdés: Lássuk, hogy jól értem-e a következtetésedet! Minden energiaellátás megszűnt

termelés közben, még a tartalékenergia-ellátás is, ezért nem tudtad megállapítani, hogy működik-e a meghibásodásbiztos vészleállítás? Ez a kérdés túlságosan bonyolultnak tűnhet, de könnyen meglehet, hogy éppen ez a cél. A válaszadó ekkorra már valószínűleg védekező álláspontra helyezkedett, ezért az átgondoltabb választ követelő kérdés lelassíthatja annyira a párbeszédet, hogy felismerje a legfontosabb szempontokat.

46. Hipotetikus kérdések (Ha...?, Mi lenne, ha...?,Tegyük fel, hogy...!) A hipotetikus kérdések alkalmazása nagyszerű módszer a beszélgetés kereteinek kiszélesítésére. Ezeket a kérdéseket számos célra felhasználhatjuk: stratégiák felülvizsgálatára, alternatívák mérlegelésére, ellenkezés nélküli ellentmondásra, kisebbségi nézetek tolerálására stb. Mindenesetre ügyeljünk arra, hogy ne vegyük készpénznek a hipotetikus válaszokat! Ne feledjük ezt a tanácsot, amikor hipotetikus kérdést alkalmazunk! Ha a korábbi példában a nagyravágyó főnökasszony hipotetikus választ kén volna az új üzleti lehetőség potenciális méretével kapcsolatban, valószínűleg ugyanilyen választ kapott volna. Viszont a hozzáállását ismerve (hazugságra biztatta a beosztottját) valószínűtlen, hogy másképp reagált volna. Valószínűleg a hipotetikus választ is tényként kezelte \ olna.

A kérdések • Kitágítják a beszélgetés kereteit. • • • • •

hipotetikus

Alkalmasak a kreativitás felébresztésére. Módot adnak a változtatásra. Jelzik, hogy nyitottak vagyunk az új ötletek iránt. Alkalmat biztosítanak a lehetséges eshetőségek mérlegelésére. Lehetőséget nyújtanak a javasolt adatok felülvizsgálatára anélkül, hogy elzárkózónak tűnnénk.

Kérdés: Mi lenne, ha megduplázhatnánk a piaci részesedésünket? Kérdés: Ha tényleg működött volna a termék, akkor mekkora lett volna az értékesítési

volumenünk?

TÍPUSOK

Kérdés: Tegyük fel, hogy a tehenek tudnak repülni! Milyen következményekkel járna ez az

esernyőértékesítésünkre? Kérdés: Mi lenne, ha át kellene adnunk ennek a találmánynak a licencét a versenytársaink-

nak? Milyen következményekkel járna ez valójában a piaci részesedésünkre nézve?

X Úgy véljük, változtatnunk kellene a stratégián? Ahelyett, hogy ajtóstul rontanánk a házba, próbáljuk inkább hipotetikus kérdés segítségével mcgbarátkoztatni az embereket a gondolattal!

47. Provokatív kérdések Akkor alkalmazzuk a provokatív kérdéseket, ha olyan információt szeretnénk kipuhatolni, amelyet a válaszadó esetleg nem szív csen oszt meg velünk. A provokatív kérdések az elnevezésükhöz hűen provokációra valók. Kihívást jelentenek a válaszadó számára. A megkérdezett vagy megfelel a kihívásnak, vagy megpróbálja semmibe venni vagy másra hárítani. Az igazán jó provokatív kérdést azonban nem lehet semmibe venni. Ezek a kérdések lehetnek nyitottak vagy zártak, de a legtöbb közvetlen. Nehéz közvetetten provokálni. A provokatív kérdések az emberek látókörének szélesítésére is alkalmasak. Felhasználhatók problémák kezelésérc, fásult munkatársak ösztönzésére és a vezetőség kihívására, ha az igazgatótanács tagjaként tevékenykedünk. A provokatív kérdéseket gyakran negatívnak tartják, pedig nem feltétlenül vitatkozó vagy negatív jellegűek. Söt gyakran a provokációt is kerülendő magatartásnak tartjuk. Pedig ha a vezető megpróbálja felrázni a cégét, sietősen felhívni a figyelmet egy problémára, vagy egyszerűen bevonni mindenkit a beszélgetésbe, akkor kérdések segítségével provokálhatja vagy kreatív gondolkodásra ösztönözheti a munkatársait.

A provokatív kérdések Kihívást jelentenek a válaszadó(k) számára. Gondolkodásra vagy új ötletekre ösztönöznek. Figyelemfelkeltő módon irányulnak bizonyos kritikus ügyekre. Érzelemmel fűtött választ is kiválthatnak.

100

101

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Kérdés: Csak az egyik projektedet tudjuk finanszírozni. Melyik legyen az? Kérdés: Miért kellene elhinnünk ezeket az adatokat? Kérdés: Csak egy jó okot mondj, hogy miért ne adjuk el ezt a céget! Kérdés: Hogyan tudjuk megduplázni a termelést, miközben a felére csökkentjük a költsége-

ket? Kérdés: Miért történt több ezer dolláros engedély nélküli kiadás a területeden? Kérdés: Kényszerültél-e már máskor is tömeges elbocsátásra?

Bár a vezetők nem igazán szeretik a meglepetéseket, az ilyen kérdésekre meglepő választ kaphatunk.

48. Költői kérdések A költői kérdések célja a hatáskeltés. A kérdező nem vár választ, hiszen a válasz már benne rejlik a kérdésben. Az a probléma, hogy sok esetben ez a kérdéstípus visszaüthet, és olyan választ eredményezhet, amelyre a vezető nincs felkészülve.

A költői kérdések • • • • •

Használhatók viccből. Használhatók vádként. Alkalmazhatók a dühünk levezetésére. Enyhítik a frusztrációt és a heves érzelmeket. A mérlegelés eszközei - segítségükkel anélkül oszthatjuk meg másokkal a gondolatainkat, hogy közvetlen vagy közvetett kérdést kellene feltennünk. • Színpadias hatást keltenek. 7

Kérdés: Mindig a bajt keresed

Kérdés: Azt hiszed, csak azért növesztem a hajam, hogy utána kitépjem a kevés rendelés

miatt? Kérdés: Azt akarod, hogy most azonnal kirúgjalak? Kérdés: Miért pont én? Miért mindig velem történik ilyesmi? Kérdés: Mi lenne ebből a cégből nélkülem? Kérdés: Hol járt az eszük, amikor aláírták ezt a szerződést? Kérdés: Hogy tehették ezt? A költői kérdés visszaüthet (és gyakran vissza is üt), ha okostojással kerülünk szembe. A „Mindig a bajt keresed?" kérdésre ilyenkor rávághatja, hogy „Igen". A vezetőnek ebben a helyzetben meg kell fékeznie a bajkeverőt, különben eljátsz-sza az iskolai „osztály bohóca" szerepét.

TÍPUSOK

Mielölt költői kérdést teszünk fck mindig gondoljuk át, vajon hogy fog reagálni a másik!

49. Elgondolkodtató kérdések Az elgondolkodtató kérdés célja benne van a nevében: arra hívja fel a megkérdezettet, hogy gondolkozzon el - tekintsen vissza egy döntésre, eseményre, irányváltásra vagy információra, hogy levonja a megfelelő tanulságot.

Az elgondolkodtató kérdések • Visszavezethetik a válaszadót a beszélgetés, az idő vagy a tevékenység valamely korábbi pontjára. • Kioktatás nélkül hozzájárulhatnak a tanulságok levonásához. • Összekapcsolják az információkat, így rálátást adnak az aktuális helyzetre. • Segítségükkel el lehet érni, hogy szünet álljon be a beszélgetésben. Az elgondolkodtató kérdés keltette szünet azt eredményezheti, hogy a megkérdezett ellazul, miközben visszautazik az időben. Viszont ellentétes hatással is járhat: fokozhatja a nyomást (például az alábbi „legutóbb az üzem felrobbant" kérdés). Kérdés: Szerinted miért így reagált az Ajax a legutóbbi áremelésünkre? Kérdés: Vajon jobban jártunk volna, ha a héttérben maradunk? Kérdés: Mi történt, amikor legutóbb az üzem felrobbant? Kérdés: Hogyan

kezelnénk a problémát ezzel az új technológiával? Kérdés: Ha visszatekintünk a vállalat múltjára, mit tekintünk a fő stratégiai irányvonalunknak? A fentiek nem bonyolult kérdések. Általában olyan nyitott kérdések, amelyeket gyakran „mondd csak" jellegű további kérdések és hosszabb, kifejtős válaszok követnek. Az elgondolkodtató kérdések valódi értéke az, hogy segítségükkel rábukkanhatunk az aktuális probléma megoldásának kulcsára.

102

103

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

50. Irányító kérdések Az irányító kérdések a stratégia tárgykörébe tartoznak. Bár önmagában is lehet irányító kérdést teltenni, általában inkább — egy bizonyos üzenet közvetítésére vagy a fontos ügy hangsúlyozására irányuló — stratégia része. Az ügyvédek vagy az újságírók szájából a „még mindig veri a feleségét?" -inkább beugratós kérdés, amellyel megpróbálják csőbe húzni a válaszadót, vagy olyan választ igyekeznek kicsikarni belőle, amelynek hírértéke van Az irányító kérdések alkalmazása igazából nem javasolt. Noha sokszor befurakodnak az üzleti életbe, visszatetszést kelthetnek a hallgatóság körében.

Az irányító kérdések • Olyan válasz kicsikarasára irányulnak, amilyet hallani akarunk. • Gyakran használatosak a mégoly csökönyös emberek beleegyezésének megszerzésére is. • Lehetővé teszik a következtetések levonását olyanok számára is, akiknek egyáltalán nem akaródzik következtetéseket levonni. • Befolyásolják a döntéseket. • Békítő hatásúak lehetnek vitás ügyekben • Lehet, hogy elhallgattatják az eltérő véleményeket és indítványokat. • Alattomosnak tűnhetnek a válaszadó és a többiek szemében. Kérdés: Ugye milyen csodaszép barna színű az elnök öltönye? Kérdés: A vevőink átlagos várakozási ideje túl hosszú a forródrótunkon. Szerinted ez is hoz-

zájárul a piacvesztésünkhöz? Kérdés: Tehát, Mr. Burr, nem gondolja, hogy amikor Hamilton ellenfényben nézett szembe

önnel, akkor elvakította a szikrázó napfény?*

51. A szünet mint kérdés Az információszerzés egyik leghatásosabb eszköze - a szünet - kérdés helyett vagy kérdés részeként is használható. A humoristák is gyakran tartanak hatásszünetet a csattanó előtt.

* Utalás az egyik leghíresebb amerikai párbajra, melyre 1804. július 11 én, a kora reggeli órákban került sor. Aaron Burr, az Egyesült Államok alelnöke kihívta és halálos lövéssel leterítette politikai ellenlábasát, az Egyesüli Államok első pénzügyminiszterét, Alexander Hamíltont. (. 1 Ford.)

TÍPUSOK

A kérdés előtti szünet is hasonlóan működik: minden hallgatónak felhívja a figyelmét, hogy most valami más következik (márpedig ami más, azt gyakran fontosnak tartjuk). A szünet természetes választóvonalat képez a megállapítás és az azt követő szavak között. Ezenkívül a nyitó megállapítást is erősíti, hiszen a hallgatói arra készteti, hogy odafigyeljen, és emlékezzen rá a későbbiekben is. Ha túl körmönfontnak tartjuk az egészet, tegyünk egy egyszerű próbát: tartsunk szünetet a kérdés előtt, és figyeljük meg, milyen válaszokat kapunk akár a szünet, akár a kérdés kapcsán!

A szünetekvalamilyen kérdés követ, és amelyek arra • Olyan állítások után hatásosak, amelyeket biztatnak másokat, hogy bekapcsolódjanak a beszélgetésbe. • Kísérő gesztusuk a szemöldök felvonása. Ez a mozdulat hozzászólásra biztat másokat. • Időnként csendet teremtenek. Kérdés: Lássuk tehát, hogy jól értem-e a javaslatodat! Finanszírozzuk az ügyletet, és az

első, amire számítunk, hogy...? (Szünet.) Kérdés: Amikor megérkezett a szoftver, akkor még mindig a zsugorfóliában volt, de utána bizonyára...? (Szünet.) Kérdés: Amikor először láttuk, hogy a disznók tényleg úgy zabálnak, mint a disznók (szünet), és azt vártuk, hogy...? Az egyik volt vezetőtársam rendelkezett azzal a rejtélyes képességgel, hogy a szemöldökét úgy fel tudta \ onni. hogy kérdőjelként rajzolódott ki a csaknem kopasz fején. Úgy kezdte a kérdéseit például, hogy: „Vajon ez az erőforrások rendelkezésre állásán múlt (szemöldökfelvonás)...?" A gesztust követően informáeióözönt zúdított a hallgatóságra. Miután a beosztottjai kiismerték a módszerét, felkiáltójelként kezdte alkalmazni a szünetet, azután folytatta a kérdés többi részével, és a végén felvonta a szemöldökét. Kérdés: Vajon ez az erőforrások rendelkezésre állásán múlt (szünet), vagy a rendszer a hibás tervezés miatt volt túlterhelve? Bár egy kissé színpadiasan hat a dolog, a vezetők gyakran folyamodnak kisebb-nagyobb „szerepjátszáshoz" a megbeszéléseken.

104

105

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

52. Néma kérdések Az állításba iktatott szünet is szolgálhat kérdés gyanánt, dc az egész kérdés is lehet néma. Egy csúcstechnológiai vállalat kutatási vezetője mindig szavak nélkül kérdezett a mérnökeitől. Amikor olyan adatokat mutattak be a főnökasszonynak, amelyekkel nem volt elégedett, vagy amelyeknek egész egyszerűen nem volt értelmük, akkor előrehajolt, vállat vont. és széttárta a karját, mintha azt kérdezné: „Micsoda?" De egy szó sem hagyta cl az ajkát. Azután csak ült és várta a választ. Noha elég gyakran vetette be ezt a módszert, soha nem mondott csődöt - amíg a megszokott környezetében használta. A mérnökei alkalmazkodtak a főnöknőjük stílusához, és úgy válaszoltak neki. mintha szavakkal kérdezett volna. Amikor azonban a marketingosztállyal szemben is alkalmazta a technikáját, rendszerint némán néztek rá. Ekkor átváltott az elterjedtebb verbális kommunikációra - azaz kérdezett, ha választ akart kapni.

X Bár a néma kérdés sok esetben hatékony eszköz, nem utal arra, hogy mire van szükségünk a döntéshozáshoz, vagy milyen gondolatmenetet követünk.

A néma kérdések • Mindaddig használhatók, amíg a környezetünk elfogadja ezek alkalmazását. • Jól jönnek a négyszemközt folytatott beszélgetések során, ha túl sok kérdezgetés nélkül szeretnénk több információhoz jutni. • Segítségével leplezhetjük, hogy valami kevésbé fontos dologra koncentrálunk. • Segítségével megelőzhetjük, hogy a következtetéseinkkel befolyásoljuk a csoportot, és így kizárjunk más gondolatmeneteket. Kérdés: Felemelt váll, nyitott tenyérrel kissé felemelt kéz. Kérdés: Felvont szemöldök értetlen vagy töprengő arckifejezéssel. Kérdés:

Intés a kézzel, mintha további beszédre biztatna.

Az a lényeg, hogy a vezető csak akkor alkalmazhat néma kérdést, ha a többiek tolerálják. Érdekes ez a jelenség, hiszen - amint a fenti példában láthattuk - a marketingesek csak ültek, mint a sült hal, és kivárták, mit akar kérdezni a vezető. Lehet, hogy korábban szemtanúi voltak a módszerének, vagy csak tényleg azt akarták, hogy tegye fel nyíltan a kérdését. Mindenesetre ezt a technikát csak barátságos környezetben célszerű alkalmazni.

TÍPUSOK

53. Egyszavas kérdések Az egyszavas kérdéseket nem használjuk elégszer. Az emberek kényszert éreznek arra, hogy kifejtsék, miért kérdeznek, vagy hogy bevezetőt biggyesszenek a kérdésük elé. Az egyszavas kérdések persze kissé színpadiasan hatnak, de adott helyzetben megfelelőek. Például a hitetlenkedve fogadott megrázó hirek hallatán elegendő a „Tényleg?" vagy a „Micsoda?'" kérdés. Az egyszavas kérdések mellékhatása, hogy nyitottak mégpedig a lehető legnyitottabbak. Nem korlátozzák a lehetséges válaszok típusát, és ezért a lehető legnagyobb mozgásteret biztosítják, még a kérdést feltevő vezető előítéleteiről sem árulkodnak.

Az egyszavas kérdések • A miért, a mikor és a hogyan az elsődleges egyszavas kérdések. • Fontos, hogy az egyszavas kérdés feltevése után tartsunk szünetet, különben hatástalan. • A megfelelő testbeszéd, mimika és gesztusok is fokozhatják az egyszavas kérdés hatását. Kérdés: Tényleg? Kérdés: Mi? Kérdés: Miért? (Kiváló kérdés, amikor valaki tájékoztat a döntéséről vagy határozott véleményt nyilvánít ki.) Kérdés: Mikor? Kérdés: Hol? Kérdés: Hogyan?

Az egyszavas kérdések nem minden helyzetben válnak be. A beosztottak szokásait is átalakíthatják, ha a vezetőjük gyakran folyamodik használatukhoz. Egy középvállalatnál a volt működésért felelős vezető került a cég élére. Megtartotta korábbi szokását: hacsak lehetett, egyszavas kérdéseket tett fel. Egy idő után a kérdései elég hatástalanná váltak. Bár időnként bővebben fogalmazott, amikor csak tudott, az egyszavas kérdések mögé bújt. Mindezzel olyan előadási stílust kényszerített az alkalmazottjaira, amely megfelelt a vezetőjük kérdéseinek - ahelyett, hogy a vezető próbálta volna megtalálni a megfelelő kérdéseket. A vállalat teljesítménye középszerű maradt.

106

107

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

54. Tisztázó kérdések A tisztázó kérdés a zárt kérdések másik tipusa. Az a célja, hogy érthetővé váljanak az információk. Néhány vezető azért tesz fel tisztázó kérdéseket, hogy pontosítsa a hallott üzenetet. Mások a véleménykülönbség feloldása érdekében. Felső vezetők és vállalatvezetők gyakran olyan eszköznek tekintik a tisztázó kérdéseket, amelynek segítségével inkább befolyásolják az embereket ahelyett, hogy előírnának bizonyos lépéseket a vállalatuk számára. Tekintsünk úgy a tisztázó kérdésekre, mint „Róbert rendeleti szabályaira"!* A törvényhozó testületek ezek segítségével szabályozzák az eljárásaikat. A kérdések hierarchiája azt sugallja, hogy az egyik kérdés fontosabb a vitában, mint a másik. Noha ez a folyamat hatékony, a vezetésben nem érdemes élni vele. Egy dologra oda kell figyelnünk: ne használjuk a tisztázó kérdéseket a válaszok manipulálására, hogy azt halljuk, amit szerelnénk! Egy elektronikai vállalat részlegvezetője állandóan a „Tisztázzuk! Mit értesz azon, hogy...?" típusú kérdésekkel manipulálta a beosztottjait, amivel bizalmatlanságot keltett csapata tehetséges vezetői körében. Nem tudta elviselni, ha olyan megjegyzés hangzott el valamelyik prezentáció során, amely nem volt tökéletes összhangban azzal, amit ö már elmondott a felső vezetésnek. Ilyenkor tisztázó kérdésekkel bombázta a beosztottjait: ..Mondd el pontosan, hogy ez mit jelent!", vagy „Lehet, hogy ez azt jelenti, hogy...?". Azután elmondta azt a választ, amit hallani akart.

A tisztázó kérdések • Megfelelőek, ha az adatok vagy bizonyos fogalmak nem világosak a számunkra, vagy ha szükség lenne véleménynyilvánításra, de a beszélgetés során a másik nem foglalt állást. • Alkalmasak a bemutatott információkat eltorzító tényezők azonosítására. Kérdés: Pontositanád, hogy mit értesz tökéletes keverésen? Kérdés: Hogy érted azt, hogy mi? Kérdés: Pontosan mi az az általánosan elfogadott könyvelési gyakorlat, amit folyton emle-

getsz? Kérdés: Az IRS-en azt érted, hogy...? (Itt szünetet tarthatunk, hogy kivárjuk a választ.) Kérdés: Milyen fontos ügyeket hagytam ki?

* A Róbert $ Ritles nfOrder(Róbert rendeleti s/abályai) című könyvet Henry Róbert, a/, amerikai hadsereg őrnagya írta abból a célból, hogy szabályozza a döntéshozó testületek eljárásait. Flsö izben 1876-ban jelent meg, népszerűsége a/óta is töretlen, a 10. kiadása 2000-ben látott napvilágot. (A Ford.)

TÍPUSOK

Stratégiája nagyon jó hatást gyakorolt a karrierjére: felső vezető lett egy vállalatnál — amely nagyon rosszul teljesít, mióta ő is ott van. (Persze lehet, hogy a cég teljesítménye teljesen független a személyétől, de a vezető megőrizte a szokását: továbbra is mindent tisztázni akar, amit hall.)

55. Széttartó kérdések A széttartó kérdések azt a célt szolgálják, hogy témaváltás nélkül bővítsük a lehetőségek körét. Ezek a kérdések általában megváltoztatják a résztvevők nézőpontját, vagy más mederbe terelik a beszélgetést. Minden üzleti megbeszélésnek számos érintettje van. Ha a megbeszélés megreked egy különösen rázós ügynél, akkor néhány kreatív vezető ahelyett, hogy a cég szemszögéből szemlélné az ügyet — hajlamos feltenni a kérdést, hogy vajon mit szólnak a témához más érintettek. Ezek lehetnek: a kormány, a sörforgalmazók, közérdekű csoportok, a haderő, a részvényesek stb. Egy vezetőnőnek az volt a szokása, hogy megkérdezte a csapatát, szerintük mit szólnának a fogyasztók a termékhez, ha ismernék. A vállalat ipari alapanyagokat gyártott, és számos láncszem ékelődött közéjük és a vásárlók közé. A vezető ennek ellenére nagyon is tudatában volt annak, hogy az általuk kiszolgált vállalatok balfogásai az ő hitelüket is rontanák. Ezért mindig megkérdezte a beosztottjait erről. A módszere megváltoztatta a csapatok nézőpontját. Noha nem lehet eldönteni, vajon pozitív hatást gyakorolt-e ez a kérdezési módszer a vállalatra nézve, nyilvánvalóan érzékennyé tette a vállalat dolgozóit a külső tényezők iránt.

A széttartó kérdések • Alkalmasak arra, hogy a témához kapcsolódó, de annyira új gondolatmenet felé tereljék a résztvevőket, amely alapján megkérdőjelezik a vita során elfogadott előfeltevéseket. • Segítségével új nézőpontból közelíthetjük meg ugyanazt a témát. • Alkalmasak a megbeszélés lezárásának késleltetésére, ezáltal az időnyerésre. • Megakadályozzák az elsietett döntéshozást. • Új ötletek, stratégiák, folyamatok és termékek kidolgozására sarkallnak. Kérdés: Mennyiben érintik a napkitörések a mobiltelefonok működését a tizenegy éves

napciklus csúcsán? Kérdés: Hogyan végezné a Sony a gyümölcstorta marketingkampányát? Kérdés: Mi van, ha valami névtelen folyóiratban találunk egy korábban megjelent cikket ugyanerről a találmányról? Kérdés: Mi mást

tudunk kezdeni a gombóval*?

* A mályvafélék családjába tartozó, a trópusi, szubtrópusi területekről származó, kedvelt és sokoldalúan felhasználható zöldség és fűszernövény. IA Szerk.)

108

109

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Sokféleképpen letérhetünk a kitaposott útról, de mielőtt széttartó kérdést tennénk fel. fontoljuk meg a következőket: •

Van-e elég időnk a kitérőre?

•

Rendelkezünk-e megfelelő stratégiával arra nézve, hogyan térjünk vissza a tárgyhoz?

•

Felkészültünk-e az új irányvonalra? Kerüljük a széttartó kérdéseket, ha nem igazán érdekel minket a beszélgetés eredménye!

•

Mi a kitérés célja? Néha csak annyi, hogy hagyjuk szabadon beszélni és elkalandozni az embereket. Ha ez a helyzet, akkor szóljunk előre, nehogy hiú reményeket keltsünk bennük!

56. Összetartó kérdések Az összetartó kérdések célja az egységesség, a konszenzusos megoldás vagy döntés elérése. Az összetartás során minden beszélgetést, ötletet és tényezőt összegyűjtünk, hogy le tudjuk zárni a vizsgált ügyet. Ezek a kérdések véget vethetnek a hosszú ideje - akár hónapok óta —elhúzódó vitának éppúgy, mint a mindössze néhány percesnek.

Az összetartó kérdések • • • •

Akkor aktuálisak, amikor döntésre vagy konszenzusos megoldásra van szükség. Lezárhatják a széttartó beszélgetést. Tettekre ösztönözhetnek. Elejét vehetik a mellébeszélésnek.

Az alábbiakban néhány leegyszerűsített példát láthatunk az összetartó kérdésre, de az ilyen kérdéseket megkövetelő helyzetek valójában sokszor bonyolultabbak ennél. Lehet, hogy nem elegendő egy-egy ilyen kérdés, hanem kérdések egész sorára van szükség. Kérdés: Ideje dűlőre jutnunk a reklámmal kapcsolatban! A söröző egeret vagy a beszélő

napraforgót válasszuk? Kérdés: A gyümölcstorta-forgalmazás más, mint az elektronika. Tehát, hogyan oldjuk meg

a problémát a beszélgetésünkből levont tanulságok felhasználásával? Kérdés: Egyéves tesztelés után vajon most végre ideje, hogy 20 millió dollárt fektessünk

ebbe az új eljárásba? Gyakran szükség van a vita leszűkítésére, de ne némítsunk el minden ellenvéleményt! Az egeresnapraforgós kérdés tulajdonképpen lezárja a beszélgetést. Az összetartást két kérdezési folyamat segítségével is bevezethetjük:

TÍPUSOK

1.

A vezető az összetartás szükségességét jelezve kérdezhet például a tesztelésről, ami gyakran követendő stratégia. Bölcs dolog, ha jelezzük, hogy a vita lezárására készülünk, mert így sor kerülhet az utolsó hozzászólásokra, és az esetleges ellenlábasok is összefoglalhatják az érveiket.

2.

A vita lezárását jelző megjegyzést követően felszólíthatjuk a résztvevőket a két oldal összehasonlítására (egér vagy napraforgó). Ha nincsenek ilyen választási lehetőségek, akkor úgy is elősegíthetjük az összetartást, hogy a megbeszélés egyik résztvevőjét megkérjük, foglalja össze a legfontosabb ügyeket.

57. Visszaterelő kérdések A visszaterelő kérdés visszairányítja a figyelmet a válaszadó által taglalt témáról a kérdező által választott témára. Hatékony eszköz a közvetett kérdések kizárására és a konfrontáció kerülésérc is, hiszen a visszaterelés segítségével azt is kifejezhetjük, hogy nem értünk egyet az elhangzottakkal, anélkül, hogy nyíltan ellenkeznénk. Azt is megakadályozza, hogy a tárgyhoz nem kapcsolódó témák furakodjanak a beszélgetésbe. Ezenkívül a vezető úgy is visszaterelheti a beszélgetést a tárgyhoz, hogy nem nyilvánít véleményt az elhangzott válasszal kapcsolatban: lehet, hogy egyszerűen nem vesz róla tudomást, vagy később visszatér rá. A visszaterelés mindkét lehetőséget nyitva hagyja.

A visszaterelő kérdések • Véget vethetnek a hosszadalmas megbeszélésnek vagy elterelhetik a figyelmet egy lázító megjegyzésről. • Visszairányíthatják a figyelmet a tágabb témára, ha a beszélgetés során túlságosan belebonyolódtunk a részletekbe (nem látjuk a fától az erdőt). • Hozzájárulhatnak a korábban említett részletek, stratégiák vagy egyéb kérdések újbóli felülvizsgálásához. • Segítségével újra felvehetjük a kérdezés fonalát. Kérdés: Azt hiszem értem, amit a környék gazdag állatvilágáról mondtál, de továbbra is

arra vagyok kíváncsi, hogy juthattak be a mókusok a szerverszobába? Kérdés: Az érdekelne, hogyan lehetne a robotokkal kapcsolatos elméletedet a térdprotézi-

sekre alkalmazni? Kérdés: Visszatérhetünk-e a folyamat költségének kérdéséhez? Az előnyök világosak, de

menynyivel fog többe kerülni a jelenlegi módszerhez képest?

110

111

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

58. Tagadó formájú kérdések A tagadó formájú kérdés csak bizonyos célra használható pozicionáló kérdéstípus. Hasonlóan működik a személyes pozicionáló kérdéshez, csak éppen negatívan pozícionálja az adott ügyet, tényeket, cselekményt, tervet vagy javaslatot.

A tagadó formájú kérdések • Alkalmasak arra, hogy rossz színben tüntessék fel az ügyet. • Arra szolgálhatnak, hogy az ügy (tevékenység, terv stb.) jelentéktelenségének érzékeltetésével véget vessenek a vitának. • Kipuhatolhatják a tevékenységek, a javaslatok, sőt még a tétlenség mögött rejlő negatív okokat, feltételezéseket vagy logikát is. Kérdés: Miért akarnánk olyan piacot meghódítani, amely olyan lassan növekszik, hogy

éppen csak vegetál? (Negatívnak ható kérdés.) Kérdés: Miért nem lehet? Kérdés: Nem lenne költséghatékonyabb, ha egész nap járatnánk a légkondicionálót, ahelyett, hogy ebédidőben kikapcsoljuk? Kérdés: Ugye nem gondolod komolyan, hogy fontoljuk meg a PDQ felvásárlását? Kérdés: Nem hangzott már el ez a kérdés? Van valami oka, hogy találunk választ? A nem tagadó fonnájúrá kérdés a költői kérdéshez hasonlóan alkalmazható, hiszen magában foglalja a választ is. Az ilyen kérdésre a kérdés előfeltevésének megfelelő tagadó választ várunk. A tagadó formájú kérdéssel a vezetőség közvetett módon büntetni akar, fel akarja hívni a figyelmet a rendszer hibájára, vagy kritizálni kíván. Kérdés: Már megint nem tudtunk időben postázni? (Vagy még jobb: Megint késik a postázás?)

59. Vagy-vagy kérdések A vagy-vagy kérdéseket sokféleképpen fel lehet tenni. A segítségükkel értékelhetjük a véleményeket, döntéseket hozhatunk, megismerhetjük egy csoport vélekedését, állásfoglalást csikarhatunk ki, vagy éppen leszűkíthetjük a választási lehetőségek körét. Az alábbi példában egy cég alelnöke. John a főnökével, a vezérigazgatóval beszél. A cég legnagyobb volumenű és legnyereségesebb termékével kapcsolatos környezetvédelmi problémák miatt John kénytelen sebtében másik terméket talál-

TÍPUSOK

ni. A kutatási költségvetését 50%-kal emelték. A főnökével folytatott legutóbbi megbeszélés során négyre szűkítette a potenciális termékek körét. Ezen a megbeszélésen a vezérigazgató hallani akarja, hogy John melyiket ajánlja a négy közül. Vezérigazgató: John, miért van a listán hat lehetséges termék? John: Ez a rövid lista. A kutatásfejlesztés jelezte, hogy tizenegy lehetséges jelöltünk van. Vezérigazgató: John, megbeszéltük, hogy ma eldöntjük, melyik lesz az első számú és a tartalék jelöltünk, nem igaz? John: igen, de... Vezérigazgató: Igen, de hat tételt Iátok a listán. John: Lehet, hogy hosszú távon a pluszjelöltek valamelyike lenne a legjobb alternatíva. Vezérigazgató: John, ha választanod kellene a jobb oldali, eredeti négytételes lista és a bal oldali két lehetőség között, akkor melyikkel dolgoznál? John: Az eredeti listával. Vezérigazgató: Ami a két jelöltet illeti, vagy javasolsz nekem kettőt, vagy valaki másra bízom a döntést. Melyiket választod? John végül döntött. A védelmére szól. hogy a vállalat hosszú távú érdekeit tartotta szem előtt azt a terméket akarta kiválasztani, amelyik a lehető legjobb eredménnyel kecsegtetett. A vezérigazgató védelmére szól, hogy a vállalat rövid távú érdekeit tartotta szem előtt. Végül is rövid táv nélkül nincs hosszú táv sem.

60. Plusztöltettel rendelkező kérdések Kérdés: Szóval. Enron úr, ha úgy tűnt. hogy olyan jól fog menni a vállalatnak, ahogy ön mondta, akkor miért adta el az összes részesedését? Bizonyos mértékben minden kérdés rendelkezik valamiféle töltettel. Ha a vezetők követik a könyv iránymutatását, akkor minden kérdésfeltevés előtt elgondolkoznak a lehetséges válaszon. Ez az előrelátás is töltettel ruházza fel a kérdést. Plusztöltet alatt rejtett értelmet, a válaszadóétól eltérő következtetést vagy más válasz kicsikarását értjük, mint amit a megkérdezett adni szándékozott. A plusztöltettel rendelkező kérdés lényege azonban az, hogy megtalálja a módot az érv, az álláspont, a terv, az állítás vagy a terv megingatására.

112

113

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A plusztöltettel rendelkező kérdések Elérhetik, hogy a válaszadó szándéka ellenére is állást foglaljon. Alkalmazhatók arra, hogy meghatározott irányba tereljék a beszélgetést. Használata csak elvétve tanácsos. A plus/töltettel rendelkező kérdések különböznek a beugratós kérdésektől, mert az utóbbitól eltérően az előbbiről lerí a „hátsó szándék". A plusztöltettel rendelkező kérdés legjobb példája az, amelyet a sajtó képviselői minden amerikai elnöknek feltesznek, aki potenciális konfliktushelyzetbe kerül. Valahogy így hangzik: Kérdés: Szóval, elnök úr, ez azt jelenti, hogy kizárja az erőszak alkalmazását? Akármit válaszol is erre az elnök, valakinek biztosan kiváltja a nemtetszését. Igen, nem, talán, valószínűleg. A politika színterének ilyen típusú kérdéseit kimondottan arra a célra tervezték, hogy kiváló főcímet szolgáltassanak a lapok számára. A tényleges válasz nem sokat ér - a beugratós kérdéssel szemben, amelynek az a célja, hogy értékes választ csikarjon ki.

61. Beugratós kérdések Az üzleti megbeszéléseken nem ajánlott beugratós kérdéseket alkalmazni vagy csapdába ejteni a válaszadókat annak érdekében, hogy feltárjunk valamilyen információt. Nem bölcs döntés ilyesmivel próbálkozni, hacsak nem bonyolódtunk különösen heves vitába vagy tárgyalásba, amelynél kiesi az esélye, hogy megsértsük a vitapartner érzékenységét. Ha a beszélő őszintesége kétséges, akkor is jobb módszer, ha tények segítségével tesszük próbára. A beugratós kérdések valójában csapdák. Csak tájékoztatásképpen sorolunk fel néhány trükköt és csapdát, de alkalmazásukat nem javasoljuk.

A beugratós kérdések • Nehezen alkalmazhatók úgy, hogy ne keltenének bizalmatlanságot a válaszadók körében (ezért nehéz megfelelő alkalmat találni a használatukra). • Próbára teszik a válaszadó őszinteségét vagy igazolják a bűnösségét. • A színlelés bizonyítására, illetve hiteltelen források vagy ajánlások leleplezésére is alkalmasak lehetnek. • Kicsikarják a választ a vonakodó válaszadóból.

TÍPUSOK

1

Kérdés: Mióta nem veri a feleségét? (Ráveszi a válaszadót, hogy bevallja a bűnösségét.) Kérdés: Most, hogy már kijött az elvonókúráról, árulja el, mi ütött magéba, hogy

„vizeszsáknak" nevezte el az új ínkontinenciaterméket? (Igaz, hogy a kérdés bevezetője elég személyeskedő, ám hatásos: a válaszadó vagy kénytelen tagadni, vagy valahogy úgy válaszolni, hogy ne leplezze le magát.) Kérdés: Scopes úr, ón ugyebár jól ismeri Darwin elméletét, amely megmagyarázza, hogy miért nem nőhetnek az egerek akkorára, mint egy hűtőszekrény? (A hazudósságot leleplező beugrató kérdés.) A „feleségverős" kérdés számos, a keresztkérdéseket tárgyaló tankönyvben és ügyvédes viccben előfordul. Azoknak a kérdéseknek a képviselője, amelyeket az ügyvédek akkor alkalmaznak, ha tudják, soha nem fognak üzleti kapcsolatba lépni a kihallgatott személlyel. Az üzleti élet azonban nem a legjobb hely ennek a módszemek a kipróbálására.

62. Eldöntendő kérdések Néhány kérdésre kél lehetséges válasz adható. Ilyenek az igen/nem, egyetért/nem ért egyet, férfi'nő kérdések. A piackutatási felmérések ilyen kérdések segítségével gyűjtenek információkat statisztikai vagy értékelési célokra. A válasz a demográfiai információ gyűjtése szempontjából fontos, vagy azért, mert kiderül belőle, hogy milyen további kérdések megválaszolására alkalmas a megkérdezett. A kérdésben megengedett valamennyi válasz elfogadható. Ezek a kérdések szinte minden esetben további, tisztázást szolgáló kérdéseket vonnak maguk után.

Az eldöntendő kérdések • Osztályozhatják vagy tudása alapján minősíthetik a válaszadót • Árulkodhatnak a válaszadó véleményéről. • Pontos választ eredményeznek olyan esetekben, ahol csak ez a cél, a válasz részletei nem számítanak. • Egyértelmű álláspontot vagy javaslatot csikarnak ki. • Csökkentik a mellébeszélést a válaszadó részéről. • Előkészítik az ellenőrző, például a miért kérdéseket.

114

115

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Kérdés: Gondolja, hogy Piripócsra vagy Kukutyinba kellene költöztetnünk a

termelőüzemünket? Miért? Kérdés: Szerinted faxon vagy e-mailben jobb válaszolni? Miért? Kérdés: Egyetértesz, hogy a B tervre változtassuk a stratégiát, vagy nem? Miért? Kérdés: Fej vagy írás? (A pénzfeldobás

után a válaszadónak újabb kérdéssel kell szembenézni, például: ha nyertél, akkor támadó vagy védő akarsz lenni a labdajátékban?)

63. Általános kérdéssémák, amelyek mindig jól jönnek Egy alapszabályt mindig tartsunk be az üzleti életben! Bár logikusnak tűnik, mégis fontos kitérni rá, mielőtt a jó kérdések tárgyalásába fogunk: Mielőtt kérdezünk, tudnunk kell, mit kezdünk a kérdéssel! A kérdések megfogalmazása tudatos és tudat alatti folyamai is egyben. A jó kérdések kidolgozásába energiát kell fektetni, de azért támaszkodhatunk bizonyos mankókra. Jól jöhet, ha mindig kéznél van egy kérdéslista, melyet az üzleti élet számos területén felhasználhatunk. íme egy lista, amelynek jó hasznát vehetjük:

Ezt hogy érted? Ez mit jelent? Ez min változtat'1 Mik a javaslataid? Te hogy döntenél? Miért? El tudod magyarázni? Tudod, hogy van-e valami probléma? Mire számíthatunk? Találkoztunk már ezzel korábban is? Hol? Mikor? Mennyivel több lehetséges? Mik a korlátai? Honnan tudjuk? Miért tapasztalunk változást? Hogy jutottunk ide? A tapasztalatok mennyiben támasztják alá? Mit akar mondani ezzel az állítással? Mióta csináljuk így? Mennyivel kerül többe? Mennyi a nyereségkülönbség?

Mik a lehetőségek? Mi lenne, ha más irányból közelítenénk? Várhatóan mi fog történni, ha elérjük ezt a célt? Mire számítsunk? Ki vállalja a felelősséget? Mi van, ha nem működik? Mi van, ha jobban működik mint vártuk7 Miért tesszük ezt? Bővítsük igény szerint ezt a listát, és legyen mindig kéznél arra az ecetre, ha meghívást kapunk egy megbeszélésre, de már nincs időnk felkészülni, pedig aktív szerepet kell vállalnunk a vitában!

Lehetőség szerint a helyzetnek megfelelő, különböző kérdéstípusokat alkalmazzunk! Ha válaszra van szükségünk, akkor folyamodjunk a közvetlen és zárt kérdésekhez! Ha vitaindítás a célunk, akkor viszont nyitott és közvetett kérdéseket tegyünk fel! Az alkalmazott kérdéstípus határozza meg a kérdezés folyamatát és befolyásolja a kapott válaszok minőségét.

VIII. rész A képességek kiaknázása

64. Rendelkezünk-e tervvel? Rendkívül nehéz feladat, hogy jókor jó kérdést fogalmazzunk meg és tegyünk fel. illetve hogy a megfelelő személyhez intézzük, és a segítségével a kívánt választ is megkapjuk azon túl, hogy elmondjuk, amit akarunk. Igyekezzünk a lehető legtöbbször sikert aratni, de nem várhatjuk el, hogy ez minden alkalommal így legyen! Ez szerény célkitűzés, de gyakorlást igényel az elérése. Néhány vezető - a befutott kollégák eredményein felbuzdulva - azt hiszi, hogy mindig minden megbeszélés sikeres. Abban a fenti példában, amelyben az alelnök hazugságra buzdította a beosztottját, a főnökasszony a hosszú évek eredményei miatt abba a hitbe ringatta magát, hogy minden tettét és kérdését automatikusan siker koronázza. A különösen sikeres vállalkozások vezetői általában ragaszkodnak a szokásaikhoz, mert úgy vélik, hogy mindig minden lépésük eredményes volt. Véleményem szerint ez az önelégült magatartás természetes következménye annak, hogy valaki éveken át jól vezette a vállalkozást. Gyakran előfordul azonban, hogy a sikerszériának hirtelen vége szakad. A piaci helyzet váratlan változásai, a korábban esélytelennek tartott versenytársaktól érkező meglepetésszerű kihívások, új üzleti vállalkozás vagy vezetőváltás a szervezet kulcspozíciójában egyaránt problémákat okozhatnak. A korábbi példánkban említett vállalkozás komoly károkat szenvedett az alelnök helytelen kérdéseit követően. Ezekben az esetekben az igazgatótanácsnak fel kellene venni a kesztyűt és kérdeznie kellene - a felső vezetők kérdéseitől eltérően. Gyakorlásra van szükség ahhoz, hogy elérjük a mégoly szerény célt. és javítsunk a kérdezési folyamatokon. A legtöbb hivatalos szituációban, amikor a kérdező, a kihallgató, a vizsgálatvezető, a detektív, a riporter vagy az inkvizítor szerepet kell eljátszanunk, a stratégia vagy terv készítése ajarhato és javasolt út. Ez a fejezet számos helyzetbe enged bepillantást, és olyan szituációk kezeléséhez ad útmutatást, amelyekkel a vezetők gyakran szembesülnek. A vezetőknek az üzleti vitáknál nem elég, ha ..megvan a magukhoz való eszük" (bár már az is áldásos lenne, ha minden vezetőnek meglenne a magához való esze!). Ezen túlmenően rendelkezniük kell bizonyos képességekkel, és ismerniük kell néhány sémát, amelyek alapján felismerik például a kivizsgálást igénylő szituációkat, vagy tudják, hogyan célszerű nekilátni egy új üzleti ötlet teszteléséhez. Néhány alapszabály segítségünkre lehet, amikor kérdezésre kerül sor.

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A legtöbb üzleti helyzetben alkalmazható általános kérdezési stratégia / . Azonosítsuk az aktuális helyzet jellegét! Hivatalos szituációban kérdezünk? Elsősorban nekünk vagy másoknak szól a prezentáció, vagy inkább kötetlen beszélgetésről van szó? Kicsi, de fontos lépés ennek megfontolása minden olyan helyzetben, ahol vezetőként vagyunk jelen. Ugyanilyen fontos annak megértése, hogy az adott helyzetben az „inkvizítor" szerepét várják-e el tőlünk. Ha csak látogatóként vagyunk jelen, akkor tanácsos ud\arias kérdést feltenni, amellyel jelezzük, hogy odafigyelünk (de a beható vizsgálat nem javasolt). 2. Figyeljünk oda. hogy szükség van-e ellenőrző kérdésekre és az elmondottak vizsgálatára! Ez valamennyi szinten a kérdezés legelhanyagoltabb területe. A megbeszéléseken elhangzó állításokat gyakran senki nem vitatja, még akkor sem, ha egyértelműen rá kellene kérdezni az elmondottakra. Persze bizonvos esetekben nem megfelelő az idő vagy az alkalom. Az egyik marketinges munkahelyemen rendszeresen elkészítettük és előadtuk a vezetőségnek a negyedéves beszámolót. A prezentáció célja sokkal inkább az volt, hogy a vezetőség megismerje a beosztottakat, mintsem hogy felülvizsgálja az elhangzottakat. Csak azért kérdeztek, hogy az érdeklődésükről biztosítsanak minket, és teszteljék az előadók azon képességét, hogy nyomás alatt is tudnak teljesíteni. Ezek a prezentációk nem adtak alkalmat az ellenőrző kérdésekre. Egyesek azonban fontos kijelentéseket csempésztek az előadásukba, mivel úgy gondolták, hogy ilyen alkalmakkor „simán megússzák". Ha ilyen magatartásnak vagyunk tanúi, akkor másnap vagy egyéb, alkalmasabb időpontban visszatérhetünk rá és megkérdőjelezhetjük az állítást. Az. hogy egy üzleti prezentáció során megemlítettek valamit a felső vezetésnek, még nem jelenti azt, hogy a vezetés jóváhagyta, elnézte, vagy akár csak meg is hallotta. Bizonyos esetekben a vezetőket értelmetlenségekkel traktálják, például „úgy tűnik, hogy csökkent az árbevételünk, de a látszat csal: csak az árfolyam-ingadozás okozta", vagy „bár magas a selejt aránya, úgy gondoljuk, hogy a következő negyedév végére 50%-kaI tudjuk csökkenteni". Az ilyen állításokat ellenőrizni kell. Az árfolyam-ingadozásos esetben valójában nem az árfolyam ingadozott, hanem az előrejelzés volt elrugaszkodott, és az ifjú \ezető a kedve zőtlen árfolyamváltozással igyekezett leplezni a hibás tervezést. Végül leg-

KÉPESSÉGEK

nagyobb sajnálatára sikerült tisztázni, hogy csak ködösíteni akart az üzleti teljesítmény kérdésében. A selejttel kapcsolatos megjegyzés első hallásra hihetően hangzik, de amikor egy vezetőségi megbeszélés során rákérdeztek, és kibogozták az állítást alátámasztó adatokat, kiderült, hogy nem is a gyártósoron keletkezett a selejt, hanem a késztermékek kerek 50%-át találták selejtesnek az üzemben. Sok üzemben a folyamat \ iszonylag természetes mellékhatása a jelentős mennyiségű selejt, de ez erre az esetre nem voltjellemző. Ráadásul ennek az aránynak az 50%-os csökkentése még mindig elfogadhatatlanul magas - 25%-os - selejtarányt jelenlett volna a késztermékek szintjén. 3. Határozzuk meg. hogy milyen utat fogunk bejárni a kérdéseinkkel! Például tegyünk fel ellenőrző kérdéseket, hogy tisztázzuk az ügyet! Pia ezután elégedetlenek vagyunk, vonjuk keidéire a válaszadót, és puhatoljuk ki a részieteket! Szükség esetén kérdéseinkkel tereljük vissza a vitát a lényegre! Sok vezető ösztönösen tudja, hogyan járjon el. míg mások teljesen tanácstalanok. Akiknek jó mesterük volt, vagy ösztönösen ráéreznek, hogyan lehet kérdezési stratégiákat kidolgozni, azok számára mindez n\ ilvánvaló. Másoknak \ iszont gyakorlásra van szükségük, hogy elsajátítsák ezt a képességet. A vezetők alkalmanként olyan helyzetbe kerülnek, amelyek során a válaszadó átveszi tőlük a beszélgetés irányítását. Láttam olyat, hogy a vezető feldühödik, amiért nem kapja meg a kívánt választ, vagy bekapja a horgot, és az eredeti témától elkalandozó kérdéseket tesz fel. A válaszadó mindkét esetben zav art keltett - ami hátrányos a vállalatra nézve. Egy új vezető egyetlen régióban kipróbált marketingprogramja a cég 10%-os növekedésével járt mindössze egy negyedév alatt. Ez hatalmas növekedésnek számított: közel 1%-kal nőtt a piaci részesedésük az adott piacon. Az alelnök elfogadta, hogy a marketingprogram felelős a sikerért, és soha eszébe sem jutott, hogy az okokat firtassa. Pedig a növekedés egyetlen szerződésből adódott. Mindenki fürdőzni akart a siker fényében, ezért nem sokat töprengtek a számokon, és senki nem akarta útját állni a látszólagos fellendülésnek. Amikor a programot löbb régióra is kiterjesztették, csak csekély növekedés következett be. A tanulság: a sikerre ugyanúgy oda kell figyelni, mint a kudarcra. A hibás következtetések elkerülése érdekében érdemes előre kidolgoznunk néhány stratégiát, amelyek segítségével vissza tudjuk terelni a beszélgetést az eredeti témához. A tervezés döntési fa készítéséhez hasonlít. Kérdés: Ez jó hír. 1%-kal nőtt a piaci részesedésünk, de hány új vevő rendelt, vagy mennyivel növekedett a meglevő vevők rendelése?

120

121

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A vezető már előre eltervezhette volna, vagy a termékrnegbcszclcscn megfogalmazhatta volna a kérdést. A legtöbb esetben elég pontosan tudjuk, hogy milyen adatok fognak elhangzani, még mielőtt belépnénk a tárgyalóba vagy felemelnénk a telefont. Akárhogy is. de a teendőket feltüntető rövid lista jó iránymutató a beszélgetés során. Válasz: Új üzletekből eredt a növekedés. Kérdés: Jó. Tehát hány új vevőt szereztünk? A kérdés jelzi, hogy elfogadjuk a választ, és megadjuk az, illő tiszteletet a válaszadónak, ám cserébe ugyanezt várjuk el. A marketingvezető persze megpróbálná a lehető legszebb színben feltüntetni az adatokat, de az alapos kérdezés - ami a valóságban nem történt meg - sok időt és pénzt takarított volna meg a cégnek. 4. Ha a kérdésünk dühöt vált ki, ne vitatkozzunk, inkább magyarázzunk, kérdezzünk, és tereljük vissza a beszélgetést az eredeti témához! Már volt arról szó. hogy szabad-e felemelnünk a hangunkat, hogy kifejezzük dühünket. A kérdésekre adott dühös reakció vagy ellenkezés a legtöbbször kerülendő. Sokszor a válaszadó ezzel próbálja elhárítani a kínos kérdéseket. Ez gyakran előfordul személyügyi megbeszéléseken, amikor kínos kérdést feszegetnek, például a hiányzás ügyét. Válasz: Ml AZ. HOGY SOSEM VAGYOK A HELYEMEN, AMIKOR FELHÍVSZ? TUDOD TE, HÁNY HÍVÁST FOGADOK NAPONTA? VAN FOGALMAD ARRÓL, MENNYI MARHASÁGOT KELL LENYELNEM A TELEFONÁLÓKTÓL? Valójában a főnökasszony az. aki lenyeli a marhaságokat, ha túl sokáig hagyja kiabálni a beosztottját. A tárgyra kell koncentrálnia: az alkalmazottat azért fizetik, hogy felvegye a telefont, miközben a pozíciója bőséges személyes szabadságot kínál. Az, hogy dühös kifakadással próbálta hárítani a felettese kérdését, egyértelműen felhívja a figyelmet a problémára. Ilyen válaszok a vállalatok minden szintjén előfordulnak. Egy multinacionális nagyvállalat alelnöke és egyben az egyik részleg igazgatója is dühös kifakadással reagált, amikor a vállalat vezérigazgatója megkérte, adjon magyarázatot az egyik vállalkozása hihetetlen pénzügyi pálfordulására.

KÉPESSÉGEK

Alelnök: OLYANNAK KELLENE EBBEN A SZÉKBEN ÜLNIE, AKIBEN MEGBÍZOL! A VÁLLALKOZÁS JÓL MEGY. A MENEDZSEREK ÁTKOZOTTUL JÓ MUNKÁT VÉGEZTEK, ÉS SZERINTEM GRATULÁLNOD KELLENE NEKIK! Vezérigazgató: Köszönöm Bert. hogy ilyen büszkén védelmezed a gondjaidra bízott vállalkozást és csapatot. A beszélgetés egy nyilvános tárgyaláson hangzott el, és a jó öreg Bert azt képzelte, hogy a jól bevált hárító mutatványának köszönhetően újfent megúszta a kérdőre vonást. A vezérigazgató másokat kén meg, hogy tegyék fel a megfelelő ellenőrző kérdéseket. Bert később korengedménnyel nyugdíjba ment. amikor a vezérigazgató által elrendelt audit számos pénzügyi területen szabálytalanságokat tárt fel.

5. Ne firtassuk a tárgyhoz nem tartozó és lényegtelen részleteket! Egy mezőgazdasági vállalkozás az egyik gyártási folyamat hulladékából újfajta horgászesalit készített. A fejlesztés számos környezetvédelmi előnynyel kecsegtetett: megoldotta a szilárd hulladék problémáját, és viszonylag csekély beruházással nyereséget termelő, környezetkímélő termékké alakította a hulladékot. A tennék nem mérgező, és biológiailag lebomlik. Miután az üzleti vezető végigülte a horgászcsali gyártásával kapcsolatos kétórás megbeszélést, egyszerűen körülnézett és megkérdezte: „És mondjátok csak. a halak szeretik?" I la a halak nem szeretik a csalit, akkor hiába oldják meg az összes gyártási problémát. Mint kiderült, a halak nem haraptak rá. 6.

Összetartó kérdésekkel zárjuk le a kérdezést! Ez a stratégia segít az elvarratlan ügyek lezárásában vagy felismerésében. Utóbbi esetben ezeket további megbeszéléseken elő lehet venni. Bár a megbeszélés folytatódni fog. mégis jav asolt. hogy a számos véleménykülönbséget hordozó beszélgetések célja is legyen némi összetartás. Ez nem azt jelenti, hogy mindenben egyet kell értem, de a vita kanyarodjon vissza a központi témára! Kérdés: Hány lehetőségünk van arra. hogy értékesítésre kínáljunk anyagokat? Kérdés: Mivel valószínűtlennek tűnik, hogy egyidejűleg valamennyi termék értékesítésének támogatását megengedhetjük magunknak, meg tudunk egyezni olyan szempontban, amellyel meghatározhatjuk a termékek elfogadásának és forgalmazásának fontossági sorrendjét?

122

123

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

7.

Legyünk fogékonyak! Napjaink üzleti világában pozíciótól függetlenül minden vezetőnek nyitottnak kell lennie az ötletek és információk irányában. Kérdés: Hogy érted azt, hogy fogalmam sincs róla? Válasz: Úgy, hogy fogalmad sincs. El tudod képzelni, hogyan végezzük a dolgunkat a részlegnél? Tudod, hogy lehet előléptetést és prémiumot elemi ennél a cégnél? Megkérdeztél bármelyikünket is, mielőtt mindent beígértél a felső vezetésnek? A párbeszédben részt vevő üzleti igazgatónő kerek három órán át hallgatta beosztottjai panaszáradatát. Néha-néha leállította őket, hogy feltegyen pár tisztázó kérdést, de egyébként csak ült és figyelmesen hallgatta őket. Nagyon elégedetlenek voltak azzal, hogy a főnökasszonyuk rövid pórázon tartja őket. hiszen a korábbi főnökeik mind nagyon lezseren kezelték a csapatot. A két legutóbbi v ezetö több időt töltött a golfpályán, mint a munkahelyen. Az új vezetőnek fel kellett ráznia a csapatát a tespedtségéböl, és azt választotta erre a célra, hogy nagyravágyó előrejelzést ad a vezetőségnek. A háromórás kifakadás végére a csapat megértette, hogy utólag már nem lehet megváltoztatni a benyújtott előrejelzést. A vezető is rájött, hogy a csapatát semmi sem ösztönzi arra, hogy az elmúlt néhány évinél nagyobb teljesítményt produkáljon. A beosztottjai közül senki nem részesült sem előléptetésben, sem teljesítményprémiumban. Dühösek voltak, de nem rá. Az ösztönzési rendszer megváltoztatása után azonban az üzleti csapat csodák csodájára túlszárnyalta az előrejelzést. Év végén busás jutalmat kaptak. Ha a vezető ragaszkodott volna a korábbi rendszerhez, soha nem jött volna rá. mitől középszerű a teljesítmény, és arra a hibás következtetésre jutott volna, hogy a korábbi vezetők nem fordítottak elég energiát a munkájukra.

8.

Ne kérdezősködjünk túl sokat! Az egyik barátom vállalati tervezési igazgatóként dolgozott, de magasabb pozícióra szánták. Sajnos felvette azt a szokást, hogy minden megbeszélésen túl sokat kérdezősködött. A stratégiai tervezés fejlesztése érdekében kötelességének érezte, hogy az üzlet lehető legtöbb gyengéjére rátapintson. Nem járt jól, mert bár sokan elismerték az intelligenciáját, elesett az előléptetéstől, mert egyszerűen nem tudta, mikor kell leállítania magát. A könyv korábbi részében volt már szó a túl sok kérdezősködés hátulütőiről. Egyszer-kétszer elnézik az embernek, de rendszeresen nem. Ha folyamatos kikérdezésre van szükség, akkor ejtsük meg négyszemközt.

124

KÉPESSÉGEK

Akkor is koncentráljunk arra, hogy csak addig kérdezzünk, amíg meg nem kapjuk a kívánt válaszokat.

9. Hallgassuk

végig

a

választ!

Ne

szakítsuk

félbe

a

beszélőt

(hacsak

nem

hal-

lunk a mondókájában ordító hibát vagy-hazugságot)! Ezt az egyszerű viselkedési szabályt nem mindig tartják be a vezetők, főleg az arrogáns stílusúak. Úgy viselkednek, mintha jogukban állna félbeszakítani az embereket. Néhányan meg sem várják az előző kérdésre adott választ, máris újabb kérdésekkel bombázzák a beosztottjaikat. Ez rossz modorra és rossz vezetőre vall. 10. Fejezzük be a kérdezést, ha végeztünk! Ez az utolsó szabály talán magától értetődőnek tűnik, mégis gyakran tapasztalunk olyat, hogy a vezető még akkor is tovább feszegeti a témát, amikor már semmi szükség rá. Ha nem vagyunk biztosak benne, hogy kimerítettük-e a témát, alkalmazzuk a szünet vagy a néma kérdés eszközét! Ezekben a helyzetekben az emberek gyakran további információval válaszolnak, ha úgy érzik, van még mondanivalójuk. Ha nem érkezik válasz, valószínűleg lezárhatjuk a kérdést, később még mindig visszatérhetünk rá, ha felmerül egy újabb, figyelemre méltó téma. A vezetők gyakran arról is megfeledkeznek, hogy kérdés segítségével is visszaterelhetik a válaszadókat a fő vitatémához. Hajlamosabbak „utasítást" adni erre. Pedig a kérdés sokkal hatásosabb, hiszen általánosságok helyett a vezetőt érdeklő válasz megfogalmazására készteti a megkérdezetteket. A beszélgetés általános irányvonala így nézhet ki: Példa: üzleti terv egy új piachoz Kérdés (tisztázás): Alá tudod támasztani valamilyen referenciával a piac növekedésére vonatkozó előrejelzéseket? Válasz: A számok az interneten talált cikkből származnak. Kérdés (ellenőrző): Pontosan honnan? Válasz: Az április 1 -jci Firipócsi Hírmondóból. Kérdés (vizsgálat kezdete): Az nem igazán megbízható. Gyanús az információ. (Tagadó formájú kérdés segítségével jelezhetjük a forrással kapcsolatos aggályainkat anélkül, hogy összetűzésbe kerülnénk.) Nem ez az „alig ismert és még kevésbé érdekes információk folyóirata"? Válasz: De igen. Kérdés (a vizsgálat folytatása): Ki írta a cikket? Válasz: Dr. Adam Smith.

125

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Kérdés (a vizsgálat folytatása): Próbáltad más forrásokkal is alátámasztani? Válasz: Nem. Kérdés (összetartó): A megbeszélés után próbálsz további forrásokat keresni? Válasz: Igen. Kérdés (visszaterelő): Ha pillanatnyilag elfogadjuk ezt az előrejelzést, akkor az utolsó diádon látható piaci szegmensek közül hányat képvisel? Egyértelmű, hogy milyen szerepet játszik a vezető ezen a megbeszélésen: felül kell vizsgálnia az új piacfejlesztési tervet. Egyelőre nem kell döntést hoznia. Ha arról lenne szó, akkor a példában emiitett gyanús adatok miatt a vezető talán közvetlenül kérdőre vonná vagy akár provokálná is a válaszadót. Higgadtabb vezetők provokáció helyett hipotetikus kérdésekkel is tisztázhatják a helyzetet. Kérdés: Nagyon aggaszt, hogy dr. Smith müve kissé talán elavult. Mi van. ha egy-két tényezőt illetően tévedett? Ez hogyan befolyásolná az előrejelzéseinket? A kihívás kissé másképp festene és más célt szolgálna - megkérdőjelezné a válaszadó igazát. Kérdés: Adam Smith évszázadok óta halott. Szerintem ezek az adatok kissé elavultak. Mit gondolsz? Ez általában nem jó ötlet, kivéve, ha különösen makacs a beszélgetőtársunk. Az aktuális stratégiát a helyszínen kell kitalálni, de az általános modellt nem. A modellek úgy épülnek fel, hogy a könyvben korábban említett kérdéstípusokat összekötjük az ebben a fejezetben jellemzett kérdezési stratégiákkal. A vezetőnek a saját tudatlanságából kell kiindulnia, amikor a saját információi felhasználása helyett inkább kérdéseket tesz fel. Ez a stabil kérdezési stratégia alapja: arra épül. amit nem tudunk.

Legyen stratégiánk! A stratégia egy bizonyos cél elérésére készített terv. A szokásos üzleti megbeszélések során felmerülő legtöbb kérdés az általánosabb terv része - a vállalati célok elérésére hivatott feladatok megoldásának eszköze. Mindazonáltal létfontosságú, hogy rendelkezzünk külön tervvel, ha más, speciális célú puhatolózás vagy vizsgálat keretében teszünk fel kérdéseket.

KÉPESSÉGEK

126

A következő helyzetekben javasolt külön stratégiát készíteni: •

Vizsgálat végzése.

•

Ellenőrző kérdések.

•

Ötletek, tervek, termékek, problémák értékelése.

•

Adott helyzet felülvizsgálata.

•

Megbeszélés irányítása.

•

Kínos kérdések feltevése.

•

Végzetes hibák keresése.

Vegyük számba, hogy mit szeretnénk megtudni és pontosan milyen kérdéssel tudjuk megszerezni a kívánt információkat!

65. Ellenőrzések és vizsgálatok Az ellenőrző kérdések a beszélgetés szokásos elemei, a vizsgálódó stratégiák pedig ennek a megközelítésnek a bővítését jelentik. Érvelési, elemzési hibák vagy kihagyás esetén a szokásos kérdések sorába illesztett megfelelő ellenőrző kérdezések felderíthetik a szükséges részleteket. Ha hibát veszünk észre, mindig érdemes inkább ellenőrző kérdést feltenni, mint egyszerűen rámutatni a hibára. Az ellenőrző kérdések alkalmazásának nem az a célja, hogy igazságot szolgáltassunk, hanem az, hogy a döntéshozás szempontjából fontos információkra, pénzügyi szempontokra, könyvelésre vagy üzletvezetésre összpontosiisunk. Az üzleti életben oly sok minden alapul feltételezéseken, hogy a piaci ínformációk gyakran állandóan inozgo célpontot jelentenek. A cégeknek előre kell tekinteniük, hogy fejlesszék a termékeket, növeljék az értékesítést, megoldják a problémákat, alkalmazkodjanak az új technológiákhoz és új lehetőségeket találjanak. A pontosság és a tényszerűség biztosítása általában a vállalkozás pénzügyi és könyvelési szempontjainál játszik fontos szerepet. Ha a számok sántítanak, vagy valahol kilóg a lóláb, fontos a cég számára, hogy ellenőrző kérdéseket tegyünk fel. A témához nem kapcsolódó részletekre általában még akkor is felesleges rákérdezni, ha hibásak, feltéve, hogy nem játszanak szerepet a döntéshozás, a költségek vagy az üzletvitel szempontjából. Mindenesetre ha azt tapasztaljuk, hogy valaki átsiklik a fontos információkon, sőt kerüli a lényeges témákat, mindenképp szükséges ellenőrző kérdéseket feltenni.

127

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Vezető: Mondja csak. Enron úr, hogy csinálta azt, hogy a júniusban még tökeszegény induló vállalkozást év végére 4 milliárd dolláros bevételű, sikeres céggé fejlesztette? Enron úr: Addig árultunk péksüteményt jótékonysági teadélutánokon, amíg elegendő szélerőmüvet tudtunk vásárolni az Északi-tengeren, hogy elektromos áramot adjunk el Dél-Amerikának. Vezető: A péksütemény gondolatától mindig megéhezem. Mit ebédelünk? Az ebéd iránti érdeklődés persze nem ellenőrző kérdés, de a gyakorlatban is gyakran előfordul, hogy elmarad az ellenőrzés. A tenti esetben az ellenőrzést hamarosan vizsgálatnak kellene követnie. Ez a két stratégia a következő két fejezet témája.

66. Ellenőrző kérdések Az ellenőrző kérdések a beszélgetés részleteire vonatkoznak. Az előző napok eseményeire vagy beszélgetéseire is visszatérhetnek, és aktuálisabb kérdéseket is felvethetnek. A korábbi beszélgetések igenis fontosak. Ne feledjük, hogy a beszélgetések olyanok, mint az e-mail üzenetek, csak éppen a szó elszáll, az írás megmarad. Az ellenőrző kérdések alkalmasak ilyen esetben: vagy a korábbi vita folytatására, vagy - ami gyakoribb - az aktuális vita témájának pontosabb megítélésére. A következő oldalon látható táblázatban a legtöbb alkalommal használható, általános célú ellenőrző kérdéseket láthatjuk. Ezek a kérdések a témától függően nyitottak és zártak is lehetnek. Például ha egy forrás nevét szeretnénk megtudni, általában mindössze egy rövid, zárt kérdésre van szükségünk. Ha azonban sok bizonytalanság merül fel a javasolt eljárással kapcsolatban, akkor a nyitottabb „Ezt hogy érted?" kérdés a megfelelő választás. Ez a kérdés folytatásra és a részletek kifejtésere biztatja a válaszadót anélkül, hogy a kérdező véleményt nyilvánítana vagy ítélkezne. A közvetett kérdések nem igazán alkalmasak ellenőrzésre, mint ahogy a tagadó formájú kérdések sem. A tagadó formájú kérdéseket azért nem is tárgyaljuk, mert több problémát vetnek fel, mint amennyit megoldanak. A vezetőségnek általában az ügyek lezárására kell törekedni, ez a szerepük. A tagadó formájú kérdések nem feltétlenül gondoskodnak a normális esetben elvárt lezárásról. Bár sok esetben - például keresztkérdések alkalmazásakor - szükségesek, az üzleti életben általában szükségtelen felhangot adnak a beszélgetéseknek. Sokkal előnyösebb, ha a vezető közvetlenül kifejezi az üggyel kapcsolatos véleményét, meggyőződését és gondolatait. Ha így tesz, akkor fenntartja a beszélgetés lendületét.

KÉPESSÉGEK

Kérdéstípus

Mikor alkalmazzuk ellenőrző kérdésként?

Közvetlen

Közvetlen válaszra van szükség.

Nyitott

Fontos lehet, hogy az egész történetet halljuk.

Zárt

Tip kus ellenőrző kérdés.

Szünet

Jó módszer a hiányzó részlet felkutatására.

Néma

Folytatásra biztatjuk a beszélőt.

Egyszavas

Gyors ellenőrző kérdés, például „Mikor?", „Hol?" vagy „Hogyan?".

Hipotetikus

Lehetővé teszi más információk bevonását is.

Tisztázó

További elterjedt ellenőrző kérdés.

Vagy-vagy

Akkor alkalmazzuk, ha két lehetőség közül kell választani

Általános ellenőrző kérdések Az alábbiakban a leggyakoribb szituációkban feltehető ellenőrző kérdések rövid listáját olvashatjuk. Olyan nyitott kérdezési irányokat képviselnek, amelyek lehetővé teszik a vezetőnek, az igazgatótanács tagjának vagy másoknak a beszélgetésbe való bekapcsolódást anélkül, hogy úgy tűnne, hátsó szándékkal közeledik. Az általam megfigyelt legtöbb vezető repertoárjában általában ellenőrző rutinkérdések is szerepeltek az egyéb jellegű rutinkérdeseken kívül. Pedig az új eszköz - az új kérdés alkalmazása új nézőponttal kecsegtet. Ugyanilyen fontos a vezetők számára, hogy a kérdezés során számos különböző megközelítést alkalmazzanak. Mit értesz ezen? Mi volt az eredmény? Milyen módon? Hogy került erre sor? Eltérők voltak a feltételek? Szerinted várhatóan mikor fog ez bekövetkezni? Milyen gyakran kerül rá sor? Melyik irányba hajiasz? Fel tudnál sorolni néhány példát? Hogyan befolyásolta a tegnap említett működési hiba a mai működést? Azután mi történt? Ezt hogy érted? Ki más? Mennyi0

128

129

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Mikor? Hol? Hogyan történt? Van más elméleted, amely egybecseng a tényekkel'?2

Pontosan milyen helyzetekben van szükség ellenőrző kérdésekre? Sokszor végigülünk olyan megbeszéléseket, amelyeken nem hangzanak el a szükséges ellenőrző kérdések. Fontoljuk meg ellenőrző kérdések feltevését, ha az alábbiakban vázolt helyzetek valamelyikében találjuk magunkat! • Ha nem világosak az előfeltevések Kérdés: Pontosan milyen előfeltevések vezettek oda, hogy 20%-os piaci részesedést jeleztél előre ennek a terméknek? Kérdés: Jó ötletnek tűnik, de mi alapján döntöttél? Kérdés: Mi köze az előfeltevéseidnek a mókusokhoz? •

Ha nem világos az előző kérdésre adott válasz Kérdés: Amikor azt mondtad, hogy alacsonyabb a devizaárfolyam, azt hogy értetted? Mihez képest alacsonyabb? Kérdés: Nem vagyok benne biztos, hogy pontosan értem, amit mondasz. Megismételnéd a választ a kedvemért? Kérdés: Hogy is mondtad? Kérdés: El tudnád magyarázni részletesebben?

•

Ha nem a kérdésünkre kaptunk választ-' Ez komoly probléma. Az emberek gyakran nem a kérdésre válaszolnak, többek között azért, mert témát szeretnének váltani, el akarják téríteni a beszélgetést, vagy kerülni kívánják a kínos választ. Az is lehet, hogy nem készültek fel a kérdésre, ezért igyekeznek elhárítani. A médiatréninget végzett vezetők megtanulták ennek a módját. A sajtó képviselői gyakran tesznek fel nyilvánosan olyan kérdéseket a vállalatvezetőknek, amelyekre nem tudnak vagy nem is akarnak nyíltan válaszolni. A korlátozott műsoridő miatt lehet, hogy a riporterrel vagy a kamerával szembenéző vezető megússza a helyzetet (mert ezekben a szituációkban inkább a kérdés a lényeg). Valamennyire számítunk is rá, hogy nem hallunk közvetlen választ, mert előfordul, hogy a megkérdezett személy egészen másról akar nyilatkozni, mint amiről a riporter kérdezi. A televízióban

KÉPESSÉGEK

el lehet lavírozni ezzel a stratégiával, de a vezetőknek soha nem szabad bedőlni a kérdéseikre adott ilyen kitérő válaszoknak. Ez is annak a jele lehet, hogy ideje elkezdenünk vizsgálódni. A kitérő válaszra adott reakció első eleme ellenőrző kérdés legyen! Ha a megkérdezett újra kibújik a válaszadás alól. kezdjünk el vizsgálódni! A kitérésnek mindig megvan az oka, nem szokott félreértésből adódni. Nem kell feltétlenül mindig megismételnünk a kérdést ahhoz, hogy visszatereljük a beszélgetést a kívánt mederbe. Elegendő úgy utalni a kérdésre, hogy jelezzük, még mindig várjuk rá a választ, vagy csak megemlítjük a témát, amelyre rákérdeztünk. Kérdés: Rendben, értem, amit mondasz, de nem ezt kérdeztem. Kérdés: Lehet, de még mindig szeretném tudni, hogy miért kellene felvásárolnunk a Greenlandet? Kérdés: Ez nagyon érdekes, de az volt a kérdés, hogy miért költöttel egymilliárd dollárt léggömbre0 Kérdés: A csótányokat félretéve: eredetileg a tenneszek problémájára próbálunk megoldást találni. Megfigyelhetjük, hogy nyelvtanilag nem minden kérdés kérdő mondat. Az első és utolsó állítás megjegyzésbe bújtatott kérdés. Ezek a válaszadók olyan állításaira reagálnak, amelyek nyilvánvalóan nem a kérdésre válaszoltak. • Ha referenciákat vagy forrásmegjelölést kérünk Minden megbeszélésen, különösen a műszaki jellegűeken különböző szaktudású emberek vesznek részt. Hallottam már olyat, hogy a vezetők a termet elhagyva megjegyezték, hogy nem igazán értettek a téma egyes szempontjait. Ilyen helyzetekben hasznos nyilvánosan rákérdezni arra, ami nem világos. Ilyen jellegű kérdések leggyakrabban az egészségügyi témájú beszélgetésekrejellemzők. A hallgatóság tagjai vagy a megbeszélés résztvevői sokszor nyíltan jelzik az adott téma iránti érdeklődésüket, ha az egészség a tét. A vezetők azonban számos alkalommal általánosságokra hagyatkoznak, és elvárják, hogy a beosztottjaik rendelkezzenek a cég működéséhez szükséges szakértelemmel. Készpénznek veszik a beosztottak által szolgáltatott adatok valósságát. A cégek többségénél ráadásul elterjedt az a vélekedés, hogy mindenki jelzi, ha a véleménye vagy a feltételezése találgatáson alapul. Az üzleti életben mindenki tart a tévedés lehetőségétől, hiszen ennek következményei az állásába kerülhetnek.

130

131

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Tehát ha referenciát vagy forrásmegjelölést kérünk, az nem jelenti azt, hogy a téma olyan életbevágóan fontos, hogy ki fogjuk vizsgálni - csak lehet, hogy úgy gondoljuk, érdemes megkérdőjelezni a kapott információt. Sok fontos vita során idéznek adatokat, emlegetnek trendeket és hivatkoznak kormányrendeletekre. Nem minden esetben elengedhetetlen a forrásmegjelölés kérése, de alkalmanként, amikor meglepő vagy a korábbi elképzelések tükrében váratlan tényekről értesülünk, akkor mindig célszerű a forrás iránt érdeklődni. Ezenkívül bölcs döntés azokat a hivatkozásokat is megkövetelni, amelyek a közvélekedést alátámasztják. Kérdés: Tudnál további hivatkozásokkal szolgálni? Kérdés: Szeretnék többet megtudni, hol találok néhány jó cikket? •

Ha neveket kérünk Kérdés: Kivel állsz kapcsolatban Kandaharban? Kérdés: Az általad említettek közül ki adta ezt az információt? Kérdés: Tudnál neveket említeni? Kérdés: Kik ezek? Kérdés: Szeretnék többet megtudni a musicales gabonapelyhekről, kivel vegyem fel a kapcsolatot? Kérdés: Van más is, aki ezt gondolja?

•

Ha egy korábbi beszélgetésre akarunk utalni Kérdés: El tudod magyarázni úgy, ahogy tegnap? Kérdés: Mivel korábban már említetted, hogy a tevék számítanak elsődleges közlekedési eszköznek, hol akarod elvégezni a javasolt piackutatást? Kérdés: Ez miben különbözik a korábbi beszélgetésünkben említettől?

•

Ha szeretnénk otthonosan mozogni a témában Eléggé tájékozottak vagyunk a témában? Megtudhatjuk, ha választ adunk erre a kérdésre: „Mi lenne, ha a bíróság előtt kellene számot adnunk erről?" Kérdés: Mi mást kell még tudnunk erről, mielőtt döntünk? Kérdés: Milyen kérdésekre nem kaptunk még választ? Törvények Ha valaki a törvényre hivatkozik, amiért megtesz vagy éppen nem tesz meg valamit, akkor a vezetőknek érdemes megfontolni, hogy érdeklődjenek

KÉPESSÉGEK

a jogi háttér után. Milyen törvényről van szó pontosan? Milyen következményekkeljár ránk és a cégünkre nézve az adott helyzetben? Kérdés: Mi ez a törvény (jogszabály)? Kérdés: Milyen következményekkel jár? Kérdés: Lehet, hogy jogi segítségre lesz szükségünk? Kérdés: Mennyire vagy benne biztos? Szabályozások Ugyanaz a helyzet, mint a törvények esetén. Kérdés: Mik a szabályozások, melyik a szabályozó hatóság és mi a következménye a szabályok betartásának vagy a megszegésének? Kérdés: Van más illetékes szabályozó hatóság? Kérdés: Hogyan gondoskodunk a szabályok betartásáról? Kérdés: Hogy lehet az, hogy a kukutyiní termelőüzemünket a piripócsi városi önkormányzat szabályozza? Gazdasági és pénzügyek Ha nem tudjuk, mik azok az „általánosan elfogadott könyvelési gyakorlatok'", akkor kérdezzünk rá, amikor legközelebb ilyet hallunk. Amint egyes nagyvállalatok sajtóban megszellőztetett könyvelési gyakorlatai nyomán láthattuk, ezt a kifejezést időnként olyan praktikák elkendőzésére használják, amelyek annyira elfogadottak, hogy börtönbejuttatják a vezetőket. Kérdés: Mit értesz „általánosan elfogadott könyvelési gyakorlaton"? Kérdés: Ez mire vonatkozik? Kérdés: Ez mennyiben érint minket? Kérdés: Ki az az Adam Smith nevü fickó, akit mindig emlegetsz? • Ha nem meggyőzőek az adatok Kérdés: Mikor tudunk többet az adatokról? Kérdés: Vannak más tesztek, amelyeket el kellene végezni? Kérdés: Kellene gondolkozni további piackutatásról? Kérdés: Hol találjuk meg a szükséges adatokat? Az egyik gépgyártó kb. 6 9 hónappal elkésett egy termék piacra dobásával, így jóval lemaradt a konkurencia mögött. A vezetőség szerette volna már az elkészülte előtt elkezdeni a gép értékesítését. Tehát megkérdezték az ügyvédjüket, hogy felvehetnek-e megrendeléseket későbbi szállításra. Az

132

133

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

ügyvédnő nemet mondott, de nem kérdezték az indokokról, és nem hivták meg az üzleti csapat megbeszéléseire, hogy bővebben kifejthesse a válaszát. Két hónappal később, amikor a termékcsapat egy szakkiállításra készült - amelyen a versenytársai elő fognak rukkolni az új termékeikkel, miközben nekik semmily ük sincs . a marketingcsoport úgy döntött, hogy összeül és az ügyvédnőt is meghívja. Ott aztán elmagyarázta, hogy a szerződéskötés ilyen esetekben kerülendő, de szerinte a vásárlók attól még nyugodtan lefoglalhatják előre a sajátos céljaikra szabott termeket. A szakkiállításon a cég csak a termék modelljét tudta bemutatni, mégis akkora érdeklődést váltott ki a vásárlók körében, hogy mire a terméket piacra dobták, piacvezetővé váltak az új termékmegrendelések tekintetében.

>< Mindig tegyünk fel ellenőrző kérdést, amikor a hatékony döntéshozáshoz szükséges információk valamelyike nem világos számunkra, vagy ha nem volt minden résztvevőnek alkalma a véleménynyilvánításra!

67. Vizsgálati stratégiák A vizsgálat agresszív ellenőrző kérdések soraként is meghatározható, de nem feltétlenül csak arról van szó. hogy fenntartsuk a beszélgetés kijelölt irányát. A vizsgálatot arra használjuk, hogy a beszélgetés, a dokumentum vagy az üzenet mögé nézzünk. Akkor vizsgálunk, ha esetleges megtévesztéssel, védekezéssel, féligazságokkal, kérdőre vonásokkal, eltérítő válaszokkal, régen meghalt szaktekintélyekre való hivatkozással és hasonlókkal szembesülünk. Emlékszünk arra a vezetőre, aki a kérdésébe beleszőtte a választ is, és ha a beosztottjai próbálták figyelmeztetni a tévedésére, akkor elhallgattatta őket? Kisebbnagyobb kihagyásokkal körülbelül két éven át tudtam figyelemmel kísérni a munkamódszereit. Egyetlenegyszer sem tapasztaltam olyat, hogy bármilyen témát kivizsgált volna. Ha nem értett egyet az elé tárt információkkal, ..másodrangúnak" vagy egyszerűen ..badarságnak" minősítette a hallottakat. Ha nem akarunk ilyen csőlátóvá válni, szükség esetén vegyük a fáradságot és vizsgálódjunk. Egyébként az üzleti egysége kudarcot vallott, és sajnos előléptették egy új, felelősségteljes pozícióba, ahol alkalma nyílt még egy vállalkozást romba dönteni. Nem okozott csalódást. A vizsgálatok céljai igen összeteltek lehetnek. A vezetők ahelyett, hogy egyszerű ellenőrző kérdéseket tennének fel, elsősorban azért végeznek vizsgálatot, mert szimpla érdeklődés helyett széles körű vizsgálódást szeretnének elvégezni.

— ------------------------------------------------ ■ ---------------------------------------------------------- —

KÉPESSEGEK ------------------------------------------------------------------ ■

Vizsgálatra legalkalmasabb kérdések Kérdéstípus

Alkalmazási lehetőség

Közvetlen

Egyértelműnek kell lennie, hogy a kérdések vizsgálat céljára szolgálnak.

Zárt

A zárt kérdések segítségével elkerülhető, hogy a válaszadó elkalandozzon a tárgytól.

Szűrő

Kizárja a vizsgálat szempontjából érdektelen információkat

Provokatív

Megkérdőjelez valamit.

Irányító

Bizonyos körülmények között megfelelő lehet.

Egyszavas

Gyakran a miért kérdés a leghatásosabb.

Dupla közvetlen

Olyan irányító kérdés, amely meggondolt választ követel

Hipotetikus

A hiányzó információk feltárására alkalmas.

Visszaterelő

Ha valamelyik válaszadó eltér a tárgytól.

Plusztöltettel rendelkező

Vitás helyzetekben.

Általános vizsgálat végzése Az alábbi lista a nyitó kérdésre - törekvésünk első lépésére ad ötleteket. Elég általánosak ahhoz, hogy számos esetben alkalmazhatók legyenek. A vizsgálat általában tovább tart, mint az ellenőrző kérdezés. Például ha valaki valamilyen üzleti ügyben olyan szaktekintélyre hivatkozik, aki már nincs az élők sorában, nemcsak az a feladatunk, hogy élő szaktekintélyt találjunk, hanem azt is meg kell értenünk, hogy miért épp az elhunytat idézték. Ha sorozatban tesszük fel az ellenőrző kérdéseket, az jó gyakorlás a vizsgálat-ra. A kérdezés lehet könyörtelenül céltudatos, de irányi is változtathat, sőt meg is szakadhat, ha a vezető úgy érzi, hogy a válaszadók esetleg nem őszinték. Ki mással egyeztethetünk? Tudod, hol találunk további információt? Pontosan hol? És mit mond? Miért pont ezt a szaktekintélyt választottad? Kik bíznak még benne? Miért? Hogy érted? Van-e bármi más, amit tudnunk kellene? Egyéb? Van-e listád a problémákról? Pontosan min kellene aggódnunk és miért?

135

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Van-e valami ebben, ami nem hagy éjjel aludni? (Egy régi főnököm szavajárása volt — történetesen jó kérdés. Több különféle változatban is előadta, és a kérdés nyomán számos olyan tény is napvilágra került, amelyeket a „normális" beszélgetések során senki nem említett.) Miért vagy benne biztos? Mit nem lehet kizárni? Miért? A vizsgálatnak számtalan célja lehet: például a beszélő hitelessége, egy ügy fontossága, a figyelmen kívül hagyott részletek ellenőrzése. Az is lehet, hogy valami azt súgja, több és más információra van szükség mást keresünk, mint amit elénk tárnak vagy amiről beszélnek velünk. Akkor javasolt vizsgálatot végezni, amikor a helyzet megköveteli. Az alábbi körülmények indokolják a vizsgálódást.

Mikor van szükség vizsgálatra? •

Ha természetellenesnek tűnik az ügy Egy korábbi példa, amelyben egy cég hat hónapon belül nulláról 4 milliárd dollárra tornázta fel a bevételét, „ellentmond a gravitáció törvényének", ahogyan egy régi kollégám szokta mondani. A józan ész azt súgja, hogy annyira valószínűtlen az ilyen mértékű növekedés, hogy az már a lehetetlenség határát súrolja. Ha felvásárlás nélkül ilyen növekedésnek vagyunk szemtanúi, jól tesszük, ha vizsgálódni kezdünk. Kérdés: Miért feltételezted az előrejelzésedben, hogy a világ minden lakója vásárol egyet a termékből? Kérdés: Elég szeles napunk volt, de mekkora az esélye, hogy a széltől befolyt a kávé az épületbe és elárasztotta a szervert? Kérdés: Dr. Deleon, honnan tudja, hogy megtalálta a fiatalság forrásának receptjét? Mi a bizonyítéka? Ki más tesztelte még? Milyen eredménynyel? Hogy érti azt, hogy túlságosan megfiatalodtak ahhoz, hogy válaszolni tudjanak?

•

Ha elhunyt vagy elérhetetlen szaktekintélyekre hivatkoznak Elhunyt szaktekintélyre hivatkozni hamvába holt próbálkozás: ilyenkor mindenképp jobb támpontok után kell nézni. Ha kicsúszunk a döntéshez rendelkezésre álló időből, mert az adott üzleti ügy szempontjából nélkülözhetetlen szaktekintély nem elérhető, akkor keressünk másikat! Kérdés: Adam Smithen kívül kit kérdezhetünk meg erről az elméletről?

KÉPESSÉGEK

Kérdés: Miért van az Antarktiszon a világ egyetlen szaktekintélye, amikor szükségünk lenne rá? Kérdés: Valóban, nem könnyű börtönben megbeszélést tartani, de nem engedhetjük meg magunknak, hogy még egy évig várakozzunk, nem igaz? Kérdés: Ki fizetett neked ezekért az információkért? Mennyit? Kaptál ajánlatokat más szolgáltatóktól is? Kitől és milyen összegűt? • Ha a válaszodé) továbbra is semmibe veszi az e/lenőrző kérdést, és egész másra válaszol Ha ez történik, térjünk át az ellenőrző kérdésekről a vizsgálatra! A csűrés-csavarásnak ugyanis mindig megvan az oka. Viszont attól, hogy vizsgálatba fogunk, még ne Ítélkezzünk! Lehet, hogy a mellébeszélés problémát jelez, de nem biztos, hogy tényleg gond van. A kérdezés folyamata szempontjából fontos, hogy maradjunk objektívek, amíg minden szükséges információt össze nem gyűjtöttünk. A legcélszerűbb közvetlenül rákérdezni az ügyre, így elkerüljük az idő-pocsékolást, és hosszú távon is jól járunk, hiszen a továbbiakban kisebb lesz az esélye, hogy kitérő válaszokat kapunk. Érdemes még egy tanácsot megszívlelni: könnyed és barátságos stílusról szükség esetén váltsunk át dominánsabb, vizsgálóbíróhoz hasonló (ellenségesebb) vezetési stílusra. A megkérdezett személy pontosan tudja, hogy mit tett. és jeleznünk kell, hogy v ilágos válaszokat várunk. A ködösítés a politikusoknak és a diplomatáknak v aló, nem az üzletembereknek. Ne engedjünk, ha a vitapartnerünk megpróbálja mellékvágányra terelni a beszélgetést! Akik ügyesek az elterelő hadmüv elet terén, azok általában valamilyen csalit rejlenek cl a kitérő válaszban - valószínűleg olyan részletet, amelyről jól tudják, hogy a kérdező szívügye. Többször tanúja voltam, amikor egy-egy vezető bekapta a horgot, és csak órák múltán döbbent rá, hogy nem kapott választ az eredeti kérdésére. Egyszer alkalmam nyílt megfigyelni, amint egy területi értékesítési vezető az orránál fogva vezeti az értékesítési alelnököt. A vezető éppen időben érkezett meg a székhelyre, hogy részt vegyen egy megbeszélésen, amelyen az alelnök arról érdeklődött, miért nincs rendesen lekönyvelve kb. 100 ezer dollár. Értékesítési alelnök: Ellenőriznéd nekem ezeket a számokat, Al? Területi vezető: Téged is zavarnak? Tudod, van valami, ami még jobban aggaszt, és ez a Simpson-ügy. Ok a legnagyobb vevőink az egész országban, és tegnap tudtuk meg. hogy fel akarják bontani velünk a szerződést. Nem tudnánk valami más ösztönző csomagot felkínálni nekik?

136

137

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Hogy lehet az, hogy az alelnök nem tért vissza az eredeti kérdésre? Egyszerű a \álasz: a Simpson hatalmas vevő volt, az amerikai értékesítés jóval több mint 20%-át képviselte. Az alelnök átláthatott volna a szitán, de nem tudott eltekinteni attól, hogy probléma lehet az említett vevővel. Az is lehet, hogy vakon követte a másik gondolatmenetét. Gyakran nehezünkre esik fogós kérdéseket feltenni azoknak, akikkel nap mint nap együtt dolgozunk, főleg, ha évek óta ismerjük őket. De ez nem jelent biztosítékot. A fenti esetben egy rutin könyvvizsgálat számos súlyos könyvelési szabálytalanságot tárt fel. A területi vezető leváltásakor tisztázódtak a problémák, és lehullt a hályog az értékesítési alelnök szeméről. Az elterelő hadmüveletekre tanácsos úgy reagálni, hogy ragaszkodunk az eredeti témához, és közvetlen kérdéseket teszünk fel. Kérdés. Értetted a kérdésemet? Kérdés: Miért nem a kérdésre v álaszolsz? Kérdés: Meg tudnád ismételni a kérdésemet? Kérdés: Hogyan tudnám érthetőbben kifejezni, hogy mire vagyok kíváncsi? Kérdés: Mi az, amit nem értesz a kérdésemből? Kérdés: Igen, engem is aggaszt, de mit mondtál, mennyit költöttéi? Kérdés: Ezt is megbeszéljük, ha az idő engedi, de most térjünk vissza a kérdésemre. Mi a válasz? Kérdés: Miért nem tudsz válaszolni a kérdésre? • Ha hiánvos a válasz Ez is adódhat abból, hogy a megkérdezett megpróbál kibújni a válaszadás alól. Akkor tapasztaltam ilyet, amikor például a vezérigazgatói értekezleten a v álaszadó tudta, hogy szűkös az idő. és ezért visszatartotta az ügy egyes részleteit. Kérdés: Igen. örülök, hogv rendeződött az ügy. de szeretném hallani az egészet. Tehát kezdjük azzal, hogyan jutottak be a mókusoka szerverszobába? Kérdés: Az adataid szerint az. általunk árusított mosdókagylók a legjobb minőséget képviselik, de az egész kérdésre várom a választ milyen az általunk gyártott összes mosdókagyló minősége? Mennyi a selejt? Szerinted az adott selejtarány mellett meddig tudunk talpon maradni? Milyen intézkedések történtek? Mi a terv? Ki a felelős a végrehajtásáért? Ezek a kérdések a valós életből vett példára vonatkoznak. Egy üzleti vezető éveken át sikeresen ámította az alelnököt és a vezérigazgatói egyaránt. Szó szerint a termékeik fele a szemétdombon kötött ki, de a készterméket olyan

KÉPESSÉGEK

hatalmas haszonnal tudták értékesíteni, hogy senki nem figyelt oda komolyan. A piac luxusszegmcnsél célozták meg. és soha senki nem emlegette a selejt arányát. Ez addig tartott, amíg a fokozódó verseny felhívta a figyelmet erre a jelenségre. A cég végül megoldotta a problémát és kijavította a termékcsaládot, de a több éve hanyagolt ügy miatt sok nyereségtől esett el. Kérdés: Tudom, hogy minden jelenlevőnek tetszett a reklámkampány, de azt szerettem volna megtudni, hogy milyen sikerrel végződtek a fogyasztói tesztek? Milyen eredményekkel zárultak a piackutatások? Végeztetek piackutatást valódi vevőkkel, ugye? Egyébként a mondat végén felfelé ívelő hang hatására nagyobb eséllyel kapunk nyitottabb választ. •

Ha ellentmondásos információkat kapunk, következetlenségeket és tényszerű hibáikat tapasztalunk Az egyik általam megfigyelt vezérigazgató nagyon hatékonyan tudta kezelni az ellentmondásokat: egyszerűen elismételte az egymással ütköző információkat. Ez azért hatékony módszer, mert az ellentmondásos információk nem mindig egy személytől származnak. Gyakran több különböző forrásból erednek, így a kérdésünket jobban meg fogja érteni a megkérdezett, ha rámutatunk az ellentmondásra. Kérdés: Joe. tegnap azt írtad, hogy időben elkészülünk a projekttel, ma pedig azt mondtad, hogy valószínűleg késésre lehet számítani. El tudod mondani, miből adódik az ellentmondás? Kérdés: Hogy lehet az. hogy a problémának egyszer három, másszor tizenegy oka van? Kérdés: A kacsa vagy magától jutott be a fénymásolóba, ahogy mondod, vagy valaki betette, ahogy Wilson állítja. Mi az igazság?

•

Ha „ vörös heringek" úsznak a képbe Ha a válaszok elkalandoznak a kérdésről, akkor itt az ideje a vizsgálódásnak. Ne kapjuk be a csalit, és ne váltsunk témát, hanem jelezzük, hogy érdektelen a másik ügy! Kérdés: Igen, az aszály miatt lezuhannak az ágak a fákról, de miért zuhan a forgalmunk is úgy, mint ezek az ágak? Kérdés: Hogyan került egy hering a legutóbbi festékszállítmányba? Mindegy, hogy milyen színű hering volt.

138

139

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

•

Ha kétértelmű a válasz A kétértelmű válasz többféleképpen is értelmezhető. így a válaszadó nem kötelezi el magát egyik vagy másik oldal mellett. Szintén ebbe a kategóriába tartozik és vizsgálatért kiált, ha a megkérdezett köntörfalaz, kertel, esüri-csavarja a szót és mellébeszél. Az egyenes kérdések ilyenkor is segíthetnek. Kérdés: Azzal mindannyian tisztában vagyunk, hogy a burgonya értékes tápanyagokat tartalmaz és hogy a esirkezsír finom. De meg tudnád mondani, mennyit veszít a burgonya a tápértékéből, ha csirkezsírban sütik ki? Kérdés: Valóban nem véletlenül van érvényben a szabályozás, és igazad van, hogy mindenképpen dokumentálnunk kell a döntésünket, de konkrét javaslatra van szükségünk arra vonatkozóan, hogy nyújtsunk-e be új kérelmet. Milyen adatokkal rendelkezünk? Milyen vizsgálatokat kell elvégezni? Mennyi időbe telik? Van valami oka annak, hogy tétovázol?

•

Ha a kérdésünkre adott válaszokból hiányoljuk a tényeket vagy az állításokat alátámasztó bizonyítékokat Kérdés: Pontosan hol nyitják meg ezt az 1000 üzletes bevásárlóközpontot? Kérdés: Miért utasította vissza az élelmiszer-biztonsági hivatal az adatközlésünket? Kérdés: Mi az, amit tudnunk kellene a projektről, és mégsem tudjuk?

•

Ha a válasz hiú ábrándokról tanúskodik Ha a kérdésünkre adott válaszokban hemzseg a „remélhetőleg", „ha minden jól megy" és a „bizonyos jelek azt sugallják", akkor ideje vizsgálatba kezdenünk, ha másért nem, hát azért, hogy elkerüljük azt a végzetet, amely Ben Franklin szerint a hiú ábrándokat kergetökre vár: „Aki a reményből él, éhen hal." Kérdés: Megmondanád, hogy érted azt. hogy remélhetőleg? Kérdés: Milyen adatokkal tudod alátámasztani a reményeidet? Kérdés: Mennyire bízol a „reményedben" és milyen adatokkal tudod alátámasztani? Kitől származnak ezek az adatok? Mennyire érintett a projektben?

•

Ha a válaszadó folyton túloz Kérdés: Azt mondtad, hogy egyik napról a másikra milliószámra fognak hozzánk özönleni az új vevők, de konkrétan hány vevő szerepel az előrejelzésedben az év végére?

KÉPESSÉGEK

Kérdés: Tetszik ez a megfogalmazásod, hogy az új gyógyszer megváltoztatja a világ orvosságokról alkotott elképzeléseit, de pontosan hogy fog ez lezajlani? •

Ha túl magabiztosak a válaszok Akkor is javasolt alaposan megvizsgálni az ügyet, ha minden kérdésre túl magabiztos válaszokat kapunk, amelyek szerint nem fordulhat elő probléma, gond, aggasztó ügy. Kérdés: Van-e valami a projektben, ami nem hagy éjjel aludni? Kérdés: Mi van, ha valami balul üt ki? Hogyan tudnánk magyarázatot adni rá? Kérdés: Ertem, hogy a tudományos magyarázat szerint semmiképp sem lehet büdös a műtrágyánk, de mi történne, ha mégis? Az állam területének mekkora hányadát kellene evakuálnunk? Kérdés: Bár azt mondod, kizártnak tartod, van valami esélye, hogy valamelyikünk börtönbe kerül? Mi okozhat ilyet? Fel tudnád sorolni, hogy milyen ügyek vezethetnek vizsgálathoz? Kérdés: Mennyire valószínűek az előrejelzéseid? Hajlandó vagy kockára tenni a prémiumodat?

•

Ha két rossz válasz közül kell választanunk Ritkán, különösen, ha a cégnél bűnbakot keresnek, előfordul, hogy a vezetőnek két rossz választ adnak, hogy válasszon közülük. Egy konkrét esetben előfordult, hogy az egyik igen befolyásos vevő reklamált a termék miatt, mire az ügyfélszolgálati képviselő kétségbeesve próbált kibújni a felelősség alól, ezért a következő lehetséges magyarázatokkal állt elő: „Vagy a gyártás kötötte be a tápkábeleket a telefonaljzatba, vagy a vevő csatlakoztatta az egységet egyenáramra." A vezetőnek semmilyen körülmények között nem szabad elfogadnia egyik felkínált lehetőséget sem mindaddig, amíg legalább némiképp ki nem vizsgálta a problémát. Kérdés: Milyen egyéb lehetőségek vannak? Ne mondd, hogy nincs több! Kérdés: Hányszor fordult elő ezek közül valamelyik eset? Kérdés: Milyen körülmények kényszeríthetnének arra, hogy megvizsgáljuk ezeket a lehetőségeket/ Kérdés: A rajzszög és a golyó tényleg ki tudja lyukasztani a ballont, de szerinted mégis mi lyukaszthatta ki 8000 m magasságban?

140

141

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

•

Ha a válasz a levegőben lóg Ha a választ magával a válasszal indokolják ha nincs bizonyíték a következtetésre ideje kicsit megvizsgálni az ügyet. Tapasztalataim szerint a legjobb módszer megismételni a válaszban közölt állítási, azután rákérdezni a bizonyítékokra. Kérdés: Igaz, hogy a fü a világnak ezen a részén elsárgulhat augusztusban az aszály miatt, el is szokott sárgulni. De mi a bizonyíték arra, hogy nem a műtrágyánk oko/ta a problémát? Kérdés: Persze, sokan megkopaszodnak, de nem egyik napról a másikra. Mi van a termékünkben, amitől tízezren megkopaszodhattak két nap leforgása alatt?

•

Ha az ösztöneink azt súgják Hallgassunk a megérzéseinkre! JNern biztos, hogy elvezetnek egy bizonyos problémához vagy aggasztó ügyhöz, de akkor is érdemes az ügy mélyére ásni. ha bizonytalanság, gyanú vagy kíváncsiság kerít minket hatalmába.

>< Mindig érdemes v izsgálatra gondolni, ha elégedetlenek vagyunk a kapott v álaszokkal

68. A vezetőnek irányítania kell-e a párbeszédet? Az ügyvédek a kérdéseik segítségével terelik a vallomásokat a kívánt irányba. A vezetők is élhetnek ezzel az eszközzel, ha betartanak bizonyos szabályokat. Akkor tudjuk irány ítani a beszélgetést, ha - lehetőleg jó előre - felkészülünk egy sor kérdéssel, vagy legalább egy-két kérdéssel a beszélgetés előtt járunk gondolatban. Ha nem állunk készen a megfelelő kérdésekkel, könnyen eleresztjük a gyeplőt, és máris más irányítja a beszélgetést. Eg> vezetőnő úgy tudta kézben tartani a békétlenkedő mérnökökből álló csapatát, hogy hosszú kérdéslistát hordott magával, és mindig elővette, ha a megbeszélések kicsúsztak az irányítása alól ami elég gyakran előfordult. Úgy tűnt. hogy a villamosmérnökök és az informatikusok állandóan ingerlik a gépészmérnököket. A konfliktusnak a berendezés látta kárát. Induló vállalkozás volt, amelynek régi raktárépületben alakították ki a szolgáltató központját. A berendezés műanyag kerti bútorokból állt. a nagy része már az említett csoportkísérlet kezdete előtt megsérült. Bármilyen heves vitákba keve-

KÉPESSÉGEK

redtek is. azért soha nem talált el senkit az odalökött szék. Az asztalokat is felborogatták, ez volt a megbeszélések lezárásának megszokott módja. Valaki elkiáltotta magát: „Hát legyen! Ha ezt akarjátok...", majd felborította az összecsukható tárgyalóasztalt, amely úgy nézett ki, mintha egy étkeztető cég hagyta volna ott, mert félt visszamenni érte. Ez az aktus jelezte az eszmecsere végét. A vitát elkerülhetetlenül felváltotta az ebéd, miután a csoport kivonult a teremből. A főnökasszony azért tűrte az asztalborogató magatartást, mert a különleges szakértelemmel és problémamegoldó képességekkel megáldott emberekből álló csapata amúgy igen kreatívnak bizonyult. Úgy ült az íróasztalánál és úgy bombázta a csapatot a kérdéseivel, mintha nem is látná a szeme előtt zajló vagdalkozást. Ismerte a csapatát, tudta, hogy tényleg nagyon igyekeznek válaszolni a kérdéseire, ezért is nem okozott soha sérülést vagy kárt a bútortaszigálás. Az irányító stratégiák az alábbi - egymástól igen eltérő - körülmények között hasznosak: •

Ha rendet akarunk teremteni a békétlenkedő csoportban.

•

Ha gond van a folytonossággal és a beszélgetés folyton eltér a tárgytól.

•

Ha döntésre vagy konszenzusos megállapodásra lenne szükség, de a csoport egy helyben toporog.

•

Ha szorít a határidő.

•

Ha minden információt meg kell szereznünk arra az. esetre, ha valaki vagy a csoport nem lesz elérhető.

•

Ha vizsgálatot kell előkészítenünk.

•

Ha felül kell vizsgálnunk az adatokat mielőtt továbblépnénk.

Az ellenőrző stratégia során alkalmazható kérdések Kérdéstípus

Előnye

Közvetlen

Árulkodik a kérdés céljáról, nyílt kártyákkal játszunk.

Költői

Figyelmezteti az embereket arra, hogy ne kalandozzanak el a tárgytól

Zárt

A válaszok felé tereli a vitát.

Hipotetikus

Eldönti, hogy szükség van-e vizsgálatra.

Összetartó

Egységes álláspont vagy döntés elérése.

Visszaterelő

Visszavezeti a vitát a kérdéshez.

Mindig keressünk valamilyen módszert, ha őrültséggel szembesülünk!

142

143

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

69. Stratégiák kínos kérdések feltevéséhez Kínos kérdés az. amely kellemetlen helyzetbe hozza a megkérdezettet. Néhány vezetőnek nehezére esik feltenni az ilyen jellegű kérdéseket, pedig ezzel ártanak a cégüknek. Mi történik ilyenkor? A tapintatuknak a cég látja kárát, hiszen feltáratlanul marad egy hiba, vagy akár csalás. Az emberek gyakran személyes sértésnek veszik a kínos kérdéseket - mivel tényleg személyes jellegűek. Olyat kérdezünk valakitől, amiről tudjuk, hogy kellemetlenül fogja érinteni. Ezt mindenki felismeri, és magára veszi. Ez természetes reakció, úgyhogy a vezetőnek, amikor kínos kérdésekre kényszerül, emlékeztetnie kell magát arra, hogy ez „csak üzlet". A múltban

kénytelen

\

oltam

kínos kérdéseket

feltenni

olyan

alkalmazottaknak,

akik

szenvedélybetegek voltak, akiket lopással gyanúsítottak, szexuális zaklatással vádoltak, illetve számos egyéb problémával küzdöttek. Ezek az esetek meghaladják ennek a könyvnek a kereteit. Ha törvénybe ütköző esetre bukkanunk, kérjünk jogi tanácsot - ha módunk van rá. Ha váratlanul er minket a hír. mint engem egyszer, akkor alkalmazhatjuk a meglepetések esetére javasolt stratégiát, a könyv 72. fejezete szerint. Bizonyos körülmények között úgy kell eljárnunk, mint egy vizsgálóbírónak. Vizsgálatra is szükség lehet, de ez eltéríthet az eredetileg kijelölt úttól, míg a kínos kérdések nem gátolják, hogy a tárgynál maradjunk: feltesszük a szükséges kérdést, majd továbblépünk. Akkor fogjunk vizsgálatba, ha azt tapasztaljuk, hogy súlyosabb helyzet állt elő. Gondos előkészítésre vagy a válaszadók és a téma alapos ismeretére van szükség, különben a stratégiánk zátonyra futhat.

Mikor alkalmazzunk kínos kérdéseket? Szituáció

Kérdezési stratégia

Hibás adatok

Az adatok megkérdőjelezése

Hibás következtetések

A/ előfeltevések megkérdőjelezése

Kétes értékű hivatkozások

A hitelesség megvizsgálása

A gravitáció törvényének megsértése

Az okok megvizsgálása

Valószerűtlen állitások

Az előfeltevések cáfolata

Makacskodás

Az okok megvizsgálása

Elfogultság gyanúja

Közvetlen rákérdezés

A vezetők kemény kérdései alááshatják a beosztottjaikkal kialakított kapcsolatot, ezért kockázatot jelentenek. A stratégia feltétele, hogy a vezető jól ismerje a résztvevőket.

KÉPESSÉGEK

Kérdés: Jane, hogy higgyem el, hogy 1 millió dollár nyereségei termelt a részleged, amikora vállalat összes bevétele is csak egymillió dollár? A manipulált vagy kétes eredetű adatok megkérdőjelezésének is megvan a hátulütője: hacsak nem különlegesen ügyes a vezető, az ilyen kérdések viszonylag átlátszók, és azt jelezhetik, hogy nem bízunk azokban az emberekben, akik esetleg nem is vették észre, hogy gond lehet az adatokkal. Találkoztam olyan vezetőkkel, akik senkiben nem bíztak, és a hozzáállásukat a kérdéseik is tükrözték. Az ilyen vezető kérdéseit senki sem veszi személyes támadásnak, ez az egyetlen előnye az. ilyen magatartásnak. A bizalmatlanság ellenben kölcsönössé válik: a vezető sem élvezi a beosztottjai bizalmát. így a munkahely katonai táborra kezd emlékeztetni. Más vezetők akkor sem kérdőjelezik meg a beosztottjaik igazmondását, amikor pedig jó okuk lenne rá. Okét folyton kihasználják. A vállalkozásokra nézve mindkét véglet hátrányos. Mielőtt részletekbe menő vizsgálatba kezdenénk, próbálkozhatunk az alábbi kérdések egyikévelmásikával is. Lehet, hogy sikerül kiugrasztani a nyulat a bokorból, így feleslegessé válik a vizsgálat. Ki végezte ezt az elemzést? Ki látta még ezt? Tudnál-e hivatkozásokat adni ehhez az információhoz? Mik voltak a feltevéseid és hogyan tesztelted őket? Mit szólnak ehhez a jogászaink? Kivel beszéltél? Szerinted beszéljck-e ezzel az emberrel, mert megtudtam róla valamit? Feltennéd rá a következő fizetésemelésedet (vagy prémiumodat)? (Ez jóval többről árulkodik mint pusztán az osz nteségről.) Mik a feltevések? Miért gondolod? Milyen előítéleteid vannak ebben az esetben? Mi a személyes véleményed? Még csak néhány hete dolgoztam az új munkahelyemen, amikor meglepő telefonhívást kaptam az egyik jelentős nyugati parti ügyfelünktől. A vonal túlsó végén beszélő úriember olyan dühös volt, hogy teljesen összefüggéstelenül beszélt. Mindenesetre megtudtam, hogy az egyik új beosztottam komolyan molesztálta az asszisztensét. Azonnal visszahívtam az említett beosztottat a kaliforniai irodánkból a keleti partra. Miközben úton volt, kikértem a jogászaink tanácsát, és összeállítottam a megfelelő kérdések listáját.

144

145

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Végül a fenyegetésektől függetlenül - az ügyfél nem bontotta fel a szerződéseket, és nem tett feljelentést sem. A menedzser a kérdéseimet követően beismerte a problémát. A következmények: alacsonyabb beosztásba került, áthelyeztük, és arra köteleztük, hogy forduljon szakemberhez. A kérdések személyesek voltak. Először dühös válaszokat szültek, és mindkettőnket kellemetlen helyzetbe hoztak.

Kínos, de hasznos kérdések Kérdéstípus

Alkalmazás

Közvetlen

Egyértelmű cél.

Zárt

Választ várunk, nem történeteket.

Provokatív

Amikor jót tehet a kihívás.

Irányító

Szükség esetén segítséget nyújt a kérdéses terület kivizsgálásában.

Néma

Csendet teremt; néhányan kötelességüknek érzik, hogy megtörjék.

Egyszavas

A miért? kérdés nagyon hatásos.

Visszaterelő

Gyakran szükség van rá.

70. Kihívás Számos különböző kérdéstípust használhatunk arra a célra, hogy kihívást intézzünk az emberekhez. Mi az értelme a kihívásnak? Nem vezet összeütközéshez? De igen, bár nem minden esetben. A kihívás akkor nem okoz összeütközést, ha nyilvánvaló, hogy a bemutatott témát, nem pedig a bemutató személyt kérdőjelezzük meg. A mi vem, ha kezdetű kérdések jól működnek ebben a helyzetben. Mi van. ha a versenytársunk is legyártja a termékünket? Mi van, ha veszteségesek leszünk a következő negyedévben? Mi van, ha az ügyfelek nem vásárolnak, amíg felére nem csökkentjük az árakat? Mi van, ha felére kell csökkentenünk az alkalmazottak számát? Mi van. ha minden telekommunikáció megszűnik? Mi van. ha tévedünk? Mi van, ha hibás információra alapozzuk a feltevéseinket? Ez konfliktuskerülőbb módja a kihívásnak annál, mint ha bizonyítékot követelnénk a megkérdezettől arra. hogy .,igaza van". Alkalmanként tanúja voltam az utóbbi magatartásnak: ez inkvizícióvá alacsonyítja a kérdezést. A mi van, ha kezdetű kérdés ráadásul a kreatív gondolkodást is ösztönzi. Azt az üzenetet közvetíti

KÉPESSÉGEK

a beosztottaknak, hogy a vezető hajlandó kilépni a szokásos üzleti megbeszélés kereteiből, hogy új ötleteket hallgasson meg. A megbeszélések végén feltett mi van. ha kérdés azonban nem feltétlenül ösztönzi, sőt van. amikor csírájában elfojtja a vitát. Egy alkalommal a vezérigazgató a technológiafejlesztési szervezete prezentációját hallgatta. Miután elhangzott a saját és a konkurencia új technológiájának összehasonlítása, a kutatási igazgató feltette a kérdést: „Mi lenne, ha megvennénk a technológiájuk licencét, és beépítenénk a termékcsaládunkba?" „Mi lenne, ha a teheneknek szárnyuk nőne? Tele lenne trágyával a hajunk" válaszolta erre a vezérigazgató, csirájában el ojtva a vitát. Nem akart új ötletekről és koncepciókról hallani, és főleg nem akarta, hogy bárki megkérdőjelezze az üzleti elveit. Az elzárkózása katasztrofális következménnyel járt. A kutatási igazgatót még az előző vezérigazgató vette fel. Az új főnöke reakciójából nyilvánvalóvá vált számára, hogy nemkívánatos a cégnél. Hamarosan másik munkahelyet keresett, és a technológiai részleg legtehetségesebb tagjait is átcsábította az új cégéhez - a régi kárára. Használjuk a mi van, ha kérdésben rejlő kihívást arra, hogy új ötletek felé nyisson a vállalkozás, és hogy megmutassuk: értékeljük az emberek kreativitását.

71. Ellenvélemény kimondására való biztatás Az egyetértés nem mindig szükséges, és nem is minden üzleti helyzetben kívánatos. Az egészséges üzleti környezetben az ellenvéleménynek is helye van. A vezetőknek olyan légkört kell teremteniük, ahol az emberek mernek ellenkezni is. Sok vezető azt hiszi, hogy eleget tett ennek a követelménynek, csak éppen nem veszik észre, hogy az őszinteségre való biztatás ellenére eltiporják az ellenvéleményt. Az egyik legszimpatikusabb és legokosabb vezető, akivel valaha is találkoztam, egy elektronikai alkatrészeket beszállító cég értékesítési részlegét igazgatta. Az emberei nagyon jókat mondtak róla, és minden szempontból ideális főnöknek számított. Amikor áthelyezték a cég marketingrészlegének élére, elővette a régi stratégiai tervet, és rögtön talált benne néhány nyilvánvaló hiányosságot. EITC elkészítette az új stratégia tervezetét, majd közzétette véleményezésre. A részletes tervről lerítt, hogy rendkívül aprólékosan kidolgozta és jól kigondolta. Nem kapott semmiféle visszajelzést. Ez intő jel volt az alelnök számára, akinek szintén bemutatta a tervét. Jól ismerte az embereit: „Az nagy baj, ha nincs visszajelzés" jelentette ki. Szervezett egy egész napos megbeszélést a marketingmenedzser és a beosztottak számára.

146

147

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az eredmény: üvöltözés! A beosztottak két teljes óran át ordítottak a marké tingmenedzserre. Kegyetlen volt. Miszlikbe aprították a tervét, a vezetési stílusát, és őt magát. Miért? Mit követett el, hogy ezt érdemelte? Semmit. Konkrétan semmit nem követett el a szervezet ellen. Csak éppen annyi mindent elvégzett önállóan, hogy a beosztottak úgy érezték, nekik már semmi dolguk nem maradt. Emiatt került bajba. Okos volt, és az intelligenciája segítségével uralta a cégét. Éles esze és lehengerlő tudása szinte kizárta, hogy bárki más is kitalálhasson valami értelmeset. A másik gond az volt a stílusával, hogy „kedves fickó" volt. Az emberek nem akartak belekötni, ezért bármit mondott, csak bólogattak es tették a dolgukat. Soha nem jutott az eszébe, hogy a hozzáállása- a maximál izmusa és a precizitása — szinte lehetetlenné tette, hogy ellentmondjanak neki. Az ilyen helyzetet kérdésekkel lehet megmenteni. Amikor nem kapott választ, körül kellett volna járni és egyesével megkérni az embereit, hogy mondják el a véleményüket. Lehet, hogy válaszoltak volna, az is lehet, hogy nem, de legalább elkönyvelték volna róla, hogy volt olyan szíves és kikérte a véleményüket. A miért és a hogyan kérdés segítségével elérhetjük, hogy az emberek hangot adjanak az ellenvéleményüknek: Miért fontos, hogy elfogadjuk a döntést? Szűkre szabott az időnk. Hogyan győződhetünk meg arról, hogy mindenki véleményt nyilvánított, akinek van ötlete? Miért nem akar senki ellenkezni? Miért nincs legalább három vélemény, amelyekből kiindulhatnánk? Hogyan lehetne ezt másképp elvégezni? Hány különféle lehetőség van? Hogyan tudnánk ezt kevesebbért megcsinálni? Miért mindig így csináljuk? Miért mindig ugyanazokra a beszállítókra támaszkodunk? Hogy lehet az, hogy mindig csak másodikak vagyunk? Te hogy tennéd? Miért értetek egyet a tervvel? Ha tökéletes lenne, mi lennénk a piacvezetők. Bizonytalan vagyok azzal a tervvel kapcsolatban, amelyet felvázoltam. Hogyan javíthatnánk rajta? Szerinted milyen változások segítenének? Az ilyen típusú kérdések ráadásul eléggé árnyaltak is. Nem azt kérdezzük, hogy „Ki nem ért egyet?" vagy „Mi a baj ezzel?". Az alkalmazottak nem szívesen válaszolnak őszintén az ilyen kérdésekre, hacsak nem különösen bizalomteljes a munkahelyi légkör. Még akkor is csak diplomatikus válaszokra számíthatunk,

KÉPESSÉGEK

ugyanis a bizalomteljes légkör bajtársiasságot és szívélyességet szül. Emlékszünk a széktaszigáló mérnökökre? Ok aztán kerek perec a vezető képébe vágták, hogy mi a baj. Még csak nem is udvariasan. Szóval mi történt, amikor a beosztottak két teljes órán át üvöltöztek a marketingvezetőre? Emberünk csak ült, és letaglózva hallgatott. Halvány gőze sem volt arról, hogy mindenkin átgázolt megingathatatlan logikájával, a piac beható ismeretével és csalhatatlan üzleti érzékével. A második óra vége felé a beosztottjai megsajnálták, hiszen ez a kedves fickó végül is csak jót akart a cégnek. így abbahagyták a cirkuszt. A főnöke azt javasolta, hogy bontsa részekre a tervet, vázolja fel, azután kérjen meg mindenkit, hogy lásson munkához, es nézzék meg, mire jut a csapat. A terv nagy vonalakban ugyanaz maradt, de így már tartalmazta a munkatársak számára fontos módosításokat is. Természetesen a másik véglet is előfordul: amikor a vezető szándékosan elfojtja a vitát. Az egyik volt főnököm egyszerűen nem tűrt ellentmondást. Ezt egyértelműen jelezte a csapata felé: ha egyszer döntött valamilyen témában, onnantól kezdve nem volt helye vitának. A rám jellemző módon jártam el: nem ismertem a vezetői stílusát, és gyanútlanul szembeszálltam vele. Frissen alkalmazott munkatársként az első megbeszélésen vettem részt, amikor belekotyogtam egy vitába. Új marketingkampányt javasoltam. 0 nem tartotta jó ötletnek, és gyorsan véget akart vetni a vitának. Vezető: Egyáltalán nem tetszik az ötlet, hogy marketingtevékenységet végezzünk ebben a piaci szegmensben. Ezen a piaci területen a múltban nagyon gyengén muzsikáltunk, és szerintem csak pénzkidobás lenne. En azonban csak tovább fecsegtem. Én: Megértem az álláspontodat, de úgy gondolom, hogy jelentősen növelhetnénk a piaci részesedésünket ebben a szegmensben, ha közvetlenül a potenciális vásárlókat céloznánk meg a reklámmal, nem pedig a beszerzőkel, ahogy eddig tettük. A körülöttem ülők arcán az elszörnyedés jeleit tapasztaltam. Volt, aki az ujjával jelezte, hogy ezért el fogják vágni a torkomat. A főnök azonban meglepetést szerzett nekik. Vezető: Tudod mit, lehet, hogy igazad van. Mi lenne, ha kipróbálnánk kicsiben a terved? Válassz ki néhány vevőt egy kísérlethez. Szerinted működni fog?

148

KÉPESSÉGEK

ugyanis a bizalomteljes légkör bajtársiasságot és szívélyességet szül. Emlékszünk a széktaszigáló mérnökökre? Ok aztán kerek perec a vezető képébe vágták, hogy mi a baj. Még csak nem is udvariasan. Szóval mi történt, amikor a beosztottak két teljes órán át üvöltöztek a marketingvezetőre? Emberünk csak ült, és letaglózva hallgatott. Halvány gőze sem volt arról, hogy mindenkin átgázolt megingathatatlan logikájával, a piac beható ismeretével és csalhatatlan üzleti érzékével. A második óra vége felé a beosztottjai megsajnálták, hiszen ez a kedves fickó végül is esak jót akart a cégnek. így abbahagytak a cirkuszt. A főnöke azt javasolta, hogy bontsa részekre a tervet, vázolja fel, azután kérjen meg mindenkit, hogy lásson munkához, és nézzék meg, mire jut a csapat. A terv nagy vonalakban ugyanaz maradt, de így már tartalmazta a munkatársak számára fontos módosításokat is. Természetesen a másik véglet is előfordul: amikor a vezető szándékosan elfojtja a vitát. Az egyik volt főnököm egyszerűen nem tűrt ellentmondást. Ezt egyértelműen jelezte a csapata felé: ha egyszer döntött valamilyen témában, onnantól kezdve nem volt helye vitának. A rám jellemző módon jártam cl: nem ismertem a vezetői stílusát, és gyanútlanul szembeszálltam vele. Frissen alkalmazott munkatársként az első megbeszélésen vettem részt, amikor belekotyogtam egy vitába. Új marketingkampányt javasoltam. O nem tartotta jó ötletnek, és gyorsan véget akart vetni a v itának. Vezető: Egyáltalán nem tetszik az ötlet, hogy marketingtevékenységet végezzünk ebben a piaci szegmensben. Ezen a piaci területen a múltban nagyon gyengén muzsikáltunk, és szerintem csak pénzkidobás lenne. Én azonban csak tovább fecsegtem. Én: Megértem az álláspontodat, de úgy gondolom, hogy jelentősen növelhetnénk a piaci részesedésünket ebben a szegmensben, ha közvetlenül a potenciális vásárlókat céloznánk meg a reklámmal, nem pedig a beszerzőket, ahogy eddig tettük. A körülöttem ülők arcán az elszörnyedés jeleit tapasztaltam. Volt, aki az ujjával jelezte, hogy ezért el fogják vágni a torkomat. A főnök azonban meglepetést szerzett nekik. Vezető: Tudod mit. lehet, hogy igazad van. Mi lenne, ha kipróbálnánk kicsiben a terved? Válassz ki néhány vevőt egy kísérlethez. Szerinted működni fog?

161

162

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Miután megegyeztünk abban, hogy az eredeti költségvetési előrejelzésem 10%-ának megfelelő kísérleti költségvetés áll rendelkezésemre, a főnök a megdöbbent beosztottjaihoz fordult. Vezető: Tudjátok, srácok, ellentmondhattok nekem csak nem mindenki egyszerié és nem állandóan. De vigyázzatok: jó ötlet legyen ám! Bár az utolsó megjegyzése kissé fenyegetően hangzott, egy darabig működött a dolog. Mindenki azt leste. hogy működik-e a tervem. Működött: növeltük az értékesítést egy olyan piaci szegmensben, amelyben addig gyengén teljesített a cég. Amikor a sikeres kísérletet követően az eredeti költségvetést kértem, a főnök nemet mondott. A munkatársaim azonban most már időnként ellentmondani is mertek. Persze ha a tervem nem vált volna be, akkor nagy valószínűség szerint kipenderítettek volna a részlegről. A főnök nemcsak az ellentmondást tűrte rosszul, de a kudarcot sem volt hajlandó elnézni.

>< Ha nem keressük az ellenvéleményt, akkor is ránk talál.

72. Minden válaszra felkészültünk-e? Mi a helyzet a meglepetéssel? Vezérigazgató: Earl. számíthatunk arra, hogy 20%-kal csökkented a működési költségeket' Earl: Ha ezt akarod, akkor nélkülem leszel kénytelen boldogulni. Vezérigazgató: Earl. ezt tekintsem úgy, hogy felmondasz? Earl: Igen. A párbeszéd egy hosszú és igaz történetből való. Senki nem számított arra, hogy Earl felmond. 0 volt a cég informatikai igazgatója. Nem vagyok biztos abban, hogy maga Earl tudta-e a beszélgetés előtt, hogy fel fog mondani, abban viszont igen. hogy a vezérigazgatót hidegzuhanyként érte a hír. Vajon mi felkészülten fogadnánk egy ilyen váratlan választ? A legtöbben nem. Az alábbiakban láthatjuk, hogy milyen stratégia segítségével lehetünk úrrá a meglepetésünkön: néhány kérdés feltevésével elodázhatjuk a válaszadást, amíg megfontoljuk, hogyan is reagáljunk.

KÉPESSÉGEK

•

Pörgessük vissza az időt! Tegyünk fel mi kérdőszavas kérdéseket'. Ez a stratégia akkor is alkalmazható, ha kristálytisztán értettünk mindent, mert a segítségével másodszor is végighallgathatjuk a választ, amikor már nem hat a meglepetés erejével. Kérdés: Mit akaisz ezzel mondani? Kérdés: Mit mondtál? Kérdés: Megismételnéd? Ha az előző példában a vezérigazgató visszapörgette volna az időt. akkor lehet, hogy Earl nem mondott volna tel. De a vezérigazgatót olyan váratlanul érte a válasz, hogy szinte reflexből reagált. Nem tudni, hogy meggondolta volna-e magát Earl, de így, hogy az ellenőrző kérdés sarokba szorította, valószínűleg úgy érezte, hogy nincs más választása.

•

Puhatoljuk ki a tényeket! Tegyünk fel hogyan, mi, mikor, hol, ki. mennyi kérdőszavas kérdéseket! A meglepetésekkel úgy tudunk a legkönnyebben megbirkózni, ha megkeressük azokat a tényeket, amelyekre megfelelően kell reagálnunk. Az előző példában senki nem tudta, mitévő legyen, miután Earl felmondott. A tettre kész vezérigazgató erre azt mondta: „Sajnálom, hogy igy gondolod, Earl, de nem érted a helyzetünk komolyságát." Támadásba ment át. Sokan támadással próbálnak védekezni a meglepetésekkel szemben. Álljunk ellen a kísértésnek, legalábbis ezen a ponton, különösen, ha nem ismerjük a helyzettel kapcsolatos valamennyi tényt. Ha ismernénk, akkor nehezen lehetne minket meglepni. Kérdés: Ez hogy történt? Kérdés: Mi játszott közre? Kérdés: Ki mással kellene kapcsolatba lépni? Kérdés: Mikor történt? Kérdés: Mire kell először odafigyelnünk? Kérdés: Mi ment tönkre? Kérdés: Mekkora a kár? Kérdés: Megsérült valaki? A kérdezés során ne használjunk második személyt (le): Mikor döntötted el, hogy ezt teszed? Honnan tudtad, hogy tönkrement? Hol voltál? És így tovább. Ennek hatására ugyanis a másik fél úgy érezheti, hogy védekezésre kényszerül. Márpedig meglepetésszerű helyzetekben válaszokra nem pedig összetűzésre van szükség.

163

164

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

•

Vizsgáljuk meg az okokat! Tegyünk jel miért kérdőszavas kérdéseket! Ha személyes ügyre terelődik a szó. mint a fent említett lemondás esetén, akkor a beszélgetési célszerű négyszemközt folytatni. Személyes és szakmai okai is lehetnek, amiért valaki hirtelen úgy érzi, hogy munkahelyet kell váltania. Az érintettnek szüksége lehet arra, hogy kíváncsi tekintetektől távol adhasson magyarázatot. A példánkban szereplő vezérigazgató nem adott erre esélyt, inkább támadásba lendült. A reakciója valószínűleg hozzájárult, hogy Earl még aznap kilépett, és otthagyta a szervezeti problémákkal és utódlási gondokkal küzdő vállalatot. Még ennél is rosszabb, hogy mások is a nyomdokaiba léptek. A tanulság: mindig keressük az okokat! Kérdés: Miért gondolod, hogy ezt kell tenned? Kérdés: Miért ez a megfelelő út? Kérdés: Miért került erre sor? Kérdés: Mit mondtak az emberek, mielőtt ez bekövetkezett?

•

Vonjuk le a következtetéseket a következő esetleges lépésekre vonatkozóan, és lépjünk tovább! Ez a néhány lépés lehetővé teszi, hogy kitárgyaljuk a meglepetést, és szükség esetén gyorsan vagy épp megfontoltabban reagáljunk. Vajon elkerülhető lett volna a meglepetés, ha a vezérigazgató mást kérdezett volna Earltől? Talán. De a vezetőknek akkor is lépten-nyomon számítaniuk kell a meglepetésekre.

Felellesi minőségben akkor ért az első meglepetés, amikor kést szorítottak a nyakamhoz. Nem ekkor készültek első ízben megkéselni, mióta az acélműben dolgoztam, mégis nagyon meghökkentett cz a húzás. Az acélmüvek veszélyes munkahely volt. Az üzem bejáratán szereplő szám azt jelezte, hogy hány órát dolgoztunk le a legutóbbi halálos kimenetelű üzemi baleset óta. Az acélmű minden munkaköre balesetveszélyes volt, és minden elképzelhető baleset előfordult már, kezdve onnan, hogy a síneken dolgozókat elütötte a vonat, egészen addig, hogy az ohadt acél megégette a munkásokat. Elvétve tettlegesség is előfordult a munkások között, de mindig a felettesek vizsla tekintetétől rejtve. Voltak lövöldözések, késelések, verekedések eszközökkel és puszta kézzel, valamint az iskolás fiúkra is jellemző lökdösődés és taszigá-lás. A gyengélkedőben sokszor feküdtek olyanok, akik munka közben „elestek". Én a melós csapatban dolgoztam - így nevezték az acélműben a fizikai állományt. Kevés kollégámnak volt meg az érettségije, és sok börtönviselt ember is volt köztük. A csapatom tagjai kemény fickók voltak, és ők végezték az üzem legkeményebb, legveszélyesebb munkáit. Engem „diáksrácnak" becéztek, miután

KÉPESSÉGEK

a főiskolai nyári szünetekben dolgoztam ott. Nyárra mindig szakállat növesztettem, hogy idősebbnek és fenyegetőbbnek nézzek ki. A melós csapat volt felelős az üzemben folyó nehéz munkáért pörölyök segítségével kiürítettük a vagonokat, kipucoltuk a salakot (az acélkészítés melléktermékét), letisztítottuk a T gerendákról a salakot, nehogy összedőljenek az épületek, és légkalapáccsal letisztítottuk az acéltartókat. Alapvetően mindent elvégeztünk, amire szükség volt. Egy este. amikor megérkeztem az éjszakai műszakra, az öltöző ajtajában az üzem éjjeli működéséért felelős munkafelügyelő-helyettes fogadott. Mitnkafelügyelö-helyettes: Hé, fiú? Én: Tessék. Mimkafelügyelö-helyettes: Te vagy az éjszakások előmunkása. Jimmy betegszabin van - lehet, hogy egy darabig nem jön vissza. Itt egy lista a leendőkről és egy másik a csapatodról. Hétre mindennel végeznetek kell! Ennyi. Ebből állt a gyakorlati képzésem. Az elömunkás általában az oszlopos tagok közül került ki. Közvetlenül a műszakvezető beosztottja volt, egyfajta felügyelő, akinek az volt a dolga, hogy hajszolja az embereket és a munkát. Az elő-munkások extra órabért kaptak a felelősség fejében. Ez volt az első éjszakai műszakom. Korábban egy darabig délelőtti és délutáni műszakban dolgoztam az üzem .,hideg" részén - ahol a fémet hengerelték, vágtak csiszolták és elszállították a vevőkhöz, akik hűtőszekrény vagy mosógép burkolatává, autókarosszériává és egyebekké alakították. Három héttel korábban elküldtek az üzemből, majd aznap felhívtak, és megkérdezték, hogy akarok-e az éjszakai műszakban dolgozni. Úgyhogy elvállaltam a forró oldalt. Sokkal többet fizetlek, mint amennyiről bármilyen más diákmunka kapcsán álmodni mertem volna. Felolvastam a munkások nevét, és kiosztottam a munkát - ahogyan a hideg oldal másik két műszakjában láttam. Csak egy gond volt: az éjszakai műszakban nem ez volt a szokás. A munkások nagy része két állásban is dolgozott. Jimmy. az aktuális elömunkás és az elődei egyaránt megengedték nekik, hogy kiválasszák a nekik tetsző munkál, és addig aludjanak, amíg nekik tetszik. Csak az volt a lényeg, hogy reggelre minden feladat el legyen végezve. Én voltam az egyetlen az öltözőben, aki nem tudott erről. Úgyhogy gyanútlanul kiosztottam a feladatokat. Amikor hátat fordítottam, azt tapasztaltam, hogy egy tekintélyes méretű, rendkívül éles, magas fényű krómacél penge feszül a torkomnak. Az acélműben időről időre előfordult, hogy valaki megvágta magát. Az üzemi balesetek mindennaposnak számítoltak. Nagyon úgy tűnt, hogy én is sajnálatos baleset áldozatává válok.

165

166

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Úgy láttam, hogy a helyiségben mindenki más elmerült valamilyen fontos tevékenységben, például cipőfüzésben. Az agyam azonnal tényfeltáró üzemmódra váltott. Meglepve hallottam a saját hangom: Van valami probléma, amiről nem tudok? -Ja. Szuper, bejött a dolog. Most már csak ki kellett találnom, hogy mi lehet az. - Beavatnál, hogy mi az? Erre a késelő elmagyarázta, mi a dörgés ebben a műszakban, hogyan végzik el a feladatukat, majd találnak alvóhelyet, és csak néhány feladatot hagynak meg közvetlenül a műszak végére, hogy az üzem munkafelügyelője lázas munkának legyen tanúja, amikor reggel hatkor megérkezik. - Rendben. És én hol alszom? Erre kitört a nev etés. Nyilvánvalóan az éjszakai műszakvezető és az előmun-kás nem aludt. O vezette a vonatot az éjszakai munkafelügyelővel, és ö akadályozta meg. hogy az üzem nagyfőnöke felfedezze, hogy alszanak a munkások, ha véletlenül felbukkan. Lehetetlennek tűnt, hogy a munkafelügyelő ne tudjon a szunyáról. Nyilván ö is a játszma része volt. Szóval aznap éjjel nem történt baleset, csak röhögés. Vajon megkéseltek volna, ha nem tudom kibeszélni magam? Fogalmam sincs. Amint említettem, az üzem veszélyes helynek számított. Bár a halálesetek ritkaságszámba mentek, sok csetepatét és sok vért láttam. Beismerem, napjaink legtöbb vállalatának vezetői nem szembesülnek ilyen véres dilemmákkal, ám számos rokon esettel találkozhatnak. Előfordul, hogy az alkalmazottak megtagadják a rájuk bízott munka elvégzését, beteget jelentenek a fontos napokon, vagy bármi egyéb kreatív módon szereznek meglepetést a főnöküknek.

>< Meglepetés bármilyen irányból érkezhet. Készüljünk fel. hogy kérdések segítségével megfelelően reagálhassunk rájuk.

73. Irányító kérdések alkalmazása Az irányító kérdés a beugratós kérdésnek az az altípusa, amelyik sugallja a választ. A fentiekben olyan kérdéstípusnak ismertük meg, mely általában kerülendő. Mindenesetre ennek is megvan a maga helye, csak attól függ, mit akarunk elérni vele. Az egyik korábbi példában szereplő vezető a tények ellenére megpróbálta meggyőzni a termékmenedzsert, hogy az új termék piackész. Általában az irá-

KÉPESSÉGEK

nyíló kérdéseket nem tartjuk előnyösnek az üzleti megbeszélések szempontjából, mivel céljuk gyakran a válaszadó csapdába ejtése. Kérdés: Mondja csak. Jones úr. pontosan mikor hagyott fel a bankrablással? Vagy akár a megkérdezettek félrevezetésére, így a piackutatás eredményeinek manipulálására is használhatók. Kérdés: Az „A" bank korlátozott szolgáltatásait vagy inkább a több fiókot, hosszabb nyitva tartást és ingyenes számlavezetést kínáló „B" bank teljes körű szolgáltatásait venné igénybe? Persze, remélem, soha senkinek nem jutna eszébe ilyen nyilvánvalóan részrehaj-lóan kérdezni egy valódi piackutatásban, de a módszer számos árnyaltabb változata igenis használatos a gyakorlatban. A kérdésben megjelenő minősítő szavak vagy kifejezések jelzésértéküek a válaszadó számára. A vezetőknek kerülniük kellene az ilyen típusú kérdésekel az általános megbeszéléseken, és csak olyan esetekre tartogatni, amikor elfogadható az alkalmazásuk. Az irányító kérdések akkor használhatók, ha adott útra szeretnénk terelni a beszélgetést, hogy megmutathassuk, milyen lehetőségeket kell követni a cégnek. A legtöbb üzleti környezetben azonban a vezetők jobban teszik, ha óvatosan fogalmazzák meg a kérdéseiket, különben a \alaszadók úgy er/ik, manipulálják őket. Az irányító kérdés előtt fel lehet tenni néhány bevezető kérdést, amelyek meggyőző információval szolgálnak. Különben - mint a tanárok esetében, akik állandóan irányító kérdéseket tesznek fel a/l a hatást keltjük, hogy az inkvizítor megleckézteti az „áldozatát". Az alábbi példában szereplő vezető nem biztos abban, hogy a megfelelő telefonos műszaki vevőszolgálat költségei benne vannak-e a cég költségvetési előrejelzéseiben. Arról is meg akar bizonyosodni, hogy a földrajzilag elkülönült telefonos vevőszolgálatok információi összeköttetésben vannak-e egymással. Végül pedig utasítani akar. A vezetők feltehetnek irányító kérdéseket, amennyiben egyértelműen jelzik, hogy mi a céljuk. Kérdés: Jól értem, hogy mindenre kiterjed a költség\ etési igényed? Válasz: Igen. Kérdés: Akkor kiindulhatunk abból, hogy a napi 24 órás. heti 7 napos munkaerő-beosztási terv megvalósításra kész?

167

168

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az irányító kérdések a legkevésbé népszerűek a beosztottak körében, mégis szerepelnek a legtöbb vezető repertoárjában. Csak módjával alkalmazzuk ezt az eszközt, akkor is csak a kérdés céljának gondos mérlegelését követően!

>< Az irányító kérdésekel túl gyakran használják arra. hogy egy bizonyos választ csaljanak ki a megkérdezettből.

74. Az okok keresése Amikor miért kérdőszóval kérdezünk, általában azt szeretnénk megtudni, hogy mi rejlik az olvasott vagy hallott szavak mögött. Például ha piackutatást végzünk, a „Miért a vörös kutyát választotta?" kérdéssel a választás okait szeretnénk megismerni. Az ilyen jellegű kérdések akkor a leghasznosabbak, ha az okokat, az ésszerű magyarázatokat \agy a döntéshozás szempontjait akarjuk megtudni: Mik az okaid' Érdekelnének az okok. K.i tudnád fejteni részletesebben? Miért támogatod? Miért gondolod, hogy ez a legjobb lépés? Miért mondod ezt? Ez miért fontos? A versenytársaink miért nem csinálják? A versenytársaink miért csinálják? Nem feltétlenül kell minden miért jellegű kérdésnek a miért szóval kezdődnie, sőt még a kérdő mondat sem kötelező. A listában szereplő „Érdekelne a..." kifejezés segítségével hatékonyan válaszhoz juthatunk. Mindenesetre ilyenkor is célszerű rövid kérdést hozzáfűzni, különben a válaszadó rávághatja: „Igen, engem is érdekelne", s így könnyen hoppon maradunk. Ez a kérdéstípus jó alapot teremt az ellenőrző kérdésekhez vagy a vizsgálathoz is. Számos vezető bármilyen okot elfogad, amelyet a válaszadó elsőként megnevez. Ez rövid megbeszéléseken elfogadható, de ha valóban fontos, hogy megértsük a beszélgetőtársunk javaslata mögött meghúzódó gondolatmenetet, akkor addig kérdezzünk, amíg minden ok felszínre nem keiül. Ráadásul a miért kérdés alkalmat ad a válaszadóknak a tetteik vagy a döntéseik igazolására. A vezetők sok esetben nem értenek egyet a kollégáikkal, akik

KÉPESSÉGEK

így magyarázattal szolgálhatnak. A miért - ha nem fenyegető stílusban teszik fel - olyan nyitott kérdés, amely felelős válaszokat szül.

75. Kíváncsiak vagyunk-e mások véleményére? Ha szeretnénk megtudni mások véleményét, kérdezzünk rá közvetlenül! Ha nem szokásunk kikérni a beosztottjaink véleményét, vagy azt gyanítjuk, hogy visszaélnének vele, akkor lehet, hogy a hatékonyabb kérdezés érdekében az alábbi stratégiához érdemes folyamodnunk- Ez a módszer azon alapul, amikor az ügyvédek keresztkérdéseket tesznek fel a tanúként kihallgatott szakértőknek: •

Először próbáljuk feltárni a tényeket'. Kérdés: Tehát az a 20%-os piaci részesedés piacvezetővé tesz minket? Kérdés: Az adatok az Arizonában télen elvégzett teszten alapulnak. Mi a helyzet a nyári arizonai adatokkal?

•

Fogalmazzuk meg, hogy miért vagyunk kíváncsiak a másik véleményére! Ne feledjük, hogy a vezetői beosztásunk egyrészt feljogosít a kérdezésre, másrészt a kapott választ is befolyásolja! Ugyanez a vezetői beosztás kötelez is arra, hogy megfontoltan kérdezzünk. Kérdés: Ez figyelemre méltó teljesítmény ilyen rövid idő alatt. Mikor vetted át ezt a terméket?

•

Kérjük ki a másik véleményét! Kérdés: Ez a tapasztalat hasznos lehet. Kíváncsi vagyok a véleményedre. Szerinted ugyanezt a kék hajfestékkel is el lehetne érni?

Egy jelentős ruházati tervező és kivitelező cég az egyik legfontosabb beszállítójához küldte felső vezetőit, hogy keressenek új anyagokat forradalmian új atlétikai termékcsaládjuk számára. Három nap alatt egész sor új technológiát vizsgáltak meg. A következő néhány hétben tartott további megbeszéléseken tovább szelektáltak, végül a ruházati vállalat vezérigazgatójának részvételével megtartották az összefoglaló értekezleteket. Az igazgatónő végighallgatta a javaslatokat, majd a végső döntés előtt a csapat vezetőihez fordulva kikérte a véleményüket. „Hallani szeretném a véleményeteket. Szerintetek melyikkel kellene próbálkoznunk?" A csapat tagjai kifejezték

169

170

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

néhány lehetőség iránti lelkesedésüket, azután a végső döntésre várva néztek rá. „Egyik sem tetszik" közölte, majd kisétált a szobából.

Ha nem vagyunk kíváncsiak mások véleményére, akkor ne kérjük ki! Ha kikértük, akkor viszont tartsuk tiszteletben!

76. Hogyan értékeljük az új ötleteket? Természetesen számos olyan jelenség van a világon... amelyebiek egyszerűen az általános hülyeség az oka. - Richárd Feynman Richárd Feynman. a XX. század egyik legkimagaslóbb tudósa új ötletek kifejlesztésére alkalmas módszert ajánlott. A tudományhoz és minden egyéb emberi igyekezethez hasonlóan az üzletnek is az idők során kipróbált és bevált Ötletek a mozgatórugói. Némelyik ötlet sikeresnek bizonyul a gyakorlatban, mások kevésbé. Némelyik ötlet pedig egyenesen a józan ész teljes hiányáról árulkodik. Az alábbi példák a való életből származnak: •

Elpuhult, évek óta ülőmunkát végző üzleti csapat meghívása extrém kalandtúrára (eredmény: egy haláleset és egy költséges per).

•

„Majd behozzuk a volumenen" felkiáltással olyan tennék forgalmának növelésére irányuló igyekezet, melyet képtelenség olcsóbban előállítani, mint amennyit a vevőkhajlandók érte fizetni (eredmény: azegészcégcsödbemegy).

•

A v ezetőség fizetésének és juttatásainak megtartása, közben megszoritó intézkedések foganatosítása az alkalmazottak körében (eredmény: lemondó vezetők, halálos fenyegetések az alkalmazottak részéről, a felső v ezetők autóit szétzúzva találják a parkolóban).

•

Más cégek felvásárlása a szinergia érdekében, minden pénzügyi indok nélkül (eredmény: a részvényesek vesztesége és esetleg a felvásárolt cégek eladása).

A tudósok általában szabályozott eljárást alkalmaznak az ötletek értékelésére. Az üzleti életben is jól jönne egy hasonló folyamat. Ha a vezetők csak a saját képességeikre hagyatkoznak, akkor az eredmények még a fentieknél is vészesebbek lehetnek. A józan ész szükséges, de nem elegendő, ha nem alkalmazunk szabályozott eljárást az ötletek értékelésére és a döntésre. Ha megfelelő stratégia

KÉPESSÉGEK

segítségével határozzuk meg. hogy az adott ötlet a körülmények tükrében a lehető legjobb-e a cég szempontjából, akkor valószínűleg magasabb hatásfokkal alkalmazzuk az új ötleteket. Új ötletek megkérdőjelezése •

Kérdezzünk'. Mi az ötlet? (Magyarázzuk el!) Puhatolózzunk, hogy jelezzük az érdeklődést. Mi mást kell még megtudnunk? Kerüljük a beugratós kérdéseket és a gúnyos vagy csúfondáros megjegyzéseket!

•

Mit tudunk? Arra irányuljanak a kérdések, hogy a biztos tényeket megismerjük! Kérdezzünk különféle szempontokból!

•

Miben vagyunk bizonytalanok"? Kérdés: Mi hiányzik a bizonyossághoz? Kérdés: Mit sugall a tapasztalatod? Kérdés: Találkoztál már ezzel valaha? Kérdés: Mit sugallnak a csapat többi tagjának tapasztalatai? Kérdés: Hogyan kezeli az üzlet a bizonytalanságot?

•

Mi a valószínű? (nem egyszerűen lehetséges) Kérdés: Ésszerű? Kérdés: Valószínű? Mennyire? Kérdés: Van rá lehetőség, hogy kipróbáljuk az ötletet anélkül, hogy teljesen megvalósítanánk?

Az új ötlet olyan, mint egy új termék. Ugyanolyan tüzetesen meg kell vizsgálni, mintha új autóról vagy új öltönyről lenne szó. Lehet, hogy első pillantásra nem tetszik, de nem sokat tudunk róla mindaddig, amíg el nem mentünk vele próbaútra, vagy fel nem próbáltuk.

77. A problémák keresése Minden szervezetnél felszínre bukkannak kisebb-nagyobb problémák. A kérdések néha váratlan válaszokat szülnek. Van. amikor a vezető kérdései tárják fel a problémákat, van, amikor váratlanul derül rájuk fény. Bizonyos esetekben azonban a problémák rejtve maradnak.

171

172

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az alábbi kérdések arra irányulnak, hogy felszínre hozzuk a problémákat. Lássuk, hogyan győződhetünk meg róla, hogy hatékony a problémamegoldó folyamatunk! •

Soha ne érjük be panasikodással. hanem kérdezzünk tovább, hogy megismerjük a problémát.' Kérdés: Hogyan jelentkezik ez más cégeknél? Kérdés: Szerinted mi a probléma? Kérdés: Ne a termeszekre panaszkodj, hanem légy szíves, magyarázd el nekem, miért vannak termeszek egy műanyag bútorokkal berendezett acélépületben?

•

Ne elégedjünk meg, amíg nem jutottunk el a probléma gyökeréig (vagy a lehetséges okokig)! Kér(d)és: Mesélj még...! Mi a probléma lényege? Kérdés: Milyen „problémánk" van?

•

Tegyünk fel nyitott kérdéseket, amíg meg nem hallgattunk minden tényt, véleményt és lehetőséget! Kérdés: Mesélj még...! Kérdés: Tényleg úgy tűnik, hogy ez a válasz, de emlékszel arra, amikor először észrevetted...? Kérdés: Kivel kellene még beszélnünk?

•

Tegyünk fel tisztázó kérdéseket, hogy lezárjuk az ügyet! Kérdés: Tehát így jöttél rá. hogy az értékesítőink eladják a céges kocsikat'? Mesélj még róla! Kérdés: Kimaradt valami? Kérdés: Van még valami, amit el szeretnél mondani? Kérdés: Kivel beszéljünk még?

•

Tegyük fél a befejező kérdéseket! Kérdés: Rendben van így? Kérdés: Van kérdésed?

X Ha keressük a bajt ne lepődjünk meg, ha találunk is. Addig keressük, amíg úgy gondoljuk, hogy az egészet feltártuk - vagy legalábbis azt, amit el tudunk viselni!

78. Alkalomhoz illő stratégia Van-e kész tervünk a kérdezés módját illetően a különféle eshetőségekre, vagy egyszerűen hagyjuk, hogy az események maguktól bontakozzanak ki? A kérdezési szituáció az egészen hivatalostól (például részvényesek közgyűlése) a teljesen kötetlenig terjedhet (például tábortűznél ülő társaság). A helyzettől függően más-más kérdezési stratégiát célszerű megfontolni. Hivatalos alkalmakra - például előre meghatározott témájú tárgyalásokra -nagyon hasznos előre készülni a kérdésekkel. Ilyen helyzetben lendületben tartjuk az eseményeket, és jó példával járunk elöl. ha kész kérdéssorral érkezünk. Hivatalos alkalmak például a következők: •

Beszámoló a kiküldetés tapasztalatairól.

•

Értékelés.

•

Munkahelyi értekezlet.

•

Üzleti tárgyalás.

Az általam ismert vezetők közül kevesen készülnek fel kérdésekkel ezekre az esetekre. Képzésüknek és tapasztalatuknak köszönhetően a vezetők elég felkészülten tudnak reagálni. Arra a képességükre alapoznak, amely révén elérték a vezetői pozíciójukat. A felkészülést azokra hagyják, akiknek be kell mulatniuk az információkat. Bizonyos szempontból működik ez a hozzáállás, másrészről viszont a felkészülés hiánya miatt a vezető passzivitásra kényszerül, legfeljebb csak reagálni tud mások szavaira. Korlátozott

számú

megfigyelésemre

épülő

(ezért

nem

tudományos

megalapozottságú)

meggyőződésem szerint a fenti folyamat középszerűséget eredményez. A kritika önkritika is egyben: bár időnként készültem a megbeszélésekre, rendszeresen nem. Mindenesetre tudok egy vezetőnőről, aki minden egyes megbeszélésre készült. Előre eldöntötte, hogy mely témákra fontos odafigyelni egy-egy tárgyaláson, azután mindent beleadott. A stratégiája kétesélyes volt: ha az adott tárgyalás témája megfelelt az előzetes elképzeléseinek, akkor gördülékeny volt a társalgás és eredményes a megbeszélés. Ha azonban időközben megváltoztak az üzleti viszonyok, vagy a terv eket felülíró információk kerültek napvilágra, olyan volt, mintha a felek elbeszéllek volna egymás mellett. Emiatt gyakran azt a téves következtetést vonták le, hogy a vezetőnő személyzeti problémákkal küzd. Állandóan cserélgette az embereket, hogy jobban pasz-szoljanak - hogy a beosztottjai értsék, mit vár el tőlük.

174

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Egyébként nem vált be ez a stratégia. Minden megbeszélésen megkapta a kívánt válaszokat, de az üzleti egysége nem teljesített az elvárásoknak megfelelően. Tehát a túlzott előkészület, ha a vezető minden lehetséges kérdést - és ezzel együtt minden választ is átgondol, végső soron tévútra viszi az embert. Ne feledjük: a kérdezés egyik célja az. hogy választ kapjunk - olyan információkhoz jussunk, amelyek számunkra ismeretlenek. A legtöbb vezető rendelkezik olyan alapvető képességekkel, amelyek révén végig tudja gondolni, hogy mi vár rá. és azután hatékonyan tudja kezelni a helyzetet. Némi előkészület mindenképpen hasznunkra válik. Néhány kérdés megfelel az alkalomnak, mások nem. A..Miért nem kapjuk/csi-náljuk'tesszük...'?"' típusú kérdés segítségével például a vezető kötetlen alkalmakkor felvethet olyan témát, amelyről tudja, hogy gondokat okoz. Ha megfelelően alkalmazzuk, akkor az ilyen kérdés lefegyverző, és lehetővé teszi az emberek számára, hogy kiöntsék a szívüket.

Kötetlen alkalmak Kérdéstípus

Alkalmazási lehetőség

Nyitott

A Mesélj még! módszer

Közvetett

Kíváncsi vagyok, mi vagy hogy vagy hogyan...

Költői

Miért mi? Miért mindig nekünk jut a neheze?

Hipotetikus

Mi lenne, ha...? (jó nyitó kérdés)

Tagadó formájú

Miért nem ők kapják? (egyfajta feszültségoldás)

Bár a tapasztalatok azt mutatják, hogy köznapi kérdések valójában nincsenek, köznapi helyzetek azért adódnak. A vezetők sokkal többet érhetnének el kevésbé formális kérdésekkel, mint ha a munkahelyi értekezleteken gyakoribb hivatalos kérdésekhez ragaszkodnak. Ismerek egy cégvezetőt, aki semmilyen körülmények között nem tud kötetlenül kérdezősködni. Ha valamit a fejébe vesz. a körülményektől és a helyzettől függetlenül kitartóan hajszolja a témát. Emiatt még kávézni sem lehet nyugodtan a társaságában, az ebédről nem is beszélve. Az a gond, hogy közben azt hiszi, hogy csak hétköznapi csevegést folytat. Ha magunk is ilyen problémával küzdünk, próbáljunk változtatni a kérdéseinken: ugyanannyi vagy talán még több információhoz juthatunk, ha az alkalomhoz illően kérdezünk.

>< Vegyük figyelembe a helyzetet! A kötetlen és a hivatalos szituációk más-más kérdéstípusokat kívánnak meg.

KÉPESSÉGEK

79. Felkészültünk-e a válaszokra? A kérdésekről már sokat olvastunk, de mi a helyzet a válaszokkal? A válaszolás olyan feladat, amellyel minden rendű és rangú embernek meg kell időnként birkóznia -családban, baráti körben, munkahelyen egyaránt. A válaszok minősége a kérdésektől is függ: a jobb kérdések jobb válaszokat szülnek, hiszen a kérdés állítja fel a mércét a válasz számára. Emlékszünk arra, amikor a főnök egy újságcikk sarkába firkantott egy kérdést? Ezzel jelezte, hogy megelégszik a hasonló válasszal. Az alábbi egyszerű szabályok segítséget nyújtanak abban, hogy jó kérdésre jó válaszl adjunk: 1. A válasz tükrözze a kérdést (formális, kötetlen stb.)! 2. Fogalmazzunk érthetően! 3. A válaszunk legyen magabiztos! 4. Ha nem tudunk válaszolni, mondjuk meg kerek perec! 5. Kerüljük a túlzásokat és a szuperlatívuszokat, például a legnagyobb és a legjobb szavak használatát és az általánosítási (mindig, mindenki. sohá)\ 6. Figyeljünk az arcjátékunkra és a testbeszédünkre! 7. Legalább egy pillanatig gondolkozzunk, mielőtt válaszolunk! 8. Tudjuk, mikor kell abbahagyni! 9. Kerüljük a túl rámenős vagy agresszív megnyilvánulásokat! 10. Ne hagyjuk magunkat provokálni, ha ellenséges kérdéseket tesznek fel nekünk! 11. Ne helyezkedjünk védekező álláspontra még akkor sem. ha személyes támadás ér minket! 12. Kerüljük a másik személye ellen irányuló támadást, megalázást, lekicsinylést, lcalacsonyítást és egyéb személyeskedéseket! 13. Kerüljük az alábbi válaszokat: Kitérő válasz (amikor nem a kérdésre válaszolunk). Holt szaktekintélyek (amikor elhunyt vagy elérhetetlen szaktekintélyekre hivatkozunk, kivéve, ha elérhetőket is idézünk). Mellébeszélés. Ne köntörfalazzunk! Találgatás. Általában kerülendő, de ha mégis találgatunk, akkor jelezzük! Hiányos válaszok. Ne szegjük meg a gravitáció törvényeit! Ne ködösítsünk! Hagyjuk ezt a diplomatákra és a politikusokra! Ne dobálózzunk vörös vagy akármilyen színű heringekkel, sem egyéb maszlaggal! Ezekből mindenütt tele van a padlás. 14. Ismerjük fel, amikor elértük, amit akartunk, és fejezzük be!

175

176

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Az utolsó javaslat mind a kérdezőre, mind a válaszadóra vonatkozik. Ugyanolyan fontos, hogy észrevegyük, mikor kell lezárni a választ, mint hogy tudjuk, mikor kell befejezni a kérdezést. Mindenesetre a kérdező is leállíthatja a válaszadót, ha eleget hallott.

>< Ne feledjük, hogy a válasz a kérdés része!

80. Felkészültünk-e arra, hogy esetleg nem kapunk választ? Időnként előfordul, hogy nem kapunk választ. A vezető kérdését néma csend vagy teljes közöny fogadja. Néha a jó öreg „húzzuk az időt. mert nem figyeltünk oda" stratégia lapul a háttérben. Pályafutásom kezdetén egy New York-i sajtótájékoztatón azt az utasítást kaptam az akkori ügyvezető alelnökünktől, hogy álljak készenlétben a terem végében, hátha szükség lesz rám egy-egy kérdésnél. A főnök ragyogó tudós, tehetséges üzletember és erőskezű vezető volt. A legendák szerint öt éve nem hívott senkit segítségül. Egyszerűen mindent tudott. Ezért amikor szólított, meglepetésemben a sötétkék hajszálcsíkos öltönyömre köhögtem a porcukros fánkot, és kénytelen voltam arcátlanul megkérni, hogy ismételje meg a kérdést. Kb. kétszázan voltak a teremben, és hangosan kellett beszélnem, hogy elöl is meghallják a sza\am. Gondoltam, ha már elbaltázok valamit, akkor történjék gyorsan, nyilvánosság előtt, és vonjanak érte azonnal felelősségre. Azután a tapasztalatból okulva tovább lehet lépni. A kérdésem valójában nem kérdésnek, hanem kérdésnek álcázott időnyerésnek tűnt, ami megfelelő körülmények között teljesen jogos. A gondolkodási idő alatt jobb választ fogalmazhatunk meg, mint ami elsőre eszünkbe jutott, vagy kiforgathatjuk a kérdést. Az én esetemben azonban más volt a helyzet: fogalmam sem volt arról, hogy mi volt a kérdés, vagy hogy ki tette fel. Hiszen én a cukros fánkkal voltam elfoglalva... A konferencia végén az alelnök odajött a terem végében állókhoz. Hátat fordított nekem, és felajánlotta a többieknek, hogy visszaviszi őket a helikopterén az irodába. Hazafelé, a vonaton ülve örültem a csendnek. A karrieremet ugyan nem törte derékba az eset, de a lelkiismeretemet eléggé nyomasztotta.

KÉPESSÉGEK

Az elmaradt válaszra adott reakciónk sokat elárul a vezetési stílusunkról, és ha megfelelő, akkor nagyon tanulságos lehet a választ megtagadó számára. (Azóta minden megbeszélésen, konferencián és tárgyaláson nagyon odafigyelek.)

81. Megkérdeztük-e, hogy fenyeget-e végzetes hiba? Képzeljük el az alábbi jelenetet! Éppen a végéhez ér egy rendkívül sikeres üzleti egység felső vezetői ellenőrzése. Minden terv szerint halad: a bevétel emelkedik, a nyereség magas, a költségek alacsonyak. A vállalat viszonylag új vezérigazgatója az utolsó kérdéseket teszi fel a technológiai vezérigazgatónak. Vezérigazgató: Van ebben az üzletben, a technológiánkban vagy a termékcsaládunkban olyan végzetes hiba. amely aggodalomra ad okot? Technológiai vezérigazgató: Nincs végzetes hiba. Vezérigazgató: Biztos vagy benne? Technológiai vezérigazgató: Igen. Vezérigazgató: Miért vagy olyan biztos? Nincs semmi, ami nem hagy aludni éjszakánként? Nincs aggasztó probléma? Bekövetkezhet olyan esemény, amely tönkreteheti az üzletet, vagy éppen hogy be kell valaminek következnie ahhoz, hogy elérjük a kívánt sikert? Technológiai vezérigazgató: Nincs semmi ilyesmi. Jól alszom. Egy hónappal az üzleti ellenőrzést követően ennek a vállalatnak és a cég legnagyobb vevőjének a technológiai vezérigazgatója találkozott egymással. Ez nem volt szokatlan, hiszen a két cég sokszor működött együtt számos olyan piacon, ahol nyersanyagokat és késztermékeket v ásároltak és értékesítettek. Másik technológiai vezérigazgató: Most tudtuk meg, hogy az egyik anyag, amelyet mindketten felhasználunk a termékeink gyártásához, komoly környezetvédelmi aggályokat vethet fel. Bár egyelőre még nincs bizonyíték arra, hogy közvetlenül károsítja az egészséget vagy a környezetet, mégis olyan súlyosnak ítéljük meg a problémát, hogy úgy döntöttünk, azonnal leállítjuk az ilyen anyagot tartalmazó termékek gyártását és értékesítését. Technoléigiai vezérigazgató: Komolyan mondja?

177

178

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Másik technológiai vezérigazgató: Igen. Úgy gondoltuk, hogy illik önöket is tájékoztatni, mixel nagy mennyiséget vásárolunk önöktől. Mi is gyártunk kis mennyiséget a folyamatunk kiegészítésére. Sehol a világon nem találtunk a helyettesítésere alkalmas anyagot, és biztosak voltunk benne, hogy önöknek is tudniuk kell erről a problémáról. Azt reméljük, hogy van valamilyen technikai megoldásuk a problémára. Ha nincs, akkor kiárusítjuk a készletünket, és leállítjuk a termelést. 4 A hiba, amelyet senki nem látott előre, hirtelen végzetessé vált. Nem számos tényező összjátékáról, hanem egyetlen tényezőről volt szó. Egyetlen váratlan, kéretlen, előre nem látott részlet tönkretette az üzletet. A sikeresen működő cégek vezérigazgatói általában nem járkálnak végzetes hibák után kutatva, mert ezeknél a vállalatoknál többnyire nincs ilyen. De az új vezérigazgatók igen (vagy legalábbis ezt kellene lenniük). Addig nyomasztja őket a lehetőség, amíg a kérdezés és a tapasztalatok segítségével megismerik a cégük valamennyi hibáját, és ha valamelyik végzetesnek bizonyul, akkor lehetőség szerint megteszik a megoldáshoz szükséges lépéseket. A fenti esetben nem lehetett orvosolni a problémát. A végzetes hibára irányuló kérdés teljesen egyedi, mivel rejtett probléma, például téves feltevés vagy hibás következtetés feltárására irányul. Számos mellékhatással is jár: a válasz alapos átgondolására készteti, provokálja és állásfoglalásra kényszeríti az embereket. A végzetes hiba egyetlen dolog, nem pedig számos tényező összessége. Olyan esemény, amely ha bekövetkezik - vagy éppen nem következik be —, egymagában előidézheti a tennék, a cég vagy a terv kudarcát. Ugyanakkor az is előfordulhat, hogy az üzlet sikerének éppen egy végzetes hiba az elengedhetetlen feltétele. Akárhogy is, mindkét esetre igaz. hogy „mindent egy lapra teszünk fel'". Lássunk néhány való életből vett példát arra. amikor nem gondoltak erre a kérdésre'

Az eldobható pelenkák esete A The New York Times néhány éve közölte egy művész látomását arról, hogyan fog az égig tornyosulni a lebonthatatlan csomagocskákból álló mérgező pelenkakupac a Staten-sziget egyik hulladékgyűjtőjében. A szemétdomb mellett a legmagasabb felhőkarcolók is eltörpültek. Ez a kép azt tükrözte, hogy egyre súlyosabb környezetvédelmi problémákat okoz, hogy a gyártók nem lebomló anyagokat használnak az eldobható pelenkákhoz. Az egészben az a „vicc", hogy az ember legkönnyebben lebomló „tennékét" lebonthatatlan anyagokba csomagoljuk.

KÉPESSÉGEK

A közvéleményt egyre jobban aggasztotta a lebonthatatlan hulladék környezetkárosító hatása, és a pelenkákat, a íélnöttkori inkontinenciabetéteket és egyéb személyi higiéniai termékeket tartották bűnösnek. A környezetvédelmi mozgalom hatására a probléma bekerült a köztudatba. A témát felvetették az országgyűlésben, a vállalkozók pedig komoly üzleti lehetőséget láttak a lebomló anyagok használatában. Tucatnyi vezető vállalat versengett azért, hogy elsőként fejlesszen ki lebomanyagokból készülő pelenkát. Az motiválta őket, hogy a szabályozó hatóságok vagy a törvények előbbutóbb mindenkit ilyen gyártására fognak kötelezni. A csúcstechnológiát alkalmazó alapanyaggyártók a pelenkatermelők milliárdos beszerzési ígéreteitől felvillanyozva összességében több millió dollárt öltek az ügybe. Az új anyagok előállítása azonban drágának bizonyult. „Mi lenne, ha 30%-kal emelni kellene a pelenkaárakat? Ugyan ki szállhat vitába a törvénnyel? A fogyasztók kénytelenek lesznek alkalmazkodni a magasabb árhoz." Ez volt sok vállalatnál a kimondatlan, de elterjedt vélekedés. A cégek dollármilliókat tettek fel olyan törvényekre, amelyeket választott képviselőknek kellett volna meghozni. Ugyan melyik politikus tenné le a voksát olyan törvények mellett, amelyek nagyobb költségeket rónak a fiatal családokra - a szavazóira? Vagy az idősekre, akik inkontinenciabetéteket használnak, vagy mindazokra, akik betétet és tampont használnak - a további szavazókra? Egyik sem. Pedig ez lett volna a feltetele annak, hogy eladhatók legyenek a cégek lebomló, ezért drágább termékei. Miután az alapanyaggyártók szó szerint dollármilliókat költöttek kutatásra és fejlesztésre a legtöbb felhagyott ezzel az irányvonallal, vagy más, kisebb léptékű üzleti lehetőségekhez használta fel az eredményeket. A pelenkagyártók végül törvényi kényszer nélkül is reagáltak a környezet és a vásárlók igényeire. Ok és a jelenlegi beszállítóik megértették a környezeti problémákat, illetve azt, hogy aki meg akarja őrizni versenyképességét, annak a lebomló anyagok felé kell elmozdulnia. Vajon az alapanyaggyártók miért nem láttak tisztán? Nem kérdezték meg, hogy fenyeget-e végzetes hiba. Az alábbi párbeszédre sosem került sor: Kérdés: Van olyan dolog, aminek feltétlenül meg kell történnie ahhoz, hogy sikeres legyen a pelenkaalapanyag-üzlet? Válasz: A Kongresszusnak meg kell szavaznia egy törvényt, amely minden pelenkagyártót biológiailag lebomló alapanyagok alkalmazására kötelez Kérdés: Mekkora az esély arra, hogy a Kongresszus arra kényszeríti a cégeket, hogy emeljék a pelenkaarakat? Válasz: Nem túl nagy.

179

180

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Kérdés: Miért költsünk dollármilliókat ennek a technológiának a kifejlesztésére?Az üzlet sikerének az lett volna a feltétele, hogy költséghatékony legyen az alapanyag, azonban még az akkori legjobb beszállító is magasabb árat kért a pelenkagyártóktól a lebomló anyagért, mint az aktuálisan vásárolt Iebonthatatlanért. Ezért az új alapanyag csak egyetlen esetben lehetett volna eladható: ha a törvény megköveteli a biológiailag lebomló anyagok használatát.6

Az üzem, amely sosem termelt Egy jelentős műanyaggyártó új anyagot fejlesztett ki. Az anyagot számos páratlan jellemzője tette vonzóvá. Bőségesen készttettek belőle a laboratóriumban, hogy tesztelhessék potenciális felhasználását, és minden teszt azt igazolta, hogy alacsonyabb költséggel állítható elő, mint sok más konkurens tennék. A vállalat úgy döntött, hogy új üzemet épít az új műanyag gyártásához. Gazdag tapasztalattal rendelkeztek a nagy léptékű termelőüzemek építésében, ezért úgy döntöttek, hogy kihagyják a kísérleti üzem létrehozásának lépését. A gyártók egyébként gyakran felépítik a nagy termelőüzemek kisebb változatát, hogy megbizonyosodjanak arról, a folyamat működik tömegtermelésben is, és megtapasztalják az esetleges váratlan problémákat. Ez a lépés segít a problémák feltárásában, és a nagyüzem felépítése előtt egy-két évvel szoktak rá sort keríteni. A sokéves tapasztalatra alapozva a vállalatnál tudták, hogyan kell mindent elsőre jól csinálni, de ebben az esetben a takarékosság és az idő is szorította őket. Ráadásul a régi termékcsaládjaik számára nem volt rózsás a piaci helyzet, úgy tűnt, nem tudják fenntartani a nyereségességet. Ezért úgy gondolták, minél gyorsabban felépül az új termelőüzem, annál jobb a cégnek. Ebben az esetben minden jó kérdést feltettek. Sok időt szenteltek a „Mi üthet ki balul?" kérdésre. Valamennyi potenciális problémát számba vettek, minden lehetséges eshetőségre terveket készítettek, és felépítették az üzemet. Mi lett volna a v égzetes hibára vonatkozó kérdés (amely nem hangzott el)? Kérdés: Van olyan dolog, amitől kudarcba fulladhat a vállalkozás? Válasz: Ha a technológia nem méretezhető. Pont ez az egy dolog következett be. Az üzem teljes kudarcnak bizonyult - a cég számára tiszta veszteség volt. Ami laboratóriumi körülmények között, majd egy nagyon kis létesítményben működött, az tömegtermelesben nem. Az üzem soha

181

KÉPESSÉGEK

nem termelt, és az egészet (az épületei, a berendezéseket és a technológiát) később eladták. A vállalkozás zátonyra futott.

Volt haj - nincs haj Egy népszerű fodrász sikeres vállalkozást épített fel Közép-Nyugaton. A sikeren felbuzdulva további három szalont nyitott, amelyek felkeltették a befektetők - többek között egy vendége - figyelmét. Kidolgoztak egy tervet, és beruháztak, hogy a láncot további több tucat szalonnal bővítsék a régióban, majd országos méretűvé növeljék. A vállalkozás azonban csődöt mondott, és a befektetők sok pénzt veszítettek. Az alábbi párbeszédre sosem került sor: Befektetők: Mikor járt utoljára orvosnál? Senor Maurice: Soha nem jártam. Ellenkezik az elveimmel. A többit nem nehéz kitalálni: a fodrász - noha ragyogóan nézett ki - rossz egészségi állapotban volt. Röviddel azután elhunyt, hogy rengeteg pénzt fektettek az üzletekbe, a személyzetbe, a képzésükbe és marketingkampányokba, amelyeknek ő volt a sztárja. Még a vállalkozókkal is előfordul, hogy nem jutnak eszükbe a nyilvánvaló kérdések. Ebben az esetben Maurice viszonylag fiatal volt és egészségesnek tűnt, emellett sugárzott belőle az életerő. A legtöbb befektető elég okosnak hiszi magát ahhoz, hogy tudja, mikor mit kell kérdezni. Legtöbbször persze igazuk van, de ők is követnek el hibákat, mint a legtöbbünk.

Füstbe ment terv Szintén befektetéssel kapcsolatos egy profi keleti parti kockázatitőke-befektető cégről szól

a végzetes

hibáról szóló utolsó történet. Neveket itt sem említünk. A céget felkereste egy orvos, nevezzük dr. Z-nek. aki egy üzleti ötlettel és egy új technológiával rukkolt elő, amelynek szabadalma bejegyzésre várt. Az orvos jól átgondolta az elképzelését, és ő maga is jelentős összeget fektetett a szabadalmaztatásba és a technológia legjobb képességei szerinti fejlesztésébe. A „saját bőrét is vásárra vitte", ahogy a befektetők körében mondani szokás. Elég ésszerűnek tűnt a terve, hogy a technológiájára alapozva vállalkozást hozzon létre. A cégnél úgy döntöttek, hogy beruháznak a vállalatalapításba. Kutatóintézetet hoztak létre a technológia továbbfejlesztésére, munkatársakat toboroztak, és megszerveztek egy üzleti csapatot. A terv mégis dugába dőlt - nagyon szokatlan körülmények között.

182

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A kockázatitőke-befektető cég munkatársa éppen úton volt egy nyugati parti tárgyalásra, amikor egy repülőtéri kávézóban összefutott egy régi barátjával. A barátja egy orvossal utazott, aki ugyanazon a szakterületen tevékenykedett, mint dr. Z. így a befektető munkatársa gyanútlanul megkérdezte, nem ismeri-e véletlenül dr. Z-t. Nem tudta, mi vár rá. „Dehogynem!" hangzott a válasz, majd dr. Y részletesen elmesélt mindent dr. Z technológiájáról, amit egy bő éve hallott tőle az egyik kis létszámú, zártkörű tudományos konferencián (amelyet a szabadalmi kérelem beadása előtt rendeztek). Mivel a konferencia szűk körű volt és az elhangzott előadásokat nem publikálták, dr. Z bizonyára úgy gondolta, hogy ez nem számít közzétételnek, és elfelejtett róla említést tenni. Dr. Z azonban nemcsak beszélt a technológiáról, hanem egy rövid írásos összefoglalót is szétosztott a kollégák között, hogy lássák az adatokat. Maga dr. Y is további ötleteket kezdett kidolgozni a témában, és ő is szabadalmaztatásra készült." Itt véget is ért a történet.

>< Minden terv, minden új technológia, szolgáltatás, minden termék és lehetőség esetén fel kell tenni a kérdést, hogy fenyegeti-e végzetes hiba. Ez különösen fontos azoknál a cégeknél, amelyek komoly összegeket fordítanak ingatlanra, eszközökre és humán erőforrásra.

IX. rész Hallgatni is tudni kell!

Tudom, hogy- azt hiszik, értik, hogy önök szerint mit mondtam, de nem vagyok benne biztos, hogy tudatúban vannak-e annak, hogy nem azt hallották, amit gondoltam. - Richárd M Níxon

82. Hallgatás: mit „hallunk ki" a kérdésből? A kérdezésnél az. érem másik oldala az, hogyan fogadja és értelmezi a válaszadó a kérdést, és hogy a kérdés eléri-e a kívánt célt. A válaszok önmagukban véve nem tükrözik hűen, hogy hatékonyan kommunikáltunk-e. Az egyenlet két további változója az, hogy miként értelmezte a válaszadó a kérdést, és hogy mit kezdünk a válasszal. A válasz értelmezéséről azonnal szó lesz. A vezetőknek néha fogalmuk sincs arról, hogyan értelmezte a válaszadó a kérdést, pedig ezen áll vagy bukik minden. A vezetők hajlamosak azt képzelni, hogy ha választ kaptak a kérdésre, akkor a válaszadó odafigyelt és helyesen értelmezte a kérdést. Ez azonban nem feltétlenül igaz. Az alábbi párbeszéd valóban lezajlott köztem és egy nagy könyvelőcég munkatársa között: Munkatárs: A főnökasszony minden reggel vallatóra fog. Én: Hogy érted, hogy „vallatóra fog"? Munkatárs: Minden reggel korán jövök, és amikor megérkezik, mindig odajön az asztalomhoz és faggatni kezd. Én: Miket kérdez0 Munkatárs: Például hogy „Ma kirúglak!" En: Ez nem kérdés. Munkatárs: Nem, de minden kérdéséből ezt hallom ki. A fiatal munkatárs már néhány éve a cégnél dolgozik, és jó véleménnyel vannak róla. Mégis mindig fenyegetésnek érzi a főnökasszony kérdéseit, akár annak szánta a főnök, akár nem. Tapasztalataim szerint ez a „belemagyarázás" nem ritkaság, különösen a szolgáltatóvállalatoknál. Egy neves szálloda hajnali 4 órától dolgozó recepciósa elmesélte, hogy szerinte a főnöke minden kérdése azt sugallja, hogy „másodrangú" munkatárs. A valóságban ezeket az embereket nem fenyegeti azonnali elbocsátás, csak minden kérdés esetén mögöttes értelmet keresnek. Az emberek mindenfélét belemagyaráznak a főnökeik szavaiba, főleg, ha kérdésekről van szó. Olyanokat hallanak a szavak mögött, hogy „jól dolgozol", „rosszul dolgozol" vagy „túl hegyes a cipód orra"" Ezért mindig yondosan meg kell hallgatni a kérdést es a választ.

173

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Egyébként a kérdésekre és a válaszokra az elektronikus kommunikáció során is nagyon oda kell figyelnünk. A vezetők és a beosztottak egyre gyakrabban választják a személyes megbeszélés helyett az emailt, ezért erre is gondolnunk kell. Miközben a vezetők eltávolodnak a munkavégzés helyétől, fokozott figyelmet kell fordítaniuk arra, hogy megértik-e a kérdéseiket. Mielőtt továbblépnénk, tisztázzunk néhány fogalmat! A fentiekben két alapvető fogalom merült fel: hallás és meghallgatás. A fenti eset, amikor az alkalmazott olyat „hallott bele" a főnökasszony szavaiba, amit ő nem mondott ki nyíltan (nem tudjuk, hogy a vezető tényleg fontolgatta-e a beosztottja elbocsátását, és jogos volt-e a beosztott üldözési mániája), valójában nem a hallásra, hanem a „meghallgatásra" példa. Igaz, hogy emberünk eléggé messzire ment az értelmezésben, de mégiscsak meghallgatta a főnökasszonyt. •

/í hallás a testünk (a fülünk) hangra adott fizikai reakciója. A fülünk akkor is hallja a hangokat, ha nem figyelünk oda. A hallás lehet teljesen aktív hallgatás (például koncerten) vagy passzív (amikor nem figyelünk oda a tartalomra), illetve sok más esetben a kettő kombinációja. Odafigyelés nélkül is hallunk. Számos kiváló tanácsadó könyvben olvashatunk erről a témáról.

•

A meghallgatás a hallott hangok tudatos felismerése. Aktív cselekvés és tanult képesség. A hallgató célja az. hog) megértse a hallottakat, azok értelmét, és esetleg meghatározza a megfelelő választ.

A vezetők szempontjából abban nyilvánul meg a különbség, hogy a halláshoz („Apu. hallod, amit mondok'?") az elhangzott szavak érzékelése szükséges, miközben meghallgatjuk („Igen, hallottam, hogy éppen a hegedülést akartad gyakorolni, de olyan közelinek látszik egy gyönyörű szivárvány, mintha elérhetnéd a kezeddel."), és a vezetői képességeink segítségével értelmezzük a hallottakat. A hallás és a meghallgatás folyamata elég természetes. Nincs szükségünk könyvre ahhoz, hogy megtanuljuk bármelyiket, csak szeretnénk rámutatni néhány kerülendő buktatóra és azokra a lehetőségekre, amelyek kitárulnak a vezetők előtt, ha elsajátítanak néhány meghallgatási stratégiát. Egyes vezetők ugyanis közismerten gyenge hallgatóságot képviselnek, akármilyen jól kérdeznek is. Számos remek könyvet olvashatunk a meghallgatásról pszichológusok, lelkészek, tanárok, pszichológusok és zenészek tollából. Nem fogom megismételni kitűnő tanácsaikat, csupán három alapszabály álljon itt: a meghallgatás javítja a kommunikációt; a meghallgatás fokozza sok dolog, például a zene élvezetét; és a meghallgatás a tanulás eszköze, amelynek segítségével fejleszthetjük választott hivatásunkhoz szükséges képességeinket. Számos érdekes, tudományos igényű cikk is megjelent a meghallgatásról egyrészt mint tanítható képességről,2 másrészt

MEGHALLGATÁS

mint orvosilag vizsgált fiziológiai jelenségről.3 A vizsgálatoknak köszönhetően egyre jobban meg fogjuk érteni a meghallgatást mint képességet, de addig is mit tehetünk? Gondoljuk át az alábbiakat a meghallgatással kapcsolatban, hiszen a meghallgatás a kérdezés másik fele: •

Hallanak-e minket az emberek?

•

Figyelnek-e ránk?

•

Figyelünk-e magunkra?

•

Honnan tudjuk, hogy megértenek-e?

>< Az emberek nem mindig azt hallják, amit mondani akartunk nekik Csak akkor lehetünk biztosak benne, hogy megértettek minket, ha meghallgatjuk a kérdéseinkre adott válaszukat.

83. Mire figyelünk? Az egyik ismerősöm, egy üzleti vezető szinte kizárólag hangüzenetek útján kommunikált a beosztottjaival. Szándékosan akkor hívta őket. amikor tudta, hogy nem elérhetők vagy nem veszik fel a telefont. Én: Cal, miért mindig hangposta útján érintkezel az embereiddel? Cal: Azért, mert nem gyors válaszra van szükségem, hanem a legjobb válaszra. Én: Miért nem leveleztek akkor? Cal: Előszóban jobb, mert a hang sokat elárul az emberről és a válaszáról. A hang tanúskodik róla. hogy jól érzi-e magát, stresszes-e, vagy éppen viszolyog. Én felelősséget vállalok az emberekért, hiszen nélkülük nem megy az üzlet. Cal a szó minden értelmében a meghallgatás mestere volt. Az összes vezető közül, akivel találkoztam, ő volt a legjobb hallgatóság. A kérdéseivel időnként bakot lőtt, de nyilvánvalóan érdeklődött a válasz minden vonatkozása - nemcsak a tartalma -iránt. Szerette „hallani" a választ, nemcsak meghallgatni. Ez volt a filozófiája. Ha túlságosan a hallásra koncentrálunk, és nem eléggé arra, hogy kiszűrjük a hallottakból a tartalmat, annak az a hátulütője, hogy hajlamosak vagyunk csak azt meghallani, amit szeretnénk. Cal néha azért jutott tévútra, mert szelektív volt

174

175

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

a hallása. Például amikor gondterheltnek hallotta a forgalmazási menedzsere hangját, akkor erre a tünetre reagált, ahelyett, hogy a probléma mélyére ásott volna. Talán nem akarta tudni az okokat - soha nem kérdeztem meg tőle - vagy talán tudta, csak elzárkózott előlük. Akárhogy is. ha a kiváló meghallgatási készségeket nem egészítjük ki néhány kérdezési eszközzel, könnyen átsiklunk fontos ügyek fölött. így fordulhatott elő, hogy az egyik bizalmi embere „termékátirányítással" mesés fizetéskiegészítésre tett szert. Néhány vizsgálódó kérdéssel és némi ellenőrző stratégiával elérhette volna, hogy a fickó bevallja a csalást, mielőtt az audit fényt derített rá. Ha elolvassuk a CNN 2001-es beszámolóját, rájövünk, miért jó, ha nem csak megszokásból hallgatunk. „Titkos atomkísérleteket akartak meghallgatni, óriásmeteorokat hallottak Évtizedek óta működnek hangregisztráló állomások szerte a világon. A munkatársak arra vannak berendezkedve, hogy az őket érdeklő zajokat hallják. Ez. a hozzáállás hozzájárul ahhoz, hogy kiszűrjék a számukra közömbös kommunikációból a releváns információt. Az adott esetben a titkos atomkísérletekre figyelve jóval hamarabb meghallották a légkörbe csapódó meteorok zaját, mint hogy a »publi-kusabb« ügynökségek hírt adtak volna róluk.'"4 Ha odafigyelünk a kérdésünkre adott válaszra, akkor a tartalmon túl is információkhoz juthatunk. A fenti esetben például Cal azért nem vette észre a meteori - az áruhiányt -, mert nem v ont párhuzamot a tartalom (gyere el és töltsd a hétvégét a jachtomon) és a menedzser hangjában hallható feszültség között, amikor az értékesítési problémákról beszéltek.

>< Ha meghallgatjuk a beszélgetőtársunkat, akkor mindent hallani fogunk.

84. A meghallgatási hibák elkerülése A növekvő felelősség, sűrű elfoglaltság és számos kötelesség terhe alatt dolgozó vezetők mindegyike elkövet hibákat a meghallgatás terén. A legtöbb hiba köny-nyen orvosolható, ha tudatában vagyunk, hogy hibáztunk. Az alábbi lista az igazi szarvashibákról ad rövid összefoglalót:

MEGHALLGATÁS

--------------------------------------------------- ■ ---

•

Félbeszakítjuk a választ. Nem hagyjuk, hogy a megkérdezett kifejtse a választ.

•

Semmibe vesszük a választ. Úgy viselkedünk, mintha csak azért kérdeztünk volna, mert szeretjük hallani a saját hangunkat, nem azért, mert kíváncsiak vagyunk a válaszra.

•

Másra figyelünk. A bőröndünket csomagoljuk interjúvolás közben.

•

Faképnél hagyjuk a válaszadót. Hihetetlen, de tényleg találkoztam olyan vezetővel, aki kérdezett valamit, azután a válasz kellős közepén faképnél hagyta a beszélőt.

•

Megismételjük a kérdést. Annyira elkalandozunk a válasz közben, hogy újra meg kell kérdeznünk ugyanazt.

•

Félreértelmezzük a választ. Azt hisszük, hogy a válaszadó egyetért velünk, csak mert válaszolt a kérdésünkre.

A fenti hat hiba egy része & józan észnek (semmibe vesszük, megismételjük, félreértelmezzük), másik része az alapvető udvariasságnak (félbeszakítjuk, másra figyelünk, faképnél hagyjuk) mond ellent. A józan ész azt diktálja, hogy figyeljünk oda a kérdésünkre adott válaszra. Lehet, hogy ehhez különleges összpontosításra van szüksége annak, akinek könnyen elterelik a figyelmét a feje körül zümmögő méhek, de a méhektől megkímélt vezetők többségének egyszerűen csak oda kell figyelnie. Tapasztalataim szerint a vezetők legtöbbször azért nem figyelnek oda a válaszra, mert már a következő kérdésen törik a fejüket. Ez nem mentség, hiszen ha nem figyelünk arra, mit és hogyan mondanak a válaszadók, egy idő után ők is semmibe vesznek majd minket. Egy Kínában tevékenykedő amerikai vállalat irodáját egy menedzser kínai szavak fonetikus átiratával tapétázta ki. hogy a beosztottjai megértsék azokat, ha az angolt még erősen törő kínaiak szájából hallják. Fgy napon a főnöke meglátogatta az irodában, és megkérdezte, hogy milyen intézkedéseket tett a beosztottai és a kínaiak közti kommunikáció elősegítésére. A menedzser elmagyarázta a feliratokat a főnökének. Néhány perccel később, amikor körbejártak az irodában, a főnök rákérdezett: „Mi az ördögnek vannak itt ezek a feliratok?,, Lehet, hogy a főnöknek rossz napja volt. kínozta a gyomorfekély, vagy éppen akkor lábalt ki egy ronda influenzából - mindenesetre nem figyelt az első kérdésére adott válaszra. Csak a hatás kedvéért kérdezett, azután a választ figyelemre sem méltatva továbblépett, nyilván nem számított arra. hogy a menedzser kreatívan közelíti meg a problémát. Ez súlyos hiba volt. és vélhetően közröhej tárgyává tette a főnököt, ám szerintem ennél a hibánál még sokkal súlyosabb az udvariasság megsértése. Az a vezető, aki félbeszakítja a kérdésére adott válaszokat, rendkívüli tiszteletlenséget tanúsít irántuk és saját maga iránt is. Ezzel

189

177

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

nemcsak a beszélőt alázza meg, hanem magáról is szegénységi bizonyítványt állít ki a jelenlevők szemében. Számos sikeres ember vette fel ezt a rossz szokást. Egészen a vezérigazgatói szintig találkoztam olyan vezetőkkel, akik a válasz kellős közepén félbeszakították a megkérdezetteket. Valószínűleg nem tűrték volna, hogy velük így bánjon valaki. A faképnél hagyás némi magyarázatra szorul: csak egyszer voltam tanúja ilyen reakciónak. Ragyogó eszű. de figyelemzavaros ember produkálta. Ennek ellenére szörnyen dühítő és megbocsáthatatlan viselkedés. Az udvariatlan vezetői magatartás utolsó példáját egy HR-menedzsernél figyelhettem meg, aki az aktatáskájába pakolászott, miközben egy álláspályázót interjúvolt. Nem csoda, hogy a jelentkező nem fogadta el a felkínált állást.

>< Lehet, hogy nem emlékszünk rá, mit kérdeztünk, de az emberek emlékezni fognak arra, hogy odafigyeltünk-e a válaszra.

X. rész Következtetése k

85. Szókratész-e a hibás? A szókratészi módszer' alkalmazása fejleszti a kritikus gondolkodást. Szókratész (Kr. e. 469-399) számos különféle kérdést alkalmazott abból a célból, hogy a megkérdezettek levonják a megfelelő következtetéseket. „Módszeréből" azóta is merít a pedagógia. Jelentkezzen, aki tudja, ki volt Anütosz! Külön dicséret illeti azt, aki Melétosz és Lükón nevét is ismeri. Ez a három férfi perelte be Szókratészt. Ok okozták egy 71 éves ember halálát, mert úgy érezték, fenyegetést jelent a társadalomra nézve. Miért'.' Mert kérdéseket tett fel. Ők hárman ismerték a válaszokat, de rettegtek a kérdésektől. Szókratészt méreg általi halálra ítélték, mert - egyéb bűnein kívül - vétkesnek találták Athén fiatalságának megrontásában. Gyakorlatilag az volt a bűne, hogy rámutatott az öregek hibáira! A kérdései és a kérdezési módszerei gyakran bántónak hatottak (nem beszélve a stílusáról) előszeretettel csínált bolondot az emberekből, különösen azokból, akiket nem kedvelt, vagy akiknél felsőbbrendűnek érezte magát (egyszóval mindenkiből). A kérdései gyakran kínosak és durvák voltak, még az ókori görögök mércéjével mérve is, akiknél még az istenek is viselkedhettek méltóságon aluli és barátságtalan módon. Mindenesetre fenyegetéstjelentett a társadalomra nézve, mert kérdezett. Szókratész állandóan logikus és kritikus kérdésekkel bombázta az embereket. Vizsgálódott, és addigaddig ontotta magából az ellenőrző kérdéseket, míg a célpontjai megadták magukat - nem mintha a véleménye elfogadására kényszerítette volna őket, hanem azért, mert megmutatta nekik, hogy milyen ingatag alapokon is állnak az elképzeléseik. Az említett három férfi - Anütosz, Melétosz és Lükón azt gondolta, hogy ők tudják az összes választ (Szókratész pedig az összes kérdést). Azt képzelték, hogy az athéni élet fel fog virágozni az. örökös kérdezgetése nélkül. De vajon mennyire volt sikeres ez a három alak? Nézzünk csak körül! Még mindig Zeusz irányítja a világot? Továbbra is le tudjuk róni az adósságunkat azzal, hogy feláldozunk egy csirkét vagy egy versenyegeret? Szókratész kérdései megoldhatatlan feladatot állítottak a válaszadók elé. Arra akarta rádöbbenteni a tudás, a hatalom és a tekintély letéteményeseit, hogy akármilyen okosnak hiszik is magukat, valójában tudatlanok, és mindenki sokkal jobban járna, ha előre bevallanak a tudatlanságukat.

180

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

„Tudatlanságotokban nem látjátok, hogy megbuktatok a tudás próbáján" - mondaná Szókratesz.

A szókratészi vezető A szókratészi vezető az ismerttől az ismeretlen felé kormányoz a kérdései segítségével. Más szóval: mindig igyekszik meghatározni, hogy hol tart a tudása - a piacokkal, a programokkal, a marketinggel, az értékesítéssel, a tevékenységekkel és általában a cégével kapcsolatos ismeretei. A szókratészi \ czetés a szókratészi irónia eszközén alapul. A tudatlanság leleplezésével indít. Szókratész például arra használta volna a vezetőségi értekezleteket, hogy kipuhatolja, hol mutatkoznak hiányosságok a munkatársak tudásában. Azután ahelyett, hogy a kellemes hangulatú megbeszéléseken megszokott módon előrukkolhatnának a bölcsességükkel, a tudatlanságukról rántja le a leplet. A kérdezési módszere a tudatlanság ilyenforma leleplezésében gyökerezik. Szókratész ami törekedett, hogy megszabadítsa az embereket a mindentudás illúziójától - hiszen mindig \an olyan, amit nem tudunk, még azokon a területeken is, amelyeken szakértőnek tartjuk magunkat.

Szálljunk le a magas lóról! ...a ló is kán okoz, hu hozzá nem énő lovas akarja használni* Szókratész Az egyik cég valamelyik szituációjának megoldása során szerzett tudás nem feltétlenül vihető át a következő alkalomra, különösen, ha a vezető abból indul ki, hogy legutóbb hasznos tudásra tett szert. Talán sokkal előnyösebb lenne abból kiindulni, hogy van egy lovunk, de nem sokat tudunk a lovaglásról. Ezért hasznosabb kérdezéssel, mint bármilyen más lépéssel indítani. Új lovat kaptunk? Kezdjünk el újra kérdéseket feltenni! Hiszen minden ló más és más (különbözik a személyiségük, a fajtájuk stb.). Szókratész mindig őszinte választ követelt a kérdéseire. „Válaszolj őszintén, bármit kérdezek is tőled." Noha az üzleti életben is őszinte válaszokra számítunk, nem mindig ez a helyzet.

* Xenophrjn: Emlékeim Szókralészrál. Ford., az utószói ós a jegyzeteket írta: Németh György. Budapest, Furópa Könyvkiadó. 1986

KÖVETKEZTETÉSEK

A szókratészi vezető például inkább információszerzésnek, mint vitaalapnak tekinti a prezentációkat. Túl gyakran tapasztaltam ennek az ellenkezőjét: a felső vezető gyorsan átlapozza a prezentációt anélkül, hogy a felsorolt ervek bármelyik fontos részletére rákérdezne, csupán az eredményekre - a pénzügyi előrejelzésekre - koncentrál, és úgy kérdez ezekről a becsült adatokról, mintha valóságosak lennének.

A vezetői bölcsesség Mindenki abban bölcs tehát, amit tud* Szókratész Miközben Szókratész a tudatlanság gyökerét kereste, addig Taylor a tudásra alapozott. Mindkét esetben kérdések segítségével lehet előrejutni. Az alábbi, Szókratész és Euthüdémosz között zajló párbeszédet Platón** jegyezte fel annak szemléltetésére, hogy a tudás önmagában nem teszi bölccsé az embert. - Mondd csak, milyennek tűnnek számodra a bölcsek? Abban bölcsek, amit tudnak, vagy vannak néhányan, akik abban is bölcsek, amit nem tudnak? - Nyilvánvalóan abban bölcsek, amit tudnak. Miképp lehetne valaki azokban a dolgokban bölcs, amelyeket nem is tud? - Akkor ezek szerint a bölcsek a tudásuknál fogva bölcsek? - Mégis, mi mástól lehetne valaki bölcs, ha nem a tudásánál fogva? - Másvalaminek gondolod-e a bölcsességet, mint annak, ami által a bölcsek bölcsek? - Nem én. - A tudás tehát bölcsesség. - Nekem úgy tűnik. Akkor tehát úgy gondolod, hogy az ember számára lehetséges mindent tudni, ami csak létezik? - Zeuszra, még egy töredékét sem. -Az ember tehát nem lehet minden területen bölcs? - Zeuszra, egyáltalán nem. - Mindenki abban bölcs tehát, amit tud? -Nekem legalábbis úgy tűnik.***

* Xenophón: Emlékeim Szókratésztól. ** A párbeszedet valójában nem Platón, hanem Xenophón jegyezte fel, lásd a fenti hivatkozást (A Ford.) ***Xcnophón: Emlékeim Szókratészról.

181

182

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

így történt, hogy Szókratész bizonyította Euthüdémosznak, hogy senki sem igazán bölcs, hiszen senki sem tud mindent. Mindenesetre sok ember van, akit mégis bölcsnek tartunk. Szókratész szerint ök nem azért bölcsek, mert mindenre tudják a választ - hisz ilyen ember nincs . hanem azért, mert kérdeznek. Tehát ugyanazok a dolgok [tudás] a hozzáértőknek birtokai, a tudatlanoknak pedig nem

- Szókratész-

5

X Gazdálkodjunk jobban a birtokunkban levő tudással: kérdezzünk!

86. Végkövetkeztetések és utolsó jó tanácsok Abból indulok ki, hogy a kérdezés azok közé a képességek közé tartozik, amelyeket a vezetőknek meg kell tanulniuk. Néhányan természettől fogva rendelkeznek ezzel a képességgel, de még nekik is célszerű megfontolniuk a számukra egyszerű technikák fejlesztését vagy gazdagítását. A többieknek dolgozni kell rajta. Egyszer részt vettem egy jelentős multinacionális nagyvállalat üzleti vezetőinek értekezletén. A gyűlést egy súlyos vállalati probléma miatt hívták össze. Minden résztvevő kifejezte az aggodalmát az információhiány miatt. A megbeszélés során egyértelművé vált, hogy a társaság egyetért abban: fel kell venni egy céget, amely ..megtalálja a választ" a problémára. - Marhaság! - Tessék? - Marhaság! Hiszen itt vannak a válaszok az orrunk előtt. Ezúttal kivételesen nem én voltam az, aki megbotránkoztatta a jelenlevőket, hanem az egyik idősebb igazgató, aki sebezhetetlennek számított. Erkölcstelen vagy illegális dolgoktól eltekintve szinte bármit mondhatott vagy tehetett, mert tudta, hogy hamarosan úgyis mindenképp teljes nyugdíjjal fog visszavonulni. Emberünk folytatta a mondókáját: - Itt van minden válasz az orrunk előtt. Ez a vállalat több tízezer embert foglalkoztat szerte a világon. Nincs olyan, amit nem értünk az üzlettel kapcsolatban. Hogy is lehetne? Csak kérdezni kell! Pillanatokon belül meg fogjátok kapni a kívánt válaszokat. Csak kérdezni kell. Ez a könyv egyszerű tanulsága. Csak kérdezni kell'.

Természetesen tudni kell, hogy mit, hogyan, kitől és milyen körülmények között kérdezzünk stb. Ha „csak úgy" kérdezünk, akkor „csak úgy" fognak válaszolni. Márpedig olyan válaszokra van szükség, 183 KÖVETKEZTETÉSEK amelyek segítségével fejleszthetjük a vállalkozást, megoldhatjuk a problémát, vagy új ötletet alkothatunk. Ennek az egyszerű következtetésnek a megvalósításához álljon itt néhány összefoglaló jó tanács: / . Minden helyzetet úgy közelítsünk meg. hogy gondoljuk át. mit nem tudunk! 2.

Minden beszélgetőpartnerünket kezeljük egyenlő félként! Lehet, hogy nem rendelkeznek olyan pozícióval vagy felelősséggel, mint mi, de tudnak vala-mit, amit mi nem, és lehet, hogy szakértői szinten. Szükségünk van rájuk.

3.

Legyünk hűek önmagunkhoz! Ne kérdezzünk olyat, ami nem vall ránk, és ne erőltessünk magunkra személyiségünktől idegen stílust e miatt a könyv miatt vagy bármilyen más okból. Nem kell kilépni önmagunkból. Ha egy stílus vagy kérdéstípus nem illik hozzánk, válasszunk testhezállóbbat!

4.

Mindig köszönjük meg az embereknek a válaszokat, még akkor is, ha feszüli hangnemben zajlott vagy különösen kemény diónak bizonyult a kérdezés! A köszönet többet erősít a vezetői tekintélyünkön, mint a vallatási képességeink.

Az éves beszámolókban nem találunk lábjegyzetet, amelyből az olvasó megtudhatná, hogy jó kérdések és a rájuk adott jó válaszok is hozzájárultak az üzleti tel jesítmény javulásához. Talán már arra sem emlékeznek az emberek, hogy ki tette fel a jó kérdéseket. Idővel azonban minden vállalkozás jobban fog teljesíteni, ha minden vezetői szinten jobb kérdések hangzanak el.

X Minden céget emberek működtetnek Hiába böngésszük naphosszat az internetes keresőt, a számítógép még mindig nem olyan zseniális, mint az emberi elme. A vállalkozásunk fejlesztéséhez szükséges válaszok a lábunk előtt hevernek. Csak kérdezni kell!

Utószó Te még mindig itt vagy? Szóval túléltem az első büntetőévemet a nagybetűs életben? Túl bizony! Miután közel egy éven ál szinte mindennap repülőn ültem, visszatértem a székhelyre, hogy jobb munkát kérjek. Magánstatisztikám szerint az utolsó 8 nap alatt 22 repülőutat teljesítettem (sok rövid út volt. ez még a repülőtéri ellenőrzések szigorítása előtt történt). Amikor hazaértem az után a fárasztó hét után. lerogytam a konyhaszékre, bedőltem a sarokba... és kilenc órával később ébredtem fel. Éppen ideje volt változtatni. Úgy mentem be a főnököm irodájába, hogy felkészültem: ultimátumot adok neki. Vagy új megbízást kapok, vagy felmondok. Az utazgatásaim során alkalmam nyílt a piaci lehetőségek feltérképezésére. így rájöttem, hogy máshol is lenne esélyem, ha a cégem nem kéme többet belőlem. De szóba sem kellett hoznom az ultimátumot - a főnök olyan melegen üdvözölt, mintha hazatérő háborús hős lennék, és csinos fizetésemeléssel járó új megbízással jutalmazott. Ettől jócskán megnőtt az önbizalmam. Milyen naiv is voltam! Azt képzeltem, hogy a kiváló teljesítményemnek köszönhetem a maradásomat és az előléptetésemet hogy a főnökeim végre felismerték az értékeimet. Talán a kezdeti vétkeimet (például az őszinteség bünct) is megbocsátották. Tévedtem? De még mennyire! A tudtomon kívül egy fontos vevő. a legnagyobb kaliforniai ügyfelünk levelet írt a vezérigazgatónknak, amelyben az erényeimet ecsetelte, és megemlítette, hogy csak olyan terméket hajlandó vásárolni, amelyet személyesen hagytam jóvá. Amikor ugyanis elutaztam hozzájuk, hogy kivizsgáljak egy minőségi problémát, azt mondtam a hölgynek, hogy dobják ki a teljes készletet, mert szemmel láthatólag minden termék megsérült. Azután addig üvöltöztem az üzemben dolgozókra, mígnem új terméket küldtek. Az előléptetésem okát néhány hónappal később, egy üzleti tárgyalásra menet tudtam meg. Az első alelnökkel utaztam, aki elmagyarázta, mi a helyzet: a vevő levelének köszönhetem az elismerést. Ennyi. Bizonyos értelemben a kemény munkám gyümölcse, de nem a vezetőség, hanem az egyik vevő értékelte az igye-

zoo

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

kezetemet. A vezetőség más tészta. Az útitársam elárulta, hogy nagyon kihúztam a gyufát a helyi főnökeimnél, és nem valószínű, hogy valaha is támogatni fognak. Látta, hogy lelombozódtam a hallottaktól. Viszont - folytatta - tudja, hogy mindig a vállalat érdekét szolgáltam, és még az állásomat is kockára tettem ezért a célért. Ez jó benyomást gyakorolt a felső vezetésre, így azok közé soroltak, akik ..előléptethetők'" - akiket a felső vezetők képeztek, mert alkalmas jelöltnek tartották őket vezetői pozícióra. Ez nem garantált jövőbeli sikert, mindenesetre jó színben tüntette fel előttem a vállalatot. Mindezek után elveszíthettem volna a közvetlen feletteseimbe vetett bizalmamat, mégis visszatértem hozzájuk a vevők bizalmával - minden cég legfőbb értékével - felvértezve. Az új megbízásom során is új terméken kellett dolgoznom, csak éppen ezúttal a fejlesztési ciklus kezdetén, nem pedig a végén kapcsolódtam be. Ezáltal lehetőséget kaptam arra, hogy a termékfejlesztési folyamat teljes egészét végigkísérjem. Nagyon izgatott voltam. A termékmenedzser másnap reggelre megbeszélést tűzött ki. A terembe belépve ismerős hang fogadott, melyet közel egy éve hallottam utoljára. „Még mindig itt vagy? Azt hittem, elküldtelek" - vakkantotta a termelésfelügyelő, miközben fel sem nézett a kávéjából. Szó nélkül sarkon fordultam és kimentem a teremből. De nem hagytam ott a céget... csak ezt a megbízást.

A kérdezés mint látványsport: Hol lehet megnézni és megtanulni a játékot? Töretlen népszerűségnek örvendenek a televíziós hírműsorok és a rendkívül elterjedt televíziós vetélkedők, amelyekben a versenyzőknek vagy a hírességeknek kérdésekre kell válaszolniuk a nyereményekén (általában pénznyereményért). Passzívan mi, nézők is részt veszünk, miközben hallgatjuk a beszélgetéseket: interjúkat, hírműsorokat, eljátszott bírósági pereket, sporttörténeteket és egyéb párbeszédes formájú műsorok ezreit olyan sok van ezekből, hogy nehéz lenne mindet követni. A televízió alkalmat ad arra, hogy professzionális kérdezőktől, inkvizítoroktól és vizsgálóktól tanuljunk. Megfigyelhetjük, milyen stratégiákat alkalmaznak és miként, és hogy hogyan állítják össze a kérdéseiket. A képernyőn nyomon követhetjük a testbeszédüket és a mimikájukat, és összehasonlíthatjuk a hangsúlyaikkal. Az interjúkat készítő vagy a kérdezésen alapuló hírműsorokban szereplő riporterek némelyike jó példával jár elöl a kérdezés területén. Sokuk nagyon jó - annak kell lenniük, hogy elegendő nézőszámot biztosítsanak, és a szponzorok támogassák az adásukat. Néhányan olyan kiváló példát mutatnak, hogy a vezetők tanulhatnak tőlük. A profi kérdezők értékelése során alkalmazzuk az alábbi négy szempontot: 1.

Fegyelmezett kérdezés, szabályok alkalmazása.

2.

Többféle kérdéstípus használata minden beszélgetés során.

3.

Stratégiák követése a kérdezés során merev forgatókönyv helyett. (Valójában lehet, hogy forgatókönyv alapján dolgoznak, a kérdezés mégis tenné-szetesnek hat és világos irányvonalat kö\et.) 4.

Mindig úgy tűnik, hogy a „végzetes hibát"' keresik a beszélgetés során.

Az alábbi táblázatban azokat soroltam fel, akik szerintem a legjobbak azok közül, akiket az utóbbi időben megfigyelhettem ezen a területen. Összeállítottam egy rövid listát a fenti szempontok szerint. Ez nem azt jelenti, hogy mások esetleg nem olyan jók, vagy akár még jobbak, mint a listán szereplők. Azt is vegyük figyelembe, hogy ha valakit felvettem a listára, az nem jelenti azt. hogy egyetértek

202

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

vagy nem értek egyet a stílusával, a szándékával, illetve a burkoltan vagy nyíltan kifejezett nézeteivel. Egyszerűen azt jelenti, hogy szerintem mesterei a kérdezés művészetének és tudományának. A listán szereplők mindegyikének más a stílusa, de van egy közös vonásuk: valamennyien szakértők a kérdések eszközének alkalmazásában. Nem ragadtak le egy bizonyos kérdéstípusnál vagy egy bizonyos módszernél. Az a dolguk, hogy válaszokhoz jussanak, fényt derítsenek a történetekre vagy érdekességeket tudjanak meg más emberektől vagy helyzetekből. Ez nem sokban különbözik a vezetők feladataitol.

Legjobb kérdezők

Fő jellemzők

Barbara Walters

Közvetlen, nyitott és zárt kérdéses stratégiák.

Ted Koppéi

Közvetlen, ellenőrző kérdések, sokféle stratégia.

Creta Van Susteren

Visszaterelő kérdések és vizsgálatok.

Davíd Letterman

Kérdéskombinációk, arckifejezések, testbeszéd.

BryantCumbel

Rendkívül céltudatos, koncentrált kérdezés, amely alól nincs menekvés.

Ceraldo Rivera

Dupla közvetlen, kiváló zárt kérdéses stratégiák.

Bob Costas

Nyitott kérdései ugyanolyan jók, mint a zártak, a történetre kon-

Jerry Seínfeld

centrál. A kérdései feltárják, hogyan gondolkodunk kritikusan

on Stewart

Szókratészi.

Feltűnhetett, hogy a listán egy humorista is szerepel. Sok humorista alkalmaz kérdéseket a poénok bevezetésére. Miért? Mert a kérdés bevonja a közönséget. Az emberek próbálják kitalálni a választ, csak azért, hogy a humorista másik, általában váratlan válasszal rukkoljon elő. Más szóval válaszolnunk kell, különben nincs vice. Azt hihetnénk, hogy a humoristák csak ontják magukból a poénokat - ám sokan közülük kérdeznek is. Szerintem Jerry Seinfeld mindenki másnál jobb ezen a területen, de ez csak a magánvéleményem. Sok más profi kérdezőtől is ugyanúgy tanulhatnak a vezetők, de némelyikük csak korlátozott számú, sőt van. aki csak egyetlen technikát alkalmaz. Ok erről a módszerről híresek, és igen tanulságos lehet a vezetők számára, ha elgondolkoznak azon, mikor és hol működik vajon az adott technika. Nem mondom, hogy vegyük át a stílusukat, csak tekintsünk el a formától, és nézzünk a képességük melyére!

TANULÁS

Kérdezők

Kérdések és stratégiák

Al Frankén

Kérdések es kommentárok nyitott mégis zart

Bili O'Reilley

Irányító kérdések, kihívások.

Sean Hannity

Közvetlen tagadó kérdések és beágyazott tagadó kérdések.

Larry King

Közvetlen, hétköznapi módszer hivatalos környezetben.

arry Kane

Philadelphiai hírműsorok abszolúte válaszközpontú vezetője.

Sokan vannak még, akik szintén művészi és tudományos tökélyre fejlesztették a kérdezést. Az ország számos helyi médiaképviselete is rendelkezik olyan jó riporterekkel, akiktől bármikor tanulhatunk, ha szeretnénk megvizsgálni a módszereiket.

>< Fedd fel minden titok nyitját: csak kérdezni kell. Kövesd Szókratész példáját, s nem marad el a sikei

203

Fogalomtár Az alábbi rövid fogalomtárban és a szövegben előforduló szavak egyfajta kérdezési szakzsargont alkotnak. A meghatározások célja, hogy egyértelművé tegyék a kérdezési képességeket, és minden kételyt eloszlassanak a szövegben található kifejezések értelmét illetően.

beágyazott kérdés: Lásd összetett kérdés. dupla közvetlen kérdés: Két részből álló összetett kérdés, ahol a kérdés csak az egyik részre vonatkozik, a megkérdezett mégis mindkettőre válaszol. Általában vezérkérdésként szolgál. elhanyagolt kérdés: Fel nem tett kerdes.

előítéletes kérdés: Olyan kérdés, amely részrehajló véleményt tükröz vagy ilyen jellegű megjegyzést tartalmaz.

háttér:

Azok a körülmények, amelyek tükreben a kérdező és a válaszadó értelmezi a kérdést és a

választ.

hiba normalizálása: Olyan gyakran fordul elő egy hiba, hogy egy idő után normálisnak tartják. hipotetikus kérdés: Gyakran mi van, ha vagy tegyük fel, hogy formában teszik fel. Általában nyitott kérdés, amelynek célja a beszélgetés témájának tágítása.

irányító kérdés: Olyan kérdés, amelynek célja, hogy a válaszadó levonja a megfelelő következtetést vagy a kérdés által sugallt választ adja.

jó kérdés: A körülményeknek megfelelő, a kívánt eredménnyel szolgáló kérdés. kérdező: A kérdést feltevő személy. Számos különféle típusú kérdező ismert. Néhány alapvető kérdezőtípus: vizsgáló (és vallató), felfedező, elemző, inkvizítor, felügyelő, fürkésző, ellenőrző, vallató, közvélemény-kutató, kutató,

206

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

vadász, interpelláló, interjúvoló. tesztelő, tapogatózó, puhatolózó, fosztogató, matató és kérdező.

kérdés: Olyan szó. megjegyzés, kifejezés, arckifejezés vagy gesztus, amely válaszadásra szólít fel. kétértelmű kérdés: Olyan zárt kérdés, amelynél nem egyértelmű, hogy mit jelent a tagadó és az igenlő válasz.

költői kérdés: Noha kérdés formában hangzik el. a költői kérdést valójában állításnak szánják, csak a hatás kedvéért teszik fel kérdő formában.

köznapi kérdés: Családi, baráti, haveri vagy ismerősi körben feltett kérdés. Az üzleti életben, ahol vezetők kérdeznek, nem léteznek köznapi kérdések.

közvetett kérdés: Gyakran nem konkrét személyhez szól a kérdés. Általában a miért, kíváncsi lennék, hogy és a mondjátok csak kifejezések vezetik be.

közvetlen kérdés: Világos, egyértelmű, érthető, meghatározott válaszadónak címzett kérdés, amely általában ki, mi, mikor, hol, hogyan és hány kérdősz.óval kezdődik.

megkérdezett: A megkérdezett lehet vizsgázó, beszámoló, válaszadó. mellébeszélés: Egyfajta dagályosság, amely során a kérdésre adott válasz kiforgatja a valóságot, és azt sugallja, hogy a válaszadó nézete elfogadható, pedig leginkább a tehén]epényben lakó ganajtúrók világnézetére emlékeztet - azaz a kiötlött válasz fabatkát sem ér.

modern vezetés: Frederiek Winslow Taylor által kidolgozott vezetési stílus. Taylor szerint a vezetők „nem termelök".

nyitott kérdés: Olyan kérdés, amely nem korlátozza egyetlen választípusra a válaszadót. Ez a kérdéstípus biztosítja a legnagyobb mozgásteret a válaszadó számára.

ostoba kérdés: Ostoba kérdés valójában nincs!

FOGALOMTÁR

összetartó kérdés: Olyan zárt kérdés, amelynek célja a beszélgetés témakörének szűkítése vagy koncentrálása. Az összetartó kérdések lehetnek egyben szűrő, tisztázó és vagy-vagy kérdések, hogy csak néhány példát említsünk.

összetett, beágyazott kérdés: Egyetlen kérdés két vagy több megválaszolandó témát tartalmaz. plusztöltettel rendelkező kérdés: Olyan kérdés, amely valamilyen előfeltevést tartalmaz, vagy rossz fényt vet a válaszadóra.

pozicionálás: A kérdésnek az a része, általában a bevezetője, amelyben az inkvizítor saját magát jellemzi.

pózolás: A kérdésnek az a része, általában a bevezetője, amelyben az inkvizítor felsőbbrendűnek próbál tűnni a válaszadóhoz képest.

provokatív kérdés: A válaszadói k)hoz intézett kihívás. rutinkérdés: A vezető kedvenc kérdése(i), vagy olyan kérdés(ek), amely(ek)et a vezető olyan gyakran kérdez, hogy a legtöbben már előre tLidják. hogy el fog(nak) hangzani.

stratégia: Meghatározott cél elérésére irányuló terv. struccpolitika: A kérdések mellőzése annak ellenere, hogy a helyzet megkívánná a feltevésüket. („Az értékesítés csökkent, de a forgalom növekedett.")

széttartó kérdés: Általában nyitott vagy akár hipotetikus formában elhangzó kérdés, melynek célja az. hogy a beszélgetés túllépjen az aktuális kereteken.

szókratészi módszer: Kérdések feltevése, amely során a kérdező (például a tanár) lehetővé teszi, hogy a másik levonja a saját következtetéseit, vagy megértse, amit a tanár (Szókratész) megpróbál közölni. A jelszó így hangzik: „Ne magyarázz, hanem kérdezz!"

szókratészi vezetés: Olyan vezetési stílus, amely során a vezetők abból indulnak ki, hogy tudatlanok. szűrő kérdés: Olyan kérdés, amelynek célja, hogy kiszűrjön bizonyos információkat a válaszból.

207

208

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

tagadó beágyazott kérdések: Tagadó es állító formájú kérdések olyan keveréke, amely eleve értelmetlenné teszi a választ.

tagadó kérdés: Tagadó formában feltett vagy tagadást színlelő kérdés, például miért nem lehet...? tisztázó kérdés: Egy bizonyos információ meghatározására szolgáló zárt kérdés. védekező minősítés: A kérdés szükségességének bizonygatása vagy a feltevése miatti mentegetőzés, amely közvetlenül a kérdés előtt hangzik el.

végzetes hiba: Olyan tényező, amely önmagában a vállalat sikeréhez vagy bukásához vezethet, ha bekövetkezik, vagy éppen nem következik be. A vállalkozásoknál általában legfeljebb egy végzetes hiba fordulhat elő.

vezetői hatalommal való visszaélés: A vezető vagy munkafelügyelő a pozíciója kihasználásával olyan kérdést tesz fel. amely egyenlő felek között elfogadhatatlan lenne. („Hát nem tudsz hazudni nekem az előrejelzéssel kapcsolatban?")

visszaterelő kérdés: Olyan kérdés, amely visszairányítja a válaszadó figyelmét egy korábbi kérdésre, állításra vagy ügyre.

záró kérdés: Olyan kérdés, amely lezárja a vitát, vagy jelzi, hogy ideje befejezni a beszélgetést. zárt kérdés: Általában mi, ki, hol és mikor kérdöszóval bevezetett, meghatározott választ kívánó kérdés. Ezt a kérdéstípust alkalmazzák a legtöbbször a keresztkérdések és a vizsgálatok során.

zsargon: Olyan nyelvezet, amelyet kívülállók nem értenek meg. Általában valami miatt nem elég egyértelmű.

Jegyzetek I. rész Mi lenne, ha a teheneknek szárnyuk lenne? A „Mi lenne, ha?" típusú kérdés az egyetlen olyan a listán szereplök közül, amely lehetővé teszi a vezetőknek, hogy kilépjenek hivatalos szerepükből, megmozgassák az emberek fantáziáját, és kitágítsák a szokásos szabályok halárát. Frcd Taylor a lapátokat és a lapátoló munkásokat tanulmányozta. Arra a következtetésre jutott, hogy a magas munkásoknak nagy. mig az alacsonyaknak kis lapátra lenne szükségük. Ez persze nem menedzsment, hanem megfigyelés és a nyilvánvaló tények magyarázata. A történet menedzsmentrésze csak ezután következett: azt állította, hogy a vezető dolga a megfelelő méretű lapáttal ellátni a munkásokat. Ez a modem menedzsment alapja. Fred Taylort a Kongresszus zseniként ünnepelte. A történetben szereplő vállalat gyógyászati termékeket állított elő. Azóta már felvásárolták cs újra elad ták a céget. A termékmenedzsert végül előléptették, talán később, mint ha minden jól ment volna. Évekkel később végül otthagyta a céget, hogy egyéb feladatoknak szentelje magát.

II. rész Az alábbi két weboldalon további információkat találunk a témában, és meghallgathatjuk Sam Ervint cs a Watergate-ügy

más

szereplőit:

http:/7www.walergaíe.ínfo/chronoiog}'/1973.shlmi

és

http://wi.llb.msu.

edu/showfindingaid. cfm ?findaidid^ Watergaie. Frcd (ez csak kitalált név) olyan ügyesen működtette a vevőszolgálati részleget, hogy kinevezték egy fogyasztási cikkekkel foglalkozó vállalat vevőszolgálati vezetőjének. Később egy kiskereskedelmi lánc felső vezetője lett, és az ö szemében továbbra is „nappal van" a cégnél a nap mmd a 24 órájában. Egyébként eredetileg nem gondolta volna, hogy különösen kedvező lépés lesz a karrierjében, hogy kinevezik az éjszakai és hétvégi gárda vezetőjének. Bár a vezetőség elégedett volt vele, úgy érezte, hogy „korlátozott a potenciálja". A minap összefutottunk a repülőtéren, és a sikere felöl érdeklődtem. Megemlítette, hogy a legrosszabbnak tünö megbízása utólag a karrierje legjobbjának bizonyult. A síkerét is annak tudta be, hogy az ügyfélszolgálati munkája során megtanulta meghallgatni az embereket. Enélkül senki sem lehet sikeres ezen a területen. Azt mondta, éppen azon van, hogy „meghallgassa a srácokat" is, és ha értelmes üzlcli ötletnek tűnik, amit mondanak, akkor meg is fogadja a javaslataikat. A Deloitte Consulting hivatkozott vizsgálata, amelyet Brian Fugere vezetett, arra a következtetésre jutott, hogy ,.A világos kommunikációt folytató vállalatok hároméves növekedési rátája jobb volt, mint amelyek

210

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

ködösítéssel zavarták a kommunikációjukat'". Az idézet a Telegraph 2003. június 24-i számából származik. http://www.telegraph.eo.uk/scienceandtechnoIogyrii09S9 í/Empty-jargon-is-piit-to-the-sK^^ program.html. ' A három lehetőség: az ellenfél elkapja a labdát, a passz nem sikerül (így a csapat elszalaszt egy lehetőségei) és a passz sikerül. Woody tlaycs számára a sikeres passz szinte felér egy sikeres futással, de azért nem teljesen. ' A három lehetőség: a döntés hibásnak bizonyul: a döntés hatástalan, ezért hibásnak tűnik, mivel a vezető csak az idejét vesztegette rá; és végül: lehet, hogy jónak bizonyul a döntés, de akkor biztosan valaki más teszi érte zsebre az elismerést - mindig ez történik.

III. rész 1

Ez a példa még egy tanulsággal szolgál a vezetők számára: egy cégnek sem lehet egyszerre két ..legfontosabb" projektje. A vezetőségnek el kell döntenie, hogy melyik a legfontosabb, és ahhoz kell rendelnie legjobb embereit. 1 la bizonyos munkatársakat több projekthez is hozzárendelnek, az csak összezavarja a csapatokat, és személyes összeütközésekhez vezet, miként a példa is szemlélteti. A cégnél abból indultak ki, hogy a második „legfontosabb"' projekt hamarabb fogja piacra dobni a termeket, mint az. amelyikei legfontosabbnak ítéltek meg a cég jövője szempontjából. Ezzel mindenki tisztában volt. Végül egyik tennék sem aratott különösebb sikert.

:

A kifejezést a The Wall Street Journal egyik vezércikkében használták (2003 május 22.), amely arról szólt, hogyan v izsgálja ki a NASA az űrrepülők problémáit.

IV. rész 1

Az Amerikai Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet a következő küldetésnyilatkozatot közli a honlapján: „Az Amerikai Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet küldetése a befektetők védelme, az igazságos, rendezett és hatékony piacok fenntartása és a tökeképzés lehetővé tétele." Könnyen belátható, milyen káros lehet a bemutatott vezető viselkcdése a vállalatra nézve, hiszen hozzájárul az emberek felelőtlen és esetlegesen károkat okozó félrevezetéséhez.

:

Szabadon v álaszüiatunk. Minden elvonókúra arról szól, hogy megtanuljunk megbirkózni a valósággal, amit egy

3

Bár a vulkániak képtelenek hazudni, nagyon is képesek megtévesztőén viselkedni, söt az androidokat is lehet

rossz szokással próbáltunk leplezni.

hazugságra programozni. Tehát kizárólag Mar Trek-összejöveteleken célszerű tárgyalni velük.

JEGYZETEK

V. rész John Baldoni: ,.Are YouAsking the Righr Qucstions (Jól kérdezünk-) Hnrvanl Management Commii-mcaíion Lettet; Mareh 2003. Article reprint No.C0303C. A .,nagy hatású szavak" kifejezés Haydoek és Sonsteng könyvéből származik, amelyben ügyvédeknek adnak útmutatást a keresztkérdésekkel kapcsolatban: Examinmg Witnesses: Direct, cross. and expert examination (Tanúkihallgatás: Közvetlen kérdezés, keresztkérdés és szakértői kérdezés). St. Paul: West PublishingCo., |9y4. Rudolpli W. Ciuliani: Leadership (Vezetés). New York: Hyperion, 21)02. 4. kritikus gondolkodást tárgyaló egyik kiváló könyv: M. Neil Browne - Stuart M. Keeley: Asking the Right Queslions: A gitide to crilical thinking (Jó kérdések feltevése: A kritikus gondolkodás útmutatója). Saddle Rfver. NJ: Prentice Hall. 2006. A könyv egy olyan módszert tárgyal, amelynek segítségével ja vithatjuk a gondolkodási folyamatokat. Lásd az előző jegyzetel. Paul J. H. Schoemaker: Profiting (rom Uncertaintv: Strategiesfor succeeding no mutter n-hat the fiiture brings (Hogyan nyerjünk a bizonytalanságon: A jövőtől független sikerstratégiák). New York: Free Press, 2002. Francis L. Wellman: The Art o f Cross-Exammaiion (A keresztkérdések művészete). New York: Touch-stonc, 1997.

VI. rész A „Hannity and Colmes" a Fox News „liberalis-konzervativ" műsora a jín és jang hagyományai jegyében. Mire ez a könyv az olvasók kezébe kerül, már nem feltétlenül lesz műsoron. Mindenesetre gondoljunk bármelyik televíziós riporterre, aki vádlón mutat az ujjával, és tudjuk, miről van szó!

VII. rész Richárd P. Feynman: ..Kíváncsi vagyok, hogy miért vagyok rá kíváncsi, hogy miért vagyok rá kíváncsi, hogy niiért vagyok rá kíváncsi." Sherlock Holmes és dr. Watson párbeszédéből. Fzen két dolgot értek: az, első, hogy egy vagy két személy szándékosan felkelti a vezetőség figyelmét, hogy észrevegyék őket, a második pedig egy vagy két személy partizánakciöja, amely arra irányul, hogy magukhoz ragadják a megbeszélés irányítását. A dupla közvetlen kérdések Roger S. Haydoek és John O. Sonsteng Examining Witnesses: Direct, Cross, and Expert Examination (Tanúkihallgatás: Közvetlen kérdés, keresztkerdés és szakértők kihallgatása) című jogi tankönyvéből származnak. New York: West Publishíng Co., 2004. Ez

ker e t g akran idézi példa ent z i anyi o kerde ekr . Sz mos ranyi o kei de \ lójában be ugratós kérdés: az a

céljuk, hogy kicsikarjanak olyan információkat a válaszadóból, amelyeket egyébként visszatartana.

211

212

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

VIII. rész ' További információkat találunk az ellenőrző kérdésekkel kapcsolatban a riporter szemszögéből Payne miivében, aki (többek között) az itt feljegyzett kérdéseket tárgyalja. Sherlock Holmes Watsonhoz intézett kérdése. ' Nc harapjunk rá a csalira, ha a válasz egész más irányba vinne el, mint amit kérdezni akartunk. Ez is annak a jele, hogy vizsgálatra van szükség - lásd a „65. Ellenőrző kérdések és vizsgálatok" című fejezel hasonló példáját! J

Gondolkoztunk már valaha azon, miért tűnik el néhány jó termék örökre a polcokról'.' Ez az eset éppen ilyen eredményre vezetett. A vállalai által gyártott késztermek nem jelentett veszélyt, de a termelés során egy összetevő a környezetbe került. Nem tudtak róla, hogy mérgező lenne, de az anyag hosszú távú hatásai ismeretlenek voltak. Mivel a termelőüzemek az Egyesült Államokban, Európában és Kínában voltak, ez elég volt ahhoz, hogy a ket v állalat hallatlan lépésre szánja el magát: leállította az adott termék gyártását. Az eset mindkét vállalatot megrázta.

1

Amikor lázasan folyt a lebomló anyagok kifejlesztése, alkalmam nyílt találkozni egy vezető európai pelenka- és inkontinenciatermék-beszállító alelnökével. Megkérdeztem, hogy szerinte mekkora piacra van kilátás, miután a lebomló anyagokkal kapcsolatos összes technikai nehézséget leküzdötték. Azt válaszolta, hogy semmilyen piaci lehetőség nem várható. Amikor megkérdeztem, hogy akkor miért biztatja továbbra is a cége a lebomló alapanyagok gyártóit a minták szállítására (azt sugallva, hogy piacra van kilátás), azt válaszolta, hogy a cége szeretne kielégíteni egy igényt: az Európai Unió egyik országának állami fenntartású idősek otthona lebomló anyagokból készült inkontinencíatermékekre tart igényt. Ez volt a világon az egyetlen olyan hely, ahol lebomló anyagokat követellek meg. ugyanakkor a vevő hajlandó volt némileg magasabb árat fizetni.

° A Radical Innovalions How mature companies can ouismciri upstaris (Radikális innovációk: Hogyan cselezhetik ki az érett cégek az induló vállalkozásokat?) cimü könyvben olvasható, hogyan kovácsolt sikert egy vállalat ebből a végzetes üzleti hibából (Richárd Leifer et al., Harvard Business Sehool Press. 2000). A Rensselaer Műszaki Egyetem egyik tanszéki csoportja számos vállalattal együttműködésben tanulmányozta, hogy r-.íkénl kezelik a nagyvállalatok az innovatív lehetőségeket. Lásd a Biomaxszal (biológiailag lebomló poliészterrel) kapcsolatos történetet. Bár a legtöbb üzletember tisztában van v ele, nem közismert teny, hogy minden új találmányt hivatalosan le kell védetni, mielőtt bárkinek nyilvánosan beszélnénk róla. Azon persze lehet vitatkozni, hogy a zárt körű tudományos konferencia nyilvános közlésnek számit-e - dr. Z nyilvánvalóan nem annak gondolta. Ha a találmányt bármilyen formában nyilvánosságra hozzák, akkor a feltalálónak egy év áll a rendelkezésére, hogy szabadalmi kérelmet nyújtson be az Egyesült Államokban, de az Egyesült Államokon kívüli szabadalmak megszerzésének lehetősége általában elvész. Tehát minden esetben az a cél, hogy a találmányokat a lehető legbizalmasabban kezeljük mindaddig, amíg el nem végeztük a szükséges papírmunkát. Ebben a példában az orvos tényleg azt hitte, hogy a zártkörű konferencián elhangzottak bizalmas közlésnek számítottak, hiszen nem hivatalosan arra kérte a résztvevőket, hogy az ott elhangzottakat kezeljék bizalmasan. Dr. Y azonban nyilvánvalóan nem érezte szükségét, hogy titokban tartsa az új technológiát, mivel a tudósok az ismeretek gyarapítására összpontosítanak, márpedig ezt a cikkek és az eszmecserék segítségével tudják leginkább megvalósítani. A technológia jogi helyzetének kibogozásához ügyvédekre

lett volna szükség - de az üzleti döntéshez nem. A kávé mellett folytatott beszélgetés elegendő volt ahhoz, hogy minden támogatást megvonjanak az ötlettől. Ebben az esetben a végzetes hibára vonatkozó kérdést még a befektetést megelőzően feltelték, és választ is kaptak rá. A feltaláló naivitása miatt azonban további vizsgálatokra volt szükség, hogy emlékeztessék rá.

IX. rész Richárd Milhous Nixon volt az Amerikai Egyesült Államok 37. elnöke. Szavait számtalan weboldalon olvashatjuk. Valamennyi elnöktől számos, magukra nézve kevéssé hízelgő idézet ismert, hiszen minden nyilvános megszólalásukat megőrzik az utókor számára. További idézetek tőle: „Ha azt hiszik, hogy az Egyesült Államok csak ült a babérjain, akkor vajon ki épitelte a világ legnagyobb bevásárlóközpontját?" és „Nem a megoldás a válasz". Ha jeles személyiségek nevetséges aranyköpéseit szeretnénk olvasgatni (angolul), keressük fel a www.brainvqoute.com oldalt, ahol demokrata és republikánus politikusok, valamint egyéb híres személyisegek szavait találjuk. Kubota Shinya - Norio Mishna - Shoji Nagata: ..A study of the eftécis of active lístening on listening attitudes of middlc managers" (Az aktív meghallgatás középvezetők meghallgatási szokásaira gyakorolt hatásainak vizsgálata). Journal of Occupational Health. 46. 2004. 60-67. Stephen M. Wilson. el al.: „Listening to speech activates motor areas involved ín speech production" (A beszéd hallgatása aktiválja a beszédén felelős motoros területeket). Haitire Seuroscience. 1:7, July 2004. Richárd Stenger: ..Listening for Secret Nukes. Hearing Giant Metcors" (T itkos atomkísérleteket akartak meghallgatni,

óriásmetcorokat

hallottak).

5/23.,

http:/'Www.eclition.am.com/200l/TECHspace/05/23/

secret.meleors index.html. Az emberi fül számára nem hallhatók azok a kis frekvenciás inlra hanghullámok, amelyeket a légkörbe csapódó meteorok vagy a titkos atomkísérletek keltenek. A hírszerzők sok ilyen hangot észlelnek, de megtartják maguknak az információt, hacsak nem kerül nyilvánosságra a „zaj". Kíváncsi lennék, mi mindent hallanak még?

X.rész A szókratészi módszer alkalmazója elsősorban kérdések segítségével vizsgálja meg az ötleteket, segíti a gondolatmeneteket és nyeri meg a vitát. Platón „kíváncsi kérdezőnek" nevezi Szókratészt a róla szóló történetekben. Az itt közölt információk elsődleges forrása a Wikipédia. Egy kitűnő könyv, a TrialofSoc-rates ("Szókratész pere) is megjelent 1. F. Stone tollából (New York: Dobleday, 1989), amely azt vizsgálja, hogy milyen kínos volt Szókratész kérdéseinek özöne polgártársai szamára, főként mert megkérdőjelezte az erkölcseiket, és Platón is számos dialógusban jegyezte fel mentora párbeszédeit. Biztos emlékszünk Eredének Winslow Taylor nevére a könyv I. részéből ~ ö volt az a fazon, aki a lapátolás alapján kidolgozta a modern vezetéselméletet.

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

214

' „Hacsak el nem adja"" - Krilobulosz „A gazdálkodásról" szóló müvében. (Xenophón filozófiai és egyéb írásai. Szerkesztene, az utószót irta. valamint a név- és tárgymutatót készítette: Németh György Budapest. Osiris Kiadó. 2Ü03)

Ajánlott irodalom Baldoni, John: „Are You Asking the Right Questions? To get the answers you want and push your agenda forward, you need to know what the right questions are and when to ask them" (Jól kérdezünk? Ha a kívánt válaszokat akarjuk megkapni, cs előre akarjuk lendíteni a beszélgetést, akkor tudnunk kell. hogy melyek a jó kérdések, és mikor kell ezeket feltenni). Harvard Management Communica-tion Letter. Harvard Business School Publishing, 2003 Barg, Gary: „The Only Stupid Question ls the Unasked One" (Az egyetlen ostoba kérdés az, amelyet nem tesznek lel). Caregiver.com. 2002 Beckwith, Harry: Selling the Invisible (A láthatatlan eladása). Business Plus. 1997 Bergson, Lisa: „The One Question 1 Didn't Ask" (Az egyetlen kérdés, amelyet nem tettem fel). Business IVeek

Online,

May

19,

2003

wunv.businessweek.

com/smallbl2/content/may2003/sb20030519_7090_sb002.htm Bertlein, Barbara: „Asking Questions" (Kérdések feltevése). Business Journal o f Milwaukee, May 5, 2003 Bossidy, Larry - Charan, Ram: Execution. the Discipline of Getting Things Done (A dolgok elintézésének kivitelezése és elve). Crown Business, 2002 Brownc, M. Neil Keeley, Stuart M.: Asking the Right Questions: A Guide to Critical Thinking. (Jó kérdések feltevése: A kritikus gondolkodás útmutatója). 8th ed., Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2006 Burton, Gideon O.: Silva Rhetoricae (A retorika erdője). 1996-2003 http://rhetoric. byu. edu. Courtney, Hugh: 2/20 Foresight (2/20 előrelátás). Harvard Business School Press, 2001

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

216

Day, George S. - Shoemaker, Paul J.: Wharton on Managing Emerging Technologies (A Wharton az újonnan megjelenő technológiák kezeléséről). New York: John Wiley & Sons. 2000 Dontonio. Marylou - Bessenherz, Paul C.: Leóm ing to Question. Questioning to Learn (A kérdezés tanulása, a tanulást szolgáló kérdezés). Needham Heights, MA: Allyn & Bacon, 2001 Doyle, Arthur Conan Sir: Sir Arthnr Conan Doyle összes Sherlock Holmes története (Tlie Complete Sherlock Holmes). Ford.: Boronkay Zsuzsa et al. Szeged, Szűkíts Kiadó. 2001 Einstein, Albert: A speciális és általános relativitás elmélete (Üher die spezielle und die allgemeine Relativitatstheorie). Ford.: Vámos Ferenc. Budapest, Gondolat Kiadó. 1963 Farrall. Stcphen. et al.: ..Open and Closed Questions" (Nyitott és zárt kérdések). University of Surrey, 1997 http://sru.soc.surrey.ac.uk/SRU17.html Feynman. Richárd P: A dolgok értelme — Egy tudós polgártárs vallomásai (The Meaningoflt Ali). Ford.: 111 Márton. Budapest, Akkord Kiadó. 2001 Finlayson. Andrew: Questions That Work (Működő kérdések). New York: AMA-COM, 2001 Gilroy, John: Basic Neurology (A neurológia alapjai). 3rd ed., New York: McGraw-Hill, 2000 Hamel. Gary. Prahalad, C. K.: „Strategy as Stretch and Leverage" (A rugalmasság és hatékonyság mint stratégia). HanardBusiness Revie\\\ March-April. 1993 Haydock, Roger Sonsteng, John: Advocacy Examining Wilnesses: Direct. Cmss. and Expert Examination (Ügyvédi munka, tanúkihallgatás: Közvetlen, keresztkérdés és szakértők kihallgatása). St. Paul, MN: West Publishing Co., 1994 Katzenbach, Jon R. — Smith, Douglas K.: „The Disciplinc of Téams" (A csapatok elve). Harvard Business Review, March-April. 1993 Leeds, Dorothy: Smart Questions (Okos kérdések). Berkley Books, 1987

IRODALOM

Levitt, Theodore: Thinking About Management (Gondolatok a vezetésről). New York: Free Press, 1991 Lindstrom, Martin: „The Ait of Asking the Right Questions" (A jó kérdések feltevésének művészete). January 21. 2003. www.clickz.com/'15?1531 MacFarland, Jennifer: Leadership and Learning: The Art of Asking Questions (Vezetés és tanulás: A kérdések feltevésének művészete). Harvard Update: Harvard Business School Publishing. 2001 Martel, Myles: FireAway! (Elő a kérdésekkel!). New York: McGraw-Hill/Irwin, 1994 Martin, Jim: „Interview with Chns Clark-Epstein, author, 78 Important Questions Every Leader ShouldAsk and Answef" (Interjú Chris Clark-Epsteinnel, a „78 fontos kérdés, amelyet minden vezetőnek fel kellene tenni és meg kellene válaszolni" eímü könyv szerzőjével). Mauet, Thomas A.: Trial Techniques (Vizsgálati technikák). Aspen Law & Business, 2002 Mcteer, Róbert D.: „The Dismal Science? Hardly!" (A közgazdaságtan? Aligha!). The Wall Street Journal, Aló, Wednesday, June 4. 2003 Meyer, Christopher - Davis, Stan: It's Alive (Életben van). New York: Crown Business, 2002 Moore, Dávid P.: The Litt/e Black Book of Psychiatiy (A pszichiátria kis fekete könyve). Maidén, MA: Blackwell Series Ltd., 2000 Nunberg, Geoffrey: „Imtiating Mission-Critical Jargon Reduction. Ideas and Trends, Talking the Talk" (A küldetés szempontjából kritikus zsargon csökkentésének kezdeményezése, ötletek és trendek, egyenes beszéd). The New York Times, WK 5, August 3, 2003 Pappas, Marjore L. - Tcpe, Ann E.: Pathwaxs to Knowledge: An Inquiry into Learning (A tLidáshoz vezető utak: A tanulás kutatása). Libraríes Unlimited, Teacher Idea Press, 2002

217

218

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Payne, Stanley L.: The Art of Asking Questions (A kérdések feltevésének művészete). Princeton. NJ: Princeton University Press, 1951 Saunders, Trevor. ed.: Plató: Ear/y Socratic Dialogues (Platón: Szókratész korai dialógusai). New York: Penguin Classics, 1987 Sobczak, Art: Using Trial Lawyer Techniques in Sa/es (Vizsgálati technikák alkalmazása az értékesítésben). The Sales Crusader. 2001 Stone, 1. F.: The Trial ofSocrates (Szókratész pere). New York: Doubleday, 1989 Taylor. William: „Message and Muscle: An Interview with Swatch Titán Nico-las Hayek" (Üzenet és izom: Interjú Nicolas Hayekkel. a Swatch titánjával). Harvard Business Review, March-April, 1993 Washington. Tom: Interview Power (Az interjú hatalma). Mt. Vernon Press, 2000 Watkins, Jane Vlagruder - Mohr. Bemard J.: Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Elismerő érdeklődés: Változás a gondolat sebességével). New York: John Wiley & Sons, 2001 Wellman, Francis L.: The Art of Cross-Examination (A keresztkérdések művészele). New York: Touchstone, 1997 Whiteley, Alma: The PATOP Modelfor Developing Managers' Critical Thinking/ Questioning Skills (A vezetők kritikus gondolkodási/kérdezési képességei fejlesztésének PATOP modellje). Faculty of Education Language and Community Services (Nyelvi és Közösségi Szolgáltatások Oktatási Fakultása), 2001 William, Kcnneth B. et al.: ..The Art of Asking: Teaching Through Questioning" (A kérdezés művészete: Tanítás kérdezés segítségével). Academic Radiology 9,2002, 1419 1422. http://vvl. lib. msu. edu/showfindingaid. cfm ?findaidid= Watergate http://www.watei-gate.info/chronology/l91'3. shtml

Név- és tárgymutató alapkérdések 17, 33

elfoglaltság 74. 86, 188 ellenvélemény 74-75,

általános kérdéssétnák 126-27

120, 159 62 előléptetés 20. 26. 36. 46. 57. 136.

Anülosz 193 arcjáték 95, 98, 175

146, 199,200 előrejelzés 43^15, 47, 53, 62, 64, 132.

Asking the Right Questions: A gnide to critical thinking (Jó kérdések feltevése: A kritikus

136-38, 148, 152-53, 162, 167, 195 Enron 20. 56, 123, 140 érdekesség 21, 80, 81. 98. 116. 137,

gondolkodás útmutatója) 78 atomkísérlet 188

143, 186,202 Ervin, Sam 36-37 etika 98-99, 169

Baldoni, John 73-74 befektetés 20, 24-25, 80, 181-82 beosztott 32, 35, 41-42, 44, 52, 55-56, 64-

Fehér Ház 33-34

66, 72, 75, 81, 85 87, 89-90, 96,98, 110, 115, 117-

felelősség 21, 23, 44, 53, 85, 87,

19, 131-32, 134, 136-37, 143, 146, 156-57, 15962, 165, 168-69, 173. 186-87, 189 bizalmatlanság 43. 87. 118. 124, 157 Browne, M. Neil 78

90-91.97, 127, 146, 153, 165, 176, 187-88, 197 feltételezés 76, 85, 122, 139, 143, 148 fenyegetés 53, 81, 106-07, 158, 162, 165. 169-70, 177, 179, 182, 185, 193

célkitűzés 131 CNN 188 Costas, Bob 202

Feynman, Richárd 170 forrás -megjelölés 143-44 erő-32, 74, 115. 182 Fox

csúcstechnológia 34, 53, 58, 116, 179

News 95 Franciaország 57 Frankén, Al 203

Dél-Amerika 33, 140 divízió 22 dokumentum 41, 43, 73, 146

gesztus 39, 46, 80-81,95-98, 115, 117 Global Crossing 20, 56 gondolat

egységesség 120, 155 éjszakai műszak 165-66

-menet 87, 116, 119, 150, 168

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

204

—olvasó 53 Görögország 40. 193 Gumbel, Bryant 202

üzleti - 74, 132, 159 hierarchia 53, 64, 89, 118 hírműsor 201, 203 hivatkozás(ok) 144. 146^18, 156-57,

gyakorlat(ok) 31, 34, 145 iskolai - 12 bírósági ~ 52 ágazati ~ 76 ~i képzés

175. humor 64. 82 humorista 63. 114, 202

165 igazgatótanács 18, 21. 34-35, 55-56, hallgatás 26. 36-37, 40-41. 47. 56, 62-63, 72-73, 75,

111, 131, 141 indíték

96. 98, 105, 108, 114, 125, 131. 136. 146. 159.

91. 98

161, 163, 169, 172, ]83-90,201

információ 19, 22, 34, 47, 54, 72. 74. 76. 80. 87,

hallgatóság 68, 73. 76. 80. 114-15. 143, 186-87

91, 106, 108-09, 111, 113, 115-16, 118. 124-

hang

25, 136-39, 141, 144, 146^19, 151, 155, 157

-felvétel 37

58, 167, 173-74, 188, 196

-súly 55, 76, 78, 80. 82-83. 99, 114. 201

információszerzés 91. 114, 195

-üzenet 73, 81, 187

inkvizieió 20, 59, 61, 158

össz- 76, 78-79. 95. 97, 99. 118 Hannity, Sean

inkvizítor 20. 55. 61. 131-32. 167, 201

95, 203 Harvard 37, 73 hatás

interjú 21, 95, 189, 190, 201 IQ39

-fok 171 -keltés 112

jegyzet 72-73, 194, 197 józan ész 64, 81,

-szünet 114

148, 170, 189 jutalék 97-98

mellék- 117, 133. 178 pozitív-27, 119 háttér 20, 31,33-34, 74. 113, 145, 176 Hayes, Woody 46 helyzet -felismerés 78

Kane, Larry 203 kapcsolat -felvétel 55 személyes - 89 üzleti-84, 125 Keeley, Stuart M. 78 kérdés

aktuális-78, 103, 113, 132

beugratós - 114, 124. 166. 171 dupla közvetlen

előnytelen - 26

- 109, 147, 202 egyszavas ~ 18, 117, 141, 147,

kínos - 53, 104

158 eldöntendő - 125 elgondolkodtató - 113

konfliktus - 124

ellenőrző - 125, 132-33, 135, 137,

stresszes - 98

205

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

139-43, 146-47. 149. 163. 168. 193,202 hétköznapi -31,41-42 hipotetikus - 103, 110-11, 138, 141, 147, 155, 174 irányító - 114, 147, 158, 166-68, 203 kerülendő - 64, 67 kínos-44, 87, 96, 134, 139,

kérdezés alapszabályai 18-19 folyamata 18-19, 97, 127, 149 ~i képesség 18, 21,51,61,81,87, 99,205 kereskedelem 22, 35 kerülendő szavak 77 kihívás 89. 111. 131. 138. 158-59. 203

156, 158

King. Larry 203 kisvállalat

költői-38, 66, 83, 112-13, 122, 155,174

98 kockázat

közvetett - 103-05, 107, 112, 121, 127, 140, 174 közvetlen - 103-05. 107-09, 111-12, 127, 141, 147, 150, 155-56. 158,202-03 néma- 116, 137, 141, 158 nyitott - 77, 95, 97-98, 103-06, 113, 141. 169. 172. 202 ostoba-51, 108 összetartó - 120, 135, 138, 155 plusztöltettel rendelkező - 123-24, 147 provokatív - 103, 111, 147, 158 rutin -31-33, 85, 141 szakszerű - 81 széttartó - 103, 119-20 szünet mint -114 szűrő - 108-09, 147 tagadó formájú - 65, 67, 122. 137, 140, 174 tisztázó - 118, 136. 141. 172 vagy-vagy - 122, 141 visszaterelő - 121, 138. 147, 155, 158, 202 zárt-97, 103, 107-08. 118, 127, 140-41, 147, 155, 158, 202-03 -alapkészlet 17, -lista 18, 126, 154

-itőke-befektető 181-82 -kerülés 62 kombináció 78. 86. 186. 202 kommunikáció ~s eszközök 19 cégen belüli - 43 elektronikus - 19, 186 szóbeli - 81 verbális - 116 konfliktus 124, 154, 158 konkurencia 22, 51, 106, 145, 159 konszenzus 109.120. 155 Koppéi. Ted 202 korrupt magatartás 97 környezetvédelem 122, 135, 177-79 kötelesség 71, 136, 158, 188 következetesség 85, 87 következmény 45, 74, 79, 81, 111, 131,143. 145, 158 közvélemény 179 kutatás ~i költségvetés 123 -finanszírozás 41 —fejlesztés 123 piac- 21, 56. 75, 82, 125, 144-45, 151, 167-68 lényegtelen részletek 135

206

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Letterman, Dávid 202

NASA 58

logika 39, 71, 87, 122, 126, 161, 193

New England 45

Lükón 193

New York 176 New York Times, The 178

magatartás

nézőpont 33, 53, 119, 141

korrupt ~ 97

IMobel-díj 105

nyugodt ~ 86

nonprofit 58

önelégült 131 pozicionáló ~ 36

O'Reilley. Bili 203 Ohio

spekulatív ~ 62

46 optimista 34-35

vezetői ~ 190 manipuláció 118,

optimizmus 62

157. 167 marketing -kampány 119, 161. 181

önelégült magatartás 131 összhang 76, 78-79. 95.

-menedzser 38-39. 87-89. 159-60

97, 99. 118 ösztön 17, 26, 62, 74, 79-80, 111, 120.

-osztály 116

133. 136, 149, 154, 158-59 ösztönzési

-program 133 mások véleménye 169-70

rendszer 136

médiaképviselet 203 meghallgatási hibák 188 meglepetés 56, 73, 87, 99, 106, 112, 131,156,161-64. 166,176 Melétosz 193

párbeszéd 33, 67, 106, 110, 136, 154, 162,179, 181, 185, 195, 201 Payne,

Mensa 39-40 mimika 80, 99, 117,201

Stanley L. 75, 82 Phi Béta Kappa 40 Phoenix

minőség

Business Journal 76 piac ~i lehetőség 103. 199

-biztosítás 23 —ellenőrzés 22-24

-kutatás 2 1 , 56, 75, 82, 125, 144-45, 151, 167-68

termék-

26

pozicionálás 21,31, 36-38, 74, 87, 89,

monográfia

73

104, 122 pózolás 31. 38-40 prezentáció 41, 4647, 73, 118, 132,

munka -hely 47, 84, 98, 132, 136, 157, 159-60, 164, 173-75 -idő 98 -kör 71, 91, 164 -módszer 146 -vállaló 46 -viszony 25 fizikai - 20 szellemi - 20

159. 195 problémamegoldó képesség 155 projekt 24-27,47, 56-57, 86, 112, 151-53 provokáció 39, 83, 103, 111, 138, 147, 158.175. 178 pszichológia 74 pszichológus 186

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

referencia 137, 143-44 reklám -kampány 41. 104, 151

Szókratész 193-96. 203 szókratészi módszer 39-40, 193-94, 202

tévé~ 96 Rivera, Geraldo 202

tapasztalat 20, 24, 67, 72, 79-80, 85, 89-91, 126, 169, 171, 173-74, 176, 178, 180

SEC (Amerikai Értékpapír- és

Taylor, Frederiek Winslow 20, 195 televízió 36, 95,

Tőzsdefelügyelet) 63

142,201 teljesítmény

Seinfeld, Jerry 202 semleges

-prémium 136

álláspont 85 Staten-sziget 178

egyéni - 21

Stevvart, Jon 202 stílus

vállalat-e 21, 117 termék

arrogáns —137

-átirányítás 188

barátságos ~ 149

-bevezetés 23-24, 35

beszéd- 37

-család 57. 67, 151, 159, 169, 177, 180

hétköznapi ~ 36

-csapat 22-24, 56, 146 -előny 22

kérdezési ~ 27, 85 87, 132-33, 138, 156, 173

-menedzser 23, 26-27, 35-36, 87, 89, 166, 200

következetes - 85 vezetési - 27, 41, 73-74. 86, 149. 160, 177 stratégia ~i irány 91, 113

-minőség 26 -minta 24 -probléma 36 természet

kérdezési - 132-33. 138, 156. 173

-ellenesség 148

vezetési - 73-74

-tudomány 40 testbeszéd 80, 82, 86, 95-99. 117.

vizsgálati - 146 stressz 98,

175,201-02 tettlegesség

109, 187 stmccpolitika 31, 44

164 tudásvágy 72, 108

Svájc 86

tudomány 20. 23-24, 40, 80, 153, 170, 173. 182, 186, 202-03

szabály(ok) 18, 55, 62-63. 68. 83. 85, 87,97 99, 103, 109, 118, 126, 131. 137, 145, 154, 175. 186.201 szabályozás 145 szabályzat 23 szakértelem 20, 61, 143, 155, 169, 194, 197.202 szemkontaktus 18, 97-98 szerepjátszás 23, 56. 89, 95, 115, 138

udvariasság 21, 26, 47,57, 132. 161, 189 űrkutatás 58 üzlet -ember 20, 149, 176

207

208

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

~i divízió 22 ~i

Van Susteren, Greta 20 végrehajtás 75, 84,

döntés 80

150 végzetes hiba 139, 177-82, 201

~i élet 20, 52. 63. 76-77. 85, 89, 103, 105, 114.

vélemény

125-26, 139-40. 143, 159. 170. 177. 194

-különbség 118, 135

í kérdés 21, 78

ellen-74-75, 120. 159-60. 162

i modell 19

eltérő ~ 114határozott - 1 1 7

válasz

magán- 202 vezetői hatalom

egyértelmű ~ 44

59, 61

egyszavas - 88-89 egyszerű ~ 37

Wall Street Journal, The 62, 64 Walters,

értelmes - 67

Barbara 202 Watergate-ügy 36-37 Wellman.

hipotetikus - 1 1 0

Franeis 7 1 , 8 1

közvetlen - 103-04, 141-42 végső - 84

Zeusz 193, 195

vállalat -alapítás

181

szabályzat 23

i

zsargon 31, 43-44