Terjemahan Bab 12 Edgar H. Schein

Terjemahan BAGAIMANA BUDAYA BERGERAK DI KELOMPOK BARU Aturan tatanan sosial yang mendominasi interaksi kita sehari-hari merupakan fondasi budaya. Kami mempelajari peraturan tersebut saat kami disosialisasikan ke keluarga kami dan berimigrasi ke negara dan kelompok etnis kami. Bagaimana aturan-aturan itu diciptakan di tempat pertama sulit untuk diuraikan dalam budaya yang telah ada selama beberapa waktu, namun memungkinkan untuk mengamati proses penciptaan ini dalam kelompok dan organisasi baru. Cara terbaik untuk mendemistifikasi konsep budaya pertama-tama adalah menyadari penciptaan budaya menurut pengalaman kita sendiri, untuk memahami bagaimana sesuatu dapat disatukan dan dianggap biasa, dan untuk mengamati hal ini terutama dalam kelompok yang kita masuki dan milik. Kita membawa budaya bersama kita dari pengalaman masa lalu kita, tapi kita terusmenerus memperkuat budaya itu atau membangun elemen baru saat kita menghadapi orang baru dan pengalaman baru. Kekuatan dan kestabilan budaya berasal dari kenyataan bahwa itu adalah dorongan berbasis kelompok individu akan berpegang pada asumsi dasar tertentu untuk meratifikasi keanggotaannya dalam kelompok tersebut. Jika seseorang meminta kita untuk mengubah cara berpikir atau persepsi kita, dan dengan cara itu didasarkan pada apa yang telah kita pelajari dalam kelompok yang kita sayangi atau kenali, kita akan menolak perubahan itu karena kita tidak ingin menyimpang dari kelompok kita bahkan Jika secara pribadi kita menganggap bahwa kelompok itu salah. Proses mencoba masuk oleh anggota keanggotaan dan referensi kita tidak sadar dan, berdasarkan fakta itu, sangat kuat. Tapi bagaimana sebuah kelompok mengembangkan cara berpikir yang sama di tempat pertama? Untuk memeriksa bagaimana aspek budaya ini sebenarnya dimulai, bagaimana sebuah kelompok belajar menghadapi lingkungan eksternal dan internal dan mengembangkan asumsi yang kemudian diteruskan ke anggota baru, kita perlu menganalisis situasi kelompok di mana kejadian semacam itu benar-benar dapat diamati. Untung Kelompok-kelompok seperti itu diciptakan dari waktu ke waktu dalam berbagai jenis lokakarya pelatihan hubungan manusia di mana orang asing berkumpul untuk tujuan belajar tentang dinamika kelompok dan kepemimpinan. Ketika Laboratorium Pelatihan Nasional pertama kali mengembangkan lokakarya dinamika kelompok semacam itu di Betel, Maine pada akhir 1940-an, bukan

kebetulan bahwa mereka memberi label Bethel sebagai "pulau budaya" untuk menyoroti fakta bahwa para peserta akan didorong untuk menunda beberapa dari mereka. Aturan yang dipelajari tentang tatanan sosial yang ada untuk mempelajari bagaimana norma dan peraturan muncul dalam mikrokultur kelompok belajar (Bradford, Gibb, & Benne, 1964; Schein & Bennis, 1965; Schein, 1999a, 1999b). Dalam membuat analisis terperinci tentang kelompok kecil, saya tidak menyiratkan bahwa fenomena kelompok dapat secara otomatis diperlakukan sebagai model untuk fenomena organisasi. Organisasi membawa tingkat kompleksitas dan fenomena baru yang tidak terlihat dalam kelompok kecil. Tapi semua organisasi berawal sebagai kelompok kecil dan terus berfungsi sebagian melalui berbagai kelompok kecil di dalamnya. Jadi, pemahaman tentang pembentukan budaya dalam kelompok kecil sebenarnya diperlukan untuk memahami bagaimana budaya dapat berkembang dalam organisasi besar melalui subkultur kecil dan melalui interaksi kelompok kecil di dalam organisasi. Pembentukan Kelompok Melalui Acara Asal dan Penanda

Semua kelompok memulai dengan semacam "peristiwa yang berasal": (1) Kecelakaan lingkungan (misalnya, ancaman tiba-tiba yang terjadi dalam kerumunan acak dan memerlukan tanggapan yang sama), (2) keputusan oleh "o riginator" untuk Bawalah sekelompok orang bersama untuk suatu tujuan tertentu, atau (3) acara yang diiklankan atau pengalaman umum yang menarik sejumlah individu. Kelompok pelatihan hubungan manusia dimulai pada mode ketiga - sejumlah orang berkumpul bersama secara sukarela untuk berpartisipasi dalam lokakarya satu atau dua minggu untuk tujuan yang diiklankan untuk belajar lebih banyak tentang diri mereka, kelompok, dan kepemimpinan (Bradford, Gibb, & Benne, 1964; Schein & Bennis, 1965; Schein, 1993a). Lokakarya ini biasanya diadakan di lokasi yang terpencil dan terpencil, dan memerlukan partisipasi penuh sepanjang waktu - maka "pulau budaya. " Staf lokakarya, biasanya satu "penghuni hutan" per sepuluh sampai lima belas peserta, biasanya telah bertemu beberapa hari untuk merencanakan struktur dasar ceramah, pertemuan kelompok, memfokuskan "latihan" yang dirancang untuk menghasilkan poin-poin tertentu mengenai kepemimpinan dan kelompok. Perilaku, dan waktu luang. Anggota staf memulai dengan asumsi, nilai, dan pola perilaku

mereka sendiri dalam memulai kelompok dan oleh karena itu akan bias budaya yang akhirnya terbentuk. Tapi formasi budaya benar-benar terjadi pada kelompok T (training), komponen kunci dari setiap bengkel. Kelompok T terdiri dari sepuluh sampai lima belas orang asing yang akan bertemu selama empat sampai delapan jam setiap hari dengan satu atau dua anggota staf. Karena kelompok seperti itu biasanya mengembangkan mikrokreasi yang berbeda dalam hitungan hari, apa yang terjadi dalam kelompok ini sangat penting untuk memahami pembentukan budaya. Ketika kelompok pertama kali berkumpul, masalah yang paling mendasar yang dihadapinya secara keseluruhan adalah "Kapankah kita benar-benar di sini? Apa tugas kita? "Pada saat bersamaan, masing-masing individu menghadapi masalah kelangsungan hidup sosial dasar seperti" Apakah saya akan termasuk dalam kelompok ini? "" Sakitkah saya memiliki peran untuk dimainkan? "" Saya sangat membutuhkan pengaruh Yang lain terpenuhi? "" Akankah kita mencapai tingkat keintiman yang memenuhi kebutuhan saya? "Ini ada dalam mikrokosmos isu utama identitas, otoritas, dan keintiman yang dibahas di Bab S ix dan N ine pada konten budaya. Saat kelompok berkumpul di ruang yang telah ditentukan, para peserta mulai menampilkan gaya penanggulangan mereka sendiri untuk menghadapi situasi baru dan ambigu. Beberapa orang akan diam menunggu acara; Beberapa akan membentuk aliansi langsung dengan orang lain; Dan beberapa akan mulai menegaskan diri mereka dengan mengatakan kepada siapa saja yang peduli untuk mendengarkan bahwa mereka tahu bagaimana menghadapi situasi seperti ini. Pernyataan tentang tujuan "belajar tentang diri kita sendiri" telah terbaca dalam literatur pelatihan, dalam brosur lokakarya, dalam ceramah pengantar awal ke keseluruhan lokakarya, dan sekali lagi oleh anggota staf yang meluncurkan kelompok tersebut. Beberapa orang bahkan mungkin pernah memiliki pengalaman sebelumnya dengan kelompok yang sama, namun pada awalnya semua orang sangat menyadari betapa ambigunya katakata anggota staf ketika dia mengatakan: "Ini adalah pertemuan pertama kelompok T kami. Tujuan kami adalah untuk menyediakan iklim yang memungkinkan kita semua belajar. Tidak ada cara yang benar untuk melakukan ini. Kita harus saling mengenal, temukan apa kebutuhan dan sasaran individual kita, dan membangun kelompok kita untuk memungkinkan kita memenuhi tujuan dan kebutuhan kita. Peran saya sebagai Anggota staf akan membantu proses ini dengan cara apapun yang saya bisa, tapi saya tidak akan menjadi pemimpin formal kelompok ini, dan saya tidak memiliki jawaban

mengenai cara yang benar untuk melanjutkan. Tidak ada agenda formal. Jadi mari kita mulai. "Anggota staf kemudian terdiam. Bagaimana Intensi Perorangan Menjadi Konsekuensi Grup Model umum untuk memahami pembentukan "g roupness" dan budaya adalah mengamati dengan cermat bagaimana dalam tahap formatif individu memulai berbagai tindakan, namun yang terjadi segera setelah tindakan awal adalah respons kelompok. Jika seseorang A memberi saran, dan orang B tidak setuju, mungkin hanya ada dua anggota kelompok yang berdebat, namun kenyataan emosionalnya adalah anggota yang lain menjadi saksi dan membuat pilihan kolektif mereka sendiri apakah akan memasuki percakapan atau tidak. . Hanya dua orang yang telah berbicara, namun kelompok tersebut telah bertindak dan sadar telah bertindak sebagai sebuah kelompok. Kembalilah ke momen paling awal dari kelompok pelatihan kami. Dalam kesunyian yang mengikuti pengenalan anggota staf, setiap orang mengalami perasaan cemas dalam menghadapi agenda ambigu dan kekosongan kekuasaan ini. Bahkan jika keheningan itu hanya beberapa detik, biasanya merupakan "peristiwa penanda" kunci yang hampir diingat setiap orang dengan jelas di lain waktu. Meskipun semua anggota biasanya berasal dari makrokultur yang sama dan memiliki bahasa formal yang sama, setiap orang menyadari bahwa kelompok ini adalah kombinasi kepribadian yang unik dan kepribadian mereka pada awalnya tidak diketahui. Apa yang membuat keheningan awal acara penanda adalah bahwa setiap orang menyadari respons emosionalnya terhadap keheningan yang tiba-tiba. Anggota kelompok dapat mengingat dengan jelas di lain waktu bagaimana perasaan mereka ketika kruk khas dari agenda formal, struktur kepemimpinan, dan peraturan prosedural sengaja dihapus sebagai bagian dari desain pelatihan. Situasi baru ini meningkatkan kesadaran para anggota tentang seberapa banyak mereka bergantung pada struktur dan aturan tatanan sosial. Kelompok ini dengan sengaja dilemparkan ke sumber dayanya sendiri untuk memungkinkan anggota mengamati perasaan dan reaksi mereka sendiri saat mereka menghadapi situasi "kurang norma - kurang" dan "kurang aturan" ini. Setiap anggota membawa ke situasi baru ini sebuah kekayaan dari pembelajaran sebelumnya dalam bentuk asumsi, harapan, dan pola untuk mengatasi, namun, saat kelompok tersebut memulai dengan seseorang membuat sebuah saran atau mengungkapkan sebuah perasaan, segera menjadi jelas bahwa di sana Adalah sedikit konsensus dalam kelompok tentang bagaimana untuk melanjutkan, dan bahwa

kelompok tersebut tidak dapat menjadi salinan dari kelompok lain. Jadi, meskipun anggota individu membawa pembelajaran budaya sebelumnya ke situasi baru, dengan definisi, kelompok khusus ini memulai tanpa budaya sendiri. Sasaran, maksud, prosedur kerja, pengukuran, dan aturan interaksi semuanya harus dipalsukan dari pengalaman umum yang baru. Perasaan misi - apa kelompok pada akhirnya semua hanya terjadi saat anggota mulai benar-benar memahami kebutuhan, sasaran, talenta, dan nilai masing-masing, dan saat mereka mulai mengintegrasikannya ke dalam misi bersama dan menentukan yang mereka inginkan. Otoritas sendiri dan sistem keintiman. Bagaimana pembentukan kelompok sekarang? Seringkali, hal pertama yang dikatakan oleh seseorang dalam kelompok tersebut akan menjadi acara penanda berikutnya jika berhasil mengurangi beberapa ketegangan. Misalnya, salah satu anggota yang lebih aktif sering akan memulai dengan saran bagaimana memulai: "Mengapa kita tidak berkeliling kelompok dan masing-masing mengenalkan diri kita? "Atau" Mari kita masing-masing mengatakan apa kita di sini untuk "atau" Saya merasa sangat tegang sekarang, apakah ada orang lain yang merasakan hal yang sama? "Atau" Ed, dapatkah Anda memberi kami saran tentang cara terbaik untuk memulai? " dan seterusnya. Keheningan itu pecah, ada desahan lega, dan kelompok tersebut menjadi sadar melalui pengarahan rasa lega karena berbagi sesuatu yang unik untuk dirinya sendiri. Tidak ada kelompok lain di dunia ini yang memiliki pola ketegangan awal dan cara menyelesaikan kesunyian awal ini. Anggota juga menjadi sadar akan sesuatu yang mudah dilupakan - bahwa seseorang tidak dapat, dalam situasi interpersonal, "tidak" berkomunikasi. Segala sesuatu yang terjadi memiliki makna dan konsekuensi yang potensial bagi kelompok tersebut. Jika saran awal tersebut sesuai dengan suasana hati kelompok atau setidaknya beberapa anggota lain yang siap untuk diajak bicara, itu akan diangkat dan mungkin menjadi awal dari sebuah pola. Jika tidak sesuai dengan mood, maka akan menimbulkan ketidaksepakatan, saran balik, atau beberapa tanggapan lain yang akan membuat anggota sadar bahwa mereka tidak dapat dengan mudah menyetujuinya. Apapun tanggapannya, bagaimanapun, peristiwa penting pembentukan kelompok telah terjadi ketika kelompok tersebut, termasuk anggota staf, telah berpartisipasi dalam reaksi emosional bersama. Apa yang membuat acara ini dibagikan adalah kenyataan bahwa semua anggota telah menjadi saksi perilaku yang sama dari salah satu anggota mereka dan Saya telah mengamati tanggapannya bersama-sama. Setelah

pertemuan, mereka bisa merujuk ke acara tersebut, dan orang akan mengingatnya. Pembagian awal inilah yang menentukan, pada tingkat emosional, bahwa "kita sekarang adalah sebuah kelompok; Kami telah diluncurkan " Tindakan pembentukan budaya yang paling mendasar, definisi batas kelompok kasar, telah terjadi dengan respons emosional bersama ini. Setiap orang yang telah berbagi tanggapan sekarang, dengan definisi, dalam kelompok pada tingkat tertentu, dan siapa pun yang belum pernah berbagi pengalaman pada awalnya tidak berada dalam kelompok. Perasaan berada di dalam atau di luar kelompok ini cukup konkret, karena setiap orang yang tidak hadir dan menyaksikan acara tersebut tidak dapat mengetahui apa yang terjadi atau bagaimana orang bereaksi. Seorang anggota baru yang tiba satu jam terlambat sudah akan merasakan kehadiran sebuah kelompok dan akan ingin tahu "sejauh ini telah terjadi." Dan kelompok tersebut akan merasa bahwa pendatang baru adalah "penjaga" Untuk dibawa ke kapal. "Anggota akan ingat di lain waktu" h ow menyakitkan itu untuk memulai "dan akan menceritakan kisahkisah tentang apa yang terjadi dalam pertemuan pertama. Jadi, dalam situasi kelompok baru - apakah kita berbicara tentang perusahaan baru, satgas, komite, atau tim, perilaku awal para pendiri, pemimpin, dan pemrakarsa lainnya dimotivasi secara individual dan mencerminkan kepentingan mereka sendiri. Asumsi dan niat, karena individu dalam kelompok mulai melakukan berbagai hal bersama-sama dan berbagi pengalaman seputar tindakan bermotivasi semacam itu, "kerelaan" muncul.

Membangun Arti Melalui Berbagi Persepsi dan Perut Artikulasi

Awalnya, keresahan ini hanyalah substrat emosional yang memungkinkan definisi siapa yang berada dan siapa yang tidak. Agar kelompok mulai memahami rasa berkelompoknya, seseorang harus mengartikulasikan apa pengalaman dan apa artinya. Artikulasi semacam itu lagi merupakan tindakan individu, didorong oleh niat individu untuk memimpin, atau menjadi nabi, atau apapun, namun konsekuensinya adalah konsekuensi kelompok jika artikulasi "bekerja," jika hal-hal dinyatakan dengan cara yang masuk akal dan membantu kelompok. Anggota untuk memahami apa yang telah terjadi dan mengapa mereka merasa seperti mereka. Misalnya, untuk memecah kesunyian seorang anggota mungkin mengatakan "Kita semua tampaknya cukup

tegang sekarang," atau "Saya kira kita tidak mendapat banyak bantuan dari anggota staf," atau "Saya tidak tahu bagaimana istirahatnya Anda merasa, tapi saya merasa perlu untuk pergi, jadi inilah sarannya .... "Pernyataan semacam itu membantu untuk memahami situasinya dan, oleh karena itu, merupakan komponen penting dari apa yang kita sebut" kepemerintahan "dan dapat dipahami sebagai tindakan penciptaan budaya jika proses tersebut memberi makna pada pengalaman emosional bersama yang penting dan memberikan sedikit kelegaan Dari kegelisahan tanpa makna. Beberapa pengalaman bersama terdalam dan paling kuat terjadi dalam beberapa jam pertama kehidupan kelompok, jadi tingkat konsensus terdalam tentang siapa diri kita, apa misi kita, dan bagaimana kita akan bekerja terbentuk sangat awal di kelompok tersebut. sejarah.

Kepemimpinan sebagai Intervensi Tepat Waktu

Untuk membantu proses pemahaman dan artikulasi ini, anggota staf atau beberapa anggota kelompok akan memilih saat-saat ketika sesuatu telah terjadi dan meminta kelompok tersebut untuk merefleksikan dan memberi nama apa yang mereka lihat atau rasakan. Misalnya, untuk memecahkan kesunyian satu anggota mengatakan, "Mari berkeliling dan memperkenalkan diri ..." Kesunyian berlanjut. Anggota lain kemudian berkata, "Saya ingin anggota staf memberi tahu kami bagaimana cara melanjutkannya. . . . "Lebih hening. Seorang anggota ketiga kemudian berkata, "Ed tidak akan memberi tahu kami apa-apa, kita harus memikirkan hal ini sendiri. . . . "Lebih hening. Anggota keempat kemudian berkata, "Nama saya Peter Jones dan saya ingin belajar lebih banyak tentang bagaimana saya berhubungan dengan orang lain. "Peter melihat-lihat dengan penuh harap tanggapan tapi tidak ada yang terjadi. Ed, anggota staf, mungkin kemudian berkata, "Apa yang terjadi di sini? Bisakah kita cepat meninjau kembali apa yang baru saja terjadi dalam beberapa menit terakhir dan membicarakan apa yang kita lihat terjadi dan bagaimana perasaan kita tentang hal itu. " Berbagai anggota kemudian masuk untuk menceritakan apa yang mereka amati dan bagaimana perasaan mereka tentang hal itu. Salah satu anggota mungkin menunjukkan bahwa penolakan anggota staf untuk menjadi tokoh otoritas telah menciptakan sebuah perebutan kekuasaan dalam hal saran siapa yang akan membuat kelompok tersebut berjalan. Keheningan setelah berbagai usulan anggota merupakan

semacam keputusan untuk menolak, tidak mengikuti usulan anggota. Dengan mengenali penolakan ini, anggota kelompok belajar salah satu pelajaran paling kuat tentang bagaimana sistem sosial bekerja. Secara kolektif tidak bertindak atas apa yang seorang anggotanya mengusulkan adalah keputusan kelompok yang kuat, semacam keputusan yang sangat umum dan menerima nama sehari-hari di bengkel kerja sebuah "celepuk". Dengan kata lain, sebuah saran untuk bertindak dibuat, dan itu Plopped Pelepasan berarti bahwa kelompok tersebut tidak bersedia memberikan tingkat kewenangan kepada anggota tertentu untuk memberi tahu kelompok apa yang harus dilakukan. Pada saat yang sama, jika saran anggota staf untuk memeriksa apa yang baru saja terjadi membuat kelompok tersebut berjalan, kelompok tersebut juga telah belajar sesuatu yang sangat penting tentang pemimpin - yang satu bisa dipimpin dengan fokus Proses apa yang sedang terjadi alih-alih membuat saran konten. Analisis "p rocess" semacam itu memungkinkan anggota untuk berbicara tentang persepsi dan perasaan mereka dalam konteks yang tidak penting dan dengan perasaan bahwa persepsi dan perasaan setiap orang memiliki nilai sosial yang sama. Seorang individu dapat memiliki persepsi dan perasaan yang berbeda namun tidak dapat memberi tahu anggota lain bahwa pengalaman mereka salah atau kurang berharga. Dalam analisis proses semacam itu, kelompok tersebut menciptakan netralitas budaya dan memungkinkan untuk benar-benar mengamati dengan cara yang tidak penting yang diikuti oleh beberapa anggota norma budaya yang berbeda dari pengalaman budaya mereka sebelumnya. Percakapan eksplorasi semacam inilah yang membuat bengkel menjadi "pulau budaya. "Kelompok T menciptakan sebuah budaya baru dengan mulai memahami dan bertindak berdasarkan apa yang anggota pelajari tentang budaya masing-masing yang mereka bawa bersama mereka ke dalam kelompok. Misi kelompok mulai dipahami dalam hal wawasan bersama bahwa pembelajaran terjadi melalui proses refleksi bersama atas tindakan apa pun yang telah terjadi. Tapi masalah kewenangan dan keintiman tidak hilang. Asumsi mendasar yang dibawa anggota ke kelompok seputar masalah wewenang dan keintiman harus dihadapi dan ditangani jika kelompok tersebut ingin mencapai kemajuan dalam mencapai tugas bersama. Anda bisa memikirkan proses pembentukan kelompok ini dalam hal tahapan seperti ditunjukkan pada Tabel 12.1.

Tahap 1: Berurusan dengan Asumsi Tentang Otorita

Awalnya, setiap anggota kelompok baru sedang berjuang dengan isu inklusi, identitas, otoritas, dan keintiman pribadi, dan kelompok tersebut sebenarnya bukan kelompok tapi kumpulan anggota individu, masing-masing berfokus pada bagaimana membuat situasi aman dan pribadi. bermanfaat. Bahkan saat mereka belajar bagaimana belajar di peternakan, mereka jauh lebih asyik dengan perasaan mereka sendiri daripada masalah kelompok sebagai kelompok dan, kemungkinan besar, mereka menjalankan asumsi tak sadar bahwa "dia pemimpin [Anggota staf] tahu apa yang seharusnya kita lakukan. "Oleh karena itu, cara terbaik untuk mencapai keselamatan adalah tetap bergantung pada anggota staf dan mencoba untuk menemukan apa yang seharusnya dilakukan dan dilakukan kelompok tersebut. Tahap kelompok ini, dengan perasaan dan suasana hati yang terkait, menurut pengalaman saya, serupa dengan apa yang Bion (1959) gambarkan dalam karyanya sebagai "asumsi ketergantungan" dan apa

Teori lain dicatat sebagai isu pertama yang harus dihadapi kelompok (Bennis & Shepard, 1956). Bukti untuk operasi asumsi ini adalah perilaku di awal menit dan jam kehidupan kelompok. Pertama, sebagian besar perilaku awal anggota kelompok, pada kenyataannya, ditujukan kepada anggota staf dalam bentuk pertanyaan, permintaan penjelasan dan saran tentang bagaimana melanjutkan, dan memeriksa persetujuan secara konstan. Bahkan jika perilaku tersebut tidak ditujukan kepada anggota staf, anggota kelompok terus-menerus menengoknya Atau dia, beri perhatian ekstra jika anggota staf berbicara, dan dengan cara nonverbal lainnya menunjukkan keasyikan mereka dengan reaksi anggota staf. Anggota dapat berbagi asumsi bahwa tergantung pada anggota staf yang bereaksi sangat berbeda. Perbedaan ini dapat dipahami dengan baik dalam hal apa yang telah mereka pelajari dalam pengalaman makrokultural mereka sebelumnya, dimulai dari keluarga. Salah satu cara untuk mengatasi otoritas adalah dengan menekan agresi seseorang, menerima ketergantungan, dan mencari bimbingan. Jika anggota staf memberi saran, anggota yang mengatasinya secara otomatis akan menerimanya dan mencoba melakukan apa yang diminta dari mereka. Orang lain telah belajar bahwa cara untuk berurusan dengan otoritas adalah menolaknya. Mereka juga akan berusaha untuk mencari tahu apa yang diinginkan pemimpin, namun motif mereka adalah menemukan agar menolak daripada mematuhi - untuk "bergantung pada lawan.

"Yang lain lagi akan berusaha menemukan anggota lain untuk berbagi perasaan ketergantungan mereka dan, pada dasarnya, membentuk sebuah subkelompok dalam kelompok yang lebih besar. Campuran kecenderungan dalam kepribadian anggota kelompok, tentu saja, awalnya tidak dapat diprediksi, juga tidak ada orang yang fleksibel. Rentang variasi yang mungkin untuk menanggapi kekosongan kepemimpinan / wewenang awal sangat besar dalam kelompok sepuluh sampai lima belas orang. Interaksi awal dapat digambarkan sebagai pengujian bersama terhadap anggota staf untuk melihat berapa banyak panduan yang akan ditawarkan, dan di tes oleh anggota anggota lainnya untuk melihat siapa yang dapat memengaruhi siapa dan siapa yang akan mengendalikan siapa - sebuah proses Tidak seperti mendirikan pecking order di barnyard. Beberapa anggota akan muncul sebagai pesaing untuk kepemimpinan dan pengaruh. Jika salah satu dari anggota ini menyarankan sesuatu atau membuat sebuah titik, salah satu dari yang lain akan membantahnya atau mencoba untuk pergi ke arah yang berbeda. Persaingan yang agresif di antara para peternak rawan "membuat kelompok ini tidak mencapai konsensus nyata di awal kehidupannya, dan satu paradoks pembentukan kelompok adalah bahwa tidak ada jalan untuk mengakhiri perebutan kekuasaan awal ini. Jika disapu di bawah karpet oleh kepemimpinan otoriter yang kuat atau prosedur formal, maka akan muncul kemudian seputar masalah tugas yang sedang diajukan kelompok tersebut dan akan berpotensi merusak kinerja tugas. Kompetisi interpersonal menjadi satu dari sekian banyak "proses rahasia" yang harus dihadapi kelompok tersebut (Marshak, 2006). Dari sudut pandang anggota staf, konfirmasi bahwa proses ini memang terjadi berasal dari pengalaman sering mencoba memberi panduan kepada kelompok dan menemukan bahwa beberapa anggota melompati bantuan, sementara Yang lain hampir membabi buta menolaknya. Jika frustrasi tinggi, salah satu atau modus ekstrim lainnya dapat terbentuk dalam kelompok secara keseluruhan, yang oleh Bion diberi label "benturan atau pelanggaran. "Kelompok ini dapat secara kolektif menyerang anggota staf, dengan agresif menolak sarannya, dan menghukumnya karena kesunyiannya, atau kelompok tersebut dapat secara tiba-tiba pergi sendiri, dipimpin oleh seorang anggota kelompok, dengan pernyataan implisit atau eksplisit" W e Perlu melepaskan diri dari pemimpin yang mengecewakan dan melakukannya sendiri. "

Membangun Norma Baru di Sekitar Otoritas Pada awal kehidupannya, kelompok tersebut tidak dapat dengan mudah menemukan konsensus tentang apa yang harus dilakukan, sehingga memantul dari satu saran ke saran lainnya dan menjadi semakin frustrasi dan berkecil hati karena ketidakmampuannya untuk bertindak. Dan frustrasi ini membuat asumsi ketergantungan emosional bersama tetap hidup. Kelompok ini terus bertindak seolaholah pemimpin tahu apa yang harus dilakukan. Sementara itu, anggota, tentu saja, mulai bisa saling mengkalibrasi, anggota staf, dan situasi total. Seiring kelompok belajar menganalisis prosesnya sendiri, sebuah bahasa umum perlahan terbentuk; Dan, seiring pengalaman belajar bersama menumpuk, lebih banyak rasa berkelompok muncul pada tingkat emosional, memberikan kepastian untuk semua hal yang mereka hadapi. Kecemasan inklusi perlahan berkurang. Rasa berkelompok ini muncul melalui hubungan yang berurutan dengan peristiwa penanda yang membangkitkan perasaan kuat dan kemudian ditangani secara de fi nitif. Kelompok ini mungkin tidak secara sadar menyadari proses pembentukan norma ini, namun, kecuali perhatian diberikan padanya dalam periode analisis proses. Misalnya, dalam beberapa menit pertama, seorang anggota mungkin berbicara dengan kuat untuk tindakan tertentu. Joe menyarankan agar jalan untuk melanjutkan adalah bergiliran mengenalkan diri kita dan menyatakan mengapa kita berada dalam kelompok. Saran ini memerlukan beberapa respon perilaku dari anggota lainnya; Oleh karena itu, tidak peduli apa kelompoknya, akan ada semacam preseden bagaimana menghadapi saran masa depan yang "mengendalikan" - yang memerlukan perilaku dari orang lain. . Apa saja pilihannya pada saat ini? Satu respons umum dalam kelompok adalah bertindak seolah-olah saran tersebut bahkan belum dilakukan sama sekali. Ada saat diam, diikuti komentar anggota lain yang tidak relevan dengan saran tersebut. Ini adalah "p lop" - sebuah keputusan kelompok oleh nonaction. Anggota yang Membuat saran mungkin terasa diabaikan. Pada saat yang sama, norma kelompok telah ditetapkan. Kelompok ini, pada dasarnya, mengatakan bahwa anggota tidak perlu menanggapi setiap saran, bahwa diperbolehkan untuk mengabaikan seseorang. Tanggapan kedua yang umum adalah agar orang lain segera setuju atau tidak setuju dengan saran tersebut. Respon ini mulai membangun norma yang berbedaBahwa seseorang harus menanggapi saran dengan cara tertentu. Jika sudah ada

kesepakatan, tanggapannya mungkin juga mulai membangun aliansi; Jika terjadi perselisihan, mungkin akan mulai sebuah pertarungan yang akan memaksa orang lain berpihak. Kemungkinan ketiga adalah bagi anggota lain untuk membuat komentar "proses", seperti "Saya ingin tahu apakah kita harus mengumpulkan beberapa saran lain sebelum memutuskan apa yang harus dilakukan?" Atau "Apa yang Anda pikirkan tentang saran Joe? "Sekali lagi, sebuah norma sedang dibangun - seseorang tidak harus terjun ke dalam tindakan tetapi dapat mempertimbangkan alternatif. Kemungkinan keempat adalah terjun ke dalam tindakan. Saran dibuat untuk memperkenalkan diri, dan orang berikutnya berbicara meluncurkan sebuah perkenalan. Tanggapan ini tidak hanya membuat kelompok bergerak tapi mungkin menetapkan dua preseden: (1) saran itu harus ditanggapi, dan (2) bahwa Joe adalah orang yang bisa membuat kita bergerak. Implikasi dari tanggapan terakhir ini adalah bahwa Joe mungkin merasa diberdayakan dan cenderung memberi saran saat kelompok tersebut sedang mengalami arus. Perhatikan bahwa proses ini terjadi sangat cepat, seringkali dalam beberapa detik, jadi konsekuensi kelompok yang penting tidak diperhatikan sampai masa analisis proses merekonstruksinya. Seiring Joe menjadi lebih dari seorang pemimpin, beberapa anggota kelompok dapat menggaruk kepala mereka dan bertanya-tanya, bagaimana Joe bisa diurapi ke posisi ini. Mereka tidak ingat peristiwa kelompok awal yang secara de facto mengurapi dia. Norma terbentuk saat seseorang mengambil posisi, dan anggota kelompok lainnya menangani posisi itu dengan membiarkannya berdiri (dengan tetap diam), dengan secara aktif menyetujui hal itu, dengan "membungkusnya", atau dengan menolaknya. Tiga konsekuensi selalu diobservasi: (1) konsekuensi pribadi bagi anggota yang mengajukan saran (dia dapat memperoleh atau kehilangan pengaruh, mengungkapkan dirinya kepada orang lain, mengembangkan teman atau musuh, dan sebagainya); (2) konsekuensi interpersonal bagi anggota tersebut segera terlibat dalam interaksi; Dan (3) konsekuensi normatif bagi kelompok secara keseluruhan. Jadi di sini sekali lagi kita memiliki situasi di mana seseorang harus bertindak, namun reaksi bersama selanjutnya mengubah acara menjadi produk kelompok. Ini adalah gabungan dari kejadian dan reaksi itu Yang membuatnya menjadi produk kelompok. Kehidupan awal kelompok ini dipenuhi ribuan kejadian dan tanggapan terhadap mereka. Pada tingkat kognitif, mereka menangani usaha untuk

mendefinisikan prosedur kerja untuk memenuhi tugas utama. Asumsi sebelumnya tentang bagaimana belajar akan beroperasi pada awalnya untuk bias usaha kelompok, dan batasan akan ditetapkan oleh anggota staf dalam bentuk memperhatikan konsekuensi perilaku yang dianggap sangat merugikan ehavior pembelajaran seperti kegagalan menghadiri Pertemuan, seringnya interupsi, serangan pribadi yang bermusuhan, dan sejenisnya. Pada tingkat emosional, kejadian seperti itu berhubungan dengan masalah wewenang dan pengaruh. Peristiwa yang paling kritis adalah kejadian yang secara terang-terangan menguji atau menantang otoritas anggota staf. Dengan demikian, kami mencatat bahwa kelompok tersebut memberi perhatian khusus pada tanggapan yang terjadi segera setelah seseorang mengarahkan komentar, pertanyaan, atau tantangan kepada anggota staf. Kami juga mencatat perilaku anomali yang bisa dijelaskan hanya jika kita berasumsi bahwa masalah otoritas sedang digarap. Misalnya, kelompok tersebut secara aktif mencari kepemimpinan dengan meminta beberapa anggota harus membantu kelompok tersebut untuk bergerak, namun secara sistematis mengabaikan atau menghukum siapa pun yang mencoba memimpin. Kita dapat memahami perilaku ini jika kita mengingat bahwa perasaan terhadap otoritas selalu ambivalen dan bahwa rasa amarah terhadap anggota staf karena tidak memimpin kelompok tidak dapat diungkapkan secara langsung jika individu merasa bergantung pada anggota staf. Perasaan negatif terpecah dan diproyeksikan ke "pemimpin yang buruk," sehingga melestarikan ilusi bahwa anggota staf adalah "pemimpin yang baik. "Tindakan pembangkangan atau ledakan kemarahan anggota staf mungkin akan dihukum berat oleh anggota kelompok lainnya, meskipun anggota tersebut mengkritik anggota staf. Bagaimana, kemudian, apakah sebuah kelompok belajar apa itu "kebenaran"? Bagaimana cara mengembangkan asumsi yang bisa diterapkan dan akurat tentang bagaimana menghadapi pengaruh dan wewenang? Bagaimana cara menormalisasi hubungannya dengan anggota staf, otoritas formal yang dianggap tahu apa yang harus dilakukan namun tidak melakukannya?

Uji Realitas dan Catharisme

Meskipun anggota mulai merasa saling mengenal lebih baik, kelompok tersebut tetap frustrasi karena ketidakmampuannya bertindak dengan cara yang konsensual karena asumsi ketergantungan bawah sadar masih berjalan, dan anggota

Masih bekerja di luar pengaruh mereka hubungan satu sama lain. Peristiwa yang menggerakkan kelompok ini ke depan pada waktu-waktu seperti itu, seringkali berjam-jam memasuki kehidupan kelompok, merupakan komentar yang mendalam oleh anggota yang kurang bersikukuh tentang masalah wewenang dan, oleh karena itu, dapat memahami dan mengartikulasikan apa yang sebenarnya sedang terjadi. di. Dengan kata lain, sementara anggota yang paling banyak berkonfrontasi tentang otoritas sedang berjuang dalam mode ketergantungan dan ketergantungan, beberapa anggota mendapati bahwa mereka tidak peduli dengan masalah ini, secara psikologis dapat melepaskan diri dari hal itu, dan kemudian menyadari Kenyataan bahwa untuk kelompok ini saat ini dalam sejarahnya, anggota staf tidak dan pada kenyataannya tidak tahu apa yang harus dilakukan. Anggota yang kurang setuju dapat melakukan intervensi dalam beberapa cara yang mengekspos kenyataan ini: (1) dengan menawarkan interpretasi langsung- "Jika kita digantung dalam kelompok ini karena kita mengharapkan anggota staf untuk memberi tahu kita apa Untuk melakukan, dan dia tidak tahu harus berbuat apa "; (2) dengan menawarkan tantangan langsung - "Saya pikir anggota staf tidak tahu harus berbuat apa, jadi lebih baik kita buat sendiri?"; (3) dengan menawarkan saran langsung untuk sebuah agenda alternatif- "Saya pikir kita harus memusatkan perhatian pada perasaan kita tentang kelompok ini sekarang, daripada mencoba memikirkan apa yang harus dilakukan"; Atau (4) dengan membuat sugesti atau pengamatan proses- "Saya perhatikan bahwa kami meminta saran dari pemimpin namun tidak melakukan apa yang dia sarankan" atau "Saya bertanya-tanya mengapa kita terlibat dalam diri kita sendiri dalam kelompok ini" atau "Kurasa sangat menarik bahwa setiap kali Joe memberikan saran, Mary menantangnya atau membuat uggestion kontra." Jika waktunya tepat, dalam arti bahwa banyak anggota "siap" mendengar apa yang mungkin terjadi karena mereka semua mengamati prosesnya untuk jangka waktu tertentu, akan ada reaksi katarsis yang kuat saat intervensi pengangkatan asumsi tersebut terbuat. Anggota kelompok akan tiba-tiba menyadari bahwa mereka telah banyak memusatkan perhatian pada anggota staf dan bahwa, memang, orang tersebut tidak semuanya dan semua orang dan karena itu, mungkin, pada kenyataannya, tidak tahu apa yang seharusnya kelompok tersebut melakukan. Dengan wawasan ini muncul rasa tanggung jawab: "Kita ada dalam ini bersama, dan kita masing-masing harus berkontribusi pada agenda kelompok. "Pemimpin magis telah terbunuh, dan kelompok tersebut mulai mencari kepemimpinan yang realistis dari siapapun yang

dapat memberikannya. Kepemimpinan datang untuk dilihat sebagai orang yang dibagikan Seperangkat aktivitas dan bukan sifat seseorang, dan rasa kepemilikan terhadap hasil kelompok muncul. Beberapa kelompok kerja tidak pernah mencapai keadaan ini, yang tersisa bergantung pada otoritas formal apa pun yang tersedia dan memproyeksikan secara ajaib ke dalamnya; Namun dalam situasi pelatihan / pembelajaran di pulau budaya di mana tatanan sosial agak tersendat, penekanan pada analisis proses sangat memungkinkan bahwa isu tersebut akan dibawa ke permukaan dan ditangani. Proses yang sebanding terjadi pada kelompok yang dibentuk secara formal, namun kurang terlihat. Pendiri kelompok atau ketua memang memiliki niat dan rencana yang nyata, namun kelompok tersebut pada awalnya cenderung mengaitkan pengetahuan yang jauh lebih lengkap dan terperinci kepada pemimpin daripada yang dijamin oleh kenyataan. Jadi, di awal kehidupan sebuah perusahaan, pengusaha dipandang jauh lebih ajaib sebagai sumber semua kebijaksanaan, dan hanya secara bertahap, ia mendapati bahwa ia hanyalah manusia biasa dan bahwa organisasi tersebut dapat berfungsi hanya jika anggota lain mulai merasa Bertanggung jawab atas hasil kelompok juga. Tapi semua ini bisa terjadi secara implisit dan tanpa kejadian penanda yang sangat jelas. Jika peristiwa semacam itu terjadi, kemungkinan besar akan menjadi tantangan pemimpin atau pembangkangan langsung. Bagaimana kelompok dan pemimpin kemudian menangani kejadian yang mengancam jiwa menentukan, untuk sebagian besar, norma seputar otoritas yang akan menjadi operasi di masa depan (seperti yang dikemukakan di bab berikutnya). "Wawasan" bahwa pemimpin tidak mahatahu atau mahakuasa memberi anggota rasa lega untuk tidak lagi berjuang dengan anggota staf. Mereka cenderung mengembangkan perasaan euforia bahwa mereka telah mampu mengatasi masalah otoritas dan kepemimpinan yang sulit. Ada rasa sukacita dalam mengenali bahwa setiap orang dalam kelompok memiliki peran dan dapat memberikan kontribusi kepemimpinan, dan ini, pada gilirannya, memperkuat perasaan kelompok itu sendiri. Pada titik ini, kelompok ini sering mengambil tindakan gabungan, seolah-olah membuktikan pada dirinya sendiri bahwa ia dapat melakukan sesuatu, dan mendapatkan lebih banyak perasaan gembira dari kesuksesannya. Tindakan semacam itu sering diarahkan secara eksternal - memenangkan persaingan dengan kelompok lain atau menangani tugas yang sulit di bawah tekanan waktu dan menyelesaikannya.

Apapun tugasnya, hasil akhirnya adalah perasaan "W e adalah kelompok besar" dan mungkin, pada tingkat yang lebih dalam, bahkan perasaan "W e adalah kelompok yang lebih baik daripada yang lain." Ini adalah keadaan Urusan yang mengarah pada asumsi "fusi" yang tidak disadari dan membawa ke depan masalah keintiman.

Tahap 2: Membangun Norma Sekitar Keintiman

Ketika kelompok tersebut memecahkan masalah wewenang, mulai berbagi kepemimpinan, dan menyelesaikan beberapa tugas dengan sukses, ia mulai beroperasi dalam asumsi lain yang tidak disadari bahwa kita adalah kelompok terbaik, dan kita semua menyukai masing-masing lain. Turquet (1973) menggunakan istilah fusi untuk merefleksikan kebutuhan emosional yang kuat untuk merasa bergabung dengan kelompok tersebut dan untuk menolak perbedaan internal. Jika asumsi ini beroperasi, pada tingkat perilaku yang terang-terangan, kita mengamati adanya konflik interpersonal yang ditandai, kecenderungan membungkuk ke belakang untuk bersikap baik satu sama lain, ekspresi emosional kasih sayang, suasana gembira, dan solidaritas kelompok di Menghadapi tantangan apapun Gejala konflik atau kurangnya harmoni diabaikan atau ditolak secara aktif. Permusuhan ditindas atau dihukum dengan berat jika terjadi. Citra solidaritas harus disajikan dengan segala cara. Anggota kelompok yang berbeda akan bervariasi dalam kebutuhan mereka untuk mencapai dan mempertahankan tingkat keintiman yang tinggi, dan mereka yang paling peduli, "o ver- personals" akan menjadi penjaga paling aktif dari citra harmoni kelompok dan akan menekan "penghitung - personals "yang dibuat cemas dengan tingkat keintiman yang tersirat. Secara khusus, beberapa anggota akan menyelesaikan konflik tentang keintiman dengan mencarinya dan dengan berusaha menjaga keharmonisan dengan segala cara. Tapi anggota kelompok lainnya, mereka yang menyelesaikan konflik mereka tentang keintiman dengan cara menghindarinya, akan mengayuh perahu dan menantang citra harmoni karena harmoni membuat mereka cemas. Mereka akan mengeluh bahwa kelompok tersebut membuang-buang waktu, terlalu "nyaman", dan mengabaikan konflik yang terlihat. Namun keluhan mereka akan diabaikan atau secara aktif diletakkan jika kebutuhan untuk membuktikan harmoni kelompok kuat.

Anggota staf sekarang "salah satu pelanggan tetap" dan diberi label sebagai "tidak berbeda dari kita semua," yang tentu saja tidak realistis karena anggapan bahwa anggota staf mahatahu dan mahakuasa. Pada tahap ini, intervensi yang mungkin mengganggu kelompok hanya diabaikan atau ditertawakan. Kekuatan asumsi fusi akan menjadi fungsi dari kebutuhan individu anggota kelompok dan pengalaman aktual kelompok tersebut. Semakin banyak kelompok merasa dirinya berada dalam lingkungan yang tidak bersahabat atau rentan terhadap kerusakan, semakin besar kemungkinan anggapan tersebut sebagai anggukan untuk mengklaim kekuatan. Atau, dengan kata lain, hanya jika kelompok merasa cukup aman, hal itu bisa melepaskan solidaritas palsu yang dianggap oleh klaim penggabungan. Pengamanan semacam itu berawal secara bertahap dari meningkatnya pengalaman, kesuksesan dengan tugas, dan tes kekuatan terhadap kelompok lain. Suasana kelompok "benturan" atau "terbang" cenderung muncul seputar asumsi fusi karena kedua bentrokan dan kekerasan melibatkan solidaritas dan sendi. tindakan. Jadi, jika masalah wewenang muncul lagi, kelompok pada titik ini dapat beralih secara kolektif melawan anggota staf atau mungkin dengan sengaja melarikan diri dari tugas sebenarnya untuk belajar tentang dirinya sendiri dengan merasionalisasi bahwa ia telah mengatasi semua masalahnya, bahwa tidak ada sesuatu Lebih untuk belajar Atau kelompok tersebut dapat memproyeksikan perasaan negatifnya kepada seseorang di luar kelompok - administrasi bengkel atau kelompok lain - dan benturan atau pertempuran dari musuh luar itu. Apa yang disebut Bion (1959) disebut pasangan juga umum pada tahap ini karena kebutuhan akan cinta dan keintiman yang beroperasi dapat diproyeksikan dengan mudah ke anggota yang menampilkan perasaan semacam itu dengan terbuka. Dengan memproyeksikan nasib kelompok tersebut ke dalam "udara segar", dengan mengharapkan solusi ajaib melalui apa yang akan dihasilkan pasangan ini, kelompok tersebut dapat mempertahankan rasa solidaritasnya. Semua tanggapan ini mempertahankan asumsi bahwa "kita adalah kelompok yang hebat, kita saling menyukai, dan kita dapat melakukan hal-hal besar bersama-sama. "Banyak organisasi terjebak pada tingkat evolusi kelompok ini, mengembangkan sistem otoritas yang memadai dan kapasitas untuk membela diri dari ancaman eksternal namun tidak pernah tumbuh secara internal sampai pada titik diferensiasi peran dan klasifikasi hubungan pribadi.

Uji Realitas dan Catharisme Asumsi fusi tidak akan menyerah sampai beberapa acara penanda membawa kepalsuannya ke dalam kesadaran. Ada empat peristiwa kelompok yang memiliki potensi untuk mengungkapkan asumsi: (1) Ketidaksepakatan dan pertentangan akan terjadi dalam upaya untuk melakukan tindakan bersama, (2) penghindaran konfrontasi yang nyata, (3) penolakan secara terbuka atas fakta bahwa beberapa anggota Mungkin tidak menyukai satu sama lain, dan (4) letusan perasaan negatif terhadap anggota lainnya. Peristiwa penanda sebenarnya yang menguji realitas asumsi fusi kemungkinan besar berasal dari anggota kelompok yang paling tidak berkeberatan mengenai masalah keintiman dan oleh karena itu, kemungkinan besar memiliki wawasan tentang apa yang sedang terjadi. Misalnya, pada satu dari sekian banyak kesempatan ketika seorang anggota "kontra-pribadi" menantang solidaritas kelompok tersebut, salah satu anggota yang kurang terkonfirmasi dapat mendukung tantangan tersebut dengan memberikan contoh-contoh yang tak terbantahkan yang mengindikasikan bahwa anggota kelompok sebenarnya tidak dapat bergaul Semua itu baik Pengenalan data yang tidak dapat dipungkiri akan menembus ilusi dan dengan demikian memaksa pengakuan atas asumsi tersebut. Norma yang realistis tentang keintiman akan berkembang seputar insiden yang melibatkan agresi dan kasih sayang. Misalnya, jika anggota A menyerang anggota B dengan kuat, inilah yang dilakukan kelompok lainnya segera setelah serangan itu akan menciptakan norma. Kelompok tersebut dapat segera beralih ke topik lain atau seseorang mungkin benar-benar mengatakan, "Kita seharusnya tidak menyerang satu sama lain," dan kelompok tersebut mungkin akan mengirim sinyal persetujuan. Norma kita tidak boleh saling menyerang dalam kelompok ini mulai terbentuk. Atau kelompok dapat bergabung dalam serangan yang mengarah ke norma bahwa anggota penyerangan tidak apa-apa dalam kelompok ini. Demikian pula jika satu anggota mengungkapkan tingkat keintiman yang lebih tinggi dengan mengatakan kepada anggota lain sesuatu seperti, "Saya sangat menyukai Anda dan ingin mengenal Anda jauh lebih baik," apa yang dilakukan orang lain segera setelah itu akan menentukan apakah kelompok tersebut bergerak menuju wahyu yang lebih intim Atau menetapkan norma bahwa kita tidak akan menjadi barang yang sangat pribadi dalam kelompok ini. Pada beberapa titik dalam eksplorasi ini, anggota akan menyadari bahwa tidak hanya menyukai dan tidak menyukai satu sama lain sangat bervariasi dalam kelompok

tetapi, yang lebih penting lagi, menyukai satu sama lain bukanlah tujuan pembelajaran kelompok ini. Sebagai gantinya, anggota menyadari bahwa mereka perlu saling menerima cukup untuk memungkinkan pembelajaran dan kinerja bersama. Hubungan yang intim dan intim secara pribadi mungkin terjadi, terutama di luar pertemuan kelompok, namun di dalam kelompok, mereka hanya perlu cukup intim untuk memungkinkan kelompok tersebut mewujudkan misi pembelajarannya. Pembelajaran yang penting adalah seseorang bisa menerima dan bekerja dengan orang lain tanpa harus menyukainya. Saya sering mengamati kejadian serupa dalam kelompok yang dibentuk secara formal. Sebuah kelompok kerja di sebuah perusahaan berkembang meletus menjadi konfrontasi yang bermusuhan antara dua anggota. Cara di mana kelompok menangani keheningan tegang berikutnya membangun sebuah norma untuk ekspresi perasaan masa depan. Jika kelompok atau pemimpin menghukum salah satu atau kedua kombatan, norma dibangun bahwa perasaan harus disimpan di cek; Jika kelompok atau pemimpin tersebut mendorong resolusi, norma dapat dibangun sehingga permusuhan tidak masalah dan perasaan itu dapat diungkapkan, seperti yang terjadi pada DEC. Saat-saat ketika kegiatan membangun norma ini sering kali sangat singkat dan mudah dilewatkan jika seseorang tidak waspada terhadapnya. Tetapi pada saatsaat dimana budaya mulai terbentuk, dan asumsi akhirnya tentang apa yang sesuai dan yang benar akan mencerminkan serangkaian kejadian dan reaksi yang panjang terhadap mereka. Kelompok T sangat berbeda dalam tingkat keintiman yang berkembang di dalamnya sebagaimana mereka berbeda dalam jenis pengaruh dan sistem otoritas yang mereka berevolusi. Perbedaan tersebut mencerminkan kepribadian anggota staf dan peserta, dan pengalaman aktual kelompok dalam usaha mereka untuk belajar. Tapi semua kelompok mengembangkan norma yang cukup stabil yang secara kolektif bisa diberi label mikrokultur. Bukti untuk kesimpulan ini adalah perbedaan yang diamati dalam bagaimana kelompok menangani tugas yang dibutuhkan oleh lokakarya agar mereka dapat melakukan dan bagaimana perasaannya saat mengunjungi sebuah kelompok. Norma yang bertahan? Peran Pengalaman dan Pembelajaran

Bagaimana norma-norma diperkuat dan dibangun ke dalam asumsi-asumsi yang

akhirnya bisa diterima begitu saja? Dua mekanisme dasar pembelajaran yang terlibat adalah (1) pemecahan masalah positif untuk mengatasi masalah kelangsungan hidup eksternal, dan (2) menghindari kecemasan untuk mengatasi masalah integrasi internal. Misalnya, jika sebuah kelompok menantang pemimpin formalnya dan mulai membangun norma-norma yang mendukung kepemimpinan yang lebih luas dan tingkat keterlibatan anggota yang lebih tinggi, ini adalah masalah empiris apakah cara kerja ini efektif dalam memecahkan masalah dunia nyata. Dalam kelompok T, anggota memutuskan apakah mereka merasa norma tersebut memungkinkan mereka untuk memenuhi tugas utama mereka dalam belajar. Dalam kelompok kerja formal, ini adalah masalah pengalaman aktual apakah pekerjaan itu berjalan dengan baik dengan seperangkat norma yang telah berkembang. Jika kelompok gagal berulang kali atau tidak nyaman secara kronis, cepat atau lambat seseorang akan mengusulkan agar sebuah proses kepemimpinan baru ditemukan atau bahwa pemimpin orisinil dipekerjakan kembali dalam peran yang lebih kuat, dan kelompok tersebut akan mencoba lagi dengan perilaku baru yang dipimpinnya. Untuk norma-norma baru tentang bagaimana bekerja dengan otoritas. Itu sekali lagi harus menguji terhadap kenyataan betapa suksesnya itu. Norma yang menghasilkan kesuksesan terbesar akan bertahan. Ketika mereka terus bekerja, mereka berangsur-angsur berubah menjadi asumsi tentang bagaimana keadaan sebenarnya dan seharusnya. Karena norma-norma baru terbentuk di sekitar otoritas, ada juga ujian langsung apakah anggota kelompok kurang lebih nyaman sebagai hasil dari cara kerja yang baru. Apakah norma-norma baru memungkinkan mereka untuk menghindari kecemasan yang melekat pada situasi yang awalnya tidak stabil atau tidak pasti? Jika pemimpin ditantang, menyerahkan beberapa wewenang, dan berbagi kekuasaan dengan kelompok tersebut, beberapa anggota kelompok, tergantung pada pola kebutuhan dan pengalaman mereka sendiri, mungkin merasa kurang nyaman dari sebelumnya. Dalam beberapa kelompok, tingkat kenyamanan yang lebih besar dapat dicapai dengan norma yang, pada dasarnya, menegaskan kembali wewenang pemimpin dan membuat anggota lebih bergantung pada pemimpin dan kurang intim satu sama lain. Kebutuhan pemimpin juga akan berperan dalam proses ini, jadi resolusi akhir - apa yang membuat setiap orang merasa paling nyaman - akan menjadi seperangkat norma yang memenuhi banyak kebutuhan internal maupun pengalaman eksternal. Karena begitu banyak variabel yang terlibat, budaya kelompok yang dihasilkan biasanya akan unik dan khas.

Kestabilan asumsi yang berkembang dari pengalaman kelompok akan mencerminkan apakah pembelajaran tersebut terutama merupakan hasil dari kesuksesan atau penghindaran kegagalan. Jika sebuah kelompok telah belajar terutama melalui kesuksesan positif, mentalitasnya akan "Mengubah sesuatu yang telah berhasil? "Namun, jika apa yang kelompok tidak berhenti menjadi sukses, itu akan terlihat dan akan menjadi stimulus potensial untuk berubah dan belajar baru. Jika sebuah kelompok telah belajar sesuatu untuk menghindari rasa sakit atau kegagalan, mentalitasnya adalah "Kita harus menghindari apa yang telah menyakiti kita di masa lalu," yang akan mencegah mencoba hal-hal baru dan dengan demikian menemukan bahwa mereka mungkin tidak lagi menyakitkan. Asumsi tentang apa yang harus dihindari, oleh karena itu, lebih stabil daripada asumsi berdasarkan kesuksesan. Pada tingkat pribadi, kita mengetahui hal ini dari bagaimana fobia bekerja sesuai pengalaman kita sendiri.

Tahap 3: Kerja Kelompok dan Keakraban Fungsional Jika kelompok berhasil mengatasi asumsi fusi, biasanya akan mencapai keadaan emosional yang paling baik dicirikan sebagai penerimaan bersama. Kelompok ini akan memiliki cukup pengalaman sehingga anggota tidak hanya tahu apa yang diharapkan satu sama lain - apa yang dapat kita anggap sebagai "keakraban fungsional" - b ut juga akan memiliki kesempatan untuk belajar bahwa mereka dapat hidup berdampingan dan bekerja sama bahkan jika Mereka tidak semua menyukai satu sama lain. Pergeseran emosional dari mempertahankan ilusi saling menyukai dengan suatu keadaan penerimaan bersama dan keakraban fungsional sangat penting karena ia membebaskan energi emosional untuk bekerja. Didominasi oleh ketergantungan atau asumsi fusi menghubungkan energi emosional karena penolakan dan pembelaan yang diperlukan untuk menghindari menghadapi realitas yang membingungkan. Oleh karena itu, jika sebuah kelompok bekerja secara efektif, ia harus mencapai tingkat kematangan emosional dimana norma pengujian realitas berlaku. Pada tahap ini, asumsi implisit baru muncul, asumsi kerja- "Kita saling mengenal dengan baik, baik dalam cahaya positif maupun negatif, sehingga kita bisa bekerja sama dengan baik dan mencapai tujuan eksternal kita. "Kelompok ini sekarang memberikan sedikit tekanan untuk menyesuaikan dan membangun norma-norma yang mendorong beberapa ukuran individualitas dan pertumbuhan pribadi, dengan asumsi

bahwa kelompok tersebut pada akhirnya akan mendapatkan keuntungan jika semua anggota tumbuh dan menjadi lebih kuat. Banyak kelompok tidak pernah sampai ke tahap ini, yang menyebabkan generalisasi yang keliru bahwa semua kelompok memerlukan solidaritas dan kesesuaian yang tinggi. Menurut pengalaman saya sendiri, tekanan kesesuaian yang tinggi merupakan gejala dari masalah yang belum terselesaikan dalam kelompok ini, dan cara terbaik untuk melewatinya adalah dengan membantu kelompok tersebut mencapai tahap penerimaan yang lebih matang, dengan menggunakan perbedaan individual sebagai sumber daya dan bukan kewajiban. Kelompok selalu memiliki beberapa jenis tugas, walaupun tugas itu adalah untuk memberikan pembelajaran kepada anggotanya, sehingga kebutuhan untuk bekerja, untuk memenuhi tugas, selalu hadir secara psikologis. Tetapi kemampuan untuk fokus pada tugas adalah fungsi dari tingkat dimana anggota kelompok dapat mengurangi dan menghindari kecemasan mereka sendiri. Kecemasan seperti itu pada hakikatnya paling tinggi saat kelompok ini masih sangat muda dan belum memiliki kesempatan untuk membangun asumsi budaya untuk mengendalikan kecemasan. Oleh karena itu, energi emosional yang tersedia untuk pekerjaan paling rendah pada tahap awal pembentukan kelompok, poin penting bagi para pemimpin untuk memahami sehingga tidak memaksa tekanan tugas sebelum waktunya, yaitu sebelum anggota menyelesaikan masalah otoritas dan keintiman mereka. Di sisi lain, cara tercepat bagi kelompok untuk kehilangan kemampuannya untuk bekerja secara produktif adalah dengan mempertanyakan beberapa asumsi budayanya karena ancaman semacam itu membangkitkan kecemasan utama yang menjadi solusi budaya di tempat pertama.

Tahap 4: Jatuh tempo Grup Hanya sedikit ucapan akan dibuat mengenai tahap kelompok terakhir ini karena akan lebih fokus pada bab-bab selanjutnya. Jika sebuah kelompok berhasil bekerja, maka hal itu akan dapat dielakkan untuk memperkuat asumsi tentang dirinya dan lingkungannya, sehingga memperkuat budaya apa pun yang telah dikembangkannya. Karena budaya adalah serangkaian respons yang dipelajari, budaya akan sekuat sejarah pembelajaran kelompok tersebut. Semakin banyak kelompok tersebut telah berbagi pengalaman intens secara emosional, semakin kuat budaya kelompok tersebut.

Dengan kekuatan-kekuatan ini, sebuah kelompok atau organisasi mau tidak mau akan mulai mengembangkan anggapan bahwa ia mengetahui siapa itu, apa perannya di dunia ini, bagaimana menyelesaikan misinya, dan bagaimana menjalankan urusannya. Jika budaya yang berkembang, akhirnya akan dianggap sebagai satusatunya cara yang benar bagi anggota kelompok untuk melihat dunia. Tekanan konformitas muncul sekali lagi dan itu menghasilkan bahaya yang melekat pada "kelompok berpikir," menghindari eksplorasi gagasan dan tindakan yang mungkin kontra-budaya. Dilema yang tak terelakkan bagi kelompok tersebut, bagaimana menghindari agar tidak stabil dalam pendekatannya terhadap lingkungannya sehingga kehilangan kemampuannya untuk beradaptasi, berinovasi, dan tumbuh.

Ringkasan dan Kesimpulan

Untuk memahami budaya organisasi atau pekerjaan, perlu dipahami asal-usul budaya. Dalam bab ini, saya telah meninjau bagaimana ini terjadi dalam kelompok belajar dengan memeriksa tahapan pertumbuhan dan pengembangan kelompok berdasarkan konsep psikologis sosial dan apa yang kita ketahui tentang dinamika kelompok. Dengan memeriksa secara rinci interaksi anggota, adalah mungkin untuk merekonstruksi bagaimana norma perilaku muncul melalui apa yang anggota lakukan atau tidak lakukan saat insiden kritis terjadi. Kekuatan sistolik sosio-sosioal dasar yang beroperasi di dalam kita semua adalah bahan baku di sekitar kelompok yang mengatur dirinya sendiri untuk menyelesaikan tugasnya dan menciptakan sebuah organisasi yang layak dan nyaman untuk dirinya sendiri. Dengan demikian setiap kelompok harus memecahkan masalah identitas anggota, tujuan bersama, mekanisme pengaruh, dan bagaimana mengelola baik agresi maupun cinta melalui norma seputar otoritas dan keintiman. Norma yang bekerja secara bertahap menjadi asumsi budaya. Proses ini paling terlihat dalam kelompok belajar, namun isu pertumbuhan kelompok yang sama muncul dalam kelompok kerja reguler. Bagaimana proses pembentukan budaya ini bekerja dalam organisasi akan diperiksa selanjutnya.