Teorie Motywacji w Zarządzaniu (Karaś)

Roman

Ił ICTWO WYDArłN

AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Karaś

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: [email protected] adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ...........................................................

9 9 13

2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

Spis

6

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... . uwarunkowań

systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

34 34 34

40 43 44

49 49 55 56 58 58 61 63 65 65

68 69 71 71

75 77 79 79

82 83 86 86 91 93 93

94 95

96 98

99 100 106 106

WSTĘP

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

Wstęp

8

tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Opracowanie pt. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności, w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji, ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji, teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań), jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia się społecznego, poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie, w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji, stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego, których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. szkół

*** tym wszystkim, których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof. dr. hab. J. Szambelańczyka, promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć.

Autor pragnie

przyczyniły się

podziękować

1.

POJĘCIE

I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI

1.1. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l , powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań, których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 . Ze względu na fakt, iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji, jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. Wybierając wariant zachowań, pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych, 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne - usługowe. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku - o charakterze non-protit. 2 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1996, s. 198-228. 'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia dążeń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58. • L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339. l

państwowe,

I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji

1.1. Poj,eie .otpnji

dywidualnych oraz organizacyjnych - może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji.

Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje, sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów. Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki, które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację, 2) umiejętności, 3) środowisko pracys. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników, jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach, będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 .

10

Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik

Realizacja celów podmiotu

1 Nie Tak

2

3

Tak Nie

Nie Nie

4 Tak Tak

Źródło: opracowanie własne.

Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny, gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów, którym jest realizacja celów organizacji, nie został osiągnięty. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych, powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Stan taki może wywołać frustrację pracownika, co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy, może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności, w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje, w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi, może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami, jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację, jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. koła jakości), przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.

11

iż

CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA

ORGANIZACJA Rysunek l.

Wpływ

organizacji na zachowanie pracownika·

Źródło: opracowanie własne

5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin, dz. cyt., s. 458. 6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.

12

l. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji

Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m.in.: - selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje, - dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika umiejętności, - obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia, - zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: - dostosowanie zada!'1. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych; - zmianę systemu zarządzania, np. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu; - zastosowanie odpowiednich do zadaIl. urządzeIl. i technologii; - zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl.. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji, która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących, iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania, i przesądzających o tym, jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania, który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . 7 D. E. Berlyne, Dziesięć lat teorii motywacji, w: Zachowanie człowieka IV organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80. 8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212. 9 Por. S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa, PWN 1985, s. 12; W. Kopertyńska, Systemy awansowania, w: Motywowanie w przedsiębiorstwie, red. Z. Ja-

I.t. Śystematyka teorii motyl'lacji

13

Ze względu na fakt, iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne, posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy, organizacja, pragnąc zrealizować swój cel, powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników.

1.2. Systematyka teorii motywacji

Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie, wyjaśnienie, przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, gdyż motywacja jako stan psychiczny, może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psychologia, socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała, iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji, próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu, stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki badań empirycznych wskazują także, iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść, przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały, iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji:

siński, Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia zarządzania, Poznań, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1997, s. 119-120. \O K. B. Madsen, Współczesne teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen, Współczesne teorie ... , dz. cyt.

14

U. $yst....tyk. t.orii motywacji

,. Poj,cie i sysłelllltyka t.orii motYWlcji

1) wczesne, współczesne, integracyjne l2 ; 2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3; 3) treści (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinforcement)14; 4) treści, procesu - obejmujące teorie wzmocnienia!5. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2.). Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści

Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. Porter J. Stacy Adams Edward L.Deci & Richard Ryan

Teorie procesu

EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner

Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby, odczuwają stan niedostatku, który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. Na gruncie teorii treści szuka .się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników, które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić, jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki, aby ~rozumieć; p~zewidywać. i s.terować zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne, jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby, pomijają także ist.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu, według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn, dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji, teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań, jak i samego procesu zachowania, umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów.

Albert Bandura Źródło: opracowanie własne.

Teorie treści, określane także jako teorie potrzeb, koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi, w: Zarz.ądzanie. Teoria i praktyka. red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418. 14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364; R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996, s. 145. 15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998, s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 122.

15

12

13

16

R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.

2.1. Charakterystyka wybranych teorii

treści

17

niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań. Jedyną potrzebą, która według A. Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji. Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys. 2.). nia.

Wyłącznie

wywołać skłonność

Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb

według

A. Maslowa

2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI

2.1. Charakterystyka wybranych teorii

treści

2.•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

Potrzeby tizjologiczne

Potrzeba bezpieczeństwa

podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego

2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa

Opracowana przez A. Maslowa l7 teoria zakłada, iż każdy człowiek odczuwa potrzeby, które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs, 2) potrzeba bezpieczeństwa - safety needs, 3) potrzeba przynależności - social needs (belongingness), 4) potrzeba szacunku - esteem needs, 5) potrzeba samorealizacji - self-actualization. W tabeli 3. przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego. A. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu, zaspakajane zewnętrznie, uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa, natomiast potrzeby przynależności, szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu, zaspokajanymi wewn«trznie. Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A. Maslowa hierarchią grup potrzeb, a więc od fizjologicznych do samorealizacji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje się motywatorem działa-

Potrzeba przynależności

Potrzeba szacunku

Potrzeba samorealizacji

-powietrze -żywność

- seks - ra nienie - mieszkanie - ubranie - życie wolne od trosk materialnych

potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie

-rodzina - stosunki towarzyskie - przyjażń

zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu

- status społeczny - uznanie

- osiągnięcia - odpowiedzialność - autonomia

Źródło: opracowanie własne. 17

A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.

- płace - oświetlenie - sanitariaty - tern eratura - ciągłość zatrudnienia - system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego - zasiłek dla bezrobotnego - mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy, np. grupy robocze - społeczne interakcje, np. zabawy i spotkania zalo i - stanowisko tytuł służbowy

- pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow - realizacja zadań dających możliwość

samorealizacji - uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań - autonomia w pracy - partycypacja #~..-;::~~ _:, .• w zarządz /iI \31'( ;l},.-~

18

2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji

2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. Maslowa . Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia, iż przyjęta przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. Jak pokazały przeprowadzone przez M. Raire w połowie lat 60. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów, tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A. Maslowa 19 . Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0,9. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich, angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać, iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb, znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego, nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to, iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. Teoria A. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: - zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej, a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej; - zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu; - problemu, czy jednostka, mając niezaspokojone potrzeby niższe, odczuwa potrzeby wyższe. Należy jednak podkreślić, iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji, która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków, iż hierarchia

A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt.. s. 89. M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New York, John Wiley 1966, s. 89-100. 20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values, London, SAGE Publications 1980, s. 32.

19

potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu •

21

Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji

--+j

Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji

t

i Motywator działania: potrzeba szacunku

H

t

i

Motywator działania: potrzeba przynależności

H

1-1 I

niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku

Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku

t_

,

niezaspokojenie potrl.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności

Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności

.1

~

niezaspokojenie potrzeby przynależności'

r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa

H

zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa ,

Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa

t

niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa'

r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne

H

za~pokojenie

potrzeb fizjologicznych

,

Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych

t

niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' Rysunek 2. Algorytm motywacji

18

treści

2.1. Charakterystyka wybranych teorii

według

A.

Masłowa

Zródło: opracowanie własne.

19

21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice, 1994, s. 41-43.

H'

procesach pracy, Katowice, AE

2.1. Charakterystyka wyhranych teorii

2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji

20

2.1.1.3. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb, pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji, umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów, wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami, dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. Różnica ta, związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród, adekwatnych dla każdej z określonych przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.). Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt, iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy, jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb, ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje, iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację, obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję

21

2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb, poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby, wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację·

2.1.2. Teoria potrzeb ERO 2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: - egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego), - kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi, nawiązywanie wzajemnych stosunków, potrzeby przynależności i uznania, - rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii, wartości siły, potrzeby doskonalenia się, dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. Maslowa oraz C. Alderfera przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb

według

2) Potrzeba bezpieczeństwa

(existence)

3) Potrzeba przynależności

kontaktów

4) Potrzeba szacunku

następujących działań:

A. Maslowa oraz C. Alderfera

(relatedness) rozwoju osobistego

1) identyfikację potrzeb, które w danym momencie są motywatorem działa­

nia pracownika, a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia;

treści

5) Potrzeba samorealizacji

(growth) Źródło: opracowanie własne.

R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462. H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publishing 1984, s. 262. 241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366. 22

23

25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; tenże, Existence. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.

22

2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji

Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu, których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. Maslowa jest teza, iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. Według C. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu, które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone- . Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. 2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG

Jakkolwiek C. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. Maslowa, teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego, posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań, jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza-

26

M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed-

siębiorstwie, red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).

H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262. R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy, została także zastosowana w sformułowanej przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której wyodręb­ nia się potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991. 30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. Wrocław, OssolineulTl 1997, s. 145-146. 27

18

2.1. Charakterystyka wybranych teori i treści

23

jącym

zakresie wyjaśnione ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb, implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia, iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu, które wcześniej zostały już zaspokojone. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie, indywidualnego wpływu, jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie, iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A. Maslowa3 !, o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. Alderfera w zarządzaniu kadrami, a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona32 • 2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil

Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG zakłada, iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. Jednakże w świetle teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby, wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań, pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobistego. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,

F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204. Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97. 31

32

24

2.1. Charakterystyka wybranych teorii

2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji

według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród, pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy, iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych, pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy, działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym, gdyż związana jest często z poczuciem frustracji, które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby, ale także .rozpoznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja, wywołana brakiem możliwości zaspokojema. wy~­ szych potrzeb, a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np. wzrost kosztów wynagrodzeń, konflikty pracownicze, alienacja), należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników, metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań, których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu

treści

25

może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą, która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb, menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego, mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji, ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego.

2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga 34, w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach, lecz na czynnikach, które determinują satysfakcję z pracy. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia, iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. Podstawę do sformułowania teorii przez F. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami, w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń, z których 48% stanowiły tzw. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy, a 52% tzw. przypadki złe - związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń. W zależności od

33

34

S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270. U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.

26

%. Charakterystyka wybranych teorii motywacji

%.1. Charakterystyka wybranych teorii treści

rodzaju potrzeb, związanych z każdym z wyodrębnionych czynników, F. Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors), związane z treścią pracy (por. tab .. 5.)35. Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne - osiągnięcia - uznanie -sama praca - odpowiedzialność -awanse - możliwości rozwoju

-

według

r _.....-......._. .......... .............. _- ._....._........! osiągnit;cia I', ; ·'1"

l

uznanie

..

;+. . .,"

F. Herzberga

Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki

rozwój I·"

I ,.

polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo

kierownictwo stosunki z przełożonymi

życie

Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 . Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych wykazała, że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne, a tylko 22% czynniki zewnętrzne, natomiast w przypadkach złych - 64% stanowiły czynniki zewnętrzne, a 36% wewnętrzne (por. tab. 6.). Według F. Herzberga uzyskane wyniki wskazują, iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające, iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych, było błędne. Okazało się bowiem, iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję, przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja, lecz brak satysfakcji, a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.). Czynniki zewnętrzne, (por. tab. 5.) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy, a więc j na motywację do pracy, determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku złych sto-

warunki pracy

I

,,:,':: , =bruni stanowisku

II I

40%

Czynniki związane

stosunki z

20%

10%

0%

charaktc.ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą. które wywołały dyssatysfakcję występowania

skrajną

I I

10%

Czynniki związane

20%

30%

40%

charakteryzujące

z pracą, które

I 50%

1753 zdarzenia

wywołały skrajną

satysfakcję

poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·

łujących skrajną dyssatysfnkcję

Źródlo: F.

podwładnymi

~~,_~ ::;~w,",~o__r_, .

30%

Rysunek 3. Zakres

o podoboym

życie osobiste

_

I___,___ 50%

-

Czynniki zewnętrzne •

oraz

satysfakcję

Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl.-Ocl. 987, s. 112.

Tabela 6.

Częstotliwość

wystt;powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych

Czynniki

Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124. 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych.

;1 polityka i administracja firmy

bezpieczeństwo

Źródło: opracowanie własne.

35

...

27

wewnętrznych

Rodzaj przypadku Zje Dobre

Wewnętrzne

78%

Zewnętrzne

22%

36% 64%

Źródlo: N. Kon g, Wyja.

117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison, "The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428. IIH

Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu

2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji

58

Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia, jak i waltości, jaką mają cine dla organizacji. Problem ten może także dotyczyć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~, przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie, iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy, wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości, a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników. w tym za~resie. Identyfikacja podmiotów, z którymi najczęściej porównuj~ Się ~.raco~mk. lu~ grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania - na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej, która, jak wynika z b~d~ empIrycznych, dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. 2.2.1. Poznawcza teoria oceny

59

retyczne, iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation), do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. de Charrnsa wykazały jednak, iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym, np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych, powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E. L. Deciego poznawczej teorii ocenyI22. Według E. L. Deciego oraz R. M. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych, należących do czynników zewnętrznych, może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu, jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. Zgodnie z koncepcją E.L. Deciego oraz RM. Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości, niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej, a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości, ograniczające autonomię i samodzielność, odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: - system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań, - negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback), - autokratyczny styl zarządzania 124 .

2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr , stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji. Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo-

119 120

S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229. R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,

New York, Academic Press 1968.

121

122

F. Luthans, dz. cyt., s. 282. E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-

sonality and Sociał Psychology" vol. (1971), s. 105-115. 123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40. 124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. 43 (1982), no. 3, s.459.

60

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu

2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji Według

A. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we

współczesnych

organizacjach, wymaga - w świetle dorobku poznawczej teorii oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych, które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych, ale także ograniczają działanie tych ostatnich. Istnieje zatem znaczne ryzyko, iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi, przestają stanowić cel sam w sobie, dający poczucie samorealizacji i wyzwania, ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy, tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania, a większe w uzyskanie nagrody. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników, którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. Zgodnie z teorią E. L. Deciego i R. M. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości, ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy, zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. Uwzględniając jednocześnie fakt, iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii, wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji, jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. Pracownik; dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary, koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań, ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu, iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności, popełnionych błędów i braku kompetencji.

A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27. 126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum 1985, s. 55. 125

61

E. L. Deci stwierdził, iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym, ukierunkowanym na zwycięstwo, zmniejsza motywację wewnętrzną. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji, istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji obniżenie motywacji. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami, może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki badań wykazały jednakże, iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej, natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały, iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi, np. zainteresowaniem, zadowoleniem, satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań, obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności, ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem zadań, skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający, o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości.

2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii, jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną, o tyle koncepcja sformułowana przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację, wzbu127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. 50 (1986), s. 14-23. 128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.

62

1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji

2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu

dza wiele kontrowersji. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu, nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru, kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe, wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . Oznacza to zatem, iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. L. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych, stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami, na motywację pracowników 131 . Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych, istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie, iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną, iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych, nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły, iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną, odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny, postulowana przez E. L. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie, iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew-

nętrznym, jak i zewnętrznym. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację.

J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157. S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223. 131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981, s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223. 132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree· I;O/1S;/1 Or~anizatiołlal Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76. 133 F. LUlh~ns, dz. cyt., s 282. 129

130

63

2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'

Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. .. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia, postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych, nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych, to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . Podejście integrujące dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne, Jak I wewnętrzne, przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi.