Teoria Neoclasica Resumen Libro Chiavenato

TEORÍA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION RESUMEN

LUIS SIGFRIDO OCHOA RODRIGUEZ CANDIDATO A MAESTRIA EN ALTA DIRECCION UNITESBA

FACILITADOR: M.C. JULIO IBARRA PICHARDO CELAYA, GTO A 27 DE OCTUBRE DE 2010.

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA. 1. Énfasis en los aspectos prácticos de la administración, 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos, 3. Énfasis en los principios generales generales de la administración, 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados, y 5. Énfasis en el eclecticismo conceptual. 1.

ENFASIS EN LA PRATICA DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION.

La teoría neoclásica se caracteriza por el gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración y por la búsqueda de resultados concretos notables, y no descuida los conceptos teóricos de la administración. 2.

REAFIRMACION RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLASICOS. CLASICOS.

Los Los aut autore ores reto retoma man n par parte del del mat materia eriall de la teor teoría ía clás clásic ica, a, lo redime redimensio nsionan nan y lo reestr reestruct uctura uran n a la época época actual. actual. Utiliza Utiliza la mayor mayor parte de los conceptos clásicos de la administración. 3. EN ENFASIS

EN

LOS

PRINCIPIOS

GENERALES

DE

LA

ADMINISTRACION. Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta, sino relat relativa iva y flex flexib ible le,, de ahí ahí el nombr nombree de princ princip ipio ioss gene genera rale less de la administración. Los once principios mas utilizados son: En cuanto a los objetivos. a) Los

objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por

escrito.

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA. 1. Énfasis en los aspectos prácticos de la administración, 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos, 3. Énfasis en los principios generales generales de la administración, 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados, y 5. Énfasis en el eclecticismo conceptual. 1.

ENFASIS EN LA PRATICA DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION.

La teoría neoclásica se caracteriza por el gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración y por la búsqueda de resultados concretos notables, y no descuida los conceptos teóricos de la administración. 2.

REAFIRMACION RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLASICOS. CLASICOS.

Los Los aut autore ores reto retoma man n par parte del del mat materia eriall de la teor teoría ía clás clásic ica, a, lo redime redimensio nsionan nan y lo reestr reestruct uctura uran n a la época época actual. actual. Utiliza Utiliza la mayor mayor parte de los conceptos clásicos de la administración. 3. EN ENFASIS

EN

LOS

PRINCIPIOS

GENERALES

DE

LA

ADMINISTRACION. Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta, sino relat relativa iva y flex flexib ible le,, de ahí ahí el nombr nombree de princ princip ipio ioss gene genera rale less de la administración. Los once principios mas utilizados son: En cuanto a los objetivos. a) Los

objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por

escrito.

En cuanto a las actividades b)Las responsabilidades asignadas deben reducirse al desempeño de una función sencilla. c)

Las funciones asignadas a departamentos deben ser homogéneas.

En cuanto a la autoridad d) En

la organización deben existir líneas claras de autoridad.

e) La

responsabilidad y la autoridad debe estar escrito.

f) La responsabilid responsabilidad ad debe ir siempre acompañada acompañada de autoridad autoridad.. g) La

autoridad para iniciar una acción debe delegarse al nivel próximo

posible al escenario de la acción. h) El

número de niveles de autoridad debe ser el mínimo.

En cuanto a las relaciones i)

El número de subordinados tiene un límite.

  j) j) En la orga organi niza zaci ción ón,, cada cada indi indivi vidu duo o debe debe repo report rtar arse se a un sol solo supervisor. k)La resp respon onsa sabi bililida dad d de la auto autori rida dad d mas mas elev elevad adaa es abso absolu luta ta en relación con los actos de los subordinados. 4.ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función alcanzar objetivos y producir resultados. 5.ECLECTICISMO. Los autores neoclásicos, son eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas: a) Teoría

de las relaciones humanas: dinámica de grupos, liderazgo,

comunicación, etc. Teoría ía b) Teor

de la bur burocrac cracia ia:: énf énfasis asis en prin princi cipi pio os y norma ormass de la

organización, aspectos relativos a autoridad y responsabilidad.

c)

Teor Teoría ía estr estruc uctu tura ralilist sta: a: pers perspe pect ctiv ivaa de la organ organiz izaci ación ón dent dentro ro de

organizaciones. d) Teoría

Del

Compo mportamien iento:

motiva ivació ción

humana,

estilo

de

administración, teoría de decisiones, comportamiento humano. e) Teoría f)

Matemática: enfoque en resultados.

Teor Teoría ía de los los sist sistem emas as:: enfo enfoqu quee como como sist sistem emaa comp compue uest sto o de

subsistemas e interacción. ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL. El hombre necesita cooperar cada vez más con otros para alcanzar sus obje objeti tivo vos: s: la admi admini nist stra raci ción ón es la coor coordin dinac ación ión de las las activi activida dade dess grupales. Cada organización utiliza a otras para la realización de algunas de sus propias tareas. ASPECTOS

ADMINISTRATIVOS

COMUNES

A

LAS

ORGANIZACIONES. ORGANIZACIONES. Drucker destaca tres aspectos principales: a)En cuanto a objetivos: las organizaciones no viven para si mismas, son medios que pretenden una tarea social. Su objetivo esta fuera de ella y es una contribución al hombre o la sociedad. b) En

cuanto a administración: todas las organizaciones son diferentes

en cuanto objetivo ivos y propósito itos per pero semejantes en el área administrativa c) En cuanto cuanto al desemp desempeño eño individua individual: l: es donde donde hay menor menor difere diferencia ncia entre organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia de la persona.

Las

organizaciones

administradores actúan.

actúan

en

la

medida

que

sus

La eficacia es una medida del logro de resultados, se preocupa por los fines y eficiencia es una medida de la utilización de recursos, se preocupa por los medios. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN. Los principios fundamentales son: 1.DIVISION DEL TRABAJO. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en series de pequeñas tareas. La aceptación de este principio es la estandarización y simplificación

de

actividades,

mayor

especialización,

mejor

aprovechamiento, mayor productividad, mayor eficiencia, reducción de costos y obliga a que la empresa se desdoble en tres niveles: institucional, intermedio y operacional. 2.ESPECIALIZACION. Es consecuencia de la división, cada órgano tiene funciones específicas. Esta fue una manera de reducir costos de producción y aumentar la eficiencia, mediante especialización y tareas sencillas repetitivas. 3.

JERARQUIA.

Es consecuencia de la división del trabajo y de la intensa diversificación funcional dentro de la organización. La pluralidad de funciones requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión, es dirigir las actividades. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos. La autoridad se distingue por tres características :

1. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. 2. La autoridad es aceptada por los subordinados. 3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Delegar es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Las técnicas de delegación son: delegar la tarea completa, delegar en la persona adecuada, delegar responsabilidad y autoridad, proporcionar información

adecuada,

mantener

retroalimentación,

evaluar

y

recompensar el desempeño.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. En la teoría neoclásica las funciones del administrador corresponden a: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. En la actualidad las funciones básicas del administrador son la planeación, organización, dirección y control. De estas funciones básicas constituye el denominado proceso administrativo. El desempeño de las funciones

del

administrador

conforma

el

denominado

ciclo

administrativo, a medida que se repite permite la corrección y el ajuste continuo, mediante la retroalimentación. 1. PLANEACION. La planeación determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos (a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en qué orden).

DESGLOSE DE LOS OBJETIVOS

La planeación se compone de estrategias y políticas a largo plazo que pretenden alcanzar los objetivos globales de la organización, así como de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objetivos inmediatos. Como consecuencia de la  jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos, a partir de los objetivos organizaciones, la empresa puede fijar los siguientes: 1. Políticas: proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativas. 2. Directrices: sirven para establecer los medios adecuados

para

alcanzarlos y canalizar las decisiones, por ejemplo directrices de personal (reclutar y seleccionar a futuros empleados). 3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo (producción mensual, facturación mensual). 4. Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas, estableciendo planes específicos. 5. Procedimientos: son planes que prescriben la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. 6. Métodos: detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento. 7. Normas: reglas o reglamentos de delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. 8. Cobertura de la planeación Existen tres niveles diferentes de planeación:

1. Planeación estratégicas: proyecta a largo plazo, abarca todos los recursos y áreas de actividades, se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. 2. Planeación táctica: proyecta

a mediano plazo en cada

departamento de la empresa, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objeticos del departamento. 3. Planeación operacional: planeación a cada tarea o actividad, proyectada a corto plazo. 4. Tipos de planes 5. Existen cuatro clases diferentes de planes: 6. Relacionados con métodos, denominados métodos (métodos de trabajo o ejecución, representados por flujogramas). 7. Relacionados con dinero, denominado presupuesto (ingreso, gasto en determinado periodo). 8. Relacionados

con

tiempo,

denominado

programas

o

programaciones (agendas representadas por cronogramas). Relacionados con comportamiento, denominado reglas o reglamentos (como deben comportarse las personas). 2. ORGANIZACIÓN. La organización es una entidad social porque la conforman personas. Las funciones de organizar consisten en determinar las actividades específicas para el logro de los objetivos planeados (especialización), agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización), asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y

tareas). Todo esto para lograr objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia. 3.

DIRECCIÓN.

La dirección, tercera función administrativa, definida la planeación y establecimiento la organización, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de

los

PLANEAR

recursos

ORGANIZAR

humanos

DIRIGIR Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común. Comunicar. Liderar Motivar

de

la

empresa.

CONTROLAR

Figura. La función de dirección en el proceso administrativo Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar los objetivos. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de

los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de las organización, para que la planeación y la organización pueden ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación. 1.- COBERTURA DE LA DIRECCION. Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se

alcancen los objetivos pretendidos. La

dirección puede darse en tres niveles diferentes. (Véase la figura). COBERTURA

CLASE

DE CONTENIDO

RESULTANTE

DISEÑO Nivel

Diseño

La

empresas Clase

de

institucional

organizacional

como totalidad

organización

Nivel

Diseño

Cada

Clases

intermedio

departamental

departamento

departamentalización

de

por separado Nivel

Diseño

de Cada tarea u Análisis y descripción

operacional

cargos y tareas operación

de cargos

Tabla. Los tres niveles de dirección. 1.1.- Dirección global . Abarca la empresa como una totalidad es la

dirección propiamente dicha. ( Nivel estratégico de la empresa). 1.2.- Dirección Departamental . Abarca cada departamento o unidad de

la empresa. Es decir, el plano intermedio en el organigrama. (Nivel táctico de la empresa).

1.3.- Dirección operacional . Orientación a cada grupo de

personas o

tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama. (Nivel operacional de la empresa). 4. CONTROL. 1.- Control como función restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2.- Control como sistema automático de regulación. Utilizando con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. 3.- Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación y la dirección. El control se estudiara desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función administrativa, que junto con la planeación, la organización y la dirección, forma parte del proceso administrativo.

Figura. El control en el proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. 1.- FASES DEL CONTROL. El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases: 1.1.-

Establecimiento

de estándares

o

criterios. Los

estándares

representa el desempeño deseado…. Constituye los objetivos que el control deberá asegurar o mantener, los estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de indicaciones. 1.2.- Observación del desempeño. El proceso de control permite ajustar

las operaciones a estándares establecidos basado en información. 1.3.- Comparación del desempeño con el estándar establecido. Toda

actividad experimenta alguna variación error o desviación. Es importante determinar los límites de esa variación aceptada como normal o deseable. El control separa lo que es excepcional para que la

corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviación.

Estándares de

Volumen de producción. Niveles de inventario. Numero de horas trabajadas.

Estándares Cantidad de

Tipos de Estándares

Calidad Estándares de Tiempo

Control de calidad del producto. Especificaciones del producto. Control de calidad de la materia prima.

Tiempo estándar de producción. Tiempo medio de almacenamiento. Estándares de rendimiento.

Estándares de Costo

Costo de producción. Costo de almacenamiento. Costo estándar.

La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de graficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. 1.4.- Acción correctiva. El objetivo del control es mantener las

operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera…..la acción correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar. 2.- Cobertura del control Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. La cobertura del control también puede ser global, departamental

y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u operaciones, respectivamente. RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL. La característica más importante de la organización formal es el racionalismo. Organización Lineal La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

CARACTERISITCAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL. La organización lineal presenta las siguientes características: a. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. b. Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se hace solamente a través de las líneas existentes en el organigrama. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL. Las ventajas de la organización lineal son: a. Estructura simple y de fácil comprensión. e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL. La organización lineal presenta desventajas y limitaciones, como: a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. c. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. La organización funcional presenta las siguientes características: Autoridad funcional o dividida. Líneas directas de comunicación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. La

organización

funcional

se

basa

en

la

superioridad

de la

especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. La organización funcional trae algunas ventajas, que son: Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite contactos directos entre los órganos o cargos interesados.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL •

Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando.

•

Subordinación múltiple. Existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar el problema.

•

Tendencia a la competencia entre los especialistas.

•

Tendencia a la tensión y a conflictos en la organización.

•

Confusión en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE LA APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La aplicación de la organización funcional debe restringirse a los siguientes casos: •

Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, orientado hacia objetivos establecidos y definidos.

•

Cuando en determinadas circunstancias, la organización delega, durante

un periodo, autoridad funcional a algún

órgano

especializado, sobre los demás, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad.

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. El énfasis de este tipo esta puesto en la planeación y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnológico, la creciente necesidad de especialización, y el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones, que han condicionado y restringido las actividades de las empresas. En la organización línea-staff existen órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí.

CRITERIOS PARA DIREFENCIAR LÍNEA Y STAFF •

Relación con los objetivos de la organización: según este criterio,

las actividades de línea están directa e íntimamente ligadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indirectamente. •

Tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para

decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff tienen autoridad de asesoría, de planeación y control (autoridad funcional). Las principales funciones del staff son: •

Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. •

Consultoría y asesoría: actividades especializadas, como asistencia

jurídica,

métodos

y

procesos,

consultoría

laboral,

etc.,

proporcionadas por el staff. •

Monitoría: seguimiento y evaluación de cierta actividad o proceso.

•

Planeación y control: casi siempre las actividades de planeación y

control están delegadas a los órganos de staff.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF 1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con

predominio de la primera. Cada órgano responde ante un solo y único

órgano superior. No obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios especializados de diversos órganos de staff. 2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación.

3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores). Los miembros del staff se dedican a los trabajos que

requieren estudio e investigación y concentran su atención en asuntos de planeación y problemas del negocio o de la organización. Son los  jefes de línea los que mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecución de esos planes, una vez sean parte integrante de las normas y reglamentos de la empresa

.

4.   Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el

mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF La organización línea staff depende del desarrollo y del desglose de algunas fases consecutivas: •

Primera fase: no existe especialización de servicios. Cada órgano

realiza sus actividades principales, y otras secundarias que no tienen relación directa con sus objetivos. •

Segunda fase: especialización de servicios en la sección. Las

actividades de servicios, distribuidas y dispersas en las secciones de un departamento, comienzan a ser ejecutadas por la sección especialmente creada con este fin. •

Tercera fase: comienza la especialización de servicios en el  departamento.

•

Cuarta fase: las actividades de servicios, centralizadas en el  departamento,

se

descentralizan

en

la

sección

creados

especialmente para asesorar mejor a las secciones en cada departamento. El staff de una organización es retirado de la línea de acción para que pueda cumplir su función de asesoría, consejería y apoyo a la línea.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF •

  Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el   principio de autoridad única.

•

  Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF •

Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y  viceversa.

Los conflictos entre línea y staff tienen las siguientes características. 1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica. 2. El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. 3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

4. Al

planear

y

recomendar,

el

asesor

no

asume

responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. 5. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa

(gastos

operacionales

y

salarios

de

los

especialistas), el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. 6. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización líneastaff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEA STAFF. La organización de línea-staff ha sido la forma de organización mas ampliamente utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff  se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestaran asesorías. COMITES. Los comités han recibido una gran infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. Según Ralph C. Davis: comité es un tipo de organización de asesoría que no posee características de línea. William H. Newman: Lo define como un grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un cato administrativo.

En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. CARACTERISITCAS DE LOS COMITES. El comité no es un órgano de la estructura de organizacional. Un comité, no es precisamente un órgano porque: 1. En general se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan la competencia de uno o mas órganos de la empresa. 2. Los miembros pertenecen a diferentes órganos y a diferentes niveles  jerárquicos de la organización. 5. Generalmente presta asesoría a algún órgano y depende de este. 6. Funciona esporádicamente o intermitentemente durante ciertos días o

determinada horas. 7. La vida del comité es provisional e inestable, ya que dura hasta

alcanzar su objetivo. 8. Los comités se ausentan en los principios básicos siguientes: •

Deben nacer de una necesidad.

•

Deben representar las funciones y al personal interesado.

•

Para tener éxito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos

con claridad, así como la responsabilidad. •

Deben compensar su costo.

•

El tamaño del comité debe ser estudiado con mucho cuidado.

•

El funcionamiento de los comités debe basarse en la cooperación.

•

Debe tener una agenda bien preparada y escalonada para no su

productividad. •

Debe dar participación a todos los miembros.

Ventajas de los comités Si se dosifican bien, los comités pueden dar excelentes resultados. Los comités pueden ser empleados ventajosamente en los siguientes casos: •

Toma de decisiones y juicios grupales.

•

Coordinación.

•

Transmisión de información.

•

Restricciones de la delegación de autoridad.

•

Consolidación de la autoridad.

Desventajas de los comités •

Los comités pueden presentar las desventajas siguientes:

•

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones.

•

Costo en tiempo y dinero.

•

Sustitución del administrador.

•

Consumen tiempo útil de numerosos participantes.

•

División de responsabilidad.

•

Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS COMITES. Existen numerosas aplicaciones de los comités a saber: •

Cuando la conclusión apropiada exige información muy variada, como sucede en el caso de la conformación de los comités de investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.

•

Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas para tomar una decisión importante.

•

Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta comprensión de todos sus aspectos y detalles.

•

Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estén bien acopladas.

JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. 1. Necesidades Sociales. Surgen cuando las necesidades fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas, en ella se encuentran la asociación, la participación y la aceptación. 2. Necesidad de Estima. Necesidades por la forma en la que el individuo se percibe. Involucra la auto apreciación, la autoconfianza, aprobación social y respeto. 3. Necesidades de Autorrealización. Necesidades humanas mas elevadas y están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del potencial y superación continua. Las necesidades humanas según el individuo y la teoría de la  jerarquización de necesidades se fundamentan en los siguientes pasos: 

Solamente cuando el nivel inferior se ha satisfecho.



No todos los individuos llegan a la cima de la pirámide.



Las necesidades de los niveles más altos dominan la conducta.



Cada persona posee más de una motivación.



La conducta motivada sirve como canal a través del cual las

necesidades se satisfacen. 

La frustración.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG. Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo. 1.- Factores Higiénicos (Extrínsecos). Se encuentran en el ambiente y abarcan las condiciones en las que desempeñan su trabajo. Los factores son: sueldo, beneficios sociales, supervisión, políticas, etc. 2. Factores Motivacionales (Intrínsecos). Se relacionan con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta, estas se encuentran bajo el control del individuo, lo que provoca un efecto profundo y notable.

ESTILOS DE ADMINISTRACION La administración de las organizaciones esta condicionada por el estilo del administrador que la dirige, a su vez depende de las convicciones que tiene sobre la conducta humana. Cada teoría administrativa se basa en convicciones sobre la forma en la que las personas se comportan dentro de las organizaciones.

TEORÍA X Y TEORÍA Y. La teoría X es la concepción tradicional de la administración, que son: 

Las personas son indolentes y perezosas, ellas evitan el trabajo.



Les falta ambición, no les gusta asumir responsabilidades y refieren

ser dirigidas. 

Resisten los cambios, buscan seguridad.



Son dependientes e incapaces de tener autocontrol y autodisciplina.

Se caracteriza por los siguientes aspectos:  

Debe promover la organización de los recursos de la empresa. La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las

personas, modificar su conducta. 

La empresa debe motivar con incentivos económicos.

La teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preceptos sobre la naturaleza humana que son:  

Las personas no tienen disgusto a trabajar. Las personas pueden transformarse por experiencias negativas no

son necesariamente pasivas. 

Las personas tienen potencial de desarrollo y capacidad de asumir

responsabilidades. 

Capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución

de problemas. Se caracteriza por los siguientes aspectos: 

La

motivación,

el

potencial

y

la

capacidad

de

asumir

responsabilidades se encuentran dentro de las personas. 

La tarea esencial es direccionar a los objetivos de la empresa

mediante los objetivos personales. La teoría Y propone un estilo administrativo de participación y basado en valores humanos y sociales, mientras que la teoría X es por medio de controles externos impuestos a las personas.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION. Likert, exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo, en el cual no existen normas o principios.

Likert

propone una

clasificación

de cuatro perfiles

organizacionales: 

Sistema 1. “Autocrático coercitivo”, control rígido dentro de la

organización, es totalmente centralizado con comunicaciones siempre verticales en el sentido descendiente, sus relaciones son impersonales y tienen mayor énfasis a las sanciones que generan temor. 

Sistema 2. “Autoritario Benevolente”, se centra en la cúpula

administrativa y permite poca delegación con mayor comunicación entre ellos y no solamente vertical descendiente, todas las relaciones son condescendientes y su sistema tiene muchas sanciones pero con algunas recompensas materiales. 

Sistema 3. “Consultivo”, tiende más hacia el lado participativo que

para el autocrático, sus comunicaciones ya no son solo descendentes, sino también ascendentes y la confianza entre las personas es mucho más elevada y existe énfasis en las recompensas materiales. 

Sistema 4. “Participativo”, es el democrático por excelencia, delega

tareas, la comunicación fluye en todos los sentidos y sus recompensas no solo son materiales también son sociales y simbólicas. SISTEMA 4 “PARTICIPATIVO”: CARACTERÍSTICAS:

I. PROCESO DECISORIO: Las decisiones son delegadas a los niveles organizacionales, solamente en decisiones de emergencia los altos mandos participan sujetándose a la ratificación de los grupos involucrados. II. SISTEMA DE COMUNICACIONES: La comunicación fluye en todo sentido y la empresa realiza inversiones en sistemas de información. III. RELACIÓN INTERPERSONAL: El trabajo se hace en equipos, permitiendo la relación entre las personas, basándose en la confianza mutua. IV. SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: Son las recompensas simbólicas y sociales. Raramente ocurren sanciones las cuales se deciden y definen por los grupos involucrados.

Estos cuatro elementos no tienen límites definidos entre sí,

y se

encuentra en empresas que utilizan sofisticada tecnología y personal altamente especializado (empresas de servicios de propaganda, consultoría en ingeniería y en administración). Entre mas se encuentre una empresa en el nivel cuatro, mayor será su productividad debido a las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad. La estructura organizacional tradicional representada por los sistemas 1 y 2 utiliza la forma individual de la administración, es decir la vinculación directa entre superior y subordinado. Las nuevas estructuras representadas en los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo organizacional grupal. El sistema cuatro descansa en tres aspectos principales: 1. Uso de técnicas y principios de motivación.

2. Grupos

de

trabajo

desempeñarse

altamente

totalmente

motivados

para

y

alcanzar

capaces los

de

objetivos

empresariales. 3. Adopción

de

“principios

de

relaciones

de

apoyo”,

la

administración adopta metas de elevado desempeño para sí  misma y para los empleados, estableciendo los medios para alcanzarlas.

Chester Bernard propuso la teoría de la cooperación para explicar las organizaciones, en donde las personas no actúan aisladamente, sino por medio de la interacción entre ellas para alcanzar sus objetivos. Cada persona tiene habilidades y limitaciones, por lo que las personas necesitan cooperar entre si para alcanzar sus objetivos. Es por medio de la participación personal y la cooperación entre las personas que surgen las organizaciones, las cuales son sistemas operativos que tienen por base la racionalidad, y la cooperación ente las personas. Una organización existe cuando ocurren tres condiciones al mismo tiempo: a) Interacción entre dos o mas personas. b) Deseo y disposición para la cooperación. c) Finalidad de alcanzar un objetivo común. La organización es un sistema de fuerzas o actividades coordinadas de dos o más individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos, lo cual influye en la conducta del individuo.

Para Bernard la persona necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir en el sistema.

La función del administrador dentro de

la organización es crear y

mantener un sistema de esfuerzos cooperativos, e incentivar la coordinación de la actividad organizada.

PROCESO DECISORIO. La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, la utilizó como base para explicar la conducta humana en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones, cada persona participa de forma racional y consiente. Para la teoría del comportamiento el administrador no es el único que toma las decisiones.

TEORÍA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN: Considera a los individuos de una organización como instrumentos pasivos cuya productividad varia y puede ser elevada mediante incentivos financieros (remuneración de acuerdo a la producción).

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Los individuos de la organización son poseedores de las necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados y estimulados para obtener la participación en la organización.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO:

Los individuos se dan cuenta, razonan, actúan a través de la razón y deciden su participación o no participación en la organización como tomadores de opinión, decisión y solucionadores de problemas.

TEORIA DE LAS DECISIONES. Involucra seis elementos: 1. Tomador de decisiones: Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras. 2. Objetivos: Son los objetivos que el tomador pretende alcanzar con sus acciones. 3. Preferencias: Criterios que el tomador utiliza para tomar su decisión. 4. Estrategia: Curso de acción que el tomador de decisión escoge para alcanzar sus objetivos. 5. Situación: Aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan sus decisiones. 6. Resultado: Consecuencia de una estrategia.

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION. Tiene siete etapas: 1. Percepción de la situación que involucra un problema. 2. Análisis y definición del problema. 3. Definición de los objetivos.

4. Búsqueda de alternativas y soluciones. 5. Selección de la alternativa adecuada. 6. Evaluación y comparación de las alternativas. 7. Implementación de la alternativa elegida.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES. Permiten solucionar problemas o enfrentarse con decisiones. La subjetividad de las decisiones individuales es enorme y Simon hace algunas observaciones: 1. Racionalidad limitada: Al tomar decisiones la persona necesita información para poder analizar y evaluar la situación. 2. Relatividad de las decisiones: Es el proceso de decisión, la elección de la mejor alternativa. 3. Jerarquización de las decisiones: Los objetivos obedecen a una  jerarquía para poder tomar las mejores decisiones. 4. Racionalidad administrativa: Es planear y orientar los objetivos de la forma adecuada, seleccionar y determinar los recursos adecuados. 5. Influencia organizacional: La organización toma las decisiones, a partir de un proceso establecido y consiste en: •

División de tareas.

•

Estándares de desempeño.

•

Sistemas de autoridad.

•

Canales de comunicación.

•

Entrenamiento y doctrina.

PROCESO DE DESICIONES DEL HOMBRE ADMINUSTRATIVO 1. El que toma las decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas. 2. Mantiene inalteradas las reglas. 3. Cuando el ambiente cambia drásticamente es lenta en el ajuste.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. La conducta organizacional es el estudio de la dinámica de las organizaciones y como los individuos se comportan dentro de ellas, y como alcanzan sus objetivos coordinando sus esfuerzos.

TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL Conceptos básicos de esta teoría: a) Incentivo: Gratificaciones por el crecimiento en la producción. b) Utilidad de los incentivos: Es el valor de la utilidad que varía de persona a persona en función de sus necesidades personales. c) Contribuciones: Pagos que cada participante efectúa a su organización con su desempeño. d) Utilidad de las contribuciones: Valor del esfuerzo del individuo con la organización para alcanzar sus objetivos.

TIPOS DE PARTICIPANTES EN LA ORGANIZACIÓN

Existen cuatro clases de participantes: los empleados, los inversionistas, proveedores y clientes.

TEORIA DE LA ACEPTACION DE AUTORIDAD Se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica, es decir, que la autoridad descansa en la aceptación o consentimiento de los subordinados, por lo tanto la autoridad es un fenómeno psicológico por medio del cual las personas aceptan las órdenes y decisiones de sus superiores.

CONFLICTO

ENTRE

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

E

INDIVIDUALES. •

El individuo debe ser eficaz ( en la medida que su trabajo logra

alcanzar objetivos de la organización) y eficiente ( en la medida en que su trabajo logra los objetivos personales). •

La organización formal hace exigencias a los individuos que son

incongruentes con las necesidades de los individuos, y de ahí surgen la frustración y el conflicto.

DIFERENCIA ENTRE: 1.-PROBLEMA 2.- DILEMA Y 3.- CONFLICTO 1. Se puede resolver dentro del cuadro de referencia de la organización o con las reglas ya existentes. 2. Para su solución, requiere de una reformulación y sobre todo de innovación en su enfoque.

3. Existe cuando el individuo o grupo se encuentra con un problema de decisión entre dos alternativas incompatibles entre sí. Para Agirys, la responsabilidad por la integración de los objetivos de la organización y de los individuos; recae sobre la administración. La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la organización es inmensa; la vida y los objetivos de ambos están entrelazados, por eso es que ambos deben contribuir para el logro y alcance de sus propios objetivos.

NEGOCIACIÓN •

Proceso de tomar decisiones conjuntas, cuando las partes involucradas

tienen preferencia o intereses diferentes. •

Involucra lados opuestos con intereses conflictivos, con el objetivo de

llegar a una solución mutuamente aceptable. •

Involucra tres realidades; persona, problemas y propuestas.

Toda negociación requiere de habilidades de negociación; saber presentar propuestas con claridad y objetividad, entender lo que el otro lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír. •

A mejores habilidades, mejores oportunidades de éxito en la

negociación. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LIDERAZGO. •

El liderazgo, se desarrolló por la escuela de las relaciones humanas y

fue asumido por la teoría del comportamiento. •

Burns, acuñó las siguientes expresiones acerca del liderazgo:

•

LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Líderes eficientes, que daban algo a

cambio a los trabajadores por su trabajo y apoyo. •

LIDERZGO TRANSFORMADOR. Líderes con visión y que llevan a las

personas en dirección del cumplimiento de esa visión. Las empresas están necesitando con urgencia líderes transformadores.

ESTILOS DE LIDERAZGO POR LIKERT 1. AUTORITARIO EXPLOTADOR: Típico de la gerencia basado en la sanción y el miedo. 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE: Basado en la jerarquía, con mayor énfasis en la zanahoria que en el látigo. 3. CONSULTIVO: Comunicación vertical descendiente y ascendiente con la mayoría de las decisiones desde arriba. 4. PARTICIPATIVO: Proceso decisorio en grupos de trabajo comunicados entre sí por medio de individuos.

Jonh Kotter, identifica tres procesos en el liderazgo: establecer una dirección, alinear a las personas y motivar e inspirar. Donde el líder no puede actuar solo. Warren Bennis afirma que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada.

COMPETENCIAS COMUNES DE LOS LÍDERES. 1. GERENCIA DE LA ATENCIÓN: La visión de los líderes despierta la atención y el comportamiento de los que trabajan con ellos.

2.

GERENCIA DEL SIGNIFICADO: Son hábiles comunicadores, capaces de

reducir la complejidad y separar la información y hacerla llegar a sus seguidores de manera clara. 3. GERENCIA DE LA CONFIANZA: Ésta se refleja en la consistencia de propósitos y en el tratamiento concedido a todos los colegas y a todas las personas. 4.

GERENCIA DE SÍ MISMO: Logran identificar sus puntos fuertes, así 

como aceptar y buscar mejorar sus puntos débiles: •

Los líderes conquistan el contexto (BENNIS).

•

El liderazgo se puede sentir en toda la organización.

Da ritmo y

energía al trabajo y reviste de poder la fuerza de trabajo; es el efecto colectivo del liderazgo. HABILIDADES DE LIDERAZGO. 1.

PUNTO DE VISTA DIDÁCTICO: Capaz de decir claramente y de forma

convincente sobre quién es, cómo trabaja y por qué trabaja. 2. EL LÍDER NECESITA UNA HISTORIA PARA CONTAR: Es importante hacer que las personas se aventuren a lo desconocido y que sea deseable llevándolos hasta allá con imaginación. 3. UNA METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA: Para ser un gran maestro se necesita ser antes un gran alumno. Los grandes líderes corporativos tienen hambre de saber y no consideran su conocimiento estático o concluyente, ni suficiente.

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO. •

La teoría del comportamiento es importante, definitiva y no puede ser

disuadida.

VISIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO. 1.

ÉNFASIS EN LS PERSONAS: Redefine los conceptos de tareas y

estructura bajo una vestimenta democrática y humana. Se toma en cuenta a la persona como el activo más importante dentro de la organización. 2. EL ENFOQUE MÁS DESCRIPTIVO (lo que es) Y MENOS PRESCRIPTIVO (lo que debe ser): El enfoque de la teoría del comportamiento es descriptivo y explicativo, en esto reside la dificultad de aplicación de esta teoría que poco tiene de normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante. 3. PROFUNDA REFORMULACIÓN EN LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA: Los conductistas muestran un nuevo concepto democrático y humano de  “colaboración y consenso” y de “ecualización del poder”. La teoría del comportamiento privilegia a las organizaciones menos estructuradas   jerárquicamente y menos autocráticas basada en la ecualización del poder.

Los

medios

para

desarrollar

condiciones

satisfactorias

en

las

organizaciones son: 

Delegación de responsabilidades.



Grupos y equipos de trabajo semi-autónomos



Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y significado)



Retroalimentación (feedback) con elogios y críticas constructivas.

 •

Capacitación y desarrollo de las personas. La administración debe considerarse como una ciencia humanista, la

actividad del administrador recibe mucha influencia de los conceptos o ideas que adopta.

•

El papel de la administración es hacer productivos los valores,

aspiraciones y tradiciones de los individuos, organizaciones, comunidad con vistas a un propósito productivo.

DIMENSIONES

BIPOLARES

DE

LA

TEORÍA

DEL

COMPORTAMIENTO. •

ANÁLISIS TEÓRICO CONTRA EMPÍRICO: La teoría especifica lo que

espera que ocurra, mientras que los datos empíricos investigan el grado en que las predicciones ocurren en realidad. •

Los datos empíricos no tienen sentido sin una alineación teórica,

mientras que la teoría no avanza solo con abstracción. •

ANÁLISIS MACRO

CONTRA

MICRO:

Perspectiva global

de la

organización (Macro enfoque). Visión de detalles de la organización que son las personas (Micro enfoque), necesarias para la comprensión de los procesos humanos y conductistas que ocurren en las organizaciones. •

ORGANIZACIÓN FORMAL CONTRA ORGANIZACIÓN INFORMAL: La

organización formal comprende sistemas sociales complejos previamente construidos, actividades y relaciones especificadas y definidas con anticipación. •

Involucran a la organización informal por que comprenden actividades

y relaciones no especificadas ni definidas anticipadamente, que ocurren dentro y fuera de la organización formal. •

ANÀLISIS COGNITIVO CONTRA AFECTIVO: Como modo conductista del

proceso de razonamiento de las personas la racionalidad lógica y en el uso de la mente y de la inteligencia dirigido a los sentimientos de las personas y que se basa en las emociones y en la afectividad.

•

Cuando el individuo no recibe presiones de tiempo para decidir su

comportamiento es cognitivo racional.

Cuando los eventos producen

tensión o ansiedad, su comportamiento viene a ser afectivo emocional. El cociente intelectual (CI) es igual en importancia que el cociente emocional (CE) dentro y fuera del trabajo. LA RELATIVIDAD DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN. La teoría del comportamiento produjo las principales teorías de la motivación presentadas por MASLOW Y HERZBERG, las cuales son relativas y no absolutas. •

La contribución de las teorías de la motivación a la Teoría General de

la Administración fue: a) Los individuos son portadores de necesidades que o motivos que pueden ser arreglados en una jerarquía. b) Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta. c) La conducta humana se genera por necesidades o motivos. d) Existe un conflicto entre los objetivos personales y organizacionales. e) Este conflicto se puede resolver por cambios en la conducta y en la estructura organizacional. f) La organización puede optimizar la satisfacción de las necesidades individuales y organizacionales por medio de la formación de grupos de trabajo estable y de la participación de las personas en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes y supervisión expresiva, más por objetivos que por jerarquías. INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

Por medio de nuevos conceptos del hombre y sus motivaciones o sobre la organización y sus objetivos. Aspectos que moldean la Teoría del Comportamiento: a) Las organizaciones surgen cuando los objetivos son muy complejos; para que logre sus objetivos necesita ser dividida en unidades administrativas separadas. b) Las personas son organizaciones complejas, la ventaja de las personas puede comprenderse por la satisfacción de sus necesidades personales. c) Las personas buscan satisfacer sus necesidades y son influenciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan. Para los conductista; el diseño y la estructura organizacional son la clave de todo, pues cuando la conducta se controla con instrumentos como reglamentos, descripciones de funciones, recompensas, y líneas de comunicación, se refuerzan continuamente y se hace parte de las expectativas de los empleados. Es mejor planear tareas y determinar papeles para el individuo e invertir en su capacitación. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES. La teoría de las decisiones se refiere más a los efectos de los procesos formales sobre la forma de decisiones, dejando de lado los procesos interpersonales no incluidos en la organización formal. La organización tiene un único y exclusivo objetivo; enfrentar y solucionar problemas que surgen y en la medida en que surgen. Lo importante hoy es crear e innovar. Crear condiciones innovadoras para un futuro mejor y no, únicamente corregir el presente con los problemas actuales.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO. Se analiza desde el punto de vista dinámico de su conducta y se preocupa con el individuo como individuo.

opiniones según el autor

conductista: •

Agirys y Barnard, centran su preocupación en el individuo, sus

predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del panorama organizacional. Que se comportan en el plano organizacional de acuerdo a sus predisposiciones individuales. •

Maslow y Herzberg Ven a la organización como un medio de

proporcionar a la persona una serie de recompensas, deben tratar de ofrecer a sus miembros el más alto nivel de motivación (superación y auto desarrollo) y recompensa. •

Simon y March: La organización es un conjunto de personas

comprometidas en un continuo proceso en la toma de decisiones. VISIÓN TENDENCIOSA. La escuela

conductista,

cometió

el

error

de

estandarizar

sus

proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la personalidad. Sean cuales sean las críticas, la teoría del comportamiento dio nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, enriqueciendo profundamente su contenido y enfoque. Por esa razón sus conceptos son los más conocidos y populares de toda la teoría administrativa.

OPINION PERSONAL.