Teoria de Mintzberg

TEORIA DE MINTZBERG MINTZBERG E O DESENHO ORGANIZACIONAL NELSON FILIPE DOS SANTOS DUARTE Aluno Nº 20001056

RESUMO: O presente trabalho tem como objectivo descrever os aspectos que estão na base do desenho organizacional das organizações. Um dos principais estudiosos organizacionais é Mintzberg. A sua teoria assenta no facto de as organizações, seja qual for o seu objectivo, tenderem a ser eficazes quando a sua estrutura organizacional surge da relação de parâmetros de design e factores situacionais. Através da compressão desses aspectos torna-se possível entender as principais características organizacionais de cada configuração proposta por Mintzberg.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2006

1.- INTRODUÇÃO O presente trabalho pretende analisar, essencialmente, os diferentes tipos de estruturas organizacionais e o respectivo desenho. Existem contudo diversas formas de estruturar as organizações. Uma das formas de caracterizar as estruturas é classificá-las quanto aos tipos de organizações: mecanicista e orgânica. Esta classificação foi proposta por Burns e Stalker, do Tavistock Institute. A estrutura mecanicista apresenta como características um elevado grau de diferenciação horizontal, rígidas relações hierárquicas, elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões. Já a estrutura orgânica caracteriza-se por apresentar reduzida diferenciação horizontal, uma maior interacção entre as pessoas, maior flexibilidade e um elevado grau de descentralização da autoridade. Outra das formas, é forma defendida por Mintzberg, objecto do presente trabalho, que para além de considerar os aspectos habituais, como nível de controlo, os diferentes níveis de formalização e centralização, considera ainda o modo de funcionamento das organizações. Mintzberg relaciona as diferentes componentes básicas e como elas se relacionam e que mecanismos de coordenação são utilizados.

2.- AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG 2.1.- O que têm em comum as estruturas Os estudos desenvolvidos por Mintzberg referem uma classificação que identifica seis configurações tipo. Cada configuração é constituída por seis componentes básicas que se encontram combinadas internamente e em permanente interligação, daqui resultam seis tipos de configurações e um outro que não apresenta nenhuma das componentes em especial relevo. O aparecimento de organizações com configurações semelhantes surge da combinação dos elementos: Selecção do produto ou serviço prestado; Consistência interna das organizações; A configuração da moda. • • •

As organizações para atingirem os objectivos propostos e serem competitivas, adoptam a estrutura tendo em conta o ramo de actuação e as características da envolvente. Este facto dá origem a que organizações que actuam no mesmo ramo adoptem as estruturas de outras organizações que obtiveram sucesso nesse ramo. Verifica-se também, que as organizações tendem adoptar estruturas cujas características internas sejam consistentes e adequadas a cada situação. É disso exemplo, o uso da

divisão de trabalhos e da estandardização que se encontram associados a elevado níveis formalização. Do mesmo modo, verifica-se uma redução do desempenho devido ás inconsistências internas. Por fim, as configurações da moda, quer pela sua inovação, quer pelo seu desempenho influenciam as estruturas das organizações. Sendo exemplo, por estar na moda a descentralização das organizações, haverá tendência para delegar autoridade para que estas pareçam organizações modernas.

2.2.- As forças de Mintzberg Como anteriormente referido, Mintzberg, refere que cada organização apresenta seis tipos de elementos básicos, seis forças, que se encontram em constante comunicação. 1. Vértice Estratégico – constituído pelos gestores de topo, onde se incluem, os conselhos de administração, de gerência e o seu pessoal de apoio. Tendo como objectivo proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessárias para que a organização atinja os seus objectivos. 2. Linha Hierárquica Média – constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais e operacionais, chefes de serviço, etc., que têm como principal função fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia. 3. Centro Operacional – constituído por todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se incluem a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e venda de output`s, e ainda, o controlo de stock`s. 4. Tecnoestrutura – constituída por analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planeamento e pela organização de métodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que permitam a estandardização da organização. 5. Logística – constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação, etc. 6. Ideologia – que engloba os valores, as crenças e as tradições que distinguem as diferentes organizações e originam uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

Figura 1: Estrutura Organizacional

2.3.- Desenho Organizacional 3.3.1.- Estrutura Simples A Estrutura Simples ocorre geralmente em micro e pequenas empresas com cerca de uma vintena de trabalhadores no máximo, resulta em muitos dos casos de uma “gestão doméstica”. A Estrutura Simples é pouco elaborada, apresenta uma baixa complexidade e reduzida centralização. A tecnoestrutura ou é inexistente ou então reduzida, sendo quase inexistente o planeamento, bem como o apoio logístico. A linha hierárquica intermédia é também insignificante.

Figura 2: Estrutura Simples

Este tipo de estrutura tem como principal mecanismo de coordenação a supervisão directa. Usualmente, a administração é constituída unicamente pelo proprietário que acompanhado por pessoas de confiança na área de administração/gestão corrente e,

muitas vezes alguém de confiança para a área de produção que efectua uma supervisão directa. O vértice estratégico é preponderante na dinâmica da organização, pois a direcção centraliza todas as funções principais com o apoio das funções administrativas. Isto é, a maioria das decisões são tomadas pelo proprietário ou director-geral e daqui resulta o vértice estratégico como elemento chave da estrutura. A centralização apresenta a vantagem de as respostas estratégicas reflectirem o conhecimento completo do centro operacional, favorecendo a flexibilidade e a adaptabilidade da resposta estratégica, visto que apenas uma pessoa precisa de actuar. Por outro lado este tipo de estrutura pode trazer uma grande confusão entre as questões estratégicas e as questões operacionais e a organização andar ao sabor das ocorrências externas, acabando por ceder às mudanças para as quais geralmente não se encontra preparada por falta de sentido estratégico ou de profissionalização. Este tipo de estrutura com o crescimento da organização mostra-se frequentemente inadequada, pois torna-se difícil manter-se a supervisão directa como mecanismo de coordenação. Por este facto, este tipo de organização apresenta elevada eficiência quando o número de trabalhadores é reduzido. 3.3.2.- Burocracia Mecânica A Estrutura Burocrático-Mecânica ocorre em organizações geralmente de maior dimensão que as referidas anteriormente. As características dominantes fundam-se numa “organização por funções”, muito estruturada e baseada numa separação clara entre o pessoal de concepção e o pessoal de execução. O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos de trabalho, sendo que a tecnoestrutura apresenta papel preponderante neste tipo de organização, pois faz elevada pressão para a estandardização dos processos. Nas organizações que apresentam este tipo de estrutura todo o trabalho operacional é rotineiro, repetitivo e simples existindo ainda uma grande formalização de procedimentos. Toda a actividade da estrutura obedece a um conjunto de regras e regulamentos que todos devem cumprir. Esta estrutura é ainda caracterizada por uma elevada divisão do trabalho, existindo diferenciação vertical e horizontal do trabalho, diferença entre os funcionais e os operários, diferença entre os vários níveis hierárquicos, entre as funções e entre o estatuto dos membros.

Figura 3: Burocracia Mecânica

Nesta estrutura, existe uma importante centralização nos poderes de decisão pois a organização tem como principal objectivo controlar tudo o que se passa de cima para baixo. Assim, o vértice estratégico preocupa-se essencialmente com a eficiência da máquina burocrática. A linha hierárquica possui um poder considerável e filtra sucessivamente a informação. A tecnoestrutura possui elevado estatuto pois define todos os procedimentos. O centro operacional baseia-se na formalização de todos os procedimentos com o intuito de padronizar os processos de trabalho. A principal vantagem deste tipo de organizações verifica-se na elevada eficiência, alcançada com a estandardização da produção. Contudo, possui como desvantagem a coordenação dos vários departamentos ou unidades. Isto porque, podem surgir conflitos internos entre as diferentes unidades devido a sua forte especialização. Pois, cada unidade tem objectivos previamente delineados que muitas vezes são conflituantes com outras unidades da organização pondo em causa a unidade da mesma. Importa também referir, que estas organizações reagem mal às mudanças devido à sua rigidez e quando o faz geralmente estabelece mais regras, mais procedimentos, maior controlo e, consequentemente, diminui a   motivação dos profissionais. Estes acontecimentos provocam mais conflitos e produzem comportamentos paralelos à própria estrutura que escapam ao controlo pretendido. Trata-se de uma estrutura inflexível que se encontra organizada para um único objectivo, que é eficiente em determinado ambiente de intervenção. Não se adapta bem a ambientes complexos e dinâmicos. 3.3.3.- Burocracia Profissional A Burocracia Profissional opõe-se à Burocracia Mecânica, pois substitui a autoridade da posição fundada na autoridade hierárquica pela autoridade de competência que se baseia no profissionalismo. Passou-se da padronização dos processos de trabalho à padronização das qualificações dos intervenientes.

Esta configuração encontra-se sobretudo nos hospitais, nas universidades e escolas, gabinetes de advocacia, hospitais, funciona através das qualificações e competências dos profissionais que ali operam. O surgimento deste tipo de organizações deveu-se à procura de uma estrutura que pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em detrimento da especialização funcional. Pretendeu-se dar mais relevo às especialização das qualificações individuais do que na divisão de trabalho.

Figura 4: Burocracia Profissional

O principal mecanismo de coordenação deste tipo de estrutura é a estandardização das qualificações. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de apoio ao centro operacional. Isto implica que a   burocracia profissional se torne uma estrutura descentralizada quer na horizontal quer na vertical, originando uma maior autonomia individual. Esta autonomia assenta essencialmente na formação dos profissionais, permitindo-lhes uma grande liberdade de controlo do seu trabalho. Como no nome indica, este tipo de estrutura é burocrática, pois apresenta elevada formalização interna, com muitos regulamentos e regras a cumprir. Descentralizada pois os profissionais têm amplo poder de controlo. A principal vantagem deste tipo de estrutura resulta das competências e qualificações dos seus profissionais que possibilita um elevado desempenho em tarefas especializadas onde estes intervêm. A elevada autonomia, possibilita também aos profissionais um eficiente desempenho das suas tarefas. Contrapondo, este tipo de estrutura tem como desvantagem o surgimento de conflitos entre unidades lideradas por diferentes profissionais, pois cada departamento tem os seus objectivos e pretende atingi-los, mesmo que para isso tenha que entrar em rotura com outros departamentos. Esta situação pode por vezes levar à queda da organização, apresentando a mesma desvantagem da burocracia mecânica.

Em comparação com Burocracia Mecânica, esta estrutura apresenta um melhor desempenho quando solicitada à mudança, isto porque, os profissionais que nela operam apresentam melhores qualificações, competências, autonomia e maior poder decisional. 3.3.4.- Burocracia Divisionalizada A Burocracia Divisionalizada é composta por unidades semi-autónomas que se encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. Este tipo de estruturas encontra geralmente no sector privado da economia, sendo disso exemplo empresas industrial de grandes dimensões, podendo ainda encontrar-se em universidades e hospitais dispersos, com sede central. Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade tem a sua estrutura. Usualmente as unidades assumem a configuração da Burocracia Mecânica.  A sede, é responsável, de entre outras coisas, pela coordenação das diferentes divisões, o possibilita a extensa amplitude do vértice estratégico. A estandardização de resultados é o principal mecanismo de coordenação presente nesta estrutura. Apresenta como chave da organização a linha hierárquica. O agrupamento das unidades na base dos mercados, o sistema de controlo da realização e descentralização vertical limitada são os principais parâmetros de concepção. Como contingências apresenta os mercados diversificados, a idade da organização e dimensão, a necessidades que os quadros têm em adquirir poder, e por fim, ser uma estrutura que se encontra na moda. Como esta estrutura, apresenta vários departamentos com grande autonomia, uns em relação aos outros. Cada unidade apresenta o seu conjunto de regras e regulamentos para o seu correcto funcionamento, sem contudo estar sujeita a regras, regulamentos, estratégia e objectivos impostos pela administração central. A administração, de forma a assegurar um bom desempenho das divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações constantes ao desempenho de cada unidade. A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada, reside no facto da administração se encontrar liberta dos problemas diários, permitindo à organização concentrar-se essencialmente nos problemas de médio, longo prazo. Tal vantagem, surge da estrutura se encontrar dividida por unidades que não representam mais do que outras pequenas organizações. Outra das grandes vantagens, surge das diversas unidades da organização, o que permite caso alguma das unidades seja pouco produtiva ou eficiente ser “disfarçada”, no conjunto, pelo desempenho de todas as unidades. Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos organizacionais devido a possibilidades de duplicação de funções, o que inerentemente diminui a eficiência da organização. Como existem várias unidades, esta estrutura tem tendência a gerar conflitos entre as unidades que a constituem.

Figura 5: Estrutura Divisionalizada

3.3.5.- Adhocracia Como as estruturas anteriores não são apropriadas para desenvolverem inovação, surge esta configuração, para possibilitar e facilitar a inovação de certas indústrias, das quais são exemplo a indústrias aeroespacial, a petroquímica, a informática e a robótica. . As organizações que apresentam este tipo de estrutura, são constituídas por especialistas que se encontram agrupados numa base funcional para desenvolverem formas de atingir objectivos propostos. Tem no ajustamento mútuo, o principal mecanismo de coordenação. Como componente chave da organização surge a linha hierárquica. Os mecanismos de ligação, a estrutura orgânica, a descentralização horizontal do trabalho, o agrupamento das unidades na base das funções e dos mercados, são os principais parâmetros de concepção. O ambiente complexo e dinâmico nas organizações recentes, o sistema técnico e automatizado nas Adhocracias Administrativas, são os factores contingências.

Figura 6: Estrutura Adhocrática

A Adhocracia, é uma estrutura altamente orgânica, que possui pouca formalização, apresenta especialização do trabalho na sua dimensão horizontal, baixa diferenciação vertical, é descentralizada, e ainda, apresenta elevada flexibilidade. A formalização é reduzida, pelo facto de os seus quadros apresentarem níveis de competência elevados e ainda por a formalização originar uma diminuição da flexibilidade. As qualificações e competências dos profissionais permitem também, uma elevada diferenciação horizontal. A baixa diferenciação vertical resulta dos serviços de administração serem mínimos. O poder de decisão é descentralizado vertical e horizontalmente, porque a administração pode não apresentar qualificações suficientes para a tomada de decisão. A tecnoestrutura é inexistente, pois esta configuração baseia-se nas qualificações e competências profissionais ao invés da cadeia hierárquica. As Adhocracias podem ser operacionais ou administrativas. A Operacional tem com principal objectivo inovar e resolver os problemas dos clientes, fazendo com que o trabalho operacional e administrativo se confundam. A parte chave da Adhocracia Operacional é o centro operacional. A Adhocracia Administrativa caracteriza-se por assumir projectos em benefício próprio, existindo a nítida distinção entre trabalho administrativo e operacional. A Administração é a parte chave nesta organização. As Adhocracias apresentam como vantagem, o trabalho em equipa “ad hoc” permitindo à organização adaptar-se facilmente ás mudanças e permitindo também uma grande coordenação dos profissionais. Contudo, por não existir clara liderança e definição de responsabilidades, estas organizações, usualmente, geram conflitos entre os profissionais. O que pode criar elevadas tensões, pois os profissionais trabalham em grupo e têm objectivos comuns. 3.3.6.- Estrutura Missionária A Estrutura Missionária apresenta uma combinação dos diversos elementos muito própria, muito diferente das anteriores. As organizações que apresentam esta estrutura, são dominadas por uma ideologia que envolve todos os membros, estes instintivamente exercem força em conjunto e na mesma direcção. Como existe uma elevada doutrinação, o principal mecanismo de coordenação é a estandardização de normas ou socialização, através da qual um novo membro, que se identifique com as crenças e valores da entidade, terá liberdade suficiente para tomar decisões. Este tipo de atitude faz com que surja uma descentralização pura.

Figura 7: Estrutura Missionária

A Estrutura Missionária apresenta pouca divisão de trabalho e ao mesmo tempo uma reduzida especialização das tarefas, sendo desnecessária uma elevada formalização, ela é praticamente inexistente. De referir ainda, que o planeamento e o controlo nestas estruturas são muito reduzidos. Verifica-se também, que a comunicação informal é muito utilizada pelos membros. Como facilmente se pode depreender, e devido ao motivo ou ideologia que as origina, estas organizações em geral não são jovens., pois é demorado o processo de uma ideologia comum. Estas estruturas surgem sobretudo em ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores. 3.3.7.- Estrutura Política A Estrutura Política surge quando uma organização não tem uma parte dominante, nem mecanismo de coordenação e nenhuma forma de descentralização, produzindo-se uma configuração organizacional chamada por Mintzberg de “política”. O seu comportamento como estrutura é caracterizado pela actuação das várias forças em todas as direcções e sentidos, elevando a tendência a proporcionar competições internas que originam diversos conflitos que fragilizam a organização. Geralmente, as organizações políticas, quando se encontram perante perturbações de origem interna, suportam essas perturbações, pois ou possuem monopólios de mercado, ou o ramo de negócio em que actuam apresenta alta rentabilidade, ou são protegidas por governos, ou então por outro tipo de protecções que lhes permite atenuar tais conflitos.

Figura 8g: Estrutura Política

3.3.8. - Síntese Com o intuito de resumir os principais parâmetros das estruturas anteriormente abordadas, segue um quadro que aborda os principais mecanismo de coordenação, a força que os pratica e o nível de centralização da estrutura, ( Tabela 1). Na Tabela 2, foca-se ainda a especialização, a formalização, o ambiente e a classificação clássica de cada estrutura.

Tipo de Estrutura Estrutura Simples Burocracia Mecânica Burocracia Profissional Estrutura Divisionalizada Estrutura Adhocrática Estrutura Missionária Estrutura Política

Tabela 1: Resumo das estruturas Principal Mecanismo Parte – chave da de Coordenação Organização Supervisão directa

Vértice Estratégico

Estandardização dos processos de trabalho Estandardização das qualificações Estandardização os resultados

Centro Operacional

Ajuste mútuo

Logística

Estandardização de normas

Ideologia

Nenhum

Tecnoestrutura

Linha Hierárquica Intermédia

 

Nenhuma

Tipo de centralização Centralização vertical e horizontal Descentralização horizontal limitada Descentralização horizontal Descentralização vertical limitada Descentralização selectiva Descentralização Varia

4.- CONCLUSÕES Nos seu estudos Mintzberg, observou que umas configurações são mais frequentes que outras. A Estrutura Simples, Burocracia Mecânica, Burocracia Profissional, Estrutura Divisionalizada e a Adhocracia são as configurações mais frequentes. No entanto, estas estruturas representam unicamente modelos de orientação e explanação de características, pois muito dificilmente se encontrará uma organização com uma estrutura “pura”. Tal deve-se à complexidade interna e externa que envolve as organizações. Numa organização que apresenta uma estrutura base, é frequente encontrar indícios de outros tipos de estruturas, apresentando a organização uma “Estrutura Híbrida”. Devido ao crescimento e aos novos desafios a que as organizações se sujeitam, elas procuram evoluir as suas estruturas, passando por exemplo de Estrutura Simples a Burocracia Mecânica, para tal usam a Estrutura Híbrida, que conjuga características de ambas. Geralmente, este processo é gradual. Portanto, conclui-se que na generalidade das organizações, existe uma configuração tipo que predomina sobre as outras.

5.- BIBLIOGRAFIA [1]  Bilhim, J. T–eoria Organizacional, 3ª Edição. ISCSP, Lisboa, 2004, pp 137-162. [2] Teixeira, S. – Gestão das Organizações, 3ª Edição . McGraw Hill, Alfragide, 1998, pp 91-103. [3] Moura, R. – “Estruturas e Funcionamento Organizacional” . Dirigir  ,1999,nº60, pp 32-38. [4] Moura, R. – “ Qualificações Competências e Culturas Organizacionais” . ,1997,nº47, pp 25-30. Dirigir