Teoría de Las Relaciones Humanas

 

Teorí Teoría a de las Rela Relacio cio nes Humanas

Objetivo de la lectu ra. Identificar los orígenes orígenes y el con context texto o en que su surge rge la teoría teoría de En Enfoqu foque e humanis humanistta de la administración, admin istración, compre comprenn der el experimento de Hawth Hawthorne orne y sus con conclu clusione siones. s. Identificar los cambios en la administración y las diferentes propuestas teóricas; Teorías Teor ías motivacionales, motivacional es, el campo de Lewin , Teor Teorías ías de liderazgo y llaa organizaci organizacióón in informal. formal. Implicacion Implicaciones es de la tteorí eoríaa de las relacion relaciones es hu manas.

Introducción. La Teor eoría ía de la l a Administra Administración ción suf sufre re un unaa revolución conceptual conceptual:: la transición transición del énfasis antes puesto en en la tar tarea ea y en la l a estr estructura uctura org organizacional anizacional al énf énfasis asis en llas as personas que trabajan o que participan en las organizaciones. El Enfoque Humanista Hu manista apar aparece ece con el su rgimiento de la T Teoría eoría de las R Relacion elaciones es Humanas Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias cien cias sociales, especialmen especialmente te de la psicología y, en particular, de la P Psicologí sicologíaa del Trabajo. Trabajo. La psicología del tr trabajo abajo pasa por dos etapas en su desarrollo: 1) El an análisi álisiss del trabajo trabajo y de la adapta adaptación ción del trabaj trabajador ador al tr trabajo. abajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El Objetivo de la Psicología del Trabajo (o Psicología Industrial) era el análisis de las características humanas que cada tarea exige a su ejecutante, y una selección científica de los empleados, basada en estas características por medio de test psicológicos. psicol ógicos. 2) La adaptación del ttrabaj rabajoo al ttrabaj rabajador. ador. En esta etapa la P Psicología sicología IIndu ndu stria striall se vuelve vu elve hacia los aspectos iindi ndividu viduaales y sociales del trabaj trabajo, o, que predominan sobre los aspectos productivos. A la mitad de la Teoría Clásica y anticipándose a la: Teoría de las Relaciones Humanas, Hu manas, surgieron autores que iinn iciaron uunn tr trabajo abajo pion pionero ero de rrevisión evisión,, de crítica crítica y de reformulación de las ba bases ses de la teorí teoríaa admini administra strativa. tiva. A pesar de qu que e con rigor rigor no hayan consolidado ni tenido un sustento teórico, algunos de estos autores pueden colocarse en una zona de transición del clasicismo al humanismo de la administración, admini stración, tales como: 1. Hugo Münsterberg (1863-1916). Introductor de la psicología aplicada a las organizaciones organizaci ones y del empleo de los test para selección de personal. personal . 2. Ordimy Tead (1860-1933). Pionero en tratar Ia orientación democrática en la administración.

 

3. Maro Parker Follett (1868-1933). Introdujo la corriente psicológica en la Administración.3 Administr ación.3 Rechaza cualquier fór fórmula mula un ive iversa rsall o ú nica e in intr troduce oduce la ley de la situación si tuación:: cada situación concreta es la que qu e debe determinar determinar lloo que est está á bien y lo qué está mal. 4. Chester Barnard (1886-1961). Introdujo la teoría de la cooperación en la organización.5 Como las personas tienen limitaciones personales, necesitan superarlas por medio del trabajo trabajo cconju onjunto. nto. La Teoría Teoría de las Relaciones Relaci ones Hu Humanas manas tiene su suss or orígen ígenes es en los siguientes sigui entes hechos hechos:: 1. La n ecesidad de hu humanizar manizar y democr democratizar atizar la Admini Admi nistración, stración, liberándol liberándola a de los conceptos rígidos rígidos y mecanici mecanicistas stas de la Teorí Teoríaa Clási Clásica ca y adecu adecuándol ándola a a los nuev n uevoos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones Humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense vuelto vuel to haci haciaa la democr democratización atización de llos os con conceptos ceptos admini administrat strativos. ivos. 2. El desarro desarrollo llo de las ci cienci encias as humanas, pr prin incipalment cipalmente e de la psicología, así como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones org anizaciones indust in dustriales. riales. Las ciencias hu manas dem demost ostrar raron on lo inadecuado de los principios prin cipios de la Teor Teoría ía Clásica. Clási ca. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dezuey2 y de la psicología dinámica de Kurí K urí Leivin Leivin** fu fueron eron fun fundament damentales ales par paraa el hhuman umanismo ismo en la admini administración. stración. Elt Eltoon Mayo es el fu ndador de est estaa escuela Dewey y Lewin ttamb ambién ién contribuyer contribuyeron on a ssuu concepción y la sociología sociología de Paret Paretoo ffue ue fundament fu ndamental. al. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación dé Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teorí Teoríaa Clási Clásica ca de la Admin Administración. istración. El experimento de Hawth Hawth orne

En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una in investigación vestigación para verificar la correlación en tre productividad e ilu iluminación minación del llug ugaar de trabajo, trabajo, bajo los supuestos su puestos de la Admin Administración istración Científica. En 1927, el Consej Consejoo Nacional de Investigaciones Investigaciones inició ini ció un expe experime rimento nto en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, experimen to, y se amplió al estudio estu dio de la fatiga, de llos os accident acciden tes en el tra trabajo, bajo, de la rot rotación ación de personal y del ef efecto ecto de las condi condicion cionees de trabajo sobre la productividad del personal personal..

 

Primera fase del experimento de Hawthorne En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo trabajo y en idénticas idén ticas condiciones con diciones el grupo grupo de observación trabaj trabajaba aba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante. constan te. Se trataba trataba de in investigar vestigar el efecto de la ililuu minación sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no encontraron una correlación directa entre estas dos variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denomin denominada ada factor psicológi psicológico co los operarios reaccionab reaccionabaan de acuerdo con una suposición personal, es decir, consideraban que tenían la obligación de pproducir roducir más cu cuando ando la inten intensidad sidad de la ililumin umin ación aumentaba, y de producir pro ducir menos cuan cuando do disminuía. Segunda Segun da fase de dell exper experimento imento de Hawthorne La segunda etapa del experimento empezó en 1927. Se creó un grupo de observación, cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras mien tras un una a sexta sexta operaría operar ía propor proporcion cionaba aba las piezas para realizar el tr trabajo. abajo. La sala sal a de pruebas pruebas estaba separada del departamento por una división de madera. El equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un supervisor, además de un observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu espír itu de cooperación de las empleadas. Se iins nsistía istía en qu que e trabajar trabajaran an de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. La investigación con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para obser observar var la producción. producci ón. 1. Este período duró dos semanas. Se estableció la capacidad productiva en condicion condi ciones es normales de ttrabaj rabajoo (2 400 uuni nidades dades sema semann ales obligatoriamente obligatoriamente)) que que después se comparó comparó con la l a de los demás periodos. 2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron mantuvi eron las condi condicion ciones es y el horario de trabajo trabajo nnormales ormales y se midió el ritmo ritmo de producción. producci ón. Sirvió para verificar el efecto del cambio del lluu gar de trabaj trabajo. o. 3. En este periodo se modificó el sistema de pago. En el grupo control había un pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos; las variaciones en la producción pro ducción de cada una de ellas se diluían en la prod producción ucción y nnoo se reflej reflejaban aban en eell salaria individual. Este periodo duró ocho semanas. Se observó un aumento en la producción. 4. Este periodo marca el inicio a la introducción de variaciones en el trabajo: un intervalo interva lo de cin cinco co m minu inu to toss de descanso en el periodo periodo de la mañana mañan a y otr otroo igual eenn el periodo de la tarde. tarde. De D e nnuevo uevo se observó un aumento au mento en la pro producción. ducción. 5. En este periodo los l os intervalos de descanso au aumentaron mentaron a diez min minuu tos cada uno uno,, observándose obser vándose nu nuevam evamente ente un aument aumentoo en la producción producción..

 

6. En este periodo periodo se introdujeron in trodujeron ttres res periodos de cinco cin co m min inutos utos en un una a maña mañana na y tres tres en lla a tarde. tarde. La producción producc ión nnoo aaumen umentó tó y las empleadas se qu quejar ejaron on de que se in inter terrumpía rumpía el ritmo de trab trabajo. ajo. 7. En este periodo se regr regresó esó a dos in intervalos tervalos de diez minu tos, en cada periodo y se servía un ligero l igero refrigerio. Nuevamen Nuevamente te aumen aumentó tó la pr producci oducción. ón. 8. En esteexperimental periodo se mantuvi mantuvieron condiciones anterior ,oras, pero además el grupo trabajóeron trabajó sólo las hhasta asta las 16:30del y no nperiodo o hasta anterior, las 17 hhoras, como lloo hacía el grupo de contro control.l. Hubo Hu bo un acen acentuado tuado aumen aumento to dde e la producción. 9. En este periodo el grupo experimental trabajó sólo hasta las 16 horas. La producción pro ducción per permaneció maneció sin camb cambios. ios. 10. En este periodo el grupo experimental volvió a trab trabajar ajar hasta h asta las 17 horas, como en el 7o. periodo. La producción aumentó au mentó bastante. 11. En este periodo se estableció estableci ó la semana de cin co dí días as con el sábado lilibre. bre. La producción pro ducción diaria del grupo experimental experimental continuó subiendo. 12. En este periodo se volvió a las con condicion dicionees del 3er. per periodo, iodo, retir retirando ando todos los. l os. benef icios antes otorgados, beneficios otorgados, con el consen timiento de las emplea empleadas. das. Este periodo, último y decisivo, duró 12 semanas. Inesperadamente, la producción llegó a un índice jamás jamás alcan alcanzado zado anterior anteriormente mente ((33 000 u n idades semanales por empleada). Tercera Ter cera fase ddel el experimento de Hawthorne Preocupados por la diferencia diferen cia entre las act actitudes itudes del grupo exper experimental imental y del grup grupoo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones hu manas en el trabaj trabajo. o. Obser Observaron varon que, en el grupo de control, las empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y controladora. A pesar de su política abierta hacia el personal, personal , la empresa sabía poco o nada sobre los factores determinan deter minan tes de las actitu actitudes des de las operarías operarías en relación con la su pervisión pervisión,, a lo loss equipos equi pos de trabaj trabajoo y a la propia organi organización zación.. Cuarta fase del experimento de Hawthorne Se escogió u n grupo experimental para trabaj trabajar ar en una un a sala especial co conn condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento tenía tenía por objet objetoo anal analizar izar la organización organ ización in informal formal de los operarios. El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un salario por hora con base en factores y un salario de horario h orario mínimo, en el caso de in inter terrup rupcció iónn de la producción.

 

Conclusio Conclu siones nes del exper experimento imento de H Hawthorne awthorne El experimento de Hawthorne Haw thorne proporcionó uunn esbozo de los princi principios pios básicos de de la Escuela de Relaciones Hu Humana manas. s. Sus conclusione conclusioness son las sigui siguientes entes 1. El n ivel de pro producción ducción es resultad resultadoo de la integra integración ción social El nivel n ivel de pr producci oducción ón no est estáá determinado por la ca capacidad pacidad física o fisiol f isiológica ógica ddeel empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador trabajador es la que qu e deter determina mina su nivel ni vel de competencia y efi eficien ciencia, cia, mas no ssuu capacidad de ejecutar movimientos eficientes efici entes dentro del tiempo establecido. 2. Compor C omportamiento tamiento social de los empleados El comportamiento del individuo in dividuo se apoya totalmente totalmente en el grupo. Los trabajadores trabajadores no actúan actúan o reaccionan reaccionan aisladam aisladamente ente co como mo iindividu ndividuos, os, sino como miembr miembros os de grupos. Por cualquier desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo in dividuo resist resistirá irá a los cambios para n o apart apartarse arse de ell ellos. os. 3. Recom R ecompensas pensas y sanciones sociales El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente socialmen te deter determinada minada pierden el respeto y la consideración consi deración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones relacion es amistosas con sus colegas. 4. Grupos informales Mientras los clásicos clási cos se preocupaban por los aspectos formales de llaa organizació organizaciónn (como autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autores-humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, creen cias, actitudes y expectativas, motivación, etcét etcétera). era). 5. Relaciones R elaciones humanas En el lugar l ugar de tr trabajo, abajo, llas as personas part participan icipan en gru pos sociales existentes dentro de la organización, y se mantienen en una constante interacción social. Para explicar el comportamiento humano en las organizaciones, la Teoría de las relaciones relac iones hhumanas umanas estudió, esa esa interacción interacción social. Las relac relaciones iones humanas h umanas so son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una u na personalidad person alidad propia y diferen diferenciada ciada que influye influye eenn el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro otro lado, también es in influ fluenciada enciada por las otras personas.

 

6. Importanci Importanciaa del con contenido tenido del cargo La especialización especial ización nnoo es la manera man era m más ás ef eficien iciente te de división divi sión del traba trabajo. jo. Mayo y sus colaboradores encontr encon traron aron que la especializaci especialización ón propuesta propuesta por la Te Teoría oría Clásica no produce una organización más eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, mon otonía, lo que iba en contra con tra de lla a política política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos n egativos en la producción, producción , pero elevaban la moral del grupo. El con contenido tenido y la natu naturaleza raleza de dell trabajo trabajo tienen iinf nflue luenc ncia ia sobre la moral del trabajador. 7. Énf É nfasis asis en los aspec aspectos tos emocionales emocionales En la Teor Teoría ía de las relaciones humanas hu manas los aspect aspectos os emo emocionales cionales no planeados e irr irracionales acionales del compor comportamie tamiento nto h umano mere merecen cen uuna na atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas.

Imp licac ion es de la teoría de la las s relacion es hu manas

Ei surgimiento su rgimiento de la Teorí Teoríaa de llas as relacion relaciones es hu manas aaport porta a un nu evo len lenguaj guaje e al al repertorio administrativo se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización racional ización del trabaj trabajo, o, depart departamentalizaci amentalización, ón, principi principios os generales de administración, etc. Esta revolución en la administración, que destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en las l as ttare areas as y en la est estructura ructura es sustit su stituido uido por el énfasis en las per personas. sonas.

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La admini adm inistr stración ación científica se basab basabaa en la concepción de hhomo omo economicus, seg según la cual cu al el compo comportam rtamien iento to del hhombre ombre es motivado excl exclusi usivamente vamente por la bú búsqued squedaa de dinero y por las re   compensas salariales y materiales del trabajo, por tanto, el enfoque clásico de la administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación. El experimento realizado en Hawthome demostró que la recompensa salarial no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación labor laboral. al.

 

Teoría Teor ía de campo de Lewin En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, postuló la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales: a. El comportamiento comportamiento hu mano se deriva de llaa tot totali alidad dad de hechos hech os coexistentes. coexistentes. b. Estos hech h echos os coexistentes tienen llaa car caracter acterística ística de un campo din dinámico ámico en que que cada parte parte depende de su in interr terrelación elación con las demás. El comp comport ortamiento amiento h umano no dep depende ende del pasad pasado o ni del futuro, fu turo, sino del campo dinámico actual, que es "el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico". psicológi co". Para explicar el comport comportamiento amiento human h umano, o, Lewin propone la ecuación C=f(P,M ) donde el comportamiento comportamiento (C) es - fu funn ción (/ (/)) el resultado de la in intera teracción cción entre la persona (P) y el ambiente (M) qu quee la rodea rodea.. Teorías sobre liderazgo El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigadas y estudiados en las últimas ú ltimas décadas. Las teorí teorías as sobre liderazgo formul formuladas adas por los autores de las relaciones relaci ones hhumanas umanas pueden clasi clasifica ficarse rse en tr tres es gru grupos, pos, cada uuno no de de los cuales cu ales tiene sus propias caracter características: ísticas: Teorías Teor ías de rasgos rasgos de personali personalidad dad Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene característ características icas de person personalidad alidad que le permiten inf influ luir ir en el comportamiento de sus semeja comportamiento semejann tes. Teorías Teor ías de estilos de liderazgo Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados. subordin ados. Mientras el enfoqu enfoquee de rasgos apun ta a lo que es el líder, el en enfoque foque de estilos de liderazgo l iderazgo se refiere a lo que hace el líder l íder,, a su manera de comport comportarse arse en el ejercicio del liderazgo. li derazgo. Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decision deci siones es e impone órdenes al grupo. Por un u n lado, el comp comport ortamiento amiento de los grupos in dicó fuert fu ertee tensión tensión,, frustr frustración ación y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción sat isfacción frentede a laque situación.

 

Liderazgo liberal: el líder delega todas todas las decisio decisiones nes en el gru grupo po y no ej ejerce erce ningún control.l. Aun que la actividad contro actividad de los grupos fue fu e intensa, la pro producción ducción fue f ue escasa escasa.. Las tareas tareas se desarro desarrolla llaban ban al azar, con much muchos os altibajos, y se perdía much muchoo tiempo en discusiones personajes, no relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte in individualismo dividualismo agr agresivo esivo y poco respet respetoo al líder. 3. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas. Se formaron grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados desarrollaron comunicación comun icación espontánea, franca y cordial. Teorías Teor ías situacionales situaci onales del liderazgo Mientras que qu e las teor teorías ías de rasgos de personali personalidad dad son simplistas y llimitadas, imitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teorías situacionales parten parten de un context contextoo má máss amp amplio lio y pregonan que no existe un único único estilo o característica de liderazgo válido en cualquier situación. Lo contrario sí es verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito los subordinados. Organización Or ganización Inform Informal al Los conceptos fundamentales de la Teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, que relatan con detalle el experimento realizado en Hawthorne. Hawthorn e. Los dos verificaron verif icaron que el comporta comportamiento miento de las persona personass en el trabajo no podía ser comprendido si no se tenía en cuenta la organización in informal formal desar desarrollada rollada en la empresa. Características Caracter ísticas de la organizaci organización ón informal La organización organi zación iinformal nformal pr presenta esenta las sigu siguientes ientes car caracterí acterísticas: sticas: a) Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía). b. Estatus. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición social o estatus en función del papel que desempeñan en cada grupo, independientemente independientemente de la posición que qu e ocupa en la orga organi nización zación formal. formal. c) Colaboración espontánea. La organización informales un reflejo de la colaboración espontánea espontán ea de las personas. d. Posibilidad Posibi lidad de oposición a la organ organización ización formal formal.. La organ organización ización in form formal al pue puedde oponerse a la organización formal y estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuan doper la dirección incapaz capaz de propiciar un cl clima ima de bbuen uen as relacione relacioness hu humanas manascuando con el personal. sonal. es in

 

  e. Patones de relaciones y actitudes. Los grupos informales desarrollan con espontaneidad espontan eidad patrones patrones'' de rrelacion elaciones es y actitudes aceptados y asi asimilados milados por sus miembros, pues reflejan los inter in tereses eses y aspi aspiraciones raciones del grupo. grupo. f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Las personas participan informales en virtud de las relaciones funcionales que mantienen en congrupos otras en diversos niveles y sectores de la empresa. Los grupos inform inf ormales ales tienden tienden a mod modifi ificar carse se con los camb cambios ios de la organización fform ormal. al. g. La organización informal trasciende la organización formal. La organización in informal formal est estáá con constituida stituida por in intera teraccion cciones es y relaciones relacion es espontáneas cuya du rac ració iónn y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa,, la organización empresa organ ización infor in formal mal supera esas limitaciones. h. Estándares de desempeño en los grupos informales. Los estándares de desempeño y de tr trabajo abajo estableados por el gru grupo po inf informal ormal no siempre correspond corresponden en a los establecidos por la admini administración. stración. Pueden ser m más ás o menos men os amplios, amplios, pu pueeden concordar u oponerse, dependien do del grado grado de motivación del gru po frente a los objetivos de la empresa. Orí rígenes genes de la org anización anización infor mal

Existen cuatro factores factores qu quee condicionan a los grupos inform in formales: ales: a. Los “in tereses tereses comun comunes" es" reún en a las personas. Al es tar

juntas jun tas en los si sitios tios de trabajo la mayor parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a política, deportes, actividades, etc. b. La in inter teracción acción provocada por la organización organ ización fformal. ormal. El car cargo go de llas as personas eenn la empresa exige contactos y relaciones con otras personas. La interrelación derivada de las funciones del cargo va más allá de los momentos de trabajo y propicia los contactos informales. Así, las relaciones establecidas por la organización org anización form formal al originan una vida grupal intensa fu era dde e ella. C. La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales. in formales. La rrotación, otación, el movimien to horizontal y vertical del personal personal,, las trans transferenci ferencias, as, etcét etcétera, era, produ producen cen cambios en la estructu estructura ra inf informal ormal pues cambi cambian an las interac interacciones ciones y, con ellas, los vínculos humanos. hu manos. Los nu nuevos evos emp empleados leados son son integrados por los más antiguos con el propósito de adaptarlos y someterlos a los estándares sociales del grupo. Este proceso de inducción de los nuevos busca el fortalecimiento fortalecimien to de la organización iinformal. nformal. d. Los periodos de descanso descan so permiten permiten la in inter teracción acción de las person personas, as, la cu cual al def define ine y forta f ortalece lece sus víncu vín culos los sociales. Au Aunque nque la person persona a no trabaj trabaja a en los periodos de

 

descanso o tiempo libre, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabaj trabajo. o.

Reflexión Final

Empezando con el experimento experimen to de Hawthorne que consistía en 4 fases, la primera fase del experimento de Hawthorne que en la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idénticas condiciones el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de luz variable, la segunda fase del experimento de Hawthorne esta etapa del experimento empezó en 1927. Se creó un grupo de observación, cinco mujeres jóvenes montaban los in inter terruptores ruptores mientras un unaa sexta oper operarí aríaa proporcion proporcionaba aba las piezas para realizar el trabajo trabajo y la l a investigaci investigación ón con el gr grupo upo experimental se di dividió vidió en 12 periodos par paraa observar la producción. producci ón. Así con la tercera y cart carta a fase aprendien aprendiendo do un poco sobre sobre estas fases que propuso Hawthorne Hawth orne y su suss conclusi conclusiones ones que llego a proponer, sobre sobre en las implicaciones de las teorías de las relaciones humanas, vi las diferentes propuestas teóricas teóricas sobre la de Lewin Lewi n y las diferen diferentes tes teor teorías ías de liderazgo y un poco de la inform in formal al

Fuentes Fuente s cons ultadas

Chiavenato, I. (2007). (2007). "Enfoque humanista de la administraci administracion" on" "Teoria de las relaciones relaciones humanas" " Implicaciones Implicaciones de la teoria de las relaciones relaciones humanas". En Introduccion a la teoria general de la administracion administracion  (págs. "83-98" "83-98" "99-122"). "99-122"). Mex Mexico: ico: Mc Graw Hill.