Teoría de las necesidades Dirección de equipos de alto rendimiento

Teoría de las las necesidades necesidades Murray (1938) es uno de los autores básicos en el desarrollo de las teorías motivacionales basadas en el estudio de las necesidades de los sujetos.

Una necesidad es un constructo mental que representa una fuerza, que organiza la percepción, la apercepción, la intelección, la connación y la acción de manera que la situación insatisfactoria insatisfactoria existente sea modificada según una determinada dirección. Distingue entre necesidades viscerogénicas ligadas a los hechos orgánicos y psicogénicas que se derivan de los anteriores pero se caracterizan por su carencia de conexión focal con cualquiera de los procesos orgánicos específicos.

Teoría de las las necesidades necesidades Existe un número relativamente amplio de necesidades específicas que impulsaban la conducta humana. Entre ellas: •

necesidad de degradación, - evitación de la vergüenza, vergüenza,

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necesidad de logro, - evitación del daño,

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necesidad de logro, - evitación del daño,

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agresión, - autonomía,

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contracción, - defensa,

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diferencia, diferencia, - dominación,

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protección, - orden,

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 juego, - rechazo rechazo,,

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sexo, sexo, - consolidación,

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comprensión.

Teoría de las las necesidades necesidades Muchas de estas necesidades se han tenido en cuenta en los manuales de psicología del trabajo como posibles motivadores del comportamiento del sujeto humano. Tres se han investigado con mayor detenimiento: •

necesidad de logro,

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necesidad de poder o dominación,

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necesidad de afiliación.

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Necesidades especialmente relevantes en el contexto organizacional.

Teoría de Maslow •

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Maslow elaboró una teoría muy completa sobre las motivaciones de las personas. Esta teoría va ligada a su teoría de la personalidad. Maslow fue muy optimista en cuanto a la naturaleza de las personas y afirma que todos los seres humanos tienen una naturaleza buena. Pero ésta naturaleza está marcada por una serie de necesidades que hay que satisfacer si una persona tiene satisfechas las necesidades, entonces estará sana y feliz. Por tanto, aquello que motiva a la persona es la búsqueda del equilibrio entre la necesidad y su satisfacción.

Teoría de Maslow Las personas poseen las siguientes necesidades: •

Necesidades fisiológicas: comer, beber, dormir, relaciones sexuales...

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Necesidades de estimación y aceptación

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Necesidades de valoración

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Necesidades de protección y seguridad

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Las necesidades de crecimiento son las propias de la autorrealización.

Teoría de Maslow •

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Maslow asevera que estas necesidades están establecidas de forma jerárquica, es decir que las primeras se han de satisfacer antes que el resto. El establecimiento de necesidades implica una teoría dinámica de las motivaciones en las personas. Esto quiere decir que una persona no se queda parada cuando ha satisfecho una necesidad, sino que inmediatamente desea satisfacer las necesidades siguientes y así sucesivamente. Delante de las teorías equilibrio u homeostasis, Maslow defiende la teoría del desarrollo, de tal manera que el hombre nunca se manifiesta satisfecho del todo, y siempre quiere ir más allá. Esta teoría culmina con las necesidades de crecimiento, que no tienen límite.

Necesidades Fisiologicas

Necesidades de seguridad

Necesidades Sociales

Necesidades de Estima

Necesidades de Autorealización

Supuestos de la Teoría de Maslow

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Cuando una necesidad de nivel inferior está satisfecha o correctamente atendida, nace el comportamiento conducente a querer satisfacer otras necesidades del nivel inmediatamente más elevado. En otros términos, cuando se satisface una necesidad del nivel más bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel más elevado sea atendida, convirtiéndose en un factor motivacional.

Supuestos de la Teoría de Maslow

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No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide. Algunas personas gracias a las oportunidades de la vida, buscan y se inquietan por las necesidades de autorrealización; otras se detienen en las necesidades de estima; y otros en las necesidades sociales. Mientras que otros se queden preocupados exclusivamente por las necesidades de seguridad y fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas por completo.

Supuestos de la Teoría de Maslow

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Cuando las necesidades de nivel inferior están razonablemente satisfechas, las necesidades de niveles más elevados comienzan a dominar la conducta. Sin embargo cuando no se satisface alguna necesidad, ésta vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensión en el organismo. La necesidad más apremiante o más importante monopoliza al individuo y tiende, de manera automática, a organizar la movilización de las diversas facultades del organismo para atenderla.

Teoría de Herzberg Frederick Irving Herzberg, una de las más destacadas figuras de la psicología industrial y organizacional y padre de las mundialmente conocidas teorías de los dos factores de la motivación y del enriquecimiento del trabajo, falleció el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 años. El problema que captaba la atención de Herzberg era que, tanto en el campo de la salud física como psicológica, a la fecha se disponía de un amplio conocimiento en relación con las causas  por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se sabía respecto de lo que hacía que la gente se conservara sana.

Teoría de Herzberg De acuerdo con Herzberg, la enfermedad mental y la salud mental no actúan como dos aspectos contrapuestos de un mismo continuum, como tradicionalmente se había venido sosteniendo, sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el dolor y el placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se produce automáticamente placer , simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro. El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no por eliminarse las fuentes de insatisfacción en los empleados necesariamente éstos experimentan satisfacción absoluta en el trabajo que realizan.

Teoría de Herzberg •

En esencia, la teoría se originó en la investigación que Herzberg y sus colaboradores realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a quienes se les pidió respondieran a las siguientes preguntas:

"Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió" y, "Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió".

Teoría de Herzberg •

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Concluye que la motivación en los ambientes laborales se deriva de dos conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros, asociados con los sentimientos negativos o de insatisfacción que los empleados aseguraban experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo.

Herzberg denominó a estos factores de higiene, porque actuaban de manera análoga a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los peligros a la salud.

Factores de Higiene •

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Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las políticas y prácticas administrativas de la empresa, entre otros. De acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en los empleados una fuerte motivación sino que sólo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.

Factores motivadores •

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El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los empleados experimentaban y que tendían a atribuir al contenido de sus puestos de trabajo. Entre éstos se incluyen aspectos tales como la sensación de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en el trabajo, entre otros.

Factores motivadores

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Herzberg sostuvo que, si estos factores están presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a un desempeño superior.

Conclusiones de Hezberg Herzberg presenta al mundo empresarial dos revolucionarias ideas: •

La primera de ellas, que, siendo la satisfacción y la insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se habían venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivación, cuando mucho sólo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción.

Conclusiones de Hezberg •

La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida en que el dinero se convierte en un factor estándar en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas respecto del período venidero de reajustes salariales.

El secreto de la gran vía •

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Un joven fue un día a acercarse a un Maestro de Kenjutsu para ser un alumno. El maestro aceptó y dijo: “A partir de hoy, tu iras cada día a cortar troncos en el bosque y a buscar el agua en el río.” Esto fue lo que el joven hizo. Después de tres años, se dirigió al maestro y le dijo: “Yo he venido para aprender la esgrima y hasta ahora ni siquiera pasé la puerta del Dojo…”. “Muy bien, -le dijo el Gran Maestro-, pues hoy tu entrarás.” Sígueme. Y desde este momento, tú haces toda la marcha alrededor de la sala, pisando cuidadosamente el borde del tatami pero sin traspasarle jamás…

El secreto de la gran vía •

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El discípulo practicó el ejercicio durante un año, al fin del cual él se encolerizó hasta tal punto que se dirigió al Maestro y grito: “Me voy, no he aprendido nada del arte que vine a aprender, me voy…” “No, -le dijo el Maestro- hoy voy a continuar enseñándote. Ven conmigo…”

El Maestro llevó al joven frente a una montaña, seguidamente al borde de un precipicio enorme. Un tronco de árbol estaba haciendo de puente sobre el vacío… “Pues bien, pasa para el otro lado”, dijo el Gran Maestro al discípulo, que estaba lleno de terror.

El secreto de la gran vía •

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Mirando al abismo, lleno de miedo y de vértigo, el joven estaba paralizado. En ese momento llega un ciego, que tanteando con su caña, sin rechistar, se mete sobre el frágil pasaje y pasa tranquilamente. No fue preciso más para que el joven perdiera el miedo y a su vez pasará rápidamente al otro lado. Su maestro la grita: “Tú dominaste el secreto de la esgrima: abandonar el ego, no temer a la muerte, ser indiferente a las circunstancias adversas. Cortando troncos, desarrollaste la musculatura, marchando con atención al borde del tatami perfeccionaste tu equilibrio, y mira, hoy tu comprendiste el secreto de la “Vía”, creo que serás entre todos el más fuerte…

Efectos deseables e indeseables (Teoría de Hezberg)

Enriquecimiento del puesto •

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Cuando se hace referencia al enriquecimiento del cargo, Herzberg propone la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más compleja, que ofrezcan condiciones de desafió y satisfacción personal, que alimenten el crecimiento profesional. El enriquecimiento de la tarea trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotación de personal.

Teoría de Víctor Vroom •

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¿Cómo influyen las expectativas individuales?

Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

Teoría de Victor Vroom •

Para motivar a las personas no es suficiente con ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. Para que se sientan realmente motivadas deberán estar razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para obtener la recompensa. Por ejemplo, decir a una persona que se la nombrará gerente de ventas en su zona probablemente no lo motivará si sabe que es casi imposible.

Teoría de Victor Vroom Víctor Vroon desarrollo su teoría sobre la motivación tomando en cuenta las expectativas de éxito de las personas. Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera determinada depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido de un resultado determinado y de lo atractivo de que ese resultado sea para el individuo.

Teoría de Victor Vroom En un sentido más práctico un empleado se siente motivado a realizar un alto nivel de esfuerzos cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de desempeño, una buena evaluación redundará en recompensas organizacionales, como bonificaciones, incremento de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.

Teoría de Victor Vroom Según este autor la motivación es un producto entre dos variables: VALENCIA * EXPECTATIVA = FUERZA •

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Valencia: es la anticipación de los resultados de una acción. Expectativa: es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado. Fuerza: representa la intensidad de la motivación de la persona.

La teoría de Vroon está dentro de la línea aceptada actualmente por los psicólogos y sociólogos contemporáneos.

Teoría de Victor Vroom Para Vroom el nivel de productividad individual depende de tres fuerzas básicas que operan dentro del individuo: •

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Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de lograr objetivos La relación percibida entre productividad y el alcance de los objetivos individuales La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la medida en que él crea que puede influenciarlo.

Factores que determinan la motivación del individuo para producir en determinado tiempo. Los objetivos personales del individuo.

Que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.

Factores que determinan la motivación del individuo para producir en determinado tiempo. La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y la alta productividad.

Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con la base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo considero como patrón de producción informal. Producir más podrá significar el rechazo del grupo.

Factores que determinan la motivación del individuo para producir en determinado tiempo. La percepción de su capacidad de influir su productividad. •

Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tendera a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.

Teoría de Victor Vroom La teoría de Vroon es una teoría de motivación y no de comportamiento. La motivación ocurrirá si suceden dos cosas: •

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Si el valor del resultado particular (como llegar a ser gerente de ventas) es muy elevado para la persona. Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado.

Teoría de Vroom •

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Esta teoría enfoca tres clases de relaciones:

Relación esfuerzo – Desempeño: La probabilidad que percibe la persona de que realizar el esfuerzo llevara a un determinado desempeño. Relación desempeño – Recompensa: el grado en que una persona siente que desempeñarse en un determinado nivel los conducirá al logro de un resultado. Relación recompensa – Metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son para esas personas.

Teoría de Vroom Las tres clases de relaciones que traducen en preguntas que los empleados necesitan responder afirmativamente para maximizar su motivación. ¿Si rindo un máximo esfuerzo, se reconocerá en mi evaluación de desempeño? ¿Si obtengo una buena evaluación de desempeño, dará lugar a recompensas organizacionales? ¿Si soy recompensado, son atractivas las recompensas para mis intereses personales? •

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La clave de esta teoría, es la comprensión de las metas del individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y la recompensa y, entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales.

Teoría de Vroom Reconoce también que no hay un principio universal que explique la motivación de todas las personas. Las organizaciones realmente deberían recompensar a los individuos por su desempeño en lugar de hacerlo con criterio tales como, la antigüedad, el esfuerzo, el nivel de habilidades, y la dificultad del puesto. En aquellas organizaciones donde esto no sucede, se encuentra que un gran segmento de la fuerza de trabajo realiza bajos niveles de esfuerzo para desempeñar su puesto.

Las teorías X y Y de Douglas Mcgregor •

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Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar

Teoría X de Douglas Mcgregor Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Teoría X de Douglas Mcgregor Las premisas de la teoría X son: •

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Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico t ípico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Las teorías X y Y de Douglas Mcgregor "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" McGregor

Teoría Y de Douglas Mcgregor Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus s us trabajadores en favor de dichos resultados.

Teoría Y de Douglas Mcgregor Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: •

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;

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No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Teoría Y de Douglas Mcgregor •

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Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. organización. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

¿Qué se entiende por grupo? Algunos expertos utilizan una definición general que básicamente considera a un grupo como dos o más personas que se perciben a si mismas como grupo e interactúan de cierta manera. Otras definiciones establecen que debe incluir cierto grado de estructura y permanencia. Gordon (2001), piensa que para poder llamar grupo a un conjunto de personas, deben satisfacer satisfacer los siguientes siguientes criterios: •

A. Los miembros del grupo deben verse como una unidad

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B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros

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C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro miembro del grupo, afecta a todos los demás D. Los miembros miembros del del grupo deben compartir una meta en común. (Sáiz, 2011)

 A. Los miembros deben verse como una unidad •

El primer criterio es que un grupo debe estar formado por varios miembros (2 o más). Para que se les considere como grupo, estas dos o más personas deben encontrarse conectados por un vínculo en común que los una o agrupe. Por lo tanto, a tres individuos caminando juntos en la acera se les consideraría como grupo solo si se conocieran y estuvieran reunidos. A ocho clientes separados comprando en una tienda no se les considera como grupo.

B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros •

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El segundo criterio de grupo es que la afiliación debe ser gratificante para cada individuo del grupo. Para demostrar este punto, imagine 4 ingenieros del área de mantenimiento realizando sus actividades de reparación. Si los cuatro trabajadores realizan su labor separada y no comparten información no son un grupo. Sin embargo, si los ingenieros se organizan y desarrollan el mantenimiento en un área específica (aun sin comunicación entre ellos), se forma un grupo, porque el mismo hecho de estar en un área juntos proporciona la estructura para que cada uno lleve a cabo su mantenimiento con una gratificación social

C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los demás El tercer criterio de un grupo es que un evento que afecta a un miembro del grupo, debe influir en todos los integrantes del mismo. Es decir, si a alguien le sucede algo importante y no afecta a nadie mas de las personas con quienes se encuentra, entonces al conjunto de personas no se les puede considerar un grupo. Este requisito se llama efecto de correspondencia. •

Por ejemplo, supongamos que en el área de mantenimiento industrial consta de 4 ingenieros, si uno de ellos llegara a faltar por cualquier situación, el trabajo de los cuatro se repartiría entre tres ingenieros, la ausencia de una persona ha afectado las actividades de los miembros restantes.

D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en común cuarto criterio y final, es que todos los miembros deben tener una meta en común. Retomando el ejemplo acerca del área de mantenimiento industrial, los miembros comparten la meta en común de mantener a la empresa en condiciones de idóneas para la producción. Si un conjunto de personas no cumplen con este último requisito, no se pueden considerar como un grupo. •

Las metas en común pueden ser establecidas por el propio grupo o pueden ser impuestas por un agente exterior.

Grupos formales •

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2.1.1 Grupos formales : Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.

Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus metas. El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultáneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.

Grupos formales •

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Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.

Grupos formales permanentes y temporales •

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Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.

Grupos formales •

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Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.

Grupos informales •

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2.1.2 Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.

Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico.

Grupos informales •

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Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales.

Grupos informales •

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Existen dos grupos informales específicos: de interés y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la organización. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organización formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explícitamente con el objeto de garantizar la consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y de comunicación inherentes. La asignación de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas.

Factores determinantes de los grupos informales Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: •

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Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma profesión. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas Consenso entre los integrantes Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros.

Características y ventajas de los grupos informales Características de los grupos informales. •

Las principales características de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relación que establecen con la propia organización.

Ventajas de los grupos informales

Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas: •

1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes.

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2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad.

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3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.

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4. Ayudan a resolver problemas. (Gastélum, 2007)

Equipos de trabajo •

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El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más empleada.

Características generales de un equipo de trabajo Tres son las características generales del equipo de trabajo:

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Tiene un fin y un objetivo común. Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo.

Características de los grupos de trabajo Los grupos de trabajo tienen características parecidas a las de las organizaciones formales. Nos centramos en tres de ellas: •

1.- La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las diferentes fases de desarrollo va surgiendo la estructura, de forma que los integrantes representan sus papeles y asumen las conductas que los demás esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un conjunto específico de papeles o conductas. El líder que consiga un equilibrio adecuado para cada una de estas conductas puede formar parte de un grupo eficaz y eficiente.

Estructura y papeles de grupo PAPELES ORIENTADOS

PAPELES ORIENTADOS

PAPELES ORIENTADOS

HACIA LAS TAREAS INICIADORES.

HACIA LAS RELACIONES CONCILIADORES.

HACIA SI MISMOS BLOQUEADORES.

Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de actuar.

Ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos del trabajo.

Testarudos, obstinados negativos hacia los asuntos discusiones.

BUSCADORES I NF ORM ACIÓN.

y y

DE  CUIDADORES. L OS QUE B USCAN EL Hacen que otros

Buscan hechos, datos información para resolver  problemas.

e los

Modifican las opiniones lograr la armonía del grupo.

I NF ORM ACIÓN. hechos

y

datos

COORDINADORES  . Integran opiniones.

hechos,

 participen en las discusiones Arrogantes y egocéntricos. Buscan atraer la atención de los demás.

. NEGOCIADORES 

PROVEED ORES DE 

Proporcionan exactos.

RECONOCIMIENTO.

ideas

y

GENERADORES EN ERGÍA. Provocan el movimiento acción del grupo.

DE 

y

la

para

DOMINANTES.

FACILITADORES.

Manipuladores.

Sugieren formas para que el grupo trabaje mejor.

Afirman su autoridad para hacer  su voluntad.

L OS QUE SE A ÍSL AN . Se separan de los compañeros del grupo.

Características de los grupos de trabajo 2.- Los objetivos. Los grupos generalmente tienen dos objetivos: • •

 –   – 

Los establecidos por la gerencia. Los objetivos del grupo:

Objetivos de logro. Proporcionan dirección y una meta como resultado final. Objetivos de mantenimiento. Sostienen y mantienen la existencia del grup o.

El desacuerdo con los objetivos justifica las retiradas, la formación de nuevos grupos o la incorporación a otros. Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos: La participación en las actividades del grupo. La conexión entre los incentivos y la consecución de los objetivos. La obtención de retroalimentación una vez conseguidas las metas. La capacidad para participar en el establecimiento de objetivos. •

– 

•

– 

•

– 

•

– 

Características de los grupos de trabajo •

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3.- La cohesión. Atracción de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo.

Factores que influyen en la cohesión de un grupo

Cohesión del grupo •

•

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Tamaño del grupo. Existe una relación inversa entre tamaño y cohesión. El tamaño incide en el esfuerzo que cada integrante realizará.

La formación de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarán la carga del trabajo.) no es tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos grandes parecen fomentar dicha práctica. Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades. Si el grupo satisface parte importante de las necesidades del individuo, a éste le resultará atractivo permanecer en él creándose mayores lazos de atracción, y por tanto, mayor cohesión.

Cohesión del grupo •

•

Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la cohesión. El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armonía e insatisfacción, etc. Cuando la cohesión del grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados. Logro de las metas. La consecución de las metas fijadas influye en los integrantes del grupo. La cohesión y el éxito están interrelacionados: El éxito al alcanzar las metas promueve la cohesión, y los grupos cohesionados suelen alcanzar las metas.

Cohesión del grupo •

•

El estatus del grupo. Al diseñar la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dará lugar a una diferenciación jerárquica entre los grupos.

El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a:  – 

Su rendimiento general.

 – 

La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo.

 – 

La realización de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones).

Cohesión del grupo •

Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los demás empleados.

•

Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesión.

•

Exigencias y presiones de la gerencia .

En ocasiones, los integrantes de los grupos tienden a permanecer juntos cuando son presionados por los superiores. Esta cohesión puede ser a C/P o a L/P dependiendo de la duración de dichas exigencias o presiones.

Etapas de desarrollo de un grupo Para lograr desarrollar con éxito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación y realización y desempeño. •

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En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a realizar y cuál será nuestro plan de acción. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creación de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.

Etapas de desarrollo de un grupo

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El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creación de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.

Etapas de desarrollo de u grupo

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La etapa de la aceptación nos provee una nueva habilidad de expresar críticas constructivas y la aceptación de que YO soy miembro de este equipo. Aquí todo es positivo, contamos con la opinión de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas básicas.

Etapas de desarrollo de un grupo

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Finalmente llegamos a la etapa de la realización y desempeño. Aquí existe gran satisfacción por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez más unido. (González, 2008)

Grado de Madurez Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de madurez según Kerzner son: •

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Nivel 1: Lenguaje común A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la formación del grupo. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formación del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en común.

Grado de Madurez •

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Nivel 2: Procesos comunes. A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologías para apoyar al grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La organización acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el éxito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. También se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. En nivel 2 la medición evaluará cómo la organización ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para cohesión entre grupos

Grado de Madurez

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Nivel 3: Metodología singular. A este nivel de madurez la organización reconoce qué sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología singular antes que usar metodologías múltiples. Las compañías que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evalúa cuan comprometida está la organización y si se adoptan metodologías singulares de equipos de alto rendimiento.

Grado de Madurez •

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Nivel 4: Benchmarking A este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar continuamente prácticas de equipos de alto rendimiento para reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Los factores críticos del éxito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cómo están integrados. Si no existen estos factores de éxito los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está utilizando la organización un acercamiento estructurado a benchmarking.