Teoria de La Toma de Decisiones

 

teoría de la toma de decisiones. Definición, etapas y tipos Escrito por: G Gloria del Carmen Gutiérrez Hernández  Estudiante de maestría en administración. 

 

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Gloria del Carmen Gutiérrez Hernández    Administración   03.03.2014

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  10 minutos de lectura

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toma de decisiones

Introducción Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de u arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa. El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación básica.

Toma de decisiones, definiciones por algunos autores

 

Freemont E. Kast : la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979). Moody , es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información. Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias alterativas. Le Moigne define el termino decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuando existe un problema? Para Huber  existirá  existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Greenwood  afirma  afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Técnicas y Herramientas Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten modelar el proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella. En referente técnicas tendremos el modelo desarrollado por lo Simón paraalalas descripción del procesoendecuenta toma de decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases principales: 1.  Investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades. 2.  Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad

 

3.  Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella que están disponibles. Se hace una selección y se implementa. En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia algunas de las teorías más importantes que tienen directa ingerencia en la toma de decisiones, nos referimos a: teoría de juegos, teoría de la utilidad cardinal y teoría de las restricciones. En los últimos veinte años, la teoría de juegos (o teoría de las decisiones interactivas) se ha convertido en el modelo dominante en la teoría económica y ha contribuido significativamente a la ciencia política, la biología y a estudios de seguridad nacional. El papel central de la teoría de  juegos en teoría económica fue reconocido con el premio nobel de economía otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta teoría analiza el comportamiento estratégico cuando dos o más individuos interactúan y cada decisión individual resulta de lo que él (o ella) espera que los otros hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir de las interacciones entre los individuos. En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado sino que busca maximizar la utilidad esperada, así nace la teoría de la utilidad cardinal cardinal o utilidad en riesgo. Con base en supuestos supuestos lógicos acerca de la manera como la gente elige entre opciones, ambos autores desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona. En la década del setenta el Doctor en Física Eliyahu Goldratt desarrolló lo que se ha dado a conocer como la teoría de las restricciones (thoery of constraints o, simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda empresa (o sistema) es generar dinero de forma sostenida, aumentando el throughput (ingreso a través de las ventas) al mismo tiempo en que se reducen los inventarios y los gastos operativos. La clave de esta filosofía pasa por demostrar que toda compañía es una gran cadena de recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y demás), pero que solo unos pocos de esos recursos, llamados “cuellos de botella” o “restricciones”, son los que condicionan la salida de toda la producción. Las restricciones, entonces, no se refieren a recursos escasos, sino a criterios y decisiones erróneas que impiden a la firma alcanzar su objetivo.

Etapas de la toma de decisiones

 

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

Etapa 1. La identificación de un problema El proceso deentre tomaun deestado decisiones comienza unestado problema, es desea. decir, la discrepancia actual de cosascon y un que se Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.

Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

 

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema

Etapa 5. Análisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias. Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Etapa 6. Selección de una alternativa. Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantación de la alternativa alternativa.. Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión. Este paso juzga el proceso del  del resultado de la toma de decisionespara decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Tipos de Decisiones Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello

 

existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).

1. Tipología por niveles Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía se deriva de la misma, las decisiones ocupado se clasifican en función de laque posición jerárquica o nivel administrativo por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos. a.  Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide  jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el de la empresa en determinados pordesarrollo lo que requieren un alto ygrado de reflexión ycasos juicio.su supervivencia, b.  Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. c.  Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

2. Tipología por métodos Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.   Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas

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y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente,

 

permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten estos.   Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas

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para empresa, no estructuradas e importantes sí mismas. No existelaningún método establecido para manejar elen problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)

Conclusión El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son como el motor de las negocios. En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. También el tomar una decisión consta de la resiliencia por que nunca nos debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente. Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

Bibliografía

 

  (s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de

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http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf   Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid.   KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill.

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  Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. Global . México: Mc. Graw Hill.

Tipos de Decisiones https://tomadedecisionesvictorherrera.wordpress.com/tipos-de-decisiones/

 

Tipos de decisiones Tomando en cuenta la importancia dada a la organización   organización Decisiones operativas:  operativas:  Estas son las empleadas en el funcionamiento de ciertas organizaciones, a la vez se emplean para arreglar situaciones de personas, como es el caso de los despidos o las contrataciones. Estas han de manejarse de una forma sencilla.

Decisiones estratégicas: estratégicas:  

 

Estas decisiones son tomadas por los gerentes o los dueños du eños de las empresas, donde debe  planear estratégica mente los objetivos y metas, transformándolo transformándolo en planes específicos.Con esta se busca identificar cuáles son los objetivos generales gene rales a largo plazo, y de allí se piensa y se planea en los medios a seguir para alcanzarlos. Se caracterizan por ser de grandes  proyecciones, donde engloba averiguar posibilidades, una situación, recursos disponibles, entre otros.

Decisiones tácticas: tácticas:   Es el tipo de decisión que se suele repetir con una gran frecuencia. Estas no afectan la organización. Un ejemplo de este tipo de decisión ocurre cuando se decide transferir un empl em plea eado do debi debido do a un un pro probl blem emaa det deter ermi mina nado do..

Decisiones organizativas:  organizativas:  Este tipo de decisiones se toma en cuenta o se desarrolla a la hora de dar un mayor orden o de hacer mucho más eficiente un determinado grupo. Está ligada estrictamente a la forma en que los grupos se organizan.

 Acorde a su grado de estructuración  Decisiones no programadas:  programadas:  Se tratan de las decisiones que no se programan, por lo tanto suceden como respuesta a la interacción de la persona, grupo, empresa o institución con el medio que le rodea. Este tipo de decisiones se caracteriza por ser estocásticas, espontáneas y por tener un carácter táctico. Con estas se consigue un efecto sea a corto o largo plazo plazo.. En pocas palabras, las decisiones no programadas aparecen cuando sucede un problema que no es habitual.

Tipos de decisiones no programadas programadas   Decisiones de emergencia:  emergencia:  Estas situaciones surgen cuando se enfrenta ante un hecho inesperado y que necesita una  primera atención. Son decisiones que surgen mientras sucede un determinado evento.

Decisiones de rutina: rutina:   Son decisiones que se toman constantemente a partir de hechos que ocurren con mucha regularidad.

 

Decisiones programadas pragmáticas: También se le conoce como decisiones estructuradas. Se trata de decisiones que se han estudiado y evaluado para llevarla a cabo. Su procedimiento ya ha sido establecido y en ocasiones se ha ejecutado, donde se incluye en un crono grama con el fin de que sean repetidas las veces que sea necesario. Estas decisiones son consideradas como decisiones de rutina, tácticas, de efecto inmediato y de corta duración. Son las d decisiones ecisiones que siempre surgen en problemas que pasan con mucha habitualidad, la cual engloba procedimientos y reglas que al seguirlas pausadamente se logra resolver de una un a manera sencilla cualquier situación. Estas decisiones se toman con gran rapidez, ya que elimina las alternativas  posibles y se centra en la solución ideal para resolver el problemas; dicha situación ocurre frecuentemente. Se emplea para resolver problemas sencillos y a la vez complejos.

Decisiones acorde al grado de certidumbre  Decisiones de mayor grado de incertidumbre:  incertidumbre:  Se trata de las decisiones que muestran un nivel mayor de problemas, por lo tanto se ha de  pensar en aunlas conjunto de hechos y recursos para dar conde una solución. Son muy  parecidas decisiones estratégicas, ya que se poder debe planear forma estratégica y muchas veces a largo plazo, para obtener un correcto resultado.Decisiones resultado.Decisiones a menor grado de incertidumbre:  incertidumbre:  También se consideran como las de mayor grado de certidumbre, las cuales tienden a afectar directamente a la organización. Estas se relacionan muy estrechamente con las decisiones tipo tácticas. Acorde a quien toma la decisión

Decisiones individual individuales: es:   Se trata de las decisiones que son tomadas por una sola persona, quien no toma en consideración ninguna de las opiniones o sugerencias de las demás personas.

Decisiones colectivas:  colectivas:  Se trata de las decisiones que son tomadas en grupo, por lo tanto se toma en consideración cada una de las opiniones de las partes, para llegar a una decisión final que  pueda solucionar un determinado problema. En este tipo de decisión todos son responsables del resultado que genere la toma de la misma.  misma. 

 

Tipología Tipolog ía de 7 estilos de toma de decisiones P or R odolfo d de e J ua uana na  A lo largo del día tomamos miles de decisiones. Desde que al despertarnos escogemos los calcetines que nos vamos a poner, hasta que antes de acostarnos llegamos a la conclusión que al día siguiente tendremos que convocar una reunión para discutir de un proyecto.  

 Nuestro día a día consiste básicamente en decidir lo que haremos, lo que no haremos y cómo lo haremos. Y cada uno tiene su propio estilo. Hay personas que de dejan guiar por su instinto y otras que no pueden decidir nada si alguien no se lo dice antes. Hay personas racionales y analíticas y otras que esperan una señal antes de lanzarse a tomar una decisión que puede cambiar su vida. Precisamente es esto lo que queremos explorar en este artículo. Cómo decidimos y cuánto ponemos de cada uno de nosotros mismos en las decisiones que tomamos. Especialmente cuando nuestras decisiones influyen sobre el trabajo de otras personas, es importante tener en cuenta por qué y de qué forma decidimos. Así a rasgos muy generales, como explican en Entrepreneur , podríamos distinguir estos siete tipo de personas o planteamientos a la hora de tomar una decisión de cierta importancia. 1. Democráticos: toma de decisiones en grupo

Las decisiones grupales son aquellas en las que el líder, tras haber escuchado las opiniones de todas las partes implicadas y teniendo en cuenta todos los  puntos de vista, se decanta por la la opción que parece más popular. Casi todas las decisiones importantes se someten a brainstorming y votación. Las ventajas de esta forma de actuar son que ayudan a crear un clima más “democrático” dentro de la organización. Por contra, se corre el riesgo de caer en la inacción. De la misma forma el líder, que es el que en teoría debe marcar el camino a seguir, puede quedar relegado a un segundo plano. 2. Analíticos: datos y más datos

Personas que toman los datos, cuanto más analíticos y estructurados mejor, como base de sus decisiones. En un momento en el que el  Big Data parece explicar el comportamiento de nuestros clientes, por qué vendemos o por qué no lo hacemos, si deberíamos ampliar o reducir plantilla, en qué ciudades

 

nuestra estrategia de marketing está funcionando mejor, etc. el uso de los datos como fuente de toma de decisiones, tiene cada vez más defensores . Sin embargo los datos fríos sobre el papel, todavía no pueden explicar muchos factores clave que tenemos que tener en cuenta a la hora de tomar una decisión: cómo influyen las emociones, la psicología de una persona o grupo de trabajo, los condicionantes que pueden afectar a una métrica a largo plazo, tensiones políticas o económicas, etc. 3. Animales: puro instinto

Decisiones rápidas, que literalmente “nacen en las tripas” del que las toma. Son personas a las que no les importa asumir riesgos y que se mueven con  paso firme por la vida, confiados de que nunca les va a abandonar su buena suerte. La mayoría de las decisiones tienen un fuerte contenido emocional. Y si  bien pueden llevar al mayor de los aciertos, también pueden traducirse en estrepitosos fracasos. 4. Racionales: pros y contras

Las personas “racionales” se sitúan en el otro extremo de la ecuación. Tienden a considerar cada decisión de forma analítica, teniendo en cuenta para ello los “pros” y los “contras” de cada una de las posibles alternativas. Dejan fuera del  proceso de decisión el factor emocional y o bien no tienen un “instinto” como tal, o no se fían del suyo. Son personas metódicas, lo cual aporta seguridad al grupo, pero a la vez, son  personas de las que cabe esperar pocas sorpresas o ideas ideas tremendamente innovadoras. 5. Mesiánicos: inspirados por el yo interior

Personas que encuentran en el retiro espiritual, la meditación y algunas forma de contemplación la mejor forma de llegar a una decisión. Suelen ser personas religiosas (aunque no siempre) y la base de sus decisiones no nace tanto de sus creencias espirituales como de la “paz interior” que encuentran cuando tienen un momento para “alejarse del mundo” y pensar con claridad.  claridad.   Algunas de estas personas pueden ser tremendamente carismáticas (Steve Jobs,  por ejemplo), pero la línea entre el líder líder visionario y el loco extravagante, extravagante, en ocasiones es demasiado fina. 6. Impulsivos: un mundo sin frenos

 

Toman decisiones basadas en su instinto, pero sobre todo, dejándose arrastrar  por un impulso del que creen que puede nacer una gr gran an historia. No se paran a evaluar las posibles consecuencias de cada decisión, sino que se lanzan de cabeza hacia cualquier piscina que prometa emoción, sorpresas y un posible final feliz. Se arriesgan en la vida y muchas veces con muy buenos resultados pero necesariamente necesitan un alter ego que ego que les ayude a tomar otro tipo de decisiones de una forma más analítica y racional. 7. Pasivos: indecisos hasta el infinito y más allá

Pueden aceptar cualquier decisión siempre que no sean ellos los responsables de tomarla. Evitan el conflicto siempre que sea posible y prefieren ocupar un segundo plano en cualquier grupo. Tomar decisiones se convierte para ellos en una fuente de estrés y ansiedad que desean evitar a toda costa. Conclusiones

Casi todos nosotros somos en realidad una mezcla de estos siete rasgos, acentuándose dos o tres en primer plano. Una persona impulsiva a menudo también es instintiva y en ocasiones mesiánica. Una persona racional, suele tender a ser mucho más analítica. Fuente: https://manuelgross.blogspot.com.ar/2017/11/tipologia-de-7-estilosde-toma-de.html

http://teoradedecisiones.blogspot.com/2012/01/las-funciones-administrativas-de-la.html 

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de decisiones d ecisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que so: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:  

 

Planificación:   Planificación:

 

Procedimientos Presupuestos Programas Políticas Estrategias Objetivos Propósitos

 

Organización:  Organización:  División del trabajo Descripción de Funciones  Departamentalización  Jerarquización  

 

Dirección o ejecución:  ejecución:  Supervisión Comunicación Motivación Integración 

 

Control:  Control:  Retroalimentación Corrección Medición  

TOMA DE DECISIONES PARTICIPANTES: ROSA RAMIREZ, HIDALMIS GUTIERREZ, ARELIS CASTELLANOS, NORKYS HERRERA norkysyusley el Escrito por norkysyusley  el 28-06-2014 en  en Investigación Educativa Educativa.. Comentarios (1) TOMA DE DECISIONES 

FREMONT E KAST  La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización.

 

La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. IDALBERTO CHIAVENATO  La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.   SAMUEL CERTO La toma deC.las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad. FREEMAN GILBERT Jr.  La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos Se define como la  la selección selección  de un curso de de  acciones  acciones entre alternativas, es decir que existe un  un plan  plan un compromiso de recursos de  recursos  de  de dirección dirección  o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la  la toma de decisiones decisiones  como su  trabajo  su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la  la planeación planeación  ya que forma la parte esencial de los los  procesos procesos  que se siguen para elaboración de los  los objetivos objetivos o  o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de  de acción acción,, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del  del gerente gerente  es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. p equeñas. Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes gerencia.. Hacerlo requiere contar con un practican la  la gerencia profundo  conocimiento profundo conocimiento,, y una amplia experiencia en el tema. Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir

 

(basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional. La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente c onsciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.

Las decisiones implican seis elementos:  1.

AGENTE DECISORIO: Es DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de

2.

acción. OBJETIVOS: Son OBJETIVOS:  Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

3.

GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.

4.

ESTRATEGIAS: Es ESTRATEGIAS:  Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que q ue se disponga.

5.

SITUACION: Son SITUACION:  Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.

6.

LOGROS Y RESULTADOS: Es RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:    Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.

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   Análisis y definición del del problema.

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  Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.

o

  Conocer los factores internos formales e informales de la organización.

o

  Conocer los factores externos.

o

  Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.

o

  Definir restricciones y limitaciones.

o

  Especificar los rendimientos y las metas esperadas.

o

  Evaluar el costo – beneficio.

o

  Evaluar repercusiones.   Definir las metas y objetivos. o

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  Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.

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  Evaluación y comparación de esas alternativas.

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  Implementación de esas alternativas.

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TIPOS DE DECISIONES:  Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:

1) INDIVIDUALES:Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona. 2) GERENCIAL GERENCIALES: ES:Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso. 3) PROGRA PROGRAMABLES: MABLES:Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos. 4) NO PROGRAMABLES:Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente. 5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE:Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen c onocen las relaciones de causa-efecto.

6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE:Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilida probabilidades des de los datos. Otra clasificación seria:  1) EN CONDICIONES DE RIESGO 2) RUTINARIAS 3) OPERATIVAS

 

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES  La toma de decisiones: 1.

Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.

2.

Puede incluir la participación de los subalternos.

3.

Ayuda a la organización a aprender.

Incluye:   La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,

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  La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,

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  El rendimiento esperado,

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  El análisis de eventos y alternativas alternativas y

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  La implantación de nuevos cursos de acción.

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IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:  IMPLICACIONES 1) RACIONA R ACIONALIDAD LIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos. 2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo. 3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona s elecciona las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados a través de las acciones de las personas y obedece entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.

4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilización de

 

técnicas que facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos de acción más adecuados en la comunicación de las personas.

5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para decidir independientemente ciertos asuntos es sustituido por la organización, puessobre esta les establece: División de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento.

MODELOS DE DECISION   A continuación se describirá brev brevemente emente los modelo modeloss teóricos de toma de decisiones contemporáneo contemporáneos: s: · MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN  Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una  una función función  de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa funciones  de retribución. de valor más alto en términos de las  las funciones Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva. · MODELO DE SATISFACCIÓN   A diferencia del del modelo racional, racional, este modelo e está stá en concordancia con la racionalidad limitada de Simón, propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas

 

e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras . · MODELO DE SELECCIÓN  También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las  instituciones  las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que mezclas  en en  conflicto conflicto,, la selección se hace con contienen varias  varias mezclas pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminado predeterminados. s. Suponen información incompleta y metas tentativas. · MODELO POLÍTICO  En este modelo las decisiones son el resultado de la  la competencia  competencia y la la  negociación negociación  entre los los  grupos grupos  de  de interés interés  de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y política.. (Allison, 1971; Barnard, la confusión que constituye la  la política 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964) · MODELO DEL BOTE DE BASURA  Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian

 

aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. acc identales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982). Modelo del Aprendizaje Organizacional  Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes. También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda. Estos 10 principios básicos se resumen en el siguiente Decálogo de La Toma de Decisiones:

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar: Es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldrá como estaba previsto.

 

2. Identifica claramente tus objetivos: Si no sabemos dónde vamos difícilmente llegaremos. Es fundamental plantearn plantearnos os ¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde vamos nos permite actuar en función de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece. 3. Planteamientos realistas: El marco de referencia condiciona nuestro curso de acción. Es imprescindible que nuestros planteamientos planteamient os puedan desarrollarse en la realidad. 4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo: Cuando tomamos una decisión solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto c uanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores serán las tomas de decisiones. 5. Atiende sólo a la información relev relevante: ante: Esta información es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra información que no es la relevante y nos lleva a tomar decisiones erradas.

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala: Tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, varios escenarios y hacer planes contingentes para cada plantear escenario.

7. Sé creativo y genera alternativas: Solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razón para afirmar que ante un problema ésa sea la mejor. En realidad, a más alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si sólo tienes una alternativa no eliges, sólo decides lo que puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia.

 

8. Consecuencias de las decisiones: Juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, s on, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias están determinadas por la decisión. 9. Lo que decidas, ponlo en práctica: A la decisión le tiene que seguir la acción, acción, ya que ninguna de decisión cisión es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisión es su aplicabilidad: aplicabilida d: gastar tiempo en tomar una decisión puede ser un ejercicio inútil si luego no se va a poder poner en práctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros. 10. Sé consciente de que no todo es racionalidad: El último punto nos hace tener en cuenta que también las personas tenemos sentimientos queque éstos influyen en la toma de límites decisiones. La cuestióny es la racionalidad tiene unos individuales que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo dependiend o de cada individuo. Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos límites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimien autoconocimiento. to. Al mismo tiempo, también existen límites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos políticos (intereses particulares vs organizacionales), y con decisiones tomadas en grupo que por el mero hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. Por eso, son s on muy útiles las opiniones externas para gestionar los límites organizacionales a la hora de tomar decisiones.

TOMA DE DECISIONES TRABAJA DE LA MANO CON CUATRO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:  PLANEACIÒN  

 

 

FAYOL Afirma que la Toma Toma de Decisione Decisioness también hace parte parte de las funciones de la organización. Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, organización, dirección y Control. KOONTZ O’DONNELL Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar

entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.  

AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que de orientarlo, s ecuencia secuencia de operaciones yhabrán la determinación delatiempo y números necesariospara pararealizarlo su realización.

RUSELL ACKOFF la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”. Afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”.  la planeación así: “actividad GUZMÁN VALDIVIA sistémica apoyada enDefine datos objetivos en posibilidades reales, en

 

estudios técnicos para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de ver dadera dadera utilidad”. 

IDALBERTO CHIAVENATO Describe a la planeación como: “la función administrativa que determinaLa anticipadamente son los objetivos que deben alcanzarse. considera comocuáles la primera función administrativa, administrativa, pues ella es la base para que se den las demás. La planeación comienza con una definición de los planes con los que se pretenden llevar a cabo.

GEORGE TERRY “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, es la visualización y formulación de las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados”.

La planeación forma la base de laycual se levantan todas las futuras acciones administrativas, el gerente que sabe y se cerciora de cuáles objetivos establecer y qué pasos dar para lograr resultados, está seguro de obtener mayores satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de día a día.

NACIONES UNIDAS Comentan que la planeación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción, con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan ser identificados.

LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre otros factores. EZEQUIEL ANDER  – EGG DE YERHEZKELDROR Planificar es el proceso de preparar un objetivos c onjunto por conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida al logro de medio preferibles. Es un

 

proceso, una actividad continua que no termina con la formulación de un plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines.

ELEMENTOS BÁSICOS EN LA PLANEACIÓN  Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora: • OBJETIVOS : Es el punto de partida de la planeación. Saber a dónde se pretende llegar, para saber en qué forma puede llegarse

hasta allá. • PLAN: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin

de alcanzar unos objetivos. • TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar

entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. • PREVISIÓN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones

humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente desfavorablement e en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

 

PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN  a) Formalización de objetivos organizacional organizacionales: es: Para que empiece la planeación es indispensable que los objetivos estén planteados claramente, puesto que la planeación se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos.

b) Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos: Al tener los objetivos objetivos claros, los administradores administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estén disponibles para alcanzar esos objetivos. c) Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa: La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales organizacional es se por las premisas o suposiciones en las cuales se determina basa la alternativa.

d) Elección de la mejor alternativa para el logro de los objetivos: El administrador en el proceso de evaluación de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas están equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar cuál alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. e) Desarrollo de planes para consecución de la alternativa elegida: Después de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratégicos (largo plazo) y los planes tácticos (corto plazo). f) Puesta en marcha de los planes: Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentra encuentran n listos para ser puestos e en n marcha. Estos planes deben proporcionar a la organización instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.

 

 

ORGANIZACIÒN   Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.

Agustín Reyes Ponce Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades ac tividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con c on el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Eugenio Sixto Velasco, Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso c aso funciones, autoridad, responsabilidad responsabilidad y jerarquía y establec estableciendo iendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

 

Isaac Guzmán Valdivia, Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamient aprovechamiento o posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie, La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O’Donnell, Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administra administrador dor con la autoridad n necesaria ecesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick, Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik, Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Elementos del concepto de Organizac Organización ión  Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematización. Esto se refiere refiere a qu que e todas la lass actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

 

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera m anera posible.  Así, podemos decir que que la organi organización zación es el establ establecimiento ecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia de la Organizació Organización n  Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se s e puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. responsabilidad es. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Etapas de la Organización  · División del trabajo  Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo. · Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia.

 

· Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud.

DIRECCIÓN  En esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de la dirección.

Burt K. Scanlan  señala que la Direcciòn consiste en coordinar el esfuerzo común Leonard de los subordinado s ubordinados, alcanzar las metas de la organización. a guía y supervisión de los J. Kazmie,s,lpara esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Joel J. Lerner y  Consiste en dirigir las operaciones mediante la H.A. Baker  Consiste cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Importancia de la dirección  -Pone en marcha todos los lineamientos estableci establecidos dos durante la planeación y la organización. - A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional -La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

 

 -Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. -A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Etapas de Dirección  Toma de decis iones  Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.  Aplicar la decisión. decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión. Integración 

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.  Motivac  Moti vacii ón  

La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.

 

Comunicación 

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas Para informales los sistemas de información mas complicados. poner hasta en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.  S upervi uper vi s i ón  

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los ssubordinados ubordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente adecuadamente.. Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a caboaunque esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. Liderazgo 

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Componentes del liderazgo: -Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. -Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. -Capacidad para inspirar.

 

 -Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. -Delegación: Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar esautoridad hacer a través de otros, la delegación concesión de y responsabilidad para actuar.es la Delegación  

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a través de otros, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.  Mando 

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

CONTROL  El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

 

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. Segùn los siguientes autores:

Burt K. Scanlan señala que el control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet : Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando a plicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Chiavenato : El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de

 

controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.

Elementos del Control  Relación con lo planeado: el control siempre s iempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantación. Medición: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviacion desviaciones es: una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctiva correctivass: el objeto objeto de dell control es prev prever er y corregir los errores. Importancia del Control  -Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. -Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

 

-Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Unaporque de lashasta razones más evidentes de laseimportancia del control es el mejor de los planes puede desviar. El control se emplea para: o Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. o Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que nuevas. captan laSe atención delopúblico. Surgen materiales y tecnologías aprueban enmiendan reglamentos gubernamentales. gubernamenta les. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. o Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos y no servicios nuevos a los clientes. Los clientes de productos la actualidad solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. o Agregar valor : Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitiva c ompetitivas. s. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que elvalor" principal organización debería ser "agregar a su objetivo productodeo una servicio,

 

de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad c alidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. o tendencia Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: Latambién contemporánea hacia la administración participativa aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. · Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente desafortunada mente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados escrito porque el gerente, es decir, a ningún vendedor de campopor se le permite

 

altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.  este tipo de control c ontrol tiene lugar durante la ·fase Control de la concurrente, acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los l os problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

· Control de retroalimentación retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el posibles uso de ladesviaciones información de los resultados anteriores para corregir futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control c ontrol es que en el momento en que el administrador tiene la información, el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

 

 

ELEMENTOS DEL CONTROL  · Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. · Medición: Para controlar es imprescindibl imprescindible e medir y cuantificar los resultados. · Detectar desviacion desviaciones es: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. · Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

BASES DEL CONTROLEl control organizacional y sus basamentos: podríamos de decir cir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: · Planear y organizar. · Hacer. · Evaluar.

 

· Mejorar. · Los objeti objetivos vos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. · El hacer es pon poner er en práctica el el cómo se planifi planificó có y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. · El evaluar qu que e no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca decon quélos medidas deben ser necesarias tomar. · La mejora es la puesta en práctica de las medid medidas as que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL  · Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. · Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

PRINCIPIOS DE CONTROL  La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

 

  1. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilida responsabilidad d se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo c umpliendo con la responsabilidad conferida, conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

2. De la oportunid oportunidad: ad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con c on anticipación.

3. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

4. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, detalladamen te, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventi preventivas vas y correctivas.

5. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y

 

dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

6. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemen preferentemente, te, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. LA TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÒN EDUCATIVA  En una organización educativa, la toma de decisiones es un factor de mucha importancia en el desarrollo de las funciones que debe cumplir la institución para poder alcanzar sus objetivos propuestos, tanto a nivel académico como a nivel administrativo; razón por la cual las decisiones que tome la administración de la organización educativa, educativa, deben ser producto de un análisis racional de cada una de las alternativ alternativas as para seleccionar la más adecuada para enfrentar las situaciones que se puedan presentar en los procesos administrativos relacionados con la planificación, organización, dirección y control de cada una de las actividades que se desarrollan en la institución educativa. Cualquier decisión que se tome, deben estar orientadas siempre a facilitar el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización educativa, y en ese sentido debería seguirse un proceso sistemático para poder seleccionar la alternativa más idónea para enfrentar cualquier situación de afecte el normal desarrollo de las actividades educativas y administrativas de la institución.

Sugerencias prácticas para la toma de decisiones 

 

. -Establecer prioridades. prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, -Recopilar y analizar la mayor cantidadanteriores, de información relevante posible. (antecedentes, experiencias criterios d de e expertos).. -Dividir un problema grande, en pequeños problemas. -Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar s eparar la selección.  generación de ideas de su  su análisis  análisis y selección. -Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). (c riterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los los  objetivos, objetivos,  tiempo requerido,  requerido, costo costo,, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o  o probabilidad probabilidad  de ocurrencia.  Además, se recomiendan recomiendan los siguient siguientes es comportamientos: -No decida "en caliente". Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones. -Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos "compulsa" a decidir. -Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. -Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo  parecido?.  -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. "Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro", alerta Drucker.

 

-Prepare "planes de contingencia". Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede … ?.  -Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. -Acepte camino!.las   consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro -Asuma los errores como una vía de  de aprendizaje aprendizaje  

  Rosa Ramirez  Ramirez 

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  Hidalmis Gutierrez  Gutierrez 

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   Arelis Castellanos  Castellanos 

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  Norkys Herrera  Herrera 

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norkysyusley el Escrito por norkysyusley  el 28-06-2014

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¿Qué es la Toma de decisiones?  un factor muy importante dentro del mundo constituye un La toma de decisiones constituye empresarial,, ya que estas implican, en rasgos generales, tener que elegir un camino empresarial entre distintas alternativas, como modo de resolución de los problemas o de mejora continua. La toma de decisiones implica una alta responsabilidad para los administradores de de  organizaciones organizaciones  y empresas empresas,, sean estas pequeñas, medianas o grandes. Son ellas mismas el motor de los negocios. Una buena decisión redundará en mayores ganancias o beneficios, y asimismo, una mala decisión podrá generar perjuicios o pérdidas de distinta índole. Ver además:  además: Gran empresario. empresario. 

Características de la toma de decisiones: 1. Análisis objetivo Una buena toma de decisiones requiere de un análisis frío e imparcial de los hechos,, y la consideración de las experiencias pasadas que permite realizar hechos predicciones o proyecciones. Es por eso que el análisis es global y objetivo. Puede interesarte:  interesarte: Planeación administrativa. administrativa. 

2. Pasos para la toma de decisiones

 

La toma de decisiones requiere la evaluación e valuación de la necesidad de tomar una decisión. 

Para tomar una decisión, sobre todo en el rubro empresarial, es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:   Determinar su necesidad. El necesidad. El proceso que conlleva la toma de decisiones requiere como

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paso previo la evaluación de la necesidad de tomar una decisión. Es en este momento en el que se entrecruza el estado actual de las cosas y el deseado.   Evaluar los criterios de decisión. Es decisión. Es muy importante tener a consideración los criterios

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para llevar a cabo la decisión que, en este punto, ya se encuentra identificada.   Darle peso a los criterios. Esto criterios. Esto significa, en otras palabras, darles más fuerza y poder de

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conducción respecto de la decisión.   Ser exhaustivo con la variedad de alternativas. El alternativas. El  administrador  debe poder contemplar

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todas las alternativas.   Elegir la mejor alternativa. Esto alternativa. Esto quiere decir, llegar al final del proceso de la toma de

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decisiones. Se escoge la alternativa mejor ponderada en el punto anterior. Modelos para la toma de decisiones: decisiones:

 

 Al otro lado del esquema esquema racional se encuentra el creativo, que que integra, por por su parte, la siguiente secuencia: exploración inconciente, intuición, discernimiento y formulación lógica. Hay que considerar que existen distintos modelos para la toma de decisiones; decisiones; uno que apela a la regularidad, el empleo de las mismas estrategias frente a problemas similares (modelo simplificado de la realidad), otro que actúa sobre la base de la experiencia (la toma intuitiva de decisiones) y otro que se caracteriza por elegir una alternativa y desviar la evaluación de las demás (modelo del favorito implícito).

3. Periodicidad La periodicidad es lo que indica con qué frecuencia se toma una decisión. decisión. Será de una decisión de alto nivel cuando se hace referencia a una decisión excepcional, mientras que las decisiones regulares que se toman normalmente son decisiones de bajo nivel.

4. Impacto Una decisión tomada a un nivel bajo afectará pocas actividades o áreas áreas,, en cambio cuando se la toma a un nivel alto resultará más trascendente.

5. Reversibilidad

 

La decisión se tomará a un nivel bajo o alto, si revertir es fácil, será bajo. 

De acuerdo con la capacidad de reversibilidad, la decisión se tomará a un nivel bajo o bajo , en cambio si implica una reestructuración muy alto: si revertir es fácil, será bajo, importante, será alto.

6. Calidad Las decisiones se toman de acuerdo con la cantidad y, más aún, calidad de los factores involucrados -asuntos involucrados -asuntos legales, éticos, imagen de la empresa, etcétera- y esto determinará el nivel de decisión (alto o bajo).

7. Efectos Efectos futuros Las decisiones cuya influencia perdura en el largo plazo, se consideran una decisión de alto nivel, mientras que aquellas destinadas al corto plazo son decisiones de nivel bajo. bajo.

 

8. Tipos de decisiones

Una decisión programada es rutinaria y su práctica está condensada c ondensada a través de un método. 

Vinculado a lo anterior, se distingue a las decisiones según los siguientes tipos:   Decisión programada. Son programada. Son decisiones rutinarias, repetitivas, su práctica está condensada

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a través de un método. Como se encuentra el problema enfocado, no hay necesidad de pasar por el proceso completo de decisión, hay pasos secuenciados para su resolución.   Decisión no programada. Cuando programada. Cuando se habla de cerrar una división no rentable, por

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ejemplo, se habla de una decisión no programada. Es decir, no hay plan de acción configurado de antemano.

9. Ventajas y desventajas   Ventajas. Ventajas. La  La toma de decisiones moviliza la  la economía economía,, permite una información más

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amplia, puede dar lugar a diferentes perspectivas, reduce los conflictos de  de comunicación comunicación  y consigue incrementar la legitimidad.

 

  Desventajas. Desventajas. Hay  Hay que notar que las decisiones implican un alto grado de compromiso,

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presiones de aceptación,  aceptación, tiempo tiempo  y responsabilidades ambiguas.

10.

Soportes para la toma de decisiones Para realizar una decisión efectiva, es necesario que las empresas se apoyen en recursos como encuestas cualitativas y cuantitativas, cuantitativas, grupos de discusión (dramáticos, creativos, operativos), análisis económicos de oferta y  y demanda demanda,, CATI (Sistema de encuestas telefónicas), grupos motivacionales.

¿Cómo citar? "Toma de Decisiones". Autor: Julia Máxima Uriarte. Para: Caracteristicas.co . Última edición: 28 de mayo de 2019. Disponible en:  en:  https://www.caracteristicas.co/toma-dedecisiones/. Consultado: decisiones/.  Consultado: 17 de junio de 2019.

El MBTI® (Myers-Briggs Type Indicator) es una herramienta de autoconocimiento que permite aumentar la conciencia de si mismo y de los demás y el crecimiento personal y profesional. El tipo de personalidad es una herramienta que no formula juicios, sino que considera los aspectos fuertes y los dones de los individuos. Después de más 50 años de investigación y desarrollo, el MBTI® actual es el instrumento de más amplia utilización para comprender las diferencias normales de la personalidad.

 

Los beneficios del descubrimiento del tipo de personalidad MBTI® incluyen:    Autocomprensión y Desarrollo.   Una apreciación del valor de las diferencias entre las personas y como relacionarse de manera mejor con su

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entorno. Una comunicación efectiva y mejora de las habilidades interpersonales. Una identificación de sus fortalezas y oportunidades para el crecimiento. Desarrollo de Equipos de trabajo. Una guía para ser mas eficaz motivando a diferentes tipos de personalidad con estrategias de liderazgo.

Garantía de Calidad   Herramienta comprobada y validada.   Consultoras que realizan los procesos, certificadas.   Experiencia.

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El MBTI , aporta en el desarrollo de las personas y por ende en el desarrollo d esarrollo de los equipos de trabajo. Ya que su idea básica es que todas las personas tienen características únicas que ofrecer y desafíos d esafíos que superar.  

 

El trabajo con MBTI está enfocado específicamente para ayudar a los equipos a funcionar con mayor productividad. Para esto, se potencia la colaboración de los miembros del equipo, intentando aprovechar al máximo los talentos especiales de cada integrante , abordando temas como: la comunicación c omunicación , la cultura del equipo, el liderazgo, el cambio, la solución de problemas y conflictos, y el e l estrés. Cuando cada miembro del equipo es capaz de reconocer las prácticas que le resultan espontáneas, naturales y simples de realizar, también les resulta más fácil poder reconocer r econocer qué prácticas son las que prefieren los demás miembros del equipo de trabajo, esto favorece la empatía y complementariedad del equipo. La filosofía a la base es que todos tienen algo importante que aportar, y que todos podemos reconocer cuál podría ser el aporte del otro, con el e l objetivo de llegar a complementarse de una manera dinámica y fluida.

Como toman decisiones los gerentes Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso es particularmente importante para los gerentes. Este proceso forma parte de las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administración. Y es por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen, y controlan, se conocen como to toma madores dores de decis iones.   El hecho de que casi todo lo que hace hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa significa que las decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, que empleado trabajará que turno la próxima semana, que información debe incluirse en un informe, o como resolver la queja de un cliente. Veamos tres perspectivas de cómo los gerentes toman decisiones:

  · RACIONALIDAD 

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¿Qué significa ser un tomador de decisiones racional? Supuestos de racionalidad: Un tomador de decisiones racional sería sumamente objetivo y lógico. El problema enfrentado seria evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y especifico y conocería todas las alternativas y consecuencias cons ecuencias posibles. Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo. objetivo. Estas suposiciones aplican para cualquier decisión personal personal o gerencial. Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposición adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización.

  · RACIONALIDAD LIMITADA 

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Un enfoque más realista para describir como los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes aceptan soluciones que son “suficientemente buenas”. Son racionales dentro de los limites (costos) de su capacidad de procesar información.   La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa, las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.

  · EL PAPEL DE LA INTUICIÓN 

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Los gerentes con frecuencia utilizan su intuición para apoyar su toma de decisiones. La toma   de decisiones intuitiva se basa en experiencias, sensaciones y opiniones acumuladas. La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior.