Tema ABC

Prioritetet përfituese nga Activity Based Costing [ABC dhe një shembull i saj në sektorin bankar] 07. May.2011

Pranoi: Prof. Dr. Lindita LATI

1

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Përmbajtja 1. Një studim lidhur me nivelin e aplikueshmërisë së sistemeve të Kontabilitetit të Drejtimit ......................................................................................................................... 1.1 Çfarë nuk shkon me sistemet e kontabilitetit të drejtimit? .......................... 2. Pak historik për ABC ……………………………………………………………… 2.1 Përse shërben ABC? ..................................................................................... 2.2 Fazat e ABC .............................................................................................. 2.3 Implementimi i ABC ................................................................................. 2.4 Avantazhet dhe kufizimet e ABC ……………………………………….. 2.4.1 Kufizimet e sistemit ................................................................... 2.5 Gabimet e zakonshme ................................................................................... 3. Premisat per zhvillimin e ABC ................................................................................... 5. Shembulli i ABC në industrinë bankare ……………………………………………. Konkluzione .....................................................................................................................

Referencat .........................................................................................................................

Përmbajtja e tabelave dhe figurave Faqe 2

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Tabela 1 dhe 2 Paraqesin rezultatet e pyetsorit ………………………………………...

Figura nr. 1 Paraqitet se sasia e imputeve dhe autputeve nuk janë asnjëherë të ndara nga vlerat e tyre në sistemin tradicional të kontabilitetit të drejtimit………………….

Figura nr. 2 Paraqitja e elementëve e proçeseve të kontabilitetit të drejtimit …………

Figura nr. 3 Paraqitje skematike e Kontabilitetit të Konsumit të Burimeve, sipas Van der Merwe ……………………………………………………………………………..

Figura nr. 4 Dallimet midis dy metodave që përdorin kompanitë …………………….

Tabela 3. Ndryshimet ne mjediset prodhuese …………………………………………

Figura nr. 5 Kostoja e shpërndare sipas dy metodave,tradicionale dhe ABC………….

Figura nr. 6 Struktura dy dimensionale e teknikës ABC ……………………………

Figura nr. 7 Shpërndarja e kostove në një bankë, modeli ABC ………………………

Tabela nr. 4 Paraqitja konkrete e produkteve dhe shërbimeve bankare ……………

Abstrakti

Faqe 3

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Kërkimet në fushën e kontabilitetit të drejtimit kanë pasur ndryshime thelbësore në vitet 1980 dhe 1990 krahasuar kjo me fillimin e viteve 1950 dhe 1960. Mund të thuhet se vitet 80 ishin një dekadë në të cilën roli i kontabilitetit të drejtimit u rivlerësua jo vetëm me anë të kërkimeve që u ndërmorrën, por edhe në terma të teknikave që u përdorën. Kjo ka çuar sot, në përdorimin nga ana e kërkuesve, në një numër të gjërë kuadresh teoriek, duke bërë kështu të mundur implementimin në organizata të teknikave të reja dhe inovative.

1. Një studim lidhur me nivelin e aplikueshmërisë së sistemeve të Kontabilitetit të Drejtimit

Faqe 4

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Studimi i realizuar nga një grup shoqërish britanike në sektorin e ushqimeve ka paraqitur se si janë të aplikuara konkretisht sistemet e veçanta për vendimmarrjen, pra sa perkrahen ato dhe cili është niveli i aplikueshmërisë së tyre. Sa të ‘sofistikuara’ janë sistemet e kontabilitetit të drejtimit në Mbretërinë e Bashkuar siç paraqitet nga sektori i ushqimeve dhe pijeve, dhe çfarë na thotë kjo mbi gjendjen e evoluimit të saj? Për këtë është përdorur një pyetësor postar për të grumbulluar të dhena empirike. Përveç kësaj janë mbajtur edhe intervista ballë për ballë për të realizuar një nivel sa më profesional dhe të besueshëm të rezultateve të studimit. Në mënyrë që të shmangen keqkuptimet që krijohen kur studiohen sektorë të izoluar të industrisë, u vendos të përqëndrohej vëmëndjen mbi një sektor me përfaqësim të gjërë; ku industria e ushqimeve dhe pijeve ishte ideale për këtë qëllim. Përgjigjedhënësve iu kërkua të tregonin shpeshtësinë e përdorimit të 38 praktikave të kontabilitetit të drejtimit (MAP) duke përdorur një shkallë pesë pikëshe vlerësimi (1 duke treguar kurrë dhe 5 duke treguar shumë shpesh). Atyre gjithashtu u ishte kërkuar të vlerësonin rëndësinë e secilës teknikë/praktike duke përdorur si ‘e parëndësishme’, mestarisht e rëndësishme’ ose ‘e rëndësishme’. 38 MAP u klasifikuan në pesë grupe: sistem kalkulimi kosto, buxhetimi, vleresim performance, informacion për vendimmarrje dhe analiza strategjike. Përveç kësaj, pyetje të veçanta u kërkuan rreth komunikimit të informacionit të kontabilitetit të drejtimit.

Qëllimi

kryesor i këtij studimi ishte të eksplorojë gjëndjen aktuale të sistemeve britanike të kontabilitetit të drejtimit për të identifikuar nivelin e tyre të sofistikimit. Rezultatet e pyetësorit jepen në tabelën e mëposhtme:

Faqe 5

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Faqe 6

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Tabela 1 dhe 2 Paraqesin rezultatet e pyetsorit

Disa përfundime të dukshme janë identifikuar më poshtë;  Ndarja e kostove në fikse dhe variabël pranohej të ishte të paktën mesatarisht e

rëndësishme nga 83% e të anketuarve dhe në pothuajse gjysmën e kompanive dallimi bëhej midis aplikimit shpesh dhe shumë shpesh. Kurse përsa i përket metodës ABC dhe kostos së plotë vihet re se ka një vlerësim mesatar por një nivel të ulët aplikueshmërie.  Buxhetimi për planifikim dhe kontroll është i rëndësishëm ose mesatarisht i

rëndësishëm për më tepër sesa 90% e kompanive. Ishte interesante që një pjesë e madhe nuk ndryshojnë ose rregullojnë buxhetet e tyre për ndryshime në vëllim ose faktorë të tjerë por punojnë vetëm me buxhete fikse. Analizat ‘Shkak pasojë’ janë, sidoqoftë, të aplikuara vërtet shpesh.

Faqe 7

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Buxhetimi i bazuar në aktivitet, në përputhje me koston e bazuar në aktivitet, ka pozicione më të larta rëndësie sesa përdorim aktual.  Mbi tre të katërtat e kompanive marrin në konsideratë matjet e performancës si

plotësisht të rëndësishme. Matjet jofinanciare të performancës janë gjithashtu gjërësisht të rëndësishme, veçanërisht në lidhje me kënaqësinë e klientit. Sidoqoftë, pavarësisht kësaj rëndësie, 40% e kompanive raportuan që ato kurrë ose rrallë aktualisht perdorin matje jofinanciare të performancës në lidhje me klientët, operacionet, risitë ose punonjësit. Këtu merret një përshtypje që Balanced Scorecard është më tepër i përfolur sesa i aplikuar, dhe që matja e performancës është ende shumë e dominuar nga shifrat financiare. Praktikat në vijim paraqiten të kenë theks të parakohshëm: Buxhetimi për planifikim dhe kontrolli i kostove, analiza e përfitueshmërisë së produktit dhe vlerësimi i performancës bazuar në matje financiare. Në bazë të këtij shembulli konkludojmë që kontabiliteti tradicional i drejtimit është shumë i gjallë dhe shëndoshë e mirë, dhe mbetet të konstatojmë sa e vërtetë është kjo?

1.1 Çfarë nuk shkon me sistemet e kontabilitetit të drejtimit? Katër janë arsyet që pengojnë zhvillimin e kontabilitetit të drejtimit. Këto janë: 1. Një mungesë njohurie e manaxherëve mbi konceptet dhe metodat e kontabilitetit drejtues 2. Një trajnim i pamjaftueshëm dhe jo i duhur për sa i përket aspektit praktik të problemit 3. Mos përgatitja në koheë e duhur të informacionit të nevojshëm nga sistemi i kontabilitetit 4. Ndryshimi i shpeshtë i politikave ekonomike Qëllimi këtij trajtimi është të nxjerrë në pah problemin që ekziston me krijimin e kontabilitetit drejtues. Van der Merwe1 argumenton se situata konkrete e kontabilitetit të drejtimit është kontradiktore, konfonduese dhe shpesh absurde. 1

Autor, që përdori Resource Consumption Accounting, (Kontabiliteti i Konsumimit të Burimeve), një sistem dinamik, i integruar dhe fleksibël, që i lejon manaxherët të sigurojnë informacionin për optimizimin e vendimmarrjes.

Faqe 8

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Së pari, principit të kontabilitetit të drejtimit të shkakësisë aktualisht, është i aplikuar në mënyrë kontradiktore. Për shembull, në kontabilitetin e thjeshtë, shkakësia është vlerësuar dhe koncepti floë-path bëhet principi kryesor. Së dyti, modelet e ndyshme të kontabilitetit drejtues ( kosto variabile, kontabiliteti i thjeshtë, kosto tradicionale, kosto e bazuar në aktivitet dhe kontabiliteti i vlerave) prodhojnë rezultate kontradiktore. Si rrjedhim, konceptet e kontabilitetit të drejtimit jane subjekt i një trajtimi jo të njëtrajtshëm. Për shembull bazuar në Van der Merëe, merret idea se koncepti i kostos fikse dhe asaj variabile janë sinonime me konceptet e vendimmarrjes të shmangshmërisë ose jo. Fusha e vendimarrjes ka nivelin më të lartë të paqartësisë bazuar në faktin se trajtime të ndryshme kontabile paraqesin një vendim të njëjtë në këndvështrime të ndryshme. Kjo është ilustruar me një shembull mix ku trajtime të ndryshme prodhojnë vendime të ndryshme, ku vendimi është bazuar në trajtimin e kostos variabile. Problemi kryesor në këtë kontradiksion dhe mospërputhshmëri zakonisht rezulton kur trajtime të ndryshme kontabile janë aplikuar sepse parimet janë interpretuar në forma te ndryshme. Ajo që nevojitet është një set parimesh që do të rregullojnë në mënyrë uniforme. Por çfarë duhet bërë për të stabilizuar parimet që do të shërbejnë si një udhërrëfyes për restaurimin e kontabilitetit të drejtimit dhe të demostrojnë se si ato jane të integruara në strukturën aktuale të kontabilitetit të drejtimit. Do të nisemi nga dy koncepte llogjike për të trajtuar problemin dhe për të shtruar një zgjidhje. Këto përfshijnë ligjin e të kundërtave dhe ligjin e konkluzioneve racionale. •

Ligji i të kundërtave shpreh faktin se dy pohime kontradiktore nuk mund të jenë të vërteta në të njëjtën kohë dhe në të njëjtën mënyrë. Ky ligj i llogjikes është baza për kërkimet mbi principet e përmendura dhe tregon se këndvështrimi ekzistues nuk ka një përqasje të saktë mbi kontabilitetin e drejtimit dhe është thelbësisht i gabuar. Van Der Merwe i referohet kësaj si relativizëm; “Nuk ka një të vërtetë absolute”. Kur kjo aplikohet në kontabilitetin e drejtimit, ajo shihet si ideja se një numër i ndryshëm përqasjesh mbi kontabilitetin e drejtimit mund të jenë të gjitha të sakta në të njëjtën kohë. Gjithsesi ky princip bie në kundërshti me parimin e të kundërtave. Si rrjedhojë, ligji i të kundërtave tregon thelbin e problemit me krijimin e kontabilitetit të drejtimit. Gjthashtu, ai tregon rrugën drejt gjetjes së një zgjidhjeje. Faqe 9

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Koncepti i relativizmit krijon disa probleme në kontabilitetin e drejtimit, që paraqiten si më poshtë: 1. Ai e mban kontabilitetin e drejtimit në një status dykuptimësie, konfuzioni dhe keqkuptimi. 2. Nëse nuk ka një bazë të vërtetë atëhere nuk ka asnjë bazë për vlerësimin e teorive të ndryshme dhe perqasjeve për kontabilitein e drejtimit. 3. Proçesi është i vështirë si pasojë e mospatjes së një baze për një gjykim kritik. Shumëkush mund të përdorë argumentin se realiteti nuk është aq i thjeshtë, dhe kostoja numrave nuk mund të përcaktohet aq lehtësisht, por fakti i mospërpikmërive nuk është një argument i vlefshëm përballë nevojës për vërtetësi. Van Der Merwe ka formuluar dy principe, të cilat ai mendon se do të shërbejnë si pika referimi në kontabilitetin e drejtimit . Nëpërmjet këtyre principeve ai kërkon të vendosë një bazë për të kaluar nga një sistem tradicional të kontabilitetit të drejtimit në një sistem më të zhvilluar të tij. Dy janë principet e përmendura prej tij: shkakësia dhe analogjia. Shkakësia pranohet në filozofi si principi i parë, një princip që është i vetë evidentueshëm. Ai përmban ligjin e konkluzioneve racionale dhe është një princip universal në llogjikën induktive. Ndonëse, përkufizimi i shkakësisë, sipas kontabilitetit të drejtimit tradicional i referohet vlerës në para, drejtuesit kanë nevojë si për modelin sasior të shkakut të operimit dhe efektin e vlerës në marrëdhënie. Si rrjedhojë, definicioni i shkakësisë që nevojitet këtu është një përkufizim i lidhur me sasinë e të mirave dhe shërbimeve të prodhuara nga ndërmarrja. Natyra e dyfishtë e informacionit të marrë nga drejtimi është ilustruar në zinxhirin e vlerës të prezantuar më poshtë:

Faqe 10

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 1 Paraqitet se sasia e imputeve dhe autputeve nuk janë asnjëherë të ndara nga vlerat e tyre në sistemin tradicional të kontabilitetit të drejtimit.

Problemi qëndron në faktin se zinxhiri i vlerave ndonëse ecën paralel me informacionin sasior, ai nuk merret në konsideratë në sistemin tradicional. Në sistemin tradicional mbahet integriteti i vlerës sasiore, gjë e cila lejon kontabilitetin e drejtimit të mbeshtesë librin kryesor të llogarive. Kësisoj, nëpërmjet konceptit të shkakësisë, ne i referohemi faktit se ne marrim shkas nga zinxhiri i vlerave për të gjykuar për një sistem që ta integrojë sa më mirë atë. Përkufizimi korrespondues i shkakësisë dhe integrimi i zinxhirit të vlerave rrit dobishmërinë e kontabilitetit të drejtimit, dhe e ndan atë nga raportimet e jashtme, zvogëlon koston e informacionit të kontabilitetit të drejtimit, dhe e shndërron metodën e qëndërzuar në kontabilitetin e drejtimit tradicional, si të vjetëruar. Por si mund të kalohet konkretisht nga një strukturë tradicionale e kontabilitetit të drejtimit në një strukturë, e cila ka në themel të saj zinxhirin e vlerave. Van Der Merwe fillon me strukturën tradicionale të kontablitetit të drejtimit të cilën e paraqet si më poshtë:

Faqe 11

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 2 Paraqitja e elementëve e proçeseve të kontabilitetit të drejtimit

Van der Merwe fillon me strukturën e kontabilitetit të drejtimit që përfshin koncepte, kritere dhe kundërshtueshmëri. Kriteri i referohet elementëve si dy pikat e referimit të propozuara: shkakësia dhe anologjia. Detyrimet përfshin çfarë Van Der Merëe i referohet objektiviteti, kujdesi dhe materialiteti. Këtë strukturë ai kërkon ta korrigjojë pasi në këtë mënyrë ne do të arrinim të merrnim një strukturë të re e cila do të mbështetej mbi një set parimesh për zhvillimin e sistemeve të reja të kontablilitetit të drejtimit në praktikë. Konkretisht, konceptet, kur i referohemi atyre, duhet që disa prej tyre t’i zëvëndësojmë me të reja dhe disa t’i ruajmë. •

Kosto objektiveà zëvëndësohet me koston e matshme direkt

•

Shërbim i gjeneruarà duhet të eleminojë luhatshmërinë dhe të rrisë:

Kriterin: Nisur nga koncepti i shkakësise, të arrihen të implementohen vlerat nëpërmjet konceptit të analogjisë në proçesin e kontrollit dhe vendimmarrjes në kontabilitetin e drejtimit.

Faqe 12

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Detyrimet: Struktura e re duhet të përmbajë një set parimesh të tilla si: •

Objektiviteti

•

Materialiteti

Tërësia e këtyre korigjimeve në strukturë na dha si produkt një set parimesh të cilat bëjnë të mundur krijimin e një strukture, e cila të jetë e gatshme për aplikimin e sistemeve të reja të kontabilitetit të drejtimit.

Figura nr. 3 Paraqitje skematike e Kontabilitetit të Konsumit të Burimeve, sipas Van der Merwe

Struktura e korrigjuar shkon përtej kostos së produktit për raportime të jashtme dhe lejon për nivele të caktuara detajimin. Analogjia shërben për të limituar detajimin që duhet për optimizimin e ndërmarrjes.

2. Pak historik për ABC Metodat tradicionale të kontabilitetit të kostos u dizenjuan rreth viteve1870 – 1920 dhe në ato kohë industria përqëndrohej masivisht në forcën punëtore, nuk kishte automatizim të proçeseve dhe varieteti i produkteve ishte i vogël. Shpenzimet e përgjithshme të prodhimit të kompanive ishin shumë të vogla krahasuar me ditët e sotme.

Faqe 13

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Duke filluar nga vitet 1960 – dhe veçanërisht në vitet 1980 – pati ndryshime të shpejta. Për këto arsye dhe të tjera, metoda tradicionale e kontabilitetit të kostos është quajtur “armiku numër një i prodhimit”. Për të hequr kufizimet e sistemeve klasike të kontabilitetit të drejtimit, të cilat bazoheshin në organizimin taylor-ian të kompanisë, disa kompani amerikane filluan të zhvillonin, në vitet 1980, sistemet moderne të kontabilitetit të drejtimit – Activity-Based Costing (ABC). Pyetja është nëse ABC i ka tejkaluar këto probleme apo jo. Përgjigja është po. Në fakt, ABC përbën një nga risitë më të rëndësishme në fushën e drejtimit në këto 100 vitet e fundit. ABC ishte përcaktuar qartë në vitin 1987 nga Kaplan dhe Ë. Roberts Bruns. Ata fillimisht u përqëndruan në industrinë e prodhimit, ku teknologjia ishte në rritje dhe përmirësimet e produktivitetit kishin ulur përqindjen relative të kostove direkte të punës dhe të materialeve, por ishte rritur në mënyrë proporcionale kostoja indirekte. Për shembull, automatizimi e ka ulur koston e punës, e cila është një kosto direkte, por është rritur amortizimit, e cila është një kosto indirekte. Pra, cili eshte ndryshimi midis ABC dhe metodave tradicionale te kontabilitetit te kostos? Pervec ndryshimit te madh ne performance, ekzistojne edhe tre ndryshime madhore: •

Sipas kontabilitetit tradicional te kostos presupozohet se objektet e kostos konsumojne resurse, ndersa sipas ABC presupozohet se objektet e kostos konsumojne aktivitete

•

Kontabiliteti tradicional i kostos perdor kryesisht baza shperndarjeje qe lidhen me vellimin, ndersa ABC perdor “drivers” ne nivele te ndryshme.

•

Kontabiliteti tradicional i kostos eshte i orientuar drejt struktures, ndersa ABC eshte i orientuar drejt procesit.

Drejtimi i shigjetave eshte i ndryshem sepse ABC jep informacion te detajuar nga proceset drejt kostove dhe menaxhon burimet ne shume nivele, ndersa metodat tradicionale te kontabilitetit te kostos thjesht alokojne kostot ose burimet ne objektet e kostove pa marre ne konsiderate lidhjet “shkak dhe pasoje”.

Faqe 14

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 4 Dallimet midis dy metodave që përdorin kompanitë

Sistemet tradicionale te kostos i caktojne produkteve kostot e materialeve direkte dhe punes direkte. Pastaj, shpenzimet e pergjithshme te prodhimit u shperndahen produkteve duke perdorur disa baza arbitrare shperndarjeje. Zakonisht perdoret vetem nje baze e tille; kostoja e punes direkte ose oret e punes direkte. Rralle perdoren oret e makinerive ose sasite e materialeve direkte. Sistemi tradicional ka hasur ne tre kritika kryesore: •

nje baze e vetme shperndarjeje nuk mund te reflektoje sic duhet te gjitha lidhjet e kostove

•

rendesia e kostos se punes direkte po bie

•

shpenzimet e pergjithshme te prodhimit jane aq te medha sot saqe shperndarja e tyre eshte shume e rendesishme

Sot kompanite konkurrojne si ne cilesi ashtu edhe ne kohe. Nje konkurrim i tille kerkon mjedise fleksibel prodhimi dhe rezulton ne nje numer te madh shperndarjesh te shpenzimeve te pergjithshme te prodhimit dhe ne shume produkte. Nje baze e vetme shperndarjeje nuk mund te reflektoje sic duhet keto mjedise prodhimi. Per me teper, ne kohen kur u zhvillua kontabiliteti tradicional i kostos, kostot e punes direkte dominonin mbi kostot e produkteve. Sot, kostoja e punes direkte eshte me pak se 15 perqind e Faqe 15

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

kostos totale te produktit. Mbi 50 perqind e kostos se produktit mund te jene shpenzime te pergjithshme te prodhimit. Pra, metodat tradicionale benin qe menaxheret te perqendroheshin ne kostot e punes direkte, nderkohe qe strategjite aktuale te prodhimit kerkojne te perqendrohesh diku tjeter.

2.1 Pse sherben ABC? Perse eshte e rendesishme njohja e sakte e kostos se produktit? •

Për të zbuluar mundësitë për përmirësimin e kostos

•

Për të përgatitur dhe të krijuar një plan biznesi

•

Për të përmirësuar vendim marrjes strategjike

Listojme ne menyre te permbledhur karakteristikat e mjediseve te vjetra dhe te reja te prodhimit (shih. Tabela 3 ). Mjediset e vjeter

Mjediset e reja

Vellim i madh, proces i gjate prodhimi, Vellim i vogel, proces i shkurter prodhimi, cikle te gjate te jetes se produktit

cikle te shkurtra te jetes se produktit

Variacion i vogel produktesh ne tregjet e Variacion i madh produktesh ne tregjet e brendshem

brendshem

Pune direkte e kosiderueshme, kosto e larte Kosto te larta per teknologjine, kosto e ulet per procesimin e informacionit

per procesimin e informacionit

SHPP te vogla krahasuar me punen direkte

SHPP te medha krahasuar me punen direkte

Tabela 3. Ndryshimet ne mjediset prodhuese

Zgjidhja ndaj ketyre ndryshimeve ishte ABC, sepse ABC jep informacion per te identifikuar me saktesi komponentet e SHPP si: projektim produkti, zhvillim, prodhim dhe shperndarje. ABC u cakton produkteve kostot e burimeve dhe si rezultat, sherben si nje mjet vendim-marrjeje per kompanine. Vendimet nuk jane arbitrare, sic ndodh me sistemet tradicional te kontabilitetit, por bazohen ne fakte.

Faqe 16

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Nepermjet risive qe solli, metoda ABC jep nje kosto me te sakte, sepse ekziston nje lidhje shkak-pasoje midis aktivitetit dhe produktit qe konsumon aktivitetitn. Nga pikepamja e ndertimit te nje sistemi te kontabilitetit te drejtimit, aktiviteti behet qendra e perfaqesimit dhe modelimit te kompanise. Aktiviteti sherben si nje nderfaqe ndermjet burimeve te perdorura dhe mbajtesve te kostove. Ne kete menyre perfitohet nje kosto reale, mbi bazen e te ciles mund te merren vendime strategjike. Metoda ABC bazohet ne dy principe kryesore: •

aktivitetet konsumojne burimet e kompanise

•

produktet konsumojne aktivitetet

ABC eshte nje procedure qe kalon ne dy faza. Ne fazen e pare i caktohen te gjitha kostot e burimeve aktiviteteve ne qendrat e aktivitetit bazuar ne “drejtues” te burimeve. “Cost drivers” perdoren per tu caktuar produkteve kostot e aktiviteteve. Nje “cost driver” eshte nje faktor qe shkakton kosto, si psh. instalimi i makinerive, numri i porosive te blera apo numri i ndryshimeve inxhinierike. Per cdo aktivitet kerkohet te pakten nje ”cost driver”. Sasia e paguar per nje burim dhe qe i caktohet nje aktiviteti quhet element kostoje. “Cost pool” eshte grupimi i te gjithe elementeve te kostove qe lidhen me nje aktivitet. Eshte faza e dyte qe ben ndryshimin e ABC nga sistemet tradicionale. Ne sistemet tradicionale, kostot u shperndahen produkteve bazuar vetem ne nje “cost driver”, oret e punes direkte, ne vend te perdorimit te “cost drivers” me real. Ne fazen e dyte te ABC, kostot e caktuara “cost pools” u caktohen pastaj produkteve bazuar ne konsumimin e cdo aktiviteti nga produkti dhe nivelin e aktivitetit ne hierarkine e ABC. Kostot perfundimtare qe u caktohen produkteve quhen objekte kostoje.

2.2 Fazat e ABC Faza 1 – Percaktohen objektivat e projektit dhe vendosen aktivitetet qe do te ndermerren. Arrihet permes intervistave dhe diskutimeve me personelin Faza 2 – Percaktohen metodat e mbledhjes se kostove direkte dhe indirekte dhe informacioni mbi konsumimin. Percaktohen kostot qe do te perfshihen dhe burimet e

Faqe 17

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

informacionit mbi kostot. Percaktohen “drivers” qe do te perdoren per t’ia shperndare kostot secilit aktivitet identifikuar ne fazen 1. Faza 3 – Percaktohen metodat e shperndarjes se kostove. Perdoren “drivers” per t’ia shperndare “cost pools” aktiviteteve. Perdoren te dhenat mbi konsumimin per shperndare keto “cost pools”. Faza 4 – Zhvillohet dhe ekzekutohet modeli Faza 5 – Analizohen rezultatet dhe permblidhet informacioni ne nje raport

2.3 Implementimi i ABC Implementimi i ABC eshte i justifikueshem neqoftese kostot e instalimit dhe perdorimit te sistemit jane me te vogla se perfitimet ne periudhen afat-gjate. Ndertimi i nje sistemi te tille mund te jete i kushtueshem, por nga ana tjeter, edhe mosperdorimi i ABC mund te coje ne marrjen e vendimeve te gabuara qe nisen nga kostot joreale te produkteve. Me rritjen e diversifikimit te produkteve, po rriten si kostot per matjet ne metoden ABC, ashtu edhe mundesia e marrjes se vendimeve te gabuara ne metoden tradicionale. Vendimi se kur mund te implementohet nje sistem ABC duhet te merret pasi te analizohen dhe balancohen kostot e perdorimit te ABC me kostot e mosperdorimit te ABC. Implementimi i ABC kalon ne 6 hapa: 1- Formimi i nje skuadre: Nje skuader multifunksionale duhet te mblidhet qe te projektoje sistemin ABC, i cili duhet te reflektoje ne menyre te sakte procesin e punes se kompanise. Kjo skuader duhet te perbehet nga 3-5 persona, te cilet duhet te jene perfaqesues te sektoreve te ndryshem, si prodhimi, marketingu, MIS (sistemet e informacionit te drejtimit) dhe kontabiliteti. 2- Vendimet mbi zgjedhjet e projektimit te sistemit: Te pakten 6 vendime duhet te merren perpara se te implementohet sistemi ABC: •

Duhet te jete nje sistem i integruar me ate egzistues apo duhet te jete nje sistem me vete

•

Duhet te aprovohet perpara implementimit nje projekt formal

Faqe 18

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing •

Kush duhet ta marre “pronesine” e sistemit final

•

Sa preciz duhet te jete ky system

•

Ky system duhet te raportoje kostot historike apo te pritura

•

A duhet te jete i thjeshte apo kompleks projekti fillestar

3- Trajnimi: Trajnimi eshte thelbesor per implementimin efektiv, zbatimin, perdorimin dhe pranimin e nje sistemi ABC. Tre grupe duhe te merren parasysh ne hartimin e programit te trajnimit: Manaxhimi, i cili duhet te kete njohuri te mjaftueshme per ABC dhe perfitimet e mundshme te tij, zbatuesit, te cilet duhet te kene njohuri te mjaftueshme per nevojat teknike, kapacitetet e softëare-ve dhe organizimin e projekteve dhe perdoruesit, te cilet duhet te kuptojne te mirat e sistemit ABC dhe sesi informacioni qe jep ky sistem mund te perdoret ne vendimmarrje. 4- Mbledhja e informacionit: Nje faktor themelor ne implementimin e ABC eshte identifikimi i informacionit qe kerkohet nga perdoruesit e tij. 5- Krijimi i nje modeli te nje sistemi ABC: Ky eshte hapi me i rendesishem ne projektimin e nje sitemi ABC. Ne kete hap duhet te percaktohen qendrat e aktivitetit. Per te bere kete duhet te grupohen te gjitha aktivitetet qe sherbejne per nje qellim te caktuar. Gjithashtu duhet te percaktohen edhe koeficientet e rendimit te kostos. Per llogaritjen e ketyre koeficienteve, zakonisht zgjidhet nje faktor kostoje qe ka nje lidhje shkak-pasoje me koston e nje qendre te caktuar aktiviteti. 6- Rishikimi pas-implementimit: Si te gjitha sistemet e tjera, edhe sistemi ABC ka nevoje per rishikim. Probleme te fshehura mund te dalin dhe zgjidhen, sistemi mund te permiresohet dhe perdoruesit duhet te mesojne si funksionon sistemi.

2.4 Avantazhet dhe kufizimet e ABC •

ABC paraqet harten e zhvillimit te nje aktiviteti me te gjitha proceset dhe ofron nje imazh se cfare kompania eshte duke bere.

•

Faza e dyte ne lidhje me analizen e kostove dhe treguesve te kostos merr parasysh shperndarjen e aktiviteteve ne strukturen e kostove te ndermarjes sipas rendesise se tyre.

Faqe 19

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing •

Nepermjet identifikimit te rendesise se aktiviteteve, kostove dhe lidhjeve shkakpasoje ndermjet aktiviteteve , administrimi i aktiviteteve percakton shfaqjen e nje performance te vazhdueshme te mundesive te permiresimit.

•

Perfundimisht, harta e aktivitetit lejon orientimin e vemendjes se manaxhereve drejt aktiviteteve te cilat perfaqesojne koston me te rendesishme per ndermarrjen dhe si rrjedhim potencialin me te rendesishem per reduktimin e kostos.

•

Njohja e aktiviteteve baze dhe si rrjedhoje lidhjet rastesore lejojne orientimin eficent te programeve per reduktimin e kostos ne drejtim te nje zvogelimi aktual kostoje per periudha afatgjata, pa efekte negative te shperndarjes se kostove me te rendesishme ne pjese te tjera te organizates.

•

Permiresimet e vazhdueshme te performances ne permbushjen e ketyre aktiviteteve, ne drejtim te krijimit te vlerave per nje klient me kosto te kontrollueshme, eshte nje percaktues themelor konkurrues per ndermarrjen ne terma afatgjate. Analiza e bazes ben te mundur identifikimin e shkaqeve te aktiviteteve me vlera jo kreative.

•

Kjo metode lejon krahasimin e shume njesive organizative (faktore ose qendra shperndarjes psh.) ne lidhje me nivelin e performances se arritur kur zhvillohet nje aktivitet. Njesia organizative eshte me shume eficente kur aktivitetet vendosen ne menyre praktike, si rrjedhoje behen reference per permbushjen e aktivitetit brenda perberesve te grupit dhe ne orientimin e menyrave te permiresimit te vazhdueshem te performances.

Krahasimi mund te behet gjithashtu, duke u bazuar ne nje pike reference e cila eshte e jashtme per ndermarrjen, e tille si iniciativa qe konsiderohet me eficentja e sektorit •

Avantazhi tjeter i kesaj metode eshte se ajo shfaq ndervaresine qe ekzistojne ndermjet aktiviteteve qe perbejne funksione te ndryshme te ndermarjes. Ajo tregon ndikimin qe nje vendim ne lidhje me aktivitetin ka mbi aktivitetet e tjera te cilat jane integruar ne strukturen e funksioneve te tjera te ndermarjes. Nje shembull i paster i kesaj ndervaresie nenkupton zgjedhjet e bera per perceptimin e produktit nepermjet sherbimit te kerkim - zhvillimit, sepse 80% deri ne 90% e kostos se prodhimit te produktit percaktohet fiks ne fazen e konceptimit. Faqe 20

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Deshira e pergjithshme per reduktimin e kostos se prodhimit, e cila kufizohet ne operacionet e prodhimit do te arrije vetem rezultate qesharake. Administrimi i aktivitetit i cili klasifikon lidhjet ndermjet aktiviteteve brenda nje procesi lejon arritjen e objektivave per reduktimin e kostos, duke u fokusuar ne aktivitetin i cili eshte me i rendesishem ne percaktimin e ardhshem te kostos se fabrikimit po aq sa ne fazen e konceptimit. Administrimi i aktivitetit bazohet ne aktivitetin e kontabilitetit dhe qellimeve ne administrimin e mekanizmave themelore e cila lejon ate te arrije objektivat e vendosura. •

Nje perfitim i vecante i ABC shtrihet ne identifikimin e aktiviteteve me personel te tepert ose mungese personeli brenda organizates. Bizneset e orientuara nga njohurite, kostot me te larta te cilave jane ato te personelit, I gjejne keto analiza shume te perdorshme dhe te dobishme, sa me shume eficente shperndarja e stafit aq me te shumta ka te ngjare te jene dhe perfitimet e organizates.

Perfundimisht, analiza e ABC mund te caktoje standartet e nje performance te vlefshme ne nje operacion, madje i mundeson kompanise te krahasoje kostot e proceseve te veta me ato te sektorit ne pergjithesi. Avantazhi i fundit lidhet me saktesine e madhe te kostove te kryera. Ky permiresim i cilesise se informacionit te kontabilitetit ben te mundur marrjen e vendimeve me te mira ne lidhje me politiken e produktit.

2.4.1 Kufizimet e sistemit ABC Vendimet per administrimin e aktiviteteve merren nga personat pergjegjes te hierarkise. Informacioni kontabel duhet te organizohet ne nje menyre te tille qe personave te cilet duhet te marin vendimet te kene informacionin e nevojshem dhe te duhur ne marrjen e vendimeve dhe kontrollit. Nje administrim i aktiviteteve supozon qe informacioni duhet t’u jepet atyre qe kane autoritetin per marrjen e vendimeve ne lidhje me aktivitetet qe jane pergjegjes. Sistemi kontabel tradicional kombinon strukturat pergjegjese me sistemin ABC dhe bazohet ne harten e aktiviteteve dhe proceseve. Ne raste ektstremisht te rralla, struktura e aktivitetit duke rigrupuar qendrat kontabel, te cilat sigurojne nje saktesi relative te kostove, nuk korrespondon me strukturen pergjegjese te rigrupimit te qendrave kontabel. Zevendesimi i sistemit tradicional bazuar ne qendrat e pergjegjesise me sistemin ABC do te rrezikonte administrimin e

Faqe 21

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

ndermarjes, sepse personat pergjegjes nuk do te kishin informacion per pergjegjesite e tyre. Ne praktike sistemi ABC, ne shumicen e rasteve eshte zhvilluar paralelisht dhe ka mbetur i pavarur nga sistemi tradicional. Sistemi tradicional i kontabiliteti nuk ka ndryshuar dhe vazhdon te funksionoje si me pare. Sistemi ABC, i cili funksionon ne menyre te pavarur, perdoret per analizen e strategjive ne lidhje me politiken e produktit. Si konkluzion, faza e llogaritjes se kostos sipas pricipeve te ABC, e cila eshte perditesuar nje ose dy here ne vit, mund te gjeneroje informacion te pershtatshem per marrjen e vendimeve strategjike. Pavarsisht kesaj, nje numer i vogel organizatash deshironin qe te zevendesonin sistemin tyre kontabel te informacionit me principet e ABC. Kjo zgjidhje paraqet shume disavantazhe lidhur me artikulimin e strukturave te siperpermendura te pergjegjesise. Duket se rreziku ketu paraqitet ne terheqjen e vemendjes se manaxhereve ne vendosjen ne praktike te sistemit te kontabilitetit ne vend qe te inkurajohen qe te perqendrohen ne permiresimet e vazhdueshme te produkteve dhe proceseve, te cilat krejtesisht percaktojne nivelin e performances te organizates. Se dyti, sistemi ABC eshte subjekt i shume kritikave teknike te cilat jane: •

Metoda e ABC vazhdon teorine e linearitetit te kostove variable me volumin e prodhimit, ajo prezanton teresine e faktoreve variabel te identifikuar ne nje model aktiviteti. Me fjale te tjera, kur nje aktivitet rregullimi konsiderohet te jete mjaftueshem i rendesishem ne strukturen e kostove me qellim qe te vecohet ne nje qender aktiviteti dhe kur nje njesi pune percaktohet, psh, numri i rregullimeve, kostoja e nje rregullimi llogaritet duke pjesetuar koston totale te nje aktiviteti me numrin e rregullimeve te cilat jane bere, duke siguruar nje kosto mesatare per rregullim, sesa nje kosto marzhinale. Kjo hipoteze referuar linearitetit te kostos se aktivitetit eshte e rrezueshme po aq sa dhe hipoteza referuar linearitetit te kostove variable me volumin e prodhimit.

•

Nje tjeter kritike persa i perkete metodes ABC eshte se fusha e saj e aplikimit eshte e limituar vetem te produktet te cilat jane tashme ne prodhim dhe ofrojne nje paraqitje statistikore te kostos. Ajo nuk e zgjidh problemin e trajtimit te shpenzimeve, te cilat jane kryer sot nga organizata me qellim qe te pergatitet portofoli i produktit te neserm.

Faqe 22

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

•

ABC nuk sjell nje zgjidhje te re per administrimin e shpenzimeve te pergjithshme, por zvogelon rendesine e tyre ne strukturen globale te kostove duke gjeneruar burime te ndryshme te shpenzimeve per ndarje. Ne kontabilitetin e aktivitetit, aktivitetet per mbeshtetje te instalimeve ose te kanaleve te shperndarjes perfaqesojne nje kosto e cila ndonje here eshte e rendesishme, dhe ndarja e tyre sipas objektit te kostos mund te behet vetem ne menyre arbitrare. Por duket se pjesa e kostove lidhur me aktivitetet suportuese asnjehere nuk ka per te gjetur baze ngarkimi bazuar ne maredheniet shkakore. Metoda ABC, nuk sjell ansje mbeshtetje te re per trajtimin e kostove te shtuara.

Metoda e ABC nuk perqendrohet te kostoja opportune me shume sesa metoda tradicionale. Kur ka sinjale per shkurtimin e burimeve eshte e rendesishme te meret ne konsiderate kostoja oportune per vleresimin e vendimeve alternative duke perdorur burimet e kufizuara. Kritika me e rendesishme qe i eshte bere ABC, eshte se ajo nuk ofron instrumentat e nevojshme per te garantuar konkurrencen e organizates. •

ABC ka orientim afatgjate. ABC supozon se pothuajse te gjitha kostot jane variablel, keshtu qe ato ndryshojne ne varesi te nivelit te prodhimit. Por, ne nje periudhe afatshkurter ka shume kosto fikse si kosto e punes, qeraja, etj. Kompania do ti kete keto kosto edhe nese nuk prodhon. Si rrjedhoje ABC mund te jape nje informacion te gabuar per vendimet ne periudhe afatshkurter sepse nuk reflekton kostot aktuale.

Nje tjeter dobesi e ABC eshte qe ajo nuk perfshin kufizimet e nje sistemi ne analizen e saj. Ne nje periudhe afatshkurter kapacitetet e prodhimit jane fikse, por ABC e perjashton kete fakt. •

Kostot e llogaritura nga ABC duhet te perdoren me kujdes —Ato mund te sugjerojne nje shkalle te papershtatshme te ndryshueshmerise.

Koncepti i kapacitetit te pashfrytezuar ne nje model te konsumimit te burimeve eshte i diskutueshem per rezervat materiale. Kostot e raportuara mund te mos ndryshojne shume nga sistemi i kostos tradicionale nese kostot indirekte perbejne nje pjese te vogel te kostos totale.

2.5 Gabimet e zakonshme

Faqe 23

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Lidheni shume me procesin. ABC eshte vetem nje metode, por ekziston rreziku se mund te behet gjitheperfshirese dhe te dominoje organizaten. Implementimi dhe e mirembajtja e ABC mund te jete nje aplikim i madh dekurajoz. Organizatat mund te kene nevoje te parashikojne disa kosto per te mbajtur aplikimet brenda kufijve realist. Sidoqofte, nje nivel i detajeve eshte i rendesishem. Per shembull, kohet e studimit jane nje menyre e sakte per alokimin e kostove te personelit ose kostove indirekte. Metoda te tjera mund te kene nevoje per me pak input, por ato mund te jene kaq subjektive saqe i gjithe procesi mund te kompromentohet.. Per me teper, ato nuk mund te identifikojne saktesisht kur stafi po perdoret ne menyre jo eficente (ose e kunderta), ose te humbasin levizjet domethenese. Nese nje kompani perpiqet qe te filloje aplikimin e ABC pa ndihmen e programeve specifike softëare, eshte pothuajse e sigurt qe do jete nje humbje parash dhe perpjekjesh e kote. ABC eshte nje proces kompleks dhe ka nevoje te jete i automatizuar sa me shume qe te jete e mundur, ne menyrat me te pershtatshme. Si cdo metode tjeter e kontabilitetit, ABC eshte nje aktivitet ne vazhdimesi qe ka nevoje per perditesime te vazhdueshme duke qene se dhe mjedisi ekonomik ndryshon dhe zhvillohet. ABC ka mundesine qe te coje vemendjen ne cdo zone te organizates dhe te vere ne dukje pamjaftueshmerine e saj, si dhe te identifikoje se cfare ecen sic duhet. Nqs nje organizate vendos te adaptoje ABC, ajo ka nevoje te jete e gatshme te rrezikoje dhe te veproje mbi gjetjet e bera, perndryshe e gjithe puna behet e pakuptimte, e kote.

3. Premisat per zhvillimin e ABC Ne ditet e sotme, kompanite prodhuese po ndryshojne dhe po behen me fleksibel, po i pergjigjen menjehere pritjeve te konsumatoreve dhe po e perdorin intensivisht informacionin. Si pasoje e ndryshimit te mjedisit prodhues, kontabiliteti tradicional i kostos po venitet shume shpejt. Sistemet tradicionale te kontabilitetit u zhvilluan ne kohen kur puna direkte perbente nje pjese te konsiderueshme te kostove totale te produktit. Kosto e bazuar ne aktivitet tashme eshte nje element i pranuar i kontabilitetit dhe sistemeve te kontrollit te firmave industriale dhe atyre te sherbimeve dhe eshte perdorur edhe ne organizatat qeveritare dhe ne ato jo-fitimprurese. ABC eshte nje produkt i eres teknologjike. Ne ekonomine e sherbimeve (si dhe ne ate te prodhimit me teknologji te larte), puna direkte nuk eshte me faktori kryesor i kostove. Shpenzimet e pergjithshme, si kerkimet prokurimet, mirembajtja etj, jane gjithnje e me shume te rendesishme sesa puna direkte. Ndryshimet ne teknologjite e prodhimit, si psh. filozofia

Faqe 24

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

just-in-time, robotika dhe sistemet fleksibel te prodhimit e ulen komponentin e punes direkte dhe rriten shpenzimet e pergjithshme te prodhimit. Ne mjedisin e sotem te prodhimit puna direkte perben vetem10% te kostove, ndersa materialet 55% dhe SHPI 35%. Si pasoje, kostoja e produktit do te deformohej neqoftese SHPI i alokohen produkteve ne menyre arbitrare mbi bazen e oreve te punes direkte perdorur nga cdo produkt. Ne menyre te zgjeruar, premisat qe cuan ne zhvillimin e ABC jane: a) Mjedisi ekonomik ne te cilin veprojne shume kompani ka pesuar ndryshime te rendesishme ne dekadat e fundit. Tre evolucionet me te medha mund te sintetizohen si me poshte: •

zhvillimi i fenomenit te globalizimit dhe rritja e konkurrences

•

mosfunksionimi ne industri dhe ne sherbime

•

risite teknologjike

b) zhvillimi i aktiviteteve mbeshtetes Pervec produktit qe i shitet, per klientin kane vlere edhe sherbimet lidhur me produktin, te ofruara nepermjet aktiviteteve te tilla si: transporti, instalimi, asistenca teknike dhe ne kete kontekst sistemet klasike te kontabilitetit te drejtimit duhet t’i pergjigjeshin pyetjes se: si percaktohet kostoja e burimeve te konsumuara nga klientet neqoftese sistemi i kontabilitetit te drejtimit eshte organizuar mbi principin baze sipas se ciles burimet konsumohen nga produktet? c) Struktura e kostove te kompanive ka ndryshuar ne menyre radikale ne shume sektore te industrise. Automatizimi i proceseve te prodhimit industrial ka cuar ne modifikimin e struktures se kostove. Eshte kaluar nga nje strukture kostosh ne te cilen lenda e pare perfaqesonte 40-50% te kostos totale te prodhimit ne shpenzime indirekte qe perfaqesojne nga 29% ne 70% te kostove. Ne kete strukture te re kostosh, ne te cilen eshte rritur pesha e shpenzimeve indirekte te prodhimit, shperndarja e sakte e shpenzimeve indirekte neper produkte eshte predominante dhe perdorimi i oreve te punes ose oreve makineri (perdorur ne sistemin klasik te kontabilitetit) nuk eshte i pershtatshem. Nga ana tjeter, ne keto 20 vjetet e fundit, ne shume kompani eshte rritur

Faqe 25

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

pesha e aktiviteteve te marketingut dhe kerkimeve. Keshtu, performanca e kompanise nuk varet vetem nga nje faktor i vetem prodhimi, puna direkte, qe ne kete rast perben vetem nje pjese minimale te kostos totale. Pra, performanca e komapnise varet nga nje kombinim faktoresh si: cmim i mire, cilesi maksimale, respektim i kushteve te transportit, etj. d) vellimi i prodhimit si nje induktor kryesor kostoje Shumellojshmeria e produkteve ka modifikuar strukturen e kostove te kompanive. Pervec vellimit te prodhimit, padyshim, qe induktore te tjere jane edhe: diversifikimi i prodhimit dhe kompleksiteti i proceseve te prodhimit. Rritja e numrit te induktoreve te kostove bejne qe njohja e konsumimit te burimeve te kompanise te jete kompleks. Si konkluzion, mund te behet pyetja: sa te aplikueshem mund te jene sistemet e kontabilitetit bazuar ne conceptet taylor-iane duke u konfrontuar me ndryshimet dhe kompleksitetin e perhershem? Pergjigja eshte se sistemet e kontabilitetit te drejtimit, te cilat inspirohen nga vizioni taylor-ian per prodhimin, e kane humbur besueshmerine e tyre, ne kuptimin qe informacioni qe ato japin eshte gjithmone e me pak ne perputhje me veprimet dhe kontrollin e kompanise.

5. Shembulli i ABC në industrinë bankare Sipas Forrester Research vetëm 13 nga 25 bankat Evropiane ishin në gjendje për të matur kostot e alokuara plotësisht për kanalet të ndryshme të shpërndarjes. Por hulumtimi i 13 bankave tregoi se në transaksionet online kosto ishte mesatarisht 14 herë më e vogël se ato të bëra nga tellers e degëve(tradicionale). Shumica e këtyre bankave ka aplikuar (ABC) për të parë evoluimin e kostove të kanaleve elektronike me kalimin e kohës. Të njëjtat trende mund të shihen edhe në vendin tonë ,pothuajse të gjitha bankat kanë investuar në zgjerimin dhe përmirësimin e sistemeve IT dhe një numër i ri i shërbimeve bankare janë zhvilluar si rezultat i kësaj. Të gjitha bankat e mëdha kanë deklaruar ebusiness-in si një bazë të strategjive të tyre për zhvillimet e ardhshme. Deri kohët e fundit, shumica e vendimeve në lidhje me çmimet e shërbimeve bankare janë bërë instinktivisht apo në bazë të metodave si sistemet aktuale të menaxhimit financiar të informacionit etj. Pjesët metodologjike dhe empirike,(janë marrë analiza të raporteve statistikore si dhe dokumenta të brendshme që përcaktojnë rregullat për shpërndarjen e kostos dhe llogaritjen e kostos për njësi), të punimit janë bazuar në të dhënat e një banke,të ciles nuk po i permendim emrin për

Faqe 26

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

arsye te konfidencialitetit. Kostot për njësi për shërbimet bankare janë konfidenciale dhe të ndjeshme ndaj çmimeve ndaj nuk është e mundur që të botohen të gjitha detajet në numra absolute për koston në njësi. Për këtë arsye,punimi paraqet kostot relative për njësi mes kanaleve tradicionale dhe elektronike. Siç shihet dhe në figuren e mëposhteme, aktviteti i bazuar në kosto (ABC) është një sistem për llogaritjen e kostos së produkteve dhe shërbimeve, ndërsa komponentët e kostos dalin nga aktivitetet që lidhen me zhvillimin, administrimin dhe shitjen e produktit.

Figura nr. 5 Kostoja e shpërndare sipas dy metodave,tradicionale dhe ABC.

Në industrinë bankare informacioni i marrë nga teknika ABC është thelbësor për nje sere fushash,të cilat tregohen dhe në figuren e mësiperme(3),për më qartë kemi: 1. Koston e shërbimit bankar, bazuar në këtë informacion mund të merrren vendimet për çmimet e shërbimeve bankare , gjithashtu mund të vlerësohen pasojat ekonomike të normave të veçanta të tarifës së sigurimit të klientit. 2. Komponentët e kostos së shërbimeve bankare, bazuar në këtë informacion mund të identifikohen komponentët e rritjes së kostos . 3. Efikasiteti i proceseve bankare, duke analizuar këtë informacion,vendimet mund të jenë marrë në lidhje me proceset lidhur me produktet bankare (mbivendosja e proceseve në njësi të ndryshme strukturore, pamjaftueshmëri procesit në disa fusha, etj).

Faqe 27

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

4. Informacion për llogaritjet e përfitimit, kosto e produktit e llogaritur me metodën ABC jep informacioni për rentabilitetin e produktit qe është thelbësor për marrjen e vendimeve mbi çështjet e vitalitetit të produktit dhe dobisë nga pikëpamja e bankës. Duke njohur përfitueshmërinë e segmentit mund të fokusohemi te grupi i klientëve të bankës me përfitueshmëri me te larte, gjithashtu na mundeson të vlerësojmë përfitueshmërinë e klientëve në portofolin e klientëve dhe siguron informacionet e nevojshme për menaxherët në lidhje me vendim-marrjen.

Figura nr. 6 Struktura dy dimensionale e teknikës ABC

3.1 Përcaktimi i objektit të kostos. Meqënëse shërbimet bankare janë më komplekse sesa produktet e një kompanie prodhuese, kërkohet një mënyrë ndryshe për të përcaktuar objektin e kostos. Kostoja e një produkti bankar psh një pagesë ndryshon shumë sipas kanalit ku ajo ndikon psh mund të përmendet se sjell ndyshime në llogaritjen të kostos së një pagese të vetme në varësi se është kryer online apo offline. Prandaj është e rëndësishme të përcaktohet lloji i klientit që e përdor këtë produkt. Psh transaksionet e studentëve janë më të shtrenjta se tërësia e fushatave publicitare të bëra për të tërhequr këtë segment tregu nga banka. Për të ndrequr këtë problem u implementua modeli tridimensional i ABC. Këto tre dimensione janë:

Faqe 28

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

•

Produkti i bankës (shërbim, transaksion)

•

Kanali i shitjes së produkteve

•

Segmenti i klientit

Njësia e kostos llogaritet për 170 produkte në 16 kanale të realizuara nga 16 kanale të ndryshme klientësh. Produktet janë të ndara në tre grupe: Kursime, kredi, produkte non fund. •

Grupi i produkteve të kursimit përfshin investimet, sigurimin e jetës, fondet e pensionit,

produkte manaxhimi afatshkurtra. •

Në grupin e kredisë futen kreditë, faktoringu e kontratat e kredisë.

•

Në ‘non fund’ perfshihen kartat, shërbimet për informimin e llogarisë së klientit, operacionet cash, pagesat, tregu i sigurimeve dhe i derivativeve.

Kostoja për ruajtjen dhe dhënien e fondeve hua është e ndarë në dy pjesë: Shitja dhe mirëmbajtja. Pjesa e “shitjes” konsiston në shpenzimet e shitjes dhe të marketingut. Kurse pjesa e mirëmbajtejs konsiston në IT dhe produktet e zhvillimit operacional të kostos. Kanalet përbëhen nga dy grupe kryesore: Kanalet tradicionale dhe e-kanalet. Kanalet tradicionale janë ato që sherbejnë për asistencën ndaj klientëve. E-kanalet janë klasifikuar në katër grupe, mbi bazë të mënyrës sesi kanali shihet nga klientët, me disa përjashtime të bazuara në ekzekutimin e transaksionit: 1. Ka transaksione që kryhen me internet, 2. Ato të cilat lidhen me kartat(ATM ose terminal pagese), 3. Kanalet e telefonisë(call center) si dhe 4. Kanalet automatike ku pagesat, debitimi kreditimi i llogarise bëhët elektronikisht. Segmentimi i klientëve bëhet nga departamenti i marketingut sipas produkteve të përdorura nga klientët e bankës. Ekzistojnë 8 segmente klientesh të përgjithshëm dhe 14 segmente klientësh të biznesit të vogël. 7

Faqe 29

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 7 Shpërndarja e kostove në një bankë, modeli ABC

Informacioni bazohet mbi perzgjedhje mujore të të dhënave dhe llogaritjet janë mujore.Qendrat e kostos janë të gjitha departamentet dhe degët e bankës.Psh shpenzimet e amortizimit të zyrës së ëndrore të kontabilitetit të brendshëm llogariten në departamente të ndryshme të lidhura me zyrën ëndrore duke u nisur nga metrat katror që përdorin.Pergjithesisht perdoren rreth 400 llogaritje ostosh keshtu qe është bërë një grupim homogjen i kostove kontabël. Kostot indirekte shpërndahen në bazë të parimeve të mëposhtme: 1. Alokimi i personelit, marketingut, biznesit, aktiveve të qëndrueshme të lidhura me koston e një departamenti të vecantë janë bazuar në intervistat me këtë departament. 2. Për shpërndarjen e kostove të marketingut dhe të biznesit, përdoren raportet mujore tëcilat specifikojnë natyrën e shpenzimeve dhe lidhjen e tyre me segmente dhe produkte specifike tregu në një muaj të caktuar. 3. Kostot specifike janë të alokuara sipas rastit dhe kjo varet nga natyra e kostos. Këtu përfshihen grupe të ndryshme kostosh si kostot e sigurisë, taksa të ndryshme, tarifat e anëtaresimit, pagesa të kontrollit financiar, kosto të ndryshme në lidhje me raportet mujore dhe tremujore, takimet e bordit, mbledhjet e aksionerëve dhe listimi i aksioneve në burse etj. Kostot e drejtpërdrejta, si shpenzimet për humbjet dhe për taksa, janë të shpërndara

Faqe 30

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

drejperdrejt mbi objektet e kostos. Disa kosto nuk konsiderohen si shpenzime për produkte bankare. Kostot mbështetëse të biznesit nuk merren në konsideratë në llogaritjen e njësisë së kostos për shërbimet bankare, përfitueshmërinë e klientëve. Grupi më i madh i kostove mbështetëse janë ato të auditimit të brendshem dhe të jashtëm, shpenzimet e borxhit, marredhëniet e investitorëve, sponsorizimet e përgjithshme, aktivitetet e përgjithshme të manaxhimit të riskut dhe manaxhimi i likuiditetit. Mesatarisht, kostot mbështetëse, nuk i kalojnë 10% të kostos totale. 8 3.2Aktivitetet dhe intervistat e ABC. Intervista e ABC është nga pjeset më të rendësishme te veprimtarisë bazë të kostos. Ato ndihmojnë të kuptohet se cfarë aktivitetesh kryejnë dhe si ndikojnë ato në shpenzimet e zhvillimit. Shefi i departamentit cakton % e aktiviteteve të grumbulluara të departamentit, me çfare produktesh, rrjet shpërndarje dhe klientë lidhet aktiviteti i shoqërisë si dhe treguesit përkatës që merren në konsideratë.Nëse aktiviteti është i lidhur me një kombinim të veçantë të produktit me kanalin, ose produktit dhe segmentit të klientit,kjo gjithashtu duhet vënë në dukje gjatë intervistës

Tabela nr. 4 Paraqitja konkrete e produkteve dhe shërbimeve bankare

Aktivitetet e rrjetit te Deges janë matur në një mënyrë më të detajuar, pasi shitja e produkteve të ndryshme bankare kerkon perpjekje te ndryshme. Per te zgjidhur këtë problem, eshte bere matja e kohës së nevojshme për të shitur një produkt bankar. Në deget e zgjedhura rastësisht, "Fotografimi" i ditëve të punes është kryer duke përdorur një stop-ëatch. Si rezultat, është llogaritur sa kohë është shpenzuar, mesatarisht, në një pagesë të brendshme, cash in, cash out, këmbim valutor etj. Sipas kësaj shpenzimet e

Faqe 31

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

rrjetit të degës (pagat, aseteve fikse, IT) ndahen sipas produkteve të shitura ne këtë kanal të shpërndarjes. Perfundim: Eshtë e mundur për të zbatuar ABC në sektorin bankar,edhe pse llogaritjet e sistemit mund të jenë tepër të hollesishme për të menaxhimin. Informaconi i detajuar që jep teknika ABC mund të ndihmoje bankat për të rregulluar dhe për të zvogëluar disa komponent të kostove.

Faqe 32

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

Përfundimet Analiza e siperpermendur e avantazheve dhe e disavantazheve na con ne konkluzionet e meposhtme: 1. Metoda e ABC perfaqeson me shume nje evolim sesa nje revolucion ne fushen e

kontabilitetit te drejtimit. Teresia e koncepteve dhe principeve baze te cilat perfaqesojne bazat e sistemeve tradicioanale te kontabilitetit te drejtimit jane vene ne praktike nga kontabilitetit i aktivitetit. 2. Dy ndryshimet kryesore qe solli sistemi ABC i referohen aplikimit te principeve

baze. Nga njera ane, kriteri i rigrupimit te shpenzimeve indirekte ne qendra analize behet ne baze te burimeve te aktivitetit qe ato konsumojne. 3. Metoda e rigrupimit nuk sjell ne diskutim principin e te trajtuarit te

shpenzimeve indirekte ne llogaritjen e kostos se plote. Nga ana tjeter, prezantimi i njesive te punes- jo voluminoze per te ngarkuar shpenzimet ne objekte te kostos eshte nje metode qe I perket nje tjeter principi per llogaritjen e kostos se plote. Pare nga nje kendveshtrim me strikt, kontributi i kontabilitetit te aktivitetit duhet t’u pergjigjet kompleksitetit te proceseve te prodhimit dhe diversitetit te produkteve ne menyre qe te kenaqe kerkesen e sa me shume klienteve, kenaqesia e te cileve percakton performancen e organizates. Vizioni i organizates si nje teresi e aktiviteteve dhe proceseve, me pare e pare si nje teresi e qendrave te funksioneve kerkon qe organizata t’i kushtoje gjithnje e me shume rendesi fushave te ndryshme te shkences se drejtimit, administrimit. 4. Kontributi me interesant i metodes ABC, eshte artikulimi i sistemit te

informacionit te kontabilitetit duke u prezantuar nepermjet aktiviteteve dhe duke dhene informacion mbi faktoret vendimtare me qellim mireadministrimin e aktiviteteve. Sistemi ABC pa asnje dyshim, lejon per te ripercaktuar me mire rolin e kontabilitetit te drejtimit ne marrjen e vendimeve operacionale dhe strategjike ne nje organizate. Ashtu sic edhe e kemi pare studiuesit kane perdorur rruge te ndryshme metodologjike dhe teorike. Sic eshte theksuar edhe me lart kerkimi i ri ne kontabilitetin e drejtimit eshte

Faqe 33

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing

ztabilizuar mire. Ghithsesi ka ende vend per krahasim, ballafaqim, dhe sintetizim i rezultateve nepermjet shembujve (Hopper 1999). Si rrjedhoje kontabilteti i drejtimit mbetet nje fushe interesante e cila ka ende vend per zbulim.

Referencat

Faqe 34

Prioritet përfituese nga Activity Based Costing



Booz-Allen & Hamilton,Inc. “Internet Banking: A Survey of Current and Future Development.”



February 1996. Survey ëas limited to North American banks ëho currently had a ëeb site among ëhich ëere 34 commercial banks, 19 credit unions and thrifts/FSBs.



Forrester Research. “Best of Europe's Net Banking”, November 2000 Forrester Research. “The Business Case for Right-Channelling”, June 2003 Forrester Research. “Over 60 Million Europeans Noë Bank Online,Rising To 130 Million By 2007”, March 2003



“The holloë promise of Internet banking”. The Economist, Nov. 9, 2000 Kerem, K., Lustsik, Sorg, Vensel, “Development of E-Banking in a EU Candidate Country: An Case”. Proceedings of International Atlantic Economic Society Conference, Vienna, March, 2003



Lustsik, ABC Handbook”, 2003



Margherio, L. “The emerging digital economy”, available at



http://www.ecommercecommission.org/document/EmergingDig.pdf



Mols, N. “The Behavioral Consequences of PC banking,” Internatio nal Journal of Bank Marketing, 16, 5, 1998, pp. 195–201.



Raffish, N, Turney, P. “The CAM-I Glossary of ABM”, Arlington,

Faqe 35