Tema.-1 La Empresa Como Organización. Conceptos Básicos

 

Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 1 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS. 1.1. Las organizaciones y su estudio. 1.2. Teoría de la Organización y del Diseño Organizativo. 1.3. Concepto de estructura organizativa. 1.4. El diseño de la organización como función directiva.

1.1.- La organizaciones y su estudio Entre los innumerables conceptos de organización elegimos el de Stephen P. Robbins por ser breve y completo: “Una organización es una entidad social coordinada de forma consciente, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos”. (Robbins, 1990). Las organizaciones se crean para alcanzar objetivos  objetivos  que las personas no pueden conseguir individualmente, o si pueden conseguirlos lo hacen de modo menos eficiente; tienen pues un carácter instrumental Toda organización que se constituya tiene una razón de ser, una misión, misión , que será determinante de sus objetivos, de su estructura y de su evolución. La organización es un organismo vivo en vivo en sí mismo, diferente de los miembros que la integran y que supera en sí la mera adición de individuos. Como organismo nace, crece, se desarrolla y se extingue al cabo de un tiempo. Y como organismo, especialmente en las organizaciones empresariales, existe cierta tendencia al “antropomorfismo” de las organizaciones. El antropomorfismo antropomorfismo   de las organizaciones es la atribución a las mismas de cualidades o atributos humanos, como personalidad jurídica, responsabilidad, fama e imagen, psicología y personalidad psicológica, cultura, valores, sistema nervioso, se habla también de organización inteligente…; con frecuencia las describimos con calificativos como amable, familiar, agresiva, fría, etc. y como técnica de marketing, en muchas ocasiones, la organización se personaliza en una figura antropomorfa que refleje su mejores atributos (Ronald McDonald, Fido Dido, Michelín…)  Como organismo vivo, la organización empresarial se ajusta a la Teoría de Sistemas  Sistemas  de von Bertalanffy, en la que profundizaremos en el siguiente tema. La organización, por su propia estructura, es como un sistema de sistemas y tiene las características de los sistemas: sistemas: -  - 

Objetivo:  Todo sistema tiene un objetivo o finalidad, aunque sea simplemente Objetivo:  mantener su propia supervivencia. Abierto: La Abierto:  La mayoría de las organizaciones son sistemas abiertos, es decir influyen en el entorno y el entorno influye en ellas, toman inputs del entorno y vuelcan outputs en él. 1

 

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Global: Cualquier contingencia que afecte a una parte de la organización afecta a la Global: Cualquier totalidad. -  Autorregulado: Autorregulado: Se  Se regulan a sí mismas para adaptarse al entorno y evolucionar. -  Sinergias: Sinergias: Se  Se producen sinergias cuando el resultado de varios elementos trabajando  juntos es superior a la suma de los resultados de esos elementos trabajando individualmente.

La organización cono sistema abierto www.gestiopolis.com

Tipología de las organizaciones:  organizaciones:  Se señalan a continuación los diferentes tipos de organizaciones, según distintos criterios, con independencia de que en otros temas del curso se profundice en el estudio de cada una de ellas.   Organizaciones Según Sus Fines Por el fin u objetivo principal por el que se constituyen las organizaciones se puede distinguir entre: 1.  1.  Organizaciones con fines de lucro: Su principal objetivo es conseguir un beneficio, utilidad o rentabilidad para sus propietarios. Principalmente este grupo lo constituyen las empresas. El principal objetivo de la empresa, por definición, es conseguir un beneficio, con todo lo relativo que este concepto resulta. Esto no significa que las empresas, en su mayoría, no tengan otros objetivos de carácter más social. 2.  2.  Organizaciones sin fines de lucro : Tienen como finalidad realizar una función social, ya sea para sus miembros o para terceras personas beneficiarias, pero no pretenden un beneficio económico particular. Ejemplos de este tipo serían el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.  

Organizaciones Según su Formalidad

Según su estructura interna, más o menos definida, podemos po demos hablar de: 1.  1.  Organizaciones Formales: Son organizaciones que poseen una estructura formal, intencionada y oficial, a través de la cual, y de manera explícita, se desarrollan todas sus actividades, relaciones y comunicaciones. A lo largo del curso estudiaremos las diferentes formas que pueden adoptar estas organizaciones. 2

 

2.  2.  Organizaciones Informales: En realidad, el propio concepto de organización apunta a cierta formalidad una estructura, por lo que no es normal encontrar organizaciones puramente informales. Lo que sí es frecuente es la existencia de una organización informal que coexiste, en la misma entidad, entidad, con la organización formal. Consiste en un entramado de relaciones y dinámicas de comunicación que pueden influir en la toma de decisiones al margen de la jerarquía institucional o de los cauces formales.  

Organizaciones Según su Grado de Centralización

Según los núcleos de decisión o los niveles de delegación existen: 1.  1.  Organizaciones Centralizadas: Donde existe uno o muy pocos núcleos de decisión. decisi ón. 2.  2.  Organizaciones Descentralizadas: En ellas la toma de decisiones de descentraliza o delega a través de la cadena de mando.  

Organizaciones Según el Grado de Participación de los Trabajadores

1.  1.  Organizaciones Democráticas:  En ellas se consulta a los trabajadores a la hora de tomar algunas decisiones. Las consultas pueden ser más o menos vinculantes. 2.  2.  Organizaciones Autocráticas: Las decisiones estratégicas se toman desde el equipo directivo sin dar participación a otros niveles de la organización. Existe cierta tendencia a identificar formalización con centralización y estilo autocrático, por una parte, y organización informal, descentralización y estilo democrático, por otra. En realidad no son lo mismo y en la práctica se pueden encontrar combinaciones de todos los criterios, de tal manera que una misma organización puede admitir distintas etiquetas o ser calificada de distintas formas. Ejemplos:  

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Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas : Con frecuencia la

pequeñas empresas, con una estructura formal muy simple en las que el propietario o el director tomas las decisiones.  Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas : Las grandes multinacionales que cuentan con grandes estructuras formales, pero descentralizadas por delegación en las unidades regionales. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas : Situación frecuente en microempresas familiares, donde las relaciones de confianza predominan sobre la formalización y donde las decisiones están centralizadas en el propietario. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas : Las administraciones públicas, el ejército, la policía, etc. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas : Organizaciones políticas internacionales como la ONU y sus dependencias especializadas, la Cruz Roja Internacional, ONGs internacionales que delegan en sus dependencias regionales las decisiones locales…  Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas : Por lo general un grupo de personas que lideradas por alguien con espíritu emprendedor se organizan para realizar alguna labor social. Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas : Sería un ejemplo parecido al caso anterior, pero en el que hubiera delegación en algunas decisiones sobre cómo actuar. 3

 

Estudio de las organizaciones: Las organizaciones, sus estructuras, funcionamiento, eficiencia, impacto, tamaño óptimo, psicología y otros muchos aspectos son, desde principios del siglo XX, objeto de estudio e investigación gracias a pioneros como Chester Barnard o Henri Fayol. Fayol. En el caso de las organizaciones empresariales se utilizaba hasta entonces la metáfora de la “caja negra” para

destacar el hecho de que las empresas se contemplaban como simples mediadores entre los factores productivos y los productos o servicios finales y no existía un estudio sistemático de lo que sucedía en el interior de dichas organizaciones. Mediante el estudio del diseño y funcionamiento de las organizaciones se consigue que, tanto las empresas, como las administraciones públicas y las entidades sin ánimo de lucro sean más eficientes en la persecución de sus objetivos. Se puede decir que antes de que el diseño organizativo o el estudio de las organizaciones fuera una materia objeto de reflexión e investigación, las estructuras organizativas se diseñaban por imitación, instinto, ensayo y error o tradición. Se puede también afirmar que esto sigue siendo cierto hoy día en muchas pequeñas organizaciones que adoptan, en ocasiones y por inercia, estructuras poco eficientes.

1.2. Teoría de la Organización y del Diseño Organizativo El estudio del diseño organizativo surge de la necesidad de tener una visión global del funcionamiento de las organizaciones, comprender todos los aspectos de su funcionamiento para mejorar la eficiencia de las empresas y posibilitar las innovaciones y adaptaciones necesarias al entorno como fuente de ventaja competitiva. c ompetitiva. Así, LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN es ORGANIZACIÓN  es el estudio teórico de la naturaleza, la estructura y el funcionamiento de las organizaciones en su sentido más amplio, es una disciplina social y económica que se enmarca dentro de la “Economía de la Empresa”.

Mientras que EL DISEÑO ORGANIZATIVO  ORGANIZATIVO  estudia la construcción y los cambios de una estructura organizativa para conseguir sus objetivos de manera eficiente. Podríamos decir que la “teoría de la organización”, sería la parte positiva o descriptiva descriptiva (qué  (qué es, qué características tiene) y que el “diseño organizativo” es la parte directiva o normativa  normativa   (qué o cómo debe hacerse).

Cabe aquí hablar de dos enfoques en la Teoría y en el Diseño: El Macro y el Micro El enfoque MACRO MACRO comprende  comprende la configuración o la estructura básica de la organización, las formas estructurales, las unidades fundamentales. Encontramos aquí variables como departamentos, divisiones o tamaño de la organización. El enfoque MICRO MICRO   comprende las relaciones entre los distintos elementos del sistema o de cada subsistema. Aquí encontramos variables como flujos de comunicación, autoridad,  jerarquía, armonización o coordinación.

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1.3. Concepto de estructura organizativa. La estructura organizativa es un “ patrón de relaciones entre miembros de la organización (autoridad, comunicación y trabajo), definido deliberadamente por la dirección (decisiones, normas, procedimientos...) para lograr eficientemente los objetivos empresariales (división y coordi nación nación del trabajo) y vincular establemente a los elementos de la organización”  (López   (López Moreno, 1995).

Según el concepto del profesor López Moreno, la estructura de la organización es un PATRÓN PATRÓN,, lo cual apunta a que es un modelo que define maneras de actuar que deben seguirse de modo sostenido, constante constante o permanente, de manera repetida, no es algo coyuntural. coyuntural. Es un patrón de RELACIONES RELACIONES,, donde la división y los flujos de trabajo, comunicación, información, autoridad o responsabilidad deben estar bien definidos a nivel formal. Precisamente la esencia de la organización es la interrelación entre los participantes. La organización informal, que también forma parte de la entidad, tiene sus propios flujos de relaciones, que escapan por su propia naturaleza, a una definición formal. Definido DELIBERADAMENTE DELIBERADAMENTE,, es decir, la estructura organizativa tiene una intención, se adecúa a unas metas establecidas y su diseño es fruto de una serie de estudios y decisiones y con ella se trata de responder a unas necesidades. Pretende conseguir EFICIENTEMENTE EFICIENTEMENTE   unos objetivos, ya que esta estructura intencional se crea precisamente para cumplir una misión, intentando maximizar los resultados positivos y minimizar los costes. VINCULA DE MANERA ESTABLE ESTABLE   a sus elementos, tiene vocación de permanencia y de desarrollo y establece un marco definido defini do de flujos y relaciones entre sus mi miembros. embros. Dentro de las clásicas funciones directivas (planificación, organización, gestión y control), la función de organización consiste en dotar a la empresa de las estructuras necesarias para su funcionamiento y funcionamiento  y consiste en dividir el trabajo a realizar en funciones, actividades y tareas y su asignación a unidades, departamentos y puestos de trabajo concretos para, mediante los necesarios flujos de comunicación, autoridad, coordinación y mecanismos de control, control , lograr de manera eficiente los objetivos propuestos. La materialización física y gráfica de esta estructura se plasma en el organigrama organigrama de  de la organización. Esto implica una Diferenciación Horizontal, Horizontal, que consiste en la desagregación de la empresa en departamentos especializados. Una Diferenciación Vertical, Vertical, relacionada con la aparición de niveles jerárquicos (relaciones superior-subordinado). Y una Integración Integración   de actividades, que supone las distintas con elconceptual. fin de que la empresa cumpla sus objetivoscoordinar de una forma eficiente,tareas/actividades conservando su unidad En la estructura organizativa se puede hablar de una dimensión FORMAL FORMAL por  por la que discurren los flujos de relaciones que han sido conscientemente establecidas con una intención y una finalidad específica, siendo así la l a estructura que se despliega en unidade unidadess y niveles jerárquicos. Y también se puede hablar de una dimensión INFORMAL INFORMAL   que consiste consiste en el entramado de relaciones y afinidades espontáneas entre los miembros de la organización que no ha sido ni previa ni conscientemente establecida por la dirección. Aunque la dimensión informal no ha sido objeto de una planificación intencionada debe considerarse también como parte de la dimensión REAL REAL de  de la organización, de modo que se podría decir que DIMENSIÓN FORMAL + DIMENSIÓN INFORMAL = DIMENSIÓN REAL. REAL. Como la dimensión formal es lo que se estudiará principalmente en este curso incluiremos, en este tema introductorio, una breve reflexión sobre la l a dimensión informal. 5

 

La organización INFORMAL INFORMAL   es inevitable, pues donde trabajan personas surgen necesariamente relaciones más allá de las que se desarrollan en torno al puesto de trabajo. En esta dimensión la jerarquía formal puede verse alterada, pues la relación no se basa en la consecución de los objetivos de la empresa, sino en afinidades, intereses comunes o simpatías. Puesto que es algo inevitable, es una postura inteligente que la organización aproveche estas redes y dinámicas de relaciones en su provecho, pues en muchas ocasiones contribuyen decisivamente a la calidad de vida en el trabajo, el sentido de pertenencia o la motivación de los trabajadores. También hace posible la existencia de mecanismos de coordinación poco formalizados como el ajuste mutuo. La información circula siempre de manera más ágil por los cauces informales que por los formales. También hay un parte negativa en la dimensión informal, pues en ella pueden surgir conspiraciones, camarillas, intrigas políticas en la empresa o circulación de rumores malintencionados. Por lo que respecta a la dimensión FORMAL FORMAL,, en 1984 Mintzberg Mintzberg   propuso su ya clásico esquema de la estructura organizativa:

Javier Laguna emaze.com

Podemos hablar así de cinco partes esenciales en la estructura formal de la organización: ÁPICE ESTRATÉGICO  ESTRATÉGICO   Composición: Son los directivos de

mayor rango jerárquico en la organización.  Objetivo: alcanzar la misión y los objetivos establecidos satisfaciendo a todos los grupos que intervienen en la organización.   Funciones: Adoptar decisiones estratégicas e implementarlas, definir las metas, la visión global y a largo plazo y la misión de la empresa, mantener la cultura y la identidad, supervisar la organización para que sea eficiente, establecer relaciones con el entorno. Asumen la responsabilidad última de todas las actividades y resultados. LÍNEA MEDIA  MEDIA    Composición: Está integrada por directivos medios que sirven de enlace entre la alta dirección y el nivel operativo.   Objetivo: Enlazar el ápice estratégico y el núcleo de operaciones y dirigir y gestionar su ámbito de actuación.   Funciones: Dirigen, coordinan y supervisan el trabajo del nivel operativo. Canalizan las directrices de la alta dirección hacia el núcleo operativo, y trasladan al núcleo estratégico toda 6

 

la información necesaria para la toma de decisiones. Supervisan y coordinan las actividades en su ámbito de actuación. Su función, en definitiva, es similar a la de la alta dirección, pero restringida a su ámbito de actuación, departamento departamento unidad organizativa que dirigen NÚCLEO DE OPERACIONES  OPERACIONES    Composición: Incluye a los miembros de la organización que desempeñan tareas o actividades directamente relacionas con los objetivos principales de producción de bienes o prestación de servicios. (Por ejemplo, los obreros de la planta de producción)  Objetivo: Realizar el trabajo básico de producción-distribución de bienes y/o servicios.  Funciones: Las principales tareas en este núcleo son: Recepción, supervisión y gestión

de aprovisionamientos y logística, transformación de inputs en outputs, distribución y venta, mantenimiento de inventarios y maquinaria, tareas administrativas, atención a clientes, etc.  etc.  TECNOESTRUCTURA  TECNOESTRUCTURA    Composición: La constituye el grupo de técnicos, analistas y profesionales que diseñan, controlan y mejoran los procesos de trabajo y producción para que la organización sea más eficiente. Se ubican a lo largo de toda la línea jerárquica. No son directivos y no están involucrados en el objeto de la empresa.  empresa.   Objetivo: Hacer más efectivo el trabajo mejorando los procesos.   Funciones: Se ocupan de normalizar pautas de actividad, como procesos de trabajo, de planificación y control, de personal… Estudian los cambios necesarios en la organización y en sus procesos para adaptarse a las distintas contingencias internas o del entorno. STAFF DE APOYO  APOYO   Composición: Son unidades especializadas que no participan directamente en la producción de bines o servicios, encargadas de dar o soporte a la organización. Pueden ser muy variadas y abarcan desde el servicio de asesoría jurídica, asesoría científica o de calidad, a los servicios de seguridad, limpieza, cafetería o comedor. Es como una organización dentro de la organización, con todos sus elementos estructurales, que presta servicios a la propia organización a la que pertenece. Existe en grandes empresas, sin embargo hoy hay una tendencia a externalizar o subcontratar algunos de estos servicios en función de sus costes y en ocasiones es más rentable asumir un coste de transacción que mantener el staff en la organización.  Objetivo: Apoyar con su actividad al resto de la organización.   Funciones: Prestar servicios especializados a otras unidades de la organización, no normalizan ninguna tarea. Envolviendo el modelo, Mintzberg sitúa la ideología o CULTURA, que cumple una función muy importante de autorregulación y reducción de la incertidumbre. En este modelo la cultura o ideología se representa alrededor de la organización, como protegiéndola y asegurando su identidad. La cultura, como veremos en un tema posterior, consigue que los miembros de la organización ajusten su comportamiento a unas normas más o menos implícitas que se transmiten a los nuevos miembros y que implican una adhesión a la misión de la organización.

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Otro modelo clásico de estructura organizativa es el propuesto por Nadler y Tushman en Tushman en 1988.

Jorge Robledo Velasquez

Este modelo, más moderno, conocido como de Congruencia Sistémica de la Organización, Organización , destaca el carácter de sistema global y  y  sistema abierto, abierto, en consonancia con las más recientes concepciones de la innovación empresarial, representando las interrelaciones con el ambiente. También recurre al concepto de "congruencia", aproximándose así a la Teoría Contingente de la organización. Reconoce la importancia importancia de la organización informal  informal  y su efecto sobre la dinámica de la organización, junto con la organización formal, la tecnología y las personas. Y como outputs señala resultados a nivel de la organización, de los grupos y de los individuos. Considera también la necesidad de feedback o retroalimentación, retroalimentación, representada por la flecha que parte de los resultados y se dirige al inicio. Su idea central es la de AJUSTE o COHERENCIA  COHERENCIA  entre las distintas partes del sistema (Tecnología o tareas  – Personas  – Organización formal  –  Organización informal) para la consecución óptima de los objetivos. Esta coherencia entre los cuatro elementos o subsistemas presentes es lo que garantiza gara ntiza el éxito del diseño organizativo. org anizativo.

1.4. El diseño de la organización como función directiva. Las funciones directivas clásicas son: planificación, organización, gestión y control. La función de organización, que consiste en dotar a la empresa de las estructuras necesarias para su funcionamiento, se realiza en coherencia con la planificación, pues dichas estructuras estarán al servicio de los objetivos del plan estratégico. La secuencia natural del diseño organizativo, desde que se crea la organización hasta que desaparece, pasa por una serie de fases de adaptación en función de las necesidades, comenzando, con frecuencia, por estructuras muy simples que se van complicando o desplegando según se desarrolla la vida de la entidad. Las necesidades a las que responde el diseño organizativo (ya sean interiores o de adaptación al entorno) deben ser conocidas y evaluadas en base a una información a la que sólo el nivel directivo general, por su posición, tiene acceso en profundidad. profundidad. Por eso el diseño se incluye entre las funciones estratégicas de la dirección. El diseño organizativo es una importante fuente de ventaja competitiva y competitiva y por eso la dirección debe prestar atención a este tema. El reto de la ventaja competitiva es mantenerla a lo largo 8

 

del tiempo, lo cual es difícil cuando aquélla se basa en aspectos fácilmente fácilmente imitables. Pero imitar un buen diseño organizativo es más difícil para la competencia que imitar, por ejemplo, una nueva tecnología. El diseño de la estructura, los procesos, las rutinas y la cultura llevan implícitos la manera en que las personas de una organización interactúan y cooperan y requiere un tiempo hasta su consolidación. Por eso, una buena fórmula de diseño organizativo, al ser algo tan “particular” y “personal” de una entidad, difícil de imitar o de trasladar a otras organizaciones, puede ser una buena fuente de ventaja competitiva a largo plazo. EL DISEÑO ORGANIZATIVO:   Es

un proceso directivo, directivo, pues sólo en este nivel existe la capacidad de decidir sobre la estructura y el funcionamiento de la organización.   Actúa

sobre la organización formal, formal, variables que deliberadamente pueden diseñarse o modificarse.  Se

desarrolla en un contexto determinado que determinado que condiciona la discrecionalidad del directivo.

 Su objetivo es la  Es un proceso

eficacia y eficiencia organizativas. eficiencia organizativas.

dinámico.. La organización, como ser vivo, dinámico vi vo, precisa de desarrollo, adaptación al

entorno, autorregulación…  Este proceso tiene unas claras ventajas: conducta  de la organización.   Permite a la dirección decidir y modificar el modelo de conducta de competitiva difícilmente imitable.   Puede ser una fuente de ventaja competitiva difícilmente   Frente a maneras de actuar improvisadas o intuitivas, introduce la racionalidad racionalidad en  en la organización ya que: -  Las líneas de autoridad y responsabilidad responsabili dad quedan bien definidas -  La división del trabajo define y diferencia las actividades -  Se establece una coordinación entre las distintas áreas o actividades -  Se concretan los flujos de comunicación -  La propia estructura se adapta a la complejidad de la realidad -  Se previenen los solapamientos y duplicidades de actividades -  Se puede utilizar la organización informal para mejorar y complementar la formal

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Pero también puede tener desventajas:   Una excesiva racionalidad puede obviar la dimensión informal de informal de la organización.   Unas estructuras excesivamente definidas y poco flexibles pueden esclerotizar la organización y ralentizar su ralentizar su desarrollo o adaptación.

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Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 19 – 48 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 23 – 47 Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 5 –  24 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 2 – 24 Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 3 –  15 Aguirre Baztán (2004), “La cultura de las organizaciones”, Ed. Ariel Págs.: 17 - 98 Enlaces: https://www.youtube.com/watch?v=yHMTnWwvpOc Teoría Diseño https://www.youtube.com/watch?v=UFrwfxrmNXY Teoría Diseño https://www.youtube.com/watch?v=O2Tc5MqxSew Estructura Mintzberg https://www.academybridge.org/drill/14506/ Modelo congruencia https://digitum.um.es/digitum/handle/10201/55698 Antropomorfismo

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 2 ASPECTOS METODOLÓGICOS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

2.1. Evolución del pensamiento organizativo. 2.2. El enfoque de sistemas y de contingencias. 2.3. Enfoques económicos en el estudio de la organización. 2.4. Enfoque naturales de las organizaciones.

d el pensamiento 2.1 Evolución del pensamiento organizat organizativo ivo Las Teorías de la Organización y el Diseño Organizativo están dotadas de un carácter

interdisciplinar y por ello reciben aportaciones de la economía, la dirección de empresas, la  sociología la psicología y la antropología ( Bueno, 1996). La aproximación al mundo de las organizaciones y su estudio se hacen desde muchas perspectivas distintas. Esta diversidad de planteamientos e intereses en el estudio de las organizaciones se debe a: - 

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Diversidad de investigadores: investigadores: Según la disciplina de origen (jurídica, economía, piscología, técnica) y orientación de la investigación (básica, teórica, aplicada).

Diversidad de organizaciones objeto de estudio e interés: i nterés: Tamaño: pequeñas, medianas, grandes. Forma: empresas, entidades públicas... Estructura: horizontales, verticales, centralizadas, descentralizadas. Entorno: privado o público, regional o nacional, internacional...

Diversidad de niveles de análisis: análisis: Socio-psicológico: conducta o atributos de individuos y grupos. Estructural: formas estructurales y su funcionamiento. Ecológico: organización como actor colectivo en un contexto más amplio de relaciones.

La situación actual del pensamiento organizativo es fruto de una evolución histórica para cuyo estudio podríamos remontarnos a épocas tan antiguas como Egipto, la esclavitud, las relaciones de vasallaje de la Edad Media, o la división del trabajo descrita por Adam Smith. Pero fue el progreso tecnológico que supuso la Revolución Industrial y que propició que, por primera vez, existieran grandes factorías con un número importante de trabajadores produciendo en masa, lo que motivó el interés por la organización eficiente y el diseño adecuado de sus estructuras.

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Siguiendo a Richard Scott, se puede hacer un recorrido por la evolución del pensamiento organizativo combinando dos criterios: Sistemas cerrados y abiertos y Organizaciones racionales y naturales. - 

Sistemas cerrados y Sistemas abiertos.

Los primeros no consideran las relaciones con el entorno. Los segundos contemplan la influencia recíproca entre la organización y el entorno. - 

Organizaciones Racionales y Naturales.

Características de las organizaciones racionales:   Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica (Taylor, Weber…).  Se tiene mayor confianza en las reglas y en los procedimientos formales. El control del supervisor se torna más estrecho.  Predomina la interacción vertical entre el supervisor y el subordinado. La estructura burocrática se basa en la división del trabajo.  

Los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas.

Características de las organizaciones naturales: Se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas (Mayo). El control del supervisor presenta mayor amplitud.   Predomina la interacción sobre la vertical. global que los individuos tienen   Las tareas son ejecutadas horizontal con base en el conocimiento en la empresa. Las estructuras son flexibles, es decir no presentan una división y fragmentación del   trabajo bien definidas. Presentan una relativa descentralización con decisiones delgadas en los niveles inferiores. Hay que advertir que estamos ante “modelos” construidos teóricamente por razones didácticas y que ambos no son excluyentes pudiendo convivir en una misma organización unidades que se ajusten más a la descripción racional con otras más naturales. Son las necesidades de la organización las que harán que sea más convenie conveniente nte ajustarse más a un modelo u otro. Tareas o funciones que precisen de controles técnicos, procesos repetitivos se realizan quizá mejor a través de modelos más racionales. Por su parte tareas más intelectuales o creativas donde las relaciones personales son más importantes que las consideraciones técnicas pueden realizarse mejor con modelos más naturales.

MODELO TIPO I SISTEMAS CERRADOS RACIONALES Se sitúan en este modelo las escuelas clásicas  de principios del siglo XX, influidas por la segunda Revolución Industrial. Contemplan la organización como un sistema cerrado fijándose principalmente en los asuntos internos de la misma, sin considerar la incertidumbre del entorno ni las influencias recíprocas empresa - entorno. Su visión es racional en el aspecto técnico , pues se interesan especialmente en la eficiencia a la hora de conseguir sus objetivos, mediante estructuras muy formalizadas y puestos de trabajo muy definidos y especializados, tanto a nivel horizontal como vertical. Características: Organización mecánica, predecible y controlable. Rechazo de la intuición en favor de la racionalización.   Eficiencia mediante la motivación económica de los trabajadores.

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Estructuras formales e integradoras, jerarquía vertical definida. No contemplan la relación con el entorno. Dentro de este modelo podemos situar: Escuela clásica de la Administración Científica (Taylor) Henri Fayol Escuela burocrática de Weber, 1909 Escuela matemática o de management science

Taylor y el matrimonio matrimonio Gilbert (Frank y Lillian) fueron pioneros, desde lo que se ha llamado la   Administración Científica, en la racionalización del trabajo. Sus aportaciones iban dirigidas más a la eficiencia en el trabajo que al diseño de las organizaciones, aunque aquello implicase esto. Taylor, desde un espíritu científico de observador, introdujo la racionalización en el trabajo, desagregando las actividades en movimientos, tiempos… Contemplaba al trabajador como una extensión biológica de la máquina cuya única motivación era extrínseca y económica y consiguió elevar el nivel de productividad. Lilllian Gilbert llegó a elaborar una lista de movimientos improductivos de los operarios para evitar fatigas y pérdidas de tiempo. Fue Henri Fayol  en 1916, quien basándose en su propia experiencia estableció las bases del pensamiento organizativo. Su principal aportación es la división de la estructura de la empresa en funciones o departamentos especializados y la importancia decisiva que otorgaba a la función directiva como elemento indispensable para la coordinación y funcionamiento de la empresa. Sin embargo no se ocupó de las relaciones de la organización con su entorno. Enunció los ya clásicos 14 principios de la organización, entre los que destacan los siguientes: División del trabajo, jerarquía, unidad de mando, equidad, espíritu de grupo…  Contemporáneo de los anteriores, el sociólogo alemán Max Weber desarrolló su teoría de las organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad: la burocracia. Frente a una autoridad tradicional que proviene de la costumbre o carismática que se basa en ciertas características personales, Weber defendía la autoridad racional-legal, que se basa en reglas previamente establecidas. Es un modelo muy adecuado para el funcionamiento de las administraciones públicas. Entre las características más importantes de la escuela burocrática destacamos:

procedimientos estrictos en el trabajo.  - Existencia de reglas y procedimientos - En la selección y promoción del personal es fundamental la formación técnica y el rendimiento. - La organización de los puestos de trabajo se efectúa mediante la aplicación del principio de jerarquía y las l as relaciones verticales verticales. - Especialización sistemática del trabajo en puestos muy definidos y especificación de responsabilidades. - Desvinculación entre propiedad y administradores adm inistradores. Ausencia de organización informal. - Relaciones entre personas de la organización impersonales para no perder racionalidad. Mediante el modelo burocrático, a base de procesos muy estructurados y normalizados, se pretende un funcionamiento riguroso y exacto, una claridad y nitidez en las normas los procesos y las estructuras, de tal modo que quede constancia de todos los trámites realizados en todos los procesos y puedan ser reconstruidos en caso necesario. Pese a su concepción mecanicista del trabajo y no considerar la influencia del entorno, es un modelo que consigue la transparencia, la racionalidad y la precisión reduciendo costes y errores.

Nota: profundizamos más en la Escuela burocrática porque Taylor, la Escuela Clásica y Fayol ya han sido objeto de atención en otras asignaturas del grado.

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La escuela matemática matemática, de enfoque cuantitativo, se desarrolla a partir de la II Guerra Mundial  cuando se hizo una asimilación entre las operaciones militares y las industriales en lo que respecta a la planificación y el control. La aparición de las primeras computadoras hizo posible la utilización de modelos analíticos, algoritmos matemáticos, estadísticos, probabilísticos y simulaciones. Se preocupa más de aspectos técnico-económicos  que de cuestiones psicosociales. Las decisiones de la dirección se toman desde criterios cuantitativos. Este Modelo tipo I, “cerrado –  racional” presenta algunas limitaciones:   No contempla el entorno  cono elemento determinante de la organización, cree en unos principios de aplicación universal universal, mantiene una visión mecanicista del hombre  y de su trabajo,  jerarquía

muy marcada con poco espacio para la iniciativa personal, especial especialización ización horizontal y vertical  de los puestos de trabajo que puede causar desmotivación, su visión del operario es muy limitada contemplándole como hombre-máquina con una motivación únicamente económica.

MODELO TIPO II SISTEMAS CERRADOS NATURALES Supone una evolución y reacción, en algunos sentidos, sobre el modelo anterior, que se produce a mediados del siglo XX. La organización se contempla como un colectivo donde se comparte un objetivo común que además garantice la supervivencia de la organización. Prima la organización informal sobre la formal y no consideran las influencias del entorno. Surge una preocupación por el comportamiento humano como variable importante dentro de las organizaciones, dando entrada a la sociología y a la psicología. Situamos en este modelo:   Escuela de las Relaciones Humanas (E.Mayo) y sus derivados. Revisión del modelo burocrático de Merton, Selznick y Gouldner. Sistemas cooperativos (Barnard) Los experimentos de Hawthorne realizados por Elton Mayo  entre los años veinte y treinta del pasado siglo, dieron origen a la llamada Escuela de las Relaciones Humanas . Entre las conclusiones importantes de estos experimentos, que esta escuela aceptó como principios, destacamos: La empresa es un marco social, en el que la integración de los trabajadores es tan importante como la capacidad física o técnica. Se reconoce la importancia de la organización informal y la importancia del comportamiento emocional  y la personalidad diferente de cada uno. La productividad depende no sólo de factores técnicos sino, y sobre todo, de factores psicosociales. Se le ha criticado que continúa contemplando la organización como un sistema cerrado y que subestima los factores técnicos del trabajo.

Merton, Selznick y Gouldner hacen una revisión de la teoría burocrática de Weber   introduciendo aspectos informales, humanos y sociales, flexibilizando la rigidez del modelo de clásico de Weber. No sostienen un único modelo burocrático sino diferentes grados de burocratización. Admiten las modificaciones necesarias en el modelo para que sea mejor aceptado por los participantes en la organización humanizando la burocratización.

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Sistemas Cooperativos Cooperativos de Chester Barnard. Teoría que distingue entre sistemas conflictivos y sistemas cooperativos. El primero se produce cuando los miembros de la organización tienen objetivos heterogéneos que no son consistentes entre sí y que pueden ser divergentes respecto a los objetivos de la organización, mientras que en el sistema cooperativo los miembros actúan conjuntamente para alcanzar un objetivo común. El reto consiste en transformar el sistema conflictivo en un sistema cooperativo. Aquí el aspecto psicosocial es importante (sistemas naturales), pues es necesaria una motivación e incentivos  suficientes para colaborar en acciones que conduzcan a la conquista de unos objetivos aceptados.

TIPO III SISTEMAS ABIERTOS RACIONALES Estos modelos, contemplan, desde mediados de siglo XX, a la organización como un sistema abierto de actividades y relaciones interdependientes, vinculados con coaliciones cambiantes de participantes, y están en permanente relación con el entorno, dependiendo su actividad y resultados de tal intercambio. Son modelos racionales, con objetivos relativamente específicos y estructuras muy formalizadas. Aunque la influencia del entorno se considera un input, son sistemas principalmente racionales. Se sitúan en este modelo:   Escuela neoclásica Enfoque de sistemas

Enfoque contingente (Galbraith, Scott) Se entiende por Escuela Neoclásica  de organización o administración la revisión que hicieron los continuadores de la teoría clásica (Taylor, Fayol…)   para adaptarla a un nuevo contexto propiciado por una serie de acontecimientos: la Segunda Guerra Mundial, los progresos e innovaciones técnicas, la expansión económica de Estados Unidos y la multiplicidad de fines de las organizaciones, en el marco de una concepción abierta. Critica los modelos anteriores porque consideraban la empresa como sistema cerrado y no contemplan la organización informal. Los enfoques sistémico y contingente se desarrollan en el epígrafe siguiente.

TIPO IV SISTEMAS ABIERTOS NATURALES Concepción en auge desde finales del siglo XX. Son modelos abiertos en los que es esencial la interdependencia con el entorno  y la influencia de éste en la definición de la estructura organizativa. Mantiene un interés central en el comportamiento de los individuos. La consideración de la organización como una estructura dinámica pone en cuestión la orientación de la misma hacia objetivos únicamente predeterminados. Se sitúa en este modelo:   Enfoque contingente (Hickson y otros) El enfoque contingente se desarrolla en el epígrafe siguiente.

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2.2. El enfoque de sistemas y de contingencias. ENFOQUE DE SISTEMAS Ya se hizo alusión a la empresa como sistema en el tema anterior. Recordamos sus principales características: Abierto  – Autorregulado – Global – Sinergias – Persigue siempre un objetivo. La teoría general de los sistemas fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy en el ámbito de la biología y se ha extendido como método para estudiar la realidad a través del desarrollo de diversos modelos de explicación científica. Katz y Kahn (1966) aplicaron este enfoque al estudio de las organizaciones. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno para conseguir un objetivo. Está formado por subsistemas y puede formar parte de un sistema mayor o suprasistema. En función de las relaciones con el entorno puede haber sistemas abiertos o cerrados. La organización empresarial es siempre un sistema, al menos, parcialmente abierto. La organización influye con su actividad en el entono de múltiples formas y el entorno influye en la organización mediante flujos de información, recursos y otras vías. La permeabilidad al entorno o al suprasistema depende de las barreras, límites o interfaces que la propia organización establezca, ya sea por seguridad o por racionalidad. Los sistemas cerrados, al no recibir energía, información o retroalimentación del entorno, tienden a la degradación y a la extinción. Por ejemplo una empresa que se cierra y es impermeable al entorno, no recibe información de sus clientes o proveedores, que no está al tanto de las innovaciones tecnológicas, no podrá generar las ventajas competitivas necesarias para mantenerse en el mercado y se encamina a su extinción. La entropía es propia de todos los sistemas. Es la tendencia natural al desorden, no como algo peyorativo, sino para referirse a la complicación de las estructuras y los procesos como algo connatural al propio desarrollo de la organización. Esta tendencia a la entropía debe ser objeto de vigilancia para evitar que desemboque en la extinción de la organización por causas como el crecimiento desmesurado y sin sentido, proliferación de funciones innecesarias, duplicidad de tareas… La apertura al entorno y la recepción constante de retroalimentación posibilita que el sistema se autorregule (entropía negativa) para mantener la homeostasis, es decir mantener el equilibrio dinámico con su medio ambiente. Esta adaptación a las circunstancias, tanto exteriores como interiores, nos revela otro atributo de las organizaciones abiertas: la equiafinidad, que significa que las organizaciones pueden llegar a lograr sus objetivos de muy distintas maneras (usando distintos medios, partiendo de distintas condiciones iniciales, haciendo frente a los cambios imprevistos) si saben adaptare a las contingencias. Así, los administradores pueden conseguir las metas aunque los recursos existentes o las condiciones ambientales sean dinámicas y cambiantes o los puntos de partida sean muy diferentes entre unas organizaciones y otras. El mantenimiento de la homeostasis o equilibrio interno es esencial para la supervivencia de los sistemas, pero también puede generar una resistencia al cambio  por conformidad o por comodidad (zona de confort), procrastinación o por simple inercia. Las organizaciones pueden así perpetuar procedimientos o estructuras poco eficientes por inercia o tradición o, como demuestra el controvertido experimento Stephenson de 1967, porque siempre se ha hecho así. Lalos resistencia al cambio queda bien expresada “descongelar, en la terminología utilizaa Kurt Lewin  sobre pasos a seguir para el cambio organizativo: moverque y volver congelar”. También, como ya vimos en el tema anterior, la organización es un marco en el que se producen sinergias, es decir, donde el resultado de todos sus elementos interactuando

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conjuntamente supera la suma de los resultados individuales de tales elementos. Esto nos apunta directamente al concepto de organización basado en un conjunto de individuos que se unen para conseguir objetivos que de manera individual no conseguirían o, al menos, no serían tan eficientes a la hora de conseguirlos. La organización abierta, al importar inputs del entorno y exportar outputs al mismo, es transformacional, es un elemento dinámico en la sociedad que, en mayor o menor medida, la   transforma. La visión sistémica de la empresa encaja en el Modelo Tipo III de Sistemas Abiertos Racionales: Enfatiza los aspectos técnico-económicos sobre los psicosociales. Utiliza el método científico y las cuantificaciones matemáticas.   Busca la racionalidad en las decisiones. Son modelos abstractos en los que pueden encajar muchas realidades.

EL ENFOQUE CONTINGENTE El enfoque contingente o situacional (Lawrence, Lorsch, Hickson, Scott, Galbraith, Mintzberg…) considera que la mejor manera de organizar no siempre es mecanicista, sino que depende de las contingencias o situaciones a las que se enfrenta la organización. No hay una manera óptima de organización   ni todas las formas son igual de eficaces; el diseño organizativo debe adaptarse a cada situación o contingencia analizando las interrelaciones entre la organización, sus propios componentes y el entorno. Este enfoque se remonta a los años sesenta (Woodward) y han sido muchos los autores que han desarrollado, de diversas maneras, sus estudios e investigaciones en este marco, por eso, según las distintas aportaciones, este enfoque podría encajar tanto en los Modelos Tipo III Abiertos Racionales como en los modelos Tipo IV Abiertos Naturales.   Los factores de contingencia son aquellos aspectos, variables o acontecimientos que reclaman una actuación o adaptación desde el punto de vista organizativo y pueden ser muy diversos. Pueden ser externos  como las dinámicas del mercado, la legislación, la incertidumbre, la complejidad o cultura del entorno… o internos como la propia estrategia, las características del personal, edad de la organización, las dinámicas de poder, los valores o cultura de la organización…   Este enfoque tiene como ventaja aportar una visión más abierta y dinámica de la organización; no cree en principios de aplicación universal en el diseño organizativo y considera la importancia del entorno como fuente de factores de contingencia (sistemas abiertos). Sin embargo no se ha establecido una relación clara entre los factores de contingencia y las variables estructurales a las que afectan dentro de la organización.

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2.3. Enfoques económicos en el estudio o rganización. ción. e studio de la organiza Sólo recientemente se han desarrollado enfoques económicos para el análisis de las organizaciones. La mayoría de los economistas se preocupaban principalmente del mercado y de cómo este coordina los intereses entre distintos agentes y organizaciones. Por su parte, la mayoría de los teóricos de la organización se preocupaban de la coordinación dentro de las organizaciones. Especialmente desde los años setenta del pasado siglo, el hecho de que los estudios sobre la organización se fueran haciendo más multidisciplinares (sociología, psicología, ciencia política, dirección de empresas, antropología), facilitó una integración de las teorías económicas dentro del estudio de las organizaciones. Siguiendo a Scott, aquí nos ocuparemos de la Teoría de Agencia, y la Teoría de los Costes de Transacción como aportaciones procedentes de la Teoría Económica   al diseño de organizaciones.

TEORÍA DE LA AGENCIA A GENCIA Desde este enfoque se contempla la organización como un conjunto de múltiples relaciones de agencia, esto es una estructura básica en que unos principales  y unos agentes  están comprometidos en un comportamiento cooperativo, pero tienen objetivos y actitudes hacia el riesgo muy diferentes (García Falcón).

La agencia es una relación contractual de la que deriva una conducta en la que una o más personas —principales—  encomiendan a una persona —agente—  la realización de algún servicio en su provecho que supone delegar alguna autoridad al agente (Jensen y Meckling,  1976; Salas, 1987).

En 1973 Ross propuso este concepto incidiendo en que cada una de las partes que conforman la relación de agencia tiene sus propios intereses e intentan maximizar su función de utilidad. Un ejemplo del contrato de agencia es el que se utiliza en el ámbito empresarial entre los propietarios y los directivos para asegurar que las decisiones de éstos se acomoden a los objetivos de aquéllos. Y esto es así porque puede existir un conflicto entre los objetivos del principal (propietarios) y de los agentes (directivos). El objetivo del propietario es rentabilizar al máximo su inversión, mientras que el directivo no propietario puede tener objetivos particulares u oportunistas como su propia promoción o incrementar su valoración en el mercado de trabajo. A parte de este conflicto de objetivos, se producen otras situaciones, como la incertidumbre, que acentúan la relación asimétrica entre principal y agente: mayor disponibilidad de información por parte del agente y existencia de información que puede mantenerse oculta por parte de éste, discrecionalidad o libertad de actuación, diferente valoración del riesgo por parte de ambas partes…  La inclusión en el contrato de agencia de incentivos  en función de los resultados y otros mecanismos de control intentan armonizar la relación y que los objetivos del directivo-agente se ajusten a los del propietario-principal. Pero la agencia es algo mucho más amplio. Cualquier subcontratación de servicios a los que recurra la empresa entra en el ámbito de la teoría de la agencia. La organización realiza esta subcontratación porque considera que es ventajoso desde el punto de vista económico o de eficiencia. A cambio debe hacer frente a unos costes que en ocasiones son difíciles de cuantificar en dinero, como el llamado “riesgo moral”, que hace referencia a la posible divergencia de objetivos entre el principal y el agente y la posible utilización de la información por parte de éste una vez finalizada la relación contractual.

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Establecer una relación de agencia supone siempre desprenderse de parte del poder de control y asumir una responsabilidad por actos que se realizan por parte del agente El enfoque de la Teoría de Agencia profundiza en el estudio de las relaciones de control corporativo, la coordinación y la apropiabilidad de recursos, como la información.

TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN Siempre que se acude al mercado a realizar una transacción se generan unos costes. La economía de los costes de transacción (ETC) es una rama del análisis económico que estudia la relevancia de los costes derivados de la realización de transacciones en el mercado y de las ineficiencias de éste al no considerar que, en muchas ocasiones, la racionalidad de los agentes económicos es limitada y que puede haber comportamientos oportunistas. La alternativa a los costes de transacción es internalizar los servicios en la empresa, con lo que ésta serán más grande y su organización será más compleja. Por eso se dice que la empresa, la organización y las estructuras administrativas y jerarquizadas actúan como sustitutos del mercado en la asignación de recursos evitando los costes asociados a las transacciones, que no necesariamente necesariam ente son fáciles de cuantificar: Costes de información, de negociación, de garantizar el cumplimiento, de incertidumbre, de tiempo, de falta de confianza, pérdida de control…  Para Coase la uso estructura de como gobierno administrativo es una alternativa al mercado, debido a los (1937), costes de del mismo sistema de intercambio: costes de transacción . Se supone así que la organización y su crecimiento es un esfuerzo por evitar transacciones en el mercado e internalizar funciones, operaciones o servicios. El crecimiento se detendrá en aquéllos aspectos en los que sea más eficiente y económico acudir al mercado buscando determinados servicios, soportando costes de transacción, en vez de internalizar tales servicios en la organización. Como crítica a esta teoría se puede señalar que en la realidad no se pude polarizar entre mercados y empresas como formas alternativas de asignación de recursos, sino que hay una situación intermedia entre mercado y negociación en el seno de la empresa. También se considera un poco extrema la explicación de la existencia de la empresa como alternativa eficiente a las transacciones en el mercado, porque hay otras explicaciones complementarias como el conseguir poder frente a los clientes, los competidores o las administraciones públicas. De todos modos la ECT es una teoría plenamente aplicable al diseño organizativo, y en especial en estos tiempos en los que existe una marcada tendencia a externalizar o subcontratar servicios simplificando las estructuras organizativas.

2.4. Enfoques naturales de las l as organizaciones. Ecología de las poblaciones: Aplica modelos propios de la selección natural, prestados de la biología y la ecología. Determina que los recursos del entorno son escasos y por lo tanto las empresas que mejor adapten su estructura hacia el aprovechamiento de estos recursos serán las que sobrevivirán a lo largo del tiempo. En general, las organizaciones que menos cambios necesiten serán aquellas que tendrán más posibilidades de sobrevivir en un mundo cambiante y competitivo. El propio entorno es quien selecciona de forma natural a las organizaciones que mejor se adapten eliminado a las que no lo consigan.

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Según Campbell, este proceso evolutivo transcurre en tres etapas: -  Creación de cambios (mutaciones) en las estructuras organizativas, que pueden ser planificados o espontáneos. - Selección de aquéllas organizaciones (mutaciones) que mejor se adaptan a las características del entorno. - Retención de las estructuras organizativas seleccionadas. En las nuevas formas organizativas el conocimiento, más allá de la experiencia, tiene una importancia esencial como generador de ventajas competitivas. El conocimiento no está concentrado, sino disperso por toda la organización, en muchas ocasiones es tácito e intangible. La formación de equipos y la constitución de estructuras orgánicas adecuadas pueden ser útiles para generar nuevo conocimiento y conservar y transmitir el que ya se posee facilitando la adaptación ecológica y la supervivencia. Igual que en la evolución biológi ca, esta teoría habla de “nichos” de recursos en torno a los cuales surgen y sobreviven las organizaciones. Cuando los nichos son pequeños, las organizaciones tienden a ser más especializadas y lo contrario sucede cuando los nichos son más amplios. Como crítica se puede señalar que esta teoría no se ocupa de las decisiones o procesos que aseguran la adaptación, tampoco se ocupa de la eficacia organizativa y tampoco tiene en cuenta las dinámicas de poder o los procesos sociales como variable importante en la determinación de la organización.

Teoría institucional: Tiene su origen en las aportaciones de Selznick (1957) quien consideraba que las organizaciones tienen vida por sí mismas, por lo que las estructuras meramente formales no pueden hacer frente a los asuntos “no racionales” del comportamiento organizativo, como puede ser el hecho de que los individuos que forman la organización lo hacen en su integridad y no sólo como ejecutores de los roles asignados y también que las organizaciones albergan en su seno complejas estructuras informales. Sugiere, pues, que es mejor fijarse en estos aspectos informales y en las ideologías para comprender mejor el funcionamiento de las organizaciones. La organización como organismo vivo se va adaptando como reacción al medio ambiente y a las características y compromisos de sus componentes. Este proceso de desarrollo, en el cual las acciones se repiten, se consolidan una serie de creencias y la organización va escribiendo su historia natural, se denomina institucionalización  y requiere una vigilancia especial en las decisiones clave que provoquen cambios, evitando los peligros de cambios no planificados que puedan dar lugar a situaciones que con el tiempo se institucionalicen. Dentro de cada campo organizativo, las organizaciones son cada vez más homogéneas. Es el concepto de “isomorfismo organizativo”, de DiMaggio y Powell, que explica esta homogeneidad, dentro de cada campo de actividad, por las presiones del entorno, como las regulaciones legales, las estructuras y dinámicas culturales, las incertidumbres, la formación standard de los directivos, aspectos todos que influyen en la similitud de las organizaciones.

Teoría psicológica: psicológica: La Piscología de las Organizaciones es una disciplina en auge que genera un gran volumen de investigación y estudio. Contempla, como las anteriores, a la organización como un ser vivo que se desenvuelve en un entorno con el que mantiene continuas transacciones mediante una conducta que es más que la conducta de sus miembros. La organización no es un grupo de individuos que actúan juntos, es un individuo en sí mismo con los atributos psicológicos que le

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permiten desarrollar conductas que pueden se adaptativas o destructivas en función de múltiples variables, donde el conflicto y la negociación desempeñan un papel esencial. Otros autores como Anzieu (1986), Fornari (1989), de Board(1980) y otros han estudiado las organizaciones desde el punto de vista psicoanalítico.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 109 –  141 Sabater, Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 49 - 64 Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, eficientes”,  Ed. El Ateneo Págs.: 33 –35 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 68 – 115 M. Begoña Etxebarría Robledo “Diseño de un modelo de gestión basado en la proactividad” Revista de Dirección y Administración de Empresas nº 15 Diciembre 2008 Págs.: 157 – 174 Chin. R. y K. Benne. B enne. “General strategies for effecting changes in human systems” (1979), Ed.: Boston University. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (1998), “Administración en las organizaciones: Un enfoque de sistemas y de   contingencia” Ed. McGraw Hill  Osca Segovia, Amparo (2004) “Psicología de las organizaciones” Ed. Sanz Sanz y Torres Págs.: 83 – 114 Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Págs.: 41 – 43, 76 87

Enlaces: Empresa como sistema: https://www.youtube.com/watch?v=6bT6T-s0LDE https://www.youtube.com/watch?v=xb_Awhnsx3M https://www.youtube.com/watch?v=m5B18tKKJAE http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_artte http://www.scielo.org.co/s cielo.php?script=sci_arttext&pid=S xt&pid=S01230123-59232000000 59232000000400002 400002 Estructuras mecánicas y orgánicas: https://www.youtube.com/watch?v=M9_p7UXqmwU Tipología: https://www.slideshare.net/hijita13/diseo-de-un-modelo-de-gestion Agencia: https://www.youtube.com/watch?v=9YlE2RHWEd4 https://www.youtube.com/watch?v=JNqR_UblYpw https://www.youtube.com/watch?v=ef0hhNqf9-0 Coste de transacción: https://www.youtube.com/watch?v=soabdjwOJgw Isomorfismo: http://www.revistaespacios.com/a17v38n20/a17v38n20p31.pdf https://prezi.com/qzrk_hwc6ryr/isomorfismo-organizacional/ Experimento Stephenson: Experimento https://www.psicoactiva.com/blog/experimento-los-monos-los-platanos/ https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=rIhFb1EI7Sk

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Diseño Organizativo Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tema.- 3 LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN 3.1. Concepto de eficacia y eficiencia de la organización. 3.2. La eficacia como objetivo de las organizaciones. 3.3. La medición de la eficacia. 3.4. La eficiencia en la organización empresarial.

3.1. Concepto de eficacia y eficiencia de la organización. La eficacia  hace referencia a la valoración del grado de cumplimiento de los objetivos. Si hemos conseguido nuestros objetivos hemos sido eficaces y si no los hemos conseguido no hemos sido eficaces. Sin embargo, algo aparentemente tan sencillo no lo es tanto, pues nadie parece estar seguro de qué conceptos deben incluirse en la construcción de la eficacia ni de la relación entre ellos (Quinn y Rohrbaugh, 1983).  La organización tiene pues que identificar unos criterios  que le posibiliten evaluar hasta qué punto ha conseguido sus objetivos. Existe la dificultad de definir

indicadores apropiados de eficacia pues, en muchas ocasiones, se definen indicadores   demasiado simples o parciales, se ignoran las relaciones entre ellos, a veces se ignora la dimensión temporal y otras veces se es demasiado abstracto en el análisis. Además cada función dentro de la organización debería evaluarse mediante indicadores diferentes según sus características y la eficacia debería medirse a tanto a nivel individual, como grupal, como de toda la organización. Todo ello requiere una previa y cuidadosa definición de objetivos. Si la eficacia de define como el grado de consecución de los objetivos, la selección adecuada éstos es requisito previo para la evaluación de la eficacia. El criterio SMART, de establecimiento de objetivos, supone que las metas a alcanzar deben reunir los siguientes si guientes requisitos: - 

S: Specific: los objetivos deben ser específicos, concretos y bien definidos, sin   ambigüedades. Deben poder ser redactados de forma breve y clara para facilitar la comunicación a las personas implicadas y su comprensión. También deben ser explícitos; los objetivos implícitos implíci tos o sobreentendidos no sirven.

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M: Mensurable: deben ser objetivos susceptibles de ser medidos, por lo que será   preferible enunciarlos en términos cuantitativos y no cualitativos. Por ejemplo aumentar las ventas un 15%.

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A: Alcanzables: Deben ser objetivos asequibles, pero ambiciosos, que supongan un   reto. El crecimiento y desarrollo de la organización está íntimamente ligado a sus objetivos, por lo que éstos deben suponer una mejora, un desafío respecto a la situación anterior.

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R: Realistas: Que sea relevantes, que se ajusten a las necesidades reales de la   organización, ya sea de adaptación o de crecimiento y desarrollo.

- 

T: Tiempo: Los objetivos deben tener un plazo establecido para su realización.

Cuando la planificación de objetivos se ajusta a estas exigencias es más fácil definir indicadores de cumplimiento que faciliten los procesos de control y de evaluación de la eficacia.

Para mantener un buen funcionamiento y garantizar la supervivencia de la organización, no basta con ser eficaz, es necesario tener  eficiencia organizacional. La eficiencia es un buen

indicador de la eficacia  y relaciona los resultados obtenidos con los recursos consumidos ; la eficiencia consiste en utilizar la menor cantidad de recursos para obtener la mayor cantidad de resultado. Utilizar los recursos de manera eficiente requiere que ninguno de ellos se desperdicie y que la organización saque el mayor partido a los factores e inversiones disponibles. Una decisión es eficiente cuando no existe otra opción disponible que proporcione mayor satisfacción a los intereses de la organización o sus participantes.

3.2. La eficacia como objetivo de las organizaciones. El éxito empresarial, como objetivo, depende de la adecuada identificación y medición de los factores o variables que lo determinan , pudiendo así la organización manipularlos o   controlarlos para obtener ventajas y mejores resultados. Hay tres niveles en el estudio de toda organización: el individual, el grupal y el de toda la organización. La eficacia en cada uno de estos tres niveles será responsabilidad sus propios integrantes. -  A nivel individual, el cumplimiento de las tareas asignadas a los empleados por parte de la organización es la principal variable. Factores como la buena selección del personal, formación, motivación, la adhesión y el compromiso con los objetivos, las retribuciones y el nivel de satisfacción, son aquí muy importantes. - 

A nivel grupal, la coordinación y la generación de sinergias entre los participantes será

determinante para conseguir la eficacia. La coherencia interna de los equipos, el liderazgo y el trabajo eficaz en grupo son aspectos relevantes en este sentido. -  A nivel de toda la organización , hay que suponer que la eficacia de ésta debe ser más que la suma de las eficacias de individuos o grupos. El diseño organizativo a nivel macro y la coordinación entre las distintas unidades son aquí esenciales. Se puede entonces afirmar que la eficacia de la organización depende de la de sus grupos y la de éstos de la de sus individuos. Desde otro punto de vista, Gibson, Ivancevich y Donnely (1994) estudiaron las CAUSAS de la eficacia en cada uno de estos tres niveles: - 

Eficacia del individuo: Capacidad, habilidad, conocimientos, actitud, motivación,   compromiso, estrés, clima laboral, disponibili dad de recursos, incentivos… 

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Eficacia el grupo: Coherencia, comunicación, liderazgo, estructura, jerarquía,   funciones, normas, recursos disponibles… 

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Eficacia de la organización: Diseño de estructuras y flujos, coordinación, atención al entorno,  tecnología, decisiones estratégicas de planificación y control, procesos, cultura… 

Por lo que respecta a estas causas que hacen posible la eficacia, deben considerarse como variables manipulables (hasta cierto punto) en el marco del diseño organizativo, de modo que son puntos de atención susceptibles de actuaciones que consigan una mejora en cada nivel de la estructura organizativa.

Para evaluar o medir la eficacia  de la organización existen tres enfoques sobre los que centrar la atención: Externo, Interno y Técnico. -  Enfoque externo: Evalúa, en palabras de Gareth R. Jones, la capacidad de la organización para asegurar, manejar y controlar habilidades y recursos escasos. Por ejemplo: adquirir inputs al mejor coste, captar a los mejores empleados, atraer inversores, estab establece lece alianzas con el entorno, incrementar el valor para el cliente. - 

Enfoque interno:

Evalúa la capacidad de la organización para responder desde dentro a las exigencias del entorno, innovar, manejar sus recursos de manera óptima, ajustar el diseño organizativo con las necesidades existentes. Por ejemplo: agilidad en la toma de decisiones, innovación en procesos y productos, motivación y coordinación de los trabajadores, solución de conflictos, -  Enfoque técnico: Evalúa la capacidad de la organización para transformar eficientemente sus recursos materiales y humanos en bienes y servicios, mejoras en la productividad y coste unitario, adecuación técnica. Por ejemplo: reducir el número de defectos, mejorar la calidad del servicio o producto, reducir los costes de producción, reducir los plazos de entrega, hacer frente a la demanda, gestión de stocks. Toda esta medición o evaluación debe hacerse de la manera más objetiva posible y siempre que sea posible de manera cuantitativa. El equipo directivo de la organización, al realizar la planificación estratégica, establece unos objetivos que se traducen en acciones y que a su vez se controlan a través de indicadores que proporcionan la información para esta evaluación.

Por último, siguiendo al profesor de la Fuente, en el ámbito de la eficacia como objetivo de las organizaciones, señalamos tres ÁREAS de eficacia susceptibles de estudio y medición: - 

Eficacia económico-financiera: Estudia la consecución de objetivos económicos a través de indicadores como: Productividad: producción total / coste de producción, o Producto / unidades de factor. Rentabilidad financiera: Resultados netos / fondos propios; y otros ratios cuantitativos.

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Eficacia organizativa: Se refiere al funcionamiento de la estructura organizativa y se   puede evaluar desde la adecuación del estilo de dirección, la coordinación entre actividades y departamentos.

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Eficacia social: Se refiere a la contribución y participación de los trabajadores en la   consecución de los objetivos y en la adecuación de la organización a las necesidades de sus empleados. Se puede estudiar mediante indicadores como el nivel de satisfacción, la rotación, el absentismo, y otros indicadores de logro … 

3.3. La medición de la eficacia. La eficacia es un concepto de difícil definición y, consecuentemente, de difícil medición. Las distintas funciones en torno a las cuales se estructura una organización contribuyen a la eficacia de la misma. Para estudiar la medición de la eficacia consideraremos los objetivos de la propia entidad y los de los grupos participantes o grupos de interés (stakeholders), especialmente los clientes y la comunidad.

OBJETIVOS: La eficacia es sin duda el grado en que la organización cumple sus objetivos. Sin embargo, y en función de la complejidad estructural de la organización, estos objetivos pueden ser múltiples e incluso en ocasiones incompatibles, lo cual hace difícil evaluar la eficacia desde esta dimensión. La buena definición de objetivos es un requisito a priori para que se pueda abordar la evaluación de la eficacia desde esta óptica. Los objetivos, en especial los objetivos últimos, deben de estar bien definidos, ampliamente compartidos, con formulación breve y clara, sometidos a un plazo temporal y cuantificables o medibles (SMART). Una vez formulados los objetivos deben ser asociados a indicadores  que posibiliten sus medida, preferentemente indicadores cuantitativos (por ejemplo, un objetivo tendente a incrementar la calidad en la producción puede tener como indicador el porcentaje de reducción de piezas defectuosas). El seguimiento de los indicadores requiere que los flujos

de comunicación  en la organización estén bien diseñados y funcionen de forma óptima. Por ejemplo, por lo que respecta al diseño organizativo, la persona que centraliza la información de todos los indicadores debe recibir comunicaciones periódicas desde todos los centros neurálgicos implicados en la realización de los distintos objetivos, por lo que estos flujos y responsabilidades deben estar diseñados e implementados. La “Dirección por objetivos”   es un sistema que puede facilitar la medición de la eficacia. Consiste, como sabemos, en un proceso en el cual se establece una negociación entre directivos y subordinados ejecutivos, o mandos medios y personal operativo, en la fijación de objetivos. Para el buen funcionamiento del proceso deben tenerse en cuenta algunas premisas tales como la adecuada definición de objetivos para cada directivo o empleado y establecer un sistema de evaluación de los directivos o empleados en función del logro de objetivos. Los problemas que presenta este sistema son: - 

Al establecer objetivos parciales, parece que el objetivo final de la organización se desatiende en cierta medida.

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En ocasiones es difícil conocer el exacto cumplimiento de los l os objetivos, especialmente en la prestación de servicios.

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Se necesita una precisa jerarquización y coordinación de objetivos para evitar conflictos e incompatibilidades.

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Se centra exclusivamente en los resultados olvidando olvi dando los procesos.

Hofstede (1999), en su clásico estudio sobre las dimensiones de la cultura desaconseja este estilo directivo en entornos culturales con gran distancia al poder y alto control de la incertidumbre. A parte de todo lo dicho sobre los objetivos de la propia organización, es también importante considerar e intentar medir la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de otros grupos participantes o grupos de interés: los stakeholders.  Los “stakeholders” son todos los grupos de interés  en una organización. Este grupo puede ser

realmente amplio y complejo al abarcar a propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, instituciones financieras, sociedad en general…,

subgrupos que entre sí mantienen un entramado de interrelaciones más o menos denso. Los intereses de tales grupos pueden ser muy heterogéneos e incluso, en ocasiones, incompatibles. La eficiencia de la organización, desde este enfoque consistirá, consistirá , en satisfacer los  

objetivos, intereses o demandas de estos grupos, o de al menos de los que sean más   necesarios para su supervivencia. Es ciertamente difícil establecer desde aquí criterios de eficacia porque no es fácil establecer una jerarquía o prioridad de grupos o intereses que se antepongan a otros, de manera que sólo de modo muy general se podrán hacer juicios sobre la eficacia desde esta dimensión. Al ser la organización un entramado de grupos, donde, por encima de la racionalidad, se establecen negociaciones y alianzas desde distintas posiciones de poder, la dirección deberá ponderar la importancia de cada uno de esos grupos de interés para considerar sus objetivos en el marco de los objetivos generales de la propia organización. El enfoque de la eficiencia desde los grupos de interés presenta algunas limitaciones: - 

Dificultad para establecer el grado de dependencia  de la organización respecto de cada grupo de interés y, consiguientemente, dificultad de definir su importancia de manera cuantitativa.

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Dificultad para identificar los objetivos e intereses de cada grupo   y para obtener la

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información necesaria para ello. Dificultad para evaluar el nivel de satisfacción  de cada grupo de interés.

Dentro de los grupos de interés nos detendremos especialmente en dos de ellos: Los Clientes y la Comunidad. CLIENTES La empresa ha pasado de orientarse a la producción a orientarse al mercado y al cliente. Cliente es algo más que consumidor. En el concepto de cliente se encierra un factor de dependencia o de fidelidad. Por eso la medida de la eficacia desde este enfoque debe medir la satisfacción del cliente. Pero la satisfacción del cliente no se conseguirá si previamente la organización no se ha ocupado de conocer sus características, necesidades, expectativas y preferencias, aspectos todos que deben estar presentes en la planificación. También para

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conseguir la eficacia en esta dimensión es necesario que la orientación al cliente se respalde con la orientación a la calidad. El concepto amplio de cliente no sólo comprende a los clientes actuales, sino también a los

potenciales. También, actualmente, cobra importancia la idea del   cliente interno, haciendo  referencia a una consideración de la importancia del personal empleado en la organización, y al cliente candidato, a quien intenta venderse la marca de empleador o “Employer Brand”, una estrategia para captar talento consiguiendo que la empresa sea percibida como una organización donde es muy deseable trabajar. Desde este punto de vista para lograr la eficacia habrá que atender a aspectos como la conciliación, la formación, las posibilidades de desarrollo profesional, el clima… 

COMUNIDAD EN GENERAL Entre los grupos de interés de la organización hay que considerar a la comunidad que le sirve de entorno. La organización es un miembro más de la comunidad y como tal será considerado y valorado por ésta. Por lo tanto al evaluar la eficiencia total de la organización empresarial, como sistema abierto, no se puede obviar su interrelación con la comunidad, tanto como importadora de inputs como exportadora de outputs. Este aspecto comprende una gran variedad de ítems a valorar: el impacto medioambiental, la creación de riqueza y puestos de trabajo, el estatus de “buen ciudadano” que muchas

organizaciones intentan conseguir a través de acciones en favor de la comunidad, el cumplimiento riguroso con las obligaciones legales, la colaboración con las administraciones, el cuidado de la salud de los consumidores…  

3.4. La eficiencia en la organización empresarial. Si hay un tipo de organización donde la eficiencia está íntimamente ligada a su supervivencia es la organización empresarial. Se puede ser eficaz sin ser eficiente y viceversa (aunque sea menos frecuente), pero lo mejor es ser las dos cosas. Hoy, son muchas las organizaciones empresariales que concentran sus esfuerzos en alcanzar la excelencia y la eficiencia es, desde luego, uno de sus indicadores más fiables. Eficiencia e incremento de la productividad  (relación entre productos y factores empleados) son dos conceptos muy relacionados, pero sería interminable intentar hacer un estudio exhaustivo de todos los factores implicados en la consecución de esta eficiencia: Liderazgo, gestión del talento, optimización del tiempo, flujos de comunicación, innovación técnica, formación y motivación del personal, diseño adecuado de las estructuras organizativas y procesos, estricta gestión de inventarios, inversiones adecuadas, planificación, y un largo etcétera son aspectos a tener en cuenta. Por ello nos limitaremos aquí a repasar algunos atributos  coincidentes en toda empresa eficiente:

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Primar la eficiencia sobre la permanencia. La calidad el trabajo se incrementa si la prioridad es cumplir los objetivos en lugar de cumplir los horarios.

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Creación de valor con el producto o servicio y generación de riqueza. Procesos orientados a resultados. Compatibilidad entre objetivos de la organización y de las personas. Planificación estratégica y procesos de control.  Orientación al cliente. Identificar áreas de mejora.  Preferencia por el liderazgo por encima de la autoridad. Asegurar la información de calidad para toma de decisiones.

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Es evidente que la conquista de la eficiencia es fruto de la calidad de las decisiones  que se adoptan y que por ello se haga necesario minimizar las posibilidades de tomar decisiones equivocadas, para lo cual se pueden utilizar criterios o medios científicos de decisión que disminuyan la incertidumbre, como las matrices y árboles de decisión o la teoría de juegos o sistemas informáticos de apoyo a las decisiones o DSS (Decision Support System). Hoy, el interés de muchas empresas, incluso de organizaciones de servicios públicos, por obtener certificaciones de excelencia empresarial o sellos de calidad (ISO, EFQM) es un incentivo más para realizar esfuerzos en materia de eficiencia.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 83 –  104 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 121 – 126 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 26 – 38 Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Págs.: 1 –  25 John Doerr (2019), “Mide lo que importa” Ed. Conecta 

Enlaces: Objetivos: https://www.youtube.com/watch?v=NO6dXQmpg2AObjetivos https://www.youtube.com/watch?v=NO6dXQmpg2A Objetivos SMART https://www.youtube.com/watch?v=Tva9EKK_PYoObjetivos https://www.youtube.com/watch?v=Tva9EKK_PYo Objetivos Eficacia y eficiencia: https://www.youtube.com/watch?v=qZY16hT-JJU Calidad https://www.youtube.com/watch?v=6BKFebDgfQk https://www.youtube.com/watch?v =6BKFebDgfQk Equipos Eficacia: https://vimeo.com/59504701 Valores- comunidad https://www.ted.com/talks/michael_porter_why_business_can_b https://www.ted.com/talks/m ichael_porter_why_business_can_be_good_at_solving_social_pr e_good_at_solving_social_problems/transcript?l oblems/transcript?l anguage=es Cambio: https://www.youtube.com/watch?v=61dV_z4b3Fo

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 4.- El proceso básico de diseño organizativo.

4.1.- Conceptos básicos de diseño organizativo. 4.2.- El concepto de ajuste en el diseño de la organización. 4.3.- El procesamiento de información: capacidades y necesidades. 4.4.- Decisiones básicas de diseño organizativo.

4.1.- Conceptos básicos de diseño organizativo. El diseño organizativo es el proceso mediante el cual el equipo directivo adopta las decisiones necesarias sobre la configuración de la estructura formal  formal  organizativa, su evaluación y modificación o adaptación, para la realización de las actividades necesarias para la consecución eficaz y eficiente de unos objetivos predefinidos. A partir de este concepto se pueden extraer una serie de conclusiones importantes: - 

El diseño organizativo es un proceso: Un proceso, en contraposición a un acto, implica  implica   un desarrollo a través del tiempo en el que se suceden una serie de fases como puede ser el estudio previo o diagnóstico de diagnóstico de la situación, recopilación de información información,, toma de decisiones decisiones meditadas,  meditadas, implementación implementación  de las mismas, etc…Es también un proceso dinámico,, por lo que el diseño no termina con la creación, sino que continúa con la dinámico modificación, adaptación y mejora de la organización, lo que cambia las formas de comportamiento de la misma.

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Es un proceso directivo: directivo : Son los directivos los que tienen la discrecionalidad para   adoptar las decisiones que configuren o modifiquen la propia estructura de la organización. Los directivos, como miembros del ápice estratégico, centralizan toda la información interna, o externa, necesaria para la toma de decisiones de configuración y diseño.

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Afecta a la organización formal: formal: La estructura formal es consciente, deliberada,  deliberada,  intencional y explícita, por eso el diseño, como actividad racional, se centra en las variables que afectan a la organización formal, como la dirección, la división del trabajo, planificación, etc. La dimensión informal es muy importante en la vida de la organización, pero no es fruto de un diseño consciente y deliberado.

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Se desarrolla en un contexto determinado d eterminado:: La discrecionalidad del equipo directivo no  no   es total, sino que está mediatizada por el entorno, los objetivos, la situación interna y la estrategia de la organización. Este contexto canaliza y limita las necesidades a las que debe responder el diseño.

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Busca la eficacia y la eficiencia: eficiencia: La finalidad principal del diseño organizativo es la  la   consecución de los objetivos de la organización (eficacia) y conseguirlos con el menor consumo de recursos posibles (eficiencia, tanto técnica como económica).

En palabras de Nadler y Tushman, el Diseño organizativos es “un mecanismo de influencia que influencia  que

permite a la dirección de una organización cambiar los modelos de comportamiento  comportamiento de ésta”. Para ello se puede actuar sobre determinadas variables, variables, que para Mintzberg son como “botones” a disposición del equipo directivo que al pulsarlos pueden modificar el

funcionamiento de la organización. No se puede cambiar directamente la cultura o el comportamiento de los individuos o grupos en la organización, pero sí se puede influir en ellos con una intención a través de estas variables del diseño organizativo, que tienen al menos tanta importancia como las variables económicas, como por ejemplo el sistema de incentivos, o la definición de departamentos, las líneas jerárquicas, los flujos de comunicación, la centralización o descentralización en las decisiones, coordinación para evitar solapamientos o desfases, etc. Todas las decisiones que conforman el diseño organizativo se pueden agrupar en dos niveles: ESTRATÉGICO y OPERATIVO Las decisiones a nivel estratégico: (El término “estratégico” siempre apunta al largo plazo, a los grandes objetivos, a la misión, suele hacer referencia a las estructuras globales más que a las particulares…)  

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Se ocupan de la creación de estructuras y unidades básicas que dan forma a la organización y de las relaciones autoridad. Abarca los niveles más críticos del organigrama. La dirección del proceso es de arriba hacia abajo y se sigue una técnica de diversificación. Sus condicionantes son la armonización con la estrategia y el entorno.

Las decisiones a nivel operativo: (El término “operativo” apunta más a lo concreto, a la gestión diaria, al cor to plazo…) 

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Se ocupan de procesos ya seanydirectivos operativos, diseño de puestos y flujos de trabajo, supervisión, medición control deu tareas y actividades concretas. Abarca todos los niveles. La dirección del proceso es más de abajo hacia arriba y se relaciona más con la agrupación y la coordinación. Sus condicionantes son la armonización con la tecnología y las l as personas (individuos o grupos).

Por último, en este apartado, hay que señalar que, aunque el diseño organizativo se centra en la organización formal, no se debe ignorar la importancia de la organización informal. informal. La organización informal tiene sus propias dinámicas, hasta cierto punto independientes de la formal, y la discrecionalidad de la dirección para influir en ella es muchas veces débil. Por ello las herramientas de diseño organizativo pueden tener más impacto en una organización que en otra, dependiendo del peso que la organización informal en ella. 

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4.2.- El concepto de ajuste en el diseño de la organización.

Uno de los conceptos más importantes en diseño organizativo es el de AJUSTE AJUSTE.. El concepto de ajuste no es fácil de manejar en el mundo práctico, es difícil de evaluar y medir, esencialmente a nivel de toda la organización. Consiste en la necesidad de que exista una coherencia entre los integrantes de un sistema   para garantizar el funcionamiento óptimo del mismo, el grado en el que estos componentes encajan entre sí de una forma coherente o consistente (Sabaté, 1997). Es un concepto que se utiliza para evaluar la bondad de las decisiones de la dirección en diseño organizativo como proceso dinámico y constante. Se pueden utilizar cuatro elementos para el estudio del ajuste: INDIVIDUO, TAREA, ORGANIZACIÓN FORMAL y ORGANIZACIÓN INFORMAL (Recordamos el esquema de Nadler y Tushman). - 

Los individuos son las personas que integran la organización y que llevan a cabo las  las   tareas desde su posición o su rol (ya sea directivo u operativo); este elemento comprende también sus capacidades, conocimientos, motivaciones, expectativas o necesidades. Los individuos forman parte de la organización en su totalidad y con toda su complejidad, no sólo como simples ejecutores de un rol. También hay que tener en cuenta que los cambios organizativos los desarrollan los individuos con sus conductas, día a día, por lo que esta dimensión de ajuste es muy importante.

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La tarea (“tecnología ” en el esquema de Congruencia Sistémica)  Sistémica)   es el trabajo que es necesario realizar para que la organización cumpla con  con  sus objetivos estratégicos. Incluye la descripción de los puestos y la tecnología utilizada, los procesos o flujos de trabajo que integran distintas actividades, conocimientos y habilidades requeridas para cada tarea, retribuciones… 

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La organización formal es la estructura consciente e intencionada de la propia  propia   organización. Incluye la división funcional, los procesos directivos, los flujos de comunicación formal, las relaciones verticales o de autoridad… 

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La organización informal se refiere a los aspectos organizativos que influyen en el  el   funcionamiento de la organización, que surgen de manera espontánea y no son fruto de una decisión explícita, sino que son implícitos. Por ejemplo, el comportamiento de los directivos, las relaciones entre los individuos, el clima, la cultura informal, flujos de comunicación no formales… 

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En función de estos cuatro elementos, Nadler y Tushman (1988) proponen el siguiente cuadro desde su concepción de Congruencia Sistémica: AJUSTE

CUESTIONES

INDIVIDUO – ORGANIZACIÓN FORMAL

¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos por la organización? ¿Tienen los individuos percepciones claras de las estructuras organizativas? ¿Existe una convergencia de los objetivos de los individuos y de la organización? Ejemplos: Socialización, formación y desarrollo, retribución, conciliación, adaptación mutua…  

INDIVIDUO – TAREA

¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos por parte de las tareas y viceversa? ¿Tienen los individuos las técnicas y habilidades para responder a las demandas de las tareas? Ejemplos: procesos de selección y formación, ergonomía, enriquecimiento del puesto…  

INDIVIDUO - ORGANIZACIÓN INFORMAL

¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos por la organización informal? ¿Cómo se concilian los objetivos informales de los individuos con los objetivos formales? Ejemplos:

informales, ajustes informales, coordinación, socialización…  

TAREA – ORGANIZACIÓN FORMAL

Espacios

¿Son adecuados las estructuras organizativas para satisfacer las demandas de las tareas? ¿Motivan los acuerdos organizati organizativos vos Un comportamiento consistente con las demandas de las tareas? Ejemplos: Tiempos, espacios, recursos, burocracia, liderazgo… 

TAREA - ORGANIZACIÓN INFORMAL

¿Facilit ¿Facilitaa la estructura de la organización informal la ejecución de las tareas? ¿Ayuda a satisfacer las demandas de las tareas? Ejemplos: Coordinación por ajuste mutuo, interactividad…  

ORGANIZACIÓN FORMAL – ORGANIZACIÓN INFORMAL

¿Las metas, incentivos y estructuras estructu ras de la organización formal son consistentes con las de la organización informal? Ejemplos: Liderazgo informal, organización real, flujos de comunicación, coordinación, fomentar u obstaculizar la O.I….  

Este ajuste entre componentes es importante pero no es suficiente para el óptimo funcionamiento y el éxito de la organización. También es necesario un AJUSTE GLOBAL o general   referido a la organización como un todo, general todo , esto implica una visión más amplia de la coherencia, más allá de la simple congruencia interna de las distintas partes entre sí, ya que implica tanto a la estructura, la estrategia, el entorno y los individuos. individuos . Se puede hablar así de un nivel MACRO (ajuste con el estrategia y el entorno), nivel MESO (ajuste con los grupos) y nivel MICRO (ajuste con los individuos).

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Desde esta óptica de ajuste global que relaciona el ajuste con el  el   éxito éxito,, Miles y Snow definen cuatro niveles de ajuste en una organización:   Ajuste mínimo: mínimo: Es el nivel de ajuste imprescindible ajuste  imprescindible y  y esencial en organizaciones que operan en  en  entornos competitivos. El desajuste a este nivel compromete seriamente el éxito de la organización. Ajuste frágil: frágil: Con un nivel de ajuste calificado de frágil la organización es vulnerable vulnerable ante  ante los  los  cambios del entorno o ante ineficiencias internas no voluntarias.  Ajuste estrecho: estrecho: Este nivel de coherencia coherencia,, tanto a nivel organizativo como estratégico asegura  asegura   la excelencia y la eficacia a largo plazo de la organización.   Ajuste temprano: temprano: Se refiere a la innovación y al descubrimiento  descubrimiento   de nuevos modelos  modelos   organizativos que pueden otorgar a la organización una ventaja competitiva decisiva y proporcionarle resultados excelentes.

4.3.- El procesamiento de información: capacidades y necesidades. En el marco del enfoque sistémico y contingente del diseño organizativo, Jay R. Galbraith desarrolló el modelo de procesamiento de la información  información   en los años setenta del pasado siglo. Se basa en la idea de que el diseño organizativo es una función directiva que requiere la toma de decisiones. decisiones. Todo proceso de decisión se desarrolla en un ambiente de mayor o menor incertidumbre en el que la información información disponible  disponible es limitada. Por eso la información de la que se dispone debe ser canalizada hacia los decisores de manera eficiente para compensar y reducir, en la medida de lo posible, el grado de incertidumbre. Cuanto mayor sea el grado de incertidumbre mayor será el volumen de información que los órganos decisores tengan que procesar. Por esto, se entiende, desde esta óptica, que habrá un nivel óptimo de ajuste  ajuste   cuando las estructuras organizativas sean capaces de dar respuesta a estas necesidades de procesamiento de la información. El modelo de procesamiento de la información busca lograr el equilibrio dentro de la organización entre las necesidades de procesamiento y la capacidad para procesar  procesar   la información, propiciando así un ambiente óptimo para las decisiones de diseño. La complejidad del entorno, la naturaleza e interdependencia entre tareas y el nivel de   rendimiento exigido son fuentes de incertidumbre de las que surge la  la   NECESIDAD de de   PROCESAMIENTO de PROCESAMIENTO  de la información. En entornos entornos   estables estables   y poco complejos la organización puede usar su experiencia para mantener cierto grado de control, con lo que la necesidad de procesamiento de información no es excesiva. A medida que el entorno es más dinámico, complejo y heterogéneo se incrementa la incertidumbre asociada al mismo y consiguientemente la necesidad de información, por lo que los flujos de comunicación de información deberán ser más densos. La naturaleza de la tarea  tarea   (sus objetivos simples o múltiples, su carácter rutinario o no, su interdependencia con otras tareas) es en sí otro factor del que surge una mayor o menor necesidad de procesamiento de información para la toma to ma de decisiones.

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Por último, el nivel de rendimiento exigido es exigido  es el tercer factor determinante de la necesidad de procesamiento de información. Cuanto mayor sea el rendimiento requerido más alternativas habrá que contemplar y más variables estarán implicadas en la decisión, por lo que más necesidad habrá de procesamiento de la misma y más flujo de información será necesario en la estructura.

También se pueden considerar los factores que afectan a la CAPACIDAD CAPACIDAD   para procesar la información. En ocasiones la información necesaria ya existe dentro de la organización, en su propia experiencia, pero la mayoría de la información hay que generarla, buscarla y analizarla debidamente hacia los órganos decisores. La división funcional o funcional o departamentalización facilita este proceso al posibilitar la creación de grupos homogéneos especializados por los que la información circula de forma más ágil y fluida. También el principio de “alcance de control” influye en la capacidad de la jerarquía de

procesar la información, disminuyendo ésta cuando aumenta el número de personas que dependen de un solo mando. También los mecanismos de coordinación  coordinación  en la estructura organizativa (reglas, procedimientos, comités, grupos de trabajo, flujos de comunicación…) influyen de forma

importante en la capacidad de procesamiento de información al facilitan el trasvase de ésta entre diversas unidades ya sea de forma vertical, horizontal o diagonal. En último lugar, los procesos de dirección  dirección  centralizan, generan y difunden la información necesaria para la toma de decisiones. Son importantes aquí los procesos de planificación, el control, los sistemas de incentivos y de información a los directivos. El equilibrio entre las necesidades y las capacidades de procesamiento de información propiciará el ajuste entre la tarea y el diseño organizativo. La falta de equilibrio puede darse por sobredimensión sobredimensión,, es decir cuando la capacidad es superior a las necesidades y la organización funciona utilizando más mecanismos formales de los necesarios con el consiguiente exceso de costes sobre los que se consideraría un nivel de eficiencia. También es importante considerar que no es el volumen de información lo que puede garantizar una buena decisión, sino su calidad y su relevancia. Si por el contrario la capacidad de procesamiento es inferior  inferior  a las necesidades también existirá un desequilibrio, se pueden presentar situaciones en las que la dirección se vea desbordada o saturada por falta de capacidad o por deficiencias en la coordinación o el control y no se puedan resolver los problemas. Por ejemplo un nivel directivo en el que se incumpla el principio de alcance de control y un solo mando tenga a su cargo la dirección de tareas muy heterogéneas puede ser un ejemplo de falta de ajuste por defecto. Se debe hacer mención también a la organización informal como informal como canal de transmisión de la información mucho más ágil que la organización formal; pero no sólo como vehículo transmisor sino también como generador y procesador de información. Se deben aprovechar los cauces informales en todo lo que suponga una ventaja para la organización, pero con muchas cautelas ya que por la dimensión informal la información que circula puede ser poco fiable, interesada, sesgada e incluso malintencionada.

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4.4.- Decisiones básicas de diseño organizativo. En este epígrafe estudiaremos diversos CONCEPTOS CONCEPTOS   que utilizaremos a lo largo del curso. Cualquier mecanismo que pueda ser alterado o manipulado por la dirección y que tenga influencia en la estructura o el funcionamiento de la organización será una variable del  del diseño organizativo.. Crear o alterar un departamento, nombrar un coordinador para un  organizativo un   proyecto, establecer reglas o protocolos para solucionar problemas, definir una jerarquía o unas relaciones de poder, definir una delegación, etc. son ejemplo de acciones dentro del diseño organizativo. En el diseño de la organización hay dos cuestiones que reclaman decisiones importantes: 1.- Problemas de carácter técnico: técnico : Por ejemplo la asignación eficiente de los recursos, incluso   de los recursos intangibles como el conocimiento o el talento, reparto o división de tareas y espacios, provisión de materiales, optimizar la productividad de los factores, diseñar estructuras eficientes, etc. 2.- Problemas de carácter social: social:  Se refieren a las relaciones entre los diversos grupos o  o  individuos de la organización, como relaciones de autoridad, responsabilidad o poder, comunicaciones, clima de trabajo, gestión del conflicto, valores y cultura organizacional, etc. Hay cierta dificultad a la hora de identificar todas las variables implicadas en el diseño y establecer un único esquema descriptivo por dos motivos: muchas variables están interrelacionadas entre sí y no es fácil determinar precedencias entre ellas y, en segundo lugar, hay que considerar de qué ámbito de actuación del diseño organizativo hablamos: uno más estricto en el que sólo abarcamos variables de la estructura formal u otro más amplio que también incluya variables de procesos. Dadas estas dificultades, estudiaremos dos esquemas alternativos:

ESQUEMA CLASICO DE MINTZBERG Presenta cuatro categorías: diseño de puestos de trabajo, diseño de la superestructura, diseño de enlaces laterales y diseño del sistema de toma de decisiones. Cada una de estas categorías se desglosa en una serie de variables, que como señalaba Mintzberg, son como botones que hay que pulsar para que la organización funciones. 1.- Diseño de puestos de trabajo: trabajo : Cosiste en identificar las tareas que hay que realizar y agruparlas en puestos de trabajo y qué especialización, capacidades o habilidades se requieren para desempeñarlas. Establecer la ubicación de cada puesto puesto y las normas de comportamiento o nivel de formalización. 2.- Diseño de la superestructura. superestructura . Se refiere al diseño de las estructuras básicas, su tamaño y las relaciones  relaciones entre ellas. Se representa en elelorganigrama, con lay división la definición de la autoridad formal, ámbito de control los flujosdel detrabajo, comunicación.

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3.- Diseño de los enlaces laterales: laterales : Aseguran la coherencia y la coordinación entre las distintas  distintas   unidades de modo que se eviten lagunas, duplicidades, solapamientos y conflictos. 4.- Diseño del sistema de toma de d e decisiones: decisiones: Define el grado de centralización o  o   descentralización más adecuado a la organización, así como los flujos de información para la toma de decisiones y su implementación.

ESQUEMA DE GALBRAITH El esquema de Galbraith (Galbraith, 1977, Gabraith y Kazaanjian, 1986) completa y subsana algunas de las limitaciones del modelo anterior, que no consideraba todas las variables ni las interrelaciones entre ellas. Este planteamiento define una red consistente de interrelaciones entre ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS, SISTEMAS DE INCENTIVOS y PERSONAS, con todas sus variables correspondientes. ESTRATEGIA: La estrategia es la fórmula de la compañía para tener éxito. La estrategia de la compañía especifica las metas y los objetivos que deben alcanzarse, así como los valores y las misiones que se persigue. Establece la dirección di rección básica de la empresa. ESTRUCTURA: La estructura de la organización determina las posiciones de poder y autoridad en la organización. PROCESOS: Los procesos de información atraviesan la estructura de la organización, si la estructura se considera como la anatomía de la organización, están divididos en verticales y horizontales o laterales. RECOMPENSAS: El propósito del sistema de recompensa es alinear los objetivos del empleado con los objetivos de la organización. Proporciona la motivación y el incentivo para el alcance de la dirección estratégica. PERSONAS: Esta área representa las políticas de reclusión, selección rotación, capacitación y desarrollo de Recursos Humanos. Esta red de relaciones está al servicio de la ESTRATEGIA, que es un input del sistema y ha de ser coherente para lograr de forma eficiente los objetivos de la organización o RENDIMIENTO, que es el output del sistema. El modelo se representa en forma de estrella para enfatizar la importancia de las relaciones y la interdependencia de todas las dimensiones y sus variables, de modo que si una de las prácticas se cambia en alguna de las ubicaciones, todas las dimensiones pueden ser alteradas para mantener la consistencia de la organización con la estrategia.  

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elementosarquietecturaorganizacional

GRUPOS BÁSICOS DE DECISIONES DE DISEÑO: Sin nos fijamos en los dos esquemas desarrollados anteriormente podemos concluir que, en realidad, todas las decisiones de diseño organizativo se resumen en su esencia en una de estas dos dimensiones: DIFERENCACIÓN e INTEGRACIÓN. Se puede entonces afirmar que ambos, diferenciación e integración, son como dos polos que se compensan y equilibran en cualquier decisión básica de diseño organizativo. En temas posteriores estudiaremos la importancia de la diferenciación y de la integración; aquí anticipamos las principales dimensiones relacionadas con estos conceptos. Mediante la DIFERENCIACIÓN DIFERENCIACIÓN   se dividen las tareas, se parcelan las actividades de manera homogénea en torno a algún tipo de criterio, para lograr la l a máxima eficiencia. La diferenciación puede realizarse a nivel vertical u horizontal, definiendo las jerarquías, la departamentalización y la especialización dentro de la estructura organizativa. Mediante la INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN   se pretende ensamblar correctamente las distintas actividades y coordinar y unificar los esfuerzos de las distintas partes para la consecución de los objetivos. La creación de grupos, comités integradores, procedimientos de planificación y control, mecanismos de comunicación y flujos de información, son ejemplos de acciones dirigidas a la integración. 

Dimensiones orientadas a la DIFERENCIACIÓN: (espacios y unidades) 1.- Asignación espacial de recursos: En esta dimensión se recogen variables relacionadas con la asignación espacial de las actividades y los procesos y otros aspectos físicos y de ingeniería que pueden influir y condicionar tanto los sistemas de trabajo como las relaciones en el seno de la organización En esta dimensión se consideran las siguientes sigui entes variables: -Tamaño: espacio físico asignado a las tareas.

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-Calidad del espacio: Decoración, ergonomía, ambiente, funcionalidad. -Flexibilidad: capacidad para realizar cambios.  -Disposición de los puestos de trabajo: Disposición de máquinas, mobiliario, distancia física. -Privacidad: Paredes, separaciones, espacios diáfanos. -Localización: Proximidad o distancia entre los diferentes puestos. 2.- Desagregación en diferentes unidades: Esta dimensión se refiere al modo en que se diferencian y separan las actividades y se agrupan en estructuras organizativas y unidades de trabajo según distintos criterios: - 

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Agrupación funcional funcional:: Se trata de agrupar las distintas unidades en torno a las funciones principales de la empresa como producción, comercialización financiera. Permite un alto grado de especialización y es adecuada cuando la empresa ofrece una sola línea de productos o servicios y no tiene necesidades de coordinación entre diferentes líneas. Es una agrupación sencilla pero puede limitar el desarrollo de otros productos o líneas que requieran coordinación entre distintas funciones. Se trata de la clásica agrupación por departamentos como Producción, Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Administración… y coordinándolo todo, el departamento de  Dirección. Agrupación por producto o servicio: servicio: Cuando la cartera de productos o servicios de la empresa es diversificada este tipo de agrupación tiene la ventaja de la especialización y de la asignación de recursos específicos según las peculiaridades de la producción. Como inconveniente puede destacarse la posibilidad de la duplicación de recursos y la necesidad de una coordinación muy ajustada. Puede dificultar la adecuada atención a clientes que consumen productos o servicios de distintos departamentos. Puede aplicarse al departamento de producción o a toda la organización. Agrupación por clientes: clientes:   Las unidades, en especial las que se corresponden con la función comercial o de marketing, se agrupan según los clientes a los que atiende la empresa. Es un criterio adecuado cuando la empresa quiere ofrecer un excelente servicio a clientes diferentes, adaptándose a sus necesidades. Tiene el inconveniente, como en el caso anterior, de la posible duplicidad de actividades y recursos. Por ejemplo una empresa de cosméticos puede estructurar su departamento comercial en función de sus clientes: farmacias, perfumerías, grandes superficies…   Agrupación geográfica geográfica:: Las distintas unidades se agrupan en función de las áreas geográficas o localización de los mercados a los que atiende la empresa y tiene grandes ventajas cuando estos están diseminados, o son lejanos entre sí, o los mercados tienen distintas características, necesidades o peculiaridades. Agrupación por procesos procesos:: El criterio de agrupación son los l os diferentes procesos técnicos o de trabajo que realiza la organización. Resulta idóneo cuando el tiempo o la capacidad de renovación de los procesos es un factor clave para la eficiencia de la empresa. El principal inconveniente es la alta necesidad de coordinación. Por ejemplo un departamento de producción en una empresa de tejidos puede estructurarse en una sección de recepción de materias primas, corte, confección, acabado y empaquetado. Hay una interdependencia entre los outputs de un proceso y el proceso siguiente en el que son inputs.

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Agrupación mixta mixta:: Es una combinación de los criterios anteriores. La empresa, como organización muy estructurada, puede usar distintos criterios en sus distintos niveles. Por ejemplo a nivel general puede agrupares según un criterio funcional tradicional y después hacer agrupaciones en cada departamento según otros criterios, como puede ser el de procesos en el departamento de producción, el geográfico en el de comercialización, etc.

Estos criterios no son excluyentes y la empresa los combinará según sus necesidades. Una decisión que también afecta a esta dimensión es la del tamaño de las unidades, el número de personas que lo integran, los flujos de comunicación necesarios. Así, cuando se trate de tareas complejas realizadas por trabajadores que tengan una especialización y conocimientos heterogéneos, es mejor facilitar el contacto directo entre los miembros a través de unidades unidades   de tamaño reducido (por ejemplo un equipo que intenta desarrollar un nuevo producto). Las   unidades de pequeño tamaño sirven mejor cuando no hay posibilidad de una supervisión frecuente, se plantean problemas nuevos no recurrentes o hay dispersión espacial entre las actividades. Por el contrario, la disponibilidad de supervisión, la alta formación de los trabajadores, las actividades homogéneas y repetitivas, o los procedimientos normalizados facilitan las agrupaciones de tamaño grande. Dimensiones orientadas a la INTEGRACIÓN: (comunicación, sincronización y decisiones) El diseño de estructuras y unidades organizativas no está completo si no se implementan los mecanismos de información, comunicación y coordinación que aseguren la actuación de la organización como una unidad que persigue un propósito. Si en la dimensión de diferenciación se ha separado la organización en estructuras, unidades, departamentos, etc., en esta dimensión se pretende darle unidad. 1.- Flujos de información y comunicación: Los canales de comunicación existentes en una organización tienen en cuenta los niveles de mando y es consecuencia del estilo de dirección, democrático, participativo o autoritario. Desde el punto de vista jerárquico se pueden distinguir flujos de comunicación descendente, ascendente y horizontal o lateral. Comunicación descendente descendente.. La dirección de la empresa transmite la información que estima conveniente, emite instrucciones y órdenes en las que se materializa la política de la empresa. Se produce a través de la línea jerárquica, mediante reuniones de la dirección con los mandos intermedios, éstos adoptan en sus departamentos las medidas oportunas para llevar a buen término las instrucciones recibidas y continúan la cadena de transmisión. Otras veces se dan cartas o circulares para dar órdenes de carácter general. Por esta vía no se transmiten solamente instrucciones u órdenes, sino también la misión y visión de la empresa, los objetivos o metas. Cuando en una organización existe sólo comunicación descendente o ésta predomina, es un indicador de un estilo de dirección autoritaria. Comunicación ascendente ascendente.. Permite a la dirección conocer la situación de sus niveles subordinados y recoger sus inquietudes, aspiraciones y dificultades. Se puede llevar a cabo mediante buzones de sugerencias, reuniones con representantes sindicales, reuniones con los

empleados, evaluaciones, defensor del empleado , etc. Se corresponde con un estilo más

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democrático y participativo. Paro también a través de este flujo se llevan a cabo los controles, la retroalimentación, la rendición de responsabilidades…   Es muy importante que esta comunicación sea fluida y sin interferencias. Comunicación horizontal y transversal. transversal. Entre departamentos y puestos del mismo nivel  jerárquico (horizontal) o distinto, ya sean o no pertenecientes pertenecientes a las líneas de mando (diagonal). Su función interdepartamentales, es la coordinación, esencial en cualquier organización y seformales realiza mediante reuniones comités, comunicaciones menos etc. La estructuración de la organización hace imprescindible estos flujos de comunicación para gestionar las interdependencias necesarias entre las distintas unidades. 2.- Mecanismos de sincronización e integración: Los flujos de información comentados anteriormente permiten la actuación coordinada de los miembros de la organización persiguiendo el objetivo clave de unidad de propósito. Pero además existen algunos mecanismos cuyo propósito es alinear las actuaciones, homogeneizar comportamientos y reducir la incertidumbre, incertidumbre , especificándose el modo en que las mismas deben realizarse y el control de su resultado que intentan resolver problemas de sincronización e integración. Se establecen así parámetros normalizados o estandarizados: Así la “normalización de resultados” resultados ” comprende procesos que permiten la definición del output para posibilitar los procesos de evaluación y control del trabajo. Pueden implementarse a través de flujos de comunicación vertical descendente en los que el emisor comunique una serie de resultados a alcanzar. La “normalización de tareas” tareas ” consiste en especificar de antemano cómo se debe realizar el trabajo y permite una buena sincronización, especialmente cuando el output de una unidad es el input de otra. La “normalización por habilidades”   consiste en la selección del personal conforme a unos criterios previamente fijados referentes a sus capacidades, formación y competencias. competen cias. La “normalización de creencias y valores”   es un mecanismo de coordinación que persigue crear, difundir y reforzar la propia cultura de la empresa, la misión, los códigos deontológicos y de conducta, etc. Se consigue así que las conductas se autorregulen y sean homogéneas y predecibles disminuyendo la necesidad de una supervisión directa. La “adaptación mutua”   consiste en establecer y fomentar mecanismos de comunicación directa entre personas y grupos, generalmente informales y espontáneos para facilitar el control y la coordinación. La ”supervisión directa”, directa”, a través de la cadena jerárquica permite coordinar y controlar las actividades a través de un directivo que se hace responsable del trabajo de sus subordinados. Es importante vigilar aquí el alcance o ámbito de control La normalización de resultados y de tareas se encamina a resolver problemas de sincronización y la adaptación mutua y la supervisión a resolver problemas de integración. 3.- Procesos de decisión: Los procesos y dinámicas de toma de decisiones en la organización son una de las claves para

su funcionamiento eficiente. El llamado derecho de toma de decisiones es una variable del

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diseño estructural que condiciona los flujos de comunicación e información y otros aspectos de la organización como el diseño de los puestos de trabajo. La centralización en la toma de decisiones es el grado en el que los miembros de la dirección retienen para sí el derecho a tomar las decisiones. Habrá centralización cuando existan pocos núcleos de decisión. Esta situación puede ser útil en situaciones de urgencia o de crisis y puede agilizar las decisiones al evitar escalones en la cadena. Pero tiene claros inconvenientes: En primer lugar resulta más motivador para el personal un sistema más descentralizado o incluso democrático. En segundo lugar, hay decisiones operativas que se deben tomar lo más cerca posible del problema a resolver y no en las altas instancias que pueden estar muy alejadas del mismo. En tercer lugar, puede ser conveniente descargas al nivel directivo de ciertas responsabilidades o atención de asuntos que pueden ser delegados deleg ados o descentralizados. Por último, es difícil, en un sistema excesivamente centralizado, que la información necesaria para la toma de decisiones sea completa y plenamente fiable. Todo proceso de decisión se desarrolla a través de fases más o menos definidas: Objeto de la decisión  –  Información  –  Alternativas  –  Evaluación de alternativas  –  Elección  –  Ejecución  –  Control. Dentro de los procesos de decisión cabe distinguir distintos conceptos: -  -  - 

Derecho de propiedad (se refiere a la competencia para tomar determinadas decisiones) Derecho de enajenación (capacidad o posibilidad de delegar la decisión) Derecho de control ( se refiere a la supervisión de la ejecución o implantación de las decisiones, así como a la ratificación de las decisiones delegadas que han adoptado otros por delegación)

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Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed.  Civitas Págs.: 42 - 79 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 133 – 155 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 122 – 126 Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseños y cambio en las or organizaciones”, ganizaciones”, Ed. Paraninfo Págs.: 334 - 343

Enlaces: Modelo de Miles - Snow https://www.cerem.es/blog/unos-tipos-estrategicos-claves-del-modelo-de-miles-y-snow https://es.coursera.org/learn/gestion-organizaciones-efectivas/lecture/NXWGy/4-2-elementos-basicos-del-disenoorganizacional https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/28772/34867 Galbraith: https://prezi.com/t7bfha9imxrj/modelo-organizacional-de-jay-galbraith/ El individuo dentro de la organización https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las-organizaciones-como-generadoras-deconocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro-de-la-organizacion   Ajuste persona – terea: https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=7I5HMqITYYQ Procesamiento de la información: https://www.youtube.com/watch?v=XFtSUFV9VLE Comunicación: https://www.youtube.com/watch?v=18X6VSJ7qPs https://www.youtube.com/watch?v=PxVEkIic31c Mintzberg, coordinación: https://www.youtube.com/watch?v=fFbhifC4au0 Departamentalización https://www.youtube.com/watch?v=xlSRmCWO15Y https://www.youtube.com/watch?v=gEMOSYgwvbU

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 5 La diferenciación de actividades

5.1.- La diferenciación horizontal: definición de las agrupaciones básicas. 5.2.- División del trabajo y especialización. 5.3.- La diferenciación vertical: autoridad y jerarquía. 5.4.- Ámbito de control: estructuras altas y planas.

Dentro de las funciones directivas (planificación, organización, gestión ypara control), la organización organización o el diseño organizativo consiste en crear la estructura más adecuada que la  pueda conseguir sus objetivos planificados y se desarrolla a través de decisiones de diferenciación y de integración. integración. La diferenciación diferenciación de actividades actividades hace referencia a la parcelación y especialización en actividades que guardan relación o son homogéneas en referencia al objetivo. Igual que en un organismo biológico existe una diferenciación o especialización en distintos sistemas como digestivo, nervioso, respiratorio o motor, que de nada serviría si no hubiera también mecanismos de coordinación o integración, en las organizaciones también la diferenciación se tiene que completar con la integración. En este tema estudiaremos la diferenciación y en el siguiente tema estudiaremos la integración.

5.1.- La diferenciación horizontal: definición de las aagrupaciones grupaciones básicas Algunos términos a tener en cuenta en la diferenciación horizontal: - 

División del trabajo: trabajo : Reparto o división de las taras que integran una actividad o  o función.

- 

Especialización: Asignación de manera permanente a una persona de una tarea  Especialización: tarea   específica, en la que adquiere una gran destreza por la repetición y la experiencia. Se dice que un puesto de trabajo es muy especializado horizontalmente cuando tiene un rango de tareas muy estrecho.

- 

Departamentalización: Agrupación de tareas, según distintos criterios, en  Departamentalización: en   departamentos o unidades a cuyo mando se encuentra un directivo y que se coordinan entre sí bajo una autoridad superior.

- 

Coordinación:: Ordenación armónica de las actividades de toda la estructura Coordinación estructura  organizativa.

- 

Normalización:: Reglas, normas o procesos programados de aplicación general en toda  Normalización toda  la organización o en alguna de sus partes.

La diferenciación horizontal se horizontal se refiere a las tareas, actividades y actividades y a la especialización que requiere su ejecución y estará en función del número de actividades diferentes que deban realizarse en el

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seno de la organización. Se concreta en la departamentalización como estructura básica de la organización y en ella se define la propia complejidad organizativa. La diferenciación y especialización incrementan la capacidad de la organización para generar, generar,   mover y procesar información, información , asunto que según Galbraith era la base de cualquier decisión  decisión   en materia de diseño de la organización. En sintonía con esta idea, y como señalábamos en tema anterior, podemos identificar tres factores de los que depende el grado de diferenciación: -  El entorno: entorno: Cuanto más heterogéneo, complejo o dinámico sea éste, mayor nivel de   diferenciación se requerirá ya que se precisará de una mayor información y capacidad para procesarla. -  La predictibilidad de las tareas: tareas : Cuanto más predecibles sean las tareas y sus  sus  resultados y menor incertidumbre exista en este sentido, menos diferenciación se necesitará y existirá la posibilidad de agrupar las tareas en grandes unidades. También cuan cuando do los resultados que se exigen a una tarea son complicados o ambiguos, más variables habrá que controlar por lo que será necesaria más diversificación. -  La interdependencia de tareas: Si existe un elevado grado de interdependencia entre  entre  tareas será más razonable mantenerlas unidas, por lo que no habrá necesidad de mucha diferenciación. Si las tareas son muy independientes y heterogéneas se precisará mayor grado de diferenciación. RESUMIENDO: +ENTORNO= +DIFERENCIACIÓN +PREDECIBILIDAD= -DIFERENCIACIÓN +INTERDEPENDENCIA= -DIFERENCIACIÓN

El proceso de diferenciación horizontal o departamentalización surge como respuesta a las necesidades de la organización de racionalizar sus actividades para conseguir sus objetivos de manera eficiente. La departamentalización puede ajustarse a un modelo de PROCESOS o a un modelo de PROPÓSITOS. - 

Departamentalización por PROCESOS: PROCESOS:

Se consideran esta óptica las características de las tareas   que las hacen tareas  de agrupación pordesde su homogeneidad y que permitan la especialización. Surgesusceptibles así la clásica departamentalización funcional, que configura la estructura más clara y nítida de la organización: Departamento de personal, de ventas, de fabricación, financiero, marketing. A nivel más específico se puede profundizar aún más en cada departamento sobre una base tecnológica, como por ejemplo, el departamento de fabricación se puede desagregar en cortado, soldadura, montaje, pintura…  La principal ventaja ventaja   de este sistema es la especialización y la facilidad en la coordinación y de realizar mediciones de rendimiento. También es eficiente en la utilización de recursos pues los individuos que realizan la misma función o actividad pueden compartir recursos, aunque es necesaria una vigilancia para evitar la duplicidad de recursos. El principal inconveniente inconveniente   es que una excesiva especialización puede hacer perder una visión global de la organización y que las personas se interesen sólo por su propia especialidad. Por

ejemplo, si los departamentos funcionan como pequeñas islas que se empeñan en cumplir únicamente sus propios objetivos pueden perder de vista los objetivos de la organización o los de

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los otros departamentos (un departamento financiero con un objetivo de reducir costes y presentar unas cuentas saneadas a los propietarios puede obstaculizar objetivos de crecimiento de otros departamentos al negarles financiación o no autorizar gastos o inversiones). Agrupaciones según el Criterio por Procesos, donde el criterio es la homogeneidad de tareas:  

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Porque  las  funciones (funcional) (funcional): las variables más utilizadas es la la división funcionalena la que ya apuntaba Fayol y: Una que de como ya hemos visto desagrega organización funciones básicas homogéneas como producción, finanzas, marketing, recursos humanos… Favorece la especialización y la relación entre profesionales. Es adecuada para organizaciones con una línea de productos y se suele adoptar como organización general de la empresa.   Por los procesos: procesos: Es una subdivisión por criterios técnicos muy utilizada en los departamentos de producción. Por ejemplo: corte, confección, planchado, empaquetado…  Cada unidad se especializa en un proceso y normalmente el output de uno es el input del siguiente.   Por conocimientos o competencias: competencias : A diferencia de los criterios anteriores este no se   basa en las características de las tareas sino en las condiciones de las personas que las realizan. Por ejemplo un departamento de investigación se puede desagregar en químicos, ingenieros, diseñadores…, también en el ámbito de la sanidad puede ser un criterio útil en función de la especialización (traumatología, oftalmología, pediatría…).  

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- 

Departamentalización por PROPÓSITO:  PROPÓSITO: 

El criterio utilizado para la departamentalización es la homogeneidad de objetivos. objetivos. Encontramos aquí departamentos diferenciados en función del tipo de clientes, líneas de productos, criterios geográficos o mercados. Por ejemplo una empresa de cosméticos puede desagregarse en función de sus productos: para el cabello, cremas o perfumes; o según sus clientes: farmacias, comercio especializado y grandes superficies, o geográficamente: zona norte, zona sur…   La ventaja ventaja de  de este sistema es que al reunirse actividades de un propósito bajo una sola autoridad se presta mayor atención a las necesidades específicas a las que responde la unidad, que además goza de mucha autonomía. También la coordinación en función de un propósito dentro de cada unidad es más fácil y el reconocimiento y evaluación del trabajo son procesos más fáciles al no depender de otras unidades. El inconveniente inconveniente es  es que la coordinación con otras unidades básicas se dificulta debido a la gran autonomía de estos departamentos, situación que se agrava cuando los distintos departamentos se han creado con criterios distintos, es decir el de procesos y el de propósitos. Otro inconveniente importante es la falta de eficiencia en la utilización de recursos entre personal que realiza funciones parecidas en distintos departamentos, pues estos recursos tenderán a duplicarse. Agrupaciones según el Criterio por Propósito: producto: Criterio importante en empresas con varias líneas de producción y a  a   gran   Por producto: escala. Estos departamentos gozan de mucha autonomía y pueden tener una compleja estructura interna que hace necesario un esfuerzo de coordinación para evitar duplicar

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funciones con otras unidades.

 

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cliente: Se basa en la segmentación de mercado en el que trabaja la empresa y  y  tiene   Por cliente: la ventaja de la especialización y la orientación a las necesidades del cliente.

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geográfica: Podría considerarse una particularidad del criterio anterior de  de     Por área geográfica: cliente. Suele ser más frecuenta como subdivisión de departamentos de marketing o distribución.

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Los criterios estudiados, como ya fue comentado, no son excluyentes, pudiéndose hablar de un criterio Mixto Mixto   en que cada organización responderá a sus necesidades con la combinación de criterios que más eficiente le resulte. Pero la utilización de varios de ellos simultáneamente requerirá una atención especial en las labores de coordinación para evitar solapamientos o duplicidades. La combinación de criterios se puede efectuar en función de una serie de interdependencias (entendemos por interdependencias el grado en que los departamentos o  o   los procesos dependen unos de otros para la adquisición de recursos, materiales, conocimiento o información).

5.2.- División del trabajo y especialización.

Los principios de división del trabajo y especialización enunciados por Fayol a principios del siglo pasado son indiscutiblemente una de las bases del diseño de cualquier organización, hasta el punto que en muchos ámbitos “organizar” es sinónimo de dividir el trabajo, con la consiguiente

especialización. El principio de división del trabajo  trabajo  es tan antiguo como las primeras agrupaciones humanas, especialmente desde que se constituyeron los primeros asentamientos estables donde se dividían y simplificaban las tareas. Ya Adam Smith, en 1776 expuso las ventajas de la división del trabajo en su clásico ejemplo de la fabricación de alfileres. Sin embargo su verdadera importancia se manifiesta cuando la eficiencia y la productividad se convirtieron en una exigencia para las modernas factorías de la Revolución Industrial. Taylor, Fayol o Henry Ford sentaron las bases del moderno principio de división del trabajo. Consiste en dividir el trabajo en actividades especializadas y agruparlas en unidades organizativas, con mayor o menor nivel de desagregación. El esfuerzo focalizado en un ámbito en concreto potencia los resultados positivos. Es una necesidad en trabajos complejos donde una persona no puede realizar de manera adecuada todas las tareas, no sólo por una limitación física en cuanto a tiempo y espacio, sino, sobre todo porque cada tarea requiere unas competencias, conocimientos y habilidades específicas que, además, se consolidan en el sujeto por la repetición y la experiencia. Consecuencia directa del principio de división del trabajo es el de especialización especialización,, pues la esencia de la división del trabajo es potenciar o conseguir la especialización. Su sentido es agrupar los tipos de funciones en base a la capacitación o adiestramiento requerido para cada grupo. Se consigue así una mayor eficiencia en términos de productividad. La especialización pude ser - 

Funcional,, cuando se refiere a tareas repetitivas y sencillas donde el trabajador es  Funcional es  

- 

fácilmente sustituible. Social,, cuando el trabajo no se puede dividir fácilmente en tareas más simples, como   por Social

ejemplo un cargo directivo o tareas intelectuales, para las que se requieren competencias menos operativas y más intangibles.

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Las organizaciones pueden estar más o menos especializadas. El grado de especialización depende fundamentalmente de la incertidumbre relacionada con la tarea y de la complejidad del entorno, pues más cantidad de información será necesario procesar. De manera que cuanto menos predecibles sean las tareas y más cantidad de ellas sea necesario realizar más especializada debe estar la organización. Del mismo modo cuanto mayor sea la complejidad del entorno y más factores diferentes tengan que ser considerados para su análisis y respuesta a sus demandas, más especializada deberá estar la organización. Lógicamente, una mayor especialización lleva consigo mayores costes, costes, por lo que el proceso de diseño debe cuidar de no sobredimensionar la organización o se resentirá la eficiencia. Por ejemplo una departamentalización por propósitos, en la que frecuentemente se produce una duplicidad de recursos, debe sopesar las ventajas de este modelo organizativo con los inconvenientes de tener mayores costes. Por el contrario una organización sin la capacidad de procesamiento de información necesaria por no estar suficientemente especializada puede perder oportunidades de ventajas competitivas o verse expuesta a déficits de eficiencia que comprometan su supervivencia. Ventajas de la división del trabajo y la especialización:   1. Ahorro en tiempo: no tener quees cambiar el   tiempo para realizarAldicha función menor.de lugar de trabajo o de herramienta, el  2.  2.  Menor tasa de error: En base a la repetición del mismo trabajo y a la simplificación del  del   mismo, el error se ve reducido por la propia especialización. 3.  3.  Simplificación Simplificación:: Puesto que el trabajo a realizar es más simple, se pueden iincorporar ncorporar   operarios para realizarlo sin grandes requerimientos de formación. 4.  4.  Eficiencia: Se incrementa la productividad y se reducen los costes. 5.  5.  Incremento de la calidad: La especialización que proporciona la división hace que el  el   trabajador sea experto en su tarea.  tarea.   Inconvenientes:: Inconvenientes 1.  1.  La excesiva especialización puede desembocar en trabajos repetitivos, monótonos, alienantes y poco motivadores. motivadores . 2.  La especialización puede limitar las posibilidades de desarrollo de desarrollo  de un trabajador al propiciar trabajadores poco polivalentes. 3.  3.  En entornos dinámicos una excesiva especialización especiali zación puede crear situaciones de poca  poca   flexibilidad que hagan difíciles los procesos de adaptación. 4.  4.  La excesiva especialización horizontal puede generar rutinas que provoquen una falsa seguridad, rebajen la atención y causen accidentes. accidentes.

5.3.- La diferenciación vertical: autoridad y jerarquía. Consiste en la división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía. jerarquía . Las posiciones de autoridad se desarrollan en las relaciones entre superior y subordinados a través de la llamada línea jerárquica; cada posición en esta línea se denomina nivel y esta línea conforma la estructura básica de autoridad y comunicación en la organización, tanto ascendente como descendente.

El “principio de jerarquía” de Fayol se complementa con el “principio de unidad de mando” 

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que implica que cada subordinado deba responsabilidad sólo a un superior y también con el podrá  tener a “principio de alcance de control” que dispone que un directivo o un supervisor sólo podrá  su cargo el número de empleados que pueda controlar de manera eficiente u operativa. Algunos conceptos importantes en la diferenciación vertical son: La autoridad es una posición de mando legítimamente adquirida que da derecho a mandar, influir o actuar sobre un grupo de  de   personas. La autoridad confiere poder para administrar recompensas o castigos. Hoy día el concepto clásico de autoridad está siendo sustituido por el de liderazgo, en el que el poder no se usa en base a premios o castigos sino en base a la persuasión, el ejemplo, el carisma y el interés por las personas. El liderazgo apunta a una relación más horizontal pues el líder es como uno más del grupo. Autoridad es el derecho a ejercer poder sobre algo o sobre alguien, es una necesidad humana que está presente en toda organización, el poder es un atributo de la autoridad y la manera de ejercer el pode r es lo que diferencia a un “jefe” de un líder. Sin embargo un liderazgo demasiado carismático puede generar una situación de dependencia respecto al líder, situación que no es deseable. Jerarquía es la estructura vertical ordenada a través de la que se desarrolla el principio de  de  autoridad y permite la circulación de los flujos de trabajo, responsabilidad y comunicación. Es pues la clasificación de personas según su rango y grado de autoridad. El poder es algo diferente a la autoridad, es la habilidad para mantener o hacer valer la autoridad en circunstancias determinadas. La especialización vertical es un concepto aplicado a un puesto de trabajo que se relaciona  relaciona  con el principio jerárquico. Básicamente un puesto muy especializado verticalmente consiste en un ejecutor de instrucciones u órdenes, con muy poca autonomía o iniciativa propia y muy sometido a las reglas. Por el contrario un puesto poco especializado verticalmente goza de autonomía para administrar su trabajo, iniciativa y no precisa estar sometido constantemente a instrucciones o permisos. La delegación implica una cesión de funciones y autoridad de un superior a un  un  subordinado para realizar actividades específicas. Puede ser temporal o permanente, formal o informal. La persona que delega siempre conserva la responsabilidad personal última sobre las actividades delegadas y en función de esa responsabilidad debe ejercer un control sobre las mismas. Centralización – descentralización  descentralización.. Son conceptos que se refieren a la toma de decisiones. En  En  una organización descentralizada el poder para tomar decisiones, dentro de los distintos ámbitos, se distribuye a lo largo de la línea jerárquica de manera que las decisiones se adopten en el lugar más próximo a aquél en el que serán operativas. En una organización centralizada las decisiones son tomadas en un único núcleo, normalmente en la cúspide jerárquica. La estructura vertical de la organización se puede representar en un organigrama en forma de pirámide en cuya cúspide reside el mayor nivel de autoridad y también de responsabilidad, concentrado en pocos órganos. A media que se desciende por la pirámide, los órganos o la diferenciación horizontal se incrementa y el nivel de autoridad y de responsabilidad disminuye y aumenta el componente de supervisión o gestión. Pero existen otros modelos de organigrama,

como el horizontal que se despliega de izquierda a derecha o el circular en que la jerarquía se despliega del centro a la periferia.

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5.4.- Ámbito de control: estructuras altas y planas. El ámbito de control, o alcance de control se refiere al número de subordinados que dependen directamente de un directivo o jefe de unidad.  unidad.  Una organización en crecimiento puede incrementar el número de niveles jerárquicos o aumentar el ámbito de control. Si se incrementa el ámbito de control, al haber nuevos empleados, no lo hace el número de niveles jerárquicos y cada directivo o supervisor tendrá más personas subordinadas a su cargo. La decisión entre una u otra opción depende de estas variables que señalan Gibson, Ivancevich y Donnelly: Contacto requerido: requerido: Se refiere a la necesidad de supervisión del puesto de trabajo. En puestos   ambiguos o con una definición general o con poca especialización vertical, será más necesaria la supervisión, al ser más impredecible el trabajo, se requerirá más contacto entre superior y subordinado y el alcance de control deberá ser más estrecho. Grado de especialización: especialización : Cuando los puestos de trabajo son muy especializados  especializados  verticalmente pueden agruparse en departamentos relativamente grandes a cargo de una sola autoridad, porque la normalización, estandarización y reglas suponen ya un control en sí mismas y no se requiere una supervisión estrecha. Capacidad de comunicación: comunicación : Hace referencia a la necesidad de comunicar personalmente a los   subordinados las reglas, pautas, instrucciones, normas o políticas, comentarlas, aclararlas e incluso negociar sobre ellas. Esta necesidad incide sobre el ámbito de control. El directivo que pueda comunicarse clara y eficientemente con sus subordinados sub ordinados podrá manejar más personas que quien no tenga esta competencia. Además de estas variables generales, también habrá que considerar variables de la situación concreta como la experiencia del directivo y de los subordinados, las interrelaciones entre subordinados, la dispersión espacial de los subordinados o las relaciones de responsabilidad del directivo con sus niveles superiores. Entre estas últimas variables merece un comentario aparte las interrelaciones entre  entre   subordinados. Las relaciones que gestiona un directivo no son sólo las que mantiene con sus  subordinados. sus   subordinados, sino las que mantienen los subordinados entre sí, por lo que aumentan de forma geométrica. Así, un directivo con dos subordinados tiene que gestionar tres relaciones, la suya propia con cada empleado y la de estos entre sí. Con tres subordinados tendrá que gestionar seis relaciones y con ocho subordinados gestionaría treinta y seis relaciones y así sucesivamente. Razón por la cual la densidad de las interrelaciones entre subordinados es una variable muy importante a la hora de decidir el ámbito o alcance de control. Graicunas en 1937 aplicó esta fórmula para calcular el número de relaciones a las que tiene que atender un supervisor R= n (2 n / 2 + n – 1), siendo n el número de subordinados. Las organizaciones con ámbitos de control amplio forman ESTRUCUTRAS PLANAS, PLANAS, con pocos niveles horizontales de dirección pero compuestos de muchas personas. Se acortan así los canales de comunicación.

Las ESTRUCUTRAS ALTAS albergan ALTAS albergan muchos niveles horizontales de dirección con pocas personas en cada nivel. Las organizaciones militares son un buen ejemplo de este tipo de estructura.

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Fuente:RaquelDonosos uperley.ec

 

Las organizaciones altas plantean altas plantean algunos problemas a los que es necesario hacer frente (Jones, 1995): - 

Dificultades de comunicación: comunicación: A medida que la cadena jerárquica se alarga también lo  lo   hacen las vías de comunicación entre la cúspide y la l a base y viceversa. Esto puede provocar que las decisiones sean más lentas. En supuestos en los que la rapidez de reacción o la proactividad tengan que basarse en información que llega a los órganos decisores por canales verticales los resultados pueden verse afectados. También es cierto que la calidad de la información se resiente cuando debe pasar por muchos niveles y ésta puede sufrir distorsiones o malinterpretaciones. Otro problema que puede presentarse es que los niveles bajos pueden seleccionar o manipular la información que transmiten para defender sus propios intereses. Existen investigaciones y estudios empíricos que demuestran que la comunicación empeora de forma progresiva a medida que aumenta el número de niveles jerárquicos.

- 

Problemas de motivación: motivación: Está demostrado que cuanto mayor sea la autoridad y  y  responsabilidad de una persona más motivador es su rol en la organización. Pero al aumentar los niveles jerárquicos menos autoridad se concentra en cada uno y disminuyen las diferencias entre niveles próximos, y los directivos son más propensos a eludir su responsabilidad tanto por escasa motivación como por la proximidad de responsabilidades con otros directivos.

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Costes: Cuanto mayor es el número de directivos y menor es el alcance o ámbito de  Costes: de   control, mayores son los costes de funcionamiento de la organización.

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Ley de Parkinson (1957). Parkinson enunció, no sin sentido del humor, algunas leyes  leyes   que parecen cumplirse en las organizaciones, como que “un funcionario busca tener subordinados, no rivales” y que los funcionarios se crean trabajo unos a otros para

defender sus intereses. Así existe la tendencia a que los directivos, en empresas y administraciones públicas, creen cargos directivos de nivel inferior para defender su

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posición y su status. El status es mayor cuando hay pocos directivos en el propio nivel y muchos en el nivel inferior, de tal modo que se crean puestos subordinados en cada nivel en función de los propios intereses por encima de los intereses de la organización. Por el contrario, las organizaciones más planas u horizontales no presentan estos inconvenientes. Se puede así concluir que la opción por una estructura alta o más vertical se justifica por la necesidad de un mayor nivel de control o supervisión sobre los subordinados. Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 149 - 180 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 157 – 176 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 158 – 163 Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 41 –  64 Emilio J. Morales y J. Antonio Ariza (2015) “Diseño y organización de empresas” Ed.: Mc Graw Hill Págs.: 55 –  77 Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Págs.: 130 –  134

Enlaces: https://www.youtube.com/watch?v=qisvU6YsE4o Fábula ábula  de estructura organizativa  organizativa  https://www.youtube.com/watch?v=ZjKXD4Fkuh8 Poder Poder  del jefe y autoridad del líder  líder   https://www.ted.com/talks/barry_schwartz_the_way_we_think_about_work_is_broken/transcript?utm_source=di rect-on.ted.com&utm_medium=on.ted.com-none&utm_content=roadrunnerrrshorturl&language=es&awesm=on.ted.com_t09wI&utm_campaign=&share=13ac677456#t-463320 Concepción oncepción  del trabajo https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify/transcript?language =es Simplificar  el trabajo Simplificar

https://www.youtube.com/watch?v=hYkD-hvYGMc Jerarquía erarquía  en la empresa y estrés  estrés   https://www.larazon.es/tecnologia/innovacion/las-empresas-se-hacen-mas-horizontales-GA14143207 Estructuras horizontales Diferenciación horizontal y vertical: https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/4-principios-basicosde-diseno-organizativo/ https://www.ted.com/talks/tim_leberecht_4_ways_to_build_a_human_company_in_the_age_of_machines/transc ript?utm_source=t.co&awesm=on.ted.com_sA4n&utm_content=addthis-custom&utm_medium=on.ted.comtwitter&source=twitter&utm_campaign=&language=es Empresas mpresas  humanas Alcance de control: https://es.slideshare.net/bolitto/niveles-organizacionales-y-tramos-de-control

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Diseño Organizativo Organizativo Grado: Administración y Dirección de E mpresas

TEMA .- 6 La integración o coordinación de actividades actividades 6.1.- La interdependencia de las tareas, objetivos y resultados. 6.2.- Mecanismos estructurales de coordinación. 6.3.- La formalización del comportamiento y de los procesos. 6.4.- Mecanismos informales de coordinación.

6.1.- La interdependencia de las tareas, objetivos y resultados El estudio de la integración de actividades o tareas es una prolongación del proceso de diferenciación. En el diseño organizativo hay dos fuerzas contrapuestas: la diferenciación o división, por razones operativas y de eficiencia y la integración o coordinación pues la organización debe operar como unidad persiguiendo unos objetivos . La interdependencia entre las tareas que se desarrollan en una estructura diferenciada hace necesaria la existencia de unos mecanismos de integración, relación, comunicación y coordinación para lograr la unidad del esfuerzo que conduzca a la consecución de los objetivos. Aunque la organización tenga una estructura diferenciada por razones operativas y de especialización, las actividades y tareas de cada unidad son, evidentemente, interdependientes pues la razón de ser de la organización se resume en lograr unos objetivos finales como unidad. La interdependencia puede referirse, a los OBJETIVOS, a las TAREAS o a los RESULTADOS Y RECOMPENSAS. Cronológicamente se podría decir que las interdependencias de Objetivos se deben analizar “antes”, la de Tareas se producen “durante” y las de Resultados “después” de los procesos en los que está implicada la organización. - 

La interdependencia de OBJETIVOS 

Los objetivos pueden ser individuales o grupales . Los objetivos individuales pueden motivar a una excelencia individual competitiva que puede causar conflictos con otros integrantes del grupo. Por ello es importante contrarrestar la tendencia al individualismo  con la definición de los objetivos de grupo que estimulan la cooperación y la creación de sinergias, siendo así ambos tipos de objetivos interdependientes. i nterdependientes. Esto es especialmente relevante en la “dirección” por objetivos” en la que la dirección y el trabajador, o los trabajadores o grupos pactan los

objetivos a alcanzar en un periodo de manera vinculante para ambas partes, existiendo el

riesgo de hacer un enfoque demasiado individual perdiendo en ocasiones de vista las interdependencias entre objetivos con otras unidades.

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También la formulación o definición o de objetivos de los distintos departamentos o unidades debe realizarse pensando en las interdependencias que estos tiene entre sí para actuar de manera proactiva en materia de coordinación. Por ejemplo, en un deporte de equipo, cada jugador puede tener sus propios objetivos, pero el objetivo común es ganar el partido. En un proyecto de ingeniería cada participante cumple su rol en función de los objetivos objetivos globales del proyecto, aunque tenga sus sus propios objetivos. Una manera de conciliar los objetivos personales con los del grupo es que cada miembro conozca los objetivos individuales de los demás y los objetivos del grupo.

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La interdependencia de TAREAS 

La interdependencia de las tareas se puede analizar a nivel organizativo global, de grupos y de individuos. A nivel organizativo una de las decisiones más importantes a tomar es sobre el grado de autonomía de las unidades básicas. A nivel grupal se deben definir los grupos de trabajo y sus resultados. A nivel individual deben definirse las tareas, habilidades, tecnología y remuneraciones. Entendiendo la interdependencia de tareas como el grado en que cada tarea requiere una acción colectiva, y por lo tanto tiene unas necesidades concretas de coordinación y procesamiento de la información, siguiendo a James D. Thompson se puede hablar de distintos niveles de interdependencia:

Interdependencia compartida o mancomunada (tecnología mediadora): Se refiere a la situación en que los distintos   grupos o individuos operan independientemente aun cuando formen parte de la misma organización. Pueden compartir entre ellos recursos que serán asignados por un nivel jerárquico superior, pero tienen entre sí muy pocas necesidades de coordinación. Ejemplos de esta situación pueden ser las empresas que están diferenciadas por unidades de negocio o el caso de las sucursales bancarias que, aunque compartan estrategias u objetivos, su actuación es autónoma, o un salón de belleza en el que compartiendo recursos cada profesional atiende a las necesidades de su cliente. También los profesores de una Universidad, que comparten recursos e instalaciones aunque su actuación es autónoma. Otro ejemplo recogido por Joaquín Campos es el de un taller artesanal de guitarras donde cada operario fabrica la guitarra completa desde el principio al final compartiendo recursos comunes. La situación a la que da lugar esta interdependencia recibe el nombre de “acoplamiento compartido o mancomunado”. mancomunado”. 

Interdependencia secuencial (tecnología de enlace): Hace referencia a la secuencia de producción de bienes o   servicios y las distintas fases por las que

éste

va

pasando

hasta

estar

terminado.

Aquí

los

grupos

son

totalmente

interdependientes, pues normalmente el output de un grupo es input para el siguiente en la secuencia. La coordinación en las operaciones de logística cobran aquí una especial importancia. Los flujos de trabajo deben ser constantes y ello hace necesaria una detallada programación temporal y de asignación de recursos y tiempos y una gran coordinación,

generalmente basada en normas formales y protocolos de actuación. La calidad del trabajo de una etapa condiciona la calidad de la siguiente. Las cadenas de montaje o de producción en

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serie son un buen ejemplo. La coordinación que requiere esta situación se denomina “acoplamiento “acoplamie nto secuencial” secuencial”.

Interdependencia recíproca (tecnología intensiva): Es una situación más compleja pues las relaciones entre grupos   no son lineales o bilaterales, sino que se desarrollan en múltiples direcciones. Los grupos se necesitan unos a otros y las actividades de cada uno condicionan las actividades de todos los demás, no sólo del siguiente en el proceso. Se requiere un gran esfuerzo de coordinación, generalmente por ajuste mutuo y mecanismos adecuados de solución de problemas ya que ningún grupo puede terminar su tarea sin la contribución de los demás grupos. La interdependencia recíproca apunta más a una responsabilidad solidaria entre los participantes que a una mera división del trabajo en partes autónomas. Un ejemplo puede ser el servicio sanitario de un hospital en el que el paciente pasa por distintos servicios hasta obtener un diagnóstico y un tratamiento. En una empresa que está construyendo un gran edificio se producen este tipo de interdependencias entre los distintos oficios con altos requerimientos de coordinación en cuanto a precedencias, plazos, asignación de recursos… También un departamento de I+D+I es un ejemplo d este tipo de interdependencia. Situaciones como esta necesitan un “acoplamiento recíproco”.  Hay que aclarar que en una organización pueden coexistir varios tipos de interdependencia, con distintas necesidades de coordinación, pues ésta se relaciona principalmente con los flujos de trabajo y éstos deben ser analizados en cada nivel. También, cabe la posibilidad de que por razones coyunturales o distintas contingencias, como crisis, situaciones de emergencia o temporalidad se modifique el grado de autonomía de los grupos y se incremente el grado de interdependencia mientras se mantiene la situación que ha provocado este cambio.

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La interdependencia de RESULTADOS Y RECOMPENSAS 

La interdependencia de resultados es el grado en el que es percibido que el resultado de un sujeto es dependiente de los resultados de otros sujetos. Esta interdependencia es especialmente importante en los procesos de evaluación y remuneración o incentivos. i ncentivos. Los incentivos pueden ser colectivos o individuales, según se base en los resultados de un individuo o de un grupo. Los incentivos son como una retroalimentación que recibe el grupo o el individuo sobre sus resultados, pero es necesario tener en cuenta que los individuos forman parte de un grupo o unidad y que las unidades forman parte de la organización a nivel global. Por eso habrá que decidir los sistemas o combinaciones de incentivos más adecuadas según los propósitos de la organización. Con incentivos individuales se fomenta el desempeño individual, que puede ser adecuado cuando no existan muchas interdependencias con otras tareas, pues en ese caso debe haber un equilibrio o ponderación entre los incentivos individuales y los de grupo. Los incentivos pueden ser también subjetivos u objetivos, especialmente para los directivos. Cuando el grado de interrelación entre las divisiones es pequeño y el grado de autonomía alto, se pueden usar sistemas objetivos de incentivos basados en los resultados. Los sistemas más subjetivos se centran más en comportamientos que en resultados y se asocian a sistemas con

una alta interrelación entre sus divisiones y menos grado de autonomía.

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De todo lo visto hasta aquí, podemos extraer las siguientes conclusiones  acerca de las relaciones entre tareas, objetivos y resultados-incentivos: Cuando el nivel de interdependencia entre tareas es alto   se debe favorecer la cooperación entre los miembros y es necesario diseñar normas que contribuyan a tal cooperación: compartir información y fomentar las relaciones relaci ones interpersonales y la comunicación, aprender a solicitar y dar ayuda, establecer un sistema de incentivos claro, transparente donde los incentivos individuales estén en equilibrio con los incentivos grupales, fomentar las estructuras planas donde las tareas interdependientes estén al mismo nivel horizontal, evitando los diseños muy jerarquizados. Cuando el nivel de interdependencia entre resultados es alto hay que favorecer el esfuerzo y los resultados del grupo con incentivos grupales. Pero también son importantes las recompensas al esfuerzo individual, especialmente cuando el grupo es grande ya que la motivación personal disminuye cuando los resultados son muy compartidos con el grupo, pues el resultado o el esfuerzo individual i ndividual pueden pasar desapercibidos. Las estrategias de diseño sobre tareas y resultados deben ser coherentes con los objetivos (individuales o de grupo) para maximizar la eficiencia y generar sinergias.

6.2.- Mecanismos estructurales de coordinación. Hemos visto diferentes clases de interdependencia y cómo tanto la cooperación como el esfuerzo pueden estimularse con determinadas normas. Pero muchas veces las simples normas, que pueden ser útiles para la coordinación dentro de un grupo, pueden no ser útiles para la coordinación intergrupos y es necesario diseñar mecanismos de coordinación explícitos  entre las distintas unidades organizativas. Nadler, Tushman y Jones señalan los siguientes:

JERARQUÍA O SUPERVISIÓN DIRECTA Es la manera más simple y evidente de coordinación y como sabemos consiste en la distribución formal, intencionada y explícita de la autoridad, el poder y la responsabilidad. De este modo, el directivo, con su autoridad, coordina, corrige, soluciona problemas y desajustes en las actividades que se desarrollan bajo su competencia. La supervisión directa puede ser muy exigente para los directivos, pues no se trata simplemente de una vigilancia superficial, sino de una fiscalización que puede ser muy empeñativa, por lo que será necesario vigilar el ámbito o alcance de control. Recordemos la visión de Graicunas para quien no sólo habría que supervisar a los subordinados, sino todo el entramado de relaciones entre ellos, lo que puede llegar a desbordar al directivo. También, para esta supervisión es importante contar con flujos de información ascendente ágiles que proporcionen retroalimentación fiable para que el directivo pueda tomar las decisiones de coordinación más adecuadas. Para ello se debe cuidar que no se produzcan interferencias en los flujos de comunicación, como por ejemplo penalizar el error, lo que puede distorsionar las comunicaciones ascendentes para evitar problemas, sanciones o reprimendas; en este sentido el estilo de liderazgo juega también un papel importante. Este

patrón se reproduce de abajo a arriba hasta llegar a la más alta autoridad englobado a toda la organización. La supervisión directa se suele usar en operaciones donde la tolerancia al error es mínima, por lo que el equilibrio entre la excelencia y la penalización del error debe ser una

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habilidad del supervisor. La supervisión es también utilizada en funciones con altos requerimientos de seguridad o donde se pueden producir accidentes. La jerarquía es imprescindible, pero en muchas ocasiones no es suficiente, pues es muy frecuente que los directivos se vean desbordados por las necesidades de coordinación o la solución de problemas que requieren otros mecanismos de coordinación complementarios, como pueden ser las funciones de enlace.

FUNCIONES DE ENLACE La función de enlace se suele encomendar a individuos respetados y con prestigio dentro de la organización, con antigüedad suficiente en la compañía como para conocer en profundidad todos los entramados y dinámicas estructurales de la misma. No es, la mayoría de las veces, una función a tiempo completo sino que se realiza simultáneamente con otras tareas. Sirven como canales específicos de comunicación e inician las acciones necesarias para la solución de problemas o desajustes, aunque sin la autoridad de los directivos, fomentan la interacción, la colaboración, tienen amplias competencias y sus funciones no suelen estar definidas de un modo cerrado. Mejoran especialmente la comunicación y la coordinación en sus ámbitos de actuación. Actúan como sujetos individuales con un mandato específico, por lo cual, cuando las necesidades de coordinación y de procesamiento de información son muy grandes o el grado de interdependencia entre las tareas es alto y complejo se puede requerir para esta labor algo más que un solo sujeto: un órgano colegiado.

GRUPOS INTERUNIDADES Es muy frecuente en las organizaciones que entre las distintas unidades se constituyan grupos de trabajo o comisiones mixtas específicas para asuntos concretos en los que comparten intereses comunes o interdependencias importantes en función de los objetivos. Se establece así un nuevo nivel de coordinación que proporciona más amplias oportunidades de comunicación e intercambio de información para la coordinación y la solución de conflictos entre unidades. Estos grupos o comités no funcionan a tiempo completo ni sus miembros tienen dedicación exclusiva a ellos, sino que cada uno desempeña su propio puesto o rol en la organización. Este funcionamiento discontinuo es una de las debilidades de estas comisiones cuando las necesidades de coordinación o de solución de problemas es muy grade y deben tomarse decisiones que afecten a múltiples unidades inferiores. A ello hay que añadir las limitaciones de todo comité como el pensamiento grupal, la falta de motivación o de sentimiento de responsabilidad. Una alternativa frente a estas limitaciones de estos grupos son los departamentos integradores.

DEPARTAMENTO INTEGRADOR La función de este departamento integrador es a tiempo completo y depende de la dirección, no de los distintos departamentos como en el caso anterior. Responde a necesidades de

coordinación muy amplias a la hora de implementar las estrategias de la organización, o las necesidades de compartir recursos escasos dentro de la misma y pueden coexistir con los grupos interdepartamentales.

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Los departamentos integradores mantienen un estrecho contacto con la dirección y no suelen tener autoridad sobre otros departamentos funcionales. Suponen un incremento en los costes, por lo que sólo se implantan cuando las exigencias de coordinación y armonización los hacen necesarios.

ESTRUCTURAS MATRICIALES Las estructuras matriciales son diseños complejos de coordinación. Su principal característica es que se establece, al menos, una doble entrada de autoridad, una vertical y otra horizontal, debido a que conviven dos criterios de agrupamiento de unidades. Pueden ser adecuados cuando la organización tiene que atender a múltiples objetivos y la complejidad de las operaciones presenta unas demandas de coordinación muy elevadas. Produce el efecto de que el personal operativo, o incluso el directivo, tendrá dos o más jefes, el funcional y el del proyecto en el que trabaje. Por su complejidad y sus costes suele ser utilizado sólo en corporaciones grandes o medianas cuando no existe otra alternativa de coordinación. ***

Los cuatro modelos que hemos presentado, desde la jerarquía a la organización matricial, van aumentando en complejidad y también en costes. La jerarquía formal natural no presenta unos costes de implantación que puedan imputarse a nuevas necesidades de coordinación, pues la jerarquía, independientemente de que estas necesidades sean o no muy grandes, siempre debe existir. En el otro extremo, la organización matricial lleva asociados unos costes que solamente se justifican por unas grandes necesidades de coordinación, al implicar una estructura de mandos superpuesta sobre la estructura funcional. Pero también en los cuatro modelos se va incrementando progresivamente la capacidad de procesamiento de la información y la dependencia de la organización informal. Lo primero es evidente al existir mayores flujos de comunicación, información, supervisión e intervención. Lo segundo, referido a la organización informal, significa que a través de ésta se pueden manejar y resolver asuntos implícitos, ambigüedades y conflictos, por lo que es, como veremos más adelante, un importante recurso de coordinación para la organización.

6.3.- La formalización del comportamiento y de los procesos. A parte de los mecanismos anteriores, existen otras estrategias de coordinación que no crean nuevos órganos o puestos   en la estructura pero que tienen un efecto muy positivo en la integración de actividades o tareas sencillas sencill as y en situaciones estables y predecibles. Consiste en la estandarización de los procesos mediante la creación de unos protocolos, rutinas o reglas que normalicen los procesos de trabajo, las habilidades o conocimientos y los  

resultados.

Para Mintzberg, la normalización “persigue la introducción de normas, reglas o pautas de

comportamiento que deben ser seguidas por los miembros la organización, de modo que éstos actúen en la forma prevista sin que sea necesario acudir, más que en casos excepcionales, a la

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supervisión directa o a la adaptación mutua”.  Ya se hizo una mención a estos conceptos en el

tema 4 al hablar de conceptos generales.

NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO Se puede afirmar que el trabajo está altamente normalizado cuando la intervención del supervisor es mínima   en cuanto a qué se debe de hacer, cuándo y cómo. Los procesos de trabajo están estandarizados mediante una serie de reglas, descripciones y procedimientos explícitos dando lugar a puestos de trabajo muy especializados verticalmente. Este sistema es apropiado cuando la interdependencia compartida es alta. Los trabajos simples y repetitivos son más idóneos para la normalización, mientras que los trabajos más directivos e intelectuales precisan de un nivel de discrecionalidad que difi dificulta culta su estandarización. La norma ISO 9001 se utiliza como criterio de calidad para la estandarización de procesos. Esta normalización se puede implementar mediante manuales de procesos para los empleados en que se contengan instrucciones, diagramas diagr amas de flujos…  Aunque la coordinación de actividades   es el principal motivo por el que se establece esta normalización, ésta tiene también efectos positivos sobre otros aspectos como la eficiencia en la producción, que se consigue con la experiencia que otorga la repetición, facilita fa cilita los controles de calidad, disminuye los errores y accidentes, se consigue un trato más homogéneo al cliente, se previenen arbitrariedades en las órdenes de la dirección y puede ser fuente de ventaja competitiva. Pero también presenta algunos inconvenientes como la falta de flexibilidad en los comportamientos, falta de motivación en los trabajadores, ausencia de creatividad y falta de innovación. En trabajos con más carga intelectual también es posible la normalización de procesos, por ejemplo en los procesos de toma de decisiones, de selección sel ección y promoción del personal…  

NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES, CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS Cuando las personas tienen una formación, habilidades o competencias similares es más probable que se comporten y reaccionen ante las contingencias de forma similar, con lo que la coordinación se facilita. Para ello deben quedar definidos de forma explícita los requerimientos del puesto en este sentido: titulación y formación, experiencia, listado de competencias. La gestión de recursos humanos por competencias es una práctica cada vez más extendida y con muy buenos resultados en el ámbito de la normalización y la coordinación, pues es innegable que poseer una competencia es un indicador más fiable sobre el comportamiento que poseer un certificado o un título. Además la organización debe realizar un esfuerzo en formación para aquéllas habilidades que se requieren específicamente para el desempeño del puesto concreto en función de las particularidades de la propia organización. Los procesos internos de selección y formación tienen gran importancia para la implantación de este tipo de normalización. Los programas de capacitación de empleados refuerzan el

efecto integrador del proceso de selección, con el objetivo de homogeneizar las competencias. La normalización de habilidades, conocimientos o competencias es también muy apropiada para situaciones de alta interdependencia compartida.

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NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Se normaliza el output o resultado final de un proceso o un trabajo principalmente a través de los procesos de planificación y control. La planificación define unos resultados, con mayor o menor especificidad de modo cuantitativo, cualitativo y temporal y el control evalúa si ha habido desviaciones sobre esos resultados y las causas de las mismas para una adecuada retroalimentación. De este modo el gerente sólo evalúa o controla la calidad del producto final. A la hora de planificar, las acciones propuestas deben tener en cuenta a toda la organización de manera coordinada. Este proceso no se refiere tanto a las acciones rutinarias de procesos de trabajo como a las acciones de dirección, decisiones y cambios e implica a todos los niveles  jerárquicos. El proceso de control evalúa los resultados a posteriori, tanto de las distintas unidades como de toda la organización y genera el feeddback para el siguiente proceso. Tiene un efecto motivador sobre las personas y un impacto evidente en la mejora de los planes de coordinación. Es un sistema adecuado en situaciones de interdependencia secuencial.

6.4.- Mecanismos informales de coordinación. Estudiaremos tres mecanismos: Adaptación mutua, Conocimiento recíproco y Cultura. La organización informal, entendida como el entramado de relaciones y flujos de comunicación e información extraoficiales, no intencionales y espontáneos es una realidad inevitable en todo grupo formado por personas. La organización formal debe utilizar a su favor estas dinámicas y en lo referente a la coordinación, la “adaptación mutua” es una herramienta muy útil. La adaptación mutua consiste en la armonización del trabajo en base a la simple comunicación informal, sin necesidad de formalismos o programación de reuniones y aunque, a priori, parece adecuado más para organizaciones sencillas y de poca envergadura, existe la evidencia empírica de que es uno de los mecanismos que mejores resultados obtienen en organizaciones complejas. Es común entre profesionales en ámbitos poco normalizados o estandarizados y disminuye los tiempos de realización de actividades, aunque incrementa la probabilidad de errores. Es muy utilizado en situaciones de interdependencia recíproca. Tradicionalmente esta adaptación mutua se ha dejado al azar, a la buena voluntad e incluso a la iniciativa propia de las personas en base a su propia motivación. Pero últimamente las organizaciones son conscientes de la importancia de esta herramienta y crean mecanismos para fomentar y estimular los contactos entre las personas que sean útiles para sus propósitos. En los niveles más altos de la jerarquía organizativa, algunos de estos mecanismos se han incorporado a la estructura formal, como grupos de trabajo integradores, comisiones u otros que pueden terminar cristalizando en una estructura matricial. En los niveles más bajos y operativos, donde las interrelaciones recíprocas y como equipo son más densas, se mantiene

el carácter informal de las relaciones. Los integrantes de los grupos asumen unos objetivos comunes lo que hace imprescindibles los flujos de comunicación y acuerdos.

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Una ayuda importante que facilita la adaptación mutua es el “conocimiento recíproco”  que básicamente cosiste en saber cual es el trabajo desarrollado por otras unidades o individuos, cuales son sus objetivos, necesidades y dificultades, especialmente en aquéllos ámbitos en los que existan interrelaciones o interdependencias. Este conocimiento se puede conseguir mediante reuniones horizontales, internivel, rotaciones en puestos de trabajo, presentaciones de departamentos… de tal manera que todas las unidades sepan lo que se hace en las demás y

puedan así facilitarse mutuamente el trabajo, en la medida de lo posible, consiguiendo un efecto coordinador muy positivo, facilitando sinergias y colaborando activamente en los objetivos globales de la organización. Un reto importante en materia de coordinación es lograr el equilibrio entre las reglas de la normalización y la flexibilidad del ajuste mutuo informal con el que se pueda responder a situaciones nuevas o contingencias imprevisibles. Ello no significa que el ajuste informal esté desprovisto de toda regla. En toda organización existen unas reglas más o menos implícitas de comportamiento, unos valores compartidos y una cultura  que desempeñan un importante papel también en materia de coordinación porque crean acuerdos comunes de cómo se deben comportar sus miembros. Cuando esta cultura es fuerte, es decir, es ampliamente conocida, aceptada e interiorizada, se incrementa la consistencia del comportamiento de sus miembros y su efecto homogeneizador refuerza la estructura normativa formal, creando previsibilidad y previniendo incertidumbres y ambigüedades (recodemos en el esquema de Mintzberg como la cultura se representa envolviendo a toda la estructura organizativa). La cultura no se improvisa y puede tener una parte intencional y otra que se deriva del modo de ser de los líderes, por eso hay que cuidar que su trasmisión se base en el ejemplo más que en la norma. Imponer una cultura “artificial”

a la fuerza puede dar lugar a un rebote paradójico entre los empleados con efectos negativos. En muchas organizaciones y profesiones existe un código deontológico o ético al que deben ajustarse sus miembros en el desempeño de su trabajo o actividad profesional. Se facilita así la autorregulación, coordinación y disminuye la necesidad de control y supervisión. El proceso de socialización  de los empleados, responsabilidad de la Función de Recursos Humanos, es esencial a la hora de comunicar la cultura y los valores de la organización. También el sentido de pertenencia facilita la coordinación informal y el ajuste mutuo productivo, pues este sentimiento implica la identificación con la organización y sus objetivos incluso más allá de lo que se puede exigir contractualmente.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 122 – 127 Morales Fernández y Ariza Montes (2015) “Diseño y organización de empresas”, Ed. Mc Graw Hill Págs.: 17 – 29

Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo   Yochai Benkler (2012), “El pingüino y el Leviatán”  (Cómo crear entornos e ntornos colaborativos), Ed. Deusto Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 255 - 260

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Enlaces: Integración: https://www.youtube.com/watch?v=FbQLBPguWIo

Estandarización Estandariz ación procesos: http://www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/archivos/metodologias/FP2007http://www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/archivos/metodolog ias/FP20071323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf

Normalización Normalizació n del conocimiento:

http://www.aeipro.com/files/congresos/2006vale http://www.aeipro.com/files /congresos/2006valencia/ciip06_2750 ncia/ciip06_2750_2761.887.pdf  _2761.887.pdf  

Interdependencias: http://www.madavi.es/el-poder-de-las-redes/

Mecanismos de coordinación: https://www.youtube.com/watch?v=fFbhifC4au0 https://www.youtube.com/watch?v=B39H9YdM75Y https://www.youtube.com/watch?v=lq5_pSfRMp8 https://www.bing.com/videos/search?q=coordinacion+en+la+empresa&qft=+filterui%3adurationmedium&view=detail&mid=969E3F26D85ED27 medium&view=detail&m id=969E3F26D85ED274EDE7969E3F 4EDE7969E3F26D85ED274EDE7&&F 26D85ED274EDE7&&FORM=VRDGAR ORM=VRDGAR   https://slideplayer.es/slide/1633146/ https://www.youtube.com/watch?v=duoSV97FbnY

Liderazgo y supervisión: https://www.bing.com/videos/search?q=supervision+en+el+trabajo&&view=detail&mid=4AB11D43184E04E9A4F1

4AB11D43184E04E9A4F1&&FORM=VRDGAR

Cultura: https://www.bing.com/videos/search?q=empresa+la+cu https://www.bing.com/vi deos/search?q=empresa+la+cultura&qft=+filterui%3adura ltura&qft=+filterui%3adurationtionmedium&view=detail&mid=7D78777C7C64 medium&view=detail&mid =7D78777C7C64ABEF08457D7 ABEF08457D78777C7C6 8777C7C64ABEF0845&&FO 4ABEF0845&&FORM=VRDGA RM=VRDGAR R

Normalización Normalizació n competenci competencias: as: https://ramonchaux.wixsite.com/competencias https://docs.google.com/file/d/0BwA-YABKaMNoZG1xZ3VkTkRtYUE/edit https://www.youtube.com/playlist?list=PL4G4fLowYArvhXm3jeo73wlZpK_Ays9NE https://www.youtube.com/watch?v=B_X7keEP5gk

Normalización de procesos: https://www.youtube.com/watch?v=NhXPZQ0tnGA https://www.youtube.com/watch?v=DbAq8xSGiU8

Entorno colaborativos: https://www.ttandem.com/blog/8-estrategias-pinguino-aprende-colaborar-en-tu-empresa/

Coordinación: https://es.bestarticleonline.com/co-ordination-importance

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 7 Otras cuestiones de diseño d iseño organizativo 7.1.- Centralización - descentralización. 7.2.- Los órganos de staff. 7.3.- El diseño de puestos de trabajo. 7.4.- Dimensiones de la estructura organizativa: especialización, formalización y centralización.

7.1.- Centralización - descentralización Las necesidades de control y coordinación de la organización organi zación hacen necesario el análisis de dos dimensiones relativas a la toma de decisiones: la centralización y la descentralización. La elección de una de ellas es determinante en la estructura organizativa. Se trata en definitiva de definir el sistema decisor  decisor  de la organización y de cómo distribuir la autoridad y la responsabilidad tanto responsabilidad  tanto vertical como horizontalmente. DESCENTRALIZACIÓN Supone la dispersión, de manera formal, de la capacidad decisoria a lo largo de la organización con el consiguiente incremento de la capacidad para procesar información. La capacidad de procesamiento de la información es información es siempre limitada, por lo que una sola persona o centro de decisión puede ser desbordado por la cantidad de decisiones que debe tomar y por el volumen vol umen de información requerido para reducir la incertidumbre. Con la descentralización se intenta que el sujeto que procesa la información y el que toma la decisión estén lo más cerca posible del ámbito que reclama esta decisión o del ámbito en el que tal decisión tendrá su impacto. En palabras de Hayek (1945), “el éxito de una organización consiste en situar el poder de decisión allí donde se encuentra el conocimiento relevante” relevante ”. Se disminuye así el tránsito de información en sentido vertical ascendente y descendente. Se entiende que una organización está descentralizada cuando la mayoría de las decisiones se toman en los niveles bajos de la jerarquía y las personas tienen cierto grado de autonomía y discrecionalidad en su trabajo. Es pues un modelo de delegación de autoridad y responsabilidad formal y permanente y suele justificarse por la necesidad de las unidades de la organización de mantener cierta autonomía en sus actividades. En ocasiones se identifica un sistema descentralizado con un estilo de dirección democrático, pero no necesariamente es así. La descentralización se diferencia de la simple delegación en que siempre es más formal y definitiva, se relaciona directamente con la filosofía organizativa. org anizativa.

Cada ámbito de decisión tiene un propietario que goza de discrecionalidad para recabar información y decidir, y como tal propietario tiene también capacidad para enajenar esa facultad mediante delegación, pero conservando la responsabilidad.

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Ventajas: - 

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Una de las ventajas de la descentralización es la rapidez que puede conseguirse en las  las   repuestas al entorno cuando las decisiones se toman en puestos que están más en  en   contacto con las realidades locales del mercado, la competencia o la tecnología, así las decisiones son más ágiles y ajustadas a las situaciones a que responden. La descentralización pude facilitar el crecimiento simultáneo en distintas áreas. Al gozar de discrecionalidad en las decisiones, las distintas áreas de la organización se pueden desarrollar en función de sus necesidades sin esperar decisiones centralizadas que pueden demorar ese desarrollo. Otra ventaja, como ya se ha comentado, es que al existir más núcleos decisorios se incrementa la capacidad de procesar información e incrementa la calidad de las decisiones,, al estar éstas encomendadas a sujetos con el conocimiento específico que decisiones requieren, se simplifican los flujos de  de   información, con lo cual ésta conserva su fiabilidad y las decisiones se toman en un lugar próximo al problema. También se cuenta entre las ventajas de la descentralización que es más motivadora motivadora   para el personal, personal, facilita el enriquecimiento de determinados puestos de trabajo  trabajo   posibilitando un entrenamiento a los directivos de niveles inferiores, estimula la creatividad y fomenta puestos menos especializados verticalmente. La descentralización también alivia la carga de trabajo de trabajo de los niveles superiores de la  jerarquía.

Inconvenientes: - 

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Pero no todo son ventajas en la descentralización. En los procesos de control, las unidades superiores pueden perder control sobre las inferiores, por lo que los límites  límites  de la delegación y de la autonomía deben estar claros y definidos. También un excesivo grado de descentralización puede dificultar la coordinación  coordinación  horizontal entre unidades del mismo nivel  nivel  y poner en riesgo el concepto de ajuste; pueden producirse situaciones de  de  desacuerdo, cuya probabilidad aumenta al aumentar el nivel de descentralización. El tercer inconveniente importante es el coste coste,, pues supone un incremento de personal de apoyo para la toma de decisiones. Pero también puede suponer un coste de tiempo, de coordinación y, en ocasiones, de duplicidad ya que al incrementarse los núcleos decisorios se pueden duplicar o solapar innecesariamente capacidades y recursos.

Clases de descentralización: - 

Vertical:

Es la delegación del poder a lo largo de la cadena jerárquica descendente. El poder no está distribuido de igual forma en la organización, por lo que se puede distinguir entre vertical selectiva y vertical paralela.

Selectiva: Las decisiones se toman en distintos lugares de la organización agrupadas Selectiva: organización  agrupadas en torno a su función. Cabe hacer referencia aquí al concepto de constelaciones de trabajo  trabajo   como grupos o redes informales de personas que trabajan en estrecha colaboración compartiendo intereses y problemas comunes aunque no estén en el mismo nivel jerárquico, suelen ser

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independientes unas de otras y deciden con autonomía y los flujos de comunicación son informales (un ejemplo puede ser la relación entre vendedores y encargados de almacén). La coordinación en este nivel se hace principalmente principal mente mediante ajuste mutuo entre las personas. Paralela: La potestad para la toma de decisiones que afectan a distintos ámbitos de la Paralela: organización se concentra en un mismo nivel o unidad, especialmente en unidades que se agrupan en función del mercado y va descendiendo a lo largo de la cadena. La coordinación se lleva a cabo mediante la supervisión directa, la normalización de competencias y la normalización de resultados. - 

Horizontal:

Supone la delegación de poder a unidades fuera de la línea, línea , como pueden ser los órganos staff, analistas, personal de apoyo. A medida que aumenta el poder decisorio de los staff disminuye el de los directivos inferiores, pero no el de los superiores que tienen que autorizar las proposiciones de los staffs, por lo que este sistema es compatible con una centralización vertical. Estudiaremos con más profundidad los satffs en el siguiente epígrafe. CENTRALIZACIÓN En este modelo todas las decisiones se toman en un único núcleo, ya sea por una persona o por un grupo cualificado o nivel organizacional. El poder decisorio tiene una localización concreta y cualquier decisión tomada en niveles inferiores debe ser supervisada, autorizada o ceñirse a unas estrictas normas muy específicas. Parece un modelo más apropiado para organizaciones de pequeña dimensión. Es importante comprender que aunque una organización opte por la descentralización, la organización misma tiene unos propósitos que deben ser integrados, por lo que los aspectos que afecten a la organización en su conjunto pueden ser centralizados. La centralización se justifica a menudo con la necesidad de la empresa de mantener las interrelaciones entre sus actividades; cuanta más autonomía exista entre actividades más complicado será descentralizar. En ocasiones, bajo una apariencia de descentralización  descentralización  se oculta una tendencia a la centralización, especialmente cuando las decisiones “descentralizadas” necesiten ser revisadas, autorizadas o revocadas por un nivel superior. No es infrecuente que organizaciones pequeñas centralizadas que experimentan un crecimiento, se sigan aferrando al modelo centralizado por miedo a perder el control, lo cual puede suponer un importante fallo estratégico. Al ser la centralización y la descentralización extremos de un continuo, podemos decir que las ventajas de la descentralización coinciden con las desventajas de la centralización. Ventajas: -  - 

Se incrementa el control sobre los niveles ni veles inferiores Se facilita la coordinación y los ajustes

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Se reducen los costes Puede tener ventajas en situaciones de emergencia o crisis cri sis

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Inconvenientes: -  - 

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Disminuye la capacidad de reacción al entorno Disminuye la capacidad de procesamiento de la información. Un único decisor no tiene la misma capacidad para reunir la información necesaria en tiempos breves previa a la decisión. No tiene fuerza motivadora para los trabajadores que ven estrechados sus puestos de trabajo.

Centralización o descentralización son extremos de un continuo y en ninguna organización se manifiesta uno de estos extremos en estado puro. El nivel ni vel de centralización no se puede juzgar observando el organigrama, sino que hay que indagar en otros indicadores como el número de decisiones que se toman en las unidades inferiores, el alcance o impacto de estas decisiones o la necesidad de comunicación previa o control sobre estas decisiones. Existen algunos factores que condicionan el grado de centralización o descentralización d escentralización:: Coste de la decisión: decisión : A mayor coste de la acción relacionada con la decisión, monetario o no,  no,   existe una tendencia hacia una mayor centralización. Cultura con valores de uniformidad y control: control: Provoca mayor centralización. Tamaño de la organización: Existe una relación directa entre el tamaño y la descentralización.   Historia de la empresa: Las empresas que se desarrollan desde una empresa individual o  o  familiar tienen más tendencia a la centralización. Situaciones especiales: En especiales: En casos coyunturales de defensa frente al entorno o crisis existe una tendencia hacia la centralización.

7.2.- Los órganos de staff A parte de aquéllos que trabajan en los objetivos principales de las unidades organizativas, puede haber otros equipos de trabajo con funciones importantes y específicas que, aunque no estén directamente involucrados en los procesos esenciales de la organización, los apoyan aportando su especialización. Las unidades que trabajan en los procesos esenciales se denominan en línea, mientras que las que le sirven de apoyo o asesoría, según su actividad, se denominan staff. Los órganos staff no se sitúan dentro de la cadena descendente del descendente  del organigrama (por lo que no ejercen funciones jerárquicas), sino que se representan en un despliegue horizontal, que puede estar en cualquier lugar de la organización, acentuando su autonomía. Se crean para realizar tareas que requieren especialización y suponen un importante incremento en la capacidad de procesamiento de la información de la organización. Ejemplos de staff pueden ser una asesoría jurídica, una asesoría en materia científica, de calidad o de investigación, incluso un departamento de recursos humanos que no esté en la línea es un ejemplo frecuente de staff. El staff tiene la ventaja de su especialización, su independencia y

flexibilidad. Los staff presentan algunos inconvenientes inconvenientes:: No suelen tener un output tangible y es difícil evaluar su rendimiento o rendimiento o su aportación neta a la organización, por lo que en ocasiones se les considera superfluos o prescindibles y se sustituyen por costes de transacción buscando en el

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mercado los servicios que ofrece el satff. Provocan costes que a veces son difícilmente controlables por controlables  por la organización, por la autonomía con la que suelen operar. Es posible que se genere cierta competencia con los directivos en línea  línea   en la toma de ciertas decisiones. Trabajar en el satff pude no ser tan motivador como en la línea pues las oportunidades de promoción son mucho más limitadas. No obstante los staff pueden ser necesarios y sus funciones muy positivas para la organización. Existen una serie de precauciones precauciones   para limitar los inconvenientes que presentan, como la definición clara de su propósito, funciones y funcionamiento interno, la rotación de sus trabajadores con los trabajadores en línea o limitar su complejidad organizativa y su proliferación. Para justificar su existencia debe hacerse previamente un estudio de costes de transacción. En un sentido amplio también se consideran staff los servicios de la organización que ésta no externaliza o subcontrata, como puede ser un servicio de limpieza, cafetería o comedor propios. 

Fuente: Catedu.es

7.3.- El diseño de puestos de trabajo

El puesto de trabajo es el conjunto de tareas o actividades que un empleado debe realizar, con una tecnología determinada determinada y en un espacio o localización localización determinados determinados y para el que se  precisan unas capacidades determinadas. La “localización ” se refiere tanto al entorno físico,

más o menos constante o determinado, en el que el trabajador desarrolla su labor, como a su posición en el organigrama de la empresa, con todo lo que esto implica en cuanto a autoridad y responsabilidad. El diseño de los puestos es un proceso, que nace de la división y especialización en el trabajo, en el que los gerentes deciden las tareas de cada puesto y su autoridad y responde a la necesidad de normalización por habilidades o competencias.. Este proceso se desarrolla a

través de las siguientes etapas: Análisis de las tareas, Diseño del puesto, Contenido percibido del puesto, Resultados del desempeño del puesto y Rediseño del puesto. - 

Análisis de las tareas: tareas: Es un proceso de disgregación en el que se recopila información  información   para analizar el CONTENIDO del puesto (actividades, tecnología, tareas e incluso, en ocasiones, movimientos). A partir del análisis del contenido se definen las categorías

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profesionales. También son objeto de análisis las CARACTERÍSTICAS FÍSICAS E INTELECTUALES, psicológicas y competencias que debe reunir quien desempeñe el puesto. Por último se analiza el CONTEXTO, es decir las condiciones de autoridad, responsabilidad y otras condiciones laborales. Diseño - descripción del puesto: Se define aquí el puesto de trabajo como conjunto de tareas, en función del análisis efectuado, la  la  especialización horizontal, la vertical y las relaciones con otros puestos y posición en el organigrama. Se relacionan y describen las tareas y también se hará mención a la misión o propósito del puesto. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL O ALCANCE: Un puesto muy especializado a nivel horizontal tiene poca variedad de tareas, se corresponde con trabajos repetitivos rutinarios o manuales que consiguen alta productividad en base a la repetición y que requieren escasa preparación. Un puesto poco especializado horizontalmente tiene mayor variedad de tareas, son trabajadores más polivalentes en los que se requiere mayor preparación y abarca trabajos más intelectuales. ESPCIALIZACIÓN VERTICAL O PROFUNDIDAD: Un puesto muy especializado verticalmente es un mero ejecutor, con poca autonomía y control sobre su trabajo, está estrechamente sometido a reglas, normas e instrucciones. Un puesto poco

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especializado verticalmente tiene mayor discrecionalidad, autonomía y control sobre el trabajo y las decisiones y menos sometimiento a los niveles superiores de autoridad. RELACIONES ENTRE PUESTOS: Se define el nivel de autoridad, responsabilidad e interdependencia entre los puestos, flujos de comunicación, relaciones interpersonales… Depende de la dep artamentalización y del ámbito o alcance de control. Contenido percibido del puesto: Consiste en estudiar el puesto desde la óptica de  de   quien lo desempeña, no sólo para facilitar el proceso de rediseño, sino para identificar también a las personas idóneas que deben ocuparlos. Se centra en aspectos como la variedad o riqueza del trabajo, nivel de compromiso, la dependencia de otros compañeros en su trabajo, peligrosidad, grado de autonomía, retroalimentación recibida, etc. Resultados del desempeño: RESULTADOS OBJETIVOS: Mide la cantidad y calidad del  del   trabajo, el absentismo, la puntualidad y otras variables susceptibles de medición objetiva y cuantitativa de acuerdo con reglas específicas y conocidas por los empleados. RESULTADOS DE LA CONDUCTA PERSONAL: Mide el impacto del trabajo sobre el individuo tanto a nivel físico como psíquico. SATISFACIÓN CON EL PUESTO: Depende de la apreciación que el trabajador haga de los resultados que obtiene como individuo (resultado de los esfuerzos propios, retos personales, impacto del propio trabajo) y de la valoración de otros factores extrínsecos (como la remuneración, el clima o las relaciones interpersonales, posibilidades de desarrollo, las condiciones laborales…)  Rediseño del puesto: Este proceso intenta, después de obtener la información  información  necesaria, conciliar las necesidades individuales de los trabajadores con las de la organización. La alta

especializa especialización cióninsatisfacción horizontal y vertical conyuna alta productividad, producen normalmente y falta se deidentifica motivación compromiso. Algunas pero acciones para prevenir esto puede ser: AMPLIACIÓN DEL PUESTO, o enriquecimiento del puesto: Consiste en ampliar el alcance del puesto dotándolo de más tareas evitando una excesiva especialización especializa ción o monotonía. Un puesto de trabajo es más motivador cuando quien lo lleva

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a cabo comprende su significado, su propósito, por lo que las tareas que se perciben como completas motivan más que las tareas excesivamente parcializadas o especializadas. También se le puede dotar de más profundidad relajando la especialización vertical y otorgando mayor autonomía al puesto. Estas estrategias se llevarán a cabo cuando el beneficio que obtiene el empleado tenga más valor para la organización que la pérdida que supone la merma en la especialización, lo cual requiere información y estudios previos a la decisión. ROTACIÓN DE PUESTOS: Consiste en cambiar al individuo de un puesto a otro, dentro de unos límites de capacidad, para ampliar así el rango de sus tareas y su polivalencia. Como se puede deducir de todo lo anterior este proceso necesita unos flujos de información importantes que se pueden articular a través de observación directa, encuestas al personal, informes técnicos y de especialistas en gestión de recursos humanos, etc. También es importante advertir que muchos puestos de trabajo se encuentran ya definidos en los Convenios Colectivos u Ordenanzas Laborales de muchos sectores, pero que la empresa no debe contentarse con esto y debe ser capaz de adaptarlos a sus auténticas necesidades.

7.4.- Dimensiones de la estructura organizativa: especialización, formalización y centralización La organización como tal es difícil de definir o de comprender si no es a través de algunas dimensiones que la configuran y que sirven de criterio para diferenciar unas de otras. Las dimensiones principales, y sus relaciones, que vamos a estudiar son la especialización, la formalización y la centralización. ESPECIALIZACIÓN, o complejidad A medida que una organización crece y se va desplegando su estructura tanto a nivel vertical como horizontal o geográficamente, se incrementan los problemas de tipo directivo y organizativo que reclaman solución. Se manifiesta así la tendencia a entropía de todo sistema y aumenta la complejidad y la especialización, incrementándose el número de unidades, departamentos, grupos y puestos de trabajo que se requieren re quieren para su óptimo funcionamiento. A nivel horizontal horizontal   la especialización es entre unidades del mismo nivel y se desarrolla mediante la especialización social, social, que hace referencia a tareas encargadas a profesionales muy cualificados con autoridad y responsabilidad y la especialización funcional en que las tareas que se dividen pueden realizare por el personal operativo sin altos  altos   requerimientos o preparación. La especialización vertical se refiere al número de niveles jerárquicos y se puede constatar su grado por el número de niveles que separa la alta dirección de los trabajadores operativos. La

razón de esta diferenciación es la sucesiva delegación de autoridad. En la organización empresarial la mayor autoridad estaría en manos de los propietarios o socios que la delegan en los directivos mediante un contrato de agencia y desde aquí, mediante contratos laborales se va tejiendo la cadena jerárquica hasta la base del organigrama. Cuantos más son los niveles  jerárquicos mayor distorsión habrá en la comunicación y en la iinformación nformación y más complicada será la coordinación y la supervisión. Las organizaciones muy jerarquizadas tienden a practicar

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un control muy estrecho; al existir la tendencia a que el ámbito de control sea más reducido normalmente porque los puestos a supervisar son muy diferentes entre sí. En las organizaciones más sencillas un supervisor tiene mayor ámbito de control y se reduce la complejidad jerárquica. La diferenciacióny geográfica las de instalaciones el personaldeestán dispersos geográficamente su grado se implica mide enque función las distintasyubicaciones la organización. En cada una de las ubicaciones la organización tiene su propia estructura en función de sus necesidades. La diferenciación geográfica, ya sea de estructuras globales o departamentos aumenta considerablemente la complejidad del diseño al tener que mantener los mecanismos de autoridad y coordinación centrales que aseguren la unidad de propósito. FORMALIZACIÓN Es la segunda dimensión importante y hace referencia al grado de estandarización  estandarización  de los puestos y a la medida en la que estos están sometidos a reglas, supervisión y fiscalización que limiten la discrecionalidad. discrecionalidad . Recae directamente sobre el comportamiento de las personas, por eso su medida suele hacerse desde la percepción subjetiva o contenido percibido del puesto. Desde un punto de vista más objetivo, la existencia de un manual del empleado con muchas reglas o la cantidad de registros o formularios oficiales que deban manejar los trabajadores son indicadores del grado de formalización. Los trabajos especializados funcionalmente, con similitud en las tareas, son más susceptibles de formalización mientras que los más especializados socialmente lo son menos. La formalización reduce la variedad y la incertidumbre en el comportamiento de los empleados y facilita la coordinación. CENTRALIZACIÓN Como ya sabemos esta dimensión se refiere al grado en el que la potestad para la toma de decisiones   está concentrada. A la hora de evaluar el grado de centralización en una decisiones organización surgenlugar algunas que es la necesario resolver: -  En primer haycuestiones que aclarar que centralización se refiere sólo a la autoridad formal, no a la organización informal. -  Aunque oficialmente la organización se considere descentralizada, la formalización anula o desvirtúa la descentralización, porque las decisiones programadas carecen de la discrecionalidad necesaria que requiere la descentralización. -  La centralización implica concentración de poder tanto en un individuo, grupo, o nivel, pero siempre de alto estatus. -  En la centralización, los subordinados tienen un poder indirecto, pues al elevar la información necesaria para la decisión a los niveles superiores, tienen la capacidad de seleccionarla y filtrarla.

RELACIONES ENTRE LAS TRES DIMENSIONES Sintetizamos las conclusiones a las que han llegado los estudios e investigaciones realizadas sobre las relaciones entre las dimensiones: di mensiones:

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Especialización  –   –  Formalización: Formalización: Un alto grado de especialización funcional (personal no cualificado con tareas rutinarias) suele requerir un alto nivel de formalización para asegurar el control y la coordinación. Por el contrario, si la especialización es social (personal especialista y profesional con tareas de corte más intelectual o de relaciones interpersonales) el nivel de formalización no debe ser elevado. Es decir: +ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL = +FORMALIZACIÓN; +EPECIALIZACIÓN SOCIAL = -FORMAILIZACIÓN Formalización  – Centralización Formalización –  Centralización:: Esta relación es menos evidente e imprecisa. Normalmente la formalización y la centralización son dimensiones que van en la misma dirección. Se puede afirmar que la excesiva formalización puede ser una centralización enmascarada. Por esto se podría deducir que si hay mucha formalización no es necesaria mucha descentralización, y si hay mucha centralización tampoco sería necesaria demasiada formalización. Sin embargo esta conclusión no puede generalizarse y cada organización debe atender a sus propias necesidades al diseñar sus estructuras. Centralización  –   –  Especialización: Esta relación es bastante intuitiva; cuando hay gran especialización y complejidad es más operativa la descentralización y cuando la especialización y complejidad es baja la descentralización no será tan necesaria.  Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.:230 - 256 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 307 - 310 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 34 – 39 Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 83 –  110 Manuel Fernández Ríos (1995) “Análisis y descripción d e puestos de trabajo”, Ed.: Díaz de Santos Págs.: 127 – 188 Morales Fernández y Ariza Montes (2015) “Diseño y organización de empresas”, Ed. Mc Graw Hil Págs.: P ágs.: 113 113-- 129

Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson

Enlaces: Centralización: https://www.youtube.com/watch?v=fjAe-NiwoZA https://www.youtube.com/watch?v=PPvhahMgLHM8 https://www.youtube.com/watch?v=35EfroGliX4 Formalización: https://www.youtube.com/watch?v=IC-d7BOiln4 Análisis de puesto: https://www.youtube.com/watch?v=wg8yDlobCwI https://www.youtube.com/watch?v=lVst9VMhkGI Inteligenciaa colectiva: Inteligenci colectiva:   https://www.youtube.com/watch?v=BQBBautjJ9M https://www.youtube.com/watch?v=HpY_agU9Flw https://www.youtube.com/watch?v=hNhyank1e3k Staff:

https://www.youtube.com/watch?v=8YXHssPHIWk Convenios: https://www.ccoo-servicios.es/convenios/pagweb/1376.html  

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tema 8.- El entorno y la estrategia 8.1.- Los factores de contingencia. 8.2.- El entorno y la organización. 8.3.- Relaciones entorno-estructura. 8.4.- Estrategia y estructura.

8.1.- Los factores de contingencia Las dimensiones y las variables de diseño organizativo estudiadas se combinan en cada organización particular para configurar la estructura más eficiente en función de las necesidades que demandan sus objetivos. Todos estos condicionantes a la hora de elegir el mejor diseño se denominan “factores de contingencia” y hacen referencia a las circunstancias singulares de cada organización. Entre ellos destacamos el ENTORNO, la ESTRATEGIA, la  la   TECNOLOGÍA, el TAMAÑO y la IDENTIDAD (cultura organizativa). organizativa). Los cuatro primeros son susceptibles de  de  mediciones más o menos objetivas. El quinto, la identidad, es más ambiguo y depende a su vez de otras variables como la antigüedad de la organización, la estructura del equipo directivo, la propiedad, la misión, la cultura, los valores, etc. El entorno y la estrategia se estudiarán en este tema y la tecnología y el tamaño en el tema siguiente. Considerar estos factores es propio de las teorías contingentes que, contingentes que, como sabemos, sostienen que no hay principios universales en diseño organizativo diseño  organizativo ni un mejor diseño organizativo, sino que éste será óptimo cuando mejor ajuste ajuste   se consiga entre las características del diseño organizativo y las circunstancias ambientales del entorno y cuando mejor consistencia interna tenga la estructura. El contexto es un factor determinante en el diseño de la l a organización y para algunos alg unos autores el proceso de diseño, como proceso dinámico, no es más que una adaptación o adecuación de las condiciones internas a las externas en busca de la coherencia; esta visión se enmarca en la postura denominada “Determinismo contextual”. Según esta visión, los factores de contingencia son determinantes en el diseño de la organización. organización . En el extremo contrario, la postura de la “Discrecionalidad gerencial” opina que el diseñador no se somete a ningún determinismo ni depende, en su diseño, de la coherencia entre factores internos y factores externos,  externos,   sino que aquél se realiza en función de los recursos disponibles, las oportunidades disponibles, la tradición, la imitación o la experiencia, la

anticipación a los competidores o las amenazas a las que hay que hacer frente. Según esta visión, los factores de contingencia tienen una importancia más relativa y el diseño está determinado por más variables. Pero la organización también influye en su medioambiente, por lo que es necesaria una adaptación mutua. El planteamiento de la “Eficiencia contingente”  de Lenz, Mintzberg y Kalika, en los años ochenta del siglo pasado, es una síntesis de los dos anteriores en el que se contempla una causalidad bidireccional en la que el entorno es una variable condicionante en el comportamiento de la organización, pero a su vez dicho comportamiento y la 1  

discrecionalidad de los directivos condicionan el entorno. Así, la relación del entorno con la organización no es determinista, sino de mutua dependencia. dependencia. El proceso de diseño es así determinista por un lado y discrecional por otro, objetivo y subjetivo, técnico y político que precisa de una mutua adaptación entre los factores internos y externos de diseño estructural.

8.2.- El entorno y la organización En otras asignaturas del Grado se ha estudiado el entorno, su diferenciación entre entrono genérico y específico. Aquí nos limitaremos al estudio del entorno y su influencia en el diseño organizativo. El entrono es el único factor de contingencia que es externo a la organización en su conjunto y siendo la organización empresarial un sistema abierto, el entorno es un factor muy importante a considerar a la hora de conseguir un buen ajuste. Así, el entorno es el conjunto de factores que, sin pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento y resultados y al mismo tiempo se ve influido por la actividad de la organización. Hay tres atributos del entorno cuyo análisis es necesario realizar: Variabilidad,  Variabilidad, Complejidad y Hostilidad. VARIABILIDAD Los factores que integran el entorno pueden ser muy estables o variar en el tiempo, con lo que la incertidumbre se incrementa. La variabilidad depende de la predecibilidad, profundidad y frecuencia de los cambios  cambios  y consiguientemente afecta a la capacidad y disponibilidad de la organización para realizar previsiones sobre los determinantes externos. Afecta a la organización en la dificultad inherente para establecer los ritmos y la intensidad del trabajo, la alta variabilidad incrementa la incertidumbre en cuanto a las operaciones y a la fiabilidad de la información a corto plazo. Por su variabilidad los entornos pueden se dinámicos o estables. Entornos dinámicos dinámicos   reclaman estructuras flexibles que puedan adaptarse a los cambios, definición laxa de tareas, comunicaciones principalmente consultivas y coordinación por adaptación mutua entre individuos, precaución en la planificación a largo plazo; mientras que en entornos estables  estables   es posibley flexibilidad una organización más burocratizada, con definiciones precisas de tareas, plantillas más estables, comunicaciones formales y coordinación por control y supervisión directa. La formalización y los requerimientos burocráticos pueden causar una esclerosis en los flujos organizativos lo cual puede ser fatal en entornos dinámicos. Sin embargo en entornos estables la organización puede hacer previsiones fiables que hagan posible que el núcleo operativo esté normalizado. Algunos aspectos sobre los que puede gravitar la variabilidad son: Variabilidad de la demanda, financiación, competidores, dependencia del exterior, inestabilidad política, reformas legislativas frecuentes, recursos tecnológicos, mercado laboral, inest i nestabilidad abilidad económica…  económica… 

Hay algunos conceptos importantes que importantes que hay que estudiar en relación a la incertidumbre que puede provocar la variabilidad del entorno: Segmentación ambiental :  se refiere al segmento de mercado al que atiende la organización;  

cuanto más estrecho sea este, más especializada será la empresa y más capacidad tendrá para hacer frente a la variabilidad ambiental al tener una experiencia y un conocimiento más profundo que le permita ser proactiva y captar y procesar la información suficiente que 2  

requieran sus estrategias de adaptación. Hay distintos criterios de segmentación (demográficos como la edad, geográficos, psicológicos…)  psicológicos…)  

Dinamismo ambiental :  se asocia con la estabilidad o inestabilidad de variables del entorno  

que puede afectar a la variabilidad de la demanda (modas, nuevos productos sustitutivos, nuevas costumbres o tecnologías…), tecnologías…) , variabilidad en prácticas de marketing o en la competencia, el mercado de trabajo, condiciones económicas, cambios culturales. Capacidad ambiental :  hace referencia a la capacidad del entorno para proporcionar recursos  

críticos a la organización y su posible variación. Cuando la oferta de tales recursos sea estable o esté garantizada habrá poca variabilidad en este sentido. Cuando exista mucha dependencia respecto a un recurso, que la empresa no controla puede haber un alto ingrediente de variabilidad. COMPLEJIDAD Se refiere a la cantidad y heterogeneidad de elementos, variables o factores a tener en cuenta a la hora de analizar el entorno  (legislación, clima, precios de suministros, tendencias del mercado, diferenciación geográfica, alternativas modaa yla tendencias, sustitutivos…). Así los entornos pueden ser simples o tecnológicas, complejos. Afecta organizaciónbienes en la cantidad, profundidad y variedad de información de distintos frentes necesaria para tomar algunas decisiones. Afecta también a las capacidades y competencias que se exigen para ocupar puestos de trabajo con capacidad de decisión. Los entornos complejos demandan estructuras diferenciadas que faciliten la especialización en todos los ámbitos a tener en cuenta por lo que más diferenciada estará la organización. Por ejemplo una empresa que asesore y gestione en materia de inversiones financieras se mueve en un entorno complejo dada la cantidad de factores a los que debe prestar atención, por lo que deberá tener unidades especializadas en tendencias de mercado, legislación y fiscalidad, economía, análisis internacional, evaluación de riesgos, cálculo financiero, nuevas tecnologías en información y comunicación, marketing, etc…  etc…   La globalización convierte los mercados en entornos más complejos en el sentido del incremento de variables a considerar como factores de contingencia. La cultura en la que está inmersa inmersa la organización es una variable compleja muy importante a tener en cuenta para conseguir un ajuste adecuado entre la organización y su entorno. Geert Hofstede (1999) ha identificado algunas dimensiones que definen la cultura de una región o país, como “distancia al poder”, “masculinidad “masculini dad –  –   feminidad”, “individualismo –  –  colectivismo”, “control de  de  la incertidumbre”, “orientación a largo o a corto plazo”… que deberían ser determinantes a la hora de configurar la estructura de la organización y sus dinámicas internas de comunicación, poder y decisión.

HOSTILIDAD Son las amenazas que el entorno plantea a la organización y organización  y que pueden proceder de ámbitos tan distintos como competidores, clientes, poderes públicos, proveedores, globalización, sindicatos, escasez de recursos, medios de comunicación… comunicación…  Normalmente cuanto mayor dependencia haya respecto a alguna de estas variables mayor nivel de hostilidad existirá y mayores exigencias tendrá la organización respecto a ellos en cuanto a su captación y conservación. Un alto índice de hostilidad favorece la centralización para lograr así la unidad de objetivos y la consistencia en las decisiones en una política de autoprotección. 3  

Cuando el entorno, además de hostil es complejo se enfrentan dos tendencias contrarias (centralización en respuesta a la hostilidad y descentralización para atender a la complejidad), pero suele prevalecer la centralización centrali zación defensiva, aunque sea de manera transitoria. Un factor de hostilidad importante puede ser la excesiva tensión competitiva por el control del mercado.

8.3.- Relaciones entorno-estructura Profundizaremos en este epígrafe en el estudio de las respuestas de diseño estructural a las peculiaridades del entorno. Una entorno. Una organización puede estar más o menos expuesta al entorno en función de su dependencia de éste (dependencia de otras organizaciones, dependencia de la competencia, de los clientes, proveedores, factores medioambientales, entidades financieras, administraciones públicas, recursos, sector de actividad…), pero en ningún caso es inmune a él y de hecho es el factor de contingencia que más m ás peso específico tiene sobre la vida de la propia organización. Por esa razón el estudio de las siguientes relaciones tiene especial trascendencia: ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN. Relación del entorno con la especialización. especialización. Como hemos visto, en entornos de alta complejidad existe la tenencia a la especialización en especialización  en el diseño de puestos, ya que la propia complejidad de las cuestiones a las que hay que hacer frente requiere su fraccionamiento y la provisión de las capacidades específicas para resolverlas (aspectos jurídicos, técnicos, de logística, marketing, marketing , comunicación…).  comunicación…).  No obstante es cierto que no todas las unidades o las subestructuras de la organización se encuentran igualmente expuestas al entorno. En las áreas más dependientes del contexto, como por ejemplo el área comercial, la investigación o la tecnología, en entornos dinámicos, los puestos deben ser menos específicos y gozar de mayor autonomía y menos formalización y más rapidez de respuesta. En las áreas menos expuestas, como por ejemplo el área productiva, la estructura puede ser más jerarquizada y con una diferenciación menor y más estricta definición de puestos que permita mayor eficiencia y un control más objetivo.

Llamamos la atención ac erca del significado que puede tener el término “especialización” y sus derivados en función del contexto en el que se utiliza: Una organización puede necesitar un profesional especialista en asuntos jurídicos,  pero ello no implica implica que su puesto puesto tenga una gran especialidad especialidad horizonta horizontall ya que su labor puede puede abarcar abarcar cuestione cuestioness mercantiles, laborales, fiscales, contables, por lo que en este contexto la especialización se utiliza como indicativo de la alta preparación del profesional en un campo determinado. Sin embargo si hablamos de la especialización referida a un puesto de trabajo hacemos referencia a su especialización horizontal (trabajo repetitivo, muy concreto y de rango muy estrecho, para el que no se precisa gran preparación) o a su especialización vertical (mero ejecutor de instrucciones, sin autonomía y sometido estrechamente a reglas, instrucciones y supervisión)

Relación del entorno con la formalización. Los entornos poco complejos, simples y estables admiten más formalización en la estructura

que los muy complejos ya que al no demandar una continua adaptación y actualización prima en ellos el funcionamiento estable eficiente de manera sostenida, por eso las estructuras formalizadas o burocratizadas aseguran la predecibilidad, la continuidad en los comportamientos y la eficiencia. La formalización, la normalización y la estandarización son conceptos con una carga de estabilidad, de permanencia, de homogeneidad sostenida en el tiempo que no parecen muy congruentes con las necesidades de adaptación o respuesta ágil a las demandas variables de un entorno dinámico.

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En entornos complejos y dinámicos, en los que el bien o el servicio deben cambiar con frecuencia, la regulación exhaustiva de actividades es ineficiente ya que ralentizan las reacciones a las cambiantes demandas del contexto. A pesar de estas previsiones, y aunque la organización se desenvuelva en un entorno turbulento, hay partes de la organización que pueden necesitar protegerse frente a las influencias del medio ambiente o que, por estar menos expuestas al entorno, admitan un nivel mayor de normalización y estandarización (el área productiva, por ejemplo). Relación del entorno con la centralización. Como ya sabemos la inestabilidad y complejidad del entorno requieren una estructura organizativa más descentralizada, pues el proceso de toma de decisiones se hace más complicado, se precisa mayor capacidad de procesamiento de información y mayor variedad de conocimientos para procesarla. En una estructura centralizada la capacidad del núcleo decisor es siempre limitada, por lo que en contextos turbulentos deberá delegar, es decir, descentralizar. Como hemos visto en los casos anteriores, al no estar toda la organización igualmente expuesta a las inestabilidades e incertidumbres del entorno, no toda la estructura requerirá el mismo nivel de descentralización, de modo que en algunas ubicaciones la toma de decisiones de manera centralizada puede asegurar un mejor funcionamiento y una asignación más eficiente de recursos. Cuando las circunstancias de un entorno complejo u hostil ponen en peligro la propia supervivencia de la organización (como una caída en la demanda, obstáculos graves para conseguir recursos esenciales…) se produce un fenómeno denominado “recentralización”. Cuando la gravedad de la situación compromete la propia continuidad de la organización la dirección reclama para sí las decisiones y asume la responsabilidad. RESUMIENDO: Entornos complejos, dinámicos: + especialización, – especialización, – formalización,  formalización, + descentralización Entornos simples, estables…: estables…: - especialización, + formalización, - descentralización

8. 4.- Estrategia y estructura Durante mucho tiempo se ha considerado que la única cuestión a tener presente en la estructura de la organización era el cumplimiento eficiente de la estrategia y los objetivos de objetivos  de la misma. Alrededor de esta cuestión principal gravitaban todas las decisiones de diseño. Según la teoría económica los agentes contaban con la información suficiente y perfecta para tomar decisiones racionales de diseño alrededor del objetivo concreto que justifica la existencia de la organización. Es una visión que se corresponde con la concepción de la organización como sistema cerrado e independiente del entorno, el cual, además, se considera que evoluciona de manera previsible.

La visión más ajustada a la realidad de las organizaciones como sistemas abiertos relativiza la  la   posición central de la estrategia en las decisiones de diseño y su influencia es compartida con  con   otros factores de contingencia, como el entorno, la tecnología, la identidad i dentidad o el tamaño. El concepto de estrategia es cualitativamente diferente al de objetivo. El objetivo es el fin último o metas a alcanzar, mientras que la estrategia incluye, de manera simultánea, los objetivos y los medios o recursos para conseguirlos de manera eficiente. La estrategia incluye todo el flujo de decisiones de la dirección que afectan a toda la organización para movilizar los recursos, lo cual afecta al diseño organizativo. 5  

El entorno o medio ambiente condiciona la estrategia y ésta condiciona la estructura. Según Chandler, la estructura sigue a la estrategia, estrategia , de forma que la progresiva complejidad estructural es fruto de sucesivas estrategias a las que se ha ido adaptando el diseño para hacer frente a los nuevos problemas que plantea el crecimiento. Chandler estudió la relación entre estrategia y estructura en más de setenta grandes empresas y constató que, a medida que la empresa planifica estrategias de crecimiento, se acumulan   recursos y capacidades que primero se dedican a abrir nuevos mercados y más adelante a diversificar productos y tecnologías. De este modo la estructura sigue a la estrategia, pero no de manera simultánea, lo que relativiza en cierto sentido el peso de la estrategia sobre el diseño organizativo, sino que la adaptación suele ser a posteriori dado que no son los mismos equipos los que realizan la planificación estratégica que los que deciden sobre las estructuras organizativas. En ocasiones es la ineficiencia de las estructuras existentes para hacer frente a los nuevos retos estratégicos la que fuerza su rediseño o adaptación para lograr el ajuste; este desfase temporal se puede hacer aún más patente y es más prolongado cuando en la estrategia están implicados diversos sectores o países. Cuando la organización crece y se va haciendo más compleja, más diversa, la estructura funcional, que antes respondía a la mayoría de los requerimientos estratégicos empieza a mostrar sus debilidades, se dificulta la coordinación y se incrementan los conflictos entre las áreas funcionales y se hace necesaria una mayor diversificación. Una organización grande y diversificada necesita descentralizarse descentralizarse para  para poder ser manejada. Si la organización es inmanejable, por tamaño y complejidad, para una única dirección, será conveniente dividirla en unidades más pequeñas y más homogéneas, que sí lo sean: las divisiones. Por lo que vemos la estructura sigue a la estrategia, y cuando esta es de crecimiento, se produce un incremento en la entropía y complejidad del sistema. El El inconveniente de este este hecho es que frecuentemente es más fácil crecer y complicar que simplificar, y así cambios y modificaciones estructurales que quizá debían ser coyunturales pueden perpetuarse provocando ineficiencias y costes innecesarios (tanto monetarios como de otro tipo). Por ejemplo, se pueden crear unidades, staff, comités, rutinas de reuniones, etc. en respuesta a una estrategia que, por inercia o por otros intereses, no se suprimen cuando dejan de ser necesarios. No obstante, las investigaciones de las que se extraen estas conclusiones se han centrado en estrategias globales de expansión o crecimiento que llevan a una mayor diversificación. Cabe preguntarse si tales conclusiones son válidas para otro tipo de estrategias de alcance más limitado. Por ejemplo, una estrategia de reducción de costes puede provocar un rediseño de la organización en orden a fusionar unidades, incrementar el ámbito de control, modificar o simplificar procedimientos. Una estrategia estrategia de innovación tecnológica puede ttener ener también un gran impacto en la estructura de la organización (reestructuración de la plantilla y de los procesos…) En los años setenta del pasado siglo era frecuente que en las grandes organizaciones existiera

un departamento o unidad dedicada a la “Planificación y el Control”, que era como una isla burocrática que se ocupaba de definir la estrategia, los objetivos, los presupuestos, los indicadores y de hacer su seguimiento. Esta práctica restaba flexibilidad a la organización y corría el riesgo de convertir la estrategia y la planificación en una especie de Biblia que había que cumplir a toda costa independientemente de la realidad. En función de la estructura organizativa, la estrategia gravitaba en torno a un único departamento, lo cual podía tener la ventaja de la especialización, pero el inconveniente de la rigidez. Hoy se intenta que la definición de la estrategia sea una tarea interdepartamental y interdepartamental y que se defina con la flexibilidad suficiente para poder ser dinámica, revisable y adaptable. 6  

Puesto que la estrategia tiene siempre un importante componente financiero  financiero  (costes, ingresos, beneficio…), desde un punto de vista próximo a la escuela matemática se ha estudiado la relación entre la estructura y los costes de organización que genera la propia estructura   (costes de coordinación y costes de motivación). Por ejemplo los costes de estructura coordinación que se pueden provocar según los criterios de departamentalización o división horizontal, los costes de motivación, más relacionados con la estructura vertical. También se estudian las relaciones entre la estrategia, la estructura y los resultados, tanto a corto como a largo plazo, según algoritmos en los que se relacionan de distinta manera los costes organizativos con los beneficios o el valor generado por los diseños implantados en la organización.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 261 –  283 Lizette Brenes Bonilla(1998), “Dirección estratégica para organizaciones inteligentes”, Ed. Ágora Págs.: 14 –  26 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 157 –  182 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 182 –  194 Geert Hofstede (1999), “Culturas y organizaciones, el software mental” Ed. mental” Ed. Alianza Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 207 -235 Enlaces: Factores de contingencia: https://www.youtube.com/watch?v=H2hjneyY6nI https://www.youtube.com/watch?v=wYdaCKuEWkM https://www.youtube.com/watch?v=xgr7T3WMX6g https://www.youtube.com/watch?v=iIRp4hVgL_4 Formalización: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---emp_ent/--ifp_seed/documents/publication/wcms_549523.pdf Estrategia y estructura: http://gustavomata.com/wp-content/uploads/2008/09/microsoft-word-estrategia-y-estructura-organizativa.pdf Entorno: http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2%20-Teor%EDa%20general%20del%20entorno.pdf

ANEXO TEMA 8 Incluimos a continuación algunos comentarios relativos al ENTORNO que ya han sido estudiados en otras asignaturas, pero que es importante tener presente, aunque no sean materia de examen en la asignatura de  de   DISEÑO ORGNIZATIVO: ORGNIZATIVO: Concepto de entrono: Factores externos a la empresa que, de alguna forma, condicionan o influyen en la vida y actividad dela empresa como sistema abierto. El entorno es tan importante en la evolución de la organización que se suele considerar un elemento más de la misma.

El conocimiento y análisis del entorno es algo esencial para la buena planificación de la empresa y para el éxito de la misma. Para conocer bien el entorno hay distintas variables a considerar: Complejidad (número de factores a considerar), Dinamismo (velocidad en los cambios), Incertidumbre (cantidad de información disponible), Diversidad (variabilidad de los factores a considerar), Hostilidad (actitud ante la empresa). Tipología del entorno: Entrono específico específico:: Lo constituyen aquellos factores y aspectos que afectan a una empresa en particular o a las  las   empresas del mismo sector o con actividad similar. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter. Entorno genérico: Afecta a todas las empresas localizadas en un entorno determinado (todas las empresas del país  país   o de la región…). Análisis PEST o PESTEL.  

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Análisis del entrono específico: específico: Para analizar el entrono específico se estudian las fuerzas competitivas descritas   por Porter en 1980: - La competencia en el sector: Empresas que utilizan una misma tecnología y satisfacen las mismas necesidades en el mismo mercado con un producto o servicio igual o similar. La competencia puede ser grande en mercados muy concurridos o saturados, hostil, pequeña… En función de la calificación de la competencia habrá que buscar distintas fuentes de ventaja competitiva.  competitiva.  - La existencia de productos sustitutivos: Existencia de empresas que con distinta tecnología y productos satisfacen las mismas necesidades. (Por ejemplo verduras congeladas frente a verduras frescas)  frescas)   - Amenaza de entrada de nuevos competidores: Dicha amenaza está en relación inversa a la existencia de barreras de entrada en el mercado, que son circunstancias que hacen difícil la entrada de nuevos competidores. Entre las barreras de entrada las hay legales, como las patentes o la necesidad de licencias. También las hay económicas como las altas necesidades de financiación que se requieren para crear determinadas empresas, o las economías de escala de las que disfrutan las grandes empresas ya instaladas en el mercado con un gran volumen en nivel de producción.   producción. - Poder de negociación con clientes y proveedores. Si el poder negociador está en manos de la empresa, mayor será el atractivo del negocio, si está en manos de los clientes o proveedores, peor será la situación para la empresa. Las empresas que ya están en el mercado pueden beneficiarse de un poder negociador con clientes y proveedores al que quizá no tengan acceso las nuevas empresas. Algunas empresas tienen clientes intermedios entre la producción y el consumidor final del producto, por ejemplo una empresa de productos de alimentación necesita que una gran firma distribuidora venda su mercancía y puede tener con ella acuerdos ventajosos con los que le será difícil competir a una empresa nueva. Lo mismo sucede con las condiciones pactadas con proveedores (descuentos por volumen de pedidos, rappels…). Una empresa con poder de integración hacia atr ás (siendo ella su propio proveedor) o hacia delante (siendo ella su propio distribuidor) tendrá más poder negociador que si no es así. El análisis de estas fuerzas competitivas es necesario para conocer la realidad del entorno específico en el que se desenvuelve la empresa y adoptar las decisiones o estrategias congruentes con el mismo.  mismo.  Análisis del entorno genérico: El entorno genérico está conformado por todos los factores que afectan, de una u   otra forma, a todas las empresas de una localización particular. Para su estudio se utiliza el análisis PEST o PESTEL, en el cual se consideran variables o factores Políticos, Económicos, Socio-culturales, Ecológicos y Legales -  Políticos: Se refieren a circunstancias políticas que regulan y condicionan a las empresas y que influyen en su presente y su futuro. Por ejemplo tipo de gobierno, posibles cambios y tendencias, políticas fiscales, orientación liberalista o intervencionista, estado de la Unión Europea, etc.   -  Económicos: Cuestiones económicas presentes y previsiones futuras que afecten a las empresas. Indicadores económicos como desempleo, PIB, inflación, nivel de renta, propensión al consumo y el ahorro, tipos de interés y tipos de cambio, acceso a la financiación, ciclo económico…  económico…  -  Socio-culturales: Elementos y tendencias de la sociedad que pueden afectar a la estrategia empresarial. Por ejemplo gustos, modas o preferencias, necesidades, nivel de ingresos, tasa de natalidad, esperanza de vida, formas de comunicación, indicadores de salud…  salud…  -  Tecnológicos: Cambios tecnológicos, acceso a la formación, nuevas formas de producción y distribución, nuevos procesos…   procesos… -  Ecológico: Incluye todos los aspectos relacionados con la preservación de los entornos medioambientales y el impacto de la actividad de la empresa en su entorno.  entorno.   -  Legal: Se refiere a la influencia de determinadas normativas reguladoras de aspectos que influyen en las organizaciones empresariales. Por ejemplo normas sobre la libre competencia, sobre el mercado laboral, obligaciones fiscales, legislación mercantil, normas sobre etiquetado y seguridad en los productos, etc.  etc.  En general la adaptación al entorno ha sufrido una evolución a lo largo del siglo XX: En la época de la producción en masa, hasta los años treinta, los mercados estaban en expansión, el entorno no era tan complejo y era relativamente fácil colocar el producto. En la época del marketing, entre los años treinta y cincuenta se da más importancia al estudio de la demanda, las necesidades básicas están cubiertas y los nuevos productos deben encontrar su hueco en el mercado; las empresas que no se adaptan a los cambios desaparecen. En la época postindustrial, de los años sesenta hasta hoy, el cliente está más informado, los cambios tecnológicos se suceden a un ritmo vertiginoso, aumenta la competencia y la globalización de mercados y hay una presión hacia el respeto al medio ambiente, por lo que el entorno demanda nuevas respuestas de adaptación.

Por lo que respecta al DISEÑO ORGANIZTIVO, podemos encontrar ejemplos de las variables objeto de análisis que tengan influencia en la arquitectura de la organización: Por ejemplo: Dentro de los factores económicos, una situación de crisis o de incremento de costes puede ser respondida desde la organización con una estrategia de downsizing o simplificación de las estructuras.

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Las amenazas del mercado, de la situación económica o política pueden dar origen a una recentralización de las decisiones. Una política que posibilite acudir a licitaciones o concursos de obra pública también puede afectar a la estructura de la organización, dando lugar a la constitución de Uniones Temporales de Empresas, estructuras matriciales, subcontrataciones…   subcontrataciones… Una presión social hacia el respeto del medio ambiente puede provocar cambios en la estructura de la organización: unidades de reciclaje, aprovechamiento de residuos o subproductos. Los cambios legales también pueden hacer necesaria la creación de un staff de asesoría, o cambios en los procesos en función de las reglamentaciones de seguridad o higiene…  higiene…   La amenaza de nuevos competidores se puede reducir generando economías de escala, lo cual puede requerir cambios estructurales, o crear ventajas competitivas difíciles de imitar a partir del diseño de nuevos procesos o formas de trabajar…  trabajar…  La excesiva dependencia sin poder de negociación con clientes o proveedores puede hacer surgir una estrategia de diversificación vertical convirtiéndose la empresa en su propio cliente o proveedor abarcando todas las fases del proceso, desde su inicio al cliente final. Las tecnologías, como veremos en el próximo tema, pueden condicionar también a estructura y los procesos en la organización, tanto en producción como es distribución y en tareas administrativas y de comunicación y coordinación interna. Podríamos encontrar otros muchos ejemplos de las relaciones del entorno con el diseño de la organización, desde todas las variables de entorno objeto de análisis: Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica, Legal, Amenaza de nuevos competidores, barreras de entrada y productos sustitutivos, Estado de la competencia y Capacidad negociadora con clientes y proveedores.

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tema 9.- Tecnología y tamaño de la organización 9.1.- La tecnología como variable de contexto 9.2.- Relaciones tecnología-estructura 9.3.- El tamaño de la organización 9.4.- Relaciones tamaño-estructura

Estudiamos los factores de contingencia que más influencia tienen en el diseño de la organización: el ENTORNO, la ESTRATEGIA, la TECNOLOGÍA, el TAMAÑO y la IDENTIDAD (cultura organizativa. En el tema anterior nos centramos en el entorno y la estrategia y en este tema estudi estudiaremos aremos la tecnología y el tamaño o dimensión. En un tema posterior estudiaremos la cultura o identidad.

9.1.- La tecnología como variable de contexto Desde un análisis simple, parece que la tecnología sólo es un factor de contingencia digno de consideración en empresas productivas, pero la realidad nos dice que no es así y cualquier organización puede alcanzar y mantener sus economías de escala o disminuir sus costes medios con decisiones de contenido tecnológico. Y esto es porque la tecnología no sólo es automatización y sofisticación de procesos productivos, también los sistemas administrativos y organizativos entran en el ámbito de la tecnología (por ejemplo un nuevo sistema informático de facturación o de tratamiento de la información, o de gestión de inventarios, o nuevos procesos de comunicación, o un ERP, Enterprise Resource Planning…). Hoy, la función comercial, la distribución, la logística, la gestión de almacenes y pedidos y el contacto con los clientes es un área afectada por las tecnologías de comunicación tan importante como la función productiva. Dicho esto hay que añadir que, aunque la tecnología es uno de los factores de contingencia más reconocidos, no hay consenso en cuanto a la profundidad de su influencia en el diseño organizativo. Dos son las causas de esta falta de consenso en las distintas investigaciones: Primero el propio concepto concepto   de tecnología y su ámbito y Segundo la diversidad de medidas  medidas  utilizadas para cuantificarla. Sea como fuere, y debido a las interrelaciones de la tecnología en

todos los ámbitos, es un factor que tiene un fuerte impacto en la arquitectura organizativa: organizativa : puede cambiar su estructura, sus metas, su sistema administrativo o su sistema social. Por lo que se refiere al concepto concepto,, Joan Woodward, Woodward, pionera en el estudio de esta cuestión, utiliza un concepto de tecnología restringido a la función productiva en las empresas industriales. Por su

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parte el sociólogo Charles Perrow  Perrow  maneja un concepto más amplio entendiéndola como el conjunto de acciones y procesos de transformación de factores en productos,  productos, con o sin la ayuda ayuda de mecanismos, para el mercado, sea cual sea la naturaleza de los factores o de los productos. Desde este punto de vista más amplio la tecnología puede   considerarse como factor de influencia en la organización, tanto de producción de bienes como de prestación de servicios y tanto en lo que respecta a procesos de transformación como a procesos de gestión y procesamiento de la información. Respecto la medida medida,, en las investigaciones se han utilizado numerosos y muy distintos criterios de medida o clasificación de la tecnología: Técnicas de flujo de trabajo, características particulares de las materias primas, complejidad del sistema técnico, grado de automatización, autom atización, etc… Esta disparidad de criterios dificulta criterios dificulta la comparación de resultados de las distintas investigaciones y, consecuentemente, la extracción de conclusiones. Cabe aquí hacer una precisión terminológica sobre los conceptos de “tecnología rutinaria” y “tecnología sofisticada”, utilizados frecuentemente como medida.  medida.   - 

“Tecnología rutinaria”  hace referencia procesos técnicos estables, con poca rotación,

simples, que no suelen provocar problemas imprevistos sino recurrentes que pueden solucionarse con decisiones programadas y a corto plazo. -  “Tecnología sofisticada” sofisticada” se refiere a aquéllos sistemas complicados y complejos, difíciles de de  comprender y mantener, que pueden plantear problemas que no se solucionan con decisiones programadas y que suelen necesitar un staff de apoyo especializado. En la década de 1950, Joan Woodward  Woodward  realizó una serie de largos estudios para encontrar las características estructurales de las empresas eficientes y descubrió que la eficiencia estaba íntimamente ligada con el sistema tecnológico. Partiendo de sus investigaciones se puede proponer la siguiente clasificación: -  Producciones en pequeñas series (unidades por encargo, prototipos,  prototipos,  artesanal artesanal…): …):   Tienen una baja complejidad tecnológica, pueden plantear problemas no recurrentes, excepcionales e imprevistos, pero de fácil solución y posibilitan una amplia variedad de procesos operativos con gran discrecionalidad y autonomía de los trabajadores. La estructura es relativamente plana, con un nivel bajo de formalización y de centralización. -  Producción en serie: serie: Sistemas rutinarios (cadenas de producción) con problemas recurrentes con soluciones  soluciones programadas y pocas excepcionalidades que buscan el rendimiento en la producción. Las estructuras organizativas tienden a ser centralizadas y mecánicas. -  Producción por procesos: procesos: Requieren personal muy cualificado, con alto grado de  de   autonomía y escasa formalización. Presenta pocos problemas, pero no recurrentes e imprevistos y de difícil solución. (por ejemplo fabricación de ropa, servicios sa nitarios en hospitales…). Son organizaciones con gran complejidad técnica y responden a ella principalmente con estructuras

altas, orgánicas, con baja formalización y descentralizadas. - 

Producción por proyectos: proyectos: Se obtiene uno o pocos productos con un largo proceso de

fabricación. Es el sistema menos rutinario y requiere una continuidad  continuidad   sostenida que si se interrumpe provoca grandes costes a la organización (por ejemplo en industrias siderúrgicas o

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petroquímicas, construcción…). construcción…). Requiere estructuras descentralizadas y orgánicas y con altas necesidades de coordinación. Las conclusiones de Woodward son que existe una estrecha relación entre los tipos de tecnología y los diseños estructurales de las organizaciones y que la eficiencia de estas organizaciones depende de la coherencia o adecuación entre la tecnología y la estructura. Observó que en situaciones de tecnología sencilla las organizaciones adoptan estructuras  estructuras   poco complejas, orgánicas y flexibles y a medida que la complejidad tecnológica se incrementa el ajuste organizativo va creando estructuras complejas, formalizadas y más mecánicas que orgánicas. Sin embargo este proceso de ajuste parece revertirse cuando la complejidad técnica o sofisticación es muy elevada, ya que en estos supuestos las estructuras se vuelen flexibles, orgánicas y descentralizadas.  Las investigaciones de Woodward y otras posteriores que utilizaron la misma metodología fueron criticadas por la falta de generalidad de sus conclusiones y porque se centraban en empresas industriales. En resumen, según las investigaciones de Woodward: W oodward: TECNOLOGÍA SENCILLA: Estructura de la organización: sencilla, orgánica, flexible. TECNOLOGÍA COMPLEJA: Estructura de la organización: compleja, mecánica, formalizada. TECNOLOGÍA SOFISTICADA: Estructura de la organización: descentralizada, orgánica, flexible. Para superar estas limitaciones, Charles Perrrow, Perrrow, con su concepto más amplio de tecnología, clasificó los sistemas técnicos en función de la variabilidad de las tareas y excepcionalidad de  de  los problemas. Concluyó que las variables de diseño afectadas por la tecnología son: son : -  -  -  - 

La autonomía para la ejecución de tareas (formalización, especialización vertical) El poder de los grupos para decidir (centralización) La interdependencia de los grupos (control) La manera de realizar la coordinación (adaptación mutua o normalización y estandarización)

Cuanto más rutinario rutinario sea  sea el sistema técnico: -  Más estructurada estará la organización -  Mayor grado de formalización, más estandarización y normalización existirá en resultados y comportamientos - 

La organización será más mecánica

Es lógico si pensamos que un sistema rutinario se asocia con trabajos repetitivos en los que se busca la eficiencia y la productividad, es una tecnología que no requiere demasiada comunicación entre los trabajadores del núcleo operativo. Por eso la organización es más estructurada, formalizada,

mecánica…   mecánica… Por el contrario, con sistemas poco rutinarios o más sofisticados presenta: sofisticados presenta: -  Bajos niveles de formalización y centralización -  Coordinación por adaptación mutua.

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-  La estructura de la organización es más orgánica También es lógico si pensamos que un sistema sofisticado presenta más variabilidad de tareas, más necesidades de comunicación, resolución de problemas no recurrentes con decisiones no programadas. Por ello la organización tiende a ser descentralizada, poco formalizada, más orgánica que mecánica y más adaptación mutua que supervisión directa. Las conclusiones de Perrow tampoco estuvieron exentas de críticas, principalmente porque sus recomendaciones no deberían ser tan absolutas, pues hay organizaciones en las que las variables utilizadas en sus estudios se presentan de manera simultánea dependiendo de las distintas partes o unidades en las que se centre la atención. Hoy, se hace necesaria una integración de los planteamientos de Woodward y Perrow para tener una visión más completa de la influencia de la tecnología como factor de contingencia en el diseño de la organización.

9.2.- Relaciones tecnología-estructura Aunque los trabajos de Woodward y Perrow sean susceptibles de integración, hay que observar que la relación entre tecnología y estructura puede no ser tan directa como parce y hay que contemplar otras dimensiones en las que los investigadores no han profundizado y que pueden matizar esta relación: el sector de actividad y la dimensión. El sector de actividad como actividad como criterio puede revelar que las empresas del miso sector tengan una gran coincidencia en sus procedimientos tecnológicos creando una especie de isomorfismo entre las organizaciones de ese sector, imponiendo una limitación a la innovación en tales procedimientos. Cuanto más competencia y rivalidad exista en el sector más trascendencia tendrá esta relación y mayor será la influencia de la tecnología en el diseño para diferenciarse de la competencia. La búsqueda de ventaja competitiva en el sector pude basarse en la tecnología y en el conocimiento requerido para emplearla, lo cual afecta al diseño de puestos, comunicación interna, descentralización, coordinación… coordinación…  Piénsese en Inditex como ejemplo de ventaja competitiva en su sector en base a su tecnología de producción, distribución, logística, comunicación, etc. La dimensión dimensión también  también se relaciona con la tecnología en otro sentido. La parte más dependiente de ella es sin duda la función productiva, pues las relaciones de otras unidades o departamentos con la tecnología son más relativas y los condicionantes de su diseño se basarán en otros factores

más determinantes. Así pues cuanto mayor dimensión tiene la organización menor peso relativo tendrá la influencia de la tecnología en el diseño de la estructura y su influencia será más lenta. Recapitulando lo visto hasta ahora nos fijaremos en cómo la tecnología influye sobre las principales variables del diseño organizativo:

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TECNOLOGÍA Y ESPECIALIZACIÓN: Tecnologías ESPECIALIZACIÓN: Tecnologías rutinarias se suelen corresponder con puestos más especializados tanto vertical como horizontalmente. Cuanto menos rutinaria es una tecnología mayor tendencia existe a la autonomía de los trabajadores que les permita dar respuestas rápidas a problemas nuevos e imprevistos dando origen a estructuras más planas, orgánicas, descentralizadas, con menor especialización horizontal y vertical. En trabajos administrativos o contables, aunque puedan parecer rutinarios y sobre todo en organizaciones pequeñas se suelen concentrar muchas funciones en un único o pocos puestos de trabajo, por lo cual, aún siendo rutinarias habrá menos especialización y más polivalencia.

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TECNOLOGÍA Y FORMALIZACIÓN: FORMALIZACIÓN : Es una relación bastante predecible, pues  pues  cuanto más rutinario es el sistema tecnológico, mayor tendencia hay a la formalización, formalización , la  la  normalización, manuales y reglas tanto para la estandarización de resultados como de conductas. Un sistema técnico rutinario es muy estable por lo que la repetición de tareas demanda normalizaciones como manuales de tareas y de normas de seguridad e higiene, descripción exhaustiva de puestos de trabajo, de modo que el estrecho rango de tareas del trabajador se sitúe en altos niveles de productividad. Los sistemas no rutinarios requieren más la flexibilidad y la autonomía que requiere  requiere  el rango más amplio de tareas de los empleados.

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TECNOLOGÍA Y CENTRALIZACIÓN: CENTRALIZACIÓN: La correspondencia no es tan evidente como en  en   otras variables. En principio se admite que los sistemas técnicos rutinarios originan estructuras centralizadas y los no rutinarios, donde existen más trabajo profesional a cargo de trabajadores cualificados, estructuras descentralizadas.

9.3.- El tamaño de la organización El tamaño o dimensión es otro de los factores de contingencia con influencia en el diseño organizativo ya sea directamente o de forma indirecta. Sólo tratamos en este epígrafe el tema de la dimensión desde la óptica de su influencia en el diseño organizativo, sin profundizar en conceptos y matices que ya se han estudiado en otras asignaturas del Grado. El incremento de la dimensión genera nuevas  nuevas  necesidades de integración o coordinación entre las actividades a las que se responde con diseños y procesos más formalizados y complejos. La primera cuestión a resolver a la hora de estudiar esta influencia es el de la medición del tamaño de la organización. Según la Teoría Económica, el número de trabajadores es trabajadores  es el criterio más objetivo y fiable y según la disciplina de Diseño Organizativo también, pues es precisamente

el incremento de los flujos de trabajo, comunicaciones y autoridad, que provoca el aumento del número de trabajadores, lo que condiciona el diseño de las estructuras. Pero esta medida también presenta algunos problemas: si junto al número de trabajadores hay que considerar también el sector de actividad, o si se consideran solamente los empleados a tiempo completo o también los de tiempo parcial. Una forma de ajustar esta medida es calcular el número de

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trabajadores medio mediante el cociente del número de horas trabajadas y la duración de la  jornada laboral prevista en el convenio colectivo. colectivo. Como ya sabemos, las empresas pueden ser, según su número de trabajadores: Micro empresas hasta 10, Pequeñas hasta 50, Medianas hasta 250 y Grandes en adelante. Las Pequeñas y Medianas empresas forman una categoría de especial importancia llamada PyMES Entre las investigaciones más significativas sobre este tema la de Balu y Schoenherr concluye que la dimensión es el condicionante más importante del importante  del diseño organizativo, al ser el origen  origen  de la especialización, tanto vertical como horizontal, el aumento de niveles jerárquicos, y las necesidades coordinación e integración a las que ha de dar respuesta la organización. Si bien  bien  la dimensión tiene un límite, pues llega un momento en las grandes corporaciones en el que el crecimiento ya no aumenta el grado de especialización pues el trabajo no puede fragmentarse más. La dimensión puede modular la influencia de los otros factores de contingencia en el diseño de la organización. Un estudio realizado en la universidad de Aston relaciona el incremento del tamaño  tamaño   con las siguientes variables de diseño: - 

Número de niveles jerárquicos: El crecimiento en dimensión dim ensión provoca un aumento de niveles  jerárquicos, con un ámbito de control ancho.

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Especialización: El crecimiento suele propiciar una mayor definición de tareas, más estructuradas, poco complejas y muy especializadas tanto vertical como horizontalmente. Formalización: El crecimiento suele provocar un gran nivel de formalización, normas y protocolos. Centralización: El crecimiento propicia que la toma de decisiones sea descentralizada.

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Por último, el estudio de Meyer Meyer realizado  realizado en Estados Unidos en la década de 1970, se considera el más completo y profundo. Concluye afirmado una relación causal entre dimensión y diseño, relación que además es unidireccional, es decir es la dimensión la que influye sobre  sobre  el diseño y no al contrario. contrario. También afirma que el resto de los factores de contingencia  contingencia trasmiten su impacto sobre el diseño de la organización a través de la dimensión. Todas estas investigaciones presentan algunas limitaciones que han sido objeto de críticas, como las muestras utilizadas que son principalmente organizaciones de naturaleza administrativas y muy burocratizadas lo que puede introducir un sesgo en las conclusiones y hacerlas poco generalizables a todo tipo de organizaciones; también los estudios son demasiado estáticos y permiten extraer consecuencias sólo a corto plazo. No obstante es indudable la relevancia del tamaño sobre el diseño de la organización, pero no se puede afirmar categóricamente que sea el factor más determinante.

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9.4.- Relaciones tamaño-estructura A continuación, partiendo de estas investigaciones y del trabajo de otros autores, se van a sintetizar las relaciones entre la dimensión o tamaño y las variables de diseño más significativas. TAMAÑO Y ESPECIALIZACIÓN: ESPECIALIZACIÓN: Hay una relación positiva entre ambos factores, a factores,  a mayor tamaño, mayor especialización. especialización. También el tamaño puede hacer proliferar los departamentos  departamentos de asesoría y staff, con un mayor número de personal especializado para atender estos servicios. TAMAÑO Y FORMALIZACIÓN: FORMALIZACIÓN: Parece una relación más evidente que la anterior.  anterior.   Una gran dimensión provoca más necesidades de coordinación y control de las conductas a base de reglas y normas sobre comportamiento y resultados. La alternativa a la formalización, cuando  cuando   se quieren conseguir altos niveles de control y coordinación, es la supervisión directa con un ámbito o alcance de control relativamente estrecho, pero en grandes organizaciones la supervisión directa generaría unos altos costes que intentan evitarse, en la medida de lo posible, mediante la formalización. TAMAÑO Y CENTRALIZACIÓN: CENTRALIZACIÓN: Cuanto más crece la organización y mayor dimensión tiene, más complicado es dirigir y controlar todas las actividades desde un solo núcleo . Los directivos no tienen la capacidad ni la información suficiente para tomar decisiones oportunas o bien fundamentadas en todos los ámbitos de la entidad. Ésta situación genera una necesidad de delegación que a su vez descentraliza la toma de decisiones. La eficiencia se incrementa cuando el propietario de la decisión está lo más cerca posible del problema porque su conocimiento de la situación es más completo y el acceso a la información i nformación es más directo y ésta sufre menos distorsiones. Por el contrario, cuando las decisiones se centralizan en la cúpula directiva, ésta puede verse saturada por el número de asuntos a atender y resolver, la información necesaria para la buena toma de decisiones debe recorrer varios escalones en la estructura y es muy posible que llegue de forma incompleta o distorsionada. Algunos autores señalan que si la organización ya está altamente formalizada se hace innecesaria la descentralización porque la coordinación y el control ya están asegurados. En términos generales, se puede concluir: concluir: Mayor tamaño = Mayor especialización Mayor tamaño = Mayor formalización Mayor tamaño = Menor centralización Mención aparte merece la relación de las variables de diseño con el TAMAÑO DEL APARATO  APARATO  ADMINISTRATIVO de la entidad. El personal administrativo y de staff provoca costes indirectos  indirectos   de funcionamiento que no son absorbidos por un incremento de producción, por eso es necesario

mantener el equilibrio adecuado entre la estructura administrativa y la productiva . En este sentido, podemos encontrar en la literatura especializada especiali zada tres posturas: - 

La primera afirma que el crecimiento de la estructura administrativa es proporcional al crecimiento de la dimensión de dimensión  de la organización, ya que al crecer ésta aumentan de manera proporcional las necesidades que cubre el aparato administrativo.

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La segunda postura sostiene que la mayor dimensión de la organización se corresponde con una disminución del porcentaje po rcentaje de la misma dedicado a ta tareas reas administrativas  administrativas  o, lo que es lo mismo, una disminución del peso relativo de aparato administrativo. Esto es debido a que cuando una empresa está en un proceso de crecimiento se necesita más personal directo, pero el personal administrativo no aumenta en la misma proporción.

- 

La tercera postura es mixta de las dos anteriores. Afirma que las dos conclusiones ya vistas son válidas, pero con una aclaración. En las organizaciones muy pequeñas o muy grandes, el tamaño del aparato administrativo ocupa una proporción grande   de toda la organización, pero en organizaciones de una dimensión intermedia la proporción es mucho más reducida. reducida . Así, si partimos de una empresa pequeña en crecimiento, que se convierte en mediana empresa, alcanza economías de escala entre otras razones porque optimiza los recursos administrativos que ya poseía, por eso el aparato administrativo no crece en la misa proporción que el personal directo. Pero si continúa creciendo hasta convertirse en una gran organización de gran complejidad necesitará una amplia dotación de personal para realizar las tareas de administración, supervisión y control. Aunque no existen investigaciones en este sentido, es quizá la tercera postura la más aceptada, acep tada, por la lógica de su razonamiento y porque parce confirmarse en la realidad.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Lizette Brenes Bonilla(1998), “Dirección estratégica para organizaciones inteligentes”, Ed. Ágora Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo  Paraninfo   Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 103 –  126 Morales Fernández y Ariza Montes (2015), “Diseño y organización de empresas”, Ed. Mc Graw Hill Gareth R Jones (2013), (2013) , “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 240 - 266

Enlaces: http://www.youtube.com/watch?v=_y5xyUNIaUo Tecnología y estructura: http://www.youtube.com/watch?v=_y5xyUNIaUo https://es.scribd.com/doc/41450079/TECNOLOGIA-y-Estructura https://www.youtube.com/watch?v=7YnCqTj1Fl8 https://www.youtube.com/watch?v=iXc0BX2HJNs https://www.youtube.com/watch?v=6vpQNrWBQkg https://www.youtube.com/watch?v=84Bz8nUjbc8

https://www.youtube.com/watch?v=nomLRud2cvY https://www.youtube.com/watch?v=-bpPRPnYCl4 https://www.gestiopolis.com/estructura-estrategia-empresarial/ https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd =4&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjv0YSr_cboAhVFx4UKHV9mAfIQ  FjADegQIBRAB&url=https%3A%2F%2Farchivo.consejo.org.ar%2Fcon

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gresos%2Fmaterial%2F12congresoadmi%2FTrabajo2.5.pdf&usg=AO vVaw0VdPihPLs657Oxc4JIHxE6 Tamaño y estructura: https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd =1&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwi_wvrx6sboAhWID2MBHQyFB5E QFjAAegQIAhAB&url=https%3A%2F%2Frevistas.upb.edu.co%2Finde x.php%2Fcienciasestrategicas%2Farticle%2Fdownload%2F7368%2F6 726&usg=AOvVaw1l-0nxAlKDEbT_Yr0huCcY https://slideplayer.es/slide/3812695/

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Diseño Organizativo Organizativo Grado: Administración y Dirección de E mpresas

TEMA 10.- PODER Y CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

10.1.- El poder en las organizaciones. 10.2.- Los participantes en las organizaciones. 10.3.- El conflicto en las organizaciones. 10.4.- La organización política.

10.1.- El poder en las organizaciones Se ha escrito mucho, y en distintos sentidos, sobre la relación entre poder y autoridad. Resumiendo podemos decir que la autoridad es una posición de mando adquirida legítimamente que otorga el derecho a influir en la conducta de otras personas  y es asignada a un individuo o grupo con el objetivo de alcanzar ciertas metas en una organización. Así, por ejemplo el nombramiento “legal” para un cargo directivo confiere autoridad legítima , el directivo tendrá que hacer valer su autoridad con su habilidad para usar el poder. Por otra parte, el poder consiste en la   habilidad   de mantener y ejercer la  autoridad de una manera efectiva y le permite regir sobre una función o un grupo. El poder en la organización se identifica con la función directiva. Esta función no se sitúa solamente en el ápice estratégico, sino que se despliega a través de la línea jerárquica o cadena de mando en distintas parceles o ámbitos de poder. Así el poder en la organización es

asimétrico: si A tiene poder sobre B, B no tiene poder sobre A, y  transitivo: si A tiene poder  sobre B y B tiene poder sobre C y D, A tiene poder sobre C y D. Henry Mintzberg concibe el poder como “la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organización”.  En el contexto organizacional, Saleznik (1970) señala que el poder es inevitable en las organizaciones: “Sean “Sean lo  lo que fueren, además las organizaciones son estructuras políticas. Esto   significa que las organizaciones operan distribuyendo autoridad y preparando un escenario  para el ejercicio del poder. Por lo tanto, no es de extrañar que los individuos que están altamente motivados para afianzar poder y usarlo, encuentren un ambiente familiar y hospitalario en los negocios”.  negocios”. 

Parece que el poder es algo consustancial al concepto de organización en cuanto que en la misma deben identificarse los núcleos de decisión y la organización se vertebra a través del poder que se despliega y se representa en el organigrama. Tradicionalmente se señalan tres elementos importantes a considerar sobre el poder en las organizaciones: - 

Los recursos: bienes, objetos, espacios, o eventos que son útiles o valiosos para los  participantes, de modo que el poder lo tendrá quien controle estos recursos o decida sobre ellos. 

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La dependencia: Para que el poder se efectivo debe haber una elevada dependencia de los participantes respecto a los recursos.  Las alternativas: Cuanto menos alternativas estén disponibles respecto a los recursos más poder se ejercerá sobre los participantes por parte de quien los controle. 

Según esta perspectiva, que podría denominarse de “poder como dependencia”, quien tiene en la organización la facultad de decisión sobre recursos escasos (con pocas alternativas) y sobre los que hay dependencia, tendrá una cuota de poder. El poder como dependencia tiene muchas implicaciones porque va más allá de la clásica función directiva. Por ejemplo, quien sin ocupar un cargo directivo tenga control sobre la información tiene este tipo de poder, como también lo tiene un proveedor que controle un recurso escaso y necesario, o un empleado difícilmente sustituible. Otra visión del poder podría denominarse “poder como intercambio”, ya que para que el poder exista son necesarias dos partes, una que domina algunos recursos que necesita la otra parte y que se los cede a cambio de obediencia o colaboración. Centrándonos en la función directiva, se puede hablar de diferentes tipos de poder, en función de la manera de ejercerlo: - 

Poder coercitivo, que se basa en la capacidad para otorgar premios o castigos: Quien ostenta el poder tiene una posición que le permite decidir sobre recompensas o sanciones para hacerse obedecer, encontrar colaboradores o implementar sus decisiones. Puede haber recompensas y sanciones, económicas o no. Esta manera de ejercer el poder es demasiado primaria y no debe ser de ningún modo la única base del mismo ya que provoca únicamente motivaciones extrínsecas y no es positivo para fomentar un buen desempeño. Este tipo de poder puede utilizarse como apoyo o complemento a otros tipos o estilos.

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Poder legítimo: Se reconoce al directivo su poder por la posición que ocupa y porque   ha adquirido su estatus de forma legal o de acuerdo a sus méritos o las previsiones y normas de la organización. Así el ejercicio de su poder se identificará con el bien común de la organización. 

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Poder de referente: Es el poder que se atribuye al directivo que muestra su   competencia, equidad, honradez, carisma y otras virtudes o valores que le hacen referente para sus subordinados, basando precisamente en ello su autoridad.  

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Poder de experto: Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con   conocimientos y competencias que les ayudan a satisfacer sus necesidades en el trabajo, poseen esta clase de poder. Cuando los empleados piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan dicha pericia. (Hampton, 1989). 

El directivo debe saber combinar los diferentes tipos de poder en función de la situación o de las contingencias, pero siempre habrá un componente coercitivo, aunque sea muy sutil. Los estudios e investigaciones realizados sobre este tema concluyen que: - 

El poder de experto ha demostrado ser la base más fuerte y positivamente relacionada con un desempeño eficaz por encima de niveles medios.

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El poder de referente tiende a estar positivamente relacionado con un buen desempeño pero no consigue incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

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El poder legítimo no parece estar relacionado positivamente con diferencias apreciables en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. El uso del poder coercitivo de castigo, tiene una relación inversa significativa con el desempeño, es decir a mayor poder coercitivo, menor rendimiento. El poder de recompensa no se relaciona de manera consistente con una mejora apreciable y sostenida del rendimiento y provoca motivaciones extrínsecas a corto plazo.

El poder en la organización se engloba hoy en el concepto de liderazgo , según el cual la

autoridad debe ejercerse de un modo orientado no sólo a los resultados sino a las personas  y requiere unas competencias específicas, no sólo en el campo técnico o administrativo, sino en el de comunicación, inteligencia emocional, interpersonal y habilidades sociales. El líder, a diferencia del “jefe”, raramente utiliza poder coercitivo basado en la sanción, su relación con el grupo es más horizontal siendo uno más del grupo, por lo que usa más el poder de referente o de experto. El poder se puede ejercer de forma más o menos democrática, en función de la apertura a las opiniones o sugerencias de los subordinados, por ello se habla de organizaciones autoritarias y organizaciones democráticas. En el extremo se sitúan las organizaciones de estilo “laissez  faire” , en los que la autoridad está muy difusa y los empleados gozan de una autonomía y

libertad casi absolutas y donde la ausencia de autoridad ejercida con poder debe compensarse con una alta capacidad de autorregulación del personal, altas dosis de motivación y responsabilidad. La “organización informal” también puede ser una importante fuente de poder no explícita

agrupando a las personas que deben tomar decisiones en grupos de intereses, coaliciones o  juegos políticos. Por último hay que señalar que la forma de ejercer el poder debe adaptarse a la cultura del entorno en el que funciona la organización y a la cultura de los sujetos subordinados a ese poder y al tipo de tareas a realizar. Autores con Hofstede o recientemente Pink profundizan en las diferentes motivaciones en función de la cultura o el tipo de trabajo.

10.2.- Los participantes en las organizaciones La organización, como sistema psicosocial, no es solamente un conjunto de individuos, sino de grupos formados por las interacciones de los individuos en búsqueda de satisfacer sus propios

objetivos y los de la organización. Tradicionalmente se concebía a los propietarios, gerentes y empleados como participantes en la organización, pero hoy este grupo de participantes “internos” se amplía en consideración a que la organización empresarial es un sistema abierto, de modo que entendemos como participantes los siguientes grupos, que algunos autores denominan stakeholders: a) Accionistas, propietarios o inversionistas. b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes. c) Gerentes y empleados. d) Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, créditos, financiación, etc.). 3  

e) Administraciones públicas. f) Comunidad y sociedad. - 

Los propietarios o socios participan con sus inversiones financiando a la organización a

cambio de una ex pectativa de beneficio o rentabilidad, utilidad, liquidez…  -  Los clientes contribuyen pagando un precio por la adquisición o utilización de los bi bienes enes o servicios que ofrece la organización. Sus motivaciones son la satisfacción de sus necesidades, el precio, condiciones de pago, calidad, garantías, logro de expectativas... -  Los gerentes, directivos y empleados contribuyen a los objetivos de la organización con su trabajo, esfuerzo, compromiso, desempeño, conocimientos, habilidades y competencias. Están motivados por el salario, beneficios, premios, elogios, reconocimiento, oportunidades, permanencia, promoción y desarrollo en el trabajo, cotización en el mercado laboral, expresión de su talento y otras motivaciones intrínsecas... - 

Los proveedores contribuyen con materiales, materias primas, tecnología o servicios

especializados. Están motivados por mantener su cuota de mercado, los negocios, precio, condiciones de pago, facturación, utilidad, ganancia sobre la inversión. -  Las administraciones públicas contribuyen a los objetivos de la organización proporcionando seguridad, infraestructuras, servicios, un marco jurídico, colaboraciones y ayudas. La organización contribuye con parte de su beneficio en forma de impuestos. -  La comunidad y sociedad en general proporcionan a la organización su entorno, el marco de su desarrollo y fuente de oportunidades. A cambio la organización intenta fomentar su estatus de “buen ciudadano” comprometiéndose con el medio amiente o colaborando con la comunidad con acciones sociales, c ulturales…, asumiendo su responsabilidad social. Cada grupo de participantes tiene sus propios objetivos, por lo que la organización, desde esta perspectiva, se convierte en una red de negociaciones. Aparte de los grupos enumerados, dentro de la organización la dimensión informal puede dar origen a otros grupos, desde constelaciones de trabajo   y grupos de ajuste por adaptación

mutua, hasta grupos con intereses ajenos  a los objetivos finales de la organización formal. En ocasiones los grupos informales pueden moverse por intereses políticos dentro de la organización lo que puede causar interferencias con los verdaderos objetivos de la entidad. La función de liderazgo formal debe también prestar atención a las dinámicas informales para evitar que sean disruptivas.

10.3.- El conflicto en las organizaciones o rganizaciones

Existen muchas perspectivas desde las que considerar el fenómeno del conflicto y que dan origen a una gran diversidad de conceptos. Resumiendo algunas coincidencias entre los conceptos podemos afirmar que un conflicto surge, entre al menos dos partes, cuando una de   ellas considera obstaculizados sus objetivos o perjudicados sus intereses por la otra . La organización, como sistema social abierto en donde confluye un conjunto heterogéneo de grupos e intereses, es en sí misma una fuente de conflicto. Sin embargo existen determinadas situaciones que no se consideran propiamente conflictos como las derivadas de una mala

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comunicación, malentendidos o prejuicios, ya que el verdadero conflicto, en palabras de Gómez Funes, se basa en “diferencias  esenciales sobre cuestiones incompatibles”.  incompatibles”.  Las organizaciones con mayor grado de descentralización son más susceptibles de generar conflictos, ya que donde existen distintos núcleos de decisión es más frecuente que pueda haber enfrentamientos, desacuerdos, solapamientos o situaciones competitivas que, en ocasiones, el recurso a una autoridad superior no puede resolver de forma conveniente. El conflicto puede ser latente o manifiesto. El primero es un conflicto potencial o incluso existente a un nivel subliminal que de momento o ha sido objeto de atención. El conflicto manifiesto es el que se hace patente en conductas y actitudes que requieren una atención. En la consideración de la organización empresarial que contemplábamos en el epígrafe anterior, como una red de negociaciones entre stakeholders las fuentes de conflicto se multiplican al haber más agentes implicados Los conflictos no sólo plantean inconvenientes, sino que pueden presentar algunas ventajas  positivas: - 

La manifestación del conflicto revela en sí misma la existencia una situación real que hay que afrontar, solucionar o mejorar, mientras que un conflicto latente que no se manifiesta ni se aborda puede desembocar en una situación mucho peor.

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Fomentan la creatividad en la búsqueda de soluciones o alternativas, abre nuevas posibilidades para efectuar cambios positivos.

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Un conflicto que se soluciona de forma constructiva puede mejorar las relaciones.

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Los conflictos intergrupos pueden incrementar la unión entre los miembros de los grupos como reacción defensiva (Muzafer y Carolyn Sherif, 1954)

Los conflictos que dejan un rastro positivo en la organización, cuando esta es capaz de resolverlos, son conflictos funcionales; de hecho se habla incluso de un nivel de conflicto óptimo que funciona como fuerza positiva. Pese a estos aspectos positivos, más allá de éste nivel óptimo, el conflicto no es deseable pues generalmente los inconvenientes superan a las ventajas (conflictos disfuncionales): - 

En situaciones de conflicto lo emocional supera a lo racional y las decisiones y actitudes que se adoptan pueden no basarse en criterios fiables.

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Dificultan el trabajo en equipo, la confianza y la comunicación.

Ante un conflicto se pueden adoptar distintas posturas, en función de la valoración que la persona haga de la relación o el resultado:

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Actitud competidora: Prefiere salvar el resultado antes de salvar la relación, se   empeña en conseguir su objetivo sin hacer concesiones aunque esto signifique sacrificar la relación con la otra parte.

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Actitud acomodaticia: Prefiere salvar la relación a salvar el resultado, se acomoda a lo   que dispone la otra parte. Puede ser propio de personas con poca asertividad.

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Actitud conciliadora: Busca la mejor solución para ambas partes para salvar tanto la   relación como el objetivo. Está dispuesta a hacer concesiones u ofertas ventajosas a la otra parte.

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Actitud evasiva: Se evade o desentiende del conflicto confli cto demostrando poco interés en la   relación y en el objetivo.

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El conflicto busca su solución a través de un proceso de negociación, o en su caso el recurso a la autoridad. La negociación puede ser distributiva, que busca que una parte gane y la otra pierda pudiendo llegar a la situación de “suma cero”, situación en la que una parte lo gana

todo y la otra lo pierde todo (propio de una actitud competidora). La negociación puede ser también integradora, que busca llegar a la mejor solución para ambas partes (propio de una actitud conciliadora o colaborativa). Cuando las partes no son capaces de resolver el conflicto puede intervenir una tercera persona. Según su nivel de intervención puede ser: - 

Conciliador: Es una persona que cuenta con la confianza de las partes y que posibilita   una comunicación informal entre las partes, pero sin proponer soluciones.

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Mediador: Es un tercero neutral que, además de facilitar el encuentro y la   comunicación, propone alternativas o soluciones que las partes pueden considerar o no.

- 

Árbitro: El arbitraje supone un pacto previo entre las partes por el cual se somete la solución del conflicto a lo que dicte el árbitro (laudo), después de conocer la postura y los argumentos de ambas partes. El cumplimiento del laudo del árbitro será obligatoria para las partes.

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Recurso a una autoridad superior: En una organización la solución la puede dictar, por su posición, una autoridad superior común a las partes en conflicto. Es parecido al arbitraje, pero el acuerdo previo que da autoridad al árbitro queda sustituido por la posición jerárquica de quien resuelve. 

Por lo que al diseño estructural se refiere, hay determinadas situaciones en las que el conflicto puede ser más frecuente. Por ejemplo en organizaciones descentralizadas con varios núcleos de decisión el conflicto puede ser más frecuente que en organizaciones más centralizadas. También en la división horizontal  pueden presentarse conflictos entre distintas unidades o departamentos que pueden ser originados por actuaciones discrepantes o por competencia por recursos. Es lógico pensar que cuando los requerimientos de coordinación que demande la estructura organizativa sean muy altos, mayor posibilidades existen de que surjan conflictos. Por el contrario en organizaciones con una jerarquía muy marcada y regulada, o muy centralizadas, la posibilidad de conflicto disminuye. Otro tema distinto, que puede ser un buen campo de investigación, es

determinar hasta qué punto la discrepancia de los subordinados en

ambientes poco democráticos pude ser fuente de conflictos. conf lictos.

10.4.- La organización política La política, como mecanismo de persecución de intereses, está presente, en mayor o menor medida, en todas las organizaciones humanas. Cuando en la dinámica de las relaciones de una organización prevalecen los intereses políticos, por encima de los intereses de la propia   organización estamos ante lo que Mintzberg llama “organización política”.   Las actuaciones,  movimientos o presiones interesadas por parte de grupos o individuos pueden generar estas organizaciones políticas, donde se buscan focos de poder, dominio o de influencia que favorezcan los propios intereses dentro de la organización y la pueden alejar de sus verdaderas metas. Mintzberg utiliza el calificativo de “política” asociado a las organizaciones con una carga negativa o peyorativa.

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Si los mecanismos de coordinación que hemos estudiado facilitan el orden y la integración, la política en las organizaciones es un factor de desintegración. Según Mintzberg la “organización política” es aquélla que padece lo que él llama la enfermedad de la política. Surge “ cuando se  llega a una organización que se caracteriza, al menos estructuralmente, por aquello de lo que ”.   Quiere decir que en la organización política no predomina ningún tipo de   carece”. carece coordinación, tampoco destaca la especialización y se emplea indistintamente la centralización y la descentralización como si una estructura paralela coexistiera con la estructura formal. Predomina en esta organización el uso de medios de poder ilegítimos en función de intereses particulares que pueden llegar a sustituir a los sistemas de poder legítimo, creando un contexto propicio para el conflicto y la desunión. En ocasiones, desde la organización informal, pueden surgir movimientos políticos, camarillas, corrientes o tensiones que se manifiestan creando graves interferencias con los objetivos últimos de la entidad. Estas organizaciones, que no son frecuentes, no funcionan con eficiencia y surgen de la extrapolación del conflicto latente en todas las organizaciones. Pueden presentarse bajo diversas formas: algunas son temporales y reflejan cambios en la estrategia o en la estructura de la organización que provoquen conflictos; otras veces perdura más en la estructura como consecuencia del enfrentamiento entre distintos departamentos o por conflictos políticos en el seno de la organización. Mintzberg habla de determinados “juegos políticos” que dan origen a las organizaciones   políticas. Por ejemplo el juego de la insurrección o protesta por parte de un determinado colectivo, juegos de alianzas para conseguir promociones, juego de presupuestos para conseguir recursos, etc. La concepción de la organización como una red de negociaciones entre grupos heterogéneos de participantes stakeholders que buscan sus propios intereses o maximizar su beneficio particular puede ser un campo abonado para que surja la organización política.

Recursos de ampliación:

Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.:324 – 330, 337 – 346 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 324 –  330, 337 - 346 H. Mintzberg (1983) “La naturaleza del trabajo directivo” Ed. Ariel  

H. Mintzberg (1989) “Mintzber y la organización” Ed. Díaz de Santos Págs.: 277 - 289 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed.  Paraninfo Págs.: 59 – 60 Gareth R. Jones (2013) Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Pág.: 401 - 413 Muzafer y Carolyn Sherif, O.J. Harvey, (1988) “The Robber's Cave Experiment” Ed. Wesleyan University Press Geert Hofstede (1999) “Culturas y organizaciones, el software mental” Ed. Alianza   Daniel H. Pink (2010) “ Drive. La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” Ed. Gestión 2000  

Enlaces: Participantes: https://prezi.com/hb0yk4ontmt1/participantes-de-las-organizaciones/ Conflicto: http://repositorio.biblioteca.unia.es/bitstream/handle/10334/2558/0477_GomezFunes.pdf?sequence=1 https://www.liderazgohoy.com/por-que-necesitas-conflicto-en-tu-vida/ Experimento Sherif: https://www.youtube.com/watch?v=8PRuxMprSDQ https://www.youtube.com/watch?v=6QGNxRGgBwM https://www.youtube.com/watch?v=DPk-BYAA12A La organización política de Mintzberg: https://books.google.es/books?id=CZX1NRqyPkMC&pg=PA277&lpg=PA277&dq=mintzberg+organizaci%C3%B3n+pol%C3%ADtica &source=bl&ots=5qAHGqAH5p&sig=V-2peiS_ohxihRbhuk89dfDyEF0&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiBw-OjrXaAhXOxqQKHVYqDw0Q6AEILjAB#v=onepage&q=mintzberg%20organizaci%C3%B3n%20pol%C3%ADtica&f=false

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 11.- OPCIONES BASICAS DE DISEÑO

11.1.- La estructura simple. 11.2.- La estructura funcional. 11.3.- La estructura divisional. 11.4.- La estructura matricial. 11.5.- Comités. Es difícil hacer una taxonomía de los modelos organizativos pues se pueden utilizar múltiples criterios de clasificación. A efectos didácticos se utilizan como modelos las opciones básicas que vamos a estudiar. Pero no debemos olvidar que se trata de modelos, es decir simplificaciones de la realidad que sirven para comprender las estructuras organizativas. No es frecuente que en la realidad las organizaciones ajusten su diseño a uno de estos modelos puros, sino que mezclan, según sus necesidades, las características de algunos de ellos. 11.1.- La estructura simple

Recibe el nombre de simple porque se corresponde con un diseño estructural mínimo compuesto por la dirección o ápice estratégico, en terminología de Mintzberg, y un conjunto de participantes o núcleo operativo, que ni siquiera están organizados a nivel horizontal en la que la coordinación se basa únicamente en la autoridad formal.

DIRECCIÓN GENERAL

PARTICIPANTES

Características de este modelo: - 

Carece de especialización en el trabajo. Los participantes son polivalentes y realizan   una diversidad de tareas según se les demande en cada momento, se puede decir que todos hacen de todo.

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El control o la coordinación se realiza mediante la supervisión directa y continua  del nivel directivo y no mediante formalización, por lo que no existen normas, reglas o criterios de estandarización. Dada la ausencia de formalismos hay tendencia a la adaptación mutua cuando se relaja la supervisión.

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La centralización de las decisiones es total  y el directivo es el único responsable de ellas.

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Los participantes forman un único grupo  o unidad sin ninguna diferenciación, especialización o departamentalización.

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Carece de cualquier órgano de apoyo , asesoría o staff. Sólo hay un nivel de jerarquía con un ámbito o alcance de control total, la estructura es así mínimamente vertical o plana.

Este tipo de estructuras pueden responder a demandas organizativas poco exigentes como por ejemplo un pequeño negocio familiar o una empresa recién creada que con una estructura tan flexible puede afrontar los cambios necesarios a corto plazo, ya que son estas su principales ventajas: la flexibilidad y la alta capacidad de adaptación . El número de participantes es reducido y la organización es muy manejable y no presenta altas necesidades de coordinación ni control. Sin embargo, frente un desafío de crecimiento, esta estructura presenta limitaciones como la falta de especialización, la dependencia total de la dirección y las dificultades de control ante un aumento de dimensión.

11.2.- La estructura funcional

Esta estructura clásica se basa en la configuración de unidades descentralizadas horizontalmente en base a un criterio funcional, es decir creando departamentos o unidades operativas especializadas en base a las funciones típicas de la empresa: producción, marketing, administración… Su principal virtud es la de es ser una estructura clara y nítida, muy fácil de implementar. Se corresponde con una estricta división y especialización del trabajo   en búsqueda de una mayor eficacia y es adoptada con buenos resultados por empresas que, independientemente de su tamaño, operan en entornos poco dinámicos y con una única   línea de negocio o producto, es decir, poco diversificadas .

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Las características más destacables de este diseño son: - 

Especialización: Es el rasgo principal de este tipo de estructura. La división del trabajo   se realiza en virtud de la especialización en las diferentes funciones de la organización.

Estas funciones serán diferentes en una empresa industrial que en una de servicios, pero en definitiva son las funciones sobre las que gravita la especialización. Cuanto mayor sea la especialización más útiles serán los staff de apoyo o asesoría. - 

Formalización: A mayor tamaño mayores serán las necesidades que demanden un  creciente grado de formalización para permitir la coordinación del comportamiento de un número creciente de personas y actividades. Cuanto mayor sea la formalización más burocrática será la organización. No obstante, en los niveles en los que la especialización, la profesionalización y la preparación del personal son altos, será menos la necesidad de formalización que niveles ni veles más operativos.

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Centralización: Parece evidente que cuanto mayor sea el nivel de formalización, que   en definitiva restringe el poder de tomar decisiones de forma autónoma, más alta será la centralización. Pero a nivel de dirección intermedia sí se puede hablar de

descentralización en las decisiones y cada departamento será un núcleo de decisión en su especialidad. - 

Alcance de control: Tiende a ser reducido; organizaciones altas con distintos niveles    jerárquicos. Sin embargo parece lógico que cuanto más formalizados estén los comportamientos, mayor podrá ser el número de personas personas bajo una misma autoridad y mayor será el alcance de control.

La organización estructurada de modo funcional, suele mantener este criterio en toda su estructura, pero puede combinarse, en algunos niveles, con otras formas de diseño, como por ejemplo un departamento de ventas que responde a un criterio funcional puede organizarse internamente en función de un criterio geográfico. El modelo funcional es el más utilizado por las empresas en búsqueda de la eficacia que se   consigue con la especialización . El alto grado de formalización al que tiende esta estructura   hace que el comportamiento de los participantes sea previsible, se disipan muchas incertidumbres. La existencia de muchos niveles jerárquicos asegura el principio de unidad de   mando propuesto por Fayol como uno de los más importantes para el funcionamiento óptimo   de las empresas. El despliegue vertical descendente de la organización se llama “línea”.

También el necesario aparato administrativo y los staff , permiten el desarrollo de unas labores de apoyo a las decisiones que contrarrestan los inconvenientes de la excesiva especialización. Como sabemos, el staff puede convivir con la estructura en línea, como unidad

horizontal, sin estar sometida la línea jerárquica ordinaria de la organización. Sin embargo esta estructura presenta algunas LIMITACIONES. La excesiva especialización   horizontal hace necesaria un alto y costosa despliegue vertical, y además dificulta la toma de decisiones globales que afecten a varias unidades o a toda la organización en su   conjunto, lo que puede conducir a una excesiva dependencia de los staff. La formalización  muy acusada puede conducir a una falta de flexibilidad que entorpezca la adaptación a entornos dinámicos que requieran un cambio de normas o comportamientos; además el exceso de burocratización puede ser desmotivador para los trabajadores. Otro problema que pueden presentar es que la coordinación entre departamentos tiende a hacerse desde un nivel

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 jerárquico superior, en vez de acudir a mecanismos más horizontales, lo que puede dificultar la coordinación y hacer los procesos más lentos y burocratizados. Otro inconveniente  es que los flujos de comunicación deben recorrer muchos niveles  jerárquicos, lo que aumenta su coste y reduce su fiabilidad y actualidad. Finalmente cabe señalar que este diseño no parece el más apropiado para empresas muy diversificadas , para las que son más convenientes otros criterios de especialización a nivel general que no sea el funcional, como por ejemplo en función de sus productos. A pesar de que a priori, no parece una estructura conveniente para empresas diversificadas y que funcionan en entornos complejos y competitivos, algunas empresas tecnológicas como Apple han sabido conjugar la arquitectura funcional con mecanismos de adaptación adecuados a sus necesidades.

11.3.- La estructura divisional

Consiste en un diseño en el que se disgrega la organización en divisiones que operan como   partes con gran autonomía y que poseen cada una los recursos humanos y materiales necesarios para realizar sus actividades de forma independiente. Esto supone, al menos en el   primer nivel, una gran descentralización. Es una estructura adecuada para grandes empresas   diversificadas, en entornos dinámicos, que utilizan tecnologías múltiples y estrategias complejas y están muy orientadas al mercado.

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Cada una de las divisiones contará con su propia estructura en función de sus necesidades Y es frecuente que la alta dirección cuente con un sólido staff de asesoramiento . A su vez las

divisiones son dirigidas por directivos más generalistas y menos especializados que en los departamentos de la estructura funcional por la gran g ran variedad de decisiones que deben tomar, ya que la dirigen como una empresa dentro de otra empresa. Este diseño puede ser una evolución natural de una estructura funcional en una organización que se diversifica produciendo nuevos bienes y servicios, quizá muy heterogéneos, con clientes muy diversos en distinto mercados y localizaciones. Las principales características de este modelo son: - 

Descentralización: La base de este diseño está en la descentralización en unidades  más o menos autónomas. El nivel de descentralización será mayor cuanto menos interdependientes y más heterogéneas sean las líneas de negocio atendidas. La

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descentralización alcanza su máxima expresión  cuando la división puede tomar sus propias decisiones sobre inversiones y financiación , decisiones que suelen estar reservadas al ápice estratégico. -  - 

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Criterio de agrupación : Las divisiones suelen hacerse en términos de productos,  

procesos o mercados, usándose también con frecuencia e criterio geográfico. Componente administrativo: La estructura divisional no necesita un gran aparto  administrativo, el aparato administrativo estará en cada división. Como ya se comentó puede limitarse a un stafff de apoyo a la alta dirección. El alcance de control es total ya que la alta dirección controla todas las divisiones,  independientemente de su propia estructura, a través de los resultados. Suelen ser estructuras planas con pocos niveles jerárquicos.

Este es el diseño típico de las grandes empresas diversificadas, con varios negocios o líneas de productos. Al integrar en este tipo de estructura unidades autónomas presenta una gran flexibilidad y cada unidad, producto o negocio puede atravesar sus propias contingencias, adaptaciones, amenazas y oportunidades sin afectar al funcionamiento del resto o de la organización a nivel global, especialmente menos interrelacionados los distintos negocios. Cuando las divisiones están cuando muy interrelacionadas puedenestán convertirse en proveedores y clientes entre sí, evitando constes de transacción. El sistema de planificación y control por resultados  que se realiza en estas organizaciones permite conocer en qué partes de la empresa se generan los mayores beneficios y cuales tienen pérdidas, de modo que se puedan tomar las mejores decisiones y se controlan las responsabilidades. Este diseño tiene también algunas limitaciones, principalmente que dada la autonomía de las divisiones hay actividades que pueden duplicarse y que podrían realizarse conjuntamente a menor coste, restando eficacia a la organización. Otra limitación es el desequilibrio en la   información que pueden tener los directores de las divisiones y la dirección general de la  entidad, lo que puede ser utilizado de manera oportunista por alguna de las divisiones o restar recursos en la toma de decisiones globales de la organización. No son raros los casos en que una división con pérdidas en empresas muy diversificadas, antes de ser cerrada es adquirida por sus propios directivos quienes consiguen tener un gran éxito pasado un tiempo como empresa independiente aprovechando la información y la experiencia adquiridas de modo interesado (managemetn by out). Las divisiones pueden responder a diferentes criterios relacionados con el tipo de producto,

zonas geográficas, tipo de tecnología… Por ejemplo la empresa Johnson and Johnson posee

una división para Productos de cuidado de la salud, división de dispositivos para diagnósticos médicos y una división de productos parafarmacéuticos. La división de cuidado de la salud se estructura por productos: productos para bebés, para piel y cabello, cuidado bucal, etc. Las divisiones operan con total autonomía casi como c omo si fueran distintas empresas. ABC International, otra empresa norteamericana del sector farmacéutico mantiene también una estructura divisional: División mayoristas que se centra en todos los clientes comerciales, y tiene su propio desarrollo de productos, producción, contabilidad y empleados de ventas. División minorista que se centra en los clientes al por menor en los Estados Unidos, y tiene su propio desarrollo de productos, producción, contabilidad y empleados de ventas. División internacional que atiende a los clientes al por menor fuera de los Estados Unidos y comparte el

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desarrollo de productos e instalaciones de producción con la división minorista, y tiene sus propios empleados de contabilidad y ventas. 11.4.- La estructura matricial

La característica definitoria de esta estructura es la utilización de dos criterios simultáneos de  departamentalización al agrupar las tareas . La organización mantiene el ápice estratégico o   dirección general del modelo de Mintzberg y un amplio núcleo operativo agrupado en una doble dimensión. Las tareas dependen así de una doble dobl e jerarquía.

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Características importantes de este modelo son:

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Alto nivel de especialización a nivel horizontal, pero con un alto grado de formación y preparación y poca especialización vertical . Bajo nivel de formalización en 

comportamientos y tareas, ya que la estandarización se lleva a cabo a priori en la selección, por el hecho de requerir personal muy preparado y a posteriori en los resultados. Grado de descentralización será elevado existiendo numerosos núcleos de decisión. Los proyectos o divisiones horizontales gozan de mucha autonomía. Doble criterio de departamentalización . Los criterios más utilizados son el  funcional a nivel vertical y el de productos, proyectos o procesos a nivel horizontal , de modo que  

en cada división horizontal existan especialistas por función. - 

El alcance de control es total por parte de la dirección general , que controla todos los  procesos o proyectos. Se precisan pocos niveles jerárquicos  configurando así una organización poco profunda o plana.

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Escaso aparato administrativo al no precisar formalización ni staff de asesoría de la  

dirección dado el alto nivel de especialización del personal. El diseño matricial es óptimo en organizaciones o momentos donde prima la innovación y  creatividad más que la eficiencia , como pueden ser los primeros pasos de vida de la   entidad o empresas que se desenvuelven en entornos muy turbulentos por su capacidad para resolver problemas complejos. De todos modos no es frecuente que este diseño sea el que adopta la organización para configurar su estructura global, sino que más bien se

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ciñe a las partes donde pueda ser más útil, como por ejemplo un departamento de I+D involucrado en varios proyectos. Es una estructura flexible   en cuanto que la incorporación de nuevos proyectos o la finalización o cancelación de los existentes no afecta al curso de los proyectos en desarrollo, además la flexibilidad se constata también al permitir una utilización de los recursos humanos en función de las necesidades en cada momento. Es también un diseño que facilita una definición clara de objetivos haciendo posible un control más efectivo. No obstante también plantea inconvenientes. El diseño matricial en búsqueda de la   innovación o la creatividad no garantiza la eficiencia , por lo que este diseño planteado  para toda la estructura organizativa puede no ser conveniente, debiendo ceñirse sólo a las partes de la entidad que lo requieran. Pero el principal problema que plantea es la ruptura  del clásico principio de unidad de mando de Fayol , universalmente admitido; el hecho de   que un subordinado tenga dos superiores aumenta las posibilidades de conflicto e incremente las necesidades de coordinación. También es una estructura difícil de implementar y que genera altos costes.

11.5.- Comités

El comité son “sistemas de relaciones laterales de naturaleza   grupal o colegial    (Bueno Campos  1996). Es una de las formas a las que más se recurre para fomentar o resolver problemas de   comunicación horizontal e involucrar a los directivos en decisiones que afectan a toda la organización. ”  ” 

Los comités se pueden utilizar de formas muy diversas. Pueden ser decisorios, en cuyo caso están ya predefinidos en la estructura formal de la entidad y toman decisiones sobre aspectos ya predeterminados de carácter general. Pueden ser de control, encargados de revisar los resultados individuales o grupales. Pueden ser informativos, para compartir e intercambiar información a nivel horizontal de un mismo nivel jerárquico entre distintas unidades o departamentos. Pueden ser de asesoría  en temas concretos y a diferentes niveles, suplantando a los staff. Pueden ser la estructura organizativa óptima para realizar actividades concretas de investigación, preparación de a ctividades, reflexión para la toma de decisiones…  En realidad son múltiples las funciones que pueden desarrollar en respuesta a las necesidades existentes. Los comités pueden ser permanentes o temporales (ad hoc), que se disuelven al cumplir su

función. El funcionamiento interno de un comité puede variar, pues cada comité es soberano para regular sus dinámicas, pero lo más normal es que no exista una jerarquía determinada  y las decisiones se adopten por consenso y no siendo este posible, por mayoría . Suele nombrarse  un presidente que es quien dirige los debates, pero sin relevancia jerárquica y un secretario que es quien toma nota de los debates y acuerdos y realiza el acta. Entre las ventajas que presentan los comités destaca que, al ser una reunión de personas con distintos puntos de vista y distintas ubicaciones y especialidades dentro del organigrama, organi grama, y que con frecuencia representan distintos roles, fomenta la discusión y la toma de mejores y   más meditadas decisiones, basadas en un espectro más amplio de información, experiencias y 

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opiniones. También suponen un reparto de poder y una democratización de la empresa , ya que se supone que en ellos están representados distintos intereses de la organización. Entre las desventajas , es importante recordar que los comités tienen muchos detractores, pues con frecuencia no obtienen buenos resultados, tienden a proliferar innecesariamente y a perpetuarse. Pero el mayor inconveniente que presentan es, quizá, el  pensamiento grupal, es  decir, la tendencia a adoptar decisiones precipitadas y poco debatidas o meditadas por un falso consenso que surge entre las personas del grupo para evitar conflictos, enfrentamientos, falta de asertividad o interés, o por no alargar la l a discusión, entre otros factores psicológicos. La falta de motivación que en ocasiones presentan los integrantes viene causada porque la pertenencia a un comité suele identificarse con una carga extra de trabajo sin una adecuada compensación. Para evitar estos inconvenientes se hacen necesarias algunas precauciones como por ejemplo la definición clara de los objetivos del comité, la adecuada retribución o reconocimiento a los participantes, la programación de las reuniones con respeto al horario marcado, y la introducción de dinámicas de grupo que hagan posible la participación de todos y la expresión de las ideas y opiniones.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.:343 - 364 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 191 - 258 H. Mintzberg 1991 “Diseño de organizaciones eficientes” Ed. Ateneo Págs.: 133 –  138 y 179 - 208 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 158 – 180 Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambo en las organizaciones”, Ed. Pearson P ágs.: 148 - 174

Enlaces: Tipos de organizaciones:

http://slideplayer.es/slide/11782993/ https://www.youtube.com/watch?v=nThQEoys_mw Estructura divisional: https://www.youtube.com/watch?v=PizZA0hx_v4 Virgin: https://www.youtube.com/watch?v=niXTLTDGvvU

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Diseño Organizativo Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 12: ESTRUCTURAS MECANICAS Y ORGANICAS

12.1.- Concepto y tipos de estructuras operativas 12.2.- Las estructuras mecánicas 12.2.1. La burocracia maquinal 12.2.2. La burocracia profesional 12.3.- Las estructuras orgánicas 12.3.1. La estructura multidivisional 12.3.2. La adhocracia 12.4.- Nuevos modelos estructurales 12.1.- Concepto y tipos de estructuras operativas Burns y Stalker desarrollaron una de las clasificaciones más utilizadas en diseño organizativo al distinguir entre estructuras mecánicas y estructuras orgánicas. Estructura mecánica: mecánica: Hace referencia a una organización rígida, altamente formalizada, y controlada, con gran especialización en departamentos rígidos, flujos de comunicación predominantemente descendentes, y poca participación de los empleados en las decisiones. Apropiada para tareas repetitivas y para inducir en las personas un comportamiento responsable y predecible. Estructura orgánica: orgánica: Organización muy flexible y adaptable a las contingencias, poco  poco  formalizada y poco centralizada, con ámbitos de control amplios, el trabajo se suele organizar en grupos interfuncionales Las estructuras MECÁNCAS: MECÁNCAS: -  - 

Su grado de diferenciación funcional es alto. Los puestos de trabajo, a nivel funcional, están muy especializados y definidos

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tanto en tareas como en derechos y obligaciones. Ámbito o alcance de control estrecho Jerarquías y estructuras de autoridad muy marcadas, con flujos de comunicación principalmente descendentes. Alto grado de formalización en comportamientos de trabajo, sujetos a

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normas e instrucciones por parte de los superiores. Poca participación de los empleados y centralidad en la toma de decisiones. Alta exigencia de lealtad y obediencia a los superiores. Modelo óptimo en entornos estables y predecibles.

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Las estructuras ORGÁNICAS: ORGÁNICAS: - 

Se valora especialmente el conocimiento, la formación y la experiencia para el desempeño del puesto.

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Puestos poco definidos o estandarizados, ajustados a las condiciones de un entorno dinámico y cambiante; redefinición frecuente de las tareas. -  Existe una autoridad formal, pero las estructuras de autoridad, control y comunicación forman más una red que una línea jerárquica. -  Suelen trabajar con equipos interfuncionales. -  El conocimiento está repartido a lo largo y ancho de la organización y no concentrado en los directivos. -  Tendencia a la coordinación por ajuste mutuo. -  Modelo óptimo para satisfacer a las demandas de un entorno dinámico. En el siguiente cuadro se relaciona el tipo de producción con las características estructurales requeridas y el modelo estructural óptimo para cada situación:

Saskia Garzón Zambonino

Si situamos ambas estructuras como extremos de un continuo tendríamos unas estructuras completamente burocratizadas que operan en entornos muy estables frente a otras más virtuales, en constante adaptación operando o perando en entornos turbulentos. Estudiaremos a continuación los principales modelos de diseño tanto mecánicos como orgánicos.

12.2.- Las estructuras mecánicas

El propósito de los diseños mecánicos es conseguir que las personas implic implicadas adas se comporten de forma responsable y predecible. 12.2.1. La burocracia maquinal La clave de este modelo está en la formalización y la normalización. normalización. Es un diseño adecuado para organizaciones en las que se realizan trabajos sencillos y repetitivos  repetitivos  y buscan la eficiencia que proporciona la especialización y la experiencia. Hay una  una   alta especialización horizontal y vertical. vertical.

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Las características principales de este modelo son: - 

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El núcleo operativo: operativo: Los trabajadores tienen una preparación mínima, proporcionada proporcionada   la mayoría de las veces por la propia empresa. Así la formalización previa por habilidades en la selección del personal es muy baja. El trabajo está nítidamente dividido y los procesos de trabajo altamente normalizados y formalizados, lo que hace innecesarias otras medidas de control como la adaptación mutua o la supervisión directa, por lo que este diseño es óptimo para organizaciones de gran tamaño. La organización tiene muy poca dependencia de sus trabajadores, ya que son fácilmente sustituibles. Puestos de trabajo con alta especialización horizontal que se basa en trabajos rutinarios, sin necesidad de altos  altos   conocimientos, lo que obliga a su vez a una alta especialización vertical a vertical a través de la línea media mediante instrucciones y reglas que restringen la autonomía de los operarios. La búsqueda de la eficiencia se materializa en un elevado número de reglas, normas,  normas,  manuales y protocolos lo que supone, como hemos indicado, un alto grado de formalización. La formalización, al hacer previsibles los comportamientos y disminuir los niveles de incertidumbre, facilita también la l a planificación eficiente. Existe un alto grado de centralización en las decisiones. decisiones . Los comportamientos vienen decididos por los superiores. La tecnoestructura es un elemento clave en este diseño pues es, en términos de Mintzberg, es el ápice encargado de la normalización. A causa del alto nivel de especialización en todos los sentidos, vertical y horizontal, el

control de los superiores sobre los subordinados es directo y permanente, por lo que el alcance o ámbito de control tiende a ser estrecho, estrecho , configurando estructuras configurando estructuras altas con muchos niveles jerárquicos. Las responsabilidades y obligaciones de cada puesto están claramente definidas, lo que disminuye la posibilidad de conflictos. Este tipo de diseño es óptimo para entornos estables que permitan un catálogo de normas y rutinas válidos a largo plazo y que vayan consolidando una experiencia en los trabajadores , siendo muy adecuado y utilizado en administraciones públicas. públicas. También, en la organización empresarial, es aplicable a la función de producción en masa y mecanizada y menos para funciones como la comercial o la investigación.

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Pero la burocracia maquinal plantea también algunos problemas problemas en  en la práctica: - 

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La proliferación de normas y reglas fomenta un liderazgo funcionarial, rígido e  e  impersonal,, sin apenas espacio para desplegar un estilo propio, personal y más  impersonal más   motivador. Muchas veces las decisiones se toman sin tener en cuenta a los afectados por ellas, ellas , desde la alta dirección, con el asesoramiento de la tecnoestructura, pero sin contar con los conocimientos y experiencia de quienes deben ejecutar dichas decisiones. Existe la tendencia a que cada nivel o unidad se preocupe sólo de conseguir sus  sus   propios objetivos, sin una visión global, global , aún a expensas de los objetivos de la  la   organización. Dificultades de la dirección central para controlar todas las actividades de la  la  organización, generando algunas zonas de incertidumbre que fomentan situaciones informales de poder.

Cuando estas deficiencias se manifiestan es cuando se usa el ´termino “burocracia” en sentido

peyorativo. 12.2.2. La burocracia profesional En este modelo, muy diferente del anterior, la normalización normalización   es también esencial, pero se realiza de manera previa a la integración de los individuos en la entidad, en su selección, selección , pues la normalización y formalización se realiza en torno a las habilidades o requerimientos  requerimientos  exigidos al personal. La importancia del factor humano en este diseño se constata por las cualidades específicas, formación, conocimientos especializados y méritos que se requieren para formar parte de la organización, en función de las necesidades de la misma. Siguiendo el modelo estructural de Mintzberg, la burocracia profesional tiene un ápice estratégico, un núcleo operativo, tecnoestructura reducida y carece de línea media. La normalización en habilidades es el mecanismo de coordinación y su característica más definitoria es la preparación, la especialización horizontal y la descentralización horizontal y vertical.

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Las características básicas de la burocracia profesional son: - 

Elevado nivel de especialización horizontal, pero no especialización vertical, vertical , a  diferencia de la burocracia mecánica. Dado el alto nivel de cualificación del personal del núcleo operativo, no es necesaria una especialización vertical, así, buena parte de las decisiones de toman en este nivel operativo.

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El proceso de formalización y normalización se realiza por habilidades, habilidades , con carácter  carácter  previo, en la selección. Ello supone que la definición de puestos de trabajo cuente con una descripción de las exigencias del puesto en cuanto a titulación, preparación, competencias… No significa esto que no exista a su vez una formalización por resultados cuando las necesidades lo requieran. Elevado nivel de descentralización. descentralización . La alta preparación del personal permite que  que   trabajen y decidan con autonomía y los puestos tienen suficiente holgura tanto horizontal como vertical. La departamentalización sigue un criterio funcional, funcional, agrupando a los empleados en  en  función de la especialidad en que son expertos. La tecnoestructura pierde importancia en este diseño. Tendrá que elaborar los  los   criterios y pruebas de selección, pero no ejercer una labor cotidiana de control. Tiende a ser un modelo plano, con pocos niveles jerárquicos y amplios rangos de de   alcance de control, control, ya que los trabajadores tienen capacidad de autocontrol.

Aunque la burocracia profesional se enmarca en las estructuras mecánicas, comparte con las orgánicas una característica importante, como es la relevancia del conocimiento previo de los participantes. Es un diseño idóneo para entornos estables, estables, ya que las normas de normalización por habilidades y conocimientos han de tener cierta permanencia. La preparación y los conocimientos de los trabajadores pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible y fuente también de eficacia, pero a un coste mayor que en la burocracia maquinal, al ser trabajadores mejor retribuidos. La profesionalidad de los miembros y la ausencia de centralización hace que el poder se difunda entre el núcleo operativo  dotándolo a este diseño de elementos democráticos y motivadores operativo motivadores.. Entre los inconvenientes inconvenientes,, quizá el más destacado sea la dificultad de coordinación en coordinación en este tipo de estructura con los consiguientes conflictos que esto puede provocar. provocar. También emergen los inconvenientes derivados de la excesiva rigidez en la selección de personal, que en ocasiones puede estar lejos de las verdaderas necesidades de la organización. Por último, este diseño es poco adecuado para la innovación. Es una estructura idónea para instituciones educativas como universidades, para despachos profesionales como firmas de abogados, para organizaciones de cierta dimensión en entornos estables, con moderada incertidumbre con tecnología rutinaria.

12.3.- Las estructuras orgánicas 12.3.1. La estructura multidivisional Utiliza un criterio de agrupación de actividades fundado en el mercado, mercado , óptimo para empresas diversificadas con varias líneas de negocio o productos en distintos mercados . La La   coordinación se realiza mediante la normalización de outputs, outputs , la línea media cobra gran  gran   importancia, al estar compuesta por las direcciones de las divisiones y hay cierto nivel de descentralización vertical.

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Las características que pueden destacarse de estetipo de estructura son: -  -  - 

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Se basa en grandes divisiones que funcionan de forma autónoma autónoma,, en función de la  la  diversificación, y controlan sus propios resultados. La formalización de comportamientos se realiza por resultados para cada división. El grado de centralización es variable. variable . El ápice estratégico centraliza las decisiones  decisiones  que afectan a la organización general y los directivos de las divisiones, con más o menos autonomía, son responsables de las decisiones que conciernen a ellas, que está estructuradas según un criterio de departamentalización. El staff de asesoramiento del ápice estratégico tendrá más importancia a medida que  que   la autonomía de las divisiones sea menor. Las decisiones de inversión y financiación suelen estar centralizadas, siendo la asesoría del staff necesaria en estos temas. El alcance de control de la dirección general es total respecto a las divisiones lo que  que  da lugar a estructura planas con pocos niveles jerárquicos. jerárquicos . La estructura se alargará en cada división en función de sus necesidades.

Este diseño es óptimo para grandes empresas diversificadas, con tecnologías que puedan   segmentarse en función de sus divisiones y en entornos relativamente dinámicos. Al actuar  actuar  las divisiones como entes autónomos se pueden aprovechar las oportunidades de negocio, cerrando o abriendo nuevas líneas de negocio o producto sin modificar la estructura organizativa formal. Ante esta autonomía el ápice estratégico tiene la función fundamental de asignar recursos de capital a las divisiones. Pero existe la duda a propósito de que si las divisiones fueran empresas independientes quizá fueran más eficientes buscando capital en el

mercado. Esta es una debilidad del diseño multidivisional, especialmente cuando los mercados financieros son más eficientes y existe la tendencia a externalizar actividades y a no mantener enormes organizaciones. Mientras algunos autores, como Williamson o Galán, quienes, basándose en estudios empíricos, defienden la superioridad y eficiencia de este tipo de diseños en grandes corporaciones muy diversificadas, otros, por el contrario, piensan que las estructuras que sostienen organizaciones inmensas son modelos a extinguir. Hoy existe la tendencia a buscar nuevas estructuras más orgánicas y a que las unidades diferenciadas se convierten en empresas en sí mismas.

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12.3.2. La adhocracia En un modelo con gran capacidad de adaptación aplicable a organizaciones que por sus características de innovación y creatividad precisen una estructura flexible y orgánica. orgánica. En ella se combinan expertos en distintos campos trabajando en equipos multidisciplinares para realizar proyectos innovadores. La parte esencial de este diseño es el núcleo operativo, operativo , donde la coordinación se realiza por adaptación mutua entre los participantes, dadas las características del personal, con alta formación y el tipo de tareas poco normalizadas. Existe un ápice estratégico y un núcleo operativo que puede ser doble, porque la agrupación, agrupació n, como en la estructura matricial, se realiza siguiendo un doble criterio. La expresión “ad hoc” significa “para esto”, para este propósito en particular.  

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Las principales características características de  de este modelo son: - 

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Alta especialización horizontal en base a la preparación media  –  alta de los  los  trabajadores e inexistencia de especialización vertical. especialización vertical. Los expertos profesionales con formación desarrollan su trabajo con suficiente autonomía. Bajo nivel de formalización por actividades. actividades . La formalización, como en la burocracia  burocracia  profesional, se realiza por habilidades y por resultados en función de cada equipo o proyecto. Alta descentralización tanto a nivel de equipos, que son responsables de sus propios  propios  trabajos y resultados, como dentro de los propios equipos, donde cada individuo despliega su quehacer profesional especializado con cierta autonomía y poder de decisión. Este alto nivel de descentralización se tiene que compensar con algún

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mecanismo de coordinación, que en este caso será la adaptación mutua.  mutua.  Existe un doble criterio de departamentalización que suele ser funcional y por  por  proyectos, productos o procesos, en función de las necesidades. Al ser muy bajo o inexistente el nivel de formalización por actividades la tecnoestructura pierde importancia y puede ser innecesaria. A su vez puede existir un  un   staff de apoyo a la dirección en el ámbito administrativo. Es una estructura plana, plana, con pocos niveles jerárquicos, porque el ápice estratégico  estratégico   ejerce u control total sobre todos los equipos.

Este diseño es adecuado para organizaciones, o partes de las mismas, que operan en entornos dinámicos que demandan gran flexibilidad y capacidad de adaptación y que  que  desarrollan proyectos donde la innovación y la creatividad requieren creatividad requieren un personal con una  una  alta formación, formación, que resuelva cuestiones no recurrentes (por ejemplo en un departamento  departamento  

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de investigación, o una empresa de consultoría, o una empresa de publicidad que diseñe campañas muy diferentes). El funcionamiento normal en la adhocracia implica que los profesionales o especialistas en un campo están integrados en un equipo interdisciplinar  interdisciplinar  bajo la dirección de un directivo, pero al mismo tiempo estos especialistas están coordinados por un director funcional que les asigna a los distintos proyectos. Siguiendo con el ejemplo de la empresa publicitaria, en el plano funcional existirá un jefe de diseñadores que asignará a un diseñador a una campaña de un cliente que tendrá al frente a un director de campaña. La flexibilidad es una de las principales ventajas de este modelo, que puede añadir o suprimir equipos en función de las necesidades de sus clientes. En ocasiones, dado el trabajo en grupo a la medida del cliente, la relevancia de las relaciones y comunicaciones informales y sus característicos flujos de trabajo, se le ha denominado a este modelo cono estructura organizativa sin estructura.

12.4.- Nuevos modelos estructurales La creciente complejidad de los entornos empresariales (dinamismo, globalización, avances y cambios tecnológicos, nuevas regulaciones, nuevas oportunidades y amenazas, complejidad de la información, incertidumbres, inestabilidades económicas…) impulsan un esfuerzo por  

diseñar nuevos modelos organizativos que permitan una mayor flexibilidad para enfrentarse a situaciones nuevas. Ante estos nuevos retos hay dos paradigmas de la configuración estructural de las organizaciones que se ponen en cuestión: La división vertical del trabajo, principal obstáculo para la flexibilidad y la coordinación en base a la jerarquía, que presupone una organización compuesta por unidades más o menos homogéneas. Fruto de estos intentos de dotar a la organización de más flexibilidad surgen propuestas como: - 

El “Downsizing”. Afirmaciones clásicas como que las organizaciones grandes son  son 

mejores organizaciones o que el crecimiento es el proceso natural en toda organización, entraron en crisis a finales de la década de los ochenta. En ese momento muchas organizaciones sentían que estaban sobredimensionadas en personal, eran pesadas y lentas y no respondían con la agilidad necesaria a las demandas de un entrono cambiante y de crisis económica. En respuesta a esta situación el Downsizing

es una estrategia deliberada en busca de la eficiencia, la productividad y la competitividad que se basa principalmente en una reducción de personal y una reestructuración de los proceso de trabajo. trabajo. El personal afectado, aunque en principio era sólo el operativo, también alcanzó a los directivos medios simplificando las líneas  jerárquicas. Es una estrategia que puede ser reactiva, para evitar la desaparición de la organización afectada por contingencias adversas o proactiva, para prevenir futuros - 

problemas o posibilitar una mayor adaptación. la   El “Rightsizing”, o ajustar el tamaño de la organización. Supone el rediseño de la  organización en búsqueda de su dimensión justa, en ocasiones como reacción a un proceso de downsizing que no ha dado buenos resultados. Sus principios básicos son: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no  no  agregue valor. valor. Reducir los procesos, procesos , haciéndolos más cortos, simples y productivos. pro ductivos.

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El “Lean Management”, o dirección simplificada, que también busca prescindir de  de  

todo proceso, agente o herramienta que supongan un coste adicional para la organización, con la consiguiente simplificación de su estructura. La Organización Virtual. Virtual. Se basa en la subcontratación de sus actividades de manera  manera   que sólo se precisa un ápice estratégico que se encarga de realizar y coordinar las contrataciones. Los conceptos de diseño organizativo estudiados hasta ahora, como centralización, formalización, alcance de control, jerarquía, etc. son innecesarios aquí. La estructura consiste básicamente en una red más o menos estable de relaciones contractuales con proveedores, fabricantes o distribuidores, que no admite la calificación de estructura formal, por eso se le denomina organización virtual. La Estructura en Trébol. Trébol . Es un intento de dotar de estructura formal y muy flexible a la  la  organización virtual, o lo que es lo mismo, una organización virtual con cierta estructura. Su nombre proviene de su representación, que consta de un núcleo de alta dirección del que salen tres hojas: la formada por el núcleo profesional de trabajadores permanentes de la empresa, que será lo más ajustado posible, la hoja de actividades subcontratadas y la tercera hoja de trabajo flexible o temporal para atender proyectos. El objetivo principal de este modelo, como el de la organización virtual, es reducir al máximo los costes fijos y mantener la mínima estructura estable necesaria para el desarrollo de las operaciones. Por el contrario asume altos costes de contratación o transacción y una peligrosa dependencia de los sujetos externos con los que contrata. La organización federal. federal. Es una evolución del modelo multidivisional que responde a la  la   tendencia de las grandes empresas a desafectar y externalizar sus divisiones en las llamadas cuasiempresas. Se crean así unas unidades autónomas y responsables de sus propias actividades y resultados, pero que comparten una misión, una cultura, unos valores y un centro que no es controlador, sino de apoyo, asesoramiento y coordinación en la cooperación entre las unidades. La organización sin fronteras. fronteras. En ella se eliminan los límites verticales y horizontales  horizontales   eliminando barreras entre la empresa y sus proveedores y clientes. Se elimina la cadena de mando y se eliminan los departamentos funcionales reemplazándolos por equipos interdisciplinares agrupados en torno a procesos en vez de funciones y en los que se delega el poder de decisión. Se aprovechan las nuevas tecnologías de comunicación para establecer contacto permanente con proveedores y clientes y para

facilitar el teletrabajo de sus empleados.

Recursos de ampliación: Bibliografía: Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 367 – 392 Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 265 –  295 Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Pá gs.: 171 – 180 Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Págs.: 109 - 116

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Enlaces: https://www.youtube.com/watch?v=w5fZFSQbzGg https://www.youtube.com/watch?v=qmgsTFxyBPQ https://www.youtube.com/watch?v=A4AxH2TWNIQ https://es.coursera.org/ https://es. coursera.org/learn/gestio learn/gestion-organizacione n-organizaciones-efectivas s-efectivas/lecture/Atc6I /lecture/Atc6I/4-7-diseno-de-o /4-7-diseno-de-organizacione rganizaciones-innovadoras-i-e s-innovadoras-i-e-adhocraticas