Tema #05 Modelos de Gestión Por Competencias y Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

 

Tema N° 05:”Modelos de gestión por competencias y análisis y descripción de puestos de trabajo” 

La gestión por competencias parte de la l a determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso. Estas competencias laborales se expresan en los perfiles de cargo. El análisis, descripción y diseño de puestos es una actividad clave de la ARH, que tiene su expresión en documentos conocidos como perfiles de cargos o profesiogramas. En la quinta semana el futuro psicólogo encuentra todos los temas y herramientas necesarias para poder analizar una organización bajo enfoque de competencias y describir un puesto de trabajo.

5.1. Modelos de gestión por competencias Actualmente muchas empresas en nivel mundial y también en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener excelentes relaciones con sus colaboradores. La razón de estos cambios se encuentra en el intento de incrementar productividad y competitividad de la empresa mediante mediante cuidado de talento humano. Esta implementación del enfoque de competencias incluye las áreas tradicionales de administración del talento humano en la organización: análisis de puestos, selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

 

Asimismo, en actualidad los Recursos Humanos son conjunto de personas, organizadas que trabajan en una organización, las cuales poseen:  

Experiencia de vida

 

Conocimientos

 

Experiencia profesional

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Conocimientos, habilidades actitudes e interés por el trabajo (CHAI) (Antes la prioridad solo estaba en CONOCIMIENTO). 

 

5.2. ¿Por qué es importante una gestión por competencias? El modelo de gestión de recursos humanos por competencias nace, entre sus finalidades más importantes, con el objetivo de sustituir el desacertado modelo de gestión basado en teoría de rasgos de personalidad. Este planteamiento se presentaba inadecuado, ya que ha quedado demostrado que:  

Distintas personas atribuyen rasgos diferentes a una misma conducta.

 

Es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente.

 

No predice el comportamiento en trabajo, ya que se basa en la evaluación de los rasgos de personalidad.

 

Las pruebas de evaluación utilizadas, en su mayor parte cuantitativas, no guardan relación con c on

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las tareas de puesto.

 

El modelo de gestión por competencias es importante debido a que sirve como guía que muestra cómo implementar acciones concretas que conducen a los lo s más altos estándares de trabajo. Le permite tener:  

Un equipo que equipo que comparte y transmite la ideología de administradores de empresas

 

Gerentes competitivos Gerentes  competitivos quienes con éxito realizan las estrategias de desarrollo de la empresa.

 

Colaboradores   de la empresa quienes resuelven eficientemente Colaboradores eficientemente las tareas diarias

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Además, reduce la brecha entre los requerimientos de la Empresa y la preparación del trabajador, constituyéndose en un eje fundamental entre educación, trabajo y desarrollo económico. Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son: Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes ( enablingbehaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos. (Marelli, Anne, 2000). Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio. (Spencer, L. M.; Spencer, S. M., 1993) Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad. (Rodríguez T., Nelson; Feliú S., Pedro). Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable. Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización. Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados (Buck Consultants, Inc.) 5.3. ¿Qué es Modelo de gestión de Competencias? Es la documentación formal, habitualmente a través de un manual. Señala cuáles son las competencias de una organización, un departamento o inclusive un tipo de competencias en particular. Pueden contener las competencias de distinto tipo, según nivel, áreas, familias de cargos o las distintivas del cargo. Incluye un Diccionario de las Competencias identificadas con su definición y descriptores traducidos en conductas observables (Martha Alles, 2011).

 

5.3.1. Fases del proceso de implementación de un modelo de gestión por competencias (según Martha Alles, 2011) 1.  1.  Definición o revisión de la Misión y Misión de la organización 2.  2.  Definición de competencias por la máxima dirección 3.  3.  Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias c ompetencias y comportamientos 4.  Asignación de Competencias y grados a los diferentes puestos de la organización 5.  5.  Determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los miembros de la organización 6.  6.  Diseño del proceso o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: selección, desempeño y desarrollo. 5.3.2. Ejemplo de estándar de competencia conductual: Toma de decisiones: Significa estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones accio nes y ser responsable por las consecuencias de las decisiones.

5.3.3. Ventajas de la gestión de recursos humanos por competencias  

Integración o alineación con las estrategias organizacionales

 

Mejorar la rentabilidad

 

Satisfacer al cliente externo e interno

 

Contar con un sistema de Gestión de los RRHH

 

Potenciar y motivar al grupo

 

Integrar a las personas en el proyecto de calidad

 

Desarrollar un sistema integral de selección, formación y evaluación

 

Gestionar el conocimiento

 

Mantener la calidad y la mejora continua

 

Potenciar el desarrollo de carrera

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5.4. Las competencias se dividen en dos grandes grupos: Las más fáciles de detectar y desarrollar (Destrezas y Conocimientos) Las menos fáciles de detectar y desarrollar (concepto de uno mismo, Actitudes, Valores) En este esquema las competencias son centrales o superficiales (entendiendo por superficial lo que está en la superficie)

Una persona en el mundo laboral es competente cuando… 

Realiza su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que la cultura, los procedimientos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados. De acuerdo a estándares técnicos, procedimientos de Trabajo y aspectos normativos (seguridad, ambiente, ect.) En las organizaciones las competencias se dividen en tres grandes grupos

Aporte según tipo de competencias  competencias  Las Competencias Técnicas transmiten a la organización:  

Estándares

 

Normas

 

Procesos

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Las Competencias Conductuales transmiten a la organización:  

Estilos de Comportamiento

 

Cultura Organizacional

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5.4.1. La relación de análisis de puesto con otros procesos de de gestión de talento humano Pereda (2004) describe la relación de análisis de puesto con otros procesos de gestión de talento humano

   Apoya al proceso de reclutamiento. reclutamiento. Proporciona los datos necesarios para elaborar los avisos

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o emplear las técnicas de reclutamiento.    Apoyo a la selección del personal.  Facilita perfil y características del ocupante al cargo,

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requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección.  

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Brinda material para capacitación.  Especialmente información sobre conocimientos y

habilidades exigidos al ocupante.   

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Sirve de base para valuación y clasificación de los puestos. Permite definición de línea salarial,

agrupación de puestos referenciales para integración de salarios.  

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Facilita evaluación de desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño para

evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.  

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Sirve de base para programas de higiene y seguridad.  Informa sobre condiciones de

insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos con el fin de prevenir los accidentes.  

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Guía al gerente y a los trabajadores.  Informa sobre el contenido de los puestos (funciones) y

el desempeño que se espera de los colaboradores. col aboradores.

 

5.4.2. Reglas para la descripción y perfil de puestos  

Iniciar la descripción en forma descendente.

 

Describir el puesto, no al ocupante.

 

Describir hechos objetivos, no opiniones e interpretaciones subjetivas.

 

Ajustar los contenidos de las afirmaciones a la estructura del formato, para evitar duplicidades

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y redundancias innecesarias.   En la descripción cuando se indique la relación con otra área o puesto debe especificarse su denominación formal.

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Buscar lo esencial de cada función, para no caer en detalles innecesarios. Una buena descripción dependerá del conocimiento que tenga el ocupante y su jefe inmediato sobre el objetivo del proceso y sobre la información que le solicitemos.

 

Evitar que el ocupante del puesto maximice las funciones y las características necesarias para desempeñar el puesto.

 

Las características de la redacción de las descripciones de puestos son: CLARIDAD, SENCILLEZ, CONCISIÓN, PRECISIÓN Y VIVEZA. (Fuente:https://docs.google.com/presentation/d/1jKuN5LFG6chw5RTQAaU-ahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36)

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Errores que tenemos que evitar:  evitar:    

Uso de verbos vagos e imprecisos.

 

Redacción ambigua.

 

Uso de objetivos calificativos.

 

Uso de muchos verbos. Se sugiere el uso de no más de 3 verbos por cada objetivo o función.

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5.5. Estructura del perfil de puestos (ejemplos) Preguntas y Análisis  Análisis  A continuación resuelva preguntas con el fin de reflexionar sobre la comprensión de los contenidos abordados 

1.  1.  ¿Qué es un modelo de gestión de competencias laborales? 2.  2.  ¿Cómo se define la competencia? 3.  3.  ¿Qué importancia este modelo en una empresa? 4.  4.  ¿Cuáles son los pasos de implementación de un modelo de gestión por competencias? 5.  5.  ¿Cuáles son los métodos de análisis y descripción de puestos? 6.  6.  ¿Menciona principales componentes del perfil de puesto por competencias?  Al respecto para conocer un poco más sobre este tema, y dar respuesta a las preguntas planteadas a continuación te invitamos a hacer clic en el siguiente botón 

 

http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._procesos._metodologia.p df  

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS  COMPETENCIAS  IINTRODUCCIIÓN   IINTRODUCCIIÓN ¿Qué encontrará en este seminario? Comenzamos por un recorrido conceptual de lo que es la Gestión por Competencias, exponiendo las definiciones más usadas, y originando un modelo. Analizamos en forma básica cada proceso del área de recursos humanos (Obtención, aplicación, mantención, control y evaluación) a través de una breve comparación de los procesos de recursos humanos tradicional v/s un modelo de gestión por competencias, además destacamos el cómo algunas empresas regionales ven la gestión por competencias. Se puede encontrar, además, un completo glosario de términos que serán de mucha utilidad para comprender algunos conceptos un poco más técnicos, así como otros materiales que contribuirán a que usted enriquezca y profundice más este tema. 5.6. Etapas del programa de descripción y perfil de puestos Etapa de planeación (Chiavenato, I. 2007)  2007)  Es el período de oficina, en el cual se desarrollan algunas tareas como son:  

Determinar los cargos que van a describirse e incluirse en el programa de análisis (características, naturaleza, tipología, etc.).

 

Elaborar el organigrama de puestos identificando la posición respectiva de éstos en el organigrama.

 

Elaborar el cronograma del trabajo, especificando dónde se iniciará el programa de análisis (escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores).

 

Elegir el método de análisis a aplicarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas en función de los puestos que van a analizarse.

 

Obtención de información para el análisis de puestos

 

Antes de estudiar cada puesto, los especialistas o analistas estudian la organización, sus

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objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.  

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Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales y de esta manera cuentan con un panorama general sobre la organización y su desempeño.

Etapa de preparación  preparación  En esta fase se organizan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Algunas tareas a desarrollar en esta etapa son:  

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Reclutar, seleccionar y entrenar a los especialistas o analistas de puestos de puestos que conformarán el equipo de trabajo. Establecer el programa de difusión

 

 

Preparar del material de trabajo.

 

Disponer del ambiente

 

Recolección previa de datos (nombres de los puestos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).

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Etapa de ejecución  ejecución   

En esta fase se pone en operación el programa de trabajo y las tareas de las etapas anteriores. Algunas tareas a desarrollar en esta etapa son:

 

Aplicar el método de análisis elegido para recopilar la información de los puestos (con el ocupante del puesto o con el jefe inmediato o supervisor inmediato).

 

Analizar la información recopilada y elaborar la descripción provisional realizada por el especialista o analista de puestos.

 

Presentar una descripción provisional al ocupante y jefe inmediato o supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

 

Preparar la descripción definitiva del análisis del puesto.

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Presentar la descripción definitiva para la aprobación ante el Comité 5.7. Descripción y Análisis de puestos de competencias Los cargos forman parte del formato estructural de la organización. Chiavenato, I. (2007) define un puesto como “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo

distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que ccorresponde orresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de la l a organización”.  Conceptos técnicos  técnicos  Análisis de puestos  puestos  Procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Formato de descripción descripción y perfil de puestos  puestos  Instrumento a través del cual se recopila la información del puesto. Puesto   Puesto La unidad registrada en el Catálogo, que integra la estructura organizacional de las dependencias, e implica deberes específicos, delimita jerarquías, competencias y señala el perfil mínimo que debe reunir la persona que lo desempeñe. Descripción   Descripción Es el proceso que permite su ubicación, identificación y análisis en el contexto organizacional, y contiene la misión, objetivos, funciones y entorno operativo.

 

Perfil   Perfil Documento en físico o virtual donde están identificadas las aptitudes, cualidades y capacidades que, conforme a la descripción del puesto, son fundamentales para la ocupaci

5.7.1. ¿Quién es y qué responsabilidades tiene un analista de puesto? Un análisis de puesto es la principal tarea del departamento de rec recursos ursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la cooperación de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos ello s su principal fuente de información. 5.7.2. Métodos para la descripción y análisis de puestos  

Observación Directa

 

Cuestionarios

 

Entrevista Directa

 

Método de Diario o Bitácora

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Métodos Mixtos Método de observación directa  directa  

 

Consiste en la observación directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su puesto. Características: Utilización en tareas repetitivas- periodo de adaptación. Ventajas: Procedimiento es objetivo y empírico. Registro de datos es sistemático y homogéneo. Desventajas: El hecho de observar interfiere el comportamiento se requiere tiempo y esfuerzo, además es costoso. No se utiliza en puestos no manuales. La persona observada no participa de forma activa. Método de Cuestionario  Cuestionario  Es un método que utiliza registro mediante el que se pretende recoger información de todos los aspectos relacionados con el puesto. Es sencillo y fácil de comprender. Lo rellena el titular del puesto y lo supervisa su superior inmediato. Se emplean sólo un cuestionario por puesto (no personas) Cuestionario puede ser abierto o cerrado. Ventajas: Proporciona mucha información si el cuestionario es exhaustivo y si es revisado por el superior - Participación activa de los titulares. Desventajas: No utilizar en puestos bajos -Supone un trabajo de análisis - Tendencia a exagerar por parte del titular del puesto. Método de Entrevista  Entrevista  Es un medio por el cual obtenemos información sobre algún tema determinado realizando una serie de preguntas. Consiste en acumular los elementos relacionados con el puesto que se pretende describir, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede

 

realizarse con uno, ambos, juntos o por separado. El especialista o analista de puestos visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La participación del especialista o analista de puestos y del ocupante del puesto es activa. Método implica las entrevistas individuales con cada empleado y entrevistas colectivas o grupales gr upales con varios empleados que desempeñen el mismo trabajo, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. También se utiliza las entrevistas con el jefe inmediato o supervisor que tenga conocimiento a fondo del puesto que se está analizando.

Ventajas de este método  método   

Los datos relativos a un puesto se obtienen de quienes lo conocen mejor.

 

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

 

Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y detalle en la misma.

 

Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

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Desventajas.   Desventajas. 

 

Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione y lleve más tiempo en realizar la descripción y perfil del puesto.

 

Pueden plasmarse opiniones en lugar de las funciones reales del puesto.

 

Si el especialista no se prepara bien para realizar la entrevista la información obtenida no será confiable.

 

Costo operativo elevado: requiere especialistas o analistas de puestos expertos y la parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

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de modo negativo

Método de Diario o Bitácora  Bitácora   Se solicita a los ocupantes del puesto que lleven un diario o Bitácora de sus actividades durante todo un ciclo laboral. La información se recaba en momentos momentos específicos del turno de trabajo cada media hora o cada hora y durante el periodo de dos a cuatro semanas. Ventajas  

Puede resultar muy preciso y veraz el describir lo que se hace.

 

Puede resultar objetivo si se basa en un formato diseñado específicamente para ello.

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Desventajas  

El ocupante tiene que dedicar un tiempo específico para hacer las anotaciones.

 

Si no se acota lo que tiene que anotar puede utilizar un lenguaje poco preciso y redundante, así como sobrevaluar la información proporcionada.

 

Se requiere de información previa, para que las personas que ocupan un puesto y validen la

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misma.

 

Método mixto  mixto  Son combinaciones de dos o más métodos para obtener o btener el mayor provecho posible. Las más utilizadas son:  

Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto):el ocupante responde el cuestionario y después se le aplica una entrevista para corroborar la información que plasmó en el cuestionario.

 

Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato respectivamente)

 

Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato)

 

Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del puesto y con el jefe inmediato)

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Ventajas  

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

 

Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y detalle en la misma.

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Desventajas  

Si no se planea adecuadamente puede repercutir en tiempo y costo.

 

No se puede aplicar una misma combinación a todos los niveles jerárquicos.

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Referencias Bibliográficas 1.  1.  Chiavenato, I. (2007).  Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2.  2.  Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá 3.  3.  Alles,

M.

(2011). Dirección Estratégica de Competencias  Ediciones Granica S.A.; 9 a edición

Recursos

Humanos

Gestión

por

4.  4.  Elera Arévalo, C. (2009).  Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión de la Administración de los recursos recursos Humanos en el Perú Lima –  Perú  Perú; Primera edición 5.  5.  Autor desconocido. “La “La Gestión por competencias” competencias” Recuperado 26 de febrero 2014 de  de http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._procesos._met odologia.pdf   6.  6.  Autor desconocido. “Metodología “Metodología para descripción de puesto”. Recuperado 12 de enero 2014 https://docs.google.com/presentation/d/1jK-uN5LFG6chw5RTQAaU de ahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36))  ahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36

Concluciones: Al término de la quinta semana conocemos el término de competencia y como se instala el modelo de gestión por competencias en las organizaciones. Además, aprendemos analizar puestos puestos de trabajo aplicando diferentes métodos y elaborar perfiles de puestos en base criterios metodológicos.  metodológicos.