Tecnologia de Cobranzas Carlos Rodriguez

Septiembre 2007

Agenda • ¿Por qué Medir? • Indicadores de de Gestión - KPI’s • In Indi dica cado dore ress y Repo Report rtes es Com Comun unes es en en la la Cobranza • In Indi dica cado dore ress espe especí cífifico coss por por Tipo Tipo de Ges Gestitión ón • Balanced Score Card – Cuadro de Mando Integrado

Agenda • ¿Por qué Medir? • Indicadores de de Gestión - KPI’s • In Indi dica cado dore ress y Repo Report rtes es Com Comun unes es en en la la Cobranza • In Indi dica cado dore ress espe especí cífifico coss por por Tipo Tipo de Ges Gestitión ón • Balanced Score Card – Cuadro de Mando Integrado

¿Por qué y para qué medir? Para Para CONO ONOCER CER

 Al medir un proceso, proc eso, una actividad, un hecho o un fenómeno obtenemos un mayor conocimiento de él.

Para Para ADMI ADMINI NIST STRA RAR R “Si no lo puedes medir, No lo puedes administrar”.

La MÉTRICA hace sentido.

¿Qué Medir? 4

Todo aquello que nos interese conocer y/o administrar.

4

Podemos y debemos MEDIR tanto la Causa, como el Efecto

4

 Al medir las CAUSAS (impulsores del desempeño), obtenemos indicadores anticipados de los EFECTOS o RESULTADOS que buscamos.

¿Qué Medir? De la medición de los EFECTOS o RESULTADOS obtenemos los indicadores desfasados de la suma de las CAUSAS que los generan. Pero son los RESULTADOS los que a final de cuentas nos interesan. Éstos resumen el DESEMPEÑO de todo el sistema, procesos y actividades como un todo.

¿Para qué establecer una META? Si la META es el punto al que queremos llegar, establecemos METAS: h

para COMUNICAR los resultados que esperamos de una persona, de un equipo o de la empresa. h para comparar nuestro desempeño con la META o con el valor comparado y así poder mejorar. h con el fin de que los resultados eseados/planeados SUCEDAN.

¿Para qué establecer una META? En una Organización, la sucesión de METAS orientadas a la VISIÓN ESTRATÉGICA dan sentido y coordinan las actividades de una persona, equipo o empresa a la consecución del OBJETIVO deseado Objetivo = SUMA ( R1, R2, R3, … Rn)

La MÉTRICA y su META forman una Medida de Desempeño

¿Por qué utilizar Medidas de Desempeño? Para que la organización se convierta en el héroe. Tanto gerentes como empleados deben entender y contar  con los conocimientos y herramientas suficientes que les permitan alcanzar  las metas de la empresa.

Sistema de Medidas de Desempeño •  Alinear las medidas con los objetivos estratégicos.

• Proveer información relevante en forma oportuna, consistente y confiable.

• Proporcionar un panorama

comprensible del desempeño.

Sistema de Medidas de Desempeño •

Reducir riesgos.

•

 Alentar la comunicación efectiva.

•

Propiciar la apropiación de la visión y estrategia de la empresa

Indicadores de Gestión • Manera de definir y medir el progreso de una organización y comparase con sus metas • Métricas cuantitativas, acordadas por anticipado, que reflejan factores de éxito. • Reflejan las Metas de la Organización Si Si no no se se puede puede medir medir … …

¡No ¡No Existe! Existe!

El uso de indicadores permite: • Retroalimentación inmediata • Información para medidas correctivas y preventivas • Facilitar mejoras a los procesos • Identificación de tendencias y alertas • Mejorar la comunicación entre niveles de la empresa

Indicadores • Indicadores de Proceso  – Permiten prever resultados  – Posibilitan medidas preventivas

• Indicadores de Resultado  – Fotografías de la situación  – Posibilitan medidas correctivas

• Indicadores de Tendencia  – Repeticiones de indicadores puntuales que permiten identificar la dirección actual  – Posibilitan medidas preventivas y correctivas de mediano y largo plazo

Mejora Continua Círculo de Deming

P Planear

P

H

 A

E

H Hacer

E Estudiar

A Actuar

Mejora Continua 1. Diseño del Sistema / Proceso

2.Definición de Indicadores

3.Implantación del Sistema / Proceso 8. Acciones Correctivas y Preventivas

9. Mejora e Innovación Ciclo de Mejora Continua

6.Oportunidades 7. Comparación con las Mejores Prácticas

4.Medición del Desempeño Ciclo de Adecuación y Control

5. Análisis del desempeño Planear  Hacer  Estudiar  Actuar 

Proceso de Cobranza Integral   o   s   e   c   o   r    P   e    d   s   e   r   o    d   a   c    i    d   n    I

Agencias Externas

Créditos Castigados

Preventiva

Administrativa

Cartera Vigente y Vencida Cobradores Internos

© Inffinix Software, S.A. de C.V.

Judicial

I   n  d  i    c   a  d   o r   e  s   d   e R  e  s   u l    t    a  d   o

Indicadores Comunes • • • • • •

Morosidad Inventarios Cascada Origen Castigos Estadísticas por Cobrador 

Morosidad Días de Impago Cartera Total Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 181 - +

Número de Cuentas 1,000,000 800,000 100,000 50,000 25,000 12,500 6,300 3,000 1,500

Porcentaje Cartera 100.00% 80.00% 10.00% 5.00% 2.50% 1.25% 0.63% 0.30% 0.15%

Morosidad por Monto Días de Impago Cartera Total Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 181 - +

Monto Cartera 12,117,891,557 9,600,000,000 1,235,000,000 635,510,417 327,023,069 168,280,621 87,287,158 42,777,635 22,012,658

Porcentaje Cartera 100.00% 79.22% 10.19% 5.24% 2.70% 1.39% 0.72% 0.35% 0.18%

Morosidad No. de Cuentas Días de Impago Cartera Total Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 181 - +

Número de Cuentas 1,000,000 800,000 100,000 50,000 25,000 12,500 6,300 3,000 1,500

Monto de la Cartera Días de Impago

Porcentaje Cartera 100.00% 80.00% 10.00% 5.00% 2.50% 1.25% 0.63% 0.30% 0.15%

Días de Impago Cartera Total Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 181 - +

Cartera Total Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 181 - +

Saldo Promedio 12,117.89 12,000.00 12,350.00 12,710.21 13,080.92 13,462.45 13,855.10 14,259.21 14,675.11

Monto Cartera 12,117,891,557 9,600,000,000 1,235,000,000 635,510,417 327,023,069 168,280,621 87,287,158 42,777,635 22,012,658

Porcentaje Cartera 100.00% 79.22% 10.19% 5.24% 2.70% 1.39% 0.72% 0.35% 0.18%

Deben ser definidos para cada Producto Financiero:  – Consumo  – Tarjeta de Crédito,  – Hipotecario, etc.

Inventario Estatus Total al inicio del mes Pagadas al corriente En Proceso Localización (cuentas s/teléfono) Seguimiento Agendado Promesa de pago pendiente Promesa de pago Rota Quiebra Fradude Fallecidos Revisión por el Supervosor Saldos Bajos (< $1,000)

Número de Cuentas 100,000 36,000 28,000 4,000 7,000 9,000 4,500 850 200 150 2,300 8,000

Porcentaje Cartera 100.00% 36.00% 28.00% 4.00% 7.00% 9.00% 4.50% 0.85% 0.20% 0.15% 2.30% 8.00%

Inventario Estatus

Número de Cuentas

Total al inicio del mes Pagadas al corriente En Proceso Localización (cuentas s/teléfono) Seguimiento Agendado Promesa de pago pendiente Promesa de pago Rota Quiebra Fradude Fallecidos Revisión por el Supervosor Estatus Saldos Bajos (< $1,000)

Total al inicio del mes Pagadas al corriente En Proceso Localización (cuentas s/teléfono) Seguimiento Agendado Promesa de pago pendiente Promesa de pago Rota Quiebra Fradude Fallecidos Revisión por el Supervosor Saldos Bajos (< $1,000)

Porcentaje Cartera

100,000 36,000 28,000 4,000 7,000 9,000 4,500 850 200 150 2,300 Monto 8,000

Cartera 1,235,000,000 444,600,000 345,800,000 49,400,000 86,450,000 111,150,000 55,575,000 10,497,500 2,470,000 1,852,500 28,405,000 98,800,000

100.00% 36.00% 28.00% 4.00% 7.00% 9.00% 4.50% 0.85% 0.20% 0.15% 2.30% Porcentaje 8.00%

Cartera

100.00% 36.00% 28.00% 4.00% 7.00% 9.00% 4.50% 0.85% 0.20% 0.15% 2.30% 8.00%

• Por tramo de mora y Producto Financiero • Seguimiento Semanal y Mensual • Analizar la proporción cobrable vs. la incobrable • “En Proceso” puede subdividirse por: riesgo, comportamiento, región u otros relevantes a la estrategia. Objetivo: Objetivo: Contar Contarcon coninformación informaciónpara parahacer hacerajustes ajustes estratégicos para alcanzar las metas estratégicos para alcanzar las metasde de cobranza del mes. cobranza del mes.

Visión de Cosecha Cantidad enviada en un mes a recuperación por el tiempo de permanencia del crédito. Exemplo:Créditos Contratos enviados com dias e cobradosenaté de atraso Permanência de 30 dias30 días Ejemplo: enviados con 1515 días y cobrados el 45 Calldias Center hasta-45 días – Permanencia Setembro Septiembre

Outubro Octubre

Fechamento da performance de Setembro Cierre de las Métricas de Septiembre

Cascada Spin Down – Roll Rate Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

100,000

99,593

4,998 1,512 739 501 400

5,000

100,430 5,006

99,935 5,008 1,511

98,992 5,020 1,517 756

500

98,802 4,999 1,508 754 501

401

400

1,498 745 502 404

1,500 752 497 403

750 501 400

Número / Monto de las cuentas que envejecen a la siguiente etapa de mora cada mes.

Cascada Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

100,000

100,165

4,971 1,492 753 503 398

5,000

99,214 4,985

1,491 750 505 399

1,500

99,898 4,965 1,503

751 500 403

750

99,313 5,011 1,491 751

502 401

500

98,434 5,028 1,481 756 498

398

400

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

5.00%

4.98%

29.99% 50.27% 66.99% 79.36%

30.00%

5.00% 30.15%

5.02% 30.02% 49.98%

66.67%

5.06% 29.55% 50.71% 66.25%

79.11%

80.00%

50.39% 66.67% 79.79%

50.00% 66.87% 80.12%

Porcentaje de cambio entre el mes anterior comparado y el mes actual.

Cascada Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

100,000

100,165

4,971 1,492 753 503 398

5,000

99,214 4,985

1,491 750 505 399

1,500

99,898 4,965 1,503

751 500 403

750

99,313 5,011 1,491 751

502 401

500

98,434 5,028 1,481 756 498

398

400

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

5.00%

4.98%

29.99% 50.27% 66.99% 79.36%

30.00%

5.00% 30.15%

5.02% 30.02% 49.98%

66.67%

5.06% 29.55% 50.71% 66.25%

79.11%

80.00%

50.39% 66.67% 79.79%

50.00% 66.87% 80.12%

Fórmula Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

Mes 1 / Mes 2 Mes 2 / Mes 3 Mes 3 / Mes 4 Mes 4 / Mes 5 Mes 5 / Mes 6

Valores 5,000 / 100,000 = 1,500 / 5,000 = 750/1,500 = 500/750 = 400/500 =

5.00% 30.00% 50.00% 66.67% 80.00%

Objetivo: Objetivo: Analizar Analizarlos loscambios cambiosen enmora mora temprana, el envejecimiento temprana, el envejecimientode delala cartera carterayylalaefectividad efectividadde delala gestión gestiónyyestrategias estrategiasde decobranza. cobranza.

• Por Producto Financiero y Regiones • Seguimiento Semanal y Mensual • Analizar los cambios en cartera “Al Corriente” y en el primer tramo de mora para detectar problemas de facturación, posteo de pagos, errores de sistemas, problemas de entrega de estados de cuenta, etc.

Parámetros de Comparación (benchmarking)

Tarjeta de Crédito – Bajo Riesgo - USA

Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

a 1 - 30 a 31 - 60 a 61 - 90 a 91 - 120 a 121 - 150 +

Benchmark 4 - 5% 25 - 30% 35 - 45% 55 - 65% 75 - 85% 85 - 90%

Origen Mes 1

Mes 2 Estaba

Está 100,000

99,855

1 - 30

4,975

5,000

31 - 60

1,508

1,508

61 - 90

743

749

91 - 120

501

497

121 - 150

408

405

Al Corriente

68,375 17,500 13,980 3,617 846 537 1,163 219 127 603 104 42 412 65 20 345 49 11

% Cambio 68% 18% 14% 72% 17% 11% 77% 14% 8% 81% 14% 6% 83% 13% 4% 85% 12% 3%

Origen Mes 1

Mes 2 Estaba

Está 100,000

99,855

1 - 30

4,975

5,000

31 - 60

1,508

1,508

61 - 90

743

749

91 - 120

501

497

121 - 150

408

405

Al Corriente

68,375 17,500 13,980 3,617 846 537 1,163 219 127 603 104 42 412 65 20 345 49 11

% Cambio 68% 18% 14% 72% 17% 11% 77% 14% 8% 81% 14% 6% 83% 13% 4% 85% 12% 3%

• Por Producto Financiero • Depende de las reglas contables o de aplicación de pagos y calculo de la morosidad • Identifica el tramo de mora origen de la cartera Objetivo: Objetivo: Provee Proveeindicaciones indicacionesde delalaefectividad efectividadde de los planes de pago, esfuerzos de cobranza los planes de pago, esfuerzos de cobranza yyde delas lasestrategias estrategiasde derecuperación. recuperación.

Quebrantos e Incobrables Quebranto: Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de la institución. # Cuentas Quebrantadas / # Total de Cuentas por Cobrar  $ Cuentas Quebrantadas / $ Total de Cuentas por Cobrar  Incobrables: Son cuentas que no se pueden cobrar y es necesario removerlas de las cuentas por cobrar, deben ser quebrantadas. # Cuentas Incobrables / # Total de Cuentas por Cobrar  $ Cuentas Incobrables / $ Total de Cuentas por Cobrar  Los días de mora para quebrantar o declarar incobrables las cuentas dependen del producto financiero, de la legislación y de las prácticas contables.

Quebrantos e Incobrables Comparados vs. Su Origen Al Corriente 1 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

100,000

105,000

4,976 1,505 763 495 395

5,000

110,250 4,957

115,763 4,969 1,503

121,551 4,986 1,510 744

500

127,628 4,941 1,507 750 496

402

400

1,497 757 492 398

1,500 757 496 396

750 498 400

Antigüedad para quebrantar: 150 días En este ejemplo 400 cuentas se quebrantarían. Tasa de Quebranto: Tasa de Quebranto (al origen):

400 / 127,628 400/ 100,000

= 0.31% = 0.4%

El crecimiento de la cartera (nuevos productos, campañas de marketing, etc.) pueden enmascarar problemas ya que los indicadores tradicionales comparan contra los niveles actuales totales de la cartera.

Obtención y Frecuencia de Indicadores Indicador 

Dimensiones

Frecuencia

Morosidad

Mora, Producto

Diario y mensual

Inventario

Mora, producto, cobrador, grupo de cobradores, región, pre-legal, legal , …

Diario y mensual

Cascada

Mora y producto, grupo de cobradores y región

Diario y mensual

Origen

Mora y producto, grupo de cobradores y región

Mensual

Producto

Mensual

Quebrantos e Incobrables

Proceso de Cobranza Integral   o   s   e   c   o   r    P   e    d   s   e   r   o    d   a   c    i    d   n    I

Agencias Externas

Créditos Castigados

Preventiva

Administrativa

Cartera Vigente y Vencida Cobradores Internos

© Inffinix Software, S.A. de C.V.

Judicial

I   n  d  i    c   a  d   o r   e  s   d   e R  e  s   u l    t    a  d   o

Estrategia de Recuperación Recuperación

Particulares

Centro de Cobranza y Recuperación     o      t     n     e      i     m      i      d     e     c     o     r      P

Detección de cuentas Morosas

Priorización de colas de trabajo

Gestión Telefónica

Cobranza Administrativa     s     a      í      D

1

• Recepción

    s     ede posiciones     n     oirregulares      i     c     c      A

a • En función a estrategias de Cobranza en Cyber  • Cargas a Call Center 

 Asig nació n a  Agencias Externas

Negociación Especial

 

Gestión Jurídica

 Admini stración de Bienes  Adju di cad os

Agencias

Admin.

Legal

90

91 a 150

151 A 180

• Registro de gestiones

• Calificación Precontencio so

• Calificación Contencioso

• Inicio de Demanda

• Definición de objetivos a gestores

• Conforme a políticas de asignación y reasignación de cartera

• Regresa a Centro de Recobros para gestión personalizada

•Centralización de demandas

•Definición de ruta critica

•Negociación de Quitas o reestruturas

• Integración de expedientes y turno a legal

181

Gestión de Riesgo Consolidado por Cliente

= > 181

• Reuniones con abogados

Castigos

Write Off  > 270 • En función a políticas de cada Banco.

Indicadores para Call Center  • Análisis por: Call Center  Total de Clientes en Call Center  Total de Cuentas en Call Center  Monto Total en Call Center  No. Llamadas Diarias Duración promedio de la Llamada Promesas de Pago # Promesas de Pago $ Promesas de Pago Cumplidas # Promesas de Pago Cumplidas $ Promesas de Pago Rotas # Promesas de Pago Rotas $ Monto Recuperado Total Monto Recuperado x Promesas Cumplidas No. Clientes Cobrados No. Cuentas Cobradas No. Cobradores Equivalentes Minutos por Cobrador por día Cartas Enviadas No. Gestiones por Cuenta por mes

 – Producto (Tarjeta, CDC, Hipotecario, …)  – Región (Geográfica)  – Etapa de Mora (1-30, 31-60, 61-90, …)

• Periodicidad:  – Diaria  – Varias veces al día (algunos indicadores)

Champion / Challenger  Tiempo de Cobranza

NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005 60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

Degradación de la Cartera

0,00% 1

2

3

4

5

PODUTO 11 - FX_FIM 30

6

7

8

9

CARTA

POLITICA SAFRA

NPNP 05/2005

POLITICA SAFRA

NPNP 06/2005

  Perf  ASSESSORIA 0001 CARTA Total Global

Total Global 53,65% 54,96% 54,90%

Perf   ASSESSORIA 0001 0440 Total Global

Total Global 49,40% 55,40% 55,09%

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

NÃO FAZER NADA

Agencias Externas • Análisis por:  –  –  –  –

Producto Región Agencia Etapa de Mora

• Periodicidad:  – Semanal y  – Mensual

Agencias Externas de Gestión Cuentas Asignadas # Cuentas Asignadas $ Clientes Asignados # Cuentas con Pago # Clientes con Pago # Monto Pago Pagos Totales # Pagos Totales $ Pagos Parciales # Pagos Parciales $ Pagos recibidos de otra Agencia # Pagos recibidos de otra Agencia $ Pagos Espontáneos # Pagos Espontáneos $ Cuentas Gestionadas # Cuentas Gestionadas $

Reglas Claras y Bien Divulgadas • Desempeño por tramo de mora, región, riesgo, etc.; • Retirada/Aumento de cartera con repetición de resultados malos/buenos • Divulgación periódica de Indicadores 1a Cuota NP De 1 a 30 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06  Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06

1a Cuota NP

Peores Resultados Norte 420 425 288 425 425 420 425 207 420

Noroeste 425 425 440 425 429 425 207 420 440

Sur 288 425 420 421 288 288 425 425 420

Sureste 288 421 421 420 425 207 207 420 207

Occ. 425 420 425 207 207 425 193 193 193

Centro 420 288 425 207 425 425 420 207 420

De 1 a 30 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06  Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06

Mejores Norte 193 420 421 288 193 207 193 421 288

Noroeste 193 420 425 193 193 420 420 425 425

Sur 421 420 425 420 420 425 420 421 425

Sureste 193 420 425 421 288 420 420 207 425

Occ. 421 193 420 440 440 440 425 420 421

Centro 288 193 421 193 421 193 425 420 288

Productividad Diaria • Control del número de actividades diarias por agencia • Seguimiento de los SLA’s (reintentos y tiempo para la 1er acción)

Actividades por Día • Control diario del número de gestores cobrando la cartera • Seguimiento de las campañas especiales (Ej. Fines de Semana)

Control de las Agencias Calidad de la Gestión pagamento 0,12% promessa acordo 0,48% acordo 2,19% falecido 0,10%

promessa pagto 7,46%

alega pagto 5,02%

alega pagto 1,48% localizado 27,93%

promessa 22,25%

ind fraude 0,23% falecido 0,07%

Lig sem sucesso 32,42%

susp. Fraude 0,93%

não localizado 27,60%

não localizado 4,61%

localizado 67,12%

Cobradores de Terreno Cobradores Terreno Cuentas Asignadas # Cuentas Asignadas $ Clientes Asignados # Cuentas con Pago # Clientes con Pago # Monto Pago Pagos Totales # Pagos Totales $ Pagos Parciales # Pagos Parciales $ Visitas Realizadas # Visitas Exitosas # Llamadas Realizadas # Promesas de Pago # Promesas de Pago $

• Análisis por:  –  –  –  –

Producto Región Supervisor y Cobrador  Etapa de Mora

• Periodicidad:  – Diario,  – Semanal y  – Mensual

Cobranza Jurídica • Análisis por:  – Tipo de Juicio Cobranza Jurídica No. Juicios  – Región Monto Promedio del Juicio  – Supervisor y Abogado Valor Total Cartera Contenciosa

• Periodicidad:  – Semanal y  – Mensual

No. Sentencias Favorables No. Desistimientos Favorables No. Bienes Adjudicados Monto Recuperado x Sentencia Favorable Monto Bienes Adjudicados Monto Recuperado x Desistimientos Costo Promedio del Juicio Duración Promedio del Juicio

Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integrado

El “balanced scorecard” es un sistem a de adm inistración (no solo de medición) que permite a las empresas clarificar su visión y estrategia y trasladarlos a la acción. Provee retroalimentación tanto de los procesos internos del negocio como de resultados fuera del mismo para mejorar continuamente el desempeño estratégico y los resultados. Cuando se emplea en toda su capacidad, el “balanced scorecard” transforma la planeación estratégica de un ejercicio académico al centro neural de una empresa.

• Herramienta de Administración • Facilita la obtención, agrupación y difusión de los indicadores

Drs. Robert Kaplan (Universidad de Negocios de Harvard) David Norton

Construcción de un Balanced Score Card 1. Identificar los indicadores apropiados para predecir el desempeño 2. Asignar una meta a cada indicador  3. Ponderar cada indicador por la relevancia de su contribución a las metas de la cobranza 4. Obtener el los Indicadores para cada Actor: Calificar  5. Publicar los Resultados

Identificar los indicadores apropiados para predecir el desempeño Indicadores de Productividad

Indicadores de Eficacia

Indicadores de Calidad

No. de Llamadas por Gestor por Hora

Promesas de Pago Cumplidas por Hora

No. de Promesas de pago por Gestor por Hora

Monto Cobrado por Día

Distribución entre el tiempo de llamada y el de registro de gestión Puntualidad y Asistencia

No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Día

Apego a Procesos

Asignar una meta a cada indicador  Indicadores de Productividad Indicador Meta No. de Llamadas por Gestor por Hora

25

No. de Promesas de pago por Gestor por Hora No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Día

3

Indicadores de Eficacia Indicador Meta Promesas de Pago Cumplidas por Hora Monto Cobrado por Día

Indicadores de Calidad Indicador Meta

67%

Distribución entre el tiempo de llamada y el de registro de gestión 370,000.00 Puntualidad y Asistencia

87% 98%

17

Apego a Procesos 90%

37

Ponderar cada indicador por la relevancia de su contribución a las metas de la cobranza

Indicadores de Productividad Indicador Meta

Peso

No. de Llamadas por Gestor por Hora

25

20%

No. de Promesas de pago por Gestor por Hora No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Día

3

35%

17

20%

37

15%

Indicadores de Eficacia Indicador Meta Promesas de Pago Cumplidas por Hora Monto Cobrado por Día

Peso

67%

50%

370,000.00

50%

Indicadores de Calidad Indicador Meta

Peso

Distribución entre el tiempo de llamada y el de registro de gestión Puntualidad y Asistencia

87%

25%

98%

30%

Apego a Procesos

90%

20%

Calificar y Publicar los Resultados 1a Cuota NP De 1 a 30 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06  Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06

1a Cuota NP

Peores Resultados Norte 420 425 288 425 425 420 425 207 420

Noroeste 425 425 440 425 429 425 207 420 440

Sur 288 425 420 421 288 288 425 425 420

Sureste 288 421 421 420 425 207 207 420 207

Occ. 425 420 425 207 207 425 193 193 193

Centro 420 288 425 207 425 425 420 207 420

De 1 a 30 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06  Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06

Mejores Norte 193 420 421 288 193 207 193 421 288

Noroeste 193 420 425 193 193 420 420 425 425

Sur 421 420 425 420 420 425 420 421 425

Sureste 193 420 425 421 288 420 420 207 425

Occ. 421 193 420 440 440 440 425 420 421

Centro 288 193 421 193 421 193 425 420 288

Mostrar los actores (cobradores, agencias, …) con mejores y peores resultados, en el periodo en curso y en los inmediatos anteriores; con carteras y morosidades comparables

Calificar y Publicar los Resultados Libro de Indicadores Personalizado con descripciones, explicaciones y planes de acción

Vista de Indicadores con capacidad de ‘drill down’ Los responsables de los indicadores deben saber que se espera de ellos, como serán medidos y que lugar ocupan para poder alcanzar las metas y destacar 

Medir para Motivar  • Facilita la retención de los Actores con Excelentes Calificaciones • Incrementa la prouctividad; Eleva las Metas • Incita a cada participante a maxizar su productividad diaria • Facilita las evaluaciones de supervisores con retroalimentación objetiva • Elimina la incertidumbre acerca del desempeño de cada persona

 Y recuerden:

Si no se puede medir... NO EXISTE!

MUCHAS GRACIAS